Автор: Стаут Л.У.
Теги: метафизика в целом общая метафизика учение о бытии онтология менеджмент
ISBN: 5-98124-045-8
Год: 2005
Текст
SVBMITfl f) BY Larry W. Stout, pn. d..
tIUMAN
RESOURCE
MANAGEMENT
Aimw КУ1ЧЛ Ларри У. Стаут,
ДОКТОР ФИЛОСОФСКИХ СНУК, ИРОФПТОГ
Сгокгольмс-коПиколы икопомиип u Pint
ДОБРАЯ КНИГА
ХЮСХВЛ20О5
УДК 111.331.1
Перевод с. англ.: А. Стативка
Макет, обложка; Б. Зипунов
Верстка: С. Степанов
руководителям всех уровнен.
Это не учебник; это — настольная книга менеджера, в которой собраны
самые эффект явные технологи mi методики кадровой работы, испод г,-
зующесся сегодня в практике ведущих комканий мира.
.Материал разбит па 16 модулей, каждый из которых даст читателю
полисе и исчерпывающее представление о проблемах. сня.1лииых
с управлением персоналом, но методах их решения. Автор, профессор
Стокгольмской школы экономики в Ригс, уделяет особое внимание
ям и, обучавшаяся орган п»а цпя, стресс-менеджмент, оцеп ка персона-
ла, корпоративная культура) и решению наиболее распространенных
проблемных ситуаций в кадровой работе (делегирование, подбор
и адаптация персонала, построение оптимальных схем компенсации,
работас проблемными сотрудниками).
Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых пскупателей (095) 200-2078
Адресдля перелиски/e-oiail mall@dknlga.ru
Адрес нашей страницы а Интернете: Mtp:// www.dknlga.ru
Права на издание книги на русском языке получены но соглашению
с литературным агентством Synopsis
книги гапрещеяейеа письменного par решения владельцев авторски» прав
Сделано в России.
ISBN 5-98124-045-8
Содержание '
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ?
6
Внутренняя среда организации
Основные положения
теории менеджмента
Делегирование полномочий
и принятие решений
Отбор персонала
Ориентация новых сотрудников
Мотивация персонала
Системы компенсации
и стимулирования
Управление проблемными
сотрудниками
Эффективные коммуникации
Создание эффективной команды
Тайм-менеджмент
И СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ
Управление изменениями
Обучение и обучающаяся
организация
Развитие персонала
Развитие лидерства
Об авторе
42
74
101
128
168
197
22$
2б7
3°6
343
373
405
43б
4$7
504
534
Что такое
управление
персоналом?
В каждой крупной компании все аспекты деятель
ности распределены между соответствующими
подразделениями. Научно-исследовательский отдел
занимается разработкой новых продуктов, коккурен
тоспособных на рынке. Производственный отдел вы
пускает их в необходимых количествах для продажи
продукции по каналам сбыта. Отдел маркетинга фор
мирует образ продукции, привлекательный для по
купателей. и во всех этик подразделениях работают
леди, а люди — сфера ответственности подразделе
ния по управлению персоналом (HR). Задача подраз
обходимыми кадрами все отделы компании, обучить
образом и мотивировать каждого сотрудника наибо
лее полно использовать свои способности ради до
стижения цепей организации.
менеджеров к сотрудникам. с;
» Коротко рассмотреть различные аспекты управления g
персоналом. и
• Перечислить основные элементы эффективной про- £
граммы управления персоналом. ш
СТРУКТУРА МОДУЛЯ 3
Цель этого модуля - дать общее представление о курсе £
«Управление персоналом». Сначала коротко описывает- *
ся пятнадцать составляющих этой сферы бизнеса. Затем о
рассматриваются вопросы человеческих отношений <
ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ НАЕМНОГО
СОТРУДНИКА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ
£ Кейс 1-1.
торый старается усовершенствовать процесс производства».
Пол Остерман, профессор в области человеческих
ресурсов и менеджмента Массачусетского технологического
института (MIT), Школа менеджмента Слоан.
летиорения от достигнутого.
В книге «Работа будущего» (Futureamle) Эдвард Э.Гордон ни
uict: «Сегодня весь мир находится в центре второй индустриаль
са осознавать, что и этом меняющемся мире старые, обшеприня-
। ые практики уже не работают
Этот новый мир вынуждает бизнес полностью изменить
все представления о менеджменте л начать рассматривать его
как «восходящий», а не как «нисходящий» процесс. Сегодня ме-
неджмен г начинается не с лидера-визионера, как это было в про-
шлом, а с сотрудников Вместо того чтобы только обучать персо-
нал выполнять свою работу, перед людьми необходимо ставить
цели саморазвития к реализации своего потенциала. Управле-
ние в будущем будет нацелено нс на распоряжение подчиненны-
ми и контроль за исполнением, а на трансформацию структуры
нсен компании, при этом менеджерам придется использовал ь все
свои творческие способности
В книге «Новый краткий курс MBA» (New Portable MBA)
Элиза Коллинз nmuei, что в компании будущего «место контро-
ля займет обучение, место функций займут процессы; должности
людей будут определяться не их задачами, но тем, к какой коман-
де они принадлежат; вознаграждение будут получать команды,
а не отдельные люди; и у компании не будет заранее предопре-
деленной формы или размера». Лидер бизнеса, намеренный ус-
пешно войти в XXI век, должен понимать, что ему необходимо
совершенно новое видение, чтобы оставаться конкурентоспособ-
ным. Менеджер будущего должен будет осознавать взаимозави-
симость всех своих действий и деятельности компании в целом,
а не воспринимать рынки, сотрудников и процессы как отде-
льные объекты.
Деннис Паули, исполнительный вице-президент по произ-
водству компании Chrysler недавно выразил чту мысль еще лучиге'
«В прошлом мы прежде всего стремились к тому, чтобы привлечь
в компанию хорошо образованных и обученных менеджеров. Те-
перь мы поняли, что рабочие конвейера не менее важны. По край-
не мере наши рабочие должны быть не хухсе японских, иначе мы
просто выйдем из игры».
Британская компания Marks and Spencer указывает на четы-
ре важнейших аспекта обслуживания клиентов; место, продукт,
процессы и люди. Как отмечает Роберт Хеллер в книге «В поис-
ках европейского совершенства» (In Search of European Excellence),
«Философия M&S состоит в том. что даже если три первых аспек-
-га (место, продукт и процессы) совершенны, но люди при этом
ведут себя неправильно, все может пойти насмарку. И наоборот,
эффективные действия отдельного сотрудника могут успокоить
недовольного клиента, несмотря на недостатки трех других ас-
пектов».
Повсеместно лидеры бизнеса обнаруживают важнейшие
перемены в области рабочей силы. Чтобы оставаться конкурен-
тоспособным на современном глобальном рынке, организация
должна позволить своим сотрудникам развить «чувство хозяи-
на». то есть ответственность но отношению ко всем операциям
комкании, привить им установку тотальной ориентации на кли-
ента и стремление к развитию и росту в личной и профессио-
нальной жизни.
Как же этого добиться? Как может компания выйти за рамки
простого «использования» работников и увидеть и них ресурс,
который необходимо развивать? Ответ лежит в особой области
исследований, которая называется «Управление персоналом».
Нам будет полезно рассмотреть историю прошедшего столетия
и увидеть, как развивалась эта область и почему она стала неотъ-
емлемой частью современного бизнеса.
ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Понятие «менеджмент» в современном его понимании впервые
появилось на рубеже XIX — XX веков в работе Ф. У. Тейлора
(1856-1917), выдвинувшего концепцию научного управления.
Тейлор первым предложил разбивать определенную работу
на небольшие, простые, измеряемые, повторяющиеся задачи. За-
тем эти задачи можно изучить, чтобы найти самые эффектив-
ные способы их выполнения. Тейлор считал, что существует
единственный лучший способ выполнения каждого отдельного
задания, и если найти этот способ, ему можно обучить любого
человека. Он верил, что основная мотивация сотрудников — это
деньги, и именно деньги побуждают их соблюдать при выполне-
нии задач определенные инструкции.
Такие представления прочно укоренились в автомобильной
отрасли. Основным сторонником этой идеи был Генри Форд,
тролировилн, не позволяя им пн па ноту отступать от жестких
' Один фут приблизительны равен 31 см. - Прим.ред.
i Кейс 1.2.
1890-1920 Научное управление
1920-1930 Бихевиоризм
1940-1960 Специалисты по персоналу. Переговоры по поводу
условий труда и государственные соглашения
1960-1980 Человеческиеотношения
1980-1990 Делегирование. Концепция командной работы.
Управление персоналом.
1990-2000 Обучающаяся организация
Civilization) была издан» в 1933 г. и вдребезги разбила теории иси-
хо.'гогов-би хевиористов.
Мэйо понял, что причиной повышения производительности
труда в ходе первого исследования было проявление внимания
и заботы к рабочим! В период проведения эксперимента руко-
водство компании ненамеренно ввело некоторые поощрения, на-
пример. стало позволять рабочим принимать участие в дискуе-
ма это отозвались
Хоторнский эксперимент и последующие исследования до-
ктора Майо дали начало новому подходу к менеджменту — кон-
цепции «человеческих отношений». Уже в 1939г. в книге «Менедж-
мент и сотрудник» (Management and the Worker) Ротлисбергер
и Диксон предположили, что производительность труда можно
намного повысить, если «гуманизировать» работу л уделять ра-
ботникам человеческое внимание, а не просто использовать сис-
темы контроля и финансовые стимулы. К 1957 г. эта идея окон-
чательно сформировалась и превратилась в изящную теорию
Дугласа Макгрегора, отражавшую противопоставление двух
подходов к менеджменту. Макгрегор представил эту теорию
на конференции в Массачусетском технологическом института
и назвал противоположные подходы к менеджменту теорией X
Макгрегор развил теорию Абрахама Маслоу об иерархии
потребностей. Маслоу предположил, что каждый человек пос-
ледовательно удовлетворяет различные потребности: физиоло-
гические, потребности в безопасности или защищенности, со-
циальные и связанные с эго (самооценка, самоактуализация).
В принципе, менеджмент, который исходит из убеждений, свойс-
твенных Теории X, основан на том, что люди, по сути, не любят
работать и стремятся избегать работы при любой возможнос-
ти. Поэтому, чтобы добиться желаемых результатов, менеджеру
приходится контролировать, направлять, угрожать наказанием
и избирательно вознаграждать сотрудников.
Менеджеры-приверженцы Теории X считают, что подчинен-
ные предпочитают, чтобы ими руководили, что они от природы
склонны избегать ответственности и прежде всего стремятся
к безопасности. Менеджеры, которые следуют Теории Y, придер-
13
живаются противоположных взглядов. Они не считают своих
сотрудников ленивыми. Оки понимают, что ленивыми их делают
условия работы или системы мотивации, принятые в компании
Стремление избегать ответственности — результат негативного
опыта. Дайте людям возможность стремиться к достижению не
леи организации — и они будут работать лучше.
[ Кейс 1.3. ]
ТЕОРИЯ X И ТЕОРИЯ Y. ПРОВЕРЬТЕ CEBJ
пасности и предпочитают следовать указаниям, избегая ответс-
твенности.
а лень — это продукт системы. Избегание ответственности — ре-
зультат негативного опыта. Если у людей есть достойные цели.
I
они будут стремиться их достичь.
труда, кроме потребностей меняющегося рынка, в обществе су-
ществовало несколько других социальных движущих сил. Под-
ли нуждаться в подготовленных специалистах, имеющих всесто-
роннее образование и области юридических вопросов, психологии
и управления системами. Но к 1980-м годам потребности бизнеса
15
Более того, появился .механизм, позволяющий отслеживать эта
ми. Децентрализация означала, что ответственность за вопросы.
шую название «Управление персоналом».
[ Кейс 1.4.1
ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ ОБЛИК БИЗНЕСА______
В 1990-е годы появилась новая концепция: сотрудники несут
в себе «интеллектуальный капитал», который добавляет ощути-
мую стоимость акциям компании. Следовательно, необходимо
стремиться к тотальной трансформации организации на основа-
нии обучения. Журнал Fortune, который считается одним из ве-
дущих деловых журналов мира, на заре десятилетия советовал
своим читателям: «Забудьте все старые, изношенные идеи о ли-
дерстве. Самой успешной корпорацией 90-х станет так называе-
мая обучающаяся организация».
Обучающаяся организация стала новой революционной
концепцией. Она позволяет воссоздать инфраструктуру органи-
зации и сделать ее более открытой к инновациям, повысить ее
творческий потенциал, ответственность и конкурентоспособ-
ность. От отбора персонала до преобразования стиля руководс-
тва — на всех уровнях концепция обучающейся организации
обещает новые возможности для окончательного и самого полно-
го использования всех способностей рабочей силы.
2
ИТАК, ЧТО ЖЕ ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ?
В последние десять лет термин «управление персоналом» стал все
чаше употребляться в бизнесе. Он описывает функции менедж-
мента, связанные с людьми и с тем, как они могут более продук-
тивно работать на своем рабочем месте, В книге «Управление пер-
соналом» (Human Resource Management) Джордж Милкович и Джон
Бодро определяют этот термин как «серии решений в области от-
ношений с наемными сотрудниками, которые влияют на эффек-
тивность деятельности сотрудников и организации в целом».
Решения, связанные с персоналом (HR), — это кадровое
обеспечение, развитие персонала, заключение контрактов и все
остальные отношения между сотрудниками и работодателя-
ми, Перси Барневик, исполнительный директор компании Asea
Brown Boveri (ABB), утверждает, что основной аспект совершенс-
твований в компании — это не совершенствование систем и про-
цессов организации, а развитие ее людей. В гигантском швед-
ско-швейцарском синдикате Барневик совершил настоящую
революцию. Он создал не перегруженную простыми админист-
ративными работниками, а на всех уровнях состоящую из лре-
17
данных людей компанию. (В частности, он сократил количество
административных сотрудников двух головных офисов компа-
нии с 6000 до 150 человек!)
Однако понимание и использование эффективных практик
управления персоналом необходимо не только крупным компа-
ниям. Термин «управление персоналом» можно использовать
как для описания целого подразделения внутри организации, ко-
торое отвечает за вопросы, связанные с персоналом, так и для опи-
сания обязанностей отдельного линейного менеджера, который
управляет своими подчиненными. Персонал - та облапь, в кото-
рой должен быть компетентен КАЖДЫМ менеджер, если он хочет
получить максимальную отдачу от своих сотрудников.
Именно эту идею отразил Майкл Армстронг в своем определении
управления персоналом в книге «Руководство по техникам менедж-
мента» (Handbook of Management Techniques}. «Управление персоналом
(HRM) - стратегический и последовательный подход к управлению
самыми ценными активами организации - людьми, которые в ней ра-
ботают и вносят индивидуальный и коллективный вклад в достиже-
ние ее целей, поддерживая постоянное конкурентное преимущество
компании». HRM существует не в вакууме и является интегральной
частью миссии организации, ее бизиес-плана и целей.
В данном курсе мы рассмотрим пятнадцать специфичес-
ких областей, связанных с персоналом. В некоторых обществах
и странах этот список может быть более обширным и включать
в себя такие дополнительные аспекты, как «позитивные дейс-
твия»1, предотвращение сексуальных домогательств на рабочем
месте, права сотрудников и учет межкулыуриых различий. Од-
нако представленные ниже темы включают в себя все основные
элементы, которые являются универсальными для большинства
компаний, в каком бы уголке мира они пи работали.
1. Внутренняя среда организаций
Не существует двух совершенно одинаковых компаний, соответс-
твенно и потребности в персонале могут быть очень разными. Необ-
1 Политическая программа США. направленная на ликвидацию расо-
вой дне кри мн нации, - здесь и далее прим. пер.
ходимо начать с понимания природы самой компании, разоораться,
является ли ее структура «органической», то есть гибкой и растущей
благодаря быстро меняющемуся окружению, или «механической»,
где существует жесткая политика и стандарты и которая работает
эффективно в довольно статичном окружении. Чтобы понять кон-
цепцию компании относительно ее текущих операций и роста в бу-
дущем, необходимо изучить климат в организации.
Компании проходят через различные фазы рост а (точно так же,
как и люди), и требования к персоналу фирмы-новичка радикаль-
но отличаются от требований компании, которая успешно работа-
ет уже много лет. Уровень использования технологий и сложность
процессов внутри организации также в большой степени влияют
на то, каких людей следует принимать на работу и развивать. Все
это - важные аспекты управления персоналом, потому что и идеале
руководители (владельцы, лидеры) стремятся к тому, чтобы их со-
трудники не только успешно справлялись со своими обязаннос-
тями сегодня, но и росли вместе с компанией по мере ее развития
в будущем. Этот модуль даст необходимые знания для оценки ком-
пании в сфере человеческих ресурсов, что ориентирует менеджера
ио персоналу, помогая определить задачи, необходимые для приня-
тия ключевых решений, связанных с управлением персоналом.
ЭЛЕМЕНТЫ ОРГА)
1 'Ий
[ Кейс 1.5. J
Общие ценности. Важ.,„.и и цели, разделяемые
большинством участников группы и во многом формирующие груп-
повое поведение. Эти факторы сохраняются в течение длительного
времени, даже если меняется состав членов команды. Их трудно
изменить и, по большей части, трудно заметить.
Нормы группового поведения. Общепринятые или превалирую-
щие способы действий, которые обнаруживаются в группе и сохраня-
ются в ней, потому что участники группы склонны передавать эти прак-
тики (как и общие ценности) новым членам группы, вознаграждая тех,
кто им следует, и наказывая тех, кто этого не делает. Их довольно не-
сложно изменить, и, по большей части, они заметны и известны.
2. Основные положения менеджмента
Менеджмент включает в себя различные задачи и обязанности: пла-
нирование, организацию, кадровое обеспечение, направление дейст-
вий подчиненных и контроль их работы. Важнейшим аспектом
управления персоналом является направление действий подчинен-
ных - то есть пути наиболее эффективного выполнения своей рабо-
ты. Как было указано выше, традиционная система управления, ос-
нованная на контроле и большом штате высших административных
служащих, совершенно неэффективна для управления в современ-
ных компаниях. Новые принципы менеджмента основаны на влия-
нии, побуждающем сотрудников самостоятельно стремиться к до-
стижению целей компании. Поэтому необходимо знать, как лучше
всего строить отношения с сотрудниками.
В этом модуле рассматривается важная модель ситуацион-
ного управления, которую впервые выдвинули Херси и Бланшар.
Модель ситуационного управления основана на принципе соот-
ветствия того или иного стиля руководства типу сотрудников
и типу той работы, которую надо выполнить. Для этого необходи-
мо оценить общие способности сотрудников, а затем определить,
какой из четырех стилей лидерства является самым подходящим
в данной ситуации с учетом особенностей мотивации, способнос-
тей, уверенности в себе и честности конкретных сотрудников.
[ Кейс 1.6. ]
0
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Контроль — создание и внедрение механизмов, обеспечиваю-
щих достижение целей организации.
3. Делегирование полномочий и принятие решений
Одна из проблем начинающих менеджеров — попытка слишком
много делать самостоятельно. Наиболее эффективно было бы
сначала определить, какую работу сможет сделать только сам
менеджер, а какую он может делегировать другим. Это - один
из самых важных навыков, потому что именно от этого зависит,
насколько грамотно менеджер распоряжается своим временем.
Но делегирование включает в себя и ответственность за подот-
четных сотрудников. Поручая работу, менеджер должен быть
уверен, что его подчиненный способен выполнить поставленную
задачу, что у него есть все полномочия для ее осуществления и он
понимает условия ее выполнения с точки зрения ограничений
времени и требований к качеству.
Делегирование — основа менеджмен та. Хороший менеджер
многократно «воспроизводит» себя в своих подчиненных. Он
умножает свою эффективность, потому что побуждает других
делать то, что раньше ему приходилось делать самостоятельно.
Этот модуль описывает основные инструменты делегирования
и объясняет, почему так часто делегирование оказывается не-
удачным. Не менее важно овладеть искусством принятия реше-
ний и знать, каковы исключительные обязанности менеджера,
которые он не может и не должен делегировать другим.
4. Отбор персонала
Что изменилось бы в вашей компании или организации, если бы
вы могли отбирать и принимать на работу более подходящий
персонал? Вполне возможно, это привело бы к повышению про-
изводительности труда, улучшило бы качество продукции, ста-
ло бы меньше конфликтов между сотрудниками, а также между
сотрудниками и руководством, компании было бы легче удержи-
вать лучших специалистов, и появилось бы множество других
ощутимых преимуществ. С точки зрения отдельного сотрудника,
если бы он больше любил свою работу, она стала бы для него бо-
лее интересной, более вознаграждающей и в целом приносила бы
ему больше удовлетворения. Отбор — это задача из области ме-
неджмента. Подбор подходящего человека на подходящую долж-
ность. Если менеджеру по персоналу' эго удается, работа компа-
нии становится более продуктивной и успешной.
Модуль, посвященный отбору персонала, описывает процесс,
состоящий из четырех шагов. Во-первых, необходимо опреде-
лить и тщательно оцепить вакансию, которую нужно заполнить.
Во-вторых, менеджер во персоналу должен подобрать на данную
позицию несколько квалифицированных кандидатов. Третий
шаг — эго отсев, направленный на выявление самых подходящих
кандидатов. Последний шаг — принятие окончательного реше-
ния о том, какой именно кандидат является самым подходящим
сотрудником на данную должность.
[ Кейс 1.7. ]
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
5. Ориентация новых сотрудников
Начальная ориентация нового сотрудника в значительной степе-
ни определяет его будущие успехи или неудачи в организации.
Самый лучший способ избежать проблем в команде — предот-
вращать их возникновение. Для этого необходимо учитывать
психологические особенности новых сотрудников. У них навер-
няка есть определенные страхи и интересы, которые они проявят
на новом рабочем месте.
При эффективном менеджменте четко определяются обя-
занности и ответственность нового сотрудника, чтобы он знал
уровень связанных с ним ожиданий. Более того, новый сотруд-
ник должен иметь представление о своем месте в общей струк-
туре компании и о том, как он лично может развиваться и расти
в организации.
Этот модуль доказывает необходимость разработки четких
описаний должностных обязанностей. Современная философия
менеджмента уделяет описаниям должностных обязанностей
все меньше и меньше внимания, потому что они стали воспри-
ниматься как статичные элементы в динамичном окружении.
Но с психологической точки зрения человеку важно знать, чего
от него ожидают, потому что в противном случае у него не бу-
дет должной уверенности в себе и он не сможет адекватно дейс-
твовать. Должностные инструкции — прекрасный инструмент
для описания задач и обязанностей. Однако эффективная ори-
ентация выходит за рамки текущей рабочей ситуации, и ме-
неджеру необходимо разработать стратегию личного развития
сотрудника, которая будет способствовать его закреплению
в компании.
в
[ КейС1.8.]
Успешная программа ориентации имееттри основных цели:
1. Воспитание у каждого сотрудника тотальной ориентации
на обслуживание клиентов.
2. Воспитание у каждого сотрудника «чувства хозяина» или от-
ветственности по отношению ко всем операциям компании.
3- Каждый сотрудник должен стремиться расти и развиваться
в своей личной и профессиональной жизни.
О
6. Мотивация персонала
Большинство менеджеров считают, что основной принцип моти-
вации сотрудников — финансовый. Но исследования в этой об-
ласти показывают удивительные результаты: сотрудники больше
заинтересованы в достижениях и признании (частью которого
может быть финансовое вознаграждение), чем просто в деньгах
и дополнительных льготах.
Задача современного менеджера по персоналу — творчески
подходить к разработке должностных обязанностей, стремиться
к тому, чтобы сотрудники получали от своей работы максималь-
ное удовлетворение. Если сотрудник получает удовлетворение
от работы, он будет намного более мотивирован к выполнению
своих задач наилучшим образом.
В этом модуле рассматриваются результаты последних ис-
следований в области мотивации персонала и приводятся дан-
ные об иерархии интересов и потребностей сотрудников. На ос-
нове этих знаний в модуле рассматривается несколько моделей
для разработки должностных инструкций и то. как их можно ис-
пользовать для повышения продуктивности работы.
[ Кейс 1.9.
7. Системы компенсации
и стимулирования
Так или иначе, все мы работаем за деньги. Финансовое вознаграж-
дение может принимать разные формы. Для сотрудников управ-
ленческого звена и для позиций с непостоянным графиком работы
чаще всего вводится оплата в виде фиксированного оклада. Поча-
совая оплата обычно используется, когда рабочие процессы жест-
ко контролируются или когда сотрудник работает неполный рабо-
чий день. Оплата в зависимости от выработки применяется в том
случае, когда дополнительное вознаграждение или повышение за-
рплаты связано с некоторым уровнем оценки производительности
труда. Оплата по результатам — то же самое, что и контрактное со-
глашение. это оплата за единицу или какое-то количество единиц
продукции, произведенных за определенное время.
Этот модуль рассматривает все эти подходы к компенсации
и подсказывает, как лучше всего разработать систему управле-
ния вознаграждением, как сделать ее объективной, управляемой
и удобной. Система вознаграждения включает в себя все типы
(финансовой компенсации: и базовую оплату, и дополнительные
финансовые стимулы, и различные льготы для сотрудников.
Также она включает в себя и нефинансовые стимулы, которые
важны для повышения мотивации сотрудников и увеличения
эффективности работы организации в целом.
Управление конфликтами — это умение устранять или, как ми-
нимум, уменьшать источник трудностей в отношениях между со-
трудниками или между сотрудниками и руководством. В идеале
самая лучшая методология управления конфликтами должна
быть основана на подходе «выиграть/выиграть», когда исход кон-
фликта удовлетворяет всех его участников. Этот модуль описыва-
ет, как лучше всего применять принципы управления конфликта-
ми, а если это не помогает — каким образом лучше всего призвать
к дисциплине или даже устранить «проблемного» сотрудника.
[ Кейс то. ]
«Многие организации переходят к таким системам оплаты
труда и вознаграждения сотрудников, которые способствуют
гибкости, командной работе, вниманию к клиентам, качеству
и совершенствованию. Контракты, оговаривающие постоянное
внимание к качеству и совершенствованию и в то же время тре-
бующие гибкого рабочего графина, становятся все более рас-
пространенными и могут действовать на недельной, месячной,
а иногда — на годовой основе. Вознаграждение, основанное
на командном принципе, может предоставляться как на уровне
отдельной команды, так и на более высоком организационном
уровне».
Джо Пеппард и Филипп Роуленд «Сущность процесса
реинжиниринга бизнеса» (The Essence of Business Process
Re-Engineering).
9. Создание эффективной команды
В повой системе труда основное внимание уделяется не отде-
льным людям, навеки заточенным в одних и тех же подразделе-
ниях, но личностям, должности которых в рабочих группах мо-
гут меняться. Психологи заметили это задолго до менеджеров:
ведь неформальные связи в организации возникают всегда, неза-
Реальность
Команда — это гармоничная труп-
I Команда работает в атмосфере
1 сотрудничества и согласия
• Часто это группа разных людей (
с совершенно разными взглядами ;
Различия всегда существуют,
и в хороших командах конфликты
трансформируются в конструк-
тивные дискуссии итакимобра-
! зом становятся управляемыми,
I а не подавляемыми
Командная работа — это «мягкий»
процесс, полный компромиссов
Командная работа всегда лучше,
чем индивидуальная специализа-
! Командная работа — сложный
। и полный проблем процесс,
1 но в то же время он приносит
| большое удовлетворение
i Командная работа тем более не-
: обходима, чем сложнее и разно-
образнее задачи
10. Эффективные коммуникации
Множество исследований в области менеджмента называет
коммуникативные способности одним из самых важных навы-
ков для работы в современном рабочем окружении. Из-за неэф-
фективной коммуникации тратится впустую много времени,
возникают' межличностные проблемы, работа выполняется не-
правильно. Эффективная коммуникация включает в себя два
основных аспекта — уместные средства коммуникации и способ-
ность избегать распространенных коммуникативных барьеров,
приводящие к непониманию. Кроме того, для любого эффектив-
ного обмена информацией очень важно уметь слушать.
Модуль, посвященный эффективной коммуникации, рас-
сматривает эти важнейшие вопросы, а также демонстрирует,
как мудрый менеджер приспосабливает стиль своей комму-
никации к стилю управления (стили управления описаны
в модуле 2). Менеджер по персоналу несет ответственность
за обучение сотрудников в области коммуникации, а также
за разработку в организации различных методов коммуни-
кации: информационных бюллетеней, веб-сайта, руководств
для сотрудников, исследований сотрудников и так далее. Этот
модуль описывает основные элементы эффективной устной
и письменной коммуникации и лучшие средства проведения
встреч и интервью.
11. Тайм-менеджмент и стресс-менеджмент
Еще не так давно никто не стал бы рассматривать вопросы уп-
равления стрессом и управления временем в контексте персо-
нала. Но сегодня все изменилось. Управление стрессом — один
из важнейших аспектов управления персоналом. Сам по себе
стресс необязательно вреден. Отрицательно влияет на здоровье
и психическое состояние человека только избыточный стресс.
Избыточный стресс можно устранить с помощью эффективно-
го личного .менеджмента. Обычно для этого нужно научиться
эффективно управлять своим временем. Экономия всего не-
скольких минут в день может привести к повышению произво-
дительности труда и снижению уровня стресса, вызванного ог-
раничениями времени и рабочими обязанностями.
29
Модуль описывает основные причины стресса и лучшие
средства для борьбы с ними. Особое внимание уделяется исполь-
зованию эффективных практик организации времени. Часто
стресс вызывают причины, лежащие за рамками рабочего окру-
жения, и менеджер по персоналу должен располагать ресурса-
ми, чтобы при необходимости оказать помощь сотруднику. Если
стресс связан с работой, существенно снизить его уровень поз-
воляет сочетание делегирования полномочии, эффективных ме-
тодов управления временем н более эффективной организации
труда (тема модуля 3).
[ Кейс 1,12.]
• Пальцы ног. Сядьте. Как можно сильнее подогните пальцы ног
и удерживайте их в таком положении пять секунд. Расслабь-
тесь. Повторите.
В течение дня уделяйте упражнениям на расслабление несколько
минут. Расслабление помогает улучшить процесс мышления, по-
тому что уменьшает мышечное напряжение, затрудняющее про-
дуктивное мышление. Даже если вы закроете глаза и сделаете
несколько медленных вдохов и выдохов, это поможет сбросить
напряжение. Попробуйте!
12. Управление изменениями
В последние десять лет самой популярной концепцией менеджмента
была реорганизация, а любое изменение структуры организации не-
минуемо влияет на ее сотрудников. Эго относится к тотальному уп-
равлению качеством (TQM), системам «точно вовремяь [just-in-time,
(JIT)]1, реинжинирингу' бнзнес-процессов п ко многим другим кон-
цепциям. По своей природе эти концепции весьма техиократнчны.
и нм присущ ряд общих элементов. Первое и самое важное - высшее
руководство должно активно участвовать s изменениях процессов
или системы. Второе — для эффективности изменений в них долж-
ны быть вовлечены сотрудники на всех уровнях. И третье, чтобы
изменения действительно произошли, их смысл должны разделять
все, и его нужно постоянно повторять.
Изменения - процесс сложный, независимо от подхода
к ним. Менеджер по персоналу несет основную ответственность
за то, чтобы сотрудники понимали необходимость изменений
и знали, каково будет их место в новой структуре. Этот модуль
описывает основные аспекты процесса изменений — от предва-
рительного анализа текущей ситуации до разработки стратегии,
полностью отвечающей выявленным потребностям организации.
СТАДИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
а. Обзор человеческих ресурсов организации: структура, ком-
петенция и мотивация.
2. Обзор структурных и технологических возможностей.
3. Разработка новой структуры организации.
4- Определение новых ролей, групповое и индивидуальное обу-
чение работников.
5- При необходимости мероприятия по трудоустройству уволен-
ных и набору новых сотрудников.
6. Создание новой технологической инфраструктуры и програм-
мных приложений.
[ Кейс 1.1$. 1
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
13. Обучение и обучающаяся организация
Многие ведущие компании тратят ощутимую часть своего
бюджета и времени на обучение сотрудников. Почему? Потому
что обучение — ключ к тому, чтобы организация могла эффек-
тивно делать все остальное. Хорошо обученные сотрудники бо-
лее мотивированы и уверены в себе, они работают более эффек-
тивно. Кроме того, сами сотрудники получают нематериальную
пользу от саморазвития, а это может оказаться важным факто-
ром для их закрепления в компании к возможного продвижения
по службе.
Концепция так называемой обучающейся организации
выходит далеко за рамки обучения. Эту концепцию выдвинул
Питер Сенге (Peter Senge) в своей основополагающей книге
«Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). Сенге утверждает,
что, если сотрудники занимаются саморазвитием, стремятся
совершенствовать свои навыки и использовать для выполне-
ния рабочих задач свое воображение и творческие способности,
производительность труда существенно увеличивается. Майк
Педлер и другие авторы книги «Обучающаяся компания» (The
Learning Company) пишут, что такая организация «способствует
обучению всех ее членов и постоянно трансформирует себя».
«Мы мечтаем о том, чтобы научиться придумывать и созда-
вать организации, способные адаптироваться, изменяться, раз-
виваться и трансформироваться в ответ на потребности, желания
и устремления людей как внутри, так и вне этой организации».
Этот модуль описывает, как менеджер по персоналу может вый-
ти за рамки обучения специфическим навыкам и создать в ком-
пании атмосферу обучающейся организации.
Нигер Сенге — отец концепции «обучающейся организации».
В двух своих важнейших работах «Пятая дисциплина: искусство
и практика обучающейся организации» (The Fifth Discipline: The
art and Practice of the Learning Organization) и «Руководство по пя-
той дисциплине: стратегии и инструменты для создания обуча-
ющейся организации» (The Fifth Discipline Workbook: Strategies
and Tools for Building a Learning Organization) Сенге утверждает,
что существует пять дисциплин, которые позволяют работникам
учиться во всех подразделениях и на всех уровнях организации.
Вог как он описывает эти дисциплины:
1. Личное мастерство (влияние) — «сопоставление представле-
ний (чего мы хотим достичь) и ясной картины реальности (где
мы находимся по отношению к тому, чего хотим достичь) со-
здает то, что мы называемтворческим напряжением: это сила,
помогающая свести то и другое воедино, потому что существу-
ет естественное стремление н разрешению напряжения. Сущ-
ность личного мастерства — умение создавать и поддерживать
в своей жизни творческое напряжение».
2. Ментальные модели — «наши ментальные модели определяют
не только то, какой смысл мы придаем миру, но и то, как мы
действуем».
3. Общее видение — «идея обучающейся организации начина-
ется с видения ценностей и цели: что защищает организация,
и чего стремятся достичь те, кто в ней работает».
4. Командное обучение — «в отличие от создания команды, ко-
мандное обучение — это не способ улучшить навыки членов
команды... скорее, оно укрепляет способность команды мыс-
лить и действовать согласованно, с полной координацией
и чувством единства, потому что члены команды знают убеж-
дения и чаяния друг друга».
5. Системное мышление — «в самом широком смысле системное
мышление предполагает использование обширного комплек-
са методов, инструментов и принципов. Все они ориентиро-
ваны на то, чтобы рассматривать и воспринимать различные
явления как часть общего процесса».
14. Развитие персонала
Если люди и в самом деле не просто объекты, а ресурсы, которые
можно и нужно развивать, значит, должны существовать некие
средства для роста и развития персонала. Хорошая программа
развития персонала помогает личности не только развиваться
профессионально, но и стать более совершенной в целом
Программы развития, которые опосредованно поощряют до-
полнительные навыки и таланты, приносят организации боль-
шую пользу, поскольку увеличивают удовлетворенность работ-
ников и усиливают их преданность компании.
Этот модуль описывает уникальный метод развития персо-
нала, который включает в себя постановку ясных целей, орга-
низацию рабочего окружения для достижения этих целей и то,
как можно адаптироваться и изменяться, когда это становится
необходимым. Кроме того, менеджер по персоналу узнает, как вы-
являть лучшие качества сотрудников.
s
о
15. Развитие лидерства
В последние годы слово «лидерство» употребляется слишком
часто, возможно, из-за того, что недостаток сильных лидеров
бросается в глаза. Лидерство — не какое-то богом данное, врож-
денное право, а навык, который можно приобрести и который
требует таких личных качеств, как мудрость и смелость, а так-
же межличностных навыков: способности оправдывать доверие
и эффективно общаться с другими людьми. Лидер, который об-
ладает такими качествами, сможет выявлять их в других.
Этот модуль покажет менеджеру по персоналу, как распоз-
нать потенциального лидера среди тех. кто недавно пришел на ра-
боту в компанию, или среди кандидатов на повышение. В модуле
приводятся эффективные стратегии саморазвития и обучения
других людей. Это даст менеджеру по персоналу практические
инструменты в этой области.
I Кейс 1.16. j
ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Общая концепция управления персоналом состоит в том, что пот-
ребности руководства и сотрудников не противоречат друг другу
и могут быть разрешены одновременно. У руководства есть ор-
ганизационные пели, достижение которых необходимо, чтобы
компания оставалась конкурентоспособной. Сотрудники нуж-
даются в адекватной компенсации и удовлетворении от работы,
что поддерживает их мотивацию. Интегрировать эти потребнос-
ти может хорошая программа управления персоналом. Профес-
сиональный менеджер по персоналу разделяет ряд следующих
важных представлений.
® Воспринимает сотрудников как живых людей, а не просто
как структурные единицы. Люди — это ресурс, который
руководство должно стремиться развивать для полной
36
реализации его производительных способностей и потен-
циала.
Политика управления персоналом может и должна быть
интегрирована в бизнес-планы компании. Успех выполне-
ния миссии компании зависитоттого, какое внимание она
уделяет своим сотрудникам.
Сотрудникам необходима обстановка, способствующая
творчеству, сотрудничеству и инновациям. Соперничест-
во н принуждение с помощью негативных стимулов, в ко-
нечном счете, препятствуют инновациям, командной ра-
боте и не способствуют повышению стандартов качества
и производительности труда.
Устаревшие и жесткие системы должны уступить место
гибкости, делающей организацию более текучей и адап-
тивной к быстрым переменам, происходящим в обществе
и на современных рынках.
Управление персоналом — вовсе не функция одного «под-
разделения», но процесс развития всех сотрудников, ко-
торый должен входить в обязанности каждого линейного
менеджера. В отделах по управлению персоналом обычно
работают специалисты по трудовому законодательству, но,
чтобы повышать свою компетентность в мире современно-
го бизнеса, каждый менеджер должен постоянно разви-
вать навыки своих подчиненных.
Рабочая среда развивается, то есть совершается переход
от индивидуальных заданий к групповым задачам, выпол-
няемым командами, самостоятельно руководящими свои-
ми действиями. Эффективность команд напрямую влияет
на успех компании.
Рабочая обстановка оказывает существенное влияние
на установки сотрудников и производительность их
труда. Минимальный стандарт, которого ожидают и за-
служивают сотрудники, — здоровая и безопасная рабо-
чая среда.
® Руководству следует стремиться вызывать у сотрудникоЕ
чувство преданности, а не страх и соглашательство Koi да
сотрудникам доверяют, у них появляется уверенность, не
обходимая для развития и рос та, и они вносят более пози
тнвный вклад в достижение целен организации.
РЕСУРСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Эффективные методики в области управления персоналом рас-
пространяет несколько организаций. Вероятно, лучшая среди
них — Society for Human Resource Management, 1800 Duke Street,
Alexandria, Virginia 22314 USA. Телефон: (703) 548-3440, Факс:
(703) 535-6490, E-mail: shrm@shrm.org, Веб-сайт: www.shrm.org.
Эта организация предлагает широкий спектр услуг, в том числе
издает журнал HR Magazine, распространяет информацию о кон-
ференциях и выставках, а также о полезных новинках в этой об-
ласти.
Компании SHRM принадлежит прекрасный сайт, где
можно найти ссылки на многие другие полезные сайты, пос-
вященные управлению персоналом. Другой хороший сайт,
где можно найти ссылки на другие источники информа-
ции, — www.Ubrary.nijenrode.rt. Этот сайт, завоевавший несколь-
ко наград, — прекрасное средство приобретения новыхделовых
контактов и источников информации. Он — часть Nijenrode Uni-
versity library, Straatweg 25, 3621BG Breukelen, The Netherlands.
Телефон: +31 (о) 346-291310, Факс: *-31 (о) 346-291230, E-mail:
library@nijenrode.nl, Эта библиотека не специализируется имен-
но на управлении персоналом, но в ней можно найти много раз-
личной информации по данному вопросу.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Управление персоналом
Теориях и теория Y
Хоторнский эксперимент
Научное управление
Обучающаяся организация
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
39
— Хоторнский эксперименти концепция человеческих
отношений
— Теория X и теория Y
— Система управления персоналом
— Обучающаяся организация
3- Определите области, которые могла бы усовершенство-
вать организация, если бы более эффективно отбирала
персонал.
4. Приведите хотя бы одну цель успешной программы ориен-
тации для новых сотрудников.
5. Почему в современном бизнесе придается такое большое
значение созданию команд?
6. Каковы три общих элемента различных стратегий управ-
ления изменениями?
7. Какова самая лучшая методология разрешения конфлик-
тов с сотрудниками?
8. Кого считают «отцом» концепции обучающейся организа-
ции?
9- Каковы необходимые личностные и межличностные эле-
менты успешного лидерства?
ю. Укажите как минимум три характерные черты концепции
управления персоналом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Gordon, Е., Morgan R., Pontlcell, J. (1994) Futurework: The
Revolution Reshaping American Business, Praeger, Wesport,
Connecticut.
Collins, E. (1994) The New Portable MBA, John Wiley & Sons, Inc.,
New York.
Heller, R. (1997) In Search of European Excellence: the 10 Key
Strategies of Europe's Top Companies, HarperCollinsBusiness,
London.
Taylor, F. W. (1913) The Principles of Scientific Management,
Harper & Row, New York.
Mayo, E. (1933) The Human Problems of an Industrial Civilization,
Macmillan, NewYork.
Roethlisberger, F. j, Dicson, W.). (1939) Management and the
Worker, Harvard Univ Press, Mass.
MacGregor, D., (i960) The Human Side of Enterprise, McGraw
Hill, NewYork,
Moss Kanter, R., (1983) The Change Masters, Unwin, New York.
Peters, T. and Waterman, R. (1982) In Search of Excellence,
Harper & Row, New York & London.
Milkovrch, G. T. and Boudreau,). W. (1991) Human Resource
Management, e^ed. Irwin, Illinois.
Armstrong, M. (199$) Handbook of Management Techniques, 2”“
ed. Nichols, East Brunswick, NJ.
Peppard, J. and Rowland P. (1995) The Essence of Business
Process Re-engineering. Prentice Hall, NewYork.
Hershey P. and Blanchard К. H. (1988) Management of
Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice
Hall, NJ.
Senge, P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization, Doubleday, NY.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., and Smith, B. (1994)
The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building 0
Learning Organization, Doubleday, NewYork.
1>нцтренняя
среда
организации
Часто говорят, что неудачно планировать — значит
планировать неудачу. Это в полной мере относит-
ся к управлению персоналом. Необходимо адекватно
оценивать потребности в специалистах и проблемы
с персоналом в рамках всей организации. В против-
ном случае организация не сможет реализовать свою
миссию и достичь своих целей. Но правильно оценить
потребности в персонале — задача не простая. В дейст-
вительности специфическая область изучения орга-
низационных условий и принятие решений в области
человеческих ресурсов — одна из наиболее активно
изучаемых областей во всей сфере управления персо-
налом. Здесь проведены буквально горы исследова-
ний. Приступая н изучению данной темы, очень легко
запутаться во множестве технических подробностей.
Иногда из-за этого менеджеры по персоналу теряют
верную перспективу. Основная задача здесь — оценить
предложение и спрос на рынке труда. Какие факторы
влияют на предложение? Обычно внешние. Здоро-
вая экономика помогает продавать товары, но также
предъявляет к менеджерам по персоналу больше требовании в по-
иске квалифицированного персонала, потому что он нужен повсюду.
Застой в экономике не способствует торговле, но когда заходит речь
о потенциальных сотрудниках, она создает «рынок покупателя».
Спрос определяется внутренними условиями организации. Пот-
ребности в рабочей силе определяются множеством факторов внут-
ри самой компании. И когда два эти элемента - факторы внешне-
го окружения и внутренние условия в организации - сочетаются,
менеджер по персоналу может принимать эффективные решения
о потребностях компании в области персонала.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
• Рассмотреть различия механической и органической
организационных структур.
• Идентифицировать элементы организационной куль-
туры.
» Описать пять стадий развития организации.
• Определить элементы внешнего окружения.
• Описать четыре фазы планирования набора персонала.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
Этот модуль посвящен организационным условиям пла-
нирования персонала. В начале модуля определяются
различия междумеханическими и органическими струк-
турами и то, как эти различия влияют на планирование
в сфере персонала. Затем рассматриваются элементы
организационной культуры и их влияние на персонал
компании. Организации могут находиться на разных
стадиях развития, и от этого зависят требования к со-
трудникам. Затем рассматриваются элементы внешнего
окружения и, наконец, описывается, как все это сочета-
ется между собой и формирует четыре фазы планирова-
ния персонала.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Стратегическое управление персоналом основано на предпосыл-
ке о том, что решения в этой области должны соответствовать
особенностям организации. Адекватность этих решений опре-
деляется типом организации, внешними условиями и внутрен-
ними измерениями компании — например, характеристиками
сотрудников и корпоративной культурой. Первая задача менед-
жера по персоналу - определить тип организации. Компании,
эффективно действующие в стабильных условиях, стремятся
выбирать организационную структуру и системы, которые отли-
чаются от структуры и систем компаний, действующих в изме-
няющейся обстановке. Эти противоположные структуры можно
назвать «механической» и «органической».
Механические организации. Полномочия четко определены
уровнем менеджмента. Принятие решений централизовано, про-
исходит на самом верху и является в высшей степени бюрокра-
тическим. Высшее руководство решает, что важно, а что - нет,
и как сообщать эту информацию другим. Основная задача — обу-
чить сотрудников работать как можно более эффективно. Со-
трудники взаимозаменяемы. Такой тип организации наиболее
эффективен в стабильной среде, где снова и снова нужно выпол-
нять одни и те же задачи и где важны соблюдение спецификаций
и стандартизация труда.
Характеристики механических организаций:
« Задачи очень специализированы и остаются неизменными.
• Каждому сотруднику предписана определенная роль,
жестко описаны его права, обязанности и технические ме-
тоды, которымондолжен следовать.
« Существует иерархическая структура контроля, власти
и коммуникаций.
® Коммуникации преимущественно направленысверху вниз
и происходят между начальниками и подчиненными.
Органические компании. Меньше ориентированы на то. чтобы
отдавать и исполнять приказы. Создают команды, выполняю-
щие общие задачи, и решают возникающие проблемы на основе
Коммуникации чаще всего принимают форму советов
и обмена информацией между всеми уровнями организа-
[ Кейс 2.1.
ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТА ОРГАНИЗАЦИИ
На рубеже XIX и XX веков Ф.У. Тейлор впервые предложил под-
45
Основной фактор для определения того, насколько подходит ор
ганизашш та иди иная структура, — исследование тех условий
в которых ей придется действовать. Основные характеристики
стабильных, или статичных, условий таковы:
с Предсказуемость рынков, отсутствие сильных колебаний
• s Потребители ожидают от компании стабильной товарной
специализации
/ Основное внимание уделяется производству больших
партий товара» снижению издержек
Правила государственного регулирования предсказуемы
и известны.
В свою очередь, изменяющиеся условия динамичны, и их основ
ные характеристики таковы:
Продукты и услуги изменяются время от времени и/или
постоянно
х Основные технологические инновации приводят к тому
что технологии быстро устаревают
*• Действия потребителей или конкурентов изменяются
Правила государственного регулирования испрсдсказуе
мы и часто меняются.
Происходят быстрые изменения ценностей и ожиданий больших
групп людей.
Большинство организаций находит, что чем более динамич-
но окружение, чем быстрее оно изменяется, тем более органичес-
кой должна быть их структура. Когда общество и рынки стабиль-
ны, более подходящей становится механическая организация
Если же рынок формируется медленно и существует отчасти
стабильное, а отчасти изменяющееся окружение, то организации
тоже нужно быть наполовину механической, наполовину орга-
нической
[ Кейс 2.2 ]
Оцените каждое утверждение по десятибалльной шкале, «т» -
означает, что вы совершенно не согласны с данным утверждени-
ем, «го» — что вы полностью с ним согласны. Затем подсчитайте
общую сумму баллов.
1. Если люди считают, что правильно подходят к выполнению
своей работы, они могут действовать, не согласовывая своих
действий с начальством.
2. В моей организации люди делятся своими идеями с начальс-
твом.
3. Прежде чем будет принято окончательное решение, свои
предложения может вносить каждый.
д. Для многих решений правила и нормы разрабатываются
по мере развития компании.
5. В целом, в организации существует очень мало правил и норм
для решения проблем, которые могут возникнуть в процессе
принятия решений.
6. Общее обсуждение проблем, которые могут возникнуть в про-
цессе принятия решения, — важная часть процесса принятия
решений.
7. В организации нет четко определенных должностных обязан-
ностей.
8. Большинство сотрудников могут свободно выражать собст-
венную точку зрения.
9. Развитию талантов и способностей сотрудников уделяется
очень много внимания.
Тип организации определяет действия по управлению персо-
налом Например, в механической организации стратегия уп-
га основное внимание уделяется навыкам сотрудников и стремле-
нию как можно более полно использовать эти навыки в организа-
ции. Оценка труда сотрудников ориентирована преимущественно
на процесс, ио сфокусирована на индивидуальных, групповых ре-
зультатах и результатах работы подразделения в целом.
48
[ Кейс 2.3. ]
>' я для начала дискуссии
оду развития организации
‘ПРОСИТЕ У МАМЫ
Встреча персонала небольшой сервисной компании быстро пере-
росла в ссоры и личные обвинения. Недавно компания пережила
спад, и внутренняя атмосфера была очень напряженной. Руко-
водство пригласило группу консультантов, чтобы они помогли ей
проанализировать проблемы, и эта встреча должна была стать
началом усилий по улучшению работы компании. Консультанты
начали встречу очень рационально- Они проанализировали фак-
ты и стали спрашивать о причинах падения прибыли в прошлом
году. Почти немедленно все десять сотрудников компании стали
бросаться личными обвинениями и пытаться уличить друг друга
в нечестности и недобросовестности. Скоро атмосфера в комна-
те накалилась до крайности. И один из консультантов спросил:
«А что бы произошло, если бы директором вашей компании была
ваша мама?» «Если бы это была моя мама, она бы отослала всех
нас по своим комнатам, если бы мы не стали вести себя как сле-
дует», — ответил один из присутствующих. Когда смех затих, дру-
гой человек сказал: «Моя мама никогда не вложила бы столько
средств в новую компьютерную систему. Она считала, что за все
нужно платить сразу, перспектива влезть в долги привела бы
ее в ужас». Скоро напряжение спало, и возникло множество
идей о том, как можно управлять компанией более эффектив-
но или хотя бы более гуманно и с позиции здравого смысла.
Источник: ДикУитни, Мелисса Джованьоли «75 лучших
вопросов, изменивших представление о работе»
(75 Cage-Rattling Questiohs to Change the Way You Work}.
Новая организация. Передовые теоретики менеджмента пропа-
гандируют то, что они называют «новой организацией». Это диа-
метральная противоположность старой бюрократической струк-
туры. Новые организации отличает несколько элементов:
2
Новая организация остается гибкой и находится в свободном
потоке.
ЧЛ,1аЗ ХГНДИ О РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Чарльз Хенди, один из крупнейших европейских теоретиков ме-
неджмента, считает, что самые важные активы организации —
это люди. Но менеджмент совершенно неверно подходит к этим
активам. «Разделение труда на микроскопические фрагменты
привело к тому, что люди утратили доверие к компаниям. Людям
не позволяли самостоятельно собрать всю «головоломку». Вмес-
то этого компании позволяли им заниматься лишь небольшими
Е
лом», — утверждает Хенди. Он предлагает следующее решение:
«Человеческими активами нельзя злоупотреблять. Основой ор-
1. Каковы сильные стороны и таланты организации?
2. Каковы ее недостатки?
3. Какой организацией она хочет быть?
4- Чемонахочетбытьизвестна?
5- Каким образом, кто и когда может измерить ее успех?
6. Как она планирует достичь этого успеха?
КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Подобно нациям и обществам, организации тоже имеют опре-
деленную культуру. О корпоративной культуре и о том, как она
влияет на отдельных сотрудников и на эффективность процес-
сов в целом, написано очень много. Ее без сомнения нужно рас-
сматривать как важный фактор в создании адекватной стратегии
управления персоналом. Корпоративная культура формируется
сверху вниз. Вся организация мыслит и действует точно так же,
как ее высшее руководство.
Установки высшего руководства. Формирование культуры
организации начинается с установок высшего руководства, пред-
ставляющих собой сочетание убеждений и ценностей.
о Убеждения
Высшее руководство считает истинными некоторые принци-
пы. Томас Эдисон не испытывал никакого интереса к массовому
производству электрических лампочек, но не мог найти нико-
го, кто бы захотел вложить деньги в производство неизвестного
продукта Ему пришлось создать собственные фабрики, которые
в конце концов превратились в конгломерат General Electric. GE
горячо верит в успех своей продукции, и в заявлении компа-
нии о своей миссии определенно говорится о том, что компания
должна занимать первое или второе место на любом рынке, где
она работает. GE считает, что обладает достаточной индустри-
альной мощью, чтобы доминировать на освоенных рынках. У не-
больших компаний тоже есть сильные убеждения, которые они
перенимают у своих основателей.
Компаниями-новичками часто руководят сильные лидеры-
провидцы (Лоренс Миллер называет таких лидеров «пророка-
ми», см. ниже). Такие лидеры искренне верят, что благодаря сво-
им продуктам или услугам они могут завоевать определенную
долю на рынке и получить определенную прибыль. Благодаря
лидерам-провидцам такие компании обычно поддерживают пре-
данность среди тех сотрудников, которые работают в них с само-
го начала. Эти убеждения впитывает «душа» компании. В целом
убеждения компании часто имеют очень глубокие корни и пере-
даются из поколения в поколение.
• Ценности
Невозможно уделять внимание всему на свете. Поэтому в каждый
момент времени каждая компания делает акцент на определен-
ных аспектах своей деятельности. Например, в области управле-
ния персоналом высшее руководство может понимать, что навыки
и знания рабочей силы компании не соответствуют уровню разви-
тия технологий, поэтому основное внимание нужно уделить обу-
чению и развитию персонала. Или компанию может беспокоить то,
как удержать лучших людей, чтобы они не перешли к конкурентам,
и яоэтомуприоритетными становятся компенсация, продвижение
и планирование карьеры. Приведенная ниже таблица содержит
примеры того, как ценности высшего руководства в значительной
степени формируют корпоративную культуру.
[ Кейса.5-1
I Повторяющееся, предсказуемое
I поведение
Внимание к кратковременным
целям и задачам
Сотрудничество, взаимозаеиси-
I мое поведение
1 Стремления к качеству почти нет
] Стремление избегать риска
। Ориентация на процесс
Стремление избегать ответствен-
Сопротивление изменениям
Ориентация на решение задач
почти отсутствует
Слабая идентификация в органи-
зации
Акцент на производительности
Источник. Р.С. Шулер «Решения в области управления персо-
налом и стратегия организации» («Personnel and Human Resource
Management Choices and Organizational Strategy»), а сборнике «Текс-
ты о персонале и управлении персоналом» (Readings in Personnel and
Human Resource Management), 3'° ed.,ed. R.S. Schuler, S.A. Youngblood,
and V. Huber (St Paul: West, 1988), стр. 27.
•противоположные ЦЕННОСТИ
________________________
1творческое, новаторское поведе-
Внимание к долговременным
целим и задачам
Независимость, автономное пове-
дение
Сильное стремление к качеству
Стремление принимать риск
Ориентация на результат
Стремление принимать ответс-
•таенность
Готовность к изменениям
Сильная ориентация на решение
Сильная идентификация а органи-
зации
Акцент на эффективности
Организационная стратегия. Некоторые топ-менеджеры быстро
ориентируются на рынке и мгновенно используют новые возмож-
ности, другие же более осторожны и начинают действовать только
в том случае, если уверены, что свели возможный риск к миниму-
му. Скорость действий высшего руководства можно сравнить с тем,
как растет и развивается ребенок. Ребенок рождается и начина-
ет расти. В этот период он невероятно активен. Компания в этот
период принимает решения на лету, и они скорее инстинктивны,
чем рациональны. По мере роста компании (как и ребенка) ее
действия становятся более обдуманными, основанными на опыте.
53
Когда компания достигает зрелости, ее действия могут почти пол носгью основываться на приобретенных знаниях и опыте. Когда нужно принять решение, включающее в себя элемент риска, это решение принимается очень осторожно, потому что многое пос
s =f CT тавлено на карту. Такая установка по поводу действий исходит от высшего руководства и пронизывает всю организацию.
Q =j [ Кейс г,6.] Иногда, чтобы подвергнуть сомнению статус-кво в организации, встречу с персоналом полез но начать с провокационного вопроса. Вот некоторые такие вопросы; Представьте себе, что а течение следующих пяти лет наше щи- пания стала в три роза больше. Какое событие им какая идея могли бы стать причиной такого невероятного развития? • Этот вопрос заставляет людей задуматься о развитии и о том, какой вклад они могут внести в рост компании. • Возможные ответы — приобретение других компаний, разви- тие нового продукта или новой услуги, новые технологии или новый лидер. Какой успех или неудача могли бы привести к тому, что в жур- нале Business Week появилась бы большая статья о sac лично или о нашей компании? • Этот вопрос заставит людей задуматься о последствиях своих действий. • Если люди испытывают замешательство, попросите их пред- ставить себе заголовок статьи в газете или журнале. Если бы в Голливуде снимали фильм о нашей организации, каков был бы его сценарий? Кого из «звезд* вы бы выбрали на роли ге- роев и на роли негодяев? • Этот вопрос — забавное средство побудить людей поговорить о вопросах, которые могут казаться скучными. • Такой вопрос может быть отдельным упражнением на семи- наре. Можно создать разные группы для обсуждения сюжета «фильма», его сценария, характеров персонажей и даже для
54 разработки рекламных материалов.
2
• Предпринимательская стадия
жество связанных с персоналом элементов.
2. Кадровое наполнение. Критерии должны быть довольно
открытыми, потому что на этой стадии должностные обя-
занности еше как следует не определены. В идеале пер-
вые сотрудники должны быть прекрасными кандидата-
4. Компенсация. Оклады и льготы должны соответствовать
среднему уровню для подобных рынков в данном обществе.
Приветствуется гибкая структура заработной платы.
55
5. Обучение. В совершенствовании нуждается каждая об
ласть деятельности компании, поэтому первоначальные
программы обучения достаточно широки и неформальны
приветствуется активное участие сотрудников.
лях. Эти ценности выражены в документе, который называется
«Путь ИР» (TheHP Way). Этот документ выдается каждому новому
сотруднику. Он описывает основные ценности компании: дове-
рие и уважение к личности; внимание к достижениям и личному
вкладу каждого; честное ведение бизнеса; командная работа,
гибкость и инновации. Он также описывает другие корпора-
тивные ценности: получение прибыли, пользу для потребителя,
вклад в сферу интересов компании, рост, стремление поощрять
участие сотрудников в общих достижениях, поощрение творчес-
ких способностей. В программе ориентации новых сотрудников
обязательно отводится время для обсуждения этих принципов.
Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотерман, «В поисках
совершенства» (In Search of Excellence}. New Voik. 3982.
56
сотрудники принимают активное участие в поиске
персонала.
У. Оценка. Сотрудники остаются ориентированными на ре-
зультат, но начинается процесс сочетания индивидуаль-
ных к групповых целей.
оплачивалась.
5. Обучение. Широкая начальная программа обучения за-
вершена, и основное внимание уделяется методам повы-
шения производительности и в меньшей степени — повы-
шения качества работы
• Стадия стабильной работы
которые усилия по снижению издержек и сокращению персона-
ла. Существуют хорошо развитые системы контроля и структу-
ры, а также широкий набор стандартных процедур и аспектов
корпоративной политики. От сотрудников ожидается, что они
будут уделять основное внимание качеству и эффективности,
соблюдая при этом стандарты компании. Обязанности менедже-
ра по персоналу;
1. Планирование. Формальное и почти не допускающее от-
клонений, так как уже разработаны стандартные проце-
дуры. Потребности в персонале тщательно изучаются,
основное внимание уделяется закреплению ключевых со-
трудников.
2. Кадровое наполнение. Существуют подробные описания
должностных обязанностей. Фокус очень узок, и акцент
делается на практических и технических навыках, необ
холимых в ключевых областях.
3. Оценка. Сотрудники начинают видеть разницу в мето-
дологии оценки их труда, например оценки коллегами л
самооценки в отличие от постановки групповых целей
Критерии оценки все еще сфокусированы на результатх -
и при индивидуальной работе, и при работе в группе.
4. Компенсация. Оклады и льготы становятся более гибки-
ми. Этому способствует система бонусов, процентов от
прибыли и индивидуальных стимулов, которыми поощ-
ряются выдающиеся усилия,
5 Обучение Производительность остается важнейшим воп-
росом, но также повышается значение качества и совер-
шенствование сервиса. Все более и более важным стано-
вится планирование карьеры.
[ Кейс 2,8.]
КОМАНДНАЯ РАБОТА В КОМПАНИИ CHRYSLER
• Стадия спада
На этой стадии у организации возникают серьезные пробле-
мы, вызванные изменениями на рынке или какими-то другими
факторами. Принимается решение о том, что лучший курс дейс-
твий — ликвидация или изъятие капиталовложений. Компа-
ния уделяет основное внимание продаже активов, дальнейшему
снижению издержек и сокращению рабочей силы. Однако при
этом организация хочет поддерживать определенную работоспо-
собность, так как ищет покупателя или того, кому сможет пере-
дать управление. В такой атмосфере сотрудники вряд ли будут
мотивированы. Обязанности менеджера по персоналу довольно
сложны:
1. Планирование. Исключительно формально, потому что
внимание уделяется только кратковременным целям
Персонал — основной элемент издержек, и потребности
бюджета перевешивают все остальное.
2. Кадровое наполнение. Закрепление специалистов боль-
ше не является важным, компания заинтересована в
том, чтобы найти менее высокооплачиваемых сотруд-
ников.
3. Оценка. Работу сотрудников оценивают преимуществен-
но в целях коррекции, а не в целях развития или возмож-
ного продвижения по службе.
4. Компенсация. Оклады и льготы фиксированы, дополни-
тельные стимулы обычно отсутствуют. Основная движу-
щая сила компании — снижение издержек, и все дополни-
тельные льготы тщательно изучаются.
5. Обучение. Незапланированное, направленное на специ-
фические действия, необходимое в процессе ликвидации
или изъятия капиталовложений. Планирование карь-
еры — роскошь, которую компания не может себе позво-
лить.
Сегодня организации понимают, что бюрократия — препятствие
на пути к эффективности. Компания Bell Atlantic обнаружила,
что ее 15-30-дневный цикл выполнения заказа — от его при-
нятия до доставки — на самом деле требует всего 10-15 часов
работы. Выявив проблему, компания изменила свои системы.
В компании AT&T цикл разработки новой услуги включал в себя
8о различных «циркуляров» из одного отдела в другой, а также
24 встречи. Компания смогла снизить количество «циркуляров»
до 17, а количество встреч — всего до одной.
® Стадия возрождения
Наэюй стадии организация переживает трудности, порешает
бороться до конца. Усилия по снижению издержек я сокраще-
нию персонала необходимы, но воспринимаются как времен
ные решения, необходимые для долговременного выживания.
В этот период моральный дух сотрудников обычно становит-
ся неустойчивым, потому что ни одна должность не дает уве-
ренности н завтрашнем дне. Обязанности менеджера по пер-
алу
1. Планирование Важна высокая вовлеченность сотрудни-
ков, потому что задаче возрождения компании должен
быть предан каждый. Необходимо поддерживать гибкость.
Планирование остается неформальным.
2 Кадровое наполнение. Критерии для новых сотрудников
скорее скрытые, чем явные Другими словами, личностные
свойства, например, хорошие навыки решения проблем
и творческие способности, не менее важны, чем владение
необходимыми техническими навыками.
3. Оценка. Очень важна командная работа, и отдельного со-
трудника оценивают не только по его индивидуальным
результатам, но и в зависимости от способности сотруд-
ничать с другими >г достигать целей группы.
4. Компенсация. «Один за всех, и все за одного» — вот де-
виз менеджера по персоналу на этой стадии. По мере
того как компания набирает силу, отдельные сотрудники
и группы получают соответствующее вознаграждение.
5- Обучение. Основное внимание уделяется увеличению
долина рынке и повышению производительности. Личное
планирование карьеры поддерживается на минимальном
уровне, в основном для удержания ключевых сотрудников.
Сочетание стратегии организации и корпоративной культуры со-
здает внутреннюю атмосферу компании. Для управления персо-
налом эти вопросы — первоочередные, ио не единственные. Управ-
ление персоналом требует учета внешнего окружения компании.
[ Кейс ало ]
ЖИ IHF.IIHbIF СТИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
И СТИЛИ ЛИДС PC ГВА
В своей очень ценной книге «От варваров к бюрократам» (Barbarians
to Bureaucrats) Лоренс Миллер утверждает, что существует тесная вза-
имосвязь между жизненным циклом организации и природой ее ли-
дерства. Он считает, что этот эволюционный жизненный цикл типичен
как для компаний, так и для культур. Его работа содержит важные откры-
тия в области природы организаций и менеджмента и основан на опыте
множества практиков.
Миллер считает, что жизнь организации можно изобразить в виде
кривой нормального распределения. Это значит, что организация пере-
живает подъем жизненных сил, ее активность достигает пика, а затем
медленно идет на спад. Жизненные стадии Пророка, Варвара, Строите-
ля, Исследователя лежат на восходящей стороне кривой, на пике нахо-
дится Синергист, а стадии Администратора, Бюрократа и Аристократа
находятся на нисходящей стороне кривой.
Стадия жиз- ненного цикла бизнес-окру- жение Убежде- Миссия и задачи менеджмента Природа организации
Пророк Провидчес- кое, один продукт, ДОЛГ Страсть, sepa дукт взяться задело! Один лидер, много идей, не склонен ску- шать других Отсутствие организации
Стадия жиз- ненного цикла Бизнес-окру- жение Убежде- Миссия и задачи менеджмента Природа организации
Варвар Идеи ради действий, широкая клиентская основан на вере в проро- Вывести продукт на рынок Директивы и жесткий контроль всех действий Простые и немного- численные системы, если они вообще есть
Строитель ! и Исследова- Быстро получить прибыль Сосредо- точение фектив- расши- рении рынка Создание средств для про- изводства продукта. Завое- вание рынка Концентрация на деталях, меньше внима- ния к долговре- менным планам Организация быстрр
Синергист Макси- мальный потенциал прибыли ческие действия нения и энергия Близость к сотрудникам и потребите- Эффектив- ность и спе- циализация
Администра- Владение рынком Концен- трация фектив- "°"" Макси- мальная эффек- тивность и полное исполь- зование прибыли Неэффектив- ные отношения с людьми Очень эффектив- ные и хоро- шо действу- ющие
Бюрократ Диверсифи- кация, мед- ленный рост, снижение издержек Про- фессио- нальный менедж- Эффек- тивность, меньше внимания клиентам. Больше внимания прибыли Отсутствие личных кон- тактов, любовь к отчетам Чрезмерная организация
| Аристократ Слад, утрата творческих способнос- тей и инвес- тиций Цинич- Препятст- вует раз- витию Отчужденный Избыточные уровни ме- неджмента
Источник: Картер Макнамара «Программа развития навыков ме-
неджмента для некоммерческих организаций» (The Management
Assistance Program for Nonprofits) — www.raapfornonprofics.org
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Внешнее окружение влияет на множество аспектов управления
персоналом и их планирование. Основные факторы внешнего
окружения, о которых нужно помнить, это вопросы демогра-
фии, аспекты развития технологий и общие экономические ус-
ловия.
в Вопросы демографии. Если выбор рабочей силы на рынке
невелик, иайги необходимый персонал может быть очень
сложно. Менеджер по персоналу должен принимать во вни-
мание множество асиекгов демографии.
✓ Численность возрасз ной i руины, соответствующей персо-
налу начального уровня. (Если в обществе мало молодых
людей, позиции начального уровня трудно заполнить).
s Образование персонала, который может впоследствии за-
нять руководящие должности.
Установки населения относительно определенной отрас-
ли. (Например, сейчас высокие технологии считаются бо-
лее привлекательными, чем тяжелая промышленность)
Установки, связанные с качеством жизни. Повышение ка-
чества жизни повышает конкуренцию в области компен-
саций и льгот
« Аспекты развития технологий. Технологии постоянно разви-
ваются, и менеджер по персоналу должен принимать во вни-
мание то, как новые технологии повлияют на компанию.
s Новое технологическое оборудование, требующее обучен-
ного или способного к обучению персонала.
s Автоматизация производственных операций обычно сни-
жает количество необходимой рабочей силы.
v Также нужно иметь в виду отношение людей к техноло-
гиям. Люди старшего поколения обычно боятся высоких
технологий, тогда как молодежь спокойнее воспринимает
внедрение нового технологического оборудования
2
s Необходимо подумач ь об исследованиях и развитии в об-
ласти новых технологий, которые можно было бы исполь-
зовать в организации.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Возможно, конкуренты активно ищут тот же персонал, в
котором заинтересована организация Менеджер по пер
соиалу должен знать, кто эти конкуренты, как меняются
их потребности и каким стратегиям они следуют
Необходимо учитывать возможность выхода на рынок ио
вых компаний или развития новых технологий, потому
что это может снизить популярность текущих продуктов
или уедут компании
Также важны и общие экономические факторы - инфля
ция, уровень безработицы и средние доходы населения
Они определяют доступность нового персонала и егоожи
Дания
При плакировании персонала необходимо учитывать та
кие важные аспекты, как государственная политика, на
логи, нормы в области найма, увольнения и продвижения
сотрудников, государственное регулирование в области
торговли, и так далее
[ Кейс г-н]
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ .
ДЛЯ МАаКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
обоснованные решения, связанные с управлением персоналом,
важно располагать достоверной информацией Для поиска не-
обходимой информации можно использовать следующие источ-
Государственные агентства. Информацию, связанную с де-
мографией. можно получить е различных государственных
органах как на национальном, так и на муниципальном и ре-
гиональном уровнях.
Неправительственные агентство Эти организации, часта
действующие на благотворительной основе, изучают различ-
ные аспекты экономики и общества для собственных нужд.
Торговые палаты Местные торговые палаты собирают ста-
тистические данные для своих членов и часто располагают
важной информацией об общей экономической ситуации.
Университеты Студенты, пишущие дипломы, могут прово-
дить различные исследования Полезным источником инфор-
мации могут стать факультеты, связанные с бизнесом, фи нам
сами и экономикой.
Публикации в СМИ. Прибыль средств массовой информации
зависит от их тиража, и поэтому часто они самостоятельно
проводят маркетинговые исследования, чтобы определить
свои доходы от рекламы.
Независимые источники Иногда самая достоверная инфор-
мация - это информация, собранная независимо. Независи-
мые исследования, проведенные для определенных целей,
могутоказаться достаточно полезными
ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Цель сбора всей предварительной информации как по поводу
внешних, так и внутренних условий - аффективное планиро-
вание программы управления персоналом По существу, такая
программа призвана определить спрос и предложение в области
персонала Без планирования невозможно достичь интеграции
между операциями компании и ее потребностями в персонале
Процесс планирования и программирования персонала можно
разделить на четыре фазы
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Первая фаза: сбор, анализ и прогнозирование данных
о потребностях организации
и предложении на рынке труда
Первая фаза планирования персонала включает в себя разработ-
ку данных, которые можно использовать при определении общих
корпоративных целей, политики и планов, в том числе и в облас-
ти управления персоналом.
1. Анализ Анализ потребностей организации я области
персонала можно начать с создания списка имеющейся в оргя-
необходимо знать о навыках, способностях, интересах и пред-
почтениях сотрудников компании и сравнить эту информацию
с характеристиками существующих должностных обязанностей
и навыков, необходимых для их выполнения.
2. Прогнозирование потребностей. В зависимости от раз-
меров организации для прогнозирования потребностей в пер-
сонале используются разные методы. Есть два основных мето-
да прогнозирования: прогнозирование на основании суждений
и статистическое прогнозирование. Прогнозирование на осно-
вании суждений основано на мнениях групп экспертов. Статис-
тическое прогнозирование связывает потребность в персонале
с одной или более переменными.
3. Разработка бюджета. Возможности планирования
персонала зависят от целей организации, уровня ее прибыли
и ограничений ее бюджета Возможности такого планирования
и цели организации необходимо привести в соответствие друг
с другом
4. Прогнозирование предложения. Существующая рабочая
сила представляет собой внутренние трудовые ресурсы ком-
пании. Можно использовать два метода планирования: плани-
рование замещения должностей и планирование преемствен-
ности. Процесс планирования замещения должностей состоит
в создании таблиц замещения должностей с именами сотруд-
ников, занимающих должности в настоящий момент, и имена-
ми сотрудников, которые, скорее всего, их заменят Планиро-
вание преемственности похоже на планирование черного типа,
но рассчитано на более долгий промежуток времени и более
66
Вторая фаза: постановка целей и разработка политики в области
управления персоналом
Третьи фаза: формулирование программ управления
персоналом
1. Действия в области управления персоналом. Разрабатыва-
Четвертая фаза: контроль и оценка
[ Кейс 2.12 j
Сколько людей необходимо для выполнения различных про-
цессов, существующих в компании?
Какова лучшая организационная структура для этих процессов?
Как лучше всего наделять полномочиями наших сотрудников?
Какими навыками должны обладать наши сотрудники? Если
они ими не обладают, как мы будем их обучать?
Какими поведенческими характеристиками должны обладать
наши сотрудники? Если они не обладают этими характеристи-
ками, что мы можем сделать, чтобы они их приобрели?
Каков самый эффективный способ привлечения в компанию
квалифицированного персонала?
Наимы можем улучшить условия труда в организации?
Организация-трилистник. Альтернатива традиционному под-
ходу к управлению персоналом в организации — концепция,
которую предложил Чарльз Хенли. Она называется «органи-
зация-трилистник*. Хенди описывает ее как «такую форму
организации, которая основана на том, что в организации су-
ществует ядро ведущих руководителей и сотрудников, кото-
рых дополняют сотрудники, работающие ио контракту и не-
полный рабочий день». Для описания трех типов сотрудников
Хенди использует аналогию с клевером, состоящим из трех
листов:
® Основные сотрудники
Основу организации составляют высококвалифицированные
профессионалы. Это могут быть самые эффективные руководи-
тели или менеджеры, которые требуют высоких зарплат и готовы
много и тяжело работать.
68
чивают эти услуги самостоятельно. Потребители выполняют
как ни странно, их это вовсе не тяготит.
[ Кейс 2.13 ]
11ГЧ)1 ЛОЗИРиВАНИ!. ПОТР1 . If-f Т1И П ПГРСОНАЛС
Для крупной организации, где сложно предусмотреть необходи-
мость притока новых сотрудников, полезным инструментом про-
гнозирования общих потребностей компании в персонале может
стать следующая модель.
[1+6]хХ
лху
G — общим предполагаемый уровень роста за л лет в денежном
выражении. (На основании статистических данных было уста-
новлено, что общий уровень активности и количество персона-
ла изменяются одновременно).
X — средний предполагаемый уровень повышения произво-
дительности труда в период с настоящего времени до периода
п. В среднем, можно говорить о ежегодном повышении произ-
водительности, например, на ю процентов.
у — коэффициент, связывающий общую активность в настоящее
время в денежном выражении с потребностью в персонале (the
overall conversion Figure relating today’s overall activity currency to
personnel required).
Хотя эта формула кажется довольно громоздкой, приме-
нять ее совсем не сложно. По существу, она переводит в коли-
чественную форму концепцию о том, что повышение или сниже-
ние деловой активности приводит к последующему повышению
или снижению потребности в персонале.
Например, вот как использовала нашу формулу крупная
латвийская сельскохозяйственная компания.
Е (в настоящий момент) = 200 сотрудников. Компания хочет
спрогнозировать свою потребность в персонале через два года.
Поэтому/? = 2.
L =1000 ооо латов.
G = юо ооо латов.
Х=з% или 1,03.
/ = 1500 латов.
Используя нашу формулу, получим:
(1000000+100000|Х1,3
15000
или увеличение примерно на 7 сотрудников, Значит, через два
года компании потребуются 207 сотрудников.
р
i
скэя стадия — начальная стадия деятельное™ компании,
и здесь к вопросам персонала нужно подходить гибко.
На стадии динамичного роста компания начинает доби-
ваться некоторых успехов, и аспекты, связанные с пер-
соналом, становятся более устойчивыми. На стадии ста-
бильной работы компания действует достаточно успешно,
и обычно в ее действиях, связанных с персоналом, инно-
вации отсутствуют. На стадии спада компания переживает
трудности, и решения в области персонала принимаются
с точки зрения сокращения операций. На стадии возрож-
дения компания стремится снова стать прибыльной, и ей
приходится принимать во внимание трудности, связан-
ные с низким моральным духом сотрудников. Культура
и организационная стратегия формируют внутренние
условия компании, а ее внешние условия определяются
вопросами демографии, развитием новых технологий
и общей экономической ситуацией.
Сочетание этих внутренних и внешних условий выра-
жается в четырех фазах планирования персонала. Первая
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Ей
политики и целей в практически
ледняя фаза включает в себя конт
необходимо вернуться к первой
анализировать, насколько успешь
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Механические организации
Органические организации
Культура организации
Стратегия организации
Внутреннее окружение
Внешнее окружение
Организация-трилистник
Новая организация
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРС
На основании содержания данного t
на следующие влпоосы:
- Общие экономические условия
Перечислите фазы планирования персонала.
Основные
положения
теории
менеджмента
Менеджмент — это скорее искусство, чем наука.
Для того чтобы сотрудники компании работали
с максимальной производительностью, нужно не толь
ко использовать подходящую систему управления,
но и понимать человеческую природу и знать, какие
факторы формируют область управления персоналом.
Современные менеджеры должны обладать серьез
ными знаниями и умениями в самых разных областях,
в том числе техническими или профессиональными
знаниями, необходимыми для их позиции в отрасли
и должности в организации. Им необходимо владеть
навыками менеджмента, которые меняются по мере
управления, управления временем и стресс-менедж-
мента. Наконец, им нужно уметь строить хорошие
отношения с людьми на всех уровнях с помощью пись-
менного и устного общения, индивидуально и в труп-
> Определить разницу между понятиями «менеджер», Iggj
«лидер» и «руководитель», Мдй
> Очертить основные этапы развития теории менедж-
мента в XX веке. 2
Перечислить пять фундаментальных функций ме- |
неджмента.
> Определить четыре категории навыков, необходимых 5
менеджеру. ш
> Коротко изложить подход ситуационного менеджмен- s
та; определить, как различные стили менеджмента g
сочетаются с различными способностями сотрудни- о
КОВ. >-
<х
СТРУКТУРА МОДУЛЯ К
Цель этого модуля — дать общее представление о кон- s
целции ситуационного управления. Хотя существуют с
и другие подходы к управлению персоналом, но именно !£
этот более всего подходит в вопросах человеческих от- х
ношений с сотрудниками, его проще всего использовать о
начинающему руководителю 8 начале модуля дается 5
РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
[ Кейс зл.
Дэррил Ф.Занук, директор киностудии 20th Century Fox, был
блестящим кинопродюсером, но в 1946 г. он сказал: «Телевиде-
ние не продержится больше шести месяцев ни на одном рын-
ке. Людям скоро надоест каждый вечер пялиться а фанерный
ящик».
В 1903 г. президент банка Michigan Savings Bank не сове-
товал Горасу Рекхему, юристу Генри Форда, вкладывать деньги
в Ford Motor Со. Президент банка сказал: «Лошади никуда не де-
нутся, а автомобиль - просто модная причуда». Рекхем не пос-
лушался и купил акции компании стоимостью а 5000 долларов.
Неплохое вложение средств, если учесть, что через несколько
лет он продал эти акции за 12,5 млн. долларов!
Уолт Дисней предложил своему лучшему другу Артуру Годф-
ри купить землю вокруг его владений в Анахейме, Калифорния.
Дисней был уверен, что после того как откроется тематический
парк «Диснейленд», эта земля очень вырастет в цене, и на ней бу-
дут строить отели и рестораны. Годфри слушал рассуждения Дис-
нея о том, как люди будут приезжать сюда со всей страны, чтобы
провести здесь выходные или отпуск, и думал: «Кто же захочет
проводить отпуск в такой пустынной местности?»
Одна из основных сложностей при изучении литературы
о менеджменте — путаница в терминах. Тех, кто обладает полно-
мочиями и властью в организации, обозначают множеством раз-
ных терминов: менеджер, лидер, руководитель и даже фасилита-
тор. Даже опытные преподаватели в этой области не могут найти
общеупотребительных и общепринятых определений. («Менед-
жер» для одних, может быть «лидером» для других). Прежде
чем приступить к рассмотрению предмета менеджмента, важно
убедиться в том, что мы сравниваем подобное с подобным.
76
кают визионеров-провидцев. Именно они - источник изменений.
Лидеры также находятся на переднем крае какого-либо нового
движения или процесса. Часто именно они определяют направ-
ление и пели в организации и мотивируют людей достигать этих
Е
целей.
Менеджер «работает ради достижения целей организации,
эффективно и продуктивно используя для этого ее ресурсы»
(McNamara, 1998) Это определение подразумевает, что менед-
жеры поддерживают то направление, которое задал лидер, хотя
Руководитель — это представитель самого нижнего звена
лестницы менеджмента. Он непосредственно работает с сотруд-
никами. Хотя и это определение не является совершенно точным,
потому что с технической точки зрения у каждого сотрудника
организации есть тот, кто следит за его работой. (Даже у испол-
нительного директора есть совет директоров, который загляды-
вает ему через плечо!) Поэтому в некотором смысле руководите-
лем может быть каждый член команды менеджмента.
Чтобы вам было проще воспринять данные модули, нужно
помнить следующее. Каждый представитель команды менедж-
мента должен стремиться стать лидером. Словом «лидер» можно
назвать любого члена управленческой цепочки, который выяви-
I Кейс 3.2.J
ФРЕДЕРИКУ ТЕЙЛОР (11
Ф. У. Тейлора называют отцам теории научного управления. Он
проводил свои знаменитые исследования, когда был консуль-
тантом по менеджменту в компании Bethlehem Steel Company,
которая занималась производством чугуна (сырья для произ-
водства стали). Он изучал группу рабочих из 75 человек и вы-
яснил, что в среднем каждый рабочий в этой группе обраба-
тывал 12,5 тонны металла в день. Затем Тейлор выбрал одного
рабочего-голландца по фамилии Шмидт. Шмидт почти не имел
квалификации, и его интеллектуальные способности были не-
высокими. Тейлор выдал Шмидту очень подробные инструкции.
Эти инструкции предписывали, как именно нужно брать ме-
талл, как нести его, когда отдыхать и т.д. Шмидт с готовностью
выполнял эти инструкции, потому что получал дополнительное
вознаграждение, если его производительность увеличивалась.
В конце концов, Шмидт увеличил свою выработку до 47,5 тонны
металла вдень и поддерживал этот уровень в течение всех трех
лет исследований1 Тейлор «доказал» свою теорию, но только
до определенной степени. Когда восемь из остальных 75 рабо-
чих попросили Тейлора обучить и их новому методу, оказалось,
что только один из этих восьми физически способен достичь
результатов Шмидта. Система Тейлора ускорила исследова-
ния в других отраслях и вызвала сопротивление профсоюзов,
не получив у них признания. Слово «тейлоризм» стало терми-
ном. обозначающим такую систему, при которой менеджмент
компании жестко контролирует рабочих.
« Технический менеджмент (1950-1980)
После Второй мировой войны быстрое развитие рынков на Запа-
де открыло перед бизнесом огромные возможности. В Северной
Америке основное внимание уделялось техническому обучению
менеджеров. Такие стандартные действия, как планирование,
организация, финансы, продажи, бухгалтерский учет, маркетинг,
считались прерогативой менеджмента. В Японии технический
подход использовался для совершенствования систем качества.
Когда компании Северной Америки стали уступать долю рынка
i японцам, их руководство тоже начало уделять основное впима-
i ние качеству. И в США, и в Японии менеджеры оставались пре-
жде всего техническими специалис тами
s
• Управление персоналом (1980 — по настоящее время)
В ходе совершенствования процессов было обнаружено, чго их
основным элементом являются не системы или оборудование,
а персонал, который за ними стоит Менеджеры вдруг начали
понимать, что непосредственные навыки руководства — деле-
гирование, мотивирование, индивидуальное обучение (коу-
чинг). наставничество так же важны, как и технические навыки
Стали проводиться исследования, которые показали, что орга-
низации процветают, если процветают их сотрудники Отделы
персонала, которые раньше занимались наймом и взаимодейс-
твием с профсоюзами, стали отвечать за развитие потенциала
сотрудников и превращаться в подразделения по управлению
персоналом
Коротко говоря, из холодной, бюрократической, техничес-
кой деятельности, сосредоточенной на конечных результатах,
менеджмент превратился в работу, требующую компетентности,
но в то же время невозможную без заботы и преданности как про-
цессу, гак и сотрудникам
8B
ЦЕЛИ И ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
Несмотря на то, что за несколько последних десятилетий теория ме-
неджмента пережила огромные изменения, его основы остались не-
изменными В основе менеджмента лежит пять функций или целей.
Первая функция — планирование Это постановка целей и за-
благовременное определение места и времени и назначение ответс-
твенного за выполнение задач. Для этого нужно знать, что именно
необходимо сделать, и разработать процесс, обеспечивающий до-
стижение поставленных нелеп и включающий в себя все области
менеджмента' людей, финансы, время и ресурсы. Основной эле-
мент планирования — миссия организации, или заявление о ее
основной цели. В современном менеджменте распространена идея
о том, что именно на базе такого заявления компания создает все
свои операции и методы.
| Кейс 3.3.
^ЯВЛЕНИЯ О МИССИИ ,
УЩИХ КОМПАНИИ МИРА
Вторая функция менеджмента — организация. Это процесс деле-
гирования и координации задач и ответственности при наличии
ясной структуры полномочий, ответственности и подотчетности.
Эта функция следует за планированием. Как только установле-
ны цели и разработай план, работу необходимо структурировать
таким образом, чтобы при реализации планов должным образом
использовались сотрудники и ресурсы организации. Обычно это
требует, как минимум, создания или использования уже сущес-
твующих структур организации, которые могут быть гибкими,
то есть быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям,
но тем не менее оставаться структурами. Отсутствие организа-
ции приводит к хаосу.
Третья функция менеджмента — работа с персоналом. Это
отбор, ориентация и оценка работников. Это — процесс подбо-
ра подходящих людей на соответствующие должности и обес-
печение их знаниями, необходимыми для выполнения различ-
ных задач, ради достижения целей компании. Как минимум,
это требует разработки должностных инструкций, в которых
указаны обязанности сотрудника и ожидания в связи с ним.
Как организационные структуры, должностные инструк-
ции все чаше считают анахронизмом. Но если люди не зна-
ют, чего от них ожидают (формально или неформально), они
будут чувствовать себя неуверенно и не будут точно знать,
что и как им нужно делать.
Четвертая функция — направление работы сотрудников и ли-
дерство. Это — влияние на сотрудников, побуждающее их стре-
миться к достижению целей организации. Для этого необходимо
понимать, как лучше всего строить отношения с сотрудниками
для достижения целей организации. Именно эта область — осно-
ва управления персоналом. В идеале руководство и сотрудники
должны быть единой командой и обоюдно способствовать дости-
жению целей и задач друг друга.
Пятая функция менеджмента — контроль и общее руководст-
во. Это — создание и внедрение механизмов, обеспечивающих
достижение целей организации. Для этого необходимо знать,
что нужно сделать, чтобы обеспечить соблюдение всех ста-
дий процесса с учетом сроков, требований бюджета и контроля
качества.
[ Кейс 3.4]
ВЫДАЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
ПИ ГЕР ДРУКЕР (род. В1909 Г.)
Питер Друкер родился в Австрии, но большую часть жизни про-
вел в Калифорнии. Почти пятьдесят летон является выдающимся
теоретиком менеджмента. В 1931г. в университете Франкфурта
Друкер получил докторскую степень в области международного
и общественного права. Затем он работал журналистом в Герма-
нии и Великобритании, где также был консультантом в несколь-
ких банках. В 1937 г. он переехал в Соединенные Штаты, начал
преподавать и через пять пет опубликовал первую из множес-
тва своих книг, «Конец человека экономического» (The End of
Economic Mon). Он стал профессором философии и политики
в бениингтон-колледже, Вермонт, и профессором менеджмента
в университете Нью-Йорка. С1971 г. он является адьюнкт-профес-
сором социальных наук и менеджмента в аспирантуре Клермон-
та, Клермонт, Калифорния. Питера Друкера называют «проро-
ком изменений». Он писал почти о каждом аспекте управления
и почти всегда держался в стороне от общих тенденций в обуче-
нии менеджменту. (Друкер мог бы с легкостью получить место
преподавателя в любой ведущей бизнес-школе мира, но предпо-
читает работать в сравнительно скромном учебном заведении).
В течение многих лет множество тенденций менеджмента за-
рождалось благодаря концепциям, автором которых был имен-
но Друкер. Например, корни современного интереса к знаниям
сотрудников и организации в целом можно обнаружить а работе
Друкера 1969 года «Эра отсутствия непрерывности» (The Age of
Discontinuity). Последние работы Друкера посвящены развитию
некоммерческих организаций.
Не каждый менеджер выполняет эти функции. Традиционно ме
неджмент делится на три уровня: высший, средний и линейный.
Высшее руководство, или топ-менеджмент. Это совет ди
ректоров компании, исполнительный директор, первые вице
президенты или другие руководители, которые разрабатыва
ют и определяют цели, задачи, стратегии и долговременные
планы организации. В подчинении топ-менеджеров находятся
менеджеры среднего звена. Обычно топ-менеджеры отвечают
По сути, они отвечают за две первые функции менеджмента: пла-
нирование и организацию. Они не принимают непосредственно-
го участия в повседневной работе сотрудников.
Менеджмент среднего звена. Отвечает за реализацию стра-
Лннейный, или производственный, менеджмент. Это те, кто
деления), их основная роль — направлять и контролировать. Они
призваны разрабатывать должностные обязанности, развивать
сотрудников, оценивать их работу и поддерживать здоровую
и продуктивную рабочую атмосферу.
। Менеджментвысшего звена Планирование
I Менеджмент среднего звена Набор персонала
I Линеиныи менеджмент Направление действии или лидерство
। Контроль или общее руководство
Какие же навыки необходимы современному менеджеру?
Чтобы определить, какие способности считают самыми важны-
ми сами менеджеры, было проведено множество исследований.
Типичный пример — исследование компании Cameron Consulting
Group. Компания изучила 500 менеджеров среднего и высшего
звена из 150 организаций. Исследование показало, что менедже-
ры считают самыми важными навыками в их работе:
: вербальную коммуникацию (в том числе и умение слу-
шать)
управление временем и управление стрессом
Т управление индивидуальными решениями
i. выявление, определение и решение проблем
- мотивацию и влияние на других людей
<>. делегирование
7 постановку целей и создание видения
\ самоанализ
!•. создание команд
I (>. управление конфликтами.
Менеджерам по персоналу необходимо адаптироваться не толь-
ко к потребностям конкретной организации, в которой они рабо-
тают, но и к требованиям и потребностям сотрудников. Совре-
менный менеджер по персоналу должен быть:
• Катализатором изменений
Изменения — неотъемлемая часть современной организации,
и кто-то должен помогать персоналу не только адаптироваться
к ним, но и принимать, использовать, превращая их в творчес-
кую, позитивную силу и для организации, и для всех ее сотруд-
ников.
« Интегрирующим звеном
Сегодня HR-менеджмент уже не является изолированной фун-
кцией. Он формирует ценности компании на всех ее уровнях.
Это особенно важно в сфере обслуживания клиентов и контроля
за качеством
® Посредником
Менеджеру по персоналу необходимо уравновешивать различ-
ные потребности организации, а также способствовать росту
и развитию тех, кто в ней работает.
Исследование института Гэллапа, опубликованное в Wall
Street Journal, включало в себя изучение 782 руководителей вы-
сшего звена из 282 крупных корпораций Самыми важными чер-
тами руководителя оказались следующие.
I честность
2 трудолюбие, добросовестность
.3 умение строить хорошие отношения с людьми
Исследования, проведенные компаниями American Telephone and
Telegraph Company (AT&T) и Xerox Learning Systems, под твердили
важность навыков общения с людьми, в том числе навыков не-
формального общения, умения слушать и поддерживать обрат-
ную связь.
Несколько другой список предложила Розабет Мосс Кан-
тер, профессор Гарвардского университета и редактор журнала
Harvard Business Review. В своей книге «Великаны учатся танце-
вать» (When Giants Learn to Dance) она определяет семь «навыков
и областей чувствительности», необходимых менеджерам, если
они хотят стать теми, кого она называет «атлетами бизнеса». Эти
навыки таковы-
« уметь действовать, не полагаясь на стоящую за менедже-
ром мощь иерархии
® знать, как «конкурировать» таким образом, чтобы это спо-
собствовало сотрудничеству, а не вредило ему
® опираться в своих действиях на высокие этические стан-
дарты
в быть сдержанным
» уделять внимание рабочим процессам
« быть многогранным и сообразительным
® получать удовлетворение от достижения результатов
Итак, какие навыки важны для менеджера? Объединив результа
ты различных исследований, знания и умения успешного менед
жера можно разделить на четыре общие категории профессии
нальпые или технические навыки, функциональные или навыки
менеджмента, личные навыки, а также межличностные и труп
новые навыки
• Профессиональные, или технические навыки Бухгал-
тера делают бухгалтером навыки бухгалтерской работы
Инженера делает инженером опыт в области инженер
ных наук Обычно руководитель начинает работу ме-
неджера с технических навыков, которые помогают ему
управлять специфическими продуктами или услугами
компании
о Функциональные навыки, или навыки управления Это
практические навыки, связанные с пятью основными сфе-
рами менеджмента: планированием, организацией, набо-
ром персонала, направлением действий и контролем Эти
навыки могут включать в себя знания и умения в области
стратегического планирования, создания структуры орга-
низации, управления персоналом, управления информа-
цией, финансового менеджмента и бухгалтерского учета,
деловой этики и так далее.
« Личные навыки Включают в себя такие административ-
ные навыки, как управление временем, управление про
ектами, анализ и решение проблем, принятие решений,
а также личный практический менеджмент в таких облас
тях, как управление стрессом и развитие карьеры
э Межличностные и групповые навыки. Включают в себя
навыки устной и письменной коммуникации, создания
презентаций, проведения встреч, управления групповой
динамикой и управления конфликтами
Кейс 3.6. ?
СИТУАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Стиль менеджмента не должен быть статичным, потому что люди
и ситуации нестатичны. Различные обстоятельства требуют сооб
разных форм лидерства. Ведущими сторонниками концепции ситу
ационного управления были Пол Херси и Кеннет Бланшар. Их вы
дающуюся книгу «Теория ситуационного лидерства» (Situational
Leadership Theory) называют «манифестом ситуационализма»
Взаимодействие между руководством и сотрудниками можно
разделить на две отдельные категории: директивное и поддержи
ваюшее. Директивное поведение менеджера связано с контролем
работы подчиненных и направлением действий, способствую
щих выполнению задач. Руководитель сообщает сотрудникам,
что именно, когда, где и как нужно делать, а также отслеживает
результаты их работы. Поддерживающее поведение менеджера
направлено на поощрение и мотивацию сотрудников. Менеджер
объясняет сотрудникам цели организации и в со же время при-
слушивается к их мнениям и тревогам. Сотрудники принимают
участие в процессе принятия решений.
В сущности, ситуационное управление - это сочетание двух
этих типов поведения. Существуют следующие стили менеджмента:
° Автократический стиль. Характеризуется в высшей
степени директивным поведением и почти полным отсутс-
твием поддерживающего поведения. Диалог и обратная
связь между руководством и сотрудниками почти полно-
стью отсутствуют Этот стиль лучше всего использовать,
когда задачи жестко структурированы и руководство рас-
полагает всей информацией, необходимой для их выпол-
нения
Консультирование. Характеризуется в высшей степени
директивным поведением и не менее активным подде-
рживающим поведением. Этот стиль подразумевает объ-
яснение того, что и почему нужно сделать, но при этом
поддерживает власть руководства. Этот стиль лучше все-
го использовать, когда задачи структурированы не столь
жестко и руководство располагает всей информацией, не-
обходимой для их выполнения.
» Участие. Характеризуется отсутствием директивного по-
ведения и очень активной поддержкой. Этот стиль направ-
лен на поиск лучших способов выполнения задач путем
диалога и обратной связи между руководством и сотруд-
никами. Лучше всего использовать этот стиль, когда зада-
чи почти не структурированы, руководство поддерживает
хорошие отношения с сотрудниками и располагает ос-
новной или хотя бы какой-то информацией, необходимой
для выполнения задач.
« Невмешательство. Характеризуется отсутствием и ди-
рективного, и поддерживающего поведения. Этот стиль
позволяет сотрудникам выполнять задачи, направленные
на достижение общих целей так, как они считают нуж-
ным. Лучше всего использовать этот стиль, когда задачи
не структурированы и руководство полностью доверяет
сотрудникам, поддерживает с ними хорошие отношения
и/или почти не располагает информацией, необходимой
для выполнения задач.
Некоторые посчитали терминологию Херси и Бланшара слиш-
ком громоздкой и предложили другие определения.
« Автократический стиль также называют «директивным»,
потому что его основная черта — выдача директив.
• Консультирование также называют «стилем убеждения»,
потому что его основная идея — не столько выдавать ди-
рективы, сколько убеждать сотрудников, что данный спо-
соб выполнения задачи — самый лучший.
® Участие еще называют «стилем совместных решений», по-
тому что его основная идея состоит в том, что руководи во
и сотрудники являются партнерами и могут вместе найти
лучший способ выполнения задач.
« Иевмепгательстио еще называют «отдающим» или «стилем
передачи полномочий». Это подход «пассивного участия».
Он основан на уверенности, что сотрудники сами знают,
как лучше всего выполнить задачу.
Рассмотрим следующую ситуацию из области менеджмента. 8ы
поручили Джону определенную задачу и описали, как именно
нужно ее выполнить. Однако Джон не обратил внимания на ваши
инструкции и сделал задачу по-своему. В результате она ока-
залась выполнена неправильно и не будет закончена вовремя.
Джон поступаеттакуже не первый раз.
Автократический стиль вы поручите Джону выполнить
эту задачу снова, на этот раз именно так, как вы ему сказали,
и будете постоянно контролировать его, чтобы убедиться, что он
делает все так. как вы ему сказали.
Консультирование — вы выслушаете причины, по которым
Джон отступил от ваших инструкций, потом снова объясните ему,
почему необходимо следовать вашим инструкциям, и дадите ему
еще один шанс выполнить задачу.
Участие — вы обсудите с Джоном возникшую проблему
и вместе постараетесь выяснить, почему ему так сложно придер-
живаться инструкций. Вы подумаете, какие стратегии можно ис-
пользовать для предотвращения таких проблем в будущем.
Невмешательство — вы скажете Джону, что он сам должен
разрешить проблему, которую создал, и будете периодически
3
задача жестко структурирована, так как руководство выдало
точные требования к ее выполнению. Вторая причина состоит
в том, что сотрудник в этом примере уже несколько раз не вы-
полнял задачи. Следовательно, он требует более жесткого ру-
ководства.
Ситуационное управление учитывает способности сотрудников
и адаптируется к ним. Эти способности включают в себя четыре
основных элемента:
и’ Способность к выполнению задач - качество и количес-
тво выполняемой работы, способность выполнять взятые
на себя обязательства и соблюдать сроки.
к" Честность — соблюдение рабочего графика, уважение
к собственности и правам компании и других сотрудников.
Z Мотивация — широкая область, охватывающая личные
потребности, интересы, ценности, установки и стремле-
ния, связанные или несвязанные с рабочим окружением.
Сочетание этих факторов создает четыре типа способностей со-
трудников.
• Низкие способности (С-1). Такие сотрудники не могут вы-
полнять задачи без подробных инструкций и постоянного
контроля. Им не хватает способностей к выполнению задач
и уверенности в себе, хотя они могут быть честными и моти-
вированными.
91
Средние способности (С-2). Такие сотрудники обладают
средними способностями, и им необходимы специальные
инструкции и поддержка, чтобы работа была выполнена
как следует. Они могут быть или не быть честными и моти-
вированными
Высокие способности (С-3) Такие сотрудники обладают
хорошими способностями к выполнению задач, по им мо-
жет не хватать уверенности в себе. Им нужны, в основном,
поддержка и поощрение. Либо такие сотрудники могут обла-
дать и способностями к выполнению задач, и уверенностью
в себе, ио им может не хватать честности пли мотивации
Выдающиеся способности (С-4). Такие сотрудники способ-
ны выполнять порученные им задачи без инструкций и под-
держки руководст ва Они мотивированы выполнять свою ра-
боту как можно лучше, и им можно полностью доверять.
целом четыре типа способностей соответствует четырем сги-
м управления. Таким образом:
✓ Автократический стиль менеджмента лучше всего подхо-
дит для работников с низкими способностями (С-1) У них
нет достаточных способностей для выполнения задач, поэ-
тому им нужны подробные инструкции. В основном, нуж-
но направлять их действия, а не оказывать им поддержку.
Консультирование лучше всего подходит для работников
со средними способностями (С-2). Такие работники начи-
нают овладевать необходимыми способностями. Чтобы
они адекватно выполняли свои задачи, их нужно в равной
степени и направлять, if поддерживать.
Участие лучше всего подходит для работников с высокими
способностями (С-3). Такие работники уже знают, что нуж-
но делать, но по каким-то причинам выполняют свою ра-
боту не так хорошо, как могли бы. Менеджер должен ока-
зывать им помощь и поддержку, решая специфические
проблемы таких сотрудников в области мотивации, и еще
тогда, когда речь идет о честности, уверенности в себе.
Невмешательство лучше всего подходит для работников
с выдающимися способностями (С-4) У таких работников
есть все знания и навыки, чтобы выполнять свою рабо-
ту как можно лучше, и у них ист проблем с мотивацией,
чеса ностыо или уверенностью в себе. Руководству нужно
только оказывать общую поддержку таким самостоятель-
ным работникам
[кейс3.8.|
Рассмотри «следующую ситуацию из области менеджмента. Сара
пришла на работу в компанию два года назад. У нее прекрасный
послужной список. Однако вы заметили, что в последнее время
качество и производительность ее работы значительно снизи-
лись. Вы не знаете, с чем это связано.
Автократический стиль — вы скажете Саре, что заметили,
как снизились качество и производительность ее работы. Вы
скажете, что ее работа неудовлетворительна и она должна при-
держиваться стандартов.
Консультирование — вы скажете Саре, что вас беспокоит
производительность ее работы, а потом проинструктируете ее
о том, как ей следует выполнять порученные ей задачи.
Участие — вы обсудите с Сарой причины недавнего ухудше-
ния ее работы и вместе разработаете стратегию возвращения
качества ее работы на прежний уровень.
Невмешательство — вы дадите Саре время, чтобы она сно-
ва стала соблюдать стандарты. Выдадите ей вонять, что замети-
ли ухудшения в ее работе, но не станете указывать ей никакого
направления. Вы скажете ей. что уверены в том, что она сама
справится со своими проблемами.
В этом случае лучшим стилем менеджмента, скорее всего, бу-
дет стиль участия. Раньше Сара была сотрудником типа С-4, но
теперь ее работа ухудшилась. Она в состоянии придерживаться
стандартов, но ей недостает уверенности в себе, честности или
мотивации. Сотруднику, который успешно проработал в компа-
нии два года, нужен скорее совет, чем инструкции.
I
£
93
Ситуационное управление основано на той идее, что не сущест-
вует единственного идеального стиля руководства для всех со-
трудников, но что те или иные обстоятельства побуждают их
самостоятельно изменять свое поведение в таких проявлени-
ях, как честность, уверенность в себе пли мотивация.
Менеджеру важно использовать подходящий стиль руко-
водства. Рассмотрим следующие возможности;
• Сотрудники типа С-1 и стиль участия. .Этот стиль почти
соответствует способностям такого сотрудника, но подра-
зумевает, что он уже знает, как улучшить свою работу.
• Сотрудники типа С-1 и стиль консультанта. Этот стиль
предполагает, что сотрудник способен выполнять свои за-
дачи, ио при этом на самом деле не обладает такими спо-
собностями.
• Сотрудники типа С-1 и стиль невмешательства, С сотруд-
никами типа С-1 использовать этот стиль может быть
опасно, потому что это делает их по-настоящему беспо-
мощными.
• Сотрулникнтипа С-2 и автократический стиль. Этот стиль
не выражает работникам признания за тот прогресс, кото-
рого они добились в выполнении своих задач.
• Сотрудники типа С-2 и стиль консультанта. Этот стиль
предполагает, что у работника больше способностей
для выполнения задач, чем у него есть на самом деле.
• Сотрудники типа С-2 и стиль невмешательства. Этот
стиль тоже окажется неудачным, потому что почти не дает
работникам уверенности в том, что они правильно выпол-
няют свои задачи.
• Сотрудники типа С-3 и автократический стиль. Для ра-
ботников этого типа такой стиль почти оскорбителен, по-
тому что у них есть все способности для выполнения за-
дач, но существуют некоторые проблемы с мотивацией,
уверенностью в себе или честностью.
• Сотрудники типа С-3 и стиль консультанта- Этот стиль
не демонстрирует работнику признания тех способностей,
которыми он обладает.
• Сотрудники типа С-3 и стиль невмешательства. Этот
стиль не принимает во внимание, что работнику недостает
мотивации, уверенности в себе или честности.
• Сотрудники типа С-4 it автократический стиль. Этот
стиль в высшей степени оскорбителен для таких работни-
ков, потому что он не принимает во внимание их выдаю-
щиеся способности.
• Сотрудники типа С-4 и стиль консультанта. Для таких ра-
ботников этот стиль также неприемлем, потому что их вы-
дающиеся способности хорошо известны и признаны.
• Сотрудники типа С-4 и стиль участия. Этот стиль сообща-
ет работникам, что им недостает способностей к выполне-
нию задач, мотивации, честности или уверенности в себе,
хотя в действительности это не так.
Согласование стиля менеджмента со способностями сотрудни-
ка — сущность ситуационного управления. Профессиональный
менеджер согласовывает свое поведение не только со способ-
ностями единого коллектива сотрудников, но и со способнос-
тями отдельных работников, которые находятся у него в под-
чинении.
' ! [> .Йчц”' \V ,! [П1 «1,)” |(
Рассмотрим следующую ситуацию из области менеджмента. Ваш
шеф просит вас написать специальный отчет. Пол — очень спо-
собный работник, которому обычно не нужны ни инструкции,
ни поддержка. У него есть все навыки, необходимые для выпол-
нения этой работы. Однако когда вы поручаете ему написать от-
чет, он выражает сомнение в том, что сможет это сделать, потому
что никогда не писал подобных отчетов раньше.
Автократический стиль — вы скажете Полу, что написать
отчет — это его работа. Вы ознакомите его с требованиями к от-
чету и будете тщательно контролировать его работу, чтобы отчет
был написан как следует и вовремя.
Консультирование — вы объясните Полу, что это может стать
для него хорошим развивающим опытом. Вы выдвинете несколь-
ко предложений о том, как можно выполнить эту работу, и будете
время от времени проверять, как идет работа.
Участие ~ вы выразите полную уверенность в том, что Пол
в состоянии справиться с этой работой. Вы обсудите вместе
с ним стратегии ее выполнения и будете иногда отслеживать,
как у Пола идут дела, чтобы вовремя заметить появление ка-
ких-то трудностей.
Невмешательство — вы опишете Полу задачу и позволите
ему самостоятельно найти лучшие способы ее выполнения. Вы
скажете Полу, что совершенно уверены в его успехе, и спросите,
нужно ли ему что-нибудь от вас. Если нет, то вы предоставите ему
полную свободу действий.
В этом случае лучшим стилем менеджмента, скорее всего, будет
стиль невмешательства. Пол — работник типа С-4, и у него есть
все способности для выполнения этой работы. Ему не хватает
уверенности в себе, но только потому, что он столкнулся с подоб-
ной задачей впервые. Это не хронический кризис уверенности
в себе, а всего лишь единичный случай. Хороший менеджер ук-
репит уверенность Пола, показав ему, что знает, что у Пола до-
статочно способностей.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Отчасти трудность понимания современной литерату-
ры по менеджменту состоит в отсутствии единых опре-
делений терминов. Менеджером лучше всего назвать
человека, которому подчиняются другие сотрудники.
Лидер — тот, кто стоит в стороне от других менеджеров,
тот, кто находится на переднем крае. Руководитель —
еще один термин для обозначения линейного менедже-
ра, менеджера, который находится ближе всего к со-
трудникам.
В XX веке теория менеджмента прошла через мно-
жество стадий развития. В начале века возникла теория
научного управления. Она учила менеджеров жестко
контролировать подчиненных. Впоследствии эта теория
эволюционировала в бюрократический менеджмент,
который уделял основное внимание системам, увели-
чивающим производительность труда. Затем возник
технический подход к менеджменту. Он рассматривал
традиционные функции менеджмента: планирование,
организацию, кадровое наполнение, направление дейс-
твий и контроль. Наконец, этот подход открыл дорогу
концепции управления персоналом, ориентированной
на удовлетворение потребностей как организации в це-
лом, так и отдельных сотрудников.
С точки зрения управления персоналом, самый
успешный подход к менеджменту — это ситуационное
управление. Существует четыре основных стиля ме-
неджмента, и их необходимо адаптировать к четырем
уровням способностей подчиненных. Менеджер балан-
сируетмеждудирективным поведением, цель которого —
направление действий подчиненных и контроль, обес-
печивающий выполнение задач, и поддерживающим
поведением, направленным на поощрение и повыше-
ние мотивации подчиненных. Если стиль менеджмента
не соответствует способностям сотрудников, возникает
опасность непонимания, недоверия и снижения произ-
водительности труда.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Менеджмент
Лидер
Руководитель
Планирование
Организация
Набор персонала
Направление действий и лидерство
Контроль и общее руководство
Топ-менеджмент (высшее руководство)
Менеджмент среднего звена
Линейный менеджмент
Технические навыки
Функциональные навыки
Личные навыки
Межличностные навыки
Автократический стиль менеджмента
Консультирование
Участие
Невмешательство
Сотрудники с низкими способностями
Сотрудники со средними способностями
Сотрудники с высокими способностями
Сотрудники с выдающимися способностями
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Дайте простые определения понятий «менеджмент», «ме-
неджер», «лидер» и «руководитель».
2. Каковы основные характеристики каждого из четырех
периодов истории менеджмента?
3. Менеджмент функционирует в двух особых, и отдельных
областях. Приведите по одному примеру в каждой из этих
областей:
— Планирование
— Организация
— Набор персонала
— Направление действий или лидерство
— Контроль или общее руководство
4- Дайте определение трех у ровней менеджмента и прин-
ципов их ответственности на основании пяти функций
каждого из уровней
5. Приведите как минимум два примера навыков, необходи-
мых менеджеру, каждой из следующих категорий:
— Профессиональные или технические навыки
— Функциональные навыки или навыки менеджмента
— Личные навыки
— Межличностные навыки
6. Каковы два основных аспекта поведения, описывающие
взаимодействие менеджера с подчиненными? Чем они
отличаются друг от друга’
7. Каковы четыре основных стиля менеджмента? Как их мож-
но описать с точки зрения директивного и поддерживаю-
щего поведения?
8. Определите и объясните четыре фактора, из которых скла-
дываются способности сотрудников.
9. Определите четыре типа способностей сотрудников сточки
зрения сочетания четырех составляющих способностей.
ю. Как сочетаются различные стили лидерства со способнос-
тями сотрудников? Приведите примеры несоответствия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
McNamara, С. (1998) «Introduction to Management» internet
Website for Nonprofit On-Line Conference Center.
Foster, T. R, ed. (1995) 102 Great Mission Statements, Kogan,
London.
Lussier, R. (1989) Supervision: A Skill-Building Approach, Irwtn,
Illinois.
The Wall Street Journal, February 10,1987.
MacDonaid, C. (1982) Performance Based Supervisory
Development, HRDevelopment Press, MA.
Moss Kanter, R. (1989) When Giants Learn to Dance, Simon &
Schuster, London.
Hershey P. and Blanchard К. H. (1988) Management of
Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice
Hall, NJ.
полномочий
и принятие
решении
Даже в самых лучших компаниях менеджер время
от времени нуждается в помощи. Лучшая помощь,
которую он может получить, — это поручить кому-то
другому сделать то, что раньше он делал сам. Такое
делегирование задач подчиненным — важный навык
менеджера, он даетему множество преимуществ. Хотя,
как и любой другой навык, для приобретения некоего
уровня мастерства он требует времени и практики.
Из всех навыков именно делегирование вызывает
у большинства менеджеров самое сильное сопротив-
ление. Часто кажется, что проще и быстрее сделать
работу самостоятельно, чем обучить ей или поручить
ее кому-то другому. Чтобы научиться эффективно
делегировать полномочия, прежде всего нужно пре-
одолеть это естественное сопротивление. Некоторые
задачи делегировать нельзя, например принятие
важных решений. Но эффективный процесс принятия
решений требует использования всех возможных ре-
сурсов и выбора оптимального пути.
101
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
« Рассмотреть принцип делегирования
и преимущества его использования
• Описать три основных типа возражений
менеджеров против делегирования
• Рассмотреть последствия неэффектив-
ного делегирования
а Рассмотреть практики и принципы
эффективного делегирования
• Описать шесть шагов эффективного
делегирования
• Описать пять шагов эффективного при-
нятия решений
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В этом модуле обосновывается необходи-
мость делегирования полномочий и опи-
сываются последствия его отсутствия.
Как только преодолены основные пре-
пятствия, с которыми сталкиваются орга-
низация, руководитель и сотрудники, ме-
неджер может начать внедрение практик
и принципов эффективного делегирова-
ния. Во второй части модуля приводится
шесть шагов эффективного делегирова-
ния. Кроме того, менеджеру необходи-
мо уметь эффективно решать проблемы.
В этом может помочь пятишаговый про-
цесс эффективного принятия решений.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
О том, что менеджер практически ничего не делает, известно
всем. Менеджер всего лишь решает, какую работу нужно сде-
лать; кому-то ее поручает; выслушивает, почему ее невозможно
сделать, почему ее должен делать кто-то другой или почему ее
нужно делать по-другому; проверяет, сделана ли работа; обна-
руживает, что не сделана; пытается узнать, почему; выслуши-
вает нелепые оправдания; снова проверяет, сделана ли работа,
и только для того, чтобы обнаружить, что она сделана неправиль-
но. Он показывает, как именно ее нужно делать и тут же прихо-
дит к выводу, что а том виде, как она сделана, ее можно было
вообще не делать; думает, не пора ли избавиться от людей, ко-
торые не в состоянии работать как следует; вспоминает, что им,
вероятно, нужно кормить семью и что те, кто придет вместо них,
будут работать не лучше, а может, и хуже; размышляете том, на-
сколько было бы проще и лучше, если бы он сделал эту работу
самостоятельно; с грустью понимает, что мог бы как следует вы-
полнить ее за двадцать минут, а в итоге потратил два дня на то,
чтобы понять, почему другому человеку понадобилось три неде-
ли, чтобы сделать ее неправильно.
Старая поговорка гласит: «Если дать человеку рыбу, он какое-то
время будет сыт. Если научить человека ловить рыбу, он будет
сыт всю жизнь?. Это изречение .можно в полной мере применить
к делегированию. Если я сделаю что-то сам, будет выполнена
какая-то работа. Если я сделаю так, чтобы эту работу выполнил
кто-то другой, я создам «копию» самого себя. Эффективное де-
легирование не только во много раз повышает продуктивность
менеджера, но может также снизить уровень стресса, вызванно-
го попытками выполнять слишком много задач самостоятельно.
Каждому менеджеру необходимо знать, когда и как эффективно
делегировать полномочия.
Определение делегирования. Делегирование — процесс пере
дачи ответственности и полномочий подчиненным для дости-
4
жения той или иной цели. Существует три основных принципа
делегирования:
сотрудник не может выполнить задачу, он должен сказать
об этом е самого начала, а не потом, когда приходит срок ее
выполнения.
г Делегирование — это передача полномочий. Поручить зада-
делаете намного лучше и в два раза быстрее? Менеджер должен
быть убежден в том, что если он вложит в делегирование носгми
и силы, то в долговременной перспективе получит массу преиму-
ществ. Вот некоторые преимущества делегирования:
Делегирование освобождает время менеджера.
» Делегирование способствует повышению лояльности со-
трудников.
• Делегирование повышает качество работы.
Множество исследований показывает, что линейные сотрудни-
ки способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений
зевать свои идеи и претворить их в жизнь.
Делегирование позволяет рационально расходовать.
Делегирование позволяет сотрудникам, руководителю, подраз-
делению и организации в целом выполнять больше задач, ис-
105
пользуя при этом меньше ресурсов. Как говорится, «один ум хо-
роню, а два — лучше».
» Делегирование увеличивает личное влияние и авторитет
руководителя.
Развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руково-
дитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в орга-
о Делегирование снижает уровень стресса руководителя.
Необходимость сделать слишком много дел за слишком корот-
кое время вызывает сильный стресс. Делегирование может об-
легчить груз обязанностей руководителя, а значит, уменьшить
стресс, который он может испытывать.
[ Кейс л-2. ]
Из-за неэффективного делегирования у подчиненных могут
появиться беспочвенные ожидания по поводу своего участия
в выполнении задач.
мости, конечно же, все совсем иначе. На пути к делегированию
существует множество препятствий, которые менеджер должен
преодолеть, прежде чем сможет эффективно делегировать зада-
чи подчиненным. Эти препятствия можно разделить на три ос-
новных группы;
в Препятствия со стороны организации
• г Руководство менеджера может нс разрешать ему делеги-
ровать полномочия. Оно можег сомневаться в способнос-
ти менеджера делать это или беспокоиться о том, что он
может потерять авторитет и контроль.
• / Возможно, руководители менеджера никогда не учили его
делегировать. Если само руководство отказывается деле-
гировать, то менеджеру будет сложно определить, нуж-
но л и делегировать задачи несли да, то кому и когда.
• г Делегированию может препятствовать рабочая загрузка
предприятия. Делегирование требует времени, и, если те-
кущей работы всегда слишком много, делегирование ка-
жется роскошью, которую менеджер просто не может себе
позволить.
® Препятствия со стороны Л1епеджера
J Иногда менеджер сопротивляется делегированию, потому
что знает, что может выполнить задачу лучше подчинен-
ных. Особенно это касается менеджеров, которые подде-
рживают высокие стандарты и считают, что работа подчи-
ненного обязательно окажется посредственной.
S Иногда менеджер сопротивляется делегированию, потому
что может выполнить задачу быстрее. Один менеджер ни-
как не соглашался поручить своему секретарю набирать
документы на компьютере, потому что печатал в два раза
быстрее ее. Но при этом он иедумал о том, что ему вообще
необязательно это делать и, печатая документы самостоя-
тельно, он впустую тратит время.
Менеджеру не хватает навыков делегирования. Час-
то люди становятся менеджерами, потому что раньше
были самыми лучшими сотрудниками, а не благодаря
образованию или специальному обучению. Делегирова-
ние — специфический навык менеджмента, и чем чаще
его применяют, тем больше он развивается. Менеджер
может научиться сначала делегировать небольшие за-
дания и постепенно переходить ко все более сложным
задачам.
Менеджер может не доверять подчиненным. Менедже-
ры очень часто жалуются, что нм некому делегировать
задачи. Но на самом деле такие жалобы означают, что
менеджер никому не доверяет настолько, чтобы делеги-
ровать задачи. Более совершенные техники отбора пер-
сонала или позитивные стимулы для развития моти-
вации сотрудников могут повысить качество работы, а
значит, позволить менеджеру выбирать тех работников,
которым он может доверять и передавать больше ответс-
твенности.
J Менеджер боится потерять контроль над выполнением
задачи. Сотрудники делают ошибки, но ответственность
лежит на том, кто уполномочен выполнять данную задачу,
то есть на самом менеджере. Менеджеру нужно знать, как
принимать риск, кого и когда выбирать для выполнения
той или иной задачи.
Препятствия со стороны сотрудников
/ Сотрудники могут сопротивляться дополнительным пол-
номочиям из-за страха потерпеть неудачу или недостат-
ка уверенности в себе. Такое происходит довольно часто,
особенно если сотрудники не очень хорошо знакомы с по-
рученными задачами. Эту проблему помогут решить про-
граммы обучения или тщательное изучение делегирован-
ной задачи вместе с подчиненным.
Сотрудники могут опасаться критики со стороны руко-
водства, особенно если менеджер имеет репутацию тре-
ках, а не просто постоянно их критиковать.
ния или ощутимые стимулы.
Признаки неэффективного делегирования. Говорят, чтобы
мечать определенные «предупреждающие сигналы», которые
свидетельствуют о том, что оп неэффективно делегирует пол-
номочия.
« Рабочий день менеджера становится все длиннее и длин-
нее, и при этом, кажется, он доводит до конца все меньше
и меньше дел.
о Ему приходится постоянно брать работу домой.
• Подчиненные не доводят работу до конца или выполняют
ее плохо.
Менеджер постоянно пе успевает выполнить работу вов-
ремя.
Крайние сроки завершения работы постоянно кажутся не-
выполнимыми.
• Сотрудники стремятся получить его согласие, прежде
чем приступить к работе.
» Менеджер постоянно испытывает стресс на работе.
109
ТЕСГ;ЧТОВЫ ДУМАЕТЕ О
Данный опросник поможет вам осознать собственные убеждения
относительно людей и человеческой природы. Ниже приведено
десять пар утверждений. Оцените каждое утверждение по шка-
ле от нуля («совершенно не согласен») до десяти («совершенно
согласен»). Общий балл каждой пары утверждений должен рав-
няться десяти. Отвечайте честно! Это не экзамен, и здесь нетпра-
аильных и неправильных ответов.
1. а. Люди просто стремятся работать настолько мало, насколь-
ко только удается.
Ь. Если люди избегают работы, обычно это связано с тем,
что они не видят в ней смысла.
2, с. Если сотрудникам предоставить информацию, которую они
хотят получить, они будут лучше относиться к компании
и вести себя более ответственно.
d. Если у сотрудников есть доступ к более полной информа-
ции, чем необходимо для выполнения их непосредствен-
ных задач, они будут ею злоупотреблять.
3, е. Интересоваться мнением сотрудников ни к чему, потому
что их точка зрения слишком ограничена и не имеет боль-
шой практической пользы.
f. Если мнением сотрудников интересуются, это расширяет
их перспективы и позволяет им выдвигать полезные предло-
жения.
4. g. Сотрудники не вкладывают в работу воображение и изоб-
ретательность только потому, что эти качества есть лишь
у немногих людей.
Ь. Почти все люди обладают творческими способностями
и воображением, но могут не проявлять их, если начальс-
тво и их должностные обязанности этому не способствуют.
5. !. Люди склонны повышать требования к себе, если несут от-
ветственность за собственное поведение и за исправление
собственных ошибок.
j. Люди склонны снижать свои стандарты, если их не наказы-
вают за ошибки и неправильное поведение.
6. к. Лучше сообщать людям и хорошие, и плохие новости, пото-
му что большинство сотрудников хотят знать всю правду, ка-
кой бы неприятной она ни была.
I. Неприятную информацию лучше скрывать, потому что боль-
шинство сотрудников на самом деле хотят слышать только
хорошие новости
7. т. Руководительпользуетсяворганизацииббльшимуважением,
чем его подчиненные. Поэтому если руководитель признает,
что подчиненный был прав, а он сам — нет, это повредит его
авторитету.
п. На всех уровнях организации люди пользуются одинаковым
уважением. Если руководитель следует этому принципу и мо-
жет признать, что подчиненный был прав, а он сам — нет, его
авторитет только растет
8. о. Если вы платите людям достаточно, они вряд ли станут бес-
покоиться о таких эфемерных вещах, как ответственность
и признание,
р. Если вы даете людям сложную и интересную работу, они
вряд ли станут слишком беспокоиться о зарплате и дополни-
тельных льготах.
9. q. Если позволить людям устанавливать собственные цели
и стандарты качества работы, они сделают их более высоки-
ми, чем сделало бы руководство.
г. Если позволить людям устанавливать собственные цели
и стандарты качества работы, они сделают их более низкими,
чем сделало бы руководство.
ю. s. Чем больше знаний и свободы есть у сотрудника, тем строже
его нужно контролировать, чтобы он не отклонялся в сто-
рону.
t. Чем больше знаний и свободы есть у сотрудника, тем мень-
ше его нужно контролировать
Подсчет баллов: Чтобы подсчитать свой результат, сложите бал-
лы по следующей схеме:
Сумма баллов a, d, е, g, j, I, гл, о, г, s- результат по теории X (Дуг-
ласа Макгрегора)
Сумма баллов b, с, f, h, I, k, n, p, q, t- результат по теории Y (Дуг-
ласа Макгрегора)
Интерпретация
Чем выше количество баллов по утверждениям, относящимся
к теории X, тем меньше менеджер склонен делегировать пол-
номочия. Теория X предполагает, что люди не хотят принимать
на себя ответственность, если только их не заставить. Теория У
утверждает, что люди стремятся к дополнительной ответствен-
ности и с готовностью принимают порученные им задачи.
Источники: Myers, М. S,, 1970, Every Employee о Manager,
McGraw-Hit!, New York and Kolb, D, Rubin, I., and McIntyre, J., 1974,
Organizational Psychology: An Experimental Approach, 2nd edition,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
s
Технологии и принципы эффективного делегирования. Делеги
рование включает з себя множество различных аспектов. Чтобы
менеджмент был эффективным, нужно все их принимать во вин
мание.
112
Паритет полномочий и ответственности
v Чтобы подчиненный выполнил порученные ему задачи,
менеджер должен делегировать ему значительные полно
мочия. Неспособность это сделать только вызовет у подчи
пенного раздражение и может привести к саботажу задачи.
* Менеджерам не следует делегировать слишком много пол-
номочий, которые не уравновешены ответственностью.
Окончательная ответственность за выполнение задачи все
равно лежит на менеджере.
и Менеджер не может делегировать окончательной от-
ветственности за выполнение задачи. Это не значит,
что сотрудник не несет никакой ответственности. Он не-
сет ответственность, но только перед непосредственным
начальником. Руководство более высокого уровня не при-
мет в качестве оправдания то, что ответственность была
передана на более низкий уровень.
и При делегировании нужно обязательно оговаривать конк-
ретное время отчета о результатах. Это предотвратит воз-
можное непонимание в процессе выполнения задачи.
Ясность и полнота делегирования
4
Уровни делегирования
Если подчиненный успешно выполнил порученную пала-
чу, менеджер должен публично выразить ему признание.
113
Если подчиненный делает ошибки, критиковать его нуж-
но с глазу на глаз. Публичная похвала укрепляет лояль-
ность и доверие работника, а публичная критика их раз-
рушает.
Участие сотрудника в делегировании
J Подчиненным нужно позволить принимать участие в оп-
ределении того, когда и как они будут выполнять деле! м-
роваиную задачу, и, если ото возможно, самим решать, ка-
кая именно это будет задача.
Если подчиненные принимают участие в делегировании,
их нужно попросить четко объяснить, насколько они по-
няли задачу, считают ли они, что она соошетствует об-
щим целям организации и их личным интересам, и могут
ли они успешно с ней справиться. Если сотрудник не мо-
жет выполнить эту работу, лучше знать об этом с самого
начала.
✓ В процессе выполнения задачи между менеджером и под-
чиненным должна существовать взаимная обратная связь.
Подчиненный должен знать, что при необходимости всег-
да может попросить о помощи.
Обратное делегирование
v Менеджерам нужно избегать ситуации, когда подчинен-
ные передают им обратно порученные задачи. Это очень
старая и распространенная ловушка, в которую попалось
множество руководителей.
v Менеджер должен настаивать на том, чтобы сотрудники
не просили его дать им совет или решить проблему, а вы-
сказывали рекомендации. Один менеджер как-то сказал.
«Вы можете обратиться ко мне с любой своей проблемой,
но только в том случае, если уже знаете, как ее решить».
Ответственность за результат
' Если задача была делегирована, менеджеру не стоит сл нш-
ком пристально контролировать ее выполнение. Под-
чиненным нужно позволить самим принимать решения
(лаже если их решения негамые лучшие, им когда-то нуж-
но начинать учиться!)
Менеджерам нужно оценивать результаты выполнения
порученной задачи, а не средства и способы, которыми она
была выполнена.
Пт тояпство делегирования
Менеджеру нужно делегировать полномочия постоянно,
а не только когда он перегружен работой пли не успевает
вылолиигьес вовремя
Менеджер должен делегировать подчиненным и прият-
ные, и неприятные задачи. Основное правило состоит в
том, что руководитель должен делегировать все, кроме
того, что он должен делать сам благодаря своим уникаль-
ным знаниям и навыкам
Все эти принципы обеспечивают эффективность делегирования.
Их соблюдение может привести, как минимум, к следующим по-
зитивным изменениям:
подчиненные с готовностью принимают порученные им
моральный дух и мотивация подчиненных поддержива-
ются на высоком уровне;
порученные задачи выполняются успешно;
увеличивается эффективность выполнения задач;
подчиненные осваивают приемы выполнения новых за-
дач, а также обучаются эффективным процедурам деле-
гирования;
у менеджера появляется больше времени для решения бо-
лее важных задач.
115
[ Кейс 4-4-
ПРИНЦИПЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Луис Аллен, автор книги «Руководство профессионального мн
неджера» (The Professional Manager's Guide), nf
лезиых принципов повышения эффективности;
« Установите цели и стандарты.
Подчиненные должны принимать участие в постановке целей, до-
стижение которых от них ожидается. Также они должны принимать
стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.
® Определите полномочия и степень ответственности.
Подчиненным необходимо четко понимать, какая работа и какие
полномочия им делегированы, осознавать свои обязательства
и брать на себя ответственность за результаты своей работы,
• вовлекайте подчиненныхв процесс принятия решений.
Сама по себе работа не всегда поощряет подчиненных принимать
делегированные задачи и как следует их выполнять. Менеджер
может мотивировать подчиненных, вовлекая их в процесс при-
нятия решений, предоставляя им всю необходимую информа-
цию и помогая им развивать их навыки и способности.
» Требуйте, чтобы работа была доведена до конца.
Менеджер должен требовать от подчиненных, чтобы они доводи-
ли работу до конца. Задача менеджера — направлять подчинен-
ных, информировать их и помогать им.
я Обеспечивайте обучение.
Делегирование эффективно ровно в той степени, в какой люди
обладают способностями для выполнения работы и принятия
необходимых решений. Менеджеру нужно постоянно оценивать,
справляются ли подчиненные с порученными заданиями и внед-
рять ли программы обучения, направленные на развитие силь-
ных сторон и преодоление недостатков подчиненных.
• Установите адекватные средства контроля.
Менеджер должен получать своевременные, точные отчеты, поз-
волять подчиненным сравнивать свою работус согласованными
стандартами и исправлять свои недостатки.
Л. Аллен, «Руководство профессионального менеджера»,
1981 (The Professional Manager's Guide,
Louis A. Allen Associates: Palo Alto, CA)
116
Стадии делегирования. Можно выделить шесть стадий эффек-
тивного делегирования.
1. Принять решение о делегировании. Сначала менеджеру нуж-
но принять решение о том, следует ли делегировать данную зада-
чу или нет. Чтобы принять такое решение, нужно ответить натри
простых вопроса:
» Нужно ли мне самому выполнять эту задачу благодаря
моим уникальным навыкам или знаниям? Если да, то эту
задачу делегировать не следует. Если нет, то ее, вероятно,
можно делегировать. Следующие дна вопроса помогут оп-
ределить приоритеты текущих задач.
• Лежит ли эта задача в рамках моей зоны ответственности?
Повлияет ли она на работу пли финансовое положение мо-
его подразделения? Если на оба этих вопроса вы ответили
утвердительно, то задача имеет высокий приоритет. Если вы
ответили утвердительно только на один из вопросов - за-
дача имеет средний приоритет. Если же вы ответили отри-
цательно на оба вопроса - задача имеет низкий приоритет.
• Необходимы ли немедленные действия? Если да, а на пре-
дыдущие вопросы вы ответили утвердительно, значит,
эта задача имеет самый высокий приоритет. Если нет, а на
предыдущие вопросы вы ответили утвердительно, значит,
эта задача имеет средний приоритет. Если нет. а на пре-
дыдущие вопросы вы ответили отрицательно, значит, эта
задача имеет низкий приоритет.
2. Объяснись сотруднику, почему возникла необходимость
в делегировании к почему вы решили делегировать задачу
именно ему. Чем лучше сотрудник понимает подоплеку, важ-
ность и преимущества выполнения данной задачи, тем выше
будет его мотивация при ее выполнении. Очень хорошо, если
сотрудник понимает, что его время и таланты не тратятся
впустую. (Если вы скажете: «Да. это грязная работа, но ведь
кто-то должен ее делать», это вряд ли кого-то вдохновит).
a
s
3. Установить цели, которые определяют ответственность, рам-
ки полномочий и крайние сроки. Конечный результат должен
быть ясен с самого начала. Задача должна быть понятна, конк-
117
ретна, четко определять ответственность, которая возлагается
на сотрудника! Также нужно помнить, что масштаб полномо-
чий, делегированных сотруднику, должен соответствовать его
способностям. Сотруднику с низкими способностями можно
поручить только работу с информацией, а сот руднику с выда-
ющимися способностями можно передавать полномочия пол-
ностью.
4. Разработать план. Как только цели поставлены, для их дос i и-
жения необходим план План должен не только определять
время выполнения конкретных задач, по и включать в себя все.
что для этого необходимо. Это могутбыть обучение персонала,
специфические ресурсы и то, как их можно получить, а также
помощь, которая может потребоваться сотрудникам.
5. Установить контрольные точки и сроки. Крайний срок — дата
окончательного выполнения работы, но лучше всего устано-
вить периодические контрольные точки, чтобы обеспечить
своевременное окончание работы. Всегда хорошо, если эти
контрольные точки выражены в письменном виде и указаны
в плане действий, который получает сотрудник и выполнение
которого отслеживает менеджер.
6. Сохранять подотчетность сотрудников. Если сотрудник
пропускает контрольный срок, менеджеру нужно немедлен-
но задуматься о причинах этого. Исследования показали,
что сотрудники работают лучше, когда их работу измеряют
и оценивают.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Одна из самых важных целей, ради которой менеджеров принима-
ют на работу, - необходимость принимать решения и урегулиро-
вать проблемы В разных компаниях менеджеры могут выполнять
совершенно разные задачи. Тем пе менее исследования показы-
вают, что обычно менеджер принимает около 80 решений в день,
или одно решение каждые пять-шесть минут. Качество управления
во многом зависит от того, какая часть этих решений оказывается
удачной или неудачной. Задача данного раздела — рассмотреть.
что может сделать менеджер для решения проблем и принятия ре-
шений, и перечислить шаги этого процесса, которые позволят ме-
неджеру более эффективно принимать решения и урегулировать
проблемы.
Шаг первый — определение проблемы
» Классифицировать проблему. Проблемы могут быть
либо повторяющимися или постоянными, либо не-
обычными. Большинство проблем — повторяющиеся
пли хронические. Их называют структурированными.
Необычные или острые проблемы называют неструкту-
рированными Разница между двумя типами проблем
сосгоит в том. что структурированную проблему чаще
всего легко решить, если найти ее источник. Решение
неструктурированной проблемы требует последователь-
ности действий
» Выбрать подходящий стиль управления. Менеджер дол-
жен вовлечь в процесс принятия решения всех, кто мо-
жет внести в него эффективный вклад. Для этого нужно
использовать один из стилей управления (автократичес-
кий, консультирование, участие, невмешательство), кото-
рый лучше всего соответствует ситуации. Хотя участие
сотрудников в этом процессе необходимо и желательно,
это касается только тех, кто действительно может внести
в процесс принятия решения ценный вклад. Вовлекать
тех, кто нс может этого сделать, значит впустую тратить
их время и замедлять весь процесс.
2
Определить причину проблемы. Для определения при-
чины проблемы нужно сначала оглянуться назад, чтобы
понять, что произошло в прошлом, а потом вперед, чтобы
предвидеть, что может произойти в будущем. Менеджер
также должен собрать всю необходимую информацию
и факты. Для этого нужно перечислить все наблюдаемые
и поддающиеся описанию эпизоды (симптомы), указыва-
ющие на существование проблемы. Это поможет менедже-
119
ру установить причину проблемы Если устранена причь
на, симптомы тоже исчезнут.
® Выбрать критерии, которым должно соответствовать
решение Менеджеру может быть очень полезно опреде-
лить критерии «должен» и «хочу» Критерии «должен» не-
обходимо соблюдать, а критерии «хочу» желаемы, ио не не-
обходимы Это позволит менеджеру сэкономить время
Одна из самых известных классификации людей при отборе пер-
сонала — классификация по пяти параметрам Мунро Фрезера,
подробно описанная в его книге «Интервью при приеме на рабо-
ту» (Employment Interviewing}. Коротко опишем эти пять аспектов
личности.
1. Влияние на других
Фрезер подчеркивает важность объективной оценки личности
с точки зрения таких психических качеств и аспектов личности,
как стиль одежды, речь, манеры и реакции.
2, Приобретенные знания или квалификация
Сюда относятся вопросы общего образования, опыта работы и до-
полнительного обучения.
3. Природные и интеллектуальные способности
Этот аспект относится к способности личности развивать и приме-
нять свой интеллект в различных ситуациях и особенно полезен
в том случае, если у человека невысокая формальная квалифика-
ция. Фрезер утверждает, что «с этой точки зрения, основное внима-
ние должно уделяться потенциальным возможностям человека».
д. Мотивация
Сюда относятся все аспекты, связанные с целеустремленностью
личности. Фрезер подходит к ним скорее с точки зрения того,
как личность удовлетворяет свои личные потребности и амбиции,
а не с позиций определения того, в чем состоят эти потребности.
5, Способность к адаптации
Этот аспект связан с эмоциональным статусом личности, на-
пример, стабильностью, зрелостью, способностью справляться
со стрессом. Фрезер предполагает, что качества, которые отно-
сятся к этой категории, в основном представляют собой аспекты
«реакции личности на давление извне».
121
( пизнает, что его модель сильно упрощает харантерис-
, Фрезер ПР и. «невозможно разделить человека на пять отде-
I Т'<ИЙ ^астей—” Однако в защиту своей позиции он приводит
I льных ч казаТельства: «Пять отдельных групп хорактерис-
। слвдующ^ gpyjbbue чем средство. Оно помогает последователь-
ти1< 1вит0ЫРоеать вииммие на различных аспектах, каждый
но кони лредставляет собой довольно независимую совокуп-
j илитт_____________________________________
Шаг третий — создание альтернатив
• Проявить творческие способности и придумать несколько
। пособов решения проблемы. Секрет творчества — раешн-
рнть рамки того, что мы считали возможным в прошлом.
Множество великих изобретений и инноваций было сде-
1ан<> благодаря тому, что кто-то решил пойти на риск,
рассмотреть альтернативу, о которой никто никогда не
чемал раньше. Один из распространенных методов гене-
рирования идей — «мозговой штурм», когда в группе вы-
сказывается как можно больше идей. Эти идеи никак не
оцениваются. а просто фиксируются. Практичность и осу-
ществимость идей нужно оценивать только после того, как
будет выдвинуто достаточно предложений.
Шаг четвертый — анализ альтернатив
и выбор самой подходящей из всех
« Изучение каждой альтернативы с точки зрения цели
и критериев. Возможно, существует одно решение, кото-
рое намного лучше всех остальных, ноэтот шаг не следует
пропускать. Оценивая альтернативы, руководитель может
подумать о будущем и попытаться предвидеть возмож-
ные последствия каждого решения. Один полезный метод
для ,п ого — метод сравнения, оценка каждого возможного
решения по сравнению со всеми остальными.
” Ныбор альтернативы, которая является самым лучшим
решением проблемы в соответствии с установленными
критериями. У каждой альтернативы есть п позитивные,
и негативные аспекты. Чтобы выявить их, нужно опреде-
лить ценность каждого аспекта с точки зрения критери-
ев. Например, вспомним процесс, приведенный в модуле,
иосвяшенном отбору персонала. Когда менеджер оцени-
вает различных кандидатов по данному профилю, он де-
лает это с точки зрения определенных должностных обя-
занностей.
Шаг пятый — планирование,
реализация решения и контроль
® Планирование. Когда решение принято, руководитель раз-
рабатывает план действий и график выполнения реше-
• Выполнение решения. План необходимо выполнить, и его
нужно донести до всех сотрудников, на которых повлияет
это решение.
® Контроль. Средства контроля необходимо разработать
сше на стадии планирования. Чтобы определить, помо-
гает ли выбранная альтернатива решить проблему, нуж-
но установить контрольные точки. Если проблема не ре-
шается. могут потребоваться корректирующие действия.
Решение может оказаться неудачным. В таком случае ме-
неджеру нужно признать ошибку, попытаться поправить
положение дел и снова пройти через все фазы модели ре-
шения проблем и принятия решений.
s
123
РУКОВОДСТВО ДЛЯ УРЕГУЛИРОВАВ
ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИ1
Следующие принципы помогут менеджеру улучшить свои навыки
в области урегулирования проблем и принятия решений.
•/ Не избегайте проблем и не откладывайте их решение, будьте
проактивны; пытайтесь предвидеть и предотвращать проблемы.
/ Следуйте пяти шагам модели принятия решений, шаг за шагом.
•S Определив проблему, не делайте скорых выводов. Сосредо-
точьтесь только на информации, непосредственно связанной
с проблемой или решением.
J Вовлекайте в процесс решения проблем нужных людей, ис-
пользуйте подходящий стиль ситуационного лидерства.
Z Разделяйте во времени процессы поиска и оценки альтернатив.
S Используйте соответствующие приемы для анализа альтерна-
тив.
Z Всегда давайте ответ, неважно, «да» или «нет», если распола-
гаете достаточной информацией. Проявляйте решительность
или ищите дополнительную информацию, чтобы получить от-
срочку.
т' Помните, что большинство решений можно изменить, если
они не помогают преодолеть проблему или возникают более
подходящие альтернативы.
/ Не приходите с проблемой к шефу, если не знаете, как ее ре-
шить. Вас брали на работу не для того, чтобы вы создавали
проблемы, а для того, чтобы вы их решали.
J Не застревайте в прошлом, а выкосите из него модули.
f Принимайте решения в свое самое продуктивное время —
вто время суток, когда вы наиболее активны и лучше всего со-
ображаете (утром, после обеда, вечером?). Также старайтесь
встречаться с шефом в его самое продуктивное время.
S Благодарите людей за помощь. Когда вы идете на риск при ре-
шении проблемы, вам нужно как можно больше союзников.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Делегирование — это процесс передачи ответствен-
ности и полномочий сотрудникам ради достижения
той или иной цели. Ответственность и полномочия пе-
редаются сотрудникам именно ради достижения цели.
Делегирование — важнейший навык менеджера, по-
тому что оно позволяет ему выполнять другие важные
задачи и может развить способности сотрудников.
Источником трудностей делегирования могут быть ор-
ганизация, руководитель или сотрудники. На недоста-
точное делегирование указывают перегрузки на ра-
боте и высокий уровень стресса, который испытывает
менеджер.
Эффективное делегирование включает в себя такие
понятия, как паритет полномочий и ответственности, яс-
ность и полнота делегирования, уровни делегирования,
поддержка выполнения поставленных задач, участие
в делегировании сотрудника, обратное делегирование,
ответственность за результаты и постоянство делегиро-
вания.
Существует шесть шагов эффективного делегиро-
вания. Во-первых, нужно принять решение о делегиро-
вании полномочий. Во-вторых, объяснить сотруднику,
почему необходимо делегирование и почему для этого
выбрали именно его. Третий шаг — установить задачи,
которые определяют ответственность, масштаб полно-
мочий и крайние сроки. Четвертый шаг — разработка
плана. Пятый - установка контрольныхточек. И послед-
ний шаг — подотчетность подчиненного.
Процесс принятия решений состоит из нескольких
шагов. Первый шаг — определение проблемы. Второй —
постановка цели и определение критериев ее достиже-
ния. Третий шаг - проявление творческих способностей
и создание альтернатив. Следующий шаг — это анализ
всех альтернатив и выбор самой лучшей из них. Нако-
нец, решение нужно превратить в план действий, уста-
новив соответствующие средства контроля.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Делегирование
Паритет полномочий
Обратное делегирование
Подотчетность
Критерии
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
г. Каковы три основных принципа делегирования?
2. Приведите несколько причин делегирования.
3. Приведите примеры каждого из трех типов препятствий
на пути делегирования:
— Препятствия со стороны организации
— Препятствия со стороны руководителя
— Препятствия со стороны сотрудников
д. Каковы свидетельства отсутствия делегирования?
5. Объясните основную идею каждой из следующих концеп-
ций эффективного делегирования:
— Паритет полномочий
— Ясность и полнота делегирования
—- Уровни делегирования
— Поддержка делегированных задач
— Участие в делегировании
— Обратное делегирование
— Подотчетность и ответственность за результаты
6. Каковы основные преимущества делегирования?
7. Каковы шесть шагов эффективного делегирования?
8. Для решения проблем какого типа используется модель
решения проблем и принятия решений?
9. Объясните разницу между критериями «должен» и «хочу>
в процессе постановки целей.
то. Каков распространенный метод создания альтернатив
в процессе решения проблемы?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Vroom, V. Н. and Yetton, (1973) Leadership and Decision-Making
University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA.
Pringle, C. (1986). «Seven Reasons Why Managers Don’t
Delegate» Management Solutions, November 1986.
Whetten, D. and Cameron, K. (1984) Developing Management
Skills, Foresman and Co, IL.
Savary, M. (1985) «ineffective Delegation — Symptom or
Problem?» Supervisory Management, June 1985.
Lussier, R. (1989) Supervision: A Skill-Building Approach, Irwin,
Illinois.
Mullins, L.). (1993) Management and Organisational Behaviour,
3'd ed., Pitman, London.
Torrington, D. and Hall L. (1991) Personnel Management: A New
Approach, a^ed., Prentice Hall, NY.
Отбор
персонала
12В
Что изменилось бы в вашей организации, если бы
вы могли принимать на работу более подходящих
людей? Возможно, повысилась бы производитель-
ность или улучшилось качество продукции или услуг,
было бы меньше проблем и споров с персоналом, ко-
мандная работа и сотрудничество стали бы более эф-
фективными. В общем, вкаждой области деятельности
компании могли бы произойти изменения к лучшему.
Кроме того, и отдельные сотрудники чувствовали бы
себя лучше, если бы выполняли интересную для них
работу, вызывающую удовлетворение и способствую-
щую личному развитию. Следовательно, отбор — одна
из самых важных задач каждого менеджера, и имен-
но менеджер по персоналу или HR-подразделение
должны обеспечить отбор самых подходящих людей
на самые подходящие для них позиции.
К сожалению, в этой области большинство ме-
неджеров склонны скорее доверять своей интуиции,
чем использовать объективные стандарты. Они берут
человека на работу благодаря некоему характеру, но-
торый в нем видят, а не благодаря тому, что этот человек обладает 1||||||
квалификацией, необходимой для той позиции, которую нужно за- |Й|О
полнить. Навыкам отбора персонала можно научиться, хотя это тре- IKsSg
буетнекоторой дисциплины. Их нужно упражнять, как и все навыки,
чтобы они развивались. Но если уж способность привлекать и отби- *
рать качественный персонал появилась, она становится невероятно §
важным средством достижения целей организации. g
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ £
! | ® Разработать параметры должности для отбора персо- 2
LU нала. о
ь Научиться интерпретировать резюме кандидатов
для отбора персонала.
v Изучить элементы успешного интервью и определить
ловушки, которых следует избегать.
» Определить, какие вопросы необходимо задавать
предполагаемым кандидатам.
“ Установить критерии оценки кандидатов.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В этом модуле описан процесс отбора подходящего пер-
сонала для организации. Он состоит из четырех шагов:
определение, поиск, обсуждение и принятие решения.
Стадия определения призвана установить критерии
должности на основании рабочих навыков и качеств ха-
рактера, необходимых для той позиции, которую нужно
заполнить. Стадия поиска состоит в выборе потенци-
альных кандидатов, соответствующих установленным
критериям. На стадии обсуждения проводятся интер-
вью с потенциальными кандидатами, чтобы определить,
насколько полно они соответствуют этим критериям.
Стадия принятия решения призвана определить тех,
кто объективно лучше всего им соответствует.
123
ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТИ
Известное изречение гласит: если вы не .знаете, куда направля-
етесь, то не сможете узнать, как туда попасть. То же самое отно-
сится к отбору персонала. Важно точно знать, какова природа по-
зиции. которую необходимо заполнить. Менеджеру по персоналу
надо выйти за рамки названия и рассмотреть позицию с точки
зрения рабочих задач. Например, секретарь — очень распростра-
ненная должность, но в разных компаниях и даже в разных под-
разделениях или офисах одной и той же компании задачи секре-
таря могут быть совершенно разными.
Прежде всего, нужно ответить на следующий вопрос: «Како-
ва общая цель этой позиция, для чего она существует?» Эю поз-
волит собрать общие характеристики, которые нужно принять
во внимание. Во-вторых, нужно рассмотреть обязанности со-
трудника на данном рабочем месте. «Каковы типичные обязан-
ности и ответственность на этой должности?» Это очень важно,
потому что помогает расставить приоритеты для данной пози-
ции. Затем рассматриваются основные цели дайной должности.
«Какие конечные результаты должны быть достигнуты на дан-
ной должности?» Эти три вопроса служат исходящей точкой
для установки базовых критериев позиции, которую необходимо
заполнить.
Эти предварительные вопросы помогают разработать требо-
вания, необходимые для выполнения данной работы. Эти тре-
бования можно разделить па две основные категории: жесткие
и мягкие навыки (так называемые hard skills и soft skills). В со-
четании обе эти области формируют двенадцать базовых сфер
навыков:
Жесткие навыки
Называются жесткими, потому что объективны, их легко изме-
рить тшенить.
1. Технические навыки — навыки в какой-то специфической об-
ласти, необходимые для выполнения определенной задачи На-
пример. от бухгалтера ожидают навыков и знаний в области бух-
галтерского учета, а плотник должен иметь технические знания
и навыки в области обработки дерева. Некоторые работы счита-
ются низкоквалифицированными, потому что для их выполне-
ния не нужны специфические технические навыки. Технические
навыки обычно оценивают, исходя из образования и опыта рабо-
ты кандидата.
2. Базовые знания и навыки — на них часто не обращают вни-
мания, по умение читать, писать, знание математики нт.д.
иногда могут быть очень важными для выполнения опре-
деленных задач. Иногда сотрудники прекрасно подготов-
лены технически, но не имеют необходимых базовых навы-
ков. Причиной этого может быть нс недостаток образования
или собственных усилий сотрудников. 20% населения страда-
ет так называемыми «расстройствами обучения». Это значит,
что у таких людей есть трудности в сфере базовых навыков.
Менеджеру необходимо оценить, какие навыки необходимы
в этой сфере. Обычно это определяется с помощью тестов при
оценке кандидатов.
3. Навыки работы с оборудованием — задача может требовать
знаний и навыков работы с определенными машинами или обору-
дованием. Эти навыки могут быть совершенно разными — от зна-
ния компьютеров и определенных программ до умения управ-
лять трактором или сверлильным станком. Прежде чем принять
человеки на работу, менеджеру по персонал)’ необходимо опре-
делить, насколько важны такие навыки, можно ли приобрести
их в процессе работы. Навыки работы с оборудованием обычно
оцениваются на основании опыта работы.
4. Навыки управления — вам, может быть, нужно принять
на работу человека, который управлял бы другими людьми.
Необходимо определить, в какой мере новый сотрудник бу-
дет вовлечен в непосредственное руководство, какими полно-
мочиями он будет располагать, какую власть над другими он
получит. Менеджеру по персоналу необходимо определить,
какие способности н опыт в области менеджмента необходи-
мы для заполнения данной вакансии. Навыки менеджмента
обычно оцениваются на основании образования, опыта работы
и в меньшей степени па основании участия в специальных обу-
чающих программах.
6. Коммуникативные навыки — способность ясно и правильно
передавать сообщения и общаться важна для выполнения мно-
1их задач. Основной коммуникативный навык может лежать
и области письменной либо устной коммуникации, в коммуни-
кация один на один или в устной коммуникации в группе. Даже
в одной из этих специфических областей способность написать
текст рекламного объявления — отдельный навык, который oi-
Мягкие навыки
Названы так, потому что носят скорее субъективный характер
и их нелегко измерить объективно.
7. Навыки работы с людьми и работы в команде — эти навыки не-
сколько шире, чем навыки управления. Их оценказависитот того,
п какой! степени необходимо сотрудничать с другими для выпол-
нения задачи. Менеджеру по персоналу следует установить, на-
сколько важны работа в команде и умение строить партнерские
отношения для выполнения определенных задач. Данные на-
выки можно оценить на основании предыдущего опыта работы
иди даже на основании участия кандидата в общественной жиз-
ни помимо работы.
сотрудника за материальные активы — финансы или матери-
алы. злоупотребление или неправильное использование кото-
рых может вызвать серьезные проблемы. Менеджеру по персо-
132
налу необходимо определить, какое внимание нужно уделить
честности (честность невозможно оценить как таковую; человек
или честен, или нет) Честность можно оценить иа основании
отзывов предыдущих работодателей и ответов на вопросы ин-
тервью.
Я. Уверенность в себе -- некоторые долхспости подразумевают
выполнение большинства задач самостоятельно, без руководс-
тва Чтобы принимать решения самостоятельно и не теряться,
если возникают проблемы, сотрудник должен быть достатач-
позицин менеджеру ио персоналу необходимо определить, на-
сколько важна уверенность в себе. Ее можно оценить на основа-
нии отзывов предыдущих работодателей и ответов на вопросы
интервью
10. Творческие способности и изобретательность — в компани-
ях с сильной предпринимательской составляющей невозможно
четко определить должностные обязанности Таким компаниям
важно находить людей, способных самостоятельно ставить пе-
ред собой цели, стремящихся к творческой и новаторской работе.
У людей с сильными творческими способностями трудные харак-
теры. Поэтому менеджеру по персоналу необходимо определить,
насколько важны данные способности для позиции. Творческие
способности можно оценить на основании предыдущего опыта
работы, деятельности вне работы (например, хобби) и в какой-то
мерс в ходе интервью
11. Способность к обучению — иногда задачи быстро меняются,
поэтому необходимо искать людей, которые способны быстро
учиться. Обучение может касаться области технологий, но также
и множества других областей, ведь неожидан но могут возникнуть
новые рынки или быстро расшириться товарная специализация
компании Менеджеру по персоналу необходимо определить,
важно ли для выполнения данных задач, чтобы выполняющий
их человек был готов учиться и поступать согласно изменяюще-
муся окружению. Способности к обучению можно оценить на ос-
новании предыдущего опыта работы или даже иа основании со-
циальной активности вне работы.
12. Разное — это набор остальных способностей и навыков, на ко-
торые можно обращать внимание, но все они имеют избиратель-
ное применение. Например, физическая сила или выносливость
могут быть важными для выполнения определенных задач в сель-
ском хозяйстве или строительстве Особые характеристики лич-
ности могут быть необходимы для определенных задач в обдаст и
Компании, занимавшейся продажей семян цветов, потребовал-
ся еще один секретарь, чтобы принимать заказы по телефону
в головном офисе. Компания приняла на эту должность яркую
и общительную молодую женщину, которая, казалось, умела
прекрасно выражать себя. Но ее работа оказалась неудовлетво-
рительной, и она была уволена. Руководитель попросил менед-
жера по персоналу помочь ему избежать повторения этой ошиб-
ки. Менеджер провел оценку должности и определил критерии
для следующего кандидата.
• Технические навыки — не нужны
• Общие навыки — приятный голос
• Навыки работы с оборудованием — умение пользоваться те-
лефонным аппаратом с несколькими линиями
• Навыки управления — не нужны
» Уиениеобучатьдругих —ненужно
« Коммуникативные навыки — очень важны в вербальной об-
ласти; необходимо уметь ясно и сжато излагать информацию,
хорошо понимать других.
• Навыки работы с людьми — средний уровень, в офисе немно-
го персонала, важно уметь сотрудничать.
» Честность — не слишком важна, потому что почти не существу-
ет возможности злоупотреблять активами компании
: 134
е Уверенность в себе — средний уровень, руководитель будет
постоянно стремиться повысить уверенность сотрудника
® Творческие способности — почти не требуются, процедуры
четко установлены
® Способность к обучению — необязательна, после начального
обучения новых задач не будет
в Разное — приятные личные качества будут преимуществом.
Теперь руководитель хорошо представляет себе, какого сотруд-
ника нужно искать на данную позицию.
При установлении критериев для той или иной должности
не слишком важно стремиться к идеальному соответствию. В дейс-
твительности полезно думать о том, какие навыки могут заменить
те умения, которые ищет менеджер ио персоналу. Например, если
менеджер по персоналу ищет продавца, возможно, необходимыми
навыками обладает учитель. Установите список приоритетов тех
качеств, которые необходимы кандидату. Такой список станет ру-
ководством для создания параметров должности.
ПОИСК И ОТСЕВ КАНДИДАТОВ
Если известно, какой человек необходим, следующий
шаг — дать рекламу, рассчитанную ла таких людей. Это нуж-
но делать и но внутренних источниках информации компании,
и во внешних. Внутренние источники информации — это пер-
сонал, работающий в организации. Объявления об открытых
вакансиях во внутренних информационных источниках орга-
низаций — обычный способ объявить новую вакансию. Всегда
лучше сначала искать кандидатов внутри организации, потому
что в противном случае может пострадать моральный дух со-
трудников. В крупной организации со множеством филиалов
о вакансии нужно сообщить всем филиалам, чтобы у каждого со-
трудника была возможность подать на вакансию свое резюме.
Внешние источники - это прежде всего объявления в газе-
тах или отраслевых журналах. Пустить слух — также довольно
аффективное средство распространения информации о вакан-
сии. Общее правило таково, что чем больше рекламы, тем больше
Личная информация — имя, адрес, телефон, здоровье (если сбор
каких-либо из этих данных не запрещен законодательством).
Профессиональная информация — квалификация, участие
втренингах, опыт работы.
Информация об образовании — высшее образование, курсы
переподготовки или повышения квалификации.
Специальная информация — знание языков, награды, публи-
кации, знаки отличия и рекомендации.
136
смелостью характера. Он продемонстрировал готовность
идти на риск
° Насколько читабельна информация в резюме? Качествен-
ный дизайн резюме говорит о навыках организации, уве-
ренности в себе и развитых кавыках принятия решений
о Насколько подробна представленная информация? Если
кандидат приводи г подробное описание своего опыта ря-
бо гы. а 1акже своею образования, он демонстрирует про-
фессионализм вислом
Каждое резюме содержит определенную информацию Менед-
жеру но персоналу необходимо внимательно прочесть резюме
и постараться попять, соответствует ли кандидат параметрам
должности Резюме обычно содержит сведения об образовании,
опыте работы и биографию кандидата
» Образование
Где кандидат окончил школу, колледж п/нли универсн-
тет‘) Какова репутация этого учебного заведения?
v Когда он закончил учебное заведение? (С годами програм-
мы учебных заведений меняются)
Чем именно?
• Опыт работы
Какой была последняя должность кандидата? Что именно
он делал? Соответствуют какие-либо из этих навыков па-
раметрам должности, на которую он претендует?
Как долго проработал кандидат на своей последней долж-
ности? Если меньше года, то почему? Если больше года,
как он развивался на этой должности?
Какие предпочтения демонстрирует опыт работы канди-
дата? Выбирает ли он компании одного типа? Соответс-
твует ли ваша компания этим предпочтениям?
137
s Можно ли заметить какое-то развитие карьеры кандида-
та? Если нет.то почему?
Есть ли что-то необычное в опыте работы кандидата? До-
бился ли он каких-то заметных достижений, например,
стал менеджером в довольно молодом возрасте или полу-
чил какие-то награды или отличия? Есть ли в его работе
что-то выдающееся?
> Биографические данные
s Каковы хобби и интересы кандидата? Как он проводит
свободное время? (Это один из основных ключей к моти-
вации человека! Обратите внимание па ату сферу.)
S Владеет ли кандидат иностранными языками? Какими
и насколько хорошо? Где он учил эти языки?
•s Обладает ли кандидат какими-то особыми талантам!!? На-
пример, можно предположить, что мастер спорта по шах-
матам - спокойный человек, обладающий развитыми на-
выками принятия решений. Занятия музыкой, танцами,
спортом — все может дать полезную информацию о харак-
тере кандидата.
V” Какое у кандидата здоровье? Не судите человека ла осно-
вании физических недостатков, в действительности мо-
жет оказаться, что он справляется с работой лучше всех
остальных. Рассмотрите все качества кандидата.
v' Есть ли в этом кандидате нечто выдающееся, что отли-
чает его от остальных? Может быть, он был волонтером
или был членом каких-либо социальных организаций?
Возможно, он активный прихожанин церкви или сина-
гоги? Обладает ли он каким-то признанием или извест-
ностью?
Изучая резюме кандидата, менеджер по персоналу стремится
достичь двух целен. Во-первых, выяснить, в какой мере навыки
или способности кандидата соответствуют параметрам долж-
ности. Для этого нужно оценить резюме с точки зрения потреб-
ностей организации. Чем ближе «соответствие», тем лучше кан-
дидат. Помните, это делается прежде всего с точки зрения отсева,
а не с позиции отбора кандидатов. Во-вторых, менеджер должен
начать с основных жестких и мягких навыков и сформулировать
на основании резюме два или три вопроса, выявляющих квали-
фикацию кандидата.
Например, если вакантна позиция представителя по об-
служиванию клиентов, параметры должности могут указывать
на то, что кандидат должен обладать прекрасными коммуника-
тивными навыками, способностью следовать установленным
процедурам в сочетании с ориентацией па продажи. Поэтому
кандидата можно спросить, занимался ли он в прошлом прода-
жами или несложно ли ему следовать инструкциям. Менеджер
по персоналу должен записать все вопросы, которые вызвало
у пего резюме кандидата. Например, он может отметить любые
пробелы в истории работы, противоречивые сведения, указа-
ние на специфические обязанности при слишком общем описа-
нии должности и т.д.
[ Кейс5з. ]
!<ЛКОИ КАНДИДАТ КАЖЕТСЯ САМЫМ ЛУЧШИМ?
дит работой еще одного человека. Вероятно, она хорошо знает,
как руководить работой офиса, но у нее мало способностей в об-
ласти менеджмента.
— Мужчина, восемь лет проработавший спортивным трене-
ром. Последние два года он посещал по вечерам бизнес-школу
и получил диплом в области бизнеса. Возможно, он обладает не-
которыми способностями в области менеджмента, но не имеет
практического опыта работы в бизнесе.
— Мужчина, который уже два с половиной года работает
в этой компании в отделе продаж. Он устал от продаж и отчаянно
хочет перейти на работу в офис. У него прекрасные коммуника-
тивные навыки, он хорошо знает компанию, ио почти не имеет
опыта в области менеджмента.
Какой кандидат самый лучший? С точки зрения параметров
должности кажется, что квалификация спортивного тренера
выше, чем у двух других кандидатов. Он довольно долго работал
с людьми и овладел теоретическими принципами бизнеса, кото-
рые может применить на практике в должности офис-менеджера.
Он должен быть первым кандидатом для интервью.
Прежде чем проводить интервью с кандидатом, можно про
вести его предварительную опенку с помощью следующих
средств.
Анкета поступающего на работу. Полезна по нескольким при-
чинам. Она позволяет менеджеру по персоналу получать рав-
ноценную информацию о кандидатах. Вместо того чтобы при-
нимать на веру заявление кандидата, что он «свободно владеет
английским», в анкете менеджер может разбить пункт «навык
владения языком» на несколько уровней, например устная речь
и письменная речь. В анкете может очень подробно рассматри-
ваться предыдущий опыт работы: должностные обязанности,
опыт работы с определенным оборудованием, количество под-
менеджер знаком с кандидатом и с какой стороны его знает. Кан-
дидаты НЕ должны быть родственниками менеджера.
Тесты способностей. Анкета является стандартным инстру-
ментом оценки. А тесты могут помочь менеджеру по персоналу
оценить всех кандидатов по одним и тем же критериям. Такне
1есты могут выявлять как простые кавыки, например умение
читать или знание математики, так и исследовать психологи-
ческие качества скажем, стрессоустойчивость или навыки
принятия решений. Однако нужно помнить, что не все одина-
ково хорошо заполняют тесты. Даже ге тесты, которые разрабо-
таны в академических или коммерческих целях, не лишены не-
достатков. Поэтому, если только эффективность тех или иных
тес тов не была многократно подтверждена, в процессе отбора
персонала им нужно уделять меньше внимания, чем другим
критериям.
Проверка данных, которые сообщил о себе кандидат. Если
возможно, свяжитесь с одним-двумя людьми из тех, кто, по мне-
нию кандидата, может дать ему рекомендации. Это может ока-
заться очень полезным. Эти люди могут высказать замечания
в адрес кандидата, а это, без сомнения, тревожный знак. Одна-
ко гораздо чаще обнаруживается какая-то полезная информа-
ция, которую затем можно использовать в процессе интервью.
Когда кандидат обнаруживает, что менеджер по персоналу на-
вел о нем справки, он может начать гораздо честнее отвечать
на вопросы, потому что не представляет себе, что еще знает
о нем интервьюер.
Предварительный отсев кандидатов по телефону. Если у менед-
жера по персоналу мало времени, он может быстро уменьшить
количество кандидатов с помощью коротких телефонных ин-
тервью, предшествующих личным встречам. В ходе такого ин-
тервью менеджеру по персоналу нужно задать кандидату вопро-
сы по трем областям:
• Спросите кандидата о его знаниях, обратите внимание
на сходные аспекты между его настоящей должностью
и должностью, которую вам необходимо заполнить. Спро-
сите, что именно он делает на своей должносч и — с кем он
работает, что, где, когда и как делает,
• Узнайте, каковы требования кандидата к оплате. Спроси-
те его, считает ли он уровень своей нынешней зарплаты
средним или выше среднего, когда он ожидает повышения
зарплаты и вкаком объеме.
• Спросите кандидата об особенностях его характера. Поче-
му он ищет новую работу? Что должна сделать компания,
в которой он работает сейчас, чтобы удержать его7
Все ото поможет вам подготовиться к отбору лучших кандидатов
для интервью.
ПОДГОТОВКА К ИНТЕРВЬЮ
Хорошее интервью не происходит само по себе, Чтобы за короткое
время получить максимальную информацию о человеке, нужны
тщательные исследования и подготовка. Интервьюеру необхо-
димо определить, какой тип и какая структура интервью лучше
всего помогут ему определить, подходит ли кандидат на данную
позицию.
Структура интервью. Интервью можно структурировать по-раз-
ному. Цель предварительного интервью — сравнить квалифика-
цию кандидата с параметрами должности. Можно использовать
три традиционных тина ведения интервью:
• Структурированное интервью. Здесь вопросы задаются
по списку, и нет никаких отклонений от этого плана. Ис-
следования показали, что этот метод позволяет собрать
наиболее полную и точную информацию для отбора. Луч-
ше всего подходит для первичного интервью, когда канди-
датов довольно много.
• Частично структурированное интервью. Это вариант
структуры предыдущего типа. Вопросы задаются по стан-
дартному списку, который используется для всех кандида-
тов, но интервью зондирует те области, которые могут пот-
I. Кейс 5.4. J
Интервью, основанное на описании деятельности
И Приведите пример, как вы решали в прошлом проблемы с дру-
гими сотрудниками.
•И Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте рабо-
ты? А что меньше всего?
•И Какие обязанности занимали больше всего рабочего времени
на вашем последнем месте работы?
•И За что вас хвалили на работе? За что критиковали?
И Какие предметы в школе давались вам труднее всего?
Ситуационное интервью
И Если бы вы снова начали учиться, какие предметы вы хоте-
ли бы изучать?
И Если бы вы могличто-то сказать ваш ему настоящему шефу и он
не знал бы, что эта сказали именно вы, что бы вы сказали?
•И Что бы вы сделали, если бы купили билеты в оперу, а в пять ча-
сов вечера шеф сказал вам, вам придется поработать еще три
Подготовка вопросов. Интервью будет удачным ровно настолько,
насколько хороши вопросы, которые на нем задаются. Неудач-
ный вопрос не позволяет кандидату дать точную и честную ин-
формацию о себе. Классический пример такого вопроса: «Вы уже
перестали бить свою жену?» Если человек ответит «да», значит,
он ее бил. Если он скажет «пет», значит, он бьет ее и сейчас. Четко
сформулированный вопрос не должен быть ни слишком неопре-
деленным. то есть нс позволяющим кандидату понять, что пы-
тается выяснить интервьюер, ни слишком конкретным, ответив
на который, кандидат даст очень мало информации. Существует
пять различных техник формулирования вопросов.
« Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые можно дать
только один ответ. Пример закрытого вопроса: «Когда
вы родились?» Такие вопросы полезны в начале интер-
144
вью, потому что они не требуют от кандидата подроби- ч Ьйрж
объяснений. Они также полезны, если интервьюер стре-
мится контролировать ситуацию, если ему необходима MjJ
специфическая информация или нужно прояснить ответ
на предыдущий вопрос.
Открытые вопросы. Они позволяют кандидату свободно 5
выражать свои мысли. Пример открытого вопроса: «Как §
вам нравится проводить свободное время?» Такие вопро- “
сы помогают выяснить приоритеты и взгляды кандидата,
глубину его знаний и его коммуникативные способности.
Двойные вопросы и вопросы типа да/нет. Это вопросы, к
подразумевающие выбор. Пример двойного вопроса: «Вы °
предпочитаете работать самостоятельно или в группе?»
Пример вопроса типа да/нет: «Будете ли вы возражать
против работы по субботам?» Такие вопросы помогают
прояснить позицию кандидата и его процесс принятия ре-
шений.
Зондирующие вопросы. Такой вопрос может следовать
за ответом на предыдущий вопрос. Примеры зондиру-
ющих вопросом: «Можете привести пример?» или «По-
чему вы так считаете?» Такие вопросы помогают глубже
проникнуть в процесс мышления кандидата, раскрыться,
а также мотивировать инертного кандидата.
[ Кейс 5-5-]
СПИСОК ЭФФЕ.К ГИ8НЫХ ВОПРОСОВ
ПОД1 ОТОВдЬННЫХ к И'ПЕРВЬЮ
Интервьюер должен составить список вопросов еще до начала
интервью. Вопросы необходимо записать, не стоит полагаться
на память. Тщательно их оцените:
/ Все ли вопросы соответствуют целям моей повестки дня?
(Время интервью очень ценно, и его не стоит тратить впустую
на сбор необязательной информации).
145
Четко ли сформулированы мои вопросы? Сможет ли кандидат
их понять?
Сформулированы ли мои вопросы непредвзято? (Вы уже пере-
стали бить свою жену?)
✓ Есть ли последовательность в моих вопросах? (В идеале нуж-
но начинать с самых простых вопросов и двигаться к более
сложным, а не наоборот).
s Разработал ли я возможные переходы, которые можно ис-
пользовать а ходе интервью? (В ходе интервью нужно естест-
венно переходить от темы «теме).
Vй Готов ли я к проблемам, которые могут возникнуть в ходе ин-
тервью?
*' Владею ли я всей информацией, о которой меня может спро-
сить кандидат?
Личная подготовка интервьюера. Последний шаг в подюговке
к интервью — убедиться, что к нему готов сам интервьюер Пре-
жде всего интервьюеру необходимо обратить внимание на место
проведения интервью где оно будет проводиться и подходит ли
оно? Установлено ли время интервью так, чтобы вас не отвлекали
и не прерывали? Сможет ли интервьюер уделить достаточно време-
ни и внимания достижению целей интервью? Благодаря таким не-
заметным деталям интервью может пройти гораздо более гладко
Интервьюер должен приступать к интервью непредвзято и от-
крыто Чем более объективен интервьюер, тем более эффектно
ным будет процесс интервью. Избегайте следующих распростра-
ненных ошибок при проведении интервью:
• Слишком большой акцент на негативной информации.
Нужно уделять равное внимание и недостаткам, и силь-
ным сторонам кандидата. Если интервьюер пытается вы-
вести кандидата «на чистую воду», он не увидит его пози-
тивных качеств.
® Слишком большой акцент на одном позитивном качестве
(гало-эффект) Кандидата необходимо оценивать на осно-
вании всей информации, а не одной-двух слишком замет-
ных черт, если только эти черты не совпадают с основиы
ми параметрами должности.
5
еры
>pot
Чре
ПРОЦЕСС ИНТЕРВЬЮ
Сколько времени должно занимать интервью? Непреложных
>! простых правил здесь нет. по минимальное время обычно со-
ставляет тридцать минут, а максимальное — около часа Необ-
ходимо помнить, что интервью — в высшей степени стрессовая
147
ситуация для кандидата, и он вряд ли сможет оставаться внима-
тельным и энергичным в течение более долгого времени Если
необходимы дополнительные вопросы, лучше договориться
с кандидатом о повторном интервью, чтобы он имел возможность
собраться и как следует подготовиться.
Очень важно, чтобы в течение всего интервью кандидат
чувствовал себя комфортно. С психологической точки зрения,
страх и напряжение затрудняют процесс мышления. Помните,
как в школе учитель стоял у вас за спиной, когда вы сдавали пись-
менный экзамен? И у вас все вылетало из головы... [[ель интер-
вью — собрать точную информацию, и эта цельно будет достигну-
та, если кандидат чувствует себя напряженно или как на допросе.
В целом, чем более расслаблен кандидат, тем более точно и вра-
зумительно он будет отвечать на ваши вопросы.
Кроме того, интервью служит незаметной, но важной допол-
нительной цели. Кандидат составляет свое мнение об организа-
ции. Если его не примут на работу, но отнесутся к нему с уваже-
нием и профессионально, это, без сомнения, произведет на него
впечатление и составит позитивное мнение об организации. Та-
кой человек передастдругим свое позитивное впечатление, а это —
хороший маркетинг. Противоположное также истинно. Человек,
который в результате плохо проведенного и непрофессионально-
го интервью покидает компанию с неприятным осадком, вряд ли
станет позитивно отзываться об организации.
Начало интервью. Первые три минуты задают тон всего интер-
вью. Интервьюер должен начинать интервью очень внимательно.
« Приветствие. Когда кандидат входит в комнату, его нуж-
но приветствовать стоя, дружеским и крепким рукопожа-
тием. Затем ему нужно предложить сесть.
® Установление контакта. Нужно помочь кандидату рассла-
биться. В этом поможет небольшая легкая беседа или шут-
ка. Тон должен быть неформальным и безопасным.
® Переход. Интервьюер меняет тон беседы, делая крат-
кое вступление в интервью. Кандидату нужно сказать,
сколько времени займет интервью, вопросы какого типа
ему будут задавать, каковы ожидания интервьюера ву
и что собственные вопросы кандидат может задать п кон- SS
це интервью. &
КИЯ»
Краткое и позитивное описание должности. Коротко они- '--
шите должность, на которую претендует кандидат. Затем <
спросите кандидата, все ли ему понятно, нет ли у него вой- <
росов по поводу должности? Интервьюер должен быть Г..- S
тон к тому, чт о кандидат может сразу же отказаться от долю- “
носз'и, потому что эго нс то, чего он ожидал или к чему
готовился. В атом случае поблагодарите кандидата за то. ft-
что он уделил вам время, и попрощайтесь с ним. ш
о
[ Кейс 5-6- ]
которые кандидаты могут с самого начала спросить о финан-
вой компенсации изданной позиции. Можно поступить следу-
цим образом:
Ответить прямо. Это особенно эффективно, если оплата очень
конкурентоспособна.
Отложить ответ. Скажите, что должны обсудить компенсационный
пакет с руководством, но хотите это сделать после интервью.
Задать встречный вопрос. Спросить кандидата, как, по его
мнению, должна оплачиваться эта работа или какой оплаты
он ожидает.
тя почти для всех финансовая компенсация является основ-
1м мотивом, интервьюер ни при каких обстоятельствах не дол-
н терять контроль за ходом интервью. Конечно же, финансо-
ie вопросы необходимо обсудить, нотах, как хочет это сделать
тервьюер, и так, чтобы это соответствовало его целям. Самое
жное, интервьюер НИКОГДА не должен извиняться за малень-
ю зарплату или отсутствие льгот. Каждый шаг интервью дол-
щ быть направлен на то, чтобы показать организацию в самом
агоприятном свете.
149
Примеры вопросов для интервью. Вопросы в ходе интервью
можно разделить на три основные категории образование, опыт
работы и общие вопросы Интервьюеру нужно выбрать ге воп-
росы, которые, по его мнению, помогут выявить самые важные
особенности кандидата, необходимые для сравнения его канди-
датуры с параметрами должности
« Образование. Может включать в себя школу, ирофтехучнли-
Почему вы выбрали именно эту область7 Какую карьеру
вы хотели сделать и этой области7 (Возможно, кандидат
выбрал профессию, потому что в юности не был уверен
s Какие предметы давались вам труднее всего7 А какие вам
больше всего нравились? (Даже спустя много лет эти об-
ласти не изменяю гея)
•б Каким был ваш самый яркий и важный опыт во время обу-
чения? (Демонстрирует личные приоритеты)
Планируете ли вы продолжать свое образование7 Если
да, что именно вы хотите изучать? (Этотвопрос задается с
двойной целью Если кандидат собирается учиться даль-
ше, значит он заинтересован в личном развитии; но в то
же время это значит, что ему может быть трудно уделять
работе все свое время )
•" Как вы считаете, являются ли ваши оценки в школе или уни-
верситете надежным показателем вашей способности до-
стичь успеха сегодня7 (Этот вопрос полезен при интервью
с кандидатами начального уровня Он указывает на то, от-
ветственно л и кандидат подходил к своим оценкам или искал
исключений и послаблений. Помните, тот, кто хорошо умеет
добиваться послаблений, вряд ли умеет делать что-то еше)
Опыт работы. Это может быть работа на полный или непол-
ный рабочий день, временная работа и даже работа волонтера
или участие в благотворительности.
Как вы получили свою предыдущую (или последнюю)
работу? (Возможно, кандидат попал в компанию по зна-
комству. Если это так, то его квалификация могла и не со-
ответствовать должности)
Какие обязанности занимали у вас больше всего времени?
(Название должности может быть обманчивым Этот воп-
рос поможет точно выяснить, что именно кандидат делал
на своей последней работе)
Что н вашей работе вам нравилось больше всего и меньше
всего? (Выявляет приоритеты н возможные проблемы, ко-
торые могут возникнуть в будущем )
Что нас больше всего раздражало и радовало на последнем
месте работы7 (Этот вопрос — ключ к мотивации канди-
дата )
Как ваши действия на последнем месте работы демонстри-
руют инициативу или готовность много работать7 (Если
человек не может ничего вспомнить, это значн'н что он, ве-
роятно, стремится выполнять минимум обязанностей )
Почему вы ушли (или хотите уйти) с предыдущего места
работы7 (Хороший ответ на этот вопрос говорит о том, что
кандидат ищет более благоприятных возможностей для
развития своей карьеры, чем мог ему предложить послед-
ний работодатель Неудачные ответы — конфликт с ру-
ководством или другие личные конфликты Такие люди
сами нередко становятся причиной конфликтов и часто
будут иметь подобные проблемы и в будущем)
Какие еще должности или компании вы рассматриваете
в настоящее время? (Этот вопрос полезно задавать кан-
дидатам с небольшим опытом работы. О гвет покажет, на-
сколько серьезно кандидат относится к трудоустройству
и насколько реалистичны его ожидания)
I Кейс 5.7. J
Что вас больше всего интересует в нашей отрасли
и/или компания? Этот вопрос выявляет, интересует лн
кандидата данная должность или отрасль или он просто
хочет получить определенную работу.
Каковы ваши долговременные карьерные пели? Ии- <
тервьюер должен спросить себя, возможно ли достичь <
их в данной организации. jE
Каковы три самые важные вещи в вашей жизни? Если ш
кандидат отвечает «деньги, деньги и деньги», совершенно с:
ясно, каковы его приоритеты в жизни. Этот вопрос помо- q
тает определить характер кандидата. j?
_ „о
С какими людьми вам сложнее всего строить отношения.'1
С кем бы вы хотели работать меньше всего? Этот вопрос
определяет области нетерпимости к другим людям
Как вы убеждаете людей в своей правоте, если сначала они
с вами не соглашаются? (Выявляет навыки разрешения
конфликтов с другими людьми).
153
5
Кейс 5.8.
5
Большинство компаний бьются за персонал отдела продаж
не на жизнь, а на смерть, потому что эти люди - очень важный
актив компании. Однако область продаж настолько обширна,
что иногда трудно точно оценить способности кандидата. Следу-
ющие вопросы помогут выявить сильные и слабые стороны кан-
дидатов на позиции продавцов.
4х «Каковы два самых распространенных возражения со сто-
роны клиентов, с которыми вам приходилось сталкиваться,
и как вы на них реагировали?» Настоящему продавцу легко от-
ветить на этот вопрос, потому что а своей работе он наверняка
постоянно слышит от покупателей два-три основных возраже-
ния. Ответ кандидата даст некоторую информацию о его твор-
ческих способностях, воображении, о том, каком использует
ресурсы, и т. д.
J «Как бы вы описали свой стиль заключения сделок? Можете ли
вы привести пример?» Обычно продавец совершает сделку
одним из двух способов: «жесткие продажи», где идет в ход
давление и подавление воли клиента, или «мягкие продажи»,
когда он апеллирует к логике клиента и позволяет ему при-
нимать решение самостоятельно. Этот вопрос раскрывает
суть поведения продавца. Если продавец не заключит сделку,
то не продаст свой товар. Стиль продавца должен соответство-
вать стилю организации.
S «Расскажите мне, когда в последний раз вы не выполнили
свою квоту продаж. Часто ли это происходило за последний
год, и что вы предпринимаете, чтобы снова выполнять план?»
Обычно продавцы относятся к одной из двух категорий:
они или «беговые лошади», или «рабочие лошадки». «Бего-
вые лошади» сосредоточены на коротком отрезке времени,
а их работе есть спады и подъемы. «Рабочие лошадки» рабо-
тают медленно и стабильно, обычно с одинаковой производи-
тельностью. Ответ на этот вопрос выявит, к какому типу отно-
сится кандидат.
Умение слушать. Интервьюеру нет никакого смысла задавать
вопросы, если он не обращает внимания на ответы. Умение слу-
шать — важный навык, и многим менеджерам он дается нелег-
ко. Очень важно не только слушать то, что говорит собеседник,
но к понимать, как и почему он это говорит.
а Вербальные ключи. Кандидат не просто отвечает на вопросы,
он раскрывает свои чувства по поводу этих вопросов. На это
указывают следующие признаки-
«• Отвечает кандидат быстро или сомневается в ответе. Че-
ловек, склонный к размышлениям, сделает паузу, прежде
чем ответить на вопрос. Очень уверенный в себе капли,дат
ответит быстро. Длинный или неуверенный ответ может
указывать на то, ч го кандидат пытается просчитать, что вы
хотите услышать.
Путаные или несвязные ответы. Кандидат мыслит вслух.
Он ищет ответ до тех пор, пока не сочтет, что нашел подхо-
дящую формулировку.
Повторяющиеся ответы. Если в процессе интервью канди-
дат больше одного раза делает акцент па каком-то своем
качестве, особенности или достижении, значит, он счита-
ет, что это его самая сильная сторона.
✓ Ответы не согласуются между собой. Если ответ не совпадает
с тем, что кандидат сказал раньше, значит, он пытается говорить
то. что вы хотите услышать, а не то, 'по есть на самом деле.
• s Просьба повторить вопрос. Потеря концентрации в про-
цессе интервью — довольно частое явление, но если это
происходит больше одного раза, возможно, у кандидата
есть проблемы с вниманием и концентрацией.
« Невербальныереакции. Хотя раньше мы сказали, что их нс сто-
ит переоценивать, может быть полезно наблюдать, не появля-
ются ли определенные сигналы, которые могут дать допол-
нительную информацию о характере кандидата.
* Первое впечатление. Выбор одежды для интервью должен
быть соответствующим. Первое впечатление о манерах,
155
например рукопожатие, .может указывать на уверенность
в себе или на волнение.
v Руки и жесты. Обычно в процессе всего интервью канди-
дат поддерживает один и тот же тип движений тела. Если
тин движений внезапно меняется, это може г указывать на
то, что кандидата взволновал какой-то вопрос или свой
ответ.
Выражение лица. Как в случае с жестами и движениями
тела, кандидат обычно поддерживает один и тот же тип
выражения лица в процессе всего интервью. Если выра
жение его лица внезапно меняется, на эго есть какие-то
причины.
Часто проводить интервью с такими кандидатами сложнее все-
го. Как может менеджер оценить квалификацию кандидата в той
области, в которой плохо разбирается сам? Как избежать обсуж-
дения технических подробностей, которых он не понимает? Сле-
дующие вопросы побуждают кандидата оценивать самого себя.
S «Можете ли вы сказать, что повысили свою квалификацию
на своей последней должности?» Наблюдайте, честно ли вам
отвечают. Если кандидат претендует на совершенство, он
вряд ли будет честен с вами, потому что всем известно, что со-
вершенных людей не существует. Постарайтесь понять, стре-
мится ли кандидат к постоянному профессиональному росту.
Он должен быть в состоянии рассказать вам об одной специ-
фической области, где его навыки недостаточны. Чему научи-
ли его ошибки? Предпринимает ли он действия для совершенс-
твования в этой области? Принимает ли он ответственность
за свои ошибки или пытается ее избежать? Все это — важная
информация о характере и навыках работы кандидата.
Z «В каких вопросах вы чаще всего соглашаетесь {или не со-
глашаетесь) со своим шефом? Как вы вели себя, если он был
не прав, а вы — правы?» Разногласия неминуемы, но есть на-
S «Как ваш последний руководитель оценил бы вашу способ-
результатом неэффективного менеджмента. Поэтому данный
вопрос заставляет их рассмотреть другие возможности. Ответ
указывает, насколько гибким может быть кандидат.
1и ответ оказался поверхностным или не-
адекватным. попросите рассказать более подробно. Это
можно сделать всего одним слоном, например, «Почему?»
или «Как?»
Объяснение. Если ответ двусмысленный, интервьюер мо-
жет перефразировать ответ и попросить кандидата отве-
тить более подробно. Например: «Вы сказали, что если бы
вам нужно было делать это снова, вы бы сделали это иначе.
Что значит «иначе»?»
Отражение. Если человек не ответил на вопрос прямо,
этот вопрос можно перефразировать так, чтобы он с тал
Молчание. Если интервьюер не удовлетворен ответом кан-
дидата, он может просто молчать. Обычно это побуждает
кандидата продолжать говорить и дать больше информа-
[ Кейс 5.Ю. ]
Менеджмент может принимать самые разные формы и масшта-
бы Менеджеры - это те. кто принимает решения и находят вы-
ход из различных ситуаций. Они должны уметь строить хорошие
отношения с другими людьми Они также должны добиваться
того, чтобы работа была выполнена в соответствии с существу-
ющими стандартами, вовремя и в рамках бюджета. Следующие
вопросы помогут определить, в какой мере отвечает кандидат
этим критериям
J «Опишите свой стиль менеджмента. Вы предпочитаете выда-
вать указания, убеждать или не вмешиваться»? Если канди-
дат проходил какие-то тренинги по менеджменту, он поймет,
о чем вы его спрашиваете В идеале его стиль менеджмента
должен зависеть от способностей его подчиненных, от их уве-
ренности в себе, честности и мотивированности. Попытайтесь
определить, насколько гибок стиль менеджмента кандидата
Может оказаться, что он способен управлять подчиненными
только одного типа.
/ «Как вы обычно поступаете с подчиненными, которые плохо
работают?» Это одна из самых сложных задач менеджера.
Если он корректирует поведение подчиненного напрямую,
то как он это делает? С глазу на глаз, при всех, устно или пись-
менно? Оценивает ли он самого себя7 Не является ли неудов-
летворительная работа сотрудников результатом его плохого
руководства? Также полезно спросить, приходилось ли канди-
дату увольнять сотрудников. Некоторые менеджеры избегают
конфликтов и склонны передавать задачи по увольнению ко-
му-то другому.
✓ «Какой аспект менеджмента вызывает у вас самые большие
трудности? Связаны ли они с информацией, с подчиненны-
ми, с бюджетом, оборудованием, системами или процессами
или, может быть, с окружающими людьми?» У каждого ме-
неджера есть слабое место, и этот вопрос помогает его вы-
явить. Если трудности связаны с информацией, то в чем они
состоят? Ее слишком много или слишком мало? Как кандидат
справляется с этой проблемой? Если основные его трудности
связаны с подчиненными, то почему? Возможно, кандидат
использует неподходящий стиль менеджмента или никогда
не проходил обучения навыкам работы с людьми. Если труд-
ности связаны с бюджетом, то в чем состояла проблема? Ог-
раниченность бюджета — это часть жизни, и творческие люди
находят способы соблюдать рамки бюджета. Если проблемы
связаны с оборудованием, в чем причина этого — недостаток
знаний или некачественное техобслуживание? По чьей вине
возникли эти проблемы? Если трудности лежат в сфере сис-
тем или процессов, что кандидат сделал, чтобы их устранить?
Или причина проблем — действия и решения вышестоящего
руководства? А может быть, отсутствие гибкости со стороны
менеджера или со стороны руководства’ Может быть, всему
виной неэффективная коммуникация? Такие вопросы могут
оказаться весьма полезными.
Завершение интервью. Позитивным и определенным должно
быть не только начало интервью, но и его окончание Сигнал
к юму, что интервьюер закончил задавать вопросы, — спросить
кандидата, есть ли какие-то вопросы у него
В этот момент кандидата интересует два основных вопроса
Он хочет знать, на какой уровень зарплаты и дополнительных
льгот может рассчитывать, а также когда будет принято реше-
ние о том, берут его па работу или нет Как было указано выше,
на вопрос о компенсации можно ответить прямо, отложить ответ
(сказать, что он будет оговариваться после принятия решения)
или обсудить возможные варианты
Если размер зарплаты обсуждаем, интервьюер должен
бьиь очень осторожным и не называть конкретных цифр Всег-
да лучше сделать акцент на льготах, так же, как и на зарплате
Льготы могут быть материальными, например оплачиваемые
отпуск и бюллетени по болезни, а также могут давать возмож-
ность продвигаться по службе. Если речь идет о продвижении,
ссылайтесь на примеры конкретных людей — это более убеди-
тельно
Также необходимо до определенной степени «прорекламиро-
вать» кандидату компанию В конце концов, он тоже оценивает,
хочет ли в ней работать Но не переусердствуйте и не преувели-
чивайте Очень многое о компании говорит кандидату професси-
онализм интервьюера
Ответив на вопросы кандидата, интервьюеру следует объ-
яснить, каким будет следующий шаг процесса приема из работу.
Кандидат должен точно знать (и эта информация должна соот-
ветствовать действительности), когда ему сообщат о следующем
шаге процесса, если он будет, Совершенно НЕОБХОДИМО сде-
лать это именно тогда, когда вы обещали. В противном случае
доверие кандидата будет обмануто, и это продемонстрирует не-
профессионализм и отсутствие честности со стороны организа-
ции. Интервьюер не должен поддаваться соблазну н оценивать
кандидата немедленно. Скоропалительные решения редко ока-
зываются удачными.
Чтобы показать, что ин тервью окончено, встаньте, обменяй-
тесь с кандидатом рукопожатием и проведите его к двери. Не-
медленно запишите свои впечатления, пока они еще свежи, даже
если следующий кандидат уже ждет интервью. Не спешите — уде-
лите несколько минут тому, чтобы беспристрастно поразмыш-
лять над ответами кандидата и еще раз просмотрите требования
к должности.
ВЫБОР ЛУЧШЕГО КАНДИДАТА
После окончания всех интервью возникает сложная задача: ре-
шить, какой кандидат оказался самым лучшим. Каковы самые
эффективные средства объективной оценки кандидатов? При
выборе кандидатов нужно иметь в виду три основных критерия:
объективные, субъективные и практические факторы.
Объективные факторы. Их необходимо рассмотреть в первую
очередь. Чем более объективным был менеджер в процессе отбора,
тем выше вероятность выбора самого подходящего кандидата.
Соответствие параметрам должности. Это основной фак-
тор. Сколькими качествами из списка требований к долж-
ности и в какой мере обладает кандидат?
Способности к коммуникации. Это нс оценка коммуни-
кативных способностей кандидата как таковых, а оценка
того, внимательно ли он слушал интервьюера, насколько
ясно и коротко выражал свои мысли.
Уверенность в себе. От приветственного и до прощального
рукопожатия, насколько уверенно вел себя кандидат? Тот,
кому нс хватает уверенности, вероятно, считает, что ему
не хватает квалификации для данной позиции, и может
быть прав!
Практические факторы. Кроме объективных и субъективных
факторов, иногда нужно обращать внимание на некоторые прак-
тические вопросы. К ним относятся:
Сочетаемость с уже существующим персоналом. «Пус-
тить козла в огород® — не слишком удачная идея, и нару-
шение баланса персонала (возраст, национальность, пол,
опыт работы и т.д.) может привести к определенным пос-
ледствиям. Это необходимо принимать во внимание.
Политика орюниэации. К сожалению, политика организа-
ции может не поощрять прием (или не прием) на работу
того или иного человека. Это нужно иметь в виду.
162
Объективиые факторы
е Какая характеристика из списка параметров теснее всего
связана с параметрами должности?
е Какой из двух кандидатов лучше выражал свои мысли’
Какой из двух кандидатов чаше „росил прояснить вои-
Какой из двух кандидатов лучше слушал9
Ответы какого из двух кандидатов показались вам более
Субъективные, факторы
»' Какой из двух кандидатов показался вам более уверен-
* Какой из двух кандидатов был более позитивно настроен
по отношению к компании и к должности?
> • Кого бы из них вы быстрее продвинули „о службе?
и Кто из двух кандидатов может принести в компанию
что-то «сверх того»?
» По списку параметров должности, какой кандидат лучше
им соответствует?
"" Какой из двух кандидатов лучше выражал свои мысли?
* Какой из двух кандидатов чаше просил прояснить вопрос9
• Практические факторы
" Какой из двух кандидатов больше соответствует особен-
ностям существующего персонала?
» Существует ди в компании какая-то политика. ко торую
нужно принять во внимание при приеме на работу одного
или второго кандидата?
Предложение о работе Когда решение взят ь на работу опре-
деленного кандидата принято, нужно иметь в виду следующие
факторы. Существуют сроки, в течение которых новый еотрул-
163
Эффективный отбор персонала начинается с адекватной
оценки должности. Такая оценка состоит из анализа жест-
ких навыков: технических, коммуникативных, навыков
менеджмента, и мягких навыков, например, честности,
уверенности в себе и творческих способностей. В соот-
ветствии с оценкой должности менеджер стремится по-
нять, какой квалификацией должны обладать кандида-
ты на данную должность. Для этого необходимо оценить
резюме каждого кандидата и понять, каков его характер,
а также образование, опыт работы, личный опыт и про-
исхождение. Затем менеджер может использовать дру-
гие инструменты и методы оценки кандидатов, напри-
мер анкету поступающего на работу, тесты способностей
или предварительный отсев по телефону.
Когда кандидаты для интервью определились, ме-
неджеру необходимо хорошо подготовиться к интер-
вью. Для этого следует разработать соответствующие
тип и структуру интервью, подготовить вопросы и под-
готовиться самому. С самого начала интервью кандидат
должен почувствовать себя расслабленно. Только после
этого можно переходить к специфическим вопросам.
Чтобы получить наибольшую пользу от интервью, не-
обходимо уметь слушать. После окончания интервью
со всеми кандидатами менеджер выбирает лучшего кан-
дидата, оценив объективные и субъективные факторы.
Когда менеджер определил лучшего, ему нужно сделать
кандидату предложение о работе, соблюдая при этом
определенные правила.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Оценка должности
Объективные факторы
Практические факторы
Субъективные факторы
Структурированное интервью
Частично структурированное интервью
Неструктурированное интервью
Интервью для описания поведения
Интервью для описания ситуаций
Всестороннее интервью
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Приведите примеры жестких и мягких навыков при оценке
должности.
2. Какую информацию можно извлечь из резюме в следую-
щих областях:
— Характер кандидата
— Образование
— Опыт работы
— Биография
3. Какие факторы определяют тип и структуру интервью?
4. Как сам интервьюер может подготовиться к интервью?
5. Почему важно, чтобы перед началом интервью кандидат
расслабился?
6. Приведите примеры вопросов, которые помогают получить
следующую информацию о кандидате:
— Характер
— Образование
— Навыки и опыт работы
— Личная информация.
7. Как нужно заканчивать интервью?
8. Какие факторы используются для выбора лучшего канди-
дата после окончания всех интервью?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ |
McNamara, С. (1998) «Introduction to Management» Internet
Website for Nonprofit On-Line Conference Center. __i
Lussier, R. (1989) Supervision: A Skill-Building Approach, Irwin,
Illinois. d
Moss Kanter, R. (1989) When Giants Learn to Dance, Simon & 5
Schuster, London.
ш
Falcone, P. (1997) 96 Great Interview Questions to Ask Before You c
Hire, American Management Association, NY. □
IQ
Glass, N. (1998) Management Masterclass: A Practical Guide to ь
the New Realities of Business, Nicholas Brea ley, London.
Milkovich, G. T. and Boudreau, J. W. (1991) Human Resource
Management, 6,h ed., Irwin, iL
Hellriegel D. and Slocum, J. W. (1989) Management, 5,h ed.,
Addison-Wesley, MA.
Schuler, R„ Beutell N., Youngblood, S. (1989) Effective Personnel
Management, з'а ed., West, MN.
Torrington, D., and Hall, L. (1991), Personnel Management: A
New Approach, 2nd ed., Prentice-Hall, NY.
Whetton, D. and Cameron, K. (1984) Developing Management
Skills. Scott. Foresman, London.
Ориентация
новых
сотрудников
Начало работы в новой должности — совершенно
уникальный опыт. Сотрудник входит в новое ра
бочее окружение, и его переполняет огромное коли
чество новых впечатлений. В то же время ему прихо
дится сражаться с несколькими противоречивыми
эмоциями. С одной стороны, ом хочет взяться за все,
что только может. Он наблюдает за людьми, их рабо-
чими навыками и процедурами, за структурой пред-
приятия и отмечает массу подробностей. Он пытается
впитать в себя как можно больше, потому что пока
не знает, что важно, а что — нет. с другой, он пони-
мает, что и остальные сотрудники наблюдают за ним.
Он знает, что он у всех на виду, чувствует, что к нему
прикованы все взгляды и что его новые коллеги хотят
понять, сможет ли он оправдать ожидания. Именно
здесь на сцену может выйти квалифицированный ме-
неджер по персоналу и помочь этому бедняге. Имен-
но эффективная программа ориентации поможет но-
вому сотруднику встать на ноги, как можно быстрее
стать ценным специалистом и начать вносить свой
вклад в деятельность компании.
68
^АДАЖИмиДУЛМ
» Определить цели процесса ориентации нового со-
трудника
» Описать психологические аспекты положения нового
сотрудника
Прояснить разницу между эффективными и неэффек-
тивными действиями менеджера
» Определить области оценки нового сотрудника
и стратегии компенсации его недостатков
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В этом модуле описывается то, какощущает себя новый со-
трудник, когда впервые приступает к работе, и что можно
сделать, чтобы его работа кан можно быстрее стала про-
дуктивной. В начале модуля описываются основные цели
программы ориентации. Затем рассматриваются психо-
логические аспекты данной ситуации как с точки зрения
нового сотрудника, так и сточки зрения менеджера. Что-
бы программа ориентации была эффективной, менеджер
должен уметь объективно оценивать знания, установки
и навыки нового сотрудника и определять стратегии ком-
пенсации возможных его недостатков в этих областях.
Затем приводится всесторонний план ориентации. Он на-
чинается с того момента, как сотрудник впервые прихо-
дит на свое рабочее место. Цели такой программы — со-
общить ему об основных нормах организации, обсудить
вместе с ним его должностные обязанности и назначить
для него наставника. В модуле приводится пять задач, ко-
торые новый сотрудник должен выполнить в первый день,
в первую и во вторую недели своей работы.
ЗАДАЧИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
Чтобы отношения между новым сотрудником и работодателем
были хорошими и продуктивными, новичка необходимо быстро
ввести в курс дела. Если человек быстро входит в команду, если
169
9
его принимают в организации и ясно показывают, что от пего
ожидается, он будет гораздо более позитивно относиться к само-
му себе и к организации, которую теперь представляет. Програм-
мы реорганизации так популярны как раз потому, что для их ре-
ализации необходимо переориентировать сотрудников, которых
изначально не ориентировали должным образом.
Например, исследования, проведенные компанией Toyota,
показывают, что в любой момент времени 85% сотрудников ком-
пании работают непродуктивно. Toyota обнаружила, что:
V 5% сотрудников вообще ничего не делают
v 30% создают запасы готовой продукции, что компания
не считает работой, потому что это не приносит ей ника-
кой пользы
25% используют в работе неэффективные стандарты и ме-
тоды.
Если уж от подобных проблем страдает ведущая японская ком-
пания, известная своей эффективностью, то совершенно ясно,
что подобная ситуация беспокоит и множество других органи-
заций. Итак, какими же должны быть общие цели ориентации
вновь принятых сотрудников? В работе с новыми сотрудниками
компании нужно стремиться к трем основным целям.
1. Каждый сотрудник должен быть ориентирован на обслу-
живание клиентов.
Источник жизненной силы компании, ее прибыли — верность
ее клиентов Сегодня клиенты гораздо более требовате?|ьны
чем раньше. Их ожидания к качеству сервиса очень высоки, и они
стремятся работать только с теми компаниями, которые соот-
ветствуют их ожиданиям. Новыееотрудники должны полностью
проникнуться культурой ориентации на клиента.
2. У каждого сотрудника должно возникнуть чувство хо-
зяина и ответственности за все операции компании.
Владельцы компании гораздо более серьезно и увлеченно от-
носятся к своей работе, чем их сотрудники. Хорошие компании
стремятся развить в своих сотрудниках чувство хозяина, дух
570
Л. Каждый сотрудник должен стремиться к росту и разви-
тию п своей личной и профессиональной жизни.
Если бы логотипом вашей компании было изображение живот-
ного, что бы это было за животное? Иногда простые аналогии
или иллюстрации — лучшее средство объяснить абстрактные
концепции, например корпоративные видение и принципы.
Новые сотрудники переполнены новыми впечатлениями, свежи-
ми представлениями, и образные аналогии помогут им лучше
понять подобные концепции.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Установки сотрудника
Достижению перечисленных выше задач могут препятствовать
различные психологические состояния и особенности сотрудни-
ков. У нового сотрудника последовательно возникает несколько
потребностей.
Первая потребность сотрудника — ОН САМ
Новый сотрудник осознает, что ему не хватает знаний.
(Поэтому он хочет как можно раньше утвердиться в новой
должности, чтобы доказать самому себе, что знаний у него
достаточно).
Новый сотрудник осознает, что другие его оценивают.
(Даже самые уверенные в себе люди в положении нович-
ка беспокоятся о том, как их воспринимают окружающие.
Почти всегда новые сотрудники наполовину заняты своей
работой, а наполовину — теми, кто работает рядом.)
Новый сотрудник хочет произвести благоприятное первое
впечатление, особенно на вышестоящее руководство (Все
знакл, что первое впечатление — самое важное. Новый со-
трудник хочет доказать свою состоятельность не только
самому себе, но и другим.)
Новый сотрудник хочет, чтобы его усилия были оценены
(Конечно, этого хотят все сотрудники, но вновь пришед-
шие особенно нуждаются в одобрения своих старании,
чтобы адаптироваться в новом рабочем окружении.)
Вторая потребность сотрудника — ЕГО ЗАДАЧИ
® Новые сотрудники сначала ведут себя очень осторожно,
чтобы не сделать ошибок. (Вначале они очень аккуратны,
понимая, что, если наделают ошибок в самом начале своей
работы, это негативно повлияет на то, как будут их вос-
принимать остальные в дальнейшем).
° Новый сотрудник оценивает качество и количество своей ра-
боты на основании работы коллег. (Даже если руководитель
объясняет новому работнику, что вначале никто не ожидает,
что он будет работать настолько же продуктивно, как и кол-
леги, он все же оценивает себя по этим стандартам).
• Новый сотрудник нуждается в обратной связи по поводу
первых результатов своей работы, (Положение новичка
не позволяет ему объективно оценивать свою работу, поз-
тому он очень заинтересован в том, чтобы коллеги и руко-
водство сообщали ему, как оценивается его работа).
Третья потребность сотрудника — ДРУГИЕ ЛЮДИ
» Когда собственные потребности нового сотрудника удов-
летворены, он начинает уделять больше внимания потреб-
ностям других людей. (Психологически работник не обра-
тит внимания па других до тех пор, пока не почувствует,
« Новый сотрудник начинает воспринимать то, как оцени-
вают его работу клиенты и потребители. (В конце концов,
сотрудник ценит не только мнение руководства, но и тех,
кто нс работает в компании, — тех, кого он обслуживает).
® Новый сотрудник начинает понимать, как лучше все-
го строить отношения с коллегами, а также с клиентами
и потребителями. (Если его потребности удовлетворены,
переход к ориентации на обслуживание клиентов проис-
ходит естественно.)
Причины неудач при адаптации нового сотрудника
• Неадекватная программа обучения. Успешная программа
ориентации не появит ся сама по себе. Компенсировать не-
достатки сотрудника нужно тщательно и полно.
® На ориентацию и обучение отведено слишком мало вре-
мени. Когда в компанию приходит новый сотрудник, и он
сам, и его руководитель часто спешат поскорее добиться
каких-то заметных результатов. В такой ситуации обуче-
ние представляется далеко не самым важным делом.
е На ориентацию иобучение отводятся недостаточные фонды.
Если высшее руководство компании не считает обучение
важной задачей, эго отражается на бюджете организации.
• Высшее руководство компании не поддерживает программ
обучения. Даже если непосредственный руководитель но-
вого работника хочет внедрить практическую программу
ориентации, для этого ему нужна поддержка высшего ру-
ководства компании.
173
в Рабочая атмосфера компании не способствует обучению
Если требования к результатам работы слишком жесткие,
в первую очередь от этою страдает обучение. Руководс-
тво будет постоянно пытаться обучат ь новых сотрудников
но методу «заглядывать через плечо»
« Программа ориентации и/или обучения устарела В орга-
низациях органического типа программы обучения пос-
тоянно адаптируются, чтобы соответствовать различным
требованиям организации или сотрудников
Не принимается во внимание психологическое состоя-
ние новичка Чтобы ориентация прошла успешно, новый
сотрудник должен быть соответствующим образом мо-
тивирован Ему нужно сразу же давать обратную связь
по поводу навыков и методов работы, которые он приобрел
в процессе ориентации иобучения
Установки менеджера
Чтобы как следует мотивировать и поддерживать новых со-
трудников, менеджер должен следовать соответствующим ус-
тановкам, Ему необходимо уравновесить свои роли учителя
н коллеги.
Основная роль менеджера — УЧИТЕЛЬ
«► Менеджеру необходимо шаг за шагом обучать нового со-
трудника различным операциям, стандартам, процедурам
компании и т.д
® Менеджеру нужно просто, быстро и без раздражения отве-
чать на все вопросы ново: о сотрудника
о Менеджер должен понимать и учитывать, до какой степе-
ни новый сотрудник проникся культурой компании
« Менеджеру необходимо информировать и инструктиро-
вать нового сотрудника о правилах компании — как о фор-
мальных, так п неформальных.
Дополнительная роль менеджера — РУКОВОДИТЕЛЬ
И КОЛЛЕГА
Как руководитель предлагайте лучшие методы работы,
которые наверняка помогут новому сотруднику работать
быстрее, качественнее и четче.
Руководитель должен уважать профессионализм ученика
и поощрять ei о усилия учиться и адаптироваться
Руководитель должен помогать новому сотруднику уста-
навливать социальные связи в рабочем окружении
Если нужно, руководитель должен быть готов бросить но-
вому сотруднику «спасательный круг».
Определенные негативные установки руководителя, например
«мастер» или «запятой шеф», могут свести на нет даже самупо
лучшую программу ориентации
Установка менеджера — «МАСТЕР»
о Если менеджер требует от нового сотрудника, чтобы тот
учился согласно графику самого менеджера, значит, он
не учитывает темпа обучения нового сотрудника.
» Есляменеджсрвысмеиваетновогосотрудникаэато.чготот
задает слишком много вопросов или чего-то не знает, то он
подавляетего естественное любопытство и е конце концов
отобьет' у него охоту учиться
» Если менеджер серьезно наказывает нового сотрудника
за любые нарушения правил организации, тот вряд ли
сможет нормально работать.
» Если менеджер считает нового сотрудника неспособным
или неподходящим, то сотрудник начнет считать точно
так же.
Установка менеджера — "ЗАНЯТОЙ ШЕФ»
о Если менеджер отмахивается от просьб новичка о помо-
щи, потому что слишком занят, тем самым он показывает
175
сотруднику, что его обучение — незначительная или не
важная задача
е Если менеджер говорит, что новому сотруднику лучше
всего самостоятельно пройти необходимое обучение в сво
боднос, а не в рабочее время, это очень ясно показывает
новичку, что opt а низа ция не считает ею обучение важной
з Если менеджер передает полномочия по обучению тем
кто не имеет для этого навыков, это вызовет у нового со
грудника раздражение
Рассмотрите следующие реальные примеры трудностей ориен-
тации нового сотрудника. Постарайтесь поставить себя на место
нового сотрудника. Как вы считаете, как он себя чувствует?
1. Туристическое агентство приняло на работу новую сотрудни-
цу, потому что она хорошо разбиралась в компьютерах. Она
не была знакома с программным обеспечением, которое
использовалось в компании, но ее заверили, что ее научат
с ним работать. Программа обучения состояла в том, что но-
вая сотрудница два дня слонялась по офису, чтобы «понять,
как и что делать». Приступив к работе, она чувствовала себя
ужасно неуверенно и сделала несколько серьезных ошибок Ее
отчитали, и она решила уволиться, но стала бояться, что пос-
ле таких серьезных ошибок уже никто не возьмет ее на работу.
Даже шесть месяцев спустя она все еще была не уверена в том.
хорошо ли работает.
2. Предприятие по переработке зерна приняло на один из скла-
дов нового работника. С ним провели короткую экскурсию по
предприятию и объяснили, в чем состоит его работа- Во вре-
мя обеденного перерыва он закурил и бросил спичку рядом с
тем местом, где хранилась огнеопасная жидкость. Это тут же
заметил другой работник. Он сказал новому сотруднику, что
за подобную небрежность его запросто могут уволить. Новый
сотрудник стал оправдываться и сказал, что не знал, что в оя-
176
ределенных местах здания нельзя курить, потому что в про-
цессе ориентации ему ни разу об этом не сказали. Его коллега
ответил, что подобные вещи каждый работник предприятия
должен понимать сам
3. Руководство нового отеля, принадлежащего иностранной ком-
пании, решило обучить местных работников западным стан-
дартам качества и сервиса. Для этого пригласили тренеров из
Западной Европы и США. Работники с низкой квалификацией,
в основном, выпускники средних школ, стали следовать сове-
там тренеров и, казалось, хорошо усаоили новые процедуры.
Однако сотрудники на административных должностях, которые
были профессионалами с высшим образованием и граждана-
ми Латвии, обнаружили, что западные тренеры обращаются с
ними так. будто они полные идиоты Иностранных экспертов
не интересовали никакие идеи и предложения, кроме их собс-
твенных, и их советы и примеры часто не имели ничего общего
с реальной работой этих людей. В итоге тренеры пожаловались
руководству компании, что местная административная коман-
да отказывается идти на контакт.
В каждом примере имело место какое-то обучение, но оно не при-
вело к желаемым результатам Что было сделано неправильно?
Подумайте об этом. Скоро вы узнаете ответ (см. стр. 18о).
ОЦЕНКА НОВОГО СОТРУДНИКА
Не сущест вует двух совершенно одинаковых людей Менеджеру
необходимо уделить время оценке характеристик и квалифика-
ции нового сотрудника Это не только сэкономит время в даль-
нейшем, но и повысит эффективность обучения Без сомнения,
личное внимание и та помощь, которую предоставляет менед-
жер, произведут на вступающего в должность благоприятное
впечатление
Оценка знаний
• Проводится с помощью простого опроса Любое обучение
начинается с основ, и менеджеру нужно понять, насколько
глубоки знания нового сотрудника.
« Туманные вопросы порождают туманные ответы, а конк-
ретные — конкретные ответы. Тренеру нужно стремиться
как можно точнее выяснить уровень знаний нового со-
трудника.
» В то же время вопросы не должны бьпь случайными, они
должны быть направлены на задачи обучения Человек
не должен чувствовать себя как на допросе.
Оценка установок
« Установки состоят из мотивации, честности и уверенности
в себе. В области мотивации менеджеру необходимо понять,
каковы основные стимулы нового сотрудника. Если работ-
ник знает, что может реализовать себя на работе, он будет мо-
тивирован работать как можно лучше.
« В сфере честности менеджеру нужно сначала понаблюдать,
насколько честен и надежен новый работник, насколько он
заслуживает доверия, особенно в мелочах. В Библии есть из-
речение, что прежде чем поверить человеку в важных делах,
сначала нужно поверить ему в мелочах. Конечно, изначаль-
но менеджер должен верить новым сотрудникам, но прежде
чем полностью доверять, нужно понаблюдать, пет ли каких-то
сигналов ненадежности.
• Что касается уверенности в себе, менеджеру нужно понаблю-
дать, насколько уверенно выполняет новый сотрудник пору-
ченные ему задачи. Если он действует неуверенно, это может
быть вызвано следующими причинами:
ч Он просто tic подходит для этой работы. При отборе пер-
сонала была сделана ошибка, и лучшее решение — найти
для этого сотрудника более подходящую должность.
Возможно, у него есть проблемы с обучением. Все учатся
с разной скоростью и разными методами. Возможно, ме-
тод обучения, предложенный новому сотруднику', ле соот-
ветствует его способности к обучению.
* Возможно, у нега есть какие-то личные проблемы или про-
блемы со здоровьем. Возможно, причина неуверенности
нового сотрудника при адаптации к новому окружению
никак не свизака с организацией.
Оценка навыков
• Рабочие навыки оцениваются по качеству, своевременнос-
ти и количеству и ы пол ней нор работы. .Менеджеру нужно
уделять пристальное внимание всему процессу выполне-
ния работы.
зультатов за определенное время. Если повышается ква-
лификация, возрастет и количество работы
• Качество работы — ото работа в соответствии со стакдар-
ника качество его работы должно стабильно расти
Своевременность работы — это соблюдение ограничений
времени. Сначала новому работнику нужно давать больше
времени, чем обычно, но ко мере роста его компетентности
ограничения должны постепенно возвращаться к норме,
принятой в организации.
[ Кейс 6-з. ]
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ОБУЧЕНИЯ
а Проблемы обучения, описанные в кейсе 62, вызваны ПРОБЕ-
0 ЛАМИ В ИНФОРМАЦИИ. Это расхождение между тем, что дол-
5 ; жен делать работник, чтобы успешно выполнить стоящие перед
а : ним задачи, и тем, что ему известно об этих задачах. Сущность
£ । успеха в бизнесе — это предоставление необходимых товаров
" ; и услуг по лучшим ценам и лучшего качества, чем у конкурентов.
j i Но, кроме этого, существуют сотни, а возможно, и тысячи особен-
2 ностей администрирования, маркетинга, сервиса, производства,
ш финансов, налогов, паблик рилейшнз, управления персоналом,
§ стратегического менеджмента и т. д.
я Те, кто добиваются успеха в жестком и нестабильном мире
з бизнеса на свободном рынке, не только учатся в этих сферах
< быстрее конкурентов, но способны ясно изложить новые идеи
х своим сотрудникам Давайте вернемся к этим примерам и рас-
g смотрим, чем вызваны «пробелы а информации»
о 1. Руководство туристического агентства считало, что работа на-
столько проста, что новый сотрудник сможет научиться рабо-
тать с новой компьютерной программой, просто понаблюдав за
тем, как это делают другие. Предыдущий сотрудник работал с
программой без всяких трудностей, и, кажется, у него не было
никаких проблем с адаптацией. Но руководство забыло, что тог-
да агентство было намного меньше. Увеличение численности
персонала и масштабов деятельности означает, что простое на-
блюдение уже не так эффективно, как раньше, потому что опыт-
ный персонал не может позволить себе роскоши потратить вре-
мя на объяснениетех или иных процедур, как это было раньше.
2. босс предприятия по переработке зерна считал, что прогулка
по предприятию - единственное необходимое обучение Он
1 никогда не думал о вопросах безопасности, потому что уже
। много лет на предприятии не было серьезных происшествий
’ Но босс не учел, что в прошлом на предприятии работали бо-
лее опытные и осторожные сотрудники. Теперь же компания хо-
чет сэкономить и принимает на работу молодых и не слишком
' опытных людей, Оки вряд ли внесут в свою работу тот же опыт
। и знания о жизни, что и работники старшего возраста, боссу
! нужно задуматься о том, как строить отношения с молодыми
. сотрудниками, у которых неттакой квалификации, как у более
опытного персонала.
180
3- Менеджмент отеля поставил перед собой верные цели и пошел
на значительные затраты времени и средств, чтобы обеспечить
сотрудникам необходимое обучение. К сожалению, пригла-
шенные тренеры оказались экспертами только в своей облас-
ти; они не знали, что такое кросс-культурная коммуникация.
Большая часть ценной информации оказалась потеряна, пото-
му что тренеры не смогли наладить контакт с аудиторией.
СТРАТЕГИИ КОМПЕНСАЦИИ
НЕДОСТАТКОВ СОТРУДНИКА
Оценка нового сотрудника можег выявить определенные его не-
достатки Менеджеру необходимо разработать стратегию ком-
пенсации в этих потенциально проблемных областях
• Для выполнения поставленных задач сотруднику не хватает
базовых навыков
о
Организации все чаше жалуются на то, что их новым сотрудни-
кам не хватает базовых навыков. К сожалению, часто люди идут
на любые ухищрения, чтобы скрыть тот факт, что у них недоста-
точно навыков (и делают это по вполне понятными причинам)
Если на рынке труда предложение превышает спрос, такая ситу-
ация не создаст компании особых проблем
Работодатель может уволить человека, у которого нет не-
обходимых навыков, и попытаться вместо него принять на ра-
боту того, кто ими обладает Но каковы гарантии, что у нового
кандидата не возникнут такие же проблемы? Одно из возмож-
ных решений в этой сфере — договориться с местной школой
или университетом или предлагать новым сотрудникам тре-
нинг базовых навыков, пригласив для этого профессионала
со стороны
® Длявыполнения поставленных задач сотруднику не хватает
специальных знаний
Если сотрудник не знает, как выполнить задачу, большинство
менеджеров просто ешс раз повторяют инструкции Но если со-
трудник не понял их в первый раз, менеджеру необходимо ис-
пользовать другую стратегию. Она может включать в себя
=1
181
Отсеивайте кандидатов на основании их ценностей и
Несовместимость с остальными сотрудниками
182
группы пройти через эти стадии, можно использовать несколько
стратегий:
Обучить люден основам создания команды. Эффективная
командная работа не возникает сама по себе. Хороший ме-
неджер обязательно уделяет внимание адаптации нового
члена команды. Другие участники могут почувствовать уг-
розу со стороны нового сотрудника или неправильно понять
цель его присутствия в команде. Знание теоретических ос-
нов создания команд может помочь решить эти проблемы.
Создать команду заново. Если проблема не решается и все
усилия менеджера остаются бесплодными, возможно, са-
мым лучшим решением будет изменение состава рабочей
команды.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ОРИЕНТАЦИИ
Первое впечатление. Первое впечатление - самое важное. И поэ-
тому первый рабочий день нового сотрудника нужно тщательно
распланировать. Его необходимо встретить, как только он придет
на работу. Первый шаг - экскурсия по офису или производствен-
ному помещению. Часто менеджеры проводят первичную ориен-
тацию сотрудника в своем кабинете. Но это не слишком продук-
тивно. Экскурсия по предприятию служит нескольким целя.м:
« Ее можно использовать, чтобы объяснить новому сотрудни-
ку, как принято одеваться в компании (показав несколько
примеров), каков ее рабочий график, каковы корпоративные
атмосфера и культура.
® Экскурсию можно также использовать, чтобы указать нович-
ку ключевых людей организации. Эти люди могут не только
занимать важное положение в компании, ио и служить при-
мером для подражания (например, «этот человек сможет вам
помочь, если у вас возникнут проблемы с...»).
• Экскурсия даст новичку общее представление о деятельнос-
ти компании. Чтобы работник понял свое место в компании,
ему важно представлять себе общую картину.
., может использовать экскурсию, чтобы помочь но-
® меиедлм-р • - _
вичкУ понять, что ему было бы полезно и возможно освоить
внос бедствии. Эту информацию можно подать в виде крат-
ких указаний ЛЧТО Делать, а чего не делать», которые позже
можно повторить в более формальной форме. Важную ин-
формацию необходимо повторить несколько раз
• Экскурсия — хорошее время для того, чтобы расспроси гьно-
иичка о сто установках (мотивации, уверенности в себе, чес-
IHOl l и).
- Менеджер может сначала рассказать что-то о себе пли
о других сотрудниках, а потом, как ни в чем не бывало,
спросить: «А как у вас?»
Менеджеру нужно стремиться выявить любые негативные
качества или потенциальные проблемы сотрудника, но ие
пытаться их корректировать.
- Менеджер должен создать безопасную, доверительную ат-
мосферу, которая располагает к открытости и доверию.
* В самом копие экскурсии нужно привести новичка на его ра-
бочее место. Время экскурсии зависит от размера предпри-
нят, но если она длится больше двух часов, для большинс-
тва людей это становится очень утомительным.
Сообщение об основных нормах компании. Основные нормы -
>п> гущестнукицие в компании практики, процедуры, правила,
инструкции или другие формы контроля за работой и поведени-
ем сотрудников. Новому сотруднику нужно усвоить большое ко-
шч«ч1и<> информации за очень корот кое время. Сориентировать
ножи о сотрудника в этой сфере помогут следующие рекоменда-
ции
’ Основные нормы должны быть выражены в письменном
виде (в идеале — в виде руководства или в другой понят-
но» и последовательной форме). Самые важные правила
нужно объяснить новичку устно. Это касается и их содер-
жав им, и их цели. Нужно немедленно ответить на все его
вопросы, рассеять все тревоги и сомнения.
Если письменных норм не существует, менеджер должен
объяснить их в устной форме. При этом сотруднику лучше
всею самостоятельно их записать. Менеджер должен убе-
диться, что сотрудник записал их точно и полно.
Ориентация в области основных норм должна быть ло-
гичной и последовательной, Она должна включать в себя
правила поведения сотрудников, правила обслуживания
клиентов, процедуры иодачи жалоб и т.д. Необходимо об-
рисовать логичную систему, которой нужно следовать.
Сначала необходимо сделать акцент на нормах, которые
касаются повседневных правил, и только потом перехо-
дить к исключениям. В то же время, рассматривая проце-
дуры, связанные с непредвиденными обстоятельствами,
менеджеру необходимо активно привлечь к ним внима-
ние новичка, чтобы у него не осталось никаких сомнений
и вопросов.
В процессе разъяснения основных норм менеджеру нужно
убедиться, что слушающий понимает то, что ему сообща-
ют. Для этого можно время от времени задавать простые
вопросы. Также нужно наблюдать за невербальными сиг-
налами, указывающими на сомнения или замешательство.
Очень важно, чтобы тренер не подгонял новичка.
Если эта фаза ориентации занимает больше девяноста ми-
нут, стоит сделать перерыв. Больше новой информации
человек воспринять не в состоянии.
[ Кейс 6.4.]
И’ • ,*.* ,./ f>t ~ |
«Наделяя полномочиями других, лидер не уменьшает свою силу,
а наоборот, может ее приумножить - особенно, если это приво-
дит к улучшению работы организации а целом».
Розабет Мосс Кантер
Описание должностных обязанностей. Хорошее описание долж-
ностных обязанностей может стать полезным инструментом
программы ориентации и обучения нового сотрудника и эффек-
тивным средством установления стандартов работы. Мы уже
упоминали об описании должностных обязанностей Это фор-
мальное заявление об обязанностях, квалификации и ответс-
твенности сотрудника, занимающего определенную должность,
составленное на основании анализа данной должное ш Цель
этого описания — идентифицировать должность, определить ее
в рамках тех или иных ограничении, описать ее масштабы и со-
держание Описание должностных обязанностей може! вклю-
чать в себя информацию об условиях работы, использовании
инструментов и оборудования и взаимосвязи с другими долж-
ностями Оно должно быть точным, кратким, по полным.
Описание должностных обязанностей может служить пла-
ном для обучения нового сотрудника п должно содержать следу-
ющую информацию
® Какова ответственность па его ноной должности Это
не только поможет оценить сравнительную важность все-
го, за что нужно будет отвечать, но также даст представле-
ние о том, каково место этой должности в компании в це-
лом.
® Кому подчиняется и за кого отвечает новый сотрудник.
Это поможет определить отношения и избежать путани-
цы в руководстве.
в По каким параметрам будет оцениваться работа сотрудни-
ка. Он должен знать, что рост его зарплаты, продвижение
но службе или другие поощрения и стимулы определяют-
ся именно тем, как он выполняет обязанности, перечис-
ленные в этом описании.
В последние годы описания должностных обязанностей стали
терять свою популярность. Некоторые эксперты в области ме-
неджмента считают, что в быстро развивающемся и постоянно
меняющемся мире современного бизнеса они совершенно уста-
рели. Но в действительности дурная слава описаний должнос-
тных обязаннос!ей больше связана с тем, что их неудачно фор-
мулируют, a ire с самок их концепцией. Вот некоторые ошибки,
делающие описания должностных обязанностей неадекватными
или не соответствующими своей цели.
• Искажение реальной важности должности Прекрасно,
если после названия любой должности стоит слово «сие-
нналиш», по па самом деле это нивелирует реальное зна-
чение этого слова Описание должностных обязанностей
должно точно описывать должность в том виде, в каком
она существует в данный момент
• Упущение важнейших элементов, которые отличают ус-
пешную работу на данной должности от неуспешной.
Длинными и многословными описаниями в итоге начина-
ют пренебрегать и в конце концов забывают о них. Помни-
те о принципе Парето (правиле 80/20). 80% результатов
данной деятельности достигается благодаря 20% связан-
ной с ней работы Другими словами, только 20% задач,
которые выполняет сотрудник, приводит к достижению
80% результатов. Основное внимание должно уделяться
самым важным областям
» Определение требований к поведению сотрудника
и ожиданий к нему в неопределенных, неясных терминах
За любыми общими утверждениями должны следовать
конкретные и ясные примеры. Не стоит прибегать к аббре-
виатурам.
[ Кейс 6.5. ]
Сотрудник отдела по обслуживанию клиентов
Отчитывается перед Подразделение__________________
Дата_________________
Утвердил______________________
Конкретные обязанности:
1. Получает запросы от клиентов по телефону или по почте,
анализирует их, дает клиентам информацию, которую они за-
прашивали, или определяет, кто может лучше всего это сделать,
и направляет запрос тому, кого он касается.
2. Записывает заказы, отправляет клиентам каталоги, об-
разцы, прайс-листы и другую подобную информацию по их за-
просам.
3- Уточняет у клиентов всю необходимую информацию, свя-
занную с их заказами.
д. Постоянно обновляет информацию о наличии продукции,
ценах, времени доставки, прямых поставках, различных рек-
ламных акциях и подобных вопросах по запросам клиентов.
5. Составляет ежедневные отчеты по поводу обслуживания
клиентов, которые сводит в еженедельные отчеты и передает
их непосредственному руководителю для подготовки общего от-
чета
б. По просьбе руководителя выполняет другие задачи, свя-
занные сданной должностью.
Необходимые качества и опыт работы:
Представитель по обслуживанию клиентов должен иметь при-
ятный голос и манеры правильного общения по телефону, уметь
обращаться с несложным офисным оборудованием, быть поль-
зователем компьютерных программ Microsoft Excel и Word, уметь
следовать инструкциям.
Образование:
Средняя школа или ее эквивалент
Изучение формы отчета по оценке работы. Нового сотрудника
необходимо проинформировать о том, когда состоится формаль
ная оценка его работы Ему нужно показать заполненный обра
зен оценочной формы, которая будет использоваться в процессе
оценки Эта форма должна содержать перечень областей, в кото-
рых происходит оценка, информацию о том, какие стандарты ра-
боты нужно соблюдать сотруднику, каким образом оцениваются
и вознаграждаются выдающиеся достижения и работа, превы-
шающая стандарты
Знакомство нового сотрудника с его непосредственным на-
ставником или помощником. На этой стадии дальнейшая ори-
ентация новичка перемещается непосредственно на его рабочее
место Возможно, руководитель хотел бы проводить ориентацию
сам, но такой подход не всегда самый лучший. В идеале настав-
ником новичка должен стать один из его коллег, примеру кото-
рого можно следовать (Новые сотрудники более склонны искать
помощи у коллег, а не у босса) Прежде всего наставник должен
предоставить следующую информацию
« Во-первых, наставник должен показать, как пользоваться
основным оборудованием Это особенно важно для офис-
ных работников, которые чувствуют себя очень неловко,
если даже не знают, как ответить на телефонный звонок
е Наставник должен перечислить задачи, которые нужно
будет выполнять постоянно На начальной стадии рабо-
ты сотрудник должен ясно понять, каковы стандарты ка-
чества Сначала нужно позволить ему работать медленно,
но соблюдать при этом стандарты качества Нельзя, чтобы
при быстрой работе эти стандарты нарушались
® Наставник должен с самого начала сообщить нович-
ку, по каким вопросам к нему можно обращаться (время,
вовлеченность, ответственность и т д ) Новый сотрудник
должен знать, к кому может обратиться, если у него воз-
никнут какие-то вопросы.
Первые действия новичка. Новый сотрудник должен иметь воз-
можность начать работать уже в первый день, чтобы почувство-
вать, чем именно он будет заниматься Если сразу же поручить
сотруднику выполнить какие-то задачи, это поможет ему про-
чувствовать свои обязанности
Наставник должен тщательно отслеживать, как идет вы-
полнение первых задач о при необходимости осущест-
влять непосредственное руководство. В то же время ново-
му работ нику нужно дать возмохсностьсамоутвердиться.
Когда новичок достиг определенного уровня профессио-
нализма, ему можно позволить работать самостоятельно
и при необходимости просить о помощи.
чах и не отвлекаться? Легко ли он воспринимает ваш стиль руко-
водства? Нет ли у пего проблем, связанных с наставником? Если
обнаружатся какие-то трудности, их нужно как можно быстрее
преодолеть.
Менеджеру нужно использовать эту возможность, чтобы
расширить знания нового сотрудника о процедурах и политике
подразделения или компания в целом. Нужно обсудить такте
вопросы (если они не обсуждались ранее), как личные звонки
со служебных телефонов, командировки, выходные, сверхуроч-
ная работа, политика подачи жалоб или бюллетень по болезни.
К концу второй недели работы. К этому времени новый со-
трудник должен ясно представлять себе ожидания п стандарты
компании. Наставник и менеджер должны получить некоторое
представление о том, какие навыки новичка требуют развития,
сколько времени это займет и насколько его работа нуждается
в контроле. Менеджер в новый сотрудник должны вместе раз-
работать эффективную программу, согласовав ее цели и задачи
Нужно четко и внятно определить стандарты и ожидания но по-
воду количества, качества, своевременности и точности работы.
Чтобы новый сотрудник не чувствовал себя неуверенно, необхо-
димо также установить дату оценки его работы.
Области ориентации. Новый сотрудник должен быть знаком
е повседневной деятельностью, традициями, культурой и общи-
ми ожиданиями компании, по основное внимание он должен уде-
лять пяти основным сферам, которые жизненно важны для ус-
пеха организации. Наставник должен иметь в виду следующие
вопросы:
» Владение навыками
v Не сравнивайте новичка с другими сотрудниками. Те,
кто учатся медленнее, часто выполняют работу более ка-
чественно.
Не разжевывайте. Попросите новичка попытаться выпол-
нить задачу самостоятельно. Покажите ему, как он может
учиться сам.
Не поощряйте зависимости — поощряйте самостоятель-
ность, инициативу и собственную мотивацию.
✓ Если у новичка возникают проблемы и вопросы, связан-
ные с его работой, старайтесь найти их причину — «по-
чему». Наставник должен не только исправлять ошибки,
но искать решение проблем
Знание технологий
s Уверенно ли новичок пользуется оборудованием? Если он
испытывает какие-то трудности, то в чем проблема? Как
ее можно устранить?
✓ Если в этой сфере существуют проблемы, какое практи-
ческое обучение необходимо, чтобы повысить профессио-
нализм в использовании технологий?
Страх вывести из строя дорогостоящее оборудование —
очень распространенноеявление. Объясните человеку, что
ему пришлось бы сделать, чтобы «сломать» оборудование.
Обслуживание клиентов
При любой возможности обсуждайте с новым сотрудни-
ком, как можно улучшить качество обслуживания кли-
ентов. Постоянно спрашивайте его: «Как вы думаете, что
еще можно сделать, чтобы улучшить качество обслужива-
ния?» Предлагайте дружеские советы.
У Выявляйте негативные установки или «проблемныеэоны»
новичка. Тренер или наставник должен заметить любые
установки, которые в будущем могут повредить отноше-
ниям с клиентами.
S Научите нового сотрудника важному правилу: ставить себя
на место клиента. Помогите ему выйти за рамки собственных
потребностей и потребностей, связанных с его задачами.
Безопасность
s Пока не произойдет несчастный случай, о безопасности
часто никто не думает, тогда как именно новые сотрудни-
ки особенно часто делают ошибки в этой сфере. Напоми-
нация о безопасности должны быть включены во все раз- ]йяй
делы программы ориентации. |S|p
Оценку основных аспектов безопасности нужно прово- IWW*
дить несколько раз- запасные выходы, безопасность при ---
использовании электроэнергии и т.д. Повесьте на стены и
или на доски объявлении напоминания о безопасности. °
х
* Нового сотрудника необходимо проинструктировать в §
отношении стандартных процедур на случай опасности, *
например, на случай пожарной тревоги, травмы, попыток £
ограбления и эвакуации. Если произойдет несчастный у
случай или какое-то ЧП, сотрудники НЕ ДОЛЖНЫ об- 3
шаться с представителями СМИ. Для этого назначается §
официальный представитель компании. 1
Качество з
«
В идеале компания должна создать культуру качества во £
всем, что она делает. Новому сотруднику нужно постоям- §!
но напоминать о качестве. £
у" Ошибки нужно воспринимать как возможность чему-то
научиться. Всегда стремитесь узнать мнение сотрудника
о том, что пошло не так и как избежать этого в следующий
раз. Ищите решения, а не оправдания.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Эффективная программа ориентации может предотвра-
тить проблемы еще до их возникновения. Задачи этой
программы — развить у нового сотрудника установку
ориентации на клиента, «чувство хозяина» по отноше-
нию ко всем операциям компании и стремление к раз-
витию в личной и профессиональной жизни. У нового
сотрудника есть определенные психологические пот-
ребности, связанные с ним самим, с его задачами и с
другимилюдьми. На этом этапе самая лучшая установка
руководителя — это позиция скорее учителя и коллеги,
чем «мастера» или «занятого шефа».
Программа ориентации должна быть разработана
в соответствии с личными особенностями сотрудника, а
для этого необходимо оценить его знания, установки и
навыки. Если новому работнику не хватает навыков ра-
боты, знаний о задаче, соответствующей рабочей этики
или он несовместим с другими сотрудниками, необхо-
димо компенсировать эти недостатки. План ориентации
начинается с позитивного первого впечатления, затем
устанавливаются основные нормы, работнику предо-
ставляется описание его должностных обязанностей,
пример оценочной формы, и он знакомится со своим
наставником на рабочем месте. Необходимо также пос-
тавить определенные цели для первого дня, первой и
второй недель работы новичка. Кроме навыков сотруд-
ника, программа ориентации должна уделять внимание
его знанию технологий, аспектам обслуживания клиен-
тов, безопасности и качеству.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Потребности, связанные с самим собой
Потребности, связанные с задачей
Описание должностных обязанностей
Оценочная форма
Оценка знаний
Оценка установок
Оценка навыков
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Каковы три основные задачи новых сотрудников?
2. Каковы три психологических точки зрения нового сотруд-
ника?
3. Каковы две позитивные и две негативные установки ме-
неджеров по отношению к своим новым сотрудникам?
д. Опишите три области оценки нового сотрудника.
5- Приведите примеры коррекции недостатков сотрудников
в следующих областях:
— недостаток рабочих навыков
— специальные знания о задаче
-- недостаток рабочей этики
— несовместимость с другими сотрудниками
6. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы произвести
благоприятное первое впечатление на нового сотрудника?
у. Что такое основные нормы компании? Приведите примеры
формальныхи неформальных норм.
8. Каковы принципиальные компоненты эффективного опи-
сания должностных обязанностей?
9. Какие задачи должен выполнить новый работник в первый
день работы? В течение первой недели работы? Второй
недели работы?
ю. Опишите средства помощи новому сотруднику в каждой
из основных областей:
— Владение навыками.
— Знание технологий.
— Навыки обслуживания клиентов.
— Вопросы безопасности
— Вопросы качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Heilriegel D. and Slocum,). W. (1989) Management, 5th ed.,
Addison-Wesley, MA.
«Companies that Train the Best», Fortun, 22 March 1993
Schuler, R., Beutell N., Youngblood, S. (1989) Effective Personnel
Management, 3'd ed.. West, MN.
Torrington, D., and Hall, L. (1991), Personnel Management: A
New Approach, 2"d ed., Prentice-Hall, NY.
Lussier, R. (1989), Supervision: A Skill-Building Approach, Irwin,
IL.
Whetton, D. and Cameron, K. (1984) Developing Management
Skills, Scott, Foresman, London.
Peppard J. and Rowland, P. (1995) The Essence of Business
Process Re-Engineering, Prentice-Hall, NY.
Мотивация
персонала
Что мотивирует людей в работе? Уже больше вена
этот вопрос волнует работодателей. В конце концов,
если бы они смогли найти секрет того, что побуждает
сотрудников работать усерднее, то при тех же инвес-
тициях в персонал работа компаний стала бы гораздо
более продуктивной. Сначала теоретики менеджмен-
та стремились разрабатывать системы и структуры,
способствующие мотивации работников. Но вскоре
оказалось, что такой подход неэффективен, потому
что фундамент мотивации человека лежит в плоскос-
ти личности.
Самым простым средством мотивации была сис-
тема «кнута и пряника» — деньги и страх. Достаточно
просто «тянуть» и «толкать» работников в верном на-
правлении, и они магическим образом станут делать
то, чего мы от них хотим. Но в действительности такой
подход приносит мало пользы, потому что люди не та-
кие уж простые существа. Исследования показывают,
что около 75% сотрудников считают, что руководство
не знает, как их мотивировать. Конечно же. мотива-
197
ция — это не то, чем она кажется на первый взгляд. Об этом и пойдет
речь в этом модуле.
m
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
Исследовать, как развивалась теория мотивации
в XX веке.
Описать различие между принципиальными харак-
теристиками мотивации: внутренними интересами
и внешними мотиваторами.
Выявить факторы неудовлетворенности работника,
возникающие вследствие неэффективного менедж-
мента.
Определить, какую роль в мотивации работника игра-
ют деньги.
работников.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
ков, даже если изначально она была достаточно высока.
Затем обсуждается очень важный аспект денег и их роли
138
РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Хотя история теории мотивации была коротко изложена в моду-
ле 1, полезно еще раз остановиться на основных ее пунктах. Ран-
ние авторы, например Ф.У. Тейлор, считали, что основными дви-
гателями мотивации являются экономические стимулы. Именно
Тейлор первым выдвинул предположение, что рабочих мотиви-
рует возможность получать самую высокую зарплату. Именно
поэтому они готовы работать эффективнее и продуктивнее. При
этом производительность труда ограничена только физической
усталостью. «Тейлоризм» (как стали называть теорию Тейлора)
предполагал сравнительно простои подход к мотивации работ-
ника, Тейлор считал, что сотрудники хотят от своих работодате-
лей только одного — более высокой зарплаты. Этот подход назы-
вают рационально-экономической концепцией мотивации.
Первые изменения в этой теории возникли в результате зна-
менитого Хоторнского эксперимента в 1920-х и 30-х годах. Этот
эксперимент начался в 1910 г., когда компания General Electric
(которой тогда руководил сам Томас Эдисон) приняла реше-
ние увеличить объем продаж электрических лампочек. Жела-
ние GE продавать больше электрических лампочек заинтере-
совало производителей электричества, в частности компанию
Commonwealth Edison. И электроэнергетика, и маркетинг нахо-
дились на то время в стадии становления. Тогда были широко
распространены представления о том, что существует прямая
зависимость между производительностью труда и освещеннос-
тью производственного помещения. Именно здесь вышел на сце-
ну Национальный совет США по исследованиям, который дове-
рял влиятельным руководителям из таких солидных компаний,
как Commonwealth Edison и General Electric, и поэтому тоже
проявил интерес к продажам лампочек. Было решено провес-
ти независимое научное исследование, чтобы определить, как
промышленное освещение влияет на поведение рабочих. Одни
из членов Национального совета по исследованиям работал по
заказу компании AT&T. Он предложил провести эксперимент
на Хоторнской фабрике, расположенной недалеко от Чикаго в
городке Хоторн, штат Иллинойс. Фабрика в Хоторне принадле-
жала компании Western Electric, на ней собирали телефонные
аппараты для AT&T.
За несколько лет в Хоторне было проведено четыре сталии
исследований.
В конце концов, в них приняли участие более 20000 рабочих.
Объем данных, собранных в течение всех этих лет наблюдений,
до сих пор полностью не проанализирован (и это вряд ли ког-
да-нибудь произойдет). Но в ходе исследований так и не удалось
выявить какой-либо прямой связи между условиями работы
и мотивацией работать более продуктивно.
Результаты Хоторнского эксперимента дали толчок изуче-
нию межличностных аспектов мотивации, поскольку было обна-
ружено, что в первую очередь рабочих мотивирует интерес к ним
руководства. Однако концепция научного управления не соби-
ралась сдаваться без боя, ведь убеждение, что мотивации на ра-
бочем месте способствуют эффективные системы и технологии,
все еще было очень распространено.
Первым ученым, предложившим подход, действительно свя-
занный с личностью, а не с социо-техническими системами, был
Абрахам Маслоу. Его оригинальная теория развития и мотива-
ции личности впервые была опубликована в 1943г. Основная
предпосылка Маслоу такова: люди — это существа, движимые
желаниями, и они всегда хотят большего, и то, чего они хотят,
зависит от того, что у них уже есть. Он предположил, что чело-
веческие потребности можно разделить на несколько уровней
иерархии или важности.
® Потребности в уважении
Иногда их называют потребностями эго. Включают в себя
как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
Самоуважение — это желание быть уверенным в себе, сильным,
независимым и свободным, а также потребность в достижениях.
Уважение со стороны окружающих включает в себя репутацию
или престиж, статус, признание и внимание.
• По требность в самоактуализации
ции — необязательно желание запяться творческой деятельнос-
тью, оиа может принимать множество форм и совершенно по-раз-
ному проявляется у разных людей.
201
। 2132
работой. Практическое применение этого открытия могло быть
очень широким.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
РАБОТНИКА И МОТИВАЦИЯ
увеличением сказать, что организация — это и есть люди, пото-
му что без них невозможна никакая деятельность. Адекватные
я и больше ресурсов Следовательно, мотивацию нужно восприни- мать как часть уравнения общей цроизполнкльности ipyaa
-— ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА РАБОТНИКА =
с способность выполнить задачу + мотивация * ресурсы
о Способность выполнить задачу — это область, которую мы рас-
смотрим в 9 и 14 модулях. Сейчас можно определить эту способ-
° яость в общих терминах
я СПОСОБНОСТЬ ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАЧУ
ш S обучение + уверенность в себе + доверие
§ v' Обучение — это владение навыками, которые работ инк приобрел либо непосредственно с помощью программы обучения или образовательной программы, либо опосре- дованно, осваивая навыки на рабочем месте
т Уверенность в себе — это установка несамостоятельное вы- полнение поставленных задач без помощи руководителя
-с Доверие — то, насколько руководство доверяет работнику, соответствие его поведения стандартам организации
В целом ресурсы не относятся к сфере управления персона-
лом, но, с точки зрения продуктивности, чем лучше ресурсы и чем их больше, тем больше возможностей для эффективного выполнения задач Вот простое уравнение, помогающее понять функции ресурсов
РЕСУРСЫ а бюджет и финансы + материалы
и оборудование + предприятие
s Бюджет и финансы — это финансовые ресурсы, доступ- ные работнику при выполнении поставленных передним * Материалы и оборудование — это осе тс инструменты, ко- торые необходимы работнику для выполнения поставлен- ных перед ним задач.
204
v Предприятие — это определенное предприятие и его соот-
ветствие задачам, поставленным перед работником
Все ото — непосредственные факторы Также существуют и опос-
редованные факторы Например, на производительность труда
сотрудников также сильно влияют психологическая атмосфера
в организации и принятым в ней стиль менеджмента. Очевидно,
нужно учитывать и разнообразные факторы, связанные с тем,
как работник достигает поставленных перед ним целей Одна-
ко интегрирует все эти факторы именно мотивация МОТИВА-
ЦИЯ — что ключ1 Если сотрудники должным образом мотивиро-
ваны, производительность их труда, без сомнения, возрастет
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИИ
Психологи редко единодушны во взглядах и формулировках,
но все же существует некоторый общепринятый подход, служа-
щий фундаментом при определении мотивации, — это модель
стимула-реакции Базовая модель мотивации гласит, что сущес-
твуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к измене-
нию поведения (сотрудник работает более производительно, что-
бы выполнить норму, за которую можно получить эту премию),
а это приводит к желаемому результату (выполнению нормы)
Однако психологи сосредоточились на двух разных подходах
к этой модели Ученые, придерживающиеся «содержательного»
подхода, такие как Маслоу и Герцберг, больше внимания уделя-
ют стимулам, именно они приводят к повышению мотивации
личности Те же, кто придерживался «процессуального» подхода,
к примеру Б Ф Скиннер и другие, фокусируются на тех причи-
нах, которые приводят к желаемым результатам
Хотя нельзя отказать в рациональности теории процесса,
здесь она не рассматривается, поскольку сейчас теряет попу-
лярность и, кроме того, очень сложна для понимания Основное
внимание в этом модуле уделяется практическому применению
основных положений теории содержания Чего хотят работ-
ники’ Исследования показали, что мотивацию в целом можно
разделить на две основных области: это внутренняя удовлетво-
ренность работой и внешние возможности. Ниже мы подробно
рассмотрим обе эти области
[ Кейс 7-1.
, Г МНЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ НИКА
В конце концов, таких людей мотивируют не сами по себе деньги,
а то, что они могут им дать.
Сотрудник, которого в первую очередь мотивируют деньги:
в Думает о количестве денег. Стремится их сэкономить, вло-
жить или использовать как-то еще.
® Ищет финансовую выгоду. Хочет и будет много работать,
если может получить высокий доход и дополнительные фи-
нансовые стимулы.
® Соглашается на определенную работу преимущественно на
основании того, насколько хорошо опа оплачивается. Пре-
стиж, власть или другие аспекты работы не так его интересу-
ют, как то, сколько он сможет заработать.
□ Продвижение по службе
Сотрудника, который хочет чего-то добиться в жизни, прежде
всего мотивирует возможность продвижения. Почти каждый хо-
чет развития в своей работе, но таким работником преимущест-
венно движет потребность видеть собственное продвижение.
Сотрудник, которого в первую очередь мотивирует продви-
жение по службе:
6 Ищет возможности для развития своей карьеры. Часто готов
согласиться на любую должность, которая, по его мнению,
поможет ему подняться по корпоративной лестнице.
» Много работает, чтобы его заметили. Понимает, что для про-
движения необходимо получить признание, и поэтому для него
крайне важны любые ощутимые свидетельства признания.
® Старается понравиться начальству. Будет придерживаться
норм компании и, если возможно, даже превышать их.
□ Обучение
Сильное стремление овладеть профессиональными навыками
особенно характерно для молодых сотрудников. Сотрудник, ко-
торого мотивирует обучение, понимает, что если он не будет так
или иначе профессионально расти, то навеки останется на своей
нынешней должности.
о Сотрудник, которого в первую очередь мотивирует обучение: ° Хочет стать профессионалом в определенной области. Стре- мится развивать определенные кавыки и знания, особенно
если считает, что данная область откроет ему перспективы в будущем. « Задает вопросы и готов учиться. Такой сотрудник всегда стремится развивать свои навыки и инЕст.нобон возможнос- ти получить иифпрмаиию. • Обычно ото молодой человек или новичок в определенной области, который не обладает особыми навыками, но очень хочет изменить ai у ситуацию □ Путешествия идосуг В английском языке есть выражение, которое часто произносят на работе: «Сдави богу, уже пятница» Многие ходят на рабо- ту прежде всего ради того, чтобы потом получить возможность расслабиться и наслаждаться жизнью. Таких сотрудников час- то интересуют путешествия, социальная жизнь и досуг. Время от времени почти все хотят расслабиться, но сотрудник, которого в первую очередь мотивируют путешествия я досуг, в букваль- ном смысле для этого живет. Сотрудник, которого в первую очередь мотивируют путе- шествия и досуг: « Стремится развлекаться и наслаждаться жизнью. Рассказы- вает другим о том, что делает в свободное время, и с удоволь- ствием планирует будущие приятные приключения. • За редким исключением — будет всегда рад возможности пу- тешествовать. Ему правится приобретать новый опыт и зна- комиться с новыми людьми. • Обычно любит находиться на свежем воздухе Хочет вырвать- ся па свободу и не чувствовать, будто обречен вею жизнь про- сидеть в офисе. -J Отношения Жизнь таких сотрудников вращается вокруг других людей.
208 Их семьи и/илн друзья очень важны для них, и им часто нра-
вптся знакомиться е новыми людьми Социальный аспект рабо-
ты для таких сотрудников очень важен Они не хотят работать
Сотрудник, которого в первую очередь мотивируют отношения:
Имеет много друзей и получает удовольствие от социальной
жизни Люди ему uiri ересш.т Хочп находиться средн люден
много меньше. Живет ради разговоров и вступает в длнтель-
Чувств» гслен к проблемам отношений. Такому человеку час-
то трудно сосредоточиться на работе, если у него возникла
проблема в отношениях с другом пли с членом семьи Ему
может быть трудно справляться с проблемами взаимоотно-
шений
-J Образование
Как и те, кого мотивирует обучение, такие сотрудники понимают,
что должны заниматься личным развитием ради продвижения
карьеры. Они видят, что препятствием в этом может оказать-
ся отсутствие формального образования, в то же время могут
быть намерены (или нс намерены) использовать это образование
на своем нынешнем рабочем месте.
Сотрудник, которого в первую очередь мотивирует образование:
® Ищет возможность получить образование. Очень заинтере-
сован в любых возможностях получить образование, кото-
рые может предложить организация.
• Для него важен график работы Такой сотрудник часто ис-
пользует для получения образования свободное время, по-
этому для него очень важна возможность планировать свое
время заранее, чтобы он мог правильно его распределить.
• Уважает тех, у кого есть формальное образование. Для неко-
торых дипломы и степени ничего не значат, но если человек
стремится их получить, для него они являются свидетельст-
вом важных достижений.
5
□ Безопасность
Такие сотрудники стремятся к стабильной л лишенной неожи-
данностей жизни. Они не любят перемен. Как правило, это люди
зрелого возраста или тс, кому нужно содержать семью Они
вряд ли будут рисковать или бросать вызов руководству, если это
может поставить под удар их собственное положение.
Сотрудник, которого в первую очередь мотивируы безопас-
ность:
® Xo'iei быть уверен, что сохрани! работу. Очень пристально
наблюдает за всем, что может угрожать его положению или
положению компании в целом
• Ею интересуют такие вопросы, как страховки и пенсия.
Он думает о будущем и часто задает вопросы вроде «что бу-
дет, если со мной что-то случится».
• Часто заботится о других членах семьи, особенно о малень-
ких детях. Такие люди часто готовы идти набольшие жертвы
ради блага своих детей или тех, о ком они заботя гея.
-J Душевный покой
Мотивация таких сотрудников очень глубока. В жизни они стре-
мятся к внутреннему покою. Часто их мотивы очень отличают-
ся ог мотивов других людей, деньги и продвижение по службе
их почти не волнуют
Сотрудник, которого в первую очередь мотивирует душев-
ный покои:
• Части религиозен. Верит, что религиозные цели важнее мате-
риальных благ. Его поведение сложно попять вис контекста
<ч о ре тигио.шых убеждений.
а Любит помогать другим. Довольно часто такой человек полу-
час! больше удовольствия от помощи другим, чем когда по-
lyi.iei ее сам.
• Ооычш» по натуре спокоен или как минимум интроспекти-
вен. Ду матч о более глубоких вещах, чем друше. Может быть
полное I ью удовлетворен собой, что иногда никак не связано
г rio реальными жизненными обстоятельствами.
s Марика, 30 лет. Ока носпишваст ребенка одна, п ее жизнь
вращается вокруг шести летнего сына. Она хочет, чтобы ее
сын хороню успевал в школе, и которую скоро пойдет.
/ Инес, 19 лег, она только что начала работать секретарем
и надеется приобрести некоторый опыт, чтобы затем пе-
рейти на более высокую должность.
•/ Гундарис, 26 лет. Он мечтает создать собственную компа-
нию. Ради дополнительного заработка он постоянно «хал-
турит» настороне.
ЧЕНИЕ и ПРОДВИЖЕНИЕ
ВНУТРЕННЯЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
noli должности, часто является внешняя мотивация Но человек
ишнетво менеджеров не понимают, насколько важно для работ-
ника получать внутреннее, психологическое удовлетворение
Фредерик Герибсрг обнаружил, что основные, казалось бы,
стимулы менеджмента — зарплата, условия труда и отношения
с рукооодстиом НЕ ЯВЛЯЮТСЯ сильными мотивирующим!)
факторов», □ которой утверждается, что перечисленное auitti.
факторы -- эпс факторы «гигиены» Они связаны прежде весгс
ся, их почти не замена сот. (Обратите внимание, никто не замена
но если и комнате слишком холодно или слишком жарко, каж
дый Немедленно это заметит).
Гераберг предположил, что на самом деле факторы чотт
вапии имеюг психологическую основу. Он установил, что под
лппные мотиваторы - ато достижения, признание, интересная
н сложная работа, ответственность. при,движение пл службе
212
[ Кейс 7.2. ]
ОЧЕНЬ ВЫСОКИЙ
ВЫСОКИЙ
СРЕДНИЙ
низкий
Достижения
Признание
Интересная работа
Ответственность
Продвижение
Профессиональный рост
Условия труда
Отношения на работе
Статус или должность
Герцберг разработал концепцию «обогащения работы»1, которая
основана на создании мотиваторов и содержании работы, стрем
.тении сделан^ ее более интересной и сложной. Эту концепцию
развил Дж. Р Хекмен, который разработал систему количествен
ных измерении, позволяющих определить актуальный уровень
мотивационных ожиданий на той или иной должности.
_______________________________________________*____________________
«Человек получает внутреннее удовлетвопение. когда понимает
благодаря знаниям или результатам своей оаооты. чти он лично
через опыт ответственности хорошо выполнил задачу, коюрая
ему небезразлична (через переживание ее значимости).»
Дж. Р.Хекмен.
MtiK-'ib Х'жменч co всеми ее элементами отражается в фор-
муле измеряющей уровень личной удовлетворенности, а значит,
и мотивчики, которую можно ожидать на той или иной должнос-
т н. Лта формула такова.
МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ = Вариативность навыков +
Определенность задачи + Важность задачи х
Автономность х Обратная связь
ми. особенно если среди факторов с низкими оценками оказа-
лись множители — автономность и обратная связь.
2. Предложите помощь
Как только проблема определена, начните искать способы, кото-
рые позполяг менеджеру мотивировать сотрудника с помощью
личного участия. Например, если задача получила низкую оцен-
ку по фактору важности, подумайте, как помочь сотруднику уви-
деть, насколько важна ею работа для компании в целом. Если
низкую опенку получила обратная снизь, стремитесь постоянно
хвалить сотрудника за хорошую работу.
3. Создайте список возможных изменений
в содержании и структуре работы
Часто ото делается при участии сотрудника. Особое внимание
уделите степени удовлетворенности работой н тем или иным из-
менениям. которые могут к ней привести.
Предупреждение' избегайте горизонтальной нагрузки. Измене-
ния должностных обязанностей, которые требуют от сотруд-
ников профессионального роста, называют вертикальной на-
грузкой. Изменения, которые просто прибавляют сотруднику
работы, не давая новых возможностей для развития, называют
горизонтальной нагрузкой. Горизонтальная нагрузка не повысит
мотивацию работника, а наоборот, может привести к ее сниже-
нию. Примеры горизонтальной нагрузки; повышение норм вы-
работки, ротация задач, дополнительные рутинные обязанности
и лаже устранение сложных участков работы.
s
Практикум
Ситуация 1. Саиите 26 лет, она — секретарь, но в последнее вре-
мя опа недовольна работой. Она отвечает на телефонные звонки,
встречает посетителей и следит за порядком и чистотой своего
рабочего места. Ее менеджер не понимает, в чем проблема, пото-
му что зарплата Сапиты выше, чем зарплата большинства секре-
тарей в городе, и она работает в красивом новом офисе. Он посто-
янно говорит ей, что ей стоило бы проявлять больше энтузиазма
но отношению к посетителям офиса, но Саиите все сложнее это
делать. В ЧЕМ ПРОБЛЕМА САИИТЫ?
215
Ситуация 2. Нормандсу 33 года, on — продавец и работает в ком-
пании уже полтора года. Недавно он заявил своему менеджеру,
что устал от продаж и думает о том, чтобы уволиться. Менеджер
не понимает причин такого настроения, потому что Норманде —
хороший продавец и, кажется, зарабатывает вполне достаточно
Когда менеджер прямо спросил Нормандса о причинах этого, гот
сказал, что хочет получить от жизни больше КАКОЙ СМЫСЛ
НОРМЛПДС МОЖЕТ ВКЛАДЫВАТЬ В ЭТИ СЛОВА?
Ответы
Вариативность навыков, важность за дач и обратная связь в рабо-
те Санты очень невелики Ее проблема в том, что опа, вероятно,
считает, что ее работа бесперспективна, и ней нет никакого по-
тенциала для роста или личного развития. Менеджеру сначала
нужно похвалить Саппту за те задачи, которые, по его мнению,
она выполняет хорошо (вместо того чтобы все время критиковать
ее), а затем постараться сделать ее работу более интересной, до-
бавив обязанности, которые помогут Саните почувствовать себя
более компетентной
Возможно, работа Нормандса набирает немного баллов по ва-
риативности навыков и важности задач. Возможно, он считает,
что продажи этого продукта или услуг не стоят того, чтобы тра-
тить на ото всю жизнь. Менеджер должен показать Нормандсу,
каким может быть его будущее, если он останется в компании,
к компания будет продолжать успешно развиваться. Если Нор-
манде обладает потенциалом менеджера, ему необходимо дать
возможность проявить себя в этой облает и.
Прояснить аспекты, связанные с мотивацией личности, помога-
ет простой вопрос: «Что заставило бы вас уделять работе 10-15
дополнительных часов в неделю?» Ключевое слово здесь —
«хочу». Когда отвечаете на этот вопрос, подумайте о своих ре-
акциях:
Если вы ответили «больше денег», задайте себе следующий
вопрос — зачем вам эти деньги. Вы хотите потратить их на отдых,
безопасность или образование? Если так, то это — ключ к вашей
внешней мотивации. Если эти деньги предназначены для сбере-
жений или инвестиций, значит, ваша мотивация — деньги сами
по себе.
Если вы ответили «чтобы получить повышение», значит, вас
мотивирует обучение или продвижение по службе.
Если вы ответили «чтобы помочь другим», значит, вас моти-
вируют отношения или душевный покой.
Если ваш ответ связан с содержанием той работы, которую
придется выполнять, например, «это должно быть что-то такое,
что мне действительно нравится делать», значит, вас, вероятно,
больше мотивирует внутренняя удовлетворенность, чем вне-
шние преимущества.
МОТИВАЦИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ
Как мы уже увидели, менеджеры играют ведущую роль в том.
чтобы найти правильную мотивационную «кнопку» для каждо-
го сотрудника. Случается, что менеджеры способны не только
позитивно мотивировать сотрудников, но и разрушать их моти-
вацию. В книге «Как научиться мотивировать людей» {How to
Better at Motivating People) специалист в области психологии биз-
неса Джон Аллан перечисляет шесть факторов, которые, по его
мнению, препятствуют улучшению работы сотрудников.
® Отказ /делегировать полномочия
С течением времени сотрудники начитают считать, что заслужи-
вают большего доверия со стороны менеджера и что он мог бы
возлагать на них больше ответственности, если их работа удов- летворительна. Отказ давать сотрудникам больше ответствен- ности может оказаться для них знаком того, что они работают плохо.
Q е Непоследовательность менеджера Если время от времени менеджер меняет спою точку зрения, это
совершенно нормально, но если такое поведение входит в при- вычку. сотрудники никогда не могут быть уверены в том, что им нужно делать. Эта черта указывает на то, что менеджеру не хва-
О ж тает дальновидности. ® Нежелание хвалить сотрудников Иногда менеджеры считают, что им следует только указывать на ошибки и недостатки. Но не менее важно выражать сотрудни- кам свое признание, если они делают что-то правильно Каждо- му нравится, когда время от времени его «гладят по голове». • Отсутствие четкого направления Некоторые менеджеры выдают подчиненным только расплывча- тые пожелания о том, чего от них хотят, потому что не желают утруждать себя подробностями. Но у многих людей это вызыва- ет неуверенность и замешательство, а это, без сомнения, влияет на качество их работы. • Отказ информировать персонал Множество проблем в рабочей атмосфере вызвано недостатком информации. Сотрудников необходимо информировать, особен- но о том. что касается их лично. Эффективность коммуникаций демонстрирует уровень доверия, который тоже способст вует по- ложительной мотивации. » Раздражительность и недостаток терпения Бытует мнение, что быть жестким менеджером - значит быть хорошим менеджером. Но исследования показывают, что людей больше мотивирует не страх, а одобрение.
218
Каспарасу нужно задать вопросы, относящиеся к формуле Хек-
мена, например:
«Насколько автономны твои сотрудники?»
«Насколько широка вариативность их задач?»
Каспарасу нужно задать вопросы, направленные на выявление
аспектов, снижающих мотивацию сотрудников, например:
«Посоветовались ли с работниками о том, как лучше всего
перепланировать офис?»
«Информируют ли их о решении всех касающихся их вопро-
сов?»
«Хвалят ли их за хорошую рабочу?»
Ответы на подобные вопросы дадут Каспарасу важную инфор-
мацию о том, как можно изменить его стиль и практики менедж-
мента, чтобы лучше мотивировать своих сотрудников,
МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ
Ни один модуль, посвященный мотивации, не будем иодным,
если не содержит ответа на следующий животрепещущий воп-
рос: «Но разве, в конце концов, все нс сводится к деньгам? Разве
не деньги прежде всего движут трудом? Как бы там ин было, ник-
то не станет работать бесплатно» Да, это действительно так, де-
ньги — один из основных факторов мотивации Но деньги — ото
еще не все Нс так уж редко люди уходя г с работы ради позиций,
которые хуже оплачиваются, по более интересны им и приносят
больше удовлетворения. Если рабочее окружение нетерпимо, по-
ложение не спасут никакие деньги
Кроме просто количества денег, которое получает работник,
для него важны и дру: не финансовые факторы Многие из этих
факторов мы рассмотрим в следующем модуле, посвященном
компенсации, но полезно коснуться их и сейчас, в контексте мо-
тивации Здесь уместно вспомнить утверждение Герцбсргао том,
что мотивация не обеспечивает удовлетворенности, но может
привести к неудовлетворенности.
Но разве деньги до определенной степени не приводят к удов-
летворенности? Да, по крайне мере вначале. Рассмотрим типич-
ного работника, который получил прибавку к зарплате. Сначала
он доволен этим и, возможно, станет работаш лучше, доказывая,
что дос гони этого. Но очень быстро эта прибавка станет для него
нормой и перестанет приносить ему какое бы то ни было дли-
тельное удовлетворение.
Однако в случае неудовлетворенности все обстоит иначе.
Если не соблюдаются некоторые условия, финансовые вопросы
могут вызвать у работника огромную тревогу. Сотрудник ожида-
ет, что ему буду I' платить.
® РАЗУМНО
Зарплата должна быть сравнима со средним уровнем зарплат
в данной отрасли и для данной должности. Если сотрудник
подозревает, что другие получают больше денег за ту же са-
мую работу, он почувствует, что его дурачат и используют.
® ЧЕСТЬЮ
Если coipy/lHiiK .inaei, что именно он благодаря своему опы-
ту приносит организации существенную часть прибыли, он
ожидает получить долю от дтой прибыли Это особенно спра-
ведливо, если со1рудник совершил открытие, изобретение
или инновацию, которые компания успешно продает. Если
в такой ситуации сотрудник не получает долю прибыли, он
чувствует, что его недооцешнвают и используют.
• ПОСТОЯННО
Иногда организации переживают финансовые проблемы,
и зарплата сотрудникам выплачивается нерегулярно. В та-
ком случае сотрудники начинают сомневаться, хороню ли
организация к ним относится. Любой сотрудник всегда
должен знать, когда он получит свою зарплату или комис-
сионные.
* ПРОГРЕССИВНО
Сотрудники не хотят быть ограничены рамками одной
и той же зарплаты без надежды на ее повышение. Опп хотят
знать, что по мере роста их опыта и профессионализма будет
расти и их зарплата. Если они не видят прогресса в зарпла-
те, то решат, что организация или забыла о них, или не целит
их усилий и труда.
• ЛЕГАЛЬНО
Платить налоги не любит никто, по деньги, которые человек
получает «втемную», «в конверте», не приносят такого же
удовлетворения, как те, что он получает легально и честно.
Многие боятся последствий нечестной компенсации, потому
что она в любой момент может закончиться, и человек вне-
запно столкнется со снижением своих доходов.
МОТИВАЦИЯ: БОЛЕЕ ШИРОКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
В качестве последнего штриха к теме мотивации может быть по-
лезно отойги в сторону и попытаться поместить нее «ингреди-
енты» этого модуля, а также некоторые области, которые в нем
не рассматривались, в общую картину Эго поможет получить
более полное представление о данной довольно сложной области
исследований и осмыслить ее.
В кейсе 7 5 мотивация изображена в виде куба, который име-
ет дне основные характеристики. Первая характеристика — внут-
ренняя. Это несколько основных аспектов работы, к которым
стремится сотрудник и которые приносят ему удовлетворение.
Ниже изображены внешние мотиваторы — та выгода, к которой
стремится сотрудник и которая возникает в результате выполне-
ния данной работы.
На верхней плоскости куба изображены факторы, которые
находятся вне сотрудника’ рабочая атмосфера и социально-
экономические обстоятельства. Рабочая атмосфера обсужда-
лась в предыдущих модулях. Иногда ее лучше всего рассмат-
ривать с точки зрения культуры отдельной организации. Если
в организации существует сильная команда, работающая с эн-
тузиазмом, новый сотрудник будет более мотивирован. А если
моральный дух сотрудников данной организации невысок, но-
вому сотруднику будет сложно не поддаться общему настрое-
нию.
Социально-экономические факторы относятся к целой стра-
не или к тому местному рынку, где работает организация. В раз-
вивающихся странах распространено убеждение, что для того
чтобы найти достойную и перспективную работу, нужно уехать
за границу. Да и самим организациям может быть сложно на-
ходить хороших сотрудников и в полной мере удовлетворять
их материальные потребности из-за неблагоприятных социаль-
ных или экономических условий
По обе стороны от центра куба изображены силы, соответс-
твующие «теории поля» Курта Левина, который утверждал,
что огде.кнтые личности и целые организации постоянно под-
перт июня воздейстшпосил, которые толкают и притягивают их,
побуждая двитагься в ту или иную сторону. Эти силы сталкива-
юня друг с друтом и поиске равновесия. Применительно к моти-
вации толкающие мотивы — это потребности и движущие силы
сотрудника, которые толкают его вперед.
Пример таких мотивов - когда голодный человек хочет най-
ти какую-нибудь оду. Голод - это «толкающий» мотив. «Притя-
гивающие» мотивы — эго то, что находится впереди, что тянет
сотрудника в направлении цели. Это похоже на влюбленность
Вас при гягиваетдругой человек, и вы предпринимаете соответс-
гвующие действия.
В целом толкающие мотивы носяг более материальный ха-
рактер, но большей части это экономические и физические пот-
ребности. А «притягивающие» мотивы носят скорее психоло-
гический характер, например удовольствие, удовлетворенность
и интеллектуальная стимуляция. Важны оба типа мотивов Со-
гласно теории Левина, между этими факторами должен сущест-
вовать баланс, в противном случае человек подвергается стрессу
Эта теория помогает объяснить, почему человек может быть мо-
тивирован извне, но при этом переживать серьезные внутренние
проблемы
Рабочее ок " ' жружение
Мотивация
Мотивы
толкающие"
Внутренняя
Внешняя
Мотивы
тянущие
Личность
сотрудника
Навыки и способности
сотрудника
Ценности
сотрудника
Рис. 7.5. Общее представление о мотивации
Нижняя часть куба мотивации описывает факторы, находящие-
ся «внутри» сотрудника. Первый фактор личность сотруднп-
ка. Кажется, что некоторые работники активны и высокомотиви-
рованы по самой своей природе. Однако исследования показали,
что люди, склонные к соперничеству, жаждущие достижений, не-
утомимые и предпочитающие работать в высоком темпе, в семь
раз чаще переживают сердечные приступы в первые годы работы,
чем тс, кто не обладает такими характеристиками Сотрудник,
обладающий прирожденной мотивацией, может оказаться «бом-
бой замедленного действия».
Следующий пункт включает в себя перечень навыков и спо-
собностей- С точки зрения мотивации сотрудника, это означает,
что сотрудник будет работать лучше, если он уверен, что может
выполнить работу, и наоборот, если он не уверен в себе, то не смо-
жет работать производительно.
Последний пункт — личные ценности сотрудника. Для неко-
торых очень важно испытывать гордость за свою работу, а дру-
гим это совершенно не важно. Ценности трудно заметить сразу,
но в конце концов они становятся очевидными.
Конечно же, это далеко не все, что можно сказать о мотива-
ции, но изложенные в этом модуле понятия дают общее пред-
ставление о различных ее факторах и о том, как они влияют
на сотрудников.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Теория мотивации начала развиваться в конце XIX века,
в работах Ф.У. Тейлора. Его теория научного управления
утверждала, что рабочих прежде всего мотивируют де-
ньги. Это утверждение было оспорено Хоторнским экс-
периментом, проводившимся в 1920-х годах. Его целью
было обнаружить связь между условиями работы и моти-
вацией рабочих.
Результаты эксперимента показали, что производи-
тельность и мотивацию сотрудников повышает скорее
удовлетворение их потребностей, а не изменение сис-
тем. Эту гипотезу развили Абрахам Маслоу в своей тео-
рии иерархии потребностей и Дуглас Макгрегор, выдви-
нувший концепцию теории X и теории Y, посвященную
предположениям руководства и тому, как они влияют
на отношение менеджеров к подчиненным. Наиболее
развита и практична теория Герцберга, которая получи-
ла название «теории мотивационной гигиены», или «тео-
рии двух факторов».
В сущности, мотивация сводится к двум принципи-
альным характеристикам: внутренним факторам, кото-
рые говорят о том, что сотрудник хочет получить от са-
мой работы, чтобы быть удовлетворенным, и внешним
факторам — тем выгодам, которые сотрудник хочет
иметь в результате выполнения работы.
Менеджмент — интегральная часть процесса мо-
тивации, он может не только повысить, но и разрушить
ее. Факторы, снижающие мотивацию сотрудников: от-
каз делегировать полномочия, непоследовательность,
нежелание хвалить сотрудников за их достижения, от-
сутствие ясного направления развития организации,
нежелание предоставлять персоналу необходимую ин-
формацию, раздражительность и недостаток терпения,
а также использование стиля менеджмента, неадекват-
ного компетентности сотрудника.
Большинство менеджеров считают, что деньги не по-
вышают мотивации, но могут разрушать ее, особенно
если при этом не учитываются и некоторые другие фак-
торы. В целом оплата труда должна быть достаточной,
справедливой, регулярной и честной.
Наконец, общее представление о мотивации охва-
тывает веете элементы, которые существуют внутри лич-
ности самой по себе, а также влияют на нее извне. Эти
факторы включают в себя рабочую атмосферу, социаль-
но-экономические условия, «толкающие» потребности
в противоположность «тянущим» целям и желаниям ра-
ботника, а также особенности личности сотрудника, его
навыки, способности и ценности.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Психологические потребности
Безопасность
Теория иерархии потребностей
Потребность в безопасности
Любовьили социальные потребности
Уважение или потребности эго
Потребность в самоактуализации
Душевный покой
Теория мотивационной гигиены
Факторы мотивационной гигиены
«Обогащение работы»
Вариативность навыков
Определенность задачи
Стимул — реакция
Значительность задачи
Теория содержания
Теория процесса
Автономность
Обратная связь
Продвижение
Обучение
Путешествия и досуг
Отношения
Образование
Горизонтальная рабочая нагрузка
Рабочая атмосфера
Социальное/экономическое окружение
«Тянущие» мотивы
«Толкающие» мотивы §
<
X
о
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ £
UJ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы: s
1. Что считал основной мотивацией работника Ф.У. Тейлор? <
2. В чем важность Хоторнских исследований? s
3. Перечислите стадии теории иерархии потребностей Абра- о
хама Маслоу. 5
4. Опишите предположения теории X и теории Y, влияющие
на отношение менеджеров к сотрудникам.
5. Опишите основные элементы модели обогащения работы
Хекмена.
6. Назовите отличительную черту каждого из восьми элемен-
тов внешней мотивации работника:
— Деньги
- Продвижение
- Обучение
- Путешествия и досуг
- Отношения
— Образование
— Безопасность
- Душевный покой
7. Приведите несколько примеров действий менеджера,
которые снижают удовлетворенность работой у сотруд-
ников.
8. По каким причинам деньги могут стать для работников
источником неудовлетворенности?
9. Опишите разницу между «толкающими» и «притягивающи-
ми» мотивами
io. Какие внутренние и внешние факторы влияют на мотива-
цию сотрудников?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Taylor, F. W. (1947) Scientific Management., Harper & Row, NY.
Mayo,E. (1933) The Human Problems of an industrial Civilization,
Macmillan, New York.
McGregor, D. (1987) The Human Side of Enterprise, Penguin, NY.
Maslow, A. (1987) Motivation and Personality, з,в ed, Harper &
Row, NY.
Herzberg, F. (1974) Work and the Nature of Man, Granada
Publishing Ltd, London.
Mullins, L. (1996), Management and Organisational Behaviour,
4,h ed, Pitman, London.
Cole, G. (1995) Organisational Behaviour: Theory and Practice,
DP Pulications Ltd, London.
Milkovich, G. (1991) Human Resource Management, 6th ed , Irwin,
Homewood, IL.
Schuler, R., Beutell, N., and Youngblood, S. (1989) Effective
Personnel Management, 3rd ed.. West, St. Paul, MN.
Chernngton, D. (1987), Personnel Management: The
Management of Human Resources, 2nd ed., Wm. C. Brown
Pub,Dubuque, IA.
компенсации
и стимулирования
Работодатели знают, что эффективное использова-
ние компенсации может привлечь, мотивировать
и удержать ценных сотрудников, тем самым значи-
тельно укрепить их компанию. Компенсация — очень
важный вопрос не только для организации, но, оче-
видно, и для сотрудников. Чем лучше сбалансиро-
ваны цели организации и потребности сотрудников,
тем больше пользы будет у компании от ее программы
компенсации. Однако программы компенсации часто
становятся очень сложными и громоздкими. В про-
цессе их разработки необходимо принять во внима-
ние множество переменных.
Кроме технических финансовых соображений
(«жестких» вопросов), существует также и «мягкая»
сторона компенсации — то психологическое влияние,
которое она оказывает на сотрудников. Компенса-
ция — это материальная форма, в которой компания
выражает сотруднику свою признательность и оцени-
вает его работу. Низкая компенсация не только сни-
жает жизненный уровень работника, но и разрушает
229
его самооценку. Хорошая компенсация может значительно улучшить
общие результаты работы сотрудников и стать мощным стимулом
для достижения целей организации и реализации ее миссии.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
I w » Исследовать основные черты эффективных программ
[ | компенсации и факторы, которые влияют на их эф-
фективность.
® Научиться проводить анализ должности с помощью
ранжирования, классификации должностей, оценки
по пунктам и исследования заработной платы.
® Рассмотреть преимущества и недостатки схем оплаты
по результатам и оплаты в зависимости от производи-
тельности труда.
• Понять, какие элементы необходимо учитывать при
разработке структуры оплаты.
• Определить различные типы опосредованных сти-
мулов или дополнительных льгот, а также понять,
как можно оценить их влияние.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В данном модуле рассматриваются элементы разра-
ботки эффективной программы компенсации. В начале
модуля описываются основные элементы компенсации.
Затем рассматривается проблема анализа должностей
в целях создания конкурентоспособной структуры опла-
ты. Далее приводятся другие соображения относитель-
но заработной платы, такие, как оплата по результатам
и оплата на основании выработки, Наконец, обсуждают-
ся опосредованные стимулы, делающие программу ком-
пенсации более гибкой и устойчивой.
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОМПЕНСАЦИИ
Каждый работник хочет, чтобы сто работу оценивали по досто-
инству. и эта оценка должна быть материальной. Термин «компен-
сация* обозначает оплату, которую работодатели предоставляют
сотрудникам в обмен нато, что сотрудники стремятся к достиже-
нию целей организации. Компенсация может быть либо непос-
редственной и выражаться в виде заработка в поощрений на ос-
новании производительности сотрудника, либо опосредованной
и выражаться, например, в льготном обслуживании работников,
в дополнительных выходных днях, отпуске и т.д. Компенсация
о
Эффективная программа компенсации:
« Привлекает потенциальных кандидатов на работу в ком-
пании.
Продуманная программа найма и отбора будет еще более эф-
фективной, если ее подкрепляет адекватная программа компен-
сации. И наоборот, отсутствие плана компенсаций, сравнимого
со средней ситуацией на рынке, приведет к тому, что организа-
ция потеряет подходящих кандидатов.
« Помогает удерживать хороших работников.
Сотрудникам необходимо чувствовать, что компенсация, кото-
рую они получают, справедлива (то есть что их коллегам не пла-
тят больше за работу такого же типа п объема) и конкурентоспо-
собна на внешнем рынке. В противном случае они начнут искать
работу и другом месте. План компенсации должен позволять со-
трудникам получать свою долю от роста и процветания органи-
зации.
• Мотивируе т сотрудников.
Как мы уже говорили в предыдущем модуле, деньги не являют-
ся основным мотивом, но их, конечно же, можно использовать
в качестве продуктивного стимула. Если компенсация адекватна,
работник будет более мотивирован к выполнению своей работы
s
о
S
232
3. Ситуация на рынке труда
4. Стоимость жизни
5. Традиции
233
6. Действия государственных органов
[ Кейс 8.1. ]
МИНИМАЛЬНАЯ МРАЬОГНАЯ ПГА1А
В 8ЕЛИКО6РИ|АНИИ
1 апреля 1999 года правительство Великобритании впервые
определило размер минимальной заработной платы в стране.
О подготовке нового закона работодатели узнали еще прошлым
летом, и большинство успело подготовиться к нему заранее. Ко-
миссия по минимальной заработной плате обнаружила, что ко-
личество сотрудников, которых в первую очередь коснется этот
закон, распределено по стране неравномерно. Новый уровень
минимальной заработной платы коснется только 4,3% сотруд-
ников Лондона, а на севере страны количество таких сотрудни-
ков составит уже 11,6%. Довольно часто под действие нового
закона попадают сотрудники, работающие неполный рабочий
день. Предполагается, что благодаря новому закону повысится
зарплата каждого пятого такого сотрудника. Также существует
целый список низкооплачиваемых профессий. Поэтому в соот-
ветствии с новым законом повысится оплата 29% сотрудников
ресторанов и гостиниц и 24% уборщиков и охранников.
234
Каи новый закон о минимальной заработной плате повлияет
на уровень безработицы? Рост средней заработной платы обыч-
но приводит к сокращению количества рабочих мест, а не к их со-
зданию. Одна из причин того, что этого пока не произошло, —
низкий уровень предложенной минимальной зарплаты. Другая
причина - действие гораздо более мощных противоположных
сил. До середины 199В года экономика Великобритании ста-
бильно росла. Это привело к созданию сотен тысяч новых рабо-
чих мест, особенно в сфере обслуживания и неполной занятости.
Однако сейчас рост экономики замедляется, и количество рабо-
чих мест может начать уменьшаться. По прогнозам некоторых
экономистов, вскоре количество рабочих мест в стране может
сократиться более чем на 250000. В свететаких резких перемен
результаты введения минимальной заработной платы предуга-
дать довольно сложно.
8
Источник: журнал The Economist,
^Минимальные потери», з апреля 1999 года.
АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ И СТРУКТУРА ОПЛАТЫ
Структура оплаты труда основной элемент плана компенса-
ций. По своей сути структура оплаты — ото иерархия уровней
или рангов должностей в организации. Например, на фабрике
эта структура состоит из уровней или рангов электриков, маши-
нистов, неквалифицированных операторов и т.д. Уровень — это
совокупность всех форм оплаты, которую получает сотрудник
на основании своего опыта или приобретенных навыков. Рост
уровня приводит к росту заработка. Разница в оплате между
должностями разных уровней называется дифференциалом. Ру-
ководство вводит дифференциалы, чтобы привлекать и удержи-
вать работников на определенных должностях.
Структура оплаты также оказывает важное психологическое
воздействие, потому что она взаимосвязана с заинтересованнос-
тью и отношением сотрудников к работе. Многие эксперты в об-
ласти компенсации считают, что справедливая структура оплаты
труда влияет на все аспекты деятельности организации — от про-
изводительности труда сотрудников до вероятности забастовок.
Структура оплаты труда может повлиять на решение сотрудника
235
покинуть организацию или остаться в ней. Она также снижает
текучесть кадров, увеличивает производительность труда и сни-
жает связанные с оплатой перерывы в работе. При мудром ис-
пользовании структура оплаты труда может быть очень мощным
инструментом менеджмента.
Структура оплаты труда должна быть справедливой. Но для
работодателя и для сотрудника это слово может обозначать раз-
ные вещи. Исследования, посвященные восприятию того, какие
различия в оплате труда люди считают справедливыми и обос-
нованными. показывают, что сотрудники не очень ясно себе это
представляют. Около половины считают, что им платят «по спра-
ведливости », но две третьих при этом полагают, что высшее руко-
водство компании получает неоправданно много. Исследование,
н котором приняли участие студенты бизнес-школ и специалисты
по компенсациям, выявило, что разница в желаемом уровне опла-
ты одной и той же позиции составляет около 30%.
Так что же значит справедливая оплата? Чтобы это опреде-
лить, прежде всего необходимо провести оценку должностей.
Это можно сделать с помощью нескольких критериев.
Ранжирование должностей
Самый простой способ оценки должностей — их ранжирова-
ние. Это неаналитический подход, его цель - оценить каждую
из должностей в целом и определить ее сравнительную ценность
в иерархии должностей, классифицируя их по отношению друг
к другу. Ранг должности устанавливается с точки зрения важнос-
ти для организации данной должности. Например, ранг контор-
ских и административных должностей может быть низким (по-
тому что они не требуют высокой квалификации и кандидатов
на такие должности найти легко), за ними могут следовать тех-
нологи и специалисты (например, программисты или операторы
специального оборудования), за ними - менеджеры (ихдолжвос-
ти также делятся на линейных менеджеров, менеджеров средне-
го звена и топ-менеджеров). После установки порядка ранжиро-
вания разрабатывается структура уровней и каждой должности
приписывается соответствующий уровень.
Преимущество этой системы состоит в том, что это доволь-
но просто!! инструмент оценки. Она почти не требует бумажной
и административной работы. Она больше всего подходит органи-
зациям, и которых существует большое количество однотипных
должностей, а не тем, где есть множество разных типов работы.
Если типы должностей очень разные, становится гораздо слож-
нее ранжировать их правильно.
[ Кейс 8.2. ]
Единицы I Канцеля- । Техноло- i Линейный [ Менедж- ! Тол-ме-
оплаты ' рия/Адми- ги/Специа- I менеджмент I ментсред- I неджмент
листы
: 70,000
; 65,000
60,000
50,000
45,000
40,000
130,000
! 25,000
! 20,000
Группа
Группа
#3
Группа
#4
для выполнения работы. Должности распределяются по различ-
ным уровням посредством сравнения полного описания долж-
ностных обязанностей с описанием уровня
Пример системы классификации должностей -- федераль-
ный закон о классификации должностей (Federal Classification
Act) США от 1923г, который установил систему должностей GS
для всех юсударствснных (i ражланских) сотрудником Эта сис-
тема начинается с самого низкого уровня GS-I и заканчиваетоя
самым высоким уровнем GS-18 Преимущества подобных систем
в том, что они стандартизируют уровень оплаты за выполнение
одинаковой работы и сохраняют дифференциалы оплаты между
различными должностями в крупной организации
Например, инженер-химик, поступающий на государствен-
ную службу в США, будет получать почти одинаковую зари чату
независимо от того, какое государствепноеагеитство принимает
его на работу Недостатки подобных систем заключаются в том,
что стабильность лишает их гибкости реагирования на такие
факторы, как региональные различия в уровне зарплат и переме-
ны на рынке труда В результате некоторые менеджеры начинают
манипулировать описаниями должностных обязанностей, что-
бы отнести гу или иную должность к более высокому (или более
низкому) уровню классификации
[ Кейс 8.3.]
техническая работа под началом специалиста а той или иной
профессиональной области, науке или тех нике, требующая:
— серьезного обучения и руководства или опыта работы
— способности к независимым суждениям в определен-
ной области
Уровень 6S-9
— полных и фундаментальных знаний в специфической,
сложной профессиональной области либо в области ис-
кусства или науки;
— значительной самостоятельности в профессиональных
выводах и независимости суждений.
Оценка должностей по баллам
.равнения факторов Выбираются факторы, которые при опен-
ке сравнительной ценности должностей считаются наиболее
адекватными Типичные факторы включают в себя контроль
кем, уровня сложности — становятся критериями сравнения
должностей
239
Предположим, были установлены баллы для степени физичес-
кой нагрузки на данной должности. Эти пункты будут относить-
ся к физической энергии человека, которая обычно выражается
в способности стоять, поднимать грузы, переносить их. тянуть
и толкать. Рассмотрим это количество с точки зрения веса гру-
зен и того времени, которое обычно требуется рабочему для вы-
полнения этой работы. «Иногда’ означает, что данная ситуация
может возникнуть в течение обычного рабочего дня, но дани мао
меньше30% времени, «часто» — бол ыиеЗ()“6.
Степень! - очень легкая работа (иногда требуется переносить
легкие предметы весом до пяти килограммов). При-
мер: административный работник.
чы весом до девяти килограммов, в этой категории
зы, которые приходится поднимать, достаточно лег-
кие; члн работа требует преимущественно сидения,
но иногда нужно толкать и тянуть предметы руками
Степень 3 — работа средней тяжести (иногда нужно поднимать
предметы несом до двадцати килограммов; па долж-
ностях и этой категории часто нужно поднимать
и переносить предметы весом около десяти кило-
граммов; может потребоваться толкать или тянуть
грузы такого же веса). Пример: каменщик.
Степень^ — тяжелая работа (иногда нужно поднимать грузы
весом до тридцати пяти килограммов, в этой катего-
рии часто требуется поднимать и переносить пред-
меты весом около двадцати килограммов, может
потребоваться толкать или тянуть грузы такого же
веса). Пример: механик парового котла.
Степеньа- очень тяжелая работа (иногда требуется поднимать
грузы весом болеетридиати пяти килограммов, ватой
категории часто требуется поднимать и переносить
предметы весом более двадцати килограммов, может
потребовался толкать или тянуть грузы такого же
веса). Пример: грузчик погрузочной платформы
Конечно, физические усилия — не единственный критерии, ко
горый используется в системе оценки по баллам Другими фак-
торами, которые можно использовать для сравнения должностей
друг с другом, могут быть определенные навыки, ответствен-
ность. умственные усилия и условия груда. Каждый [фактор мож-
но ранжировать (как в приведенном выше примере) или разде-
областей и оценить каждую из них по баллам:
Обра.чование5%
s ОпытЗ%
s Производительность 5 %
* ' Иннцнатива8%
• s Механические действия 5%
v" Ловкость 5%
Общая оценка навыков — 36%
ки» составляет 36% всех баллов
ьиые факторы все вместе состав-
|,ествоэтой системы в том, что она
уг относительно друга более объ-
it системы занимает много време-
гь необходимо проанализировать,
1 зры являются общими для всех
•вуют в каждой должности.
Теперь ваша очередь: оцените эти должности
ic описание трех должностей,
н критерий — владение навыками
гаижнрупте ли должности и присвойте каждой из них определен-
ное количество баллов, исходя из приведенной системы баллов.
1 Слесарь инструментального цеха
Основное содержание работы — механическая обработка изде-
лий в соответствии с инженерными и производственными требо-
ваниями. использование общих или универсальных инструмен-
тов и операций. Требует ограниченного контроля Необходимо
общее знание различных конфигураций инсгрумеитов. станков
и операций. Экспертиза, чтение чертежей, наладка и использова-
ние станков - па среднем уровне сложности с общей ответствеп-
ноетыо за результаты работы.
Спецификации должности требуют технических знаний
оборудования инструментального цеха, умения читать чертежи
и производить математические вычисления на среднем уровне
Работник должен иметь образование или опыт работы, превы-
шающие уровень профтехучилища или средней школы.
2. Оператор-наладчик станков инструментального цеха
Основное содержание деятельности -- работа со станками, тре-
бующими наладки в соответствии с производственными требо-
ваниями, выполнение специфических инструментальных опе-
раций. Требует ограниченного контроля. Позиция предполагает
работу с различным оборудованием инструментального цеха,
выполнения повторяющихся, длительных операций, необходи-
мых для обслуживания станков. Работник на данной позиции
должен обладать широкими знаниями в области различных сис-
тем наладки и операционных функций станков
Спецификации должности требуют технических знаний в об-
ласти наладки, использования и регулировки специфического
оборудования инструментального цеха, базового умения читать
чертежи и производить математические вычисления на среднем
уровне. Для эффективного выполнения этой работы необходимо
как минимум два гола специального образования или опыта ра-
боты.
3. Помощник оператора станков инструментального цеха
Основное содержание деятельности — выполнение специфичес-
ких функций и инструментальном цехе под непосредственным
руководством. Это позиция начального уровня и требует выпол-
нения различных базовых наладок станков под непосредствен-
Критерии для сравнения — владение навыками
в колледже, профтехучилище или диплом специалис-
та (100 баллов).
Фактор 2. Технические навыки
2 степень Включает в себя все элементы первой степени, а также
требует навыков профилактического техобслужива-
ния, сборки и разборки отдельных компонентов, заме-
ны запчастей пт.п, (15 баллов).
243
3 степень. Основная функция - обслуживание п текущий ре-
монт механических систем или оборудования (25 бал-
4 степень. Расширенные технические навыки, позволяющие иро-
людеиием необходимых инструкций (35 баллов)
ФакторЗ. Математические навыки
S
2
отнимание, у множен не. деление (5 баллов)
2 степень. Вычисления с десятичными, дробями, процентами
и/или знание основ статистики (10 баллон).
Зстсиепь. Алгебраические вычисления (например, уравнения с
неизвестными) ч.ти геометрические задачи (например,
вычисление плошали или объема) (20 баллов).
4 степень. Тригонометрические уравнения (свойстватреуголыш-
кой и окружностей, в том числе функции синуса, коси-
нуса и тангенса), логарифмы и экспоненты, статистика
более сложного уровня (40 баллов)
Анализ
На оснонании критериев должностей находим, что самое боль-
шое количество баллов для любой должности — 175. Рассмат-
ривая каждый из критериев и соотнося его с каждой позицией,
обнаруживаем, что должность оператора по обслуживанию стан-
ков инструментального цеха требует более развитых навыков,
чем должность машиниста инструментального цеха, которая
в свою очередь т ребует более развитых навыков, чем работа опе-
ратора станков инструментального цеха. Но какова сравиптель-
Попробуйте соотнести различные степени способностей
с должностями в соответствии с их описаниями, Позже мы све-
рим наши ответы.
Исследования уровня заработной платы
Цель исследований заработной платы — собрать информацию
об у pointe оплаты и аналогичных компаниях за та кую же работу.
Подобные исследования предоставляют данные о ситуации
на рынке, чтобы получить возможность разработать и подде-
рживать конкурентоспособную структуру оплаты труда. Если
эта информация недоступна или не слишком достоверна, задача
может оказаться нелегкой. Если информацию невозможно по-
лучить из надежных источников — государственных агентств
или местных промышленных палат, работодатель может провес-
ти собственные исследования. Это можно сделать несколькими
способами'
Изучите объявления в местной прессе об открытых вакан-
сиях на позиции, подобные тем, которые предлагает ваша
компания, и сравните уровни заработной платы, предла-
гаемые вами и другими.
Учредите «клуб заработной платы», неформальную ор-
ганизацию работодателей, которые будут периодически
встречаться и обмениваться информацией о сравнитель-
ном уровне оплаты разных категории сотрудников.
Интервью при найме и увольнении сотрудников также
могут дать важную информацию о заработной плате. Если
работодатель видит, что ему сложно найти квалифици-
рованный персонал из-за низкой оплаты, это указывает
на то, что необходимо повышать зарплату, чтобы привлечь
нужных специалистов. Если интервью при увольнении
(с теми, кто принял решение покинуть организацию) по-
казывают, что основным мотивом увольнения является
компенсация, это также указывает на то. что зарплаты
в компании неконкурентоспособны.
g
3
s
245
24G
[ Кейс 8.4. ]
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ.
ПРЕДСТАВЛЕННЫЕ В ГРАФИЧЕСКОЙ ФОРМЕ
Исследование «клуба зарплат»
Уровень заработной платы для определенной позиции
(х обозначает средний уровень зарплаты)
—...........х...............- (Компания А)
..............-х-........- (Компания В)
....................х.......- (Компания С)
..............-.............х.-.— (Компания 0)
.....................-.х.............- (Компания Е)
пример владеть компьютером, а это увеличивает их ценность.
Справедливо и обратное. Любой фактор может сделать рабо
ту в одной организации более или менее ценной, чем в другой
Менеджер должен использовать информацию о сравнительных
уровнях эарплат только для оценки их общего уровня и не де-
лать поспешных выполов, пока нс получит более подробную ин-
формацию.
Очевидно, последний шаг в определении уровня заработ-
ной платы — ото сочетание оценки и компромисса. Необходимо
оставаться как можно более конкурентоспособными на данном
рынке и поддерживать при этом самые выгодные условия работы
в ком папин. А это требует тщательных размышлений!
| Теперь ваша очередь: оцените эти должности. Анализ~|
Давайте изучим каждого из трех наших рабочих в отдельности
н посмотрим, какова окончательная сумма пунктов по каждой
должности.
1. Слесарь инструментального цеха
Базовые знания — 3 степень (75 баллов). Средний уровень
навыков.
Технические навыки — 2 степень (15 баллов). Необходимо
уметь использовать оборудование, техобслуживание которого
не требуется (это г аспект относится к 3 степени).
Математические навыки — 2 степень (10 баллов). Требуется
только общая наладка станков (10 баллов).
2. Оператор-наладчик станков инструментального цеха
Базовые знания - 4 степень (100 баллов). Требуется высокий
уровень технических навыков.
Технические навыки — 3 степень (25 баллов). Проводит тех-
обслуживание оборудования.
Математические навыки — 3 степень (20 баллов) или 4 сте-
пень (40 баллов) Это не очень ясно следует из описания, но оп-
ределенно требуются навыки сложных математических вычис-
лений.
3. Помощник оператора станков инструментального цеха
Базовые знания - 1 степень (20 баллов). Предыдущий опыт
работы не требуется.
Технические навыки - 1 степень (5 баллов). Требуются толь-
ко базовые навыки.
Математические навыки — 1 степень (5 баллов) ил и 2 степень
(10 баллов). Не очень ясно следует из описания, ио могут требо-
ваться навыки некоторых вычислений, выходящие за рамки ба-
зовых знаний.
Прибавив пункты, получим следующие результаты:
® Помощник оператора станков инструментального чеха —
30-35 баллов.
® Слесарь инструментального цеха — 100 баллон.
® Оператор-наладчик станков инструментального цеха —
145-165 баллов.
Благодаря такому упрощенному анализу можно сделать ряд вы-
водов.
«• Помощник оператора станков инструментального цеха -
позиция начального уровня, и оплата здесь минимальна.
Кандидатов, которые соответствуют требованиям этой по-
зиции, должно быть значительно больше, чем на две другие
должности. Рабочий на этой позиции может стать маши-
нистом инструментального цеха, ио только через доволь-
но длительное время и после приобретения значительного
опыта.
« Должность слесаря инструментального цела — продвинутая
версия позиции помощника оператора станков инструмен-
тального цеха. Эта позиция более высокого уровня. Значит,
оператор, который хочет развиваться дальше, должен повы-
шать своп знания н навыки, а не просто все время делать одну
и ту же работу. Тогда его будет сложнее заменить, и, соответс-
твенно, его зарплата вырастет.
® Оператор-наладчик станков инструментального цеха —
продвинутая версия должности слесаря инструментального
цеха. Он выполняет более специализированные функции,
которые и отличают его от слесаря. Он должен обладать все-
ми знаниями, необходимыми на двух предыдущих должнос-
тях, а также более широкими знаниями на уровне минимум
двухлетнего обучения или опыта работы. Такого специалис-
та довольно трудно заменить. Поэтому' организации необ-
ходимо платить ему значительно более высокую зарплату,
чем слесарю.
Процесс подобной оценки демонстрирует лучшие черты и осо-
бенности программы компенсации.
“ Квалифицированный труд должен оплачиваться соот-
ветственно его ценности для организации.
v Работники, занимающие данные должности, знают, како-
ва сравнительная вахсяость их работы для организации,
а организация, в свою очередь, правильно оценивает важ-
ность их работы
' Работники знают, что могут продвинуться на следующий
уровень.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
ОТНОСИТЕЛЬНО ЗАРПЛАТЫ
Разница между почасовой оплатой и зарплатой
249
Однако до сих пор довольно часто рабочие получают почасо-
вую оплату. Иногда она наиболее эффективна. В этой ситуации
нужно учесть несколько факторов:
я Время работы, которое должно быть оплачено. Сотрудни-
ки, получающие зарплату, получают сс раз в месяц, а поча-
совики — раз в неделю. Частота оплаты может быть важна
для работника, даже если общая сумма.за месяц такая же,
Часы работы. Если позиция подразумевает скользящий
график работы (особенно это касается неполного рабочего
дня), то почасовую оплату проще рассчитать, чем ежеме-
сячную зарплату.
Неэффективные методы работы. Если определенный ра-
ботник на какой-то позиции часто опаздывает или прогу-
ливает. вычеты из его оплаты гораздо проще делать при
почасовой оплате, чем при стандартной зарплате.
Небольшие повышения оплаты. Небольшое повышение
почасовой оплаты кажется более значительным, чем не-
большое повышение зарплаты. Обычно зарплаты растут
раз в год, а почасовую оплату можно немного повышать
несколько раз в год.
Работа по временному контракту. Обычно зарплата пред-
полагает более дл нте.чьный контракт между организацией
к сотрудником, чем почасовая оплата. Сотрудника с поча-
совой оплатой можно уволить сразу же после окончания
действия временного контракта.
Испытательный срок. Прежде чем принять нового сотруд-
ника в штат и предложить ему ежемесячную зарплату,
часто полезно ввести для него испытательный срок. Уста-
новленная почасовая оплата за определенное количество
педель пли месяцев — прекрасное средство определить,
подходит ли организации новый сотрудник.
Административные проблемы. Каковы бы ни были пре-
имущества почасовой оплаты по сравнению с зарплатой,
250
нужно учесть те проблемы, которые вызывает подсчет
индивидуальных почасовых выплат каждому работнику.
Стандартная зарплата освобождает руководство от необ-
ходимости сложных подсчетов.
Кроме этих «жестких» факторов, работодатель должен принять
во внимание «мягкие» факторы, в частности влияние на сотруд-
ников различных типов оплаты. Некоторые сотрудники чувс-
твуют себя гораздо более комфортно при почасовой оплате, а не-
которые предпочитают получать ежемесячную зарплату.
Это прежде всего относится к почасовикам — молодым ква-
лифицированным рабочим, которые в целом считают, что их за-
работки должны быть выше в начале их карьеры, чем в ее конце.
Даже небольшое увеличение оплаты наглядно демонстрирует
им, что их карьера развивается. Те, кто предпочитает получать
зарплату, часто руководствуются совершенно другими факто-
рами.
Довольно долго зарплата ассоциировалась с позициями ме-
неджеров, и поэтому сотрудник, получающий зарплату, иногда
считает свою роль более важной и значимой, чем тот, кто полу-
чает почасовую оплату. Он считает, что такие неосязаемые вещи,
как настойчивость и хорошее поведение, не менее важны, чем го-
товность «вкладывать свое время». Такие сотрудники часто счи-
тают, что стабильная зарплата (а не почасовая оплата) двигает
их вверх по социальной лестнице. Порой руководству непросто
принять решение о способе оплаты — почасовая оплата или еже-
месячная зарплата.
Оплата по результатам
Системы оплаты по результатам связывают оплату или часть
оплаты отдельного сотрудника или группы сотрудников с коли-
чеством произведенных единиц продукции или с количеством
времени, затраченного иа выполнение определенной работы. Су-
ществует несколько популярных схем такой оплаты.
□ Простая сдельная оплата
Это самая распространенная схема оплаты по результатам. Она
носит чисто индивидуальный характер. Простая сдельная опла-
та — это выплата фиксированной суммы за производство еди-
s
1
s
251
3 II нииы продукции. например, за вложение в конверт рекламного [1 письма или за сборку единицы продукции на конвейере, laxvio ij схему оплаты лучше всего использовать, когда раоота носит нов- 1 торяющинся характер и ее можно легко разделить на равноцен-
g ные задачи. Простая сдельная оплата может принимать одну из двух
g форм: финансовая сдельная оплата (то есть выплата за каждую единицу продукции или операцию) пли сдельная оплати но вре-
t? 2 мени. Сдельная оплата но времени рассчитывается на основа- нии стандартного количества операций за определенное время. Например, можно ожидать, что за стандартный восьмичасовой рабочий лень оператор соберет пятьдесят единиц продукции.
Самый важный аспект при разработке схемы простой сдельной оплаты но времени — это правильное определение стандартного времени для выполнения работы. Если работники считают уро-
вень оплаты несправедливым, они будут работать спустя рукава и, вероятно, их трудно будет удержать. □ Дифференцированные системы сдельной оплаты Простая сдельная оплата приводит к тому, что за производство одной единицы продукции устанавливается фиксированная оплата. Такая схема может быть невыгодна компании. В таком случае используются дифференцированные системы сдельной оплаты, когда сумма за производство одной единицы продук- ции меняется в зависимости от производительности труда ра- ботников. По такой схеме до достижения какого-то уровня про- изводительности работодатель платит меньше за одну единицу продукции, а после его достижения — больше за ту же единицу продукции. Если сотрудник выполняет задачу быстрее, чем того требует стандарт, он может получить премию. Популярность такой схемы вызвана тем, что в отличие от простой сдельной оплаты сумма за единицу продукции уменьшается но мере роста производительности, но оплата труда сотрудников в расчете на час рабочего времени при этом растет, хотя и непропорционально росту производительности их труда. По очевидным причинам профсоюзы и сотрудники с подозрени- ем относятся к подобным схемам оплаты труда, и было создано множество вариаций итого подхода. Некоторые из них предпола-
252
гают распределение роста доходов между сотрудниками и рабо-
□ Комиссионные
Такая схема обычно используется для оплаты труда продавцов
или рабочих на производстве. Работник получает определенную
сумму за каждую проданную или произведенную единицу про-
дукции и виде процента от ее стоимости. В целом, чем больше
количество проданных или произведенных единиц продукции
новидностей этого подхода - платить сотр.удннкам небольшую
зарплату и дополнительные комиссионные и премии.
Комиссионные — очень распространенный финансовый сти-
мул. Однако многие работники, которые получают только комис-
сионные, страдают от «синдрома сгорания», потому что посто-
янно чувствуют напряжение и боятся, что заработают слишком
мало. Другая проблема таких сотрудников состоит в том, что они
склонны жить в ожидании доходов, которые надеются получить.
Это может привести к тому, что им становится сложно управлять
своим бюджетом и своей жизнью.
□ Стимулирование всех сотрудников, членов группы или ко-
манды
Такая схема оплаты становится все более популярной, особенно
благодаря тому, что работодатели все чаше стремятся вызывать
у работников «чувство хозяина», повышающее их мотивацию
достигать целей организации. Стимулирование всех сотрудни-
ков. членов группы или команды предполагает выплату одина-
ковой либо пропорциональной вкладу премии всем членам рабо-
чей группы или отдела. Такие премии могут определяться либо
на основании производительности сверх согласованных стан-
дартов, либо на основании экономии времени — то есть разницы
между временем, отведенным на выполнение задачи, п реальным
временем ее выполнения.
Эти схемы особенно полезны, если компания выполняет ка-
кой-то проект, а в контракте на его выполнение указаны край-
ние сроки. В такой ситуации компания стремится к тому, чтобы
сотрудники приняли иа себя ответственность за их соблюдение.
Подобные схемы могут повысить преданность компании и вы-
3 Mi свободить творческие способности участников команды, рабо- чей группы или сотрудников отдела, побуждая их думать о том, что необходимо изменить для реализации или расширения мис-
г : г j i сии организации и ее цели. Оплата на основании производительности труда Концепция оплаты труда на основании производительности свя- зывает уровень оплаты пли вознаграждения с тон или иной фор- мой оценки производительности труда. Важно оценивать произ- водительность труда нс только с точки зрения поизводства. но и встраивать ее в систему вознаграждения. Однако эта система мо- жет быть основана на совершенно отдельной оценке производи- тельности только для целей оплаты, которая выразится н преми- ях, росте выплат, участии в прибыли, покупке акций компании пли других финансовых стимулах. Преимущества схем оплаты на основании производительности труда таковы: s Вознаграждение сотрудников в соответствии с произво-
E дительностью труда мотивирует их повышать свою произ- водительность. s Вознаграждать людей пропорционально их усилиям пра- вильно и справедливо. Оплата на основании производи- тельности труда - материальное средство признания до- стижении. ' Оплата наоснояашш производительности труда показывает всем сотрудникам, что в организации действует императив производительности. Хорошо продуманная и эффективная система вознаграждений говори т сотрудникам о том, что ор- ганизация ожидает от них высокой производительности. Системы оплаты на основании производительности труда можно разделить па две основные категории: повышение оплаты п пре- мии, Повышение оплаты — это дополнительные финансовые сти- мулы за высокую производительность, которые вступают в силу, когда работник перевыполняет стандарты производительности. Кроме того, возможно снижение оплаты за низкую производи- тельность.
[ Кейс 8-5-1
Выдающимся
Исключительна;
производитель-
Примечание: в соответствии с некоторыми схемами средний
и низкий уровень производительности может привести к сниже-
нию или прекращению роста оплаты.
Отличный
Постоянно превы-
шает стандартны?
уровень
Хороший
Иногда превыша-
ет стандартный
уровень
Средний
Иногда находится
на стандартном
уровне
Низкий
i Находится ниже
^стандартного
^уровня
Чтобы система оплаты труда на основании производительности
была эффективной, она должна повышать мотивацию сотрудни-
ков. Это происходит в том случае, если эта система:
• Соответствует типу работы. Если финансовые стимулы
недостаточны, это может привести к тому, что сотрудники
начнут вкладывать слишком много усилий в действия, ко-
торые несущественны для их работы и не приносят поль-
зы организации.
255
о Соответствует культуре организации. Неадекватные сти- мулы повышения производительности воспринимаются негативно, и сотрудникам будет сложно избавиться от это- го ощущения.
g о Явно и непосредственно связана с усилиями отдельных сотрудников или команды в целом, В идеале опа должна быть непосредственной частью их работы, а не каким-то
CL дополнением.
» Оплата следует немедленно за достижениями сотрудни-
ков. Именно поэтому кремни, которые выплачиваются раз в год, имеют такмало влияния.
s ° Сотрудники в состоянии повлиять ла производительность своего труда, изменив свое поведение. Призрачная возмож-
6 ность вознаграждения, которое только дразнит сотрудни- ков, не имеющих реального шанса его получить, озлобляет
E О 3 s их, а не мотивирует. • Существуют постоянные и объективные средства для из- менения производительности труда. Иногда работодатели предлагают привлекательные стимулы, но несправедливо млн неадекватно оценивают уровень производительности, чтобы потом использовать это как предлог не выплачивать вознаграждения. РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ Все элементы компенсации необходимо интегрировать в струк- туру заработной платы. Структура заработной платы должна обладать внутренней логикой, которая имеет смысл по крайней мере для того большинства, кто получает зарплату, а также адек- ватна тому, сколько платят за подобную работу в других компа- ниях. При разработке структуры оплаты менеджеру нужно стре- миться к простоте. Любой сотрудник, который приходит на работу в компанию или работает в ней давно, должен быть в состоянии быстро оп- ределить. каково его место в структуре оплаты и что ему нужно
25S сделать, чтобы двигаться вверх. Эго важнейший пункт. Если со-
трулник не видит возможностей для постоянного роста его зар-
платы (а не только разовых поощрений и премий), в конце кон-
цов он теряет энтузиазм. Неструктурированные схемы оплаты
также нс удовлетворяют потребностей сотрудников.
Большинство людей предпочитают планировать свое буду-
щее. Если человек не знает, чего ожидать, он не сможет ничего
планировать.
Эффективно разработанная структура оплаты должна ре-
шать следующие задачи:
J Она должна ясно выражать иерархию уровней оплаты. Со-
трудник должен знать, что ему необходимо делать, чтобы
повысить спой доход.
“ Оиадолжнаясно выражать нерархиюдолжностей. Сотруд-
ник должен знать, каков «потолок» оплаты в его области
и что ему может потребоваться, чтобы добиться большего.
« Она должна показывать, кто принимает решение о повы-
шении зарплаты.
Руководству необходимо проявить дальновидность и вклю-
чить сотрудников в процесс разработки структуры оплаты. Это
позволит им понять логику этого процесса и высказать свои
пожелания. Чем активнее сотрудники участвуют в разработ-
ке структуры, тем меньше потенциальных проблем возникнет
впоследствии. Например, руководство может информировать
сотрудников о максимальном уровне компенсации, который вы-
считывается из бюджета и прибыли. Сотрудники могут сами со-
гласиться иа уменьшение дохода в обмен на оплаченные компа-
нией льготы, которые снизят их налоговую нагрузку. При этом
общие затраты организации не изменятся, а удовлетворенность
сотрудников возрастет.
Процесс разработки или внедрения новой структуры оплаты
труда включает в себя несколько стадий:
• Анализ существующих договоренностей (в том числе нефор-
мальных). Может включать в себя уровни заработной платы,
политику, процедуры в этой области, проблемы ит.д.
» Анализ и оценка подобных должностей по сравнению
с конкурентами. Это анализ тех должностей, которые слу-
8
s
2
S
257
жат ориентиром для внутреннего и внешнего сравнении.
Их еще можно назвать контрольными должностями
° Определение уровня оплаты для ключевых должностей
на основании исследований заработной платы пли других
факторов.
о Приведение заработной платы в соответствие с ключевы-
ми должностями на основании описанных выше критери-
ев или в разделе, посвященном анализу должностей.
» Анализ того, какие еще факторы могут повлиять па ком-
пенсацию. например, факторы, описанные в разделе «До-
полни гельпые соображения относительно зарплаты».
Структура оплаты труда — основная часть плана компенса-
ций. Но сути, эю иерархия уровней или должностных ступеней
в организации. Например, на фабрике структура будет состоять
из уровней или ступеней должностей электриков, машинистов,
полуквалифицированных операторов и т.д. Уровень предпо-
лагает определенную совокупность должностных и професси-
ональных обязанностей. Повышение уровня приводит к росту
заработной платы. Различия в заработной плате между уров-
нями должностей называются дифференциалами. Руководст-
во устанавливает дифференциалы, чтобы иметь возможность
привлекать и удерживать сотрудников на определенных долж-
ностях.
[ Кейс 8.6. J
Ниже приведен пример руководства по оплате труда на основа-
нии уровней оплаты (G-уровней) и взависимости от стажа работы
в компании. Такая шкала оплаты позволяет компании принимать
на работу сотрудников, относящихся к любому уровню оплаты,
в вознаграждать их за то, что они остаются в компании. Полный
пакет льгот включает в себя оплачиваемый отпуск, бюллетень
по болезни, страхование здоровья и участие в прибыли компа-
нии. Средний пакет льгот включает в себя все перечисленное,
кроме участия в прибыли. Ограниченный пакет льгот включает
в себя только оплачиваемый отпуск и бюллетень по болезни. Все
пакеты льгот рассчитываются пропорционально на основании
уровня оплаты и стажа работы в компании.
Уровень оплаты Начальный уровень при поступлении на работу в компанию Коэффициент за стаж работы а компании Пакет льгот
G - 12 15.00 Рост на 0,05% Полный
6-„ 14,50 Рост на 0,05% Полный
G - ю 14.00 Рост на 0,04% Полный
G-9 13.00 Рост на 0,04% Полный
G-8 12,50 Рост на 0,03% Средний
G-7 11.50 Рост на 0,03% Средний
G-6 10,00 Рост на 0,03% Средний
G-5 9.50 Рост на 0,02% Средний
G-4 8.оо Рост на 0,02% Ограниченный
G-3 7.оо Рост на 0,02% Ограниченный
G-2 5.50 Рост на 0,01% Ограниченный
4.оо Рост на 0,01% Ограниченный
Ни одна структура оплаты tie является совершенной и не сде-
лает счастливыми всех сотрудников. Прежде всего, структура
оплаты должна быть справедливой, во-вторых, она должна быть
интегрирована в общий бюджет организации, а в-третьих, она
должна мотивировать сотрудников полностью реализовывать
свой потенциал. Чтобы достичь этого, необходимы большой
труд и мудрость.
ОПОСРЕДОВАННЫЕ СТИМУЛЫ
ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ
По множеству причин некоторые стимулы более эффективно
действуют в виде льгот, а не в виде денег. Такие стимулы на-
зываются опосредованными или дополнительными льготами.
Следующий список таких стимулов далеко не полон, но он дает
представление о том, какие опосредованные льготы работода-
тель может предлагать сотрудникам. Ключ в их использовании —
тщательный выбор стимулов, которые лучше всего интегрируют-
ся в бюджет организации и в максимальной степени повышают
мотивацию сотрудников.
Типы льгот
° Льготы для сотрудников компании
Могут включать в себя бесплатные обеды в столовой пред-
приятия, продуктовые пайки, бесплатный доступ к Интерне-
ту, скидки для сотрудников на товары компании, медицинское
обслуживание на предприятии, дневную медицинскую по-
мощь, профилактории и доступ к «кассе взаимопомощи» пред-
приятия, которая является источником дешевых кредитных
средств.
« Дополнительные доходы или надбавки
Могут включать в себя «подъемные» (пособие, выдаваемое
при переезде на новое место работы), проживание в квартире
или доме, принадлежащих компании, финансируемое жилищ-
ное строительство, пользование автомобилем, мобильным те-
лефоном компании, кредиты с низкими процентами, членство
в спортивном клубе, взносы в профессиональные организации
и возможности путешествий.
в Другие льготы
Могут включать в себя проведение праздников, техобслужива-
ние автомобиля, награды за выслугу лет, программы страхова-
ния, помощь в налоговых и юридических вопросах, компенса-
цию в случае несчастного случая на работе, пенсию, стипендии
н период обучения, сдачу компьютера в пользование сотруд-
нику, использование раоочего времени для посещения врача
или стоматолога, награды за хорошую работу и различные кон-
сультации.
Дополнительныельгогы можно пспольэоватьдвумя способами:
выбрать полный пакет льгот или льготы по выбору. Пакет льгот
подразумевает, что работодатель сам определяет (если возмож-
но, при участии сотрудников) лучшее сочетание льгот, кото-
рое может быть привлекательным для сотрудников и которое
может себе позволить компания. Концепция льгот по выбору
основана на том, что работодатель предоставляет сотрудникам
список льгот п лает им право самим решать, какими льготами
они хотят воспользоваться. Обычно существуют ограничения
на максимальное количество льгот, которые может выбрать со-
трудник.
Например, компания ABC Industries предоставляет сотруд-
никам список льгот. Те, кто проработал в компании меньше пяти
лет, могут использовать льготы, стоимость которых не превы-
шает 5% дохода; а те, кто проработал уже десять лет, могут ис-
пользовать льготы из расчета 10% дохода. Такая схема позволяет
сотрудникам пользоваться льготами тогда, когда они им нужны,
и не пользоваться тем, что им не нужно.
Оценка влияния опосредованной компенсации
Возможно, работодатель хотел бы предоставить сотрудникам
множество льгот. Но для этого совершенно необходимо оценить
свои финансовые возможности. Любая льгота, которая, как ожи-
дается, повысит мотивацию сотрудников, может оказать негатив-
ное влияние на финансовое положение организации. Поэтому
влияние таких льгот необходимо тщательно рассчитывать. Льго-
ты могут помочь организации снизить текучесть кадров, умень-
шить количество невыходов на работу и улучшить имидж компа-
нии как для ее сотрудников, так и для широкой общественности.
Такие преимущества часто трудно просчитать, но при оценке эф-
фективности программы дополнительных льгот их необходимо
учитывать.
Организация может определить ценность затрат па програм-
му опосредованных льгот следующим образом:
3 ; » Общие затраты на льготы для всех сотрудников в год. i » Затраты в год на одного сотрудника, поделённые на коли- ; честно рабочих часов.
g « Процент сумм, выплаченных сотрудникам, поделенный на годовую зарплату. « .Затраты на одного сотрудника в час, поделённые на коли- чество рабочих часов данного сотрудника.
с 1 s 3 Следующий шаг — провести исследование ватрат/льгот. Для это- го нужно сравнит!. з;ираты на льготы с их возможными выгода- ми. Это не только «жесткие» финансовые выгоды, но н «мягкие» выгоды, выражающиеся в преданности сотрудников компании, о которой свидетельствует их удовлетворенность работой. Дополнительные льготы должны быть достаточно гибкими.
ш E s о 2 ш Льгота, которая вчера была популярной, сегодня может оказать- ся ненужной. Один менеджер недавно обнаружил, что продавцов его компании больше интересует возможность пользоваться мо- бильными телефонами за счет компании, чем почетные грамоты за хорошую работу. Все чаще сотрудники хотят получать не прос- то премии,» долю от прибыли организации. Также может случиться, что компания платит лишние де- ньги за льготу, которой никто не пользуется. Пытаясь расширить свой бизнес, страховые компании предлагают льготы сотруд- ницам, уходящим в декретный отпуск, медицинские процеду- ры (по выбору), услуги стоматолога и т.д. Некоторые страховые компании лаже берут на себя расходы по усыновлению. Но воз- можностьпредоставлять сотрудникам все эти льготы обходится работодателям довольно дорого, и если ими никто не пользуется, они превращаются просто в бесполезные траты.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Эффективная программа компенсации привлекает
в компанию потенциальных кандидатов, удерживает
ценные кадры, мотивирует сотрудников и содейству-
ет реализации общих планов организации. На системы
оплаты влияют возможность оплачивать труд сотрудни-
ков, сравнимость оплаты, ситуация на рынке труда, сто-
имость жизни, сложившиеся традиции, а также действия
государственных органов. Чтобы изучить все зги аспек-
ты, необходимо провести анализ должностей. Это можно
сделать с помощью их ранжирования, классификации,
оценки по пунктам и исследований заработной платы.
Существуют и другие соображения по поводу выпла-
ты заработной платы. Первое — установить, следует ли
платить работнику стандартную ежемесячную зарплату
или почасовую оплату. Второе соображение — оплата
по результатам, которая может выражаться в виде простой
сдельной оплаты.дифференцированных систем сдельной
оплаты, комиссионных или стимулов для всех сотрудни-
ков, членов группы или команды. Оплата в зависимости
от производительности труда состоит в оценке производи-
тельности труда сотрудников и соответствующей оплате.
При разработке структуры оплаты нужно интегрировать
все эти элементы в целостную систему. Опосредованные
стимулы или дополнительные льготы могут выражаться
в виде льгот для сотрудников компании, дополнительных
доходов или надбавок и других льгот.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Сравнимость
Условия на рынке труда
Стоимость жизни
Традиции и обычаи
Действия государственных органов
Анализ должностей
Ранжирование должностей
263 I
Классификация должностей
Оценка по пунктам
Базовые знания
Технические навыки
Математические навыки
Исследования зарплаты
Оплата и зарплата
Оплата по результатам
Простая сдельная оплата
Дифференцированные системы сдельной оплаты
Комиссионные
Стимулы для всех сотрудников, членов группы или
команды.,
Оплата на основе производительности труда
Разработка структуры оплаты
Опосредованные стимулы/дополнительные льготы
Льготы для сотрудников компании
Дополнительные доходы или надбавки
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Перечислите элементы эффективной программы компен-
сации.
2. Перечислите и сравните между собой основные факторы,
влияющие на компенсацию, которую работодатели предо-
ставляют сотрудникам,
3. Коротко опишите следующие типы анализа должности:
— Ранжирование должностей
— Классификация должностей
— Оценка по пунктам.
4. Каковы основные преимущества и недостатки следующих
типов анализа должности:
— Ранжирование должностей
— Классификация должностей
— Оценка по пунктам
5- Какие методы можно использовать для проведения ис-
следования заработной платы?
6. По каким причинам работодатель может платить работни
ну почасовую оплату, а не зарплату?
7. По каким причинам работодатель может платить работни-
ку зарплату, а не почасовую оплату?
8. Коротко опишите характеристики следующих методов
оплаты по результатам:
— Простая сдельная оплата
— Дифференцированные системы сдельной оплаты
— Комиссионные
— Стимулы для всех сотрудников, членоа группы или ко-
манды
9. Приведите пример шкалы оценок оплаты в зависимости
от производительности труда.
то. Перечислите стадии разработки или внедрения новой
структуры оплаты.
11. Приведите примеры следующих опосредованных или до-
полнительных льгот:
— Льготы для сотрудников компании
— Дополнительные доходы или надбавки
— Другие льготы
12. Приведите хотя бы одну причину, по которой гибкость
становится важной частью пакета дополнительных льгот.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Armstrong, М. (1995) A Handbook of Management Techniques,
2ПЙ ed., Kogan Page, London.
Cherrington, D. (1987), Personnel Management: The Management
of Human Resources, 2r,ti ed., Wm. C. Brown Pub, Dubuque, IA
Cole, G. (1995) Organisational Behaviour: Theory and Practice,
DP Pulications Ltd, London.
Milkovich, G. (1991) Human Resource Management, 6,h ed., Irwin
Homewood, IL.
Mullins. L (1996), Management and Organisational Behaviour,
4tfl ed, Pitman, London Schuler, R., Beutell, N., and Young-
blood, S. (1989} Effective Personnel Management. y1 ed., West,
St Paul, MN.
Hellriegel D. and Slocum, W. (1989) Management, s’h ed.,
Addison-Wesley, MA.
Bowey, A. and Lupton, 7. (1973) Job and Pay Comparisons, Gower
Press, London.
Lupton, T. and Bowey, A. (1983) Wages and Salaries, 20fl ed.,
Gower Press, London.
Moonman, j. (1973) The Effectiveness of Fringe Benefits in Indust-
ry, Gower Press, London.
j правление
проблемными
сотрудниками
Как бы хороша ни была организация, как бы гра-
мотно менеджер ни управлял персоналом, про-
блем с сотрудниками не избежать. Однако слишком
часто менеджеры считают, что на проблемы можно
не обращать внимания и они решатся сами собой. Так
почти никогда не бывает. Причины, па которым мно-
гие менеджеры не решают проблемы напрямую, — не-
умение справляться с трудностями, незнание, с какой
стороны к ним подходить. Подобные замешательство
и страх создают еще больше проблем. При эффек-
тивном менеджменте проблемы с сотрудниками ре-
шаются напрямую- Чем раньше эти проблемы будут
выявлены, тем больше шансов, что они будут нейтра-
лизованы и не усугубятся в будущем.
ffi
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
Познакомиться с факторами оценки работы сотруд-
ников
Выявить элементы объективности при оценке работы
сотрудников
Исследовать причины, по которым структура компа-
нии можетиметь проблемы с сотрудниками
Научиться распознавать проблемы с сотрудниками
и определять их приоритеты
Научиться определять проблемы, связанные с рабо-
той сотрудников, и намечать пути их решения
Научиться определять проблемы, связанные с харак-
тером сотрудников, и намечать пути их решения
Изучить стадии процесса увольнения сотрудника
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В этом модуле обсуждаются эффективные спосо-
организация сама может стать причиной проблем
с сотрудниками. Затем следует разграничение того,
что является и что не является проблемой, и как оп-
ределять приоритеты проблем. В последней части мо-
дуля приводятся конкретные примеры двух основных
типов проблем с сотрудниками: связанных с работой
и с характером или поведением работника. В конце
модуля говорится о шагах, необходимых для увольне-
ния работника.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА РАБОТЫ
Прежде чем приступит», к рассмотрению проблем с сотрудни-
ками н способов их решения, необходимо точно определить,
268
что значит анормальный» сотрудник Необходимо установить
объективные стандарты, чтобы сотрудник знал, чего ожида-
ет от него организация и каковы будут последствия, если он
не оправдает этих ожиданий Нужно заметить, что на любом
рабочем месте существуют определенные правила. Лучшие
организации устанавливают стандарты, которые выражены
в письменной форме и ясно разъяснены всем сотрудникам
Но в некоторых организациях, особенно созданных недавно
и имеющих небольшой штат, действуют неформальные прави-
ла и стандарты, о которых сотрудники узнают в процессе вы-
полнения работы.
Оценка работы сотрудника заключает а себе два основных
фактора: качество работы и ее количество. Когда менеджер оце-
нивает качество, ои обращает внимание на точность, тщатель-
ность и аккуратность работы сотрудника,
О:। оценивает, насколько конечный результат соответствует
стандартам качества, установленным в организации. При этом
он НЕ оценивает количество работы. Когда же менеджер оцени-
вает количество выполненной работы, он изучает, сколько еди-
ниц продукции произведено или сколько задач выполнено. Он
также оценивает количество работы, выполненной за отведен-
ное для нее время. При этом менеджер НЕ оценивает качество
работы.
Однако менеджер должен обращать внимание и на неко-
торые дополнительные факторы, которые касаются действий
сотрудника, связанных с его работой. Один из них — безопас-
ность. Соблюдает ли сотрудник правила техники безопаснос-
ти на рабочем месте? Насколько его рабочее место аккуратно,
н поддерживается ли на нем порядок, особенно в конце рабо-
чего дня? Второе соображение — рабочий график. Часто ли
сотрудник болеет или опаздывает на работу? Насколько он
пунктуален, вовремя ли ок приходит на встречи и другие за-
планированные мероприятия? Третья область — обучение.
Как сотрудник развивает свои знания и навыки? Насколько
активно он овладевает навыками, необходимыми для продви-
жения по службе (например, иностранными языками, ком-
пьютерной грамотностью, знанием принципов менеджмента
s
2В9
[ Кейс 9.1. j
Основные факторы:
•f Качество работы. Насколько точно, аккуратно и тщательно со-
трудник выполняет свою работу? При оценке качества работы
не следует оценивать ее количество.
S Количество работы. Какое количество единиц продукции
производит сотрудник, или какое количество задач он выпол-
няет? При оценке количества работы не следует оценивать ее
качество.
Дополнительные факторы:
✓ Безопасность. Насколько аккуратно рабочее место сотрудни-
ка, поддерживается ли оно в порядке, особенно в конце рабо-
чего дня? Соблюдает ли сотрудник правила техники безопас-
ности?
S бремя. Часто ли сотрудник болеет или опаздывает на работу?
Насколько он пунктуален, вовремя ли он приходит на встречи
и другие запланированные мероприятия?
S Обучение. Как сотрудник развивает свои знания и навыки? На-
сколько активно он овладевает новыми навыками, необходи-
мыми для продвижения по службе (например, иностранными
языками, компьютерной грамотностью, знанием принципов
менеджмента ит.д.)?
/ Сотрудничество. Умеет ли сотрудник строить хорошие от-
ношения с другими людьми? Насколько эффективно он
сотрудничает со своим руководителем или руководителем
команды?
Эти стандарты необходимо ясно изложить, чтобы люди знали
чего от них ожидают Самый простой способ опенки работы пер
сонала — габлида оценки сотрудников. Такая таблица должна
четко указывать, каковы существующие стандарты, критерии
для их оценки и насколько они важны
[ Кейс 9-2. J
1 | 5 I Оченьхорошая (8) j 40
1 । 5 j Средняя (6) ! 30
2 ! 3 i Выдающаяся (10) I 30
I i ;
2 j 3 j Нижесреднего уровня (4) j 12 j
2 ' 3 I Неудовлетворительная (1); 3 i
3 . 1 -Средняя (6) : 6 :
______ ___ . __________ _________ । _ 1
, Количество работы
1 Качество работы
! Безопасность
I Время
i Сотрудничество ।
iОбучение |
Уровень работы определяется по следующим параметрам:
Выдающийся — лучше не бывает, совершенно превосходно (ю бал-
лов)
Очень хороший — сотрудник постоянно превышает принятые стандар-
ты (8 баллов)
Средний —сотрудник постоянно следует принятым стандартам (6 бал-
лов)
। Нижесреднего —сотрудник иногда нарушает принятые стандарты
(4 балла)
Неудовлетворительный —сотрудник постоянно нарушает принятые
стандарты (2 балла)
Очевидно, при оценке работы сотрудников можно учитывать
и .множество других факторов. Это может быть их мотивация
уверенность в себе (способность работать без руководства)
или честность (способность заслужить доверие). Руководство
должно определить важность каждого из этих факторов и взве
сить их относительно другого ожидаемого поведения. Только
при условии существования объективных стандартов мож
но объективно оценить, есть ли у сотрудника проблемы, и по
пять, в чем они заключаются
Объективность оценки
Почти каждый из нас склонен оценивать других людей на осно-
вании одного приятного или неприятного события или черты
характера. Такие оценки — не более чем предубеждения. Самые
распространенные предубеждения таковы'
® Оценка на основании прошлого
Короткая память — настоящий бич менеджмент Повсед-
невная жизнь требует постоянного соблюдения стандар-
тов. И в процессе оценки работы сотрудника за определен-
ный период времени не следует вспоминать более ранних
событий, как положительных, так и отрицательных. Ме-
неджеру необходимо стремиться найти определенные пов-
торяющиеся события и ситуации. Если работа сотрудника
превосходна, го благодаря чему'-' Что вызывает у него же-
лание превысить с тандарты, и когда он ото делает?
С другой стороны, если работа сотрудника не дотяги-
вает до стандартов, когда это происходит? Какие обстоя-
тельства приводят к снижению качества работы?
• Излишнее внимание только к одному личному качеству
Установить набор критериев очень важно, потому что это
позволяет избежать ситуаций, когда одна яркая черта ха-
рактера или заметное достижение затмевают недостат-
ки а других областях. Например, у продавца может быть
очень высокий уровень продаж, но в то >ке время в офисе
on — настоящая головная боль, и никто не может с ним
ужиться. Менеджер может быть весьма впечатлен вы-
соким уровнем продаж такого человека и нс обращать
внимания на его неуживчивость. Но это недальновидно,
потому что негативно влияет на команду в целом. Если
стандарты установлены, значит они важны и одинаково
касаются каждого.
Злопамятность
Если сотрудник однажды впал в немилость менеджера,
он может так больше никогда и не пернуть себе его бла-
госклонность. Такая ситуация подрывает все усилия со-
272
273
® Стереотипы
Возможно, это самое опасное из всех предубеждение. Оно
основано на предвзятом отношении к таким вопросам,
как пол, раса, регион, возраст или национальность. За ис-
ключением религии, сотрудник совершенно не в состоя-
нии повлиять на все эти особенности. Работу любого че-
ловека необходимо оценивать на основании его личных
заслуг, а не па основании предполагаемых достоинств
или недостатков определенной категории людей, к кото-
рой он принадлежит.
ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ
Независимо от того, насколько жестко структурирована орга-
низация, насколько эффективны процессы отбора и ориентации
сотрудников или насколько обучены менеджеры, проблем с со-
трудниками не избежать. Прежде чем сосредоточиться непосредс-
твенно на «проблемных» сотрудниках, менеджеру по персоналу
необходимо убедиться в том. что организация сама не является
причиной проблем. У организации могут возникнуть проблемы
с сотрудниками по трем основным причинам:
1. Отсутствие общего видения или цели
Сотрудники не смогут следовать какой-либо программе, если
они не знают, в чем опа состоит. Если ожидания и указания ме-
неджмента неясны и непонятны, сотрудники часто получают на-
реканий, хотя на самом деле они ни в чем не виноваты. Например,
представим себе следующую ситуацию. Бухгалтерия компании
только что закончила составлять финансовый отчет, который по-
казывает, что у компании возникли серьезные финансовые про-
блемы. Руководство компании немедленно принимает решение
снизить затраты. По всей организации разносится клич — сни-
жать затраты, экономить средства!
Рабочий в цехе компании стремится выполнять это распоря-
жение: он становится более бережливым и снижает уровень от-
ходов, использует то. что раньше выбрасывал. Он также решает
отложить на время запрос на замену изношенной детали. В итоге
производительность его труда падает. Контроль качества обна-
руживает, что стандарты не соблюдаются. Изношенная деталь
ломается, и из-за э того возникает простой. Рабочий получает вы-
говор, ио при этом очень удивлен: «Как же еще я мог выполнить
распоряжение руководства?»
Даже если менеджмент руководствуется благими намерения-
ми, результаты подобных действий могут оказаться плачевными.
Организация, которая постоянно меняет свои указания и дейс-
твия, приводит сотрудников в замешательство. Многие компании
пережили это в 90-х годах, когда менеджмент, казалось, кидался
от одного модного поветрия к другому — менеджмент тотального
качества породил контроль качества процессов, который привел
к концепции системного мышления, а она в свою очередь вызвала
к жизни обучающуюся организацию, которая... И так далее. Со-
трудники не могли угнаться за всем этим, а если им это удавалось,
их часто за это же и наказывали. Поэтому эффективная компа-
ния всегда связывает все свои распоряжения и действия со своим
исходным заявлением о миссии. Зачем она занимается бизнесом?
Какова высшая цель организации, выходящая за рамки продаж
товаров или услуг? Каждый сотрудник должен знать, ради чего
существует компания и что для нее важно.
2. Неадекватная организационная структура
Никто не может быть всегда прав. Каждому необходимо знать,
к кому обратиться с вопросом или кто принимает решения. Если
такие системы разработаны неадекватно, сотрудник может полу-
чить нарекания, хотя на самом деле просто не знает, к кому об-
ратиться в сложившейся ситуация. Например, на одной фабри-
ке произошел пожар, и нужно было эвакуировать всех рабочих.
Одна из работниц проявила настоящий героизм: она вспомнила,
что одна из женщин зашла в туалет, и отправилась туда, чтобы
убедиться, что та смогла безопасно выбраться оттуда. Об этом
узнал репортер местной газеты и взял у храброй женщины ин-
тервью. Репортер спрашивал работницу не только об этом слу-
чае, но и о том, в чем, по ее мнению, была причина пожара. Она
ответила, что в течение последних лет пожароопасные ситуа-
ции возникали уже несколько раз и, кажется, пожар был прос-
то вопросом времени. Конечно же, когда статья была напечатана,
руководство компании пришло в ярость. Статья создавала впе-
3 чатлеиие, что руководство не заботится о безопасности рабочих. Но в действительности на фабрике было проведено расследова- ние и собраны факты, которые убедили руководство компании
в том, что причиной пожара стал умышленный поджог одним
s s x X 4 о g 5 о с из сотрудников. А теперь ситуация выглядела так. будто руко- водство просто хотело избежать ответственности. Работница получила серьезное взыскание за беседу с репортером, но воз- разила, что ей никто не говорил, что нельзя общаться с прессой. Компания должна была установить систему контроля на случай ЧП, чтобы все работники знали: представлять компанию для всех внешних информационных источников может только ее офици- альный представитель. При отсутствии такой системы работни- ца просто сделала то, что показалось ей естественным. Но это должно касаться не только чрезвычайных происшес- твий. Иногда такие вещи, как закупки, отчетность, техобслужи- вание и т. д., делаются неправильно просто потому, что для них не разработаны соответствующие системы. Используются уста- ревшие формы, собираются в отчетах недостоверные данные, те- хобслуживание проводится неправильно — и все потому, что ра- ботник не знает точно, что ему нужно делать. 3. Неэффективный или неадекватный стиль менеджмента Мы уже говорили об этом в других модулях, так что нет смысла повторять еще раз. Когда высококвалифицированный сотрудник работает под началом склонного к бюрократии, авторитарного менеджера, контролирующего каждый его шаг, он не сможет ра- ботать так хорошо, как мог бы. если бы менеджер придерживал- ся стиля невмешательства и давал ему полную свободу. Точно так ж.е новичок или работник с низкой квалификацией, которо- му менеджер дает полную свободу действий, будет испытывать множество сложностей, которые могло бы предотвратить более жесткое руководство. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ Прежде чем пойти дальше, необходимо точно определить, в чем проблема. Есть разница между проблемой сотрудника и про-
276 блемным сотрудником. В этом разделе мы рассмотрим обе ситу-
апии. Такясе существуют проблемы сотрудников, которые не свя-
заны с компанией, и их необходимо идентифицировать. Кроме
того, есть проблемы, которые вообще таковыми не являются.
• Проблемный сотрудник и сотрудник с проблемой
Проблемный сотрудник — это сотрудник, у которого постоянно
возникают проблемы. И именно из-за них его работа не соответс-
твует нормам компании. Проблемный сотрудник — это сотруд-
ник, за которым тянется история постоянных недостатков в ра-
боте. Их нужно отличать от тех, кто переживает проблему. В этом
случае человек вполне компетентен, но по некоторым причинам
работает не так хорошо, как мог бы.
• Проблема, которая нс касается менеджмента
Вполне естественно, что менеджеры стремятся создать довери-
тельные отношения с сотрудниками. Но иногда это стремление
заставляет менеджера слишком сильно беспокоиться о личных
проблемах подчиненных. Хотя такое повеление заслуживает
восхищения, часто оно довольно недальновидно. Например, се-
мейные неурядицы — они и есть семейные неурядицы. Они, ко-
нечно же, влияют на сотрудника, но единственная забота менед-
жера в такой ситуации — как сотрудник выполняет свою работу.
Именно на это он должен обращать внимание. Менеджер,
который пытается стать в одном лице социальным работником,
психологом, брачным консультантом, пастором и кем угодно
еще, скоро обнаружит, что не в состоянии как следует выпол-
нять свои непосредственные обязанности, а именно — управ-
лять ресурсами компании. Если он действительно заботится
о сотруднике, то порекомендует ему консультантов вне компа-
нии, которые действительно смогут оказать ему квалифициро-
ванную помощь.
® Проблема, которая не является проблемой
Есть поговорка: «Кому война, а кому мать родна». Она вполне
может касаться проблем с сотрудниками. Один менеджер мо-
жет смотреть иа работу сотрудника с тревогой, а другой видит
только небольшие отклонения от нормы. Кто прав? Организа-
ция должна установить стандарты работы, и менеджеры должны
s
277
в знать, каково отношение к сотрудникам с учетом этих стандар- тов. Стандарты устанавливают топ-менеджеры. Если линейные менеджеры придерживаются разных стандартов, это может при- водить сотрудников о замешательство и снижать эффективность
z g X 4 о 1 3 X s Ш их работы. Последовательность и постоянство — важнейшее ка- чество всех аспектов управления персоналом. Итак, каким же образом можно определить проблему с со- трудником? В своей основе такие проблемы можно разделить на две категории: связанные с работой и с характером сотрудни- ков. Проблемы, связанные с поведением, мегутпривегти и часто приводятк трудностям в работе, но их отличие в том, чтокактоль- ко поведение меняется, трудности в работе исчезают сами собой. Поэтому важно отличать эти типы проблем другое друга. ® Проблема, связанная с работой Проблемы, связанные с работой, касаются качества и количест- ва работы сотрудника. Если человек работает некачественно или делает слишком мало, это проблема. Такое может быть, напри- мер. когда продавец не выполняет норм продаж, или когда секре- тарь делает орфографические ошибки и опечатки в документах. Такие проблемы решаемы, их вполне можно устранить, ® Проблема, связанная с характером Проблемный сотрудник — это сотрудник, у которого постоянно возникают проблемы. Именно эти проблемы - причина несоб- людения им норм компании. Проблемный сотрудник — это со- трудник, который имеет целую историю нарушений, связанных с работой. Таких людей нужно отличать от тех, кто переживает проблему. В последнем случае человек не теряет своей компетен- тности, но по каким-то причинам работает хуже, чем может. ПРОЦЕСС РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Менеджмент — это и наука, и искусство, и это особенно отно- сится к проблемам с персоналом. Когда у менеджера появляется проблема с кем-то из сотрудников, в первую очередь необходимо установить важность этой проблемы. В книге «Руководство но ре-
278 шению проблем для менеджера» {The Manager's Troubleshooter)
Клей Карр и Мери Флетчер приводят интересную классифика-
цию проблем, помогающую выявить их приоритеты,
® Проблемы-«акулы»
Это проблемы, которые требуют немедленного и полного внима-
ния. Если решение такой проблемы отложить, она съест вас жи-
вьем! Примеры: сотрудник вывел из себя вашего основного пос-
гавщика, питому что вел себя оскорбительно; сотрудник при всех
отказался выполнять распоряжение руководства. Неприятное'; и,
к которым приводят такие проблемы, сначала могут казаться не-
значительными, но в долговременной перспективе они наносят
организации большой вред.
® Проблемы-«слоны»
Слон — большой, но двигается медленно. Подобные проблемы рас-
топчут вас, если вы вовремя не решите их, но в отличие от «акул»
их решение можно немного отложить. К проблемам-«слонам»
можно переходить после решения проблем-«акул». Примеры:
сотрудник имеет очень правильные установки, но не соблюдает
стандартов работы, сотрудник находится под явным воздействи-
ем алкоголя в рабочее время. Это серьезные проблемы — их тоже
необходимо решать.
® Проблемы-«волки»
Волк заслужил у людей плохую репутацию. Проблемы-Сводки»
«рыщут вокруг», и, если их не держать под контролем, они мо-
гут привести к серьезным последствиям. Большинство проблем,
с которыми приходится сталкиваться менеджерам, — это про-
блемычволки». Сотрудник, который работает хорошо, но очень
медленно, или работник, который использует в личных целях
собственность компании, — вот примеры подобных проблем. Со-
трудник, от которого пахнет алкоголем, — это проблема-«волк»,
в отличие от проблемы-«слона», когда просто заметно, что со-
трудник нетрезв.
« Проблемы-«мыши»
Мышь — это мелкий раздражитель. С такими проблемами ме-
неджер может разбираться, когда у пето есть время. Проблемы-
«мыши» могут быть такими: сотрудник начинает оправдываться,
когда его работу исправляют, или сотрудник хочет, чтобы его ра-
боту за него выполняли другие люди.
Модель решения проблем
В решении проблем сотрудников есть только две возможности.
Либо сотрудник меняет свое поведение в соответствии с при-
нятыми стандартами, либо устраняется из ситуации. Других
решений не существует. Не обращать внимания иа проблемы
и надеяться, что они исчезнут сами собой, — не выход. Также не-
правильно устанавливать для разных работников разные стан-
дарты. При решении проблем с сотрудниками нужно следовать
следующим стадиям:
1. ОПРЕДЕЛИТЬ неприемлемые
действия или поведение
В чем именно состоит проблема? То. что сотрудник не выпол-
няет установленных стандартов, очевидно, но какие именно
его действия неприемлемы? Чем точнее определена проблема,
тем проще будет ее решить. Способность определять проблемы
необходимо развивать, потому что большинство людей видят
только то, что лежит на поверхности. Например, в одной компа-
нии секретарь постоянно опаздывала на работу. Ей сделали за-
мечание, но она сказала, что иногда остается на работе допоздна
и поэтому считает, что одно уравновешивает другое. В чем про-
блема? В том, что она опаздывает? Проявляет неповиновение?
Ей просто не хватает дисциплины, или ока поступает так со-
знательно, потому что ей не нравится, что ее заставляют оста-
ваться на работе после окончания рабочего дня? Пока проблема
не определена, менеджер не сможет понять, что именно нужно
делать.
2. ОБНАРУЖИТЬ, что подкрепляет
неприемлемые действия или поведение
Каждую проблему что-то поднизывает. Совершить ошибку мо-
жет каждый, но если проблема возникает постоянно, значит,
на это есть какие-то причины. Стадия исследования включает
в себя наблюдение за поведением и выслушивание объяснения
280
сотрудника о причинах такого поведения. В случае с секретарем,
которая опаздывала на работу, менеджеру нужно выслушать ее
объяснения о том, почему ей трудно приходить на работу вовре-
мя. Чтобы найти настоящую причину проблемы, может потребо-
ваться какое-то время. В конце концов секретарша призналась,
что ей правится работать по вечерам и трудно рано просыпать-
ся. Таким образом, проблему подкрепляет то, что девушка позд-
но приходите работы и поэтому поздно ложится спать. Именно
с этим нужно работать менеджеру.
3. ОБСУДИТЬ, какие действия ожидаются от сотрудника
и как их можно добиться
Это довольно сложный пункт. Когда менеджер определил про-
блему и обнаружил ее причины, он должен обсудить с сотруд-
ником, почему и какое именно его поведение неприемлемо. Со-
трудник может считать, что его действия не так уж серьезны
или что они не требуют коррекции. Менеджеру нужно очень чет-
ко объяснить сотруднику, как организация смотрит на подобное
нарушение стандартов. Вместе с тем менеджеру необходимо по-
казать сотруднику, как он может привести свое поведение в нор-
му. В случае с нашей девушкой-секретарем, ей необходимо знать,
что на ее должности очень важно делать все вовремя. Она должна
понять, что ее действия эгоцентричны и ей нужно быть более от-
ветственной.
4. РАЗРЕШЕНИЕ: сотрудник соблюдает стандарты
ИЛИ УДАЛЕНИЕ: вывести сотрудника
из ситуации или из организации
Цель работы с проблемой —ее устранение. В идеале от нее нужно
освободить сотрудника или придется освободить организацию
от самого сотрудника. В истории с нашим секретарем может про-
изойти одно из двух. В лучшем случае она поймет, что ее пове-
дение вредит и ей самой, и ее отделу. В худшем случае она будет
продолжать опаздывать, и менеджеру придется перейти к дис-
циплинарным мерам, а возможно, и уволить ее. Хотя иа такие
жесткие действия пойти нелегко, они ясно покажут всем осталь-
ным работникам, что организация серьезно относится к своим
стандартам.
ПРОБЛЕМЫ, С ВЯ7ЛНЧЫЕ С РАБОТОЙ
СПИСОК КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ
» 8 чем именно состоит суть проблемы?
« Обладает ли сотрудник личными навыками самоуправления, не-
обходимыми для выполнения поставленных перед ним задач?
Обладает ли сотрудник навыками межличностного общения, не-
обходимыми для выполнения поставленных перед ним задач?
282
Уверенность в себе
Каждый сотрудник должен быть в состоянии выполнять свои
повседневные обязанности без помощи руководства. Это назы-
вается уверенностью в себе Почему сотрудники ее теряют? Кро-
ме причин, перечисленных в начале данного модуля, существует
еще несколько причин «кризиса уверенности в себе».
• Неподходящий кандидат на данную должность
Иногда в процессе отбора персоналадопускаются ошибки, и кан-
дидат, принятый на ту или иную работу, просто не имеет физи-
ческих или умственных способностей для ее выполнения. Одна-
ко менеджеру не стоит сразу же делать такой вывод, потому что
некоторым людям нужно больше времени, чтобы привыкнуть к
новой работе, чем другим Но если менеджер все же видит, что
человек не подходит для данной должности, его нужно как мож-
но быстрее перевести на другую работу.
• Недостаток навыков и обучения
Эту проблему может предотвратить эффективная програм-
ма ориентации. Если сотрудник никак не может встать на ноги,
у него будут постоянно возникать проблемы. Если менеджер за-
мечает, что источник проблем — недостаток навыков, он должен
обсудить с сотрудником, какие процедуры ему необходимо вы-
полнять, и помочь ему выполнять их правильно.
« Давление коллег
Группы создают собственные модели неформальных отношений
и нормы поведения, следование которым одобряется группой. Од-
ной из таких неформальных норм поведения может быть отказ пре-
вышать определенный уровень производительности по сравнению
с другими членами группы или стремление не превышать общего
уровня производительности. Часто группа оказывает сильное дав-
ление на своих членов, заставляя их не сообщать менеджеру о том,
что может повредить другим ее членам. В такой ситуации менед-
жер может повысить норму производительности для всей группы,
а не пытаться решать проблемы с отдельными сотрудниками.
» Слабое здоровье
Когда люди становятся старше, они обнаруживают, что не могут
работать так же эффективно, как раньше. Но люди обычно отка-
зываются признавать, что стали работать медленнее, и поэтому
часто пытаются так или иначе это отрицать. В другом случае со-
трудники, которые имеют проблемы со здоровьем, могут боять-
ся, что из-за этого их могут уволить. Если менеджер подозревает,
что у сотрудника есть проблемы со здоровьем, он должен прокон-
сультироваться с врачом.
Ф Помните — менеджеру не нужно пытаться стать психотерапев-
том и решать все проблемы в личной жизни сотрудников. За-
бота менеджера — только те установки сотрудников, которые
влияют на их работу или на их отношения с коллегами.
Доверие
Менеджер физически не в состоянии постоянно наблюдать
за каждым подчиненным. Это значит, что в отношениях между
менеджером и сотрудниками должен существовать элемент до-
верия. Когда доверие нарушается, возникает проблема. Чест-
ность — это установка, которая связана с тем, как сотрудник вы-
полняет свою работу. В ней есть несколько элементов:
« Честность
Если сотрудник обещает, что он что-то сделает, он это делает. Его
словам можно доверять. Если же его словам доверять нельзя, менед-
жеру придется проверять буквально каждое слово такого человека.
• Доверие
Сотрудникам необходимо доверять собственность компании.
Большинство людей не станут использовать без разрешения то,
что им не принадлежит. Но если менеджер начинает подозревать,
что человеку в этом отношении доверять нельзя, ему придется
тратить время на то, чтобы присматривать за ним, и он вряд ли
захочет наделять такого сотрудника ответственностью, необхо-
димой для выполнения поставленных перед ним задач.
• Надежность
Сотрудник должен принимать доверенные ему задачи и сроки
и выполнять их, не прибегая к пустым оправданиям, почему он
этого не сделал. Если сотрудник ненадежен, менеджеру необхо-
димо разрешить эту проблему радикально и как можно быстрее.
[ Кейс 9.Д. ]
КАК ВЫ ПОСТУПИТЕ С ЛИМ СОТРУДНИКОМ.
J Лигита работает в компании больше года, и она очень на-
дежная сотрудница. Она никогда не делает ошибок, потому
что всегда работает очень внимательно и тщательно. Если она
готовит отчет, то проверит его десять раз, пока не убедится,
что все идеально. Она работает в два раза медленнее всех ос-
тальных. S чем может быть проблема Лигиты? Что вы можете
сделать, чтобы ускорить темп ее работы?
Ответы на стр.288
IIHHKI ИПУМ КЛК ВЫ ItULI yilHIt
С ЧТИМ СО1 РУДНИКОМ?
•S Раньше Хенрийс был вашим ведущим продавцом. Но в про-
шлом месяце его уровень продаж упал, потому что теперь
он выполняет процедуры, которых раньше избегал (напри-
мер, пишет отчеты по поводу своих междугородных звонков
и ведет документацию клиентов). Ваш босс пригрозил уволить
тех сотрудников, которые не выполняют процедур компании,
и вы донесли это сообщение до всех сотрудников. Должны ли
вы принять более низкий уровень продаж Хенрийса как цену
за выполнение правил компании?
Ответы на стр.288
Проблемы, связанные с работой, у новых сотрудников
Часто проблемы, связанные с работой, возникают у новых со-
трудников. Кроме тех проблем, которые мы уже обсуждали, у но-
вых сотрудников часто возникают три типичные проблемы.
9
Новый сотрудник не может научиться выполнять сложные
3
286
-Это может особенно огорчать менеджера, потому что часто самые
сложные участки работы являются и самыми важными. Подоб-
ные трудности могут возникать последующим причинам:
У человека нет базовых навыков, необходимых для того
чтобы обучиться выполнять данную работу. Например,
почти каждый может научиться пользоваться простыми
компьютерными программами, но что делать, если про-
грамма дает сбой н сотруднику нужно самостоятельно
принять решение? Некоторых такая ситуация парализует,
потому что у них нет базовых навыков решения проблем
и принятия решений.
«' Сотрудник не прошел соответствующего обучения
Это распространенная проблема наставников. Задача ка-
жется им настолько простой, что, выполнив ее один раз,
новый сотрудник сможет водностью ее понять. Однако
некоторых новичков такая ситуация может просто пугать,
и, чтобы научиться правильно действовать, им необходи-
мо несколько повторений. Наставнику необходимо учи-
тывать скорость обучения новичка.
• Новый сотрудник работает плохо и не принимает помощи со сто-
роны.
Такой человек напоминает ребенка, который кричит: «Оставь
меня в покое, я сами, хотя взрослый видит, что ребенок сам
не справится. Новый сотрудник может переживать подобные
проблемы по нескольким причинам:
у Он хочет самоутвердиться и думает, что если разберется
вовсем и научится всему самостоятельно, то его авторитет
л рабочем коллективе возрастет. Иногда такие люди стра-
дают от заниженной самооценки и хотят доказать что-то
ле только окружающим, но и самим себе.
я Он всегда учился всему самостоятельно Часто мы вос-
хищаемся подобными людьми, но жизнь показывает, что
существуют веши, которым просто невозможно научиться
самостоятельно. Человека, который никогда не принимает
помощи, может быть трудно чему-то научить. Корректи-
ровать его действия почти невозможно.
Помощь, оказанная человеку, ничего нс дает. Новый сотруд-
ник, только приступающий к работе, часто оказывается под
градом предложений и советов, которыми его засыпают со
всех сторон. Он может начать отказываться от подобной
«помощи» if простозамкнуться в себе. В таком случае руко-
водителю нужно попросить «советчиков» оставить нович-
ка н покое, чтобы он справлялся самостоятельно.
6 Кажется, что у новичка достаточно квалификации, но недоста-
точно мотивации
Мы рассматривали мотивацию в модуле 7. Как и в случае всех
остальных проблем, здесь не стоит выносить поспешных опенок.
Действительно ли корень данной проблемы — недостаток мо-
тивации? Менеджер должен еще раз исследовать собственные
действия и убедиться в том, что они не являются причиной про-
блемы сотрудника. Если причина проблемы все же мотивация,
здесь может быть несколько соображений:
✓ Возможно, сотруднику просто нс нравятся задачи, кото-
рые ему приходится выполнять. Эта проблема довольно
сложна, потому что не всегда удается давать сотрудникам
только ту работу, которая им нравится. Менеджеру нужно
провести анализ должности и обогатить работу по модели
Хекмена (см. модуль 7), понять, как можно сделать дан-
ную работу более привлекательной и приносящей больше
удовлетворения.
S Человеку правилась его предыдущая работа, и он боится,
что не справится с новой должностью. Компетентность
на одной должности не всегда превращается в компетен-
тность на другой, пусть и похожей. Тревожность может
быть как позитивным, так и негативным фактором. Неко-
торых она заставляет прилагать больше усилий, а у других
вызывает страх и заставляет уйти в себя. В такой ситуа-
ции менеджеру нужно поощрять нового сотрудника и ук-
реплять его уверенность в себе.
[ Кейс $.6. ]
Вероятно, Хенрийс весьма доволен собой. Он — лучший про-
давец. И, по его мнению, его дело — продавать. Ему нравится
делать то, что ему удается лучше всего. Если он похож на боль-
шинство успешных продавцов, то скорее всего считает, что ад-
министративная работа отнимает время у его непосредствен-
ного дела — то есть продаж (и получения комиссионных!).
Хенрийс мог намеренно снизить свою продуктивность, чтобы
доказать свою точку зрения.
У вас есть две возможности в отношении Хенрийса. Вы
можете либо изменить процедуры, чтобы освободить от них
Хенрийса и найти кого-то другого, кто будет выполнять эту
работу вместо него, или заставить его изменить свою точку
288
зрения и принять реальность жизни: административные за-
дачи — важная часть работы компании и часть его должнос-
тных обязанностей. Если вы выберете вторую возможность,
то Хенрийс поймет, что,ухудшая результаты своей работы, он
вредит только самому себе. Если проблема не решается, ме-
неджер может перейти к дисциплинарным мерам.
s
s
Проблемы, связанные с работой, у опытных сотрудников
Проблемы, связанные с работой, могут возникать и у опытных
работников. Плохая привычка никуда не денется. С проблемами
опытных сотрудников часто сложнее справиться, чем с пробле-
мами новичков. Менеджер, получающий в наследство команду,
в которой много проблем, должен тщательно определить приори-
теты этих проблем, а затем решать их в порядке их значимости
для организации.
• Сотрудник работает плохо, потому что не следует установ-
ленным процедурам.
Возможно, такой сотрудник хочет сохранить независимость
и не любит систем и программ. Ему нравится разбираться во всем
самому, а возможно, он любит экспериментировать и проявлять
творческие способности. Иногда такие качества позитивны,
но если сотрудник постоянно нарушает стандарты производи-
тельности, ему нужно научиться направлять свои независимость
и творческие способности в продуктивное русло и больше думать
о результатах. Сотрудник может вести себя подобным образом
по нескольким причинам:
v Он ценит собственное мнение выше мнения руководства. Это
довольно часто касается сотрудников, которые проработали
в компании долгое время и высокого мнения о собственной
работе. Однако им нужно понять, чторабота организована оп-
ределенным образом, чтобы это было удобно всем, а не только
им. Им необходимо понять, что их действия негативно влия-
ют на других, и об этом надо помнить.
< Возможно, он не знает, каким процедурам должен следовать.
Такое случается гораздо чаще, чем может показаться. Менед-
290
что он должен изменить свое поведение или он столкнется
с дисциплинарными наказаниями.
" Сотрудник работает хорошо, породи выполнения задания наруша-
ет правила и политику компании.
s
Подобные люди заставляют менеджера в первую очередь заду-
маться о том, насколько эффективны и полезны правила ком-
пании. Если эти правила неэффективны, значит, они наносят
вред и их нужно изменись. В хорошей компании должно быть
как можно меньше правил. Но если для правил есть веские при-
чины, их нужно объяснить. Хороший работник может считать,
что правила техники безопасности — напрасная трата времени,
до тех пор пока кто-то не пострадает. Но тогда будет уже слиш-
ком поздно. На самом деле люди ведут себя подобным образом
только по одной причине — они нс уважают правила. Такие со-
трудники считают, что правила бесполезны. Если руководитель
знает, что правила необходимо выполнять, то сотруднику нужно
дать понять, что его работа оценивается в соответствии с ними
и здесь не может быть никаких компромиссов.
» Опытный сотрудник спорит с руководителе.» о том, как нужно вы-
полнять работу.
Небольшие честные споры полезны, и хороший менеджер должен
уметь выслушивать своих подчиненных, чтобы учесть все полез-
ные пожелания. Здоровые разногласия среди сотрудников за-
ставляют людей думать о том, как усовершенствовать процессы
и работу. Но здесь необходимо избегать двух ситуаций. Первая —
когда сотрудник публично бросает вызов руководителю. Любая
точка зрения имеет право на уважение. Сотруднику, который
действует подобным образом, необходимо указать, каковы рамки
допустимого поведения и каковы будут последствия их наруше-
ния. Вторая ситуация, которую следует избегать, — публичный
и открытый отказ сотрудника следовать указаниям менеджера.
Это акт неповиновения, и, если его не пресечь, он повредит авто-
ритету менеджера. С таким сотрудником нужно серьезно побесе-
довать и объяснить, что подобные действия ставят его под угрозу
увольнения. Но каковы причины несогласия сотрудников, кроме
этих двух серьезных ситуаций?
291
Человек считает себя источником великой мудрости. Не-
которые сотрудники очень высокого мнения о себе и по-
лагают, что могут поделиться с менеджером настоящими
открытиями. Они искренне не понимают, почему никто
не всостоянии оценить их предложения по достоинству.
С такими людьми менеджеру сложно наладить отношения,
потому что он не хочет перекрывать поток их творческих
идей. В то же время такие сотрудники должны научиться
направлять свою энергию. Возможно, придется ограни-
чить их возможности выражать свое мнение.
Человек хочет продемонстрировать менеджеру и всем ос-
тальным, какой он умный. Это признак того, что человек
чувствует себя неуверенно. Он повышает свою самооцен-
ку, пытаясь произвести впечатление на других людей. Ме-
неджеру нужно найти иные способы вырахсать признание
таким сотрудникам. Это поможет нейтрализовать необхо-
димость делать это посредством споров о рабочих проце-
дурах.
Сотрудник хочет отомстить менеджеру, взять реванш за
нанесенные обиды и споры о том, как нужно выполнять ра-
боту, — его способ добиться этого. Такая ситуация требует
от менеджера большой проницательности. О чем на самом
деле идет спор? Если менеджер подозревает, что проблема
глубже, чем кажется на первый взгляд, ему нужно найти
настоящую причину такого поведения и наладить с со-
трудником более позитивные отношения,
Сотрудник просто спорщик по натуре. На свете есть
люди, которым нравится противоречить другим. Для них
это все равно что спорт. Менеджер, которому приходит-
ся иметь дело с таким человеком, должен научиться рас-
познавать, когда тот действительно с чем-то не согласен,
а когда он просто ведет себя привычным образом. Самый
лучший способ иметь дело с подобным человеком — поб-
лагодарить за его мнение, а потом попросить его делать
так, как вы сказали. Ему это может не понравиться, но он
вас поймет.
ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ
С ХАРАКТЕРОМ СОТРУДНИКА
мание.
Проблемы, связанные с характером, можно разделить натри
основные категории: намеренное негативное поведение, личные
недостатки и внешние факторы. В случае намеренного нега-
как следует, в его внутреннем мире должно что-то произойти.
Внешние факторы — это факторы, которые влияют на сотруд-
ника извне.
• Какое именно неприемлемое поведение демонстрирует со-
трудник?
• Это поведение ярко выражено или едва заметно?
« Осознает ли сотрудник, каким правилам должно соответство-
вать его поведение?
293
Поведение сотрудника влияет только на него самого, на дру-
гих сотрудников или на организацию в целом?
Уважает ли сотрудник авторитет вышестоящих?
Намеренно ли он ведет себя неприемлемым образом?
Нуждается ли сотрудник в посторонней помощи, хочет ли он
ее получить?
Проблемы, связанные с характером сотрудника
И ВЫЗВАННЫЕ НАМЕРЕННЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ
Возможно,такие проблемы решать сложнее всего, потому что они
тесно связаны с довернем. Если сотрудник подрывает доверие,
менеджеру приходится решать возникающие из-за этого пробле-
мы. Кроме уже рассмотренных, существует три типа проблем,
связанных с характером сотрудников и вызванных намеренны-
ми действиями:
« Сотрудник постоянно прогуливаетработу или опаздывает.
Пример такого поведения рассматривался в разделе «Процесс
решения проблем» в начале модуля. Как уже было указано, по-
добные проблемы могут иметь множество причин. У человека
могут быть обязанности в семье, которые он пытается выпол-
нить, прежде чем отправится на работу. Возможно, сотрудника
отвозит на работу кто-то другой, и этот человек делает это недоб-
росовестно. Может быть, сотрудник слишком поздно ложится
спать. Может быть, он ищет другую работу или у него появились
дурные привычки. Что же происходит на самом деле? Менеджер
никогда этого не узнает, если не проговорит проблему напря-
мую и не проинформирует сотрудника, что он должен приходить
на работу вовремя.
литься соблазну, если видят, что это делают все. В чем корень по-
добных проблем?
f Человек незнаком с политикой компании в данной облас-
ти. В одной компании сотрудник, который развозил зака-
зы на служебном грузовике, часто останавливался по до-
роге, чтобы подвезти свою жену. Он не видел в этом ничего
предосудительного, потому что не отклонялся от маршру-
та и это нс мешало ему доставлять заказы вовремя. Но он
не знал, что страховка грузовика распространяется только
на сотрудников компании, и если бы грузовик попал в ав-
токатастрофу и при этом пострадала его жена, виноватой
могла оказаться компания. Сотруднику, который не видел
в подобном поведении «ничего плохого», необходимо объ-
яснить, почему оно недопустимо.
•/ Сотрудник не согласен с политикой компании. Это гораз-
до более серьезно. В этом случае сотрудник должен пони-
мать, что его действия равнозначны воровству. Здесь не
может быть никаких компромиссов.
J У человека просто низкие этические стандарты, и он пос-
тоянно нарушает те или иные правила. Это проблема ха-
рактера, и решить ее довольно сложно. В такой ситуации
менеджеру необходимо сосредоточиться только на рабо-
чей ситуации, а не на всей жизни человека. Если человеку
нравится воровать и вести аморальный образ жизни, пусть
он делает это в другом месте, но не на работе!
» Сотрудник лжет, что выполнил ту или иную работу.
Важность этой проблемы зависит от того, насколько серьез-
но менеджер относится к словам сотрудника, но ее тем не ме-
нее нужно считать важной. Если сотрудник постоянно лжет,
то как может менеджер верить его словах!? Конечно, в такой
ситуации есть несколько вариантов. В одном случае может
оказаться, что сотрудник не лгал, а просто не смог как следует
выразить свои мысли; в другом — менеджеру может казаться,
что человек лжет, но он в этом не уверен. Прежде чем предпри-
нимать какие-либо серьезные действия по этому поводу, менед-
жер должен быть абсолютно уверен, что сотрудник действ!
тельно соврал.
ПРАЧ’ИКУМ К
Проблемы, связанные с характером сотрудника
И ВЫЗВАННЫЕ ЛИЧНЫМИ НЕДОСТАТКАМИ
му что сам сотрудник не обладает теми чертами характера, кото-
рые необходимы, чтобы добиться требуемых от него изменений.
неприятна, потому что менеджер ие хочет подрывать пози-
тивных установок сотрудника. Но установки — это еще не псе.
Прежде псего работа сотрудника должна соответствовать
стандартам компании. Такая ситуация может возникать
по нескольким причинам. Особое внимание следует обратить
на политику компании.
296
ясно выражать свои мысли. Менеджер должен опреде-
лить, па каком этапе коммуникации возникла эта проб-
Возможно, человек не знает, как выполнить задачу. У него
очень позитивные установки, и он очень старается, но при
этом, возможно, просто не знает, как и что делать. Это пре-
жде всего проблема обучения Менеджеру нужно еще раз
рассмотреть все шаги, необходимые для выполнения за-
s
E
J Возможно, сотрудник принадлежит к тому тину люден,
которые хорошо начинают, но не могут поддерживать вы-
сокий уровень работы в течение долгого времени. Таким
людям нравятся новые трудности, потому что они не дают
им скучать. Возможно, менеджеру придется постоянно
подбадривать такого сотрудника, чтобы он не терял пози-
тивных установок
Сотрудник не может работать в условиях стресса. Такие
люди нормально выполняют ежедневные задачи. Но, к сожа-
лению, ни одна работа не может всегда протекать спокойно.
Иногда возникают задачи, которые нужно выполнить очень
быстро, и такое давление просто выводит сотрудника из
строя. Это может происходить по нескольким причинам:
S Может быть, сотрудник не умеет справляться с давле-
нием и стрессом. Если человеку никогда не приходилось
сталкиваться с подобным давлением в прошлом, он может
быть к нему не готов. Если это возможно, такого сотруд-
ника нужно отправить на семинар по стресс-менеджменту.
Если это невозможно, менеджеру нужно постараться са-
мому научить сотрудника этим навыкам.
J Возможно, сотрудник использует стресс как предлог,
для того чтобы избегать выполнения поставленных перед
ним задач. Так ведут себя дети в школе, которые жалуются,
что им очень трудно учиться. И заставляют таким образом
взрослых выполнять домашние задания за них. Если ме-
неджер подозревает, что дело именно в этом, лучше всего
3
э заставить сотрудника проглотить горькую пилюлю и при- нять ответственность, необходимую па его должности Это поможет ему в долговременной перспективе. ® Сотрудник неорганизован и постоянно нарушает сроки рабо-
х s M X Ч О а S S S ты. У разных людей навыки личной организации очень раз- личны — то, что одному кажется полным хаосом, для друго- го выглядит жесткой структурой Тайм-менеджмент трудно дается многим сотрудникам, и, откровенно говоря, у некото- рых так ничего и не получается. Менеджеру следуе: обра- щать внимание не на болезнь, а на лекарство. Проблема в том, что работа делается с опозданием. Именно на атом должен сосредоточиться менеджер. Если система самоорганизации сотрудника не совпадает с системой менеджера, менеджеру нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник вовремя выпол- нял работу, а не наводил порядок у себя на столе. Серьезные провлемы, связанные С ХАРАКТЕРОМ СОТРУДНИКА И ВЫЗВАННЫЕ ВНЕШНИМИ ФАКТОРАМИ Каждый менеджер надеется, что определенные проблемы никог- да не возникнут. Менеджер не в состоянии в одиночку решить, например, такие проблемы: я Сотрудник переживает проблемы в браке. » Сотрудник переживает серьезные финансовые проблемы. • Сотрудник переживает проблемы со здоровьем. В таких случаях очень важно, чтобы менеджер получал помощь со стороны. Если он попытается решить подобные проблемы са- мостоятельно, то вскоре окажется перегруженным и подавлен- ным Лучшее, что может сделать а такой ситуации менеджер, — помочь сотруднику найти те ресурсы, которые могут оказаться действительно полезными. В любом случае, менеджеру необходимо проконсультиро- ваться с руководством, чтобы убедиться, что он действует пра- вильно. Чем большую поддержку получает менеджер от руко- водства, тем лучше.
[ Кейс 9.9. ]
ПРАКТИКУМ- КАК ВЫ П0С1УПИТЕ С ПЕТЕРИСОМ?
s
Если все попытки «достучаться» до сотрудника оказыва-
ются бесплодными, менеджеру остается одно: начать процедуру
увольнения.
е Шаг 1: последний шанс (по выбору)
Нужно встретиться с руководством компании и изложить ему
сложившуюся ситуацию. Данные должны недвусмысленно ука-
зывать на то, что сотрудника нужно немедленно уволить. Со-
труднику необходимо показать, что это единственный выход
из ситуации. Однако менеджер может дать сотруднику еще один
шанс. В таком случае он должен совершенно определенно по-
казать, что этот шанс — действительно последний. Необходимо
четко объяснить сотруднику, что он должен делать, чтобы про-
должать работать в компании.
Полный пакет документов для высшего руководства может вы-
глядеть следующим образом:
Описание должностных обязанностей сотрудника с ука-
занием на то. что он не выполняет.
Обзор всех случаев неприемлемой работы, который дол-
жен быть составлен или подписан сотрудником, что под-
тверждает его знание о существовании этого документа.
Руководство о политике компании и инициалы или под-
пись сотрудника, свидетельствующая о том, что он знаком
с его содержанием.
•" Копии письменных предупреждений, отправленных со-
труднику.
° Шаг 2: сообщение об увольнении
Как только решение об увольнении сотрудника принято, нуж-
но сразу же переходить к действиям. Сообщение об увольнении
должно ясно описывать неприемлемое поведение сотрудника,
действия, которые были предприняты в связи с этим поведением,
и то, почему необходимо его уволить.
300
« Шаг 3: встреча с сотрудником и его увольнение
Как бы это ни было неприятно, это нужно сделать спокойно
и с уважением к сотруднику- Он должен вернуть все ключи и лю-
бую собственность компании, которая есть в сто распоряжении,
и как можно скорее покинуть офис компании. Иногда следует
проследить за этим процессом, чтобы сотрудник не унес с собой
ничего, что ему не принадлежит.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Работа с проблемными работниками начинается с раз-
работки эффективной программы оценки работы со-
трудников, Она должна быть основана на таких базовых
факторах, как качество и количество работы, а также
на таких дополнительных факторах, как безопасность,
своевременность, обучение и сотрудничество. Менед-
жеру очень важно соблюдать объективность в процессе
оценки. Это значит, что нельзя оценивать работу сотруд-
ников только на основании прошлого, придавать слиш-
ком большое значение одному самому сильному или са-
мому слабому качеству работника, быть злопамятным,
иметь предубеждения против тех или иных групп людей,
покровительствовать отдельным сотрудникам, бросать-
ся в крайности или следовать стереотипам.
Если в организации нет общего для всех пред-
ставления о целях, отсутствует адекватная структура
или практикуется неэффективный или неадекватный
стиль менеджмента, такая компания сама может быть
источником проблем с сотрудниками. Проблемы можно
рассматривать по-разному, но всегда необходимо пони-
мать разницу между сотрудником, переживающим про-
блему, и проблемным сотрудником; знать, какие пробле-
мы не должны заботить менеджера и какие проблемы
вообще не являются проблемами. Проблемы в рабочем
окружении могут быть связаны либо с работой, либо
с поведением или характером сотрудника. Проблемы,
связанные с работой, касаются качества или количества
работы, а проблемы, связанные с характером или пове-
дением, выражаются в неприемлемых действиях на ра-
бочем месте.
Чтобы решить проблему, очень важно установить
ее приоритет. Используя аналогию с животными, можно
сказать, что проблемы могут быть «акулами» и требовать
немедленного решения; они могутбыть «слонами» — се-
рьезными вопросами, которые все же дают некоторый
запас времени на их решение; «волками», которые «ры-
щут» вокруг и в конце концов могут привести к серьез-
ным последствиям; и «мышами» — то есть небольшими
трудностями, которые вызывают раздражение.
Менеджеру необходимо следовать модели решения
проблем: сначала он должен точно определить неприем-
лемое поведение или действия, затем понять, что под-
крепляет их; потом обсудить с сотрудником, какие дейс-
твия и поведение от него ожидаются и как их добиться.
Проблемы, связанные с работой, могут быть вызваны
недостатком способностей к выполнению задачи, недо-
статком уверенности в себе или честности. Причиной не-
уверенности в себе может быть то, что сотрудник просто
не подходит для данной должности, ему не хватает зна-
ний и навыков, у него проблемы со здоровьем или он ис-
пытывает давление со стороны коллег. Честность — это
способность заслуживать доверие и надежность.
Проблемы, связанные с работой, могут возникать
как у новых, так и у опытных работников. К проблемам,
связанным с характером, могут приводить намеренное
негативное поведение, личные недостатки или внешние
факторы. Если рассматривается решение об увольнении
сотрудника, менеджеру необходимо тщательно подгото-
виться к атому: сначала разработать «дисциплинарную
лестницу», потом предупредить сотрудника, используя
метод «сэндвича», и, если потребуется, уволить его —
и это нужно делать быстро, но правильно.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Оценка работы сотрудников
Проблемы, связанные с работой
Проблемы, связанные с характером
или поведением сотрудников
«Дисциплинарная лестница»
Метод предупреждения «сэндвич»
Увольнение сотрудников
и
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Перечислите следующие элементы оценки работы сотруд-
ников:
- Основные факторы
— Дополнительные факторы
2. Каким образом организация может сама быть причиной
проблем сотрудников?
3. В чем разница между проблемным сотрудником и сотруд-
ником с проблемой?
4. Какие проблемы сотрудников не должны касаться менед-
жера?
5. Как определить следующие типы проблем:
— Проблемы, связанные с работой
- Проблемы, связанные с характером или поведением
сотрудника
6. Как можно расставить приоритеты проблем с сотрудниками?
7. Из каких стадий состоит модель решения проблем?
8, Перечислите три элемента, определяющие проблемы,
связанные с работой.
9. Перечислите три элемента, которые определяют проблемы,
связанные с характером сотрудника.
ю. Назовите стадии процесса увольнения сотрудника.
В СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Carr, С. and Fletcher, М. (1990) The Manager's Troubleshooter,
Prentice Hall. Englewood Cliffs, NJ.
Mullins, L. (1996), Management and Organisational Behaviour,
4”'ed, Pitman, London
Milkovlch, G. (1991) Human Resource Management, 6th ed., Irwin,
Homewood, IL.
304
Management ofHuman Resources, 2',tl ed., Wm. C.Brown Pub,
Dubuque, IA
Cole, G. (1995) Organisational Behaviour: Theory and Practice,
OP Pulications Ltd, London.
Эфф
активные
коммуникации
Коммуникативные навыки считаются одними
из самых важных умений менеджера. Эти навы-
ки ничем не отличаются от остальных, а значит, ими
можно овладеть и развивать. Коммуникация может
быть направлена на группу людей или на отдельно-
го человека и быть в письменной или устной форме.
Поскольку коммуникация — это взаимодействие
с людьми, она требует знания основ психологии.
Здесь следует учитывать множество факторов. Эф-
фективные коммуникации могут не только устранить
проблемы, но и повысить производительность и ка-
чество работы.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
Рассмотреть цели коммуникации в биз-
несе
Идентифицировать элементы процесса
коммуникации и коммуникационные
барьеры
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В модуле рассматриваются различные элементы эффек-
тивной коммуникации. В начале модуля описывается
общая теория коммуникации, затем рассматриваются
различные стили коммуникации, используемые в ме-
неджменте. Подробно описываются различные формы
коммуникации, такие, как переговоры, интервью, дело-
вая переписка и встречи.
РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ
Коммуникацию называют главным инструментом менеджмента.
Это самая сложная и самая важная задача руководителя. Мы го-
ворим и слушаем других людей 75% рабочего времени. Но ври
этом 75% того, что мы слышим, слышим неправильно. Из 25%
того, что слышим правильно, 75% мы забываем через три неде-
ли. Неэффективная коммуникация порождает немало проблем.
Различные исследования показывают, что около 70% всех ком-
муникаций в бизнесе не достигает своей цели.
С какими типами коммуникации приходится сталкиваться
менеджеру? Среди различных целен коммуникации в бизнесе
следует выделить следующие:
• Общение с людьми на разных уровнях структуры орга-
низации: с отдельными сотрудниками, группами, под-
разделениями; за пределами организации: с клиентами,
поставщиками, банками, другими профессионалами
•/ Передача информации
Руководитель часто дает сотрудникам необходимую им инфор-
мацию. Сотрудники также информируют руководителя о том.
как они достигают своих целей. Информация — основа приня-
тия решений. Большинство сотрудников верят информации, ко-
торую получают от организации, но чувствуют, ч то ее недоста-
точно. Сотрудники часто считают, что руководите что-то от них
скрывает пли просто не затрудняет себя сообщениями о том,
что происходит в организации. Сотрудники хотят быть уверены
в том, чти вносят важный вклад в благосостояние организации
и что их усилия ценят. В то же время менеджеру необходимо со-
хранять здравый смысл и не говорить больше, чем нужно
308
v Выражение чувств или эмоций
Хотя этот аспект и нс кажется одной из целей коммуникации,
менеджерам важно говорить сотрудникам о своих чувствах. Со-
трудник должен знагь, когда его поведение расстраивает руково-
дителя. Аналогично, если руководителя радует работа сотрудни-
ка, ему также нужно сообщить об этом. Чувства можно выражать
вербально или невербально (нахмуриться, улыбнуться и т.д.)
Процесс коммуникации
С. И Хаякава однажды заметил- «Смысл слов - не в слонах.
формации между двумя собеседниками. Чтобы этот процесс был
аффективен, информация должна быть понятна и отправителю,
и получателю Когда мы участвуем в коммуникации, нам кажет-
ся это чем-то простым, но на самом деле это довольно сложный
процесс Рассмотрим каждую его часть.
" Отправитель
Отправитель -- это источник информации. У него возникает
какая-то мысль, и он хочет передать ее другому человеку. Эта
мысль закодирована в символах, понятных, по его мнению, че-
ловеку или группе людей, которым он хочет передать эту мысль
Например, мать хочет напомнить дочери взять е собой в шко-
лу деньги на завтрак. Она будет выражать свои мысли иначе,
чем если бы разговаривала с мужем Руководитель, который об-
суждает со специалистом технические особенности сложного
оборудования, будет говорить о проблеме иначе, чем в разговоре
с работииком-ноничком.
у Сообщение
Форма коммуникации может быть письменной и устной. Сущест-
ву ют также невербальные сообщения Не требующие слов жесты,
мимика, визуальный контакт — все это так или иначе является
информацией. Кроме того, акцентирование определенных слов
может изменить смысл сообщения Например, такое предложе-
ние: «Я никогда не просил тебя красть деньги». Если акцент .де-
лается на слове «я», это может значить, что об этом просил кто-то
другой. Подчеркивание слова «никогда» может означать, что ав-
e
328
тор сообщения просто нс мог такого скатать. Если акцентируется
слово «просил», возмомсно, отправитель этого сообщения хочет
сказать, что передал информацию в письменном виде. Если вы-
деляется слово «тебе», высказывание становится утверждением
того, что отправитель попросил украсть деньги кого-то другого.
Если ясе акцепт ставится на слове «красть», то появляется мысль,
что деньги можно было получить другим способом, например
одолжить. И, наконец, если сделать ударение на слове «деньги»,
предложение приобретет смысл, что нужно было украсть нечто
друюе. Таким образом, у одного предложения может оказаться
шесть разных значений.
v Получатель
Получатель воспринимает переданную ему информацию
и придав! ей смысл. Этот процесс легче понять, если поду-
мать об иностранном языке. На пример, человек говорите вами
на языке, который не является для вас родным. Вы слышите со-
общение и, чтобы понять его значение, сначала переводите сто
на родпой язык. То же самое происходит при любой коммуни-
кации.
Когда мы читаем или слышим слова, они имеют для нас не-
кий смысл, который может совпадать или не совпадать со смыс-
лом, передаваемым нам отправителем. Менеджер, говоря, что хо-
чет получить некую информацию «немедленно», может иметь
в виду необходимость получить ее именно в данный момент,
или как только это будет возможно, или в более продолжитель-
ный период времени. Получатель понимает слово «немедленно»
по-своему и «переводит» это выражение в соответствии с собс-
твенным опытом.
v Обратная связь
Единственное средство, позволяющее отправителю и получате-
лю правильно попять друг друга, — это обратная связь со сто-
роны получателя. Без этого отправитель может только гадать,
понял ли получатель его сообщение и возникло ли между ними
взаимопонимание. Чтобы убедиться в том, что он правильно по-
нял сообщен не отправителя, получатель может использовать два
способа: перефразирование и вопросы.
для вас значит «прямо сейчас»?») Обратная связь запускает весь
процесс, снопа, но теперь получатель становится отправителем
и наоборот
[ Кейс юл. ]
_________
Отправитель:
* Смысл, который имеет в виду отправитель, — то, с каким на-
мерением он передает сообщение. (Пример: вы встречаете
на улице друга и хотите с ним поздороваться).
Сообщение:
Получатель:
Обратная связь:
Коммуникационные барьеры
Как помехи в эфире могут искажать радиосигнал, так и и ком-
муникации существует множество барьеров, создающих помехи
и ведущих к непониманию. Проблемы в коммуникации могут по-
явиться но многим причинам, которые можно свести к несколь-
ким общим проявлениям коммуникационных барьеров.
= Фильтры
Это изменение информации или манипулирование ею, для того,
чтобы она стала более привлекательной для получателя. Напри-
мер, если на встрече менеджера просят отчшаться о продвиже-
нии определенного проекта, он может преувеличить позитивные
и преуменьшить негативные аспекты ситуации или даже умол-
чать о них. Такое поведение обычно оправдывается тем, что все
не любят плохие известия, но в то же время оно не дает пред-
ставления о реальном положении дел. Можно говорить правду
и в то же время быть неточным. Это хорошо помогает юристам
в суде, по в мире бизнеса, где точность — важнейший фактор
для принятия разумных решения, э го неприемлемо.
• Избирательное восприятие
У получателя есть собственный жизненный опыт, интересы, цен-
ности, свое понимание и т.д. Все это он использует для обработки
информации. Это иллюстрирует известный пример со стаканом, ко-
торый либо наполовину пустой, либо наполовину полный-Два че-
ловека могут наблюдать одно и то же событие, но благодаря своему
личному опыту воспринять его совершенно по-разному. В процес-
се коммуникации менеджер должен иметь какое-то представление
о точке зрения получателя своих сообщений, в противном случае
он не сможет узнать, как получатель воспринимает его слова.
Эмоции
Важную роль в коммуникации играют эмоции Гнев, обида, страх,
печаль, радость, разочарование, удивление — все это может поме-
шать человеку слушать. Представьте себе, что менеджер только
что обнаружил в работе сотрудника серьезную ошибку и указал
ему на нее. Сотрудник обижен л зол, потому что руководитель
при этом не заметил большой работы, проделанной над проск-
[ Кейсхо.а..
Нетерпение
Раздражение
Готовность
Доверие
Защита
Сомнение
Надежда
Энтузиазм
Беспокойство
Удивление
1. Как вы выражаете следующие или чувства?
Дружелюбие
Радость
Разочарование
2. Можете ли вы определить, когда эти чувства выражает ваш
подчиненный или босс? При этом его действия и жесты похожи
на ваши или нет?
3. Чему это может вас научить?
Доверие
(икании. Это может быть все, что угодно: от помех во время те-
тефоииого разговора ио звука работающего механизма рядом
: людьми, которые пытаются поддерживать беседу. Некоторым
313
нравится определенным уровень шума, например, когда в поме- щении включено радио. Однако других людей фоновый шум от- влекает и мешает нм сосредоточиться. Шум также может делать слова неразборчивыми, и получатель может слышать совсем
3 2 S О не то, что сказал отправитель. Например, если в предложении «Сегодня это можно не делать» пропустить слово «не», это пол- ностью изменит его смысл. Чтобы набежать подобного непони- мания. шум необходимо устранять. • Информационные перегрузки У каждого человеки есть ограничения в том количестве информа-
ш ции, которую он может декодировать и понять за определенный промежуток времени. Если вы сомневаетесь в этом, договорите (•любым студентом, не спавшим дочь перед экзаменом, чтобы вы-
e e учить все параграфы учебника, которых он до этого не читал. Это слишком большое количество информации. То же самое относит- ся к организациям, которые создают огромный поток информа- ции. в виде служебных записок, уведомлений, встреч, бюллетеней, телефонных звонков и т.л. Сообщения теряются, потому что мозг просто не в состоянии обработать такое количество информации. • Неумение или нежелание слушать Психологи знают, что ключ к получению информации — это вни- мание. Если получатель не обращает внимания на сообщение сознательно или бессознательно, он его не воспримет. Напри- мер, это касается сотрудников, которые постоянно болтают. Все остальные пытаются отвлечься от этой болтовни и нс слышат того, что говорится. Физически они в состоянии это услышать, но внутренне решили этого не делать. Кроме того, время от вре- мени, когда информации уже слишком много, мозг самостоя- тельно отключается от ее восприятия. Этот феномен называется «объем внимания». Мозг может оставаться сконцентрирован- ным на восприятии информации очень недолю — всего три-пять минут. Затем ом просто на какое-то время переключается. Если это происходит в тот момент, когда был задан вопрос, слушатель вынужден сказать: «Прости те. не могли бы вы повторить?» Вне- шне — человек слушает или может стараться слушать, но в этот момент его мозг не воспринимает информации.
314
‘ Язык
Опин и тс же слона для разных людей могут означать разные
веши. Например, когда человек говорит, что встретится с вами
«через несколько минут», — что это может означать? Что значит
«несколько» - это две минуты, пять минут, а может быть, целый
час? Одни и те же слова могут вызывать у разных людей разные
ассоциации. Слово «собака» — это простое существительное,
но оно может обозначать животных сотен разных пород, разме-
ров и окраски. И почти каждый человек, услышав слово «соба-
ка». создает собственный образ жк нотного. Поэтому очень важно,
чтобы передающий сообщение был точен в своих словах и в том.
что именно он хочет сообщить. Также слова передают различные
аспекты информации:
10
Факты: информация, которая соответствует действитель-
ности или считается таковой на основании личного опыта
говорящего. Утверждение «Рига — столица Латвии» — это
заявление о фактах.
Чувства: эмоциональная реакция говорящего на ту
или иную ситуацию. Утверждение «Мне понравилась по-
ездка в Ригу» — это выражение эмоций.
Ценности: очень стабильные и неизменные убеждения го-
ворящего о самом себе, обществе пли культуре. Утвержде-
ние «Архитектуру Риги ценят во всем мире» - это заявле-
ниеоценяостях.
Мнения: установки, выражающие собственную точку зре-
ния говорящего в дайной ситуации. Утверждение «Рига —
самый красивый город Европы» — это выражение личного
мнения.
Преодоление коммуникационных барьеров
Для эффективности коммуникации необходимо преодолеть пере-
численные барьеры. Самый простой способ это сделать — убедить-
ся в эффективности коммуникации на каждой стадии процесса:
на сталии отправителя, на стадии сообщения и на стадии получа-
315
в Говорите простым языком
Лучше всего пользоваться ясными и простыми словами, кото-
рые легко понять. Большой словарный запас может быть очень
полезен, но если получатель не в состоянии осознать ваши слова,
понимания не будет. Даже простые слона могут иметь несколько
значений. Например, менеджер говорит, что ему нужно «около 10»
единиц продукции. Он имеет в виду девять, десять, одиннадцать?
Може-i быть, восемь — это слишком мало, а двенадцать — уже
слишком много? Отправитель должен постоянно задумываться
о том, достаточно ли ясны его слова. Понятно ли он выражается?
Пет ли какого-то шума, который мешает получателю правильно
услышат ь его слова? Это обязательно нужно иметь в виду.
» Используйте обратную связь
Обеим сторонам, принимающим участие в процессе коммуника-
ции, необходимо поддерживать обратную связь. Для этого нуж-
но воспринимать невербальные сигналы коммуникации, зада-
вать вопросы и перефразировать слова собеседника. Например,
если менеджер дает поручение подчиненному и замечает, что
у того на лице возникло выражение озадаченности, необходимо
еще раз объяснить задание или спросить, что именно он не по-
нял.
На каждом этапе процесса коммуникации важно не интер-
претировать слова и поведение другого человека в соответствии
с собственными критериями, а постараться поставить себя на его
место,
• Слушайте активно
Активное слушание требует определенных усилий и личной дис-
циплины. Важно подготовиться к намеренной концентрации,
не отвлекаться и не поддаваться влиянию внешних раздражи-
телей. Активный слушатель как вербально, так и невербально
демонстрирует внимание, открытость и готовность понять. Вер-
бальное внимание проявляется в важных, уточняющих, зонди-
рующих вопросах, если это необходимо. Невербальное внима-
ние выражается в том, что слушатель не перебивает говорящего
и не пытается изложить собственное мнение, позволяя другому
человеку полностью выразить свою точке' зрения.
[ Кейс 10.3. ]
Отражение
Z Содержание: «Вы говорите, что...»
/ Чувства: «Похоже, вас беспокоит, что...»
Поддержка
S Вербальная: «Я понимаю. Продолжайте, пожалуйста»
S Невербальная; Кивок головы, улыбка, наклон вперед, контакт
Прояснение
*' Проверка: «Я бы хотел проверить, правильно ли я понял. Вы
Структура
J Последовательность идей: «Минуточку. Я не очень понял, ка-
ким образом то, что вы сказали только что, стыкуется с тем,
что вы сказали раньше».
Порядок идей: «Можем ли мы начать скачала? Как именно это
началось»?
КОММУНИКАЦИИ И МЕНЕДЖМЕНТ
Коммуникации па работе очень отличаются от обычных пов-
седневных разговоров дома, с друзьями и соседями. На рабочем
месте существует субординация, и это определенно влияет на от-
правление и получение сообщений. В модуле 3 мы обсудили кон-
цепцию ситуационного менеджмента и описали четыре стиля
менеджмента. Как существует четыре определенных стиля ме-
неджмента, зависящих от уровня компетентности сотрудников,
так существуют и стили коммуникации в менеджменте, которые
используются в различных ситуациях взаимодействия с персо-
налом.
Стили КОММУНИКАЦИИ
е Директивный (автократический или приказной)
Такой стиль лучше всего использовать, когда необходимо выпол-
нить сложную задачу, а работникам не хватает опыта или моти-
вации, или когда существует давление времени. Менеджер дол-
жен объяснить, что нужно сделать, и ясно сообщить работникам,
чего именно от них хочет. Такой стиль почти не предполагает
диалога между сотрудниками и руководством. Единственная
необходимая обратная связь — убедиться в том, что сотрудники
правильно поняли инструкции. Основное внимание этот стиль
коммуникации уделяет сообщению ясных и прямых инструкции.
Распространенная ошибка — слишком много слов: длинные и за-
путанные объяснения могут сбить работников е толку или при-
вести к потере времени.
« Тренерский (консультативный или убеждающий)
Этот стиль лучше всего использовать, когда у сотрудников вы-
сокая мотивация и достаточно опыта в выполнении стоящих
перед ними задач. Однако менеджер все еще располагает более
полной информацией по поводу выполнения задач и поэтому все
еще поддерживает контроль за процессом коммуникации. В та-
кой ситуации менеджер дает подробные объяснения и помогает
работникам помять, что им нужно сделать. Менеджер также уде-
ляет внимание созданию хороших отношений с сотрудниками
и поощряет их в работе.
• Поддерживающий (стиль участия или распределения зада-
нии)
Такой стиль эффективен, когда у сотрудников достаточно навы-
ков для выполнения задач и между менеджером и сотрудниками
существуют хорошие и прочные отношения. Менеджер уделяет
много внимания общению с работникам)!, вовлекает их в процесс
принятия решений и выслушивает их предложения по поводу
повышения производительности. Цель создания более близких
отношений между менеджером и сотрудниками — не дружба,
а стремление понять друг друга и признать вклад обеих сторон
в достижение целей компании и реализацию ее миссии.
® Делегирующим (стиль невмешательства или передачи пол-
номочий)
Такой стиль лучше всего использовать в том случае, если сотруд-
ники профессионально и эффективно выполняют поставленные
перед ними задачи. Менеджер — скорее коллега и координатор.
Коммуникации между менеджером и сотрудниками совершенно
открыты и честны. Любые потенциальные проблемы обсужда-
ются открыто, без страха наказания.
[ Кейс км.
ПРАКТИКУМ: ИЗУЧЕНИЕ СТИЛЯ КОММУНИКАЦИИ
а. Вы скажете Касперсу, что ему нужно работать лучше, потому
что низкое качество его работы влияет на вас.
Ь. Вы обсудите с Каслерсом его проблему и покажете ему, как
улучшить работу. Вы поддержите его.
с. Вы обсудите с Каслерсом его проблему и поможете ему по-
нять, как она влияет на вас обоих. Вы вместе найдете спосо-
бы улучшить ситуацию.
d. Вы скажете об этой проблеме своему шефу, предоставив ему
решать ее самому.
4. Вы отвечаете за бюджет вашей организации. Одна из ваших са-
мыхопытныхи компетентных сотрудниц, Илона, предоставляет вам
проект бюджета на следующий год. Какой будет ваша реакция?
а. Вы изучите проект, сделаете свои замечания и объясните их
Илоне.
Ь. Вы сделаете то же самое, но объясните причины своих заме-
чаний, выражая Илоне поддержку. Вы рассмотрите ее возра-
жения, но будете настаивать на своих изменениях.
с. Вы изучите проект и предложите области, где могут потребо-
ваться изменения. Если нужно, внесете необходимые изме-
нения вместе с Илоной.
d. Вы рассмотрите все вопросы и возражения Илоны и одобрите
ее проект без изменений.
5. Вы несете ответственность за выполнение проекта в очень сжа-
тые сроки. Один из ваших сотрудников, Мартинс, обычно выпол-
няет подобные задачи в два раза медленнее, чем нужно. Как вы
поступите?
а. Вы скажете Мартинсу, что у него нет выбора — ему придется
работать дольше и усерднее.
Ь. Вы объясните Мартинсу причину ограничений времени и по-
кажете ему, что он должен делать, чтобы уложиться в срок.
с. Вы обсудите с Мартинсом его проблему и расскажете ему, по-
чему задачу нужно выполнить побыстрее. Вы вместе найдете
способы успеть вовремя.
d. Вы объясните Мартинсу ситуацию и предоставите ему искать
выход самостоятельно.
(Результаты на стр. 322)
Правила эффективной коммуникации
Коммуникация — такой же навык, как и все остальные. Неэф-
фективную коммуникацию можно предотвратить, ио от менед-
жера это требует сознательных усилий. Прежде чем отправить
сообщение, руководитель должен определить:
« ЧТО
Какова цель сообщения? Это влияние, передача информации
li/ii.'iu выражение эмоций? Какого конечного результата вы
ожидаете? Определите свои цели. Если это уместно, посове-
туйтесь с другими, чтобы получить необходимую информацию
ц/или поставить адекватную цель.
» КТО
Определите, кто должен получить ваше сообщение. Если это
одни человек, насколько хорошо вы его знаете? Если это больше,
чем один человек, сколько людей примут сообщение?
« КАК
Думая о получателе (или получателях) вашего сообщения, ре-
шите, как вы закодируете его, чтобы его правильно поняли. Вы-
бирайте средства, адекватные для дачной ситуации и дайной ау-
дитории.
» КОГДА
Когда вы собираетесь передать сообщение? Сколько времени пот-
ребуется, чтобы адекватно представить информацию и получить
обратную связь? Своевременность очень важна. Не пытайтесь
втиснуть в пять минут сообщение, рассчитанное на пятнадцать
минут. Подождите до тех пор, когда у вас появится достаточно
времени.
• ГДЕ
Решите, где будете передавать свое сообщение — на своем ра-
бочем месте, на рабочем месте получателя, на нейтральной
территории? Помните о факторе шума. Постарайтесь прово-
дить процесс коммуникации там, где шум можно свести к ми-
нимуму.
s
e
321
Хотя процесс такого анализа может показаться громоздким,
со временем он может войти в привычку. Хороший менеджер
должен исследовать свои неудачи в коммуникации. Почему это
произошло? Были выбраны не те слова? Было слишком много
шума, который мешал воспринять сообщение? Было мало вре-
мени? Используйте эти подсказки, чтобы улучшить свои навыки
коммуникации.
Изучение стиля коммуникации: результаты
1. Вы - линейный менеджер. Вас пригласили па встречу с вы-
сшим руководством компании. Руководство хочет получить
от вас определенную информацию, чтобы решить описанную
d. Вы сообщите необходимую информацию и спроси-
те. чем еше можете помочь. (Вас попросили сообщить
информацию и ничего больше. Вы находитесь в поло-
жения подчиненного, и поэтому высшее руководство
вполне может попросить вас сообщить дополнитель-
ную информацию. Вы будете выглядеть в позитивном
свете, если сами предложите дальнейшую помощь.)
2. Вам нужно дать задание Еве, очень опытной и ответственной
сотруднице. На выполнение задачи отведено три дня.
с. Вы решите вместе с Евой, как лучше всего выпол-
нить задачу. (Ева компетентна, но у вас мало времени,
в противном случае вы бы просто делегировали ей
эту задачу. Вам нужно обсудить с ней проект просто
для уверенности.)
3. Каспере — ваш коллега, и у него очень хороший послужной
список. В последнее время он стал работать хуже. Это влияет
на качество вашей работы. Вы знаете, что у Каснерса чояви-
лнсьпроблемы всемье.
с. Выобсули ге с Касперсом его проблему и номожетеему
попить, как она влияет на вас обоих. Вы вместе найде-
те способы улучшить ситуацию. (Каспере — компе-
тентный работник, .у которого появились некоторые
322
проблемы. Он может справиться с этой ситуацией —
вы проявите уважение к нему, если выслушаете его
и не станете навязывать свое решение.)
4. Вы отвечаете за бюджет вашей организации. Олпа из ваших
опытных и компетентных сотрудниц, Илона, представляет
вам проект бюджета иа следующий год.
b Вы изучите предложенный проект, внесете свои заме-
чания и объясните их, выражая Илоне поддержку. Вы
рассмотрите ее возражения, по будете настаивать на
своих изменениях. (Илона — компетентный сотруд-
ник, ио за бюджет отвечаете вы. Вы выслушаете ее, но
последнее слово останется за вами.)
5. Вы песете ответственность за выполнение проекта в очень сжа-
тые сроки. Один из ваших сотрудников, Мартинс, обычно вы-
полняет подобные задачи едва раза медленнее, чем необходимо.
Ь. Вы объясните Мартинсу причину ограничений
времени и покажете ему, что он должен делать, что-
бы уложиться в срок. (Если Мартинсу нужно в два
раза больше времени для завершения задачи, зна-
чит, он не очень компетентен. Он, очевидно, не знает,
как можно работать быстрее и лучше. Нет смысла об-
суждать с ним ситуацию, если он не знает, что делать.
Ему нужно дать инструкции.)
ТИПЫ КОММУНИКАЦИИ
Обычно менеджеру приходится сталкиваться с самыми разными
целями. Это могут быть переговоры, интервью, деловая перепис-
ка, презентации, встречи и обучение. Обучение будет рассматри-
ваться позже, но все остальные типы коммуникации мы подроб-
но опишем ниже.
Переговоры
Менеджер может считать, что не принимает участке в перегово-
рах, но переговоры происходят постоянно: между менеджером
и его подчиненным, между двумя менеджерами, между менедже-
ром и его руководителем. Переговоры могут быть необходимы,
чтобы клиент остался удовлетворен. Они могут потребоваться,
чтобы получить что-либо от поставщика. Умение вести перегово-
ры — важнейший навык, он может быть очень и очень полезным.
Во время переговоров менеджер должен помнить о гледую-
Каковы мои цели? Какой результат я хочу получить?
мени и измеримыми? Другими словами, знаю ли я, чего
именно добиваюсь, чего я на самом деле хочу полу-
Есть ли у меня отходные позиции?
Если бы я был на месте собеседника, какова была бы моя
позиция? Известны ли мне его цели? Если нет. как я могу
оипх узнать?
Какие требования скорее всего выдвинет другая сторона?
На какие уступки мне придется пойти?
Известны ли другой стороне мои цели? Мои отходные по-
Каковы возможности маневра между двумя позициями?
Насколько для меня важны мои цели на этих перегово-
» Я представляю собственную позицию или позицию орга-
низации? Насколько моя организация поддерживает мою
позицию?
» На какой лучший результат я могу реально рассчиты-
вать? К какому наихудшему результату я должен быть
готов?
Принципиальный вопрос, который необходимо выяснить участ-
нику переговоров, звучит так: чья позиция сильнее? Если в более
сильной позиции находитесь вы, то у вас больше возможности
отстаивать свои интересы. В такой ситуации вы можете быть уве-
рены в том, что другой стороне важнее принять вашу позицию,
чем вам принять се. Однако, если ваша позиция слабее, вам будет
Проведение интервью
Подготовка к интервью
• Когда будет проводиться интервью? Достаточно ли време-
ни на item отведено?
° Подготовлены ли вопросы заранее? Как будут фиксиро-
ваться ответы?
® Какую информацию получит интервьюируемый?
Хороший интервьюер тщательно готовится к интервью. Если
в процессе ин тернью потребуются или могут потребоваться ка-
кие-то документы, бумаги, отчеты, диаграммы, их нужно под-
готовить заранее. Самая распространенная ошибка в процессе
интервью — это не планировать действий на случай непредви-
денных ситуаций. Задайте себе вопросы из серии «что, если».
Что, если интервьюируемый разозлится? Начнет кричать? Пла-
кать? Угрожать? Попытается уйти? Постарайтесь предвидеть
развитие событий.
Типы вопросов
• Закрытые вопросы. На такие вопросы можно ответить только
«да» или «нет». Они не позволяют получить больше инфор-
мации, они просто позволяют получить какую-то информа-
цию. Пример закрытого вопроса: «Есть ли у вас водительские
права?» Такне вопросы полезны только для проверки фактов,
но их недостаток, как указывает их название, в том, что они «за-
крывают» коммуникацию до тех пор, пока не будет задан сле-
дующий вопрос. Если в процессе интервью задается слишком
много закрытых вопросов, это «закроет» интервьюируемого.
• Открытые вопросы. Такие вопросы позволяют интервьюируе-
мому представить себя и дают возможность интервьюеру глуб-
же его узнать. Например, открытый вопрос может быть таким:
«Как вы сами оцениваете производительность своей работы
за последний месяц?» Открытые вопросы нужно формулиро-
вать очень тщательно. Если они чересчур открыты, интервью-
ируемый может слишком отклониться от темы.
• Проясняющие вопросы. Их иногда называют уточняющими,
потому что такие вопросы — реакция на ответ интервьюируе-
мого. Например: «Вы сказали, что у вас возникли трудности е
• Говорите одну треть времени, слушайте две трети времени.
интервью, то, вероятно, говорите слишком много. Прекратите
говорить и начните слушать.
• Делайте заметки. Записывайте важную информацию на бума-
ге или как следует запоминайте. Такую информацию можно
в той или иной форме вернуть интервьюируемому или просто
запомнить на будущее.
Контролируйте ситуацию
• Не вступайте в споры с интервьюируемым. Начав спор, вы тут
же потеряете контроль за ходом интервью. Приведите свои ар-
гументы и двигайтесь дальше.
в Не позволяйте интервьюируемому перехватывать инициати-
ву. Вопросы задаете вы, а не он. Если позволить ему задавать
бесконечные вопросы, ситуацию будет контролировать отт,
а не вы.
а Не позволяйте интервьюируемому впустую тратить ваше вре-
мя, Если он не может выразить свою мысль, прервите его и поп-
робуйте самостоятельно сделать вывод из того, что он сказал,
или просто перейдите к другому вопросу. Если вы ответили на
вопрос интервьюируемого, не разжевывайте сказанное, двн-
гайтесьдальше.
® Не считайте ответы интервьюируемого абсолютной истиной.
Задавайте уточняющие вопросы. Стремитесь получать конк-
ретные ответы, а не расплывчатые обобщения. Просите при-
вести примеры из реальной жизни. Стремитесь получить как
можно более подробную информацию.
Деловая письменная коммуникация
Письменная коммуникация может быть важной частью работы
менеджера. Деловая письменная коммуникация может включать
в себя создание планов, служебных записок, от четов, информа-
ционных бюллетеней, корреспонденции и т.д. Кроме словарно-
го запаса, который при этом используется, деловая письменная
коммуникация отличается от других форм письменной комму-
никации по нескольким параметрам.
® Цель: письменные сообщения должны иметь четкую целы Если
цель сообщения — ответ на вопрос клиента, оно нс должно ос-
тавлять у клиента никаких сомнений в том. что на его вопрос
ответили. Если его цель — информировать сотрудников об из-
менениях в политике компании, оно должно давать ясное пред-
ставление о том, в чем заключается новая политика.
® Направленность: для кого предназначено сообщение, и для
чего оно нужно? Все письменные деловые сообщения должны
иметь конкретного адресата.
® Ссылки: если в сообщении есть ссылки на предыдущие сооб-
щения, .что должно быть ясно указано. Получатель должен быть
в состоянии поместить сообщение в соответствующий контекст.
0 Краткость: шипите ровно столько, сколько необходимо — не боль-
ше и не меньше. В бизнесе время — ценный ресурс, и никто не мо-
жет позволить себе роскоши читать массу необязательных слов.
• Ясность: пишите просто я незатейливо! Деловые сообщения
пишутся не ради получения литературных премий, их цель —
просто и ясно передавать информацию.
Презентации
.ieiiiaium, no если псе же приходится, пиши должны быть успеш-
ными. Her ничего хуже, когда менеджер неуверенно бормочет
гонка поможет любому менеджеру успешно их провести. В книге
(Успешная презентация* Давид Пнплзописывает девять этапов
процесса разработки презентации.
[ Кейс юз
|
У Определите цели. Определите, 8 чем состоит цель презентации.
✓ Решите, как будете завершать презентацию. Пусть у ауди-
тории будет пища для размышлений.
У Придумайте начало. С самого начала завладейте вниманием
аудитории.
/ Продумайте остальное содержание презентации. Пусть ее
структура будет логичной и ясной для понимания.
У Больше огня. Поддерживайте интерес аудитории входе всей
презентации.
У Создайте визуальные средства. Люди лучше воспринимают
слуховую информацию, подкрепленную видеорядом.
У Ориентируйтесь на аудиторию. Создайте впечатление,
что презентация была создана именно для этой аудитории.
У Подготовьте заметки. Постарайтесь как можно реже загля-
дывать а заметки.
У Повторите еще раз. Чем больше повторений, тем лучше пре-
зентация и тем более уверен в себе ют, кто делает презентацию.
ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Чтобы аудитория захотела обратить внимание на нашу
презентацию, должна быть какая-то причина. Что она
даст людям? Какие преимущества они получат, если вы-
слушают вас?
Каково содержание презентации? Каковы ваши источни-
ки информации? Как долго преаентацая будет длиться?
• Показательный пример. Вы рассказываете историю, преиму-
щественно из вашего личного опыта или опыта вашей орга-
низации, которая прекрасно иллюстрирует нее пункты вашей
презентации.
• Эмоциональное завершение. Вы приводите слушателей в та-
кое состояние, что они готовы радостно сорваться с места или
начинают доставать носовые платки и утирать слезы. Эмоци-
ональное завершение необязательно должно быть громким
или неистовым, по оно должно быть мощным и сильно влиять
на аудиторию.
Шаг третий: придумайте начало
Часть, следующая ио степени важности за завершением, — это
начало. И важнее всего -- первые две минуты. Вы или захватите
аудиторию с самого начала, или тут же потеряете ее. Кроме того,
хорошее начало помогает неопытному оратору почувствовать себя
более уверенно. Хорошим началом могут быть провокационный
вопрос, история из жизни, какие-то факты пли статистические
данные, упоминание последних новостей или известная цитата.
Начало презентации также отвечает на невысказанные вопросы
слушателей: «Зачем мы здесь? О чем вы собираетесь нам расска-
зать? Какие ваши достоинства позволяют вам говорить об этом
вопросе? Что мне это даст?»
Го г, кто делает презентацию, НЕ должен:
• Пытаться казаться тем, кем окне является. Если у вас не очень
хорошее чувство юмора, ваши неуклюжие попытки шутить по-
кажутся натянутыми. Будьте самим собой, ведите себя естес-
твенно.
♦ Начать извиняться перед аудиторией за недостаток подготов-
ки, знаний, за то, что оратор занимает их время и т.д. Этим ора-
тор дает аудитории разрешение не принимать его всерьез и не
слушать.
• Читать по бумажке начало презентации, даже если планиру-
ется чтение основной части. С самого начала установите с ау-
диторией визуальный контакт. Если нужно, выучите начало
презентации, но только не читайте по бумажке.
Заставлять аудиторию напрягаться, чтобы понять его. С само-
го начала говорите просто и понятно. Покажите, что цы увере-
ны в себе (даже если это не так!)
Неудачное начало:
«Здравствуйте, меня зовут Джон Смит. Мое руководство не на-
шло никого, кто бы мог сделать эту презентацию, поэтому это
придется сделать мне. Надеюсь, что не слишком вас утомлю. Вам,
наверное, кажется, что я нервничаю, и это правда».
Удачное начало:
«Доброе утро — и думаю, оно действительно доброе! Меня зо-
вут Джон Смит, и сегодня я собираюсь поделиться с вами инте-
ресной информацией, которая, я уверен, может изменить ваши
представления о...»
Шаг четвертый: продумайте основное содержание
презентации
У вас уже есть начало и завершение. Теперь нужно продумать ос-
тальное. Это можно сделать, структурируя презентацию в хроноло-
гическом порядке каких-то событий, по темам или по категориям.
Возможно, вы захотите использовать прием контраста и сравнить
между собой различные особенности и преимущества или сравнить
новое со с гарым. достоинства с недостатками, проблемы с решения-
ми. В зависимости от длительности презентации можно скомбини-
ровать различные элемента. Например, использовать хронологичес-
кий порядок, чтобы показать старые способы и проиллюстрировать
в сравнении преимущества и особенности новых способов.
Шаг пятый: больше огня
Что вызывает интерес к презентации? Что-то неожиданное,
смешное, возбуждающее, живое. Невероятные открытия, серьез-
ные аргументы и удивительные откровения не имеют большого
влияния, если не помогают удерживать внимания аудитории.
Презентацию могут сделать более интересной:
® Привлекательные визуальные средства. Хороший образ стоит
тысячи слов, особенно если си необычный к своевременный.
о Интересная история одругих людях. Людям правятся истории
о других, особенно, если в них говорится о том, как другой че-
ловек решил проблему или достиг славы и успеха.
® Демонстрации. Хорошая демонстрация, которая иллюстри-
рует какое-либо утверждение, надолго запомнится аудитории
н повлияет на нее сильнее, чем простое объяснение этого ут-
верждения вербально или с помощью визуальных средств.
® Запланированные вопросы. Подготовленный заранее вопрос
или находчивый и остроумный отпет могут оживить аудито-
рию и покажут вас умным человеком.
• Реальные истории. Истории из реальной жизни всегда воспри-
нимаются хорошо, потому что иллюстрируют практическое
значение того, о чем вы говорите. Они /[оказывают вашу пра-
воту.
Шаг шестой: визуальные средства
Исследования показали, что, если используются визуаль-
ные средства, 43% людей скорее позволят убедить себя с ними,
чем без них, а 26% потратят больше денег на тот же самый товар
или услугу. Визуальные средства помогают рассказать то же са-
мое за более короткое время. Хорошие визуальные средства сти-
мулируют интерес, способствуют пониманию, доверию и под-
крепляют то, что было сказано. Каковы правила использования
визуальных средств?
[ Кейс 10.7. j
го материала оно должно содержать? Сколько должно быть слов,
сколько графики?
Ответ. Это очень просто. Представьте себе, что ведете машину
по шоссе со скоростью 90 км/ч. V шоссе стоит биллборд. Сколько
на нем информации? Сколько времени вы смотрите на него? Луч-
шее визуальное средство похоже на бомбард на шоссе: на нем
ровно столько информации, сколько человек может воспринять,
проезжая мимо со скоростью рокм/н. Если вам нужно передать
больше информации, создайте следующее визуальное средство.
Шаг седьмой:ориентируйтесь на аудиторию
Каждому приятно считать, что что-го сделано специально
для него. Подумайте о специфике аудитории. Постарайтесь най-
ти сс общие особенности.
» Это молодежь или пожилые люди? У разных возрастных
групп — разные приоритеты к цели.
• Это технические работники? Это определит уровень подроб-
ностей и тот язык, который нужно использовать.
8 Имеют ли эти люди опыт или образование в области, которой
посвящена презентация? Это очень важно, потому что, если
итого не учесть, презентация может оказаться либо скучной,
либо непонятной.
При любой возможности используйте примеры, которые близки
аудитории. Ссылайтесь на то. что ей знакомо. Используйте тер-
минодошю, которую люди понимают или могут использовать
сами. Подумайте о примерах, которые слушатели могут связать
со своей жизнью пли работой. Исключительно важно, чтобы со-
9 Если вы нс «репетировали», аудитория это заметит. Такая си-
туация говорит аудитории: «Вы для меня так мало значите,
что я не посчитал нужным подготовиться к выступлению пе-
ред вами». Ваш продукт, услуга или программа хороши ровно
настолько, насколько хороша их презентация.
Проведение встреч
проводпть только в том случае, если без нес невозможно достичь
цели. Чтобы встреча прошла успешно, ее нужно как следует спла-
нировать и провести. Чаще всего эффективность встреч снижа-
ют следующие факторы:
Неадекватная структура. Такое происходит, если не удается
провести встречу в соответствии с се целью, при этом доми-
ли время.
е
Распространение и восприятие информации. Проводящий
встречу менеджер может ошибочно считать, что все участни-
ки прочли и усвоили информацию которая распространя-
лась в процессе подготовки. Не каждый может быстро понять
и запомнить все аспекты информации.
/ Протокол. Неточность протокола предыдущей встречи мо-
жет привести к тому, что на следующей встрече много време-
ни уйдет на попытки восстановить результаты предыдущей
встречи.
Повестка дня. Если встреча как следует не спланирована, ее
темы будут случайными и время будет тратиться впустую.
Это может также означать, что те, кто не принимает учас-
тия в обсуждении некоторых пунктов, потеряют интерес
или, еще хуже, попытаются обсуждать то, в чем не разбира-
ются или за что не несут ответственности.
*' Проводящий встречу. Слабый менеджер не придерживается
цели встречи, слишком много временя отводит на дискуссии
или позволяет одному пли двум доминирующим ораторам
подавлять пли исключать из обсуждения других участии-
Как менеджер должен проводить встречу'? Чем четче он представ-
ляет себе ее цели и задачи, тем спокойнее она пройдет. С самого
начала менеджеру нужно создать и поддерживать определенный
уровень формальности. Вот некоторые полезные правила веде-
ния встреч:
Начните встречу вовремя. Это покажет, что вы уважа-
ете тех, кто пришел вовремя, а также приведи- к тому,
что на следующей встрече будет меньше опоздавших.
Будьте подготовлены, Если нужно представить какие-то
материалы, подготовьте их заранее, чтобы при необходи-
мости быстро раздать. Все, что может потребоваться веду-
щему, должно быть подготовлено заранее.
Объясните цель встречи. Раздайте всем изложенную
письменно повестку дня (если она нужна) или наметьте ее
устно. Если какие-то ее пункты нужно добавить или уб-
рать, ото нужно сделать сразу же, а не походу встречи. Это
поможет всем сосредоточиться на важных вопросах.
Поддерживайте плавный ход встречи и контролируй-
те весь ее процесс. Встреча может развиваться спонтан-
но, но разумный ведущий дает понять участникам, чего
нужно достичь и как это нужно сделать. Фокусируйтесь
на каждой теме последовательно, не перескакивайте с од-
ного на другое. Не позволяйте участникам говорить одно-
временно. В определенный период времени может проис-
ходить только одна встреча!
Действуйте как модератор и рефери. Не позволяйте, что-
бы разгорались страсти. Ограничивайте дискуссии, сум-
мируя их основные пункты и предлагая консенсус. Вов-
лекайте молчаливых участников. Пусть каждый примет
участие в процессе.
Заканчивайте встречу на позитивной ноте. Убедитесь,
что добились каких-то результатов. Постарайтесь сгладить
негативные моменты, которые возникли в ходе встречи.
[ Кейс Ю.8.
ОЦЕНКА ВСТРЕЧИ
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Менеджер использует коммуникацию в разных целях:
чтобы общаться с сотрудниками на различных уровнях
организации, создавать формальные презентации и от-
четы, проводить неформальные дискуссии с сотрудни-
ками, клиентами, поставщиками и т.д. Основной целью
коммуникации может быть влияние, передача инфор-
мации или выражение чувств и эмоций. Процесс ком-
муникации вовлекает отправителя, который создает
сообщение и передает его получателю. В свою очередь
получатель дает отправителю обратную связь. Барьера-
ми для эффективной коммуникации могут быть фильтры,
избирательное восприятие, эмоции, отсутствие доверия,
шум, перегрузка, неумение слушать и неэффективное
использование речи. Эти барьеры можно преодолеть,
используя простые слова и активное слушание.
Менеджер должен определить, какой из четырех
стилей коммуникации наиболее адекватен в данной си-
туации с учетом способностей сотрудников: директивный,
тренерский, поддерживающий или делегирующий. Рас-
сматривая стили коммуникации, менеджер должен по-
думать о том, в чем состоит его сообщение, для кого оно
предназначено, как, когда и где оно будет передано.
Менеджер должен быть знаком с несколькими спе-
цифическими типами коммуникации. Это переговоры,
деловая переписка, презентации, встречи и обучение.
Принимая участие в переговорах, нужно знать, как ис-
пользовать власть и влияние, чтобы убедить другую сто-
рону занять ту или иную позицию. В процессе интер-
вью необходимо уметь задавать адекватные вопросы,
внимательно слушать и контролировать ход интервью.
Для создания письменных сообщений нужно поставить
перед собой цель, знать, для кого предназначено дан-
ное сообщение, указать, на кого вы ссылаетесь, писать
коротко и ясно. Чтобы ваша презентация прошла успеш-
но, необходимо определить ее цели, продумать, как еы
будете ее завершать, затем решить, как ее начать, по-
том — написать основное содержание презентации, по-
добрать визуальные средства, учесть аудиторию, под-
готовить заметки и повторить весь процесс еще раз.
Для проведения эффективной встречи необходимо чет-
ко установить ее цель, разработать структуру встречи
и контролировать ее ход.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Влияние
Избирательное восприятие
Информация
Сообщение
Отправитель
Получатель
Обратная связь
Перегрузка
Стили коммуникации
Переговоры
Барьеры
Фильтры
Шум
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Определите три цели коммуникации.
2. Что означают следующие термины относительно процесса
коммуникации:
— Отправитель
— Сообщение
340
— Получатель
— Обратная связь
3. Перечислите и коротко опишите коммуникационные барье-
ры.
4. Определите способы устранения коммуникационных барь-
еров.
5. В каких случаях уместно использовать каждый из следую-
щихстилей коммуникации:
— Директивный
- Тренерский
— Поддерживающий
- Делегирование
6. Что означают в процессе коммуникации слова «кто», «что»,
«где», «когда» и «как»?
7. Перечислите цели процесса переговоров.
8. Объясните различия между следующими типами вопросов:
— Закрытые вопросы
- Открытые вопросы
— Зондирующие вопросы
— Ситуационные вопросы
— Вопросы-связки
9, Определите способы, помогающие менеджеру более актив-
но слушать в процессе интервью.
io. Определите способы, помогающие менеджеру поддержи-
вать контроль в процессе интервью.
и. Каковы основные аспекты письменных сообщений?
и. Перечислите девять шагов подготовки успешной презента-
ции.
13. Определите причины, по которым встречи оказываются
неудачными.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Hunt, М. (1993) The Story of Psychology, Doubleday, NY.
Panton, F. and Ludlow R. (1992), The Essence of Effective
Communication, Prentice Hall, NY.
Peoples, D. (1992) Presentation Plus, 2м ed., John Wiley & Sons,
NY.
Создание
эффективной
команды
Способность работать в команде становится все бо-
лее важной. Сегодня, в эру перехода от иерархии
к управлению кросс-функциональными процессами,
именно команда или группа становится наиболее
значимой. Команда уже во многом заменила функци-
ональные подразделения, став основной структурой
рабочего процесса. Очевидно, создание команды
или группы обусловлено тем, что результаты работы
группы превышают сумму результатов работы отде-
льных людей. В то же время довольно часто группы
не выполняют своего назначения и работают не так
эффективно, как могли бы работать ее участники,
если бы действовали самостоятельно. В будущем уме-
ние создавать эффективные команды будет все более
и более ценным навыком.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
s
Определить факторы, влияющие на групповое пове-
дение.
Описать проблемы, с которыми сталкиваются группы.
Описать четыре типа групповой культуры.
Определить факторы, влияющие на эффективность
рабочих команд.
Изучить стадии развития группы.
Определить различные роли членов группы.
Исследовать динамику конфликта в группе.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
Данный модуль посвящен созданию эффективных
команд. В начале описываются факторы, влияющие
на групповое поведение. Затем рассматриваются раз-
личные проблемы, с которыми сталкиваются рабочие
группы. Эти проблемы исследуются в свете четырех
типов групповой культуры. Затем анализируется груп-
повое поведение, описываются правила создания эф-
фективных рабочих команд, стадии развития группы
и важность разных ролей в группе. В заключение мы
исследуем способы разрешения конфликтов в группе:
конфликтов между менеджментом и сотрудниками, со-
трудником и начальством и между двумя сотрудниками.
ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Чтобы превратить подразделения компании в управляемые рабо-
чие группы и в конце концов в эффективные команды, необходи-
мо приложить много усилий, но эта приводит к существенному
повышению производительности и качества работы компании.
Умение создавать команды стало одним из самых востребован-
ных навыков в современном менеджменте. То. что командная
работа становится нее более популярной, отрицать невозможно.
Исследование компании Industrial Society, в котором приняли
участие 500 менеджеров по персоналу, выявило, что 40% из них
работают в организациях, где есть самоорганизующиеся коман-
ды. Исследование также выявило, что в среднем команда состоит
из восьми человек, и основными причинами создания команд яв-
ляются стремление улучшить качество обслуживания клиентов,
повысить мотивацию персонала и качество продукции.
Команда возникает в том случае, когда у веской ьких человек
появляшея общая цель и они понимают, что их личный успех
зависит от успеха других. Все они при этом остаются независи-
мыми. На практике это .значит, что в большинство команд люди
привносят совершенно разные личные навыки. Это также значит,
что в командах обязательно проявятся все противоречия и все
сложности человеческого поведения. Но прежде чем приступить
к анализу концепции командной работы, сначала нужно понять
основы группового поведения. Существует пять основных со-
ставляющих, определяющих групповое поведение:
• Размер группы
Идеального размера группы не существует. Но если группа
больше десяти человек, становится гораздо сложнее управлять
ею и координировать ее действия. Слишком маленькая группа
сильно ограничивает ее членов, потому что им приходится вы-
полнять работы больше, чем они могут потянуть. Чтобы группа
достигла своих целей, ее размер должен быть адекватным пос-
тавленной задаче.
« Групповые нормы
Все группы устанавливают определенные стандарты поведе-
ния для своих участников. Эти стандарты называются нормами.
Рабочие группы создают собственные стандарты социального
и рабочего поведения по большей части под влиянием ключевых
участников группы, стиля менеджмента, природы процедур ор-
ганизации и других аспектов окружения.
я Групповая сплоченность
Сплоченность группы — сила связей членов группы друг с дру-
гом и с группой в целом. Еще ее называют «командным духом»
и оценивают по способности группы привлекать новых участ-
ии ков.
® Роли в группе
Роль участника группы отличается от его должности или со-
держания его работы. Она представляет собой те обязаннос-
ти. которые человек формально или неформально выполняет
н группе. В то же время выполняемая роль связана с ролями
других у част ников группы и способствует достижению общих
целей
® Лидерство в группе
У каждой группы должен быть лидер, который координирует ее
действия и обеспечивает ее движение к общим целям. Как мы
уже говорили в предыдущих модулях, лидер должен приспосаб-
ливать свой стиль руководства к способностям других участии
ков группы.
Общие аспекты деятельности рабочих групп
У всех групп есть определенный круг проблем, с которыми они
чаще всего сталкиваются. Чтобы помочь группе прояснить эти
проблемы, можно задать несколько важных вопросов:
Проблема
Вопросы
Атмосфера
и взаимоот-
ношения
/ Взаимодействие
членов группы
Какими должны быть отношения
между членами группы? Насколь-
ко близкими они должны быть? На-
сколько дружескими, формальными
или неформальными?
Насколько активное участие требует-
ся от участников? Возможно, некото-
рые должны быть вовлечены в работу
команды больше остальных? Или все
должны быть задействованы одинако-
во? Возможно, одни участники группы
более важны, чем другие?
Проблема
Понимание
и принятие цели
О
Слушание
и распространение
информации
Преодоление
Принятие решений Как принимаются решения? Путем
Оценка работы
членов группы
Выражение чувств Как нужно выражать своп чувства
и эмоции? Только в связи с зада-
чей? Открыто и непосредственно?
Или лучше держать их при себе?
Разделение труда Как распределяются задачи? Добро-
или распределение вольно? После обсуждения? Это де-
задач ласт лидер?
Лидерство Кто должен быть лидером? Как изби-
рается лидер? Должно ли лидерство
переходить от одного участника груп-
пы к другому? Должно ли лидерство
быть разделенным? Каковы функции
лидера?
347
Проблема
ч' Внимание к про-
цессу работы
Вопросы
Типы ГРУППОВОЙ КУЛЬТУРЫ
Атмосфера и взаимоотношения
• Гомогенная группа: отношения очень близкие, участники
группы действуют так, как будто нет ничего важнее груп-
пового опыта.
• Институализированная группа: участники группы ведут
себя осторожно- Все события контролирует организация,
и каждый участник держится за свое место.
» Автократическая группа: все отношения построены
на уважении к лидеру. Члены группы действуют только
так, как разрешает лидер.
» Интенциональная группа: члены группы сотруднича-
ют. все участники группы несут равную ответственность
за работу н i рупяе и за управление.
348
Взаимодействие членов группы
« Гомогенная группа: члены группы чувствуют себя в безо-
пасности, если их не замечают.
® Институализированная группа' члены группы чувствуют,
что безопасность обеспечивается выполнением правил.
« Автократическая группа' члены группы не чувствуют себя
в безопасности, потому что неожиданно могут вызвать не-
2
® Интенциональная группа: группа дает своим участникам
чувство безопасности.
Понимание и принятие цели
о Гомогенная группа: члены группы чувствуют, что они
сами и группа в целом утратили цель своей работы.
» Институализированная группа члены группы чувствуют,
что утратили личные цели перед лицом доминирующих
целей группы.
« Автократическая группа: члены группы теряют чувство
личной цели перед лицом могу шественного лидера.
e
e
Интенциональная группа: члены группы имеют чувство
цели, потому что и они сами, и их усилия получают при-
знание группы.
Умение слушать и распространение информации
» Гомогенная группа: члены группы боятся возможных пос-
ледствий своих слов и действий.
• Институализированная группа: члены группы боятся
последствий своих слов, если они не соответствуют пред-
писанным правилам, и боятся действовать без предвари-
тельного одобрения.
® Автократическая группа: члены группы боятся последс-
твий своих слов, если нс знают, какой будет реакция лидера,
боятся самостоятельно действовать без санкции лидера.
• Интенциональная группа: члены группы с готовностью
выражают свое мнение о работе группы.
Преодоление разногласий
е Гомогенная группа: самостоятельное поведение, например
свободное выражение собственных идей, либо принима-
ется в штыки, либо не поддерживается группой.
е Институализированная группа: самостоятельное повеле-
ние, например свободное выражение собственных идей,
контролируется стандартными процедурами.
в Автократическая группа: самостоятельное поведение, на-
пример свободное выражение собственных идеи, может
быть вознаграждено или наказано лидером, который мо-
жет не объяснять причин своей реакции.
о Интенциональная группа: самостоятельное поведение
считается полезным, если оно способствует достижению
целей группы.
Принятие решений
е Гомогенная группа: участники группы чувствуют себя
беспомощными, если их критикуют другие участники
группы.
в Институализированная группа: участники группы чувс-
твуют себя беспомощными, особенно если их критикуют
за явное несогласие или не принятое в группе поведение.
« Автократическая группа: участники группы чувствуют
себя беспомощными, потому что почти ничего не могут
сделать, чтобы изменить точку зрения лидера или как-то
повлиять на происходящее.
® Интенциональная группа: участники группы не чувству-
ют себя беспомощными, потому что каждый принимает
участие в процессе принятия решений.
Оценка работы членов группы
® Гомогенная группа: конструктивная оценка действий друг
друга почти отсутствует, в основном она является крити-
ческой II неформальной.
® Институализированная группа: оценка проводится в со-
ответствии с жес ткими стандартами организации.
е Автократическая группа: лидер сам определяет стандарты
оценки и одобрения или неодобрения работы членов группы.
® Интенциональная группа: каждый участник группы пос-
тоянно позитивно и конструктивно оценивает работу всех
остальных участников группы.
Выражение чувств
® Гомогенная группа: некоторых членов группы могут клей-
мить позором за их желание свободно выражать свои .мыс-
ли п чувства,
е Институализированная группа: некоторых членов группы
могут поощрять за следование нормам поведения в группе
или публично порицать за нарушение этих норм.
• Автократическая группа: некоторых членов группы могут
вознаграждать за тс действия, которые лидер считает по-
лезными, или наказывать за несоответствие ожиданиям
лидера.
» Интенциональная группа: вклад каждого члена группы
получает признание группы в целом.
Разделение труда или распределение задач
в Гомогенная группа: все члены группы имеют одинаковый
статус, их индивидуальные роли четко не определены.
о Институализированная группа: каждому члену группы
назначены определенная роль и статус, изменение роли
и статуса требует отдельных указаний.
» Автократическая группа: каждому члену группы назначе-
ны определенная роль и статус, возможностей для само-
развития не существует.
9 Интенциональная группа: все члены группы получают
и принимают определенные роль и статус на основании
потребностей группы в целом и ее лидера.
Лидерство
9 Гомогенная группа: существование лидера не признается
или нс поощряется.
« Институализированная группа: лидер определяется
структурой труп пы.
• Автократическая группа: лидер считается всемогущим
и полностью контролирует группу.
« Интенциональная группа: среди членов группы может
возникнуть временный лидер, или лидерство может пере-
ходить от одного участника группы к .другому на основа-
нии уникальной способности каждого возглавлять группу
в тот или иной период.
Внимание к процессу работы
« Гомогенная группа: для достижения целей группы дела-
ется очень мало, никаких планов выполнения работы не
создается.
• Институализированная группа: работа, направленная
на достижение целей группы, выполняется в соответствии
с заранее предписанными стандартами.
• Автократическая группа: работа, направленная на дости-
жение целей группы, определяется лидером и выполняет-
ся в соответствии с его инструкциями,
• Интенциональная группа: работа, направленная на дости-
жение целей группы, становится ответственностью всех
участников группы, и никто (стом числе и лидер) не несет
единоличном ответственности за выполнение работы.
ИДГДЛЬНАЯ РАБОЧАЯ ГРУППА
[ Кейс ил ]
! Идеальная рабочая группа обладает следующими характерис-
тиками:
' •'Вера в общие цели и задачи
' м' Чувство преданности группе
Зз2 ................... ~ “
J Принятие групповых ценностей и норм
Чувство взаимного доверия и взаимозависимости
S Активное участие всех членов группы в процессе принятия ре-
шений путем консенсуса
и" Свободное циркулирование информации
S Открытое выражение чувств и разногласий
S Самостоятельное разрешение конфликтов внутри группы
S Низкий уровень текучести кадров, прогулов, несчастных слу-
чаев, ошибок и жалоб.
СТРУКТУРА ГРУППЫ
Создание эффективной рабочей команды
Ричард Хекмен утверждает, что недостаточно просто свести
людей вместе и надеяться, что они сами сформируют команду.
Напротив, чтобы повысить вероятность эффективной коман-
дной работы, менеджер должен предпринимать сознательные
усилия.
ШАГ ПЕРВЫЙ- ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИСТУПИТЬ К РАБОТЕ
Менеджер определяет задачи, которые нужно выполнить, и ус-
танавливает соответствующую цель. Как проще достичь этой
цели — с помощью командной работы иди с помощью индиви-
дуальной работы сотрудников? Необходимы ли творческие спо-
собности и следование установленным стандартам? Как лучше
всего достичь цели: с помощью командной работы или индиви-
дуальной работы сотрудников? Если менеджер приходит к выво-
ду, что для достижения целей больше подходит командная рабо-
та, он решает, какие полномочия нужно передать команде.
ША Г ВТОРОЙ: СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ РАБОТЫ
Менеджер создает соответствующие условия для работы коман-
ды. Для этого необходимо убедиться, что у нее есть вес необходи-
мые ресурсы для выполнения ее задач. Эти ресурсы могут быть
ч
кадровыми (необходимые специалисты) и материальными (фи-
нансы. помещение, информация).
ША Г ТРЕТИЙ: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
На этой сталии менеджер решает три основных задачи: форми-
рование границ или определение членства в группе; обеспечение
готовности членов группы к выполнению задачи (это может быть
сложно, если их ожидания не совпадают); прояснение того, какое
повеление от Ft их ожидается, — менеджер проясняет, кто из учас-
тников группы за какую задачу будет отвечать.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ- ПОСТОЯННАЯ ПОДДЕРЖКА
В этой фазе менеджер помогает груши- преодолеть проблемы
и достичь высокой эффективности в работе. Для этого может
быть необходимо заменить тех членов группы, кто не вносит не-
обходимого вклада в командную работу, к принять в команду
других участников, которые работают более продуктивно. Также
необходимо пополнять ресурсы группы.
[ Кейс ii.z.
Неэффективная группа
Эффективная группа
Атмосфера неформальная и не
вызывает напряжения
Атмосфера вызывает скуку или на-
пряжение
Происходит много дискуссий по по-
воду работа!, в которых участвует
большинство членов группы
Дискуссии находятся под влияни-
ем одного или двух членов группы
и часто не относятся к работе
Задачи группы ясны всем, и все
стремятся к их выполнению
Ясной общей цели не существует
Члены группы слушают друг друга
Членам группы сложно слушать
друг друга
354
Конфликтов не избегают, они
открыто обсуждаются и конструк-
тивно решаются
Большинство решений принимает-
ся путем консенсуса
Идеи высказываются свободно
и открыто
Руководитель группы не всегда
является лидером, в зависимости
от ситуации лидерство переходит
к другим участникам группы
Группа отслеживает собственное
поведение и продвижение
Конфликтов или избегают, или они
превращаются в открытые войны
Простое большинство считается
достаточным основанием для при-
нятия решений
Члены группы скрывают свои чувс-
тва, потому что боятся критики
Руководитель сохраняет за собой
право направлять работу группы
в любой ситуации
Группа избегает обсуждать собст-
венное поведение
Развитие группы
Такмен выделяет четыре последовательные стадии развития
группы и взаимоотношений между ее участниками: формиро-
вание, привыкание, выработка норм поведения, деятельность
(forming, storming, norming, performing).
z Стадия 1 - формирование
Это стадия первичного формирования группы. Разные люди со-
бираются вместе, экспериментальным путем определяется цель
группы, ее состав и компетенции. Па этой стадии возникают
иерархическая структура группы, модели лидерства, индиви-
дуальные роли, ответственность, тип и структура руководства.
В этот период группа может испытывать заметную тревогу, пото-
му что ее члены стремятся произвести впечатление друг на друга,
они испытывают друг друга и устанавливают личную идентич-
ность в группе.
х' Стадия вторая — привыкание друг к другу
Когда члены группы лучше знакомятся друг с другом, они на-
чинают более открыто и активно высказывать своп взгляды.
Возникают разногласия, в ходе выполнения задач появляются
проблемы, ставятся иод сомнения соглашения, достигнутые
на более ранних стадиях развития группы. Все это может при-
вести к конфликтам и вражде. Но эта стадия очень важна, потому
что, если она пройдет успешно, возникнут полезные дискуссии,
будут пересмотрены более ранние соглашения по поводу работы
группы, выработаны новые адекватные процедуры.
Стадия 3 — выработка норм поведения
На этой стадии конфликты и враждебность начинают терять ос-
троту, члены группы устанавливают руководящие принципы
и стандарты и создают собственные нормы поведения в группе.
Стадия создания норм очень важна, потому что на ней у членов
группы возникает потребность сотрудничать друг с другом, что-
бы планировать задачи, согласовывать стандарты деятельности
и достигать целей группы. В то же время такое сотрудничество
и соблюдение групповых норм может препятствовать эффектив-
ной деятельности. Другими словами, группа самостоятельно ус-
танавливает нормы, которые затем поддерживаются даже в том
случае, если это не способствует достижению целей организации.
•s Стадия 4 — деятельность
Если группа успешно преодолела первые три стадии своего разви-
тия, она создает структуру и достигает сплоченности, необходи-
мых для эффективной командной работы. На этой стадии группа
может сосредоточиться на достижении общей цели и выполнении
общих задач, и ее деятельность максимально эффективна.
РОЛИ В ГРУППЕ
Если группа хочет достичь успеха и работать эффективно, в ней
должен царить дух единства и сотрудничества. Участники груп-
пы должны действовать как единая команда. В ходе длительных
исследований и эмпирического изучения рабочих групп Роберт
Меридит Белбин пришел к выводу, что группы, которые состоят
только из умных людей или из людей с похожими личностны-
ми качествами, обладают множеством негативных качеств и им
недостает творческих способностей. Группы, которые постоянно
добиваются успеха, включают в себя различные роли, которые
выполняют разные члены группы. Сам по себе характер и состав
группы является важной переменной успеха.
Белбин обнаружил следующее: чтобы группа действовала
с максимальной .эффективностью, в ней должны быть представ-
лены восемь типов участников — или восемь ролей. Он описыва-
ет роль в группе как модель поведенческих характеристик. Эта
модель проявляется в том, как член команды взаимодействует
с другими и как его деятельность облегчает развитие команды
как целен о. Эти восемь ролей таковы:
Сотрудник компании
Обычно такой человек консервативен, исполнителен и предска-
зуем. Он обладает хорошими организаторскими способностями,
здравым смыслом, самодисциплиной и готов много работать. Его
роль в группе основана на том, что он дисциплинирован, наде-
жен, консервативен и продуктивен. Он способен переводить идеи
в реальные действия. Слабые стороны сотрудника компании —
недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным иде-
ям. Он может медленно реагировать на новые возможности.
z Председатель
Обычно такой человек спокоен, уверен в себе и управляем. Oil
способен находить и привлекать к работе потенциально полез-
ных членов группы на основании их достоинств и без всяких
предубеждений. У него сильное стремление к цели. Его роль
в группе проявляется через зрелость и уверенность в себе. Он
проясняет цели, способствует принятию решений и успешно де-
легирует полномочия. Недостатки председателя — его интеллект
или творческие способности могут быть посредственными, и он
может быть склонен манипулировать другими людьми, а также
навязывать другим собственную работу.
Двигатель
Обычно такой человек довольно энергичен, коммуникабелен
и динамичен. Он хочет и готов преодолевать инерцию, неэффек-
тивность, самоуспокоенность или самообман. Его роль в группе
проявляется в том, что он постоянно находит новые задачи, ди-
намичен, эффективно работаетв условиях напряжения и стресса.
V ггоест4> энергия п смелость преодолевать препятствия. Его
спбыестороиЫ ~ склонность к раздражению, гневу и беспокойс-
тву .Может провоцировать других людей и задевать их чувства.
• Творческая личность
Обычно такой человек индивидуалист, он мыслит широко и не-
। па иинюнно. Обладает определенной одаренностью, воображе-
нием интеллектом и знаниями, которых нет у других членов
tpviirii,i Может проявлять творческие способности, воображение
и решать сложные проблемы. Недостатки творческой личпос-
111 • inioi.ia такой человек может витать в облаках, пренебрегать
реи 1иными деталями или стандартами. Может также игнориро-
ван. детали и настолько уходить в свои мысли, что это мешает
ему лффек ги впо общаться с другими.
• Исследователь ресурсов
Обычно |акой человек — экстраверт, он общителен, полон энту-
uia.iMa и любопытства. Легко налаживает контакты с людьми
и исследует новые области. Готов принять вызов. Способен ис-
c.ic.Kifiaii. новые возможности и легко заводит новые контакты.
Его недостатки — излишний оптимизм и склонность терять ин-
дрог, кшда начал ьное воодушевление проходит.
Контролер-оценщик
Обычно шкой человек рассудителен, лишен эмоций и предус-
мо1|>ите.1ен. Он выносит суждения, анализирует и устанавлива-
ei факты. Его роль в группе проявляется в том, что он видит все
возможности и последствия. Он может выносить точные оценки.
У него ирон «нательный ум, он мыслит стратегически. Его недо-
eiaibif недостаток энтузиазма и «драйва», часто он не спосо-
бен ндчипшлять других. Также он может быть слишком Требо-
H.Ur. fbltl.lM
Командный игрок
(*"1,14110 latcoit человек социально ориентирован, он мягкий
и чу н< пинельный. Восприимчив к людям и ситуациям, стре-
мно ч укреплять командный дух. Его рольи группе проявляется
ь ),А| ч и,।uj слушает, строит отношения и стремится уменьшить
(Ю и склонный к беспокойству. Стремится все доводить до конца.
Перфекционист. Его роль в группе проявляется в том, что он ра-
ботает очень добросовестно и беспокоится о результате. Находит
и исправляет ошибки и недоработки. Все делает вовремя Его не-
достатки — склонность к беспокойству о мелочах. Неохотно де-
чегирует полномочия.
2
[ Кейс и-з ]
е
ТЕСТ КАКОВА ВАША РОЛЬ В Г РУППЕ?
Ииструкция:вкаждом разделе опросника распределителю бал-
лов между теми утверждениями раздела, которые, по вашему
мнению, точнее всего описывают ваше поведение. Баллы мож-
но распределить на ваше усмотрение: между несколькими ут-
верждениями, между всеми утверждениями или присвоить
все десять баллов одному утверждению. Распределяя баллы,
записывайте результат в таблицу, приведенную в конце опрос-
I. Я считаю, что могу внести в команду следующий вклад:
а. Я считаю, что могу быстро увидеть новые возможности
и воспользоваться ими
Ь. Я могу сработаться с совершенно разными людьми
с. Выдвигать идеи — одна из моих природных способностей
d-Я способен привлекать к работе самых разных людей,
если считаю, что они могут предложить что-то ценное
для достижения целей группы.
е. Моя способность доводить дело до конца тесно связана
с моей личной эффективностью
f-Я готов смириться с временной непопулярностью, если
в конце концов это приведет к хорошим результатам.
359
g. Обычно я чувствую, что реалистично, а что — нет и что ско-
рее всего принесет желаемый результат.
h. Я могу предложить разумные аргументы в пользу аль-
тернативного решения, не проявляя предубежденности
или личной заинтересованности.
I) . Если у меня есть недостатки в командной работе, то они, ско-
рее всего, таковы:
а. Я не могу расслабиться, если встреча не структурирована,
если ее ход не контролируется и если ею, в общем, не уп-
равляют.
Ь. Я слишком сочувствую людям, у которых есть обоснован-
ная точка зрения и которых как следует не выслушали.
с. Когда группа обсуждает новую идею, я склонен говорить
слишком много.
d. Мой объективный взгляд на вещи мешает мне вовремя
и с энтузиазмом присоединиться к коллегам.
е. Иногда меня считают авторитарным и жестким.
f. Мне сложно быть лидером, возможно, потому что я слиш-
ком чутко реагирую на атмосферу в группе.
g. Я склонен слишком глубоко погружаться а собственные
идеи и из-за этого теряю нить происходящего.
h. Мои коллеги считают, что я слишком сильно беспокоюсь
по мелочам и из-за возможных неудач.
III. Когда я работаю над проектом вместе с другими людьми:
а. Я могу влиять на людей, не принуждая их.
Ь. Моя бдительность предотвращает ошибки и недоработки.
с. Я готов добиваться определенных действий, чтобы убе-
диться в том, что встреча не превращается а потерю вре-
мени и что не теряется внимание к основной цели.
d. От меня можно ожидать неожиданных, нестандартных
идей и решений.
е. Я всегда готов поддержать хорошее предложение, кото-
рое соответствует общим интересам.
f. Я стремлюсь узнавать о самых современных идеях и изоб-
ретениях.
g. Я считаю, что моя способность выносить суждения может
помочь в принятии верных решений.
h. На меня можно положиться в организации важной работы.
IV. Мой основной подход к групповой работе таков:
а. Мне интересно поближе познакомиться с коллегами.
Ь. Я охотно ставлю под сомнение точку зрения других лю-
дей и не боюсь, когда моя собственная точка зрения ока-
зывается непопулярной.
с. Обычно мне легко найти доказательства, чтобы опровер-
гнуть ошибочные предположения.
d. Думаю, у меня есть талант заставлять работать все и вся,
когда нужно реализовать какой-то план.
е. Я склонен избегать очевидного и выражать неожидан-
ные идеи.
f. Я вношу черты перфекционизма в любую работу.
g. Я готов использовать контакты за пределами группы.
h. Мне интересно услышать все точки зрения, и, если нужно
принять решение, я без сомнений меняю свое мнение.
V. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
а. Мне нравится анализировать разные ситуации и оцени-
вать все возможности.
Ь. Мне нравится находить практические решения проблем.
с. Мне нравится чувствовать, что у меня хорошие отноше-
ния с коллегами.
d. Я могу влиять на принятие решений.
е. Я могу встретить людей, которые готовы предложить мне
что-то новое.
f. Я могу сделать так, чтобы люди согласились с необходи-
мым курсом действий.
g. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу полностью
сконцентрироваться на задаче.
h. Мне нравится находитьзадачи, которые возбуждают мое
воображение.
VI. Когда мне неожиданно дают сложное задание, которое нужно
выполнить за ограниченное время и вместе с незнакомыми
людьми:
а. Сначала мне хочется затаиться и найти выход из этого ту-
пика, и только потом я начинаю действовать.
Ь. Я буду готов работать с тем человеком, который проявля-
ет самый позитивный подход.
с. Я установлю, что лучше всего делать разным членам груп-
пы, и разобью задачу на более простые фрагменты.
d. Мое естественное чувство времени поможет нам всем
выполнить работу вовремя.
е. Я могу оставаться спокойным и не терять способности
трезво мыслить.
f. Я сохраняю чувство цели даже в условиях сильного стрес-
са.
g. Если я вижу, что группа топчется на месте, то готов взять
на себя лидерство.
h. Я устрою дискуссии, чтобы стимулировать появление но-
вых идей и помочь группедвигаться вперед.
VII. Когда в группе возникают проблемы:
а. Я могу быть нетерпим к людям, которые препятствуют
прогрессу.
Ь. Другие могут критиковать меня за то, чтоя слишком скло-
нен н анализу и не доверяю своей интуиции.
с. Мое желание убедиться, что работа сделана как следует,
может тормозить процесс.
d. Я склонен быстро терять интерес к работе и рассчитываю,
что другие члены группы будут меня стимулировать.
е. Мне трудно приступить к работе, если ее цель неясна.
f. Иногда я не могу объяснить и прояснить сложных вопро-
сов.
g. Я знаю, что требую от других того, что не могу сделать
сам.
h. Если я сталкиваюсь с возражениями, мне сложно дока-
зать свою правоту.
РАЗДЕЛ НОМЕР УТВЕРЖДЕНИЯ
В
3
Руководство для сотрудников: как избегать конфликтов с на-
чальством:
11
е
е
Руководство для сотрудников: как избегать конфликтов
с коллегами
[ Кейс 11.4. j
/ Составьте список проблемных ситуаций, которые чаще всего
возникают между вами как менеджером и вашими подчинен-
ными, а также между сотрудниками.
/ Используйте приведенные выше руководящие принципы, что-
бы установить набор офисных правил, которые потом будут
введены в организации.
/ Представьте приведенные выше руководящие принципы
на встрече подразделения. Попросите всех высказать свои
предложения.
/ Поместите руководящие принципы на видное место а офисе.
Время от времени возвращайтесь к ним.
Если возникает конфликт, ссылайтесь на руководящие при-
нципы. Покажите, как можно предотвратить конфликт, если
следовать этим принципам.
Стратегии менеджмента для разрешения конфликтов
Стратегия управления конфликтом должна соответствовать
ситуации и вовлеченным в него людям. Нужно учитывать, на
сколько сильны или слабы позиции каждой из вовлеченных
сторон, насколько стороны готовы настаивать на своих услови
ях и насколько каждая из них готова к сотрудничеству и склон
на идти на уступки. С учетом этих факторов можно выделить
пять различных стилей менеджмента при управлении конф
л актами.
• Соперничество — сильная позиция, отказ от сотрудничества
• Сотрудничество — сильная позиция, готовность к сотруд
ничеству
• Избегание — слабая позиция, отказ от сотрудничества
а Содействие — слабая позиция, готовность к сотрудничеству
• Компромисс - слабая/сильная позиция, готовность к со-
трудничеству/отказ от сотрудничества
1отовность Слабая позиция
к сотрудничеству ----------------
'Содействие
Сильная позиция
Сотрудничество^
Компромисс! Компромисс
Компромисс Компромисс
s
Отказ от
! Избегание
Соперничество |
1. Стиль управления конфликтами: соперничество (выиграть —
проиграть)
• Чрезвычайные обстоятельства. Используйте, когда нуж-
ны быстрые и решительные действия.
• Благополучие организации. Используйте, когда под угро-
зой находится благополучие организации и вы уверены
а своей правоте.
• Непопулярные действия. Используйте, когда необходимо
важное решение, за которым следуют непопулярные дейс-
твия (например, снижение расходов).
» Проблемные люди. Используйте, когда вами пытаются
манипулировать.
2. Стиль управления конфликтами: сотрудничество (выиг-
рать — выиграть)
« Обучение. Используется, когда ваша цель — научить со-
трудника чему-то или поставить цель.
6 Преданность. Используется, когда вы пытаетесь завоевать
преданность сотрудников, интегрируя их предложения
в окончательное решение.
• Чувства. Используется, когда важно учесть чувства вовле-
ченных людей, несмотря на то что у вас есть собственные
9
е
11
» Слияние. Используется, когда вы хотите учесть разные
точки зрения на способы решения конфликта.
3. Стиль управления конфликтами: избегание (не выиграть — не
проиграть)
сохранить хорошие отношения, чем доказать свою пра-
* У вас нет шансов выиграть. Используется, когда вы пони-
маете. что вы слабее и проигрываете, и хотите при этом
свести свои потери к минимуму.
играть — наполовину проиграть)
368
[ Кейс 11.5. ]
Исследования показали, что самый лучший стиль разрешения
конфликта зависит от:
Подумайте о конфликтных ситуациях, которые существу ют у вас
дома или на работе.
J В каких ситуациях вы соперничаетес другими?
< В каких ситуациях вы избегаете конфликта?
s Приходилось ли вам сотрудничать в конфликтной ситуа-
«" Как вы чувствуете себя, когда содействуете другим?
v Как часто вы идете на компромисс?
Подумайте о своих действиях и выявите собственный стиль ре-
шения конфликтов. Также вы можете подумать о том, как этот
стиль можно приспособить к той или иной ситуации или со-
труднику.
369
Роль в группе — председатель
Роль в группе — двигатель
Роль в группе — творческая личность
Роль в группе - исследователь ресурсов
Роль в группе — контролер-оценщик
Роль в группе — командный игрок
Роль в группе — «доводчик»
Стадия развития группы: формирование
Стадия развития группы, привыкание
Стадия развития группы: выработка норм поведения
Стадия развития группы: деятельность
Стиль управления конфликтом «соперничество»
Стиль управления конфликтом «сотрудничество»
Стиль управления конфликтом «избегание»
Стиль управления конфликтом «помощь»
Стиль управления конфликтом «компромисс»
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Определите пять основных факторов группового поведе-
ния.
1
2. Перечислите одиннадцать аспектов деятельности рабочих
групп.
3. В чем состоят различия между четырьмя типами культуры
рабочих групп?
4. Сравните эффективную рабочую группу с неэффективной.
5- Опишите четыре этапа создания эффективной рабочей
команды.
6. Опишите четыре стадии развития группы.
7- Перечислите восемь ролей членов группы. Укажите силь-
ные и слабые стороны каждой из них.
8. Приведите примеры того, что нужно делать, чтобы избе-
гать конфликтов между:
— менеджером и сотрудниками
— сотрудниками и начальством
— двумя сотрудниками
371
9. В каких ситуациях лучше всего использовать следующий
стиль управления конфликтами:
— соперничество
— сотрудничество
— избегание
— содействие
— компромисс
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Hackman, R. (1987) ‘The Design of Work Teams’ in LorschJ. (ed.,
Handbookof Organizational Behavior, Prentice Hall, NJ.
Tuckman, B. (1965), ‘Development Sequence in Small Groups',
Psychological Bulletin, vol. 63.
Belbin, R. (1981) Management Teams: Why They Succeed or Fail,
Butterworth-Heinemann,
Crainer, S. (1996) Key Management Ideas: Thinking that Changed
the Management World, Pitman, London.
Glass, N. (1998) Management Masterclass: A Practical Guide to
the New Realities of Business, Nicholas Brealey, London.
Mullins, L. (1996) Management and Organizational Behavior,
Pitman, London.
Huczynski, A. and Buchanan (1991) Organizational Behavior: An
Introductory Text, 2ne ed., Prentice Hall, Cambridge, UK.
Cole, G. (1997) Personnel Management: Theory and Practice, 4th
ed., Letts Educational, London.
Тайм-
менеджмент
и стресс -
менеджмент
Наверное, все без исключения менеджеры чувству-
ют, что у них слишком много дел и слишком мало
времени, а в сутках всего двадцать четыре часа. Такая
ситуация может привести к стрессу, поэтому необхо-
димо научиться управлять тем временем, которое
есть в нашем распоряжении. Лучшие менеджеры — те,
кто лучше всего управляет временем. Секрет эффек-
тивного тайм-менеджмента состоит в том, чтобы по-
нять, на что вы впустую тратите свое время, а затем
установить средства контроля, позволяющие исполь-
зовать свое время более продуктивно. Конечно, не-
хватка времени — не единственный источник стресса.
Выявить источники стресса — это первый шаг. Чтобы
снизить его уровень, необходимо следовать принци-
пам эффективного стресс-менеджмента.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
« Определить основные элементы стандартной и блоч-
ной систем тайм-менеджмента.
• Изучить шесть элементов эффективного тайм-ме-
неджмента.
• Изучить шесть элементов неэффективного тайм-ме-
неджмента.
® Изучить источники стресса.
о Изучить практические приемы стресс-менеджмента.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В данном модуле рассматриваются элементы эффек-
тивного управления временем и управления стрессом.
В начале обсуждаются основные элементы стандартной
и блочной систем тайм-менеджмента. Затем с помощью
«циферблата» описывается шесть элементов эффектив-
ного и неэффективного тайм-менеджмента. Приводится
несколько диагностических инструментов, помогающих
обнаружить существующие проблемы в области управ-
ления временем. В конце модуля определяются источ-
ники стресса и приводятся некоторые практические ме-
тоды управления стрессом.
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Из всех ресурсов, за которые несет ответственность менеджер (фи-
нансы, информация, персонал, оборудование и прочие активы
компании), время меньше всего похоже на остальные. У всех нас
совершенно одинаковое количество времени: в неделе семь дней,
в сутках — двадцать четыре часа, новее мы используем время по-раз-
ному. Что бы произошло, если менеджер смог всего пять минут в день
рабенать более продуктивно, чем раньше? В неделю эти пять минут
составили бы почт полчаса продуктивной работы, а в год — целых
три рабочих дня. Представьте себе - всего лишь пять минут в день
moi ут прибавить три дня исключительной личной продуктивности.
Мд
УПРАВ
[ Кейс 12.1 J
Дайте честные ответы на следующие вопросы. Большинство воп-
росов, на которые вы ответили «нет» или «не знаю», указывает
на те области, где вам нужно совершенствоваться.
• Выполняете ли вы работу в срок?
® Можете ли вы при необходимости отвести для какого-то
дела часть времени, а течение которого вас бы никто не от-
влекал?
» Есть ли у вас специальные правила на случай непредвиденных
отвлекающих событий?
о Есть ли у вас особая политика в отношении неожиданных по-
сетителей и телефонных звонков?
« Есть ли у вас специальная программа для обработки входя-
щей почты?
о Сейчас вы делаете больше или меньше, чемтри месяца назад?
Пол года назад?
° Легко ли вам сказать «нет», когда нужно?
• Есть ли у вас определенный подход к выполнению работы, тре-
бующей концентрации внимания?
» Выполняете ли вы работу, которую должны или могут делать
ваши подчиненные?
е Остается ли у вас каждый день время на личные интересы?
“ Думаете ли вы о работе, даже когда уже ушли домой из офиса?
» Составляете ли вы списки дел, которые нужно сделать? Если
да, расставляете ли вы приоритеты этих дел?
• Насколько гибок ваш рабочий график?
' Есть ли у вас стандартные правила для выполнения рутинных
задач?
Существует две основных концепции тайм-менеджмента. Пер-
вая — стандартный метод планирования времени, или то,
что можно назвать «планируйте свою работу, а затем работайте
по своему плану*. Вторая — блочное планирование времени, ко-
s
2
2
торое состоит в том, чтобы сначала создать общую картину, а по-
том наполнить сс деталями. Ее можно назвать «представьте себе
всю свою работу, а йотом реализуйте свои представления».
Стандартная система тайм-менеджмента
Первый war — планирование работы. Для начала составь-
те список всего, что вам нужно сделать, что вы хотите сделать
или что было бы очень желательно сделать. Все это нужно пере-
числить, присваивая различным задачам разные приоритеты:
• Задачи группы Л. Это те дела, которые вы ОБЯЗАНЫ сде-
лать в этот день. Вам необязательно делат ь псе это самому,
ко если вы делегировали эти задачи, их выполнение нуж-
но проконтролировать.
« Задачи группы В. Это те дела, которые СЛЕДОВАЛО БЫ
сделать сегодня. Это приоритетные задачи, но за них нуж-
но браться после выполнения задач из группы А.
• Задачи группы С. Это то, что вы НАДЕЕТЕСЬ сделать
сегодня. Эти дела можно отложить, если нужно. По если
дела из групп А и В сделаны, то им необходимо уделить
внимание.
< • Задачи группы D. Это задачи, которые нужно ДЕЛЕГИРО-
ВАТЬ. Делегирование рассматривалось в модуле 4. Конт-
роль задач, которые были делегированы ранее, может от-
носиться к категории задач А, В или С.
• Задачи группы F. Это то. о чем можно ЗАБЫТЬ. Не все,
что требует вашего внимания, достойно его. Учитесь гово-
рить «нет». Следуйте своим приоритетам, а не приорите-
там других (конечно, это не относится к вашему боссу!)
После того как вы расставили приоритеты задач, их нужно объ-
единить в план работы. В процессе планирования нужно иметь
и виду несколько факторов:
Используйте свое время разумно.
Рассмотрите самые приоритетные задачи и постарайтесь сгруп-
пировать однотипные действия. Например, если вам нужно еде-
376
лать несколько телефонных звонков, постарайтесь сделать их все
сразу. Группируйте однотипные действия, например, объедините
по времени контроль работы подчиненного и встреч}' со специа-
листом по техобслуживанию, который рабо тает в том же цехе.
Не вносите в свой список задачи, выполнение которых зай-
мет больше получаса. Разбивайте большие задачи на более мел-
кие задания. Например, если вам нужно написать большой отчет,
сначала напишите его план, потом иступление, потом первый
Всегда думайте о том, чем займетесь, если какие-то приори-
тетные задачи но каким-то причинам придется отложить. Это
должны быть задачи, занимающие меньше пяти минут, — про-
стые вещи, которыми можно заняться в ожидании более серьез-
ных дел.
v Контролируйте свой график, не позволяйте ему контролиро-
вать вас.
Планирование — ото прекрасно, но не стоит становиться рабом
графика. Слишком сильная привязанность к графику может при-
вести к стрессу. Когда вы планируете свой день, постарайтесь пре-
жде всего разделаться с неприятными делами. Это важно. Боль-
шинство из нас откладывают неприятные задачи на потом, но из-за
этого их становится только труднее сделать позже. Не пытайтесь
управлять каждой минутой своего дня. Время от времени делай-
те перерывы. Попытки сделать слишком много приведут лишь
к срыву. Чем лучше вы контролируете свои график, тем проще вам
добавить радости и удовольствия в свою жизнь. Старайтесь запла-
нировать хотя бы одно «удовольствие» в течение рабочего дня. Это
может быть то, ч то вам нравится делать. Пусть каждый день при-
носит с собой что-то, чего вы ждете с нетерпением.
•' Что делать, если дела из категории А занимают слишком мно-
го времени?
Если вы похожи на большинство людей, вы просто будете ра-
ботать больше — приходить на работу раньше и уходить позже.
Это возможно, но это не лучшее решение. Если в ком нате холод-
но, можно надеть пальто. Это вас согреет, ко никак нс повлияет
на температуру в комнате. Работать больше, и только — все равно.
что сидеть в комнате в пальто. Вместо этого можно изменить тем-
пературу, то есть саму работу.
Во-первых, еще раз пересмотрите свои приоритеты: дейс-
твительно ли дела из категории А относятся именно к этой ка-
тегории? Может быть, вы тратите на дела категории А слишком
много времени? Пересмотрите все то, чем занимаетесь в течение
рабочего дня. Возможно, вы тратите время впустую? Только пос-
ле такой тщательной проверки вы можете принять решение ра-
ботать больше — но будьте осторожны!
v Планируйте наперед — на следующий день, на неделю, на месяц.
Планировать свой день — прекрасно, но лучше планировать
на неделю вперед, а еще лучше — на месяц вперед. Просмотрите
свой недельный график и сразу же внесите в него важные дела.
Уделите основное внимание задачам из категории А. Не откла-
дывайте сложную работу. Вместо этого выясните, когда нам луч-
ше всего работается, и старайтесь сделать их именно в это время.
Но что важнее всего — следуйте своему графику. Очищайте его.
Стремитесь сделать его более плотным. Пусть он работает на вас.
По мере того как вы учитесь планировать все лучше, стре-
митесь планировать свое время на все более длительные проме-
жутки времени. Планируйте не только на неделю, но и на месяц
вперед. Просматривайте свои графики и время от времени очи-
щайте их. Что работает на вас, а что — нет?
Блочная система управления временем
Далеко не каждый может составить график, в котором написа-
но: «В 9:15 я делаю вот это, а в 9:30 — вот это». Иногда необхо-
димо видеть общую картину, от которой и нужно отталкиваться.
Это можно сделать, если объединить время в блоки, а не прос-
то распределять его. Для этого следует держать свои приорите-
ты в голове, а не на бумаге. Те, кто предпочитает пользоваться
не стандартной системой тайм-менеджмента, а блочной, больше
ориентированы на события, а не на время.
' Объединяйте задачи в группы.
Чтобы использовать эту систему, нужно рассматривать свою ра-
боту скорее в общем, чем думать о конкретных задачах. Можно
s
Гибкость — не оправдание потерь времени. Очень важно за-
мечать «пожирателей времени» (мы подробно рассмотрим
их ниже). Всегда помните о своей основной цели. Пусть ваши
действия будут короткими по времени и энергичными — затем
сделайте небольшую передышку. Долгосрочное планирование
(на неделю к на месяц) повышает эффективность блочного пла-
нирования.
ПРИМЕР БЛОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ
Утро —
Обучение. Дальнейшая ориентация и обучение двух новых со-
трудников (двухчасовой блок).
Контроль. Проконтролировать качество выполнения командно-
го проекта (двухчасовой блок).
После обеда —
Планирование. Результаты исследований для бюджета на следу-
ющий год (полуторачасовой блок).
Административные задачи. Просмотреть почту, ответить на пись-
ма (полуторачасовой блок).
Контроль. «Менеджмент открытых дверей», контроль выполне-
ния различных проектов (1 час).
379
l КеЙС12,2. j
5 * s S s В чем состоит проблема? Задайте себе несколько важных воп- росов: s Сколько времени вы посвящаете своим непосредственным обязанностям? (Ответ может вас весьма удивить. Постарай- тесь быть точным). / На какие задачи вы тратите слишком много или слишком мало времени? Почему? к" Сколько своего времени и своих задач вы контролируете сами, а сколько — контролируют другие? Усовершенствуйте
S К 5 g s s то, что контролируете сами, поговорите с другими по поводу остального. т' Какие проблемы или кризисы возникают постоянно? Мож- но ли их предотвратить? / Какие привычки, тенденции или модели поведения из тех, что у вас уже есть или могут быть приобретены, помогут вам лучшеулравлять временем? ; Индивидуальная система тайм-менеджмента Кроме двух основных систем тайм-менеджмента есть и третья — та которую вы создаете сами. Индивидуальная система тайм-меиедж мента создается на основании его базовых принципов. Этих Ирин цнпов шесть, и их удобнее всего запомнить, если представить себе циферблат часов. Шесть принципов эффективного управления временем соответствуют половине циферблата от 1.00 до 6:00, а про тивоположпые им шесть принципов неэффективного управления временем соответствуют половине циферблата от 7:00 до 12:00. ч Люди, эффективно управляющие своим временем: 1:00 - Планируют свое время циклически и линейно 2:00 - В первую очередь выполняют самые приоритетные задачи.
380 3:00 - Разумно используют свободное время.
4:00 ~ Знают, когда работают наиболее эффективно.
5:00 — Имеют хорошую нанять или хорошие средства
запоминания информации.
6:00 — Понимают, что тайм-менеджмент идет рука об
руку с индивидуальным менеджментом и самоорга-
низац ией.
I
Люди, неэффективно управляющие своим време-
7:00 — Не используют долгосрочное планирование.
8:00 — Не умеют определять срочность и приоритет-
ность своих задач.
9 00 — Тратят время паевой слабости.
10:00 — Следуют системе, которая не соответствует
особенностям их личности.
11:00 — Не умеют слушать, их коммуникации неэф-
фективны.
12:00 — Позволяют обстоятельствам контролировать
их действия.
«" 1:00 — Люди, эффективно управляющие своим временем,
планируют его циклически и линейно.
Принцип. Линейное время — это прямая линия, день за днем. Обыч-
но люди воспринимают время именно так. Но иа самом деле оно
циклично, многие наши действия повторяются. Планируя наперед,
проще планировать повторяющиеся действия, чем новые задачи.
Прежде чем планировать неизвестное, запланируйте известное.
Каковы ваши постоянные задачи? Составление отчетов, обработ-
ка документов, ответь! на телефонные звонки? Сколько времени,
по-вашему, вы потратите на эти повторяющиеся действия? Заре-
зервируйте это время, прежде чем определять, сколько времени
вам потребуется на выполнение задач, которые вы выполняете ред-
ко, и поэтому не знаете, сколько времени это может занять.
/ 2:00 — Люди, эффективно управляющие своим временем,
сначала выполняют самые приоритетные задачи.
Принцип. Менеджер должен делать только то, что ему НЕОБ-
ХОДИМО делать. Сначала нужно определить приоритеты своих
2
s
*
s
381
задач, азатем по порядку выполнить их. Делегируйте все, что мож-
но делегировать. Одна из методик, помогающая в первую очередь
выполнять приоритетные задачи, — это кодировать разным цве-
том входящую почту или документы. В красную папку можно
класть самые СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ документы. Это значит,
что ими нужно заняться как можно быстрее. В желтую папку мож-
но класть просто важные документы. Ими можно заняться, когда
будет закончена красная папка. В зеленую папку можно помещать
то, что можно делегировать. В голубую папку — то, чем можно за-
няться позже.
м 3:00 - Люди, эффективно управляющие своим временем,
разумно используют свободное время.
Принцип. Хотя всем менеджерам нравится думать, что они очень
заняты каждую минуту каждого дня, ио на самом деле у всех бы-
вают такие периоды, которые можно назвать свободными. Может
быть, вы кого-то ждете или стоите в очереди. Тс, кто действительно
умеют управлять своим временем, готовы к таким периодам и мо-
гут занятьих чем-то полезным.
Что же можно сделать в такие свободные периоды? Все за-
висит от человека. Например, менеджер давно хочет прочесть
какой-то отчет и может заняться этим в свободный момент. Воз-
можно, он изучает иностранный язык и носит в кармане карто-
чки с новыми словами, которые можно достать в любую минуту.
Профессионалы не любят безделья или бесполезной траты вре-
мени.
*" 4:00 — Люди, эффективно управляющие своим временем,
знают, когда работают наиболее эффективно.
Принцип. У каждого менеджера в течение рабочего дня есть пики
работоспособности. Работать эффективно — значит уделять самое
эффективное время самой важной работе. Некоторые лучше все-
го работают утром, другие вечером. Некоторые могут рано встать
и сразу же окунуться в работу, а другим, чтобы окончательно про-
снуться, нужна чашечка кофе (а может быть, две пл и три). Здесь нет
ничего правильного иди неправильного. Те, кто эффективно уп-
равляют своим временем, используют самое продуктивное время
для еамыхеложных задач.
5:00 — Люди, эффективно управляющие своим временем,
имеют хорошую память или хорошие средства запоми-
нания информации.
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ И СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ
s 6:00 — Люди, эффективно управляющие своим временем,
понимают, что тайм-менеджмент идет рука об руку
с индивидуальным менеджментом (то есть здоровым
сномипитанием, физическими упражнениями и т.д.).
Принцип. Недостаточно создать хороший график работы. Управ-
лять временем — значит управлять собой. Приоритеты всей вашей
жизни должны быть сбалансированы. Когда возникают усталость,
болезни, личные проблемы, мы не можем работать с максимальной
[ Кейс 12.3. j
Какие три вещи вы можете сделать СЕГОДНЯ, чтобы лучше управ-
лять своим временем?
Какие три вещи вы можете сделать НА ЭТОЙ НЕДЕЛЕ, чтобы луч-
ше управлять своим временем?
В каких трех областях, по вашему мнению, вам больше всего
нужна помощь, чтобы лучше управлять своим временем?
7:00 — Люди, неаффективно управляющие своим време-
нем, используют инструменты для управления време-
нем, не думая о долгосрочном планировании.
Принцип. Планирование — важнейший элемент менеджмента. Пу-
равляемые участки.
Причины неудач менеджеров часто состоят в том. что они
не могут занести миссию организации в долгосрочные планы,
которые затем разбиваются на краткосрочные задачи. Если дейс-
твия менеджера не направлены на реализацию миссии органи-
зации, менеджер должен честно спросить себя, зачем он тратит
на них время.
384
' 8:00 — Люди, неэффективно управляющие своим време-
нем, не могут правильно установить срочность и при-
оритетность своих задач.
Принцип. Неумение расставлять приоритеты ведет к пеэффетному
менеджменту. Не люди контролируют свою работу — работа конт-
ролирует их. Профессиональные менеджеры знают, как добиться
равновесия между срочными и приоритетными задачами в своем
рабочем графике. Чтобы сбалансировать и оценить приоритеты ва-
ших задач, используйте приведенную ниже таблицу приоритетов.
Сравните свои задачи в следующей таблице. В каждой клеточ-
ке обведите кружочком номер более важной задачи
1 ИЛИ 2 1 илиз тили 4 1 или 5 1 или 6 1 или 7 1 или 8
2 ИЛИЗ 2 ИЛИ 4 2 ИЛИ 5 2 ИЛИ 6 2 ИЛИ 7 2 или 8
ЗШ1И 4 ЗИЛИ 5 3 или 6 Зили 7 3 или 8
4 или 5 4илиб 4 или 7 4 или 8
5 или 6 5 ИЛИ 7 5 ил и 8
6 ИЛИ 7 б или 8
7 или 8
Запишите свои задачи в соответствии с их приоритетами
(на основании того, сколько раз вы обвели кружочком номер
данной задачи в таблице).
Приоритет №1_____________Приоритет №5
Приоритет № 2 Приоритет №6
Приоритет №3 Приоритет №7
Приоритет №4____________Приоритет № 8
9:00 - Люди, неэффективно управляющие своим време
нем, тратят его на свои слабости.
Принцип. Те, кто плохо управляют своим временем, слишком мио
го говорят, слишком мало слушают, контролируют других, слиш
ком долго выполняют простые задачи — н все это указывает на не
Ж
ы
действия, он может избежать иди изменить их.
2
%
Что крадет у вас больше всего времени?
• Обширные исследования, проведенные в США, показали,
что в среднем руководитель высшего звена продуктивно рабо-
тает всего шесть часов из восьми часов рабочего дня. Причина
того, что уровень продуктивности менеджеров не превышает
70-80%, состоит атом, что их время «крадут» самые разные
дела и события. Двенадцать самых распространенных «пожи-
рателей» времени в США таковы:
J Телефонные звонки
S Недостаток информации, изложенной в готовом к восприятию
виде
и" Ежедневные административные задачи
• С Ответы на вопросы, которые занимают больше времени,
чем ожидалось
S Недостаток эффективной поддержки секретарем
• с Опоздания на встречи
S Неожиданные задачи
S Незапланированные встречи, или «нежданные гости»
и" Необходимость объясняться с начальством
• S Необходимость контролировать слишком много задач одно-
временно
386
J Большее количество людей, работающих на маленькой пло-
щади
Праздные разговоры с коллегами
• Другие «пожиратели» времени, которые упоминались в иссле-
дованиях по менеджменту, проведенных в США и Европе:
J Транспортные проблемы
J Ожидание ответа на телефонный звонок
J Большое количество встреч
S Большое количество времени на обучение
S Невозможность связаться с нужным человеком
J Выход из строя оборудования
J Сложные условия работы
Отвлекающие события
Большое количество подробностей
Кризис, аврал
Неясные цели или приоритеты, неэффективное ежедневное
или еженедельное планирование
Бумажная работа
J Множество незаконченных задач, перескакивание с одной за-
дачи на другую
J Попытка сразу сделать слишком много, неспособность ска-
зать «нет»
•/ Беспорядок в офисе или на рабочем месте
S Неэффективная коммуникация, неумение слушать
Праздные разговоры, общение, не связанное с работой
Неэффективное делегирование, попытки делать все самосто-
ятельно
J Неумение делать самое важное в первую очередь
Ожидание, поиск потерянных вещей
У Привычка откладывать на потом, нерешительность, склон-
ность витать а облаках
/ Постоянная смена приоритетов
У Политика организации
✓ Неясные указания или инструкции
У Некачественное исполнение указаний
Что делать, чтобы справиться с «пожирателями» времени?
Прием N-1. Устраните то, что заставляет вас постоянно те-
рять время.
У Неожиданные телефонные звонки. Установите определенное
время, когда будете отвечать на звонки. Не отвечайте на звон-
ки а другое время.
У Длинные встречи или переговоры. Пользуйтесь таймером
или песочными часами.
Прием N-2. Найдите наставника.
У Мы привязаны к своим слабостям. Найдите кого-то напоми-
нать вам, когда вы тратите время впустую.
У Начисляйте себе «очки» за то, насколько эффективно распо-
ряжаетесь своим временем.
Прием №3. Помните о своих приоритетах.
У Придумайте визуальные средства, которые помогут вам пом-
нить о ваших приоритетах.
У Приобретите привычку говорить «нет» тем вопросам, задачам,
людям, которые не входят в число ваших приоритетов.
' 10:00 - Люди, неэффективно управляющие своим вре
менем, следуют системе, которая не соответствует
их личностным особенностям.
Принцип. Некоторые следуют очень тщательно разработанным
и продуманным системам тайм-менеджмента, а у других такие сис
темы остаются очень общими. Но у каждого есть какие-то средства
помогающие создавать график работы и следовать ему. Эта система
может быть очень простой, как, например, привычка записывать
в блокноте время встреч, но все же она остается системой.
Все люди разные, а эксперты предлагают одинаковые и уни-
фицированные системы тайм-менеджмента, которые вроде бы
должны гарантировать успех. Но как почти любую одежду нуж-
но подгонять по фигуре, точно так же и программу тайм-менедж-
мента нужно приспособить к конкретному человеку, чтобы она
была эффективной. «Подгоняя по фигуре» систему управления
временем, нужно иметь в виду следующее'
о Поставьте перед собой цели и краткосрочные, и долго-
срочные. Это поможет вам дос, ичь самых главных целей.
» Выполняйтесамысприоритетныезадачитогда, когда ваша
работоспособность выше всего.
« Избегайте непродуктивных действий, как бы они нибьтли
соблазнительны!
» Создавайте планы на случай повторяющихся кризисов
и ищите решения, способные их устранить.
® Оставляйте в своем графике место для изменений на слу-
чай непредвиденных событий.
» Отводите больше времени на те задачи, которые делаете
в первый раз.
е Разбивайте большие проекты на небольшие задачи, кото-
рые можно выполнить достаточно быстро.
е Если вас отвлекают, спрашивайте себя о приоритетах.
Что важнее — то, что вас отвлекло, или то, что вы запла-
нировали?
« Каждый день планируйте хотя бы одно дело ради собс-
твенного удовольствия.
/ 11:00 — Люди, неэффективно управляющие своим време-
нем, не умеют слушать, и их коммуникация неэффек-
тивна.
Принцип. Неэффективная коммуникация заставляет терять вре-
мя не только менеджера, но и всех остальных. Стивен Кови ука-
389
зывает, что мы слушаем других в высшей степени субъективно,
на основании собственного опыта. Затем мы реагируем иа слова
собеседника одним из четырех способов. Мы оцениваем — согла-
шаемся или не соглашаемся с собеседником; изучаем — задаем
вопросы с собственной точки зрения; советуем даем советы
на основании собственного опыта или интерпретируем — пыта-
емся выяснить, что хотел сказать собеседник, объяснить его мо-
тивы и его поведение на основании собственных мотивов и собс-
твенного поведения.
Четыре приема улучшения коммуникации
Комментарий: «Я ненавижу здесь работать».
Реакция: подражание комментарию. «Хорошо, л понял, что вы
ненавидите здесь работать». Покажите, что вы заинтересованы
в человеке и не собираетесь судить его.
Комментарий: «Работы слишком много, а зарплата слишком ма-
ленькая».
Реакция: перефразируйте комментарии. Дополните то, чего че-
ловек не произнес. «Вы хотите сказать, что вам платят слишком
мало за то, что вы делаете, и вы хотите работать меньше?» Чело-
век просто жалуется или хочет вступить в переговоры? Он чувс-
твует, что его не ценят? В чем проблема — в том, что много рабо-
ты, или в том, что маленькая зарплата?
Комментарий: «Я думаю, никто здесь по-настоящему не ценит
нашей работы».
Реакция: отразите чувство. «Вам не нравится здешнее руководс-
тво?» Постарайтесь понять, какая эмоция стоит за комментарием.
Комментарий: «Я хочу работать там, где мои усилия будут це-
нить по достоинству».
Реакция: перефразируйте содержание и отразите чувство. «Вам
не нравится здешнее руководство, и вы бы хотели уйти туда,
где бы ваши усилия ценили по достоинству? Я правильно вас по-
нял?»
Что дает такой подход к коммуникации? Вы не пытаетесь рас-
сматривать ситуацию с собственной точки зрения. Вы пытаетесь
встать иа место другого человека. Делайте то же самое, когда
кто-то совершает ошибку, — старайтесь пенять, как человек ыыс-
..iii.'i, почему он сделал то, что сделал. Это поможет вам в следую-
щий раз лучше его проинструктировать.
z 12:00 - Люди, неэффективно управляющие своим вре-
менем, позволяют обстоятельствам контролировать
их действия (остаются реактивными), вместо того
чтобы быть проактивными и контролировать свои
действия самостоятельно.
Тест. Оценка эффективности управления временем
Дайте честные ответы на следующие вопросы. Вопросы, на ко-
торые вы отвечаете «нет» или «не знаю», указывают на спени-
ЗЭ1 i
фические области, где у вас есть проблемы. Чтобы разрешить их,
используйте принципы, приведенные выше.
° 7:0(1 — Сложно ли вам выполнять работу в срок?
в 12:00 — Как долго вам удается поработать, прежде чем вас
отвлекут (сотрудники или телефонные звонки)? Сколько
раз в день вас отвлекают подобным образом?
* 2:00 — Есть ли у вас стандартные правила для устранения
отвлекающих событий?
® 4:00 — Если вам нужен большой блок времени, в течение
которого вас бы не отвлекали, удается ли вам зарезерви-
ровать его? Возможно ли это в течение восьми часов обыч-
ного рабочегодня?
а 9:00 — Как вы поступаете с неожиданными посетителями
и телефонными звонками?
® 5:00 — Как вы обрабатываете входящую почту?
е 1:00 — Сейчас вы делаете больше или меньше, чем три ме-
сяца назад? Полгода назад?
® 11:00 — Сложно ли вам говорить «нет»?
« 2:00 —- Есть ли у вас определенный подход к работе, требу-
ющей тщательности и внимания к подробностям?
• 8:00 — Выполняете ли вы работу, которую должны или мо-
гут делать ваши подчиненные?
® 6:00 — Остается ли у вас каждый день время на личные
интересы?
® 6:00 — Думаете ли вы о работе после того, как у шли домой
из офиса?
® 3:00 — Составляете ли вы списки дел, которые нужно сде-
лать? Если да, расставляете ли вы приоритеты этих дел?
• 10:00 — Насколько гибок ваш рабочий график?
♦ Г.00 — Есть дну вас стандартные правила для выполнения
рутинных задач?
Тест. Оценка эффективности управления временем:
перспектива
результаты?
2:00 — Вы в первую очередь выполняете самые приоритет-
ные задачи. Или
8:00 — Не умеете верно определять срочность и приорите-
ты своей работы и своих действий.
3:00 — Вы используете время продуктивно. Или
9:00 — Тратите время на свои слабости
4:00 — Вы знаете, в какое время работаете с максимальной
эффективностью. Или
393
10:00 — Следуете системе управления временем, которая
не соответствует особенностям вашей личности.
Какое утверждение более точно описывает ваше поведение:
Я знаю, когда работаю лучше всего. Я планирую день п всю
неделю с учетом этого времени.
5:00 — У вас хорошая память, или вы компенсируете это хо-
рошими средствами для запоминания. Или
11:00 — Вы используете свое положение, чтобы избегать от-
ветственности за эффективность своих действий.
Какое утверждение более точно описывает ваше поведение:
В целом, я редко забываю или теряю вещи. Я знаю, где лежат
мои документы, когда у меня назначены встречи и другие важ-
обвиняю в этом других.
6:00 — Вы понимаете, что тайм-менеджмент идет рука
об руку с индивидуальным менеджментом. Или
12:00 — Вы позволяете обстоятельствам контролировать
ваши действия (остаетесьреактивными).
Какое утверждение более точно описывает ваше поведение:
В целом, я стараюсь нормально питаться, достаточно отды-
хать и делать физические упражнения, чтобы поддерживать свое
здоровье.
Кажется, у меня никогда не хватает времени позаботиться
о себе, потому что у меня слишком много других дел.
СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ
Основная причина стрессов менеджера — неэффективное нланиро-
1ЫШ1С времени. Но есть и другие причины. Стресс возникает в том
случае, если вы считаете, что ситуация может нанести вам вред
или видите ее угрожающей. Вы испытываете неопределенность и
354
трудности ситуации. Иногда, однако, мы испытываем стресс к не
можем точно понять его причину. Но откуда-то стресс все же по-
является. У него всегда есть причина. Сначала необходимо понять,
каковы симптомы стресса, а затем найти способы его преодоления.
Симптомы СТРЕССА
Стресс, вызванный современными технологиями
Компьютерная революция создала особую форму стресса, кото-
рая вызывает у многих людей проблемы с умственным и физи-
ческим здоровьем. Во-первых, возникает проблема адаптация.
Компьютер — очень сложная вещь, и те, кто никогда с ним не ра-
ботал, могут испытывать сил иное беспокойство и сом нения в то.м,
смогут ли научиться обращению с ним. Второй симптом техно-
логического стресса возникает тогда, когда человек СЛИШКОМ
хорошо владеет компьютером и работает с ним очень много. Ком-
пьютер начинает вызывать зависимость, и человек может даже
утратить способность чувствовать и общаться с другими людь-
ми. Возможно, вы подвержены технологическому стрессу, если
не хотите или не можете выключить компьютер, когда уже закон-
чили работу, чувствуете себя некомфортно, если его нет под ру-
кой, или испытываете неразумное желание постоянно обновлять
компьютерные программы. Если вы сами или ваш подчиненный
оказались в такой ситуации, еще раз изучите элементы удовлет-
воренности работой и мотивации, которые мы рассматривали
в модуле 7. Всегда учитывайте человеческий аспект, не позво-
ляйте, чтобы люди попадали в зависимость от технологий.
✓ Стресс, вызванный условиями работы
Высокая скорость работы в организациях с плоской структурой
вызывает у многих сотрудников такой сильный стресс, какого ни-
когда не было раньше. Чтобы опередить конкурентов, компании
приходится создавать, производить и продавать продукты и услу-
ги все быстрее. Сотрудники, которым постоянно приходится рабо-
тать в бешеном темпе, подвержены тому, что социологи называют
«болезнью спешки». Опа состоит в том, что человек теряет способ-
ность замедлять темп и расслабляться. Другие условия работы,
которые могут привести к стрессу, — это отсутствие уверенности
•к Стресс, вызванный менеджментом
[ Кейс 12.5.]
ТЕСТ; ПОДРСРЖГНЫ ЛИ ВЫ СТРЕССУ7
Оцените себя по следующим двадцати пунктам. Система баллов
следующая:
5 —Эта проблема возникает ОЧЕНЬ ЧАСТО (каждый или почти
каждый день)
4 — Эта проблема возникает ЧАСТО (каждые два-три дня)
3 — Эта проблема возникает ИНОГДА (примерно раз в неделю)
з — Эта проблема возникает РЕДКО (примерно один-два раза
в месяц)
1 — Эта проблема не возникает ПОЧТИ НИКОГДА
396
1. Испытываете ли вы без видимых причин резкую боль в шее
или в пояснице?
2. Возникают ли у вас боли в груди без видимых медицинских ос-
нований?
3. Испытываете ли вы тревогу?
4- Прибегаете ли вы к помощи алкоголя или наркотиков, когда ис-
пытываете депрессию?
5. Волочите ли вы ноги при ходьбе?
6. Легко ли вас смутить, выбить из колеи?
7. Есть ли у вас проблемы с памятью?
8. Насколько часто вы думаете о неприятных вещах?
9. Думаете ли вы о неприятных вещах, даже если не хотите о них
думать?
io. Трудно ли вам сосредоточиться?
и. Сложно ли вам утром встать с постели?
12. Происходят ли с вами мелкие неприятности (например, вы уда-
рились головой, поскользнулись и упали?)
ij. Бывают ли у вас эмоциональные взрывы?
14. Испытываете ли вы жалость к себе?
15. Кажется ли вам, что вы утратили чувство юмора?
16. Насколько часто вам бывает трудно уснуть?
17. Насколько часто вы забываете поесть или пропускаете обед
или ужин?
18. Едите ли вы слишком много?
19. Беспокоитесь ли вы о будущем?
20. Насколько часто вы спешите?
Подсчет очков. Если сумма очков больше 50, это указывает
на проблемы, связанные со стрессом. Если сумма очков больше
75, к этому нужно отнестись серьезно, а еще лучше обратиться
за помощью к профессионалу.
Стресс, вызванный корпоративной культурой, процессами
и структурой организации.
1И организация не следует необходимым стратегиям измене
i, описанным в следующем модуле, ее сотрудники обязатель
на столкнутся с проблемами стресса. Причинами таких проедем
может быть следующее:
Политика и стратегия развития организации
а Сокращение ш гатов
® Давление конкурентов
о Изменение задач и рабочих обязанностей
® Бюрократические правила
Бизнес-процессы внутри организации
• Жесткий контроль
® Только нисходящая коммуникация, отсукнзие восходящего
движения информации «снизу вверх»
« Отсутствие информации о результатах работы
о Централизованное принятие решений
© Недостаточное участие в процессе принятия решений
® Системы наказаний и штрафов
Структура организации
® Централизация и формализация
а Конфликты с линейным персоналом
® Узкая специализация
® Отсутствие возможностей карьерного роста
• Культура, построенная на ограничениях и недоверии
Более трех четвертей всех исполнительных директоров из списка
Fortune 500 считают, что компании нужно еще больше стимули-
ровать своих менеджеров, чтобы се деятельность соответствова-
ла требованиям глобальной конкуренции. Но при таком «стиму-
лировании» организации нужно уделять пристальное внимание
своей структуре. Если такая структура эффективна, это может
устранить многие из факторов, вызывающих у сотрудников
стресс.
* Стресс, вызванный особенностями личности
Исследования выявили, что возникновению стресса могут
способствовать такие личные качества, как авторитаризм, ри
гидноегь, мужественность, женственность, экстраверсия, со-
чувствие, спонтанность, эмоциональность, тревожность и пот-
ребность в достижениях. Многие из этих черт присущи типу
личности, который при пято называть типом А. В конце 60-х голов
два исследователя, Фридман и Розенман, пытались найти психо-
логические причины сердечных заболеваний. Они обнаружили,
что люди определенного типа больше подвержены заболеваниям
сердца, чем остальные. Человек типа А постоянно напряжен, за-
нят и беспокоен. Полностью противоположен ему тип Б.
Характеристики типа А
Характеристики типа Б
Всегда Rдвижении
Быстро ходит
Бысгроест
Быстро говорит
Беспокоен
Делает два дола одновременно
Одержим цифрами
Измеряет успех количеством
Агрессивен
Склонен к соперничеству
Постоянно испытывает стресс
Не знает, чем заняться
в свободное время
Не беспокоятся о времени
Спокоен
Не склонен к хвастовству
Играет ради удовольствия
Может расслабиться
Мягкий
Никогда не спешит
Не устанавливает себе жест-
ких сроков
Личность типа А также придерживается определенных устано-
вок относительно своей работы:
» Работает много и тяжело, постоянно испытывает стресс
и перегрузки.
® Часто берет работу домой и работает по вечерам ил и по вы-
ходным, никак не может расслабиться.
® Постоянно соперничает с самим собой, устанавливает вы-
сокие стандарты производительности и стремится им со-
ответствовать.
® Склонен испытывать недовольство в рабочей ситуации,
его раздражают усилия окружающих, часто не находит
взаимопонимания с руководством.
Стратегии стресс-менеджмента
S Поддержание хорошей физической формы
Стресс вызывает в организме определенные химические реакции.
Это автоматический механизм, который готовит организм к от-
ражению опасности. Физические упражнения помогают сжечь
эту лишнюю энергию, которая в противном случае накапливает-
ся в организме. Многие компании обнаружили, что, если ввести
в компенсационный пакет программы физических упражнений,
это приносит двойную выгоду' — сотрудники с удовольствием
участвуют в таких программах, и затраты на такие програм-
мы окупаются. Исследования показывают, что каждый доллар,
вложенный в программу физических упражнений, приносит
3,40 доллара экономил благодаря повышению производитель-
ности труда, снижению затрат на медицинское обслуживание
и снижению количества случаев невыхода на работу но болезни.
Если организация не предлагает такой программы, можно
самостоятельно разработать для себя программу физических
упражнений (конечно, после консультации с врачом). Чтобы
как следует укрепить сердечно-сосудистую систему, нужно за-
ниматься физическими упражнениями как минимум три раза
в неделю по часу. Это укрепляет сердце и дает возможность чувс-
твовать себя более расслабленно на рабочем месте.
Забота о здоровье
Участие в программе физических упражнений часто стимулирует
людей совершить другие изменения в своем образе жизни -• на-
пример, бросить курить, снизить или прекратить употребление
алкоголя, начать питаться более здоровой пищей. Питание —
важная часть жизни. Слишком высокий уровень потребления
сахара-рафинада, кофеина и жирной пищи приводит к сужению
артерий и повышению уровня холестерина в организме. Когда
во время стресса повышается кровяное давление, эти шлаки мо-
гут повредить артерии. Если вы употребляете слишком много
соли и кофеина, это приводит к излишней стимуляции сердца.
Здоровое питание в соответствующих количествах помогает вос-
полнить запас витаминов и минеральных веществ, которые ор-
папизм теряет ио время стресса, а также естественным образом
успокаивает нервную систему.
Не менее важен хороший сон. Исследования показа-
ли. что сотрудник, подверженный воздействию стресса, спит
не только беспокойно, но в среднем на полтора часа меньше,
чем тот, кто нс подвержен стрессу. Если организм не получа-
ет достаточного отдыха, умственная активность замедляется,
и производительность работы падает, а это усугубляет стресс!
Жертвовать сном — опрометчивое решение, это только увеличи-
вает количество проблем.
v Инди<ги<)уа.ш1ый менеджмент и самоорганизация
Книги о самопомощи — самая популярная литература в США
и Европе. Почему? Потому что люди понимают, что, если хочешь
справиться со своими проблемами, нужно научиться расслаблять-
ся. успокаивать свой ум, давать выход своим эмоциям и эффек-
тивно решать личные проблемы. Многие находят источник силы
в религии. Другие считают, что лучше всего справляются со свои-
ми проблемами самостоятельно. Независимо от того, какой метод
релаксации используется, она способствует снижению кровяного
давления, замедлению дыхания и уменьшению количества стрес-
совых реакций «борьбы или бегства» («fight or flight»)1.
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ И СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ
звал отрицательные змоции, которые могут быть как полезны организму в ка-
честве необходимых встрясок, чтобы развить максимальное мышечное усилие
(сильнее ударить или скорее убежать), так и вредны - в случае если эти эмоции
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Определите разницу между задачами типа А, В, С, D и F.
2. Перечислите несколько факторов, которые нужно иметь
в виду в процессе планирования.
3- Дайте определение блочной системы тайм-менеджмента.
д. Перечислите шесть принципов эффективного тайм-ме-
неджмента.
5. Объясните, что значит «время максимальной эффектив-
ности». Как его можно определить?
6. Каковы самые распространенные «пожиратели» времени’
7. В чем состоит концепция субъективного слушания?
8. Каковы четыре этапа улучшения коммуникации?
9. Приведите примеры стресса, связанного с работой, в сле-
дующих областях:
— Стресс, вызванный современными технологиями
— Стресс, вызванный условиями работы
— Стресс, вызванный менеджментом
— Стресс, вызванный корпоративной культурой, процес-
сами и структурой организации.
ю. В чем отличие личности типа А от личности типа В?
11. Приведите примеры эффективных практик стресс-ме-
неджмента в следующих областях:
— Физическая форма
— Поддержание здоровья
— Индивидуальный менеджмент
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Warr, Р., ed. (1996) Psychology at Work, Penguin Books, Lon-
don.
Reece, B. and Brandt, R. (1996), Effective Human Relations in
Organizations, 6,h ed, Houghton Mifflin Co, Boston.
Stewart, D., ed. (1995) Handbook of Management Skills,2п6 ed.,
Gower, Hampshire, UK.
Covey, S. (1989), The Seven Habits of Highly Effective People:
Restoring the Character Ethic, Simon and Schuster, NY.
Luthans, F. (1995) Organizational Behavior, 7lhed., McGraw Hili,
NY.
Brewer, К (1997), Managing Stress, Gower, Hampshire, UK.
McKenzie, C. (1995), Perfect Stress Control: All You Need to Get It
Right First Time, Arrow, London.
Kay, M. (1996), Who’s the Boss Around Here, Anyway?, Rushmere
Wynne, Bedfordshire, UK.
Управление
изменениями
Изменения — сущность развития бизнеса. Сегодня
организации приходят к пониманию, что если они
не будут идти в ногу с изменениями, происходящи-
ми в обществе, в бизнесе, на рынке труда и в других
областях, то не смогут конкурировать с теми, кому
это удается. Однако здесь существует определенный
парадокс. Организации приходят к необходимости
изменений, но также они сталкиваются и с естест-
венным сопротивлением изменениям, которое часто
вызвано страхом. Тем не менее для стратегического
развития изменения необходимы. Управление изме-
нениями пронизывает все аспекты управления пер-
соналом. Компания, где существует адекватная опе-
рационная структура, содействующая изменениям,
может уверенно смотреть в будущее.
» Определить основные характеристики процесса рест-
руктуризации систем организации а ходе изменений.
• Перечислить заблуждения, связанные с изменениями.
• Перечислить страхи, которые могут вызвать сопро-
тивление изменениям.
• Описать силы, способствующие усилению этих стра-
хов.
• Разработать стратегию управления изменениями.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В модуле рассматриваются различные элементы управ-
ления изменениями. В начале описываются различные
стратегии изменений, которые можно использовать в той
или иной ситуации. Затем описываются те области, в ко-
торых изменения, вызванные реструктуризацией систем
организации, влияют на управление персоналом. Измене-
ния пугают, и далее в модуле рассматриваются заблужде-
ния, связанные с изменениями, и способы преодоления
связанных с ними страхов. В конце модуля приводится
программа, направленная на преодоление сопротивле-
ния и разработку операционной структуры организации,
которая будет способствовать изменениям.
СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Пели ситуация в обществе и на рынках стабильна, изменения
к качеству жизни — все это предъявляет к компаниям множество
новых требований.
Коротко говоря, внешняя среда бизнеса постоянно, резко
и быстро изменяется. Чтобы проиллюстрировать этот факт, срав-
ним два компьютерных гиганта — компании Hewlett-Packard
и IBM. Всего за пять лет, с 1987 по 1992 год, количество выпуска-
емых компьютеров и объем их памяти выросли в тысячи раз. Это
заставило J lewlett Packard кардинально изменить свои технологии
и свое or ношение к рынку, a IBM осе это просто парализовало.
° Hewlett Packard: из динозавра — в лидеры рынка
В 1990 г. казалось, что дни Hewlett Packard (HP) сочтены. Журнал
Wall Street Journal назвал компанию «сонным динозавром среди
быстроногих хищников». Но с тех пор компания изменила свою
тактику путем анализа и даже предвидения тех огромных изме-
нений. которым подвергаются каналы дистрибуции конкурен-
тов. Обычно каждый месяц HP продавала десять-двенадцать су-
персовременных измерительных приборов специалистам очень
высокой квалификации. Сегодня компания производит 125 000
лазерных принтеров в неделю и продает их но заказам со складов
по всему миру.
HP считает, что имеет шанс выжить только в том случае,
если сможет предвосхищать то, что потребуется потребителям
в будущем, и будет готова вовремя предоставить им этот продукт.
Билл Хьюлетт, основатель компании, не видит в изменениях
никакой угрозы. Он говорит: «К изменениям нужно относиться
как к неизбежности и сопротивляться им не стоит». Хьюлетт зна-
ет, как важно быть готовым к будущему. «Если вы видите новое
и перспективное направление, нужно быть готовым повернуть
на 45 градусов».
® IBM: дряхлеющий гигант
Много лет IBM была образцом для подражания. В этой круп-
ной н успешной компании считали, что их организация облада-
ет иммунитетом к любым изменениям, происходящим в мире.
Ветры перемен начали дуть еще в середине 80-х годов, но даже
в 1992 г. журнал The Economist изображал Джона Акерса (который
тогда был исполнительным директором компании) на следую-
13 ней карикатуре: он крепко сидит в своем директорском кресле, в шлеме и с молотком в руке, лицом к предполагаемой опаснос- ти, а в это время ему в спину летит огромный снаряд, готовый стереть его с лица земли! IBM никак не могла поверить, что тех-
s к S s s нологня уже изменила мир, а вместе сними правила игры в ком- пьютерном бизнесе. К 90-м годам большие вычислительные ма- шины, которые производила IBM, стали примерно настолько же современными, как счеты. Но стратегия IBM все сше основыва- лась на них. Предпочтения потребителей изменились, потому что у них возникли новые возможности, а это значило, что нм больше не нужны были устройства, совместимые с компьютера- ми IBM. И как только это произошло, они отвернулись от компа- нии. Кроме того, IBM сильно недооценила своих конкурентов — в частности, компанию Microsoft. «Изменения — сущность развития бизнеса. Они неминуемы и неотвратимы». Лиа Кларк, «Сущность изменений» (The Es- sence of Change). Шесть стратегий изменений Итак, организация осознала необходимость изменений. Что же дальше? Для проведения изменений можно использовать шесть различных стратегий. У каждой из них есть определенные пре- имущества н недостатки. 1) СТРАТЕГИЯ ПРИНУЖДЕНИЯ Эта стратегия адекватна в том случае, если скорость перемен — важнее всего, и инициатор изменений обладает значительной властью. Когда в 1977г. Ли Я кокка пришел в Chrysler, ему при- шлось немедленно внести много изменений, чтобы спасти ком- панию. Он использовал стратегию принуждения ио необходи- мости. Преимущество этой стратегии в том, что ее можно ввести очень быстро и тем самым избежать сопротивления (сопротив- ление просто устраняется из компании)! Недостаток — в том, что она может оказаться рискованной, если не дает ожидаемых результатов. Инициатор изменений может вызвать гнев персо-
408
2) СТРАТЕГИЯ МЛ НИПУЛЯНИИ
Обычно эта стратегия - последнее средство, Руководство компа-
нии прибегает к ней, когда все остальные стратегии оказываются
неудачными, все остальные тактики не работают или слишком
дорого стоят. Эта стратегия может оказаться довольно быстрым
и дешсным средством для преодоления сопротивления. Но если
люди почувствуют, чти ими манипулируют, изменения приведут
к новым проблемам - в этом ее недостаток.
3) СТРАТЕГИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Компромиссная стратегия. Она эффективна, если в результате
изменений какой-то человек или группа людей, без сомнения,
потеряют спои позиции, и этот человек или группа обладают
значительным влиянием и могут оказывать заметное сопротив-
ление изменениям. Довольно часто эту роль играют профсоюзы.
Преимущества этой стратегии состоят в том, что иногда полезно
немного уступить, чтобы немного получить взамен. Это доволь-
но простой способ избежать сильного сопротивления. К сожа-
лению, если эта стратегия позволяет людям выдвигать и об-
суждать свои жалобы и требования, она требует существенных
программы изменений самим персоналом, принимающим учас-
тие во всех разработках. Ее недостаток — в огромных затратах
времени в случае разработки неэффективной программы изме-
нений.
6) СТРАТЕГИЯ ОБУЧЕНИЯ
Возможно, это самая сложная ситуация. Если информации
не хватает или она неточна и при этом был проведен предвари-
тельный анализ, то лучшей стратегией будет обучение и комму-
никации. Если люди в чем-то убеждены, они будут охотно помо-
гать проводить изменения. Как и другие стратегии, стратегия
обучения может потребовать больших затрат времени, особенно
если в изменения вовлечено много людей.
Изменения и управление персоналом
Управление изменениями подразумевает работу с различными
элементами организации - организационной структурой, биз-
нес-процессами и, конечно же, с сотрудниками. Хотя данный
курс посвящен управлению персоналом, необходимо представ-
лять себе общую организационную структуру изменений в ор-
ганизации. Тогда будет легче понять, какое место в ней занима-
ет управление персоналом. Прежде всего, для этого необходимо
оценить потенциал организации с точки зрения навыков и сти-
ля работы ее персонала, ее системы и структуры. Затем решить,
соответствуют ли эти аспекты организации тому направлению,
в котором руководство компании стремится развивать бизнес.
Затем определить, кто ц что препятствует изменениям и вклю-
чить это в илам внутренних изменении. Наконец, нужно решить,
какие рычаги воздействия можно использовать, чтобы достичь
реальных изменении в различных сферах — в структуре, страте-
гии, персонале илчеистемах.
Весь этот процесс начинается с оценки окружения компании.
Именно он и определяет ее дальнейшую стратегию.
Окружение
Внешнее и внутренне окружение необходимо рассмотреть пре-
жде всего. Руководство организации должно выяснить, каковы
характеристики оизисс-окружсния компании и как они изменя-
ются. Необходимо провести оценку персонала компании и вы-
яснить, требует ли он каких-либо изменений. Также необходимо
изучить изменения потребностей в рабочей силе.
Стратегия
У каждой организации есть определенная стратегия, которая
двигает ее вперед. После анализа окружения руководству компа-
нии необходимо рассмотреть стратегию своего бизнеса и решить,
адекватна ли опа окружению и самой организации.
Когда нее это выяснено, нужно оценить, какое влияние окажут
изменения на персонал компании. Здесь мы коснемся этого воп-
роса коротко, а более подробно рассмотрим позже.
у' Системы управления
Есть ли в компании системы управления, необходимые для эф-
фективной работы? Существуют ли адекватные системы управ-
ления персоналом? Эффективна ли система вознаграждения,
системы коммуникаций? Соответствуют ли они тем целям,
для которых предназначены?
* Структура
Какова существующая структура организации — функциональ-
ная или дивизионная? Каковы средства контроля? Каковы уров-
ни иерархии? Кто обладает властью и несет ответственность?
Каков уровень специализации? Эффективна ли существующая
структура?
s Люди
Если структура — скелет организации, а бизнес-процессы — ее
нервная система, то люди, которые заставляют их работать, — это
кровь и плоть организации. Необходимо ответить на основные
вопросы, связанные с изменениями. Какова культура органи-
зации? Каков моральный дух сотрудников? Каких навыков
или убеждении не хватает людям? Насколько компетентны ме-
неджеры организации? Насколько эффективен прошлый или на-
стоящий стиль менеджмента?
s
Изменения и организ,\ционная структура
В 9()-х годах слово «реорганизация» стало очень модным.
Но в чем состоит процесс реорганизации? Как в ходе реоргани-
зации изменяется структура компании? Самыми популярными
структурами с точки зрения эффективного управления измене-
s
ентиронаниая организация; организация с сетевой структурой
и организация с клеточной структурой.
« Организация с плоской структурой
Вертикальная организационная структура уже неэффектив-
на. Она хорошо работала в стабильном окружении, но оказа-
лась совершенно беспомощной в современном мире динамич-
ных изменений. Наконец организации проснулись от спячки
и спросили тебя: «А где же в структуре организации место
клиента?» Вместо того чтобы создавать структуру, состоящую
из множества подразделений-империй (которые способствуют
благополучию только тех, кто в них работает), многие орга-
низации стали считать своей основной функцией поддержку
тех, кто непосредственно работает с клиентами. Эго позволя-
ет распределять все ресурсы, ни на минуту пс забывая о кли-
Сегодия организации во всем мире уменьшают количест-
во уровней управления, с надеждой снижают лишние затраты
и совершенствуют восходящие, нисходящие, а также горизон-
тальные потоки коммуникации в организации. Старые формулы
предельного объема ответственности1, по которым в подчинении
одного менеджера могли находиться не больше десяти-двенадца-
ти сотрудников, больше не действуют. Современные информа-
ционные технологии позволяют менеджеру управлять работой
тридцати и даже сорока человек. Современные компании упраз-
дняют бесчисленные должности «заместителей», «ассистентов»
и даже «бригадиров» и вводят простые операционные единицы,
которыми управляют лидеры команд. Органпзаиия-«небоскреб»
ушла в прошлое.
« Клиеято-ориенгированиая организация
Традиционные организационные структуры строились вокруг
функциональных областей: маркетинг, производство, научные
исследования, продажи. Сегодня стратегия состоит в том, чтобы
выйти за рамки организации и быть как можно ближе к клиентам.
Управляющий директор компании Habitat (сейчас входит в швед-
скую группу компаний IKEA) настаивает натом, чтобы каждый
менеджер компании хотя бы два для в неделю работал с клиента-
ми — с этого и начинается настоящее понимание любого бизнеса.
Во всем мире компании осознают, что им нужно чутко реагиро-
вать на изменения иа рынке, оставаться близкими к клиентам, по-
тому что в противном случае они не смогут выжить.
Например, компании People Express Airline выжить не удалось.
People Express была основана в 1978г. и быстро завоевала попу-
лярность у клиентов благодаря тому, что ее иены были в два раза
ниже цеп конкурентов. И в то же время компания по-настоящему
заботилась о своих клиентах. К 1982г. она была пятой по величи-
не авиакомпанией в США и ведущей авиакомпанией Нью-Йорка.
Но в 1987 г. компания объявила о банкротстве. Что произошло?
People Express добилась успеха и забыла о своих клиентах.
» Организация с сетевой структурой
Информация в иерархических организациях передавалась толь-
ко сверху вниз. Но такая ситуация создавала барьеры, а не мосты.
Сегодня компании признают, что каждый человек является кли-
ентом для всех остальных. Такая точка зрения ведет к созданию
сети, в которой действуют междисциплинарные команды, способ-
ные быстро реагировать и адаптироваться. Хороший пример такой
структуры — Xerox Corporation. В 60-х годах компания изобрела
копировальный аппарат и около десяти лет работала очень ус-
пешно. Но затем незаметно ее стали догонять японские компании,
и в 1982 г. президенту Xerox пришлось признать, что их вытесняют
из бизнеса. Было решено, что компании необходимы изменения.
Стало понятно, что основа ее будущего успеха — качество.
Xerox разделилась на восемь подразделений, каждое из которых
отвечало за определенную товарную группу, и устранила барье-
ры между научно-исследовательским отделом, отделами марке-
тинга и производства. Результат? Xerox стала первой компанией
США, которой .удалось отвоевать долю рынка у японских конку-
рентов. Из компании, производящей продукт для рынка. Xerox
превратилась в организацию, движимую рынком. Она стала раз-
вивать своих сотрудников, вовремя замечать перемены на рынке
и адаптироваться к потребностям клиентов с помощью культуры
постоянного обучения.
9 Организация с клеточной структурой
Новая организация сос тоит из набора небольших, и высшей сте-
пени автономных команд. Dutch DSC) — очень успешная компа-
ния но разработке программного обеспечения. В ней работают
две тысячи сотрудников, н каждый раз, когда размер какой-то
группы превышает 50 человек, она «отпочковывается» и фор-
мирует отдельную «клетку». В компании каждая «клетка» несет
полную ответственность за все аспекты бизнеса, кроме заработ-
ной платы. Единого отдела персонала в компании не существует.
Все чаще5 организации поощряют своих сотрудников успешно
работать в команде и ради этого брать на себя различные роли,
которые описал Роберт Мередит Белбнн (модуль 11).
Изменения и системы управления
Устаревшие системы управления часто мешают организации
проводить необходимые изменения. Такие системы просто теря-
ют свою адекватность. Например, если мы снова вернемся к при-
меру IBM, то увидим, что у компании была прекрасная система,
разработанная для контроля продаж сравнительно небольшого
количества вычислительных машин. Но эта система была совер-
шенно неадекватной для контроля продаж большого количества
более дешевых продуктов разным группам пользователей. В 90-х
годах изменений чаще всего требовали системы вознаграждения,
системы развития карьеры, системы оценки работы персонала,
системы коммуникаций и системыуправлснияоперациями.
• Системы вознаграждения
Устаревшие системы вознаграждения необходимо было изме-
нить, потому что они вознаграждали именно то поведение, ко-
торое теперь компании стремились изменить. Современные
системы вознаграждения должны были поощрять не только от-
дельных сотрудников, но и командную работу. Раньше сотруд-
ников вознаграждали за результаты их работы, ио теперь нуж-
но было создать системы вознаграждения за принятие риска
и инновации, даже если конечный результат оказался не совсем
успешным. Сегодня большое внимание уделяется достижению
«мягких» целей, связанных с людьми, а также достижению более
привычных «жестких» целей: продаж, прибыли и затрат. Ком-
пании иоиимаюг, что систему дополнительных льгот лучше со-
здать таким образом, чтобы сотрудники могли самостоятельно
выбрать то, что их больше всего интересует.
« Системы развития карьеры
Когда-то эти системы были основаны на тщательно разработан-
ных таблицах иерархии и подчинения, но их дни давно прошли.
Сегодня компания борются за мотивацию сотрудников, потому
что структура организации становится более плоской и возмож-
ностей для продвижения по службе оказывается меньше. Орга-
низации ищут горизонтальные возмолшости развития карьеры.
Они создают системы, основанные на личной ответственности
сотрудника за развитие своей карьеры, принимают на работу
и развивают тех. кто может стать примерами для подражания
или «героями».
• Системы оценки работы персонала
В последние годы системы оценки работы сотрудников претер-
пели большие изменения. Традиционные системы, когда менед-
жеры оценивали сотрудников, заменили системы самооценки
н то, что получило название систем оценки «360 градусов» — по-
лучение информации от всех, кто взаимодействует с оценивае-
мым на работе на разных уровнях: от начальника, коллег, под-
чиненного, клиентов. В результате этих изменений сотрудники
стремятся делать нс то, что нравится шефу, а то, что способствует
реализации миссии компании.
• Системы управления операциями
Устаревшие системы выходят из-под контроля. Такие системы,
как выписка накладных, обработка заказов, разработка бюд-
жета, складской контроль, должны измениться, чтобы адаптн-
о
® Если больше, как их привлечь?
» Если меньше, кого именно мы хотим оставить’
• Достаточно ли у нас менеджеров, которые будут управлять
компанией после изменений?
» Обладают ли эти менеджеры необходимыми для этого на-
выками управления?
• Каков традиционный или существующий ныне стиль ме-
неджмента в компании (автократический, консультатив-
ный и т.д.)? Этот стиль помогает или мешает внедрять из-
менения?
• Каков моральный дух сотрудников? Как повлияют на него
изменения?
[ Кейс i3.i. 1
-1СТЕМЫ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ
3 сократил персонал компании, с 412000 до 229000тысяч человек. К концу 80-х годов Уэлч почувствовал, что удовлетворен резуль- татами реструктуризации General Electric: она стала компанией
мирового класса. Тогда он сместил акценты и обратил внимание
s s Ш 5 s s =: m на сотрудников компании. Он разработал программу, которая по- лучила название «Work-Out»1. Основная ее идея гласила, что ру- ководство может многому научиться у сотрудников. Если позво- лить сотрудникам постоянно принимать участие в повседневных операциях компании, можно укрепить компанию и намного уве- личить производительность труда. Программа состоит из шести шагов, которые адаптированы для каждого подразделения и пред- полагают участие внешних консультантов: Шаг 1: Объяснить, почему неэффективные методы работы нужно изменить. Шаг 2: Добиться того, чтобы сотрудники полностью поддержи- вали программу «Work-Out». Шаг 3: Выявить неэффективные методы работы Шаг 4: Провести проверку с участием функциональных групп. Шаг 5: Провести проверку с участием кросс-функциональных групп Шаг 6: Завершение, рекомендации и выводы. Результаты программы оказались очень впечатляющими. Джек Уэлч совершил в GE самые значительные и далеко идущие изме- нения, которые когда-либо переживала какая-либо из ведущих американских компаний, и превратил GE, возможно, в наиболее финансово успешную и эффективную компанию в мире. Уэлч заставил изменения работать на благо организации, а не против 1 90-е годы стали эпохой бплыипх Перемен и сознании сотрудников ком- »|x>iiuBo;tcr»en:iux отношении, повышение профессиона.ты1ог<> уровня пер- сонала и па поношение качества услуг, ирсдоегав/ыемых этим персоналом. Первой из них стала появившаяся в 1990 г. программа «Wurk-Ош». целями которой были сидание в компании атмосферы доверия, придание всем работ- никам vBcpeHHocflt в себе, ликгшдашгя всех бюрократических препон и, таким
418 атразом, upenpaliietiTH-GE в «компанию, свободную от барьеров». - npust.pei).
ЗАЯДЛГНИ10 ценное ТЯХ G£
К
Простота. Уменьшайте количество задач и количество вы-
полняющих их людей, чтобы создать наиболее эффективную
и требующую низких затрат систему управления.
Быстрота реагирования илиуменьшение количества уровней
управления. Быстрое принятие решений в быстро меняющем-
ся мире с помощью повышения эффективности коммуника-
ции и немедленного реагирования.
Творчество. Выдвигайте новые идеи. Вводите инновации. По-
вышайте уровень сервиса и прибыль, увеличивая ценность
продуктов и услуг.
Чувство хозяина. Будьте достаточно уверены в себе, что-
бы доверять другим. Делегируйте. В вопросы, критические
для бизнеса и корпорации, вовлекайте руководство; прояв-
ляйте больше личной ответственности, способности быстро
и независимо действовать. Повышайте удовлетворенность
работой; сотрудники должны осознавать риски и вознаграж-
дения.
Вознаграждение. Признание и компенсация соразмеряются
с готовностью идти на риск и с результатами работы. Такой
подход привлекает и мотивирует именно тех людей, которые
необходимы компании для достижения ее целей. Лучший биз-
нес должен давать лучшим людям лучшие возможности.
Заявление о ценностях GE также описывает личные качества
сотрудников:
Реалистичность. Воспринимайте мир таким, какой он есть,
а не таким, каким хотели бы его видеть. Это очень важно
для создания видения, успеха стратегии и получения согласия
на внедрение ваших предложений.
Лидерство. Постоянно стремитесь быть проактивными, сооб-
щайте о своем видении и способствуйте его реализации, на-
правляйте команды на достижение общей цели.
Искренность и открытость. Постоянно сообщайте людям
и организациям полную и своевременную информацию, да-
вайте сотрудникам знать, каковы их позиции, как оценивают-
ся их усилия и их проекты.
419
в о Простота. Стремитесь к короткости, ясности, «элегантности и простоте решений». Чем проще, тем лучше. ® Честность. Не искажайте и не скрывайте правду. На любом
s s локальном рынке и в глобальном бизнесе следуйте духу и бук- ве закона. Все, кто заинтересован в компании — акционеры, клиенты, общество, сотрудники, — заслуживают, требуют и ожидают от компании полнейшей преданности правде.
» Личное достоинство. Уважайте и оценивайте по достоинству
3 таланты и вклад каждого в хорошие и плохие времена. Коман- дная работа требует доверия, взаимопонимания, общей уве- ренности в том, что к человеку отнесутся справедливо в лю- бой ситуации.
ЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ УСТАНОВОК ПЕРСОНАЛА Чтобы в организации произошли изменения, самые значительные перемены, конечно же, должны произойти с людьми. Если люди нс изменятся, все остальное окажется бесплодным. Но люди - очень сложные создания. Даже если изменения позитивны, они не всегда ведут себя логично и рационально. Индивидуальные черты характера, эмоции, личные особенности, образование, вое питание — все это влияет нато, как люди реагируют на изменения В глубине души все мы стремимся к безопасности и определен ности. Если человек верит, что изменения приведут к этому, он будет воспринимать их как позитивные. Но если изменения ста вят под удар безопасность и определенность (или люди думают что это случится), то они вызовут- сопротивление, потому что бу дут восприниматься как разрушительные и вредные. Поэтому люди могут реагировать иа изменения как позитив но, так и негативно. В позитивном смысле люди могут воспри ннмать изменения как новые возможности, как вызов, который нужно принимать с радостью. Они видят, что новый старт предо ставляет новые возможности, которые могут не только способе тиовать выживанию, но и приобретению новых навыков, новых званий и полной реализации их способностей. Поэтому измене
420 ния могут быть очень позитивным мотиватором.
Установки по отношению к изменениям
Сотрудники сопротивляются не самим по себе изменениям. Бу-
дут ли они сопротивляться, определяют их установки и убежде-
ния, связанные с изменениями. Изменения по-разному повли-
яют па людей в зависимости от их установок. Важно понимать,
что установки имеют как когнитивную, так и эмоциональную со-
ставляющую. Установки формируются когнитивно, но часто мы
выражаем их эмоционально. Сотрудники могут иметь три основ-
ных заблуждения, связанных с изменениями:
Заблуждение № 1. Изменения — результат негативных событий.
Заблуждение №2. Изменения означают необходимость приоб-
ретать новые навыки или обучаться новым
стратегиям поведения.
421
Заблуждение №3. Изменения вызывают стресс.
Это одно из самых распространенных убеждений, связанных
с изменениями. И оно часто превращается в самовыполняющс-
еся пророчество1- Если человек считает, что изменения вызовут
у него стресс, так и будет! Но, как мы ужо говорили, изменения
могут быть катализатором позитивных событий. Время от време-
ни определенные изменения необходимы каждому. Почти каж-
дый может получить пользу от новых задач.
[ Кейс 13.3. ]
ПРАКТИКУМ- ЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Вспомните, какими личными изменениями вам приходилось уп-
равлять в прошлом. А может быть, вы пытаетесь управлять ими
сейчас. Это может быть изменение вашей роли на работе (напри-
мер, переход из одной компании в другую или с одной должнос-
ти на другую), отношений (может быть, недавно вы пережили
развод или помогали другу справиться с разводом) или рабочих
обязанностей (передача полномочий другому человеку).
• Конец прошлого
Почему это закончилось? Какой была ваша первая реакция
на это? Как менялись ваши чувства в первые несколько недель
после «конца»? Какие положительные аспекты прошлого вы бы
хотели взять с собой в будущее?
• Переходный период
Было ли у вас достаточно времени для переходного периода? Ус-
пели ли вы адаптироваться к переменам? Как вы узнали об этих
переменах, как вам о них сообщили? Как скоро вы привыкли
к мысли о том, что в будущем ваша жизнь изменится?
в Начало нового
Как идут ваши дела теперь? Сколько времени занял процесс
адаптации к новым изменениям? Что вы делаете или хотите де-
лать не так, как раньше? Чему научил вас этот опыт? Как нужно
справляться с переменами? Что вы можете сказать о своей спо-
собности с ними справляться?
Сопротивление
Основной причиной личного сопротивления изменениям явля-
ются страхи и опасения. Какими могут быть эти страхи?
s Страх неизвестного
Страх неудачи
Страх увольнения
✓ Страх выглядеть глупо
к" Страх потерять статус
к' Страх потерять коллег
v Страх потерять уверенность в себе
Страх потерять блага и льготы
Страх утратить навыки
Какие силы укрепляют эти страхи?
• Неэффективные коммуникации
Если организация не в состоянии сообщить о своих намерениях
достаточно ясно, возникает масса самых разных предположений,
и почти всегда они оказываются негативными. Если организа-
ция хочет успешно провести изменения, ей нужно использовать
все доступные средства коммуникации, любые форумы и любые
возможности, чтобы разъяснить сотрудникам стратегию изме-
нений. Часто организации допускают серьезную ошибку — они
считают, что если руководство компании объявило о программе
изменений на ежегодной встрече с персоналом, то все знают, чего
ожидать. Но люди хотят зиать подробности. Они хотят знать,
что происходит сейчас и чего ожидать в будущем. Чем боль-
ше открытого доступа к информации и чем многообразнее она,
тем больше шансов на то, что изменения будут приняты позитив-
но и не вызовут сильного сопротивления.
® Группы, объединенные общими интересами
В 90-х годах основной удар приняли на себя менеджеры средне-
го звена, и именно они первыми ощутили на себе влияние любых
изменений. Часто карьера менеджера среднего звена стопорит-
ся именно на этом уровне, и у него нет никаких шансов попасть
в команду высшего руководства. Популярность реструктуризация
по модели «организации с плоской структурой» привела к тому,
что менеджеров среднего звена стало очень много. Кроме них, ус-
таревшие схемы работы изо всех сил защищают профсоюзы. Даже
в цехе на фабрике всегда найдутся люди, которых очень трудно
убедить в необходимости изменений, просто потому что они счи-
тают, что в результате изменений они больше потеряют, чем при-
обретут. Как показал Джек Уэлч с GE, изменения иногда приво-
дят к радикальному сокращению рабочей силы. Люди, конечно же,
важны, по сегодня основная задача — это выживание бизнеса.
• Привычки
Когда происходят изменения, большинство людей прежде всего
думает о том, насколько больше им придется работать. Особенно
склонны считать любые изменения угрожающими и требующи-
ми больших затрат времени те сотрудники, у которых довольно
большой стаж работы и которые достигли достаточного уров-
ня комфорта, привыкли работать с темп или иными системами
и навыками. Самое неприятное — это неопределенность. Каки-
ми будут новые организационные структуры, услуги, продукты,
процессы? Сколько времени потребуется для того, чтобы овла-
деть ими или разработать их? Что, если я не смогу быстро адап-
тироваться? Все это — очень личные и очень важные вопросы.
В период изменений они волнуют всех и каждого.
• Неудачные предыдущие попытки провести изменения
Иногда организации превращают изменения в хобби. Они заго-
раются какой-то новой идеей и какое-то время следуют ей, а ио-
том с легкостью отказываются от нее и переходят к следующему
новейшему веянию. Если сотрудники не ощущают готовность
руководства последовательно и настойчиво проводить измене-
ния, если в прошлом они видели, как подобные инициативы на-
чинаются с энтузиазмом, а потом сходят на нет, они будут вос-
принимать любые новые программы изменений скептически.
Сопротивление изменениям можно обозначить терминами
«инерция» или «статус-кво». Сопротивление могут проявлять
не только сотрудники, но и руководство. Если руководство не по-
ощряет сотрудников проявлять творческие способности и стре-
миться к инновациям, они будут лишены энтузиазма и не станут
полностью реализовывать свои способности на благо компании.
Розабег Мосс Каптер предложила шутливый рецепт создания
инерции внутри организации — своеобразное пособие под назва-
нием «Как задушить инновации».
I Относитесь к любой новой идее подчиненных с подозре-
нием, потому что, во-первых, она новая, а во-вторых, исхо-
дит от подчиненных.
2. Делайте так, чтобы прежде чем получить ваше одобрение
на какие-то действия и собрать все необходимые подписи,
людям приходилось преодолеть несколько уровней уп-
равления.
3. Побуждайте подразделения и отдельных люден тестиро-
вать и критиковать предложения друг друга (это избавит
вас от необходимости принимать решения; вам останется
просто смотреть, какой идее удалось выжить).
К Всегда критикуйте всех и вся, никогда никого не хва-
лите (тогда люди начнут вас бояться). Пусть все знают,
что их могут уволить в любой момент.
э. Воспринимайте проблемы как признак неудачи, не позво-
ляйте людям сообщать вам о том, что возникли какие-то
проблемы.
(>. Тщательно все контролируйте. Постоянно убеждайтесь,
посчитали ли ваши люди все, что нужно посчитать.
Управление сопротивлением изменениям
• Обсуждение
Один из основных законов психологии гласит: если просто поз-
волить людям говорить о своих проблемах и сомнениях, это по-
может им примириться с изменениями. Обсуждение может про-
ходить в любой форме - от индивидуальных бесед один на один
суждения нужно приводить по мере необходимости. Менедже-
рам нужно поддерживать политику «открытых дверей» для тех,
кто хотел бы выразить свое беспокойство, и обеспечить безопас-
ную атмосферу.
Движущие силы
(способствуют
изменениям)
Препятствующие силы
(сопротивляются
изменениям)
Повышение
прибыльности
Удержание клиентов
Недостаточный учет
чувств вовлеченных людей
<_ Финансовыезатраты
Более полное использование
навыков персонала
Развитие бизнеса
«- Неэффективные системы
коммуникации
Увеличение рабочей нагруз-
ки на персонал, который
и так слишком загружен
жен выражаться в количестве факторов — он должен выражать-
ся в мощности сил. Препятствующая сила может быть всего одна,
но она может быть настолько сильной, что это фактически ней-
трализует все движущие силы. Иногда организации используют
анализ поля сил, присваивая каждой из сил определенное коли-
чество баллов. Это помогает лучше понять, насколько сильным
будет сопротивление предполагаемым изменениям.
427
(с1!
[ Кейс 13.4. ]
1. В чем состоит про-
блема? В чем заклю-
чаются изменения,
которые мы хотим
произвести?
г. Где мы находимся
сейчас?
3. Куда мы хотим по-
пасть?
4. Какие силы СПО-
СОБСТВУЮТ измене-
ниям?
5, Какие силы им со-
противляются?
6. Какиедействия
могут уменьшить
силы сопротивления
и увеличить силы,
способствующие
изменениям?
Движущие | Препятствующие
силы силы
• Определение отношения к изменениям
В процессе любых изменений всегда есть выигравшие и проиг-
равшие. Важная цель в начале процесса изменений -- определить,
кто пострадает больше всего. Это позволяет как следует подготовить
этих людей и свести к минимуму негативное воздействие на них. Оп-
ределение отношения к изменениям — метод, позволяющий оценить
каждого члена команды в зависимости от его отношения к измене-
ниям; активное сопротивление, отсутствие мотивации к переменам,
отсутствие сопротивления, поощрение изменений, активное участие
в проведении изменений. Основное правило — выявить не только тех,
кто оказывает активное сопротивление (это цель анализа «силового
ноля»), но и тех, кто может стать «героем» процесса изменений.
[ Таблица 13.5. ]
ОПЕРАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ИЗМЕНЕНИЙ
Разморозить
Существующие способы работы потеряли эффективность. Нуж-
но что-то изменить. Организация нанимает, что ее системы ста-
ли создавать проблемы и не предлагают решений этих проблем.
Необходимо нарушить статус-кво.
Изменить
Заморозить
процедур работы, организационной структуры и должностных
обязанностей, которые не позволят людям вернуться к прошло-
13
S
s
з
му поведению и дадут уверенность, что изменения действитель-
но внедрены. Для этого необходимы системы вознаграждения,
опенки деятельности и программы обучения.
Джеймс Чамии н Найтин Норма приводят восемь стадий
трансформации организации и восемь возможных ошибок
на каждой из этих стадий.
Стадия 1. Создать чувство необходимости изменений
Необходимо изучить рынок и конкурентов, определить
и обсудить, в чем состоят реальные и потенциальные
проблемы организации, а также ее основные возмож-
ности. Ошибка - отсутствие достаточно сильного чувс-
тва необходимости изменений. Такое может произойти,
если организация считает, что у нее больше времени,
чем это есть на самом деле, пли если се позиции на рын-
ке остаются довольно сильными.
Стадия 2. Создать мощную коалицию, направляющую измене-
Нужно собрать группу, обладающую достаточными
полномочиями п авторитетом и способную возглавить
процесс изменений. Необходимо поощрять эту группу
работать вместе, в единой команде. Ошибка — отсутс-
твие достаточно сильной направляющей коалиции.
Причиной этого может быть отсутствие у высшего ру-
ководства определенной позиции. Также в коалиции
могут быть не представлены основные группы, объеди-
ненные общими интересами (например, профсоюзы,
линейные менеджеры и т.д.)
Стадия 3. Создать видение
Видение помогает направлять усилия на реализацию
программы изменений. Но, кроме видения, важно раз-
работать стратегии реализации. Ошибка — отсутствие
общего видения. Без ясного видения усилия по транс-
формации могут легко рассыпаться наряд непонятных
и противоречащих друг другу проектов, ведущих орга-
низацию в неверном направлении.
430
Стадия 4. Сообщить о видения веем сотрудникам
Затем всеми возможными средствами необходимо донес-
ти новое видение и стратегии до всех сотрудников, обу-
чить их новому поведению на примере направляющей
коалиции. Ошибка — неумение или нежелание донести
видения до всех сотрудников. Без честных и постоян-
ных коммуникаций сердцами и умами войск овладеть
не удастся. 'Ге, кто эффективно управляют изменения-
ми. сообщают о видении изменений всеми доступными
средствами.
Стадия 5. Поощрять других действовать в соответствии
S
о
§
s
Теперь организации необходимо избавиться от всех
препятствий на пути к изменениям. Ей необходимо из-
менить системы или структуры, которые наносят вред
видению. Необходимо поощрять сотрудников идти
на риск и выражать нетрадиционные идеи, действовать
и вести себя по-новому. Ошибка — вовремя не изба-
виться от препятствий на пути к изменениям. В пер-
вой половине процесса трансформации у организации
недостаточно сил, скорости и времени на то, чтобы ус-
транить все препя тствия. Но самые серьезные из них
необходимо выявлять и устранять. Нужны действия,
которые поощряют сотрудников и поддерживают дове-
рие к процессу внедрения изменений в целом.
Стадия 6. Ставить промежуточные цели и отмечать успехи
Теперь процесс изменений должен демонстрировать
заметное улучшение деятельности компании. Такие
успехи совершенно необходимы, и сотрудники должны
получать признание и вознаграждение за верные дейс-
твия. Ошибка — отсутствие систематического плани-
рования промежуточных побед. Реальная трансфор-
мация требует времени, и, если нет промежуточных
целей, которые нужно достигать и праздновать их до-
стижение, процесс внедрения изменений может поте-
рять скорость.
431
Стадия 7. Закреплять достижения и проводить дальнейшие
изменения
Здесь нужно использовать растущее доверие к про-
цессу изменений и продолжать изменять те системы,
структуры и аспекты политики компании, которые
не соответствуют новому видению. Необходимо при-
нимать на работу, продвигать и развивать тех сотруд-
ников, которые способны реализовывать это видение.
Нужно вдохнуть в процесс новые силы — ввести новые
проекты, темы и агентов изменений. Ошибка — слиш-
ком быстро объявить о победе. Преждевременно празд-
новать победу — значит снизить скорость и возродить
мощные силы, поддерживающие устаревшие традиции.
Стадия 8. Закрепить новые подходы к работе
Наконец, необходимо закрепить все связи между новы-
ми стратегиями поведения и успехом компании. Кроме
того, нужно убедиться в развитии и преемственности
лидерства. Ошибка — не закрепить изменений в куль-
туре компании. Новое поведение необходимо закре-
пить в социальных нормах и общих ценностях органи-
зации, чтобы о них не забыли, когда влияние процесса
изменений прекратится.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Изменения необходимы. Компании, которым удалось
адаптироваться к изменяющимся условиям окружения
и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы ме-
няться, потеряли свои позиции. Существует шесть раз-
личных стратегий введения изменений. Укаждой из них
есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии та-
ковы: стратегия принуждения, стратегия манипулиро-
вания, стратегия переговоров, стратегия поддержки,
стратегия участия и стратегия обучения. В области уп-
равления персоналом изменения оказывают влияние
на системы управления, структуры и сотрудников ком-
пании. Компании изменяют свою структуру, и самыми
популярными сегодня являются такие структуры: ор-
ганизация с плоской структурой, клиенто-ориентиро-
ванная организация, организация с сетевой или с кле-
точной структурой. В 90-х годах чаще всего требовали
изменений системы вознаграждения, развития карьеры,
оценки работы, системы коммуникаций и операцион-
ные системы. Личные изменения и изменения персона-
ла начинаются с изучения установок персонала по отно-
шению к изменениям: связанных с ними заблуждений,
страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти
страхи, включают в себя неэффективные коммуникации,
группы, объединенные общими интересами, влияние
привычек и прошлые неудачные попытки внедрить из-
менения. Сопротивлением можно управлять с помощью
обсуждения,анализа «силовогополя» иопределения от-
ношения к изменениям Восемь стадий трансформации
организации таковы: создать чувство необходимости
изменений; создать мощную направляющую коалицию;
создать видение; сообщить о видении всем; поощрять
других действовать в соответствии с видением; плани-
ровать и отмечать промежуточные победы; укреплять
достижения и вводить дальнейшие изменения; утверж-
дать новые подходы.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Стратегия принуждения
Стратегия манипулирования
Стратегия переговоров
Стратегия поддержки
Стратегия участия
Стратегия обучения
Организация с плоской структурой
Клиенто-ориентированная организация
Организация с сетевой структурой
Организация с клеточной структурой
Анализ «силового поля»
Определение отношения к изменениям
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Объясните, в чем состояла разница в отношении к измене-
ниям компаний НРи IBM
2. Каковы преимущества и недостатки шести различных стра-
тегий внедрения изменений:
— Стратегия принуждения
- Стратегия манипулирования
- Стратегия переговоров
- Стратегия поддержки
- Стратегия участия
- Стратегия обучения
3. Опишите наиболее популярные организационные структу-
ры, способствующие изменениям, и их основные характе-
ристики.
4- Какие системы являются субъектом изменений?
5. Какие вопросы, связанные с персоналом, нужно выяснить
при разработке программы изменений?
6. Каковы три основных заблуждения, связанных с измене-
ниями?
7- Какие силы укрепляют страх изменений?
8. Опишите три стратегии управления изменениями.
9, В чем состоит метод организационных изменений «размо-
роэить'изменить-заморозить»?
ю. Перечислите восемь шагов трансформации организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Katzenbach,). (1995) Real Change Leaders: How You Can Create
Growth and High Performance At Your Company, Random House, NV
Champy, J. and Nohria, N, ed s. (1996) Fast Forward: The Best
Ideas on Managing Business Change, Harvard Business School
Press, Boston, MA.
Crainer, S. (1996) Key Management Ideas; Thinking that Changec
the Management World, Pitman, London.
Weiss, J. (1996) Organizational Behavior and Change, West,
Minneapolis, MN.
Clark, L. (1994) The Essence of Change, Prentice Hall, NY.
Hurst, D. (1995) Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of
Organizational Change, Harvard Business School Press, Boston,
MA.
Heifetz, M. (1993) Leading Change, Overcoming Chaos: A Seven
Stage Process for Making Change Succeed in Your Organization,
Ten Speed Press, Berkeley, CA.
Bainbridge, C. (1993) Designing for Change: A Practical Guide to
Business Transformation, Wiley, NY.
Chang, R. (1993) Mastering Change Management, Kogan Page,
London.
Harmon, R. (1996) Reinventing the Business: Preparing Today’s
Enterprise for Tomorrow’s Technology, Free Press, NY.
Обучение
и обучающаяся
организация
waSIII
Организация не сможет справиться с изменениями
если не создаст условий, в которых все ее сотруд
ники непрерывно учатся. Фактически сегодня многие
менеджеры действуют по принципу «учись или пропа
дешь». Однако сказать, что обучение необходимо -
это одно, а сделать это реальностью — совсем другое
Для этого нужно создать в организации структуры
способствующие развитию у каждого сотрудника
способностей к обучению. При этом необходимо из
бегать ошибок, потому что обучение — естественный
процесс, и часто ему просто не нужно мешать. Резуль
таты же могут быть поразительными!
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
Определить элементы, способствующие эффектив-
ности стратегического обучения.
Описать компоненты окружения, способствующего
обучению.
Перечислить принципы, способствующие созданию
корпоративной культуры обучения.
Описать восемь основных концепций обучения.
Перечислить пять обязательных элементов любого
процесса обучения.
Определить распространенные ошибки в процессе
обучения.
2
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
В модуле описываются элементы эффективных про-
грамм обучения. В начале обсуждаются скорость, глу-
бина и широта обучения, происходящего в организации.
Затем описываются особенности окружения, способс-
твующего обучению, установки и действия, которым
должно следовать высшее руководство компании, чтобы
создать корпоративную культу ру обучения. Затем акцент
смещается от организации к личности. Описывается во-
семь основных концепций обучения, затем обсуждает-
ся пять обязательных элементов любого процесса обу-
чения и наконец рассматриваются распространенные
ошибки в процессе обучения.
ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Представьте себе, что ваша компания — бесспорный лидер в сво-
ей области. Вы стремитесь расширять свои рынки, повышать ка-
чество сервиса и улучшать эффективность своей деятельности.
Именно этого хотела основанная в 1927г компания Pan American
World Airways, пионер инноваций среди авиакомпаний. Она пер-
вой ввела воздушное сообщение через Тихий океан и первой нача-
437
в
[ Кейс 14-1-I
43S
ОБУЧАЮЩАЯСЯ КОМПАНИЯ
и устремления людей как внутри, так и вне этой организации.
Такие компании будут реализовать свои активы, не превраща-
ясь при этом в хищников; они будут способны меняться, не при-
глашая для этого новых руководителей; они смогут избегать
внезапных и массивных реструктуризаций, которые являются
следствием того, что компания годами не замечала опасных
сигналов рынка».
Майк Педлер, Джон Бургойн и Том Бойделл
«Обучающаяся компания: стратегия непрерывного развития»
{The Learning Company: A strategy for sustainable development)
Практика обучающейся организации
Каждый день, в каждой компании люди учатся. Работая с клпен
тами и поставщиками, они приобретают новые знания. В пронес
се проб и ошибок, в процессе работы они постоянно используют
и развивают свои способности. Так они становятся профессий
налами. Как же люди учатся? Каковы стадии практического обу
чеиия?
® Планирование
Мы исследуем, что нужно сделать, а потом разрабатываем план
последовательного выполнения данных задач.
« Реализация плана
Мы испытываем свою теорию
на практике и видим, насколько
она эффективна, успешно ли она
работает.
а Рефлексия иди анализ плана
Мы рассматриваем, был ли наш
первый план лучшим из всех
возможных, и какие модифика-
ции необходимы, чтобы он стал
еще лучше.
Этот процесс можно проил-
люстрировать с помощью круго-
вого никла:
9 Компании похожи на людей. Эффективность стратегическо- го обучения определяют три фактора: 1. СКОРОСТЬ обучения -- как быстро организация способна за-
вершать цикл обучения
2 ГЛУБИНАобучения — степень, с которой организация спо- собна учиться в конце каждого цикла,
расширяя и корректируя свои основ- ные предположения.
к 1 ШИРОТА обучения — как широко организация способна пере- носить ноное понимание и новые знания,
2 полученные в каждом цикле, на другие проблемы и подразделения компании.
g Скорость обучения В обычной организации СКОРОСТЬ обучения невелика. Часто планы пересматриваются всего лишь раз в год. Обучающаяся
10 О организация стремится ускорить процесс обучения. Она не ждет ежегодного пересмотра планов, она превращает цикл планирова- ние-реализация-анализ в непрерывный процесс. Глубина обучения В обычной организации ГЛУБИНА стратегического обучения не превышает самого простого уровня. Такой подход называет- ся одноконтурным обучением. Возникающие проблемы и пре- пятствия получают самые простые решения, устраняются толь- ко очевидные симптомы. Обучающаяся организация развивает двухконтурное обучен не. Она ищет более глубокие системные ре- шения возникающих проблем п препятствий. Часто это приводит к необходимому изменению основных норм, методов управления, процедур, структур и процессов организации. Если обучение слу- жит для оценки и совершенствования самого процесса обучения, это называется дейтеро-обучением (вторичным обучением). Широта обучения В обычной организации ШИРОТА обучения ограничена толь-
<540 ко той частью организации, которая вовлечена в цикл обуче-
[ Кейс 1$.г.
Много лет над рабочим столом Тома Уотсона, президента ком-
пании IBM, висел гигантский лозунг с единственным словом:
«ДУМАЙ». В течение всего срока пребывания Уотсона на посту
президента, в 50-х и бо-х годах, у IBM было два основных обяза-
тельства: посвящать 25% времени сотрудников обучению истре-
миться к полной реализации потенциала каждого работника.
Когда в 70-х годах IBM отказалась от этой стратегии, она начала
терять свою долю на рынке.
Характеристики окунающейся компании
1= нисколько
2 = в небольшой степени
3 - в средней степени
4 = в значительной степени
5 - в очень большой степени
Компания меняет направленно своей работы, свою стратегию
по мере возникновения новых потребностей.
2. В формировании стратегии и политики компании принима-
ют участие все сотрудники.
Происходит активный поиск информации о новых возмож-
ностях совершенствования. Используются все доступные
источники; руководство, сотрудники, клиенты, внешние кон-
сультанты и т.д.
Системы контроля разработаны и осуществляются так, что-
бы работа компании удовлетворяла клиентов.
Подразделения организации воспринимают друг друга
как клиенты и поставщики, они вступают в дискуссии и дости-
гают соглашений по поводу качества, цеп и условий поставки.
Существуют установленные стандарты работы сотрудников,
но поощряются индивидуальные процедуры выполнения
этих стандартов.
Мы стремимся повышать производительность и эффектив-
ность нашей работы и поэтому экспериментируем с новыми
структурами.
Существуют системы получения, сопоставления и распро-
странения информации, поступающей в компанию из вне-
шних источников.
Мы сравниваем себя с конкурентами (бенчмаркинг), чтобы
учиться на опыте лучших компаний из других отраслей про-
мышленности.
Отдельные сотрудники и команды получают признание
и вознаграждение за инновационные и нетрадиционные спо-
собы решения проблем.
Высшее руководство подчеркивает важность непрерывного
обучения, непрерывного совершенствования, качества и ком-
мерческих результатов.
Кейс 14.3.
г. Формирование стратегии компании
3. Информация
4. Бухгалтерский учет и контроль
5. Внутренний обмен информацией
6. Гибкость систем вознаграждения
7. Организационные структуры, способствующие обучению
8. Сотрудники как исследователи рынка
р. Обучение и обмен опытом между компаниями
10. Атмосфера обучения
и. Возможности для саморазвития
В течение последних лет появилось около сотни книг, посвящен-
ных атмосфере обучения и обучающимся компаниям. Но лучше
всего эти идеи изложены в книге Майка Педлера, Джона Бургой-
на и Тома Бойделла «Обучающаяся компания». Авторы выделя-
ют следующие элементы обучающейся организации:
3
2
Стратегия как средства обучения
Компания регулярно анализирует свои действия и соот-
ветствующим образом изменяет свое направление и стра-
» Политика и разработка стратегии структурированы
как процессы обучения.
= Действия менеджмента воспринимаются как сознатель-
ные эксперименты.
• Бизнес -планы развиваются и изменяются по ходу дела.
В процесс планирования включены намеренные экспери-
менты и двухсторонние коммуникации, что позволяет не-
прерывно совершенствоваться.
Участие в разработке политики
» В формировании стратегии н политики принимают учас-
тие все сотрудники компании.
443
На политику компании в значительной степени влияют
мнения всех тех, кто заинтересован в ее процветании (ак-
ционеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и т.д.).
Существует обязательство ясно указывать на различия
и разрешать конфликты.
Политика компания отражает ценности всех сотрудников,
а не только команды высшего руководства.
Дискуссии, связанные с оценкой работы сотрудников
и планированием карьеры, часто приводят к возникнове-
нию идей, отражающихся в стратегии и политике компа-
Информация
Информация служит для понимания, а не для поощрения
или наказания.
Информационныс технологии используются для созда-
ния баз данных и систем связи, которые помогают каждо-
му знать о том, что происходит.
В любой момент одним нажа тием кнопки можно получить
обратную связь по поводу работы любого отдела или под-
разделения.
Существует понимание природы и значения изменении,
данные интерпретируются соответствующим образом.
Информационные технологии используются для созда-
ния баз данных, информационных систем и систем связи,
которые помогают каждому знать, что происходит, и при-
нимать обоснованные решения.
Бухгалтерский учет и контроль
® Системы бухгалтерского учета, составления бюджета
и отчетов структурированы так, чтобы способствовать
обучению.
* Каждый чунствуетсебя частью отдела или подразделения
и несет ответственность за ресурсы своего отдела.
Предприятие поощряет отделы и отдельных сотрудников
принимать риск, связанный с финансами предприятия.
Littympetuiuft обмен информацией
Отделы воспринимают друг друга как клиенты и постав-
щики, «ступают в дискуссии и обсуждают качество, цепы
и детали поставки.
Каждый сидел стремится качественно обслужить своих внут-
ренних клиентов и осознает потребности компании в целом.
Менеджеры устанавливают связи, проводят переговоры
и заключают контракты, а пс просто управляют, спуская
приказы и распоряжения «сверху вниз».
Отделы свободно и честно общаются ару г с другом, бросая
вызов друг другу и предлагая помощь
Отделы и подразделения компании способны действовать
по собственной инициативе.
3
2
IQ
О
Гибкость систем вознаграждения
• Основные ценности и системы вознаграждения доводятся
до сведения каждого и разделяются всеми.
• Природа вознаграждения хорошо изучена.
• Исследуются, обсуждаются и испытываются альтерна-
тивные системы вознаграждения сотрудников.
» В определении природы и формы систем вознаграждения
принимают участие все сотрудники компании.
Организационные структуры, способствующие обучению
» Роли и возможности развития карьеры структурирова-
ны гибко, они оставляют место для экспериментов, роста
и адаптации.
• Компания регулярно получает надежные данные об эко-
номике, рынках, технологических изобретениях, обще-
ственно-политических событиях и мировых тенденциях
и изучает их возможное влияние па бизнес компании.
• Компания разрабатывает системы и процедуры получе-
ния, сопоставления и распространения информации, пос-
тупающей из внешней среды.
Обучение и обмен опытом между компаниями
« Компания регулярно встречается с конкурентами с целью
поделиться идеями и информацией.
» Сотрудники компании сохраняют верность деловым пар-
тиерам. включая поставщиков, клиентов и конкурентов.
Компания принимает участие в совместном обучении
с поставщиками, клиентами и другими заинтересованны-
ми сторонами.
Компания создает совместные предприятия с поставщи-
ками, клиентами и конкурентами с целью развивать но-
Компания использует бенчмаркинг с целью перенять луч-
ший опыт н лучшие практики из других отраслей про-
МЫ ШЛСНПОСТИ.
Атмосфера обучения
” Если что-то идет нс так, как надо, сотрудники компании
знают, что они могут ожидать помощи и поддержки, и го-
товы извлекать уроки из этого опыта.
® Люди с готовностью подвергают сомнению свои методы
работы, анализируют, обсуждают их и учатся на личном
опыте.
=
2
В компании существует атмосфера непрерывного совер-
шенствования — постоянное стремление учиться и доби-
ваться новых успехов.
Если человек чего-то не знает, ои может задавать вопросы
до тех пор, пока не получит необходимой помощи или ин-
формации.
Все возможные различия — между молодежью и людьми
старшего возраста, женщинами и мужчинами, представи-
телями различных наций и т.д. — признаются и считаются
полезными как основа обучения и творческого потенциала.
Возможности саморазвития для всех
« У сотрудников существует собственный «бюджет» для са-
моразвития — они сами решают, какое обучение п разви-
тие им нужно н сколько они готовы за это заплатить.
« При условии соответствующего контроля людей поощря-
ют принимать ответственность.
447
448
» Возможности для саморазвития доступны заинтересован-
ным сторонам вне компании.
о Существует масса возможностей, материалов и ресурсен,
доступных для обучения по принципу «открытого до-
ступа».
« Исследование индивидуальных потребностей и обуче-
нии - основная цель процессов плаицронамня карьеры
и оценки работы сотрудников.
Другой способ изобразить эти элементы - объединить их и пять
s
СТРАТЕГИЯ
Стратегия как средство обучения
Общее участие в разработке политики компании
ВЗГЛЯД ВНУТРЬ
Использование всех видов информации
Гибкость систем вознаграждения
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Структуры, способствующие обучению
ВЗГЛЯД НАРУЖУ
Сотрудники, работающие в «пограничных* областях как ис-
следователи бизпес-окружения
Обучение и обмен опытом между компаниями
ВОЗМОЖНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
Ат мосфера обучения
Возможности саморазвития для всех
Как создать корпоративную культуру обучения
Можно ли сказать, что ваш бизнес адаптивен? Питер Клайн
и Бернард Сандерс изучили опыт некоторых компаний, стремя-
щихся к обучению. Они обнаружили шестнадцать принципов,
которым следует в своих установках и действиях высшее руко-
водство таких компаний:
1. Прежде всего сотрудники на всех уровнях должны мыслить
самостоятельно.
В результате формального образования слишком часто возни-
кает «выученная беспомощность». Сотрудники должны уметь
учиться самостоятельно.
2. Ошибки нужно воспринимать как ступени к непрерывному
обучению и основу дальнейшего роста компании.
Большинство величайших открытий в мире (некоторые даже
считают, ЧТО ВСЕ открытия) были результатом ошибок.
Без ошибок невозможны никакие иниоваиш!.
3. Организация должна быть готова менять все свои системы
и структуры.
В изменениях нуждаются не только люди, но и структуры.
Ключ к изменениям - гибкость. Самая совершенная струк-
тура не будет совершенной до тех пор, пока в ней не будет лю-
дей!
4. Обучение — процесс эмоциональный, в поэтому корпоратив-
ная культура должна быть основана на поддержке.
По мере того как сотрудник становится более уверенным
в себе, растут его моральный духи преданность организации.
5. Приветствуйте сам процесс обучения, а не только достижение
результатов.
Важен сам по себе процесс обучения, а не только его результа-
ты. Ведь невозможно заранее предсказать, какую практичес-
кую пользу принесет постоянный процесс обучения.
6. Одинаково поощряйте всех, кто учится.
У разных людей совершенно разный потенциал, поэтому оце-
нивайте не только результаты, но и усилия. Человека, кото-
рый старательно чему-то учится, нужно вознаграждать за его
усилия точно так же, как и тех, кто достиг более успешных ре-
зультатов.
7. Используйте любые возможности для передачи знаний от од-
ного человека другому.
В атмосфере обучения существует непрерывная передача ин-
формации от одного человека к другому.
8. Поощряйте и обучайте тех, кто учится, структурировать собс-
твенное обучение, а не структурируйте его для них сами.
Люди — очень разные п учатся совершенно по-разному. Поэтому
поощряйте и развивайте стремление к самостоятельному обу-
чению. Не нужно следовать подходу «один размер для всех».
9. Учите сотрудников самостоятельно оценивать свои достижения.
По мере того как люди учатся воспринимать себя более реалис-
тично, они начинают успешнее руководить собственным обуче-
нием и таким образом непрерывно улучшаю! свою работу.
10. Признавайте важность полного высвобождения всего чело
веческого интеллекта во всей организации и сделайте это од-
нои из целей организации.
Ограничивать интеллект сотрудников не более разумно,
чем разрушать экологию нашей планеты.
11. Признайте, что различные предпочтения в обучении — это
альтернативные инструменты для создания разных подходов
к обучению.
Распространение опыта обучения открывает различные направ-
ления для развития собственных предпочтений сотрудников.
12. Поощряйте людей обнаруживать собственные стили обуче-
ния и мышления и сообщать о них другим.
Чем больше человек делится собственным опытом и учится
у других, тем больше шансов создать общую основу для ком
муникацин со всеми сотрудниками компании.
13. Развивайте способности каждого сотрудника во всех облас-
тях знаний и придерживайтесь того убеждения, что пет ниче-
го такого, чему нельзя было бы научиться.
Невозможно предсказать, как информация или навыки из одной
области могут оказаться уместными или полезными в другой.
14. I [рнзнайте: чтобы можно было научиться тому, что потом бу-
дет легко использовать, оно должно быть логичным, этичным
п интересным.
Обучение не только когнитивно. Оно затрагивает личность
в целом. I исследования показали, что эмоции — мощный дви-
газель обучения.
15. Идеи легче всего рождаются и развиваются в диалоге и дис-
куссиях.
Неформальная дискуссия может породить больше продук-
тивных идей и полезной информации, чем формальные
структурированные действия.
16. Все должно подвергаться повторной проверке и повторному
исследованию.
Нет никаких «священных коров». Каждый аспект и каждая
функция деятельности и структур компании должны быть
предметом постоянных и тщательных исследований.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ
Фундамент обучающейся организации — способность сотруд-
ников к обучению. Многие организации пытались внедрять
концепцию обучающейся организации, не понимая основных
принципов обучения. Существует семь основных концепций,
формирующих основу обучения.
[ Кейс 14.4]
ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОБУЧЕНИЯ
14
452
Обучение заразительно
Атмосфера обучении способствует обучению и облегчает его.
Обучение тесно связано с практикой
Обучение должно быть связано с реальной жизнью.
и Обучение основано на взаимоотношениях
Что делает одного человека учителем, а другого — учеником? Да-
вайте забудем на время о классной комнате и подумаем о шшеед-
невной жизни. Вы приходите в гости к подруге, и она угощает вас
тошна. Что при этом происходит? Вы превращаетесь в ученика,
а паша подруга становится учителем. Как же возникает такая си-
туация? При каких обстоятельствах?
ния или опыта, чем вы, хотя чаще всего мы именно так дума-
ем о квалификации учителя или тренера. Основа ситуации
обучения - просто ДОВЕРИЕ. Вы уверены, что ваша подруга
знает, как приготовить торт, и может дать вам информацию,
которая позволит нам приготовить такой же торт. Основа си-
туации обучения — взаимоотношения доверия между учите-
лем н учеником. Вее основано на доверии. Возникает ли оно
благодаря положению, опыту или профессионализму учите-
ля — в основе обучения всегда лежит доверие. Что происходит,
если его нет? Если учитель пытается научить вас новому на-
выку или новой процедуре, по при этом не обладает необхо-
димыми знаниями или следует неудачной методологии, у вас
возникает законный вопрос: а. можно ли доверять этому учи-
телю, адекватно ли он передает информацию? Дело не в том,
что вы не уважаете авторитет учителя, дело в том, что обману-
то наше доверие. Если доверия нет, никакое обучение просто
невозможно.
• Обучение — естественный процесс
Вся жизнь это процесс передачи и восприятия информации.
Вспомните, как вы в первый раз пришли на новое место работы.
Вы впитывали массу новой информации: физическое окружение,
ваши новые коллеги, нюансы ваших новых обязанностей. Все это
ляются па to, чти ему необходимо изучить.
х' Обучение необходимо
о мышлении, говорят, что наш ум постоянно ищет и сортирует
информацию. Мы хотим знать и понимать все, что только воз-
можно. Именно это внутреннее стремление заставляет нас жить.
Все наши потребности в жизни поддерживает обучение. Из этого
следует, что без той пищи для ума. которую дает нам обучение,
эти потребности не будут удовлетворяться. А если потребности
не удовлетворяются, жизнь невозможна. Именно поэтому, если
человек прекращает стремиться к новым знаниям, он разочаро-
вывается в жизни. Он теряет надежду, считает, что нет никаких
причин учиться, потому что это бессмысленно. У такого челове-
ка нет будущего.
453
Чтобы сотрудник был мотивирован учиться, его потребность
в обучении можно направить в определенное русло. Сотрудники
знают, что им нужно учиться — это жизненно необходимо.
Vх Обучение индивидуально
Психологи стремятся обнаружить в человеческом поведении по-
что общее. К сожалению, психологию отличает от точных паук
один очень важный аспект. Люди ведут себя не так. как неоду-
шевленные объекты или силы природы. Известный психолог
Роберт Штернберг утверждает, что в психологии не существует
пи одной теории, которую можно было бы назвать совершенной.
Всегда есть исключения. Даже самая полная теория человечес-
кого поведения не может охватить всех различий между реаль-
ными людьми. Этих различий слишком много.
Для учителя это соображение очень важно, потому что даже
самый лучший инструктор, использующий самую эффективную
методологию, не может быть полностью уверен в том, что сумел
«достучаться» до каждого ученика. Почему? Очень просто — меж-
ду людьми существует масса индивидуальных различий, и это
значит, что все учатся немного по-разному.
Многие считают, что величайшим учителем всех времен был
Иисус Христос. Евангелие утверждает, что он мог одновременно
обучать тысячи людей. Однако свои основные знания он передал
всего лишь двенадцати избранным и в разное время разговаривал
с ними отдельно. Иисус понимал, что обучение индивидуально.
Какая-то реал ьная оценка прогресса в обучении возможна только
в том случае, если учитель работает с учеником один на один.
0
[ Кейс 14.5]
ОБУЧЕНИЕ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Взрослые сосредоточены на реальной жизни, а не на предме-
те обучения.
Взрослые лучше всего учатся на опыте.
Взрослые стремятся самостоятельно направлять собственный
процесс обучения, а не следовать чьим-то указаниям.
Взрослые любят учиться, если этот процесс интерактивен
и они могут в нем участвовать.
Взрослые ожидают, что им придется упорно трудиться, чтобы че-
му-то научиться. Они знают, что обучение требует концентрации.
Взрослые учатся лучше всего, если обучение связано с их ра-
ботой.
/ Обучение — это работа
Хотя обучение естественно и необходимо, оно все же требует со-
знательных усилий. Мы должны активно трудиться в процессе
обучения, это не пассивная деятельность. Существует психоло-
гический принцип, который гласит, что, если человек не верит,
что сможет усвоить новую информацию хотя бы на 70%, он не бу-
дет прилагать для этого сознательных усилий. Учитель, который
употребляет непонятные ученику термины, обнаружит, что уче-
ник просто зубрит.
Этот принцип подтверждает простой эксперимент, который
в 1973 г. провел Макклелланд. Людям давали большое пластико-
вое кольцо и просили набросить его на вкопанный в землю шест.
Затем их просили найти место, с которого им было бы удобнее
всего бросать кольцо на шест. Почти каждый сначала становил-
ся настолько близко, чтобы удачно набрасывать кольцо на шест
в 100% случаев. Затем люди отходили дальше от шеста п стано-
вились там, где точность их бросков уменьшалась до 50%. Затем
они снова подходили ближе к шесту и находили, что комфортнее
всего чувствовали себя там, где точность их бросков составляла
около 70%.
Применительно к обучению этот эксперимент показывает,
что если нужно приложить слишком мало усилий, интерес к обу-
чению падает. Если усилия ученика приводят к очень неболь-
шим успехам, его интерес также падает. Обучение требует рабо-
ты, но ученик должен верить, что его усилия приведут к успеху.
и Этот баланс умеет находить хороший сиорпшный тренер. Он
н может подталкивать спортсмена, побуждать его прилагать мак- симум усилий, но никогда не выдвигает нереалистичных ожи- даний. Он точно знает, каков потенциал спортсмена и как нуж-
§ S S о S 10 о но развивать его навыки. То же самое касается преподавателей в сфере искусства. Они знают, что приобретение каких-то навы- ков в этой сфере требует интенсивной работы. Некоторые настав- ники не способны обнаружить и развить способности учеников, потому что сосредоточены на механической отработке навыка, а не на мотивации ученика, его уверенности в том, что его рабо- та - залог будущих успехов. Хороший преподаватель знает, как найти этот баланс: по- буждать ученика превзойти самого себя и в го же время знать, когда нужно остановиться — когда «70%» ученика уже превыше- ны. Об этом принципе стоит сказать еще одно Да, обучение -это работа. Но это не значит, что оно должно быть скучным, утоми- тельным или вызывать раздражение. Обучение может и должно приносить радость! Приобретать новый навык или воспринимать новые знания — замечательные и острые ощущения. Но этот про- цесс требует дисциплины и постоянных усилий. Без этого ниче- му не научишься •s Обучение заразительно Сначала может показаться, что некоторые из представленных здесь принципов противоречат друг другу. Это происходит потому, что обучение нестатичио. Этот процесс в высшей степени динами- чен. Как мы уже говорили, обучение индивидуально. Но в то же время многое мы просто перенимаем у других. Это один из прин- ципов, лежащих в основе концепции организации обучения. Если обучение - центр и цель всей организации, отдельный сотрудник неминуемо попадет пол влияние этой атмосферы. Заразительность обучения проявляется двумя путями. Если человек попадает в группу других людей, которые находят обу- чение интересным, радостным и возбуждающим, он обязатель- но начнет считать так же. С другой стороны, если группе людей скучно учиться, новому человеку тоже будет трудно поддержи- вать свой интерес. Человек — существо социальное. Чтобы нор-
456 мально жить и работать, мы нуждаемся в других людях. Это ка-
альностью жизни ученика.
457
Инструментарий преподавателя
В любом процессе обучения существует пять обязательных эле-
ментов. Они похожи на инструменты строителя. Как плотник
знает, что не может качественно выполнить работу без подхо-
дящих инструментов, так и преподаватель, который пытается
создать программу обучения, не учитывая этих пяти элементов,
обнаружит, что в пей чего-то не хватает. Первые два принципа,
разнообразие и ясность, связаны с действиями преподавате-
ля. Следующие два принципа, вовлеченность и успех, связаны
с действиями учеников. Последний принцип, сходство, описыва-
ет отношения между преподавателем и учениками.
е Разнообразие
Если наш ум постоянно воспринимает одну и ту же информацию,
он застаивается. Наше внимание привлекает необычное, и хоро-
ший преподаватель использует различные средства, чтобы обу-
чение постоянно вызывало интерес. Это касается и содержания
материала, и стиля обучения.
• Ясность
Запутанную и непонятную информацию выучить невозможно.
Информация будет воспринята только в том случае, если препо-
даватель ясно, непосредственно и просто объясняет информацию
в той форме, которая соответствует уровню интеллекта учеников.
Это относится и к содержанию, и к методологии обучения.
• Вовлеченность
Как мы уже говорили, обучение — это не пассивная деятельность.
Если ученик так или иначе не принимает активного участия
в процессе обучения, никакого обучения не будет. Фактически,
чем более интерактивен процесс обучения, тем больше будут ус-
пехи ученика.
» Успех
Почему иногда кажется, что информация проходит мимо на-
шего сознания? Почему мы не прилагаем усилий, чтобы понять
ее? Потомку что считаем, что у нас ничего не получается, увере-
ны, что не сможем усвоить новые знания. Преподаватель должен
оыть уверен, что ученик сможет успешно усвоить то, что препо-
дается.
• Сходство
Самое первое утверждение этого раздела гласило, что мы можем
учиться только у тех, кому доверяем. Чтобы ученик воспринял
информацию, преподаватель должен активно стремиться завое-
вать его доверие. Для этого прежде всего нужно оставаться чест-
ным и искренне заботиться об ученике, что позволит преподава-
телю адекватно и с сочувствием реагировать на его потребности.
[ Кейс 14.6 ]
ОЦЕНКА ПОТРЕЬНОС! Е.И ОРГАНИЗАЦИИ
В ОБУЧЕНИИ
Каковы потребности сотрудников?
Что им нужно?
Каковы их основные проблемы?
В какой области мы можем получить самую большую отдачу
от наших фондов на развитие?
Каковы приоритеты менеджмента относительно развития
сотрудников?
Каковы приоритеты сотрудников? Почему?
Какая из всех возможных областей, в которые можно напра-
вить ресурсы, является наиболее перспективной для орга-
низации в целом и для отдельных сотрудников?
Ошибки обучения
Парадокс состоит в том, что все больше компаний осознает пот-
ребность в эффективном обучении, и все же очень немногим уда-
ется создавать эффективные программы обучения. Почему так
происходит? Первая причина - компании не придерживаются
семи основных принципов обучения. Другая причина — пять
ошибочных убеждений преподавателей, которые снижают эф-
фективность обучения.
[ Кейс 14.7. ]
Уметь что-то делать — значит уметь научить делать зто
другихлюдей.
Объяснить —значит научить.
Слушать лучше, чем делать.
Ошибок нужно избегать любой ценой.
Ученик точно такой же, как учитель.
3
2
о
s
460
1. Уметь что-то делать — значит умети научить делить это
других людей.
Многому ц жизни мы учимся с помощью наблюдения и практики.
Никто никогда специально не учил нас делать некоторые веши.
Поэтому чрезвычайно трудно научить этим вешай других людей.
Хороший пример — каш родной язык. Мой родной язык — англий-
ский, и я лаже получил диплом университета по английскому язы-
ку И все же моя единственная попытка много лет назад научить
английскому языку иммигранта из России была настоящей катас-
трофой! Я много знал о предмете (об английском языке), но почти
ничего не знал о том, как разбить эту информацию на части к объ-
яснить ее ученику. Знать предмет еще не значит уметь преподавать
его другим. Именно эта способность делает человека хорошим
преподавателем. Сначала нужно определить, что человек должен
знать (это называется учебным планом), потом необходимо най-
ти лучшие средства, для того чтобы другой человек смог понять
эту информацию и использовать ее (это называется методологи-
ей). Учебный план без методологии похож на модный автомобиль
без двигателя — он прекрасно выглядит, но не способен сдвинуться
с места. Мы можем впечатлить других своими знаниями, по если
мы не найдем подходящих средств передать эти знания другим,
ученикам это впечатление ничего не даст.
2. Объяснить - значит научить.
Руководитель может считать, что сотрудник должен знать,
как выполнять определенную задачу, потому что он объяснил
ему это. Но это не значит, что человек способен выполнить эту за-
дачу самостоятельно. Между объяснением и обучением — боль-
шая разница. Это — основа коммуникации. Когда тренер просто
объясняет задачу, устно или письменно, он отправляет сообще-
ние только в одном направлении. Сообщение преподавателя ос-
новано на его представлениях о том, что будет понятно слуша-
телю или читателю. Но в действительности он может узнать,
поняли ли его, только в том случае, если получит на свое сообще-
ние адекватную реакцию. Именно поэтому во все времена одним
из лучших методов обучения было обучение в форме вопросов
и ответов. При этом ученик воспринимает сообщение учителя
и отсылает его назад. Исследования показал si, что если ученики
имеют возможность вступить вдиалогс преподавателем, уровень
запоминания и эффективность обучения значительно увеличи-
ваются по сравнению с ситуацией, когда им просто излагают ин-
формацию. Пассивное слушание никогда не будет настолько хсе
эффективно, как активная вовлеченность.
[ Кейси.8. ]
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
ВОПРОСОВ В ДИСКУССИИ
Расширение
Расширение
и подъем
Направляющие
: вопросы
!«Посев и жатва»
(Вереница вопросов одного типа на одну тему
IВ начале вопросы касаются примеров и иллюстра-
ций одного типа. За ними следует переход к воп-
росам другого типа, обычная последовательность
часто представляет собой воспоминания, логичес-
кие выводы и описания, ведущие к размышлениям
и гипотезам.
Начинается с открытых вопросов и ведет к узким
и простым логическим выводам и воспоминаниям
или к размышлениям и решению проблем.
Формулируется проблема, задаются открытые воп-1
росы, за ними следуют более специфические aonpo-i
сы, и начальная проблема формулируется иначе. _
14
Шаг за шагом вверх Шаг за шагом Углубление Систематическая последовательность вопросов от воспоминания к решению проблемы, оценке или открытому выходу. Начинается с оценочных вопросов и систематичес- ки переходит от решения проблем к непосредствен- ным воспоминаниям. Начинается с оценки и решения проблем и перехо- дит непосредственно к воспоминаниям.
вого раза, но подавляющему большинству людей, чтобы сделать
что-то правильно, требуется больше одной попытки. Но эти не-
удачи и ошибки должны стать опытом обучения — ПОЧЕМУ
у нас не получилось, О ЧЕМ думал ученик, когда сделал ошиб-
ку, КАК он може т предотвратить ее в следующий раз? Хороший
преподаватель использует любую возможность и превращает ее
в возможность чему-то научиться.
5. Ученик точно такой же, как учитель.
Все мы по-разному думаем, по-разному чувствуем и учимся тоисе
по-разному. К сожалению, почти все преподаватели обучают
других точно так же, как им правится учиться самим. Например,
есть разные стили обучения и разные стили преподавания. Хотя
у всех нас пять органов чувств, мы используем три основных ка-
нала информации: .'зрение, слух и кипестетику. Исследования
показали, что большую часть информации мы воспринимаем
через один основной орган чувств. Некоторые учатся визуаль-
но — они должны что-то увидеть, чтобы по-настоящему попять
ото. И как такие люди учат других? Они используют визуальные
средства обучения, графику, картины ит.д. Другие учатся ауди-
ально, то сеть, через слух. Такие люди обучают других прежде
всего через слова. Еще некоторые учатся кинестетически, им
прежде всего необходимо что-то делать. Такие люди учат дру-
гих, используя минимум слов. Проблемы возникают в том слу-
чае, если человек с визуальным, аудиальиым или кинетическим
стилем обучения становится преподавателем и не понимает при
этом, что другие учатся не так, как он сам. Он не может понять,
почему другие не усваивают материала. Преподаватель должен
научиться ставить себя иа место ученика. Они должен спраши-
вать себя: «Как ЛУЧШЕ передать эту информацию именно это-
му человеку?»
КРАТКИМ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Обучающаяся организация — термин, описывающий
идеальную организацию, которая непрерывно адап-
тируется, изменяется, развивается и трансформиру-
ется, Обучающаяся организация учится точно так же,
как и люди, через процесс планирования, внедрения
и анализа, который определяется скоростью, глу-
биной и широтой обучения. Одиннадцать компо-
нентов обучающейся организации включает в себя
стратегию/вйдение, создание политики, информацию,
бухгалтерский учет и контроль, внутренний обмен
информацией, гибкость систем вознаграждения, спо-
собствующие обучению организационные структуры,
сотрудников как исследователей рынка, обмен опытом
между компаниями, атмосферу обучения и возмож-
ности для саморазвития. Чтобы создать корпоратив-
ную культуру обучения, высшее руководство компании
должно следовать в своих установках и действиях оп-
ределенным принципам.
Эффективное обучение начинается со знания
основных концепций обучения, Они состоят в том,
что обучение основано на взаимоотношениях, оно
представляет собой естественный процесс, оно необ-
ходимо, индивидуально, требует определенных уси-
лий, заразительно и тесно связано с практикой. Чтобы
обучение стало эффективным, преподаватель исполь-
зует пять элементов обучения: разнообразие, ясность,
вовлеченность, успех и сходство. Преподавателю мо-
гут мешать ошибочные убеждения: знать, как что-то
делать, — все равно что научить этому других; объ-
яснить — значит научить; слушать лучше, чем делать;
ошибок нужно избегать любой ценой; ученик — точно
такой же, как учитель.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Обучающаяся организация
Скорость обучения
Широта обучения
Глубина обучения
Разнообразие
Ясность
Вовлеченность
Успех
Сходство
Участие в формировании политики
Бухгалтерский учет и контроль
Внутренний обмен информацией
Обучение и обмен опытом между компаниями
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Какие три фактора определяют эффективность стратеги-
ческого обучения?
2, Подробно опишите хотя бы один элемент из одиннадцати
компонентов окружения, способствующего обучению.
- Стратегия как средство обучения
— Участие в формировании политики
~ Информация
- Бухгалтерский учет и контроль
- Внутренний обмен информацией
— Гибкость систем вознаграждения
- Организационные структуры, способствующие обуче-
нию
— Сотрудники, работающие в «пограничных» областях
как исследователи окружающей среды
— Обучение и обмен опытом между компаниями
— Атмосфера обучения
- Возможности саморазвития для всех
ОБУЧЕНИЕ И ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Развитие
персонала
Современные организации стремятся относиться
к своим сотрудникам не только каки рабочей силе,
но и как к личностям. Чтобы полностью реализовать
потенциал сотрудников, нужно обладать знаниями
об особенностях личности, интеллектуальных способ-
ностях и психической саморегуляции человека. В со-
вокупности все эти аспекты способствуют полному вы-
свобождению творческого потенциала сотрудников.
А это не только развивает их способности, но и при-
носит огромную пользу организации. Этот модуль мо-
жет показаться более психологическим, чем практи-
ческим. Но его цель — дать менеджерам знания о тех
основных элементах, которые позволят им лучше по-
нимать сотрудников, которыми они управляют.
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
Познакомиться с работами выдающихся психологов,
разрабатывавших теории личности.
Выделить различные элементы типологии личности
по Майерс-Бриггс.
Выделить различные элементы психической саморе-
гуляции.
Изучить возможности использования теории пси-
хической саморегуляции для развития потенциала
сотрудников.
Определить ключевые особенности творческих лю-
дей.
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
Изучив материалы этого модуля, мы узнаем, каким об
разом понимание структуры личности может помочь
нам управлять развитием персонала. В модуле рас
сматривается три феномена: особенности личности
(типология личности Майерс-Бриггс), интеллект (теория
Гарднера о многогранности интеллекта) и психическая
саморегуляция (теория Стернберга). В конце модуля мы
рассмотрим, что такое творческий потенциал и какими
способами можно его развивать.
ванных и обученных менеджеров. Теперь мы поняли, что рабочие
конвейера пе менее важны. Наши рабочие должны быть по край-
не мере не хуже японских, иначе мы просто выйдем из игры»-.
Развитие персонала стало одним из самых важных приоритетов
современной организации. И в этой связи прежде всего необхо-
димо понимать и признавать специфические различия, которые
н делают нас личностями.
Первый шаг в развитии персонала — развитие потенциа-
ла сотрудников. Когда человек находит свою нишу в жизни, он
начинает смять во всем своем великолепии. Для оценки и пони-
мания индивидуальных характеристик человека мы будем ис-
пользовать три основных теории: типологию личности (Майерс-
Бриггс); многогранность интеллекта (Гарднер) и психическую
саморегуляцию (Стернберг)
Свойства личности
Еще древние греки считали, что особенности личности опреде-
ляются смесью «соков» в организме. С тех пор психологи пред-
ложили множество различных теорий, пытаясь объяснить фено-
мен личности.
« Зигмунд ФРЕЙД (1856'1939)
Пытался объяснить все сексуальностью. Он считал, что все по-
ведение личности основано на ее прошлом опыте, особенно силь-
ное влияние оказывает сексуальное развитие в детском возрасте.
• Карл ЮНГ (1875-1961)
Юнг был учеником Фрейда, но со временем разошелся с ним
во взглядах. Юнг считал, что проявление истинной сущности
личности возможно только при объединении различных проти-
воположностей, которые и составляют человеческую личность,
формируя индивидуальность.
• Эрик ЭРИКСОН (1902-1994)
Не считал, что модель жизни устанавливается в юности и по-
том не меняется. Считал, что жизнь, наоборот, состоит из ряда
жизненных кризисов, которые и определяют нашу индивидуаль-
ность.
• Джордж КЕЛЛИ (1905-1967)
• четвертый индекс указывает па способ организации взаимо-
действия с внешним миром (шкала сужде-
ние-восприятие).
Несмотря на то что «чистые» типы встречаются нс так часто, ме-
тодика позволяет установить индивидуальный профиль доста-
точно детально. Рассмотрим кратко характеристики основных
шкал опросника.
шкала экстраверсия-интроверсия (Е-I) указывает на источники
Представители экстравертного типа (Е, Extrovert) фокусируют-
ся на внешнем мире людей и окружающей среде. Заряжаются
анергией в процессе общения или от внешних источников и на-
правляют на них собственную энергию. Чтобы понять что-либо,
нуждаются в непосредственном взаимодействии с объектом по-
нимания и поэтому любят действовать. Представители интро-
вертного типа (I, Introvert) фокусируются на своем внутреннем
мире (переживаниях и представлениях), заряжаются энергией
в одиночестве, используя собственные ресурсы и внутренний
опыт. Предпочитают общаться с ограниченным кругом близких
друзей, стремятся сначала понять нечто, а потом только взаимо-
действовать с ним.
шкала сенсорность-интуиция (S-N) указывает на способ получе-
ния информации.
Представители сенсорного типа (S, Sensor) больше погло-
щены реальным миром вокруг себя, поэтому образы и идеи,
которых они не могут «потрогать», не привлекают их вни-
мания. В первую очередь их интересует практический опыт
и происходящее «здесь и теперь». При сборе информации они
опираются на конкретные факты. Представители интуитив-
ного типа (N, Intuitive) при восприятии окружающего мира
используют свои осознаваемые или неосознаваемые ассоци-
ации и представления, интуицию, стремятся выйти за преде-
лы непосредственно данного и известного, понять значения,
смысл, связи и отношения. Предусматривают развитие ситу-
ации в целом, лучше разбираются в общем, не обращая вни-
мания на детали.
471
472
шкала мышление-чувствование (T-F) указывает на способ при-
нятия решения.
Представители мыслительного типа (Т, Thinker) стараются
выносить суждения относительно полученной информации
на основе объективного и беспристрастного анализа причин
и следствий, фактов. Мышление подсказывает им логические
последствия того или иного развития событий. Принимая реше-
ние, они стараются оставаться непредубежденными, стремятся,
чтобы решение не зависело от них лично и было справедливым.
Представители чувствующего типа (F. Feeler) ориентируются
на чувства и эмоции, стараются поставить себя на место друго-
го человека, попять его проблемы. При работе с информацией
исходят из ее личностного значения и смысла для себя и дру-
гих. Принимая решение, ориентируются на ценности людей,
а не на абстрактную логику, учитывают, как это решение ска-
жется на окружающих.
ШКАЛА суждение-восприятие (J-P) указывает на способ взаимо-
действия с внешним миром.
Представители типа J (Judger) склонны к вынесению суждений.
Главное место в отношении к миру у таких людей занимает приня-
тие решений. Они стремятся распланировать, упорядочить свою
жизнь, испытывая потребность контролировать и регулировать
происходящее, любят определенность. Предпочитают оценивать
и критиковать, а не собирать новую информацию, особенно, если
она может повлиять на изменение их решения. Тщательно пла-
нируют свою деятельность и действуют согласно этому плану,
ориентируются на результат. Представители воспринимающего
типа (Р, Perceivers) склонны к созерцательной позиции. Главное
место в отношении к миру у них занимает функция сбора инфор-
мации. Такие люди стремятся жить гибко и спонтанно, больше
хотят понимать жизнь, а не контролировать ее. Принимать ре-
шения и строго следовать им для таких людей затруднительно.
Они предпочитают оставаться открытыми для нового опыта, до-
веряют своему умению адаптироваться к изменениям обстанов-
ки. Ориентированы скорее на процесс, чем на результат. Следу-
ют выжидательной позиции в отношении большинства проблем,
почти всегда готовы изменить свои взгляды.
Психологический тип личности представляет собой комби-
нацию из четырех выраженных у человека предпочтений по каж-
дой из четырех шкал. Всего выделяется 16 типов.
Психологические типы
Сенсорные Интуитивные
Мысли- Чувству- Чуасг- Мысли-
тельные ющие вующие тельные
Интро- Судя-
аерты щие
Интро- Воспри-
верты нимаю-
щие
Экс- Воспри-
тра- нимаю-
аерты щие
Экс- Судя-
тра- щие
аерты
1ST) ISFj
ISTP ISFP
ESTP ESFP
ESTJ ESFJ
INFJ INTJ
INFP INTP
ENFP ENTP
ENFJ ENTJ
Судя- Интро-
щие верты
Воспри- Интро-
нимаю- верты
щие
Воспри- Экстра-
нимаю- верты
щие
Судя- Энстра-
щие верты
16 типов личности подразделяются на 4 темперамента:
SP сенсорно- воспринимающий SJ сенсорно- судящий NF интуитивно- чувствительный NT интуитивно- логический
ESFP ESFJ ENFJ ENTJ
ISFP ISFj INFJ INTj
ESTP ESTJ ENFP ENTP
ISTP ISTJ INFP INTP
Представители каждого темперамента имеют своя особенности:
® SJ (сенсорно-СУДЯЩйе) — отличаются чувством долга и осно-
вательностью, порядком и строгостью в выполнении
заданий. Это организаторы, способные к планирова-
нию и делопроизводству.
® SP (сенсорно-воспринимающие) - отличаются коммуникабель-
ностью, активностью, реализмом. Прагматические л на-
ходчивые. они удачно преодолевают трудные ситуации.
« NT (интуитивно-логические) — находятся в исследовательском
поиске, стремятся к пониманию мира. Это требова-
тельные личности, обращенные в будущее, хорошие
аналитики, творцы и организаторы.
® NF (интуитивно-чувствительные) - стремятся к понима-
нию себя и смысла жизни, любят гармонию в жиз-
ни, внимательны и эмпатичлы. Наиболее удачно
их способности реализуются в сфере человеческих
отношений.
Представители каждого типа характеризуются определенными
поведенческими особенностями в таких сферах жизни, как пов-
седневное общение, профессиональная деятельность, личные
взаимоотношения.
Сенсорные интроверты (IS):
° ISTJ — серьезный, спокойный, практичный, организованный,
логичный и надежный.
® ISFJ — спокойный, дружелюбный, ответственный и добросо-
вестный.
• ISTP — спокойный, сдержанный, анализирует жизнь с не-
сколько отстраненной точки зрения.
• ISFP — застенчивый, спокойно дружелюбный, чувствитель-
ный, добрый, скромно оценивает свои способности.
Сенсорные экстраверты (ES):
в ESTP — легко приспосабливается, терпим, редко беспокоит-
ся, лучше всего работает руками.
• ESFP - общительный, беззаботный, принимающий, друже-
любный, наслаждается окружающим миром.
® ESTJ — практичный, реалистичный, опирается на факты,
имеет естественную склонность к бизнесу пли технике.
• ESFJ - участливый, разговорчивый, популярный, добросовес-
тный, обладает врожденной склонностью к сотрудничеству.
Интуитивные интроверты (IN):
о INFJ — спокойный, сильный, добросовестный, заботится о
других, его принципиальность вызывает уважение.
• 1NTJ — скептичный, критичный, независимый, решитель-
ный, иногда упрямый.
• 1NFP — проявляет интерес к обучению, идеям и языку, полон
энтузиазма,лоялен.
а INTP — тихий «застенчивый, получает особое удовольствие
от теоретических или научных исследований.
Интуитивные экстраверты (Е1):
« ENFP — сердечный, полон энтузиазма, мужественный, изоб-
ретательный, с развитым воображением.
• ENTP — быстрый, изобретательный, достигает успеха во
многих областях, «душа компании», внимательный, бодрый
и откровенный.
» ENFJ — отзывчивый и ответственный, общительный, сочувс-
твующий.
» ENTJ — сердечный, откровенный, решительный, прирожден-
ный лидер.
Типологический опросник МВТ1 состоит из 94 пунктов, в каж-
дом из которых респонденту предлагается выбрать один из двух
(в нескольких случаях — из трех) предлагаемых ответов. Часть
пунктов представляет собой описание поведения человека в раз-
личных жизненных ситуациях. Другая часть — это пара опреде-
лений, из которых надо выбрать наиболее приемлемое. Респон-
денту предлагается отвечать последовательно на каждый пункт,
используя специальный бланк для ответов. Каждому варианту
ответов приписаны взвешенные значения (0, 1 или 2 балла). Об-
работка результатов представляет собой подсчет баллов для обо-
их полюсов каждой из шкал (т. е. отдельно для Е, I, S, N. Т, F, J. Р).
Количественный показатель дает представление о том, насколь-
ко сильна выражено в поведении респондента то или иное пред-
почтение (т. е. насколько последовательно и отчетливо человек
предпочитает один способ деятельности по сравнению с другим).
ИММ ко не позволяет судить о степени развитости этого предпочте-
|Lj® кия.
ИИ» Тест: к какому типу личности вы относитесь?
Экстраверт (Е):
Вы може те спокойно читать или разговаривать, в то время
как на заднем плане работает телевизор пли радио; факти-
чески, вы можете не обращать никакого внимания на эти
отвлекающие факторы.
476
вы разговариваете не только с тем, кого знаете, вы може-
те рассказать о довольно личных вещах едва знакомым
людям,
* Вы предпочитаете генерировать идеи в группе, а не само-
стоятельно; вы «сохнете», если проводите слишком много
времени в рефлексивных размышлениях, и не можете за-
рядиться анергией других людей.
• Слушать вам труднее, чем говорить; вы не любите уступать
«сцену», и вам часто становится скучно, если вы не можете
активно участвовать в разговоре.
° Вместо того чтобы как следует посмотреть по сторонам,
вы часто говорите; «Смотри, я потерял очки. Кто-нибудь
видел мои очки? Кто знает, где мои очки?». А когда вы те-
ряете мысль, то «находите» ее вербально: «Да, что я гово-
рил? Что-то про этот тест в пятницу... Да, так вот...»
® Вам нужно подтверждение от друзей и коллег о том, кто вы,
что вы делаете, как вы выглядите и по поводу всего ос-
тального; вы можете думать, что выполняете работу хоро-
шо, но пока кто-нибудь вам не скажет об этом, вам сложно
в это поверить.
Интроверт (I):
» Прежде чем что-то сказать, вы повторяете это в уме и хоте-
ли бы, чтобы другие делали точно так же; вы часто говори-
те «я должен это обдумать» или «позвольте мне сообщить
вам позже».
• В свободное время вы наслаждаетесь покоем и тишиной;
вы считаете, что ваше личное время и пространство слиш-
ком легко нарушают, и научились приспосабливаться к
этому, развивая способность к концентрации, которая по-
могает вам не обращать внимания на телевизор, шумящих
детей или чужие разговоры.
• Вас считают хорошим слушателем, но вы чувствуете, что
другие этим пользуются.
Время от времени вас называют застенчивым; согласны
вы с этим или нет, вы можете казаться другим людям не-
сколько замкнутым и задумчивым.
Вы предпочитаете отмечать особые события с одним чело-
веком или, возможно, несколькими близкими друзьями.
Вы бы хотели выражать свои мысли более решительно; вы
обижаетесь на тех, кто говорит то, что вы как раз собира-
лись сказать.
Вы нс любите, когда вас перебивают, когда вы выражаете
свои мысли или чувства; вы никогда не перебиваете дру-
гих в надежде, что когда придет ваш черед говорить, они
отплатят вам тем же.
После того как вы активно проводили время в большой
группе люден, вам нужно побыть в одиночестве; чем ак-
тивнее вы общались, тем вероятнее, что после этого вы бу-
дете чувствовать себя «выжатым».
Когда вы были ребенком, ваши родители часто говорили
вам: «Иди во двор и поиграй с друзьями»; возможно, их
беспокоило, что вы слишком много времени проводите
в одиночестве.
Вторая шкала: сенсорный или интуитивный тип личности
Сенсорный (S):
• Вы предпочитаете конкретные ответы на конкретные
вопросы; когда вы спрашиваете у кого-то «который час?»,
вы хотите услышать «три пятьдесят две» и раздражае-
тесь, если вам отвечают «почти четь:ре» или «скоро пора
идти».
» Вы любите концентрироваться на том, что делаете в дан-
ный момент, и вообще не задаетесь вопросом, что произой-
дет потом: более того, вы предпочитаете делать что-то, чем
думать об этом.
• Вам больше нравится та работа, которая дает какой-то
материальный результат; как бы вы ни ненавидели запи-
маться хозяйственными делами, вы предпочли бы убрать
в офисе, чем думать о том, как планировать свою карьеру.
• Вы следуете правилу «не чини то, что не сломалось», вы
не понимаете, зачем некоторые люди хотят улучшить все
на свете.
» Вы считаете, что фантазия — бесполезное слово; вас удив-
ляют люди, которые, кажется, постоянно витают в облаках.
» Вы читаете журналы от начала до конца; вы не понимаете,
почему некоторые читают их с любого места, которое им
понравится.
« Вас раздражает, если вам не дают ясных инструкций или
если кто-то говорит: «Это общий план — о деталях мы поду-
маем позже»; еще хуже, если вам дали ясные инструкции, а
другие относятся к ним как к необязательным пожеланиям.
• Вам проще видеть отдельные деревья, чем весь лес; вы с
удовольствием концентрируетесь на своей собственной
работе, и вас не волнует, как она вписывается в общую
картину.
® Вы готовы подписаться под выражением «увидеть значит
поверить»; если кто-то говорит вам, что «наш поезд сто-
ит здесь», вы не поверите, что он «здесь», пока не войдете
в свой вагон.
Интуитивный (N):
® Вы часто думаете о нескольких вещах сразу; друзья и кол-
леги часто обвиняют вас в рассеянности.
« Будущее и его возможности больше увлекают вас, чем пу-
гают; обычно вас больше возбуждает то, куда вы направ-
ляетесь, чем то, где вы находитесь в данный момент.
• Вы считаете «скучные подробности» лишними.
• Вы считаете, что время относительно; независимо от того,
который час, вы опоздаете только в том случае, если встре-
ча, ужин пли вечеринка начнутся без вас.
Мыслитель (Т):
‘ Вы можете сохранять спокойствие и объективность в тех
ситуациях, когда все остальные расстраиваются или не-
рвничают.
Вы предпочли бы уладить спор на основании того, что
является справедливым и правдивым, че.м на основании
того, что сделает людей счастливыми.
480
• Вы считаете, что важнее быть правым, чем нравиться,
и что необязательно любить людей, чтобы работать с ними
и хорошо выполнять свою работу.
« Вас больше впечатляет и вызывает больше доверия то, что
можно назвать логичным и научным; изначально вы всег-
да настроены скептически.
• Вы лучше запоминаете числа и цифры, чем лица и имена
людей.
Чувствующий (F):
• Хорошим вы считаете решение, которое учитывает чувс-
тва других людей.
• Вы считаете, что невозможно определить, что такое лю-
бовь; вы сильно обижаетесь на тех, кто пытается это де-
лать.
0 Вы слишком напрягаетесь, чтобы удовлетворить потреб-
ности других людей; вы готовы почти на все, чтобыдругим
было удобно, даже за счет собственного комфорта.
» Вам легко поставить себя па место другого человека; ско-
рее всего, во время встреч именно вы спрашиваете: «Как
это отразится на вовлеченных людях?»
• Вы любите оказывать другим услуги, хотя находите, что
некоторые вас используют.
• Вы часто спрашиваете себя: «Заботится ли кто-нибудь
обо мне?» Но вам может быть трудно задать этот вопрос
вслух.
• Вы без сомнения возьмете свои слова обратно, если они
показались кому-то обидными; в результате вас обвиняют
в том, что вы слишком мягкий.
8 Вы предпочитаете гармонию ясности; вас беспокоят конф-
ликты в группах или на семейных мероприятиях, и вы стре-
митесь избежать их («Давайте сменим тему») или смягчить
их любовью («Давайте поцелуемся и помиримся»).
« Вас часто обвиняют в том, что вы принимаете все слишком
близко к сердцу.
Четвертая шкала: суждение или восприятие
Человек суждений, человек «рациональный» (J).
• Вам постоянно приходится ждать других людей, которые,
кажется, никогда не приходят вовремя.
о У каждой вашей вещи есть свое место, и вы не успокоитесь
до тех пор, пока все не будет лежать на своих местах.
« Вы уверены, что, если бы каждый просто делал то, что дол-
жен делать (н тогда, когда должен это делать), мир был бы
намного лучше.
® Проснувшись утром, вы почти точно знаете, каким будет
ваш день; у вас есть график, вы следуете ему и можете рас-
строиться, если не все идет так, как запланировано.
• Вы нс любите неожиданностей и всем об этом говорите.
• Вы составляете списки дел и следуете им; если вы делаете
что-то, чего нет в вашем списке, вы можете даже добавить
это в список только для того, чтобы тут же вычеркнуть.
• Вы расцветаете в атмосфере порядка; у вас есть специаль-
ная система для хранения продуктов в холодильнике, по-
суды в сушке, одежды в гардеробе и даже для размещения
картин настенах.
• Вас обвиняют в том, что вы сердитесь, когда это совсем не
так; вы только выражаете свое мнение.
» Вам нравится выполнять работу от начала до конца и тут
же забывать о ней, даже если вы знаете: для того чтобы по-
лучить необходимый результат, позже вам придется сде-
лать эту работу еще раз.
Человек воспринимающий (Р:)
® Вы легко отвлекаетесь: вы можете потеряться между вход-
ной дверью и машиной.
в Вам нравится исследовать неизвестное, дажееслиэто что-то
настолько простое, как новый маршрут домой с работы.
® Вы не планируете, как будете выполнять задачу, а ждете и
смотрите, чего требует ее выполнение; люди обвиняют вас
в неорганизованности, хотя вы с этим не согласны.
о Чтобы выполнить работу в срок, вам приходится каждый
раз все доделывать в последнюю минуту, хотя в процессе
выполнения работы вы можете буквально сводить других
людей с ума.
® Вы нс верите, что аккуратность имеет значение, даже не-
смотря на то, что сами предпочли бы, чтобы ваши вещи
были в порядке; самым важным вы считаете творческий
потенциал, спонтанность и живую реакцию.
• Вы часто превращаете работу в игру; если это невозможно,
то скорее всего эту работу вы не выполните.
« Вы часто меняете предмет разговора; новой темой может
быть что-нибудь внезапно пришедшее вам в голову или
кто-то, кто только что вошел в комнату.
• Вы не любите, когда вас ловят на слове или припирают к
стене; вы предпочли бы, чтобы вас ничто не связывало.
• Вы склонны время от времени создавать неопределенные
ситуации, но не всегда - все зависит от обстоятельств.
Как использовать типологию личности для развития потенциа-
ла сотрудников
Действительно, некоторых людей можно назвать прирожденны-
ми менеджерами. Исследования показывают, что 80% менедже-
ров получают высокие оценки по шкалам интуиции и логики
(NT) или по шкалам сенсорности и рациональности (SJ), хотя
эти типы составляют 50% всего населения; а 60% менеджеров
либо склонны к логическому мышлению (Т), либо к рациональ-
ным суждениям (J). Если человек стремится стать менеджером,
ему нужно знать, каковы его сильные и слабые стороны. Ниже
приводятся краткие характеристики особенностей стиля работы
людей с различными типами личности.
EF. Работают наиболее эффективно, обсуждая рабочие пробле-
мы с другими. Могут вести за собой и эффективно делегиро-
вать полномочия. В команде следят за соблюдением повес-
тки дня. Их лучшее средство коммуникации - обсуждения
и дискуссии. Управляют временем, организуя и направляя
других.
EN. Работают наиболее эффективно, обсуждая рабочие пробле-
мы с другими. Решают проблемы, исследуя возможные аль-
тернативы. В команде обычно решают, как применять идеи
на практике. Их лучшее средство коммуникации -- обсуж-
дения и дискуссии. Управляют временем, гибко реагируя
на происходящее.
IN. Работают наиболее эффективно, помогая другим быть собой.
Решают проблемы, формулируя их заново. В команде явля-
ются источником оригинальных идей. Их лучшее средство
коммуникации — умение слушать. Управляют временем,
воспринимая внешнее время как несущественное.
IF. Работают наиболее эффективно, помогая другим быть собой.
Решают проблемы с помощью оценки. В команде поддержи-
вают гармонию. Их лучшее средство коммуникации — уме-
ние слушать. Управляют временем, давая время другим.
IT. Работают наиболее эффективно, когда выполняют работу
самостоятельно. Решают проблемы, анализируя факты. В ко-
манде выполняют роль объективного судьи. Не склонны к
свободному общению, главным образом, усваивают информа-
цию. Управляют временем, устанавливая собственные цели.
IS. Работают наиболее эффективно, когда выполняют работу са-
мостоятельно. Решают проблемы, собирая данные. В команде
проверяют детали и графики работы. Не склонны к свобод-
ному общению, главным образом, усваивают информацию.
Управляют временем, сосредотачиваясь на текущих задачах
и целях.
ES. Работают наиболее эффективно, давая задания другим. Ре-
шают проблемы, внедряя решения, В команде превращают
идеи в практику. Их лучшее средство коммуникации - со-
средоточениость на задаче. Управляют временем, реагируя
на внешние обстоятельства.
ЕТ. Работают наиболее аффективно, давая задания другим. Ре-
шают проблемы, планируя и организуя. В команде побуж-
дают достигать результатов. Их лучшее средство комму-
никации - дискуссии и обсуждения. Управляют временем,
контролируя и расставляя приоритеты.
ЧТО ТАКОЕ ИНТЕЛЛЕКТ
Пол интеллектом мы прежде всего, понимаем изобретательность
и способность решать проблемы. Но недавние исследования
показали, что фактически каждый человек обладает высоким
интеллектом, связанным с его собственным стилем мышления.
Физиолог Говард Гарднер из Гарварда изучал эту проблему и об-
наружил, что человеческий интеллект многогранен. Гарднер вы-
делил семь таких граней:
• Лингвистический интеллект
Чувствительность к значению и порядку слов, когда человек го-
ворит, пишет или изучает структуру языка.
• Логико-математический интеллект
Этот вид интеллекта позволяет осмыслять понятия, выдвигать
математические и научные теории и использовать сложные ло-
гические схемы.
• Визуально-пространственный интеллект
Способность точно воспринимать визуальный мир; воспроизво-
дить или изменять его на бумаге, в воображении; точно воспри-
нимать направление и расстояние. Незрячие люди также пре-
красно ощущают пространство, которое помогает им двигаться
и ориентироваться без помощи зрения.
• Телесно-кинестетический интеллект
Способность работать руками и учиться на практике. Способ-
ность умело использовать свое тело для самовыражения или до-
стижения определенной цели — в танце, актерской игре и спорте.
(Между прочим, некоторые из величайших мыслителей мира,
среди и их и Альберт Эйнштейн, для того чтобы думать, должны
были почувствовать идеи в своем теле).
® Музыкальный интеллект
Даже если вы полностью лишены музыкального слуха и не мо-
жете воспроизвести даже самую простую мелодию, у вас вес же
есть некоторая способность понимать и/или создавать музыку.
Чувство ритма и гармонии очень важно для решения некоторых
проблем, на первый взгляд не имеющих никакого отношения
к музыке.
• Межличностный интеллект
Восприятие и понимание других людей...их настроений, жела-
ний и готовности взаимодействовать с вами.
® Внутриличиостный интеллект
Понимание самого себя, своих мыслей и чувств, того, что вы хо-
тите от жизни. Склонность к самосозерцанию, интенсивность
и глубииапереживаний.
Тест: Какими «гранями» интеллекта вы обладаете?
По каждому пункту оцените себя по пятибалльной шкале: 1 — са-
мый низкий балл, 5 — самый высокий балл. Подсчитайте сумму
очков. Это позволит вам более-менее точна определить, какими
гранями интеллекта вы обладаете.
J Лингвистический интеллект:
• Я легко и точно записываю слова.
• Я люблю шутить и рассказывать истории.
• Я думаю словам».
• В свободное время я люблю читать.
• Я успешно прохожу письменные тесты и экзамены.
•/ Логико-математический интеллект:
• Я быстро решаю математические задачи.
о Я хорошо запоминаю принципы и теории.
• Я мыслю концептуально (обобщаю, структурирую, вы-
двигаю гипотезы).
» Я люблю решать головоломки, логические загадки и иг-
рать в игры, требующие размышления, например, в шах-
маты.
® Я учусь лучше всего, исследуя модели и взаимоотноше-
ния, активно манипулируя окружением, проводя хорошо
продуманные эксперименты.
v Визуально-пространственный интеллект:
« Я мыслю зрительными образами.
е Я легко читаю карты, таблицы и диаграммы,
® Я учусь лучше всего, когда смотрю и наблюдаю.
• В свободное время я люблю заниматься художественным
творчеством или рукоделием.
э Я легко запоминаю лица.
✓ Телесно-кинестетический интеллект:
е Я лучше всего думаю, когда двигаюсь и что-то делаю
® Мне легко общаться с помощью жестов и языка телодви-
жений.
в У меня прекрасная тонкая и/или общая моторная коор-
динация.
« Я занимаюсь физическими упражнениями: плаванием,
бегом, баскетболом, теннисом, туризмом и т.д.
v Музыкальный интеллект:
« В свободное время я играю на музыкальном инструменте
или пою.
• Чтобы выразить свои чувства, я обращаюсь к музыке.
® Я лучше работаю, если на заднем плане работает радио
или играет музыка.
в Я часто двигаюсь и подпеваю в такт музыке.
в Я лучше всего запоминаю факты, если они сопровожда-
ются музыкой.
/ Межличностный интеллект:
« Я хорошоориентируюсь в житейских делах.
в Я хорошо понимаю людей.
® Я люблю участвовать н командных играх или групповых
действиях.
• Я думаю, разговаривая с другими.
• Я часто улаживаю конфликты в семье, среди друзей, со-
трудниковит.д.
ч" Виутриличиостиый интеллект:
« Я живу в собственном мире, в поисках личных целей.
• Когда обсуждаются спорные предметы, у меня есть собс-
твенное мнение.
• У меня спокойное, но сильное чувство уверенности в себе.
* Я лучше всего работаю независимо.
• Я независим в стило одежды, в своем поведении или убеж-
дениях.
Как использовать теорию многогранности
ИНТЕЛЛЕКТА ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
Лингвистический интеллект
Такие люди обладают способностью рассуждать, слушать, чи-
тать, писать и говорить. В мире слов они чувствуют себя как рыба
в воде. Их обучение может быть устным или письменным, но луч
те всего объяснять им новую информацию словами, а не через
действия. Успешнее всего они проявляют себя в тех профессиях
и занятиях, которые позволяют развивать лингвистические на-
выки.
Логико-математический интеллект
Таким людям нравится абстрактное мышление, они любят быть
точными, организованными, стремятся решать проблемы и экс-
периментировать. Их обучение должно происходить с опорой на
логику. При любой возможности нужно использовать компьютер.
Успешнее всего они проявляют себя в тех профессиях и заняти-
ях, которые структурированы и упорядочены. Также успешно
рабо тают в сфере финансов.
Визуально-пространственный интеллект
Такие люди мыслят образами, легко читают карты, таблицы
и диаграммы, имеют развитое воображение и хорошее чувство
цвета. Обучение должно быть графическим, с большим успехом
можно использовать схематическое изображение .мыслей и кон-
цепций, таблицы для принятия решений и постановки целей,
графики и диаграммы. Лучше всего проявляют себя в тех про-
фессиях и занятиях, которые позволяют им рисовать или созда-
вать образы.
Музыкальный интеллект
Такие люди восприимчивы к музыке, особенно эмоциональны.
Также могут обладать глубокими духовными чувствами. Любое
обучение, которое может сопровождаться музыкой или ритмом,
будет более эффективно. (Например, сейчас иногда излагают
важные концепции в стиле «рэп», чтобы помочь понять их тем,
кто обладает музыкальным интеллектом). Лучше всего проявля-
ют себя в тех профессиях и занятиях, которые каким-то образом
связаны с музыкой.
Телесно-кинестетический интеллект
Таким людям нравятся физические упражнения; они любят
действовать, прикасаться к предметам, работать руками, часто
разбираются в механике и технике. Обучение должно быть прак-
тическим или, по крайней мерс, интерактивным. Они лучше
всего запоминают материал, когда им приходится что-то делать,
чем когда просто наблюдают или выслушивают объяснения. Луч-
ше всего проявляют себя в тех профессиях и занятиях, которые
требуют физической деятельности.
б
Психическая саморегуляция: функции
Законодательная: создание, формулирование, воображение
и планирование. Эти характеристики, в общем, присущи твор-
ческим людям, которые предпочитают создавать собственные
правила и делать все по-своему.
Исполнительная: осуществляет то, что создала законодатель-
ная функция. Такие люди предпочитают следовать правилам
и инструкциям.
Судебная: это оценка, суждение и сравнение. Таким людям нра-
вится решать проблемы, чинить то, что сломалось, сравнивать
между собой различные ценности.
Психическая саморегуляция: формы правления
Монархический стиль: проявляется в предпочтении действо-
вать единственным и заданным раз и навсегда способом или со-
средоточением на достижении единственной цели.
Иерархический стиль: его приверженец предпочитает упоря-
доченность, расставляет приоритеты и преследует несколько
целей сразу.
Олигархический стиль: также проявляется в следовании одновре-
менно нескольким целям, которые при этом одинаково важны.
.Анархический стиль: таких людей называют «свободными худож-
никами». Они предпочитают неструктурированные задачи и си-
туации, не любят правил и инструкций, склонны их игнорировать,
любят исследовать новаторские подходы к решению проблем.
12 СТИЛЕЙ ПСИХИЧЕСКОЙ саморегуляции:
Законодательно-монархический стиль
Человек направлен на достижение единственной цели,
но пред почитает достигать ее по-своему.
Законодательно-иерархический стиль
Организованный, систематичный человек, который ищет
творческие решения встающих перед ним проблем.
Законодательно-олигархический стиль
Человек, который «жонглирует несколькими шарами», пыта-
ясь сбалансировать все свои интересы, и при этом находит
лучшие решения из всех возможных.
Законодательно-анархический стиль
«Свободный художник», который предпочитает создавать
собственные правила по ходу дела.
Исполнительно-монархический стиль
Сосредоточенный человек, который сам устанавливает стан-
дарты своей работы.
Исполнительно-иерархический стиль
Человек, который стремится достичь нескольких целей од-
новременно, расставляет их приоритеты, чтобы действовать
эффективно, но все лее склонен следовать установленным
стандартам.
Исполнительно-олигархический стиль
Человек, который выделяет одинаковое время лая своих разно-
образных интересов, но при этом следует принятым правилам.
Исполнительно-анархический стиль
Человек, который думает по ходу дела и импровизирует,
но в то же время ограничен некоторыми правилами.
Судебно-монархический стиль
Сосредоточен на единственной цели, анализирует достиже-
ния других.
Судебно-иерархический стиль
Человек, преследующий несколько целей, который взвешива-
ет последствия некоторых действий или условий и принима-
ет решения о том, какие из них наиболее благоприятные.
Судебно-олигархический стиль
Человек, который оценивает различные факторы и стремит-
ся находить решения, которые одинаково удовлетворяющие
интересы каждого.
Судебно-анархический стиль
«Свободный художник», который очень хорошо осведомлен
о других людях, работающих в его области, но стремится вы-
деляться.
Психическая саморегуляция: психологический тест
Оцените каждое утверждение по приведенной ниже шкале. Чи-
тая утверждение, вспомните несколько конкретных случаев
из своей жизни, а не только один. Чтобы оценить, насколько точ-
но данное утверждение описывает ваши особенности, исполь-
зуйте следующую шкалу.
1 - Ко .мне это не относится
2 = Почти не похоже
3 = Похоже в некоторой степени
4 = Похоже в средней степени
5 = Похоже в значительной степени
6 - Очень похоже
7 = Ко мне это относится полностью
Законодательный стиль
1 > В процессе принятия решений я предпочитаю следовать
собственным идеям и методам.
2 ) В процессе решения проблем я предпочитаю следовать
собственным идеям и методам.
3 > Мне нравится обдумывать разные идеи, чтобы увидеть,
к чему они могут привести.
i) Мне нравятся проблемы, позволяющие испытать собс-
твенные способы их решения.
•’>) Если мне нужно выполнить какую-то работу или решить
какую-то задачу, я предпочитаю реализовывать собствен-
ные идеи, а не делать так, как мне сказали.
(i) Прежде чем приступить к выполнению задачи, я пред-
почитаю самостоятельно выяснить, как буду ее выпол-
нять, и не люблю следовать заданной процедуре или
7) Мне больше нравится та работа, которая позволяет мне
самому решать, что и как делать.
<S) Мне нравятся ситуации, в которых я могу использовать
Исполнительный стиль
I) Обсуждая или записывая идеи, я предпочитаю следовать
установленным правилам.
2) Я осторожен и для решения любых проблем использую
надлежащие методы.
3) Мне нравятся проекты с ясной структурой, установлен-
ными планом и целями.
1) Прежде чем приступить к выполнению задачи или реали-
зации проекта, я хочу понять, какой метод или процедуру
нужно использовать.
5) Мне нравятся ситуации, в которых моя роль пли границы
моего участия ясно определены.
6) Мне нравится выяснять, как решить проблему, следуя оп-
ределенным правилам.
7) Мне нравится работа, требующая выполнения инструкций.
S) В процессе решения проблем или выполнения задач мне
правится следовать определенным правилам или инс-
трукциям.
Судебный стиль
I) Обсуждая или записывая идеи, я часто критикую методы
и подходы других людей.
2 > Когда я сталкиваюсь с противоречащими друг другу идеями,
мне нравится решать, какой метод является правильным.
3) Мне нравится проверять и оценивать противоположные
точки зрения или противоречащие друг другу идеи.
1) Мне нравятся проекты, позволяющие изучать и оценивать
различные точки зрения и идеи.
5) Я предпочитаю задачи или проблемы, позволяющие оце-
нивать проекты или методыдругих.
В процессе принятия решения я люблю сравнивать про-
тивоположные точки зрения.
7) Мне нравятся ситуации, в которых я могу сравнивать и
оценивать различные идеи и методы.
S) Мие нравится работа, требующая анализа, оценки или
сравнения идей или вещей.
Что любят и чего не любят люди законодательного стиля (-«творцы»)
[Любят
। Решать, что нужно сделать
Отдавать распоряжения
' Разрабатывать политику ком-
I папин
| Разрабатывать системы вы-
полнеиия работы
i Решать, кого принять на ра-
: ЙОТУ
। Не любят
' Когда им говорят, что нужно
\сделать
! Когда им о тдают распоряже-
ния
Следоватыголитике компании
Внедрять уже разработанные
системы выполнения работы
Ориентировать принятых на ра-
! боту' сотрудников в соответс-
i твил с политикой компании
Что любят и чего не любят люди судебного стиля («оценщики»)
(Любят
г Оценивать бизнес-планы
Оцениватькачество работы
; подчиненных
'Анализировать достоинства и
' недостатки рекламной кампа-
' Проводить интервью с канди-
датами на работу о компании
Не любят
Работать над реализацией
бизнес-лланов
Помогать слабым лодчннен-
Разрабатывать рекламные
кампании
Быть вынужденными прини-
мать на работу у же выбранно-
го кандидата _
Что любят и чего не любят люди
исполнительного стиля («реализаторы»)
(Любят I Не любят
j Когда им говорят, что делать 'Самостоятельно решать,
I (что нужно сделать
I Следовать графику или схемам (Создавать рабочие графики
(или схемы
Безопасность правил и проце- : Импровизировать, когда пра-
дур 'вил не существует
Отдавать распоряжения
Получать распоряжения
Как использовать теорию психической саморегуляции
ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
Стернберг подчеркивает, что добиться успеха в жизни — значит,
достичь следующего: максимально использовать то, что делаешь
лучше всего, и находить способы компенсировать свои ограни-
чения. Этот взгляд отличается от традиционных представлений
об интеллекте (при котором оцениваются академические дости-
жения), а также от теории эмоционального интеллекта (который
включает п себя ориентацию на создание отношений с другими
498
людьми). Успех связан с тремя характеристиками интеллекта,
очень похожими на типы ментальной саморегуляции: аналн-
(законодательный стиль) и практический интеллект (исполни-
тельный стиль). Ниже приведено несколько принципов, которые
помогут развивать ваш персонал в данных областях:
Аналитический интеллект
I
Не ждите, пока проблема ударит пас по голове. Признайте
ее существование, прежде чем она выйдет из-под контро-
ля, и начните решать ее как мож но быстрее.
✓ Определяйте проблемы точно. Это поможет нам ре-
шать те проблемы, которые действительно вас касаются,
а не тс. которые к вам не относятся. Таким образом, одни
и те же проблемы не будут возникать в вашей жизни
повторно.
v Тщательно формулируйте стратегию решения проблемы.
В частности, сосредоточьтесь на долговременном плани-
ровании. Не спешите, чтобы йотом вам не пришлось зано-
во продумывать свои стратегии.
Принимайте самое лучшее решение на основании до-
ступной вам информации, контролируйте и оценивайте
его выполнение, исправляйте ошибки, если обнаружива-
Творческий интеллект
•s Не ждите у моря погоды, делайте погоду сами. Бросьте вы-
зов толпе и в копие концов станьте ее вождем.
/ Ставьте под сомнение любые предположения и призывай-
те к этому других.
/ Позволяйте себе и другим делать ошибки. Идите на ра-
зумный риск. Риск — источник инноваций.
с'Не пытайтесь ускорить процесс творческого мышления.
Обычно он требует времени.
407
РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКОГО
ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
498
s Творческие люди — индивидуалисты.
Быть творческим человеком — значит, отличаться от тол-
пы, иметь смелость быть не таким, как все. Тот, кто всегда
ожидает разрешения и согласия от других людей, не смо-
жет использовать свою творческую энергию. Сотрудни-
ки не должны чувствовать, что от них ожидают действий
по принципу «чего изволите».
Творческие люди настойчивы.
Обладать творческим потенциалом — значает принимать
отве тственность н учиться на ошибках, а не обвинять дру-
гих пли повторять те же самые ошибки. Поощряйте со-
трудников держаться до конца и не сдаваться. Покажите
им, что верите в них.
•' Творческие люди проявляют гибкость.
Быть творческим человеком — значит сосредотачиваться
не иа методе, а на конечном результате. Творческие люди
способны вносить изменения, пытаться и пытаться снопа.
Пусть сотрудники постоянно помнят о цели.
✓ Творческие люди много работают.
Творческое мышление — тяжелая работа! Большинство
людей предпочитают испытанное и проверенное новому
и неизведанному, главным образом, потому, что выдвиже-
ние и развитие новых идей требует времени. Вознаграж-
дайте тяжелую работу и усилия.
Другие характеристики творческих людей
Творческие люди умеют выдвигать предположения и гипо-
тезы. Альберт Эйнштейн, например, часто просто «знал»
правильный ответ, хотя не знал, как можно доказать его
истинность. Развивать творческий потенциал — значит,
поощрять сотрудников доверять своей интуиции.
Творческие люди очень любопытны. Они часто задают
вопросы вроде «почему» и «что, если». Поощряйте со-
трудников задавать вопросы, анализировать, почему тот
или иной метод работает или не работает.
499
Творческим людям часто скучно выполнять рутинные за-
дачи. Давайте сотрудникам возможность проявлять твор-
ческие способности.
ВНУТРЕННИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ для реализации творческого
потенциала:
I Отсутствие отправной точки
Дайте сотрудникам идею, с которой можно начать Поощряй-
те их быть непохожими на других
2 Отсутствие перспективы
Иногда слишком сильная вовлеченность в проблему пре-
пятствует ее решению. Не теряйте из виду лес за деревьями
'1 Недостаток мотивации
Иногда существует слишком .много оправданий для отказа
от риска и слишком мало наград для тех. кто идет на риск.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ
Развитие персонала включаете себя множество аспек-
тов. Но начинать нужно с понимания типологии лич-
ности. Личностные различия можно разделить на две
основные группы: различия, связанные с тем, как мы
относимся к внешнему миру (экстраверсия или интро-
версия), и различия, связанные с тем, как мы на него
реагируем (суждения или восприятия). Эти различия
определяет типология личности Майерс-Бриггс. Интел-
лект традиционно воспринимается как способность
решать проблемы, принимать решения, использовать
речь и т.д, Но исследование Говарда Гарднера позво-
лило ему идентифицировать семь различных граней
интеллекта: лингвистический, логико-математический,
визуально-пространственный, телесно-кинестетичес-
кий, музыкальный, межличностный и внутриличнос-
тный интеллект. Психолог из Йельского университета
Роберт Стернберг выдвинул теорию о том, что люди уп-
равляют собой с помощью тех же самых функций и форм
правления, что и общество и государство. Комбинации
этих функций и форм составляют различные типы интел-
лекта: аналитический интеллект, творческий интеллект
и практический интеллект. Наконец, нужно иметь в виду
очень важную составляющую личности человека — его
творческий потенциал, уметь выявлять его обладателей
и знать, как можно его развивать.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Типология личности Майерс-Бриггс
Экстраверсия
Интроверсия
Суждение
Чувствование
Сенсорность
Интуиция
Мышление
501
Восприятие
Лингвистический интеллект
Логико-математический интеллект
Визуально-пространственный интеллект
Телесно-кинестетический интеллект
Музыкальный интеллект
Межличностный интеллект
Бнутриличностный интеллект
Функции психической саморегуляции
Формы психической саморегуляции
Аналитический интеллект
Творческий интеллект
Практический интеллект
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного урока коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Какие психологи внесли наиболее значительный вклад
в развитие теории личности?
2, Опишите различные элементы типологии личности Майерс
Бриггс:
— Экстраверсия
— Интроверсия
— Чувствование
— Суждение
3. Как можно использовать теорию личности для развития
потенциала сотрудников?
4. Дайте определения различных граней интеллекта:
— Лингвистический интеллект
— Логико-математический интеллект
— Визуально-пространственный интеллект
— Телесно-кинестетический интеллект
— Музыкальный интеллект
- Межличностный интеллект
— Бнутриличностный интеллект
5. Как можно использовать теорию многогранности интел-
лекта для развития потенциала сотрудников?
б. Опишите функции психической саморегуляции.
7. Опишите формы психической саморегуляции.
8. Опишитедвенадцать стилей психической саморегуляции.
9. Как теорию психической саморегуляции можно использо-
вать для развития потенциала сотрудников?
io Каковы свойства творческихличностей?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Gardner, Н. (1994) Creating Minds, Basic Books, NY.
Lloyd, P. and Mayes, A. (1984) Introduction to Psychology: An
Integrated Approach, Fontana, Glasgow, UK.
Gardner, H. (1983) Frames of Mind: The Theory of Multiple
intelligences, Basic Books, NY.
Goleman, D. (1995) Emotional Intelligence, Bantam, NY.
Briggs-Myers, I. (1987) Introduction to Type, Oxford
Psychological Press, Oxford.
Sternberg, R. (1996) Successful Intelligence: How Practical
and Creative intelligence Determine Success in Life, Simon and
Schuster, NY.
Lewis, R. and Lowe, P. (1992) Individual Excellence: Improving
Personal Effectiveness at Work, Kogan Page, London.
Sternberg, R. (1997) Thinking Styles, Cambridge University Press,
Cambridge, UK.
Mullins, L. (1996) Management and Organizational Behavior,
Pitman, London.
азвитие
лидерства
Вероятно, ни одна область менеджмента в послед-
ние годы не привлекает к себе столько внимания,
сколько развитие лидерства. Традиционно эта сфе-
ра разбивается на две части: кем является лидер,
и что он делает, В последние годы акцент делался
на развитии характера лидера, потому что именно
он считался основой лидерства. Чтобы быть лидером,
недостаточно просто знать, что нужно делать. Лидер
должен обладать соответствующими качествами,
позволяющими ему по-настоящему вести за собой
других людей, а не только управлять доступными ему
ресурсами. Большинство теорий лидерства основано
на перечнях качеств характера, необходимых лидеру,
но, по существу, все эти качества сводятся к четырем
ключевым областям: мудрость, смелость, доверие
и голос. Мудрость и смелость — личностные харак-
теристики лидера, а доверие и голос — его межлич-
ностные характеристики. Все вместе они формируют
сущность лидерства.
й
ЗАДАЧИ МОДУЛЯ
« Понять, почему потеряли актуальность традиционные
модели лидерства.
• Сравнить разные типы лидерства, необходимые
на разных стадиях жизненного цикла бизнеса.
« Определить, что такое мудрость лидера.
» Определить, чтотакое смелость лидера.
• Определить характеристики доверия лидеру.
» Определить характеристики голоса лидера.
» Описать«убийц»лидерства
16
СТРУКТУРА МОДУЛЯ
являются личностные качества лидера — мудрость
и смелость, и его межличностные качества — способ-
ность вызывать доверие и голос (эффективная комму-
никация). В конце модуля рассматриваются «убийцы»
лидерства.
ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Каждый ли менеджер является лидером? Конечно же, нет.
Но почему? Каковы различия между теми, кто управляет людь-
ми, системами, ресурсами, информацией, и настоящими лиде-
рами — семи, кто стоит выше толпы? Чем такие лидеры отли-
чаются от остальных? Откуда появляются эти отличия? Уже
много столет ий ученые обсуждают эти вопросы. За всю исто-
рию человечества было предложено множество теорий и идей,
призванных объяснить феномен лидерства. И ясе же ни одна
из высказанных и написанных на эту тему идей до сих пор гак
и не предложила единственного лучшего пути осмысления сущ-
ности лидерства.
505 I
Почти все теории лидерства сложны и запутанны. Но что по-
лучится, если взять книги, посвященные лидерству, и свести все
их знания к одному предложению? О чем все эти книги пыта-
ются нам сообщить? Каково самое простое определение лидерс-
тва? В сущности, оно звучит так: быть лидером - значит, быть
впереди. В конце концов, что общего у таких успешных, но таких
разных лидеров бизнеса, как Джек Уэлч (GE — США), Перси Бар-
невик (АВВ — Европа) и Рикардо Семлер (SEMCO — Бразилия)?
Разные люди, разные стили управления, разные страны... Но все
они похожи в одном: они — впереди. Они выделяются из обшей
массы люден. Эти гении бизнеса привлекают тех, кто поддержива-
ет их стандарты, принципы или идеи. Такое базовое определение
помогает легко обнаружить лидеров. Это те люди, которые нахо-
дятся впереди, ставят себя под удар, осмеливаются быть не такими,
как все. В мире бизнеса это успешные предприниматели, новаторы,
исследователи и изобретатели, эксперты по продажах! я маркетин-
гу, менеджеры, которые влияют на своих подчиненных. Это все те,
кто изменяет способы мышления и действий других людей.
Но социологи и психологи постоянно спорят о том, каковы
источники лидерства. Другими словами, почему одни становят-
ся лидерами, а другие — нет? Современный деловой мир отча-
янно пытается найти ответ на этот вопрос. Мы должны знать,
что делает человека лидером. Мы должны воспитывать будущих
лидеров наших организаций. Мы должны знать, почему так мно-
го лидеров терпят неудачу. Для воспитания и развития новых
лидеров нужен практический, простой подход, который можно
использовать во всех аспектах нашей организации.
Традиционные модели лидерства
Потребность в новой модели лидерства связана с тем, что старые,
традиционные модели больше неадекватны современным услови-
ям работы. Чем же сегодняшний день отличается от вчерашнего?
Традиционного и привычного рабочего окружения больше не су-
ществует.
• Общество перестало быть статичным; оно динамично.
В статичных обществах почти не происходит изменений, рынки
остаются довольно стабильными. В течение большей половины
XX столетия существовали установленные модели, позволявшие
планировать бизнес. Но сегодня общество стало динамичным.
Ойо переживает быстрые перемены, овладевает новыми техноло-
гиями, создает новые продукты и т.д.
» Сотрудники предъявляют новые требования к руководст-
ву компаний.
Современные сотрудники — нс машины, которыми можно уп-
равлять с помощью «тейлоризма». В противоположность кор-
поративному сознанию прошлого сегодня у сотрудников го-
раздо больше индивидуализма. В прошлом сотрудник ожидал,
что проработает в одной организации всю свою жизнь. Сегодня
сотрудники свободно переходят из одной организации в другую,
стремясь к полной реализации своих индивидуальных способ-
ностей. Очень важными стали вопросы качества жизни; рабочее
место перестало быть просто рабочим местом.
• Изменились условия работы.
Изменился теми работы. Как мы уже видели в предыдущих мо-
дулях, современные условия работы изменяются гораздо быст-
рее и требуют от сотрудников гораздо более творческого подхода
к работе. Обслуживание клиентов требует все большей гибкости.
Технологический прогресс также привел к грандиозным измене-
ниям.
Общество меняется и требует, чтобы новые лидеры изменялись
вместе с ним.
« В статичных обществах более уместно жесткое лидерство.
В статичном окружении рынки предсказуемы, изменения про-
исходят редко, товарная специализация остается стабильной,
правила государственного регулирования предсказуемы и ожи-
даемы. В таких условиях лидеры могли легко предсказывать бу-
дущее на основании существующей ситуации.
« Динамичные, изменяющиеся общества требуют гибкого
лидерства.
В нестабильном окружении продукты и услуги постоянно ме-
няются, возникают значительные технологические изменения,
действия конкурентов и клиентов приводят к дальнейшим
Они стремились к стабильности. Они сопротивлялись измене-
ниям. Новые лидеры позволяют сотрудникам экспериментиро-
вать. Они наделяют их полномочиями и побуждают быть агента-
ми изменений.
• Традиционные лидеры были сосредоточены на проблемах
менеджмента.
Они управляли «сверху вниз», ожидая, что сотрудники будут
слушать и повиноваться. Новые лидеры вместе с сотрудниками
создают общие ценности. Теперь лидеры слушают и реагируют.
z Историческое развитие теории лидерства
Модель лидерства Макиавелли
» Книга Николо Макиавелли (1469-1527) «Государь» - эк-
вивалент книги Дейла Карнеги «Как приобретать дру-
зей и оказывать влияние на людей», только созданный
Макиавелли считал, что лидер должен управлять с помо-
щью хитрости и интриг. Сила лучше логики, считал Ма-
киавелли, а значит, лидер «если необходимо, должен при-
В корпоративном мире теория Макиавелли практикуется и се-
годня. До сих пор существуют компания, которые действуют си-
ловыми методами п стремятся доминировать над сотрудника-
ми. Есть компании, которые воспринимают вес происходящее
как «войну» и живут ио принципу «мы против них». Есть компа-
нии. лидеры которых не доверяют сотрудникам и воспринимают
себя как прирожденных правителей, как алиту.
Военная модель лидерства
® Руководство некоторых компаний следует «военным»
моделям лидерства, например, модели Сунь-цзы. Книга
Сунь-цзы «Искусство войны» пашкана более 2500 лет
назад Она описывает основные принципы ведения вой-
ны, прежде всего принципы подготовки к сражению. Мо-
дель Сунь-цзы стала популярной а последние двадцать
лет. И сегодня выходит множество новых книг по менедж-
менту, в которых развиваются и проясняются принципы
Сунь-цзы.
Развитие теории лидерства
* Теория «великого человека» (была популярна с конца XIX
столетия до середины XX столетия) основана на той идее,
что выдающиеся лидеры возникают естественным обра-
зом. Это люди, обладающие врожденными склонностя-
ми к лидерству. Склонности развиваются через действие.
Эта теория была популярной большую часть XX столетия,
особенно среди таких гигантов, как Генри Форд, Том Уот-
сон младший. Альфред Слоан п др. Она побуждала ком-
пании пытаться искать лидеров, а не воспитывать и обу-
чать их.
• Теория черт личности (была популярна в 1950-х годах).
Это одно из ответвлений теории «великого человека».
Этот подход стремился выявить определенные черты лич-
ности лидера, чтобы можно было определять потенци-
альных лидеров. На этом принципе до сих пор основаны
некоторые психологические тесты для менеджеров. Но со-
вершенного сочетания качеств, охватывающего все тины
лидеров в мире, пока что обнаружить не удалось.
® Бихевиоризм (возник в 1960-х годах) акцентирует внима-
ние патом, что делают лидеры,а не на чертах их характера.
Это привело к созданию «Трехмерной модели поведения
менеджера» и обещало бизнесу очень много, но на прак-
тике почти ничего ему не дало. Никто так и не смог эф-
фективно применить принципы бихевиоризма к разлитию
менеджера.
® Ситуационная теория лидерства (возниклав 1960-х годах).
Эта теория утверждает, что лидерство зависит от опреде-
ленной ситуации, а не от специфических особенностей
личности. Она привела к созданию модели эффективного
лидерства и теории ситуативного лидерства. Хотя эта тео-
рия довольно адекватно описывает, как должен вести себя
лидер в той или иной ситуации, она не объясняет, как мож-
но развить лидерские качества.
® Трансформационные теории лидерства (возникли в 1980-
90-х годах). В настоящее время на сиену вышло несколько
новых теорий, которые подчеркивают важность отноше-
ний между лидерами и их последователями. Эти теории
пытаются интегрировать особенности лидеров и их пос-
ледователей. Хотя эти теории привели к некоторым от-
крытиям относительно деятельности лидера, они все
еще не помогли понять, откуда берутся лидеры и как мож-
но развить лидерские качества.
✓ Лидерство и теория жизненных циклов организации
Одна довольно интересная теория лидерства состоит в том,
что на каждой стадии жизненного цикла бизнеса компании не-
обходим лидер определенного типа. Эта теория изложена в кни-
ге Лоренса Миллера «От варваров к бюрократам» (Barbarians to
Bureaucrats). Она основана на том, что жизнь организации можно
изобразить в форме кривой нормального распределения; то есть
сначала жизненные силы организации растут, затем достигают
максимума, а логом постепенно уменьшаются. Восходящие ста-
дии жизненного цикла организации порождают такие типы ли-
деров, как Пророк. Варвар и Строитель; на пике возникают такие
тины лидеров, как Исследователь, Администратор и Бюрократ,
а нисходящие сталии порождают лидера-Арисгократа. Миллер
предлагает модель универсального лидера, которого называет
Синергистом:
» Пророк: вдохновение и инновации
Выдвигает визионерские идеи, рассчитанные на долгую перспек-
тиву, Ради реализации своих идей готов идти на большие траты
времени я энергии. Другие воспринимают такого лидера как «не-
похожего на других».
• Варвар: конфликт и завоевание
Миссия ясна и требует немедленных действий. Самое главное -
выживание. Ориентирован на действия, ему не хватает терпения
для планирования и администрирования. Другие воспринима-
ют такого лидера как авторитарного и принимающего решения
единолично.
• Строитель и исследователь: специализация и расширение
Любит измерять результаты работы. Не тратит времени на пус-
тые мечты о будущем. Любит заниматься реальным делом — со-
зданием продукта, доставкой или сервисом.
• Администратор: системы, структура и безопасность
Эксперт в области процедур, процессов и систем управления.
Самое важное — порядок, последовательность и бесперебойная
работа. Считает, что отчеты о текущей деятельности важнее раз-
вития в будущем.
« Бюрократ: жесткий контроль
Тратит много времени на встречи, где обсуждается то, что про-
изошло или должно было произойти. Считает, что почти все про-
блемы организации решает хсесткин контроль. Почти не вступа-
511
Сохраняет баланс между всеми предыдущими типами (кроме
бюрократа), обладает лучшими качествами каждого типа. Ак
дивно создает социальное единство, настоящий командный иг
рок. Мыслит глобально, но заинтересован в решении проблем
[ Кейс 16.1.]
ЖИЗНЬ-НЫИ ЦИКЛ ОРГАНИЧАЦЙ,
КО «ЧУРИРУЮЛИГ l^EHHOCIH. СТРУКТУРА
. Предпринима- «Открытые системы» Управление изменени-
I тельская Рост, приобретение ями.
1 Ранняя стадия; ресурсов, инновации Творческое мышление.
творческий и адаптация. Управление с позиции
' потенциал; Роли: новатор, посред- силы.
' преодоление । кризисов. ник. Переговоры. Привлечение на свою сторону других.
Общность «Человеческие отноше- Создание команды.
. Потребность ния» Участиевпринятии
; аясном каправ- Преданность, этичес- решений.
ленииируко- кие принципы, участие Управление конфликта-
; водстве. и открытость. ми.
Делегирование Роли: фасилитатор Межличностная комму-
i и контроль. (посредник). ника ция. Развитие подчиненных.
[формализация Установление правил, про- 1 цедур и систем ; контроля, необ- ходимость избе- гать излишнего контроля. Совершенство- вание Необходимость I сотрудничества, 1 поиск новых сил, достижение 1 зрелости. 1 «Внутренний процесс» и «рациональная цель» Стабильность и конт- роль через документи- рование, управление информацией; продук- тивность достигается с помощью ясного направления и цели; Роли: планировщик, координатор. «Открытые системы» Рост, приобретение ресурсов, инновации и адаптация. Роли: новатор, посред- ник. Организация и управ- ление информацией; планирование, организа- ция и контроль; инициа- тива; постановка целей; эффективное делегиро- вание; мотивирование себя и других; тайм-ме- неджмент и стресс-ме- неджмент. Управление изменени- ями. Творческое мышление. Управление с позиции силы. Переговоры. Привлечение на свою сторону других !
ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА
Итак, кто же прав? Как среди такого изобилия теорий разобрать-
ся, какая из них лучше всего демонстрирует, что такое лидерство
и как можно развить лидерские качества? Используя модель си-
нергии Миллера, можно объединить все достоинства различных
теорий лидерства и создать упрощенную рабочую модель.
Лидерский капитал « личные характеристики/межличностиые
навыки
Лидерство ~ это не набор случайных качеств.
По сути, оно имеет два измерения: личное и межличностное.
• Все книги, посвященные лидерству, описывают лидерство
как набор качеств лидера.
и Но является ли лидер просто общей суммой лидерских
качеств? Многие менеджеры испытывают разочарова-
ние, когда понимают, что простое приобретение необхо-
димых качеств необязательно превратит их в лидеров.
Каков баланс между этими качествами? Большинство
книг, посвященных лидерству, тщетно пытается пока-
зать, как эти качества взаимодействуют между собой.
*" Насколько важно каждое из этих качеств? Если человек
обладает девятью из десяти качеств лидера, значит ли
это, что у него будет 90% шансов стать хорошим лиде-
ром? Логика говорит паки что это не так.
о Если человек обладает сильными личностными, но слабы-
ми межличностными качествами (и наоборот), он не смо-
жет быть лидером. «Одномерные» люди не могут быть на-
стоящими лидерами.
Сильные личные навыки не возмещают слабости меж-
личностных навыков. Такие люди кажутся отгорожен-
ными и замкнутыми.
J Сильные межличностные навыки только усиливают
слабости в области личных навыков. Такие люди ка-
жутся поверхностными.
♦ Оба измерения лидерства можно развить.
•/ Чтобы достичь успеха, развивать свои навыки должны
даже прирожденные лидеры (те, кто умен, смел, хитер,
активен ит.д.)
✓ Лидерство имеет личное (внутреннее) и межличност-
ное (внешнее) измерение. Оба измерения необходимы,
оба измерения можно развить!
Личностные параметры лидерства — сочетание мудрости
и смелости.
J Мудрость — разум лидера
® Мудрость — больше, чем просто интеллект. Множест-
во интеллектуальных людей терпят серьезные неудачи
в ролилидеров.
• Мудрость - это сочетание теории и практики, приобре-
тенных знаний и здравого смысла.
« Мудрые лидеры знают, чего они не знают, и создают отно-
шения с теми, кто знает.
9 Мудрые лидеры постоянно учатся у других и самостоя-
тельно. Они извлекают уроки из своих успехов ц неудач.
в Смелость - сердце лидера
• Лидер должен быть смелым и деятельным. Робкий и пуг-
ливый человек упускает возможности, которыми пользу-
ется настоящий лидер.
« В бизнесе лидером часто становится тот, кто первым вры-
вается на рынок. Тот, кто колеблется, становится всего
лишь вторым.
« Смелост ь - это не безрассудство. Она требует способнос-
ти тщательно оценивать риск.
Межличностные параметры лидерства — сочетание спо-
собности приобретать доверие других людей и сильного
голоса лидера.
Способность приобретать доверие других людей — сила ли-
дера
8 Доверие - основа всех человеческих отношений.
8 Если лидер не имеет доверия последователей, ему прихо-
дится обращаться к власти и контролю.
• Лидеры, которые заслуживают доверие других, - это те,
кто снабжают сотрудников полномочиями и укрепляют
их уверенность в себе.
Голос — влияние лидера
8 Голос — это больше чем просто способность хорошо гово-
рить и писать. Голос лидера — это способность говорить
правильные вещи в правильное время, правильным спо-
собом и правильным людям.
® У лидера всегда есть «история» — одно простое сообщение,
которое говорит о том, кем он является и во что верит.
® Слова лидера ле просто передают информацию — они
делают гораздо больше. Они вдохновляют, мотивируют
и поощряют.
Эти четыре фактора взаимосвязаны. Вее они важны и взаимо-
действуют между собой.
J Лидерство можно сравнить со зрением. Чтобы восприни-
мать перспективу, нужны оба глаза.
« Обладать личностными качествами лидера, но не иметь
межличностных способностей (или наоборот) — все равно
что смотреть одним глазом. Не будет глубины и перспек-
тивы.
а «Одноглазый» лидер неуравновешен, и ему часто не хвата-
ет сосредоточенности. Он не сможет добиться успеха.
/ Лидерство похоже на дерево. Личностные качества нахо-
дятся под землей, а межличностные способности — на по-
верхности.
® Под землей находятся корни. Мудрость — глубина корней,
а смелость — их разветвленность.
® Над землей находится ствол дерева — способность вызы-
вать доверие. и ветви — «голос».
•с Еще одна аналогия — вода. Водород и кислород химически
связаны.
• В споем естественном состоянии водород и кислород газо-
образны. Но если они становятся химически связаны, воз-
никает вода. Чтобы лидер добился успеха, все его качества
должны быть связаны друг с другом.
° Отдельные аспекты лидерства — хорошие человеческие
качества, но они не делают человека лидером. Лидер -
зто взаимодействие и сочетание всех аспектов лидере-
Мудрость: разум лидера
Мудрость сочетает 8 себе ощущение, прошлого, понимание на-
стоящего и внимание к будущему.
® У лидера есть ощущение ПРОШЛОГО.
Лидеры учатся на своих ошибках и tia ошибках других.
Лидеры развивают ощущение своевременности — предпринима-
ют правильные действия в правильное время.
Лидеры углубляют свои знания, опираясь на опыт своих пред-
шественников.
Лидеры помнят прошлое. Они могут прибегнуть к стратегичес-
кому отступлению, зная, что иногда, чтобы идти вперед, необхо-
димо отступить.
° Лидер стремится понять НАСТОЯЩЕЕ.
Лидеры всегда готовы учиться - они никогда не прекращают это-
го делать.
Лидеры развивают уникальную методологию или знания. Они
знают то, чего не знают другие (это называется «исполнительное
знание»).
Лидеры знают, как обращаться с ресурсами, особенно с деньгами.
Они чувствуют, как их можно увеличить.
Лидеры обладают здравым смыслом.
в Лидер всегда помнит о БУДУЩЕМ.
Лидеры следуют убеждениям, которые подтвердили свою правиль-
ность, они никогда не теряют ощущения цели. Они — провидцы.
Лидеры способны расставлять приоритеты. Они сосредоточены
на самом важном и не тратят попусту время на то, что несущест-
венно.
Лидеры используют свой творческий потенциал и изобретатель-
ность. Они не привязаны к прошлому, но всегда ищут новые воз-
можности.
Лидера можно назвать мудрым, если он компетентен и эффек
тивсм.
S Мудрость проявляется в эффективном принятии peine
пий и нахождении выхода из различных ситуаций.
Непоследовательность в принятии решений или уро
гулировании проблем означает, что лидер утратил
контакт с прошлым, настоящим иля будущим.
В бизнесе и на рабочем месте мудрого лидера отлича
ст от остальных сочетание основных способностей.
Мудрость — тихая гавань среди штормов неопределенности
Мудрый знает, что делать, когда другие этого не зпа
гот. Мудрый уверен, когда другие беспокоятся н сом
неваются.
Упорствовать в неблагоразумных поступках глупо
это приводит к неудаче. Мудрость невозможно дока-
зать упорством. Тогда она превращается в упрямс-
тво!
Мудрый лидер не позволяет вмешиваться в дела своему
эго.
Ни один лидер нс может быть совершенным постоян-
но. Быть мудрым — значит знать, когда нужно сокра-
щать потери пне бросать деньги (или время) на ветер.
Мудрый лидер не волнуется о том, кто получит пох-
валу.
х Мудрость - это всегда действие, даже когда она — ожида-
ние.
Неблагоразумный человек часто тянете решением, по-
тому что боится, что оно может оказаться ошибочным.
Мудрый лидер знает, когда наступит подходящий
момент, и использует ожидание как стратегическую
подготовку.
Мудрый ДЕЙСТВУЕТ, ои ДВИЖЕТСЯ, он идет впе-
ред. В то время как другие не знают, что делать, муд-
рый ЗНАЕТ.
v' Мудрость лидера растет часто вместе с его навыками со-
здавать есть контактов с другими людьми.
Никто ис является отдельным островом; мудрый
учится у каждого. Он не стыдится учиться у конку-
рентов или у подчиненных.
Почти вес выдающиеся лидеры сотрудничают с дру-
гими лидерами они увеличивают свою силу, подоб-
но тому как «железо точит железо».
Смелость: сердце лидера
Быть смелым — значит двигаться вперед даже перед лицом
опасности и неизвестности и верить в лучшее.
» Лидер движется вперед, несмотря на все опасности. Его
ведут его убеждения.
Лидер презирает опасность. Он неробок.
Если нужно, лидер готов сражаться в одиночку.
Лидер видит победу, а не трудности — он смотрит сквозь про-
блемы.
® Лидер действует иа основании разумного риска.
Возможности существуют для смелых. Корабль, стоящий в га-
вани, находится в безопасности, но корабли существуют не для
этого.
Главное — быть первым на рынке.
• Лидер двигается вперед и не сдается.
Когда наступают тяжелые времена, лидер упорно продолжает
двигаться вперед, не теряя из виду своей цели.
Лидер эмоционально стабилен; он не поднимает паники даже
в самый ужасный «шторм».
Лидер следует своим принципам; он не жертвует своими убежде-
ниями ради выгоды.
« Лидер убеждает других собственным примером, а не при-
нуждением илисилой.
Лидер у верен в себе и готов исследовать неизвестное.
Лидер не ожидает, что другие будут делать то, чего он не хочет
делай, сам
[ Кейс 16.2. ]
ОСНОВНЫЕКАЧЕС1ВАЛИДЕРА '
Смелые лидеры инициируют изменения, пропагандируют новые
идеи и создают новые парадигмы.
о Если необходимо действовать немедленно, лидер не ждет
общего согласия.
Некоторые лидеры слишком робки, чтобы действовать независи-
мо. Они ждут появления группы, готовой разделить с ними от-
ветственность.
Некоторые лидеры больше обеспокоены наличием запасного вы-
хода, чем тем, что они могут получить с парадного входа.
« Лидеры не боятся изменений — на самом деле, они их ини-
циируют.
Менеджеры стремятся сохранить статус-кво. Их больше интере-
сует стабильная работа систем и людей, чем совершенствование
и изменения.
Лидеры всегда впереди, они меняют мир, бросая вызов общепри-
нятым взглядам.
« Лидеры побеждают. Со временем, правота смелого лидера
становится очевидна.
Свидетельство мудрости — ее плоды. Окончательное доказатель-
ство правильности решения лидера — то, что оно оказалось вер-
ным в итоге.
Важные решения — обычно жесткие, а жесткие решения требуют
смелости.
Доверие: сила лидера
Лидеру доверяют и следуют его планам, если on честен и смел.
® Лидеры побуждают других следовать за собой, потому
что являют собой прекрасныеобразиыдля подражания.
Лидеры привлекают внимание людей и вызывают восхищение.
Лидеры честны; они делают то. что говорят.
Лидеры первыми идут в бой; они берут на себя самый большой риск.
Лидеры проявляют смирение и принимают ответственность,
особенно за неудачи.
Если лидер подозревает, что доверие было подорвано, он стре-
мится его укрепить. Он уделяет большое внимание отношениям.
Если вы «спасете» человека, он скорее будет вам доверять. Хоро-
ший лидер ищет такие возможности.
Сила организации прямо пропорциональна тому, насколько со-
трудники доверяют лидеру и насколько лидер доверяет им.
Роберт Келли дал две характеристики последователей лидера:
независимость и критическое мышление в противоположность
конформизму и активность в противоположность пассивности.
• «Овечки»: низкие результаты ио обеим характеристикам.
» «Подхалимы»; активны, но лишены критического мышле-
• «Друзья-враги»: критикуют, но не действуют
» «Середняки»; средине результата по обеим характеристикам.
« «.Эффективные последователи»; мыслят самостоятельно
п выполняют задания с обязательностью и энтузиазмом.
522
» Хороший лидер использует доверие, чтобы передавать
полномочия своим последователям. Это способствует до-
стижению цели и выполнению миссии организации.
Лидер передает полномочия своим последователям, сообщая им
различные фрагменты видения, и таким образом вызывает у них
чувство хозяина.
Лидер признает таланты других людей и соответствующим обра-
зом использует их.
Лидер создает сплоченную и целостную команду, цели которой
выше личных, эгоистичных интересов.
» Хороший лидер СЛУШАЕТ, а не только говорит.
Если сотрудников спрашивают о том, как можно усовершенс-
твовать тот или иной процесс, это показывает им, что они могут
внести в этот процесс важный вклад. Нет ничего более убеди-
тельного для последователя, чем когда лидер пользуется его со-
ветами/
е Хорошие лидеры понимают, что его последователей пре-
жде всего интересует справедливость.
МН «Менеджмент открытой книги» (упоминался в модуле 8) помог
yzwi разрешить множество трудовых споров в США, потому что он
]уУ||1 показывает рабочим, что руководство компании действует спра-
ав№' ведливо.
Последовательность лидера создаст доверие — справедливость
предотвращает любые подозрения.
И лидер, и его последователи ожидают друг от друга честное гн
и компетентности.
Голос: влияние лидера
Голос — это эффективные коммуникации: лидер использует
свой голос, чтобы сообщать последователям о своихцелях,
стратегии и планах.
У всех выдающихся лидеров есть «история» — основное
видение или ведущая тема. Это может быть девиз, идея, кон-
цепция; но это постоянное и простое утверждение, известное
всем. «История» часто относится к самому лидеру — к его
жизни, его убеждениям, его ценностям. Эта история дина-
мична, она соответствует изменяющимся обстоятельствам.
Голос лидера - это голос полномочий. Истинный лидер
способен влиять на своих последователей независимо
от своих полномочий и положения. Лидеры побуждают
людей к действию — они мотивируют других.
Лидер взвешивает свои слова. Некоторые из наиболее
выдающихся речей а истории человечества были очень
короткими. Лидер может выражать свои мысли так ясно
и коротко, как только возможно, и настолько убедительно,
насколько это необходимо. Если нужно, лидер молчит.
Лидер вовлекает своих последователен. Хороший лидер
никогда не теряет личного контакта. Он остается обыч-
ным человеком. Лидеры так или иначе заставляют каждо-
го своего последователя чувствовать себя особенным.
Голос — самый мощный инструмент лидера.
» Благодаря убедительному сообщению моральный дух лю-
дей может измениться за несколько мгновений. Хороший
524
лидер выбирает верный момент. Лидер знает, что его слова
вдохновят его последователей
[ Кейс 16-4}
Лидерский капитал =
Мудрость + смелость
Доверие * голос
Мудрость сочетает в себе ощущение прошлого, понимание на-
стоящего и внимание к будущему.
Выть смелым - значит двигаться вперед даже перед лицом
опасности и неизвестности и верить в лучшее.
Лидеру доверяют и следуют его планам, если он честен и смел.
Голос — это эффективность коммуникации; лидер использует
свой голос, чтобы сообщать последователям о своем видении,
стратегии и планах.
«Убийцы» лидерства
Отсутствие или слабость этих элементов лидерства могут сни-
зить его эффективность.
Если один из этих четырех элементов отсутствует, лидерство
будет неэффективным, а если эти элементы выражены слабо, его
эффективность будет ограничена.
« Недостаток мудрости приводит к необоснованным реше-
ниям.
Лидер, который постоянно принимает неудачные решения, пере-
стает быть лидером.
Что делать?
Учитесь решать проблемы и принимать решения. Расширяйте
свои возможности.
Учитесь на своих ошибках. Как они произошли и почему?
Налаживайте контакты с теми, кто знает то, чего не знаете вы, —
Недостатоксмелости приводит к бездействию.
Неудачные действия приводят к упущенным возможностям
и другим ошибкам в суждениях.
Не будьте перфекционистом.
Изучайте рынок и конкурентов.
Анализируйте свое сопротивление и свои сомнения; это просто
страх или важное предостережение?
Критикуйте так, чтобы сохранялась способность действовать.
• Недостаток доверия лидеру подрывает его авторитет.
Если последователи больше не доверяют лидеру, они не стремят-
ся осуществлять его видение, стратегии или планы. Они заменя-
ют ихсобственными.
Что делить?
Если нужно, признайте неудачу и возьмите на себя ответствен-
ность за нее.
Совершите важный поступок, который компенсирует злоупот-
ребление доверием.
Добивайтесь согласия, убеждая людей одного за другим.
• Слабый голос вызывает у последователей замешательство,
даже если они лояльны и доверяют лидеру.
Если лидер не может ясно показать свои цели, последователям
пр и ходится теряться в догадках, и часто их догадки оказываются
ошибочными.
Что делать?
Как можно чаще повторяйте важные концепции.
Слушайте получайте ооратную связь и вносите необходимые из-
менения.
Развивайте навыки коммуникации, никогда не почивайте на лаврах.
Сильные факторы усиливают другие качества лидера, а слабые
могут ослабить их.
• Мудрость способствует смелости.
Если люди доверяют обоснованным суждениям лидера, это обес-
печивает стимулы для решительных действий.
Тщательная оценка риска делает действия менее рискованными.
• Мудрост ь способствует доверию.
В своих лидерах последователи ищут компетентности.
Мудрые лидеры демонстрируют те качества, которые наиболее
важны для их последователей.
• Мудрость укрепляет голос.
Часто мы терпим плохих ораторов ради сути их речи.
Мудрость придает словам больше веса, больше силы — это и есть
сущность голоса.
• Недостаток мудрости уменьшает смелость.
Э го делает человека безрассудным, опрометчивым и глупым.
Настаивать на своем, когда вы не правы, из упрямства и гордос-
ти — формула поражения.
• Недостаток мудрости разрушает доверие.
За дураком последует только дурак. Последователи, которым
приходится выбирать между преданностью лидеру и собствен-
ными суждениями, оказываются в сложном ситуации.
Недостаток мудрости смущает последователей. Они не знают,
что можно делать, а что — нет.
• Недостаток мудрости ослабляет голос лидера.
Дурак, который громко говорит, — все равно дурак; без мудрости
голос лидера не имеет веса.
• Смелость поддерживает доверие.
Последователи заряжаются мужеством от лидера, а когда они по-
беждают свой страх, это дает им силу идти вперед.
= Смелость укрепляет голос.
Чтобы убедительно говорить, нужна смелость. Чтобы говорить,
когда другие молчат, смелость нужна вдвойне.
» Смелость увеличивает мудрость.
Смелость может стать стимулом к обучению и росту.
Смелость укрепляет доверие.
Последователи заряжаются мужеством от лидера, а когда они по-
беждают свой страх, это дает им силу идти вперед.
• Недостаток смелости разру тает доверие.
Когда лидер сдается, обычно появляется новый лидер. Никто не
станет следовать за трусом.
° Недостаток смелости ослабляет голос.
Если вы всегда понижаете голос, значит вы говорите то, что хо-
тят услышать ваши последователи, а ие то, что им нужно услы-
шать.
• Недостаток смелости ограничивает мудрость.
Страх сделать ошибку не позволит лидеру двигаться вперед,
а значит, он ие может называться лидером.
• Доверие увеличивает мудрость.
Когда лидер знает, что последователи ждут от него ответов, он уд-
ваивает свои старания.
• Доверие усиливает смелость.
Иногда лидер проявляет смелость просто потому, что не хочет по-
терять лицо.
• Доверие укрепляет голос.
Лидеру легче говорить с последователями, которые открыты к его
словам.
СРОЧНО ГРЕЬУЬ гея
КМЕНСДЖГР НО ЛИД1Р
Менеджер управляет
Менеджер — это «опия
Менеджер сосредоточен
на системах и структуре
Менеджер полагается на кон-
троль
Менеджер добивается краткос-
рочных целей
Менеджер спрашивает, «как»
и когда»
Менеджера интересуют резуль-
Менеджер удерживает статус-
Менеджер — хороший солдат
Менеджер делает вещи пра-
вильно
Лидер вводит инновации
Лидер - это оригинал
Лидер сосредоточен на людях
Лидер полагается на доверие
Лидер рассматривает дальнюю
перспективу
Лидер спрашивает «что» и «поче-
Лидер смотритза горизонт
Лидер стремится изменить статус-
Лидер — независимая личность
Лидер делает правильные вещи
Источник: Уоррен Бенине
• Недостаток доверяя ослабляет мудрость.
Это заставляет лидера сомневаться в себе. Лидер начинает ду-
мать: «Почему они мне не доверяют?»
» Недостаток доверия препятствует смелости.
Лидер не может действовать решительно, если знает, что не имеет
поддержки последователей.
• Недостаток доверия ограничивает голос лидера.
Если последователи не лояльны к лидеру, его слова становятся
пустыми, поверхностными, или их просто игнорируют.
» Сильный голос укрепляет мудрость.
Сильный голос увеличивает ответственность лидера за свои слона.
529
° Сильный голос увеличивает смелость.
Люди мотивируют себя сами, иен ытывают иоодушевл<ч 1 не.
• Сильный голос создает доверие.
Любая коммуникация (и один па один, и и группе) •- одно из на-
иболее эффект явных средств создания доверия.
° Слабый голое уменьшает мудрость.
Если лидер поможет ясно сформулирошп i. свое видение, .но мо-
жет значить, что у него его нет.
® Слабынголос препятствует смелости.
Если лидер поможет ясно сформулировать свое видение, .но мо-
жет означать, что он не слишком верит» это видение.
• Слабый голос ослабляет доверие.
Если лидер не называет причин своих действий, последователи
вряд ли захотят за ним следовать.
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МОДУЛЯ
Традиционные модели лидерства больше не соответс-
твуют современному положению дел. Исторически пер-
выми моделями лидерства были модель Николо Маки-
авелли и «военная» модель. В XX столетии возникло
несколько теорий, которые соперничали между собой:
теория «великого человека», теория черт личности, би-
хевиоризм, ситуационная теория лидерства, а также
наиболее современная трансформационная теория ли-
дерства. На разных стадиях жизненного цикла компа-
нии нужны разные типы лидеров.
Что же необходимо, чтобы стать настоящим лиде-
ром в бизнесе? Для этого нужен лидерский капитал. Его
можно описать уравнением, объединяющим в себе лич-
ностные характеристики лидера —• мудрость и смелость,
и его межличностные качества — способность вызы-
вать доверие и голос. Мудрость — это разум лидера,
его уникальные знания и способность учиться у других.
Смелость — сердце лидера, его храбрость, подкреп-
ленная тщательно взвешенным риском. Доверие — это
сила лидера, которой наделяют его последователи. Го-
лос — это влияние лидера, то, насколько эффективно
ему удается сформулировать свое видение. Отсутствие
или слабость этих элементов снижает эффективность
лидерства в целом.
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ
Модель лидерства Макиавелли
«Военная» модель лидерства
Теория «великого человека»
Теория черт личности
Бихевиоризм
Ситуационная теория лидерства
Трансформационные теории лидерства
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
На основании содержания данного модуля коротко ответьте
на следующие вопросы:
1. Почему традиционные модели лидерства потеряли свою
актуальность?
2. Чем отличаются друг от друга следующие модели лидерс-
тва:
— Модель Макиавелли
— «Военная»модель
— Трансформационные теории лидерства
3. Какие типы лидеров необходимы на разных стадиях жиз-
ненного цикла компании?
д. Опишите характеристики мудрости лидера.
5. Опишите характеристики смелости лидера.
6. Опишите характеристики доверия лидеру.
7. Опишитехарактеристики голоса лидера.
8. К чему приводит недостаток следующих факторов лидерс-
тва?
- Недостаток мудрости
— Недостаток смелости
- Недостатокдоверия
- Недостаток голоса
9. Определите те области лидерства, в которых сильные фак-
торы могут усилить другие факторы.
ю. Определите те области лидерства, в которых слабые фак-
торы могут ослабить другие факторы.
11. Чем менеджеры отличаются от лидеров?
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Bennis, W.C1985) The Strategies for Taking Charge, Harper and
Row, NY.
trainee, S. (1996) Key Management Ideas: Thinking that Changed
the Management World, Pitman, London.
the New Realities of Business, Nicholas Brealey, London.
Bennis, W. (1989) Why Leaders Can't Lead, Jossey-Bass, San
Francisco.
Katzenbach,). (1995) Real Change Leaders: How You Can Create
Growth and High Performance at Your Company, Random House,
NY.
Rosenbach, W. and Taylor, R., eds. (1993) Contemporary Issues
in Leadership, Westview Press, Boulder, CO.
Cranier, S. (1998) The Ultimate Business Guru Book:50 Thinkers
Who Made Management, Capstone, Oxford.
Slater, R. (1999) lack Welch and the GE Way Management
Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, McGraw
Hill, NY.
Hesselbein, F. and Cohen P., eds. (1999) Leader to Leader:
Enduring Insights on Leadership from the Drucker Foundation’s
Award-Winning Journal, Jossey-Bass, San Francisco.
Napolitano, C., and Henderson, L. (1998) The Leadership Odys-
sey: A Self-Development Guide to New Skills for New Times,
|ossey-Bass, San Francisco.