Автор: Семёнов А. Каширин А.
Теги: денежное обращение банковское дело биржи биологические науки в целом экономика экономические науки бизнес
ISBN: 978-5-9626-0354-4
Год: 2008
Текст
Александр Каширин, Александр Семенов
В поисках
бизнес-ангела
Российский опыт привлечения
стартовых инвестиций
•К такпиыасцгпспо
X БИЗНЕС-АЮЛОВ
^СБАР
ВЕРШИНА
Александр Каширин, Александр Семенов
В поисках
бизнес-ангела
Российский опыт привлечения
стартовых инвестиций
ВЕРШИНА
Москва
Санкт-Петербург
2008
УДК [001.895:336.714](470+571)
ББК 65.291.551(2Рос)-56
К31
Каширин, Александр Иванович.
К31 В поисках бизнес-ангела. Российский опыт привлечения
стартовых инвестиций / Каширин Александр Иванович, Се-
менов Александр Сергеевич. — Москва: Вершина, 2008. — 384 с.:
ил., табл. — ISBN 978-5-9626-0354-4.
Агентство CIP РГБ
В своей новой работе авторы известной книги «Венчурное инвестирование
в России» рассматривают конкретные методы привлечения бизнес-ангельского
инвестирования — частных вложений в инновационный проект или компанию на
ранних ее стадиях. В книге приводятся многочисленные примеры и «истории ус-
пеха» из российской практики. Кроме того, авторы подробно объясняют логику от-
бора проектов инвесторами, описывают механизмы последующего взаимодействия
инвестора и бизнеса — в том числе управленческие и маркетинговые аспекты такого
взаимодействия.
Книга будет полезна прежде всего предпринимателям, желающим привлечь
инвестиции в свои проекты или создать компанию с нуля, а также топ-менедже-
рам инновационных компаний, действующим и потенциальным бизнес-ангелам,
экспертам в области привлечения инвестиций, бизнес-консультантам, студентам
и преподавателям бизнес-школ.
УДК [001^95:336.714J(470+571)
ББК65.291.551(2Рос)-56
ISBN 978-5-9626-0354-4
© ООО «Вершина», 2008
Оглавление
Введение..................................................7
Опериться... и — в полет! (вместо вступления)..........11
1. Основы бизнес-ангельского финансирования .............15
Глава 1. Бизнес-ангельское инвестирование —
принципы и термины.....................................15
Глава 2. Ниша бизнес-ангелов в контексте прямого
и венчурного финансирования................. ......... .18
Глава 3. Инфраструктура бизнес-ангельского
финансирования.........................................36
Глава 4. Бизнес-ангельское инвестирование в мире........47
Глава 5. Государственно-частное партнерство
в бизнес-ангельском секторе. Некоммерческие формы
«посевного» финансирования.............................54
Глава 6. Принципы оформления бизнес-ангельских
инвестиций .... ................................. .62
2. Бизнес-ангельское инвестирование
в России................................................. 67
Глава 7. Развитие, текущее состояние, проблемы.........67
Глава 8. Государственно-частное партнерство
в сфере «посевного» финансирования в России........ 78
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 9. Инфраструктура финансирования
ранних стадий.. .....................................82
Глава 10. Истории успеха российских
бизнес-ангелов......................................108
3. Вопросы стратегии инновационного проекта..........177
Глава 11. Модели продвижения продукта на рынок........ 177
Глава 12. Менеджмент интеллектуальной
собственности.......................................191
4. Технология отбора проектов бизнес-ангелом . .....203
Глава 13. Процесс отбора проекта для инвестирования —
deal flow и due diligence......................... 203
Глава 14. Представление проекта — резюме,
бизнес-предложение, презентация, устная беседа......208
Глава 15. Подготовка презентации проекта
в формате PowerPoint................................217
Глава 16. Рекомендации по переговорам
с бизнес-ангелом....................................220
Глава 17. Отдельные вопросы представления проекта
и переговоров с инвестором..........................222
Глава 18. Возможные вопросы инвестора
в ходе отбора проекта............................. 239
5. Оценка стоимости проекта в бизнес-ангельском
инвестировании. Расчет доли бизнес-ангела
в компании...........................................247
Глава 19. Общие принципы оценки стоимости
проектов ранних стадий..............................247
Глава 20. Важнейшие концепции: дисконтирование
и терминальная стоимость............................252
Глава 21. Договорный метод, оценка стоимости
проекта по активам, экспертный метод................255
4
ОГЛАВЛЕНИЕ
Глава 22. Метод сопоставимых оценок
(оценка по аналогии).............................263
Глава 23. Метод дисконтированного
денежного потока.................................269
Глава 24. Экспресс-методы определения
стоимости проекта................................275
Глава 25. Эффективность инвестиций: NPV и IRR....278
Глава 26. Заключительный обзор оценочных методов.280
6. Развитие проиивестированной компании............283
Глава 27. Регистрация компании...................283
Глава 28. Менеджмент компании начальной
стадии развития..................................291
Глава 29. От бизнес-предложения — к бизнес-плану..300
Глава 30.11родвижение продукта на рынок..........305
Глава 31. Вопросы «выхода» инвестора из проектов.317
7. Вместо заключения...............................325
Глава 32. Найти своего бизнес-ангела
(для предпринимателей)...........................325
Глава 33. Как стать бизнес-ангелом
(для потенциальных инвесторов)...................330
Послесловие........................................337
Приложения.........................................340
Приложение I. «Выход» инвестиционной компании
НИКОР из проиивестированной компании
«Искрателеком» (практический кейс)...............340
Приложение 2. Формат бизнес-предложения
инновационного проекта, претендующего
на финансирование ранних стадий со стороны членов
Национального содружества бизнес-ангелов (СБАР)...351
5
ОГЛАВЛЕНИЕ
Приложение 3. Формат резюме и бизнес-предложения
инновационного проекта, претендующего на бизнес-
ангельское финансирование от инвесторов Ассоциации
«Стартовые инвестиции».............................357
Приложение 4. Методика анализа законодательного
и нормативного обеспечения в инновационном
бизнесе (разработана компанией «Академ-Партнер»)...359
Заключительное слово к читателю ..... 369
Глоссарий.. ....................................... 372
Литература.. 378
Введение
2006 год во многом стал знаковым для нарождающегося инноваци-
онного сектора российской экономики. Благодаря совместным усили-
ям государства и бизнес-сообщества созданы инструменты государ-
ственной поддержки венчурной индустрии в России — Российская
венчурная компания и Российский инвестиционный фонд информа-
ционно-коммуникационных технологий, заработали региональные
частно-государственные венчурные фонды в пяти регионах России,
среди которых Москва и Татарстан. Это позволяет предположить,
что в самое ближайшее время предложение финансового капита-
ла, направленного в инновационные проекты, может увеличиться в
несколько раз. Таким образом, в России станет значительно больше
«долгих инновационных денег», чем это было еще два-три года назад.
Вместе с тем практика инновационного бизнеса показывает, что
на самой начальной «посевной» стадии, когда основным активом
компании является идея, а производство, рынок и стратегия сбыта
еще только формируются, она имеет мало шансов получить инвести-
7
ВВЕДЕНИЕ
ции венчурного фонда. Если учесть, что развивающиеся российские
венчурные фонды с высокой вероятностью будут склонны к инвес-
тированию в уже сформированные компании инновационного про-
филя, данная проблема становится особенно актуальной.
Общий недостаток «посевных» инвестиций может затормозить
и развитие венчурного сектора: потенциально прибыльные старт-
апы вырастают из «посевных» проектов, и при их недостатке старт-
апам просто не из чего развиваться.
В то же время «посевной» сектор предоставляет предпринима-
телям огромные возможности для получения высоких прибылей от
небольших по объему вложений в связи с тем, что на этой стадии ка-
питализация компании создается практически с нуля. Эта ниша вы-
ступает основной для сектора «неформальных» инвестиций в компа-
нии начальных стадий — бизнес-ангельского инвестирования.
Бизнес-ангелы — это частные инвесторы, финансирующие в ин-
новационные проекты ранних стадий. Как правило, объем инвести-
ций в один проект не превышает 1млн евро. Это — «долгие» деньги,
рассчитанные на большой срок окупаемости и не требующие залого-
вого обеспечения. Это — «умные» деньги: бизнес-ангел привносит в
компанию не только денежные средства, но и знания, организатор-
ские способности, деловые связи и принимает активное участие в
формировании компании. Тем самым вопрос о развитии российско-
го сектора бизнес-ангелов выдвигается на первый план как сам по
себе, так и в контексте развития венчурного сектора.
В России данный сектор начинает заявлять о себе. В качестве ус-
пешных инновационных инвесторов приобрели известность В. В. Аса-
дов, А. В. Галицкий, А. Ю. Головин, О. Ю. Качанов. Имеются несколько
сетей бизнес-ангелов, профессиональные ярмарки и форумы. Выходит
специальный журнал — русскоязычный The Angel Investor. В 2006 году
создано Национальное содружество бизнес-ангелов (СБАР).
Действует ряд частных фирм, инвестирующих в инновационные
компании начальных стадий, многие из которых уже накопили зна-
чительный опыт. Одна из подобных инвестиционных компаний —
ЗАО «Академ-Партнер», генеральным директором которой является
А. И. Каширин, один из авторов книги.
По мнению авторов, истории успеха в России не ограничены од-
ним-двумя десятками «звезд». Посещая любой вуз или НИИ, можно
наблюдать, что в них арендуют помещение хотя бы несколько фирм,
8
ВВЕДЕНИЕ
которые успешно занимаются производством и продажей высокотех-
нологической продукции. Поскольку банковские кредиты для таких
фирм затруднены и на начальном этапе своего существования они не
имели большого объема собственных средств, можно предполагать,
что в ряде случаев имело место приглашение дружественного, знако-
мого инвестора, который выступал в роли бизнес-ангела.
Главная проблема сегодня заключается в том, что подобное ин-
вестирование в России еще не структурировано как единый сектор
со своими стандартами — критериями доходности, управленчески-
ми подходами, юридическими и консалтинговыми фирмами. На спе-
циализированные ярмарки и форумы приезжает лишь малое число
бизнес-ангелов. Нередко носители идей не знают, куда обращаться за
деньгами, а ангелы жалуются на отсутствие проектов. Если же встре-
ча и происходит, то сделки часто срываются, поскольку стороны го-
ворят на разных языках и не видят взаимных интересов. Очевидна
так называемая информационная недостаточность— недостаток
знания предпринимателей и инвесторов друг о друге и о процессе
бизнес-ангельских инвестиций в целом.
Цель этой книги — преодоление информационной недостаточ-
ности и ознакомление широкого круга инновационных предпри-
нимателей с процессом бизнес-ангельских инвестиций, его россий-
скими особенностями и проблемами, а также с историями успеха.
Данная книга будет полезна и всем, кто хотел бы диверсифицировать
свои инвестиции и пополнить ряды действующих в России ангелов-
инвесторов. В книге вводится и разъясняется терминология, связан-
ная с бизнес-ангельским инвестированием. В силу устоявшихся в
российском венчурном бизнесе традиций многие термины оставле-
ны англоязычными.
Книга задумывалась как продолжение работы авторов «Венчур-
ное инвестирование в России» [14], поэтому сохранены стиль и тер-
минология этой книги, встречаются ссылки на ее материал. Вместе с
тем для настоящей книги характерен больший уровень детализации.
Если первая задумывалась как «глобус» венчурной России, то данная
работа — более детальная карта одного из ее «регионов» — бизнес-
ангельского сектора.
Авторы надеются, что книга станет своевременной для многих
предпринимателей, решивших начать свое дело. Она будет полезна
государственным служащим и экспертам, занимающимся инноваци-
9
ВВЕДЕНИЕ
онной сферой: несмотря на наличие работ по венчурному инвести-
рованию [1,10, 18] и обзоры Российской Ассоциации Прямого и Вен-
чурного Инвестирования, в России пока еще нет исследований по
бизнес-ангельскому сектору, и любая дополнительная информация
представляет значительный интерес. Поскольку данный сектор —
отрасль закрытая, а объемы каждой инвестиции незначительны даже
по сравнению с венчурными сделками, российские бизнес-ангелы не
избалованы вниманием прессы. Тем не менее следует отметить, что
отдельные публикации [28-43] помогают сориентироваться в этом
секторе. Появление в 2007 году русскоязычного The Angel Investor уже
сейчас до некоторой степени изменило ситуацию в лучшую сторону.
Авторы благодарят исполнительного директора Российской Ассо-
циации Прямого и Венчурного Инвестирования (РАВИ) А. И. Никко-
нен; генерального директора Агентства по развитию инновационного
предпринимательства (г. Москва) А. В. Кострова; сооснователя и одно-
го из руководителей американской бизнес-ангельской сети Alliance of
Angels г-на Артура Баганова; директора Отдела финансирования ран-
них стадий Инновационного фонда Финляндии (SITRA) Рисго Каль-
ске; партнера PricewaterhouseCoopers И. Н. Макарова; ответственного
секретаря ТПП РФ по инвестиционной политике Е. А. Баранова; ди-
ректора по развитию Международного фонда технологий и инвести-
ций (1FTI) Н. А. Януль; генерального директора технопарка «Идея»
(г. Казань) С. В. Юшко; ректора Российской экономической школы
(РЭШ) С. М. Гуриева; декана факультета инновационно-технологиче-
ского бизнеса Академии народного хозяйства профессора В. Г Зинова;
профессора РАГС Р. А. Белоусова; заведующую кафедрой экономи-
ки предприятия и основ предпринимательства экономического ф-та
МГУ Н. П. Иващенко; профессоров РЭШ А. П. Горяева, Н. А. Волчкову
и С. С. Степанова; генерального директора компании Eastway Capital
А. Б. Волчкова; генерального директора компании «НейрОК Техсофт»
О. В. Диянкова; генерального директора компании «Искрателеком»
В. М. Конюкова за помощь в подготовке материалов, советы, консуль-
тации и содействие авторам в написании книги.
Немалую роль в ее создании сыграла помощь со стороны самих инно-
вационных инвесторов — В. В. Асадова (холдинг «НейрОК»), А. Ю. 1оло-
вина (incubator.ru) и О. Ю. Качанова (ОАО «НИКОР»), сообщивших авторам
множество интересных фактов, связанных с инвестированием в компании
начальных стадий, и предосгавившихпримеры из своей практики.
10
ВВЕДЕНИЕ
Опериться... и — в полет!1
(вместо вступления)
Вопрос о том, как приобрести благосостояние или приумножить уже
имеющиеся финансовые средства занимал человечество во все време-
на. В поисках ответа на этот вопрос было разработано множество стра-
тегий инвестирования, позволяющих получить высокую доходность.
Самый главный и работающий при любых обстоятельствах прин-
цип «приобретай активы» [62-63], причем под активами понимается
любая собственность, способная принести денежный доход. Актива-
ми в традиционном понимании являются недвижимость, земельные
участки, облигации, акции предприятий, производные инвестици-
онные инструменты.
Однако происходящая на наших глазах информационная рево-
люция и переход к экономике знаний показали, что наибольшую
цену в качестве актива имеет капитал интеллектуальный — идеи,
разработки, инновации, особенно когда они юридически грамотно
защищены и лежат в основе производства продукции, на которую
есть обширный коммерческий спрос [56]. Этот факт находит под-
тверждение и на фондовом рынке, отражающем как реальное поло-
жение вещей, так и рыночные ожидания. Например, в годы интер-
нет-бума капитализация одной корпорации Microsoft превышала
стоимость всей горнорудной промышленности США (с ее огромным
запасом производственного оборудования и месторождений). Таким
образом, любая коммерчески применимая идея — это актив, спо-
собный принести миллионы долларов дохода и требующий своего
вовлечения в коммерческий оборот. В Силиконовой долине, центре
высокотехнологической промышленности США, предпочитают го-
ворить об «идеях на миллионы долларов». Любая востребованная на
1 Название главы взято из стихотворения, написанного в качестве но-
вогоднего поздравления на 2007 год вскоре после регистрации Националь-
ного содружества бизнес-ангелов (СБАР) и распространившегося в профес-
сиональной бизнес-ангельской среде России:
Бизнес-ангелов сплоченье
Нам принес прошедший год.
Всем желаем мы везенья.
Опериться.. .и — в полет!
11
ВВЕДЕНИЕ
рынке, но не внедренная в производство коммерческая идея — это
неполученная прибыль, которая, как считают экономисты, равно-
сильна убыткам.
Тем не менее, даже если человек имеет «идею на миллионы долла-
ров», построить в одиночку крупную корпорацию вряд ли реально, да
и нерационально с точки зрения затраты сил, времени и квалифика-
ции. Для реализации этой цели у него есть потенциальные союзники
и помощники. После того как будут созданы компания и бизнес-мо-
дель, увидят свет опытные образцы товара, появятся первоклассный
бизнес-план, подробный анализ рынка и стратегия продвижения,
можно прибегнуть к финансовой и управленческой помощи венчур-
ных фондов — инвестиционных механизмов, нацеленных на то, что-
бы поднять старт-ап до уровня средней или даже крупной компании.
Именно благодаря инвестициям венчурных фондов развивались та-
кие компании как Intel, Microsoft. Google и многие другие.
Однако предприниматель-инноватор сталкивается с огромным
количеством проблем уже на стадии первоначальных работ по пре-
вращению идеи в коммерческий продукт. Первый вопрос, возника-
ющий при коммерциализации идеи, — где взять деньги на покрытие
начальных затрат? Финансовых средств требуют регистрация компа-
нии, оформление и поддержка интеллектуальной собственности, по-
купка первых партий оборудования, выплата зарплат членам коман-
ды, начало работы по маркетингу и продвижению продукции. Как
правило, личных сбережений перестает хватать уже на этом этапе, а
банки и инвестиционные фонды не дают деньги на высокорискован-
ные проекты.
Тем не менее предложение этих столь необходимых, «долгих
и рискованных» денег существует. Их донорами выступают частные
лица или компании, которые стремятся вложить небольшие и некри-
тичные для них суммы денег в инновационные проекты с целью по-
лучения негарантированных, но высоких прибылей. Закономерным
следствием роста возможностей в «бизнесе на идеях» стало соеди-
нение спроса на инвестиции со стороны предпринимателей и пред-
ложения малых по объему, но долгих и рискованных денег в новый
сектор, получивший название бизнес-ангельских инвестиций.
Бизнес-ангелы — это физические и юридические лица, инвести-
рующие собственные средства в инновационные компании и про-
екты самой ранней, «посевной», стадии развития. Финансирование
12
ВВЕДЕНИЕ
предоставляется на длительный срок без залогов и гарантий за долю
в компании. Обычно объем бизнес-ангельских инвестиций в одну
компанию составляет от нескольких десятков тысяч до 1 млн евро.
Цель вложений бизнес-ангелов — рост стоимости проинвестирован-
ных ими компаний, а основной доход они получают на «выходе» че-
рез продажу своей доли за стоимость, значительно превышающую
первоначальные вложения. Снижение рисков вложений осуществля-
ется посредством одновременного инвестирования в несколько ком-
паний, тщательной экспертизы проектов и участия бизнес-ангелов
в управлении, где они нередко играют решающую роль.
Таким образом создается впечатление, что технология успеха
в «бизнесе на идеях» ясна: нужно просто найти своего бизнес-ангела,
если у вас есть красивая и коммерчески приложимая идея, или же са-
мому стать бизнес-ангелом в случае наличия инвестиционных средств.
Однако не все так просто. Об этом говорит тот факт, что большинство
потенциальных сделок по инвестициям после «первой встречи» пред-
принимателя с бизнес-ангелом срываются. Это происходит потому,
что обе стороны не могут найти компромисс, а порой просто говорят
на разных языках, даже не стремясь понять друг друга.
Качественно подготовленный для инвестирования проект и за-
ключенная по всем правилам инвестиционная сделка, учитывающая
интересы обеих сторон, — результат кропотливого труда и глубокой
экспертной проработки целого ряда разноплановых вопросов. По-
этому бизнес-ангельское инвестирование — очень сложная отрасль,
имеющая множество тонкостей и граней. Это касается критериев воз-
можности инвестирования в тот или иной проект, методов анализа и
оценки проектов. Особенно сложными моментами являются защита
интеллектуальной собственности и юридическая проработка сделки
об инвестировании. Именно поэтому посредничество и консалтинг
в данной сфере инвестиций получили большое развитие на Западе
Итак, чтобы самому стать бизнес-ангелом или лететь вместе
с ним на крыльях инновационной идеи, необходимо мощное и про-
чное оперение в виде знаний, навыков, интуиции и расчета. Напри-
мер, нужно понимать значение таких терминов, как sweat equity,
term sheet, бизнес-ангельская сеть, иметь представления о рыночных
стратегиях инновационного проекта, о правильном составлении биз-
нес-предложения для инвестора, о бизнес-планировании и рынках
инновационной продукции, о «быстрых» методах оценки проектов.
13
ВВЕДЕНИЕ
Следовательно, все стороны — как бизнес-ангелы, так и реципиен-
ты их инвестиций — должны пройти «предполетную» подготовку,
узнав о процессе бизнес-ангельского инвестирования, его тонкостях
и хитросплетениях, услышать истории успехов и поражений пред-
шественников.
Последние два-три года ознаменовались тем, что бизнес-ангель-
ское инвестирование активно заявило о себе и в России. Появились
сети и сообщества бизнес-ангелов, проводятся тематические ярмар-
ки, известно несколько «звездных» имен. В 2006 году создано Нацио-
нальное содружество бизнес-ангелов России (СБАР) — бизнес-ан-
гельское объединение всероссийского охвата.
Данная книга была написана с глубокой уверенностью в том, что
бизнес-ангельское инвестирование сможет пустить в России про-
чные корни. Действительно, наша страна знаменита большим коли-
чеством инновационных разработок и способностью генерировать
прорывные и нетривиальные технологические решения. Зная это,
в России разместили свои центры разработок ведущие транснацио-
нальные корпорации — Intel, Motorolla, Sun, Cadence, Google. Кроме
того, на фоне экономического роста появилось множество состоя-
тельных людей, ищущих возможности выгодных вложений, а тради-
ционный для этой цели рынок недвижимости начинает исчерпывать
себя. Возможно, что соединение этих двух тенденций сможет дать
сильный и конкурентоспособный бизнес-ангельский сектор, тем бо-
лее что в отличие от венчурной сферы его развитие в меньшей степе-
ни сдерживается несовершенством законодательной базы (например,
отсутствие непосредственной связи с нуждающимся в корректиров-
ке Законе об инвестиционных фондах).
Данная книга адресована прежде всего тем, кто не желает ми-
риться с поражениями и намерен искать свои пути к успеху даже
невзирая на первые неудачные попытки. В ней будет рассказано о
процессе бизнес-ангельского инвестировании, о том, какими крите-
риями руководствуются бизнес-ангелы, отбирая проекты, как про-
исходит их оценка, управление инновационными компаниями, про-
движение инновационной продукции. Существенное место уделено
описанию успешных примеров бизнес-ангельского инвестирования,
осуществленного в России, и программам государственно-частного
партнерства, доступным уже сейчас.
Итак, начинаем «оперяться»!
Основы бизнес-ангельского
финансирования
Глава 1. Бизиес-аигельское инвестирование —
принципы и термины
Бизнес-ангельское инвестирование в его нынешнем виде — сравни-
тельно новое явление1 в мировой экономике, а в российском контек-
сте пока можно говорить лишь о процессе формирования этой от-
расли. Бизнес-ангелы — это инвесторы, физические и юридические
лица, вкладывающие средства в малые инновационные компании
ранних стадий развития обычно в объеме не более 1 млн евро в одну
компанию.
1 Сделки, близкие по своим принципам к бизнес-ангельским, встреча-
лись и раньше, поэтому многие бизнес-ангелы полагают, что их бизнес имеет
более чем столетнюю историю. Однако нынешние размах и значение данный
вид финансирования приобрел лишь в последние десятилетия.
15
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Область деятельности инновационных компаний может быть
самой различной: новаторские решения регулярно появляются не
только в высоких технологиях, но и в консервативных секторах, в том
числе в производстве потребительских товаров, сфере услуг, недви-
жимости, финансах. Для всех инновационных компаний характерны
высокие риски на ранних этапах развития, когда их коммерческое
будущее выглядит крайне спорным и неопределенным. Это обуслов-
лено новизной продукции, работой на новых рынках, необходимо-
стью создания новых потребительских групп. В связи с этим рынки
и денежные потоки компаний очень сложно поддаются расчетам.
Другие характеристики инновационной компании — высокая доля
добавленной стоимости производимого продукта, важность немате-
риальных активов, трудность оценки до начала производства. Ком-
пании, работающие в сфере высоких технологий, деятельность ко-
торых базируется на интеллектуальной собственности — патентах,
лицензиях, ноу-хау, объектах авторского права, — самые яркие пред-
ставители инновационного сектора.
В финансовом контексте термин «ангел» пришел с Бродвея, где
он первоначально означал спонсоров, финансирующих спектакли
на благотворительной основе (раздел 10.1), но не отказывающихся
принять участие в разделе прибыли в случае успеха. Постепенно этот
подход проник в сферу инноваций и высоких технологий, прежде
всего в Силиконовую долину, где состоятельные люди стали финан-
сировать инновационные проекты на стадии первоначального фор-
мирования. Часто это были проекты, связанные с бизнесом самого
инвестора или проекты его друзей, бывших коллег или научных еди-
номышленников, и основной мотивацией здесь выступало стремле-
ние помочь близким людям или дать шанс интересной идее. Однако
стремление инвестировать подогревалось периодически повторя-
ющимися технологическими бумами в той или иной сфере, когда
прибыль от вложений могла превышать даже самые смелые оценки
благодаря быстрому росту создаваемых компаний. Объем бизнес -
ангельских инвестиций постепенно возрастал и распространялся
на самые различные секторы экономики.
По мере превращения бизнес-ангельских инвестиций в полноцен-
ную финансовую индустрию благотворительный аспект отошел на
второй план. Основная мотивация современного бизнес-ангела — это
возможность получения высокой (обычно свыше 40-60 % годовых)
16
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
прибыли за счет ускоренного развития и роста капитализации инно-
вационных компаний ранних стадий, совладельцами и инвесторами
которых они являются. Прибыль обычно фиксируется на «выходе»,
когда бизнес-ангел продает свою долю или ее часть за сумму, суще-
ственно превышающую первоначальные вложения. Впрочем, иногда
бизнес-ангелы оставляют свои пакеты на неопределенно долгий срок
в расчете на выплаты больших и стабильных дивидендов. Снижение
рисков вложений осуществляется посредством одновременного ин-
вестирования в несколько компаний, тщательной экспертизы проек-
тов (due diligence) и участия бизнес-ангелов в управлении ими.
Бизнес-ангел — это активный партнер основателей и менеджеров
профинансированной им компании, работающий с ними в единой
команде. Как правило, большинство бизнес-ангелов— успешные
предприниматели или менеджеры, имеющие опыт создания компаний
или реализации проектов, в том числе в области инноваций и высо-
ких технологий. Бизнес-ангел помогает предпринимателю «строить»
компанию. Составляя с ней единое целое, он привносит в компанию
кроме денег свои знания и деловые связи, активно участвует в управ-
лении. От этого выигрывает вся команда в целом, существенно уско-
ряются рост и развитие бизнеса. Между бизнес-ангелом и предприни-
мателями-реципиентами инвестиций могут возникнуть отношения
наставника и учеников, чему способствует и возрастная разница, если
бизнес-ангел на 15-20 лет старше основателей компании.
При обсуждении процесса бизнес-ангельского инвестирования
и вклада бизнес-ангела в ту или иную компанию сложно обойтись
без следующих терминов, характеризующих действия бизнес-ангела.
• Soft skills («мягкие навыки») — квалификационные навыки,
связанные с умением вести бизнес в целом, а не с конкретной
узкой специализацией, поддающейся описанию. Сюда отно-
сятся умение создать благоприятную атмосферу в компании,
поддерживать командный дух, вести переговоры, способность
заводить полезные контакты и продавать продукт, рыночная
интуиция. Приходя в компанию, бизнес-ангел привносит туда
множество навыков подобного рода.
• Sweat equity («трудовой капитал») — принцип, согласно ко-
торому специалист в обмен на безвозмездное или льготное
предоставление услуг компании на постоянной основе в те-
17
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
чение длительного времени получает в ней долю вместо опла-
ты. Этот метод распространен при создании инновационных
предприятий, которые не располагают средствами для опла-
ты услуг специалистов (бухгалтеров, юристов, менеджеров по
продажам), в которых компания остро нуждается.
Бизнес-ангелы, инвестирующие на регулярной основе, называ-
ются серийными.
Соискателями инвестиций бизнес-ангелов могут быть люди, за-
нимающиеся самой разной деятельностью, в том числе научные со-
трудники, менеджеры, предприниматели. Они могут иметь зарегис-
трированную компанию или всего лишь идею. С целью упрощения
в данной книге все соискатели инвестиций будут называться «пред-
принимателями» или «основателями компаний», что в целом отра-
жает действительность. В последние два года в русский язык вошел
термин «антрепренер», который в контексте венчурного и бизнес-
ангельского инвестирования означает соискателя или реципиента
инвестиций. На момент начала осуществления бизнес-ангельских
инвестиций компания может еще не быть юридически зарегистри-
рована, поэтому в книге речь будет идти об инвестициях бизнес-ан-
гелов в проекты.-
Глава 2. Ниша бизнвс-ангвлов в контексте прямого
и венчурного финансирования
Отрасль бизнес-ангельского инвестирования следует рассматривать
как единое целое с венчурными и прямыми (private equity) инвестици-
ями: в рамках всех трех вышеперечисленных сегментов используют-
ся единая терминология, понятия, методы и подходы. С целью четко
показать нишу бизнес-ангельского инвестирования — предприятия
начальной («посевной») стадии развития — и его управленческие
принципы данный раздел будет содержать краткий обзор прямого
и венчурного инвестирования (см. [1,8, 10,14,17,25]) в целом.
Профессионалам, активно инвестирующим свой капитал с це-
лью получения высоких доходов, всегда было известно, что вложе-
ние средств в начинающие свой бизнес и поэтому очень рискован-
ные инновационные компании, многообещающие, но не имеющие
18
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
четких прогнозов гарантированных доходов, может принести су-
щественную прибыль. Механизм ее достижения — рост стоимости
проиивестированной компании, а способ фиксации — «выход», или
продажа доли инвестора через несколько лет после начала финанси-
рования. В случае удачного развития событий объем средств, выру-
ченный на «выходе», многократно превышает вложения.
Практика показала, что подобный тип инвестиций имеет боль-
шое значение для экономического развития в целом: в категорию
долгосрочных проектов с высокими рисками попадает большин-
ство радикальных инноваций, совершающих переворот на своих
целевых рынках. Рискованными проектами с неясной коммерче-
ской перспективой в свое время были телефон, автомобиль, само-
лет, персональный компьютер и многие другие технологические
новинки, а также множество бизнес-моделей в традиционных сек-
торах и сфере услуг.
До середины XX века подобные инвестиции носили нерегуляр-
ный характер. Не было стандартов рискованного инвестирования и
специально подготовленных менеджеров, отсутствовали общие ме-
тоды поиска, анализа и оценки проектов, а также стандартные ме-
ханизмы диверсификации рисков. По сути, каждому инвестору или
инвестиционной группе приходилось изобретать все заново и дей-
ствовать, положившись на интуицию.
Ситуация кардинально изменилась в 1950-1960-х годах, когда
ускорение технического прогресса и бурный рост потребительского
спроса на Западе, в первую очередь в США, повлекли за собой резкое
увеличение количества желающих инвестировать в рискованные ин-
новационные проекты: из-за возрастания спроса на инновации раз-
личного рода больший процент проектов стал прибыльным, а сами
прибыли начали возрастать. Постепенно доминирующей группой
среди инвесторов стали инвесторы институциональные: банки, стра-
ховые компании, пенсионные фонды, финансово-промышленные
группы. В 1950-1980-х годах было реализовано множество новатор-
ских проектов в области высоких технологий, а также в производстве
потребительских товаров, в сфере торговли и услуг.
Спрос но высокотехнологические инновации и рост их привлека-
тельности для бизнеса были обусловлены не только ростом потре-
бительского спроса, но и крупными госзаказами в области реали-
19
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
зоции оборонных программ США: космической, атомной, создания
сверхбольших ЭВМ в рамкох «гонки вооружений». Например, основ-
ную роль в становлении частной микроэлектронной промышленности
сыграли государственные, в том числе военные, зоказы. В 1962 году
они включили в себя все «100%» производства интегральных схем.
Но уже в 1969 году доля правительства упала до 36 %, а в 1978 году
составило всего 10 %. Следует отметить, что правительство откозо-
пось ат детальной спецификации и ограничилось лишь формулирова-
нием общих требований к зокозу, т. е. было готово делать закупки у
любой фирмы, удовлетворяющей базовым условиям.
Параллельной тенденцией стало бурное развитие малого бизнеса
во всех секторах экономики. Широкие слои населения предпочитали
работе в крупных корпорациях создание собственных предприятий,
производящих уникальный товар или услугу. Сегодня в наиболее раз-
витых странах Запада малые фирмы составляют 70-90 % от общего
числа предприятий. В таких странах, как США, Великобритания, Гер-
мания, Франция, на малый и средний бизнес приходится более 50 %
ВВП. При этом на долю только малого бизнеса — около 30 %. Малые
предприятия на ранних стадиях развития — это тоже сфера повышен-
ного риска. Рост малого бизнеса также стал катализатором увеличения
объема рискованных инвестиций в экономике развитых стран. -
В результате в предпринимательство с повышенным уровнем
риска пошел очень большой по объему поток финансовых ресурсов.
Следствием этой тенденции стало появление квалифицированных
управляющих, специализированных фондов, консалтинговой инф-
раструктуры, и вскоре этот финансовый поток был структурирован
в сектор инвестиций в непубличные компании— прямое (private
equity) и венчурное1 инвестирование. Этот процесс начался в США.
Затем он захватил развитые страны Западной Европы и Восточной
Азии, а к 1990-м годам пришел на развивающиеся рынки, в том числе
в Россию и страны Восточной Европы.
Принцип прямого и венчурного финансирования— вложе-
ние капитала в компанию* имеющую потенциал роста* в обмен
на значительную (свыше 10 %) долю с целью получения высокой
прибыли посредством продажи этой доли через определенное вре-
мя. Главная особенность прямых и венчурных инвестиций состоит
'Англ, venture — рискованное предприятие.
20
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
в том, что прибыль образуется благодаря росту капитализации ком-
пании за время «совместной жизни» с инвестором, который активно
способствует этому через участие в управлении бизнесом, выработке
стратегии, подборе персонала, продвижении продукции. Чем на бо-
лее ранней стадии были осуществлены вложения, тем больше может
оказаться и прибыль, но тем выше и риски. Инновационные компа-
нии ранних этапов развития, в силу своих высоких рисков, стали ос-
новным реципиентом венчурных инвестиций, и поэтому слова «ин-
новации» и «венчур» часто ассоциируются друг с другом.
За прошедшие несколько десятков лет в прямом и венчурном
инвестировании уже возникли свои стандарты, правила и тради-
ции — терминология, управленческие приемы, методы оценки про-
ектов, критерии успеха инвестиций и сравнения проектов между
собой, способы диверсификации рисков. Во многих странах сущест-
вуют юридические и консалтинговые бюро, специализирующиеся в
данной области, ассоциации прямого и венчурного инвестирования,
объединяющие большинство крупных инвесторов в той или иной
стране. Складывается инфраструктура прямого и венчурного инвес-
тирования и в России.
В индустрии прямых частных и венчурных инвестиций принято
разделение процесса роста и развития компании на стадии, приве-
денные в табл. 1.
Таблица 1. Стадии развития компании
Название (англ.) Название (русск.) Краткое описание
Seed Начальная, «посевная» Формирование компании, наличие проекта илибизнес-идеи, процесс создания управленческой коман- ды, проведение НИОКР и начало маркетинговых исследований
Start-up Старт-ап Компания сформирована. Имеют- ся бизнес-план, опытные образцы, ведется организация серийного производства, работы по выводу продукции на рынок
Продолжение ►
21
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
4 Начало
' Название (англ.) | Название (русск.) Краткое описание
Early stage, early growth 1 Раниий рост Ведутся выпуск и коммерческая реализация готовой продукции. У компании еще отсутствует ус- тойчивая прибыль. На эту стадию приходится выход на «точку безу- быточности»
Expansion Расширение Занятие компанией определен- ных позиций на рынке» выход на устойчивую прибыльность, расширение производства и сбы- та, проведение дополнительных маркетинговых исследований» увеличение основных фондов и капитала
Later stage Поздняя ста- дия, устойчивое развитие Прочные позиции на целевых рынках, устойчивая прибыль и выплата дивидендов. Значения ежегодного роста — небольшие. Акции компании могут торговать- ся на бирже
«Выход» (Exit)— это фиксация прибыли инвестором одним из
следующих способов: продажа его доли стратегическому инвестору,
первичное размещение на фондовом рынке (IPO) с продажей доли ин-
вестора, выкуп его доли менеджментом (МВО), выкуп его доли с при-
влечением заемных средств (LBO). Обычно «выход» происходит перед
переходом на стадию устойчивого развития, но может происходить и
раньше (перепродажа доли другому венчурному или private equity ин-
вестору).
Иногда в private equity выделяют и другие промежуточные стадии —
стадию реструктуризации бизнеса, «мезонинную» [14].
Удачной признается инвестиция, когда продажа доли инвестора
на «выходе» происходит по ценам, намного превышающим вложе-
ния. Общая продолжительность цикла от «посева» до «выхода» за-
нимает от трех до десяти лет в зависимости от специфики компании
и стадии, на которой происходит «выход».
22
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Схема изменения финансового состояния в зависимости от ста-
дии развития компании представлена на рис. 1. Различные характе-
ристики стадий развития приведены в табл. 1 (см. выше).
Финансовый провал, показанный на рис. 1, на жаргоне инвесто-
ров называется «долиной смерти». Его пик приходится на переход
от стадии «старт-ап» к «раннему росту». Это связано с началом ус-
тойчивого выпуска продукции и возрастающей необходимостью не
только в капитальных вложениях, но и в оборотных средствах.
1 — «посевная» стадия; 2 — старт-ап; 3 — ранний рост; 4 — расширение;
5 — устойчивое развитие
Данные: [4], с изменениями авторов.
Рис. 1. Изменение финансового положения компании по мере ее роста
Не менее тяжелой является и стадия «посева», когда проект пред-
ставляет собой лишь идею или пакет интеллектуальной собствен-
ности, а компания находится в стадии формирования. В этот период,
как правило, отсутствуют четко выстроенная схема бизнеса и досто-
верный прогноз будущих финансовых потоков и затрат. Впрочем, в
отличие от фазы «долины смерти» объем денежных средств, необ-
ходимых в это время, не особенно велик: нужда в капитальных за-
тратах и оборотных средствах во всей полноте проявится позже, на
этапе организации массового производства.
Траектория роста стоимости компании в зависимости от стадии
существенно нелинейна. В случае успеха взрывной рост происходит
23
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
в последние несколько лет перед выходом (рис. 2). На жаргоне инвес-
торов данный график называется «хоккейной клюшкой».
ранние стадии
млн долл.
“Посев- ная» Старт-ап Ранний РОСТ Расши- рение Устойчи- вое рез- /витие сотни млн долл.
десятки млн долл.
МЛН долл.
десятки и сотни тыс. долл.
1 2 3 4 5
Рис. 2. Объем инвестиций в зависимости от стадии развития компании,
рост капитализации компании («хоккейная клюшка»)
Таким образом, единый процесс финансирования компаний раз-
деляется на различные фазы. При этом каждый этап финансируется
своим типом инвесторов. Это сопоставление приводится в табл. 2
(подробнеесм. [14]).
Таблица 2. Тип инвестирования в зависимости от стадии развития
компании (до достижения -устойчивого развития»)
Тип инвестирования Стадия иа момент начала инвестирования Инвесторы
«Посевное» Seed Бизнес-ангелы, 3F, посевные фонды (seed- фонды), государствен- ные фонды
Венчурное Старт-ап Венчурные фонды
Прямое (private equity) Early stage, expansion Фонды прямых инвес- тиций
Для гемы настоящей книги весьма существенным является
проведение четких различий между стадиями «посева» и старт-ап.
24
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Старт-ап — уже существующая компания, развивающая свое про-
изводство, тогда как «посевной» проект — это бизнес, находящийся
на стадии своего начала, формирования. Основные различия между
этими стадиями приводятся в табл. 3.
Таблица 3. Сравнение «посевной* стадии и стадии старт-ап
развития компвнии
Параметры «Посевные» компании Старт-апы
Будущий денежный поток Не поддается достовер- ному прогнозированию. Имеются лишь первона- чальные его оценки Прогнозируется с существенной степенью достоверности
Формирование компании (юриди- ческого лица) Формируется Работы по формирова нию компании завер- шены
Бизнес-план Имеются общее видение бизнеса и отдельные элементы бизнес-плана: расчеты затрат, сметы расходов, технические задания Имеется четкий биз- нес-план, содержащий экономическое обосно- вание проекта. Впрочем, он может подлежать периодическому пере- смотру
Команда Формируется, известна часть предполагаемых членов Сформирована
Предпри нимате ль- ская квалифика- ция основателей компании Часто невысокая. В этом случае инвестор актив- но передает знания в области управления биз- несом, приглашаются специалисты со стороны Команда способна самостоятельно решать базовые задачи разви тия бизнеса. Участие инвестора или пригла- шенных специалистов требуется лишь в «узких местах»
Рынок Изучается, есть общее его видение, отдельные наработки по продви- жению создаваемого продукта Выполнены первона- чальные работы по изучению рынка, по- требители определены, разрабатывается марке- тинговая стратегия
Продолжение ►
25
а ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
< Начало
Параметры «Посевные» компании Старт-апы
Интеллектуальная собственность Допускается незавер- шенность разработок и отсутствие регистра- ции ИС Первоначальный пакет ИС сформирован и защищен
Производство Налаживается опытное производство Налажено опытное производство, ведутся работы по организации массового производства
Требуемые инвес- тиции 0,1 1 млн долл. 1-5 млн долл.
Преобладающий тип затрат инвес- тора Регистрация компа- нии. зарплаты членам команды, аренда не- большого помещения, работы по оформлению ИС, закупка сырья и деталей для опытных образцов, окончание разработки продукта, работы по анализу рын- ка и началу продвиже- ния продукции Расширение штата сотрудников, выполне- ние наиболее дорогих работ по регистрации ИС, работы по созданию массового производства (аренда более про- сторного помещения, закупка оборудова- ния), маркетинговые исследования, реклама, создание имиджа пред- приятия, затраты по продвижению продук- ции и сопровождению бизнеса, оборотные средства
Встречи инвестора и команды Частые неформальные встречи «без галстука» Частые встречи в рамках формальной процедуры в установленные сроки
Для того чтобы охарактеризовать атмосферу стадий «посева»
и старт-ап, приведем высказывания о состоянии бизнеса, характер-
ные для каждого этапа развития, которые предприниматели могли
бы дать инвестору.
«Посев»
• Требуются деньги на патентование наших разработок.
• Создаем опытные образцы, попробуем продать их при помо-
щи наших связей.
26
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
• О стратегии продвижения продукта пока говорить очень слож-
но, нам надо почувствовать рынок, «пощупать его руками».
• Бизнес-плана у нас пока нет, но мы подготовим предваритель-
ную смету на год.
• Мы активно занимаемся регистрацией компании.
• Есть несколько человек, которые вроде бы согласны работать
с нами в команде.
• В этом году мы первый раз выставляемся на Венчурной ярмарке.
Старт-ап
• У нас есть российский патент, пакет ноу-хау и опытные об-
разцы. Есть первые продажи, сейчас нужны большие деньги
на патентование за рубежом.
• Смогли продать опытные образцы, сейчас хотим закупить
оборудование для начала серийного производства. Кроме
того, начинаем чувствовать недостаток оборотных средств.
• Мы четко знаем, что будем делать три года — есть бизнес-
план, финансовый план, ведется управленческий учет. К тому
же у нас уже есть десять контрактов. Сейчас будем пытаться
выиграть крупный тендер на поставку наших приборов.
• Мы уже разработали процедуры управления нашим проектом.
• Имеется зарегистрированная компания, с нами работает ква-
лифицированный бухгалтер, нет никаких проблем с отчет-
ностью и налогами.
• Команда сформирована, компетенция каждого ее члена четко
прописана и определена, конфликты отсутствуют.
• Запланированы большие затраты на маркетинг и рекламу.
Следует четко осознавать, что риски на «посевной» стадии и на
стадии старт-ап имеют разную природу. Если для «посевного» фи-
нансирования основной риск связан с неопределенностью перспек-
тив проекта, то для старт-апа — с нехваткой оборотных средств и
крупными затратами по развертыванию производства. Поэтому
объем инвестиций в старт-ап существенно превышает вложение
в «посевное» предприятие (см. табл. 3).
Исходя из различия в целях, стоящих перед компаниями, стиль
управления ими существенно различается. В старт-апе основой
27
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
выполнения стратегических и текущих задач является бизнес-
план, лишь иногда подлежащий пересмотру из-за изменений ры-
ночной ситуации, разработаны четкие и отлаженные бизнес-про-
цедуры. В случае же предприятия «посевной» стадии, стратегия и
управленческие процедуры только формируются, ведение бизнеса
осуществляется на базе целей, сформулированных лишь прибли-
зительно в общих чертах и постоянно уточняемых, а оперативный
менеджмент — на базе краткосрочных документов: технических
заданий, смет, расчетов затрат. Планирование и создание деталь-
ной стратегии — одна из основных задач «посевного» этапа, и ра-
бота над ней занимает много времени у всех участников проекта,
в том числе и инвесторов.
Однако компании этих стадий имеют и много общего, что род-
нит их между собой и существенно отличает от предприятий более
поздних фаз развития. «Посевной» проект и старт-ап — это простая
управленческая структура, неформальность отношений в коллекти-
ве, отсутствие устойчивой прибыльности, динамичность в выборе
стратегии, непубличность, работа на новых и не полностью сформи-
рованных рынках, отсутствие крупной и ликвидной собственности.
Поэтому говорят о «предприятиях ранних стадий», подразумевая
под ними и «посев», и старт-ап.
Для предприятий ранних стадий особо чувствителен «финан-
совый пробел» {equity gap) — ситуация, когда собственных средств
основателей предприятия уже недостаточно для его развития, а дру-
гие формы получения финансовых ресурсов — кредиты, облигации,
фондовый рынок — еще недоступны в связи с отсутствием крупной
ликвидной собственности и высокими рисками. Вместе с тем инвес-
тирование средств на ранних стадиях — это возможность получить
высокую прибыль, ведь именно на этой фазе капитализация фирмы
создается практически с нуля. Поэтому отдача на подобные инвес-
тиции может превышать порог 50 % годовых. Венчурное инвести-
рование — это инвестиционный механизм, способный закрыть фи-
нансовый пробел за счет внутренних способов минимизации рисков
(рис. 3).
Во-первых, это участие в управлении и передача основателям
компании опыта ведения бизнеса, полезных контактов и навыков,
что страхует их от ряда ошибок Венчур — особые экономические
отношения, где в лице управляющего инвестициями предпринима-
28
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
тель получает не только донора финансовых средств, но и менеджера,
консультанта и члена команды.
Рис. 3. Минимизация рисков
в венчурном инвестировании
Во-вторых, венчурные инвестиции — это инвестиции коллек-
тивные: для разделения рисков между различными группами ин-
весторов создаются венчурные фонды. На Западе средний размер
венчурного фонда превышает 30 млн долл., а наиболее крупные
фонды превышают 1 млрд долл. Фонд управляется профессио-
нальной управляющей компанией, а вкладчики в основном — ин-
ституциональные: пенсионные фонды, страховые компании, бан-
ки, крупные корпорации, способные предоставить большой объем
средств.
В-третьих, ключевую роль играет диверсификация рисков че-
рез инвестиции одновременно во множество компаний. Типичным
выглядит соотношение «3-3-3-1», когда на 10 проинвестированных
венчурным фондом компаний 3 — неудачны, 3 — приносят умерен-
ную доходность, 3 — высокодоходны, а одна оказывается сверхдо-
ходна и приносит сотни процентов прибыли, что во много раз по-
крывает издержки, связанные с неудачным инвестированием.
29
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В-четвертых, интересы обеих сторон (венчурного фонда и ре-
ципиента) защищены через соглашения, имеющие сложную струк-
туру и задающие «правила игры» в случае возникновения конф-
ликта между ними. На это направлено и использование сложных
финансовых инструментов — привилегированных акций различ
ных классов, опционов, конвертируемых долгов. Имеются меха-
низмы, направленные на защиту инвестора от «разводнения»,
когда для покрытия издержек компании приходится выпускать
дополнительный объем акций, что уменьшает доли основателей
и первоначального инвестора.
Сходным образом устроены и фонды прямых частных инвести-
ций (private equity), ориентированные на компании поздних стадий.
От венчурного инвестирования private equity отличается сущест-
венно меньшими рисками при значительно более крупных объемах
инвестирования и большем проценте удачных вложений. Степень
участия представителей инвесторов в управлении проектами private
equity — много меньше, чем в венчурном инвестировании’.
Сегодня венчур в развитых странах — это многомиллиардная
индустрия, которая обеспечила «поточное производство» иннова-
ционных компаний, в том числе и такого класса, как Intel, Microsoft,
Silicon Graphics, Google и российские mail.ru, Yandex, Ozon, Rambler.
Первоначально венчурные фонды работали с предприятиями
как «посевной» стадии, так и стадии старт-ап, причем довольно
значительный процент инвестиций приходился на начальную
фазу развития предприятий. Однако в последнее десятилетие
«посевная» фаза практически выпала из поля зрения венчурных
фондов.
Это подтверждает статистика по США (рис. 4, 5). Даже в период
интернет-бума объем инвестирования в начальную стадию составил
лишь 20 % от инвестиций, тогда как к 2006 году он снизился до 8 %:
из 3 тыс. сделок на начальную стадию приходится менее тысячи.
1 В некоторых исследованиях и обзорах рынков венчурное инвести-
рование включается в индустрию private equity. Тогда инвестиции в про-
екты стадий early growth, expansion и называются инвестициями поздних
стадий.
30
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Рис. 4. Инвестиции в начальную стадию в общем объеме венчурных
инвестиций в США
S Общее количество сделок
S Сделки инвестирования в начальные стадии
Данные: PricewaterhouseCoopers Money Tree.
Рис. 5. Сделки инвестирования начальной стадии в общем количестве
венчурных сделок в США
31
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Примечания для экономистов и аналитиков
Любоя статистика в области прямых, венчурных и бизнес-ангель-
ских инвестиций дает лишь приблизительные оценки, поскольку не
все донные по сделком раскрыты и доступны в силу непубличное™
отрасли. Поэтому все выводы носят лишь приближенный характер,
который в значительной степени отражает тенденцию
Кроме того, в зависимости от традиций венчурного или бизнес-ан-
гельского сообщества понимание каждой стадии может сильно раз-
личаться в той или иной стране. В данной книге мы привели трактовку
понятий «посев» и «старт-ап», принятую сейчас в российском сооб-
ществе бизнес-ангелов, где под старт-апами называют уже действу-
ющие, «вставшие но ноги» предприятия. В США термин «старт-оп» го-
раздо ближе к «посевному» финансированию, чем в России. Поэтому
в исходной англоязычной версии диаграмм рис. 4 и 5 (основанных но
данных обзора PwC Money Tree компании PricewoterhouseCoopers
и Национальной венчурной ассоциоции США) для предприятий но-
чальной стадии используется термин «Seed/Старт-ап». По пояснени-
ям PwC Money Tree типичный возраст компаний подобной стадии —
менее 18 месяцев, и ее характеристики близки к характеристикам
«посевного» проекта в настоящей книге.
В рамках методологии PwC Money Tree стадия, описонноя в донной
книге кок сторт-ап, скорее характеризуется кок early stage. В Рос-
сии же в 2006 году один из авторов слышал утверждение, что eorly
stage — это одно из бозовых ниш российских private equity фондов,
которые роботают с предприятиями среднего бизнеса. Таким об-
разом, использование терминологии очень сильно зависит от кон-
текста.
Поэтому при детальном анализе статистических данных по венчурно-
му инвестированию специалисты должны четко понимать, что подра-
зумевается под ними в том или ином источнике. В рамках данной книги
будет считаться, что основная ниша бизнес-ангелов — это начальная
стадия, или стадия «посева», о венчурных фондов — стадия старт-ап.
Причина смещения фокуса венчурных фондов к более зрелым
проектам — разрастание их совокупных объемов благодаря привле-
чению в них большого числа крупных институциональных инвес-
торов: пенсионных фондов, страховых компаний, банков, крупных
корпораций, финансово-промышленных групп. Требования к уров-
ню риска, предъявляемые подобными инвесторами, создают необхо-
димость жестких стандартов управления. Эти цели обеспечиваются
32
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
через организацию инвестиционного комитета, представляющего
интересы инвесторов, введение формализованных процедур отбора
компаний и управления ими, различные бюрократические процеду-
ры и внутреннюю отчетность.
Из-за возросших объемов фондов, управление большим коли-
чеством малых инвестиций влечет к росту менеджерских издержек,
и управляющие компании стремятся искать более крупные сдел-
ки с объемом, превышающим 1 млн долл. По мнению Артура Ба-
ганова, сооснователя американской сети бизнес-ангелов Alliance of
Angels [21], причина такой ситуации в том, что «венчурные фонды
имеют слишком много денег для инвестирования».
Таким образом, по мере смещения венчурных фондов в область
более крупных инвестипий в нише проектов «посевной» стадии,
вновь образовался «финансовый пробел». Суммируя вышесказан-
ное, можно утверждать, что появление этого пробела обусловлено
следующими причинами:
• проекты «посевной» стадии и старт-апы требуют совершенно
разных подходов к управлению:
• работа с «посевным» проектом требует большей степени во-
влеченности инвестора в управление, чем это может позво-
лить себе команда современного крупного венчурного фонда;
• первоначальный риск «посевного» проекта слишком высок,
что делает невозможным принятие управляющей компанией
венчурного фонда положительного решения об инвестирова-
нии исходя из формальных критериев, используемых фондом;
• объем инвестиций в один «посевной» проект существенно
меньше, чем для венчурного проекта стадии старт-ап (0,1-
1 млн долл, против 1-10 млн долл.). В связи с этим «посев-
ные» инвестиции выпадают из формата венчурных.
По мере развития венчурного сектора и постепенного ухода вен-
чурных фондов из ниши «посевных» проектов возможность инвес-
тирования в них вновь стала вакантной. Ее привлекательность на-
чала расти. Действительно, вложив небольшие деньги в проект, где
капитализация создается буквально «из ничего», можно получить
доходность до 100 % и выше, перепродав имеющуюся долю венчур-
ному фонду. Как следствие, описанный «финансовый пробел» стал
заполняться частным капиталом.
33
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Этот пробел и заполнили бизнес-ангелы — частные инвесторы,
вклад которых в компании обычно не превышает 1 млн долл. Сейчас
бизнес-ангелы — это основной тип инвесторов в «посевные» проекты,
которые приходят в бизнес тогда, когда никто другой туда идти еще не
отваживается1. Наряду с ними подобные рискованные вложения дела-
ют лишь «знакомые инвесторы», или 3F (от англ, family, friends, fools —
семья, друзья, наивные). Последние имеют, как правило, некоммерче-
скую мотивацию помощи близким или поддержки прорывной идеи.
Все принципиальные моменты венчурного инвестирования спра-
ведливы и для случая бизнес-ангелов. Бизнес-ангельские деньги —
«умные»: инвесторы «живут» с компанией, помогая ей не только фи-
нансированием, но и передавая полезные контакты и управленческие
навыки, тем более что многие из них в прошлом — успешные пред-
приниматели. Контакт между предпринимателем и бизнес-ангелом
еще более тесен и неформален, чем в случае венчурного инвестора.
Решающую роль начинает играть психологическая совместимость,
так называемая химия отношений между ними.
Нынешнее бизнес-ангельское инвестирование напоминает вен-
чурное в начале его развития, когда еще не было ни четких, тради-
ционных критериев для отбора компаний, ни устоявшейся модели
венчурного фонда, а сами бизнес-ангелы похожи на самых первых
венчурных инвесторов, не скованных требованиями контроля за
риском и прибыльностью. Разделение рискованных инвестиций на
два сектора (венчурный и бизнес-ангельский) — реакция на то, что
на Западе интерес крупных институциональных инвесторов к вен-
чурным фондам сделал стратегию последних более консервативной.
В связи с этим между венчурными фондами и бизнес-ангелами
существует не конкуренция, а «разделение труда». Бизнес-ангелы
принимают участие в формировании компании на самой ранней,
«посевной», стадии, когда проект находится лишь на уровне струк-
турирования идеи и формирования бизнеса и требует относительно
небольших инвестиций. Венчурные фонды вкладываются в старт
апы — компании с уже существующим бизнесом, продуктом (опыт-
ный образец, мелкая серия и т. д.) и размером прибыли, поддающим-
ся реалистичному прогнозированию на ближайшие несколько лет.
1 В данных, приведенных на рис. 4-5, бизнес-ангельские инвестиции не
учитывались.
34
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
В отличие от венчурных инвесторов бизнес-ангелы, риску-
ющие собственными деньгами, не нуждаются в регламентирован-
ной форме управления ими. Вследствие этого возникает большая
гибкость в принятии инвестиционных решений, меньшие орга-
низационные издержки по сравнению с управляющими компани-
ями венчурных фондов и большая комфортность процесса ин-
вестирования.
Отметим, что, несмотря на полностью коммерческий характер
отрасли, бизнес-ангелы гораздо чаще, чем венчурные капиталисты,
обладают внутренней, неэкономической мотивацией и наряду с по-
лучением прибыли ставят перед собой и другие цели. Такими моти-
вирующими идеями могут быть помощь друзьям, идея «ввязаться
во что-нибудь интересное», «рискнуть на миллион», создать новый
бизнес.
Главное отличие между современными венчурными капитолиста-
ми (управляющими венчурными фондами) и бизнес-ангелами — их
отношение к капиталу: венчурный капиталист рискует «не своими?'
деньгами, а бизнес-ангелы — «своими».
В качестве заключения перечислим отличия в стиле инвестиро-
вания между бизнес-ангелами и венчурными фондами.
• При небольших объемах инвестиций бизнес-ангелы нередко
инвестируют поодиночке, не объединяя капиталы в пул с
формальными процедурами и управляющей компанией. Су-
ществующие сейчас объединения бизнес-ангелов — структу-
ры, значительно более гибкие, чем венчурные фонды.
• Действия бизнес-ангела меньше привязаны к формальным
финансовым показателям компании-реципиента и в большей
степени зависят от качества роста проекта и взаимоотноше-
ний между инвестором и предпринимателем.
• Решения бизнес-ангела об инвестировании в меньшей степе-
ни опираются на формализованные процедуры, чем решения
венчурных фондов, и в гораздо большей степени — на субъ-
ективное мнение бизнес-ангела.
• Соглашения и контракты между бизнес-ангелом и реципи-
ентом об инвестициях в компанию устроены гораздо проще,
чем в случае венчурного инвестирования.
35
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Глава 3. Инфраструктура бизнес-ангельского
финансирования
В развитых странах, где «посевное» финансирование — сложившаяся
индустрия, можно говорить о существовании специальной бизнес-
ангельской инфраструктуры. Она представляет собой сеть коммер-
ческих и некоммерческих институтов, организаций, фирм, сооб-
ществ, цель которых— осуществление инвестиций или грантовая
финансовая помощь предприятиям «посевной» стадии, а также по-
вышение эффективности бизнес-ангельских инвестиций и выстраи-
вание комфортных отношений между бизнес-ангелами, реципиен-
тами их инвестиций и внешней средой. Для этого осуществляется
подготовка первых встреч предпринимателей и инвесторов, помощь
при регистрации компаний и оформлении юридических документов,
консалтинг и управленческая помощь при развитии инновационных
проектов, содействие в проведении «выходов» бизнес-ангелов из
компаний, информационная поддержка и множество других услуг.
Часть инфраструктурных объектов является общей для широко-
го спектра индустрий и направлений, а бизнес-ангелы и инновацион-
ные компании просто относятся к одной из категорий заказчиков. Это
консалтинговые, юридические, аудиторские и PR-агентства, центры
лизинга и льготного предоставления помещений, выставки, органи-
зации межрегионального и международного сотрудничества. Другие
инфраструктурные объекты специфичны для инновационного секто-
ра экономики, который, впрочем, много шире, чем бизнес-ангельский:
технопарки, бизнес-инкубаторы, особые экономические зоны, центры
трансфера технологий, обеспечивающие комфортную среду для ком-
мерциализации идей и развития инновационных компаний. Информа-
цию о принципах их работы в привязке к венчурному финансированию
можно найти в [14]. Бизнес-ангелы и проинвестированные ими компа-
нии активно взаимодействуют с такими объектами на долгосрочной и
взаимовыгодной основе, однако бизнес-ангельский сектор — лишь одно
из направлений, охватываемых инфраструктурой подобного типа.
Специфическими элементами инфраструктуры бизнес-ангель-
ского инвестирования являются:
• формы коллективного инвестирования — синдикаты бизнес-
ангелов для совместного инвестирования, seed-фонды;
36
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
• некоммерческие, в том числе государственные, программы
финансовой поддержки инновационных проектов ранних
стадий и малого бизнеса;
• организации-посредники (действующие как с помощью оч-
ных контактов, так и через Интернет);
• сети и ассоциации бизнес-ангелов;
• ярмарки и форумы бизнес-ангелов;
• программы обучения бизнес-ангелов и специализированные
тренинговые центры;
• органы информационной поддержки — журналы, интернет-
порталы, информационные бюллетени и т. п.
3.1. Формы коллективного инвестирования — синдикаты
бизиес-ангелов и seed-фонды
Стремление к диверсификации рисков существует и в бизнес-ан-
гельском секторе. Для этой цели бизнес-ангелы, подобно венчурным
инвесторам, используют форму коллективных инвестиций, собирая
средства в единый финансовый пул, совместно управляя им и ин-
вестируя его средства в различные проекты. Подобные объединения
называются «синдикатами бизнес-ангелов». Они очень похожи на
первые фонды, существовавшие на заре индустрии прямых и вен-
чурных инвестиций. Однако по сравнению с венчурными фондами
современного образца синдикаты сохраняют большинство преиму-
ществ бизнес-ангельского сектора — гибкость, быстроту принятия
решений, отсутствие громоздких и формализованных управленче-
ских процедур и отчетности. Объемы синдикатов, как правило,
меньше средних по размеру венчурных фондов, и поэтому компании
«посевной» стадии остаются основным объектом инвестирования.
Чаще всего инвесторы управляют синдикатом сами, без привле-
чения управляющих компаний, хотя иногда нанимаются квалифици-
рованные менеджеры или консультанты. В любом случае управление
бизнес-ангельским синдикатом гораздо проще и менее затратно, чем
в случае венчурного фонда с профессиональной управляющей ком-
панией, функционирующей на постоянной основе.
В последнее время во многих странах мира получила развитие такая
форма инвестиций в компании начальной стадии, как seed-фонды, или
37
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
«посевные» фонды. Принцип их деятельности аналогичен синдикатам,
но они управляются профессиональными управляющими компания-
ми. Это свидетельствует о начале «взросления» сектора инвестиций в
«посевные» компании, о появлении в нем крупных капиталов, большо-
го «потока проектов» (dealflow), усложнении задачи отбора лучших ин-
вестиционных возможностей, а также роста запрашиваемых объемов
инвестиций. Как следствие, оптимальным организационным решени-
ем становится создание инвестиционного фонда с профессиональной
управляющей командой. Интерес к созданию «посевных» фондов за-
метен со стороны институциональных инвесторов — инвестиционных
и финансово-промышленных групп, корпораций, банков.
3.2. Некоммерческие фонды и программы поддержки
«посевных» проектов
Другой сектор поддержки «посевных» инновационных предприя-
тий — некоммерческие фонды «посевного» финансирования, многие
из которых являются государственными. Иногда средства выделя-
ются не из единого источника, а по линии различных учреждений
и ведомств в рамках целевых программ. Появление таких фондов и
программ обусловлено осознанием правительствами большинства
государств важности подготовки инновационных проектов, спо-
собных заинтересовать частных инвесторов. Опыт развитых стран
показал, что создание системы венчурных фондов достигает успеха
лишь там, где существует достаточное количество пригодных для
инвестирования старт-апов, появление которых— закономерный
результат работы сектора «посевного» финансирования.
Средства некоммерческих «посевных» фондов и программ пре-
доставляются посредством безвозвратных грантов, льготных безза-
логовых кредитов, компенсаций процентных ставок, а также инвес-
тиций, аналогичных бизнес-ангельским. Часто система поддержки
распространяется на компании-резиденты технопарков и бизнес-
инкубаторов. В странах с развитой венчурной индустрией подобные
программы позволили создать большое число инновационных ком-
паний, интересных венчурным фондам. Наиболее известны SBIR
(Small Business Innovation Research) в США, SITRA — в Финляндии,
программа финансирования компаний в бизнес-инкубаторах Изра-
иля. Более подробно об этих программах будет рассказано в разде-
ле, посвященном государственно-частному партнерству в бизнес-
38
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
ангельской сфере. По расчетам авторов, государственные средства,
вложенные в инновационные проекты, окупаются через 2,5-3 года
путем поступления налогов в бюджет, а затем поток средств лишь
возрастает.
3.3. Бизиес-аигельские сети и ассоциации
Одна из наиболее серьезных проблем бизнес-ангельского инвести-
рования — недостаток информации заинтересованных сторон друг
о друге: бизнес-ангелы нуждаются в доступе к хорошим проектам, а
предприниматели — к бизнес-ангелам, способным их проекты профи-
нансировать.
Эффективное решение проблемы недостатка информации — уч-
реждение сети или ассоциации бизнес-ангелов (business angel network
or association). Сети и ассоциации бизнес-ангелов — организацион-
ные структуры, предоставляющие инвесторам возможность обмени-
ваться опытом и объединять капиталы, а потенциальным реципиен-
там инвестиций — находить себе «подходящих» бизнес-ангелов.
Сети помогают предпринимателям представить свои проекты
сразу большому числу ангелов, а инвесторам — изучить значитель-
ное число проектов, сохраняя при этом анонимность до тех пор, пока
они не будут готовы к переговорам с конкретными предпринимате-
лями. Сети бизнес-ангелов широко распространены в США и Вели-
кобритании и в большинстве стран Европы [5].
Встречи бизнес-ангелов могут проходить как в реальном време-
ни, например, посредством собраний, форумов и других специали-
зированных мероприятий, так и виртуально — через сайт бизнес-ан-
гельской сети (ассоциации). Сеть бизнес-ангелов — посредник между
проектами и инвесторами. Однако опыт многих сетей показал, что
из-за относительно небольшого числа успешных сделок по инвести-
рованию посредничество в чистом виде коммерчески не оправдано,
и для вывода деятельности сети на самоокупаемость и прибыльность
ей следует оказывать ряд дополнительных услуг. Для соискателей ин-
вестиций — это консалтинг, помощь в составлении бизнес-предло-
жений, подготовка интервью и эффектной презентации, содействие
в области защиты интеллектуальной собственности. Для инвесторов
сеть выполняет «грязную» работу по экспертизе и отбору проектов,
юридическому сопровождению сделок. Оплата услуг сети осущест-
39
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
вляется как по фиксированному тарифу, так и в виде процента от объ-
ема успешной сделки (successfee) или получения доли в компании.
Существенная часть услуг сети предоставляется на основе Ин-
тернета. Инвестиционные проекты размещаются в базе данных, куда
имеют доступ лишь бизнес-ангелы, являющиеся членами сети. Часто
проекты размещаются без указания имен или координат, и за их от-
крытие сеть берет комиссию. Выбирая заинтересовавший его проект,
бизнес-ангел посылает запрос, и далее сеть организует встречу меж-
ду сторонами.
О поступлении в базу новых проектов сеть информирует всех
своих членов. Если одним проектом заинтересовались сразу несколь-
ко бизнес-ангелов, то конфликт чаще всего решается через совмест-
ное инвестирование.
Некоторые сети проводят форумы или презентационные сессии
для бизнес-ангелов, на которых предприниматели делают короткие
презентации в аудитории, состоящей из потенциальных инвесторов.
Во время форумов или сессий бизнес-ангел получает возможность
приватной беседы с предпринимателем, представляющим проект.
По этой причине с инвесторов взимается плата за их посещение.
Благодаря • сетям и ассоциациям становится возможной стан-
дартизация процесса поиска и подготовки проектов к финанси-
рованию. Работая с большим объемом проектов, менеджеры сетей
вырабатывают процедуры их анализа и оценки, типовые формы до-
кументов, шаблоны финансовых моделей.
Стандартизация позволяет сэкономить время на анализе и со-
провождении бизнес-предложений, при этом их качество только
выигрывает. Работа с потоком проектов (deal flow) повышает ква-
лификацию самих менеджеров, их знание рынков и интуицию. Они
становятся носителями специфических soft skills, необходимых всей
индустрии, которые очень сложно выработать при анализе малого
числа инновационных бизнес-предложений.
Сети и ассоциации выполняют работу и по повышению профес-
сиональной грамотности бизнес-ангелов и инновационных пред-
принимателей, созданию инвестиционных синдикатов, по форми-
рованию бизнес-ангельских сообществ и установлению контактов
с бизнес-ангелами и соискателями инвестиций в других регионах,
проводят различные встречи и мероприятия. Деятельность биз-
нес-ангельской сети схематически представлена на рис. 6.
40
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Данные: Европейская сеть бизнес-ангелов (EBAN).
Рис. 6. Функционирование бизнес-ангельской сети
Бизнес-ангельские сети и ассоциации активно взаимодействуют
с венчурной индустрией и private equity, способствуя контактам меж-
ду бизнес-ангелами, реципиентами их инвестиций и управляющими
венчурными фондами. В подобном взаимодействии имеется взаим-
ный интерес — венчурные фонды и даже фонды прямых инвестиций
выступают основными покупателями долей бизнес-ангелов при их
«выходе» и хотят иметь постоянный доступ к хорошим проектам, уже
прошедшим «бизнес-ангельскую школу», которые сеть может им по-
рекомендовать.
41
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Старт-апы, среди акционеров которых есть «вырастившие» их биз-
нес-ангелы, высоко ценятся венчурными фондами. Это объясняется
тем, что бизнес-ангелы часто являются опытными и квалифициро-
ванными предпринимателями и упровленцами, и команда проекта
очень выигрывает от наличия подобного специалиста. Тем самым
бизнес-ангел создает добавленную стоимость про инвестирован-
ному им проекту.
Благодаря сетям бизнес-ангелов на Западе недавно возник новый
тип инвесторов — «пассивные», находящие проекты по рекоменда-
ции сети (ассоциации) и мало вмешивающиеся в функционирова-
ние проинвестированной компании. Интересы бизнес-ангелов при
управлении проектом часто представляет сотрудник сети. Вложе-
ния осуществляются обычно через синдикаты. Такой вид вложений
начинает становиться массовым и практикуется все большим коли-
чеством представителей «среднего класса» — врачами, адвокатами,
учеными и даже пенсионерами. Известно, что в последние годы в
Силиконовой долине существенный объем инвестиций в компании
начальной стадии поступает от пенсионеров Калифорнии — пассив-
ных «ангелов-инвесторов». Однако при такой форме инвестирова-
ния теряется одно из преимуществ — нематериальный вклад бизнес-
ангела в виде знаний, опыта и контактов.
В мире существуют и крупные бизнес-ангельские объединения,
охватывающие обширные регионы и страны, их членами выступают
как индивидуальные бизнес-ангелы, так и сети. Обычно цели подоб-
ных организаций — не посредничество и консалтинг, а расширение
бизнес-ангельского сообщества, содействие созданию бизнес-ангель-
ских сетей, организация крупных обучающих семинаров и тренингов,
развитие международных контактов. Организацией подобного рода
является «сеть сетей» — Европейская сеть бизнес-ангелов (ЕВAN).
Кроме постоянно действующих сетей и ассоциаций эффектив-
ным средством стимулирования бизнес-ангельских инвестиций
выступают программы, рассчитанные на ограниченный срок. Их
цель — образование бизнес-ангельских групп и синдикатов, установ-
ление более тесных контактов между бизнес-ангелами и ищущими
инвестиции предпринимателями, помощь инвесторам при подборе
проектов, расширение международного сотрудничества в инноваци-
онной сфере. Как правило, организаторы подобных программ — биз-
нес-ангельские сети и ассоциации.
42
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Актуальным примером подобной программы является EASY, под-
держиваемая Европейской сетью бизнес-ангелов. Ее цель — расшире-
ние трансграничного сотрудничества между бизнес-ангелами и иннова-
ционными предпринимателями в Евросоюзе. Программа рассчитана на
два года, в нее входят 11 стран, а бюджет равен 5,2 млн евро. Главное ее
мероприятие — проведение всеевропейских форумов, где инновацион-
ные проекты получают шанс привлечь бизнес-ангелов из других стран.
3.4. Обучение бизнес-ангелев и инновационных
предпринимателей
К инфраструктуре бизнес-ангельского финансирования относятся
и разнообразные программы обучения и профессиональной пере-
подготовки, направленные как на бизнес-ангелов, так и на реципи-
ентов их инвестиций — инновационных предпринимателей, а также
обучающие тренинги, ориентированные на короткие сроки. Подоб-
ные обучающие программы могут осуществляться как в течение
длительного срока (нескольких месяцев), так и в рамках семинаров
в продолжение одного или нескольких рабочих дней. Главная цель
подобных мероприятий — повышение квалификации заинтересо-
ванных сторон. Обычно в ходе обучающих семинаров проводятся
мастер-классы с участием лучших специалистов-практиков — биз-
нес-ангелов и инновационных предпринимателей.
Главными темами обучающих программ для предпринимате-
лей в контексте бизнес-ангельского инвестирования являются следу-
ющие вопросы.
• Что такое бизнес-ангельское инвестирование?
• Где найти бизнес-ангела?
• Как представить проект инвестору?
• Каковы требования бизнес-ангела к проектам?
• Каковы критерии отбора проекта?
• Как оценить стоимость проекта?
• Как оформить инвестиционную сделку?
• Как правильно оценить интеллектуальную собственность?
• Каковы особенности управления инновационными проектами?
• Какие существуют способы «выхода» инвестора из проекта?
• Как организовать «выход» инвестора из проекта?
43
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Эти же вопросы обсуждаются и в рамках программ обучения
бизнес-ангелов, но рассматриваются они с позиции инвестора и за-
щиты его интересов. Кроме того, при обучении бизнес-ангелов часто
обсуждаются следующие темы.
• Каковы особенности финансирования малых предприятий,
в частности «посевных» инновационных проектов?
• Как организовать и проводить процесс due diligence, т. е. тща-
тельную проверку проекта-кандидата на инвестирование?
• Какие данные запрашивать от предпринимателя перед первой
встречей, что включать в формат резюме или бизнес-предло-
жения?
• Как правильно выстроить отношения с реципиентом инвес-
тиций в процессе управления проектом и организовать конт-
роль над расходованием средств?
• Как стать бизнес-ангелом? (Для потенциальных инвесторов.)
Обычно в рамках подобных программ обучения рассматрива-
ются передовые управленческие технологии, среди которых Project
Management — наука об управлении проектами, основы теории слия-
ний и поглощений, современные методы оценки интеллектуальной
собственности и нематериальных активов.
Большая часть информации излагается в виде лекций. Однако
проводятся и семинарские занятия, где участники получают возмож-
ность практиковаться в отборе проектов по предлагаемым резюме,
в оценке проектов, в презентации их перед комиссией.
В рамках обучающих программ часто проводится анализ кей-
сов — реальных примеров осуществления бизнес-ангельских инвес-
тиций и последующего развития компаний. При этом обсуждаются
особенности того или иного проекта, возникавшие сложности и спо-
собы их преодоления, вопросы юридической и финансовой органи-
зации компаний. Кейсы могут излагаться и «от первого лица» сами-
ми инновационными предпринимателями и бизнес-ангелами. Как
правило, в рамках обучающих программ основной акцент делается
на истории успеха, хотя несомненную методологическую ценность
показывают и примеры коммерческих провалов, т. е. описания того,
как действовать не надо.
В последнее время получили распространение и обучающие про-
граммы для менеджеров бизнес-ангельских сетей и ассоциаций, по-
44
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
скольку число их с каждым годом ширится, а в условиях нарастающей
конкуренции управление бизнес-ангельской сетью становится все
более сложным и профессиональным делом.
Ква л нфи кация у п ра в л я юще го бизнес-а н гел ьской сетью в н астоя щее
время вырастает в особую профессию, как несколько десятиле-
тий назад произошло с квалификацией управляющего венчурным
фондом.
Программа обучения менеджера бизнес-ангельской сети может
содержать следующие темы.
• Основные принципы работы бизнес-ангельской сети, модель
типичной сети.
• Юридические и налоговые аспекты функционирования сети.
• Обзор существующих в мире бизнес-ангельских сетей.
• Основные интересы предпринимателя и инвестора, поиск ба-
ланса между ними.
• Юридические аспекты отношений предпринимателя и ин-
вестора.
• Процесс поиска инвесторов и объектов для инвестирования.
• Психология сетевого общения.
• Проведение мероприятий и встреч.
• Маркетинг бизнес-ангельской сети, информационная поли-
тика.
• Оценка проектов менеджерами сети, построение профессио-
нального консалтингового обслуживания.
• Организация веб-сайта сети, сетевых форумов и мероприятий.
Обучающие программы и мероприятия имеют многие бизнес-
ангельские сети. Наиболее известные программы обучения в Евро-
пе — Business Angel Academy, проводимая ассоциацией France Angels,
учебные семинары SITRA.
3.5. Ярмарки и форумы бизнос-ангелев
По аналогии с венчурными ярмарками, все более широкой практи-
кой становится проведение ярмарок бизнес-ангелов. Они представ-
ляют собой площадки, на которых предприниматели, заинтересо-
45
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ванные в привлечении инвестиций для начала и развития своего
бизнеса, могут представить свой проект бизнес-ангелам. Основные
формы представления компании — устная презентация и выставоч-
ный стенд, в рамках которого команда проекта или инновационная
компания могут разместить информационные плакаты и демонс-
трационные образцы своей продукции. На стендах работают их
представители. Обычно команды-зкспоненты отбираются в рамках
конкурса, проводимого экспертной комиссией. В ходе ярмарки или
форума могут проводиться конкурсы проектов, и по их результатам
вручаются призы лучшим компаниям в различных номинациях.
Подобные мероприятия обычно включают в себя дискуссионный
блок, где обсуждаются актуальные проблемы бизнес-ангельского ин-
вестирования и инновационного бизнеса, малого предприниматель-
ства в целом.
3.6. Информационная поддержка
Благодаря тому что в секторах венчурного и бизнес-ангельского ин-
вестирования сконцентрированы уже многие миллиарды долларов,
получило стимулы к развитию и информационное обеспечение этих
динамичных финансовых отраслей. Журналы, тематические инфор-
мационные бюллетени, новостные рассылки и интернет-йорталы,
посвященные инвестированию в инновации, могут дать инвесторам,
предпринимателям и экспертам относительно полную картину того,
что происходит в секторе в текущий момент. Обычно подобные изда-
ния содержат обзоры новейших технологий, интервью с бизнес-анге-
лами, венчурными капиталистами и успешными предпринимателями,
информацию по различным юридическим и финансовым вопросам,
описание ситуации на фондовом рынке. Кроме того, часть из них име-
ет раздел, в котором к рассмотрению инвестора предлагаются иннова-
ционные проекты для инвестирования. Наиболее известными издани-
ями этого профиля выступают Red Herring и The Angd Investor.
Red Herring, Inc. — медиакомпания, основанная в 1993 году
в Калифорнии, специализируется на новостях и материалах в об-
ласти новых технологий и инноваций, их финансирования и раз-
вития, венчурного и бизнес-ангельского предпринимательства. Red
Herring— ведущий новостной ресурс Силиконовой долины, освеща-
ющий все последние ее веяния и новинки. Задача авторского коллек-
46
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
тива — информирование о том, как «мир инноваций трансформирует
бизнес, а технологический бизнес изменяет мир». Редакция исходит
из того, что успех бизнеса определяется комбинацией инновации,
стратегии, финансирования, менеджмента, и при анализе компаний
уделяет приоритетное внимание всем этим факторам. Важное место
занимает анализ рынков, а также финансовые данные.
The Angel Investor — ведущий мировой журнал, посвященный биз-
нес-ангельскому инвестированию, издающийся в Великобритании. Он
выходит ежемесячно, и основная его аудитория — инвесторы, работа-
ющие в технологическом секторе. Основу журнала составляют новости
бизнес-ангельской и венчурной индустрии, интервью с инвесторами
и экспертами, анализ различных секторов, информация о важнейших
текущих событиях. Отдельная секция содержит инвестиционные пред-
ложения для бизнес-ангелов. С 2007 года появилась русская версия The
Angd Investor, о которой будет подробнее рассказано в разделе, посвя-
щенном развитию бизнес-ангельской инфраструктуры в России.
Глава 4. Бизнес-ангельское
инвестирование в мире
В силу непубличности компаний начальной стадии бизнес-ангель-
ская отрасль является очень закрытой, и сбор полных статистиче-
ских данных — задача неразрешимая. В поле зрения исследователей
попадает только часть инвестиций. Поэтому имеющаяся статистика
обладает лишь относительной объективностью и дает оценку снизу.
Тем не менее цифры по развитым странам крайне внушительны: в
2005 году объем посчитанных бизнес-ангельских инвестиций в США,
по данным Центра венчурных исследований университета Нью-Гем-
пшира, составил 23,1 млрд долл. Эта цифра примерно совпадает с
объемом венчурных инвестиций (рис. 7). Данный показатель зна-
чительно превысил цифры на спаде 2002 года после интернет-бума
(15,7 млрд долл.), хотя и не достиг пика 2001 года — 30 млрд долл.
Впрочем, по оценкам специалистов, знающих технологическую от-
расль изнутри [59], объем инвестиций бизнес-ангелов в США превы-
шает 50 млрд долл. По данным того же исследовательского центра, на
2004 год количество ангелов-инвесторев в США составляло 220 тыс.
47
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Приведенные данные позволяют утверждать, что, несмотря на зна-
чительный спад после интернет-бума, бизнес-ангельское инвестиро-
вание в мире не прекратилось и в настоящее время можно говорить
об очередном его подъеме.
Рис. 7. Венчурные и бизнес-ангельские инвестиции в США в 2005 году
О сравнительном количестве компаний различных стадий раз-
вития в экономике США говорят данные инвестиционно-консалтин-
говой компании Baganov International Group [21]. В последние годы
было типично распределение количества компаний по этапам разви-
тия, приведенное на рис. 8.
Согласно выводам специалистов Baganov International Group, ос-
нованном на их опыте и знании рынка, можно с большой долей вероя-
тности утверждать следующее:
• менее 1 из 10 компаний «посевной» стадии получает бизнес-
ангельское финансирование;
• менее 1 из 1000 компаний «посевной» стадии получает инвес-
тиции от венчурных фондов;
• менее 1 из 10 компаний, профинансированных бизнес-анге-
лами, получают доступ к венчурному капиталу;
• менее 1 из 100 компаний, профинансированных бизнес-анге-
лами, доходят до стадии «выхода» через IPO.
48
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Типичный
год
100 IPO (IPO компаний, получавших
венчурные инвестиции)
< 500 «посевных» инвестиций
венчурных фондов
40-50 тыс. инвестиций бизнес-ангелов
500-700тыс, новых компаний
0 200 000 400 000 600 000 800 000
Источник: Baganov International Group.
Рис. 8. Количество компаний в зависимости
от этапа развития
По мнению одного из основателей и топ-менеджера амери-
канской сети бизнес-ангелов Alliance of Angels, главы Baganov
International Group Артура Баганова, тенденцией последних не-
скольких лет стали увеличение объема сделок в бизнес-ангельском
секторе, падение их числа и рост оценки стоимости компаний до
инвестиций. Это означает, что объем инвестиций, достаточный
для приобретения доли в компании, постепенно увеличивается,
что косвенно свидетельствует о росте объемов инвестиций в «ти-
пичную» «посевную» компанию.
Дать объективную статистику по ЕС еще более затрудни-
тельно: Европейская сеть бизнес-ангелов обнародует статистику
только по входящим в нее сетям и по бизнес-ангелам, которые
являются их членами. Основная тенденция, отраженная в рамках
статистики EBAN, — это бурный рост числа сетей бизнес-анге-
лов в Европе за 1999-2005 годы (с 66 до 228, рис. 9). Это говорит
о том, что данный сектор получил серьезное развитие в Европе
за последние восемь лет. Количество бизнес-ангелов в Европе оце-
нивается экспертами по-разному. Число бизнес-ангелов, входящих в
сети — члены EBAN, — несколько десятков тысяч человек, тогда как
реальное количество действующих бизнес-ангелов, вероятно, дости-
гает нескольких сотен тысяч.
Ниже будут приведены несколько классических примеров ус-
пешных бизнес-ангельских инвестиций.
49
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Источник: EBAN, 2005.
Рис. 9. Количество бизнес-ангельских сетей в Европе, входящих в EBAN
• Т. Альберг, проинвестировав в интернет-магазин Amazon,
com 0,1 млн долл., имел на «выходе» 26 млн долл., получив
рост в 260 раз.
• Вложив в проект Body Shop (косметика) 4 тыс. фунтов Йан
Мак-Глинн получил 42 млн фунтов, что превышает первона-
чальную сумму более чем в 10 тыс. раз.
• Андреас Бехтольсхейм (один из основателей и идеологов Sun
Microsystems) вложил 0,1 млн долл, в Google даже без анализа
бизнес-плана. После IPO Google стоимость пакета акций Бех-
тольсхейма превысила 1,5 млрд долл.
Истоком своего сектора сами бизнес-ангелы традиционно счита-
ют две классические инвестиции XIX века, на тот период — высоко-
технологические.
• В 1878 году американские бизнесмены Дж. П. Морган
и С. Траск приняли решение профинансировать разработки
Т. Эдисона в области электричества.
• Т. Сандерс и Г. Хаббард профинансировали в 1874 году компа-
нию А. Белла, специализировавшуюся на разработке первых
в мире телефонов. Через несколько лет инвесторы смогли со-
вершить очень удачный «выход».
Тем не менее в ту эпоху это были лишь отдельные сделки, и воз-
никновение бизнес-ангельского сектора в его современном виде
можно относить лишь ко второй половине XX века.
50
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Классической историей, характеризующей атмосферу перегово-
ров с бизнес-ангелами, стала история появления на свет компании
Google — лидера в области интернет-поиска. Согласно [6] привлече-
ние «посевных» средств основателями компании Сергеем Брином и
Ларри Пейджем происходило следующим образом. Брин и Пейдж,
имея проект инновационной поисковой системы, обратились к кон-
сультанту Стенфордского университета Д. Черитону, который имел
большой опыт создания компаний в технологической сфере. В свое
время он основал IT-компанию Granite Systems и продал ее Cisco за
220 млн долл. Черитон посоветовал им встретиться с Андреасом Бех-
тольсхеймом, основателем и идеологом Sun, который к тому времени
стал активным бизнес-ангелом.
Сергей Брин отправил Бехтольсхейму e-mail, и на следующий
день они встретились в доме Черитона. По воспоминаниям Ларри
Пейджа, они сделали презентацию на ноутбуке, и бизнес-ангел задал
множество вопросов. Затем он сказал: «Я не хочу терять время. Уве-
рен, что помогу вам, если просто выпишу чек». Основатели Google
не были готовы к такому повороту событий и стали думать, сколько
денег попросить у бизнес-ангела. Наконец, они назвали цифру, но
инвестор сказал: «Прекрасно, но я не думаю, что вам этого хватит...
Мне кажется, сумма должна быть вдвое больше». В результате Брин
и Пейдж получили чек на 100 тыс. долл. Чек был выписан уже на ком-
панию Google, и основатели не могли обналичить его до образования
юридического лица.
Типичный американский бизнес-ангел сегодня — это мульти-
миллионер, как правило, имеющий за плечами опыт создания собс-
твенного бизнеса, несколько сбавивший темпы основной работы или
отошедший от основных дел, однако, не желающий полностью поки-
дать бизнес. Он хочет быть вовлеченным в создание нового бизнеса,
но «без сопутствующих этому бессонных ночей». Это мужчина 49 лет
с ученой степенью и богатым опытом менеджмента. Среди бизнес-
ангелов все больше заметно женщин, а также прослеживается тен-
денция к снижению среднего возраста ангелов.
Ряды бизнес-ангелов постоянно пополняются топ-менеджерами
и менеджерами среднего звена высокотехнологических компаний.
Публицистический обзор [44] дает портрет американского бизнес-
ангела, вышедшего из сферы технологического бизнеса. Эйдин Сен-
кут, один из бывших старших менеджеров Google, смог заработать
51
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
десятки миллионов долларов, исполнив свои опционы после IPO
в 2004 году, приобретя акции по заранее обговоренной цене, зна-
чительно меньше рыночной. (Напомним, что в 2004 году состоялся
выход Google на биржу, и его капитализация в ноябре того года со-
ставила 46 млрд долл.) Продажа собственного пакета акций, полу-
ченного через опционы, позволила ему оставить работу. В 2006 году
36-летний Сенкут решил стать активным инвестором и вложил часть
своих средств в пять компаний Силиконовой долины. Он рассказыва-
ет: «После того как я сумел разбогатеть, я думал, что больше не буду
заниматься интернет-сектором и высокими технологиями, а займусь
потребительской сферой. Но затем я понял, что очень мало знаю о
розничном секторе и ресторанах. Поэтому я решил вернуться в hi-
tech». Сенкут возобновил свои контакты в Силиконовой долине, поз-
накомился с опытными бизнес-ангелами и определил наиболее перс-
пективные области для инвестиций. В феврале 2006 года он вложил
деньги в компании, связанные с интернет-видео и интернет-комму-
никациями.
Пример успешного проекта, профинансированного бизнес-анге-
лами в Европе, — французский торговый интернет-посредник Price
Minister, специализирующийся на продаже подержанных книг, CD,
видеоигр, DVD-дисков, а также телефонов, компьютерного оборудо-
вания, аудио- и видеотехники. Его адрес в Интернете — http://www.
priceminister.com/. Информация об истории этого проекта выложена
в общедоступном режиме на сайте Европейской сети бизнес-ангелов.
Интернет-магазин работает по следующему принципу. Человек,
желающий продать какой-либо товар, вводит в веб-сайт основные
данные о нем и желаемую цену продажи. Покупка осуществляется
через кредитную карточку. Затем продавец пересылает товар непо-
средственно покупателю, а покупатель подтверждает его получение.
После этого продавцу выплачивается выручка, при этом комиссия
интернет-посредника составляет 15 %.
Конкурентное преимущество проекта— отсутствие складских
помещений, затрат на логистику и необходимости вложений в основ-
ной капитал. «Узким местом» являлась необходимость больших объ-
емов продаж, поскольку комиссия Price Minister с одной транзакции
в среднем составляет 2-3 евро. Кроме того, много денег требовалось
на маркетинг проекта.
Основатели компании приняли решение искать инвестиции у биз-
52
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
нес-ангелов. Во-первых, им требовались относительно небольшие объ-
емы денег. Во-вторых, они хотели приобрести в компаньоны таких же
предпринимателей, как они сами, получающих удовольствие от «поста-
новки» инновационных проектов и видящих логику их развития.
В компанию было осуществлено три раунда инвестиций. Первый
пришелся на октябрь 2000 года, вскоре после того, как лопнул «интер-
нет-пузырь». То, что инноваторы смогли привлечь инвестиции в то
время, говорит о том, что их проект выглядел хорошо проработанным
и давал инвесторам надежды на прибыльность. Объем инвестиций
составил около 0,75 млн евро, предоставленных более чем тридцатью
бизнес-ангелами, каждый из которых внес сумму от 30 до 35 тыс. евро.
Средства были потрачены на создание компании, отладку и доводку
технологического решения. Второй раунд был предоставлен в июне
2001 года, когда веб-сайт уже заработал. Сумма инвестиций составила
почти 1 млн евро. Эта сумма была предоставлена двадцатью бизнес-
ангелами, большая часть из которых — прежние инвесторы. Второй
раунд основатели компаний считают особенно важным: он позволил
запустить проект и получить выручку. Успешная динамика проекта
повлекла за собой третий раунд инвестиций, средства которого прак-
тически целиком пошли на маркетинговую компанию.
Проект Price Minister можно назвать успешным с коммерческой
точки зрения. В 2003-2004 годах он стал четвертым по популярно-
сти сервером электронной торговли во Франции. С 2002 года проект
прибылен, и его выручка составляет около 30 млн евро в год. Каждый
месяц сайт посещают 1,5 млн человек.
Этот проект представляет собой типичный случай коллективного
синдикативного инвестирования: в нем участвовало 65 бизнес-ангелов,
многие из которых привнесли в компанию свой неповторимый опыт в
области управления проектами, множество новых контактов и знаний
о рынках, где работал Price Minister. Имело значение и то, что в лице не-
которых бизнес-ангелов основатели компании (чей возраст составлял
около 35 лет) получили опытных наставников и мудрых консультантов.
По мнению менеджеров PriceMinister, важной частью процесса
развития компании было выстраивание отношений доверия с инвес-
торами. Каждый месяц в течение первых двух лет основатели проек-
та заполняли электронную таблицу в формате Excel, где указывали
весь объем проделанной работы и отправляли ее инвесторам. Эту
процедуру перестали выполнять лишь тогда, когда компания вышла
53
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
на устойчивые показатели прибыльности. Основатели полагают, что
успех проекта Price Minister обусловил тот факт, что за время «сов-
местной жизни» у всех его владельцев были единые цели, и инвесторы
всегда искали консенсус с менеджерами. Важным фактором достиже-
ния этого доверия стал отказ обоих сторон от vesting и ratcheting (глава
6) — соглашений, при которых доля основателей компании зависит от
динамики капитализации проекта и решения инвесторов. Данный ме-
тод часто продуктивен, но его отрицательная сторона — разрушение
доверия между инвесторами и предпринимателями, что может при-
вести к конфликтам в случае временных неудач. Все участники Price
Minister решили отказаться от этой практики. «Это могло бы разру-
шить всю атмосферу проекта», — заключают основатели компании.
Глава 5. Государственно-частное партнерство
в бизнес-ангельском секторе. Некоммерческие
формы «посевного» финансирования
По мере развития бизнес-ангельских инвестиций в тех или иных
странах или регионах их динамика все больше напоминает рамопод-
держивающий процесс. Средства, полученные бизнес-ангелами от
«выходов» из компаний, вкладываются в новые «посевные» иннова-
ционные проекты, а информация о достигнутых успехах привлекает
носителей капитала, которые превращаются в действующих бизнес-
ангелов. В результате число бизнес-ангелов и совокупный объем ин-
вестиций увеличиваются, хотя и с циклическими колебаниями.
Однако мировой опыт показывает, что, когда развитие бизнес-
ангельского сектора только начинается, для него характерны следу-
ющие особенности.
• Фрагментарность — существуют лишь отдельные инвесторы
или немногочисленные группы бизнес-ангелов, слабо взаимо-
действующие друг с другом.
• Неидентифицируемость — бизнес-ангелы не идентифи-
цируются деловым сообществом как самостоятельная кате-
гория инвесторов. Как следствие, ряд действующих инвес-
торов в малые инновационные компании не осознают себя
бизнес-ангелами, не входят в профессиональное сообщество,
54
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
не обмениваются опытом и не повышают профессиональную
квалификацию. Потенциальные бизнес-ангелы вообще не
занимаются инвестированием или инвестируют в проекты
других отраслей экономики в силу отсутствия информации,
знаний и опыта в «посевном» инвестировании.
• Финансовая недостаточность — из-за новизны, рискован-
ности и общей неразвитости сектора, объемы инвестиций,
предоставляемые бизнес-ангелами, крайне малы и недоста-
точны для нужд инновационных проектов.
Корень всех трех проблем — общий недостаток информации,
приводящий к негативным последствиям:
• инвестору сложно найти выгодные для инвестиций проекты;
• он и соискатель инвестиций говорят «на разных языках», не
доверяют друг другу, не знают, как заключить грамотные, уст-
раивающие обе стороны, соглашения, как правильно выстраи-
вать управление инновационным проектом;
• отсутствуют контакты бизнес-ангелов между собой, не на-
лажен обмен сведениями о выгодных для инвестирования
проектах, положительном опыте инвестирования и реально
работающих управленческих методах.
В этих обстоятельствах рост числа бизнес-ангелов и проинвести-
рованных ими компаний идет крайне медленно, поскольку каждый
вынужден идти своим путем. Это — типичный «провал рынка», когда
для того, чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, необходим стар-
товый импульс извне, который позволит потенциальным инвесторам
поверить в бизнес-ангельское инвестирование, создать первые «исто-
рии успеха», отработать на практике возможные схемы финансирова-
ния и управления, создать среду для обмена опытом и информацией.
Особое значение этого стартового шага состоит в том, что ра-
ботающая система «посевного» финансирования — необходимая
компонента для запуска венчурной системы. Как указывалось ранее,
для создания одного старт-апа, годного для венчурных инвестиций,
необходимо, чтобы «посевное» финансирование получили как мини-
мум десять проектов. В среднем, только один из них сможет перейти
на стадию старт-ап и привлечь венчурного инвестора.
Как уже было показано в книге [14], подобные проблемы воз-
никали и при запуске венчурной системы. В роли стартового меха-
55
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
низма выступали программы государственно-частного партнерства
в венчурной сфере, компенсировавшие информационную недоста-
точность методами снижения риска частного инвестора (рис. 10).
Поскольку бизнес-ангельское финансирование в его современном
виде — отрасль, более молодая, чем венчур, программы государ-
ственно-частного партнерства, направленные непосредственно на
бизнес-ангельский сектор, стали появляться лишь недавно. Тем не
менее и раньше существовали программы, ориентированные на про-
екты начальной стадии, например специальные «посевные» фонды,
осуществлявшие финансирование на коммерческой или грантовой
основе.
Источник: SITRA [26].
Рис. 10. «Провал рынка* и схема его преодоления
В 1982 году в США была запущена Программа инновационно-
го развития малого бизнеса (SBIR). В ее рамках все федеральные
организации, направляющие более 100 млн долл, в год на внешние
исследования, выделяют определенный процент этих фондов на
гранты для малого бизнеса. Их получателями выступают независи-
мые коммерческие компании США, в которых работают не более
56
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
500 человек. Так, в 1995 году по программе SBIR начинающие техно-
логические компании получили около 900 млн долл., в 1997 году —
1 млрд долл. Вознаграждения выделяются в виде контрактов или
грантов на развитие определенных проектов, при этом государство
не получает доли в компании. Данная программа способствовала
развитию венчурного сектора в США, готовя для него старт-апы.
Бизнес-ангелы также стремились инвестировать в проекты, полу-
чавшие гранты SBIR, так как это снижало суммы необходимых с их
стороны инвестиций.
В Великобритании для инвесторов в малый бизнес ранних ста-
дий существует налоговая схема The Enterprise Investment Scheme.
Она предполагает снижение налога на доходы на сумму, равную
20 % от объема инвестиций в компании, акции которых не котиру-
ются на фондовых биржах, при условии владения этими акциями
в течение трех лет. Доход от продажи акций по истечении трех лет
также не облагается налогом на прибыль с капитала. В случае если
продажа акций произошла с убытком, инвестор может покрыть
до 40 % этих убытков за счет подоходного налога. Максимальная
сумма ежегодных инвестиций, для которой может применяться эта
льгота, — 400 тыс. фунтов (или 589 тыс. евро) в год.
В Израиле поддержка инновационного бизнеса осуществляется по
линии офиса Главного ученого (отдел в Министерстве промышленности
и торговли). Для «посевной» стадии имеются следующие программы:
• грантовая (до 85 % от затрат) помощь индивидуальным пред-
принимателям в разработке первичных прототипов продук-
та, написании бизнес-планов, регистрации патентов;
• размещение инновационного проекта в технологическом ин-
кубаторе и предоставление гранта на запуск проекта до 85 %
от затрат;
• гранты (до 90 % от затрат) на исследования в области биотех-
нологий с целью их трансфера в промышленность;
• «посевное» финансирование инновационной компании сов-
местно с внешним инвестором (на паритетных началах) с воз-
можностью выкупа инвестором доли государства на льгот-
ных условиях.
В настоящее время наблюдается тесная интеграция некоммер-
ческих программ «посевного» финансирования инновационных
57
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
проектов с бизнес-ангельскими сетями, когда оба инвестиционных
механизма начинают действовать в тесной связке друг с другом.
Хотя эти схемы только формируются и апробируются, механизмы
государственно-частного партнерства, сосредоточенные на биз-
нес-ангельской сфере, уже обрели форму. При этом целью неком-
мерческой (в том числе государственной) программы становится
уже не столько безвозмездное финансирование, сколько создание
«финансового рычага». Новая задача — компенсация рисков дей-
ствующих бизнес-ангелов и создание стимулов для потенциальных
инвесторов идти в сектор инновационных предприятий «посев-
ной» стадии. Примером программы соинвестирования является го-
сударственный фонд London Seed Capital, запущенный в 2002 году
в Великобритании.
Допустим, что есть состоятельный человек, который без ущер-
ба для своего финансового положения способен инвестировать
50 тыс. долл в рискованный проект. В то же время он не хочет ин-
вестировать их в инновационный проект посевной» стадии. Он
убежден, что на его раскрутку требуется как минимум 100 тыс.
долл. Исходя из этих предпосылок, его может устроить проект, где
основатели компании кроме идеи, плана ее воплощения и коман-
ды привносят в проект 50 тыс. долл., полученных на безвозмезд-
ной основе благодоря выигранному конкурсу в рамках государ-
ственной программы.
Далее механизм государственно-частного партнерства будет
проиллюстрирован на примере Финского национального фонда ис-
следования и развития (SITRA), создавшего одну из самых успешных
и известных программ подобного рода.
5.1. SITRA PreSeed (Финляндия)
Особенностью финской венчурной индустрии является наличие
мощного государственного фонда — Финского национального фон-
да исследований и развития, миссия которого заключается в под-
держке инновационных компаний стадий «посев» и старт-ап. Фонд
работает под эгидой парламента как самостоятельная структура, цель
которой — получать прибыль. SITRA работает как обычный венчур-
ный фонд — объем вложений составляет до 12 млн евро в обмен на
15-40 % акций. Обычно SITRA взаимодействует с компанией от трех
58
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
до пяти лет и продает свою долю в компаниях частным инвесторам.
В среднем SITRA инвестирует около 30 млн евро в год.
Руководители фонда считают, что бизнес-ангелы обладают огром-
ным потенциалом для финансирования «посевных» инновационных
проектов, и поэтому настроены на партнерство с ними. SITRA начи-
нает работать с соискателями инвестиций еще до момента образова-
ния компании — на «предпосевной» стадии (preSeed)1, по собствен-
ной терминологии фонда. SITRA — один из учредителей европейской
сети бизнес-ангелов EBAN. С 2001 года SITRA развернула программу
PreSeed поддержки и софинансирования инновационных предпри-
ятий совместно с бизнес-ангелами.
При создании этой программы в SITRA исходили из того, что
стимулирование бизнес-ангельского инвестирования — вопрос не
только финансовый. Поэтому в рамках SITRA PreSeed было преду-
смотрено три основных инструмента (рис. 11).
Не только деньги
Источник: SITRA [26].
Рис. 11. Идеология программы SITRA PreSeed
• INTRO — ярмарка-форум, в рамках которой встречаются
бизнес-ангелы, предприниматели и эксперты.
• DIILI — программа обеспечения инновационных предприятий
квалифицированными специалистами, участие которых в ин-
1 Выделение «предпосевной» стадии preSeed не является общепринятым.
59
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
новационном проекте оплачивается через использование sweat
equity, т. е. схемы «доля в обмен на труд и квалификацию».
• LIKSA — предоставление грантового финансирования на про-
ведение первоначальных работ по коммерциализации идеи,
выработке стратегии и созданию бизнес-предложения.
В рамках PreSeed была создана обширная сеть, объединившая са-
мих бизнес-ангелов, экспертов, консультантов, финансистов. Все ее
члены заинтересованы в поиске новых перспективных компаний, го-
товы к их финансированию или участию в управлении ими, приня-
тию на себя части рисков, связанных с их развитием и продвижением
на рынок инновационной продукции.
Особое достижение SITRA — создание сообщества специали-
стов, обладающих солидным профессиональным опытом управ-
ления «посевными» инновационными компаниями и готовых
взять на себя часть функций по руководству новыми проектами.
Услуги подобных специалистов оплачиваются по принципу sweat
equity — «доля в обмен на труд и квалификацию». SITRA ищет
для инновационных компаний независимых членов совета ди-
ректоров. Кроме того, имеется возможность взаимодействия «по-
севных» компаний с Microsoft в области проведения совместных
исследовательских проектов. В этом случае Microsoft делегирует
в компанию своих исследователей и предоставляет необходи-
мое оборудование и ПО. Сотрудничество осуществляется также
по принципу sweat equity.
Оказывается содействие образованию синдикатов бизнес-ан-
гелов, а также проводится совместное инвестирование со стороны
бизнес-ангелов и SITRA. Фонд взял на себя и организационные
вопросы: в рамках программы SITRA PreSeed уже функционирует
бизнес-ангельская сеть из 450 человек. Общая схема прохождения
проекта через систему отбора представлена на рис. 12.
К настоящему времени программа SITRA PreSeed показала высо-
кие количественные результаты, свидетельствующие о глубоко про-
думанном подходе к задаче финансирования предприятий начальной
стадии (рис. 13).
Другая широко известная программа «посевного» финансиро-
вания, первоначально ориентированная на страны Северной Евро-
пы, а в настоящее время работающая с большинством инновацион-
60
ЧАСТЬ 1 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Поток сделок (Deal flow)
Совместная
программа
с Microsoft
DIILI
Ресурсы
Sweat equity
\ LI KSA: финансирование4
Deaft. работ по выработке
flow/ стратегии и созданию
/ бизнес-предложения /
( INTRO >
• Размещение
, информации о проекте
в сети интернет
• инвестиционный
форум
• Переговоры
• Совместное
^инвестирование у
Бизнес-ангелы
SITRA PreSeed
^Венчурные фонды
40
20
Источник: [26].
Количество компаний
в процессе отбора
Рис. 12. Этапы отбора проекта для инвестиций
в рамках SITRA PreSeed
f LIKSA
• 600 претендентов на
инвестиции прошли
бизнес-обучение
• Профинансировано
165 компаний
• процесс
коммерциализации
проектов ускорился
• Среднее качество
предлагаемых
инвестору проектов
улучшилось
INTRO
Инвестиции ранних
стадий превретились
в индустрию
Создано сообщество
из более чем
350 бизнес-ангелов
Расширилось
взаимодействие
между бизнес-ангелами
и венчурными фондами
DIILI '
Создана группа из
100 специалистов,
готовых «инвестировать
свои знания*
Инвестиции по
принципу sweat equity
получили более
25 проектов
Источник: [26].
Рис. 13. Промежуточные результаты программы SITRA PreSeed
ных и финансовых центров мира (в том числе с Россией),— Seed
Forum International Foundation. Ее оргкомитет расположен в Норве
гии. Цель программы — помощь инновационным проектам ранних
стадий в доступе к «посевному» и венчурному капиталу через пре-
зентации проектов инвесторам.
61
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Глава 6. Принципы оформления бизнес-ангельских
инвестиций
Как при венчурном инвестировании и в private equity, мировой (пре-
имущественно англо-американский) стандарт процедуры заключе-
ния сделки о внесении бизнес-ангельских инвестиций в компанию
состоит из следующих основных шагов1.
1. Предварительные переговоры и согласование условий сделки.
2 Подписание Декларации о намерениях и Меморандума о част-
ном размещении.
3. Подписание формальных юридических документов Соглаше-
ния об инвестициях (Investment Agreement), Акционерного
соглашения (Shareholders Agreement).
Декларация о намерениях (Term Sheet) и Меморандум о част-
ном размещении (Private Placement Memorandum) представляют со-
бой небольшие по объему документы, в которых указываются финан-
совые и другие параметры предстоящей инвестиционной сделки. Эти
документы не являются юридически обязывающими, но отказывать-
ся от уже согласованных обеими сторонами условий после иу утверж-
дения не принято. Term Sheet обычно готовится инвестором, тогда
как Private Placement Memorandum (PPM) — компанией соискателя,
в случае если она зарегистрирована. Юридические документы — Со-
глашение об инвестициях, Акционерное соглашение — повторяют ос-
новные моменты Term Sheet и PPM. Если на момент начала инвести-
ций компания не зарегистрирована, оформление сделки происходит
одновременно с регистрацией фирмы. Более подробно о структуре
Term Sheet и юридических документах рассказано в [2,5,14,17].
В случае венчурных сделок и сделок более поздних стадий [5,14,
17] данные соглашения содержат множество «страховок» на случай,
если между инвестором и менеджерами проинвестированной компа-
нии возникнет конфликт, что весьма вероятно при высоких рисках.
Поэтому контракты в венчурном инвестировании имеют сложную
структуру. Соглашения об инвестировании в случае бизнес-ангель-
1 В данной главе в качестве отправной точки рассматривается общемиро-
вая практика. В России при заключении сделок обе стороны часто действуют
аналогично, и при переговорах часто используются английские термины.
62
ского участия обычно проще и содержат меньше страховок и инст-
рументов защиты интересов сторон. Это может быть объяснено сле-
дующими причинами:
• объемы инвестиций в «посевные» проекты не столь велики
и критичны для инвестора;
• бизнес-ангел, в отличие от управляющей компании венчур-
ного фонда, рискует своими деньгами;
• бизнес-ангел знает, что идет на большой риск и готов сми-
риться с потерями, тем более что развитие проекта выглядит
трудно прогнозируемым;
• бизнес-ангел принимает более активное участие в управлении
проектом, чем венчурный инвестор, составляя с его командой
«единое целое», и имеет большие возможности контроля над си-
туацией.
Тем не менее многие из инструментов защиты интересов сторон,
описанные в [2, 5, 14, 17] и традиционные для венчурного бизне-
са, используются и в бизнес-ангельском инвестировании. Зарегист-
рировав проект в США, Великобритании, Европе или в офшорной
зоне, инвесторы могут использовать шаблоны для соответствующей
юрисдикции. Что касается случая российской регистрации, то неко-
торые из инструментов могут быль легко промоделированы в рам-
ках российского законодательства, тогда как другие — с большим
трудом. Поэтому при подготовке соглашения к работе нужно при-
влечь юридически грамотного специалиста. Далее будет приведен
небольшой обзор технических инструментов соглашений об инвес-
тировании.
Для фиксации долей сторон в проекте используются самые раз-
личные способы: обыкновенные акции, привилегированные акции,
опционы, конвертируемые долговые обязательства.
Поскольку промежуточные дивиденды от проектов, как правило,
реинвестируются в их развитие, при выборе структуры капитала
превалируют соображения, связанные с разделом прибыли на «вы-
ходе», а также при продоже/ликвидации компании.
Обыкновенные акции {common stock). Это наименее надежная
ценная бумага: в случае любых притязаний на активы и прибыль
компании (продажа компании, распределение дивидендов, ликвида-
63
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС АНГЕЛЬСКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
ция) держатели обыкновенных акций будут удовлетворены в послед-
нюю очередь.
Привилегированные акции (preferredstock). Данные активы име-
ют больший вес, чем обыкновенные, поскольку позволяют записать
ряд «привилегий» — прав и гарантий для их владельцев. Чаще всего
это преимущественные права на выручку при продаже/ликвидации
компании, например размер суммы, которая должна быть выплачена
владельцу в первую очередь. Привилегированные акции могут иметь
различный тип в зависимости от предоставляемых прав и гарантий,
и для их разграничения между собой в рамках одной компании раз-
биваются на классы, обозначаемые латинскими буквами: привилеги-
рованные акции класса А, В, С и т. д.
Конвертируемый долг. Хотя капитал бизнес-ангелов является по сво-
ей сути инвестиционным и акционерным, часть капитала может пре-
доставляться в виде долгосрочного беззалогового кредита. Обычно в
форме долга предоставляются не все инвестиции, а большая их часть, а
оставшаяся, в виде обыкновенных или конвертируемых привилегирован-
ных акций, обеспечивает участие инвесторов в управлении компанией.
Инструментом, наиболее часто используемым для данной прак-
тики. является convertible notes — долговые обязательства с возмож-
ностью конвертации в акции. Часто конверсия происходит, когда
стоимость «фактической» доли инвестора в компании существенно
превышает величину кредита с учетом процентов. Такая форма явля-
ется хорошей страховкой для инвестора, поскольку теоретически он
сохраняет за собой возможность потребовать «тело» кредита в слу-
чае неудачного развития проекта или злоупотреблений со стороны
проинвестированной компании.
Опционы. Опцион представляет собой право купить какую-либо
акцию по заранее заданной цене (цене исполнения) в определенный
временной промежуток или момент времени. Как правило, в ходе
структурирования сделки предприниматель может зарезервировать
за собой право на выкуп части акций у инвестора по выгодной для
них обоих цене. Кроме того, по мере роста компании может быть
зарезервирован выпуск новых акций для ее сотрудников. Данный
инструмент широко распространен в США и является, наряду с
зарплатой, основным стимулом для команд инновационных фирм.
В американской практике программы наделения сотрудников опци-
онами называются ESOP (Employee Stock Option Program).
В соглашениях о бизнес-ангельском финансировании исполь-
зуется метод vesting (наделение правами), когда основатели компа-
нии получают право на распоряжение своими акциями постепенно,
в процессе достижения ожидаемых инвестором результатов.
Для структурирования сделок используются covenants — явные
соглашения между компанией и инвестором, которые остаются в
силе до наступления каких-либо событий, или пока инвестор владеет
компанией. В этих соглашениях указываются как действия, которые
компания обязуется предпринимать/не предпринимать (сохранение
определенных физических активов, обеспечение представления ин-
вестора в совете директоров, требования к аудиту/отчетности, воз-
держание от слияний/поглощений и распродажи активов, изменение
устава, образование задолженности и новых выпусков акций, пере-
дача незапатентованного ноу-хау на сторону), так и выполнение це-
левых показателей.
Один из возможных механизмов реализации vesting и covenants —
использование convertible notes: в случае невыполнения пред-
принимателем каких-либо из оговоренных условий, бизнес-ангел
конвертирует часть своих convertible notes в акции компании и
приобретает большую степень контроля над ней. Известен слу-
чай, когда по соглашению всех сторон была разработано финан-
совая модель в Excel, вычисляющая количество конвертируемых
долговых обязательств в акции в зависимости от степени выпол-
нения прогнозных показателей. Данный механизм называется
ratcheting.
Б процессе подготовки соглашения об инвестициях нужно учи-
тывать ряд важных тонкостей, связанных с понижающими раундами
и «разводнением». Их обзор дан в [14,25].
В завершение данной главы приведена структура Term Sheet. От
случая венчурного инвестирования она отличается большей просто-
той и ясностью.
Структура Term Sheet
Тип активов и структура капитала (Type of Securities and Capital
Structure):
• тип и цены активов (ценных бумаг);
• общая сумма сделки;
64
65
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
• цена до финансирования (pre-money);
• цена после финансирования (post-money).
Права голоса (Voting Rights):
• распределение голосов между инвестором и основателями
компании, между владельцами обыкновенных и привилеги-
рованных акций;
• условия vesting, covenants.
Совет директоров (Board of Directors):
• состав, права и компетенция совета директоров компании;
• представительство инвестора в совете директоров;
• Другие вопросы управления компанией (на выбор сторон).
Ликвидационные предпочтения (Liquidation Preference):
• распределение активов компании при продаже/ликвидации.
Порядок разрешения потенциальных конфликтов (Protective
Provisions) при:
• изменении структуры собственности;
• выпуске новых акций;
• возможной продаже компании или части ее активов;
• выплате дивидендов;
• ликвидации компании;
• «разводнении» долей акционеров.
«Выход» (Exit):
• возможный тип «выхода»;
• порядок осуществления «выхода».
Право на информацию (Information Rights):
• порядок получения инвестором информации о компании.
Условия осуществления сделки.
Расходы на совершение сделки.
2.
Бизнес-ангельское
инвестирование
в России
Глава 7. Развитие, текущее состояние,
проблемы
Венчурное и бизнес-ангельское инвестирование в России — непуб-
личные секторы экономики, и их динамика и развитие могут быть
прослежены и изучены лишь по отдельным исследованиям и пуб-
ликациям. В России уже имеется ряд работ по истории и текущему
состоянию отечественного венчурного сектора (в том числе [1,10]),
которые могут дать полное представление о ходе его развития за пос-
ледние 10-15 лет. В этой связи особо хочется отметить ежегодные
исследования Российской Ассоциации Прямого и Венчурного Ин-
вестирования, содержащие статистические данные по инвестициям
в России, а также качественный аналитический материал.
67
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
О динамике развития бизнес-ангельского сектора известно не-
много, и сведения носят обрывочный характер. В силу того что
обычно размеры бизнес-ангельских инвестиций значительно мень-
ше венчурных и многие инвесторы предпочитают не раскрывать ин-
формацию о себе и своих вложениях, данные о большинстве сделок
не попадают в распоряжение аналитиков. Поэтому охарактеризовать
и оценить совокупный объем бизнес-ангельских инвестиций сейчас
практически невозможно. При анализе этого сектора авторам прихо-
дилось опираться на сведения, полученные в ходе бесед с экспертами,
активно пользоваться публикациями прессы и собственными сайта-
ми бизнес-ангелов.
Инвестиции, которые по своему формату могут быть отнесены
к бизнес-ангельским, уже получили в России некоторое распростра-
нение. Фаза их первоначального зарождения пришлась на первую
половину 1990-х годов — начало становления рыночной экономики.
Это неудивительно: по мере появления в стране состоятельных лю-
дей некоторые из них были готовы вложить небольшую часть своих
средств в «посевные» компании.
В основном это были проекты родственников и знакомых, быв-
ших научны^ коллег. Серьезным стимулирующим фактором стало то
обстоятельство, что многие предприниматели были выходцами из
научных учреждений или же создавали свой бизнес на основе пос-
тавок в Россию современных технологий — компьютеров и меди-
цинского оборудования, спрос на которые в 1990-е годы значительно
превышал предложение.
Дополнительный импульс к росту частное инвестирование в ком-
пании начальной стадии получило в годы интернет-бума. В этот пери-
од среди мотиваций инвесторов на первый план вышла коммерческая
отдача в краткосрочном периоде: вложив относительно небольшой
объем средств в интернет-проект, инвестор мог сделать крупные де-
ньги за полтора-два года, продав свою долю.
Значительную роль сыграло и появление первых команд, созда-
ваемых по образцу западных «посевных» проектов. В отличие от
многих ученых-теоретиков основной их целью было не решение се-
рьезной проблемы «любой ценой», а получение коммерчески значи-
мого инновационного продукта в сжатые сроки и без избыточных
затрат. Такие команды создавались людьми, вернувшимися из США
и Западной Европы, российскими энтузиастами новых технологий
68
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
и венчурного бизнеса, успешными научными работниками, вовле-
ченными в международный научный и технический обмен. Пред-
лагая проекты для инвестиций, их создатели искали состоятельных
людей, способных понять данный бизнес и участвовать в его поста-
новке и развитии. Многие привлеченные таким образом инвесторы
могут быть с полным правом отнесены к бизнес-ангелам.
Б середине и конце 1990-х годов стало возможно говорить о воз-
никновении сообщества частных инвесторов, ориентированных на
вложения в технологические проекты начальной стадии. Наиболее
известные среди них имена Вадима Асадова, Александра Галицкого,
Андрея Головина.
Многие из частных инвесторов «первой волны» имели опыт ра-
боты или контакты на Западе, и именно оттуда (в первую очередь из
Силиконовой долины) привнесли в российскую практику элементы
западной венчурной и бизнес-ангельской культуры. Параллельно по-
являлись предприниматели, пытавшиеся развивать частные инвести-
ции в инновационные проекты ранних стадий целиком на «российской
почве», используя отечественную бизнес-культуру и терминологию.
Вместе с тем в 1990-е годы слово «бизнес-ангел» не было привне-
сено в российскую практику, и цельное и единое бизнес-ангельское
сообщество в стране не сложилось. На протяжении тех лет не более
10-15 человек позиционировали себя в качестве бизнес-ангелов.
Данная тенденция резко контрастирует с динамикой развития
венчурного сектора, где Российская Ассоциация Прямого и Венчурно-
го Инвестирования взяла на себя нелегкую работу по его развитию и
оформлению в единую отрасль. В 1999 году ее усилия были поддержа-
ны правительством, что привело к принятию документа «Основные на-
правления развития внебюджетного финансирования высокорисковых
проектов (системы венчурного инвестирования) в научно-технической
сфере на 2000-2005 годы». За ним последовал ряд других документов.
Были созданы основные элементы венчурной инфраструктуры, а в
2005-2006 годах развернута широкомасштабная программа государ-
ственно-частного партнерства в венчурной сфере. В бизнес-ангельском
инвестировании подобный прорыв пока не наступил, несмотря на мед-
ленное поступательное движение сектора вперед и его расширение.
Что же касается инвестиций, то, несмотря на наличие множества
прецедентов, получить инвестиции конкретному инновационному
предпринимателю весьма сложно, а объема предоставленных средств
69
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
в ряде случаев не хватает для финансирования проектов. Этот факт
неоднократно озвучивается на всех конференциях и круглых столах,
посвященных инновационному развитию России. До 2004-2005 го-
дов инфраструктура бизнес-ангельского финансирования находи-
лась на самой начальной стадии развития.
Несколько обобщая и упрощая текущее положение вещей, мож-
но утверждать, что в настоящее время для российского бизнес-ан-
гельского сектора все еще характерны следующие особенности.
• Фрагментарность:
♦ существуют лишь отдельные инвесторы или немногочис-
ленные группы бизнес-ангелов, слабо взаимодействующие
друг с другом.
• Неидентифицируемость:
♦ бизнес-ангелы не идентифицируются российским бизне-
сом как самостоятельная категория инвесторов в малые
инновационные компании;
♦ понятие «бизнес-ангел» еще не стало общепринятым в де-
ловом сообществе, неразвиты его организационные и ин-
фраструктурные механизмы;
♦ ряд действующих инвесторов в малые инновационные
компании не осознает себя бизнес-ангелами, не входит в
профессиональное сообщество, не имеет доступа к инно-
вационным проектам, не знает о возможностях обмена
опытом и повышения профессиональной квалификации
(впрочем, сегодня в России таких возможностей пока еще
очень мало);
♦ подавляющее число потенциальных бизнес-ангелов — фи-
зических и юридических лиц, которые могли бы ими стать
по наличию имеющегося капитала, — не занимаются инвес-
тированием или инвестируют в проекты других отраслей
экономики в силу отсутствия информации, знаний и опыта
в области бизнес-ангельского инвестирования.
• Фииансовая недостаточность:
♦ объемы бизнес-ангельских инвестиций в инновационные
компании «посевной» стадии недостаточны для роста и
развития последних из-за высоких рисков и неразвитости
коллективных механизмов инвестирования.
70
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
За последние несколько лет термин «бизнес-ангел», хотя и с опоз-
данием, получил российскую «прописку», и бизнес-ангелы в нашей
стране стали заявлять о себе как о новом секторе экономики, допол-
няющем венчурный. В 2005-2007 годах наблюдается устойчивый ин-
терес к данной теме, и можно говорить о том, что сектор находится в
фазе «обретения формы», как это происходило в 1990-х годах в сфере
прямых и венчурных инвестиций. В настоящее время развитие биз-
нес-ангельского финансирования — одна из важнейших тем любого
мероприятия, посвященного инвестированию в российский hi-tech.
По состоянию на 2006-2007 годы инвесторов, четко идентифи-
цирующих себя как бизнес-ангелов и позиционирующих себя в этом
качестве, очень немного, от силы одна-две сотни. Бизнес-ангелы в
России — это бизнесмены, владельцы различных фирм, топ-менед-
жеры крупных корпораций, иностранцы. Однако, вероятно, что со-
вокупный объем инвестиций в «посевные» проекты, которые могут
быть отнесены к формату бизнес-ангельских, значительно больше.
Причина этого — достаточно малый объем каждой конкретной ин-
вестиции. «Рискнуть на миллионы» для большинства российских
бизнесменов — проблема, если не материальная, то психологическая,
а рискнуть несколькими десятками или сотней тысяч могут позво-
лить себе уже многие состоятельные люди. Предприниматели, полу-
чавшие инвестиции от бизнес-ангелов, считают, что в России найти
своего бизнес-ангела пока еще очень сложно, хотя и вполне реально.
Сегодня актуально создание сообщества, объединяющего тех, кто
реально занимается «посевными» инвестициями, и позиционирова-
ние его членов как бизнес-ангелов.
Большинство российских бизнес-ангелов — это люди, обла-
дающие серьезными средствами и имеющие опыт построения
бизнеса. Среди них особняком стоят две категории. Первая — вы-
ходцы из науки или технологического бизнеса, которые имеют
определенные инвестиционные предпочтения и ищут конкретные
проекты, часто для интеграции в действующий бизнес. Такие ин-
весторы обычно хорошо знают, «что искать». Бизнес-ангелы по-
добного типа — эксперты целевого рынка и особенностей бизнеса
в искомой области. Выйти на таких инвесторов — большая удача
для предпринимателей: синергетический эффект от «совместной
жизни» бизнес-ангела и предпринимателя в этом случае будет
максимальным.
71
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
Другая категория — люди, представляющие интересы крупных
корпораций и бизнсс-групп. как российских, так и иностранных.
В случае нахождения интересного проекта они инвестируют в него и
затем передают бизнес материнской корпорации. Причина поиска и
оформления сделок как бизнес-ангельских — в том, что корпорации
не хотят до какого-то момента афишировать свой интерес к опреде-
ленным технологиям. По словам ряда участников инновационного
рынка, бизнес-ангельские инвестиции подобного типа в России от-
мечались неоднократно.
Тесно связанной с бизнес-ангельским сектором в России являет-
ся сфера «венчурных инвестиционных компаний» [14] — инвести-
ционных компаний, вкладывающих в инновационные проекты ран
них стадий. Обычно они принимают проекты на стадии «посева», но
продолжают вести их на стадиях «старт-ап» и «ранний рост» вплоть
до «выхода» на стадии расширения или устойчивого развития. Дан-
ные компании совмещают в себе роли бизнес-ангела и венчурного
фонда ранних стадий в одном юридическом лице. Как правило, боль-
шая часть инвестиционного капитала компаний — средства их гене-
ральных директоров или топ-менеджмента, которые позиционируют
себя как активные венчурные инвесторы и бизнес-ангелы. Данные
фирмы регистрируются как ЗАО, ООО или ОАО. и одна из причин
появления и развития именно такого инструмента инвестирова-
ния — отсутствие удобных во всех отношениях организационных
форм для регистрации венчурных фондов в России. Компаниями
подобного профиля являются ОАО «НИКОР» (генеральный дирек-
тор — Олег Качанов), ЗАО «Академ-Партнер» (генеральный дирек-
тор — Александр Каширин), ООО «Фирма БИСС» (генеральный ди-
ректор — Виталий Зинуков). Как правило, «посевное» и венчурное
инвестирование для данных компаний — не единственный профиль,
и они имеют ряд невенчурных «якорных» бизнесов, которые вносят
вклад в прибыль, и часть поступлений от которых поступает в виде
инвестиций в инновационные проекты. Для НИКОР — это инвести-
ции в формате private equity, для «Академ-Партнера» — оценочный
бизнес, для «ВИСС» — оптовая торговля бытовой техникой.
Часть подобных компаний — активные члены российского вен-
чурного сообщества, Российской Ассоциации Прямого и Венчурного
Инвестирования (РАВИ), Национального содружества бизнес-анге-
лов (СБАР), бизнес-ангельских сетей. Пример компании НИКОР
72
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
далее будет описан более подробно (см. раздел 10.5). Опыт «Академ-
Партнера» изложен в [14].
В России уже стали появляться структуры бизнес-ангелов — ассо-
циации и сети, которые занимаются как организационными вопросами
и контактами бизнес-ангелов между собой, так и поиском потенциаль-
но привлекательных проектов, консалтингом (например, экспертизой
бизнес-планов), посредничеством между бизнес-ангелами и потенци-
альными реципиентами. Самыми известными сетями являются «Стар-
товые инвестиции)' (г. Нижний Новгород), «Московская сеть биз-
нес-ангелов», Национальная сеть бизнес-ангелов «Частный капитал»,
томская Сеть рискового финансирования «Бизнес Ангелы». Есть ряд
структур и в других регионах России, но их немного. Бизнес-ангельские
сети берут 5-7 % от объема сделки плюс небольшую фиксированную
сумму (около 100-200 долл.) за рассмотрение проекта. Иногда сети бе-
рут доли в проинвестированных бизнес-ангелами компаниях.
Имеются и другие элементы инфраструктуры «посевного» финан-
сирования. На Российской венчурной ярмарке для фирм-экспонентов
имеется специальная категория «компании ранних стадий», и для
них рассматривается возможность создания специальной площадки.
В Приволжском федеральном округе проходит ежегодная Ярмарка
бизнес-ангелов и инноваторов «Российским инноваторам — россий-
ский капитал». В 2006 году по инициативе РАВИ и Торгово-промыш-
ленной палаты РФ было образовано Национальное содружество биз-
нес-ангелов (СБАР), сочетающее в себе функции бизнес-ангельской
сети и отраслевого представительного органа российских бизнес-ан-
гелов. Таким образом, видна обнадеживающая тенденция — бизнес-
ангелы России осознали себя отдельным сектором и постепенно ста-
ли превращаться в организованное сообщество.
Вместе с тем анализ индустрии прямого и венчурного инвести-
рования в целом показывает, что в развитии данного сектора в Рос-
сии имеются серьезные диспропорции. С одной стороны, существует
массив фондов прямых инвестиций поздней фазы, работающих по
мировым стандартам, но они не находят достаточного количества
приемлемых объектов инвестирования в области высоких техноло-
гий, а основным объектом их инвестиций выступают нетехнологи-
ческие компании поздних стадий.
С другой стороны, существует немало технологических проектов
и предпринимателкких команд, способных предложить продукцию
73
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
высокой степени новизны. Но эти проекты и предприятия не готовы
к приему инвестиций от крупных инвестиционных фондов, посколь-
ку не представляют для них коммерческого интереса.
Таким образом, в цепочке инвестиционного процесса имеется
«финансовый разрыв» (equity gap), или «узкое горлышко». Бизнес-
ангелы, финансирующие «посевные» проекты, и венчурный капитал
ранней фазы, финансирующий старт-апы и развивающий их до на-
чала экспансии, на российском рынке представлены недостаточно.
В результате в России немного технологических компаний, имеющих
эффективный менеджмент, прозрачный учет, отлаженные бизнес-
процессы и четкие перспективы роста.
В настоящее время данная ситуация имеет предпосылки к из-
менению. В 2006-2007 годах произошел долгожданный поворот в
сторону финансирования инновационного бизнеса, и были начаты
работы по государственно-частному партнерству в области создания
национальной венчурной системы России:
• создан «фонд фондов»1 Российская венчурная компания
(объем — около 15 млрд руб.), что позволит сформировать
несколько государственно-частных венчурных фондов об-
щим объемом 30 млрд руб.;
• создан Российский инвестиционный фонд информационно-
коммуникационных технологий (объем — 1,5 млрд руб.);
• началось функционирование региональных государственно-
частных венчурных фондов в пяти регионах (Москва, Татар-
стан, Томская область, Пермский край, Красноярский край;
общий объем фондов — 1,1 млрд руб.); в 2007 году появится
еще ряд подобных фондов с общим объемом средств около
1,2 млрд руб.;
• получил новый импульс к развитию «фонд фондов» Венчур-
ный инновационный фонд (ВИФ).
С учетом существующих в России частных венчурных фондов
инновационной направленности (общий объем доступных для ин-
вестирования средств оценивается в 5 млрд руб.) совокупное пред-
ложение венчурного капитала составит около 39 млрд руб.
1 «Фонд фондов» — инвестиционный фонд, объект инвестиций которо-
го — другие инвестиционные фонды.
74
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Вместе с тем стимул для развития получила лишь венчурная сфе-
ра, ориентированная на сформировавшиеся малые инновационные
предприятия — старт-апы с уже законченными НИОКР, налаженны-
ми производствами готовой продукции и рынками сбыта. Практи-
чески неохваченным остается сектор малых инновационных пред-
приятий «посевной» стадии, и описанное выше «узкое горлышко»
исчезло не полностью.
Для обеспечения бесперебойного и эффективного функцио-
нирования венчурных фондов требуется, чтобы для них имелось
«сырье», т. е. инновационные предприятия на стадии старт-ап, спо-
собные к росту в условиях рынка и освоению венчурных инвести-
ций. Более того, необходим большой их пул, поскольку лишь малая
часть из них сумеет превратиться в коммерчески привлекательные
старт-апы. Последние же, поддерживаемые венчурными фондами,
могут выйти на устойчивый уровень прибыльности и завоевать ли-
дерство на своих рынках.
Согласно мировой практике, чтобы получить старт-ап, представ-
ляющий коммерческий интерес для венчурных фондов и способный
превратиться в перспективную компанию, нужно профинансиро-
вать десять «посевных» проектов. По данным консалтинговой ком-
пании Baganov International Group, один из десяти инновационных
проектов получает бизнес-ангельское инвестирование, тогда как
венчурный капитал — один из десяти проектов, профинансирован-
ных бизнес-ангелами. Если считать, что для вложения в один рос-
сийский старт-ап нужно около 40 млн руб., имеющийся венчурный
капитал позволяет профинансировать около 1000 старт-апов. Итак,
требуется наличие 10 тыс. «посевных» проектов. Если объем финан-
сирования «посевного» проекта составляет в среднем 10 млн руб., то
совокупный объем вложений в «посевные» проекты должен соста-
вить 100 млрд руб. (около 3,7 млрд долл.). Это значение большое, но
вместе с тем реальное, если учесть, что объем только учтенных биз-
нес-ангельских инвестиций в США превышает 20 млрд долл, в год.
На сегодня объем бизнес-ангельских инвестиций в России во много
раз меньше.
В силу этого бизнес-ангельское инвестирование и его инфра-
структура в России должны получить стимулы для ускоренного раз-
вития, хотя бы аналогичные тем, которые получил за 2005-2006 год
венчурный сектор. Ключом к этому может стать государственно-
75
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
частное партнерство, аналогичное тому, что существует в Финлян-
дии, Великобритании, США и ряде других стран (см. главу 5). Стоит
отметить, что кое-что на этом пути уже сделано, о чем пойдет речь
в следующей главе.
Главное препятствие развития бизнес-ангельского инвестиро-
вания в России — наличие более привлекательных для вложений
объектов: недвижимости, акций сырьевых компаний, потребитель-
ского и финансового сектора. Эти сегменты быстрее приносят доход,
а процесс вложения в них значительно проще, чем финансирование
инновационных компаний. Данный факт предопределяет выбор мно-
гих инвесторов, несмотря на то что венчурные и бизнес-ангельские
проекты могут дать большую доходность, чем вышеназванные «кон-
сервативные» секторы (соответственно 80-100% против 30-60%).
Следовательно, задачей сегодняшнего дня является организация «пе-
релива» капитала в венчурный и бизнес-ангельский секторы.
Для решения этой задачи нужно упростить процесс инвестиций
и сделать его более привлекательным. Опыт показывает, что процесс
вложения средств в инновационные компании сопряжен с рядом
сложностей.
Во-первых, обе существующие формы (ЗАО и ООО) не полностью
адаптированы под процесс «посевного» инвестирования. В США и
Западной Европе существует юридическая возможность защитить
проект от распада по воле лишь одной из сторон в случае неожидан-
ного роста рисков и обеспечить участие обеих сторон в принятии
решений по ключевым вопросам, что достигается заключением дву-
сторонних соглашений между инвесторами и реципиентами.
Российский закон об АО «подстроен» под мажоритарного акци-
онера, и предусмотреть особые права инвестора-миноритария спе-
циальным договором, как это делается на Западе, российское зако-
нодательство и правоприменительная практика пока не позволяют.
По этой причине большинство бизнес-ангелов в России берут в АО
долю, превосходящую контрольный пакет, что устраивает лишь не-
многих предпринимателей. Из-за этого значительное число сделок
срывается на стадии переговоров. Закон об ООО, напротив, позво-
ляет разграничить управленческие полномочия по желанию сторон
(не пропорционально их долям), но его минусом является возмож-
ность каждой стороны выйти из ООО в любое время в односторон-
нем порядке.
76
Во-вторых, это чрезмерно усложненная, объемная и часто меня-
ющаяся бухгалтерская и налоговая отчетность.
В-третьих, остро стоит вопрос защиты интеллектуальной собс-
твенности. В целом в России законодательство в этой области соот-
ветствует мировым стандартам, но его применение на практике не
отлажено из-за относительно малого числа прецедентов. Особо сле-
дует отметить проблему правового режима использования резуль-
татов НИОКР, созданных с участием бюджетного финансирования
(а таких в России много). Хотя законами декларируется закрепление
прав на подобные разработки за исполнителем (если в договоре не
оговорено противное), на практике действуют подзаконные акты,
которые позволяют в ряде случаев автоматически передавать исклю-
чительные права на результаты НИОКР государству. Вступающая в
силу в 2008 году IV часть Гражданского кодекса РФ пока полностью
не устранила эту проблему (см. главу 12).
В-четвертых, отсутствие налоговых льгот, компенсирующих вы-
сокие риски «посевных» и венчурных проектов (например, анало-
гичных британской Enterprise Investment Scheme, см. главу 5).
В-пятых, все еще дающий о себе знать недостаток знаний
и опыта реализации инновационных проектов, венчурного и биз-
нес-ангельского инвестирования. Существует мало возможностей
для обучения и подготовки как бизнес-ангелов, так и соискателей
инвестиций.
Таким образом, общество, государство и бизнес должны вести
планомерную и систематическую работу, направленную на развитие
«посевного», в частности — бизнес-ангельского финансирования.
Основными мероприятиями должны выступать:
• создание благоприятных экономических и правовых условий
деятельности бизнес-ангелов России, в том числе разработка
направленных на эти цели законодательных инициатив;
• развитие сообщества бизнес-ангелов и защита его интересов;
• разработка программ государственно-частного партнерства,
в том числе программ софинансирования проектов и созда-
ния некоммерческих seed-фондов;
• содействие в подготовке малых инновационных компаний
к инвестированию и создание условий для их взаимодействия
с бизнес-ангелами;
77
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• деятельность, направленная на повышение квалификации
инвесторов, создание программ обучения инвесторов и пред-
принимателей;
• формирование позитивного имиджа бизнес-ангелов в рос-
сийском обществе.
Глава 8. Государственно-частнов партнерство
в сфере «посевного» финансирования в России
8.1. Федеральные целевые программы
В отличие от венчурного финансирования, которое с 2005-2006 годов
получило обильную помощь со стороны государства, государственная
поддержка «посевных» инновационных проектов развита слабо, и полу-
чить бюджетное финансирование или софинансирование непросто. Тем
не менее ряд программ, в рамках которых это возможно, существует.
Во-первых, это федеральная целевая программа «Исследования
и разработки по приоритетным направлениям развития научно-
технологического комплекса России на 2007-2012 годы» (ФЦНТП),
осуществляемая Федеральным агентством по науке и инновациям
(Роснаука), Федеральным агентством по образованию и Москов-
ским государственным университетом. Координатором выступает
Министерство образования и науки РФ. В рамках этой программы
предлагаются следующие возможности.
В блоке «Разработка технологий» существует мероприятие «Про-
ведение опытно-конструкторских и опытно-технологических работ
совместно с иностранными научными организациями или по темати-
ке, предлагаемой бизнес-сообществом». Одна из его целей — выпол-
нение ОКР и ОТР в интересах бизнеса по предлагаемой компаниями
тематике. Обязательное условие — дальнейшая коммерциализация
результатов работы на территории Российской Федерации. Объем
финансирования одного проекта за счет средств федерального бюд-
жета может составлять 30-50 млн руб. в год, при этом объем внебюд-
жетного софинансирования должен составить не менее 50 % общего
объема финансирования проекта.
В блоке «Коммерциализация технологий» предусмотрено меро-
приятие «Осуществление проектов коммерциализации технологий
78
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
по тематике, предлагаемой бизнес-сообществом». Его цель — реа-
лизация инновационных проектов в интересах бизнеса по предлага-
емой им тематике на условиях частно-государственного партнерства.
Со стороны бизнеса инициаторами проектов могут выступать сами
инновационные компании. В рамках проектов государство финанси-
рует часть НИОКР при условии, что остальные расходы (подготовка
производства, расходы на рекламу, маркетинг и др.) несут компании.
Срок реализации проекта — не более трех лет. Объем финансирования
одного проекта за счет средств федерального бюджета — до 100 млн
руб. в год, уровень внебюджетного софинансирования должен состав-
лять не менее 70 % общего объема финансирования проекта.
В рамках программы ФЦНТП предприятия как «посевной» ста-
дии, так и старт-апы могут получить средства на финансирование
своих исследований и разработок Предоставление государственно-
го финансирования оформляется как выполнение работ по государ-
ственным контрактам. Поскольку государственные средства выделя-
ются только на НИОКР, отсутствуют законодательные препятствия
закрепления прав на их результаты за исполнителем.
«Узкое место» коммерциализации технологий по такой схе-
ме — необходимость закрепления исключительных прав на интел-
лектуальную собственность за государством в случае, если в гос-
контракты включалось изготовление опытной партии (см. главу 12)
согласно постановлению Правительства РФ от 17 ноября 2005 года
№ 685 «О порядке распоряжения правами на результаты научно-тех-
нической деятельности». Часть IV Гражданского кодекса РФ, которая
должна вступить в силу в 2008 году, оставляет требование закреп-
ления прав за государством только в случае «доведения технологии
до стадии практического применения» за счет бюджетных средств.
Для осуществления отдельных проектов принципиально воз-
можно привлечение средств и в рамках федеральной целевой про-
граммы «Национальная технологическая база».
8.2. Фонд содействия развитию малых форм предприятий
в научно-технической сфере
В России организацией федерального уровня, ориентированной
на финансирование малых инновационных предприятий на «по-
севной» стадии, является Фонд Содействия развитию малых форм
79
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
предприятий в научно-технической сфере («Фонд Содействия»), Не-
официально этот фонд называют «Фондом Бортника» по имени его
бессменного директора Ивана Михайловича Бортника, много сде-
лавшего для развития инновационного бизнеса в России.
Данный фонд был образован в 1994 году в форме государствен-
ной некоммерческой организации. Правительством установлено, что
в Фонд направляются 1,5 % средств федерального бюджета на науку.
На январь 2006 года в Фонд было подано около 10 тыс. проек-
тов, свыше половины из них — из регионов России. Представитель-
ства Фонда активно работают в 29 регионах Российской Федерации.
11роекты проходят независимую экспертизу на научно-техническую
новизну, финансово-экономическую обоснованность, перспективу
производственной и рыночной реализации продукции.
Поддержанные Фондом предприятия освоили в производстве
свыше тысячи запатентованных изобретений и выпустили на их ос-
нове продукции на десятки миллиардов рублей, их отчисления госу-
дарству в виде налогов превышают в 2,4 раза сумму полученных ими
бюджетных средств.
Деятельность Фонда Содействия базируется на следующих прин-
ципах:
• Фонд поддерживает малые инновационные компании, обла-
дающие правами на интеллектуальную собственность, на ос-
нове открытого конкурса;
• проект не финансируется всецело за счет Фонда (принцип со-
финансирования).
Основные объекты поддержки Фонда — малые инновационные
предприятия. На стадию seed в первую очередь ориентирована про-
грамма «СТАРТ». Ее цель — содействие предпринимателям в обра-
зовании наукоемкой компании. Название будущей малой инноваци-
онной компании необходимо определить уже в заявке и сохранить
в госконтракте. В рамках программы предполагается, что процесс
становления компании займет до трех лет:
• 1-й год—безвозвратно и безвозмездно предоставляется до 750 тыс.
руб. на проведение НИОКР, разработку прототипа продукта, его
испытания, патентование, составление бизнес-плана;
• 2-3-й годы — дальнейшее финансирование проекта;
• полный бюджет проекта по линии Фонда — до 4,5 млн руб.
80
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Фонд финансирует полностью только первый год выполнения
проекта. Со второго года проект финансируется в двух случаях: фонд
или софинансирует проект вместе с внебюджетным инвестором, или
совместно с предприятием финансирует его инновационную деятель-
ность. Второй случай относится к ситуации, когда предприятие или
не нашло инвестора, или считает нецелесообразным развиваться за
счет привлечения его средств, но сумело в течение года приступить к
реализации своей продукции. Объемы вложений со стороны Фонда
при этом увязываются с достигнутыми объемами реализации и тем-
пами их прироста в предшествующий период. Второй вариант пред-
полагает достижение за первый год выручки не менее 1 млн руб.
От реализации проекта ожидается достижение достаточно высо-
кой отдачи на инвестиции — до 30 млн руб. объема реализации товара
к окончанию третьего года проекта. В течение первого года проекта
Фонд не требует и даже не рекомендует членам команды уходить на
постоянную работу в фирму. Со второго года реализации проекта
формирование постоянного штата фирмы, в том числе из числа веду-
щих разработчиков, является одним из требований Фонда.
Таким образом, Фонд Содействия уже стал государственным инс-
трументом, выполняющим функции фонда «посевных» инвестиций.
Тем не менее в силу своего небольшого объема (объем средств програм-
мы «СТАРТ» не превышает 1-1,5 млрд руб. в год) данный фонд далеко
не полностью закрывает нишу «посевного» финансирования, поэтому
актуальной задачей становится создание других seed-фондов.
8.3. Инфраструктурная поддержка в регионах
на примере Москвы
Ряд инициатив по содействию «посевного» и венчурного финансиро-
вания инновационных проектов имеется и на уровне региональных
правительств, например правительства Москвы.
В Москве к настоящему времени был накоплен большой опыт под-
держки малого предпринимательства, в том числе инновационного.
Основной документ — «Комплексная целевая программа поддержки
и развития малого предпринимательства на 2007-2009 годы». Для ее
исполнения и развития данной сферы в декабре 2006 года по инициа-
тиве Департамента поддержки и развития малого предприниматель-
ства Москвы (ДПиРМП) было создано некоммерческое партнерство
81
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
«Агентство по развитию инновационного предпринимательства».
Параллельно и в тесной связке с ним развивается Московский вен-
чурный фонд. Также существует ряд субсидий (субвенций) по линии
Департамента для малых инновационных предприятий на оплату:
• затрат на патентно-лицензионную работу, брендинг и защиту
интеллектуальной собственности;
• затрат на участие в специализированных мероприятиях по про-
движению продукции (выставках, ярмарках, конференциях);
• затрат на финансовое обеспечение реализации инновацион-
ного проекта начинающего МП.
Кроме перечисленных имеется еще ряд субсидий и льгот для ма-
лых инновационных предприятий более поздних стадий развития.
Для компаний стадии старт-ап существует возможность получить
средства на развитие из Московского венчурного фонда.
Цель деятельности Агентства — создать благоприятные условия для
осуществления предпринимателями инновационной деятельности и
роста предпринимательской активности в инновационной сфере. Кро-
ме того, Агентство становится проводником между малыми инноваци-
онными предприятиями и теми организациями, которые предоставля-
ют им полный Спектр услуг высокого качества по разумным ценам.
Среди основных направлений его деятельности — консультиро-
вание малых инновационных предприятий, организация мероприя-
тий с участием инновационных компаний, потенциальных потреби-
телей их продукции, инвесторов, обеспечение доступа к различным
источникам финансирования, отбор проектов, претендующих на
субвенции и субсидии от Департамента. Планируется развернуть ра-
боту по созданию технопарков и бизнес-инкубаторов.
Глава 9. Инфраструктура финансирования
ранних стадий
9.1. Российская Ассоциация Прямого и Венчурного
Инвестирования
Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвестирования
(РАВИ) была основана в 1997 году как профессиональная ассоциация
82
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
представителей венчурных фондов и фондов прямых инвестиций.
В июне 1997 года РАВИ стала ассоциированным членом Европейской
ассоциации прямого инвестирования и венчурного капитала (EVCA) и
к настоящему моменту установила контакты с большинством зарубеж-
ных венчурных ассоциаций. Перед РАВИ стоят следующие задачи:
• формирование в России политического и предпринимательско-
го климата, благоприятного для инвестиционной деятельности;
• представление интересов членов РАВИ в органах власти и уп-
равления, в средствах массовой информации, в финансовых
и промышленных кругах внутри страны и за рубежом;
• информационное обеспечение и создание коммуникативных
площадок для участников Российского венчурного рынка;
• формирование слоя квалифицированных специалистов для
компаний венчурного бизнеса.
Основными мероприятиями РАВИ являются:
• проведение Российского венчурного форума и Российской вен-
чурной ярмарки, линейки региональных венчурных площадок;
• развитие сети коучинг-центров по венчурному предприни-
мательству для подготовки предпринимателей для работы с
венчурными инвесторами и отбора компаний для участия
в Венчурной ярмарке;
• подготовка специалистов для венчурного бизнеса (проведе-
ние региональных мастер-классов, внедрения в ведущих вы-
сших учебных заведениях РФ, в том числе МГУ курса по вен-
чурному предпринимательству, разработанного Европейской
ассоциацией прямого и венчурного инвестирования);
• создание ряда информационных, аналитических изданий,
а также подготовка переводов зарубежной литературы.
Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвестирования
стояла у истоков становления этой индустрии в России. Пробужде-
ние интереса российского бизнес-сообщества к венчурному инвести-
рованию и запуск механизмов государственно-частного партнерства
в этой области — во многом заслуга РАВИ, результат деятельности
Ассоциации и ее исполнительного директора Альбины Ивановны
Никконен, взявшей на себя непростой труд по руководству этой ор-
ганизацией. В 2007 году РАВИ отметила свое десятилетие.
83
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Во многом благодаря деятельности Ассоциации термин «вен-
чурное инвестирование» утвердился в ряде правительственных до-
кументов. Первое упоминание о «венчурном» способе финансиро-
вания российского бизнеса появилось в официальном документе
«Основные направления развития внебюджетного финансирования
высокорисковых проектов (системы венчурного инвестирования) в
научно-технической сфере на 2000-2005 годы», одобренном Т1 де-
кабря 1999 года Правительственной комиссией по научно-иннова-
ционной политике. В 2003 году в соответствии с «Планом действий
Правительства по реализации основных направлений социально-
экономического развития страны», председателем Правительства РФ
был утвержден «План мероприятий на 2003-2005 годы по стимули-
рованию инноваций и развитию венчурного инвестирования».
В 2000 году был создан первый российский «фонд фондов» Вен-
чурный инновационный фонд (ВИФ) — некоммерческая органи-
зация для финансовой поддержки системы венчурного инвестиро-
вания через участие капитала ВИФ при формировании венчурных
фондов, вкладывающих средства в технологический инновационный
бизнес.
Серьезное внимание РАВИ уделяет «посевному» инвестирова-
нию. Развитие «посевного» финансирования — одна из 'важных
тем Венчурных форумов. РАВИ поддержала создание Национально-
го содружества бизнес-ангелов (СВАР). В 2007 году РАВИ совместно
с Российско-финским инновационный центром ведет работу по от-
бору инновационных компаний и бизнес-ангелов/институциональ-
ных инвесторов на право быть представленным от России на Евро-
пейском венчурном форуме (EASY-Project) в Хельсинки, во многом
ориентированного на предприятия начальной стадии.
9.2. Российская венчурная ярмарка
н Российский венчурный форум
Российский венчурный форум — место встречи профессиональных
инвесторов, предпринимателей и экспертов и центральное ежегодное
событие для всех участников рынка прямыхи венчурныхинвестиций,
действующих как в России, так и за рубежом. Основной организатор
Форума — Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвести-
рования (РАВИ). Ежегодно он собирает до 700 делегатов — руково-
84
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
дителей крупнейших инвестиционных структур, венчурных фондов
и фондов прямых инвестиций, банков, консалтинговых организа-
ций, бизнес-ангелов, руководителей и владельцев компаний малой
и средней капитализации, журналистов, политиков и других клю-
чевых участников этого сегмента бизнеса России, Европы, Америки
и других стран. Основные темы дискуссий Российского венчурного
форума — развитие индустрии прямых и венчурных инвестиций в
России, государственно-частное партнерство, поиск перспективных
компаний, механизмы осуществления инвестиционных сделок, стра-
тегии «выхода», риски компаний, международное сотрудничество в
сфере развития высоких технологий. Развитие «посевного» инвести-
рования занимает видное место в повестке Форума.
В рамках Российского венчурного форума проходит Российская
венчурная ярмарка — уникальная возможность для инновацион-
ных компаний малой и средней капитализации, заинтересованных
в инвестициях для развития своего бизнеса, привлечь внимание ши-
рокого круга инвесторов, завязать контакты и наладить деловые свя-
зи с возможными партнерами по бизнесу.
Российская венчурная ярмарка — это коммуникативная площад-
ка, на которой технологические компании из различных регионов
России, прошедшие тщательный отбор и специальную подготовку
(коучинг), предлагают свой бизнес венчурным инвесторам. Послед-
ние оценивают представляемые бизнесы с точки зрения вложения
инвестиций: качество менеджмента, перспективность технологий,
коммерческую жизнеспособность и потенциал роста того или иного
проекта.
По статистике, в среднем из 250 заявок от кандидатов, прислан-
ных в оргкомитет, лишь треть получает положительное заключение
Экспертной комиссии, в состав которой входят ведущие менеджеры
российских компаний, представители инвестиционных структур и
венчурных фондов. Эксперты, руководствуясь критериями, которые
обычно используют сотрудники венчурных и инвестиционных фон-
дов, определяют перспективность привлечения венчурных и прямых
инвестиций в бизнес кандидата. Проекты начальной стадии занима-
ют видное место в экспозиции Ярмарки.
Отличительной особенностью Венчурной ярмарки является обу-
чение менеджмента и владельцев компаний эффективной презента-
ции своего бизнеса, базовым правилам принятия инвестиционных
85
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
решений и необходимым навыкам работы с венчурным инвестором
в процессе серии коучингов.
В рамках работы Ярмарки Судейская комиссия, к работе в ко-
торой традиционно приглашаются менеджеры ведущих венчурных
фондов и фондов прямых инвестиций, представители крупнейших
банков и других инвестиционных структур России и Запада, а также
специалисты консалтинговых организаций, выбирает лучшие ком-
пании по десяти номинациям, и они награждаются памятными дип-
ломами и призами.
Кроме Российской венчурной ярмарки в последние годы под эги-
дой РАВИ проходит линейка региональных венчурных ярмарок: Си-
бирская венчурная ярмарка, Окружная венчурная ярмарка в Казани,
Тихоокеанская венчурная площадка «Приморье — инновационный
терминал России в АТР (АТЭС)».
9.3. Национальное содружество бнзнес-ангелов (СБАР)
Национальное содружество бизнес-ангелов (Содружество бизнес-
ангелов России, СВАР) — первое объединение бизнес-ангелов все-
российского масштаба, созданное при поддержке РАВИ и Комитета
Торгово-промышленной палаты России по инвестиционной поли-
тике рядом российских практикующих бизнес-ангелов, венчурных
инвесторов и управленцев инновационной инфраструктуры. Дата
государственной регистрации — 27 декабря 2006 года.
Причиной основания СБАР стала все более осознаваемая в рос-
сийском венчурном и инновационном сообществах необходимость
преодоления «финансового разрыва», о котором говорилось в главе 8,
и подготовки большого количества компаний, готовых принять ин-
вестиции российских венчурных фондов. На практике это означает
содействие окончательному формированию в России полноценного
и эффективно действующего бизнес-ангельского сообщества — сре-
ды для перетока финансовых ресурсов в «посевные» проекты.
До недавнего времени бизнес-ангелам не хватало коллективного
органа национального уровня, в сферу компетенции которого вхо-
дили бы задачи:
• создания среды для обмена опытом между бизнес-ангелами;
• выстраивания диалога между бизнес-ангелами, обществен-
ностью и государством;
86
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
• координации проведения конференций, семинаров, форумов,
ярмарок бизнес-ангелов;
• организации международного сотрудничества между россий-
скими и зарубежными бизнес-ангелами;
• пропаганды бизнес-ангельского инвестирования;
• проведения обучающих программ — как для бизнес-ангелов,
так и для соискателей инвестиций;
• содействия объединению капиталов бизнес-ангелов и фор-
мам коллективного инвестирования;
• помощь предпринимателям и бизнес-ангелам в управлении
инновационными проектами, предоставление грамотного
консалтинга.
Создание Национального содружества бизнес-ангелов было при-
звано восполнить этот пробел. Официальный лозунг СБАР — «Ин-
вестируй в инновационную Россию!»
Исходя из поставленных ориентиров, официальной целью СБАР
является содействие становлению и развитию новой отрасли в эко-
номике страны — бизнес-ангельского инвестирования — на основе
создания благоприятных условий для деятельности бизнес-ангелов
и профинансированных ими компаний в России. В январе 2007 года
была принята Концепция развития Национального содружества биз-
нес-ангелов (СБАР) [15], в которой перечислены основные его задачи:
• создание благоприятных экономических и правовых условий
деятельности бизнес-ангелов России, в том числе на основе
разработки законодательных инициатив, защиты интересов
сообщества бизнес-ангелов;
• взаимодействие с органами государственной власти по во-
просам формирования и развития сообщества бизнес-анге-
лов России на основе принципов государственно-частного
партнерства;
• содействие в подготовке малых высокотехнологичных ком-
паний к инвестированию и создание условий для их взаимо-
действия с сообществом бизнес-ангелов;
• повышение квалификации инвесторов и предпринимателей,
проведение бизнес-тренингов, подготовка инновационных
менеджеров;
87
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• формирование позитивного имиджа бизнес-ангелов в рос-
сийском обществе;
• создание условий для объединения капиталов и соинвестиро-
вания;
• оказание помощи в привлечении инвестиций последующих ра-
ундов (венчурного, прямого, банковских кредитов, IPO и т. д.);
• создание и развитие региональных сетей бизнес-ангелов;
• интеграция российских бизнес-ангелов в международное со-
общество бизнес-ангелов, обмен опытом с зарубежными кол-
легами.
В 2007 году Национальное содружество бизнес-ангелов (СБАР)
стало членом Европейской сети бизнес-ангелов (EBAN). На 2007 год
был запланирован ряд мероприятий, уже частично выполненных.
Это организация учебы группы российских бизнес-ангелов в Фин-
ляндии и США, организация ряда рабочих встреч и официальных
мероприятий, в том числе Московского венчурного форума. Подго-
товлен учебный тренинг для бизнес-ангелов, создан веб-сайт.
Основа коллектива управленцев СБАР — сотрудники инвес-
тиционной компании ЗАО «Академ-Партнер», имеющей большой
опыт посевного и венчурного инвестирования [14]. Председатель
правления СБАР — генеральный директор ЗАО «Академ-Партнер»
А. И. Каширин (один из авторов настоящей книги), а исполнитель-
ный директор — И. В. Пантелеев, заместитель генерального дирек-
тора «Академ-Партнера». В деятельности организации активно ис-
пользуется их опыт. Основатели нескольких компаний, созданных
при содействии «Академ-Партнера», построив успешные инноваци-
онные компании, сами стали бизнес-ангелами и вошли в СБАР как
самостоятельные члены. Национальное содружество бизнес-анге-
лов активно взаимодействует с русской версией журнала The Angel
Investor, издатель которого Давид Цителадзе, сам являясь активным
бизнес-ангелом, возглавляет PR-группу СБАР. Журнал The Angel
Investor — официальный информационный орган Содружества.
Одно из основных направлений СБАР — международное сотруд-
ничество. К настоящему моменту установлены контакты с американ-
ской сетью бизнес-ангелов Alliance of Angels, Израильской венчур-
ной ассоциацией, Финским инновационным фондом SITRA. В апреле
2007 года СБАР стал ассоциированным членом EBAN.
88
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Кроме выполнения организационно-представительских функ-
ций, СБАР будет выступать и как действующая сеть бизнес-ангелов.
Содружество стремится создать самые благоприятные условия со-
единения инвесторов и инновационных проектов. Основной ком-
муникативной площадкой будут выступать презентационные сессии
СБАР — мероприятия, включающие в себя презентацию российских
высокотехнологических проектов бизнес-ангелам и венчурным ин-
весторам, обучающий тренинг, конгрессный блок.
Процедуры работы с проектами, позволяющие вести эффектив-
ный «просев» их потока, были отработаны еще в «Академ-Партнере»
и хорошо зарекомендовали себя на практике. В начале соискатели ин-
вестиций должны создать подробное бизнес-предложение по стандарт-
ному образцу (см. Приложение 2) и отослать его менеджерам СБАР
для прохождения предварительного отбора. Авторы отобранных про-
ектов приглашаются на личную встречу, в ходе которой им задается
ряд дополнительных вопросов. Если все характеристики проекта при-
знаются удовлетворительными, он презентуется перед бизнес-ангела-
ми, являющимися членами СБАР, в ходе презентационных сессий.
В настоящее время в связи с интенсификацией и разрастанием
проектного потока (dealflow) начата выработка новых процедур ра-
боты с проектами, подготовка форм и анкет, в том числе и интерак-
тивных, заполнить которые соискатели инвестиций смогут на сайте
Национального содружества. При разработке новой процедуры ис-
пользовался опыт американской сети Alliance of Angels. Первым ша-
гом станет заполнение краткого резюме проекта в режиме он-лайн,
что сэкономит время соискателей.
В рамках СБАР функционирует консультационный отдел, задача
которого — содействие инновационным проектам в бизнес-плани-
ровании, выработке стратегии, анализе рынков. Помимо этого со-
трудники консультационного отдела выполняют подготовку бизнес-
гренингов, ведут научную работу.
Для привлечения молодых специалистов в инновационный сек-
тор экономики СБАР запускает программу для студентов ведущих
вузов России, в ходе которой они смогут пройти практику по от-
бору инновационных проектов и их подготовке к инвестированию.
Планируется, что при хороших результатах они смогут стать менед-
жерами инновационных компаний, профинансированных бизнес-
ангелами.
89
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
С 2007 года планируется целый ряд мероприятий по ряду важ-
нейших направлений, по которым возможно достижение быстрых
и качественных результатов.
Во-первых, это сотрудничество и взаимодействие с обществен-
ными и предпринимательскими объединениями, прежде всего с
РАВИ, ТПП РФ, РСПП, Деловой Россией, ОПОРой, Агентством
развития инновационного предпринимательства, Союзом ИТЦ, Со-
дружеством бизнес-инкубаторов и другими организациями, работа-
ющими в инновационном секторе экономики и с малым бизнесом.
Цель этого сотрудничества— совместная работа над улучшением
бизнес-климата для малых инновационных предприятий и бизнес-
ангелов, в них инвестирующих.
Во-вторых, сотрудничество и взаимодействие с вузами, научны-
ми учреждениями и изобретателями с целью вовлечения их техноло-
гий в бизнес и формирование «посевных» проектов.
В-третьих, взаимодействие с инвестиционными и финансовыми
организациями: венчурными фондами и фондами прямых инвести-
ций, государственными и частными фондами, фондовыми биржами.
Главная цель — выстраивание единой инвестиционной цепочки от
«посева» до «выхода», содействие бизнес-ангелам в «выходе» из про-
инвестированных ими предприятий. Предполагается создание seed-
фонда — формы коллективных инвестиций, которая объединит ка-
питал ряда частных инвесторов для диверсификации рисков.
В-четвертых, налаживание оперативного взаимодействия с тех-
нопарками, бизнес-инкубаторами, профильными аудиторскими и
консалтинговыми агентствами, патентными поверенными и т. д. с
целью инфраструктурной и консалтинговой помощи проинвестиро-
ванным бизнес-ангелами компаниям.
9.4. Международный фонд технологий и инвестиций (IFTI)
Международный фонд технологий и инвестиций (The International
Foundation of Technology and Investment, IFTI) — пример некоммер-
ческой организации в области поддержки инноваций и высоких тех-
нологий. Важнейшее направление деятельности IFTI — организация и
поддержка инновационных научно-технических проектов, начиная от
идеи (начальная, «посевная» стадия) и вплоть до функционирующего
инновационного предприятия (старт-ап и более поздние стадии).
90
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
IFTI — некоммерческая, неправительственная организация, ос-
нованная в ноябре 2000 года для поддержки науки, образования и
культуры в России. Президент IFTI — академик Евгений Велихов.
Сотрудники IFTI — команда, состоящая из профессиональных ме-
неджеров, юристов, экономистов, имеющих большой опыт в ведении
проектов в различных областях науки и техники. Один из главных те-
зисов Международного фонда технологий и инвестиций — «Ученые
не должны отвлекать свои силы на непрофильную деятельность».
Фонд реализует ряд своих программ по содействию коммерциа-
лизации научных разработок в различных формах: оказание экс-
пертных услуг, организация заказных НИОКР, выделение грантов,
сопровождение инновационных проектов. Для поиска проектов про-
водится ежегодный конкурс «Инновации».
Механизм создания инновационного предприятия при содействии
IFTI выглядит следующим образом. В начале Экспертно-координаци-
онный совет IFTI принимает решение о запуске проекта по коммерциа-
лизации той или иной научной разработки. На этом этапе выделяет-
ся 5-10 тыс. долл, (около 150-260 тыс. руб.). Эти деньги расходуются
на подтверждение реализуемости идеи проекта (proof of concept) как с
точки зрения ее содержания, так и с точки зрения работоспособности
сформированной команды проекта: проводятся эксперименты, идея
апробируется в виде пилотных стендов и опытных образцов. На этом
этапе происходит «притирка» всех участников реализации иннова-
ционного проекта: менеджеров IFTI, экспертов и ученых-основателей
проекта. Затем создается малое инновационное предприятие, при этом
согласуется доля основателя проекта и других его участников в устав-
ном капитале. На первом этапе разрабатывается план привлечения
примерно 100 тыс. долл, с расчетом, что в течение года должны быть
выполнены работы по техническому проектированию и созданию
опытного образца (промышленного прототипа). Если на этот момент
нет инвестора, IFTI привлекает средства самостоятельно, обеспечивая
непрерывность финансовых потоков в ходе реализации проекта.
Параллельно с первым этапом проект представляется потенци-
альным инвесторам, готовым вкладывать деньги в дальнейшее его
развитие. Если в ходе представления инвестор считает, что работа
движется в правильном направлении, он приобретает долю в ком-
пании. Обычно это происходит на переходе компании от «посевной»
стадии к стадии старт-ап, что сопряжено с ростом ее стоимости.
91
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
При содействии IFTI создано и функционирует около 20 иннова-
ционных предприятий, три из которых уже вышли на этап промыш-
ленного прототипа, а некоторые приносят стабильный доход. Ин-
фраструктура, созданная IFTI для их поддержки и сопровождения,
выполняет функции технологического бизнес-инкубатора, создание
которого стало одним из важнейших достижений Фонда за послед-
ние годы. В настоящее время IFTI позиционирует себя в качестве ин-
ституционального бизнес-ангела и является членом Национального
содружества бизнес-ангелов (СБАР).
Пример предприятия, созданного и профинансированного по-
добным образом. — ООО «Газоаналитические системы», организо-
ванное в 2005 году для разработки и создания системы обнаружения
высокотоксичных веществ на основе полупроводниковых детекто-
ров и молекулярно-ситовых концентраторов. Учредителями высту-
пили сотрудники химического факультета МГУ и инвестиционная
компания — партнер IFTI. В проект было привлечено около 15 млн
руб. (при этом 6 млн руб. — из федерального бюджета). После начала
инвестирования проект приобрел следующую структуру:
• менеджмент проекта — IFTI, в функции которого вошли об-
щий, технический и финансовый менеджмент, PR и продви-
жение, привлечение инвестиций, управление ИС;
• научно-исследовательская работа — группа научных разра-
боток (химический факультет МГУ);
• опытно-конструкторские разработки — СКВ «Тантал».
Менее чем через год после начала работ аналитический прибор
был создан. Другой пример работы IFTI — компания «НейрОК Тех-
софт», о которой будем рассказывать в разделе 10.3 настоящей книги.
9.5. «Посевные» проекты в технопарке «Идея» (г. Казань)
Технопарк «Идея»1, по общему признанию, выдвигается на лидиру-
ющие позиции в России, а между тем когда-то на месте нынешнего
технопарка стояли полуразрушенные цеха оборонного производ-
ства «Свияга». Сегодня это место не узнать. На площади в 2 га земли
1 Данный раздел написан при участии М. Ю. Шмелевой (Институт го-
сударственной службы при Президенте Республики Татарстан). Подробнее
о технопарке «Идея» см. [14].
92
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
расположились современные отреставрированные корпуса, общей
площадью 30 тыс. кв. метров. По занимаемым площадям технопарк
является одним из крупных в Европе. За основу была взята модель
шведского Агентства инновационных систем VINNOVA, рассчитан-
ная на самоокупаемость и возможность поддерживать молодые ин-
новационные компании за счет так называемых чистых арендаторов.
В соседях у технопарка — ведущие академические и учебные заведе-
ния Казани.
Технопарк «Идея» появился в Казани 5 февраля 2004 года вслед-
ствие поступательной политики республиканского правительства.
В 2002 году было принято решение учредить в Татарстане технопарк
для развития высокотехнологичного бизнеса, как центр сосредото-
чения и коммерциализации наукоемких разработок. Технопарк был
призван стать ключевой структурой в развитии инновационной
деятельности в Татарстане в соответствии с «Республиканской про-
граммой развития инновационной деятельности в РТ 2004-2010 го-
дах». Концепция развития и контроль за исполнением данной про-
граммы были возложены на первого заместителя премьер-министра
Республики Татарстан Р. Ф. Муратова, который также является пред-
седателем совета директоров технопарка «Идея».
За трехлетнюю историю существования «Идеи» его команде удалось
наладить работу по главному принципу «на входе — идея, на выходе —
бизнес». Для этого создана вся необходимая инфраструктура, включа-
ющая в себя несколько зданий: административный корпус, бизнес-ин-
кубатор, инновационно-технологический центр (ИТЦ), бизнес-парк.
Главное отличие технопарков от привычных офисных центров
состоит в том, что их деятельность не сводится лишь к выгодной
аренде для малого бизнеса. Поддержка компаний ведется во всех на-
правлениях, начиная от структурирования самой идеи и составле-
ния бизнес-плана и заканчивая реальным воплощением идей. Любой
проект, претендующий на поддержку технопарка, первоначально
попадает в бизнес-инкубатор на рассмотрение экспертного совета.
Входящие в его состав менеджеры, отсеивая идеи «вечных двигате-
лей» и различные клонированные предложения из разряда «хорошо
забытое старое», отбирают наиболее перспективные с точки зрения
инновационности и коммерческого потенциала разработки.
На данном этапе у многих заявителей возникает вопрос о гаран-
тиях сохранности конфиденциальности идеи до момента рассмотре-
93
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ния. В технопарке создана своя технология раскрытия информации.
Сложность, по мнению генерального директора технопарка Сергея
Юшко, заключается в другом. Невозможно точно предугадать, сколь-
ко времени данная идея будет внедряться. Но все понимают, что если
этот период затянется, то идею не просто украдут — ее «родит» кто-
нибудь другой. Кроме того, возможно устаревание и самой идеи,
и производства.
В случае одобрения новаторы получают в технопарке все необ-
ходимое для развития, становления и реализации проекта. На на-
чальном этапе молодым компаниям предоставляют все виды услуг:
помещение, юридическое оформление, бизнес-планирование, марке-
тинговые исследования, техническое обеспечение и другие, вплоть до
управления бизнесом. Денег за них технопарк не берет: взамен предо-
ставляемых услуг он входит в долю создаваемых компаний. В каждом
бизнесе доля технопарка составляет в зависимости от объема услуг и
вложенных средств от 10 до 51 %. Если проект развивается успешно,
то и предприятие возрастает в цене вместе с долей технопарка. Если
нет, он уходит из технопарка.
Летом 2006 года, через два года с момента создания, технопарк
«Идея» продал свою долю акций в компании по производству меди-
цинского оборудования «Концентратор кислорода медицинский»
(см. [14]), хотя в среднем по статистике первый «выход» из проекта
происходит через четыре-пять лет. Выращенная с «нуля» компания
при участии технопарка «Идея» разработала новый концентратор
медицинского кислорода, отличающийся от аналогов более высокой
производительностью, малыми габаритами, полной автоматизаци-
ей процесса и низкой стоимостью. В настоящее время переговоры
о продаже бизнеса ведутся еще по некоторым проектам.
В морте 2007 года при проведении турниров серии «Гран-при» —
этапов Кубка мира по фехтованию в Санкт-Петербурге — Федера-
ция фехтования России представила беспроводной фиксатор уко-
лов, розработанный компанией «Примуле» — резидента «Идеи».
Новый фиксатор позволяет полностью отказаться от неудобных
проводов, служащих для передачи сигнала, значительно Ограничи-
вающих свободу движения спортсменов и снижающих зрелищность
поединка. В новом приспособлении фиксацию уколов обеспечива-
ет беспроводная электроника.
94
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Изобретатели — профессиональный спортсмен, многократный чем-
пион СССР, России и международных турниров Фарид Фахрутди-
нов и инженер-электронщик Владимир Капрович, пришли в «Идею»
в 2004 году. На тот момент это была всего лишь интересной задумка
В технопарке идею поддержали, ток как покупатели были налицо —
спортсмены-фехтовальщики всего мира. После получения патента
для реализации проекта была создана молодая инновационная
компания «Примуло», которая уже в 2005 году стало лауреатом
программы «Старт», учрежденной Фондом Содействия. В 2006 году
«Примула» заключила договор с Международным фондом «За буду-
щее фехтования», согласно которому начинает внедрять свое обо-
рудование в широкую практику спортивного фехтования.
Область применения реализуемых в технопарке проектов обшир-
на. Приоритетом пользуются машиностроение, сельское хозяйство,
химия и нефтехимия, медицина, информационные и биотехнологии.
Прошли стадию НИОКР и внедряются в производство городская ав-
томатизированная платежная система, чьи терминалы уже исполь-
зуются не только в Казани, но и в крупнейших городах Татарстана;
устройство для контроля скорости звука в межтрубном простран-
стве нефтяной скважины, рентгенодиагностический аппарат нового
поколения, технология переработки отходов и другие инновации.
Есть и более крупные проекты, профинансированные Инвести-
ционно-венчурным фондом РТ. Один из них — проект для автоги-
ганта ОАО «КамАЗ» по распределительному валу для двигателей гру-
зовиков. Запускается производство мебельного щита, завершается
работа над проектом создания легкомоторного самолета. С момента
образования в технопарке созданы и развиваются более сорока ин-
новационных компаний.
В инновационно-технологическом центре (бизнес-инкубатор
«Свияга») преобладают в основном IT-компании, арендующие поме-
щения на льготных условиях, что стало возможным благодаря по-
беде технопарка в российском конкурсе на создание федерального
бизнес-инкубатора.
Офисы бизнес-парка сдаются в аренду на условиях 100 %-ной
стоимости. Здесь располагаются Агентство по поддержке и развитию
предпринимательства в РТ, Инвестиционно-венчурный фонд РТ,
представительство ОЭЗ «Алабуга», а также филиалы таких крупных
зарубежных компаний, как Siemens, DHL и Macdonalds.
95
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В 2005 году совместно с Российской Ассоциацией Прямого и Вен-
чурного Инвестирования в Казани была проведена Первая окружная
венчурная ярмарка, в которой приняли участие 53 инновационные
компании, крупнейшие отечественные и зарубежные инвесторы.
Старт оказался удачным. По итогам Ярмарки шесть компаний полу-
чили предложение о финансировании, еще 17 — нашли партнеров, а
Приволжский ФО смог войти в тройку самых активных российских
регионов в плане инвестиционной деятельности. В июле нынешнего
года состоится Вторая окружная венчурная ярмарка.
Для тех, кто пока не готов принять участие в Венчурной ярмарке,
технопарк «Идея» при поддержке Фонда содействия развитию ма-
лых форм предприятий в научно-технической сфере и Инвестици-
онно-венчурного фонда РТ организовал Программу инновационных
проектов «Идея-1000», в рамках которой было поддержано 33 новых
проекта на сумму 30 млн руб. Подобный ежегодный конкурс «Пер-
спектива» проводится и для младшего поколения — школьников
старших классов и студентов начальных курсов.
9.6. Спецнализнрованные издания (российский The Angel
Investor, «Инновации», «Эксперт»)
Российский The Angel Investor
Русское издание The Angel Investor— первый российский журнал,
посвященный вопросам венчурного и бизнес-ангельского инвести-
рования в быстро растущие отрасли российской экономики, издание
которого началось с 2007 года. Это официальный информационный
орган Национального содружества бизнес-ангелов (СБАР).
Издатель журнала Давид Цителадзе— талантливый бизнесмен
и бизнес-ангел, совладелец и один из создателей успешно работаю-
щих компаний: Торгового дома «Магнат-НН» (оптовая торговля про-
дуктами питания, г. Нижний Новгород), Агентства маркетинговых
коммуникаций «Радуга+» (г. Нижний Новгород) и агентства недви-
жимости «Хирш» (г. Москва). Давид Цителадзе преподает на кафедре
венчурного менеджмента нижегородского филиала Высшей школы
экономики и является начальником PR-группы СБАР. Выпуск жур-
нала осуществляет издательство ООО «Корпоративные издания»
(Corporate Publishing LTD). Права на его издание и торговая марка
были приобретены у британского издателя The Angel Investor.
96
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Миссия издательского коллектива— освещение возможностей
инвестиций в малый инновационный бизнес для частных инвесторов
(бизнес-ангелов), венчурных фондов и инвестиционных компаний, а
также создание постоянно действующей площадки для презентации
инвестиционных проектов. Целевая аудитория журнала — действу-
ющие и потенциальные бизнес-ангелы, в том числе входящие в сети
и ассоциации, менеджеры венчурных фондов и фондов прямых ин-
вестиций, руководители и управленцы инновационных компаний.
Журнал предоставляет самую актуальную информацию о состоя-
нии венчурной и бизнес-ангельской отрасли в России и за рубежом.
В нем дается оперативная сводка важнейших событий в венчурной
и бизнес-ангельской сфере — проведение венчурных ярмарок, ярма-
рок бизнес-ангелов, форумов, круглых столов, конференций. Особое
внимание в журнале уделяется вопросам развития государствен-
ных и частных технопарков и бизнес-инкубаторов, механизмов го-
сударственно-частного партнерства в венчурной сфере. В издании
периодически будут публиковаться обзоры отдельных индустрий,
преимущественно высокотехнологических — IT, биотехнологий, на-
нотехнологий и связанных с ними рынков.
Читателю предлагаются интервью с бизнес-ангелами и топ-менед-
жерами бизнес-ангельских сетей и ассоциаций, венчурных фондов и
технопарков, их статьи по различным актуальным вопросам. Личное
мнение, оценка ситуации, которую приводит признанный эксперт,
по замыслам издателей, служит реальной помощью как начинающим
бизнес-ангелам, так и предпринимателям-инноваторам для форми-
рования стратегии инвестирования, построения бизнес-проекта и
предупреждения типичных ошибок. Планируется публиковать и ма-
териалы, развенчивающие вредные стереотипы, сложившиеся из-за
нехватки информации о деятельности бизнес-ангелов.
Раздел «Проекты для инвестиций» — это материалы о конкретных
проектах, предлагаемых инвестору. Прочитав раздел, бизнес-ангел
или венчурный инвестор сможет решить вопрос о целесообразности
дальнейшего изучения предложенного проекта. Имеется также раздел
«В фокусе — инновационный проект», где уровень описания проекта-
претендента на инвестиции более подробен. Часто это уже созданная
компания, нуждающаяся в инвестициях более поздних стадий на раз-
витие производства, и тогда в описании присутствует история при-
влечения «посевных» инвестиций и создания бизнеса. Важная задача
97
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
этого раздела — ознакомить изобретателей, предпринимателей и ав-
торов инновационных проектов с технологиями представления самих
проектов, подачи материалов, технологии общения с бизнес-ангелами,
создания компаний и определения первоначальной стратегии.
Итак, для предпринимателей, желающих предложить свой ин-
новационный проект, The Angel Investor предусматривает несколько
возможностей.
• Размещение рекламного объявления в размере трети страни-
цы в разделе «Проекты для инвестиций».
• Рекламно-информационные материалы в размере одной по-
лосы в том же разделе.
• Подробные информационные материалы в разделе «В фоку-
се — инновационный проект».
Возможности журнала позволяют донести сообщение об инвес-
тиционном проекте до широкой аудитории (более 7,5 тыс. человек)
российских активных и потенциальных инвесторов и при желании
предпринимателя — до 15 тыс. инвесторов Великобритании. Запол-
нение формата описания проекта для получения инвестиций — про-
цедура очень простая, имеющая дружественный онлайн-интерфейс
и не отнимающая много времени у соискателя инвестиций-
«Инновации»
Журнал «Инновации» — ведущее российское научное издание по
инновационной проблематике. Он издается с 1996 года и является
одним из старейших изданий в этой сфере. Журнал посвящен во-
просам развития инновационной деятельности, внедрения научных
и технических достижений в коммерческий оборот, особенностям
научно-технической деятельности в рыночных условиях, процессам
передачи технологий. Главная его аудитория — все, кто принимает
управленческие решения в правительстве, в отраслевых структурах
промышленности, исследовательских организациях, инвестицион-
ных организациях. Стиль материалов журнала— научные статьи,
подкрепленные большим количеством обоснованных данных и
широким охватом информации. Рубрика «Биржа технологий и кон-
тактов» нацелена на продвижение на рынок новых проектов, техно-
логий, продукции, установление контактов в научно-технической
сфере, в технологическом бизнесе и наукоемком производстве.
98
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
«Советник инноватора»
и Инновационное бюро «Эксперт»
Инновационное бюро «Эксперт» было создано журналом «Эксперт»
в 2005 году для оказания консультационных, информационных и ана-
литических услуг на российском рынке инновационных технологий.
Основными мероприятиями бюро являются проведение «Конкурса
русских инноваций», исследования инновационного потенциала по
отраслям и промышленным комплексам, консультационные услуги
(в частности, исследования рынков, кадровый подбор, технологиче-
ский аудит).
Основной печатный продукт ИБ «Эксперт» — специализированное
справочно-аналитическое издание «Советник инноватора», выходящее
раз в полгода. «Советник инноватора» — одно из ведущих на террито-
рии Российской Федерации изданий по инновационной тематике. В нем
представлены аналитические кейсы на инновационную тему, коммен-
тарии экспертов по актуальным вопросам. Кроме того, дается значи-
тельный массив справочных данных по инновационной инфраструкту-
ре, в частности по венчурным фондам и инвестиционным компаниям.
В 2005 году вышел первый выпуск на тему «Выбор способа и источника
финансирования инновационного проекта». В июне 2006 года — вто-
рой выпуск «Кадры для инновационной деятельности».
9.7. Выставки и форумы («Российским инновациям —
российский кавитал», «Конкурс русских инноваций», БИТ,
Московский венчурный форум)
Кроме Российской венчурной ярмарки существует еще ряд меро-
приятий, где соискатель инвестиций может представить свой ин-
новационный проект. Далее будет дан обзор важнейших и наиболее
известных из них.
Ярмарка бизнес-ангелов и инноваторов «Российским
инновациям — российский капитал»
Данная ярмарка-форум проводится ежегодно в Приволжском
федеральном округе в течение последних пяти лет. Ее основная
цель — вовлечение финансовых ресурсов бизнес-ангелов округа в
инновационный бизнес, формирование прозрачного, устойчивого,
коммерчески привлекательного инновационного рынка. Основные
99
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
составляющие Ярмарки — постоянно действующая экспозиционная
площадка для проектов, деловой и молодежный блоки.
В экспозиционном блоке проводятся презентации инновационных
проектов, структурированные по отраслевому признаку. По каждо-
му из разделов работает своя экспертная комиссия, описания про-
ектов размещаются на электронной бирже высоких технологий и в
печатном каталоге Ярмарки. Отбор инвестиционных проектов для
презентации на Ярмарке и/или включения в каталог ведется в те-
чение всего периода подготовки в соответствии с международной
практикой отбора проектов.
В рамках делового блока Ярмарки проводятся стратегические
и отраслевые конференции, круглые столы, презентации проек-
тов, практические семинары и мастер-классы. Молодежный блок
ориентирован в первую очередь на подготовку инновационных ме-
неджеров. В его рамках обсуждаются вопросы подготовки в вузах
специалистов в области инновационного бизнеса— менеджеров,
обладающих синтетическими знаниями в области технологий/про-
изводства и бизнеса/экономики.
Конкурс русских инноваций
Этот конкурс был организован журналом «Эксперт» в 2001 году,
и в настоящее время за его проведение отвечает Инновационное
бюро «Эксперт». Конкурс имеет партнеров, учреждающих специаль-
ные призы для победителей. В разное время генеральными партнера-
ми конкурса были Audi, АФК «Система» и Shell. Задачами конкурса
является составление базы данных по инновационным проектам, их
экспертиза и ранжирование, отбор и продвижение лучших иннова-
ционных идей. Под «проектом» понимается комплекс взаимосвязан-
ных мероприятий по созданию и продвижению научно-технических
разработок (изобретений, полезных моделей, ноу-хау, результатов
научных исследований и др.) на рынок, т. е. создание инновационной
компании не предполагается обязательным.
Конкурс проводится по четырем типам проектов: «Проекты “Бе-
лой Книги”», «Перспективные проекты», «Инновационные проек-
ты», «История успеха».
Заявки в номинацию «Проекты “Белой Книги”» могут быть по-
даны как от имени юридического лйца (организации), так и от физи-
ческого лица. К ним относятся проекты, которые могут оказать в бу-
100
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
дущем критическое влияние на отдельные отрасли, национальную
или мировую экономику. Для их реализации требуются масштабные
инвестиции и длительные сроки реализации (10-20 лет). Проекты
могут находиться на самых ранних («поисковых») стадиях развития
и представлять результаты НИОКР.
Заявки на конкурс «Перспективные проекты» могут быть пода-
ны как от юридического (организации), так и от физического лица.
К перспективным относятся проекты, находящиеся на ранних («по-
севных») стадиях разработки, не имеющие опытного образца и тре-
бующие проведения значительного объема НИОКР.
Номинация «Инновационные проекты» предназначена только
для юридических лиц (организаций). Она предполагает высокую
степень готовности НИОКР, наличие опытного образца продукции
и проработанной стратегии коммерциализации разработки.
«История успеха» — это реализованные инновационные про-
екты, в результате выполнения которых на рынок в последние три
года были выведены новые товары (технологии, продукты, услуги).
Представлять такие проекты могут только юридические лица (орга-
низации).
Участники конкурса самостоятельно выбирают, к какому типу от-
носится представляемый ими проект. Участие в конкурсе бесплатное.
Победителями конкурса становятся участники, продемонстри-
ровавшие лучшие показатели своего проекта по совокупности трех
групп показателей:
1) технологическая новизна проекта и его готовность к реа-
лизации;
2) величина и динамика рынка;
3) организационный потенциал и квалификация команды
проекта.
Победители конкурса награждаются памятными знаками «На-
дежда» и почетными дипломами. Кроме того, вручаются специаль-
ные призы, предоставленные спонсорами. Победители конкурса
получают информационную поддержку в центральных средствах
массовой информации, а также возможность представить свои про-
екты на мероприятиях, проводимых оргкомитетом конкурса.
Для проведения экспертизы представленных проектов формиру-
ется Экспертный совет, куда входят представители транснациональ-
101
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ных корпораций, венчурных фондов, инновационных фирм и других
организаций, ученые и эксперты в различных областях науки, техни-
ки, технологий, специалисты в области экономической экспертизы и
организации финансирования инновационных проектов. Поскольку
в Экспертном совете широко представлены инновационные инвес-
торы, то даже участие в конкурсе — шанс быть замеченным в вен-
чурном и бизнес-ангельском сообществе.
В 2005 году Инновационное бюро «Эксперт» в рамках Пятого
конкурса запустило новый ежегодный студенческий конкурс «Луч-
ший бизнес-план инновационного проекта». Идея студенческого
конкурса заключается в разработке и доработке группами студентов
бизнес-планов проектов, поданных на Конкурс русских инноваций.
Конкурс «Бизнес инновационных технологий» (БИТ)
Принципы конкурса БИТ близки к идее ежегодного конкурса
Массачусетского технологического института (MIT) MIT $50К (с
2006 года — MIT $100К). На конкурс выставляются не идеи, а бизнес-
планы и команды, способные превратить хорошие идеи в успешный
бизнес. Конкурс БИТ впервые был организован при поддержке MIT
Russia Business and Technology Initiative на базе ведущих технических
и экономических вузов России: Высшей школы экономики,'Москов-
ского физико-технического института и Финансовой академии. Со-
организатором конкурса выступил проект «Юпе: информационные
технологии» В дальнейшем к базовым вузам, в которых проводятся
основные мероприятия БИТа. присоединился МГУ В руководство
оргкомитета конкурса входят представители Высшей школы эконо-
мики и проекта iOne, информационную поддержку осуществляет
«Секрет фирмы». Главными спонсорами конкурса выступают Intel,
венчурный фонд «Русские технологии», Microsoft, Центр предприни-
мательства «США—Россия».
В жюри конкурса входят представители венчурных фондов, фон-
дов прямых инвестиций, высших учебных заведений, инфраструк-
туры поддержки малого предпринимательства, финансовых, аудитор-
ских и консалтинговых компаний.
Призовой фонд БИТ-2007 составляет 30 тыс. долл. Около 70 %
призового фонда вручается в денежном виде, а оставшиеся 30 % при-
ходятся на услуги, необходимые для развития бизнеса — юридиче-
ские, образовательные, консалтинговые, IT, продвижение проекта.
102
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
За их предоставление отвечают организаторы, спонсоры и партне-
ры конкурса. Перед представлением проекта в порядке подготовки
участники конкурса проходят образовательную программу, основ-
ные темы которой — «Бизнес-модель проекта» и «Привлечение фи-
нансирования».
Судьи конкурса руководствуются критериями, которые обычно
используют венчурные и инвестиционные фонды, а также менеджеры
компаний для оценки перспективности бизнес-проектов. При этом
основными вопросами являются следующие.
• Насколько привлекателен в финансовом отношении и реа-
листичен данный проект?
• Насколько хорошо команда знает рынок и особенности дан-
ного типа бизнеса?
• Насколько убедительно и понятно написаны executive
summary и бизнес-план?
• Способна ли создаваемая компания стать лидером на рынке?
• Пыталась ли команда создать прототип продукта или найти
потенциальных клиентов?
• Насколько компетентна и опытна данная команда?
• Сможет ли команда сохранить мотивацию и довести дело до
конца?
• Есть ли у одного или нескольких членов команды навыки, не-
обходимые для продвижения идеи или продукта?
• Есть ли у команды понимание необходимого объема инвести-
ций, а также четкий план того, как распорядиться полученны-
ми инвестициями?
Удобный организационный момент конкурса — прилагаемый на его
сайте образец заявки оформления инновационного проекта. В каче-
стве примера ее могут использовать и другие инновационные пред-
приниматели, причем не только готовясь к конкурсу, но и создавая
бизнес-предложение для инвестора.
В рамках БИТ проходят студенческий конкурс «БИТ-ВШЭ»,
а в процессе отбора имеются региональные этапы — «БИТ-СПб»,
«БИТ-Поволжье», «БИТ-ДВ».
Кроме вышеперечисленных мероприятий возможность экспо-
нирования инновационных проектов существует и на ежегодных
103
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Московских международных салонах инноваций и инвестиций, салоне
«Архимед», совместных мероприятиях России и Евросоюза. Из важней-
ших международных проектов, ориентированных на российские раз-
работки, в первую очередь следует отметить Silicone Valley Open Doors,
мероприятия AniBar, международные мероприятия с участием РАВИ.
В 2007 году впервые проводится Московский венчурный форум.
Его организаторами выступают Агентство по развитию инноваци-
онного предпринимательства, СБАР компания «Республика ИДЕЙ,
ру», партнерство «Incubator.ru». Программа форума включает в себя
наиболее актуальные темы для российского венчурного и инноваци-
онного бизнеса. В его рамках проводится Презентационная сессия
СБАР — площадка «посевной» стадии, ориентированная на бизнес-
ангелов и венчурных инвесторов.
9.8. Обучение инновационному предпринимательству
(ФИТБ АНХ, innovationStndio в МГУ)
В настоящее время инновационный менеджмент уже превратился
в научно-практическую дисциплину и самостоятельную профессио-
нальную квалификацию. Общемировой тенденцией стало создание
в ведущих университетах учебно-научных центров по инноваци-
онному предпринимательству. Подобные центры предоставляют
многоуровневую подготовку в сфере управления инновационными
проектами и консалтинговый сервис для предпринимателей в сфере
инновационного бизнеса и коммерциализации технологий. Наибо-
лее успешный мировой опыт обучения инновационному менедж-
менту (в США) демонстрирует подходы, основанные:
• на представлении учебных программ (магистерские, MBA,
краткосрочные и т. д.) по инновационному предприниматель-
ству для студентов как экономических, так и естественнона-
учных специальностей;
• на групповых и проектных методах обучения по методу «об-
разование через практику»;
• на использовании активных методов обучения, приглашении
успешных предпринимателей и организации конкурсов биз-
нес-планов как финального элемента учебного процесса;
• на интеграции в международные конкурсы проектов и биз-
нес-планов.
104
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Данная система уже доказала свою результативность и способ-
ность производить большое количество грамотных специалистов.
В России программ аналогичного типа пока еще немного, и система
подготовки специалистов в инновационной сфере развита недоста-
точно. По этой причине российские предприниматели и инвесторы
все еще делают очень много тактических ошибок, которые часто при-
водят к распаду проектов.
Тем не менее отдельные центры обучения инновационному пред-
принимательству в России существуют и продолжают появляться.
Некоторые уже высоко зарекомендовали себя. Подготовка специа-
листов для венчурного бизнеса (проведение региональных мастер-
классов и коучингов) и внедрение в ведущих высших учебных заведе-
ниях РФ курса по венчурному предпринимательству, разработанного
Европейской ассоциацией прямого и венчурного инвестирования,
является серьезной, стратегической задачей РАВИ. Лидирующий
центр подготовки кадров для инновационного бизнеса — факультет
Инновационно-технического бизнеса (ФИТБ) при Академии народ-
ного хозяйства, возглавляемый Владимиром Глебовичем Зиновым.
ФИТБ — российская бизнес-школа, которая разрабатывает и осу-
ществляет весь спектр учебных программ по подготовке профессио-
нальных проектных менеджеров в области инноваций: магистерская
программа «Технологический менеджмент», программа MBA «Инно-
вационный и проектный менеджмент».
Кроме этого, ФИТБ разрабатывает и проводит программы про-
фессиональной переподготовки «Управление интеллектуальной
собственностью», «Инновации и риски в бизнесе», а также кратко-
срочные программы повышения квалификации «Технологический
бизнес», «Коммерциализация технологий», «Оценка интеллектуаль-
ной собственности» и пр. Партнеры факультета — Техасский универ-
ситет США и Оксфордский инновационный центр Великобритании.
В качестве примера рассмотрим краткосрочную программу-тре-
нинг «Венчурный бизнес и его особенности», подготовленную сов-
местно ФИТБ АНХ и ЗАО «Академ-Партнер» (со стороны послед-
ней разработчиками выступили авторы книги). Тренинг рассчитан
на один день и проходит в Красногорском филиале ФИТБ. Основная
задача тренинга — ознакомление участников с основами современ-
ной инновационной экономики и принципами венчурного инвести-
рования.
105
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Тренинг «Венчурный бизнес и его особенности» состоит из двух
частей: лекционной и семинарской. На лекционной части сотрудни-
ками ЗАО «Академ-Партнер» читается ряд 40-минутных лекций по
основам инновационного и венчурного бизнеса, темы которых пред-
ставлены ниже.
1. Инновационная экономика. Современное состояние. Субъек-
ты и объекты инновационной деятельности.
2. Источники финансирования инновационных компаний
на разных стадиях их развития. Роль венчурного и бизнес-
ангельского финансирования.
3. Венчурное и бизнес-ангельское финансирование: особенно-
сти, термины и современное состояние.
4. [РО как завершение венчурного проекта.
5. Отбор инновационных компаний венчурным инвестором.
На семинарской части показываются две высококачественных,
модельных PowerPoint-презентации проектов ранних стадий, пре-
тендующих на инвестиции, а затем проводится практикум по оценке
качества и перспектив бизнес-предложений инновационных компа-
ний, представленных в формате венчурных ярмарок. Это позволяет
участникам почувствовать специфику процесса отбора иннОвацион-
ного проекта со стороны венчурных инвесторов и бизнес-ангелов. По
окончании проводится совместное обсуждение результатов и разбор
ошибок бизнес-предложений.
В задачи Национального содружества бизнес-ангелов входит про-
ведение бизнес-тренингов как для бизнес-ангелов, так и для пред-
принимателей, желающих привлечь их инвестиции. Уже разработа-
ны программы «Введение в бизнес-ангельское инвестирование» (для
инвесторов) и «Подготовка компаний к получению инвестиций от
бизнес-ангелов и венчурных инвесторов» (для менеджеров иннова-
ционных компаний). При их создании использовался опыт тренин-
га «Венчурный бизнес и его особенности», описанного выше. Это
первая в России программа, ориентированная на бизнес-ангелов, и
к проведению тренингов планируется привлекать лучших специали-
стов-практиков как российских, так и зарубежных
Обучение основам инновационного бизнеса студентов будет рас-
смотрено на примере проекта innovationStudio, реализуемого на эко-
номическом факультете МГУ
106
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
В настоящее время на экономическом факультете МГУ им.
М. В. Ломоносова создается Международный центр инноваций и
предпринимательства. В 2006 году факультет организовал 15 семи-
наров-тренингов для менеджеров малых инновационных компаний
по программе «СТАРТ», а также в партнерстве с Научным парком
МГУ им. М. В. Ломоносова и ведущей североамериканской школой
бизнеса Schulich School of Business, York University (Торонто, Канада)
подготовил и провел международную программу повышения квали-
фикации «Коммерциализация инноваций и управление ростом ин-
новационной компании».
Цель проекта innovationStudio — развитие инновационного
предпринимательства в академической среде посредством обучения
студентов классического вуза основам предпринимательства в сфере
высоких технологий, формирование инновационных (междисцип-
линарных) команд, подготовка и презентация инновационных про-
ектов. Особенностью проекта является комплексный подход, в рам-
ках которого:
• вводятся современные методы активного обучения (анализ
конкретных ситуаций, ролевые и деловые игры и т. д.)
с индивидуальным подходом;
• в обучении принимают участие практики инновационного
бизнеса и зарубежные эксперты;
• применяются проектные и групповые методы обучения с со-
зданием инновационных команд из студентов естественнона-
учных и экономического факультетов МГУ
Предполагается, что сформированные и подготовленные инно-
вационные команды будут участвовать в конкурсах бизнес-планов
(БИТ и т. д.), представлять проекты на программе «СТАРТ» и других
программах Фонда Содействия. Партнерами innovationStudio вы-
ступают Intel и Университет Калифорнии Беркли (The University of
California, Berkeley), которые обеспечат доступ к лучшему мировому
опыту обучения в сфере инновационного предпринимательства.
В рамках innovationStudio планируется ввести вечернюю обра-
зовательную программу «Коммерциализация инноваций». Ее осно-
ва — опыт экономического факультета МГУ по созданию образова-
тельных программ повышения квалификации для менеджеров малых
инновационных компаний, а также учебные программы университе-
107
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
та Калифорнии Беркли (США) и корпорации Intel. Программа рас-
считана на студентов старших курсов и аспирантов естественнона-
учных, технических и экономических специальностей.
Образовательная методика подразумевает занятия с изучени-
ем дополнительных материалов, рассмотрение реальных кейсов в
области технологического предпринимательства, общение с успеш-
ными предпринимателями и представителями инновационной инф-
раструктуры, зарубежными экспертами. В итоге слушатели програм-
мы представляют бизнес-планы своих инновационных проектов
на учебном конкурсе бизнес-планов.
Глава 10. Истории успеха российских
бизнес-ангелов
Данная глава представляет собой описание историй успеха ряда ин-
весторов и компаний, которые относятся к бизнес-ангельскому сек-
тору. Эти истории могут служить источником информации о про-
цессе бизнес-ангельского инвестирования в российских условиях
и иллюстрацией того, как «все происходит в реальности». В насто-
ящем обзоре авторы хотели рассказать об опыте самых успешных
российских бизнес-ангелов — опытных профессионалах своего дела.
Предлагаемые материалы продолжают линию, намеченную в [14],
где было рассказано об истории бизнеса и инвестиций Александра
Галицкого.
10.1. Артур Баганов — «российский» ангел
американского бизнеса
Артур Баганов более 15 лет работает в американском высокотехно-
логическом бизнесе. За это время он занимался разработкой высо-
котехнологических продуктов, управлением бизнесом, частным ин-
вестированием, стратегическим и финансовым консалтингом. Его
клиентами были компании и организации самых разнообразных
секторов, и среди них — Microsoft, Cisco, HP, Amazon.com, Универ-
ситет Вашингтона, мэрия Сиэтла, Национальный центр технологиче-
ского трансфера США, Apple. Он оказывает консалтинговые услуги
и частным предпринимателям, создающим собственный бизнес.
108
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Артур Баганов — президент Baganov International Group, между-
народной инвестиционной и консалтинговой компании в области
бизнеса ранних стадий в интернет-секторе, в технологиях безопас-
ности, телекоммуникациях, производстве ПО, беспроводных и спут-
никовых технологиях. Артур — сооснователь американской сети
бизнес-ангелов Alliance of Angels, в которой он и сейчас выступает в
роли топ-менеджера и члена комитета по отбору проектов. Сегодня
Alliance of Angels — одна из крупнейших бизнес-ангельских сетей в
США, включающая как индивидуальных, так и институциональных
инвесторов.
Артур Баганов — эксперт в области прямых и венчурных инвес-
тиций, и имеет большой опыт проведения лекций и тренингов по
бизнес-ангельскому и венчурному инвестированию в США, Канаде,
и Европе. Его материалы и статьи публикуются в авторитетных жур-
налах — Worth Magazine, Dow Jones&Company, Business Journal, Seattle
Times, Washington CEO, The Angel Investor и многих других.
Последние двенадцать лет Артур Баганов входил в советы дирек-
торов многих компаний и организаций. Он — один из основателей,
президент и исполнительный директор interGlobe Networks, Inc., ко-
торая была продана в 1996 году другой компании, котировавшейся
на NASDAQ.
В настоящей книге приводятся фрагменты беседы Артура Бага-
нова с дирекцией Национального содружества бизнес-ангелов Рос-
сии и русскоязычного The Angel Investor.
Артур, где Вы родились и выросли и какое образование полу-
чили? Как Вы пришли к инновационному бизнесу?
Родился я в Твери, получил первое высшее образование в По-
литехническом институте, в 1990-м году уехал в США, чтобы полу-
чить второе образование в Вашингтонском университете в области
Computer Engineering. Потом я какое-то время работал в Вашингтон-
ском университете в отделении сетей и распределенных вычислений
(Department of Networks and Distributing Computing).
Тогда было начало 1990-х годов, Интернет только начинался,
и почти вся его инфраструктура была некоммерческой. Основны-
ми пользователями Сети были университеты и колледжи, использу-
ющие ее в академических целях. Я работал над созданием интер-
нет-инфраструктуры, представляя Вашингтонский университет
и Национальный научный фонд, и развитие Сети во всем Северо-
109
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
Западном регионе США — во многом заслуга нашего коллектива.
В 1994-1995 годах мы с двумя коллегами по университету основали
одну из первых интернет-компаний — interGlobe Networks, Inc., а в
1997 году продали ее другой компании, которая уже была публичной,
т. е. ее акции торговались на фондовом рынке. Я вошел в совет ди-
ректоров поглотившей нас компании, и затем она поглотила еще три
интернет-компании в нашем регионе. После этого я участвовал в ос-
новании и деятельности Technology Alliance (председатель ее совета
директоров — отец Билла Гейтса), организации, цель которой — по-
мощь старт-апам в сфере hi-tech и усовершенствование инновацион-
ной инфраструктуры в Северо-Западном регионе США.
Затем, через год, будучи опытным специалистом и предприни-
мателем, я решил заняться бизнес-ангельским инвестированием и
стал одним из основателей региональной бизнес-ангельской сети —
Alliance of Angels. Это было в 1997 году. Основу Alliance of Angels со-
ставили инвесторы, участвовавшие в финансировании старт-апов по
линии Technology Alliance. Кроме организационной работы я участ-
вовал и в финансировании компаний ранних стадий, входил в со-
веты директоров более двадцати компаний. Причем одновременно
я работал с тремя-четырьмя инновационными компаниями. Кроме
того, я управлял компаниями на этапе Turnaround — это особый ре-
жим управления проблемными компаниями, сочетающий глубокую
реструктуризацию и антикризисный менеджмент на уровне СЕО.
Данные компании уже были публичными, и изменения требовались
для того, чтобы вновь вывести их на траекторию роста.
Каково начало бизнес-ангельских инвестиций в США?
Первые инвестиции, которые мы сегодня отнесли бы к бизнес-ан-
гельским, относятся еще к XIX веку. Томас Сандерс и Гардинер Грин
Хаббард дали средства в размере 40 тыс. долл. Александру Беллу, чтобы
он смог закончить эксперименты и разработать телефон в 1874 году.
Эти средства затем вернулись к ним с большой прибылью.
Термин «ангельское инвестирование» появился на Бродвее в на-
чале XX века и относился к инвестициям богатых людей в театраль-
ные постановки. В 1929 году владелец бейсбольного клуба Boston Red
Sox предоставил средства в постановку шоу «No, No Nanette». Что-
бы собрать эти средства, он продал одного из своих лучших игроков
клубу Yankees. После его ухода Red Sox ни разу не выиграл ежегодно-
го чемпионата США по бейсболу (World Series) вплоть до 2004 года.
110
ЧАСТЬ 2 БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Как Вы пришли к мысли о том, что Вам нужно создать ассоциа-
цию ангелов-инвесторов?
Дажев середине 1990 годовбизнес-ангельскиеинвестиции в США
еще были неорганизованными. Существовали люди, вкладывающие
деньги в инновационные компании, но не было организации, куда
предприниматель мог бы прийти и представить свой бизнес сразу
группе ангелов, среди которых мог бы найтись инвестор. В то время
предприниматели были вынуждены много раз представлять одну и
ту же информацию о проекте перед каждым потенциальным инвес-
тором, что отнимало очень много времени. Смысл образования на-
шей бизнес-ангельской сети заключался в том, чтобы упростить эту
работу и увеличить поток проектов.
Ситуация в США очень быстро изменилась. За последние десять
лет наблюдался взрывной рост бизнес-ангельских организаций в
США, и число их выросло с менее 10 в 1997 году до 250 в 2006 году.
Я надеюсь, что подобный взрыв произойдет и в России, и 2007 год
станет для нее той стартовой точкой, какой стал 1997 год для США —
год основания Alliance of Angels.
Каковы наиболее интересные проекты, проинвестированные
Вами в США? Как они развивались? В чем выражалось Ваше учас-
тие как бизнес-ангела?
Мне очень сложно говорить о каких-то особенно интересных
проектах. Мне нравятся все проекты, в которые я инвестирую и в
которых участвую. Даже если теряешь деньги — все равно узнаешь
очень много нового и интересного.
С начала своей работы в 1997 году Alliance of Angels оказал фи-
нансовую помощь более чем 120 компаниям. В 2006 году была заклю-
чена 31 сделка об инвестировании — рекордное число сделок для на-
шей сети. Все компании, которые Alliance of Angels профинансировал
за прошедшие три года, до сих пор в бизнесе, и половина привлекла
дополнительные средства как от членов альянса, так и от венчурных
фондов.
Мое участие в «жизни» компаний помимо предоставления средств
заключается в участии в совете директоров и консультативном со-
вете — мне очень нравится строить новые бизнесы. В США четко
просматриваются две группы инвесторов-ангелов: «пассивные»,
которые предоставляют капитал и ждут хорошей отдачи на инвес-
тиции (ROI), и «активные», которые кроме финансирования помо-
111
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
гают предпринимателям строить и развивать бизнес. Я отношусь
ко второй категории.
Сколько человек состоит в Вашей ассоциации сегодня и какие
задачи она решает?
Сейчас у нас уже более ста членов, причем 25-30 % участников —
уже не бизнес-ангелы, а венчурные инвесторы, ориентированные на
более крупные объемы вложений и более поздние стадии. Распро-
страняется синдикация, когда для финансирования проектов биз-
нес-ангелы объединяются между собой и с венчурным капиталом.
Синдикация очень выгодна основателям компаний, поскольку дает
им возможность за один раунд собрать большой объем инвестиций.
Много ли у Вас было российских проектов?
В России у нас опыт небольшой. Вся моя деятельность и опыт тех-
нологического предпринимателя были связаны с американским рын-
ком — Alliance of Angels в основном работает в США. Тем не менее
полтора года назад мы нашли неплохой российский проект для фи-
нансирования. Это московская компания, и занимается она дистанци-
онным обучением. Сейчас мы как раз работаем над сделкой, и я вхожу
в совет директоров этой компании. Я не могу раскрыть детали из-за
подписанных .соглашений о неразглашении информации. Но к лету
официальная информация о сделке будет представлена публйчно.
Может ли сегодня российская инновационная компания полу-
чить все необходимое для своего развития в России? Чего ей не
будет доставать?
Если даже инновационная компания и может получить какой-то
капитал в России, то до сегодняшнего дня сделать это было очень
тяжело. Весь инвестиционный капитал, нацеленный на непублич-
ные компании, шел в private equity — компании поздних стадий. А в
России основными компаниями подобного плана были не техноло-
гические проекты, а компании, ориентированные на потребитель-
ский рынок, — сфера услуг, производство продуктов питания и т. д.
В области же технологических компаний имеется явный недостаток
организованных финансов — smart money. Но сейчас я вижу поло-
жительные перемены — создается инновационная инфраструктура,
и получить российское финансирование в наши дни вполне реально.
Однако в России недостает грамотного инновационного менеджмен-
та. Безусловно, специалисты имеются, но их еще очень и очень мало.
Нет также большого опыта работы на крупных международных рын-
112
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
ках — США, Европы. А венчурный капитал и бизнес-ангелы привно-
сят в проекты не только деньги, но и связи, выход на рынки, опыт,
квалифицированные кадры. Это и есть smart money, «умные деньги»,
и в России их пока еще недостаточно.
Мне кажется, что российская модель финансирования инноваций
сейчас находится на ранней стадии развития, и эффект smart money
характерен лишь для очень немногих инвестиционных сделок. Не
развита синдикация, а это очень мощный инструмент диверсифика-
ции рисков. Ведь она позволяет, объединив капиталы, «не класть все
яйца в одну корзину», что особенно актуально в условиях России.
Как Вам видится сотрудничество между двумя странами?
Сотрудничество США и России в области бизнес-ангельского
финансирования, по сути, только завязывается, но оно уже суще-
ствует. Имеется ряд совместных мероприятий. Например, недавно
небольшая группа российских бизнес-ангелов приехала в Сан-Фран-
циско для обмена опытом и участвовала в одном из инвестиционных
семинаров, который я организовал при Стенфордском университе-
те. Безусловно, российским бизнес-ангелам нужно многому учиться
у американских. Но и американским ангелам можно кое-что взять у
российских инвесторов. В России огромный технологический потен-
циал, много возможностей для инвестирования, и ваши бизнес-анге-
лы могут раскрыть их для американцев и помочь им стать своими на
рынке, преодолеть ряд сложностей и различия в бизнес-культурах.
В Америке очень высока конкуренция за хорошие сделки, и Россия
может стать новым источником потока проектов — deal flow.
Мне видится эффективной модель старт-апа, «интегрированного
в глобальную экономику», когда в России ведется создание и разра-
ботка высокотехнологического продукта, ориентированного на ми-
ровой, и в первую очередь на американский, рынок. «Вспомогатель-
ная работа» делается в Индии или Китае. В США создается головная
компания, ведущая финансовую и маркетинговую часть, в которую
передаются права на интеллектуальную собственность и средства
американских инвесторов. Основное производство ведется на Тай-
ване и в других странах. Об этой модели мы рассказывали на семина-
ре «Экосистема венчурного капитала», который проводил совместно
с IBM Venture Capital Group в апреле 2007 года.
Считаете ли Вы, что Россия сегодня готова к развитию ассоциа-
ций бизнес-ангелов?
113
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Если бы я так не считал, то не приезжал бы регулярно в Рос-
сию, не планировал бы проводить семинары, не инвестировал бы
в российские проекты. Я хочу активно участвовать в формирова-
нии бизнес-ангельской индустрии на своей родине. На мой взгляд,
некоторая инфраструктура для инвестиций уже создана, сущест-
вует достаточный для инвестиций капитал. Нужно лишь создать
на базе имеющихся разработок пул инновационных старт-апов,
готовых к взаимодействию с инвестором. Должна развиваться
связь инноваций с инвестиционным сектором и финансами, с од-
ной стороны, и с глобальными рынками — с другой.
Что бы Вы могли посоветовать предпринимателю, ищущему
инвестиции от бизнес-ангела?
В первую очередь нужно создать хорошие, доверительные отно-
шения с будущим ангелом, затратить время, чтобы лучше его узнать.
Ведь предприниматель проведет с ним несколько лет, и они будут
вместе и в критические для бизнеса моменты. Нужно удостоверить-
ся, что это надежный человек, с которым можно быть рядом как в хо-
рошие, так и в плохие времена.
Готовы ли Вы помочь Национальному содружеству бизиес-ан-
гелов (СБАР) в его становлении? В чем Вы видите Вашу помощь
СБАРу?
У меня есть большой опыт формирования бизнес-ангельской
сети, ее организации и управления. Alliance of Angels — одна из наи-
более крупных сетей США. Я в этой индустрии уже десять лет, и мой
опыт может быть полезен и в России при организации СБАР. Мы ус-
пели «набить много шишек», и я мог бы рассказать, как их избежать.
Но при формировании СБАР многое будет зависеть от националь-
ной специфики, и транслировать американский опыт можно, лишь
полностью ее учитывая. Изобретать колесо в ангельском инвести-
ровании не потребуется — оно уже изобретено, но над специальной
шиной для российских дорог придется немало поработать.
10.2. Вадим Асадов и группа компаний «НейрОК»
«НейрОК» — инкубатор высокотехнологических компаний, финан-
сируемых группой ангелов. Основатель, главный вдохновитель и
генеральный директор «НейрОК» — Вадим Асадов, один из самых
успешных российских бизнес-ангелов. Миссия «НейрОК» — выяв-
114
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
ление, финансирование и коммерциализация лучших российских
технологий на мировом рынке, а девиз — «Технологии, которые ра-
ботают» («NeurOK — technologies that work»).
Дата основания «НейрОК» — август 1998 года — забавно совпа-
ла с финансовым кризисом в экономике России. Основой решения
об учреждении компании стали одновременно два фактора: научно-
технический потенциал России и интерес Вадима Асадова к разви-
тию высоких технологий.
Об одной из таких технологий Вадим узнал, читая журнал
Computerra в 1990-е годы. Это был проект в области нейросетевых
приложений для распознавания смысла в тексте и анализа боль-
ших массивов данных. Среди применений полученных коллективом
технологий была и технология генерации ЗО-изображений. В ито-
ге было принято решение инвестировать в два проекта: обработка
текстов и 3D-дисплей. Акционерами этих проектов выступили двое
известных ученых — Сергей Шумский и Андрей Путилин, участво-
вавшие в создании этих технологий. В начале коллективы проектов
тесно взаимодействовали и помогали друг другу, но в дальнейшем
по мере роста каждого из них и их удаления друг от друга они пре-
вратились в две полностью независимых команды. Проект в облас-
ти интеллектуальных систем впоследствии стал основой компа-
нии «НейрОК Интелсофт», а оптические разработки — компании
«НейрОК Оптика».
Компания объявила о своих первых разработках осенью 1998 го-
да. В 1999 году основной продукт компании «НейрОК» — Semantic
Explorer — получил высокие оценки на конференции TREC, которая
ежегодно проводится американскими Национальным институтом
стандартов и технологий (NIST) и Агентством оборонных исследо-
вательских проектов (DARPA) для выявления лучших продуктов в
области управления знаниями и поиска информации. В мае 1999 года
была учреждена компания NeurOK LLC (США), которая открыла
свой первый офис в США в городе Арлингтон в десяти минутах езды
от Вашингтона. В октябре 1999 года в американском офисе компа-
нии появился первый сотрудник — вице-президент по маркетингу
Давид Чечелашвили, ранее возглавлявший отдел системной интегра-
ции в компании MicroAge. Давид обеспечивал начало маркетинго-
вой активности в США и контакты с потенциальными клиентами.
К концу 2000 года в активе «НейрОК» были контракты с компаниями
115
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ExxonMobile и Procter & Gamble. Одновременно с этим происходил
поиск новых объектов для инвестиций.
В 2001 году все проекты внутри «НейрОК» были выделены в само-
стоятельные юридические лица. Это было связано с необходимостью
изменения акционерной структуры по каждому проекту. У каждой
компании сложилась своя группа бизнес-ангелов. Общим было при-
сутствие «НейрОК» как основного акционера в каждой компании.
С этого момента стабилизировались общие принципы инвести-
ций компании в новые проекты. Головная компания холдинга, заре-
гистрированная в США NeurOK LLC, синдицирует капитал несколь-
ких бизнес-ангелов и инвестирует его в новые проекты. Кроме того,
NeurOK LLC осуществляет патентную поддержку своих проектов,
оказывает юридические услуги, оформляет консолидированный бух-
галтерский учет, способствует объединению маркетинговых усилий
по продвижению продукции входящих в холдинг компаний.
Российские компании, входящие в «НейрОК», большей частью
зарегистрированы в виде ООО с упрощенной системой налогообло-
жения (УСН) и номинальной величиной уставного капитала, близкой
к минимальной, установленной в законе. Компании имеют «двойни-
ков» в США, так называемые зеркала. Через «зеркало» идет контакт
с иностранными заказчиками, взаимодействие с юристами и патент-
ными поверенными, регистрация интеллектуальной собственности.
Основные средства инвестора (головной компании NeurOK LLC)
поступают в «зеркало», которое выступает заказчиком для своего
российского «двойника». Последний становится подрядчиком по
проведению разработок. В то же время иностранное «зеркало» рос-
сийской компанией не владеет, поскольку в этом случае пришлось бы
интегрировать бухгалтерский баланс, что требует больших органи-
зационных издержек.
Интегро цию баланса нужно было бы проводить из-за того, что
у американской и российской компаний один и тот же состав акцио-
неров. Большинство международных стандартов бухгалтерского
учета предполагает консолидированный балонс в случае владения
более чем 50 % акций дочерней компании.
Данная схема показала свою оптимальность в рамках уже не-
скольких проектов, и, по мнению руководства «НейрОК», миними-
116
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
зирует риски ведения бизнеса. Действительно, заказчикам из Европы
и США легче вести дело с американской компанией. В иностранной
юрисдикции удобнее регистрировать и вести менеджмент интеллек-
туальной собственности, совершать сделки с контрагентам. В России,
в свою очередь, дешевле нанять квалифицированных специалистов,
а производственные издержки — аренда офиса, стоимость электри-
чества и других услуг — меньше.
Всего к 2007 году «НейрОК» было инвестировано 12 проектов.
Часть из них была закрыта, как неудачная, часть — продана на ран-
ней стадии, а некоторые выросли в успешные компании. Сейчас в
холдинге семь компаний, и постоянно изучается возможность ин-
вестирования в новые проекты ранних стадий. Более 60 человек
работают в головной компании и компаниях холдинга в МакЛине и
Сан-Диего (США), Кобленце (Германия), Москве, Санкт-Петербурге
и Троицке. Известная фирма Hogan & Hartson LLP обслуживает ин-
тересы NeurOK LLC как глобальный юридический консультант. Сре-
ди клиентов и партнеров компаний «НейрОК» — ExxonMobil, Procter
& Gamble, Samsung Electronics, Livermore Software Technology Corp.,
Chi Mei Optielectronics.
Сегодня «НейрОК» ведет следующие основные проекты:
• «НейрОК Оптика»— 3D-дисплей для компьютерных игр
и корпоративных приложений (www.iz3d.com);
• «НейрОК Катализаторы» — новые типы катализаторов для
нефтехимической и пищевой индустрий;
• «НейрОК Техсофт» — современные методики численного
моделирования, программное обеспечение для управления
знаниями и интеллектуальной обработки данных (knowledge
management, data mining);
• «CyberTiVi» — P2P интернет-телевидение.
Кроме вышеперечисленных организаций существуют компании
«НейрОК», связанные с антеннами, топливными ячейками, две ме-
дицинских компании, производвщие средства контрацепции, и ин-
новационный имунномодулятор.
Наиболее успешные проекты «НейрОК» — первые его компании,
вышедшие из «НейрОК» 1998 года: «НейрОК Интелсофт» и «Нейр-
ОК Оптика», а также «НейрОК Техсофт», образованная в 2002 году.
Впоследствии «НейрОК Интелсофт» и «НейрОК Техсофт» были объ-
117
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
единены в одну компанию «НейрОК Техсофт». Американские «двой-
ники» этих компаний — NeurOK Software и NeurOK Optics.
В «НейрОК Оптике» разработан новый способ генерации трех-
мерных изображений посредством комбинации структуры жид-
кокристаллических панелей и нейросетевых алгоритмов. Произ-
водство и продажа ЗП мониторов под маркой СмартрОН начата в
2002 году. Впоследствии данная технология была признана беспер-
спективной и разработана новая, успешно продемонстрированная
на рынке. В 2006 году было начато производство под новым брен-
дом — iZ3D.
Часть доли бизнес-ангелов и основателей «НейрОК Оптики»
в настоящее время находится в процессе продажи стратегическому
инвестору за сумму около 10 млн долл. Сделка формально еще не за-
кончена. Вадим Асадов считает: «Это результат очень долгой и тя-
желой работы, поскольку проект был поставлен практически с нуля.
Самый важный момент в венчурном процессе— когда основатели
компании и ее первые инвесторы получают крупные суммы денег, и
сейчас он наконец-то настает. После того как продажа долей завер-
шится, ее основатели станут весьма обеспеченными людьми, и для
России это будет крупная “история успеха” в венчурной сфере».
Об истории «НейрОК Техсофта» и его текущем развитии будет
рассказано в следующем разделе.
CyberTiVi — это проект интернет-телевидения, позволяющий
вести трансляцию со скоростью >800 Кбит/с без расходов на «сер-
вер-трафик». Это единственный проект «НейрОК», для которого
нарушен принцип «технология— российская, бизнес— трансна-
циональный», поскольку он базируется на немецкой разработке.
Основным фактором его принятия был целевой поиск технологии,
обеспечивающей бесперебойную передачу сигнала вне зависимости
от государственных границ, различных режимов вещания в странах
и регионах, которая позволяла бы любому желающему стать потен-
циальным источником вещания. Был произведен поиск по сети Ин-
тернет и в результате найдено несколько технологий, обеспечива-
ющих эту возможность. Часть из этих разработок были китайскими.
Окончательный выбор сделан в пользу разработки из Германии, так
как ее описание и принципы были наиболее понятны инвесторам.
Эго же относилось и к правовым режимам китайской и европейской
юрисдикций.
118
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
В 2005 году были вложены средства, но в скором времени воз-
никло два серьезных барьера. Во-первых, сложность работы с интел-
лектуальной собственностью: приходилось учитывать особенности
сразу трех стран: 1ёрмании, России и Америки. Во-вторых, первые
результаты оказались несколько хуже, чем ожидали бизнес-ангелы.
В итоге компания столкнулась с временным кризисом, и в настоящее
время «НейрОК» принимает участие в обновлении ее стратегии.
«Просто внести в проект еще больше средств — решение неопти-
мальное: курс развития компании нуждается в стратегическом пере-
осмыслении, а технология имеет очень большие перспективы из-за
скорого наступления эры интернет-телевидения, — считает Вадим
Асадов. — Поэтому сейчас основная работа по CyberTiVi — поста-
новка новых целей и управленческих задач. Это непросто: интернет-
телевидение в наши дни — область, в которую рвется много игроков,
но каждый играет по-своему. Пока еще неизвестно, какая из тенден-
ций возьмет верх».
С целью создания благоприятной атмосферы для развития вы-
соких технологий Вадим Асадов заботится и о воспитании кадров
для старт-апов и российских точных наук в целом. Им создана и
спонсируется физико-математическая школа «Логос» в Ярославле,
ученики которой уже выиграли несколько олимпиад, в том числе на
международном уровне. Кроме того, сделана попытка создать пер-
вый частный физический институт — Институт иррациональных
идей, где изучаются потенциально перспективные, но недостаточно
изученные к настоящему моменту вопросы теоретической физики
и математики.
В процессе подготовки книги была проведена встреча Вадима
Асадова с представителями консультационного отдела СБАР. В ходе
беседы Вадим Асадов рассказал о стратегии «НейрОК», о своем ви-
дении развития венчурного предпринимательства в России и о роли
в нем бизнес-ангелов. Фрагменты этой беседы приводятся ниже.
Как и почему Вы пришли к инвестициям в технологический
бизнес?
После шести лет работы в реальном бизнесе и в качестве финан-
сового директора торгового дома «Транснефть» я приобрел большой
опыт в финансах, налоговом праве, бухгалтерском учете и ведении
бизнеса и решил вернуться в сектор науки, технологий и инноваций.
У меня было некоторое количество времени и свободных денег, и я
119
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
решил заняться той областью, где смог бы реализовать все свои на-
выки и умения — и как бывший ученый, и как бизнесмен-практик.
На какой стадии находятся проекты, приходящие в «НейрОК»?
Ниша «НейрОК» — это стадия, которая может быть охаракте-
ризована как переход от «посева» к старт-апу, когда проекту уже
требуются крупные деньги, которые сложно занять или попросить
у друзей и знакомых. Компании более поздних стадий — это ниша
венчурных фондов с еще большими объемами инвестиций и совер-
шенно другими управленческими подходами, и поэтому «НейрОК»
старается не выходить из бизнес-ангельского формата. Впрочем, по
мере развития инвестированных компаний нам пришлось по необ-
ходимости осваивать управление и более зрелыми технологически-
ми проектами.
Как происходит отбор проектов в «НейрОК»?
Обычно я сам занимаюсь выбором проектов. Здесь мне очень по-
могает знание многих технологических вопросов и профессиональ-
ный интерес к тому, что происходит в мире hi-tech. Найдя перспек-
тивный проект, я предлагаю его своим друзьям — соинвесторам, и
после принятия положительного решения об инвестициях создается
новый «НейрОК». Объем инвестиций зависит от потребностей ком-
пании и колеблется от 0,1 до 1-2 млн долл.
Метод отбора проектов «НейрОК» прошел три этапа развития.
В начале деятельности холдинга, на «первоначально наивном» этапе
его существования, узнавая венчурный бизнес по западным учебни-
кам, мы полагали, что для достижения наивысшей эффективности
управленцы должны пересматривать десятки проектов в день. Рос-
сийская же практика первых трех лет показала, что «потока проек-
тов» (deal flow) нет и не будет в ближайшие годы в силу пассивности
большинства изобретателей, и поэтому в России хорошие проекты
нужно искать самим.
Так начался второй этап, когда «НейрОК» «шел» к проектам.
Но через несколько лет мне показалось, что это слишком затратно
по времени. Во-первых, в силу того что по-настоящему грамотно
«упакованных» и конкурентоспособных проектов в России немно-
го, мы ходили вокруг одних и тех же коллективов. Во-вторых, у
меня были и другие интересы — наука, чтение, отдых на море, ру-
ководство уже проинвестированными компаниями. Кроме того,
когда я ищу сам, это выглядит так, будто это нужно прежде всего
120
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
мне самому, а с такой позиции вести переговоры невыгодно. Хотя
это и не так, изобретателям очень трудно это объяснить. В ре-
зультате «НейрОК» вышел на третий этап — «пассивного поиска»,
предполагая, что те, кому это нужно, сами найдут холдинг, тем
более что инновационные предприниматели России, знакомые с
венчурной и бизнес-ангельской культурой, — весьма тесное про-
фессиональное сообщество, а информация о «НейрОК» уже широ-
ко распространена в его рамках. Данная модель отбора проектов
работает неплохо: с одной стороны, новые проекты периодически
появляются, а с другой — «НейрОК» не перегружен работой по их
отбору. Поэтому в настоящее время компания находится в гармо-
нии с потоком проектов.
Как «НейрОК» оценивает проект? Проводится ли количест-
венная оценка для определения его стоимости?
Подробную оценку стоимости проекта на столь раннем этапе
не стоит делать из-за слишком высокой степени неопределенности
в прогнозах, хотя предварительную оценку прибыльности быст-
рыми и простыми методами выполнить можно. В «НейрОК» оце-
нивают бизнес-предложения с позиций здравого смысла. Здравый
смысл — великая вещь. Поскольку большинство продуктов создает-
ся для решения чьих-то проблем, мы всегда задаем два вопроса: чью
проблему можно решить с помощью вашего изобретения, и почему
ваше решение лучше остальных. Кроме того, имеет значение и при-
близительная величина рынка. Если человек придет ко мне и скажет,
что изобрел гвоздь, который будет продаваться миллионами штук,
я ему поверю. Но если он скажет, что предлагает высокоскоростную
Ferrari, которая тоже будет продаваться миллионами, у меня возник-
нут сомнения. Подобные машины продаются сотнями в год— не
больше. Но кроме здравого смысла большое значение имеет фактор
личных пристрастий — нравится ли нам проект или нет.
При анализе проектов мы активно используем не столько про-
гнозные количественные данные, сколько мнения ведущих экспер-
тов из различных отраслей. Мне как-то предложили технологию
переработки сахара. Я встретился с владельцем одного из американ-
ских предприятий по производству сахара, который в подробностях
описал мне весь производственный процесс, и понял, что данная
технология, хоть и хорошая, новая и эффективная, рынку не нужна.
Рынок производства сахара очень консервативен, и вряд ли кто-ни-
121
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
будь в тот момент пожелал внедрять новое оборудование. Поэтому
от технологии пришлось отказаться.
Интересные технологии вообще часто появляются не вовремя
и идут поперек основного тренда индустрии. Упомянутая техноло-
гия производства сахара была типичным примером этого несоот-
ветствия. Подобное положение вещей не редкость в тех отраслях,
где производство требует больших инвестиций. Предприниматели
категорически не склонны внедрять новую технику, пока полно-
стью не «отобьют» вложенные деньги в уже установленное оборудо-
вание. Если в завод было инвестировано 3-4 млрд долл., компания
вряд ли будет внедрять инновационную технологию в ближайшие
годы. Именно по этой причине крупные компании часто пропускают
«прорывные» инновации, которыми пользуются конкуренты. Тем не
менее в производстве ПО так не происходит из-за сравнительно не-
больших затрат, и поэтому, в отличие от других, эта отрасль меняется
очень быстро.
Какие у Вас требования к доходности проекта?
В настоящей момент, благодаря бурному росту экономики, норма
прибыли очень высока (в среднем 30-40 %) и в обычном, консерва-
тивном, российском бизнесе, поэтому для hi-tech-проектов ранних
стадий приходится отбирать лишь то, что с высокой долей вероят-
ности может превысить этот порог. В мире 30-40 % — это доходность
среднего венчурного фонда, а бизнес-ангелам из «НейрОК» нужно
лишь то, что может ее превзойти. Норма отдачи, на которую ориен-
тируется «НейрОК», — это 5 долл., а желательно и 10 долл, с каждого
вложенного доллара.
Насколько плотно Вы лично участвуете в управлении проек-
тами?
Обычно в каждой компании три-пять акционеров, одним из ко-
торых выступаю я. Моя роль зависит от специфики проекта. Где-то я
только член совета директоров, где-то — занимаюсь маркетингом, в
других — выполняю работу технического вице-президента. Процесс
разделения долей между предпринимателями и бизнес-ангелами из
«НейрОК» происходит по договоренности между сторонами. Точно
также, в зависимости от реальных потребностей проекта, мы решаем
вопрос о количестве денег и режиме их выделения. Если они требу-
ются срочно, то сразу поступают на счет компании, если нет — то по
мере реальной нужды в них.
122
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Какие методы управления привносятся «НейрОК» в проект?
Основная сложность в процессе развития компаний «НейрОК» —
создание продукта, оптимально отвечающего потребностям рынка.
Обычно это происходит не с первого раза: после продажи первых
опытных партий, изделия подвергаются серьезной доработке. И лишь
потом, да и то не всегда, может произойти взрывной рост продаж.
В процессе совместной работы формируются ожидания, что
к какому-то моменту будет завершен ряд действий, но данные ус-
тановки являются весьма гибкими. Хотя имеется общий план по
достижению определенных целей, в «НейрОК» допускают, что так-
тика и даже правила игры могут не один раз меняться по ходу раз-
вития проекта.
Базовые принципы управления прописываются в уставе созда-
ваемых ООО. Но стандартизированных процедур корпоративного
управления, регламентирующих каждый шаг команды, в «НейрОК»
нет. Все определяется атмосферой, складывающейся в том или ином
инновационном коллективе. Если основатели компании способны
сами управлять всем процессом постановки производства и учиты-
вают интересы бизнес-ангелов, мы доверяем им основную роль в уп-
равлении.
Если же мы видим, что основатели компании более склонны
к разработке, нежели к управлению (как это часто бывает в России),
то нанимаем опытного менеджера. Идеальная ситуация — когда
изобретатель занимается разработками, находясь в «ежовых рукави-
цах» менеджера, который в свою очередь пребывает в «ежовых ру-
кавицах» инвестора. Однако на практике в каждом проекте разгра-
ничение полномочий — свое, уникальное. Приглашать специалистов
со стороны мы не стремимся: это недешево. Поэтому сторонний
человек в том или ином проекте появляется лишь тогда, когда его
польза очевидна. Например, наем менеджера по продажам оправдан
при выходе на западные рынки, специфику которого основатели из
России, как правило, знают недостаточно.
Рассматривая эту проблему в целом, следует заметить, что боль-
шая часть бизнес-ангелов на Западе работает на столь ранней стадии,
что стандартизированные управленческие процедуры еще не акту-
альны, и их вполне заменяют неформальные встречи бизнес-ангела и
основателя компании. Это вызвано тем, что основная масса бизнес-
ангелов — состоятельные, но занятые, работающие люди, не имеющие
123
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
достаточного времени на управление инвестированным проектом.
Среди них — дантисты, юристы, профессора, менеджеры среднего зве-
на IT-компаний. Кроме того, обучаясь в американских университетах,
будущие разработчики получают неплохой ликбез в области иннова-
ционного предпринимательства и знают, как эффективно потратить
первые поступившие от бизнес-ангела средства. Поэтому инвестор
полностью избавлен от рутинной работы по постановке проекта.
В России так не происходит по двум причинам. Во-первых, рос-
сийские бизнес-ангелы, как правило, бизнесмены, стремящиеся в
значительной степени контролировать любую компанию, если име-
ют в ней долю. Во-вторых, большинство российских инноваторов не
знает, как правильно распорядиться полученными деньгами. Серь-
езной проблемой может стать даже процесс учреждения компании,
для которого необходимо нанимать юриста или консультанта, регис-
трироваться в пенсионном фонде и выполнять ряд формальностей.
Конечно, в России среди ученых и разработчиков попадаются люди,
имеющие навыки ведения бизнеса, но таких пока — меньшинство. Ра-
бота по созданию бизнеса во многом ложится на инвестора. Это — не
трагедия, но суровая российская реальность. Поскольку у меня есть
свободное время и квалификация, многие управленческие процеду-
ры по организации компаний я осуществляю сам, экономя 'средства
холдинга. Кроме того, мне нравится быть управленцем, жить жиз-
нью моих компаний. Большинство моих партнеров по «НейрОК»
имеет меньше свободного времени и встречается с представителями
компании раз в полгода-год в рамках общего собрания владельцев.
Но «занятые» бизнес-ангелы все-таки иногда подключаются
к оперативному менеджменту, особенно в случае, если они могут
предоставить экспертизу. Например, принесли мне проект по произ-
водству пластика. Я в нем ничего не понимаю, но мой партнер — вла
делец завода по его производству. Поэтому мы обращаемся к нему за
советом и консультациями.
Каковы, на Ваш взгляд, перспективы бизнес-ангельского ин-
вестирования в России?
Несмотря на успехи «НейрОК», у меня остается некоторая доля
беспокойства по поводу развития венчурного и бизнес-ангельско-
го инвестирования как индустрии в России. В обозримом будущем
здесь вряд ли удастся достичь такой динамики, как в США. Для это-
го нужно, чтобы в экономике развивалось очень много старт-апов
124
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
и «посевных» предприятий, а их деятельность в России затруднена
рвдом обстоятельств.
Для стимулирования венчурного и бизнес-ангельского секторов
необходимо, чтобы в стране сложился нормальный инвестиционный
климат. Но мы еще далеки от этого — нужен ряд глубоких реформ
законодательства и нормативных процедур, связанных со стабилиза-
цией права собственности и признания богатства. Необходимо также
снизить административные барьеры по формированию малых пред-
приятий, уменьшить издержки на их существование. В США рутина,
связанная с сопровождением бизнеса, занимает 1 % времени, а в Рос-
сии — 20 %. На исправление этой ситуации уйдут многие годы.
Например, одним из «узких мест» для российских малых инно-
вационных компаний является бухгалтерский учет. Требуемые по
закону процедуры даже в режиме УСН на порядок сложнее того, что
существует для аналогичных компаний в США, где он состоит из за-
полнения нескольких простых форм. Бухгалтер американской ком-
пании раз в год собирает данные и платежки, и через месяц приносит
баланс, имеющий достаточно простую структуру. И все это стоит не
более 1-2 тыс. долл, в год. В России же баланс составляется как мини-
мум раз в квартал, причем определенную сложность вызывает и ис-
толкование некоторых положений по бухгалтерскому учету и запол-
нения до полусотни форм. Отсюда в России гораздо выше денежные
и временные издержки на бухгалтерские услуги, а для инновацион-
ных «посевных» компаний и старт-апов такие потери очень сущест-
венны. То же относится к налоговому учету, юридическим вопросам,
пенсионному страхованию.
Кроме того, рост бизнес-ангельского сектора — это объективное
отражение процесса роста доли среднего и малого бизнеса в ВВП.
В современных, развитых экономиках эта доля составляет 50-80 %.
А в России она в отличие от большинства развитых стран пока еще
очень мала. Число бизнес-ангелов также прямо пропорционально
количеству богатых людей, имеющих одновременно свободные де-
ньги и свободное время. Хотя круг таких людей в стране растет, по
сравнению с США и ЕС их еще очень немного, и это тоже тормозя-
щий фактор.
Замедляет развитие hi-tech-бизнеса малое число грамотных
и опытных специалистов по инновационному менеджменту в Рос-
сии. Весь инновационный бизнес устроен так, что в денежном вы-
125
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ражении НИКОР занимает весьма малую долю от стоимости конеч-
ного продукта. Создание компании, постановка производственных
процессов, маркетинг — именно это стоит очень дорого. Подобного
опыта в России пока слишком мало. Даже большинство российских
«историй успеха» в hi-tech-бизнесе — это продажа компаний иност-
ранцам на сравнительно ранних этапах, где значительная часть их
стоимости создана уже после нее, вне России. Внутри же России из-
за нормативных сложностей пройти данную цепочку от «посева» до
«выхода» значительно сложнее, чем на Западе, а неподготовленность
и неопытность большинства российских инновационных менедже-
ров ведет к тому, что компании проигрывают рынок зарубежным
конкурентам. Поэтому хорошие идеи рано или поздно уходят за гра-
ницу, и у нас нет своих Google, YouTube, Skype.
К отрицательным факторам относится и отсутствие громких ис-
торий успеха, которые стимулировали бы людей идти в инновацион-
ный бизнес. Конечно, ряд скромных, но эффектных успехов есть и у
нас, например, тот же «НейрОК Техсофт», но о них мало кто знает,
кроме специалистов. А в США о Google, YouTube, Skype знает любой
школьник, особенно интересующийся IT-технологиями. Для него
Google — это символ успеха: два человека, не имея ничего, кроме
знаний, заработали миллиарды долларов. . На этих людей равняют-
ся, стремясь повторить подобное. А в России этого пока нет, и на-
копление подобных историй успеха должно стать делом ближайшего
будущего.
10.3. Компания «НейрОК Техсофт» — реципиент бизиес-
ангельских инвестиций
История компании «НейрОК Техсофт» началась с сотрудничества
группы ученых Российского федерального ядерного центра (РФЯЦ-
ВНИИТФ) в г. Снежинск под руководством Олега Диянкова с Меж-
дународным научно-техническим центром (МНТЦ), созданным по
решению правительств США, стран Евросоюза, Японии и России.
Одной из целей МНТЦ было создание условий для того, чтобы уче-
ные стран СНГ, занятые в оборонных технологиях, не эмигрирова-
ли из своих стран, унося с собой технологии двойного назначения.
Предполагалось, что ученые будут продолжать заниматься наукой в
своих странах уже в мирных целях, в том числе по заказам трансна-
126
ЧАСТЬ 2 БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
циональных корпораций. МНТЦ финансировал разработки россий-
ских ученых из средств стран-учредителей, подбирал им зарубежных
партнеров и заказчиков, предполагая, что впоследствии эти проекты
выйдут на самоокупаемость и прибыльность.
Руководитель компании «НейрОК Техсофт» Олег Диянков в то
время был начальником лаборатории в Российском федеральном
ядерном центре в г. Снежинске. Данная лаборатория участвовала в
проектах МНТЦ, и они носили фундаментальный научный характер.
В 1999 году появился проект, ориентированный на решение приклад-
ных задач, с привлечением крупного партнера и заказчика — компа-
нии Mobil (нефтегазовая индустрия)1. В результате конкурсного от-
бора научная группа получила заказ на решение ряда математических
задач в области гидродинамики нефтяного пласта. Вскоре данный за-
каз превратился в большой проект, в котором с российской стороны
участвовали кроме ВНИИТФ Институт вычислительной математики
РАН и Институт математического моделирования РАН. В его рамках
был разработан программный продукт PLS, который стал использо-
ваться ExxonMobil. Велись работы и по другим проектам.
В то же время руководство отделения и института требовало, чтобы
сотрудники лаборатории Диянкова уделяли значительную часть вре-
мени работе по традиционной тематике ВНИИТФ. В итоге в 2001 году
ведущие специалисты группы во главе с Олегом Диянковым решили
уйти из ВНИИТФ. Этому способствовали переговоры с ExxonMobil,
представители которой заверили, что заказы будут поступать и дальше.
Было решено вести бизнес в рамках самостоятельной инновационной
компании. Сразу же стало очевидно, что компанию лучше организо-
вывать не в г. Снежинске: это закрытое территориальное образование,
где сложно вести бизнес с иностранными заказчиками.
Через друзей и родственников Олег Диянков вышел на «НейрОК».
Бизнес-предложение было одобрено Вадимом Асадовым, и холдинг
выделил кредиты на покупку квартир под Москвой, в Троицке, кото-
рые коллектив начал быстро погашать. Бизнес-ангел (через холдинг)
получил в созданной компании «НейрОК Техсофт» пакет размером
50 %. Другие 50 % остались за основателями. Такое решение устрои-
ло все стороны, поскольку коллектив разработчиков имел большой
опыт проведения разработок и устойчивый пакет заказов, асло-
1 В настоящее время Mobil слилась с Exxon в единую компанию ExxonMobil
127
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
жившаяся бизнес-модель вызвала полное доверие у бизнес-ангела.
Это позволило ему отказаться от требования контрольного пакета.
Компания была зарегистрирована как ООО с небольшим уставным
капиталом. Собственной интеллектуальной собственности на тот
момент не имелось, поскольку вся продукция «НейрОК Техсофт»
принадлежала ее заказчикам.
Было решено, что приоритетной целью развития компании ста-
нет не ориентация на «быструю» продажу и «выход» бизнес-ангела
из инвестиций, а достижение устойчивой траектории развития в
долгосрочном периоде, когда бизнес-ангел сможет рассчитывать на
получение значительных дивидендов. Впрочем, скорый «выход» ин-
вестора из проекта также не исключался, если для этого возникнет
подходящий момент на рынке.
По словам Олега Диянкова, вклад бизнес-ангела в проект неоце
ним. Хотя основатели компании и имели опыт ведения научной ра-
боты на коммерческих условиях, у них практически не было навы-
ков построения самостоятельного бизнеса в качестве юридического
лица. Бизнес-ангел помог наладить деловые связи и найти заказчи-
ков среди российского бизнеса.
Бизнес-ангедом были привнесены в «НейрОК Техсофт» обшир-
ные знания в области предпринимательства, выстроена грамотная
система бухгалтерского учета и делопроизводства, в первые полто-
ра года он отвечал за организацию бизнеса. Позже все эти функции
смог взять на себя «НейрОК Техсофт». Немаловажную роль сыграло
и предоставление со стороны инвестора качественного интернет-
сайта. По мнению Олега Диянкова, обучение навыкам ведения биз-
неса шло «в процессе», по мере роста компании.
Бизнес-ангел имел компанию, зарегистрированную в США. На-
личие американской компании-«зеркала» было очень удобным для
ведения бизнеса: основной заказчик — ExxonMobil — получал воз-
можность взаимодействовать с исполнителями в рамках привычной
для него американской правовой системы.
Кроме Вадима Асадова у «НейрОК Техсофт» появился и другой
серьезный партнер. Еще по линии МНТЦ группе основателей оказы-
вал большое содействие Сергей Карабашев1. В результате компания
1 Ныне С. Г. Карабашев — начальник международного отдела Нацио-
нального содружества бизнес-ангелов (СБАР).
128
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
получила помощь и со стороны Международного фонда технологий
и инвестиций (IFTI), где Сергей Карабашев — директор по техноло-
гиям. Фонд обеспечил помощь инфраструктурного характера — юри-
дическую, бухгалтерскую, финансовую. Данное взаимодействие было
эффективным и с точки зрения интересов бизнес-ангела, и поэтому
конфликты не возникали ни на одном этапе. Олег Диянков считает,
что схема IFTI стала шагом вперед по сравнению с МНТЦ, где финан-
совая помощь была отягощена большим объемом бюрократических
формальностей. За эти годы произошел бурный рост компании: если
в начале ее оборот составлял несколько десятков тысяч долларов, то
в 2006 году — уже около 1,2 млн долл. Точка безубыточности насту-
пила через три года после основания компании. Начавшись с шести
человек, коллектив компании вырос до 26 (из них 10 — с учеными
степенями), не считая 18 человек из академических институтов, ра-
ботающих с «НейрОК» по контракту. Каждый год бюджет компании
растет на 50 %. Ключевые сотрудники уже сумели полностью распла-
титься с предоставленными кредитами на покупку жилья.
Появились новые заказчики, среди которых ОАО ЦТД «Диа-
скан» — подразделение «Транснефти», специализирующееся на
диагностике трубопроводов (были разработаны алгоритмы обра-
ботки экспериментальных данных, получаемых дефектоскопами нефте-
проводов), корпорация «ЛУКОЙЛ». Основным рынком «НейрОК
Техсофт» стало решение различных задач математического и инфор-
мационного моделирования, возникающих у инженерных нефтяных
компаний. Разрабатываются алгоритмы прямого моделирования,
алгоритмы для решения обратных задач, для решения задач оптими-
зации и управления (где, в частности, используются искусственные
нейронные сети). Для Ecole Polytechnique разрабатываются алгорит
мы решения задач физики плазмы, связанных с одним из трех конку-
рирующих сегодня подходов к управляемому термоядерному синтезу
(«пинчевый термояд»).
Как уже отмечалось, первое время права интеллектуальной соб-
ственности на продукцию «НейрОК Техсофт» принадлежали ее за-
казчикам. Сегодня от прямых заказов на написание ПО компания
переходит к модели заказного ПО с правом самостоятельной про-
дажи лицензионных продуктов. В настоящее время ведется работа
по созданию блока интеллектуальной собственности компании, и
вскоре появится ее первый продукт — пакет SparSol для решения
129
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
разреженных систем уравнений различных типов. Хотя часть прав
на ИС останется за ExxonMobil, «НейрОК Техсофт» получит право
вести его самостоятельную продажу. Олег Диянков рассчитывает,
что это приведет к росту рыночной стоимости компании, и работа
над созданием пакета ИС— важнейшая задача «НейрОК Техсофт»
в настоящий момент.
Вновь создаваемая интеллектуальная собственность будет пе-
редаваться отдельным дочерним компаниям. Это вызвано тем, что
инвесторы часто интересуются той или иной конкретной разработ-
кой и не хотят выделять средства крупной компании, где они могут
быть потрачены и на другие проекты. Выделение отдельного проекта
в предприятие по мере необходимости — более затруднительно, чем
изначальное создание отдельной фирмы. По мнению Олега Диянко-
ва, «смешивать все бизнесы в рамках одной компании — неразумно.
Например, мы занимаемся и бизнесом по разработке и производству
специализированных плат, и обслуживанием компании ExxonMobil.
Если же, например, инвестор заинтересуется только платами, он мо-
жет не захотеть инвестировать в выполнение заказов ExxonMobil.
Однако в рамках одной компании подобное смешение происходит
часто, и эту проблему нужно заранее предвидеть. Когда возникает
новый проект, следует понять, насколько хорошо он вписывается в
заявленные задачи компании. Если он сильно отличается, его лучше
выделить в отдельный бизнес».
По словам руководства фирмы, скорый «выход» бизнес-ангела
через IPO не планируется, и для такой компании, как ООО «НейрОК
Техсофт», не является самым выгодным. Ведь для IPO нужна боль-
шая капитализация, а в настоящее время основной капитал «Нейр-
ОК Техсофт» — это люди, команда разработчиков. Впрочем, после
появления большого пакета интеллектуальной собственности или
изменения рыночной конъюнктуры ситуация может измениться, и
«выход» будет проведен. В настоящее время к «НейрОК Техсофт»
присоединен другой успешный софтверный проект «НейрОКа» —
«НейрОК Интелсофт».
Сейчас «НейрОК Техсофт» участвует в реализации ряда «посев-
ных» и венчурных проектов, зарегистрированных как отдельные
компании. Интерес к ним объясняется тем, что коллектив может ока-
зать этим проектам содействие в виде идей и знаний, связанных с их
реализацией и созданием инфраструктуры. Сейчас совместно с IFTI
130
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
и американской компанией реализуется венчурный проект по созда-
нию специальных плат для компьютера, позволяющих организовать
ускоренные вычисления с разреженными данными, Вего рамках
создана компания Sparsix— владелец интеллектуальной собствен-
ности, возникающей в процессе работы над проектом. Также имеет-
ся проект «Интеллектуальные сканирующие системы», результатом
которого станет создание серии микроволновых сканеров для самых
различных целей.
Олег Диянков считает: «Во-первых, любой успешный бизнес ос-
нован на некоторой мировоззренческой позиции. В зависимости от
этой позиции следует выбирать форму организации и ведения биз-
неса. Что же касается ученых, то самим создать компанию “с нуля”
не имея опыта и квалификации в бизнесе, им скорее всего не удаст-
ся. Управление бизнесом — очень специфическая область, со своими
сложностями, которых ученый-теоретик просто не знает. Нужно най-
ти хорошего партнера и понимать, что, чем дальше вы уходите от на-
уки в технологию и коммерциализацию, тем меньше будет ваша доля
в бизнесе. Она будет расти в абсолютном, стоимостном выражении, а
в процентном — уменьшаться. К этому нужно относиться спокойно.
Ни в коем случае нельзя полагать, что если основная научная идея —
ваша, то вам должно принадлежать и 90 % бизнеса. С такой позицией
невозможно найти партнеров и заработать деньги. Обычно к концу
венчурного цикла (к “выходу” инвесторов) доля разработчика может
снизиться до 20 %. Но в стоимостном выражении она может быть
очень крупной и окупить все ваши предыдущие расходы.
Во-вторых, вы должны осознавать себя как уникального специа-
листа в той или иной научной или инновационной области, и искать
для своего бизнеса таких же сильных специалистов в области орга-
низации бизнеса и в особенности продаж. Умение продавать — это
особый талант и очень высокая квалификация. Не нужно жалеть от-
давать часть своего бизнеса профессионалам высокого класса. Успех
как в науке, так и в бизнесе ждет лишь объединение квалифициро-
ванных специалистов,
В-третьих, всегда нужно быть готовым к неудачам и стойко их
переносить».
По его мнению, в России еще не сложилась школа менеджеров
в области построения венчурного бизнеса. Но в России уже есть ряд
специалистов, имеющих большой практический опыт вывода техно-
131
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
логий на рынок. Ключевую роль в их росте сыграли контакты и взаи-
модействие с западными партнерами. В процессе работы над различ-
ными проектами возникают мощные связки между отечественными
специалистами, знающими российскую практику, и зарубежными,
умеющими вести венчурный бизнес «по всем правилам», но не зна-
комыми с российской спецификой. «Нужно иметь две ноги — одну
на Западе, а другую — в России. У “НейрОК Техсофт” это получи-
лось», — утверждает Олег Диянков.
10.4. Андрей Головин и партнерство incubator.ru
Предприниматель Андрей Головин — инвестор ряда проектов, в том
числе Russian Story (онлайновая продажа газет), Promo.ru (ведущее
рекламное интернет-агентство), сеть кино-развлекательных центров
«Киноплекс». Кроме того, он выступает в роли активного инвести-
ционного консультанта, специалиста по слияниям и поглощениям,
менеджера-управленца. С 2006 года Андрей Головин — советник
президента и генерального директора Фондовой биржи ММВБ, один
из основных участников создания в ее структуре Сектора инноваци-
онных и растущих компаний (ИРК).
В 1984-1986 годах Андрей Головин активно участвовал в разработ-
ке и выпуске диалоговых компьютерно-телевизионных комплексов,
микропроцессорных систем и систем персональных компьютеров, а его
научной специализацией были «диалоговые компьютерные системы».
С 1986 года он занялся предпринимательской деятельностью — участ-
вовал в создании и управлении первых центров НТТМ на Урале, ко-
оперативов, совместных предприятий, в том числе по компьютерным
разработкам и сборке компьютеров. Тогда же он принимал участие в
разработке и внедрении компьютерных и программных проектов на
крупнейших отраслевых предприятиях уральского региона. К тому же
времени относятся и его первые опыты по инвестированию в неболь-
шие проекты, которые соответствовали бизнес-ангельскому формату.
Затем с 1989 по 1997 год он работал в Германии директором груп-
пы компаний GARD GmbH. В направления деятельности этой груп-
пы входили экспорт-импорт, информационный консалтинг, маклер-
ские операции по недвижимости и финансам.
Деятельность Андрея Головина в качестве российского бизнес-
ангела началась в 1997 году, когда он вернулся из Германии. Приехав
132
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
в Москву, он узнал о предстоящей лекции об Интернете и интер-
нет-бизнесе, которую читал в Политехническом музее Г. Р. Громов,
причем основным ее предметом выступали бизнес-модель и опыт
компаний Силиконовой долины. Андрей Головин знал Георгия Гро-
мова, когда тот был еще редактором журнала «Микропроцессорные
средства и системы» и в 1980-е годы читал первые ознакомительные
лекции по персональным компьютерам. Тогда Громов был «гуру»
информатизации в СССР. Затем он несколько лет прожил в Кали-
форнии, издал несколько книг и он-лайн-ресурсов (в том числе по
истории Силиконовой долины) и детально изучил нарождающий-
ся интернет-бизнес — как его базовые принципы, так и множество
тонкостей. К середине 1990-х годов он был уже очень известным эк-
спертом в данной сфере, и к его мнению прислушивались даже аме-
риканцы. Периодически бывая в России, Г. Р. Громов стал активным
идеологом нарождающегося отечественного интернет-бизнеса.
На лекции Андрей Головин и Георгий Громов вспомнили друг друга,
и Громов пригласил его в компанию «Инфоарт» как соинвестора и уп-
равленца. В 1996-1997 годы «Инфоарт» был самым крупным в России
контент-провайдером и ведущим интернет-издательством. У этого про-
екта была одна из сильнейших команд, которую возглавлял Хачатур Ару-
шанов — известный человек в мире российского Интернета. «Инфоарт»
стала первой интернет-компанией Андрея Головина, в которой он сов-
местно с Георгием Громовым выступил в качестве инвестора. В момент
его «входа» компания имела сложную структуру, включая в себя изда-
тельство и интернет-составляющую. В «Инфоарте» имелся ряд управ-
ленческих проблем, и Головин выступил в качестве кризисного директо-
ра, улучшил положение дел в компании, развил ряд интернет-проектов.
Андрей Головин вспоминает: «Тогда все только начиналось — это
были времена, когда Yandex можно было купить за 30 тыс. долларов».
Он тогда отказался от этой инвестиции: «Я не сумел увидеть путь
реализации этого проекта». Работа с «Инфоартом» стала для него
возможностью создать инновационный проект и выступить в нем
в качестве бизнес-ангела. В результате появился push.ru — первый
проект сервера push-трансляции в России, который был вскоре про-
дан «Инфоарту» как материнской компании. После долгого этапа
работы в Германии проект push.ru стал возвращением Головина на
рынок малоформатных инвестиций, где принципом является «ку-
пить — сделать проект — продать».
133
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Через некоторое время весь «Инфоарт» вместе с ресурсом push,
ru был продан консорциуму, который создал академик А. Г. Аганбе-
гян, включающему бизнес-подразделение Академии народного хо-
зяйства, банк «Зенит» и ряд других предприятий и финансовых инс-
титутов. Сделка имела весьма сложную структуру — сложный состав
акционеров, наличие долгов. Оценка общего бизнеса «Инфоарта» со-
ставила примерно 3-4 млн долл.
Георгий Громов снова поехал в Калифорнию, а Андрей Головин,
получивший опыт реализации интернет-проекта и работы в качест-
ве бизнес-ангела, начал искать новые проекты в России. В этом ему
помогало приобретенное на практике знание российских реалий ин-
тернет-рынка. Он тщательно просматривал рынок, вступил в Регио-
нальный общественный центр интернет-технологий (РОЦИТ), посе-
щал различные мероприятия, проводимые интернет-сообществом,
частые на волне бурного роста рынка.
В результате поиска в 1998 году им была найдена компания
Russian Story. На тот момент она представляла собой группу студен-
тов из Российского университета дружбы народов. Возглавлял эту
компанию Александр Грунцев. Они занимались онлайновым серви-
сом по дистрибуции PDF-форматов русских газет по всему миру. Их
клиентами были крупнейшие библиотеки (в том числе Библиотека
Конгресса США), крупные онлайновые базы и архивы, русскоязыч-
ная диаспора в Японии, ряд крупных корпорапий. Проект отличался
эффективной бизнес-моделью и сильной слаженной командой. Тем
не менее над ним нужно было очень много работать. Андрей Головин
выступил для этого проекта одним из бизнес-ангелов, вложив туда
свои деньги и став вице-президентом и членом совета директоров.
Он участвовал в выстраивании проекта, в создании целого ряда но-
вых сервисов, например, возможности качественного воспроизвод-
ства дистрибутивных материалов на твердых копиях, был и одним
из тех, кто «упаковывал» проект для привлечения более крупных,
венчурных инвестиций.
В качестве венчурного инвестора в 1999 году выступила компа-
ния IBS. Оценка проекта на момент ее «входа» составила чуть менее
2 млн долл., и в результате IBS приобрела контрольный пакет. Для
бизнес-ангелов это была возможность вернуть вложенные средства с
небольшой прибыльностью, которой они на тот момент (после кри-
зиса 1998 года) решили воспользоваться.
134
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
По мнению Андрея Головина, во время этой сделки он понял, что
процесс продажи компании должен осуществляться очень аккурат-
но: после продажи IBS Russian Story лишилась своего топ-менедж-
мента, который перешел в новую компанию, зарегистрированную в
Канаде NewspaperDirect. В рамках построения NewspaperDirect были
использованы многие ценные управленческие находки и бизнес-на-
работки Russian Story. Поэтому Андрей Головин считает, что, прежде
чем продаваться крупному «стратегическому» инвестору, весь кол-
лектив проекта должен четко осознать, что инвестор будет делать
с ним в дальнейшем и что конкретно выступает объектом продажи.
Но, по его мнению, это все-таки была история успеха. Грунцев
превратился из вчерашнего студента в топ-менеджера крупной ком-
пании, ведущего целое направление. Компания IBS получила в итоге
коммерчески привлекательный проект, впрочем, вложив весьма зна-
чительные средства на доведение бизнес-модели до рабочего уровня.
Понятно, что реализовать это в рамках первоначальной компании
Russian Story было невозможно, не хватало ни связей, ни опыта, ни
стратегического видения. Сказывался недостаток знаний.
Еще во времена «Инфоарта» и Russian Story Андрей Головин об-
ратил внимание на неразвитость и неструктурированность россий-
ского рынка интернет-рекламы. Форматы рекламы (например, бан-
неры) на тот момент уже существовали, но в России никто не умел ее
грамотно продавать. Поэтому вместе со своим партнером Ильей Пич-
хадзе он решил, что следующей его инвестицией будет компания,
пытающаяся качественно работать на этом рынке. После серьезного
поиска им была найдена компания Dot.ru. В ходе due dilligence биз-
нес-ангелы несколько охладели к данной компании, но в то же время
заметили Тимофея Бокарева, который к тому времени был признан-
ным экспертом по форматам и моделям интернет-рекламы и уже
имел достаточный, по меркам России тех лет, опыт в этом направле-
нии. Он отлично разбирался как в рекламе, так и в технологиях. Парт-
неры приняли решение инвестировать в Бокарева с его ассистенткой
и совместно управлять бизнесом. Тимофей Бокарев набрал свою ко-
манду, и была создана компания Promo.ru. Бизнес-ангелы привели
в компанию своего финансового директора. Проводилась работа по
привлечению нескольких раундов инвестиций, в том числе между-
народных. Компания пережила крах интернет-бума и смогла выйти
на стадию expansion. Головин и его партнер оставались акционерами
135
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
в течение четырех лет и регулярно получали дивиденды. В 2001 году
был сделан «выход», доходность которого превысила 100 % годовых,
через продажу контрольного пакета австрийскому инвестиционно-
му холдингу RedStars. Сейчас Promo.ru входит в крупный холдинг
Next Media Group — один из лидеров российского рынка мобильного
маркетинга и интернет-рекламы, и продолжает активно развиваться.
Оценка Next Media Group сейчас составляет несколько десятков мил-
лионов долларов.
Андрей Головин рассказывает: «В ходе развития проекта прихо-
дит видение дальнейшего пути, понимание того, в какие следующие
проекты нужно инвестировать. Работа с Promo.ru и Next Media Group
привела меня к осознанию перспектив рынка мобильного сервиса, и
я планирую привлекать инвестиции в эту область. Это будет не мо-
бильный контент — скорее всего, мобильная реклама или мобиль-
ный сервис для ритейла».
В 1999 году Андрей Головин организовал собственное управля-
ющее партнерство — www.incubator.ru. За Promo.ru последовали про-
екты www.rublevka.ru, IMP Commerce (Internet Market Place), GN Lab.
Начиная c 2002 года Андрей Головин занимается не только Интерне-
том — он участвовал в привлечении финансирования Национальной
сети кино-развлекательных центров «Киноплекс», старт-апа «Мик-
робор» по производству высокопрочных, сверхтвердых материалов
и изделий на основе кубического нитрида бора.
В 2007 году Андрей Головин занимается формированием и «упа-
ковкой» шести проектов, в которые он собирается инвестировать как
бизнес-ангел, привлекая более масштабные инвестиции. Это будут
тесно взаимосвязанные между собой компании в области розничной
торговли, мобильной рекламы, разработки мобильных программ,
сервисов: цепочки, действующие по принципу «интернет — медиа —
IT-технологии» или «мобильность — аудитория — ритейл». Таких
цепочек у него несколько, например, есть еще одна, связанная с раз-
работкой ПО. Кроме того, значительное место в его бизнесе занимает
консалтинговая работа с ведущими игроками IT и интернет-рынка
России.
Кроме бизнес-ангельской деятельности Андрей Головин работает
с «посевными» проектами как консультант и, обладая большим опы-
том в бизнес-ангельской и венчурной отраслях, выступает в качестве
наставника. Он дает ценные рекомендации по позиционированию
136
ЧАСТЬ 2 БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
инновационных проектов, эффективности управленческих методов
и процедур, организации юридических лиц и ряда других смежных
вопросов. Он говорит: «Передача этого опыта особенно ценна-, кроме
денег я даю ребятам знания и опыт, чтобы они не сделали по крайней
мере несколько из возможных ошибок. Сегодня мой подход — искать
команды, способные воспринимать наставничество. Я ищу правиль-
ных людей, желающих жить на свои деньги, трезво смотрящих на вещи,
креативных и технологичных. Необходимо, чтобы они были способны
к поступательному развитию, обучению и методическому преодолению
препятствий. Нередко бывает так, что при первых же трудностях люди
уходят в сторону и уже не возвращаются. Мне этого не нужно. Я даю
компаниям и элементы проектного менеджмента — помогаю им ста-
вить реальные цели, которые нужно выполнить за определенное время
и достичь определенных результатов. В России я начал применять при-
нцип sweat equity, т. е. беру долю в старт-апах за то, что помогаю проек-
ту вырасти, затрачиваю на него свое время, вкладываю душу».
Объемы бизнес-ангельских инвестиций Андрея Головина состав-
ляют от десятков до сотен тысяч долларов в один проект. По его мне-
нию, именно такими суммами и должен оперировать бизнес-ангел,
если хочет сохранить полный контроль над задачами и будущими
финансовыми потоками компании и обеспечить эффективную трату
этих средств. В противном случае можно «перекормить» компанию
деньгами: «Инновационным проектам нельзя давать много денег.
Часть проектов, получивших избыток денежных средств, просто за-
хлебывается в них, и отсюда резко возрастает количество непроду-
манных, скороспелых решений. Деньги надо давать только на самое
необходимое, выдавливая из себя каждую копейку. Каждая трата
должна быть четко обоснована и эффективна для формирующегося
бизнеса».
Возвращаясь к сотрудничеству с Тимофеем Бокаревым, Андрей
Головин вспоминает, что его очень впечатлил рассказ Тимофея о том,
как он занимался фрахтом судов и в связи с этим побывал во многих
странах мира. Бизнес-ангелы поняли, что этому человеку можно до-
верить деньги. «Пусть его знания Интернета на тот момент были не
совсем полны — мы поняли, что этот человек умеет делать деньги
и правильно ими распоряжаться».
Андрей Головин управляет своими компаниями через совет
директоров или собрание акционеров. На более низкий управлен-
137
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
ческий уровень он принципиально не спускается — там возможны
управленческие конфликты интересов и «размывание ответствен-
ности». Все оперативное управление он оставляет менеджерам ком-
пании. Создание сильного коллективного органа управления ком-
паниями — совета директоров — неотъемлемая часть руководства
инновационными проектами, осуществляемыми Андреем Голови-
ным. Он считает, что менеджеры сформированной компании долж-
ны овладеть искусством управления проектом, и от этого зависит
их будущий успех. «Очень часто попадаются креативные ребята,
совершенно не способные управлять коллективами. Я это отношу к
определенной генетике — есть люди, которые могут работать лишь
поодиночке, для них это наиболее комфортно. А есть люди, которые
могут создавать коллективы из тысяч человек, которые еще вчера
были обычными студентами. Все зависит от склада характера», —
говорит он.
Андрей Головин считает, что в проекте должен быть сильный ли-
дер. Себя же он видит скорее человеком, стоящим за спиной у лидера,
но при этом оказывающим решающее влияние, особенно в критиче-
ские моменты. Влияние должно быть как жестким — через решения
советов директоров, управленческие процедуры, так и мягким — че-
рез убеждение и неформальный контакт. Но оно непременно должно
быть корректным и правильным, что делает его залогом успеха. По
мнению Андрея Головина, закладывание основ благоприятного кли-
мата и отношений в проекте можно сравнить с воспитанием ребенка.
«Если воспитать правильно — получится хороший проект, а если не-
правильно — он рано или поздно съедет на плохую дорожку, и кто-
нибудь кого-либо обманет».
По его мнению, российские инноваторы — очень специфичный
слой общества по всем параметрам, включая психологию и образ
жизни, в основном возникшие еще в советские времена. «Я знаю
массу победителей всевозможных конкурсов инноваций — как
правило, это прекрасные люди, блестящие изобретатели. Но очень
многие из них — одиночки. В лучшем случае им комфортно в струк-
туре единомышленников. А таких, кто готов расти, взаимодействуя
с инвесторами, — единицы. Их стиль публичной жизни — продви-
жение своего “я”: я изобрел, я доказал... Они не способны слушать
других, не умеют и не хотят строить отношения с инвесторами, не
умеют информировать о себе. Они “зациклены” на том, чтобы опи-
138
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
сать свое изобретение, рынок же — не для них. Таким людям нужно
одно — творить. О рынке у них свои представления, и обычно в кор-
не неправильные».
Людей, предлагающих инновационные проекты, Андрей Го-
ловин относит к нескольким категориям. По его словам, сейчас
существует много «изобретателей-вампиров» и «изобретателей
велосипедов». С «изобретателями велосипедов» все ясно — это
люди, позиционирующие разработку в полном отрыве от рынка.
«Изобретатель-вампир» — это человек, фанатично преданный
своей идее и желающий «продавить» ее любой ценой, при этом
бизнес-составляющая для него вторична. «Порой трудно понять,
чего именно хотят эти люди. Обычно они хотят быть очень богаты-
ми — но чудес-то не бывает... Богатство — это всегда купля-про-
дажа, размен, например, денег на свободу, например», — говорит
Андрей Головин.
Кроме того, по его мнению, есть категория «молодых компиля-
торов», начитавшихся западной литературы по бизнесу. Они пыта-
ются, подавая свой проект, продемонстрировать, что все это очень
похоже на одну из громких историй успеха в самом ее начале. При
этом они акцентируют выгодные им факты и приглушают другие,
не столь выигрышные. В случае если их проект интересен, с такими
людьми работать можно, но лишь при условии их готовности пос-
тоянно учиться и изменять свои представления с учетом рыночных
реалий.
Еще один фактор риска — это некомпетентность команды, ко-
торая может выявиться в процессе, когда серьезная часть пути уже
пройдена, а деньги вложены и потрачены: «Для минимизации такого
риска необходимо на каждой стадии выявлять носителей тиражи-
рования ошибок. Этим людям органически присущи неправильные
представления, которые при этом становятся очевидны далеко не
сразу. Известны примеры, когда подобные управленцы завалили не
один проект, потратив деньги не одного инвестора. В России таких
проектов много, и их надо уметь диагностировать».
Андрей Головин, исходя из своего опыта, полагает, что бизнес-
ангел должен очень хорошо чувствовать, какой проект «пойдет», и
что будет дальше: кто будет следующим инвестором, как произой-
дет «выход». Самый главный вопрос, на который должны уметь
отвечать и бизнес-ангел, и команда, — как может вырасти проект.
139
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
«Часто этого не видно сразу, но может сложиться так, что проект
хороший, все козыри на руках, а ничего не происходит... Такая
ситуация может продолжаться несколько лет — нет ни денежного
потока, ни рыночных позиций. Причиной этого я вижу фундамен-
тальные ошибки руководства. В этом случае необходимо срочно
менять стратегию».
По его мнению, бизнес-ангел должен четко понимать свою роль
и степень своей ответственности, количество времени, которое
будет уделяться проекту, процедуры контроля. В отсутствии это-
го проект может просто «пойти в разнос», особенно когда обсто-
ятельства будут вынуждать круто изменять стратегию. Подобный
результат происходит и при неправильном выстраивании шагов
по реализации проекта. «Хороший инновационный проект дол-
жен походить на машину, в которой можно менять систему управ-
ления, водителя, колеса, но суть остается неизменной», — считает
Андрей Головин. Управление компаниями он стремится выстроить
именно по такому принципу. Это находит отражение как в факти-
ческом стиле управления, так и на уровне юридических договоров.
Большое значение он придает и грамотности формальных проце-
дур — регистрации ИС, вопросам бухгалтерии, налогов, оформле-
нию активов. Но в то же время аккуратно оформленные договоры
и документы не могут обеспечить абсолютную безопасность. «За
свою жизнь я прошел десятки due diligence, прочитал десятки term
sheet, изучил или разработал десятки инвестиционных контрактов.
Технология мне ясна. Но, с другой стороны, даже самые грамотные
документы не уберегут от нечистоплотности, если подобные наме-
рения есть у кого-то из членов команды. Если захотят меня обма-
нуть — обманут», — считает он.
В среднем оформление сделки у Андрея Головина занимало
от четырех до шести месяцев. Он уверен, что наряду с традици-
онными формами регистрации компаний в виде ООО и АО очень
перспективный путь для «посевного» проекта — его регистрация
в виде договора простого товарищества без образования юридиче-
ского лица: «Это очень просто и удобно, форму надо лишь довес-
ти до ума, обкатать на практике. Создание юридического лица на
“посевном” этапе — это денежные, а главное, временные затраты
на регистрацию, на бухучет и т. д., которые совсем не обязательны.
Тем более моя практика показывает, что после вхождения следу-
ющего инвестора проект менял юрисдикцию1 или организацион-
но-правовую форму».
Что же касается юридических лиц, по его мнению, реалистич-
нее все-таки ООО — эта форма проще и понятнее. По наблюдени-
ям Андрея Головина, в России легче найти бухгалтера, работающего
с ООО, и расценки на ведение бухучета будут весьма умеренными.
«С этой формой хорошо знакомо значительно большее число людей,
и она очень популярна в России. Раньше была широко распростране-
на форма ЗАО, но сейчас многие стали от нее отказываться, посколь-
ку процесс эмиссии акций удлинился и стал более бюрократическим.
Сейчас он почти не отличается от аналогичного процесса для ОАО, и
данная форма теряет все свои преимущества. Но оптимальной юри-
дической формы в России еще нет. Российское законодательство, без-
условно, благоприятствует мажоритарным акционерам. Я советую
предпринимателям быть мобильными и готовыми менять организа-
ционно-правовую форму, когда это потребуется. Однако полагаться
нужно все-таки на слаженность команды и хорошие человеческие
отношения».
Чтобы лучше понять индустрию в целом и механизмы выращи-
вания компаний, Андрей Головин уделяет много внимания чтению
инвестиционных меморандумов, меморандумов для IPO, отчетов
интересующих его компаний. Именно эти документы помогают уви-
деть факторы, способные «зацепить» инвестора, и затем привести
компании к успеху. Данные документы — самая многоплановая и
объективная информация из тех, что доступна широкой публике,
и они дают неплохое представление о том, как позиционируют себя
компании различных отраслей, как они себя оценивают. 1РО-мемо-
1 Большинство проектов Андрея Головина относится к IT и интернет-
бизнесу— наиболее интегрированным в мировой рынок секторам рос-
сийского hi-tech, где распространена западная бизнес-практика. Поэтому
привлечение крупных иностранных инвестиций со сменой юрисдикции в
нынешних условиях для них наиболее вероятно. Для проектов других сек-
торов (медицина, энергосбережение, биотехнологии, машиностроение) та-
кая динамика менее вероятна, и поэтому проекты разумно форматировать
с расчетом на работу в российской юрисдикции и возможное привлечение
государственной грантовой или инфраструктурной помощи. Для таких
компаний авторы рекомендуют проводить регистрацию в виде ООО и АО
на «посевном» этапе.
140
141
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
рандумы — ценный источник данных по рыночным мультипликато-
рам для оценки компаний (см. часть 5), которые к тому же хорошо
аргументированы. По мнению Андрея Головина, к настоящему мо-
менту статистика по мультипликаторам для российских интернет-
компаний лишь формируется. Тем не менее для их оценки можно
использовать и зарубежную статистику: российский интернет-ры-
нок — часть глобального. Таким образом, инвесторам есть на что
опереться при оценке российского интернет-бизнеса.
Говоря об общей тенденции, Андрей Головин предполагает, что
бизнес-ангельский сектор в России будет развиваться, но темпы этого
развития будут сдерживаться тем фактом, что инвесторами освоены не
все возможности фондового рынка и инвестирования в недвижимость.
«Бизнес-ангельская практика в России пока еще не столько инвестиро-
вание и вид приумножения средств, сколько—особый вид предприни-
мательства, где инвестор играет активную роль в построении бизнеса.
Процесс получения прибыли пока еще соизмерим с количеством голов-
ной боли за проекты. Ускорит его развитие рост крупного технологи-
ческого бизнеса, который будет покупать “подросшие” старт-апы. а у
инвесторов-ангелов появятся дополнительные стимулы их финанси-
ровать. Наличие потенциальных покупателей будет давать им положи-
тельные ожидания по возврату денежных средств», — утверждает он.
Говоря об основных сложностях, он добавляет: «Проблема еще
и в том, что в России предпринимателям негде учиться — мало книг,
мало тренингов и семинаров, не ведется обмен опытом. Как след-
ствие, здесь мало хороших и правильно построенных “посевных”
проектов. Нужно как можно больше кейсов. На Западе издается
много книг, где берется какая-нибудь успешная компания, например
Microsoft, и в деталях расписываются все процедуры — каждый вход
денег, появление новых инвесторов, промежуточные результаты,
ключевые факты жизни компании. Часто приводятся и данные об
оценке компании в разные периоды ее роста, где на конкретных при-
мерах видно, как растет ее капитализация. Рассказывается о топ-ме-
неджерах компании, о ее позиционировании. И читатели понимают,
откуда растут корни успеха».
Андрей Головин выделяет еще одну ключевую проблему: «В Рос-
сии недостаточно аналитики, которая показывала бы людям, начи-
нающим входить в технологический бизнес, как все устроено. Опять
же российских кейсов с конкретными историями успеха— очень
142
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
и очень мало. Когда люди читают хорошие кейсы, мозги у них на-
чинают работать правильно — они начинают думать как настоящие
бизнесмены: о доле рынка, прибыльности, конкурентных преимущест-
вах. Я замечал, что в российских бизнес-предложениях старт-апов,
имеющих продажи, часто присутствует непродуманность продаж-
ных показателей: текущие продажи — десятки-сотни тысяч долларов,
через год— 1-2 млн долл., через три — 5-7 млн долл., а через четы-
ре — 30-40 млн долл. Начинающие предприниматели не понимают,
что разброс между этими цифрами огромен. Они не имеют ответа на
мой вполне естественный вопрос, откуда возьмется такой рост рынка
за столь короткое время. Подобные нереалистичные прогнозы появ-
ляются вследствие некачественной отраслевой аналитики: хорошая
аналитика слишком дорога для российских инновационных компа-
ний. Для них уже сейчас необходимо организовать доступ к самой ка-
чественной мировой аналитике и исследованиям рынка. В США эта
система существует. В Калифорнии старт-апы и “посевные” проекты
могут приобретать аналитические отчеты с серьезными дисконтами.
В российских же бизнес-планах преобладают перепечатки из публич-
ных источников, даже из газетных и журнальных статей, что делает
всю аргументацию лишь журналистским исследованием».
Однако Андрей Головин придерживается оптимистической точки
зрения, подчеркивая, что в России можно найти хорошие проекты.
Просто инвестор должен очень хорошо потрудиться для этого. В ка-
честве примера он приводит главу управляющей компании крупней-
ших американских венчурных фондов Asset Management Company,
Франклина «Питча» Джонсона, которому более 70 лет и который управ-
ляет миллиардами долларов. Он любит работать с Россией, и уже
инвестировал в ряд российских проектов: «Приезжая на Российскую
венчурную ярмарку, Джонсон всегда обходит все стенды. Он берет
за пуговицу каждого автора, пытается разобраться в проектах, для
него это — жизнь. Он прилетает с утра на личном самолете и начи-
нает вникать, что делают вчерашние институтские лаборатории, в
которые было вложено каких-нибудь 50 тыс. долл. Это его стиль. А у
многих наших инвесторов стиль такой: приехали на Ярмарку, одним
глазком посмотрели... а-а-а, опять ничего интересного. И — в кофей-
ню, и пошел треп на тему отсутствия проектов в России... А те, кто
хочет заниматься делом, ищут проекты, вкладывают в них, развива-
ют их и получают неплохую прибыль».
143
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
10.5. Олег Качанов и ОАО «НИКОР»
Примером инвестиций на «посевном» этапе и этапе старт-ап, осу-
ществляемых через инвестиционную компанию с дифференциро-
ванным портфелем проектов, является опыт ОАО «НИКОР» («Науч-
но-инвестиционная корпорация развития технологий»), созданного
и возглавляемого Олегом Качановым.
Первая профессия Олега Качанова — пилот гражданской авиа-
ции, но настоящим его увлечением стала экономическая теория. Без
отрыва от основной работы он заочно с отличием окончил экономи-
ческий факультет Кубанского госуниверситета и еще в годы СССР
писал «в стол» работы по экономике, содержащие новые идеи. Эти
работы позволили ему7 впоследствии защитить ученую степень кан-
дидата экономических наук. На волне реформ 1990-х годов Олег Ка-
чанов занялся политической деятельностью — стал одним из самых
молодых депутатов Съезда народных депутатов РСФСР, был избран
депутатом Верховного Совета России. Работал заместителем предсе-
дателя Госкомимущества РФ с 1991 по 1997 год. С 1998 года ушел в
бизнес — создал «с нуля» страховую компанию, а затем на ее основе
начал заниматься прямыми инвестициями в различные российские
предприятия.
Первой успешной инвестицией, принесшей значительную при-
быль, стала прямая инвестиция в акции двух машиностроительных
заводов в Краснодарском крае, производящих оборудование для
нефтегазовой отрасли. Был создан машиностроительный холдинг
«Нефтегазмашзаводы», включающий два завода в Краснодаре и в
Хадыженске, торговый дом и объединенное конструкторское бюро
в Москве. Позже акции этого холдинга были переданы в НИКОР.
В 2004 году был осуществлен успешный «выход» из проекта путем
продажи местному стратегическому инвестору.
Доходность инвестиций составила 82 % годовых. Этот успех при-
вел к пониманию бизнеса как проекта, целью которого является не
получение текущих доходов, но его продажа с добавленной стоимо-
стью. Вместе с тем пришло и осознание того, что проект не должен
конкурировать по цене продукции с такими же «советскими» про-
изводствами, но иметь качественные отличия, делающие продукцию
исключительной. В результате было принято решение о том, что
следующий проект будет отрываться от конкурентов на рынке через
144
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
инновационную составляющую продукта или технологии: проекты
для инвестиций должны быть инновационными, наукоемкими, па-
тентоспособными.
«Я всегда уважал науку и ее возможности, — говорит Олег Кача-
нов. — Я видел, что в России от СССР остались интересные техноло-
гии, с помощью которых можно будет оторваться от конкурентов на
российском рынке, а может быть — и совершить прорыв на мировые
рынки. Понимание того, что этот бизнес и есть то, что называется
венчурными инвестициями, пришло не сразу, а по мере знакомства
с западными методами ведения бизнеса. С первым опытом пришло
осознание, что в высокотехнологические проекты «с нуля» инвести-
ровать можно и нужно, но при этом необходимо соблюдать свои тех-
нологии развития таких проектов. В понимании сути этих техноло-
гий очень помогли контакты с РАВИ, с возникающим под его эгидой
профессиональным сообществом, чтение специальной литературы
по венчурным инвестициям. Результатом стал переход от несистем-
ных прямых инвестиций к осознанным венчурным проектам».
Сейчас ОАО «НИКОР» осуществляет инвестиции в проекты не-
скольких направлений: медбиофарм, новые материалы и нанотехно-
логии, связь и доступ в Интернет, энергетическое машиностроение,
приборостроение и оптоэлектроника. Все эти проекты компания
начинает развивать с «посевного» этапа, когда еще нет ни юридичес-
кого лица, ни опытно-промышленных образцов или технологии. Ин-
вестиционные и управленческие технологии ОАО «НИКОР» близки
к таковым для венчурных фондов. Олег Качанов исходит из того, что
в российских условиях лучше всего выращивать инновационные
компании самому, беря проект на самой ранней стадии — «упаков-
ки» идеи в компанию и формирования команды. Это и дешевле, и на-
дежнее с точки зрения инвестиционного качества проекта на следую-
щем этапе. Поэтому НИКОР можно расценивать и как бизнес-ангела.
Сам же генеральный директор НИКОР определяет свой бизнес как
технологический девелопмент, по аналогии с девелопментом строи-
тельных проектов, и предпочитает говорить не о финансировании,
а о развитии проектов.
Миссия команды НИКОР определена на сайте компании следу-
ющим образом: стремиться быть первыми в прорывных технологи-
ях и первыми на рынке венчурных инвестиций в России. Стратегия
НИКОР состоит в приобретении интеллектуальных ресурсов, на-
145
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
копленных в СССР и генерируемых в России за счет государствен-
ного финансирования широкомасштабных научных исследований»
и выращивании из этих ресурсов уже действующих малых инно-
вационных предприятий. Носителями инновационных разработок
выступают сотрудники государственных НИИ и исследовательских
центров. В рамках своей стратегии компания проводит большую по-
исковую работу, поддерживает прямые деловые контакты в исследо-
вательской среде, осуществляет широкий мониторинг публикаций
в специализированных изданиях.
До недавнего времени НИКОР не регистрировала отдельный
венчурный или seed-фонд, поскольку российское законодательство
не предоставляет удобных организационно-правовых форм и нало-
гового режима для этой цели. Поэтому бизнес НИКОР организован
в форме ОАО, состоящего из нескольких подразделений: бэк-офиса,
фронт-офиса в виде трех управляющих директоров, непосредствен-
но управляющих развитием групп проектов, и инжинирингового
центра. В состав бэк-офиса входят юридический, финансовый депар-
тамент, бухгалтерия, административный департамент, департамент
программ и проектов. Инжиниринговый центр создан в связи с уве-
личением в последнее время числа проектов, требующих со стороны
НИКОР усиленной конструкторской поддержки, т. е. для конструк-
торско-технологического аутсорсинга в пользу проектов. Департа-
менты поддерживают работу управляющих директоров в качестве
инфраструктурных подразделений и оказывают услуги проектам
напрямую по договорам аутсорсинга, особенно в области бухгалтер-
ского учета и юридического сопровождения.
В связи с созданием в структуре НИКОР инжинирингового цен-
тра, Олег Качанов говорит: «Я, конечно, вижу некоторую нестан-
дартность включения инжинирингового подразделения в структу-
ру инвестиционной и управляющей компании. Но, кроме того, что
мы — венчурный инвестор и управляющая компания, мы выполня-
ем еще и функции бизнес-инкубатора для наших “посевных” проек-
тов, владеем помещениями, в их стенах часто и стартуют проекты,
которым мы предоставляем широкий спектр услуг. В их число вхо-
дят и услуги по поддержке конструкторских работ, необходимых в
ходе реализации проектов. Когда потребность в таких услугах нача-
ла возникать, мы оперативно отреагировали на нее, создав данное
подразделение. Сейчас в нем — три инженера-конструктора высокой
146
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
квалификации, и они уже выполнили ряд работ в пользу нескольких
проектов. Я вижу своевременность и правильность такого организа-
ционного решения».
На вопрос, можно ли считать НИКОР бизнес-ангелом, его гене-
ральный директор отвечает: «НИКОР — не классический бизнес-ан-
гел в западном понимании этого слова: во-первых, бизнес-ангелами
чаще всего выступают физические лица; во-вторых — они не ведут
финансирование проекта до создания производства, а выходят из
него после завершения НИОКР и создания интеллектуальной соб-
ственности. Обычно бизнес-ангел дает деньги на доведение идеи до
этапа создания опытного образца или пакета ИС. Он не ведет про-
ект до стадии создания производства, но предпочитает выходить из
него уже на самом раннем — исследовательском — этапе. НИКОР же
ведет проект и дальше. Но поскольку мы входим в проекты на ста-
дии, когда с ними пристало работать бизнес-ангелам, мы согласны с
тем, чтобы нас причисляли к славной плеяде этих технологических
энтузиастов». ОАО «НИКОР» входит в Национальное содружество
бизнес-ангелов (СБАР).
Итак, чтобы поднимать проекты, которые командно слабы, НИ-
КОР выполняет в их пользу большой объем работ, несвойственных
западным венчурным инвесторам и российским управляющим ком-
паниям, выходящим на рынок венчурных инвестиций. Наверное,
благодаря ряду таких нестандартных решений (например, сам себе
бизнес-ангел и бизнес-инкубатор) НИКОР и имеет возможность
развивать проекты, которые в других условиях не рассматривались
бы как пригодные к инвестициям. Российские венчурные проекты
«сыры» для западных инвесторов, для их отстраненного, финансо-
вого подхода к венчурным сделкам. Чтобы успешно поглощать их
и перерабатывать в действующие инновационные бизнесы, нужна
соответствующая «пищеварительная система», ориентированная на
низкое качество проектов в командной, бухгалтерско-финансовой,
юридической и инжиниринговой частях. Что же хорошо в россий-
ском интеллектуальном сырье «посевных» проектов?
«Во-первых, у нас в России других проектов почти нет. Есть такие,
какие есть, и если мы хотим работать в России, мы должны научить-
ся работать с ними. Во-вторых, наши проекты отличаются сильными
научными решениями, имеющими под собой глубокую и многолет-
нюю исследовательскую подготовку и крепкие научные школы. Наши
147
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
проекты зачастую глубоко фундаментальны в предварительных науч-
ных исследованиях, которые проводились задолго до нашего прихо-
да к инноваторам, — отвечает на этот вопрос генеральный директор
НИКОЕ — Это проекты ученых, а не предпринимателей. Среди рос-
сийских ученых дух предпринимательства не развит. Поэтому я не
могу назвать приходящих к нам людей венчурными предпринимате-
лями, как это принято в западной практике. Они — технологические
партнеры. Зато у них масса талантливых идей, часто обгоняющих за-
падные аналоги по изяществу и экономности решений. Предприни-
мательской деятельностью за них занимаемся мы. Нам это дешевле,
чем инвестировать в западные проекты с дорогими исследованиями
и искушенными в бизнесе учеными-предпринимателями».
С тем чтобы соответствовать требованиям Минэкономразвития
которые это ведомство в последнее время выдвигает к венчурным
инвесторам при проведении конкурсов на право управления частно-
государственными региональными венчурными инвестиционными
фондами, в 2006 году НИКОР приобрела управляющую компанию,
обладающую лицензиями ФСФР на доверительное управление пае-
выми фондами, и зарегистрировала под ее управлением свой первый
ЗПИФ венчурных инвестиций «Венчурный фонд НИКОР Первый» с
капиталом 110 млн руб. В мае 2007 года размещение паев этого фонда
было успешно завершено. Одним из пайщиков стал первый в России
«фонд фондов», созданный для поддержки венчурных инвестиций —
ВИФ (г. Санкт-Петербург). ВИФ купил 10 % паевЗПИФа, перечислив
в фонд 11 млн руб. Средства первого фонда НИКОР уже размещены
в проект по созданию компании-производителя собственных LSB —
кристаллов и микролазеров на их основе, рассматриваются также
инвестиции еще в два крупных проекта.
НИКОР оценивает потенциальные проекты с точки зрения:
• перспектив рыночной позиции продукта, намеченного к про-
изводству;
• позиции будущего предприятия в отрасли;
• позиции данной отрасли в глобальной экономике;
• уровня технологических решений, заложенных в инновацию;
• творческого потенциала команды инноваторов продолжать
и длительное время поддерживать генерацию идей в русле,
заданном стартовой инновацией.
148
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Инвестиционный формат НИКОР составляет 0,3-0,7 млн долл.,
хотя максимальный объем составил в одном проекте более 2 млн
долл. Значительная часть инвестиционных средств формируется из
доходов, полученных на «выходе» из предыдущих проектов.
В своей деятельности компания опирается также и на государ-
ственную поддержку инновационной деятельности, и на программы
государственно-частного партнерства в области поддержки венчур-
ных инвестиций. Проекты, отобранные НИКОР, часто софинансиру-
ются в рамках государственных программ, в том числе — ФЦНТП
и Фонда Содействия.
Так, в октябре 2005 года были подписаны контракты на бюджет-
ное финансирование между Роснаукой и следующими компаниями,
доли в которых входят в инвестиционный портфель НИКОР: ЗАО
НТЦ «ФИРН», ООО НПП «Техника», ООО «Бионика» и ООО
«ВИКОС Групп». В начале 2006 года были подписаны контракты на
бюджетное финансирование между Роснаукой и ООО «Машины и
оборудование для энергетики». В 2006 году НИКОР профинанси-
ровала ООО «Современные медицинские технологии», которое
начало свое развитие на грант Фонда Содействия. НИКОР как биз-
нес-ангел и венчурный инвестор всех этих проектов предоставила
внебюджетное финансирование в крупных размерах, достаточное
для реализации всех запланированных работ.
Текущий инвестиционный портфель НИКОР можно назвать
одним из самых крупных в российской венчурной отрасли. По со-
стоянию на 2007 год в него входят следующие компании: ЗАО НТЦ
«ФИРН» (выращивание кристаллов и производство микролазеров),
ООО «Бионика» (ингибитор тромбоза для системы коррекции свер-
тываемости крови), ООО «ВИКОС Групп» (композитные материалы
на основе изотропного графита с нанодобавками), ООО НПП «Тех-
ника» (бизнес в области энергетического машиностроения), ООО
«Машины и оборудование для энергетики» (разработка оборудо-
вания для нефтедобычи и нефтепереработки), ООО «Современные
медицинские технологии» (медицинско-диагностическое устройст-
во для ранней диагностики опухолей), ЗАО «БиоГен Технолоджиз»
(биотехнологии производства фармпрепарата для лечения пореза
нервов) и ряд других компаний.
Существенная особенность инвестиционной политики НИ-
КОР — отказ от инвестиций в софтверные компании. Причина этого
149
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
в том, что, по словам Олега Качанова, ключевым звеном стратегии
НИКОР является капитализация интеллектуальной стоимости, а
стартовые инвестиции в производство ПО — это в чистом виде ин-
вестиции в людей, в создание команды. Капитализация здесь очень
зыбка, нестабильна. «Если через шесть месяцев, пройдя две трети
пути, программисты вынут дискеты и уйдут с ними, у нас не останет-
ся ничего. Даже запатентованная интеллектуальная собственность
на программное обеспечение в России слабо защищается. Мы же
работаем для того, чтобы проект капитализировался, чего-то стоил.
Чтобы капитализировать компанию, которая оказывает услуги или
разрабатывает нематериальные продукты, нужно хорошо вложить-
ся в бренд. Чтобы ключевой программист или маркетолог при уходе
понял, что он сам по себе не критичен, а важен бренд, имя разработ-
чика, какими являются сейчас IBS и Luxoft, нужны большие деньги и
время. Это долгие стратегические вложения самих участников этого
рынка, а не проектных инвесторов».
Некоторые инвестиции НИКОР относятся к формату private
equity. Примером может являться страховая компания ООО «Дже-
нерал Резерв» (General Reserve), машиностроительный холдинг «Неф-
тегазмашзаводы», девелоперские проекты ООО «Теллус НИКОР» и
ООО «Завидово-инвест». Цель данных проектов состояла в диверси-
фикации портфеля и реинвестиции полученных на «выходе» средств
в развитие высокотехнологичных проектов портфеля.
Олег Качанов так понимает бизнес своей компании: «Эконо-
мически мотивированное внедрение новых инновационных техно-
логий — это штучная работа. Наш бизнес не спекулятивен по при-
роде в отличие от фондовых игроков: купил дешевле, подержал,
перепродал дороже. Венчур — это сложное ремесло выращивания
из нематериальных идей действующих технологических компаний, и
финансовые ресурсы в немнеявляются определяющими. Коммерциа-
лизация — это многостадийный процесс, она похожа на конвейер: на
первом этапе один работник ставит раму, на втором этапе следующий
работник устанавливает на раму двигатель, на третьем этапе следу-
ющий работник прикручивает колеса, и т. д. В самом начале конвейера
коммерциализации новации находится бизнес-ангел, а уж затем в
проект приходит венчурный инвестор. Последний — уже институ-
циональный инвестор, у него штат сотрудников, внештатные экспер-
ты, больше денег для инвестиций, чем у бизнес-ангела. Под управ-
150
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
пением и финансированием венчурного инвестора инновационный
проект продвигается дальше: создается опытно-промышленное про-
изводство, осуществляется выход на рынок с продуктом или услу-
гой. Последние руки в этом процессе — фонды прямых инвестиций,
private equity. Они финансируют выход проектов на этапе экспансии
на рынке, когда проект демонстрирует свою рыночную выживае-
мость и набирает стоимость. Такие развитые проекты скупают уже
стратегические инвесторы: фармацевты, химики, машиностроите-
ли и т. п. Такова технологическая линейка коммерциализации труда
ученых исследователей из многочисленных российских институтов.
На Западе возможны скачки от seed этапа сразу к IPO, особенно в
пресловутых доткомах, где не нужны лаборатории и заводские участ-
ки. У нас вряд ли это получится: бизнес-проекты вначале слишком
сыры, и фондовые игроки не готовы рассматривать их как инвести-
ционные объекты».
НИКОР осуществляет поиск проектов одновременно двумя пу-
тями: как получая заявки на финансирование в пассивном режиме
приема, так и находя их путем активного поиска по своим каналам,
самостоятельно приглашая разработчиков на встречу.
Олег Качанов считает, что составление бизнес-плана для инвес-
тора, приглашаемого к участию в «посевном» этапе развития про-
екта, преждевременно. «На раннем этапе красиво составленный
бизнес-план не является документом, принципиально необходи-
мым для принятия решения об инвестициях. Еще не известны ни
точные исходные посылки в области количественных параметров
продукта, ни точные затратные составляющие его производства.
На стадии создания опытного образца едва ли возможно достовер-
но рассчитать его рентабельность, поскольку существует большая
неопределенность относительно того, что будет в итоге создано для
выпуска на рынок». Такие бизнес-планы Олег Качанов называет
«сделайте нам красиво».
При входе на «посевном» этапе НИКОР запрашивает лишь опи-
сание идеи продукта и некую аннотацию проекта, примерный вари-
ант календарного плана, технического задания на выполнение работ,
сметной документации. «Инновационный проект, — считается в
НИКОР, — начинание, во многом основанное на вере в потенциал
разработчика, который только предстоит раскрыть, и точная оценка
всего, что связано с этим потенциалом, в начале сотрудничества едва
151
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
фт----------
ли возможна». Все окончательные документы проекта создаются сов-
местно командами НИКОР и инноватора.
Итогом становятся технико-экономические обоснования (ТЭО),
утвержденное техническое задание, смета на научно-исследователь-
скую работу и календарный план работ.
«На seed-этапе у нас три главных управленческих документа:
техническое задание, календарный план, смета. Серьезный бизнес-
план составляется совместно командой НИКОР и разработчиками
на выходе из “посевного” этапа, — комментирует ход работ Олег Ка-
чанов. — После завершения этапа НИОКР мы уже имеем представле-
ние об успешности заявок инноваторов на создание технологии про-
мышленного масштаба, понимаем, какие параметры продукта будут
в промышленном исполнении технологии, какую цену даст за него
рынок, каковы будут издержки на единицу продукции. К этому вре-
мени должны быть проведены и маркетинговые исследования. Вот
тогда это будет работающий бизнес-план, а не ловушка для “жадных
и глупых венчурных капиталистов”, составленная специалистами по
заказу якобы “хитрых” предпринимателей, не имеющих своих денег
и крутящихся возле ученых».
Распределение долей в формируемом АО или ООО определяется
по согласованию обеими сторонами — НИКОР и основателями ком-
пании. Оно происходит на основании сравнения объема инвести-
ций и оценки интеллектуального вклада предпринимателя, при этом
НИКОР стремится получить контрольный пакет. При последующих
раундах инвестиций доля инвестора увеличивается, но исходя из со-
зданной в последующем стоимости компании, оцененной независи-
мым оценщиком. Обычно НИКОР уже на старте приобретает кон-
трольный пакет. Олег Качанов мотивирует это тем, что российские
инновационные предприниматели в целом неопытны в организации
бизнеса, склонны к получению любых, но мгновенных заработков, и
отдавать им права на принятие всех решений в компании на старте
слишком рискованно. Можно получить спонтанные продажи уже за-
пущенного проекта или метания от инвестора к инвестору.
«Конечно, — комментирует столь несложный подход к опреде-
лению долей партнеров генеральный директор НИКОР, — мы знаем
практику определения приемлемой доли в проекте, применяемую за-
падными коллегами. Она заключается в следующем. Считается, что
доля венчурного инвестора в проекте должна расти в стоимости по
152
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
100 % за каждый год. Это в успешном проекте, на каждый из кото-
рых — два неуспешных. Но ведь в начале пути каждый проект пла-
нируется как успешный, отсюда и такая оценка.
Если первый венчурный инвестор вложит в проект 1 млн долл.,
то через четыре года считает достойным для себя получить 4 млн
долл. Причем, если стоимость компании к тому времени по объек-
тивным оценкам будет составлять 20 млн долл, (а при развитом фон-
довом рынке ее можно спрогнозировать довольно точно), то его доля
на “выходе” достаточна в размере 4:20, или 20 %. Если не учитывать
“разводнение” капитала в промежуточных раундах финансирова-
ния, то инвестору при торговле на “входе” тоже достаточно иметь
20 % акций компании, а остальные — оставить предпринимателям
и зарезервировать под опционы для расширяющейся команды. Если
“разводнение” при промежуточном финансировании составит, по
ожиданиям, 50%, то доля первого венчурного инвестора должна
быть увеличена на входе на 50 %, т. е. равняться 30 %. И все... Боль-
ше не надо, потому что снижается мотивация предпринимателей в
успехе, и нет заделов для опционов менеджменту в процессе роста.
Но в российских условиях иметь в любой момент времени долю ме-
нее решающей — значит прибавить к технологическим рискам риски
непрофессионального менеджмента и недружественного поведения
инвесторов-конкурентов (перехват работающей команды), которые,
как правило, имеют способность реализоваться в самый неподходя-
щий момент. Это слишком большая кумуляция рисков. Мы не стре-
мимся пойти в проект, если наша доля менее 51 %, сколько бы он ни
стоил. Поэтому мы и подходим к структуризации сделки мелкими
шажками. Сначала первая стоимость, против нее — “посевные” ин-
вестиции. Потом — созданная на “посевном” этапе стоимость, про-
тив нее— наши же инвестиции следующего этапа, соотнесенные
с новой оценкой. И так трижды...»
Рассматривая вопрос размера и наполнения уже поделенного
между сторонами в процентах уставного капитала, Олег Качанов
говорит: «В идеале было бы лучше всего оценить и внести интел-
лектуальную собственность, и против нее — деньги инвестора, а
фирма бы имела солидный уставный капитал. Это было бы краси-
во и соответствовало бы мировой практике. Когда есть патенты, мы
так и делаем. Но часто основатели компании на момент ее создания
еще не имеют оформленной интеллектуальной собственности, и обе
153
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
стороны решают зарегистрировать ее на компанию только после ус-
пешного завершения исследований. Тогда каждая из сторон должна
вносить в уставный капитал деньги, и эта сумма должна быть рав-
на инвестициям первого этапа, а это несколько сот тысяч долларов
по курсу ЦБ РФ. Поскольку у изобретателей, как водится, денег нет,
за них платит НИКОР, давая в долг пропорциональную доле инно-
ваторов сумму для внесения. Затем эти деньги будут потрачены на
проект, а интеллектуальная собственность получена и поставлена на
баланс уже на обе стороны. Есть и другой метод: уставный капитал
формируется через минимальную сумму, требуемую законом, сумму
(около 10 тыс. руб.), а инвестиции в проект перечисляются контро-
лирующим компанию партнером — венчурным инвестором — как
безвозмездная помощь участника. В этом случае требованием также
выступает регистрация ИС на компанию. Но данный способ несет в
себе и значительное неудобство: у венчурного инвестора такое на-
правление расходования средств будет создавать убыток. Если он в
текущем налоговом периоде не перекрывается прибылью, то способ
безвозмездной финансовой помощи неприемлем».
НИКОР предпочитает, чтобы легитимность управления проек-
том основывалась всецело на легальных договорах и внутренних
процедурах управления, а не на неформальных соглашениях парт-
неров. Легальный способ присутствия в управлении для неуправля-
ющего партнера, каким является венчурный инвестор (управля-
ющим партнером априори выступает технологический партнер,
иначе партнер вообще не нужен), — постоянная и плотная работа в
совете директоров компании-проекта. Соответственно, такой орган
всегда должен создаваться, и легальность его компетенции и прини-
маемых решений не должна ставиться под сомнение в случае споров.
Закон об ООО не позволяет создавать в обществе совет директоров
с достаточными для венчурного инвестора полномочиями. Поэтому
Олег Качанов рекомендует при выборе организационно-правовой
формы для нового проекта использовать Закон об акционерных об-
ществах, который более подробно регулирует корпоративное управ-
ление и предоставляет широкие полномочия совету директоров ком-
пании. Поскольку открытые акционерные общества (ОАО) должны
ежегодно публично раскрывать информацию и проходить аудит, то
более спокойной формой на этапе старт-апа признается ЗАО. Пост
генерального директора на этапе «посева» и старт-апа всегда предо-
154
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
ставляется инноватору или одному из представителей команды ин-
новаторов, Специалиста со стороны назначают по взаимному согла-
сию только тогда, когда инноваторы прямо высказывают нежелание
лично заниматься администрированием компании-проекта. Такое
случается, как ни странно, достаточно часто. Председателем совета
директоров компании-проекта выбирается управляющий директор
НИКОР, и НИКОР всегда имеет большинство в совете директоров
компании. При учреждении компании ее уставом совету директо-
ров предоставляются максимально широкие полномочия в рамках
закона. Например, право назначения и снятия с работы не только
генерального директора, но и согласования его кадровых решений
по ключевым кандидатурам в исполнительном менеджменте компа-
нии, утверждение ежегодных бизнес-планов и принятие отчетов ген-
директора по их исполнению, контроль над составлением, утверж-
дением и исполнением ежеквартальных бюджетов, предваряющий
контроль за большинством сделок, внесение предложений генераль-
ному директору по совершенствованию системы исполнительного
управления, практически обязательных к исполнению, и т. д. Конт-
роль развития компании осуществляется также через процесс обя-
зательного предоставления портфельным компаниям учетно-финан-
совых, юридических и подобных услуг по аутсорсингу на основании
менеджмент-контрактов с ними. Все это позволяет венчурному ин-
вестору держать руку на пульсе компании и направлять ее развитие
тогда, когда она находится под управлением неискушенных в вопро-
сах оперативного менеджмента ученых.
По словам генерального директора НИКОР, несмотря на отла-
женность подобных процедур, для процесса формирования малых
инновационных компаний до сих пор характерен ряд сложностей,
преодоление которых возможно лишь со временем.
Первая сложность — оценка интеллектуальной собственности.
В России пока еще нет ни достаточного числа грамотных специали-
стов, ни большого количества прецедентов данной оценки, и потому
велика степень произвола и разброса в значениях. К тому же перего-
воры о стоимости ИС — нередко вопрос психологии, зависящий от
субъективных ощущений обеих сторон, того, как сам изобретатель
оценивает свою разработку. Цифры меняются от раза к разу. Ситу-
ация станет более определенной лишь по мере выработки стандарт-
ных норм и подходов к этому процессу, росту практического опыта
155
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
и числа профессиональных оценщиков, мнению которых можно до-
верять как объективному и независимому.
Вторая сложность заключается в том, что российские инноваци-
онные предприниматели боятся юридических процедур, которые ка-
жутся им рискованными. Например, существует устойчивый страх
брать у инвестора инвестиционный долгосрочный кредит, хотя в
силу ограниченной ответственности ООО или АО, его владельцы
не рискуют личным имуществом, не внесенным в уставный капитал
компании. Основатели компаний полагают, что кредит должны вер-
нуть они лично, хотя по закону это обязана сделать компания. В то
же время инноваторы не склонны доверять и профессиональным
юристам. Например, в практике НИКОР был случай, когда компа-
ния формировалась через минимальный уставный капитал 10 тыс.
руб. — 5500 руб. у НИКОР, и 4500 руб. — у предпринимателя. Было
решено внести в уставный капитал компании еще 600 тыс. долл. Ос-
нователя такой вариант не устраивал: он опасался, что за крупную
сумму придется отвечать личным имуществом. По словам Олега Ка-
чанова, «ему было очень сложно объяснить понятие ограниченной
ответственности компании. Юридическая безграмотность вносит
значительную нервозность в процесс взаимодействия начинающего
предпринимателя и инвестора, и может существенно осложнить их
отношения».
Предоставление средств НИКОР развивающимся компаниям
происходит траншами, их предоставление формализовано: инвестор
рассматривает отчет о деятельности компании, утверждает его и в
этом случае выделяет новый транш инвестиций. Транши осущест-
вляются через наращивание уставного капитала.
Всеми своими проинвестированными компаниями НИКОР
стремится управлять на основании единой и стандартизированной
модели корпоративного управления малой инновационной компа-
нией, которая является собственным технологическим ноу-хау этого
венчурного инвестора.
По словам Олега Качанова, «в основе управления инновационной
компанией лежит подход Project Management. Это уже отработан-
ная в мире технология, и мы активно ее применяем, адаптируя под
российскую практику. Она включает в себя использование рабочих
диаграмм, стандартизацию потоков работ, декомпозицию сложных
работ с достижением заданных показателей по каждой составной
части, мониторинг выполнения, отчетность со стандартными фор-
мами. Здесь важно выявить качественные переходы, внутри которых
работы похожи, а между ними — значительно отличаются. Однотип-
ные работы в рамках разных проектов выполняются единообразно,
что экономит массу времени и сил. Для каждой инновационной ком-
пании выделяется ряд этапов: “вхождение в проект”, “посевной” этап
(у нас это — НИОКР), более поздние фазы — разработка плана
производства, создание производства, подготовка технической до-
кументации. У нас есть перечень результатов, которых мы должны
достигнуть к концу каждого этапа работ. Например, в конце этапа
НИОКР мы должны получить пакет ИС, технический регламент,
опытный образец. Подобный менеджмент — стандартная прак-
тика на многих предприятиях в мире, и мы успешно ее внедряем
в России».
В соответствии с задачами проекта меняется и стиль управления
инновационной компанией. Как уже упоминалось ранее, на «посев-
ной» стадии инвестирования генеральным директором является сам
разработчик. Данная фаза еще не требует серьезных навыков про-
фессионального менеджмента, а совмещение генерального директора
и разработчика в одном лице позволяет экономить зарплату. Кроме
того, позиция генерального директора придает разработчику некую
уверенность в его положении: в случае НИКОР большинство долей
или акций в компании (свыше 51 %) принадлежит инвестору.
На стадии перехода к производству спрос на менеджерские фун-
кции возрастает, и НИКОР по согласованию с разработчиками ищет
для проекта специалиста — менеджера или технолога В России со-
общество инновационных менеджеров еще очень узко, и поэтому
НИКОР стремится искать их при помощи самых разнообразных ис-
точников — знакомые, коллеги, управленцы профильных научных
институтов. Поиск идет и через размещение вакансий в сети Интер-
нет. Таким образом, удавалось найти хороших специалистов, причем
«научного менеджера» легко переманить из НИИ заработной платой.
Впрочем, задача поиска в последние один-два года осложнилась тем,
что возник круг людей, умеющих «продать себя» в этом качестве, но
не имеющих реального опыта эффективной коммерциализации вы-
сокотехнологических проектов. По мнению гендиректора НИКОР,
проблема недостатка кадров существенно тормозит инновационный
сектор в России.
157
156
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Основываясь на своем богатом опыте, Олег Качанов полагает:
«В бизнес-ангельском и венчурном бизнесе большую роль играет
взаимоотношение сторон. Многие ученые и изобретатели имеют
сложный характер, и с их психологией всегда нужно считаться. Они
пугливы, понимая, что не знают, как ведется бизнес, и боятся быть
“брошенными” по завершении исследований с долей в пустой ком-
пании. Наши бизнесмены ведь тоже не все ангелы во плоти... Прихо-
дится работать и психоаналитиком...»
В этой связи он приводит случай из своей практики. Подписав-
шись под финансирование технологического проекта и выкупив
задолженность компании перед одним из российских венчурных
фондов, внесшим инвестиции в форме кредитов, НИКОР вложила в
проект более 2 млн долл. После первого транша (около 700 тыс. долл.)
менеджеры НИКОР несколько разочаровались в перспективах про-
екта из-за личных качеств носителя инновационной идеи. Но деньги
потрачены, и проект было решено продолжать. Проблема состояла
в том, что в начале автор изобретения был окрылен идеей, но позже
оказался подавлен неудачами и трудностью его продвижения. Он по-
терял веру в свой проект, несмотря даже на получение государствен-
ного финансирования по программе ФЦНТП Роснауки.
Для того чтобы вытянуть этого человека из депрессии, венчурно-
му инвестору пришлось несколько раз встречаться с ним и убеждать,
уговаривать собраться с силами и сделать еще один рывок. Была со-
ставлена программа действий, и проект постепенно «ожил». Сейчас
в НИКОР уже уверены, что его можно вывести на этап «выхода» с
прибыльностью. «Быть психологически готовым встретить неуда-
чу — одно из необходимых условий для венчурного бизнеса. А одна
из задач венчурного инвестора — оказывать партнеру психологиче-
скую поддержку», — считает гендиректор НИКОР.
Одна из характерных проблем всех бизнес-ангельских и венчур-
ных инвестиций — неожиданная нехватка денежных средств и пре-
вышение объемов необходимых инвестиций сверх запланирован-
ных. Проект, положенный в основу ООО НПП «Техника», НИКОР
нашла на Конкурсе русских инноваций, в экспертный совет которого
входил Олег Качанов. Этот коллектив сумел получить средства от
Фонда Содействия, и вышел к НИКОР с инвестиционным предло-
жением на сумму 1,5 млн руб. Однако создание предлагаемого обо-
рудования в итоге обошлось в 15 млн руб. Эти цифры показывают,
158
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
насколько первоначальная оценка требуемых средств отличается от
реальных инвестиционных потребностей. Тем не менее проект по-
лучился интересный, и НИКОР продолжает его развивать. Уже при-
обретено производственное здание в Пензе, в здании установлено
производственное оборудование.
Инвестиции НИКОР дают отдачу. Уже есть опыт «выхода» из ря-
да проектов. В основном это были инвестиции не в инновационные
компании, но прямые инвестиции в недвижимость, в развитые ма-
шиностроительные предприятия. В рамках этого процесса было пре-
одолено много сложностей — для каждого проекта они были своими,
но общим местом являлся поиск покупателя. По словам Олега Кача-
нова, «найти покупателя — основная рыночная проблема при выхо-
де из инвестиций». Опыт, полученный НИКОР при структуризации
сделок «выхода» private equity, будет в будущем перенесен и на вторую
волну «выходов», связанную уже с инновациями и технологиями.
Первый «выход» из технологических проектов — продажа ак-
ций телекоммуникационной компании «Искрателеком». «Выход»
проходил одновременно с привлечением нового раунда инвестиций
на стадии expansion. Процесс переговоров с покупателем — фондом
прямых инвестиций Russia Partners — шел весьма непросто, и проме-
жуток от начала сделки до ее завершения составил год, что долго для
подобных операций. Подробно данный «выход» из проекта описан
в Приложении 1.
Описывая общие тенденции развития сетей бизнес-ангелов в Рос-
сии, Олег Качанов полагает: «Для того чтобы в России расширилось
сообщество бизнес-ангелов в их классической форме, должно пройти
время. Должны появиться состоятельные люди, которые длительное
время проработали в определенной отрасли по найму, не принимая
на себя рисков, поняли механизмы движения этой отрасли, присущие
ей риски, в том числе технологические. Их опыт в отрасли — капитал,
не менее значимый, чем деньги. Если такие люди вдруг решат при-
обрести статус самодеятельных предпринимателей, им будет ясно,
в какие технологии данной отрасли можно вкладываться и почему,
как планировать выход на рынок, какие ниши на нем относительно
свободны, где найти квалифицированных менеджеров, знающих от-
расль, и т. д. Своими знаниями они существенно снижают нетехно-
логические риски проекта на “посевном” этапе; тем самым при уве-
личенном технологическом риске общий уровень риска инвестиций
159
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
в проект остается относительно приемлемым. Для таких людей это
должно быть немного игрой, увлекательным делом, которым они
могут заниматься, не получая доходов от сделанных инвестиций в
течение трех-пяти лет и имея в это время другие средства для жиз-
ни. Конечно, важен психологический фактор: такие люди должны ко
всем своим талантам еще быть склонными к рискам, быть немного
авантюристами, готовыми “идти на красный свет”.
Конечно, хороших бизнес-ангелов всегда мало, а в России —
по причинам нехватки времени для их формирования, — в особен-
ности. Появление бизнес-ангелов— это результат возникновения
слоя людей богатых, понимающих технологический бизнес и свобод-
ных. Это — постепенный процесс. Катализатором появления доста-
точного их числа станет лишь существенный рост благосостояния
общества в целом. Образование Национального содружества бизнес-
ангелов — значимый шаг в деле создания бизнес-ангельского сооб-
щества России».
По поводу роли созданной им компании в инновационном биз-
несе Олег Качанов говорит: «Мы — команда энтузиастов, нами во
многом движет драйв: быть в начале венчурного и бизнес-ангельско-
го движения в России, участвовать в его создании. Хочется, чтобы
подобных нам компаний стало больше. Ведь ПИФы пять лет назад
тоже считали экзотикой. Но отрасль венчурных инвестиций — зна-
чительно важнее для экономики, чем ПИФы. Венчур — это основ-
ной путь экономически мотивированного внедрения новых знаний в
экономику на ее современном уровне развития. А механизм внедре-
ния новых знаний в экономику — это всегда главное, что обеспечи-
вает конкурентоспособность и живучесть национальной экономики.
Пример СССР должен всегда быть у нас перед глазами: планово-
административная экономика не смогла создать такой механизм, и
страна в конце концов развалилась, не выдержав геополитической
конкуренции.
Я полностью согласен с высказыванием “делай, что должен, и пусть
будет, что будет”. Я мог бы заработать на фондовом рынке в 2005 году
больше, но делал и делаю то, что могу и должен делать: в меру своих
сил способствую повороту нашей экономики на постиндустриальное,
высокотехнологическое направление роста — следующий после при-
ватизации качественный этап в развитии экономики России. В этом, я
считаю, заключается моя личная миссия».
160
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
10.6. Другие истории успеха
В рамках раздела даются сведения о российских бизнес-ангелах
и проинвестированных ими компаниях, которые появлялись в рос-
сийской прессе. Везде указываются источники информации. Кроме
того, авторы пользовались сайтами бизнес-ангелов, инвестицион-
ных групп и проинвестированных ими компаний.
Джозеф Авчук и Aport.ru. История успешного «выхода» биз-
нес-ангела из российского проекта, ставшая классическим примером
сверхбольшой прибыли, связана с поиском в Интернете. Поисковая
система «Апорт» была создана в 1997 году компанией «Агама». На
волне интернет-бума «Апорт» был одним из самых популярных по-
исковиков Рунета. В ноябре 1998 года систему «Апорт» приобрел
за 45 тыс. долл, израильский бизнес-ангел Джозеф Авчук, а в июле
2000 года его пакет акций в «Апорт» купила за 25 млн долл, компания
Golden Telecom. Этот пример демонстрирует, насколько доходной
может быть вложение в технологию в «правильный момент». Время
показало, что продажа компании «Апорт» стала верным шагом, по-
скольку в 2005-2006 годах под действием конкуренции она пережи-
вала не лучшие времена.
Максим Каримов и группе «е-Trust» [35, 41]. Максим Кари-
мов — бывший топ-менеджер крупных российский компаний.
В 1993-1997 годах — аудитор, налоговый и финансовый консультант
в ООО «Росэкспертиза», одной из ведущих российских аудиторских
компаний, в 1997-2000 годах возглавлял отдел контроля и управления
долгами РАО «Норильский никель», в 2000-2002 годах — начальник
управления реструктуризации «Русского алюминия». В 2002 году со-
здал и возглавил компанию BEL Development, дочернюю компанию
группы «Базовый элемент» по управлению инвестиционными про
ектами группы на рынке недаижимости. В 2003 году он стал биз-
нес-ангелом, вложив около 1 млн долл., заработанных на сделках с
недвижимостью, ценными бумагами и ГКО, в два проекта в облас-
ти пищевого производства и защиты потребительских товаров от
контрафакции. В интервью [41] Максим Каримов говорит: «Работая
в больших компаниях, я испытывал дискомфорт от рутины. А я чело-
век созидательный. Кроме того, анализ рынка показал, что эта тема
совсем новая». Так появилась инвестиционная группа «е-Trust» —
неформальное объединение частных инвесторов без официального
161
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
организационно-правового статуса. Участники группы — владельцы
и топ-менеджеры крупных российских компаний.
В настоящее время e-Trust не стремится иметь диверсифициро-
ванный портфель проектов, а сосредоточивается на развитии не-
скольких действительно хороших идей. Всего же e-Trust изучила око-
ло 700 проектов для инвестирования, но отобрала пока два: один из
них — разработка потребительского штрих-кода, второй — проект
в области интернет-рекламы. Доля e-Trust в капитале проинвести-
рованных компаний превышает 50 % + 1 акция. Основной критерий
для принятия решения об инвестициях — потенциальная доходность
свыше 50 % годовых и целевой выход на годовой оборот 10 млн долл.
Затраты инвестора до выхода проекта на самоокупаемость не долж-
ны превышать 1 млн долл.
Юрий Ткаченко и «Доктор Берест». Юрий Ткаченко — практи-
кующий бизнес-ангел, создатель группы инновационных компаний
в области биотехнологий и медицины. По первому своему образова-
нию Юрий Ткаченко — врач. Более чем за 20 лет работы он приобрел
большой опыт в области медицинской практики, защитил кандидат-
скую диссертацию, а основная его специальность — рефлексотера-
пия и иммунология. В 2001 году получил юридическое образование
со специализацией по патентному праву.
В область профессиональных интересов Юрия Ткаченко вхо-
дит изучение различных нетрадиционных медицинских практик,
народной медицины различных стран (в частности, китайской).
Он — вице-президент Российского общества рефлексотерапевтов,
сопредседатель международного научного общества по изучению
микроволн International Microwave Group, создатель и инвестор ряда
компаний в области биомедицинского оборудования и технологий
«Union of Western and Oriental Medicine», «СЕМ-Technology», ООО
«Спинор», «МЕТА» (Medical and Technical Apparatus) и «Береста-
ЭкоДом» («Доктор Берест»). Большинство разработок продается как
в России, так и за рубежом — в США и ЕС.
Примером биомедицинского инновационного проекта Юрия
Ткаченко является компания ООО «Береста-ЭкоДом» (или «Доктор
Берест»). В 2004 году он вложил 300 тыс. долл, в компанию, произво-
дящую дечебно-профилактические товары из дробленой и листовой
бересты — настенные и потолочные панели, стельки, подушки, ков-
рики, мочалки. В данном проекте он выступил и как один из «генера-
162
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
торов идеи», и как бизнес-ангел, финансирующий проект совместно
с группой предпринимателей.
Он рассказывает: «Несколько лет назад мне довелось побывать
на фанерной фабрике. То, что я увидел, навсегда врезалось мне в па-
мять. Фанеру делают из березы. Кора березы — береста, сильнейший
природный антисептик и биостимулятор, при производстве уходит в
отходы. Ее сжигают или просто вываливают на землю. Такая огром-
ная лечебная сила в бересте (мазь Вишневского — одно из многочис-
ленных тому доказательств) и так бездарно тратится... Потрясенный
до глубины души, я несколько дней не находил себе места. Внезапно
пришло осознание: надо обязательно направить эту могучую силу
природы на пользу людям. Во мне заговорил ученый. Я занялся изу-
чением полезных свойств бересты и с интересом узнал множество
удивительных фактов. Имея доступ к университетской библиотеке, я
с удивлением обнаружил, что экстракт бересты — бетулин — имеет
хорошо изученный лечебный эффект».
Однажды после разговора с одним деревенским жителем Юрий
Ткаченко узнал, что березовая кора использовалась в качестве обоев
и были созданы настенные и потолочные биопанели из бересты. Был
разработан еще рад продуктов — стельки, коврики, мочалки. Парал-
лельно компания совместно с группой единомышленников из Цент-
рального научно-исследовательского института лесохимии проводит
уже много лет большую работу по использованию бетулина (самого
ценного экстракта из бересты) в качестве добавки к пищевым и кос-
метическим продуктам. Все результаты исследований компании за-
патентованы. Сегодня, в 2007 году, ООО «Береста-ЭкоДом», исходя
из объемов ее годовых продаж, стоит уже не меньше 3,5 млн долл.
Виктор Лавренко, руководитель проекта по созданию поиско-
вой системы Nigma.ru [41], к 2003 году успел поработать на финансо-
вом рынке и в интернет-бизнесе, и у него возникло желание помогать
студентам МГУ которые учатся у тех же научных руководителей, у
которых учился он сам. Он стал давать им деньги (несколько тысяч
долларов) на исследования в области искусственного интеллекта,
особо не рассчитывая на отдачу. В процессе исследований студенты
нашли интересную модель, которую можно было постепенно пре-
вратить в бизнес. Была зарегистрирована компания Nigma.ru Ltd.,
разрабатывающая поисковую машину для американского рынка. На
российском поисковике Nigma.ru компания обкатывает новые ал-
163
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
горитмы. По данным прессы, совокупный объем финансирования
может составить 9 млн руб. (около 340 тыс. долл.) в течение двух
лет. Предполагается, что половину суммы, 4,5 млн руб., предоставит
Фонд Содействия.
Владимир Карюк [37], предприниматель из Сарова, с 1992 по
2004 год осуществил инвестиции в 19 проектов. К 2006 году один
был продан, восемь приносят прибыль, еще два вышли на самоокупа-
емость. Инвестиции осуществлялись через ЗАО «Бинар». Отрасле-
вая направленность проектов — офтальмология, хирургический
шовный материал, техника для нефтедобычи, ультразвуковые уров-
немеры, композитные сосуды. «Бинар» направляет до 50 % своих до-
ходов на поддержку новых проектов. При вложении в новый проект
всегда изучается возможность его софинансирования из государс-
твенных программ различных уровней. Общий объем инвестиций в
один проект — от 0,1 до 1 млн долл. В объединении принята техно-
логия «конвейера»: в первый год проект получает финансирование
от материнской компании, во второй — привлечение стороннего ин-
вестора, в третий — должен произойти выход на самоокупаемость, в
четвертый год — выход на прибыльность, при этом часть прибыли
остается в материнской компании. Распределение долей в компании
может составлять: 1—10 % — автор разработки, 20-40 % — сторон-
ние инвесторы или финансовые институты, 51-70 % — материнская
компания.
Михаил Александровский [43]. Михаил получил образование
в Российской экономической школе и Стенфордском университете.
Открыв в 2003 году рекламное агентство Total View, Михаил зара-
ботал первоначальный капитал. По его словам, «первоначальные
вложения в агентство были небольшими. Снять офис, зарегистри-
ровать фирму, на это хватило наших сбережений с партнером. Очень
помогли мои связи в рекламной среде, и компания очень скоро стала
успешной». Как бизнес-ангел, он вложил свой капитал в российские
компании EnterMedia и OneStepMobility и в американскую Stanford
Photo-Thermal Solutions. Агентство EnterMedia специализируется на
рекламе в компьютерных играх, OneStepMobility — на мобильных
сервисах и рекламой в мобильных телефонах. Stanford Photo-Thermal
Solutions производит в США и продает фототермические инструмен-
ты и приборы для трехмерных измерений поглощений в оптических
материалах Этот бизнес уже вышел на самоокупаемость. По данным [43],
164
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
в каждый из своих проектов он вложил от 100 до 300 тыс. долл. Алек-
сандровский рассчитывает получить отдачу от этих проектов к
2010 году, при этом основным его целевым ориентиром выступает
рост капитализации компаний.
Характерными примерами компаний, созданных при активном
участии бизнес-ангелов, являются телекоммуникационная компания
«ГудЛайн» и ЗАО «Вискер», история развития которых хорошо осве-
щена в прессе [28,32,41].
World Travel Telecom («ГудЛайн») [28, 41] — первая в России
телекоммуникационная компания, предоставляющая абонентам мо-
бильной связи услуги дешевого роуминга за рубежом благодаря ту-
ристическим SIM-картам «ГудЛайн». Туристические SIM-карты по-
зволяют во много раз снизить стоимость международных разговоров.
Компания была основана 24 мая 2004 года и стала пионером в области
предоставления этой услуги на рынке. Кроме головного офиса в Мос-
кве ООО «World Travel Telecom» имеет филиалы в Санкт-Петербурге
и Киеве, дилерскую сеть более чем в 63 городах России и странах СНГ
и контролирует более 70 % рынка туристических SIM-карт в РФ.
Предприниматель Сергей Трофимов когда-то занимался прода-
жей самоучителей английского языка, и в один прекрасный день ему
пришла в голову идея туристических SIM-карт. Это произошло после
отдыха в Турции в 2003 году, когда ему выставили счет, и он понял,
что нужно искать альтернативу дорогому роумингу. Тогда он при-
думал туристические SIM-карты. Почти год ушел на прощупывание
рынка и структурирование идеи в проект. В то время этим бизнесом
никто не занимался ни в России, ни в Европе. Проанализировав дан-
ные российских операторов мобильной связи, статистику Росстата
по зарубежным поездкам соотечественников, Сергей Трофимов уви-
дел реальные перспективы прибыльности своего проекта.
После переговоров с зарубежными операторами мобильной
связи о предоставлении специальных тарифов весной 2004 года на-
чались первые продажи SIM-карт через туристические агентства и
сети салонов связи. Практика показала, что спрос на подобную ус-
лугу существует, и кроме туристов данной возможностью заинтере-
совались фирмы, сотрудники которых по роду деятельности часто
выезжают за границу. Таким образом, можно было говорить о фор-
мировании бизнес-модели, но на то время не хватало финансовых
ресурсов на развитие бизнеса.
165
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В качестве источников финансирования рассматривались все до-
ступные варианты: банковские кредиты, займы у друзей и знакомых,
венчурные инвестиционные фонды. При рассмотрении последней
возможности Сергей Трофимов столкнулся с тем, что реально опе-
рирующие в России венчурные фонды ориентированы на крупные
проекты: в то время было гораздо легче найти финансирование объ-
емом в 5-10 млн долл, для более крупного перспективного проекта,
чем привлечь в меньший проект сумму менее 1 млн долл.
Узнав о возникновении в России бизнес-ангельского сектора,
Сергей зашел на интернет-поисковик, набрал «бизнес-ангелы» и вы-
шел на одну из их сетей. Этот вариант показался ему оптимальным,
поскольку бизнес-ангельские сети не только оказывают услугу по по-
иску инвестора, но и помогают грамотно подготовить презентацию
проекта потенциальным инвесторам — естественно, за определен-
ное вознаграждение.
Сергею Трофимову потребовалось несколько месяцев на состав-
ление бизнес-предложения проекта. Он решил проделать эту проце-
дуру сам, посчитав очень важным разобраться во всех деталях са-
мому, чтобы на презентации перед инвестором полностью владеть
ситуацией, свободно отвечать на любые вопросы и оперировать
цифрами.
На презентации собралось около 50 человек. Переговоры Сергей
вел с пятью потенциальными инвесторами — трое из них выразили
желание профинансировать компанию. «ГудЛайн» начала сотрудни-
чать с тем, кто первым принял решение и был готов сразу вложить
в бизнес всю нужную сумму, — другие предлагали инвестировать
траншами. Было очень важно получить инвестиции быстро: был уже
конец февраля, а бизнес необходимо развернуть к открытию тури-
стического сезона. В роли ангелов выступили владельцы известной
компании по продаже бытовой техники, которые дали около 1 млн
долл. Сергей Трофимов рассказывает: «Для нас было большой уда-
чей, что наши бизнес-ангелы — сами коммерсанты, владельцы круп-
ной компании по продаже бытовой техники. Мы говорили на одном
языке и, обсуждая бизнес-план, коммерческие риски и прочие темы,
быстро находили решение по всем вопросам».
Определяющую роль в успешном привлечении инвестиций сыг-
рал тот факт, что проект в момент представления его инвесторам
был абсолютно рабочим: имелись договоры с операторами мобиль-
166
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
ной связи, были отработаны основные технологии продажи SIM-
карт. Это придавало проекту определенный уровень защищенности:
те, кто решил бы воспользоваться идеей, должны были бы затратить
немало времени на прохождение всего предстартового этапа.
По словам Сергея Трофимова, «контроль проекта со стороны ин-
вестора — очень важный момент. Как показывает практика, вариан-
ты бывают разные: инвестор может просто вложить деньги, отстра-
ниться от процесса и только требовать прибыли или же постоянно
вмешиваться в оперативное управление, привести своего человека
на руководящую должность и т. п. Но возможна и золотая середина.
У нас, я считаю, идеальный вариант. Я очень доволен тем, как на дан-
ном этапе складывается сотрудничество. У наших инвесторов боль-
шой опыт в бизнесе, они сами не раз сталкивались с ситуациями, по-
добными тем, которые имеют место в нашем случае. Если приходится
отступать от бизнес-плана, мы всегда можем спокойно объяснить,
почему так происходит; инвесторы объективно оценивают ситуацию
и адекватно на нее реагируют. Нам доверяют, и для нас чрезвычайно
ценно, что люди изначально настроены на конструктивный лад. Если
доверия нет, внедрите хоть десять контролеров — толку все равно
не будет!» Согласно [28], в проекте имеются две утвержденные фор-
мы отчетности: финансовая и маркетинговая. Отчеты ежемесячно
высылаются инвестору, а затем инвестор и предприниматель вместе
обсуждают текущую ситуацию. Условия вложения инвестора в про-
ект — коммерческая тайна.
Сергей Трофимов рассказывает, что одним из основных вопро-
сов для потенциального инвестора был его «выход» из компании и
момент фиксации прибыли. «Мы еще на презентации говорили о
том, что оставляем решение этого вопроса на усмотрение инвестора.
Безусловно, любой “выход” или “вход” в бизнес новых акционеров —
всегда тревожный момент: за любой оговоренной схемой, бизнес-
планом, идеей стоят конкретные люди, которые их реализуют. Очень
важно, как складываются их взаимоотношения, насколько конструк-
тивно партнеры настроены на решение тех или иных вопросов.
Наши инвесторы вольны поступать со своей долей так, как соч-
тут нужным. Но есть джентльменская договоренность, которую
мы нигде не прописывали: если они примут решение продать свою
долю, первое право выкупа у нас. У меня есть ощущение, что так
оно и будет».
167
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Тем не менее Сергей рекомендует предпринимателям оставлять
контрольный пакет за собой и четко прописывать устав предприя-
тия. В уставе ООО «World Travel Telecom» изначально сказано, что
решение принимается коллегиально вне зависимости от доли акцио-
неров и в случае возникновения любого конфликта акционеры бу-
дут стремиться к компромиссу. Но компания всегда росла, опережая
бизнес-план, и поэтому все стороны оставались довольны. В настоя-
щее время Сергей Трофимов думает о том, чтобы самому стать биз-
нес-ангелом.
Еще одна история успеха, связанная с бизнес-ангельскими инвес-
тициями, — путь компании ЗАО «Вискер» [32]. Продукция компа-
нии — зонды высокого разрешения для атомно-силовых микроско-
пов. Заказчиком «Вискера» был ряд крупных высокотехнологических
компаний, в том числе Intel и «НТ-МДТ». Последняя — крупная рос-
сийская компания, производящая атомно-силовые сканирующие
зондовые микроскопы, продукция которой — один из не столь час-
тых в последнее время российских прорывов на мировой рынок вы-
соких технологий [14]. ЗАО «Вискер» использует собственную техно-
логию роста кристаллов и имеет серьезное ценовое преимущество,
не уступая при этом в качестве.
Импульс «бискеру» дал бум атомно-силовых микроскопов, при-
шедшийся на конец 1990-х годов. До этого компания и ее основа-
тель Михаил Гиваргизов занимались острийными структурами из
кремния для автоэмиссионных дисплеев (АЭД) — нового поколе-
ния дисплеев, имеющих по сравнению с жидкокристаллическими
(ЖКД) преимущества по всем потребительским характеристикам.
С 1996 года М. Гиваргизов начал вкладывать в эту технологию свои
средства, полученные от параллельного бизнеса. При этом из-за рос-
та расходов часть денег пришлось занимать. Серьезная часть затрат
пришлась на международное патентование. В ходе поиска средств ос-
нователь «Вискер» обращался и к американским венчурным фондам.
«С 1994 по 1996 год мы попытались найти венчурные деньги в США,
поскольку там рынок венчурного инвестирования работает, как ча-
совой механизм, и развит на все 100 %. К 1996 году деньги нашлись,
но условием было их освоение в США, так как на российском финан-
совом рынке в то время было неспокойно даже при финансировании
государственных проектов. Но мы не согласились осваивать деньги
“не у себя” для развития своей технологии», — рассказывает он [32].
168
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
В результате долгой поисковой работы в Австрии нашлась фир-
ма» которая была готова освоить предложенную технологию. В Вене
была организована встреча классической венчурной триады: венчур-
ный капиталист (имеющий деньги), австрийская частная фирма (как
потребитель технологии) и «Вискер» (как поставщик технологии).
Однако проект был остановлен по вполне рыночной причине —
японцы резко снизили цены на жидкокристаллические дисплеи, и
технология стала слишком дорогостоящей. На волне бума в области
атомно-силовых микроскопов (АСМ) было решено переключиться
на эту область: данная технология была для «Вискера» проста в осво-
ении, имелся потенциальный покупатель.
Решающую роль в финансировании проекта сыграл бизнес-ан-
гел. По словам Михаила Гиваргизова, «им оказался мой друг, одно-
классник моего брата. Он услышал о наших разработках, заинтере-
совался и вложил в нас 80 тыс. долл. Через полгода после кризиса!
Я предполагал, что создание прототипа займет не более полгода. Ин-
вестор сказал, что готов ждать вчетверо дольше — два года».
Практика компании показала, что создание прототипа в россий-
ских условиях — крайне затяжной процесс, и для «Вискера» он про-
должался четыре года. Потребовалось и больше денег — итоговый
объем инвестиций составил 250 тыс. долл. В 2004 году первая партия
зондов была продана фирме «НТ-МДТ».
Одна из основньех причин промедления заключалась в том, что ком-
пания сталкивалась с множеством инженерных проблем. Михаил Ги-
варгизов вспоминает: «Тогда я понял, почему в советское время у нас не
было передовых разработок — мы не включились в международную ко-
операцию. Если немец хотел сделать какую-то технологию, он покупал в
Голландии лучшие расходомеры газов и иное технологическое оборудо-
вание, в Японии или Америке — лучшую электронику, в Англии — луч-
шие вакуумные системы и собирал все это по принципу “поставил и за-
был”. Я же боролся с всякими недоработками в редукторах агрессивных
газов, в клапанах, генераторах, фильтрах, системах управления и т. д.
Покупал отечественные комплектующие, собирал и несколько раз пе-
ределывал. Пока все это не выйдет из строя, пока все самостоятельно не
переберешь — работать не будет. В советское время многие идеи гибли
именно из-за этих проблем — проблем системообеспечения».
После первого успеха ЗАО «Вискер» постигла крупная неуда-
ча: из-за выхода из строя датчика высокого давления произошла
169
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
техногенная катастрофа, уничтожившая все оборудование. В ре-
зультате компания была вынуждена заново проходить часть своего
пути.
Михаил Гиваргизов рассказывает, что бизнес-ангел был готов
в очередной раз увеличить вложения в обмен на увеличение своей
доли в компании. Основатели ЗАО «Вискер» уступать не хотели, и
было решено найти еще одного инвестора и вместе «подвинуться».
Поиски инвестора привели к приходу «Вискера» в российское вен-
чурное сообщество. Были установлены контакты с РАВИ, оргкомите-
том Российской венчурной ярмарки, фондом «Русские технологии»,
бизнес-ангельскими сетями, конкурсом «Бизнес инновационных
технологий» (БИТ-2005).
Большую роль в новом становлении компании и ее бизнес-мо-
дели сыграли тренинги, проводимые в рамках подготовки к БИТ-
2005. На одном из них Гиваргизов познакомился с людьми, которых
он привел в свою команду. «Тогда я обратился к ним всего лишь для
того, чтобы они помогли мне красиво подать бизнес-план. Они от-
шлифовали проект. А когда, проявив инициативу, они переработали
всю экономическую часть, я понял, что приобрел не просто шоуме-
нов, но еще и экономистов, команду». ЗАО «Вискер» завоевала пер-
вый приз, который вручала Intel. Корпорация профинансировала и
поездку «Вискера» в США для участия в международном конкурсе
«Бизнес инновационных технологий» в г. Беркли. В итоге компания
побывала в Стенфорде, Беркли, Бостоне, где участвовала в инфор-
мационно-технологическом форуме, в конкурсах и презентациях
(специально проводившихся в Бостоне для двух российских команд-
победителей конкурса БИТ-2005). В результате Intel стала одним из
заказчиков «Вискера». Параллельно были найдены и другие клиенты,
а также российский инвестор, на которого Михаил Гиваргизов вы-
шел благодаря активности своего отца, известного ученого.
Важную роль в развитии компании сыграли и государственные
гранты в рамках Федеральной целевой научно-технической програм-
мы «Исследования и разработки по приоритетным направлениям
развития науки и техники» на 2002-2006 годы. Благодаря им компа-
ния получила возможность делать базовые элементы для продукта,
не тратя драгоценное время на поиски средств на текущую работу
по проекту. Необходимым условием госконтракта было привлечение
частного инвестора, который уже на тот момент имелся.
170
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
В середине 2006 года в интервью [32] Михаила Гиваргизова зву-
чала твердая уверенность, что, даже если компания потеряет своих
бизнес-ангелов, ЗАО «Вискер» сможет найти деньги. В том году ком-
пания находилась на стадии повторного запуска производства и го-
товилась начать продажу своей продукции на западном рынке. Офи-
циальная дата начала выпуска продукции — 31 июля 2006 года.
По словам Михаила Гиваргизова, «сомнений в том, что мы до-
беремся до мирового рынка, у нас сегодня практически не осталось,
хотя, конечно, рано говорить, что мы достигли того, к чему стреми-
лись, и окончательно встали на ноги. Но если бы в 1999 году не на-
шелся наш “бизнес-ангел” с помощью которого мы тогда выкарабка-
лись, мне, наверное, пришлось бы уехать на Запад и там поднимать
свою технологию».
10.7. Консалтинг в бизнес-ангельской сфере.
Пример Eastway Capital
Ответом на растущую популярность бизнес-ангельского инвести-
рования в России стало постепенное включение сопровождения
бизнес-ангельских инвестиций в спектр услуг консалтинговых ком-
паний. Чаще всего оно входит в пакет услуг небольших консалтин-
говых фирм, специализирующихся на наиболее современных финан-
совых технологиях и международных стандартах ведения бизнеса.
Руководят подобными консалтинговыми компаниями люди, долгое
время проработавшие в инвестиционно-банковской сфере, фондах
прямых инвестиций или международных аудиторских и консалтин-
говых фирмах. Для фирм данного типа характерна широкая компе-
тенция в следующих тесно взаимосвязанных областях:
• прямое и венчурное инвестирование;
• слияния и поглощения (М&А);
• инвестиционная оценка;
• западные стандарты финансовой отчетности и аудита;
• проектный менеджмент;
• защита интеллектуальной собственности, в том числе за ру-
бежом.
Обращаясь в консалтинговую компанию, команда «посевного»
проекта и бизнес-ангел могут получить следующий набор услуг:
171
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
• посредничество — поиск инвестора для инновационной ком-
пании и поиск выгодных проектов для бизнес-ангела;
• организация переговоров между инвесторами и компания-
ми-реципиентами инвестиций;
• бизнес-планирование, оценка компании, составление финан-
совых моделей;
• выстраивание стратегии инновационной компании;
• юридическое оформление инвестиционной сделки;
• постановка управления компанией;
• постановка бухгалтерского учета1 и аудита;
• поиск возможностей «выхода» бизнес-ангела из проектов;
• организация сделки по «выходу» (слияние/поглощение, по-
иск стратегического инвестора, выкуп производства менед-
жерами).
В соответствии с принципом sweat equity, часть услуг может вы-
полняться такими компаниями на постоянной основе в обмен на до-
лю в предприятии.
Консалтинговая компания подобного типа — Eastway Capital. Ее
основной специализацией наряду с организацией венчурных и бизнес-
ангельских инвестиций является организация сделок по выкупу бизнеса
(MBO/LBO), проведение слияний и поглощений (М&А). Eastway Capital
объединила в себе профессионалов инвестиционно-банковского бизне-
са с целью выступить надежным финансовым советником для предпри-
нимателей, продающих и покупающих компании. Компания гордится
тем, что она независима от финансово-промышленных групп и коммер-
ческих банков. Особенность стиля работы Eastway Capital с клиента-
ми — выработка индивидуального подхода для каждого из них, подобно
пошиву костюма на заказ (tailor-made подход), что отличает ее от многих
консалтинговых фирм, работающих по унифицированным стандартам.
Наиболее близки специалистам Eastway Capital такие отрасли,
как телекоммуникации, медиа, высокие технологии, банковский биз-
1В случае малых предприятий в инновационной сфере для ведения уче-
та обычно нанимается бухгалтерская компания или бухгалтер со стороны
(аутсорсинг). Особенно это характерно в случае упрощенной системы нало-
гообложения, где объем выполняемых работ по бухгалтерской отчетности
весьма мал.
172
ЧАСТЬ 2- БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
нес, машиностроение. Акционеры Eastway Capital также имеют ряд
инвестиций в «посевные» проекты.
Eastway Capital начала свои операции в апреле 2003 года, однако
ее команда доказала свой высокий потенциал задолго до этого. Ос-
новными услугами компании стали продажа крупных пакетов акций
компаний (в том числе организация «выходов» для инвесторов) и фи-
нансирование роста (в том числе прямое и венчурное инвестирова-
ние). Благодаря большому опыту команды компания сочетает в се-
бе глубокое знание мировой практики и российского опыта, может
адаптировать стандартные для транснационального бизнеса приемы
на российскую почву. По словам генерального директора компании
Александра Волчкова, «мотивом создания и выхода Eastway Capital
на рынок стало наше убеждение в том, что предприниматели пони-
мают разницу между утвердившимся на рынке брендом и командой.
Бренд привлекает новых клиентов, тогда как работу для них делает
сильная команда. Зачастую сильный бренд и сильную команду мож-
но встретить в разных компаниях. В своей работе наши ключевые
специалисты опираются на объединенную квалификацию, которая
раскрылась в опыте наших совместных успешных сделок».
По его мнению, российское законодательство имеет достаточную
базу для бизнес-ангельского инвестирования. Использование формы
ООО в сочетании с упрощенной системой налогообложения делает
финансовые и временные издержки по ведению бизнеса вполне прием-
лемыми даже для начинающих предпринимателей. Слабым звеном яв-
ляется неразвитость инструментов конвертируемого долга — аналогов
convertible notes. Оформление такого долга и его переконвертация в ак-
ционерный капитал возможны, но пока еще недостаточно отработаны —
существует лишь небольшое число известных прецедентов. Отсутствие
льгот для компаний, находящихся на ранних этапах, и для предприятий
малого бизнеса также сдерживает развитие таких компаний.
Глава Eastway Capital считает, что по мере развития в России рын-
ка оценочных услуг и практики в области оценки нематериальных ак-
тивов, внесение интеллектуальной собственности в уставный капи-
тал создаваемых ООО будет приобретать все большую популярность.
Схема формирования уставного капитала как «интеллектуальной
собственности основателя против средств, вкладываемых инвесто-
ром», станет впоследствии стандартной. Практика внесения в устав-
ный капитал номинальных величин постепенно отойдет в прошлое.
173
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС-АНГЕЛЬСКОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ
Компетенция Eastway Capital — подготовка компании к полной
продаже или к продаже доли с целью получить инвестиции в акцио-
нерный капитал или фиксации акционером прибыли на «выходе».
Для этого финансовый советник (Eastway Capital) осуществляет та-
кие действия, как анализ финансово-хозяйственной деятельности
компании, построение финансовой модели, определение справедли-
вой рыночной стоимости бизнеса различными методами, подготов-
ка инвестиционного меморандума, детально описывающего бизнес,
поиск потенциальных инвесторов, проведение с ними переговоров
по цене и другим основным условиям сделки, структурирование бу-
дущей сделки, помощь клиенту в подготовке протокола основных
условий сделки (Term Sheet), помощь в прохождении процедуры due
diligence, осуществление транзакции на финальной стадии инвести-
ционного процесса.
В Eastway Capital придерживаются следующего принципа: если
для проекта или компании существует достоверный прогноз до-
ходов, то оценку предпочтительно проводить исходя из доходного
метода с помощью дисконтированного денежного потока. Если же
такого прогноза нет, берется оценка методом сравнимых аналогов.
В отдельных случаях оцениваются активы компании — имеющаяся
недвижимость, оборудование, интеллектуальная собственность. Фи-
нансовые модели Eastway Capital написаны в Excel и используются
для моделирования однотипных компаний.
Для решения отдельных задач Eastway Capital привлекает дру-
жеские компании или отдельных профессионалов, в том числе спе-
циалистов в области венчурной индустрии, юриспруденции, бухгал-
терского учета. Подбор бухгалтерской компании, профессионально
делающей отчетность компании на аутсорсинговой основе, — одна
из ключевых услуг, которую Eastway Capital может предоставить сво-
им клиентам, в том числе молодым проектам на стадиях «посева»
и старт-апа.
Одна из главных специализаций компании — осуществление
процесса слияний и поглощений. Поэтому ее услуги будут очень
полезны всем тем бизнес-ангелам, которые собираются «выходить»
из компании через М&А. Александр Волчков рассказывает: «Главная
проблема при слияниях и поглощениях — разница в корпоративной
культуре, стиле руководства и управления соединяющихся компа-
ний. Здесь очень важно добиться того, чтобы все стороны мыслили
174
в единых категориях, говорили на одном языке. В российской прак-
тике, где бизнесмены являются выходцами из очень разных обще-
ственных слоев, а предприятия прошли различный путь становления,
добиться этого непросто. Специалисту послияниям/поглощениям
порой приходится буквально выступать в роли переводчика с одного
языка на другой. Впрочем, нельзя недооценивать сложности, связан-
ные со слиянием корпоративных отчетностей и оценкой бизнеса».
Несмотря на это, был разработан единый подход — Eastway
Capital Approach, до некоторой степени унифицирующий работу
по сделкам подобного типа. В его рамках сделка рассматривается
как единый проект с декомпозицией на ряд последовательных задач:
• выявление задач, стоящих перед клиентом;
• финансовое моделирование и оценка стоимости компании;
• подготовка информационного меморандума (описательной
части);
• поиск и идентификация альтернатив;
• переговоры о сделке;
• закрытие сделки.
Впрочем, каждый их этих этапов получает свою индивидуальную
форму в зависимости от пожеланий клиента (tailor-made подход).
В качестве примера консалтинга Eastway Capital рассмотрим ра-
боту с «посевной» компанией Numerical Vision. Ее основатель, аспи-
рант МГТУ им. Н. Э. Баумана, разработал два высокотехнологич-
ных прибора: цифровой безлинзовый голографический микроскоп
и интерференционный датчик перемещения. Для начала развития
компании требовался довольно большой объем инвестиций от биз-
нес-ангела. Ее основатель самостоятельно вышел на бизнес-ангелов,
а те в свою очередь обратились к Eastway Capital с просьбой оценить
привлекательность инвестиций в Numerical Vision и проконсульти-
ровать их по возможной структуре сделки. Перед началом перего-
воров основателя компании непосредственно с бизнес-ангелом был
проведен ряд встреч, где Александр Волчков выступил в качестве
консультанта. В качестве второго консультанта был привлечен спе-
циалист консультационного отдела Национального содружества
бизнес-ангелов (СБАР).
На момент начала работы основатель компании имел бизнес-
предложение, содержащее лишь примерное описание продукта, и от-
175
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
дельные, очень фрагментарные, цифры по экономике проекта и рын-
ку, а также примерный объем требуемых инвестиций. Консультанты,
посмотрев на эти цифры, посоветовали снизить затраты, что и было
сделано. Затем под их руководством основатель компании составил
план доходов и затрат компании на пять лет, причем смета была под-
готовлена на детальном уровне, с учетом налогового законодатель-
ства. Особенно подробно она была расписана на первый год. После
обсуждения затрат консультанты признали, что большая их часть —
обоснована; в значительной части эти затраты были связаны с необ-
ходимым в данном случае патентованием за рубежом. Тем не менее
по некоторым пунктам затраты были снижены.
Затем консультанты составили четкую финансовую модель
на основе имеющегося шаблона. Стоимость компании оценивалась
методом дисконтированного денежного потока, а терминальная
стоимость компании на «выходе» была оценена по формуле Гордона
(см. часть 5). Значение NPV-инвестора получилось положительным,
что стало аргументом для бизнес-ангела в пользу инвестиций.
После разработки бизнес-плана для компании Numerical Vision
был составлен план проведения маркетингового исследования и про-
движения продукции на рынок. При его разработке консультанты
руководствовались тем, что множество работ по продвижению про-
екта может быть сделано бесплатно или за очень малую стоимость
при использовании приемов, описанных в главе 30, и контактов ос-
нователя компании.
В течение последней встречи консультантов с основателем ком-
пании обсуждался устав компании, разграничение полномочий ос-
нователя компании и бизнес-ангела, состав совета директоров и про-
цедура управления. Для обеспечения интересов изобретателя было
отмечено, что до прихода инвестиций основатель может передать
компании исключительную лицензию на свою разработку, а на ба-
ланс компании она попадет лишь после прихода первых инвестиций.
В этот же день финансовая модель компании была показана аудито-
ру, и после ее проверки и незначительной правки она была принята
в качестве окончательного варианта. После этого консалтинговые
работы были завершены, и основатель компании получил первый
транш инвестиций от бизнес-ангела. Таким образом, благодаря
Eastway Capital бизнес-ангелы получили необходимые консультации
по формированию бизнеса на его первоначальном этапе.
3.
Вопросы стратегии
инновационного проекта
Глава 11. Модели продвижения нродукта
на рынок
Важнейшими задачами для руководителя инновационного проекта
еще до начала поиска инвестиций становятся разработка продукта,
который будет продавать его фирма, поиск рыночной ниши и целе-
вой группы потребителей. Инвестор при рассмотрении проекта про-
являет первостепенный интерес именно к механизму формирования
прибыли, где важнейшим звеном оказываются продажи. Поэтому
вопросы выбора рыночной стратегии являются первоочередными
для предпринимателя, начинающего новый проект и ищущего свое-
го бизнес-ангела.
Сразу следует отметить, что наименее привлекателен для бизнес-
ангела «статический» бизнес с ограниченными перспективами роста,
177
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
не содержащий новаторских решений, которые могли бы обеспечить
экспансию. Характерный пример — содержание кафе или небольшого
ресторана, работающего по устоявшейся стандартной бизнес-модели:
перспективы его роста ограничены из-за сильной конкуренции других,
подобных ему предприятий. В данном секторе возможность к расши-
рению получает лишь компания, предлагающая инновацию в области
сервиса или организационного построения бизнеса. Например, круп-
ного роста достигла сеть кафе Starbucks, разработавшая принципиально
новый тип кофеен, не существовавший в то время в США (за образец
были взяты итальянские кофейни). В контексте данной книги следует
упомянуть, что Starbucks начиналась с небольшого предприятия, а пер-
вым инвестором выступил бизнес-ангел. Сейчас корпорация управляет
сетью из 8500 кофеен и магазинов, расположенных во множестве стран
мира. В 2005 году выручка компании составила свыше 6 млрд долл.,
чистая прибыль — около 500 млн долл.
Бизнес-ангелы охотно инвестируют лишь в проекты, имеющие
шанс добиться взрывного роста за несколько лет. В книге [52] и ста-
тье [40] убедительно показано, что для проектов, которые принесли
основателям и первым инвесторам большие прибыли, был характе-
рен именно экспоненциальный рост в первые годы, при том, что его
количественное выражение превосходило 100% годовых. В [52, 40]
показано, что в России имеется множество примеров подобного рода
(правда, наиболее яркий из них — не в области hi-tech). Основными
факторами этого роста выступали:
• сознательный и точный выбор рынка;
• идея эффективного освоения этого рынка;
• создание нужного потребителю продукта.
^9^ Но рисунке 14 показан пример экспоненциального роста в Рос-
сии — банк «Русский стандарт». В 2001 году банк начал рабо-
тать в области потребительского кредитования, и за последние
шесть лет рост активов составил от 70 млн долл, в 2001 году
до 4 млрд долл, в 2005 году. Успех в значительной мере был
обусловлен применением технологии скоринга — компьютерно-
го анализа профиля потенциального клиента. По результатам
скоринга происходит принятие решения о том, кому предостав-
лять кредит, а кому — не стоит. Скоринг сделал оформление
кредита «Русского стандарта» простым и быстрым, что и стало
ключом к успеху [40].
178
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Источник: Г401-
Рис. 14. Экспоненциальный рост на примере
банка «Русский стандарт»
Таким образом, практика показывает, что быстрый рост с экспо-
ненциальными темпами в реальной жизни возможен, и цель пред-
принимателя, превращающего идею в коммерческий проект, состоит
именно в том, чтобы найти пути к этому росту, соблюдая при этом
компромисс между возможностями для роста и сопутствующими
ему рисками.
Существуют два принципиально разных способа выхода на экс-
поненциальную траекторию роста: создать революционный продукт
для крупного рынка с занятием весьма существенной его доли, или за-
нятие лидирующего положения на относительно небольшом нишевом
рынке. Нишевой рынок — это рынок, имеющий относительно некруп-
ное числа потребителей, объединенных характерным признаком.
Крупный же рынок охватывает большое число разнородных потреби-
телей. Таким образом, начиная реализовывать проект, его основатель
должен разрешить для себя следующую дилемму: доминировать на ни-
шевом рынке или же занять существенную долю крупного рынка.
179
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Ответ на этот вопрос должен быть определен в первую очередь:
дальнейшая доработка продукта и его позиционирование будут прои-
сходить по-разному в зависимости от размеров и типа целевого рынка.
Пример крупного рынка — поиск в Интернете. Однако тематиче-
ский поиск в Интернете научных статей, изданных на русском языке
в российских журналах, — рынок нишевой.
Возвращаясь к примеру «стандартного» кафе, лишенного перспектив
роста, можно отметить, что оно инвестиционно непривлекательно
на тот момент, когда его бизнес уже устоялся и оно приобрело более
или менее постоянную клиентуру (окрестных жителей), а дальнейший
рост его выручки и экспансия через открытие других кафе сдержива-
ется ограниченностью числа потребителей и наличием конкурентов.
На начальной же стадии, когда кофе только создавалось, — это был
типичный нишевой проект (ниша — жители близлежащего района),
имевший перспективы быстрого роста за счет освоения этой ниши
за короткое время. Вложившись на «посевной» стадии, бизнес-ангел
смог бы получить серьезную прибыль на свои инвестиции.
Случай крупного рынка. Как правило, если крупный рынок
находится в стабильной фазе, когда ассортимент основных его про-
дуктов более-менее постоянен и подвергается лишь незначительным
постепенным модификациям, все серьезные его доли заняты крупны-
ми компаниями. Тем не менее иногда на подобных рынках случаются
резкие перемены в технологии или доминирующей бизнес-модели,
и в момент технологических перемен новые компании получают се-
рьезный шанс для развития [14, 16]. «Резервуаром» подобных ком-
паний является широкий слой небольших фирм, развивающих ин-
новационные проекты как в сфере высоких технологий и науки, так
и в сфере финансов, бизнеса, сервиса, управления, потребительского
рынка. Поэтому компания ранних стадий, пытающаяся обрести се-
рьезную долю на крупном рынке, должна стремиться уловить мо-
мент этих перемен и дать рынку тот продукт, в котором он нужда-
ется. В том, что это возможно, убеждает опыт компаний Intel, Google
и Yandex, которые пришли с принципиально новыми технологиями
на уже сформированные рынки и изменили их, став лидерами.
Данное явление, когда небольшая компания приходит на рынок
с новой технологией или бизнес-моделью и существенно изменяет
его, было проанализировано ведущими теоретиками и практика-
180
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
ми — Майклом Портером (профессором Гарвардской школы бизнеса
и ведущим специалистом в области стратегии и конкуренции) и Эн-
дрю Гроувом (ученым и топ-менеджером, который много лет руково-
дил компанией Intel).
В их работах [61,64] предлагаются теоретические средства для ана-
лиза рынков и выявления существующих возможностей для подобно-
го рывка.
Согласно М. Партеру, конкурентоспособность предприятия оп-
ределяется взаимодействием четырех рыночных сил: предложения
основных факторов производства (труда, капитала, в том числе ин-
теллектуального), рыночного спроса на продукцию, взаимодействия
с поставщиками, состояния конкуренции и инфраструктуры. На ри-
сунке 15, похожем на схематическое изображение бриллианта («ал-
мазная» диаграмма), показано, что все факторы оказывают влияние
друг на друга. Конкурентоспособность компании максимальна лишь
при оптимальном сочетании этих факторов для ее бизнеса. Если же
они начинают меняться в неблагоприятную для компании сторону,
то ситуация может быть охарактеризована как усиление рыночного
давления на предприятие.
Рис. 15. «Алмазная» диаграмма конкурентоспособности М. Портере
Методология использования диаграммы состоит в том, что че-
рез построение «алмаза» для компаний-лидеров стабильного рын-
ка можно определить, со стороны какой из сил рыночное давление
181
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
на них наиболее актуально, и использовать это знание для внедрения
инновационной продукции с учетом текущей тенденции и направле
ния назревающих изменений.
Эндрю Гроув, работая над повышением эффективности Intel,
на собственном опыте пришел к аналогичным выводам [61]. Соглас-
но Гроуву, положение фирмы на рынке определяется шестью силами,
первые пять из которых идеально вписываются в «алмазную»» схему.
Кроме того, Гроув выделил и «шестую» силу, способную коренным
образом изменить структуру бизнеса, которая явно не присутствует
в схеме Портера: возможность создания аналога продукции фирмы
другим способом. Таким образом, список этих шести сил выглядит
следующим образом (рис. 16):
• положение существующих конкурентов компании;
• положение потенциальных конкурентов компании;
• положение компаний-смежников;
• положение компаний-поставщиков;
• положение компаний-клиентов;
• возможность создания аналога продукции фирмы другим
способом.
Рис. 16. Диаграмма «шести рыночных сил-
Эндрю Гроува
182
ЧАСТЬ 3- ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Согласно [61], причиной кризисов ранее успешных крупных
производств становятся изменения со стороны основных сил рын-
ка, причем наибольшее влияние оказывают быстрые изменения.
Гроув называет быстрое и резкое изменение одного или нескольких
факторов «десятикратной силой». По его мнению [61], если каждый
из факторов сравнить с ветром, дующим на рынке и делающим пого-
ду, то «десятикратная сила» подобна урагану или тайфуну. Сходство
с ураганом состоит еще и в том, что воздействие «десятикратной
силы» наступает внезапно и часто до определенного момента ее при-
ближение не осознается доминирующими игроками. Момент ее про-
явления Гроув назвал «стратегическим переломным моментом».
Таким образом, если изменения в конфигурации «алмазной»
диаграммы и диаграммы «шести рыночных сил» и появление рыноч-
ного давления работают против уже устоявшегося крупного бизнеса,
они могут стать источником быстрого формирования нового рынка
для продукции, основанной на инновационном решении. Иннова-
ция должна решать проблему, с которой связан источник рыночного
давления.
Диаграммы можно превратить в точный инструмент, создав и за-
фиксировав методику измерения той или иной рыночной силы и от-
слеживая изменения этих величин во времени. Наблюдая нарастание
рыночного давления на существующие компании, можно определить
его главное направление и в благоприятный момент примкнуть к тен-
денции, стремясь стать наилучшим ее выразителем.
У предпринимателей обычно есть время на подготовку к проры-
ву: в большинстве случаев первый опыт «проникновения на рынок»
с новой технологией или бизнес-моделью бывает неудачным из-за
ряда непроработанных аспектов и неучтенных факторов. Благодаря
этому основная суть и достоинства идеи остаются известными лишь
узкому кругу посвященных. Перелом же на рынке совершает ком-
пания-последователь, которая умело пользуется неудачным опытом
предшественников и, усовершенствовав технологию и бизнес-мо-
дель, выходит на рынок с доработанным продуктом.
Проникновение инновационной компании на крупный рынок мо-
жет начинаться с небольшого его сегмента, где недостатки текущей
продукции сказываются особенно сильно. Этот сегмент выступает
плацдармом для дальнейшей экспансии и «окном», с помощью которо-
го компания постепенно отвоевывает рынок.
183
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Яркий пример подобной стратегии — история Google [6].
К 1998 году рынок поисковых систем столкнулся с двумя «перелом-
ными моментами»
Во-первых, используемые на тот момент несовершенные алго-
ритмы не полностью справлялись с ранжированием результатов
поиска по важности и соответствию запросу. Связи запросов
и результатов поиска разрушались. Существовала множество
способов обеспечить появление того или иного сайта на пер-
вых местах по выбранному запросу, чем активно пользовались
как предприниматели, так и спамеры. Например, в 1998 году
во многих поисковых системах по запросу на слово «машина»
в первой двадцатке преобладали парносайты. Эта проблема,
по сути, снизила эффективность интернет-поиска. Тем самым
са стороны квадрата «спрос и рынок» диаграммы Портера ста-
ло наблюдаться неблагоприятное давление на существующие
компании.
во-вторых, моделью обеспечения доходов от поиска на тот мо-
мент было выстраивание вокруг них порталов или интеграция по-
иска в порталы. Тогда поиск считался «дополнением порталов»,
выполнял функцию привлечения клиентов. Считалась, что лучшие
дни поиска остались позади. Порталы не были заинтересованы
в совершенствовании поисковых систем: если кто-нибудь-находил
в сети искомый сайт, ан чаще всего покидал портал. Сайты, ранее
активно развивавшие поиск, — AltaVista, Yahoo, Excite, — переклю-
чились на медиабизнес. Таким образом, открылось пространство
для рыночного давления со старены новых конкурентов.
Новой моделью стала контекстная реклама, когда на запросы поль-
зователей в поисковом сайте появляется ряд рекламных сообщений,
связанных с запросом. Рекламодатель платит за каждый переход
пользователя на его сайт («клик») из системы поиска. Первой ком-
панией, воплотившей такую модель, стала GaTo.com Билла Гросса
(впоследствии Overture).
Компания Google, сумевшая революционна изменить поиск, ис-
пользовала давление со стороны рыночных сил в свою пользу. Ею
был создан новый алгоритм, увеличивший релевантность и адек-
ватность поиска, а модель контекстной рекламы «отшлифована»
и усовершенствована.
Первоначальная ниша Google — пользователи из Силиконовой
долины. Стенфордского университета и множество людей, свя-
занных с наукой и высокотехнологическим бизнесом. Они смог-
184
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
ли ознакомиться с новым алгоритмом поиска на фазе окончания
НИОКР. В та время компания занималась доводкой самой поиско-
вой системы на деньги инвесторов и не создавала прибыль. Благо-
даря этому возникло большое сообщество пользователей Google.
Когда Google стала внедрять бизнес-модель контекстной рекламы,
она смогла опереться на достаточное количества пользователей,
что обеспечило успех этой поисковой системе.
Случай нишевого рынка. Альтернативным подходом для оп-
ределения рынка инновационного продукта может стать нишевой
маркетинг, т. е. поиск никем не занятой ниши с четко идентифици-
руемой потребительской группой. Начав разрабатывать и осваивать
эту нишу, компания за первые несколько лет сможет добиться экс-
поненциального роста, тем самым дав инвестору ожидаемую доход-
ность на вложения. Но в дальнейшем рост фирмы будет ограничен
объемом ниши, и кампания так и останется предприятием с относи-
тельно небольшими оборотами.
Вопросы подобной стратегии детально разобраны в книге [66],
где приводятся методические рекомендации по нахождению нише-
вого рынка. Согласно данной книге, для определения удачной и вос-
требованной ниши следует руководствоваться четырьмя основными
критериями.
1. Ниша поддается определению и описанию.
2. Рынок позволяет создать продукт именно для этой ниши.
3. Нишевые потребители имеют мотивацию покупать этот
продукт.
4. Есть возможность создать действующий механизм распро-
странения продукта среди нишевых потребителей.
Джеффри Мур, крупный маркетолог, консультант и автор множес-
тва известных книг, предложил бланк для заполнения, который позво-
ляет описать нишевую стратегию фирмы. Возможность его четкого за-
полнения для конкретного проекта — признак того, что ниша для него
действительно существует и имеет коммерческие перспективы.
Проект ориентирован:
На______(потенциальная клиентура — ниша),
которые______(квалифицировать потребительские нужды).
185
ЧАСТЬ 3 ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Наше продукция или сервис — это__(указать наименование
или характеристики товара)
обеспечивает____(ключевые характеристики, преимущества).
В отличие ат(конкуренты или продукция, которая
не отвечает требованиям этой ниши).
Наша продукция/сервис(каким способом обеспечива-
ет нишевых потребителей).
В качестве примера приведем заполненный бланк для компании
ООО НПП «Мелитта», производящей средства обеззараживания
воздуха на основе импульсных плазменно-оптических технологий,
получившей «посевные» и венчурные инвестиции от инвестицион-
ной компании «Академ-Партнер» (г. Москва).
Проект ориентирован:
На объекты, имеющие помещения с высокой степенью вероятности
биологического заражения (медицинские учреждения, места мас-
сового скопления людей — метро, супермаркеты, кинозалы и т. д.),
которые нуждаются в быстрых методах обеззараживания воздуха
и открытых поверхностей без применения вредных химических ре-
агентов.
Наша продукция или сервис — это стационарные, передвижные
и переносные установки для обеззараживания воздуха и открытых
поверхностей с использованием плазменно-оптических техноло-
гий на основе ксенона.
Обеспечивает быстрое и эффективное обеззараживание за корот-
кое время и не имеет серьезных рисков при использовании.
В етличие от аналогичной продукции, основанной на ртутной тех-
нологии, которая отстает в производительности и использование
которой предполагает риск заражения помещения ртутью.
Наша продукция/сервис предоставляет клиентам быстрый и безо-
пасный метод обеззараживания воздуха и открытых поверхностей
при помощи компактных устройств.
Для четкого определения нишевого рынка в книге П. и Дж. Сэндер
предложен подход, разбивающий весь процесс на пять основных шагов.
1. Определение объекта рынка — нахождение рыночной ниши,
потребностей и ключевых признаков нишевых потребителей.
2. Определение вида продукта или услуги. Ключевой фактор —
удовлетворение спроса потребителей ниши.
3. Качественный анализ рынка — детальное проникновение
в идею с проведением расчетов, касающихся размеров рынка.
4. Сбор количественных данных. Поиск сведений, сбор инфор-
мации, маркетинговое исследование выбранной ниши.
5. Определение стимуляторов роста — факторов, за счет кото-
рых будет идти рост продаж в рамках ниши.
В книге приведен пример очень искусного определения ниши. Не-
большая компания из Колорадо Cable Саг Beverage (США) решила вы-
пустить серию безалкогольных напитков. Но, учитывая наличие на рын-
ке Pepsi и Coca Cola, было принято решение не конкурировать с ними
на крупном рынке газированных напитков, а создать специальную нишу.
В итоге была найдена ниша «ностальгирующих» немолодых потребите-
лей. Напитки разливались в бутылки образца 1960-х годов, и продукт
позиционировался как «классический безалкогольный напиток».
В области машиностроения и производства ПО очень много ниш
имеется в областях производства определенных деталей, запчас-
тей и оборудования для других производителей или модулей и биб-
лиотек для производства конечного программного продукта. Эти
ниши соответствуют концепции В2В (Business-to-Business) и могут
быть охарактеризованы как hi-tech to hi-tech.
Завершением обзора двух стратегий завоевания преимущества
на рынке может служить следующее утверждение: самые эффектив-
ные инновационные проекты производят революции на крупных
рынках или формируют новые рыночные ниши.
Результатом обоих подходов становится выделение самого рынка,
проблемы или возможности на нем, описание продукта и механизма
его продвижения. Следует четко указать, как разработанный продукт
решит проблему или использует существующую возможность.
Два приведенных подхода отличаются лишь типами рынков.
Внутри каждого из них для определения концепции продукта
и рынка можно идти двумя траекториями: от разработки к рынку
186
187
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
и от рынка к разработке. Первый вариант предполагает, что про-
дукт, по сути, создан и ищется рынок, где он будет продаваться.
Второй вариант подразумевает наличие лишь базового решения
или идеи и предполагает, что их доводка будет производиться с ори-
ентацией на конкретный рынок. Выбор между ними всецело зависит
от сути проблемы и имеющихся возможностей по внедрению идеи.
Эффективным инструментом анализа рынков и отраслей в рам-
ках обоих подходов выступает «бостонская матрица» (введенная
Boston Consulting Group). Она представляет собой диаграмму, в ко-
торой предприятия отрасли классифицируются по параметрам «тем-
пы роста» — «доля рынка» (рис. 17).
Параметры Доля рынка
Высокая Низкая
Темпы роста Высокие «Звезды» «Трудные дети»
Низкие «Дойные коровы» «Собаки»
Рис. 17. «Бостонская матрица»
Вводя в данном квадрате координаты «темпы роста — доля рынка»,
можно точно определить место инновационного проекта и его конку-
рентов в отрасли в рамках матрицы. Инновационные проекты — это
«трудные дети», которые в ходе взаимодействия с инвестором должны
превратиться в «звезд». Чем ближе («при прочих равных») проект к
«звездному» сегменту — тем больше шансов на получение инвестиций.
После того как будут определены концепция продукта и целевой
рынок, следует переходить к детализации, которая включает в себя:
• более подробное изучение количественных параметров
рынка, его сегментации, потребительских ожиданий;
188
ЧАСТЬ 3 ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
• первоначальный расчет целевой доли компании на рынке;
• разработку ценовой стратегии и стратегии продвижения
предлагаемого продукта;
• выработку стратегии в области бренда и торговых марок;
• защиту от существующих и потенциальных конкурентов.
Начать эту работу нужно еще до переговоров с инвестором.
Очень внимательно стоит отнестись к потребительским ожиданиям.
Нужно четко различать ситуации, когда покупатели готовы заплатить
высокую цену за качественный товар, а когда ищут самое дешевое пред-
ложение. В [50] описывается эффектный пример ошибочного опреде
ления предпочтений потребителя. Одна компания в сфере услуг сумела
существенно снизить цены за высококачественное обслуживание кли-
ентов. Потребители ожидали высокого качества и сопутствующих ему
высоких цен и, увидев, что цена ниже их ожиданий, сделали вывод о том,
что сервис не отличается высоким качеством. Это снизило клиентскую
базу компании. Повышение цены привело к повышению спроса.
Не надо сразу заявлять о себе как о дешевом продукте, если это
не является ключевым элементом стратегии.
Для многих новых продуктов характерна проблема их распростра-
нения ключевым потребителям. Этот вопрос требует отдельной серьез-
ной проработки, и его итогом должно стать описание цепочки доставки
продукта до потребителей, каждое звено которой четко определено.
Даже если компания является первой на рынке, никогда не следует
забывать о конкуренции. Если конкурентов еще нет, то по мере
роста бизнеса они обязательно появятся. Поэтому уже на начальном
этапе нужно продумать меры по эффективному противодействию
конкуренции. Они могут включать в себя:
• продуманную стратегию в области интеллектуальной соб-
ственности;
• создание сильного бренда;
• создание специфического для данного рынка барьера для вхо-
да конкурентов;
• рекламные кампании;
• стратегию очень быстрого роста;
• создание эксклюзивной группы потребителей.
189
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В процессе ведения бизнеса нужно постоянно создавать кон-
курентное преимущество — отслеживать действия конкурентов
и на основании имеющихся возможностей опережать их. На на-
чальном этапе необходимо выявить как можно большее число
возможностей для подобного опережения. Предприниматель дол-
жен постоянно определять для себя differentiator — показатель
того, чем его продукция лучше продукции конкурентов. На этапе
привлечения инвестиций differentiator должен быть явным обра-
зом сформулирован инвестору. В процессе развития компании
differentiator может периодически меняться.
Итогом разработки продукта и определения рынков должны
стать описания:
• самого продукта, его предназначения;
• потребителей продукта;
• рынка, включая объем, прогнозы роста, предполагаемую
долю компании на нем;
• differentiator — т. е. того, чем продукт лучше аналогов;
• возможных конкурентов и мер по защите от конкуренции.
Следует помнить, что бизнес-ангелы предпочитают инвести-
ровать в проекты, ориентированные на рынок сростом не менее
10-15% годовых, имеющие предпосылки занять значительную долю
этого рынка и высокий барьер для «входа» конкурентов.
Если проект находится на очень ранней стадии и вышеописан-
ная работа по анализу рынка не может быть произведена предпри-
нимателем самостоятельно, он может обратиться к бизнес-ангелу,
принеся ему лишь идею. Бизнес-ангелы иногда существенно помо-
гают соискателям в поиске рынка и создании конечного продукта1.
Это особенно эффективно в тех случаях, когда и бизнес-ангел, и пре-
тендент на инвестиции имеют опыт работы, научной деятельности
или бизнеса в одном и том же секторе. Тем не менее предпринима-
телю следует пытаться вести систематическую работу по разработке
продукта и поиску целевого рынка, и он не должен полностью пола-
гаться на бизнес-ангела в этом отношении.
1 Правда, в этом случае шансы на получение инвестиций будут значи-
тельно меньше. Кроме того, бизнес-ангел может взять очень существенную
долю в проекте и контроле над ним в этом случае.
190
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Глава 12. Менеджмент интеллектуальной
собственности
Особым активом, играющим важнейшую роль в инновационном биз-
несе, является интеллектуальная собственность (ИС). Нередко ИС
представляет собой основную часть имущества компании на стадиях
«посева» и старт-ап, которую вносят ее основатели. Однако ищущий
инвестиции предприниматель должен четко понимать, что значение
имеет не столько само наличие охранных документов, сколько:
• идеи, которые они защищают;
• возможность защититься от конкурентов на интересующем
компанию рынке;
• отсутствие «лазеек» для возможности легального копирова-
ния продукции конкурентами.
При разработке оптимального для себя режима защиты интел-
лектуальной собственности команда проекта должна понимать,
что защита ИС — очень затратный и длительный процесс, а ее ос-
новная функция — защита от возможной конкуренции.
Большинство вопросов интеллектуальной собственности явля-
ется общими как для бизнес-ангельского, так и для венчурного ин-
вестирования. Желающие привлечь инвестиции от бизнес-ангела
могут использовать краткий обзор менеджмента и проблем управ-
ления ИС, данный авторами в [14]. На более детальном уровне с ме-
неджментом интеллектуальной собственности можно познакомить-
ся в работах [53-58].
Настоящая книга включает в себя некоторые моменты обзора [14]
и дополняет их рассмотрением ч. IV Гражданского кодекса РФ, кото-
рая должна вступить в силу с 2008 года. Этот законодательный акт
упорядочивает и сводит воедино всю регламентацию по объектам ИС
в России, отменяя все действующие по 2007 год законы в данной сфе-
ре. В 2007 году уже ведется работа по внесению в него ряда поправок,
и поэтому как предприниматели, так и инвесторы должны отслежи-
вать процесс совершенствования этого закона и быть в курсе послед-
них его изменений.
Как в рамках существующего закона, так и новой ч. IV Граждан-
ского кодекса РФ, выделяются три основные группы объектов ин-
191
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
теллектуалъной собственности: объекты авторского права, объекты
патентного права, ноу-хау (объекты служебной или коммерческой
тайны). Кроме того, существует ряд объектов более узкого характе-
ра, не входящих в описанные выше группы, такие как топологии ин-
тегральных микросхем и патенты на селекционные достижения.
При проработке вопроса правовой защиты технологий нужно
учитывать, что для технического средства, представляющего ком-
мерческий интерес, авторского права недостаточно, поскольку оно
обеспечивает защиту только формы выражения идеи, а не самой
идеи и/или ее сути. Для защиты технологических решений более
подходят объекты патентного права: изобретение, промышленный
образец, полезная модель.
Альтернативой патентам выступает ноу-хау (секрет производ-
ства) — информация и технологические решения, не являющиеся
запатентованными или зарегистрированными, суть которых не раз-
глашается, а оборот осуществляется в виде режима служебной
или коммерческой тайны. Ноу-хау может быть изобретением, умыш-
ленно сохраняющимся в тайне и не патентуемым, элементом изоб-
ретения, не включенным в описание, а также принципиально непа-
тентуемой/незащищаемой технологией вследствие ее формального
несоответствия требованиям, установленным законом.
Компания Coca-Cola сохранила секрет производство своего на-
питка в режиме ноу-хау. В случае если бы она получила на него
патент, то после срока его истечения рецептом смогли бы восполь-
зоваться и конкуренты.
Одна из причин использования ноу-хау заключается в том,
что само описание патента может раскрывать основные особенности
технологии и приводить к появлению конкурирующего технологи-
ческого решения, формально не нарушающего патент. В ряде совре-
менных исследований (информация о них имеется в [ 11]) отмечается,
что в экономике развитых стран, например США, патентной защитой
пользуется лишь несколько отраслей. Кроме того, суммарная выгода
от патентной защиты для компаний составляет всего около 15-25%
их расходов на НИОКР. Таким образом, ноу-хау представляет собой
широко распространенный инструмент эффективной защиты изоб-
ретений в мире.
192
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Режим ноу-хау в свою очередь не лишен недостатков. Во-первых,
он не может защитить от воспроизводства аналогичной идеи другой
компанией, если та совершенно самостоятельно нашла способ такого
воспроизведения. Во-вторых, ноу-хау может быть вынесено за пре-
делы компании недобросовестным сотрудником, и далеко не всегда
его вынос за пределы фирмы может быть доказан и оспорен в суде.
В-третьих, чтобы можно было говорить о конкретном ноу-хау, необ-
ходима его фиксация — например, на бумажном носителе с грифом
«конфиденциально», что само по себе повышает вероятность утечки.
До 2007 года понятие ноу-хау фигурировало в российских юриди-
ческих документах лишь фрагментарно. Явное его появление в ч. IV
Гражданского кодекса РФ — одно из принципиальных новшеств дан-
ного законодательного акта.
Кроме регламентации понятия «ноу-хау», принципиальным нов-
шеством ч. IV Гражданского кодекса РФ является понятие единой тех-
нологии. Единая технология представляет собой результат научно-тех-
нической деятельности, включающий изобретения, полезные модели,
промышленные образцы, программы для ЭВМ и другие результаты,
подлежащие правовой охране и способные служить технологической
основой определенной практической деятельности в гражданской
или военной сфере. В состав единой технологии могут входить резуль-
таты интеллектуальной деятельности, не подлежащие правовой охра-
не, например, информация и технические данные. В статье 1543 ука-
зано, что правила гл. 77, описывающие понятие «единая технология»,
применяются по отношению к технологиям гражданского, военного,
специального или двойного назначения, созданным за счет или с при-
влечением средств государственного бюджета (на уровне Российской
Федерации или субъектов) по государственным контрактам, по дру-
гим договорам и формам финансирования, через субсидии.
Одним из самых серьезных «узких мест» инвестиций в россий-
ские инновационные компании является риск предъявления госу-
дарственным агентством-заказчиком исключительных прав на ИС
в случае, если на каком-то этапе ее создания имело место бюджетное
финансирование. Поскольку большинство российских разработок
создавалось в государственных НИИ или вузах, эта проблема охва-
тывает широкий круг интересных для бизнес-ангелов проектов, ко-
торые не имеют стратегического значения и могут быть коммерциа-
лизированы без ущерба для государства.
193
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В настоящее время (до 2007 года включительно) существующие
законы закрепляют права на ИС за изобретателем, если в государ-
ственном контракте или заказе не оговорено обратное. Однако
в постановлении Правительства РФ от 17 ноября 2005 года №685
«О порядке распоряжения правами на результаты научно-техни-
ческой деятельности» содержалось «узкое место»: в случае, если
государство берет на себя «финансирование работ по доведению
этих результатов до стадии промышленного применения (включая
изготовление опытной партии)», требовалось закрепление прав
на результаты за государством. А к работам, выполняемым по гос-
контрактам, относятся и очень многие работы фундаментального
и прикладного характера, не имеющие стратегического значения
и пригодные для того, чтобы стать базой для создания инновацион-
ных предприятий. Таким образом» если опытные образы были созда-
ны в рамках государственного контракта, разработчик рискует быть
лишенным возможности их коммерческого внедрения.
Это «узкое место», по мнению ряда экспертов, в несколько изме-
ненном виде существует и в ч. IV Гражданского кодекса РФ.
Статья 1546 п 1,2 гл. 77 «Права Российской Федерации и субъ-
ектов Российской Федерации на технологию» утверждает сле-
дующее.
1. Право на технологию, созданную за счет или с привлечени-
ем средств федерального бюджета, принадлежит Российской
Федерации в случаях, когда:
• единая технология непосредственна связана с обеспече-
нием обороны и безопасности Российской Федерации;
• Российская Федерация до создания единой технологии
или в последующем приняла на себя финансирование работ
яо доведению единой технологии до стадии ярвктичесного
применения;
• исполнитель не обеспечил до истечения шести месяцев
после окончания работ по созданию единой технологии
совершение всех действий, необходимых для признания
за ним или приобретения исключительных прав на резуль-
таты интеллектуальной деятельности, которые входят в со-
став технологии.
194
ЧАСТЬ 3 ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
2. Прово но технологию, созданную за счет или с привлечением
средств бюджета субъекта Российской Федерации, принадле-
жит субъекту Российской Федерации в случаях, когда:
• субъект Российской Федерации до создания единой техно-
логии или в последующем иринял на себя финансирование
работ по доведению технологии до стадии практического
применения;
• исполнитель не обеспечил да истечения шести месяцев
после окончания работ по созданию единой технологии
совершение всех действий, необходимых для признания
за ним или приобретения исключительных прав на резуль-
таты интеллектуальной деятельности, которые входят в со-
став технологии.
Легко заметить, что данные формулировки являются более мяг-
ким вариантом, чем постановление №685. Вместо ранней стадии
опытного образца здесь рассматривается лишь случай доводки техно-
логии до стадии применения на практике. Фраза «принял(а) на себя»
нечетка: она может пониматься либо как стопроцентное финансиро-
вание со стороны государства, либо как частичное финансирование.
Понятие «практическое применение» также представляется очень
широким (например, под него могут подпадать испытания опытных
образцов) и нуждается в уточнении. Поскольку документ еще очень
нов, более подробный комментарий на эти статьи со стороны юрис-
тов — дело ближайшего будущего.
Учитывая существующее положение вещей, разработчик, со-
здавший ИС в стенах госучреждения по государственному контрак-
ту или с использованием субсидии, намеренный создать инноваци-
онную компанию и получить инвестиции от бизнес-ангела, должен
быть в курсе всех законодательных инициатив. Его задача — обес-
печить охранные документы на технологию, дающие возможность
легально ввести технологию в оборот в рамках частной компании
без сопутствующих бюджетному финансированию рисков.
Она может быть решена за счет знания и грамотного примене-
ния законов и постановлений с приглашением квалифицированного
патентного консультанта, использования государственных средств
лишь на ранних стадиях развития технологии, за счет нахождения
приемлемой формы соглашения о разграничении прав на техноло-
195
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
гию между государственным заказчиком и ее исполнителем, устра-
ивающего все стороны.
Все вопросы, связанные с государственным финансированием
технологии и ее созданием в рамках госучреждений, необходимо
четко прояснить на переговорах с инвестором. От бизнес-ангела,
который должен получить объективную информацию обо всех
держателях прав на разработку, не следует скрывать никаких об-
стоятельств.
Судебные прецеденты показывают, что в России защитить ин-
теллектуальную собственность трудно. Вместе с тем, по мнению эк-
спертов, говорить о глобальных пробелах в законодательстве по ИС
нельзя. Эффективность защиты прав на ИС в России — вопрос ка-
чества подзаконных актов, практики правоприменения, квалифи-
кации судей. В целом при знании юридических тонкостей можно
обеспечить защиту ИС и в нынешних условиях. Вместе с тем экс-
перты рекомендуют наряду с российским делать и зарубежный па-
тент/охранный документ, особенно если продукция компании пред-
назначена для продажи за границей.
Россия является участником важнейших международных согла-
шений в области интеллектуальной собственности — Парижской
конвенции об охране промышленной собственности, Договора о па-
тентной кооперации (Patent Cooperation Treaty, PCT), Соглашения
по торговым аспектам прав интеллектуальной собственности (Trade-
Related Aspects of Intellectual Property Rights, TRIPS), что дает возмож-
ность российским изобретателям без серьезных административных
затруднений оформлять международные патенты и авторские свиде-
тельства, действующие в большинстве развитых странах мира.
В настоящее время лучше ориентироваться на патентование
не только в России, но и в ряде зарубежных стран, например, через
РСТ. Даже если продажа продукта будет происходить только в Рос-
сии, не следует забывать о китайских конкурентах. Обойтись одним
российским патентом на всем протяжении жизни компании можно
лишь в том случае, если продукт будет продаваться в России, и по-
явление зарубежных конкурентов практически исключено. В иной
ситуации международное патентование по РСТ нужно начинать
как можно быстрее: в противном случае после начала патентования
в России и раскрытия информации по разработке в рамках этого
процесса она станет доступна зарубежным конкурентам, и проект
196
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
может быть продублирован за пределами страны. В случае нехватки
денег на РСТ российское патентование иногда имеет смысл затянуть
и обойтись ноу-хау. Российское патентование стоит несколько тысяч
долларов, международное — 10-15 тыс. долл. Имеется ряд программ
финансового содействия международному патентованию, например
по линии Агентства по развитию инновационного предпринима-
тельства и Правительства Москвы.
Программы для ЭВМ и базы данных представляют собой объек-
ты авторского права и могут быть зарегистрированы в Федеральном
институте промышленной собственности Роспатента. Процедура
не представляет сложностей и занимает от 2 до 60 дней. При этом
для идентификации программы для ЭВМ можно представить распе-
чатку исходного текста в объеме всего нескольких страниц, указав,
что такие-то и такие-то части программы не вошли в распечатку, так
как их содержание относится к коммерческой тайне и/или включает
ноу-хау.
Вероятно, в скором времени вся система защиты компьютерных
программ будет изменена из-за широкого распространения патентов
на ПО. При этом возможность запатентовать «компьютерное изоб-
ретение» имеется и сейчас. Для получения патента необходимо лишь
доказать патентным экспертам, что решение имеет технический ха-
рактер и не сводится только к компьютерной программе или алго-
ритму.
Критическим аргументами «за» или «против» инвестиций в ин-
новационный проект является хорошее состояние интеллектуаль-
ной собственности или предпосылки для этого, если ИС не зарегис-
трирована на момент переговоров. В этой связи следует упомянуть
о такой проблеме, как низкое качества российской ИС. Очень часто,
в силу недостаточной квалификации многих патентных поверенных
и обшей неопытности в практике защиты ИС, российские охранные
документы оказываются некачественными и плохо подготовленны-
ми. Например, они могут содержать «утечки», через которые анало-
гичные решения могут воспроизводиться в обход существующего
охранного документа. В описании патента может быть упущена су-
щественная часть технологии. В этом случае шанс привлечения ин-
вестиций снижается, и говорят о «низкой капитализации ИС».
Кроме того, процессу коммерциализации может помешать не-
грамотность многих российских изобретателей в области патентного
197
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
права. Сюда входит публикация статей, раскрывающих ноу-хау, упор
на принципиально непатентоспособные идеи при переговорах с ин-
вестором, включение в соавторы лиц, не вызывающих полного дове-
рия, а также родственников, друзей и коллег. Отношения между ними
могут резко осложниться при начале получения первых прибылей.
Иногда бизнес-ангел, будучи экспертом по теме предлагаемого
проекта, может предложить идеи по улучшению разработки. В этом
случае он выступает в качестве одного из соавторов охранного доку-
мента на ИС. Это позитивная практика — она повышает заинтересо-
ванность бизнес-ангела в той или иной технологии.
При переговорах между предпринимателем и бизнес-ангелом
должна быть четко прояснена стратегия в области защиты ин-
теллектуальной собственности. Для «посевных» проектов типична
ситуация, когда патент или другие охранные документы находятся
в стадии подготовки, а текущие разработки конфиденциальны. Со-
глашение между инвестором и предпринимателем может предусмат-
ривать обязательство автора получить патент непосредственно после
начала инвестирования. Обязательно следует изучить и прояснить
все «узкие места», связанные с государственным финансированием
разработки. Предмет оценки ИС очень сложен и выходит за рамки
данной книги ([см. 53,55,57]). Часто для оценки ИС приглашают не-
зависимого консультанта. Однако самому предпринимателю в облас-
ти инноваций неплохо продемонстрировать эти знания.
Большое внимание следует уделить вопросу регистрации ин-
теллектуальной собственности, если она создана в НИИ или вузе,
что было подробно описано в [14]. В последние годы сделано много
шагов для того, чтобы упростить процесс коммерциализации тех-
нологий через участие материнского учреждения в прибыли. Меха-
низмом данного взаимодействия являются центры трансфера техно-
логий (ЦТТ), вузовские технопарки. Однако сложности существуют
и сегодня, поскольку практически нет возможностей участия вузов
и НИИ в прибыли. Данная ситуация требует изучения и принятия
оптимального решения для каждого конкретного проекта.
При решении вопроса о форме интеллектуальной собственности
основатель проекта должен помнить о том, что всегда имеет смысл
сохранить определенную часть информации конфиденциальной,
в режиме ноу-хау. Она должна быть внешне малозаметной, но очень
важной, без которой технологическое решение потеряет свою эф-
198
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
фективность. Полностью раскрытая в патенте технология может
стать базой для появления конкурирующих разработок, обходящих
патент и даже превосходящих оригинал. Сокрытая информация ста-
нет и страховкой для основателя компании от увольнения в случае
неблагоприятных обстоятельств.
Если бизнес-ангел предпочитает взять контрольной пакет в ком-
пании, предпринимателю рекомендуется пытаться сохранить пакет
ИС за собой, а компании передать исключительную лицензию. Мно-
гие российские бизнес-ангелы идут на это. Даже если запланировано
внесение ИС в компанию, соискателю следует подержать ее у себя
до тех пор, пока не поступят первые инвестиции.
Существует ситуация, когда имеет смысл не делать охранный доку-
мент Это — случай, когда временная форо полностью определяет
успех (нопример, производство ПО для быстрорастущего сегмента
рынка). Это возможно при очень быстром обновлении и развитии
продукта, поскольку сам процесс копирования технологии требует
времени и копирующий неминуемо отстает от разработчика ори-
гиноло. Такой стратегии придерживались известные российские
hi-tech-компании ABBYY и SPIRIT, и она вполне допустима в быстро-
развивоющейся отрасли. Если основотели компании выбрали эту
стратегию, она должна быть явно оговорена и обоснована при пе-
реговорах с инвестором.
Для более эффективной защиты технологии по мере ее развития
имеет смысл делать патентный «зонтик», когда создается не один,
а несколько связанных между собой охранных документов на отде-
льные фрагменты технологии. В [59] приводится пример компании
Gillette, производителя бритв, которая окружила свою модель Sensor-
22 связанными между собой патентами» охватывающими все ком-
поненты ее технологий от двойных, движущихся независимо друг
от друга, лезвий, до дизайна ручки. Запатентована даже упаковка
бритвы, которая производит «мужественный звук» в момент ее от-
крытия. В книге [14, 54] описывается патентный «зонтик», создан-
ный российской компаний Optiva, привлекшей очень значительный
объем венчурных инвестиций.
Для иллюстрации приведем рис. 18 [59], который показывает
схему патентной защиты такого сложного изобретения, как инте-
гральные микросхемы.
199
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Рнс. 18. Патентный -зонтик» для интегральной микросхемы в США
Интегральная микросхема — объект очень сложный, и основной
его производитель — крупные корпорации. В случае «посевного»
проекта и старт-апа масштабы «зонтика» конечно меньше, но и на
этих этапах технологию неплохо попытаться защитить несколькими
перекрывающими охранными документами. Например, можно обес-
печить защиту:
• исходных материалов и операций» выполняемых на различ-
ных стадиях технологического процесса;
• производственного оборудования;
• конечных продуктов.
200
ЧАСТЬ 3. ВОПРОСЫ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
В бизнес-план необходимо заложить возможность роста числа
патентов компании, затраты на регистрацию и поддержку интел-
лектуальной собственности (в том числе за рубежом) и появление
в штате специалистов по ИС.
С патентными «зонтиками» связана и стратегия конкурент-
ной борьбы, которая образно называется стратегией «заключе-
ния в скобки». Она состоит в том, что более сильная компания
изгоняет конкурента с рынка через последовательное патентова-
ние смежных изобретений. В [59] приведен эффектный пример.
Пусть компания А разработала новое высокоинтенсивное излуче-
ние и запатентовала нить накала. Это изделие требует и прочно-
го стекла для изготовления лампы, и создания надежного патро-
на для поглощения исходящего от лампочки тепла, специальной
упаковки. Тогда компания В, конкурент А, вникнув в технологию
А из описания патента, может запатентовать и патрон, и стекло
и упаковку, если ее специалисты создадут их независимо от А, и
если А не удастся запатентовать все сопутствующие технологии
быстрее В (что может случиться из-за отсутствия денег). Тогда В
сможет легальным образом блокировать выход А на рынок. Ком-
пания А будет вынуждена продать свой патент В за деньги, мень-
шие чем те, которые она могла бы выручить, продав патент до на-
чала «заключения в скобки».
Затевать патентный слор с сильным и богатым конкурентом — про-
игрышный вариант, который приведет к остановке всего бизнеса
на несколько лет и к очень большим издержкам даже в случае выиг-
рыша дела. Патентный спор может быть инициирован конкурентом
именно для того, чтобы пресечь развитие «неудобной» ему разра-
ботки. Рекомендуется искоть такие рынки, где риски подобной кон-
куренции минимальны. Многие богатые фирмы специальна затева-
ют патентные споры, чтобы истощить ресурсы менее состоятельных
конкурентов.
Менеджмент процесса создания ИС очень сложен и выходит
за рамки данной книги. Приведем лишь два базовых правила.
В случае если компания активно ведет НИОКР, необходимо
тщательно отладить процедуру фиксации и записи результатов
в лабораторных журналах, ввести контроль за их неразглашени-
ем. Записи в лабораторных журналах являются существенными
201
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
доказательствами в процессе споров, если кто-либо захочет оспо-
рить приоритет изобретения или получения научного результата.
Кроме того, нужно выстроить систему, при которой уход из ком-
пании ключевых сотрудников не сможет создать ущерб ИС компании.
Для обеспечения их защиты в контрактах и трудовых соглашениях
следует включать пункт, что все имущественные права на изобрете-
ния, сделанные во время работы в компании («служебные изобрете-
ния»), принадлежат ей, а также ввести пункт о конфиденциальности
(неразглашении) служебной тайны.
202
4.
Технология отбора проектов
бизнес-ангелом
Глава 13. Процесс отбора проекта
для инвестирования — deal flow и due diligence
Важнейшая предпосылка финансового успеха бизнес-ангела — тща-
тельный отбор проектов для инвестирования. Бизнес-ангелы подхо-
двт к отбору проектов основательно и тщательно, поскольку априо-
ри неизвестно, который из них имеет шанс вырасти в первоклассную
инновационную компанию, азатем прорваться в лидеры рынка.
По оценкам американской инвестиционно-консалтинговой компа-
нии Baganov International Group [21], только одно из десяти бизнес-
предложений получает финансирование от бизнес-ангела. В силу ма-
лого числа отечественных бизнес-ангелов в России доля получающих
инвестиции проектов еще меньше. Таким образом, анализ проекта
— это непростая и часто длительная процедура, к которой претен-
дент на инвестиции должен быть полностью готов.
203
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Процедура анализа и отбора проектов может сильно варьи-
роваться в зависимости от пристрастий и привычек конкретных
бизнес-ангелов. Иногда это непринужденная беседа, а иногда —
долгий и затяжной формализованный процесс. В одних случаях
от соискателей требуется детализованное описание проекта с фи-
нансовыми расчетами, в других — бизнес-ангел сам участвует
в формировании описания проекта, помогая в этом начинающим
предпринимателям. Вместе с тем значительное число бизнес-анге-
лов используют стандартную схему отбора проектов, которая бу-
дет описана ниже.
Процесс отбора проекта состоит из двух последовательных ста-
дий: deal flow и due diligence, что является общим местом для бизнес-
ангельского инвестирования, венчурного инвестирования и private
equity.
Deal flow — первоначальный этап поиска конкурентоспособных
проектов. Основными источниками информации о них становятся
их описания, поступающие инвестору. Со своей стороны, инвестор
сам ищет проекты через анализ прессы и рекламных материалов,
выставки и венчурные ярмарки, базы данных ассоциаций венчурно-
го инвестирования, информацию о разработках в научном секторе,
личные контакты. Вне зависимости от предпочтений инвесторов об-
щим критерием принятия решения при начальной фазе отбора явля-
ются ответы на следующие вопросы.
• Предлагается ли создать конкурентоспособный и имеющий
спрос продукт?
• Имеются ли реальные предпосылки для осуществления про-
екта, причем с высокой прибылью?
• Будет ли возврат на инвестиции значительно превышать
средние показатели по рынку, компенсируя высокие риски
инвестора?
Процедура анализа одного проекта в процессе deal flow занимает
немного времени, и, принимая решение об отборе проекта, бизнес-
ангел склонен во многом полагаться на свою интуицию, основанную
на первом впечатлении. Обычно на этом шаге отбрасывается больше
половины из предложенных к рассмотрению проектов. Соискателям
нужно четко помнить об этом и добиваться того, чтобы первое впе-
чатление от заявки на финансирование было положительным.
204
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Нужно оставаться честным самим с собой и с инвестором, демонст-
рируя лишь реальные и надежно обоснованные конкурентные пре-
имущества. Преувеличение достоинств проекта, попытка сформи-
ровать у инвестора завышенные ожидания с высокой вероятностью
станут причиной отказа от инвестиций — бизнес-ангелы обычно
способны быстро их обнаружить. Если же реальное положение дел
будет выявлено после предоставления инвестиций, то следствием
станет затяжной конфликт с инвестором.
Due diligence — процесс «тщательного изучения» проекта. Эта
стадия может длиться несколько месяцев и завершается принятием
окончательного решения о начале инвестиций или отказе от них.
Рассматриваются все аспекты состояния рынка в целом, возмож-
ности, которые открывает реализация проекта, процесс построения
бизнеса. Основные задачи процесса due diligence:
• понять бизнес и перспективы роста стоимости компании
(в том числе количественно);
• оценить риски;
• проанализировать перспективы проекта с финансовой точки
зрения;
• изучить перспективы бизнеса, рынок и конкурентную среду;
• изучить способности заявителей проекта в эффективном
управлении бизнесом;
• понять технологическую сторону проекта, конкурентные
преимущества предлагаемой технологии;
• разобраться в бизнес-модели, механизме генерации прибыли
и рыночном риске;
• изучить состояние интеллектуальной собственности и име-
ющихся активов.
Поскольку бизнес-ангельский сектор в основном имеет дело
не со сформированными компаниями и продуктами, а с идеями, раз-
работками и проектами, воплощение которых только начинается,
финансовые операционные показатели на «посевной» стадии еще от-
сутствуют и поддаются прогнозированию лишь с небольшой степе-
нью точности. Кроме того, обычно отсутствует и бизнес-план. По-
этому due diligence — это прежде всего изучение перспектив самого
бизнеса и рынка, почвы и предпосылок для осуществления проекта,
205
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
обсуждение каждого звена производственной и продажной цепи,
управленческих аспектов создаваемой компании. Основное внима-
ние уделяется именно главной идее и общему «видению» предпри-
нимателем своих перспектив. В ходе due diligence проводится тща-
тельный анализ проекта с технологической стороны, для чего могут
приглашаться эксперты. Впрочем, недооценивать анализ финансо-
вых показателей тоже не стоит: бизнес-ангел скорее всего пожелает
увидеть первоначальный прогноз и обсудить эти цифры с претен-
дентом на инвестиции.
При некоммерческом «посевном» финонсировонии из государ-
ственных фондов процедура due diligence длительно и сложно, так
кок государственные фонды отчитываются об использовании своих
средств. Для нее характерны крайне высокая степень формально-
сти и необходимость заполнения различных форм.
На этапе due diligence бизнес-ангел может оказать предпринима-
телю большую помощь в процессе формализации идеи в виде четко-
го бизнес-проекта, и поэтому первоначальное бизнес-предложение
может быть существенно переработано. Многие вопросы, ответов
на которые венчурный инвестор или инвестор поздних стадий ждет
от соискателя инвестиций, бизнес-ангел готов обдумывать вместе
с ним сам.
В секторах прямых инвестиций [private equity) и бизнесе по слияниям
и поглощениям термин due diligence также используется очень широко.
Однако здесь у компаний имеются история и отлаженные бизнес-про-
цедуры, и due diligence в значительной степени опирается на финан-
совую и управленческую отчетность, юридические документы, анализ
управленческих процедур. Этот процесс осуществляется с привлече-
нием специализированных юридических, аудиторских, консалтинговых
компаний, может стоить около 50-70 тыс. долл, и выше и длиться более
полугода. В бизнес-ангельском и венчурном инвестировании процеду-
ра due diligence гораздо менее формализована и проходит быстрее.
Переходом от deal flow к due diligence становится «первая встре-
ча» инвестора и предпринимателя, в ходе которой обе стороны при-
глядываются друг к другу в отношении возможности взаимодействия
в будущем, пытаются почувствовать «химию отношений» контакта
206
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
обеих сторон. Затем проводится множество повторных встреч. Часть
из них сопровождается выездом инвестора в офис соискателя, лабо-
раторию или будущее производственное помещение, осмотром про-
изводственного оборудования и демонстрацией опытных образцов
продукции.
Нередко решающее значение при принятии решения о финанси-
ровании имеют «увлеченность» бизнес-ангела предложенной идеей
и общение на «одной волне» между ним и потенциальным реципи-
ентом, устанавливающееся в ходе первой встречи.
Суммируя сказанное, можно свести процесс отбора проекта биз-
нес-ангелом к ряду этапов.
1. Изучение имеющихся заявок (deal flow).
2. Первая встреча («изучение друг друга»).
3. Due diligence:
а) обсуждение продукции, рынка, перспектив, команды;
б) обсуждение вопросов интеллектуальной собственности;
в) обсуждение производства, выезды для осмотра оборудо-
вания, лаборатории или опытных образцов;
г) обсуждение условий инвестирования и финансовых пока-
зателей формирующейся компании.
4. Финальная встреча. В случае утвердительного решения — на-
чало совместной работы по формированию бизнес-плана.
Даже в случае отказа в инвестициях финальная встреча с бизнес-
ангелом очень полезна для соискателей, так как в ее ходе инвестор
может дать компании много ценных советов и указаний относитель-
но ее будущей стратегии и действий. В ряде случаев первая неудач-
ная due diligence служила основой глубокой переработки проекта,
и через некоторое время инвестиции удавалось привлечь от другого
бизнес-ангела.
В процессе due diligence, пока сделка еще не заключена, предпри-
ниматель должен проводить не менее тщательное изучение своего
потенциального инвестора — его биографии, источника состояния,
стиля работы, истории предыдущих бизнес-ангельских проектов.
Эта работа должна проводиться грамотно, большей частью втайне
от инвестора, которому можно прямо задавать лишь те вопросы, ко-
торые «не спугнут» его и не разрушат складывающуюся «химию от-
207
В ПОИСКАХ БИЭНЕС-АНГЁЛА
ношений». Но к моменту заключения сделки предпринимателю нуж-
но четко осознавать, кто будет его ангелом и партнером по бизнесу.
В настоящее время процесс проведения финальной стадйи пе-
реговоров в случае утвердительного решения все больше и больше
приближается к западному формату. После того как переговоры
сторон завершились, их ожидания прописываются через неюридиче-
ские документы (Term Sheet, Private Placement Memorandum). В этих
документах дается краткий прогноз мероприятий, проводимых обе-
ими сторонами в среднесрочном периоде (0-5 лет), взносы каждой
стороны, приводятся доли в компании. Хотя эти документы не явля-
ются юридически обязывающими, после подписания от них старают-
ся серьезно не отступать. Когда все стороны полностью их одобрят,
начинается юридический процесс регистрации сделки и «совместная
жизнь» с бизнес-ангелом.
Глава 14. Представление проекта: резюме,
бизнес-предложение, презентация, устная беседа
На «посевную» стадию приходятся процесс формирования компа-
нии и ее менеджерской команды, выпуск первых опытных образцов
и разработка продукта для массового производства, окончательное
определение целевых рынков и потребительских групп, завершение
НИКОР. Поэтому говорить о четком и обязательном к выполнению
бизнес-плане на этом этапе преждевременно.
При представлении информации о проекте вместо бизнес-плана
используются формы с меньшей степенью детализованности, менее
жесткими требованиями к расчету экономики проекта, где цифры
и результаты вычислений являются предварительными и приблизи-
тельными.
Обязательный для выполнения бизнес-план формируется в про-
цессе превращения «посевной» компании в старт-ап, и бизнес-ангел
принимает в этом процессе непосредственное участие. Прогнозные
цифры продаж, прибыли, денежных потоков и роста стоимости ком-
пании существенно уточняются и корректируются после их совме-
стного обсуждения с бизнес-ангелом, проведения тщательной рабо-
ты по исследованию рынка, подробных финансовых расчетов.
208
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Форматы представления информации о проекте могут разли-
чаться в зависимости от требований того или иного бизнес-ангела
или|бизнес-ангельской сети. Они подразделяются на две основные
категории.
Резюме проекта (Executive Summary) — это небольшой документ,
кратко отражающий суть проекта для финансирования. Его объем
не должен превышать одну-две страницы (многие инвесторы предпо-
читают иметь описание проекта объемом не более одного листа). Это
связано с тем, что инвесторы для экономии времени склонны выби-
рать проекты по «первому впечатлению» и отбраковывать большин-
ство из них на стадии начального анализа (deal flow), читая их крат-
кое описание и не изучая проект и его экономику в подробностях.
Но всякий случай рекомендуется иметь три разных резюме в расче-
те но пожелания инвесторов (нопример, объемом из 250 слов, одну
или две страницы).
Бизнес-предложение — это более развернутый документ (10—
15 страниц), представляющий собой набросок будущего бизнес-
плана, базу для его формирования. Бизнес-предложение должно
содержать проект построения будущего бизнеса, краткое описание
рынков и конкурентов, количественные цифры экономики проекта.
Хотя данные цифры могут носить весьма приблизительный харак-
тер, они должны позволять провести предварительную оценку про-
екта и масштабов его роста.
Обычно резюме проекта включается в бизнес-предложение в ка-
честве начального пункта. Это делается для удобства инвестора: он
может начать знакомиться с деталями бизнес-предложения лишь
после того, как заинтересуется проектом на основании представлен-
ной в резюме информации.
Типичная структура бизнес-предложения имеет следующий вид.
1. Резюме. Идея и цель бизнеса.
2. Описание проекта.
3. Инвестиционное предложение.
4. Команда.
5. Продукт, рынок, производство.
6. Активы (в том числе интеллектуальная собственность).
209
ЧХСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
I в поисках бизнес-анге/ia
7. Бизнес-модель.
8. Экономика проекта.
9. План работ после получения инвестиций.
10. Контакты.
11. Приложения.
Форматы и порядок подачи документов могут существенно от-
личаться в зависимости от пожеланий инвестора или бизнес-ангель-
ской сети. Если инвестор явно указывает формат подачи заявки (на-
пример, по e-mail), нужно четко придерживаться его рекомендаций.
Если же явных рекомендаций нет, следует подавать резюме проек-
та и бизнес-предложение на твердом носителе (бумаге) при личной
встрече.
В ряде случаев информация о проекте представляется в виде
Power Point-презеитации, выставочного стенда, а также страни-
цы каталога бизнес-ангельских форумов и венчурных ярмарок,
выставок и конференций. Подобные формы представления ин-
формации востребованы при взаимодействии с сетями бизнес-анге-
лов: сети часто организуют встречи бизнес-ангелов и претендентов
на инвестиции в рамках коллективных мероприятий — презентаций
проектов и бизнес-ангельских форумов.
Не следует недооценивать и такую форму представления инфор-
мации, как устное изложение идеи бизнес-ангелу. Возникают ситуа-
ции, когда критерием первоначального одобрения той или иной идеи
или проекта и даже принятия решения о возможности инвестиции
служит ее изложение инвестору в течение четырех-пяти минут так,
чтобы он понял ее суть и возможность получения прибыли от ее
коммерциализации. Это может произойти в рамках спонтанных
встреч на выставках, конференциях, симпозиумах и в других самых
различных обстоятельствах.
Принцип одного предложения: суть бизнеса и принцип форми-
рования прибыли должны быть сформулированы одним-единствен-
ным предложением.
Принцип пяти минут: основная суть бизнес-предложения долж-
на быть сформулирована в течение пяти минут.
\ инвестиции предприниматель «ловит» инвестора, когда тот идет
по своим делам в офис, и они вместе заходят в лифт. В этой ситуа-
ции предприниматель пытается изложить проект зато недолгое
время, пока они поднимаются нс нужный инвестору этаж.
Предпринимателю нужно всегда быть готовым представить свой
проект «одним предложением» или же «в течение пяти минут». Ин-
вестор может попросить его сделать это в ходе первой встречи, так
как подобные краткие устные презентации содержат основную суть
проекта без второстепенных деталей.
В ходе due diligence между инвестором и предпринимателем про-
исходит ряд устных бесед, в течение которых последний должен про-
демонстрировать полное владение всеми вопросами, связанными
с проектом. Значительную роль играет и психологическая уверен-
ность соискателя инвестиций в успехе идеи и в своих силах, основан-
ная на реальных возможностях и не переходвщая в самоуверенность
и заносчивость.
Информация о проекте — это, по сути, сочетание его краткого
технико-экономического описания и рекламы для продажи инвесто-
ру. Поэтому резюме, бизнес-предложение или презентация должны
увлекать их читателя и вызывать искренний интерес. При подготовке
следует исходить из того, что их качество должно превышать качест-
во сотен других предложений, которые просматривает бизнес-ангел.
Информационные документы проекта характеризуют его не только
С экономической точки зрения, но и с психологической: качествен-
ные и аккуратно оформленные материалы свидетельствуют о серь-
езности намерения соискателя инвестиций создать бизнес.
При составлении документов полезно заострить внимание на тех
аспектах, которые наиболее интересны инвестору. Множество под-
сказок на этот счет можно получить из проспектов или веб-сайта
инвестиционной компании (если бизнес-ангелы осуществляют вло-
жения черезюридические лица), общедоступной информации о порт-
феле компаний бизнес-ангела, его биографии и сведений о нем, из-
вестных в венчурном сообществе.
Последний подход условно можно назвать «принципом общения
в лифте», он полностью соответствует Ситуации, в которой ищущий
210
Пусть проект компании X находится на стыке био- и нанотехноло-
гий, а бизнес-ангел, к которому обратились основатели, в про-
шлом работал в одном из университетов США и является крупным
211
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
экспертом в области нонотехнологий и, кроме того, имел опыт По-
строения собственной нанотехнологической компании. В этом Слу-
чае в бизнес-предложении следует подчеркнуть нанотехнологиче-
скую направленность компании X.
Обычно требуется указать объем запрашиваемых инвестиций.
Если же явного пожелания нет, у претендента есть выбор: с одной
стороны, показав инвестору свои потребности, знание экономики
своего проекта и то, куда пойдут инвестиции, он дает бизнес-анге-
лу хороший сигнал о своих намерениях. С другой стороны, не ука-
зав явно объем инвестиций, он оставляет маневр для переговоров.
В этой ситуации решение зависит от мнения предпринимателя.
Если явно не требуется указывать долю, которую вы готовы от-
дать за инвестиции, — не указывайте. Этот вопрос будет решать-
ся на переговорах, и есть шанс, что у вас останется большая доля,
чем вы ожидаете
Важность процесса составления резюме, бизнес-предложения,
презентации для самого предпринимателя состоит еще и в том,
что он помогает структурировать собственное видение развития
компании и выявить «узкие места», незамеченные или упущенные
раньше. По своей сути данная работа является началом бизнес-пла-
нирования и прогнозирования развития бизнеса.
Иногда предприниматели склонны обосновывать свое нежелание
составлять документы наличием успешного опыта по построению
бизнеса ранее. Опытные инвесторы никогда не уделяют внимания
подобным аргументам: им всегда хочется проанализировать проект
на базе четко фиксированной информации, а в случае появления
сомнений подвергнуть всестороннему изучению конкретные детали.
Почерпнуть информацию о них они могут лишь из бизнес-предло-
жения.
Единственный аргумент в пользу нежелания оформлять документы,
с которым бизнес-ангелы склонны считаться, — нехватка времени.
В последнее время все более широкую популярность приобрета-
ет заполнение стандартизированных электронных анкет на сайтах
бизнес-ангелов, инвестиционных компаний, бизнес-ангельских се-
тей, которые пересылаются на онализ сразу после клика. На их ба-
зе и проводится фаза отбора deal flow
212
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Это удобно тем, что, во-первых, зополнение таких анкет занимает
гораздо меньше времени, а, во-вторых, бизнес-ангелом и менед-
жерам сетей легче работать со стандартизированными формами.
Согласно рекомендациям сети бизнес-ангелов Alliance af Angels
(США) процедуру отбора в бизнес-ангельской сети нужно осущест-
влять именно таким образом.
Работа по составлению резюме, бизнес-предложения, презен-
таций, по крайней мере ее координация, должна вестись непо-
средственно руководителями проекта. Подчиненным сотрудникам
или сторонним лицам можно передавать лишь часть работ, качество
выполнения которых не будет вызывать сомнений, а процесс — стан-
дартизован. Не следует целиком поручать данную работу внешним
консультантам, хотя рекомендуется пользоваться их советами. Пре-
тенденты на инвестиции должны полностью прочувствовать изло-
жение своего проекта, самостоятельно проверить все данные и циф-
ры на завершающем этапе составления документов.
Документы, представляющие проект, должны быть написаны по-
нятно и четко, без перегруженности специальными терминами. Если
инвестор и соискатель готовы говорить на одном профессиональном
языке, то этим лучше воспользоваться во время устного собеседования.
Планы российских проектов в области высоких технологий час-
то «перегружены» технологическими подробностями и описаниями,
в том числе формулами и терминами. Многие склонны «продавать
научную проблему». Инвестору же нужно «продавать» прежде всего
возможность участия в прибыльном бизнесе.
В документах, представляющих проект, ни в коем случае нельзя
давать информацию конфиденциального характера, особенно каса-
ющуюся секретов производства. Во-первых, бизнес-ангелы не склон-
ны подписывать соглашения о неразглашении (NDA) даже на Западе,
не говоря уже о России. Во-вторых, бизнес-предложение может попасть
в руки недобросовестных людей, и через потенциального инвестора
произойдет утечка информации. В-третьих, передача конфиденциаль-
ной информации через бизнес-предложение может быть воспринята
как признак неграмотности предпринимателя в области интеллекту-
альной собственности и практики работы с инвесторами — бизнес-
предложения не предполагают описание секретов производства.
В резюме, бизнес-предложении и презентациях лучше избегать
пафоса и громких голословных утверждений. Каждое утверждение
213
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
должно быть четким и обоснованным. Нужно дать возможность за-
интересованной стороне самостоятельно проверить изложенные ар-
гументы. Например, вместо «целевой рынок значительно расширяет-
ся с каждым годом» лучше написать: «по данным X, за последние три
года рынок рос темпом 60 % годовых».
Необходимыми требованиями к подготовке любого типа до-
кументов являются:
• аккуратное оформление;
• использование только свежих статистических данных;
• реалистичность всех приводимых фактов;
• отсутствие противоречий между ними.
Что же касается содержания бизнес-предложения, ведущие экс-
перты по бизнес-планированию [48,50] рекомендуют наряду с идеей
формулировать цели проекта. Хорошим инструментом для выра-
ботки понятных для инвестора целей служит принцип SMART [48]:
цели создаваемого бизнеса должны быть конкретными (Specific),
поддающимися измерению (Measurable), достижимыми (Achievable),
реалистичными (Realistic), привязанными ко времени (Timed). Прин-
ципы методологии SMART изложены в табл. 4.
Таблица 4. Принцип SMART
Конкретность (Specific) Цель должна быть выражена в конкретном показателе. Пусть цель бизнеса сформулирована как рез- кий рост продаж с помощью внедрения новой технологии. При этой постановке прирост может составить как 5 %, так и 200 % в год. Для инвестора лучше указать, конкрет- ное значение прироста, например 20 %
Измеримость (Measurable) Все целевые показатели должны быть подда- ющимися измерению величинами — это объем продаж, прибыль, рыночная доля. В бизнес- предложении не следует ограничиваться такими целями, как создать «самый лучший продукт», «стать фирмой номер один на за- данном рынке в России». Уместнее указать такую цель, как «занять более 50% россий- ского рынка», если эту рыночную долю можно реально измерить
214
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Достижимость (Achievable) Цель должна быть достижима при использо- вании имеющихся у предпринимателей ре- сурсов и инвестиционных средств. Не следует завышать показатели
Реальная выполни- мость (Realistic) Способ достижения целей должен выгля- деть реалистичным и вызывать доверие инвестора
Привязанность ко вре- мени (Timed) Нужно указывать четкие сроки достижения той или иной цели. Не следует ограничивать- ся выражениями «в ближайшее время», «в долгосрочной перспективе»
Источник: [48,50].
При подготовке вышеописанных документов по проекту можно
пользоваться литературой по бизнес-планированию, хотя бизнес-
план — документ со значительно более высоким уровнем детали-
зации. По этой теме в России издано немало литературы. В книгах
[48-50] подробно описан процесс бизнес-планирования, и многи-
ми изложенными там рекомендациями уместно пользоваться и при
составлении описаний проектов. В качестве примера в Приложени-
ях 2, 3 приводится форма составления бизнес-предложений для На-
ционального содружества бизнес-ангелов (СБАР), созданная на базе
практики инвестиционной компании ЗАО «Академ-Партнер», а так-
же для Ассоциации «Стартовые инвестиции».
Ниже дан список типичных ошибок документов (бизнес-предло-
жений, резюме, презентаций), представляющих проект, составлен-
ный на базе практического опыта авторов и их коллег [51].
• Перегруженность специализированными терминами.
• Акцент не на описании бизнеса, а на научных проблемах
в случае технологических проектов. При этом имеется обилие
специальных терминов и формул.
• Общая информационная перегруженность.
• Недостоверность ряда приводимых фактов. Отсутствуют
обоснования там, где они требуются. Количественные данные
приводятся без ссылок на источники.
• Несогласованность ряда показателей, данных или расчетов
между собой.
215
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Отсутствие значения какого-либо параметра, запрашиваемо-
го инвестором. При этом это отсутствие не обосновано.
• Наличие в документах сведений, выдающих ноу-хау самой
разработки, неразглашение которых критично важно.
Следует также помнить, что в настоящее время консалтинг в об-
ласти составления бизнес-предложений и продвижения проектов
ранних стадий в России не развит, а подавляющее число информа-
ционных документов — очень низкого качества. Поэтому грамотно
составленное бизнес-предложение — серьезное конкурентное пре-
имущество в глазах инвестора.
Далее в рамках настоящей книги будут рассмотрены некото-
рые основные моменты составления документов, представляющих
проект. Там же будут приведены ошибки, типичные для каждого
раздела.
Данные рекомендации подразумевают, что цель предпринимате-
ля — создание безукоризненных информационных документов. Поэто-
му он должен стремиться соблюсти все правила и осветить все требу-
емые вопросы. Тем не менее бизнес-ангел готов к тому, что некоторые
проблемы придется прорабатывать совместно. Поэтому если претен-
дент на инвестиции не может качественно описать какие-то аспекты
предлагаемого проекта, и для этого имеются объективные причины,
то лучше всего честно написать об этом, с кратким указанием этих при-
чин. Если проект интересный — бизнес-ангел «входит в положение»
и помогает разрешить такие вопросы в ходе совместной работы.
Например, анализ рынка — это сравнительно дорогая процедура.
Кроме того, нередко требуется найти первоклассных экспертов в той
или иной отрасли, но их может быть очень немного. Соискатель ин-
вестиций не всегда может сделать качественный анализ рынка са-
мостоятельно. Поэтому в случае интереса к проекту бизнес-ангел
может выделить денежные средства на эту работу или предложить
своего специалиста.
В процессе совместной работы бизнес-ангел может выделить
средства на подготовку представляющих проект материалов более
высокого качества с целью поиска соинвесторов. Например, воз-
можно приглашение профессионального дизайнера (для подготовки
презентации) или переводчика (для перевода документов на иност-
ранный язык).
216
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ ВИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Глава 15. Подготовка презентации проекта
в формате PowerPoint
Презентация проекта в формате PowerPoint — эффектный способ
представить информацию, сочетая текст, визуальные средства и воз-
можность непосредственного изложения сведений заинтересованно-
му инвестору. План презентации обычно соответствует обшему пла-
ну бизнес-предложения. Следует помнить, что в презентации ни при
каких обстоятельствах нельзя допускать информационной перегруз
ки, и поэтому в нее должны входить лишь самые существенные мо-
менты бизнес-предложения. Неторопливое изложение презентации
стандартного формата должно занимать 15-20 минут, хотя распро-
странен и такой вид, как 5-10-минутная презентация.
Презентацию проекта очень украшают средства визуального
отображения информации — фотографии, рисунки, таблицы и диа-
граммы. При этом важно не допускать информационной перегруз-
ки и внимательно подойти к дизайну и стилю презентации, выбору
цветовой гаммы. С этой целью можно воспользоваться услугами
профессионального дизайнера. Слайды должны переключаться быс-
тро (следует помнить, что в случае слайдов с большим количеством
сложных графических объектов это переключение может происхо-
дить за две-три секунды, что производит плохое впечатление).
Далее предлагается возможный план презентации проекта. Об-
щее количество слайдов в презентации и их количество на каждый
раздел может варьироваться в зависимости от объема необходимой
информации. В ряде случаев, если по объективным причинам неко-
торые темы не раскрыты (например, топ-менеджмент будущей ком-
пании, отсутствие показателя IRR), бизнес-ангел может отнестись
к этому с пониманием.
Слайды 1-2. «Информация о проекте»
• Название и адрес компании (если она зарегистрирована).
• Имя и фамилия докладчика.
• Его должность.
• Ссылка на веб-сайт компании или проекта.
• Основная информация о руководителях и уже существующем
коллективе проекта.
217
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Дата основания компании, научной или творческой группы,
проекта.
• Основатели проекта.
• Достижения коллектива, краткая история.
Слайд 3. «Идея и цель бизнеса»
• Идея и цель бизнеса на основе резюме проекта.
Слайд 4. «Информация о продукте»
• Краткое описание предлагаемого продукта и способа получе-
ния прибыли.
Слайд 5. «Необходимые инвестиции»
• Объем необходимых вложений в проект (если требуется,
или предприниматель решил их указать).
• Сроки и форма их предоставления.
• Цель вложений.
• Возможности для «выхода».
• Если этого требует конкретный инвестор, доля» которую ос-
нователи проекта готовы ему передать.
Слайды 6-8. «Команда проекта»
• Организационная структура будущей или существующей
компании (если уже есть план по ее созданию), ее топ-ме-
неджмент.
• Информация о генеральном и финансовом директорах, глав-
ном бухгалтере, технических специалистах компании и о дру-
гих ключевых позициях (в случае наличия кандидатов на эти
должности). Их компетенции, знания, опыт.
• Принцип отбора кандидатов на незанятые ключевые позиции.
Слайды 9-12. «Рынок»
• Решаемая продуктом проблема на рынке.
• Основные потребители.
• Текущий размер, темпы роста рынка.
• Ожидаемая доля компании на рынке через определенный
срок.
• Основные конкурентные преимущества продукта.
218
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС АНГЕЛОМ
• Основные конкуренты.
• Differentiator: чем предлагаемая продукция лучше продукции
конкурентов.
• «Барьеры» для «входа» конкурентов.
• Методы продвижения продукта на рынок.
• Маркетинговая концепция и стратегия сбыта.
Везде необходимы ссылки на источники информации.
Слайд 13. «Имеющиеся активы»
• Имеющиеся производственные помещения.
• Дорогостоящие или уникальные объекты оборудования.
• Другие материальные ценности.
Слайды 14-15. «Интеллектуальная собственность»
• Имеющаяся интеллектуальная собственность.
• Режимы правовой защиты интеллектуальной собственности.
• Работы по оформлению ИС, выполняемые на момент презен-
тации.
• Работы по оформлению ИС в будущем.
Слайд 16. «Бизнес-модель»
• Характеристика бизнес-модели.
• Модель менеджмента.
• Особенности организационного и производственного про-
цесса.
• Управленческие особенности.
• Взаимоотношения с поставщиками и потребителями.
• Взаимоотношения с наемными сотрудниками.
Слайды 17-18. «Экономика проекта»
• Краткое изложение экономических показателей проекта.
• Предварительный прогноз денежных потоков.
• Графики прогнозных объемов продаж и выпуска в натураль-
ном выражении.
• Прогноз основных расходов.
Если инвестор требует указать передаваемую долю в компании,
рекомендуется дать значение IRR его вложений (см. ч. 5).
219
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Слайд 19. «План работ после получения инвестиций»
• Работы, которые планируется выполнить непосредственно
после привлечения всех или части запрашиваемых инвести-
ций от бизнес-ангела.
Слайд 20. «Контакты»
• Контакты — адрес, обычный и мобильный телефон, e-mail,
Skype.
Слайд 21. «Приложения»
• Рекомендации, отзывы о проекте, дипломы, награды, серти-
фикаты.
Для презентаций PowerPoint наряду с общими ошибками инфор-
мационных материалов о проекте характерны следующие специфи-
ческие недочеты:
• большое количество мелкого текста;
• неправильная цветовая гамма;
• большое внимание к узкоспециальным вопросам;
• отсутствие рисунков и фотографий или, наоборот — перегру-
женность ими.
Глава 16. Рекомендации по переговорам
с бизнес-ангелом
Честность. Финансирование получают не планы и идеи, а предпри-
имчивые и честные команды, способные их реализовать и вопло-
тить, соблюдая интересы инвестора. В процессе переговоров нужно
быть честными и открытыми, не утаивая недостатков проекта. Биз-
нес-ангелы — люди опытные и искушенные, и, скорее всего, в про-
цессе due diligence смогут узнать истинное положение дел в проек-
те. Если на какой-то вопрос готового ответа нет, лучше не пытаться
«выкрутиться», а честно признаться бизнес-ангелу в непроработан-
ности вопроса.
«Предпрнинмательская жилка». Бизнес-ангелы прежде всего
ценят способность не только написать грамотное бизнес-предло-
жение, но и воплотить предложенный план в жизнь. Поэтому пре-
тендент на инвестиции должен показать, что он является не только
220
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
носителем технологии, но и «пробивным» человеком, человеком
действия и дела. Эти качества часто выявляются в устной беседе, а их
характерными признаками являются:
• опыт владения и распоряжения большими денежными сред-
ствами в рамках владения бизнесом или топ-менеджерской
работы, возможно даже никак не связанных с предлагаемым
проектом;
• вес в бизнес-сообществе или научно-производственных кругах;
• наличие знакомых компетентных людей, которые могли бы
войти в команду проекта;
• опыт реализованных успешных проектов, особенно создан-
ных предприятий или прибыльно внедренных технологий;
• хорошие контакты с потенциальными заказчиками и постав-
щиками;
• опыт работы с административными органами;
• хорошее знание финансов, бухучета, налоговых и юридиче-
ских вопросов;
• попытка развивать предлагаемый проект «своими силами»
(при том, что первые шаги в этом направлении были разум-
ными и эффективными).
Бизнес-ангелу должна быть предложена не только идея, но и про-
грамма ее воплощения, состоящая из четких и реальных шагов.
Вклад собственного имущества основателей. Бизнес-ангелы
ценят, когда основатели компаний готовы вложить в реализацию
проекта часть личных средств и сбережений. Практика показывает,
что с психологической точки зрения выгоднее вкладываться в про-
ект одновременно с инвестором или за какое-то время до этого
ради определенной цели, достигаемой к моменту поиска инвести-
ций. Большой объем средств основателей, вложенный задолго до
начала переговоров и без ощутимых результатов, может навести
инвестора на мысль, что сама идея и план мероприятий по ее реа-
лизации — неудачные, поскольку проект так и не сдвинулся с «по-
севной» стадии.
Готовность реинвестировать прибыль: стремление реинвести-
ровать всю прибыль первых нескольких лет воспринимается биз-
нес-ангелом как стремление жертвовать настоящим ради будущих
221
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
результатов и общей цели — роста капитализации компании через
несколько лет, на момент «выхода» бизнес-ангела из инвестиций.
Знание рынка. Основатели компании должны знать даже самые
тонкие детали относительно рынка своей продукции и ее потребите-
лей. при беседе с бизнес-ангелом следует демонстрировать понима-
ние многочисленных тонкостей и знание точных цифр.
«Химия отношений». Бизнес-ангелы инвестируют в тех, кто им
нравится, в кого они верят, с кем им легко наладить личный контакт,
с кем у них «положительная комплементарность». Цель номер один
при общении с потенциальным инвестором — наладить хороший
психологический климат.
Целеустремленность. Бизнес-ангелы ценят команды, нацелен
ные на результат и способные действовать в реальных и часто меня-
ющихся условиях.
Скромные потребности на начальном этапе. Бизнес-ангелы
не любят, когда основатели и топ-менеджеры компании назначают
себе большие зарплаты до того, как проект выйдет на прибыльность
или начинают решать свои личные материальные проблемы за счет
первых доходов. Рекомендуется увязать рост зарплат с ростом при-
быльности проекта.
Все потенциально «узкие места» проекта, бизнес-предЛЪжения,
взаимоотношений бизнес-ангела и предпринимателя должны быть
прояснены еще в ходе предварительных переговоров. Следует пом-
нить, что по всем не обговоренным с самого начала принципиальным
проблемам возможна потеря позиций: если переговоры о них начнет
инвестор, он получит психологическое преимущество и сможет на-
стаивать на их решении в свою пользу. Поэтому лучшая тактика —
не умалчивать о них, а стремиться к компромиссному решению.
Глава 17. Отдельные вопросы представления
проекта и перегоеоров с инвестором
17.1. Составление резюме
Резюме — это вводная часть бизнес-предложения, излагающая его
основную суть и самую главную для потенциального инвестора ин-
формацию. Рекомендуется, чтобы его объем был меньше одной стра-
222
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
ницы, хотя в отдельных случаях формат инвестора предусматривает
расширенный его вариант объемом до двух-трех страниц.
Резюме выступает в роли своеобразной наживки для инвесто-
ра. Это первое, что увидит читатель бизнес-предложения, и, если
ему не нравится резюме проекта, он прекратит дальнейшее чтение
и больше не вернется к данному проекту. Резюме должно быть ко-
ротким и увлекательным, его цель — произвести благоприятное впе-
чатление и сделать так, чтобы инвестор дочитал бизнес-предложение
до конца. Первое впечатление — самое важное, и хотя «провожают
по уму», но «встречают — по одежке».
Резюме проекта — это не что иное, кок скелет бизнес-предложе-
ния, его краткое изложение. Начать обдумывать резюме нужно
еще до составления полного бизнес-предложения, а после того,
как оно будет готово, нужно вновь вернуться к резюме и убедиться,
что основные параметры проекта и его характеристики не изме-
нились. В противном случае резюме необходимо корректировать.
Нет ничего хуже, если данные резюме и других частей бизнес-пред-
ложения не соответствуют друг другу.
Первая фраза резюме должна показывать конкретное предло-
жение инвестору вложить средства на определенных условиях для
реализации некоторого проекта. За ней должно следовать краткое,
но четкое описание идеи, стоящее за проектом, и небольшое пояс-
нение ее коммерческой привлекательности. Идея должна быть пред-
ставлена в такой форме, чтобы у инвестора не осталось вопросов о
ее сущности и механизме генерации прибыли. Обязательно нужно
указать предназначение инвестиций, а также объем, если это требу-
ется или предприниматель желает его дать. Далее приведен пример
резюме компании X, которая будет служить иллюстрацией описан-
ных идей, и пример которой является измененной версией примера
из книги [14].
Проект X нуждается в инвестициях 200 тыс. долл, с целью создония
компании для производства новых средств диагностики ряда на-
следственных заболеваний Detect X, в основе которого лежит за-
патентованное решение в области биохимии высокомолекулярных
соединений — набор реагентов Z и комплект оборудования для их
использования. Лабораторные результаты показали, что данное
решение в несколько раз превосходит по точности другие сущест-
223
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
вующие в нестоящее время методы — метод А и метод Б. Средство
требуются но проведение дополнительных НИОКР, создание необ-
ходимого оборудовония, производство опытной партии, проведение
испытаний и исследование рынка. Затем планируется привлечение
венчурных инвестиций но развертывание производства Detect X и за-
нятие до 80% рынка диагностики данного типа заболеваний
За идеей проекта следует привести описание цели, которое по-
казывает, как идея будет реализовываться, и каких показателей ру-
ководство проекта стремится достигнуть. Цель должна быть сфор-
мулирована с учетом принципа SMART. В качестве одной из целей
рекомендуется указать планируемый рост стоимости бизнеса и ин-
вестиций.
Цель робот — за два следующих года закончить НИОКР, создать
опытные образцы Detect X, провести их испытания, получить точ-
ное описание возможных рыночных ниш, потребительских групп
и стратегии продвижения Detect X. Цель будет достигнуто зо счет
найме в штот пяти специалистов, покупки ряда приборов и ком-
пьютерного оборудования, проведения маркетингового иссле-
дования. Затем, после привлечения дополнительных венчурных
инвестиций в объеме 1,5 млн долл., планируется развернуть
массовое производство Detect X. В процессе этого рост при-
влекаемых на «посевном» этапе инвестиций составит семь роз
зо семь лет.
Эта цель содержит все компоненты SMART, так как конкретна
она само, и все параметры ее достижения поддаются измерению
и привязаны ко времени. Оно также реалистична, указывается
способ ее достижения.
Затем в резюме следует указать краткую информацию последу-
ющих пунктов бизнес-предложения — ©команде, рынках, активах
(в том числе ИС), бизнес-модели, ключевые экономические парамет-
ры проекта. Следует помнить, что резюме не стоит перегружать чис-
лами, и оно должно содержать лишь самые основные показатели.
Перечислим типичные ошибки, допускаемые при составлении
резюме.
• Резюме слишком длинно или «не завлекает» читателя.
• Формулировки идеи проекта и цели создания компании нечет-
ки, или отсутствует привязка к количественным показателям.
224
ЧАСТЬ 4- ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• В резюме отсутствует конкретное предложение читающему
его инвестору’.
17.2. Инвестиционное предложение, переговеры об ебъемах
инвестиций и доле в кемпаиии
Переговоры об объеме инвестиций — важнейшая часть процесса
выработки соглашения между инвестором и предпринимателем-
реципиентом инвестиций. Эти переговоры проходят параллельно
с due diligence и оценкой компании. Как уже упоминалось, если ин-
вестор не требует, чтобы резюме или бизнес-предложение содержа-
ло запрашиваемый объем инвестиций, у предпринимателя есть две
возможности.
Если он укажет требуемую сумму и распишет все затраты, то по-
кажет свое владение ситуацией и экономикой проекта, знание своих
потребностей и определенность своих намерений.
Если же сумма инвестиций указана не будет, она будет опреде-
ляться в процессе устных переговоров. В случае удачного их проте-
кания и благоприятного стечения обстоятельств предприниматель
может получить значительно больше, чем первоначально рассчиты-
вает. В то же время есть риск, что инвестор, не увидев точной циф-
ры, решит, что предприниматель не рассчитывал экономику проекта
и не имеет о ней представления, и в результате откажется рассматри-
вать инвестиционное предложение.
Выбор тактики зависит от предпочтений и методов переговоров
того или иного бизнес-ангела, о чем предприниматель должен попы-
таться узнать заранее.
Однако даже если предпринимателю требуется указать в резюме
или бизнес-предложении запрашиваемый объем инвестиций, окон-
чательное решение об их объеме также будет формироваться в ходе
совместных переговоров.
В любом случае претендент на инвестиции должен четко сфор-
мулировать для себя, какой объем инвестиций ему требуется, и оп-
ределить способ их использования. При этом данный объем должен
1 Как уже указывалось ранее, долю, которую предприниматель передает
инвестору, нужно указывать, только если инвестор этого требует. Указы-
вать ли объем инвестиций, если это явно не требуется, — предприниматель
должен решить в зависимости от обстоятельств и своего желания.
225
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
учитывать и некоторый «запас финансовой прочности». Нужно
помнить, что многие проекты в процессе своей реализации требу-
ют больше денег и средств, чем это изначально планируется. Под-
ход «брать все, что предлагается» представляется в корне неверным.
Производственные, технологические и маркетинговые потребности
проекта — это база для формирования его бюджета и определения
объема инвестиций. Не следует в ходе переговоров «подстраивать»
потребности проекта под заданные объемы инвестиций. В этом
случае, если средств будет недостаточно, и возникнет незапланиро-
ванный отрицательный денежный поток, отношения с инвестором
неминуемо ухудшатся, так как он не будет ожидать подобного раз-
вития событий. Если же объем предоставляемых инвестиций пре-
вышает тот, что определил для себя предприниматель, он не должен
брать сумму, значительно превышающую необходимые затраты. Во-
первых, снижение суммы инвестиций сопровождается ростом сте-
пени контроля, остающейся у предпринимателя. Во-вторых, инвес-
торы бывают очень недовольны чрезмерным расходованием средств,
и это недовольство может проявиться не сразу, а по мере развития
проекта. Оптимальный вариант — когда предприниматель берет ту
сумму, которая ему требуется, а возможность предоставления ос-
тальных средств резервируется на случай возникновения -финансо-
вых проблем.
Переговоры нужно вести в зависимости от психологического
климата, который устанавливается между сторонами. Иногда выгод-
но оставить первое слово за инвестором — он может предложить и
больше, чем это минимально необходимо по оценкам предприни-
мателя. В других случаях предпринимателю полезно сразу сформу-
лировать требуемую сумму: в инвестиционном сообществе ценится
умение четко оценить и расписать предполагаемые траты. В России
это выглядит сильным преимуществом в глазах инвестора: немногие
предприниматели, в особенности выходцы из научно-технической
среды, могут четко обосновать и рассчитать, какой объем средств им
потребуется.
Хотя для бизнес-ангела и венчурного инвестора самый удобный
режим — это финансирование по раундам, а то и предоставление де-
нег лишь в тот момент, когда в них есть реальная нужда, предпри-
ниматель должен четко оговорить, что ему нужны некоторые запасы
наличности. В противном случае возможно возникновение «разры-
226
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
ва» в финансировании. По мнению ряда экспертов, в России нередки
ситуации, когда предпринимателю выгоднее брать всю сумму сразу,
поскольку настроение отдельных российских бизнес-ангелов (чаще
всего начинающих и неопытных) очень переменчиво1.
При переговорах с инвестором нужно помнить, что в первые
годы прибыльность могут показать лишь очень немногие проекты,
начатые на стадии «посева». Однако не стоит торговаться с инвес-
тором за каждый процент акций, если он не меняет соотношения
контроля и распределения прибыли, — лучше иметь долю в дорогой
компании, чем целиком владеть дешевой.
При выборе распределения долей обе стороны могут руковод-
ствоваться как оценочными соображениями, соизмеряя сумму ин-
вестиций и реальную предынвестиционную стоимость проекта, так
и желаемым балансом контроля (см. ч. 5, 6; гл. 27,28). В России пре-
валирует последний способ.
В ходе предварительных переговоров должно приниматься и со-
гласованное решение о приглашении в компанию специалистов по
бухучету, юриспруденции, маркетингу и другим областям сопро-
вождения бизнеса на основе sweat equity, то есть «доля в обмен на
услуги». Также обговаривается и возможность выпуска опционов
для сотрудников — эта практика в России постепенно укореняет-
ся. Кроме того, на этой фазе обсуждается и применение ряда ин-
струментов обеспечения интересов инвесторов — vesting, covenants,
ratcheting (гл. 6).
В ходе встреч с потенциальным инвестором предпринимателю
нужно помнить, что бизнес-ангел в большинстве случаев оценивает
перспективу проектов с финала — его стоимости на «выходе». Очень
значительное время при due diligence уделяется возможным путям
«выхода» инвестора из бизнеса. При разговоре с инвестором необхо-
димо формулировать свою конечную цель и всю цепочку от начала
до конца — «к чему мы хотим прийти». Если бизнес-ангел — не очень
опытный человек, предприниматель должен делать четкий акцент
на том, что бизнес-ангельские инвестиции долгосрочные, и отдача
будет дольше, чем через три года, — типичный срок для бизнес-про-
1 Авторы не придерживаются данного мнения. Лучшей позицией явля-
ется работа лишь с теми бизнес-ангелами, которым можно доверять и кото-
рые захотят поддержать проект в трудный момент.
227
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
екта в России в отрасли с умеренными рисками (недвижимость, роз-
ничная торговля, сфера услуг).
17.3. Команда проекта
Основным принципом как в венчурном, так и в бизнес-ангельском
инвестировании является то, что инвестиции целаются прежде все-
го в команду, и уж только во вторую очередь в материальные и нема
териальные активы, связанные с проектом. Поэтому в ходе анализа
проекта инвестора будет интересовать личность самого основателя и
людей, которые придут вместе с ним, то есть костяк будущей коман-
ды. Если предприниматель пришел к бизнес-ангелу с уже зарегист-
рированной компанией, инвестор будет в деталях присматриваться
ко всем членам ее руководства.
Команда создаваемой инновационной компании должна содер-
жать специалистов по каждому аспекту «жизни» проекта:
• научно-производственной деятельности;
• управлению;
• маркетингу и продвижению продукта;
• финансам и отчетности.
В небольших командах несколько компетенций часто совмеща-
ются одним человеком, и имеет смысл говорить не о должности, а о
роли того и иного человека в проекте. Например, генеральный ди-
ректор, являясь основателем компании, может выполнять и функ-
цию директора по научно-производственной деятельности.
Однако на «посевной» стадии команда чаще всего находится
на стадии формирования, когда не все роли еще заняты. Поэтому
задача предпринимателя — продемонстрировать не столько нали-
чие полного состава команды, сколько стратегию ее формирования
и возможных кандидатов на ту или иную роль.
В ходе беседы обязательно встанет вопрос о том, кто будет за-
нимать должности генерального директора, директора по производ-
ству (или директора по научно-производственной деятельности),
директора по стратегии и развитию бизнеса, директора по марке-
тингу и продажам, финансового директора, главного бухгалтера.
Бизнес-ангелы склонны приводить в формирующиеся компании
своих знакомых, тех, кому они доверяют, и могут не принять многих
228
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
из тех, кого рекомендует основатель проекта. В принципе это — нор-
мальная практика. Предприниматели должны предполагать такой
ход развития событий и быть готовы к выработке компромиссного
решения для получения инвестиции.
Для того чтобы сохранить сильные позиции, основатель про-
екта и те, кого он хочет взять в команду, должны продемонстриро-
вать, что коллектив дееспособен, имеет четкое представление о том,
как развивать проект, обладает необходимым для этого опытом, мо-
жет справляться с большим набором сложностей.
В ходе due diligence бизнес-ангел выясняет детальную информа-
цию о каждом члене команды: образование, опыт работы, продви-
жение по служебной лестнице, ученые звания. Биографии ключевых
членов команды часто проверяются на глубину пяти-десяти лет.
Серьезный аргумент в пользу проекта — наличие опыта коммерциа-
лизации технологий у авторов разработок, опыт создания и ведения
бизнеса у менеджеров проекта, опыта управления финансами у буду-
щего финансового директора и главного бухгалтера. Очень хорошее
впечатление на инвестора производят реальные успехи. По поводу
каждого «экзаменуемого» члена команды бизнес-ангела прежде все-
го интересует:
• его предыдущий опыт в бизнесе;
• опыт успехов и неудач;
• цельность, преданность идее или работе;
• стратегическое видение стоящих перед ним задач;
• профессиональные знания, компетентность, способность ре-
шать незнакомые ранее задачи;
• способность руководить и работать в команде.
Неудачи утаивать не стоит. Во-первых, если бизнес-ангел узна-
ет о них позже, он будет недоволен их сокрытием. Во-вторых, если
успехи все-таки преобладают над неудачами, он расценит последние
как наличие опыта того «как не надо делать», что также само по себе
неплохо. Если же неудачи превалируют, то совершавший их специа-
лист должен подумать о серьезном улучшении своей компетенции.
В случае когда бизнес-ангел приводит в проект на ключевые
позиции своих людей, предпринимателю стоит поинтересоваться
их подробной биографией и обсудить спорные и непонятные момен-
ты относительно их компетентности и других качеств, если такие
229
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
me
моменты обнаружились. При этом необходимо сохранять деликат-
ность, чтобы не отпугнуть инвестора.
В российской практике, если бизнес-онгел берет более 50% ком-
пании, основателю компании моего предоставляется должность
генерального директора. Он может упомянуть об этом явно при
переговорах, отстаивая свои интересы.
Основные ошибки описания команды:
• предприниматель полагается всецело на свои силы, команде
уделено очень малое внимание;
• недостаточная степень делегирования основных полномочий
другим членам команды;
• краткое, обрывочное, описание команды, из которого не вид
но компетенции ее членов.
При собеседовании основными выявляемыми ошибками стано-
вятся:
• нежелание делегировать полномочия другим членам команды;
• категорическое неприятие людей, приглашаемых бизнес-ан-
гелом; .
• категорическое нежелание привлекать сторонних экспертов
(в томчисле по принципу sweat equity) в тех случаях, когда
основная команда проекта не обладает нужными знаниями;
• демонстрация малого знания проблем, с которым придется
столкнуться компании в процессе коммерциализации идеи
или технологии;
• категорическое нежелание привлечения консалтинговых ком-
паний и консультантов;
• демонстрация крайне низкого знания современных управ-
ленческих технологий (в том числе бизнес-процессов, управ-
ленческого учета, проектного менеджмента).
17.4. Информация о рынке и производстве
При отборе проектов для инвестирования важнейшим направлени-
ем анализа является сам бизнес компании, рынок, его текущее со-
стояние, стратегия продвижения продукции. Процесс разработки
конечного продукта и определения рынка был подробно описан в час
230
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
ти 3. В бизнес-предложение или презентацию следует поместить ос-
новные итоги этой работы, а именно описания:
• бизнес-модели компании и основного источника ее прибыли;
• предлагаемого продукта, его предназначения;
• рынка продукта и его основных потребителей;
• параметров этого рынка — объема, прогнозов роста, предпо-
лагаемой доли компании на нем;
• возможных конкурентов и конкурентных преимуществ;
• мер по защите от конкуренции;
• того, чем продукт лучше своих аналогов (Differentiator);
• маркетинга и системы продаж;
• основных рисков.
В бизнес-предложении или презентации желательно привести
результаты проведенных маркетинговых исследований или выдерж-
ки из авторитетных источников, характеризующие рынок. Вообще
отсутствие данных по рынку — это слабое место российских биз-
нес-планов. Во многом подобное положение дел объясняется нераз-
витостью консалтинговой сферы, и инвесторы, понимая это, часто
предлагают свою помощь в проведении исследований.
При прочих равных в глазах инвестора преимущество имеет ра-
бота на рынках со следующими характеристиками:
• рост рынка — не менее 10-15 % в год на момент создания ком-
пании;
• компания имеет предпосылки занять значительную долю
рынка;
• имеется высокий «барьер для входа» конкурентов.
Правильно оформленная интеллектуальная собственность—один
из основных способе® защиты от копирования изделий конкурентами.
Поэтому потенциальный инвестор интересуется состоянием интел-
лектуальной собственности фирмы — патентами, авторскими свиде-
тельствами, ноу-хау. Рекомендуется подробно описать используемые
технологии, исследования и разработки, которые велись или ведутся
в компании. Кроме того, нужно заострить внимание на расходах на
НИОКР, времени для завершения исследований и разработок, выгодах
компании в случае удачного их внедрения. В контексте инновацион-
231
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛ А
ного бизнеса данная тема требует весьма подробного раскрытия (см.
гл. 19). Для этого лучше всего предусмотреть отдельный пункт в биз-
нес-предложении.
Существенная чость российских проектов в облости высоких тех-
нологий связона с разработками, созданными при участии госу-
дарственных средств, что может затруднить процесс коммерциа-
лизации в силу несовершенства законодательства. Связанные
с этим риски обязательно должны быть упомянуты при переговорах
с инвестором (см. гл. 12).
Инвестор подробно интересуется всем, что будет относиться
непосредственно к производственному процессу: его основными
принципами, оборудованием, сырьем, ценами на него, его постав-
щиками. При разработке производственного процесса обязательно
нужно уделить внимание контролю качества. Недостаточное качест-
во серийно выпускаемой продукции — известное слабое звено рос-
сийских предприятий, и предпринимателю нужно доказать, что в его
случае все обстоит иначе.
«Хорошие» компании покупают по низким ценам и продоют по вы-
соким, роно получают платежи за свою продукцию и поздно опла-
чивают поставки. В ходе due diligence инвестор выясняет, насколь-
ко близко создаваемое производство подойдет к достижению
этого идеола.
Основные ошибки описания рынка и производства:
• основной акцент делается на описании технологии и ее досто-
инствах, а не на продукте и его месте на рынке, часто исполь-
зуются научные описания проблем, причем с использованием
формул и терминов, понятных лишь специалистам;
• обходятся «трудные» вопросы предлагаемых технологических
решений — в этом случае эксперты обязательно «вылавлива-
ют» все потенциальные сложности;
• отсутствует или имеется недостаточно четкое описание рын-
ка, на котором предполагается работать (уровня конкурен-
ции, объемов рынка, цен на продукцию, основных покупате-
лей и продавцов, темпов рост а рынка и пр.);
• недостаточно глубокое описание параметров рынка;
232
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• слабо проработана маркетинговая концепция и стратегия
сбыта;
• малое внимание уделено созданию бренда или торговой
марки;
• недооцениваются конкурирующие технологии, используются
общие фразы об отсутствии конкурентов;
• отсутствует сравнение продукта с современными аналогами:
широко известные и давно существующие на рынке, как пра-
вило, являются на момент представления проекта уже уста-
ревшими;
• упущены моменты, связанные с ИС будущей компании;
• не уделено внимание контролю над качеством при производстве.
17.5. Экономика проекта
Для «посевных» проектов финансовый прогноз обычно затруднен
из-за высокой степени неопределенности в его развитии, и нередко
инвестор может удовлетвориться лишь несколькими цифрами, име-
ющими предварительный характер.
Вместе с тем украшением бизнес-предложения может стать
небольшая финансовая модель, описывающая схему финансовых
потоков компании на несколько лет вперед. Если претендент на
инвестиции может построить такую модель, она становится допол-
нительным доводом в пользу проекта и создает мнение о его команде
как об основательных и надежных людях, «проверяющих на числах»
все свои действия. Данные цифры носят лишь приблизительный ха-
рактер и не будут обязательными для выполнения, однако они вы-
ступают ориентиром для ожиданий бизнес-ангела и основой фор-
мирования бизнес-плана.
По словам одного из венчурных предпринимателей США, нужно
«проводить больше времени за вычислениями в Excel, чтобы точно
определиться с финансовыми расчетами, и меньше — в PowerPoint,
добавляя различные спецэффекты к электронной презентации ва-
шего бизнеса»'.
1 Роль презентации также не стоит преуменьшать, поскольку именно
на ней основано «первое впечатление» от предлагаемого проекта.
233
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Ценность расчетов состоит и в том, что они позволяют пред-
варительно оценить стоимость компании на основании будущих
прогнозов, о чем будет рассказано в части 5, Ниже приводится
пример простой финансовой модели «посевной» компании X. ко-
торая будет использоваться в следующей главе для иллюстрации
методов оценки.
Компония X осваивоет производство средств диагностики,
в основе которой лежит запотентовонное решение в облас-
ти нано- и биотехнологий. Основатели решили не продавать
разработку, о основать свое дело и найти бизнес-ангела.
Но третий год ночалось привлечение венчурных инвестиций.
На седьмой год с момента получения бизнес-ангельских ин-
вестиций произошел «выход» бизнес-ангела и венчурного ин-
весторе из проекта.
Для удобство мы приводим упрощенную модель финансовых по-
токов компании X и поток средств к бизнес-ангелу и венчурному
инвестору. Доли бизнес-ангела и венчурного инвестора обозно-
чены кок Shore^^., и Shorev.„uri (табл. 5).
Часто для цростоты расчета в бизнес-предложении дают при-
близительные цифры денежного потока без отдельных пунктов
для налога, амортизации, износа оборудования. На стадии перво-
начального бизнес-предложения такой подход допустим, хотя бо-
лее углубленная детализация также приветствуется инвестором.
При составлении операционного бизнес-плана после получения
инвестиций показатели компании должны быть максимально
подробными, отражать все выплаты и налоги, быть приближе-
ны к одному из стандартов отчетности. Поэтому к бизнес-пла-
нированию должен привлекаться профессиональный финансист
или бухгалтер.
В качестве обоснования поступления денежных потоков могут
использоваться данные исследования рынков, но наиболее надеж-
ные источники — предварительные договоры о поставках, прото-
колы о намерениях, уже осуществленные продажи опытных партий,
точные данные о спросе со стороны того или иного клиента, выиг-
ранные тендеры, участие в государственных и корпоративных про-
граммах закупок.
234
Таблица 5. Финансовая модель компании X
г- S‘W SVOT ** tn 2,85 1 с </> ) о X 7 х ShareVenlwt
ч tn 1П о\ •л © 0,4 х х Share. . ,. ДилпеиЛгфя 0,4 х
tn яг m in -0,5 -0,5
* © -°’5 in о
л о •Q 7 -0,5
© о го-
О о го-
1 Год Чистые продажи Себестоимость Валовая прибыль Операционные расходы Денежный поток компании (CF) Стоимость компании в мо- мент «выхода» Средства, полученные ин- весторами на «выходе» бизнес- ангел венчурный инвестор бизнес- ангел венчурный я в S
Поток инвес- тиций Выручка ин- весторов
235
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
Частая ошибка российских предпринимателей — прогнозы роста
выручки, в которых за один год предполагается рост продаж, больше
чем в два-три раза. Как правило, это свидетельствует о непродуман-
ности финансовых прогнозов. Если же подобные прогнозы соответ-
ствуют действительности, они требуют обоснования (см. гл. 10).
Но рисунке 19 отражены три различные траектории роста объема
продаж компаний линейная (на 1,5 млн долл, в год), экспоненциаль-
ная (вдвое за год) и «резкая». В случае «резкого» роста можно видеть,
что между первым и вторым, третьим и четвертым годами имел место
рост в 1,2 и 1,4 раза соответственно. Между вторым и третьим года-
ми имел место рост более чем в четыре раза. Такая ситуация возмож-
на, но инвестор обязательно поинтересуется причиной и обоснова-
нием столь серьезного «резкого» роста.
Экспоненциальный
«Резкий»
Рис. 19. Пример «резкого» роста на фоне линейного и экспоненциального
Если предприниматель реализует несколько проектов и инвести-
ции берутся под один из них, необходимо четко и явно разъяснить,
что убытки других проектов не будут покрываться за счет проинвес-
тированного. Хотя обычно нужды в этом нет, поскольку в данном
случае условием инвестора становится создание под проект от-
дельной компании.
236
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
Если в бизнес-предложении явно указываются объем инвести-
ций и доля инвестора в компании, то в финансовом плане можно
посчитать NPV и IRR инвестора. Если же эти параметры отсут-
ствуют, то элегантным решением будет применение «высоких фи-
нансовых технологий» — приложение к бизнес-предложению фай-
ла в формате Excel с финансовой моделью компании, в которой
переменными выступают объем инвестиций и доля инвестора.
Нередко подобная модель составляется и в процессе переговоров
с инвестором.
«Узким местом» прогноза денежных потоков являются промежу-
точные отрицательные оборотные средства — у проекта должен быть
некоторый запас финансовой прочности. Существует риск того, что
отрицательные значения превысят прогнозные пороги и потребует-
ся дополнительное финансирование проекта сверх запланированно-
го объема инвестиций. Поэтому целесообразно обсудить возможное
возникновение подобной ситуации с инвестором и запастись не-
сколькими сценариями выхода из кризиса.
Описательная сторона бизнес-плана должна четко соответство-
вать финансовым и количественным прогнозам. В российской прак-
тике часто встречаются бизнес-предложения, которые составляли два
человека — например, будущие генеральный и финансовый директо-
ра, во многом независима друг от друга, где цифры разных разделов
не соответствуют друг другу. В случае обнаружения расхождения
цифр инвестор скорее всего не будет читать бизнес-план дальше.
На этапе финансового анализа происходят также переговоры
об оценке бизнеса, поскольку большая часть ее методов основыва-
ется на прогнозных показателях денежных потоков. В ходе оценки
может определяться доля в проекте, передаваемая инвестору. При
переговорах с инвестором обсуждаются вопросы бухгалтерии, от-
четности и аудита, налогов, степень финансовой прозрачности.
По мнению ряда отечественных и зарубежных экспертов, среди
которых есть и практикующие бизнес-ангелы, в настоящее время са-
мые привлекательные для инвестиций российские компании ранних
стадий отвечают следующим критериям:
• прогнозируемая IRR > 50%;
• текущий рост рынка — 10-15 % в год;
• рост инвестиций более чем в пять раз за пять лет.
237
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
й"-------------------
17.6. Контакты и приложения
В конце бизнес-предложения или презентации обязательно следует
указать контактную информацию, связанную с претендентами на
инвестиции. Необходимо полностью указать фамилии, имена и от-
чества, почтовые индексы, полные адреса, обычный и мобильный те-
лефоны, e-mail, а также современные средства интернет-связи — 1CQ
или Skype.
В случае если предприниматели предпочитают пользоваться не
корпоративными или университетскими серверами, а почтовыми
серверами массового пользования, то в научном, венчурном и инно-
вационном сообществе рекомендуется использовать сервер Google
mail.google.com: почтовые адреса @gmail.com воспринимаются как
признак принадлежности их обладателя к сообществу людей, ассо-
циирующих себя с миром современных технологий. В некоторой сте-
пени такую же сигнальную роль с недавних пор выполняет и наличие
Skype-адреса.
Если проект или разработка, положенные в его основу, имеют ка-
кие-либо сертификаты, дипломы и грамоты, их копии можно помес-
тить в конце бизнес-предложения, а оцифрованные изображения вста-
вить в презентацию. Их наличие — хороший сигнал для инвесторов.
17.7. В каких случаях инвестор отвергнет ваше бизнес-
лредложение?
Далее будут перечислены основные причины, по которым бизнес-ан-
гел может отвергнуть проект:
• бизнес-идея выглядит недостаточно убедительной;
• бизнес-идея или продукт не поддается пониманию даже про-
фессионалов в силу сложности описания;
• основатель проекта демонстрирует явный недостаток пред-
принимательских способностей;
• финансовый прогноз опирается на заведомо нереальные
предположения;
• предложенные финансовые показатели выглядят намеренно
завышенными;
• отсутствует обоснованный прогноз возможности роста доли
на рынке;
238
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• между бизнес-ангелом и претендентом на инвестиции не воз-
никла взаимная симпатия;
• проект не имеет «запаса прочности» и может развалиться при
малейших неблагоприятных обстоятельствах;
• непонятен маршрут «выхода» инвестора из проекта.
В резюме и бизнес-предложении следует избегать следующих фраз,
которые свидетельствуют о непонимании принципов венчурного
и бизнес-ангельского инвестирования, да и общих законов бизнеса.
• «Это блестящая возможность инвестирования..Вместо го-
лословного утверждения лучше доказать это фактами.
• «Конкурентов у данного продукта не может быть в принци-
пе. ..» Данная фраза заставляет инвесторов усомниться в пер-
спективности рынка. Быть может, рынок настолько неперс-
пективен, что никто не хочет на нем работать? Если продукт
действительно уникален, нужно очень точно указать, где
проходят границы этой уникальности и насколько сложно
конкурентам будет создать аналогичный по функциям и цене
продукт.
• «Продукт продает сам себя...» Если это так, лучше явно при-
вести бизнес-модель (например, сетевой маркетинг, фран-
чайзинг).
Приведенные высказывания действуют на инвестора отталки-
вающе, и, встретив их, он может просто не захотеть дальше читать
описание вашего проекта.
Глава 18. Возможные вопросы инвестора
в ходе отбора проекта
При подготовке информации о проекте большую роль могут сыграть
вопросы, ответы на которые соискатель инвестиций должен проду-
мать, готовя бизнес-предложение. Эти же вопросы могут быть зада-
ны бизнес-ангелом. В [10, 14] приводится достаточно полный спи-
сок подобных вопросов для компаний различных этапов развития.
В данной книге приведены лишь те, что отвечают «посевной» стадии,
когда компания еще не создана или недавно сформирована.
239
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Общие сведения о проекте
• В чем состоит ваша бизнес-идея?
• Кратко изложите суть вашего бизнес-предложения.
• В двух словах изложите коммерческую выгоду вашей идеи
и цели.
• Чего вы хотите от тех, кому это бизнес-предложение адресо-
вано?
Команда
• Какова предыстория проекта?
• Откуда вышли вы и другие члены вашей команды?
• Есть ли у вас и других членов вашей команды опыт и дости-
жения в научной, предпринимательской, финансовой дея-
тельности? Насколько он успешен?
• Способны ли члены вашей команды и вы лично добиваться
поставленных целей?
• Что движет каждым из членов вашей команды?
• Опишите каждого члена команды с помощью пяти деловых
и четырех личных черт характера.
• Каково-желаемое распределение обязанностей вашей команды?
Продукт
• Какую пользу принесет ваш продукт или услуга?
• Какие конкретные проблемы потребителя решит ваш про-
дукт или услуга?
• Какие технические характеристики подтверждают уникаль-
ность нового продукта?
• Насколько высоко качество продукта?
• Какова экономика продукта: цена, себестоимость, норма при-
были?
Отрасль
• Какое место займет продукция вашей компании в общей
структуре отрасли?
• Каковы совокупный объем продаж всей отрасли и его рост
в последние годы?
• Имеются ли у вас маркетинговые исследования по отрасли?
Если да, предоставьте их.
240
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• Какие изменения во всей отрасли будут в наибольшей степе-
ни благоприятны/неблагоприятны для проекта?
• Почему вы считаете, что у вашего бизнеса высокий потенци-
ал роста?
• Почему, на ваш взгляд, бизнес имеет шанс на успех?
Продвижение на рынок
• Кто ваш будущий типичный покупатель?
• Планируется ли создание собственной торговой марки?
• Какой спрос характерен для вашего продукта — массовый
или индивидуальный?
• Кто ваши потенциальные клиенты, есть ли предварительные
заказы или предпосылки на их получение?
• Кто может стать вашими самыми крупными клиентами?
• Если вы планируете занять определенную долю рынка, каким
образом сумеете это осуществить?
• Что является наиболее существенным в вашем маркетинго-
вом плане?
• Какова возможная политика ценовой дифференциации?
• Как будет меняться маркетинговая стратегия по мере насы-
щения рынка?
• Есть ли в вашей команде люди, имевшие опыт продаж анало-
гичных продуктов?
• Представьте рекламные проспекты и брошюры о проекте
(если таковые имеются).
Конкуренция
• В чем уникальность вашего бизнес-проекта и продукции?
• Каковы ваши преимущества в особенностях товаров, их це-
не, доле на рынке, рекламных возможностях, НИКОР, силе
менеджмента? Есть ли другие стратегические преимущества?
• Есть ли специфические требования, которым удовлетворяет
только ваш продукт?
• Поддерживать монопольные позиции на рынке бесконечно
невозможно. Сколько у нас времени?
• Существуют ли аналоги вашей продукции?
• Кто ваши конкуренты? Назовите главные из них.
241
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Ожидаете ли вы появления новых конкурентов?
• В чем преимущество ваших конкурентов перед вами?
• В чем ваше преимущество перед конкурентами?
• Если у вас есть описание продукции ваших конкурентов, пре-
доставьте его.
• В чем конкретно будет проявляться конкуренция — в цено-
вой политике, обслуживании, качественных характеристиках
продукции?
• Как в целом может отразиться конкуренция на вашей ком-
пании?
• Каков ваш предполагаемый уровень цен по сравнению с це-
нами конкурентов?
• Как может повлиять на ваш бизнес и вашу продукцию появ-
ление новых технологических решений?
• Почему вы считаете, что сумеете выиграть конкуренцию с уже
существующими компаниями?
«Выход»
• Когда и по какой цене я (инвестор) смогу «выйти» из создава-
емой компании?
• Кто купит у меня (инвестора) эти активы?
• Какие действия необходимо предпринять для обеспечения
«выхода» на хороших условиях?
• Что я (инвестор) буду делать и на какие позиции отойду, если
все пойдет плохо?
Производство
• Какими производственными мощностями вы располагаете
сейчас?
• Кто будет выступать в качестве поставщиков? Существуют ли
договоренности уже сейчас?
• Возможны ли затруднения с приобретением материалов
и комплектующих?
• Вы планируете арендовать оборудование или являетесь его
собственником?
• Каковы условия аренды оборудования?
242
ЧАСТЬ 4 ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• Находится ли часть вашего оборудования / производственных
площадей в собственности государственного учреждения?
Если да, то на каких условиях вы их используете?
• Потребуется ли закупка нового оборудования?
• Где будет размещено производство? Возникнет ли необходи-
мость переезда на новые площади при расширении произ-
водства?
• Сколько может потребоваться на инвестиции в оборотные
средства в ближайшие годы?
• Знаете ли вы о современных управленческих технологиях: кон-
троль качества, проектный менеджмент, методы управления
затратами? Что планируете использовать?
Персонал
• Какой штат планируется нанять на начальном этапе деятель-
ности предприятия?
• Какова будет структура персонала: сколько штатных сотруд-
ников. совместителей, управленцев, вспомогательного персо-
нала, основных производственных рабочих?
• Какие формы контрактов будут использоваться: трудовые со-
глашения, временные договоры найма, работа по совмести-
тельству, какие-либо другие формы?
• Существует ли описание каждой должности в компании?
Если да, предоставьте его.
• Каков будет уровень предполагаемых зарплат для каждой
должности?
• Преобладают ли среди сотрудников квалифицированные
специалисты?
• Сколько людей потребуется в ближайшем будущем?
• Где будут набираться новые сотрудники?
Интеллектуальная собственность
• Запатентовано ли ваше технологическое решение? Ожидает
ся ли получение патентов?
• Где зарегистрирована ваша интеллектуальная собственность?
Какова стратегия в области международного патентования?
• Есть ли ноу-хау? Как они оформлены и защищены?
243
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Принимали ли участие компания или ее ключевые сотрудни-
ки в крупных исследовательских проектах с государственным
финансированием или финансированием со стороны круп-
ных корпораций?
• Была ли часть интеллектуальной собственности создана в го-
сударственном учреждении/за государственный счет?
• Кто владеет интеллектуальной собственностью в вашем
проекте?
• Если владелец не вы, имеются ли лицензионные соглашения
между вами и владельцем ИС?
• У кого еще, кроме вас, имеются лицензии?
• Кому уже были переданы лицензии на вашу ИС? На каких
условиях?
• Имеются ли статьи/доклады на конференциях, существенно
раскрывающие суть вашей технологии?
• Зависит ли ваша ИС от ИС посторонних лиц? Если да, то на
каких условиях осуществляется взаимодействие?
• Ведутся ли НИОКР в настоящее время? Их цель?
• Как повлияют результаты НИОКР на продажи?
• Сколько средств ежегодно планируется расходовать на НИ-
ОКР в рамках проекта?
Финансы и операционные расходы
• Предоставьте существующий план финансовых показателей
на ближайшие пять лет. Насколько он точен? При наличии
каких условий эти показатели можно будет выполнить?
• Опишите модель доходов компании.
• Какова будет доходность инвестиций в вашу компанию?
Обоснуйте.
• Как вы предлагаете распределять прибыль, когда она поя-
вится?
• Какие финансовые отчеты будут предоставляться генераль-
ному директору и топ-менеджерам компании? Кто будет не-
сти за них ответственность?
• Как будет осуществляться бухгалтерский и налоговый учет?
• Насколько квалифицированы ваши бухгалтеры?
244
ЧАСТЬ 4. ТЕХНОЛОГИЯ ОТБОРА ПРОЕКТОВ БИЗНЕС-АНГЕЛОМ
• Как будет осуществляться финансовый контроль? Какие сум-
мы, на каких основаниях и кем могут расходоваться из фондов
компании? Какие процедуры, нацеленные на строгое соблюде-
ние лимитов по расходам, будут применяться в компании?
• Возможно ли образование отрицательных денежных потоков,
более крупных, чем просчитано в бизнес-предложении?
• Что будете делать при «углублении» отрицательного денеж-
ного потока?
• Какие административные органы и нормативные акты ре-
гулируют вашу отрасль? Каковы их специфические требова-
ния/предпочтения? Удовлетворяете ли вы им?
• Имеете ли вы план действий на случай экстремальных изме-
нений макроэкономической ситуации: ускорения инфляции,
обесценения валюты, резкого роста/падения цен на основные
экономические ресурсы?
Структура акционеров компании
• В какой форме вы хотите зарегистрировать бизнес: ЗАО,
ООО, договор простого товарищества? Предпочитаете ли вы
зарегистрировать бизнес за границей или в России?
• Кто будет являться акционером/соучредителем вашего про-
екта, каковы ваши взаимоотношения?
• Совпадают ли ваши собственные устремления с целями дру-
гих акционеров?
• Каковы условия других инвесторов, которые уже дали согла-
сие вложить средства в компанию?
Инвестирование
• Почему вы обращаетесь за инвестициями именно в насто-
ящий момент?
• Какие собственные средства внесли вы и ваши соучредители?
Какова ваша доля участия в капитале компании?
• Планируется ли в компании опционный план для сотруд-
ников?
• Как будет определяться зарплата топ-менеджмента?
• Намерены ли вы и ваша команда продавать свои акции на «вы-
ходе» вместе с инвестором?
245
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
• Чем намерены заняться после «выхода», в случае если прода-
дите компанию?
Вывод: три главных принципа отбора проекта
В качестве резюме к настоящей главе приводятся основные принци-
пы, которыми руководствуется бизнес-ангел при отборе проектов.
Предприниматель, предлагающий свой проект бизнес-ангелу, дол-
жен принять их во внимание в первую очередь.
• Бизнес-ангелу должны быть предложены не только идея,
но и программа ее воплощения, состоящая из четких и реаль-
ных шагов.
• Бизнес-ангел должен четко представлять свой «выход»
из проекта.
• Бизнес-ангельские инвестиции — инвестиции в команду.
5.
Оценка стоимости проекта
в бизнес-ангельском
инвестировании. Расчет доли
бизнес-ангела в компании
Глава 19. Общие принципы оценки стоимости
проектов ранних стадий
В рамках переговоров бизнес-ангела и претендующего на инвестиции
предпринимателя важнейшее место занимает будущее соотношение
долей сторон в бизнесе. Часто размеры долей определяются путем
переговоров исходя из субъективной оценки вклада каждой сторо-
ны, соотношения тех полномочий управления и контроля, который
они хотят сохранить за собой, желаемого «баланса сил». Например,
уже в начале обсуждения сделки можно прийти к договоренности,
что предприниматель оставляет за собой контроль, а инвестор берет
крупный блокирующий пакет — 30-40%. Другим распространенным
247
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
вариантом является случай, когда бизнес-ангел берет контрольный
пакет, а соискатель инвестиций оставляет за собой пакет интеллек-
туальной собственности.
Однако для определения долей используется и расчетный подход,
когда доля инвестора в компании рассчитывается на основании об-
щей стоимости проекта и объема инвестиций. В этом случае процеду-
ра оценки часто представляет собой диалог, цель которого — соотнес-
ти оба параметра и прийти к консенсусу относительно их величины.
По сути, это — торг о продаже доли, где цель предпринимателя —
обосновать высокую стоимость его проекта до предоставления ин-
вестиций, а цель инвестора — подвергнуть эту цифру сомнению.
Оценка проектов «посевной» стадии количественными мето-
дами — процесс, в большой степени зависящий от ожиданий того,
кто эту оценку проводит. Это неудивительно — на начальной стадии
формирования компания еще не имеет рынков, сформировавших-
ся денежных потоков и показателей экономической деятельности,
а спрогнозировать их с высокой степенью точности едва ли возмож-
но. Кроме того, из-за отсутствия фактических данных по развитию
проекта чаще всего применяются относительно несложные и не за-
нимающие много времени методы оценки, дающие примерный по-
рядок стоимости. По этим двум причинам признание достоверности
результатов оценки стоимости проекта целиком зависит от воли
сторон. Главной задачей анализа стоимости проекта и определения
доли инвестора становится достижение компромисса по этому во-
просу. Хорошим признаком его достижения считается расхождение
во взглядах сторон не более чем на 20%. Процесс оценки проекта —
это не только наука, но и искусство переговоров. Количественные
методы служат лишь базой и средством аргументации.
Практически все методы оценки «посевного» проекта в той
или иной степени основываются на прогнозах его будущего раз-
вития. Даже если оценка базируется на стоимости текущих акти-
вов (оборудования, помещения, интеллектуальной собственности),
то оценка стоимости этих активов, в особенности нематериальных,
также может быть основана на прогнозах доходов от них.
Говоря об оценке бизнес-проектов, следует проводить четкое разли-
чие между «посевными» проектами и компаниями последующих этапов.
Если в случае «посева» приблизительные оценки по приведенным ниже
схемам во многих случаях представляются достаточными, то по мере
248
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
роста компании требуются более детальные процедуры, учитывающие
структуру долгов, корпоративную структуру, вопросы налогообложе-
ния, бухгалтерского и управленческого учета. К процессу оценки нужно
привлекать специалистов по бухгалтерскому учету и корпоративным
финансам, независимых оценщиков. При этом сами формулы сущест-
венно модифицируются с учетом различных поправок.
Впрочем, обе стороны должны быть готовы к применению более
детальных и сложных методов оценки и прогноза и к приглашению
независимых оценщиков на «посевной» стадии, хотя вероятность
этого крайне мала. Например, оценщик может быть приглашен
для оценки интеллектуальной собственности.
Проведение независимой оценки отнимает много времени и сил
у всех потенциальных участников сделки, а в случае независимых оцен-
щиков влечет к издержкам в диапазоне 500-5000 долл. Поэтому ее нача-
ло — свидетельство того, что проект и идея, стоящие за ним, произвели
хорошее впечатление на инвестора. Для большинства инновационных
проектов процедура due diligence заканчивается раньше — инвесторы
отсеивают их на стадии анализа идеи, не вдаваясь в расчеты.
В ходе оценки проекта обе стороны получают возможность по-
новому и непредвзято взглянуть на будущий бизнес, прояснить не-
ясные детали его концепции, проанализировать основные источники
доходов и расходов, скорректировать прогнозные значения ряда опе-
рационных показателей. Поэтому, несмотря на ее приблизительные
результаты, методологическая ценность процедуры оценки весьма
высока для обеих сторон.
Вопрос о том, что представляет собой стоимость предприятия,
не так уж прост: в компании может иметься долговое финансирова-
ние, а также формы, промежуточные между долговым и акционер-
ным финансированием (привилегированные акции, конвертируе-
мый долг). Поэтому в практике корпоративных финансов различают
стоимость компании Enterprise Value (EV), Equity Value — стоимость
акционерного капитала (рыночная капитализация, МС), стоимость
долгосрочного долга D. Если Cash — наличные средства компании,
то имеет место формула
EV= МС + D — Cash.
Поскольку в центре внимания данной книги находятся про-
екты начальной стадии, непубличные и не пользующиеся креди-
249
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
тами и облигациями, то в рамках данной главы мы будем считать,
что EV = Equity Value, и под стоимостью компании подразумевать
именно эту величину.
Как в западной, так и в российской практике бизнес-ангельского
инвестирования, венчурного капитала и private equity формальное
использование долговых инструментов (например, convertible notes)
не редкость. Тем не менее при их применении философия вложения
остается чисто инвестиционной: основная фиксация прибыли осу-
ществляется через продажу доли в компании, о в случае провала
инвестор готов потерять вложенные деньги, не предъявляя исков.
Поэтому упрощенное предположение о том, что вся стоимость (EV)
только что созданной и профинансированной бизнес-ангелом ком-
пании — это Equity Value, имеет под собой реальную почву.
Обзор методов оценки проектов, применяемых в отрасли пря-
мых и венчурных инвестиций в Целом, дан в [10, 14, 25). Эти же ме-
тоды применяются и в бизнес-ангельском инвестировании и будут
рассмотрены далее (табл. 6).
Таблица 6. Некоторые методы оценки компаний, используемые
в бизнес-ангельском инвестировании
Метод Описание
Договорный Стоимость компании определяется по вза- имному согласию между сторонами. Часто оценка формируется на базе затрат на создание компании или текущей стоимости ее активов (оборудование, помещение, ИС). Используется экспертный метод коррек- тировки некоторого базового значения в зависимости от значений качественных параметров
Сопоставимых оценок Используются коэффициенты отношения стоимости к операционным показателям для компаний, аналогичных оцениваемой по отрасли, уровню риска, размерам, темпам роста. Для «посевных» проектов используются прогнозные операционные показатели
250
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Метод Описание
Дисконтируемого денеж- ного потока (DCF) Будущие чистые денежные поступления за прогнозный период (5-10 лет) дискон- тируются по формуле сложных процентов. Дисконтированная стоимость на «выходе» (терминальная) также учитывается в каче- стве слагаемого
Существует ряд упрощений этих методов, которые позволяют
получать оценки компаний с помощью простейших арифметических
операций за короткое время (экспресс-методы). Они также будут
рассмотрены ниже.
При любом из подходов к оценке компаний следует четко разли
чать оценки:
Value— рге-шопеу стоимость, стоимость проекта без учета
полученных инвестиций;
У"^иеРаа.тт^ — post-money стоимость, стоимость проекта с уче-
том полученных инвестиций.
При рассмотрении этих стоимостей предполагается, что компа-
ния уже сформирована. Значение Value^ — это, по сути, стои-
мость вклада в проект соискателя инвестиций — самой возможности
заработка будущих доходов.
Если — это оценка инвестиций, то доля инвестора
определяется по формуле:
Share -_________________________ Volue,^^,
Value + Value Value,^^'
В качестве иллюстрации использования методов приведен
несколько измененный вариант примера из ч. 4 книги [14], где
рассматривался высокотехнологический старт-ап — компания X,
которая привлекает венчурные инвестиции. В данной книге
предполагается, что еще до привлечения венчурных инвестиций
компания X привлекала «посевные» инвестиции и в коллективе
основателей компании, кроме предпринимателей, присутствует
бизнес-ангел. Для удобства значения показателей денежного пото-
ка сохранены.
251
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Компания X осваивает производство средств диагностики, в основе
которой лежит запатентованное решение в области нано- и био-
технологий. Ее создатели решили не продавать свою разработку,
а основать свое дело и найти бизнес-онгела. Инвестором оказал-
ся российский ангел-предприниматель, готовый дать 0,1 млн долл,
в первый год и 0,1 млн долл. — ва второй год.
К началу третьего годе компания перешла но стадию старт-ап,
и было решено привлечь средства иностранного венчурного фон-
да, который согласился дать компании 1,5 млн далл. — по 0,5 млн
долл, в третий, четвертый и пятый год.
В седьмой год с первого получения бизнес-ангельских инвести-
ций произошел «выход» бизнес-ангела и венчурного инвестора
из проекта.
Для удобство мы приводим упрощенную модель финансовых по-
токов компании X и поток средств к бизнес-ангелу и венчурному
инвестору (тобл. 7). Доли бизнес-ангела и венчурного инвестора
обозначены как ShoreBuiinmsAng<il и ShoreVentvre. В таблице 7 объемы
средств, вырученных бизнес-ангелом и венчурным инвестором,
приведены в общем формульном виде для прояснения их форми-
рования.
Глава 20. Важнейшие концепции: дисконтирование
и терминальная стоимость
Эффективность бизнес-ангельских инвестиций (как и любых дру-
гих) обусловлена потоком будущих доходов, и для оценки проекта
нужно уметь сравнивать будущие доходы и затраты в текущем пе-
риоде. Общепринятое средство для такого сравнения — процедура
дисконтирования. Ее суть состоит в сравнении инвестиций с альтер-
нативными возможностями вложений.
Рассмотрим простейшую ситуацию, проясняющую суть дискон-
тирования. Пусть инвестор вкладывает в проект N 2 млн долл., а че-
рез год получает отдачу Z млн долл. Вложения делаются из расчета
40 % годовых, т. е. инвестор хочет получить как минимум 40 % при-
были через год. На практике это означает, что если менеджеры про-
екта N не могут обеспечить ему данный возврат, то инвестор найдет
возможность вложиться в другой проект с доходностью большей или
252
Г
Таблица 7. Схема финансовых потоков компании X
г- 1П Sl‘0l !£! in 2,85 h + i е1 а СП X * 1 е •S 05 X
о in in Оч in о 0,4 х х Share „ , . . BusinetsAnga | а Й5 X о
ш * <n - in -0,5 -0,5
XJ- in о -0,5 -0,5
tn in о -0,5 -0,5
сч о го- ГО-
о о о
1 Гоя 1 | Чистые продажи | Себестоимость | Валовая прибыль 1 Операционные расходы | Денежный поток компании (CF) Стоимость компании в момент «выхода» Средства, полученные ин- весторами на «выходе» бизнес-ангел венчурный инвестор бизнес-ангел венчурный инвестор
Поток ин- вестиций Выручка инвесторов
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
равной 40 %. Другими словами, найдя иную возможность вложения,
инвестор может получить 2 х (100 % + 40 %) - 2,8 млн долл. Инвес-
тор однозначно предпочтет проект N, если Z > 2,8. Или, в терминах
текущего периода, Z/(100 % + 40 %) > 2. В этом случае говорят, что
будущий доход Z продисконтирован по ставке 40 %.
На подобном рассуждении основан общий принцип дисконтиро-
вания: если сумма X будет получена в fc-ый год (считая от настоящего
момента), то для сравнения ее с другими величинами в нынешнем
году нужно брать значение Х/(1 + г)*-1, где г — ставка дисконтирова-
ния. В этом случае дисконтированное по ставке г значение X в фи-
нансовой литературе иногда обозначают как Х@г %.
Если же X — потоковая величина, т. е. значение денежного пото-
ка X в fc-ый год равно Xfc, а сам денежный поток поступает в течении
п лет, то в текущем периоде X соответствует сумма
= % = Х.+-^- +--^- + .
(1 + г) (1 + г)1
+ (1 + г)""
называемая приведенным значением X. Для быстрого расчета подоб-
ных величин существуют специальные финансовые калькуляторы.
Таким образом, смысл ставки дисконтирования — доход, кото-
рый инвестор хочет получить на сделанные вложения из расчета го-
довых процентов. Этот показатель называется Return on Investment
(ROI). Например, если инвестор желает получить от проекта как ROI
минимум 40% годовых, то в роли дисконта и нужно положить 40%.
Ставка дисконтирования может выбираться на основании стоимо-
сти капитала для объектов аналогичного класса на рынке (при этом
следует учитывать и уровень инфляции). Инвестор может увели-
чить ставку дисконтирования, исходя из повышенной степени риска
или ожиданий. Для проектов «посевной» стадии ставка дисконтиро-
вания в развитых странах превышает 40-50%, а в России может со-
ставлять 60-100%.
На практике бизнес-ангелы часто используют следующий кри-
терий: они будут вкладываться в проект, если он принесет доход-
ность не менее N раз за К лет. Данная формулировка цены акцио-
нерного капитала посредством вычислений может быть легко
переведена в годовую ROI, которая будет соответствовать ставке
дисконтирования.
254
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Для упрощения этого процесса разработаны специальные табли-
цы. Ниже приводится один из ее вариантов (табл. 8). Здесь в строках
стоит количество лет К, а в столбцах — параметры роста (Nx означа-
ет увеличение первоначального объема инвестиций в N раз). Напри-
мер, табл. 8 показывает, что росту около четырех раз за четыре года
соответствует ROI и ставка дисконтирования 40%.
Таблица 6. Определение ставки дисконтирования
Годы Зх 4х 6х 8х 10х
3 44 59 82 100 115
4 32 41 57 68 78
5 25 32 43 52 58
6 20 26 35 41 47
Другим важнейшим понятием, используемым в оценке бизнес-
ангельских инвестиций, является терминальная стоимость компании
на момент «выхода» бизнес-ангела из нее. Существует множество
тонкостей при ее определении: например, если компания на момент
«выхода» отягощена долгом, следует брать не всю стоимость ком-
пании, а стоимость ее акционерного капитала. Терминальная стои-
мость компании эквивалентна денежным поступлениям в случае,
если бы продавались все акции компании. В настоящей книге стои-
мость компании на «выходе» будет обозначаться как ExitValue.
Пусть основатели компании X и бизнес-ангел пришли к выводу,
что но седьмой год после начала инвестиций компания X будет про-
дана за 7 млн долл. Долгов у компании X нет. Тогда ее терминаль-
ная стоимость ровна 7 млн долл.
Глава 21. Договорный метод, оценка стоимости
проекта по активам, экспертный метод
Договорный метод — самый простой из используемых при оценке
венчурных проектов. Он основан на достижении консенсуса между
основателями компании и инвесторами относительно числового зна-
255
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
чения стоимости проекта в ходе переговорного процесса без привле-
чения какого-либо стандартизованного метода. Российская и миро-
вая практика показывает, что для проектов «посевной» стадии, когда
говорить об оборотах и прибыли преждевременно, данный метод
является наиболее распространенным, и обе стороны спорят о стои-
мости формирующейся компании, исходя из своих субъективных
критериев. Нужно помнить, что при оценке компании договорным
методом решающее значение могут иметь психологические факторы,
взаимные симпатии сторон, желание/нежелание совершить сделку.
Популярность данного метода объясняется тем, чта многие бизнес-
ангелы имеют свои уникальные методы оценки проектов и часто ру-
ководствуются наработанной интуицией.
Зачастую опорной информацией для обеих сторон становится
стоимость имеющихся активов — оборудования, помещений, ПО,
интеллектуальной собственности. Впрочем, исходя из того, что боль-
шинство активов инновационного проекта нематериальны (ИС, про-
граммное обеспечение, торговые марки), степень субъективности
при процессе оценки этих активов очень высока. Следует помнить,
что в оценку активов также может быть заложен прогноз будущих
доходов от их использования.
Основателям компании X было предложено продать патент инос-
транной фирме за 0,1 млн долл., но они решили основать свое
дело и найти бизнес-ангела, который бы предложил 0.2 млн долл.
К моменту начало переговоров с инвестором основателями ком-
пании на свои деньги был создан задел — часть необходимого
оборудования для производства. Поэтому pre-money стоимость
формирующейся компании X была оценена сомими основателя-
ми как 0,4 млн долл. Бизнес-ангел обладал изрядной долей скеп-
сисе относительно возможности выигрыша в конкурентной борь-
бе, и предложенная им оценка pre-money стоимости компании
составило 0,15 млн долл. После долгих переговоров итоговой
рге-тапеу стоимостью было признано значение 0,2 млн долл.
Стоимость компании post-money была определена как 0,2 + 0,2 “
0,4 млн долл. Тогдо
= Values^„m =
= 0,2+0,2 = 0,4.
256
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Доля бизнес-ангела
О 2
= o^2=5O%-
Перед третьим годом начались переговоры с венчурным инвес-
тором. Инвестор — иностранный венчурный фонд, готовый дать
компонии 1,5 млн долл. К моменту начала переговоров рге-шолеу
стоимость старт-апо X была оценена самими основателями (сре-
ди которых был и бизнес-ангел) как 1 млн долл. Венчурный инвес-
тор также обладал изрядной долей скепсиса. Предложенная им
оценка рге-шапеу стоимости компании составило 0,6 млн долл.
После долгих переговоров стороны пришли к компромиссу, и ито-
говой pre-money стоимостью компании было признано значение
0,8 млн долл. Стоимость компании post-money была определено
как 0,8 млн долл. + 1,5 млн далл. == 2,3 млн долл.
В процессе оценки проекта договорным методом значение его
стоимости часто корректируется исходя из того, насколько сам
проект соответствует ожиданиям бизнес-ангела. Предполагается,
что базовая цена (например, полученная посредством оценки акти-
вов, или же «среднерыночная цена seed-проекта») раскладывается
на несколько независимых компонент, увязанных с важнейшими
качественными параметрами состояния проекта. Значение каж-
дой их них подвергается коррекции в зависимости от оценки того
или иного качественного параметра (например, по баллам). Распре-
деление вкладов каждой компоненты и диапазон корректировки,
используемые бизнес-ангельской сетью Alliance of Angels в США,
представлены на рис. 20 и табл. 9, а сам процесс проиллюстрирован
на примере компании X. В российской оценочной практике подоб-
ный подход получил название экспертного метода.
Рассмотрим процесс корректировки цены X данным методом
на этапе привлечения бизнес-ангельских инвестиций. За базовую
цену, предложенную бизнес-ангелом на основании оценки акти-
вов, стороны решили взять 0,15 млн долл. Долее приводятся каче-
ственные параметры проекта X и корректировки стоимости. Таким
образом, в результате pre-money стоимость формирующейся ком-
пании X составило 0,2 млн долл.
257
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
| | Сила команды
Возможности для роста
Характеристики
предлагаемого продукта
] ] Качество бизнес-
предложения
или презентации
|| _ ~| Возможности для
продаж
| Состояние бизнеса
в момент оценки
| Объем требуемых
в настоящий момент средств
| Потребность в дополнительном
финансировании в будущем
Рис.20. Параметры корректировки стоимости компании
Таблица 9. Корректировка стоимости компании X
Качест- венные парамет- ры Их состояние в X Макси- мальный диапазон корректи- ровки, % Коррек- тировка стоимо- сти, % Коррек- тировка стоимости (значение)
Сила команды Группа высоко- квалифициро- ванных специа- листов в научной деятельности. Имеют опыт коммерческих продаж, однако не имеют опыта построения ком- пании 30 — +30 +15 0,15x15% = = 0,0225
258
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Качест- венные парамет ры Их состояние в X Макси- мальный диапазон корректи- ровки, % Коррек- тировка стоимо- сти, % Коррек- тировка стоимости (значение)
Возмож- ности для роста Конкуренции на данном рын- ке практически нет, барьеры для «входа» очень высоки, однако размер рынка неве- лик и не превыша- ет 100 млн долл. -25 — +25 +10 0,15x10% = = 0,015
Характе- ристики предла- гаемого продукта Продукт эффек- тивен, хорошо защищен от копи- рования, однако требуется марке- тинг и его нацели- вание на потреби- тельские группы -10 —+10 +7 0,15x7% = = 0,0105
Возмож- ности для про- даж Стратегия продаж не разработана. Однако имеется несколько кана- лов, по которым небольшие партии продукта можно продать с высокой степенью вероят- ности -10 —+10 +3 0,15x3% = = 0,0045
Состоя- ние бизнеса в момент оценки Есть интеллекту- альная собствен- ность, часть обо- рудования. Есть бизнес-предложе- ние, нет опытного образца -10 —+10 -2 0,15 х х(-2%) = = 0,003
Продолжение ►
259
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
< Начало
Качест- венные парамет- ры Их состояние в X Макси- мальный диапазон корректи ровки, % Коррек тировка стоимо- сти, % Коррек тировка стоимости (значение)
Объем требуе- мых в на- стоящий момент средств 0,2 млн долл. — это стандартная вели- чина для подобных проектов -5 —+5 0 0
Потреб- ность в до- полни- тельном финанси- ровании В буду- щем Больше 1 млн долл. Для России — до- статочно много -5 —+5 -5 0,15 х х (-5%) = = -0,0075
Качество бизнес- предло- жения или пре- зентации Высокое -5 —+5 +5 0,15x5% = = 0,0075
ИТОГОВАЯ КОРРЕКЦИЯ 33 0,15х 33% = ® 0,05
Стоимость X 0,15 + 0,05 = = 0,2
Токим обрезом, pre-money стоимость компонии после коррекции X
составило 0,2 млн долл.
Далее приводится один из вариантов таблицы корректировок
(табл. 10), используемых для оценки «посевных» компаний. Он был пред-
ложен в 2007 году на Российско-Американском технологическом форуме
в Стэнфорде в рамках семинара Angel Investing in a Global Environment
Артуром Багановым, сооснователем сети Alliance of Angels (США) Дан-
ная таблица была скорректирована авторами книги с учетом поправок
на российские реалии. В таблице приведена лишь сравнительная значи
260
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
мость параметров. Процентное значение каждой корректировки может
быть выбрано в зависимости от предпочтений бизнес-ангела.
Таблица 10. Корректировки стоимости компании
Корректировки стоимости компании
Сила команды. Диапазон: -30% — +30%
-3
о
-2
-1
0
+ 1
+2
Опыт основателя в бизнесе
Много лет в бизнесе
Опыт в аналогичном секторе
Опыт генерального директора
Опыт топ-менеджера
Опыт менеджера по производству
Опыт менеджера по продажам
Опыт технолога
Отсутствие опыта в бизнесе
Готовность к быстрым переменам, если это потребуется
Совсем не готовы
Не готовы
Нейтральное отношение
Относительно готовы
Готовы
Готовность топ-менеджмента к «обучению в процессе*
Не готовы
Готовы
Степень сформированности команды
Не сформирована
Имеются отдельные, но важные, незанятые позиции
Команда готова начать работу
Команду можно считать сформированной
Команда сформирована, и все ключевые позиции заняты мотиви-
рованными и грамотными специалистами
Возможности для роста. Диапазон: -25 % — +25 %
-1
0
+2
-1
+ 1
+2
-2
Объем рынка для продукта компании
< 50 млн долл.
50-500 млн долл.
> 500 млн долл.
Потенциал доходов через пять лет
< 20 млн долл.
около 20 млн долл.
> 20 млн долл.
Конкуренция на выбранном рынке
Очень сильная
Продолжение ►
261
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
1 Начало
Корректировки стоимости компании
-1 0 +2 -2 -1 0 +2 Сильная Скромная Слабая Очень слабая Барьеры для «входа» на рынок Очень низкие Низкие Умеренные Высокие Очень высокие
Характеристики предлагаемого продукта. Диапазон: -10 — +10%
-2 -1 0 +1 -1 0 +1 -3 0 +3 +3 Четкость описания продукта Очень нечетко определен Продукт описан с некоторой точностью Продукт определен, но требуется его фокусировка на определен- ные потребительские группы Четкое и сфокусированное определение Привлекательность продукта Полезность продукта относительна, может быть легко заменим Продукт выполняет важную функцию и востребован Продукт-выполняет важную функцию и востребован, не причиня- ет неудобств и привлекателен для покупателя Возможность воспроизведения продукта конкурентами Легко поддается копированию Процесс копирования нли создания аналога сложен Продукт уникален и защищен ноу-хау Имеется прочная патентная защита
Возможности для продаж. Диапазон: -10 — +10%
-2 -1 0 +1 +3 Не изучались Был найден ряд возможностей Были идентифицированы один-два основных канала продаж Возможность продаж по нескольким каналам установлена Основные каналы продаж четко установлены и работа по продви- жению продукции ведется
Состояние бизнеса в момент оценки. Диапазон: -10% —+10%
-2 -1 0 +1 Существуют только концепция и бизнес-предложение Процесс разработки продукта Разработка завершена, существует опытный образец Опытный образец получил хорошую оценку со стороны потенци- альных потребителей или экспертов
262
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Корректировки стоимости компании
+2 +3 Результаты исследований и тестирований подтвердили привлека- тельность продукта Имеются заказы на предлагаемый продукт
Объем требуемых в настоящий момент средств. Диапазон: -5% — +5%
+1 0 -1 <0,1 млн долл. 0,1-0,5 млн долл > 0,5 млн долл.
Потребность в дополнительном финансировании в будущем. Диапазон: -5% —5%
+2 + 1 0 -2 Нет < 2 млн долл. 2-5 млн долл. > 5 млн долл.
Качество бизнес-предложения или презентации. Диапазон: -5 % — +5 %
-1 0 +1 Плохое Нормальное Отличное
Данные: Артур Баганов (выступление рамках в Российско-Американского тех-
нологического форума в Стэнфорде), авторы.
Формат данной оценочной анкеты может существенно варьи-
роваться в зависимости от предпочтений того или иного инвестора.
Повышение цены компании может быть обусловлено также следу-
ющими характеристиками:
• наличием синергии между различными компаниями одного
инвестора, когда одна из них является потребителем услут
второй или они разрабатывают совместный продукт;
• наличием у инвестора деловых контактов, способствующих
продвижению продукции компании;
• наличием у основателя компании опыта построения работа-
ющего бизнеса.
Глава 22. Метод сопоставимых оценок
(оценка по аналогии)
Данный метод используется для оценки компаний самой различной
структуры и стадий развития. Его принцип — расчет стоимости ком-
263
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
пании на основании ее операционных показателей с использованием
коэффициентов отношения стоимости к тем же показателям, взятым
по нескольким компаниям, имеющимся на рынке, данные по кото-
рым известны. Подобные коэффициенты называются множителя-
ми, или рыночными мультипликаторами. Прекрасное изложение
данного метода имеется в работе [81].
Впрямую применить этот принцип к «посевному» проекту не
представляется возможным в силу отсутствия операционных пока-
зателей. В контексте бизнес-ангельского инвестирования рассматри-
ваются две модификации данного метода.
Первая из них — определение текущей стоимости компании на
основании сопоставимых данных по известному предыдущему опы-
ту бизнес-ангельских инвестиций.
Рассмотрим пример компании X. Предполагалось, что все стороны
инвестиционного процесса пришли к консенсусу, что в четвертый год
с ночсла венчурных инвестиций объем продаж Sales4 Vgnture составит
7,4 млн долл. (см. табл. 7). Бизнес-ангел соглосен с этой цифрой.
Также как и венчурный инвестор (см. [14]), бизнес-ангел знает об опыте
российских компоний Y — в области биотехнологий и Z — в области на-
нотехнологий. Эти компонии также получали бизнес-ангельские и вен-
чурные инвестиции, а через три года после получения венчурных ин-
вестиций их объем продаж составил 10 и 2,7 млн долл, соответственно.
Бизнес-ангелу известны примеры компаний Р (биотехнологии) и Q (нано-
технологии), которые также получали инвестиции обоих видов. Через три
года после получения венчурных инвестиций их объем продаж составил:
для компании Р — 9 млн долл., для компонии Q — 3,1 млн долл.
Бизнес-ангел знает, что на момент начала «посевных» инвестиций
для этих компоний были получены post-money оценки, равные зна-
чениям Value.. , , (тобл. 11).
Seed, post-money ‘ '
Таблица 11. Оценка стоимости компаний-аналогов
на «посевной»- стадии
Компания Sale\ Угп1ип Sates,.v^.
Y (био) 0,5 млн долл. 10 млн долл. 0,5/10 » 0,05
Z(нано) 0,2 млн долл. 2,7 млн долл. 0,2/2,7 « 0,07
264
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Компания Xa!es,vm
Р (био) 0,4 млн долл. 9 млн долл. 0,4/9 « 0,04
Q(нано) 0,3 млн долл. 3,1 млн ДОЛЛ- 0,3/3,1 « 0,1
Далее инвестор найдет оценочные коэффициенты для каждой ком-
понии, исходя из формулы:
кх Sales,
где Value ScfKi — post-money стоимость компонии,
к — оценочный множитель для компании,
Sales* Venlwe — объем продож компонии через три года после полу-
чения венчурных инвестиций.
Эти коэффициенты указаны в столбце к таблицы. Исходя из име-
ющихся данных, инвестор посчитает следующие значения к
для каждой отросли, усреднив их значения для различных ком-
поний:
*„ = |(*, + М= |(0.05+ 0,04) = 0,045 = 0.05;
+ *0) =1(0,07 + 0,1) = 0,085 = 0,09.
Предлагаемое компанией X решение можно условно отнести
но 30% к нанотехнологиям, а на 70% — к биотехнологиям. Тогда
итоговым множителем к будет
кх =0,ЗхЛлио + 0,7х = 0,027 + 0,035 = 0,062.
Следовательно,
Value (X) = кх х Sales. v (X) =0,062х 7,4 ~ 0,46.
Seta, fait-июпеу *• ' X 4,Vtntm' • ’ ’ ’
Далее pre-money стоимость компонии Value ровно
Value^.^^ (Л)-0,2= 0,46 0,2 =0,26.
265
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Даля бизнес-ангела составит
О 2
ShOre—‘ = <й^26-43%'
Еще одной вариацией метода сопоставимых оценок компании
на этапе инвестирования является использование коэффициентов
прироста стоимости для определения pre-money стоимости [59].
В его рамках данная стоимость считается как произведение некото-
рой базовой оценки (например, суммарной стоимости активов и ин-
теллектуальной собственности) на коэффициент прироста стоимо-
сти, значение которого берется из знаний об инвестиционных сделках
в аналогичные проекты. Использование коэффициента прироста стои-
мости мотивировано тем, что проект представляет собой большее,
чем простая сумма его активов. Заслуга в создании его концепции
и первоначальной разработки принадлежит основателям, которые
обеспечивают бизнес-ангела возможностью получить прибыль.
Возвращаясь к договорному методу оценки компании X, можно
отметить, что стоимость 0,2 млн долл, могла быть получена как ре-
зультат произведения оценки активов (0,15 млн долл.) на коэффици-
ент прироста стоимости 1,33, если бы такой коэффициент для ана-
логичных компаний был известен бизнес-ангелу в момент-ведения
переговоров, а не считался отдельно для X.
Использование коэффициента прироста стоимости находится
в тесном методологическом родстве с корректировкой стоимости ис-
ходя из параметров проекта. Это связано с тем, что корректировки
задаются в процентах от первоначальной стоимости, а их сумма дает
коэффициент, через который итоговая pre-money стоимость опреде-
ляется исходя из первоначальной базовой величины. Таким образом,
таблица корректировок — ни что иное, как формальная методология
определения коэффициента прироста.
Когда в годы интернет-бума ряд «посевных» проектов оценивал-
ся инвесторами очень высоко, это означало, что стоимость их акти-
вов (как правило, малая) бралась с большим коэффициентом при-
роста. Возникновение этого коэффициента могло быть объяснено
большими ожиданиями инвесторов, а также премией основателям
компании за то, что они давали инвестору возможность заработать
в сверхприбыльном на то время секторе интернет-проектов.
266
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Вторая важная модификация метода сопоставимых оценок — его
применение для вычисления терминальной стоимости ExitValue.
Процедура оценки состоит из следующих шагов.
1. Выбирается группа действующих на рынке компаний, кото-
рые могут считаться аналогами оцениваемой на тот момент,
когда она подойдет к «выходу». Оценочный коэффициент
считается на основании их данных.
2. Выбирается базовый операционный параметр.
3. Вычисляются отношения стоимости к базовому параметру
для каждой компании из выделенной группы (предполагает-
ся, что значение базового параметра и стоимости компании
известны для каждого члена группы).
4. Оценочный множитель получается с использованием усред-
нения полученных отношений (возможно, с весовыми коэф-
фициентами).
В качестве группы компаний берутся аналоги по одному из сле-
дующих параметров: отрасли, размеру, темпам роста, объему рынков.
Разумеется, при этом берутся не текущие параметры оцениваемого
проекта, а будущие их значения на момент «выхода» инвестора. При
проведении оценки подобным методом следует учитывать тонкости
выбора параметров и особенности, связанные со структурой капи-
тала компании, ее долговой нагрузкой, характеристиками бизнеса.
Более подробные сведения имеются в книгах по корпоративным фи-
нансам, в частности [72, 77,81].
Основными оценочными мультипликаторами, используемыми для ана-
лиза стоимости, являются:
Р
— — отношение цены акции к объему продаж на одну акцию,
Р л
— — отношение цены акции к прибыли на одну акцию,
Е
EV
- znr-n--отношение стоимости компании к показателю при-
EBITDA
были до вычета процентов, налогов, износа и амортизации.
267
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Об особенностях использования каждого из них можно прочи-
тать в [81 ].
На Западе подобные коэффициенты берутся из данных по фон-
довому рынку. При этом делается скидка, поскольку торгуемые на
бирже компании получают премию за ликвидность. У непублич-
ных компаний имеется «мультипликатор непубличности», который
может достигать да 50% стоимости публичной компании-аналога.
Ниже следует продолжение вышеописанного примера.
Для определения терминольной стоимости X в момент выхода ис-
р
пользовался показатель —, взятый с американского фондового
рынка NASDAQ. Показатель бролся для довольно узкого сегмента
средних компаний в области био- и нанотехнологий с небольши-
ми рынками и ограниченными перспективами их роста. Этот по-
казатель по рыночным данным составил 1. Далее была проведено
коррекция на непубличность и другие риски. В результате коррек-
тирующий множитель составил 0,5. Итого, прогноз терминальной
стоимости компании составил
ExitValue = 0,5 х 1 х 5 = 0,5 х 1 х 14,5 = 7,25,
что практически соответствует терминольной стоимости 7'млн долл.
Иногда с целью рассмотрения различных вариантов множите-
лей результаты применения данного метода отображаются в виде
матрицы, где в качестве параметра выступают различные значе-
ния мультипликатора (табл. 12).
~ Россмотрим розничные значения мультипликаторе — (стоимость
компании/продажи) для X. Тогда в зависимости от них стоимость
компании X в предположении отсутствия долгов ровно значениям
в табл. 12.
Таблица 12. Стоимость компании X в зависимости от мультипликатора
Мультипликатор P/S Стоимость компании
0»1х 1,45
О,3х 4,35
268
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Мультипликатор P/S Стоимость компании
0,5х 7,25
0,7х 10,15
1х 14,5
Глава 23. Метод дисконтированного
денежного потока
В рамках этого метода предполагается, что стоимость компании
равна сумме дисконтированной к текущему периоду величине де-
нежного потока (CF) за период до «выхода» и дисконтированной
терминальной стоимости компании. Дисконтированный денежный
поток (discounted cash flow, DCF) представляет собой значение этой
суммы:
Value = DCFl.im=CF+^2- + ~
т-яюпгу 1 (1 + г) (1 + Г)"
CFn ExitValue
+(1+гг’+ а+о" ’
где CF. — денежный поток компании в год i < и, a ExitValue — «терми-
нальная» стоимость компании на «выходе» в год п + 1.
В случае бизнес-ангельского инвестирования используется став-
ка дисконтирования г, учитывающая высокие риски «посевного» фи-
нансирования (для России эта ставка равна 40-100 %).
Данный дисконтированный поток представляет собой pre-money
оценку компании. Для получения post-money оценки проекта необ-
ходимо к денежному потоку проекта прибавить приведенное значе-
ние потока инвестиций:
= CF, + It + CF1 + ,‘ + +
пя-яопгу Foa-momj I 1 (1 + Г) (I I г)2
CF +1 ExitValue
+ —------ +--------,
(1 + гГ (1 + г)"
WI — инвестиции в проект в год i.
В рамках этого метода в качестве оценки инвестиций следует
брать сумму
269
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
К//ме. , = DCF. = 1
investment* IntetlmenB
(1 + г) (1 + Г)2
/„
(! + '-)'
Любое другое значение будет методологической ошибкой.
Для приведенных формул DCF-метода предполагается, что струк-
тура капитала компании не меняется в течение прогнозного перио-
да, т. е. все средства вносятся в виде инвестиций. В случае появле-
ния долговой нагрузки следует использовать более сложные методы
оценки, описанные в [25,72,81].
Россмотрим денежный поток компонии X. В первые два годо биз-
нес-ангел инвестирует в нее по 0,1 млн долл. Затем в следующие
три годо венчурный инвестор выделяет компонии по 0,5 млн долл,
ежегодно. Весь доход компонии до «выхода» расходуется но разви-
тие производство, зо исключением шестого годо, когда всем акцио-
нером выплочивоются дивиденды но общую сумму 0,4 млн долл.
Цено всей компонии в момент «выхода» но седьмой год составляет
7 млн долл.
Прогнозируемый денежный поток компании представлен втобл. 13
Таблица 13. Финансовые данные компании X перед привлечением
«посевных* инвестиций (млн долл.)
Год 1 2 3 4 5 6 7
Финансовый поток, CF -0,1 -0,1 -0,5 -0,5 -0,5 0,4
Стоимость на «выходе», ExitValue 7
Объем инвестиций бизнес-ангела 0,1 0,1
Объем инвестиций венчурного фонда 0,5 0,5 0,5
Предположим, что долги у компонии не возникоют ни но коком
из этапов ее развития. Оценке происходит в момент ночоло биз-
нес-ангельского инвестирования и дисконт rSwd равен 45%. Долее
VolueSee<s — это стоимость компонии но момент инвестирования биз-
нес-ангела, а ValueSlarlup — на момент инвестирования венчурного
инвесторе.
270
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Дисконтировонный денежный поток компонии, о, следовательно,
оценке компонии pre-money, ровны
Value^,___= DCFm -CF,+ +
' 'Seed*
CF, ! CF, , CF, ! ExitValue j_
+ (I + Гм)'+ (I + U + (1 + гмУ + (1 + rMy
0,1_______0,5_________0,5_______0,5 0,4
(1 + 0,45) (1+0,45)’ (1 + 0,45)’ (1+0,45)* + (1+0,45)’+
+-------—- = -0,1-0,07-0,24-0,16-0,11+0,06 + 0,75 = 0,13.
(1 + 0,45)
Для определения стоимости проекта post-money после получения
бизнес-ангельских инвестиций необходимо добавить инвестиции
= Jeux^exxA^i. 2 ~ °Л в выражение для денежного потока.
V“lueMM_^ = = CF, + I , +
CF, + 7,„^., , CF, , CF. , CF, , CF„ |
(1 + r^) (l+r„)’ (1 + r^,)’ (l + r^)‘ (1+r^)’
ExitValue
+ (1 + ^)6
= Value^ fn_inonrr + Value^ tTrw_,
= Л7^._ + 0,1 +
0,1
+ (1 + 0,45)
= 0,13 + 0,17 = 0,3.
Таким образом.
=0,13, Value^= 0,3, Value^ = 0,17.
Следовательно,
Share,
0,17
0,17 + 0,13
= 56,7 %.
]\пя явного обозначения ставки дисконтирования иногда при-
меняют символ запись DCF@40 % обозначает дисконтированный
Денежный поток при ставке дисконтирования 40 %. Иногда вместо
одного значения в итоговом документе об оценке приводят таблицу
значений дисконтированного денежного потока для нескольких раз-
личных ставок дисконтирования.
271
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Для компании X пример подобного оформления приведен ниже
(табл 14). Для ставки дисконтирования > 50 % весь проект целиком
становится убыточным
Таблица 14. Оценка значения DCF в зависимости от ставки
дисконтирования
Ставка дисконти- рования, г % DCF @г % Seed.pott-тому'-
30 0,68 0,86
35 0,44 0,62
40 0,27 0,44
45 0,13 0,30
50 0,03 0,20
55 -0,04 0,12
Следует отметить, что выражения дисконтированного денежного
потока на стадии «посевного» инвестирования нельзя использовать
далее при подсчете доли инвесторов последующих раундов. Эго объ-
ясняется двумя факторами. Во-первых, на момент начала следующе-
го раунда инвестиций денежный поток предыдущих периодов учи-
тывать не стоит. Во-вторых, по мере роста компании, к следующим
инвестициям она станет менее рискованной, что повлечет за собой
уменьшение ставки дисконтирования.
Россмотрим процедуру определения доли венчурного ин-
весторе компании X, который вносит объем инвестиций
1г1Мт-> ^.5 в Г°ДЫ 3. 4 и 5-й. Здесь мы также
предполагаем, что прогнозные значения, взятые но годы 4, 5, 6, 7-й
перед годом 1 -м, не изменились но ночоло 3-го годе (табл. 15).
Таблица 15. Финансовые данные компании X перед привлечением
венчурных инвестиций (млн долл.)
Год 3 4 5 6 7
Финансовый поток» CF -0,5 -0,5 1 -0,5 0,4
272
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Год 3 4 5 6 7
Стоимость на «выходе», ExitValue 7
Объем инвестиций венчурного фонда 0,5 0,5 0,5
Тог ДО
= DCF^„ „ т = CF, + * +
U + I* * 'su^-ыр/
CFt ExilValue _ n, 0,5 0,5 _ 0,4 ,
+ (1 + ^),+(1 + ^)‘° ’ 0+0.4) (1 + 0,4)' (1 + 0.4)’
+---—- = -0.5 - 0.36 - 0,26 + 0,15 + 1,82 = 0,85;
(1 + 0,4)*
Value,
= Value,
, Утаит, 4 Утаит, 5 _
’ (1 + 0,4) (1+0.4)2
= +0,5+———+—— -
™ (1 + 0.4) (1 + 0,4)'
= 0,85+1,12 = 1,97.
Таким образом
^^^^=0,85, Из/«еЛ)Я^/(и,.ЯИЧ7 = 1,97, Value^*,
= 1,12.
Следовательно,
1,12
0,85+1,12
= 56,9%.
В совокупности у основателей компании и бизнес-ангела оста-
лось 100 - 56,9 - 43,1 %. При этом доля бизнес-онгело стало
ровной 43,1 х 56,7 - 24,4%. У основателя компании осталось
1 В,7 % (при предположении, что все доли россчитыволись мето-
дом DCF).
Терминальная стоимость компании на «выходе» определяется
методом сопоставимых оценок. Однако существует и второй вари-
273
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ант метода DCF, не использующий данные по другим компаниям, —
формула Гордона.
Формула Гордона
Пусть определяется стоимость компании методом DCE Начиная
с года и, денежный поток компании растет с постоянным темпом
g, т. е. в год к > п + 1 CFk =CFk ;(1 + g). В формулу DCF вместо про-
дисконтированной терминальной стоимости компании в год п + 1
можно поставить сумму DCFxn_t всех дисконтированных денеж-
ных потоков в годы п + 1, и + 2 и т.д. в виде бесконечной геометри-
ческой прогрессии. Формула Гордона представляет собой свертку
этой прогрессии:
CF,* , CFml(Ug) । CF^ + g)2 CF^+gf
*1 (1 + г)" (1 + гГ (1+г/1 (1+г)"*’
CF^ y(l + g)‘ сг 1 + r 1
(1 + г)" (1 + г)* "'r-g (1+г)"'
Значение DCF*, нельзя отождествлять с продисконтированным
значением ExitValue. Если вычислять ExitValue как бесконечную сум-
му денежных потоков компании начиная от момента п + 1, то тог-
да нужно пользоваться ставкой дисконтирования гЕха, отражающей
уменьшившиеся риски компании в момент «выхода».
ExitValue-CF + + CF„,(l+g)’ CF„,(l + g)‘ _
0 + 4..,)' (1 + 4..)’ (1 + 4..)’ •••
= CF , £ (-g) = CF ,.
'^(1 + 4.,)* "'4,,-«
Пусть мы лредпологоем, что кампания X после седьмого годе будет
расти с темпом 2% в год. Тогда во время оценки перед первым го-
дом CFZ= 2,85, г = 0,45, д - 0,02. Следовательно
DCF, =
___1___
(1 + 4.J4
rSeed 8
2,85х — —Ц-
0,43 (1,45/
«1,03.
274
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
Глава 24. Экспресс-методы определения
стоимости проекта
Часто при переговорах о бизнес-ангельских инвестициях исполь-
зуются методы, позволяющие быстро сделать первоначальные при-
кидки стоимости формирующейся компании. Эти методы в силу
их приблизительности не могут служить точным и окончательным
средством ее определения, однако они широко применяются вхо-
де переговорного процесса. Один из авторов книги был свидетелем
того, как экспресс-метод был применен в кафе на обычной салфетке
в течение 15 минут.
24.1. Экспресс-метод
мультипликаторов
Существует простейшая версия метода сопоставимых оценок —
стандартные множители, независящие от специфики компании.
Их можно понимать, как примерное усреднение показателей по очень
широкому рынку исходя из интуиции того или иного эксперта
или из сложившейся традиции. Данные «мультипликаторы» несколь-
ко раз менялись, и в последние годы (по данным одного из венчурных
предпринимателей) применяются следующие формулы:
Sales
Value = —-—;
2
Value = Earnings x 5,
где Value — стоимость компании;
Sales — объем ее продаж;
Earnings — показатель прибыльности (например, ЕВГГ или EBITDA).
В рамках этого подхода 1/2 и 5 предполагаются ни чем иным,
как рыночными мультипликаторами, взятыми по всем инновацион-
ным компаниям. По другим данным, в настоящее время в области IT
справедливо соотношение
Value=к* Sales,
где 1 < к > 1,5.
275
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В случае «посевного» проекта этим методом можно оценивать
лишь будущую стоимость компании после появления у нее обо-
рота и прибыльности.
Если объем продаж компании X но седьмой год после начала ин-
вестиций (год «выхода») оценивается в 14,5 млн долл., то пример-
ное зночение терминальной стоимости может равняться 7,25 млн
долл., что очень близко к значению 7 млн долл
24.2. Венчурный метод
Этот метод — адаптация метода дисконтированного денежного
потока к случаю «посевного» предприятия или старт-апа. Опреде-
ление стоимости компании венчурным методом состоит из следу-
ющих шагов:
• прогнозируется терминальная стоимость компании на «вы-
ходе» (знание точной цены продажи с высокой вероятностью
или метод сопоставимых оценок);
• терминальная стоимость дисконтируется по специальной
«венчурной» ставке (60 % и выше), учитывающей высокую
степень риска.
Полученное значение является по своей логике стоимостью post-
money. Стоимость pre-money в случае венчурного метода определя-
ют простым вычитанием из нее величины инвестиций Value
Таким образом, имеют место соотношения:
„ . ExitValue
=—----—;
Value.
ExitValue „ ,
--------— - Value.
где Exite Value — стоимость компании на «выходе»;
— «венчурный» дисконт (обычно свыше 60 %);
Т — год «выхода».
Логика этого метода предполагает, что проводится один раунд
инвест иций (они делаются только в начальном периоде), посколь-
ку он не учитывает процесс дисконтирования инвестиций через
несколько лет. Венчурный метод особенно подходит для варианта,
276
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
когда понятно, кому, когда и каким образом будет продана доля ин-
вестора в проекте, и существует четкая оценка того, сколько можно
будет заработать на «выходе». Такой вариант сами бизнес-ангелы
и венчурные инвесторы считают оптимальным.
Иногда результаты оценки компании венчурным методом также
представляют в виде таблицы, где указывают стоимость pre-money
в зависимости от дисконта rVenlure- Это помогает инвесторам увидеть,
как уровень риска влияет на стоимость.
24.3. Метод «хоккейной клюшки»
Удобный подход к определению доли инвестора в компании — со-
поставление объема инвестиций и будущей стоимости компании
,yaluel^uxGrowth(T^
ExitValue
где Growth (Т) — это ожидаемый рост инвестиций к году Т;
ExitValue — прогнозируемая post-money стоимость компании
к году Т\
Value, . — инвестиции.
Invotmenl
Данный метод особенно удобен, когда инвестиции проводятся
только одним инвестором и их общий объем заранее известен.
Если в качестве ExitValue берется значение какого-либо опера-
ционного показателя компании на конец прогнозного периода с со-
ответствующим мультипликатором стоимости компании, то такой
метод называется методом «хоккейной клюшки» [10]:
Share ^Уа1ие^«хСгоуЛ^
Е(Т)х(Р/Е)
где Е — показатель прибыльности компании в год Т,
(Р/Е) — множитель для определения стоимости компании че-
рез Е.
Если в качестве Growth (Т) используется показатель «к раз
за к лет» и формула имеет вид:
х^„ = Уа1ие'—”-Т-
Е(Т)х(Р/Е)
277
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Глава 25. Эффективность инвестиций: NPV и IRR
Для принятия решения об инвестировании используются два ме-
тода оценки эффективности инвестиций: чистой приведенной
стоимости (Net Present Value, NPV) и внутренней нормы доходности
(Internal Rate of Return, IRR). Оба метода используют дисконтирован-
ный денежный поток от компании к инвестору. Детальное описание
обоих методов можно найти в книге [14].
Чистая приведенная стоимость NP V представляет собой дискон-
тированный денежный поток от проекта к инвестору за прогноз-
ный период от начала инвестиций до выхода.
Npv = д - /, ++...+
(1 + г) <1 + 0 0 + г)-' (1+г)"
где D.— дивиденды инвестора в год i;
Z — объем инвестиций в год г,
Т — сумма, получаемая инвестором при «выходе»;
г — ставка, дисконтирования, выбираемая инвестором исходя
из ожидаемой им нормы доходности.
Если NPV'> 0, то решение об инвестициях принимается.
Следует четко отличать дисконтированный денежный поток
компании DCF и NPV инвестора. В первом случае берется денежный
поток средств в компанию и из компании, а во втором — денежный
поток средств к инвестору и от инвестора.
Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой макси-
мальный уровень дохода на инвестиции (ставки дисконта), при кото-
рой проект с заданным потоком средств будет представлять для него
коммерческий интерес. Если представить NPV как функцию от став-
ки дисконтирования, то IRR — это значение, при котором NPV рав-
на 0. Нахождение IRR осуществляется решением уравнения.
ЛТГ(/ЯЯ)=Д-/,
Р2-/2 Ру-1,
+ 0 + /ЯЛ) + (1+/ЛЛ)? +
- /„ Т,
(\ + IRRY" + (У + IRR)"
= 0.
Если г — ROI, которую инвестор желает получить на момент
начала инвестиций, то решение об инвестициях принимается, если
IRR> г. Формулы нахождения точного значения IRR в общем виде
не существует, и она находится с помощью численных методов, вспо-
278
ЧАСТЬ 5 ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
могательных программ (например, через Excel) или финансового
калькулятора.
Рассмотрим денежный поток компании X (доля бизнес-ангела
Sh°reButinasjll/<gtl, опРеАеленная по методу DCF, составляет сначало
56,7%, о после прихода венчурного инвестора — 24,4%). Данный
проект осуществляется в течение семи лет после начала инвестиций,
и в конце седьмого года происходит «выход». Нужно посчитать NPV
и IRR бизнес-ангельских инвестиций. Первые два годо бизнес-ангел
выделяет компании по 0,1 млн долл, ежегодно. Весь доход компании
до «выхода» расходуется на развитие производства, кроме шестого
годо, когда выплачиваются дивиденды на общую сумму 0,4 млн долл.
Цена всей компонии в момент «выхода» составляет 7 млн долл.
Прогнозируемый денежный поток выглядит следующим образом
(табл. 16).
Таблица 16. Денежный поток компании X и денежный
поток к бизнес-ангелу
Год 1 2 3 4 5 6 7
Денежный поток ком- пании X -0.1 -0.1 -03 -ол -0,5 0,4 7
Денеж- ный поток от компании к бизнес-ан- гелу -0,1 -0,1 0,4x24,4% = = 0,1 7x24,4% = =1.7
Долгов у компонии нет, а стоимость акционерного капитале г рав-
на 45%. Таким образом, имеет место
W /е.
«-0,1
—« -0,1 - 0,07 +0.01 + 0,18 = 0.03.
(1 + 0,45) (1 + 0.45) (1 + 0,45)
Чистый приведенный поток инвестиций — положительный, и они
имеют смысл. Для этого примера IRRk 49,4% > 45%.
279
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕПА
Для встречающихся в реальной жизни проектов чаще всего имеет
место
NPV(rE)>O<=>IRR>rE,
хотя имеются и исключения из этого провила [14].
В силу существующих в инвестиционном бизнесе традиций IRR
в настоящее время употребляется чаще, чем NPV. Одноко по ряду
причин NPV выглядит предпочтительнее (см. (14]).
Защита от «разводнения». Бизнес-ангел может «страховаться от раз-
воднения», что выражается в увеличении дисконта — премии за риск.
Это увеличивает его долю в компании. Иногда, в случае большой
вероятности «разводнения» доли инвестора, его исходную долю оп-
ределяют исходя из того, что он хочет сохранить после «розводне-
ния». Это может быть сделано по формуле:
CurrentShare = ShareAfterDUution х (100 %+ DilutionShare).
где CurrentShare — доля (в %), передаваемая инвестору в настоя-
щий момент,
ShareAfterDUution — доля (в %), которую инвестор желает сохранить
после «разводнения»,
DHutiortShare — количество новых акций, выпускаемых в процессе
«розводнения» в процентах от первоначального количество акций.
Глава 26. Заключительный обзор
оценочных методов
Представленный выше обзор содержит основные идеи о том, как мо-
жет быть приблизительно оценен проект на «посевной» стадии раз-
вития и определена доля инвестора. В заключение представляется
важным дать сжатую информацию о практическом использовании
методов оценки в России.
С развитием в нашей стране оценочного бизнеса повсеместное
распространение получила классификация всех методов и подходов
к оценке на затратные, доходные и сравнительные, которая и исполь-
зуется практически всеми практикующими оценщиками:
• затратные (объект оценивается исходя из затрат на его созда-
ние/ восстановление);
280
ЧАСТЬ 5. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
• доходные (объект оценивается исходя из будущих доходов,
которые он способен принести);
• сравнительные (объект оценивается на базе известных оце-
нок для аналогов на рынке).
Приведенные выше методы оценки проектов укладываются
в данную схему: метод дисконтированного денежного потока явля-
ется не чем иным, как доходным подходом, а метод сопоставимых
оценок — сравнительным. При договорном же методе очень часто
используются аргументы, связанные с затратами на создание активов
компании. Наблюдается и взаимопроникновение методов — напри-
мер, в DCF вычисление терминальной стоимости может осущест-
вляться сравнительным подходом исходя из известной информации
о рыночных аналогах.
На сегодня в области оценки «посевных» проектов сложилась па-
радоксальная ситуация. Статистика Европейской сети бизнес-анге-
лов говорит о том, что формальными методами оценки (прежде все-
го, дисконтированным денежным потоком) пользуется все меньшее
число бизнес-ангелов. Метод DCF дисконтированного денежного по-
тока в случае бизнес-ангельского инвестирования на Западе посте-
пенно сдает свои позиции. В России же формальные методы (в пер-
вую очередь DCF) все еще пользуются большой популярностью.
Сложившаяся ситуация имеет четкое объяснение. На Западе, где
бизнес-ангельский сектор уже достаточно зрел, развиты консалтинг
и инновационный менеджмент, инвесторы все больше работают
с очень ранними проектами, где имеется лишь сырая идея и очень
малое количество активов. Степень проработки проекта к моменту
прихода бизнес-ангела невысока, и вся экономика выстраивается
в начале «совместной жизни» с ангелом. Для таких проектов обос-
нованный прогноз финансовых потоков, как правило, практически
отсутствует, а доля бизнес-ангела определяется путем переговоров
исходя из желаемого соотношения сил сторон.
В России бизнес-ангелы более консервативны, и сейчас основной
объект инвестиций для них — проект, в котором четко просматрива-
ются не только идея, но и экономика (цепочка производства и про-
дажи продукта, возможные заказы, структура издержек). От пред-
принимателя требуется очень серьезная степень экономического
обоснования, поскольку российские бизнес-ангелы менее склонны
281
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
к рискам, чем их западные коллеги. Для проектов подобного уровня
прогноз денежных потоков — дополнительное свидетельство обос-
нованности бизнес-предложения, что привлекает инвестора. Таким
образом, DCF будет оставаться важнейшим методом, пока не про-
изойдет массового сдвига бизнес-ангелов в сторону еще более рис-
кованного инвестирования, что возможно лишь при качественном
росте экспертизы.
Для метода сопоставимых оценок основную сложность в России
представляет поиск необходимых данных. В силу закрытости бизне-
са в целом это задача трудна даже для зрелых компаний, имеющих
устойчивую прибыльность. Тем более что инновационных компаний
на российских биржах практически нет. Опытные бизнес-ангелы,
венчурные инвесторы и фонды поздних стадий часто используют
данные из своей практики или из практики коллег, а используемые
выборки состоят из сведений о двух-пяти компаниях, а также зару-
бежных данных с учетом корректировок коэффициентов.
Иногда в процессе определения стоимости компании различ-
ными методами формируется одна итоговая оценка через взвешен-
ное усреднение результатов. Иногда веса берутся равными друг
другу» а иногда — в зависимости от достоверности того или иного
результата. Обычно весьма малый вес придают оценке по затратам
по созданию активов, так как эти значения не отражают рыночной
ситуации.
6.
Развитие проиивестированной
компании
В настоящее время в России еще не сложилась стандартизованная
практика ведения проекта от начала инвестиций до «выхода», и исто-
рия каждой компании очень индивидуальна. В данной главе авторы
решили сосредоточить внимание лишь на основных аспектах «сов-
местной жизни» бизнес-ангела и проиивестированной им компании
и построить их систематическое изложение, не претендуя на полноту.
Глава 27. Регистрация компании
Первоочередной вопрос для бизнес-ангела и основателей компании пос-
ле принятия решения об инвестициях — выбор организационно-право-
вой формы регистрации компании. Первоначальные планы основателей
компании относительно места ее регистрации и организационно-право-
вой формы могут содержаться уже в бизнес-предложении. Более того,
283
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
предприниматель часто приходит к бизнес-ангелу с уже зарегистриро-
ванной компанией, что избавляет инвестора от многих забот. Впрочем,
нередко после завершения переговоров и выработки совместной кон-
цепции бизнеса происходит перерегистрация компании или кардиналь-
ное изменение ее устава в соответствии с пожеланиями бизнес-ангела.
Выбор места регистрации компании — это стратегический
вопрос, от которого зависит все дальнейшее развитие бизнеса. Здесь
возможны две принципиально различные модели.
1. «Глобальная» — компания регистрируется за рубежом и ведет
бизнес в рамках иностранных законодательства и бизнес-куль-
туры. Чаше всего выбирается англо-американский вариант —
США, Канада, офшоры с британской системой, но известен ряд
случаев, когда местом регистрации становились Нидерланды,
Швейцария и другие страны Западной Европы.
2. «Российская» — компания регистрируется в России и ведет
бизнес в рамках российского законодательства.
Выбор формы регистрации зависит от предпочтений основа-
телей компании и инвестора, оптимальности той или иной схемы
для ведения конкретного бизнеса. «Глобальная» схема, безусловно,
является более дорогой и используется в тех случаях, когда:
• основной рынок продукции компании — за рубежом;
• деятельность компании требует управления крупным паке-
том интеллектуальной собственности, зарегистрированной
за рубежом;
• бизнес-ангел не является российским резидентом или же ин-
вестирует из-за рубежа.
«Глобальный» вариант регистрации компании чаще всего осу-
ществляют по следующим схемам рис. 21.
На выбор места регистрации существенным образом влияет пакет
интеллектуальной собственности компании. В случае работы на инос-
транных рынках или наличии зарубежного конкурента, следует иметь
патенты, гарантирующие защиту ИС виностранных юрисдикциях
(процесс защиты в российских судах крайне несовершенен в силу ма-
лого числа прецедентов). Если же менеджмент ИС требует постоянной
работы в иностранном правовом поле, например, создания междуна-
родного патентного «зонтика», то его удобнее осуществлять из зару-
бежного офиса, который иногда становится головным офисом фирмы.
284
Материнская Материнская А Материнская
зарубежная зарубежная зарубежная
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В случае «глобальной» регистрации компании в компетенцию
зарубежного офиса входят маркетинг и продвижение продукции, ре-
гистрация и поддержка ИС, взаимодействие с юристами, адвокатами
и другими специалистами по сопровождению бизнеса. В российском
же отделении сосредоточены основные материальные активы компа-
нии (оборудование, производственные помещения), работает основ-
ная часть персонала. Целесообразно следующее распределение ро-
лей: генеральный директор — россиянин, а директор по маркетингу
и продвижению продукции — западный менеджер, имеющий опыт
работы на основном рынке компании.
Данное разделение выгодно с экономической точки зрения: в раз-
витых странах значительно лучше, чем в России, развито корпора-
тивное и патентное право, благодаря которому можно защититься
от нечестной конкуренции. В России же дешевле рабочая сила, осо-
бенно квалифицированная, менее зарегулирован труд и социальные
отчисления.
Регистрация проекта в России. Основные формы регистрации
российских малых и средних компаний — закрытое акционерное об-
щество (ЗАО) и общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Они различаются тем, что акции АО в отличие от долей в ООО отно-
сятся к ценным бумагам и любой их выпуск находится под контролем
ФСФР и требует ряда дополнительных формальностей.
Следует помнить, что Федеральный закон «Об акционерных
обществах» очень жестко регулирует отношения и на уровне об-
щего собрания акционеров, и на уровне совета директоров, где
право решения принадлежит «большинству». В случае если ак-
ционер имеет долю до 24 %, едва ли возможно юридически обес-
печить его участие в контроле над принятием основных решений.
Мировая практика показала, что возможность участия минори-
тария в управлении в случае бизнес-ангельского инвестирования
очень важна: на начальных этапах развития проекта присутствует
вероятность доинвестирования в будущем из других источников
и на невыгодных для первоначального инвестора условиях. В силу
этого бизнес-ангел может стать миноритарием, однако лишь при
сохранении им определенного контроля над компанией и распре-
делением прибыли.
В этом отношении форма ООО гибче, и Федеральный закон «Об
обществах с ограниченной ответственностью» позволяет прописать
286
ЧАСТЬ 6- РАЗВИТИЕ ПРО И НВ ВОТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
процедуры управления и разграничение полномочий между акцио-
нерами в уставе в соответствии с их предпочтениями, в том числе
непропорционально количеству имеющихся долей.
Тем не менее ООО имеет очень существенный для бизнес-ан-
гельского инвестирования недостаток: ничем не ограниченное пра-
во выхода участника из ООО в любое время с выплатой стоимости
его доли (ст. 26 Закона «Об обществах с ограниченной ответствен-
ностью»). Это может означать безусловное право инвестора на до-
срочный «выход» в случае неожиданного увеличения рисков, при-
чем остальные владельцы долей (т. е. основатели компании) будут
вынуждены выплатить ему стоимость его доли в обществе. Впрочем,
данное обстоятельство компенсируется преимущественным правом
на выкуп продаваемой доли, имеющимся у остальных участников
общества.
При выборе формы регистрации необходимо также учитывать
следующие факторы.
• В ЗАО четко прописаны полномочия совета директоров,
а управленческие процедуры — более формализованы, чем
в ООО.
• Деятельность ЗАО контролируется со стороны ФСФР, что под-
разумевает необходимость регистрации выпуска акций и пре-
доставление отчетности. Доли в ООО не являются ценными
бумагами, и для их выпуска не требуется контроль ФСФР.
• Форма ЗАО более понятна иностранным инвесторам.
• При расширении компании, привлечении новых акционеров
и перед «выходом» часто возникает необходимость перере-
гистрации ООО в АО.
Таким образом, обе эти формы не являются идеальными. Инфор-
мация об отдельных достоинствах и недостатках этих форм приведе-
на. Более детально вопрос о создании ООО рассмотрен в книге [45].
В требования бизнес-ангела часто входит установление управ-
ленческого контроля над компанией и контроля над финансовыми
потоками. Многие бизнес-ангелы берут как минимум 51 %-ный пакет
акций (долей) предприятия и приводят в компанию топ-менеджеров,
отвечающих за финансовый контроль и процесс построения бизнеса.
Российские бизнес-ангелы склонны мотивировать требование
контрольного пакета в проинвестированной компании неумением
287
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
российских инновационных предпринимателей самостоятельно вы-
строить бизнес и возможной привычкой ее основателей к нерацио-
нальным тратам. Хотя во многих случаях предприниматели действи-
тельно должны многому учиться, при переговорах им необходимо
уметь предлагать контраргументы на эти утверждения. Возможные
варианты компромисса — назначение основателя компании гене-
ральным директором или удержание за ним всей ИС с условием
передачи исключительной лицензии. Практика показывает, что ин-
вестор может согласиться на это условие» если его пакет превышает
контрольный. В этом случае вся интеллектуальная собственность
регистрируется на основателя фирмы, а «служебными изобрете-
ниями», становятся только предложения, сделанные в ходе работы
в компании.
Дополнительным инструментом защиты интересов основателя
компании иногда является набор ноу-хау, которые он может «унести»
или разгласить в случае пренебрежения его интересами. Впрочем,
такая возможность «угрозы» не способствует образованию доверия
и командного духа, столь важного для совместной жизни предпри-
нимателя и бизнес-ангела.
Хорошим приближением для термина «инновационная компания
ранних стадий» в рамках российского законодательства является
понятие «малого предприятия в научно-технической сфере». Сто-
тус малого предприятия определяется Федеральным законом от
14 июня 1995 года №88-ФЗ «О государственной поддержке мо-
лото предпринимательство в Российской Федерации» (в ред. от
21 марта 2002 года, от 22 августа 2004 года). Принадлежность
малого предприятия к научно-технической сфере устанавливает-
ся классификатором ОКВЭД1 (код 73,1-73, 20). Данный классифи-
кационный код дает предприятиям доступ к ряду государственных
программ поддержки инновационного бизнеса, например, к полу-
чению «посевных» грантов Фонда Содействия.
Не менее сложный вопрос при регистрации предприятия в России —
способ предоставления инвестиций. Существуют два способа формиро-
вания уставного капитала при бизнес-ангельских инвестициях.
1 Одно предприятие может иметь одновременно несколько кодов
ОКВЭД.
288
ЧАСТЬ 6 РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
1. Уставный капитал является номинальной величиной, опреде-
ляемой законом. Оставшиеся инвестиции вносятся как займ
или безвозмездная финансовая помощь.
2. При формировании уставного капитала производится реаль-
ная оценка активов (в том числе ИС), которые ставятся на ба-
ланс предприятия наряду с вносимой суммой инвестиций.
Сегодня все еще широко распространен первый способ, и для это-
го существуют объективные причины.
• Традиция использования номинальных величин успела ус-
тояться из-за существовавших несколько лет назад особенно-
стей налогового законодательства и бухучета.
• В России опыт практической оценки ИС и нематериальных
активов пока еще очень мал, не накоплено больших массивов
данных, которые бы гарантировали высокую степень объек-
тивности этого процесса. На рынке мало квалифицирован-
ных оценщиков, и их услуги дороги.
• Благодаря применению принципа sweat equity («услуги компа-
нии в обмен на долю в ней») специалисту, предоставляющему
услуги, легче всего вносить в уставный капитал номинальную
величину.
В подобной ситуации на практике наиболее распространенным
является следующее решение. Инвестор предоставляет в виде вклада
в уставный капитал ровно ту сумму, которая требуется, чтобы обес-
печить его долю, а основные средства предоставляются в виде дол-
госрочного беззалогового кредита с льготной процентной ставкой
или в виде безвозмездной передачи средств. На Западе долговой спо-
соб широко распространен и осуществляется через convertible notes.
В России наиболее реальный способ — договор займа с начислени-
ем процентов. По законодательству РФ существует принципиальная
возможность конвертации долга в акции или облигации.
Данный способ несет с собой дополнительный риск того, что
в случае неудачной динамики развития проекта инвестор может по-
требовать выплату всего объема долга с процентами. Впрочем, лич-
ные состояния основателей компании выводятся из-под этого риска
благодаря ограниченной ответственности членов ООО и акционе-
ров ЗАО. Тем не менее он вызывает ряд психологических трудностей
289
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
у соискателей инвестиции, поскольку их юридические познания не
всегда глубоки. Этот фактор может существенно тормозить процесс
регистрации компании.
Важный шаг в процессе регистрации компании — нахождение
квалифицированного бухгалтера. Обычно на «посевной» стадии
бухгалтер не вводится в штат предприятия, и бухучет производит-
ся на аутсорсинговой основе. В силу того что отчетность ведется по
упрощенной системе, стоимость бухгалтерских услуг для ООО неве-
лика и составляет 300-500 долл, за квартал.
Для стимулирования команды инновационного проекта на до-
стижение наилучших результатов на Западе получила распростране-
ние опционная схема (ESOP), когда сотрудники компании получают
возможность купить дополнительную эмиссию ее акций в опреде-
ленный момент времени по заранее зафиксированной низкой цене
(цене исполнения опционов). В случае быстрого роста капитализа-
ции компании, обусловленного эффективной работой команды, вла-
дельцы акций получают возможность продать их по цене, намного
превышающей первоначальную цену исполнения. Продажа происхо-
дит обычно через фондовый рынок.
В России в силу неразвитости фондового рынка растущих компа-
ний и малой ликвидности их акций данный метод распространения
не получил. Впрочем, авторам известны случаи, когда в российских
инновационных компаниях по «глобальной» модели имело место пре-
доставление опционов сотрудникам. Постепенно опционная схема на-
чинает появляться и в компаниях, зарегистрированных в России.
В России для аналогичных целей можно использовать договоры
о том, что если внутренняя норма доходности от продажи доли биз-
нес-ангела на «выходе» превысит заданное значение IRR, то эта до-
полнительная прибыль бизнес-онгела может быть разделена между
ним самим и менеджментом компании. При составлении подобного
договора важно проследить, чтобы ни один его пункт не противо-
речил закону о той форме, в которой зарегистрирована компания
(ООО, АО). Например, согласно договору, если IRR от вложений
бизнес-ангела но «выходе» не превышает 50%, инвестор получа-
ет 100% своего доходе. Если же IRR от вложений бизнес-ангела
на «выходе» превышает 50%, то инвестор получает 100% суммы,
соответствующей IRR, 50% годовых и 80% ее превышения.
290
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Глава 28. Менеджмент компании начальной
стадии развития
После того как инвестиции получены, наступает период начального вы-
страивания бизнеса. На этом этапе закладывается будущее компании,
и, для того чтобы оно было благоприятным, ее менеджмент должен пре-
одолеть немало трудностей и проделать серьезную подготовительную
работу. Для этого нужны как большой практический опыт управленцев,
так и теоретическая база — знание проектного менеджмента примени-
тельно к проектам ранних стадий и инновационной деятельности.
Проектный менеджмент в настоящее время вырос в самостоятель-
ную науку, по которой существует обширная библиография. Для перво-
начального ознакомления с ней авторы рекомендуют воспользоваться
[67-70]. Возможности данной книги позволяют изложить лишь неко-
торые базовые сведения о часто применяемых на практике подходах
к управлению проектами на самой начальной стадии их развития.
Основа эффективного управления проектом—четкое разделение
полномочий между предпринимателем и инвестором. Как правило,
бизнес-ангел или его представители входят в совет директоров ком-
пании и принимают участие в решении всех вопросов, относящихся
к его компетенции, — разработке стратегии, бюджетов, заключении
крупных сделок. Часто бизнес-ангел приводит в компанию финан-
сового директора и главного бухгалтера. В совет директоров могут
быть привлечены и посторонние по отношению к основателям про-
екта специалисты с экспертной функцией. Вместе с тем инвестор
не вовлекается в операционную деятельность, поскольку это приво-
дит к размыванию ответственности за принятие решений. Иногда
бизнес-ангел «снисходит» до оперативной работы, но его вклад но-
сит скорее совещательный характер, и ответственность за проводи-
мые работы всецело несет менеджмент компании.
Если бизнес-ангел и компания находятся в географической бли-
зости друг от друга, то хорошей практикой является проведение
ежемесячных формальных совещаний, где стороны могут подводить
промежуточные итоги. Полезно собирать на них не только совла-
дельцев, но и ключевых сотрудников. Кроме того, общение реципи-
ента инвестиций и бизнес-ангела может проистекать и в неформалы
ной обстановке, за чашкой чая.
291
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
В условиях России бизнес-ангел обычно демонстрирует готов-
ность взять на себя часть работ по созданию бизнеса на базе име-
ющихся у него опыта и контактов. Он может предоставить фирме по-
мещение, найти хорошего бухгалтера, юриста, других специалистов
по ведению бизнеса. Предпринимателю следует этим воспользовать-
ся. Обычно на начальной стадии специалисты по сопровождению
бизнеса осуществляют услуги на аутсорсинговой основе. Встречает-
ся в отечественной практике и sweat equity, когда подобные услуги
оказываются в обмен на долю в проекте.
На «посевной» стадии готового бизнес-плана еще нет, и его состав-
ление — одна из приоритетных задач данного этапа. Текущее управле-
ние осуществляется на базе краткосрочных документов — технических
заданий, календарных планов, смет. Как правило, формируются крат-
косрочные финансовый и операционный планы. В качестве приме-
ра в настоящей книге приводится календарный план (табл. 17) работ
по созданию производства тренажера для развития дыхания спортсме-
нов «Новое дыхание» компании ООО «Спорт-Технолоджи», получив-
шей инвестиции от ЗАО «Академ-Партнер» (см. [14]).
До создания бизнес-плана подобные документы являются ос-
новной формой управления проектом, их исполнение обязательно
и за него нужно отчитываться. Документы подобного рода должны
утверждаться советом директоров и подписываться генеральным
директором. Изменения в них вносятся только по согласованному
решению сторон. Бизнес-план имеет смысл утверждать лишь после
выполнения нескольких подобных заданий, по мере обретения биз-
несом четких очертаний и перехода проекта на стадию старт-ап.
При реализации проекта необходимой его фазой становится ана-
лиз текущей деятельности компании. Многие бизнесмены начинают
заниматься этим лишь тогда, когда обнаруживается проблема. Однако
если вести анализ на регулярной основе, то многие проблемы можно
предотвратить на самой ранней фазе их возникновения. Как правило,
финансовые показатели сами по себе не могут выявить полную картину
возникающих проблем и их причину (например, поломка оборудования,
некомпетентность сотрудников). Поэтому для анализа текущей деятель-
ности должны использоваться и реальные, нефинансовые, показатели.
Кроме того нужно создать систему контроля над эффективностью бизне-
са и использованием имеющихся ресурсов. Следует помнить, что система
анализа и контроля ресурсов не должна быть чрезмерно усложненной.
292
Таблица 17. Календарный план на 2006 год (выполнение венчурного проекта
«Разработка устройства для тренировки дыхания»)
Продолжение ►
**
< Начало
Сроки выполнения (начало — окончание) Апрель 2006 года Май 2006 года Июнь 2006 года Август 2006 года Август 2006 года Август 2006 года
Перечень документов, разрабатываемых на этапах выполнения ЭП. Протокол согласова- ния конструкции УТД | КД на опытный образец 1 Опытный образец уст- ройства Протоколы приемных ис- пытаний, Практические рекомендации для до- работки конструкции серийного устройства Протоколы о проделан- илй мйлти 1. « t ! ! с 1 эскизной документации. Рабочие документы на серийное устройство
Содержание выполняемых работ 2.3. Разработка эскизного проекта (ЭП). Разработка математической модели ЗП-конструкции, корпуса и элементов устройства 2.4. Разработка КД (конструктор- ской документации) на изготовле- | ние макетных и опытных образцов 2.5. Изготовление опытных образцов 2.6. Проведение приемных испыта- ний опытного образца 2,7. Анализ конструкции изделия на технологичность. Выявление необходимого для производства изделия нового оборудования 2.8. Доработка конструкторской и технологической документации для серийного производства
Наименование этапов
№ п/п
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИИВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Серьезно нужно относиться и к подготовке технологической
документации, разбираться во всех стандартах и регламентах, при-
держиваться их. Качественно подготовленная документация и выра-
ботка привычки работать с ней — хороший задел для дальнейшего
развития бизнеса.
Чаще всего активно участвующий в управлении проектом инвес-
тор требует сдачи еженедельного отчета в письменной форме. Эти
отчеты весьма полезны для анализа реализации проекта и выявле-
ния намечающихся «узких мест». Полезно вести протоколы собра-
ний, фиксировать приказы генерального директора и подтверждение
их выполнения. Для более удобной и ясной характеристики состояния
проекта могут использоваться наглядные средства — диаграммы, гра-
фики, схемы [70].
Условия подобной отчетности нужно обговаривать но старте. Рос-
сийские предприниматели соглашоются с этими условиями весьма
неохотна, ток как это, по их мнению, — лишние формальности. Та-
кая точка зрения существует лишь в силу недостаточного знаком-
ства с принципами проектного менеджмента. В то же время инвес-
тор не должен предъявлять чрезмерные требования и настаивать
на слишком большом числе форм: составление документов отни-
мает немало рабочего времени.
Основной инструмент анализа стратегии предприятия и от-
слеживания его положения на рынке — метод SWOT-анализа
(«Strength — Weakness — Opportunity — Threat»; «Сила — Сла-
бость — Возможности — Угрозы»). Он помогает наглядно пред-
ставить возможности компании на рынке. В его рамках состав-
ляют таблицу, в которую вносят все особенности деятельности
компании (табл. 18). В результате управленцы получают возмож-
ность «окинуть взглядом» положение компании и выделить глав-
ные факторы принятия решений.
«Посевной» этап — это фаза постановки всех производственных
и управленческих процедур, их первоначальная отработка с после-
дующей стандартизацией. Залог качественного управления проек-
том — правильная декомпозиция главной задачи на конечное число
подзадач и процедур, многие из которых будут сходны между собой.
Для похожих процедур имеет смысл разработать единый алгоритм
их исполнения, который лучше иметь в документированном виде.
295
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Это же относится и к объектам процедур — бланкам, рабочим до-
кументам, компьютерным программам, производственным операци-
ям, вспомогательным средствам. Стандартизация экономит время,
затрачиваемое как на создание нужных объектов, так и на принятие
решений. Кроме того, она повышает устойчивость проекта, позволя-
ет быстро обучать новый персонал, уменьшая зависимость проекта
от каждого конкретного сотрудника. Наличие унифицированных
процедур позволяет быстро находить и исправлять совершенные
в процессе работы ошибки.
Таблица 18. Схема SWOT-анализа
Strength (сильные стороны) — лидер на рынке; — устойчивый бизнес; — отсутствие конкуренции ит. д. Weakness (слабые стороны) — финансовая неустойчивость; — слабая маркетинговая стратегия; — зависимость от поставщиков и т. д.
Opportunity (возможности) — создание бренда; — усовершенствование про- дукта; — выход на новый рынок и т. д. Threat (угрозы) — малый объем рынка; — появление новых конкурентов; — макроэкономические риски и т. д.
▼ Примеры стандартизации
На рабочем собронии в качестве индикаторов могут использо-
ваться стандартный их набор и фиксированные формы схем и дио-
грамм.
Все письма готовятся на стандартизованных бланках с реквизита-
ми фирмы.
Учет затрат ведется на стандортных бланках управленческого
учета.
Установка нового оборудования производится через последова-
тельность четко прописанных шагов.
В ходе выполнения НИОКР каждый день происходит фиксация по-
лученных результатов в специальном журнале.
При посещении отраслевых выставок собирается информация
о конкурентах, которая фиксируется в специальной попке.
296
ЧАСТЬ 6- РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
После окончания производства опытных образцов к ним применяется
четко отработанная процедура испытания и оформления протоколов-
Для нахождения подзадач следует определить начало и конец всей
задачи, а затем разбить получившийся отрезок на несколько относи-
тельно самостоятельных этапов. Затем разбиению подвергаются сами
этапы. Таким образом создается иерархическая структура задач: в на-
чале главная задача разделяется на подзадачи первого уровня, а затем
происходит дальнейшее их разбиение. Если это разделение выполне-
но естественно, оно может стать основой развития организационной
структуры компании в процессе ее роста, где каждое подразделение бу-
дет отвечать своему кругу задач. При этом за сходные подзадачи на раз-
личных участках отвечает одно и то же подразделение.
Задача разбиения на подзадачи не столь проста, как кажется на
первый взгляд. С одной стороны, лучше, чтобы они как можно мень-
ше пересекались друг с другом — это уменьшает общую сложность
задачи и позволяет проводить обе работы параллельно. С другой
стороны, можно «искать связи» и добиваться синергетического эф-
фекта от выполнения различных задач. Решение должно зависеть от
каждой конкретной ситуации.
Во время проведения крупной отраслевой выставки стоит задача
использовать ее посещение с максимальной выгодой для компании.
Задача разделяется на две естественные подзадачи: 1) переговоры
о продажах продукции компании, 2) изучение экспозиции на пред-
мет анализа рынка и обнаружения возможных конкурентов. В рам-
ках первого подхода руководитель кампании сосредоточивает
свои усилия на переговорах, а для изучения экспозиции выделяется
отдельный сотрудник. В рамках второго — руководитель компании
ведет переговоры, а затем сам изучает экспозицию. В случае если
руководитель знает рынок и ему нужно выяснить лишь некоторые
детали, которые он может легко охарактеризовать, ему удобен
первый вариант, где назначенный сотрудник посмотрит экспозицию
и соберет информацию согласна четким указаниям.
Если же руководитель сам хочет улучшить свое понимание и виде-
ние рынка через подробное знакомство с существующей но нем
продукцией, ему следует предпочесть второй вариант.
Стадии старт-ап и более поздние этапы жизни компании соответ-
ствуют скорее венчурному и прямому инвестированию. Менеджмент
297
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
компании на этих фазах по ряду ключевых параметров отличается
от менеджмента начальной стадии и выходит за рамки данной книги.
Далее будут сформулированы лишь его базовые характеристики.
Во-первых, это — менеджмент уже сложившейся компании с биз-
нес-планом, денежными потоками, финансовым и управленческим
учетом, и к ней применимы стандартные управленческие подходы, ис-
пользуемые для широкого диапазона компаний. Во-вторых, основной
задачей является производство массовой продукции и ее продажи, и
приоритетом становится адаптация продукта под потребителя, марке-
тинг и брендинг. В-третьих, первоочередным фактором благополучия
проекта становится его финансовая устойчивость — наличие оборот-
ных средств, своевременный возврат дебиторской задолженности.
Задача менеджмента в средне- и долгосрочном периоде может
быть проиллюстрирована (рис. 22). Из него видно, что до перехо-
да через точку безубыточности (как правило, это стадия «раннего
роста») основной задачей менеджмента выступает снижение затрат,
а после перехода — рост прибыли. Кроме того, важной задачей ста-
новится и более быстрое достижение безубыточности. При этом ко-
манда «пожинает» плоды того, что было создано на этапе «посева»,
и при переходе на следующие стадии компания должна иметь отла-
женные систему учета и набор управленческих процедур.
Рост выручки и снижение
операционных затрат
затрат
Рис. 22. Схема эффективного управления проектом
298
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
По мере роста компании предприниматель должен четко осозна-
вать, что обязанности лидера и приоритетные направления его работ
будут очень сильно и качественно меняться (рис. 23). Более подроб-
но это описано во многих учебниках менеджмента, в частности [68].
ф- Положение лидера
Рис. 23. Путь от начинающего предпринимателя до руководителя
крупной компании [68]
Данный факт содержит в себе зерно потенциального конфликта:
если основатель компании не сумеет перестроиться в нужный мо-
мент, то инвестор (особенно если он — держатель большинства ак-
ций компании) может инициировать замену ключевых менеджеров
и даже самого генерального директора, которым обычно и является
основатель компании. Хотя основатель обычно сохраняет свою долю
в компании, его управленческие полномочия могут быть радикально
сокращены1. Распространенным вариантом в случае высокотехно-
1 С помощью механизма ratcheting, обусловливающего долю генераль-
ного директора в зависимости от достигнутых показателей, может быть су-
щественно сокращена и сама эта доля.
299
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
логических компаний становится практика, когда на этапе создания
массового производства и начала продаж генеральным директором
становится профессиональный менеджер, а основатель компании
становится директором по науке (или по разработкам), имеющим
ограниченный объем полномочий. Во избежание подобной ситуации
основатель компании должен демонстрировать готовность постоян-
но меняться вместе со своим бизнесом, своевременно чувствовать
назревающие перемены и готовиться к встрече с ними заранее.
При переходе на стадию старт-ап бизнес-ангел имеет два различ-
ных варианта действий. Во-первых, он может «выйти» из компании,
продав свою долю другому инвестору с фиксацией своей прибыли.
Во-вторых, он может остаться в проекте и дальше, в расчете нарост ее
капитализации. Венчурные инвесторы очень ценят, когда среди акцио-
неров компании имеется опытный бизнес-ангел: его квалификация
и знания добавляют проекту стоимость и устойчивость. После появле-
ния в проекте нового, более крупного, инвестора, бизнес-ангел и осно-
ватель компании, еше в большей степени ощущают друг друга в «одной
лодке», так как существенная часть контроля переходит к пришедшему
инвестору и риск «разводнения» существует уже для них обоих.
На определенном этапе «жизни» компании, например, при пере-
ходе на стадии расширения или устойчивого развития или «выходе»
инвестора (например, через продажу крупному инвестору или IPO),
может встать вопрос о повышении прозрачности компании и приве-
дении ее в соответствие международным стандартам ведения бизне-
са. В этом случае возможно значительное изменение корпоративной
структуры компании и даже ее международная перерегистрация. Бо-
лее подробно это рассматривается в главе 31 и Приложении 1. Осно-
вателям компании и всем ее инвесторам нужно заранее готовиться
к подобному развитию событий и предусмотреть его в долгосрочной
стратегии.
Глава 29. От бизнес-предложения —
к бизнес-плану
После получения инвестиций от бизнес-ангела и начала деятельно-
сти компании начинается не столь уж и долгий по времени, но сопря-
300
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
женный с большими трудностями путь к превращению «посевного»
проекта в жизнеспособный старт-ап. Наряду с первоначальной по-
становкой управленческих процедур, созданием опытных образцов
продукции» подготовкой серийного производства, детального изуче-
ния намеченных рынков» важнейшей задачей становится разработка
бизнес-плана, в котором развиваемый проект получит окончатель-
ный образ и алгоритм воплощения с выверенными и четкими коли-
чественными показателями результатов.
Бизнес-план — это серьезный финансовый документ, описыва-
ющий как алгоритм построения бизнеса, так и его прогнозируемые
и целевые показатели. Объем подробного бизнес-плана может пре-
вышать 20-40 страниц. В России издано немало литературы по дан-
ной тематике, и для более полного освоения процедуры бизнес-пла-
нирования авторы рекомендуют пользоваться [48-51].
Как правило, различают бизнес-планы для внешнего и внутрен-
него пользования. Бизнес-план для внешнего пользования — ос-
новной документ при привлечении инвестиций (венчурных, пря-
мых), покупке или продаже, слияниях и поглощениях, заключении
стратегических союзов с другими компаниями. Бизнес-план для
внутреннего пользования — это документ, служащий инструмен-
том управления компанией, задающий ее цели и приоритеты на оп-
ределенное время, отражающий ее стратегию.
Бизнес-планы для внешнего и внутреннего пользования могут
сильно различаться между собой по форме, хотя по сути оба долж-
ны честно и объективно отражать информацию о состоянии компа-
нии. Различия проявляются лишь в полноте сведений, содержащихся
в каждом из них.
Внутренний бизнес-план предназначен для ограниченного крута
людей, знающих базовую информацию о компании, и может содер-
жать лишь планируемые показатели, сроки исполнения тех или иных
работ, конфиденциальную информацию (например, о финансовых
потоках), не подлежащую разглашению.
Внешний бизнес-план — это красиво оформленный цельный
Документ, который кроме перечисленной информации может содер-
жать историю компании, подробное описание ее бизнеса, продуктов,
рынков, особенностей производственного процесса.
Бизнес-планы могут составляться как на длительный (стратеги-
ческие), так и на короткий срок, например на год. Обычно кратко-
301
В ПОИСКАХ БИЗНЕС АНГЕЛА
срочные планы подлежат неукоснительному выполнению, тогда как
долгосрочные периодически пересматриваются с учетом изменя-
ющихся обстоятельств. Иногда из-за форс-мажорных обстоятельств
(появление неожиданного конкурента, стихийное бедствие) про-
исходит внеплановый пересмотр всех бизнес-планов, в том числе
и краткосрочных, поскольку старые прогнозные целевые показатели
полностью теряют смысл.
Главная ценность бизнес-планирования — сам его процесс, т. е.
формирование стратегии компании, расчеты экономических пока-
зателей, выстраивание последовательности действий, анализ рисков,
оценка финансовых затрат. Бизнес-планирование должно учитывать
постоянно обновляемые результаты изучения рынков компании.
Весь объем проводимой аналитической работы — это база количе-
ственной оценки перспектив и прогноза будущего исходя из суще-
ствующих предпосылок. Процедура составления и обновления биз-
нес-плана помогает связать воедино все соображения и интуицию
в некое согласованное целое, преобразовать беспорядочный набор
действий в строгую логику и последовательность мероприятий, пра-
вильно расставить акценты. Бизнес-планирование — важнейший
инструмент управления компанией, а составление и принятие
бизнес-плана не означают завершения процесса планирования.
Согласно данным компании PricewaterhouseCoopers [49], «темпы
роста объемов продаж компаний с формализованными бизнес-пла-
нами на 69 % превышают аналогичные показатели фирм, предпочита-
ющих неформализованный подход к бизнес-планированию». По мне-
нию авторов, руководители компании должны уделять планированию
одну-две недели в год, а большинство неудач происходит из-за того,
что многие из них не тратят на эту задачу и двух дней в году.
По словам одного из президентов США, «план — ничто, планиро-
вание — все». Согласно [50], «бизнес-план более, чем какая-либо
другая деятельность, является работой с будущим. Это — вечные
подсчеты и подспудная тренировка дара предвидения». Кроме того
в [50] говорится: «Планирование — это 'неестественный' процесс.
Обычно делать что-либо реальное гораздо интереснее. Самое
интересное в 'непланировании* — то, что неудача является пол-
ной неожиданностью, и ей не предшествует период беспокойство
и волнения».
302
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Структура бизнес-плана в целом повторяет структуру бизнес-
предложения. В бизнес-плане, рассчитанном на внешнего читателя,
должно быть резюме, цель которого примерно совпадает с таковым
для бизнес-предложения — произвести впечатление на читающего
и побудить его прочитать весь бизнес-план.
Основным содержанием бизнес-плана должны быть текущее
состояние бизнеса, четко поставленные цели и последовательность
шагов по их осуществлению. Это в корне отличает бизнес-план от
бизнес-предложения, основная задача которого лишь продемонстри-
ровать инвестору благоприятную возможность.
Качество бизнес-плана тем выше, чем выше степень его алгорит-
мизации, т. е. четкости последовательных шагов его выполнения.
Хороший бизнес-план устойчив и к замене части команды проекта,
в том числе топ-менеджеров. Особенно детализованными должны
быть краткосрочные бизнес-планы, нечеткость в понимании кото-
рых способна сильно замедлить работу компании.
Долгосрочный бизнес-план должен охватывать как можно боль-
ший этап жизни компании. Желательно, чтобы он охватывал весь пе-
риод от «посева» до «выхода» инвесторов из проекта и достижения
фазы устойчивого развития.
Качественно подготовленный долгосрочный бизнес-план дол-
жен учитывать несколько вариантов развития компании. Напри-
мер, можно рассматривать три варианта развития событий: оптими-
стический, реалистический и пессимистический, при этом за базу
принять реалистический (а не оптимистический!) вариант. Распро-
страненная ошибка предпринимателей — рассмотрение лишь оп-
тимистического сценария. Исходить нужно из того, что лучше пре-
взойти ожидания инвестора, чем оправдываться перед ним.
В качестве негативных факторов могут выступать как финансо-
вые факторы — нехватка оборотных средств, превышение «отрица-
тельным денежным потоком»1 установленного предела, так и рыноч-
ные, например, появление новых конкурентов на рынке.
Ядро бизнес-плана — финансовые прогнозы проекта. Даже
в том случае, если они составляются главным бухгалтером или фи-
Очень часто это происходит на этапе «долины смерти» — перехода
от стадии старт-ап к «раннему росту».
303
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
нансовым директором, предприниматель и бизнес-ангел должны
непосредственно участвовать в их разработке и четко понимать
все цифры. Финансовые прогнозы необходимо оформлять в виде
таблиц. В соответствии со сказанным ранее, финансовый прогноз
должен содержать несколько вариантов развития событий. Песси-
мистический вариант — это сценарий «финансового выживания»
компании, где нужно учитывать максимальный набор возможных
неблагоприятных обстоятельств, при которых бизнес имеет смысл
продолжать.
В финансовый раздел бизнес-плана в отличие от бизнес-предло-
жения требуется заложить все расходы и затраты с очень высокой
точностью, причем это должно быть сделано грамотно с позиции
бухгалтерского учета, управленческого и налогового учета и корпо-
ративных финансов. Это требует серьезной и квалифицированной
работы с привлечением специалистов. В справочных целях мы при-
ведем разъяснение базовых международных финансовых терми-
нов, которые в последние годы получают российскую «прописку»
(табл. 19).
Таблица 19. Базовые финансовые термины
Параметр Значение
FCF, Free Cash Flow Чистый денежный поток. Эко- номический смысл — средства, доступные владельцам компании после всех выплат
EBIT, Earnings before Interests and Taxes Прибыль до вычета процентов и налогов
EBITDA, Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации
Необязательной, но очень эффектной частью бизнес-плана вы-
ступает обоснованный прогноз постепенного роста капитализа-
ции компании. Он должен делаться на основании стоимости акти-
вов компании и ее денежных потоков оценочными методами. Рост
капитализации компании эффектнее представлять в виде графика
или диаграммы.
304
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИИВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Глава 30. Продвижение продукта на рынок
Кроме организации производства и постановки бизнес-процессов,
важнейшая задача, с которой сталкивается растущая компания, —
это продвижение продукции на рынок. Поэтому с самого начала фор-
мирования компании должна вестись серьезная работа по созданию
плана в данной области. Задача работ по продвижению продукта —
достижение тех целей, которые были сформулированы при опреде-
лении рынка. Впрочем, по ходу развития компании могут случаться
неожиданные события, когда структура рынков в корне меняется, и
в этом случае стратегия продвижения продукта должна оперативно
реагировать на уже случившиеся изменения.
Маркетинг — это серьезная научная и практическая дисциплина,
и растущая амбициозная компания должна иметь грамотного спе-
циалиста в этой области. Полномасштабные работы в данной сфере
начинаются после перехода компании на стадию старт-ап. Однако
«посевная» стадия не менее важна: именно на ней происходит пер-
воначальное знакомство с рынком, его «прощупывание», соприкос-
новение выработанного на этапе привлечения инвестиций стратеги-
ческого видения с реальной практикой бизнеса. В данной главе будет
рассмотрен ряд вопросов, касающихся первоначальных работ по
продвижению продукции инновационной компании.
Особенность продвижения продукции в случае «посевной» ком-
пании состоит в том, что она не располагает объемом средств, доста-
точным для проведения маркетинговых кампаний, дорогостоящих
рыночных исследований и мероприятий по первоначальному внед-
рению продукта на рынок. Поэтому основной задачей становится
проведение работ своими силами с минимальными затратами. При
этом нужно помнить о следующих факторах.
Во-первых, существенную помощь в первоначальном маркетинге
может оказать бизнес-ангел, который благодаря своему знанию рын-
ка и имеющимся контактам сразу способен дать верные направления
поиска, найти первых потребителей продукта.
Во-вторых, первоначальные группы потребителей продукта, скорее
всего, будут небольшими и разрозненными. Это справедливо как в случае
нишевого рынка, так ина первоначальном выходе на широкий и круп-
ный рынок (см. гл. 11). Поэтому задачу компании можно сформулировать
305
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
как создание новой модели продаж и/или потребительских групп» где
компания будет лидером. Инновационная компания не «вписывается»
в существующий рынок, а, скорее, создает или модифицирует его.
В-третьих, уже на самых ранних этапах нужно вести постоянный
диалог с потребителями. Они являются ценнейшим источником идей
по развитию продукта/услуги и каналом дальнейшего распростране-
ния знаний о компании. Работу по поиску первых потребителей нуж-
но начинать до завершения разработки и создания опытного образца.
Серьезное внимание следует уделять и обучению покупателей, ведя с
ними разъяснительную работу о выгоде продукта, его достоинствах
и перспективах. Это можно делать на выставках или через Интернет.
На начальных этапах рекламные кампании для «посевных» про-
ектов чаще всего слишком затратны, поэтому для осуществления
первых продаж могут быть рекомендованы следующие приемы.
• Самые первые продажи, вероятнее всего, следует осущест-
влять с помощью личных контактов. Нужно использовать все
доступные контакты и заводить новые. Если таких контактов
нет, следует их искать.
• В случае дешевизны каждого отдельного изделия можно орга-
низовать пробную бесплатную их раздачу или продажу по за-
ниженной цене. Это особенно выгодно, если продукт имеет
ограниченный срок действия.
• Можно использовать стратегию сетевого или «вирусного»
маркетинга, когда покупатели сами распространяют продук-
цию благодаря ее ярким отличительным признакам или име-
ют стимулы к работе по ее распространению.
• Возможный вариант — разработать «экосистему», т. е. группу
связанных между собой продуктов. При этом «главный про-
дукт» может продаваться по сниженной цене, а сопутствую-
щие — по повышенной (пример: бритва — лезвия).
Существует множество способов малыми затратами решить ряд
первоначальных задач по налаживанию контактов, рекламе и де-
монстрации продукции, поиску потребителей. Ниже будут приведе-
ны некоторые из них.
Для приобретения связей и контактов можно использовать отрас-
левые выставки и конференции. Посещение многих из них дешево или
даже бесплатно. Выставки — хороший способ для получения информа-
306
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
ции об отрасли и рынках, сбора информации о возможных поставщи-
ках, потребителях и конкурентах. На стендах можно завести контакты
непосредственно с менеджментом компаний — потенциальных постав-
щиков и потребителей. Кроме того, на выставках проходят конгрессные
блоки, где можно завести контакты с представителями крупного бизне-
са или государственных организаций. На выставках, форумах и конфе-
ренциях удобно распространять информацию о своей продукции в ви-
де буклетов. Их можно разложить на стенде дружественной компании
или организации, предварительно договорившись об этом.
Стоимость участия в выставках и конференциях зависит от их
уровня. Рекомендуется в первый год попытаться принять участие в
одном-двух затратных и статусных мероприятиях (например, в Рос-
сийской венчурной ярмарке, ярмарках бизнес-ангелов) и в ряде менее
значимых выставок и конференций. Последнее может рассматривать-
ся как приобретение опыта презентации компании и продукта. Стоит
изучить имеющиеся возможности участия в выставках в рамках про-
грамм поддержки малого предпринимательства в инновационной сфе-
ре на федеральном или региональном уровне. Например, субсидии для
оплаты затрат малого инновационного предприятия на участие в вы-
ставках, ярмарках, конференциях существуют по линии Департамен-
та поддержки и развития малого предпринимательства и Агентства
по развитию инновационного предпринимательства города Москвы.
Хорошая возможность для компании заявить о себе — различные
конкурсы как в рамках выставок, так и в виде самостоятельных меро-
приятий (например, «Конкурс русских инноваций», «БИТ»). Конкурсы
предоставляютвозможностьрассказатьо проекте, сделать его презента-
цию, продемонстрировать образцы продукции. Часто в рамках конкур-
сов имеются бесплатные или малозатратные программы подготовки,
дающие возможность существенно повысить квалификацию в области
инновационного менеджмента. Кроме того, в жюри конкурсов часто
входят крупные предприниматели технологического профиля, менед-
жеры венчурных фондов и фондов прямых инвестиций, руководители
государственных программ. Диплом участия в конкурсе, не говоря уже
о призовых наградах, служит хорошей рекламой компании.
В случае если типографское исполнение буклетов на «посевном»
этапе дорого, можно начать с листов, изготовленных на принтере.
Грамотно изложенная информация и качественный дизайн компен-
сируют отсутствие типографского качества. Но это лишь временная
307
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
мера, пригодная для начального продвижения. Впрочем, если есть
возможность сразу выйти на рынок с буклетами высокого качества,
ею нужно воспользоваться. Для удешевления работ можно восполь-
зоваться услугами типографий, расположенных в малых городах.
Сразу же после создания компании нужно открыть ее сайт. Если
создание качественного веб-сайта слишком дорого, на начальном
этапе в первые полгода-год существования компании можно исполь-
зовать упрощенный дизайн. Однако позже некачественный сайт бу-
дет ухудшать имидж фирмы.
Для первоначального сбора информации можно использовать
любые доступные источники — газеты, беседы с экспертами, Интер-
нет, отраслевые и общеэкономические журналы, каталоги выставок.
Это будет способствовать формированию понимания рынка, разви-
тию рыночной интуиции. Однако при переговорах и создании биз-
нес-предложений аргументацией для инвесторов может выступать
ссылка лишь на очень серьезные и весомые источники. На «посев-
ном» этапе должна вестись работа по поиску самых достоверных
и имеющих вес источников информации о целевом рынке.
Подписчикам корпоративного сайта можно рассылать подроб-
ные информационные письма по электронной почте. Компанией
должна быть организована систематическая рассылка. Уже в самые
первые месяцы нужно завести корпоративный e-mail.
Информацию о проекте можно помещать в специализированных
отраслевых или научных журналах, на различных веб-сайтах. Часто
такая информация размещается бесплатно, так как их редакции нуж-
даются в оперативном наполнении контентом. Для этих целей полез-
но поддерживать с редакциями постоянный рабочий и дружеский
контакт, периодически рассылая им пресс-релизы об успехах компа-
нии. Предлагаемый материал должен носить информативный, но не
всецело рекламный характер. Например, в журнале научного профи-
ля можно сделать тематическую статью о технологической области
специализации компании, но ни в коем случае нельзя допускать уте-
чек ноу-хау. В отраслевом журнале следует дать лишь ту информацию
о рынке, публикация которой не представляет угрозы. Ксерокопии
опубликованных материалов можно приложить к информационно-
му буклету о компании, а ссылки поместить на веб-сайте.
Большое значение приобрел такой способ продвижения продукта,
как подстройка сайта компании под поисковые средства Интернета,
308
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
чтобы в ответ на запрос ключевых слов они с высокой вероятностью
выдавали сайт компании среди первых 10-20 найденных объектов.
С этой целью нужно зафиксировать объем ключевых слов, связанных с
компанией, и составлять выкладываемые в Интернет тексты так, чтобы
эти слова встречались как можно более часто.
Вышеописанные способы «дешевого» продвижения уместны и произво-
дят благоприятное впечатление лишь на самом раннем этапе. Па мере
развития бизнеса нужно создать качественные буклеты и веб-сайт, вести
профессиональный маркетинг. Нередко предприниматели забывоют о
необходимости этого перехода, вследствие чего рекламные материалы
и сайт начинают создавать неблагоприятное впечатление о компании.
Российская практика показывает, что особенно эффективно строи-
тся работа с предпринимателями, которые умеют сами проводить
описанные выше виды работ, затрачивая при этом небольшие сред-
ства. Как правило, подобные предприниматели знают свой рынок и
даже многих потенциальных клиентов. К инвестору они приходят с
сетью деловых контактов, часто — с дипломами выставок, со статья-
ми в научных и отраслевых журналах (где, однако, не раскрываются
технологические и коммерческие тайны), знающими всех членов сво-
ей будущей команды, поставщиков и вероятных покупателей. Хоро-
шими признаками также является наличие собственного грамотного
веб-сайта, контактов в сфере выставочной деятельности. Это состоя-
ние может быть охарактеризовано как наличие «мысленного образа
работающей компании» или «системы по воплощению идеи».
Далее приводится один из вариантов списка мероприятий для
«посевной» компании, разработанный консультационным отделом
Национального содружества бизнес-ангелов (СБАР) (табл. 20). В биз-
нес-предложении соискатель инвестиции не дал подробной инфор-
мации по рынкам и предложил бизнес-ангелу, по сути, «прощупывать
рынок» вместе с ним. Предлагаемый продукт — высокоточное обо-
рудование с использованием ряда цифровых технологий. В рамках
консалтинга был предложен ряд мероприятий, наименее затратных с
позиции инвестора. При этом предполагалось, что при переходе про-
екта в фазу старт-ап, накоплении результатов по изучению рынков и
росте уверенности инвестора в бизнес-модели фокус стратегии про-
движения продукта будет перенесен с наименее затратных маркетин-
говых мероприятий на наиболее качественные и эффективные.
309
I
Таблица 20. План маркетинговых мероприятий инновационной компании на 2007 г.
№ п/п Цели мероприятий Отчетность Срок испол неиия
1 Маркетинговые исследования
1. Получение информации о зарубежных и оте- чественных аналогах и конкурирующих техноло- гиях. Источники: Интернет, контакты с экспер- тами, покупка готовых исследований, чтение литературы, посещение выставок н конференций. 2. Анализ рынков. Источники: Интернет, наработанные контакты, установление но- вых контактов, сбор информации нз книг, журналов, отраслевых обзоров, посещение выставок. 3. Выявление преимуществ и недостатков со- здаваемых продуктов. 4. Анализ собранной информации, определеиие основных рынков продукта, разработка раз- личных версий и модификаций продукта под конкретные рынки, выработка ценовой полити- ки в каждом сегменте. 5. Подведение итогов: подготовка списка потребителей и их целевых групп. По решению инвестора возможно создание торговой марки и логотипа Подготовка подробного отчета по обозначенным темам. Раздел о пре- имуществах и недостатках должен быть оформлен в удобном для инвес- тора формате, например, в формате SWOT-анализа. Подготовка заключения по основным рынкам сбыта продукции, возможным рыночным модификациям и специфи- кациям, ценовой политике. Предложения по торговой марке и логотипу. Документы должны быть подготов- лены в установленный срок. Они должны содержать детальную инфор- мацию, приемлемую для инвестора и проясняющую место проекта на рынке. В заключении должны быть четко опи- саны различные сегменты рынка данных устройств, спецификации и модифика- ции продуктов под конкретные рынки, контакты первых наиболее вероятных потребителей, ценовая политика. Первое полугодие 2007 года
№ п/п Цели мероприятий Отчетность Срок испол- нения
В период подготовки отчета и за- ключения должно быть проведено несколько встреч с инвестором для контроля выполняемых работ. В слу- чае недостаточной информативности отчета и заключения финансирование проекта может быть прекращено. По решению инвестора проект может быть прекращен в следующих обстоя» тельствах: — исследование выявило принци- пиальную некоммерциализуемость данной технологии; — объемы потенциальных продаж недостаточны для выполнения опера- ционного плана; — в течение установленного срока на рынке появился сильный конкурент со значительно более прочными позициями
2 Каналы сбыта
1. Установление связей с потенциальными кли- ентами, получение опыта первых продаж Список выполняемых работ (посеще- ние выставок, презентаций, рассылок). Первое полугодие 2007 года
Продолжение ►
◄ Начало
№ п/п Цели мероприятий Отчетность Срок испол- нения
изделия. Способы: поездки, выставки (Венчурная ярмарка), проведение стендовых семинаров во время выставок, презентации изделий (нефор- мальные). 2. Проведение почтовой рассылки с информаци- онным письмом потенциальным покупателям после предварительной регистрации на сайте. 3. Создание печатного информационного листа объемом две страницы. 4. Возможное нахождение посреднических и торговых фирм, специализирующихся в области сложного приборостроения, высоко- точного оборудования в различных нишах, аппаратных средств ИТ. Заключение догово- ров и контрактов с ними на распростраиение продукции — Список адресов для почтовой рас- сылки. Установление объема выпол- ненных работ для признания пункта успешным. По окончании работ — образцы кон- трактов и договоров. Образец инфор- мационного листа. Невыполнение запланированных работ по составленному списку без уважи- тельной причины (ниже установленно- го объема) может стать основанием для прекращения финансирования Отсутствие контрактов и договоров после ряда демонстраций опытного образца может означать некоммерциа- лизуемость данной технологии. Прн малом числе контрактов и догово- ров (заключенные контракты не обес- печивают выполнение прогнозных показателей) возможно прекращение финансирования. В этом случае по ре- шению инвестора возможно проведе- ние дополнительной работы по поиску новых рынков
№ п/п Цели мероприятий Отчетность Срок испол- нения
3 Веб-представительство www.xxx.ru: (по совме- стному решению предпринимателя и инвестора)
1. Создание веб-сайта ООО XXX со следующи- ми целями. 2. Привлечение новых клиентов и увеличение сбытовых показателей. 3. Сбор статистической информации для после- дующего анализа. 4. Ознакомление потенциального клиента с фирмой (реклама). 5. Интерактивное общение как с потенциаль- ными, так и с существующими клиентами фир мы посредством сети Интернет (в том числе продажи через Интернет и т. п.) План работ по созданию сайта: ут- верждение дизайна сайта, программи- рование и верстка, размещение сайта в сетиИитернет. Количество посещений сайта ООО XXX. В случае невыполнения запланирован- ных работ по составленному списку без уважительной причины возможно прекращение финансирования. Малое число посетителей интернет- сайта также может стать признаком некачественной работы и основа- нием для рассмотрения вопроса о прекращении финансирования проекта. Это является признаком как недостаточных усилий по интернет - продвижению, так и малого интереса к технологии 2007 год
Продолжение ►
< Начало
№ п/н Цели мероприятий Отчетность Срок испол- нения
4 Реклама в Интернете
1. Создание списка тематических ресурсов для размещения информации рекламного характе- ра и списка слов под контекстный поиск. 2. Размещение рекламы на специализирован- ных площадках и при контекстном поиске. 3. Публикация новостей о компании и продукте на тематических ресурсах Список работ по рекламе в Интер- нете. Устаиовление объема выпол- ненных работ для признания пункта успешным. Образцы статей, рекламы и новостей в тематических интернет-ресурсах. Количество посещений сайта ООО XXX. В случае невыполнения запланиро- ванных работ (ниже установленного объема) по составленному списку без уважительной причины возможно прекращение финансирования. Малое число посетителей интернет- сайта также может стать основа- нием для рассмотрения вопроса о прекращении финансирования. Это является признаком как недостаточ- ных усилий по интернет-продвиже- нию, так и малого интереса к технологии 2007 год
Гл» п/п Цели мероприятий Отчетность — Срок испол- нения
5 PR в печатных изданиях
1. Составление списка изданий для проведения PR-работы. Значительная часть публикаций должна быть осуществлена на бесплатной основе. 2. Публикация статей в экономических и отрас- левых журналах без разглашения технологии и ноу-хау. 3. Выступление на научных и отраслевых кон- ференциях без разглашения технологии и ноу-хау. 4. Систематическая рассылка (бесплатных) пресс-релизов по заинтересованным темати- ческим изданиям. 5. Поиск контактов в СМИ, заинтересованных в тесном сотрудничестве (преимущественно бесплатном) Список изданий для сотрудничества и список работ по PR. Установление объема выполненных работ для при- знания пункта успешным. На выходе: статьи, интервью и пресс- релизы в бизнес-изданиях, специализи- рованной, научной и отраслевой прессе. В случае невыполнения заплани- рованных работ (ниже установ- ленного объема) по составленному списку без уважительной причины возможно прекращение финансиро- вания. В случае утечки технологии и ноу-хау требуется детальное расследование обстоятельств. Если это произошло по вине руководителя проекта, то в данном случае следует прекращение финансирования. Если же вины руко- водителя проекта нет — по решению инвестора возможна реализация комплекса мер по защите изобретений (судебное разбирательство, дополни- тельное патентование) 2007 год
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
Большинство изложенных методов может рассматриваться лишь
как способ формирования первоначальных наработок в области про-
движения продукта. Их ценность заключается прежде всего в том,
что они могут выявить ряд изъянов в выбранной рыночной страте-
гии и установить «обратную связь» с рынком при весьма малых за-
тратах. В случае выявления плохих перспектив коммерциализации
проекта инвестор сможет прекратить финансирование и не тратить
деньги на дорогостоящие маркетинговые исследования, мероприя-
тия по продвижению продукта и компании.
Если «посевной» проект начал развиваться успешно, то начиная
с перехода проекта на фазу старт-ап и позже маркетинговая работа
должна переводиться в профессиональное русло. В ряде случаев это
подразумевает приход нового специалиста. Его задача может быть
кратко охарактеризована как поддержание конкурентного преиму-
щества. Хороший обзор технологий маркетинга и продвижения про-
дукта дан в [49]. Результаты вышеописанных первоначальных работ
должны стать базой для составления плана продвижения продукции,
структура которого может иметь следующий вид.
• Политика в области анализа рынка.
• Общий размер целевого рынка.
• Тенденции на данном рынке, подкрепленные соответству-
ющими источниками или выявленные в ходе исследований
самой компании.
• Конкретные данные о непосредственных конкурентах. Стра-
тегия по их опережению.
• Сегментация рынка, порядок проведения розничных продаж,
оптовых продаж, доставки продукта.
• Ценовая политика.
• Клиенты и группы клиентов.
• Стандарты обслуживания и качества продукта.
• Прогнозы продаж, учитывающие несколько сценариев.
Для исследования рынков могут применяться уже более затрат-
ные по средствам и времени методы: тестирование рынка (через ор-
ганизацию пробных продаж в различных местах), покупка статисти-
ческих исследований по продажам различных товаров, проведение
опросов потребителей (личное интервью, телефоны, почта или Ин-
316
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
тернет). Всем этим должны заниматься профессионалы, чья работа
принесет максимальный эффект и поднимет вес фирмы на рынке.
Параллельно должна идти работа по созданию имиджа компании.
Как правило, ее выгодно вести как логическое продолжение того,
что делалось на стадии «посева», но уже с привлечением дорогосто-
ящих профессионалов — имиджмейкеров, специалистов по рекламе
и PR- В некоторых случаях, наоборот, необходим радикальный реб-
рендинг продукции и компании.
Таким образом, по мере вырастания компании из стадии «посева»
она должна стремиться к тому, чтобы обрести серьезное маркетинго-
вое звено, соответствующее принятым в ее отрасли стандартам.
Глава 31. Вопросы «выхода» инвестора
из проектов
В данном разделе уделено внимание вопросам «выхода» инвес-
торов из профинансированных ими проектов. В связи с тем что
информации о конкретных случаях продажи акций российских
компаний очень мало, и она часто носит конфиденциальный, при-
ватный характер, дать цельную картину российских «выходов»
очень сложно. Поэтому в рамках настоящей книги внимание уде-
лено отдельным аспектам, знание которых, по мнению авторов, не-
обходимо и актуально.
Нередко в процессе обсуждения вопросов венчурного и бизнес-
ангельского финансирования IPO (Initial Public Offering), или перво-
начальное предложение акций на бирже, предстает наиболее типич-
ным способом «выхода» инвестора из проекта. Между тем практика
показывает, что даже в США «выходы» через IPO составляют отно-
сительно небольшую часть всех «выходов» бизнес-ангелов и венчур-
ных инвесторов из проекта (рис. 24). Основная их часть приходится
на перепродажу акций частному инвестору, выкуп доли инвестора
основателями компании (МВО), слияния и поглощения с участием
проинвестированных компаний (М&А). Доля IPO значительно воз-
растает лишь в периоды больших ожиданий в определенных секто-
рах экономики. В 1990-е годы так было с интернет-бизнесом, когда
его перспективы казались безграничными.
317
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
2001 2002 2003 2004 2005 2006
I | IPO Ц Сделки по слияниям
и поглощениям MBA
Данные: NVCA.
Рис. 24. Сравнительное число рвзличных типов «выходов»
из венчурных проектов в США
Процедура IPO тем более не стала основным способом «выхо-
да» в России. Это касается даже фондов private equity, не говоря уж
о венчурных фондах и бизнес-ангелах. Краткий обзор развития IPO
российских компаний в контексте прямого или венчурного финанси-
рования дан в [14]. Основными способами «выхода» в России остают-
ся МВО и перепродажа доли стратегическому инвестору, что вполне
соответствует общемировой практике. В случае бизнес-ангельского
инвестирования «выходом» обычно бывает продажа доли бизнес-
ангела другому инвестору, в том числе венчурному. Иногда бизнес-
ангелу возвращают только исходную сумму, в дальнейшем выплачивая
дивиденды.
При обсуждении проекта с инвестором нужно рассматривать
в качестве основных способов «выхода» перепродажу акций страте-
гическому инвестору (М&А) и МВО. Впрочем, не нужно упускать из
виду и увеличение общего числа российских 1РО в последние годы,
вследствие чего возможность «выхода» через фондовую биржу ста-
нет более реальной.
318
ЧАСТЬ 6- РАЗВИТИЕ ПРОИИВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Для того чтобы средства фондового рынка «перелились» в сред-
ние и малые быстрорастущие компании, в том числе технологиче-
ские, в 2006-2007 годах была активизирована работа по созданию
ряда специальных биржевых площадок: Сектор инновационных
и растущих компаний на ММВБ, RTS Start на РТС, ОАО «Фондовая
биржа высоких технологий». В конце 2006 года Мининформсвя-
зи России также объявило о возможности создания специальной
биржи для торговли ценными бумагами российских высокотех-
нологичных компаний. Поводом для такого заявления послужило
объявление нескольких российских IT-компаний о грядущем IPO
на западных биржах. В рамках данной тенденции на VII Венчурной
ярмарке в 2006 году была проведена демонстрационная «IPO-пло-
щадка», на которой инновационные компании получили возмож-
ность подготовиться к будущему листингу в режиме тренинга.
Подробная информация о технологии проведения IPO содер-
жится в книге (7]. Ниже будут вкратце изложены основные моменты
и термины этой биржевой процедуры.
• IPO компании осуществляется при посредничестве листин-
гового агента и андеррайтера.
♦ Листинговый агент — профессиональный участник рын-
ка ценных бумаг, сертифицированный биржей и выпол-
няющий функции консультанта. Он гарантирует досто-
верность раскрываемой компанией информации на этапе
размещения ценных бумаг, обеспечивает и поддерживает
процесс раскрытия информации компанией в дальнейшем.
На Лондонской площадке AIM подобные функции выпол-
няют уполномоченные консультанты (Nominated Adviser,
NOMAD).
♦ Андеррайтер — экономический агент (чаще всего инвес-
тиционный банк), организующий и принимающий на себя
риск покупки акций компании и распределения ее среди
инвесторов. После IPO андеррайтер обычно выполняет
и функции маркетмейкера («создателя рынка»), поддержи-
вая объемы торгов и страхуя котировки от нежелательных
перепадов.
• В начале процедуры андеррайтер IPO формирует книгу за-
явок (investor book).
319
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Компания-эмитент рассылает инвесторам свои документы
и инвестиционный меморандум с целью убедить их приоб-
рести акции. При этом часть акций может принадлежать ее
владельцам, а другая часть выпускается в ходе допэмиссии.
• Проводятся выездные презентации компании — роуд-шоу
(road show) перед потенциальными инвесторами.
• Инвесторы, желающие приобрести акции компании, вносят
свои заявки в книгу заявок.
• В ходе переговоров сторон определяются цены акций и объем
продаж каждому конкретному инвестору.
• Сама процедура IPO — объявление о том, что все транзакции
состоялись и были зафиксированы электронной системой
и депозитарием.
• Акции начинают продаваться на вторичном рынке. Инвестор
и другие владельцы компании также получают возможность
продажи своих акций на фондовом рынке.
В настоящей книге будет подробнее рассмотрен один из наибо-
лее масштабных проектов — Сектор инновационных и растущих
компаний, на ММВБ, запущенный в 2007 году. По аналогии с зару-
бежными биржевыми рынками акций молодых растущих компаний,
в первую очередь лондонского AIM, эта новая биржевая площадка
рассчитана на фирмы с малой и средней капитализацией. Из-за вы-
соких рисков эмитентов в секторе предусматриваются более жесткие
требования к информационной открытости: кроме стандартного на-
бора документов, сведений и информации компания обязана предо-
ставлять инвесторам через биржу ряд дополнительных документов,
включая бизнес-план, инвестиционный меморандум и корпоратив-
ный календарь.
Андрей Головин, практикующий бизнес-ангел, советник фон-
довой биржи ММВБ и один из основных координаторов развития
Сектора инновационных и растущих компаний на ММВБ, полагает,
что важнейшим фактором развития IPO будет создание ряда преце-
дентов, последующее их тиражирование, выработка четких стандар-
тов проведения IPO растущих компаний и форматов представления
данных о компании. Эта работа ведется уже сегодня-
Андрей Головин полагает: «Акции на бирже и связанные с ни-
ми отчеты — одна из самых правильных форм, в которой компания
320
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
может предоставить информацию о себе. Российским технологиче-
ским компаниям нужно научиться трем вещам: рассказывать о себе
всему миру на понятном языке — раз, слушать, что тебе предлагают,
что о тебе говорят — два, и пытаться это делать — три. Фондовый
рынок — один из способов рассказать о себе людям, которые хотят
получить прибыль. Очень вредный миф, что IPO нужно делать тог-
да, когда ты уже стал “большим”. Бизнес высоко оценивается как раз
на относительно ранних стадиях роста, когда экспоненциальная ди-
намика еще сохраняется. Поэтому нужно делать раннее IPO, раннее
вхождение большого числа инвесторов».
Андрей Головин подчеркивает, что успешный опыт проведе-
ния IPO российскими технологическими компаниями встречался
и раньше. «Возьмем для сравнения публичные компании — РБК
или Rambler. Rambler выходила на IPO при обороте 10-20 млн долл.,
будучи при этом операционно убыточной организацией. Сегодня ее
капитализация составляет более 350 млн долл. По сути, компания
продала на бирже свое будущее, в которое инвесторы верят. РБК
на первом размещении акций в 2002 году привлекла 13 млн долл. Ка-
залось бы, скромно, но это позволило ей сразу, вдруг, превратиться
из небольшой фирмы в участника российского Тор-100, причем ее
оборот был всего лишь 15-20 млн долл. Сейчас капитализация РБК
превышает 1 млрд долл., рядом с нею — и ниже — капитализированы
металлургические комбинаты, электростанции. К сожалению, очень
немногие решаются на такой шаг. Не все готовы публично оценить
себя на рынке».
Далее в рамках настоящей главы будет дан ряд сведений техни-
ческого характера, которые могут быть полезными в процессе «вы-
хода» через продажу акций стратегическим инвесторам или слия-
ние/поглощение (М&А). Подразумевается, что продажа компании
происходит на относительно поздней стадии ее развития — «ранний
рост», «расширение» или «устойчивое развитие».
По этому вопросу, в том числе по российской практике сделок,
существует весьма обширная литература, с которой могут ознако-
миться все желающие. При подготовке настоящего обзора исполь-
зовались материалы внутреннего курса обучения компании Eastway
Capital [71].
Финансовые процедуры. К сложным моментам процедуры
перепродажи долей в компании относится процесс повышения ее
321
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
прозрачности и приведения ее в соответствие международным стан-
дартам ведения бизнеса. Такая необходимость обусловлена тем, что
в роли покупателей бизнеса (или долей) выступают фонды прямых
инвестиций или крупные организации, ведущие прозрачную финан-
совую отчетность. В процессе такой работы возможно значительное
изменение корпоративной структуры организации, ее международ-
ная перерегистрация, создание материнской компании за рубежом,
в частности в США, Нидерландах, Швейцарии или офшорных зонах.
Все эти меры должны выполняться в соответствии с пожеланиями
покупателя.
Другой вид работ, тесно связанный с предыдущим, — проведе-
ние due diligence, глубокой финансовой, юридической и технической
проверки. Это сложная и трудоемкая работа, поскольку продава-
емая компания представляет собой уже живой бизнес с реальными
финансовыми потоками. Основная цель финансового аспекта due
diligence— оценка финансового положения компании и финансо-
вых рисков, с которыми при ее приобретении столкнется инвестор.
Иногда компания-покупатель проводит due diligence своими силами
(в этом случае он называется in-house due diligence). Однако обыч-
но покупатель или инвестор не ограничивается внутренним due
diligence и нанимает для проведения этой процедуры профильные
фирмы — аудиторские, юридические, консалтинговые. Услуги таких
фирм могут стоить весьма недешево. По данным [9], для компании с
оборотом до 10 млн долл, стоимость юридического консультирова-
ния составляет — 10-100 тыс. долл., финансового — 25-100 тыс. долл.,
структурирования сделок — 20-200 тыс. долл., аудита — 40-100 тыс.
долл. Таким образом, затраты на due diligence могут составлять не-
сколько сотен тыс. долларов, и начало его проведения — свидетель-
ство серьезных намерений покупателя. Если в его ходе не выявлено
никаких нарушений, то деньги, затраченные на due diligence, часто
выступают для инвесторов серьезным аргументом в пользу соверше-
ния сделки.
Список объектов, проверяемый в ходе финансового due diligence,
может выглядеть следующим образом:
• активы: структура, возраст, обремененность;
• обязательства: структура, сроки погашения;
• стоимость заемных средств;
322
ЧАСТЬ 6. РАЗВИТИЕ ПРОИНВЕСТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
• ограничения по кредитным договорам, их обеспечение;
• расходы, в том числе общехозяйственные расходы, резервы
на покрытие сомнительной задолженности;
• налоговая ситуация компании: частота и результаты прове-
рок, опыт взаимоотношения с налоговыми органами, выпла-
ченные штрафы;
• состояние систем учета, планирования, бюджетирования,
финансового контроля, общая прозрачность управления
компанией.
Срок проведения финансового due diligence составляет один-два
месяца и более в зависимости от объема работ.
Наряду с due diligence в ходе сделки купли-продажи долей ком-
пании иногда выполняется ее оценка с приглашением независимых
оценщиков. Данная процедура проводится с использованием слож-
ных методов и принятых в оценочной отрасли стандартов. Исполь-
зуемые оценочные методы гораздо сложнее, чем приведенные в час-
ти 5 методы для компаний ранних стадий, и их выполнение занимает
сравнительно долгое время (до нескольких месяцев).
Переговоры о цене. При переговорах о цене продажи акций
в компании полезно помнить о следующих нюансах.
• При оценке акций можно пробовать повышать цену за счет
различных премий.
• Наиболее очевидная премия в случае покупки более чем 50 %
акций компании — премия за контроль (надбавка в размере
до 20-30% от цены). В случае покупки более 25% акций мо-
жет требоваться премия за блокирующий пакет.
• Ряд премий может быть связан с доступом к определенным
ресурсам, появляющимся в результате покупки компании.
Например, если инвестор не может выйти на региональный
рынок, не купив компании, — это уже повод для переговоров
о премии.
Снижение рисков при купле-продаже акций. Эскроу-агент.
Хотя покупателями акций на этапе «выхода» зачастую выступают
респектабельные инвесторы, в силу сложившейся практики стороны
снижают риски при купле и продаже акций. Для этого продавец и по-
купатель прибегают к услугам эскроу-агента (escrow agent) — финан-
323
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
сового посредника, берущего на себя организацию передачи акций.
Эскроу-агентом обычно выступает банк или юридическая компания.
Если им является банк, то он предоставляет счет-эскроу, на котором
покупатель блокирует средства, перечисляемые продавцу лишь пос-
ле выполнения процедур по передаче акций. Сами акции передаются
через посредничество депозитария ценных бумаг. Для большей эф-
фективности процесса предпочтительнее пользоваться счетом-эск-
роу и депозитарными счетами одного и того же банка. Описанная
процедура требует усилий и расходов, но снижает вероятность воз-
никновения мошенничества с акциями или деньгами и вероятность
неприятных споров при оформлении сделок.
Конкретный пример продажи инвестором ранней стадии своей
доли в компании фонду прямых инвестиций описан в настоящей
книге в Приложении 1, где приведен кейс компании «Искрателеком»
и инвестиционной компании НИКОР.
«Выход» бизнес-ангелов через продажу доли в компании венчур-
ному фонду ранних стадий отличается меньшей формальностью,
и due diligence также носит менее формальный характер с уклоном
в изучение технологических аспектов. Причина этого в том. что про-
даваемая компания находится на стадии начала бизнеса, и подроб-
ный анализ отчетности и финансовых потоков менее важен, чем ана-
лиз бизнес-модели в целом.
Вместо
заключения
Глава 32. Найти своего бизнес-ангела
(для предпринимателей)
Истории успеха, проведенные во второй части настоящей книги, по-
казывают, что, несмотря на молодость российского бизнес-ангель-
ского сектора, бизнес-ангелы в России существуют и найти инвести-
ции под «посевной» проект — вполне реальная задача.
По мнению авторов, для поисков «своего» бизнес-ангела необхо-
димо использовать любую возможность. Для этого нужно пробовать
представить свой проект на Венчурной ярмарке, ярмарках бизнес-
ангелов и других мероприятиях (например, на презентационных
сессиях Национального содружества бизнес-ангелов России), искать
встреч с бизнес-ангелами в неформальной обстановке, принимать
участие в конференциях, форумах, конкурсах. Стоит посещать вы-
325
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
ставки и мероприятия, даже не экспонируясь на них. Следует по-
пытаться разместить свой проект в специализированных журналах
(например, в The Angel Investor), предложить его на рассмотрение биз-
нес-ангельским сетям и ассоциациям.
Едва ли не главный способ поиска бизнес-ангела — личные кон-
такты и знакомства, поскольку инвесторы склонны отбирать объ-
екты для инвестиций на базе неформальных связей. При принятии
решения об инвестициях могут существенно помочь рекомендатель-
ные письма или же устные рекомендации знакомых бизнес-ангела.
В силу этого очень важной задачей для соискателя инвестиций
становится его вхождение в сообщество инновационных предпри-
нимателей — тех, кто знает о существовании в России слоя венчур-
ных инвесторов и бизнес-ангелов, стремится получить от них инвес-
тиции, находится у них на виду. Обычно большинство членов этого
сообщества — экспоненты или посетители Венчурной ярмарки, фо-
румов и других упомянутых выше мероприятий. Соискатель должен
стать своим в «инновационном» и «венчурном» сообществах. При
этом в ходе общения с коллегами, потенциальными инвесторами,
работниками инновационной инфраструктуры можно научиться
умению вести переговоры, искусству представления проекта и под-
готовки презентаций. Благодаря контактам предприниматель может
почерпнуть много сведений об особенностях того или иного рынка,
об основных действующих инвесторах и их предпочтениях.
Бизнес-ангелы нередко формируют вокруг себя «кусты компа-
ний», дополняющих друг друга. Этот синергетический эффект может
основываться как на коммерческой стороне (одна из компаний —
поставщик другой, или же они вместе выполняют части одного боль-
шого заказа), так и на неформальных обстоятельствах (например,
на обмене идеями или разработками между специалистами разных
компаний). Знакомство или вступление в коммерческие отношения
с компанией, принадлежащей к такому «кусту», может привести
к получению инвестиций от ангела. Если предприниматель видит
предпосылки для своего вхождения в подобный «куст», он может
попытаться сделать это, выстроив бизнес-модель и составив биз-
нес-предложение так, чтобы оно оптимальным образом подходило
к «системе».
Следует помнить, что при прочих равных бизнес-ангелы обыч-
но отдают предпочтение проектам, ведущимся в непосредственной
326
ЧАСТЬ 7. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
близости от их офиса. Это — «принцип пяти миль», когда инвестор
может заехать к реципиенту инвестиций и за чашкой чая поговорить
о текущем состоянии дел. Поэтому особое внимание нужно уделять
тем бизнес-ангелам, которые работают в том же городе или регионе.
Кроме бизнес-ангелов в России есть и другие источники «посев-
ного» капитала — государственные программы федерального и регио-
нального уровня, Фонд Содействия, другие некоммерческие фонды.
Их средства можно привлекать в проекты параллельно бизнес-ан-
гельским, однако при этом возникает задача согласования того, что-
бы формы регистрации компании, требуемые бизнес-ангелом, фон-
дами и программами, не противоречили друг другу. Как правило,
руководство фондов и программ охотно идет на сотрудничество с
инвесторами, и в ряде программ привлечение частного инвестора —
обязательное условие. Многие бизнес-ангелы также соглашаются на
вариант, при котором соискатель приносит в проект не только идею,
но и возможность получения денежных средств из других источни-
ков (так называемый финансовый рычаг).
Однако главная задача предпринимателя на пути кбизнес-ан-
гельским инвестициям — поиск «своего» инвестора. Претендент
на инвестиции должен четко понимать, что бизнес-ангел — это со-
владелец его бизнеса и он может перевести на себя значительный
объем управленческих функций. Кроме того, он может привести
на руководящие посты компании лояльных себе людей, например,
главного бухгалтера, финансового директора или менеджера по про-
дажам. Поэтому изначально важно, чтобы между предпринимателем
и бизнес-ангелом сложились хорошие доверительные отношения,
готовность идти к компромиссам, возникла так называемая химия
отношений — взаимопонимание на психологическом, интуитивном
уровне.
Предприниматель в свою очередь должен очень хорошо изучить
бизнес-ангела, не сообщая ему об этом. Для того чтобы не разрушить
«химию отношений», впрямую задавать потенциальному инвестору
можно только самые корректные и этичные вопросы. Однако пред-
принимателю следует самостоятельно собрать по различным каналам
информацию обо всей предшествующей деятельности бизнес-анге-
ла. выяснить его биографию. Нужно остерегаться людей с неясной
репутацией и непонятными источниками состояний и инвестиций.
Кроме возможности стать жертвой мошенничества есть риск, что
327
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
за бизнес-ангелом могут стоять корпорации и бизнес-группы, жела-
ющие «не пустить» технологию-конкурента. В последние годы, ког-
да стало заметно оживление в технологическом секторе российской
экономики, этот риск значительно возрос.
В силу недостаточного распространения бизнес-ангельской куль-
туры и грамотности в России все еще встречаются инвесторы, кото-
рые не желают вникать в тонкости управления проектами, а «дают
деньги из тумбочки, кидают их в бизнес и уходят», пока в проекте
не начнутся проблемы или пока он им не надоест. У инвесторов по-
добного типа ожидания от первого этапа развития проекта обычно
завышены. Инвестиции от бизнес-ангелов подобного типа нужно
брать лишь в том случае, если в репутации инвестора как хорошего
партнера есть абсолютная уверенность.
Следует помнить, что инвестора обычно больше интересуют
провалы, чем успехи. Успех часто видится как нечто само собой ра-
зумеющееся, тогда как малейшая неудача способна заставить очень
сильно нервничать. В таких случаях инвесторы показывают свою
«власть» (наказывают, меняют ключевых членов команды), и поэ-
тому возникают конфликтные ситуации. Предпринимателю нужно
стараться их избегать, насколько это возможно, и стремиться к ком-
промиссам. В России бизнес-ангел часто берет контрольный пакет,
и в этом случае риск замены членов команды особенно высок. При
любой структуре собственности следует помнить, что провалы при-
водят к конфликтам, парализующим деятельность компании.
Многие, особенно начинающие инвесторы, незнакомые со спе-
цификой инновационного предпринимательства, считают период
первых шести месяцев вполне достаточным для того, чтобы команда
могла проявить себя. Если этого, по мнению инвестора, не проис-
ходит, он уже готов подыскивать замену ключевым членам коман-
ды или искать способы досрочного «выхода» из проекта. Подобный
сценарий нужно обговорить заранее: если ожидания инвестора вы-
глядят нереальными, и его позиция является принципиальной — ин-
вестиции лучше не брать, даже если есть уверенность в быстром ус-
пехе проекта.
В связи с этим имеет смысл четко зафиксировать ожидания сто-
рон перед началом осуществления инвестиций (например, в Term
Sheet) и проговорить способы разрешения возможных конфликтов.
Иначе в случае возникновения проблем, неминуемых на ранних ста-
328
ЧАСТЬ 7. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
днях, могут начаться затяжные конфликты и имущественные иски.
Конечной причиной этих конфликтов и исков обычно является не-
соответствие динамики проекта ожиданиям инвестора.
Соискатель инвестиций должен помнить, что российский биз-
нес-ангел — это активный предприниматель, склонный к участию
в управлении проектом и претендующий на контрольный пакет.
Как правило, мотивацией здесь выступает неверие в способность
российских разработчиков инноваций и начинающих предприни-
мателей эффективно управлять компанией. Если соискатель желает
сохранить контроль, он должен попытаться убедить инвестора в об-
ратном, имея обоснованные и четкие аргументы.
Лучший вариант бизнес-ангела — квалифицированный и про-
фессиональный инвестор с безукоризненной репутацией, который
имеет опыт ведения успешного бизнеса и сможет оказать предпри-
нимателю максимальное содействие в построении компании.
При этом он должен учитывать интересы предпринимателя и вмес-
то того, чтобы лишать его контроля, давать ему возможность «вы-
расти». В идеале бизнес-ангел и предприниматель должны быть
единомышленниками, «чувствовать волну» друг друга, не иметь
противоречивых деловых интересов. Бизнес-ангелу следует четко
осознавать, что, как правило, успех приходит не в первый год, а
управление компанией — тяжкий труд, и его задача — помочь осно-
вателям компании по мере имеющихся у него сил и возможностей.
Предпринимателям необходимо помнить, что разработка — лишь
малая часть процесса создания стоимости коммерческого продукта.
На доводку идеи до массового производства, маркетинг и продажи,
управление финансами и бизнесом приходится затратить немало сил.
Поэтому бизнес-ангелы предпочитают вкладывать в проекты соиска-
телей, уже имевших опыт построения собственного бизнеса или за-
нимавших топ-менеджерские позиции как в малом, так и в крупном
бизнесе. Этот опыт — хороший аргумент в пользу того, что основа-
тель компании сможет вести адекватное целям проекта оперативное
Руководство, позволяющее сэкономить на найме менеджеров со сто-
роны. Кроме того, люди, имевшие опыт руководства бизнесом, умеют
рационально распоряжаться крупными денежными средствами. Зна-
чимым фактором выступает и умение создать слаженный коллектив:
венчурные и бизнес-ангельские инвестиции — это инвестиции
в команду.
329
в поисках бизнес-Ангела
Бизнес-ангелы ценят опыт работы или контакты соискателя
в мировых центрах технологического предпринимательства, прежде
всего в Силиконовой долине, или участие в осуществлении крупных
научно-технических проектах в России, имеющих практическое при-
ложение. Этот опыт дает неплохое знание инновационного бизнеса,
конкретных рынков, особенностей продвижения продукции, соот-
ветствующую деловую культуру, контакты.
В заключение следует отметить, что решающим фактором для
бизнес-ангела выступают решимость основателя компании идти впе-
ред, несмотря на постоянно возникающие трудности, и стремление
основателя компании самостоятельно разрешить их при умеренном
расходе денежных средств. Это обычно достигается за счет широ-
кой сети личных связей или контактов в самых различных облас-
тях, знаний особенностей бизнеса, а также финансовой поддержки
проекта за счет другого собственного бизнеса соискателя, если он
его имеет. Подобные способности предпринимателя позволяют суще-
ственно сэкономить на суммах, предоставляемых в проект. Сам же
претендент на инвестиции сможет сохранить за собой значительно
большую степень контроля над компанией: ему потребуется меньше
средств при большем доверии со стороны бизнес-ангела. Чем более
долгий и успешный путь пройден самостоятельно — тем более вы-
годными будут условия инвестирования.
Глава 33. Как стать бизнес-ангелом
(для потенциальных инвесторов)
Стать бизнес-ангелом — хорошая возможность для обеспеченных
людей приумножить свои состояния и стать совладельцами при-
быльных проектов. Вместе с тем, чтобы быть бизнес-ангелом, тре-
буется очень большое мастерство. Особенно это относится к России,
где в данной сфере недостаточно развиты инфраструктура бизнес-
ангельской поддержки и консалтинг. Немного накоплено и практи-
ческого опыта. Поэтому нужно быть готовым к тому, что большую
часть сложностей придется разрешать своими силами совместно с
коллективом проиивестированной компании, без возможности опе-
реться на опыт предшественников и коллег.
330
ЧАСТЬ 7. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Необходимая часть искусства быть бизнес-ангелом — это выра-
ботка для себя четких критериев инвестирования в проект, а также
чутье, на выгодные проекты. Поэтому бизнес-ангел должен повы-
шать свою грамотность в технологическом бизнесе, ходить на те же са-
мые выставки, форумы и мероприятия, что и соискатели инвестиций,
читать специальную литературу. Начинающему бизнес-ангелу следует
заводить контакты с единомышленниками, более опытными коллега-
ми, активно знакомиться с возможностями бизнес-ангельской инфра-
структуры (например, вступать в сети или ассоциации), записывать-
ся на специализированные программы обучения и бизнес-тренинги.
С 2007 года проведение тренингов для бизнес-ангелов осуществляется
Национальным содружеством бизнес-ангелов (СБАР).
Российский бизнес-ангел — активный управленец проинвести-
рованной компании, и ему необходимо знать основы проектного
менеджмента, финансов, маркетинга, юридических вопросов. Ин-
вестор должен четко знать свои права в рамках компании, ту часть
финансового потока, на которую он может претендовать, механизм
ее формирования.
При отборе проектов бизнес-ангелу нужно пытаться прочув-
ствовать не только рынок и перспективы проекта, но и личность его
основателя. Предпочтительно инвестировать в предпринимателей,
которые предлагают не только идею, но и систему ее воплощения,
т. е. алгоритм действий по началу работ, источники ресурсов и про-
даж. Кроме того, за проектом должна стоять сильная команда или
реальная возможность ее создать. Бизнес-ангелу необходимо уметь
распознавать возможность экспоненциального роста проекта на
ближайшие несколько лет.
Учитывая, что в России немногие могут подготовить грамотное
резюме или бизнес-предложение, бизнес-ангел должен быть снис-
ходительным и не сразу отказывать проекту в инвестициях, если в
бизнес-предложении встречаются плохо проработанные моменты,
но в целом за проектом чувствуется перспектива. Лучше несколько
раз встретиться с предпринимателем и прояснить все неясности, по-
мочь ему в окончательном формировании видения бизнеса, и, если
иДея окажется действительно выгодной и реальной к воплощению,
проинвестировать в проект.
В силу недостаточной грамотности предприниматели в России
Рассматривают бизнес-ангелов как угрозу или агрессоров, стремя-
331
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
щихся захватить контроль над бизнесом. Уже на первых встречах
бизнес-ангел должен суметь послать соискателю правильный сигнал
о том, что данное сотрудничество выгодно: работая вместе с биз-
нес-ангелом, предприниматель сможет заработать много больше,
поскольку инвестор привнесет в проект свои навыки, компетенцию
и деловые контакты.
Инвестор должен помнить, что успех в инновационном бизне-
се — дело не быстрое и в первые год-полтора не следует ждать быст-
рых результатов. Безубыточность наступит не раньше, чем через два-
три года. Скорее, нужно быть готовым к тому, что проект столкнется
с непредвиденными сложностями. Бизнес-ангелу следует оператив-
но отслеживать предпосылки их появления и пытаться разрешить
их при первой же возможности.
«Жизнь» компании и венчурного инвестора часто сравнива-
ют с браком, поскольку она представляет собой «совместное про-
живание с последующим разводом». Причем этот брак происходит
по расчету, и его цель — существенная прибыль от «раздела иму-
щества». Бизнес-ангельские же инвестиции можно скорее сравнить
с воспитанием ребенка: о перспективах «посевного» проекта, как и о
качествах ребенка, можно говорить лишь после нескольких лет вос-
питания. При этом подразумевается, что выросший ребенок должен
в первую очередь стать неплохим кормильцем.
Главная черта, роднящая процесс отношений бизнес-ангела
и предпринимателя-реципиента инвестиций с воспитанием, — это
высокая степень их зависимости от психологических факторов. Ак-
тивно участвующий в развитии проекта бизнес-ангел выступает в
роли психолога, подбадривая предпринимателя в случае неудач и
оказывая на него давление в случае невыполнения обязательств. Од-
нако в последнем случае важно не столько психологическое давление,
сколько побуждение совершить правильные действия, выработка
консенсуса. Бизнес-ангел должен быть готов к тому, что в определен-
ные моменты ему придется выступать в качестве лидера проекта, и
ему следует ознакомиться с основными принципами эффективного
лидерства и руководства.
Не следует злоупотреблять и отстранением основателя компании
и членов его команды от руководства компанией или приглашени-
ем людей со стороны на топ-менеджерские позиции. Это разрушает
доверие между бизнес-ангелом и основателями компании — луч-
332
ЧАСТЬ 7. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
те позволить предпринимателю учиться, приглашая специалистов
и консультантов. Если же бизнес-ангел хочет пригласить стороннего
топ-менеджера, нужно убедить основателя, что так будет выгоднее
для всех.
Ни в коем случае нельзя давать проекту больше денег, чем требу-
ется: переизбыток «чужих» денег часто приводит к их неэкономному
расходованию.
В заключение следует отметить, что для того, чтобы стать бизнес-
ангелом, не требуется очень больших средств. Встречаются проекты
с четкой бизнес-идеей, командой и системой ее воплощения, где уро-
вень необходимых инвестиций может составить несколько десятков
тыс. долларов (например, интернет-проекты). Таким образом, шанс
стать бизнес-ангелом есть у весьма широкого круга людей. Далее бу-
дет приведен ряд советов бизнес-ангелу, многие из которых позаим-
ствованы из [23-24].
Переговоры
• Если проект не нравится — отказывайте сразу. Это поможет
сэкономить массу времени.
• На Западе многие бизнес-ангелы не подписывают соглашения
о неразглашении (NDA) с соискателем инвестиций. Если вы
не видите смысла в этом действии, или оно сопряжено с боль-
шими трудностями — не подписывайте соглашения, сослав-
шись на мировую практику.
• Если вы запрашиваете дополнительную информацию о про-
екте, многие предприниматели принимают это за ваше реше-
ние инвестировать. Не давайте им повода так думать. Стре-
митесь не создавать ложных ожиданий.
Команда
• Инвестиции должен получать лишь тот, кто понимает, что
с момента начала финансирования несет обязательства перед
бизнес-ангелом.
• Верный признак надежности — готовность членов команды
инвестировать свои средства. Если же они имеют крупные
собственные средства, но инвестировать их не готовы, поин-
тересуйтесь, почему.
• Основатели компании должны четко и полностью осознавать
механизм возникновения доходов компании.
333
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-'
• Команда должна содержать специалистов по всем необходи
мым вопросам. Если навыки в какой-либо области отсутству-
ют, должен быть план решения этой проблемы.
• Команда должна быть готова к поощрениям/санкциям
со стороны бизнес-ангела в зависимости от финансовых
результатов.
• Топ-менеджеры не должны требовать слишком больших зар-
плат до достижения стабильного уровня прибыльности.
Бизнес
• Не инвестируйте в то, чего вы не знаете или в чем не уверены.
• У бизнес-проекта должен быть потенциал занятия лидерства
на малом рынке или же значительной доли крупного рынка.
Если же и сам рынок, и доля на нем планируются малыми, это
требует специального обсуждения.
• Лучше, чтобы бизнес находился недалеко («принцип пяти
миль»), чтобы иметь возможность встречаться с представи-
телями компании на регулярной основе.
• Для осознания рынка полезно изучить его (например, погово-
рить с потенциальными потребителями).
• План «выхода» должен быть полностью реалистичным.
• Удостоверьтесь в реальности всех прогнозов на доходы. Не-
редко срок получения доходов в инновационном бизнесе —
дольше запланированного, а их величины — меньше предпо-
лагаемых.
• Финансирования с очень высокой вероятностью должно хва-
тить на весь объем работ. Необходим запас финансовой про-
чности.
• Следите, чтобы бизнес не имел тщательно скрываемых от вас
финансовых проблем (например, просроченных долгов).
• Если существует возможность иа выгодных условиях по-
участвовать в программе некоммерческого софинансирования
(в том числе ФЦНТП, Фонд Содействия), участвуйте в ней.
Поиск и подготовка сделок
• Общайтесь с другими бизнес-ангелами, взаимодействуйте
с сетями, входите в венчурное и бизнес-ангельское сообще-
334
ЧАСТЬ 7 ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ство России. Через некоторое время вы сможете найти инте-
ресный проект.
• Поиск и проверка хорошего проекта потребуют гораздо
большего времени, чем вы предполагаете. Занимайтесь этим
серьезно.
• Остерегайтесь предпринимателей-аферистов (в том числе
технологических). Ищите экспертов по предлагаемым техно-
логиям.
• Проследите, что имеете все доступные права на управление
и форма разграничения прав не противоречит базовым зако-
нам (об ООО и АО).
Работа в проекте
• Не бойтесь последующего доинвестирования со стороны дру-
гих инвесторов (например, венчурных фондов). Лучше иметь
меньшую долю в успешном проекте, чем большую — в прова-
лившемся. Впрочем, нужно суметь сохранить свои интересы
в случае «разводнения». Если сделка осуществляется в зару-
бежной юрисдикции, для этого могут применяться инстру-
менты, описанные в (14,17].
• Если вы предполагаете, что проект придется доинвестиро-
вать, — активно ищите дружественного инвестора.
• Возьмите на себя часть функций по управлению в пределах
ваших реальных знаний. При этом четко разграничьте полно-
мочия. Давайте проекту все, чем можете помочь. Если нужны
новые управленцы — назначайте лояльных людей. То же от-
носится и к внешним специалистам по сопровождению биз-
неса — юристам, адвокатам, аудиторам.
• Введите регламентированную форму отчетности топ-менедж-
мента компании и санкции за ее непредоставление.
Основные ошибки, совершаемые бизнес-ангелами
Перед инвестициями.
• Не нужно мириться с недостаточной аргументацией. Если
менеджмент компании затрудняется дать ответы на вопросьь
связанные с рынком и финансами компании, — это повод от-
казаться от инвестиций.
335
в ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА
• Тщательно проверяйте биографию основателей компании.
Аферист во главе организации — не лучший вариант для ин-
вестирования.
• Нельзя позволять основателям компании начинать офор-
мление инвестиций до окончания due diligence. Поступая
таким образом, многие соискатели подталкивают вас к поло-
жительному решению.
После инвестиций.
• Не допускайте недостатка информированности. Нужно тре-
бовать, чтобы топ-менеджмент компании своевременно снаб-
жал вас адекватной информацией о ходе реализации проекта.
Если отчетность слишком хорошая — это повод для сомнений.
• Долготерпение — это ошибка. Если вы чувствуете, что в ком-
пании что-то не так, сразу начинайте действовать.
• Не ленитесь заглядывать в компанию и проверять положе-
ние дел в ней. Вы должны проверять, как используются пре-
доставленные вами инвестиции.
• Не ограничивайтесь в своем общении лишь топ-меиедж-
ментом. Топ-менеджеры и директора могут изобрести мно-
жество не зависящих от них причин падения продаж и роста
расходов. О реальном положении вещей вам многое расска-
жут рядовые сотрудники-
Послесловие
Данная работа — продолжение книги (14]» которая задумывалась
как руководство для предпринимателей, ищущих венчурных инвес-
тиций и источник информации для всех, кто интересуется развити-
ем и динамикой венчурного инвестирования в России. Если в [14]
был проанализирован весь сектор прямых и венчурных инвестиций,
то в центре внимания настоящей книги находится самый рискован-
ный и сложный его участок — бизнес-ангельское инвестирование.
Подготовке книги способствовал переход авторов в сферу управле-
ния Национальным содружеством бизнес-ангелов (СБАР), созданно-
го при поддержке Торгово-промышленной палаты РФ и Российской
Ассоциации Прямого и Венчурного Инвестирования.
В ходе написания книги авторы проанализировали накопленный
российскими предпринимателями и бизнес-ангелами опыт созда-
ния инновационных компаний на самой ранней, «посевной» стадии,
выделили ряд «историй успеха», собрали воедино сведения о клю-
чевых элементах инновационной инфраструктуры России, связан-
ПОСЛЕСЛОВИЕ
ной с «посевными» проектами. Немаловажную роль в книге играет
изложение техники отбора и оценки проектов, осуществления биз-
нес-ангельских инвестиций. Оно во многом основано на собствен-
ном опыте авторов в компании «Академ-Партнер», специализиру-
ющейся на инвестициях в компании ранних стадий, как венчурных,
так и бизнес-ангельских, и консалтинге в данной сфере. Цель кни-
ги — рассказать российским предпринимателям, государственным
служащим, научным работникам и всем заинтересованным о том,
кто такие бизнес-ангелы, как они инвестируют, как найти «своего»
бизнес-ангела и взаимодействовать с ним. Авторы стремились пока-
зать это и на практике — на примере успешных историй инвестиций
в российские проекты.
Работая над книгой, авторы хотели создать информационный
материал, дать обзор существующих возможностей и наводящие
подсказки всем тем, кто хочет развивать инновационный проект,
привлекая в него средства частного инвестора. Специальные реко-
мендации сформулированы и для тех, кто хотел бы стать бизнес-ан-
гелом. Научные работники и эксперты найдут в книге материалы
по моделям государственно-частного партнерства в сфере инвести-
ций начальной стадии, актуальным проблемам российского законо-
дательства, краткий обзор бизнес-ангельского и «посевного» финан-
сирования в мире.
В книге сделан акцент ина том, что в условиях динамично-
го развития в России прямых и венчурных инвестиций (создание
Российской венчурной компании, РИФИКТ и ряда государствен-
но-частных венчурных фондов) возникает проблема соразмерного
развития в стране сектора инвестиций начальной фазы. Именно он
создает готовые для получения венчурного финансирования старт-
апы. Подчеркивается, что недостаточное развитие бизнес-ангель-
ского инвестирования сегодня — это серьезная проблема, которая
должна быть решена в самое ближайшее время. Выводы авторов
оптимистичны. Несмотря на недостаточный для нужд страны объ-
ем, бизнес-ангельское инвестирование — это реально действующий
и развивающийся механизм, и уже сегодня ангелы-инвесторы созда-
ют в России жизнеспособные компании в области высоких техно-
логий, работающие на мировом рынке. Число бизнес-ангелов посте-
пенно растет, появляется инфраструктура — некоммерческие фонды
и программы «посевного» финансирования, обучающие программы,
338
ПОСЛЕСЛОВИЕ
специализированные издания. Таким образом, в стране, безусловно,
уже есть предпосылки для его дальнейшего развития. Для того чтобы
российские бизнес-ангелы и хранимые ими компании отправились
в высокий полет, необходимо мощное «оперение». Авторы надеются,
что данная книга ускорит рост «перьев» на крыльях тех российских
бизнес-ангелов, которые еще только собираются взлететь.
Бизнес-ангельское инвестирование — это бизнес будущего и не-
отъемлемая часть всей инновационной экономики. Уже сегодня
бизнес-ангелы выступают в роли активных создателей компаний,
конкурентоспособных на мировом уровне: с бизнес-ангельских ин-
вестиций начали свой путь к вершинам бизнеса Intel, Yahoo, Amazon,
Google и многие другие ведущие технологические бренды. Давая
финансовый и управленческий ресурс инновационным проектам,
бизнес-ангелы инвестируют в знание, науку, интеллект и иннова-
ции, а основными принципами бизнес-ангельского инвестирования,
как и в случае инвестирования венчурного, являются
ВЕРА, РАСЧЕТ, КОМАНДНЫЙ ДУХ!
Приложения
Приложение 1. «Выход» инвестиционной компании
НИКОР из проинвестированной компании
«Искрателеком» (практический кейс)
ОАО «Научно-инвестиционная корпорация развития техноло-
гий НИКОР» (г. Москва) — частная инвестиционная компания, дей-
ствующая в формате венчурного фонда для компаний ранних стадий
с 2000 года НИКОР осуществляет инвестиции на стадиях «посева»
и старт-ап за счет собственных средств и гарантий под займы пор-
тфельным компаниям. С 2005 года — член Российской Ассоциации
Венчурного Инвестирования (РАВИ), с 2007 года — Национального
содружества бизнес-ангелов (СБАР).
ЗАО «Искрателеком» (Iskranet) — Интернет-провайдер широ-
кополосного доступа, торговая марка «ИСКРА». Действует в Москве
с 2003 года. На 1 октября 2005 года компания имела 9 тыс. абонен-
340
ПРИЛОЖЕНИЯ
тов, за девять месяцев 2005 года выручка составила 1,1 млн долл.,
EBITDA — 370 тыс. долл. К середине 2006 года ЗАО «Искрателеком»
имела более 13 тыс. абонентов, EBITDA — около 800 тыс. долл. Одной
из первых в Москве «ИСКРА» начала предоставлять по своим IP-се-
тям услугу цифрового HD TV. В течение 2,5 лет своего развития ком-
пания поддерживает среднегодовой рост абонентской базы 120%.
Идея бизнес-проекта принадлежала НИКОРу, реализована путем
приглашения профессионального управляющего проектом в качест-
ве совладельца, выделения финансовых ресурсов и предоставления
всех видов управленческого консультирования. Венчурный инвес-
тор провел в компании раунды посевного финансирования и старт-
апа. Выход из проекта венчурного инвестора был совершен в форме
продажи его доли акций private equity фонду Russia Partners.
Russia Partners LP — крупный фонд прямых инвестиций с аме-
риканским капиталом, также занимающийся слияниями/поглоще-
ниями (М&А). Цель приобретения ЗАО «Искрателеком» для Russia
Partners — формирование телекоммуникационного холдинга для про-
дажи его крупному оператору этого рынка. В этой сделке приобрета-
емому активу отводилась роль центрального подразделения группы
региональных бизнесов и носителю общего в будущем для всех ком-
паний бренда.
Создание компании
Анализ рынка провайдинга телекоммуникационных услуг, прове-
денный ОАО «НИКОР» в 2003 году, показал, что в Москве, несмот-
ря на большое предложение услуг доступа в Интернет со стороны
провайдеров dial-up, рынок широкополосного доступа по выде-
ленным оптоволоконным сетям не занят. В 2004-2007 годах ожи-
дался его резкий рост в связи с повышением требований абонен-
тов к скорости и надежности соединения. Кроме того, снижение
цены необходимого оборудования для одного абонентского под-
ключения позволило приблизить тарифы выделенного доступа
к тарифам dial-up. В целом рынок выделенного доступа находил-
ся на подъеме, тем самым обеспечивая успех любых инвестиций,
выполненных правильно и с привлечением квалифицированно-
го менеджмента. Было проведено небольшое маркетинговое ис-
следование, в результате которого был выбран бренд «ИСКРА»
341
*»
ПРИЛОЖЕНИЯ
и зарегистрировано ЗАО «Искрателеком». Для непосредственной
работы по созданию компании венчурным инвестором был при-
глашен менеджер, хорошо знающий российскую телекоммуника-
ционную отрасль. Поиск партнера велся генеральным директором
ОАО «НИКОР» Олегом Качановым самостоятельно. В результате
переговоров и нахождения взаимоприемлемой структуры сделки
проект ЗАО «Искрателеком» возглавил Виктор Конюков, бывший
коммерческий директор средней по размеру, но известной в своих
кругах телекоммуникационной компании-
Условием сделки инвестора с топ-менеджером «посевного» про-
екта являлось выделение ему доли в компании в размере 45%, оп-
лаченной будущим трудом по развитию компании. Вкладом вен-
чурного инвестора являлся льготный беззалоговый займ в размере
400 тыс. долл, для проведения работ по запуску проекта. Договор
предусматривал второй раунд инвестирования и возможность кон-
вертации займа в дополнительные акции по соглашению сторон.
Проценты по займу капитализировались ежегодно. Был утвержден
первый бизнес-план и открыто финансирование. На конец 2003 года
объем финансовых обязательств ЗАО «Искрателеком» перед венчур-
ным инвестором составил 0,5 млн долл. Первым офисом компании
стали помещения в собственном небольшом бизнес-инкубаторе НИ-
КОР на улице Косыгина, 15.
Начало развития. В рамках первого бизнес-плана, составленно-
го совместно венчурным инвестором и его технологическим партне-
ром, предполагалось достичь числа абонентов компании в пределах
4 тыс. У ЗАО «Искрателеком» должен был появиться денежный по-
ток, позволяющий оценить компанию как бизнес по величине потока.
Эта оценка созданной стоимости могла стать основанием для начала
переговоров по привлечению в бизнес нового инвестора — стратеги-
ческого партнера или фонд прямых инвестиций.
Был проведен поиск площадки — района Москвы или регио-
на Подмосковья, где можно было бы развернуть широкополосный
интернет-провайдинг в отсутствие большого числа сильных кон-
курентов. Первой стала попытка обосноваться в городе-спутнике
Москвы X. В качестве бизнес-модели было выбрано построение
совместного предприятия на паритетных основах (доли 50 на 50)
с местной телефонной компанией Y. Данное решение было не-
удачным, и возник корпоративный конфликт. В результате работы
342
ПРИЛОЖЕНИЯ
юристов НИКОР часть денег из этого проекта была возвращена, од-
нако убыток первой попытки снизил рентабельность инвестиций
в проект в целом.
Одновременно в результате полугодовой работы команды ЗАО
«Искрателеком» была найдена возможность работы в московском
районе Марьино. Здесь сложились благоприятные условия для биз-
неса, и проект ЗАО «Искрателеком», наконец, получил быстрое раз-
витие. В частности, не было проблем с доступом к инфраструктуре
на уровне отдельных домов — шкафам, подвалам, кабелям. Органи-
зация такого доступа — одно из «узких мест» в развитии выделен-
ных интернет-сетей.
Последующее развитие событий показало, что как запланиро-
ванный объем инвестиций, так и количество абонентов в размере
4 тыс. оказались недостаточными для того, чтобы компания достиг-
ла приемлемого уровня капитализации. Цифры бизнес-плана были
по обоюдному согласию сторон пересмотрены в сторону увеличе-
ния. Формат участия инвестора в качестве кредитора с последующей
конвертацией кредитов в капитал по решению сторон позволял
оперативно предоставлять требуемые инвестиции без проведения
эмиссий и пересчета долей участников в каждом из раундов.
Через полтора года развития компания переехала из бизнес-ин-
кубатора НИКОР в собственный офис в районе Марьино.
Структура иивестициеииоге оеглашеиия
После выделения дополнительных средств сложилась окончатель-
ная структура собственности ЗАО «Искрателеком». Основную часть
вложений инвестора составили долговые средства, режим которых
по своей сути был похож на convertible notes, промоделированные
через имеющиеся по российскому законодательству возможности.
Кроме того, ОАО «НИКОР» поддерживало дополнительными зай-
мами развиваемый проект, предоставляя от своего имени гарантии
или залоги другим кредиторам проекта.
Как было сказано выше, ОАО «НИКОР» предоставляло соб-
ственное финансирование в виде займов. На «выходе» предполага-
лась их конверсия в обыкновенные акции ЗАО с изменением струк-
ТУРЬ1 долей партнеров (увеличение доли венчурного инвестора,
но в пропорции к уже созданной стоимости на втором предынвес-
343
ПРИЛОЖЕНИЯ
тиционном этапе, когда венчурный инвестор выходит из проекта)
либо возврат займов из средств, привлеченных от нового инвестора,
но без изменения структуры долей партнеров. Ситуация с конвер-
тацией долга в акции могла возникнуть в том случае, если условием
инвестора-покупателя будет то, что его деньги должны оставаться
в компании (например, формальные требования инвестиционных
комитетов фондов прямых инвестиций). Как показали последующие
события, был реализован первый вариант: выбранный фонд прямых
инвестиций выступил против того, чтобы его инвестиции «уходили»
на оплату непрозрачных для его инвестиционного комитета займов
учредителю — венчурному инвестору.
Роль инвестора в управлении. Кроме предоставления инвести-
ционных ресурсов роль ОАО «НИКОР», которое выступило в каче-
стве бизнес-ангела, а затем и венчурного инвестора, в развитии ком-
пании состояла в следующем.
• Предоставление помещения для первоначального размеще-
ния офиса проекта на льготных условиях.
• Юридическая и бухгалтерская поддержка проекта на этапе
«посева» и старт-апа, обеспечение элементов экономической
безопасности.
• Контроль над расходом финансовых средств, в том числе час-
тый пересмотр бюджетов и жесткий контроль над их выпол-
нением.
• Постановка надлежащего корпоративного управления и внедре-
ние всех управленческих процедур проектного менеджмента.
• 11оиск коммерческого и финансового директоров и включе-
ние их в контур управления компанией.
• Предоставление своего помещения (500 кв. м) в залог в поль-
зу ЗАО «Искрателеком» при закупке последней оборудования
по лизингу. Предоставление гарантий по займам в качест-
ве акционера заемщика.
• Участие в выработке стратегии развития проекта, включая
стратегию привлечения дополнительных инвестиций и стра-
тегию «выхода» партнеров из проекта.
Корпоративные управленческие процедуры состояли в регуляр-
ном проведении советов директоров, общих собраний акционеров.
344
ПРИЛОЖЕНИЯ
в формировании процедур управленческого учета и бюджетирова-
ния (по подразделениям, по видам инвестиций, по видам бюджетов),
внедряемых в жизнь решениями совета директоров. Венчурный ин-
вестор также настоял на создании материального складского учета
и отдела МТС, занимающегося централизованными закупками.
Усилия по навязыванию команде «технарей» современных уп-
равленческих технологий — вклад ОАО «НИКОР» в бизнес, не менее
важный для успеха проекта, чем деньги.
Как показали переговоры с фондом прямых инвестиций, они
положительно оценили состояние корпоративного управления и ме-
неджмента в компании и отнесли это к заслугам инвестора. Негатив-
ным опытом явилось то, что поздно был начат переход на МСФО,
и это затруднило проведение due diligence для последующего инвес-
тора и затянуло переговоры по оценке компании и структуризации
сделки перепродажи акций.
«Выход». Структура сделки продажи дели инвестора фенду прямых
инвестиций Russia Partners
В начале 2006 года партнерам стало понятно, что ЗАО «Искрате-
леком» как проект уже существенно вырос, имеет неплохую ка-
питализацию, и для дальнейшего энергичного роста компании
требовались большие объемы средств, чем было предусмотрено
инвестиционным форматом ОАО «НИКОР» и было предусмот-
рено соглашением между партнерами. Проект вышел на стадию
расширения (expansion).
В январе 2006года ОАО «НИКОР» и В. М. Конюков как генераль-
ный директор компании начали совместный поиск нового инвесто-
ра. В начале процесса поиска второго инвестора планировалось, что
ОАО «НИКОР» останется акционером компании. Но по ряду при-
чин, и не в последнюю очередь потому, что НИКОРу как венчурному
инвестору требовались средства для инвестиций в новые проекты,
Олегом Качановым было принято решение о полном «выходе» ОАО
«НИКОР» из проекта «Искрателеком».
Рассматривалось два варианта «выхода»: продажа стратегиче-
скому инвестору — крупной или растущей телекоммуникационной
компании или продажа фонду прямых инвестиций. Были проведе-
ны первоначальные встречи с руководством «Ростелекома», Golden
345
ПРИЛОЖЕНИЯ
Telecom, NetByNet, также сделаны предложения ряду фондов прямых
инвестиций, действующих в России.
После предварительных контактов с инвесторами был выбран
известный на рынке фонд прямых инвестиций Russia Partners. Это
фонд с американским капиталом и качественной, хорошо зареко-
мендовавшей себя на российском рынке управленческой командой,
с которой было приятно и конструктивно вести бизнес.
Между ОАО «НИКОР» и Russia Partners был подписан договор
об общих параметрах сделки и эксклюзивности отношений сторон
(запрет на проведение переговоров с третьими лицами), была под-
писана созданная на английском языке декларация о намерениях
Term Sheet. Как было сказано выше, менеджеры Russia Partners обра-
тили внимание на очень качественный корпоративный менеджмент
компании и на то, что менеджеров проекта, по сути, не надо было пе-
реучивать вести бизнес «по-западному».
Первой фазой сделки стал очень долгий и затратный due diligence1,
характерный для подготовки к вхождению в компании на стадии
expansion. Эта комплексная экспертиза «с должной тщательностью»
включает в себя правовую экспертизу финансовый анализ и аудит,
анализ налоговых вопросов, технический анализ, оценку кадрового
потенциала проекта. Для проведения всех этих работ фонд Russia
Partners присылал своих специалистов или приглашал высокоопла-
чиваемых работников со стороны.
Например, в ходе технологического аудита проверялся каждый вид
оборудования, качество оборудования, легитимность его приобрете-
ния, билинговая программа, ее возможности и т. д.» примерно по 50 пун-
ктам. Вся работа в рамках due diligence заняла период времени с марта
по июль 2006г. Это совпало с ожиданиями НИКОР: менеджеры Russia
Partners предупредили об ожидаемом сроке проведения due diligence
за четыре месяца. Затем из-за «сезона отпусков» процесс заключения
1 Если due diligence «посевного» проекта — процедура сравнительно ма-
лой степени формальности, проводимая самим инвестором, то due diligence
проекта стадии expansion — это формальная процедура, связанная с про-
веркой юридических документов и финансовой отчетности, для которой
привлекаются множество специалистов, юридические и аудиторские компа-
нии. Процедура подобного due diligence может занимать несколько месяцев
и стоить десятки тысяч долл.
346
ПРИЛОЖЕНИЯ
сделки приостановился еще на полтора месяца. К этому времени срок
эксклюзивности договора Term Sheet между Russia Partners, «Искрате-
леком» и ОАО «НИКОР» истек, что позволило венчурному инвестору
вести себя в переговорах более уверенно.
В процессе due diligence для менеджерам ЗАО «Искрателеком»
стало понятно, что зарубежный фонд работает только с финансо-
выми показателями, рассчитанными по международной системе
финансовой отчетности (МСФО). Учет в ЗАО «Искрателеком» вел-
ся по российским стандартам (РСБУ), и конвертация цифр балан-
совых отчетов заняла много времени. Финансовый директор ком-
пании прошел обучение на специальных курсах, чтобы понимать
особенности учета по МСФО, и поэтому процесс организовать
в целом удалось, но из-за отсутствия опыта переговоры в этой части
шли нелегко. Особую сложность вызвал показатель EBITDA: даже
при использовании МСФО у команды «Искрателекома» и Russia
Partners все равно получались разные значения его величины, на-
прямую влияющей на оценку бизнеса. В результате выяснилось,
что виной этому — неглубокое знание МСФО командой проекта.
Сложность вызвали тонкости отнесения отдельных видов расходов
либо на прибыль, либо на издержки. Сторонам пришлось затратить
еще два месяца на выяснение того, что же является правильным
значением EBITDA, привлекая независимых консультантов и ауди-
торов. В ходе споров выяснилось, что правильным является расчет
Russia Partners.
Правильно посчитанный по МСФО показатель EBITDA ком-
пании составил менее 0,8 млн долл., на которые рассчитывало ОАО
«НИКОР». Это приводило к снижению оценки продаваемых вен-
чурным инвестором акций. Еще до due diligence ОАО «НИКОР» оп-
ределило стоимость компании методом сравнительных рыночных
оценок и установило для себя цену, по которой оно хотело продать
свою долю в проекте. Расчетом EBITDA и оценкой методом мульти-
пликаторов планировалось обосновать эту цифру. Но реальное зна-
чение EBITDA, выявленное в ходе due diligence, показало, что, если
применять мультипликатор (коэффициент EV/EBITDA), равный
шести, на чем настаивали партнеры, цена будет значительно ниже.
Разброс значений мультипликатора в отрасли составлял от шести до
восьми. Из-за столь неутешительных результатов партнеры по ЗАО
«Искрателеком» вновь обратились к стратегическим инвесторам —
347
ПРИЛОЖЕНИЯ
«Ростелекому», NetByNet, владельцам TV3, и некоторые из них, желая
получить проект, стали соглашаться на коэффициенты EV7 EBITDA
большие, чем Russia Partners. От двух из них поступало предложение
Russia Partners переуступить им сделку, расторгнув договор об экс-
клюзивности. Фактически входе согласования условий сделки вен-
чурным инвестором был проведен некий тендер в мягкой форме, ко-
торый позволил добиться роста оценки стоимости бизнеса.
В результате этого тендера применяемый к сделке коэффициент
EV/EBITDA был поднят самим Russia Partners с 6,0 до 7,3. Аргумен-
том в пользу этого выступили повышенные коэффициенты от других
инвесторов, ставшие известными и отражавшие рыночный спрос,
рост компании, происходивший в течение того долгого времени,
пока осуществлялась сделка в 2006 году, высокое качество корпора-
тивного управления, выявившиеся успехи в развитии услуги HD TV.
Олег Качанов говорит: «Всегда следует помнить, что на более
поздних стадиях инвестор будет оценивать компанию не только
по уровню технологий и темпу роста, но и по качеству корпоративно-
го управления. Задача бизнес-ангела и венчурного инвестора состо-
ит не в последнюю очередь и в том, чтобы отладить эти процедуры.
Главным же моментом переговоров перед “выходом” является нахож-
дение справедливой цены, с которой согласны обе стороны, а техни-
ка — EBITDA, коэффициенты и т. д. — вводит данный процесс пере-
говоров в формальное русло. В конце концов, это торговля».
В результате решение о продолжении работы с Russia Partners
было принято только к октябрю 2006 года, а в силу того, что после
due diligence сделка имела высокую степень готовности, и были го-
товы все заключения (правовое, финансовое, аудиторское, техничес-
кое), ход ее подготовки ускорился.
Следующей фазой стали переговоры о структуре расчетов по сдел-
ке: об отсрочках, обязательствах о гарантиях совершения платежей и
передачи акций против платежа, и других немаловажных подробнос-
тях. Возник и вопрос об учете долга ЗАО «Искрателеком» перед ОАО
«НИКОР»: если учитывать данные инвестиции как долг, это влияет
на стоимость компании в сторону ее понижения. Одна из возмож-
ностей состояла в том, что фонд Russia Partners перекредитовывает
долг и тем самым возвращает сумму долга с процентами венчурному
инвестору, сам же становится кредитором, а венчурный инвестор по-
лучает свои деньги частью как возврат долга, частью — как стоимость
348
ПРИЛОЖЕНИЯ
акций. Другая возможность состояла в конвертации долга в акции
как часть предпродажной подготовки компании для структурирова-
ния сделки с новым инвестором. На момент «выхода» формальный
долг ЗАО «Искрателеком» ОАО «НИКОР» составлял 1,2 млн долл.
По причинам внутренней инвестиционной политики Russia Partners
не могли тратить свои деньги на возврат кредитов выходящему ак-
ционеру и перекредитовывать проект от своего имени. Поэтому был
проведен перерасчет уставного капитала, и доля ОАО «НИКОР» была
увеличена с 55 до 65 %. Расчет будущей доли ОАО «НИКОР» строил-
ся таким образом, чтобы продажа увеличившегося пакета позволила
вернуть НИКОР долг с процентами через продажу его пакета акций,
как если бы это было возвратом долга (перекредитованием). В рамках
ЗАО эта трансформация была проведена как сделка купли-продажи
акций между акционерами, когда генеральный директор компании
продал НИКОР часть своих акций по номинальной стоимости.
При структурировании сделки была выбрана следующая схема
будущего владения для остающихся в проекте партнеров: в офшор-
ной зоне была создана материнская компания Iskra Cyprus, владе-
ющая 100% российского ЗАО «Искрателеком», а доля остающегося
партнера — генерального директора — должна появиться уже в Iskra
Cyprus. Сегодня это общепринятая практика владения российскими
компаниями фондами прямых инвестиций, составленными на осно-
ве зарубежного капитала. Тем самым иностранные инвесторы выво-
дят отношения между сторонами в юрисдикцию более привычного
им англо-американского права.
Данная сделка тоже проводилась в рамках англо-американского
права — рабочим языком контрактов и возможных в будущем судеб-
ных разбирательств стал английский. В качестве места третейского
суда был выбран Лондон, и в договоре была указана достаточность
одного третейского судьи.
Поэтому специалистам ОАО «НИКОР» пришлось изучать и пра-
вить ряд сложных договоров на английском языке и прибегать к услу-
гам высококлассных переводчиков. Юридический английский язык
с использованием терминов и моделей англосаксонского права очень
сложен и имеет множество непривычных особенностей, поэтому
техническая работа над выверкой текстов договора купли-продажи
с аутентичным переводом с русского на английский и обратно заняла
У сторон сделки дополнительно около двух месяцев.
349
ПРИЛОЖЕНИЯ
В результате получился «толстый», многостраничный договор,
сильно отличающийся от привычных российских аналогов. В начале
января 2007 года у обеих сторон имелась его итоговая, согласованная
и завизированная версия. По мнению Олега Качанова, «для НИКОР
это был очень хороший опыт составления договора купли-продажи
в англо-американском праве».
Оплата договора купли-продажи акций осуществлялась в без-
наличной форме, требовалось установить порядок обмена деньга-
ми и передаточным распоряжением на акции между сторонами.
Как принято в таких случаях, был найден эскроу-агент — неза-
висимый посредник с безупречной репутацией, обязанный пере-
дать передаточное распоряжение на акции покупателю, если им
будет представлена платежка о перечислении средств по договору
и продавец подтвердит поступление денег. Деловая репутация эс-
кроу-агента должна была устраивать и НИКОР, и Russia Partners.
Поиск такого агента и налаживание взаимодействия с ним были
сопряжены с рядом сложностей из-за разницы бизнес-культур.
В рассматриваемом случае им оказался московский филиал инос-
транной юридической фирмы. Работа с эскроу-агентом также
потребовала заключения трехстороннего договора между про-
давцом, покупателем и посредником на английском языке, но это
проходило уже быстрее благодаря полученному опыту. На работу
с эскроу-агентом ушел еще почти месяц (их юрист уезжал в ко-
мандировку).
Наконец, в феврале 2007 года были закончены работы по доку-
ментам, договоры с эскроу-агентом, и началась процедура заверше-
ния сделки. Она включала подготовку ряда различных документов,
таких как изменение устава компании в соответствии с договорен-
ностью о предпродажной подготовке, вхождение представителей
Russia Partners в совет директоров ЗАО «Искрателеком», издание
приказа о создании должности финансового контролера и назначе-
ние на эту должность представителя Russia Partners, подготовку вы-
писки из реестра акционеров ЗАО «Искрателеком» перед проведени-
ем сделки, подготовку распоряжения о передаче акций от продавца
покупателю, формальное одобрение сделки акционерами компании.
Пакет документов был передан от ОАО «НИКОР» эскроу-аген-
ту, который уведомил Russia Partners о том, что продавец ожидает
350
ПРИЛОЖЕНИЯ
денег. Эскроу-агент удерживал эти документы у себя, пока ОАО
«НИКОР» не уведомило его о получении денег на расчетном счету
в назначенном банке. Затем пакет был передан агентом покупате-
лю. и последний направил передаточное распоряжение в реестр
для включения себя в состав акционеров. Сделка была закрыта
в марте 2007 года.
Таким образом, от подписания Term Sheet до завершения сделки
прошел целый год, и была проведена масса работ: предварительные
переговоры — один месяц, due diligence — четыре месяца, два меся-
ца — летний перерыв, два месяца — перевод компании на стандар-
ты МСФО и ее оценка, два месяца — подготовка договоров, один
месяц — работа с эскроу-агентом и завершение сделки. Несмотря
на сложности, ОАО «НИКОР» высоко ценит проделанную работу.
В ходе этой долгой сделки рядом сотрудников венчурного инвесто-
ра был получен опыт по продаже бизнеса фонду прямых инвести-
ций с иностранным капиталом, созданы образцы документов, ко-
торые могут быть использованы в будущем, компания заработала
доброе имя поставщика качественных проектов на рынок прямых
инвестиций.
Приложение 2. Формат бизнес-
предложеиия инновациоиного проекта,
претендующего иа финансирование
ранних стадий со стороны
членов Национального содружества
бизиес-ангелов (СБАР)
Предлагаемый ниже формат разрабатывался в качестве общего
для компаний стадий «посев», «старт-ап» и «ранний рост», и поэто-
му содержит множество пунктов, не отвечающих «посевной» фазе.
Предприниматели могут их не заполнять, а в случае заполнения —
указывать обоснованные прогнозы на будущее. Если компания еще
не сформирована, предприниматель может явно это указать, не за-
полняя ряд пунктов. Данный формат составлялся с привлечением
зарубежных экспертов.
351
ПРИЛОЖЕНИЯ
1. Описание предлагаемой технологии (продукта).
• Конкретные сферы применения технологии или продукта.
Какая проблема на потребительском рынке будет решена
с появлением предлагаемой технологии (продукта)?
• Описание технологии, продуктов или услуг в достаточном
объеме и в форме, понятной неспециалистам, но не рас-
крывающей ноу-хау, включая историю развития данной
технологии.
• Технические характеристики в сравнении с лучшими миро-
выми аналогами.
• Доказательства того, что заявленная эффективность техноло-
гии действительно может быть достигнута (результаты испы-
таний и т. п.).
• Иллюстрации (схемы, графики, фотографии) или другую
подробную информацию» поясняющую принципы действия
технологии (даются в приложении).
• Стадия разработки технологии. [Проведены основные иссле-
довательские работы; подготовлена документация; осущест-
влены лабораторные испытания; создан опытный образец;
технология сертифицирована; осуществлен выпуск опытной
партии; освоено мелкосерийное производство и т. д.]
• Этапы возможного дальнейшего развития технологии и при-
мерные сроки их реализации.
2. Конкурентные преимущества и конкуренты.
• Основные преимущества [уникальность технологии; низкая
себестоимость; высокое качество; широта ассортимента; на-
личие сервисного/послепродажного обслуживания; удобство
расположения; экологическая чистота и т. п.].
• Факторы, за счет которых достигаются указанные преиму-
щества.
• Сравнение предлагаемой продукции с лучшими мировыми
аналогами с целью подтверждения существующих преиму-
ществ. Преимущества должны быть явными и сильными,
способными убедить инвестора в том, что новый продукт
может выжить даже в случае его копирования конкурента-
ми и/или в случае жестких атак на него со стороны крупных
352
ПРИЛОЖЕНИЯ
корпораций, чьи интересы могут быть затронуты его произ-
водством.
• Возможные перспективы создания новых видов продукции
в ходе реализации проекта, которые должны обеспечить ком-
пании устойчивость в конкурентной борьбе и в развитии биз-
неса в будущем.
• Масштабы конкуренции на рынке.
• Основные конкуренты (по видам продукции и сегментам рынка).
• Информация по каждому конкуренту. [Наименование вы-
пускаемого продукта; занимаемая доля на рынке; сильные
и слабые стороны конкурента; преимущества вашего продук-
та перед продуктом конкурента; возможная реакция на ваш
продукт со стороны конкурента; возможность использова-
ния потенциального конкурента в качестве партнера.]
• Могут ли новые конкуренты внедриться на рынок в результа-
те появления новой технологии и продукции?
3. Правовая защита интеллектуальной собственности.
• Владелец технологии (продукта). [Для юридического лица:
полное наименование с указанием формы собственности; даты
и места регистрации юридического и фактического адреса кон-
тактной информации, Ф. И. О. руководителя. Для физического
лица: Ф. И. О.; адрес, телефон, факс, электронная почта другая
контактная информация].
• Права на интеллектуальную собственность. [Номер, дата
и полное наименование патента или других документов; срок
и территория их действия; объем прав].
• Наличие ноу-хау (конфиденциальной информации).
• Лицензионные соглашения и соглашения о передаче прав
третьим лицам. [Кому, когда, на каком основании; срок дей-
ствия договора; объем переданных прав.]
• Если права не защищены, была ли информация, раскрыва-
ющая ноу-хау технологии (продукта), представлена для от-
крытого доступа?
4. Рынок и способы маркетинга нового товара.
• Основные неудовлетворенные потребности рынка и по-
казатели, подтверждающие их наличие. Какие из этих по-
353
ПРИЛОЖЕНИЯ
требностей и каким образом новая технология позволяет
решить?
• Требования, предъявляемые рынком к продукции данного
типа.
• Емкость и динамика мирового и российского рынков в целом.
• Характеристика ситуации в отрасли с точки зрения потреби-
тельского спроса.
• Основные сегменты рынка (группы потребителей), на кото-
рые в первую очередь нацелен продукт. [Объем каждого сег-
мента в настоящее время и на момент выхода нового продук-
та на рынок; динамика развития сегмента.] Кто будет главным
потребителем продукции и почему?
• Стратегия выхода на мировой рынок.
• Конкретные шаги, планируемые для продвижения товара
и их масштаб.
• Рекламные мероприятия.
• Каналы сбыта.
• Ценовая политика.
• Прогноз объема продаж на три-пять лет.
• Положение на рынке, которое компания планирует занять
через три-пять лет (ожидаемый объем продаж, доля рынка
и т. п.).
• Конкретные конкурентные преимущества, дающие основа-
ние на это рассчитывать.
• Рыночный потенциал для новых видов продукции.
5. История компании.
• Правовой статус. [В каком качестве, где, когда и кем зареги-
стрирована компания.]
• Собственность. [Кто является собственником; размер и рас-
пределение уставного фонда; распределение уставного фонда
по собственникам с долей участия более 5 %.)
• Планы изменения правового статуса компании и ее уставного
фонда в период реализации проекта.
• Число сотрудников в настоящее время и насколько оно уве-
личится при реализации проекта.
354
ПРИЛОЖЕНИЯ
• Деятельность компании в форме хронологического описания
основных событий, происшедших с компанией. [Формирова-
ние компании; реструктуризация; выпуск новой продукции
и его финансовые результаты; привлечение капитала; полу-
чение государственной поддержки и т. д.]
• Основные клиенты компании, в том числе иностранные.
• Основные реализованные мероприятия на пути создания
компании, если она еще не зарегистрирована и находится
в стадии формирования. [Образована управленческая коман-
да; определен круг потребителей продукции; подготовлено
инвестиционное предложение и т. д.]
• Мотивы, побудившие компанию заняться этим бизнесом.
• Организационная структура управления. [Число структур-
ных подразделений; характер их соподчиненности; распреде-
ление функции.]
• Обшая численность и средняя зарплата административно-
управленческого, инженерно-технического и основного про-
изводственного персонала.
• Предусмотренные программы обучения персонала.
6. Управленческий персонал.
• Краткая общая характеристика управленческого персонала.
[Сложившаяся управленческая команда, работающая вмес-
те длительный период времени; сочетание опыта работы на
управленческих должностях, в частном бизнесе, поддержание
контактов с иностранными компаниями; наличие техниче-
ских знаний; уровень образования и профессиональной под-
готовки; наличие ученых степеней и т. п.]
• Информация о руководящих сотрудниках компании (гене-
ральный директор, финансовый директор, директор по мар-
кетингу, технический директор). [Ф. И. О., должность, сфера
ответственности; опыт работы, способности, квалификация;
конкретные положительные результаты в работе; образова-
ние, наличие ученой степени и т. д.] Акцент следует сделать на
информации, имеющей отношение к данной сфере деятель-
ности. Если компания имеет совет директоров или консуль-
тационный орган, в которые входят высококвалифицирован-
355
ПРИЛОЖЕНИЯ
ные и авторитетные специалисты, имеющие большой опыт
работы в сфере бизнеса, маркетинга, менеджмента, финансов,
желательно отметить это, указав двух-трех человек.
7. Финансы, состояние, потребности и перспективы.
• Предыдущие капиталовложения: собственные средства, сред-
ства других инвесторов, участие государства.
• Потребности в финансировании: объем, сроки, формы (ин-
вестиции в уставной фонд, кредит и др.), формы сотрудни-
чества, предлагаемые инвестору. [Доля в уставном капитале
существующей компании; создание новой компании в России
и за рубежом; продажа лицензии и т. д_] Условия привлечения
капитала.
• Основные направления использования новых инвестиций.
[Приобретение нового оборудования; создание дистрибью-
торской сети; завершение разработки и испытаний продук-
та; патентование, включая зарубежное; оборотные средства;
срок оборота денежных средств и т. д.]
• Ожидаемые финансовые показатели. [Объем продаж и чис-
того дохода с разбивкой по годам в течение пяти лет; внут-
ренняя норма рентабельности; срок окупаемости вложений;
средняя прибыльность.]
8. «Выход» из проекта.
• Предполагаемый способ «выхода» инвестора из проекта.
[Продажа более крупной фирме, заинтересованной в при-
обретении компании с целью расширения собственного
бизнеса; продажа крупной финансовой структуре; продажа
компании партнерам по бизнесу; продажа компании уп-
равленческому персоналу; размещение акций на фондовом
рынке.]
9. Приложение (при наличии).
• Баланс компании.
• Отчет о доходах и расходах.
• Аудиторские заключения.
• Рекламные брошюры.
• Отчеты об исследовании рынка.
356
ПРИЛОЖЕНИЯ
• Выдержки их важнейших законодательных актов.
• Иллюстрации (схемы, графики, фотографии) и другая под-
робная информация, поясняющая принципы действия тех-
нологии и дополняющая описание продукции.
Приложение 3. Формат резюме
и бизиес-предложения инновационного
проекта, претендующего на бизнес-ангельское
финансирование от инвесторов Ассоциации
«Стартовые инвестиции»
Ассоциация бизнес-ангелов «Стартовые инвестиции» (г. Нижний
Новгород) была учреждена на IV Ярмарке бизнес-ангелов и иннова-
торов «Российским инновациям—российский капитал» Приволжско-
го федерального округа в апреле 2006 года. «Стартовые инвестиции»
представляют собой партнерство, объединяющее единомышленников,
которые уже являются бизнес-ангелами или готовы стать ими. Кро-
ме деятельности, связанной с инвестированием финансовых средств,
необходимых для старта и развития проектов, Ассоциация обучает
и формирует команды менеджеров для их реализации.
Учредителями Ассоциации и ее первыми членами выступили изве-
стные бизнесмены и бизнес-структуры Приволжского региона. Прези-
дентом Ассоциации избран Эдуард Фияксель, профессор, заведующий
кафедрами венчурного менеджмента и маркетинга Нижегородского
филиала государственного университета — Высшей школы экономики,
кандидат физико-математических наук «Стартовые инвестиции» —
член Национального содружества бизнес-ангелов России (СБАР).
Ассоциация содействует в поиске проектов для инвестиций. Ос-
новными критериями рассмотрения проекта выступают:
• наличие команды, которая способна реализовать проект
и в которую поверит бизнес-ангел;
• четкое представление авторов о целях проекта и путях его
реализации;
• наличие интеллектуальной собственности, которая защище-
на или может быть защищена патентом;
357
ПРИЛОЖЕНИЯ
• обоснованная уверенность в высоком потенциале роста
проекта.
Оформление резюме или бизнес-предложения проекта допуска-
ется в свободном формате, однако оно должно включать в себя сле-
дующие пункты.
1. Сведения о предпринимателе, команде (вклад каждого члена
команды в проект и их достижения) и о предприятии, если
оно уже создано. Каким образом планируется реализация
проекта — в рамках существующего предприятия или необ-
ходимо создавать новое? Готовность к вхождению инвестора.
2. Суть проекта (описание предлагаемого продукта/услуги),
какие, чьи проблемы и в какой отрасли он решает (какую по-
требность удовлетворяет). На чем основана уверенность
предпринимателя в положительных результатах проекта?
3. Отзывы и заключения экспертов.
4. Какой конкретно продукт, на какой стадии (макет, опыт-
ный образец, сертифицированный промышленный образец
и т. д.) и с какими характеристиками (в сравнении с аналога-
ми) предприниматель собирается получить за инвестицион-
ный период.
5. Оценка существующего рынка и конкурентные преимущест-
ва проекта, конкуренты.
6. Если нет аналогов, то по каким причинам (не актуально, не
додумались, различие в подходах и т. д.).
7. Сведения о правах предпринимателя на инновацию (ноу-хау,
патент, кому принадлежат права), возможность патентования
за рубежом.
8. Сведения о том, на какой стадии находится проект, что уже
достинуто.
9. По каким причинам проект до сих пор не реализован?
10. Данные о необходимом размере инвестиций, на что они бу-
дут направлены.
11. Оценка перспективы развития проекта (повышение стоимо-
сти предприятия) за инвестиционный период.
12. Оценочная стоимость проекта или компании на данном эта-
пе (включая нематериальные активы).
358
ПРИЛОЖЕНИЯ
13. Предложение инвестору.
14. Адрес предпринимателя.
В случае положительного результата предварительной эксперти-
зы проекта предпринимателю предлагается личная встреча с экспер-
тами Ассоциации, в ходе которой состоится знакомство с командой,
будет обсуждено бизнес-предложение, уточнены детали проекта.
В случае необходимости предпринимателю будут даны рекоменда-
ции по доработке резюме проекта для представления его членам Ас-
социации.
Если в результате встречи выяснится, что стороны готовы к даль-
нейшему сотрудничеству, резюме проекта будет представлено на рас-
смотрение всем членам Ассоциации.
Если к проекту проявлен интерес со стороны членов Ассоциа-
ции, специалисты «Стартовых инвестиций» могут оказать необходи-
мые консультации по подготовке проекта к закрытой презентации,
организовать первую встречу с бизнес-ангелом.
Участие в презентации или первая встреча с бизнес-ангелом, как
являющимся, так и не являющимся членом Ассоциации, состоится
после заключения договора, в котором определяется «плата за успех»
в пользу сотрудников Ассоциации, если проект будет профинанси-
рован. Размер платы составляет до 3% от привлеченных в проект
сумм инвестиций.
При отсутствии интереса к проекту со стороны членов Ассоци-
ации информация о нем будет размещена на сайте «Стартовых ин-
вестиций» в разделе «Ярмарка проектов» для бизнес-ангелов, не явля-
ющихся членами Ассоциации.
Приложение 4. Методика анализа
закеиодательиоге и нормативного обеспечения
в инивациоииом бизнесе (разработана компанией
«Академ-Партнер»)
По мнению многих экспертов и практиков, одна из главных причин
медленного развития инновационного сектора российской эконо-
мики (в частности, венчурного и бизнес-ангельского инвестирова-
359
ПРИЛОЖЕНИЯ
ния) — это недостаточная проработанность данной сферы на зако-
нодательном и нормативном уровне.
В настоящее время отдельные аспекты инновационной полити-
ки России находятся в сфере компетенции различных министерств,
ведомств и федеральных агентств (Минобрнауки МЭРТ, Минин-
формсвязи России, Роснаука, Росатом), а на уровне законодательной
власти — различных комитетов и комиссий Государственной думы
и Совета Федерации. Как следствие, в российской инновационной
политике, как на федеральном уровне, так и в регионах, существует
множество различных течений, степень скоординированности и со-
гласованности которых друг с другом, по мнению бизнеса, явно не-
достаточна. Случается и так, что отдельные инициативы даже гасят
друг друга.
По этой же причине нормативные акты, регламентирующие фраг-
менты инновационно-правового поля часто оперируют разными
терминами и порой противоречат друг другу. На федеральном уров-
не имеется ряд законов, разработанных различными ведомствами и
принятых в разное время (законы «О науке и научно-технической
политике», «Об особых экономических зонах», «О техническом регу-
лировании», «Об информации, информатизации и защите информа-
ции», Патентный закон), которые оперируют каждый в своих терми-
нах и нацелены на решение отдельных, частных задач. Это вызывает
противоречия и нечеткое понимание ряда вопросов и процессов и
затрудняет развитие коммерческих отношений в сфере инноваци-
онного бизнеса. В 2006 году была принята новая ч. IV Гражданского
кодекса РФ, регулирующая и унифицирующая вопросы обращения
интеллектуальной собственности, несколько упорядочивающая сфе-
ру обращения ИС.
Следовательно, первоочередная задача сегодняшнего дня — вы-
работка унифицированного терминологического и нормативного
обеспечения инновационного процесса на общероссийском уровне,
которое позволит ввести основные понятия, предоставит инноваци-
онной политике четкую юридическую базу, обеспечит скоординиро-
ванную работу различных федеральных и региональных ведомств,
заложит основы программы государственно-частного партнерства и
предоставления стимулирующих льгот. Принятие в 2006 году новой
ч. IV Гражданского кодекса РФ — шаг вперед на пути решения этой
нелегкой задачи.
360
ПРИЛОЖЕНИЯ
В настоящее же время предприниматель-практик или бизнес-
ангел в процессе изучения столь обширного и разрозненного зако-
нодательного и нормативного поля часто сталкивается со сложно-
стями и разночтениями, которые вызывают затруднения в практике.
Поэтому они нуждаются в практическом методе анализа норматив-
но-правового обеспечения предпринимательской, инвестиционной
и инновационной деятельности, выработки цельного понимания той
или иной проблемы.
Эта задача является частью консультационной практики ЗАО
«Академ-Партнер» и консультационного отдела СБАР. Для ее ре-
шения используется стандартный метод, разработанный авторами
книги и опробованный на практике. Более подробное его описание
имеется в [12,15].
Суть предложенного метода состоит в составлении «законода-
тельной матрицы», которая позволяет наглядно представить ин-
формацию обо всех законах и подзаконных актах, охватывающих
выбранную для анализа сферу, и выявить взаимосвязи между ними.
Основополагающими элементами матрицы являются:
• перечень субъектов и объектов, относящихся к выбранному
аспекту инновационной деятельности, где каждый субъект
или объект соответствует строке матрицы;
• перечень мер регулирования (а также государственной под-
держки, налогообложения) в отношении субъектов и объек-
тов, где каждое направление соответствует столбцу матрицы.
Содержание матрицы представляет собой таблицу мер государ-
ственного регулирования и поддержки применительно к каждому
субъекту или объекту, т. е. по существу все то, что существует в рам-
ках текущей нормативной сферы. Далее будет приведено более под-
робное описание предлагаемого метода.
Субъекты и объекты инновационной деятельности.
Первый этап анализа — составление списка субъектов и объек-
тов, относящихся к выбранной теме, которые могут фигурировать
в текущем законодательстве. Этот список составляется «от жизни»
(перед изучением юридической терминологии), опираясь на мировой
и российский практические опыты и реальные процессы, происходя-
щие в инновационном секторе. Опора на практическую деятельность
гарантирует, что в процессе рассмотрения не будет упущен ни один
361
ПРИЛОЖЕНИЯ
важный субъект. Точно также выделяются и объекты инновацион-
ного процесса, фигурирующие в финансовых и деловых отношениях
между субъектами.
Ж" Пусть изучоются нормы законодательного обеспечения биз-
нес-ангельского инвестирования. Тогда основными субъектами
будут: бизнес-ангел, «посевная» компания, ее основатели и ме-
неджеры, а объектами—доли (окции) этой компании, интеллек-
туальная собственность, оборудование. Ряд субъектов (напри-
мер, бизнес-ангел) в российском правовом поле отсутствует,
несмотря но его реальное существование в экономике.
Далее предлагается вариант классификации основных типов
субъектов и объектов «от практики», в которой учтены зарубежный
опыт, практическая и аналитическая работа в инновационном секто-
ре России.
Главный субъект инновационной деятельности: инновацион-
ная компания (предприятие), проходящая различные стадии разви-
тия. Критериями инновационности могут выступать:
• объем выполняемых НИОКР в зависимости от оборотов
компании, затраты на НИОКР, затраты на создание немате-
риальных активов;
• наличие используемых патентов, авторских прав, ноу-хау, ко-
торые положены в основу разработки и производства нового
или усовершенствованного продукта.
В конкретный момент времени инновационная компания нахо-
дится на определенной стадии своего развития («посевная», началь-
ная — старт-ап, ранний рост, расширение, устойчивое развитие).
Субъекты сферы генерации знаний:
• инноватор, изобретатель (физическое лицо, обладающее ин-
теллектуальной собственностью или создающее ее);
• государственные учреждения, осуществляющие НИОКР, —
НИИ, вузы, ГНЦ (юридические лица);
• коммерческие организации, осуществляющие НИОКР.
Субъекты управления инновационной деятельностью:
• инновационный управляющий (физическое лицо, управля-
ющее инновационным проектом);
362
ПРИЛОЖЕНИЯ
• компания, управляющая инвестициями в инновационные
проекты (юридическое лицо);
• инвестор, активно участвующий в управлении проинвести-
рованной компанией.
Субъекты финансирования инновационной деятельности:
• инновационные инвесторы (физические и юридические лица,
инвестирующие в инновационные проекты непосредственно
или через инвестиционные механизмы — фонды прямого ин-
вестирования, венчурные фонды и т. д.), в том числе бизнес-
ангелы;
• государственные фонды поддержки изобретателей, иннова-
торов и инновационных компаний на безвозвратной и воз-
вратной основе;
• венчурные фонды (частные, государственные» частно-госу-
дарственные);
• фонды прямых инвестиций;
• банки;
• организации, предоставляющие гарантии по кредитам и др.
Субъекты инновационной инфраструктуры:
• организации, способствующие созданию и развитию инно-
вационных компаний: бизнес-инкубаторы, технопарки, коу-
чинг-центры;
• консалтинговые организации;
• центры трансфера технологий;
• фондовые биржи высоких технологий, площадки для коти-
ровки растущих компаний на фондовых биржах.
Субъекты государственного и общественного регулирования
инновационной деятельности:
• государственные органы федерального и регионального уров-
ня, участвующие в регулировании инновационной дея-
тельности;
• общественные объединения, представляющие и защища-
ющие интересы участников инновационной сферы, предпри-
нимательские объединения.
363
ПРИЛОЖЕНИЯ
Субъекты потребления инновационной продукции:
• государственные и частные предприятия — потребители ин-
новационной продукции (российские и иностранные);
• физические лица — потребители инновационной продукции.
Далее приведен перечень объектов инновационной деятельности.
1. Объекты государственного и общественного регулирования
инновационной деятельности — законы, нормативные акты,
постановления, инструкции, стандарты, соглашения.
2. Объекты интеллектуальной собственности: патенты, автор-
ские свидетельства, свидетельства на полезные модели и т. д.
Сюда же относятся сертификаты и лицензии.
3. Инновационная продукция — новая или существенно усо-
вершенствованная продукция, продаваемая на рынке, в осно-
ве которой лежат научные разработки, защищенные патента-
ми, авторским правом и т. д., и /или являющиеся результатом
НИОКР.
4. Объекты инновационного производства: технологии, произ-
водственное оборудование и др.
5. Инновационные проекты и программы — проекты и про-
граммы, требующие проведения НИОКР, создания или осво-
ения интеллектуальной собственности, целью которых явля-
ется выпуск инновационной продукции:
• государственные проекты и целевые программы;
• инновационные проекты и программы частных пред-
приятий.
6. Акции (доли) инновационных компаний.
7. Договоры и соглашения между субъектами инновационной
деятельности.
Выделенные субъекты и объекты — это естественные элементы
национальной инновационной системы.
Следующий шаг после составления перечня субъектов и объек-
тов с опорой на практическую деятельность — поиск юридических
соответствий выбранных субъектов и объектов. Таким образом, эко-
номические реалии приводятся к правовым. Например, поскольку
в рамках существующего российского законодательства отсутствует
364
ПРИЛОЖЕНИЯ
понятие «инновационная компания», ищется аналог этого терми-
на в рамках существующего нормативного обеспечения. Например,
в качестве критерия инновационности может выступать относи-
тельный объем выполняемого компанией НИОКР и классификация
предмета деятельности компании по ОКВЭД. Хорошим приближе-
нием для субъекта «инновационная компания “посевной” стадии
и стадии стар-ап» в рамках существующего законодательства явля-
ется понятие «малого предприятия в научно-технической сфере».
Малое предприятие в научно-технической сфере определяется со-
гласно федеральному закону «О государственной поддержке малого
предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.1995 №88-
ФЗ (в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 № 31-ФЗ, от 22.08.2004
№ 122-ФЗ). Принадлежность предприятия к научно-технической сфе-
ре устанавливается классификатором ОКВЭД (код 73.10) в уставных
документах предприятия.
В ряде случаев для фактически существующих субъектов и объ-
ектов отсутствует понятие в правовом обеспечении. Например, биз-
нес-ангелы в российской экономике реально существуют, но юри-
дический термин для инвесторов подобного типа еще не введен.
Результатом проделанной работы становится список понятий, со-
ответствующий интересующей проблематике и уже фигурирующий
в законах и нормативных актах. Поскольку данная работа начина-
лась от списка реально функционирующих субъектов и объектов,
то последний вариант также сохранит охват и полноту, с выявлени-
ем всех субъектов и объектов, не вписывающихся в существующие
юридические категории. По ряду вопросов может остаться нечет-
кость понимания, по которой необходимо проконсультироваться
со специалистом. Данный метод позволит четче сформулировать
нужные для этой консультации вопросы.
Далее аналогичным образом изучаются возможные меры регу-
лирования (поддержки, налогообложения), список которых также
определяется из практических соображений. Ниже приводится при-
мерная классификация адресных мер по направлениям.
1. Правовые меры:
• определение организационно-правовых форм инвестици-
онных механизмов (венчурные фонды, фонды прямых ин-
вестиций и т. д.) в российском законодательстве;
365
ПРИЛОЖЕНИЯ
• режим передачи прав на интеллектуальную собственность,
созданную за счет государственных средств, изобретате-
лю, инноватору или учреждению, где создана разработка
(за исключением ИС оборонного назначения);
• режим коммерческого оборота интеллектуальной собст-
венности.
2. Административно-организационные меры:
• процедуры регистрации, ликвидации и банкротства инно-
вационных компаний;
• определение круга организаций, участвующих в финанси-
ровании инновационной деятельности (пенсионные фон-
ды, страховые компании, банки);
• регулирование процедуры получения патента,
• регулирование статистической и бухгалтерской отчетно-
сти, контрольных мероприятий со стороны государствен-
ных органов.
3. Налоговые меры:
• возможность предоставления налоговых льгот по НИОКР
для инновационных предприятий;
• предоставление льготного налогообложения субъектам ин-
новационной деятельности (инновационные компании, ин-
весторы, объекты инфраструктуры).
4. Финансовые меры:
• субсидирование процентных ставок по долгосрочным кре-
дитам, гарантии по кредитам;
• долевое участие государства в финансировании сертифи-
кации инновационной продукции;
• государственное софинансирование выставочной деятель-
ности;
• функционирование государственных фондов «посевного»
финансирования, «посевных» и венчурных фондов с доле-
вым участием государства;
• субсидирование государством получения и поддержания
патентов, включая международные;
• субсидирование государством проведения сертификации
продукции;
• предоставление льготных помещений, лизинг оборудования.
366
ПРИЛОЖЕНИЯ
5. Таможенные меры:
• освобождение от оплаты таможенной пошлины при экс-
порте высокотехнологической продукции;
• освобождение от оплаты таможенной пошлины при им-
порте оборудования и других элементов производства.
Данный список далеко не полон, и по мере развития законода-
тельства РФ его нужно постоянно пополнять и расширять. Затем
список данных мер, аналогично субъектам и объектам, приводится
к юридической терминологии. Ряд описанных мер регулирования
и поддержки может содержаться не только в специализированных
законах и постановлениях, но и в базовом законодательстве РФ
(Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Бюджетный кодекс
РФ, Закон об инвестиционных фондах).
На следующем этапе составляется «законодательная матрица»
(табл. 21), строки которой соответствуют субъектам и объектам
инновационной деятельности, а столбцы — различным направ-
лениям мер поддержки и регулирования: правовому, администра-
тивно-организационному, финансовому, налоговому, таможенно-
му и т. д.
В начале составляется «матрица проблем», в каждой клетке ко-
торой указываются актуальные проблемы, решения которых ищут-
ся в существующем законодательстве. Затем — «матрица анализа»,
где указывается полное или частичное решение соответствующей
проблемы на уровне российских законов и нормативных актов.
Предложенный метод анализа законодательства хорош тем, что
в его рамках облегчается выявление потенциально «узких мест», и
сложная картина законодательного и нормативного обеспечения по
тому или иному вопросу получает наглядное представление. Данные
матрицы следует сохранять и использовать для последующего ана-
лиза, внося в них добавления или изменения, соответствующие тому
или иному случаю.
Одним из примеров применения подобного подхода в 2005-
2006 годах стал анализ нормативного обеспечения возможности
создания в России венчурного фонда по мировому образцу, и был
выявлен ряд недостатков закрытых паевых фондов особо рисковых
(венчурных) инвестиций (ЗПИФ). Результаты этого исследования,
представлены в [14].
367
Таблица 21. Фрагмент структуры матриц
Заключительное слово
к читателю
Сбалансированный и эффективно действующий цикл финансирова-
ния инновационных проектов от начального этапа и до стадии ус-
тойчивого развития — в настоящее время один из ключевых столпов
любой современной экономики и мощный двигатель ее роста. Для
запуска и поддержки этого цикла необходимо детальное понимание
функционирования компаний и проектов ранних стадий, особен-
ностей их финансирования и менеджмента.
Наблюдая со стороны за процессом формирования венчурных
и бизнес-ангельских инвестиций в России мне приятно видеть, что
в 2006-2007 годах резко увеличилось внимание к венчурной отрасли со
стороны государства, в России стали появляться венчурные фонды, тех-
нопарки, особые экономические зоны и другие структуры поддержки
инновационного бизнеса начальных стадий. Но эти мероприятия —
лишь начало развития, и в будущем предстоит сделать очень много ра-
боты, особенно в сфере стартового, «посевного» финансирования.
369
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СЛОВО К ЧИТАТЕЛЮ
Бизнес-ангелы — это источник номер один финансирования
компаний «посевной» стадии в США и других развитых странах.
Крепкое бизнес-ангельское сообщество — эта та среда, где бизнес
начальной стадии получает первоначальное становление и обкатку,
готовится к освоению более крупных венчурных инвестиций. Если
же бизнес-ангельские инвестиции дальнейшего развития не получат,
сферой деятельности вновь образованных венчурных фондов из-за
отсутствия подходящих для инвестирования старт-апов неминуемо
станут компании поздних стадий, чего бы не хотелось, поскольку
ценных инновационных идей в России — множество.
В России венчурное предпринимательство весьма серьезно пред-
ставлено в информационном поле, и по этой теме имеется ряд книг и
публикаций. Однако бизнес-ангельское инвестирование находилось
на втором плане, и до 2007 года существовало лишь несколько жур-
нальных обзоров. «В поисках бизнес-ангела» — первая книга россий-
ских авторов, целиком посвященная бизнес-ангельскому инвестиро-
ванию, подчеркивающая его важность для российской экономики,
описывающая уже достигнутые успехи. Выпуск данной книги наря-
ду с изданием русскоязычного журнала The Angel Investor — начало
большой работы по продвижению концепции бизнес-ангельского
инвестирования в широкие слои российского предпринимательско-
го сообщества. Хочется отметить работу издательства «Вершина»,
коллектив которого взял на себя нелегкий труд по изданию и продви-
жению данной книги.
Большой по российским меркам опыт авторов, А. И. Каширина
и А. С. Семенова, в области теоретического изучения инноваци-
онного бизнеса и практической деятельности в нем обусловливает
полезность книги для бизнеса. Читая эту книгу, предприниматели
и сами бизнес-ангелы ознакомятся с множеством вопросов, с кото-
рыми они могут столкнуться в процессе «поднятия» проекта, с фор-
мальными количественными и качественными критериями успеха,
практическими примерами и кейсами.
Я высоко ценю работу Александра Каширина, председателя правле-
ния Национального содружества бизнес-ангелов (СБАР) по созданию
инфраструктуры бизнес-ангельского финансирования в России, кото-
рое до появления СБАР было представлено разрозненными группами
инвесторов. Создание Национального содружества — это необходи-
мый шаг номер один в деле продвижения бизнес-ангельского сектора.
370
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ СЛОВО К ЧИТАТЕЛЮ
Я искренне верю в то, что данная книга не только станет инфор-
мационным источником и практическим пособием для предпри-
нимателей — соискателей бизнес-ангельских инвестиций и самих
бизнес-ангелов, но и поможет осознать всю важность механизма
бизнес-ангельского инвестирования в утонченной и сложной схеме
жизненного цикла финансирования инновационных проектов.
Артур Баганов,
соосноватпель американской сети бизнес-ангелов Alliance of Angels,
генеральный директор инвестиционно-консалтинговой компании
Baganov International Group, известный международный эксперт
в области венчурного и прямого инвестирования
Глоссарий
Антрепренер — предприниматель, основатель компании. В кон-
тексте венчурного и бизнес-ангельского инвестирования под этим
термином понимаются соискатель и реципиент инвестиций.
Бизнес-ангел — инвестор, как физическое, так и юридическое лицо,
вкладывающий средства в инновационные компании ранних стадий
развития обычно в объеме не более 1 млн евро в одну компанию.
Венчурное инвестирование — вложение капитала в обмен на до-
лю в компании, находящейся на стадии старт-ап, в расчете на рост
капитализации компании в будущем и получение высокой прибыли
при продаже этой доли через определенное время.
«Долина смерти» — несколько лет, наиболее рискованные для ком-
пании, когда привлечь ресурсы для финансирования особенно слож-
но. Этот период приходится на стадии старт-ап и начальный период
early stage.
ЗПИФ — закрытый паевой инвестиционный фонд.
ИС — интеллектуальная собственность.
372
ГЛОССАРИЙ
МСФО — международные стандарты финансовой отчетности.
Опцион — право купить акцию компании по заранее задан-
ной цене (цене исполнения) в определенный временной промежуток
или момент времени.
Понижающие раунды — дополнительные инвестиционные ра-
унды, происходящие в неблагоприятной для компании ситуации
и при снижении ее оценочной стоимости. Понижающий раунд,
как правило, влечет к сильному «разводнению» доли основателей
и первоначальных инвесторов.
«Посевная» стадия, «посевной» проект — см. seed.
Правило «3-3-3-1» — соотношение успешных и неудачных ин-
вестиций, характерное для венчурного инвестирования, при котором
из 10 проинвестированных компаний: 3 — неудачны, 3 — приносят
умеренную доходность, 3 — высокодоходны, al — дает сверхвысо-
кий доход и приносит прибыль свыше 80-100% годовых.
Прямое инвестирование, прямое частное инвестирование —
то же, что private equity.
«Принцип пяти миль» — принцип, согласно которому инвесто-
ры ищут проекты, расположенные недалеко от своего офиса, «в пяти
милях» от него.
РАВИ — Российская Ассоциация Прямого и Венчурного Инвес-
тирования.
«Разводнение» — снижение доли первоначального акционера
компании и потеря им определенной части контроля над компанией
в случае выпуска новых акций и появление в компании новых акцио-
неров.
Сеть (ассоциация) бизнес-ангелов — организационная струк-
тура бизнес-ангельского сектора, посредник между бизнес-ангелами
и потенциальными реципиентами инвестиций, а также среда кон-
тактов бизнес-ангелов между собой.
Синдикат бизнес-ангелов — объединение бизнес-ангелов, со-
зданное для совместного инвестирования и диверсификации рисков.
Старт-ап — см. start-up.
УК — управляющая компания.
Фонд Содействия — Фонд содействия развитию малых форм
предприятий в научно-технической сфере, важнейший российский
фонд финансирования инновационных компаний «посевной» стадии.
373
ГЛОССАРИЙ
«Химия отношений» — взаимопонимание между бизнес-анге-
лом и предпринимателем на психологическом, интуитивном уровне.
Эскроу-агент — финансовый посредник, банк или юридическая
компания, берущие на себя организацию передачи акций.
3F (family, friends, fools, «семья, друзья, наивные») — собиратель-
ное наименование инвесторов, которые делают первые вложения
в компании на начальной стадии, часто на некоммерческой основе.
В2В (Business-to-Business) — области производства, где основны-
ми заказчиками выступают не потребители, а коммерческие пред-
приятия.
Cash Flow — денежный поток компании.
Commitments — обязательства инвесторов фонда предоставить
инвестиционному фонду в момент необходимости требуемое коли-
чество средств в пределах заранее зарезервированного объема.
Common stock — обыкновенная акция.
Convertible notes — долговые обязательства с возможностью
конвертации в акции.
Covenants — «обязательства», соглашения между инвестором
и компанией-реципиентом, остающиеся в силе, пока инвестор вла-
деет компанией, или до наступления определенных обстоятельств.
Эти соглашения определяют обязательство компании действовать,
не нарушая интересов инвестора.
DCF — см. Discounted Cash Flow.
Deal flow — «поток сделок», начальный этап работы с проектами,
интересными для инвестора, на котором происходит накопление ин-
формации и выбор возможных объектов инвестирования.
Differentiator — «дифференцирующий элемент», ключевое кон-
курентное преимущество компании на рынке.
Dilution — см. «Разводнение».
Discounted Cash Flow — величина ожидаемых денежных пото-
ков на несколько лет вперед с учетом ставки дисконтирования.
Due diligence — «тщательное изучение», этап отбора проектов,
на котором инвестор детально анализирует все аспекты деятельно-
сти компании, претендующей на инвестирование.
Early stage, early growth — стадия «раннего роста» компании,
когда она осуществляет выпуск и коммерческую реализацию гото-
вой продукции, но не имеет устойчивой прибыли. На эту стадию
приходится «точка безубыточности».
374
ГЛОССАРИЙ
Earnings — прибыль, измеряемая одним из показателей
(EBIT, EBITDA и др.) в зависимости от специфики проекта и це-
ли измерения.
EBAN (European Business Angel Network), — Европейская сеть
бизнес-ангелов.
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), прибыль до выплаты
процентов и налогов.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amorti-
zation), прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации.
Employee Stock Option Program — программа наделения опцио-
нами на покупку акций сотрудников компаний.
ESOP — см. Employee Stock Option Program.
Equity gap («финансовый разрыв», «финансовый пробел») — си-
туация, коща собственных средств предприятия уже недостаточно
для его развития, а другие формы получения финансовых ресур-
сов — кредиты, облигации, фондовый рынок — еще недоступны.
Expansion — стадия «расширения» компании, когда она зани-
мает определенные позиции на рынке, становится прибыльной, ей
требуются расширение производства и сбыта, проведение дополни-
тельных маркетинговых исследований, увеличение основных фондов
и капитала.
Executive Summary — краткое резюме проекта.
Exit — «выход»: этап развития компании» на котором происхо-
дит продажа доли инвестора другому, стратегическому, инвестору,
продажа этой доли на бирже через первичное размещение акций
(IPO) или ее выкуп менеджментом (MBO/LBO). Продажа происхо-
дит по ценам, намного превышающим вложения, что позволяет ин-
весторам зафиксировать значительные объемы прибыли.
EV (Enterprise Value) — рыночная стоимость предприятия.
1FT1 — Международный фонд технологий и инвестиций — одна
из крупных некоммерческих организаций России в области финан-
сирования научных разработок и технологических проектов ранних
стадий.
IPO (Initial Public Offering) — первоначальное публичное предло-
жение акций компании на бирже.
IRR (Internal Rate of Return) — внутренняя норма доходности.
Later stage — «поздняя стадия», стадия выхода компании на тра-
екторию устойчивого развития.
375
ГЛОССАРИЙ
Leveraged Buy-Out (LBO) — выкуп с использованием заемных
средств, когда пакет акций компании выкупается на средства креди-
та, часто под залог выкупаемого имущества. Менеджеры проинвес-
тированного проекта могут использовать такую схему для восста-
новления контроля над компанией.
Management Buy-Out (LBO) — выкуп доли инвестора в компа-
нии ее менеджментом.
М&А (Mergers&Acquisitions) — слияния и поглощения.
Mezzanine — промежуточная, «мезонинная» стадия развития
компании, на которой привлекаются дополнительные инвестиции
для улучшения краткосрочных показателей компании и общего по-
вышения ее капитализации. На «мезонинном» этапе в компанию
вкладывают инвесторы, ожидающие быструю отдачу от вложений.
NDA (Non-disclosure agreement) — соглашение о неразглашении
тех или иных сведений.
NPV (Net Present Value) — чистая текущая стоимость.
Option — см. Опцион.
РСТ (Patent Cooperation Treaty) — договор о патентной коопе-
рации.
Preferred-Stock — привилегированная акция.
Private equity — прямое частное инвестирование, инвестиро-
вание в акционерный капитал компаний, не зарегистрированных
на фондовой бирже. Основным источником прибыли в прямом част-
ном инвестировании является рост капитализации проинвестиро-
ванной компании и продажа акций на «выходе». Иногда венчурное
инвестирование включают в состав private equity, иногда их разделя-
ют друг от друга как инвестирование в компании ранних и поздних
стадий. В рамках последнего подхода (который и принят в данной
книге) объектами инвестиций private equity выступают компании
стадий раннего роста (early stage), расширения (expansion) и более
поздних стадий.
Project Management — управленческая дисциплина, рассматри-
вающая процессы управления отдельным проектом или компанией
как единым целым.
Road show — выездные презентации компании перед инвесто-
рами.
ROI (Return on Investment) — возврат на инвестиции.
Sales — объем продаж компании.
376
ГЛОССАРИЙ
Seed — «посевная» стадия развития компании: компания нахо-
дится в фазе формирования, имеется лишь проект или бизнес-идея,
идет процесс создания управленческой команды, проводятся НИ-
КОР и маркетинговые исследования.
Seed-фонды — фонды, специализирующиеся на инвестициях
или грантовом финансировании «посевных» проектов.
Soft skills («мягкие навыки») — навыки, связанные с умением
вести бизнес в целом, а не с конкретной узкой специализацией, под-
дающейся описанию. Сюда относятся умение создать благоприятную
атмосферу в компании, поддерживать командный дух, вести перего-
воры, умение заводить полезные контакты, умение продавать про-
дукт, рыночная интуиция.
Start-up — стадия развития компании, когда она недавно образо-
вана, обладает опытными образцами, пытается организовать произ-
водство и выход продукции на рынок.
Success fee — процент посреднику от объема успешно заключен-
ной сделки.
Sweat equity («трудовой капитал») — принцип, согласно которо-
му специалист в обмен на безвозмездное или льготное предоставле-
ние услуг компании на постоянной основе течение длительного вре-
мени получает в ней долю вместо оплаты.
Term Sheet — декларация о намерениях, документ, суммиру-
ющий порядок и условия инвестиции в компанию. Как правило, он
не носит юридически обязывающего характера.
TRIPS (Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights) — Со-
глашение по торговым аспектам прав интеллектуальной собствен-
ности.
Turnover — оборот компании.
Vesting — «наделение правами», стандартная для венчурного
бизнеса форма соглашения, когда основатели проинвестированной
компании получают право на распоряжение своими акциями не сра-
зу, а постепенно, в процессе достижения ожидаемых инвестором ре-
зультатов.
Литература
Материалы по венчурному и бизиес-ангельскому инвестиро-
ванию и смежной проблематике
1. Аммосов Ю. П. Венчурный капитализм: от истоков до совре-
менности. — спб.: Рави, 2005.
2. Аммосов Ю. П. Технологический бизнес. Курс лекций в МГУ
3. Аммосов Ю. П. Венчурные инвестиции в России. Факты и ана-
лиз 1999-2003 годы. Презентация в ТПП РФ 1 марта 2005 г.
4. Анъшин В., Дагаев А. Инновационный менеджмент. — М.: Дело,
2003.
5. Бенджамин Дж., Маргулис Дж. Руководство для бизнес-анге-
лов. — М.: Вершина, 2007.
6. БэттеллДж. Поиск. Как компания Google и ее конкуренты пе-
реписали законы бизнеса и изменили нашу культуру. — М.: Добрая
книга, 2006.
7. Гвардии С. В. 1РО: стратегия, перспективы и опыт российских
компаний. — М.: Вершина, 2007.
378
ЛИТЕРАТУРА
8. Глэдстоун Д.> Глэдстоун Л. Инвестирование венчурного капи-
тала. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.
9. Губин К. «Привлечение Инвестиций в Технологическую Ком-
панию». Презентация Центра предпринимательства США—Россия.
Конференция ETEC (R) «Предпринимательство и новые технологии
в России 2006». — М.: 2006.
10. Гулькин П. Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в Рос-
сии: теория и десятилетие практики. — СПб.: «Альпари СПб», 2003.
11. Гуриев С.М. Мифы экономики. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2006.
12. Каширин А. И. Новый подход к формированию инновацион-
ного законодательства // Инновации, №3 (90), 2006.
13. Каширин А. И., Семенов А. С. Венчурное финансирование ин-
новационной деятельности // Инновации, № 1 (88), февраль 2006.
14. Каширин А. И., Семенов А. С. Венчурное инвестирование
в России. — М.: Вершина. 2007.
15. Концепция Национального содружества бизнес-ангелов Рос-
сии. — М.: СБАР, 2007.
16. Кристенсен К. Дилемма инноватора. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004.
17. Кэмпбелл. К Венчурный бизнес: новые подходы. — М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2004.
18. Толковый словарь терминов венчурного инвестирования. —
СПб.: РАВИ, 2004.
19. Фиякселъ Э.А. Теория, методы и практика венчурного бизне-
са. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского государственного
университета экономики и финансов, 2006.
20. Baganov A. Due Diligence for Angel Investors. Baganov Interna-
tional Group, 2007.
21. Baganov A. An Overview of Angel Investing. Baganov Internation-
al Group, 2007.
22. Baganov A. Valuation of Early Stage Companies. Baganov Interna-
tional Group, 2007.
23. A Simple Guide to Raising Finance of Up to £2m. Envestors LLP.
24. A Guide to Investing as a Business Angel. Envestors LLP.
25. Lerner J., Hardymon E, Leatnon A. Venture Capital and Private Eq-
uity. A Casebook. John Wiley & Sons, Inc, 2005.
379
ЛИТЕРАТУРА
26. Kalske R. Public Private Partnership in PreSeed Funding. SITRA
(Finnish National Fund for Research and Development), 2006.
Публикации в периодической прессе
27. The Angel Investor * (русское издание).
28. А правда, что ангелы существуют? Интервью с генеральным
директором компании «ГудЛайн» Сергеем Трофимовым // Управле-
ние Компанией, № 1,2007.
29. Бизнес-ангел Константин Фокин. TopCareer.ru. http://www.
topcareer.ru/
30. Венчурный поезд (интервью с О. Ю. Качановым) // Вестник
инноваций, октябрь—ноябрь, 2006.
31. Венчурный капиталист Вадим Асадов: «Мы богатеем только
вместе с другими» И Вестник инноваций, январь -февраль, 2006.
32. Гиваргизов М. Если бы не «бизнес-ангел», мне бы пришлось
уехать на Запад. Интервью национальному информационному цент-
ру по науке и инновациям, http://www.strf.ru/
33. Дышко Б. Бизнес-ангелы. Инвестиционные проблемы малого
бизнеса при выводе нового продукта на рынок спортивных товаров И
«Спорт и бизнес — теория, практика, решения», № 1 (12), 2007.
34. Имаму/пдинов И. Уже не снег, еще не лед И Эксперт, № 15 (416),
19 апреля 2004.
35. Карасюк Е. Крылатая фраза. Ангельские будни И Секрет фир-
мы, 25 апреля — 8 мая 2005.
36. Каширин А. И., Семенов А. С. Бизнес-ангельское инвестирова-
ние — перспективный источник получения высоких доходов И Ры-
нок ценных бумаг № 2 (329), 2007.
37. Коршунов И. А. Ярмарка бизнес-ангелов и инноваторов «Рос-
сийским инновациям — российский капитал»: неформальный ин-
вестор — стратегический партнер в привлечении ресурсов в инно-
вационные команды на ранних стадиях развития И Инновации, № 3
(90), 2006.
38. Левкович-Маслюк Л. Андрей Головин: деньги нужно переме-
шивать И Компьютерра, 31 мая 2006.
39. Левкович-Маслюк Л. Инновационный бизнес по-русски //
Компьютерра, 14 мая 2005.
40. Левкович-Маслюк Л. Зоопарк профессора Юданова // Ком-
пьютерра, 27 апреля 2006.
380
ЛИТЕРАТУРА
41. Минчева Е. Чудотворцы по расчету И Коммерсантъ-деньги,
№ 48 (604) 04. 2006.
42. Обухова Е. Считайте, что вы идете в казино (Интервью
с В. Асадовым) // Эксперт-Личные финансы, № 1 (6), 6 февраля 2006.
43. Рагимова С. Только крыльев не хватает // Компания, № 448,
29 января 2007.
44. Pui-Wing Tam. Fresh Crop of Investors Grows in Silicon Valley.
The Wall Street Journal online. May 1,2006.
Формирование инновационного предприятия
45. Анищенко А. В. Учредитель и его фирма. — М.: Вершина,
2006.
46. Анищенко А. В. Бухгалтерский учет для руководителя. — М.:
Вершина, 2006.
47. Кузнецов М. В., Симдянов И. В. Программирование: ступени
успешной карьеры. — СПб.: БХВ-Петербург, 2006.
Бизнес-планирование
48. Барроу П. Бизнес-план, который работает. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2006.
49. Пейпи Н. Успешный бизнес-план. — М.: Эксмо, 2007.
50. Стоун Ф. Бизнес-план. Азы бизнеса. — М.: Азы бизнеса,
HIPPO, 2004.
51. Комаров А. Ю. Особенности венчурных инвестиций в иннова-
ционные компании. Презентация на Третьей международной науч-
но-практической школе-конференции «МЕДБИОТЕК».
52. Юданов А. Ю. и др. Опыт конкуренции в России. Причины ус-
пехов и неудач. Интраст, КноРус, 2007.
Интеллектуальная собственность
53. Азгальдов Г. Г., Карпова Н. Н. Оценка стоимости интеллекту-
альной собственности и нематериальных активов. — М.: Междуна-
родная академия оценки и консалтинга, 2006.
54. Зинов В. Г. Управление интеллектуальной собственностью. —
М.: АНХ,2002.
55. Козырев А. Н., Макаров В. Л. Оценка стоимости нематериаль-
ных активов и интеллектуальной собственности. — М.: РИЦ ГШ ВС
РФ, 2003.
56. Лектер М. Защити свой главный актив. — Минск: Попурри,
2004.
381
57. Леонтьев Ю. Б. Техника профессиональной оценки интеллек-
туальной собственности и нематериальных активов. — М., 2005.
58. Патентование. Сборник. — М.: Арбат-Информ, 2006.
Маркетинг инновационного проекта
59. Аллен К. Продвижение новых технологий на рынок. — М.: Би-
ном, 2007.
60. Голдсмит Р. Вирусный маркетинг. — Днепропетровск: Баланс-
Клуб, 2003.
61. Троув Э. Выживают только параноики. — М.: Альпина Пабли-
шер, 2003.
62. Кийосаки Р, Лектер Ш. Богатый Папа, Бедный Папа. — Минск:
Попурри, 2007.
63. Кийосаки Р, Лектер Ш. Квадрант денежного потока. — Минск:
Попурри, 2006.
64. Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2003.
65. Райс. Э. Нацельтесь на успех! — М.: ACT, 2005.
66. Сэндер Дж., Сэндер П. Займи свою нишу и стань богатым. —
Ростов н/Д.: Феникс, 2005.
Управление проектами
67. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проек-
ты и команды. — М.-СПб.: Символ Плюс, 2005.
68. Кэтлин К., Мэтьюз Дж. Путь собственника. — М.: Манн, Ива-
нов энд Фербер, 2007.
69. Литке Х. Д., Кунов И. Управление проектами. — М.: Омега-Л,
2007.
70. Познер К., Эпплгард М. Управлеиие проектами. — М.: HIPPO,
2004.
Оценка инновационных проектов. Корпоративные финансы
71. Волчков А. Б. Корпоративные финансы. Учебный курс.
72. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и мето-
ды оценки любых активов. — М.: Альпина бизнес букс, 2006.
73. Доронин В. Подходы венчурного инвестора к оценке компа-
ний. Презентация Eagle Venture Partners на V Московском между-
народном салоне инноваций и инвестиций, 15-18 февраля 2005 г.
74. Евдокимов Е.И. Стратегия роста капитализации компании
и бизнес-планирование. Презентация РАВИ, 2006.
75. Евдокимов Е. И. Конфликт интересов оценки бизнеса между
инвесторами и инновационными компаниями. Российский Техноло-
382
ЛИТЕРАТУРА
гический Фонд. Презентация Московского международного салона
инноваций и инвестиций, 2007.
76. Ковалев В. В. Финансовый учет и анализ: концептуальные ос-
новы. — М.: Финансы и статистика, 2004.
77. Коупленд Т, Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний.
Оценка и управление — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
78. Рутгайзер В. М. Оценка стоимости бизнеса. — М.: Маросейка,
2007.
79. Степанов С. С. Корпоративные финансы. Курс Российской
Экономической Школы.
80. Феррис К., Пешеро Пети Б. Оценка стоимости компании. Как
избежать ошибок при приобретении. — М.: Вильямс, 2005.
81. Чиркова Е. Как оценить бизнес по аналогии. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005.
82. Perry В. Valuations: Understanding the Pieces of the Puzzle. The
Angel Invetor, October 2006, vol. 1:4, www.CorporatePublishing.co.uk.
Каширин Александр Иванович
Семенов Александр Сергеевич
В ПОИСКАХ БИЗНЕС-АНГЕЛА.
РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СТАРТОВЫХ
ИНВЕСТИЦИЙ
Зав. редакцией
Ведущий редактор
Редактор
Технический редактор
Художественный редактор
Верстка
Корректоры Л.
Е. И. Зенина
А. Л. Рыбаков
М. В Драпкина
Е. Д. Колесникова
Н. М. Биржаков
М. Е. Казимирчук
Г. Макарова, И. Н. Петтенгилл
Подписано в печать 26.06.2007
Формат 60x90/16. Бум. офсетная. Печ. л. 24.
Тираж 3000 экз. Заказ №С-821.
Учредитель:
ЗАО «Актион-Медиа»
ООО «Вершина»
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ
Тел./факс: (495) 783-59-82,967-86-25
www.vershinabooks.ru
Отпечатано в ОАО ПИК «Идел-пресс»
420066, Казань, ул. Декабристов, 2
Цена свободная