Здравствуйте, друзья!

Этот документ был взят с сайта Электронной библиотеки "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiri.ua) Елисеевой Евгении (Личные странички:
http://www.eliseeva.coiin.ua и http: //www.el iseeva.org).

В Библиотеке "NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiin.ua) Вы можете
бесплатно скачать книги, материалы и публикации в электронном виде по НЛП,
гипнозу, психологии в жизни и бизнесе, коучингу, тренерству, психотерапии
различных направлений, риторике, сказкотерапии и т.д. Также здесь Вы
найдете большую коллекцию метафор, сказок и притч, книги Карлоса
Кастанеды и его учеников, другие метафорические тексты. Есть в библиотеке
"NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua) книги об эффективных стратегиях
скорочтения, запоминания и изучения иностранных языков, книги
посвященные вопросам личной эффективности и взаимоотношений мужчин и
женщин. В основном все книги взяты из открытых источников в интернете. В
настоящий момент в Библиотеке "NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiri.ua) в
10 тематических разделах Каталога находится более 1000 книг.

Помните, что все представленные в Библиотеке "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua) тексты в электронном варианте
являются собственностью автора и представлены в Библиотеке только для
ознакомления!

Многоуважаемые авторы! Если кто-то из Вас считает, что та или иная
Ваша книга не может свободно распространяться через библиотеку "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua), напишите мне письмо
(lib@eliseeva.coiri.ua) и я постараюсь удовлетворить Ваши требования.
Ирина ВЕНЩИКОВА

ТЕХНОЛОГИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
И ВЕДЕНИЯ
БИЗНЕС-ТРЕНИНГА

Тренером не рождаются
тренером становятся!



РЕЧЬ
ББК 88.4

В29

Венщикова И. А.

В29 Технология организации и ведения бизнес-тренинга.
Методическое пособие. — СПб.: Речь, 2006. — 342 с.

ISBN 5-9268-0504-Х

В данном методическом пособии отражены наиболее важные мо-
менты в работе бизнес-тренера. Читатель найдет ответы на многие во-
просы, знание которых позволит провести успешный тренинг по обу-
чению персонала: в какой форме лучше проводить обучение; как пра-
вильно собрать информацию перед началом тренинга; какими
качествами желательно обладать тренеру и как себя вести в процессе
тренинга; как разработать и провести эффективный тренинг, какие
приемы и средства для этого использовать; как преодолевать возника-
ющие трудности; как оценить эффективность бизнес-тренинга и т. д.

Книга будет интересна и начинающим бизнес-тренерам, и прак-
тикующим внутренним тренерам, тренинг-менеджерам, свободным
тренерам.

ББК 88.4

ISBN 5-9268-0504-Х

© И. А. Венщикова, 2006

© Издательство «Речь». 2006

© П. В. Борозенец, обложка, иллюст-
раци, 2006
Оглавление

Предисловие....................................................7

Глава 1
ТРЕНИНГ? ТРЕНИНГ... ТРЕНИНГ!!!

1.1.	Почему именно тренинг?...................................15

1.2.	Учиться можно по-разному................................ 19

1.3.	Виды бизнес-тренингов....................................30

Глава 2
«сим-сим, откройся!», или как узнать,
КАКОЕ ОБУЧЕНИЕ НУЖНО КОМПАНИИ

2.1.	Сам скажет или «пытать»?.................................41

2.2.	Интервью с заказчиком....................................46

2.3.	Методы сбора информации..................................52

Глава 3
ТРЕНЕР СОБСТВЕННОЙ ПЕРСОНОЙ

3.1.	Личные компетенции тренера................................59

3.2.	Имидж тренера: соответствие внешнего и внутреннего.......80

Глава 4

ЯВНЫЕ И НЕЯВНЫЕ ТРЕНЕРСКИЕ РОЛИ

4.1.	Роли, которые мы выбираем.............................. 109
4.2.	Психологические позиции тренера и участников группы..... 114

4.3.	Как «быть» в позиции тренера?...........................127

Глава S

РАЗРАБОТКА ТРЕНИНГА

5.1.	Что тренер держит на контроле?..........................133

5.2.	Модель обучения взрослых............................... 138

5.3.	Как вызвать интерес, чтобы не ушли?.................... 141

5.4.	Принципы построения сценария тренинга.................. 146

5.5.	Формы активности на бизнес-тренинге.................... 149

5.6.	Планирование времени................................... 156

5.7.	Формирование группы.................................... 160

Глава 6

АРСЕНАЛ ТРЕНЕРСКИХ СРЕДСТВ

6.1.	Выбор упражнений в зависимости от целей................ 165

6.2.	Работа в малых группах................................. 166

6.3.	Просмотр видеоматериалов............................... 170

6.4.	Мини-лекция............................................ 173

6.5.	Демонстрация слайдов................................... 174

6.6.	Дискуссия...............................................175

6.7.	Принципы применения и проведения игр................... 178

6.8.	Кейс................................................... 183

6.9.	Тест................................................... 187

6.10.	Тренинговое помещение................................. 193

6.11.	Психогеография.........................................196
Глава 7

ЗАКОНЫ ПРОСТОТЫ ИЗЛОЖЕНИЯ

7.1.	Умное слово «дидактика»...............................205

7.2.	Логика изложения......................................207

7.3.	Умение классифицировать...............................218

Глава 8

СРЕДА ОБУЧЕНИЯ, ИЛИ ОСОБЕННОСТИ ПРИЕМА
И ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ

8.1.	Стимулирование левого и правого полушарий.............229

8.2.	Восприятие............................................231

8.3.	Типы мышления.........................................234

8.4.	Основные факторы, влияющие на память..................239

Глава 9

«СТЕНКА НА СТЕНКУ», ИЛИ СНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

9.1.	Сопротивление обучению................................245

9.2.	Способы предотвращения сопротивления..................252

Глава 10

ФОРМИРОВАНИЕ НАВЫКА

10.1.	Цикл Дэвида Колба....................................260

10.2.	Раздаточные материалы: за и против...................264

10.3.	Обратная связь.......................................267

10.4.	Стили обучения и их учет при проведении тренинга.....272
Глава П

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

11.1.	Значение группы в тренинге............................289

11.2.	Внутригрупповые процессы..............................293

11.3.	Условия для снятия напряжения.........................296

11.4.	Как справляться с вопросами, комментариями, возражениями ... 298

Глава 12

ПРИЕМЫ РАСКРЫТИЯ ПОТЕНЦИАЛА КАЖДОГО УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА

12.1.	Пристальное внимание..................................303

12.2.	Коррекция поведения «трудных» участников..............305

Глава 13

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА

13.1.	Выделение критериев оценки............................321

13.2.	Методы оценки эффективности...........................322

Заключение..................................................334

Список литературы...........................................335

Краткий словарь терминов, необходимых тренеру, чтобы не выглядеть
белой вороной среди профи.................................337
Предисловие

Эта книга задумана как пособие для тех, кто уже сейчас, по
роду своей деятельности, занят обучением персонала или еще
только собирается реализовать себя в этой области. В первую
очередь оно предназначено для внутренних тренеров, тренинг-
менеджеров, свободных тренеров. Практика показывает, что
даже многие из тех, кто имеет психологическое образование и
работает в качестве бизнес-тренеров, зачастую не знают азов
выбранной сферы деятельности или сомневаются в правиль-
ности своих действий. Есть и такие, кто явно обладает тренер-
ским талантом, но боится начать.

Особенно актуальна тема подготовки бизнес-тренеров в на-
шей российской глубинке. От Владивостока до Калининграда
и от Мурманска до Сочи — везде различные организации при-
влекают специалистов для обучения профессиональным навы-
кам, связанным с выполняемой работой. Вот только, чтобы
узнать новые веяния в своей области работы, им необходимо
приезжать хоть иногда в Москву, Санкт-Петербург или иной
центральный город.

В настоящее время новое и интересное в работу российско-
го бизнес-тренера приходит уже не только с Запада. Не менее
полезным стало участие в конференциях и мастер-классах оте-
явственных «звезд». Опять же, попасть туда непросто. Участие
в любой московской конференции стоит не менее 8—10 тысяч
рублей, не считая расходов на дорогу и проживание. А уж посе-
щение мастер-класса звезды» может стоить около 800—1000 у. е.
В общем, не каждому это по карману. А совершенствовать свою
работу все равно надо, иначе найдется конкурент, который не
упустит возможности проявить себя с лучшей стороны.

Некоторые руководители искренне полагают, что если у че-
ловека нет природного дара продавать или управлять другими,
то научить его этомуне удастся. Отчасти они правы: отсутствие
способностей делает процесс обучения более трудоемким. Но
все-таки возможным! Во всяком случае, после обучения успеш-
ность человека в его деятельности существенно возрастает.
А значит, игра стоит свеч!

В настоящее время многие российские компании стали уде-
лять большое внимание развитию своего персонала. С этой це-
лью они активно создают системы корпоративного обучения.
В результате возросла и потребность в высокопрофессиональ-
ных штатных тренерах. Главной задачей таких тренеров явля-
ется не просто проведение определенных тренингов для сотруд-
ников компании, а отчетливое повышение производительнос-
ти их труда. И, поскольку привлечение тренера со стороны
влечет за собой дополнительные временные и материальные
затраты на развитие представлений о продаваемом «продукте»,
многие компании идут по пути «выращивания» своих тренер-
ских кадров.

Безусловно, такой подход целесообразен. Однако надо заме-
тить, что в подготовке такого внутреннего тренера часто упор
делается на формирование знаний о специфике продукта, ис-
тории его создания и производства, но не на методологию про-
ведения бизнес-тренинга. А это неизбежно влияет на результа-
ты тренингового обучения.

Кроме того, существует проблема «выгорания» и усталости
внутренних тренеров, «замыленности» взгляда на свою работу.
Иногда бывает так, что внутренний тренер вообще не имеет ни-
какой профессиональной тренерской подготовки, а времени на
получение необходимого методического обучения просто нет.

И потому тем важнее общение с коллегами, повышение сво-
ей квалификации, знакомство с новыми методами работы. В от-
сутствие достаточного времени заменой может послужить книга.

В данном руководстве отражены наиболее важные моменты
в работе бизнес-тренера. Уверена, что каждый, кто интересует-
ся тренерством, найдет для себя что-то интересное или новое.
Для начинающих она может послужить началом пути, а для
практикующих тренеров — своего рода мастер-классом по по-
вышению своего профессионализма.
Сказка-Быль
«ТРЕНЕРОМ НЕ РОЖДАЮТСЯ -
ТРЕНЕРОМ СТАНОВЯТСЯ.'^

Жила-была девочка. Когда она была маленькой, она хотела стать про-
давщицей мороженого. Когда немного подросла — стала мечтать о том,
чтобы стать детским доктором. И готовилась к этому событию весьма
серьезно — ив больнице летом работала санитаркой, и на занятия в Ма-
лую медицинскую академию ходила. Но жизнь так повернулась, что вместо
доктора она стала строителем. Целых 13 лет после окончания институ-
та она проектировала здания, пока судьба не занесла ее на курс к амери-
канским психологам. А курс этот назывался «Пойми себя и других». Каза-
лось бы, короткое, малозначительное событие в жизни взрослого челове-
ка — один вечер и два дня, но они-то как раз и стали поворотной точкой в
ее жизни. После него все изменилось — отношение к себе, к детям, к людям
и к миру в целом.

Не прошло и полугода после этого события, как она попала в группу
русских выпускников этого курса, которые поехали в г. Остин, штат Техас,
на обучение тренерскому мастерству к Биллу Ридлеру, основателю Всемир-
ных Центров Взаимоотношений. Именно «попала», поскольку не строила
никаких планов по поводу тренерской работы. Процесс обучения длился
три недели. Всего три недели. Всего три недели!!! Целых три недели —
двадцать дней и ночей. По прошествии времени можно сказать, что это
были три недели новой жизненной философии. Новых отношений. Новых
взглядов на жизнь.
Многие из той группы приехали домой, на Родину, в состоянии подав-
ленности — кто от увиденного за океаном, кто от хаоса в душе и в голо-
ве. Некоторые после возвращения не вернулись на тот курс, благодаря ко-
торому попали на обучение. Они получили свой подарок — почти даром
съездили в Америку. Остальные же до сих пор заняты одним делом: помога-
ют людям разбираться в себе, в своих жизненных трудностях, дают им
поддержку и свою любовь. Делают они это по-разному, но всех их объеди-
няет одно — желание быть полезными обществу в целом и каждому конк-
ретному человеку в частности. Именно это помогло каждому из них не
сдаться на трудном тренерском пути.

Этой девочкой былая, автор данного руководства. После воз-
вращения с обучения мне пришлось самостоятельно расти про-
фессионально, поскольку три недели не могут «сделать» трене-
ром. Путь этот был непростым и долгим — получение психоло-
гического образования в СПбГУ, изучение огромного количества
литературы, прохождение тренингов у мастеров разных психо-
логических направлений и... бесконечная работа над собой.

Приношу свою искреннюю благодарность людям, у которых
я училась:

Stephanie De Vore (USA), Bill Riedler (USA), Tori Beard (USA),
Alan Lauer (USA), Nancy Dgekobson (USA), Владимир Козлов
(г. Ярославль), Алла Новикова (г. Москва, «Искусство Деловой
Жизни»).
Первыми, кто рассказал мне о бизнес-тренингах и по-насто-
ящему заинтересовал, были мои друзья из Новосибирска Тать-
яна и Михаил. Весь длинный путь познания и становления в
тренерстве меня всегда поддерживала моя семья и особенно муж
Борис. Большой опыт я получила в партнерстве со своим дру-
гом и коллегой Юрием Федоровым. И еще очень многие люди
учили меня. Это те, кто был участником моих тренингов и про-
грамм. Мой профессионализм рос исключительно благодаря
всем им.

Сегодня я работаю в тренинговой компании, миссия кото-
рой — «способствовать процветанию России». И эта книга тоже
вклад в становление этого процветания.

Если вы набрались решимости стать тренером или вырасти
профессионально (если вы уже этим занимаетесь), наберитесь
терпения, поскольку профессионалом быстро стать невозмож-
но. Невозможно и другое — не стать профессионалом, если вы
всеми силами стремитесь этого достичь!

Успехов всем вам и... мое восхищение вашей решимостью!
Глава 1

ТРЕНИНГ? ТРЕНИНГ...

ТРЕНИНГ!!!
1.1. Почему именно тренинг?

В настоящее время на рынке товаров есть практически все.
Все компании, за редкими исключениями, с кем-то, да конку-
рируют. И, поскольку рынок большинства товаров уже давно
насыщен, на первый план выступает конкуренция профессио-
нализма тех людей, которые либо непосредственно участвуют
в производстве и продаже этих товаров, либо управляют теми,
кто их производит и продает.

Какова бы ни была выполняемая работа, чтобы быть успеш-
ным, у человека должны быть сформированы два вида навы-
ков: функциональные и психологические (личностные).
К функциональным навыкам можно отнести те знания и на-
выки, которые имеют отношение к профессиональной облас-
ти, в отсутствие их качественное выполнение работы невозмож-
но. К личностным же принято относить обладание такими чер-
тами характера или умениями, которые будут оказывать
положительное или, наоборот, отрицательное влияние на эф-
фективность деятельности.

Лучше всего, если компания находит профессионала с не-
обходимым сочетанием функциональных и психологических
навыков. Но где же им взяться, таким профессионалам, на всех
желающих?
Любой руководитель рано или поздно сталкивается с про-
блемой поиска необходимых кадров. Так или иначе, на опре-
деленном этапе развития компании он приходит к пониманию,
что персонал нужно обучать.

Эффективность любой обучающей программы во многом
связана с тем, насколько правильно в ней выбрана форма ком-
муникации. Во многих обучающих программах ведущей фор-
мой коммуникации остается монолог. Сначала слушатели в
форме монолога получают знания, а потом возвращают их так-
же в форме монолога (например, на экзамене). Так преподава-
тель становится коммуникационным «полюсом» процесса обу-
чения. В лучшем случае, при такой постановке вопроса, пре-
подаватель убедится, что слушатель полученные знания
запомнил, а если он вразумительно отвечает на вопросы — то и
усвоил.

Если мы говорим о передаче знаний, необходимых в про-
фессиональной деятельности, то у нас должна быть уверен-
ность, что человек имеет навык применения полученных зна-
ний на практике. А этого как раз таки можно с успехом добить-
ся на тренинге.

В настоящее время тренингом называют разные формы
обучения — от коротких семинаров до лекции, хотя на са-
мом деле они тренингом не являются. Часто приходится
слышать от руководителей: «Мы слушали тренинг», «Нам чи-
тали тренинг», «В конце учебного дня нас тренинговали». Ни
одно из высказываний не может относиться к настоящему тре-
нингу.

Тренинг, на котором используется принцип многосторонней
коммуникации, называется интерактивным.

Интерактивный тренинг — это форма активного обучения,
позволяющая участникам за короткое время освоить новые
навыки и изменить отношение к некоторым устоявшимся
стереотипам

При многосторонней коммуникации, в отличие от лекци-
онных форм обучения, отсутствует абсолютизация точки зре-
ния тренера и практикуется ее минимизация. На тренинге об-
щаются между собой все, образуя следующие интеракции:

	Тренер — Участник;

	Участник — Тренер;

	Участник — Участник.

Организация такого процесса коммуникации позволяет
сделать процесс обучения наиболее эффективным, посколь-
ку во время обучения участники имеют возможность не толь-

2 Зак 3542

- 17 —
ко получать информацию от тренера, но и делиться с ним сво-
им опытом, обмениваться знаниями с другими участниками
тренинга.

Тренинговое обучение персонала с целью увеличения полу-
чаемой прибыли компании получило название «бизнес-тре-
нинг». В данной книге под бизнес-тренингом будет понимать-
ся вид социально-психологического тренинга, направленного
на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и фор-
мирование установок, необходимых для профессиональной
деятельности.

Бизнес-тренинг — это краткосрочное (от 12 часов
до 5 дней) интерактивное обучение, направленное на
формирование конкретных деловых навыков. На тренинге
в сжатом виде дается информационная часть темы, после
которой обязательно выполняется упражнение для закреп-
ления навыка

Например, если перед тренером стоит задача выработать у
сотрудников умение реагировать на возражения клиента или
сделать руководителей более эффективными в предоставлении
поручений своим подчиненным, то сначала он проводит мини-
лекцию, чтобы снабдить участников тренинга необходимыми
знаниями, а потом переходит к практическому руководству и
тренировке необходимых навыков с помощью специально по-
добранных упражнений.

Тренинг представляет собой активный процесс не только
для тренера, но, прежде всего, для участников этого
тренинга

1.2.	Учиться можно по-разному

Судьба нашего общества в целом и каждого его члена в от-
дельности во многом зависит от темпов формирования психо-
логической готовности человека к все более ускоряющимся
переменам. Эти перемены неизбежно возникают повсюду —
предъявление новых требований к профессиональной подго-
товке на работе, перераспределение семейных ролей, иные от-
ношения в социуме и т. д.

Стремительность этих перемен, рост напряженности и даже
экстремальности бытия человека в современном мире предпо-
лагают использование активных методов обучения. В связи с
этим такой жанр обучения, как тренинг, стал достаточно вос-
требованным в современной психологической науке и практи-
ке. Нет более динамичного направления в истории развития
методологии и методов социальной психологии, которое
пользовалось бы аналогичным успехом, вниманием и спросом
у самого широкого круга специалистов и даже у обывателей.

Групповой процесс на тренинге охватывает три основных
аспекта личности — когнитивный, эмоциональный и поведен-
ческий (Парыгин Б. Д., ред., 1997):

	Когнитивный аспект — получение новой информации по-
средством постановки исследовательских задач, направ-
ленных на повышение уровня информированности о себе,
об анализе ситуаций, о психологии.

	Эмоциональный аспект — переживание личностной значи-
мости полученной информации, прочувствование ее; глу-
бокое эмоциональное проживание и оценивание новых
знаний о себе и других, своих неуспехов и недостатков,
снижения или повышения своей самооценки.

	Поведенческий аспект — расширение поведенческого ре-
пертуара через осознание неэффективности некоторых
привычных способов поведения.

На сегодняшний день успешно существует большое коли-
чество разновидностей тренинга, основными среди них явля-
ются:
	социально-психологический;

	тренинг личностного роста;

	бизнес-тренинг.

Кроме тренингов, есть еще и другие формы группового обу-
чения, как, например:

	беседа;

	лекция;

	деловая игра;

	семинар;

	т-группа;

	групповая психотерапия.

Тренеру очень важно понимать, чем отличается бизнес-тре-
нинг от любой другой групповой формы работы с людьми. Да-
вайте вначале рассмотрим короткие характеристики всех пере-
численных выше форм обучения.

Беседа (в психологии) — метод получения информации на
основе вербальной (словесной) коммуникации. Широко при-
меняется в различных направлениях психологии (социальной,
медицинской, детской и др.).

Лекция — систематическое устное изложение учебного ма-
териала, какого-либо вопроса, научной, политической темы.
Сильные стороны:

	представляется значительный объем информации;

	учебный материал может даваться большой аудитории.

Слабые стороны:

	односторонность коммуникации;

	пассивность участников.

Возможные негативные последствия:

	отсутствие у слушателей усвоения полученного материала.

Деловая игра — метод моделирования реальной ситуации с
учебными целями, ее воспроизведение, «проигрывание» участ-
никами. Проигрывая ситуацию, участники имеют возможность
в упрощенном виде воспроизвести и изучить процедуры, свя-
занные с профессиональной деятельностью.

Сильные стороны:

	участники приобретают опыт в решении конкретной про-
изводственной задачи;

	возможность совместно проанализировать найденное ре-
шение.

Слабые стороны:

	отсутствие новой для участников информации;
	невозможность отработки навыка, прменяемого в разных
ситуациях;

	смещение акцента с участников на решение проблемы
компании.

Возможные негативные последствия:

	агрессия со стороны участников (из-за отсутствия новой
информации, с помощью которой они смогут найти ре-
шение);

	заказчик получает решение проблемы, но не обученный
персонал.

Семинар — групповые практические занятия, посвященные
определенной теме и предназначенные для повышения уровня
подготовленности, квалификации, умений и навыков участни-
ков под руководством бизнес-тренера — носителя необходимых
информации, знаний и опыта.

Сильные стороны:

	занятия поощряют активность участников;

	упражнения проводятся в малых группах;

	участники получают новые для себя знания;

	в ходе занятий формируются определенные умения.
Слабые стороны:

	объем предоставляемой информации превышает возмож-
ности по ее практическому освоению;

	отсутствует обратная связь «тренер—участник».

Возможные негативные последствия:

	в случае, когда ведущий семинара доминирует, может воз-
растать пассивность и незаинтересованность участников
в обучении.

Т-группа (от англ, training group — тренинг-группа) — форма
психотерапии, ориентированная на отработку чувствительности
участников по отношению к своим мотивам и эмоциям, к моти-
вам других людей, к событиям социального взаимодействия,
к групповой динамике. Основным психотерапевтическим при-
емом выступает групповой анализ, который производится в груп-
пах людей (10—15 человек), прежде не знакомых друг с другом.

Сильные стороны:

	в основе обучения лежит личная заинтересованность участ-
ников;

	индивидуальная работа проводится с каждым участником;

	тщательному анализу подвергается как собственное пове-
дение, так и поведение других участников группы.
Слабые стороны:

	темы для обсуждения выбираются произвольно;

	работа строится преимущественно на анализе событий
прошлого;

	участникам не предоставляется новая информация;

	объектом психотерапевтического воздействия является
личность участника, а не его умения и навыки.

Групповая психотерапия — оказание психологической помо-
щи людям при различных психологических затруднениях. В за-
висимости от используемой модели развития, функционирова-
ния и нарушений психики выделяют различные психотерапев-
тические подходы: психоаналитический, необихевиористский,
когнитивный, гуманистический, нейролингвистическое про-
граммирование.

Сильные стороны:

	участники, как правило, имеют личную заинтересован-
ность;

	целью участия в группе является достижение изменений;

	индивидуальная работа проводится с каждым участником.

Слабые стороны:

	в ходе психотерапии анализируются преимущественно
события прошлого;
	новая информация не предоставляется;

	работа направлена на личностные изменения, а не на со-
вершенствование умений и навыков.

Социально-психологический тренинг — современный метод
активного обучения, ориентированный на новый опыт, целью
которого выступает повышение коммуникативной компетент-
ности в том или ином контексте общения. Характеризуется
краткосрочностью и высокой интенсивностью.

Сильные стороны:

	участники эмоционально вовлечены, заинтересованы в
работе;

	участникам предоставляется новая тематически ориенти-
рованная информация;

	работа направлена не только на личные изменения, но и
отработку умений и навыков.

Слабые стороны:

	сформированные в ходе тренинга навыки не привязаны к
успешности в профессиональной деятельности;

	участник ориентирован на процесс тренинга, а не на ре-
зультат (последующие изменения).
Тренинг личностного роста — комплекс различных методов
практической психологии, направленный на выявление лич-
ностных особенностей, факторов развития личности, стилей
общения и поведения, различных комплексов индивида и их
преодоление.

Сильные стороны:

	в основе лежит личная заинтересованность участников;

	участники могут увидеть свои сильные и слабые стороны,
установки, мешающие быть эффективными;

	в ходе занятий стимулируется активность участников.

Слабые стороны:

	участниками анализируются преимущественно их личные
(не деловые) качества.

Бизнес-тренинг — групповой активный метод обучения, по-
строенный (полностью или в значительной степени) на моде-
лировании ситуаций профессиональной деятельности участни-
ков тренинга и направленный на получение ими успешных
практических умений и навыков, необходимых им в практи-
ческой работе.

Сильные стороны:

	главной целью является развитие деловых качеств участ-
ников;
	особое внимание уделяется изменению неэффективных
форм поведения в бизнес-ситуациях, анализу установок,
препятствующих успешному выполнению деятельности;

	работа направлена на профессиональный рост участников,
повышение их эффективности в деятельности в будущем.

Слабые стороны:

	слабая или совсем отсутствует внутренняя мотивация.

Безусловно, чтобы различать перечисленные выше формы
группового обучения, было бы полезным для вас где-либо уви-
деть их воочию или прочитать о них больше литературы. Еще
одна возможность с ними познакомиться — получить «показа-
ния очевидцев», то есть тех, кто бывал хоть раз на какой-то груп-
пе. Даже если это будут высказывания разныхлюдей, все равно
вы получите большее представление, чем без них.

Сопоставляя вышеперечисленные формы обучения, можно
выделить следующие отличия их от бизнес-тренинга:

Бизнес-тренинг	Другие групповые формы обучения
Заказчиком выступает руководитель	Заказчиком выступает участник
Участие оплачивает руководитель	Участие оплачивает непосредственно участник
Бизнес-тренинг	Другие групповые формы обучения
Работа на заказчика (выполнение его запроса)	Работа на участника
Нет (обычно) внутренней мотивации участника	Личная заинтересованность каждого
Личные качества участников не обсуж- даются	Анализ личных качеств
Развитие деловых качеств	Развитие личностных качеств
Работа с установками и поведением, которые мешают работать	Работа с личностью, с установками и поведением, мешающими взаимодей- ствовать в социуме или личной жизни
Есть информация (теоретическая часть)	Отсутствие информации либо несоот- ветствие объема информации переводу ее в навык
Цель упражнения объясняется до выполнения упражнения	Цель упражнения объясняется после выполнения упражнения
Ориентация на результат (получение навыка)	Ориентация на процесс (в основном)

При проведении бизнес-тренинга крайне важно помнить об
этих отличиях. Это позволит вам быть более осознанным в вы-
боре целей и методов, способствующих их достижению, и не «со-
скальзывать» на какую-то другую форму обучения с их возмож-
ными негативными последствиями, которые были обозначены.
13.	Виды Бизнес-тренингов

Еще раз напомню, что главное отличие бизнес-тренинга от
лекционного занятия или традиционного семинара — актив-
ность участников обучения.

Основной акцент на тренинге ставится НЕ на освоении
теоретического материала, а НА получении практических
навыков, необходимых для выполнения повседневной
работы

Активность участников обусловливает следующие важные
преимущества тренингового обучения (Бачков И., 1999):

	На тренинге человек может обучаться новым умениям, не
опасаясь осуждения, экспериментировать с различными
стилями отношений среди равных партнеров.

	Участники получают обратную связь и поддержку не толь-
ко от тренера, но и от других участников тренинга.

	Участники тренинга гораздо дольше сохраняют концент-
рацию внимания, уровень запоминания и интенсивность
мыслительных процессов, что улучшает усвоение необхо-
димого результата.

	Возможность испытать на практике банальные истины,
которые все знают, но редко применяют.
	Обмен опытом осуществляется не столько с тренером,
сколько с другими участниками тренинга.

При организации тренингового обучения возможны два
подхода:

	открытый тренинг: организация «сборных» групп, в кото-
рых участвуют специалисты из различных учреждений и
организаций (не знакомые друг с другом);

	корпоративный тренинг: набор участников из одной ком-
пании.

Конечно, нельзя однозначно утверждать, что корпоратив-
ная система обучения лучше открытой, или наоборот. У каж-
дого формата есть свои привлекательные стороны и недостат-
ки. Как показывает опыт работы с группами обоих видов,
второй вариант предпочтительнее в плане устойчивости ре-
зультатов тренинга, повышения эффективности последующей
совместной работы участников и внедрения инновационных
технологий.

Корпоративное обучение проводится с учетом специфики
компании и принятых в ней норм и стандартов. Не всегда уча-
стники такого тренинга знакомы друг с другом — на тренинге у
них появляется возможность ближе узнать своих коллег, что в
дальнейшем положительно сказывается на взаимодействии
разных подразделений.

На корпоративном тренинге участники могут детально рас-
смотреть конкретные ситуации, которые актуальны именно для
их компании, говорить о своих насущных проблемах, зная, что
их все понимают.

В свою очередь, открытые тренинги позволяют участникам
отвлечься от рутины, взглянуть на свой бизнес со стороны, об-
меняться опытом с представителями других отраслей. Обмен
опытом и совместное обсуждение кейсов позволяют за корот-
кий срок получить большой объем информации о других рынках,
продуктах, технологиях. Можно сказать, что для специалистов
творческих профессий открытые тренинги более эффективны.

Благодаря тому, что на открытом тренинге присутствует боль-
шое число участников из разных компаний, в ходе его они мо-
гут получить новые идеи и свежие решения. Как правило, уча-
стники открытых тренингов друг с другом не знакомы и в даль-
нейшем вряд ли будут пересекаться по работе, поэтому они
ведут себя естественно, не боятся показать свою некомпетент-
ность в некоторых вопросах, а это, безусловно, способствует
обмену опытом.

Для руководителя открытые тренинги удобны тем, что дают
ему возможность послать на обучение именно то число сотруд-
ников, которое необходимо, даже одного человека. К тому же
он может сделать это постепенно, не отрывая от работы сразу
нескольких сотрудников.

В настоящее время наибольшим спросом пользуются биз-
нес-тренинги по следующим направлениям: управление пер-
соналом, техники продаж и работы с клиентами, формирова-
ние команды и др.

13.1.	Программы по управлению персоналом

Компании все чаще принимают решение самостоятельно
«выращивать» свои управленческие кадры.

Это может быть связано со следующими обстоятельствами:

	Недостаток специалистов с необходимой квалификацией
на рынке труда.

	Значительная «стоимость» людей, отличающихся высоким
профессионализмом.

	Специфика работы компании (специфика товара или про-
даваемой услуги).

	Внутренняя политика компании (предоставление сотруд-
никам возможности карьерного роста).
В связи с вышеперечисленными причинами на управляю-
щие должности могут назначаться сотрудники, которые раньше
не занимались управлением других людей. Для эффективной
работы таким сотрудникам требуется дополнительное обучение
в области управления. Вот неполный перечень необходимых
умений и навыков:

	подбор персонала, его оценка;

	постановка задачи и контроль ее выполнения;

	делегирование полномочий;

	мотивирование подчиненных;

	лидерские качества;

	коммуникативные навыки.

Каждый из перечисленных пунктов может быть темой от-
дельного бизнес-тренинга.

13.2.	Программы по техникам продаж
и работе с клиентами

Большинство существующих компаний связано с продажа-
ми товаров или услуг. Так или иначе, но руководители таких
компаний вынуждены обучать свой персонал, чтобы иметь воз-
можность оставаться конкурентоспособными. Ведь в конечном
итоге побеждает не товар, а обслуживание при продаже этого
товара. К тому же в нашей стране пока еще нет культуры про-
дажи — еще очень сильна память с советских времен, когда
именно покупатель бегал за товаром, а не продавец этого това-
ра за покупателем.

В крупных городах, где конкуренция сильна, обстановка с
обслуживанием покупателей уже значительно улучшилась, а вот
в глубинке пока еще нет, поскольку там большинство собствен-
ников торгующих компаний все еще не готовы увидеть необхо-
димость в том, чтобы вкладывать деньги в обучение своего пер-
сонала. Хотя тенденция обучать персонал имеет место во всех
регионах России.

1.3.3.	Программы по формированию команды

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда
хотя бы несколько из перечисленных ниже признаков характе-
ризуют положение дел в организации:

	Руководитель хочет найти дополнительные нематериаль-
ные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

	Руководитель хочет повысить творческую активность со-
трудников.
	Появилась необходимость изменения корпоративной
культуры, норм, правил поведения.

	Личные цели сотрудников начинают преобладать над об-
щими целями предприятия: сотрудники работают больше
на себя, чем на предприятие.

	Явно выражены непонимание и несогласованность целей
предприятия на разных уровнях иерархии.

	Плохое распределение функций — у одних сотрудников
возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

	Сотрудники не имеют представления о происходящем в
организации.

	Несогласованность работы между подразделениями, отде-
лами.

	Сомнения сотрудников в возможности достижения общих
целей.

Иногда руководитель заказывает «тренинг формирования
команды» только потому, что всему другому уже обучали, а со-
трудники привыкли к тренингам и хотят обучаться дальше.
В любом случае подобные тренинги позволяют участникам луч-
ше узнать друг друга, что рождает большее доверие друг к другу
и повышает эффективность взаимодействия на рабочем месте.
К тому же после тренинга в компании еще долго живет дух тре-
нинга, приносящего равенство, доброжелательность, внимание
к каждому, удовольствие от совместных действий, да и просто
любовь — обычную человеческую любовь друг к другу, которую
так трудно почувствовать, даже работая бок о бок.

1.3.4.	Другие возможности тренинга

Тренинги могут использоваться организацией и для таких
целей, как:

	разрешение конфликтной ситуации;

	диагностика проблем компании;

	изменение корпоративной культуры;

	поиск новых идей;

	повышение мотивации персонала;

	способ разрядки и снятия накопившегося напряжения.
Глава 2

«СИМ-СИМ, ОТКРОЙСЯ!»,
ИЛИ КАК УЗНАТЬ, КАКОЕ
ОБУЧЕНИЕ НУЖНО КОМПАНИИ
2.1.	Сам скажет или «пытать»*?

Проведение оценки потребностей в обучении — это одна из
черт, отличающая интерактивное обучение от традиционного,
школьного. Прежде чем проводить тренинг, нужно убедиться,
что его стоит проводить.

Определение целей и задач тренинга — это база для разра-
ботки программы

У каждого тренинга всегда есть Заказчик, который имеет
собственные представления о том, что в результате участия в
тренинге должно произойти с его подчиненными. Очевидно,
что вероятность получения желаемого эффекта напрямую за-
висит от правильно сформулированного запроса тренеру.

Реальность показывает, что руководитель, который высту-
пает в роли Заказчика, не всегда может четко и ясно изложить
свои ожидания. В лучшем случае он может сообщить о том, что
ему не нравится в действиях персонала. Тем более ему трудно
назвать те навыки, которым следует обучить его персонал.

Сложность заключается в первую очередь в переложении
видения Заказчиком проблем организации на язык, понятный
тренеру. В то время как Заказчику ближе такие понятия, как
повышение продаж, лояльность компании, развитие бизнеса,
тренер обычно говорит с ним на языке иных терминов: «техни-
ки коммуникации», «техника перефразирования», «техники
подстройки» и др.

Понятно, что, если бы Заказчики отлично разбирались в тех-
нологиях интерактивного обучения персонала, они бы прово-
дили тренинги сами. В связи с тем, что подготовка и проведе-
ние тренинга — это услуга, которую оказывает тренер, следует
понимать, что ответственность за правильное понимание про-
блем организации и формулировку задач тренинга целиком
лежит именно на нем.

Тренеру нужно самому задать Заказчику столько вопросов,
сколько нужно для того, чтобы по окончании общения с ним
иметь ясное представление о дальнейшей работе. У него долж-
на появиться следующая информация:

	конкретные и четкие цели обучения;

	результат, ожидаемый руководством компании;

	список сотрудников, нуждающихся в обучении;

	актуальный уровень компетентности сотрудников;

	типичные ошибки или имеющие место неэффективные
способы поведения подчиненных, мешающие им в про-
фессиональной деятельности;
	спектр знаний, умений и навыков, которые необходимо
сформировать у выявленной группы сотрудников для по-
вышения ее профессиональной успешности;

	соответствие очевидных потребностей компании програм-
ме обучения.

От того, как был сформулирован заказа на тренинг, зависят:
 программа тренинга;

	ответственность, которую взял на себя тренер (на что тре-
нер «подписался»);

	ответственность заказчика (как он подготовит к обучению
персонал, организует посещаемость);

	критерии эффективности обучения, по которым будет об-
суждаться результат работы;

	формат тренинга (необходимый и допустимый);

	время (будние или выходные дни), сроки проведения тре-
нинга.

Тренеру также следует понимать, какой из запросов, сфор-
мулированных Заказчиком, относится к тренинговому обуче-
нию, а какой — нет. Например, руководитель компании может
ожидать, что в результате обучения продавцов произойдет уве-
личение объема продаж. В этом случае тренеру необходимо
выяснить у него, от чего в его компании зависит этот объем
продаж. Если на него в первую очередь влияет умение продав-
цов общаться с клиентами, то, безусловно, тренинг поможет
развить у них необходимые навыки. Однако, если большое зна-
чение имеет наличие продукции на складе или ассортимент
товаров, которые в настоящее время ограничены, следует до-
биться понимания Заказчиком, что только обучение продав-
цов существенно не изменит объем продаж.

На с. 45 представлена схема, на которой изображены возмож-
ности решения проблем.

Меру ответственности нужно прояснять до начала работы.
Для тренера важно не брать на себя тех обязательств, которые
он и программа его тренинга не смогут выполнить. Чем выше
(по схеме) лежит проблема компании, тем больше слоев она под
собой затрагивает. Тренинговое обучение направлено на совер-
шенствование знаний и навыков персонала и не является па-
лочкой-выручалочкой в любых случаях.

Тренеру также следует понимать, какую цену он может за-
платить в случае неуспеха. Самая высокая цена — репутация:
личная или компании, которую он представляет. И конечно,
репутация тренинга как такового. В случае неудачного тре-
нинга разочарование получает не только Заказчик, но и участ-
ники такого тренинга — ни первый, ни вторые могут больше
никогда не воспользоваться преимуществами данной формы
обучения.

Любая организация имеет:

Возможности решения проблем

(посредством чего проблема решается):

миссию
видение миссии

бизнес-консалтинг
2.2.	Интервью с заказчиком

2.2.1.	Получение краткого определения
необходимого обучения

Для начала необходимо сформулировать совместно с Заказ-
чиком тему предстоящего тренинга, чтобы и у тренера, и у са-
мого руководителя было четкое понимание, о чем идет речь.
Если Заказчик не может сам обозначить направление, в кото-
ром он ожидает изменений от своих сотрудников, и критерии
оценки желаемого результата, необходимо последовательно
предлагать ему разные названия тренингов с краткими пояс-
нениями, чтобы он смог сориентироваться в своих ожиданиях.

Например, если Заказчик говорит об увеличении продаж, то
можно предложить такие темы обучения: «Техники продаж»,
«Клиенториентированность в продажах», «Командное взаимо-
действие в работе с клиентом».

На этом этапе важно определиться с пониманием Заказчика
сути предстоящего обучения. Если же сделать это вначале все-
таки не удастся, тему обучения можно сформулировать чуть
позже.
2.2.2.	Вопросы о потребностях в обучении

Важно обсудить с Заказчиком следующие вопросы:

	Почему потребность в обучении возникла именно сейчас?

	Кого вы собираетесь обучать?

	Что мешало персоналу реализовать эту потребность до на-
стоящего времени?

	Чему нужно научить сотрудников?

	Какие необходимо привить навыки?

	Обучался ли данный персонал ранее? Если да, то чему и с
каким результатом?

	Если уже обучался, то почему теперь к обучению привле-
кается другой тренер (компания)?

	По каким критериям (конкретным, измеримым, достижи-
мым) будет определяться эффективность обучения?

2.2.3. Вопросы о проблеме

На самом деле, это достаточно трудная задача — выяснить у
Заказчика истинные причины возникновения проблемы, ко-
торую он хочет решить с помощью тренинга. Тренеру следует
быть последовательным, вдумчивым и даже смелым в задава-
нии вопросов, поскольку иногда и сам клиент не до конца по-
нимает свою проблему.

Важно выяснить организационную структуру компании —
это поможет лучше понимать течение бизнес-процессов. На-
пример, понять процесс продажи продукта. Цель тренера в рам-
ках данного совместного обсуждения — перевести проблему За-
казчика в решаемые задачи тренинга.

Из тренерской практики

б моей практике были только единичные случаи, когда прове-
денный тренинг оставил чувство неудовлетворенности —у ме-
ня, у некоторых участников, у Заказчика. И все эти случаи были
связаны исключительно с плохой проработкой проблемы Заказчика.

Один из тех тренингов был посвящен обучению продавцов
автомобилей. Участники вели себя пассивно, половина из них
вообще позволяла себе не соблюдать дисциплину. Вся ответ-
ственность была переложена на тренера; Заказчик лишь не-
гативно отзывался о происходящем — «скучно», «неинтерес-
но», «не то».

Только спустя почти полгода я получила информацию о том,
что уже на момент тренинга в компании были сложности с
поставками автомобилей: покупателю нужно было ждать свой
автомобиль не один месяц после полной оплаты, продавцов
перевели на другой вид оплаты их работы (они стали полу-
чать меньше), сами продавцы не видели преимуществ своего
товара перед другими марками и, соответственно, не были
заинтересованы в клиенте — общались с ним формально, без
души. Все эти внутренние причины и породили незаинтересо-
ванность участников в проводимом обучении «техникам про-
даж». Д собственно, зачем, если, по сути, продавать нечего.

2.2А. Вопросы по организации тренинга

На этом этапе необходимо выяснить все нюансы проведе-
ния предстоящего тренинга:

	обучение будет разовое или предполагает серию занятий;

	общее количество участников (соответственно, количество
групп);

	возраст участников тренинга, опыт работы;

	сроки проведения;

	формат организации тренинга (будние дни, выходные, два
дня подряд и пр.);

	продолжительность занятий (время начала и окончания
тренинга);

	место обучения (на территории заказчика, компании, пре-
доставляющей тренинговые услуги, и др.);
	кофе-брейки (нужны ли; если да, то кто организует);

	участие представителей руководства (если да, то в каком
статусе — желательно только в качестве равноправного
участника);

	форма отчетности после тренинга (содержание, объем);

	стоимость выполнения работ.

Готовясь к встрече с Заказчиком, можно воспользоваться
бланком, содержащим все необходимые вопросы. В процессе
встречи нередко возникает соблазн углубиться в обсуждение
проблем клиента и тем самым увести разговор в незапланиро-
ванные области. Очень трудно держать в фокусе то, о чем вам
важно получить информацию. Естественно, нет необходимос-
ти задавать вопросы в том порядке, в котором они у вас будут
сформулированы. Может случиться и так, что Заказчик сам
расскажет о том, что нужно было узнать тренеру.

Ниже представлен примерный бланк вопросов.

Дата встречи	
Компания	
Адрес, телефон, e-mail	
ФИО, должность (с кем встреча)	
Область деятельности	
Каким образом осуществляются продажи	
С какими клиентами работают	
Кого предполагается обучать	
Чем вызвана потребность в обучении	
Что мешает персоналу реализовать данную потребность сейчас	
Что еще влияет на эту потребность (смежные подразделения)	
Какие навыки необходимо получить данному персоналу	
Каковы будут критерии эффективности обучения	
Возможные темы тренинга	
Какие тренинги интересуют сейчас	
Сколько человек нужно обучить	
Проходили ли обучение ранее, какие проводились тренинги, результат тех тренингов	
Какие результаты ожидают получить после обучения	
Как смогут отследить эти результаты, кто будет отслеживать	
Дополнительные требования к тренингу	
На чьей территории будет проводиться тренинг	
Желательное время проведения (расписание)	
Формат тренинга	
Сроки тренинга (даты)	
Озвучена стоимость	
23.	Методы свора информации

Этап предварительного знакомства с сотрудниками насту-
пает только тогда, когда с Заказчиком подписан договор на про-
ведение тренинга. Получить информацию об участниках и их
потребностях в обучении можно при помощи различных
средств, основными среди которых являются интервью, анке-
тирование, мониторинг.

23.1	. Интервью

Интервью может проводиться при личной встрече или по
телефону (в крайнем случае). В ходе подготовки к тренингу спе-
циальным образом структурированная беседа должна прово-
диться с руководителем подразделения и его сотрудниками, ко-
торые примут участие в тренинге.

Интервью с руководителем подразделения, чьи сотрудники
будут обучаться, позволит вам получить дополнительную ин-
формацию и выяснить:

	основные проблемные точки его подразделения;

	его точку зрения по той проблеме, которая обсуждалась с
Заказчиком (при этом важно придерживаться принципа
конфиденциальности);
	дополнительные сведения об участниках тренинга — то,
что, скорее всего, не знает Заказчик;

	специфику работы его сотрудников;

	навыки, которыми, по его мнению, необходимо овладеть
сотрудникам.

Интервью с участниками планируемого обучения направлено
на то, чтобы выявить ожидания, связанные с участием в пред-
стоящем тренинге, их самооценку и мотивацию к повышению
квалификации, а также скорректировать программу тренинга,
если будет получена следующая информация:

	взгляд на «проблему», обозначенную Заказчиком;

	специфика их работы;

	мнение об организации работы в компании;

	лояльность к компании;

	отношение к продаваемому товару (услуге);

	ориентация на развитие: готовность обучаться вообще, по
конкретной теме, в конкретные дни;

	желание участвовать в тренинге (обязательное или добро-
вольное участие);

	ожидания от предлагаемого курса;

	наиболее предпочтительный и комфортный стиль обу-
чения.
В неформальном общении следует постараться установить
контакт с каждым участником, вызвать у него доверие (в чело-
веческом или профессиональном плане). Общаясь с сотрудни-
ками, необходимо помнить, что их мнение субъективно, и из-
бегать делать поспешные выводы.

23.2	Анкетирование

Сбор информации с помощью анкеты дает возможность ана-
лиза широкого спектра мнений по интересующему вопросу за
короткое время. Полноту получаемой посредством анкетиро-
вания информации обеспечивают хорошо составленные во-
просы — они должны одновременно сочетать в себе свойства
общих и конкретных вопросов. Составляя анкету, следует по-
мнить, что общие вопросы усложнят анализ ответов, а конк-
ретные вопросы иногда своей формой задают ответ.

Одно из дополнительных преимуществ анкетирования состо-
ит в том, что его можно проводить в электронном виде, что име-
ет большое значение при дефиците времени у анкетируемого.

233. Мониторинг деятельности

Мониторинг представляет собой наблюдение за деятельно-
стью работника на протяжении такого количества времени, за
которое он сможет продемонстрировать все выполняемые им в
рамках должностных обязанностей процедуры, причем не один
раз, чтобы можно было делать достоверные выводы. Процеду-
ра работы по мониторингу может быть представлена в виде
схемы:

1.	Определение объектов, места и времени «снятия» инфор-
мации.

2.	Отбор компонентов мониторинга.

3.	Выбор совокупности показателей оценивания каждого
компонента.

4.	Подбор технологий снятия информации.

5.	Составление плана анализа информации.

Осуществление наблюдения за сотрудниками должно быть
обязательно согласовано с Заказчиком, который дает специаль-
ное разрешение.

Например, необходимо сделать мониторинг работы менед-
жера, занимающегося продажами по телефону. После про-
цедуры согласования мониторинг проводится следующим об-
разом:

1.	Объект: Иванов И. И., менеджер по продажам.

2.	Место: помещение, где расположено рабочее место Ива-
нова И. И. (лучше, если не рядом с ним, а где-то в стороне).
3.	Время: мониторинг «горячего» и спокойного периода ра-
бочего дня.

4.	Компонент отслеживания: количество полученных от зво-
нящего координат для связи с ним (при входящих звон-
ках).

5.	Показатели: процедура вступления в контакт, интонаци-
онная окраска при разговоре, количество задаваемых во-
просов, инициативность в ведении беседы или реактив-
ность (преимущественно отвечает на вопросы) и т. д.

6.	Технология: заполнение ранее подготовленных форм, за-
пись разговоров на диктофон (при возможности — прослу-
шивание звонка с помощью параллельного телефона).

7.	План анализа: зависит от цели выполнения мониторинга.

Если выбрано несколько компонентов отслеживания, то
пункты 5—7 составляются для каждого компонента.
Глава 3

ТРЕНЕР СОБСТВЕННОЙ ПЕРСОНОЙ
3.1. Личные компетенции тренера

Успешным сможет стать только тот тренер, который сам уме-
ло практикует то, чему обучает других. Если вы сами демонстри-
руете навык, которому обучаете других, вам обязательно будут
подражать. Организуя коммуникационный тренинг, вы должны
быть мастером в общении. Взявшись за обучение продажам, сле-
дует иметь успешный опыт личных продаж. Если же вы учите
управлению, то доверие к вам будет тем сильнее, чем более со-
лидным опытом управления людьми вы обладаете. И так далее...

Безусловно, наличие харизмы только приветствуется. Однако,
если вы не можете назвать себя харизматичным человеком, не
отчаивайтесь! Вы ведь не собираетесь вести за собой людей на
край света! А для проведения тренинга будет достаточно пора-
ботать над своими личностными качествами, такими как эмпа-
тия, гибкость, уверенность, способность признавать свои ошиб-
ки, интуиция, терпеливость и принятие, чувство юмора и др.

3.1.1. Эмпатия

Способность быть эмпатичным предполагает умение настро-
иться на волну другого человека, чувствовать то же, что и он,
понимать его не умом, а сердцем.
Для эффективной работы тренеру необходимо чувствовать
настроение как группы в целом, так и отдельных участников.
Эмпатия позволяет тренеру строить дальнейшую работу с груп-
пой, учитывая ее настроения.

Из тренерской практики

Иногда бывает тан, что вроде бы участники тренинга ве-
дут себя корректно, но я как тренер начинаю испытывать
вначале просто беспокойство, а затем уже более отчетливо —
раздражение или злость. Смотрю на поведение группы — все
в порядке. Задаю себе вопрос: «Что происходит в группе, что
вызывает у меня такие чувства?» Иногда я быстро понимаю,
что люди в группе подавляют свои раздражение или злость,
но ведут себя при этом как ни в чем не бывало. В этом случае
я просто помогаю своими вопросами им выразить причину сво-
его недовольства. Если происхождение возросшего напряже-
ния в группе не столь очевидно, обычно я сообщаю группе о
своих чувствах. Говорю я примерно так: «Не пойму почему, но
мне кажется, что с вами что-то происходит. Мне не спокойно
на душе. Чтобы это могло быть?» Как правило, в открытом
обсуждении выясняется истинная причина и участники полу-
чают возможность выговорить свое недовольство тем, что
их волнует. И в том и в другом случае ситуация разрешается в
сторону более эффективного проведения тренинга в даль-
нейшем.

Для личной диагностики

Диагностика уровня эмпатических способностей по

В. В. Бойко (Морозов А. В., 2005)

Инструкция. Ответьте «да» или «нет» на

предложенные утверждения. Положительные ответы помечайте
знаком «+», а отрицательные знаком «—».

№	Утверждение	Ответ
1	У меня есть привычка внимательно изучать лица и пове- дение людей, чтобы понять их характер, наклонности, способности	
2	Если окружающие проявляют признаки нервозности, я обычно остаюсь спокойным	
3	Я больше верю доводам своего рассудка, чем интуиции	
4	Я считаю для себя вполне уместным интересоваться домашними проблемами сослуживцев	
5	Я могу легко войти в доверие к человеку, если потребуется	
6	Обычно я с первой же встречи угадываю родственную душу в новом человеке	
№	Утверждение	Ответ
7	Я из любопытства обычно завожу разговор о жизни, работе, политике со случайными попутчиками в поезде, самолете	
8	Я теряю душевное равновесие, если окружающие чем-то угнетены	
9	Моя интуиция — более надежное средство понимания окружающих, чем знания или опыт	
10	Проявлять любопытство к внутреннему миру другой личности - бестактно	
11	Часто своими словами я обижаю близких мне людей, не замечая этого	
12	Я легко могу представить себя каким-либо животным, ощутить его повадки и состояния	
13	Я редко рассуждаю о причинах поступков людей, которые имеют ко мне непосредственное отношение	
14	Я редко принимаю близко к сердцу проблемы своих друзей	
15	Обычно я за несколько дней чувствую: что-то должно случиться с близким мне человеком, и мои опасения оправдываются	
16	В общении с деловыми партнерами обычно стараюсь избегать разговоров о личном	
17	Иногда близкие упрекают меня в черствости, невнимании к ним	
№	Утверждение	Ответ
18	Мне легко удается копировать интонацию, мимику людей, подражая им	
19	Мой любопытный взгляд часто смущает новых партнеров	
20	Чужой смех обычно заражает меня	
21	Часто, действуя наугад, я тем не менее нахожу правильный подход к человеку	
22	Плакать от счастья глупо	
23	Я способен полностью слиться с любимым человеком, как бы растворившись в нем	
24	Мне редко встречались люди, которых я понимал бы без лишних слов	
25	Я невольно или из любопытства часто подслушиваю разговоры посторонних людей	
26	Я могу оставаться спокойным, даже если все вокруг меня волнуются	
27	Мне проще подсознательно почувствовать сущность человека, чем понять его, «разложив по полочкам»	
28	Я спокойно отношусь к мелким неприятностям, которые случаются у кого-либо из членов семьи	
29	Мне было бы трудно задушевно, доверительно беседовать с настороженным, замкнутым человеком	
30	У меня творческая натура — поэтическая, художественная, артистичная	
№	Утверждение	Ответ
31	Я без особого любопытства выслушиваю исповеди новых знакомых	
32	Я расстраиваюсь, если вижу плачущего человека	
33	Мое мышление больше отличается конкретностью, строгостью, последовательностью, чем интуицией	
34	Когда друзья начинают говорить о своих неприятностях, я предпочитаю перевести разговор на другую тему	
35	Если я вижу, что у кого-то из близких плохо на душе, то обычно воздерживаюсь от вопросов	
36	Мне трудно понять, почему пустяки могут так сильно огорчать людей	

Обработка результатов

Подсчитайте число правильных ответов, соответствующих
ключу, по каждой шкале, затем определите суммарный балл.

№	Критерии	Правильные ответы					
1	Рациональный канал эмпатии	+1	+7	-13	+19	+25	-31
2	Эмоциональный канал эмпатии	-2	+8	-14	+20	-26	+32
3	Интуитивный канал эмпатии	-3	+9	+15	+21	+27	-33
4	Установки, способствующие эмпатии	+4	-10	-16	-22	-28	-34
5	Проникающая способность в эмпатии	+5	-11	-17	-23	-29	-35
б	Идентификация в эмпатии	+6	+12	+18	-24	+30	-36
Общая сумма							
Описание шкал

1.	Рациональный канал эмпатии: характеризует направлен-
ность внимания, восприятия и мышления, эмпатирующего на
сущность любого другого человека — на его состояние, пробле-
мы, поведение. Это спонтанный интерес к другому, открываю-
щий шлюзы эмоционального и интуитивного отражения парт-
нера. В рациональном компоненте эмпатии не следует искать
логики или мотивацию интереса к другому. Партнер привлека-
ет внимание своей бытийностью, что позволяет эмпатируюше-
му непредвзято выявлять его сущность.

2.	Эмоциональный канал эмпатии: фиксирует способность
эмпатирующего входить в эмоциональный резонанс с окружа-
ющими — сопереживать, сочувствовать. Эмоциональная отзыв-
чивость в данном случае становится средством «вхождения» в
энергетическое поле партнера. Понять его внутренний мир,
прогнозировать поведение и эффективно воздействовать воз-
можно только в том случае, если произошла энергетическая
подстройка к эмпатируемому. Соучастие и сопереживание вы-
полняют роль связующего звена, проводника от эмпатирующе-
го к эмпатируемому и обратно.

3.	Интуитивный канал эмпатии: свидетельствует о способ-
ности респондента видеть поведение партнеров, действовать в
условиях дефицита исходной информации о них, опираясь на
опыт, хранящийся в подсознании. На уровне интуиции замы-
каются и обобщаются различные сведения о партнерах. Инту-
иция в меньшей степени зависит от оценочных стереотипов,
чем осмысленное восприятие партнеров.

4.	Установки, способствующие или препятствующие эмпатии:
облегчают или затрудняют действие всех эмпатических кана-
лов. Эффективность эмпатии снижается, если человек стара-
ется избегать личных контактов, считает неуместным прояв-
лять любопытство к другой личности, убедил себя спокойно
относиться к переживаниям и проблемам окружающих. Подоб-
ные умонастроения резко ограничивают диапазон эмоциональ-
ной отзывчивости и эмпатического восприятия. В отсутствие
препятствий со стороны установок личности различные кана-
лы эмпатии действуют активнее и надежнее.

5.	Проникающая способность в эмпатии расценивается как
важное коммуникативное свойство человека, позволяющее
создавать атмосферу открытости, доверительности и задушев-
ности. Каждый из участников взаимодействия способствует
информационно-энергетическому обмену с партнером или
препятствует ему. Расслабление партнера содействует эмпа-
тии, а атмосфера напряженности, неестественности, подозри-
тельности препятствует раскрытию и эмпатическому пости-
жению.
6.	Идентификация — умение понять другого на основе сопе-
реживания, постановки себя на место партнера. В основе иден-
тификации лежат легкость, подвижность и гибкость эмоций,
способность к подражанию.

Интерпретация результатов

Менее 14 баллов — очень низкий уровень эмпатии.

От 15 до 21 балла — заниженный уровень эмпатии.

От 22 до 29 баллов — средний уровень эмпатии.

30 баллов и выше — высокий уровень эмпатии.

Чем лучше развита способность к эмпатии, тем более эффек-
тивным в своей работе может быть тренер.

Поскольку основным источником ее развития является опыт,
ее необходимо совершенствовать. По мере того, как вы будете
наблюдать за своими чувствами, чувствами других и соотносить
их с тем, что происходит, ваша способность к эмпатии будет
неуклонно возрастать.

3.1.2.	Гибкость

Гибкость прежде всего означает способность вносить изме-
нения в процесс деятельности, в поведение по мере необхо-
димости. Как правило, программа тренинга составляется
в отрыве от участников и на тренинге что-то может происхо-
дить не так, как было запланировано. А какая польза от жест-
кого соблюдения первоначальных планов, если что-то из ма-
териала тренинга не усваивается или вовсе оказалось неакту-
альным?

Тренеру важно быть готовым вносить изменения в заплани-
рованный ход работы. Полезно всегда иметь в запасе какие-то
упражнения, которые соответствуют контексту тренинга и смо-
гут вас выручить в подобных ситуациях.

Из тренерской практики

На одной из сессий нашей Школы Ведущих во время работы
разгорелся нешуточный конфликт между двумя участницами.
Причем настолько сильный, что дело чуть не дошло до рукоп-
рикладства между ними. В целях сохранения рабочей обста-
новки в дальнейшем мы с коллегой приняли решение остано-
вить выполнение программы и заняться разрешением этого
конфликта. В ходе работы мы выбирали, что из ранее запла-
нированного мы можем выкинуть, а что переставить на дру-
гое место. В результате трехчасовое преодоление конфлик-
та оказалось полезным опытом для большинства участников.
Эта часть работы так органично вписалась в канву тренинга,
что многие участники потом считали, что все так и было за-
думано. Правда, пока мы занимались разрешением конфликта,
то натерпелись страху, потому что вначале не очень хорошо
понимали, что нам следует предпринять.

3.1.3.	Уверенность

Самый простой способ быть уверенным в себе — оставаться
в рамках той деятельности, для выполнения которой имеются
необходимые знания и навыки. Уверенность тренера в себе
определяется следующими факторами (Джексон П., 2002):

	собственные способности и умения;

	способности, личностные особенности учеников;

	вера в эффективность разработанной программы тренинга.

Если в какой-то момент тренер усомнится в собственных
способностях, он должен сохранять веру в способности участ-
ников тренинга. Что бы ни происходило с тренером, в группе
всегда найдется человек, который его поддержит. И даже если
какая-то часть тренинга не оправдает ожиданий, это не будет
означать, что провалилось все.
Из тренерской практики

В начале тренерской деятельности меня очень сильно смуща-
ло присутствие на тренинге среди участников человека, с кото-
рым я прежде лично уже была знакома. В этом случае было очень
трудно настроиться на группу. С опытом я поняла, что самое
действенное в такой ситуации — поменьше на него смотреть
и постараться забыть о его присутствии на какое-то время.

ЗЛА. Способность признавать свои ошибки

Тренер не обязан и не может знать абсолютно все. Таких лю-
дей просто нет. Иногда бывает так, что тренер либо путается в
своих объяснениях, либо не может ответить на какой-то вопрос.
Многие начинающие тренеры тушуются и начинают «спешно
выходить из ситуации». В таких случаях лучше всего открыто
признать свою ошибку или незнание ответа на заданный воп-
рос. Если делать это без смущения, то участники, как правило,
относятся к этому с пониманием.

Из тренерской практики

Иногда во время объяснения чего-либо я теряю мысль. Про-
сто-напросто забываю, о чем я только что говорила. Сказать
нужно так много, что мысли обгоняют друг друга, и в какой-
то момент я теряю из виду цель моего сообщения. Тогда я без
смущения говорю об этом группе и спрашиваю у них, о чем шла
речь чуть раньше. Пока они мне напоминают, мысль находит-
ся и я могу продолжать дальше. Обычно это вызывает в груп-
пе шутливый настрой, к тому же я активно демонстрирую,
что ошибаться не зазорно.

3.1.5.	Интуиция

Определение интуиции звучит так: это знание, возникающее
без осознания путей и условий его получения. Внутреннее чув-
ство, озарение, сны — все это интуиция, которая подсказывает
нам правильные решения во многих случаях жизни. Интуиция
возникает, когда мы напрямую воспринимаем действитель-
ность — без посредства наших пяти чувств и независимо от ло-
гических размышлений. По определению одного ученого, ин-
туиция — это «способность приходить к верным заключениям
на основе неточных сведений».

Тренеру следует быть очень чутким к своей интуиции: при-
слушиваться, следовать за ней. При этом важно быть внима-
тельным к себе и проверять на практике, что относится к инту-
иции, а что — к страху или осторожности.
Из тренерской практики

В начале своей тренерской деятельности я боялась сразу
озвучивать пришедшие в голову соображения. Думала, что еще
немного проверю, а потомуж... А потом момент уходил и было
уже не к месту говорить то, что следовало бы сказать рань-
ше. С опытом я научилась доверять своему внутреннему голо-
су, который говорит мне, что надо сказать или сделать. Иног-
да приходит желание задать участнику вопрос, который на
первый взгляд кажется дурацким, а потом оказывается, что я
попала в самую точку.

В одном из моих тренингов принимал участие молодой па-
рень — веселый, красивый, успешный, общительный, собираю-
щийся вскоре жениться. В контексте какого-то разговора я у
него спросила: «Неужели ты обидишься, если кто-то назовет
тебя голубым?» Совершенно не могу объяснить, почему я это
сказала. Вдруг улыбка у парня сползает, и он начинает пла-
кать. Группа, конечно, в недоумении. Позже выяснилось, что в
детстве он несколько раз лежал в больнице, где один из вра-
чей-мужчин принуждал его к сексуальной близости. С детства
парня мучили эти события, но он не мог ни с кем об этом пого-
ворить. Мой дурацкий вопрос помог ему в этом.
3.1.6.	Терпеливость и принятие

Разные люди ведут себя в процессе обучения по-разному.
Одни сидят, как мышки, и все в себя впитывают. Другие задают
массу вопросов, и не потому, что им хочется что-то узнать, а
исключительно с целью получения внимания от тренера. Тре-
тьи отстаивают свою точку зрения по любому поводу. И при всем
этом поведенческом многообразии время окончания тренинга
неизбежно приближается. Терпение и принятие необходимы
тренеру, как воздух, чтобы не отвлекаться от своего намечен-
ного пути и при этом уделить каждому участнику то внимание,
которое ему необходимо.

Из тренерской практики

Наверное, всем известно выражение, что одни люди живут
головой, а другие — сердцем. Так вот первые, пока не поймут,
не дают продолжать вести тренинг. Иногда приходится объяс-
нять одно и то же одному человеку разными способами до тех
пор, пока он не поймет. Если это длится долго, внутри у меня
все начинает кипеть и иногда хочется послать его подальше...
но ведь нельзя!!! Снаружи я остаюсь спокойной и терпеливо
продолжаю объяснять.
3.1.7.	Знание предмета

Знание той темы, которая разбирается в ходе тренинга, не-
обходимо для того, чтобы участники увидели в тренере профес-
сионала. На основе этого строится их доверие, даже если пер-
воначально тренер не вызвал у них никакой симпатии.

Это не значит, что тренер обязан знать все по обсуждаемой
теме, но все же ориентироваться в вопросе нужно. Иногда кто-
то из участников испытывает тренера именно тем, что задает
ему достаточно глубокие вопросы, желая поставить его в невы-
годное положение в случае незнания. Готовясь к тренингу, тре-
неру следует предусмотреть возможные вопросы и подготовить
свои ответы на них.

3.1.8.	Чувство юмора

Чувство юмора помогает на тренинге во всех случаях: и при
смущении, и для поднятия энергии, и для сохранения творче-
ского настроя в сложной ситуации, и вообще делает работу тре-
нера более эффективной. Проявлениями чувства юмора могут
стать шутки и анекдоты, но здесь есть опасность стать просто
комиком или шоуменом.
У меня есть один знакомый тренер, из которого анекдоты
сыплются как из рога изобилия. Вполне уместно заметить, что
в таком случае «за лесом не видно деревьев». Когда шуток и
анекдотов очень много, теряется смысл происходящего.

Я предлагаю рассматривать юмор как один из способов оцен-
ки и решения проблем в нашей жизни.

чД	Из тренерской практики

Все время работы тренером я собираю подходящие для тре-
'tF уХ нинга шутки и анекдоты. Использую их абсолютно целенаправ-
ленно и в нужное время. Конечно, я шучу, и спонтанно, и поощ-
ряю к этому участников тренинга. Кроме того, иногда какой-
то анекдот можно использовать в качестве якоря для лучшего
запоминания или понимания. Вот один из моих любимых:

«Приводит мамаша своего великовозрастного сыночка к
врачу-венерологу и говорит:

— Доктор, у моего мальчика на писе „бобо" вскочило, по-
смотрите, пожалуйста.

Доктор предложил мамаше подождать в коридоре и при-
гласил парня в кабинет. Через некоторое время просит ее вер-
нуться и говорит:

— Итак, мамаша! С сегодняшнего дня называем вещи свои-
ми именами: не пися, а член, и не „бобо", а сифилис!»
Далее походу тренинга, когда нужно сделать на чем-то ак-
цент, я произношу слова «С сегодняшнего дня называем вещи
своими именами». Сразу же в группе устанавливается веселая
атмосфера, к тому же все запоминают то, на чем я акценти-
ровала внимание.

3.1.9.	Эмоциональная компетентность

В последнее время появился термин «эмоциональная ком-
петентность», хотя это определение было предложено уже в
1990-х годах Питером Саловеем (Peter Salovey) и Джоном Мей-
ером (John Mayer).

Эмоциональная компетентность (EQ) — это способность
управлять своими и чужими чувствами, а также умение исполь-
зовать чувство в качестве движущей силы мысли и действия

Наше умение общаться с окружающими (EQ) имеет не ме-
нее важную роль в работе, чем коэффициент умственных спо-
собностей (IQ), образование и опыт. Ниже представлены опи-
сания проявлений высокого и низкого эмоционального интел-
лекта (Митч, 2004).
Для личной диагностики

Инструкция. Оцените себя по каждому
пункту. Найдите кого-то из числа тех, кто вас хо-
рошо знает, и обсудите с ним собственные оцен-
ки своих проявлений.

Возможно, вы обнаружите, что относительно себя у вас есть
иллюзии, как в сторону занижения своих проявлений, так и
завышения.

№	Признаки низкого эмоционального интеллекта (EQ)	Признаки высокого эмоцио- нального интеллекта (EQ)
1	Умеет рассказать о событии в деталях и выразить свои мысли о нем, но не мо- жет сообщить о чувствах по поводу со- бытия; становится возбужденным, когда выражает эмоции	Выражает чувства четко и прямо
2	Держится неуверенно, занимает оборо- нительную позицию, тяжело признает ошибки, с трудом выражает раскаяние или искренне просит прощения	Не боится выражать неуверенность и страхи
3	Не понимает или не хочет понимать сигналы эмоционального дискомфорта других людей (невнимателен к пробле- мам окружающих)	Умеет объяснить невербальные сигналы, используемые в обще- нии
4	Позволяет негативным эмоциям накап- ливаться, а затем срывается по пустякам	Умеет выразить разочарование, не обидев собеседника
№	Признаки низкого эмоционального интеллекта (EQ)	Признаки высокого эмоцио- нального интеллекта (EQ)
5	Атакует, обвиняет, командует, критикует и судит других	Способен контролировать свои страхи, тревоги и неуверенность
6	Плохой слушатель, перебивает, спорит	Внимателен к опасениям, заботам и мнениям других людей
7	В ходе общения не обращает внимания на эмоции, больше сосредоточен на фактах, чем на чувствах	В ходе общения распознает мо- тивы или сдерживаемые эмоции
8	Использует свой интеллект для того, чтобы критиковать других людей, не от- давая себе отчета в том, что они вос- принимают это как высокомерие и осуждение, и не осознавая, как это влияет на их чувства	Осторожен и тактичен в своей реакции
9	Замыкается на действиях вопреки всякому здравому смыслу	Уравновешивает чувства с разумом, логикой и реальностью
10	Им легко манипулировать, если сыграть на чувстве вины или принуждении	Независим, уверен в себе, мо- рально самостоятелен, действует в соответствии со своими стрем- лениями, но не по обязанности, не из-за чувства вины, не под воздействием насилия или по принуждению
11	Рассматривает неудачу как подтвержде- ние личной непригодности	Оптимистичен; не позволяет неудачам терзать себя изнутри
Конечно, для тренерской деятельности необходимы не толь-
ко перечисленные выше качества. Но те, что были представле-
ны, вполне можно считать обязательными.

Поскольку во время проведения тренинга тренер выступает
во множестве образов: лектор, учитель, актер, организатор, ру-
ководитель, философ, практик, методист и т. д., ему необходи-
мо дополнительно развивать следующие умения и навыки:

	умение выступать перед аудиторией;

	умение слушать других;

	умение давать четкие инструкции;

	организованность во всех аспектах;

	способность создавать атмосферу открытости и доверия.

Если на данный момент времени вы не обладаете каким-то
из тех качеств, о которых было упомянуто выше, не пережи-
вайте — все они развиваются и совершенствуются с опытом.
Мне приходилось наблюдать, как «одаренные» всеми необхо-
димыми качествами начинающие тренеры очень быстро закан-
чивали свою «тренерскую карьеру» только потому, что им не
хватало внутренней мотивации для продвижения вперед.

Для поддержания своего профессионального роста предла-
гаю вам после каждого проведенного тренинга делать самоана-
лиз, отмечая:
Что у меня получилось хорошо? Чем я доволен в своем пове-
дении на занятии?

Что я могу в следующий раз улучшить?

О чем мне необходимо проконсультироваться у более опыт-
ных тренеров?

3.2. Имидж тренера: соответствие внешнего
и внутреннего

3.2.1.	Благоприятное впечатление

Для любого тренера важно производить положительное впе-
чатление на других людей. Занимаясь тренерской деятельно-
стью, необходимо уметь влиять на людей таким образом, что-
бы вызывать у них доверие, создавать особое расположение к
себе, позволяющее стимулировать у деловых партнеров стрем-
ление к сотрудничеству.

Межличностное оценивание происходит на основе первого
впечатления. По определению, первое впечатление — это образ
другого человека, создаваемый в восприятии после первого
контакта с ним (под ред. Крылова А. А., Сочивко В. П., 1982).
Недооценка или переоценка личности при первом впечатле-
нии существенно влияет на дальнейшее взаимодействие людей.

Это «впечатление» порой играет решающую роль в самом на-
чале — на этапе знакомства с Заказчиком тренинга. Каждый ру-
ководитель, прежде чем принять окончательное решение о при-
влечении нового человека к обучению персонала, желает уви-
деть тренера — человека, в руки которого попадут его люди.

В психологической литературе выделяется целый ряд фак-
торов, влияющих на первое впечатление:

	Эффект ореола: общее впечатление о человеке влияет на
восприятие его отдельных свойств. При благоприятном
общем впечатлении положительные качества переоцени-
ваются, а отрицательные — игнорируются или оправды-
ваются. При неблагоприятном хорошее не замечается,
а отрицательное — усугубляется.
	Социальный фон: на восприятие другого влияет статус, лич-
ностные особенности и пр. человека, который находится
рядом с ним. Если его «спутник» нам нравится, то и сам
он будет вызывать у нас симпатию. Если же нет, то впечат-
ление будет негативным. Так что, работая в паре с кем-то,
следует учитывать, как участники воспринимают не толь-
ко его, но и вас самих рядом с ним.

	Социальный контекст: на первое впечатление сильное вли-
яние оказывает та ситуация, в которой произошло знаком-
ство. Если, придя на тренинг, участники застали тренера:

•	за уборкой;

•	спорящим с кем-то;

•	неподвижно сидящим в сторонке;

•	радостно улыбающимся и т. д.,

то в каждом из этих случаев его будут воспринимать по-
разному.

	Направление взгляда: влияет на восприятие внутренней
силы и уверенности человека в себе. Если взгляд неотрыв-
ный — человек воспринимается властным, уверенным.
Если взгляд направлен в сторону — человек кажется стес-
нительным, нерешительным.

	Предварительная информация: также оказывает влияние на
то, как человека воспринимают и оценивают.
Согласно наблюдениям психологов, первое впечатление
складывается из трех составляющих:

10% — то, что человек говорит',

30% — то, как он говорит',

60% — то, как он при этом выглядит.

Между вербальными и невербальными средствами общения
существует своеобразное разделение функций: по словесному
каналу передается чистая информация, а по невербальному —
отношение человека к тому, что происходит. Иными словами,
впечатление о себе в основном мы создаем за счет невербаль-
ных проявлений. Эти проявления можно разложить на состав-
ляющие:

	поведение;

	внешний облик;

	эмоциональное состояние.

	предполагаемые качества личности, выявляющиеся на
этой основе.

Специалисты утверждают, что внешний облик складывается
из следующих показателей:

	физическая привлекательность — лицо, прическа, осанка;

	самопрезентация — умение себя преподнести.
Эмоциональное состояние обусловлено преобладающими
эмоциями, чувствами, переживаниями. Хорошее впечатление
производят люди, генерирующие положительные эмоции —
улыбчивые, доброжелательные, обаятельные (Панкратов В. Н.,
1999). То, что переживает человек, отражается в первую оче-
редь мимикой лица и интонацией голоса. Очень важно отме-
тить, что основную роль в выражении истинных чувств челове-
ка играют глаза и губы. Левая сторона лица гораздо чаще выда-
ет эмоции. Это связано с тем, что правое полушарие мозга,
контролирующее эмоциональную жизнь человека, «отвечает»
за левую половину лица. Положительные эмоции, отражаемые
мимикой (радость, любовь, удивление, интерес, счастье), по-
чти равномерно отражаются на обеих половинах лица, отрица-
тельные (страх, гнев, отвращение, удивление, презрение, пе-
чаль) — ярче выражены на левой.

Невербальный (неречевой) контекст общения включает бо-
лее семисот тысяч мимических и жестовых движений рук и тела.

Эти невербальные сигналы можно разложить на следующие
факторы:

	Мимика лица — информация об испытываемых эмоциях
передается движениями мышц лица (задействованы губы,
уголки губ, брови, лоб). Как показали исследования, при
неподвижном или невидимом лице говорящего теряется
до 10—15% информации.

	Выражение глаз — доброжелательное, строгое, равнодуш-
ное и т. д.

	Направление взгляда и его продолжительность. Визуальный
контакт свидетельствует о расположенности человека к
общению. Если человек смотрит на собеседника мало, то
у последнего обычно возникает предположение, что к нему,
к тому, что он говорит или делает, у его визави плохое от-
ношение. Если же, наоборот, тот смотрит слишком много,
то это интерпретируется либо как вызов, либо как знак
хорошего отношения. С помощью глаз передаются самые
точные сигналы о состоянии человека, поскольку расши-
рение или сужение зрачков не поддается сознательному
контролю.

	Осанка — напряженная, расслабленная.

	Положение головы.

	Телодвижения — плавные, резкие.

	Способы движения тела — походка, скорость передвиже-
ния. Походка человека, то есть стиль передвижения, отра-
жает его эмоциональное состояние. Самая тяжелая поход-
ка — при гневе, самая легкая — при радости, вялая — при
страданиях, самая большая длина шага — при гордости.
	Позы тела — открытые, закрытые. Общее количество раз-
личных устойчивых положений, которые способно при-
нять человеческое тело, приближается к 1000. Поза нагляд-
но показывает, как данный человек ощущает свой статус
по отношению к статусу других присутствующих лиц. Люди
с более высоким статусом принимают более непринужден-
ные позы, чем их подчиненные.

К «закрытым» относятся позы: передняя часть тела закрыта,
человек как будто пытается занять как можно меньше места в
пространстве; «наполеоновская» поза: стоя — руки скрещены
на груди, сидя — обе руки упираются в подбородок. Эти позы
воспринимаются как позы недоверия, несогласия, противодей-
ствия или критики.

К числу главных признаков «открытых» поз относят раскры-
тые ладонями вверх руки, свободно вытянутые ноги при сиде-
нии (только тело при этом не может быть сильно отклонено
назад, иначе поза будет читаться как пренебрежительная). Эти
позы воспринимаются как согласие, доброжелательность, сви-
детельство психологического комфорта.

	Жесты — разнообразные движения руками и головой. Ре-
чевые высказывания и жесты, их сопровождающие, дол-
жны совпадать. Противоречие между жестами и смыслом
высказываний является сигналом лжи.
	Зоны дистанции в общении с другими.

	Одежда — ее опрятность, стоимость, стиль, цвет.

	Манера говорить — скорость и громкость речи, акцент.

	Четкость речи.

	Артикуляция, высота голоса.

	Смех — заразительный, утробный, смущенный.

Все невербальные сигналы можно разделить на помогающие
в общении и мешающие ему.

Помогают общению	Препятствуют общению
Улыбка	Руки на затылке
Согласительный кивок головы	Вздохи
Наклон корпуса вперед при сиде- нии на стуле	Взгляд мимо говорящего или «бегающий», неспокойный взгляд
«Активное» молчание	Прищур глаз
Свободная расслабленная поза	Нахмуренные брови
Зрительный контакт	Руки, скрещенные на груди
Обращение к говорящему	Остановившийся взгляд
Открытые ладони и др.	Покачивания ногой, постукивание пальцами и др.

Если вы жестикулируете во время разговора, то было бы по-
лезным снять себя на видео и затем рассмотреть все используе-
мые жесты. Оцените их с точки зрения позиционирования себя
на группе (об этом пойдет речь ниже).

Среди жестов выделяется пять основных групп:

1.	Жесты-иллюстраторы:

	жесты-сообщения — указывающие жесты;

	пиктографы — жесты, рисующие картины (размеры, кон-
фигурации);

	кинектографы — движения телом;

	жесты-отмашки;

	идеографы — движения руками, соединяющие вообража-
емые предметы.

2.	Жесты-регуляторы — жесты, выражающие отношение го-
ворящего к чему-либо:

	кивки головой;

	целенаправленные движения руками.

3.	Жесты-эмблемы — заменители слов или фраз в общении.
 сжатые вместе руки на манер рукопожатия («здравствуйте»);
 поднятые над головой сжатые руки («до свидания»),

4.	Жесты-адапторы — специфические привычки:

	почесывания, подергивания каких-то частей тела;
	касания партнера;

	поглаживание, перебирание предметов.

5.	Жесты-аффекторы — движения тела и мышц лица, выра-
жающие определенные эмоции.

У вас есть только один шанс произвести благоприятное
впечатление. Не упустите его!

3.2.2. Соответствие вербальных
и невербальных проявлений

Умение тренера вызвать у группы доверие к себе влияет на
то, как группа будет реагировать на слова и действия тренера.
Вместе с тем дать рекомендации, как завоевать доверие, за счет
чего или с помощью чего — довольно трудно. Однако здесь
нельзя не вспомнить про такое качество, как искренность, про
которую говорят, что она подкупает.

У слова «искренность» есть синоним — «неподдельность»,
который очень точно отражает суть данного явления. Как по-
нять, искренен человек или нет?

У меня есть простой инструмент: я сопоставляю то, что вижу,
слышу и чувствую. Если одно другое дополняет, то это служит
для меня свидетельством искренности говорящего, или его не-
поддельности. Сказать лживые слова не так сложно, как сдер-
жать реакции своего тела, интонации голоса или мимику лица.

Иногда несогласованность того, что человек говорит нам, как
он это говорит и наших внутренних чувств по этому поводу,
может не бросаться в глаза, но внутреннее ощущение говорит
об обратном: «Не верю», «Что-то тут не так». В результате даже
в отсутствие доказательств неискренности недоверие к челове-
ку может усиливаться.

Поэтому для тренера очень важно учитывать согласованность
вербального и невербального поведения — как при самопре-
зентации, так и непосредственно в работе с участниками тре-
нинга. Существуют три типа соотношения вербального и не-
вербального сообщений (Захарова В. П., Сидоренко Е. В., ред.,
1990):

1.	Невербальное сообщение согласуется с вербальным, под-
держивает и усиливает его. Например: человек говорит, что
ему нравится сотрудничать с вами, при этом у него откры-
тая поза, он улыбается, глядя вам в глаза.

2.	Невербальное сообщение противоречит вербальному. На-
пример: человек говорит, что ему нравится сотрудничать с
вами, но при этом хмурит брови, смотрит в сторону, по-
стукивает пальцами руки по столу.
3.	Невербальное сообщение касается совсем другого предме-
та, нежели вербальное. Например: человек говорит, что ему
нравится сотрудничать с вами, но при этом приводит до-
воды, почему именно с вами он не сможет сотрудничать.

Невербальные проявления различаются по степени осознан-
ности и произвольности. Их можно классифицировать следу-
ющим образом:

	Непроизвольные и неосознаваемые невербальные реак-
ции: изменение величины зрачков, изменение частоты
дыхания, изменение давления и т. д.

	Непроизвольные, но осознаваемые невербальные реакции:
испарина, покраснение кожи, сердцебиение и т. д.

	Произвольные и осознаваемые невербальные реакции:
позы, движение, жесты, улыбка, взгляды и т. д.

	Произвольные, но не осознаваемые невербальные реак-
ции: это привычные действия — верчение ручки, пряди
волос; рисование при разговоре по телефону и т. д.

В соответствии с вышеизложенным, очень важно знать, как
вы себя проявляете, работая с группой людей. Это легко уви-
деть, если вы попросите кого-то записать на видео вашу работу
с группой. Наблюдая за собой со стороны, вы узнаете много
интересного о себе. Не бойтесь спросить мнение другого чело-
века о том, как вы себя ведете и как он воспринимает ваше по-
ведение. Пусть это будет не один человек, тогда вы сможете со-
брать наиболее достоверную информацию.

3.2.3. Создание эффекта уверенности

Все прекрасные идеи, которые легли в основу созданного
тренинга, будут бесполезными, если тренер не сможет заинте-
ресовать свою аудиторию. Добиться этого невозможно в отсут-
ствие уверенного поведения. Если же тренер убедителен и в
состоянии под держивать это впечатление, то у него появляют-
ся все шансы успешно провести тренинг.

Для личной диагностики

Проделайте следующее упражнение:

1.	Напишите о том, каким вас воспринимают
другие люди.

Например, может быть так: я уверенный, ответственный,
открытый новому, веселый.
2.	Теперь дайте прочитать кому-то другому, кто вас знает, то,
что вы написали о себе.

3.	Спросите его, соответствует ли действительности ваше
мнение о себе.

Мой опыт показывает, что совпадение собственных и вне-
шних оценок бывает очень редко, и, как правило, лишь час-
тичным. Мы все воспринимаем себя несколько иначе, чем это
выглядит со стороны. Бывает, что тот, кто говорит об уверенно-
сти в своих силах, выглядит нерешительным. А человек, про-
изводящий впечатление уверенного в себе, говорит о том, что
он часто испытывает страх, неуверенность.

Каждый человек ощущает разную степень уверенности в себе
в разное время и в разных ситуациях.

Цепочка уверенности (см. рис. на с. 90) позволяет понять и
повысить степень своей уверенности в процессе ведения тре-
нинга или выступления перед любой аудиторией в качестве ора-
тора (Джексон П., 2002).

На с. 95 приведена таблица, в которой представлены десять
степеней уверенности (Джексон П., 2002).

Для создания ощущения уверенности в нужный момент по-
лезно вспоминать те мгновения, когда вы находились на уров-
нях 10,9 или 8. Вспомните, как вы себя тогда чувствовали, как

Степень уверенности	Описание
0	Вы чувствуете себя испуганным, некомпетентным, вялым. Результатом этих ощущений чаще всего бывает бездействие (до тех пор, пока степень уверенности не возрастет)
1	Вы испытываете минимальное чувство уверенности в себе, сопровождаемое всевозможными ожиданиями провала
2	Вы чувствуете, что ваши шансы на успех крайне малы
3	У вас хватает уверенности для того, чтобы действовать привычными способами
4	Вы обладаете некоторой степенью уверенности, которая поз- воляет вам чувствовать себя комфортно при выполнении еже- дневных дел, но вы очень надеетесь на то, что не произойдет ничего непредвиденного
5	Вы чувствуете себя достаточно уверенно, чтобы почти спра- виться с ситуацией, но только при условии, что вы не столкне- тесь с непредвиденными обстоятельствами
б	Вы можете компетентно подойти к решению ситуации, хотя вам не хватает блеска
7	У вас достаточно уверенности, чтобы адаптироваться к обстоя- тельствам. Вы готовы к тому, чтобы замечать и использовать возможности
8	Вы ощущаете себя бодрым и неунывающим
9	Вы готовы к большой встряске и берете на себя выполнение трудной задачи
10	Существуют моменты, когда вы ощущаете себя героем. Вам под- властны все трудные, пугающие и дьявольски сложные задачи
двигались, как вы выглядели, как звучал ваш голос. Возвраще-
ние в те обстоятельства автоматически будут повышать вашу
уверенность.

3.2А. Голосовые характеристики речи

Если тренером был тщательно продуман сценарий тренин-
га, решены все организационные моменты, он позаботился о
своем внешнем виде и следит за своими невербальными реак-
циями, но будет весь тренинг говорить не аудитории, а только
самому себе, тогда его неминуемо ждет провал!

Особого внимания заслуживает характер подачи материала,
особенно голосовые характеристики тренера:

	Произношение и дикция напрямую влияют на восприятие
речи тренера аудиторией. Если речь невнятна, выступаю-
щий картавит, не произносит какие-то буквы и звуки или
проглатывает окончания, то аудитория очень быстро вы-
ключается и перестает воспринимать его слова.

	Постановка голоса — хриплый, сипящий или монотонный
голос обязательно вызовет у кого-то в аудитории кашель,
что будет мешать всем остальным.

	Скорость речи должна быть средней — ни быстрой, ни мед-
ленной. Быстрая речь вскоре утомляет и вызывает недове-
рие. Медленная вызывает у слушателей сонливость либо
побуждает неверно интерпретировать возникающие пау-
зы.

	Понятность — язык выступающего должен соответство-
вать аудитории, быть ей понятен.

Для того чтобы поработать над своей речью, запишите свое
выступление на диктофон и послушайте вначале сами, а потом
спросите мнение человека, которому вы доверяете и уверены в
его правдивости.

3.2.5.	Внешний вид

Внешний вид тренера и его поведение всегда привлекают
пристальное внимание участников группы. Вот как влияют не-
которые элементы нашей внешности на других людей:

	Активная ходьба из угла в угол во время выступления от-
влекает внимание и через какое-то время утомляет.

	Стояние в одной позе усыпляет внимание.

	Переминание с ноги на ногу, почесывания или другие по-
вторяющиеся движения сначала смешат, а потом раздра-
жают.

	Руки в карманах обычно вызывают недовольство.
	Очки нередко воспринимаются как признак начитаннос-
ти, интеллигентности, ума.

	Неумелое или чрезмерное использование косметики яв-
ляется для других признаком дурного вкуса, неодухотво-
ренности, недалекости.

	Слишком открытые блузки, прозрачные ткани, короткие
юбки отвлекают внимание участников от работы.

	Нечищеная или стоптанная обувь у мужчин вызывает
крайне негативную реакцию у женщин.

При построении личного имиджа важно осознавать, какое
впечатление вы хотите произвести на людей с помощью одеж-
ды (Змановская Е. В., 2005):

Цель влияния	Средства костюма
Привлечь внимание, удивить, выделиться, запомниться	Яркие краски, ультрамодная одежда и аксес- суары, необычность, экстравагантность, эротичность
Вызвать интерес	Следование моде, выраженный стиль в ко- стюме, элегантность, новые силуэты, игра цветов, интересные детали
Вызвать доверие	Спокойные цвета, классический стиль, опрятность, мягкость силуэта и тканей
Цель влияния	Средства костюма
"вызвать ощущение значительно- сти, солидности, надежности	Строгий деловой костюм, широкие плечи, хо- роший галстук, элегантные очки, престиж- ные аксессуары
Усилить чувство единства, общности	Максимальное сходство в костюме с окружа- ющими людьми, униформа, корпоративная форма
Продемонстрировать собствен- ное превосходство	Престижная дорогая одежда и аксессуары, недоступные для большинства людей, дорогие украшения, чрезмерная яркость

При выборе одежды важно помнить: чем комфортнее чело-
век чувствует себя в выбранной одежде, тем выше его
самооценка и тем позитивнее он воспринимается окружаю-
щими людьми

Выбор цвета одежды также никогда не бывает случайным.
При выборе цветовой гаммы своего костюма человек всегда
руководствуется внутренними неосознаваемыми побужде-
ниями.

В свою очередь, на то, как его воспринимают другие, цвет
зачастую оказывает не меньшее влияние.
Цвет	Восприятие
Белый	Соотносится с идеальной чистотой. Ассоциируется с такими свойствами человека, как опрятность, нравственная чистота и праведность
Черный	Связан с отрицанием жизни, смертью. С одной стороны, отталкивает, но и притягивает своей неизведанностью. Отождествляется с плохим, тайным, злым и опасным
Серый	Уравновешивает две противоположности — черного и белого.  Ассоциируется с такими качествами личности, как нормаль- ность, обычность, сдержанность, корректность, уравновешенность.  В русском менталитете: быть серым означает быть бесполез- ным, никчемным
Красный	Подсознательно связывается с энергией и мужественностью. Ассоциируется со страстью, сексуальностью, агрессией
Желтый	Ассоциируется с теплом (солнце), богатством (золото). Этот цвет повышает работоспособность, приносит ясность, весе- лость, удовольствие и оптимизм
Оранжевый	Ассоциируется с пламенем, удовольствием, радостью и рос- кошью. Обозначает эротическую настроенность
Коричневый	Рождает ощущение приземленности, надежности, сдержан- ности и крепости. В сочетании с красным или черным способен усиливать агрессивные чувства
Цвет	Восприятие
Зеленый	Символ плодородия, жизни и развития. Оказывает общее успокаивающее действие, нормализует давление, увеличи- вает остроту зрения, стабилизирует дыхание.  Синевато-зеленый цвет способен повышать напряжение и стремление к самоутверждению
Голубой	Выражает отрешенность, удаленность, благородство и сдер- жанность.  Чисто-голубой цвет ассоциируется с духовностью.  Синий олицетворяет глубину, творчество, верность, силу

Напоминания для тренеров-мужчин:

	В наружные карманы пиджака можно класть только носо-
вой платок.

	С пиджаком и галстуком нельзя надевать никаких кроссо-
вок.

	Женщины всегда замечают, начищены ли ваши ботинки и
в каком они состоянии.

	Следите за модой — старомодно одетый человек может
навести на мысль, что и взгляды его также несовременны.

	Из украшений рекомендуется только обручальное кольцо.

	Дымчатые очки скрывают глаза и могут раздражать собе-
седника.
	Более престижен силуэт, расширяющийся кверху, — бла-
годаря ему человек воспринимается как более значимый.

	Сочетание оттенков коричневого и синего цветов, если они
подобраны удачно, придают облику авторитетность.

	Под синий костюм не стоит надевать розовую сорочку или
ярко-коричневые ботинки.

	Галстуки ярких расцветок подходят только к свободному
стилю одежды.

	Джинсы не относятся к деловому стилю.

	Блеклые тона одежды не привлекают внимания и притуп-
ляют интерес к говорящему.

	Очень яркие детали одежды вызывают нарастающее раз-
дражение.

Напоминания для тренеров-женщин:

	Одежда не должна быть очень облегающей, чтобы не вы-
зывать у мужчин — участников тренинга отвлекающих
мыслей.

	Украшений стоит надевать минимальное количество, что-
бы участники не разглядывали их на протяжении всего
тренинга.

	Косметика должна быть заметной лишь с близкого рассто-
яния.
	В любую погоду следует надевать колготки или чулки.

	Не стоит надевать вещи с открытыми декольте, большими
разрезами или прозрачные.

	Следите за длинной юбки — она должна быть комфорт-
ной для сидения перед аудиторией.

3.2.6. Приветствие и представление севя

В зависимости оттого, как тренер приветствует участников,
едва они встретились, в группе сразу же воцаряется определен-
ная атмосфера.

Очень важно обратить внимание на следующие моменты:

	Заранее продумайте — вы будете приветствовать участни-
ков сидя или стоя?

Комментарий

И в том и в другом случае, прежде чем говорить «Здрав-
ствуйте!» или «Доброе утро!», сосредоточьте каким-то об-
разом внимание участников на себе. Если вы сидите и не
все обратили внимание, что вы хотите начать, можно под-
нять руку или просто встать, пока не установится тишина.
Если же вы хотите приветствовать участников стоя, про-
сто молча переводите свой взгляд с одного на другого, пока
все не успокоятся. Важно, чтобы вы приветствовали участ-
ников в тот момент, когда все смотрят на вас. Тем самым
вы сразу же получаете уважение группы.

	Будет уместно, если вы немного расскажете участникам о
себе — свое имя, возраст, какие-то свои достижения по
теме тренинга.

Комментарий

Участникам тренинга обычно важно знать, имеете ли вы
свой личный опыт в том, чему собираетесь обучать. Если у
вас такого опыта нет, то вам необходимо подготовить от-
вет на подобный вопрос, чтобы потом на тренинге не оп-
равдываться.

	В случае, если вы плохо видите, необходимо носить очки
или линзы. Выглядит очень некрасиво, если тренер при-
щуривает глаза, желая что-то рассмотреть.

	Важно, чтобы у всех участников и самого тренера были
бейджи с именами.

Комментарий

Это облегчает общение участников тренинга между собой
и с вами. Даже если вы проводите корпоративный тренинг,
участники могут быть друг с другом незнакомы.

	Заранее позаботьтесь о том, как вы будете следить за вре-
менем. Лучший вариант — настенные часы, висящие на-
против того места, где вы будете сидеть.
	Ваша одежда — это то, как вы хотите, чтобы вас воспри-
нимали.

Комментарий

Аккуратность вашей одежды даже не подлежит обсужде-
нию — она должна быть в обязательном порядке. Джинсы
и спортивная одежда исключаются. Для женщин важна
длина юбок — она не должна быть настолько короткой,
чтобы участники-мужчины весь тренинг ожидали что-то
увидеть. То же касается глубоких декольте и обтягивающих
брюк.

	Стоит обратить внимание и на украшения — если их будет
слишком много, то это тоже может отвлекать внимание
участников. Яркие цвета хороши, но дозированно.
Глава 4

ЯВНЫЕ И НЕЯВНЫЕ
ТРЕНЕРСКИЕ РОЛИ
4.1. Роли, которые мы выбираем

Роль, которую человек берет на себя в какой-то промежуток
времени, с одной стороны, выступает в качестве системы ожи-
даний, а с другой — представляет собой набор функций, мо-
дель поведения. Сначала мы определяем для себя, чего хотим
достичь, а потом выбираем роль — как наиболее подходящий
инструмент достижения своей цели. Роль определяет то, как
мы ведем себя (какой выбрали инструмент поведения) и как
нас «видят», воспринимают окружающие. Таким образом, за
каждой ролью стоит определенная цель. Если мы меняем цель,
то меняем и роль, и наоборот: если мы меняем роль, значит, мы
меняем и свою цель.

С вами, наверное, иногда случалось, что другой человек го-
ворил вам о несоответствии вашего поведения ситуации, в то
время как вы совершенно не обратили на это внимания. Для
женщины таким неосознаваемым поведением может быть
флирт, для мужчины — соперничество с другим мужчиной.

Для личной диагностики

1. Напишите 10 ответов на вопрос «Кто я?». Отве-
чайте на вопрос, используя только существительные.
Кто я?

1._____________________________________________________________________

2._____________________________________________________________________

3._____________________________________________________________________

4._____________________________________________________________________

5._____________________________________________________________________

6._____________________________________________________________________

7._____________________________________________________________________

8._____________________________________________________________________

9._____________________________________________________________________

10.______________________________________________________________________

2. Теперь посмотрите на пункт № 1 — это ваша самая предпо-
читаемая роль. Скорее всего, эту роль вы будете чаще других ис-
пользовать и на тренинге. Я за то, что бы тренер все делал осо-
знанно, и роль выбирал — тоже осознанно, а не как придется.

Типологию, которую я приведу ниже, я услышала на тренинге
Аллы Новиковой (г. Москва).

Обычно ответы на вопрос «Кто я?» бывают такими: мать,
женщина, человек, личность, мужчина, руководитель, дочь,
сотрудник компании N, тренер, специалист, отец, друг и т. п.
Все перечисленные роли естественны для каждого человека, в
них мы находимся постоянно. Хочу напомнить, что за каждой
ролью стоит определенная цель, достижение которой связано
с последствиями. Теперь предлагаю рассмотреть нахождение в
этих ролях применительно к тренингу. Самое важное здесь —
это последствия, которые вы можете получить на тренинге.
Когда я говорю о последствиях, я имею в виду негативные по-
следствия, которые осложняют тренерскую работу.

Самая распространенная роль, упоминаемая в списках, —
«мужчина»/ «женщина». По сути своей, цель этой роли — оча-
ровать и соблазнить представителя противоположного пола.
При этом сама по себе роль может не осознаваться. К числу
проявлений этих ролей у женщин-тренеров во внешнем виде
можно отнести тщательный макияж, короткая юбка, прозрач-
ные ткани в одежде, глубокие вырезы, флирт, у мужчин-трене-
ров — комплименты участницам-женщинам, сексуально-при-
влекательная одежда.

Безусловно, эта роль иногда нам нужна. Важно лишь нахо-
диться в ней осознанно и именно тогда, когда это будет полез-
ным для тренинга. Но если тренер будет выступать преимуще-
ственно в этой роли, то он может получить в среде участников
соперников (соперниц) и как последствия — месть (осознавае-
мую или нет), в виде словесных нападок или настривания груп-
пы против тренера.
Следующая распространенная роль — «мать» / «отец». Ка-
кова главная цель родителя? Воспитание ребенка. При этом ро-
дитель может быть опекающий и контролирующий. Соответ-
ственно, тренер, пребывающий на тренинге в роли родителя, по
сути, предполагает (не осознанно, конечно), что остальные —
дети. Ну и тогда получает свои законные последствия — пассив-
ность участников или, наоборот, активность в виде протеста.

Вместе с тем роль родителя оказывается для тренера необхо-
димой, но в совершенно определенные моменты.

Роль «человека», скорее всего, вами вообще не осознается.
Ценности этой роли связаны с моралью, нравственностью и
справедливостью. Соответственно, ее выбор влечет за собой
включение оценочной системы — «плохо—хорошо». Находясь
в этой роли, вы рискуете разделить для себя участников на лю-
бимчиков и нехороших, что обычно достаточно точно воспри-
нимается ими и побуждает их реагировать в соответствии с
этим.

Негативные последствия возможны и при неосознанном
использовании роли личность, цель которой — самоутвержде-
ние, самовыражение. Ставьте себе любые цели или до тренин-
га, или после его завершения, но не во время!

Если же вы проявите себя как психолог, то неминуемо полу-
чите вопросы от участников по волнующим их проблемам. Воз-
можно, поиск ответов на них увлечет вас, но в этом случае тре-
нинг рискует превратиться в одну большую консультацию, что
приведет к потере драгоценного времени.

На роли тренера я здесь подробно не останавливаюсь, по-
скольку этой роли посвящен весь последующий материал.

Выбор каждой из перечисленных ролей целиком зависит от
вас. Важно, чтобы каждый раз он был осознанным.

Роль	Ситуации использования в целях эффективного ведения тренинга
Женщина/ Мужчина	При возникновении напряженной обстановки, чтобы ее раз- рядить, можно пококетничать с участником противополож- ного пола.  В случае, когда необходимо признать свою ошибку или несовершенство.  Ради шутки
Родитель (отец, мать)	Предоставление информации (вы знаете, где находится туалет, когда будут перерывы, где лежат ручки и т. д. — тем самым показываете, «кто в доме хозяин»).  При объяснении инструкций, заданий
Друг	Во время перерывов.  При неформальных разговорах
Тренер	На протяжении всего тренинга
4.2.	Психологические позиции тренера
и участников группы

Эрик Берн (1994) обратил внимание на то, что один и тот же
человек в разных ситуациях или в разные моменты времени
может вести себя настолько по-разному, что возникает впечат-
ление, что это разные люди. Суть его концепции, известной как
трансактный анализ, состоит в том, что каждый человек в сво-
ем поведении использует одно из трех психологических состо-
яний: Внутренний Родитель, Внутренний Взрослый, Внутренний
Ребенок (Дитя). Эти состояния включаются и проявляются
только при взаимодействии с кем-то другим.

Каждое из названных состояний включает в себя определен-
ный комплекс чувств и переживаний, что, в свою очередь, на-
ходит отражение в определенном поведении человека. Поведе-
ние человека — конкретное проявление личности в конкрет-
ный момент времени, соответствующее одному из этих
состояний, называется трансакцией (Берн Э., 1994).

Находясь в состоянии Родителя, человек воспроизводит по-
ведение своих родителей или других лиц, имеющих власть и
авторитет, которые в детстве произвели на него сильное впе-
чатление. Он может воспроизводить их поведение, интонации
голоса, суждения, мимику лица и т. п. (Васильев Н. Н., 2005).
Внутренний Родитель видит себя в положении «над людь-
ми» — более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружаю-
щих он склонен видеть несамостоятельность, слабость, безот-
ветственность. Считает, что они в нем нуждаются и без него не
добьются успеха.

Родитель может быть:

	Родитель ограничивающий — критикует, дает морально-
этические оценки себе и другим, выступает с назидания-
ми и порицаниями, контролирует;

	Родитель поддерживающий (заботящийся) — склонен брать
на себя ответственность за других, воздействует на них
преимущественно поощрениями, дает советы.

Внутренний Взрослый считает себя достаточно сильным, уме-
лым, ответственным, но и в других склонен видеть равных себе
партнеров. Он не любит покровительства и контроля в отно-
шении него. Нуждается в автономии и доверии.

Он заинтересован в том, чтобы договориться. В разговоре
апеллирует к числам, срокам, конечному результату. Задает кон-
кретные вопросы. В его суждениях отсутствует категоричность.
Основная эмоция Взрослого — интерес. Пребывая в состоянии
Взрослого, человек находится в максимальном контакте с ре-
альностью.
Взрослый может быть:

	Открытый — инициативный, общительный, склонен про-
являть себя в любой ситуации;

	Закрытый — сдержанный (себе на уме), осторожный, про-
является по запросу, в отсутствие явной необходимости не
активен.

Внутренний Ребенок избегает личной ответственности, пред-
почитает быть за чьей-то спиной, склонен видеть в окружаю-
щих «родителей». Бывает двух типов:

	Естественный — для которого это состояние очень орга-
нично. Если он критикует, то по принципу: «Не знаю как,
но не так»; часто ерничает; если что-то предлагает, то в ос-
новном его идеи оказываются неприменимы в жизни;

	Заданный — искусственно поставленный в исполнитель-
скую позицию, без возможности проявлять самостоятель-
ность, с запретом на инициативу, смирившийся с таким
положением.

Находясь в состоянии Ребенка, человек воспроизводит пе-
реживания, ощущения, поведение и суждения, характерные для
него в детстве. Если в детстве какие-то поведенческие модели
работали на него, он привыкает их использовать. Например,
жаловаться, чтобы получить помощь, или «включать дурачка»,
чтобы с него много не спрашивали и т. п.

Особое внимание стоит обратить на те виды поведения, при-
сущие Ребенку, которые выражают его реакции на принужде-
ние делать то, что он не хочет, или когда он сам пытается полу-
чить от другого то, что ему не дают.

Взаимодействуя друг с другом, люди всегда находятся в од-
ном из состояний — Родитель, Взрослый, Ребенок и каждое свое
сообщение адресуют какому-то конкретному психологическо-
му состоянию своего собеседника. Такой обмен сообщением и
ответом и называется трансакцией. На тренинге необходимо
строить взаимодействие из всех перечисленных позиций. Во-
прос только в том, в каких пропорциях. Безусловно, больше все-
го нужна позиция Взрослого, ведь именно она позволяет быть
эффективным тренером (позиция равенства).

Если трансакции обоих партнеров взаимно дополняют друг
друга, то общение может продолжаться долго и успешно. Такие
трансакции называют параллельными. Если же их трансакции
пересекаются, то есть их коммуникативные действия разнона-
правлены — и по исходному состоянию, и по пониманию со-
стояния партнера, то взаимодействие нарушается вплоть до пре-
кращения контакта.
Основные характеристики позиций Родителя,

Характеристика	Родитель
Общее поведение	Оценивающее, ироничное, порицающее, обвиня- ющее, наказывающее, приказное, догматичное, правильное.  Сочувствующее, доброе, озабоченное, поддержи- вающее, понимающее, покровительствующее
Характерные слова и выражения	«Все знают, что...», «Ты не должен никогда...», «Ты всегда должен...», «Я не понимаю, как ты мог...», «Сколько раз можно говорить...».  «Не переживай...», «Я могу вас понять...», «Тебе это по силам...»
Интонации, манера говорить	Громко или тихо, твердо, высокомерно, иронично, саркастично.  Тепло, успокаивающе, сочувственно
Выражение лица	Нахмуренное, неудовлетворенное, обеспокоенное, поднятые брови.  Заботливое, ободряющее, довольное, любовно- заинтересованное
Позы, жесты	Руки на бедрах, указующие жесты, руки, сложенные на груди.  Протянутые руки, поглаживания по голове
Взрослого, Ребенка (Крижанская Ю. С., Третьяков В. П„ 1990)

Взрослый	Ребенок
Раскрепощенное, деловое, вни- мательное, заинтересованное, без эмоций, задает открытые во- просы, учитывает альтернативы, сотрудничает	Игривое, спонтанное; не заботится о реакции окружающих.  Ощущение стыда, обиженное, покорное, скромное, следует правилам.  Агрессивное, непослушное, выражающее про- тест; капризничает; провоцирует других
«Как?», «Что?», «Когда?», «Где?», «Почему?», «Возможно...», «По моему мнению...», «С моей точ- ки зрения...», «Следует обсудить этот вопрос...», «Давайте поду- маем...». Допускает возмож- ность дискуссии	«Я хочу!», «Вот здорово!», «Отлично!», «Отвратительно!», «Я боюсь, что у меня не получится...».  «Я не могу...», «Я боюсь...»,«Я правильно сделал?», «Я должен...», «Я этого не хочу...», «Оставьте меня в покое...»
Уверенно, нейтрально, аде- кватно, без страстей и эмоций	Очень эмоционально, преимущественно громко.  Тихо, нерешительно, плаксиво, покорно, бравируя, нудно.  Гневно, громко, упрямо
Спокойное, максимум внимания, лицо обращено к собеседнику, открытый и прямой взгляд, вы- ражение лица адекватно ситуации	Воодушевление, блеск в глазах, любопытство, слезы, печаль.  Глаза опущены вниз, нервное, потерянное, с оглядкой на других.  Жесткое, упрямое, отсутствующее, исподлобья
Наклон к собеседнику и ориен- тация на него. Жесты подкреп- ляют то, что говорится	Спонтанная подвижность {ходьба, сжатие ку- лаков), поза слуги, склоненная голова.  Угрожающая поза

Из тренерской практики

Примеры параллельных трансакций:

 Тренер из состояния Взрослый обращается к Взрослому
участника:

Тренер: Наташа, вам хорошо видно со своего места?

Наташа: Неплохо, но, чтобы было совсем хорошо, я хочу
сесть на крайний стул.

•Тренер в позиции Родителя, участник тренинга — в пози-
ции Ребенка:

Тренер: Николай, сколько вас просить, чтобы вы не опазды-
вали?

Николай: Я опять опоздал на электричку. Извините меня!

Тренер: Хорошо, но вы отвлекаете всю группу. Прошу вас
быть более ответственным!

Николай: Простите, пожалуйста. Я постараюсь больше не
опаздывать.

•Общение, когда и тренер, и участник в позиции Ребенка:

Сергей: Посмотрите, какой я молодец! Я уже все сделал!

Тренер: Ух ты! Как здорово у тебя получилось!
Примеры перекрестных трансакций

Перекрест трансакций Взрослый-Взрослый и Ребенок-Ро-
дитель:

Тренер: Галина, сколько вам нужно времени для завершения
работы?

Галина: А я не знаю. Боюсь, что вообще все делаю непра-
вильно.

• Перекрест трансакций Родитель-Ребенок и Взрослый-
Взрослый:

Тренер: Ольга, вы уже черт знает сколько времени делаете
это упражнение!

Ольга: Я слежу за временем и знаю, что задержалась всего
на пять минут. Мне нужно закончить прямо сейчас?

Таким образом, очевидно, что тренеру очень важно уметь
определять, в какой психологической позиции находится он
сам и его партнер по общению (участник). Нет необходимости
держать это на контроле все время, но в тот момент, когда при-
ходит понимание, что с собеседником не удается найти общий
язык, следует оценить расстановку сил.

Бывает так, что на тренинге поведение одного из участни-
ков настолько задевает тренера, что ему хочется отреагировать.
Вопрос в том, как сделать это корректно. С одной стороны, не-
обходимо не впасть в состояние Родителя и тем самым не усу-
губить ситуацию, а с другой стороны — не начать взаимодей-
ствовать с ним из состояния Ребенка, например обращая ка-
кие-то важные моменты в шутку. Шутка сама по себе очень
хороший элемент работы тренера, но если тренер отшучивает-
ся в «трудные» моменты, то участники могут подумать, что их
высказывания или действия не воспринимаются всерьез. Так-
же важно соблюдать позицию Взрослого в тот момент, когда тре-
нер дает участнику обратную связь.

Из тренерской практики

Часто бывает так, что кто-то из участников тренинга
оспаривает мои слова, причем таким образом, что это меша-
ет всем остальным участникам продвигаться вперед. Внача-
ле я терпеливо объясняю, отвечаю, проясняю. Но в какой-то
момент приходит внутреннее раздражение и желание с пози-

ции силы (Родителя) все это прекратить, поскольку все ре-
зервы терпения уже исчерпаны. Вот тут-то и приходят на
память вопросы: «А в какой позиции сейчас участник? А в ка-
кой — я?» В зависимости от ответа на них я решаю, как быть
дальше. Хочу отметить, что только одно то, что я сосредо-

точиваю внимание на своих трансакциях, помогает мне пере-
ключиться, избавиться от раздражения и самой из состояния
Взрослого искать оптимальное решение ситуации. Важно в
такие моменты помнить и об ошибочных целях поведения
людей — о них мы поговорим позже.

Для личной диагностики

Тест «Трансакционный анализ общения»

(Лавриненко В. Н., ред., 1997)

Цель: выявление собственной предпочитаемой позиции.

Инструкция. Прочитайте приведенные ниже утвержде-
ния и отметьте рядом с каждым из них цифру (от 1 до 10), кото-
рая соответствует степени (силе) выраженности данной харак-
теристики у вас.

№	Утверждение	Баллы
1	Мне порой не хватает выдержки	0123456789 10
2	Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять	0123456789 10
3	Родители как более зрелые люди должны устраивать семейную жизнь своих детей	0123456789 10
4	Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях	0123456789 10
5	Меня провести нелегко	0123456789 10
6	Мне бы понравилось быть воспитателем	0123456789 10
№	Утверждение	Баллы
7	Бывает, мне хочется подурачиться, как маленькому	0123456789 10
8	Думаю, что я правильно понимаю все происходящие события	0123456789 10
9	Каждый должен выполнять свой долг	0123456789 10
10	Нередко я поступаю не как надо, а как хочется	0123456789 10
11	Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия	0123456789 10
12	Младшее поколение должно учиться у старших, как ему следует жить	0123456789 10
13	Как и многие люди, я бываю обидчив(ой)	0123456789 10
14	Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе	0123456789 10
15	Дети, безусловно, должны следовать указаниям родителей	0123456789 10
16	Я увлекающийся человек	0123456789 10
17	Мой основной критерий оценки человека — объективность	0123456789 10
18	Мои взгляды непоколебимы	0123456789 10
19	Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать	0123456789 10
20	Правила оправданы лишь до тех пор, пока они полезны	0123456789 10
21	Люди должны соблюдать все правила независимо от обстоятельств	0123456789 10
Обработка и интерпретация результатов

Подсчитайте сумму баллов отдельно по строкам таблицы:

Родитель — утверждения № 3,6, 9, 12, 15,18, 21.

Взрослый — утверждения № 2, 5, 8,11, 14,17, 20.

Дитя — утверждения № 1,4, 7, 10, 13, 16, 19.

Расположите соответствующие символы в порядке убывания
их значения.

Ниже представлена интерпретация сочетаний эго-состоя-
ний.

ВДР — развито чувство ответственности, в меру импульсив-
ность, нет склонности к назиданиям и нравоучениям.

РДВ — характерны категоричность и самоуверенность, есть
привычка резать правду-матку с детской непосредственностью,
ни в чем не сомневаясь, не заботясь о последствиях. Таким лю-
дям желательно работать не с людьми, а с машинами, кульма-
ном и т. д.

Если на первом месте Д — приемлемый вариант для науч-
ной работы, но необходимо контролировать свои эмоции, если
они чрезмерны.
43.	Как «быть** в позиции тренера?

Для реализации тренерской позиции необходимо соблюдать
несколько принципов: устанавливать и поддерживать контакт
с группой, стимулировать участников быть активными, рабо-
тать «здесь и сейчас» и др.

43.1.	Установление
и поддержание контакта с группой

Установление контакта достигается посредством вербальных
и невербальных проявлений, способствующих формированию
интереса к личности тренера, веры в его профессионализм, о
которых уже подробно говорилось. Вот еще несколько неслож-
ных приемов:

	использование открытых поз и жестов;

	обращение к участникам по имени;

	постоянный визуальный контакт поочередно со всем уча-
стниками тренинга;

	осознанное использование позиции Ребенка в случаях, ког-
да нужно разрядить обстановку.
43.2.	Стимулирование активности участников

Вовлеченность участников в процесс обучения — одна из
основных тренерских забот. Всегда есть опасность того, что уча-
стники начнут вести себя пассивно или будут протестовать,
когда тренер предлагает им действовать. Чтобы постоянно под-
держивать активность участников на высоком уровне, тренеру
необходимо уметь:

	проводить дискуссию;

	задавать нужные вопросы;

	побуждать участников к высказываниям;

	находиться в позиции Взрослого',

	поддерживать активных.

433. Следование принципу «здесь и сейчас^

Принцип «здесь и сейчас» помогает использовать все, что
происходит в группе, в целях обучения. Обсуждение происхо-
дящего в контексте темы тренинга порой дает больший эффект,
чем заранее приготовленные упражнения.

Не менее значимым здесь является умение тренера сопере-
живать, то есть в каждый момент времени чувствовать, что
происходит с отдельными участниками и с группой в целом.
Так, если он вдруг начинает ощущать беспричинное раздраже-
ние или даже злость, это служит для него поводом выяснить,
не вызваны ли они подавлением недовольства участниками
группы. В таком случае он может с помощью «Я-высказыва-
ний» обратиться к группе, например, так: «Дорогая группа!
Вижу по вашим лицам и чувствую, что вы устали и хотите обе-
дать. Может быть, сделаем перерыв на обед пораньше?» Очень
часто озвучивание своих чувств тренером помогает разрешить
скрытый конфликт в группе. Самое главное, чтобы слова тре-
нера о своих чувствах прозвучали как констатация, но ни в коем
случае не как обвинения в адрес участников. Например: «На-
таша, мне только кажется или у вас с Татьяной конфликт?» Важ-
но, однако, помнить, что прежде, чем говорить о них группе,
следует разобраться с собой: возможно, это чувство связано с
личными проблемами.

Другое важное качество — умение быть с группой, реагиро-
вать на происходящее с участниками. Например: «Я вижу по
вашим лицам, что вы довольны своими результатами». Это по-
зволяет подстроиться к настроению группы, присоединиться к
ней, чтобы затем повести за собой в нужном направлении.
43.4. Выбор необходимой по ситуации
психологической позиции

Задача, которая стоит перед тренером, должна определять
выбор психологической позиции, на основе которой он будет
строить взаимодействие.

Самое эффективное, если тренер на протяжении всего тре-
нинга будет находиться в позиции Взрослого. Соответственно,
об этом должны свидетельствовать и используемые им жесты,
интонации и слова.

Оставаться в позиции Взрослого помогает специальная орга-
низация пространства (психогеография), когда все участники
сидят в полукруге и тренер так же сидя общается с ними боль-
шую часть времени. Вставать необходимо, когда следует пере-
ключить участников на выполнение другой деятельности или
привлечь их внимание.

Предпочитая стоять все время, тренер тем самым сообщает
участникам, что наиболее привлекательной для него является
позиция Родителя.
Глава 5

РАЗРАБОТКА ТРЕНИНГА
5.1.	Что тренер держит на контроле?

Успех любого образовательного мероприятия зависит от мно-
жества факторов. Вряд ли кто-либо может предложить идеаль-
ный «рецепт обучения». В каждом конкретном случае имеет
значение личность ведущего, его знания, практический опыт,
степень мотивированности участников обучаться и применять
полученные знания и навыки на практике, ситуация, в кото-
рой проводится обучение, и многое другое.

Тем не менее хорошая подготовка тренинга всегда необхо-
дима. Она значительно снижает волнение тренера, помогает ему
уже непосредственно во время его проведения уделить особое
внимание каждому участнику и быстро находить верное реше-
ние при возникновении непредвиденной ситуации.

При разработке и далее, в проведении тренинга, в поле зре-
ния тренера находятся пять основных пластов: содержание,
методика, группа, отдельный участник, сам тренер. Мастерство
тренера состоит в умении управлять всеми ими, ставить перед
собой специфические тренерские цели в отношении каждого
из них. К сожалению, здесь ему не всегда удается избежать ти-
пичных ошибок. Поговорим об этом подробнее.
5.1.1.	Содержание

Прежде чем начинать что-либо планировать, организовывать
и создавать, вам необходимо узнать, какую информацию пред-
стоит донести до участников тренинга, какие навыки они дол-
жны освоить. И первое, и второе должно соответствовать теме
тренинга и запросу, сформулированному Заказчиком. То есть в
первую очередь необходимо выяснить потребность в обучении
(см. соответствующий раздел).

Цели тренера:

	понять, что нужно заказчику;

	подобрать в соответствии с заказом необходимую инфор-
мацию;

	сформировать перечень навыков, которые предстоит раз-
вивать;

	определить ресурсы: количество информации, время, деньги;

	привести в соответствие объем теоретической и практи-
ческой частей согласно принципу минимальности инфор-
мации и минимальности воздействия.

Типичные ошибки тренера:

	экспериментирование;

	лишняя информация;
	недостаток информации;

	информация, не соответствующая заказу;

	неверно выбранные для развития навыки.

5.1.2.	Методика

После того как содержание будущего тренинга вами опреде-
лено, возникает необходимость решить, каким образом вы бу-
дете проводить процесс обучения. На данном этапе разрабаты-
вается сценарий тренинга с учетом законов подачи и усвоения
информации, с учетом цикла обучения Дэвида Колба.

Цели тренера:

	разработать сценарий тренинга;

	подобрать необходимую информацию, упражнения, раз-
даточные материалы.

Ъшичные ошибки тренера:

	недостаток или излишек лекционной части, упражнений;

	жесткая методика — негибкое внесение изменений в про-
грамму, выполнение запланированного в полном объеме;

	несвоевременное проведение упражнений;

	отсутствие учета особенностей группы;
	использование излюбленных приемов (они могут быть «не
к месту», а тренер их использует, потому что любит);

	несоответствие бизнес-тренингу.

5.13.	Группа

Взаимодействия участников тренинга, отношения между
ними и их эмоции обусловливают то, насколько люди будут
восприимчивы к происходящему на тренинге. Соответствен-
но, вы можете влиять на эту составляющую процесса обучения.

Цели тренера:

	использовать и управлять групповой динамикой в соответ-
ствии с целями тренинга;

	создавать атмосферу, стимулирующую активность участ-
ников.

Типичные ошибки тренера:

	игнорирование динамики группы;

	увлечение групповой динамикой;

	подавление групповой динамики.
5.1.4.	Участник

На протяжении всего тренинга тренеру необходимо держать
в поле своего зрения каждого участника тренинга, чтобы знать,
видеть и чувствовать, что с ним происходит. В разные моменты
тренингового процесса у участников включаются механизмы
защиты и сопротивления, и тренеру придется предпринимать
какие-то действия, чтобы их переориентировать в нужном на-
правлении.

Цели тренера:

	вовлечь каждого участника в процесс усвоения материала
(по возможности);

	проводить работу по снятию сопротивления участников и
механизмов их психологической защиты.

Ъшичные ошибки тренера:

	концентрация на активных участниках;

	игнорирование пассивных участников.

5.1.5.	Тренер

Каким бы опытом ни обладал тренер, на каждом тренинге у
него будут своя тренерская динамика и позиционирование себя
на группе. На это может влиять его собственное физическое
состояние, состав группы и ее поведение, степень мотивиро-
ванности участников и многое другое.

Цели тренера:

	сохранить тренерскую позицию на протяжении всего тре-
нинга (быть на равных, открытым, «здесь и сейчас» и пр.).

Типичные ошибки тренера:

	«скатывание» на другую форму работы (социально-психо-
логический тренинг, тренинг личностного роста, психоте-
рапия);

	проявление своих тренерских эмоций, не адекватных си-
туации;

	занимание позиции «гуру».

5.2. Модель обучения взрослых

Бизнес-тренинг — занятие для взрослых людей, поскольку
он обучает профессиональным навыкам. При этом и организа-
торы тренинга, и его участники обычно придерживаются сво-
их школьно-студенческих впечатлений об обучении.
Многие участники полагают, что на тренинговом обучении
непременно должны быть столы. Помните, я раньше вспоми-
нала, что иногда приходится слышать такое выражение «Слу-
шал тренинг...».

Как показали исследования (Новелс М., 1980), педагогика не
является столь эффективной при обучении взрослых, как в слу-
чае с детьми. В связи с этим были разработаны альтернативные
модели обучения. В последние годы выделилось особое направ-
ление — теория и практика обучения взрослых, получившее на-
звание андрагогика. Она учитывает особенности взрослых уча-
щихся, контекст их обучения. Знание этих «взрослых моделей»
преподавания и их практическое применение позволяет повы-
сить эффективность преподавателя при работе со взрослыми.

Педагогика — искусство и наука обучения детей.	
Андрагогика —	искусство и наука помощи взрослым в обучении

Ниже представлены основные различия между педагогикой
и андрагогикой (Новелс М., 1980).

Составляющие обучения	Педагогика	Андрагогика
Самоконцепция	Зависимость	Увеличение самонаправлен- ности
Составляющие обучения	Педагогика	Андрагогика
Опыт	Незначительный	Богатый, разносторонний
Готовность	Биологическое раз- витие, социальное давление	Задачи развития общественных ролей
Временная перспектива	Отсроченное применение	Немедленность применения
Ориентация на обучение	Центр на предмете	Центр на проблеме
Климат	Авторитарный, фор- мальный, конкурент- ный	Взаимность, уважение, со- трудничество, неформаль- ный
Планирование	Учителем	Механизм для взаимного планирования
Выявление потребностей	Учителем	Взаимное самоосмысление
Формулирование целей	Учителем	Взаимные переговоры
Деятельность	Передаваемая техника	Экспериментальная техника (опрос)
Оценка	Учителем	Взаимное переосмысление потребностей, взаимное измерение программы

Андрагогика учитывает, что:

	взрослые интеллектуально более пытливы;

	взрослые более мотивированы для обучения;
	взрослые готовы взять ответственность за обучение;

	они хотят работать усердно при обучении;

	взрослым ясно, чему они хотят научиться;

	взрослых волнует практическое применение и использо-
вание полученных знаний.

Еще на стадии разработки тренинга вам следует учесть все
особенности обучения взрослых. Самый главный впрос — как
вызвать интерес, чтобы участники вашего тренинга не ушли или
не сидели со скучающим видом, поскольку, как правило, биз-
нес-тренинги люди посещают в свои законные выходные дни.
А уйти они могут под разными благовидными предлогами.

53. Как вызвать интерес, чтобы не ушли?

На первый взгляд все очень просто — подбери нужную ин-
формацию и расскажи ее! Есть иллюзия, что удачно подобран-
ная информация может служить залогом успеха тренинга. Но
только на первый взгляд! Можете ли вы дать гарантию, что в
вашем исполнении любой интересный материал будет слушать-
ся участниками со вниманием, что они его поймут и запомнят?
Мало того, что обычно на бизнес-тренинг люди приходят только
потому, что так захотело их начальство, так еще зачастую обу-
чение проходит в единственные выходные, после тяжелой тру-
довой недели. Учитывая все эти обстоятельства, несложно по-
нять, что тренеру необходимо прикладывать дополнительные
усилия, чтобы заинтересовать их и мотивировать принимать
активное участие в тренинге.

Тренер обязан знать, помнить, а главное, применять особен-
ности обучения взрослых:

	взрослые учащиеся более целенаправленны, чем другие
учащиеся;

	у взрослых есть прошлый опыт обучения;

	взрослые имеют устоявшиеся привычки;

	взрослые имеют свое мнение о том, чему их учат;

	взрослые имеют тенденцию связывать то, чему их учат, с
тем, что они уже знают;

	взрослым нужно принимать активное участие в учебном
процессе;

	взрослые учащиеся должны верить в компетентность пре-
подавателя.

Для эффективного обучения взрослому человеку необходимо:
1. Видеть смысл обучения, обосновывать для себя его необ-
ходимость.
2.	Иметь желание учиться и быть уверенным в собственных
возможностях овладеть необходимыми знаниями и навы-
ками.

3.	Быть убежденным в своевременности, актуальности и не-
обходимости обучения.

4.	Понимать практическую направленность обучения, видеть
пути применения получаемых знаний и навыков в жизни.

5.	Уметь сочетать то, что изучается, с минувшим, нынешним
и будущим опытом.

6.	Закреплять знания самостоятельными практическими
действиями.

7.	Учиться под чьим-либо руководством, с чьей-либо помо-
щью, в комфортной и спокойной обстановке.

Самое главное, что вам как тренеру следует осознавать, что
участники тренинга имеют свой жизненный и профессиональ-
ный опыт и привыкли к самостоятельности.

Эти особенности вами непременно должны учитываться при
подготовке и проведении тренинга.

Чтобы повлиять на мотивацию взрослых учащихся, вы можете:

	стимулировать их любопытство;

	демонстрировать полезность для них того, что предлага-
ется;
	гарантировать небольшой риск для учащегося;

	предварительно определять их потребности.

Жизненный опыт, которым обладают участники тренинга,
обусловливает их потребность в том, чтобы:

	видеть для себя смысл в предлагаемом обучении;

	проявлять сопротивление, основанное на существующих
стереотипах;

	выражать критику в отношении того, что предлагается;

	чутко, а иногда и болезненно реагировать на критику в свой
адрес.

При обучении взрослых эти потребности вы сможете учиты-
вать так:

	собирать аргументы из профессионального опыта участ-
ников тренинга — готовить их заранее или спрашивать во
время тренинга (например, какие возражения встречают-
ся чаще всего)

	поддерживать транзакции Взрослый—Взрослый',

	придерживаться принципа безоценочности;

	начинать фразы со слов «Вы можете...».

Все дети хотят стать взрослыми только по одной простой
причине — взрослые люди самостоятельны и могут делать, что
хотят. Про ответственность и последствия дети, конечно, или
не знают, или не хотят знать. Если на тренинге тренер ведет себя
с участниками из позиции «Родитель» как с детьми, то он по-
лучает свои последствия — участники или послушные, но пас-
сивные, или бунтуют и создают массу проблем. Поэтому, пла-
нируя проведение тренинга, позаботьтесь о том, как, в какой
момент и каким образом вы дадите участникам своего тренин-
га самостоятельность.

На тренинге участники могут быть самостоятельны в следу-
ющем:

	обсуждение времени обеда;

	определение длительности перерывов;

	выбор партнера в пару или в малую группу;

	выбор места в кругу;

	возможность высказываться в тот момент, когда хочется, а
не тогда, когда хочет тренер.

Во время всего тренинга все, что вы говорите, привязывайте
к профессиональной деятельности участников — зачем, когда
и как может это применить каждый участник тренинга.
5А. Принципы построения
сценария тренинга

Разработка программы тренинга всегда начинается с фор-
мулирования желаемых результатов, то есть целей и задач тре-
нингового обучения. Сначала определяется цель, а потом вы-
бирается инструмент ее достижения.

Шаг 1. Определение целей: какими навыками и умениями дол-
жны овладеть участники.

Шаг 2. Подбор информации: какая информация нужна участ-
никам.

Шаг 3. Выбор инструментов: с помощью каких видов актив-
ности можно достичь поставленных целей.

Шаг 4. Создание сценария тренинга.

Но прежде, чем вы вообще приступите к этому процессу,
предлагаю задать себе следующий вопрос: «С какой целью я
планирую провести этот тренинг?» Возможно, вас удивит, что,
кроме проведения тренинга, у тренера может быть другая цель.
Однако цели могут быть разные. Посмотрите, какая из ниже-
приведенных целей может быть вашей:

	«заработать денег»;

	«получить новый опыт»;
	«не упустить заказ»;

	«,,выручить“ заказчика».

Не стесняйтесь честно признавать свою цель — чем меньше
у вас иллюзий, тем больше вы будете готовы к последствиям и,
соответственно, увереннее себя чувствовать.

Для разработки тренинга вам необходмо ответить на следу-
ющие вопросы:

	Чего нужно и можно достичь за время тренинга?

	Какие навыки будут отрабатываться?

	Какие блоки войдут в структуру тренинга?

	Цель каждого блока тренинга?

Только затем вы определите:

	Какие знания нужно усвоить участникам тренинга.

	Материалы и информация, которые будут сообщаться.

Лишь после этого вы сможете произвести отбор и разработ-
ку упражнений, отвечающих поставленным целям каждого бло-
ка с учетом интерактивной методики.

Как бы ни строилась программа, в ней всегда можно выде-
лить определенную структуру из различных, логически целост-
ных частей, связанных друг с другом определенным образом,
называемых модулями.
Модуль — это такая структурная единица программы тренин-
га, которая представляет собой объединенный единой пред-
метно-дидактической направленностью комплекс взаимосвя-
занных процедур и средств работы тренера, предназначенный
для создания в тренинговой группе определенной ситуации
воздействия для решения учебной задачи

Каждый из модулей предполагает собственный механизм
«срабатывания» в рамках процесса обучения.

Отдельный модуль может состоять из трех частей (Алла Но-
викова, «Искусство Деловой жизни»):

	Мотивация — создание у участников тренинга мотивации
к обучению посредством осознания ими своей некомпе-
тентности в вопросе, который является темой модуля.

	Дидактика — изложение новой информации, согласно си-
стеме дидактических принципов.

	Отработка — закрепление полученной информации на
уровне навыка с использованием Цикла Колба.

В течение одного тренингового дня могут быть запланиро-
ваны не более 4—5 модулей (2—3, если навык сложный и требу-
ет тщательной проработки), иначе отработка навыков будет
поверхностной и малоэффективной.

Кроме того, важно предусмотреть дидактический принцип
непрерывности обучения (см. Главу 7), который может быть реа-
м д о

м д о

м д о

м д о

8 часов

Перерыв
20 мин

Начало
тренинга

Обед

1 ч

Перерыв
20 мин

Завершение
тренинга

лизован за счет того, что в начале любого следующего модуля
тренер связывает его с предыдущим модулем посредством по-
вторения материала и навыков, которые в нем прорабатыва-
лись. Делать это можно разными способами — от простого за-
давания вопросов до проведения тематически ориентирован-
ных разминок.

5.5.	Формы активности
на визнес-тренинге

Активность тренера должна уступить место активности груп-
пы. С этой целью тренером создаются условия для проявления
инициативы участниками тренинга. Активность участников
можно разделить на физическую, социальную и познавательную.
Физическая активность	Перемещаются в аудитории, пересаживаются, говорят, выполняют письменные задания, слушают, рисуют, участвуют в разминке и т. п.
Социальная активность	Задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями и др.
Познавательная активность	Выступают источником профессионального опыта, вносят дополнения, находят неординарные варианты решения проблемы и т. п.

Для интерактивного обучения важны все три вида активно-
сти участников группы. В связи с этим в сценарии любого тре-
нинга, помимо модулей, присутствуют структурные и разогре-
вающие упражнения.

5.5.1.	Структурные упражнения

Структурные упражнения образуют стержень тренинга, на
который нанизываются модули. К их числу относятся:

	вступление — приветствие, представление тренера, озву-
чивание целей тренинга;

	процедура знакомства;

	правила участия в тренинге;

	ожидания участников;

	подведение итогов.
Структурными эти упражнения называются потому, что

	каждое упражнение занимает определенное место в струк-
туре тренинга;

	эти упражнения всегда включаются в структуру тренинга;

	кажд ый день тренинга включает в структуру такие упраж-
нения.

Приветствие, процедура знакомства, выработка правил, вы-
яснение ожиданий участников происходят в начале первого
тренинга. Разминки, как правило, проводятся после обеда, а
также если возникает потребность снять напряжение и уста-
лость в группе. Подведение итогов — завершающее упражне-
ние тренинга. Теперь рассмотрим их более подробно.

Знакомство

После процедуры приветствия и представления тренера сле-
дует знакомство участников с тренером и между собой.

Цель участников: узнать имена друг друга, кто, где работает
(подразделение или Компания).

Цель тренера: запомнить имена участников, произвести пер-
вую приблизительную диагностику «опытности» участника, его
личностных качеств.

Знакомство можно проводить по очереди — по кругу либо
предоставить участникам право выбора очередности представ-
ления. Второй вариант лучше способствует установлению ат-
мосферы непринужденности, чем первый. К тому же он сразу
позволяет обнаружить, кто в группе самый активный, а кто
предпочитает отсиживаться.

Процедура знакомства может проходить в виде:

	короткого сообщения каждого участника о себе: имя, дол-
жность, опыт работы, участия в тренинговых программах,
отношение к теме тренинга;

	специального упражнения на знакомство, например: уча-
стники в парах рассказывают друг другу о себе в течение
3—5 минут, после чего представляют своего партнера по
общению на общем круге;

	ответа на вопрос, например, продолжая фразу «больше
всего мне нравится ...» и т. д.;

	любого задания, которое позволит участникам познако-
миться.

Самое главное, чтобы процедура знакомства не была скуч-
ной, тягостной или затянутой по времени.

Правила и нормы

Сразу после фразы, завершающей процедуру знакомства,
участникам обычно предлагается ввести правила и нормы уча-
стия в тренинге. Иногда группа сама вырабатывает правила
работы, в ряде случаев тренер знакомит участников с заранее
подготовленным списком.

Цель участников: узнать правила работы группы (или дого-
вориться о них).

Цель тренера: снять возникшее напряжение у участников
(чтобы каждый участник знал, что он может, а что — нет) (см.
Главу «Групповая динамика»).

Правила, предлагаемые группе, могут быть таковы:

	Выключение мобильных телефонов.

	Обращение на «ты» (если уместно).

	Соблюдение конфиденциальности высказываний (нельзя
рассказывать третьим лицам то, что каждый участник го-
ворил на тренинге).

	Активность каждого участника.

	Высказывания по очереди.

	Соблюдение регламента работы — своевременное появле-
ние на занятии утром и возвращение с перерывов.

	Обсуждение согласно принципу «здесь и сейчас» (следует
говорить только о том, что происходит в рамках тренинга,
а не вспоминать прошлое).

	Безоценочность, уважение к тренеру и участникам.
Тренером и участниками могут быть предложены любые дру-
гие правила, которые они сочтут необходимыми.

Помимо обсуждения правил, важно сообщить всю инфор-
мацию по организации тренинга: где расположен туалет (мно-
гие нервничают, пока это не узнают), регламент работы — на-
чало, окончание, число и продолжительность перерывов. Здесь
же можно вкратце описать процедуру предстоящего тренинга —
каким образом все будет происходить.

Подведение итогов

Каждый тренинговый день следует завершать упражнением,
которое помогает участникам сохранить полученный во время
занятия положительный эмоциональный заряд.

Цель участников: закрепить основные моменты прошедше-
го дня.

Цель тренера: связать достигнутое в течение дня с озвучен-
ными вначале целями тренинга, с ожиданиями участников.

Важно, чтобы участники пришли к выводу, что поставленные
цели достигнуты и их ожидания оправдались. Если это не по-
следний день тренинга, нужно сказать несколько слов о будущем
дне, делая плавный переход к последующим этапам программы.

Заканчивая тренинг, можно провести оценку всего курса —
как участниками, так и самим тренером.
Целесообразно задавать участникам следующие вопросы:

	Что нового для себя вы сегодня узнали?

	Что для вас было наиболее полезным?

	Как вы будете применять ... в своей работе?

	Какие инструменты вы взяли на вооружение?

5.5.2. Разогревающие упражнения (разминки)

Разминки или разогревающие упражнения могут способ-
ствовать как более активному включению участников в процесс
работы в начале дня или после обеда, так и их стимулирова-
нию, если группа начала выдыхаться, уставать.

Удачно подобранное упражнение позволяет регенерировать
энергию для дальнейшей работы группы.

Разминки (разогревающие упражнения) должны отвечать
следующим требованиям1:

	надежные: проверенные и действенные;

	интересные: участники должны получать от них удовлет-
ворение;

	связанные с темой курса (если возможно);

1 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам.
Winrock International. Киев, 2002.
	уникальные: участники никогда прежде не выполняли уп-
ражнение;

	оживленные: содержащие движения, обмен мнениями и
разговорами;

	оптимистические: положительные, не несущие в себе угрозы;

	несложные: легко объяснимые и организуемые;

	доступные: учитывающие физические и моральные воз-
можности участников;

	короткие: продолжительностью 5—10 минут.

Некоторые участники могут воспринимать такие упражне-
ния как детские забавы или смущаются от необходимости их
выполнять. В связи с этим, если тренер почувствует, что группа
не воспринимает некоторые «детские» упражнения, лучше об-
ратиться к более формальным упражнениям. В настоящее вре-
мя издано очень много справочных пособий для тренера, где
каждый может подобрать упражнения по своему вкусу.

5.6.	Планирование времени

При подготовке программы тренинга необходимо очень тща-
тельно спланировать время на проведение составных частей
тренинга. Еще раз хочу их перечислить:
	структурные упражнения;

	модули;

	разминки (разогревающие упражнения);

	перерывы для отдыха (короткие);

	перерыв на обед.

Спланировать до минуты проведение каждого модуля, да и
остальных процедур тренинга заранее практически невозмож-
но. Даже тренер с большим опытом не сможет этого сделать.
Единственное его преимущество состоит в том, что он более
успешно выйдет из ситуации нехватки или, наоборот, избытка
времени, чем его неопытный коллега.

Количество времени, необходимое для той или иной тренин-
говой части, обусловлено рядом факторов:

	территориальное расположение тренингового помещения;

	тема тренинга;

	число участников;

	состав группы;

	размер тренингового помещения;

	удаленность туалетов и мест курения;

	возможности для организации обеда и др.
Расписание одного дня может выглядеть так:

Первый день тренинга	
10.00-10.10	Начало тренинга: приветствие, представление, цели тренинга, правила
10.10-10.25	Упражнение «Знакомство»
10.25-10.45	Упражнение «Ожидания»
10.45-12.00	Модуль № 1
12.00-12.20	Перерыв на чай, кофе
12.20-14.00	Модуль № 2
14.00-15.00	Перерыв на обед
15.00-16.20	Модуль № 3
16.20-16.40	Перерыв на чай, кофе
16.40-17.40	Модуль № 4
17.40-18.00	Упражнение «Подведение итогов»

Даже если точно рассчитать время на выполнение всех уп-
ражнений затруднительно, заранее предвидеть и предусмотреть
некоторые временные потери вполне возможно. Практика по-
казывает, что эти «потери» могут быть следующими (Аксено-
ва О. А., 2004):

	сбор участников в начале дня, возвращение с обеда — 10—
20 минут (итого: 20—30 минут);
	возвращение с коротких перерывов — 5—10 минут (итого:
10-20 минут);

	непредвиденные отвлечения группы — 10—20 минут (за
тренинг).

Итого: 40—70 минут за тренинг непредусмотренной потери
времени.

Продолжительность составных частей тренинга такова:

	структурные упражнения — 70—80 минут;

	разминки — 15—25 минут;

	короткие перерывы 20x2 = 40 минут;

	обеденный перерыв — 60 минут.

Итого: 185—205 минут (3 часа 05 минут — 3 часа 25 минут).

Что же остается непосредственно на процесс обучения?

480 минут — 40 (70) минут — 185 (205) минут =
= 255 (205) минут

Таким образом, собственно проведение обучения занимает
чистого времени от 4 часов 15 минут до 3 часов 25 минут. Вот и
получается, что на проведение одного модуля остается около
50 минут.

При планировании времени нелишним будет учесть и соб-
ственный тренерский стиль и особенности восприятия в конк-
ретной группе. Если тренер предпочитает диррективный стиль,
то он потратит меньше времени. Интерактивный стиль прове-
дения тренинга значительно увеличивает продолжительность
модулей.

5.7.	Формирование группы

От состава группы и числа ее участников напрямую зависят
результаты тренинга, его эффективность. В свою очередь, цели
и задачи, которые ставит перед собой и группой тренер, также
влияют на его решение при формировании группы.

Численность группы

Идеальный размер группы для тренингов по овладению на-
выками — 8—12 человек, для тренингов на командообразова-
ние — до 60 человек, при условии участия нескольких трене-
ров. В первом случае каждый участник должен получать обрат-
ную связь от тренера после каждого выполненного упражнения,
во втором — тренинг больше похож на социально-психологи-
ческий, и регулярная обратная связь не предоставляется.

Однородность группы по опыту работы

Не всегда большой опыт работы свидетельствует о наличии
необходимых знаний и навыков у участников тренинга. Если
предполагается участие в тренинге людей с различным по про-
должительности и характером опытом работы, следует произ-
вести предтренинговую оценку навыков, который планирует-
ся развивать в процессе обучения. Она может проводиться как
путем индивидуальных интервью, так и с использованием тес-
товых материалов. Единственное, что стоит учитывать, — то,
что люди могут иметь «мертвые» знания — знать, но не исполь-
зовать их на практике. Выяснить это можно с помощью мони-
торинга рабочего процесса.

Мой опыт говорит о том, что гораздо эффективнее присут-
ствие на тренинге участников с разным опытом работы. Более
опытные сотрудники имеют возможность поделиться своими
знаниями с остальными.

Однородность группы по статусу

Более благоприятная атмосфера в группе устанавливается в
том случае, если участники группы примерно равны по зани-
маемой должности. Присутствие руководителей среди участ-
ников группы всегда оговаривается отдельно, поскольку их ста-
тус почти всегда влияет на активность участников. В присут-
ствии своего начальника члены группы обычно ведут себя более
скованно, если вообще не пассивно, боясь в дальнейшем для
себя негативных последствий.

11 Зак. 3542

- 161 —
Если руководитель все-таки решает участвовать в тренинго-
вом обучении, обязательным является его включенность в ра-
боту группы, а не позиция наблюдателя со стороны, которая
недопустима.

Однородность группы по возрасту или полу

Чем разнообразнее возраст и пол участников, тем более эф-
фективным будет процесс обучения.

Присутствие мужской и женской энергии всегда благотвор-
но влияет на участников обоего пола. Разница в возрасте также
оживит процесс обучения, поскольку молодежь более активна
и сможет задавать тон для участников зрелого и старшего воз-
раста. Хотя бывает и наоборот, когда люди старшего возраста
первыми демонстрируют свою готовность опробовать новые
навыки, показывая тем самым молодым, что можно не бояться
своего несовершенства.
6.1.	Выбор упражнений в зависимости от целей

В тренерском арсенале есть очень много инструментов, ко-
торыми можно воспользоваться при составлении программы
тренинга. Предлагаю вам использовать следующую схему при
подборе нужной формы работы для модуля, в соответствии с
каждой из его частей (мотивация, дидактика, отработка):

Какую цель
необходимо достичь?
(М, ДилиО)

Сколько времени
у меня на это есть?

Какое упражнение
из известных мне
наилучшим образом
подойдет?

Для создания мотивации, скорее всего, подойдет:

	дискуссия;

	выполнение задания;

	ролевая игра;

	анализ видеозаписи поведения участников;

	демонстрация (самим тренером, участниками, посред-
ством видеофильма, слайдов, картинок и др.).

В дидактической части можно использовать:

	схемы, рисунки, графики, таблицы;
	запись на доске ключевых слов своего рассказа (мини-лек-
ции);

	запись алгоритма действия.

Для отработки навыка в программу тренинга обычно вклю-
чаются:

	упражнения (письменные и устные; индивидуальные и
групповые);

	игры (ролевые, деловые);

	кейсы;

	тесты (с разбором ошибок).

6.2.	Работа в малых группах

Работа в малых группах позволяет действовать сразу всем
участникам. При этом они могут применять на практике навы-
ки сотрудничества, межличностного общения.

Малые группы обычно состоят из 2—7 человек. В большей
по количеству участников группе увеличивается диапазон воз-
можностей, опыта и навыков, однако существует вероятность
разной степени включенности в совместную работу. Группы с
небольшим числом участников делают возможной более эф-
фективную работу каждого, приобщая их к обсуждению и об-
мену опытом.

Объединять участников следует прежде всего тогда, когда
необходимо повысить активность группы, создать условия для
решения задачи, которая не может быть выполнена индивиду-
ально, если имеются ресурсы для взаимного обмена опытом.

Работа малых групп завершается презентацией коллектив-
ной работы и обсуждением ее результатов.

Меньшее количество членов группы обусловливает меньшие
временные затраты на работу в группе. Вместе с тем чем боль-
ше создано групп, тем больше времени понадобится на презен-
тацию результатов групповой работы.

Численность группы, человек	Характеристики
Два	Высокий уровень обмена информацией и меньше разно- гласий. Собеседники не всегда приходят к общему решению
Три	Такие группы наиболее стабильны, в них лучше преодолева- ются разногласия. Может возникать ситуация сдерживания более слабого члена группы (активные берут иницативу, а пассивный — молчит)
Четыре	В группах с парным количеством участников разногласия преодолевать сложнее, чем в группах с непарным количе- ством членов. Имеется возможность внести вклад в работу группы, послушать других и самому быть услышанным
Численность группы, человек	Характеристики
Пять	Количество участников, достаточное для обсуждения раз- личных взглядов и продуктивного обмена информацией. Большая вероятность того, что один никто не останется в меньшинстве
Шесть и более	Самые активные члены группы иногда не дают пассивным членам возможности высказаться

Распределение по группам может происходить по-разному:

	Участников просят рассчитаться на «первый—второй—тре
тий» по количеству групп. Затем первые номера образуют
первую группу, вторые — вторую группу и т. д.

	Группы образуются по желанию участников. (В этом слу-
чае количество участников в группах может оказаться не-
равным.)

	Тренер сам распределяет участников по группам. (У неко-
торых членов группы может возникнуть недовольство.)

Ниже представлены рекомендации по организации работы в
малых группах на тренинге :

	Распределите участвующих на группы и укажите место для
каждой группы.

1 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам.
Winrock International, Киев, 2002.
Комментарий

Предлагая участникам образовать группы, говорите им «объ-
единитесь в группы по ... человек» вместо обычного «разбей-
тесь» или «разделитесь на группы». Та же рекомендация отно-
сится и к делению на пары.

Во время тренинга группы мотуг оставаться стабильными,
но эффективнее, если они будут меняться, как по составу, так и
количественно. Изменение состава позволит всем участникам
поработать с разными людьми, ближе познакомиться, обме-
няться опытом. Стабильный состав групп необходимо сохра-
нять, когда работа в малых группах ведется над конкретной
проблемой, ситуацией или заданием. Это дает возможность
каждой малой группе развивать стратегии, углубляться в про-
блему, поэтапно выполнять задания.

	Когда все группы займут свои места, четко сформулируй-
те задание (можно раздать задание в письменном виде).

	Поинтересуйтесь, всели поняли поставленное задание.

	Предупредите, что после выполнения групповой работы
состоится презентация результатов для всех групп. Группа
сама должна определить, кто будет презентовать выпол-
ненное задание.

	Сообщите об отведенном времени для работы в малых
группах.
	Раздайте группам листы бумаги и маркеры для подготов-
ки презентации.

	Во время работы желательно подходить к каждой группе
чтобы убедиться, что группа поняла задание и работает.

	За 1 —2 минуты до истечения срока работы сообщите груп-
пам, сколько у них осталось времени.

63. Просмотр видеоматериалов

Современная техника позволяет использовать в ходе тренин-
га как готовые видеоматериалы, позволяющие анализировать
ситуации по теме модуля, так и просматривать записи, сделан-
ные по ходу выполнения задания, выступающие для участни-
ков в роли обратной связи. Благодаря видеосъемке они полу-
чают возможность перейти от непосредственно пережитого
опыта к его осмыслению (рефлексии).

Правила использования видеоанализа в тренинге

1.	Следует мотивировать участников на обсуждение видео-
материалов, объяснив им основные цели видеоанализа. Целя-
ми являются:

	установить, какие действия имеются и проявляются в по-
веденческом репертуаре;
	понять, какую реакцию окружающих они вызывают;

	выяснить, что из имеющихся действий стоит сохранить для
данной рабочей ситуации;

	от чего следует отказаться;

	какие навыки стоит развить дополнительно.

2.	Тренеру необходимо развенчать опасения участников, по-
яснив им, что:

	записи используются только для учебного просмотра;

	после занятия запись стирается.

3.	Любознательность Заказчика должна удовлетворяться, не
нарушая интересов участников. Для этого проводится следую-
щая работа:

	заранее обсудить с Заказчиком условия работы с видеома-
териалами;

	предоставлять ему видеозаписи работы участников в на-
чале тренинга и по его завершении, чтобы он смог оце-
нить произошедшие изменения;

	участникам обязательно следует сообщить о том, что ви-
деоматериал передается Заказчику.

Видеоанализ является чрезвычайно эффективным инстру-
ментом для тренировки таких умений, как: самонаблюдение,
самоанализ и умение слышать другихлюдей. Организация про
цесса видеоанализа может быть различной (Бачков И., 1999):

Просмотр с детальными
комментариями ведущего
и его ответами на вопросы
участвующих в съемке

Просмотр без вербализо-
ванного общего анализа
(внутренний самоанализ)

Просмотр с коммента-
риями и анализом толь-
ко снятых участников

Просмотр и обсуждение
всей группой без участия
ведущего

Просмотр с обсуждением
всей группой при участии
и резюмировании
ведущего

Использование видеозаписи поведения человека во время
тренинговых занятий в сочетании с обучением специальным
приемам самонаблюдения и самоанализа дает ему уникальный
опыт взгляда на себя со стороны.
Как показывает практика, многие участники видеопросмотров
отмечают расхождение собственных представлений о своей вне-
шности с тем, как они выглядят на экране. Многие с трудом узна-
ют свой голос, — как правило, он вызывает у них недовольство.
Тем самым достигается необходимый эффект — люди начинают
более осознанно относится к тому, что и как они говорят и делают.

6Л. Мини-лекция

Мини-лекция — одно из сильных средств взаимодействия и
влияния на участников бизнес-тренинга, представляющее со-
бой быстрый способ передачи значительного объема инфор-
мации аудитории. Она позволяет сжато и лаконично предста-
вить материал за короткое время.

Традиционные лекции характеризуются длительным моно-
логическим изложением материала лектором и преимуществен-
но пассивной позицией слушателей. В отличие от них, в усло-
виях интенсивного обучения на тренинге используются ин-
терактивные мини-лекции, длительность которых составляет
не более 15 минут. Они предполагают активное участие слуша-
телей и незаменимы при проведении тренингов.

Для проведения мини-лекции тренер обязан владеть базо-
выми навыками деловой презентации, основанными на знании
особенностей обучения взрослых (см. Главу 5) и основными
дидактическими принципами (см. Главу 7). Устное выступле-
ние важно подкреплять визуальными средствами, такими как
запись ключевых слов, плакаты, схемы, слайды и т. д. Они спо-
собствуют лучшему восприятию и запоминанию информации.

Участники вовлекаются в процесс обучения и обдумывания
предоставляемой информации прежде всего с помощью свое-
временно поставленных вопросов (Велигоша Е., Пометун Е.,
2004). Для поддержания контакта с аудиторией могут быть ис-
пользованы заранее подготовленные примеры, иллюстрирую-
щие теорию, и шутки для поддержания контакта с аудиторией.

Важно не читать по бумажке, а говорить своими словами,
демонстрируя при этом свою увлеченность излагаемой темой и
энтузиазм. Необходимо поддерживать зрительный контакт с
аудиторией, не удерживая взгляд на одном участнике, а стара-
ясь охватить всех; использовать «открытые» позы. Разумеется,
одно из самых главных требований к проведению мини-лек-
ций — последовательность и логичность изложения.

6.5.	Демонстрация слайдов

Показ слайдов обычно сопровождает устное выступление.
Как правило, они используются для того, чтобы удерживать
внимание участников на содержании, способствовать лучше-
му усвоению новой информации. Кроме того, они позволяют
внести развлекательный момент в процесс обучения и стиму-
лировать вопросы, даже при работе с большой аудиторией.

Демонстрацию слайдов можно использовать в любой части
модуля — и для мотивации, и в дидактических целях, и для от-
работки навыка.

6.6.	Дискуссия

Дискуссия — это широкое общественное обсуждение како-
го-либо спорного вопроса. Она является одним из основных
методов обучения, в котором тренер выступает в роли ведуще-
го и стимулирует неформальный, непринужденный обмен мне-
ниями и опытом между участниками.

Дискуссия позволяет повысить уровень взаимодействия меж-
ду всеми участниками тренинга и эффективность процесса обу-
чения. Она дает возможность людям выразить свое мнение по
тому или иному вопросу на основании своих знаний и предше-
ствующего опыта, расширить, углубить его, а иногда и изме-
нить свои представления.
Таким образом, дискуссия — это не только спор, возникаю-
щий на основе противостояния различных точек зрения, но и
совместное обсуждение, обмен мнениями.

Основными признаками дискуссии являются:

	диалог ведущего дискуссию и участников на основе равен-
ства позиций;

	упорядоченная процедура обмена разными взглядами.

Успешность применения этого метода во многом зависит от
умения тренера задавать вопросы для достижения определен-
ной цели. Дискуссия строится посредством задавания откры-
тых вопросов.

При проведении дискуссии тренеру важно придерживаться
следующих рекомендаций1:

	Строительство: достраивайте неполные ответы, дополняя их
комментариями и заручаясь согласием группы. Перефрази-
руйте, если нужно. Дополняйте собственными аргументами.

	Активная поддержка: поощряйте менее активных участни-
ков, поддерживая их уверенность, предлагайте давать до-
полнительные комментарии.

1 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам.
Winrock International, Киев, 2002.
	Блокирование: останавливайте доминирующих (разговор-
чивых) участников, спрашивая, что думают другие по это-

му поводу.

	Безоценочность: избегайте сами и не позволяйте группе
оценивать мнения других.

	Добродушная поддержка: создавайте непринужденную ат-
мосферу, благодарите всех за ответы, обращайтесь ко всем
доброже л ател ьн о.

По ходу дискуссии желательно записывать основные идеи
участников на доске или флип-чарте. По окончании обязатель-
но следует подвести итоги дискуссии. Дискуссия может закон-
читься как достижением консенсуса (принятием согласованно-
го решения), так и сохранением участниками различных точек
зрения. В целях завершения дискуссии участникам можно пред-
ложить: « Кто-нибудь хочет что-то добавить в заключение?», либо
можно попросить желающих перечислить наиболее убедитель-
ные аргументы, которые использовались обеими сторонами.

Если времени недостаточно, тренер может сам подвести ито-
ги, учитывая все высказанные группой мнения. При этом сле-
дует обратить внимание группы на связанные с проблемой дис-
куссии мнения и идеи, мягко откорректировать неточности,
которые возникли в процессе обсуждения.
ЬЛ. Принципы применения и проведения игр

В бизнес-тренинге задачи игры сосредоточены на развитии
навыков, умений и изменения отношения к тому, что проиг-
рывается.

Характерная особенность игры — условность действий что
делает тренинг оживленным и захватывающим.

Методики проведения ролевых и деловых игр способствуют
развитию навыков критического мышления, решения проблем,
отработке различных вариантов поведения в проблемных си-
туациях, более глубокому пониманию других людей.

Через игру участвующие могут лучше понять собственные
действия в реальной жизни, избавиться от страха за последствия
своих ошибок. Важное место принадлежит диагностике и оцен-
ке эффективности (обсуждения) самого процесса игры.

Согласно теории Д. Колба, в игре участники проходят весь
цикл естественного усвоения нового опыта, что делает ее чрез-
вычайно эффективным методом обучения.

Игры предполагают следующие действия со стороны участ-
ников: выполнение роли, имитация и моделирование. Как пра-
вило, во время игры используется комплекс этих характерис-
тик либо преимущественно одна из них.
6.7.1.	Ролевая игра

Ролевая игра основана на выполнении участниками услов-
ных ролей. Она дает возможность изучить собственное привыч-
ное поведение, выйти за пределы обычных поведенческих шаб-
лонов, освоить действия, необходимые в жизненных ситуациях.

В тренинге условность игры по возможности приближается
к реальности: сюжет и роли черпаются из типичных жизнен-
ных или рабочих ситуаций. Примером простой ролевой игры
может служить проигрывание взаимодействия «продавец—кли-
ент». Вместе с тем возможно разыгрывание, казалось бы, дале-
ких от жизни сказок, но позволяющих не менее эффективно
отработать определенные навыки. Так, сказка «Теремок» спо-
собствует развитию навыка мотивирования, предъявления вы-
годы клиенту.

Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только
образ действий, но и отношение человека к тому, как он дей-
ствует. Такое воздействие называют проблематизацией, оно по-
вышает готовность к пересмотру и перестройке взглядов и от-
ношений.

Использование видеосъемки усиливает обучающий эффект
ролевой игры. Как известно, «изнутри» мы воспринимаем себя
иначе, чем со стороны. Анализ ролевой игры дает возможность
всколыхнуть обычные стереотипы собственных действий, за-
думаться над тем, насколько они оправданы.

Ролевая игра с отрабатыванием действий обеспечивает за-
крепление желаемых навыков.

Иногда проблематизация и отрабатывание действий состав-
ляют содержание двух последовательных этапов ролевой игры.

Выбор ситуации ролевой игры отвечает следующим требо-
ваниям:

	реалистичность;

	безопасность для участников;

	доступность и понятность;

	реальность характеров ролей;

	вхождение участвующих в роль и «проживание» ситуации.

Ролевые игры обычно заключают в себе некоторую после-
довательность шагов, или этапов. Ниже представленный план
носит условно-рекомендательный характер, поскольку весь
процесс проведения ролевой игры может быть детализирован
в большей или меньшей степени.

Этап	Рекомендации
Фокусирование	Концентрация внимания, мотивирование активного участия, объяснение целей игры
Этап	Рекомендации
Алан и правила игры	Объяснение, каким образом будет проходить игра; основные задачи и функции; время, отведенное на этапы игры. Разъяснение, почему не следует употреблять собственные имена в ходе игры. Если запланировано, что не все прини- мают участие в ролевой игре, нужно объяснить задание наблюдателям. Наблюдатели не вмешиваются в действия, их задача — записывать ход игры с последующими комментариями
Распределение на группы	Распределение и определение заданий каждой группе
Распределение ролей	Распределение ролей группа проводит самостоятельно, либо это делает тренер. Роли могут быть подготовлены, каждая роль может иметь описание, которое дается участвующим. Возможен вариант, когда группа, исходя из определенной ситуации, сама распределяет роли и задачи каждой роли
Подготовка к игре	Группам предоставляется время для обдумывания получен- ного задания, включения в проблему, подготовки стратегии проведения игры
Ролевая игра	Ролевую игру можно проводить одновременно во всех груп- пах, при условии, что часть группы выполняет роль наблюда- телей. Ролевая игра может проходить в малых группах пооче- редно, если наблюдателями выступают остальные участники тренинга
Обратная связь	Обсуждение игры можно провести в два этапа: сначала ро- левая обратная связь, а потом деловая обратная связь. Во время ролевой обратной связи участники комментируют
Этап	Рекомендации
Обратная связь	происходившее, не выходя из своих ролей. После этого этапа они выходят из ролей и делятся своими чувствами и мысля- ми. Затем проводится обсуждение в общем круге — анализ игры

6.7.2.	Деловые (моделирующие) игры

Деловые игры имитируют реальность. Под деловой игрой
понимают определенное моделирование реальной ситуации с
учебными целями с ее последующим воспроизведением, «про-
игрыванием» участниками.

Целью таких игр является иллюстрирование определенных
явлений, механизмов в бизнес-среде и определение закономер-
ностей, например, процедуры принятия решения органами
местного самоуправления, механизма увеличения прибыли на
предприятии и т. д. В центре деловых игр-имитаций часто ока-
зывается структура функциональных связей в организации Они
позволяют изучить различные точки зрения и подходы к реше-
нию конкретной проблемы, отработке навыка поведения в за-
данной ситуации, совершенствовать способности и навыки
работы с другими людьми, изменению отношений и ценнос-
тей. Только все это относится к ситуации с определенными ис-
ходными данными. При изменении условий полученный опыт
возможно будет малоэффективен.

Такие игры позволяют воссоздавать реальные деловые ситу-
ации и отрабатывать внутри них функциональные взаимодей-
ствия.

В отличие от ролевой игры, имитация не предполагает по-
гружения в роль. Взаимодействия людей скорее просчитыва-
ются и обдумываются, нежели «проживаются». Имитационные
(деловые) игры ставят участников в обстоятельства, требующие
оперативных решений. Цепочка решений формирует маршрут
участия человека в имитационной игре.

6.8. Кейс

Кейс — это обучение на примере (случае, ситуации).

По существу, кейс — это описание конкретной бизнес-ситу-
ации, взятой из реальной жизни (чаще всего кейсы даются с
настоящими названиями компаний, цифрами и именами), изу-
чив которую участники предлагают свои варианты действия по
ее разрешению. Так, они могут оказаться в роли генерального
директора компании, терпящей убытки, или компании, разра-
батывающей стратегию проникновения на рынок какой-нибудь
экзотической страны.

Кратко написанные, практические и реалистичные кейсы
побуждают к обдумыванию, анализу, обсуждению и попыткам
найти решение проблемы. Кейсы помогают участникам при-
менить теоретические знания в ситуациях реальной жизни,
а также стимулируют интерес и внимание.

Обычно разбор кейсов состоит из прочтения, решения и пре-
зентации. Вначале задаются условия. Затем они обсуждаются в
ходе общей дискуссии. Это очень важно, поскольку необходи-
мо не только уметь найти правильное решение, но и суметь обо-
сновать его, убедить других в своей правоте. Далее решение
представляется на суд аудитории (презентация).

О	Пример кейса2

/л&Р'	Алекс Фокс

«Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов круп-
нейшей многонациональной корпорации в июне 1997 года. До
этого он занимал должность вице-президента по финансам
всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более
двадцати лет после окончания школы бизнеса. Филиал являл-
ся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его

2 www.IBS-M.ru
финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство
корпорации и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондо-
вой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций ком-
пании.

Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (фи-
лиал вел операции в 160 странах), встречах с руководителями
отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен
по принципу: операционная компания в каждой стране). С на-
чала сентября по компании начали распространяться слухи о
предстоящих организационных переменах, которые приведут
к ликвидации региональных отделений, объединению операци-
онных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение
вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-кварти-
ры, где работало почти 100 человек, большинство из кото-
рых — опытные руководители высокого ранга. В середине сен-
тября было сообщено, что 01.10.97 г. состоится всемирная
видеоконференция г-на Фокса. На конференцию были пригла-
шены президенты и вице-президенты отделений и директо-
ра наиболее крупных операционных компаний.

В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал
предстоящую реорганизацию: ликвидация Европейской штаб-
квартиры в период до 01.01.98 г., преобразование других от-
делений в регионы, централизация подразделений поддержки
операционных компаний. На этом видеоконференция была за-
кончена, участникам не была предоставлена возможность за-
давать вопросы. На следующий день во все операционные ком-
пании было направлено краткое содержание выступления Фок-
са. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квар-
тиры не поступало никакой информации.

Вопросы

1.	Как скажется на поведении сотрудников филиала получен-
ная информация? Как она и метод ее передачи повлияет на со-
трудников Европейского отделения? Насколько эффективно они
работали в течение двух недель после конференции?

2.	Как можно охарактеризовать выбранный метод комму-
никации? Какие достоинства и недостатки вы видите? Как
бы вы поступили на месте Алекса Фокса?

3.	Что делать руководству филиала в сложившейся си-
туации?»

При желании использовать кейс в тренинге необходимо под-
готовиться следующим образом:

	выбрать и подробно описать пример (случай), соответству-
ющий потребностям тренинга;

	хорошо владеть информацией и фактами из кейса;

	заранее составить вопросы, чтобы руководитить обсужде-
нием во время анализа;

	во время обсуждения кейса ,сводить в таблицу выяснен-
ные в ходе обсуждения данные;
	поощрять разнообразные мнения для рассмотрения аль-
тернативных решений;

	подводить итоги анализа кейса, связывая их с предметом
изучения.

6.9. Тест

В психологии и педагогике тестом называют стандартизи-
рованное задание, по результатам выполнения которого судят
о психофизиологических и личностных характеристиках, а так-
же знаниях, умении и навыках испытуемого.

На тренинге тест можно использовать и в целях отработки
навыка. В этом случае разбор ошибок (неправильных ответов)
будет выступать в роли обратной связи участникам.

Например, на тренинге продаж может быть использован сле-
дующий тест:

Тест «Как быть доброжелательным продавцом»3

И нструкция. Перед вами 20 утверждений.
Ваша задача — выбрать из трех предложенных ва-

’ Баранова Г., Кобзева В. Посттренинговое сопровождение персонала. СПб.:
Речь. 2003.
риантов ответов один, который вы считаете правильным. Об-
ведите кружком или поставьте галочку напротив соответству-
ющей буквы.

1.	Доброжелательность является врожденным качеством че-
ловека.

А.	Да, доброжелательность не развивается.

В.	Нет, доброжелательным можно стать, если приложить
усилия.

С.	Не знаю и знать не хочу.

2.	Доброжелательность выражается через слова.

А.	Да, доброжелательность передается только через слова.

В.	Нет, доброжелательность передается через всю манеру
поведения человека.

С.	Не знаю.

3.	В общении, кроме слов, очень важен язык тела — взгляд,
мимика, жесты, позы, дистанция, внешний вид.

А.	Да, язык тела очень важен в общении.

В.	Нет, слова — это главное.

С.	Трудно сказать.

4.	Человека можно назвать доброжелательным, когда он ис-
кренно и открыто улыбается другому человеку.
А.	. Да. Улыбка — важнейший сигнал доброжелательности.

В.	Нет. Улыбка не играет важной роли в общении.

С.	Не думал(а) об этом.

5.	Если человек доброжелателен, но по какой-то причине он
не улыбается, то взгляд его все равно остается открытым, а лицо
сохраняет спокойное выражение.

А. Да. В. Нет. С. Не знаю.

6.	Открытый взгляд — это взгляд в глаза другому человеку,
но не бегающий и не исподлобья.

А. Да. В. Нет. С. Не понял(а) вопроса.

7.	Поза человека является закрытой, если он не образует пе-
ред собой никаких барьеров, например из перекрещенных рук
или ног.

А. Да. В. Нет. С. Может быть.

8.	Поза человека является открытой, если человек скрещи-
вает на груди руки или сидит, положив ногу на ногу.

А. Да. В. Нет. С. Трудно сказать.

9.	Окружающим людям нравится, когда тот, с кем они разго-
варивают, без конца что-то крутит в руках, почесывается, тере-
бит свои волосы или усы, собирает со своей одежды пылинки.
А. Да.

В. Окружающим людям все равно.

С. Нет, это раздражает.

10.	Если к человеку очень близко, вторгаясь в интимную зону,
подходит незнакомец, то первый человек испытывает прият-
ные чувства.

А.	Да.

В.	Нет, первый человек испытывает раздражение.

С.	Первый человек этого не замечает.

11.	Доброжелательный человек никогда не позволит себе
носить неопрятную, неаккуратную одежду.

А.	Да, не позволит. Поскольку он знает, что это можетбыть
неприятно другим.

В.	Нет, он вполне может ходить в неопрятной одежде.

С.	Доброжелательный человек вообще не думает о своем
внешнем виде.

12.	Если женщину заботит впечатление, которое она произ-
водит на окружающих, то она никогда не придет на работу с
облезшим лаком на ногтях.

А.	Да, у нее должен быть безупречный маникюр.
В.	Нет, у нее может быть облезший лак.

С.	Состояние маникюра не влияет на общее впечатление
о человеке.

13.	Доброжелательный человек никогда не следит за тем, как
от него пахнет.

А. Да, не следит.

В. Нет, доброжелательный человек уделяет внимание
запахам, так как знает, что несвежее дыхание, запах
пота, сильный запах парфюмерии могут раздражать
окружающих людей.

С. При чем здесь запахи?

14.	Доброжелательный человек жует жевательную резинку
только наедине с собой.

А. Да. В. Нет. С. Сейчас все всё жуют.

15.	Доброжелательность — важнейшее профессиональное
качество продавца.

А. Да. В. Нет. С. Не знаю.

16.	Доброжелательным человеком можно стать, если этого
захотеть.
А. Да. В. Нет. С. Трудно сказать.

17.	Покупатели ждут от продавца грубости, холодности в об-
щении и отчужденности.

А. Да. В. Нет. С. Кто ж их знает?

18.	Покупатели ждут от продавца доброжелательности, ува-
жения, внимания.

А. Да. В. Нет. С. Покупатели хотят только сделать покупки.

19.	Покупатель для продавца — это нежданный гость.

А. Да. В. Нет, это дорогой гость. С. При чем здесь гости?

20.	Сегодня, обслуживая покупателей, я буду следить за сво-
ей доброжелательностью.

А. Да. В. Нет. С. А как?

Правильные ответы:

1.	В; 2. В; 3. А; 4. А; 5. А; 6. А; 7. В; 8. В; 9. С; 10. В;

II.	А; 12. А; 13. В; 14. А; 15. А; 16. А; 17. В; 18. А; 19. В; 20. А.

После того как все участники закончат выполнять тестовое
задание, тренер организует групповое обсуждение результатов.
Необходимо мягко, но настойчиво побуждать каждого участ-
ника высказаться. Важно, чтобы обсуждение результатов не
превратилось в спор.

Когда все участники поделятся своими ответами на вопро-
сы, группе может быть задан вопрос: «Есть ли в группе такой
человек, все ответы которого совпали с правильными?» Если
такой человек есть, тренеру следует его отметить(например,
вручить ему небольшой приз).

6Л0. Тренинговое помещение

Театр начинается с вешалки, а тренинг — с помещения, в ко-
тором он будет проводиться. Вообще, сама организация про-
цесса тренинга сильно влияет на результат, который в итоге бу-
дет получен участниками.

Если вы уже проводили тренинги персонала, то, скорее все-
го, имеете свое представление о том, что будет залогом успеха.

Ответственность тренера состоит в том, чтобы он побывал в
помещении, где предполагается проведение тренинга. Если это
невозможно сделать накануне, то важно увидеть помещение
хотя бы за час—полтора до начала тренинга. Иногда организа-
торы тренинга не знают особенностей его проведения и счита-
ют, что наличие столов просто необходимо. Также их может не
смущать наличие шума за окном или в соседних комнатах.

Именно поэтому забота о пространстве, которое отводится
для проведения тренинга, ложится целиком на тренера.

Важно обратить внимание на следующие моменты:

	Помещение должно быть изолированным: никто из посто-
ронних не может находиться там во время тренинга, а так-
же проходить через это помещение.

	Площадь (от 20 до 60 кв. м) в зависимости от числа участ-
ников и задач тренинга: в помещении должно быть место
не только для размещения участников, но и дополнитель-
ное пространство для выполнения разминок или игр. В по-
мещении 20 кв. м может разместиться 10—12 человек, при
условии, что дополнительное место не потребуется.

	Хорошее освещение — обязательное условие. Если тренинг
проводится в солнечную погоду, необходимо позаботить-
ся о шторах на окнах, иначе солнце может слепить глаза
так, что люди не смогут заниматься.

	Желательно, чтобы на стенах ничего не висело, иначе уча-
стники могут весь тренинг рассматривать эти предметы.

	Помещение должно иметь достаточный объем воздуха —
либо высокие потолки, либо возможность хорошего про-
ветривания.
	Удобные стулья или кресла, количество которых немного
превышает число участников и тренеров: иногда при вы-
полнении упражнения может понадобиться лишний стул.

	Если предполагается, что участники будут что-то писать,
то следует позаботиться либо о стульях с подставками для
письма, либо о планшетах, на которых можно писать.
В противном случае участники для этих целей будут
использовать свои сумки или портфели, что весьма не-
благоприятно сказывается на их участии в тренинговой
работе.

	Если есть возможность, стоит проверить акустику в поме-
щении. Иногда в помещении звук гасится — в этом случае
следует позаботиться о том, как посадить участников, что-
бы им было хорошо слышны слова тренера.

	Все участники во время тренинга должны располагаться
так, чтобы хорошо видеть наглядные пособия или доску,
флип-чарт.

Вот примерный перечень технических средств и материалов,
необходимых при проведении тренинга:

	Учебные доски (стационарная доска настенный блокнот,
с отрывающимися листами или переносной стенд).

	Комплект фломастеров (маркеров).
	Ручки, бумага для записей, скотч, ножницы, нагрудные
бейджи.

	Видеокамера и телевизор (при необходимости).

	Аудиомагнитофон.

	Вентилятор (в летнее время).

6.11. Психогеография

Главная цель работы тренера состоит в том, чтобы участни-
ки тренинга получили желаемые результаты. Эта цель достига-
ется разными инструментами. Один из них — пространствен-
ное расположение всех участников в помещении, где проводит-
ся тренинг.

Психогеография — это влияние, оказываемое микрогеогра-
фическим положением взаимодействующих людей на психи-
ческие процессы отдельного человека и межличностные взаи-
модействия между ними (Диле Р., 2004). Психогеография отра-
жает тот факт, что пространственные отношения между членами
группы оказывают важное влияние на групповой процесс и вза-
имодействия между членами группы.

Психогеография помогает задать определенную «схему» отно-
шений между людьми, определяя тип и качество взаимодействия.
Для стимулирования продуктивности определенных типов
групповых процессов можно организовать различные виды пси-
хогеографии.

	Когда люди сидят за прямоугольным столом, их внимание
обычно направлено к человеку, сидящему во главе стола,
который, как правило, имеет самый высокий статус. Это
создает ощущение иерархии. Скорее всего, участники бу-
дут говорить, когда им предоставят такую возможность.
В тренинге это может проявиться таким образом, что в тре-
нинговом помещении участники сядут вдоль стен, обра-
зовав прямоугольник.

	Группа людей, сидящих бок о бок по прямой линии, фоку-
сирует внимание на том, что находится перед ними (вы-
ступающий, доска, изображение проектора). Они имеют
возможность действовать, но возможность взаимодей-
ствия, как у группы, у них минимальна.

Такое расположение подходит лучше всего для оценки или
критики. Их близость друг к другу предполагает, что каждый
участник — часть одной группы. Члены такой группы, скорее
всего, будут реагировать в соответствии с собственной точкой
зрения, не стараясь соответствовать реакциям других. Такая
психогеография очень эффективна во время видеоанализа. Уча-
стников можно посадить рядами, друг за другом. Сразу два
плюса: все сидят близко к телевизору и всем видно; каждый
высказывает свое мнение, без «оглядки» на других.
	Расположение людей полукругом направляет их внимание
на то, что находится перед полукругом, подразумевает ра-
венство их статуса. Полукруг целесообразен, когда нужно
вызвать у участников «понимание» какого-то вопроса или
для процесса планирования. В полукруге люди рассмат-
ривают себя как равных, но свое внимание сосредотачи-
вают на человеке перед кругом. Участники при таком рас-
положении больше сосредоточены на задаче, чем на отно-
шениях между собой, поэтому они способны быстрее до-
стичь согласия.

	Формат «круглого стола» выражает особый вид отношений
между членами группы. Такое расположение участников
поощряет различные типы обратной связи и взаимодей-
ствий между ними. Круг способствует проведению «моз-
гового штурма» или изобретения чего-то. Все члены груп-
пы в кругу, а значит, и все идеи имеют равную ценность.
Люди могут подбрасывать идеи друг другу и быстро добав-
лять что-нибудь новое к идеям других, не слишком сосре-
дотачиваясь на отдельном человеке или идее.

Такое расположение участников больше подходит для
Т-группы, группы психотерапии или на тренинге командооб-
разования, где близость участников будет способствовать про-
цессу работы.

Перед началом любого тренинга задавайте себе вопросы:

 Какой тип динамики взаимодействий (исследовательский,
«мозговая атака», открытый, сосредоточенный, рефлек-
сивный и т. д.) нужен в каждый момент тренинга для по-
лучения наилучшего результата для участников?

	Какой тип обстановки (положение стульев, наличие сто-
лов, доски, проектора и т. д.) будет наилучшим образом
способствовать этой динамике?

	Какой тип психогеографии будет больше поддерживать
человека или команду в успешном достижении необходи-
мого состояния и желаемого результата?

	Как я расположу участников тренинга относительно себя;
доски, проектора, плакатов; других участников?
Глава 7

ЗАКОНЫ ПРОСТОТЫ ИЗЛОЖЕНИЯ
7.1.	Умное слово «дидактика**

Информация, которой тренер предваряет упражнения на
овладение навыком, является важной частью тренинга.

Если у вас уже есть опыт проведения тренингов, то вы знае-
те, что интересная, по мнению тренера, информация может
оказаться неактуальной для участников. Или, напротив, на-
столько увлекает членов группы, что они зададут «тысячу и
один» вопрос, прежде чем тренер сможет перейти к упражне-
нию по ее закреплению.

При этом не следует забывать, что одна и та же информация
разными людьми воспринимается по-разному — каждый по-
своему расставляет акценты, видит смысл, делает выводы. К
тому же эффективное усвоение информации связано с тремя
составляющими: насколько задействованы зрение, слух и ки-
нестетика (двигательная активность) участников.

Исследования психологов показывают, что взрослые помнят
(Мальколм Новус):

	20% того, что слышат;

	40% того, что видят и слышат;

	80% того, что они видят, слышат и делают.

Вопрос объема информации и способности человека к ее
усвоению возник перед учителями давным-давно. Существую-
Что остается в памяти?		
Метод презентации	Через 3 часа	Через 3 дня
Только словесная презентация	25%	10%
Только демонстрация	72%	20%
Смешанный	85%	65%

щее противоречие между возрастающим объемом содержания
образования и неудовлетворительным его усвоением привело
к возникновению дидактики — особой отрасли педагогики, ко-
торая разрабатывает теоретические основы обучения и отвеча-
ет на вопросы: чему учить, как, где и в каких формах.

Дидактика (от греч. didaktikos - поучающий, относящийся к
обучению) — теория образования и обучения, отрасль педа-
гогики. Вскрывает закономерности усвоения знаний, умений
и навыков и формирования убеждений, определяет объем и
структуру содержания образования, совершенствует методы
и организационные формы обучения, воспитывающее воздей-
ствие учебного процесса на учащихся

Основополагающие требования к практической организации
учебного процесса в педагогике принято называть дидактиче-
скими принципами. К наиболее важным дидактическим прин-
ципам относятся следующие:
	Обучение должно быть научным и иметь мировоззренче-
скую направленность.

	Обучение должно характеризоваться проблемностью.

	Обучение должно быть наглядным.

	Обучение должно быть активным и сознательным.

	Обучение должно быть доступным.

	Обучение должно быть систематическим и последователь-
ным.

	Обучение должно быть прочным.

Перечисленные дидактические принципы охватывают раз-
ные аспекты. Рассмотрим их по отдельности.

7.2. Логика изложения

Любой человек хоть раз встречался с тем, что не может
ухватить суть высказываний собеседника. Партнер по общению
говорит и говорит, а вот что он хочет сказать, так и остается не
вполне понятным. Все дело тут в логическом построении мыс-
лей партнера по общению. У значительного числа людей пол-
ностью отсутствует культура логического мышления, которая
не связана с уровнем фактической образованности человека.
Логическая культура не является врожденной, ее формиро-
ванию способствует организация преемственности между
усвоением необходимых логических знаний и умений на уро-
ках математики и их использованием при обучении другим дис-
циплинам. Логика занимает особое место в системе наук и в
системе школьных дисциплин.

Обучать логике — значит обучать умению анализировать,
спорить, критически мыслить. И, как это часто бывает, одни
овладевают предметом, другие — нет.

Часто звучат такие определения типа людей: гуманитарий
и технарь. Они-то как раз и отражают направленность мы-
шления. Гуманитарный разум отдает предпочтение внелоги-
ческим заключениям, сложным ассоциациям, озарениям, он
часто подменяет понятие «заключение» понятием «ощуще-
ние», а понятие «доказано» — аргументом «мне кажется». Тех-
нарь, или, как еше говорят, «человек с научным складом ума»,
напротив, просто не может рассуждать нелогично, нело-
гичность воспринимается им как дискомфорт еще до ее осо-
знания.

Логическое мышление стало особенно важным в наши дни,
когда повсеместно используются математические методы и
электронно-вычислительная техника. Если ваше мышление
относится к гуманитарному, то этого коренным образом изме-
нить нельзя. Но научиться можно всему, нужно только быть
достаточно заинтересованным.

В том, чтобы развить свою способность логически выстраи-
вать подаваемый на тренинге материал, вам помогут формаль-
но-логические законы.

Формальная логика — это наука о законах и формах правиль-
ного мышления. Рассуждения человека облекаются в логиче-
скую форму и строятся в соответствии с логическими законами

Законы мышления — это внутренняя, существенная, необ-
ходимая связь между мыслями. Логическое мышление облада-
ет признаками: определенность, непротиворечивость, одно-
значность, обоснованность. Наиболее простые и вместе с тем
необходимые связи выражаются в основных формально-логи-
ческих законах: тождества, непротиворечия, исключенного тре-
тьего и достаточного основания.

I. Закон тождества: каждая мысль в процессе рассуждения
должна иметь одно и то же устойчивое содержание.

Это значит, что во время рассуждения нельзя подменять один
предмет мысли другим. Подмена понятия означает подмену
предмета рассуждения. Рассуждение в этом случае будет отно-
ситься к разным предметам, хотя они и будут ошибочно при-
ниматься за один предмет.

Это требование очевидно, но на практике такие подмены
имеют место практически всегда. Ведь одну и ту же мысль мож-
но выразить на разных языках и в различной форме, что неред-
ко приводит к изменению первоначального смысла понятия, к
подмене одной мысли другой.

На тренинге соблюдение Закона тождества подразумевает:

	Достаточно частое согласование с участниками понима-
ния используемых терминов, выражений, формулировок.

Комментарий

Начиная работать с новой темой, например «Возражения
клиента», необходимо согласовать с участниками понимание
используемых терминов. Для многих «возражения» — это кон-
фликт с клиентом, при этом мало кто осознает, что молчание
на предложение сделать покупку также может расцениваться
как разновидность возражения.

	Предоставление только той информации, в точности и вер-
ности которой тренер уверен (в частности, при ответе на
вопрос участника).
Комментарий

Иногда бывает так, что тренер не вполне владеет информа-
цией по каждому пункту программы. Это связано с разными
причинами:

•	срочность заказа тренинга — тренер не имел достаточно
времени на подготовку;

•	страх потерять заказчика — тренер соглашается на
проведение тренинга по той теме, которую еще ни разу
не проводил;

•	страх потерять деньги;

•	небольшой опыт работы тренером и т. д.

В таком случае важно заранее предположить каверзные во-
просы и подготовить ответы на них либо же честно отвечать,
что более полной информации вы не имеете. Иначе вы начнете
наводить тень на плетень и так запутаете и без того плохо по-
нимающего участника, что после потратите массу времени на
выход из сложившийся ситуации. Считаю необходимым об этом
сказать, так как сама имела подобный печальный опыт — по-
том и стыдно, и времени потерянного жаль.

 Согласованность темы тренинга с теми навыками, кото-
рые отрабатывают участники тренинга.
Комментарий

Если тема тренинга — «Техники продаж» и в ходе работы
освещаются психологические моменты общения с клиентом,
то не стоит давать участникам информацию по мерчендайзин-
гу. Хотя на первый взгляд выкладка товара относится к прода-
жам, тем не менее она не имеет никакого отношения к процес-
су коммуникации продавец—покупатель. Характеризуя влия-
ние размещения товара на покупательскую способность, тренер
рискует создать у участников впечатление, что взаимодействие
продавец—покупатель не столь важно. Тем более что у продав-
цов и так зачастую отчетливо выражена тенденция устраняться
от общения с клиентом. Многие из них полагают, что клиент
сам знает, что ему надо.

Закон тождества обеспечивает определенность
логического мышления

II. Закон непротиворечия: две противоположные мысли об од-
ном и том же предмете, взятом в одном и том же отношении, не
могут быть одновременно истинными.

Иллюстрацией этого закона служит известный парадокс об
абсолютном снаряде и абсолютной броне: «Может ли снаряд,
пробивающий абсолютно все, пробить броню, которая абсо-
лютно ничем не пробиваема?»

При заданных условиях задача логически противоречива:
всепробивающий снаряд и неразрушимая броня не могут су-
ществовать вместе. Если первый закон выражает отношение
логической однозначности, то второй — отношение логической
несовместимости. Оба противоположных суждения не могут
быть одновременно истинными, по крайне мере одно из них
необходимо ложно.

В основе Закона непротиворечия лежит качественная опре-
деленность вещей и явлений, относительная устойчивость их
свойств. Но нужно понимать, что второй закон отрицает толь-
ко логические противоречия, причем это отрицание не имеет ни-
какого отношения к противоречиям реальной действительно-
сти. Формально-логические противоречия — это не противо-
речия объективной действительности, а противоречия
неправильного рассуждения.

Утверждая что-либо о каком-либо предмете, мы не можем, не
противореча себе, отрицать то же самое о том же самом предме-
те, взятом в то же самое время и в том же самом отношении. Если
мы утверждаем принадлежность предмету одного признака и в
то же время отрицаем принадлежность этому же предмету друго-
го признака, никакого противоречия не будет. Не будет противо-
речия между суждениями, если речь идет о разных предметах.
Противоречия не будет и в том случае, если мы что-либо утверж-
дали и то же самое отрицали относительно одного лица, но рас-
сматриваемого в разное время. Наконец, один и тот же предмет
нашей мысли может рассматриваться в разном отношении.

Пример

Когда у меня спрашивают, хочу ли я поесть, я могу отве-
тить так: «Да нет!» С одной стороны, здесь явное противо-
речие. Но, с другой стороны, эти две противоположные части
ответа относятся к двум разным мыслям. Хочу ли я есть —

да! При этом, зная, что мне предложат съесть, я также знаю,
что я это есть не хочу. Возникает такой ответ с подтек-
стом — есть-то я хочу, но что-нибудь другое. Обычно стал-
киваясь с таким ответом, человек переспрашивает: «Так да

или нет?» В этом и есть суть Закона непротиворечия — да и

нет относительного одного вопроса существовать не могут.

На тренинге соблюдение Закона непротиворечия предпола-
гает соблюдение следующих условий:

	Весь информационный материал тренинга должен быть
логически связан друг с другом таким образом, чтобы одна
часть не противоречила другой.
	Предоставляя информацию, необходимо уточнять усло-
вия, при которой она верна.

	Порицая одного участника за что-то (например, за болтов-
ню), следует и других тогда порицать за то же, иначе воз-
никнет непонимание, почему в одном случае поведение
запрещается, а в других нет. То же касается и ответов на
вопросы — либо отвечаете каждому, либо никому.

Второй закон обеспечивает непротиворечивость и последо-
вательность мышления, способность фиксировать и исправ-
лять всякого рода противоречия в своих и чужих рассуждениях

III.	Закон исключенного третьего: два противоречащих сужде-
ния не MOiyr быть одновременно оба истинными или оба ложными.

Противоречащими называют такие два суждения, в одном
из которых что-либо утверждается о предмете, а в другом то же
самое об этом же предмете отрицается. Например, выдвигает-
ся два суждения:

1.	Клиент всегда прав! Не возражайте клиенту!

2.	На возражение клиента у вас всегда должен быть ответ!

Какому из них верить? Второе явно противоречит первому.
В силу этого Закон исключенного третьего можно передать и
так: «Каждое высказывание является или истинным, или лож-
ным». Выдвигая какую-то гипотезу, мы изначально предпола-
гаем только два варианта развития событий — эта гипотеза мо-
жет оказаться либо истинной, либо ложной. Третьего не дано.

Закон исключенного третьего позволяет достигать однознач-
ности логического мышления

IV.	Закон достаточного основания: всякая правильная мысль
имеет основание.

Этот закон говорит о том, что все мысли, которые можно
объяснить, считаются истинными, а те которые объяснить
нельзя, — ложными. Этот Закон носит содержательный харак-
тер, поскольку истинность некоторых суждений подтвержда-
ется путем их непосредственного сопоставления с фактами дей-
ствительности, то есть личным опытом. Но наш личный опыт
ограничен. Благодаря тому, что мы живем уже в XXI веке, мы
можем пользоваться накопленными знаниями, которые откры-
ли и проверили на своем опыте другие люди. Было бы неразум-
ным их опровергать. Хотя находятся люди, которые это делают
и совершают новые открытия.

Закон достаточного основания фактически сводится к сле-
дующему требованию: «Всякое суждение, прежде чем быть при-
нятым за истину, должно быть обосновано». Таким образом,
из этого закона вытекает, что при правильном рассуждении
ничто не должно приниматься просто так, на веру. В случае
каждого утверждения следует указывать основания, в силу
которых оно считается истинным. Вследствие этого Закон до-
статочного основания изначально выступает как методологи-
ческий принцип, обеспечивающий способность мышления
поставлять основания к последующим рассуждениям. То, что
уже доказано, можно положить в основу последующим дока-
зательствам.

В ходе проведения тренинга этот Закон соблюдается тогда,
когда вся новая для участников информация увязывается с тем,
что они уже знают поданной теме. Например, разбирая сигна-
лы доброжелательности при вступлении в контакт с клиентом,
можно сперва предложить участникам вспомнить свое поведе-
ние при появлении клиента (или как ведут себя другие продав-
цы). Затем можно обсудить, какую реакцию вызывает то или
иное поведение, отобрать из сказанного то, что будет вызывать
позитивную реакцию. Тем самым вы побуждаете участников
«вспоминать» то, что они уже знают.

После этого вы дополняете прозвучавшие высказывания
правильными ответами, которые расширят картину знания
участников о сигналах доброжелательности. Таким образом,
логика учебного материала тренинга предполагает постоянное
движение от «старого» к «новому».

Закон достаточного основания обеспечивает обоснован-
ность мышления. Во всех случаях, когда мы утверждаем что-
либо, мы обязаны доказать свою правоту

Итак, подытожим.

Логическое мышление обладает признаками:

	Определенность.

	Непротиворечивость.

	Однозначность.

	Обоснованность.

73. Умение классифицировать

Умение классифицировать информацию непосредственно
влияет на логику ее изложения, что, в свою очередь, облегчает
ее понимание и усвоение. Информация данного раздела помо-
жет тренеру быть последовательным в структурировании той
информации, которую необходимо изложить на тренинге.
Классификация — это особого рода деление, представляю-
щее собой распределение предметов по группам (классам),
при котором каждый класс имеет свое постоянное, конкрет-
ное место

В основе умения классифицировать лежит сравнение объек-
тов по какому-то признаку. Классификация материала тренин-
га — это раскрытие взаимной связи между темами на основа-
нии определенных принципов.

1.	Для классификации материала важно знать основание, по
которому будет происходить его систематизирование. И осно-
вание (критерий, признак) должно быть существенным.

2.	При классификации нужно распределять информацию по
группам таким образом, чтобы по месту в классификации
можно было судить об их свойствах (группы).

3.	Результаты классификации могут быть представлены в
виде таблицы или схемы.

Приведем пример классификации.

Ягоды

Съедобные

Садовые

Несъедобные
Надо еще отметить, что классификация любых объектов, в
том числе лекционного материала, неоднозначна и тесно свя-
зана с целями, для которых она производится. Чтобы было по-
нятней, как это относится к тренингу, предлагаю разобрать кон-
кретный пример.

Вы получили заказ — провести с сотрудниками компании
«Лютики» тренинг на тему «Работа с конфликтным клиентом».
Было бы замечательно, если бы на этапе получения заказа вы
расспросили заказчика, что он хочет получить «на выходе», —
это упростит вашу задачу.

Исходные данные

Участники предполагаемого тренинга — продавцы продук-
тов питания по низким ценам, рабочее место — торговый зал.
Возраст продавцов не превышает 30 лет. Среди клиентов много
людей пожилого возраста, которые плохо видят, плохо слышат
и имеют свои «претензии к жизни». В соответствии с этим, во
время обслуживания возникает много конфликтных ситуаций,
которые заканчиваются написанием жалоб.

Предположим, что Заказчик вам назвал такие критерии дей-
ственности обучения:

	отсутствие у продавцов конфликтов с клиентами;

	отсутствие жалоб клиентов по обслуживанию.
На ваш вопрос: «А какими навыками должен владеть прода-
вец?» вы получили ответ: «Это вам виднее, что они должны
уметь делать, чтобы не было конфликтов!» Как видите, не густо.

Теперь ваша задача решить, какую информацию необходи-
мо подобрать. Искать ее вы можете либо по книгам, либо в сети
Интернет. И в том и в другом случае надо знать, что искать.

Шаг 1. Начните просто рассуждать, что поможет продавцу
не продолжать начавшийся конфликт или не спровоцировать
его самому. В результате ваших рассуждений может появиться
следующий список:

	Умение выслушивать, не перебивая.

	Умение четко говорить.

	Умение формулировать свои мысли и четко их выражать.

	Умение вести переговоры с конфликтным клиентом.

	Умение говорить по телефону с конфликтным клиентом.

	Умение справляться со своим стрессом (на работе он мо-
жет возникнуть по разным причинам и после общения с
агрессией в том числе).

	Умение общаться с разными людьми (знание типов людей
и стратегий общения с каждым из них).

	Умение работать с аудиторией.

	Знание о том, что такое конфликт.
Шаг 2. Теперь еще раз перечитайте свой список и отметьте
те пункты, информация по которым действительно поможет
продавцам уменьшить количество конфликтов. Помните при
этом полученные исходные данные. В результате список необ-
ходимых навыков сократится:

	Умение выслушивать, не перебивая.

	Умение четко говорить.

	Умение формулировать свои мысли и четко их выражать.

	Умение вести переговоры с конфликтным клиентом.

	Умение говорить по телефону с конфликтным клиентом.

	Умение справляться со своим стрессом (на работе он мо-
жет возникнуть по разным причинам и после общения с
агрессией в том числе).

	Умение общаться с разными людьми (знание типов людей
и стратегий общения с каждым из них).

	Умение работать с аудиторией.

	Знание о том, что такое конфликт.
Шаг 3. Сгруппируйте оставшиеся пункты и дайте этой груп-
пе определение

Умение выслушивать не перебивая.

Умение четко говорить

Знание о том, что такое конфликт.

Знание механизмов возникновения и протекания
конфликтов.

Знание причин конфликтных ситуаций в работе
с клиентом в данной компании

Умение общаться с разными людьми (знание
типов людей и стратегий общения с каждым из них). ,
Знание стилей поведения в конфликтных ситуациях
и т. д.

Умение справляться со своим стрессом (на работе
он может возникнуть по разным причинам и после
общения с агрессией в том числе)

Коммуникативные
техники

Причины
возникновения
конфликтов

Стили поведения
в конфликтах

Стресс-менеджмент
Оставшиеся из списка пункты не вошли в план тренинга:

	Умение формулировать свои мысли и четко их выражать
относится к теме тренинга по риторике.

	Умение вести переговоры с конфликтным клиентом мо-
жет быть темой самостоятельного тренинга.

	Умения говорить по телефону с конфликтным клиентом и
работать с аудиторией продавцам торгового зала не нужны.

Шаг 4. В результате у вас получилась классификация с од-
ним основанием — работа с конфликтным клиентом, которое
делится на классы, у каждого из которых есть свое основание.

Соответственно, каждый класс (пункт программы тренин-
га) будет делится на подклассы (модули).

Шаг 5. Далее вам будет нужно решить, какие навыки пове-
дения в конфликтах будут осваивать участника тренинга.
Умение классифицировать необходимо тренеру на стадии
разработки программы для того, чтобы все части программы
были связаны между собой (основанием) и отрабатываемые
навыки имели одну направленность

Все вышеизложенное можно подытожить перечислением
типичных ошибок, допускаемых при создании тренинга:

	отсутствие четкой структуры тренинга;

	нарушение законов логики;

	несоответствие классов выбранному для классификации
основанию (содержание отдельных модулей не соответ-
ствует теме тренинга);

	несоответствие содержания модулей друг другу;

	недостаточно четкое определение понятий;

	подмена понятий при проведении дискуссии или при от-
вете на вопрос участника.

15 Зак. 3542
Глава 8

СРЦДА ОБУЧЕНИЯ,
ИЛИ ОСОБЕННОСТИ ПРИЕМА
И ПЕРЕДАЧИ ИНФОРМАЦИИ
8.1.	Стимулирование левого и правого полушарий

Чтобы участники в полной мере могли проявить в ходе тре-
нинга свои аналитические и творческие способности, у каждо-
го из них должны быть максимально задействованы и левое, и
правое полушария мозга. Левое полушарие обрабатывает ин-
формацию последовательно, фрагмент за фрагментом. Правое
полушарие воспринимает ее в целом, на уровне интуиции.

Кора каждого полушария отвечает за следующие менталь-
ные навыки1:

Левое полушарие — логическое	Правое полушарие — творческое
Обработка только одного фрагмен- та информации	Интегрирование в целостное восприятие множества данных
Линейная обработка информации	Образное мышление
Последовательные действия	Знания без четких определений
Письмо	Рассмотрение решения в целом
Анализ	Нахождение сходства
Связь идей	Интуиция
Абстракция	Озарение

1 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам
Winrock International, Киев, 2002.
Левое полушарие — логическое	Правое полушарие — творческое
Формирование категорий	Внутренние чувства, эмоции
Логика	Синтез
Умеренность	Визуализация
Суждения	Зрительная память
Математика	Распознавание образов
Вербальная память	Соотношение с действительностью
Использование символов	Ритм
	Мимика
	Цвет

В естественном процессе мышления и обучения мозг исполь-
зует не левое и правое полушария отдельно, а оба полушария
одновременно. Стимулируя сотрудничество обоих полушарий,
можно достичь лучшего результата обучения.

Чтобы помочь участникам тренинга эффективно использо-
вать оба полушария мозга, следует задействовать различные
каналы предоставления информации:

	видео: рисунки и тексты на доске или флип-чарте (диа-
граммы, графики, схемы, видеофильмы, слайды, а также
иные способы создания зрительных образов);

	аудио: разговоры, музыка (звуки, слова, интонации, акцен-
ты, громкость);
	чувства: эмоции, запахи, вкусы, тактильные ощущения
(бол ь/комфорт).

Люди, которые в своей профессиональной деятельности ис-
пользуют преимущественно одно полушарие мозга больше, чем
другое (бухгалтеры, инженеры, художники, музыканты), испы-
тывают трудности при необходимости переключиться, исполь-
зовать другое полушарие. Это необходимо учитывать при реа-
лизации тренинговой программы.

Тренеру в ходе тренингового обучения следует сочетать
аналитические упражнения с творческой, экспрессивной
деятельностью

8.2.	Восприятие

Восприятие — это психологический процесс, с помощью
которого люди собирают информацию в окружающей среде и
систематизируют ее для того, чтобы наполнить смыслом свой
внутренний мир.

На восприятие информации человеком оказывают влияние
внешние и внутренние факторы.
Внешние факторы — особенности воспринимаемого объек-
та, информации и пр. — представлены следующими свой-
ствами:

	размер; чем больше внешний фактор, тем более вероятно,
что его воспримут;

	интенсивность: чем интенсивнее внешний фактор (яркий
свет, громкие звуки, красный цвет и т. п.), тем более веро-
ятно, что его заметят;

	контраст: внешний фактор, противоречащий опыту или
не оправдывающий ожиданий субъекта, более примечате-
лен;

	движение: движение воспринимается лучше, чем статика;

	повторение: повторяющийся фактор воспринимается луч-
ше, чем одиночный;

	новизна и узнавание: и знакомый, и новый факторы в зави-
симости от обстоятельств могут привлекать внимание.

Как было установлено, восприятие устного сообщения слу-
шателем зависит и от других особенностей сообщения. Пони-
мание и оценка информации, предоставляемой тренером (лек-
тором), происходят на основании слов и голосовых характери-
стик, которые человек слышит, а также того, что он при этом
видит. Эти составляющие распределяются следующим образом.
Слова — 7%	Слова — это всего лишь ярлыки, а слушатели по-своему интерпретируют слова говорящего
Паралингвистика — 38%	Способ передачи (акцент, тон, изменение интонации и т. п.) очень важен для понимания информации слушателем
Внешний вид гово- рящего — 55%	Вид говорящего во время передачи сообщения в наи- большей степени влияет на его понимание слушателем

Внутренние факторы, оказывающие влияние на восприятие,
таковы:

	личность: процесс личностного восприятия;

	обучение: восприятие, основанное на прошлом опыте,
вследствие того же или аналогичного влияния;

	мотивации: лучше воспринимается то, что может помочь
в удовлетворении потребностей, и то, что уже обеспечива-
ло вознаграждение в прошлом.

Каждый человек воспринимает ту информацию, которую
хочет услышать или которую готов слышать на данном этапе
своего профессионального (личного) развития. Каналами вос-
приятия управляют наши ценности и убеждения. В чем мы
убеждены, то мы и видим, и слышим.

В самом тренинге необходимо включать элементы работы с
убеждениями (установками людей). Если этого не делать, то
одного освоенного алгоритма действий будет недостаточно для
увеличения эффективности работы. Ведь одну и ту же фразу
можно произнести с разной интонацией, с разной мимикой
лица, тихо или чрезмерно громко. А окраску дает именно лич-
ностный компонент.

83. Типы мышления

Как известно, человек получает информацию с помощью
зрения, слуха и других органов чувств. Как правило, один из
способов получения информации доминирует, и человек ис-
пользует преимущественно его.

В соответствии с этим выделяют три типа мышления — ви-
зуальный, аудиальный и кинестетический. Выделяют еще и
дигитальный, который здесь не будет рассматриваться (инте-
ресующиеся мотут посмотреть о нем в литературе по НЛП).

Визуалы мыслят образами (картинками). Они верят только
в то, что видят. Любят картинки, диаграммы, таблицы, брошю-
ры и другие наглядные формы презентации товара. Как прави-
ло, зрительная память у них выражена лучше, чем слуховая, по-
этому на занятиях они любят вести конспекты.
Для них важно воспринимать поступающую к ним инфор-
мацию глазами. Обращаясь к потребностям этой части аудито-
рии, тренер во время мини-лекций может сопровождать свой
рассказ записью ключевых слов на доске. Такие участники пред-
почитают хорошо структурированную презентацию инфор-
мации.

Аудиалы лучше понимают то, что слышат. Их мыслительный
процесс строится прежде всего на основе информации, храня-
щейся в форме звуковых образов. Они опираются на свою спо-
собность запоминать услышанное. Любят разные беседы и дис-
куссии. Нередко они предпочитают разговаривать сами с со-
бой, особенно когда сосредоточены на работе. Охотно задают
вопросы. Особое внимание обращают на голос тренера.

Довольно часто такие участники тренинга не делают запи-
сей и не обращают особого внимания на то, что делает тренер.
Во время тренинга они могут много разговаривать — задавать
вопросы или болтать с соседями. Тренеру важно позаботиться
о том, чтобы всем участникам было хорошо слышно то, о чем
он говорит, и отсутствовали посторонние шумы.

Кинестетики воспринимают информацию через осязание.
В большей степени они руководствуются чувствами и интуи-
цией. Хотят все потрогать. Они довольно импульсивны и не
проявляют достаточного терпения. На тренинге могут быть
Паттерны	Визуал
Слова	«Я вижу, что вы имеете в виду...», «На мой взгляд, неплохо...», «Посмотрите, взгляните», «красивый», «форма», «расположение», «расстояние», «Вы же видите...», «У меня сложилась определенная картина...», «По-моему, это выглядит неплохо...»
Поза	Прямая, напряженная, голова и плечи приподняты, сидит на краешке, перемещается мало
Тип тела	Вытянутый в длину, но может быть и другим (зависит от возраста)
Прическа	Ухоженная, с использованием лака, геля, окраски
Одежда	Приталенная, стильная, яркая (красочная), короткие юбки, прозрачные ткани, подобранная по цветовой гамме, красивая
Обувь	Модная, на каблуке
Движения	Скованные на уровне верхней части туловища
Голос	Высокий, чистый, быстрый, громкий
Направление взгляда	Над окружающими
Правила общения	Посмотреть, чтобы понять
Дистанция	Удаленная, чтобы лучше видеть. Прикосновений не любят
Характерная черта	При конфликте всегда винят собеседника
Главное слово	КРАСИВО
Кинестетик	Аудиал
«Почувствуете», «ощутите», «переживете», «комфортно», «хорошее настроение», «удобно», «надежно», «понравится», «произведет впечатление», «По моим ощущениям...», «Я чувствую, что ...», «Мои чувства говорят мне...»	«Я слышу в ваших словах...», «Звучит логично», «Скажите мне», «послушайте», «Многие говорят, что...», «хорошие отзывы», «тон», «громкий», «звучит как...», «ритмичный»
Расслабленная, голова и плечи опущены. Сидит с наклоном вперед, часто меняет позу	Голова набок, «телефонная поза», посадка прямая
Коренастый, округлый, мягкий	Четкой зависимости нет
Не требующая ухода	Нет четкой приверженности
Удобная, немаркая, свободная, ближе к спортивному стилю	Нет четкой приверженности
Удобная, на низком каблуке	Нет четкой приверженности
Свободные, плавные	То зажатые, то свободные
Низкий, медленный, хриплый	Мелодичный,ритмичный
Под окружающими	Глаза опущены
Потрогать, чтобы понять	«Чтобы услышать, не смотри»
Очень близкая, чтобы коснуться	Небольшая, но предохраняются от прикосновений
Из стресса выходят, беря вину на себя	Очень многословны, перескакивают с темы на тему
УДОБНО	ТИХО
беспокойными до тех пор, пока не получат возможности под-
вигаться или самостоятельно что-то сделать.

Прием информации у кинестетиков происходит через созда-
ние внутри себя «отношения» к этой информации. Во время
мини-лекций тренеру было бы хорошо сопровождать свою речь
движениями тела, создающими определенный образ. Например,
говоря о типах клиентов, можно сопровождать описание харак-
теристик мимикой лица, движениями рук и тела, как бы созда-
вать узнаваемый образ каждого типа (см. табл, на с. 236—237).

Если сопоставлять данные западных психологов и наших, то
можно сказать, что распределение людей по типам мышления
примерно таково:

	55% — визуалы;

	40% — кинестетики;

	5% — аудиалы.

Это достаточно условное распределение, и приведено оно
лишь с той целью, чтобы вы знали, что людей с визуальным
типом мышления больше всего.

При разработке тренинга следует учесть эти различия на эта-
пе создания сценария и подбора упражнений.

Также стоит помнить о том, что люди с визуальным и ауди-
альным типом мышления будут отвечать на ваши вопросы го-
раздо быстрее, чем кинестетики. Человек с кинестетическим
типом мышления, услышав ваш вопрос (или любую информа-
цию), сначала «запустит ее внутрь себя», чтобы почувствовать
свое отношение к ней, и только потом ответит. Так что имейте
в виду, что диалог с кинестетиком будет более растянут по вре-
мени, чем с визуалом. С аудиалом общение будет еще более дол-
гим из-за его желания поговорить.

Однако, поскольку все люди могут воспринимать информа-
цию и сохранять ее затем в виде картинок (зрительных образов),
слов (слуховых образов) или чувств, эффективнее предоставлять
им многоканальные сведения. Если обеспечить цветовую визуаль-
ную поддержку вербальным сообщениям, одновременно обра-
щаясь к чувствам и эмоциям, то сообщения будут сохраняться
сразу в нескольких участках левого и правого полушарий. В этом
случае шансы участников тренинга на лучшее запоминание по-
лучаемой ими информации значительно возрастут.

8.4. Основные факторы, влияющие на память

Эффективность запоминания зависит и от ряда других фак-
торов. Лучше всего сохраняется в памяти4:

4 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам. Winrock
International. Киев, 2002.
	Первое: начало события или первое происшествие в серии
событий.

	Повторяемое: уровень запоминания быстро снижается че-
рез 24 часа без повторения.

	Непривычное: на удивление хорошо сохраняются в памяти
необычные вещи.

	Взаимозависимое: уровень запоминания высок для тех ве-
щей, предметов, событий, которые связаны аналогией или
мнемоникой (техникой запоминания). К примеру, в рус-
ском языке цвета радуги «закодированы» фразой «Каждый
охотник желает знать, где сидит фазан».

	Последнее: финал события или последнее в серии событий
запоминаются лучше, чем предшествующие им.

Недавние эксперименты в Брюсселе доказали:

	Если обычный человек может думать со скоростью 800 слов
в минуту, то обычный тренер может говорить со скоростью
120 слов в минуту. Поэтому мы должны заинтересоватьучаст-
вующих чем-то еще в течение оставшихся 680 слов в минуту.

	Мозг переходит в режим автостопа после 10 минут, если
его ничем не простимулировать. Поэтому мы должны раз-
нообразить информационные средства и передавать много-
канальные сообщения.
	Если сообщение передано один раз, то через год мозг бу-
дет помнить лишь 10% информации; если сведения пре-
доставлены шесть раз, объем запоминаемого увеличива-
ется до 90%. Поэтому мы должны повторять, резюмировать
и делать обзоры.

	Мозг предпочитает закругленные диаграммы; округленные
цифры; темные буквы на светлом фоне, цвета.

16 Зак. 3542
Глава 9

«СТЕНКА НА СТЕНКУ»,
ИЛИ СНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ
9.1.	Сопротивление обучению

На предварительной встрече с тренером практически все бу-
дущие участники бизнес-тренинга говорят, что они заинтере-
сованы в предстоящем обучении. Но, увы! Слова расходятся с
делом — на тренинге может оказаться, что это совсем не так.

На поведение участников бизнес-тренинга влияет очень
много причин, но задача тренера не меняется — вызвать у
участников интерес к тому, что происходит, причем сделать это
так, чтобы они осознали, что участие в тренинге жизненно не-
обходимо им и поможет быть более эффективными в их про-
фессиональной деятельности.

Участники тренинга всегда будут проявлять сопротивление
тому, что вы как тренер будете им предлагать. Вот некоторые
причины, по которым у участников тренинга возникает сопро-
тивление (Кларин М. В., 2002):

	Они понимают, что чего-то не знают или не умеют.

	Кто-то собирается чему-то их учить.

	В первом им придется признаваться, а во втором участво-
вать на глазах у своих коллег — членов группы.

Источники сопротивления часто лежат в опасениях и за-
блуждениях будущих участников относительно предстоящего
обучения, а также нежелание вносить изменения в свою рабо-
ту. Ниже представлены наиболее распространенные из них.

	За обучением новым навыкам могут скрываться новые
требования.

В одной из компаний уволилось 2 продавца из 16 после того,
как руководитель объявил об их планируемом обучении.

	За обучением новым навыкам могут скрываться еще не
известные (и потому пугающие) перемены в условиях ра-
боты, отсюда неосознанное побуждение доказать самим
себе и окружающим, что никакие перемены не нужны.

На тренинге участники приводят доводы и рассказывают ис-
тории в подтверждение эффективности привычных мето-
дов работы, что отнимает очень много времени и тормозит
общий процесс.

	Опасения, что обучение может быть прологом к предстоя-
щему сокращению штатов (особенно если в организации
быстро меняется ситуация).

Очень часто участники тренинга вначале отказываются от
участия в ролевых играх с видеозаписью, мотивируя свой
отказ страхом, что руководитель на основании просмотра
этой видеозаписи его уволит.
	Отсутствие внутреннего пиара предстоящего обучения сре-
ди персонала, без предварительного согласования с участ-
никами, в последний момент и без должной организаци-
онной подготовки, нередко вызывает внутренний протест.
Иногда руководители свято уверены в том, что их подчиненные
заинтересованы и в личном, и профессиональном развитии, и
поэтому не считают нужным проводить разъяснительную ра-
боту с каждым сотрудником по отдельности или со всеми вме-
сте. В итоге на тренинге участники проявляют свое сопротив-
ление всеми возможными способами (осознанно и неосознанно).

	Положение учащегося может восприниматься некоторыми
участниками (особенно тревожными, не уверенными в своей
компетентности) как возможный подрыв своего имиджа.
Зачастую этому подвержены люди с низкой самооценкой,
хотя на самом деле они справляются с предложенными зада-
ниями вполне достойно. Тренеру необходимо приложить массу
сил, чтобы «уговорить» такого сотрудника участвовать в
упражнениях по отработке навыков.

	Боязнь оценки: опасения участника, что сама обстановка
обучения, выполнения заданий поставит его в положение
проверяемого, что оценка его учебной работы или прояв-
ления его личных качеств станут предметом обсуждения
сотрудников, поставит под сомнение его квалификацию,
авторитет и т. д.

	Протест, вызванный ситуацией на рабочем месте.

Иногда обстановка на рабочем месте участника такова, что
он нервничает на протяжении всего тренинга, выходит для
принятия звонков, исчезает на какое-то время, объясняя свое
отсутствие производственной необходимостью.

	Привычка: обучение новым навыкам означает переход к
новым действиям, отказ от привычных (и поэтому удоб-
ных) стереотипов поведения.

Все люди делятся по своему отношению к изменениям на но-
ваторов и консерваторов. По моим наблюдениям, консерва-
торов намного больше. Скорее всего, это связано с низкой са-
мооценкой — у людей зачастую нет уверенности в том, что
им удастся легко научиться действовать по-новому.

Все вышеперечисленное можно отнести к осознаваемым
причинам сопротивления, то есть человек понимает эти при-
чины и сопротивляться будет осознанно. Но ведь есть еще и
психологические защиты, которые включаются неосознанно и
вызываются естественным желанием оставаться в «зоне ком-
форта». Особенно ярко сопротивление будет возникать перед
выполнением предложенных упражнений. Оно может находить
отражение в следующих проявлениях:

	заверения, что это очень просто и они (участники) легко
смогут повторить это на рабочем месте;

	неконструктивная критика;

	отвлеченное теоретизирование;

	вопросы, ответы на которые в действительности не нуж-
ны тому, кто спрашивает;

	рассказы о существующем опыте, чтобы обосновать неце-
лесообразность что-либо менять;

	желание срочно выйти по какой-то причине;

	отстранение от происходящего;

	зевота.

Верхний и нижний пределы нашей зоны комфорта обычно
устанавливают страхи. Страх неудачи и боязнь быть отвергну-
тым — это приобретенные путем обучения отклики, запрограм-
мированные в нас еще до достижения шести лет. Они заставля-
ют нас делать ровно столько, чтобы избежать критики и не быть
отвергнутыми на нижней границе и не переходить верхнюю
границу во избежание риска и неудачи. Войдя в собственную
зону комфорта, мы пребываем там, пытаясь уйти от чувства
страха и тревоги.
Из тренерской практики

Иногда на тренинге я читаю участникам сказку, которую
однажды сама прочитала в книге Дмитрия Соколова «Сказки и
сказкотерапия» (2005). Она мне нравится до сих пор.

Сказка о девочке, которая продавала «Боюськи**

Однажды в одной деревне жил старик со своей внучкой. Внуч-
ка была очень маленькая. Старик заболел. Внучка весь день не
ела, а вечером подошла к старику и спросила:

— Дедушка, у нас нет хлеба. Ты болен. Что делать?

— Пойди на базар и что-нибудь продай.

— Ноу нас ничего нет.

— Надо что-то сделать, чтобы было.

Девочка пошла на базар, встала за прилавком, из-под кото-
рого ее даже не было видно. Очень долго стояла и начала пла-
кать. К ней подошел мужчина и спросил:

— Девочка-девочка, почему ты плачешь?

— Мне дедушка велел что-нибудь продать. — И она рас-
сказала, что с ней случилось.

— У нас ничего нет, а есть хочется.

И тогда мужчина сказал:

— Не плачь, я научу тебя продавать «боюськи».

Поставил ее на стул за прилавком и стал созывать народ.
Подошла первая женщина и спрашивает:

— Девочка-девочка, что ты здесь продаешь?

— «Боюськи».

— А есть у тебя «боюська», чтобы моя коза не ходила в
лес?

Девочка отвечает:

— Есть. Это стоит три рубля. Коза-коза, не ходи в лес.
Там волки тебя раздерут. Там страшно.

Женщина протянула три рубля. Девочка взяла их. Подхо-
дит следующая женщина:

— Девочка-девочка, что ты продаешь?

— «Боюськи».

— А есть у тебя «боюська», чтобы мой муж не пил и не бил
меня?

Она говорит:

— Есть. Это стоит пять рублей. Муж-муж, не бей жену.
Она у тебя очень красивая. Не пей водку. Она погубит твое
здоровье.

Женщина протянула 5 рублей. Девочка поняла, что она на-
чала зарабатывать деньги.

Самое странное, что девочка до сих пор продает на ба-
заре свои «боюськи».

Кто из вас купил у нее и что именно?
9.2.	Способы предотвращения
сопротивления

Поскольку сопротивление участников тренинга обусловле-
но разными причинами, то и работать с возникающим сопро-
тивлением следует по-разному — необходима и профилакти-
ка, и работа с реальным сопротивлением.

К профилактическим мерам можно отнести следующие ме-
роприятия:

	работа с заказчиком по прояснению запроса;

	встреча с участниками до тренинга;

	внутренний «пиар» предстоящего обучения.

При разговоре с заказчиком о предстоящем обучении важно
выяснить все причины, которые побуждают его заказать обу-
чение для своих сотрудников. Не стесняйтесь задавать вопро-
сы — чем их будет больше вначале, тем лучше для вас будет по-
том. Если у вас будет возможность сделать мониторинг рабоче-
го процесса будущих участников, вы получите массу аргументов
для мотивирования участников на тренинге. К тому же вы смо-
жете собрать материал для работы с возражениями (или любой
другой, необходимый вам для тренинга).
Предварительная встреча с каждым участником предстояще-
го тренинга может проводиться как на вашей территории, так
и на территории заказчика. Это зависит от желания заказчика
и от имеющихся возможностей. Такую встречу желательно про-
водить индивидуально с каждым участником. Во время встре-
чи можно достигнуть следующего:

	познакомиться и установить необходимый уровень дове-
рия в отношениях «тренер—участник»;

	прояснить интересы и ожидания каждого участника;

	осуществить профилактику имеющихся опасений, пред-
варительно выяснив их;

	выполнить «пиар» предстоящего обучения, если этого не
сделано внутри компании;

	провести необходимое тестирование, если это обговорено
с заказчиком.

В самом начале тренинга можно предусмотреть выступление
авторитетного (для участников) представителя организации о
целях начавшегося обучения, с заверениями о том, что ника-
кими переменами, кроме повышения эффективности их рабо-
ты, тренинговое обучение участникам не грозит.
J	Из тренерской практики

Работая с одной компанией, нами была предусмотрена и
выполнена данная рекомендация. Обучались две группы, и пе-
Ж ред каждой выступал генеральный директор. В конце тренин-
га, а обучение проводилось в формате 4 занятия по 4 часа один
раз в неделю, мы столкнулись с интересным фактом: только
небольшая часть участников тренинга помнила смысл выступ-
ления директора, остальные по-разному запомнили его сооб-
щение. Одни говорили, что он приходил просто поздоровать-
ся, другие — что его вообще не было, третьи помнили, что он
был, но вот зачем — сказать не могли. Из этого случая я сде-
лала вывод, что данная рекомендация тоже не панацея, но все
же, если у вас есть возможность «заманить» руководителя
для выступления, не упускайте ее!

Даже если у вас получится провести профилактику возник-
новения сопротивления, на самом тренинге вы все равно встре-
титесь с реальным сопротивлением.

Снимать сопротивление участников непосредственно в ходе
занятия можно таким образом:

	проводить мотивацию участников в начале каждого
модуля;
	практиковать безоценочность;

	выводить отношения с участниками на позицию Взрослый-
Взрослый.

Заметив проявления сопротивления, вам следует спокойно
отнестись к происходящему, принять ситуацию такой, какая она
есть, и влиять на нее одним из предложенных приемов.
17 Зак. 3542

Глава 10

ФОРМИРОВАНИЕ НАВЫКА
Бизнес-тренинг — один из видов интерактивного обуче-
ния — предполагает значительную долю практики как основ-
ной инструмент формирования знаний и навыков. Причем
практика выступает в роли обучения благодаря осмыслению
(рефлексии) участниками собственных действий.

Каждый человек, анализируя собственные действия — то,
что он делает и как он это делает, узнает что-то новое о себе и
своем поведении. Кроме того, он получает информацию и о
других. В отсутствие такого рода анализа он упускает возмож-
ность обучения на собственном опыте и тем более на опыте
других. Именно поэтому наиболее ценным в интерактивном
обучении является обмен разным опытом, разными представ-
лениями, индивидуальным мировосприятием.

Все участники тренингового процесса взаимодействуют друг
с другом, обмениваются информацией, анализируют, модели-
руют ситуации, совместно ищут пути решения проблем. Ин-
терактивные методики позволяют задействовать мозг челове-
ка, его чувства, эмоции, волевые качества, творчество таким об-
разом, что в процесс обучения включается потенциал целостной
личности.
ЮЛ. Цикл Дэвида Колва

В одной из своих статей Уильям Лукас, специалист по раз-
витию навыков быстрой обучаемости, отметил, что «по сути,
учеба — это активный вид деятельности. Одним из первых на
это обратил внимание Дэвид Колб, который сформулировал по-
нятие „обучения практикой", признанное в настоящее время
основой успешного обучения.

Он утверждал, что обучение начинается с практического
опыта. Затем следуют выводы, возникшие в результате размыш-
лений, что приводит к созданию новой модели или теории.
Далее вновь идет стадия активного эксперимента и дальней-
шего усовершенствования».

Цикл Колба, описывающий процесс обучения, состоит из
четырех этапов:

1.	Получение опыта: человек пробует что-то сделать.

2.	Рефлексия: опыт, который человек приобрел, является по-
ложительным или отрицательным. Человек анализирует,
что произошло и почему.

3.	Теория: человек активно ищет теоретические знания, ко-
торые помогают ему рассматривать полученный опыт не
только как частный случай, но и как часть системы, со сво-
ими закономерностями и выводами.
4.	Закрепление на практике: человек делает вывод о том, что
он в следующий раз сделает по-другому и почему и приме-
няет полученные знания на практике.

Каждая тема на тренинге отрабатывается согласно этому
циклу, и на каждом этапе применяются определенные формы.

Активное
эксперементирование
(план действий)

Конкретный опыт

Структурирование опыта
(теория)

Наблюдения
и осмысление
(рефлексия)

Отправным моментом в естественном обучении является
конкретный опыт. Кстати, это может быть не обязательно лич-
ный опыт — иногда достаточно просто быть внимательным к
тому, что и как делает другой, либо собрать необходимую ин-
формацию в разных источниках.

Полученный опыт образует почву для наблюдения и осмысле-
ния (рефлексии), которые составляют следующую фазу обуче-
ния. На основании наблюдения человек приходит к абстракт-
ным (отстраненным от непосредственного опыта) представле-
ниям и понятиям (третья фаза), выступающим в виде гипотез и
проверяющимся в разнообразных ситуациях — воображаемых,
моделированных и реальных (четвертая фаза — активное экспе-
риментирование). В результате четвертой фазы человек опять
получает конкретный опыт и т. д.

На тренинге цикл Колба реализуется следующим образом:

Этап	Применяемые формы активности на тренинге
Опыт	Упражнение, деловая игра, ситуационная задача, примеры, относящиеся к опыту работы участников, вопросники, тесты
Рефлексия	Обсуждение в группе, обсуждение в мини-группах с презента- цией результатов, обратная связь «тренер-участник»
Теория	В основном мини-лекция тренера, опыт участников
План действий	Обратная связь «участник-тренер», составление плана действий (если невозможно отрабатывать навык в условиях тренинга)

Цикл Д. Колба необходимо учитывать в планировании и
управлении тренерской деятельностью. Предлагаю вам обра-
тить внимание на следующие ключевые положения тренерс-
кой деятельности, вытекающие из этой теории:
	Информация и теория, скорее всего, окажутся новыми и
интересными для участников, но не менее важно дать им
возможность практиковаться.

	Составляя программу тренинга, тренеру следует продумать,
какие виды деятельности включить в тренинг, чтобы участ-
ники не только получили новые знания и навыки, но и
захотели проанализировать приобретенный опыт, а также
составили план применения этого опыта в своей деятель-
ности. Иными словами, тренер обеспечивает участников
возможностью пройти все четыре стадии цикла Колба.

	Следует всегда помнить, что участники тренинга, как пра-
вило, уже имеют определенный опыт (профессиональный
и личный), который тренер может весьма успешно исполь-
зовать при проведении тренинга.

	Стоит иметь в виду, что каждый участник, скорее всего,
предпочтет какую-то одну стадию цикла обучения, где он
будет чувствовать себя наиболее уверенно. Однако различ-
ные предпочтения не должны мешать тренеру строить за-
нятия таким образом, чтобы заинтересовать всех участву-
ющих в прохождении всех четырех стадий цикла.

Комментарий

Некоторые участники любят действовать, а разбирать ре-
зультаты и получать новую информацию — нет. Другие, на-
против, предпочитают вспоминать свой прошлый опыт и
обсуждать, до бесконечности, свои результаты. Третьи —
получать как можно больше новой информации и задавать
миллион вопросов. Особая группа — любители строить
проекты на будущее.

 Тренер может иметь собственные предпочтения, которые,
в свою очередь, не должны мешать запланированному про-
цессу обучения.

10.2. Раздаточные материалы: за и против

Нужны ли раздаточные материалы или нет, зависит от сле-
дующих обстоятельств:

	тема тренинга;

	цели тренинга;

	инструменты тренингового обучения;

	пожелания Заказчика;

	возможности организаторов тренинга.

В настоящее время уже на стадии переговоров Заказчик ин-
тересуется наличием раздаточного материала на тренинге. При-
чем разрозненные листы печатного текста его уже не устраива-
ют — нужны сброшюрованные материалы, лучше в компакт-
ном виде, чтобы участники тренинга в дальнейшем могли бы
пользоваться полученным материалом.

Хочется упомянуть о рисках, существующих при работе с
раздаточными материалами:

	Трудности с определением «правильного» времени для раз-
дачи материалов. Некоторые участники изучают их до на-
чала тренинга, пока остальные собираются, что формиру-
ет у них свое мнение о том, что будет происходить, — к со-
жалению, не всегда позитивное («Я это уже знаю!»).

	Часть участников не изучают раздаточные материалы, даже
если они должны были сделать это в рамках выполнения
домашнего задания, что приводит к разбросу знаний участ-
ников.

	Некоторые участники рассматривают раздаточный мате-
риал как краткое содержание занятия, из-за чего на тре-
нинге отвлекаются на свои мысли или болтовню с сосе-
дом.

	Некоторые тренеры увлекаются чтением готовых матери-
алов, что снижает эффективность работы.

	Если материалы раздаются в конце занятия, то они содер-
жат, как правило, уже пройденное, и чаще всего забыва-
ются участниками в тренинговом помещении.
	Если в раздаточных материалах нет нумерации страниц,
то не всем участникам удается быстро найти необходимую
страницу, они начинают уточнять у своих соседей, что
усложняет процесс работы и поглощает время.

Все это следует учесть при составлении раздаточного мате-
риала. Раздаточный материал должен содержать:

	обложку или титульный лист с указанием названия тре-
нинга, фамилии и имени тренера, названия организации,
проводящей тренинг, фамилии и имени участника;

	цели тренинга: на отдельной странице должно быть сфор-
мулировано, что получат на тренинге участники: что но-
вого они узнают, чему научатся (какие умения и навыки
они приобретут), в чем потренируются (новый опыт). От-
дельную страницу можно выделить для списка личных
целей самих участников;

	основные темы тренинга: перечень основных модулей;

	название упражнений, инструкции по выполнению инди-
видуальных или групповых заданий, после которых обя-
зательно оставляется свободное место для выполнения
письменных упражнений, записи мнения своей группы
(при работе в малых группах).
103. Обратная связь

Обратная связь — это сообщение человеку информации о его
действиях, их результатах и последствиях.

Обратная связь может выступать сильным средством освое-
ния нового опыта. Обратную связь в тренинге участники полу-
чают через:

	высказывания тренера при анализе выполнения заданий;

	высказывания других участников;

	просмотр видеозаписи ролевых игр (или других видов вза-
имодействия).

Обратная связь будет выполнять обучающую роль только в
том случае, если тренер сможет донести до участников, что его
цель — не ловить на ошибках, а развивать их путем осмысле-
ния участниками своих сильных сторон и учета в дальнейшей
практике слабых.

В ходе тренинга обратная связь выступает прежде всего как
способ работы. Благодаря ей участники получают важную ин-
формацию, но не абсолютную истину.

При этом тренер должен помнить, что обратная связь — не
самоцель, а инструмент. Ее можно использовать как основу для
повышения заинтересованности участников в дальнейшей ра-
боте в ходе тренинга.

Перед началом работы необходимо познакомить участников
с правилами получения обратной связи. Часто оказывается по-
лезным написать их на большом листе и повесить так, чтобы
все участники видели его на протяжении всего тренинга.

Следует донести до участников, что обратная связь будет
полезна им тогда, когда они:

	воспринимают слова тренера, а не защищаются;

	внимательно слушают, а не прерывают и не возражают;

	признают, а не игнорируют;

	уточняют, а не додумывают сами скрытый смысл.

Обратная связь тренера не должна быть угрожающей для
каждого отдельного участника и не приводить к защитам его
«Я». Добиться этого возможно только при наличии эмпатии,
уважения к взглядам участника и доброжелательного настроя.
Кроме того, должны соблюдаться определенные правила.

1.	Предоставляя обратную связь, следует обращать внимание
на поведение, а не на личность.

Важно высказывать свое мнение по поводу того, что делает
человек, а не о том, каков он. Это означает, что, говоря о чело-
веке, следует использовать наречия (относящиеся к действи-
ям), а не прилагательные (относящиеся к качествам). Напри-
мер: «Ты довольно-таки много говорил», вместо «Ты — болтун».

2.	Обратную связь следует основывать скорее на наблюдении,
нежели на умозаключении.

Наблюдение имеет дело с тем, что мы видим и слышим, а умо-
заключение — с толкованием того, что доступно нашему воспри-
ятию. В некотором смысле обратная связь в виде умозаключения
исключает данные наблюдения, что делает ее не всегда обосно-
ванной и четкой. Вместе с тем иногда данные наблюдения целе-
сообразно завершать определенными выводами. Важно при этом
предупредить участника, что это вывод принадлежит тренеру,
и возможны иные толкования рассматриваемого поведения.

3.	В обратной связи должно использоваться скорее описание,
чем свое мнение.

Когда вы что-то описываете, вы говорите, что происходит.
Высказывая мнение, вы уже оцениваете поведение как хоро-
шее или плохое, правильное или неправильное, приятное или
неприятное. В то время как оценка тренера отражает его систе-
му ценностей, описание представляет собой нейтральное со-
общение о том, что происходит.
4.	В обратной связи следует отражать поведение, относящееся
к определенной ситуации «здесь-и-теперь», а не поведение «вооб-
ще», «там» или «тогда».

Поведение всегда происходит в каком-то месте и времени,
поэтому для того, чтобы оно было лучше понято, мы относим
его ко времени и месту. Обратная связь будет иметь большее
значение для участника, если она дается своевременно, сразу
же после выполнения им задания.

5.	Обратная связь должна содержать информацию, данные на-
блюдений, но не советы.

Высказывая свои мысли или предлагая информацию, тре-
нер дает участнику возможность самому решать, как их исполь-
зовать. Если тренер говорит человеку, что ему делать (совету-
ет), то тем самым он уменьшает его свободу самому определить,
какие действия для него являются самыми подходящими.

6.	В обратной связи нужно иметь дело с изучением различных
возможностей, а не сводить ее к выдаче готовых ответов или ре-
шений.

Чем больше внимания будет обращено на возможные дей-
ствия и средства для достижения цели, тем менее вероятно при-
нятие преждевременного решения участником.
7.	Обратная связь должна соответствовать нуждам участника,
а не тренера.

8.	Обратная связь должна содержать то количество информа-
ции, которое участник может использовать и усвоить, а не то, ко-
торым располагает тренер.

Если тренером дается больше информации, чем ее можно
использовать, то, скорее всего, он удовлетворяет какую-то свою
потребность, а не руководствуется интересами участника.

Неэффективно	Эффективно
Давать обратную связь как обобщенную оценку («плохо», «хорошо»);  откладывать обратную связь до конца тренинга;  проводить обратную связь сразу по нескольким видам опыта;  сосредоточиваться на негативном опыте, начинать с отрицательного;  говорить о том, чего не стоит делать	Давать обратную связь как оценку кон- кретного опыта, конкретных действий (что именно получилось хорошо);  проводить обратную связь сразу после завершения получения опыта;  проводить обратную связь по одному виду опыта;  начинать с положительного, сосредоточиваться на позитивном опыте;  подчеркивать, что в будущем стоит делать и как именно это делать
10.4. Стили обучения и их учет
при проведении тренинга

Британские психологи Питер Хани и Алан Мамфорд разра-
ботали тест, позволяющий диагностировать индивидуальный
стиль обучения. Различают четыре типа людей в зависимости
от стиля обучения: деятель, наблюдатель, прагматик и тео-
ретик.

Для личной диагностики

Тест «Ваш стиль Обучения*

Инструкция. Вопросник построен так, что-
бы выявить предпочитаемый вами стиль (стили)
обучения За годы работы вы, вероятно, выработали привычки

обучения, которые помогают вам в некоторых случаях извле-
кать большую пользу. Вопросник поможет вам определить ваши
предпочтения в обучении таким образом, чтобы вы могли выб-
рать методы обучения, которые в большей степени подходят
вашему стилю.

Ограничений по времени заполнения этого вопросника нет.
Может быть, вам понадобится всего 10-15 минут. Точность ре-
зультатов зависит от того, насколько вы откровенны. Здесь нет
правильных или неправильных ответов. Если вы более соглас-
ны, чем не согласны с каким-то утверждением, то поставьте
против него «птичку». Если вы более не согласны, чем соглас-
ны, поставьте против него «крестик». Обязательно отметьте
каждый пункт (вопрос) «птичкой» или «крестиком».

Текст вопросника

1.	Я имею четкие убеждения относительно того, что являет-
ся правильным, а что неправильным, что хорошо, а что
плохо.

2.	Я часто действую без учета возможных последствий.

3.	Я имею склонность решать задачи, продвигаясь шаг за ша-
гом.

4.	Я полагаю, что формальные процедуры ограничивают лю-
дей.

5.	Я имею репутацию человека, который говорит то, что ду-
мает, просто и прямо.

6.	Я часто нахожу, что действия, основанные на чувствах, яв-
ляются такими же разумными, как и действия, основан-
ные на тщательном обдумывании и анализе.

7.	Мне нравится такой вид работы, при котором я имею вре-
мя для тщательной подготовки и выполнения.
8.	Я часто спрашиваю людей об их основных убеждениях.

9.	Наиболее существенным является вопрос, работает ли это
на практике.

10.	Я активно стремлюсь к приобретению нового опыта.

11.	Когда я слышу о какой-то новой идее или подходе, я немед-
ленно начинаю работать над их применением на практике.

12.	Я приверженец самодисциплины, такой, как соблюдение
диеты, выполнение регулярных физических упражнений,
поддержание определенного режима дня.

13.	Я горжусь тем, что делаю работу тщательно.

14.	Лучше всего мне работается с логично и аналитически
мыслящими людьми и менее хорошо с людьми, ведущими
себя спонтанно и нерационально.

15.	Я забочусь о корректности интерпретации доступных мне
данных и избегаю поспешных выводов.

16.	Мне нравится принимать решения осторожно, после взве-
шивания альтернативных вариантов.

17.	Новые, необычные идеи меня привлекают в большей сте-
пени, чем проверенные на практике.

18.	Мне не нравится неупорядоченность чего-либо, я предпо-
читаю систематизировать по некоторой модели.

19.	Я придерживаюсь установленных процедур до тех пор, пока
считаю их эффективными для выполнения работы.
20.	Мне нравится соотносить мои действия с некоторыми об-
щими принципами.

21.	В дискуссиях мне нравится добираться до сути.

22.	Я склонен общаться, соблюдая дистанцию, и поддержи-
вать несколько формальные отношения с людьми на ра-
боте.

23.	Мне удается успешно справляться с новыми и разнообраз-
ными задачами.

24.	Мне нравятся люди, ведущие себя спонтанно и любящие
шутки.

25.	Я уделяю пристальное внимание деталям, прежде чем
прийти к какому-либо заключению.

26.	Мне трудно генерировать идеи под влиянием момента.

27.	Я верю в возможность немедленного постижения сути во-
проса.

28.	Я осторожен и не делаю слишком поспешных выводов.

29.	Я предпочитаю иметь как можно больше источников ин-
формации: чем больше данных, тем лучшая возможность
предоставляется для обдумывания — есть из чего выбрать.

30.	Легкомысленные люди, которые ко всему относятся недо-
статочно серьезно, обычно раздражают меня.

31.	Я выслушиваю точку зрения других людей, прежде чем са-
мому что-либо предпринять.
32.	Я склонен открыто выражать свои чувства.

33.	В дискуссиях мне нравится наблюдать за поведением дру-
гих участников.

34.	Я предпочитаю реагировать на события спонтанно и гиб-
ко, а не планировать ответ заранее.

35.	Я склонен увлекаться техническими приемами, такими,
как системный анализ, блок-схемы и алгоритмы, ветвя-
щиеся программы, ситуационное планирование и т. д.

36.	Мне тревожно, когда я должен напряженно работать, что-
бы уложиться в сжатые сроки.

37.	Я склонен оценивать идеи по их практическому вопло-
щению.

38.	Спокойные, вдумчивые люди заставляют меня чувствовать
себя неловко.

39.	Меня раздражают люди, которые действуют слишком по-
спешно.

40.	Важнее пользоваться настоящим моментом, чем думать о
прошлом или будущем.

41.	Думаю, что решения, основанные на вдумчивом анализе
всей информации, являются более разумными, чем осно-
ванные на интуиции.

42.	Я склонен быть требовательным к себе и другим и доби-
ваться совершенства во всем, особенно в работе.
43.	Во время обсуждений я обычно предлагаю множество не-
ожиданных, стихийных идей.

44.	На совещаниях я выдвигаю практичные, реалистические
идеи.

45.	Часто правила существуют для того, чтобы они наруша-
лись.

46.	Я предпочитаю посмотреть на ситуацию со стороны, что-
бы учесть все возможные перспективы ее развития.

47.	Я умею видеть несообразности и слабости в аргументах,
приводимых другими людьми.

48.	В целом я больше говорю, чем слушаю.

49.	Часто я вижу лучшие, более практичные способы выпол-
нения чего-либо.

50.	Я думаю, что многие письменные доклады следует сокра-
тить, оставив самую суть.

51.	Я полагаю, что рациональное, логическое мышление се-
годня должно занять ведущее положение.

52.	Я более склонен к обсуждению с людьми конкретных
вопросов, чем к участию в светских разговорах.

53.	Мне нравятся люди, которые охотнее подходят к пробле-
мам с реалистической, а не с теоретической точки зрения.

54.	В ходе обсуждений меня раздражают отклонения от темы
и вопросы, не относящиеся к делу.
55.	Если мне нужно написать доклад, я склонен проработать
множество вариантов перед тем, как остановиться на
окончательной версии.

56.	Я стараюсь проверять идеи, чтобы убедиться, что они рабо-
тают на практике.

57.	Я стремлюсь найти ответ посредством логического под-
хода.

58.	Мне нравится много говорить.

59.	При обсуждении я часто нахожу, что я реалист, придержи-
вающийся сути дела и избегающий длинных рассуждений.

60.	Мне нравится тщательно обдумывать альтернативные
варианты, прежде чем составить свое мнение.

61.	Во время дискуссий я часто нахожу, что я беспристрастен
и объективен.

62.	Во время дискуссий я занимаю сдержанную позицию, а не
позицию лидера и не склонен много говорить.

63.	Мне нравится, что я могу соотносить текущие действия с
более долгосрочной и более глобальной перспективой.

64.	Когда что-то идет не так, я стремлюсь быстрее закончить с
этим и учесть этот опыт в будущем.

65.	Я склонен отвергать сумасбродные, неожиданные идеи как
непрактичные.

66.	Лучше все тщательно обдумать, прежде чем действовать.
67.	В целом я охотнее слушаю, чем говорю.

68.	Я склонен быть жестким с теми людьми, которые не ис-
пользуют логический подход.

69.	В большинстве случаев я верю, что цель оправдывает
средства.

70.	Я не придаю значения тому, задеты ли чувствалюдей, пока
работа не закончена.

71.	Я нахожу стесняющим обстоятельством наличие конкрет-
ных целей и планов.

72.	Обычно я бываю одним из тех людей, кто превращает
жизнь в вечеринку.

73.	Я делаю все, что является целесообразным, чтобы работа
была выполнена.

74.	Мне быстро надоедает методичная, длительная работа.

75.	Я строг при анализе основных предложений, принципов
и теорий, связывающих факты и события.

76.	Мне всегда интересно знать, что думают люди.

77.	Я предпочитаю, чтобы совещания проводились методич-
но, основываясь на принятой повестке дня.

78.	Я избегаю субъективных и однозначных тем.

79.	Я получаю удовольствие от драмы и волнений, кризисной
ситуации.

80.	Люди часто считают, что я не чувствителен к переживаниям.
Обработка результатов

Ниже перечислены номера вопросов. Отметьте, какие вопро-
сы вы обозначили «птичкой» как относящиеся к вам при запол-
нении теста. Посчитайте количество отметок в каждом из четы-
рех столбцов и запишите результаты в таблице под столбцами.

2	7	1	5
4	13	3	9
6	15	8	11
10	16	12	19
17	25	14	21
23	28	18	27
24	29	20	35
32	31	22	37
34	33	26	44
38	36	30	49
40	39	42	50
43	41	47	53
45	46	51	54
48	52	57	56
58	55	61	59
64	60	63	65
71	62	68	69
72	66	75	70
74	67	77	73
79	76	78	80
Сумма			
Деятель	Наблюдатель	Теоретик	Прагматик
Отложите подсчитанные очки на соответствующих осях
диаграммы внизу и соедините их линиями, построив таким об-
разом четырехугольник с вершинами на осях

20	15	10	5	20 Деятель  15  10  5  5	10	15	20
Прагматик	Наблюдатель  5  10  15  20 Теоретик

Интерпретация результатов

Для каждого из стилей обучения ниже представлены крат-
кий перечень характеристик, отличающих его от остальных, а
также приемы и методы обучения, в наибольшей степени со-
ответствующие ему.
Деятель

	Без долгих размышлений засучивает рукава и принимает-
ся за дело.

	Наслаждается непосредственностью впечатлений и рад
всему новому.

	Предпочитает сначала делать, а потом думать.

	Ему нравится быть активным; столкнувшись с проблемой,
он немедленно бросает все силы на ее решение.

	Любые обсуждения воспринимает как пустую говорильню.

Его девиз: «Все в жизни нужно попробовать».

Для освоения нового опыта деятелем (Кларин М. В., 2002):

Эффективно	Неэффективно
Вовлекать в непосредственное прожи- вание нового опыта, прямое столкно- вение с проблемами.  Вовлекать в краткие, непродолжитель- ные действия (ролевая игра).  Привлекать к активному участию (в роли выступающего, организатора и т. п.).  Поручать трудные задачи, требующие принятия решений и действия.  Отсутствие запрета на ошибки	Занимать пассивными действиями (продолжительным слушанием, наблюдением, чтением).  Держать в стороне, не позволяя при- нимать непосредственное участие в действиях.  Давать задания, требующие анализа большого объема сложных данных. Излагать большие объемы отвлечен- ных знаний, обобщений.  Давать задания, требующие точных, безошибочных и повторяющихся действий
Наблюдатель

	Не принимает участия в деятельности.

	На собраниях он, вероятно, садится в задних рядах.

	Прежде чем принять какое-либо решение, любит собирать
разного рода информацию.

	Предпочитает сначала увидеть, как развивается ситуация,
а только потом высказать свое мнение.

	От природы ему свойственна осторожность.

	Любит наблюдать и анализировать действия других, вы-
слушивать и обдумывать чужие высказывания, чем дей-
ствовать самому.

Его девиз: «Сначала я должен это обдумать».
Для освоения нового опыта наблюдателем:

Эффективно	Неэффективно
Поощрять наблюдения, их обдумывание, интерпретацию.  Давать возможность посмотреть на происходящее со стороны.  Давать возможность подумать, прежде чем высказываться или действовать.  Давать задания на поиск, сбор и анализ данных. Спокойно, без давления времени или оцениваю- щих комментариев, обмениваться наблюдениями, делать выводы, принимать решения	Принуждать к публичным выступлениям.  Вовлекать в действия, тре- бующие незамедлительной реакции.  Принуждать действовать по жесткой схеме.  Вводить в жесткий график. Комментировать каждое действие оценивающими суждениями
Теоретик

	Склонен выстраивать логическую последовательность со-
бытий, чтобы подогнать их под определенную модель.

	Любит шаблоны, системы и правила.

	Обожает быть независимым и аналитичным.

	На основе полученных данных строит целостные идеи,
подходы, схемы.

	Стремится к законченности, полноте и совершенству

Его девиз: «Посмотрим, как это согласуется с...».
Для освоения нового опыта теоретиком:

Эффективно	Неэффективно
Побуждать к поиску обобщений, ведущей идеи, системы.  Давать возможность и время для поис- ка связей идей, понятий, подходов.  Давать возможность и время для поиска ответов на вопросы, анализа противоречий или несоответствий	Вовлекать в действия без объяснения общей направленности, контекста, обоснования.  Вовлекать в деятельность, предполага- ющую эмоциональный накал.  Предлагать практические рекомендации без обоснования

Прагматик

	Всегда стремится проверить идеи на практике.

	Любит экспериментировать.
	Хочет заниматься делом, а не просто разговаривать.

	Прочитав что-то интересное, сразу же загорается желани-
ем это осуществить.

	Новое интересует прагматика прежде всего с точки зрения
практичности и эффективности применения.

	Предпочитает практичный, работающий подход краси-
вым, но абстрактным идеям.

Его девиз: «Должен существовать способ получше».
Для освоения нового опыта прагматиком:

Эффективно	Неэффективно
Прямая связь новой информации с конкрет- ными задачами и проблемами.  Демонстрация практической отдачи, реаль- ных преимуществ в результате освоения нового опыта.  Отзывы реальных лиц, чей опыт заслужива- ет доверия.  Возможность непосредственного примене- ния, обращение к практике	Столкновение с информацией, не- посредственная значимость кото- рой непонятна.  Столкновение с людьми не от мира сего.  Отсутствие возможности опробо- вать изученное.  Отсутствие четкого руководства к действию

Составляя программу тренинга, совершенно необходимо
позаботиться о том, чтобы представители всех четырех стилей
обучения нашли для себя удобный способ усвоить предлагае-
мые знания и навыки. С этой целью способы подачи информа-
ции и ее закрепления должны отличаться разнообразием и со-
четанием приемов, описанных выше.
Глава 11

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
11.1.	Значение группы в тренинге

Для эффективной работы на тренинге ведущий, кроме зна-
ний об индивидуальных особенностях каждого, должен иметь
представление и о закономерностях взаимодействия людей в
группе, о внутригрупповых процессах, которые, собственно,
и обеспечивают эффективность их совместной деятельности.

Группа — это двое или более лиц, которые взаимодейству-
ют друг с другом, влияют друг на друга дольше нескольких
мгновений и воспринимают себя как «мы»

Группа участников тренинга, как правило, немногочислен-
на по составу. Ее члены объединены общей социальной дея-
тельностью и находятся в непосредственном личном общении,
что является основой для возникновения эмоциональных от-
ношений, групповых норм и групповых процессов.

В процессе экспериментов психологами было выявлено сле-
дующее влияние группы на отдельного человека:

	Эффективность восприятия, памяти, мышления, творче-
ского воображения возрастает.

	Продуктивность работы меняется: у одних повышается до
40%, у других — падает на 20%, на кого-то работа в группе
вообще не влияет.

19 Зак 3542
	Восприимчивость к шумам падает почти на 30%.

	Лучше проявляется механическая память.

	Мотивация к обучению изменяется в зависимости от значи-
мости присутствующих людей, сложности решаемой задачи,
положения в группе, реакции других членов группы и т. д.

	Эмоциональное состояние тесно связано с внутригруппо-
вой атмосферой.

	Смягчается отношение к проступкам — своим и других
людей.

Выделяется целый ряд групповых эффектов:

	Эффект «синергии»: в группе энергетика участников повы-
шается, а интеллектуальная активность усиливается.

	Эффект Рингелъмана: с увеличением числа людей в группе
их индивидуальный вклад в общегрупповую работу умень-
шается.

	Эффект «маятника»: циклическое чередование групповых
эмоциональных состояний — спады и подъемы.

	Эффект «пульсара»: изменение групповой активности в
зависимости от различных стимулов.

	Эффект «мы и они»: одновременное присутствие чувства
принадлежности к группе («мы») и чувство размежевания
с другими («они»).
	Эффект «снежного кома»: цепная реакция возникновения
в группе как внимания, доброжелательности, так и нега-
тивных оценок, агрессивных действий.

	Эффект конформизма: подчинение индивидуальных мне-
ний и оценок общегрупповому мнению, нередко навязы-
ваемому лидером.

	Эффект подражания: добровольное следование групповым
нормам, стереотипам группового поведения.

Обобщение проведенных исследований позволило выделить
факторы, оказывающие положительное и негативное влияние
на групповую работу (Бачков И., 1999):

Способствует групповой сплоченности	Снижает групповую сплоченность
Совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентаций участников	Возникновение в тренинговой группе мелких подгрупп
Достаточный уровень гомогенности со- става группы (нежелательно объедине- ние людей старше 50 и младше 18 лет)	Знакомство (дружба, симпатия) между отдельными членами группы до начала тренинга
Атмосфера психологической безопас- ности, доброжелательности, принятия	Неумелое руководство со стороны ведущего, которое может привести к излишнему напряжению, конфликтам или развалу группы
Активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная	
Способствует групповой сплоченности	Снижает групповую сплоченность
на достижение цели, значимой для всех участников	
Привлекательность ведущего как образ- ца, модели оптимально функционирую- щего участника	Отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников и сов- местной деятельности, организован- ной ведущим
Квалифицированная работа ведущего, использующего специальные психотех- нические приемы и упражнения для усиления сплоченности	
Присутствие в группе человека, способ- ного противопоставить себя группе, рез- ко отличающегося от большинства участников	Вялая групповая динамика

На процессы, происходящие в группе, непосредственное
влияние оказывает ее численность.

При численности группы 7±2 человека — меньше вероят-
ность деления на группировки, больше согласованности в при-
нятии решений.

При численности группы 14±2 человека — выше эффектив-
ность обучения, больше представлены индивидуальные инте-
ресы, мнения, оценки, предложения; решения принимаются в
результате группового обсуждения.
Численность группы 21 ±2 человека — предел функциони-
рования группы как единого целого.

Для организации тренингового процесса обучения наиболее
предпочтительной будет численность до 15 человек. Это то ко-
личество, при котором тренер может поддерживать дисципли-
ну (минимум разговоров среди участников) и иметь возмож-
ность вести процесс в нужном направлении.

11.2.	Внутригрупповые процессы

Динамика группы — это социально-психологические процес-
сы, приводящие группу в определенные состояния и обеспе-
чивающие ее формирование, функционирование и развитие.
Групповая динамика — это как бы сечение, срез того, что
происходит в группе

Традиционно к основным процессам групповой динамики в
социальной психологии относят:

	лидерство и руководство;

	деловые и межличностные отношения;

	конфликты и их психологическое сопровождение;

	групповое принятие решений.
На бизнес-тренинге групповая динамика характеризуется
постоянным чередованием периодов напряжения и стабильности.
Так, в начале любого тренинга его участники нервничают. По
кому-то это заметно и снаружи, кто-то лучше скрывает свои
чувства, но в том и другом случае люди испытывают волнение.
Это происходит по разным причинам.

Во-первых, людей незнакомых или малознакомых друг с дру-
гом соединили в одном пространстве. Кому-то пришлось сесть
на такое место, где ему не удобно сидеть. Или ему не нравится
соседство с кем-то, или душно, или холодно, или... Причин та-
кого рода великое множество.

Во-вторых, каждый хочет сохранить свою индивидуальность
и в то же время быть одним из членов группы. Эти две тенден-
ции и создают первоначальное напряжение и естественное же-
лание это напряжение снять.

Обычно группа, сама не осознавая того, начинает искать пути
снятия ЭТОГО напряжения. Хотя в ответ на прямой вопрос «Кому
сейчас некомфортно?» очень редко кто в этом признается.

Тренеру важно предпринимать специальные меры для сня-
тия и преодоления напряжения. О том, как это сделать, речь
пойдет чуть позже.

После того как условия снятия напряжения реализуются,
группа приходит в состояние стабильности.
Для эффективной групповой деятельности необходимо ди-
намическое равновесие между стабильностью и напряжением.
Под влиянием стабильности члены группы чувствуют под-
держку и относительную безопасность, а напряжение высту-
пает как побуждающий фактор: оно ведет к неудовлетворенно-
сти и стремлению что-то переменить в себе.

Но далее, по ходу тренинга, появляются новые факторы,
которые выводят группу из этой стабильности — происходит
реорганизация. К таким факторам будут относиться: измене-
ние целей, групповых ролей, правил и т. д.

После фазы реорганизации снова наступит фаза напряже-
ния, по окончании которой вновь наступит фаза стабильнос-
ти. Таким образом, процесс, происходящий на тренинге, будет
выглядеть так:

НАПРЯЖЕНИЕ -> СТАБИЛЬНОСТЬ -> РЕОРГАНИЗАЦИЯ ->
НАПРЯЖЕНИЕ -> СТАБИЛЬНОСТЬ И Т. Д.

Данный цикл происходит на бизнес-тренинге постоянно, как
круговорот воды в природе.

Если эти процессы перестанут чередоваться или исчезнут
совсем, это будет означать, что обучения не происходит. По-
этому, когда тренер замечает, что участники чувствуют себя ком-
фортно и их ничего не беспокоит — ему необходимо срочно бить
тревогу.

Для того чтобы участники бизнес-тренинга действительно
приобрели новые навыки, задача тренера постоянно — с изве-
стной долей периодичности — «вышибать» участников из зоны
комфорта.

113. Условия для снятия напряжения

Иногда тренеру приходится прилагать особые усилия, для
того чтобы помочь группе перейти из фазы напряжения в фазу
стабильности. Это умение тесно связано со знанием условий
организации эффективной работы в группе.

Условия	Инструменты
Понимание общих целей и согласова- ние с ними личных целей	1.	Короткое информационное сообщение тренера в самом начале о целях и задачах тренинга, а также перечисление средств, с помощью которых они будут достигаться. Для мотивации участников следует особо сказать о практи- ческой направленности тренингового обучения и о том, что каждый может получить в результате.  2.	Проведение опроса участников, выявляющего их ожидания от тренинга с некоторой корректировкой их личных целей (в случае необходимости)
Условия	Инструменты
Формирование пра- вил и норм работы и взаимодействия в группе	Предложение самим тренером правил работы группы, или группа сама вырабатывает эти правила
Формирование возможных ролей участников группы	Если в группе не происходит распределения ролей, то тренер может ей помочь в этом. С первых минут тренинга уже видно, кто на что горазд. В соответствии с этим тренер может апеллировать к участникам в разговоре, как будто это распределение произошло.  Классификация Ролей (Р. Шиндлер)  1.	Лидер, импонирующий группе, побуждающий, програм- мирующий и т. п.  2.	Эксперт, имеющий специальные знания, которые группе всегда требуются или она их высоко оценивает.  3.	Преимущественно пассивные и легко приспосабливаю- щиеся члены группы, старающиеся сохранить свою ано- нимность.  4.	Противник, оппозиционер, активно выступающий про- тив лидера
Выдвижение не- формального ли- дера	Если неформальный лидер обозначился явно: при его позитивной активности — поддерживать; при негативном поведении — работать с его «ошибочной целью»
Нахождение козла отпущения (в группе или вне ее)	По возможности исключить появление козла отпущения в группе. Как правило, внешним козлом отпущения становится Заказчик обучения, поскольку учиться в свои выходные дни не хочется даже самым лояльным сотруд- никам. Внутренним козликом может стать тот участник, который медленнее, чем другие, что-либо выполняет
11А. Как справляться с вопросами, комментариями,
возражениями

Большинство вопросов, задаваемых участниками на тренин-
гах, направлены на пояснение, разъяснение чего-либо. Если это
единичные закрытые конкретные вопросы, отвечайте на них
кратко. Если нет, то в зависимости от того, как был поставлен
вопрос, перефразируйте его, ответьте сами или переадресуйте1:

	Группе. «Как думает группа?», «Есть ли у кого-то еще ана-
логичная проблема?»;

	Тому, кто задавал вопрос: «Вы, вероятно, думали о ...?»,
«Какова ваша точка зрения на...?», «Если я правильно по-
няла, вы спросили о...?»

11.4.1. Превращение критиков в советчиков

Чтобы помочь кому-либо из участников стать конструктив-
ным критиком, или советчиком, нужно:

	найти положительную цель критического замечания;

	сформировать позитивное намерение;

1 Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам.
Winrock International, Киев, 2002.
 превратить замечание в вопрос, в частности, в такой, ко-
торый начинается со слова «как».

В этом вам помогут следующие вопросы:

1.	В чем заключается суть твоего замечания или возражения?

2.	Какое положительное намерение скрывается за этим за-
мечанием? Чего ты хочешь достичь с помощью критики?

3.	Какой вопрос следует задать со словом «как», учитывая та-
кое намерение?

Когда критик задает вопрос со словом «как», из «вредителя»
он превращается в советчика.

11А.2. Некоторые стратегии работы
с трудными группами

Координировать действия и выска- зывания	Прилагать максимум усилий, чтобы каждое ваше выска- зывание было четким, понятным, связанным с основной мыслью, чтобы вы не противоречили сами себе. Будьте готовы к альтернативам, предложенным группой
Быть посредником и гармонизировать	Способствовать примирению в дискуссиях или разногла- сиях и делать все возможное, чтобы разрешить споры. Обращать внимание на подобные, а не отличные точки зрения
Ориентировать и помогать	Обсудить и определить параметры и методы работы с группой в начале тренинга, всемерно способствовать тому, чтобы группа шла конструктивным путем в дискус- сии (использовала принятые правила)
Гасить чрезмерные эмоции	Если кто-то ведет себя очень эмоционально, прибегайте к активному слушанию. Не пытайтесь противоречить или спорить. Возвращайте эмоциональную вспышку участнику в форме вопроса, интересуясь, какие чувства, как вам показалось, были высказаны: «Вы огорчены тем, что..?», «Вы не очень комфортно себя чувствуете, потому что..?», «Вы понимаете, что вам следует быть..?»
Глава 12

ПРИЕМЫ РАСКРЫТИЯ
ПОТЕНЦИАЛА КАЖДОГО
УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА

о »
12.1.	Пристальное внимание

Ha бизнес-тренинг приходят взрослые люди со своим опы-
том, со своими взглядами, со своими устоявшимися привыч-
ками. И тут тренер предлагает им делать что-то по-другому,
поменять какие-то свои взгляды... Зачем это надо?! В разные
моменты тренингового процесса у участников включаются ме-
ханизмы защиты и сопротивления, и тренеру необходимо что-
то предпринять, чтобы их переориентировать в нужном направ-
лении, направить их энергию в обучение.

Тренер должен уметь «читать» невербальные сигналы, кото-
рые, так или иначе, посылают участники. Чтобы этому научить-
ся, надо только одно — ваша внимательность и наблюдатель-
ность. Естественно, рассматривать эти «посылы» нужно в кон-
тексте происходящего. И здесь необходимо не столько знание
«языка тела», сколько умение замечать и верно истолковывать
изменения в теле, позах, движениях. Эти изменения обычно
говорят о том, что с человеком что-то происходит.

Предлагаю вашему вниманию несколько наблюдений и ре-
комендаций.

Когда вы проводите дискуссию или мини-лекцию, следите
за лицами участников. Если один из участников чего-то не по-
нял, пропустил или просто не согласен с вами, это обязательно
отразится на его лице. Заметив это, вы можете задать ему во-
прос: «Катя, ты что-то не поняла?» или «Катя, твое лицо гово-
рит мне, что что-то не так! Поясни, пожалуйста» (важно про-
изнести это с юмором). У меня еще не было случая, чтобы кто-
то отреагировал негативно на такие вопросы. Зачастую это
помогает и тем, кто явно не показывает непонимания, но стес-
няется об этом сказать.

Если участник:

	имеет заинтересованное выражение лица, которое меня-
ется в зависимости от контекста происходящего;

	иногда вам кивает;

	поддерживает контакт глаз с вами;

	наклоняет тело вперед, иногда меняет положение, выгля-
дит расслабленным,

то все это означает, что участник внимательно вас слушает и
заинтересован происходящим.

Если же:

	лицо участника имеет безучастное, «застывшее» выра-
жение;

	тело — напряженное, поза без конца меняется (или, на-
оборот, тело обмякшее);

	пальцы руки постукивают или стопа ноги находится в
постоянном подергивании,
то, скорее всего, он вас не слушает или находится в «глу-
хой обороне».

В любом случае прояснять ситуацию следует доброжелатель-
ным тоном и с заинтересованным выражением лица.

12.2.	Коррекция поведения «'трудных** участников

Если вы участвовали в групповом обучении, то знаете, что
большинство участников не создают проблем и охотно, с пол-
ной отдачей принимают участие в тренингах. Тем не менее прак-
тически всегда можно встретить как минимум одного участни-
ка, в той или иной степени мешающего проведению тренинга.

Причем большинство из таких «трудных» членов группы ис-
кренне полагают, что они себя ведут «хорошо», а замечания им
делают незаслуженно. Как сделать так, чтобы поведение неко-
торых участников группы не мешало работе всех? Чтобы полу-
чить ответ на этот вопрос, для начала полезно ознакомиться с
тремя законами, которым подчинено поведение участников
тренинга.

Первый закон.Человек выбирает определенное поведение в
определенных обстоятельствах.
Второй закон. Любое поведение человека подчинено общей
цели — чувствовать себя значимым.

Третий закон. Нарушая дисциплину, человек может пони-
мать, что ведет себя неправильно, но может не осознавать, что
за этим нарушением стоит одна из четырех целей:

	привлечение внимания;

	влияние (власть, противостояние);

	месть;

	потеря веры в собственный успех (избегание неудачи).

Эти четыре цели поведения А. Адлер назвал «ошибочными»,
потому что, именнотак, будучи ребенком, человек достигал сво-
ей цели (получал принятие и любовь старших), но, став взрос-
лым, оставил эти паттерны поведения и использует их, как пра-
вило, неосознанно, не по назначению.

Чтобы тренер смог грамотно строить конструктивное взаимо-
действие с нарушителями дисциплины, ему необходимо уметь:

	распознавать истинную цель поведения;

	в соответствии с ней выбирать способ, позволяющий кор-
ректировать мешающее группе поведение;

	разрабатывать стратегию своего поведения, которая при-
вела бы к постепенному снижению случаев подобного по-
ведения у этого участника далее.
Не существует однозначных и простых ответов на все вопро-
сы, возникающие в связи с проблемными участниками и их
«ошибочными» целями, но нижеприведенные рекомендации
по работе с ними могут оказаться полезными в некоторых си-
туациях (см. табл, на с. 308—309).

Необходимо иметь в виду, что люди склонны повторять «оши-
бочные» способы поведения в силу их большей психологической
легкости и доступности для них. Они склонны интерпретиро-
вать такое поведение как единственно правильное и необходи-
мое в данной ситуации, склонны оправдывать свои привычки.

При этом такие «ошибочные» способы поведения людьми,
как правило, не осознаются. И вам, в качестве тренера, не нуж-
но работать на их осознание участниками, поскольку это явля-
ется задачей личностной программы, а не бизнес-тренинга.

Как только вы начнете сами пользоваться приемами коррек-
ции «ошибочного» поведения, вы убедитесь в эффективности
их использования.

Помните главное: в основе диагностики должны лежать ваши
собственные чувства.

	Если на поведение участника тренинга у вас возникает
раздражение — значит, участник привлекает к себе внима-
ние (не обязательно ваше, для него любое внимание — в ра-
дость).
«Ошибочные» цели	Привлечение внимания	Влияние (власть, противостояние)
Сущность поведения	Получать особое внимание. «Со мной считаются лишь тогда, когда замечают»  Мной занимаются = уважают меня	Со мной считаются только тогда, когда я беру верх.  «Я сильнее тебя».  «Ты мне ничего не сделаешь». Контролировать = брать верх над кем-то
Проявления	Активное поведение:  «душа компании»;  разговоры с соседями;  «пустые» вопросы; бесконечные вопросы  Пассивное поведение: все делает очень медленно, что тормозит работу остальных	Активное поведение: споры;  категоричность; конфронтация;  нагнетает напряжение  Пассивное поведение: забывчивость;  «недослышал»;  «недопонял»
Сильные стороны поведения	Потребность в контакте с тренером	Смелость, сопротивление влияниям, умение отстаивать свою точку зрения
Что чувствует тренер	Раздражение, негодование	Гнев, негодование, страх
Что хочется сделать тренеру	Дать внимание, в надежде, что это поможет. Сделать замечание	Настоять на своем. Заставить прекратить
Реакция участника на действия тренера	Временно прекращает	Прекращает «бороться», когда сам решит
Способы предотвращения	Оказывать внимание тогда, когда участник его не просит	Уходить от конфронтации. Отдавать часть своих организационных функций
Месть (защита)	Потеря веры в свой успех
Вредить в ответ на обиду.  «Со мной будут считаться, если я сумею выместить свою обиду на других».  Причинять боль = получать то, что нужно	«Я ничего не могу сделать так, как надо, поэтому я ничего вообще не буду делать».  «Я ни на что не гожусь. Оставьте меня в покое».  Ничего не делать = чувствовать себя хорошо
Активное поведение: некорректные высказывания в адрес участников или тренера сарказм  Пассивное поведение: игнорирование; уход с тренинга	Отказ от участия в упражнениях; возможны слезы
Способность защищать себя от боли и обид	Нет
Обида, боль, опустошение в допол- нение к негодованию и страху	Профессиональная беспомощность, жалость
Немедленно ответить силой или уйти из ситуации	Оправдаться и объяснить свою неудачу с помощью специалистов
Прекращает мстить, когда сам решит	Попадает в зависимость от тренера. Продолжает ничего не делать
Не отвечать на причиненную боль. Сказать о своих чувствах (без обвинения)	Поддержка участника, чтобы его установка «Я не могу» сменилась на «Я могу».  Отмечать даже маленькие успехи
	Если вы чувствуете злость или хотите «заставить» участ-
ника что-то прекратить делать (или, наоборот, побудить),
то это — противостояние или борьба.

	Если вам в ответ на поведение или слова другого хочется
ответить из разряда «сам дурак», удалить его из тренинго-
вого зала или уйти самому — значит «ошибочной» целью
участника является месть.

	Ну а уж если вы его пожалели и решили оставить в покое и
не напрягать — это свидетельство демонстрации участни-
ком потери веры в свой успех.

В таблице на с. 312—313 описаны способы влияния на про-
блемных участников.

Приведенная в таблице информация нужна вам для личного
пользования, чтобы применять ее в качестве подстроек к участ-
нику, который своим поведением мешает работе остальной
группы. Ни в коем случае нельзя говорить участнику: «Ты сей-
час привлекаешь наше внимание!» или «Ты борешься со мной
за власть!».

Ваши высказывания не будут никому понятны, так как тре-
буют дополнительного объяснения, на которое у вас нет вре-
мени. В лучшем случае человек пропустит это мимо ушей, в
худшем — обидится или начнет «новый раунд». Конечно, вла-
дение подобными приемами требует определенного навыка,
который будет вами получен только на практике. Хочется так-
же отметить, что эти приемы можно использовать и в повсе-
дневной жизни.

£$	Из тренерской практики

О	В одной группе тренинга продаж, состоящей, в основном из

yC/QA молодых мужчин, был участник, который на каждое мое слово
Jy приводил историю из своей жизни. «Ошибочной» целью его
поведения было привлечение внимания. Не помогали ни просьбы
помолчать, ни предложения рассказать историю позже, ни
юмор на его счет, ни наезды. Ничего!!! Делу помогло простое
решение: я посадила его рядом с собой. Парня как подменили —
он сидел перед всеобщим обозрением и молчал.

В другой группе был участник, который оспаривал предло-
женные мной приемы работы с возражениями. Обосновывал он
свое мнение ссылками на опыт и предположениями, что «так»
работать нельзя — это будет обижать клиента. Я в начале
«ввязывалась» в дополнительные объяснения и приводила свои
доводы и примеры. Когда я убедилась, что это не что иное, как
противостояние, сделала следующее: прежде чем сказать что-
то новое, я говорила: «А сейчас я вам пред тавлю прием ..., ко-
торый наверняка давно уже использует Н. и он-то уж знает всю
«Ошибочная» цель поведения	Описание поведения на тренинге
Привлечение внимания	«Болтун» — может говорить безостановочно, все равно о чем. Задает вопросы только для того, чтобы говорить.  «Умница» — любит показать свои знания, использует научные термины, сложные фразы, обилие статистики, поминутно цитирует, описывает свой обширный и «уни- кальный» опыт и т. д.  «Нудный» — тяготеет к тому, чтобы все время вспоминать «былое». «Замолчать» его трудно, так как его выступления затянуты и имеют мало отношения к делу, но он имеет внутреннюю потребность быть выслушанным. Искренне огорчается, когда его останавливают.  «Паяц» — высказывает неуместный и часто надоедливый юмор
Власть(противо- стояние)	«Спорщик» — постоянно ищет повод не согласиться как с другими участниками, так и с тренером. Его беспредметные споры отвлекают и мешают двигаться вперед.  «Выскочка» — любит перебивать, вступая в разговор вез- де, где только возможно. Демонстрирует особую заинтере-
Чтобы повлиять на поведение, поведите себя следующим образом /
__________________________________скажите:______________________________
«Не все пока еще имели возможность высказаться. Вы согласны дать другим
высказаться по этому вопросу?»

«Давайте поговорим об этом в перерыве...»

«Предлагаю быть справедливыми и равномерно распределять время для
выступлений между всеми желающими. Вы согласны?»

«Все это очень интересно, но мы должны идти дальше».

«Спасибо за интересный рассказ, а теперь давайте вернемся к нашей главной
теме...»

Шутливое обращение: «Неужели опять вы?» или «Ну достаточно, Н. Дайте
сказать и другим».

Главное — не вступать с ним в дискуссию.

Предоставьте группе разобраться с ним: «Кто-нибудь хочет отреагировать на
это возражение (высказывание)?»

«Мне ясна ваша позиция. Вы считаете, что ...».

«Давайте согласимся с тем, что мы имеем разные точки зрения на этот вопрос».

«Мы уделили этому вопросу достаточно внимания и времени. Нам необходимо
переходить к следующей теме. Если хотите, мы продолжим этот разговор в
перерыве»

«Я вижу, что у вас есть ценное замечание, но у Д. пока не было возможности
говорить. Вы не возражаете, если я предоставлю слово ему?»
«Ошибочная» цель поведения	Описание поведения на тренинге
Власть (противо- стояние)	сованность в предмете обсуждения, стремится во что бы то ни стало высказать свои идеи.
	«Критик» — хорошо умеет критиковать чужие предложе- ния, приводя множество аргументов «против»: «Из этого ничего не получится», «Мы уже это пробовали», «Еще не время», «Слишком поздно», «Начальство никогда этого не одобрит», «Неплохая теория, но вряд ли осуществимая в реальной жизни». Зачастую его выступления начинаются с «да, но...».
Месть	«Нападающий» — любит нападать на тренера по любому поводу. Задает вопросы напористо и вставляет ремарки так, чтобы смутить или спровоцировать тренера.
	«Злюка» — его поведение меняется от полного молча- ливого неучастия и жалоб (на жесткие стулья, остывший кофе, холодное помещение) до провокационных вопросов. Ищет слабое место в самом материале тренинга или в его подаче. Обычно против тренера не имеет ничего. Скорее, обозлен на весь мир и, в частности, на своего начальника, который зачем-то послал его на этот тренинг
Потеря веры в собственный  успех	«Нытик» — выражает недовольство и имеет большое ко- личество претензий к коллегам, тренеру и всему осталь- ному миру. Обобщает все, что видит, в негативном ключе.
Чтобы повлиять на поведение, поведите себя следующим образом /

_______________________________скажите:_______________________________

Попросите сделать сравнительный анализ: «Каким образом ваша идея/точка
зрения сочетается с точкой зрения А.?»

«Мне кажется, здесь есть разумное зерно. Кто-нибудь может привести
аргументы в защиту этой идеи? Как другие смотрят на эту проблему? Какие еще
стороны проблемы вы можете назвать?»

Переформулируйте его вопросы и замечания в более мягкой и объективной форме.
«Я вижу, что этот вопрос вызывает у вас довольно сильные переживания.

Хотите выслушать мое мнение (мнение группы) по этому вопросу?»

Отвечая ему, обращайтесь ко всей группе, а не лично к нему

Помните, что его высказывания не обращены именно к личности тренера и у
тренера не стоит задача перевоспитывать участников.

Проявляйте доброжелательное отношение, что бы он ни сказал.

В случае, если он оскорбляет участников, вы можете удалить его с тренинга.
Предложите такому участнику сесть рядом с вами и после его критических
замечаний самому дать инструкции к упражнению или предложить свое
упражнение. Как правило, такие действия тренера лишают его уверенности,
и он замолкает________________________________________________________

Попросите его внести предложение по улучшению ситуации, которая его не
устраивает.
«Ошибочная» цель поведения	Описание поведения на тренинге
Потеря веры в собственный  успех	и использует такие высказывания: «Как ужасно что...», «Если бы не...», «Всегда так...», «Никогда...». Ему тяжело найти решение проблемы, но при этом он хорошо умеет преувеличивать ее размеры.  «Стеснительный» — скромный, застенчивый и по большей части молчаливый, не любит выступать перед группой
Чтобы повлиять на поведение, поведите себя следующим образом /
_________________________________скажите:______________________________
Предложите посмотреть на проблему с позитивной стороны: «Вы рассказали,
как плохо обстоят дела с ..., а не могли бы вы привести хотя бы одну
позитивную деталь?»

После его негативного высказывания скажите: «Да, вы правы. А что вы можете
предложить взамен?»

Периодически обращайтесь непосредственно к нему:
«По-моему, вы еще не высказывались на эту тему».
«Вы, кажется, хотели что-то добавить».
«Если не ошибаюсь, у вас довольно обширный опыт в этой области».
Используйте метод «цепочки»: задавайте один и тот же вопрос нескольким
участникам, автоматически включив его в их число.
Используйте работу в парах и тройках, где участие каждого практически
гарантировано.

При работе в группах давайте такие задания, по окончании которых каждый из
партнеров должен сделать небольшой доклад перед всей группой.
Задавайте ему много простых вопросов, в особенности относящихся к его
повседневной деятельности и будничной жизни
его пользу!» После таких моих слов (или подобных, поднимаю-
щих значимость опыта Н.) тому ничего не оставалось делать,
как соглашаться со мной и не противоречить.

Существуют и другие типологии «трудных» и способы взаи-
модействия с ними (Дружинин А. Е., Замулин А. Л., 2004):

Тип	Описание	Способы взаимодействия
Говорун- террорист	Постоянно говорит	1.	Искать возможность прервать, поблагодарить за высказанное мнение и быстро переключить внимание группы.  2.	Проверить понимание и двинуться дальше.  3.	Искать пути к сотрудничеству.  4.	Направить его энергию в мирное русло
Великий ворчун	Негативно настроен	1.	Позволить один раз высказать мнение и двигаться дальше.  2.	Спрашивать о возможном решении.  3.	Улаживать вопрос
Фома неве- рующий	Циничен	Путем переговоров достигать соглашения об изменении поведения
Цветочек	Не участвует в работе группы	Выявить причины и искать способы включить в работу
Шут	Шутит постоянно	1.	Ограничить возможности.  2.	Использовать давление группы для создания среды, не принимающей его выходок
Конспира- торы	Шепчутся	1.	Выяснить причину и разрешить непонимание.  2.	Отбить охоту говорить
Глава В

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
БИЗНЕС-ТРЕНИНГА
Заключение

На этом следует остановиться! О работе бизнес-тренера мож-
но говорить бесконечно. Тем более что есть много нюансов, ко-
торые трудно изложить на бумаге. Если у вас появились вопро-
сы после прочтения книги или вы с чем-то не согласны, пипти-
те мне — я буду рада вам ответить. Сейчас к печати готовятся
еще три книги по следующим темам: командообразование, ак-
тивные продажи в торговом зале, трениг влияния.

Кроме того, я готова проконсультировать вас по составле-
нию программ тренинга.

Мой адрес: tk-prestige@yandex.ru

Желающие поучаствовать в пятидневной интенсивной про-
грамме «Методическая подготовка бизнес-тренеров», которая
регулярно проводится мной в Санкт-Петербурге, могут полу-
чить по этому адресу (или на сайте www.tk-prestige.ru) всю по-
дробную информацию.

При организации группы в другом регионе я сама выезжаю
для проведения этой программы.

Очень рассчитываю на то, что семена, которые я «посеяла» в
этой книге, разлетятся по бизнес-тренингам всей нашей стра-
ны, как ранним летом разлетаются семена одуванчика.

Удачи всем вам и удовольствия от тренерской работы!
Список литературы

1.	Аксенова О. А. Современные стандарты бизнес-тренинга. СПб.: Изд-во СПбГПУ,
2004.

2.	Андреева Г. М. Социальная психология. М , 1980.

3.	Бардиер Г. Бизнес-психология. М.: Генезис, 2002.

4.	Барышева А. В. Корпоративный тренинг. М.: Экзамен, 2004.

5.	Берн Э. Трансактный анализ и психотерапия. СПб.: Братство, 1994.

6.	Васильев Н. Н. Тренинг профессиональных коммуникаций. СПб.: Речь, 2005.

7.	Бачков И Основы технологии группового тренинга. М.: Ось-89, 1999.

8.	Велигоша Е., Пометун Е. Выполнение положений Орхусской конвенции. Разработ
ка и проведение обучения представителей гражданского общества: Пособие для
тренера. Киев: European Commission, 2004.

9.	Джексон П. Импровизация в тренинге. СПб: Питер, 2002.

10.	Диле Р. Коучинге помощью НЛП. М.: Олма-пресс, 2004.

11.	Дружинин А. Е., ЗамулинА. Л. Тренинг продаж. СПб.: Речь, 2004.

12.	Змановская Е. В. Руководство по управлению личным имиджем. СПб.: Речь, 2005.

13.	Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2002.

14.	Книга для тренеров. Программа обучения профессиональным навыкам. Winrock
International. Киев, 2002.

15.	Крижанская Ю. С., Третьяков В. П. Грамматика общения. Л: ЛГУ, 1990.

16.	Литвак М. Е. Психологическое айкидо. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

17.	Майерс Д Социальная психология. СПб : Питер, 1997.

18.	Меткаф С., Фелибл Р. Юмор — путь к успеху СПб.: Питер, 1997.

19.	Методы практической психологии общения / Под ред. В П. Захарова, Е. В Сидо-
ренко. Л., 1990.

20.	Морозов А. В. Деловая психология. М.: Академический проект, 2005.

21.	Новелс М. Современная практика обучения взрослых. Assosiation Press/ FoUet, 1980.

22.	Панкратов В. Н. Психология успешного взаимодействия. М., 1999.

23.	Почебут Л. Г., Чикер В А. Организационная социальная психология. СПб Речь,
2001.

24.	Практикум по социально-психологическому тренингу / Под ред. Б. Д. Парыгина.
СПб., 1997.

25.	Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. М.: Юнити,
1997.

26.	Рэйс Ф., Смит Б. 500 лучших советов тренеру. СПб.: Питер, 2001.

27.	Торн К., Маккей Д. Полное руководство по тренингу. М.: Инфра-М, 2002.

28.	Человек. Производство. Управление: Психологический словарь-справочник руко-
водителя / Под ред. А. А. Крылова и В. П. Сочивко. Л., 1982.
Краткий словарь терминов, необходимых тренеру,
чтобы не выглядеть Белой вороной среди про<ри

Активное слушание — система действий, способствующих
сосредоточению внимания слушающего на партнере, активи-
зации самовыражения партнера, восприятию и пониманию
сказанного (и не сказанного им).

Алгоритм — это способ решения задач, точно определяющий,
как, что и в какой последовательности нужно сделать, чтобы
получить результат, однозначно определяемый исходными дан-
ными. Это инструкция о том, как «это» делается и в какой по-
следовательности.

Анкета — инструмент исследования, состоящий из перечня
вопросов и обеспечивающий относительно быстрый сбор ин-
формации о рынке (опрос потребителей и др.), о выполняемой
работе (опрос на рабочих местах с целью сбора информации
для составления должностной инструкции и др.). До начала
составления любой анкеты необходимо четко сформулировать
цель исследования.

Ассимиляция — механизм интеграции нового предмета или
новой ситуации с совокупностью предметов или другой ситуа-
цией, для которой уже существует схема.
Вытеснение — удаление из сознания, из памяти мыслей и
чувств, причиняющих страдание.

Гештальт — структура, целостность, обозначает целостные
структуры сознания.

Гомогенность — однородность, сходство, совпадение опреде-
ленных характеристик и свойств.

Горизонтальные связи — коммуникативные связи между раз-
личными подразделениями одного уровня или людьми в орга-
низации, не находящимися в подчинении друг у друга.

Защитные механизмы — совокупность бессознательных при-
емов, с помощью которых психика защищает себя от травм и
разрушения.

Коммуникативная компетентность — совокупность способно-
стей, знаний и умений, необходимых для эффективного обще-
ния.

Кофе-брейк — перерыв в семинаре (тренинге) для кратко-
временного отдыха и неформального общения участников и
бизнес-тренера.

Материалы раздаточные — источники информации, как пра-
вило, на бумажном носителе, содержащие информацию о се-
минаре (тренинге), которая вручается перед началом семинара
(тренинга) каждому участнику и бизнес-тренеру.
Метод — способ достижения какой-либо цели, решения кон-
кретной задачи или же совокупность приемов освоения дей-
ствительности .

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая в
первую очередь как долговременная задача по отличному от
конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребно-
стей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Мотив — внутренняя устойчивая психологическая причина
поведения или поступка человека.

Мотивация (функция) — процесс внутреннего или внешнего
психологического управления поведением, сочетающий интел-
лектуальные, физиологические и психологические подпроцес-
сы и заключающийся в стимулировании самого себя или дру-
гих на деятельность, направленную на достижение индивиду-
альных целей или общих целей организации.

Наблюдение — метод исследования по сбору информации,
предполагающий минимальное вторжение в реальную действи-
тельность, составная часть научного метода.

Невербальные сигналы — неречевые способы коммуникации
и экспрессии (взаимное расположение в пространстве, позы,
мимика, контакт глаз, внешность, прикосновения, запахи и др.).

Организационная структура — важнейшая часть системы
управления организацией, обычно изображается графически в
форме иерархически взаимосвязанных подразделений и лиц
компании, отражает уровень делегирования задач и полномо-
чий от высшего руководителя вниз по иерархии.

Парадигма — обобщенный принцип деятельности, опреде-
ленный культурный стандарт, шаблон, образец.

Перефразирование — передача высказывания партнера сво-
ими словами или в сокращенной форме.

Проекция — приписывание собственных мыслей, чувств и
поведения другим людям или окружению.

Ригидность — неспособность корректировать программу де-
ятельности в соответствии с требованиями ситуации, ортодок-
сальность.

Регрессия — возврат к детским моделям поведения.

Рефлексия — психологический механизм самосознания, спо-
собность к анализу самого себя.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позво-
ляет в сжатом виде представить рыночную ситуацию: опаснос-
ти и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также
ее слабые и сильные стороны, то есть ее потенциал. Англий-
ские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами
английских слов — сила, слабость, возможность и опасность.

Сертификат — официальное письменное удостоверение о
том, что участник семинара или тренинга получил практиче-
ские занятия и навыки по определенной теме, повышающие
уровень его подготовленности, квалификации и умений.

Стратегия — общий план достижения главной цели, пред-
полагающий определение направлений, куда будут использо-
ваны ограниченные ресурсы (человека, организации). Резуль-
татом стратегических решений должно быть появление долго-
временных конкурентных преимуществ (у личности,
компании).

Супервизия — корректирующая консультация обучающего-
ся стажера опытным специалистом.

Техника — совокупность приемов, применяемых в каком-
либо деле, мастерстве.

Технология — описание приемов исполнения, предназначен-
ное для передачи техники другому лицу.
Вы можете заказать книги нашего издательства любым
удобным для Вас способом:

1.	По телефону: (812) 323-76-70

2.	По электронной почте: rech-spb@mail.ru

3.	На сайте издательства: www.rech.spb.ru

4.	По почте: 199178, Санкт-Петербург, а/я 96, Издательство
«Речь».

От Вас требуется:

Сделать заказ, указав:

	фамилию, имя, отчество, телефон, e-mail;

	почтовый индекс, регион, район, населенный пункт,
улицу, дом, корпус, квартиру;

	название книги, автора, количество экземпляров.

Мы высылаем Вам книги в течение 3-х дней после приня-
тия заказа!

Для Вас от издательства «Речь» самые низкие цены на книги!
Ирина Александровна Венщикова
ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
И ВЕДЕНИЯ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА
Методическое пособие

Главный редактор И. Авидон
Ведущий редактор О. Гончукова
Технический редактор О. Колесниченко
Корректор А. Борисенкова

Художественный редактор П. Борозенец
Директор Л. Янковский

Подписано в печать 18.09.2006.

Печ. л. 22. Тираж 3000 экз. Заказ № 3542
ООО «Издательство „Речь"»

199178, Санкт-Петербург, а/я 96, издательство «Речь»,
тел. (812) 323-76-70, 323-90-63, sales@rech.spb.ru, www.rech.spb.ru

Отпечатано с готовых диапозитивов
в ГУП «Типография «Наука»

199034, Санкт-Петербург, 9 линия, 12
Венщикова Ирина Александровна — тренер,
психолог-консультант с 15-летним опытом
работы, заслужившая известность на терри-
тории России, Украины, Эстонии, Беларуси.
Автор бизнес-программ и тренингов личност-
ного роста. Обучалась тренерскому мастерству
в Global Relationship Centers (USA, Austin).
Основатель тренерской школы. Сфера инте-
ресов: горный туризм, автомобиль, горные
лыжи.

Каждый, кто интересуется деятельностью бизнес-тренера, найдет
для себя в данной книге что-то новое и полезное. Начинающим она
поможет сделать первый шаг на этом нелегком пути, а для практи-
кующих тренеров книга может стать своего рода мастер-классом по
повышению профессионализма.

Книга в первую очередь предназначена для внутренних тренеров,
тренинг-менеджеров, свободных тренеров. Особенно полезна она
будет тем, кто в силу различных обстоятельств не может постоянно
участвовать в мастер-классах и узнавать о новых веяниях в области
бизнес-тренинга.

ISBN 5-9268-0504-X

*>795926 805044
Здравствуйте, друзья!

Этот документ был взят с сайта Электронной библиотеки "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiri.ua) Елисеевой Евгении (Личные странички:
http://www.eliseeva.coiin.ua и http: //www.el iseeva.org).

В Библиотеке "NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiin.ua) Вы можете
бесплатно скачать книги, материалы и публикации в электронном виде по НЛП,
гипнозу, психологии в жизни и бизнесе, коучингу, тренерству, психотерапии
различных направлений, риторике, сказкотерапии и т.д. Также здесь Вы
найдете большую коллекцию метафор, сказок и притч, книги Карлоса
Кастанеды и его учеников, другие метафорические тексты. Есть в библиотеке
"NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua) книги об эффективных стратегиях
скорочтения, запоминания и изучения иностранных языков, книги
посвященные вопросам личной эффективности и взаимоотношений мужчин и
женщин. В основном все книги взяты из открытых источников в интернете. В
настоящий момент в Библиотеке "NLP-BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiri.ua) в
10 тематических разделах Каталога находится более 1000 книг.

Помните, что все представленные в Библиотеке "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua) тексты в электронном варианте
являются собственностью автора и представлены в Библиотеке только для
ознакомления!

Многоуважаемые авторы! Если кто-то из Вас считает, что та или иная
Ваша книга не может свободно распространяться через библиотеку "NLP-
BOOK" (http://www.lib.eliseeva.coiTi.ua), напишите мне письмо
(lib@eliseeva.coiri.ua) и я постараюсь удовлетворить Ваши требования.