ДОБРАЯ КНИГА
Margaret Parkin
Tales for Trainers
Using stories and metaphors to facilitate learning
KOGAN PAGE
Маргарет Паркин
Сказки для тренеров
Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников
ДОБРАЯ КНИГА
МОСКВА 2005
Паркин М.
Сказки для тренеров. Как использовать сказки, истории и метафоры в обучении сотрудников / Пер. с англ. — М.: ООО “Издательство “Добрая книга”, 2005. - 304 с.
ISBN 5-98124-036-9
Перевод с английского: А. Стативка Редактор: М. Драпкина Корректор: А. Калинин Верстка: М. Аввакумов
Издательство “Добрая книга”
Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-2094
Адреса для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Адрес нашей страницы в сети Интернет: http:// www.dkniga.ru
Книга издана при содействии
ОАО “НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК”
Права на издание книги на русском языке получены по соглашению с KOGAN PAGE LTD.
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными — любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Издано в России.
ISBN 5-98124-036-9
© Margaret Parkin, 1998
© ООО “Издательство “Добрая книга", 2005 — перевод и оформление
Оглавление
Введение
8
Часть первая Итак, история...
1.	“Жили-были...”.........................12
Традиции рассказывания сказок * Кем были рассказчики • Истории сегодня • Современные рассказчики * Предназначение истории * Предназначение метафоры • Предназначение мифа
2.	Истории и обучение.....................35
Уместны ли истории сегодня? * Истории и процесс обучения * Конкретизация • Усвоение * Структуризация • Метафоры и обучение * Мифы и обучение * Истории и скрытые сообщения * Истории и память • Истории и бессознательное обучение
3.	Время и место..........................71
Кому вы это рассказываете? • Когда можно рассказывать истории?
4.	Как вы их рассказываете? .............104
Создание раппорта с аудиторией * Стиль истории • Тон голоса • Темп речи * Громкость речи • Невербальные коммуникации * Позы и язык тела * Контакт глаз * Шесты • “Якоря", усиливающие влияние * Вовлечение группы
Часть вторая А дальше...
Как использовать сказки и истории.......130
1.	“...И я не шучу!”....................138
2.	Тюбик зубной пасты...................141
3.	За что Спящая Красавица отдала бы все на свете............................143
4.	“Коммуникация... О чем это?”.........145
5.	Перси-кольчуга.......................148
6.	Софи получает урок...................150
7.	Игра в рецепты.......................152
8.	Не хотите делать это сами? Делегируйте!.155
9.	Наш глубочайший страх................158
10.	Репка...............................160
И. Отчет................................163
12.	Мама и точильщик ножей..............165
13.	Звезда и мотылек....................168
14.	Смятая бумага.......................171
15.	Тело и душа.........................174
16.	“Тяжелых” людей не бывает...........178
17.	Алиса встречает Чеширского кота.....182
18.	Зажечь весь мир.....................184
19.	Солнце и Ветер......................188
20.	Автобиография в пяти коротких главах..190
21.	“А я не рассказывал вам о... ? ”....193
22.	Моток шерсти........................196
23.	Проект..............................199
24.	Принц и маг........................202
25.	Шаги великана......................206
26.	Пророк.............................210
27.	Профессионалы......................212
28.	Мельник, его сын и осел............214
29.	Оставьте их в покое................217
6
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
30.	Лошадь на дороге....................220
31.	Магазин веджвудского фарфора.........222
32.	Пиратский корабль...................225
33.	Уроки гусей..........................228
34.	“Правильная” процедура..............231
35.	История Джона........................234
36.	Ролевая игра........................237
37.	Как меняются воды ...................240
38.	История Родни.......................243
39.	Молитва лидера......................246
40.	“Просто тело”.......................248
41.	Для чего нужен фитнес................251
42.	Все эти булочки!....................255
43	Шестерка слуг........................257
44.	Гудини и запертая дверь.............259
45.	Революция в одной голове............262
46.	Черепаха и Заяц.....................265
47.	“Спасибо за улыбку”.................268
48.	Притча о сеятеле....................270
49.	Говори, что думаешь, и думай, что говоришь...........................  272
50.	История Атланта......................275
Список источников........................279
Рекомендуемая литература.................283
Введение
Какова история вашей жизни? Может быть, вы недавно стали тренером? Или вы — менеджер, ответственный за корпоративные тренинги и обучение персонала, и ищете новые способы “донести благую весть” и ускорить процесс обучения? А может быть, вы — опытный тренер и хотите добавить остроты и свежести в давно используемый материал? Возможно, вы — преподаватель или занимаетесь коучингом, и вам нужны новые методы, помогающие установить контакт со слушателями?
Если вы находитесь в подобной ситуации — эта книга для вас. Ее цель — стать готовым к использованию ресурсом: ящиком с инструментами, дорожным саквояжем или шкатулкой с драгоценностями (это уж какая метафора вам больше нравится), — которую вы как тренер и преподаватель могли бы использовать в самых разных ситуациях. Я надеюсь, что эта книга также заставит вас более внимательно относиться к тем историям и метафорам, которые вы уже используете, и пробудит интерес к поиску новых.
Истории всегда были мощным средством передачи из поколения в поколение важной инфор
8
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
мации, во все времена помогая мудрым и опытным обучать молодых. И мы знаем, что истории очень эффективны. Если бы это было не так, их бы просто не осталось.
В этой книге две части. В первой вы найдете краткий обзор теории использования сказок, историй, метафор, мифов и анализ той роли, которую они играли испокон веков и играют до сих пор. Этот обзор покажет вам, как и почему истории облегчают процесс обучения, где и когда лучше всего использовать их в современной среде бизнеса.
Если вы рассказчик, вам будут полезны рекомендации о том, как подавать материал, устанавливать и поддерживать раппорт* с аудиторией и каким образом целенаправленно использовать тон голоса и язык тела.
Вторая часть состоит из пятидесяти историй, самых разных по стилю и содержанию. Некоторые относятся к жанру традиционных волшебных сказок, и их возраст — несколько сотен лет; другие — реальные случаи, которые могли произойти не далее чем на прошлой неделе. Но у всех этих историй есть как минимум две общие черты: я успешно использовала их (иногда сотни раз!), работая с участниками своих семинаров и тренингов или с отдельными людьми. Все эти истории подтвердили свой потенциал и ценность в процес-
* Раппорт — установление эмпатического сопереживания и душевного резонанса, близкие межличностные отношения, основанные на высокой степени единства мыслей, интересов, чувств, ощущение духовной близости. — Прим. ред.
ВВЕДЕНИЕ
9
се обучения благодаря определенному “посланию” или “морали”.
Я считаю, что истории воспринимаются лучше всего, если их читать вслух или рассказывать в группе; они также хорошо работают, если прослушивать их в аудиозаписи или даже просто читать самостоятельно. Истории прекрасно приспосабливаются к индивидуальному стилю обучения каждого из нас! Чтение вслух практически любой из историй данного сборника займет не более 10 минут, а некоторых — всего 30 секунд.
Вопрос о том, стоит ли раскрывать смысл, или послание истории, остается спорным, ведь в любой истории разные люди могут найти — и действительно находят! — самый разный смысл. Я помню об этом и не собираюсь указывать вам, как вы должны использовать истории, но все же предлагаю собственные идеи, в каких случаях, по моему опыту, послание данной истории наиболее адекватно в контексте обучения. Читая историю, вы сами можете решить, в какой ситуации она может быть полезна, следует ли раскрывать слушателям ее мораль или лучше позволить им делать выводы самостоятельно.
Надеюсь, эта книга убедит вас в том, что истории могут сделать процесс обучения легким и приятным. В то же время они совершенно не могут оправдать плохого знания предмета или безответственности со стороны преподавателя. Я просто предлагаю использовать истории, метафоры и мифы с их изначальной целью и вернуть им законное место в обществе.
ю
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Часть первая
Итак, история..
Глава первая
“Жили-были. .
Традиции рассказывания сказок
Жили-были...”. Как же еще можно начать книгу о том, как рассказывать истории, если не этими бессмертными словами? Давайте на мгновение задумаемся о том, что мы чувствуем, когда читаем эти слова. Радость? Чувство покоя? Интерес? Может быть, вы услышали, как их произносит голос какого-то конкретного человека, возможно, мягко и мелодично? Или у вас возникло предчувствие, что скоро произойдет нечто приятное?
Если вы испытываете подобные чувства, не волнуйтесь — вы в хорошей компании! За очень редкими исключениями, сказки и истории любят все. Ведь они переносят нас в (сравнительно!) беззаботные дни детства, когда истории окружали нас со всех сторон — и дома, и в школе. Даже для тех, кто считал школу неизбежным злом, “время сказок” до сих пор полно неизъяснимой магии.
Искусство рассказчика всегда было неотъемлемой частью человеческой природы. Испокон
12
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
веков сказки, истории, притчи, мифы и легенды, а также анекдоты, сравнения и аналогии были средствами коммуникации и обучения. Они есть в ранних трудах Аристотеля, у древних греков, в Евангелии, баснях Эзопа, “Кентерберийских рассказах”; их можно найти в “Путешествии Гулливера”, у братьев Гримм и в “Ферме” Джеймса Оруэлла.
Умение рассказывать истории — уникальное качество, присущее только человеку. До некоторой степени животные могут сообщать друг другу о своих переживаниях и о своем опыте. Но только мы, люди, обладаем способностью мыслить абстрактно, то есть рассказывать себе подобным не только о собственном опыте, но и об опыте других. Так мы открываем более глубокие знания, накопленные множеством людей, находим дорогу к мудрости наших предков.
Конечно же, эта мудрость, необходимая для нашего личного развития и развития культуры, подчас не приятна. Истории не всегда состоят из “белых и алых роз” и “с тех пор они жили счастливо”. Один рассказчик-эскимос однажды сказал мне: “Наши сказки — это человеческий опыт, и мы не всегда рассказываем о приятных вещах”.
Действительно, некоторые оригинальные волшебные сказки, которые создали, например братья Гримм или Ганс Христиан Андерсен, слишком пугающие и, я бы сказала, “натуралистичные”, чтобы рассказывать их детям. В частности, хорошо известная нам романтическая сцена, когда прекрасный Принц пробуждает Спящую
“ Ж И Л И - Б Ы Л И ... ”	13
Красавицу поцелуем, — лишь половина правды. В “неадаптированной” версии этой сказки Спящая Красавица действительно просыпается, но на уме у Принца не только поцелуи! Сегодня описания подобных сцен принято завершать многоточием...
Некоторые истории, особенно волшебные сказки, подобные упомянутой выше, были отредактированы (“очищены”) и стали считаться детскими сравнительно недавно. Хотя в большинстве традиций старики действительно обучали молодежь с помощью сказок, взятых из собственного опыта и опыта других людей, рассказывание историй никогда не воспринималось в качестве “детского” или пустого занятия, как иногда считается сегодня.
Исследуя данную тему, Бруно Беттельхейм обнаружил, что в традиционной индийской медицине при лечении эмоциональных расстройств больным часто предписывалось слушать опреде- г ленные волшебные сказки.
Ожидалось, что, размышляя об истории, пациент сможет живо вообразить себе и природу своих страданий, и возможный путь освобождения от них. Отчаяние и надежды героев сказки, их попытки преодолеть превратности судьбы могли помочь избавиться от душевных страданий, указать путь к себе.
(Беттельхейм, 1991)
Тем, кто считает современные истории просто детской забавой, нужно напомнить, что большая часть книг, которые берут в библиотеках читате-
М
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ли — и дети, и взрослые, — это истории, того или иного рода. И любому взрослому зрителю телевизионных “мыльных опер” можно напомнить, что основная причина, по которой он каждый вечер находит нужный канал, — обычное желание узнать “что было дальше” — сущность любой хорошей истории!
Когда еще не было письменности, истории существовали по всему миру, у всех народов. У каждого из них имелись свои традиции: в кельтской культуре были барды и друиды, жители скандинавских стран создавали саги, в странах ислама истории рассказывали суфии и дервиши, а у народов Монголии и Сибири сказками, как и целительством, ведали шаманы.
Но у историй самых разных народов есть общие черты: они полностью овладевали воображением слушателей и прекрасно запоминались; передавались из поколения в поколение и становились неотъемлемой частью национальной культуры. Множество таких историй живы и по сей день.
Способность историй путешествовать по эпохам и континентам поразительна. Койот, который первоначально был божеством в фольклоре индейцев Северной Америки, появляется в Европе в обличье Рейнеке-лиса, уже не говоря о его более позднем превращении в персонажа популярных американских мультфильмов Койота Вайли. Суфийскую историю о слепцах и слоне спустя несколько столетий пересказывают Редьярд Киплинг и другие писатели, а три элемента еван-
ЖИЛИ-БЫЛИ...
*5
гельских рассказов о Христе — Тайная вечеря, Воскресение и Непорочное зачатие — постоянно повторяются в разных странах и культурах по всему миру.
Кем были рассказчики
До возникновения письменности рассказчики везде пользовались большим уважением. В общине они играли особую, очень важную и ответственную роль — передавали людям точную и верную информацию. К рассказчикам относились примерно так же, как сегодня мы относимся к журналистам и телеведущим, которые сообщают нам последние новости и распространяют свежие сплетни!
В некоторых культурах рассказчики даже давали священный обет: рассказывать свои истории честно и точно, уважать слушателей и заботиться о том, чтобы они испытывали интерес и удовольствие. Отдельные известные группы рассказчиков сохранили эту традицию до сих пор. Может быть, ей стоило бы следовать чаще!
Рассказчик должен был обладать множеством способностей и навыков: умением активно общаться и пользоваться речью, обостренной интуицией и восприимчивостью, наконец, точностью в передаче информации. Чтобы как следует выполнять работу, рассказчикам приходилось использовать и развивать свое сознание совершенно иначе, чем это было свойственно обычным людям в то время. Им нужно было оттачивать навы
16
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ки запоминания и визуализации и использовать их для создания в воображении слушателей запоминающихся образов и картин — ведь именно так лучше всего воспринималась и запоминалась информация.
Изначально рассказчики были путешественниками. Например, трубадуры и менестрели странствовали из города в город, передавая важную информацию с помощью историй, поэзии и песен. У каждого из них были свои собрания или коллекции историй, как правило, на одни и те же темы — сотворение мира, самопознание, любовь, война, магия и победа добра над злом.
Со временем каждый рассказчик добавлял в известные сказки и истории что-то свое, вносил в них какие-то собственные знания и мысли, а также последние новости, которые узнавал во время путешествий.
Традиционно именно рассказчикам приходилось иметь дело с так называемой “суровой правдой”, с неприятными вопросами и сложными концепциями, которые людям было трудно осознать. Рассказчики упрощали сложные идеи, делали их более доступными и понятными для обычных людей.
Иногда послания историй были по-настоящему революционными. Средневековые легенды о короле Артуре и Святом Граале содержали идеи и понятия, которые шли вразрез с общепринятыми и традиционными взглядами. Сегодня мы назвали бы их “альтернативными” или даже “пропагандистскими”.
“ Ж И Л И - Б Ы Л И ...
Истории сегодня
Тысячи лет истории оказывали мощное влияние на людей всего мира. Они остаются частью нашей культуры и сегодня. Как и раньше, они помогают нам узнавать что-то новое, учиться и развиваться. В современном мире традиция рассказывания историй продолжается и в “формальном”, и в “неформальном” выражении.
Формально истории появляются в книгах, фильмах, в прессе и на телевидении. Они звучат в речах политиков и в беседах на вечеринках. Многие современные религиозные ритуалы и традиции берут начало в древних мифах, а сюжеты традиционных рождественских представлений восходят к сказкам “Тысячи и одной ночи”.
Истории существуют и в неформальном контексте. Например, их отголоски прочно укоренились в нашей повседневной речи. Вспомните, как часто мы произносим самые разные выражения из сказок, например “крокодиловы слезы” или “красавица и чудовище”; мы советуем не открывать “ящик Пандоры” и называем уязвимое место “ахиллесовой пятой”. Истории остаются с нами, даже если мы давно забыли их происхождение. А шутки, анекдоты и “случаи из жизни”, которые мы постоянно слышим в транспорте, в кафе и в барах? Это тоже истории, в той или иной форме.
Истории и легенды не обязательно повествуют о людях и делах давно минувших дней. Сегодня мы рассказываем о новых событиях — Джон Кеннеди, Лохнесское чудовище, тайны НЛО, не
18
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
говоря уже об историях из жизни богатых и знаменитых людей. Все эти истории сегодня варятся в одном плавильном котле, и, без сомнения, через пару тысяч лет из них получится неплохой сплав.
В среде бизнеса истории могут стать особенно эффективной формой коммуникации. Здесь их тоже используют вполне официально — статьи в информационном бюллетене компании, примеры из выступления президента и сцены из корпоративных видеофильмов. Они живут и в неформальной форме — в цеху, в столовой, в офисе и на парковке. И те, и другие истории могут оказывать на культуру организации огромное влияние, позитивное или негативное, в зависимости от их природы и содержания, а также от рассказчика. Кроме того, истории могут способствовать изменениям, росту, обучению и личному развитию.
Современные рассказчики
Есть ли рассказчики сегодня и если есть, то кто это? Конечно же, сегодня они не носят шутовских колпаков, как столетия назад. Тем не менее, рассказчиком можно назвать любого, кто отвечает за передачу информации другим людям, стимулирует процесс обучения и развития и может передавать значимые послания. Где можно найти таких людей?
Среди близких и друзей. Рассказчиками могут быть родители, супруги, родственники, коллеги, учителя.
“ Ж И Л И - Б Ы Л И ...
В деловой среде. Рассказчиками могут быть руководители, менеджеры, директора, тренеры, супервайзеры, консультанты, профсоюзные лидеры.
[►%<| В обществе и в мире. Рассказчиками могут быть политики, журналисты, популярные артисты и певцы, религиозные лидеры, члены королевских семей.
Список далеко не полон, я не включила в него растущую армию профессиональных рассказчиков, которых можно увидеть и услышать в школах, клубах и театрах Великобритании. Они, вероятно, способны обладать таким же влиянием, как и рассказчики прошлого*.
Предназначение истории
В самой простой форме история — это сообщение об одном или нескольких событиях, реальных или воображаемых. Хотя герои истории могут быть самыми разными — исполнительный директор вашей компании, всемогущая богиня или бывалый полицейский, структура историй обычно остается одной и той же.
Для хорошей истории необходимы следующие элементы:
* Дополнительную информацию можно получить в Британском обществе рассказчиков (Society for Storytelling), РО Box 2344, Reading RG6 7FG. Tel. 01734 351381) — Прим. авт.
20
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Герой или герои
|^| Сюжет
Конфликт
Развязка.
В любой истории обязательно описывается событие или приключение, когда герой или героиня сталкиваются с проблемой, которую пытаются решить. Если, слушая историю, вы не только получаете удовольствие, но можете отождествиться с ее героями, если описанные в истории проблемы похожи на ваши собственные, — эта история, конечно, будет иметь для вас важный смысл. Вам будет гораздо интереснее и сам сюжет, и то, “что будет дальше”.
Историю можно назвать метафорой, если слушатель отождествляется с ее героями, может провести параллель между сюжетом и собственной жизнью и извлекает некий урок или понимает скрытое сообщение.
Уже сотни лет истории используют для того, чтобы обучать, вдохновлять, мотивировать и предупреждать. В те дни, когда еще не было письменности, истории помогали передавать из поколения в поколение важную информацию. Некоторые из них посвящены политике, религии или войнам, некоторые пытаются раскрыть смысл жизни. Истории могут быть романтическими, сатирическими, провокационными и даже подрывать существующие устои и традиции.
Но почему именно они стали излюбленной формой коммуникации? Когда информацию мож
“ Ж И Л И - Б Ы Л И ...
21
но передавать только в устной форме, очень многое зависит от памяти людей — и тех, кто рассказывает историю, и тех, кто ее слушает.
Наши предки не могли небрежно сказать: “Я буду записывать самые важные пункты на флип-чарте” — или включить компьютер и заявить: “Я сделаю для вас копии, чтобы вам было понятнее”. Если вы не можете ничего записать, вам остается полагаться только на намять! Поэтому в культурах, основанных на устной традиции, очень высоко ценились любые методы, способствующие запоминанию — ритм, рифма, визуализация и, конечно, истории. Исследуя связь между обучением, памятью и воображением, Кьеран Эган пишет (1989):
Из всех средств, обнаруженных или придуманных для того, чтобы традиционные знания и верования социальной группы надежно запоминались, важнейшим была устная история.
Таким образом, наши предки изобрели истории, потому что им было необходимо точно запоминать информацию. История была не странной прихотью, а техническим средством, обеспечивающим выживание культуры. Отсюда совершенно ясно, почему в некоторых культурах истории считались священными.
Наши предки обнаружили: истории помогают запоминать информацию благодаря тому, что в них реальность переплетается с вымыслом, а это стимулирует воображение. Они поняли: чем более тесно связана информация с невероят
22
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ным и фантастическим, тем лучше она запоминается.
Вот почему в традиционных волшебных сказках люди проходят сквозь стены, черепахи беседуют с зайцами, уж не говоря о совершенно фантастических сюжетах некоторых ранних мифов и легенд. Все современные методы запоминания и развития творческого мышления, какими бы революционными они на первый взгляд ни казались, на самом деле основаны на одних и тех же древних идеях и опираются на одни и те же принципы.
Итак, теперь вполне понятно, почему истории сохраняли такое большое значение, например для древних и не имевших письменности племен джунглей Южной Америки. Ведь у них не было других надежных методов передачи информации из поколения в поколение. Но почему же истории не теряют популярность в наше время и в нашей культуре? Что могут дать истории в наш век высоких технологий и всеобщей (или почти всеобщей) грамотности? Ведь мы можем передавать друг другу факты, мысли и чувства множеством разных способов, а для стимулирования обучения придумана масса методов! Зачем нужны истории в современном мире?
Хотя стилистика, содержание и акценты историй, возможно, и изменились, их основные цели остаются теми же, что и во все времена, — сообщать информацию, передавать культурные ценности, подводить слушателя к определенным идеям, которые помогут ему учиться, расти и развивать
Ж И Л И - БЫЛ И ...
23
ся. Сила историй заключена в их способности мотивировать нас, вызывать эмоции, стимулировать воображение, заставлять размышлять о собственной жизни.
Многие истории можно назвать “метафорами жизни”. Слушая их, мы испытываем удовольствие, расслабляемся, включаем воображение и запоминаем сюжет. На более глубоком уровне они позволяют нам справляться с самыми трудными и запутанными аспектами человеческой жизни, потому что представляют собой простые и позитивные аналогии, помогают думать и учиться, расширяют нашу свободу выбора и показывают новые способы решения проблем и преодоления трудностей. Что такое “Гадкий утенок”, как не урок в области самооценки? Что такое “Черепаха и заяц”, как не руководство по планированию и управлению временем?
Есть и еще одна причина, по которой мы так любим рассказывать и слушать истории: у многих из них — счастливый конец, и они обычно улучшают наше настроение. И даже если мы не верим, что герои истории “с тех пор жили счастливо”, потому что это недостижимо и совершенно нереально в современном обществе, мы все равно стремимся испытать это чудесное состояние — и передать его другим. В книге, посвященной предназначению историй, Нэнси Меллон пишет (1992):
В древнем и мудром искусстве рассказывания историй “счастливый коней," священен. Он ис
2*
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
купает прошлые страдания и вознаграждает за все невзгоды и напасти. “И с тех пор они жили счастливо — это празднование победы.
Давайте сравним те мысли и чувства, которые возникают, когда мы слышим “с тех пор они жили счастливо”, с подавленностью и унынием, охватывающими нас, когда мы видим по телевизору, слышим по радио или читаем в газете ежедневные новости. Психологи могут возразить, что не следует зарывать голову в песок и бежать от реальности в воображаемый мир и что всем нам необходимо жить “здесь и сейчас”. Конечно, реалии современного мира нужно признавать, но не лучше ли добиться равновесия между “реальным” и “нереальным”? Вот что пишет о связи между историями и реальной жизнью Бетти Розен (1988):
[В истории] реальное и невероятное все время меняются местами, сливаются воедино или смотрят в лицо друг другу. Я полагаю, что это гораздо лучше, чем нам кажется, отражает тот процесс, с помощью которого мы придаем смысл реальному миру... [Существует] определенный психологический контакт с историями, так как они следуют закономерностям обычного человеческого мышления.
Истории со счастливым концом воодушевляют нас — будь то традиционная волшебная сказка, случай, который с триумфом рассказывает ваша дочь, вернувшись из школы, или услышанная в офисе история о том, как продавцы вашей компании в этом квартале побили все рекорды по объе
ж И Л И - Б Ы Л И ... ”
25
мам продаж. Подобные истории наполняют нас энтузиазмом, смелостью, оптимизмом и побуждают с радостью смотреть в будущее. Они заставляют нас чем-то гордиться, с чем-то отождествляться и вызывают надежды на лучшее.
Кроме того, истории помогают учиться — и отдельным людям, и группам, и целым организациям. Они прекрасно действуют не только на детей, но и на взрослых. Слишком осторожные коллеги-тренеры иногда говорят мне: “Подобные истории невозможно рассказывать взрослым людям”. Они говорят это так, будто описывают какой-то новый и очень странный метод обучения.
Я считаю, что рассказывать истории взрослым людям можно и нужно — в подходящих обстоятельствах и с помощью адекватных средств. И это не предполагает использования некой новой и революционной технологии, а просто продолжает тысячелетнюю традицию.
Истории в формах сказок и мифов или случаев из жизни облегчают процесс обучения, потому что помогают людям понять и запомнить новую информацию и делают ее более правдоподобной.
Предназначение метафоры
Говоря: “у меня свинцовая голова”, “идти, словно по минному полю” или “ее жизнь — как открытая книга", — мы используем метафоры, то есть употребляем слова и выражения в переносном смысле на основе аналогии, сходства. Слово “метафора” происходит от двух слов древнегреческого языка:
26
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“мета” (“через”) и “ферен” (“нести”). Метафора — это сравнение, параллель между двумя, иногда на первый взгляд совершенно не связанными друг с другом элементами, которые можно разделить на следующие группы:
£•'<1 1ема — первоначальное понятие;
£§i| “Посредник” — его метафорический эквива-
лент;
“Общее” — общие качества первого и вто-
рого;
[>%<} “Конфликт” — различия между первым и вторым.
Возьмем, например, выражение “у меня свинцо
вая голова :
[►'•'И “Тема — моя голова;
“Посредник” — свинец;
|%«| “Общее” — общие качества первого и второго: чувство тяжести;
|$%| “Конфликт” — различия между первым и вторым: голова — часть человеческого тела, а свинец — металл.
Именно взаимоотношениями между реальностью и двумя понятиями обусловлена прекрасная способность метафоры передавать информацию.
В повседневной жизни, желая описать другим людям какие-то события, ситуации или чувства, мы постоянно пользуемся метафорами, иногда даже не осознавая этого. Нам всем, конечно же, знакомы
ж И Л И - Б Ы Л И ...
27
такие фразы: “туманный ответ”, “море возможностей”, “запутаться во лжи”. Но вряд ли мы полностью осознаем, насколько мощно они воздействуют на наши мысли и чувства независимо от того, говорим ли мы их кому-либо или самим себе.
Например, считаете ли вы себя “гадким утенком” или “прекрасным лебедем”? В любом случае, это определенным образом влияет на вашу внешность и на ваши чувства! Как, по-вашему, вы “мастер на все руки” или “мастер-ломастер”? Ваша жизнь — “полная чаша” или постоянное “хождение по краю пропасти”? Любое из описаний очень сильно влияет на вашу “модель” отношения к миру и на то, что вы делаете со своей жизнью, чтобы она соответствовала этой “модели”.
Метафоры могут стать мощным и совершенно новым способом описания ситуации, переживаний или проблем, особенно в контексте обучения. Они могут предложить свежий взгляд на вещи, помочь слушателю сделать “рефрейминг”* проблемы или увидеть ее в новом свете и показать новые — и иногда совершенно неожиданные — способы ее решения.
Метафорой может быть все, что угодно, — от простой фразы, вроде тех, которые я привела выше, до целой истории. Например, басня Эзопа “Солнце и ветер” (стр. 188—189) — это аналогия между тем, как проявляют свою силу солнце и ветер, и тем, как можно преодолевать конфлик
* Рефрейминг — техника НЛП, состоящая в том, что терапевт помогает клиенту изменить свое отношение к проблеме и тем самым избавиться от неприятных чувств и по-новому рассмотреть ситуацию. — Прим. пер.
28
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ты. Скрытое сообщение этой метафоры таково: принуждение и агрессия ветра, не лучший способ достичь желаемого. Данная метафора построена следующим образом:
|>g<| “Тема” — управление конфликтом.
|»g<| “Посредник” — солнце и ветер показывают свою силу.
|jg<| “Общее” — общие качества первого и второго: возможность использования различных методов воздействия.
КЯ “Конфликт” — различия между первым и вторым: разница между природными стихиями и людьми.
Чтобы метафора оказалась эффективной, тот, кому она предназначена, должен быть в состоянии выявить общие элементы между собственной ситуацией и метафорой, но при этом последняя не должна казаться ему банальной или назидательной.
Язык метафоры подчас воздействует на слушателя сильнее, чем обычная речь. Представьте себе, что вам говорят: “Любовь моя — алая, алая роза”. Вероятно, это произведет на вас более сильное и позитивное впечатление, чем: “Ну в общем, ты мне нравишься...”.
Джордж Лакофф и Марк Джонсон, эксперты в области использования метафор, считают: если картина стоит сотни слов, то метафора стоит тысячи картин. Ведь картина — это неподвижный, застывший образ, а метафора динамична, каждый воспринимает и понимает ее по-своему; она стиму
“ Ж И Л И - Б Ы л И ... ”
29
лирует наше мышление, может послужить точкой отсчета для размышлений и помочь нам что-то изменить в жизни.
Метафора — один из самых важных инструментов, позволяющих хотя бы отчасти постичь то, что полностью постичь невозможно: наши чувства, эстетические переживания, нравственные законы и духовное осознание.
(Лакофф и Джонсон, 1980)
Предназначение мифа
Как со временем был искажен смысл волшебных сказок, так и сегодня слово “миф” часто становится синонимом слова “ложь”. Но первоначально мифом называли сказочное повествование, в котором обязательно действовал герой — реальный или воображаемый и которое почти всегда происходило в сверхъестественном или магическом мире.
Изначально мифы были призваны помочь людям придать смысл окружающей их Вселенной и решить, казалось бы, неразрешимые проблемы. Бруно Беттельхейм пишет (1991):
...Это вечные вопросы: каков мир на самом деле? Как мне прожить свою жизнь? Как по-настоящему стать собой?
Сегодня в мире бизнеса “мифами” часто называют уникальные самобытные истории, ритуалы и традиции, которые возникли в организации когда-то давно и бережно сохраняются до сих пор.
30
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Предназначение мифов в современном мире бизнеса — научить людей понимать своеобразие и основные ценности их организации, обучить их определенным навыкам поведения — “тому, как мы здесь живем...”
В древних мифах мы обнаруживаем опреде
ленные повторяющиеся сюжеты:
|»%<| Поиск себя и самоидентификация Битвы, воины и герои
|»%<| Любовь, самопожертвование и преданность |>g<| Мудрость и зрелость.
Знаменитые исследователи истории мифов Дж. Кемпбелл и Б. Мойере пишут (1988), что “мифы предлагают нам модели жизни, но эти модели должны соответствовать тому времени, в котором мы живем”. В культуре современных организаций можно наблюдать параллели с темами древних мифов.
Сотворение
Многие современные мифы повествуют о рождении компании и представляют из себя героические истории об отцах-основателях и их подвигах. Довольно часто эти истории рассказывают о добрых старых временах”; они напоминают слушателям о смысле существования компании, и, прежде всего, о том, ради чего она была создана. Такие мифы могут либо вдохновлять последу
“ Ж И Л И - Б Ы л И ...
3»
ющие поколения сотрудников, либо снижать их мотивацию, в зависимости от личности рассказчика и от того, высок ли в настоящее время боевой дух компании, благополучна ли она.
Поиск СЕБЯ И САМОИДЕНТИФИКАЦИЯ
Люди с удовольствием рассказывают истории о том, как они “остались в живых” или “добились успеха, несмотря на все преграды”. В таких историях оживают воспоминания о каких-то событиях или о тяжелых периодах в истории компании, в результате которых ее сотрудники не только выжили, но стали лучше как люди. Пример такой истории — “Зажечь весь мир” (стр. 184—187), где группа менеджеров поняла, что такое командный дух, благодаря пожару на фабрике. Попытки найти свою идентичность может, конечно же, предпринимать и организация в целом. Люди очень часто говорят о том, что “мы перестали понимать, кто мы” или что “мы теряем позиции на рынке — к чему нам нужно стремиться, к “качеству” или к “быстрой прибыли”?”
Битвы, воины и ГЕРОИ
Обычно такие мифы возникают, если компания прошла через “тяжелые времена”, но уцелела и создала историю об этом. Такие истории часто рассказывают в компаниях, пострадавших во время экономического спада, но переживших его. Конечно, “битвы” могли быть внутренними — конфликты в отделе, забастовки, сбой в технической
32
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
системе, — или внешними — рост конкуренции, потеря клиентов и так далее. “Воины” и “герои” — это люди, которые, находясь на любом уровне организации, храбро и стойко сражались за ее светлое будущее.
Любовь, самопожертвование и преданность
Людям всегда нравятся мифы, возникающие вокруг продолжительных любовных связей, существующих в их организации. Саги о том, “кто, с кем и когда”, рассказываются снова и снова! Но, возможно, более важны мифы, повествующие о бескорыстной любви, самопожертвовании и преданности некоторых людей по отношению к компании. Возможно, это те, кто получает награды за выслугу лет, лучшие сотрудники месяца или те, о ком пишут в информационных бюллетенях компании или снимают рекламные видеоматериалы. Но точно так же это могут быть “невоспетые герои”, чьи бескорыстные поступки часто остаются без внимания.
Мудрость и зрелость
Такие мифы обычно рассказывают или сами “уважаемые старейшины”, “вожди” или “шаманы” организации, или другие о них. Обычно эти люди проработали в компании много лет, возможно даже со дня ее основания. Они заслужили уважение коллег, и почти всегда об их подвигах повествуют с благоговением: “Никто никогда не сможет с ним сравниться”, “Она была прекрасным человеком,
“жили-были...”	33
и с ней можно было поговорить обо всем на свете” Эти люди увековечивают самобытность и ценности компании, направляют ее на верный путь, следят за тем, чтобы не гасли походные костры. На них лежит ответственность за обучение следующих поколений сотрудников, передачу культурного наследия компании, ее традиций и поведения, соответствующего этим традициям.
Глава вторая
Истории и обучение
Уместны ли истории сегодня?
наши дни организации и отдельные люди I Ж постоянно ищут действенные, недорогие, _Я_ надежные и все более и более сложные способы обучения. Можно ли в такой ситуации считать истории полезным и эффективным методом обучения?
Как мы уже говорили в первой главе, в последнее время значение историй недооценивают и часто считают их детской забавой. Но мой опыт свидетельствует о том, что они сохраняют свое влияние и могут быть настолько же важны и полезны взрослым, как и детям. Истории намного облегчают процесс обучения и помогают понять, запомнить, пережить ту или иную информацию, придать ей смысл.
Работая с корпорациями Соединенных Штатов, Пег Ньюхаузер обнаружила, что информация, полученная в форме умело рассказанной истории, формальной или неформальной, запоминается гораздо лучше и остается в памяти дольше, чем когда ее подают в виде фактов или цифр.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
35
Истории помогают не только понять фактическую информацию, но еще и почувствовать и увидеть ее: если вы воспринимаете информацию не только логически, но еще и визуально и эмоционально, она скорее запечатлеется в вашем мозгу и останется там надолго, безо всяких сознательных усилий с вашей стороны.
(Ньюхаузер, 1993)
Кроме того, информация, полученная с помощью истории, часто имеет “волновой эффект”: слушатели скорее передадут коллегам и сотрудникам суть истории, чем содержание бизнес-отчета (если только не создадут на его основе собственную историю!).
Истории и процесс обучения
Исследователь Роджер Сперри обнаружил (1964), что каждое из полушарий мозга человека отвечает за определенную психическую и интеллектуальную активность. Правая часть мозга, с которой связана левая сторона тела, отвечает за способность мечтать, творческую одаренность, воображение и восприятие искусства, цвета, музыки и ритма. Левая часть мозга контролирует правую сторону тела и интеллектуальные способности: речь, логику, линейное мышление, счет и восприятие цифр.
Но эти “половинки” нельзя назвать независимыми друг of друга. Связь между ними поддерживает сложный механизм, который называется “мозолистым телом”. Благодаря ему сотни фрагментов информации очень быстро перемещаются из полушария в полушарие в обоих направлениях.
Зб
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Обычно у человека доминирует либо левое, либо правое полушарие мозга, и с помощью различных опросников, например Hermann Brain Dominance Instrument (HBDI), можно определить, какое полушарие доминирует у каждого из нас. Но считать себя “правополушарным” или “левополушарным” — значит ограничивать свою свободу, потому что каждый из нас может использовать оба полушария. Гораздо разумнее — особенно с точки зрения обучения — найти способы, позволяющие в одинаковой степени использовать и развивать оба полушария. Мозг похож на мускулы — используй, или потеряешь!
Истории требуют активности обоих полушарий и от рассказчика, и от слушателя. Левое занято восприятием и обработкой слов и последовательностью событий, а правое отвечает за воображение, зрительные образы и творчество.
Роберта и Джеральд Эванс исследовали (1989), каким образом можно эффективно использовать истории, метафоры и аналогии с точки зрения следующих когнитивных механизмов процесса обучения:
|%<| Конкретизация
Усвоение
[>%<] Структуризация.
Конкретизация
Истории помогают нам найти смысл в том, что может казаться слишком отвлеченным или сложным,
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
37
связывая это с осязаемыми и конкретными примерами. Например, концепции постановки целей, решения проблем или бенчмаркинга* можно проиллюстрировать с помощью очень простой истории, вроде “Тюбика зубной пасты” (стр. 141—142), потому что слушателям становится легко связать эти концепции с совершенно реальной и конкретной ситуацией, со своим личным опытом.
Усвоение
Обучение — это постоянный процесс интеграции новой информации с уже существующей в нашей памяти. История, особенно традиционная волшебная сказка или случай, который мог произойти с каждым из нас, актуализирует уже имеющуюся в мозгу информацию и заставляет взглянуть на нее по-новому. Истории особенно полезны, когда нужно представить новую тему группе слушателей, не имеющих фундамента знаний, на который они могли бы опереться. В такой ситуации история может стать для группы ориентиром.
Например, сцена встречи Алисы с Чеширским котом (стр. 182—183) из “Алисы в Стране чудес” известна всем; почти все мы в детстве сталкивались с этим эпизодом. Тогда мы понимали его смысл буквально. Но когда мы слышим эту историю сейчас, став взрослыми людьми, в кон
* Бенчмаркинг — метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. — Прим. ред.
38
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
тексте “постановка целей” или “решение проблем” она немедленно становится примером уместной и практичной модели решения повседневных проблем. Когда я спрашиваю членов группы: “Как связана эта сцена с тем, как мы планируем и ставим цели?”, — все они могут дать ответ! Они используют как точку отсчета детски воспоминания и на их основе усваивают новую информацию.
Структуризация
Те, кому новые знания предлагают в виде историй, способны применить новые концепции в других ситуациях, не связанных непосредственно с той, в которой эти знания были получены. Другими словами, они создают новые структуры знаний, обобщают их и переносят в новый, совершенно отличный от прежних, контекст.
Например, группа, которая однажды анализировала сказку “Репка” (см. главу 3), смогла выделить в ней несколько ключевых пунктов, напрямую относящихся к основам создания команды и имеющих отношение к более общим аспектам менеджмента, например влиянию и коммуникации.
Роберта и Джеральд Эванс провели серию экспериментов с двумя группами студентов (1989). Обеим группам в течение 45 минут читали лекцию, но в одной при этом использовали истории, метафоры и притчи, а в другой — нет. До и после эксперимента обеим группам задавали вопросы.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
39
Во-первых, оказалось, что те, кто слушали истории, более точно и полно запомнили новую информацию. Во-вторых, те, кто слушали истории, лучше структуризировали информацию, то есть могли применять новые концепции в иных ситуациях и в более широком контексте, чем студенты из другой группы.
Другой исследователь, П. Р. Дж. Симонс, изучал (1984) влияние историй и наглядных аналогий на процесс обучения довольно сложным вещам, например представлению об электричестве. В его исследовании принял участие 61 человек — ученики начальных и средних классов школы и студенты колледжей. После сеанса обучения испытуемые заполняли тест из 40 пунктов, в котором были вопросы по поводу фактического содержания нового материала.
Он обнаружил, что использование в процессе обучения историй и наглядных аналогий привело к повышению успеваемости всех испытуемых. Результаты тестов показали: те, кого обучали с помощью историй, гораздо лучше поняли тему, и у них возникло более полное представление о взаимосвязи концепций, чем у тех, кому историй не рассказывали.
Метафоры и обучение
Хотя словом “истории” я обычно называю метафоры и аналогии, мне кажется, полезно было бы рассмотреть отдельно, как можно использовать в процессе обучения язык именно метафор. Данный
40
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
аспект человеческой речи стал широко признанным средством, которое в живой и запоминающейся форме помогает людям приобретать новые знания и переносить их из хорошо известных ситуаций в новые и незнакомые.
Исследуя использование метафор, Эндрю Ортони приводит (1993) три основные причины использования метафор в повседневной жизни, и особенно в контексте обучения:
Они помогают нам говорить кратко.
Они делают нашу речь яркой.
Еэд Они позволяют выражать невыразимое.
Краткость
Мы часто пользуемся метафорами, потому что это быстро, лаконично, точно и понятно всем. Например, если вам говорят: “Я так боюсь, у меня душа ушла в пятки”, — это утверждение вовсе не требует научного подтверждения. Говорящий не ожидает, что его слова воспримут буквально, и придет в ужас, если кто-то начнет приближаться к его пяткам со скальпелем в руках! Но все мы прекрасно понимаем, что этот человек хотел сказать, и большинство из нас могут связать эти слова с собственным опытом. На самом деле выражение “душа ушла в пятки” — краткая версия сообщения ‘я нервничаю, чувствую тревогу, напряжение, теряю контроль над ситуацией, меня легко сбить с ног”.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
Яркость
Метафоры — богатый источник выразительных символов и красочных образов, пробуждающих наши эмоции. Вот почему содержание, которое описывают метафоры, лучше запоминается. Кроме того, эта информация становится для нас более достоверной и легче вспоминается. Например, фраза “он набросился на оппонента как тигр” немедленно вызывает в воображении образ этой сцены, и конечно же, этот образ более живой и яркий, чем если бы нам просто сказали, что “он был очень уверен в себе”.
Кроме того, красочность метафоры заставляет думать и стимулирует воображение. Например, метафоры помогают описывать и понимать разные стили лидерства. Лидер может быть “акулой”, дружелюбным “дельфином”, “кошечкой” или “Аттилой”. Они помогают описать, кем могут стать разные участники команды: “солью земли” или “подколодными змеями”. Или могут дать ясное представление об организации в целом: находится ли она “на переднем крае”, “роет землю” или “едва сводит концы с концами”.
Способность выражать невыразимое
Метафоры помогают прояснить вещи, которые сложно описать и лаконично выразить обычным языком. Мы говорим образно, когда нам сложно что-то объяснить. “Эта работа — пан или пропал”, “эта работа — как ходьба по канату, мне приходится все время удерживать равновесие”.
42
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Такие образы могут помочь описать сложности и проблемы той или иной деятельности.
С точки зрения обучения, метафора — будь то короткая фраза или некий образ из истории — новый метод описания потенциально сложных проблем. Она способна предложить новые способы их решения, потому что изменяет восприятие взаимоотношений между проблемой и метафорой.
Метафоры могут быть полезны, когда нужно побудить человека проанализировать и, возможно, изменить и свои представления о самом себе, и уровень самооценки. Для этой цели я часто использую карточки с определенными вопросами, например:
|(%<| Если бы вы были персонажем мультфильма, то кем именно?
Если бы вы были подарком на Новый год, то каким?
|^| Если бы вы были запахом, то каким?
|j§|| Если бы вы были напитком, то каким?
Ответы, которые я получаю в группах, и удивляют меня, и освещают ситуацию! Например, вот что отвечали участники одного семинара, посвященного уверенности в себе и личному развитию:
Персонаж	“Я похож на персонажей из мульт-
мульт-	фильма “Веселые мелодии”, по-
фильма	тому что гибкий, люблю повесе-
литься, а вовсе не такой мрачный тип, каким они меня здесь изобразили”.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
43
Новогодний “Я — игрушечный медвежонок, подарок потому что я мягкий, приятный и люблю, кода меня тискают”.
Запах “Я — запах телячьей отбивной, потому что он сводит с ума моего мужа!”
Напиток “Я — вода, потому что она источник жизни и она чистая”.
Можно заметить, что ответы на вопрос “По-Ч»»
чему? позволяют многое понять и иногда доволь-но глубоки — с точки зрения того, что может вынести из них и сам человек, и его коллеги.
Но здесь необходимо одно предупреждение. Такие игры доставляют людям массу удовольствия, и все группы, в которых я использовала эту технику, с радостью ее выполняли. Но было бы крайне недальновидно недооценивать ее глубину. Она заставляет людей обнажать свою душу — пусть и в шутливой форме; и вы можете обнаружить, что одни готовы это делать, а другие нет. Обычно я начинаю упражнение с того, что отвечаю на эти вопросы сама. Тем самым я показываю, в чем состоит игра и демонстрирую, что тоже готова раскрыться.
Кроме того, такие основанные на метафорах игры помогают людям пересмотреть свои отношения друг с другом, с другими подразделениями компании или даже со всей организацией.
Однажды я спросила молодого менеджера: “Если бы ваш шеф был блюдом, то каким?” Он надолго задумался, а потом очень уверенно и серьез
44
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
но сказал: “Скорее всего, он был бы мороженым”. “С чего бы это?” — спросил один из его коллег. “Понимаешь, — продолжал менеджер, — иногда ты хочешь мороженого, а иногда — нет”.
Заявление вызвало взрыв смеха и аплодисменты коллег, которые знали, о ком шла речь, и немедленно связали метафору менеджера с этим человеком. А если вам показалось, что данный образ был довольно жестким, хочу вам сказать, что в этой организации очень позитивно воспринимаются открытое общение и обратная связь от подчиненных, и шеф, о котором шла речь, присутствовал в группе и смеялся вместе со всеми.
Использовать метафоры в процессе обучения может быть также полезно, если вы работаете с группой людей, имеющих разные ценности, знания или культурные особенности. В такой группе иногда очень сложно достичь взаимопонимания. Это могут быть группы, состоящие из сотрудников разных отделов организации, если в ней не существует общих ценностей и общего понимания, или группы, в которых присутствуют люди разного пола, представители разных религий или культур.
Лакофф и Джонсон пишут, что в таких ситуациях метафоры могут сыграть очень важную роль, потому что способствуют взаимопониманию -— дают простор для обсуждения их смысла и заставляют уважать различия.
Метафорическое воображение — важнейшее средство создания контакта и описания природы опыта, которого нет у других людей. В боль
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
45
шой степени это умение основано на способности расширять свои взгляды и изменять способ категоризации своего опыта.
(Лакофф и Джонсон, 1980)
Один мой коллега входил в “мозговой трест” своей организации. Этот “трест” состоял из руководителей всех отделов компании. Целью его было обсуждение текущей и будущей стратегии. После нескольких не слишком успешных попыток получить поддержку руководства коллега предложил следующую метафору для своего видения будущего:
Представьте себе реку. Она начинается где-то в горах. Сначала это небольшой ручеек, потом, спускаясь в долину, река набирает скорость и вбирает в себя другие ручейки. Так она становится больше, но в ней появились водовороты и пороги. Из-за них некоторые люди теряются, тонут или разбиваются о скалы. Но в то же время эти пороги дают реке большую энергию, и она продолжает течь к морю...
Этот образ был очень ярким и выразительным, а выбранный “посредник”, вода, знакома всем. И коллеги тут же приняли его идеи. Интересно, говорил ли кто-нибудь из них о том, чтобы “взять их на борт!”
Мифы и обучение
Мы уже привыкли к термину “обучающаяся организация”. Сегодня все чаще говорят об “организации, рассказывающей истории” (Бодже, 1991)
46
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
и признают, насколько важны для организации мифы, которые помогают формировать ее культуру и служат мощным инструментом обучения. Но мифами становятся не все истории, которые рассказывают в организациях, а только те особенные истории, что возникают со временем, повествуют о героях и их деяниях и передаются из поколения в поколение, становясь частью традиции и истории организации.
Современные мифы в организациях люди рассказывают точно так же, как делали это в древности, и по тем же причинам — чтобы ответить на “трудные” вопросы, идет ли речь о смысле жизни или о смысле существования организации. Современные мифы помогают нам:
|ig$| определить самобытность и ценности организации;
|%<| создать видение ее будущего и сформировать цели;
|>%«| развить и принять поведение, соответствующее с самобытностью организации;
|>%«| создать и поддерживать ее законы и табу;
|>%<| вносить необходимые изменения в культуру и менять поведение сотрудников.
В любой организации люди рассказывают собственные, уникальные мифы, связанные с героическими или легендарными фигурами их организации, которые служат примером для всех остальных, кто продвигается по ее иерархической лестнице. Такими легендарными персонажа
истории И ОБУЧЕНИЕ
47
ми могут быть не только те, кто уже давно покинул компанию и кто, возможно, ее и основал. С таким же успехом это могут быть и “живые легенды” — те, кто все еще в ней работает, например исполнительный директор, руководитель отдела — а в связи с “уплощением” иерархической структуры — и продавец, супервайзер, секретарь или уборщица. Мифологии нет никакого дела до статуса!
Но кем бы ни были эти современные герои, у них есть одна общая черта: они олицетворяют те или иные аспекты самобытности компании, ее ценности или убеждения, служат наглядным примером для остальных.
Мне очень нравится один современный миф, повествующий об исполнительном директоре известной британской розничной компании. Он установил правило: посещая магазины компании, все топ-менеджеры должны были ставить свои машины в той части парковки, которая находилась дальше всего от магазина. Он ввел это правило по двум причинам:
1. Места для парковки, расположенные ближе всего к магазину, предназначены для покупателей, потому что это — самые важные для компании люди.
2. Такая позиция позволяет менеджеру видеть парковку и вход в магазин глазами покупателя.
Итак, миф повествует о том, что однажды этот исполнительный директор решил посетить один
48
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
из магазинов компании. Когда он туда прибыл, небеса разверзлись и разразился ужасный ливень. Директор не стал поступаться своими принципами и поставил машину на обычном месте — в самой дальней части парковки. Затем он пошел (или, наверное, побежал) к магазину — до него было добрых 150 метров. В результате он промок до нитки, и сотрудники магазина, изо всех сил сдерживая смех, нашли ему какую-то сухую одежду.
Я уверена, что этот миф рассказывают и пересказывают новые поколения сотрудников компании; постепенно он обрастает все новыми и новыми подробностями и дает пищу для шуток в адрес высшего руководства. Но мораль сей истории, которая, на мой взгляд, и делает ее настолько важной, такова: несмотря на погоду, несмотря на свое положение и власть, этот человек следовал принципам, которые сам установил для себя и для других руководителей компании, и его поведение всегда соответствовало этим принципам. Именно такой урок могут вынести из этой истории другие, и она становится частью культуры компании.
Давайте вспомним историю о другом исполнительном директоре крупной производственной компании с севера Англии. Он тоже говорил, что клиенты — самые важные люди для его организации. Но любому клиенту, чтобы попасть в офис компании, приходилось втискивать свою машину между узкими стенами, объезжать какие-то препятствия и горы битого стекла. Вывески компании нигде не было, и клиент должен был выйти из ма
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
49
шины и направиться в будку охраны, чтобы убедиться в правильности адреса.
Затем отважного клиента ждало следующее испытание: найти парковку для посетителей. Точно, вы догадались! Она была в самой непри-бранной и грязной части двора, за 200 метров от здания компании. А если клиент, несмотря ни на что, преодолевал длинный, грязный, посыпанный гравием путь к зданию, у входа его ждал новый удар. Было почти невозможно подняться по ступенькам и войти в здание. Почему? Да потому что прямо у ступеней была припаркована машина исполнительного директора. Тогда чудом уцелевшему клиенту, если у него еще оставалась какая-то воля к жизни, приходилось буквально протискиваться между машиной и крыльцом.
Можно ли обвинять сотрудников этой компании в наплевательском отношении к клиентам? Несмотря на напыщенные заявления о миссии и политике качества, они знали, что на самом деле думает их шеф, — они видели это каждое утро, приезжая на работу. Эта наглядная демонстрация учила их гораздо лучше, чем любые семинары по работе с клиентами!
Подобными мифами пропитана культура любой организации. Они показывают новым поколениям сотрудников, какое поведение принято в компании, а какое — нет. Мифы могут быть позитивными или негативными, реальными илтГ вымышленными, но одно можно сказать наверняка: если в организации существует поведение, не
50
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
совпадающее с историей, которую в ней рассказывают, то эта история, а скорее всего, и сам рассказчик, не вызовут у слушателей доверия. Они поймут только одно: не стоит доверять историям, которые вам рассказывают! Именно совпадение мифа и наблюдаемого поведения учит людей следовать принципам.
Возможно, самый важный фактор с точки зрения создания и распространения мифов организации заключается в том, что этот процесс остановить невозможно! Люди в организациях постоянно рассказывают друг другу истории, особенно если они вдохновляют или трогают — в негативном или в позитивном смысле. Это одна из самых мощных и недооцениваемых форм человеческого общения. Вызов для организации состоит в том, чтобы признать: этот процесс происходит и использовать его надо продуктивно.
Итак, что вы можете сделать как тренер или менеджер, чтобы в вашей организации мифы способствовали обучению? Где и как лучше всего их использовать?
|>%«| Где и когда в компании рассказывают
мифы? Вам нужно узнать, какие мифы существуют и дольше всех живут в вашей компании, выяснить, где и когда их рассказывают. Эти мифы позитивны или негативны? Какой вывод о компании можно из них сделать? Кто их герои? Кто — отрицательные персонажи?
|?1$| Процесс ориентации новых сотрудников.
Это хорошая возможность показать новичкам,
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
51
каковы ценности организации и какое поведение им соответствует. Гораздо эффективнее, когда новички узнают об этом от уважаемого человека, который рассказывает им мифы о “сотворении” и о “битвах, воинах и героях”, чем из безликих корпоративных брошюр или выхолощенных рекламных видеоматериалов. В одной производственной компании, где я работала, каждый новый сотрудник обязательно беседовал с менеджером-“старожилом”, который просто рассказывал ему мифы и легенды компании.
Информационные бюллетени компании.
Хотя очень часто мифы передают не письменно, а устно, истории, посвященные “поиску себя и самоидентификации”, а также “любви, самопожертвованию и преданности” сделают информационные сообщения более красочными и эмоциональными!
1£'<1 Встречи с клиентами или потребителями. Пересказ традиционных мифов, повествующих о “сотворении” или “мудрости и зрелости”, способствует стабильности компании.
fcgil Неофициальные мероприятия. Когда люди не думают о работе и могут отойти от ежедневной рутины, они обычно говорят более открыто, чем на формальных встречах; именно здесь иногда рождаются самые эффектные мифы!
Процесс создания команды. Истории, повествующие о “поиске себя и самоиденти-
52
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
фикации , о битвах, воинах и героях ’ или о любви, самопожертвовании и преданност» , — прекрасное средство отметить и
отпраздновать успех могут относиться к отдела, и вы можете зывать “героические о коллегах.
члена команды! Они сотрудникам вашего поощрять их расска-истории” о себе или
Другие ситуации обучения. Любой корпоративный тренинг или внутренняя программа обучения может стать прекрасным
средством для восстановления основных ценностей и традиций компании. Для этого можно использовать самые разные мифы компании и поощрять участников создавать собственные.
В более широком смысле всех нас могут чему-то научить современные мифы, которые можно найти в классических книгах по менеджменту, например: “Как приобретать друзей и влиять на людей” (Карнеги, 1936), “В поисках совершенства” (Питерс и Уотермен, 1982). Из современных книг можно назвать такие, как “Одиночка!” (Семлер, 1993), “Первое лицо” (Тил, 1996) и серию изданий Кэнфилда и Хансена (1993), объединенную общим названием “Куриный бульон для души”.
Эти книги рассказывают о храбрости и стойкости героев, которые одержали победу, несмотря на все преграды. Они повествуют о героических лидерах, умевших вести за собой, и о героических
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
53
свершениях в сферах заботы о клиентах, качества и коммуникации, которые точно так же вдохновляют, запоминаются и дают нам настолько же важные уроки, как и мифы Древней Греции и Древнего Рима.
В своей книге “Первое лицо” Томас Тил сравнивает исполнительных директоров некоторых компаний с героями эпохи романтизма:
...это — одиночки, они честны и искренни, они всегда плывут против течения, идут против желаний своих сторонников, против толпы, несмотря на все преграды и лишения.
Истории и скрытые сообщения
Использование в процессе обучения историй, особенно метафорических по своей природе, вызывает важные вопросы: “Объяснять или не объяснять? Стоит ли вам, тренеру или менеджеру, раскрывать скрытое сообщение только что рассказанной истории? Или лучше хранить молчание и оставить людей в догадках и собственных размышлениях? Уверены ли вы, что слушатели “услышали” именно то сообщение, которое вы хотели им передать? Или нужно все-таки провести дискуссию и обсудить, каким могло бы быть это сообщение ”
Однозначных ответов нет: многие авторы придерживаются разных мнений. Томас Стихт считает (1993): в ситуации обучения многозначные истории могут быть опасны, так как предполагают такое множество различных интерпрета
54
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ций, что это ставит под угрозу качество обучения; он говорит, что с помощью истории рассказчик должен стремиться внести ясность, а не заставлять слушателей теряться в догадках.
С другой стороны, Хью Петри и Ребекка Оушлег утверждают (1993): ясность и понимание возникают как раз благодаря замешательству, вызванному неоднозначностью метафоры. Они описывают четыре стадии влияния историй на процесс обучения:
1.	“Отклонение” — слушатель рассматривает ситуацию как проблему и знает, что ему нужно найти способ ее решения.
2.	“Восприятие метафоры” — человек воспринимает историю, слушая рассказчика или читая книгу.
3.	“Реализация метафоры” — человек ведет себя по-новому, так, как предлагается в истории, и наблюдает, разрешена ли первоначальная проблема.
4.	“Коррекция действий” — в зависимости от результатов, которые приносит новое поведение, могут потребоваться некоторые корректировки для полного устранения первоначальной проблемы.
Я считаю, что с точки зрения дилеммы “объяснять или не объяснять”, прежде всего, вы сами, рассказчик, должны четко представлять себе, с какой целью рассказываете историю и насколько важно,
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
55
учитывая эту цель, донести до аудитории именно то сообщение, которое вы стремитесь передать.
|>%<| Если вы используете историю как средство релаксации в конце дня, то, вероятно, лучше оставить людей в состоянии расслабления и позволить им самостоятельно размышлять о значении истории. Для этого можно использовать такие истории из моей книги: “Пророк”
“Шаги великана”
“Автобиография в пяти коротких главах” “История Атланта”
“Моток шерсти”.
Если история — короткий анекдот или юмористическая метафора и ее смысл очень прост, лучше его не раскрывать. Ведь этим вы рискуете свести на нет эффект неожиданности и юмора, а кроме того, вызвать у слушателей напряжение. Они могут подумать, что вы считаете, будто они не в состоянии самостоятельно понять смысл истории. По вербальной или невербальной реакции аудитории вы всегда поймете, “уловила” она суть, или нет. К этой категории можно отнести такие истории:
“За что Спящая Красавица отдала бы все на свете”
“Тюбик зубной пасты" “Софи получает урок” “...Ия не шучу!” “Перси-кольчуга" “Все эти булочки!"
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
|>%<| Если цель истории — привести наглядный пример, проиллюстрировать идею или теорию, которую вы обсуждаете, лучше всего непринужденно спросить слушателей: “И какое же отношение имеет эта история к ... постановке целей и мотивации?” — или “Как вы думаете, каким образом связана эта история с тем, что мы обсуждаем?” (От любимого вопроса тренеров всего мира “Поняли ли вы?” стоит воздержаться. С точки зрения понимания группы он ничего вам не даст и вдобавок может показаться обидным!) Пусть участники сами скажут, как они поняли историю и установят связи между ее смыслом и своим личным опытом. Вот некоторые примеры таких историй:
“Алиса встречает Чеширского кота” “Смятая бумага”
“Мама и точильщик ножей” “Оставьте их в покое” “V	«.»»
Уроки гусей .
|j%>| Если ваша история помогает прояснить сложный вопрос или обширную тему, вероятно, лучше объяснить, какова, на ваш взгляд, связь между историей и темой, которую вы обсуждаете. Это сделает процесс обучения более последовательным и связным. К этой группе можно отнести следующие истории: “Игра в рецепты”
Тяжелых” людей не бывает” “Коммуникация... О чем это?”
А я не рассказывал вам о...?”
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
57
|>%<| Если же вы используете историю как “кейс” или как тему для групповой дискуссии, можно предложить группе обсудить следующий вопрос: “Как, по-вашему, в чем смысл этой истории? И как она связана с... созданием команды и управлением качеством?” Когда члены группы начинают выражать свои мнения, можно начать обсуждение, сравнивая их выводы с вашими и сглаживая непонимание и заблуждения. К этой категории относятся такие истории: “Репка”
“Зажечь весь мир”
“Солнце и Ветер”.
Помните, что любой из нас, слушая историю, всегда делает собственные выводы и находит собственный смысл. То же самое делает рассказчик. То же самое делает и автор истории! Поэтому во второй части книги, после каждой истории, я ввела разделы “Мораль” и “Темы для размышления”. Я поместила в них то, что, на мой взгляд, можно назвать ее смыслом или смыслами, и как лучше всего использовать ее в контексте обучения. Затем, как рассказчик, вы сможете самостоятельно подумать:
1.	В чем, по-вашему, состоит смысл истории.
2.	Где и с какой целью вы хотите использовать эту историю.
3.	Стоит ли раскрывать группе скрытое сообщение истории.
Решать вам!
58
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Истории и память
Споры о том, что такое память, не стихают уже много лет. Но здесь мы можем определить ее просто как процесс сохранения и восстановления полученных знаний. Психологи выяснили, что наша память лучше всего действует при таких условиях:
|>%<| если мы можем связать новую информацию с определенной и понятной последовательностью или закономерностью;
|>%<] если вовлекаются наши эмоции и воображение;
если мы можем провести простые ассоциации между двумя идеями;
|%<| если информация обращена к нашим органам чувств — зрению, слуху, обонянию, осязанию и вкусовым ощущениям.
Итак, каким образом истории могут помочь в развитии памяти?
Способность связать новую информацию С ОПРЕДЕЛЕННОЙ И ПОНЯТНОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ИЛИ ЗАКОНОМЕРНОСТЬЮ
Человеческий мозг постоянно и естественно находится в поисках закономерностей, завершенности и полноты. Психологи называют этот феномен “гештальтом”. Именно эта особенность мозга объясняет, почему когда кто-то чихает, мы автоматически говорим “будьте здоровы”, и почему, услышав слова “спасение утопающих...”, мы не можем удержаться, чтобы не добавить: “...дело рук са
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
59
мих утопающих”. Она также объясняет, почему некоторым так трудно сопротивляться искушению заканчивать чьи-то предложения. “Сегодня мы можем... э-э-э...” “Пойти в кино? Почитать? Эмигрировать в Америку?” — с готовностью спрашиваем мы.
То же самое относится и к историям. Благодаря естественной склонности искать закономерности и завершенность, мы легко запоминаем так называемые “кумулятивные” истории, построенные на повторении ситуаций и использовании определенных повторяющихся слов или фраз. Именно поэтому в детстве мы особенно любили и помнили некоторые сказки, например “Красную шапочку” и “Колобок” (кто не помнит — “Бабушка, а почему у тебя такие большие глаза?” или “Колобок-колобок, я тебя съем... — Не ешь меня, лиса...”). Когда мы слышим такие сказки, в нашем мозгу начинает формироваться закономерность, помогающая запоминать. В этой книге есть еще один хороший пример “кумулятивной” сказки — “Репка”.
То же касается и историй для взрослых. Чем больше в истории повторяющихся слов, фраз или ситуаций (реальных или вымышленных), тем лучше ее содержание закрепляется в памяти, тем проще ее потом вспомнить. Но здесь нужно быть внимательным — позитивны ли эти повторяющиеся элементы? И не переусердствуйте с этой техникой. Мой знакомый тренер недавно поменял работу. И на одном семинаре он так часто упоминал свою “старую” компанию, что участники начали считать, сколько раз он это сделает, и занятые
6о
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
только подсчетом, уже не могли думать ни о чем другом!
Точно также эффект “гештальта” создает специальная техника — когда вы начинаете рассказывать историю, а заканчиваете ее позже (см. главу третью). Это вызывает у слушателей большое любопытство и жгучий интерес, чем же все закончится.
Способность вовлекать эмоции и воображение
СЛУШАТЕЛЕЙ
Ученые уже доказали, что наш мозг состоит из трех частей. Верхний уровень, кора, о которой мы уже говорили, прежде всего контролирует наши интеллектуальные процессы — мышление, речь и так далее. Нижний уровень, его называют “мозгом рептилий”, или стволовым мозгом, отвечает за инстинктивное поведение, например за дыхание, а центральная часть, лимбическая система, ответственна за эмоции.
Кроме того, ученые обнаружили, что лимбическая система расположена рядом с теми отделами мозга, которые несут ответственность за память. Это объясняет, почему мы лучше запоминаем информацию, если она вызывает эмоции.
Итак, чем лучше история с помощью неожиданных ситуаций, фантастических существ или мифических созданий возбуждает воображение и стимулирует эмоции — смех, сочувствие, радость, — тем выше вероятность, что сообщение запомнится, и тем более эффективна эта история в контексте обучения.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
61
Еще один интересный аспект состоит в том, что когда нам рассказывают историю, возникает возрастной регресс, мы как бы возвращаемся в детские годы, и в нас снова оживает любопытство, свойственное всем детям, — любопытство, которое мы обычно теряем с возрастом. В таком детском состоянии люди обычно более открыты и восприимчивы к новой информации, она вызывает у них больше интереса и поэтому лучше запоминается.
Способность проводить простые ассоциации между двумя ИДЕЯМИ
Человеческий мозг состоит из миллиардов нейронов, или нервных клеток. В каждой из них есть ядро и отростки, которые ученые называют “дендритами”. Дендриты отходят от центра клетки, подобно ветвям дерева. Каждый нейрон содержит определенную информацию и передает ее по дендритам другим нейронам, связываясь с ними с помощью электрических и химических разрядов.
Каждый раз, когда вы говорите “у меня была вспышка вдохновения” или “эта идея поразила меня, словно удар молнии”, — вы абсолютно правы. То, что мы называем простым словом “думать”, на самом деле представляет собой невероятно сложную сеть электрических разрядов, которыми нейроны “обстреливают” друг друга миллиарды раз в день.
Поэтому нам гораздо легче вспоминать какую-то информацию, если мы можем с чем-то ее связать. Например, если нас спрашивают, из ка
62
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
ких цветов состоит радуга, мы тут же вспоминаем: “Каждый охотник желает знать...”
Некоторые из таких “игр в ассоциации” известны всем, другие мы создаем для собственного пользования. Например, многие участники моих семинаров имеют собственные, иногда очень действенные методы запоминания имен.
Но этого нельзя сказать об одной женщине, которая поведала мне, что придумала, как ей казалось, хороший способ запомнить фамилию “Робинсон”. “Очень просто, — сказала она, — я связала это имя с Робинзоном Крузо, и все было прекрасно до тех пор, пока я однажды не назвала этого человека “господин Крузо”. Наша память не всегда безупречна!
На этом принципе основан метод “мозгового штурма”. Идея одного участника вызывает какие-то ассоциации у другого. А если вы знакомы с методом “карт ума”, который изобрел Тони Бьюзен, то заметите в нем тот же процесс. Чтобы стимулировать активность мозга, благодаря которой возникают ассоциации, Тони предлагает использовать цвет, зрительные образы, символы и коды.
Истории также помогают стимулировать эту естественную функцию создания ассоциаций. Они позволяют связать слово ... с другим словом или с образом, звуком или чувством. В процессе создания “карт ума” мы рисуем зрительные образы. Точно также, слушая историю, мы не можем не создавать зрительных образов, но делаем это не на бумаге, а в воображении.
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
бЗ
Способность обращаться к органам чувств —
ЗРЕНИЮ, СЛУХУ, ОБОНЯНИЮ, ОСЯЗАНИЮ И ВКУСОВЫМ ОЩУЩЕНИЯМ
Те, кто изучали нейро-лингвистическое программирование (НЛП), знают, что люди мыслят, общаются, учатся и запоминают с помощью пяти органов чувств:
|>g<| Зрение.
Слух.
|>%| Кинестетика.
|>%<| Обоняние.
|^<| Вкусовые ощущения.
У каждого из нас есть одно ведущее чувство, или “репрезентативная система”. Чаще всего — это зрение, слух или кинестетика. С точки зрения обучения и памяти, разные люди по-разному реагируют на разные стимулы, в зависимости от того, какова их репрезентативная система.
Те, кто обучается визуально (то есть зрительно ), лучше воспринимают информацию, когда видят написанные слова, смотрят видео, когда им показывают диаграммы или модели на доске, с помощью проектора или в форме печатного текста. На то, что происходит у них в мозгу, указывают слова: “Мне все ясно”, “Я не вижу в этом смысла”.
Те, кто обучается аудиально (с помощью слуха) лучше усваивают новое с помощью лекций,
64
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
групповых обсуждений, аудиокассет, и, конечно же, слушая истории! Такие люди часто говорят: “Я вас услышал”, “Это звучит хорошо”.
Те, кто обучается кинестетически (с помощью ощущений тела) предпочитают испытывать чувства, ощущения или выполнять какие-то физические действия, поэтому “ролевые игры”, тренинговые упражнения и возможность лично участвовать в какой-то деятельности — идеальные средства для их обучения. От таких людей часто можно услышать: “Я поймал эту мысль”, “Это вызывает у меня приятное чувство”.
Эрик Йенсен, автор книги “Суперобучение” (Superteaching, 1988), обнаружил,’ что обычно 40 процентов участников любой группы учатся визуально, 40 процентов — аудиально и 20 процентов — кинестетически. Учитывая стиль обучения слушателя и полагаясь на него, мы облегчаем ему обработку информации, а значит и ее запоминание.
Конечно, всем не угодишь. Именно здесь помогают истории, потому что они обращаются ко всем трем репрезентативным системам.
“Визуалы” хорошо запомнят историю, если в процессе ее восприятия смогут создавать в воображении образы или если вы покажете им ее текст. Было очень интересно, когда, работая с крупной медицинской компанией с севера Англии, я использовала историю в качестве “кейса” (см. главу третью). Я предложила текст истории двум группам участников, но только одна из них
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
65
взяла его и подчеркнула в тексте определенные предложения. Члены другой группы полностью полагались на свою память.
“Аудиалы” лучше запоминают истории, когда обращают основное внимание на голос рассказчика, “слышат” любые звуки, которые происходят в истории, а также любые звуки, возникающие в их воображении. В конце тренинга аудиалы говорят мне, как им нравится слышать мой голос, и часто осторожно добавляют: “Вы ведь гипнотизируете людей, правда?” Аудиалам, конечно же, очень нравится слушать истории в аудиозаписи, обсуждать их и читать про себя.
Кинестетики запоминают лучше, если могут установить связи и ассоциации между историей и собственными эмоциями и чувствами. Я заметила, что, слушая такие истории, как “Шаги великана” (стр. 206—209), “Принц и маг” (стр. 202—205) и некоторые притчи, кинестетики (и мужчины, и женщины) очень редко выражают сильные эмоции, но часто подходят ко мне после занятий, крепко жмут мне руку и с чувством говорят: “Мне очень понравилась эта история — благодаря ей я так расслабился!”
Иногда хорошая история содержит все описанные выше средства запоминания. Помню, как во время-семинара по навыкам создания интерактивных презентаций группа решила провести эксперимент. Участники разделились на две части. Одну половину попросили запомнить список из 20 предметов и просто называли эти предметы вслух в случайном порядке,
66
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
а другой половине показывали предметы и в то же время рассказывали историю, в которой все они упоминались и были связаны между собой.
Эта история была очень образной и оригинальной, полна воображения и юмора, с большим количеством замечательных каламбуров и игрой слов. Например, показывая слушателям чайную ложечку, рассказчик говорил: “...и ее чувства смешались...”
В итоге эксперимента те, кому рассказали историю, запомнили намного больше предметов, чем те, кому их просто перечисляли. Потом оказалось, что у истории был и еще один интересный эффект: когда две группы сравнили свои записи, оказалось, что те, кто слушал историю, стали придумывать собственные истории или самостоятельно группировать предметы по категориям.
Истории и бессознательное обучение
Ученые уже знают, что разные части мозга, отправляя свои “электронные сообщения” другим его отделам, используют разную “частоту” или разные волны — примерно так же, как делаем мы, переключая телевизор на разные программы. Существуют четыре различных уровня активности мозга:
1
Бета-волны. Сознательный, бодрствующий мозг. Действует со скоростью 14—21 цикл в секунду.
t
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
«7
Альфа-волны. Расслабление на фоне бодрствования. Действует со скоростью 7—14 циклов в секунду.
|>%<| Тета-волны. На грани засыпания. Действует со скоростью 4—7 циклов в секунду.
|^<| Дельта-волны. Глубокий сон. Действует со скоростью 0,5—4 цикла в секунду.
На первый взгляд кажется, что чем быстрее работает мозг (бета-ритм), тем быстрее он воспринимает информацию, усваивает и запоминает ее. Но это не так. Ученые доказали, что основная часть того, чему мы научились и что запомнили, очень отличается от того, чему нас и	п
учили .
Достаточно вспомнить все те рекламные слоганы, которые мгновенно всплывают в нашей памяти, чтобы понять, какое огромное количество информации мы воспринимаем — почти что случайно, — в то время как наше внимание направлено на что-то другое.
В действительности наше обучение происходит в основном на бессознательном уровне. И как ни парадоксально, чаще всего обучению способствуют медленные волны мозга, особенно альфа и тета. Эти волны запускают работу бессознательного и создают ощущение комфорта и расслабления. Именно в таком состоянии мы позволяем уму “блуждать”, видеть образы и находимся в состоянии повышенной концентрации. В таком состоянии мы можем дать полную свободу творческому
68
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
воображению и, конечно же, наиболее восприимчивы к обучению.
Именно этот принцип использовал болгарский психолог Георгий Лозанов . В 50-х годах он создал метод “суггестопедии”, или, как его называют чаще, “системы ускоренного обучения”. Лозанов обнаружил, что студенты наиболее эффективно усваивали и запоминали новую информацию, когда скорость волн их мозга снижалась примерно до 7—14 циклов в секунду, то есть до альфа-уровня. Он выяснил, что особенно помогает достичь этого состояния определенная музыка, ритм которой снижает частоту сердечных сокращений до 50—70 ударов в минуту. Самые лучшие результаты давала музыка барокко, особенно произведения Баха, Генделя и Вивальди.
Но более глубоких уровней активности мозга, соответствующих альфа- и тета-волнам, можно достичь и с помощью других методов — релаксации, глубокого дыхания, медитации, и конечно же, рассказывания историй. История — очень естественное и простое средство снижения активности мозга. Любой родитель, который пытается уложить спать свое чадо, подтвердит научные факты и расскажет вам об усыпляющем действии историй!
Когда же людям рассказывают истории в контексте бизнеса, и в формальной, и в неформальной обстановке, они обычно воспринимают такую ситуацию как безопасную. От них не требуется активного участия, здесь нет никакого риска,
ИСТОРИИ И ОБУЧЕНИЕ
69
в отличие от кошмарных “ролевых игр” или более традиционных упражнений для “снятия напряжения”! История просто вызывает чувство расслабления и повышает восприимчивость к новой информации.
Сила историй заключена в следующем: пока наше сознание занято содержанием и сюжетом истории, бессознательное напрямую воспринимает ее скрытое сообщение. Мы, рассказчики, должны осознавать эту силу и быть уверенными в том, что наши истории влияют на слушателей позитивно.
Глава третья
Время и место
Кому вы это рассказываете?
Почти каждый считает себя хорошим рассказчиком, но, к сожалению, не каждый действительно им является! Всем нам знакомы эти страдания, когда на вечеринке мы становились заложником какого-нибудь надоедливого типа, который загонял нас в угол кухни и начинал в пятый раз пересказывать известный фильм. И всем, наверное, доводилось встречать людей, рассказывающих одну непередаваемо скучную историю за другой, причем каждая предварялась словами “...а вот это действительно смешно...”
Не меньше раздражает, когда друг, выслушав наше эпическое сказание о несчастной любви, коварстве и отчаянии, говорит: “Я тебе, конечно, сочувствую, но вот у меня...”
В контексте бизнеса необходимо помнить, что если вы лидер какой-либо группы — например, на семинаре, на конференции по менеджменту или на встрече команды, ваша аудитория находится полностью в вашей власти. Но ни в коем случае нельзя обращаться с ней как с “кухонными заложниками”.
ВРЕМЯ И МЕСТО
7»
Я уверена, что вы знаете массу историй и анекдотов, которые вам нравится рассказывать, но соответствуют ли они ситуации? Порадуют ли они аудиторию точно так же, как радуют вас? Какой цели они служат? И кому помогают — слушателю или вам?
Помню, как один рассказчик признался мне (после семинара), что почти час рассказывал слушателям длинную историю вовсе не для их пользы или удовольствия, а в качестве психотерапии для самого себя. Если бы он обладал хоть какой-то чувствительностью, то заметил бы, что некоторые слушатели при этом буквально сползали со стульев, отчаянно страдая от скуки.
Профессиональная рассказчица Бетти Розен пишет (1988), что мало найти историю, которая понравилась бы слушателям и которую вы хотели бы рассказать. История должна быть уместной, подходящей для данной аудитории. Особенно это справедливо в контексте бизнеса и обучения взрослых людей. Чтобы найти для истории верные “время и место”, необходимо поставить себя на место слушателей, проникнуть в их мысли и чувства и в первую очередь ориентироваться не на свои потребности, а на потребности слушателей.
В 70-х годах Ричард Бендлер и Джон Грин-дер разработали модель коммуникации, которую назвали “нейро-лингвистическое программирование”. В этой модели такая способность называется “второй позицией”. Она заключается в том, чтобы встать на место другого человека, “примерить на себя” его мысли и чувства, видеть, слышать и ощущать окружающий мир так, будто вы — это он.
72
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Если на тренинге или на бизнес-конференции вы собираетесь рассказать историю, метафору, привести какую-то аналогию, попробуйте выполнить следующее упражнение. Но сделайте это до того, как в зале появятся слушатели!
Первая позиция
Сядьте или встаньте там, где собираетесь сидеть или стоять, рассказывая историю.
Представьте себе, что рассказываете историю и наблюдайте за воображаемой аудиторией.
|i%<] Спросите себя: что я вижу, слышу и чувствую?
С учетом полученной информации, подумайте о том, как можно было бы изменить свое поведение, чтобы оно было более эффективным.
Вторая позиция
Теперь сядьте там, где будут сидеть слушатели. Если вы знакомы с кем-то из них, тем лучше, если нет — просто ведите себя так, как будто знакомы.
Представьте себе, что вы — это они. Что они слышат и наблюдают, когда вы рассказываете историю?
Спросите себя: что я вижу, слышу и чувствую?
С учетом полученной информации, подумайте о том, как рассказчик может изменить
ВРЕМЯ И МЕСТО
73
свое поведение, чтобы оно было более эффективным.
Подобно всем остальным навыкам, умение легко и непринужденно рассказывать истории требует практики и предварительной подготовки. Кроме того, чтобы рассказывать истории в подходящее время, в нужном месте и по уместным причинам, нужна постоянная практика. Я вспоминаю — и мое лицо медленно заливает краска, — что на семинаре в одной компании рассказала довольно смешную, с моей точки зрения, историю о том, как опасно брать на работу в организацию родственников и друзей. Все это было действительно весело до тех пор, пока я не поняла, что молодая элегантно одетая девушка, сидящая в заднем ряду, — дочь управляющего директора этой компании!
Истории могут быть прекрасным инструментом менеджмента, но, как и всеми инструментами, ими можно злоупотреблять или использовать их с неверными целями. Необходимо замечать любые реакции, которые дает вам аудитория: например, если ваше бодрое вступление “...и это напомнило мне еще одну историю!” вызывает у аудитории не бодрый отклик, а общий стон, — вы переусердствовали.
Не стоит также считать, что привилегия рассказывать истории принадлежит только вам. Если вы будете вести себя открыто, то слушатели, скорее всего, последуют вашему примеру и захотят поделиться собственными историями и случаями из жизни. Поощряйте их к этому: это не только
74
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
повышает вовлеченность и приносит большое удовольствие, но и, конечно же, значительно расширяет возможности чему-то научиться — и для вас, и для слушателей.
Процесс рассказывания истории включает в себя три переменных:
История
Рассказчик
fgM Аудитория.
Если эти переменные существуют в гармонии и равновесии, история может стать прекрасным средством установления контакта с группой в ситуации обучения. Чтобы добиться такой гармонии и выбрать лучшее время и место для своей истории, перед началом семинара полезно ответить на следующие вопросы:
С какой целью я хочу рассказать эту историю — чтобы вдохновить слушателей, чему-то их научить, проиллюстрировать определенную идею, повысить их активность или помочь им расслабиться?
|>%<| Соответствует ли сам принцип рассказывания историй культуре организации?
Какую историю лучше всего рассказать — народную сказку, случай из жизни, легенду?
|>%<] Какое сообщение я хочу передать слушателям — оно связано с коммуникациями, командной работой, мотивацией?
ВРЕМЯ И МЕСТО
75
[£j1 Какая история поможет им быстро понять определенную идею, концепцию или закономерность?
Какая метафора могла бы помочь им увидеть вещи по-новому?
Нужно ли читать историю или лучше просто пересказать ее своими словами?
Когда можно рассказывать истории?
Какова бы ни была ваша роль в компании, необходимо отдавать себе отчет в том, что истории, сказки и мифы в ней уже существуют. Их рассказывают самые разные люди и в самых разных ситуациях — и формальных, и неформальных. Кроме того, рассказывание историй — очень мощный инструмент менеджмента, который сегодня часто недооценивают.
Меня иногда поражает, какие огромные суммы вкладывают сегодня организации в такие вещи, как, например, кампании по поиску персонала в средствах массовой информации. В то же время они не обращают ни малейшего внимания на самую крупную и действенную кампанию, идущую в ее стенах, — на истории, которые рассказывают друг другу, а также своим друзьям и коллегам ее сотрудники. Конечно же, именно благодаря этим “неформальным” историям организация очень быстро приобретает хорошую или плохую репутацию.
76
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Одна из причин подобного влияния историй в организациях состоит в том, что, особенно в неформальной обстановке, не существует правил, позволяющих зафиксировать истории в инструкциях и руководствах организации. И конечно же, содержание историй невозможно подвергнуть цензуре! Поэтому если мы как тренеры и менеджеры мы осознаем силу историй, то можем найти способы управлять ими и использовать их наиболее эффективно.
В ОФИЦИАЛЬНОЙ ОБСТАНОВКЕ
Истории могут оказаться очень полезными на семинарах и тренингах, на конференциях по менеджменту, на командных встречах, на интервью в процессе приема на работу или оценки служащих, в ходе введения в должность, в видеоматериалах компании и в ее информационных бюллетенях.
В НЕОФИЦИАЛЬНОЙ ОБСТАНОВКЕ
Истории рассказывают везде, где сотрудники собираются в группы, — в столовой, в цеху, на парковке, в офисе, на встречах с коллегами, с клиентами и поставщиками, и, конечно же, во время неофициальных мероприятий.
Давайте рассмотрим официальные поводы для рассказывания историй, когда вы как тренер сознательно используете сказки, метафоры, мифы или случаи из жизни, чтобы облегчить обучение или способствовать изменениям на уровне
ВРЕМЯ И МЕСТО
77
отдельной личности или группы, и определим, как и в каких ситуациях их лучше всего использовать.
Перед конкретным событием
Если вы собираетесь провести семинар, конференцию или командную встречу, можно связаться с каждым участником за несколько недель до этого события и попросить его прочесть за это время текст какой-то истории. Но здесь нужны некоторые предостережения. Если вы решите испытать этот метод, убедитесь, что история уместна и имеет отношение к предстоящему событию; главное, чтобы вы сами помнили о ней и использовали или хотя бы упоминали ее в ходе семинара, конференции и т.д.
Мой опыт говорит: люди не возражают против такой предварительной работы, если тренер признает и ценит тот факт, что они ее выполнили, если они понимают ее цели и видят, как эта работа соответствует идеям или общей теме дня.
Однажды я работала с частной медицинской компанией. Перед семинаром по развитию полномочий всем сотрудникам раздали копию книги, посвященной этой теме. Это был очень эффективный и новаторский способ подготовки к предстоящему семинару. Я была бы очень удивлена, если бы сотрудники компании стали утверждать, что у них и так достаточно полномочий, и не стали читать книгу!
78
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
В НАЧАЛЕ ДНЯ
Я не очень люблю традиционные методы начала тренинга и средства, помогающие снять первоначальное напряжение, — обычные упражнения, вроде “давайте придумаем пять способов использования кирпича” или маневры из серии “давайте все выстроимся в “гусеницу” и побегаем по залу”. Я все время думаю: “О Господи, зачем я это делаю?”, “Какой в этом смысл?”. А что еще неприятнее, мои размышления обычно венчает следующий вывод: “Когда я это делаю, то чувствую себя полной идиоткой!” Эта светлая мысль совершенно не способствует установлению отношений между тренером и участниками, особенно на ранней стадии тренинга. А группа, конечно же, во время таких упражнений тоже задает себе вопрос: “Зачем мы это делаем?”
Короткая история (около 30 секунд) может “растопить лед” гораздо эффективнее, потому что помогает расслабиться и вам, и слушателям. Она помогает создать атмосферу взаимного доверия и уважения, и, кроме того, — это новый эффективный способ привлечь вримание группы.
Если в начале дня вы искусно рассказываете уместную историю, это помогает слушателям позитивно настроиться и задает тон для последующего общения.
Кроме того, если вы заметили, что какая-то история группе особенно понравилась, о ней можно напомнить позже. Например, можно еще раз вернуться к выводам из нее или сказать: “Помни
ВРЕМЯ И МЕСТО
79
те, утром я рассказывала вам историю о... А вот еще один пример...”.
Почему истории — более мягкий и привлекательный способ начала семинара или начала дня? Когда вы рассказываете историю в этой фазе работы, возникает очень красивая ситуация: люди понимают, что риск, обязательно связанный с чем-то новым и неизвестным, берете на себя вы, а не они. Я всегда удивляюсь, когда люди говорят мне о том, насколько уязвимыми чувствуют себя в этот период. Я обнаружила, что им очень нравится слушать истории именно в этой фазе тренинга. Они чувствуют огромное облегчение, когда понимают, что их не будут втягивать в какие-то действия, которые, не дай Бог, заставят их выглядеть глупо.
А теперь давайте посмотрим на эту ситуацию с вашей точки зрения, с позиции тренера. Рассказывать историю на такой ранней стадии может быть рискованно, особенно если вы никогда не делали этого раньше. Поэтому если вы все же решились, убедитесь, что ваша история уместна, понятна и укрепит контакт с группой.
Несколько раз мне приходилось наблюдать на удивление неудачное начало, когда тренер рассказывал очень запутанную историю, словно напыщенный тамада на свадьбе. Такой неудачный подход может полностью разрушить раппорт с группой, и все оставшееся время вам придется снова его налаживать. Помните: тон для всего дня задает то, что вы делаете в начале.
С этой точки зрения лучше рассказать историю из вашего собственного опыта, чтобы группа
8о
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
увидела: вы — обычный живой человек. Это помогает установить доверие и раппорт. Такая история может быть смешной, но имейте в виду: люди гораздо более проницательны, чем иногда кажется! Они быстро поймут, что “забавный случай, который со мной произошел”, приключился вовсе не с вами, а взят из книги “100 историй для тренеров”. Если вы не умеете расск зывать смешные истории, лучше не делайте этого!
С другой стороны, это вовсе не значит, что нужно заставлять аудиторию умирать от скуки, рассказывая ей истории из серии “Немного о себе”, когда оратор двадцать минут (а иногда и того больше) мучает слушателей подробностями из своей биографии и о том, как он работал со всеми знаменитыми компаниями, которые только существуют в природе, — а еще и с некоторыми другими.
Конечно же, тренеру необходимо вызвать доверие к себе, но совершенно недопустимо делать из этого шоу. Сухие и монотонные монологи никого не интересуют, основная часть их содержания пропускается мимо ушей, и, несмотря на все благие намерения рассказчика, особого доверия они не вызывают.
Однажды у одной моей коллеги первый день семинара начался просто ужасно. Но она решила не терять оптимизма и начала семинар следующим образом:
...Я хочу рассказать вам, как начался сегодня мой день Во-первых, я умудрилась так запереть собственную машину, что не смогла ее от
ВРЕМЯ И МЕСТО
81
крыть. Потом, добравшись, наконец, до офиса, я поняла, что не могу попасть в конференц-зал, потому что никто не знает, где ключ, а уборщица ушла в отпуск. Лампочка в проекторе перегорела, и, конечно же, запасной у нас нет. Наконец, я пошла в туалет и сломала молнию на юбке... вопросы есть?
Команда встретила это вступление шумным и сочувственным смехом, и в группе немедленно возникла атмосфера “самое худшее уже произошло, дальше будет только лучше”. Моя коллега рассказала свою историю с самоиронией и в то же время уверенно. Это помогло укрепить контакт со слушателями.
Сравним эту историю с другой. С нее одна дама начала семинар по личной организации и управлению временем:
Обычно на такие семинары я беру с собой слайды, чтобы проиллюстрировать некоторые идеи. Но сегодня я ехала сюда на трамвае. Выв жизни не догадаетесь, что произошло! У меня украли портфель, в котором были все слайды и наглядные материалы, которые я собиралась сегодня использовать...
О... да что вы говорите? Это мы уже когда-то слышали. Похоже, в нашей стране меньше наркоторговцев, чем негодяев, пытающихся нажиться на продажах поцарапанных слайдов и потрепанных материалов по управлению временем! Рассказ не вызывает ни малейшего доверия. Учитывая тему семинара, такое начало показало слушателям, что навыки самоорганизации нужны не им, а ведущей. Эта речь совершенно не помогла ей добиться доверия или укрепить контакт с аудиторией.
82
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мне кажется, что в это время дня историю лучше рассказывать, а не читать по бумажке. Помните о том, как важен контакт глаз для создания отношений с группой; а читая текст, поддерживать его очень сложно.
Конечно, можно рассказывать истории, принадлежащие другим людям, но я всегда настаиваю на честности. Во-первых, я считаю, что поблагодарить кого-то за историю — просто вежливо, а во-вторых, если вы пытаетесь убедить людей, что история произошла с вами, а на самом деле это не так, вы будете выглядеть неубедительно, и история не достигнет своей цели.
Кроме того, с помощью истории можно динамично и ярко представить новую тему (или темы). Например, в начале семинара по коммуникации я иногда рассказываю историю “Коммуникация... О чем это?” (стр. 145—147), завершая ее словами: “Я просто хочу убедиться, что мы говорим об одном и том же”.
В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ
Истории, аналогии или метафоры можно предлагать на любом этапе работы, когда вам нужно добавить красок, эмоций или юмора, изменить темп или помочь людям более ясно увидеть важные идеи и концепции.
Здесь вы можете сами решить, стоит ли читать историю с листа, из книги, или лучше просто пересказать ее. Если вы уверены, что сможете как следует рассказать историю, ничто не мешает поставить аудио-, видеокассету или даже попросить
ВРЕМЯ И МЕСТО
83
участников прочесть историю самостоятельно. Но все же не забывайте: большая радость рассказывания и слушания историй лежит в том, что они помогают делиться информацией, мыслями и чувствами. Как отмечает (1988) Бетти Розен, “печатный текст требует уединения.., а люди отзываются на живую компанию и живые чувства”.
Истории также могут стать мощными “метасообщениями” в течение всего семинара. “Мета” — греческое слово, оно означает “через” и предполагает, что вы рассказываете историю внутри истории. Несколько лет назад в Винчестере я вела курс для небольшой группы молодых менеджеров. Большинство членов группы очень старались. Но один участник, по каким-то причинам, вел себя иначе. Он не разделял общего энтузиазма и постоянно опаздывал после перерывов. Я терпеть не могу свое состояние “строгого родителя”, спрашивающего суровым тоном: “И где же вы были на этот раз?”, — но мы уже стояли на грани подобной ситуации.
Однажды этот парень снова опоздал после перерыва, а мы с остальными участниками уже начали говорить о коммуникациях и о том, как важно соответствие вербального и невербального поведения (конгруэнтность*). Как раз когда опоздавший сел на свое место, другой участник группы сказал: “Можете ли вы привести пример конгруэнтного сообщения?”
* От лат. congruens — соразмерный, соответствующий, совпадающий. — Прим. ред.
84
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“Попробую, — сказала я. — Допустим, ваш подчиненный постоянно опаздывает. Чтобы показать серьезность своих намерений, вы подкрепляете свои слова невербальным поведением, например: здесь нужно приходить вовремя, и я действительно хочу, чтобы вы (при этом я посмотрела прямо на опаздавшего) вовремя были на своем рабочем месте".
Кажется, никто не обратил внимания на то, что произошло, не стал это комментировать. И хотя напрямую участнику ничего сказано не было, он больше не опаздывал. Это очень эффективный способ передать сообщение, не отгораживаясь от человека и не разговаривая с ним тоном разозленного родителя.
Конечно, метасообщения можно использовать не только для коррекции поведения, как в приведенном выше примере. Точно также в истории можно искусно вплетать мотивирующие или вдохновляющие сообщения. Таким же скрытым образом можно рассказывать о людях, которые добились успеха, несмотря на все преграды, которым было легко учиться или которые стали прекрасными менеджерами.
В КАЧЕСТВЕ “КЕЙСА”
Однажды я вела семинар по созданию рабочих отношений для группы менеджеров крупной медицинской компании с севера Англии. После обеда я прочла вслух старую народную сказку “Репка” (стр. 160—162), а потом спросила: “Как, по-вашему, какое отношение это имеет к нашей сегод
ВРЕМЯ И МЕСТО
85
няшней теме?” Я выдала участникам копию текста сказки и надеялась, что они обсудят его и через несколько минут назовут мне один-два пункта. Как я ошибалась!
Участники разделились на две группы и целых 45 минут обсуждали сказку, анализировали ее содержание и даже спорили, а потом сообщили о своих открытиях, которые я и записала на флипчарте. Вот какие выводы они сделали:
|>%<| Чтобы выполнить задачу, команде необходимо приложить усилия.
Как бы ни был мал вклад участника команды, он все равно важен!
Не судите об участниках команды на основании чужих мнений.
|^| Смело отстаивайте свои убеждения.
|jg<| Когда другие бросают вам вызов, не теряйте уверенности в себе.
|>%| Создать команду гораздо продуктивнее, чем делать все самому.
|>%<| С разными участниками команды нужно использовать разные стили влияния.
С разными участниками команды нужно говорить на разном языке.
|jg$| Чтобы люди захотели вам помочь, нужно поощрять, а не запугивать.
|jgji| Чтобы выполнить задачу, каждому участнику команды нужен стимул.
86
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
|gi] Обсуждайте задачу с участниками команды, чтобы они сообщали вам свои идеи.
Вопрос о наличии иерархии в команде — мог ли дедка сразу же позвать мышку?
|(g<| Отдавайте себе отчет в размерах задачи и не позволяйте ей выходить из-под контроля.
|>g<] Определите “правильное” время для выполнения задачи — к тому моменту, как репку вытащили, она могла давно сгнить!
|>%| Распределяйте вознаграждение между всеми, кто принимал участие в выполнении задачи.
|>%<] Верьте тем, кто этого заслуживает.
Кто был настоящим лидером команды — не появился ли новый лидер?
Не “застревайте” на проблеме, сосредоточьтесь на решении.
|>%<| Точно выдавайте инструкции. Дедка сказал: “Расти, расти, репка большая”, но не сказал, когда ей нужно остановиться!
|>%«| Отдавайте себе отчет в силе таких утверждений!
Энтузиазм и интеллект, проявленные участниками обсуждения, удовольствие, с которым они это делали, привели меня в восхищение. В стиле, форме и языке этой сказки они обнаружили такие скрытые сообщения, которых даже я никогда не замечала!
ВРЕМЯ И МЕСТО
87
Это еще одна причина для того, чтобы не раскрывать слушателям мораль истории (см. главу вторую). Я предпочитаю поощрять людей самостоятельно взять из сказки как можно больше; при этом моя роль ограничивается тем, чтобы помочь им ясно формулировать свои мысли и при необходимости возвращать их к предмету обсуждения.
Возможно, вы думаете: “Ладно, все это прекрасно для групп, состоящих из менеджеров высшего звена с высоким интеллектом. На это могу вам сказать, что в группе, о которой мы только что говорили, самым горячим сторонником этого упражнения был менеджер по безопасности. Ему было за пятьдесят, и в группе его считали очень ограниченным человеком, “солдафоном”. Почти все время до этого упражнения он просто раздражал коллег.
После упражнения он сказал мне, что эта история “заставила его задуматься”. Она не изменила его жизнь — слишком смелое предположение! — но если она хотя бы “заставила его задуматься”, думаю, это было хорошее упражнение!
Бетти Розен обнаружила подобный феномен, работая с детьми (1988):
Еще до того, как рассказать историю, я знала: она вызовет у детей сильные реакции с точки зрения воображения и речи... Но я не ожидала, что у них появится так много идей о том, о чем я и не планировала говорить, и что в результате возникнет
88
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
оживленное спонтанное обсуждение происхождения историй и так далее...
После того как группа проанализировала историю, идеи на флип-чарте привели нас к более традиционным вопросам, например: “Какие из этих пунктов мы сейчас выполняем в нашей компании?” и “Каким образом можно использовать другие позитивные идеи сказки?”
История не только помогла нам кое-что понять, но и сыграла еще одну важную роль: стала прекрасным “якорем” на оставшуюся часть дня и породила множество шуток и комментариев: “Эта проблема в нашем отделе была похожа... на попытки вытащить репку!” или “Нам нужна помощь... эй, кто-нибудь, позовите мышку!”
Прояснить сложную концепцию
В первой главе мы отмечали, что и в Средние века, и сегодня рассказчики играют очень важную роль. Рассказывая истории, вы новым и необычным способом помогаете слушателям понять и усвоить сложные идеи. Кроме того, вы помогаете им использовать правое полушарие мозга, делая процесс обучения более творческим.
Несколько лет назад я работала с группой менеджеров крупной полиграфической компании с юга Англии. Участники группы пытались понять Две идеи: что за коммуникацией стоит мотивация, и любое поведение имеет позитивное намерение”. У меня были все необходимые раздаточные мате
ВРЕМЯ И МЕСТО
89
риалы и слайды, но группа никак не могла понять мои объяснения.
Тогда я сказала: “Давайте я приведу вам пример...” И рассказала им историю о женщине, страдавшей дислексией (стр. 178—181), когда на первый взгляд агрессивное поведение человека оказалось просто защитой от сильных эмоций. Потом я спросила: “Ее поведение имело позитивное намерение, но для кого?” Конечно же, для нее самой. Но в тот момент, когда я наблюдала это поведение, мне оно вовсе не казалось позитивным. Во-первых, эта история прояснила сложную идею, и, кроме того, члены группы начали вспоминать собственные примеры, когда оказывалось, что в основе агрессивного поведения какого-то человека лежали некие скрытые причины.
Обычно я заканчиваю эту историю шутливым предупреждением: “Но это не значит, что в следующий раз, когда кто-нибудь начнет вести себя агрессивно, вам нужно подойти к нему и спросить: “Я знаю, в чем дело: у вас дислексия, не так ли? Я тут был на одном семинаре...”
В 1993 году Натан и Карин Хартер в ходе тренинга по управлению конфликтом в колледже в Индиане, США, случайно обнаружили, насколько некоторые старые басни Эзопа соответствуют тем концепциям, которые они хотели донести до участников тренинга:
* Дислексия — расстройство чтения, обусловленное нарушением понимания текста. — Прим. ред.
90
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Лев и вепрь боролись, пытаясь оттолкнуть друг друга от ручья, и вдруг увидели, как рядом с ними на дерево опустился гриф-падальщик. "Лучше пить вместе из ручья, — решили они, — чем кормить таких, как он".
Эту и другие истории они использовали как “кейс” для дискуссии, чтобы проиллюстрировать модели и концепции, лежащие в основе конфликта, и запустить процесс обучения. Они были поражены эффективностью историй, а потом задумались: “Что нас так удивило? В этом нет ничего нового, ведь во все времена басни служили именно этой цели!”
С помощью историй можно прояснять не только абстрактные концепции. Во второй главе мы уже говорили о том, что проводились и другие эксперименты: с помощью историй, аналогий и метафор студентам объясняли такие сложные явления, как, например, электричество. Тесты показали, что обучавшиеся с помощью историй усвоили материал гораздо лучше тех, кого учили традиционными методами.
Альберт Эйнштейн — как утверждает одна история — смог создать уравнения для теории относительности только после того, как у него возник зрительный образ этой концепции. В своем воображении он несся верхом на световом луче, видел то, что лежит под ним, и пытался представить себе, как увидел бы то же самое наблюдатель, находящийся в другой точке пространства.
время и место
9»
Вызов ДЛЯ ГРУППЫ
В самой простой форме эту технику можно использовать, задав несложный вопрос: “Может ли кто-нибудь рассказать историю, проясняющую эту мысль?” И люди начинают рассказывать случаи из своей жизни.
Как мы уже говорили во второй главе, метафорические вопросы — “Если бы ваша компания была машиной, то какой?”, “Если бы ваш шеф был фруктом, то каким?” — заставляют задуматься и давать смешные ответы. При этом объединяются два, на первый взгляд, совершенно не связанных друг с другом понятия и в результате возникает новая точка зрения.
Кроме карточек, о которых я упоминала в предыдущей главе, иногда я использую набор чудесных игральных карт. Их придумал американец Роджер ван Ойх, и они называются “Карты творчества” (The Creative Whack Pack). Каждая карта содержит соответствующую историю и определенные вопросы. Например:
Как убить священную корову? Какое правило или аспект политики компании были полезны в прошлом, но ограничивают вас сегодня?
|>%<| Придумайте метафору. Что общего между вашей идеей и работой повара? Дирижера оркестра? Воспитанием ребенка?
Откуда слышен зов новых возможностей?
Как вы можете на него ответить?
92
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Впустите льва в свое сердце. Что дает вам смелость осуществлять свои идеи?
Я предлагаю участникам группы вытянуть карту. Карты становятся новым творческим средством для начала дискуссии, позволяют провести рефрейминг или увидеть ситуацию с новой точки зрения.
Еще один прекрасный способ бросить вызов группе, стимулировать мышление участников — предложить им написать метафорическую историю, чтобы проиллюстрировать развитие компании, показать, каково место их отдела в организации и т.д.
Например, история “Пиратский корабль” (стр. 225—227) родилась после того, как я попросила участников группы самостоятельно придумать истории, объясняющие идею “время вызова” в организации. В процессе их создания или изложения изменяются мысли, чувства или убеждения тех, кого она касается, а значит, меняется изначальное восприятие проблемы.
Интересно отметить, что одно из традиционных испытаний для групп, ролевые игры, тоже можно назвать определенной формой историй. Ненависть к ролевым играм поистине универсальна! Мне кажется, причина ее в том, что участие в ролевой игре требует от человека активных действий, а значит, связано с риском.
Еще одно интересное наблюдение: какой бы ни была ролевая игра, всегда возникает общее возражение: “Это не имеет ничего общего с реальной жизнью”. Однако предложение придумать и рас
ВРЕМЯ и МЕСТО
93
сказать историю, хотя истории, как правило, более фантастичны и нереальны, чем ролевые игры, никогда не вызывает подобного сопротивления. Ни один человек, выслушав историю, ни разу не заявил мне: “Это не имеет ничего общего с реальной жизнью”. Может быть, дело в том, что истории — лишь фантазии, и поэтому их легче принять.
После обеда
Все известные мне тренеры и менеджеры называют это время “мертвым часом” и обычно считают своей святой обязанностью заставить людей прыгать, бегать вокруг здания компании или делать все что угодно, лишь бы не дать им уснуть. Но подумайте, как отражаются попытки “разбудить участников” на их пищеварении!
Возможно, нам стоит поучиться у коллег, работающих в детских садах и яслях. Разве они так уж от нас отличаются? Что делают после обеда их “слушатели”? Самое естественное в это время — спокойно сесть, может быть, немного вздремнуть и позволить своему телу переварить то, что вы только что съели.
И что, как не история, поможет сделать “мертвый час” более продуктивным! Вместо того чтобы бороться с расслабленным состоянием слушателей, воспользуйтесь им и знайте, что с точки зрения обучения это время может стать самым продуктивным.
В послеобеденное время я порекомендовала бы вам рассказать довольно длинную историю (5—8 минут). Она может начинаться спокой
94
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
но и размеренно, способствуя расслаблению и перевариванию пищи, а потом стать более динамичной благодаря юмору, приключениям героев и т.д.
Если вам не удалось найти подобную историю, можно рассказать две истории (или даже больше, если аудитория хорошо реагирует) — сначала спокойную, а потом более активную. Или можно предложить участникам всем вместе придумать собственную историю — это еще один не требующий напряжения и в то же время эффективный способ подготовить группу к дальнейшей работе. Отнеситесь к этому скорее как к умственному, а не как к физическому упражнению.
Начать рассказывать историю, а закончить ее позже Во второй главе мы уже говорили о том, что наш мозг имеет естественную склонность искать закономерности, стремиться к полноте и завершенности, или гештальту. Благодаря этому феномену “неоконченные” разговоры, шутки, мелодии и, конечно же, истории, не отпускают нас, а иногда просто выводят из себя!
Рассказчик может прекрасно использовать этот феномен. Очень полезная техника — начать рассказывать историю, а закончить ее через некоторое время. Если вы научились это делать, прием позволит вам долго удерживать интерес и внимание группы. Если вам удалось образно и ярко начать историю, аудитория попадется на крючок” и захочет узнать продолжение. Как
ВРЕМЯ И МЕСТО
95
вы помните, об этом я говорила в первой главе. Эта техника помогает поддерживать интерес к обучению в течение довольно долгого времени. Я сама прибегаю к ней достаточно часто. Здесь особенно подходят истории “А я не рассказывал вам о..?” (стр. 193—195), “Тяжелых” людей не бывает” (стр. 178—181) и “Для чего нужен фитнес” (стр. 251—254)
Особенно я люблю рассказывать по частям историю “Магазин веджвудского фарфора” (стр. 222—224) Обычно она способствует для дискуссии о стереотипах и об опасности предположений. Сначала я описываю группе магазин и персонажа-“ящерицу”. Примерно на середине истории останавливаюсь и спрашиваю: “Как вы думаете, о чем думал этот человек?” Обычно мне отвечают: “Они не собираются ничего покупать” (лучший сценарий) или “Они хотят что-то украсть” (худший вариант).
Я знаю: большинство слушателей может связать эту историю с собственным опытом, потому что обычно они оказывались в похожей ситуации. Затем мы переходим к обсуждению темы “Как вы себя чувствуете, если с вами обращаются подобным образом?”, и участники описывают разные чувства — унижение, обиду, злость и так далее.
Наконец, я начинаю рассказывать вторую часть истории. “Как вы думаете, мы что-нибудь купили в этом магазине?” “Нет”, — почти всегда говорят слушатели.
И, конечно, мораль истории такова, говорю я группе, что я не только не ходила больше в этот
96
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
магазин. Я рассказала об этом происшествии всем своим друзьям и рассказываю о нем людям, которые посещают мои семинары, — а сейчас я рассказываю о нем вам! А вы расскажете эту историю своим друзьям, а они — своим, и так далее. Так что никогда нельзя недооценивать “волнового” эффекта историй!
Если вы забыли вернуться к начатой истории, не беспокойтесь. Если вы хорошо делаете свою работу и вызвали интерес, кто-то из слушателей обязательно спросит: “А что стало с тем менеджером с деревянной ногой?”
Этому умению можно поучиться у великих комиков — Билли Коннолли, Виктории Вуд, Томми Купера, Ронни Корбейта, Фрэнки Ховер-да — все они мастера рассказывать длинные и запутанные истории.*
В КОНЦЕ дня
До того как я осознала всю огромную ценность историй, мои семинары заканчивались, в лучшем случае, настоящим “маниакальным буйством”. Одни участники все еще заполняли тесты или составляли планы, другие вставали со своих мест, собирали вещи и пытались пробраться к выходу, некоторые пытались добраться до меня и что-то спросить. Я и сама никогда не могла понять, когда заканчивался мой семинар, и чувствовала себя
* Той же способностью обладают Аркадий Райкин, Геннадий Хазанов, Михаил Жванецкий и другие известные наши юмористы. — Прим. пер.
В₽ЕМя И МЕСТО
97
совершенно измотанной. А как чувствовали себя участники, одному Богу известно!
Короткая успокаивающая история, возможно, обладающая гипнотическим эффектом, — хороший способ помочь расслабиться и успокоиться и себе, и слушателям, а также более четко определить конец дня или семинара. При этом историю нужно выбирать не менее внимательно, чем в начале работы, потому что эта последняя история вызовет ощущения, с которыми слушатели и покинут аудиторию, — ощущения и впечатления, связанные с прожитым днем, с содержанием семинара и с вами.
Помните также, что в расслабленном состоянии мозг очень восприимчив. Если вы усилили альфа-волны, о которых мы говорили во второй главе, смысл или мораль вашей истории воспринимаются непосредственно бессознательным “я” слушателей, и поэтому история обязательно должна нести позитивный заряд, вдохновлять или вызывать эмоциональный подъем. Здесь очень легко попасть в ловушку: нередко я наблюдала, как тренер прекрасно рассказывал историю, а в конце говорил: “И помните, если у вас есть какие-то проблемы... вы всегда можете ко мне обратиться”. Вы действительно хотите, чтобы после всей вашей работы в голове у слушателей остались именно эти негативные слова?
Часто я сама придумываю такую финальную историю. В ней я могу связать между собой все идеи, которые мы обсуждали в течение дня, под
98
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
вести своего рода краткие итоги и создать “мост в будущее”, который поможет слушателям использовать новые знания в реальной жизни, на рабочем месте. Такую историю можно начать рассказывать, когда некоторые все еще заполняют тесты или опросники. Например:
Я вижу, некоторые все еще пишут... делая это, мы понимаем, что день, который мы провели вместе, подходит к концу... и скоро нам предстоит вернуться к своей работе в офисе (в магазине, в цеху, на фабрике)... мы можем представить себе, как завтра пойдем на работу... точно так же, как и всегда, но теперь это будет немного иначе, потому что мы изменились., у нас теперь есть новые чудесные навыки... мотивации (уверенность в себе), и новые знания, которые мы сегодня приобрели... может быть, кто-то вас не узнает, а кто-то захочет, чтобы вы были таким, как прежде... в этом нет ничего страшного, ведь люди не умеют того, чему научились вы... пока не умеют... а когда научатся, то смогут поддерживать вас и помогать вам... точно так же, как вы поддерживаете их и помогаете им...
Если вам не удалось придумать собственную историю, прекрасным окончанием дня может стать, например, история “Принц и маг” (стр. 202—205), особенно если вы обсуждали неоднозначные идеи, связанные с изменениями, или говорили о новых понятиях, которые все еще могут вызывать у людей тревогу.
На поверхностном уровне эта история обладает гипнотическим и расслабляющим воздействием. На более глубоком уровне, на уровне бессозна
ВРЕМЯ Ц МЕСТО
99
тельного, она поднимает очень личные и важные для каждого из нас вопросы о том, что есть истина и что есть реальность.
Другие хорошие истории для окончания дня — “Молитва лидера” (стр. 246—247), помогающая завершить обсуждение темы лидерства, и “Пророк” Халиля Джебрана (стр. 210—211). Эта история также обладает гипнотическими свойствами и может стать прекрасным завершением любой работы, в которой был важен фактор обучения.
По моему опыту, единственный недостаток подобного завершения состоит в том, что слушатели настолько расслабляются, что не хотят идти домой! Ведь если вы рассказали историю действительно мастерски, то усилили альфа-волны мозга, и, следовательно, ввели слушателей в состояние расслабленного осознания, то есть в транс.
Эйлин Колуэлл, прекрасный рассказчик, отмечает (1980), что лучшая похвала истории и рассказчику — тот момент тишины, который иногда возникает, когда история окончена. Пусть такая тишина вас не беспокоит, пишет Эйлин. Ведь слушатели все еще находятся в другом мире, и им нужно некоторое время на возвращение к реальности.
Помните об этом. Дайте людям время на то, чтобы спокойно вернуться в реальный мир, и не мешайте им — не нужно вскакивать, хлопать в ладоши и кричать: “Итак, пора заканчивать ...”
1ОО
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Если же вы хотите завершить день более активно, расскажите короткую, эмоциональную историю, например мини-сагу “За что Спящая Красавица отдала бы все на свете” (стр. 143—144). Моя коллега, специалист по гендерным проблемам, однажды именно так закончила свое выступление перед группой менеджеров по персоналу. Оказалось, что эта история красиво и непринужденно завершила то, что обычно считается “трудной темой”, и одновременно вдохновила слушателей и заставила их задуматься.
Другие истории для “активного завершения” — “Оставьте их в покое” (стр. 217—219), “Солнце и Ветер” (стр. 188—189), “Все эти булочки'” (стр. 255—256) и “Лошадь на дороге” (стр. 220-221).
Эффективность тренинга
Тони Граша, исследуя естественный процесс обучения (1990), провел интересный эксперимент. Он предлагал группам студентов младших курсов оценить тренинг с помощью метафоры, которая бы выражала их мысли, чувства и образы по поводу этой программы. Выяснилось, что такие метафоры не только служат прекрасным инструментом оценки, но и помогают понять, как воспринимают студенты сам процесс обучения и собственные нужды и предпочтения в обучении. Полученные результаты были разделены на две группы.
ВРЕМЯ И МЕСТО
1О1
Неэффективное обучение
Велосипед без колес; поезд, идущий по кругу; просмотр фильма на чужом языке без перевода, когда из кинотеатра нельзя выйти, потому что все двери заперты.
Эффективное обучение
Курс выживания; точка, где три ручейка сходятся в одну реку; опасный поход в дикие джунгли; приятное путешествие на родину; исследование новых земель.
“Левополушарные” тренеры и менеджеры могут возразить, что такая оценка “необъективна”, и, конечно, будут правы. Но Тони Граша считает, что в данном случае метафоры иногда могут дать гораздо более полное и точное представление о поведении слушателей, чем традиционные техники количественного измерения.
После окончания дня или семинара
После окончания работы, особенно если вам еще предстоит какая-то совместная деятельность можно попросить слушателей, по отдельности или всю группу, прочитать какую-нибудь историю и проанализировать ее с точки зрения тем, о которых вы говорили, а на следующий день дать вам обратную связь. Можно попросить участников придумать собственную историю или метафору, чтобы проиллюстрировать определенную идею, а потом прочитать ее или разыграть в лицах, в зависимости от ситуации.
102
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Но все же я считаю, что не стоит прибегать к подобным техникам, не предупредив участников заранее, если только вы не используете истории как постоянное средство обучения, и слушатели к этому уже привыкли. Внезапный переход из реального мира в воображаемый для некоторых может оказаться слишком сложным!
Глава четвертая
Как вы их рассказываете?
Создание раппорта с аудиторией
то такое раппорт? Лингвисты скажут, что это слово произошло от французского глагола “rapporter” — приносить обратно, воз
вращать или передавать, и что по-английски оно обозначает коммуникацию, или взаимопонимание между людьми. В бизнесе мы — тренеры и менеджеры называем словом “раппорт” ситуацию, когда находимся с кем-то “на одной волне” или “говорим на одном языке”, и это одна из тех непостижимых вещей, которые мы считаем само собой разумеющимися — до тех пор, пока они не исчезают!
Если ваш стиль общения предполагает использование метафор и мифов, это очень помогает создать и поддерживать раппорт с группой или аудиторией. С точки зрения рассказывания историй, создать раппорт — значит объединить три основных элемента: историю, рассказчика и слушателей, и ответственность за такое “объединение” несет рассказчик.
Как только вы приняли решение относительно содержания истории, ее послания или основной
104
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
идеи и того, когда и где ее рассказать (о чем говорилось в предыдущих главах), предстоит следующее решение — как рассказать историю? Какие приемы и техники вы собираетесь использовать, чтобы создать и поддерживать раппорт с аудиторией? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть три соображения:
1.	Какого результата вы хотите достичь с помощью данной истории?
Об этом нужно думать в позитивных терминах, например: “Я хочу, чтобы слушатели внимательно на меня смотрели”, а не “Я не хочу, чтобы они вели себя так, будто им скучно”. Какое специфическое поведение слушателей покажет вам, что вы достигли своей цели? Вы хотите, чтобы они смеялись, плакали, внимательно смотрели на вас, делали записи, глядели в потолок?
2.	Будьте внимательны, замечайте, какую реакцию вызывают ваши слова и действия.
Вот почему лучше рассказывать историю по памяти, а не читать с листа. Это позволяет поддерживать с аудиторией контакт глаз. Наблюдайте за реакцией слушателей, но не делайте скоропалительных выводов. Если Джон откинулся на спинку стула, сцепив руки на затылке, еще не значит, что ему скучно, — он просто откинулся на спинку стула, сцепив руки на затылке! Когда вы внимательно слушаете, вы сидите, выпрямившись и немного подавшись вперед, сложив руки на коленях. Но это вовсе не значит, что другие люди ведут себя точно также! Если поведение
КДК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
105
Джона вас беспокоит, проверьте свои предположения — задайте ему какой-нибудь вопрос, описывающий его поведение, например: “Джон, я ви-жу, вы хмуритесь, вам что-то непонятно? , — но не делайте оценочных суждений, вроде “Я вижу, вам скучно”.
3.	Ваше поведение должно быть гибким.
Если ваша история не вызывает той реакции, на которую вы рассчитывали, будьте готовы изменить свое поведение, и меняйте его до тех пор, пока не получите нужную вам реакцию. Другими словами, можно немного изменять тон голоса, позу, жесты или контакт глаз. Можно укоротить историю, удлинить ее или вовлечь аудиторию. Изменив свое поведение, отслеживайте, как реагируют на него слушатели и насколько их реакции соответствуют вашей цели.
Опасайтесь ловушки, в которую так часто попадают тренеры и менеджеры. Они говорят о гибкости своего поведения: “Ну, я просто такой человек; ничего не поделаешь... Я же не могу изменить себя!” Но все мы прекрасно умеем это делать и поистине мастерски и много раз меняем свое поведение в течение дня — и на работе, и дома. Вопрос в мотивации, а не в способности.
Я настаиваю на том, что, рассказывая истории, необходимо изменять свое поведение, но в то же время хочу предостеречь вас от внезапных или неконгруэнтных изменений. Не нужно ни с того ни с сего начинать говорить с акцентом или рас
юб
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
певать песни. Это не поможет создать раппорт, а всего лишь вызовет у людей тревожное чувство, что ими манипулируют.
Стиль истории
Стиль истории тоже может помочь поддерживать раппорт с группой.
Можно рассказать историю, которую вы придумали сами, или случай из своей жизни.
Можно рассказать историю, которую придумал кто-то другой.
|%j Можно прочесть историю из книги.
|j%i| Можно изменить письменную или устную историю так, чтобы она соответствовала конкретной ситуации и конкретной аудитории.
Решение о том, какую историю рассказать, во многом зависит от вашей цели, от типа группы, с которой вы работаете, и от культуры организации. Например, некоторые группы очень хорошо воспринимают традиционные волшебные сказки, которые не только могут их чему-то научить, но и оказывают на них терапевтическое влияние. Другие, более “мужские”, группы одна мысль о таких сказках приводит в ужас: они предпочитают жизненные истории из серии “Мы добились успеха несмотря ни на что!” Верное решение мож
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
107
г
но принять, если в течение дня обращать внимание на реакции группы.
Если вы решили прочесть историю с листа или из книги, вам нужно приспособить стиль ее изложения к аудитории. Поэтому перед тем как читать историю в группе, лучше всего прочитать ее самому. Некоторые слова, которые были вполне обычными и приемлемыми даже двадцать лет назад, сейчас несут совсем другую смысловую нагрузку. Смех — это, конечно же, прекрасно, но я уверена: вам бы хотелось, чтобы слушатели смеялись в подходящих местах.
С другой стороны, мне приходилось читать и слышать прекрасные народные сказки, совершенно искаженные и уничтоженные излишней “адаптацией”. Если вы решили изменить стиль изложения, убедитесь, что это не только соответствует культурным особенностям группы, но и позволяет сохранить оригинальный смысл.
Тон ГОЛОСА
Чтобы рассказывать истории в группах взрослых людей, особенно в контексте бизнеса, действительно необходимы определенные навыки. Рассказчику нужно выбрать подходящий тон голоса, который зависит от ситуации, от содержания истории и от особенностей аудитории.
Некоторые считают, что истории нужно рассказывать “материнским”, как называют его психологи, тоном — мелодично, спокойно,
1<>8	СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
тихо и несколько более высоким голосом, чем обычно. Иногда это может быть действительно уместно, но совершенно не поможет вам укрепить отношения с группой, если вы работаете с менеджерами высшего звена или с очень опытными, “бывалыми” людьми. И не нужно думать, что голосом “мамочки” могут разговаривать только женщины. Мне приходилось слышать, как в подобном тоне разговаривают мужчины, — и это вызывает не меньшее раздражение!
Такой тон немедленно создает впечатление, будто всезнающий взрослый обращается к несмышленым детям, а это уж точно не те отношения, которые уместны в контексте бизнеса. Искусство рассказывать истории взрослым состоит в том, чтобы вызвать у слушателей состояние детской открытости, но отнюдь не ребячливости и незрелости. Между этими состояниями — дистанция огромного размера.
Чтобы вовлечь слушателей и вызвать у них интерес, ваш тон должен быть достаточно мелодичным. Но не нужно говорить нараспев или слишком монотонно — это отвлекает внимание от содержания. Помните, вы рассказываете историю для того, чтобы слушатели получили удовольствие и чему-то научились. Иногда рассказчики ошибочно считают, что у каждого персонажа истории должен быть совершенно отдельный голос. Я выросла в чудесной волшебной атмосфере сказок о Винни-Пухе и других подобных историй и часто прихожу в ужас, когда слышу, во что
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
109
превращают эту прекрасную сказку некоторые рассказчики — с самыми благими намерениями, конечно же. Иногда ее рассказывают настолько неестественно и напыщенно, что все ее очарование просто пропадает.
“Привет, Пятачок”, — сказал Пух. (глубокий рычащий голос)
“Привет, Пух”, — сказал Пятачок, (резко и пискляво)
“Ой, смотри, Пятачок, это Иа-Иа, — сказал Пух. — Привет, Иа-Иа”. (глубокий рычащий голос)
“Привет, Пух, привет, Пятачок”, — сказал Иа-Иа. (печально и меланхолично)
(Искренне прошу прощения у Александра Милна.)
...после такого начала начинаешь с ужасом представлять себе, как же выглядят Братец Кролик, Тигра и Кенга, уж не говоря о Кристофере Робине!
Конечно, рассказчику нужно уметь менять тон голоса, что достигается только практикой. Но необходимо помнить: во взрослой аудитории вариации тона голоса должны быть не так заметны, как в детской, — он должен помогать поддерживать интерес слушателей и доверие к содержанию истории.
Чтобы выбрать “верный” тон для истории, сначала нужно добиться “верного” состояния ума. Как мы знаем, ум и тело — части целостной системы, и любые изменения в одном вызывают изменения в другом.
но
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Если вы мне не верите, попробуйте выполнить простое упражнение. Его можно сделать самостоятельно, но если вы выполните его вместе с другом или в группе, то получите полезную объективную обратную связь.
1.	Вспомните какой-нибудь недавний приятный опыт (рассказывать о нем не обязательно!).
2.	Ясно представьте себе эту сцену, тех, кто принимал в ней участие, место события и так далее. Эта картина черно-белая или цветная? Она статична или в ней есть какое-то движение?
3.	Теперь вспомните звуки, связанные с этим образом. Кто-то что-то говорит? Вы слышите какой-то шум на заднем плане? Или было совершенно тихо?
4.	Наконец, вспомните, что вы ощущали в этой приятной ситуации, и полностью оживите ее в памяти.
5.	Удерживая все эти образы, звуки и ощущения, посчитайте вслух от одного до десяти.
6.	А теперь вспомните ситуацию, в которой испытывали раздражение или злость. Повторите все этапы упражнения и снова посчитайте вслух от одного до десяти.
Я не знаю, как будет звучать ваш голос теперь, потому что все люди уникальны, но, скорее всего, в одном случае вы будете говорить громко, быстро и отрывисто, а в другом — медленно, спо
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
111
койно и мелодично. Какой бы ни была разница, это очень наглядная демонстрация воздействия мыслей на голос.
Вот несколько подсказок, которые помогут вам войти в нужное состояние, прежде чем начать рассказывать историю.
|>%<| Вы — взрослый человек и разговариваете со взрослыми людьми.
Ваши слушатели не глупее вас.
История — это некая информация, которой вы делитесь со слушателями.
|>%<| Не забывайте, почему и зачем решили рассказать историю.
Отдавайте себе отчет в том, какие реакции хотите вызвать у слушателей.
|jgg| Уделяйте основное внимание содержанию, сюжету истории.
|^| Чтобы история вызвала доверие, сделайте ее «	Я
своей .
Голос живет в теле. Поэтому любые изменения позы — стоите вы или сидите, двигаетесь или остаетесь неподвижным, влияют на характеристики вашего голоса. Принимайте это в расчет, с точки зрения стиля истории и результатов, которые хотите получить.
Если вы предварительно “репетируете” историю, поэкспериментируйте с разными жестами, позами тела. Чтобы представить себе, какие реакции они могут вызвать у слушателей, используйте
112
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
упражнение “Первая и вторая позиция”, описанное в третьей главе. Как минимум, оно вас повеселит, а это еще один позитивный терапевтический эффект!
Вероятно, злейший враг голоса — напряжение в теле. Сколько раз вы стояли перед группой в 50 человек и вместо того чтобы говорить громко и свободно, могли выдавить из себя всего лишь какие-то невнятные писклявые звуки? В своей чудесной книге “Право голоса” (Right to Speak, 1992) Пэтси Роденбург предлагает упражнения, помогающие избавиться от напряжения в плечах, шее, спине или коленях и более свободно дышать и двигаться.
Темп речи
Темп речи до некоторой степени зависит от стиля истории и от того, какое влияние вы хотите оказать на слушателей. Рассказывая забавную историю из жизни, лучше говорить быстро; а сказку, которая заставляет размышлять, обладает расслабляющим, вдохновляющим эффектом, лучше рассказывать более медленно.
Конечно, в процессе рассказа темп речи можно менять, например начать медленно и спокойно, а потом увеличивать интерес и волнение слушателей, постепенно наращивая темп, или наоборот, сначала говорить быстро, а потом все медленнее, тем самым успокаивая слушателей.
«3
КАК вы их рассказываете?
Во время рассказа не нервничайте и не торопитесь его закончить побыстрее. Чем быстрее вы говорите, особенно если пересказываете историю, которую придумал кто-то другой, тем вероятнее, что вы начнете запинаться, а это может испортить слушателям все удовольствие.
Если вы говорите быстро, постарайтесь делать это м-е-д-л-е-н-н-е-е во время репетиции, и помните о влиянии мыслей на голос. Более медленное и глубокое дыхание диафрагмой, а не горлом, тоже поможет вам расслабиться, а значит снизить темп речи.
Акценты и ударения, которые вы делаете голосом, — очень важные элементы рассказа, и их нельзя недооценивать. Если вы читаете или пересказываете историю, вам придется прорепетировать свой рассказ несколько раз, чтобы в нужных местах сделать акценты, которые помогут слушателям понять, что вы хотите до них донести. Например, у фразы “Хорошие истории любят все” совсем другой смысл, чем у предложения “Хорошие истории любят все”.
Как рассказчик, вы также должны знать, какое мощное воздействие оказывает на слушателей ритм речи. В книге “И все это имеет смысл” (And None of it was Nonsense, 1988) Бетти Розен рассказывает, что сначала считала ритм просто литературным приемом, но потом обнаружила его первоначальные функции и поняла: это очень мощный инструмент, помогающий высвободить эмоции:
Ритмичная речь. Певучая речь с равномерными паузами. Малыш качается в своей кроватке.
114
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Плачущий малыш качается, чтобы утешить самого себя. Мусульмане и евреи, которые раскачиваются над своими священными книгами, чтобы укрепить свою веру.
Именно ритм и повторения придают историям гипнотическое качество, именно благодаря им они вызывают у слушателей приятное трансовое состояние, связанное с альфа-волнами мозга. Как мы уже говорили, в таком состоянии люди лучше всего учатся и справляются с изменениями.
Громкость речи
Точно так же, как темп речи, ее громкость должна соответствовать содержанию и стилю истории. Кроме того, громкость зависит от количества людей в группе. Некоторые тренеры и менеджеры ошибочно полагают, что чем громче вы говорите, тем лучше будут вас слушать. Очень часто верно именно обратное. Внимание можно привлечь, если говорить тихо, ведь это создает в группе атмосферу взаимного доверия. Сделайте вид, как будто собираетесь поделиться какими-то свежими сплетнями, и посмотрите, что произойдет!
С другой стороны, время от времени повышая голос, можно создать исключительно драматический эффект. Но не переусердствуйте в этом. Я знаю одного тренера, который портил все впечатление от своих рассказов тем (а он был хорошим рассказчиком), что, внезапно и сильно меняя громкость своего голоса, до смерти пугал слуша-
«5
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
телеи, — а потом они, конечно же, начинали хихикать!
Невербальные коммуникации
Мы — тренеры и менеджеры знаем, как важно обращать внимание на невербальную коммуникацию. Психологи говорят, что 90 процентов информации во время общения мы передаем и получаем невербально. Рассказывание историй — это усовершенствованная форма коммуникации, и поэтому нужно понимать: аудитория заметит каждый ваш жест и каждое движение — может быть, бессознательно, но все равно заметит.
Во многом успех вашей истории зависит от того, вызывает ли она доверие. Следовательно, в первую очередь рассказчик должен вести себя конгруэнтно — его слова должны совпадать с жестами, выражением лица, тоном голоса и другими невербальными проявлениями.
Например, не стоит говорить группе с широкой улыбкой: “Я хочу рассказать вам очень грустную историю ...” Группа обратит внимание на ваше невербальное поведение и пропустит мимо ушей содержание “грустной” истории. Такой же эффект возникнет, если вы скажете с мрачным выражением лица: “Сейчас я опишу вам, какое прекрасное будущее ждет всех нас в этой компании”.
Это хуже, чем вообще ничего не говорить. Подумайте, как запомнят и будут передавать другим людям историю, рассказанную подобным образом:
116
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“Вы слышали, что она сказала о будущем компании? ’
“Это звучало довольно позитивно”.
“Да, но видели ли вы ее глаза? Она не смотрела на нас. Я не верю ни одному ее слову...”
“Вообще-то она всегда так говорит... Помнишь увольнения в прошлом году? Так вот...”
Позы И ЯЗЫК ТЕЛА
“Центрированность” — естественное положение тела. При этом его вес распределен равномерно, и в теле нет никакого напряжения. Такое “центрированное” положение позитивно влияет на дыхание и голос. Чтобы найти естественный “центр” тела, встаньте ровно, твердо поставьте стопы на землю, ноги на ширине плеч, расслабьте колени, выпрямите спину, руки свободно висят, шея расслаблена. Не меняя положения стоп, немного покачайтесь вперед-назад. Тело подскажет вам, когда выйдет из равновесия. Затем оно найдет свой естественный “центр” и само займет это положение.
Быть “центрированным” — не значит “прирасти” к одному месту. Работая с группой, я иногда замечаю, что совершенно перестаю двигаться. Я могу так увлечься, разговаривая с участниками или слушая их, что не чувствую, насколько мое тело стало неподвижным и статичным. Обычно это происходит, когда я внимательно слушаю, и очень негативно влияет на мой голос. Он тоже становится монотонным, неподвижным и статичным!
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
“7
В такой ситуации проще всего, конечно, сразу же изменить положение тела, встать, если вы сидите, пройтись по залу, подвигать руками, похлопать в ладоши или объявить перерыв. Вы заметите, что голос немедленно станет более свободным. И пусть вас не смущает, что слушатели могут подумать, будто вы ведете себя странно. Ваше поведение может побудить их сделать то же самое!
Можно научиться гибко менять положение тела и свободно использовать язык тела. И в этом тоже может помочь метафора. Что если на следующем семинаре вы будете думать о себе следующим образом:
Как бы я двигалась, если бы была балериной?
Как бы выглядела для меня группа?
Как бы я двигалась, если бы была полицейским? Как бы выглядела для меня группа? Как бы я двигалась, если бы была жирафом? Как бы выглядела для меня группа?
Такие образы не только могут очень сильно изменить язык тела и голос, но и помогут по-другому воспринимать отношения с группой. Ведь если вы — полицейский, то группа, конечно же, превращается в шайку преступников!
Контакт глаз
Чтобы ваша история имела успех, особенно важен контакт глаз. Если вы рассказываете о своем личном опыте или об опыте человека, с которым хорошо знакомы, поддерживать контакт глаз до
118
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
вольно легко. При этом, рассказывая историю, можно “скользить” глазами по аудитории, чтобы все слушатели чувствовали себя вовлеченными.
Если же вы читаете историю из книги или с листа, поддерживать контакт глаз сложнее. Вам нужно научиться читать текст, время от времени поднимая глаза на аудиторию, чтобы убедиться, что слушатели все еще “с вами”, а потом снова продолжать читать, быстро находя место, где вы остановились. Этот навык развивается с практикой. Кроме того, чем лучше вы знаете историю, тем меньше вам приходится полагаться на текст или беспокоиться, не пропустили ли вы чего-нибудь.
Жесты
Именно ваши жесты в процессе рассказывания истории заставляют ее переходить “демаркационную линию” и действовать! И то, до какой степени вы можете “показывать” свою историю, во многом зависит от конкретной ситуации, от обстановки, и от того, насколько вы уверены в своих способностях.
Я думаю, что в группах взрослых людей лучше использовать меньше жестов. Как и тон голоса, они должны подчеркивать определенные слова, а не отвлекать внимание. Эйлин Колуэлл пишет (1980), что слушателям должно быть приятно не только слушать рассказчика, но и смотреть на него. Она рассказывает очарова
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
119
тельную историю о том, как ее школа пригласила одну рассказчицу, и та стала рассказывать детское стихотворение, в котором герои совершали очень много действий. Рассказчица изображала каждое действие, упоминавшееся в стихотворении, и в конце так устала, что не смогла самостоятельно спуститься со сцены.
Чем реже и экономнее вы используете жесты, тем более они эффективны, и тем лучше их заметят. Например, рассказывая историю “Принц и маг” (стр. 202—205) я использую всего один жест — со словами “...он закатал рукава”. Этот жест не только делает акцент на одной из основных идей истории, но и становится для группы прекрасным “якорем”.
“Якоря”, усиливающие влияние
“Якорь” — это еще одно название связи или ассоциации между внешним стимулом и внутренней реакцией, мыслью или чувством. Все мы знаем о собаках Павлова: когда звонил звонок, у них начинала выделяться слюна. Павлов установил у собак условный рефлекс между звонком и пищей.
Люди постоянно создают естественные якоря, и в личной жизни, и в бизнесе. Как часто участники семинара заходят в тренинговый зал и говорят: “Ой, видеокамера!”, — даже если она выключена и не имеет никакого отношения к тренингу!
Много лет назад я работала с исполнительным директором одной компании. Эта женщина
120
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“прославилась тем, что каждый раз, когда у нее было плохое настроение, надевала красную блузку! Скоро красная блузка стала негативным якорем для всех сотрудников компании, сигналом, что скоро грянет буря. Они даже придумали выражение “день красной блузки”.
Профессиональные ораторы, политики и актеры, которые, как правило, отличные рассказчики историй, тоже используют якоря. Когда Мартин Лютер Кинг повторял слова “У меня есть мечта”, он использовал свой голос как очень мощный якорь, вызывающий у слушателей страсть, оптимизм и надежду. Чтобы мы начали смеяться, британскому комику Томми Куперу достаточно всего лишь сделать свой фирменный жест — повернуть руки вниз ладонями и особым тоном сказать: “Вот так”. Он тоже создал якорь, немедленно вызывающий у аудитории определенную реакцию.
В ситуации обучения этот естественный феномен может оказаться очень полезным. Его цель — “заземлить” или закрепить новый материал, чтобы слушатели лучше усвоили и запомнили его. Каждый раз, когда вы вводите определенный внешний стимул, вы должны получать одну и ту же реакцию, и чем чаще вы повторяете стимул, тем сильнее становится реакция.
Именно поэтому если кто-то говорит “спасение утопающих...”, нам немедленно хочется продолжить — “...дело рук самих утопающих”. Благодаря повторению, эта фраза стала частью нашего мышления. Нам даже не приходится думать о ней сознательно.
как вы их рассказываете?
121
Многие ли из вас, желая повысить активность слушателей, вставали, хлопали в ладоши и громко говорили: “Итак...”, и тут же участники группы начинали шаркать ногами, выпрямлять спины, потягиваться, зевать и перебирать свои записи? Что интересно, потом каждый раз, когда вы хлопали в ладоши, в группе возникали те же реакции. Это значит, что благодаря повторению вы создали якорь.
Но если вы спросите участников: “Почему вы начинаете потягиваться, когда я хлопаю в ладоши?”, — скорее всего, они не смогут вам ответить, а иногда даже не вспомнят, что делали это. Обычно такое поведение происходит на бессознательном уровне.
Якорь будет действовать дольше и сильнее, если связан с интенсивными эмоциями. Во второй главе мы говорили о том, что лимбическая система расположена рядом с отделами мозга, ответственными за хранение воспоминаний, и поэтому мы легче запоминаем информацию, если она вызывает у нас эмоции. Именно поэтому большинство людей помнят, где они были и что делали, когда убили Джона Кеннеди или застрелили Джона Леннона. В их мозгу между двумя этими событиями установилась сильная связь.
Помню, как однажды вела тренинг частной медицинской компании, в группе из менеджеров и тренеров. Одно из упражнений состояло в том, что они должны были сделать собственные презентации по темам, связанным с обучением и мотивацией. Одна участница была очень увлечена
122
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
своей темой. Она подошла к флип-чарту, где был живописно изображен человеческий мозг, и сказала: “...и это показывает нам силу (тут она стукнула по флип-чарту) мозга!” Все слушатели — и я в том числе — подпрыгнули на своих стульях, а потом разразились спонтанными и дружными аплодисментами.
Несколько месяцев спустя я снова встретилась с этой группой. Просто из любопытства я спросила, что они лучше всего запомнили из прошлого семинара. Ни секунды не колеблясь, они хором ответили: “Как Вал рассказывала про силу мозгаГ (как видите, ни одной из “жемчужин” моей мудрости они не запомнили...). Эта участница создала якорь, связав свою эмоциональную презентацию с ударом по флип-чарту.
Сама по себе история тоже может стать якорем для группы. Еще один якорь — простые слова “Жили-были...” Якорем могут быть тон вашего голоса, ваши жесты, движения, место, где вы стоите или сидите, и даже время дня, когда вы рассказываете историю.
Например, если вы хотите повысить активность группы, вдохновить или развлечь ее, можно встать, и, рассказывая историю, активно двигаться по комнате. Скоро группа поймет, что если вы стоите или определенным образом двигаетесь, значит, сейчас они услышат забавную или поучительную историю.
Если же вы хотите, чтобы участники расслабились, поразмышляли или просто успокоились, историю лучше рассказывать сидя. Довольно ско
КАк ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
123
ро группа свяжет ваше поведение с определенным состоянием. Одна группа, с которой я регулярно работаю, ассоциирует истории с “мертвым часом” после обеда, и очень забавно видеть, как после обеда слушатели возвращаются в тренинговый зал, удобно устраиваются на своих стульях и расслабляются — и все это без единого моего слова!
Можно создавать и так называемые “пространственные” якоря. При этом тренер устанавливает связь или ассоциацию между историей и определенным местом в зале. Например, рассматривая тему оценки и контроля работы сотрудников, я могу изобразить диалог между двумя воображаемыми участниками команды. При этом я могу стоять перед группой и разыгрывать следующий диалог:
(первый участник, обращаясь к воображаемому собеседнику )
“Она сказала мне, чтобы я тебя уволил, потому что ты все время опаздываешь на работу...”
(второй собеседник: я отхожу на два шага и поворачиваюсь лицом к “первому собеседнику”)
“А ты кто такой, чтобы так со мной разговаривать?”
Вы обнаружите, что очень скоро вам будет достаточно просто встать туда, где вы изображали первого или второго участника такого “диалога”, и задать группе открытый вопрос, например: “Как вы думаете, что случилось потом?” Отвечая, группа будет знать, кого из “собеседников” вы имеете в виду.
124
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
В такой демонстрации, чтобы изобразить двух разных воображаемых персонажей, кроме пространственных якорей я слегка изменяю тон голоса. При помощи голоса тоже можно создать хороший якорь. Якорем могут стать определенная фраза, определенный тон голоса, смех, изменение скорости или громкости речи — все, что группа начинает связывать с историей или метафорой.
Вовлечение группы
Классический прием риторических вопросов, который мы привыкли связывать с рассказыванием историй в детских группах, например “Как вы думаете, дети, что он там обнаружил?”, — помогает скорее произвести эффект, а не получить ответ на вопрос. Этот прием может быть полезным, но не лишен некоторого риска, как обнаружила одна учительница, когда рассказывала историю группе маленьких детей:
“Он отправился в сад и, как вы думаете, что он там увидел?"
"Слона”, — уверенно ответил один мальчик.
“Нет, дорогой, — мягко сказала учительница, — ведь это был маленький сад”.
А это был маленький слон”, — серьезно произнес ребенок.
Но если задавать риторические вопросы к месту, они могут оказаться полезными и в группах взрослых. Давайте сравним предыдущий пример с тем, как я рассказываю историю о психологе Элтоне
КАК ВЫ ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
125
Мейо, который в 20-х годах проводил знаменитые эксперименты на фабрике в Хоторне, в Соединенных Штатах, чтобы изучить влияние освещения на производительность труда.
“Итак, Элтон Мейо и его коллеги начали свой эксперимент с того, что обошли всю фабрику и включили все лампочки. Если бы это сделали вы, то какой эффект ожидали бы получить? Как бы это повлияло на производительность труда?
‘"Она бы повысилась".
“Точно. Вы правы. И Элтон Мейо похлопал самого себя по плечу и рассказал всем, какое важное открытие сделал. Потом, просто из любопытства, он решил выключить все лампочки и посмотреть, что произойдет. Если бы вы это сделали, то какой эффект ожидали бы получить? Как бы это повлияло на производительность труда?”
"Наверное, производительность бы упада”.
“Конечно, именно этого вы бы и ждали... и Элтон Мейо ожидал того же. Но к его удивлению, произошло прямо противоположное. Производительность снова выросла. Итак, что бы он ни делал с освещением, производительность продолжала расти. Эти результаты настолько удивили Мейо и его коллег, что они спросили у женщин-работниц, принимавших участие в эксперименте: “Послушайте, мы не понимаем, что происходит. Мы включили свет, производительность выросла; потом мы выключили свет, производительность опять выросла. В чем тут дело?” И как вы думаете, что ответили работницы...?”
126
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
...и рассказ продолжается. Эта история основана на фактах, а не на фантазии, и поэтому риторические вопросы здесь можно использовать более сдержанно, в режиме диалога. Аудитория, вероятно, знает что следует, а если и нет, то вы вряд ли получите от нее какие-то фантастические ответы, вроде “маленького слона”. Хотя кто знает!
Подобные вопросы могут быть очень хорошим средством. Если участники группы видят, что помогают вам рассказывать историю, им легче почувствовать себя ее частью; в группе возникают живые эмоции, людям становится очень интересно, чем все закончится, и они запомнят историю гораздо лучше.
Эти вопросы риторические, и поэтому не так уж страшно, если на вопрос никто не отвечает, — тогда вы просто отвечаете на него сами! Но в то же время подобные вопросы могут дать вам возможность похвалить участников за их ответы. Я, например, часто говорю такие поощрительные фразы:
1очно! , Совершенно верно! , 11рямо в точку!
Кроме того, риторические вопросы не позволяют “нападать” на участников группы. Тренеры и менеджеры часто используют более традиционные вопросы. Тренер, например, говорит: “Как бы это повлияло на производительность труда... Джим? ”, тыкая пальцем в Джима. Джим, который спокойно предавался собственным размышлениям, подскакивает на стуле, видит, что на него направлено Двадцать пар глаз, его лицо приобретает красивый розовый оттенок — и всем становится ясно, что Джим пропустил рассказ мимо ушей.
*27
КАК вы ИХ РАССКАЗЫВАЕТЕ?
Мне не раз приходилось наблюдать, как тренеры и менеджеры использовали подобную уловку и были очень довольны тем, что им удалось “подловить” “нерадивого” слушателя. Им действительно это удалось. Но нужно отдавать себе отчет: подобные техники — манипуляция, и даже если вы благополучно забудете об этой ситуации, бедняга, которого вы “подловили”, прекрасно ее запомнит и найдет способ отомстить вам!
Рассказывая истории, мы должны стремиться создать приятную и позитивную атмосферу и для себя, и для группы. Используя свой голос и язык тела, мы хотим укрепить раппорт с группой, создать связь с ней и облегчить общение и обучение. Как пишет Нэнси Меллон (1992):
Когда мы рассказываем истории с помощью голоса, жестов и доброй воли и благодаря тем источникам мудрости, которые они открывают, из наших внутренних глубин пробуждается здоровое состояние творческого приключения.
И куда приведет нас это приключение? А это уже
другая история...
Часть вторая
А дальше..
Как использовать сказки
и ИСТОРИИ
В кажем, вы проводите семинар для руко-Ж  водителей высшего звена, посвященный <1/ коммуникации с сотрудниками и клиентами компании, или собираетесь обсудить на встрече сотрудников отдела проблемы общения, недавно возникшие в команде. И в том, и в другом случае было бы неплохо найти историю, которая помогла бы вам прояснить и проиллюстрировать то, о чем пойдет речь. Во-первых, задайте себе два вопроса:
1. Какие аспекты коммуникации я хочу рассмотреть? Например: опасность предположений, забота о клиентах, уважение “карт реальности” других людей и т.д.
2. Для чего я хочу рассказать историю? Например: чтобы открыть дискуссию, начать тренинг и т.д.
Определив свою цель, вы можете сделать следующее:
|>g<j Обратиться к таблице историй (стр. 134—137), чтобы найти истории, лучше всего соответствующие темам, которые вы хотите затронуть, например “коммуникация” и “забота о клиентах”.
|>g?| Пролистать истории, обращая внимание на разделы “Вступление”, “Мораль” и “Темы для размышления”, чтобы обнаружить, каким
130
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
образом использую эти истории я сама — как “кейсы”, вступление к семинару и т.д. и какое сообщение лучше всего соответствует той идее, которую вы хотите прояснить.
В лучших традициях рассказчиков, не стесняйтесь переиначивать истории, добавлять собственные детали и сюжетные ходы или выдумывать их прямо на ходу. Именно это делает истории по-настоящему живыми!
Что касается развития сюжета, не думаю, что могу предложить нечто лучшее, чем следовать формату, который использовал в своих баснях Эзоп. В каждой истории вы обнаружите следующую структуру:
Вступление — происхождение истории, как и когда я ее рассказываю, например как “начало” семинара или его “окончание”, как “кейс” и т.д.
История — само содержание истории.
Мораль — вывод, основная идея или сообщение истории.
Темы для размышления — в каких ситуациях обучения можно использовать эту историю, например чтобы прояснить какой-то момент, связанный с коммуникацией, мотивацией или заботой о клиентах.
Как уже говорилось в первой части этой книги, в зависимости от разных обстоятельств, из конкретных историй, сказок или мифов, которые вы решили рассказать, и от того, как вы их рассказываете, люди всегда сделают собственные выводы, и, конечно же, эти выводы могут отличаться от того, что вы хотели до них донести.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СКАЗКИ и истории	131
Вы можете спросить: что же в этом плохого, ведь люди все равно делают какие-то выводы... Так ли это, в огромной степени зависит от вас, рассказчика, от того, насколько ясно вы осознаете свои цели и насколько для вас важно, чтобы слушатели получили именно то сообщение, которое вы хотели им передать.
Поэтому я не хотела бы навязывать вам свое мнение о том, каков смысл каждой истории, где и когда ее следует рассказывать. Но я все же привожу свои рекомендации и предложения о том, каким образом, на мой взгляд, лучше всего использовать ту или иную историю в контексте обучения.
Если вы рассказываете историю в группе, то можете затем решить, в каких ситуациях, как вам кажется, она будет наиболее полезна, а также стоит ли раскрывать слушателям ее “мораль” или лучше предоставить людям делать собственные выводы.
Вот основные области, к которым относятся истории, приведенные В этой книге:
Коммуникация
|igi| Мотивация
Обучение
|»%<| Делегирование
Постановка целей
Успех/неудача
|^| Лидерство и создание команды
|ig;M Влияние
132
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Переговоры
Рефрейминг, или способность посмотреть на вещи по-новому
f£<i1 Вдохновение
Принятие “карт реальности” других людей
F^l Найм /оценка персонала
Решение проблем
Юмор
[igil Самооценка
Творческие способности
до] Опасность предположений
до] Забота о клиентах
до] Управление различиями
до] Полномочия
до] Отношение к изменениям
до] Уверенность в себе
Каждую из этих историй можно рассказать не более чем за 10 минут, а некоторые занимают всего около 30 секунд. Работая с группами взрослых людей в контексте бизнеса, я обнаружила, что 10 минут — своего рода пороговое время. Если история Длится дольше, люди уходят в мир собственных фантазий и начинают отвлекаться: смотреть на свои мобильные телефоны или думать о крайних сроках и стратегическом планировании.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СКАЗКИ И ИСТОРИИ
>33
		СЧ	сэ		LO	со	г-	СО	ст>	<=>	—	сч	сэ
	'...Ия не шучу!"			IТюбик зубной пасты		За что Спящая Красавица отдала бы все на свете		“Коммуникация... О чем это?”	Перси-кольчуга		Софи получает урок		Игра в рецепты		Не хотите делать это сами? Делегируйте!	Наш глубочайший страх	Репка 		Отчет 		Мама и точильщик ножей	Звезда и мотылек	|
Коммуникация	*			*		*		*					
Мотивация													
Обучение						*	*						
Делегирование											*		
Постановка целей		*											*
Успех / неудача													
Лидерство и создание команды													
Влияние	*					*		*					
Переговоры													
Рефрейминг													
Вдохновение													
Принятие "карт реальности" других людей													*
Найм/оценка персонала									*				
Решение проблем		*											
Юмор												*	
Самооценка									*				*
Творческие способности			*										
Опасность предположений												*	*
Забота о клиентах				*									
Управление различиями			*										
Полномочия			*										
Отношение к изменениям							*						
Уверенность в себе													
	LO	со	Г-	СО	ст>	СЧ	сч	сч сч	сч	сч	ю сч	аэ сч		СЧ	
Смятая бумага	 1	Тело и душа	 1	| “Тяжелых" людей не бывает	I	| Алиса встречает Чеширского кота	| Зажечь весь мир		| Солнце и Ветер	| Автобиография в пяти коротких главах	I А я не рассказывал вам о...?”	| Моток шерсти		| Проект		| Принц и маг 		I Шаги великана		Г	х: О Э	Профессионалы		
															Коммуникация
*			*	*				*							Мотивация
*		*													Обучение
															Делегирование
			*	*											Постановка целей
								*						*	Успех / неудача
	*		*	*											Лидерство и создание команды
		*					*								Влияние
		*													Переговоры
	*	*													Рефрейминг
	*			*										*	Вдохновение
		*													Принятие “карт реальности” других людей
															Найм/оценка персонала
									*						Решение проблем
															Юмор
											*	*		*	Самооценка
	*														Творческие способности
		*													Опасность предположений
															Забота о клиентах
															Управление различиями
															Полномочия
															Отношение к изменениям
	*													*	Уверенность в себе
44
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СКАЗКИ И ИСТОРИИ	135
	СО см	ст> см		со	м	О	СП	со со	со со	о	о	о
	Мельник, его сын и осел	1 Оставьте их в покое	Лошадь на дороге	1 Магазин веджвудского фарфора	Пиратский корабль	Уроки гусей	Г'Пра аильная” процедура	История Джона	| Ролевая игра	| Как меняются воды	| История Родни	| Молитва лидера	1
Коммуникация				*								
Мотивация					*							
Обучение		*										
Делегирование												
Постановка целей			*									
Успех / неудача		*	*								*	
Лидерство и создание команды		*	*									
Влияние												
Переговоры												
Рефрейминг	*											*
Вдохновение												*
Принятие “карт реальности" других людей												
Найм/оценка персонала												
Решение проблем	*		*									
Юмор	*			*								*
Самооценка	*											
Творческие способности										*		
Опасность предположений		*		*								
Забота о клиентах				*								
Управление различиями												
Полномочия		*	*		*		*					
Отношение к изменениям		*										
|	Уверенность в себе	*											
5	5	см о-	СО о-	"О" о-	ю	со	о-	СО	ст> -о-		
"Просто тело"	 1	(Для чего нужен фитнес	Все эти булочки!		1 Шестерка слуг		I Гудини и запертая дверь	Революция в одной голове	IЧерепаха и Заяц	“Спасибо за улыбку"	 1	(Притча осеяте ле	Говори, что думаешь, и дума и, что говоришь	История Атланта	1	
									*		Коммуникация
										*	Мотивация
											Обучение
											Делегирование
				*							Постановка целей
	*					*				*	Успех / неудача
*											Лидерство и создание команды
											Влияние
											Переговоры
					*						Рефрейминг
							*	*		*	Вдохновение
*						*					Принятие “карт реальности” других людей
*											Найм/оценка персонала
											Решение проблем
	*										Юмор
									*		Самооценка
		*									Творческие способности
*											Опасность предположений
											Забота о клиентах
											Управление различиями
					*						Полномочия
								*		*	Отношение к изменениям
											Уверенность в себе
136
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СКАЗКИ И ИСТОРИИ
137
Очень часто мы становимся слишком серьезными и из-за этого не обращаем внимания на смешную и нередко более позитивную сторону жизни. Я рассказываю эту историю, чтобы показать, как с помощью юмора можно рассеять страх и напряжение.
“...И я не шучу!”
Оесколько лет назад мы с мужем жили в пригороде Лидса. Наш дом стоял прямо на углу главного шоссе. Владельцам автомобилей запрещалось парковаться на самом шоссе, и нас буквально изводили люди, оставлявшие машины у нашего дома. Нам было очень трудно с ними договориться и почти невозможно проехать к дому самим.
Однажды, возвращаясь домой после прекрасного рабочего дня, мой муж, которому снова пришлось проделать все эти давно знакомые маневры с машиной, пулей влетел в дом.
“Все, — закричал он. — С меня хватит!” “Чего с тебя хватит, дорогой?” — спокойно спросила я, глядя поверх вечерней газеты.
“Возле нашего дома снова стоит эта машина.. .и она стоит там каждый раз. Она меня уже достала. Я собираюсь преподать этому парню урок”.
48
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Этот зловещий комментарий был произнесен угрожающим тоном, и мой муж уже бежал по лестнице вниз, перепрыгивая через две ступеньки.
Я осталась наверху, продолжая читать и гадать, что же произойдет дальше. Что он собирается делать? Раздобыть где-нибудь пистолет и вызвать водителя на дуэль? Найти свой армейский швейцарский перочинный нож (“Никогда не знаешь, когда он понадобится...”) и выцарапать на дверце машины неприличное слово?
Мой разум продолжал с безумной скоростью придумывать возможные альтернативы, когда мой муж вернулся. С торжествующим видом он протянул мне листок бумаги.
“Вот, — сказал он довольным тоном, — я собираюсь прилепить на ветровое стекло этой машины... Что скажешь?”
Это заявление вернуло меня к реальности. Я послушно прочла написанный текст. Как и следовало ожидать, он состоял из жестких требований, вроде:
НЕ ПАРКУЙТЕ ЗДЕСЬ СВОЮ МАШИНУ
— и страшных угроз...
МНЕ НИЧЕГО НЕ ОСТАНЕТСЯ, КАК...
Для пущего эффекта текст был подчеркнут как минимум пять раз.
‘Замечательно, — сказала я, — думаю, это сработает”.
И когда мой муж уже стал поворачиваться, чтобы выйти через дверь кухни, с видом мужчины, которому предстоит выполнить важную мис
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
49
сию, я добавила: “Только одно... небольшое... предложение... ”
“Какое?” — спросил он, раздраженный тем, что его остановили на полпути.
“Не кажется ли тебе, что этот манифест может несколько утратить свое влияние... поскольку написан на листочке из детского блокнота с изображением лягушонка Кермита из “Маппет-шоу”... ?”
Мораль.
Эта история показывает: иногда мы настолько поглощены “серьезностью” темы, что теряем способность отойти на шаг и увидеть ситуацию с более объективной, — а часто даже с юмористической точки зрения. Гете однажды сказал:
“Стать зрелым человеком — значит вернуться к серьезности детской игры’.
Нужно научиться принимать “двойную" точку зрения — серьезно относиться к игре и игриво относиться к жизни.
Темы для размышления
|>%<| Коммуникация
|>gjji| Влияние
|^| Творческие способности
140
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Коллеги-тренеры часто говорят мне: “Ты вполне можешь рассказывать о случаях и своей жизни, о том, что происходило с тобой”. Эта история помогает мне показать, что я не обладаю исключительным правом на необычные происшествия. Вещи, о которых говорят мои коллеги, в действительности происходят с каждым из нас, но мы не всегда считаем их важными и достойными внимания и даже не всегда о них помним. Одна из идей, которые я стала ценить как тренер, — то, что в любой ситуации можно чему-нибудь научиться.
Тюбик зубной пасты
небольшой деревеньке, где я живу уже несколько лет, жизнь вращается вокруг главного сельского магазина. Это один из тех
магазинов, в которых продается, организовывается и обсуждается все на свете, от крема для обуви и марок до операций на головном мозге и подготовки свадебных церемоний (но, конечно же, они происходят только в первую среду месяца!).
Однажды я заскочила в этот магазинчик, чтобы купить молока. Ожидая своей очереди, я увидела перед собой маленькую девочку, ей было не больше шести-семи лет. Очевидно, в магазин ее отправила мама за чем-то важным.
сказки для тренеров
141
Когда пришла ее очередь, она обратилась к Гарри, приветливому хозяину нашего магазина, и произнесла очевидно тщательно отрепетированную фразу: “Дайте мне, пожалуйста, большой тюбик зубной пасты”.
“Пожалуйста, дорогая”. Гарри повернулся к заполненным всякой всячиной полкам магазина и взял стандартный тюбик пасты, размером около 15 сантиметров. “Вот, возьми”.
Девочка задумчиво посмотрела на тюбик и озадаченно спросила: “Это большой?”
Мораль.
Хороший вопрос! Чтобы устанавливать цели и успешно их достигать, необходима точка отсчета, с которой можно сравнивать все остальное, будь то размер тюбика зубной пасты или объем продаж за квартал. Если мы не представляем себе, как выглядит то, что мы хотим получить, как оно звучит, какие чувства вызывает, то вряд ли достигнем цели.
Темы для размышления
|j§|| Постановка целей
Решение проблем
Эта остроумная “мини-сага”, в которой всеф 50 слов, — прекрасный способ начать или за кончить любой семинар, посвященный таким вопросам, как равные возможности, уверенность женщин в себе или управление различиями. Я обнаружила, что данное стихотворение в легкой и ироничной форме помогает обсуждать так называемые “тяжелые” темы, и при этом никто не чувствует себя обиженным или ущемленным.
За что Спящая Красавица отдала бы все на свете
<" та принцесса была другой.
%  Мозги у нее были — ой-ой-ой-ой!
<1/ Волосы вороного крыла...
И в общем, принца она не ждала. Предки ее обеспечили всем,
И страна процветала при ней без проблем.
А когда, наконец, принц прискакал, Блистающий, словно сотня зеркал... Принцесса купила его коня И немедленно создала на паях Бизнес на скаковых лошадях.*
* Перевод К. Мунтяна. — Прим. ред.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ	14(3
Мораль.
Я уверена, что это стихотворение содержит важное послание для каждого из нас. Оно помогает избегать стереотипов и разрушает нашу самодовольную уверенность в том, что мы способны предсказать исход любой ситуации!
Темы для размышления
1^1 Уверенность в себе
Управление различиями
[»%<] Творческие способности
Полномочия
Рефрейминг
/
Это — реальная история. Я обнаружил . что ее очень полезно рассказывать в начале любых семинаров и тренингов, посвященных коммуникации или навыкам межличностного общения. Она с самого начала помогает убедиться в том, что мы говорим об одном и том же!
“Коммуникация... О чем это?”
дважды я зашла в большой книжный магазин в Лидсе, чтобы купить одну книгу по нейро-лингвистическому программированию (НЛП). Это было еще до того, как НЛП завоевало бешеную популярность, и меня вовсе не удивило, что полки магазина не были уставлены экземплярами нужной мне книги. Точнее, на полках этой книги вообще не было. Я подошла к молодому человеку, сидевшему за прилавком, произнесла название книги и спросила, есть ли она в магазине. Он с подозрением оглядел меня.
“О чем она?” — спросил он. Это был не такой дурацкий вопрос, как можно было бы подумать, особенно если вы никогда раньше не слышали о нейро-лингвистическом программировании. Ноя замешкалась в поисках простого ответа (кстати, когда я пытаюсь дать определение сущности НЛП, это происходит со мной и по сей день).
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
145
“Ну, — сказала я неуверенно, — думаю, это о... коммуникации”.
“А-а-а, — ответил продавец. “Что ж вы сразу не сказали”, — было написано на его лице. — Пойдемте”.
Быстро и энергично он направился в другой конец магазина, а я стремглав понеслась за ним. Наконец он затормозил у одной из полок и начал уверенно перебирать книги. Я всегда стремлюсь создать раппорт с людьми. И чтобы показать свою готовность помочь, я стала услужливо просматривать книги вместе с ним. Но скоро я почувствовала некоторое замешательство. Я взглянула на название раздела, в котором мы искали книгу, и потянула парня за рукав.
“Простите, — произнесла я как можно более вежливо, — почему мы ищем эту книгу в разделе “компьютерная литература”?” Он окинул меня презрительным взглядом и ответил:
“Но вы же сказали, что эта книга о коммуникациях”.
“Ой, простите, — сказала я смеясь, — я имела в виду... понимаете... когда друг с другом общаются люди, а не машины!”
Он снова с пренебрежением взглянул на меня и насмешливо сказал: “Тогда вам нужен раздел “Психология”, мадам”.
“И вам тоже”, — вертелось у меня на языке, но мне удалось удержаться от комментария... Ведь эта фраза непременно разрушила бы раппорт.
146
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мораль.
Эта история иллюстрирует опасность предположений: во-первых, о самой коммуникации, а во-вторых, о том, что наша “карта реальности" такая же, как и у другого человека.
Несмотря на все самые современные технологии коммуникации — компьютеры, факсы, мобильные телефоны и, Пзсподи сохрани, Интернет, когда доходит до полноценного и честного личного контакта с другим человеком, многие из нас все еще не вышли из эры мрачного Средневековья.
Темы для размышления
Коммуникация
Опасность предположений
Принятие “карт реальности" других людей
Забота о клиенте
Довольно часто (некоторые могли бы сказать, ^^^Лишком часто), мною овладевает муза, на меня снисходит вдохновение, и я сочиняю стихи. Это
стихотворение я написала отчасти просто для того чтобы развлечь племянницу, которая пережила несчастный случай, закончившийся наложением гипсовой “кольчуги" на ногу, отчасти — чтобы помочь ей провести “рефрейминг” этой ситуации и увидеть гипс как друга, который помогает быстрее выздороветь, а не как тяжелое и неудобное бремя. Она была приятно удивлена результатами и настояла на том, чтобы я написала стихотворение разноцветными фломастерами поверх гипса. Я потратила на это несколько часов — и лишь для того чтобы на следующей неделе услышать от нее, что она только что была в больнице, где ей сняли гипс! И все это только благодаря мне!
Перси-кольчуга
Перси-кольчуга больше молчит.
Не кричит вовсе, совсем не ворчит, Он похож на молчаливый щит.
Он — парень, которого нужно позвать
Если ты упала так, что не встать.
Он — тот, кого больше всего ожидаешь
148
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Когда падаешь и случайно ногу ломаешь. Перси-кольчуга больше молчит, Он вообще не очень расположен поговорить. Вместо этого он обожает ходить.
О-о-о, ходить он умеет лучше всех.
Хотя знает — не ждет его спортивный успех. Зато он уверенно укрепляет косточки Гуляя с костылем-тросточкой.
Итак, еще три слова про Перси-кольчугу: Мы очень рады этому другу, Другу, который завтра в обед
Будет разрезан в расцвете лет.*
Мораль.
Стихотворение показывает, что не все неприятное вредно... и не все, что кажется приятным, полезно! Если мы в состоянии взглянуть на сложную ситуацию по-новому, более позитивно. это изменяет наши чувства, мысли, а в конечном счете и поведение.
Темы для размышления
[®] Решение проблем
Рефрейминг
[>%<] Успех/неудача
[j%j| Мотивация
Юмор
* Перевод К. Мунтяна. — Прим. ред.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
149
^Дети обычно способны чутко замечать, какие р^пкции их поведение вызывает у других людей "(особенно у взрослых). Они прекрасно знают.
какую реакцию хотят получить и интуитивно изменяют свое поведение таким образом, чтобы вызвать нужную им реакцию. Эта история показывает, что с возрастом многие из нас, кажется, теряют эту способность обращать внимание на поведение других людей и становятся слишком озабочены самими собой.
Софи получает урок
огда дочке моей подруги Вив было два года, она еще почти не говорила, но очень быстро и верно открывала для себя “правила повседневной жизни. Как и все молодые
мамы, преисполненные гордости за своих детей, Вив всегда поощряла маленькую Софи развлекать гостей.
“Скажи, кто главный в этом доме?” — спрашивала она Софи.
“Я!” — радостно кричал ребенок, указывая на себя пальцем, естественно, к большой радости зрителей, которые смеялись и аплодировали.
И хотя Софи еще не вполне понимала смысл или юмор того, что произошло, она моментально “включалась” и отмечала реакцию аудитории.
«о
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Можно представить себе, о чем она думала.
“Так-так, — думала Софи, — когда я это делаю, все мамины друзья смеются, улыбаются и гладят меня по голове. Интересно, что произой-дет, если я сделаю это еще раз?
Так начинается процесс обучения...
Мораль.
Можно сказать, что наше “намерение" во время коммуникации не имеет никакого значения, и вместо этого следует более пристально наблюдать за той реакцией, которую вызывает наше поведение, и спрашивать себя, та ли это реакция, которую мы хотели получить. Если это именно та реакция, можно продолжать вести себя определенным образом, если же нет — мы можем изменять свое поведение до тех пор, пока не получим желаемую реакцию.
Для меня смысл коммуникации заключается в той реакции, которую я получаю.
Темы для размышления
|%<| Коммуникация
Я прочла эту историю в замечательной книге Валери Стюарт “Решение Давида — Как проводить эффективные изменения в организации при помощи делегирования полномочий” (Valerie Stewart. The David Solution — How to Liberate your Organization through Empowerment, 1990). Уверена, в какой-то период жизни все мы играли в то, что она называет “игрой в рецепты”. Очень легко впасть в опасное заблуждение и решить, что если мы прочли умную книгу, пригласили какого-то “гуру", посмотрели учебный фильм и выучили все новомодные словечки, то автоматически стали лучше. Так же легко думать, что все ответы на наши вопросы и все решения наших проблем может дать нам кто-нибудь другой (если вы хотите узнать, почему Валери называет все это “игрой в рецепты”, прочтите ее книгу!).
Игра в рецепты
те времена, когда термины организационное развитие” и “процессуальное консультирование” были сравнительно новыми, одним из “гуру” консалтинга был Крис Арджи-рис (он остается им и по сей день). Одна неболь
152
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
шая британская компания решила, что чем бы ни было Организационное Развитие, оно ей крайне необходимо. В целях экономии компания решила пригласить Арджириса всего на один день. Послушать его собрался весь совет директоров.
Арджирис сел на свое место и стал молча наблюдать. Скоро один из присутствующих встал и начал описывать проблемы организации. Арджирис по-прежнему молчал.
Затем взял слово другой член совета директоров. Затем еще один и еще один... Арджирис продолжал молчать. Скоро флип-чарт покрылся словами и диаграммами, и все, кроме Арджириса, спорили и обсуждали дела компании.
После обеда Арджирис продолжал молчать. В три часа дня исполнительный директор компании закончил рисовать подробную диаграмму текущих проблем. Арджирис встал, подошел к флип-чарту и взял фломастер, которым только что рисовал директор. В комнате повисла напряженная тишина.
Арджирис надел на фломастер колпачок, положил его на место и сказал:
“Знаете, если оставлять эти штуки без колпачков, они быстро высыхают”. Больше он не сказал ни слова.
Мораль.
Этот человек не собирался играть в игры. Его мастерство консультанта заключалось в том, что он вовремя увидел главное: у этих людей уже есть все необходимые ресурсы для эффективных изменений.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
43
Темы для размышления
Обучение
KJ] -Лидерство и создание команды
М Решение проблем
hgjl Полномочия
[jj<1 Отношение к изменениям
Иногда я не могу понять, как мы жили, когда не было компьютеров. Они могут экономить уйму времени, помогать нам учиться, развивать творческие способности и получать новые ресурсы. Некоторые говорят, что компьютеры могут научить нас общаться с другими людьми. А некоторые даже утверждают что они могут заменить других людей! Но
у меня два последних утверждения вызывают серьезные сомнения. Обычно я рассказываю эту историю, когда обсуждаются вопросы делегирования. Но она не менее полезна, когда речь идет о более общих аспектах лидерства или мотивации.
Не хотите делать это сами? Делегируйте!
ar
надеялась поработать с одной компанией, которая недавно вложила солидные средства в сложную компьютерную программу, призванную увеличить объем продаж. Меня пригласили на экскурсию по офису компании, и в конце ее директор по продажам спросил меня, не хочу ли я взглянуть на новую компьютерную программу. “Потрясающие возможности”, — с энтузиазмом сказал он.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
45
“С удовольствием взгляну”, — сказала я, потому что всегда стараюсь проявлять интерес.
Мне подробно показали эту систему. Она действительно была очень сложной. Я то и дело охала и ахала, надеюсь, в подходящих местах.
Когда запас похвал уже почти иссяк, мой гид провозгласил: “А это — одна из лучших возможностей всей системы... ”
Заинтригованная, я снова навострила уши и придвинулась к экрану. Он указывал на кнопку с надписью “Делегировать”.
“Что она делает?” — спросила я в надежде, что все-таки ошиблась в своих предположениях.
“Ну, — с энтузиазмом сказал он, — если я хочу избавиться от какой-то нудной задачи, я вношу ее в компьютер, нажимаю кнопку “Делегировать”, и она отправляется прямиком к кому-то из моих подчиненных”.
“А знаете, — продолжал он, — что мне нравится больше всего? Для этого мне даже не нужно встречаться с ними лично”.
Я удержалась от комментариев (в конце концов, это был мой потенциальный клиент), но утешила себя мыслью, что если процесс настолько прост, то подчиненные этого человека могут так же легко “делегировать” ему неприятные задачи обратно. Очень на это надеюсь...
Мораль.
Если вы думаете, что взаимодействовать с людьми не сложнее, чем нажать кнопку компьютера, то сильно рискуете.
156
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
[яЯ Коммуникация
Делегирование
Sji] Лидерство и создание команды Мотивация
[igl Влияние
Уже много лет меня поражает и печалит то, как много людей, оказывается, страдают от низкой самооценки и как негативное отношение к себе ограничивает наш успех. Это прекрасное стихотворение, “Наш глубочайший страх", — отрывок из речи Нельсона Манделы. Я рассказываю его на семинарах по личному развитию и самооценке и на тренингах развития уверенности в себе. Он помогает мне показать, что низкая самооценка не приносит никакой пользы ни нам самим, ни нашим коллегам, ни этому миру.
Наш глубочайший страх
И, „ -
аш глубочайший страх не в том, что мы ущербны.
Наш глубочайший страх — он в том,
что мы сильны.
Боимся Света более всего мы, отнюдь не Тьмы.
Грызем себя... Кто я такой? Нельзя быть слишком видным.
Заметным слишком, слишком знаменитым.
Но, в самом деле, почему НЕ быть?
Вы — Божье чадо. Живя вполсилы,
158
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Миру не поможешь,
В газетах не напишут о том, как вы скромны... Другие не намерены бояться вместе с вами. Восславить Божий Свет мы были рождены. Он — внутри нас, Не в “избранных”, Но в каждом и во всех.
Открыв свой Свет, мы, не подозревая, Кому-то подадим благой пример.
Освободив себя от страха, Присутствием своим возвысим остальных.*
Мораль.
Вместо того чтобы замыкаться на собственных недостатках, всем нам полезно время от времени напоминать себе о том, как мы сильны, и с гордостью "открывать свой Свет".
Темы для размышления
Влияние
Вдохновение
[ig'l Самооценка
[>%] Управление различиями
[»§*] Найм/оценка персонала
[*%] Уверенность в себе
* Перевод К. Мунтяна. — Прим. ред.
$то очень известная народная сказка. Я с болящим успехом использую ее в качестве “кейса на семинарах, посвященных лидерству, созданию команды и развитию навыков влияния (более подробно — см. главу 3). Это так называемая “кумулятивная" сказка, то есть в ее сюжете имеются определенные стадии, а действия и слова в каждой из них повторяются и накапливаются. В результате возникают ритм и повторения, обладающие гипнотическим эффектом, что стимулирует альфа-волны мозга и вызывает у слушателей состояние, наиболее способствующее обучению и запоминанию.
Репка
Бак-то раз посадил дед репку и говорит:
“Расти, расти, репка сладкая! Расти, расти, репка крепкая! Расти, расти, репка большая!”
И выросла репка сладкая, крепкая и БОЛЬ-ШАЯ-ПРЕБОЛЬШАЯ!
Настало время репку дергать. Пришел дед к репке, стал ее тянуть. Тянет — потянет, а вытянуть не может. Позвал дед бабку: “Бабка, помоги мне репку дергать!”
16о
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Бабка за дедку, дедка за репку, тянут-потянут, а вытянуть не могут. Позвала бабка внучку: “Внучка, помоги нам репку дергать!”
Взялась внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку, тянут-потянут, а вытянуть не могут. Позвала внучка Жучку: “Жучка, помоги нам репку дергать!”
Прибежала Жучка, взялась за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку, тянут-потянут, а вытянуть не могут. Позвала Жучка кошку: “Кошка, помоги нам репку дер-I” гать!
Прибежала кошка, взялась за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку, тянут — потянут, а вытянуть не могут. Тут кошка и говорит: “Что ж, нам осталось только одно: позвать мышку”.
“МЫШКУ? — закричали все, — но чем она нам поможет? Она же такая маленькая!”
И все-таки позвала кошка мышку: “Мышка, помоги нам репку дергать!”
Прибежала мышка, взялась за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку, тянули-тянули и вытянули репку!
“ОП!” — выскочила репка из земли.
Сварила тогда бабка вкусную-превкусную кашу и всех накормила, а мышка сидела на самом почетном месте.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
161
Мораль.
Кроткие унаследуют эту землю, а как минимум — репку. Есть ли в вашей команде “мышки”? Если есть, никогда не недооценивайте их. Возможно, именно их вес нужен для поддержания баланса.
Темы для размышления hjSM Лидерство и создание команды [►)5| Управление различиями
Решение проблем
Постановка целей
Влияние
Эта история нравится мне тем, что обращается к моему чувству абсурда и того, “что могло бы быть, если бы...” Кто знагт:1 Может быть, все так и было! Эта история — прекрасное юмористическое окончание семинаров, посвященных найму персонала, психометрическому тестированию, оценке персонала итд. Она одинаково эффективна и в устной, и в письменной форме.
Отчет
Кому: Иисусу, сыну Иосифа, Плотницкая мастерская, Назарет
От кого: Jordan Management Consultants, Иерусалим
Мы считаем, что те 12 человек, которых Вы выбрали для управления Вашей новой организацией, непригодны для этой деятельности. Для руководства подобным предприятием им недостает образования, опыта и профессионализма. У них нет представления о работе в команде.
Петр, называвшийся прежде Симоном, эмоционально нестабилен и подвержен приступам гнева. Андрей не обладает лидерскими качествами. Братья Иаков и Иоанн ставят личные интересы выше лояльности компании.
СКАЗКИ для ТРЕНЕРОВ
163
Фома склонен задавать слишком много вопросов, что может подорвать моральный дух коллектива.
Считаем своим долгом сообщить Вам о том, что Матфей является жертвой шантажа со стороны налоговой полиции Иерусалима. Иаков, сын Алфея, и Фаддей склонны к радикализму, и оба получили высокий балл по шкале мании и депрессии.
Однако один из кандидатов демонстрирует высокий потенциал. У него достаточно способностей и ресурсов, острый практический ум, и он обладает связями в высших сферах. Он высоко мотивирован и амбициозен. Мы рекомендуем Иуду Искариота на должность Вашего первого заместителя.
Желаем успехов во всех ваших новых начинаниях.
Мораль.
Если нам удастся совместить науку со здравым смыслом, мы, вероятно, сможем творить настоящие чудеса!
Темы для размышления
|>%<| Найм/оценка персонала
|>%<| Делегирование
[►%<| Творческие способности
|»%<| Решение проблем
16ц
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Моя мама была замечательной женщиной — высокой, стройной и элегантной. Они успешно занималась бизнесом, а ее речь бытШЬзыаЛШЛ и аристократична — когда она следила за ней! Но иногда она выдавала неуместные и довольно грубые словечки и выражения, без всякой задней мысли и без малейшего представления об их значении. Должна признаться, основным их источником были мы с сестрой. Когда она произносила подобные фразы в своей лучшей манере диктора ВВС, они звучали как минимум странно. “О Гооосподи, — иногда говорила она, выглядывая в окно, — опять эта собачья погода". Однажды мы играли в “Скраббл", был ее ход, и после долгих и напряженных раздумий она воскликнула: “Отстой!", к удивлению нескольких донельзя рафинированных дам, которые играли вместе с нами. Но мама была прекрасным рассказчиком с чудесным чувством юмора и часто рассказывала одну реальную историю, чтобы указать нам на опасность предположений.
Мама и точильщик ножей
Q
та история произошла примерно 4U лет Ж ш назад. В те времена в моем родном го-<*, роде Скарборо на восточном побережье
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
165
часто можно было увидеть точильщиков ножей. Они бродили по улицам и громко оповещали всех о своих услугах. “Точу ножи... точу любые ножи...”
Моя мама привыкла к ним и точно так же привыкла произносить стандартную фразу, если точильщик стучал в дверь. Мой отец владел в то время скотобойней, среди прочего там было все необходимое для заточки, и если требовалось поточить какой-то из домашних ножей, отец просто забирал его с собой и точил на работе.
“Нет, спасибо, — обычно говорила мама точильщикам. — Нам ничего не нужно”. А потом объясняла: “Это всегда делает мой муж”.
Однажды моя мама отправилась в местный магазин, увидела точильщика и подумала, что, вероятно, позже он зайдет к нам домой. И точно, вскоре после ее возвращения в дверь позвонили.
В некотором раздражении, потому что ее оторвали от приготовления обеда, мама подошла к двери. “Кто там?”
У дверей стоял неряшливо одетый человек. Он пробормотал какую-то фразу, которую мама приняла за обычное предложение поточить ножи.
Не задумываясь и даже не дав ему закончить, мама выпалила свой стандартный ответ: “Нет, спасибо, это всегда делает мой муж...”
На лице “точильщика” отразилось такое смятение, что мама спросила: “Простите, что вы сказали?”
И человек ответил: “Я спросил, не нужен ли вам навоз для сада...”
166
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мораль.
Эта история демонстрирует потенциальную опасность предположений: во-первых, когда нам кажется, что мы знаем, что человек сказал или собирается сказать, и, во-вторых, когда мы судим о характере и профессии человека по его внешности. Внешность может быть обманчива!
Темы для размышления
Опасность предположений
Коммуникация
Юмор
ТфорчествЛмериканского писателя Джеймса Тсрбела я 01'пкрыла для себя около 30 лет на-ства помню его чудесные истории
“Тайная жизнь Уолтера Митти”, “ Много лун” и “Тринадцать часов”. Думаю, тогда истории Тербера нравились мне прежде всего потому, что он — прекрасный рассказчик и для детей, и для взрослых. Сейчас, мне кажется, я понимаю тот глубокий смысл, который скрыт в его историях. Одну из них, из книги “Басни нашего времени” (1940), я рассказываю, чтобы проиллюстрировать такие понятия, как постановка целей и смелость следовать своим убеждениям, и чтобы показать, что наши мечты и стремления могут быть совершенно не такими, как у других людей. Наши миры не обязательно “правильные" или “неправильные” — они просто разные.
Звезда и мотылек 9.
дважды юный и пылким мотылек страстно пожелал достичь одной звезды. Он сказал об этом своей матери, и она посоветовала ему вместо этого отправиться к уличному фонарю. “Не стоит околачиваться вокруг звезд, — сказала она, — для этого больше подходят фонари”. “Так ты чего-то достигнешь, — сказал мотыльку отец, — а стремясь к звездам, ничего не до
168
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
бьешься”. Но мотылек не обратил внимания на слова родителей. Каждый вечер, на закате, когда на небе загоралась его звезда, он устремлялся к ней, а каждое утро, на рассвете, устало возвращался домой, измотанный своими бесплодными попытками. Однажды отец сказал ему: “Уже несколько месяцев ты ни разу даже крыла не обжег, парень, и сдается мне, ты никогда этого не сделаешь. Все твои братья уже сильно обожглись у уличных фонарей, и все твои сестры опалили крылья о лампы в домах. Давай, собирайся и немедленно отправляйся обжигать крылья! Такой взрослый и здоровый мотылек — и до сих пор ни одного шрама! Это просто стыд и позор!”
Мотылек покинул дом своего отца, но не стал летать вокруг уличных фонарей или домашних ламп. Он снова попытался достичь своей звезды, а она находилась на расстоянии четырех с третью световых лет, или двадцати пяти триллионов миль. А мотыльку казалось, что она просто застряла в ветвях вяза. Он так никогда и не достиг своей звезды, но он пытался, снова и снова, ночь за ночью. А когда он стал очень-очень старым мотыльком, ему начало казаться, что он все-таки достиг своей звезды, и он всем об этом с огромным удовольствием рассказывал. Мотылек прожил до глубокой старости, а его родители и все братья и сестры погибли молодыми вокруг уличных фонарей.
Приводится с согласия Rosemary Thurber and the Barbara Thurber Hogenson Agency.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
169
Мораль.
Благословен, кто может думать о вечном ц мечтать, а не только жить приземленной обыденной жизнью.
Темы для размышления
|%<| Постановка целей
|>%] Принятие “карт реальности” других людей
|>%«| Успех/неудача
Самооценка
Id
Я всегда считала, что пережить нечто на личном опыте — гораздо более эффективный и мотивирующий способ обучения, чем когда вам об этом просто рассказывают. Следующая история прекрасно иллюстрирует это. Я часто рассказываю ее и коллегам-тренерам, в качестве примера техник активного обучения, и менеджерам или руководителям, чтобы объяснить концепции постановки целей и мотивации.
Смятая бумага
9днажды я присутствовала на тренинге очень опытного тренера. В нем участвовали молодые менеджеры, и он был посвящен постановке целей.
“Встаньте здесь, — сказал тренер первому добровольцу. — Ваша задача — бросить точно в корзину как можно больше смятых листов вот этой газеты”.
Явно неуверенный, молодой человек приступил к задаче. Он стал очень медленно и с сомнениями комкать листы газеты, которую ему дали, и бросать их в корзину. Через минуту тренер прервал его.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
«7»
“Достаточно?” — спросил он окончательно сбитого с толку добровольца. Тот ответил утвердительно и с облегчением вернулся на свое место.
Тренер пересчитал комки газеты в корзине. Потом он вызвал следующего добровольца.
“Ваша задача — за одну минуту забросить в корзину более 21 смятых листа вот этой газеты.
Второй менеджер решительно приступил к задаче и смог забросить в корзину 29 смятых листов бумаги.
Тренер вызвал третьего добровольца.
“Итак, вы видели, каких результатов достигли эти двое. Как вы думаете, чего сможете достичь вы за то же время?”
“Мой результат будет выше — нет проблем!”, — сказал третий доброволец, закатывая рукава.
Он стал выполнять ту же задачу, и забросил в корзину 33 смятых газетных листа.
“Это несправедливо1 — закричал первый доброволец. — Вы не объяснили мне правила”.
“Это несправедливо! — воскликнул второй доброволец. — Вы не дали мне выбора”.
“Все абсолютно справедливо, — сказал третий. — Я знал, что и за какое время должен сделать. Более того, меня спросили, чего, по моему мнению, я смогу достичь. Я поставил себе самую высокую цель и достиг ее!”
*72
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мораль.
Как часто нас просят выполнить какую-то задачу, без объяснения деталей и “правил игры"? р] каких невероятных высот мы способны достичь, если нам позволено самостоятельно определять цель?
Темы для размышления
Постановка целей
Лидерство и создание команды
история бросает вызов инерции и самоуспокоенности, я рассказываю ее менеджерам всех уровней и персоналу самых разных
организаций, чтобы помочь им увидеть различные варианты действии — и варианты очень успешные. Также я поощряю группы сравнивать философию бизнеса Аниты Роддик с философией их собственной организации.
Тело и душа
Когда в 1976 году я открыла в Брайтоне первый Body Shop, я совершенно ничего нс понимала в бизнесе. Язык бизнеса был мне абсолютно незнаком, и у меня вовсе не было амбиций создать крупную международную компанию. Я вовсе не стремилась изменить мир; я хотела просто выжить и быть в состоянии прокормить своих детей. Мои бизнес-идеи шли не дальше того беспощадного понимания, что для успешной работы магазина мне нужно зарабатывать 300 фунтов в неделю. Но я не умела продавать.
Я почему-то была совершенно уверена: в бизнесе нужно всегда говорить правду. Я не считала себя предпринимателем. Я решила заняться косметическим бизнесом просто из-за
»74
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
раздражения. Меня возмущало, что невозможно купить небольшое количество повседневной косметики, и я злилась на себя, так как всегда боялась вернуться в магазин и обменять товар, который мне не понравился. Кроме того, я понимала: значительная часть уплаченных за продукт денег уходит на ненужную мне причудливую упаковку. Поэтому я открыла маленький магазин и стала торговать небольшим ассортиментом косметики, изготовленной из натуральных ингредиентов и упакованной в самые дешевые пластиковые баночки пяти разных размеров.
У меня не было ни малейшего намерения идти против общих тенденций, да и откуда я могла узнать, каковы они, эти тенденции? Но мои интуитивные ценности, связанные с торговлей, оказались диаметрально противоположными практике бизнеса в косметической индустрии.
|ig<| Косметические компании были готовы продавать фальшивые надежды и недостижимые мечты, а я — нет. С самого начала простым и понятным каждому языком мы честно объясняли покупателям, чего можно ожидать от наших продуктов, а чего — нет.
Косметические компании использовали навязчивые рекламные кампании, а я была настолько наивна, что даже не знала, как это делается.
Косметические компании считали, что упаковка — важный аспект, а я была уверена, что она не имеет никакого значения. Мы
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
*75
с радостью наливали свои продукты в бутылки из-под лимонада, если клиенты просили нас об этом.
hgM Косметические компании проводили эксперименты на животных. Я осуждаю эту практику и всегда подчеркиваю, что никогда не стану продавать продукты, которые испытывались на животных.
tijgil Косметические компании тратили миллионы фунтов на маркетинговые исследования; а мы просто говорили покупателям: “Скажите нам, чего вы хотите, и мы постараемся это достать”.
У косметических компаний были огромные маркетинговые отделы, а я так до конца и не поняла, что такое маркетинг.
У косметических компаний были невероятные рекламные бюджеты, а мы ни разу не потратили на рекламу ни цента. Сначала мы не могли себе этого позволить, а когда смогли, у меня уже появилось много других важных дел.
Косметические компании говорили о продуктах для красоты; а я вообще исключила слово “красота” из своего лексикона.
Косметические компании поклонялись прибыли, а мы — нет. Все то время, которое я занимаюсь бизнесом, мы не провели ни одной встречи по поводу прибыли и даже не знаем, как это делается.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Последнее и самое важное: косметические компании считали, что не дело бизнеса — вовлекаться в более широкие социальные вопросы — защиту окружающей среды или развитие местного сообщества. А я считала, что нет ничего важнее.
Я искренне верю, что если бы я училась вести бизнес, то ничего бы не добилась.
Анита Роддик. “Тело и душа" (Anita Roddick “Body and Soul”. Приводится с разрешения Crown Business.)
Мораль.
Иногда неведение превращается в благо!
Темы для размышления
|>g<| Мотивация
|>%| Успех/неудача
|>gi| Рефрейминг
|>%| Вдохновение
Лидерство и создание команды
|^| Творческие способности
Кажется, вес кому я рассказывала эту историю (а это, должно быть, сотни людей!), МОгут связать ее со своим личным опытом. Особенно это касается тренеров или менеджеров, которым иногда приходится иметь дело с “трудным" сотрудником. Важно помнить что мы всегда имеем выбор в своем поведении.
“Тяжелых” людей не бывает
1-“* ели вы тренер, то, без сомнений, вам зна-Ж  кома следующая ситуация. Для одной ком-
пании, моего постоянного клиента, я вела тренинг по навыкам влияния. Во время тренинга я использовала один старый добрый опросник, который применяла уже много раз. Ни один человек никогда не имел с ним никаких трудностей. Это был очень простой опросник — во всяком случае, он считался таковым в моей “карте реальности”.
Внезапно и совершенно неожиданно, одна девушка в заднем ряду стала вести себя, как мне показалось, совершенно абсурдно.
“Что за дурацкие вопросы, — сказала она громким “сценическим шепотом” своему соседу. — Это напрасная трата времени. Почему мы должны тратить время на подобные глупости?”
178
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Тут самых чувствительных тренеров среди вас наверняка прошиб холодный пот! Что можно сделать в ответ на такое нападение? Прикрикнуть? Не обращать внимания? Дать рациональное объяснение? Заручиться поддержкой других членов группы?
Самая непосредственная бессознательная реакция — броситься в атаку. Тренеры ведь тоже люди — по крайней мере почти все!
“Не говорите глупостей, — вертелось у меня на языке. — Это очень простой опросник, с ним может справиться и ребенок. Ни у кого ни разу не было никаких трудностей...”
Вам будет приятно узнать, что я не поддалась искушению. Вместо этого, сохраняя на лице профессиональную улыбку, я подошла к девушке, которая продолжала жаловаться, но уже гораздо громче — всем тем, кто был готов слушать, и села рядом.
“Как идут дела? — спросила я приветливым тоном. — Уже немного больше смысла?”
Она подождала, пока отвернутся соседи, наклонилась ко мне и прошептала: “У меня дислексия, и я не могу прочесть вопросы; но в компании об этом никто не знает. Если вы об этом расскажете, меня могут уволить. Пожалуйста, пообещайте, что никому не скажете”. В ее глазах стояли слезы.
И вдруг то, что казалось мне совершенно абсурдной реакцией, стало абсолютно осмысленным. Эта девушка была в ужасе, что совершенно понятно, и у нее было подспудное убеждение —
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
*79
страх потерять работу. Это и вызвало такой взрыв эмоций.
Я была расстроена тем, что невольно вызвала такие сильные эмоции, но, в конце концов, нашла в себе силы понять ее поведение и соответственно изменить свое, чтобы достичь позитивных результатов для нас обеих.
“Не волнуйтесь, — заверила я ее, — никто ничего не узнает. Давайте прочитаем эти вопросы вместе”.
Мы делали это на протяжении всего курса. И я могу с радостью сообщить вам, что человек, который сначала был настолько агрессивен, без всяких видимых причин стал моим самым горячим поклонником.
Мораль.
Помните:
За каждым поведением стоит позитивное намерение.
Это так, даже если поведение вовсе не кажется вам позитивным! Иногда опасно принимать поведение других людей за чистую монету. То, что вы наблюдаете, — лишь верхушка айсберга, которая очень часто скрывает страхи и тревоги. Поведением человека движут его убеждения, ценности и чувство самобытности.
18о
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
|ggp Принятие “карт реальности" других людей Опасность предположений
из тех сказок, которую большин-ство из нас помнит с детства. Я обнаружила: группы всегда прекрасно воспринимают этот короткий отрывок. Интересно, что если люди воспринимают его в контексте постановки целей, а не просто как сказку, она всегда открывает им новую точку зрения.
Алиса встречает Чеширского кота
авидев Алису, Кот только улыбнулся. Вид у него был добродушный, но когти длинные, а зубов так много, что Алиса сразу поняла, что с ним шутки плохи.
— Котик! Чешик! — робко начала Алиса. Она не знала, понравится ли ему это имя, но он только шире улыбнулся в ответ.
“Ничего, — подумала Алиса, — кажется, доволен’.
Вслух же она спросила:
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
-— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно... — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
182
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
— .. .только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.*
Мораль.
Те, у кого нет четких собственных целей, в конце концов очень часто приходят в никуда или начинают достигать целей других людей.
Темы для размышления
[^1 Постановка целей
Rgil Лидерство и создание команды
Мотивация
* Цит. по: Льюис Кэрролл. “Приключения Алисы в стране чудес”, “Алиса в Зазеркалье”. М., “Правда”, 1982, стр. 70, перевод Н. Демуровой. — Прим, ред.
4 о
^вгкоторы? 1руппы, с которыми я имела ч< стъ%>абор1ать в течение многих лет своей практики, состояли из людей, не получивших того, что можно назвать хорошим образованием. Тем не менее, такие люди часто наделены внутренней мудростью и интуитивным пониманием, которые иногда таятся в самой глубине их разума. Я считаю, что стоит помнить и напоминать (и себе, и им), что до сих пор каждый из членов группы как-то жил без вас!
Зажечь весь мир
9.
днажды я работала с группой руководителей большой полиграфической компании с севера Англии. Большинству из них было за пятьдесят, все они проработали в компании много лет, и все это время не получали почти никакого обучения в области менеджмента.
Темой дня было “Лидерство и создание команды”. Должна отметить: трудности возникли с самого начала, особенно когда участники группы заявили мне (почти с гордостью), что они никогда не работали вместе как одна команда.
“Так уж и никогда?” — спросила я, надеясь на чьи-либо возражения.
184
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Они не сдавались и сказали, что в их компании такая корпоративная культура и они никогда не испытывали чувства командной поддержки или единства.
Повисла напряженная, почти мертвая тишина. Кто-то стал откашливаться. Другой участник группы скрестил руки. Я лихорадочно пыталась придумать следующий вопрос. Вдруг Кристина, которая до сих пор говорила очень мало, произнесла: “...кроме того случая, когда был пожар..."
Тут заговорили и остальные: “Да, но все было совсем по-другому, когда был тот пожар. .. ” Последние два слова были сказаны по-настоящему благоговейным тоном.
“Расскажите мне о пожаре”, — попросила я, пытаясь понять причину такого благоговения.
Кристина начала вспоминать тот случай, когда почти десять лет назад серьезный пожар чуть не уничтожил здание предприятия.
“...но все мы знали, что нужно делать, — продолжала она мечтательно, — у нас была одна цель: оповестить всех и как можно быстрее покинуть здание, мы все помогали друг другу, была такая прекрасная атмосфера...”
Она продолжала говорить, и другие тоже начали вспоминать тот пожар. Я подошла к флип-чарту — на меня никто не обращал внимания — и стала записывать ключевые слова из рассказа Кристины:
Общая цель
Чувство направления
сказки для тренеров
185
|>%| Синергия
|>%| Фокус
|^| Крайний срок
|>%[ Командный дух
|>g<| Юмор
fcg<| Энтузиазм
[>%<| Позитивное мышление
Когда Кристина закончила свой рассказ, я указала на флип-чарт. Составленный мной список выглядел как глава из книги по теории менеджмента. Кристина покраснела от удовольствия и неожиданности.
“Неужели все это сказала я?” — спросила она, а потом извиняющимся тоном добавила: “Но я никогда не читала никаких книг по лидерству”.
Книги? А разве кто-то что-нибудь говорил про книги?
Мораль.
Эта история показывает, что лучшие качества людей — способность быть лидером, работать в команде, мотивация и готовность принимать полномочия — проявляются тогда, когда они больше всего нужны, то есть во время кризиса. Вызов, стоящий перед большинством современных организаций, — найти способы высвободить уже существующие силы, не устраивая при этом пожаров и кризисов.
186
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
Лидерство и создание команды pz] Мотивация
[^1 Постановка целей
Вдохновение
Решение проблем
[£$] Полномочия
Эта пчень популярная классическая басня Эоопа актуальна во все времена. Я использую ее на семмарах по переговорам, навыкам влияния и уверенности в себе, чтобы показать: агрессия — не всегда лучший способ одержать победу.
Солнце и Ветер
Поспорили однажды Солнце и Ветер, кто из них сильнее.
“Я сильнее всех”, — сказало Солнце. “Нет, я сильнее тебя!” — сказал Ветер. Отчаянно пытаясь переспорить друг друга, они увидели, что по проселочной дороге идет путник. Он был одет в пальто с поднятым воротником, застегнутое на все пуговицы.
“Вот шанс проверить нашу силу, — сказал Ветер. — Самым сильным будет признан тот, кто заставит этого человека снять пальто”.
Солнце согласилось.
Первым начал Ветер. Он стал дуть и дуть; он вызвал бурю, дождь и град, он бешено трепал полы пальто путника. Но чем сильнее он дул, тем холоднее становилось, и человек все больше кутался в свое пальто. Что бы ни делал Ветер, ему так и не удалось заставить человека снять его.
188
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Затем настала очередь Солнца. Оно мягко протянуло к человеку свои лучи, согрело его голову, плечи и спину. Становилось все теплее и теплее. Сначала человек перестал кутаться, потом расстегнул пальто. Наконец он посмотрел вверх, улыбнулся и снял свое пальто, наслаждаясь теплым солнечным днем.
Солнце победило!
Мораль.
Сила, могущество и власть не всегда побеждают. Однажды кто-то сказал мне, что высшая сила — это уступчивость, а высшее могущество — это мягкость. Подумайте об этом!
Темы для размышления
1^1 Переговоры
Уверенность в себе
fell Влияние
Лидерство и создание команды
Обычно я рассказываю это стихотворение в конце семинаров по личному развитию, уверенности в себе и самооценке, чтобы вдохновить участников и заставить их поразмышлять. Почти все могут связать его с какими-то аспектами своей жизни. Оно поощряет нас находить новые способы действии и дает смелость испробовать их.
Автобиография в пяти коротких главах
я
лава 1
Иду по улице
Посреди — большая яма в нее падаю
Где я?
Это не моя вина
Мне никогда отсюда не выбраться.
Глава 2
Иду по улице
Посреди — большая яма
Делаю вид, будто ее не вижу
И снова падаю
Неужели я снова здесь?
Но это не моя вина
190
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Чтобы отсюда выбраться, нужно слишком много времени.
[лава 3
Снова иду по этой улице
Посреди — большая яма
Я ее вижу
Но снова падаю
Это привычка
Но глаза мои открыты
Я знаю, где я
Это моя вина
И я немедленно выбираюсь.
Глава 4
Снова иду по этой улице Посреди — большая яма Я ее обхожу.
Глава 5
Иду по другой улице.
Партия Нельсон, 1985
Мораль.
Как часто мы ограничиваем себя, считая, что на свете есть всего одна “улица’’ и можно действовать только так, и не иначе! Но если отойти в сторону и оглядеться вокруг, можно увидеть собственную жизнь с совершенно новой точки зрения.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
191
Темы для размышления
|>S"| Уверенность в себе
Постановка целей
[»§’] Рефрейминг
Решение проблем
|%«| Самооценка
Творческие способности
Нашей местной автозаправочной сЛанцией I владели Дэвид и Харви. Харви бъ^серьезным образованным человеком, играл ЛЯ^Н/не в * 1 местной церкви (без комментариев, пожалуйста), а Дэвид был маленьким, подвижным и всегда готов поболтать. Я рассказываю эту историю для развенчания мифа о том, что забота о клиентах заключается в улыбках и болтовне. Иногда и то, и другое мешает покупкам.
‘А я не рассказывал вам о..
о временем Дэвид стал узнавать меня и считать постоянным клиентом. Я появлялась на заправке один, а иногда и два раза в неделю, и без сомнения, стала важной клиент
кой, которой, с точки зрения Дэвида, могла пригодиться его всесторонняя жизненная философия. Я подозреваю, что все остальные жители нашей деревни устали от нее очень давно.
Мои визиты на заправку — несмотря на всю неприязнь к Дэвиду и его постоянные нарекания, когда я приезжала позже, чем он рассчитывал, становились все дольше и дольше. Я была слишком вежлива, чтобы что-то сказать, и страдала молча.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
193
Однажды я ворвалась на заправку, как обычно, в спешке. Вопреки всему, я надеялась, что сегодня работает другой из владельцев. Заправляя машину, я посмотрела в окно. Но нет, это был не мой день Я увидела Дэвида, который улыбался, махал мне рукой и ждал, когда я приду, чтобы расплатиться и выслушать новые перлы его мудрости.
К этому времени я уже привыкла к его нападениям, забирающим мое время, — привыкла, но не смирилась. Заполнив бак, я стала размышлять, как бы мне все-таки донести до Дэвида ту мысль, что я спешу! Я решила: лучше всего как можно более наглядно продемонстрировать это словами и действиями, чтобы ему не осталось ничего другого, кроме как изменить свое поведение. Я склонна к театрализации, и задача показалась мне простой.
Залив бензин, я влетела в магазин, пытаясь войти в роль “другой женщины” — чего-то среднего между “женщиной французского лейтенанта” и Мата Хари.
“Быстро!” — выпалила я, лихорадочно притронувшись ко лбу, и своим лучшим мелодраматическим тоном добавила: “Дайте мне счет, я ужасно опаздываю...”
Дэвид и бровью не повел. “Теперь вы понимаете, — медленно и задумчиво произнес он, — почему мне так нравится остров Мэн”.
“Что?” — маска Мата Хари мгновенно спала с моего лица.
“Остров Мэн, — ответил Дэвид с ностальгическими нотками в голосе. — Там никто никуда
194
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
не спешит. Люди принимают вещи такими, какие они есть. Не могу дождаться отпуска, чтобы поехать туда- -Я не рассказывал вам, как мы с Харви поехали в отпуск?..”
Я оставила все надежды прибыть вовремя на следующую встречу, стоически дослушала историю до конца, расплатилась и вышла.
На следующей неделе я нашла другую автозаправочную станцию. Человек за прилавком был стар и неприветлив, но, слава Богу, молчалив.
Мораль.
Относиться к другим так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам, далеко не всегда полезно!
Темы для размышления
И Забота о клиентах
[%] Принятие “карт реальности” других людей
|>%| Коммуникация
лияние
близкая подруга переживала ериод в жизни. Казалось, проблемы нее со всех сторон — работа, здоровье, личные отношения — и все они были взаимосвязаны. И действительно, она называла свою жизнь “клубком". Мне хочется думать, что эта история помогла ей отделить проблемы друг от друга.
Моток шерсти
9днажды я решила связать себе свитер, свитер с подсолнухом. Я спросила у мамы, где лежат нитки, и она показала мне сумку под лестницей.
Эта сумка была очень старой, сшитой из лоскутков, и стягивалась специальным шнурком. Она лежала под лестницей много лет, и мама складывала в нее все остатки ниток от свитеров, шарфов, джемперов и перчаток, которые вязала себе и членам нашей семьи.
Я открыла сумку. В ней был такой беспорядок! Все мотки шерсти спутались в один большой и запутанный узел.
“Это безнадежно, — пожаловалась я маме. — Все нитки спутались. Я не смогу ничего
196
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
из них связать. Ума не приложу, как хотя бы начать их распутывать?”
“Это проще, чем ты думаешь, — сказала мама. — Тебе просто нужно найти самый легкий узел. Когда ты его распутаешь, то распутать следующий тоже станет легче. Делай так до тех пор, пока не распутаешь все”.
Я последовала ее совету и взялась распутывать первый узел, потом второй, потом третий. Нитки разных цветов начали распутываться быстрее, чем я думала.
Сначала я вытащила красные нитки. Потом — желтые. Потом — зеленые. Потом — серые. И скоро вместо большого бесформенного узла передо мной лежали несколько аккуратных клубков.
“Вот видишь, — сказала мама, улыбаясь. — Это проще, чем казалось. Теперь ты можешь вязать свой свитер”.
Я начала вязать, и постепенно стал появляться узор. Это был большой, желтый, сияющий подсолнух.
“Кто бы мог подумать, — сказала я маме, — что в старой сумке с перепутанными нитками прятался такой прекрасный подсолнух! ”
“Но он все время там был, — ответила она. — Ты просто не знала, куда смотреть”.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ

Мораль.
Мне кажется, эта история имеет отношение и к личным проблемам, и к сложностям на работе. Одна из причин, по которым люди “тонут” в проблемах, очевидна: им кажется, что все они связаны друг с другом. Гораздо легче справиться с проблемами, если мы видим их по отдельности и разрешаем одну за другой.
Темы для размышления
|^| Решение проблем
Мотивация
[&| Постановка целей
Успех/неудача
[>%] Вдохновение
[«'♦$| Рефрейминг
Я использую эту реальную ucmopi иллюстрации принципа “обратной психоло
гии”: если вы знаете, что кто-то все время
вам сопротивляется, неважно в чем, вы можете использовать данное знание себе на пользу. Но я всегда предупреждаю: во-первых, человеку это может показаться манипуляцией, и во-вторых, вы должны быть уверены, что он действительно собирается сопротивляться. Ведь он может и согласиться с вами!
Проект
Бак-то я работала с группой руководителей, которые выполняли тесты на первый уровень квалификации менеджера. Каждый участник группы должен был провести исследование и выполнить проект, связанный с его работой — новая и несколько пугающая задача, но большинство участников восприняли ее мужественно.
Но только не Ральф. Ему было за пятьдесят, раньше он никогда не делал ничего подобного и, без всяких сомнений, не собирался начинать это делать сейчас. И я понимала, почему. Он просто боялся. Шли недели нашей работы. Я старалась изо всех сил, чтобы рассеять его невысказанные
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
199
страхи и помочь ему выполнить задание. Но каждый раз я выслушивала одну и ту же историю, и постепенно мы стали вести неизменный диалог.
“Итак, Ральф, как продвигается ваш проект?”
“Я еще ничего не сделал. Да и как я могу его сделать? У моего менеджера нет времени, чтобы поговорить о нем, я очень занят на производстве...”
Со временем его оправдания становились все более изощренными, но результат оставался все тем же. Ральф не собирался выполнять свой проект.
Ближе к концу нашего курса и ко времени окончания работы над проектами я поняла, что попала в тот же порочный круг, что и Ральф, и никто из нас ничего не добьется. Итак, я решила развивать свою гибкость и на следующей неделе испробовала другой подход.
“Итак, Ральф, как продвигается ваш проект?”
“Я еще ничего не сделал. Да и как я могу его сделать? У моего менеджера нет времени, чтобы поговорить о нем, я очень занят на производстве...”
“Знаете что? — сказала я и для большей убедительности ударила кулаком по столу. — Я много думала и решила, что вы абсолютно правы”.
Ральф ошеломленно молчал. “Вы действительно никак не сможете выполнить этот проект. У вас нет времени, ваш менеджер не помогает вам, вы просто не можете этого сделать. И я
200
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
решила, что вам не следует его выполнять. Даже не пытайтесь. Ральф, я прошу вас, ни при каких обстоятельствах не выполняйте этот проект]” И я отошла от Ральфа, который пребывал
в полном замешательстве, гадая, что же теперь будет. Когда я подошла к следующему рабочему столу, то услышала, как Ральф говорит коллегам: “Она не может запретить мне делать мой проект”. На следующей неделе проект был завершен.
И Ральф получил прекрасные оценки!
Мораль.
Если вы продолжаете делать то, что делали всегда, получите то же, что всегда получали.
Если то, что вы делаете, не работает, сделайте что-нибудь другое!
Темы для размышления
|%(<| Рефрейминг
Успех/неудача
и Решение проблем
[%] Принятие “карт реальности" других людей
|>^| Влияние
Переговоры
14
1\огда я рассказываю людям о таких неизвестных концепциях, как НЛП или творческое
&&к>лъзован*1с мозга, иногда, и это совершенно
объяснимо, они приходят в сильное замешательство. И часто спрашивают: “Неужели все это правда?” Подобно многим другим, я не знаю ответа на вопрос, что такое правда. Но чудесная история Джона Фаулза помогает
мне найти ответ.
Принц и маг
Жил однажды на свете один принц, который верил во все, кроме трех вещей: он не верил в принцесс, не верил в острова и не верил в Бога. Отец принца, король, сказал ему, что таких вещей не существует. В их королевстве не было принцесс, не было островов, не было никаких свидетельств существования Бога,
и принц верил своему отцу.
Но вот однажды принц сбежал из дворца и оказался в другой стране. И здесь с берега он увидел острова, а на этих островах были странные и волнующие существа, назвать которых он не осмелился. Принц стал искать лодку, и тут по берегу к нему подошел человек в длинном одеянии.
202
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
— Это настоящие острова? — спросил его юный принц.
— Разумеется это настоящие острова, — ответил человек в длинном одеянии.
— А эти странные и волнующие создания?
— Это самые настоящие, самые реальные принцессы.
— Но тогда должен существовать и Бог! — воскликнул принц.
Человек в длинном одеянии учтиво поклонился и сказал:
— Бог — это я.
Юный принц изо всех сил поспешил домой.
— Итак, ты вернулся, — сказал ему отец король.
— Я видел острова, видел принцесс и видел Бога, — с упреком произнес принц.
Но король остался непреклонен.
— На свете не существует ни настоящих островов, ни настоящих принцесс, ни настоящего Бога.
— Но я их видел!
— Опиши мне одежду Бога.
— Он был в длинном одеянии.
— С закатанными рукавами?
Принц вспомнил, что это действительно было так. Король улыбнулся.
— Это одежда мага. Тебя обманули.
Тогда принц опять отправился в другую страну, пришел на тот же берег и снова встретил человека в длинном одеянии.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
203
— Мой отец, король, сказал мне, кто вы, — с негодованием заявил принц. — Один раз вы обманули меня, но больше вам это не удастся. Теперь я знаю, что это — не настоящие острова и не настоящие принцессы, потому что вы сами — просто маг.
Человек на берегу улыбнулся.
— Тебя действительно обманули, мой мальчик. В королевстве твоего отца много островов и много принцесс. Но отец заколдовал тебя, и поэтому ты не можешь их увидеть.
В задумчивости, принц вернулся домой. Увидев отца, он посмотрел ему в глаза.
— Отец, правда ли, что ты не настоящий король, а всего лишь маг?
Король улыбнулся и закатал рукава своей одежды.
— Да, сын мой, я всего лишь маг.
— Значит тот человек на берегу действительно Бог?
— Тот человек на берегу — еще один маг.
— Но я должен узнать настоящую истину, истину, которая лежит за пределами магии!
— За пределами магии нет никакой истины, — сказал король.
Принц преисполнился печали. “Я убью себя”, — сказал он.
Тогда с помощью магии отец вызвал Смерть. Она встала у дверей и стала манить принца к себе. Принц задрожал. Он вспомнил такие прекрасные, но ненастоящие острова и таких ненастоящих, но прекрасных принцесс.
204
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
_______ Ну да ладно, — произнес он. — Я это как-нибудь переживу.
_______ Вот, сын мой, — сказал король, — вот и ты начинаешь становиться магом.
Джон Фаулз. “Маг", 1977. Приводится с разрешения Shell Land Associates.
Мораль.
Реальности не существует. И магии тоже не существует. И то, и другое есть только в нашем воображении.
Темы для размышления
|>g<| Вдохновение
Рефрейминг
|>%<| Творческие способности
|>%<| Обучение
Я признательна Ассоциации рассказчиков (Storyteller s Association), благодаря которой познакомилась с этой сказкой. К сожалению, никто точно не знает ее происхождения, и поэтому, в соответствии с традициями настоящих рассказчиков, я привожу ее в собственном варианте. Это волшебная сказка, но я уверена, что большинство из нас могут связать ее важное послание с собственным опытом, и она прекрасно поможет справиться с некоторыми невысказанными тревогами. Я использую ее в качестве источника вдохновения на семинарах по уверенности в себе, личному развитию и самооценке.
Шаги великана
Водной далекой стране жил-был огромный великан, не меньше трех метров ростом, с копной рыжих волос и рыжей бородой.
В руках он всегда носил тяжелый топор.
Каждый год, в один и тот же день и час, великан спускался с родных гор к городским стенам и начинал терроризировать местных жителей.
“Эй вы, дайте мне своего самого смелого воина, и он будет побежден”, — кричал великан,
206
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
возвышаясь над стенами и грозно размахивая топором “Дайте мне противника, иначе я разрушу ваш город и зарублю всех вот этим самым I” топором!
И каждый год ворота замка медленно и с опаской отворялись, и один несчастный отправлялся навстречу верной погибели.
“И это ваш лучший воин?” — издевался великан. А бедняга просто неподвижно стоял перед ним, загипнотизированный его огромными размерами и важностью своей миссии Ни одному не удалось хотя бы выхватить свои меч, до того как великан обрушивал на него свой огромный топор.
Но однажды в город прибыл юный принц. “Почему все жители здесь так печальны и испуганы?” — спросил он одного из попутчиков.
“Ты еще не видел великана”, — ответил тот.
Какого великана? — спросил юный принц с интересом.
Попутчик рассказал принцу, в чем дело.
“Каждый год, в этот самый день, к воротам города подходит великан и вызывает на бой нашего лучшего воина. И каждый год он убивает его на месте. Несчастные не успевают даже меч вытащить. Должно быть, великан их гипнотизирует”.
‘Посмотрим”, — сказал юный принц.
И когда в тот же день у ворот появился великан, принц уже ждал его.
сказки для тренеров
207
“Эй вы, дайте мне своего самого смелого воина, и он будет побежден”, — закричал великан.
“Я здесь”, — сказал юный принц, распахивая ворота и шагая навстречу великану.
Несколько мгновений они стояли и смотрели друг на друга. Принц находился довольно далеко от великана, но все же был поражен огромными размерами и устрашающим видом противника.
Собрав в кулак всю свою отвагу, он пошел навстречу великану, размахивая мечом и не отрывая взгляда от этого ужасного лица с рыжими волосами и рыжей бородой.
И вдруг он заметил, что по мере приближения к великану, тот не только не становится больше, но уменьшается прямо у него на глазах. Принц остановился, окинул великана взглядом и увидел, что теперь его рост уменьшился вдвое.
Принц подошел ближе, снова остановился и посмотрел на “великана”. Теперь рост того был не больше шестидесяти сантиметров. Принц продолжал приближаться к нему, пока не оказался с ним лицом к лицу, и с каждым шагом “великан” уменьшался. Он стал таким маленьким, что смотрел на принца снизу вверх. Его рост был не более тридцати сантиметров.
Юный принц поднял меч и пронзил сердце “великана”.
И когда, умирая, “великан” упал на землю, принц нагнулся к нему и спросил: “Кто ты?”
“Мое имя — Страх”, — прошептал “великан” и испустил дух.
208
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мораль.
Когда мы действуем, страхи исчезают!
Темы для размышления
Успех/неудача
Уверенность в себе
[Ss] Отношение к изменениям
Полномочия
|ig$| Вдохновение
Самооценка
Я совсем недйвно открыла для себя творчество црэта, философа и художника Халиля Джебрана и с тех пор, подобно многим другим, околдована красотой его творений. “Пророк" — это собрание стихотворений, посвященных различным сторонам жизни: любви, радости и печали. Мне кажется, это стихотворение, посвященное обучению, особенно уместно в данной книге и может стать источником вдохновения для всех тех, кто в той или иной форме обучает других или учится сам.
Пророк
огда попросил учитель: “Скажи нам об учении”. И он сказал:
“Ни один человек ничего не может открыть вам, кроме того, что уже лежит в полудреме на заре вашего знания.
Учитель, шествующий в тени храма в окружении последователей, дает не от своей мудрости, а скорее от своей веры и любви.
Если он действительно мудр, то не повелит вам войти в дом его мудрости, скорее он поведет вас к порогу вашего ума.
210
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Астроном будет говорить вам о своем понимании пространства, но не передаст вам это понимание.
Музыкант может передать вам ритм, которым полнится все пространство, но не может дать вам ни слух, который улавливает ритм, ни голос, что вторит ему.
И посвященный в науку чисел может сказать о мире весов и мер, но не может ввести вас туда.
Ибо видение одного человека не дает крыльев другому.
И как каждый из вас стоит одиноко в Божием знании, так должно каждому из вас быть одиноким в своем знании Бога и в своем постижении
земли .
Халиль Джебран. “Пророк”
Мораль.
Как учителя, мы должны считать большой честью возможность подвести человека к порогу его ума.
Темы для размышления
Обучение Коммуникация Самооценка Вдохновение
yz
Cfmy историю рассказал мне коллега, который в jK ст денческие годы был рабочим сцены в местном - театре. Однажды к ним приехал британский
комик Ларри Грейсон, и мой коллега разговорился
с ним. Когда речь зашла об упорстве и профессионализме, Ларри Грейсон и рассказал эту историю. Я ее использую для профессиональных продавцов и всех тех, кто работает с людьми, чтобы показать: каждый может хорошо работать, когда он в ударе. Настоящее испытание — работать, когда вы не в настроении!
Профессионалы
начале своей карьеры, еще до того, как стать знаменитым, Ларри Грейсон отрабатывал сезон в небольшом провинциальном театре в той части страны, которую вряд ли можно назвать слишком восприимчивой к театру. Эта история произошла в первый вечер нового шоу.
Ларри вышел на сцену, чтобы отыграть комедию-моноспектакль. Но дела пошли как нельзя хуже. Зрители свистели, кричали и швыряли на сцену разные предметы. Ларри закончил выступление, ушел в гримерную, сел, положил голову на руки и разрыдался.
212
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Так он сидел и плакал, но скоро услышал стук в дверь и голос: Пять минут, мистер Грейсон. Ваш выход через пять минут... ”
Ларри с ужасом понял: пора играть следующий спектакль. Он знал, что ему придется вернуться на ту же сцену и пройти через ту же самую пытку.
Все еще думая об этом, Ларри прекратил рыдать, вытер слезы, поправил грим и с высоко поднятой головой выйдя из гримерной, направился на сцену...
Мораль.
Если вы не достигли успеха с первого раза, пытайтесь снова, снова и снова.
Темы для размышления
[%] Мотивация
Успех/неудача
Вдохновение
Самооценка
Уверенность в себе
испол
ост
аз басни Эзопа. Я очень успешно на тренингах по развитию уве-себе или когда речь идет о решении проблем и принятии решений. Думаю, данная история служит прекрасной иллюстрацией того, что иногда советы могут быть очень полезны, но порой их становится слишком много. Имейте смелость следовать собственным убеждениям!
Мельник, его сын и осел
9днажды мельник и его сын отправилилсь продавать осла.
Они пришли в один город и услышали, как люди на улицах говорят:
“Только поглядите! У этих двоих — прекрасное здоровое животное, а они идут пешком! Какие глупцы!”
Мельник решил, что, возможно, в этих словах есть доля истины, и сел на осла, а его сын продолжал идти рядом.
Они добрались до другого города, и услышали, как люди говорят: “Только поглядите! Что за жестокий отец! Он преспокойно едет на осле, а его несчастному маленькому сыну приходится бежать следом! Какой эгоизм!”
214
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Мельник устыдился, немедленно слез с осла и посадил на него своего сына.
Прошло не так уж много времени, и они пришли в следующий город. Тут люди говорили так: “Поглядите только! Этот ленивый мальчишка восседает на осле, а его бедному старому отцу приходится брести следом! Что за неподобающее отношение к старшим!”
Мельник решил, что в этих словах есть доля истины, сел на осла позади своего сына, и они направились в следующий город.
По пути они встретили путешественников, и один из них спросил: “Вы продаете этого осла?”
Мельник сказал, что да.
“Только поглядите! — сказал путешественник своим товарищам. — Этот человек хочет продать осла. Но такой тяжелый груз истощит бедное животное. Какое жестокое обращение!”
Мельник и его сын не хотели показаться дураками и слезли с осла. Мельник нашел веревку и шест, вместе с сыном они привязали осла к шесту и понесли его на плечах.
В следующем городе люди специально вышли на улицы, чтобы взглянуть на такую странную картину.
“Только поглядите! Отец и сын несут осла! Что за глупцы!”
И люди стали смеяться, кричать и подшучивать над ними.
Напуганные, мельник и его сын покинули город. Но когда они шли по мосту, веревка раз
СКДЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
215
вязалась, и осел начал лягаться. В результате он упал в реку и утонул.
Мораль.
Невозможно нравиться всем!
Темы для размышления
|>%<| Рефрейминг
Решение проблем
hg?1 Юмор
Самооценка
[►§<] Уверенность в себе
ЛЬ
Иногда люди в организациях при Лют UMuttt-нюю важность разным комитетам, консультантам, рабочим группам, стратегический командам и множеству сопровождающих все это техник, концепций и другой заумной чепухи. При этом основное внимание уделяется отдельным симптомам, и никто не понимает, в чем же действительно состоит проблема! Получив полномочия провести очередную конференцию или семинар, подготовить очередной отчет, такой энтузиаст испытывает чувство удовлетворения, иногда настолько сильное, что он ничего больше не хочет знать.
Оставьте их в покое
днажды я работала с крупной государственной компанией. Как-то я беседовала с менеджером по персоналу, и она стала перечислять, какие мероприятия по “созданию
команды” проводятся в компании.
“Мы организуем для сотрудников различные экскурсии, — сказала она, — и “дни отдыха”, и посещения боулинг-клубов, и курсы игры в гольф. На это уходит целое состояние!” Потом она вздохнула и добавила: “Но что бы мы ни
сказки для тренеров
217
делали, они, кажется, не получают от этого удовольствия” .
“А чего вы хотите достичь с помощью всех этих мероприятий?” — спросила я с любопытством.
“Ну мы хотим поощрить командную работу”, — ответила она, удивленная таким наивным вопросом.
“И у вас это получается?”
“Нет! — сказала она. — Все остается по-прежнему”.
И снова вздохнула.
“Это смешно, — продолжала она, — но когда мы не проводим никаких таких мероприятий они работают довольно слаженно... ”
Размышляя о том, что только что сказала менеджер, я откашлялась и осмелилась сказать: “Могу я вам кое-что предложить?”
“Да, конечно”, — ответила она.
“А вы не думали о том, чтобы оставить их в покое?”
“А-а-ах”, — произнесла коллега, глубокомысленно кивнув в ответ на такие мудрые слова.
Потом меня долго мучил соблазн выслать ей заоблачный счет за консалтинговые услуги, просто чтобы посмотреть, заплатит ли она!
Мораль.
Стоит ли чинить то, что не сломалось?
218
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
к изменениям
Отношение
Обучение
Успех\неудача
|^| Лидерство и создание команды Опасность предположений
Полномочия
У
торию часто рассказывал Милтон dpuKCt н, знаменитый гипнотерапевт. Благодаря бл верному воздействию на пациентов, его терапевтические истории стали известны во всем мире. Данна история прекрасно иллюстрирует, что значит “двигаться в потоке” и особенно полезна тем менеджерам, которые пытаются направить свою команду по верной дороге. Просто напоминайте им, где дорога, а все остальное они сделают сами!
Лошадь на дороге
днажды, когда Эриксон был подростком, во двор их дома забрела чужая лошадь. На ней не было ни клейма, ни других примет, по которым можно было бы узнать, кто ее
хозяин, и никто не знал, чья она. Все же Эриксон решил попробовать вернуть лошадь хозяину.
Он сел на лошадь, выехал на дорогу и стал просто смотреть, куда она пойдет. Время от времени лошадь сходила с дороги или останавливалась, чтобы пощипать травку на ближайшем поле. Тогда Эриксон мягко возвращал ее на дорогу.
В конце концов, лошадь привела его во двор к соседям, жившим в нескольких километрах от семьи Эриксона. Здесь она остановилась.
220
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Р4з дома вышел сосед, узнал свою лошадь, поблагодарил Эриксона за то, что тот вернул ее, и спросил: “А как ты узнал, что это наша ло-з” шадьг
Эриксон ответил: “Я не знал, где она живет, но она сама это прекрасно знала. Мне нужно было просто не позволять ей сходить с дороги”.
Мораль.
Прежде чем начать беспокоиться о том, как достичь пункта назначения, убедитесь, что знаете, где он находится!
Темы для размышления
Постановка целей
[igji] Успех/неудача
[igfl Лидерство и создание команды
1^1 Решение проблем
Полномочия
Иногда меня охватывает чувство вины и даже
..
• некоторое сочувствие к плохому парню из этой истории — ведь я рассказала ее уже сотням людей. Но я думаю, что “плохие парни” в итоге получают то, чего заслуживают! Эта история прекрасно воспринимается на тренингах по коммуникации или заботе о клиентах и иллюстрирует опасность стереотипов в общении с людьми.
Магазин веджвудского фарфора
Ие знаю, как вы, а я ношу официальную деловую одежду только на работе, а в свободное время предпочитаю что-нибудь более простое — джинсы, футболки и так далее. Именно в такой одежде меня можно встретить на улицах Лидса или Йорка, когда я гуляю по улицам или хожу по магазинам.
Много лет назад мы с мужем купили очень дорогой кофейный сервиз веджвудского фарфора. Одному Богу известно, зачем мы это сделали! Каждая чашка такого сервиза стоит как три, а чтобы купить кофейник, нужно серьезно подумать о кредите. В общем, этот сервиз — из тех вещей, которые люди покупают не сразу, а постепенно, по частям.
222
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Все же однажды мы подкопили денег и решили, что можем позволить себе добавить к нашему сервизу еще один предмет — например, небольшую сахарницу. В приятном предвкушении мы отправились в ближайший магазин фарфора.
Всего через десять-пятнадцать секунд после того как мы вошли в магазин, нас “вычислил” один из продавцов. Это был похожий на ящерицу человек, около пятидесяти лет, высокий и худой, с зализанными черными волосами, похожий на Урию Хиппа*. Потом мой муж сказал, что он из тех людей, которым не нужно открывать двери, — они вполне могут просочиться под ними...
“Могу ли я вам помочь?” — елейным голосом пропел он, склонившись в приветствии, потирая руки и глотая слюну.
“Нет, спасибо, — (стандартный ответ), — у нас есть один кофейный сервиз, и мы хотим посмотреть, что можно к нему добавить”. (Перевод: “Отстань и оставь нас в покое, “Урия”).
С этими словами он отползает, как минимум на метр, и начинает “стирать пыль” с вещей, выставленных в витрине. Вы наверняка видели, как они это делают. Если они не вытирают невидимую пыль, то начинают “красиво расставлять” вещи, которые и так были уже расставлены тысячу раз. И что действительно поразительно, это их невероятная ловкость — они могут выполнять все эти действия, не глядя. Потому что их глаза неотрывно следят за вами и замечают малейшее ваше движение.
* Урия Хипп — персонаж романа Ч. Диккенса “Приключения Оливера Твиста”. — Прим. ред.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
223
Не прошло и двух минут, как он подошел к нам снова.
“Если вы знаете, какой предмет вам нужен. .. — он сглотнул слюну, — я могу проверить, есть ли он у нас”.
“Нет, спасибо, — раздраженным тоном, — мы просто смотрим...” (Перевод: “Ты начинаешь действовать мне на нервы, так что проваливай!”)
Это представление повторялось два или три раза, и “Урия” совершенно утомился от этого неуклюжего “танца” туда и назад.
В конце концов, я пришла в такое раздражение, что схватила мужа за руку и буквально вытащила из магазина.
“Но я хотел сахарницу...”, — жалобно протянул он, когда мы вышли на улицу.
“Ничего, — ответила я, — еще пару лет мы без нее как-нибудь проживем. Подумай, сколько денег мы сэкономили!”
Мораль.
Не судите о книге по обложке!
Темы для размышления
|>%<| Забота о клиентах
|>%<| Коммуникация
|$%«| Опасность предположений
Идея этой истории принадлежит a I ппе менеджеров одной производст^цн>й компании из центральной части Великобритании. Я попросила их придумать историю, которая бы иллюстрировала трудный период в истории их отдела и предлагала бы способы его преодоления. Потом я немного развила их идеи. Когда я прошу людей создать метафору, они часто придумывают истории, связанные с “движением”, — про корабли и плавание, подъем на гору или попытки куда-то добраться.
Пиратский корабль
<" тот корабль плыл в никуда. Вскоре по-%  еле отплытия команде стало ясно, что у их <1/ Капитана нет ни четкой цели, ни карты, и вообще он совершенно неопытный моряк.
В конце концов, на корабле поднялся мятеж, и команда приперла Капитана к стене.
“Куда мы направляемся?” — кричали матросы. I	“Ну по правде говоря, — сказал Капи-
тан, — не имею ни малейшего понятия. Я собирался в спешке и забыл взять карту..
Они все еще продолжали спорить, и вдруг услышали какие-то громкие звуки по левому борту.
I
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
225
“О Боже! — закричал один матрос. — Пираты!”
Не успели матросы оглянуться, как пираты захватили корабль, пролезли в трюм и в каюты и стали тащить все, что смогли найти. Матросы сражались насмерть, но не могли противостоять пиратам, которые в результате ограбили команду до нитки и уплыли.
“Итак, что теперь, Капитан? — требовательно спросил Первый Помощник. — Куда мы направимся дальше?”
Капитан как раз вернулся с обхода разграбленного судна.
“Ладно, — сказал он, — по крайней мере одно я знаю точно. С моим кораблем этого никогда больше не случится. Но нам нужен план...”
Вместе с Первым Помощником и младшими офицерами они устроили мозговой штурм и нашли несколько идей. К концу дня они создали заявление о цели своего путешествия, продумали стратегический план и нарисовали карту.
“Прекрасно, — сказал Капитан. — Теперь мы знаем, куда направляемся. Давайте расскажем об этом всем членам команды и заручимся их поддержкой”.
Первый Помощник организовал встречу команды. Потом он доложил Капитану.
“Им очень нравится наш план, Капитан, — сказал он. — Но некоторые не уверены, смогут ли выполнять порученную им работу”.
“Хорошо, — сказал Капитан, — мы организуем для них тренинг”.
226
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
И все моряки прошли через интенсивную тренинговую программу, в течение которой изучали навыки мореплавания, захвата других кораблей, грабежа и мародерства.
“Теперь, — сказал Капитан, — мы готовы отправиться в плавание. И когда в следующий раз встретим пиратов...”
Мораль.
Любому кораблю, к каким бы авантюрам он ни стремился, необходимо направление.
Темы для размышления
Мотивация
Постановка целей
Полномочия
К*?] Успех/неудача
Лидерство и создание команды
• Jffiy исторр > прислали мне знакомые, поэтому я не знаю ее автора. Она показывает, что в принцалах создания команды и в теориях лидерства нет ничего нового, чего бы уже не существовало в живой природе. Я обнаружила, что эта история одинаково хорошо воспринимается и в письменном, и в устном виде.
Уроки гусей
1 V
1.	1 лопая крыльями, каждый гусь создает
/1 восходящий поток для птицы, летящей 11 следом. “V”-образное построение стаи примерно на 70 процентов снижает усилия при полете по сравнению с тем, если бы птицы летели поодиночке.
Вывод: тот, кто движется в одном направлении с другими, достигает желаемого быстрее и легче, потому что другие участники команды создают для него “восходящий поток”.
2.	Если какой-то гусь выпадает из стаи и начинает лететь сам по себе, он сразу чувствует сопротивление воздуха и невольно замедляет полет. Поэтому он быстро возвращается в стаю, чтобы воспользоваться “восходящим потоком”, который создает птица, летящая впереди.
228
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Вывод: разумнее оставаться “в стае”, вместе с теми, кто летит в том же направлении, и быть готовым принять их помощь, а также самому помогать другим участникам команды.
3.	Когда вожак устает, он возвращается в стаю, и на его место становится другой гусь.
Вывод: если участники команды по очереди выполняют самые сложные задачи и становятся лидерами, это идет на пользу всей команде.
4.	Гуси, замыкающие “V”-образную стаю, кричат, чтобы воодушевить летящих впереди.
Вывод: давайте лидеру только позитивные окрики — никто не любит, когда ему говорят под руку!
5.	Если гуся подстрелили или он заболел, вместе с ним стаю покидают еще две птицы. Они следуют за раненым, помогают ему и защищают его. Они остаются с ним до тех пор, пока он не выздоровеет или не умрет.
Вывод: нужно стоять друг за друга и в хорошие, и в тяжелые времена.
Мораль.
Природа может научить нас множеству мудрых вещей.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
229
Темы для размышления
Лидерство и создание команды
Мотивация
Вдохновение
hgM Решение проблем
м
Эта реальная история несет печальное, но поучительное послание: нельзя позволять себе настолько замыкаться на правилах и предписаниях, чтобы забывать об обычном здравом
смысле менеджмента или о том, что менеджер, прежде всего, работает с людьми. Эта история пригодится всегда, когда вы хотите поощрить людей мыслить более творчески, а не просто слепо следовать правилам.
“Правильная” процедура
та история произошла около десяти лет на-Ж  зад. Крупная розничная компания, с ко-«J/ торой я тогда работала, проходила через тот же сложный период, что и многие другие компании, которые из небольшой семейной фирмы превращались в огромные международные корпорации.
Кто-то решил, что в процессе такого перехода необходим свод правил и предписаний. Он корпел много часов, составляя руководство по процедурам — толстый, тяжелый том, призванный описать все известные человечеству ситуации и то, как надлежит с ними справляться.
Но этот том не был принят с тем же энтузиазмом, с каким создавался. Сотрудники говорили,
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
231
что он подавляет их, ограничивает творческие способности и отнимает у них все полномочия.
В течение одной особенно сложной встречи с руководством этой компании я вспомнила жаркую дискуссию между директором предприятия и менеджером по снабжению. Директор говорил:
“Смотрите, у нас так много сотрудников, что нам необходима стандартизация и четкая последовательность действий. Процедурное руководство указывает, что нужно делать в любой мыслимой ситуации. Мы больше не можем позволить себе, чтобы сотрудники действовали так, как им заблагорассудится”.
“Я это признаю, — говорил менеджер по снабжению, — но что будет с гибкостью, с авторитетом менеджеров, с возможностью поступать так, как мы считаем нужным? Что произойдет с творчеством, с человечностью...”
Менеджера прервал стук в дверь. На пороге появилась одна из его помощниц.
“Простите, что прерываю вас, — сказала она, — но наш повар только что покончил с собой. Что нам делать?”
Менеджер положил на стол руководство по процедурам и молча вышел из кабинета.
Мораль.
Процедуры должны служить нам, а не мы — им.
232
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
Полномочия
Творческие способности
Решение проблем
Отношение к изменениям
направиться за тысячи километров Uуплатить целое состояние, чтобы найти людей, способных вдохновить нас и чему-то научить, не ведая, что иногда они живут в соседнем доме. Я рассказываю эту историю на семинарах по самооценке и уверенности в себе, а также для того, чтобы помочь людям видеть в жизни позитивные, а не только негативные события.
История Джона
Вряд ли вы когда-нибудь слышали о Джоне Фоксли. Он не был известным политиком, знаменитым певцом или воротилой бизнеса. Он не получал никаких призов и наград и не выигрывал золотых медалей на Олимпиаде.
Джон работал торговым представителем транспортной компании на севере Англии. Он относился к очень редкой породе людей — был порядочным, честным и трудолюбивым и души не чаял в своей жене Сюзанне и двоих маленьких детях.
Карьера Джона продвигалась довольно сложно. Его увольняли столько раз, что они с женой стали воспринимать это как образ жизни. Джон относился к таким событиям философски
234
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
и считал, что скоро все наладится. Если он и испытывал горечь, то никогда этого не показывал.
Незадолго до Рождества 1995 года, когда Джон чувствовал себя как никогда уверенно и успешно работал в одной компании, у нее возникли финансовые проблемы, и его снова уволили. Они с Сюзанной с тревогой ожидали Рождества и думали, что смогут себе позволить, особенно с учетом того, что у них было двое маленьких детей.
Потеряв работу, Джон остался и без машины. Тем не менее, он ходил за пять километров пешком или ездил на велосипеде в ближайший город, в Центр по трудоустройству и в рекрутинговые агентства. Он стал частым и всегда желанным гостем в нашей деревне.
“Тяжелые сумки, леди?” — обратился он однажды ко мне, когда я пыталась дотащить домой покупки.
Мы остановились и поболтали. Он был как всегда уверен, что следующая работа не заставит себя ждать.
Следующий раз я услышала о Джоне Фоксли всего через неделю. Мне сказали, что он умер от сердечного приступа. Ему было всего 49 лет.
Когда я отправилась выразить свои соболезнования к его вдове, Сюзанне, она сказала мне, что как раз за два дня до смерти Джон нашел новую работу, к которой должен был приступить с Нового года. Я была поражена тем, что показалось мне жестокой иронией судьбы. Но Сюзанна улыбнулась и сказала: “Пожалуйста, не воспри
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
235
нимайте это как трагедию — ведь Джон бы так не считал. Он был счастлив, что нашел новую работу, и с оптимизмом смотрел в будущее. Он всегда говорил, что не хочет дожить до 50 лет. Его жизнь была триумфом, а не трагедией”.
Мораль.
Жизнь может стать и триумфом, и трагедией. И это зависит не только от обстоятельств, но и от нашего отношения к ним.
Темы для размышления
Вдохновение Рефрейминг
[%] Успех/неудача Самооценка
т е обу стории
Меня часто тревожит тот явны торым некоторые относятся или тренинга. Женщина из эт крайний пример, но многие другие, нормальные.
психически здоровые взрослые люди, такие же, как вы и я, до смерти боятся того, что ждет их впереди. Мне кажется, наша ответствен-
ность как тренеров и менеджеров — делать все возможное, чтобы рассеять подобные страхи.
Ролевая игра
а готовила зал для тренинга в местном городском совете, когда вдруг кто-то похлопал меня по плечу.
“Простите, — сказал человек, — могу ли я поговорить с вами об одной из участниц сегодняшнего тренинга?”
“Конечно”, — сказала я, ожидая объяснений.
“Не здесь”, — произнес он таинственно, увлекая меня в коридор.
Заинтригованная, я вышла вслед за ним из тренингового зала. В коридоре стояла молодая женщина, лет двадцати пяти. Меня поразила ее бледность. Казалось, ее рука буквально приросла к двери и она просто тряслась от страха.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
237
“Это Энн, — сказал ее менеджер, — она ненавидит тренинги”.
“Интересное начало”, — подумала я.
“Привет, Энн, — сказала я, — что именно вы ненавидите в тренингах?”
“Она особенно ненавидит ролевые игры”, — ответил за нее менеджер, а Энн молча кивнула.
“Вот как? — выдохнула я с изумленным видом. — Ия тоже! Слава Богу, сегодня не будет никаких ролевых игр!”
Энн начала улыбаться — всего чуть-чуть, — но ее рука все еще крепко сжимала дверную ручку.
“Но есть еще кое-что, — сказал ее менеджер. — Видите ли, на тренинге будет Мик, и иногда он бывает очень, ну, разговорчивым. Энн его немного боится”.
“С ним сложно, с этим Миком?” — спросила я Энн. Она снова улыбнулась.
“Иногда”, — решилась она.
“О Господи, — продолжала я, — терпеть не могу таких людей. Как вы думаете, вы сможете мне помочь с ним справиться? Ведь вы знаете его лучше меня. Вы мне поможете?”
“Я останусь до обеда”, — сказала Энн.
“Замечательно, — произнесла я. — К этому времени я пойму, как себя с ним вести”. И рука об руку мы вошли в тренинговый зал.
На тренинге Энн молчала, но принимала участие во всех упражнениях. К моему удивлению, после обеда она снова пришла.
238
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Весь день время от времени я подходила к ней и шептала на ухо: “Как вы думаете, я правильно себя веду?”
“Да”, — с улыбкой отвечала она.
Я снова встретила Энн несколько месяцев спустя, на следующем тренинге. Она заметно расцвела и повзрослела, и я была приятно удивлена, когда в одном из упражнений она вызвалась быть докладчиком своей группы.
Я иногда думаю, неужели она действительно поверила, что я боюсь ролевых игр и человека по имени Мик? Может быть, я действительно их боюсь, а может быть... это просто еще одна ролевая игра.
Мораль.
Не могу придумать ничего лучше бессмертных строк Уордсворта:
“Удовольствие и обучение идут рука об руку, но удовольствие идет впереди".
Темы для размышления
Принятие “карт реальности” других людей
|j%j| Рефрейминг
Успех/неудача
Обучение
|i%j| Уверенность в себе
•.сказ известной суфийской истоки их тех, которые наполнены духом Сворят, она возникла в девятом веке.
U, С.&
айны.
Я обнаружила, что именно подобные истории лучше всего рассказывать в конце дня, особенно если перед этим обсуждались такие вопро
сы, как управление изменениями или творческие способности.
Как меняются воды
9днажды, много столетий назад, человечество получило предупреждение. Хдир, учитель Моисея, собрал всех людей и сказал: “Я хочу предупредить вас, что очень скоро все воды мира иссякнут. Когда это случится, их заменят другие воды, и каждый, кто выпьет их, сойдет с ума. Вы должны подготовиться к этому заранее и запасти как можно больше чистой воды”.
И только один из тысяч тех, кто слушал Хдира, внял ему. Всю ночь и весь день этот человек тяжело трудился, носил воду из реки в свой дом, чтобы запасти как можно больше чистой воды.
Действительно, согласно предсказанию в один прекрасный день, все реки и колодцы ис
240
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
сохли, а человек, последовавший совету Хдира, начал пить воду из своих запасов.
И скоро, как и говорил Хдир, вода стала прибывать снова, но она была нечистой, и все, кто пил ее, сошли с ума. Просто из любопытства, человек, запасший чистую воду, решил встретиться со своими старыми друзьями. Но они разговаривали и вели себя очень странно, не узнали его и не вспомнили предсказания Хдира.
Пытаясь объяснить им, что произошло, человек с ужасом понял, что они считают сумасшедшим его, а не себя. Некоторые отнеслись к нему враждебно, а некоторые — с сочувствием. Но никто из них не понимал, что произошло на самом деле.
И много дней человек в одиночестве пил свою чистую и тщательно оберегаемую воду. Но, в конце концов, он не смог больше выносить одиночества. Он выпил новой воды и сошел с ума, как и все остальные.
Люди потом говорили, что этот человек был сумасшедшим, но каким-то непостижимым образом исцелился.
Мораль.
Чтобы слушать, учиться, понимать и стоять на своем, нужна смелость. Иногда проще сдаться и присоединиться к толпе.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
241
Темы для размышления
Рефрейминг
Egl Творческие способности
^1 Отношение к изменениям
Вдохновение
Обучение
£х
Несколько лет я сотрудничала с Британской полиграфической федерацией (British Printing Industries Federation), и с ее помощью провела множество семинаров для менеджеров и руководителей этой отрасли. Всегда увлекательно думать, что люди считают, будто чему-то у меня учатся, хотя в действительности гораздо чаще происходит наоборот! Я рассказываю эту историю на семинарах по навыкам презентации, перед которыми, кажется, большинство менеджеров испытывают благоговейный ужас. Она помогает поместить данную тему в другой контекст.
История Родни
В ш одни был менеджером в одной крупной no-fl г лиграфической компании в Лидсе и одним .ЖГ из членов группы, которая проходила свой первый тренинг по управлению. Ему было за тридцать, его высоко ценили на работе, он был весьма умен, но абсолютно лишен слуха.
Ни он, ни его компания, ни я не были уверены, что он справится с программой тренинга, но все же мы решили попробовать. Родни пришел вместе с сурдопереводчиком, который “показывал” все, что говорили я или члены группы. Через
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
243
несколько недель мы все привыкли к такому методу обучения и продолжали успешно и эффективно заниматься.
И тут я поняла, что за годы ведения тренингов приобрела несколько очень плохих привычек — например, поворачиваться лицом к флип-чарту, продолжая говорить, прикрывать рот рукой или просто бормотать что-то себе под нос. Родни очень многому меня научил.
Подобные курсы всегда доставляют массу удовольствия и мне, и участникам. Но в этой группе мне пришлось привыкнуть к тому, что через две секунды после того как было сказано что-то смешное, и все участники группы отсмеялись, раздавался громкий хохот Родни. Это напоминало разговор по спутниковому телефону.
“Давай, Родни, — обычно говорила я, смеясь, — это шутка... не зевай”.
Однажды мы изучали коммуникативные навыки. Меня немного беспокоило, как Родни справится с групповой презентацией. Но мне не стоило беспокоиться. Группа разбилась на две части, чтобы создать две презентации. Больше проблем было не в той группе, куда входил Родни, а в другой. Ее участники стали заниматься привычными оправданиями. Кажется, никто из них так и не приобрел новых навыков презентации.
“Когда мне нужно сделать презентацию, начинается это... — сказал один из членов группы. — Я не могу... я просто парализован...”
Тут встала первая группа, чтобы сделать свою презентацию, и ко всеобщему удивлению.
244
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
одним из первых стал говорить Родни. Несмотря на глухоту, он мог разговаривать, но, услышав его голос, каждый понимал, что у него серьезные проблемы со слухом. Было очевидно — ему сложно выполнять упражнение, но он это делал, с достоинством и храбростью.
Когда он закончил, я обернулась и посмотрела на участников второй группы. Комментарии не понадобились. Пристыженные, они встали и начали свою презентацию.
Мораль.
Храбрость некоторых людей вдохновляет всех.
Темы для размышления
|ig<| Вдохновение
|^| Успех/неудача
Обучение
Рефрейминг
ЗА
В конце семинара я иногда испытываю сочувствие к менеджерам, которым скоро придется вернуться в “реальный мир" и на практике применять все эти прекрасные теории и понятия. Я произношу данную “молитву” именно в конце семинаров, особенно если речь шла о лидерстве. Я считаю, что это хороший, хотя и немного несерьезный способ снять напряжение. Если вы решите прочесть “молитву” вслух, порепетируйте немного, потому что здесь есть довольно сложные места.
Молитва лидера
осподи,
помоги мне стать таким лидером, каким
хочет видеть меня руководство. Дай мне нечто
непостижимое, которое позволит всегда понятно объяснять моим подчиненным политику, правила, положения и процедуры компании, несмотря на то, что их никогда не объясняли мне.
Помоги мне учить и наставлять глупцов и лентяев с неизменными терпением и самообладанием.
Дай мне любовь к ближнему и понимание, чтобы никчемного работника, упорствующего в своем заблуждении, я мог наставить на путь до
246
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
бродетели личным примером и мягким увещеванием, вместо того чтобы немедленно дать ему в лоб.
Всели в мой разум мир и покой, чтобы я больше не просыпался среди ночи от беспокойного сна с криком:
“Что такого знает босс, чего не знаю я, и как он это узнал?
Научи меня улыбаться, даже когда все идет прахом.
Сделай меня лучшим лидером среди смертных, помоги мне стать самым понимающим, терпимым, сочувствующим, мудрым, дальновидным, хладнокровным и проницательным.
А когда, Господи, ты поможешь мне достичь тех вершин, что предписало мне руководство, и когда я стану образцом всех добродетелей менеджера этого бренного мира, вот тогда, Господи, тебе придется подвинуться.
Мораль.
В конце концов, все мы люди!
Темы для размышления
|>%| Лидерство и создание команды
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
247
Г 1 1л
Си^я в своем кабинете, в окружении прекрасных и мудрых книг по распределению полномо-чий демократическому лидерству и так далее, я начинаю забывать о том, что, как это ни прискорбно, между теорией и реальностью иногда существует большой разрыв. Я обнаружила: когда я рассказываю эту реальную историю людям, их шокирует — и я прекрасно понимаю почему — та мысль, что в некоторых организациях до сих пор существует подобный взгляд на вещи, и, очевидно, на самых высших ее уровнях. Но, хотя это и трудно принять, такова реальность. Будем надеяться когда-нибудь она изменится.
"Просто тело”
9днажды я работала с небольшой производственной компанией. Ее руководство решило ввести систему аттестации персонала.
Они никогда не делали этого раньше и хотели знать, как делать это “правильно”. Для этого мы провели встречу с командой высшего руководства. Обсуждая необходимость введения подобной программы, возможные преимущества и так далее, мы начали рассматривать ее практические стороны: график и административные вопросы.
248
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“Но мы еще не решили, какой именно персонал должен проходить аттестацию”, — сказал управляющий директор.
“Разве аттестацию должен проходить не весь персонал?” — спросила я с некоторым удивлением, потому что такая возможность даже не приходила мне в голову.
“О Боже, конечно же, нет! — сказал финансовый директор. — Аттестацию должны проходить только менеджеры, руководители и административный персонал. Мы не собираемся заниматься рабочими!”
У меня от удивления отвисла челюсть, а он продолжал: “Я имею в виду, разве это возможно? В конечном счете, это же просто “тела”, сидящие возле машин. О какой аттестации может идти речь?
Все обратили свои взоры на меня. Борясь с сильным желанием немедленно задушить финансового директора, я попыталась успокоиться и спросила его: “Интересно... как вы считаете, у этих “тел” есть чувства?”
В кабинете повисла тишина. Наконец, управляющий директор взял на себя смелость снять напряжение и сказал: “А вы бы как поступили?”
Я дала беспристрастный совет консультанта и сказала им, что в конце дня они должны принять решение самостоятельно; но я могу дать им почти полную гарантию: если они начнут разделять людей на основании того, кому нужно проходить аттестацию, а кому нет, то очень сильно рискуют.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
249
Через несколько недель они, наконец, ввели новую процедуру, и я с облегчением узнала, что аттестацию должны проходить все сотрудники — даже “тела”.
Мораль.
В бизнесе все еще часто ошибочно считается: если люди выполняют простую работу, у них примитивные мозги. Но это не так. Очень опасно принимать решения о сотрудниках на основании содержания их работы.
Темы для размышления
|>%<| Принятие “карт реальности” других людей
Опасность предположений
Лидерство и создание команды
[►£<] Оценка персонала
Большинство людей, хоть они и являются горячими поклонниками фитнеса, могут связатг эту маленькую трогательную историю со своим личным опытом! Она прекрасно иллюстрирует понятие самовосприятия и его соотношение с тем, как нас воспринимают другие люди. Сейчас она кажется мне забавной, но тогда этот опыт был для меня очень неприятным, до тех пор пока я не стала смотреть на него с другой точки зрения и не поняла, что он совершенно не важен с позиций более значимых вещей. Поразительно, какую власть могут иметь над нами другие люди.
Для чего нужен фитнес
Q
уИ стараюсь регулярно заниматься физиче-Л I скими упражнениями — хотя бы два раза
в год. Но наш местный и очень приятный клуб недавно закрылся, и я совершила роковую ошибку — вступила в большой и известный спортклуб в городе и решила заняться аэробикой. Не знаю, приходилось ли вам ходить на такие тренировки. Обычно в зале находится около 20 человек. Они, очевидно, ходят сюда много лет и давно выучили все правильные движения. Скажу вам, это не самая приятная ситуация,
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
251
особенно если ваша основная цель такая же, как и у меня — хорошее самочувствие и повышение самооценки.
Вы получаете первый удар, когда понимаете, что ваши любимые спортивные штаны и футболка, которые хорошо смотрелись в местном клубе, теперь, когда вас со всех сторон окружают стильные и яркие эластичные костюмы, несколько неуместны.
Вторая неприятность возникает, когда начинается тренировка, под непременный аккомпанемент оглушительной музыки и воплей инструктора, который периодически кричит потеющей группе: “И... поворот!”
Все 20 человек слаженно и грациозно поворачиваются лицом к противоположной стене, и вы с ужасом обнаруживаете, что теперь все они смотрят на вас, так как только вы повернулись не туда.
Целый час я терпела эти страдания, вместе с еще более ужасными пытками, и когда все это, наконец, закончилось, я побежала к своей машине — точнее, просто вскочила в нее и уехала, дав себе клятву никогда больше не выставлять себя на всеобщее посмешище. Как я могла быть настолько глупа и решить, что смогу присоединиться к этим полубогам? Почему мое тело не такое ловкое и грациозное, как у них? Почему я оказалась неудачницей в этой лиге поклонников фитнеса?
Случилось так, что на следующей неделе, когда я все еще мучилась этими вопросами, но все же собрала воедино уцелевшие осколки своей
252
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
самооценки, мне пришлось вести тренинг в том же отеле, где помещался этот злосчастный спортклуб.
День прошел удачно, группа была очень довольна тренингом, и после него участники подходили ко мне, жали руку и благодарили. Я спокойно поздравила себя с хорошей работой.
Собираясь уезжать, я нервно оглянулась и посмотрела в окно спортзала, на место своих недавних мучений. Он находился на первом этаже, в нем были большие звуконепроницаемые окна, и смотреть в него с улицы — все равно, что смотреть телевизор с выключенным звуком.
То, что я увидела, меня поразило. В зале было 20 человек, все они потели и странно извивались с довольно дурацким выражением лица. Я не заметила никакой грации, в их движениях не было ни капли поэзии. Даже стильные эластичные костюмы утратили свою привлекательность.
Я остановилась и стала наблюдать за ними, не таясь.
Неужели это те полубоги, которые всего неделю назад заставили меня чувствовать себя самой ничтожной из смертных? Не может быть, чтобы это были те же самые суперлюди, принесшие мне столько страданий...
Я все стояла и смотрела на них и вдруг заметила отражение в стекле. На меня смотрела высокая, стройная, элегантно одетая женщина, она выглядела спокойной и уверенной в себе. Да это же я... Ия рассмеялась.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
253
Мораль.
Каждый, из нас делает что-то лучше остальных. Конечно, сравнивать свои недостатки с достоинствами других людей — большой соблазн, но это — нездоровое сравнение. Помните: даже сломанные часы два раза в сутки показывают правильное время! Вскоре после этой истории я увидела в магазине подарков открытку, которую не могла не купить. На ней было написано: Аэробика — всего лишь способ позориться на людях за собственные деньги.
Темы для размышления
|>%| Рефрейминг
|>%»| Самооценка
|>gi| Успех/неудача
|%| Уверенность в себе
|>g<| Юмор
Просто поразительно, как часто Ин приходится встречать рабочих фабрики, которце не знают, где находится отдел продажах компании. Или административных ассистентов, не имеющих понятия, что происходит в бухгалтерии. Это — “семейная” история. Однако к современному бизнесу она имеет более прямое отношение, чем кажется на первый взгляд.
Все эти булочки!
Несколько лет назад умерла бабушка моего мужа. Ей было 80 лет, и за всю свою жизнь она только однажды покидала родной Карлтон, небольшую деревушку на окраине Барнсли в Южном Йоркшире. Она не умела водить машину и никогда не летала на самолете. Она была достойной представительницей своего поколения.
Когда в двух километрах от ее дома лионская хлебобулочная компания решила построить огромную новую фабрику, наша бабушка очень удивилась.
Однажды, когда мы с ней ехали в машине мимо новой фабрики, она сказала: “Ради всего святого, зачем они построили здесь эту здоровенную фабрику?” А потом весьма авторитетным
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
255
тоном добавила: “Им ни за что не продать в Карлтоне все эти булочки!”
Мораль.
Все мы иногда не видим дальше собственного
носа.
Темы для размышления
|>%<[ Рефрейминг
|>%<| Творческие способности
|^| Отношение к изменениям
|>%| Полномочия
|>%<| Юмор
Дания книга была бы неполной бгз пр<
низведе-
ния одного из лучших рассказчиков мира
дьярда Киплинга. Думаю, большинству из нас
знакомы первые строчки этого известного стихотворения. Их очень часто приводят как иллюстрацию важности открытых вопросов на тренингах по продажам или навыкам коммуникации. Вторая часть стихотворения не так известна, но мне кажется, с точки зрения этих тем она не менее важна.
Шестерка слуг
сть у меня шестерка слуг, Ж  Проворных, удалых.
И все, что вижу я вокруг, — Все знаю я от них.
Они по знаку моему Являются в нужде. Зовут их: Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где.
Я по морям и по лесам Гоняю верных слуг. Потом работаю я сам, А им даю досуг.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
257
Даю им отдых от забот — Пускай не устают.
Они прожорливый народ — Пускай едят и пьют.
Но у меня есть милый друг, Особа юных лет.
Ей служат сотни тысяч слуг, — И всем покоя нет!
Она гоняет, как собак, В ненастье, дождь и тьму Пять тысяч Где, семь тысяч Как, Сто тысяч Почему!*
Мораль.
Иногда нужно прекратить задавать вопросы и начать слушать ответы!
Темы для размышления
Коммуникация
Решение проблем
|>%«| Забота о клиентах
kjl Обучение
* Пер. С. Маршака. “Переводы из английских и шотландских поэтов”, собр. соч. в восьми томах, т. 3, М , “Художественная литература”, 1969.
По поводу того, реальна ли itpmopux. мнения расходятся. Как бы там ни было, она прекрасно иллюстрирует, как hulMUубеждения могут повлиять на наше поведение. Даже если это не относится к Гудини, то наверняка относится к каждому из нас! Я рассказываю ее на семинарах, когда хочу побудить участников обнаружить и начать изменять свои ограничивающие убеждения.
Гудини и запертая дверь
наменитый американский фокусник Гарри Л Гудини прославился своим умением осво-сж бождаться от любых цепей и выбраться из любых закрытых помещений. Он настолько преуспел в этом искусстве, что попросил публику придумать для него новое испытание и найти самый прочный ящик, клетку или бочку и самую сложную систему цепей и замков, которые позволили бы ему в полной мере проявить свое мастерство.
Один британский банк как раз изобрел новый сейф, который считался неуязвимым. Банк связался с Гудини и предложил ему попробовать выбраться из этого сейфа.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
259
Гудини не мог отказаться от такого заманчивого предложения- Он отправился в Англию, чтобы еще раз продемонстрировать свое мастерство
Его связали и заперли в сейфе. Он приступил к своим обычным действиям. С годами он довел этот процесс до такого совершенства, что был абсолютно спокоен и уверен в том, что сможет открыть замок.
Но через час Гудини уже был не так спокоен. Он безуспешно проделал все свои обычные маневры. С него ручьями лился пот, и он начал по-настоящему сражаться с замком. Но что бы он ни делал, замок не открывался.
Через два часа Гудини был совершенно измучен. Он упал, задел тяжелую дверь сейфа... и она медленно открылась. Дверь не была заперта с самого начала!
Но в представлении Гудини эту дверь было открыть сложнее, чем если бы она действительно была заперта.
Мораль.
Генри Форд сказал: “Думаете ли вы, что можете, думаете ди вы, что не можете, — вы абсолютно правы!"
Если мы считаем что-то реальным, для нас это реально, что бы ни говорили другие люди. Если вы хотите изменить свое поведение, сначала измените свои убеждения.
2бо
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Темы для размышления
Мотивация Рефрейминг Постановка целей
Самооценка
эту реальную историю, ког-дить людей использовать свои способности, развивать правое
полушарие мозга и предостеречь их от опасностей ограниченного мышления. И я знаю, что вы скажете, когда прочтете ее: “...только подумайте, эта женщина могла бы уже стать миллионершей". Я это знаю — не нужно мне об этом напоминать!
I
Революция в одной голове
Много лет назад я работала менеджером по персоналу в сети супермаркетов.
. И у нас постоянно возникали проблемы с контролером, чье рабочее место находилось как раз напротив главного входа в супермаркет.
Летом, когда было жарко или по крайней мере настолько жарко, насколько это бывает в Англии, солнце проникало через стеклянную дверь и светило контролеру прямо в спину.
Но основные проблемы начинались зимой, когда дверь постоянно открывалась и закрывалась, ведь каждый день магазин посещали сотни покупателей и контролер постоянно страдал от холода.
262
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Этот вопрос возникал на каждой еженедельной встрече с персоналом, и мы постоянно ломали голову, пытаясь как-то решить проблему. Все, что мы могли придумать, — это или создать такой график работы контролеров, чтобы все они получали одинаковую порцию страданий, или, что было более оригинально, позволить им зимой надевать теплые жилеты, чтобы (хоть как-то) согреться.
На очередной встрече проблема встала снова.
“Дальше так продолжаться не может, — сказал заведующий сменой. — Контролеры говорят, что из-за этой работы они начинают болеть, так как все время мерзнут. Нам нужно что-то придумать”.
“Но мы уже перепробовали множество способов, — ответила я, — и, кажется, ничего не помогает. Может быть, у кого-то есть новые идеи?”
Все замолчали. Наконец, одна женщина, контролер, давно работающая в компании, произнесла: “Почему бы вместо обычной двери, которая открывается только в одну сторону, не поставить “дверь-вертушку”? Она устранит сквозняки”.
Все, в том числе и я, встретили ее слова бурным смехом.
“Это не очень хорошая идея, Глэдис, — сказала я. — Как же покупатели будут проходить через такие двери с тележками?”
Все снова стали смеяться, и Глэдис смущенно замолчала. За отсутствием более продуктивных
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
2«3
идеи мы решили продолжать разрешать контролерам надевать теплые жилеты...
Сейчас, проходя с тележкой через широкую “дверь-вертушку”, которая есть в каждом супермаркете Британии, я краснею и вспоминаю Глэдис. Я думаю, заработала ли она уже свой первый миллион?
Мораль.
Остерегайтесь негативных последствий “левополушарного” мышления. Когда кто-то говорит “дверь-вертушка", я тут же вспоминаю обычные двери стандартного размера в отелях. Кто сказал, что “дверь-вертушка” не может быть настолько широкой, чтобы в нее мог пройти человек с тележкой?
Темы для размышления
|%«| Творческие способности
Рефрейминг
|>%<| Полномочия
|>%<| Отношение к изменениям
z  д_____
П
Я сочинила эту историю, когда принимал; участие в своем первом тренинге по НЛП. Нас попросили разбиться на пары и создать метафору, которая помогла бы партнеру разобраться в какой-то ситуации. У моей партнерши были определенные проблемы на работе. Культура в ее компании требовала очень энергичных действий, и от сотрудников ожидалось, что они будут активными, динамичными и носиться целый день как угорелые. Но моя напарница по своей природе была склонна к методичному и вдумчивому стилю действии. Она очень успешно справлялась со своими обязанностями, но ее разрывали противоречия...
Черепаха и Заяц
Жили-были на землях Фермера Смита Черепаха по имени Сесиль и Заяц по имени Гораций.
Каждый день они ходили на водопой к озеру. Сесиль выходила из дому ровно в восемь утра и неторопливо шла к озеру. Здесь она долго, медленно и с удовольствием пила прохладную чистую воду. Вода освежала ее и наполняла энергией. Она была готова начать день.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
265
А Гораций обычно вставал поздно и выходил из дома не раньше девяти. Каждое утро в одном и том же месте дороги он догонял Сесиль, начинал кричать, оттеснял ее с дороги и всегда приходил на водопой первым. Добравшись до озера, Гораций так быстро глотал воду, что начинал задыхаться, его живот раздувался, и, чтобы отдышаться, ему приходилось не меньше получаса отдыхать на берегу.
Однажды Гораций лежал на берегу озера и думал о том, почему каждый день с ним происходит одно и то же. Тут к озеру подошла Сесиль.
Тяжело дыша, Гораций спросил: “Почему ты все делаешь так медленно? Ты от этого не устаешь? Твоя жизнь так скучна — не то что у меня. Неужели ты не хочешь быть такой же активной и динамичной, как я, чтобы люди восхищались тобой?”
Сесиль на мгновение задумалась и ответила: “Действительно, ты всегда приходишь к озеру раньше меня, ты — активный и динамичный. И я знаю, что людей это впечатляет.
Но я вполне довольна своей жизнью, потому что сохраняю холодную голову. По пути к озеру я наслаждаюсь пейзажем, вижу прекрасные цветы и деревья и слышу пение птиц.
А еще у меня есть время подумать и спланировать самый лучший маршрут сюда. И когда я выбираю лучшую дорогу, то, приходя к озеру, полна энергии и могу насладиться прохладной чистой водой. И у меня всегда достаточно сил, чтобы вернуться назад и полакомиться по пути сочными листьями”.
266
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Гораций пытался придумать какой-нибудь остроумный ответ, но понял, что у него для этого нет сил. Сесиль продолжала: “И ты знаешь, Гораций, люди, которые знают нас обоих, восхищаются твоей активностью, динамизмом и тем, как энергично ты действуешь.
Однако они восхищаются и мной, но по другим причинам. Они знают, что на меня можно положиться, я внимательна, я все планирую и всегда даю себе время подумать о том, какие действия будут самыми эффективными. И благодаря этому у меня всегда достаточно сил, чтобы довести до конца все свои дела.
И наконец, Гораций, это большое озеро. И мы оба пьем из него”.
Мораль.
Победитель только один. Но Черепахе и Зайцу все равно нужно завершить гонку.
Тема для размышления
[%«| Успех/неудача Рефрейминг Самооценка
kj| Уверенность в себе
Принятие “карт реальности” других людей
Я не так уж часто рассказываю эту историю в группах, и каждый раз, когда я это дедаю, мне на глаза наворачиваются слезы. Но я считаю, что она служит прекрасным напоминанием о том, что судьба переменчива и время от времени полезно смотреть на свою жизнь со стороны.
“Спасибо за улыбку”
Ж  меня просто сердце разрывается всякий раз, когда я вижу на улицах нашего города лУ все более обычную картину — нищих. Что бы мы ни думали о ситуации или обстоятельствах, из-за которых эти люди оказались на улице, они напоминают нам: на их месте может оказаться каждый.
Все это становится еще печальнее, когда видишь, как молоды некоторые из этих людей, и понимаешь, что они просят милостыню в центре вполне процветающего города.
Однажды я шла по улице, озабоченная сотней важных и срочных дел, и сильно разозлилась, когда чуть не упала, споткнувшись о груду грязных тряпок, валявшихся у входа в какой-то магазин. Когда эта груда начала шевелиться, я с ужасом поняла, что это человек, вернее маль
268
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
чик лет 14 или 15. Он протянул ко мне руку и на какое-то ужасное мгновение сцена стала напоминать картину встречи Иисуса с прокаженными.
“Не могли бы вы дать мне какую-нибудь мелочь?” — его голос был слаб и безнадежен.
Как и большинство из нас в такой ситуации, испытывая одновременно вину, смущение и отчаяние, я стала торопливо шарить по карманам в поисках мелочи. Наконец, я протянула ее мальчику и поспешила прочь.
“Извините”, — раздался его голос за моей спиной. Я с удивлением обернулась, переполненная чувством вины и думая, какую еще просьбу придется мне выполнить.
“Спасибо за улыбку, — сказал мальчик, — обычно я ее не получаю”.
Я кивнула и отвернулась. Я хотела сказать “на здоровье” или “не стоит благодарности”, но обнаружила, что не могу говорить.
Мораль.
От сумы и от тюрьмы не зарекайся.
Темы для размышления
£•'<1 Вдохновение
[j%] Рефрейминг
£♦$1 Принятие “карт реальности” других людей
гХ’| Опасность предположений

т и
рассказывают уже тысячи ь взрослым. Они исключительно и незабываемы благодаря двум ка
чествам — простоте и тому, что в какие бы времена мы не жили, их послания вечны. Эту притчу большинство из нас помнит с детства. Я рассказываю ее, когда речь заходит об обучении и даже об управлении изменениями.
Притча о сеятеле
Бот, вышел сеятель сеять; и когда он сеял, иное упало при дороге, и налетели птицы и поклевали то; иное упало на места каменистые, где не много было земли, и скоро взошло, потому что земля была неглубока; когда же взошло солнце, увяло и, как не имело корня, засохло; иное упало в терние, и выросло терние и заглушило его; иное упало на добрую землю и принесло плод: одно во сто крат, а другое в шестьдесят, иное же в тридцать.
И, приступив, ученики сказали Ему: для чего притчами говоришь нам?
Он сказал им в ответ: зерно есть слово Божье. Ко всякому, слушающему слово о Царствии и не разумеющему, приходит лукавый и похищает посеянное в сердце его — вот кого означает посеянное при дороге.
270
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
А посеянное на каменистых местах означает того, кто слышит слово и тотчас с радостью принимает его; но не имеет в себе корня и непостоянен: когда настанет скорбь или гонение за слово, тотчас соблазняется.
А посеянное в тернии означает того, кто слышит слово, но забота века сего и обольщение богатства заглушает слово, и оно бывает бесплодно.
Посеянное же на доброй земле означает слышавшего слово и разумеющего, который и бывает плодоносен.
Мф. 13,3-9; МР. 4,3-9: Лк. 8,5-8.
Мораль.
В древней книге притч, которая однажды попала мне в руки, неизвестный автор оставил следующую надпись: “Каждый из нас знаком с сеятелем. Мы встречаемся с ним каждый день. Он сеет истину на многих полях, в книгах и на церковных кафедрах, в школах и на базарах. Одни слушают и забывают, другие слушают и остаются безучастными, третьи слушают и верят. Те, кто верят, — и есть спасители мира”
Темы для размышления
|>%| Обучение
|>%<| Вдохновение
Отношение к изменениям
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
271
о том, что хотя много лет
эрнимаюсь еиро-лингвистическим программирование#, мне до сих пор сложно дать этой системе простое определение. Данная история
повествует о моей первой и, вероятно, последней попытке это сделать.
Говори, что думаешь, и думай, что говоришь
а совсем немного времени работала как независимый тренер, но все же мне удалось скопить достаточно денег, чтобы поехать в Лондон, на семинар по нейро-лингвистическому программированию.
Я остановилась в отеле, где и проходил семинар. В первое утро, воодушевленная, в предвкушении нового приключения, я спустилась в ресторан, чтобы позавтракать.
В ресторане было многолюдно, и я оказалась за одним столиком с пожилым седым джентльменом. Он выглядел как человек, проживший много лет в одной из британских колоний. После обычных любезностей мы перешли к более серьезной беседе.
“Что привело вас сюда?” — спросил он.
“Я приехала на тренинг”, — с гордостью ответила я.
272
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
“О, как интересно, — сказал он. — И чему вы собираетесь учиться?”
“ Нейро-лингвистическому программированию”, — произнесла я с довольно важным видом. Я хотела показать, что, наконец, достигла той стадии, когда могу без запинки произнести это название — ну почти без запинки.
Но следующий вопрос джентльмена быстро рассеял всю мою неуместную уверенность.
“О... а что это такое?”
В моей груди стала подниматься паника. Что же это такое? Как это описать? Я посмотрела вверх в надежде на какое-то божественное откровение. Я подумала обо всех тех “умных” вещах, о которых читала в книгах мастеров НЛП — Вендлера, Гриндера и Дилтса. Как бы они ответили? Может быть, мне удастся привести какую-нибудь остроумную, но не подающуюся пониманию метафору и джентльмен будет совершенно ошеломлен моим несомненно выдающимся интеллектом?
Пока все эти мысли вращались в моей голове, а сердце билось в бешеном ритме, я поняла, что мой собеседник смотрит на меня с любопытством, очевидно, ожидая ответа.
“Ну, — неуверенно начала я, — это похоже на...
Нет, это не то. Я попробовала снова.
“Об этом можно говорить с точки зрения...” Джентльмен перегнулся через стол, ложка овсянки застыла как раз на полпути к его рту.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
273
“Можно сказать, — предприняла я последнюю попытку, — что это связано...э-э-э... с коммуникациями”.
Совершенно измученная, я откинулась на спинку стула и уставилась в свою тарелку, в отчаянии пытаясь не смотреть в лицо джентльмена, несомненно, принявшее скептичное выражение.
Повисло долгое молчание, мы оба жевали свою кашу, и я горячо надеялась, что он не станет развивать эту тему дальше.
Наконец он снова наклонился ко мне, легко похлопал по руке и произнес:
“Уверен, вам это будет очень полезно...”
Мораль.
Если знаете — скажите. Если не знаете, честно признайтесь, что не знаете. А если ничего другого не остается — хотя бы научитесь убедительно врать.
Темы для размышления
Коммуникация
|jg|| Юмор
|£'4| Самооценка
1 1
Я сочинила эту историю для одного своего знакомого, который много лет страдал при ступами депрессии. Он сравнивая себя с Aht-лантом и часто говорил, что чувствует себя так, будто держит на своих плечах весь мир. Длительная депрессия порождает еще одну проблему — она может стать образом жизни, и человек теряет способность видеть другие возможности. Надеюсь, эта история помогла облегчить его груз — и может помочь другим людям, которые чувствуют то же самое.
История Атланта
Иного лет Атлант держал на плечах весь мир. Иногда из его уст вырывался стон, _ потому что тяжесть мира была огромна, а иногда он плакал, потому что невзгоды этого мира были так велики, что его сердце наполнялось печалью. Но Атлант беззаветно выполнял свой долг. Все эти годы он ни разу не позволил себе поднять глаз и расправить уставшую спину, ведь из-за этого он мог уронить свой бесценный груз.
И однажды перед Атлантом возникла прекрасная дева, несущая вино и яства. Дева сказала Атланту: “Почему ты плачешь, Атлант? Подними глаза. Сними с плеч свой груз. Ешь и пей, освежи свои силы”.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
275
Но Атлант сказал: “Иди прочь, не отвлекай меня. Я должен держать на плечах всю тяжесть этого мира, и не могу отступиться”.
Затем перед Атлантом появился Дьявол. Он принес золото, серебро и другие несметные богатства.
“Почему ты плачешь, Атлант? Подними глаза. Сними с плеч свой груз. Раздели со мной эти богатства”.
Но Атлант сказал: “Иди прочь, не отвлекай меня. Я должен держать на плечах всю тяжесть этого мира и не могу оставить ее”.
Затем перед Атлантом возник Зевс, отец всех богов. Он сказал: “Сын мой, я очень доволен твоей работой. Тысячи лет ты держишь на плечах всю тяжесть этого мира. Но теперь пришло время освободить тебя от этой изнуряющей ноши. Подними глаза, Атлант. Подними глаза и знай, что я люблю тебя”.
Атлант поднял глаза и увидел своего отца, Зевса, который улыбался и был готов заключить его в объятия.
И Зевс сказал: “Встань, Атлант, встань во весь рост, расправь плечи, и пусть твое тело вновь обретет всю свою силу”.
И когда Атлант встал во весь рост и выпрямил свое мощное тело, мир, который так давно и надежно покоился на его плечах, стал медленно уплывать в небо.
И Зевс сказал: “Взгляни на этот мир, сын мой. Ты так наполнил его своей силой, мощью и любовью, что теперь он может поддерживать
276
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
себя сам. Посмотри, как он поднимается в небеса. Миру больше не нужно быть грузом на твоих плечах”.
Но Атлант заплакал и сказал: “Но что будет со мной, отец мой? Я так долго держал на плечах этот мир... Что я стану делать? В чем будет моя цель?”
И Зевс обнял его и сказал: “Ты так долго трудился, Атлант. Пришло время отправиться на Олимп, сесть по правую руку от меня и насладиться вином, яствами и всеми богатствами, которые ты заслуживаешь по праву. И мы вместе будем наблюдать не только за этим миром, но за всеми планетами Галактики”.
И Атлант подошел и сел по правую руку от Зевса. Он устремил свой взор в Галактику и увидел прекрасные луны, солнца и падающие звезды, услышал, как воздух наполнили песни, музыка и смех, и в его сердце возникли такая радость и такой покой, каких он не чувствовал уже тысячи лет.
И Зевс обнял его и сказал: “Добро пожаловать домой, сын мой”.
Мораль.
Всем нам время от времени нужно сбрасывать груз своих забот, поднимать глаза и устремлять свой взор в Галактику.
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
277
Темы для размышления
Мотивация
Рефрейминг
KJ] Вдохновение
КЭД Отношение к изменениям
Успех/неудача
Список источников
Bandler, R. and Grinder, J. The Structure of Magic, (1975), 1, California Science and Behaviour Books, Palo Alto, CA.
Bettelheim, B. The Uses of Enchantment: The Meaning and Importance of Fairy Tales, (1991), Knopf, New York.
Boje, D. M. Consulting and change in the storytelling organisation'. Journal of Organisational Change Management, (1991), 4, 7—17.
Buzan, T. The Mind Map Book, (1993), BBC Books, London.
Campbell, J. and Moyers, B. The Power of Myth, (1988), Doubleday, New York.
Carnegie, D. How to Win Friends and Influence People, (1936), Dale Carnegie & Associates, Inc., New Y>rk.
Carroll, L. Alice’s Adventures in Wonderland, (1865), Penguin, London.
Colwell, E. Storytelling, (1980), Bodley Head Ltd., London.
список источников
279
Dilts, R. Effective Presentation Skills, (1994), Meta Publications, USA.
Egan, K. ‘Memory, imagination and learning: connected by the story’, Phi-Delta-Kappan, (1989), 70, February, 455-9.
Evans, G. and Evans, R. ‘Cognitive mechanisms in learning from metaphors’, Journal of Experimental Education, (1989), 58, 5—19.
Fowles, J. The Magus, (1977), Jonathan Cape, UK.
Gibran, K. The Prophet, (1923), Penguin, London.
Grasha, T. ‘The naturalistic approach to learning styles’, College Teaching, (1990), 38, Summer, 106-113.
Handy, C. Understanding Organisations, (1976), Penguin Publishing, London.
Hanford, S. A. Aesop’s Fables, (1954), Penguin Books, London.
Harter, N. and Harter, K. ‘Using Aesop’s Fahies to teach conflict resolution’, (1993), Delta Kappa Gamma Bulletin, 59 (3), 42-6.
Jensen, E. Superteaching, (1988), Turning Point Press, California.
Kipling, R. Just So Stories, (1987), Pavilion Books, London.
Lakoff, G. and Johnson, M. Metaphors we Live By, (1980), University of Chicago Press.
280
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Lozanov, G. Suggestology and Outlines of Su-ggestopedia, (1979)? Gordon and Breach, New York.
Mellon, N. Storytelling and the Art of Imagination, (1992), Element Books, Shaftesbury, UK.
Milne, A. A. The World of Pooh, (1926), Methuen Children’s Books, London.
Nelson, P. ‘Autobiography in Five Short Chapters’, in Black, C. Repeat After Me, Denver MAC, 1985.
Neuhauser, P. Corporate Legends and Lore, (1993), McGraw-Hill Inc. New York.
Ortony, A. (ed.) Metaphor and Thought, (1993), Cambridge University Press.
Ortony, A. ‘Why metaphors are necessary and not just nice’, Educational Theory, (1975), 25, Winter, 45—53.
Peters, T. and Waterman R. In Search of Excellence, (1982), Harper and Row, New York.
Petrie, H. and Oshlag, R. ‘Metaphor and Learning’ in Ortony, A. (ed.), Metaphor and Thought, (1993), Cambridge University Press, 579-98.
Roddick, A. Body and Soul, (1992), Ebury Press, London.
Rodenburg, P. The Right to Speak, (1992), Methuen Drama, London.
список источников
281
Rosen, В. And None of it was Nonsense, (1988), Mary Glasgow Publications Ltd, USA.
Semler, R. Maverick! (1993), Random House, London.
Simons, P. R. J. ‘Instructing with analogies’, Journal of Educational Psychology, (1984), 76,513-27.
Sperry, R. ‘The great commissure’, Scientific American, (1964), January.
Stewart, V. The David Solution, (1990), Gower Publishing Company, Alder-shot, UK.
Sticht, T. ‘Educational Uses of Metaphor’ in Ortony, A. (ed.), Metaphor and Thought, (1993), Cambridge University Press, 622—7.
Teal, T. (ed.), First Person, (1996), Harvard Business School of Publishing, Boston, USA.
Thurber, J. ‘Fables for our Time’, (1940), reprinted by arrangement with Rosemary A. Thurber and the Barbara Thurber Hogenson Agency.
Рекомендуемая литература
Baker, A. and Greene, Е. Storytelling: Art and Technique, (1977), R. R. Bowker Company, New York.
Bandler, R. and Grinder, J. Frogs into Princes, (1979), Real People Press, USA.
Bartoli, J. ‘Metaphor, mind, and meaning: the narrative mind in action’, Language Arts, (1985), 62, 332-42.
Briggs, R. The Fairy Tale Treasury, (1972), Puffin Books, London.
Bullough, R. ‘Personal metaphors’, American Educational Research Journal, (1994), 31, Spring, 197-224.
Buzan, T. Make the Most of your Mind, (1977), Pan Books Ltd, London.
Canfield, J. and Hansen, M. Chicken Soup for the Soul, (1993), Health Communications Inc., Florida, USA.
Cotterell, A. World Mythology, (1986), Oxford University Press.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
283
Dryden, G. and Vos, J. The Learning Revolution, (1994), Accelerated Learning Systems, Aylesbury, UK.
Gordon, D. Therapeutic Metaphors, (1978), Meta Publications, USA.
Gross, R. Psychology — the Science of Mind and Behaviour, (1987), Edward Arnold (Publishers) Limited, London.
Kaye, M. ‘Organisational myths and storytelling as communication management’, (1996), Journal of the Australian and New Zealand Academy of Management, 1 (2), 1-11.
Laborde, G. Influencing with Integrity, (1983), Syntony, California.
Miller, R. M. ‘The dubious case for metaphors in educational writing’, (1976), Educational Theory, 26,174-81.
O’Connor, J. and Seymour, J. Introducing Neuro-linguistic Programming, (1990), HarperCollins Publishers, London.
Omstem, R. The Psychology of Consciousness, (1977), Jovanovich Inc., USA.
Rodenburg, P. The Need for Words, (1993), Methuen Drama, London.
Rosen, E. My Voice will go with you, (1982), W. W. Norton, New York.
Sanders, D. ‘Capturing the magic of metaphor’, (1987), Learning 87,15, 36—9.
284
СКАЗКИ ДЛЯ ТРЕНЕРОВ
Silva, J. and Miele, P. The Silva Mind Control Method, (1978), Granada Publishing Limited, London.
Vos Savant, M. Brain Power, (1990), Piatkus Publishing, London.
Young, J. Programmes of the Brain, (1990), Oxford University Press.
ООО “Издательство "Добрая книга” 121615, Москва, Рублевское ш.» 16-3-216. Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru Подписано к печати 20.12.2004. Формат 84x90 1/32. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 12,6. Доп. тираж 3000 экз. Заказ № 5638
Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Можайский полиграфический комбинат». 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.
Маргарет Паркин
(5™ =
I	«1 *	> I Ж I Ж, для менеджеров ,7
О Кед о К14
для бизнес-тренеров
На протяжении тысяч лет люди использовали сказки как мощное средство обучения и передачи опыта Сегодня, когда организации отдельные люди ищут эффективные, недорогие и надежные методы обучения, древняя традиция рассказывания сказок и историй быстро возрождается.
Эта книга — руководство по использованию сказок, историй, анекдотов и метафор для обучения и развития сотрудников и организаций В книге собраны 50 сказок и историй, которые помогут тренерам, менеджерам, преподавателям и коучам иллюстрировать сложные идеи и понятия или стимулировать мышление слушателей, делая процесс обучения простым и доступным
Маргарет Паркин — основательница компании Training Options (Великобритания), специалист по НЛП, консультант по организационному развитию; более 20 лет ведет тренинги и семинары. Авторские методики Маргарет Паркин проверены на практике и подтвердили свою высокую эффективность.
ISBN 5-98124-036-9
www.dkniga.ru
ДОБРАЯ КНИГА
книги для вь сокоэффективной жнхни'