Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому

Теги: periodical literature writings in serials, journals, reviews journalism occasional literature polemic, political writings pamphleteering художественная литература

ISBN: 978-5-907274-54-9

Похожие

Психология фондового рынка: Страх, Алчность и Паника

Принципы инвестиций

Как делать деньги на фондовом рынке

Маги фондового рынка. Интервью с ведущими трейдерами рынка акций

Текст

Чарльз Шваб

ИНВЕСТИЦИОННАЯ

РЕВОЛЮЦИЯ ।

как

ф 0.0

каждому
Charles Schwab

INVESTED

HOW WE REVOLUTIONIZED
HOW AMERICA INVESTS

CURRENCY

NEW YORK
Чарльз Шваб

ИНВЕСТИЦИОННАЯ
РЕВОЛЮЦИЯ

КАК МЫ СДЕЛАЛИ БИРЖУ
ДОСТУПНОЙ КАЖДОМУ

эльпина

СИСТЕМА

ОИЗНЕС КАПИТАЛ

МОСКВА

2026
УДК 82-929'336.726

ББК 84(7Сое)-44; 65.262.2

ШЗЗ

Переводчик Ирина Крейнина
Редактор Александр Зотиков

ШвабЧ.

ШЗЗ Инвестиционная революция : Как мы сделали биржу доступной каждому /
Чарльз Шваб. - Пер. с англ. - М.: Интеллектуальная Дитература, 2026. — 220 с.

ISBN 978-5-907274-54-9

Эта книга — глубоко личные воспоминания Чарльза Шваба о развитии его бизнеса,
преодолении трудностей и о том, что позволило его компании стать настоящим
революционером на рынке инвестиций. В чем же заключалась уникальность его идей?
Какие именно принципы позволили ему достичь своих целей и сделать так, что сегодня
капитализация его компании составляет 45 млрд долларов? Вы узнаете, прочитав эту книгу!

УДК 82-929:336.726

ББК 84(7Сое)-44; 65.262.2

Все права защищены. Никакая части этой книги не мо-
жет быть воспроизведена в какой бы то ни было фор-
ме и какими бы то ни было средствами, включая раз-
мещение в сети интернет и в корпоративных сетях,
а также запись в память ЭВМ, для частного или пу-
бличного использования, без письменного разрешения
владельца авторских прав. По вопросу организации
доступа к электронной библиотеке издательства об-
ращайтесь по адресу myhb@alpma.ru

ISBN 978-5-907274-54-9 (рус.)

ISBN 978-1-9848-2254-3 (англ.)

This translation published by arrangement with
Currency, an imprint of Random House, a division
of Random House LLC and with Synopsis Literary
Agency

К ЧИТАТЕЛЯМ 7

ПРЕДИСЛОВИЕ 9

ЧАСТЬ I. НАЧАЛО 11

1. ТРЕВОЖНЫЙ МАЙСКИЙ ДЕНЬ 13

2. Чувство независимости.........................19

3. Первые заработки..............................27

4. Вечная борьба 31

5. Приобщение к делу.............................36

6. Помощь дядюшки Билла..........................44

7. Специалист по транзакциям 50

ЧАСТЬ II. РЕАКТИВНАЯ СКОРОСТЬ 55

8. Сомнительная репутация и скрытая угроза.......57

9. Продавец не позвонит..........................65

1С. Филиал для дядюшки Билла 72

11. ВЕТА.........................................76

12. Отчаянные поиски денег.......................87

13. Капитал и авторитет 94

14. Новичок.....................................101

15. Тревога нарастает...........................108

16. Открытое противостояние 114

17. Долгожданная свобода........................127

18. Не искушай судьбу...........................137

19. Цунами 144

ЧАСТЬ III. БУМ И КРАХ 163

20. Предзосхищая революцию......................165

21. Жизнь вносит коррективы.....................181

22. Сеть 188
23. Такого я еще не видел 202

ЧАСТЬ IV. ПО ВТОРОМУ КРУГУ 221

24. Очень трудное решение 223

25. Мы это сделали 231

26. Реализация идей 240

27. «Поговориш с Чаком» 246

28. Лрэгсценностп 249

ЧАСТЬ V. ПРОВЕРЕНО ВРЕМЕНЕМ 255

29. Быть оптимистом 257

30. Мы готовы 266

31. Сжатая пружина 271

32. Секретная приправа Чака 278

ЭПИЛОГ. ЛИЧНЫЕ РАЗМЫШЛЕНИЯ

283
К ЧИТАТЕЛЯМ

Уважаемые читатели!

Нам посчастливилось участвовать в издании этой замечатель-
ной книги на русском языке.

Книга чрезвычайно увлекательная: это история о том,
как идти против течения, как быть на стороне клиента, от-
крывая доступ к инвестициям самым широким кругам об-
щества. Такое движение привело к значительным изменени-
ям на фондовых рынках.

Как сказал классик, «главное - эго величие замысла».

УК «Система Капитал»
info@sistema-capital.cuni

ПРЕДИСЛОВИЕ

Когда в начале 1970-х я основал компанию Charles Schwab,
в США работали сотни брокерских фирм. Нс ни одна компа-
ния не была похожа на то, о чем мечтал я. Мне хотелось создать
принципиально иного брокера, нацеленного на независимо
мыслящих инвесторов, желающих получить доступ к рынкам
без посредников, а также без дорогих и подчас сомнительных
«консультаций», которые в те времена сопровождали брокер-
ские услуги.

На старте у меня не было почти ничего, кроме идей,
и следующие 40 лет я потратил на то, чтобы вместе с едино-
мышленниками выстроить компанию мечты. По мере про-
движения вперед первоначальный замысел расширился так,
как я и представить себе не мог, и это раз и навсегда измени-
ло подходы американцев к инвестированию

Вот наша история.

ЧАСТЬ

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

НАЧАЛО

llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Молодые люди, собирающиеся начать карьеру или основать собственный биз-
нес, часто задают мне вопрос: «Как отыскать ключ куспеху?»

А я в ответ спрашиваю: «Что вам особенно хорошо удается? Что нра-
вится? О чем вы можете неустанно говорить, не задумываясь?» Именно
туда и следует направить свою энергию. Это придаст вам сил и поможет
двигаться вперед, невзирая на взлеты и падения, которых в жизни всегда
будет вдоволь.

Ваше рвение и накопленные знания покажут окружающим, что вы дей-
ствуете искренне и четко знаете, к чему стремитесь, что у вас есть личные
амбиции, что вы компетентны в своем деле Такие качества привлекают
людей, а ведь вам понадобится их поддержка.

Мир бизнеса, как и жизнь в целом, преподносит много искушений. Выби-
рая путь, вам придется не только с чем-то соглашаться, но и от чего-то
отказываться. Четкое видение цели поможет собраться и прояснит пер-
спективу.

И вот направление выбрано. Помните, что это только начало. С годами
ваше дело может расцвести и развиться так, как вы и вообразить не могли
на старте.

О себе скажу, что инвестирование всегда было моим любимым заняти-
ем. Мне нравилось все: естественное стремление компаний к росту наличие
у любого человека возможности поучаствовать в нем и со временем достичь
финансовой независимости.

Я был горячо увлечен всем этим, но вскоре понял, что большинство
людей упускают свой шанс, так как система не приспособлена для нужд
среднестатистического инвестора... Что ж, для меня это стало мощной
мотивацией и источником бесконечных возможностей, к которым смогли
приобщиться и многие другие.

ТРЕВОЖНЫЙ МАЙСКИЙ ДЕНЬ

Среда, 30 апреля 1975 года. Канун того майского дня, о котором многие пред-
ставители сферы финансовых услуг позже будут вспоминать как о бедствии.
Не уверен, был ли он солнечным или Сан-Франциско окутал туман Мои мысли
были заняты другим. Помню, всю весну настроение у инвесторов было хоро-
шим. Кошмарный кризис с импичментом Никсона миновал. Вьетнамская вой-
на закончилась. На рынке снова ощущалось движение. Индекс Доу — Джонса
с конца декабря вырос почти на 50%. Я, вероятно, как и все остальные, был
полон надежд, но при этом уже многое в жизни повидал и потому не верил,
что все плохое позади.

Мне было 37 лет. Последние десять лет Доу — Джонс не раз «заигрывал»
с магической отметкой в 1000 пунктов. На тог момент он находился чуть
выше 800 Я был настроен, мягко говоря, немного скептически и не верил,
что ралли способно продлиться долго. С другой стороны, если бы тогда
мне сказали, что Доу — Джонс окончательно и бесповоротно перейдет ты-
сячный рубеж только к 21 декабря 1982 года, возможно, я бы послал все
к чертям и занялся каким-то другим бизнесом. Фактически некоторое
время я был на грани такого решения. Кто станет открывать брокерскую
контору на фоне биржевого спада длиною в два десятилетия? В третий раз
я пытался начать собственное дело с тех пор, как окончил Стэнфордскую
школу бизнеса. В глубине души я задавался вопросом: сколько шансов судь-
ба дает одному человеку?

Вдобавок в то время я находился в финансовой яме Долги исчислялись
шестизначной цифрой. Я потратил кредит от Crocker Bank на то, чтобы
выкупить долю у одного из моих партнеров. После развода на мне висела
и целая пачка личных кредитов Я женился снова, но за душой у меня ни-
чего не было. Мы с Хелен и новорожденной дочкой Кэти жили в маленькой
квартирке в Саусалито. Жена работала риэлтором, а я целый год занимался
запуском собственного бизнеса — дисконтных услуг в области биржевой
торговли. Этот эксперимент стал возможен благодаря тому, что Комиссия
по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission, SEC) ре-
шила в тестовом режиме опробовать отмену регулирования комиссий. Так
начиналось мое путешествие в неведомый край.
В ту среду передо мной стоял один главный вопрос. Получив ответ, я пой-
му, пан или пропал. После годового пробного периода дерегулирование
должно было стать законом для всей страны. Что предпримет Merrill Lynch?
Компанию основал в 1914-м легендарный Чарльз Меррилл, собиравшийся
«сделать Уолл-стрит ближе к народу». Merrill Lynch была общепризнанной ко-
ролевой розничного рынка брокерских услуг и крупнейшим андеррайтером
с более чем миллиардным оборотом. Она имела отделения по всей стране,
от восточного до западного побережья, и армию из тысяч мотивированных
уполномоченных брокеров. Ее слоган был известен всем, кто смотрел теле-
визор и читал газеты: «Merrill Lynch играет на повышение Америки». Чарльз
Меррилл строил компанию, мечтая открыть мир инвестиций для среднего
класса. Меня восхищала эта цель Он был первым, кто еще в 1940-е годы на-
чал эксперимент с переводом брокеров на зарплату. Так Меррилл пытался бо-
роться с серьезным конфликтом интересов, не дававшим и мне покоя в тече-
ние долгих лет. (Merrill Lynch отошла от зарплатной модели в начале 1970-х,
когда ею руководил Дон Риган, искавший стимулы для работы обширного
штата брокеров.) В общем, компания была чрезвычайно успешной. Все гово-
рили мне: «Если Merrill Lynch решит зайти на твою поляну, тебе конец».

Мне было тревожно. Merrill прочно обосновалась на Уолл-стрит. За ней
стояли многочисленные верные брокеры на комиссии. Инвестиционное
и аналитическое направления бизнеса приносили большой доход. Все это
без боя не сдадут. И все же, чем дальше я размышлял, тем больше понимал,
что после дерегулирования Merrill будет вынуждена хоть немного снизить
комиссии. Я всерьез опасался, что в этом случае я со своим новым предпри-
ятием тут же пойду ко дну. Моя маленькая фирма не сможет конкурировать
с таким гигантом.

Обо всем этом я думал, когда приехал в следующий понедельник
по адресу Монтгомери-стрит, 120. Я всегда приезжал на работу рано. (Ког-
да открывалась Нью-Йоркская фондовая биржа, в Сан-Франциско было
6:3g1, и к этому часу мне нужно было уже находиться на рабочем месте.)
Я поднялся на лифте на 24-й этаж, где мы с несколькими сотрудниками
снимали небольшой офис. По дороге прихватил номер Wall Street Journal,
на первой полосе которого красовалась новость: «Merrill Lynch поднимет
брокерские комиссии по сделкам с ценными бумагами на большинство
транзакций до $5000». Неужели это правда?... «...поднимет брокерские ко-
миссии по сделкам с ценными бумагами, .»

1 Нью-йоркская фондовая биржа открывается в 9:30, но так как Сан-Франциско нахо-
дится в другом часовом поясе, разница во времени составляет три часа. — Здесь и да-
лее прим. пер.
Невероятно. Я-то боялся, что Merrill предпримет то же, что собирался
сделать я; снизит комиссии и украдет мои шансы на успех. Но вместо этого
они решили воспользоваться дерегулированием для того, чтобы поднять
цены для рядовых участников рынка и снизить для крупных институцио-
нальных инвесторов. Оправившись от шока, я страшно обрадовался. Стало
понятно, что для меня открываются большие возможности, которыми я со-
бирался воспользоваться в полной мере. Впереди был долгий и тернистый
путь. Но именно в тот день у компании Charles Schwab появилась реаль-
ная перспектива обрести свое место на рынке. Помню, я сказал себе: «Черт
возьми, у меня все получится!»

к * *

Инвестирование привлекало меня с детства. Впервые биржевые сводки в мест-
ной газете мне показал отец. Мое воображение поразила мысль, что акции
вносят частичку волшебства в нашу экономику и, если потрудиться, можно
приобщиться к этой магии... Как здорово! Теперь я более чем когда-либо был
убежден: инвестирование—это путь к финансовой свободе для каждого чело-
века. Так люди могут поучаствовать в экономическом росте, вкладывая в него
что-то помимо своего труда, за который они получают зарплату. Я оптимист,
и инвестирование всегда казалось мне по сути своей выражением предель-
ного оптимизма. Необходимо быть уверенным, что твои сегодняшние вложе-
ния вырастут, иначе можно хранить деньги под матрасом. В общем, инвестор
должен верить, что завтра будет лучше, чем вчера.

Но тогда, в 1970-е, на заре существования Schwab, я понимал, что в си-
стеме инвестирования имеются глубокие изъяны. Мне казалось, что инве-
сторы достойны большего. Доступ на рынок оказывался ужасающе доро-
гостоящим: среднестатистические комиссии и спреды съедали в среднем
до 10% вложенных денег! Паевые фонды, собиравшие средства клиентов
в общие пулы, которыми управляли профессиональные финансовые ме-
неджеры, часто устанавливали 9%-й сервисный сбор. Получалось, надо
было заработать 9% на вложенное, только чтобы выйти в ноль. Считалось,
что столь высокие комиссии обусловлены тем, что вам дают «советы».
Но были ли эти советы действительно ценными или их оплата по сути
являлась «платой за вход»? Комиссии на Уолл-стрит всегда были согласо-
ванными и контролировались игроками рынка — так повелось с первых
дней существования Нью-Йоркской биржи, когда ее отцы-основатели
подписали в 1792 году «Платановое соглашение»2. Они договорились ве-
сти бизнес только друг с другом и никогда не оспаривать комиссионные
сборы.

На самом деле компания Charles Schwab родилась из моей фрустрации.
Я был независимым инвестором. Я страстно любил работать на рынке
и самостоятельно анализировал то, что на нем происходит. Я считал, что
сам должен нести ответственность за свое финансовое будущее. И меньше
всего мне нужны были сомнительные рекомендации какого-то брокера,
который якобы должен подсказать, что и когда покупать или продавать.
Я не желал платить за услуги, которыми не пользуюсь. Это меня изначаль-
но не устраивало. Я пришел к выводу, что в брокерском бизнесе всегда
есть проблема конфликта интересов. Мне было известно, что брокерские
конторы с Уолл-стрит (по совместительству они были и инвестбанками)
далеко не всегда могли ставить на первое место интересы индивидуаль-
ных инвесторов, вопреки так называемой политике «китайских стен»3.
Это же касалось и непосредственно брокеров, получавших комиссию с ка-
ждой сделки, то есть живших за счет активности трейдинга. Они были за-
интересованы в частых покупках и продажах, а укрепление клиентского
портфеля оказывалось для них вторичным. Они не виноваты — так была
устроена система.

Но вот наступила новая эпоха. Многие годы SEC подвергалась давлению,
от нее требовали реформ, и она, наконец, решилась на смелый эксперимент,
который должен был разрушить вековой картельный сговор компаний с Уолл-
стрит Согласно старой схеме, брокерские комиссии контролировались
системой правил, имеющих силу закона. Хочешь торговать — плати высо-
кую цену, и эта цена фиксирована. Ну или не очень фиксирована — это же
Уолл-стрит Мелким трейдерам никто не делал одолжений, зато крупные
быстро росли и получали значительный леверидж, так что в какой-то мо-
мент они стали активно пользоваться этим. Для них были предусмотре-
ны особые условия, разнообразные скрытые скидки, инсайдерские сделки,
уступки и поблажки — в общем, делалось все, чтобы снизить их издержки

Возьмем для примера так называемый four-way ticket («билет в четыре
направления») — безумную систему, когда комиссионные платежи рас-
пределяются так, чтобы крупный институциональный инвестор тоже мог
получить с них свою выгоду. Представьте: крупная компания, например

2 Соглашение о создании первой организованной фондовой биржи было подписано 24

брокерами в Нэю-йорке под платаном на том месте, где сейчас находится Уолл-стрит.

3 Так в США обычно именуют попытки инвестиционных компаний выставить информа-
ционные барьеры между различными своими отделами, чтобы, например, эмитенты
бумаг, действующие через отдел формирования рынка, не влияли напрямую на анали-
тику и продажи.
паевой фонд или фонд пенсионных накоплений, покупает 10000 акций од-
ним лотом с комиссией, скажем, $1 за акцию. Четверть от уплачиваемых
комиссионных в $10000 получает аналитическая фирма, готовившая реко-
мендации по сделке. Еще четверть возвращается инвестору в качестве ком-
пенсации за поездки и командировки, оформляющиеся обычно как «обуче-
ние». Еще четверть направляют на развлечения: походы с клиентами в хо-
роший ресторан, ночной клуб, на спортивный матч. И последняя четверть
причитается брокеру. То же происходит с лотом в 100 000 акций, только
в этом случае участники делят между собой лакомый куш в $100000.

К началу 1970-х система стала громоздкой и неповоротливой. Надо
было что-то делать. Власти были недовольны, SEC была недовольна; в дело
вмешался Конгресс В итоге решили: так как влияние крупных трейдеров
растет и Нью-Йоркская фондовая биржа подвергается огромному давле-
нию, то реформы неизбежны.

Это в целом устраивало и крупные компании. Они наконец получали
возможность напрямую влиять на ценовую политику брекеров, заставляя
их конкурировать между собой за свой бизнес. Но что было делать мелкому
инвестору? Человеку, который торгует сотней или даже меньшим количе-
ством акций? Давая старт компании Schwab, я надеялся воспользоваться
серьезными переменами, которые несла с собой дерегуляция брокерских
услуг При этом мое внимание было сфокусировано на частном липе — ин-
дивидуальном инвесторе. В первой своей книге «Сам себе биржевой брокер»
(How to Be Your Own Stockbroker) я ясно высказал свою позицию: «Сегодня
любой инвестор может быть по-настоящему независимым — независимым
от несправедливых, раздутых комиссий... и от брокера с его нечистоплот-
ными советами. Отвратительный факт: чем более рискованные вложения
он рекомендует, тем больше сам на этом зарабатывает».

Многие старые брокерские дома страшились последствий отмены ре-
гулирования. У них были на то основания: в 1975 году закрылись более
30 фирм, зарегистрированных на Нью-Йоркской бирже (NYSE); более ста
брокеров сократили продажи или слились с другими компаниями. Но мне
нечего было бояться, потому что я не был причастен к сложившейся ранее
системе. У меня в тот момент появилась возможность параллельно с постро-
ением собственного устойчивого бизнеса содействовать реформам, отдать
должное рядовому инвестору и предоставить большему числу американцев
возможность владеть акциями. (Я пришел к выводу, что это просто необ-
ходимо для поддержания демократии... Назовем это неизбежным риском,
опасной, но нужной ставкой в игре.) Если бы мне удалось отбросить все
лишнее, чем обросла покупка и продажа ценных бумаг, нечистоплотные
исследования рынка, фальшивую аналитику, сомнительные консультации,
го есть все то, что исторически оправдывало высокие комиссии на Уолл-
стрит, — и продавать простой и понятный доступ к самостоятельным тор-
гам! Тогда я смог бы сократить накладные расходы, сконцентрироваться
на эффективности и в итоге радикально снизить тарифы — аж на 75%! —
и при этом все равно получать прибыль.

Я точно знал, кто станет моим клиентом: я был одним из таких людей.
Если бы я не открыл собственную дисконтную брокерскую фирму, я бы
с удовольствием сам воспользовался чьими-нибудь дисконтными услугами
Я долго ждал подходящего случая, да и наверняка не только я. Поэтому,
когда SEC объявила, что экспериментальная фаза дерегуляции завершена
и что с 1 мая 1975 года акции будут продаваться так же, как и любые дру-
гие товары (цены будут диктовать не власти, а только рынок), я был готов
действовать!
2.

ЧУВСТВО НЕЗАВИСИМОСТИ

В списке моих везений одну из первых строк занимает тот факт, что мой биз-
нес стартовал в районе Залива Сан-Франциско. Здесь принято рисковать, это
часть местной культуры, в которой не относятся с подозрением ко всему но-
вому. Позитивные идеи и творческая инициатива приветствовались всегда,
вне зависимости от того, от кого они исходили. Не так важно, какие у тебя
связи или откуда ты приехал. Важнее, что ты можешь делать. Как раз когда
я начинал работать, в районе Залива активно развивались потрясающие новые
технологии, столь необходимые мне, чтобы воплотить мечту. Именно такое
место, где традиционно мыслят широко, мне и было нужно. Не знаю, смог бы
я основать Schwab где-нибудь еще.

Наша семья связана с областью Залива с 1800-х годов. Мой дед, Роберт
Генри Шваб, перебрался в Сан-Франциско в 1905 году из Лонг-Айленда, что-
бы заняться юридической практикой, а в 1906-м женился на моей бабушке,
Мэри Гертруде Брэй. Она родилась в Сан-Франциско в 1885 году. Связи род-
ни моей матери с Калифорнией так же глубоки. Ее отец и мать, Джей Окли
Мур и Элизабет Леона Хаммонд, родились в этом штате в конце XIX века —
Оксли в Стоктоне, а Элизабет в городке Петалума, известном центре пти-
цеводства, прозванном «мировой яичной корзиной».

В 1917 году дед и бабка переехали из Сан-Франциско в Сакраменто, и дед
открыл свою юридическую контору. Сакраменто находился в самом сердце
фермерских угодий штата. Город, конечно, не был ориентирован на финан-
сы так, как Нью-Йорк или хотя бы Сан-Франциско, но он рос и процветал.

Дед был суров, как многие немцы. Он не был жестоким, но отличался
твердостью, организованностью и некоторой церемонностью. Смягчался
лишь тогда, когда они с друзьями собирались в немецком клубе вечером
в понедельник. Там они пили пиво, играли в пинокль4 и говорили по-не-
мецки. По клубу разносился смех — шутки, вероятно, были хороши. Я был
слишком мал и ничего не понимал, даже когда шутили по-английски.
Но мне нравилось их слушать. Смех был искренним, это чувствовалось; так
бывает, когда встречаются добрые друзья.

4 Карточная игра с двумя колодами или специальной колодой для пинокля.
Мой отец, тоже Роберт Шваб, стал юристом, как и дед. Он окончил Уни-
верситет штата Калифорния, а затем Гастингский колледж права в Сан-
Франциско. Отец был трудолюбив и в год выпуска занял третье место в шта-
те по результатам экзамена на получение юридической лицензии. Он же-
нился на моей матери, Ьетти Аннабелль Мур, 29 августа 1936 года. Супруги
поселились в Сакраменто, и отец поступил ь дедову юридическую контору.
Но долго работать вместе они не смогли Насколько я понимаю, отец с де-
дом не очень ладили при столь тесном контакте. Папа желал независимости
и простора для деятельности, так что в 1937 году он принял предложение
занять должность в аппарате прокурора округа Йоло в Вудлэнде, в 20 ми-
лях к северо-западу от Сакраменто. Это был маленький калифорнийский
городок в сельской местности с населением в пять тысяч человек, где раз-
мещалась окружная администрация.

Одно из моих самых ранних воспоминаний — отец баллотируется
на должность окружного прокурора в Йоло5. Он напечатал карточки со сво-
ей фотографией и раздавал их на каждом углу. На них было написано
«Боба Шваба в прокуроры». У меня сохранилось несколько штук. Его из-
брали в 1942 году, и он занимал этот пост в течение восьми лет, не оставляя
частную адвокатскую практику.

* * *

Я родился в Сакраменто, штат Калифорния, 29 июля 1937 года, за несколько
месяцев до того, как мои родители переехали в Вудлэнд. Великая депрессия
сходила на нет, но сформированный ею менталитет все еше влиял на эконо-
мику. До 1940-х, и даже до окончания Второй мировой войны, люди не могли
поверить в то, что кризис действительно завершился. Многим так и не удалось
оправиться от финансовых потрясений.

Не судите меня строго, но для меня это было прекрасное время. И го-
род, в котором я вырос, был прекрасен В солнечные теплые летние месяцы
мы с друзьями целыми днями шатались по всему Вудлэнду. Детям в нем
было чем заняться, и мы наслаждались полной свободой: могли играть
в бейсбол на пустырях, купаться в оросительных каналах, которыми были
изрезаны земли окрестных фермеров, кататься на велосипедах. Могли под-
рабатывать, собирая грецкие орехи или помидоры. Денег в семье было
немного, и мы бережно относились к тому, что имели. Когда отец решил
купить мне первый велосипед, он не повел меня ь местный велосипедный

5 В американских округах есть сбои прокуроры, разбиоающие уголовные цела и высту-
пающие в качестве ебвинитепей во время судебных слушании. Б большинстве ш-этоз
окружных прокуроров выбирают жители.
магазин, а просмотрел объявления о продаже или обмене в газете Woodland
Democrat и нашел там подержанный — кажется, марки Schwinn. Понятия
не имею, сколько он за него заплатил, но я очень дорожил этим велосипе-
дом. Много раз я разбирал и собирал его, стараясь поддерживать в отлич-
ном состоянии. Я разъезжал на нем везде. Все пустыри, улочки и закоулки,
позволяющие сократить путь, были мне знакомы

Зо время войны у всех были проблемы с деньгами, и отец нередко при-
нимал оплату за свои услуги бартером. Как-то один клиент принес ему ба-
рашка. Часть мы съели в воскресенье за обедом, а остальное заморозили.
В ту весну мы часто размораживали и ели баранину. Многие продукты то-
гда выдавались по карточкам; приходилось экономить, так как значитель-
ные ресурсы страна направляла на военные нужды

Жизненный уклад моих родителей сложился на заре Великой депрес-
сии, и это оказало огромное влияние на их последующее отношение к день-
гам, к накоплениям и к риску. Каким бы благополучным ни было их суще-
ствование, они постоянно вспоминали, что в юности пережили тяжелые
времена. Они видели, как люди теряли свои дома и финансовую независи-
мость, и твердо решили, что не позволят этому повториться. Призрак Де-
прессии всегда витал над ними.

Отношение к деньгам и очень многие финансовые привычки заклады-
ваются в раннем возрасте. Мы в Schwab каждый день замечаем это в наших
клиентах.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Обращение с деньгами, привычка тратить или сохранять, терпимость
или нетерпимость к риску — все зто имеет глубокие корни, и здесь
больше эмоцмональн го. чем рационального

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Мой подход к финансовой безопасности и независимости родился
из протеста против сформированного Великой депрессией менталитета.

Мне были ненавистны любые ограничения, и я довольно рано пришел
к выводу, что не желаю так жить. Мне хотелось быть выше этого, обрести
настоящую финансовую самостоятельность. Поэтому я постоянно думал,
как бы заработать, как сохранить заработанное, а впоследствии и о том, как
вложить деньги.

* * *

В юности закладывается не только определенное отношение к деньгам.
Тогда же под влиянием родителей, учителей, образа жизни в значительной
степени формируется твоя натура и стереотипы поведения. Наблюдая за от-
цом, я узнал, что такое щедрость. В церкви он всегда первым клал доллар в кор-
зинку для пожертвований. Он много говорил об экономических принципах,
о законе и был очень щепетилен в этических вопросах. Отец твердо знал, каких
людей считать хорошими, а каких—плохими и в чем между ними разница. Он
демонстрировал верность убеждениям и в своей адвокатской деятельности,
и в прокурорской работе В обшем, он был из тех, кто ценит закон и порядок.

Иногда он рассказывал нам об уголовных делах, с которыми сталкивал-
ся. Как правило, это были всякие мелкие конфликты, случающиеся в ма-
леньких городах в сельской местности типа округа Йоло: драки, пьяный де-
бош, иногда аресты за курение марихуаны. Я старался не нарываться на его
гнев — наказывал он чертовски сурово. Мне это было известно по собствен-
ному7 опыту, потому что, как любой ребенок, я совершал немало промахов.
Однажды мы с друзьями развели костер, который так разбушевался, что
спалил часть забора и курятник. Наши родители быстро дознались, кто был
виновником происшествия. Как нам влетело! Уверен, что отцу было ужасно
стыдно, ведь он все-таки окружной прокурор. Чтобы я сделал серьезные вы-
воды из происшествия, отец зажег спичку и опалил мне руку.

Не в пример отцу, мама была веселой и общительной. Она могла оча-
ровать кого угодно. Благодаря ей я с самого начала усвоил, как важны от-
ношения — быть открытым, общаться, прислушиваться к людям. Я был за-
стенчив, но при этом любознательность и внутренняя уверенность помога-
ли мне преодолеть стеснительность. Убежден, одной из причин успешности
моей многолетней работы стало то, что в целом я умел расположить к себе
окружающих. Секрет заключается в знании человеческой натуры: я всегда
внимательно относился к людям, выслушивал их истории и искренне инте-
ресовался ими. Это обогатило мою жизнь. Я не устаю восхищаться людьми
и считаю, что их истории вдохновляют. Кроме того, думаю, умение слушать
компенсировало трудности, которые я испытывал с чтением. Для меня это
было отличным способом познавать новое. Преодоление робости и оттачи-
вание навыков общения — вот некоторые из моих ключей к успеху. Я очень
обязан маме, помогавшей мне в этом в детстве Это послужило отличным
дополнением к наставлениям отца, который учил меня внутренней дисци-
плине.

Я ходил в начальную школу при католической Академии Святого Роза-
рия в Вудлэнде, располагавшуюся в доме 164 по Маркет-стрит. Преподавав-
шие там строгие монахини учили нас упорному труду, уважению к окружа-
ющим, отстаиванию своих убеждений. Их уроки я запомнил на всю жизнь.
Я страдал дислексией, но узнал о ней намного позже, а в школьные годы
ни о чем таком не подозревал. Читать и вообще учиться было очень тя-
жело. Монахини со всей суровостью относились к проверке заданий. Они
трудились с полной самоотдачей и хотели, чтобы я усваивал материал.
Однако чтение давалось мне с огромным т рудом. До тех пор, пока я не за-
поминал, как пишется слово, оно казалось нагромождением букв, на рас-
шифровку которого требовалось время. Поэтому мне приходилось подол-
гу оставаться в школе после занятий: я упражнялся у доски в математике
и правописании. И по сей день помню, как мел налипает на пальцы, а я сно-
ва и снова пишу и переписываю слова и математические расчеты, чтобы
они получше отпечатались в памяти.

Уверен, монахини видели, что у меня есть врожденная проблема, ме-
шающая обучению. Но я этого не замечал, а просто ощущал, что школа —
это постоянная борьба, Лишь много лег спустя я понял причину. Но мои
наставницы трудились вместе со мной, чтобы отработать необходимые
навыки Думаю, им нравилось, что я так стараюсь и готов тратить время,
оставаясь после уроков, чтобы добиться результата. Я очень любил класси-
ческие комиксы, потому что они позволяли быстрее и легче освоить то, что
мы проходили в школе. А когда, наконец, необходимые знания были усво-
ены (любым способом), я мог ими прекрасно оперировать и хорошо сдавал
тесты. Главная проблема состояла в том, чтобы добраться до этой точки.

Через много лет после того как я окончил школу и когда компания
Schwab уже достигла некоторых высот, мне пришло письмо, в котором ле-
жала копия табеля с моими отметками за шесть школьных лет. Оценки
были так себе. В письме содержалась просьба от школы о финансовой помо-
щи. Была ли в этом скрытая угроза: «Дайте денег, иначе мы опубликуем ваш
аттестат»? Не знаю. Но я с радостью послал им чек с пожертвованием.

* * *

Дед обожал скачки и иногда брал меня с собой на ипподром Golden Gate Fields
неподалеку от Беркли. У меня не было своих денег, но иногда он давал мне не-
много, чтобы я сделал стандартную двухдолларовую ставку. Бывало, что мы
выигрывали небольшую сумму, но я понял, что так же легко могу проиграть
все, сделав неверный выбор.

О фондовом рынке впервые мне рассказал отец. Мне было около 13, ко-
гда он показал биржевые сводки — таблицы с растущими и снижающимися
котировками. И это чертовски меня заинтриговало. Я подумал: «Ого, мож-
но купить дешево, а потом продать дороже — отличный способ заработать!»
Это было не то же самое, что скачки, так как за ростом и падением рынка
скрывалась некая логика. Правильно сделанный выбор вызывал такой же
восторг, как и на бегах, но в то же время это было похоже на решение некой
увлекательной головоломки, когда ты пытаешься понять, что заставляет
одни акции двигаться вверх, а другие — вниз.
Также меня все больше интересовало, почему одни преуспевают в жиз-
ни, а другие терпят неудачи. Я читал много биографий знаменитостей, до-
бившихся выдающихся успехов. Среди них были Джон Рокфеллер, Джон
П. Морган, Чарльз М.Шваб — сталелитейный магнат (он мне не родствен-
ник) — и многие другие. Мне стало ясно, как важны целеустремленность,
увлеченность и готовность бороться за то, во что веришь, а также оптимизм
и уверенность, что позитивные перемены возможны. Все, о ком я читал, были
одержимы мыслью о росте: ты берешь идею и развиваешь ее, шаг за шагом,
снова и снова вкладываешься в нее, совершенствуешь, расширяешь Все это
было мне близко и понятно и разожгло во мне интерес к бизнесу и финансам.

* * *

В 1950-м мы переехали в Санта-Барбару, и мой о теп открыл там частную прак-
тику. Он сопровождал сделки с недвижимостью, занимался небольшими ис-
ками, готовил разные договоры. Шли годы, его клиенты постепенно старели,
и он стал специализироваться по наследственным и имущественным правам.
В старших классах я ходил сначала в школу в Ла Кумбре, а в 1955-м окончил
школу Санта-Барбары.

Там меня называли Чаком. Когда мы жили в Вудлэнде, друзья дали мне
прозвище «Бадди». Но я считал, что оно слишком детское и легкомыслен-
ное, и когда мы перебрались в Санта-Барбару, решил отказаться от него. По-
явившегося у меня на новом месте близкого друга звали Чак Рудольф. Он
был на несколько лет старше меня, и я во всем на него равнялся. Он хорошо
ко мне относился, и я считал его отличным парнем... В общем, я стал Чаком.

Переезд в Санта-Барбару оказался для меня поворотной точкой. После
маленького фермерского городка с пятью тысячами жителей я попал в го-
род в десять раз больше. Здесь было где развернуться: появились возможно-
сти развиваться и узнавать новое, укреплять уверенность в себе, а она была
мне очень нужна, учитывая трудности в учебе Мне нравился спорт, я про-
бовал разные виды — все, какие только возможно. Но особенно обожал
баскетбол. Я был шустрым и играл хорошо, но в конце концов пришлось
признать, что мой рост не позволит мне в будущем пробиться в универси-
тетскую команду. И тогда я оставил баскетбол Это стало хорошим уроком.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Делай выбор и не жалей о нем, не оглядывайся назад.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

В конце концов я остановился на теннисе и гольфе. Тут я преуспел, и это
повысило мою самооценку. Спорт в этом очень помогает. Если сделать ставку
на свои сильные стороны и как следует постараться, можно добиться отлич-
ных результатов. Гольф стал моей страстью на всю жизнь. И по сей день я уве-
рен, что между гольфом и инвестированием есть параллели. И там, и тут
нужны подготовка, терпение, практика, верность делу и постоянство. Необ-
ходима стратегия. Приходится думать на несколько шагов вперед. Как устро-
ено поле, на котором ты играешь? Как контролировать эмоции? И в спорте,
и в инвестировании часто случаются взлеты и падения.

Когда я учился в старших классах, школьный тренер по футболу Кла-
ренс Шутте решил собрать гольф-команду. Полагаю, он считал некоторых
из нас перспективными игроками, особенно моего друга Аллена Гейберге-
ра, который к тому времени уже выиграл два юниорских первенства в на-
шем штате. Позже Ал станет настоящим профессионалом и первым в исто-
рии гольфистом, прошедшим раунд за 59 ударов в официальном турнире.
С тех пор его звали «Мистер 59». В те годы Ал только поступил в нашу шко-
лу, переехав из Сакраменто. Он был таким же деревенским парнишкой, как
и я, и мы стали отличными друзьями. Мы оба любили гольф и даже вместе
ходили на свидания, собираясь вчетвером: он со своей девушкой, а я со сво-
ей. Тренер Шутте добился, чтобы команду пустили на территорию заме-
чательного клуба Valley Club в Монтесито. Нам разрешали тренироваться
там до 9 утра. Мы хорошо подготовились на этом непростом поле и потом
два года подряд выигрывали турниры калифорнийской Межшкольной фе-
дерации, в которую входили десятки команд со всего штата. Тогда я един-
ственный раз обошел Ала, сыграв поле за 72 удара. Гольф действительно
был мне по душе.

* * *

Думаю, я всегда был относительно уверенным в себе человеком. Или вырабо-
тал это свойство со временем, сам того не сознавая. В значительной степени
это произошло благодаря моей открытости и готовности пробовать новое Не-
которые рождаются лидерами, но, мне кажется, к большинству из нас умение
руководить другими приходит с опытом. Чем больше решений ты принима-
ешь, тем крепче становится навык. Обнаруживая вакуум в той или иной сфере,
я охотно нырял в нее, оказываясь в ситуациях, когда неизбежно приходится
проявлять инициативу. Так, например, я присоединился к молодежному Кей-
клубу (Key Club), спонсируемому организацией Kiwanis, которая занималась
гражданской и общественной деятельностью. В 17 лет меня выбрали прези-
дентом этого клуба в нашей школе, а затем мы с президентами других кали-
форнийских клубов лихо прокатились через всю страну на поезде, направляясь
в Филадельфию на ежегодную клубную конвенцию. Путешествие продолжа-
лось две недели, ехали э коном-классом, спали сидя. Тем, кто поменьше ростом,
как я, удавалось забраться на багажную полку, чтобы немного отдохнуть лежа,
б те дни я познакомился с некоторыми уголками страны, куда я сам не добрался
бы. Я столкнулся с сегрегацией на юге. видел таблички «Только для цветных»
в туалетах и у фонтанчиков с питьевой водой. Там все еще вывешивали флаги
Конфедерации. А еще я видел, как бедно живут в маленьких пристанционных
поселках. И в первый раз посетил крупные города: Нью-Йорк, Чикаго и сто-
лицу страны Вашингтон. Можно сколько угодно читать о них, ко благодаря
поездке на восток все это стало для меня реальностью. Я осознал, как велика
страна, насколько различаются ее части, услышал диалекты, которые моему
калифорнийскому слуху казались абсолютно чуждыми. Возможность получить
новый опыт открылась исключительно потому, что я грудился на благо клуба.
Я не ставил перед собой цель отправиться в эту поездку — она стала удачным
следствием того, что я решился заявить о себе, поучаствовать в чем-то.

Конечно, возникали и трудности. Например, мне было нелегко произ-
нести речь перед всей школой в актовом зале. Я хотел участвовать в школь-
ном самоуправлении и призывал одноклассников голосовать за меня
Не помню, что именно я говорил. Я пребывал в ступоре. Понимал, что все
смотрят на меня и, конечно, видят, как я мучаюсь. Казалось, время оста-
новилось. Сердце громко стучало, я не мег сосредоточиться и чувствовал,
что «завис». Но тяжелый момент миновал, и потом я не раз успешно вы-
ступал, в том числе на встречах Кей-клуба. Будучи школьным казначеем,
я занимался планированием бюджета и даже получил признание местного
отделения женской организации «Дочери американской революции»6 за об-
щественную работу в школе. (До сих пор храню полученную от них медаль.
Позолота немного стерлась, но эта награда очень дорога мне.)

С каждым шагом я познавал новое и становился сильнее. Сегодня я при-
зываю молодых руководителей учиться выступать публично. Какими бы
хорошими специалистами в своей сфере они ни были, им необходимо отта-
чивать навыки общения с аудиторией, критически важные для того, чтобы
вести за собой людей. Такой талант редко дается нам от рождения.

6 Daughters of the American Revolution — женская общественная организация, суще-
ствующая с 1890 года. Объединяет прямых потомков участников войны за независи-
мость США, борющихся за сохранение идеалов свободы и доугих ключевых ценностей
американского государства.
3.

ПЕРВЫЕ ЗАРАБОТКИ

В юности я перепробовал много занятий. И в каждом деле учился чему-то но-
вому. Я уже упоминал, что собирал грецкие орехи и помидоры. Кроме того,
когда я был маленьким, отец поручал мне ошипывать дичь. Иногда он прино-
сил с охоты целую гору уток—десять, а то и 20 штук. За каждую мне платили
по 50 центов. Некоторое время я занимался разведением кур и продавал яйца
и удобрения. (Это был мой первый вертикально интегрированный бизнес!)
А еще я подстригал лужайки и разъезжал по улицам Вудлэнда с тележкой мо-
роженого В старших классах я собирал бутылки из-под кока-колы, которые
посетители бросали под трибуны во время футбольных игр Бутылки в те годы
принимали по пять центов за штуку; их потом мыли и повторно использо-
вали. После игры можно было набрать их на несколько баксов, а в жаркий
день даже на $10.

3 общем, если я хотел что-то потратить, я должен был сначала зарабо-
тать. Я часто читал журналы с комиксами и всегда покупался на рекламу,
которую печатали в конце Однажды, когда мне было лет 13, я заказал не-
сколько коробок какого-то смолаживаюшего крема. Я собирался продавать
его всем женщинам в округе. Отец возмутился и заставил меня отправить
товар обратно. Когда я немного подрос, то смог наконец подрабатывать
на гольф-матчах, поднося клюшки и мячи Это позволило мне быть поближе
к игре, полюбившейся на всю жизнь, а также приобщиться к взрослому миру.
Я находился в обществе преуспевающих мужчин и женщин, слушал их раз-
говоры, смотрел, как они общаются друг с другом. Все это произвело на меня
большое впечатление. Они стали для меня примером для подражания наряду
с моими кумирами — игроками Беном Хоганом и Сэмом Снидом.

С 17 лет и на протяжении всего времени обучения в колледже и шко-
ле бизнеса я каждое лето подрабатывал. Занятия заканчивались весной,
и я тут же принимался искать, где могу пригодиться. Однажды все лето
провел на нефтяном месторождении: перетаскивал трубы, помогая нефтя-
никам готовиться к закачке нефти из скважины. А еще трудился в парке
аттракционов и мыл посуду в местном гольф-клубе.

Иногда извлеченный мною опыт состоял в том, что я понимал, кем
не хону быть. Первой моей настоящей работой стала работа трактористом
на ферме, где выращивали сахарную свеклу. Хозяин фермы был клиентом
моего деда. Это был весьма преуспевающий фермер родом из Индии. Он
предложил мне рыхлить междурядья шесть дней ь неделю с шести утра
до шести вечера и платил за это доллар в час. Мне отвели место для ноч-
лега и кормили на два доллара в день. Поутру я, с трудом вращая ручку
стартера, запускал свой Caterpillar, а затем старательно направлял его так,
чтобы гусеницы трактора двигались прямо вдоль ряда, иначе они могли
подавить высаженную в соседнем ряду свеклу. А за это меня штрафовали.
Едешь в одну сторону — в лицо тебе летит дым от дизельного двигателя.
Направляешься в противоположную — пыль застит глаза. По воскресеньям
я гостил у бабушки и дедушки поблизости, в Сакраменто, и целыми днями
отмывался от толстого слоя копоти и пыли.

Я был единственным работником нелатиноамериканского происхож-
дения на этой плантации. Другие работники не говорили по-английски,
а я не понимал испанского, так что мы особенно с ними не общались. Было
трудно, но я был рад подзаработать. И, что важнее, понял, насколько непро-
ста жизнь фермера и как тяжек фермерский труд.

Летом после первого курса колледжа в Стэнфорде я подрядился прода-
вать страховые полисы. К чести своей могу сказать: я не продал ни одно-
го. Хуже условий не придумаешь. Очень дорогостоящая программа нако-
пительного страхования жизни: всю жизнь требуется выплачивать стра-
ховые взносы и одновременно с ними сберегательные. Распространитель
должен был стать верным адептом этой программы. Предполагалось, что
я вовлеку в нее всех своих родственников и друзей. Чем больше я читал
об этой страховке и чем лучше разбирался в том, что пытаюсь продать, тем
более ужасающей ока мне казалась. И по сей день я скептически отношусь
к страхованию. Некоторые его виды бывают полезны, но, честно говоря,
я насквозь видел все недостатки продукта, который пытался навязать дру-
гим. Я просто не мог так работать.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Мне никогда не нравилось продавать плохой продукт
и никогда не удавалось преуспеть з этом.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Через какое-то время я бросил это занятие.

Но мне очень нужна была работа. Оставалось еще два месяца до на-
чала занятий, а я пока не получил ни цента. И тогда я устроился продав-
цом теплоизоляции для домов в маленькую фирму-однодневку Я прошел
у них тренинг и после этого должен был обходить в Сан-Хосе новые райо-
ны, где дома вырастали как грибы после дождя. Около 11 утра я начинал
стучаться в двери, звал миссис Кто-Бы-Она-Ни-Была и пытался договорить-
ся о вечерней встрече с ней и ее мужем, чтобы более развернуто рассказать
им о нашем чудесном предложении. Чтобы меня впустили в дом, я всегда
начинал с вопроса, на который возможен только утвердительный ответ.
Я спрашивал: «Вы ведь слишком много платите за электричество?» или «Вы
ведь беспокоитесь о безопасности своих детей?» Изоляционный материал
представлял собой скомканную газетную бумагу, пропитанную специаль-
ным противопожарным химическим составом. Я носил с собой образцы
в маленьком чемоданчике: открывал его в гостиной, вытаскивал оттуда
мини-горелку и устраивал небольшой эксперимент, чтобы доказать, что
изоляция способна противостоять огню. Качество материала было не луч-
шим. Нередко он возгорался. Так я ходил по домам три или четыре недели,
но ничего не продал. И меня уволили. Оплата на 100% состояла из комис-
сии за реализованный товар. Заработать в то лето мне так и не удалось.

Следующее лето я отработал железнодорожным стрелочником в Чи-
каго. Ота работа дала мне много стимулов, чтобы закончить университет
и получить хорошую профессию. Шел 1958 год — год рецессии в экономике
США. Я и трое моих друзей из Стэнфорда вскладчину купили моторную
лодку. Ее содержание обходилось каждому из нас в $10 в месяц. По выход-
ным мы ездили кататься на водных лыжах неподалеку от университетского
кампуса. Но в то лето все четверо разъезжались в разных направлениях,
так что пришлось тянуть жребий, чтобы решить, кто будет пользоваться
лодкой до осени. Она досталась моему другу Джею. Он решил, что заберет
ее в Чикаго. У меня не было никаких планов на каникулы, и я решил: «Черт,
поеду-ка я с ним».

Отец выдал мне на лето $100, но я все потратил, пока добрался до Ома-
хи, штат Небраска. Моя машина все время ломалась: то радиатор, то топ-
ливный насос, то Бог знает что еще. Когда мы прибыли в Омаху, у меня
не работала первая передача и почти сгорело сцепление, а у Джея полетел
стартер, и мы вынуждены были толкать его машину, чтобы она завелась.
Мы старались ехать, не останавливаясь, насколько это возможно, и так
дотащились до Омахи через Айова-Сити, где случилось наводнение: дело
было поздней весной, из-за дождей реки вышли из берегов. Когда мы на-
конец прибыли в Чикаго, мне пришлось занимать деньги у отца Джея. Мне
очень нужна была подработка, и я попробовал устроиться в такси. К сча-
стью, меня не взяли.

На сталелитейный завод тоже было не попасть: из-за рецессии там об-
разовались большие очереди из желающих подработать. Тогда я обратился
в железнодорожные компании Illinois Central и Santa ге принимали сотруд-
ников, но не на постоянную работу, а на разовые дежурства. Я был совсем
юным, да к тому же новичком, поэтому мне давали те смены, на которые
не находилось других желающих: пятницу, субботу и воскресенье, а также
ночные дежурства. Я ненавидел эту работу, но не потому, что она была тя-
желой. Напротив, здесь я узнал, что значит бить баклуши Мы приходили
на работу (нанятых было больше, чем требовалось, чтобы выполнить зада-
ние) и за пару часов делали все, что положено стрелочникам, — расцепляли
и сцепляли вагоны, готовя их к отправке в нужном направлении. Затем оты-
скивали служебный вагон, где обычно на длинных перегонах отдыхали ме-
ханики, и следующие шесть часов спали. Меня все это вгоняло в депрессию.

При этом мне довелось познакомиться там с замечательными людьми.
Они потеряли работу из-за рецессии и теперь вынуждены были подрабаты-
вать на железной дороге, как и я. Среди них был школьный учитель музы-
ки лет 35 У него была жена и трое детей Ему платили столько же, сколь-
ко и мне, хотя он был квалифицированным специалистом. Это произвело
на меня большое впечатление. За день он зарабатывал $19,95. Я понимал,
что не хотел бы в его возрасте оказаться в таком положении.
4.

ВЕЧНАЯ БОРЬБА

Общение с людьми, оказавшимися заложниками своей работы без особой на-
дежды найти подходящую вакансию, стало для меня дополнительной мотива-
цией, чтобы закончить университет. Л мотивация, откровенно говоря, была
очень нужна. Мне всегда было нелегко учиться. Дислексия осложняла жизнь,
но я никак не мог понять, почему я испытываю большие трудности, чем мои
друзья. Мне неплохо давались естественные науки и математика, но, так или
иначе, все приходилось брать с. боем. Труднее всего было с английским. Я всегда
медленно читал, а сочинение не смог бы написать, даже если бы это был вопрос
жизни и смерти. Я сидел, уставившись в чистый лист, мысли путались. Непонятно
было, как начать. Я решил, что я просто глупый, и думал так почти 40 лет, пока
в 1983 году мой сын Майкл не столкнулся с такими же проблемами в школе.

Сначала учителя порекомендовали нам нанять тьюторов. Когда это
не помогло, посоветовали пройти обследование. К моему удивлению, у сына
диагностировали дислексию — неврологическое расстройство, влияющее
на способность к обучению. В основном она затрудняет чтение и письмо.
Дислексикам непросто расшифровать письменный текст. Обычные люди,
как правило, без усилий соединяют буквы в слова. А для дислексиков это
набор бессмысленных символов. Я часто привожу такое сравнение: пред-
ставьте, как выглядел бы телевизионный экран, если бы мы вместо целост-
ного изображения видели тысячи отдельных пикселей. Страдающие дис-
лексией люди стслвко времени затрачивают на распознание символов, что
от них может ускользать смысл текста в целом.

Мне лично приходилось сначала преобразовывать каждую букву в звук,
а затем соединять звуки в слова, то есть мысленно озвучивать их. Я не мог
мгновенно понять смысл словосочетания «кошка на окошке». Символы надо
было перевести в звуки: «к.о.ш.к.а.н.а.о к.о ш.к.е.». Иногда мне встречались
незнакомые слова, и мне сначала надо было их произнести, чтобы осмыс-
лить. Это сильно замедляло процесс и мешало пониманию. Прочитав поло-
вину абзаца, я терял нить рассуждения. Трудно было добраться до сути. Все
силы тратились, чтобы выстроить слова, а не чтобы пенять текст.

Записать звуки, слова и мысли — специалисты называют это фоноло-
гической обработкой — было еще труднее. И это очень тормозит школьное
обучение. Диагноз, поставленный моему сыну, конечно, очень огорчил нас
И в то же время в каком-то смысле мы испытали облегчение, потому что
осознали, в чем именно проблема и что с ней делать. К тому же это доказыва-
ло, что, несмотря на трудности с учебой, Майкл вовсе не глуп. Этим и опасна
недиагностированная дислексия: самооценка снижается, ребенок теряется,
не понимая, что с ним происходит. Судьба таких людей может оказаться пла-
чевной: проблемы с законом, наркомания, алкоголизм и все такое прочее.
По некоторым оценкам, один из пяти детей в той или иной мере страдает
дислексией. И большинство не знают об этом. Исследования показали, что
около половины заключенных в тюрьмах США—дислексики. Опи попадают
в порочный круг: в юности с боем учатся читать и писать и не получают при
этом никакой помощи, после чего начинают искать другие пути самореали-
зации, сходят с прямого пути и зачастую попадают в беду.

Поняв, что с моим сыном, я по-новому взглянул на тс, что было со мной.
Я узнал, что дислексия может быть наследственной. Ясно: я тоже дислексик
и был таким всю жизнь. К сожалению, в моем детстве, в 1940-50-е годы,
никто не знал о таком расстройстве. Вас просто считали «заторможенным».
Я выходил из положения, налаживая отношения с учителями, а также при-
думывая разные хитрости, чтобы упростить учебный процесс.

Оценки стали выше, потому что педагоги учитывали мои старания.
Но все равно писать я толком не мог. Отметки на выпускных экзаменах
были плохими. Уверен, что я попал в Стэнфорд лишь потому, что хорошо
играл в гольф. В 1955 году я учился в выпускном классе школы в Санта-
Барбаре, когда тренер Шутте организовал матч между нашей школьной ко-
мандой и командой стэнфордских первокурсников на их поле в Пало-Альто.
И, будь я проклят, мы почти разгромили их! На первой девятке я сделал
всего 36 ударов, хотя впервые играл на этом поле. Вторую сыграл не так
блестяще, завершив раунд со счетом 77 или 7S. Однако Бад Фингер, тренер
из Стэнфорда, решил, что у меня есть потенциал. Вскоре после этого мне
прислали письмо о том, что я принят в университет

Стэнфорд на многое открыл мне глаза. Вокруг было множество умных
молодых людей со всей страны. Мне пришлось конкурировать с выпускни-
ками лучших частных школ США и при этом отчаянно бороться с дислек-
сией и теми трудностями, которые она порождала.

Первую четверть в Стэнфорде я чуть не завалил. Я дорвался до свободы.
Меня взяли в гольф-команду. У меня был свой Плимут 1948 года. У меня
имелось даже фальшивое удостоверение7: я часто пользовался им, наведы-
ваясь в заведение под названием Rossatti’s в Портола Вэлли. Я по полной

7 Вход в бары в США разрешен с 21 года, на входе у молодых людей нередко проверяют

10 — водительские права или иной документ. Внутренних паспортов v американцев
не существует, а внешний есть далеко не у всех.
наслаждался вольной студенческой жизнью. И мне казалось, что я запросто
справлюсь с заданиями: поучу то, что нужно, накануне вечером, а потом
пущу всем пыль в глаза, как это бывало в старших классах. В итоге меня
чуть не выгнали. В Стэнфорде действует система накопления баллов, влия-
ющих на рейтинг успеваемости. Всего один балл отделял меня от отчисле-
ния из университета. Если бы это произошло, я бы вернулся домой, а потом,
потеряв год, мог попробовать восстановиться Отчисление не было пустой
угрозой — подобное происходило с некоторыми моими друзьями.

Это отрезвило меня. Я быстро взялся за ум и стал делать то, что поло-
жено. «Ты здесь, чтобы учиться, а не чтобы играть в гольф», — сказал отец,
когда увидел мои оценки. Он заявил: если я не исправлюсь, он перестанет
платить регулярный взнос $365 за обучение. Я покинул гольф-команду,
чтобы освободить время для занятий. Но все равно мне приходилось туго.
Что я только не придумывал, на какие хитрости не пускался! Мой сосед
по комнате писал отличные конспекты во время лекций, и я брал у него за-
писи, чтобы готовиться к экзаменам. Помню, он был поражен, когда я сдал
экзамены лучше, чем он! Мои собственные конспекты читать было почти
невозможно. Самой трудной задачей для меня было одновременно слушать
лектора и делать заметки. Стоило мне сосредоточиться на записях, и я пе-
реставал воспринимать то, что говорится. А если внимательно слушал,
то не мог одновременно писать. Мне было сложно конвертировать устную
речь в письменную. Записывать слова — невероятно долгий процесс. Очень
кстати пришелся бы диктофон, но в те времена их не было. К тому же ни-
кто — ив первую очередь я сам — не понимал, что именно со мной не так.

С другой стороны, острое чувство собственной неполноценности за-
ставляло меня искать позитивную компенсацию имеющегося недостатка.
Я изо всех сил старался не отставать от других; я брал штурмом задачи,
которые были трудны для меня, а окружающим, казалось, давались легко.
Такой подход к решению проблем вошел в привычку, оставшуюся со мной
на всю жизнь. Негатив, связанный с дислексией, в значительной степени
обратился на пользу. К счастью, со временем мне удалось научиться лучше
читать. Многие слова, которые я поначалу обращал в звуки, чтобы затем
осознать их смысл, я быстро запоминал, а потом распознавал автоматиче-
ски. Это позволило ускорить чтение.

У дислексии была и еще одна положительная сторона, во всяком случае,
для меня.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Я мыслю обобщенно, а не пошагог . Делаю выводы быстро,
не тону в мелочах и часто вижу суть вопроса, общую картину
прежде, чем начинаю различать детали.
Это очень пригодилось при работе в компании Schwab, когда часто при-
ходилось думать о том, как создать наилучшие условия для инвестора. Мы
придумывали конечный результат и только потом решали, как его достичь.

Не я один в детстве страдал от дислексии и плохо учился, а затем пре-
успел в бизнесе. С подобными проблемами в обучении сталкивались Джон
Чемберс из Cisco, Крейг Маккоу — один из создателей беспроводной теле-
фонной связи, Джон Рид из CitiBank, Ричард Брэнсон из Virgin. Продолжать
список можно долго Наверное, это не случайные совпадения.

к к к

В первый год в Стэнфорде я жил в общежитии «Сото» в комнате на двоих:
две кровати, два письменных стола, два шкафа. На второй год переехал в дом
студенческого братства8 «Сигма Ню». На последнем курсе колледжа, в дека-
бре 1958 года, я женился. Сюзан тоже училась в Стэнфорде. Она была на два
года младше Умная девушка, принадлежавшая к обществу «Фи-бета-каппа»9,
а я учился с горем пополам. Казалось, надо много трудиться, чтобы догнать
ее. И все же мне удалось собраться и хорошо себя проявить.

Предыдущие два года у меня были хорошие оценки по экономике, гак
что мой тесть, Ральф Коттер, решил представить меня декану Стэнфорд-
ской школы бизнеса Эрни Арбаклу. Ральф и Эрни были одноклассниками,
а затем входили в одно братство в колледже. По счастью, я довольно непло-
хо сдал выпускные тесты и сумел доказать, что готов работать, не жалея
сил. Мои отметки неуклонно улучшались, особенно по экономике. Я ска-
зал Арбаклу: «Я сделаю все, чтобы добиться успеха». И он мне поверил. Де-
кан Арбакл дал мне шанс, и меня приняли в бизнес-школу. Через много
лет я смог выразить ему признательность: пожертвовал деньги на создание
нового студенческого кафетерия, названного в честь декана Arbuckle cafe.

к к к

Первый год обучения в школе бизнеса был невероятно трудным. Но случа-
лись и приятные сюрпризы. Па одном из занятий нам надо было подготовить
эссе-анализ конкретной проблемы — кейс-стади (case study). Задание было

8 В США и Европе распространены студенческие объединения — братства (фратернити),
нечто вроде неформальных общественных организаций или клубов по интересам
в которых совместно решаются бытовые, учебные и прочие вопросы.

9 Phi Beta Карра — старейшее студенческое братство, существующее в США с XVIII века.
Быть его членом очень престижно, туда принимают лучших. Название образуют пер-
вые буквы трех греческих слов, г вляющихся девизом общества: «Философия — руле-
вой жизни» («PhIlosophia biou kubernetes»).
одинаковым для всех. Некоторые написали по 10-12 страниц. А у меня вы-
шло две. И дались они мне нелегко. Примерно через неделю профессор, войдя
в аудиторию, выложил на стол несколько лучших работ. Он сказал, что только
эти студенты поняли суть вопроса и правильно егс проанализировали. Я решил
посмотреть на эти работы, чтобы, возможно, чему-то поучиться у их авторов.

Из двухсот работ было выбрано пять. И одна из них оказалась моей!
Я пришел в восторг, Мне пришлось попотеть, выполняя задание, но зато
я действительно изучил предложенную ситуацию вдоль и поперек. Это
было настоящим достижением. Признание дало мне огромное чувство
удовлетворения. Ничего подобного в учебе я еще не добивался. Оказывает-
ся, я способен на многое и умею распознавать, что движет бизнесом и за-
ставляет его работать

Летом между первым и вторым годом обучения в школе бизнеса я ра-
ботал в банке First Western Bank по программе подготовки менеджеров.
Это был мой первый опыт в банковской сфере. Много позже, уже в Schwab,
мы в шутку называли банковскую бизнес-модель «способом 3-6-3». Бан-
кир размещает ваши сбережения под 3%, из них выдает вам кредит под 6%
и к трем часам дня уже играет в гольф.

В январе 1960-го (это был мой последний год в Стэнфорде) у нас ро-
дилась дочь Кэрри. Я провел бессонную ночь в роддоме рядом с Сюзан.
Убедившись, что с женой и новорожденной малышкой все в порядке, по-
ехал в университет. В тот день у меня было три промежуточных экзамена.
Я получил высший балл, «А», по первым двум — статистике и математике,
и низший, «F», за третий — по предмету «Трудовые отношения». Сегодня
его называют human resources — то, чем занимается служба персонала.
Стало понятно, что есть еще много областей бизнес-управления, в которых
я пока ничего не понимаю. Если придется руководить собственным делом,
мне, безусловно, понадобится помощь, причем в большом объеме.
5.

ПРИОБЩЕНИЕ К ДЕЛУ

На второй год учебы в школе бизнеса мне нужна быта постоянная работа,
чтобы содержать семью. 11а доске объявлений в Стэнфорде я увидел вакансию
с частичной занятостью в фирме, предоставлявшей финансовые консультации.
Фирма находилась в городке Менло Парк, недалеко от университета, и назы-
валась Foster Investment Services. В период учебы я работал в ней по вечерам
и в выходные, а после выпуска в июне устроился туда на полный день.

Лаверн Фостер был независимым инвестиционным советником. Мы
рассылали новостной бюллетень, а также управляли сбережениями кли-
ентов. Мне платили $625 в месяц плюс половину от комиссионных в 8%,
если я приводил нового вкладчика, готового инвестировать как минимум
$25 000. Основная моя работа состояла в том, чтобы анализировать дея-
тельность компаний и готовить заключения по ней для рассылки. Фостер
отличался блестящим и разносторонним умом и был особенно интересен
для такого человека, как я, делающего первые шаги в сфере финансов.
Когда-то он был инженером в Атрех, а сейчас прекрасно разбирался в во-
просах роста компаний. Я узнал очень много о том, как исследовать работу
бизнеса и оценивать его потенциал. Фостер был яркой личностью. Однаж-
ды он посадил меня в свой Jaguar, купе 1960 года, и мы отправились на биз-
нес-ланч в Сан-Франциско, а затем вернулись в Менло Парк на работу. Мне
было 24 года, и все это произвело на меня сильное впечатление: машина,
ланч, да и приключение в целом. По больше всего, пожалуй, машина.

* * ★

Писать заключения для Foster Investments было трудно. Почти невозможно вы-
давить из себя первое предложение. Передо мной—пустая страница, в голове
хаос. Обычно я хорошо понимал, к какому выводу хочу прийти, но совершенно
не представлял, как подвести к этому выводу и, главное, как начать. Но я при-
думал одну хитрость. С тем, чтобы диктовать, проблем не было, и я просто про-
говаривал вслух сбои мысли. Секретарша за мной записывала, чем очень мне
помогала. А потом я мог уже сам редактировать получившийся текст.
Услуги нашей фирмы стоили дорого: 8% нужно было внести сразу, за-
тем платить по 2% каждый год плюс обычные брокерские комиссии, взима-
емые за любую операцию по клиентскому счету Клиенту оставалось лишь
надеяться, что мы подберем ему настоящие инвестиционные «жемчужины»
и тем самым оправдаем высокие сборы. Мы инвестировали в рост и нацели-
вались на компании, растущие как минимум на 30% в год. Предполагалось,
что 30% ежегодного роста за десять лет суммарно (при реинвестировании
прибыли) увеличит первоначальные вложения ь десять раз. Я запомнил
этот принцип, и мне всегда хотелось, чтобы мой собственный бизнес рос
так же быстро. В итоге Charles Schwab Corporation действительно показала
отличные результаты — первые акционеры отлично заработали. Мы стали
публичной компанией в 1987-м, и с тех пор с учетом реинвестирования
дивидендов наши акции показывали прирост в среднем на 19% в год, что
в два раза превышает рост индекса S8-P 500. На сегодняшний день можно
сказать, чю первые инвесторы, державшие акции Schwab 31 год с момента
нашего публичного размещения и реинвестировавшие дивиденды, в сотни
раз умножили первоначальное вложение, получив около 21000%. Я вовсе
не призываю инвесторов хранить все яйца в одной корзине: бывали годы,
когда наши акции шли вниз. Но при этом я регулярно получаю письма
с благодарностью от тех, кто, разместив «яйца» в «теплом гнезде» Schwab,
сохранил и приумножил их.

* * *

Мы инвестировали преимущественно в небольшие, хотя и быстро растущие
компании. Поэтому крах 1962-го стал колоссальным ударом для наших клиен-
тов. Все портфели упали на 30-40%, включая мой собственный. Многие были
недовольны. Среди них и мой отец. Он вложил $25000, как и многие другие,
и потерял около 30%. Мы могли бы потом, со временем, помочь ему покрыть
убытки, нс он не дал нам такой возможности, а закрыл счет. Мы с ним никогда
это открыто не обсуждали, но я чувствовал себя ужасно.

Я усвоил важный урок, касающийся инвестиций. В общем, я и так это
знал, но не понимал в полной мере.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Фондовый рынок не дает гарантий. Вы можете обеспечить
определенный уровень цен на услуги, качество сервиса
и, конечно, честное обслуживание. Но не можете ручаться
за результат. Риск есть в любой сделке.
И чем большего результата вы хотите добиться, тем выше риск. Иногда
нужно пережить что-то на собственном опыте, чтобы абстрактное знание
стало реальным.

Лаверн Фостер помог мне как следует заучить этот урок, уволив меня.
Когда рынок обрушился, я ощутил вину за то, что клиенты заплатили нам
за рекомендации, а теперь потеряли деньги. -<Мы должны компенсировать
им то, что они потратили на наши услуги», — сказал я Фостеру после одно-
го особенно ощутимого падения котировок. «Что-что мы там должны?» —
спросил он. Я стал объяснять, и когда он понял, что я говорю серьезно,
то рявкнул на меня: «Пошел вон, ты уволен!» К счастью, он принял меня
обратно. Но я сделал выводы.

В то время я впервые столкнулся с инвестиционным пузырем Впослед-
ствии я их видел не раз: пузырь доткомов; пузырь цветного телевидения;
пузырь фотокопирования. Но самый первый мой опыт, совпавший с крахом
1962 года, был связан с боулингом. В 1961 году считалось общеизвестным
(и Уолл-стрит активно продвигала этот факт), что вскоре американцы будут
в среднем по два часа в неделю катать шары. Акции боулинговых компаний
взлетели вверх. Безумно выросли бумаги компаний, поставлявших одежду
и обувь для игры, а также производителей пива и мела. А затем в одно-
часье все с треском рухнуло. Если оглянуться назад, то предсказания, будто
американцы поголовно увлекутся боулингом, покажутся смехотворными.
Но аналитики провозгласили, а брокеры распространили эту идею И вот
вы берете такое заявление, умножаете на население Соединенных Штатов
и получаете опьяняющие цифры! Так Уолл-стрит играет на ложных наде-
ждах и нереалистичных ожиданиях

В процессе работы я нередко общался с брокерами и аналитиками
с Уолл-стрит. Они звонили и потчевали меня красочными историями об ак-
циях, которые им нужно было продать. Все истории были в основном оди-
наковыми: доходы компании повышаются, прибыль растет, а дальше (всег-
да полушепотом) тебе намекают на какие-то грядущие события, которые
должны убедить тебя купить бумагу именно сегодня. Я человек организо-
ванный, к тому же трудно было уследить за всем, что происходит, поэтому
я добросовестно заносил все эти звонки в свой журнал. Я внимательно слу-
шал позвонившего и записывал — настолько подробно, насколько мог, —
а также изучал материалы, которые мне присылали. Позже я возвращался
к этим предложениям, чтобы посмотреть, насколько перспективными они
оказались Чаще всего — в большинстве случаев — утверждения были лож-
ными или по крайней мере сильно завышенными.

Временами мне казалось, что я никогда не смогу заработать на жизнь
финансовыми услугами. Я был молод, амбициозен и увлечен инвестиро-
ванием. Мне нравилось исследовать движение акций и быстрее других
определять, кто победит в той или иной гонке. Я верил, что благодаря цен-
ным бумагам можно добиться благосостояния. Но рассказывать сказки
я не умел и был плохим продавцом. Я знал, что не умею убедительно лгать
Возможно, дело было в католическом воспитании — монахини из Акаде-
мии Святого Розария хорошо меня выучили. Или подействовал пример
отца, который строго разделял, что хорошо, а что плохо. А может, причина
в дислексии. Так или иначе, я знал: если история, которую я рассказываю,
не будет простой и правдивой, мне никто не поверит. Казалось, я просто
вынужден быть искренним и честным; у меня нет другого выхода. А в ин-
дустрии, где надо быть краснобаем, с таким подходом карьеру не сделаешь.

Итак, первый опыт работы в сфере инвестирования на mhoi ое открыл
мне глаза. Я узнал, что такое риск и что такое волатильность; познакомил-
ся с рынками и с тем, как можно на них влиять и манипулировать ими.
Я узнал о спекуляциях, жадности и страхе. Узнал, какие сказки рассказыва-
ют на Уолл-стрит. Чем более складные истории, тем выше продажи бумаг.
Чем рискованнее вложения, тем больше вознаграждение продавца. Я по-
нял, кто чаще всего выигрывает во взаимодействии «брокер — клиент»,
и это вовсе не клиент. Я изучил огонь со всех сторон, чтобы понять, на-
сколько он горяч, и обжег все пальцы. Но не утратил решимости. Мне нра-
вились те возможности, которые несли в себе растущие предприятия. Че-
рез инвестирование ты становишься совладельцем, частью предприятия...
приобщаешься к делу. Тогда я еще не нашел своего места в мире финансов,
но, похоже, уже понял, в чем мое предназначение

•к * *

Я много чему научился, работая на Фостера, и особенно заинтересовался поис-
ком растущих акций. При этом, вероятно, инстинкт мне подсказывал, что на-
стоящего успеха я добьюсь, только если стану самому себе хозяином, а не оста-
нусь наемным работником на зарплате Jaguar Фостера ежедневно напоминал
мне об этом.

Я хотел быть сам по себе, построить свою собственную компанию. Дело
было в начале 1960-х. Большинство молодых людей моего возраста, приходя
на рынок груда, полагали, что самый надежный путь к успеху — поступить
на службу в солидную фирму, а затем постепенно продвигаться вверх по ка-
рьерной лестнице. Они собирались работать на одном месте всю жизнь. Я ин-
тересовался финансами и мог бы, наверное, трудиться в Bank of America или
вернуться на восточное побережье и найти вакансию на Уолл-стрит. С другой
стороны, так ли уж хотели Bank of America или "акие компании, как Merrill
Lynch, взять меня на работу? Не уверен. Да, у меня были две стэнфордских сте-
пени — бакалавриат и магистратура. Но я не был звездой. И не умел продавать.
К счастью, я никогда не хотел быть винтиком в чьей-то большой организации.
Одно лето, будучи еще студентом, я работал в банке. Там я познакомился
с сотрудниками, сидевшими на одном месте по 20-30 лет. Я знал, что не хочу
так жить. Страхование меня тоже не привлекало. Правда, в какой-то момент
я рассматривал возможность стать аудитором (СРА)10. У меня было подходя-
щее образование, и я даже сходил в пару фирм на собеседование. Но пришел
к выводу, что если выберу этот путь, то придется как минимум два года рабо-
тать ассистентом, и только потом я смогу сдать экзамен для получения сер-
тификата С?А. А к тому времени, как я стану партнером в компании, пройдет
много лет. Тогда все это казалось мне ужасной, пустой тратой времени. Честно
говоря, я не мог1 ждать несколько десятилетий, прежде чем начну получать
приличную зарплату. Вторая дочь, Вирджиния, родилась в 1962-м, а сын Сэ-
нди— в 1964-м. Нужно было что-то предпринять как можно быстрее Я знал,
что смогу достичь материального благополучия (под этим я понимал финансо-
вую независимость), открыв свою компанию. Я помню, каким мощным и вдох-
новляющим было эго устремление—чувство собственника, ощущение, что ты
хозяин своего дела. Поэтому я всегда содействовал сотрудникам, долг ие годы
работающим в нашем бизнесе, помогая им стать совладельцами.

к к к

В ноябре 19о2 года Джон Морс и я покинули Foster Investment Services и осно-
вали собственную компанию. Морс, молодой аналитик, работавший на Фо-
стера, также страстно желал пуститься в свободное плавание. Мы уговорили
некоего Десмонда Митчелла вложить деньги в наш бизнес: втроем мы собира-
лись выпускать регулярный инвестиционный бюллетень Investment Indicators.
Митчелл владел паевыми инвестиционными фондами в Канаде и на этом раз-
богател. Изначально он собирался инвестировать через фирму Фостера, но ре-
шил переключиться на нас. Ему нравилось то, как энергично мы действуем.
Морс и я владели долями по 20% в нашем новом бизнесе, а Митчелл имел 60%.
Мне исполнилось 25, и вот я уже работаю на себя, качав карьеру в качестве
частного предпринимателя.

Мы открыли офис — Митчелл, Морс и Шваб — на втором этаже в здании
без лифта в городке Сан-Рафаэль по адресу 1010 В Street. На старте компа-
нии мы не управляли капиталом, а только публиковали раз в две недели
бюллетень. На основе этой информации наши клиенты могли сами решать,
во что инвестировать. Мы публиковали общий экономический обзор, кото-
рый был «предназначен для того, чтобы помочь инвесторам отслеживать

10 CPA (Certified Public Accountant) — сертифицированный аудитор, имеющий междуна-
родную финансовую квалификацию.
циклы фондового рынка» — так я обозначил нашу цель подписчикам.
А. кроме того, мы предлагали «список избранных растущих акций с реко-
мендациями, когда и почему стоит проводить сделки с этими бумагами».
Мы готовили подборки нескольких типов: портфель для делающих ставки
на рост, для консервативных инвесторов, для активных трейдеров. Понача-
лу мы назначили цену $60 за годовую подписку. Потом подняли ее до $72.
Е лучшие времена у нас было около 3000 подписчиков. Свои принципы мы
изложили в буклете, озаглавленном Investment Insights.

Наши клиенты, желающие покупать или продавать активы, могли обра-
титься к кому угодно. Мы не были брокерской фирмой. Мы гордились тем, что
проводим самостоятельное исследование, ценили это и всячески старались из-
бегать конфликта интересов. Меньше всего нам хотелось, чтобы традицион-
ные специалисты по продажам через нас рассказывали нашим подписчикам
свои сказки и тем самыми ставили под сомнение нашу независимость.

Когда я просматриваю первый выпуск Investment Indicators, опублико-
ванный в марте 1963 года, в глаза бросаются две вещи. Во-первых, кли-
енты, к которым мы обращались в то время, были умными, любознатель-
ными, независимыми людьми, умеющими самостоятельно принимать ре-
шения. Именно такие инвесторы позже откроют счета в компании Charles
Schwab. Во-вторых, я вижу, что интерес к растущим компаниям появился
у меня очень рано. Еще у Фостера мы успешно зарабатывали прибыль для
клиентов, вкладывая в растущий бизнес. Позже и мы сами, и наши подо-
печные много потеряли вс время падения рынка. Но даже после столь бо-
лезненного личного опыта я не потерял веру. В первом номере бюллетеня
я написал: «Мы остаемся верными своим фундаментальным убеждениям
(подтвержденным исторически), что у компаний с растущей прибылью
акции также будут расти, а вложенные в них средства принесут в долго-
срочной перспективе большой доход». Я всегда верил в рост — и как инве-
стор, и как предприниматель. Если бы нужно было выбирать один крите-
рий успеха, я бы выбрал темпы роста, а не объем прибыли. Как-то коллега
спросил, что бы я предпочел: быстро растущую компанию со скромными
доходами или медленно растущую с высокими. Я без колебаний ответил,
что предпочел бы динамичный рост. По моему опыту, прибыль приходит
вслед за ростом, а чем больше прибыль, тем выше стоимость акций. Со-
гласно моей жизненной философии, от роста выигрывают все: компания
лучше, обслуживает клиентов, появляются новые рабочие места, сотрудни-
кам повышают зарплату; в итоге инвесторы получают более высокий доход,
общество — поддержку от бизнеса, а власти — налоги. С моей точки зрения,
рост есть ключевое условие повышения благосостояния

В ранние годы своей карьеры я выработал навыки анализа компа-
ний. Несколько раз я удачно выбирал объекты инвестиций и получал
замечательную отдачу, что очень меня порадовало. Никогда не забуду один
случай. Сразу после Карибского кризиса рынок пошел вверх, и я вложился
в фармацевтическую компанию Forest Laboratories. Она существует и сейчас.
Б то время Forest разработала новую технологию, позволяющую лекарствам
постепенно, в течение нескольких часов, поступать в кровь пациента. Такое
продленное действие препарата называется «ретард-эффект». Это был мощ-
ный прорыв, который можно было использовать в разных лекарственных
средствах и для лечения широкого спектра заболеваний. Я инвестировал
в компанию около $5000 — в 1962 году для меня это были большие день-
ги, — и через несколько месяцев акции выросли на 500 или 600%. Мне уда-
лось сорвать невероятный куш! Тогда я начал понимать, какой силой может
обладать эмоциональный фактор при инвестировании на фондовом рынке

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Инвестирование: мои простые истины

• Никто не может предсказать колебания фондового рынка на коротких
отрезках времени но с этой непредсказуемостью можно поимириться,
если вы, как и я, уверены в следующем.

• Компании нацелены на рост (в этом состоит задача управленцев: либо
вы добиваетесь результатов, либо вас заменят кем-то друим).

• Экономика США, как и мировая экономика, продолжает расти., вне
зависимости от того насколько хорошо она себя чувствует в тот или
иной конкретный момент.

• Прежде всего нужно обращать внимание на три фактора:
диверсификацию, юризонты инвестирования и низкие издержки.

• Диверсификация снижает риск потеоь на колебаниях курса конкретного
объекта инвестиций или активов определенного типа. При этом она
позволит не упустить рост передовых активов.

• На больших временных горизонтах хорошо видна тенденция экономики
к росту. Длительный горизонт инвестирования поможет благопопучно
переждать периодически cnvnaouinecfl падения и рецессии.

• Низкие издержки при инвестировании означают, что ваши деньги
по максимуму работают на вас.

• Инвестирование вполне может быть несложным. Один из самых
простых финансовых инструментов — вложение в индексы. Также
сегодня существуют недорогие в обслуживании счета, управляемые
профессионалами, которые будут принимать решения за вас.
Даже когда я не получал заоблачной прибыли, моя работа казалась бес-
конечно увлекательной. Я начал разбираться, как зарабатывают в бизнесе,
как создается добавленная стоимость, как увеличить рыночную стоимость
компании. Я понял, что способен полностью сосредоточиться на работе
и отдавать ей всю свою энергию. Я трудился целыми днями, начиная с от-
крытия рынков на восточном побережье, — по нашему времени это было
6:30, как я уже говорил. Приходил домой ужинать, но потом возвращался
к работе. В то время мы жили в небольшом доме в Лос-Альтос Хиллс, южнее
Сан-Франциско Я переоборудовал гараж в офис. Каждый вечер сразу после
ужина я направлялся туда и часто просиживал там до полуночи.

Через какое-то время Морс вернулся в университет, чтобы продолжить
обучение, и я за бесценок купил его долю. Митчелл, по-прежнему владев-
ший 60%, начал терять интерес к компании. Как это нередко бывает у парт-
неров, наши пути разошлись. У нас были разные цели. Митчеллу было уже
под 50, он продал свою первую компанию. В его жизни наступил период,
когда хочется получать больше удовольствия от каждого прожитого дня.
Он купил симпатичное ранчо в долине Сонома, где разводил лошадей,
и ездил на ипподром в Бэй-Медоуз. Митчелл хотел вкладывать прибыль,
которую давала наша фирма, в покупку новых скакунов. Я же, со своей сто-
роны, стремился вкладывать прибыль в бизнес, чтобы он продолжал расти.
Наконец, в 1968-м я сказал ему: «Митч, хочу выкупить у тебя акции, чтобы
иметь контрольный пакет Я буду расширять бизнес». И он согласился мне
их продать. Он хорошо на этом заработал, но меня это не заботило Главное,
компания была теперь в моих руках.

Но радость быстро сменилась тревогой, потому что дела на рынке шли
плохо. Начался тяжелый период, затянувшийся на годы. Сейчас я удивля-
юсь, как мне вообще удалось так долго продержаться. Начиная с конца
1960-х, все 1970-е годы и до начала 1980-х инвесторам на фондовой бир-
же приходилось туго. Если посмотреть на график промышленного индекса
Доу — Джонса за этот период, можно увидеть, что впервые он достиг отмет-
ки в 1000 пунктов в январе 1966-го, но тут же откатился назад. В течение
почти 17 лет Доу — Джонс падал и вновь поднимался, время ог времени
пробивая 1000, но неизменно снова срываясь вниз. И только в 1982-м он
окончательно и бесповоротно преодолел этот рубеж. К тому времени боль-
шинство мелких инвесторов потеряли интерес к вложениям в акции и про-
пустили начало того, что потом оказалось одним из самых мощных бычьих
трендов на рынках XX века.
6.

ПОМОЩЬ ДЯДЮШКИ БИЛЛА

Вся инвестиционная индустрия скрылась в тумане. На этом фоне прошли пер-
вые годы моего финансового предпринимательства. Плюс ко всему у меня были
долги. Я занял $100 000 в банке Crocker Bank, чтобы заплатить Митчеллу Вскоре
после того, как мы совершили эту сделку, рынок упал. Стоимость компании
снизилась, доходы иссякли. Мне потребовались годы, чтобы выплатить кредит.
Возможно, по этой причине с тех пор я с опаской относился к любым заемным
средствам. Мы и так ежедневно сталкиваемся с риском и неопределенностью
в бизнесе — речь идет не об обычных операционных рисках, которые бывают
у любой фирмы, а о рыночных рисках. Присовокуплять к этой двойной неста-
бильности еще и кредитные риски мне кажется неразумным — слишком ве-
лик груз. К тому же слишком много лет в молодости мне приходилось драться
за каждый цент зубами и когтями Если по этой причине мы запасаем больше
средств, чем, по мнению некоторых аналитиков, необходимо для максими-
зации акционерной стоимости, значит, так тому и быть. Но в те ранние годы
я был очень, очень далек от того состояния, когда в твоем распоряжении много
свободных средств. На мне висел тяжкий груз долгов, рынок стагнировал или
падал, доходы снижались.

И тут появился дядюшка Билл...

Дядюшка Билл, он же Уильям Шваб, — младший брат моего отца. Он
служил во флоте, а выйдя в отставку, основал в Калифорнии успешную
фирму Lumber & Box Company, выпускавшую деревянную тару. Сначала
компания располагалась в городе Корона в округе Вентура, но после того
как мастерские уничтожил пожар, фирма переехала на север, в Ред-Блафф.
Изначально дядя изготавливал деревянные ящики для хозяйств в южной
Калифорнии, занимавшихся выращиванием фруктов. Позже он, кроме
прочего, делал в Техасе снарядные ящики, которые использовались во вре-
мя вьетнамской войны. У Билла было две дочери. Я был старшим сыном
его брата, может, поэтому он относился ко мне как к собственному сыну.
Когда мне исполнилось десять лет, он подарил мне свою флотскую фураж-
ку. Из всех родственников со стороны отца дядюшка был единственным
бизнесменом, и я равнялся на него и учился на его примере. Когда в кон-
це 1960-х он решил купить участок леса в Северной Калифорнии, я помог
ему найти на это средства. Именно тогда я познакомился с Джорджем Ро-
бертсом, впоследствии основателем компании KKR: Kolberg Kravis Roberts
& Со. В то время он работал в инвестбанке Bear Stearns. Джордж и Bear
Stearns поддерживали дядино предприятие. Страховая компания Prudential
Insurance Company также интересовалась бизнесом, связанным с древеси-
ной, и тоже предоставляла долгосрочное финансирование. Мы с Джорджем
подружились и общались долгие годы. Через несколько лет он сыграет клю-
чевую роль в истории компании Schwab.

Дядюшка Билл имел крутой и даже вздорный нрав, но мы с ним пре-
красно ладили. Он очень любил азартные игры. Когда ему приходилось ле-
тать на разные деловые встречи, на обратном пути он часто останавливался
на несколько часов в Рино11 и заходил в казино. Он был там завсегдатаем,
и ему открыли кредит, так что он мог проиграть до $20000 — по тем вре-
менам довольно значительная кредитная линия.

Когда моему бизнесу критически понадобилось дополнительное де-
нежное вливание, я пошел к дяде и прямо сказал ему: «Билл, мне нужно
$100000, чтобы разделаться с долгами и вложиться в дело, которое я хочу
расширять». И он ответил- «Хорошо». Митчелл уже не участвовал в пред-
приятии; в апреле 1971 года я нашел новых партнеров, дядя дал денег,
и я реорганизовал бизнес, переименовав его в First Commander — это была
дочерняя фирма дядиной компании Commander Industries. Мы зарегистри-
ровались на Филадельфийской фондовой бирже и сняли офис на 24-м эта-
же в здании на Монтгомери-стрит, 120. Это был мой первый офис в Сан-
Франциско.

3 то время в моей жизни, как профессиональной, так и личной, было
много неурядиц. Мы с Сюзан пару лет жили раздельно, а в начале 1972 года
наш брак, длившийся 13 лет, завершился разводом. Наверное, можно, бу
дучи, как я, полностью поглощенным построением собственного бизнеса,
одновременно сохранять добрые отношения и поддерживать счастливую
семейную жизнь Ho это очень трудно, особенно на фоне спада в инвести-
ционной сфере и затяжного периода неблагополучия на рынке, начавшего-
ся в 1966-м. Я осознаю, что вовсе не был хорошим отпом — в том смысле,
в каком это понимают сегодня. Я часто пропускал семейные торжества,
не помогал детям делать домашние задания, не бывал на соревновани-
ях, в которых они участвовали. (Добавлю, правда, что всего этого не де-
лал и мой отец, когда я был маленьким. Не помню, чтобы он водил меня
на какой-нибудь матч или приходил посмотреть, как я играю. Это вовсе
не оправдывает меня. Просто я, вероятно, воспроизводил го, что видел

11 Рино — город на западе штата Неведа, где процветает игорны й бизнес.
в своем детстве. То Ьыла иная историческая эпоха; считалась, что мужчина
прежде всего добытчик).

Мне нечем гордиться, я потерпел неудачу в семейной жизни. Но в ту пору
мне казалось, что у меня просто нет выбора. Как отец, муж и единственный
работающий член семьи, я был озабочен главным — обеспечить близких.
Я был уверен, что в этом заключается моя основная роль, и относился к ней
очень серьезно. Кроме прочего, мне кажется, что дело еще и ь том, что мы
с Сюзан очень рано поженились. Мне был 21 год, ей — 19. Мы были еще
детьми. Hg в те годы так поступали все. Мы не откладывали брак, не тя-
нули с рождением детей. Шли годы, мы стали старше и взрослее, столкну-
лись с серьезными социальными сдвигами 1960-х годов и постепенно от-
далились друг от друга. Но главная причина все же в моем предпринима-
тельском рвении. Наш брак пал его жертвой. Я любил свою работу, а все
остальное отодвинул на второй план. Когда обращаешь взгляд в прошлое,
это становится очевидным, но ь те годы я ничего не замечал.

Нет сомнений’ если бы я не работал так много и не беспокоился посто-
янно о будущем, у меня было бы больше времени и энергии для общения
с семьей. Но я боролся за выживание. В какой-то момент я задумался, дей-
ствительно ли я в состоянии управлять собственным бизнесом? Правиль-
ный ли путь избрал? К началу 1970-х я всерьез размышлял о том, чтобы
найти другую работу. На 1973 и 1974 годы пришелся пик рецессии. У меня
имелись навыки и опыт, которые позволили бы стать биржевым аналити-
ком. Вероятно, мне бы неплохо платили. Но на Западном побережье таких
вакансий было немного. Пришлось бы перебраться в Нью-Йорк, а я не мог
уехать, потому что дети жили с Сюзан в Калифорнии. В какой-то момент
я решил стать юристом и даже записался в Сан-Францисскую школу права.
Мой отец был юристом, и он часто говорил мне, что юридический диплом
в любом случае пригодится, чем бы я ни занимался. Наконец я решил, что
пора попробовать, купил учебники и стал по вечерам посещать лекции
в районе Хейт-Эшссри Меня хватило на неделю, может, на две. Я медлен-
но читал — это первое. И потом, меня совсем не интересовала юриспруден-
ция. Я не мог представить себя тихо стареющим среди вороха бумаг в офи-
се в каком-нибудь небоскребе. В итоге решил, что если мне понадобится
хороший юрист, я просто найму его. Так будет лучше.

* * *

Мне было около 35. Я изо всех сил пытался остаться на плаву, никаких акти-
вов и имущества у меня не было. Были одни долги После развода я перебрался
из Лукас Вэлли округа Марин в Сак-Франциско, где снял квартиру с одной спаль-
ней в комплексе «Голден Гейт» неподалеку ст новой башни «Трансамерика».
Квартира была недорогой и располагалась на последнем этаже. Мне нравился
этот дом, рядом был теннисный корт. В то время я все еще ездил на работу
в офис First Commander в Сан-Рафаэле, а вечера и выходные проводил б городе
со старым школьным другом Хьюго Куэкенбушем. Пока я был в Стэнфорде, он
учился в Калифорнийском университете в Беркли. А после этого работал в ком-
пании своего тестя в Лос-Анджелесе — позже она слилась с фирмой Scudder,
Stevens & Clark, занимавшейся инвестменеджментом. Незадолго до описывае-
мых событий он ушел оттуда и вернулся в район Залива, чтобы основать здесь
собственную фирму по ушравлению капиталом. Я предоставил ему рабочее
место в своем офисе. У него был дом на Ларкин-стрит — один из классических
викторианских таунхаусов. Я очень часто там бывал. Подруга Хьюго познако-
мила меня с Хелен О’Нил, жившей на другой стороне улицы Хелен была на не-
сколько лет младше меня, но уже овдовела: ее муж погиб в авиакатастрофе.
Нам устроили «свидание вслепую». В 19 /2 году мы поженились. Как и Сюзан,
моя вторая жена оказалась намного умнее меня. (Кстати, я всегда советую
своим сыновьям: женитесь на женщине, которая умнее вас!) Когда Хелен была
совсем юной, ее мать умерла. А отец был жив. Он был толковым бизнесме-
ном, к тому же общительным и амбициозным человеком, а также прекрасным
рассказчиком — то есть обладал всеми качествами, которыми я восхищаюсь.
Я любил с ним общаться.

Увы, мы с Хелен поженились как раз тогда, когда рынок захлестнул оче-
редной медвежий тренд. Моя инвестиционная компания First Commander
продолжала работать, но почти не привлекала клиентов.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Трудно продавать инвестиционную аналитику, когда каждый день
читаешь в газете о новом снижении на фондовом рынке.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Многие мои друзья-брокеры потеряли работу. Времена были довольно
безнадежные. Особенно горько было от того, что у всех нас еще в недавнем
прошлом дела шли вполне успешно. Но, по крайней мере, я не чувствовал
себя изгоем, я не был единственным неудачником, всем приходилось трудно.

Мы продолжали публиковать инвестиционный бюллетень, а еще орга-
низовали паевой фонд и небольшой фонд венчурного капитала. Мы кида-
лись в разные стороны, участвуя иногда в безумных проектах. Я хватался
за любую соломинку. Однажды организовывал размещение на рынке некой
компании по контролю за загрязнением воздуха. Как-то раз, сразу после
Шестидневной войны 1972 года, летал в Каир, чтобы выяснить перспек-
тивы строительства гостиницы на острове посреди Нила. Из этой затеи,
к счастью, ничего не вышло. Ах, если бы то же самое можно было сказать
о моем недолгом участии в музыкальном бизнесе! Ко мне обратился продю-
сер, предложивший отличную (на первый взгляд) идею устроить большое
музыкальное шоу Music Ехро'72, нечто вроде большого трехдневного фе-
стиваля, во дворце спорта Cow Palace, Е пятницу мы привезли в автобусах
школьников, которые должны были слушать хор Роджера Вагнера. Суббо-
та была днем рок-н-ролла, воскресенье — кантри и вестерна. Номера были
разнообразные, музыкальные и танцевальные, играли Чак Берри и Бо Дид-
дли. Плюс ко всему развернули ярмарку музыкальных инструментов. В об-
щем, организовали праздник наподобие ежегодного яхт-шоу, проходившего
в Сан-Франциско. Я питаю слабость к большим замыслам и масштабным
проектам, и этот меня покорил. Мне он так нравился, что я сделал личный
инвестиционный взнос помимо того, что моя компания была генеральным
партнером мероприятия. Что ж, все это окончилось полным провалом.
Я потерял около $70000.

К концу 1971-го дядя Билл устал от неудач First Commander, в которую
он инвестировал, и захотел выйти из дела. Он готовился продать свою фир-
му по деревообработке более крупной лесопромышленной компании и пла-
нировал открыть фонд денежного рынка. Это была новая услуга, только
появившаяся на финансовом рынке. Она позволяла вкладывать сбереже-
ния на чуть более выгодных условиях, чем в обычном банке. Но речь шла
об инвестициях, а не о защищенных государством банковских депозитах.
Задача фондов нового типа состояла в том, чтобы сохранять стабильную
стоимость на уровне $1 за акцию и вьшлачивать клиенту проценты, как
по банковскому вкладу, только несколько выше. Чуть выше риск, но и воз-
награждение чуть больше. Дядюшка Билл не хотел, чтобы ка имидж его
нового детища падала тень от маленькой, бестолковой и неудачливой до-
черней финансовой компании. Так что он продал нам свою долю в форме
десятилетних облигаций. Мы, —я и мои родители, — разделили их между
собой, но по большей части обязательства нес я. Мои партнеры и акционе-
ры, участвовавшие в то время в деле (Дэйв Болдуин, Джек Хоссфельд, Мардж
Багнер и Джо Боулер), тоже решили выйти. В том же году, но чуть позже,
я выкупил и их доли. Оставить их в компании как сотрудников на зарплате
я не мог себе позволить Мы пришли к соглашению, что я не выплачиваю
им деньги, а вместо этого принимаю на себя обязательства по долгам пе-
ред материнской компанией Билла. Эта сумма составляла около $100000.
Теперь все, — и сам бизнес, и его обширное обременение, — стало моим.

И вот я сам себе хозяин, весь в долгах. У меня осталось немного сотруд-
ников, но управлял фирмой я один, поэтому весной 1973-го решил перере-
гистрировать ее как Charles Schwab & Company, Incorporated. (Калифорний-
ский департамент корпораций не позволил мне использовать одну фами-
лию в названии, потому что оно ассоциировалось со знаменитой «Аптекой
Шзаба»— местом в Голливуде на бульваре Сансет, где стоит автомат с гази-
ровкой и куда приходят восходящие звезды кино в надежде, что соберутся
поклонники, чтобы на них посмотреть).

Тогда мне бы до невдомек, что вскоре произойдет переворот в подходах
к частному инвестированию и Charles Schwab & Company сыграет в этом
процессе ведущую роль.
7.

СПЕЦИАЛИСТ ПО ТРАНЗАКЦИЯМ

Реформы, которые вступили в силу 1 мая 1975 года, сильно изменили то, как
работает брокерский бизнес—и то, как Америка инвестирует. Это стало важ-
ным рубежом в истории Уолл-стрит, но попытки сокрушить картель компаний
с главной финансовой улицы страны предпринимались намного раньше. Круп-
ные институциональные инвесторы, в том числе только что возникшие паевые
фонды электростанций, были сыты по горло тем, что за рутинные торговые
операции на бирже приходится платить высокие фиксированные комиссии.
Многие годы они искали возможность преобразовать систему для собствен-
ной выгоды.

К моменту наступления «того самого майского дня» SEC в течение года
проводила эксперимент по внедрению гибких комиссий. Перспективы от-
мены регулирования взбудоражили Уолл-стрит, вызвав и воодушевление,
и беспокойство. Многие брокеры боялись реформ. Им казалось, что пре-
образования настолько радикально изменят всю экономическую основу
биржевого трейдинга, что традиционные компании будут вынуждены уйти
из бизнеса. Эти страхи оказались безосновательными, хотя экономическое
давление на старые фирмы было действительно жестким и не все его вы-
держали. Однако это меня не волновало. Я никогда не был заинтересован
в сохранении status quo, потому что не имел никакого отношения к старой
системе. Грядущие перемены вызывали у меня восторг. Я наблюдал за тем,
что происходит, и думал, как этим воспользоваться. Открывалась возмож-
ность перезапустить Charles Schwab & Company в новом качестве — как
принципиально иного брокера, нацеленного на инвесторов нового типа.
Мне очень нужен был новый шанс. Говорят, нужда — мать всех изобрете-
ний. В моей тогдашней жизни нужды было с избытком.

Хьюго Куэкенбуш знал о моих планах. У нас был общий офис, и мы вместе
ходили обедать в ресторан Sam’s Grill на Буш-стрит. Sam’s — старинное заве-
дение, давно известное в Сап-Франциско; наверняка и до нас за этими стола-
ми множество раз рождались новые бизнес-идеи. Мы обсуждали потенциал
рыночного дерегулирования, и Хьюго поддержал мое намерение переори-
ентировать компанию в этом направлении. Видно было, как меняются дру-
гие дерегулируемые сферы: когда отменили «синие законы» в Калифорнии,
запрещавшие торговлю по воскресеньям, магазины начали работать семь
дней в неделю или по ночам — в общем, по тому графику, который им под-
ходит Появлялись новые виды бизнеса. Что же произойдет в финансовой об-
ласти? Хьюго так уверовал в новые возможности, что решил оставить свой
толком не вставший на ноги инвестменеджмент и присоединиться ко мне.

Я обсуждал эту тему и со многими другими людьми. Мы с Джорджем
Робертсом по субботам с утра играли в теннис у него дома в Атерто-
не. Он был таким же неутомимым прожектером, как и я, и всегда искал
какую-нибудь новую грандиозную идею, которую можно было бы вопло-
тить в жизнь. Пока я оценивал перспективы предоставления брокерских
дисконт-услуг, он готовился к тому, чтобы покинуть Bear Stearns и создать
компанию Kohlberg Kravis Roberts & Со., специализирующуюся в основном
на выкупе акций на заемные средства (LBO) Впоследствии эта фирма будет
участвовать во множестве миллиардных сделок. После игры в теннис мы
сидели и обсуждали преимущество наших бизнес-планов — моего и его.
Не сказать, что Джордж скептически относился к моим идеям, но у него
было к ним много вопросов. Он все время повторял: «Как будет формиро-
ваться рыночная стоимость компании?» Хороший вопрос. Он предвещал
проблемы, с которыми я не раз столкнусь в будущем, пытаясь привлечь
средства для своего бизнеса. Большинство брокерских контор в те годы
существовали на средства открывших их партнеров Я знал лишь два ис-
ключения: Donaldson, Lufkin & Jenrette, ставшую публичной компанией
в 1969-м, и Merrill Lynch, вышедшую на биржу' в 19'/1-м. Я не планировал
в ближайшем будущем делать свою компанию публичной. По Джордж
полагал, что без четкого плана выхода на IPO (а пока таких прецедентов
существовало мало) было бы очень трудно создать капитализацию моего
предприятия. При этом он говорил, что всегда хотел инвестировать в мой
проект. А я, со своей стороны, с удовольствием вложился бы в его идеи.
Но, увы, ни у одного из нас не было свободных средств.

Так чем же моя фирма должна была отличаться от других брокеров, за-
правтявших на Уолл-стрит много лет? Тем, что я собирался обслуживать аб-
солютно новых клиентов, в число которых входили бы люди, именуемые сей-
час независимыми инвесторами. Это энтузиасты рынка, желающие самосто-
ятельно определять свои финансовые цели, сами анализирующие события
и выбирающие для себя акции. Им не нужны брокерские советы. В начале
1970-х на рынке их было, вероятно, менее 10% от общего числа инвестирую-
щих. Хотя, признаться, достоверно я этого не знал. Единственное известное
мне исследование SRI прогнозировало тогда, что на них вскоре будет прихо-
диться примерно 15% рынка Но я полагался в основном на свою интуицию.

При этом у меня не было сомнений (тут мне подсказывали и разум,
и сердце), что число таких инвесторов растет. Почему? Потому что я был
одним из них. Мне нравилось изучать таблицы с котировками и анализи-
ровать деятельность компаний. Я любил самостоятельно принимать реше-
ния. И я был знаком с массой таких, как я. Некоторые из них долгие годы
были подписчиками нашего бюллетеня. Мы не хотели получать рекомен-
дации брокеров, потому что те были ангажированными. Каким образом
брокер может честно действовать в моих интересах, если он живет за счет
процентов от совершаемых сделок? Никто из нас не хочет платить за услу-
ги, которые нам не нужны.

Тридцать лет назад не было ни каналов CNBC и Financial News Network,
ни агентства Bloomberg, ни веб-сайтов инвестиционной тематики. Газе-
ты еще не начали публиковать обзоры финансовых рынков так же часто,
как итоги спортивных соревнований Независимый инвестор, такой, как
я, читал Wall Street Journal и, возможно, был подписан еще на пару рассы-
лок. Можно было подписаться на Value Line (это, кажется, стоило около $60
в год) или читать их обзоры бесплатно в местной библиотеке. Сейчас мы
получаем море рыночных данных в режиме реальною времени, но тогда
этого просто не существовало. Стоит отметить, что когда мы запустили
обновленную компанию Schwab и начали открывать отделения в городах,
то столкнулись с тем, что к нам в офисы приходит множество людей просто
для того, чтобы следить за движениями рынка.

Помимо недостатка информации, не хватало еще и денег: в отличие
от нынешних времен, в то время в экономике СШл было мало свободных
средств. Не так уж много было излишков — необходимых для комфортно-
го инвестирования сбережений, которыми люди могли бы спокойно рас-
поряжаться. Очень немногие испытывали потребность вложиться в ак-
ции. Старшее поколение американцев, пережившее Великую депрессию,
как мои родители, боялись фондового рынка. Большинство из них пред-
почитали хранить деньги в банке. Более авантюрные граждане пользо-
вались фондами денежного рынка — они тогда еще были в новинку. Там
им предлагали надежный доход, соизмеримый с показателями инфля-
ции. Паевые фонды только появились и еще не начали расти с космиче-
ской скоростью. Молодые американцы в ту пору, в отличие от нынешних,
не очень беспокоились, как будут жить после того, как перестанут рабо-
тать. Многим из них гарантировали старую добрую пенсию, а значит,
до конца жизни у них будет какой-то доход. Ни у кого из нас тогда, конеч-
но, не возникало сомнений в том, что, когда придет время, социальные
службы позаботятся о нас. Вообще в те годы не было общественной дис-
куссии об инвестировании и финансовом планировании. Большинство
жителей США даже не задумывались об этом. Программа социального
обеспечения рассчитывалась на основе средней продолжительности жиз-
ни— на тот момент 65 лет. Предполагалось, что половина населения умрет,
не достигнув этого возраста. А сегодня средняя продолжительность жизни
составляет 80 лет.

Те, кто покупал акции или паи в паевых фондах, попадали в лапы бир-
жевых брокеров, многие из которых рассказывали клиентам сказки и на-
хваливали свой «товар» — все как всегда. Мне представлялось это некой
игрой, мало отличавшейся от продажи страховок или устойчивой к воз-
горанию теплоизоляции Развешивай лапшу (чем энергичнее, тем луч-
ше) — и получишь «жирную» комиссию. При этом ни слова не говорилось
об управлении портфелем, диверсификации или распределении активов,
да и вообще не рассматривались потребности клиента. Это даже нельзя
назвать инвестированием, а, скорее, спекуляцией, мало чем отличавшейся
от ставок на скачках или лотереи в Лас-Вегасе. Конечно, я чересчур упро-
щаю. В любом деле бывает по-разному; брокеры встречались всякие —
от очень хороших до очень плохих. Проблема заключалась в самой схеме их
вознаграждения, в основе которой лежали комиссии, работающие против
интересов клиента.

С другой стороны, если убрать брокеров из уравнения — а именно это
я предлагал сделать, —как тогда продавать акции? 3 том-то и дело, что их
не надо продавать. Надо действовать маркетинговыми методами. Я всегда
был никудышным продавцом, но если я чему-то и научился за те годы, что
публиковал бюллетени, так это директ-маркетингу Мое главное открытие
состояло в том, что мне нет необходимости что-то продавать Все, что тре-
бовалось, так это продвинуть на рынке такой сервис, как дисконтный броке-
ридж, а затем обеспечить оптимальное обслуживание клиента. Эта простая
мысль стояла за тысячами принятых в последующие годы решений, помо-
гавших мне выделяться на фоне множества новых «дискаунтеров», — от раз-
мещения в газетной рекламе моей фотографии до создания полноценных
представительств и открытия колл-центров, где заявки принимались по бес-
платному звонку круглые сутки. Я знал, что если и преуспею, то как мар-
кетолог, а не как продавец. И я был вполне уверен, что мне удастся все это
осушествить даже при условии, что такого никто никогда не делал.

Думаю, грядущие перемены были заметны многим людям. Но умение
распознать бизнес-возможности — это лишь часть предпринимательского
успеха. Очень важно реализовать свой замысел, довести его до конца и про-
должать поддерживать проект. Как часто вы ударяли себя по лбу, воскли-
цая: «Почему я об этом не подумал?» Успешные предприниматели — люди
идеи, это правда, но гораздо более значимо то, что они — люди действия.
R противном случае все останется на уровне разговоров.

У меня было несколько агрессивных конкурентов: Quick & Reilly, Мюри-
эль Сиберт и Джо Рикеттс, основатель Ameritrade. Даже Карл Айкан всту-
пил в игру. Сейчас мы с Джо Рикеттсом друзья, и, думаю, он согласится, что
наше непримиримое соперничество 30 лет назад доказало, что конкурен-
ция может рождать волшебные инновации.

В апреле 1974-го я переформатировал Schwab, и компания стала име-
новаться «специалистом по транзакциям». Термин «дисконтный брокер»
появился позже и был, в общем, придуман прессой. Не уверен, что мне так
уж нравится «дисконтный» ярлык. Я считаю, что он ассоциируется с силь-
но упрощенным сервисом, хотя на самом деле мы предлагали абсолютно
новую модель бизнеса. Определение придумал не я, но оно прижилось,
а я этому не препятствовал.

Отец Хелен, преуспевающий предприниматель в нефтегазовой сфере,
работавший в Техасе, вложил в мой новый проект $25 000, как и дядюшка
Билл и некоторые другие. Я попросил их об инвестировании и обещал че-
рез два года вернуть половину деньгами, а вторую часть — акциями моей
компании. Думаю, одна из самых тяжелых задач для предпринимателя —
ходить с протянутой рукой к родным и друзьям. Для этого нужны ум и изо-
бретательность Но, Боже, какую мотивацию ты при этом получаешь! Бу-
дешь работать изо всех сил, чтобы только не подвести их.

* * *

Готовясь к May Day, я закрыл все другие свои бизнес-проекты Никакого больше
размещения ценных бумаг: совмещение инвестбанкинга с продажей акций
инвесторам было обычной практикой в финансовых кругах, но это приводило
к самым разным конфликтам интересов. Я не желал в этом участвовать. Ника-
ких больше исследований рынка. Никаких паевых и хедж-фэндов. И никаких
бюллетеней. Я продал все, что мог. Мне хотелось, чтобы новое предприятие
было абсолютно чистым и прозрачным. Я стремился сократить все незначи-
тельные расходы, чтобы максимально снизить цену услуг, сделав ее такой,
какой она никогда не была ранее, — аж на 75% ниже, чем комиссии тради-
ционных брокеров Этот факт будет особенно бросаться в глаза независимым
инвесторам, когда через несколько месяцев мы начнем рекламную кампанию.
Я пытался избавиться от всего, что могло отвлечь меня от главного шага на-
встречу дерегулированию; от всего, что могло помешать изменить ситуацию
на рынке и реализовать представившиеся возможности. Мне улыбнулась удача,
и я не должен ее упустить.
ЧАСТЬ II

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

РЕАКТИВНАЯ

СКОРОСТЬ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

До того как появилась компания Schwab, я исследовал работу предприятий
в качестве аналитика. Я знал, в чем преимущества долгосрочного инвестиро
вания. Все дело в роете. Компании создаются ради роста. Но он дается нелегко.
Некоторые в этом преуспели, но многие потерпели неудачу. Я уверен, что ру-
ководитель обязан в первую очередь думать о росте. Без этого процветание
невозможно. Необходимо настраивать сотрудников на то, что дело должно
расти буйно, как сорняк в огороде. Каждый следующий год должен быть лучше
предыдущего минимум на 10-15% Да, это непросто. Расслабились? Не имеете
права! Довольны ? Вы никогда не будете полностью удовлетворены'

Рост и возможности — две стороны одной медали. У растущего бизне-
са появляются новые перспективы. Если вы не думаете постоянно с новых
шагах, о грядущих больших свершениях, то рост затормозится. Или, хуже
того, вы станете легкой добычей: конкуренты придумают что-то получше
и вырвутся вперед.

Возможности открываются для всех: сотрудники могут предложить
новые идеи, новые продукты и сервисы. У них есть шанс сделать что-то
нестандартное, более масштабное. Это радует душу и содействует лично-
стному росту. Возможности пробуждают лучшее в каждом из нас.

То, что вы сконцентрированы на росте, вовсе не значит, что вы ста-
нете самой прибыльной компанией в своей области. Я, например, не хотел,
чтобы мой бизнес был самым доходным. Я стремился быть тем, кто все
время думает о росте и о том, как найти ресурсы для инноваций. Я всегда
считал, что прибыль придет сама собой в конце пути, если в начале ты
сделал все правильно — нашел способы помочь клиенту добиться успеха.

СОМНИТЕЛЬНАЯ РЕПУТАЦИЯ
И СКРЫТАЯ УГРОЗА

— Доброе утро, вы позвонили в Charles Schwab.

— Это аккаунт номер 12105002. Покупка 2000 акций Motors, лимит $57.
Отбой.

Вот и все. Две тысячи акций General Motors по цене не выше $57 за ак-
цию. Большинство наших клиентов 30 лет назад даже не называли своего
имени. Такой подход к продаже акций был радикально новым, бесконечно
далеким от прежнего. Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, говорил:
«Акции сами не покупаются, их продаем мы». Наша философия была ровно
противоположной. Сам клиент, а не брокер, инициировал транзакцию. Мы
не водили клиентов в рестораны и не играли с ними гольф. Мы не звонили
им, чтобы дать «ценные советы». Более того, я бы уволил тех, кто предлагал
рекомендации по покупке бумаг. Ничего не должно делаться прежде, чем
клиент сам попросит. Наша роль состоит единственно в том, чтобы реали-
зовать его пожелания. И точка. Я разместил несколько рекламных объяв-
лений о наших услугах, и люди начали обращаться. Им явно нравилось то,
что мы делаем. Мы начинали с малого. Сначала проводили по 20-30 опера-
ций в день, потом по 100, а дальше — больше.

С самого начала мне было ясно, что передо мной открываются огром-
ные бизнес-возможности. Еще более очевидно это стало в тот весенний
день, когда я раскрыл газету и увидел, что Merrill Lynch приняла судьбонос-
ное решение относительно комиссий. Но если бы кто-то сказал мне тогда,
что мое предприятие проживет 40 лет, я бы отнесся к такому предсказанию
скептически. А сообщение, будто я стану главой публичной компании, вхо-
дящей в топ-500 журнала Fortune с годовым доходом более $10 миллиардов,
я бы счел пустой фантазией.

В те дни я не особо думал о финансовой ценности создаваемой компании.
Лишь через много лет я узнал, сколько она стоит, когда попытался продать
ее. Я был слишком занят повседневными заботами, связанными с поддержа-
нием бизнеса, чтобы беспокоиться о стратегиях выхода из дела Мне нрави-
лось заниматься им. Я горячо любил свою работу. Но при этом мое собствен-
ное состояние не росло. Сначала моя зарплата составляла $2000 в месяц,
через год или чуть позже я поднял ее до S3000. При этом я платил алименты
и давал деньги на детей, так что со средствами было туго. 'Го немногое, что
мы зарабатывали (а первые пару лет прибыли совсем не было), я вкладывал
в бизнес. Я пытался выжить, но знал, что для этого надо зсе время расти.

Прогресс был налицо. Я видел: доходы растут, а потери снижаются.
Я детально анализировал нашу рентабельность, постоянно следил за убыт-
ками и окупаемостью, иначе мне не удалось бы привлекать инвестицион-
ные средства на развитие, хотя многие годы мне приходилось полагаться
исключительно на финансовую помощь друзей, родственников, сотрудни-
ков и даже клиентов. Венчурные фонды и частные инвесторы не желали
иметь дело со мной и моей компанией. Но я никогда не внушал себе, что
построю огромный бизнес. Мы росли постепенно, продвигаясь вперед шаг
за шагом. В те годы я каждый день просыпался с чувством благодарности
за то, что мы все еще на плаву. И немного удивлялся этому.

Вначале мы снимали помещения на 24-м этаже офисного здания
Equitable на улице Монтгомери, 120. Когда нам стало не хватать места, мы
перевели в подвальное помещение отдел маржинальной торговли (двух
сотрудников, рассчитывавших и отслеживавших выдачу заемных средств
клиентам под залог приобретаемых акций). Там они работали, пока не по-
явились свободные площади на 18-м этаже. Туда со временем переехал весь
наш офис, включая административный персонал. На входе обустроили не-
большую приемную, где стояла пара стульев для посетителей и находилась
стойка, за которой сидел встречавший их сотрудник. Он занимался откры-
тием новых счетов. Большинство операций мы проводили по телефону.
Но если клиент хотел сделать это очно, то к нему выходил я или кто-то
другой, имеющий брокерскую лицензию, и оформлял ордер. Иногда мне
казалось, что люди просто приходят с улицы, видят внизу нашу вывеску
и решают зайти, чтобы совершить биржевую операцию.

С другой стороны от лифтов располагался расчетно-кассовый отдел (там
занимались доставкой денег или ценных бумаг клиентам), отдел маржи-
нальной торговли, отдел дивидендов и реорганизаций (они отвечали за вы-
платы дохода по акциям, а также переоформляли бумаги в случае слия-
ний или поглощений), бухгалтерия, отдел кадров и отдел писем. В каждом
из них поначалу было по одному сотруднику Некоторые столы представ-
ляли собой просто лист фанеры, положенный на козлы. Стоило лишь вой-
ти в офис, и ты понимал, что имеешь дело с дисконтным сервисом. Я был
и шеф-поваром, и официантом, и мальчиком на побегушках, и посудомой-
кой: принимал посетителей, рассылал письма, клеил марки. Когда случался
аврал, мобилизовывали всех.

Внешний мпр был к нам враждебен. Уолл-стрит называла нас конторой
с сомнительной репутацией и видела в нас серьезную угрозу. Всякий раз,
когда мы пытались спять офис в здании, где уже находилось представи-
тельство традиционной брокерской фирмы, арендатор приходил с претен-
зиями к владельцу здания, и тот отказывался иметь с нами дело Мы были
изгоями, париями.

В какой-то момент мы решили зарегистрироваться на Тихоокеанской
бирже, но с их точки зрения наш бизнес был неэтичным, так как ставил
своей целью подорвать могущество бирж и системы в целом, поэтому наше
членство было временно приостановлено. Со временем это препятствие
удалось преодолеть, но вы представляете, каково нам было.

Дебора Хоук-Смит, одна из первых наших сотрудниц, возможно, никогда
не пришла бы к нам работать, если бы ее мать, вдова из Оклахомы, не уви-
дела рекламу в газете и не попросила дочку, живущую в Сан-Франциско,
пойти узнать, что это за компания такая Charles Schwab и законный ли у них
бизнес Он оказался законным, и мама открыла счет. А на Дебору наша ра-
бота произвела впечатление, и она поступила к нам в штат. Как и многие
другие сотрудники финансовых компаний в Сан-Франциско, Дебора жила
в округе Марин. По утрам в будни она обычно ждала в толпе пассажиров
раннего автобуса у транзитного терминала «Голден Гейт». Рядом нередко
притормаживал какой-нибудь Porsche или BMW, и водитель спрашивал:
«Кого подбросить до Финансового квартала?» Было принято подвозить пас-
сажиров: так водитель мог без очереди и бесплатно пересечь мост12. Дебора
и еще пара человек забирались на заднее сидение. Чтобы водитель высадил
в нужном месте, надо было сказать, где работаешь. Дебора всегда уходила
от прямого ответа и выходила через улицу от нашего офиса, потому что
реакция людей на имя Schwab могла оказаться непредсказуемой.

Все наши первые брокеры когда-то работали в традиционных фирмах,
таких как Merrill или Dean Witter. К нам они переходили по разным: при-
чинам

Одним, возможно, не нравилось «сидеть на комиссии»; другие, идеали-
сты, не желали более быть частью системы, они были сыты ею по горло;
третьим просто нужна была работа. Как-то я принял в штат человека, кото-
рый на тот момент занимался перетягиванием теннисных ракеток. Когда-то
Джон был успешным комиссионным брокером, но в какой-то момент запил
и все потерял: работу, семью, деньги. Потом собрался и выкарабкался. Я ви-
дел, что он хорошо знает нашу сферу изнутри, и нанял его, а впоследствии
даже поручил ему открыть чикагский офис. У него все отлично получилось.
(Кстати, он был отличным теннисистом, и когда я приезжал в Чикаго, мы
всегда играли после трудового дня.)

12 Проезд по мосту Golcen Gate всегда был и по сей день остается платным. В настоящее
время он стоит около $8.
Наши сотрудники, вероятно, могли бы получать большую зарплату
в каком-то другом месте. Брокерам я платил всего около $18 000 — $20000
в год. Эта сумма включала только зарплату и бонус. Конечно, никаких ко-
миссионных. В каком-то смысле неверно даже называть их брокерами, по-
тому что этот термин вызывает массу вполне определенных коннотаций.
Это были люди, принимающие поручения (ордера) от клиентов.

Они сидели вдоль длинной части Т-образного стола, по пять-шесть че-
ловек с каждой стороны, и целый день принимали заявки по телефону. Ок
начинал звонить еще до открытия биржи в Нью-Йорке, то есть до 6:30 утра
по нашему времени, и не замолкал до закрытия рынка в 13:00. После это-
го приходилось еще выполнять много бумажной работы и только потом
отправляться домой. Обычно мы заказывали сэндвичи и напитки в офис
и трудились до вечера, не выходя на обед.

По центру стола проходила конвейерная лента. По ней брокеры пере-
давали ордера трейдерам (на голубой бумаге — покупка, на красной —
продажа). Трейдеры сидели во глазе стола. И вот по транспортеру посту-
пает заявка на 2000 акций General Motors. Трейдер ставит штамп о вре-
мени приема и проверяет, котируется ли нужная бумага на бирже или
продается вне ее. Если у него возникают вопросы, он с помощью того же
конвейера возвращает ордер брокеру, а тот звонит клиенту и собирает
недостающую информацию. Но если трейдеру все понятно, он через от-
верстие в стене передает заявку оператору телетайпа — большого метал-
лического аппарата. Тот посылает закодированные сообщения на биржу.
В нашем случае сообщение должно быть таким: «В13 2,000 GM @ 57». Лен-
та с этой информацией выходит из телетайпа на бирже, клерк обрывает
ее и бросает на пол, заполняет бланк регистрации сделки и передает его
курьеру, который идет в комнату к специалисту по GM, чтобы тот завер-
шил транзакцию. В конце концов мы получаем ответ по телетайпу, его
принимает наш сотрудник, который должен позвонить клиенту и сказать:
<По вашему ордеру на 2000 General Motois мы купили 1000 по цене $57,
осталось купить еще 1000, правильно?» В те годы процесс не был ни ав-
томатизирован, ни компьютеризирован. Мы использовали те передовые
технологии, какие тогда были в наличии.

Заявки на внебиржевые акции поступали к другому трейдеру, у которо-
го был специальный телефон с кнопками для прямой связи с маркетмейке-
рами по всей стране. Он нажимал на кнопку и говорил: «Покупка компании
Икс, 500 по 53». Перед ним стоял аппарат Quotron, показывавший текущие
цены спроса и предложения (аск и бид) каждого маркетмейкера, работаю-
щего с этой бумагой. Он мог тут же совершить сделку или поискать более

13 В — buy (покупка).
привлекательную цену где-нибудь еще, Мы всегда горячо боролись за луч-
шую цену — нужно было предоставить клиенту оптимальный сервис. Все
наши операции были выстроены таким образом, чтобы не просто восполь-
зоваться любым предложением рынка, а постараться обработать заявку как
можно лучше. Так создавалась добавленная стоимость. Напомню, что мы
не давали рекомендаций, а предлагали только быстрое, прозрачное, эффек-
тивное и точное исполнение заказа на наилучших возможных условиях.

Во всяком случае, такова была наша цель. Иногда у нас не получалось
ее достичь. Отчасти проблема была в нехватке рабочих рук. Так уж устроен
брокерский бизнес, целиком и полностью зависимый от прихотей рынка.
Рич Арнольд, австралиец, с которым я познакомился в 1975-м, поступив-
ший к нам в штат в 1978-м (после тоге как перестал работать гастрольным
менеджером Джимми Клифа), обычно рисовал график из двух кривых,
иллюстрирующих, как трудно в нашей сфере деятельности поддерживать
оптимальное количество сотрудников. Одна линия на графике была более
или менее прямая и все время стремилась вверх. Это наши расходы. Вто-
рая линия тоже направлялась вверх, но зигзагами, и имела высокие пики
и глубокие провалы — это был объем торговых операций. Он волатилен
и непредсказуем, Иногда кривая объемов опускалась ниже кривой расхо-
дов. Тут мы несли убытки, потому что штат оказывался слишком велик.
В другое время, когда рынок взлетал вверх, мы не могли справиться с объе-
мами, и все летело в тартарары

Изменения на рынке могли произойти в одночасье, и предусмотреть
все его движения было невозможно. Искусство управления предполагает
выстраивание структуры расходов так, чтобы поддерживать спрос, но при
этом не слишком забегать вперед. Но это, конечно, искусство, а не наука,
и бывали моменты (особенно в начале пути), когда мы ошибались в расче-
тах. Мне особенно тяжело было смириться с этим.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Л с первого дня хотел видеть Schwab такой компанией,
с какой сам хотел бы иметь дело. Когда мы подводили клиента,
я прекраскс понимал, что он чувствует.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Но когда от 300 сделок в день (так было в начале 1977-го) ты резко (че-
рез шесть месяцев) переходишь к 800, у тебя возникают проблемы, и ни-
куда от этого не деться. Многие клиенты были разочарованы, некоторых
мы потеряли. Однако нам удалось оставаться на плаву достаточно долго,
и в конце концов мы отработали все процессы. Главная причина успеха та-
кова: сколько бы клиентов ни уходило через заднюю дверь, через парадную
приходило больше. Здесь нечем гордиться. Бизнес так не делают; во всяком
случае, при таком подходе он не будет устойчивым. Но мне не хотелось бы
никого обманывать Нам пришлось многому учиться по ходу дела, и в ито-
ге мы гордимся сбоим сервисом. Такова была наша изначальная цель, хотя
мы потратили много времени на то, чтобы ее достичь.

Мы были стартапом, быстрорастущим стартапом, со всеми вытекающи-
ми: с неподготовленными, неопытными сотрудниками (которые работали
по многу часов, мало спали и неправильно питались), с неотлаженными
процессами. Мы постоянно сталкивались с самыми разнообразными про-
блемами. Прибавьте к этому еще и трудности, которые связаны с работой
в жестко регулируемой отрасли. Если бы вы расспросили Гая Брайанта
из отдела внутреннего контроля (комплайенс-службы), который прорабо-
тал у нас 20 лет с 1977 года, он рассказал бы, что его основные обязанно-
сти в тот период состояли в том, чтобы разгребать последствия катастроф,
следовавших одна за другой. Гай должен был следить, чтобы фирма рас-
полагала достаточным капиталом для соответствия сложным требованиям
SEC. Не раз случалось так, что для этого мне приходилось закладывать свой
дом. Именно Гай разруливал ситуацию, когда, скажем, клиент подставил
нас на $20 000 на операциях с опционами. (Такое бывало. Наша компания
покрыла убытки, другого выхода не было. Но в итоге мы, кажется, лиши-
лись прибыли за целый месяц.)

Иногда стресс был просто невыносимым, и основной удар в значитель-
ной степени приходился на Тая. Он жил в Петалуме, примерно в часе езды
от города. Каждое утро он выходил из автобуса на Сансом-стрит и проходил
пешком один квартал до Монтгомери. Только через много лет я узнал, что
по дороге он неоднократно сворачивал в кусты на бульваре и его рвало. Гая
тошнило от одной мысли о том, что ему готовит сегодняшний день в офисе.
Зачем же ходить на такую работу? Хороший вопрос. Насколько я знаю, он
остро ощущал, что выполняет важную миссию, мы все ее ощущали. Мы
испытывали воодушевление, знали, зачем все это делается, и видели, что
очень многое зависит от коллективных усилий. Я осознанно набирал лю-
дей, которые раскроются именно в таких обстоятельствах, — увлеченных,
как и я, и готовых на все ради дела.

Работать в Schwab было интересно, но это требовало невероятной са-
моотдачи. Люди уходили. Постоянная текучка осложняла жизнь тех, кто
долгое время находился на своей должности, и создавала нездоровую ат-
мосферу. С другой стороны, у нас открывались большие возможности для
амбициозных людей с творческой жилкой, которые, вероятно, не смогли бы
реализовать себя в каком-то другом месте. Например, Холли Кейн, наша
сотрудница «номер 19», пришла в компанию в 1975 году, еше до окончания
средней школы, и проработала до 2013-го, то есть до пенсии. Она прошла
путь до старшего вице-президента, отвечающего за наше центральное —
калифорнийское — подразделение. При этом у нее так и не нашлось време-
ни получить высшее образование Думаю, справедливо было бы отметить,
что у нас в штате всегда было больше женщин, чем у конкурентов. Они за-
нимали не только низшие должности, но и менеджерские, а также трей-
дерские позиции. (У большинства фирм с Уолл-стрит в те дни профессио-
нальные должности занимали преимущественно белые мужчины, а иногда
исключительно они.) Сегодня, посещая отделения в разных уголках стра-
ны, я с гордостью замечаю разнообразие в нашем кадровом составе Хоте-
лось бы мне сказать, что я сознательно стремился к этому! Но на деле мы
просто старались по максимуму удовлетворить спрос, нанимая для этого
лучших людей из тех, что были в наличии Ситуация вынудила нас быть
справедливыми и никого не дискриминировать.

Бог знает, как много работы на нас свалилось. Я с самого начала доволь-
но четко представлял себе, какие потребности будут возникать у компании
и что понадобится для их удовлетворения. Также я знал свои слабые сторо-
ны и в чем мне нужна будет помощь. Думаю, одной из самых сильных моих
сторон как предпринимателя было то, что я всегда знал: вот это я могу сде-
лать, а это — нет. Уверен, это связано с дислексией, с ранних лет я замечал,
что в мире есть множество людей, более способных, чем я, и таланты их
проявляются в очень разных областях. Некоторые бизнесмены не в состоя-
нии усвоить этот простой урок и дорого расплачиваются за свое упрямство:
их рост замедляется, и они быстро упираются головой в потолок.

Одна из ключеввгх областей, на которую у меня не хватало терпения, —
это операционная деятельность. Но тут мне повезло с Биллом Пирсоном.
При первой встрече он предстал в образе эдакого бунтаря, не нашедшего
еще своего места в жизни. Билл был родом из Техаса и говорил с сильным
южным акцентом. Он работал в небольшой брокерской фирме в Далласе,
а потом развелся, отрастил длинные волосы, сел в свой Volkswagen и уехал
из города Он колесил по Мексике, по калифорнийскому побережью и не-
задолго до «того самого майского дня» осел в Сан-Франциско (насколько
я помню, он приехал сюда к своей девушке). Вначале я нанял его по догово-
ру, чтобы он упорядочил работу бэк-офиса, но, увидев, на что он способен,
предложил ему постоянную зарплату в $1500 в месяц плюс долю в компа-
нии. Ему нужны были деньги, а мне — его навыки налаживания учета, гак
что мы нашли друг друга.

Учет вечно не поспевал за сделками — отчасти оттого, что в нашей от-
расли в то время преобладали устаревшие схемы, но также и потому, что
мы очень быстро росли После закрытия рынка всю вторую половину дня
сотрудники оформляли те торговые операции, которые провели утром.
В некоторые дни этих операций бьгло так много, что в какие-то моменты
мы переставали отвечать на звонки. Я попросил Билла разобраться в этом
и систематизировать бэк-офис. Он отлично справлялся с этим и не раз спа-
сал нас. Л ведь сложных ситуаций возникало множество

К примеру, как-то вечером, после того как большинство коллег разо-
шлись, раздался звонок. Дело было осенью 1975-го, то есть в самом начале
нашей работы. Дэвид Тейлор, второй человек после меня г. фирме на тот
момент, взял трубку. Голос на другом конце провода произнес: «Я звоню
вам из регионального офиса SEC в Лос-Анджелесе. Насколько я понимаю,
у вас возникли проблемы с бухгалтерией». На что Дэвид ответил: «А по ка-
кому праву вы задаете такие вопросы?» Нельзя было так говорить! «Госпо-
дин Шваб должен быть у меня в кабинете в понедельник в 8 утра!» — заявил
чиновник SEC и повесил трубку.

Дэвид позвонил мне, я позвонил Биллу, и мы с ним помчались в Лос-
Анджелес. Билла предупреждение регулятора не удивило. За пару недель
до этого он принял экстренное решение заморозить объединенный счет
(счет «омнибус» нашей фирмы), через который проходили все торговые опе-
рации. Билл полагал, что не может с ним ничего поделать и остается только
открыть новый, начав с чистого листа в надежде, что проблемы со старым
счетом рассосутся сами собой. Это был, мягко говоря, нестандартный под-
ход к преодолению проблемы, но в тех обстоятельствах ничего лучше он
придумать не мог. Некоторое время у нас было два счета. Это нехорошо,
но мы разбирались хотя бы в том, что происходит на одном из них. Но далее
следовало перевести на новый счет около миллиона долларов со старого.
SEC обо всем узнала и пришла к выводу, что с нами происходит что-то не-
ладное.

В Лос-Анджелесе основные объяснения давал Билл. Операционная дея-
тельность была в его ведении. Я занимался маркетингом: и концентриро-
вался на том, чтобы привлекать новых клиентов. Билл, Гай и другие со-
трудники умоляли меня снизить темпы, но я отказывался. Конечно, из-за
этого на моих коллег ложилась огромная нагрузка — сделать так, чтобы
SEC не к чему было придраться, чтобы были довольны уже имеющиеся кли-
енты и вообще чтобы весь механизм работал. Итак, в тот день ситуацию
в SEC обрисовал Билл. Он убедил их в том, что мы не преступники, знаем,
что делаем, и вскоре все встанет на свои места.

Так оно и случилось, естественно. Каким-то образом все проблемы ула-
живались. В последующие годы мы много раз попадали в неприятные ситу-
ации, но всегда выкарабкивались. И с каждым разом становились сильнее
и умнее.
9.

ПРОДАВЕЦ НЕ ПОЗВОНИТ

«Чак, я только что говорил с казначеем компании Икс. Они планируют нечто
совершенно потрясающее, но никто пока об этом не знает. Вчера я встречался
с их президентом, он все подтвердил. Так что эти акции взлетят до небес». Та-
кие уверения я слушал, когда работал в Foster investment Services и брокеры
звонили мне со своими «горячими предложениями». Я терпеть не мог все эти
россказни, и это мое отношение стало основой правил работы Schwab с самого
начала существования компании. Мы не продаем акции под видом совета.
Брокерам нет равных в умении рассказывать басни ради повышения продаж.
Я убедился в этом на собственном печальном опыте. Еще будучи начинаю-
щим инвестором, я пострадал от раздуваемых ими «пузырей». Слишком часто
я оказывался падок на соблазнительные истории, придуманные аналитиками
и приукрашенные брокером. Финал всегда был грустным: меня ждали болез-
ненные разочарования. Мне кажется, все мы проявляем простодушие и легко
поддаемся обману, когда в нас просыпается жадность. Приходит к вам человек
и говорит: «У меня есть нечто невероятное, что сделает тебя богатым» — и вы
слушаете его, раскрыв рот, и ловите каждое слово.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Труди сохранять здравомыслие, когда речь идет о деньгах.
Все хотят верить в лучшее. Но в том-то и дело, что подобный
подход к продажам играет на человеческих чувствах.

Людям говорят то, что они хотят услышать.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Если это угрожает финансовой безопасности человека, дело плохо.

Мы не рассказывали сказки. Нам это было не нужно. Мы не были связа-
ны с инвестбанкингом. Ничего плохого в нем нет он помогает компаниям
привлекать капитал, а это жизненно важно для нормального функциони-
рования всей капиталистической системы. Но когда он сочетается с брокер-
скими услугами — а это стандарт бизнеса Уолл-стрит, — появляется кон-
фликт интересов, который не сможет нивелировать никакая «китайская
стена». Лучше не связываться с инвестбанкингом. Тогда у вас не будет под
рукой списка акций и облигаций, которые вы размещали на бирже и теперь
должны продвигать среди розничных клиентов. Наша модель была прин-
ципиально иной, более выгодной для инвесторов.

Более того, система вознаграждения наших сотрудников была устрое-
на так, что им не приходилось заставлять клиентов проводить больше тор-
говых операций. Традиционный брокер пытается воспользоваться вашим
капиталом, чтобы как можно быстрее извлечь из него свой собственный
доход. Когда я пришел в этот бизнес, брокеры нацеливались на получение
3-4%-й комиссии в год с общей суммы вложений клиента. А вот мотивы на-
ших представителей были иными: они строго совпадали с мотивацией кли-
ента. Чем больше тот заработает и чем больше ему понравится сервис, тем
больше получит сотрудник Вот и все. Мы платили зарплату и бонус, если
клиенты были довольны. Мы не принуждали их совершать сделки. Не ре-
комендовали акции или взаимный фонд просто ради продаж Мы не со-
блазняли клиентов сомнительными прогнозами, не рассказывали басни.
И сейчас этого не делаем.

И снова, как и раньше, на начальном этапе своей работы, я осознал, бу-
дучи компанией, которая не рассказывает сказок, мы можем рассчитывать
па мощный маркетинговый прорыв. Мы так позиционируем себя и пред-
лагаем такие услуги, что клиенты и наши собственные сотрудники сразу
понимают, что отличает нас от других. Как донести до аудитории наши на-
мерения? Уж конечно, не так, как традиционно делали брокеры, донимая
клиента «холодными звонками». Может, сами бумаги и можно продавать
таким образом, поговорив по телефону с ничего не подозревающим поку-
пателем. Но сервис доступа к рынку так не продашь. С самого начала мне
приходилось полагаться на рекламу, прямой маркетинг и пиар. Я действо-
вал так на протяжении долгих лет и часто возвращался к началу карьеры,
когда занимался рассылкой новостного бюллетеня. У меня был большой
опыт привлечения клиента и расчета затрат на это. К тому же темы, на ко-
торые я писал, находили у людей отклик. Потому что они были актуальны
и для меня самого.

К примеру, мне было известно, что не только я не доверяю байкам про-
давцов. Поэтому самая первая паша реклама содержала такую фразу: «Про-
давец не позвонит!» В брошюрах было больше места для объяснений, и там
я подробнее рассказывал о конфликтах интересов, врожденном пороке бро-
керского бизнеса, а также о том, что. отказавшись от расчета пены услуг
на основе комиссий и от инвестбанкинга, мы приобрели иммунитет к этим
конфликтам. Много раз я повторил это заявление — на публичных меро-
приятиях и встречах с клиентами, в выступлениях по радио и разговорах
с журналистами. Позднее, когда у нас появились филиалы, мы использова-
ли их открытие как способ привлечь внимание местной прессы. Репортеры
нас любили. Наша история была похожа на историю Давида и Голиафа —
и не только потому, что мы помогаем маленькому человеку снизить стои-
мость инвестирования и проводим сделки честно, но и потому, что я сам
был таким же маленьким человеком, бросающим вызов могущественным
баронам Уолл-стрит из своего скромного офиса ь Сан-Франциско.

Самым серьезным препятствием, которое нам предстояло преодолеть,
был недостаток доверия Большинство наших клиентов знали нас только
по телефонному номеру. У нас не было элегантных офисов с обшитыми де-
ревом стенами и кожаной мебелью. Мы не предлагали людям индивиду-
альное обслуживание, персонального брокера, который знает вас по име-
ни и дарит билеты на интересный матч. Кроме того, характеристика «дис-
контный» некоторых привлекала, а в некоторых вселяла беспокойство.
Наши конкуренты постарались сыграть на этих опасениях и изобразить
нас по меньшей мере ненадежными, а то и непорядочными. Мы пыта-
лись бороться с таким мнением о себе тем же способом, к которому при-
бегал McDonald’s: подсчитывали клиентов и предъявляли миру растущие
цифры. «16 000 инвесторов не могут ошибаться» — гласила одна из наших
первых газетных реклам. Потом инвесторов стало 19 000, 30000 и так да-
лее. (Мы продолжали эту кампанию, пока наша аудитория не увеличилась
до 550 000, сейчас у нас более 10 миллионов клиентов.) Мы хотели, чтобы
каждый из них знал, что он не одинок, что множество других людей еже-
дневно имеют с нами дело, что мы растем и время работает на нас.

В начале пути нам очень помог харизматичный пиарщик из Бостона
Си Пол Луонго. Я нанял Си Пола (он просил, чтобы его называли именно
так), так как он сказал, что мне не нужно ему платить, пока не будет ре-
ального результата, то есть публикаций в прессе. Лучшее, что он сделал, —
устроил мне ланч с Дэном Дорфманом, популярным синдицированным ко-
лумнистом14 Мы встретились в 1977-м в отеле Four Seasons в Нью-Йорке.
Си Пол забронировал нам столик в углу. Я рассказал Дэну о дисконтных
брокерских услугах и о том, насколько радикально они способны изменить
мир инвестирования. Дэну все это страшно понравилось. Он вниматель-
но просмотрел таблицу с тарифами, которую я ему показал, а затем улыб-
нулся. «Давайте позвоним в Merrill Lynch», — сказал он. И позвонил прямо
из ресторана. Официант принес телефон к нашему столику, шнур тянулся
по полу через весь зал. Дэн сделал заявку. Вскоре после этого в сотнях га-
зет появилась синдицированная статья «Искать лучшую брокерскую комис-
сию— хорошая стратегия». В ней автор сравнивал цену торговой опера-
ции, проведенной через Merrill Lynch, и ту же самую сделку, проведенную

14 Синдицированный колумнист — авторитетный журналист, чьи тексты медиакомпания,
где эн работает публикует сразу вс многих изданиях.
с помощью Charles Schwab. Одна такая колонка оказалась полезнее для мо-
его растущего бизнеса, чем год платной рекламы. С нами стали считаться.
До сего дня я напоминаю нашим маркетологам, что мы построили компа-
нию с помощью пиара и сарафанного радио.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Ничто не сравнится с личным опытом, которым поделился человек,
добившийся результата. Это работало тогда и еще лучше работает
сейчас с распростоанением социальных сетей.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Конечно, все это мы делали малыми средствами. Весь наш рекламный
бюджет в первый год составлял около $3000. Когда мы решили опублико-
вать рекламу в Wall Street Journal и попросили помочь с дизайном макета,
нас отправили в местную рекламную фирму, Albert Frank Geunther Law,
на Пост-стрит. Так завязалась наша долгая дружба с Ричардом Крюзером,
ставшим нашим аккаунт-менеджером, и с Ди Уайтом, арт-директором
на фрилансе. Потом, когда я создал рекламное агентство, ставшее частью
нашей компании, оба они пришли к нам работать.

Ричард и Ди подбросили идею построить рекламное объявление вокруг
моей фотографии Ди сказал: «Это будет куда живее, чем просто блок ин-
формации, указывающей, сколько можно сэкономить Давайте попробуем».
Сначала я не знал, как к этому отнестись. Я не любил привлекать к себе вни-
мание. Но с точки зрения маркетинга идея была обоснованной. Нужно было
как-то персонализировать компанию в глазах клиентов, иначе мы так и оста-
немся для них номером телефона и почтовым адресом. Необходимо показать
потенциальным инвесторам того, кто стоит за бездушной структурой, —жи-
вого Чарльза Шваба, которого они смогут воспринимать как своего брокера.

Незадолго до этого в San Francisco Examiner вышла позитивная статья
о нас. Для публикации меня сфотографировали: моя рука лежала на папке
с документами по ежедневным сделкам. Я выглядел счастливым, друже-
любным, достойным доверия. Хьюго купил права на этот снимок за $1,5.
Читатели, к которым мы обращались, видели в нас простых людей, а не «де-
нежные мешки». Эта реклама с нехитрой иллюстрацией стала нашим фир-
менным знаком, особой фишкой. Много лет она выходила в Wall Street
Journal в неизменном виде — сначала в изданиях для Тихоокеанского побе-
режья, а потом и по всей стране два раза в неделю, по вторникам и четвер-
гам. Денег у нас хватало только на то, чтобы оплатить два дня, а большин-
ство инвесторов (в том числе и я) лишь бегло просматривали Journal в по-
недельник и пятницу. Реклама размещалась на предпоследней странице
(газета в те времена состояла из одной секции), напротив колонки «В ногу
с рынком», потому что именно туда я всегда заглядывал в первую очередь.
В рекламе был указан бесплатный телефон. Мы хотели, чтобы читатели по-
звонили нам, открыли счет и начали инвестировать С портретного снимка
на них смотрел я — приветливая улыбка, аккуратный пробор.

Реклама сработала именно благодаря фотографии. Во-первых, она сразу
бросалась в глаза. В те годы в Journal не было иллюстраций к заметкам,
поэтому снимок выделялся среди других материалов. Во-вторых, фото сиг-
нализировало читателям, что мы — не такая брокерская компания, как
другие. Они предлагали личные отношения с брокером, а мы — с главой
фирмы. Мое лицо должно было успокоить инвестора, волнующегося о том,
стоит ли иметь с нами дело, Все это было задолго до того, как Ли Якокка
сделался лицом компании Chrysler, а Дэйв Томас в телеролике продавал
гамбургеры от Wendy’s. Для 1976 года идея о том, что босс может таким
образом демонстрировать себя, была еще в новинку.

Та реклама сделала меня мощным маркетинговым инструментом на-
шей фирмы. Сначала я испытывал неловкость. В тот вечер, когда Ди впервые
предложил эту идею, я пришел домой и рассказал Хелен о наших планах.
«О Господи!» — воскликнула она. Коллеги-финансисты, наверное, подума-
ли, что я эгоцентрист. Во всяком случае, я боялся, что они так подумают.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Но предпринимателю приходится многое пробовать.

По ходу дела ты учишься. И иногда набредаешь на то. что оказывается
эффективным, хотя и не были предусмотрено планом.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Результаты были мгновенными, и я довольно быстро справился с дис-
комфортом.

Маркетинг отнимал все силы и принимал разные формы. Когда мы на-
чали открывать отделения за пределами Сан-Франциско, то поняли- поток
клиентов будет больше, если руководство приедет в новые места и лично
представится местному сообществу. Мы оповещали людей по почте, затем
арендовали конференц-зал в отеле и устраивали инвестиционный семинар
на 300-4G0 человек. Большинство людей в те дни не знали, что такое дис-
контный брокеридж. Приходилось обьяснять наш принцип работы и убеж-
дать их, что мы честные и не кусаемся.

Все это давалось мне тяжело, У меня нет природного таланта общения
с большой аудиторией. Я запинался, смотрел в бумажку, терял то место,
на котором остановился. В 1984-м мы попытались записать первый ре-
кламный ролик для телевидения. Я стоял перед камерой: загорелась крас-
ная лампочка, я сказал несколько предложений — и все. Впал в ступор.
Я и сейчас не в состоянии как следует выучить заранее написанный текст.
И телесуфлер тут не поможет, учитывая дислексию. В итоге я признал: «Нет,
не могу». В итоге мы наняли для той рекламы актера, а я тем временем
стал осваивать навыки самопрезенгации. Я занимался с Бертом Декером,
консультантом по публичным выступлениям из Сан-Франциско Никогда
не забуду один из его принципов: «Аудитория не запоминает информацию,
она запоминает человека». Он уверил меня: никто не знает того, что ты
собираешься сказать, а также последовательность твоих тезисов, поэтому
тебе не надо особо беспокоиться о том, что можешь что-то забыть. В конце
концов я научился выступать, сверяясь с обшим конспектом, а не по зара-
нее написанному тексту. Я почувствовал себя свободнее: можно было до-
нести мысль, сформулировав ее своими словами. Думаю, люди заметили
и оценили мою искренность. Да, я не был краснобаем. Но при этом было
очевидно, что я ничего не пытаюсь продать. Так что все это в итоге пошло
нам на пользу.

к к к

Я с самого начала предполагал, что большинство наших клиентов захотят
взаимодействовать с нами по телефону, поэтому в рекламе всегда указывался
бесплатный номер. В каждом своем интервью и на каждой пресс-конференции
я напоминал, как с нами связаться Мы были одними из первых в финансо-
вой сфере, кто понял преимущества такого инструмента, как номер, начина-
ющийся с 800. В 1978 годуя расширил часы приема звонков: операторы рабо-
тали с 5:30 по тихоокеанскому времени (за час до открытия рынков) до 21:00
(в это время на Восточном побережье полночь). С 3 ноября 1981 года — дня,
когда Рэнальд Рейган был избран президентом,—телефонная линия работала
круглосуточно. Никто в нашей отрасли такого не делал. Мне казалось, что по-
литика Рейгана будет дружественной к рынкам и объемы торгов резко возра-
стут. Во многом я ошибался, но не в этом Мы стояли на пороге колоссального
бычьего тренда, который продлился до обвала 1987 года.

На раннем этапе нашей истории мы создали для себя АТС в Рино, штат
Невада. Это было необходимо, чтобы преодолеть фундаментальную про-
блему телефонной тарификации в Соединенных Штатах: звонки между
штатами стоили дешевле, чем звонки внутри штата. Большинство людей
звонили нам из Калифорнии, поэтому для экономии мы перенаправляли
их через соседний штаг — через Рико в Сан-Франциско. А затем Пит Мосс
подал блестящую идею, предложив нам войти в бизнес по продаже услуг
колл-центра Пит был воплощением духа нашей молодой компании. Это
был «ренессансный человек» — яркий, креативный, импульсивный. Как
часто он становился для нас занозой в заднице (в хорошем смысле слова)!
Пита я нанял одним из первых. Он был бухгалтером в компании Ernst &
Whinney, a Schwab использовал как брокера и был страшно рад, что удается
сэкономить на этом кучу денег Однажды в 1976-м он пришел к нам и по-
жаловался на какой-то непорядок с нашей документацией. Естественно,
в то время все делалось вручную, и чрезвычайно важно было правильно ор-
ганизовать и систематизировать процесс учета. И, знаете ли, я по-дружески
ему сказал: «Пит, если гы так хорошо в этом разбираешься, почему бы тебе
не прийти, не сесть за этот стол и не помочь нам?» Так он и сделал. И сразу
стал предлагать множество новых идей. Меня это поразило. Я тут же при-
нял его в штат, и он продолжил вносить свой вклад в развитие компании.

Затеянная им авантюра в Рино началась с тонкого наблюдения: в те-
чение дня у нас было много звонков, а после того как рынки закрывались,
линия была свободна. «Почему бы не продать избыточные мощности?» —
подумал Пит. Выяснилось, что в Рине работала компания NDC, National
Data Corporation. Она обслуживала разных корпоративных клиентов, от-
вечая на звонки по бесплатным телефонам. Некоторое время мы сдавали
ей в аренду наши линии, а затем сами выкупили их колл-центр с сотней
операторов. Днем мы совершали биржевые операции, а вечером прини-
мали звонки для компании KQED, подыскивали звонившим ближайшего
дилера Ford, продавали пластинки и даже принимали заказы на женское
белье от Frederick’s of Hollywood Система работала на удивление хоро-
шо— до 16 августа 1977 года, дня смерти Элвиса Пресли. Линию буквально
обрывали, звонили день и ночь, заказывая памятные сувениры и записи
Элвиса. Некоторые наши клиенты-инвесторы не смогли дозвониться для
выставления ордеров. Я отправил в Рино Рича Арнольда, чтобы он со всем
этим разобрался. В итоге мы продали колл-центр обратно компании NDC.
Так закончилась наша попытка участия в стороннем бизнесе Иногда идея,
из которой ничего не вышло, помогает тебе понять, что нужно вернуться
на тот путь, с которого ты свернул, и заниматься своим делом.
10.

ФИЛИАЛ ДЛЯ ДЯДЮШКИ БИЛЛА

Иногда (а если повезет, то часто) внезапный поворот событий дает новый, не-
ожиданный импульс вашему росту. Для нас сюрпризом стал успех отделений
в других городах. Первый филиал мы открыли в сентябре 1975 года. Я думал
о возможности создания сети, но считал, что еще не время, да и слишком до-
рого обойдется. Правда, мы уже заметили, что людей привлекает возможность
прийти и лично увидеть, как мы работаем. В вестибюле при входе в Schwab
на заре нашего существования собирались посетители, чтобы просто почи-
тать биржевую ленту, посмотреть котировки, совершить сделки и поболтать
с другими клиентами об их операциях. Многие проводили время в бизнес-
библиотеке Сан-Франциско, которая была филиалом главной городской биб-
лиотеки и находилась неподалеку от нас, на той же улице. Они читали там
бесплатные выпуски Value Line, искали информацию о конкретных акциях,
а потом являлись к нам в офис с фотокопией нужной им страницы и делали
заявку. Они умели мыслить самостоятельно. Они не хотели платить за советы
брокера. Это были клиенты типа меня. Им неинтересен был посредник на ко-
миссии с его сказками.

Весь наш бизнес-план был построен вокруг поддержания низких цен.
Не было предусмотрено расходов на развлечения для клиентов, дорогих
офисов, высоких зарплат и щедрых комиссионных для наших брокеров.
По сути, не предполагалось ничего, кроме самых необходимых операцион-
ных и административных трат И мы предпочитали, чтобы клиенты звони-
ли нам, а не посещали офис.

Так зачем же открывать отделение, когда бизнес существует только пер-
вый год? Па это меня сподьиг дядя Билл. Мне нужны были дополнительные
средства, а он был готов инвестировать, ко только если я открою филиал
рядом с его домом. В этом была еще одна проблема. Дядя жил в Сакрамен-
то. Я представлял себе, в каких городах обитают и работают мои потенци-
альные клиенты, и Сакраменто в этом списке не было. Тогда уж есть смысл
открывать филиал в Лос-Анджелесе. Да и вообще можно было придумать
сотню мест помимо Сакраменто, где стоит начать создавать сеть. Но что
было делать? Билл хотел отделение под боком, а я хотел получить от него
деньги. Сакраменто так Сакраменто.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Это, опять же, доказывает, что на ранней стадии существования
предприятия далеко не все гложи спланировать. Иногда хитрость
в том, чтобы извлечь максимум из имеющихся обстоятельств
и не упустить возможностей, когда они внезапно возникают перед
твоим нотом.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Сразу после того, как открылся офис на Коттедж-вэй в Сакраменто, мы
столкнулись с целым потоком новых счетов. Оказалось, что-то есть в са-
мом физическом присутствии рядом. Это привлекало людей. Я убедился,
что создание филиалов критически важно для нашего будущего. Мне стало
понятно: если у нас все получилось в Сакраменто, то получится в любом
другом месте.

Первый филиал за пределами Калифорнии был столь же успешен.
Практически из ниоткуда появился человек по имени Эллиот Фридман.
Он обратился ко мне, заявив, что хочет открыть для нас представитель-
ство в Сиэтле. Как и мой дядя, Эллиот искал новые идеи для бизнеса. Он
управлял капиталом страховой компании, кажется, это была All State. Его
заинтересовало то, чем занимается Schwab. Па его предложение я ответил:
«Отлично, Эллиот, нс у меня нет на это денег. Если ты вложишь что-то, мы
что-нибудь придумаем».

И он действительно вложил в дело свои личные средства — около
$50000 — и мы открыли филиал в Сиэтле. В некотором роде это было по-
хоже на франшизу, но до того, как появился франчайзинг как таковой. Эл-
лиот очень преуспел. Этот опыт доказал, что создание отделений — эффек-
тивная модель, работающая и за пределами нашей родной Калифорнии.
Со временем я выкупил права на этот филиал, заплатив за них акциями
Schwab. Через многие годы я с радостью встречал Эллиота на наших еже-
годных собраниях акционеров. Он был горд и счастлив тем, что владеет
долей в компании. Потом стартовал филиал в Фениксе. Л)7 Херцог с двумя
партнерами захотел видеть нас там. И снова я сказал им: «Если вы, ребята,
вложите немного своих денег...». Так они и сделали. А затем уже денежный
поток в Schwab стал мощнее, и впоследствии мы сами инвестировали в свое
расширение.

Даже сейчас, когда большинство клиентов взаимодействуют с нами
по электронным каналам, значительную часть новых счетов они открыва-
ют лично. Так делают даже те инвесторы, которые проводят все операции
онлайн.

Филиальная сеть стала для нас потрясающим двигателем роста.
Мы всегда внимательно следили за демографическим составом нашей
аудитории. Для меня важно знать, откуда приходят люди, открывающие
счета, и во сколько нам обходится их привлечение Честно признаюсь: ни-
какие маркетинговые усилия, никакие промоакции, ничего из того, что
мы делали, чтобы стимулировать и подстегнуть бизнес, — ничто не могло
сравниться с эффектом от простого открытия нового отделения в другом
городе. Стоило нам открыться — начинался бум, взрывной рост в 15 раз.
Это, как мне кажется, и было ключом к масштабному расширению пред-
приятия — именно к такому росту я стремился с момента основания ком-
пании Schwab.

к -к ★

Я всегда стремился предложить клиенту такой сервис, каким бы хотел пользо-
ваться сам. Но это должна была быть не просто местная, но общенациональная
компания, нацеленная на рост. Однажды, когда наш бизнес был еще мал, но бы-
стро расширялся. Рич Арнольд спросил меня: думал ли я когда-нибудь с том, что
Charles Schwab Corporation может стать настолько крупной, что я не смогу ею
управлять? С этой проблемой сталкиваются многие предприниматели, так что
вопрос был хорошим. Ноя с самого начала был предан идее роста—и для себя
лично, и для всей компании. «Быть большими важно, — ответил я. — Однако
не ради самого размера, а ради того, чтобы иметь возможность вкладывать
в развитие и улучшать обслуживание». Расширение бизнеса—это увеличение
доходов для реинвестирования и совершенствования. А для этого нужен рост.

Как только мы увидели, какой эффект дает открытие филиалов, все
ресурсы были брошены на создание новых отделений. После Сакраменто
появился офис в Лос-Анджелесе, в районе Сенчури Сити. (Туда как-то при-
шел Кэри Грант и открыл счет.) В 1977-м открылся первый большой фили-
ал за пределами Калифорнии, в Сиэтле. В 1979-м — первый на Восточном
побережье, в Форт-Лодердейле. Там мы купили маленькую брокерскую
фирму у некоего Джо Шеффера. А в 1981-м заработало первое отделение
в Нью-Йорке, на Пятой авеню, 650 — в здании, которое принадлежало шаху
Ирана. (Оказалось, что это был не лучший выбор — слишком часто мы стал-
кивались с угрозой террористических атак.) К тому времени у нас насчиты-
валось около 30 офисов по всей стране. Это были первые шаги к сегодняш-
ним цифрам: сейчас у нас несколько сотен отделений, включая франшизу,
которую мы запустили в 2013 году.

Мои конкуренты почти не занимались филиальными сетями. Лес Квик
из Quick & Reilly противился этой идее много лет, и я знаю, почему. По гру-
бым расчетам, в среднем требуется около четырех лет, чтобы отделение
стало прибыльным Да и само открытие стоит дорого, так что эти расходы
съедают часть доходов. Но убытки не вечны, в том-то все и дело. Поэтому
пока Лес выстраивал 50-миллионную компанию с прибылью в 25% до упла-
ты налогов и хвалился тем, что у него самый доходный дисконтный бро-
керский сервис в Америке, моя компания удовлетворилась титулом «самый
крупный и продолжающий расти» американский дисконтный брокерский
сервис, в конце концов Лес создал прекрасную небольшую компанию, а по-
том продал ее, получив миллионы долларов. В этом нет ничего дурного.
Однако я выстроил корпорацию в несколько раз большую и в итоге более
привлекательную для клиентов и акционеров. Наличие филиалов дало
огромное конкурентное преимущество Schwab на начальном этапе ее раз-
вития. И это преимущество мы сохранили на долгие годы. Наши онлай-
новые конкуренты никогда не смогут догнать нас по масштабу и возмож-
ностям, пока не создадут похожую филиальную сеть, а это, честно говоря,
требует серьезных инвестиций
11.

BETA

Осенью 1979 года мы с Хьюго Куэкенбушем стояли у стола Билла Пирсона
в просторной комнате на пятом этаже только что отремонтированного здания
на Уан Секонд-стрит и требовали от него ответа: «Может, нам притормозить,
пока все не наладится?»

Чуть раньше в том же году мы подписали полумиллионный контракт
на поставку самого современного программного обеспечения. Нам предстоя-
ло совершить огромный скачок от бумажного учета к компьютерному. До это-
го никто в нашей отрасли такого не делал. Мы осваивали новую территорию,
имея очень скудный бюджет Мы не могли себе позволить новый компьютер
и поэтому решили удовлетвориться бывшим в употреблении. Сейчас сумма
в $500 000 не кажется мне слишком высокой ценой за полную диджитализа-
цию операций бэк-офиса. Умножьте эту цифру на сто—и получите примерную
сумму, в которую подобный процесс обойдется сегодня. Но на тот момент это
было больше, чем моя доля в Schwab. И так как у меня практически не было
других активов, это было больше, чем весь мой личный капитал. Получалось,
что я ставлю на кон компанию. И вовсе не потому, что я так люблю рисковать.
Это распространенное заблуждение относительно предпринимателей.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Охотно идут на риск любители азартных игр. а вовсе
не предприниматели. Бизнесмен устремлен к цели, но вынужден
мириться с тем фактом, что никакой план невозможно реализовать,
не поставив под угрозу что-то важное. Однако настоящий
предприниматель старается контр» .лирозать риски,
насколько это возможно.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

А такие люди, как я, с нетерпением ждут того дня, когда риск можно
будет вообще удалить из условий задачи.

До 1979 года мы платили компьютерному бюро за сервис по обработ-
ке данных. В те времена так принято было делать. Маленьким компани-
ям, подобным нашей, обычно не хватало денег, компетентных сотрудников
и даже площадей, чтобы проводить серьезные компьютерные операции са-
мостоятельно. У меня был друг Джефф Стейн, президент обслуживавшего
нас бюро в Сан-Франциско. Похожую работу его компания делала для Ти-
хоокеанской биржи. Когда я рассказал Джеффу о наших планах — приоб-
рести собственное «железо» и поставить программы, автоматизирующие
наши процессы так, как это еще не делалось в брокерском бизнесе, — он
всячески пытался меня отговорить. «Подумай об издержках! —восклицал
он. — У меня есть программисты, технические специалисты! Вы, ребята,
сошли с ума». Я выслушал Джеффа, но в конце концов сделал по-своему.
Мне казалось, что у меня нет другого выхода.

Я вовсе не утверждаю, что это было вопросом выживания. Можно было
и потянуть Полагаю, мы еще какое-то время могли бы пользоваться бума-
гой и ручкой, а также телетайпом плюс в некотором объеме продолжать
заказывать обработку данных на стороне, в таких конторах, как у Джеффа.
Однако мы как следует все обдумали, тщательно проанализировали и по-
няли, что перед нами открываются огромные перспективы: мы сможем
расширить горизонты, обслуживать больше клиентов и, вдобавок ко все-
му, предложить им услуги того уровня, какой я сам бы желал получить
от дисконтного брокера. Я не хотел упускать такой шанс. Все делалось ради
того, чтобы компания росла. Бумажная рутина тормозила нас, а тут пред-
ставилась возможность практически полностью перевести всю бумажную
работу в компьютерный формат. Эта идея захватила меня И именно в этом
контексте я оценил риск и принял его. Но я не дурак и не самоубийца.

И вот прошло три месяца, как мы сделали смелый шаг и вступили
в ту самую новую эру так называемой автоматизированной простоты.
В процессе участвовали все: филиалы, отдел трейдинга и бэк-офис. Но об-
легчение не наступило: напротив, мы трудились вдвое больше, чем раньше,
а результат был вполовину меньше.

Теоретически система BETA (Brokerage Execution & Transaction Accounting)
должна была работать так: клиент звонит или приходит в одно из отделений,
брокер принимает заявку, вводит данные в компьютер, подключенный к сети
и имеющий прямой выход на биржу. (Сейчас эта технология уже устарела,
но тогда она была поистине революционной.) На бирже бланк заявки авто-
матически распечатывается, а затем обрабатывается так же, как в прежние
времена, когда сообщения доставляла Western Union. После завершения сдел-
ки мы вводили информацию о ней в нашу систему, звонили клиенту, чтобы
подтвердить операцию, и делали соответствующие записи в своих учетных
документах и на клиентском счете, а также распечатывали подтверждающий
документ и в тот же вечер посылали его по почте инвестору.

Фондовые биржи разрабатывали свои автоматизированные системы об-
работки ордеров (первой такую систему ввела РАСЕ в Филадельфии, следом
появилась SCOREX на Тихоокеанской бирже и, наконец, DOT в Нью-Йорке),
и мы напрямую взаимодействовали с ними, чтобы совместить наши програм-
мы. (Это кажется простой задачей, но при этом приходилось сражаться с уста-
ревшими регуляторными структурами, требовавшими человеческого вмеша-
тельства в этот процесс.) Например, поначалу нам приходилось направлять
сделку конкретному человеку, который сидел у терминала на втором этаже
и следил за каждой отображавшейся на экране торговой операцией. Он гово-
рил: «Это пойдет», <<И это пойдет», — и каждый раз нажимал на кнопку. Наи-
большие преимущества ЕЕТА дала нам и нашим клиентам при работе на вне-
биржевом рынке. Мы настроили программу так, чтобы она собирала разные
предложения от наиболее крупных маркетмейкеров и помогала находить оп-
тимальные условия для совершения сделки. Также мы пообещали большим
маркетмейкерам, специализирующимся на некоторых бумагах, что будем на-
правлять к ним все ордера, если они пообещают всегда подбирать наилучший
аск или бид в любом месте внутри системы NASDAQ. Это стало колоссальным
шагом вперед для индивидуальных инвесторов. Особенно это касалось трей-
деров с небольшими объемами, которым ранее приходилось мириться с чрез-
мерными спредами, выгодными для брокера, но не для клиента.

Однако ВЕТА была системой с норовом. Сделки, которые мы вручную
обрабатывали мигом, проходили через примитивный компьютерный цикл
в течение целых восьми минут Но и это можно было бы пережить, если бы
не количество сбоев. По разным причинам программа подвисала. Каждый
раз, когда это происходило, приходилось возвращаться к бумажной обра-
ботке. А когда онлайн-сеанс восстанавливался, надо было перенести туда
свои записи. Это повторялось регулярно и создавало бесконечное про-
странство для ошибок и неточностей. В результате коэффициент ошибок
не снижался, как предполагалось, а рос и перевалил за 10%.

Пока шли долгие месяцы планирования и подготовки, перешедшие
в чрезвычайно беспокойный период внедрения системы, я категорически
не позволял себе думать о том, чтобы пойти на попятный. Я был настроен
только на успех вплоть до того самого момента, когда мыс Хьюго пришли,
чтобы всерьез поговорить с Биллом. И даже в тот день мне было страшно
подумать о том, что весь процесс, возможно, придется свернуть. Но все же
я был готов пойти на это, если Билл поддержит этот вариант. Он был тех-
нологическим экспертом. Мы с Хьюго смотрели на него и ждали ответа.

к к -к

Сколько клиентов у брокера из Merrill Lynch? Ну, скажем, пара сотен Даже
до появления компьютеров с таким количеством вполне можно было спра-
виться. Когда кто-то из них звонит (или, что более вероятно, звонит сам
брокер), довольно просто найти анкету клиента, посмотреть состояние счета,
оценить платежеспособность, удостовериться, что количество средств соответ-
ствует требованиям маржинальной торговли, и так далее. Все это возможно
сделать оперативно—до совершения сделки.

У нас в Charles Schwab к концу 19/8 года было около 20000 клиентов.
Каждый из них мог позвонить в любой момент и попасть на одного из на-
ших сотрудников Более того: в основном звонки поступали в штаб-квар-
гиру в Сан-Франциско, хотя звонить могли инвесторы, открывавшие счета
в отделениях постоянно расширяющейся филиальной сети Наш представи-
тель мог уже заняться проведением сделки, но, обнаружив, к примеру, что
на счете нет денег, вынужден был перезванивать клиенту. Если цена акции
шла вниз, клиент мог вообще отказаться от выставленного ордера. Иногда
с нами поступали непорядочно, но, на удивление, не так уж часто.

Первая наша попытка усовершенствовать работу с клиентской базой
предполагала разделение телефонных линий для тех, кто хочет узнать ко-
тировки, совершить операцию или получить другую услугу. Клиенты зво-
нили на единый бесплатный номер, затем их спрашивали, чего они хотят,
и перенаправляли в нужный отдел. Не бог весть что, но это помогло. Мы
смогли нанимать не лицензированных брокеров, а обычных сотрудников,
которые должны были лишь сообщать о котировках. Среди них, скажем,
была моя дочь Кэрри, которая начала работать в Schwab, когда ей исполни-
лось 16. Несколько раз летом во время каникул она выполняла эту работу.
Далее мы решили создать простенькую базу данных — список клиентов,
содержавший основную информацию о статусе счетов. База обновлялась
каждый день, распечатывалась в алфавитном порядке, и все представители
имели к ней доступ. Звонил телефон, сотрудник отвечал: «Здравствуйте,
мистер Бэбкок, одну секундочку» и кричал: «Мне нужна буква “Б”!» Стало
удобнее ориентироваться, но вряд ли это могло окончательно решить про-
блему.

Таково было положение вещей, когда мы собрались на первую выездную
встречу менеджмента в Rickey’s Hyatt House в Пало-Альто осенью 1978 года.
Кажется, именно тогда Рич Арнольд впервые нарисовал свой знаменитый
график роста с двумя кривыми, подтверждавший то, что и так уже все осо-
знали: пора было отказаться от полумер. Мы росли с бешеной скоростью,
но клиентский сервис не соответствовал этому: в учете было полно дыр,
государственные регуляторы наседали, нагрузка была сумасшедшей. До-
вольно!

Стало ясно, что нам нужно. Неясно было, где это искать. Я поручил Бил-
лу Пирсону, Питу Моссу и Гаю Брайанту решить этот вопрос. Они написали
запрос, в котором сформулировали задачи, и разослали его всем извест-
ным нам техническим специалистам, работавшим в области ценных бумаг,
в том числе в Quotron, Bunker Ramo и ADP. Вот чего мы хотели: единую, цен-
трализованную базу клиентских данных, обновляемую в режиме реально-
го времени. Туда нужно было вносить всех, вне зависимости от того, через
какое отделение человек присоединился к нам и каким образом вел с нами
дела. Это дало бы возможность первому, кто возьмет трубку, разобраться
с любым вопросом и выполнить просьбу звонившего. На самом деле нам
необходимо было то, что называлось реляционной базой данных, —тогда
этот термин только входил в технический лексикон. Все подрядчики отве-
тили примерно одно и то же: «Господи, ну конечно! Почему никто не до-
думался до этого раньше? Мы прямо сейчас соберем команду, и через три
года вы получите базу». На что Билл возражал: «Ребята, вы не поняли. Мы
вылетим из бизнеса, если не получим ее через три месяца».

Наши друзья из ADP точно сочли, что мы сошли с ума. Они подготовили
небольшую презентацию, надеясь убедить Билла сбавить обороты и согла-
ситься на более разумные сроки. Тогда еще, конечно, не было PowerPoint,
поэтому они пользовались флипчартом и рулоном бумаги. Первая иллю-
страция изображала мужчину в енотовой шапке. Это был первопроходец,
пионер, покоритель новых земель. Затем они перевернули лист. Тот же пер-
вопроходец, но с торчащей из спины стрелой. Мораль: не надо так посту-
пать со своей компанией!

Но тут, к счастью, Билл узнал о маленькой фирме из Милуоки, обслужи-
вающей трейдеров Blunt, Ellis & Loewi предлагали отличные технологиче-
ские решения. Мы полетели туда, чтобы посмотреть на это. Вся прелесть со-
стояла в том, что Blunt, Ellis & Loewi были прежде всего брокерами и уж во
вторую очередь — техническими специалистами. Для своих нужд они раз-
работали программу, которая почти соответствовала нашим требованиям.
Почти! Это действительно была реляционная база данных, которая включа-
ла в себя практически всю информацию, которая нас интересовала. Но она
отвечала конкретным задачам разработчиков — обслуживанию бэк-офиса.
Я имею в виду, что ее дизайн и структура удовлетворяли требованиям мар-
жинального отдела, отдела дивидендов, отдела реорганизаций и кассира.
Но она не была «заточена» на такие розничные операции, как у нас. При
этом на Билла она произвела большое впечатление. Ему понравилось то,
что они сделали. Он считал, что это можно адаптировать под наш запрос.
Поэтому он предложил им: «Я напишу техническое задание для програм-
мы. рассчитанной на работу фронт-офиса, а вы, ребята, напишете код. Мы
ее у вас купим, установим, отладим, выявим ошибки, а затем вы ее полу-
чите обратно и сможете использовать для своих целей». Ах да, он попро-
сил сделать все к 31 декабря (дело было в октябре), рассчитывая к 30 июня
1979 года уже полностью внедрить новинку. В Blunt сказали, что все сдела-
ют. Они приняли условия соглашения и начали работу. (Впрочем, сначала
они подняли цену. Билл Пирсон винил во всем меня' как раз в ту нору я дал
интервью, которое процитировала газета Wall Street Journal. Билл полагал,
что Blunt сделали неверный вывод, будто имеют дело с крупной конторой.
Пирсон был вне себя Он запретил мне общаться с репортерами, пока мы
не подпишем контракт.)

А Рич Арнольд тем временем пытался разобраться с офисными пло-
щадями В гот день в конце 1978-го, когда мы заняли новый этаж в зда-
нии на Монтгомери-стрит, 120 (помещение было в полтора раза больше
предыдущего}, Рич вошел в кабинет Билла Пирсона с мрачным лицом.
«Послушай, я понимаю, что ты сейчас очень занят новой компьютерной
системой, — сказал он, выговаривая слова с характерным австралийским
акцентом. —Но я тут кое-что посчитал. . Ты лучше сядь... Если заглянуть
на девять месяцев вперед, то нам не нужен еще этаж. Нам нужно здание.
Целое, мать его, здание».

Так оказалось, что два больших проекта разворачиваются одновремен-
но. Мы внезапно решили полностью изменить базы данных и систему учета
(Гай Брайант говорил, для финансового сервиса это равносильно «транс-
плантации сердца к мозга») и так же внезапно взялись полностью переме-
стить штаб-квартиру, руководившую всей операционной деятельностью
фирмы. А чтобы было еще веселее, скажу, что Рич нашел здание на Секонд-
стрит. Во-первых, оно располагалось в районе к югу от Маркет-стрит, а зна-
чит, за пределами Финансового квартала, то есть там, куда еще не ступала
нога брокера (впрочем, нас считали аутсайдерами еще до всякого переез-
да). Во-вторых, здание было просторным, ко очень старым, поэтому внутри
нужно было все менять, «начинив» его современными коммуникациями
и разместив все наши многочисленные провода. Это был дом 39 по Секонд-
стрит, но мы обратились к городским властям с просьбой переименовать
улицу в Бан Секонд-стрит, чтобы название звучало чуть более респекта-
бельно. Столько забот, столько расходов! Я ведь уже упоминал, что денег
было в обрез?

И все же хорошо, что возникли именно такие проблемы. Прошло три
года с момента основания компании, и все наши хлопоты были связаны
с тем, что мы так быстро растем. К концу 1978 года у нас было 13 отделений
и 250 сотрудников. С 1977 года доходы увеличились на 110% и достигли $10
миллионов, а чистая прибыль приблизилась к $1 миллиону. Дисконтный
брокеридж по-прежнему занимал небольшую рыночную нишу — возмож-
но, процентов пять, — но эта доля росла. Если раньше кто-то и сомневал-
ся, что существует спрос на прозрачные, дешевые и качественные брокер-
ские услуги, то эти сомнения уже рассеялись. Но самым поразительным
для меня было то, что весь этот рост стал возможным в период высокой
инфляции, двузначных ставок по кредитам, низкой доходности фондового
рынка. Очевидно, мы переживали то, что аналитики обычно называют эпо-
хальным сдвигом в представлениях американцев об инвестировании. Ког-
да рынок начнет движение вверх, — а я знал, что это случится, — наш рост
выйдет на принципиально новый уровень.

Сумасшедший темп, высокие ожидания от сервиса, давление рынка —
наша работа становилась все тяжелее, условия все жестче. Мы трудились
в режиме стартапа четыре года — это долгий срок. Оглядываясь назад,
я не понимаю, как нам удалось выжить. Было много взлетов и падений;
знаю, что они стоили нам дорого — мы потеряли многих клиентов. Я по-
мню: несмотря на предельно грудную ситуацию, у меня не возникало ни-
каких сомнений в том, что нам не остается ничего другого, кроме как за-
пускать новую компьютерную систему и переезжать в более просторный
офис. Этого хотел я, это было необходимо клиентам. Стоило посмотреть
на наш поразительный рост, и становилось понятно, что мы идем верным
путем. Рынок испытывал нас на прочность; будущее было неопределен-
ным. Но, так или иначе, нам нужно было «навести порядок в доме» При
любых обстоятельствах, любой ценой.

★ * *

Весной 1979 года нам доставили IBM 360, модель 50. Создание в 1964-м модели
360/50 стало важной вехой в истории технологий и огромным шагом вперед
в развитии компьютерных серверов. Мы купили наш компьютер на вторичном
рынке спустя 15 лет после появления этой модели (телерадиокомпания CBS
использовала его для прогнозирования итогов выборов—не всегда успешно)
Представьте себе массивный корпус и пульт управления с многочисленными
тумблерами, крупными черными переключателями и загорающимися лам-
почками; хранилища данных со стеклянными дверцами, похожие на большие
холодильники, вращающиеся 15-дюймовые бобины с магнитными лентами;
везде провода. Аппарат водрузили на платформу посреди третьего этажа зда-
ния на Ван Секонд-стрит.

Не успели мы установить программное обеспечение, как столкнулись
с первым препятствием. Нью-Йоркская фондовая биржа потребовала, что-
бы все брокеры хранили архив бланков ордеров (тикеты) за семь лет. От-
лично, ко только одним из ключевых преимуществ нашей новой системы
была возможность (ранее недоступная в нашей отрасли) вводить ордера
в систему напрямую, без необходимости сначала фиксировать их на бу-
маге и передавать бланк оператору телетайпа. К счастью, Биллу Пирсону
удалось убедить NYSE, что в регуляторных правилах не было ясно сказа-
но, обязаны ли мы для начала вообще заполнять эти бланки, поэтому мы
не можем хранить то, чего у нас никогда не было.
В прошлом брокеры предусмотрительно сохраняли тикеты, чтобы впо-
следствии использовать их для разрешения споров. По десяткам причин
в любой момент прохождения сделки — на этапе получения заявки, ее
исполнения, на завершающем этапе — она могла расстроиться. Обо всем
этом брокер не желал думать во время разговора с клиентом по телефону.
Главное — совершить сделку. На Уолл-стрит так было принято вести биз-
нес. Именно поэтому в нашей сфере нормой считался коэффициент ошибок
до 10%. Мы считали, что можем работать лучше. Нашей целью было сни-
зить количестве ошибок за счет исправления ордеров сразу, автоматиче-
ски. Система вела учет бумаг, которыми владеет клиент (а значит, может
продать), определяла, сколько у него средств на счете, и рассчитывала его
покупательную способность; устанавливала, есть ли у него возможность
торговать опционами, — в общем, знала все, что нам необходимо было
иметь в виду, прежде чем мы запускали сделку в работу. Наш коэффициент
ошибок, то есть категория сделок, которые мы именовали «отмена и воз-
врат», до установки новой системы составлял в среднем 6%, что очень не-
много для брокерского бизнеса. Но мы планировали свести этот показатель
к нулю.

В выходные, на которые был запланирован переход к автоматизации си-
стемы, была объявлена полная мобилизация. План был гаков: после закры-
тия биржи в пятницу мы сворачиваем офис на Монтгомери, 120, а также
дополнительное помещение, снятое на Саттер-стрит, и открываемся на Ван
Секонд в понедельник утром. На полную трансформацию всего бизнеса
и переход от бумажных операций к современным электронным — всего два
дня И никакой промежуточной передышки. Помню, в последний момент
состоялось собрание, на котором присутствовало 15-20 человек. Вел его
Билл Пирсон. «Если кто-то здесь считает, что мы не справимся, —заявил
он, обводя горящим взглядом всю комнату, —убирайтесь отсюда немедлен-
но! Нам не нужны ваши колебания!»

В четверг в новый офис пришли мастера кабельной компании и проло-
жили провода от сервера через коммуникационный короб в каждую комна-
ту здания, а также в клиентский офис на первом этаже. Когда Билл Пирсон
и Рич Арнольд приехали на следующий день, чтобы подсоединить настоль-
ные терминалы (их было несколько десятков) и протестировать систему,
они обнаружили, что выходы не промаркированы должным образом. Не-
возможно было попять, какие мониторы к каким портам сервера подключе-
ны. Целый день и до глубокой ночи пятницы Пирсон и Арнольд ползали под
столами, определяя, куда какой кабель ведет, маркируя входы и выходы
для подключения, посылая тестовые сообщения от центрального компью-
тера к периферии. Но это было еще не худшее. До сего дня Рич Арнольд кля-
нется, что, если бы поздно вечером в воскресенье он не вытащил из постели
президента Western Union, в понедельник мы, скорее всего, не смогли бы
начать работу. Прежний порядок действий предполагал, что Western Union
обеспечивает связь нашего трейдингового отдела не только с биржей,
ио и с многочисленными маркетмейкерами. ВЕТА позволяла обойтись без
Western Union, но мы хотели параллельно продолжать пользоваться теле-
тайпом, чтобы подстраховать новую систему на случай, если компьютер
выйдет из строя Мы просто не смогли бы открыться, если бы Western Union
не предоставил нам работающую линию. Мы получили ее в последний мо-
мент, когда до старта нового офиса оставалось всего несколько часов.

Итак, мы перебрались в повое здание, включили новую вычислитель-
ную машину. И тут же на нас обрушилось множество новых проблем, ко-
торые тормозили работу долгие месяцы Как назло, рыночная ситуация
была такова, что мы оказались завалены заявками. Как назло, компьютер
оказался медленным и глупым, даром что большим. Даже 25 лет назад мы
это понимали (сейчас у смартфона производительность выше, если брать
чисто вычислительные функции). И конечно, нам не хватало опыта. Мы
не умели пользоваться компьютерными системами. Приходилось всему
учиться на ходу. Например, мы поняли: когда автоматизируешь некоторые,
но не все шаги в многоступенчатом процессе, в конце цепочки образуются
завалы. Паш новый компьютер распечатывал красивые подтверждения сде-
лок, но мы вынуждены были сами все перепроверять (поначалу мы не дове-
ряли машине), а также вручную раскладывать эти подтверждения по кон-
вертам. Я старался помочь везде, где мог, но, честно говоря, иногда делал
только хуже. Возьмем, к примеру, начисление дивидендов: нужно было
следить за тем, чтобы выплаты по акциям правильно поступали на счет
клиента. Это очень кропотливая работа — в общем, не мой конек. Когда
Рич Арнольд, к тому времени ставший финансовым директором, видел, что
я иду по коридору, он воздевал руки к небу: «Чак, уйди к чертям из диви-
дендного отдела!»

Сотрудники работали по 80 часов в неделю. В тот день, когда жена Гая
Брайанта родила первенца, он провел с ней 25 часов, пока шли схватки
и роды, а затем вернулся в офис, чтобы завершить сделки. Гай не мог спать
по ночам — и не только потому, что плакал младенец, но еще и от осозна-
ния того, с какими большими проблемами нам приходится сталкиваться

Вот в этот момент мы с Хьюго и пришли к Биллу Пирсону для серьезно-
го разговора. Я. пусть и неохотно, но спросил его, считает ли он разумным
сделать небольшую паузу в работе. Проблема была в том, что мы не могли
вернуться назад. Пе к чему было возвращаться, и Билл это понимал лучше,
чем кто-либо другой. Старая система погружала нас в болото — сплошная
неопределенность и ошибки. ВЕТА, несмотря на все ее несовершенство, да-
вала нам новый старт. За ней было будущее. Если нам удастся наладить
эту программу, мы выживем. Такой ответ мы нашли для себя. Мы не будем
закрывать контору.

* ★ *

В конце концов мы избавились от IBM 360, передав его церкви Glide Memorial
Church в Сан-Франциско; в ее совете состоял Джерри Чэлмерс, сотрудник по об-
работке данных. Машину разобрали, отдали детали в переработку, вынули по-
золоченные запчасти — вероятно, золота было достаточно, чтобы из-за него
возиться со всем этим. Вместо старого компьютера мы установили машину
нового поколения — модель 370. Стало полегче. Кроме того, облегчение при-
нес краткий спад в начале 1980 года, так что ажиотаж на рынке прекратился
Наконец-то мы научились управлять новой системой, после чего уже никогда
не вспоминали о прошлом. Нам тяжело далась автоматизация, которую мы
провели рано, опередив конкурентов. Зато мы получили огромную фору для
последующего роста. Операционные ошибки в итоге упали ниже 1% — к тому
времени это был лучший показатель по отрасли. Издержки сокращались. И, что
самое главное, мы создали технологические рамки, дающие возможность про-
должать расти.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Более того, рано полученный опыт позволил нам чувствовать себя
комфортно, пользуясь технологиями, которые впоследствии выделят
нас среди других. Извлеченные уроки выдвинули нас на передовые
позиции, где мы удерживались в течение нескольких десятилетий.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Когда в середине 1990-х в жизнь людей ворвался интернет, мы были
к этому готовы.

Подтверждение тому, каким серьезным шагом вперед стала ВЕТЛ, мы
получили через несколько лет, в 1985 году. Рич Арнольд и Вуди Хоббс,
исполнительный вице-президент по информационным системам, совер-
шенствовали систему работы филиалов — периодически мы пытались
переосмыслить правила в соответствии с современными потребностями.
По ходу дела потребовалось побывать в офисе компании IBM. В итоге наши
представители отправились в Нью-Йорк на встречу с командой специали-
стов, работающих с фондовым рынком. Мы многие годы были клиентами
IBM, когда впервые услышали, что, оказывается, у них есть исследователь-
ская группа, связанная с нашей отраслью. Многообещающий факт

И вот Рич и Билл отправились на презентацию в офис IBM на Уолл-стрит.
Второй слайд возвещал о том, что компьютерный гигант планирует создать
систему, которая позволит брокерам исполнять ордера в терминалах без
всякого оформления бумажных тикетов. 1985 год, офис IBM! Рич Арнольд
не мог поверить своим глазам К этому времени мы с помощью нескольких
десятков разработчиков создали общенациональную оптоволоконную сеть
Каждое рабочее место в каждом нашем отделении по всей стране было под-
ключено к этой сети и имело доступ к общему хранилищу данных. Цен-
тральный пульт управления располагался на Монтгомери-стриг, 101. Мы
уже перестали волноваться о том, насколько эффективно работают меха-
низмы, и перешли на вторую ступень освоения технологических иннова-
ций — начали беспокоиться о том, насколько эффективно работают люди,
совершающие операции с помощью этих механизмов. «Подождите минут-
ку, друзья, — воскликнул Рич, буквально вскочив со стула — Остановите
презентацию Неужели вы не знаете, что мы делаем в Сан-Франциско?» Они
были не в курсе.

Нас часто спрашивают, почему Schwab так рано приняла на вооруже-
ние высокие технологии, так масштабно стала их внедрять и сделала их
настолько неотъемлемой частью своей работы, что они и тогда, и сейчас,
по сути, определяют, кто мы есть и что мы делаем. В каком-то смысле ну-
жда действительно есть мать всех изобретений. Нам необходимо было по-
высить свою эффективность, иначе мы бы пошли ко дну. Когда я только ос-
новал компанию и урезал комиссии на 75%, то лишь смутно представлял,
как заставить работать эту бизнес-модель. Но понимал, что она сможет рас-
крутиться. Кроме того, имело значение и то, где именно мы базировались.
Рядом с Сан-Франциско находится Силиконовая долина — эпицентр высо-
котехнологичного бизнеса. Меня окружали люди, которые считали, что ис-
пользовать новые достижения так же естественно, как родить ребенка. Это
носилось в воздухе.
12.

ОТЧАЯННЫЕ ПОИСКИ ДЕНЕГ

Ларри Ступски поступил ко мне на работу в феврале 1980 года. У него своя
версия этой истории, и если Ларри говорит, что гак и было, не буду с ним спо-
рить. Я его нанял якобы для управления отделением в Сан-Франциско, но это
было лишь временное испытательное задание. На самом деле я искал силь-
ного и умного операционного директора для всей компании. Мне нужен был
человек, знающий брокерскую сферу деятельности, имеющий навыки управ-
ленца, которых мне недоставало. Он должен был представлять наш бизнес
при взаимодействии с другими компаниями. К 1980 году у нас было 22 фи-
лиала в 14 штатах, 90G00 клиентов, 130000 счетов с клиентскими активами
в $60 миллионов. Такие плоды принесла особая предпринимательская куль-
тура Schwab, в которой было много креативности и полета фантазии; однако
ей не хватало организованности, внимания к деталям и умения планировать
Тем не менее наша маленькая фирма-нонконформист росла быстро, и пора
было начать вести себя по-взрослому. Поэтому я нанял Ларри Ступски. В ка-
честве управляющего отделением он был чертовски плох; зато оказался как
раз таким операционным директором, какого я искал.

Ларри был аналитиком до мозга костей и воплощением осторожности.
Согласно его воспоминаниям, он задал мне три вопроса перед тем, как при-
нять мое предложение. Первый: «Есть ли у вас какие-то операционные про-
блемы?» Ларри настаивает, что я ответил «нет». Я уверен, что не лгал ему.
Возможно, я просто старался быть оптимистом К сожалению, не прошло
и двух месяцев, как Филадельфийская фондовая биржа устроила нам жест-
кую проверку. «Вы прибыльны?» — гаков был второй вопрос. Должно быть,
я ответил, что да. По вскоре после этого, в апреле 1980-го, мы всего за месяц
потеряли $300000 — 10% от основного капитала. Остается лишь утверждать:
я знал, что прибыль будет, просто не знал, когда именно. И, наконец, послед-
ний вопрос: «Вы планируете делать компанию публичной?» Если я действи-
тельно сказал тогда «нет» (а Ларри утверждает, что гак и было), то наверня-
ка говорил искренне. Но когда компания растет настолько быстро, планы
меняются. Повлияли ли мои ответы на решение Ларри работать в Schwab?
Не знаю. Однако я рад, что все так сложилось. Он сделал правильный выбор
и оставался с нами вплоть до выхода на пенсию в 1997 году.
★ * *

Отдельного внимания заслуживает история, как я отыскал Ларри. Она пока-
зывает, что в ключевых вопросах мне всегда везло. В те дни я принадлежал
к сообществу молодых президентов компаний (Young Presidents Organization,
YPO). Это была прекрасная группа предпринимателей, встречавшихся, чтобы
пообщаться и обменяться опытом. Как-то на одной из встреч я упомянул, что
у меня есть вакансия в о перационн< >м управлении, на которую я надеюсь найти
кандидата. Кто-то рекомендовал мне местную фирму по подбору персонала.
На следующий день, придя в офис, я не смог вспомнить ее название — по-
мнил только, что оно соединяло в себе две фамилии. По такой наводке моя
секретарша нашла в справочнике кадровое агентство Korn/Ferry. Потом ока-
залось, оно было не тем, что мне советовали, — впрочем, это не важно. Ко мне
прислали пару рекрутеров, одним из которых был 'Гом Сейп, позже перешед-
ший к нам в штат. Я описал ему, чего хочу: мне нужен управляющий отделе-
нием с такими задатками, чтобы когда-нибудь он смог руководить целой ор-
ганизацией. Это должен быть сильный администратор с опытом в брокерской
отрасли, но при этом не сторонник господствующего в ней традиционного
стиля работы; сообразительный, толковый руководитель, способный управ-
лять разношерстной командой самостоятельных менеджеров, каждый из ко-
торых (включая меня) в той или иной мере не вписывался в традиционную
корпоративную культуру. И еще я хотел найти кандидата из местных, потому
что был не готов платить за переезд.

Том Сейп отреагировал на этот запрос без оптимизма. В те дни в Сан-
Франциско находились штаб-квартиры Dear Witter и еще нескольких круп-
ных банков — среди них, что примечательно, был Bank of America. И все же
наш город был слишком далеко от Уолл-стрит. Плюс Том знал, что почти
невозможно найти «звездного» кандидата, мужчину или женщину, гото-
вых связать свою судьбу с малоизвестной компанией, работающей в непо-
нятней рыночной нише и имеющей (пусть и незаслуженно) скандальную
репутацию. Меня это не удивляло: обитатели Уолл-стрит использовали
любую возможность, чтобы очернить нас и поставить под сомнение нашу
жизнеспособность. Мы были врагами любой крупной корпорации, достиг-
шей благосостояния благодаря старой, устоявшейся и безопасной системе.
Со временем мы стали более солидными и респектабельными и смогли
нанимать более солидных и респектабельных сотрудников Однако долгие
годы сохранялась ситуация, когда люди, которые больше всего были нам
нужны, ни за что не захотели бы работать на компанию типа нашей.

Исключением, пожалуй, стал случай в конце 1970-х, когда мне удалось
переманить нескольких компетентных специалистов по маржинальной
торговле из Dean Witter. Офис банка находился через дорогу от нашего.
Вскоре после этого мне позвонил руководитель их кадровой службы, Бен
Итон. Мы с ним были знакомы — это был брат мачехи Хелен. Он сказал, что
их генеральный директор очень недоволен, а потом дал совет- «Не уводи
больше никого». Я человек вежливый и не хочу дразнить окружающ их меня
гигантов больше, чем это необходимо. Поэтому я внял его совету.

Прошло около недели после нашей с Томом встречи. И вот он вдруг про-
снулся в три часа ночи (он сам так рассказывал), сел в кровати и громко про-
изнес: «Я знаю, кто ему нужен, но не помню, как зовут этого человека». Том
жил в 25 милях к востоку от Сан-Франциско, за Оуклэнд Хиллз, в Уолнат
Грик. Но уже через час он сидел, скрестив ноги, на полу в своем офисе и пе-
ребирал резюме. (Том не запоминал имена, но никогда не забывал суть
резюме.) Он достал одно, принадлежавшее Ларри Ступски, — большому
умнице, стипендиату Принстона и Йельской школы права. С Уолл-стрит
Ларри сбежал: он ненавидел долгие поездки в Нью-Йорк из своего округа
Фэрфилд по Нью-Хэвенсксй железной дороге. На тот момент Ступски рабо-
тал на базировавшуюся в Сан-Франциско Western Bradford Trust Company,
совместное предприятие Crocker National Bank и Bradford Computer Systems,
и своей работой был недоволен.

Ларри говорит, что после переезда на Западное побережье разослал
200 резюме и получил только один отклик через год — от Тома Сейпа.
Я могу объяснить это лишь тем, что Ступски не очень умел контактиро-
вать с людьми Возможно, по этой же причине он оказался не очень хоро-
шим управляющим отделения. Ему не хватало терпения в общении с теми,
кто был не так умен, как он. Он редко улыбался; находящиеся рядом с ним
люди начинали нервничать. Но в этом не было ничего страшного. Его не-
достатки с лихвой компенсировались его достоинствами. У него отлично
получалось представлять всю компанию, и он был выдаю]цимся операци-
онным управлением. Через несколько месяцев после прихода к нам на ра-
боту он поручил нескольким своим подчиненным командовать отделени-
ем в Сан-Франциско, а сам стал приводить вторую половину дня в главном
офисе, занимаясь более обшим руководством. К сентябрю 1981-го он стал
президентом и операционным директором (СОО). То, что мне удалось най-
ти такого человека, было чистой случайностью, следствием череды малове-
роятных совпадений. Ларри часто говорил, что мне везет. 3 данном случае
ок был абсолютно прав.

1с 1с 1с

Если я действительно сказал Ларри в начале 1980-го, что не планирую пуб-
личного размещения акций компании, то это произошло потому, что на тот
момент я отчего-то особенно надеялся найти какой-то другой источник
финансирования — и, скорее всего, этот источник так и не материализовался.
Поиск средств был бесконечным и доводил до отчаяния. Наш основной капитал
был небольшим, нам приходилось конкурировать с армией гигантов отрасли,
каждый из которых мог бы раздавить нас в один момент, если бы дал себе труд
соревноваться с нами непосредственно в нашем сегменте. К тому же мы быстро
росли, а рост требует средств: нужно платить за рекламу и маркетинг, чтобы
люди открывали новые счета; нужны деньги, чтобы поддерживать эти счета,
а также чтобы соответствовать строгим отраслевым требованиям к достаточ-
ности капитала. Понятно, что эти правила необходимы, они существуют для
защиты инвесторов, но для нас они были страшным бременем. Ты надеешься
со временем собрать достаточно трейдинговых комиссий, чтобы утолить жа-
жду денег, но новые счета никогда не приносят прибыль сразу. Л значит, если
хочешь продолжать расти, придется увеличивать капитал практически в ре-
жиме нон-стоп. Сегодня, с ростом фондов венчурного капитала и других част-
ных фондов, а также с появлением иных источников прямых инвестиций, моло-
дой компании, думаю, стало намного легче привлекать необходимые средства.
А тогда Уо лл-стрит в значительной степени контролировала денежные потоки.
А так как мы собирались подорвать ее монополию, то крупные фирмы не спе-
шили, расталкивая друг друга локтями, помочь нам.

Я перепробовал все, что только можно придумать. Много раз заклады-
вал дом, выдавал часть вознаграждения собственным сотрудникам акция-
ми компании и поощрял их покупать как можно больше наших бумаг, уста-
навливая низкую цену — по 20 центов за акцию. Также я предлагал акции
своим клиентам, рассуждая так: если человек воспользовался услугами
фирмы и доверился нам, он, вероятно, захочет инвестировать. И, конеч-
но, я всегда был готов открыть новое отделение, если это могло заставить
кого-нибудь раскошелиться.

Но всего этого не хватало Рич Арнольд, мой первый финансовый ди-
ректор, описывал свою работу на ранней стадии существования компании
как бесконечный цикл: «долговой раунд — раунд собственного капитала;
долговой раунд — раунд капитала». Никакой источник средств не давал
стабильного финансового притока. Держатели венчурного капитала отка-
зывали нам — отчасти потому, что многие из них обращались за рекомен-
дациями в крупные брокерские фирмы, которые мечтали раздавить нас.
Банки относились к нам с подозрением: как долго вы в бизнесе? сколько
у вас конкурентов? что вообще такое дисконтный брокер? И, конечно,
за каждым углом нас поджидали все новые и новые кризисные ситуации.
К примеру, однажды мы выписали пожилой клиентке чек на $90 000 вместо
положенных $9000. Она его обналичила, а ошибку мы обнаружили намно-
го позже. На то, чтобы вернуть деньги, ушла целая вечность Даже один
такой инцидент мог поставить нас практически на край пропасти.
Наконец, в начале 1980 года мы решили сделать попытку публичного
размещения акций. Это непростой шаг для многих предпринимателей. Ты
становишься абсолютно прозрачным для контроля и берешь на себя по-
вышенные обязательства по отчетности. Раз открыв эту дверь, закрыть ее
трудно. Но меня это вообще не беспокоило Я не видел причин, почему бы
нам не жить за стеклянной стеной. На самом деле я считал финансовую
прозрачность преимуществом. Если мы действительно не похожи на дру-
гих брокеров (а из них лишь немногие стали публичными компаниями —
Donaldson, Lufkin & Jenrette в 1969-м и Merrill в 1971-м); если мы всерьез ре-
шили избавиться от конфликта интересов; если на самом деле наша един-
ственная цель — служить интересам независимых инвесторов, почему мы
тогда должны бояться раскрыть свою отчетность? Нам нечего скрывать

Более того, мне даже казалось, что IPO можно использовать как мар-
кетинговый инструмент. Я решил, что мы можем предложить свои акции
клиентам напрямую, без комиссии. Клиенты, по моему мнению, могли
стать нашими лучшими адвокатами на рынке. Они, если можно так ска-
зать, отличные специалисты по продажам. Я рассматривал возможность
опубликовать проспект эмиссии в полном объеме в Wall Street Journal, что-
бы весь мир мог' его увидеть. И, наконец, я предпринял то, что должно было
удивить всех; заявил, что Charles Schwab Corporation выпускает и размеща-
ет свои ценные бумаги целиком и полностью самостоятельно. Это значило,
что инвестбанк, традиционно играющий большую роль в проведении 1РО,
исключается из игры. Он не будет, как это принято, выкупать всю эмиссию,
чтобы потом продавать акции инвесторам по частям.

Никто не проводил масштабного первичного размещения таким обра-
зом. И уж точно так не делала ни одна из тех финансовых компаний, кото-
рые у всех на виду. Это значило, что мы пытаемся обойти огромную махи
ну — инвестбанки, генерирующие комиссии и дополнительные платежи.
Идея опубликовать полный проспект выпуска в Wall Street Journal была
абсолютно неслыханной. Мы провели юридическое исследование этого во-
проса, и хотя наши советники были обеспокоены, они все же признали, что
такую процедуру, вероятно, провести все же можно. Однако вскоре стало
понятно, что инвестбанки нельзя полностью исключить из процесса. Если
вы выступаете в качестве собственного андеррайтера, вам все равно пона-
добится участие третьей стороны, чтобы назначить цену акции. Это долж-
на быть фирма — член Национальной ассоциации дилеров по ценным бума-
гам (National Association of Securities Dealers, NASD). Мы поручили это двум
небольшим местным компаниям, так как я совершенно не желал привле-
кать истеблишмент с Уолл-стрит к своему IPO Наверняка они тоже не ис-
пытывали ко мне теплых чувств. Однако к тому времени крупные брокеры
уже не могли нас игнорировать. Все дискаунтеры вместе (a Schwab была
среди них самой большой компанией) контролировали 8% розничного
рынка. Правда, эго заставило крупных игроков с еще большим рвением на-
падать на нас Именно поэтому я до середины 3980-х не вступал в отрасле-
вое сообщество—Ассоциацию индустрии ценных бумаг (Securities Industry
Association, S1A). Я ничего не имею против SIA. Просто эта организация,
по моим ощущениям, не защищала интересы таких, как мы, — не набрав-
ших пока веса, чтобы с нами считались в отрасли.

В общем, нам нужно было несколько сторонних мнений, чтобы оценить
стоимость нашей компании. Конечно, у меня на этот счет была своя вполне
определенная точка зрения. Я считал, что мы сможем продать 1,2 миллиона
акций по $4 за каждую и таким образом привлечь $4,8 миллиона. Кстати,
все средства должны были направиться на расширение бизнеса. Я не соби-
рался конвертировать в деньги никакие личные активы. Но меня ждал сюр-
приз. Если говорить прямо и просто, одно дело — философски рассуждать
о правильности полного раскрытия данных, и совсем другое — переживать
на собственном опыте последствия такого решения Не забывайте, что мы
говорим о весне 1980 года. Мы все еще мучились с интеграцией новой ком-
пьютерной системы ВЕТА. И коэффициент наших операционных сшибок
недавно достиг 10,5% комиссионного дохода, что составляло чуть более
$1 миллиона. Разумеется, эта информация попала в проспект эмиссии. Те-
перь, глядя со стороны, я понимаю, что мы были просто не готовы к тому,
чтобы нас рассматривали под микроскопом. И все же я не хотел сдаваться
и не терял надежду, что фирму, в будущее которой я свято верил, оценят
по справедливости.

И вот наступил день так называемого совещания по ценообразованию
Подготовительная работа была проделана на 99%, решение вот-вот будет
принято. Я сижу напротив нескольких юристов и инвестиционных бан-
киров. Наконец, один из них подвигает мне листок. Там написана цифра.
Я посмотрел. Ничего не сказал, только посмотрел. Два доллара и 75 центов.
Я встал и вышел из комнаты.

Так закончилась моя первая попытка сделать Charles Schwab Corporation
публичной. Повторю, я готов согласиться, что мы действительно поспеши-
ли, предложив широкой аудитории инвестировать в наш бизнес. Мы все
еще пытались преодолеть операционные проблемы. Но в каком-то смысле
нам повезло, что все открылось именно таким образом. Если бы проверка
проводилась на шесть месяцев раньше, ее выводы были бы хуже. Весьма ве-
роятно, меня ьынудили бы немедленно привлечь дополнительный капитал
или даже закрыть фирму.

Провал IPO стал тяжелым ударом, и не только потому, что нам не уда-
лось получить деньги, которые были так нужны. Мне было стыдно из-за от-
крывшейся информации; она подтверждала худшие подозрения некоторых
людей и бросала тень на дисконтный брокеридж в целом. Пресса обрушилась
на нас. «То, что подавалось как триумфальное вступление в большую жизнь
молодой мини-отрасли, окончилось позором, — писал журнал Business Week
18 августа 1980 года. — Многие наблюдатели считают, что столь стремитель-
ный поворот событий нанес серьезный удар по всему этому сегменту, надол-
го отложив (а, возможно, и уничтожив) любые упования на то, что он займет
достойное место среди основных направлений финансового рынка».

К счастью для нас, не говоря уже о небольших инвесторах по всему
миру, мрачная оценка наших перспектив, данная Business Week, оказалась
несостоятельной. Меня не порадовала та статья, но даже она не смогла
ввергнуть меня в отчаяние. У меня не было сомнений, что та сфера, в ко-
торой мы работали, никуда не денется и что за дисконтными брокерами
будущее. Я давно это осознал. Радикально снизив комиссии и указав на то,
что традиционная модель брокериджа несет в себе конфликты интересов,
дискаунтеры открыли перед малым инвестором новый мир; для того, кто
столкнулся с ним один раз, уже нет пути назад. Что до сохранения нашего
места в этом сегменте, то я знал, что тут мне нечего бояться. Я уже нашел
альтернативный источник финансирования.

Нашим спасителем стал Том Фрэнк, мой близкий друг — предпринима-
тель, с которым я познакомился в YPO. Позже, при президенте Буше-стар-
шем, Тони станет генеральным почтмейстером Нс в тот момент он был
банкиром в Сан-Франциско, который недавно продал свою финансовую
компанию S&L (Citizens Savings and Loan) металлургическому гиганту
из Питтсбурга National Steel и теперь входил в его совет директоров. Я знал,
что National Steel ищет объекты инвестирования. Поняв, что при первич-
ном размещении придется продавать акции по слишком низкой цене, я по-
звонил Топи.

— Мне действительно нужны средства, — сказал я ему при встрече. —
Мы растем как сумасшедшие.

— Расскажи об этом подробнее, — попросил он.

— Я готов продать долю в 20% своего бизнеса за $4 миллиона, — пред-
ложил я.

Тони и глазом не моргнул. Помнится, он немедленно согласился, хотя,
конечно, процесс был более сложным. Но мне он показался простым — не-
хитрая транзакция, особенно после всей этой мороки с 1РО. Тони гут же
взялся за дело и убедил National Steel принять предложенные мною условия
сделки.

Так Charles Schwab Corporation получила финансирование, необходи-
мое, чтобы день простоять и ночь продержаться. Л National Steel стала вто-
рым по объемам акционером у одного из своих прямых конкурентов и, как
скоро выяснилось, сделала весьма доходное краткосрочное вложение.
13.

КАПИТАЛ И АВТОРИТЕТ

Инвестиции National Steel, добытые Тони Фрэнком, чрезвычайно нам помогли.
Но ненадолго. Средств постоянно не хватало. Ирония судьбы, рост есть при-
знак того, что делаешь что-то востребованное, но в молодой компании, такой
как наша, рост опережает появление источников капитала. Ты реинвестируешь
все, что можешь, каждый пенни прибыли, но этого все равно недостаточно.

Вит в каком положении я оказался примерно через пять лет после стар-
та этого нового бизнеса: наш рост превышал нашу способность создавать
собственный капитал. Конечно, это показатель успеха, и очень хорошо, что
у нас возникла именно такая проблема, но она адски нервировала меня.
Мы все время искали финансирование, понимая, что в ближайшем буду-
щем оно обязательно понадобится.. А гак как дело было в Калифорнии,
то вполне естественно было обратиться ь Bank of America (BofA).

Его основал Амадео Джаннини в 1904 году. Тогда он назывался Bank
of Italy. К 1980-м годам банк занимал второе место в стране и был влия-
тельным мировым финансовым игроком со $120-миллиардными активами
и широчайшей розничной сетью по всей Калифорнии Он жестко конку-
рировал со своим соседом, расположенным на той же улице, Wells Fargo
Bank — еще одним резидентом Сан-Франциско. BofA гордился тем. что
исторически его считали банком маленького частного клиента. Мне такая
позиция очень нравилась.

По всему штату, почти в каждом городе неподалеку от торговых цен-
тров First & Main находилось отделение Bank of America. Активный участ-
ник укрепления калифорнийской экономики XX века, этот банк спон-
сировал строительство моста Голден Гейт, возвел самое высокое здание
в Сан-Франциско, которое служило ему штаб-квартирой, и доминировал
не только в финансовой, но и в общественной жизни района Залива.

Пит Мссс вел с BofA переговоры с субординированном займе в допол-
нение к тому, который нам уже выдал Imperial Bank. Такие договоренности
были для нас очень ценными, так как создавали дополнительную подушку
безопасности при расчетах достаточности капитала. Получение значитель-
ного кредита в BofA—а речь шла о $7 миллионах — стало бы для нас на тот
момент одним из самых крупных достижений.
В сентябре 1981-го Лиг явился ко мне с неожиданным сообщением:
Rank of America «запел» по-новому. Чем больше они изучали нас, тем боль-
ше мы им нравились. Их больше не интересовало предоставление займа —
они хотели приобрести Schwab.

Мы были маленькой фирмой, теснившейся в старом здании в неподхо-
дящем районе за Маркет-стрит, работающей в только-только нарождаю-
щемся сегменте, который может вообще исчезнуть, причем мало кто это за-
метит. Поэтому было трудно поверить, что Bank of America вздумал купить
нас. До этого я имел с ними дело только когда подавал заявки на бизнес-
кредиты и получал отказы Вообще-то нам отказывали все. В советах ди-
ректоров большинства банков сидели люди, связанные с традиционными
брокерами, а те не желали поддерживать конкурентов-выскочек

Я не стремился продать Schwab. Независимость была для меня чрезвы-
чайно важна. И все же мне пришлось признать, что внезапно открывшаяся
возможность продать компанию очень уважаемой организации, такой как
Bank of America, представлялась мне интригующей и даже захватываю-
щей. Это прежде всего решило бы проблему нехватки собственного капи-
тала. После того как не состоялся наш выход на IPO. нам удалось получить
$4 миллиона частных инвестиций благодаря связям Тони Фрэнка в National
Steel. Но эти средства мы уже почти исчерпали. А тем временем бизнес рос
ускоренными темпами. Крупные клиенты хотели совершать маржиналь-
ные сделки, и мы на пределе своих возможностей искали кредиты, чтобы
обеспечить этот постоянный спрос.

По мере того как наш сегмент развивался и «созревал», мы стали все
чаше приобретать бизнес более мелких конкурентов. Отрасль консолиди-
ровалась. Мы знали, что в перспективе откроется еще больше возможно-
стей роста за счет поглощений, и хотели быть к этому готовыми.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Также мне нравилось то, какой сигнал подаст наше общение с банкам
более широким финансовым кругам к, главное, клиентам. После
провала IPO пресса жестко прошлась по нам. Коллеги и инвесторы
считали, что мы переживаем не лучшие времена. И тут оказывается,
что нами заинтересовался один из крупнейших банков в мире.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Сам факт, что BofA обратил на нас внимание, стал для меня подтверж-
дением значимости того, что делает моя компания, а также вся дисконт-
ная брокерская отрасль. Это мгновенно подняло наш авторитет. Добавлю,
что предложение пришло в критический момент: мы так быстро развива-
лись, что оказались на пороге по-настоящему взрывного роста, который
ознаменовался быстрым расширением филиальной сети. Конечно, у меня
не было магического кристалла, позволявшего предвидеть будущее.
Я не знал, что на биржах очень скоро начнется великое движение вверх, во-
шедшее в историю как «бычий рынок 1980-х». Но могу сказать следующее:
я внимательно следил за президентской кампанией. И прекрасно понимал:
если Рональд Рейган, постоянно говоривший о дерегулировании и сокра-
щении налогов, будет избран президентом, рынки отреагируют бурными
аплодисментами. В день выборов, в ноябре 1981 года, биржи были закрыты,
но я решил не прерывать работу телефонных линий, которые принимали
звонки днем и ночью. Когда стало понятно, что Рейган побеждает, ордера
хлынули рекой. Этот случай убедил меня, что пора предоставить клиентам
возможность выставлять заявки круглосуточно семь дней в неделю. В мар-
те 1982-го мы стали первым дисконтным брокером, предлагающим такой
сервис. В общем, слияние с Bank of America могло обеспечить нам в самый
нужный момент ключевые составляющие роста — капитал и авторитет.

II наконец, стоит отметить, что я абсолютно ничего не терял, обмени-
вая свой контрольный пакет в Charles Schwab Corporation на акции Bank of
America. В одночасье я мог превратиться в очень состоятельного человека.
Конечно, лишь на бумаге, но в тог момент мне сложно было представить бо-
лее надежные ценные бумаги, чем акции крупнейшего, сильнейшего бан-
ка в мире, вызывающего у всех восхищение. Молодому человеку, который
до недавнего времени не имел ни активов, ни денег, это кружило голову.

Механизмы сделки не удалось бы запустить, если бы не было доста-
точной инициативы противоположной стороны. Двигателем всего про-
цесса стал молодой топ-менеджер Bank of America Стив Маклин. Ему было
34 года, он был специалистом по слияниям и поглощениям, недавно пере-
шедшим из First National Bank of Chicago. Стив начал работать в BofA при-
мерно тогда, когда туда пришел новый генеральный директор 42-летний
Сэм Армакост, ставший преемником легендарного генерального директора
Тома Клаусена. Последний покинул банк в апреле 1981-го, став руководите-
лем Всемирного банка. Но перед этим он выдал поразительный результат.
S8 кварталов подряд прибыль Bank of America росла. Задача Стива состояла
в том, чтобы помочь Армакосту не потеряться в тени Клаусена. Нужно было
обеспечить непрерывный приток доходов и добиться новых, заметных,
значимых завоеваний. А для этого нужно было ставить цели за пределами
обычных рамск, которыми ограничивалась банковская деятельность.

Брокерский бизнес точно находился вне этих рамок. Закон Гласса —
Стиголла, принятый в 1933 году на пике Великой депрессии, возвел непре-
одолимую стену между коммерческими банками, предоставляющими кли-
ентам текущие и сберегательные счета, и инвесгбанками с их брокерскими
подразделениями. Бизнес, связанный с публичным размещением акций
и продажей их инвесторам, был куда более рискованным, чем банковский.
С тех пор прошло почти полвека, а стена никуда не делась, хотя и коммер-
ческие, и инвестбанки исследовали ее фундамент и искали трещины. С од-
ной стороны, дисконтные брокеры совершили революцию в сфере бирже-
вой торговли, с другой — фонды денежного рынка завоевали популярность,
подорвав монополию банков на хранение сбережений Отчасти в силу этих
причин деньги начали свободно передвигаться между сберегательными
и брокерскими счетами. Осторожные вкладчики, принадлежащие к сред-
нему классу, постепенно превращались в начинающих инвесторов. Банки,
брокерские фирмы и даже страховые компании захотели приобщиться
к бизнесу друг друга.

Закон Гласса — Стиголла в конце концов отменят Теперь-то мы это зна-
ем. Воспоминания о Великой депрессии сотрутся, потребительский спрос
и предложения компаний дадут общий эффект: спектр финансовых услуг,
предоставляемый под «единой крышей», будет продолжать расширяться,
и в 1999-м президент Клинтон подпишет указ об официальной отмене за-
претительного закона. Но в 1981-м, когда Bank of America обратился к нам,
разделение в финансовом бизнесе было жестким. Наша сделка должна была
стать первым за полвека проектом по объединению банка и брокерской
конторы.

Мы с Сэмом Лрмакостом встретились за ужином в его личной перего-
ворке на 52-м этаже здания Bank of America, чтобы обсудить варианты. Мы
были примерно одного возраста, оба страстно любили гольф, оба окончили
Стэнфордскую школу бизнеса, были амбициозными и ставили перед собой
далеке идущие цели. И, конечно, я счел вполне возможным продолжить
личное общение. Позже Стив и Сэм прошли несколько кварталов и оказа-
лись у нас в офисе на Ван Ссконд-стрит. Думаю, они были потрясены. Никто
в сфере финансов, а особенно в консервативной банковской сфере, не мог
сравниться с нами по уровню компьютерной автоматизации. Никто даже
близко не подошел к воплощению идеала — созданию офиса без бумажной
рутины. Безусловно, именно наша технологическая продвинутость в значи-
тельной степени привлекла BofA Однако банк впечатлили не только ком-
пьютеры, но и наша энергетика и дух инноваций — как в технологическом,
так и в маркетинговом смысле.

Основные параметры сделки определились довольно быстро. Во-первых,
обмен акциями, при этом Bank of America выпускает для нас 1,8-2,2 мил-
лиона акций — точное количество определяется при закрытии сделки.
(В любом случае это должно было привести к быстрому получению более
чем 100%-й прибыли на сделанную компанией National Steel инвестицию.
А я получал акции в капитале BofA на $20 миллионов.) Ео-вторых, я ста-
новился членом совета директоров банка Обе стороны понимали: на го,
чтобы оформить соглашение, уйдут долгие месяцы. Чтобы провести сли-
яние, по сути, впервые бросавшее серьезный вызов закону Гласса — Сти-
голла, нам необходимо было получить антимонопольное одобрение регуля-
тора. Поэтому банк предложил нам немедленное вливание капитала — $7
миллионов в виде субординированного займа Для того времени это была
экстраординарная сумма. Она должна была показать всем, какую поддерж-
ку нам будет и в дальнейшем оказывать наш новый корпоративный пар-
тнер.

Проработка деталей заняла больше времени. Для меня ключевым в этом
контракте был вопрос о сохранении контроля над тем, что должно было
стать моим маленьким уголком в империи BofA. Мы хотели остаться в на-
шем офисе на Ван Секонд-стрит. Я должен был сохранить пост директора
и председателя Charles Schwab Corporation и получал два места для предста-
вителей Schwab в совете директоров. Плюс в него должны были войти два
топ-менеджера из BofA. Я настоял на том, чтобы мы сохранили собственного
корпоративного главно! о бухгалтера (Денниса By из Deloitte & Touche, кото-
рый был нашим ведущим партнером с начала 1970-х), а также собственно-
го внешнего юрисконсульта (Ларри Рабкина из Howard Rice) и внутреннего
аудитора. Банк пошел на уступки, что было весьма необычно. Обычно при
таких сделках «большие рыбы» полностью поглощают малых. Тот факт, что
BofA согласился дать нам столь большую автономию, я склонен объяснять
так: Стив Маклин и Сэм Армакост с уважением отнеслись к нам и были го-
товы предоставить нам свободу, чтобы мы продолжили свой путь к успеху.
И в то же время я знаю: они понимали, что с моей точки зрения есть вещи,
относительно которых торг невозможен и договориться просто не удастся.
До этого мы говорили на равных как самостоятельные предприниматели,
креативные аутсайдеры. Я твердо знал, что Schwab не должна меняться
просто потому, что теперь компанией владеет банк. Больше всего я боял-
ся, что банковская бюрократия облачит нас всех в смирительные рубашки
и мы потеряем себя Рич Арнольд, который вместе с нашим юристом Лар-
ри Рабкиным прорабатывал все мельчайшие детали соглашения, придумал
присказку — общий термин для всех наших разнообразных тревог. Он все
время говорил о «мебельном департаменте» и чертовски старался сделать
так, чтобы ни один бюрократ из этого департамента не смел указывать нам,
какую мебель покупать для наших офисов.

Была еще одна деталь соглашения, о которой стоит сказать. Через много
лет именно она окажется самой важной. Я должен был защитить свое имя
и изображение. К тому времени мы уже долгие годы публиковали в Wall
Street Journal рекламу с моей фотографией, так что трудно было разграни-
чить мою личность и компанию. Поэтому Ларри и Рич посчитали разумным
четко прописать, что именно приобретает Bank of America, и исключить
из этого списка права на мое имя и изображение на случай, если банк
когда-нибудь решит продать Schwab. Это чем-то напоминало пункт в брач-
ном договоре, ограждающий определенные активы на случай развода су-
пругов. Как это обычно бывает с брачными контрактами, ни одна из сто-
рон, заключавших сделку, на тот момент всерьез не считала, что этот пункт
когда-либо станет актуальным,

* * *

Мы оговорили все условия и объявили о сделке в конце ноября 1981 года.
И туг же оказались в центре судебного разбирательства, инициированного
Ассоциацией индустрии ценных бумаг. Она оспаривала это слияние, ссыла-
ясь на закон Гласса — Стиголла. Ничего удивительного. Мы знали, что гак бу-
дет. И мы, и банк спокойно ждали, пока суды и регуляторные органы примут
решение. Федеральный резерв (ФРС) дал положительное заключение в конце
января, когда мы закрыли сделку. А вот окончательное одобрение Верховного
суда, в итоге поддержавшего ФРС, было получено лишь летом 1983 года.

За прошедшие между сделкой и судебным решением 18 месяцев многое
изменилось — в худшую сторону для Bank of America, в лучшую для Schwab.
Мы быстро получили тот самый субординированный кредит в $7 миллио-
нов, и эти вливания немедленно отразились на нашей работе. Они позво-
лили нам извлечь максимальную выгоду от роста, который начался, ког-
да рынки снова пошли вверх весной 1982 года. Кроме того, скажу честно,
мы получали все больше прибыли и, таким образом, нам хватало средств,
чтобы самостоятельно финансировать расширение бизнеса. Мы больше
ничего не брали у ВогА и при этом открыли в 1982 году 16 новых отделе-
ний, в том числе шесть в Техасе и по одному в Нэшвилле, Новом Орлеане,
Оклахома-Сити и Гонолулу, а также первый зарубежный филиал в Гонкон-
ге. Клиентская база в 1982-м увеличилась на 85% и достигла 374000. Дохо-
ды превысили $100 миллионов, суммарные активы на клиентских счетах
удвоились и составили $231 миллион. Удвоилась и прибыль — до показате-
ля в $5,2 миллиона.

А вот у Rank of America дела шли не так хорошо. Приход Армакоста совпал
с концом длинного периода роста квартальной прибыли. Ни я, ни кто-либо
другой тогда не подозревал, насколько глубоким окажется для банка раз-
горающийся кризис. Мы только видели, что стоимость его акций пада-
ет. В ноябре 1981-го, когда мы пожали друг другу руки, договорившись
об условиях, акция стоила $24. А в январе, когда мы закрыли сделку, она
опустилась до отметки $20 Изначальная договоренность позволяла вно-
сить коррективы в условия именно на случай изменения цен на бумаги
BofA. В итоге было выпущено 2,6 миллиона акций, стоивших на тот момент
$52 миллиона. Это несколько покрыло наши потери от снижения цены ак-
ций банка, но не полностью. В итоге оказалось, что Bank of America запла-
тил меньше, чем ожидалось, за компанию, которая теперь стоила больше,
чем ожидалось

С нашей стороны все были этим недовольны. А более всех — Пит Мосс,
который считал, что расклад настолько изменился, что сделка стала не-
выгодной для нас. В порыве гнева он написал об этом в меморандуме гем
сотрудникам Schwab, которые были акционерами и выступали в этом во-
просе против моей позиции. Этого стерпеть я уже не мог и был вынужден
расстаться с Питом. Да, это было непросто.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Дело было сделано. Я согласился на интеграцию несколькими
месяцами ранее, прекрасно понимая, что рынки волатильны
и что многое мажет измениться. Я дал слово и всеми силами
старался остаться ему верным.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Так началась новая эра в жизни моей компании, которая стала соб-
ственностью банка, его дочерней фирмой О1лядываясь назад, я понимаю,
что рано или поздно эта история должна была закончиться разладом.
Если бы я предвидел его, приостановил бы я сделку? Не знаю. Все это было
болезненно, но в то же время сделка принесла нам много хорошего Она
действительно узаконила деятельность Charles Schwab. Она действительно
узаконила весь дисконтный брокеридж. Она действительно придала нам
авторитет. Она действительно предоставила нам доступ к дополнитель-
ному капиталу, во всяком случае, вначале. Но вскоре последовала череда
неприятностей.
14.

НОВИЧОК

Заседание совета директоров Bank of America, на котором я впервые присут-
ствовал, проходило на 51-м этаже в просторном двухуровневом помещении,
похожем на пещеру со сложно устроенным сводчатым потолком Далеко внизу
за панорамными окнами простирался город и залив. Мне было 46, и я был са-
мым молодым из тех, кто собрался в этом зале. В совет входило 26 членов; все
были суперзвездами бизнеса, науки, политики, известными по всему Запад-
ному побережью и даже по всей стране Среди них — бывший министр обо-
роны Роберт Макнамара, председатель правления корпорации Transamerica
Джон Р. Бекетт; экономист из Гарварда (и бывший член совета управляющих
ФРС) Эндрю Бриммер, Берт Гукин из Heinz; Уолтер Хаас из Levi Strauss; Над-
жиб Халаби из Pan Am; Дик Кули из Seafirst; Фил Хоули из Carter Hawley Hale;
Франклин Мерфи, бывший ректор Калифорнийского университета в Лос-
Анджелесе (UCLA) и глава издательской компании Times Mirror; Питер О’Мэ-
лли, президент бейсбольного клуба Los Angeles Dodgers Перед каждым лежала
кожаная папка с именной надписью, выполненной тиснением. На меня это про-
извело впечатление, и я спрашивал себя: «Господи, каких же высот я достиг?»

Я был здесь новичком. Но в то же время, как ни удивительно, я оказал-
ся наиболее крупным частным акционером банка. Продав свою компанию
Bank of America и получив за нее акции банка, я стал владельцем пакета
стоимостью примерно в $19 миллионов. С этим фактом никак не могла
смириться член совета директоров Клэр Джаннини Хофман. Клэр, дочь
основателя BofA Амадео Джаннини, умерла в 1997 году в возрасте 92 лет.
Всю свою жизнь она твердо верила, что ни один человек не должен владеть
более чем 1% бизнеса ее отца. На самом деле моя личная доля был менее
процента, но доля всей группы Charles Schwab в целом выходила за пределы
лимита, и это очень беспокоило Клэр

Лично я верил в силу собственности. И по сей день верю. Я считаю, что
руководитель, владеющий существенной долей в предприятии, в болвшей
мере вовлечен в его деятельность и больше переживает об успехах или
неудачах. Он становится более эффективным управленцем, более моти-
вированным сотрудником. С самого первого дня я, глядя на своих коллег-
директоров, сетовал, что их судьба меньше связана с судьбой банка, чем
моя. Мне было бы намного легче, если бы все были такими же крупными
акционерами, как я.

Мне пришлось потрудиться, чтобы убедить Клэр в своих добрых наме-
рениях. Пришлось пообещать ей, что я буду достойным членом корпора-
ции. Хочется верить, что я сдержал слово. С той минуты, как я вошел в зал
для заседаний, и до последнего момента (когда я вышел из совета директо-
ров тремя годами позже), л делал все от меня зависящее, чтобы защитить
интересы акционеров Bank of America. Правда, я и представить не мог, ка-
кая трудная это работа и сколь многих мое поведение выведет из себя.

к к ★

Компания Schwab очень продвинулась вперед, став дочерним предприятием
Bank of America, — и не только благодаря полученному от банка капиталу,
но и в силу причастности к его авторитету. Однако стоит отметить, что и вре-
мена изменились. Середина 1930-х благоприятствовала брокерской отрасли.
Доу—Джонс достиг отметки в 1000 пунктов в конце 1982-го и уже не откаты-
вался назад. Таким образом закончился почти 20-летний период, когда аме-
риканские ценные бумаги не росли. Начался бешеный бычий тренд, почти
не прерывавшийся до обвала 1987 года. В том же 19.82-м Конгресс одобрил,
а президент Рейган подписал закон, упрощающий правила работы с пен-
сионными накоплениями и расширяющий возможности управления инди-
видуальными пенсионными счетами (Individual Retirement Accounts, 1RA).
Неожиданно все работающие американцы в возрасте до 70 лет получили
право делать подпадающие под налоговый вычет отчисления на IRA. Эти
взносы резко увеличились: в 1981 году они составляли менее $5 миллиар-
дов, а в 1982-м — более $28 миллиардов. В связи с тем, что рынки пережи-
вали подъем, значительный поток пенсионных средств был направлен в цен-
ные бумаги, отчего цены подскочили еще выше. Так начиналась серьезная
трансформация представлений американцев о деньгах. И это очень повли-
яло на «самочувствие» Schwab. Мы воспользовались тенденцией, чтобы укре-
пить компанию.

Многие наши фирменные продукты и сервисы родились именно
в те годы. К примеру, предложенная в марте 1983-го услуга Schwab One —
усовершенствованный счет доверительного управления, — стала ключе-
вым шагом в нашем преображении. Из уникального, работающего только
на Западном побережье «бутика», обслуживающего активных трейдеров,
мы постепенно превращались в общенационального брокера, работающе-
го на широкую аудиторию Сервис Schwab One был похож на предложения
от Merrill Lynch, но имел более низкий входной порог, что делало его более
доступным для небольших инвесторов. Наше доверительное управление
сочетало в себе разные подходы, были задействованы возможности трей-
динга, а также использовались преимущества операций на денежном рын-
ке — действовал сберегательный счет с высоким процентом и счет дебето-
вой карты Schwab One был альтернативой Merrill Lynch, привлекательной
для новых инвесторов. А для нас его создание стало поворотной точкой:
мы начали уходить от аскетичной бизнес-модели, которая удерживала нас
в узкой рыночной нише, и двигаться в сторону более широкого сервиса,
нацеленного на нарождающийся американский инвестиционный класс.
Когда появился Schwab One, у нас было 500000 счетов, а менее чем через
два с половиной года этот показатель перевалил за миллион.

Примерно в эго время начал радикально меняться инвестиционный
ландшафт, привычный для среднестатистического жителя Соединенных
Штатов. Рынок изменился благодаря набиравшим популярность паевым фон-
дам. В тот момент мы еше не предлагали собственные фонды. Мы были бро-
керами, а не управляющими капиталом. Я все еще полагал, что наша целе-
вая аудитория — люди, желающие самостоятельно выбирать, в какие акции
вкладывать, а вовсе не те, кто поручает менеджеру выбор фонда. При этом
влияние новых рыночных игроков невозможно было игнорировать. В 1980-м
менее 6% американских домохозяйств владели паями (.для сравнения: акци-
ями владели 13% домохозяйств). К 1988 году почти каждая четвертая семья
имела паи, а позже, к 2000-му, — каждая вторая Ведущей управляющей ком-
панией на этом рынке была Fidelity Investments. Ею владела семья Джонсонов
из Бостона. Они быстро стали лидерами в этом сегменте и предлагали целую
линейку фондов под руководством высокопрофессиональных менеджеров,
таких как Питер Линч. Он стоял во главе их флагманского фонда Magellan
с конца 1970-х. Мне представлялось, что эта компания стремилась к полному
доминированию в своем финансовом сегменте.

Мы заметили этот тренд и поняли, что для некоторых инвесторов выбор
фонда требовал такой же личной вовлеченности, как и выбор акций. По-
тенциальные покупатели внимательно изучали рейтинги в журнале Money
и читали отчеты в Morningstar. Они собирали портфели из паев разных фон-
дов. И, конечно, при этом просто тонули в бумажной рутине. Продажа паев
одного фонда и покупка паев другого (принадлежащего другой компании)
представляла собой сложный многоступенчатый процесс, в котором, как
правило, был задействован также и банк пайщика. Иногда оформление
длилось долгие недели. А к моменту подачи декларации на инвестора обру-
шивалась лавина налоговых документов. Fidelity упростила процедуру для
своих клиентов, предоставив им широкую линейку: можно было покупать
паи в одном месте — и затем совершать с ними дальнейшие операции

Я знал, что нам надо как-то проложить себе дорогу на этот рынок,
но не собирался вступать в прямую конкурентную борьбу, создавая
и продвигая собственные фонды. Вместо этого мы решили, что можно стать
«единым окном» для приобретения паев разных компаний, сконцентриро-
вавшись на том, чтобы сделать сервис максимально удобным.

В феврале 1984 года мы анонсировали Schwab Mutual Fund Marketp±ace
(«Торговая площадка Schwab для операций с ценными бумагами паевых
фондов») — первый в своем роде сервис, позволяющий инвесторам поку-
пать и продавать паи бескомиссионных фондов15, принадлежащих разным
компаниям. Все эти активы можно было держать на одном счете, открытом
у нас, — Schwab One account. Mutual Fund Marketplace упростил сложные
процедуры, связанные с владением паями разных эмитентов. Один счет
Schwab, а не много разных счетов, — и, конечно, единая отчетность.

Это было большим шагом вперед Однако новая услуга стоила дорого:
мы накладывали свой сбор на бескомиссионные паи — по-другому схема
не работала. Такой подход не соответствовал нашему имиджу, да и вообще
получалось, что мы непоследовательны. Мы одновременно предоставляем
самый дешевый канал по покупке акпий и самый дорогой — по покупке
паев. Как следствие, мы почти не продвигали свою «торговую площадку».
Лишь немногие наши клиенты знали о ее существовании. Впоследствии,
по мере развития системы распространения паев, на смену Mutual Fund
Marketplace придет OneSouice, построенный на совершенно другой бизнес-
модели. Учредители фондов будут платить не только за то, чтобы наши кли-
енты получили доступ к их продуктам, но также и за учет и за клиентский
сервис, который мы обеспечиваем их пайщикам. OneSource станет рево-
люционным финансовым решением, его будут широко копировать наши
конкуренты Со временем это откроет рынок для более мелких фондов,
которые начнут соревноваться с таким монстром, как Fidelity. А пока наш,
пусть и несовершенный, сервис Mutual Fund Marketplace прокладывал путь
к потребителю.

И наконец, в период сотрудничества с Bank of America мы сделали пер-
вые шаги по направлению к онлайн-трейдингу. Конечно, это были пред-
варительные шаги, но мы двигались в нужную сторону. Я вовсе не экс-
перт по новым технологиями, но я всегда был готов инвестировать в них.
И не только потому, что они снижают издержки и дают нам конкурентные
преимущества, Я вижу это так: всякий раз, внедряя очередную инновацию,
мы убираем еще одно звено, стоящее между массовым потребителем и рын-
ками, А это всегда хорошо. Я за все, что продвигает операции с акциями
и содействует владению ценными бумагами.

15 Так называемые no-load funds — фонды «без нагрузки», не взимающие комиссий
и сервисных сборов при покупке и продаже паев.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Покупая акцию, бы не только приобретаете долю в компании,
но и становитесь частью системы. Чем больше ваша доля, тем больше
постазлено на кон и тем выше, как я всегда утверждал,
ваша гражданская вовлеченность.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Я горд тем, что Schwab в течение многих лет содействовал этому про-
цессу.

Программа Equalizer, которую мы запустили в 1984 году, позволяла кли-
ентам вообще не контактировать с нашими сотрудниками. Инвесторы все
делали сами. Для этого им был необходим персональный компьютер, модем
и программное обеспечение. Напрямую связываясь с нашей системой через
CompuServe, они могли посмотреть состояние счета, котировки и выста-
вить ордер. Эти ранние формы онлайн-инвестирования появились пример-
но за десять лет до того, как финансовые сервисы начали массово переме-
щаться в интернет. Тем, кто вошел в сознательный возраст после 1990 года,
трудно представить мир без глобальной паутины. Сейчас она является не-
отъемлемой частью нашей жизни и незаменима, как воздух. А в середине
1980-х лишь у немногих американцев был домашний компьютер. И из них
совсем уж немногие имели модем, позволяющий связаться с CompuServe,
America Online и другими примитивными онлайн-провайдерами. Но среди
нашей целевой аудитории уровень проникновения технологий был куда
выше, чем в среднем по стране. Программа Equalizer позволила нам завое-
вать свое место на еще только формирующемся рынке. Никто из конкурен-
тов не предлагал то, что предлагали мы.

Несмотря на это, у Equalizer имелось много недостатков, она была гро-
моздкой и медленной. Клиентам приходилось самостоятельно устанавли-
вать ее с дискет. Проводя апгрейд, мы каждый раз отправляли по почте
дискеты (кстати, они были недешевыми), а затем служба техподдержки
принимала шквал звонков. Думаю, в каком-то смысле хорошо, что Equalizer
не завоевала такой уж большой популярности, хотя после того, как мы ее
постепенно усовершенствовали, ее начали ценить. Надо сказать, что даже
тогда, когда мы окончательно перебазировались в интернет и начали пре-
доставлять куда более качественные инструменты для онлайн-трейдинга,
некоторые клиенты настоятельно требовали именно старую программу.
Вплоть до 1998 года мы не выводили Equalizer из обращения полностью.
В начале пути ее самыми большими фанатами были «технари» из Сили-
коновой долины Многие из них в то время создавали свои собственные
компании. Это была очень близкая нам аудитория, наши «естественные»
клиенты. Они запускали собственный бизнес и понимали, как работают
акции; им нравилось самостоятельно управлять своими делами; их не пу-
гали новые технологии. Так начинали формироваться большие капиталы —
у них самих и у их сотрудников. Equalizer помогла нам проникнуть в клю-
чевую для нас среду до того, как это сделали другие, и в будущем мы полу-
чили огромные дивиденды от такого случайно возникшего преимущества.

к * -к

Трудно сказать, когда именно меня начало беспокоить благополучие Bank of
America и взвешенность его стратегий. Знаю только, что волноваться об этом
я стал еще на раннем этапе, задолго до того, как были завершены все формаль-
ности по приобретению Schwab. Тогда я согласился продать компанию, полу-
чив в качестве оплаты исключительно акции BofA, и теперь на глазах у мно-
гих моих коллег и первых инвесторов стоимость этих бумаг снижалась. С тех
пор как они оказались в моем владении, их цена уже никогда не была так вы-
сока, как в тот день, когда мы объявили сделку. И не обращать на это внима-
ние было невозможно.

Меня удручала неспособность банка сохранить наблюдавшийся ранее
стабильный рост квартальной прибыли Я тревожился о том, что будет
с портфелем займов, выданных странам Латинской Америки, — эта про-
блема возникла у многих банков, не только у Bank of America. Кроме того,
назревал кризис, связанный с предоставлением кредитов греческим судо-
ходным компаниям. Здесь сошлось несколько негативных факторов: энер-
гетический кризис, вызванный решениями ОПЕК, и переизбыток судов
(преимущественно нефтяных танкеров, а потом и сухогрузов), которые ока-
зались невостребованными. Также мне хотелось, чтобы BofA делал больше
для технологической модернизации и действовал быстрее и агрессивнее.
Сеть его банкоматов была далеко не так развита, как филиальная система.
И это было главной причиной, но которой банк терял позиции на рынке.
Но поначалу все это были лишь смутные спасения.

Несмотря на то что первое время совет директоров вызывал у меня бла-
гоговейный страх, впоследствии я стал сомневаться в его влиятельности.
Он был слишком большим. Мне отчасти льстило то, что я вошел в состав
августейшего собрания мудрых управленцев. Нс предпринимательская ин-
туиция подсказывала, что за их присутствие банк дорого расплачивается —
потерями в эффективности и продуктивности. Размер совета имеет зна-
чение, особенно в кризисный период. Ситуация ухудшалась, и директора
просто обязаны были действовать быстро и решительно. Некоторые из нас
пытались что-то сделать, но в целом совет сказался слишком громоздким,
чтобы осуществлять руководство. У банка возникали пугающие дыры в кре-
дитном портфеле, особенно латиноамериканском. Нам надо было признать
проблему, разобраться с ней и двигаться дальше. Bank of America работал
неэффективно, расходы были слишком велики. Но громоздкий и непово-
ротливый совет директоров даже не собирался погружаться в детали Все
надеялись на то, что нынешний менеджмент сам все уладит, главное —
не подрывать авторитет компании. Вероятно, члены совета были просто
нс в состоянии самостоятельно углубляться в суть дела, чтобы решить фун-
даментальные организационные проблемы, даже если они считали, что это
их обязанность. Впрочем, большинство так и не считало.

Мне очень хотелось верить, что Сэм Армакост со своей командой смо-
жет преодолеть полосу неприятностей, — я думал, что смогу помочь ему.
Я не был специалистом по займам странам третьего мира, но я мог разо-
браться в отчетах о доходах, понимал кое-что в маркетинге и готов был
биться за технологический апгрейд. Свою роль я видел в том, чтобы помочь
разработать план выхода из кризиса, и ждал, что меня попросят это сде-
лать. Более того, я полагал, что таков мой долг как директора и акционера.

Но вскоре меня покинула наивная вера, будто банк желает участия
в этом вопросе новичка Чака Шваба, недавно принятого в совет директо-
ров. И тогда мне стало ясно, что банк вряд ли сможет выкарабкаться из со-
здавшейся ситуации.
15.

ТРЕВОГА НАРАСТАЕТ

К концу 198-4 года стало ясне, что у Bank of America огромные проблемы. Не все
можно было поставить в вину Сэму. Но как же 58 кварталов постоянного роста
прибыли до его прихода? При ближайшем рассмотрении оказалось, что они,
во всяком случае частично, стали результатом откладывания важных реше-
ний, которые впоследствии упали на плечи нового генерального директора,
то есть Армакоста. Некоторое время BofA вел драматичную борьбу с Citibank.
Это давило на всю систему и заставляло непрестанно поднимать кривую при-
были. С каждым кварталом, пока продолжалась битва гигантов, напряжение
возрастало. А тем временем необходимые инвестиции и неизбежные убытки
приходится отодвигать. Квартал за кварталом выручка, судя по отчетам, уве-
личивалась, а отставание накапливалось.

К моменту, когда пришлось платить по счетам, Армакост, к чести его
надо сказать, уже кое-что предпринял. Он делал, что мог С января 1982-го
по декабрь 1984-го банк закрыл 165 отделений в Калифорнии. Число со-
трудников сократилось на 11,5% (это 9000 рабочих мест, что в шесть раз
больше, чем весь штат Charles Schwab). Сэм не только урезал, но и инвести-
ровал: только на апгрейд оборудования за три года направили $300 милли-
онов — больше, чем потратили за предыдущие восемь лет.

Также Сэм приступил к масштабной корпоративной реструктуризации.
Ее направлял Ицхак Адизес — гуру менеджмента родом из Югославии.
Я знал Лдизеса и восхищался им. Он несколько раз выступал у нас на мест-
ных секциях в Young Presidents Organization. Адизес говорил о природе
предпринимательства и разных стилях управления, прекрасно разбирал-
ся в некоторых фундаментальных психологических вопросах, связанных
с работой организаций и отдельных личностей. Все это было замечатель-
но, вдохновляло и заставляло действовать, но все-таки не могло служить
наилучшей базой для реорганизации 120-миллиардного банка.

Тем временем стоимость акций все падала, доля рынка сокращалась,
и 17 июля Bank of America объявил о сумме убытков за второй квартал —
$338 миллионов Это были не только первые квартальные убытки за всю
долгую историю BofA, но и вторая по величине сумма квартальных потерь
из всех, какие вообще были зафиксированы банками США. Но и тут никто
не захотел слушать мои тревожные доводы; и, что важнее, никому не нуж-
ны были мои предложения, как вытащить банк из чудовищного хаоса, в ко-
торый он погружался. На мой взгляд, штат был раздут — слишком много
сотрудников на доллар дохода. Система устарела и жила в уже несуществу-
ющей реальности. Ее описывали как «10-3»: банк открывался в десять утра,
закрывался в два часа дня, а к трем его работники были на гольф-поле.
Я говорил об этом Сэму и призывал его действовать агрессивно: серьезно
сократить штат, сделать работу более эффективной, повысить показатель
дохода на одного сотрудника, более активно конкурировать с другими бан-
ками. По моим расчетам, доход на одного сотрудника в Bank of America со-
ставлял примерно $75 000 в год. У других банков он был намного выше.
В ранний период в Schwab этот показатель был вдвое больше. Надо было
что-то делать. Но меня не услышали. Сэм не хотел, чтобы вся система взле-
тела на воздух.

Я был опытным аналитиком и потому попробовал вникнуть в отчет-
ность банка, чтобы узнать правду о состоянии его «здоровья». Вы должны
понимать, что репутация Bank of America в то время была безупречной.
В финансовых кругах он считался образцом разумного распределения
средств, вершиной этики и чистоты. Но чем глубже я копал, тем больше
убеждался: сейчас дела плохи, однако дальше могут быть намного хуже.

Естественно, я подвергал сомнению собственные выводы. Поэтому по-
звонил Деннису By в Deloitte, Haskins & Sells (сейчас компания известна как
Deloitte & Touche), — он долгие годы был аудитором Schwab — и попросил
его взглянуть на цифры. Я сделал это по-тихому. Другого выхода у меня
не было. Компания Schwab была дочерним предприятием банка, и я при-
влек Денниса к решению проблем, касающихся материнской корпорации.
Предварительно я посоветовался с юристами: они сказали, что как дирек-
тор я имею право обращаться за консультацией к кому угодно за свои день-
ги. Так что я передал Деннису все, что у меня было: публичные документы,
включая квартальные отчеты о доходах и расходах, а также годовые отчеты
за пять или шесть последних лет. Я пояснил, что нам надо знать, обосно-
ванны ли мои опасения или просто у меня помутился разум. Я был всерьез
обеспокоен состоянием своего рассудка. Результаты моего анализа на-
столько расходились с заключениями, которые в один голос делали колле-
ги в банке, что я начал сомневаться в собственном разуме. Deloitte должен
был разобраться в ситуации и показать, утратил ли я связь с реальностью.

С тех пор с одобрения моих юристов я передавал все финансовые доку-
менты Деннису и его коллегам. Обычно материалы директорам доставляли
в пятницу перед назначенным на понедельник заседанием совета. Иногда
это была пухлая пачка бумаг толщиной сантиметров десять. Деннис при-
влек к делу других партнеров фирмы, в том числе банковского специалиста
из отделения Deloitte в Портленде, штат Орегон. Все вместе они пытались
проверить расчеты. Затем мы собирались в офисе аудиторской компании
в воскресенье, чтобы обсудить полученные результаты

Довольно быстро наше внимание привлекли просроченные креди-
ты и неадекватность банковских резервов для их обеспечения. Однажды
Деннис сказал: «Давайте построим график». И тут все стало ясно как день.
Кривая, отражающая количество просроченных долгов, стабильно двига-
лась вверх. Линия, которая показывала обеспечивающий капитал, была
абсолютно прямой. Зазор между линиями расширялся. Возможно, из-за
дислексии изображения для меня всегда были более понятны, чем слова.
График говорил о многом. Это был сценарий катастрофы, четкое указание
на то, что, если нынешняя тенденция сохранится, банк скоро ждут боль-
шие неприятности из-за проблемных долгов. Я был уверен, что там просто
показывали завышенный доход и не резервировали капитал на случай по-
тенциальных невыплат по займам.

Отправляясь на неформальную встречу нескольких независимых ди-
ректоров банка, состоявшуюся летом 1985 года дома у Боба Макнамары
в Вашингтоне, я взял с собой график и ряд других материалов. Деннис,
а также еще несколько партнеров из нью-йоркского офиса Deloitte поехали
со мной. Я возлагал большие надежды на эту встречу. К тому моменту я уже
не ожидал от Сэма и внутренних директоров компании, входящих в совет,
ничего, кроме скепсиса. Но в тот воскресный день в Вашингтоне вокруг
меня собрались в высшей степени разумные внешние наблюдатели, такие
как Боб Макнамара и Эндрю Бриммер. Поэтому я позволил себе сохранять
надежду. Казалось, если мне удастся заставить их увидеть го, что вижу
я, отклик будет. Тогда я уже не буду один в ноле воин. Вместе мы решим
проблемы, пока не поздно.

Думаю, справедливо будет сказать, что Боб и остальные оценили мое
стремление спасти банк. До какой-то степени они даже разделяли мою
тревогу. Но никто при этом не считал, что банку грозит катастрофа. «Надо
верить», — говорили мне независимые директора. Менеджмент справится.
Не стоит впадать в панику.

Мучительно размышляя, что же делать дальше, я решил посоветоваться
с Ричем Арнольдом. Рич работал рядом со мной уже почти десять лет, с тех
самых дней, когда мы сидели в подвальном этаже на Монтгомери, 120. Мне
он всегда нравился, отчасти оттого, чтобы был верным другом, но еще и по-
тому, что умел делать то, что было не под силу мне. Это очень важно, когда
пытаешься собрать команду. Предприниматели, которые боятся нанимать
людей, умеющих что-то делать лучше, чем они сами, обречены на неудачи.
Скажу для примера, что Рич отлично умел продавать. И наибольший успех
он имел, продавая... мою персону. Он мог уверенно заявить служащему
Security Pacific Bank, отвечающему за выдачу займов: «Чак — отличный па-
рень, великолепный предприниматель, он заработает для вас кучу денег».
И служащий верил ему. Черт возьми, я сам ему верил. Мне самому не уда-
лось бы продвигать себя так, как это получалось у Рича.

Кроме того, Рич умел логически мыслить — еще один навык, которым
я восхищался. Рич прекрасно видел, как сильно я огорчен тем, по какой
траектории движется Bank of America спустя всего год после того, как мы
влились в него. В итоге мой друг создал нечто вроде дорожной карты, пла-
на действий, которым я мог руководствоваться. Рич рассуждал так: «Окей,
давай посмотрим на ситуацию немного сверху. Ты сейчас подчиненный Ар-
макосга, так? Тот, кто управляет банком, — твой начальник. А ты управля-
ешь дочерним бизнесом банка. Первый шаг Когда твой босс делает что-то
не так, ты пытаешься привлечь его внимание. Ты идешь к нему и говоришь:
“Хей, босс, зачем ты так поступил? Почему бы не сделать так-то? Почему бы
не попробовать то-то?”

Если это не помогает, переходишь на следующий уровень. Ведь ты же
ему еще и приятель. Вы идете играть в гольф, болтаете. “Давай-ка, Сэм, возь-
мемся за дело вместе, ты и я, и решим проблему”. Если и это не сработало,
тогда придется воспользоваться тем фактом, что оп президент компании,
а ты ее директор. Он отчитывается перед советом директоров. Теперь ты
можешь говорить с ним как с подчиненным: “Знаешь, Сэм, мне это не нра-
вится Я директор компании, которой ты управляешь, и ты не выполняешь
свою работу так, как, мне кажется, должен был бы выполнять. Давай-ка
подтянись, будь в форме, покажи класс”.

А если и тут ничего не выйдет, то тебе придется стать директором-
активистом, проявить инициативу, поговорить с другими директорами:
“Наш парень не выполняет то, что ему положено. С этим надо что-то делать”».

К концу лета 1985 года я уже прошел первый, второй и третий этапы.
Результаты были неутешительными. Я даже продвинулся чуть дальше и по-
говорил в неформальной обстановке с некоторыми членами совета дирек-
торов, которые, как мне казалось, были настроены дружественно ко мне.
Но это тоже не дало результатов. Следующий шаг мне делать не хотелось,
но у меня не было выбора. Нужно было открыто выступить против Сэма
и объявить о своей позиции всему совету директоров. Очередное его собра-
ние было назначено на 5 августа.

* * *

Перед заседанием совета меня охватил мандраж. Если ьы играли в гольф, то знае-
те, как это бывает, когда от нервов нарушается координация. Невозможно скон-
центрироваться, бьет дрожь, и вдруг оказывается, что ты не можешь выполнить
патт16 с дзух футов. Ни до, ни после этого дня со мной такое не случалось. Про-
шло два года с тех пор, как я первый раз пришел на заседание совета директоров
BofA. Я так и остался самым молодым; я по-прежнему робел перед ними, чув-
ствуя себя отчасти самозванцем—мальчишкой из Вудленда, оказавшимся один
на один с убеленными сединами старейшинами голубых кровей. Только теперь
я уже не пытаюсь подстроиться под них, а, напротив, бросаю вызов руководству
банка и сообщаю совету то, что, уверен, никто здесь не желает слышать. Мне
предстоит заявить: мол, по моему скромному мнению, Bank of America — это то-
нущий корабль, и все, кто имеет к нему отношение (менеджмент, сотрудники, ак-
ционеры, директора), должны немедленно его спасать. Я понимал, чем рискую:
эти влиятельные господа заклеймят меня как сорвавшегося с цепи смутьяна, не-
достойного доверия. Никогда еще мне не было так страшно.

Я пришел без заготовленного текста, без распечаток, которые можно
было бы раздать присутствующим. Только с написанными от руки замет-
ками и большим графиком, нарисованным Деннисом By. Я дрожал, как
щенок Начал с того, что изложил свои доводы в пользу радикального со-
кращения дивидендов. Только что мы объявили о первых за всю историю
банка квартальных убытках, но грядут и новые неприятности. График Ден-
ниса заставлял поверить, что нам отчаянно нужны средства, чтобы попол-
нить резервы, которые закроют кредитные потери. С моей точки зрения,
было бы полным безумием не упразднить все дивиденды — хотя бы для
того, чтобы свести концы с концами в 1985 году или до тех пор, пока мы
не справимся с убытками. При этом я и сам бы оказался в проигрыше. При-
остановление дивидендных выплат отняло бы у меня 70% личных доходов.
Но это было необходимо, чтобы радикально изменить положение.

Далее я предлагал дополнительно сократить штат. Даже сейчас, после не-
скольких лет агрессивных увольнений, оставалась возможность упразднить
еще 4000 рабочих мест, что позволило бы банку сэкономить $200-300 мил-
лионов. А тем сотрудникам, которые останутся, необходимо понизить зар-
плату: на 33% — председателю правления и президенту, на 25% — испол-
нительным директорам, на 20% — старшим менеджерам, а также отменить
недавнее повышение вознаграждения директорам. И наконец, я призвал
составить новый план выплаты квартальных бонусов, привязав их к выруч-
ке, — этого более чем достаточно, чтобы компенсировать сокращение зарпла-
ты, если, конечно, мы достигаем поставленных целей. Именно так действова-
ла компенсационная система в Schwab. Вознаграждение зависит от результа-
та: оно большое, когда мы преуспеваем, в противном же случае его нет

Банк владел двумя или тремя корпоративными бизнес-джетами. Это
ненужные активы. Я считал, что их надо продать Я призвал провести

16 Пап (putt) — катящий удар з гольфе.
независимую оценку достаточности наших резервов, страхующих возмож-
ные убытки но займам. Я говорил быстро, стараясь ничего не упустить,
но тем не менее не успел сказать обо всем. Мое время истекло. Мне так
и не удалось изложить план усиления менеджмента, о котором я впервые
упомянул дома у Боба Макнамары. Я не сказал, что считаю необходимым
прекратить отношения с Ernst & Whinney и пригласить новых аудиторов.
И все-таки воздержался от призыва сместить Сэма Армакоста, хотя соби-
рался предложить полностью сменить его управленческую команду, назна-
чить нового главу операционного отдела, нового финансового директора,
нового руководителя кредитного отдела и маркетингового департамента.
Может, и к лучшему, что эту часть я отложил на потом...

Заседание стремительно подходило к концу. Большинство членов сове-
та не просто презрительно отнеслись к моим словам; они разозлились. На-
верное, я был слишком наивен. Неужели я ожидал, что они благосклонно
примут мое выступление? Позже я гадал: может, мой подход был тотально
неверен? Может, нужно было сначала разослать им личные письма? По-
пробовать привлечь кого-то на свою сторону, найти союзников9 Стоило ли
предупредить Сэма о том, что я собираюсь сделать? Хотя к Сэму я пытал-
ся обратиться несколько раз.. Он ясно дал понять, что не заинтересован
в предложенных реформах В тог момент мне необходимо было спросить
себя: в чем состоят мои обязанности как директора и как акционера9 Не за-
бывайте, что я все еще владел значительным пакетом акций банка. Куда
большим, чем кто-либо из членов совета.

Конечно, я нс ждал аплодисментов. И все же хоть кто-то мог бы сказать:
«Это разумно. Давайте соберем комитет и изучим все вопросы по очереди».
Или так: «Вероятно, вам с Сэмом надо сесть вместе и попробовать разрабо-
тать конкретный план действий». Но нет, даже близко ничего подобного
не произошло. Я верю, что в том зале у меня было несколько тайных союз-
ников, но ни один не пожелал встать и открыто заявить о себе. Я остался
в одиночестве

Позднее, когда я все еще пытался наладить работу Bank of iXmeiica, об-
стоятельства сложились так, что мне пришлось припомнить финальную
часть совета Рича Арнольда. «Если совет не послушает тебя, — говорил
он, — значит, директора не выполняют своих обязанностей. И тогда тебе
придется быть тем самым акционером-активистом, который скажет: “Нам
надо распустить этот совет и собрать другой, который сделает-таки эту про-
клятую работу!” Тут уже скандал станет публичным».

Что ж, Рич был почти прав. Действительно, все эго получило огласку.
Однако история развернулась удивительным образом: еще не добравшись
до ее конца, я придумал новую возможную развязку.
16.

ОТКРЫТОЕ ПРОТИВОСТОЯНИЕ

У себя в Schwab, всего в нескольких кварталах от BofA, мы вовсю ^отрабаты-
вали» бычий тренд. Средний объем торговых операций за день взлетел вверх
(в 1985-м их было около 8000 — в четыре раза больше, чем в начале 1980-х);
такие показатели, как число счетов и активов на них, преодолели знаковые
отметки (1 миллион счетов на август 1985 года, $10 миллиардов на счетах
в ноябре 1986-го). В отличие от нашей материнской компании, мы получали
прибыль. Правда, мы так и не стали частью финансового истеблишмента,
но не особо-то и хотелось. Мы были слишком заняты делом, чтобы часто за-
думываться о том, как выглядим со стороны. Мы были слишком сконцентри-
рованы на достижении результата, чтобы устраивать многочасовые собрания.
У нас все еще не имелось формального исполнительного комитета, как у боль-
шинства компаний, достигших такого размера Вместо этого по вторникам
днем собиралась так называемая «группа попкорна» — мы ети попкорн и об-
суждали ближайшие планы. У нас не было годового бюджета. Вместо этого Бар-
бара Ахмаджан (после замужества — Барбара Вульф), подробно изучавшая все
финансовые отчеты, проводила ежемесячное собрание по расходам—«орехо-
вое» собрание, как мы его называли. На нем каждый руководитель отдела дол-
жен был обосновать свои траты за прошедший месяц и дать ориентировочный
прогноз расходов на следующий. Мы не применяли систему оценки персонала,
как эго обычно делают кадровики (в том числе, скажем, в Bank of America).
Я платил сотрудникам столько, сколько, по моему мнению, они стоили, вне
зависимости от служебной иерархии. Я использовал доплаты и бонусы, чтобы
поощрить наших «звезд». Мои топ-менеджеры ездили на машинах, купленных
компанией, причем на хороших машинах. Они могли выбрать практически
любую марку. «Выбирайте все-таки в пределах разумного», — напутствовала
Барбара, отправляя их к автодилеру.

Примерно тогда же журналист Херб Кэн написал в колонке город-
ской газеты Chronicle о том, что топ-менеджеры BofA ездят на корпора-
тивных Chevies17, в го время как ребята из Schwab рассекают на Porsche,
BMW и Datsun 240Z. Возможно, это было правдой. Я не вникал в такие

17 «Шези» — сленговое название марки Chevrolet.
детали — не считал нужным, хотя информация в прессе вызвала бурную
реакцию. Если дорогие автомобили радуют сотрудников, позволяют им
приезжать в офис вовремя и концентрироваться на своей работе, я готов
их покупать. Для некоторых моих коллег это была первая собственная ма-
шина в жизни. Со временем мы изменили систему поощрения по просьбе
Барбары, потому что это превратилось в административный кошмар: слож-
но было вести учет, разбираться с налогами и прочим. Ну что ж, ничего
страшного. Мы избавились от роскошных премиальных, систематизиро-
вали механизмы компенсации и двинулись дальше. Этот этап стал частью
нашего роста и развития от юности к зрелости.

Как раз в тот период к нам присоединился Дэвид Поттрак. В марте
] 984 года он возглавил отдел маркетинга и рекламы. Его приход стал для
Schwab началом новой эры До этого Дэвид два с половиной года занимал
должность старшего вице-президента по потребительскому маркетингу
в компании Shearson/American Express. А еще раньше работал в Citibank
управляющим подразделением. До этого у нас никогда не было сотрудни-
ка такого уровня. Дело не просто в том, что мы не могли набирать людей
с Уолл-стрит. Эта строка в резюме рассматривалась нами скорее как пятно
на всей биографии. Подобные чувства были взаимными топ-менеджеры
фирм с Уолл-стрит вовсе не выстраивались к нам в очередь. Хотя, как по-
чти всегда бывает в случае острого соперничества, со стороны аутсайдера
(то есть с нашей-) было больше страсти и задора. Думаю, большинство кол-
лег Дэвида на Восточном побережье озадачил столь неожиданный поворот
в его карьере. Зачем восходящей звезде покидать центр финансовой вселен-
ной ради маленькой дисконтной компании на Западе? Как ни странно, с их
точки зрения, единственным фактором, говорившим в нашу пользу, была
наша связь с Bank of America. То есть именно то, что, по моему мнению,
не давало нам двигаться вперед.

Я уверен, что Дэвид считал поступление в Schwab переходом с темной
стороны на светлую. Он ясно дал пенять, что так же, как и я, испытывает
сильную неприязнь к брокерскому бизнесу, основанному на высоких ко-
миссионных. Непросто было маркетологу крупней компании с Уолл-стрит,
который знает, что фирменные инвестиционные предложения, которые ему
следует продвигать, — акции, паевые фонды, партнерства с ограниченной
ответственностью — эго вовсе не то, что он выбрал бы для себя. Дэвид рас-
сказывал, что люди, с которыми он работал, регулярно высмеивали пред-
лагаемые ими же продукты. Всегда речь шла только о том, сколько на этом
заработает брокер и фирма. А выиграет или проиграет клиент, практически
никого не волновало

Дэвид с огромной радостью присоединился к компании, в которой было
то, что мы называли миссионерским рвением. Его не смущал несколько
обшарпанный фасад: к примеру, диван на директорском этаже офиса на Ван
Секонд-стрит, на котором Дэвид ожидал собеседования, был не кожаным,
а из кожзаменителя. Один из подлокотников прорвался, и из него торчал
наполнитель; пружины были разболтаны. Дэвид не переживал о том, что
со 106-го этажа Центра международной торговли ему придется переехать
в офис на шестом этаже на Бан Секонд-стрит, где в дождливые дни протека-
ла крыша и мы подставляли мусорные корзины, чтобы собрать капаюшую
с потолка воду. Правда, к моменту прихода Дэйва наша компания уже мно-
гого достигла. Эпоха постоянной нехватки средств, когда мы сидели за сто-
лами из фанеры на строительных козлах, уже миновала.

Я принял Дэвида на работу прежде всего из-за его экспертных познаний
в маркетинге, но также я хотел использовать его опыт работы на Уолл-стрит,
чуткость, свойственную профессионалам с Восточного побережья, и даже
в какой-то мере его драйв. Хотя иногда он бывал резок. В студенческие годы
в Пенсильванском университете он занимался борьбой и американским
футболом и иногда вел себя в бизнесе так, как принято в этих видах спор-
та. Люди побаивались его. Примерно через месяц после вступления Дэвида
в должность Ларри Ступски явился в его кабинет, чтобы немного смягчить
порывы нового управленца, и сказал: «Дэйв, тебе надо изменить подход.
Нельзя назначать двухчасовые собрания на пять часов вечера». Дэвида это
озадачило. Там, где он вырос, пять часов считалось серединой дня. Все ло-
жились поздно — вынужденно или по собственной воле. Это было есте-
ственно. В общем-то, наши сотрудники тоже могли задержаться допоздна,
когда это необходимо. А если необходимости не было, они отправлялись
домой (или за город). Ларри хотел сказать следующее: регулярно назначать
собрания на конец дня — это корпоративный мачо-слиль, принятый в Нью-
Йорке. Но это не наш стиль

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

...Н I, так или иначе, мне нужен был кто-то кто заставит команду
выйти из зоны комфорта, откроет новые перспективы, придаст
энергии. Это было важно, цтобы продолжать расти.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Дэйв был подходящим парнем.

1с 1с 1с

Бывало, что в Schwab сталкивались разные корпоративные культуры, но все
это были мелкие семейные неурядицы, неизбежные болезни роста. Ничто
из этого не сравнится с разгорающейся войной между нами и Bank of America.
В какой-то мере я ожидал подобных проблем. Мы были мышью, пытающейся
ужиться со слоном. Нам надо было как-то себя защитить. Поэтому я так на-
стаивал на том, чтобы все пункты, связанные с «мебельным департаментом»,
были прописаны в контракте. И чтобы мы могли сохранить своего аудитора,
юриста и так далее. Нам необходимо было, чтобы нас не трогали. В конце кон-
цов, это отвечало и нашим интересам, и интересам нашего партнера.

Я продал Schwab банку, кроме, прочего, ради потенциальной синергии
между нами. Мне представлялось, что после объединения двух мощных ор-
ганизаций наши клиенты получат больше, чем каждая компания могла бы
им дать по отдельности. Но в большинстве случаев результаты разочаро-
вывали. Мы думали воспользоваться отделениями банка, чтобы привлечь
новых клиентов, и установили свои стойки в некоторых точках банковской
филиальной сети. Да, там открывались новые счета. Однако они были не-
многочисленны и в целом неактивны. Банк оказался не лучшим местом
привлечения брокерских клиентов.

Также мы возлагали большие надежды на совместное с банком управле-
ние пенсионными счетами (1R А). В середине 1980-х все в финансовой отрас-
ли— банки, брокеры и страховщики — очень интересовались средствами,
накапливающимися на IRA. Мы пытались опробовать новые тактики; ни-
кто не был уверен, что здесь сработает лучше, но все ясно видели огромные
возможности работы с долгосрочными активами. BofA был единственным
крупным банком, имеющим брокерское подразделение, и потому мне ка-
залось, что это позволяет нам создавать выгодные для клиентов предложе-
ния — например, единый счет. Человек может хранить часть денег на нем
в виде депозита, гарантированного Федеральной корпорацией по страхова-
нию вкладов (Federal Deposit Insurance Corporation, FDIC), а другую часть —
на брокерском сегменте того же счета. Идея была неплоха, и она поправи-
лась Сэму Армакосгу не меньше, чем мне. Но вывести на рынок реальное
предложение, которое было бы одобрено регулятором, оказалось непросто.
Мы работали над этим в течение долгих месяцев и в конце концов вынуж-
дены были сдаться. Е итоге лучшее, что мы могли предложить, — это два
отдельных счета, открываемых по единому заявлению. Знаете, тогда су-
ществовали такие бланки, которые заполнялись под копирку: нужно было
изо всех сил нажимать на шариковую ручку, чтобы на нижнем листке хоть
как-то отпечатались ваши имя и адрес. BofA забирал верхний листок, а нам
доставался нижний. Это было совсем не то, о чем я мечтал.

Тем временем Bank of America ввел режим жесткой экономии, сокращая
расходы, чтобы улучшить показатели. И тут неожиданно выяснилось, что
нам необходимо получать разрешение на любую капитальную инвестицию,
на любые бизнес-расходы, почти на каждый свой шаг. По указаниям свы-
ше мы начали верстать детальные менеджмент-планы с прогнозом доходов
и расходов на 12 месяцев. В ответ нам присылали резолюцию: «Просим все
отделы сократить расходы на Х%. Пожалуйста, пришлите план повторно».
Мы пытались объяснить, что не можем сделать то, о чем нас просят; не мо-
жем пожертвовать ростом. Если мы меньше вложим, то меньше заработаем,
и никто не будет этому рад. На что нам отвечали: «Да, но мы не делаем
ни для кого исключений. Все сокращаются на Х%». Что было делать? Мы
обещали выполнить просьбу, но поступали так, как считали нужным. —
и, кстати, всегда перевыполняли план. Были и другие глупости, которые
я не желал терпеть. К примеру, нас попробовали заставить перевести свой
головной осрис в свободное помещение без окон, которым владел банк. Мы
не могли на это согласиться.

Но все это можно было считать досадными мелочами. Куда более серь-
езным препятствием для роста стали факторы, связанные с тем, что мы
слились с банковской структурой. Мы добились разрешения на вхождение
в структуру Bank of America, очень тонко оговорив условия сотрудничества,
чтобы не нарушить закон Гласса — Стиголла: он был принят в 1933 году,
после Великой депрессии, и жестко отделял банковский бизнес от брокер-
ских услуг. Согласно ограничениям, налагаемым законом и Управлением
контролера денежного обращения (.Office of the Comptroller of the Currency,
OCC) — подразделением министерства финансов, контролирующим банки,
федеральным регулятором банковской сферы США, — банк мог получать
не более 5% доходов из небанковских источников. Наш бизнес вписывался
в эти требования.

Со временем закон Гласса — Стиголла отменят. В течение следующего
десятилетия он постепенно будет терять силу. Банки, желающие расширять
свои инвестиционные возможности, будут избавляться от ограничений.
Наконец, в 199q году закон полностью упразднят. Но в те времена, когда
происходило наше слияние, мы четко понимали, что нам нельзя сходить
с узкого пути, который предоставлял дисконтный брокеридж. И прекрасно.
Мы и не собирались сворачивать с этой дороги — не намеревались зани-
маться андеррайтингом публичного размещения акций, нанимать продав-
цов, которые будут работать за комиссионное вознаграждение и рассказы-
вать клиентам сказки о том, как быстро те смогут разбогатеть.

С другой стороны, мы ощущали, что должны все-таки продвигаться
по выбранному пути, а не сидеть, запершись в четырех стенах. А наш путь
вел нас в новые интересные места, которые хотелось исследовать. К при-
меру, после создания торговой площадки для продажи паев мы решили
знакомить клиентов со статистикой работы паевых фондов, чтобы им про-
ще было сделать обоснованный выбор. Заметьте, мы не давали советы,
а всего лишь предлагали взглянуть на цифры, то есть информировали. Для
нас это было вовсе не в новинку. Я всегда считал, что для инвестирования
необходима информация — чем больше, тем лучше. Но все, что могло хоть
как-то намекнуть на «рекомендации», воспринималось регулирующим на-
чальством (во всяком случае, поначалу) как недозволительное для дисконт-
ного брокера и считалось нарушением.

То же самое произошло с нашим счетом Schwab One. У нас было множе-
ство отличных идей, как усовершенствовать его: привязать к нему кредит-
ные карты, создать кредитные линии. Но мы ничего не могли предпринять
без согласия ОСС. Складывалось ощущение, будто мы застыли во време-
ни, загнанные в узкие рамки тех действий, предложений и сервисов, ко-
торые были признаны «кошерными» в 1981 году. Меня заставили продать
компанию SelectQuote — созданного мною страхового брокера, — потому
что банки не имели права заниматься страховым бизнесом. Я хотел запу-
стить фонды денежного рынка и продукты доверительного управления,
но у меня не было возможности воспользоваться простыми и естественны-
ми механизмами вывода их на рынок. Мы не поспевали за конкурентами
и не имели права исследовать новые формы. И это подрывало наш бизнес.

Регуляторные препятствия осложняли жизнь с первого дня, и чем
дальше, тем хуже. Чем более шатким становилось положение банка, тем
крепче регулятор брал за горло. Это меня чертовски расстраивало. На со-
брании совета директоров в августе 1985 года я ясно высказал свою озабо-
ченность финансовым состоянием банка и неспособностью менеджерской
команды принять реальность Я предложил радикальный план по сокра-
щению расходов и восстановлению основного капитала. Но, к сожалению,
в следующие месяцы финансовое здоровье Bank of America перестало быть
предметом исключительно внутренней дискуссии между мной и другими
директорами. На проблему обратило внимание правительство Соединен-
ных Штатов. В то лето Управление контролера денежного обращения дало
BofA указание списать более миллиарда долларов плохих долгов. А в конце
этого же года заставило каждого из директоров предоставить письменное
обязательство о достижении 6%-го коэффициента достаточности капитала
к концу 1986 года (этот показатель степени благополучия банка рассчиты-
вается как соотношение собственных средств к рискованным вложениям).

Это было уже серьезно —ужасные вести не только для банка, но и для
самих директоров. Стало понятно, что всем вокруг хорошо известно, какой
беспорядок творится в многомиллиардном кредитном портфеле BofA. Про-
блемные займы выдавались далеко не одним лишь латиноамериканским
странам. Банк разбрасывался ими направо и налево, выдавая займы на не-
движимость в США, нефтяным и газовым компаниям, тем же греческим су-
доходным компаниям. Знаете, что происходит, когда вы одалживаете судо-
строителю $70 миллионов под залог судна стоимостью в $100 миллионов,
а технологические изменения приводят к тому, что корабль в одночасье
полностью теряет свою стоимость? В ваш лондонский офис приходит су-
довладелец, кладет ключи на стол и заявляет: «Судно стоит в средизем-
номорском порту». Л дальше вы сами должны нанять команду, доставить
корабль на остров Сайпан, разобрать его с помощью паяльных ламп и про-
дать на металлолом корейцам, которые сделают из него новое судно, а оно,
в свою очередь, выведет из употребления еще одну вашу посудину. Нечто
подобное происходило со всем кредитным портфелем банка.

Несмотря на безумные усилия по продаже активов (даже здание
штаб-квартиры банка, ставшее его символом, было выставлено на торги
и продано Shorenstein partners более чем за $600 миллионов!, одни убытки
следовали за другими. В четвертом квартале 1985 года они составили $178
миллионов, затем в первом квартале 1986-го появилась небольшая при-
быль, а вслед за ней последовали катастрофичные потери в $640 милли-
онов во втором квартале. Вокруг BofA кружили акулы. Банк First Interstate
предлагал слияние, при этом менеджмент First Interstate должен был при-
нять на себя руководство. Это могло бы стать решением всех проблем За-
тем в марте Сэнди Вейл, бывший глава Shearson, продавший свою компа-
нию American Express, предложил себя банку в качестве кризис-менеджера.
Он выступил перед Армакостом и советом директором, изложив агрессив-
ные идеи, реализация которых должна была развернуть движение банка
в противоположную сторону. Необходимо было сконцентрироваться на со-
кращении расходов и продаже части активов. Он также предъявил письмо,
в котором его друзья из Lehman Brothers выражали готовность к вливанию
капитала объемом ь $1 миллиард. Я полагал, что этот вариант стоило рас-
смотреть.

Предложение Сэнди не было для меня неожиданностью. Он обращался
ко мне чуть раньше; после предварительного краткого телефонного разго-
вора мы встретились в моем кабинете на Монтгомери, 101. Сэнди был на не-
сколько лет старше меня — энергичный человек, завоевавший репутацию
отличного кризис-менеджера. У него было множество хороших мыслей, как
помочь банку. Он обладал аналитическим складом ума и умел убеждать
К тому времени все уже знали, что я недоволен происходящим. У Сэнди
было два вопроса: во-первых, поддержу ли я его предложения; во-вторых,
останусь ли я на своем посту главы Charles Schwab, если он достигнет успеха
и выкупит Bank of America. На первый вопрос ответить было легко: я не со-
мневался, что его капитал и опыт руководителя помогут банку Я сказал,
что поддержу его план. На второй вопрос ответить было еше легче. В мои
планы не входило расставаться со Schwab, но я хотел сохранить свободу
компании. Я не мог дать гарантии, что мы останемся в составе Bank of
America. Мне совсем не хотелось становиться частью еще одного банков-
ского или другого финансового монстра. Так или иначе—либо выкупив
Schwab, либо покинув компанию и основав новый бизнес — я собирался
продолжать делать то, что считаю правильным. И я ответил ему: «Сэнди,
идеи по реформированию банка отличные, и я их поддержу. Единственное
условие — ты дашь нам волю».

Однако совет директоров не захотел разговаривать с Сэнди Вейлом.
Они стеной стояли за Сэма Лрмакоста и не желали никаких перемен. В кон-
це концов, речь шла о Bank ot America — самой именитой финансовой ком-
пании к западу от Гудзона. Возможно, члены совета таким образом выра-
зили свое неприятие жесткой нью-йоркской манеры ведения дел, которую
продемонстрировал Вейл. Не знаю. Но я часто гадал, что было бы, если бы
Сэнди реализовал свои проекты. Позже он принял руководство Citigroup
и, конечно, сумел построить огромную международную банковскую и фи-
нансовую корпорацию, в основном посредством поглощений. Л судьба BofA
сложилась так, что бизнес его сокращался, пока его не купил NationsBank
из Северной Каролины. Сейчас банк существует под прежним именем, Bank
of America, но это, пожалуй, все, что осталось от первоначальной компании
из Сан-Франциско. Может, даже если бы Сэнди принял бразды правления,
я бы все равно захотел выйти из-под крыла банка. Нам нужна была свобо-
да, чтобы воплотить в жизнь свои амбициозные планы. И все же мне дей-
ствительно интересно, чего бы достиг Вейл, руководи он брендом Bank of
America. Мы этого никогда не узнаем. Директора почти сразу отклонили
его предложение, и он пошел своей дорогой.

К тому времени я уже был готов к открытому противостоянию. Сэм
запутался, совет директоров отвергал все варианты, регуляторы наседа-
ли. Те плюсы, которые изначально нам сулило сотрудничество с Bank of
America, обратились в минусы. Вместо того чтобы обеспечивать нас сред-
ствами, BofA требовал сокращения нашего бюджета. Вместо того чтобы по-
могать нам выходить на новые рынки и создавать новые продукты, банк
блокировал любую инициативу. Вместо того чтобы поддерживать наше
реноме, он бросал на неге тень. Мое отношение к банку стало достояни-
ем общественности. Wall Street Journal написала, что я ратую за смещение
Сэма с поста главы BofA. У меня оставалось не так много вариантов выхода
из этого положения.

К началу лега 1985 года я стал открыто избавляться ст акций BofA, на-
деясь сохранить хоть часть капитала, пока еще не поздно. (Мне нужны были
средства, чтобы выкупить Schwab, если такая возможность представится..)
Цена акции, в начале моих отношений с банком составлявшая $24, к этому
времени упала до $11. Мне становилось дурно от одной мысли, что их стои-
мость тает на глазах — таким образом обесценивались не столько мои акти-
вы, сколько все усилия наших сотрудников, с которыми мы вместе создавали
Schwab. Я считал, что несу ответственность за тех людей, которые вследствие
моего решения стали акционерами BofA, Я не мог их бросить. Конечно, ни-
кто из них не потерял столько денег, сколько я, но это никогда не было для
меня главной причиной тревоги. Может, если бы я получил этот капитал
в наследство, я бы по-другому относился к перспективе потери всего.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Однако я считал, что у меня все будет хороин
даже при худшем сценарии раз ития событий, то есть
если мне придется начать все с нуля. Однажды я уже заработал
много денег, и я смогу заработать их снова.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

При этом я не был уверен, что смогу еще раз создать фирму, подобную
Charles Schwab. Я гордился своим детищем, гордился тем, что мы делаем.
Я верил, что это станет моим наследием Я хотел, чтобы компания продол-
жала существовать. Мною двигало чувство ответственности перед клиен-
тами, перед сотрудниками и предприятием, которое мы совместно строили
более десяти лет. Именно сейчас дела у нас пошли в гору. На кону стояла
возможность реализовать свое предназначение. Изначально существовав-
шие в нашей отрасли проблемы, которые мы стремились преодолеть, —
высокие комиссии, конфликты интересов, — никуда не делись. В нашем
сегменте по-прежнему открывались большие возможности для тех, кто хо-
тел вести бизнес иначе. Это означало, что мне обязательно надо выбрать-
ся из проклятой трясины, в которую нас засасывали отношения с банком.
В противном случае последствия могли быть ужасными.

•к 1с 1с

Тринадцатого августа 1986 годая вышел из совета директоров банка. СэмЛрма-
кост воспринял это как личное оскорбление, хотя я совершенно точно не имел
намерения его обидеть. Мне просто необходимо было покинуть это собра-
ние — в первую очередь потому, что я начал искать способы вернуть обратно
свою компанию и беспокоился, чтобы при этом не возник конфликт интересов.
Вести переговоры с самим собой я бы вряд ли смог. Но, кроме всего прочего,
я покинул совет, потому что меня выводило из себя, напрягало и огорчало все,
что он делал. Членство в нем висело на мне тяжким бременем. Реакция дирек-
торов меня удивила. При том, что я всегда был весьма строптив, когда дошло
до дела, никто из коллег не хотел, чтобы я уходил. Председатель, Ли Пруссиа,
пытался меня отговорить. Он беспокоился о том, как мой уход повлияет на си-
туацию, в которой оказался совет: ему все чаще приходилось сталкиваться
с исками разгневанных акционеров (теперь я уже был не одинок) и опровер-
гать слухи о том, что банк находится на грани коллапса. Ли просил меня еще
раз все обдумать Я так и сделал, но думал всего пару дней. В итоге намере-
ния мои не изменились, однако я откликнулся на просьбу отложить отставку
до конца месяца, чтобы у них было время подготовиться.

Нечасто мне приходилось принимать столь мучительные решения,
но в конечном итоге я ощущал, что сделал единственно верный выбор.
Вскоре я уехал на неделю отдыхать на Гавайи: прекрасно помню, насколь-
ко легче мне стало, когда тяжкая ноша свалилась с плеч. Я почувствовал
свободу, которую не ощущал уже много лет.

Сразу после того, как я покинул совет директоров BofA, меня исключили
из совета директоров Charles Schwab Corporation, а также отняли имеющие-
ся там два места у наших сотрудников — Ларри Ступени и Барбары Вульф.
Это было маленьким напоминанием, что ьсе мы работаем в дочерней фир-
ме только по милости наших хозяев из банка. Я пока оставался генераль-
ным директором своей собственной компании, но кто знает, надолго ли?
Меня это не устраивало. Однако полученный сигнал оказался полезным.
Последние иллюзии улетучились. Я понял, что теперь, чтобы отбить то, чем
мне хотелось владеть больше всего на свете, придется бороться отчаянно
как никогда.

* ★ *

Мне начали по собственной инициативе звонить инвестбанкиры, предлагав-
шие помочь уладить мое дело Среди них был представитель DLJ and Stephens
Inc. из города Литл-Рок. Сам Джек Стивенс прислал за мной частный самолет
в Сан-Франциско. И я полетел на один день в Арканзас, чтобы встретиться с его
людьми. Джек предлагал выкуп с заемным капиталом (leveraged buyout, LBO).
Я был готов рассматривать LBO, но условия предлагались совсем непривлека-
тельные. Стивенс хотел себе долю б 80%, а нагл оставлял 20%. Мне казалось,
что мы сможем найти вариант и получше, поэтому отказал ему. Со временем
я пришел к выводу, что моту организовать LBO и сам, и тогда это будет намного
выгоднее для меня самого, команды менеджеров и сотрудников. И для клиен-
тов, как мне казалось, гоже. Ведь тогда я смогу контролировать те направле-
ния, по которым компания развивается дальше. Однако передо мной стоял
другой большой вопрос: откликнется ли банк на мое желание отделиться? Тот
факт, что меня выкинули из совета директоров моей же компании, как только
я вышел из их совета, служил дурным предзнаменованием.

Седьмого октября 1986 года, менее чем через два месяца после того, как
я ушел со своей должности в банке, совет директоров уволил Сэма Армакоста.
Меня эго очень удивило. Наверное, я почувствовал, что мои предсказания
сбылись. Наконец-то мои бывшие коллеги признали го, о чем я говорил уже
давно; Bank of America в беде, и Армакост не то г, кто сможет ему помочь. За-
тем начался какой-то ад Некоторое время казалось, что конец близок. Джо-
зеф Пинола, некогда соперничавший с Сэмом за директорское кресло в BofA,
а теперь руководивший небольшим лос-анджелесским банком First Interstate
Bancorp, предпринял недружественную попытку поглощения BofA.

В эту критическую минуту в банк вернулся предшественник Сэма, Том
Клаусен. Сразу после того, как его утвердил совет директоров, Том недву-
смысленно дал понять, что не собирается продавать Bank of America ни Джо
Пиноле, ни кому-либо еще. Том пришел, чтобы спасти банк. И он предпри-
нял все возможные усилия для этого, начал копить резервы, сокращать рас-
ходы и пытаться вернуть былую славу.

Во всей этой корпоративной драме, разворачивавшейся в банке, мой
интерес был только один, и он начинался и заканчивался там, где у меня
появлялись перспективы вернуть контроль над Charles Schwab, чтобы я мог
продолжать делать то, что начал еще в 1975-м. Тут все было неоднозначно.
Мы обедали с Томом Клаусеном в день Хэллоуина в 1986 году. Я не знал,
чего ждать от этой встречи, и был рад услышать, что Schwab находится
в списке активов, которые будут выставляться на продажу. В банке мне ни-
кто об этом не говорил. Том считал, что он вынужден продать Schwab. Это
позволило бы быстро получить значительные средства. Я уверен, что он
рассуждал так: продать компанию мне — эго просто и логично. Он дал мне
время, чтобы я мог подготовить предложение. Я был в восторге и по сей
день благодарен Тому за то, что он предоставил мне такую возможность

Впервые я обратился к Сэму Армакосту с вопросом, могу ли я выкупить
компанию, поздней осенью 1985 года. Тогда он мне отказал. Я не удивил-
ся. У него были все основания сохранить этот актив и никаких оснований,
чтобы дать нам свободу. Спустя год все те же мотивы, не позволившие ра-
нее Сэму продать Schwab, оставались актуальными: мы были драгоценным
камнем в короне Bank of America — огромной империи, разваливающей-
ся на части Но теперь банк был просто вынужден от чего-то избавляться.
Надо было выполнять распоряжение ОСС по увеличению капитала. В ходе
крупной сделки по ликвидации активов уже продали Finance America, а так-
же Banca d'ltalia. Все это вместе принесло банку более миллиарда долларов.
Но главным аргументом, тузом в кармане у Тома, было то, что с продажей
Schwab, скорее всего, First Interstate отступится от претензий на Bank of
America. В значительной степени First Interstate интересовала именно наша
компания, потому что они видели потенциал в сочетании банковского биз-
неса и брокериджа.

Теперь у Bank of America не осталось больше «ничего святого». На реали-
зацию были выставлены даже «бриллианты короны». Это вселяло надежду.
* ic it

Через пять дней после встречи с Томом на смену надежде пришла тре-
вога, потому что BofA публично объявил о намерении продать Schwab
на аукционе за максимальную предложенную цену. Появилась новая угро-
за— страшная перспектива, что один корпоративный хозяин моей компа-
нии сменится на друго! о.

У меня были другие планы относительно собственной компании. Выйдя
из совета директоров в середине лета 1986 года, я собрал команду из трех
юристов, у каждого из которых была своя уникальная роль. Они помогли
мне продумать варианты выхода из сложившегося положения. Первого,
Ларри Рабкина, я знал с 1980-го: он тогда представлял одного из андеррай-
теров в нашем 1РО, потерпевшем фиаско Ларри много узнал о нашей работе
благодаря той истерии, и я убедился, что он глубоко разбирается в брокер-
ской отрасли. После того как мы оставили мысль о публичном размещении,
я не раз приглашал его представлять наши интересы В течение нескольких
лет он был нашим главным внешним юридическим консультантом. Ларри
был в высшей степени разумным человеком и умел решать проблемы как
никто другой. Я знал, что такой юрист сможет противостоять лучшим си-
лам, которые Bank of America выставит против нас.

Итак, Ларри был моим корпоративным юристом, призванным помочь
нам пройти через грядущие трансформации. Сэнди Тейтум из фирмы
Cooley, Godward, Castro, Huddleson & Tatum был юристом-миротворцем. Он
только что отработал один срок в качестве главы Ассоциации гольфа США
(USGA). Сэнди очень уважали в высших кругах, он был истинным джентль-
меном и как гольфист лично знал Джорджа Кумбе, главного юрисконсульта
BofA. Я толком не знал пока, куда меня заведет вся эта подготовка, но пони-
мал: что бы ни случилось, можно рассчитывать на Сэнди — он сделает все,
чтобы противостояние было цивилизованным.

И, наконец, третьим моим помощником стал Барт Джексон — человек
с железной хваткой. Барт приобрел в нашем городе славу юриста, умеюше-
го жестко отстаивать свою позицию в суде. Он работал в Jackson Tufts Cole
& Black. (Несколькими годами позже, в 1993-м, когда произошла железнодо-
рожная авария в Ист-Бэй с масштабной утечкой серной кислоты, Барт пред-
ставлял интересы General Chemical, к которой подали около 100000 исков.
В такого рода грязных процессах не бывает победителей, сплошные юриди-
ческие трудности.) Барт был настоящий боец. Мне казалось, что он сможет
уравновесить Сэнди, если разгорится некрасивое выяснение отношений.

Мне нужен был совет Сэнди и Барта на случай, если мне придется сде-
лать в сторону противника резкий выпад, который я потихоньку продумы-
вал уже в течение нескольких месяцев. Могу ли я расторгнуть контракт
с Bank of America, признав сделку недействительной? Я сам сталкивался
с подобным аннулированием еще во времена Mitchell, Morse & Schwab.
Но в том процессе я выступал как ответчик. В 1970 году SEC привлекла нас
к ответственности из-за формальных нарушений, связанных с маркетин-
говым продвижением одного из наших паевых фондов. После того как паи
потеряли в цене, один из техасских инвесторов использовал претензии SEC
в качестве основания, чтобы подать иск о признании недействительным до-
говора с ками. Отмена сделки предполагала, что пайщик возвращает свои
вложения и все убытки несем мы, а не он. Так что я по собственному опы-
ту знал, что аннулирование контракта может быть мощным инструментом
в споре, Также я знал, что выиграть тяжбу такого рода будет трудно.

И все же я не мог не задаваться вопросом: а не приукрасил ли Bank
of America свое финансовое состояние, когда выпустил акции для покуп-
ки Charles Schwab Corporation в 1983 году? Может, я и все остальные, кто
причастен к этой сделке, — мои сотрудники, все наши акционеры — теперь
имеем право вернуться на исходные позиции? Есть ли шанс добиться, что-
бы Bank of America получил предписание продать мне компанию по той
цене, которую он тогда заплатил, да еше чтобы он компенсировал ущерб?

Сэнди посмотрел документы — первоначальный договор плюс кучу фи-
нансовых отчетов, которые мы долго подбирали с Деннисом By и его коман-
дой из Deloitte Нет, он не считал, что тут что-то получится. Но Барт Джек-
сон думал по-другому. Он вернулся после отпуска, который провел в лесах
северного Висконсина; за время отдыха Барт успел изучить все материалы
и был готов броситься в бой. Однако он предупредил, что схватка будет
горячей. Мне придется оспорить позиции всеми уважаемой организации,
поставить под сомнение ее надежность. Эго может повлечь тяжелые по-
следствия— личные и профессиональные. И все же Барт хотел попытаться
подать иск. Он действительно полагал, что может выиграть процесс. Я ска-
зал, что мне нужно время, чтобы подумать. Поехал домой и поговорил с Хе-
лен. На следующую встречу с Бартом мы пришли вместе с ней Мне нужно
было, чтобы она из первых уст узнала, во что мы ввязываемся: в войну с од-
ним из самых знаменитых брендов Сан-Франциско, причем в потенциально
грязную войну. Даже после второго разговора с Бартом я был все еще не го-
тов сбросить бомбу, но при этом желал, чтобы она была в моем арсенале.
«Хорошо, — сказал я Джексону с одобрения Хелен. — Подготовь иск».
17.

ДОЛГОЖДАННАЯ СВОБОДА

К осени 1986 года мы уже не помешались в здании на Ван Секонд-стрит и пе-
реехали в новую штаб-квартиру на Монтгомери-стрит, 101. Это был серьезный
шаг. Теперь в нашем распоряжении было 28 этажей в самом центре финансо-
вого квартала. На первом этаже располагалось просторное, светлое, оборудо-
ванное по последнему слову техники отделение для обслуживания клиентов.
Мой кабинет находился на самом верху, там же сидели все старшие менеджеры.
Маркетинг и реклама, в том числе наше собственное рекламное агентство CRS
Advertising, размещались этажом ниже. Совсем близко, но мне хотелось быть
еще ближе. Еще до переезда я попросил владельцев здания пробить дыру в полу
28-го этажа и построить для меня лестницу, соединяющую оба этажа, чтобы
я мог ходить туда и обратно. Маркетинг и реклама были моей страстью. Я хо-
тел все время быть с ними на связи.

Я обращаю особое внимание на этот факт.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Есть некоторые области, в которых я доверяю
собственным знаниям и инстинктам и никогда полностью
не 'Тпускаю нити контроля. Но есть другие сферы,
где я с готовностью принимаю помощь.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Положение, в котором я оказался на тот момент, относилось ко второй
категории. Charles Schwab вот-вот должны были выставить на аукцион.
Я осознавал: чтобы иметь хоть какие-то шансы предотвратить продажу
моей компании третьим лицам, мне нужно действовать не в одиночку.

Одним из первых я призвал на помощь Рича Арнольда, в прошлом не раз
игравшего ключевую роль в истории компании. Рич покинул Schwab летом
1985 года; Bank of America предложил ему руководить открытием рознич-
ной банковской сети в его родной Австралии. Когда он туда приехал, вы-
яснилось, что различные регуляторные австралийские особенности не по-
зволят реализовать планы BofA. Рич свернул проект (предотвратив поте-
ри, которые обошлись бы банку в $100 миллионов). В тот момент, когда
я позвонил ему, он ничем особо не был занят и сказал, что готов вернуться
в Сан-Франциско Тогда я предложил ему быть моим боевым генералом
в грядущей битве Вероятно, он взял билет на первый же рейс, потому что
прибыл на следующий день.

Я знал, что Рич может многое сделать для меня в такой ситуации, и мне
нужны были его способности. Также я понимал: нам важно не упустить
Schwab, опередив другого покупателя, но при этом не вовлечь в войну
всю организацию. Дэвид Поттрак и другие сотрудники должны без помех
выполнять свои основные обязанности. В помощь Ричу я направил Криса
Доддса, принятого на работу незадолго до того. Позже он стал финансо-
вым директором и одним из самых надежных моих советчиков. Крис играл
в баскетбол в Университете Клемсона и в схватке с Индианой в 3980 году
совершил бросок в прыжке, обойдя Исайю Томаса В том сезоне Индиана
выиграла национальный чемпионат. Было видно, что этот человек выдер-
жит любой натиск. Кроме того, он был большим специалистом в тонкостях
финансовой теории, разбирался в дисконтированных денежных потоках
и ставках дисконтирования — во всех тех финансовых мелочах, которые
влияют на оценку компаний. Крис должен был помочь Ричу ориентиро-
ваться в цифрах.

Я уже собрал всех необходимых мне юристов: Ларри, Сэнди и Барта.
Но решил вдобавок обратиться к старому другу Джорджу Робертсу, как
я всегда делал в критические моменты. Джордж подключился незаметно,
сначала как неформальный консультант. В качестве агента купли-продажи
Bank of America нанял инвестбанк Salomon Brothers, а я попросил Джорджа
порекомендовать хорошего инвестбанкира, который выступит с моей сто-
роны. Джордж подобрал нескольких кандидатов, а затем мы вместе с ним
и Ричем обсудили каждого из них. Джордж сказал, что мне надо отдать
предпочтение фирме, которая поможет еще и с финансированием сделки.
Все хотели быть нашими консультантами — за большое вознаграждение, —
но никто не желал брать на себя обязательство по обеспечению нас сред-
ствами, необходимыми, чтобы выкуп состоялся

Частично проблема сводилась к тому, о чем Джордж предупреждал
меня на теннисном корте много лет назад, когда я только начал задумы-
ваться о создании дисконтного брокерскою бизнеса: как определить цену
такого предприятия? У компаний с Уолл-стрит пока не было ответа на этот
вопрос. В конце концов я осознал, что наилучший совет могут дать люди,
которые находятся рядом со мной. Может, в итоге мне и не нужен никакой
инвестбанкир. Может, все, что мне нужно, — это мои юристы, мои бухгал-
теры и Джордж. Когда я попросил его присоединиться к команде и стать
моим главным стратегом, он ответил: «Что ж, ладно. Если ты так хочешь,
я тебе помогу».
Тем временем Salomon Brothers оценили нас в $250-350 миллионов.
Мне не хотелось платить так много за компанию, которую я продал все-
го несколько лет назад за $52 миллиона. С другой стороны, я не желал
упускать возможность вернуть ее. Поэтом)7 я обратился к Тому Клаусену
и Фрэнку Ньюману, финансовому директору Bank of America, и попросил
предоставить мне двухнедельную отсрочку как эксклюзивному покупате-
лю, чтобы я мог подготовить свое предложение Клаусен согласился, хотя
не был готов отказаться от идеи с аукционом. С другой стороны, перед ним
стояла задача избавиться от лишних активов, нарастить капитал и спасти
BofA от банкротства. Продажа Charles Schwab позволяла его нынешнему
менеджменту быстро и, главное, просто достичь всех этих целей. Клаусен
это понимал. И, как я всегда говорю ему, когда мы встречаемся, с тех пор
он стал моим героем.

* * *

Две недели — не очень большой срок. Мы даже не были уверены, какую стра-
тегию выберем. Нас мучил главный вопрос: подавать ли иск об аннулирова-
нии? Я полагал, что он может стать нашим мощным оружием, и Барт Джексон
тоже так думал. Барг очень хотел начать процесс. Его заводила мысль о том,
как он выставит меня перед судейской коллегией По его мнению, раз я был
эффективен в рекламе и внушал доверие, то по тем же причинам смогу отсто-
ять интересы компании перед судьями, вызвав своим свидетельством их сим-
патии. Я был согласен на это и велел ему браться за дело, какими бы ни были
последствия.

Судебный процесс обещал быть грязным. Барт предупредил нас с Хе-
лен, насколько рискованно выступать против самой влиятельной органи-
зации в городе. Он не преувеличивал опасность. Некоторые люди уже го-
ворили мне: «Мы живем в небольшом сообществе, вам ни к чему все эти
неприятности». Но меня это практически не пугало Я думал лишь о том,
как восстановить справедливость. Я искренне считал, что ответственен пе-
ред своими первыми инвесторами, вложившими средства в Charles Schwab
Corporation. Среди них были почти все мои сотрудники. Они вслед за мной
отправились под начало Bank of America, и в итоге им пришлось заплатить
огромную цену за свою верность, когда стоимость акций банка пошла вниз.
Я тоже много потерял, ко при этом я быстро обратил свою долю б деньги.
У меня в распоряжении оставалось около $19 миллионов на ведение «воен-
ной кампании», и я готов был при необходимости бросить их все на борьбу
против того, что воспринимал как вопиющую несправедливость.

Возможно, страстное желание решить этот вопрос вызвало некоторое
помутнение моего разума. Но, к счастью, рядом был Джордж Робертс. Ему
вообще не нравилась идея с иском об аннулировании сделки с банком.
Джордж говорил: чтобы выиграть, нужно доказать факт мошенничества.
При этом, по его словам, «есть большая разница между простой глупостью
и заведомым обманом». Иными словами: да, Bank of America неверно пред-
ставил состояние своих финансов я приобрел нас в 1982 году с помощью
акций завышенной стоимости. Это мы знаем и, вероятно, сможем доказать.
Но сможем ли мы доказать, что они поступили так преднамеренно? С этим
намного труднее. Если мы проиграем, на нас, безусловно, обрушится всеоб-
щее негодование. В таком случае будет куда сложнее вернуться к диалогу
и торговаться — теперь уже с врагом. Лучше попробовать начать цивилизо-
ванные переговоры. Таков был совет Джорджа Выслушав его, я согласился.

При этом даже сама по себе угроза подобного иска, поданного бывшим
членом совета директоров, была полезным инструментом в борьбе. Bank
of America уже имел дело с несколькими исками третьих лиц. В основном
это были разгневанные инвесторы, которые, как и я, пострадали от некор-
ректного раскрытия информации. Я, как бывший директор, должен был,
по идее, выступать ответчиком на этих судебных заседаниях. Представьте,
что началось бы, если бы я внезапно заявил свои претензии, аналогичные
претензиям других истцов, а заодно обнародовал бы внутренние докумен-
ты и переписку, го есть те материалы, которые собрал, проводя собственное
расследование Это произвело бы эффект разорвавшейся бомбы, и в банке,
конечно, не желали такого развития событий. Более того, BofA изо всех сил
пытался восстановить резервы и избавиться от давления регулятора, так что
продажа Schwab была для них не прихотью, а абсолютной необходимостью.
Но продать компанию кому-либо, кроме меня, тоже было невозможно из-за
угрозы новой большой тяжбы. Всякий, кто купит нас, получил1 в нагрузку су-
дебный процесс. Никому не хотелось обрести такое неприятное наследство.

Так что я полагал, что у меня есть серьезный рычаг воздействия на BofA—
но только в том слу чае, если банк и его юристы поверят, что я действительно
способен предпринять столь решительный шаг, инициировав судебное раз-
бирательство. Барт Джексон составил текст иска, и я дал добро на то, чтобы
он ознакомил с ним Джорджа Кумбе, главного юрисконсульта банка. Мне
хотелось, чтобы Кумбе увидел, какой именно аргумент я держу про запас.
В претензии говорилось об активах стоимостью в $5,5 миллиардов, которые
в 1982 году «должны были быть классифицированы как некачественные или
сомнительные». Эта сумма превышала совокупный акционерный капитал
банка, на тот момент составлявший $4,6 миллиарда. В таком случае требо-
валось признать недействительной сделку с нашей компанией плюс выпла-
тить ущерб, «объем которого в настоящее время не может быть определен,
но который превышает $200 миллионов». Могу себе представить, какое лицо
было у Джорджа, когда он это читал.
Одновременно Ларри Рабкин, которого, в отличие от Барта, наши оппо-
ненты воспринимали как человека разумного и сдержанного, воспользо-
вался собственными связями и уверил своих друзей в Bank of America, что
я настроен очень серьезно (и даже немного безумен). Ларри объяснил, что
я болезненно переживаю потерю личных средств из-за падения цены акций
BofA и потому готов любым путем вернуть утраченное, в том числе впол-
не могу затеять судебный процесс по аннулированию контракта. В банке
испугались А также страшно разозлились. Безусловно, отчасти это была
просто слепая ярость, в основном со стороны Джорджа Кумбе, и направле-
на она была именно на меня. В этом нет ничего удивительного. Я держал
палец на «красной кнопке», как выразился Рич Арнольд. Рич говорил, что
если я нажму на нее, то уничтожу банк.

* * *

В то время как Барт Джексон делал все для развязывания полномасштабной
войны, а Ларри Рабкин изо всех сил старался убедить Bank of America, что при-
кладывает усилия, чтобы урезонить меня и сдержать мои порывы, Сэнди Тей-
туму досталась особая роль — сообщить банку главную неприятную новость.
Юридическая карьера Сэнди была долгой и яркой; он добился большой из-
вестности в Сан-Франциско. Но, пожалуй, если вы спросите его о самом при-
ятном профессиональном опыте, то даже сейчас, по прошествии многих лет,
он, скорее всего, назовет тот самый меморандум, который написал главному
юристу BofA осенью 1986-го. В нем Сэнди напоминал о забытом пункте на-
шего соглашения о купле-продаже компании.

Оглядываясь назад, можно сказать, что эго было гениальным пред-
видением— проявить осторожность и исключить из сделки с банком мое
имя и изображение. Конечно, никто не мог заранее знать, какую важную
роль сыграет этот пункт в один прекрасный день. Но, слава богу, Ларри
Рабкин предусмотрел и это По сути, там было написано следующее: пе-
редавая компанию банку, я всего лишь даю разрешение на использование
своего имени и изображения. А в маловероятном (на тот момент) случае,
если фирма Schwab будет закрыта или продана, эти права возвращаются
мне. Ничто в нашем контракте не мешало Bank of America однажды продать
дочернюю компанию третьим лицам. Этим они мне и угрожали. Но в таком
случае я был волен открыть новую фирму Charles Schwab, правопреемницу
прежней, сняв помещение, скажем, через дорогу от старого офиса. Банк мог
продать мой бизнес, но он не мог продать меня и мою команду менеджеров.

Этот факт, о котором Сэнди уведомил Джорджа Кумбе, полностью из-
менил расклад нашего дальнейшего взаимодействия с банком. Угроза иска
об аннулировании сделки была реальной, но это была лишь угроза. Опытные
юристы могли гадать, чем закончится дело, если оно дойдет до суда. Все по-
нимали одно; нескончаемые споры будут длиться годами и вполне могут
разрушить все перспективы моей компании на критически важной стадии
ее развития. Этого не хотел никто — ни я, ни Bank of America. С другой
стороны, мои права на имя и изображение были простым и ясным фактом,
не вызывавшим ни у кого сомнения. Этот факт радикально повлиял на по-
зицию байка в наших с ним переговорах.

* * *

Выделенные нам эксклюзивные две недели пролетели быстро, и мы предста-
вили предложение ь Bank of America. Конечно, оно не было окончательным.
Согласно нашей стратегии, для начала надо было предложить нечто настолько
вызывающее, чтобы, скажем, десять из 11 участников переговоров с проти-
воположной стороны встали и с возмущением ушли. Почти так и произошло,
когда мы предложили $190 миллионов. Стив Маклин был единственным, кто,
фигурально выражаясь, остался. Он просмотрел наши условия, подумал о том,
какие у банка есть альтернативы на данный момент, и сказал коллегам: «По-
дождите секундочку, думаю, мы должны выслушать этих ребят».

В конце концов я согласился заплатить $280 миллионов плюс определен-
ную долю будущей прибыли («страховка для лоха», как назвал это Джордж
Робертс). Потом мы выкупили зто право, заплатив за него еще $50 миллио-
нов. Банк неплохо заработал с учетом того, что данный актив он приобрел
четыре года назад за $52 миллиона. Перед тем как я согласился на условия
BofA, Джорджу пришлось убеждать меня, что нас не пытаются ободрать,
как липку. По факту, сделка была очень выгодной для меня, и она смогла
состояться лишь потому, что я сел за стол переговоров, имея мощные ры-
чаги воздействия на противоположную сторону. Да, BofA получил в шесть
раз больше, чем изначально вложил. Но хочу напомнить, что мы продали
компанию за цену, в три раза превышавшую ее выручку, и при выкупе со-
отношение было примерно таким же. То есть мы провели транзакцию в об-
ратную сторону, причем по большей части с помощью заемного капитала.

Ключевым моментом стала инновационная структура одного из пер-
вых в своем роде финансируемых выкупов сервисной компании. Вообще,
механизм LBO был не нов. Однако ранее подобные транзакции практиче-
ски не проводились с фирмами, не имеющими «твердых» активов: заводов,
оборудования, запаса сырья и готовой продукции, — то есть всего того, что
можно оценить и при необходимости продать, чтобы покрыть масштаб-
ные долги, возникающие при такой сделке. Мы же выкупали компанию,
генерирующую денежный поток. У Schwab почти не было имущества —
лишь несколько компьютеров и, конечно, много офисной мебели. Самым
существенным нашим активом были клиенты: они совершали торговые
операции, благодаря чему мы получали доход. Иными словами, цена ком-
пании была завязана на наш клиентский пул. То, что мы осознали этот
факт — и, что еще важнее, сумели объяснить его нашим кредиторам, —
позволило понять, чего стоит Charles Schwab. Поэтому сделка состоялась.

Заемных средств было много. Прежде всего, старший долг $150 миллио-
нов, предоставленный Security Pacific Bank Это означало, что, если мы обанк-
ротимся, Security Pacific будет первым в очереди на компенсацию убытков.
Мы получили также старший субординированный кредит в $50 миллионов
и младший субординированный кредит в $55 миллионов — оба предоста-
вил Bank of America. Всего заемных средств было $255 миллионов, то есть
чуть более 90% выкупной суммы. Оставшиеся $25 миллионов были собра-
ны из разных источников. Security Pacific Bank предоставил $6 миллионов
в виде привилегированных акций, а еще $19 миллионов распределились
так: одна половина — из моих собственных средств, а другая — из средств
гоп-менеджеров Schwab. Мы мобилизовали все возможные ресурсы, в том
числе деньги, вырученные мною от продажи акций BofA, а также активы
из опционного фонда, созданного для сотрудников еще тогда, когда наш
бизнес был частью банка В общем, все пошло в дело.

При признании приобретенной компании мы создали амортизируемый
в налоговых целях актив в размере $137 миллионов — им стал наш список
клиентов18. Такого брокеры еще не делали Пришлось, правда, некоторое
время препираться с Налоговым управлением США (1RS), но в итоге мы
получили разрешение последовательно, из года в год, списывать на расхо-
ды часть средств в объеме стоимости актива на момент обратного выкупа.
С одной стороны, это снизило показатели прибыли, что оказалось пробле-
мой после того, как мы стали публичной компанией. Уверен, что это не-
гативно сказалось на стоимости акций Schwab. С другой стороны, вычеты
ощутимо облегчили налоговое бремя и позволили высвободить средства:
кредиторы были уверены в нашей платежеспособности, и в конечном итоге
это помогло нам покрыть колоссальные долги.

И, наконец, я сделал все возможное, чтобы те, кто меня поддерживал,
оказались в выигрыше. Джорджу Робертсу и его партнерам в KKR я пред-
ложил 15% в новой компании Charles Schwab — они заплатили за эту долю
менее $3 миллионов. Большая часть средств, инвестированных Джорджем,
впоследствии вернулась в его фонд, из которого он финансировал благо-
творительные проекты. Позднее я из своей доли в 50% выделял варран-
ты, нечто вроде опционов, для сотрудников Schwab, а также для друзей

18 Б ряде стран список клиентов компании считается нематериальным активом наряду
с другими нематериальными активами, например ноу-хау.
и родственников, которые помогали мне все эти годы. Варранты составля-
ли около 15% наших акций. Для их получения сотрудники должны были
подать заявку, указав, сколько они потеряли, пока владели бумагами BofA
(за тот период, когда наша компания принадлежала банку). По сути, мы
предоставляли всем желающим возможность получить компенсацию —
примерно такую же, какой я добивался, собираясь подать в суд на Bank of
America с целью пересмотра и отмены нашего контракта. Эти варранты по-
зволили сотрудникам, работавшим у нас долгое время, построить огром-
ные состояния. А главное, они стали стимулом, мотивирующим трудиться
на благо компании, чтобы сделать ее сильной и позволить ей выполнить
свою миссию. Мне передавали, что подобный мотивационный подход был
неслыханным и по тем временам считался даже неуместным. Но я при-
держивался другого мнения. Думаю, это было справедливо по отношению
к верным друзьям, остававшимся с нами.

Да, это была потрясающе перспективная сделка, но в то же время
и ужасно рискованная, учитывая исторический опыт, показывающий, на-
сколько волатилен может быть брокерский бизнес. К моменту, когда в янва-
ре 19S7 года мы подписали договор с банком, на фондовом рынке уже пять
лет доминировал бычий тренд, и конца ему не предвиделось.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Если я чему и научился за долгие годы предпринимательства, так это
одному: невозможно предугадать, что будет с рынком загтра.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Было ясно лишь то, что у нас практически нет права на ошибку. Если
рынок вдруг повернет вспять и вся наша недавняя прибыль обратится
в убытки, я быстро потеряю компанию — ее отберут кредиторы.

* * *

В нашей сделке было столько разных составляющих и столько людей было к ней
причастно, что трудно сказать, благодаря кому или чему она состоялась. Огля-
дываясь назад, я могу сказать: безусловно, договоренность о лицензировании
моего имени и изображения сыграла ключевую роль. Но не менее важна была
угроза аннулирования прежнего соглашения или предусмотрительно огово-
ренная возможность сохранить своих юристов и бухгалтеров после продажи
компании Bank of America. Большое значение имело участие Джорджа Робер-
тса, его креативность и опыт и то уважение, которое он вызывал у обеих сторон
за переговорным столом Ничего не получилось бы без Рича Арнольда, умев-
шего доводить дело до конца и иногда представлявшего мои интересы лучше,
чем я сам, а также без моих топ-менеджеров, в критический момент заявивших:
если компанию продадут третьим лицам, команда последует за мной. Много
факторов сложилось в нашу пользу. И все же банку было непросто отпустить
Schwab. Мы были одним из немногих оставшихся драгоценных камней в по-
терявшей былое величие короне. Мы приносили прибыль и росли; мы были
последней точкой опоры на розничном рынке, где вкладчики, представляв-
шие средний класс, все чаще превращались в инвесторов. Те наши качества,
которые привлекли Bank of America четыре года назад, до сих пор оставались
актуальными.

Так зачем же продавать? Это стало необходимо, потому что появились
новые обстоятельства, перевесившие старые. Банку нужны были средства.
Фирма Cnarles Schwab была ценным активом, поэтому вполне разумно
было попробовать его продать. Стив Маклин, который руководил процес-
сом, предполагавшим активное избавление от излишков, как и Клаусен, по-
нимал: продать мне можно выгоднее, чем третьей стороне. Сделка со мной
была бы чистой. Даже если бы я выставил очень скромную сумму, малове-
роятно, что кто-то предложил бы больше. Других отпугнула бы угроза при-
знания контракта недействительным и перспектива бесконечных судебных
разбирательств, ухода команды менеджеров, потери имени.

* * *

Обратный выкуп Charles Schwab, завершившийся всего за несколько месяцев
до моего 50-летнего юбилея, стал для меня огромным подарком. 3 очень важ-
ный момент жизни я убедился, что упорный труд приносит плоды. Когда дела-
ешь го, что считаешь правильным, все складывается хорошо, но только в слу-
чае, если ты готов бороться за свои убеждения. Сделка продемонстрировала,
как далеко компания продвинулась за очень короткий срок: вначале мы были
выскочками и париями, потом стали восходящей звездой (хотя все еще зави-
симой от богатых и более раскрученных патронов, таких как Bank of America),
а затем достигли нынешнего положения — ведущей фирмы в своей отрасли,
завоевавшей право на самостоятельность. Как никогда ранее мы были настро-
ены на успех и активный рост и готовы были еще шире распространять идеи
инвестирования и популяризировать владение акциями.

Конечно, я разделял всеобщий восторг. Но в то же время смотрел в бу-
дущее с беспокойством. Когда мы собрались в офисе Ларри Рабкина на на-
бережной Эмбаркадеро, чтобы подписать документы о закрытии сделки
и сфотографироваться на память, я уже начал думать о том, как уменьшить
кредитное бремя Долги всегда вызывали во мне ощущение дискомфор-
та, но тут я чувствовал, что оказался в невообразимо глубокой долговой
яме. В принципе, с этим можно было бы мириться, если денежный поток
продолжит нарастать. Но он зависит от объема торт ов, а объем торгов зави-
сит от рынка, состояние же рынка я не могу контролировать. Помню, на за-
крытии сделки мы болтали с Деннисом By, который долгие годы был моим
аудитором, и он напомнил об одной базовой, хоть и неприятной истине.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Фондовый рынок падает, как правило, оттого,
что растут процентные ставки.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Для брокеров, особенно тех, кто активно использует заемные средства,
это фатальная комбинация: доходы падают, а расходы растут. Некоторое
время рынок был перегрет. Он был волатилен; у меня складывалось ощу-
щение, что мы находимся на пике. За этим, по логике, должно последовать
снижение.

В тот вечер я выступил перед 1500 нашими сотрудниками в большом
зале отеля St. Francis. Там я официально объявил о создании новой Charles
Schwab Corporation. Мы все прикрепили к одежде значки с напечатанной
синим цветом надписью Free at last — «Долгожданная свобода». Это был са-
мый радостный миг одного из самых счастливых дней в моей жизни. Когда
я шел по сцене на возвышение, с которого мне предстояло выступать, мне
казалось, что я лечу. Но при этом я уже продумывал следующий свой шаг.
Перед тем как покинуть офис юридической конторы в то утро, когда были
подписаны все документы, я отвел Ларри Рабкина в сторону, чтобы пого-
ворить с глазу на глаз, и сказал ему тихо: «Пожалуйста, начинай готовить
1РО».
18.

НЕ ИСКУШАЙ СУДЬБУ

Спустя семь лет после первой попытки сделать компанию публичной и по про-
шествии всего нескольких дней после завершения обратного выкупа бизнеса
я был полностью готов к тому, чтобы еще раз попробовать провести первич-
ное размешение акций Schwab Раньше, в 1980-м, я надеялся привлечь более
$4 миллионов — эти деньги были критически нужны фирме, чтобы рост про-
должался. Тогда инвестбанкиры оиенили наши бумаги в $2,75, что в итоге
принесло бы мне менее $3 миллионов, и я оставил эту затею К счастью, тогда
появился Тони Фрэнк и от имени First Nationwide Savings и National Steel пред-
ложил выкупить долю в 20% нашего бизнеса по цене, которая вполне меня
устроила. У нас появились средства, а мечты об IPO мы пока отложили и за-
нялись своим делом.

Сейчас очевидно, почему не состоялось первое IPO. С точки зрения боль-
шинства внешних наблюдателей, наша отрасль была слишком молодой,
только нарождающейся, у нее еще не было достаточной истории, и потому
она не вызывала доверия. Будущее ее казалось неопределенным. Конечно,
я предвидел блестящее будущее — и всего дисконтного брокериджа, и фир-
мы Schwab в частности. Но теперь мне понятно, почему другие не разделя-
ли моего мнения. Было еще рано.

Однако за последние семь лет многое изменилось Дисконтный броке-
ридж вырос и окреп, шероховатости его имиджа сгладились, и он стал по-
следовательно отбирать рыночную долю у традиционных брокеров. Союз
с Bank of America очень помог нам в этом. Компания Schwab лидировала
в своем сегменте более чем когда-либо. Наши доходы возросли в 1986 году
на 50% и достигли $300 миллионов, в то время как чистая прибыль почти
утроилась и составила более $30 миллионов. После нескольких лет агрес-
сивного рекламного продвижения я мог с уверенностью утверждать, что
инвесторы по всей стране, наконец, хорошо представляют себе, кто мы
и чем занимаемся. Schwab была заметной компанией на рынке финансо-
вых услуг, и, к моему удивлению, мое имя стало почти нарицательным. На-
конец, отмечу еще одну важную деталь: настроения на Уолл-стрит к лету
1987-го были абсолютно эйфорическими. Бычий тренд, начавшийся в ав-
густе 1982 года, продолжался уже пять лет, и ничто не предвещало его
грядущего ослабления. Доу — Джонс устремился к отметке 2500 и выше,
и потому очень многие компании решили воспользоваться периодом вы-
соких цен и вывести свои акции на биржу. Лишь немногие из них были та-
кими же известными, прибыльными и быстрорастущими, как мы. Все эти
обстоятельства активно подталкивали меня к IPO.

При этом внутренние факторы заставляли еще серьезнее думать в том же
направлении. У компании были колоссальные долги, хотя, конечно, они
были разумно структурированы: старший заем, субординированный заем
и так далее Освободившись от BofA, я стремился как можно скорее пога-
сить все кредиты Мне была ненавистна мысль о такой огромной задолжен-
ности. Казалось, будто все мои движения скованы финансовой смиритель-
ной рубашкой. Большие кредиты влекут за собой множество жестких огра-
ничений: ты не можешь без оглядки расходовать капитал; прибыль должна
достигать определенного уровня; если ты хочешь что-то предпринять,
то должен сначала спросить разрешения. Мне никогда не нравилось вести
бизнес в столь стесненных условиях. Наше слияние с BofA послужило тому
доказательством. Мне нужна была свобода, чтобы действовать быстро, ин-
вестировать в новые продукты и исследовать новые рынки, даже если для
этого требовалось пожертвовать прибылью в краткосрочной перспективе.
Зато на длительном горизонте бизнес выигрывает. И, безусловно, таким
образом мы могли бы и сейчас, и в будущем предлагать лучшие условия
клиентам. Впереди открывалось множество возможностей, которые мне
хотелось исследовать. У нас был стабильный приток средств, позволявший
действовать решительно. Я знал: чем скорее я выплачу долги и освобожусь
от этой обузы, тем лучше.

Конечно, существует множество способов покрыть займы, помимо IPO.
Можно было бы продать долю Schwab частным инвесторам. Тогда мы избе-
жали бы дотошных проверок и надзора регулятора, связанных с листингом
на биржах. На самом деле, если ты предпринимаешь публичное размеще-
ние ради того, чтобы расплатиться с кредитами, то зачастую оказывается,
что меняешь одни ограничения на другие. Вместо одних проблем, возника-
ющих в результате контроля со стороны банка, ты получаешь другие, более
серьезные. Рынок ждет стабильной, предсказуемой прибыли, ради которой
приходится иногда отказаться от роста. Еще на заре своей карьеры я как
аналитик понял, что инвесторы не будут долго терпеть перебои в поступ-
лении доходов. Впоследствии я убеждался в этом много раз, будучи гла-
вой публичной компании и членом совета директоров разных корпораций.
Только по этой причине зачастую весьма успешный частный бизнес предпо-
читает не становиться публичным Fidelity Investments — лучший тому при-
мер, причем из нашей отрасли, связанной с инвестиционными услугами.
Семья Джонсон, владеющая этой компанией, всегда пользовалась большой
свободой и имела возможность делать крупные вложения в развитие соб-
ственного дела. Отчасти я этому завидовал.

При этом я был уверен, что иногда весьма обременительная прозрач-
ность и демонстрация уважения к клиентам и инвесторам в конечном ито-
ге пойдет на пользу Schwab. Публичность станет подтверждением нашей
преданности интересам нынешних клиентов и одновременно маркетинго-
вым ходом. Не забывайте, что наша «фишка» состояла в том, что мы не рас-
сказываем никому сказок. Мы позволяем клиенту самому решать, во что
ок хочет инвестировать, а затем проводим чистую и оперативную транзак-
цию, по возможности с минимальным количеством сопутствующих расхо-
дов. Так почему же нам не представить на всеобщий суд наш учет, чтобы
клиенты сами все увидели? И если кто-то из них решит вложить свои сред-
ства в Charles Schwab Corporation, тем лучше. Я уже был готов представить
большинству из них такую возможность. Также я считал, что публичная
компания вынуждена соблюдать определенные правила, что ей требуется
дисциплина — и это одна из наиболее сильных сторон капитализма и сво-
бодного рынка.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Конкуренция и механизмы рынка заставляют тебя трудиться,
улучшать показатели, искать новые способы при! лечения клиентов,
вводить инновации, зффекти. но расходовать капитал, нанимать
дополнительный персонал... з общем, расти.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Мне хотелось, чтобы мы приобщились к этим ценностям.

Естественно, сейчас, глядя в прошлое из дня сегодняшнего, мы пони-
маем, что была еще одна веская причина, чтобы поскорее выходить на 1РО.
Надвигался Черный понедельник. Рынок вот-вот обрушится, а значит,
на какое-то время иссякнут потенциальные источники пополнения капи-
тала.

* * *

Подготовка к 1РО — устрашающий процесс даже при самых благоприят-
ных обстоятельствах А для нас все еше усложнялось тем, что мы только что
прошли через драматичный заемный выкуп. Выход из состава BofA измотал
нас и отнял последние силы у всех, кто был вовлечен в эту процедуру. Ге-
неральный директор Пэт Макманус покинул компанию перед LBO; кроме
того, еще до завершения первичного размещения ушел глава бэк-офиса Боб
Фивис. Впереди нас ожидала еще большая текучка кадров. Да, приходится
терять людей, когда из дочернего предприятия банка вы превращаетесь в не-
зависимую частную компанию, стоящую на пороге 1РО, и все это происходит
за несколько месяцев.

При этом невозможно выводить на биржу компанию, не имея гендирек-
тора. Кто-то должен был принять на себя эти обязанности. Ларри Ступски
согласился временно занять эту позицию, пока мы не найдем постоянного
кандидата. Но бедняга Ларри уже был президентом и операционным ди-
ректором (ССО). Только дополнительной ответственности ему и не хвата-
ло. Думаю, ок предпочел бы, чтобы мы сделали передышку, а не ввязыва-
лись в тяжелую работу по рекапитализации Schwab, и на какое-то время
сконцентрировались на своем брокерском бизнесе. Но, как это всегда быва-
ло с Ларри, он смирился и пошел делать то, что требуется.

Не один Ступски чувствовал, что выбился из сил. Помню, как-то вско-
ре после завершения обратного выкупа я похлопал по плечу Рича Арноль-
да и позвал его к себе в кабинет. Он стоял передо мной и улыбался, будто
думал, что я сейчас пожму ему руку и вручу золотые часы за то, что он
прекрасно потрудился. Но я велел ему сразу переключаться на подготов-
ку к IPO. «Чак, — сказал, вернее, почти взмолился он. — Ты с ума сошел!»
Главным аргументом Рича в пользу того, чтобы оставить все как есть, был
тот факт, что мы имеем стабильный приток средств. При таком раскладе,
по его мнению, большой долг — не такая уж проблема Он подсчитал, что
при сохранении нынешних темпов мы сможем выплатить кредиты за два
с половиной года. Но его сценарий предполагал, что бычий тренд продол-
жится, а я не мог за это поручиться. Мне казалось, что это, скорее, желае-
мое, чем действительное. Нельзя было стоять на месте, как бы хороши
ни были наши дела в данный момент. Нельзя было расслабиться и просто
радоваться освобождению из-под контроля Bank of America.

По сравнеггию с нашим первым опьгтом IPO на этот раз в целом все шло
в штатном режиме. У нас уже не было иллюзий, будто мы сможем сами
выступить в качестве андеррайтеров Мы пригласили Morgan Stanley и First
Boston — две знаменитые фирмы с Уолл-стрит. То, что они захотели уча-
ствовать в этом деле, я воспринял как еще одно подтверждение, что наша
компания действительно продвинулась вперед в течение 1980-х и заняла
достойное место в отрасли.

При этом стоит сказать, что я несколько усложнил процедуру, добавив
в нее ряд необычных элементов, так что пришлось отложить все до сентя-
бря 1987 года.

Во-первых, я отделил большой пакет акций (50%) для наших клиентов.
Инвестбанкиры пытались протестовать — думаю, потому, что им досталось
меньше акций для их собственных клиентов. «Это неслыханно!» — заяви-
ли они. Может, и так. Но я был уверен в благополучном завершении ГРО
и собирался предоставить тем, кто владел счетами в Schwab, возможность
поучаствовать в этом успехе. Преданные идее инвестирования, эти люди
были и будут верными инвесторами самой компании Schwab

Во-вторых, мы начинали IPO, зная, что многие наши сотрудники явля-
ются держателями варрантов, которые я выделил во время обратного вы-
купа компании. Эти варранты должны были возместить потери тем, кто
после краха BofA понес убытки из-за снижения стоимости бумаг банка. Мы
получили их при продаже компании в 1982-м; при закрытии сделки они
стоили $22 за акцию; к 1985 году их цена упала до $18, а в 1987-м прибли-
зилась к $9. Мои сотрудники наблюдали, как значительная часть их благо-
состояния просто улетучивается. Поэтому в сделку по обратному выкупу
мы включили предоставление варрантов, которые должны были гаранти-
ровать моим коллегам покупку акций Schwab в будущем. Они выдавались
пропорционально убыткам, понесенным каждым держателем при падении
акций BofA. Для меня это бьш вопрос чести. Я принял решение о слиянии
с банком и поставил сотрудников в такое положение, и теперь хотел дать
им шанс компенсировать понесенные вследствие этого финансовые потери.
R общем, я желал, чтобы их интересы учитывались в этом IPO. Впослед-
ствии оказалось, что варранты не просто позволили покрыть убытки. Они
легли в основу больших личных состояний, которые смогли сформировать
многие из тех, кто долгие годы проработал в Schwab.

В августе я отправился в длительный отпуск — я не отдыхал уже очень
давно, и мы с семьей поехали на три недели в Африку на сафари, точнее
на фотосафари. Надо сказать, это был не самый спокойный отдых. Решение
о выходе на IPO было принято, и моему сознанию все время рисовались
опасности, которые могут помешать осуществлению задуманного. На рын-
ке нарастала угрожающая турбулентность

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Вы можете контролировать собственные решения и ход их реализации;
но внешние обстоятельства находятся г-не вашей власти.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

При любом удобном случае я звонил в Сан-Франциско и Нью-Йорк
и подгонял всех: «Давайте, давайте быстрее». После короткого июньского
взлета в августе котировки выровнялись. Теперь мы понимаем, что 25 ав-
густа стало пиком бычьего тренда, когда Доу—Джонс достиг 2722 пунктов.
Но в то время, конечно, никто не мог этого знать. Большинство считало, что
наступила пауза перед новым движением вверх. Однако мне было тревож-
но. Уже весной мне казалось: надо срочно что-то предпринять. Теперь это
предчувствие усилилось. И мы прибавили обороты.
В начале сентября мы провели роуд-шоу. Ларри, Рич и я неделю высту-
пали с презентациями перед институциональными инвесторами в круп-
ных городах по всей стране, затем полетели на «Конкорде» в Париж, а отту-
да съездили с краткими визитами в Лондон и Франкфурт. Кампания была
бурная и горячая, но я получал от нее удовольствие даже в те дни, когда
приходилось по три раза говорить одно и то же разным людям в разных
местах. Одной из самых запоминающихся стала встреча с представителя-
ми Fidelity в Бостоне В зале сидели десятка два аналитиков. Fidelity имела
большой вес на Уолл-стрит, и это общение было критически важным для
будущего успеха первичного размещения. Кроме того, компания была так-
же нашим прямым конкурентом, живо интересующимся всем, что мы дела-
ем. Два часа нас забрасывали вопросами. И на каждый у нас нашелся ответ.
Отзывы были только положительные. Мы были готовы к старту!

* * *

Двадцать второго сентября 1987 года, через 15 лет после того как я выкупил
доли партнеров в First Commander и запустил в свободный полет «на честном
слове и на одном крыле» первую свою самостоятельную компанию и всего че-
рез шесть месяцев после выкупа Schwab у Bank of America, обновленная Charles
Schwab Corporation вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу под тикером SCI I.

Акции были выставлены на торги по цене $16,50 за штуку, что было зна-
чительно больше, чем $12-14, на которые мы рассчитывали, когда только
начали планировать первичное размещение. Всего было выпущено 8 мил-
лионов акций общей стоимостью $132 миллиона (в первый день рынок за-
крылся на уровне $16,625). Уже через 24 часа мы перевели $87 миллионов
в Security Pacific Bank, то есть хоть и не покрыли весь кредит, но заплатили
достаточно, чтобы спять долговое бремя и при этом оставить в собственном
распоряжении свободные средства. Они служили надежной подушкой безо-
пасности, позволяющей нам спокойно работать даже на нестабильном рын-
ке. Когда часть займа была погашена, у меня гора свалилась с плеч. Одновре-
менно возросло мое личное благосостояние. Моя доля в Schwab теперь была
эквивалентна $100 миллионам. По любым меркам я мог считаться богатым
человеком. Богаче, чем когда-либо мог вообразить. Калифорнийский городок
Вудленд находился от меня менее чем в ста милях, но он казался бесконечно
далеким, равнс как и былые переживания родителей по поводу денег.

•к * ★

Считаю ли я все это везением? Конечно, мне сопутствовала удача Мне много
раз везло в карьере: удачей было то, что с самого раннего возраста я понял,
насколько мне необходима независимость; удачным образом дядюшка Билл
вложился в мою компанию в трудные времена; мне повезло, что я занялся
брокерским бизнесом именно в тот исторический момент, когда у американ-
цев среднего класса появились накопления для инвестирования на фондовом
рынке и когда дерегулирование открыло дорогу для новых подходов к инвести-
циям. Мне повезло, что вокруг были люди, чьи таланты дополняли мои способ-
ности. И, наконец, большой удачей стало то, что мы завершили IPO менее чем
за месяц до обвала рынка в 1987 году, после чего инвесторы на долгое время
потеряли аппетит к первичным размещениям.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Однакс зезение почти никогда не бывает простс везением, особенно
в том, что касается фондового рынка и построения бизнеса.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Интуиция и знание своего дела, разумные ожидания и опыт — все это
сопутствует удаче. И, что самое главное, когда она тебе выпадает, ты дол-
жен быть готов ею воспользоваться и всегда ей содействовать.

Я никак не мог знать, что 19 октября 1987 года индекс Доу — Джонса
стремительно упадет на 508 пунктов, что соответствует примерно 23%.
Но это не означает, что я не предвидел чего-то подобного. Такое рано или
поздно могло случиться, учитывая, что в последние несколько лет рынок
бывал неустойчив и случались резкие необоснованные взлеты и падения.
Я знал, что надо готовиться к подобному развитию событий. Гора долгов
не способствовала этой подготовке. Помню, вскоре после LBO мы беседо-
вали с моим другом Джорджем Робертсом. В то время я имел полное право
сосредоточиться на наших продуктах и сервисах, а также на маркетинге
и не заботиться о финансовом переформатировании собственной компа-
нии. Но, повторю, на мне висел долг, и Джордж, как и все остальные, пони-
мал мой дискомфорт и стремление как можно скорее разделаться с креди-
тами. «Если можешь привлечь капитал, сделай это,—таков был его простой
совет. — Покрой займы. Не валяй дурака и не жди, пока рынок предоставит
наилучший момент». Точно так думал и я. Не надо искушать судьбу.

Мы оба понимали, что теперь я получил возможность найти ответ
на вопрос, который Джордж задал мне давным-давно, в выходной день по-
сле теннисного матча. Тогда компания Schwab была лишь проектом, идеей.
Джордж спросил, как сделать из нее нечто, имеющее настоящую матери
алъную ценность? Конвертировать идею в реальный капитал? Мне предста-
вился шанс найти ответ на этот вопрос.
19.

ЦУНАМИ

Вдоль всего Западного побережья Соединенных Штатов часто встречаются
знаки, предупреждающие об угрозе цунами. Это редкое, но весьма разруши-
тельное природное явление может не на шутку разгуляться, и людям рекомен-
дуют не попадаться на пути у стихии. Чтобы образовалась гигантская волна,
должны сойтись несколько условий. На дне Тихого океана происходит земле-
трясение определенной силы, из-за чего там внезапно появляется трещина или
сдвиг, и массы воды сначала поднимаются к поверхности, а затем расходятся
от эпицентра. По мере приближения к берегу они набирают силу, и водная ла-
вина обрушивается на прибрежную зону.

Schwab пережила свое собственное цунами в 19S7 году. Для начала со-
единились несколько факторов, заставивших нас встряхнуться и глубоко
вдохнуть: выкуп компании у BofA привел к тому, что нам пришлось влезть
в долги, затем мы занимались первичным размещением, и с этим были
связаны многочисленные проверки. Ну а потом, 19 октября, случился об-
вал рынка —на нас вдруг обрушилась лавина звонков, клиенты совершали
множество операций, и мы внезапно обнаружили, что клиентские маржи-
нальные долги несут куда больший риск, чем ожидалось. Мы на такое, ко-
нечно, не рассчитывали. Все это произошло очень быстро и навсегда изме-
нило наше восприятие рисков и наш последующий риск-менеджмент.

Когда ты находишься посреди такого водоворота, тебе страшно. Един-
ственное, что остается, — сконцентрироваться на том, чтобы оттуда вы-
браться. Если повезет, ты узнаешь об опасности чуть раньше, чем она на-
ступит, и у тебя найдутся средства, чтобы попробовать защитить себя. Все,
в чем ты был уверен, будет поставлено под вопрос. Однако и это проходит,
а опыт остается, в этом-то вся штука.

* * *

Дни и недели, последовавшие за нашим IPO, которое состоялось 22 сентября
1987 года, были наполнены чистой радостью По-др}тому не опишешь это чув-
ство. Мы стали независимыми. Schwab росла, причем быстро. Обычные амери-
канцы открывали для себя преимущества инвестирования и начинали верить,
что система действительно может работать на них. Вскоре у нас прибавилось
более 400 000 счетов, и к концу года общее их количество перешагнет рубеж
в два миллиона. Доходы по сравнению с 1986 годом увеличились на 50%. Вы-
ручка за первые девять месяцев 1987-го утроилась и составила $38.4 милли-
онов. Так что у нас были ресурсы, чтобы предлагать новые услуги и расти —
именно так, как я и обещал, когда мы объявили об обратном выкупе фирмы.

Мы инвестировали в новые компьютерные системы и расширяли мар-
кетинг. Развивали системы управления, надежно контролировали риски
в соответствии со стандартами отрасли и требованиями регулятора. Мы
не были новичками, как в 1975 году, когда любое решение принималось
впервые. Все было отлажено. Торговые операции и генерируемые ими до-
ходы росли со скоростью примерно 50% по сравнению с предыдущим го-
дом. Средняя комиссия составляла $72 за сделку, бизнес был настроен так,
что мы могли выполнять более четырех миллионов операций в год, так что
будущее казалось блестящим. Когда все так хорошо, вероятно, стоит быть
настороже.

С августа, при рекордных объемах торгов, движение рынка стало зиг-
загообразным: 50 пунктов вверх, 50 пунктов вниз. Перегретая экономика
остывала после мощного рывка, который она сделала в начале 1980-х, ком-
пенсировав предшествующую рецессию. Это формировало определенные
настроения иньесторов По всему’ миру’ росли процентные ставки; вскоре
эта тенденция должна была прийти и в США—это было вопросом времени.
А высокие процентные ставки, как правило, тормозят фондовый рынок.

Оглядываясь назад, мы понимаем, что некоторая волатильность
в то лето стала результатом «программной торговли» — новых компьюте-
ризированных стратегий, включающих операции с опционами, дерива-
тивами и другими сложными финансовыми инструментами. Кроме того,
на ситуацию на рынке повлияло так называемое портфельное страхование:
с его помощью крупные финансовые игроки управляли рисками, хеджируя
активы на фьючерсных площадках Цель этих относительно новых инстру-
ментов состояла в том, чтобы институциональные инвесторы могли сни-
зить потенциальные убытки, а также заработать на временами случающей-
ся рыночной неэффективности. Трейдеры могли забирать себе небольшую
разницу — спреды между той ценой, которую одни были готовы платить
за контракт, и той, за которую другие готовы были его продать. Теоретиче-
ски это должно было сгладить процесс определения окончательной стоимо-
сти и, сбалансировав величину спроса и предложения, наилучшим образом
соединить инвесторов, продающих и покупающих акции. По иронии судь-
бы эти стратегии привели к противоположному эффекту, заморозив рынки,
элиминировав ликвидность и подготовив почву для обвала.

Летом «лодка вовсю раскачивалась». Страхи нарастали.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Я научился спокойно переживать «американские горки»,
порождаемые коррекцией рынка, и принимать решения, необходимые,
чтобы успешно пройти период турбулентности. Научиться этому
непросто; не думаю, что такой навык приходит сам собой.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

За свою карьеру я повидал множество периодов коррекции, падений
рынка и длительных медвежьих трендов, и сейчас уже умею к ним адапти-
роваться. Но все эти явления, малые или большие, в любом случае требу-
ют серьезного внимания. А события осени 1987 года, как оказалось, были
из тех, что входят в историю.

•к ★ ★

Никто на самом деле не замена т приближение обвала, пока он не разразился
Не сказать, что вообще не было тревожных сигналов. Риски присущи рынкам,
так что новые поводы для беспокойства появляются каждый день. Но только
после катастрофы ты понимаешь, что все эти «звоночки» безошибочно сиг-
нализировали о надвигающемся кризисе. Я не умел предсказывать будущее
и не знал о грядущем потрясении, однако видел множество мелких признаков
нестабильности. Но даже при всей моей осторожности и подозрительности
я нс ожидал, что все произойдет так быстро и с таким размахом.

Неделя, начавшаяся 12 октября, была тяжелой. В среду, 14 октября, ин-
декс Доу—Джонса упал на 3,8%, а в четверг — еще на 2,4%. Это было вызва-
но негативом, содержащимся в отчете Министерства торговли о торговом
дефиците, а также слухами о том, что комитет Палаты представителей под-
готовил законопроект об отмене налоговых льгот, связанных с финансиро-
ванием корпоративных слияний. Затем в пятницу, 16 октября, Доу—Джонс
рухнул на 108 пунктов (почти на 5%) на фоне того, что на Нью-Йоркской
бирже обращалось в этот момент 343 миллиона акций — в два раза боль-
ше, чем обычно. Это был первый случай падения индекса на 100 пунктов
за один день. Похоже, рынки не выдерживали нагрузки от программной
торговли.

Объем торгов в Schwab, и без того высокий, набирал обороты с каждым
днем и в пятницу побил все рекорды В среднем в ту неделю мы совершали
по 19000 операций в день — почти на 60% больше, чем в среднестатисти-
ческий день предшествующего года. Во многом это было прекрасно. Чем
больше сделок, тем больше доходы. Бизнес пропветает. Нс у меня это вы-
зывало смешанные чувства. Множество людей заходили в офисы филиаль-
ной сети, чтобы посмотреть котировки. Зачастую они решали продать свои
активы, просто взглянув на то, что происходит. Значит, клиенты ощущают
дискомфорт. Люди внутренне не готовы к тому, чтобы спокойно наблюдать
за гигантскими скачками фондового рынка.

Напряжение в офисе было вызвано также тем, что в ту неделю каждый
день приходилось работать допоздна и выполнять кучу дополнительной бу-
мажной работы. Сегодня мы можем в режиме реального времени видеть
все, что происходит на клиентских счетах. Но 30 лет назад компьютерные
технологии находились еще в зачаточной стадии развития, поэтому учет
был совсем другим. После закрытия рынка в пятницу мы еще долго соби-
рали данные от наших представителей по всему миру и оценивали резуль-
таты. То же самое делали брокеры по всей стране.

Для многих брокеров расчеты осложнялись тем, что они занимались
еще и так называемыми основными сделками, то есть покупали и прода-
вали активы с собственных инвестиционных счетов, а также проводили
через свои инвестбанковские подразделения операции, связанные с андер-
райтингом акций Хуже всего было специалистам, занимающимся на NYSE
определенными бумагами, а также внебиржевым маркетмейкерам. Их за-
дача состояла в том. чтобы упорядочить торговлю (то есть свести каждого
покупателя с соответствующим продавцом! Часто для этого им приходи-
лось задействовать собственный капитал, выкупая большие объемы акций,
когда все инвесторы бросались их продавать, так что найти достаточное
количество покупателей было невозможно. Мало того, что клиенты в ужа-
се наблюдали, как падает стоимость их активов, — пострадали и крупные
игроки финансового рынка: они скупали эти самые активы у мечущихся
в панике продавцов и теперь «сидели на мешках» подешевевших бумаг.

В преддверии Черного понедельника было понятно одно: объемы тор-
гов слишком высоки. Больше всего мы беспокоились о том, сможем ли
с ними справиться Прошлую неделю мы пережили, но что будет, если
обороты вырастут? Сможем ли мы справиться с этим? Два вопроса стояли
перед нами, как сохранить уровень обслуживания клиентов и как преодо-
леть системные проблемы, возникающие на рынках. Для решения первой
задачи мы готовы были сделать все возможное. Но над второй мы были
не властны; нужно было как-то пройти через эти испытания. Единствен-
ное, что можно было сделать, — заранее мобилизовать всех сотрудников,
чтобы в отделениях находилось достаточно людей для общения с посети-
телями и ответов на звонки. Все отпуска отменили, наняли временных со-
трудников. На тот момент мы располагали штатом в 2500 человек. Многие
имели лицензии на выполнение брокерских операций. Вне зависимости
от основных обязанностей в обычное время каждый работник должен был
быть на подхвате и, если понадобится, помогать принимать ордера в по-

недельник.
•***

Один из существенных факторов риска, за которым внимательно следили все
брокеры, — это баланс маржинальных счетов Заем брокерского капитала —
инструмент, используемый опытным инвестором для увеличения своей поку-
пательной способности. Кредит предоставляется под залог рыночной стоимо-
сти активов для приобретения дополнительных ценных бумаг. Если цена акций
падает, заемщика могут принудить добавить средства на счет. Или он получит
маржин-колл, то есть требование продать бумаги, чтобы увеличить обеспече-
ние остальных маржинальных активов. Отдельно взятый маржин-колл — это
дурной сигнал для конкретного клиента. Но когда падение цен вызывает по-
всеместные маржин-коллы, а те, в свою очередь, провоцируют новую волну
продаж, это может привести к панике на рынке. И мы видели по всей отрасли,
что такая опасность нарастает.

Том Сейп, в то время отвечавший за международные филиалы, силь-
но обеспокоился этим вопросом после бесед с разными нашими предста-
вителями, Поэтому он приехал в офис в выходные, чтобы собрать новости
из удаленных филиалов и удостовериться, что мы хорошо подготовились
к предстоящей неделе. Другие сотрудники просматривали базы данных
в поисках счетов, по которым могут возникнуть риски.

Именно тогда Том впервые узнал, кто такой Тедди Ванг, гонконгский
миллиардер и наш клиент, которому в понедельник утром предстояло по-
лучить многомиллионный маржин-колл. Гом был потрясен. Таких огром-
ных требований он еще не видел. Он немедленно позвонил в Гонконг, под-
нял из постели менеджера местного отделения Ларри Ю, чтобы подробнее
узнать все об этом клиенте.

Ларри Ю рассказал, что Ванг — очень состоятельный человек, но в ми-
нувшую пятницу рынок нанес удар по его счету. До открытия пятничных
торгов стоимость активов на нем составляла $50 миллионов, а к концу дня
она колебалась между $8 и $12 миллионами. Ванг использовал опционную
стратегию, чтобы получить чуть больший доход на свои весьма значи-
тельные активы. Такая стратегия терпимо работала в обычных условиях,
но сейчас рынок обратился против инвестора. Ю позвонил Вангу в пятницу
и ссобшил о необходимости немедленно пополнить счет, чтобы поддержать
маржинальный баланс. В противном случае нам придется начать ликви-
дацию его активов, чтобы компенсировать недостачу средств. Ванг очень
хотел сохранить имеющиеся инвестиции в надежде на обратный отскок
рынка, Немедленная продажа означала бы, что он зафиксирует огромные
убытки. Ванг был одним из самых богатых людей Гонконга, миллиардером,
крупным азиатским владельцем недвижимости — им с женой принадле-
жало несколько небоскребов. Он обладал достаточными ресурсами, чтобы
защитить свои позиции, мы были абсолютно в этом уверены. Ему было что
предоставить в залог, но в данной рыночной ситуации необходима была
ликвидность Ванг встретился с Ларри К) в субботу утром и привез бан-
ковские выписки с двух очень крупных счетов, подтверждающие, что их
владелец может покрыть задолженность, не продавая при этом активы,
размещенные в Schwab. Ванг дал Ю слово, что у него все под контролем.
Мы не сомневались, что банки предоставят ему средства, если он подпишет
чек. Дело было в выходные, и Ванг оставил Ларри копии выписок, пообе-
щав уладить вопрос с маржин-коллом и добавить деньги на счет, как только
банки откроются в понедельник утром. Однако он не знал, какой сюрприз
преподнесет понедельник. 10 согласился подождать. 'Гом Сейп велел ему
оставаться на связи.

Барри Сноубергер, глава трейдингового отдела, приехал в офис посре-
ди ночи в воскресенье и увидел, что большинство его сотрудников уже на-
ходятся на рабочих местах. К тому времени уже начали поступать отчеты
с мировых рынков, которые открывались один за другим. Волна продаж
вскоре должна была докатиться и до нас. Токио, Гонконг, Франкфурт, Лон-
дон. Обвал за обвалом. Акционеры спешили сбросить активы. Стало ясно:
когда откроется биржа в Нью-Йорке, произойдет нечто грандиозное. Нуж-
но быть наготове.

* * *

Сан-Франциско. Раннее утро 19 октября 1987 года. Помню, день был ясный
и прохладный. Летние туманы уже рассеялись, наступила чудесная осень —
лучшее время года в наших широтах. Но все мы пришли в го утро в офис с дур-
ным предчувствием.

Я провел собрание для руководителей в маленькой переговорной неда-
леко от моего кабинета. Нам было что обсудить: коммуникации, раскрытие
информации, реклама, компьютерные системы, трудовая этика, сверхуроч-
ные, питание, операционные вопросы Дэйв Поттрак в минувшие выходные
женился, нс отменил все планы на медовый месяц. Нам нужны были люди.
Я уже сходил в наш главный клиентский офис на первом этаже — преиму-
щественно для того, чтобы показать сотрудникам, что я не паникую. Вер-
нувшись наверх, я постарался сформулировать задачу максимально просто:
«Надо найти возможность прорваться».

За 15 минут до начала работы Нью-Йоркской фондовой биржи пришли со-
общения о том, что там уже скопилось множество ордеров на продажу на об-
щую сумму $500 миллионов. Телефоны на бирже разрывались от звонков.

В 9:30 утра по Восточному побережью открылись рынки, и волна продаж
со всего мира обрушилась на Нью-Йорк. Биржа открылась 1О°/о-м падением.
Многие именитые фирмы несколько часов не начинали торговлю: специа-
листы пытались упорядочить вал ордеров и найти спрос на бесчисленное
количество предложений Глядя на те события из современной цифровой
реальности, где все делается в один клик, трудно представить, как это было
в 1987 году. Инвестор, который хотел что-то купить или продать, должен
был позвонить брокеру, брокер передавал информацию своему представи-
телю на бирже, тот бежал в биржевой зал, чтобы передать ее биржевому
брокеру, а тот, в свою очередь, шел к торговому терминалу, где занимались
операциями с той или иной конкретной бумагой. Там специалисты соеди-
няли спрос с предложением или совершали сделку на счете своей фирмы,
если невозможно было быстро подобрать покупателя или продавца. Затем
подтверждение операции проделывало тот же путь по той же цепочке в об-
ратном направлении, попадая наконец к клиенту. В обычный день весь
процесс занимал несколько минут. В то утро система работала ни шатко
ни валко, как будто не понимала, что делать со всеми этими запросами.
Клиенты нервничали, перезванивали снова и снова и переспрашивали:
«Прошла ли моя сделка?», из-за чего и без того огромное количество звон-
ков увеличивалось.

Внебиржевой рынок, на котором продавались нелистингованные цен-
ные бумаги, тоже пострадал. Маркетмейкеры, выполнявшие роль посред-
ников между покупателями и продавцами, обычно зарабатывали несколь-
ко десятков центов на спредах между спросом и предложением на одну
акцию. Но тут рынок так «разогнался», что временами они продавали или
покупали с так называемым четырехкратным спредом в $5. Небывалое яв-
ление, и оно показывало, какой силы достигла паника на рынке. Инвесто-
ры хотели избавиться от бумаг, пусть даже теряя по $5 на каждой. Но, не-
смотря на возможность заработать на таких огромных спредах, многие
маркетмейкеры просто прекращали торговлю — слишком уж велики были
риски, с которыми они сталкивались как покупатели. Ликвидность утека-
ла Те, кто занимался опционами, были не в состоянии провести сложные
сделки типа тех, на которых строилась стратегия Ванга. На какое-то время
биржи просто приостанавливали операции с опционами.

На Монтгомери, 101 царило безумие Никогда еще у нас такого не было.
Компьютерная сеть, рассчитанная, как мы думали, на обработку больших
объемов данных, уже через 15 минут после начала торгов начала подви-
сать. Тем временем клиенты обрывали телефонную линию и валом валили
в отделения, чтобы совершить там операции. Вдруг оказалось, что нам, как
в старые докомпьютерные времена, приходится принимать и записывать
на бумажных листках информацию по ордерам и вручную рассчитывать
маржинальные риски Объем торгов повышался искусственным образом,
так как некоторые клиенты посылали по несколько заявок на одну и ту же
операцию, надеясь, что хоть одна пройдет Сфера финансовых услуг в тот
день столкнулась с серьезными испытаниями, и впоследствии этот опыт
ляжет в основу реформ, призванных в будущем предотвратить подобные
катаклизмы. Однако на тот момент нам необходимо было сделать все воз-
можное, чтобы поддержать наших клиентов.

Зсе в Schwab были заняты делом. Если ты не решаешь какую-то текущую
проблему, значит, отвечаешь на звонки или помогаешь посетителям. Не важ-
но, как называется твоя должность, насколько высокую позицию ты зани-
маешь, каковы твои обязанности в обычные дни с девяти до пяти. Сейчас
в приоритете было общение с клиентами. Мы называли это мобилизацией
по типу швейцарской армии19, где все ио первому зову становятся в строй.

Хьюго Куэкенбуш, в то время руководивший корпоративными коммуни-
кациями, по кругу проверял работу всех отделений и «'телефонных команд».
Также он был на связи с другими компаниями и следил за тем, как разви-
ваются события. «Это дурдом», —резюмировал Хьюго. Охватившая рынки
паника прокатилась по всей стране. Все финансовые компании оказались
примерно в том же положении, что и мы: огромный поток заявок, все боль-
ше людей хотят продавать и все меньше — покупать. К тому же программный
трейдинг завалил рынок автоматическими ордерами продажи. Никакого
разумного соответствия между спросом и предложением не было в помине,
естественный рыночный баланс исчез По некоторым инструментам, особен-
но сложным, сделки не проводились вообще — эти сегменты рынка просто
закрылись. В конце дня 52 фирмы-специалиста, работавшие на NVSE, имели
на своих счетах ценных бумаг на сумму в $1,5 миллиарда, что в десять раз
превышало обычное количество. Продать эти активы было невозможно.

* * *

Тедди Ванг был не единственным маржинальным клиентом, чей счет в Черный
понедельник оказался просроченным Мы отправили маржин-коллы по сотням
менее внушительных счетов Если у нас не получалось провести сделку на бирже,
мы пытались сами выступить в качестве маркетмейкеров, выполняя транзакции
по тем ценам, которые преобладали на рынке. В каких-то случаях нам это до-
рого обходилось, но мы помогали тем, кто хотел продать, и эти действия имели
стабилизирующий эффект. В филиалах выстраивались очереди на улице: люди
ждали возможности совершить операции. Мы в Schwab работали в режиме кри-
зисного управления; при этом я знал, что мы прорвемся, однако не был уверен,
что инвес торы снова начнут доверять рынкам. И это меня страшно беспокоило.

19 Армия Швейцарии состоит преимущественно из резервистов, периодически проходя-
щих сборы и отличающихся очень оператИЕНой мобилизацией.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Я упорно трудился, чтобы убедить клиентов, что инвестирование
будет им полезно, и знал, что этот эбзал — лишь временное явление.
Мне становилось дурно от мысли, что теперь миллионы людей могут
перестать вкладывать.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Среди тех, кто пострадал в гот момент, было много давних клиентов
Schwab, которые охотно приобщились к нашему IPO всего несколько не-
дель назад. И многие мои сотрудники оказались в той же ситуации Это
было еще одним источником тревоги. Акции Schwab, разошедшиеся чуть
раньше по $16,50, в Черный понедельник торговались по $12,25, а затем
их цена продолжила падать и достигла $6 в конце года. Я сделал все, что
мог, чтобы те, кто работал со мной, — особенно люди, пережившие период
слияния с BofA, — были вознаграждены, получив долю в компании при ее
первичном размещении. Теперь абсолютно все они оказались под ударом,
в том числе и я. Пройдет два года, прежде чем цена акций восстановится,
и еше два — прежде чем она по-настояшему начнет двигаться вверх. Увы,
это слишком долгий срок, и не все смогли его переждать, слишком быстро
продав свои бумаги и лишившись возможности выиграть на отскоке цены,
который неизбежно наступает. Мне кажется, что такова человеческая нату-
ра: нам недостает терпения, а инвестирование требует крепких нервов. Мы
настроены на то, чтобы действовать по схеме «бей или беги». Посмотрите
на график индекса S&P 500 за 40 лет, и вы увидите бесконечную смену пи-
ков и провалов. Каждый из них — это момент эйфории или паники. Но сто-
ит сделать шаг назад и окинуть взглядом общую картину, как становится
ясно, что общее направление всегда одно — вверх. Следуйте этому правилу,
избавьтесь от эмоций — и вы станете настоящим инвестором.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

В этом и состоит ключевая истина инвестирования:

время работает на вас, если его много, но оно может стать злейшим
врагом, если его недостаточно.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

* * *

Помимо многочисленных общих проблем, с которыми столкнулись все бро-
керы в мире в ту пятницу и понедельник, нам в Schwab пришлось преодоле-
вать свои уникальные трудности Есе дело в том, что мы стали публичной ком-
панией. Не прошло еще 90 дней с момента завершения нашего 1РО, а значит,
для нас продолжался так называемый «период представления проспекта эмис-
сии»20. В течение этого срока руководство фирмы и ее андеррайтеры внима-
тельно следят за финансовым состоянием компании; обе стероны подписали
проспект эмиссии и отвечают за то, чтобы должным образом раскрывать всю
информацию о положении дел. Если какой-то катаклизм происходит по про-
шествии этого периода, с ним будет разбираться исключительно руководство
эмитента. Но если неприятности случаются в период размещения, с проблемой
придется иметь дело всем: менеджменту компании, андеррайтерам, юристам,
бухгалтерам. Наши юристы абсолютно четко проговорили: это время особой
прозрачности, и нам ничего другого не остается, кроме как публично сообщать
инвесторам о любых изменениях и даже о намеке на изменения в наших фи-
нансовых обстоятельствах, в том числе и в случае, если мы еще не знаем, ка-
ковы будут их последствия. Нас рассматривали под микроскопом.

Никто из наших конкурентов не имел такого бремени, и потому' никто
из них никому не отчитывался, кроме SEC. Когда им задавали вопросы, они
отмалчивались или давали туманные комментарии: мол, обвал «ослож-
нил работу компании, но мы не теряем финансовой устойчивости и сле-
дим за соответствием резервов требованиям регулятора». А вот нам, всего
месяц назад вышедшим на биржу, предписывалось раскрывать появление
любых новых задолженностей и обязательств, комментировать любые
догадки и спекулятивные прогнозы. И это несмотря на то, что компания
была сильна, а активы клиентов защищены. Как в инструкции к лекарству
должны быть перечислены самые экстремальные из возможных побочных
эффектов, предупреждающие о том, что препарат может быть опасен, так
и Schwab обязана была рассказывать все и во всех подробностях, оценивая
любую ситуацию с максимально консервативных позиций. Поэтому мы
сразу же связались с регулятором, чтобы сообщить о том, что у нас проис-
ходит.

Тут мне придется снова вернуться к Вангу. Нам надо было быстро взять
под контроль те риски, которые создавали его позиции, потому что, каки-
ми бы ни были убытки, весть о них мгновенно разнесется повсюду. На са-
мом деле Ванг был очень хорошим клиентом — не только нашей фирмы,
но также и других брокеров. Он работал с нами уже несколько лет и нико-
гда не давал повода для беспокойства. У него был весьма обширный порт-
фель высококачественных акций — «голубых фишек». Он использовал их
в качестве обеспечения опционных маржинальных сделок. Проблемы воз-
никли из-за того, что он увлекся торговлей сложными опционами, кото-
рые на рынке производных инструментов называют «короткими путами».

2С Б течение этого периода организатор размещения отчитывается перед эмитентом
о ходе продаж и динамике спроса на выпуск ценных бумаг.
Продавец коротких путов получает прибыль в виде премии в обмен на обя-
зательство купить определенную акцию по фиксированной цене в буду-
щем, на дату исполнения опциона. Тот, кто продает, делает ставку, что цена
бумаги вырастет или останется неизменной. В этом случае, когда положен-
ный срок истекает, он забирает премию себе. Если рынок стабилен или рас-
тет, инвесторы, подобные Вангу, могут неплохо заработать, подписываясь
на короткие путы. Но если рынок пошел вниз, ценность таких контрактов
для покупателя (держателя) возрастает, потому что у него есть право про-
дать бумагу подписчику пута (в нашем случае это Ванг), давшему обяза-
тельство купить ее по зафиксированной ранее цене. Когда рынок серьезно
просел, как это случилось осенью 1987-го, оказалось, что Ванг вынужден
купить очень много. Зачастую держатели коротких пу^ов приобретают так-
же компенсирующие опционы, чтобы сбалансировать риски А те, кто дей-
ствуют без защиты, именуются подписчиками «голых», или «непокрытых»,
путов. Ванг относился к этой категории.

Сложившая рыночная ситуация создавала угрозу не только потому,
что у него были короткие позиции, но и потому, что он использовал за-
емные средства. Ванг владел большим количеством голубых фишек, кото-
рые обычно служили обеспечением маржинальной торговли и операций
с опционами. В большинстве случаев при необходимости он мог продать
некоторые из них, чтобы покрыть убытки по коротким путам, переждать
неприятности и не трогать основной портфель. Но рынок обрушился так
быстро, что Ванг не успел ничего предпринять, чтобы защитить свои по-
зиции и избежать маржин-колла. Стоимость всех его активов неожиданно
упала, не оставив ему возможности покрыть обязательства по опционам.

Цены продолжали снижаться, многие бумаги перестали обращаться,
надежной и стабильно поступающей информации не было, так что обра-
щение некоторых активов было просто заморожено. Возникали ситуации
кроссированного (перекрещенного) рынка (когда цены спроса и предложе-
ния двигаются в диаметрально противоположные стороны, так что поку-
патель и продавец не могут сойтись) и «запертого» рынка (когда нет раз-
ницы между ценой аска и бида). И то, и другое — признаки кризиса. Ванга
затянуло в этот водоворот. В течение понедельника ему пришлось продать
имевшиеся в залоге голубые фишки, чтобы покрыть маржинальные убыт-
ки. Параллельно росли потери, связанные с необходимостью выполнять
обязательства по коротким путам. В конце дня его задолженность перед
нами достигла пикового значения примерно в $126 миллионов.

Покроет ли Ванг долги? Этот вопрос не давал нам покоя. Мы понимали,
что у него были для этого ресурсы' другие активы, банковские счета, не-
движимость и прочее. Но решать проблему нужно было срочно, потому что
мы должны были отчитываться о любых финансовых рисках, с которыми
сталкиваемся, причем во всех подробностях. Мы не могли доподлинно
знать, когда и как клиент рассчитается с нами, но при этом, подобно произ-
водителям лекарственного препарата, вынуждены были незамедлительно
оповестить всех окружающих о возможных угрозах.

Я внутренне негодовал оттого, что нам пришлось иметь дело с подоб-
ной проблемой. Мы использовали множество методов риск-контроля, учи-
тывали практически любое развитие событий на рынке Так почему же
проглядели эту стратегию непокрытых путов? Как могли позволить кли-
енту действовать подобным образом? Первым делом надо было уладить эту
ситуацию. Но второй, не менее актуальной задачей было скорректировать
риск-менеджмент, чтобы подобных провалов больше не случалось.

h t t

В Черный понедельник Нью-Йоркская фондовая биржа проработала ко-
лоссальный объем операций — в пять раз больший, чем в минувшую пят-
ницу, когда уже было зафиксировано рекордное снижение. Предчувствуя
возможный рыночный коллапс, 19 октября к концу дня в ситуацию вме-
шалась ФРС. Ее председатель Алан Гринспен сделал заявление, состоявшее
из одного предложения: «Федеральная резервная система в соответствии
с выполняемыми ею функциями Государственного центрального банка
сегодня подтверждает свою готовность служить источником ликвидности
для поддержания экономической и финансовой системы». После этой но-
вости банки почувствовали себя увереннее и стали выдавать большие кре-
диты фирмам-специалистам и маркетмейкерам. Баланс на рынке стал по-
степенно восстанавливаться, и уже через неделю стабильность вернулась.
Паника прекратилась почти так же быстро, как началась.

* * *

Однако наши проблемы так быстро не решались. В течение недели юристы
наших андеррайтеров настаивали, чтобы мы немедленно сообщили о рисках,
связанных с Вангом. Мы отказывались. Говорили, что Тедди Ванг — всего один
клиент, и с ним все можно уладить. В целом самочувствие компании все еще
было вполне нормальным. У нас есть средства. Объем торгов огромен. Мы ге-
нерируем мощный денежный поток и получаем прибыль благодаря торговым
комиссиям по всем операциям. Требования к нашему капиталу сейчас ниже,
потому что очень многие клиенты продали ценные бумаги и «вышли в кэш»
или вложились в фонды денежного рынка. Мы переживаем бурю не хуже дру-
гих компаний, работающих в этом бизнесе, а то и лучше. Риски под контролем,
мы с ними справимся. Плюс к этому мы уверяли всех, что ситуация в Гонконге
развивается позитивно. Значительная часть убытков Ванга страхуется сред-
ствами с его банковских счетов, и он дал нам слово, что погасит долги. Пока
мы не готовы предоставить общественности адекватный отчет о случившемся.
Раскрытие информации сейчас, по сути, станет дезинформацией. Нам нужно
еще время.

Переговоры в Гонконге продлились десять дней. Столько времени по-
надобилось, чтобы заставить хитрого и скрытного миллиардера из далекой
страны заплатить нам причитающееся.

Крайне важно было действовать оперативно. Ларри Ступски работал
в тесной связке с юристами из Сан-Франциско, возглавляемыми Ларри
Рабкиным из Howard, Rice. Со вторника, 20 октября, они собирали данные
из Торонто, Сиэтла, Вашингтона и Нью-Йорка, искали активы Ванга где
только возможно, и отчаянно пытались ограничить операции с ними. Юри-
стам удалось добиться судебного запрета Марева, позволяющего временно
заблокировать средства на обоих банковских счетах, выписки из которых
Ванг представил Ларри Ю в минувшие выходные. Судья назначил оконча-
тельные слушания через десять дней. Спустя это время судебный запрет
должен был быть снят (если мы не докажем, что Ванг контролировал свои
счета). У нас было всего десять дней на то, чтобы найти его активы и полу-
чить обязательство компенсировать убытки, при том, что к этому человеку,
скорее всего, и у других было много претензий.

Из Гонконга пришли вести о том, что первая личная встреча с Вангом
прошла не очень хорошо Переговоры начались, часы тикали. Ради блага
всех, кто полагался на меня, я изо всех сил старался сохранять спокойствие.
Так же держались остальные члены менеджерской команды. В глубине
души я, возможно, скрежетал зубами, но ничего не оставалось, как отодви-
нуть тревоги в сторону и усилием воли двигаться вперед.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Так приходится вести себя руководителю организации. Ты смотришь
на проблему, стараешься адекватно ее оценить, решаешь, что нужно
делать, и берешься за дело.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Я был уверен, что все уладится. В худшем случае нам придется признать
четвертый квартал ужасающе убыточным и списать долги Ванга. Но при
этом мы, как и планировали, заработаем в текущем году более $90 миллио-
нов прибыли до налогообложения. Паши потери сопоставимы с прибылью,
мы это переживем. К тому же мы знали, как привлечь капитал в случае,
если Ванг не покроет маржинальную задолженность. Этот путь, возможно,
был далек от идеала, потому что предполагал заимствования у внешних
инвесторов. Таким образом, наша свобода была бы ограничена, но тем
не менее подобные варианты тоже стоило учитывать.

* ★ *

Во вторник, 29 октября 1987 года, должен быт наступить дедлайн. Десять дней
истекали. После полудня мы собирались провести пресс-конференции! в отеле
St. Francis, на которой нам предстояло раскрыть данные и дать пояснения в со-
ответствии со взятыми на себя обязательствами. Пресс-релиз должен был быть
опубликован до открытия рынков. В Гонконге все еще продолжались перего-
воры. Время шло, но наверняка мы знали только одно; благодаря некоторому
восстановлению портфеля Ванга максимальная его задолженность перед нами
составляла около $8^ миллионов. Безусловно, это лучше, чем вырисовывавши-
еся недели две назад $126 миллионов. Но в любом случае такие долги могли
нанести ощутимый удар по Charles Schwa b Corporation. Однако это был един-
ственный момент неопределенности. В остальном мы понимали, сколько нам
стоил обвал рынка. Он оказался болезненным, но не принес ничего такого,
что невозможно было бы пережить. Вероятно, мы находились даже в лучшем
положении, чем многие другие фирмы.

Итак, час икс приближался; Ларри Рабкин, наш внешний юрисконсульт,
подготовил два варианта пресс-релиза, а PR-оддел сделал два черновика за-
явления: в одном говорилось о максимальных потерях, которые, по нашим
расчетам, мы бы понесли, если бы переговоры с Вангом зашли в тупик, в дру-
гом мы объявляли о быстро преодолимом убытке. Первый вариант предпо-
лагал признание серьезной и постыдной неудачи, так как возникшие на сче-
тах Ванга и других клиентов «пробои» способны были съесть значительную
часть наших доходов и капитала. На некоторое время это ухудшило бы наши
финансовые показатели и ограничило деятельность. Во втором случае мы бы
просто сказали: да, маржинальные убытки травматичны, но не смертельны.

Во вторник рано утром мы собрались небольшой группой в офисе у Лар-
ри в ожидании финального звонка из Гонконга. За семь тысяч миль от нас
в течение десяти дней велась безжалостная игра, участники которой бра-
ли друг друга «на слабо», и сейчас она подходила к концу. Оставался день
до дедлайна, но обе стороны все еще не достигли согласия. Ванг предла-
гал $40 миллионов и не больше: либо мы их забираем, либо отказываемся.
А мы настаивали на $80 миллионах и также давали понять, что это послед-
нее слово — дальше будем разбираться в суде.

В тот день переговоры завершились, договоренность была достигнута.
Наши люди из Гонконга позвонили и сообщили нам новости. Стороны при-
няли агрессивный план возврата убытков. Нам не удалось получить от Ван-
га все, что он был должен. Бели бы времени было чуть больше, вероятно,
мы бы преуспели куда больше. Но я вовсе не стремился выжать все до цента
посредством подобного соглашения. Лучше взять то, что возможно, и за-
крыть вопрос, чем затягивать дело и вести бесконечные препирательства.
В последнем случае нам пришлось бы идти на пресс-конференцию с пер-
вым вариантом пресс-релиза. В итоге мы вернули почти все, в общей слож-
ности $67 миллионов: $12 миллионов сразу, еще $13 миллионов — через две
недели, а остальное выплачивалось ежегодно равными частями в течение
последующих пяти лет.

Ситуация была такова: нам предстояло объявить о доналоговом убытке
в $42 миллиона, связанном с обвалом рынка (эта сумма включала убытки
но счетам, не связанным с Тедди Вангом). Такие потери мы могли пере-
варить. Мы все равно заканчивали год с прибылью (чистый доход за год
составил $24 миллиона, что на 66% больше, чем в 1986 году).

Во второй половине дня во вторник, измотанные, мы отправились
в отель St. Francis — с пресс-релизом номер два. В зал набилось много на-
роду. Я чувствовал себя как выступающий на слушаниях в Конгрессе сви-
детель, на которого все вокруг смотрят недоброжелательно. Недосыпание
и десять дней, проведенных в постоянном ожидании и тревоге, тоже услож-
няли дело. Один из первых вопросов бвгт задан репортером, поинтересо-
вавшимся, что такое непокрытый короткий пут. Ларри взял слово и попро-
бовал объяснить Обвтчнс он очень хорошо справляется с подобными зада-
чами. Но не в тот день Некоторое время он ходил вокруг да около, однако
никто ничего не мог понять, и он махнул рукой. В зале засмеялись — это
был, пожалуй, единственный момент в тот день, когда я слышал смех.

На последовавшие далее вопросы отвечал я. Старался говорить спо-
койно, разумно, осторожно и не принижать масштаб наших проблем. Мой
посыл был весьма прост: у нас возникли большие неприятности, которые
дорого нам обошлись. Все случилось неожиданно, и мы не единственные,
кто пострадал. Мы применяли стандартные для нашей отрасли расчеты для
управления рисками и выяснили, что этого недостаточно. Мы понимаем,
как следует решать подобные задачи в будущем Я обращался не только
к прессе, но, конечно, и к нашим клиентам, а также к сотрудникам Schwab,
для которых, я знал, только начиналась трудная работа.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Мне всегда казалось: если вы открыто признаете свои ошибки,
люди поверят зашему слову.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Они сохранят доверие, и это поможет вам в дальнейшем. Можно об-
винить других или попытаться подсластить пилюлю; возможно, один раз
это сработает. Но ведь все совершают ошибки, и неоднократно. Небольшая
ложь даст вам на время карт-бланш, однако этот эффект быстро пройдет.
Так что объясните ситуацию, примите ответственность за нее, решите про-
блему и двигайтесь дальше.

* * *

В чем ценность кризиса? Черный понедельник прежде всего показал нам, что
существующие системы не соответствуют требованиям рынка при экстраор-
динарных объемах торгов. Накануне обвала, когда бычий тренд еще действо-
вал в полную силу, мы совершали в среднем 17000 операций в день. Для нас
это была большая нагрузка — больше, чем мы обычно могли осилить, не на-
прягаясь. Управлять приливами и отливами клиентского спроса всегда трудно,
но я считал, что мы отлично научились это делать. Я гордился тем, как эффек-
тивно мы работаем благодаря разделению труда, привлечению небольших «ар-
мий» телефонных операторов для ответов на звонки в отделениях (их задача
состояла в том, чтобы зачитывать котировки, одну за другой, иногда по не-
сколько раз, одним и тем же клиентам). Рядом с ними в филиалах находились
лицензированные брокеры, готовые исполнять ордера.

Но в Черный понедельник, когда количество сделок подскочило до 50 000
в день, скорость нашего отклика и обработки оказалась недостаточной. Для
компании, стремящейся к росту (а именно такой была Schwab), главная
цель — быть лучшей в своем деле. А значит, надо всегда думать немного
наперед и предугадывать, что ждет за поворотом. Некоторые клиенты так
никогда и не простили нас, и мы навсегда их потеряли. Они так и не полу-
чили доходы, на которые рассчитьгвали в будущем, а мы упустили возмож-
ность заработать. Хуже всего, с моей точки зрения, то, что они посчитали
нас неудачниками. Если один раз утратишь доверие человека, потом будет
трудно его вернуть. В итоге полученный опыт привел нас к созданию са-
мых современных колл-центров, способных справляться со значительными
колебаниями объемов. Кроме того, со временем мы стали первопроходца-
ми в использовании автоматизированных систем, с которыми можно было
взаимодействовать при помощи телефона с тональным режимом или через
интернет. В общем, мы учились на своих ошибках.

Вторым следствием кризиса стало то, что мы всерьез пересмотрели
нашу практику предоставления маржинальных займов. Была ли она адек
ватна тем рискам, которые нес в себе этот продукт? Хорошо ли мы знали
клиентов, чтобы увеличивать им кредит? Были ли требования к обеспече-
нию достаточно высокими? Пэ сути, мы задались вопросом: можно ли было
предотвратить то, что случилось с Тедди Вангом? Защитная реакция дик-
тует ответ: «Нет, для всех нас это было неожиданностью». Так исторически
сложилось, что в брокерской сфере все полагались на маржинальные тре-
бования, задаваемые регуляторными органами, и эго считалось консерва-
тивным стандартом в оценке кредитных рисков К сожалению, эти прин-
ципы подвели нас во время краха 1987 года. Так что, если бытв честными,
стоит признать: да, мы оказались слишком уязвимы перед этой конкретной
опасностью, и впредь нам необходимо было куда лучше контролировать
подобные угрозы.

Справедливости ради надо сказать, что в те годы даже самые пессими-
стичные сценарии катастрофы предполагали неожиданное падение рын-
ка на 5%, но никак не на 25%. То, что произошло в Черный понедельник,
ранее невозможно было даже вообразить. А после этих событий в основу
расчетов легли новые цифры, которые ответственные участники рынка
применяют, чтобы защитить себя на будущее. Именно в такие экстремаль-
ные моменты некоторые явления вдруг выходят из тьмы на свет и стано-
вятся очевидными. Тедди Ванг продемонстрировал дыры в нашей защите.
Всего за несколько дней мы сформулировали более строгие, чем принятые
по отрасли, требования к маржинальным сделкам по непокрытым (голым)
опционам. Наши новые стандарты были испытаны в деле через несколько
месяцев, 8 января 1988 года, когда промышленный индекс Доу — Джонса
упал на 141 пункт и это не повлекло существенного увеличения нашей
безнадежной дебиторской задолженности перед клиентами Также новые
стандарты прошли проверку во время рыночных крахов 199? и 2000 годов,
а затем в 2008-м, когда рынок обрушился более чем на 50%. Всякий раз
мы обходились без серьезных потерь. Нам не нужна была государственная
поддержка, предоставляемая в рамках созданной в 2008 году программы
выкупа проблемных активов (Troubled Asset Relief Program, TARP). Иными
словами, после Черного понедельника 1987 года мы залатали все дыры, так
что кризис стал отправным пунктом для укрепления наших позиций в бу-
дущем. Сейчас мы совершенствуем эти меры, поднимаем их на новую вы-
соту, моделируя кризисные сценарии, выходящие далеко за рамки любого
предшествующего опыта. Таким образом, мы пытаемся если и не познать
непознанное, то хотя бы вообразить его.

Наконец, Черный понедельник многое изменил и за пределами Schwab,
проложив путь для очень нужных рыночных реформ. В мае 1988 года я вы-
ступил перед банковским комитетом Сената Соединенных Штатов с докла-
дом о необходимости притормозить программный трейдинг. Я описал его
как «современный высокотехнологичный эквивалент того, что мы издавна
считали главным злом, — манипуляции рынком». Я заявил: «Пулы капита-
ла согласованно перемещаются, при этом используются большие объемы
заемных средств для торговли опционами и фьючерсными контрактами
И весь процесс зачастую управляется компьютерными программами — это
настоящие бароны-разбойники21 в современном варианте». Я предположил,
что зачастую деньги, задействованные в программной торговле, принадле-
жат фирмам с Уолл-стрит, которые «пренебрегают своими обязательствами
перед американскими рынками». В итоге все биржи учредили так называ-
емые «автоматические выключатели», которые прерывают компьютерную
торговлю в период высокой рыночной волатильности.

Таковы были осязаемые позитивные перемены, последовавшие сразу
за Черным понедельником Кроме того, ок принес менее заметную, но тем
не менее очень существенную и реальную выгоду. Тут я должен выразиться
осторожно, потому что не все пострадавшие при крахе 1987 года смогли
разделить с компанией то, что она выиграла после всех этих событий. Нас
травмировал крах рынка и его последствия. Компании пришлось увольнять
людей, хотя мы к этому не привыкли. Отделения, в которые народ хлынул
после 19 октября, вскоре опустели. Там царила мертвая тишина, потому что
инвесторы бежали с рынка. На самом деле, переход к работе через колл-цен-
гры отчасти был спровоцирован тем, что клиенты буквально в одночасье
перестали посещать наши филиалы, и такое затишье продолжалось доволь-
но долго. Я упоминал, что до обвала мы совершали около 17000 торговых
операций в день Мы снова достигли этого уровня лишь к 1991 году — при
том, что наша клиентская база почти удвоилась. Снижение оборотов биз-
неса было для всех нас ошеломляющим Увы, сотрудникам, которым при-
шлось уйти в связи со снижением спроса, так и не представился случай по-
жинать плоды, связанные с возвращением прежних высоких показателей.

Но для тех, кто остался, кризис 1987-го навсегда запомнился как осо-
бенный личный опыт. Много лет люди будут вспоминагь ту работу на пре-
деле сил, невероятную усталость и при этом абсолютную сплоченность,
когда все собираются вместе и делают тс, что необходимо для выживания.
Благодаря тому, что нам удалось пережить все это, мы обрели силу и дух
товарищества, возникший у всех солдат нашей маленькой «швейцарской
армии», сражающейся за общее дело

* * *

Для Schwab 1987 год был вс многом эпохальным. Цунами стало для нас ис-
пытанием, которое сделало нас более зрелыми. Мы освободились от Bank of
America — это дало возможность реализоваться огромному потенциалу роста,
который сопровождал нас все 1990-е. Мы стали публичной компанией—и как

21 Бароны-разбойники — собирательное название предпринимателей США периода
1870-1390-х годов, консолидировавших мелкие компании в крупные. В некотором
смысле бароны-разбойники стали отцами-основателями корпоративной Америки.
раз в самый подходящий момент. Если бы мы не завершили 1РО до обвала, долги
ощутимо изменили бы нашу траекторию движения; весьма вероятно, они ли-
шили бы нас независимости и гибкости и, конечно, тормозили бы нас в долгие
аскетичные годы, пока инвесторы не вернулись на рынок в количестве, сопо-
ставимом с докризисным. И, конечно, ключевым опытом стая сам крах рынка,
хотя я никому не пожелаю пережить такое. С другой стороны, Charles Schwab
Corporation стала тем, чем является, в значительной степени благодаря уро-
кам, которые мы извлекли из тех событий. Сейчас мы более консервативны
и осторожны в подходах к риск-менеджменту Только одно это уже заставляет
меня с благодарностью относиться к выпавшим на нашу долю испытаниям.

Поймите меня правильно: в том, чтобы рисковать, нет ничего дурного.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Принятие рисков и управление этим процессом — неотъемлемая часть
любого успешного начинания. Е бизнесе : собенно необходим аппетит
к риску, иначе вас ждет стагнация, вы не сможете радовать клиентоз
и заставлять их снова и снова возвращаться к вам.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Вероятно, я более спокойно, чем многие другие, делаю шаг в бездну,
когда приходит время встряхнуться и попробовать что-то новое. Может,
это наследственное (мой дед любил играть на бегах!), может, я научился
этому по мере взросления, но когда я подталкиваю себя к неизведанному,
происходит много хорошего. А может, дело в дислексии: я видел одно ис-
следование, в котором говорилось, что рискованное поведение типично для
дислексиков. Поэтому так много людей с этой особенностью занимаются
бизнесом и искусством, где важно концептуальное мышление, тяга к экс-
периментам, устремленность вперед.

Но каковы бы ни были предпосылки, прыжок в бездну никогда не явля-
ется просто слепым актом веры, при котором все ставится на кон. Во вся-
ком случае, мне так кажется. Вы никогда не играете на все, что у вас есть;
вы просчитываете риски и детально все продумываете, а опыт, зрелость,
интуиция, пройденные ранее испытания с каждым разом повышают ваши
шансы на успех. И 19S7 год стал одним из таких испытаний.

Это было во многом то, что называется «нет худа без добра». Тот кри-
зис я воспринимаю сейчас как финальную стадию формирования Charles
Schwab Corporation. Б последующие годы мы становились все крупнее,
сильнее, упорнее, инновационнее, прибыльнее и влиятельнее. Конечно,
мы не раз преходили через новые испытания. И, я уверен, в будущем они
тоже нас ждут. Но именно 1987-й подарил нашей компании независимость
и мудрость, сделав нас лучше.
ЧАСТЬ III

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

БУМ И КРАХ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Даже когда все идет хорошо, абсолютная удовлетворенность невозможна, по-
тому что благополучие длится недолго. Приходится опять делать шаг з не-
изведанное... А потом снова и снова. Ты пытаешься представить, чего хотят
люди, и воплотить это в жизнь.

Я достаточно неплохо разбирался в инвестировании, поэтому понимал,
о чем может мечтать человек, похожий на меня. Зачастую клиент не осо-
знает еще своих потребностей, поэтому ты оказываешься на один шажок
впереди него.

При этом, пока не завершишь начатое, невозможно быть уверенным,
примут ли то, что ты делаешь. Полезно ли твое предложение? Помога-
ет ли решить какую-то проблему? Облегчает ли жизнь, делает ли ее лучше
и плодотворнее? Правильно ли сформирована цена? Успех сводится к удов-
летворению спроса. Вся прелесть свободного предпринимательства в том,
что оно подстегивает нашу креативность. Всякий может выдвинуть но
вую, увлекательную идею. Даже если вы всего лишь усовершенствовали кнут
для лошади, есть шанс, что его будут покупать.

Но самое главное — быть готовым применять клиентоориентирован-
ные инновации, даже если они конкурируют с вашим нынешним, уже суще-
ствующим бизнесом. Только так вы сможете быть впереди всех. Иногда са-
мый главный ваш конкурент — это вы сами! Не стоит думать, что нельзя
разрушить собственное детище на том лишь основании, что ваша фирма
крупная и успешная. Вполне можно; на самом деле, в современном мире при-
ходится так делать.

Конечно, иногда ничего не выходит: неправильно что-то рассчитали,
или мир изменился, или неверно выбрано время — либо слишком рано, либо
поздно. Остается лишь продолжать трудиться, заниматься своим делом,
а затем опять пробовать продвигать новую идею.

20.

ПРЕДВОСХИЩАЯ РЕВОЛЮЦИЮ

В начале 1990-го, через два года после обвала рынка мы с Ларри Ступски при-
гласили команду из консалтинговой компании Boston Consulting Group (BCG),
чтобы помочь нам разобраться в операционных процедурах и решить, как их
можно усовершенствовать для перехода на следующий этап роста. Минувшие
два года были тяжелыми. Мы напрягали все силы, чтобы справиться с трудно-
стями, и многое изменили для укрепления своих позиций и защиты от будущих
кризисов. Это далось нелегко. 3 1988 году объем торгов упал на 35-40% из-за
постоянной тревоги инвесторов. Восстановление началось после ноябрьских
выборов, к тому же наша новая электронная торговая система, Equalizer, по-
давала надежды. Почти 30 000 клиентов уже воспользовались ею — это сулило
ей большое будущее. Изначально мы заявили BCG: «Наша компания быстро
росла значительную часть 1980-х; мы хотим вернуться к этим темпам и снова
расти ь 1990-х».

Нанимать консультантов вообще-то было не в наших правилах. Я избегал
их, потому что обычно не доверяю идеям, рождающимся в отрыве от прак-
тики. Слишком просто делать обобщенные выводы, когда не придется вопло-
щать их в жизнь. Иногда наилучший ответ находится прямо у тебя под носом,
если ты хорошо знаешь свой бизнес. Но в данном случае я пошел другим пу-
тем, ибо пришлось признать мы уже не юная компания и не можем во всем
полагаться исключительно на себя — есть много того, чему стоит поучиться
у других. При этом ожидания наши были скромными: «Это несложно, —уве-
рял Ларри партнера из BCG Дэна Лймока, руководившего работой над нашим
проектом (со временем он перешел к нам в штат). — Мы знаем, какова наша
стратегия, просто надо, чтобы кто-то все четко изложил на бумаге».

Я бы не сказал, что мы гак уж ясно представляли будущее. Все в нашей
отрасли пострадали от обвала, и мы не были исключением. Сразу после
рыночного краха нам пришлось сократить штат на 15% — чрезвычайно бо-
лезненное решение, особенно тяжелое с учетом того, что мы недавно стали
публичной компанией Мы были вынуждены расстаться с частью команды,
которая прошла с нами через все испытания. Также мы на $9,1 миллиона
снизили годовой фонд заработной платы. (Свою зарплату я сократил на 50%
на шесть месяцев.) Надо было увеличивать доходы, и мы подняли комиссии
на 10%. Мягко говоря, мне было не по себе от такой меры, но она адекватно
отражала текущую рыночную ситуацию — медвежий тренд, — и нам было
не обойтись без подобного повышения. Радовало то, что фондовый рынок
начал понемногу расти, и те, кто не сбежал, восстанавливали свои пози-
ции. А смельчаки, которые решились войти в него во время глобальной
просадки, были вознаграждены сторицей. (Через два дня после Черного
понедельника, 21 октября, Доу — Джонс подскочил на 10%; это четвертый
по величине рекорд дневного подъема индекса.)

Теперь, по прошествии времени, мы знаем, что в тот момент началось
самсе длительное в истории восходящее движение. В конце 19£0-х, сразу
после обвала, нашему поколению представился, вероятно, наиболее опти-
мальный шанс для того, чтобы войти в рынок Такая возможность — вло-
житься надолго и потом получить огромный инвестиционный доход —
выпадает раз в жизни. Но лишь немногие понимали это в те дни. Люди,
чьи вложения только что сгорели, стояли в сторонке и с опаской смотрели
на происходящее. На своем веку я повидал девять рыночных крахов, но мне
и по сей день тяжело наблюдать реакцию, которую это каждый раз вызы-
вает у инвесторов. Ведь всякий раз конец истории одинаков: рынок на всех
парах взлетает вверх, и множество людей остается за бортом, упуская воз-
можность заработать. Иногда мне хочется привязать их к стульям, чтобы
таким образом помочь переждать бурю Наши рекомендации остаются
неизменными на все времена: «Паника — не стратегия; придерживайтесь
своего инвестиционного плана и не дайте эмоциям вывести вас из равно-
весия». Непросто внять этому совету посреди панических настроений. Мы
не наделены ценными для инвестора качествами от природы и не появля-
емся на свет, уже обладая этими свойствами.

Для компании Schwab настороженность клиентов в тот период озна-
чала, что отделения будут пустовать, телефоны молчать, а объемы торгов
резко сократятся. А так как практически весь доход мы получали за счет
комиссий, нам приходилось туго. Ключевые показатели, такие как среднее
количество торговых операций в день, чистая прибыль и открытие новых
счетов, хотя и начали снова двигаться в нужном направлении, все же были
далеки от пиковых значений лета 1937-го.

Что же дальше? Я видел, что старая модель роста не то чтобы не рабо-
тала, но требовала перенастройки. Как я это понял? Точных данных у меня
не было, как не было и стопки бумаг с цифрами, на основе которых мож-
но было бы делать выводы. Я никогда не обращал особого внимания на то,
что предпринимают конкуренты, и не тратил время, чтобы придумать,
как воспользоваться их слабостями. Вместо этого я всегда концентриро-
вался на клиентах. По мне, хитрость состояла в том, чтобы предлагать
раньше других новые продукты и сервисы, удовлетворяющие потребности
инвесторов. Главное — вырваться вперед, и пусть остальные догоняют.
Если в этом преуспеть, то можно спокойно игнорировать конкурентов.

Такая схема работает, только если вы обладаете очень надежной инфор-
мацией, полученной из первых рук Я ее получал, проводя время в филиа-
лах: беседовал с клиентами, наблюдал, что они делают, пытался понять,
о чем они думают Я стремился создать такую фирму, с которой сам хо-
тел бы иметь дело. Поэтому мне было важно, как меняются мои собствен-
ные инвестиционные предпочтения и привычки. Если я чаще оказывался
прав в своих суждениях, чем неправ, то, вероятно, потому, что всегда был
лучшим клиентом для самого себя.

Широко известно высказывание Стива Джобса о том, что клиенты
не знают, чего они хогят, и вы должны им это показать Любой предприни-
матель, выдвигающий новые идеи, подтвердит это. Инновации рождаются,
когда внутренний голос подсказывает вам: вот отличная идея, грядущий
^большой хит». Людям это понравится. Исследование рынка и тестирова-
ние продукта может сыграть свою роль, но это не заменит глубинных ин-
стинктов и стремления создать что-то, что тебе самому хотелось бы иметь.

* ic *

Первым делом консультанты из BCG провели интервью с десятью или двенад-
цатью ключевыми управленцами нашей компании, чтобы понять, имеется ли
у нас стратегический консенсус. К всеобщему удивлению, ответы были весьма
разнообразными: «Мы работаем для “маленького” человека»; «Мы хотим перей-
ти к обслуживанию крупных клиентов»; «Наша задача — трейдинг, торговля
акциями»; «Наша задача—предоставлять финансовыеуслугп»; «Главное—фи-
лиальная сеть»; «Нам надо уходить от работы через отделения». В общем, ни-
какого консенсуса не было. BCG предложили сделать один или два шага назад
и провести базовую аналитическую работу—в частности, рассмотреть неко-
торые вопросы. Сколько инвестирующих домохозяйств на рынке? Каковы их
сбережения? Каковы их доходы? Каков жизненный цикл одного клиентского
счета? Какие инвестиционные инструменты привлекают средства, а из каких
происходит отток? Какова структура наших расходов? Каким образом можно
увеличить прибыль?

Что же мы выяснили? Во-первых, несмотря на то что компания Charles
Schwab активно росла с 1975 года, наша бизнес-модель по сути оставалась
неизменной. Мы по-прежнему обслуживали преимущественно независи-
мых индивидуальных инвесторов, которые не хотели получать рекомен-
даций. Им не нужны были советы. Лучшими клиентами были активные
трейдеры, чьи операции генерировали наш постоянный комиссионный до-
ход и доход от использования маржинальных средств. В каком-то смысле
можно сказать, что они субсидировали менее активных клиентов. (В BCG
придумали термин «вспышки» — для тех, кто проводил одну или две сдел-
ки, а затем исчезал. Обычно это были клиенты, которые обслуживались
у традиционных брокеров, не желавших возиться с такими операциями.)
Мы зарабатывали тем, что выполняли транзакции — чистые, эффективные
с точки зрения затрат, — не оказывая ни на кого давления и не форсируя
продажи. Это была проверенная модель, и она отлично работала 15 лет.
В BCG считали, что на данный момент мы добились в своем сегменте рынка
практически всего, чего могли. Далее открывались два пути. Можно искать
новых клиентов, к примеру, тех, кому нужны профессиональные рекомен-
дации В этом случае нам пришлось бы конкурировать с традиционными
брокерами с Уолл-стрит Или можно предлагать новые продукты и услуги
уже имеющимся независимым и самодостаточным клиентам.

Во-вторых, проведенное BCG исследование подтвердило, что мы идеаль-
но вписались в рамки представлений о дискаунтере: низкие цены, низкая
себестоимость операций, большие объемы, экономия за счет масштабов
деятельности и все прочее. Технологичность играла здесь ключевую роль,
потому что она позволяла проводить транзакции быстрее и дешевле, чем
конкуренты Более того, она была центральным понятием, основой нашей
миссии. С каждым техническим нововведением мы поднимались на очеред-
ной уровень, опережая других поставщиков дисконтных услуг. И, что еще
важнее, приближали клиентов к цели, которую я считал идеалом, — к пря-
мому выходу на рынок без посредников. Новейший элемент своего пазла
мы представили в октябре 1989 года — это была платформа Telebroker. С ее
помощью клиенты могли узнать котировки, проверить баланс и совершить
операции (с 10%-й скидкой), используя телефон с тоновым набором. Мы
первыми предложили подобный автоматизированный сервис, и это обес-
печило компании большой успех, добавив нам известности и способствуя
открытию новых счетов.

В-третьих, мы выяснили, что на протяжении 1980-х годов такое явле-
ние, как индивидуальное владение акциями, в инвестиционном мире по-
степенно сходило на нет. Имеется в виду, что отдельно торгующихся акций
на рынке становилось все меньше (отчасти виной тому было увеличение ко-
личества LBO — публичные компании раскупались по частям, а их ценные
бумаги выводились с рынка). К тому же сокращался процент акций в порт-
феле инвесторов. Представители BCG поздравили нас с тем, что в ухудшаю-
щихся с точки зрения операций с акциями условиях мы умудрялись расти.
«Вы отлично поработали, так держать!» — сказали консультанты. Но есть
и другие хорошие новости: если индивидуальное владение акциями ухо-
дит в прошлое, то коллективные инвестиции, напротив, растут. Более того,
популярность паевых фондов, по мнению наших партнеров, впредь будет
увеличиваться. Они даже выдвинули смелое предположение, что 1990-е
станут десятилетием паевых фондов. Если мы хотим продолжать расти,
нагл понадобится новый «конек».

Эти наблюдения оказались критически важными для нас, хотя и не впол-
не верными. Вскоре мы поняли, что покупка и продажа отдельных акций
никуда не денется, а будет нарастать все 1990-е годы. Специалисты BCG были
неправы, предполагая, что этот процесс пошел на спад. Но при этом они аб-
солютно справедливо обратили внимание на серьезный взлет популярно-
сти паевых фондов и правильно подтолкнули нас к тому, чтобы заработать
на этом тренде.

* * *

Я присматривался к паевым фондам по меньшей мере с 1984 года, когда мы
еще входили в состав Bank of America. Тогда мы создали площадку Mutual Fund
Marketplace, через которую можно было приобрести паи почти любого бес-
комиссионного фонда, заплатив нам транзакционный сбор. Эго было нечто
вроде дисконтного брокерского сервиса по продаже паевых фондов. Я подумал,
а не стоит ли нам предложить недорогие эффективно управляемые собствен-
ные фонды? Больше всего мне нравились индексные: это были разумные вложе-
ния, особенно для инвесторов, не желавших тратить много времени на иссле-
дование рынка. Такой продукт отвечал бы моим собственным инвестиционным
критериям, то есть я бы сам его купил. Индексные фонды не пытаются пере-
играть рынок, они растут и падают вместе с соответствующими индексами.
А значит, такая стратегия прекрасно подходит для того, чтобы сэкономить
на активном управлении. Подобные фонды привлекательны и сейчас. Недавнее
исследование, проводившееся с 2007 по 2016 год. показало, что всего четыре
активно управляемых фонда акций смогли войти в топовые 25% по результа-
там за семь лет. И ни один из них не попал в топ-лист за восемь лет. То есть эф-
фективных фондов с активным управлением не так много. И как же опознать
их среди прочих? Это просто невозможно!

Идея активного управления будущими паевыми фондами не нравилась
мне еще и тем, что тогда Schwab пришлось бы нанимать армию аналитиков
и портфельных менеджеров, а затем неизбежно пришлось бы продвигать
создаваемый ими продукт среди клиентов. Мне казалось, что таким обра-
зом мы отойдем от своих принципов и приблизимся к тому, что делают тра-
диционные брокеры: раздавая пустые обещания высокой доходности, они
навязывают акции, размещением которых сами же и занимаются, а также
паи фондов, которыми управляют. Я боялся, что если мы пойдем тем же пу-
тем, то в конце концов станем такими, как все. Вместо этого мы запустили
в 1991 году наш первый индексный паевой фонд акций. Пай представлял
собой определенную долю в каждой из 1000 крупнейших американских
корпораций. Покупаешь один и участвуешь в росте экономики США. Таким
образом инвестор мог стать совладельцем наиболее успешных компаний.
Schwab одной из первых предложила инвестировать в индексы; мы многого
ожидали от этого шага. Такой подход к вложениям был экономичным: ин-
весторам — выгода, а нам — простота управления. Подобный продукт легко
масштабировался, работал логично, стабильно и мог стать прекрасной осно-
вой для клиентского портфеля. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы не-
достаточно хорошо его продвигали, поэтому в итоге уступили территорию
индексного инвестирования компании Vanguard, которая обосновалась там
надолго.

BCG подвела общие итоги своей работы. Консультанты пришли к выво-
ду: в Schwab создан стройный и легко масштабируемый брокерский меха-
низм, отлично отлаженный для того, чтобы оказывать услуги независимым
инвесторам. («Замечательная, восхитительная, эффективная фабрика»,—так
выразился Лимон, списывая наши операции. Также он назвал компанию «ку-
рицей, несущей золотые яйца».) BCG рекомендовала: не резать эту курицу!
Не усложнять структуру расходов, пытаясь повторить то. что делают традици
онные брокеры. Не гнаться за клиентами, которым нужны брокерские сове-
ты. Не делать ничего, что поставит под сомнение репутацию Schwab как чест-
ной, независимой, достойной доверия, надежной и инновационной компании
с хорошей рыночной стоимостью. С другой стороны, надо поднять на новый
уровень то, что уже имеется: технологии и филиальную сеть. Необходимо
предложить имеющимся клиентам новые продукты и сервисы и увеличить
объем рекламы, чтобы открывались новые счета и бизнес укрупнялся.

В итоге мы подготовили и распространили среди сотрудников до-
кумент, который назывался «Десять шагов в 1990-е». Шаг №1 назывался
«Прибыльный рост». В нем Ларри Птупски, наш операционный директор,
поставил цель: ежегодный 20%-й рост доходов и 10%-й рост рентабельно-
сти. Забавная вещь эти цели — они притягивают результаты. Несколько
лет спустя, когда уже минула часть того десятилетия, которое принесло
Schwab наибольшее процветание за всю историю компании, Ларри задался
вопросом: «Как вы думаете, почему мы так активно росли каждый год?»
Дэн Лимон, к тому времени покинувший BCG и ставший нашим главным
стратегом, с готовностью ответил: «Потому что вы не приняли бы ничей
план развития, если бы он не отвечал вашему главному стандарту— росту».

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Ничто так не фокусирует внимание и не концентрирует усилия,
как поставленная цель. Это актуально и для созидания бизнеса,
и для школьной учебы.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH
Шаг №6 именовался «Информационная платформа». Он предпола-
гал создание системы сбора и анализа данных о нашем бизнесе. Иными
словами, никаких больше интуитивных решений Шаг №8 отражал нашу
приверженность созданию новых отделений. Ну и так далее. При этом
больше всего в нашем списке меня поражает то, как много шагов — четыре
из десяти — связано с укреплением бренда и увеличением работы с имею-
щимися клиентами за счет предложения им новых продуктов и услуг. Шаг
№7, «Расширение линейки продуктов», вероятно, наиболее важный в этом
отношении. Он стал следствием выводов о том, что покупка отдельных ак-
ций уступит место другим видам инвестиций — прежде всего, вложениям
в паевые фонды Мы знали, что многие наши клиенты и так уже покупают
паи бескомиссионных фондов. Задача состояла в том, чтобы заставить их
вкладывать свои сбережения именно через нас. Мы хотели, чтобы 25% всех
своих паев наши клиенты держали именно на счетах Schwab. Весьма ам-
бициозная цель, учитывая, что на тот момент мы могли предложить лишь
небольшую подборку фондов денежного рынка. Как оказалось, у нас были
все возможности, чтобы реализовать эту цель. Надо просто уметь распо-
знать имеющийся потенциал.

* * *

Клиенты были чрезвычайно заинтересованы в приобретении паев, и аппетит
к таким инвестициям постоянно рос. Поэтому мы внимательно изучили эко-
номику этого сегмента рынка и начали искать способы входа в него. Бескомис-
сионные фонды в те дни в основном принадлежали трем поделившим данную
сферу гигантам: Fidelity, Vanguard и Iwentieth Century. Существовали и сотни
других фондов, созданных менее крупными управляющими компаниями, и все
они боролись за место в рейтингах таких изданий, как Money Magazine, Barron’s,
Wall Street Journal. Ключевым вопросом для маленьких компаний был вопрос
дистрибуции. Условия игры предполагали наличие рекламы, качественного
обслуживания клиентов и системы распространения услуги—все это обходи-
лось дорого. Но на постоянных расходах, к примеру на рекламе, можно быстро
экономить при масштабировании. Всякий раз. когда вы удваиваете продажи,
стоимость рекламы для вас в пересчете на единицу продукции падает в два
раза. Значит, чем больше вы продаете, тем больше можете тратить на дис-
трибуцию. Мы все просчитали и обратили внимание, что доходы от брокер-
ской деятельности уже позволяют нам войти в ту же лигу, что и управляющие
компании-гиганты, предлагающие паевые фонды. Кроме того, мы поняли, что
малые фирмы будут постепенно выдавливаться из бизнеса большими. Но мы,
увеличивая объемы, масштабируясь, могли бы организовать довольно деше-
вую дистрибуцию, и, возможно, небольшие управляющие компании захотят
заплатить нам за услуги распространения. Из этого заключения родилась идея
OneSource — наиболее успешного нашего проекта, созданного в 199С-е годы.

Самым замечательным было то, что нам не надо ничего создавать с нуля.
Структура уже существовала. Мы уже пытались продвинуть идею площад-
ки по продаже паев разных фондов, делая упор на удобство, предполагав-
шее простой обмен паев одного фонда на паи другого, зачисление на счет
в Schwab уже на следующий день, включение всех фондов в общую ежеме-
сячную выписку, меньше бумажной работы в период подачи декларации.
«500 бескомиссионных фондов, единый бесплатный номер телефона с пре-
фиксом 800» — таков был слоган нашей рекламы, выходившей раз в неделю
в малозаметном нижнем левом углу страницы С2 Wall Street Journal. Неко-
торые люди находили эту услугу полезной и готовы были платить за нее.
Но, честно говоря, их было немного. Таковы уж клиенты Schwab: они нена-
видят комиссии и сборы Они, собственно, и пришли к нам для того, чтобы
сэкономить на этом. А мы им вроде как заявляем: «Можете купить у нас
паи фонда Janus и заплатить нам $70 или снять трубку, позвонить в Janus
и приобрести то же самое без комиссии». Большинство выбирало второй
путь, и я их не виню. Мы создали самую дорогую площадку по продаже бес-
комиссионных фондов, и это ставило нас в невыгодную позицию на рынке.
Именно поэтому я никогда и нигде не продвигал Mutual Fund Marketplace,
кроме как в Wall Street Journal той самой почти невидимой еженедельной
рекламной строкой. Мне казалось, что этот продукт размывает основной
месседж нашего бизнеса.

Неудивительно, что Mutual Fund Marketplace никого особенно не при-
влекал. В 1990 году, когда BCG проводили опрос наших клиентов, лишь 25%
знали о возможности купить паи бескомиссионных фондов через Schwab.
Насколько мы пеняли, около 90% наших клиентов держали свои паевые
активы в других местах — где угодно, только не у нас. Я полагал, что, если
мы приведем веские аргументы в пользу консолидации активов в Schwab,
перед нами откроются ошеломляющие перспективы — особенно с учетом
ожидавшегося в 1990-е годы, по нашим прогнозам, бурного роста паевых
фондов.

Молодой вице-президент Schwab Джон Макгонигл так же смотрел на си-
туацию. Незадолго до этих событий он перешел к нам из Bank of America,
а затем возглавил подразделение, занимавшееся паевыми фондами. Джон
был одним из четырех сотрудников Schwab, работавших в тесном контакте
с консалтинговой командой BCG. Он активно участвовал в исследованиях
и анализе их результатов, после которых появились «Десять шагов». Когда
этот этап работы закончился, Ларри Ступски пытался направить Джона
на выполнение задач по шагу №6, то есть по созданию новой информаци-
онной платформы. Но у Джона были другие планы. Что, если мы находимся
на поворотном этапе в развитии коллективных инвестиций? Сможем ли мы
привлечь управляющие компании, продвигающие свои фонды? Если они
будут платить нам за услуги, мы сможем отменить клиентские транзакци-
онные сборы, и тогда площадка по продаже паев заработает в полную силу.
Джон полагал, что, вероятно, этот день близок, а нам представится един-
ственный в своем роде шанс развернуть игру в свою сторону. Это сулило
огромные преимущества как нам, так и инвесторам. Он умолял нас дове-
рить ему это задание. Дэвид Поттрак выступил на его стороне («Я сделаю
так, чтобы Ларри не возмущался слишком сильно», — сказал он), и Джон
под присмотром Дэвида взялся за дело.

Джон и его команда на каждом шагу сталкивались со скептическим от-
ношением, причем даже до того, как мы собрались обсудить возникшую
у нас идею с управляющими фондов. Начиная этот проект, мы понимали,
что маржа будет небольшой — 25-35 центов на каждую вложенную кли-
ентом сотню долларов. «Давай начистоту, — спорил Ларри с Джоном. —
У нас есть маленький симпатичный бизнес (Mutual Fund Marketplace), мы
продаем бескомиссионные фонды клиентам. Они платят нам транзакци-
онный сбор. Ставим размер сбора в числите ль, а вложенные инвестором
средства — в знаменатель, чтобы посчитать, какой процент от их активов
мы получаем. Выходит около 0,60%. Ты предлагаешь нам променять бизнес
с доходностью 0,60% на бизнес с доходностью 0,25% и при этом утвержда-
ешь, что растущий размер продаж это компенсирует?» Да, именно это Джон
и предлагал. Беспокойство Ларри было оправданным.

По сути, мы решали, делать ли «прыжок веры», полагаться ли на уда-
чу. Чтобы стать успешным, новый бизнес должен был разрастись и стать
во много раз крупнее, чем Mutual Fund Marketplace. Ларри волновался
и о многом другом. «По этой логике, если мы откажемся от комиссии
за каждую брокерскую сделку, то количество трейдинговых операций
тоже увеличится, не так ли?» — заявлял он. А ведь правда, никто об этом
еще не думал Торговые издержки снижали нашу прибыль Так или иначе,
новое начинание окажется экономически выгодным для нас только в том
случае, если клиенты не станут, как безумные, все время менять одни
фонды на другие, пытаясь поймать удачный рыночный момент Поэтому
Джон решил добавить к программе сбор, действующий при определен-
ных условиях: его платили только те, кто владел паями менее 180 дней.
(Управляющих фондами тоже беспокоил этот вопрос; дополнительный
сбор был важен, чтобы соотнести их интересы с нашими. Впоследствии
мы уменьшили срок до 90 дней.)

Возражения Ларри вынуждали Джона несколько раз переделывать
таблицы с расчетами Наконец весной 1991 года Джон и Дэвид Поттрак
пришли к нам с Ларри с готовым, полностью расписанным предложением
под заголовком «Программа Schwab по отмене транзакционных сборов» —
ужасное название, но этот момент мы уладили позже. Они объяснили, по-
чему, по их мнению, экономические факторы не будут такими уж негатив-
ными, как мы предполагали. «Вот меры по сглаживанию риска», «Вог как
мы будем расти». Конечно, никто доподлинно не знал, каков на самом деле
будет масштаб бизнеса. Скорее, это напоминало заявление: «Мы не зна-
ем. как именно все сложится, но вот что мы думаем». Ларри, обладающий
феноменальным аналитическим умом, продолжал спорить даже на этом,
вполне зрелом, этапе подготовки проекта. Такова была его роль — зада-
вать трудные вопросы. Создание новой структуры требовало больших вло-
жений; на это должна была уйти половина нашего бюджета, заложенного
на технологические новации, с 1991 по 1993 год. К 1996-му суммарные ин-
вестиции в этот проект составили бы более $150 миллионов. Ларри должен
был убедиться, что мы не фантазеры и не мечтатели-идеалисты, строители
воздушных замков.

Большую часть этой встречи я молча слушал. Моя роль состояла в том,
чтобы осознать и принять риски проекта, который, по моему мнению, су-
лил в перспективе огромную прибыль. Я всегда старался мотивировать
сотрудников на то, чтобы они предпринимали серьезные шаги, способные
ощутимо повлиять на благополучие компании.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Когда возникают подобные возможности, инстинкт
зсегда подталкивает меня: берись и делай это прямс сейчас,
пока другие не подоспели.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Ясно, что люди будут пользоваться новым сервисом. Я сам пользовал-
ся бы им. «Ну так давайте запустим его», — подумал я. Прямо сейчас. Даже
если мы пока не вполне уверены, как именно на этом заработаем. Поэто-
му, когда Ларри задал все свои вопросы и в комнате воцарилась тишина
(все ждали моего ответа), я спросил лишь об одном: «А почему у нас займет
столько времени реализация этих планов?»

Джона несколько удивил такой поворот дела. «Ну, — замялся он, — нам
надо будет запустить пилоты, чтобы самим понять, как мы представим
новую услугу. Если мы скажем клиентам, что продаем бескомиссионные
фонды без транзакционного сбора, это их озадачит. Как мы можем расхва-
ливать преимущества услуги, о которой нас никто не просил? И, раз уж мы
об этом говорим, есть еще два важных момента, о которых следует поза-
ботиться. Необходимо создать систему, отслеживающую, сколько времени
клиенты держат паи на счетах, чтобы можно было выявить спекулянтов
и взять с них дополнительную плату. Также нам необходимо разработать
тарифную систему для управляющих фондами».

Повторю, что спекулянты — это те инвесторы, которые покупали и по-
том быстро сбрасывали паи в зависимости от рыночной ситуации, надеясь
заработать на краткосрочных движениях рынка. Управляющие компании
таких не любили. Быстрый вход и выход создавал налоговые неудобства для
других пайщиков и затруднял управление портфелем, который был предна-
значен для долгосрочных вложений.

«Кроме того, нам нужно время, чтобы убедить управляющие компа-
нии, что наш механизм, при котором бескомиссионные фонды платят бро-
керу, не противоречит действующим регуляторным нормам, — напомнил
Джон — Если вы даете нам зеленый свет — отлично, мы готовы присту-
пить. Но будет очень много работы, и нам понадобится некоторое время».

Возможно, Джон сетовал, что новую идею внутри компании продвинуть
трудно. Но это лишь до тех пор, пока он не взялся рассказывать о ней внеш-
ним партнерам. Сбои беседы с учредителями фондов он начинал обычно так;
«Прежде чем сказать, что мы сошли с ума, выслушайте нас. Нам кажется,
что мы понимаем ваше финансовое устройстве. Нам кажется, что вам трудно
справляться с дистрибуцией. Нам кажется, мы можем решить эту проблему
за деньги». Поначалу мы часто ловили сочувственные взгляды. Управляющие
бескомиссионных семейных фондов оказывались перед классической дилем-
мой и разрывались между страхом и жадностью. Они существовали з своем
уютном мирке, который сами для себя выстроили, и контролировали все:
от созданных ими же инвестиционных продуктов до их распространения.
Им нравилось иметь прямой контакт с покупателями. И тут приходит ком-
пания Schwab и предлагает, чтобы ее включили в эти тесные отношения.
Управляющие боялись потерять контроль. При этом они были неглупы и по-
нимали, что за какие-то 25% могли бы свалить с себя бремя дистрибуции,
обслуживания пайщиков, ведения части учета и всю связанную с этим го-
ловную боль Л взамен получали, вероятно, колоссальный приток клиентов.

При этом Джон беспокоился, что на наш призыв откликнутся лишь ма-
ленькие фонды, отчаянно желающие достучаться до клиента; возможно,
им недостает спроса, так как они показывают плохие результаты. В этом
случае мы зайдем в тупик: будем предлагать продукт, который никто не хо-
чет брать, а «звезды» никогда не подключатся к нашей программе, и все
усилия пойдут прахом. Джон, Дэйв и Дэн Лимон придумали решение. Мы
пригласим только управляющих фондами компаний из топ-20 и выбе-
рем те, в продукты которых клиенты Schwab (пользующиеся Mutual Fund
Marketplace) вложили больше всего денег. Этим компаниям мы предложим
эксклюзивные условия: присоединяйтесь к нашей программе и войдите
в «список основоположников», а мы вам обещаем, что новые партнеры
будут подключаться по более высоким тарифам, чем те, что мы предлагаем
вам как «отцам-основателям».

На таких условиях мы и стартовали: 20 июля 1992 года наш новый биз-
нес заработал при участии восьми «основоположников» и их 80 фондов
Это были компании Janus, Dreyfus, Neuberger & Berman, Invesco, Founders,
Berger, Stein Roe и Federated, К концу года мы проводили 2700 операций
с паями в день — достойный старт, хотя, как и опасался Джон, нам было
нелегко объяснить инвесторам преимущества нашего предложения. Толь-
ко через год, когда мы расширили линейку до 200 фондов от 20 компаний,
включая Twentieth Century, Oakmark, Strong, Benham и Baron, и изменили
название программы на OneSource, продажи по-настоящему взлетели.

И тут произошло нечто поразительное: Fidelity запустила конкуриру-
ющий проект, скопировав нашу модель Эта управляющая компания была
наиболее крупной и успешной на рынке коллективных инвестиций. У нее
уже имелась целая линейка собственных фондов разнообразной специал и-
зации. На них она зарабатывала примерно 1,20%. Зачем Fidelity заморачи-
ваться тем, чтобы продавать продукты конкурентов, да еще и зарабатывая
всего шестую часть от своей обычной прибыли? Нас это поразило.

Контрмеры, принятые Fidelity, стали признаком того, что мы наткну-
лись на золотую жилу; инвесторы, узнав, что есть альтернатива, не желали
более мириться с неудобствами и стучаться в разные двери всякий раз, ког-
да хотели добавить новый фонд в свой портфель. «Мы должны дать инве-
сторам то, чего они хотят, — так Пол Хондрос, топ-менеджер Fidelity, объяс-
нил решение компании журналу Fortune. — Если мы не сделаем этого, тс за-
чахнем и умрем». После того как в игру вступила Fidelity, пресса обратила
внимание на новую тему. Все спешили осветить ее. Мы расширили рекла-
му, акцентируя внимание на самих фондах; программа OneSource, которая
как раз и позволяла приобрести все эти отличные паи, фигурировала поч-
ти что на втором плане. Откликнулось большое количество людей. Вскоре
мы поняли, что OneSource стала одним из наиболее мощных из когда-либо
использованных нами инструментов для привлечения клиентов и откры-
тия новых счетов. С 1993 по 1995 год сумма активов, собранных под эгидой
OneSource, взлетела с $8,3 миллиарда до $23,9 миллиарда. Да, маржа была
небольшая, но с точки зрения роста активов OneSource была потрясающе
успешной и привлекала массу инвесторов. Оки становились нашими кли-
ентами — управляющие фондами не знали даже их имен, — и поэтому мы
оказывали им много других финансовых услуг, в том числе по операциям
с акциями и с наличными. По изменению характера нашей рекламы можно
видеть, как менялись наши внутренние цели. Когда у нас проседали по-
казатели по росту объемов продаж, мы активнее продвигали OneSource,
и тут же появлялся поток клиентов, открывающих новые счета. Когда
отставали показатели прибыли, мы рекламировали брокерские услуги, за-
зывая трейдеров.

1с 1с *

OneSource получил неожиданную подпитку благодаря тому, что у Schwab поя-
вилась растущая партнерская сеть—независимые финансовые советники. Мы
любовно называли это «случайным успехом». Никто не собирался создавать
и поддерживать эту структуру. Фактически это единственный известный мне
бизнес, начало которому положил руководитель комплаенс-службы внутрен-
него контроля. Однажды в 1985 году Гай Брайант, занимавший эту должность,
пришел в кабинет к Тому Сейпу и положил на стол стопку распечаток толщи-
ной сантиметров пять. «Это списки тех, у кого есть доверенность на управле-
ние многочисленными брокерскими счетами», — сказал Гай.

«И что?» — не понял Том. Гай объяснил, что ему время от времени при-
ходится проверять формы доверенностей — это входит в процедуры вну-
треннего контроля. Так вот, он ожидал, что обладатели доверенностей
будут управлять несколькими семейными счетами, то есть средствами
родителей, братьев, сестер или детей. Ничего удивительного, обычное
дело. Но обнаружилось, что существует множество людей по всей стране,
которые распоряжаются счетами, принадлежащими вовсе не их родствен-
никам. Гай показал документы человека, принимавшего решения по 300
разным счетам, и на все у него были доверенности от владельцев. Гай захо-
тел выяснить, что все это значит.

Что ж, мы стали обзванивать этих людей и — о чудо! — обнаружили
целую индустрию в зачаточном состоянии. Они были кем-то вроде броке-
ров: давали рекомендации, выставляли заявки, вели финансовый учет для
наших клиентов. Работали они не за комиссии по операциям, а за годовой
гонорар, рассчитываемый как процент от клиентских активов. Чем больше
они зарабатывали для своих подопечньтх, тем выше было вознаграждение.
Выяснилось, что очень и очень многие финансовые советники проводили
биржевые сделки для своих клиентов через нас, а не через такие компании,
как Dean Witter или Merrill Lynch, потому что им нравилось наше обслу-
живание. К тому же им не надо было беспокоиться о том, что кто-то пе-
реманит их клиентов. Тома Сейпа это очень заинтриговало. Выяснив все,
он сказал Дэйву Поттраку: «Дэйв, дай мне немного денег и пару человек
в помощь. Посмотрим, может, из этого получится бизнес».

Мы стали пытаться наладить отношения с финансовыми советника-
ми. Поначалу я был настроен скептически. С первого дня я старался кон-
центрироваться на работе с независимыми инвесторами, такими людьми,
как я, которые не хотят ничьих советов. Но при этом понимал, что всегда
найдутся те, кому требуется помощь, кто не знает, как распорядиться сред-
ствами, и у кого не хватает времени или способностей, чтобы изучать дви-
жение акций и выбирать паи фондов Кроме того, мне нравилась выбранная
финансовыми советниками бизнес-модель — отказ от комиссий в пользу
ежегодного вознаграждения. Они нашли способ помочь клиентам, нужда-
ющимся в совете, и смогли избежать той отталкивающей двусмысленности
и потенциального конфликта интересов, которые присущи системе работы
традиционных брокеров. Так что я оставил былые предрассудки. Вообще-то
я всегда думал, что финансовые советники работают на старые брокерские
конторы с Уолл-стрит, которые открывают счета для их клиентов. Я был не-
прав Советники стремились к независимости от Уолл-стрит и их ангажи-
рованности; они пытались привлечь клиентов, которые искали непредвзя-
тых рекомендаций и простой системы взаиморасчетов с теми, кто их дает.
Я понял, что наша компания достаточно небольшая, гибкая и подвижная,
чтобы адаптировать свои услуги для нужд этой категории покупателей,
так что результат будет выгодным для всех, Так и получилось, Финансовые
советники стали, по сути, нашей общенациональной службой продаж им
удалось охватить тысячи клиентов, до которых мы сами бы не достучались.
Это принесло нам миллионы новых вложений.

Когда мы вывели на рынок OneSource, финансовые советники валом по-
валили в зту программу. При этом они продолжали пользоваться Mutual
Fund Marketplace, что чрезвычайно нас удивило. Они ценили этот сервис;
им не казалось глупым платить нам транзакционный сбор — зато мы вы-
полняли за них функции бэк-офиса и готовили выписки. Им нравилось
иметь доступ ко всему разнообразию паевых фондов, в том числе и к тем,
которые не входили в OneSource. По мере того как мы завоевывали извест-
ность в качестве главного распространителя паев, работающего в режиме
«одного окна», оба вида бизнеса процветали, Чем больше фондов мы пред-
лагали, с транзакционным сбором или без него, тем сильнее мы облегчали
жизнь финансовым советникам и тем больше у них становилось возможно-
стей произвести впечатление на клиентов благодаря удачным вложениям.

Особое внимание привлекли те фонды с высокими показателями, кото-
рые ранее оставались в тени: чем более незаметными они были, тем лучше
«выстрелили». Мы заметили, что маленькие и средние компании, управ-
лявшие фондами с комиссией, оказались не у дел — традиционные брокеры
игнорировали их, несмотря на хорошие результаты их работы. Мы смогли
убедить несколько таких компаний отказаться от комиссий и предложить
пайщикам сотни своих продуктов через посредство финансовых советни-
ков, получаюших гонорар. Эта система называлась у нас «Институциональ-
ный OneSource». Она дополнительно увеличила возможности, открываю-
щиеся для тех, кого опекали советники. Я утверждал тогда, что программа
OneSource стала нашей ключевой технологической разработкой — «убойным
приложением», революционной новинкой. Она преобразила финансовое пла-
нирование: советники, которые раньше были доморощенными «кустарями»,
стали полноправными участниками сферы финансовых услуг. В течение года
они инвестировали через «Институциональный OneSource» более $1 милли-
арда. Их энтузиазм в сочетании со стремлением владеющих фондами управ-
ляющих компаний воспользоваться живым и растущим каналом дистрибу-
ции обеспечил мощный комбинированный эффект. Финансовые советники
стали тем рычагом, который дал толчок к развитию OneSource.

★ * *

Через 15 месяцев посте вывода на рынок OneSource Том Сейп и Джон Коглан, пре-
зидент компании, объединяющей финансовых советников, встретились в Нью-
Йорке с Бертоном Биггсом, легендарным руководителем управления активами
в Morgan Stanley. Он только что услышал о OneSource и хотел узнать подробно-
сти. Позже эту историю перескажет Fo/типе. Там написано: «Биггс внимательно
выслушал Сейпа и Коглана, которые все подробно описали. Потом он поставил
чашку’ с кофе и заявил: “Господа, мне пора на пенсию, потому что эта программа
изменит мир паевых фондов. Он больше не будет таким, каким я его знаю”».
Биггс был чертовски прав Появился паевой супермаркет Власть более не при-
надлежала создателям фондов, то есть управляющим компаниям. Она перешла
к дистрибуторам—к нашей OneSource, FundsNetwork от Fidelity, а также к менее
крупным торговым площадкам, появившимся позже. «Управление инвестици-
ями становится услугой массового спроса,—так Биггс описал новую реальность
Fortune.—И главнейшим активом будут возможности по ее распространению».

Не все радовались этой новой реальности. Она была неудобна тем, кому
долгие годы принадлежала власть, — брокерским фирмам, учреждавшим
собственные фонды, и крупным компаниям, управлявшим обширными ли-
нейками фондов, таким как Fidelity и Vanguard.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Однако я всегда верил в то, что необходимо предоставить
инвесторам выбор, а вместе с ним свободу и право принимать
собственные решения.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

OneSource продвигала эти принципы. Все новые и новые фонды хотели
присоединиться к нам. Это стимулировало конкуренцию между управля-
ющими компаниями и снизило расходы фондов, подхлестнуло развитие
исследований, связанных с паевыми инвестициями, и способствовало
появлению аналитических агентств и создателей рейтингов, таких как
Morningstar. На этой волне получили заслуженное признание талантливые
управляющие, например Рон Бэрон, Гаррет Ван Ваггонер, Билл Бергер, Пол
Стивенс и многие другие, кто ранее находился по большей части в тени,
но теперь стал известен широкой аудитории. (Кстати, Рон Бэрон момен-
тально сориентировался и начал энергично инвестировать в акции Schwab.
Совсем недавно, в 2017 году, он признал это одним из лучших своих вло-
жений, принесшим пайщикам управляемого им фонда доходы более чем
в $1 миллиард.) Новые подходы сломали старые искусственные барьеры:
не нужно было больше заполнять горы бумаг, исчезли извращенные пред-
ставления о лояльности, согласно которым инвестор оказывался надолго
«прикрепленным» к показывающим плохие результаты фондам. Освободил-
ся путь для принятия разумных решений, основанных только на одном зна-
чимом факторе — доходности. OneSource, как и ее материнская отрасль —
дисконтный брокеридж, расширила права и возможности инвесторов. Она
предвосхитила революцию.
21.

ЖИЗНЬ ВНОСИТ КОРРЕКТИВЫ

Одиннадцатого января 1992 года около семи утра у меня дома в Атертоне раз-
дался звонок. Звонила Джойс, жена Ларри Ступски. Голос у нее был ужасно рас-
строенный. Ларри в больнице. По-видимому, у него случился инфаркт ь пят-
ницу вечером, когда он был в спортзале и играл в баскетбол. Джойс сказала, что
опасности для жизни уже нет, но ему предстоит шунтирование и, при самом
хорошем исходе, длительное воссгановленис. Я не спросил, когда он вернется
на работу и вообще вернется ли Но, положив трубку, я осознал, что будущее
Ларри, а вместе с ним и мое, вдруг оказалось под вопросом. Ты можешь пла-
нировать что угодно, но жизнь иногда вносит свои коррективы.

Всем, кто хорошо знал Ларри, было понятно, почему случился инфаркт.
Ларри трудился очень напряженно и с огромным рвением, и это еще мягко
сказано Я принял его на работу в 1980 году: мы тогда росли с такой скоро-
стью, что мне просто необходимо было взять в штат «старшину-строевика»,
который устроит муштру в бэк-офисе. Он должен был призвать нас всех
к порядку, за всем следить и таким образом предотвратить возможные раз-
гильдяйские ошибки, из-за которых нам потом пришлось бы бегать как
ошпаренным. Это было лучшим кадровым решением из всех, что я принял
на этапе становления Schwab. Ларри обладал всеми качествами, которых
не хватало мне: ок был рассудочным до одержимости, хладнокровным,
чрезвычайно организованным, но конфликтным; его поведение довольно
сильно пугало окружающих. Он мог встать посреди собрания и выйти вон,
если считал, что его время расходуют попусту. Говорил он очень медленно,
формулировал мысль точно, при этом на его лице не отражалось никаких
эмоций. Он делал большие многозначительные паузы. Его подчиненные
усвоили (иногда на собственном тяжелом опыте): сначала нужно удостове-
риться, что Ларри завершил свою мысль, а затем начинать говорить. Я мог
зайти к кому-нибудь, о чем-то порассуждать, подбросить идею. А следом
приходил Ларри, чтобы убедиться, что все меня поняли и услышали. У него
совершенно не было маркетинговой жилки, но это не страшно. Мы отлич-
но дополняли друг друга. Пока мы были частью Bank of America, меня все
больше и больше поглощала борьба, не имеющая ничего общего с руко-
водством Schwab. Однако Ларри оставался на посту и следил, чтобы рост
продолжался. Со временем он, бесспорно, стал вторым человеком в ком-
пании и моим предполагаемым преемником на должности генерального
директора.

При этом центральным участником нашей управленческой команды
вскоре стал Дэвид Поттрак. Это был совершенно иной тип личности. Дэ-
вид был менее рассудительным, чем Ларри, но больше удерживал в голове
и умел думать быстро, на ходу. Во многом он был похож на меня любил
маркетинг, был генератором идей. В моем восприятии он «придавал допол-
нительный вес моему борту корабля». Дэвид мог делать то же, что и я, так
что теперь мне не нужно было за все хвататься самому. Но при этом огово-
рюсь; он ни в коем случае не был моим клоном. Меня часто называли мяг-
ким и обходительным; никто не сказал бы так о Поттраке Он был гораздо
более экспрессивным, чем я, и при этом отличным коммуникатором.

Оба моих топ-менеджера в то время были еще молоды: у Ларри случил-
ся инфаркт, когда ему было 46; Дэвиду исполнилось 44. Я считал, что мы
втроем составляем идеальную команду. Как основатель компании, я был
кем-то вроде визионера и отчасти проповедника. Дэвид умел эмоционально
и страстно донести мое видение до сотрудников. Ларри был исполнителем.
Он был единственным, кто подчинялся непосредственно мне. И меня устра-
ивало такое положение вещей. Если у тебя слишком много подчиненных,
тебе придется беспокоиться о том, что они могут по-разному интерпрети-
ровать высказанные тобой мысли. Когда подчиненный один, ты можешь
говорить широко и свободно, а иногда иносказательно — но только в слу-
чае, если доверяешь человеку так, как я доверял Ларри. Мы очень хорошо
сработались за многие годы, и, вероятно, в силу этих причин я слишком
поздно заметил, что к началу 1990-х между Ларри и Дэвидом разгорелась
жесткая конкуренция. Не скажу, что я не знал, кого из них выбрать. Я про-
сто надеялся, что мне никогда не придется выбирать. Одна из моих сильных
сторон как руководителя — готовность окружить себя людьми более умны-
ми, чем я сам, или хотя бы обладающими способностями, которых у меня
нет. Одна из моих слабых сторон — стремление избегать конфронтации.
И обе эти мои стороны проявились в отношении Ларри и Дэвида, упорно
боровшихся за неофициальный титул «любимого сына Чака». Как решить
проблему, не потеряв одного из них? Я хотел сохранить обоих. Каждый об-
ладал замечательными качествами. Вся эта ситуация начала меня сильно
раздражать. Как основатель компании, я должен был принимать подобные
решения самостоятельно. Будучи генеральным директором, я ни с кем
не мог обсуждать такие вещи. Уверен, оба управленца были недовольны.
Я понимал, что Дэвид сыт по горло неопределенностью и на этой стадии
вполне мог искать для себя новые возможности за пределами компании.
Я боялся, что уже теряю его.
И тут у Ларри случился инфаркт. Через два дня ему сделали шунтиро-
вание, а спустя еще две недели он сказал, что готов выйти на работу. Одна-
ко мы оба понимали, что многое изменилось Я нанял консультанта, Джо
Катклиффа, и мы с ним и с Ларри провели несколько дней, уединившись
в номере люкс отеля Mandarin Oriental. Там мы просматривали графики
и схемы организации работы и думали, что делать дальше. Я позволил Лар-
ри зыбрать, чем он хочет заняться. Он четко дал понять, что не намерен
уходить, но играть в компании прежнюю роль он уже не сможет. Нет со-
мнений, что врачи посоветовали ему найти работу, на которой будет мень-
ше стресса. Вместе мы правили и перерисовывали схемы, вписывали в них
имена, все перечеркивали и снова перетасовывали все и всех. Наконец мы
решили, как все выстроим. После этого пригласили для разговора Дэвида,
а затем и остальных членов управленческой команды.

Дэвид в тот момент занимал позицию президента по брокерскому биз-
несу. В основном он курировал продажи и маркетинг, а также все, что свя-
зано с доходами фирмы. Ларри был президентом и СОО (операционным
директором) компании. Он управлял операциями и всеми системами,
финансами и кадрами. Ларри подчинялся мне, а все остальные, включая
Дэвида, подчинялись Ларри. Реорганизация, предпринятая нами, предпо-
лагала, что Дэвид становится президентом и СОО, а Ларри перемещается
на новую, созданную для него позицию вице-президента Он сохранял ее
вплоть до ухода ка пенсию в 1997 году. По сути, он постепенно отстранялся
от ежедневного участия в делах фирмы, а Дэвид должен был заполнить об-
разовавшийся из-за ухода Ларри вакуум. Были люди, которым не понрави-
лось то, что в итоге получилось. Барбара Вульф, надежный и проверенный
руководитель отдела по персоналу и юридического отдела, а по сути «хра-
нительница ценностей» компании, считала, что высокая должность должна
была достаться ей. Когда вышло не так, как она хотела, она подала жалобу
в арбитраж NASD22, считая, что решение было предвзятым. Арбитраж ула-
дил это дело, и Барбара покинула компанию

Болезнь Ларри и последовавшие за ней кадровые изменения стали по-
воротной точкой в истории Schwab. Если бы ему неожиданно не пришлось
уйти в сторону, я, возможно, никогда бы не дал Дэвиду дополнительных
полномочий, с которыми он успешно справлялся много лет. Оказалось, что
Дэвид особенно хорошо подходил для того, чтобы взять на себя руководство
именно на этом этапе развития компании — в период, когда потребовались
инновации, рискованные шаги и новый рост.

22 Национальная ассоциация дилеров по ценным бумагам (National Association of
Securities Dealers. NASD), занимается регулированием действий брокеров и дилеров
на внебиржевом рынке, в том числе урегулированием внутрикорпоративных споров.
•к h h

Благодаря OneSource мы быстро достигли и поставленной цели — привлечь
25% паевых активов наших клиентов — и даже перешли этот рубеж. Показа-
тели продолжали расти. Программа OneSource работала по двум направле-
ниям. Во-первых, давала доход от сервисных сборов за обслуживание — более
предсказуемый, чем доход от комиссионных сборов Во-вторых, консолиди-
ровала активы: наши брокерские клиенты переводили свои паи к нам, плюс
программа привлекала в Schwab новых клиентов, заинтересованных в услу-
гах паевого супермаркета. И, конечно, она революционным образом упро-
стила инвестирование в паевые фонды. Приток средств был поразительным.
Общий объем клиентских активов к февралю 1994 года достиг $100 милли-
ардов. Фактически именно увеличение активов стало самым впечатляющим
лейтмотивом 1990-х. Однако OneSource была лишь одним из факторов, опре-
делявших наш рост.

Это был период бурного развития и обновления для Schwab и для всей
отрасли. В 1991 году мы создали наш первый паевой фонд акций Schwab
1000. Это был индексный фонд, который предлагал инвестиции в WOO
крупнейших компаний США. В 1993-м началась международная экспан-
сия: мы открыли новый офис в Лондоне, а 1998-м вышли на рынок Кана-
ды. В 1994-м вывели на рынок испаноязычную версию Telebroker — авто-
матизированной телефонной трейдинговой системы, распознающей голос.
В 1997 году Schwab Corporation была добавлена к списку S&P 500. В 1999-м
мы дали клиентам возможность совершать торговые операции на NASDAQ
после закрытия рынка. В том же году запустили благотворительный фонд —
Schwab Fund for Charitable Giving.

Также мы совершили прорыв, связанный с обслуживанием инди-
видуальных пенсионных счетов (IRA). Это один из тех примерев, когда
прежние стереотипы радикально меняются, представления переворачи-
ваются с ног на голову и в итоге преображается конкурентная среда. IRA
существовали с 1974 года. Основная идея — отчисления части зарплаты
до уплаты налогов на специальные счета для сбережения их до пенсионно-
го возраста, — сразу показалась инвесторам привлекательной. Ио процесс
не набирал обороты до 1982-го, когда конгресс объявил традиционные IRA
универсальными, разрешив любому работающему гражданину до 70 лет
ежегодно делать пенсионные взносы и освободив при этом от уплаты на-
логов на сумму до $2000. В этот момент активы на 1RA взлетели вверх;
счета росли как грибы после дождя, и в период с 1982 по 1992 год объемы
этих вложений увеличились с $5 миллиардов до $725 миллиардов Самый
высокий сезон для таких взносов — ранняя весна, период подачи декла-
рации за предыдущий год. Отчисления на пенсионные счета достигают
пика к 15 апреля, когда люди, не успевшие все сделать заранее, спешат
в последнюю минуту заполнить документы, чтобы получить налоговую
льготу в текущем году

В марте 1992 года, примерно за месяц до подачи деклараций, Джеф Лай-
онс, наш вице-президент по маркетингу, отвечающий за привлечение новых
клиентов, сидел на собрании. Он о чем-то замечтался, и тут ему в голову
пришла идея. Программа OneSource должна была выйти на рынок в июне.
Ее могли весьма существенно поддержать ролловеры на пенсионные счета,
потому что на них аккумулировались большие средства. Неожиданно Лай-
онс подумал: а почему бы не отказаться от ежегодного сбора по счетам IRA'.’
Сделать такие вложения бесплатными.

Мне очень понравилась эта идея! У нас на IR.A действовал сервисный
сбор в $22 — стандартная цена для всей отрасли. Отказаться от этих де-
нег было бы болезненно, так же, как и отказаться от транзакционного сбо-
ра при операциях с паями по программе OneSource. Однако Лайонс видел
здесь возможность сделать смелый ход, совершить что-то из ряда вон вы-
ходящее, заявить о себе и, если повезет, «открыть шлюзы» для нового по-
тока клиентов. Если все сработает так, как он предполагал, рост активов
с лихвой покроет потери от упразднения ежегодных сборов. Дэвид отреа-
гировал мгновенно и с энтузиазмом. При этом он проявил осторожность.
Его беспокоила потеря дохода от сборов, причем в то самое время, когда
обычно происходит максимальный приток этих средств. Он подсчитал, что
убытки составят $9 миллионов. Эта цифра не казалась такой уж ужасной,
если учесть, что в тот год наши доходы должны были превысить $900 мил-
лионов. И все же это $9 миллионов нашей чистой прибыли! Поэтому Дэвид
предложил установить порог в $25 000. Если объем активов индивидуаль-
ного пенсионного счета выше этой суммы, то сбор не взимается Если мень-
ше, придется платить за наши услуги.

Когда Дэвид и Джеф пришли ко мне со своим предложением, я первым
делом подумал, зачем вообще выставлять пороги? Почему бы не сделать сер-
вис бесплатным для всех? Это была одна из тех идей, которые немедленно
вызывали у меня отклик как у инвестора. Я знал, что открыл бы пенсионный
счет в Schwab, если бы это была единственная фирма, не взимающая сбор.
Меня не беспокоило, что на краткий период мы лишимся части дохода. Что
такое $9 миллионов по сравнению с возможностью приобрести новые сче-
та и увеличить активы? Все же мы сошлись на том, чтобы установить порог
в $10000; в итоге ожидаемые краткосрочные убытки снизились примерно
до $5 миллионов. Этот компромисс показался нам разумным. Мы подсчита-
ли, что найдется достаточно людей, имеющих IRA с таким объемом средств,
и они заинтересуются нашим предложением. А заодно, вероятно, воспользу-
ются другими финансовыми услугами, когда увидят, что у нас есть.
Однако надо было действовать быстро, ведь уже середина марта. Дед-
лайн по открытию пенсионных счетов наступал меньше чем через месяц.
Фактически у нас было около двух недель — столько времени нам отводи-
лось на проработку новой идеи, ее одобрение и воплощение в жизнь, в том
числе на запуск полноценной рекламы и прямую информационную рассыл-
ку. Если не успеем, придется ждать еще год, чтобы проверить, сработает ли
наш замысел. Стоит ли говорить, что мы уложились в сроки!

IRA без сборов от Schwab оказались гораздо более успешны, чем ожи-
далось. Я и представить себе не мог. что мы станем лидерами по этому по-
казателю по отрасли и мощным магнитом для привлечения активов. Мы
открыли сотни тысяч новых счетов в первый же сезон — больше, чем обе-
щали все предварительные расчеты. Если посмотреть на доходы, генериро-
ванные исключительно новыми счетами 1RA, то становится понятно, что
мы восполнили потери от отмены сбора менее чем за год. Вот вам еще один
пример в ряду многих других, доказывающий, каким мощным стимулом
может стать снижение тарифов.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Повторю простую и банальную, но важную истину:
при прочих равных цена имеет значение.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Как и OneSource в случае с продажей паев фондов, бесплатные IRA по-
зволили нам надежно обосноваться на рыночной территории, где долгое
время доминировала Fidelity Мы думали, ничто не заставит Fidelity сни-
зить стоимость их сервиса. Бизнес этой компании по управлению пенсион-
ными счетами был огромен, сборы давали $35 миллионов в год. Но в конце
концов у Fidelity не осталось выхода: через год они изменили ценовую поли-
тику вслед за нами. Однако было слишком поздно. Так же, как и с програм-
мой OneSource, мы, сделав первый ход, получили преимущества.

* * ★

Придумывая схему работы OneSource, развивая собственную сеть незави-
симых финансовых советников, предлагая 1RA без сборов (все эти сервисы
дополняли друг друга), в начале 1990-х мы трансформировали собственную
бизнес-модель, и она стала основой нашего долгого процветания. Прошли вре-
мена, когда мы могли обходиться только комиссионным доходом, назначив $70
за торговую операцию, и при этом опережать конкурентов. На рынок вышли
участники новой формации, предлагающие глубокий дисконт. Комиссии резко
пошли вниз — тогда я еще не мог знать, что этот зарождающийся тренд мно-
гократно усилится с появлением интернета.

Л вот что я знал, так это то, что конкурировать за счет одного лишь
снижения цен слишком рискованно Мы ведь никогда, даже в ранние годы
своего существования, не предлагали самых дешевых услуг. Я сам инве-
стор, и всегда был готов заплатить чуть больше за хороший сервис. Это
один из принципов, на котором я выстроил компанию. И, по большому
счету, данный принцип становился для нас со временем все более важным,
а вовсе не терял значение. Результаты появления в начале 1990-х много-
численных новых продуктов и услуг состояли не только в том, что теперь
мы получали доходы из большего числа источников; наша клиентская база
также стала более разнообразной.

Я создал Schwab как модернизированную брокерскую фирму для ак-
тивных трейдеров. Довольно быстро она превратилась в центр финансовых
услуг для мейнстримовых инвесторов. Одновременно менялась и наша ко-
манда. Ларри отошел в сторону, появились новые лидеры. Это стало важ-
ным уроком: зачастую способные люди и новые идеи находятся рядом
и просто ждут своего часа. Тебе кажется, что ты зависишь от одного чело-
века или от конкретной команды, но тут случается нечто неожиданное, что
не может не удивлять.
22.

СЕТЬ

Мой старый офис на углу Монтгомери и Саттер-стрит, на 25-м этаже, где я осно-
вал свою фирму, разместив ее на 400 квадратных метрах, находился неподалеку
от главной резиденции компании Dean Witter. На первом этаже они устроили
нечто вроде аудитории, мини-амфитеатра, куда могли зайти все желающие.
На месте сцены располагалась большая доска, на которой мелом записывали
тикеры и котировки. Целый день, пока работал рынок, курьеры сновали ту-
да-сюда, от телефонов к доске и обратно, обновляя цены. Завораживающее
зрелище. Некоторые люди проводили перед доской весь день, и мне легко их
понять. Пребывание в этом амфитеатре давало иллюзорное ощущение, будто
ты присутствуешь в торговом зале в центре Нью-Норка и наблюдаешь действо
в режиме реального времени. 11о, конечно, это была лишь иллюзия. Когда, ска-
жем, стоимость акций на доске в Dean Witter начинала расти, на самом деле эта
информация быта уже устаревшей. Об этом давно знали инсайдеры, ее давно
уже обработали, на ней заработали и отбросили как нечто ненужное. Про-
пасть между тем, что было представлено на доске, и рыночной реальностью
была широка, как и пропасть между индивидуальным инвестором и крупными
трейдерами и маркетмейкерами. Все это был лишь театр, реальность же была
совсем другой, скрытой и недоступной.

Много лет спустя я поймал себя на том, что вспоминаю тот старый амфи-
театр в Dean Witter. Это случилось, когда я, наконец, в полной мере осознал
потенциал интернета. Дело было в понедельник, А декабря 1995 года — че-
рез пять месяцев после появления Amazon.com, спустя четыре месяца после
того, как Netscape первой из интернет-компаний вышла на 1РО, и непосред-
ственно перед тем, как Trade Plus, небольшая калифорнийская брокерская
контора, преобразовалась в E*Trade Financial.

Illlllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Технологии для меня — это средство достижения цели.

Я испытываю восторг от нового гаджета или программы,
когда вижу, что они могут наладить более глубокий и быстрый,
а также более прямой контакт между моей компанией
и клиентами или между нашими клиентами и рынком.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH
Наладить такую связь пообещал на одной из встреч со мной и Дэвидом
Поттраком Уильям Пирсон, один из молодых технических сотрудников ко-
манды Бет Сэви, занимавшейся разработками для электронного брокерид-
жа. Их пригласила Дон Лепор, руководительница нашего отдела информа-
ционных технологий. «Вам надо на это посмотреть», — сказала она.

Несколькими месяцами ранее, в июле, мы запустили собственный веб-
сайт Schwab.com. Это был огромный скачок в будущее, но, по сути, сайт
представлял собой всего лишь онлайн-брошюру. Заметьте, все было сдела-
но очень современно, однако те возможности интернета, которые первым
делом представляешь сейчас, — получение ответов на запросы и соверше-
ние операций — задействованы не были.

И вот мы все смотрим на экран, а Уильям сидит за клавиатурой. Бет ра-
нее занималась маркетингом, а недавно собрала команду, которая должна
была вывести наш брокерский бизнес на новый уровень, помочь нам войти
в эпоху интернета. То, что мы видели на экране в тот день, было лишь демо-
версией. Айтишники подготовили ее, чтобы дать нам представление о том,
как может выглядеть трейдинг в сети. Не так давно мы занялись модерниза-
цией работы наших сервисных команд. В процессе технические сотрудники
поняли, что новые опции можно предоставить также и клиентам. Мы уже
пару лет экспериментировали с онлайновыми транзакциями на базе про-
граммы Equalizer Через провайдеров, таких какАОБ и CompuServe, она свя-
зывала персональные компьютеры клиентов с торговой системой Schwab,
гак что те могли совершать электронные сделки. Однако процесс был гро-
моздким, требовал особых технологий и занимал много телефонного вре-
мени, необходимого для передачи данных. (Как и многие другие ранние
разработки от Schwab, Equalizer23 должна была четко донести до клиентов:
они теперь получили равные с профессионалами возможности). Интернет
существовал еще в зачатке и в бизнесе пока широко не применялся, но все
ходили вокруг него и пытались понять, что это и как его использовать. «Ты
хочешь сказать, что мы сможем все делать в сети? — спросил я. — В сети
Интернет?» Мне не верилось. Мир еще толком не знал этого слова, а мы
собирались предложить клиентам инвестировать через него, причем про-
водить транзакции практически своими руками. А как же безопасность,
конфиденциальность, надежность? У нас миллионы счетов — и что же, их
баланс и личные данные клиентов, ордера на продажу и покупку будут вра-
щаться в киберпространстве? Я не мог представить, как можно защитить
столь личную и ценную информацию. Но IT-специалисты были убеждены
в том, что это возможно. Не сразу. Надо еще устранить всякие неполадки
и сбои. Однако со временем все будет работать.

23 От слова equal (англ.) — равный.
★ * *

Несколькими годами ранее, осознавая ту революционную роль, которую но-
вые технологии могут сыграть б нашем бизнесе, мы постарались дать понять
всем в компании, а также клиентам, что мы всерьез занимаемся технологи-
ческими разработками. Для этого даже создали отдельную организацию —
Schwab Technology. На ее офипиальном открытии мы пригласили выступить
Мильтона Фридмана, который рассказал о трендах будущего. Также мы анон-
сировали выход нового онлайн-сервиса для финансового планирования (этот
инструмент оказался неудачным—слишком сложным для большинства поль-
зователей), специально создали процессы, чтобы предоставить клиентам до-
ступ к их счетам через лидера нарождающегося рынка, нового интернет-
провайдера CompuServe (сейчас его уже не существует). Создали Schwab Line,
чтобы принимать новости с рынков и доставлять их прямо на рабочий стол
клиента (проект оказался слишком дорогим, новости запаздывали, и мы все
это прикрыли). Мы пригласили яркого специалиста Билла Гиллиса возгла-
вить Schwab Technology, однако его подход «делаем так, как я сказал, или
вообще никак» привел к тому, что он со всеми рассорился и ушел. Его место
заняла Дон Лепор. В общем, мы попробовали все, что только можно, чтобы
добиться технологического прорыва. Не все сработало, но мы продолжали
двигаться вперед, понимая, что будущее настигнет нас быстро и что оно бу-
дет высокотехнологичным.

Некоторое время команда работала над созданием для наших пред-
ставителей прямого подключения к очень сложной системе на базе мейн-
фрейм. Подключение должно было быть простым и интуитивно понятным,
чтобы сотрудники могли пользоваться им со своего десктопа с помощью
новой технологии... через всемирную паутину. В этом случае можно было
перескочить через целый этап, связанный с получением котировок, провер-
кой маржинального баланса, введения данных по клиентским сделкам. Так
вышло, что работающим над этой задачей специалистам стало ясно: если
можно наладить такой доступ для представителей компаний, то несложно
сделать еще один шаг и предоставить то же самое клиентам.

У меня от всего этого голова шла кругом. Я видел потенциал для огром-
ной экономки. В тот момент мы траткли безумные деньги на выделенные
телефонные линии и бесплатные номера с кодом «800», необходимые для
работы системы StreetSmart— нашей торговой программы второго поколе-
ния, пришедшей на смену Equalizer. Используя StreetSmart, клиенты полу-
чали прямой доступ к нашей сети, a Schwab оплачивала все расходы на под-
ключение Мы понимали, что после того как трейдинг перейдет в интернет,
расходы лягут на клиентов — ведь они и так уже платят сетевому’ провайде-
ру за персональный выход онлайн. Дополнительных расходов в этом случае
не потребуется — ни для нас, ни для пользователей. Более того, стоимость
нашего программного обеспечения и расходы на связь серьезно сократятся.
(Всякий раз, когда мы обновляли Street Smart, нам нужно было рассылать
тысячи новых дискет. Это обходилось примерно в $1 миллион, а затем тех-
ническая служба принимала шквал звонкое от тех, кто не справился с уста-
новкой обновления).

И наконец, клиент получал полный доступ к информации по счету и ры-
ночным данным 24 часа в сутки, семь дней в неделю, с любого подклю-
ченного к интернету компьютера, находящегося в любой точке мира. Это
сокращало пропасть между инсайдерами и обычными инвесторами. И это
был уже не театр, который я наблюдал через окно в конторе напротив, а на-
стоящее участие в торговле.

Также я видел перспективы, позволявшие выиграть дополнительные
рыночные преимущества. Так уж вышло, что мы не были первым дисконт-
ным брокером, предложившим рынку интернет-трейдинг. Пальма первен-
ства принадлежит К. Aufhauser & Со, сделавшей это еще в 1994 году. Ее по-
том поглотила компания Ameritrade. Но, опять же, и дисконт на брокерские
услуги мы, вероятно, ввели не первыми. Не думаю, что кому-то известен
подлинный автор этой идеи. Мы просто воплотили ее в жизнь и росли бы-
стрее, чем конкуренты Наша компания оперативнее инвестировала в рост,
и поэтому, думаю, справедливым будет утверждение, что мы рисковали
больше всех. Мне казалось, что мы можем действовать таким же образом
и в случае с интернет-трейдингом. Аналогичная программа Fidelity отста-
вала от нашей на год. А традиционные брокеры были так далеко позади,
что на них не стоило обращать внимание. Merrill Lynch и другие были
в ужасе от интернета; они считали, что он подорвет их бизнес-модель. Все
его возможности: 24-часовой доступ, полная прозрачность, многообразные
рыночные новости и аналитика (которая вскоре станет бесплатной) — все
это было сущим проклятьем для традиционного подхода к ведению дел,
сложившегося у старых контор, самопровозглашенных привратников, ох-
раняющих выход на рынок. Позже кто-то из респектабельных отраслевых
профессионалов приравняет интернет-торговлю к вручению клиенту за-
ряженного пистолета. Думаю, это высказывание было неуместно покрови-
тельственным; оно было сделано ради самосохранения. При этом я знал,
что такое отношение не продлится долго; оно изменится.

Покидая переговорную, где мы сидели у компьютера, я был готов пре-
рвать экспериментальный этап подготовки интернет-проекта Schwab и пе-
рейти к немедленному' воплощению этого плана в жизнь Я осознавал, что
имеющиеся разработки пока не могут обеспечить полноценное проведение
операций. Конечно, нынешний продукт очень далек от идеала.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Однако я никогда не считал, что следует ждать совершенства.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Я знал, что интернет чрезвычайно нужен нашей отрасли, он нужен ин-
весторам и самой компании Schwab Лучше выйти на рынок раньше с са-
мым современным из того, что есть на данный момент, чем выйти слиш-
ком поздно с усовершенствованным предложением. С моей точки зрения,
продукт 85%-й готовности, как правило, уже годится для употребления.
А окончательной отладкой можно заниматься по ходу дела. Я хотел, что-
бы Schwab включилась в игру как можно скорее, настолько оперативно,
насколько это вообще в человеческих силах. Вернувшись в свой кабинет,
я стал звонить Бет Сэви и отыскал ее в Беркли, в отеле Claremont, где она
проводила планерку для своей интернет-команды. «Бет, — сказал я, когда
она подошла к телефону, — нам нужно двигаться быстрее».

Поначалу она не поняла, что за срочность. И начала уверять меня, что
группа разработчиков двигается в хорошем темпе, все идет по графику.
Можно многого достичь, откроются новые замечательные возможности
и так далее. «Нет, Бет, — прервал ее я. — Ты не понимаешь. Я хочу, чтобы
они заканчивали с проектом. Мне нужно уже сейчас предложить клиентам
выходить в сеть и совершать там операции. Когда это может быть реализо-
вано?» На том конце провода повисла пауза. Представляю, что происходило
в тог момент в сознании Бет. Я знал, что она надежный руководитель, а так-
же достаточно понимает в маркетинге, чтобы осознать: скорость в данном
случае важнее, чем идеальное качество. «В первом квартале 1996-го», — от-
ветила она наконец. Я хорошо знал Бет и понимал, что она имеет в виду
31 марта 23:59, причем по гавайскому времени. Но даже такой срок был
чрезвычайно коротким. Менее четырех месяцев, чтобы разработать, про-
тестировать и внедрить трейдинговую систему, работающую во всемирной
сети. «Я хочу, чтобы все было готово к Дню святого Валентина», — резю-
мировал я Бет вернулась на планерку и объявила: «Ребята, я только что
говорила с Чаком. Все поменялось».

к -к -к

Команда окрестила это «проект «Купидон»». Предполагалось, что мы совершим
гигантский технический скачок, а сейчас было время разбега. Обслуживание
самостоятельных инвесторов и отважных первых пользователей, любителей
новинок,—часть нашей корпоративной культуры, унаследованной от времен,
когда мы были аутсайдерами на рынке. (Не случайно революционное внедре-
ние онлайн-трейдинга возглавили три компании, базирующиеся очень далеко
от Уолл-стрит; Ameritrade из Омахи, E*Tiade из Пало-Альто и Schwab из Сан-
Франциско.) Мы первыми ввели технологию совершения сделок с помощью
телефонного тонового набора в системе Telebroker и первыми усовершенство-
вали эту систему, подключив надежную программу по распознанию голоса.
Еще в середине 1980-х мы тестировали ручной девайс Schwabline. На него при-
ходили рыночные новости и обновления по портфелю, которые можно было
распечатывать на бумаге для арифмометра. Симпатичная была штуковина,
но дорогая, к тому же новости иногда поступали уже устаревшие, а принтер
барахлил. Надо сказать, мы пробовали много такого, что не сработало. Неко-
торое время один провал следовал за другим. Но меня это никогда не беспо-
коило. Новаторы должны осознавать, что неизбежно столкнутся с неудачами,
это часть процесса. Как глава организации, я должен был поощрять экспери-
менты, а не наказывать за неудачи.

Из любого провала мы извлекали уроки, а затем продолжали движе-
ние вперед с уже более высокой позиции. Мы первые в своей сфере созда-
ли систему, позволяющую клиентам прийти в любое отделение Schwab
или позвонить любому брокеру нашей компании и выставить заявку, ко-
торая в порядке очереди поступит в общую сеть компании. Программа
Equalizer расширила эти возможности, так что войти в нашу сеть можно
было с домашнего компьютера, если на нем стояло наше ПО. Достаточно
было позвонить по специально выделенной для этого телефонной линии.
Онлайн-провайдер CompuServe сделал такую связь возможной. StreetSmart,
работавшая на базе Windows, стала продолжением Equalizer; она полу-
чила широкое распространение и на пике популярности насчитывала
200000 пользователей.

Таким образом, у нас за плечами была история внедрения инноваций,
которая помогла нам подготовиться к приходу интернета. Также у нас
имелась надежная, самая современная IT-платформа, уже введенная в дей-
ствие. Это был еще один элемент «наследия», оставшегося после обвала
1987 года. Наши компьютеры не справились с нагрузкой в Черный поне-
дельник, и мы знали, что надо получше подготовиться к последующим
испытаниям на прочность. Понесенные потери привели к тому, что были
выдвинуты серьезные технические инициативы, реализованные нами
в начале 1996-х. Новая схема работы носила кодовое название SAMS. Вооб-
ще-то это была аббревиатура от Schwab Architecture and Migration Strategy,
но на самом деле мы назвали так систему в честь ресторана Sam’s Grill &
Seafood в Сан-Франциско, в котором проводили много времени после ра-
боты, строили планы и мечтали. В итоге мы отказались от терминалов
Quotron и установили на каждом столе более мощные и универсальные ра-
бочие станции. Мы начали использовать интернет-протокол ПР) для пере-
дачи данных по сети, что на тот момент было большим достижением. Мы
ожидали Си, как выяснилось, оказались правы), что IP в ближайшее вре-
мя станет всеобщим стандартом. Все переоборудование обошлось в ито-
ге примерно в $125 миллионов — намного больше, чем мы собирались
потратить, но я не видел иного выхода. После того как были проведены
все расчеты — прогнозы доходов, анализ эффективности и потребностей
на будущий период, — мы с Ларри Ступски остановились и спросили себя:
а чего мы на самом деле хотим достичь? Учитывая, что наша компания из-
начально полагалась на новейшие технологические разработки, можем ли
мы сейчас позволить себе не. тратить все, что только можно, на главную
цель — сохранение лидерства в отрасли и продление его на годы вперед?
Сейчас мы рады, что сделали тогда правильный выбор. Без внедрения
SAMS переход в интернет занял бы у нас больше времени, обошелся бы
дороже и дался бы труднее.

Одним из финальных триггеров, заставивших нас действовать, стал за-
нятный факт, который Дэвид почерпнул где-то и которым поделился с нами
на корпоративном выезде в начале 1995 года: он сообщил, что недавно про-
дажи персональных компьютеров впервые превысили продажи телевизо-
ров. Это заставило нас всерьез задуматься о стратегии развития электрон-
ного брокерского сервиса. Когда мы стали изучать конкурентную среду,
то обратили внимание на несколько тревожных сигналов. Озабоченность
вызывали действия AOL — компании-провайдера, уже доминировавшей
в онлайн-сфере и открыто интересовавшейся возможностью выхода на ры-
нок финансовых услуг. Сейчас это может показаться смешным, но тогда
нас также беспокоила богатая и влиятельная AT&T — компания, имевшая
подразделение по выпуску и обслуживанию кредитных карт. Но главный
повод для тревоги подал Microsoft, особенно когда Билл Гейтс затеял игру
с поглощением Intuit. Изначально Гейтс предложил за нее $1,5 миллиарда,
а потом согласился заплатить $2,3 миллиарда. Microsoft явно пыталась при-
брать к рукам Quicken и таким образом получить доступ к ее базе лояльных,
финансово грамотных пользователей. Это, конечно, не могло нас не волно-
вать. Мы знали, что Билл Гейтс стремится использовать повсеместное рас-
пространение Windows, чтобы завоевать позиции в банковской и брокер-
ской сферах. Нетрудно было представить, как программы Microsoft и Intuit,
контролирующие компьютеры наших клиентов, помогут сбить цены. Мы
все еще брали $70 за сделку, предоставляя скидку в 10% тем, кто исполь-
зовал StreetSmart. Мы понимали, что в эту цену заложена дополнительная
маржа; Microsoft с легкостью выставит более низкую цену за онлайновые
сделки и при этом все равно сможет неплохо заработать Чем дальше мы
анализировали ситуацию, тем больше видели себя в виде крупной, жирной,
соблазнительной мишени для конкурентов. Некоторые люди спрашивали
меня: «Чак, а как ты смотришь на то, чтобы поработать на Билла Гейтса9»
К счастью, из назревавшего слияния Microsoft и Intuit ничего не вышло.
Сделка приостановилась, так как Министерство юстиции пригрозило ее
участникам антимонопольными мерами. В итоге компания Microsoft так
и не стала значимым игроком в сфере финансовых услуг. То же самое про-
изошло и с AT&T и AOL. Но в какой-то момент угроза казалась реальной,
и это побудило нас к действию. Мне казалось, что у нас есть только одна
надежда: если мы будем быстро двигаться к цели и оперативно создадим
удобный онлайн-продукт, а также предложим его клиентам по достаточ-
но низкой цене, то это привлечет к нам позитивное внимание аудитории,
а конкурентов отпугнет от выхода на этот рынок.

По мере того как возрастала роль интернета, мы начали понимать, что
он будто специально создан для финансовых услуг В сети удобнее, чем лю-
бым другим способом, передавать данные и совершать транзакции. Луч-
шего инструмента, чем интернет, для такого сервиса просто не существует.
Сегодня он перебрался в мобильные устройства, так что вся финансовая
жизнь умещается в кармане и ее можно везде носить с собой. Онлайн-
операции очень органично вписались в работу нашей отрасли. И, что еще
более важно, приход интернета стал логичным этапом исторического раз-
вития Schwab. Мы всегда охотно пользовались высокотехнологичными до-
стижениями, наши клиенты их не боялись, мы всегда стремились уничто-
жить барьеры между индивидуальным инвестором и рынком и совершали
с этой целью дерзкие маркетинговые ходы Лидерство в онлайн-трейдинге
нам на роду было написано, и мы не могли упустить такого шанса.

Как же не поучаствовать в грядущей революции? Мне известно, что
об этом думали Дон Лепор и Бет Сэви. Конечно, это стало очередным актом
веры, прыжком в неизвестность. Но все мои коллеги, в том числе и Дэвид
Поттрак, считали, что у нас нет выбора. Инвестирование станет значитель-
но удобнее для клиентов. Интернет изменит все. У нас есть возможность
занять ведущие позиции в поразительном новом мире онлайн-финансов,
хотя этот мир только начинает зарождаться. Вполне вероятно, что второй
такой шанс нам больше не представится.

* * *

Бет Сэви доверила задачу по созданию работающей) приложения для интернет-
трейдинга до конца первого квартала 1996 года Гидеону Сэссону, израильтя-
нину, работавшему ранее в IBM. До этого он трудился в MCI и провел там де-
сять лет с самого начала интернет-эры. Я никак не мог1 оценить послужной
список Гидеона и его техническую квалификацию — за это отвечали Бет и Дон
В день знакомства я задал ему один вопрос: «Еы инвестируете?» Я спрашивал
это у всех, кого брал на работу. Он ответил: «Да». Хороший ответ.
Одна из первых проблем, на которую обратил внимание Гидеон, придя
к нам, была примитивная система обработки электронной почты. Система
была ужасной, она постоянно падала. Мы думали, что все дело в большом
количестве корреспонденции. «А что для вас большое количество?» — по-
интересовался Гидеон. «Ну, штук 4U на всю компанию», — ответили ему.
«В час?» — уточнил он. Нет, в день! Таким отсталым в го время был оборот
нашей электронной почты. «Я один получаю 40 писем в день!» — восклик-
нул Гидеон.

Понятно, что нам пришлось многое наверстывать. Наша веб-страница
в тот момент была просто электронной брошюрой. Совершать с нее опера-
ции было невозможно. Гидеон рассмотрел предложения но созданию сай-
тов от разных компаний, среди которых были IBM и Netscape, а также три
или четыре других разработчика, готовых прийти к нам на помощь. Однако
никто не был готов уложиться в требуемые сроки. И кроме того, все это
было ужасающе дорого. Гидеон не так много пока знал о Schwab, но был
знаком с компьютерными системами и программами, которые мы исполь-
зовали, и понимал, какие еще технические средства будут в его распоряже-
нии. Он считал выставленный нами дедлайн очень жестким, но не безум-
ным. В результате он решил, что мы справимся с задачей своими силами.
Оглядываясь назад, я понимаю, что эго было верное решение и оно имело
для нас огромное значение Не только потому, что позволило командам Бет
и Гидеона уложиться в поставленные нами временные рамки и при этом
сэкономить наши деньги. Это стало прологом новой эры: Schwab преврати-
лась ь технологически самодостаточную организацию. Мы больше не арен-
довали технические мощности, а владели ими.

Гидеон нанял пару консультантов, чтобы заполнить некоторые ка-
дровые пробелы, но в основном он полагался на креативных сотрудни-
ков Schwab с некоторой технической подготовкой. К концу февраля у нас
уже было работающее приложение. К концу марта, точно в срок, мы запу-
стили его. Я надеялся сделать подарок клиентам на День святого Вален-
тина, но не вышло. Впрочем, мы выпустили новый продукт вскоре после
праздника. В идеале, наверное, нужно было бы еще поработать над про-
граммой. Знаю, чю Гидеону и его коллегам в операционном отделе тре-
бовалось больше времени, чтобы разобраться с возникающими ошибками
и сбоями. Но, повторю, я смотрел на этот вопрос с маркетинговой точки
зрения. Конечно, я хотел, чтобы со временем наш продукт стал совершен-
ным. Но на тот момент более всего необходимо было просто выпустить его
в свет.

Первый месяц мы даже не рекламировали новый инструмент. Система
все еще работала неустойчиво, и мы не хотели ее перегружать. При этом
100 000 клиентов каким-то образом узнали о ней, зарегистрировались
на нашем сайте и начали торговать. Да, у них слишком часто возникали
проблемы со входом в систему, а если и удавалось войти, то все работало
очень медленно и постоянно зависало Это продолжалось несколько меся-
цев. К счастью, телефонные линии на всякий случай продолжали функци-
онировать, и клиенты по-прежнему могли ими воспользоваться. Мы нара-
щивали мощности, но вслед за ними росла и активность инвесторов, так
что надо было снова расширяться. Прошло много времени, прежде чем
мы получили результат, которым могли гордиться. Мы продолжали совер-
шенствовать продукт: больше мощности, больше функций, проще пользо-
вательские операции. Сейчас быстрая и качественная интернет-связь ка-
жется данностью, но тогда мы все изобретали с нуля, ориентируясь по си-
туации. Нашим клиентам тоже было что осваивать, начиная с простых
навыков работы с компьютером. Это сильно удорожало наш труд: служба
поддержки вела с клиентами долгие телефонные беседы, которые не име-
ли никакого отношения к покупке и продаже акций и не приносили денег.
Помню, как-то я зашел в технический отдел и послушал, как наш специа-
лист беседует с пользователем. Сотрудник спрашивал: «Вы видите на экра-
не то-то и то-то?» Клиент видел. «А сейчас вы видите кнопку?» Ее клиент
не видел. «Тогда давайте начнем сначала. Правый верхний угол». Через 15
минут звонивший отыскал, наконец, кнопку, кликнул на нее, развернул
экран и увидел информацию, которую не мог найти. Миссия выполнена.
Разговор длился 20 минут и не имел никакого отношения к инвестирова-
нию. Доход от таких разговоров нулевой.

Цеповая политика была громадной проблемой. На рынке вдруг разра-
зилась быстро накаляющаяся ценовая война, вызванная появлением но-
вичков. таких как E*Trade. Мы неожиданно обнаружили, что наши тарифы
намного выше, чем у наиболее бюджетных конкурентов. Наде было что-то
менять. Мы знали, что со временем расходы снизятся и мы сможем зара-
батывать на онлайн-сделках, даже не собирая по $70 с каждой. (На деле
оказалось, что можно взимать гораздо меньшую сумму. Интернет-трейдинг
положил начало 30-летнему тренду, в течение которого операции дешеве-
ли: сначала цена на их проведение была фиксированной и высокой, а потом
снизилась. Инвестирование стало массовым, примерно таким, как товары
массового потребления. Сейчас во многих случаях участвовать в торгах
можно вообще «бесплатно»).

При этом мы продолжали вести процветающий бизнес по старой схеме.
Невозможно было просто взять и отказаться от нее. Поэтому нашли ком-
промисс, придумав двухуровневый сервис. Если клиент был готов оплачи-
вать услуги по полной стоимости, он мог продолжать торговать по-преж-
нему— либо лично в любом из наших отделений, либо по телефоггу. Пол-
ная оплата предполагала, что инвестор получает достугг ко всем нашим
услугам, в том числе, к примеру, может безлимитно говорить ло телефону
с нашими представителями. Второй вариант обслуживания включал в себя
абонентскую плату в размере $29,95 за участие в онлайн-торгах Больше
ничего туда не входило. Это предложение мы назвали е.Schwab.

Такой подход отчасти оправдывался тем, что продвинутые клиенты
е.Schwab и так редко звонили нам. А теперь основное, что им необходи-
мо, — котировки, подтверждение сделок, запросы баланса и все прочее —
оказалось доступно в сети. При возникновении вопросов мы предлагали
им связываться с нами по электронной почте. Это было большой ошиб-
кой — одной из тех идей, которые теоретически великолепны, но ужасны
на практике Мы быстро поняли, что помогать клиентам по электронной
почте в три раза дороже, чем по телефону. Допустим, клиент отправляет
вам элементарный вопрос: «Скажите, когда будут выплачены дивиденды?»
Какие именно дивиденды? Мы уточняем, и это увеличивает переписку.
К тому же все наши ответы в силу юридического регламента должны со-
ставляться по определенным шаблонам с выверенными формулировками,
а шаблонные ответы никогда в точности не соответствовали вопросам.
Плюс ко всему у нас все еше не хватало технических мощностей для веде-
ния полноценной электронной бизнес-переписки.

В итоге получилось, что клиентам очень нравилось инвестировать он-
лайн. но они ненавидели ограничения, введенные е.Schwab Они чувство-
вали себя так, будто их загнали в «сервисное гетто». Мы обычно позволяли
им сделать два-три звонка в месяц и следили за тем, чтобы они не превы-
сили этот лимит. В отделениях все имели доступ к спискам клиентов и их
тарифным планам. Сотрудникам разрешалось отвечать на вопросы от поль-
зователей е.Schwab не чаще, чем полагалось. Эго раздражало и сотрудни-
ков филиалов, и, конечно, клиентов. И это было неправильно. К тому же мы
стремительно теряли свою долю рынка — ее отбирали более мелкие бро-
керы, такие как E*Trade и Aineritrade. Их линейка услуг была более узкой,
зато там было меньше ограничивающих правил и более низкие цены.

Это сводило меня с ума. И Дэвида тоже. Б декабре 1997 года Дэвид стал
вторым генеральным директором (со-СЕО). До этого он был президентом
и операционным директором. Дэвид и команда его управленцев были
всерьез нацелены на то, чтобы должным образом провести трансформацию
нашего бизнеса Он был маркетологом, как и я, и считал, что «не надо бо-
яться пожертвовать выручкой, если такова цена расширения доли рынка».

В 1997-м мы обсуждали возможность снятия ограничений в сервисе
для тех, кто платит $29,95 за онлайн-грейдинг. Эго было серьезное реше-
ние, принципиально важное для работы компании. Оно могло вызвать
массовую миграцию клиентов в интернет-сегмент и сокращение доходов
и к тому же болезненно ударить по стоимости наших акций. Команда,
отвечающая за стратегическое планирование, оценила, что годовой доход
упадет на сотни миллионов. Хотелось быть уверенными, что отсутствие
прибыли на коротком горизонте все же даст прибыль в более далекой пер-
спективе. И вот 1 января 1998 года мы отменили все различия между раз-
ными категориями клиентов Schwab: все могли воспользоваться преиму-
ществами дешевого онлайн-трейдинга, при этом всем было доступно лич-
ное обслуживание в филиалах, телефонная поддержка и другие сервисы.
Онлайн-инвестирование стало нормой жизни, а не чем-то экзотическим.
Почему бы и нет? По нашему убеждению, за ним будущее.

★ * *

Мы все сделали вовремя. Объемы торгов взлетели’ в 1997 году проводилось
в среднем 60 000-'/0 ООО сделок ь день, а в 1998-м этот показатель достиг почти
100000. Активы на клиентских счетах подскочили с $354 миллиардов до бо-
лее чем $490 миллиардов, то есть на 39% по сравнению с 1997 годом. К концу
января 1998-го мы перешагнули рубеж в 1,3 миллиона онлайн-счетов. Годом
ранее их было 638 000. Ветер был попутным Американцы с каждым годом все
больше интересовались инвестированием, частично благодаря пенсионному
плану 401 (к) и индивидуальным пенсионным счетам, а также, без сомнения,
благодаря оптимизму, вызванному экономической динамикой Растущие пен-
сионные накопления научили людей обращать внимание на движение рынка,
и как раз в тот момент цены акций стабильно росли. Всякий раз, разворачивая
газету, вы видели позитивные новости. Это был период, когда дети послевоен-
ной эпохи, беби-бумеры, достигли зрелости. Они составляли широкую демо-
графическую прослойку. У многих из этих людей были средства на инвести-
рование. Информации было достаточно, новые идеи появлялись повсеместно.
Все эти события и факторы, соединившись, сделали 1990-е прекрасной эпо-
хой для брокерского бизнеса и отличным моментом для того, чтобы подумать
об онлайн-вложениях.

Это стало поворотной точкой для Schwab. На 28 декабря 1998 года
общий объем клиентских активов приблизился к впечатляющей циф-
ре — $1 триллиону. Мы достигли рубежа, о котором я даже мечтать не мог
на старте. Наша рыночная капитализация, показатель ценности компании
с точки зрения инвесторов, достигла $25,5 миллиардов. Мы обошли Merrill
Lynch — ту самую корпорацию, которая когда-то хотела сделать Уолл-стрит
ближе к народу. Обогнав Merrill, мы реализовали их мечту: стали брокера-
ми для рядового инвестора, обычного человека.

Хотя начинали мы вовсе не с этой задумки. Да, я всегда верил в то,
что инвестирование пойдет в массы, однако вначале Schwab создава-
лась как брокерская фирма для индивидуальных инвесторов, которые
по определению были продвинутыми пользователями услуги. Эти люди
не боялись фондового рынка и предпочитали штурмовать его самосто-
ятельно, так как, по их мнению, они лучше любого брокера знали, что
именно им надо Обычные граждане со скромными инвестиционными
средствами пришли к нам в больших количествах намного позже, на заре
онлайн-трейдинга. Их привлек новый вид конфиденциальных и аффектив-
ных услуг, предоставляемых в сети, плюс аналитика стала легкодоступ-
ной. Появление нового сервиса совпало по времени с историческим бумом
на фондовом рынке. В ноябре 3994 года Доу — Джонс достиг отметки в 5000
пунктов, в октябре 1996-го — 6000, в феврале 1997-го — 7000 и продолжил
движение к новым высотам: в начале нового тысячелетия он приблизился
к 12 000 пунктам. Новые инвесторы наводнили рынки, и компания Schwab
была одним из первых бенефициаров этого процесса.

Вводя все новые интернет-услуги, мы в то же время энергично рас-
ширяли филиальную сеть. Такой ход был вовсе не очевидным. На самом
деле он вызывал серьезные внутренние разногласия. А вдруг вся наша
отрасль перекочует в сетевое пространство? Может, идея обслуживания
через отделения устарела? Многие так думали. Но я был с ними не со-
гласен По своему первому опыту с дядей Биллом в Сакраменто я знал,
каким мощным инструментом могут стать филиалы в привлечении но-
вых клиентов Люди со временем выбирают онлайн-трейдинг, но для от-
крытия счета им необходимо личное присутствие. Клиенты хотят и того,
и другого: сложный онлайн-инструмент для трейдинга и офис поблизо-
сти, с вывеской брокера у двери. Так мы и решили сделать. Эта стратегия
выделяла нас среди прочих участников рынка и помогла вывести доходы
на новый уровень. Поэтому не случайно, что на сегодняшний день ком-
пания Schwab в разы крупнее, чем онлайновые фирмы, подобные E*Trade,
которым недостает нашей общенациональной филиальной сети. Куда
податься скромному инвестору с несколькими тысячами долларов? В от-
деление по соседству с домом, где он может открыть счет, подключить
интернет-сервис, начать торговать и таким образом присоединиться к ин-
вестиционной революции.

к к к

Я чрезвычайно горжусь тем, как компания Schwab открыла рынки для нович-
ков и помогла превратить легионы вкладчиков в инвесторов. Ко со временем
меня начало тревожить то, что я наблюдал вокруг1. Многие бывшие неофиты
постепенно набрались опыта и стали продвинутыми независимыми инвесто-
рами, как те, кого мы привлекали с самого начала. Но многим было трудно,
они путались и ошибались.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Инвестирование — нелегкий труд. Не у каждого найдется время
и желание, чтобы заниматься этим самостоятельно.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Пока рынок рос, все были довольны. Но когда случился очередной обвал
(а это рано или поздно происходит), мне пришлось пересмотреть некото-
рые базовые принципы, связанные с тем, кем мы являемся и какие услуги
оказываем клиентам.
23.

ТАКОГО Я ЕЩЕ НЕ ВИДЕЛ

Накануне нового тысячелетия компания Schwab переживала небывалый рост
и расцвет. Верстая ежегодные планы, мы каждый раз задавались одним и тем же
вопросом- сохранятся ли в будущем году те же темпы роста, что и в этом? И вся-
кий раз мы росли быстрее, чем ожидалось. Мы гребли деньги лопатой. Это
стало возможным прежде всего благодаря активным трейдерам, торговавшим
по несколько раз в месяц, а то и каждый день. Средства мы вкладывали в биз-
нес: с головокружительной скоростью добавляли новые услуги, наращивали
мощности, совершенствовали сисгемы. С одной стороны, каждый дополнитель-
ный доллар, вложенный в наши фонды денежного рынка, оказывался прибыль-
ным ; то же касалось вложений в паевые фонды программы OneSource. С другой,
активные трейдеры — а их было великое множество в эпоху роста биржевого
пузыря — стали главным двигателем нашего успеха в ту удивительно удачную
для компании пору.

Нам пришлось увеличить штат почти в десять раз. В начале 1990 года
у нас было 2700 сотрудников, а в 2000-м уже 26000. Но даже и они не справ-
лялись с растущим спросом. Менеджерам не хватало рабочих рук; все были
завалены работой. Сейчас, оглядываясь назад, я вижу, что мы зашли слиш-
ком далеко, раздувая штат. Но тогда казалось, что другого выхода просто
нет. Может, стоило притормозить маркетинговое продвижение и снизить
приток новых клиентов? Но такому человеку, как я, было бы крайне тяже-
ло принять подобное решение. Я всегда был нацелен на рост, даже если он
привносит в работу хаос Мне трудно было бы смириться с необходимостью
сузить горизонты, пусть и на время. Ты трудишься годами, переживаешь
обычные взлеты и падения, а иногда и небольшие потрясения. А потом
происходит нечто, похожее на мощное землетрясение. И ты вдруг впервые
замечаешь, насколько колебания в 8 баллов по шкале Рихтера сильнее, чем
в 6 и даже 7 баллов. В общем, нам нужно было увеличивать обороты, и точ-
ка. Поэтому мы набирали все новых и новых сотрудников.

Это был период невероятной креативности. Интернет в сочетании с бы-
стро совершенствующейся компьютерной техникой позволял реализовать
самые разнообразные задумки предпринимателей со всего мира. Мы вхо-
дили в новую эру, подобную великим эпохам прошлого — индустриальной
революции, появлению массово доступного транспорта или новых СМИ.
Будущее распахнулось перед нами. Не прошло и двух лет с тех пор, как мы
запустили интернет-ресурсы, но возможности сети мы уже вполне оценили
В начале 1999 года мы с Дэном Лимоном, главой стратегического отдела,
обсудили бизнес-планы, после чего в марте я взялся записать свои идеи от-
носительно связанных с интернетом проектов, которые нам следовало бы
продумать. Я назвал это «порталом Schwab», представив себе сайт, который
предлагает пользователю лучшее из любой области, какую только можно
вообразить. Инвестиции, страхование, банкинг — это само собой, но так-
же и туристические услуги, одежда, спортивное оборудование, да все что
угодно! И чтобы эго можно было приобрести на защищенной и конфиден-
циальной платформе В Сиэтле в то время уже появилась новая компания,
реализующая подобные задумки, — Amazon.com. Они начинали как книж-
ный онлайн-магазин, а потом расширили ассортимент. Теперь чего только
не купишь на Amazon! Правда, мы не смогли реализовать идею «псртала»
из-за бурного роста в нашем основном сегменте — инвестиционном. Я ча-
сто думаю: что было бы, если бы мы продолжали продвигать этот замысел?
Однако нарастающий бычий тренд продиктовал нам свои планы.

Период с весны 1999-го до конца 2000-го был ни на что не похож — я та-
кого не видел за все годы изучения рынка. А ведь к тому времени я не раз
был свидетелем появления маниакальных идей и раздуваюшихся на глазах
рыночных пузырей. То, что произошло с ценами, с психологией инвесторов,
с доткомами, с Уолл-Стрит и бизнес-этикой, — все это было какой-то анома-
лией, полным отрывом от реальности. И мы оказались в центре этого процес-
са. Schwab никогда не запускала безумную рекламу типа той, где люди, толь-
ко что путешествовавшие автостопом, вдруг покупают себе острова. Такими
вещами мы не занимались. Но когда акции доткомов превратились в основ-
ную тему для обсуждения в офисе возле кулера, когда телевизионный канал
деловых новостей CNBC стал одним из самых популярных в кабельной сети
и все вокруг, от дантистов до таксистов, от домохозяек до студентов, начали
подрабатывать дневными трейдерами — мы ощутили на себе эффект таких
изменений, впрочем, как и все остальные. Как будто огненный конь ворвался
в наши двери: новые счета повалили валом. Б августе 2000 года клиентские
активы на недолгое время превысили $1 триллион. Средний дневной объем
операций достигал 350000. А мы тем временем набирали все новых и новых
сотрудников, чтобы сохранить высокое качество обслуживания в условиях
беспрецедентного спроса. Также мы по уши погрузились в работу, расши-
ряя возможности трейдинга: увеличили часы приема заявок, чтобы в элек-
тронных торгах можно было участвовать и после закрытия рынка, создали
беспроводную систему оповещения о биржевых изменениях для пейджеров,
а также беспроводную торговую платформу, которую назвали Pocketbroker,
для первых сотовых телефонов (таких, какими сейчас пользуются повсемест-
но), открыли доступ к фондам прямых инвестиций; наладили электронные
подтверждения сделок, которые окончательно избавили клиентов от бу-
мажной рутины. Кроме того, мы продолжили международную экспансию,
открывая филиалы в Японии, Австралии, Канаде и Великобритании А так-
же сделали два крупнейших приобретения: объявили о покупке U. S. Trust,
фирмы по управлению капиталом со 150-летней историей, а также купили
техасскую компанию Cybercorp, предоставлявшую высокотехнологичную
платформу для активных трейдеров.

Было ли мне тревожно? Конечно. Я слишком хорошо осознавал, что наду-
вается ценовой пузырь. Есе это не могло продолжаться долго. Еще в 1996 году
Алан Гринспен, глава ФРС, предупреждал о последствиях «иррационально-
го оптимизма». Но фондовый рынок неистово рос, и все хотели в этом по-
участвовать. Что было делать? Сказать клиентам, чтобы не инвестировали?
Мы публиковали много аргументированных материалов о том, как вклады-
вать разумно, но одержимость есть одержимость, ее не притормозишь. Ко-
гда Доу — Джонс пробил отметку в 10060 пунктов, я настоял на том, чтобы
выпустить пресс-релиз и напомнить: это всего лишь цифра. Я инвестировал
долгие годы и наблюдал, как индекс переходит каждый тысячный рубеж.
Это дает прекрасные заголовки для новостей дня, однако значение имеет
только возврат на вложения, в целом полученный вами в течение всей жиз-
ни. На этом и надо сосредоточиться, хотя часто люди этого не делают или
просто не могут, потому что их захлестывают эмоции. «Призываю инвесто-
ров смотреть дальше сегодняшних цифр, в будущее, — говорил я. — В мире
мелькающих и изменчивых рыночных событий и быстрых оборотов капита-
ла у вас должен быть долгосрочный инвестиционный план. Ориентируйтесь
на дальнюю перспективу и планируйте все заранее».

В 1999 году меня пригласила группа из Стэнфордского университета,
чтобы я выступил на их встрече и поделился своими прогнозами относи-
тельно развития рынков и экономики Все тогда рассуждали о «новей эко-
номике». Джерри Янг должен был рассказать о взрывном росте Yahoo, Мег
Уитман представляла Ebay. Я же вспоминал свой первый опыт финансового
пузыря начала 1960-х, когда взлетели пены на продукцию для боулинга,
и сказал собравшимся, что, по моим ощущениям, нынешнее безумие по-
хоже на тогдашнее. Через несколько недель мне в офис доставили из Стэн-
форда шар для боулинга, на котором была выгравирована произнесенная
мною на встрече фраза. «Может ли волшебство продолжаться вечно?» Этет
шар и сейчас хранится у меня в кабинете, напоминая о рыночной эйфории.

Даже наши собственные акции как с цепи сорвались, что, кстати, ска-
залось на ранее выстроенной нами системе мотивации. У нас было доволь-
но много сотрудников, работавших долгие годы и накопивших большое
количество акций компании. Конечно, любая организация поощряет со-
трудника, предоставляя ему ценные бумаги, чтобы повысить его лояль-
ность, преданность общему делу сейчас и в будущем. Но когда стоимость
наших акций взлетела до S50, это дало противоположный эффект. Люди
начали увольняться: они продавали опционы, снимали с пенсионных сче-
тов деньги, накопленные по плану 401(к), и нередко оказывались милли-
онерами, так что могли уйти на покой и больше не работать Я их за это
не виню. Слишком тяжело было устоять против такого искушения. Но гем,
кто остался, это прибавило трудностей. Мы потеряли много опытных со-
трудников.

Одной из глубинных проблем, с которыми нам предстояло столкнуться,
была гордыня.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Все мы были немн го склонны считать себя гениями
оттого, что дела шли так прекрасно.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Обычная ошибка бизнесмена. Мы считали, что реальной причиной
нашего успеха была сложившаяся бизнес-модель. Она сочетала в себе до-
веденную до совершенства систему интернет-трейдинга, физически при-
сутствующую на рынке общенациональную филиальную сеть, крупней-
шую в нашей отрасли сеть независимых финансовых советников, а также
быстрорастущий сегмент пенсионных счетов, которыми мы управляли.
Да, действительно, модель была потрясающей Но при этом положение
Schwab на рынке можно сравнить с лодкой на ветру. Когда он дул сильно, мы
быстро продвигались вперед. В конце 3990-х скорость ветра была 100 миль
в час. Однако даже когда средний объем операций достиг беспрецедентных
значений — 350 ССО сделок в день, — мы не останавливались, чтобы это от-
праздновать. Напротив, Дэвид и его команда, отвечающая за планирова-
ние, заводили разговоры об увеличении фонда заработной платы и удвое-
нии количества сотрудников до 50000 человек, чтобы мы могли выполнять
миллион операций ежедневно. Это была глобальная задумка. Мы уже и так
вовсю трудились над созданием инфраструктуры, позволяющей разместить
многочисленных новых работников: арендовали дополнительные офисные
площади, покупали столы, стулья, компьютеры — в общем, расширялись
всеми доступными способами.

Сейчас, по прошествии времени, становится очевидным, что мы не-
сколько перестарались с недвижимостью. Брокерский бизнес пикличен.
С января и до апреля, когда кончается срок подачи деклараций, мы были
завалены работой и использовали все ресурсы до предела. В конце 1990-х
на фоне бизнес-бума проблема нехватки плошадей и рабочих рук стояла
особенно остро, поэтому в 1999-м Дэвид пришел ко мне и сказал; «Я хочу
сделать так, чтобы мы больше с этим не сталкивались», после чего за-
нялся беспрецедентным расширением. Восьмого мая 2000 года я полетел
в Остин, чтобы присутствовать на открытии одного из отделений. Никогда
не забуду, как меня повели на небольшую экскурсию по офисной терри-
тории. Принимающая сторона хотела показать все нынешние и будущие
наши «здания». В ряде случаев это были лишь строительные площадки, где
только начали что-то возводить. А мы-то уже поцписались на долгосрочную
аренду. Позже кто-то показал мне фото сотрудника Schwab на обложке ка-
талога недвижимости. Риелторы превозносили его за то, что он подписал
так много договоров аренды. Помнится, я подумал тогда: «Что за катастро-
фу мы сами себе готовим!» Нам не нужно, чтобы тот, кто занимается офис-
ным пространством, красовался на каких-либо обложках. Ситуация вышла
из-под контроля, и мы еще много лет дорого расплачивались за свой энту-
зиазм. В итоге мы заплатили более $400 миллионов, чтобы освободиться
от тех договорных обязательств. Почти столько же мы выплатили в виде
компенсаций сотрудникам, которых пришлось уволить.

к к к

И вот в конце весны 2000 года началось. Ветер прекратился, наши паруса без-
жизненно повисли. Штиль наступил практически в одну ночь. Вдруг’ оказалось,
что мы проводим от силы 200000 сделок в день. Это было потрясением, а по-
том показатель упал ниже 150000, а затем и до 100000. Бычий тренд 1990-х
закончился гак же внезапно и по непонятным причинам, как и начался. Как
любой рыночный пик, точное время «схлопывания» пузыря высокотехноло-
гичных компаний определяется только в ретроспективе. Теперь мы знаем, что
высшим значением индекса NASDAQ стали 5048 пунктов, пройденные 10 марта
2000 года. Нс в тот момент никтс этого не знал. Мы понимали лишь, что бумаги
сильно переоценены и возвращение к некоторой норме неизбежно. Но так же,
как не сразу опознали подъем, мы не отметили для себя в моменте его финал,
пока обвал не обрушился на нас всей своей мощью.

При этом наступившая неопределенность разрушила все наши планы.
Объем торгов снижался, доходы упали, цена наших акций снизилась. Те-
перь ясно, что тогда мы приняли неадекватные меры, чтобы остановить
«кровопотерю». Мы были готовы к 15-20%-му снижению оборотов. Такие
цифры были заложены в проект бюджета, и у нас был план действий в слу-
чае чрезвычайных событий. Предполагалось, мы сможем разобраться с про-
блемами без увольнений, в основном за счет сокращения бонусов. Однако
плана на случай 70%-го снижения объемов у нас не было, и это заставило
запустить режим выживания. Мы с Дэвидом урезали себе зарплату на 50%.
У членов исполнительного комитета она сократилась на 25%, и так далее
вниз по всем уровням. Но этого было совершенно недостаточно. Наши за-
мечательные учебные программы и программы подготовки сотрудников
пришлось закрыть. Это было невероятно болезненно, но абсолютно необ-
ходимо. Мы нс выжили бы, не изменив структуру расходов.

Прием новых сотрудников был прекращен, зарплаты снижены, бюдже-
ты урезаны; поощрялось совместное использование рабочих мест. Были
введены принудительные дополнительные выходные. Но и этого оказа-
лось мало. В конце марта 2001-го мы объявили первую волну увольнений:
пришлось сократить 2000 рабочих мест и предупредить всех о возможном
дальнейшем сворачивании штата. Это стало потрясением для всей систе-
мы. Однако это было неизбежно. Помню, на одном из особенно тяжелых
собраний управленческой команды я посмотрел на мрачные лица коллег,
осознававших, какая ужасная роль им уготована, и сказал: «За это мы, ре-
бята, получаем деньги. Знаю, что это ужасно. Знаю, что будет очень трудно.
Но нам платят за то, чтобы мы выполняли такую работу».

Компания Schwab ранее не проходила через подобное, потому я чув-
ствовал себя ужасно и хотел хоть что-то сделать для тех сотрудников, с кем
пришлось расстаться. Мы с Хелен создали фонд размером в $10 миллионов
для уволенных, чтобы помочь им оплатить переподготовку, если они захотят
получить новое образование или переквалифицироваться. Эту программу
реализовывала благотворительная организация в Сан-Франциско; она дей-
ствовала беспристрастно, рассматривая заявки от желающих. Многие люди
воспользовались этой возможностью и совершили переворот в карьере: не-
которые занялись преподаванием, другие выбрали юридическую или меди-
цинскую специальность. Я потом получал письма, в которых нам говорили
спасибо за то, что «дали возможность снова учиться... заняться сестринским
делом.,. найти себя в преподавании...». Было много таких историй о новом
старте в жизни. Почему мы это сделали? Наверное, просто хотели так посту-
пить. И нам повезло, что мы могли себе позволить осуществить это желание.
Точно так же я считал необходимым компенсировать сотрудникам потери
после продажи компании BofA, когда очень многие пострадали от падения
стоимости акций. Точно так поступал и мой отец, человек суровый и прин-
ципиальный, считавший, что каждый должен нести личную ответствен-
ность за то, что с ним происходит, но при этом всегда первым клавший чек
в церковную корзину для пожертвований Я считал, что так будет правильно.

Нам было настолько непросто увольнять людей и урезать расходы еще
по одной причине. Прошлый опыт давал основания считать, что замедлив-
шиеся рынки быстро вернутся на прежние позиции. Надо быть готовыми
к новому росту, иначе пострадает обслуживание, и клиенты уйдут. Однако
на этот раз все вышло по-другому. И я знаю, кто нес за это ответственность:
я, Дэвид и все руководители организации, которые не сумели эффектив-
но все спланировать. Мне было очень горько оттого, что другие заплатят
за наши ошибки, потеряв работу. Из 2000 уволенных в первую волну боль-
шинство составляли молодые сотрудники колл-центроь. Конечно, мы хоте-
ли, чтобы те, кто остался, гордились компанией, в которой работали. Мы
мечтали избежать «синдрома выжившего», когда сохранившие свои долж-
ности думают про себя: «Ненавижу эту фирму, мне стыдно здесь работать».

Кроме того, мы хотели, чтобы уволенные, если когда-нибудь это по-
надобится, были готовы вернуться обратно, поэтому старались сделать
расставание максимально безболезненным, насколько это возможно. Мы
были чрезвычайно щедры, выплачивая выходные пособия. Мы беспокои-
лись по разным поводам. Как предупредить людей? Предоставить ли им
на какое-то время доступ к рабочим местам? Отключать ли их электронную
почту? Дать ли им попрощаться с коллегами? Мы очень переживали из-за
сокращений штата, вероятно, больше, чем другие компании, более опыт-
ные в этих вопросах. Но ведь мы не собачий корм продавали, а финансовые
услуги. Наш бизнес требовал от сотрудников эмпатии, внимания, особого
подхода к обслуживанию клиентов. И вне зависимости от того, принимали
мы кого-то на работу или прощались с сотрудником, надо было относить-
ся к людям с великодушием и уважением. Полагаю, наш подход оправдал
себя. Первая волна прошла нормально. Но это было только начало. К сожа-
лению, мы обнадежили людей тем, что быстро вернемся к прежнему ритму.
А на самом деле все оказалось не так. Меня, как и всех окружающих, очень
удивило, что восстановление рынка заняло так много времени. В 2000-м
мы думали: «Дела плохи, но медвежий тренд не длится долго. Средняя его
продолжительность — около 11 месяцев». Потом мы подумали: «Окей, уже
начало 2001-го, скоро все пойдет на лад».

Однако к середине 2001 года я увидел, что принятых мер совсем недо-
статочно и надо продолжать сокращаться. От этого зависело будущее ком-
пании, как я его себе представлял. Поэтому 24 июля 2001 года я сел за стол,
чтобы обдумать записку для Дэвида, — о важных вещах я всегда ему писал.
Надо было набросать от руки заметки, отражающие то, как я вижу пер-
спективы: «Я чувствую, что нам необходимо снова перестроиться в соот-
ветствии с текущей рыночной обстановкой, — начал я. —Мы продвинулись
вперед, но, увы, выясняется, что снова настав момент принимать серьез-
ное решение». Обычно я предоставлял Дэвиду довольно большую свободу
в управлении компанией. Когда он стал вторым генеральным директором,
я ожидал, что когда-нибудь он будет исполнять эти обязанности едино-
лично, а я сохраню за собой позицию председателя правления. Но сейчас,
во время переходного периода, было бы правильно дать ему достаточно
полномочий, чтобы он мог действовать, как сочтет нужным. При этом ино-
гда мне казалось, что необходимо подтолкнуть его к определенным дей-
ствиям. И вот настал один из таких моментов. «Я бы дал распоряжение Бобу
[Руссо] закрыть Австралию и Японию, — написал я далее, — и перевести
оставшиеся международные филиалы в группу под руководством Стива
[Шилда], упразднив целиком один уровень управления... Думаю, надо за-
крыть Остин [колл-центр]... и решить по поводу Орландо... Все остальные
накладные расходы надо сократить на 10-14%. Надеюсь, такие решения по-
могут нам полностью восстановиться и обеспечить оставшимся сотруд-
никам компенсации в полном объеме плюс возможность получат.ъ бонусы.
Давай все это обсудим». Я подписался «Яак» и отнес записку в кабинет Дэ-
вида, находившийся в другом конце коридора

* * *

Тридцатого августа мы анонсировали планы второй реструктуризации Она
предполагала сокращение персонала еще примерно на 10%, то есть увольне-
ние 2000 с лишним штатных сотрудников и тех, кто работал по договору, что
вместе с предыдущими мерами составило примерно 25% от того количества,
с которыми мы вошли в новое тысячелетие. Также мы отказались от части пло-
щадей, притормозили некоторые технологические проекты и потратили на все
это изрядную сумму— $225 миллиона за год. Невероятно тяжето и больно
было терять отличных специалистов, внесших свой вклад в общее дело и тру-
дившихся, нс жалея сил, ради клиентов. Приоритетной задачей было обойтись
с ними уваж:ительно и проявить внимание, Мы предложили туже программу
адаптации: выходное пособие, поощрительные выплаты, стипендии на обуче-
ние, грант на опцион акций и как бонус — возможность вернуться к нам впо-
следствии, то есть все то, что было доступно попавшим в предыдущую волну
сокращений. В кулуарах шла работа по приостановке наших операций в Ав-
стралии и Японии. Также были заморожены проекты, связанные с приобре-
тением других компаний.

* * *

Урезание расходов не поможет компании достичь настоящего успеха. Мы от-
казались от множества расходов, и это было болезненно. При этом я знал, что
надо думать о будущем и искать способы для нового роста и завоевания зна-
чимого места в жизни клиентов.

Если проникнуть в самую суть бизнес-модели Schwab, то можно сказать,
что мы всегда находили те финансовые области, где людям не хватало услуг
и где им приходилось идти на компромисс: дополнительно платить, чтобы
получить необходимое. Иногда такие компромиссы усложняли дело без
особых на то оснований, Подумайте, к примеру, о дорогостоящих рекомен-
дациях по инвестированию, бесконечных копеечных комиссиях-ловушках
или неудобных часах работы банков. Наш бизнес основывался на поиске
возможности отказаться от таких компромиссов. В этом и заключалась осо-
бая волшебная привлекательность низких трейдинговых комиссий, кругло-
суточного телефонного обслуживания, наличия большой сети отделений,
бесплатного обслуживания пенсионных счетов и интернет-торговли.

Наша компания менялась с головокружительной скоростью, особенно
с тех пор, как освободилась в 1987-м от ограничений, которые налагал круп-
ный банк. Но теперь, посреди всей этой экономии, к которой нас вынудил
крах доткомов, я подумал, что нам нужен именно банк. Опыт с BofA про-
демонстрировал мне, как важно банковское обслуживание в повседневной
жизни клиента и как текущие счета, через которые происходит управление
повседневными расходами, удовлетворяют каши самые базовые потребно-
сти. Банк находился в центре жизни человека. Но в этой сфере потребители
сталкивались с большим количеством неудобств. А значит, тут перед нами
открываются новые возможности!

Я горячо продвигал эту тему с конца 1990-х. Другие члены управлен-
ческой команды считали это плохой идеей. Банк?! Они сопротивлялись
всякий раз, когда я о кем заявлял Многие в команде были выходцами
из банковской сферы и испытывали к ней неприязнь. Я это понимал Тра-
диционный банкинг требовал большого размаха бизнеса и дорогостоящих
систем управления рисками, а также преодоления регуляторных препят-
ствий. В основном мне повторяли, что на текущих счетах много не зарабо-
таешь. Это ясно, но я вовсе не хотел создать традиционный банк. Оппонен-
ты не понимали, что я представлял себе нечто совсем иное: онлайн-банк
для инвесторов, привлекательный для наших клиентов. Он облегчит их
жизнь и расширит их взаимодействие со Schwab. Банк изменит ситуацию
для клиентов, а мы получим некоторый доход за счет средств, хранящихся
на счетах, при этом управляя деньгами очень консервативно. Надо создать
предложение, и тогда, по моему мнению, правильные клиенты подтянутся.

К 2001 годуя так часто слышал на это «нет», что, наконец, топнул ногой
и сказал Стиву Шилду, нашему финансовому директору: «Просто иди и со-
здай банк». Я настоял на том, чтобы собрали команду для изучения всех тре-
бований и разработки подходящей нам бизнес-модели. Надо отдать Стиву
должное: несмотря на то что ему не нравилась идея (он сам работал когда-то
в банковской сфере), он сказал: «Если уж строить банк, то хороший».

Мы сформировали небольшую команду руководителей, которая должна
была все подготовить. В нее входили Джо Мартинетто, представитель фи-
нансового отдела, занимавшийся розничным клиентским обслуживанием
(позже он стал финансовым директором., а потом — операционным дирек-
тором), Дэйв Мартин, наш казначей, и Скотт Роадс из финансового отдела.
Я запланировал ежемесячные собрания, на которых мы обсуждали все де-
тали. Может, стоит начать с покупки уже существующего банка? А может,
организовать совместное предприятие? Или выстроить все с нуля? Были
аргументы в пользу каждого из этих трех вариантов, но мне больше всего
нравилась идея нового банка. Это был бы чистый старт, без уже существую-
щей клиентской базы, инфраструктуры, портфеля кредитов — все это были
источники дополнительных рисков. Да. я хотел начать с нуля, создать нечто
уникальное, специально скроенное под наших клиентов-инвесторов.

Несколько месяцев мы встречались и разрабатывали план, после чего
в декабре 2003-го Джо и Скотт выступили с презентацией перед советом
директоров, получили одобрение и отправили заявку в регуляторные орга-
ны. В нашем проекте были все элементы, о которых я мечтал Он был про-
стым и предоставлял доступ онлайн. Без отделений. Несложная и быстрая
процедура получения ипотечного кредита. Для максимального удобства
банковские счета были интегрированы с клиентскими инвестиционными.
Текущие счета обслуживались бесплатно, при снятии наличных в банкома-
тах любого банка не взимались комиссии, переводы между счетами тоже
были бесплатными. И никаких тебе подлостей с непроведенными плате-
жами и сборами за все на свете. Никаких копеечных комиссий Другие
банки взимали по $3 за то, что ты воспользовался банкоматом, не будучи
их клиентом, — мы искоренили эту систему, создав всемирную сеть беско-
миссионных банкоматов. Большинство банков взимали по $35 за возврат
чека (непрошедший платеж) и неплохо на этом зарабатывали. Клиенты не-
навидели эту систему. Мы устроили все, как мне кажется, просто гениаль-
но. Механизм поддержания минимального баланса предотвращал возврат
платежки. Можно было всегда получить нужную сумму, перенаправляя
средства с брокерского счета на банковский, когда на последнем заканчи-
вались деньги. Это было чем-то вроде предохранительного клапана Инте-
грированные счета позволяли поддерживать минимальный баланс, а зна-
чит, исключали возвраты. Мы не вводили ни ежемесячных, ни годовых
сборов, а на остаток начисляли процент. И конечно, наиболее важны были
гарантии: банк — надежное место для хранения денег на текущих и сбере-
гательных счетах, застрахованных FD1C. Только банк мог гарантировать та-
кую надежность вложений. Это было очень важным требованием клиентов
к финансовым услугам, и мы не могли не соответствовать этому критерию.

3 аггреле 2003 года мы с одобрения регулятора запустили Charles Schwab
Bank — первый банк, созданный исключительно с учетом потребностей
инвесторов. Через шесть месяцев нам пришлось пересмотреть бизнес-план
и снова утвердить его в надзорных органах, потому что мы росли слишком
быстро, обгоняя составленные на три года вперед прогнозы. В первый год
средний размер денежных средств на текущем счете составлял $30000 —
на удивление много для любого банка, не говоря уже о совсем новом.

В следующее десятилетие и во время кризиса 2008-го, когда инвесторы
срочно искали надежное убежище, а объемы трейдинга радикально упали,
банк стал для Schwab спасением, потому что процентные доходы покрыли
недостаток дохода по торговым операциям. Банк и сейчас остается одним
из наиболее важных элементов нашей бизнес-модели, и будет таковым в бу-
дущем.

В общем, иногда, когда инстинкт четко подсказывает зам какой-то ход,
надо настаивать на своем и не слушать никого, кто говорит «нет».

* 1с *

Не все решения, принятые г. тот трудный период, были правильными. Когда
кругом все горит, слишком легко предпринять неразумные, не продуман-
ные до конца шаги. Это ни в коем случае не оправдание, а просто констата-
ция факта. Мы делали все возможное, чтобы сократить расходы. Чуть позже,
в 2902-м, я решил приостановить отч и< чтения на пенсионную программу 401 (к)
для сотрудников Schwab. Это была моя инициатива, и теперь я понимаю, что
совершил большую ошибку. Правда, много лет мы были чрезвычайно щедры.
За предшествующее десятилетие мы внесли более $500 миллионов на пенси-
онные счета тех, кто у нас работал. Отмена взносов помогла сэкономить около
$50 миллионов в 2003 году. Но это подало неверный сигнал как для персонала,
так и для клиентов. Мы ведь управляли клиентскими накоплениями по про-
грамме 401 (к), и те, кто у нас обслуживался, не могли поверить, что мы так
поступили. Уолту Беттингеру, руководившему нашим пенсионным бизнесом
с 1995 года, пришлось отвечать на бесконечные запросы клиентов, которые
ставили под сомнение нашу искренность. Более четверти века я повсюду тру-
бил о том, как важны сбережения для будущей пенсии. И вот я же и отменяю
глав ный поощрительный инструмент для своих подчиненных, связанный с п ен-
сионными накоплениями. Таким образом я пытался избежать дополнительных
сокращений штата, но, наверное, надо было искать иные пути.

В тот период нам пришлось принимать много трудных решений. Но ко-
гда это было сделано, мы вздохнули с некоторым облегчением: «Окей,
теперь мы в порядке, а дела на рынке скоро наладятся». И тут наступило
11 сентября24.

24 Автор рассказывает о событиях 20СЗ года а переходя к событиям 2001то, говорит
с них как о постедующих. Так в тексте.
В то утро я работал дома, участвовал в телефонном совещании с кон-
сультативным советом Ассоциации профессионального гольфа, когда
в одну из башен Всемирного торгового центра врезался первый самолет.
Мне сначала показалось, что это маленький и легкий двухместный Piper
Cub... трагическая случайность. Когда врезался второй самолет, вместе
со всеми в мире я осознал, что это нечто гораздо худшее, чем несчастный
случай. Сначала я позвонил дочери Кэти в Нью-Йорк, а затем поехал в офис.
Я думал о наших нью-йоркских сотрудниках. У нас был маленький офис
на первом этаже Всемирного торгового центра. К счастью, все наши кол-
леги успели покинуть его до того, как башни обрушились Но даже до нас,
калифорнийцев, находящихся в 3000 милях от этих событий, долетели слу-
хи о возможных атаках на мост Golden Gate и на другие объекты в районе
Залива. Рынки приостановили работу, и из соображений безопасности мы
закрыли отделения в Сан-Франциско и распустили всех по домам.

Когда на следующий день мы вернулись в офис, мир уже изменился.
Я считаю, что в ситуациях, подобных той, важно обратиться к клиентам
и помочь им сосредоточиться на будущем, не поддаваясь сиюминутной
реакции на события, — это особое свойство, присущее настоящему ин-
вестору, однако добиться такого эмоционального контроля над собой не-
легко. Я разослал письма всем клиентам, поделившись своими мыслями.
Я сказал, что американцам следует гордиться своей финансовой системой:
пережив шок, она продолжала функционировать. Несмотря на страшную
трагедию 11 сентября и вызванные ею разрушения в районе Уолл-стрит,
биржи открылись всего через четыре рабочих дня, то есть в следующий по-
недельник. И к концу первого дня торгов Нью-Йоркская фондовая биржа
провела рекордное дневное количество операций, a NASDAQ почти прибли-
зилась к дневному рекорду. Это должно было свидетельствовать о том, что
множество людей, мужчин и женщин, неустанно трудились, чтобы система
продолжала работать. Я напомнил клиентам, что рыночная волатильность
и спад, начавшийся после открытия торгов, — неприятные факторы, но они
не выходят за рамки исторических прецедентов. Внутренний или междуна-
родный кризис всегда точечно, подобно вспышке, провоцирует распрода-
жи, но снижающиеся цены со временем разворачивают свое движение. За-
частую это происходит довольно быстро. В течение всей той недели рынки
были чрезвычайно активны и волатильны, однако среди клиентов Schwab
количество ордеров на покупку было выше, чем количество ордеров на про-
дажу. .. хороший признак, показывающий, что в долгосрочной перспективе
вера в нашу экономику сохраняется.

Подобные успокоительные речи были необходимы Но если до 11 сентя-
бря 2001 года еще можно было верить в скорое восстановление экономики,
то после этой даты ни у кого не осталось иллюзий. Так что словосочетание
«долгосрочное инвестирование» обрело более буквальный смысл. Мне было
ясно, что нужны дополнительные стимулы для поддержания экономическо-
го развития и роста. Я активно лоббировал идею о том, что правительство
должно немедленно найти источники экономической мотивации, и с этой
целью распространил в начале октября открытое письмо президенту и Кон-
грессу. Мы приглашали инвесторов в городские магистраты, где они могли
встретиться с министром финансов, послушать его доклады и напрямую
рассказать ему о своей точке зрения на происходящее.

К концу года индекс Доу — Джонса упал более чем на 7%. Дальше —
больше: в 2002-м он просел почти на 18%, что было отчасти обусловлено
скандалом на Уолл-стрит, выявившим многочисленные конфликты ин-
тересов между инвестбанковскими подразделениями крупных игроков
с Уолл-стрит и их же брокерскими конторами. За предыдущие два года
американские рынки капитала буквально перевернуло вверх дном благо-
даря вскрывшимся фактам о корпоративных злоупотреблениях, финан-
совых махинациях и нечистоплотных рекомендациях. Я всегда знал, что
аналитика с Уолл-стрит была если и не на 100% пристрастной, то уж точно
не лишенной тенденциозности. После краха доткомов в 2000-2003 годах
всем стало ясно, что фирмы с Уолл-стрит чрезвычайно склонны подталки-
вать людей к рискованному инвестированию. На поверку оказалось, что
рекомендации по покупке акций от самых респектабельных в мире ком-
паний в большей степени призваны сгладить трения между инвестбанки-
рами и их генеральными директорами, чем предоставить надежную ин-
формацию рядовым инвесторам. Меня это выводило из себя, и я написал
колонку, в которой публично выразил свое мнение и предложил простые
пути решения проблемы. Сегодня они всем покажутся очевидными: рас-
крытие информации, большая прозрачность, ответственность финансовых
менеджеров самого высокого уровня перед широкой аудиторией, которую
обслуживают их фирмы.

★ * *

Иногда лучшее, что можно сделать в непростой ситуации, —увидеть в ней но-
вые возможности, а не вступать с ней в противостояние. Наш подход всегда
заключался в том, чтобы отыскать недостатки в финансовых сервисах и пре-
образовать их так, чтобы улучшить жизнь инвестора. Мы прослышали про чи-
кагскую фирму Chicago Investment Analytics и их систему оценки активов. Все
акции на рынке они делили на категории А, В, С, D и F. Понятно, что акции
А и В участники рынка захотели бы купить, a D и F — предать. Категория С
была под вопросом следовало держать их и ждать. Эта система оценки бази-
ровалась на очень объективной методологии, основанной на данных о работе
компаний, отчетах о доходах, доступной всем публичной информации. Она
была призвана сбалансировать спрос и предложение.

Мне показалось, что все это будет интересно нашим клиентам Мы
можем помочь людям получить объективную картину, избегая конфлик-
та интересов. Так что посреди разразившегося на Уолл-стрит скандала мы
приобрели Chicago Analytics и запустили проект Equity Ratings («Рейтинг
активов от Schwab») — неангажированную оценку ценных бумаг, которая
противостояла бы предвзятым подходам Уолл-стрит к рекомендациям для
клиентов.

Также мы создали программу Schwab Private Client, ставшую нашим
первым прорывом в сфере управления капиталом. Здесь мы старались со-
хранять максимальную объективность, давая инвестиционные советы,
поэтому консультанты Schwab Private Client получали зарплату, а не комис-
сионные, и таким образом основывали свои рекомендации на индивиду-
альных потребностях клиентов, исходя из их обстоятельств и целей, а не из
того, кто и как заплатит им как советчикам.

Индивидуальные инвесторы были разочарованы. Им необходимо было
вкладывать средства для получения дохода в будущем, но после пузыря
доткомов, скандала с Enron и других событий они испытывали глубокое
недоверие к традиционным брокерам и к их двусмысленной аналитике.
Но мы-то не размещали ничьих акций, а потому у нас не было конфликта
интересов, который зачастую возникал из-за попыток служить одновре-
менно двум господам: корпоративным клиентам, нуждающимся в привле-
чении капитала в свои фирмы и с этой целью продвигающим свои ценные
бумаги розничным инвесторам, и этим самым индивидуальным инвесто-
рам, которые хотели получать советы, основанные на учете не чьих-то, а их
личных интересов. Избежать такого внутреннего конфликта просто: надо
поместить индивидуального инвестора в центр своего бизнеса и делать го,
что хорошо для него.

Третьего июня 2002 года мы сказались на обложке Business Week. Это
произошло после того, как 16 мая наша команда выступила в ряде СМИ
Нью-Йорка с анонсом новых сервисов. Заголовок гласил: «Schwab против
Уолл-стрит: репутация крупных фирм пошатнулась, и Чарльз Шваб пыта-
ется переманить недовольных инвесторов». А рядом — карикатура: я со-
шелся в жесткой схватке с быком с Уолл-стрит. Признаюсь, мне картинка
понравилась! Она довольно точно отображала суть того, что мы всегда де-
лали.

Также я участвовал во встрече с президентом Бушем на экономиче-
ском саммите в университете Бэйлора в городе Уэйко, штат Техас Я хо-
тел донести до всех участников точку зрения наших клиентов — средне-
статистических инвесторов, которые мечтали, чтобы экономика вырвалась
из депрессивного состояния. На эту встречу вместе со мной летел мой
большой друг Майк Боскин, который при президенте Буше-старшем был
председателем Совета экономических консультантов (Council of Economic
Advisors). Майк также был ведущим профессором экономики Гуверовского
института в Стэнфорде. Все время полета мы проговорили о том, что может
подстегнуть экономику и привести ее в движение.

Пара сотен человек собрались на этом саммите в университетской ауди-
тории, чтобы обменяться мнениями о том, что можно предпринять. Так вы-
шло, что я сидел рядом с президентом Бушем, которого знал лично. Джордж
был знаком с родственниками Хелен, членами семьи О'Нейл из города Мид-
ленд в Техасе. Брат моей жены Джо и его жена Джен много лет назад позна-
комили Джорджа с Лорой, когда устраивали вечеринку в саду своего дома.
Так что мы с Бушем были добрыми друзьями. При этом я считал большой
честью возможность сидеть рядом с президентом во время презентаций.
Когда настала моя очередь выступать, я сосредоточился на необходимости
снижения налоговых ставок на прирост капитала при операциях с акция-
ми, а также уменьшения налога на дивиденды. Обе эти меры станут для
людей стимулом к более активному совершению сделок с ценными бума-
гами, а компании при этом будут платить большие дивиденды. Появление
дополнительных средств послужит триггером для экономического роста.
После того как я закончил выступление, президент Буш сказал мне «А зна-
ешь, Чак, это хорошая идея». Вскоре меня пригласили в Вашингтон, чтобы
я рассказал об этом, выступив перед несколькими группами. Та же тема
поднималась и во время дискуссии с участием президента и десятка кли-
ентов Schwab, которая прошла в нашем отделении в городке Александрия,
штат Вирджиния. Один из клиентов сказал, что он уже на пенсии, и дан-
ные меры помогли бы ему увеличить доход. Другой заявил, что хотел бы
накопить больше, и это даст ему стимул. Со временем идея получила зако-
нодательное оформление: были снижены налоги на прирост капитала при
сделках с акциями, а также налоги на дивиденды.

В марте 2003 года рынки снова устремились вниз вслед за началом во-
енной кампании в Ираке. Средний обьем торгов пробил очередное дно.
За этим последовали новые сокращения персонала в Schwab.

В третью волну нам неизбежно пришлось увольнять старших менедже-
ров. После всех предыдущих сокращений у нас осталось слишком много «ге-
нералов» и недоставало «солдат». Это одно из самых тяжелых переживаний
из всех, какие когда-либо выпадали мне в моей бизнес-карьере. Я понимал,
что это необходимо, но при этом мое сердце просто разрывалось на части.
Все мы страдали Пожалуй, самым трудным для меня было осознание, что,
вероятно, мы ничем не лучше тех жестокосердных воротил с Уолл-стрит,
которые постоянно так жили — то набирали, то увольняли. Но в Schwab
не было толстокожих вышибал, думающих только о снижении расходов.
Мы были фанатиками роста, любителями перемен, умеющими каждый
раз адаптироваться к новому. Мы гордились своими убеждениями. Л те-
перь мне было стыдно. Сотрудники неохотно признавались окружающим,
где они работают, потому что тот, с кем они разговаривают, мог оказаться
бывшим коллегой. И ему было бы неприятно общаться со счастливчиком,
избежавшим увольнения.

Крис Доддс, финансовый директор, был в центре всех этих событий.
В его родном городке Пьемонт на другой стороне залива Сан-Франциско
к нему пять или шесть раз подходили люди, похлопывали по плечу и спра-
шивали: «Вы, кажется, Крис Доддс?» Он знал, почему они его окликали.
«Меня уволили во вторую волну, — мог сказать собеседник, — и мне при-
шлось тяжко. С работой сейчас плохо». Мы были вынуждены распрощаться
со многими хорошими людьми, помогавшими нам строить отличную ком-
панию. «Мы не считаем, что вы больше не нужны, — говорили мы им. —
Просто нам больше не по карману ваша зарплата». Конечно, это слабое
утешение. В итоге, урезая вознаграждение на разных должностях и уров-
нях, мы в общей сложности сократили фонд зарплаты на 30% и расстались
почти с 50% сотрудников. Я надеялся лишь, что мне никогда не придется
проходить через это снова.

* ★ *

Дэвид был вторым генеральным директором с января 1993 года, а в январе
2003-го я убедил совет директоров дать ему возможность руководить едино-
лично. Честно говоря, я боялся его потерять. Люди из HR-отдела говорили мне,
что сн подумывает о том, чтобы уйти, и что им интересовались хедхантеры.
Я не хотел, чтобы Дэвид сделал следующий карьерный шаг в какой-то другой
компании. С тех пор как он занял вторую по значимости позицию в нашей
фирме, мы с ним вместе не раз переживали стремительные изменения С одо-
брения совета на нашем ежегодном собрании акционеров в мае 2003 года
я повысил его в должности до гендиректора со всеми полномочиями. Момент,
казалось, был не самым подходящим. Жесткий режим экономии, еще не завер-
шившаяся волна увольнений, непонимание, когда же случится долгожданное
восстановление. Но, честно говоря, я и так уже дал Дэвиду большую свободу
управлять компанией, как он считает правильным. Помимо прочего, годом
ранее в течение двух месяцев я был со своей дочерью Кэти, которая постра-
дала в ужасном пожаре, случившемся в квартире ее друзей в Нью-Йорке. Кэти
удалось выкарабкаться, но какое-то время она была на грани жизни и смерти.
Пожар случился в марте 2002 года. Она провела в больнице пять недель Я все
это время был в Нью-Йорке, иногда появлялся в офисе, но все остальные часы
находился рядом с дочерью. Когда я наконец вернулся в Сан-Франциско, мне по-
казалось, что самое время передать бразды правления Дэвиду. И, надо сказать,
передача полномочий уже некоторое время, пусть с осторожностью, но шла.
Я был уверен, что Дэвид — тот самый человек, который сможет повести ком-
панию дальше. У него было все, что нужно для этого; он, как и я, глубоко ве-
рил в выстроенное нами предприятие и считал его особенным, отличающимся
от многих других.

Когда я оглядываюсь на 20-летнюю карьеру Дэвида в Schwab, то вижу,
сколь многого он добился и как широко проявился его талант. Дэвид был
чрезвычайно эффективным руководителем Он сделал для компании
очень много хорошего, у него всегда был деловой настрой и энтузиазм,
как ни у кого другого в команде управленцев. Дэвид сыграл важную роль
в построении нашего бренда, его стараниями мы рекламировались в круп-
нейших рекламных сетях. Что до общей стратегии, соединяющей онлайн-
трейдинг с широкой филиальной сетью, — он страстно верил в нее и больше
всех преуспел в ее развитии. Открытие и поддержание такого количества
отделений (на пике процветания их было у нас почти 400) феноменально
дорого стоит, и в то же время я знаю, что именно благодаря этому размер
клиентских активов на наших счетах всегда превышал аналогичный пока-
затель конкурентов, работающих исключительно в интернете. К тому же
Дэвид был замечательным коммуникатором, а это очень важное свойство
лидера.

При этом с годами я понял, что на разных этапах эволюции компании
необходимы разные типы руководителей. В ситуации, когда мы бурно рос-
ли, возникали трудности вполне определенного рода. Дэвид был способен
провести Schwab через испытания конца 198П-х — начала 1990-х, периода
бешеных скоростей. А потом вдруг мы оказались в иной реальности, когда
инвестиционный ландшафт изменился и все замедлилось. Под давлени-
ем меняющейся ценовой политики нам пришлось притормозить рост. Тут
вдруг сказывается, что ты одновременно ищешь новые источники роста
и в то же время отчаянно пытаешься сократить расходы. С точки зрения
менеджмента это абсолютно другие проблемы, требующие иного подхода.
Руководителю непросто подобным образом менять личины.

Новая тарифная сетка появилась у нас в 2003-м. Это был яркий пример
потери контакта с клиентами. Fidelity только что объявила о новом сниже-
нии комиссий. Надо было как-то ответить Увы, то. что мы разработали,
было многоуровневой схемой, слишком сложной даже для наших сотрудни-
ков: они не могли в ней разобраться и объяснить другим ее устройство. Это
была длинная и запутанная система сборов, которая сильнее всего ударила
по наименее обеспеченным клиентам — тем. у кого на счете было меньше
$2Ь00и0. Мы как будто показывали им, что не хотим иметь с ними дело.
Повторюсь: мы никогда не были самым дешевым дисконтным броке-
ром, но всегда старались предложить клиентам максимально ценный и по-
лезный для них продукт. Когда инвесторы переставали видеть в нас цен-
ность, мы, по моему мнению, просто теряли себя. (Всю вторую половину
2004-го и в начале 200b года мы активно восстанавливали свою идентич-
ность. В общей сложности мы снижали цены восемь раз.)

Проблема с ценообразованием стала очевидной во время нашего ре-
гулярного корпоративного выезда — так называемого «Председательско-
го клуба» (Chairman’s Club), на котором мы каждый год отмечали личные
достижения наших менеджеров. В тот год встреча проходила на Ямайке.
Атмосфера была не очень праздничная: в тот момент настроения в компа-
нии были довольно мрачные. Старший менеджмент как-то утром собрался
на планерку, и молодой руководитель Джон Кленденинг представил нам
презентацию, в ходе которой показал, как далеки от рынка наши цены. Это
меня поразило, я не мог поверить своим глазам. И осознал, что. если мы хо-
тим добиться успеха, надо радикально снижать стоимость обслуживания.
Я до сих пор благодарен Джону за честность проведенного им анализа.

Мы потеряли из виду цель. Высокие тарифы приносили большой доход,
но в то же время они маскировали неэффективность нашей работы и тор-
мозили рост, который является залогом устойчивости в будущем. В итоге
все это мешало нам осознать назревшую потребность в структурной рефор-
ме. Еще чуть-чуть — и проводить ее было бы слишком поздно.

* * *

За прошедшие годы я не раз спрашивал себя: «Мог ли я заранее что-то предпри-
нять, чтобы предотвратить столь масштабные увольнения и избежать глубо-
кого, затрагивающего всю компанию сокращения расходов?» Конечно, у меня
были дурные предчувствия в ключевые моменты развития—например, когда
мы арендовали слишком много офисных площадей.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Я целиком и п шностью за рост, я это много раз повторял.

Но в то же время мне, как и любому предпринимателю,
свойственно естественное нежелание тратить лишнее; и меня
беспокоят чересчур обязывающие фиксированные платежи.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Я, безусловно, боялся, что мы слишком забегаем вперед, опережаем соб-
ственное движение. А наша международная экспансия всегда осложнялась
необходимостью подстраиваться под регуляторные нормы той или иной
страны. Каждый раз это было подобно выстраиванию бизнеса заново. Мы
не могли просто скопировать имеющуюся модель в иных юрисдикциях,
потому что там действуют другие законы относительно финансовых услуг
и свои ограничения, защищающие банки. А нам не хотелось ь каждой стра-
не создавать банк.

Экспансия в область инвестбанкиига и в сферу аналитики, на первый
взгляд казавшаяся хорошим диверсификационным ходом, отдалила нас
от главного — обслуживания индивидуальных инвесторов. Временами я де-
лился своими опасениями с Дэвидом, но это нужно было делать с осторож-
ностью. Я не желал подрывать его авторитет, критикуя его инициативы.
Всякий раз, когда я хотел высказать ему что-то негативное, я говорил с ним
за закрытыми дверями. Л затем он поступал так, как считал нужным. Так
оно и должно было быть. Я хотел, чтобы Дэвид играл еше более серьезную
роль в компании. Вся эта история с должностью второго директора была
не более чем временным этапом, ведущим к восхождению Дэвида на по-
зицию главы компании. Дэвид сделал очень много хорошего. Компания
развивалась и процветала под его руководством в период своего первого
бурного роста, а затем в эпоху доткомов и экономического пузыря. К сожа-
лению, затем наступила новая реальность, и это была уже совсем иная
история.
ЧАСТЬ IV

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

ПО ВТОРОМУ

КРУГУ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Бизнес развивается циклически. Сначала появляется новая идея, компания ак-
тивно растет, а затем этот процесс идет на спад по мере того, как дело креп
нет, становится зрелым и в игру вступают конкуренты Чтобы победить
спад, вы выдвигаете новые идеи, и цикл начинается снова.

Временами приходится попросту уменьшать организацию, чтобы за-
тем дать ей возможность снова вырасти, но уже по-новому. Когда это про-
исходит, абсолютно необходимо сократить расходы. Снижайте издержки,
связанные с ведением бизнеса, ради его устойчивости, особенно если одновре-
менно вам приходится корректировать цены на услуги, чтобы сохранить
конкурентоспособность.

Очень многие бизнесмены опускают руки и отказываются делать все
это — не могут или не хотят. Уж слишком это болезненно и непривлека-
тельно. Они не видят цель, и у них нет решимости выполнить необходимое.
В итоге они добровольно продают свой бизнес или кто-то приходит и от-
бирает его.

На мой взгляд, когда оказываешься в подобной ситуации, нужно дей-
ствовать максимально быстро и энергично, чтобы вернуться в колею. Я по-
лагаю, что именно тут многие менеджерские команды совершают ошибку,
сталкиваясь с большими переменами в окружающей среде. Они не осозна-
ют необходимость изменений и не спешат содействовать им. Они слишком
привязаны к тому, что уже построили, к стратегиям, которые придумали,
и слишком боятся последствий, которые несут с собой перемены.

Полный разворот требует критического взгляда на вещи и должен про-
водиться тогда, когда у вас еще есть на это средства. Если слишком долго
ждать, будет намного труднее, и в вашем распоряжении не останется по
душки безопасности. Вы запутаетесь или, того хуже, неожиданно обнару-
жите, что вас выставили за дверь, а делом уже командует новый владелец,
более склонный к решительным действиям.

На самом деле очень многие явления в нашей жизни цикличны — от карь-
еры до взаимоотношений с людьми. Прятать голову в песок перед лицом
трудностей или неудач — просто не вариант. Надо разобраться с пробле-
мой и двигаться дальше.
24.

ОЧЕНЬ ТРУДНОЕ РЕШЕНИЕ

Во многом 2004 год стал классической «историей двух компаний», когда вы-
игрывает та из них, что не боится изменений и развития. В начале года забрез-
жила надежда- мы сократили штат и ввели новые клиентские сервисы, однако
инвестиционный климат ухудшился, ценовые войны разгорались, и вся тяже-
лая работа, проделанная за последние несколько лет ради сокращения расхо-
дов и внедрения инноваций, оказаласв недостаточной. Бизнес был финансово
устойчив, с этим никогда не было проблем. Но мы смотре; ей в будущее и видели,
что расти не получается, а ведь Schwab всегда была растущей компанией. Это
давало нам возможность реинвестировать в продукты и услуги для клиентов,
улучшая их качество. А значит, нас рекомендовали родным и друзьям, что до-
полнительно питало наше развитие. Однако последнее время мы погрузились
в решение собственных проблем, и это создало трудности для клиентов. Цены
стали неконкурентными, мы вводили все новые сборы, раздражавшие инве-
сторов. Уолт Ъеттингер, возглавлявший работу с филиалами, говорил, что эти
платежи, словно ловушки, действуют по принципу «Ты попался!». С нами стало
трудно работать. Свои внутренние проблемы мы превратили в проблемы кли-
ентов. а так быть не должно.

Компании устремлены к росту. Поэтому мне нравится инвестировать.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Сладея долей в бизнесе, ты хоть чуть-чуть, но при бщаешься к делу.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Зеликие корпорации грамотно реинвестируют плоды роста и таким об-
разом продолжагот расти дальше. Мы переживали периоды грандиозного
роста. В 1970-е его ггитали уникальные дешевые услуги для независимых
инвесторов. Мы росли быстро и реинвестировали в инструменты, помогаю-
щие масштабировать бизггес. В 1980-е мы преуспевали благодаря высокому
сггросу на наш сервис. Сггрос был порожден тем, что среднестатистический
американец понял: он может инвестировать самостоятельно, и ему следует
это делать Он осозггал, что более не должен зависеть от старой гвардии
с Уолл-стрит.
Мы по-прежнему разительно отличались от большинства брокеров
в нашей отрасли и полагались на солидную отдачу от стремительно расту-
щей комиссионной прибыли. В 1990-е мы реинвестировали прибыль, полу-
ченную ранее, и росли потрясающе быстро на фоне бума доткомов и за счет
внедрения новых технологий, прежде всего интернета; мы сделали сервис
более удобным и предоставили инвесторам больший контроль над счетами.
Теперь мне ясно, что мы упустили возможность реинвестировать получен-
ные в тот момент доходы. Мы могли устранить конкурентов, сделав более
решительные, шаги в области ценообразования. Впоследствии эта ошибка
сказалась на нашей работе. К 2004 году мы слишком далеко отошли от пер-
воначальной модели, и я намеревался вернуть бизнес на путь истинный.
Для этого надо было действовать масштабнее и решительнее.

Веснсй 2004-го, через год после вступления в должность генерального
директора, Дэвид разработал план по избавлению от некоторых избыточ-
ных предприятий. Он был страшно огорчен тем, как мало мы продвинулись
вперед Мы все были этим огорчены. Казалось, год начинался многообеща-
юще. В январе средний дневной объем операций достиг 215 000 — такого
количества мы не видели уже несколько лет и надеялись, что худшее уже
позади. Затем объем рухнул. Денежный поток был по-прежнему стабиль-
ным, но во второй четверти 2004-го наша прибыль до налогообложения
снизилась до 16,3%, что примерно на 30% ниже стандартов, к которым мы
привыкли с конца 1990-х годов. Тут сошлось много факторов, в том числе
последствия скандальных президентских выборов и депрессивный эффект
от войны в Ираке, заставившей людей сомневаться в том, что экономика
вскоре восстановится. Вся наша отрасль тяжело переживала этот период,
но нам было особенно трудно.

Дэвид ощущал всю тяжесть кризиса на своих плечах Особенно его бес-
покоила наша новая дочерняя фирма SoundView Capital Markers, готовив-
шая аналитику для институциональных инвесторов. Идея, стоявшая за ее
приобретением, себя не оправдывала Мы двигались не в том направлении.
Ис настоянию Дэвида мы совсем недавно, всего несколько месяцев назад,
купили эту компанию по огромной цене, заплатив более $300 миллионов.
Сначала все очень радовались тому, какую роль ока сыграет в структуре
Schwab, предоставляя непредвзятые исследования институциональным
клиентам. Однако на деле все оказалось совсем не так хорошо. Расходы
были огромными, в компании работали высокооплачиваемые сотрудники,
а вот стратегических преимуществ такому бизнесу, как наш, новое приоб-
ретение особенно не давало. Проект не окупался. Серьезный разворот в но-
вую сторону не удался, и мы зашли в тупик

В середине 2004 года Дэвид пришел ко мне глубоко подавленный.
Он не мог понять, в какую сторону компания должна дальше двигаться.
И сказал: «Думаю, нам надо рассмотреть вариант продажи Schwab». Я был
шокирован. Такой поворот дела радикально изменил мое представление
о том, насколько Дэвид способен вести фирму к лучшему будущему Для
меня это был момент истины. Я вообще ни при каких обстоятельствах
не хотел продавать компанию. Это было для меня абсолютной аксиомой.
Я один раз уже продал ее Bank of America и больше не желал повторить
этот опыт. Наши ценности предполагали, что мы никогда не окажемся
в чужих руках, иначе эти ценности и корпоративная культура будут унич-
тожены. Независимость была для меня обязательным условием существо-
вания.

Это было не единственным признаком неблагополучия в компании.
Недавний опрос сотрудников показал падение морального духа, особенно
среди старших менеджеров; очень плохая примета, когда руководители
настолько недовольны и обеспокоены своим будущим. Люди становятся
циничными, и эта ситуация токсична для любой организации. Некоторые
управленцы уходили из компании, что вызывало озабоченность у меня
и у других членов правления; появились признаки рассогласованности
в работе управленческой команды. Но, безусловно, худшим свидетель-
ством глубокого кризиса стало стремительное падение клиентской удов-
летворенности. Клиенты всегда были в центре нашего бизнеса. Их недо-
вольство было ужаснейшим сигналом из всех, какие только можно пред-
ставить.

К такому положению нас привел зревший в течение долгого време-
ни кризис, по мере развития которого мы предпринимали серьезные по-
пытки как-то его преодолеть Крах доткомов в 2000 году положил конец
периоду бума в брокерской отрасли, падение было стремительным и тя-
желым. До этого мы росли очень быстро и одновременно планировали
еще более бурный рост, вкладывая огромные деньги в персонал и офис-
ные площади в соответствии с нашими планами, после чего у нас ушло
почти два года, чтобы принять новую реальность. В 2003 году, после трех
мучительных раундов сокращения штата, мы наконец смирились с тем,
что в ближайшее время ситуация не наладится. А значит, чтобы оздоро-
вить компанию, нам ничего не остается, кроме как радикально умень-
шить объем операций.

В конце концов нам пришлось, стиснув зубы, продолжать ужиматься
и экономить. В последующие годы Крис Доддс не раз повторял: не надо
бояться быть проще. Мы должны добраться до сути, если хотим обратить
кризис вспять. Нужно принять трудную правду: мы потеряли контакт
с клиентами А ведь компания была выстроена на принципах главенства
клиента, интересы которого ставились превыше всего остального.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Наладить работу Schwab можно было, только занспо обретя
собственную идентичность, прежнюю цель и устремленность к ней,
вернув представления о нашей миссии.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

А значит, мы с удвоенной силой сосредоточимся на клиентах.

* * *

В понедельник утром, 19 июля 2004 года, совет директоров Charles Schwab
Corporation провел закрытое совещание, прорабатывая окончательные детали
решения, которое необходимо было принять

Дэвид Поттрак, генеральный директор и избранный мною преемник,
сидел в своем кабинете и ждал окончания совещания. Предполагалось, что
он представит совету презентацию стратегического развития, подготовлен-
ную его менеджерской командой. И он ждал, когда его позовут. Потом мне
говорили, что Дэвид предчувствовал неладное. Он, безусловно, знал, что
в компании не все в порядке и что он как руководитель за это отвечает.
Когда встрече топ-менеджера с советом директоров предшествует расши-
ренное закрытое совещание, ничего хорошего это не предвещает.

Я знал, о чем пойдет речь, и присоединился к совету вскоре после начала
обсуждения. Многие были недовольны сложившейся ситуацией. В минув-
шую пятницу, 16 июля, мне позвонила Нэнси Бектл, давнишний член сове-
та. Я находился в Монтане, где принимал участие в гольф-турнире. Нэнси
сказала, что директора срочно хотят переговорить со мной. Заседание было
назначено на ближайший понедельник, на раннее утро. Поэтому я пред-
ложил, чтобы мы все предварительно встретились в моей квартире в Сан-
Франциско накануне, в воскресенье. Я вернулся в город из Монтаны, и мы
собрались ь 16:30 Большинство членов совета, к счастью, смогли прийти.

Я очень благодарен Нэнси, что она инициировала дискуссию о том, на-
сколько все не удовлетворены руководством Дэвида. Для этого нужна трез-
вость мысли и твердость воли. Приобретение SounaVicw, а затем ее лик-
видация ясно дали понять, что Дэйв не тот, кто должен вести нас дальше.
Мы приобрели дочернюю компанию и через несколько месяцев решили ее
продать. Не то чтобы решение о продаже было неправильным, но подобная
переменчивость и недальновидность были неуместны. Значит, саму сдел-
ку и ее потенциальную пользу для Schwab неверно оценили. Для меня эго
было образцом бесцельных метаний. Мне все стало ясно

Все присутствовавшие в тот день на встрече высказывались по очере-
ди. В итоге мы пришли к согласию, что надо положить конец пребыванию
Дэвида на посту гендиректора. Члены совета обратились ко мне с прось-
бой взять на себя эти обязанности. Я сказал, что компания мне бесконеч-
но дорога и, естественно, я не намерен передавать управление ею кому-то
со стороны. Л внутреннего кандидата у нас пока нет. Я пообещал, что возь-
му управление на себя еще на два года, хотя и не собирался в таком возрас-
те возвращаться на работу. Но что поделаешь, обстоятельства изменились.

3 понедельник утром совет подтвердил решение, принятое неофици-
ально накануне вечером. Члены совета пригласили меня, чтобы еще раз
проинформировать о достигнутом соглашении: Дэвида попросят покинуть
компанию, а я стану генеральным директором. Фрэнк Херрингер, наш ве-
дущий приглашенный директор, вместе со мной отправился в мой кабинет.
Там он подождал, пока я схожу за Дэвидом и приглашу его присоединиться
к нам.

Мы уселись за переговорный стол, и я сообщил Дэвиду о вынесенном
решении: совет директоров хотел бы, чтобы он ушел по собственному же-
ланию. Дэвид немного вспылил, а потом заявил: «Нет, я не стану уходить
добровольно. Я должен буду сказать правду о том, что меня уволили». Я по-
пытался убедить его, что добровольный уход может быть более щадящим
вариантом для его репутации. Но огг отказался так поступать и ясно дал
понять, что хочет открыто рассказать всем о происходящем, никак не под-
слащая пилюлю. Также он потребовал, чтобы в общении с внешним миром
компания признала, что совет директоров отправил его в отставку. Такой
подход был достаточно необычен и придавал ситуации несколько больший
драматизм, чем ожидалось, но мы согласились на эти условия. Уходя, Дэвид
не хотел притворяться гг лгать

В итоге в объявление о смене главы компании, опубликованное на сле-
дующий день, мы включили комментарий Дэвида: (-Почти 30 лет приори-
тетом для компании Schwab были ее клиенты и акционеры. Из них 20 лет
я имел честь быть частью команды Schwab и работать совместно с Ча-
ком и многими чрезвычайно талантливыми и самоотверженными людьми
из инвестиционного мира Однако последние несколько лет оказались тяже-
лыми для рынка ценных бумаг, и я принимаю решение совета директоров
о том, что мне пришло время уйти в сторону Наше совместное путеше-
ствие было замечательным».

Позже, давая интервью, Дэвид признавал, что подходил к монумен-
тальной задаче по сокращению расходов и решению запутанных проблем
с некоторой нерешительностью. Огг считал, что нужно было проявить твер-
дость. «Если бы мне представилась возможность пройти этот путь снова, —
сказал он, —я бы действовал намного жестче». Пет сомггений, что крайне
трудно «переобуваться» — из созидателя превращаться в разрушителя..
Но иногда это единственный путь вперед.
* * t

Вот как случилось, что утром 19 июля 2004 года, почти в 67 лет, я снова встал
во главе компании, которую создал примерно 30 лет назад. Я не ожидал, что
окажусь в таком положении на данном этапе своей жизни, но был готов при-
нять этот факт. Правда, я и без того был достаточно загружен как председатель
правления и с радостью продолжал бы пребывать в том же качестве. Но когда
ты видишь, что в компании, которую ты создал с нуля, наступают тяжелые
времена, ты не можешь оставаться в стороне. Во всяком случае, я не смог. Это
было мое детище, и я хотел сделать все возможное, чтобы исправить ситуа-
цию. Было ли у меня в жизни дело важнее?

По моим представлениям, у компании была (и сейчас есть) важнейшая
цель, которая восходит к самому началу: мы стараемся помочь рядовым
американцам откладывать деньги, инвестировать, накапливать средства
на будущее. Это ресурсы, необходимые для обучения детей и собственно-
го образования, а также для поддержания благосостояния в долгосрочной
перспективе. Мы все в нашем обществе будем в конечном итоге жить на то,
что накопим и получим в результате инвестирования: только оно поможет
нам сохранить достойный уровень жизни.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Социальное страхование в лучшем случае обеспечит
прожиточный минимум. Если вы хотите чего-то сверх этого,
вам придется инвестировать.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Допустим, в компанию придет новый руководитель со стороны. Воз-
можно, он увидит главную цель бизнеса иначе, изменит ее, а вслед за ней
изменятся ценности и планы. Он попытается вытрясти из клиентов как
можно больше, подняв цены, сузив сервисы и введя дополнительные ко-
миссии. Для меня даже мысль об этом была невыносима.

Первые несколько недель после ухода Дэвида были суматошными;
я был как в тумаке. Когда в тот день, 19 июля, после разговора с Дэвидом
я вернулся в зал, где заседал совет, меня как из брандспойта обдало; теперь
ответственность за все решения лежит на мне. Быть генеральным директо-
ром — особый опыт, и я это сразу7 почувствовал. Фрэнк Херрингер, бывший
председатель правления корпорации Transamerica, давний мой друг и член
совета директоров Schwab, очень откровенно и прямолинейно высказался
относительно моего возвращения. В интервью журналу Fortune некоторое
время спустя он признался, что в тот момент сомневался, смогу ли я при-
нять на себя это бремя Он понимал масштабы того, что нам предстоит
сделать. «Для меня было большим вопросом, действительно ли Чак готов
взяться за это», — сказал Фрэнк.

* * *

Согласно изначальной повестке заседания совета директоров 19 июля, Дэвид
должен был представить стратегический апдейт, показывающий, на какой ста-
дии процесса реструктуризации мы находимся. В последнюю минуту, сразу по-
сле исполнительной сессии и расставания с Дэвидом, было решено, что пре-
зентацию проведет Крис Доддс, финансовый директор. Крис и его команда
критически относились к имеющейся программе реструктуризации и активно
добивались более решительных изменений. Переходя от одного пункта к дру-
гому, он демонстрировал, как бизнес-модель, выстроенная в надежде на опре-
деленное развитие событий (стабильно растущий фондовый рынок, рост ак-
тивов, соответствующий росту доходов), оказалась неудачной для текущей
ситуации, когда люди реже уча ствуют в торгах, а интернет-конкуренция застав-
ляет снижать комиссии. Крис описал, какие радикальные шаги нужно пред-
принять, чтобы изменить положение вещей. Стало ясно, что перед нами стоит
колоссальная задача. После окончания презентации Джордж Шульц, при пре-
зиденте Рейгане занимавший должности минис тра труда, министра финансов,
главы Госдепартамента и административно-бюджетного управления, а также
за время своей карьеры исполнявший обязанности президента и директора
Bechtel Group, обратился к Крису и сказал, что это была одна из самых пре-
красных презентаций, какие он когда-либо слышал.

Безусловно, это была непростая дорожная карта. Но понятная. Мы зна-
ли, что придется многое изменить по двум критически важным направле-
ниям.

Первое предполагало полную, сверху донизу, оптимизацию и реструк-
туризацию, начатую еще при Дэвиде. Ее этапы Крис описал в презентации.
Второе мне казалось еще более важным: нужно возродить былой дух, ощу-
щение важности собственной миссии, которое определяло деятельность
Schwab с момента основания компании и впоследствии, в период роста.

Это означало, что нам необходимо восстановить связь с клиентами
и снизить цены (то есть краткосрочно сократить источник доходов), чтобы
снова расти. Любому бизнесу такое решение дается с невероятным трудом.
Подобный шаг требует огромной смелости... или абсолютной уверенно-
сти. Второе все-таки лучше. Мы знали, что трейдинг становится массовым,
а значит, и стоить должен соответственно. Интернет изменил все. На пике
пузыря доткомов наша выручка от трейдинга составляла более 40% от всех
доходов Но эти времена миновали, и я смирился с данным фактом. Наша
главная ценность — отношения с клиентами, поэтому мы получим доход
от других продуктов и сервисов, таких как рекомендации, паевые фонды,
решения для управления накоплениями, банкинг. Чтобы процветание про-
должалось, надо эволюционировать.

к -к ★

Я убежден: бывают случаи, когда основатель компании должен вмешаться
и заставить предпринять серьезные и иногда очень болезненные main, необ-
ходимые для разворота бизнеса вспять. Во всяком случае, если вы намерены
сохранить корпоративную культуру и целеполагание. Люди доверяют осно-
воположнику больше, чем кому-либо другому. Они знают, что ты действуешь
в соответствии с фундаментальными ценностями, которые находятся в цен-
тре твоего внимания Тогда сотрудники готовы поддержать жесткие решения
и даже пострадать за то, чтобы добиться общей цели. Уверенность — очень
важный фактор. Ее суть — вера, что ты знаешь выход из сложившейся ситуа-
ции. Мы видели, как подобное происходит в Apple, Nike, Dell, Starbucks. Каж-
дая из этих компаний в критический момент получила поддержку от своего
создателя, который вернулся и помог проведению непростых реформ. Такой
момент настал и для нас: коллеги должны были понять, что наш базовый прин-
цип—тотальная эмпатия по отношению к клиенту—все еще остается силой,
движущей нами и позволяющей развиваться и идти вперед. Люди способны
сплотиться вокруг такой идеи, я это знал.

Но эго не означает, что сотрудники не были потрясены случившимся,
особенно команда старших менеджеров, подчинявшихся непосредственно
Дэвиду. Настроения были упадническими, и я понимал: надо сделать все
возможное, чтобы люди сосредоточилось на том, что ждет их впереди. В гот
вечер мы с Хелен пригласили команду управленцев и членов совета дирек-
торов па ужин в ресторан Kokkari.

Настало время поговорить о будущем.
25.

МЫ ЭТО СДЕЛАЛИ

Оказавшись вновь на должности гендиректора, я смотрел на ситуацию с оп-
тимизмом, так как верил, что задача хоть и трудная, но решаемая и что есть
надежда полностью поменять вектор движения за два года На второй день
после возвращения я сидел в свеем кабинете на 30-м этаже на Кирни-стрит,
120 с нашим финансовым директором Крисом Доддсом и пытался проанали-
зировать ситуацию.

Помимо расширенного состава руководителей, которые играли клю-
чевую роль в последующие дни и месяцы, у меня была относительно не-
большая команда, состоявшая из людей, на которых я собирался опирать-
ся в серьезных ежедневных делах в процессе реструктуризации. Одной
из участниц этой группы была наш главный юрисконсульт Кэрри Дуай-
ер. Нам предстояло предпринимать смелые шаги, и я хотел, чтобы рядом
со мной был человек, хорошо знающий компанию, а также законодатель-
ство и регуляторные нормы, связанные с рынком ценных бумаг.

Еще одной моей помощницей была Джен Хайер-Кинг, возглавлявшая
отдел по управлению персоналом HR-сфера никогда не была моей стра-
стью; как вы помните, этот предмет я позорно завалил, еще когда учился
в бизнес-школе. Однако нам предстояло пересмотреть структуру организа-
ции на всех уровнях, и роль специалиста по кадрам в этом была ключевой.
Джен работала у нас много лет на разных руководящих должностях. Работа
ее была грудной, стресс — огромным. Однажды я слышал, как из-за актир-
ного участия в сокращениях штата ее называют Джен Файер-Кинг25.

Третьим был Крис Доддс. Он работал в компании со времен ее выкупа
у BofA и выхода на биржу. Умный, толковый, не болтливый, знающий наш
бизнес вдоль и поперек, Крис умел добиваться цели. Ему, как и мне, были
дороги ценности Schwab.

Мы с Крисом сети и попробовали разобраться в огромном количестве
дел, которые предстояло сделать. Я сказал, что, безусловно, все это слож-
но, но выполнимо; мы и раньше принимали трудные решения, и сейчас

25 Игра слов, основанная на фамилии Джэн: Хайер (в пер. с англ, «нанимать») заменяется
на Файер (в пер. с англ, «увольнять»).
справимся. По моему мнению, мы должны воспользоваться представив-
шимся нам единственным шансом, чтобы развернуть ситуацию и спасти
компанию; в противном случае мы просто недостойны того, чтобы руково-
дить ею. Крис ответил: «Чак, я более чем согласен. Все, что от нас требует-
ся, — сделать то, что должно. И мы это сделаем».

На той же неделе у нас было назначено двухдневное общение с пред-
ставителями консалтинговой фирмы Bain, которую ранее привлекли для
помощи в планировании. Я решил не отменять эту встречу. Bain наняли,
чтобы они изучили нашу фирму и рекомендовали способы, как объединить
и урезать некоторые службы. Те два дня стали для нас важным стартом.
Консультанты должны были исследовать структуру наших расходов на всех
уровнях. Я считаю, что они отлично поработали и подготовили хорошо
структурированный отчет. Посмотрев на текущую организацию процес-
сов, я сразу отметил некоторые ключевые моменты. Наше внимание долж-
но быть сосредоточено на клиенте, предлагаемые продукты должны быть
простыми, работу следовало децентрализовать. Кроме того, я хотел, чтобы
сотрудники больше распоряжались вверенными им участками, управляя
прибылью и убытками. Я бы оценивал их труд, исходя из этого. Чтобы ме-
ханизм работал, необходимо полностью сосредоточиться на том, что ге-
нерирует доход. Тогда мы выберемся из хаоса, в который, на мой взгляд,
погрузились. Я готовил почву для больших перемен и хотел, чтобы все
это понимали. По моим ощущениям, люди на тот момент были несколько
обескуражены. Мы уже прошли три больших реструктуризации с начала
2000-х, и теперь они задавались вопросом: «Что, это еще не все?» Мой ответ
был однозначным: «Далеко не все».

Одним из бросавшихся в глаза примеров неэффективности и отхо-
да от принципов компании был сервис под названием «Личный выбор»
(.Personal Choice). Эго было чем-то вроде линейки из разных типов счетов,
которые призваны удовлетворять разные потребности клиентов. Примерно
так же вы можете собрать собственный пакет услуг по разной цене у своего
провайдера связи. Я считал, что этот сервис — безумие и бардак. Слиш-
ком сложно все устроено, невозможно ни понять, ни объяснить другому,
к тому же слитком дорого с клиентской точки зрения.

На основе проведенных вначале планерок команда Schwab во главе
с Крисом Доддсом под присмотром Стива Эллиса и Мэнни Меседы из Bain
начала разрабатывать новую структуру компании, которая позволит ей раз-
виваться. Мы создали пять или шесть рабочих групп для анализа нынеш-
ней деятельности. В каждой были представители Bain и кто-то из старших
менеджеров Schwab. Наши сотрудники возглавляли группы и проверяли
все, строку за строкой: что и как мы делали, сколько это стоило, насколько
оказалось эффективно. Одним из больших открытий для меня было то, как
строился подход Ват: они не просто давали советы извне, но привлекали
внутренних управленцев, хорошо знающих свой бизнес, чтобы те руково-
дили рабочими группами. Анализ был беспристрастным, и при этом мы
оказывались включены в процесс выработки новых идей, так что они со-
гласовывались сразу, по ходу дела. Так мы составили план, предполагавший
сокращение расходов более чем на $650 миллионов за 18 месяцев. Эта сум-
ма составляла около 15% той базы затрат, которая была у компании, когда
я вернулся в качестве генерального директора.

План был ясен, оставалось лишь воплотить его в жизнь. Мы договори-
лись о трех вещах. Во-первых, необходимо скорректировать цены — они
не соответствовали рынку, было слишком много комиссий и сборов. Это
не в традиции Schwab и противоречит нашим принципам. Так что стои-
мость услуг надо снизить, упростив при этом ценообразование в целом.
Мы теперь не только дисконтный брокер, но мы чертовски уверены, что
все дело в ценности и полезности наших услуг. Цены имеют значение. Для
меня тут все просто.

Во-вторых, нужно провести реструктуризацию и оптимизацию, чтобы
улучшить отчетность и эффективность. Мы сократим расходы и избавимся
от того, что не ценно для клиента и не дает нам должной отдачи. Вслед
за этим увеличится маржа и рентабельность капитала. И в-третьих, мы на-
ладим связь с клиентами.

Самой большой проблемой на тот момент было ценообразование,
но кроме того нужно было выяснить, что еще мы делаем не так, и испра-
вить положение.

* * *

Мы раздули бюрократию до поразительных размеров, а прилагающийся к ней
бизнес не давал... не мог давать необходимой прибыли. Он был слишком слож-
ным. Я присмотрелся к тому, во что мы превратились: два корпоративных
самолета, руководители с пафосными названиями должностей, разросшийся
штат—даже после стольких увольнений и сокращения расходов. Больше всего
это напоминало прежний Bank of America Тогда, в ранние 1980-е, мы были под-
тянутым, прибыльным предприятием, a BofA был динозавром. Теперь мы сами
стали похожи на динозавра. Ключевым моментом было снижение операцион-
ных расходов — при условии, чти среда для бизнеса оставалась неблагоприят-
ной, а нам необходимо было покрывать убытки от урезания комиссий и сборов.
Первое, что я сделал,—реорганизовал менеджмент таким образом, чтобы мы
могли реально оценить результаты работы всех ключевых подразделений, гене-
рирующих доходы: брокериджа, паевых фондов, финансовых советников и так
далее. Главы каждого подразделения получили дополнительные полномочия:
в своей вотчине они отвечали за формирование цен, обслуживание клиентов,
маркетинг. Я хотел закрепить эти зоны за ними, чтобы требовать от них пол-
ного отчета. Крис к своей фразе «Мы сделаем это!» добавил новую: «Кто за это
отвечает?»: Каждый руководитель должен был решать две фундаментальные
задачи: увеличивать доходы и сокращать расходы. Я пытался привлечь вни-
мание к критически важным элементам нашего бизнеса и для этого наделил
большей ответственностью людей, ежедневно соприкасавшихся с клиентами.

Это был колоссальный культурный сдвиг. Передача прав на принятие
решений была в новинку. Теперь, если у тебя есть ответственность, ты
имеешь и власть принимать решения. Люди, управляющие консультаци-
онным бизнесом или ретейлом, стоящие во главе US Trust. — все они теперь
были наделены полномочиями, потому что им приходилось обеспечивать
рост доходов и прибыльность их подразделений. Вспомогательные группы,
службы поддержки? Да, вот кем они стали. Это были большие изменения.
Ранее поддерживавшие основной бизнес, эти группы разрослись настоль-
ко, что превратились в мощные самостоятельные единицы, реализующие
собственные цели, и это необходимо было поменять. Если предприятию-
заказчику что-то не понравится или ему не по карману будет использовать
дорогостоящую поддержку, он от нее откажется. Задача вспомогательных
структур состояла в том, чтобы служить опорой основному бизнесу и нала-
дить быструю и эффективную работу, как на конвейере.

Я сделал организационную* структуру более горизонтальной, У нас
было слишком много топ-менеджеров, занимавших должности со слож-
ными названиями. Я сократил несколько исполнительных вице-президен-
тов, каждый из которых имел в своем подчинении как минимум пятьсот,
а го и больше сотрудников разных уровней. Это стало частью общей кон-
солидации. Все, с кем пришлось расстаться, были частью управленческой
команды и вносили свой значительный вклад в работу. Но я понимал, что
начинать надо сверху. Никакие шаги нельзя предпринимать, начиная сни-
зу Реформируй верхушку, и тогда ты действительно добьешься изменений.

Затем я создал два важных совета: созет по работе с денежными сред-
ствами и совет по маркетингу. Они должны были стать важными рычага-
ми для выполнения разных задач. Денежные средства были для нас кри-
тически важным источником дохода. Мы могли зарабатывать небольшой
процент на тех деньгах, которые клиенты хранили в Schwab, инвестируя
их на короткий срок в надежные инструменты. Я проводил ежемесячные
встречи со всеми сотрудниками, кто был связан с обращением денег. Это
было крайне важно для нашей финансовой картины, а потому я был очень
рад, у нас есть Schwab Bank

То же самое касалось маркетинга: все главы подразделений собирались
вместе в переговорной — это давало мне уверенность, что мы едины в том,
как заявить о себе уже имеющимся и потенциальным клиентам. С марке-
тингом мне было чертовски сложно. Все спорили, принятие решений зани-
мало слишком много времени, возникала борьба за сферы влияния. И все же
я знал, что маркетинг имеет ключевое значение ь обновлении нашего имид-
жа и привлечении клиентов. Я был недоволен результатами прежней марке-
тинговой политики и считал, что надо упорядочить инициативы в этой обла-
сти. Совет по маркетингу этим и занимался. Я собирал всех в одной комнате,
и мы искали консенсус. «Для чего существует наша компания? — снова и сно-
ва повторял я. — Мы должны это заново прояснить!»

★ * *

Во время любого переходного периода больше всего беспокоишься о том,
чтобы убедить окружающих, что процесс в надежных руках: это должны ви-
деть сотрудники, клиенты, акционеры — в общем, все. Надо сохранять спо-
койствие и контроль, а также ясно говорить о своих намерениях. Коммуни-
кации играли центральную роль при запуске Schwab, так же они были важны
и при налаживании работы компании сейчас. Наши трудности не прошли не-
замеченными. В 2000 году, на пике бума доткомов, мы стали компанией года
по версии журнала Forbes, а также вошли в первые строчки рейтингов Fortune
2000,2001, 2002 годов (рейтинг компаний, вызывающих восхищение, — Most
Admired listing). В 2001-м заняли верхнюю строчку в списке лучших работо-
дателей Fortune (Best Places tc Work). Но к середине 2004 года наш бренд по-
мерк, а репутация сильно ухудшилась, и мы уже не попали ни в один из этих
списков. Мне нужно было общаться с клиентами, финансовыми советниками,
сотрудниками и репортерами, убеждая всех, кто имеет отношение к Charles
Schwab Corporation, что, несмотря на вызванные нынешней трансформацией
временные потрясения, у нас все будет хорошо. Я знал: мы сможем изменить
ситуацию.

Я занялся этим в первый же день, когда пришел на смену Дэвиду и объ-
явил о его увольнении. В электронном письме сотрудникам я изложил свое
видение: «Наша задача — вернуться к росту и заново утвердить те принци-
пы., на которых была основана компания. Мы должны служить серьезным
клиентам и продолжать продвигать инновации в сфере финансовых услуг...
Также нам нужно последовательно выполнять обязательства по снижению
затрат. Каждый из нас ответственен за то, чтобы делать все возможное
для повышения эффективности и уменьшения расходов. Я знаю, это не про
сто, но необходимо для блага фирмы, акционеров, клиентов. В конечном
итоге мы все получим от этого колоссальную выгоду. Я основал компанию,
чтобы предложить иной — лучший и более ценный — тип сервиса как на-
шим. клиентам, так и рынку в целом».
Чуть меньше чем через три месяца после начала трансформации
я уже достаточно знал о наших планах, чтобы объявить о них всему све-
ту. Я не желал, чтобы кто-либо сомневался в том, что мы сильные и вско-
ре станем еще сильнее, а также в том, что мы точно знаем, как достичь
успеха. Реформы, кроме прочего, еще и дают прекрасный повод сообщить
всем о своих принципах и целях. Люди обращают на это внимание, так что
говорите им о том, что для вас важно. Пятого октября мы устроили обед
для представителей нью-йоркских СМИ. У меня был некоторый авторитет
в глазах прессы, однако, учитывая нынешнее состояние моего бизнеса,
многие были настроены весьма скептически.

Встреча состоялась в маленьком конференц-зале отеля, расположенного
в центре Манхеттена. Я рассказал собравшимся о деталях нашего плана,
подчеркнул текущие достижения, привел примеры новых маркетинговых
ходов и указал на конкретные маркеры, которыми можно будет измерить
наш успех. Эти маркеры включали растущую клиентскую удовлетворен-
ность, увеличение количества новых счетов и объема активов, двузначный
показатель роста дохода даже на падающем рынке, доналоговую маржу раз-
мером более 25%, рентабельность собственного капитала от 15% и выше,
годовой доход на одного сотрудника в размере $300 000, выручку в 0.5%
на доллар клиентских активов. Когда вокруг сомневаются, ты должен вы-
ражаться четко и однозначно Мы поставили себе высокую планку, но при
этом точно знали: мы сделаем это\ Тем не менее в глазах слушателей я все
равно видел сомнения. До сего дня я гадаю, осознали ли потом те журнали-
сты, что мы всего добились, — ровно так, как я и обещал в тот день?

Также нам надо было рассказать клиентам о происходящих в компании
изменениях и убедить их в том, что мы твердо стоим на ногах, что нам
ничего не угрожает и мы полностью сосредоточены на их потребностях.
Я выступал в магистратах городов, перед небольшими группами инвесто-
ров, встречался с ними один на один. В августе мы разослали всем клиен-
там письма, подтверждающие финансовое здоровье фирмы, а также нашу
преданность им и готовность помочь в исполнении их инвестиционных
запросов. Меня очень обнадежило, что клиенты продолжали доверять нам.
Большинство из них не знали об изменениях ь управленческих структурах;
они имели о нас представление в основггом благодаря контактам с теми со-
трудниками, которые их обслуживали. Как-то за ланчем в Чикаго я сидел
между двумя клиентами. Один ггз них повернулся ко мне и протянул кон-
верт. Вокруг было шумно, и я не расслышал, что он сказал. В тот момент
я решил, что там, наверное, статья или что-то еще, что мне надо прочи-
тать. Я спрятал конверт в карман пиджака. Через пару часов, когда летел
на очередную встречу, я вскрыл его, и оттуда выпал чек на $430000. Клиент
просто передал мне чек на сумму, которую нужно внести на его счет! Вот
это доверие. Стоит ли говорить, что деньги были внесены немедленно, сра-
зу же, как сел мой самолет!

* ★ *

В ноябре прошло ежегодное собрание топ-менеджеров, на котором мы проана-
лизировали имеющиеся достижения. Мы реорганизовали компанию, возложив
большую ответственность на руководителей подразделений и дав им больше
полномочий; расширили сферу контроля—теперь каждому руководителю под-
чинялось больше людей, исчезли промежуточные «слои», разделявшие рядовых
сотрудников и их начальство. Мы приняли трудные решения и распрощались
со многими коллегами. Только двое из десяти участников мартовского засе-
дания исполнительного комитета остались с нами. Должность вице-председа-
теля упразднили. В целом руководящий состав уменьшился примерно на 30%.
Л штат сократился еще на 11%. В августе мы подписали соглашение с UBS о про-
даже им Soundview Capital Markets. Большая часть выручки от сделки пошла
на покрытие расходов по сворачиванию этого бизнеса. Но теперь мы были
от него свободны, а институциональные инвесторы, со своей стороны, могли
получить прекрасный сервис UBS. Мы ездили по всей стране и внимательно
выслушивали клиентов, которые говорили о том, что хотят двух вещей: более
низких цен и более тесных личных взаимоотношений.

К концу года дела пошли еще лучше. У нас была простая и ясная бизнес-
стратегия; цены снизились и снова стали конкурентными; операционные
расходы уменьшились, возврат на капитал вырос. Мы привлекли $17 мил-
лиардов чистых активов, так что общий объем клиентских активов вернул-
ся к показателю более $1 триллиона. Доходы возросли на 8% по сравнению
с прошлым годом, к тому же за счет мер по экономии средств мы сформиро-
вали резерв размером почти в $350 миллионов в годовом исчислении. Совет
директоров и я посчитали, что после всех потрясений, пережитых акционе-
рами, им следует оказать особое внимание, поэтому мы подняли дивиденды
на 43% и выкупили акции на крупную сумму примерно в $400 миллионов.

Если 2004 год я охарактеризовал бы как определяющий для Schwab,
когда мы всеми силами старались развернуть компанию на новый путь,
то 2005-й стал годом окончательных свершений. У меня было ощущение,
что мы создаем нечто новое и воодушевляющее, при этом сохраняя вер-
ность корням. Для этого потребовалось приложить много усилий, принести
немало жертв и проявить самоотверженность. Любой бизнес в какой-тс мо-
мент проходит через подобные испытания. Причин тому может быть много:
стратегическая ошибка; изменения среды, которая «подает крученый мяч»,
например, в виде рецессии; появление новых технологий, что не позволяет
больше вести дела по-старому.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Разные причины могут заставить вас действовать быстро
и решительно. Думаю, отличные компании часто спотыкаются
на том, что они застревают в пути и прекращают существование
или пытаются трансформироваться и терпят в этом неудачу.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Я не мог допустить, чтобы это случилось с нами.

Мы продолжали двигаться по дороге, выбранной в 2004-м, а я тем вре-
менем счел необходимым снова напомнить людям, в чем наша цель и по-
чему мы к ней идем. Я начал 2005 год с того, что написал открытое письмо
клиентам. Мне хотелось, чтобы у них не оставалось сомнений в том, что мы
финансово сильны и ставим себе целью улучшить качество их взаимодей-
ствия с нами. Иногда нужна хитрая и искусная реклама, а иногда вместо
нее лучше простое и искреннее выражение преданности, а также принятие
на себя определенных обязательств. Мы пошли вторым путем и к новому
году напечатали во всех крупных газетах страничные объявления с моей
личной благодарностью всем нашим клиентам.

К тому времени я четко донес до всех сотрудников основные принци-
пы работы Schwab после радикального разворота. Наши ценности я описал
тремя простыми терминами: польза, результат, сервис. Я говорил об этом
всякий раз, когда представлялась возможность. Я знал, что повторение
не будет лишним и чем больше людей это услышит, тем лучше. Это ста-
ло моей мантрой. Я разослал всем сотрудникам подробные разъяснения,
что значат данные понятия и как они соотносятся с теми изменениями,
которые мы просим всех внести в свою повседневную работу. Польза — это
когда вы получаете за свои деньги больше, чем ожидали. Результат озна-
чает, что мы помогаем вам лучше инвестировать и достигать ваших целей,
давая рекомендации, предоставляя отличный инструментарий, делая ин-
вестирование более простым и удобным. Л сервис — это когда внимание
экспертов и профессионалов сосредоточено на вас. Я ездил по филиалам,
говорил на эти темы с клиентами, общался с прессой, посещал наши сер-
висные центры.

Также мы искали особые возможности, чтобы рассказать широкой
аудитории о своих планах и о продвижении. Хорошая реклама, заметки
в ежедневных газетах и телевизионные интервью — это одно, но мне каза-
лось, что полезной для нашего дела будет также развернутая статья в круп-
ном бизнес-журиале, Поэтому, когда Бетси Моррис из Fortune обратилась
ко мне с просьбой встретиться, чтобы поговорить о происходящих в ком-
пании переменах, я согласился. Некоторые советовали мне не делать это-
го: «Слишком рано», «Подожди, пока трансформация завершится», «Статья
лишь подчеркнет негативные моменты». Было много причин, чтобы отка-
заться. Ноя знал, что в хорошей истории должен быть некоторый конфликт,
к тому же у нас в активе было уже достаточно достижений, и я решил по-
пробовать. Потом оказалось, что в статье больше, чем нам бы хотелось, шла
речь об уходе Дэвида Полагаю, это придало излишний драматизм всей
истории. Однако общий фон был отражен верно: мы приводили Schwab
в порядок.

Нам все еще необходимо было скорректировать цены, и мы решили
снизить стоимость обслуживания небольших инвестиционных счетов, а за-
тем ввели новую трейдинговую комиссию в $12,95 — на 35% ниже, чем
раньше. Эта мера была направлена на среднестатистического инвестора,
клиента с активами в $50000, размещенными в компании. Правда, на рын-
ке можно было найти более выгодные условия, особенно для крупных или
очень активных трейдеров, и все же теперь мы были в куда лучшей форме,
чтобы отвоевать себе нишу в самом сердце нашей отрасли. Я подал сигнал
конкурентам: это еще не конец! В нашем пресс-релизе говорилось: «Мы за-
являем, что будем неустанно трудиться на благо индивидуальных инвесто-
ров». Такое заявление стало пророческим, и последующие годы доказали
это. Вплоть до настоящего времени мы продолжали снижать цены. Пят-
надцатого сентября мы с огромным вздохом облегчения упразднили плату
за обслуживание счета и обработку ордеров. Это были последние из тех до-
садных платежей, от которых я так отчаянно стремился избавиться.

* * *

Все многочисленные мелкие шаги, казавшиеся на первый взгляд незначитель-
ными, с годами постепенно накапливались. Но нам еще многое предстояло сде-
лать. Помните ту притчу про лягушку, которая не заметила, что ее варят, по-
тому что жар прибавляли очень медленно? За предыдущие пять лет мы очень
усложнили бизнес, добавив к нему много лишнего, и текущие перемены были
призваны постепенно преодолеть последствия прошлых неверных решений.
Процесс взаимодействия клиентов со Schwab все еше требовал совершенство-
вания. Впереди ожидался самый серьезный ход, который должен был продви-
нуть нас вперед, в будущее. Надо было изменить модель обслуживания, пере-
неся фокус внимания с транзакций на личные отношения с клиентами.
26.

РЕАЛИЗАЦИЯ ИДЕЙ

К началу нового тысячелетия гораздо больше американцев, чем когда-либо
в истории нашей страны, владели акциями и паями фондов. Таких людей
было более половины, и их доля среди домохозяйств с высоким доходом бы-
стро росла. Ставки были высоки. Эти семьи инвестировали не для того, чтобы
потратить доходы на развлечения. Деньги предназначались для будущей по-
купки дома, образования ребенка и, прежде всего, для накопления пенсии.
3 2006 году первая волна беби-бумеров перешагнула порог 60-летия. За ней
в 2007-м последовали еще около четырех миллионов американцев С каждым
годом пожилых людей становится все больше и больше. Эти новые пенсио-
неры куда более уязвимы с финансовой точки зрения, чем люди моего поко-
ления26. По большому счету, у них нет пенсионных накоплений. Они не верят
в систему социального страхования, не рассчитывают на нее. Их медицин-
ские расходы взлетают все выше. Беспрецедентное давление обстоятельств
заставляет всех задуматься над тем, как добиться финансового благососто-
яния и предпринять шаги для сбережения средств на будущее. Это тяжелое
бремя. Честно говоря, большинству оно, скорее всего, не по силам; сами они
не справятся. Инвестировать сложно, а уровень финансовой грамотности
у нас удручающе низкий.

Что до Schwab, то были времена, когда мне удалось выстроить сим-
патичный и уютный бизнес, обеспечив искушенных инвесторов необхо-
димыми инструментами. Решения они принимали сами, и им не нужно
было мешать. Но в какой-то момент этого стало недостаточно при усло-
вии, что я хотел развивать компанию дальше. Но моим ощущениям, слиш-
ком часто различные брокеры продавали людям не те продукты, которые
им были нужны, к тому же клиенты платили за них слишком много. Ин-
весторы не прибегали к диверсификации, не вкладывали в разные классы
активов, например в акпии или облигации, а также в иностранные ин-
струменты. Возможно, они не понимали, что такое диверсификация, и им
было непросто самим распознать, в какую сумму на самом деле обходятся
им услуги.

26 Чарльз Шваб родился в 1937 году.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Добиться успеха в инвестировании нелегко, это точно.

Мы слишком эмоциональны, на принятие решений влияет
самооценка, в дело вмешивается эго.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

А значит, клиентам нужна помощь, причем довольно часто. Я хотел,
чтобы отныне мы стали такими помощниками.

* * *

Семена для трансформации уже были посеяны. В июне 2004 года, за месяц
до ухода, Дэвид попросил Уолта Беттингера возглавить naniv филиальную сеть
и сервисные центры. К тому времени Уолт был ветераном Schwab, но начи-
нал он, как и я, в качестве частного предпринимателя. Ему не было еще и 30,
когда он организовал свой бизнес по управлению пенсионными накоплени-
ями— Hampton Company. Мы купили эту компанию в 1995-м и расширили ее,
включив туда национальные пенсионные программы, а Уолт остался с нами
и руководил этим подразделением. В разгар кризиса 2004 года ему было по-
ручено продумать стратегию развития наших розничных отделений, страдав-
ших от оттока клиентов и лучших сотрудников, которые уходили из компании
в поисках лучшей доли.

Первый шаг, предпринятый Уолтом, был довольно простым, и это для
меня всегда добрый знак. К тому же он все делал быстро — еще одна хоро-
шая примета. Он выписал имена недавно покинувших Schwab 50 значимых
клиентов, а также 50 сотрудников филиалов, и начал обзванивать их. Затем
ок отправился в путь: посетил более сотни отделений, встретился со стар-
шими менеджерами и довольно быстро понял, что почти все повторяют ему
одно и то же. Во время перелетов из города в город Уолт набросал «мемо-
рандум», в котором перечислил все, что выяснил, а также то, что, по его
мнению, нам следовало сделать.

Посмотрев эти заметки всего через неделю после ухода Дэвида, я понял,
что в них обозначен четкий алгоритм продвижения вперед. Нужно изме-
нить взаимодействие с клиентами филиальной сети: мы должны сконцен-
трироваться на отношениях с ними, по возможности действуя поближе к их
месту жительства. Новый подход основывался на поощрении предприни-
мательской инициативы наших сотрудников, а в центр всеобщего внима-
ния ставилась удовлетворенность клиента.

Уолт представил доказательства того, что, несмотря на общую тенден-
цию к автоматизации и самообслуживанию в интернете, отношения с кли-
ентами по-прежнему остаются главным условием их удовлетворенности
финансовым обслуживанием. И нам надо развивать свои навыки в этой
области, Мы всегда использовали маркетинг как стимул для роста, но, как
сказал Уолт, в дополнение к маркетингу следует укреплять личные контак-
ты, сложившиеся с клиентами

Это стало для меня откровением, указавшим, какую большую кли-
ентоориентированную реформу мы можем провести в Schwab. Я согла-
сился с тем, что она нам необходима, и сказал Уолту: «Воплоти все это
в жизнь!»

Мы основали Schwab, чтобы помочь самостоятельным инвесторам
совершать недорогие транзакции без надзора некоего заинтересован-
ного в комиссиях брокера. Таких клиентов, независимых и много знаю-
щих об инвестициях, на рынке было примерно 5%. Остальным 95% в той
или иной мере требовалась помощь, и тут в дело вступали финансовые
консультанты. Мне хотелось, чтобы наш сервис был совершенно иным,
чем тот, что предоставляли на Уолл-стрит. Наши консультанты работа-
ли не за комиссию, а за зарплату. Они получали бонусы в зависимости
от количества клиентов и объема активов. Схема не предполагала аб-
солютно никакой комиссионной зависимости. Задача Уолта в основном
состояла в модернизации стратегии розничной сети Вместе со своей ко-
мандой он провел остаток года, разрабатывая более подробный план дей-
ствий, соединяя все детали, в то время как мы пытались реорганизовать
развивающийся в неверную сторону сервис «Личный выбор» (Personal
Choice). Мы нанимали сотрудников, приходивших в Schwab потому, что
им не нравилась система комиссионных и они выбирали принципиально
другой путь. Но оказывалось, что их ставили на позиции, где вознаграж-
дение основывалось на комиссиях. Это было ошибкой, которую нужно
было исправить одновременно со снижением тарифов. Таковы были две
главные темы в отчете Уолта после его встреч с персоналом и клиентами:
наши цены слишком высоки, а неудача с Personal Choice оттолкнула от нас
как клиентов, так и сотрудников. Работающие у нас люди слышали, что
система компенсации и мотивации не предполагает поощрения за хоро-
шо налаженные отношения с клиентами филиалов, поэтому сотрудники
колл-центров приходили к выводу, что отличный сервис более не в чести
у компании. Команда Уолта собиралась изменить ситуацию и сделать так,
чтобы хорошее обслуживание снова было в цене. Они называли это «вер-
нуть достоинство сервису».

Перед Уолтом стояла грандиозная задача. Заново изобрести сервис-
ную модель. Пересмотреть нашу культуру продаж и придумать новую.
Заново обозначить роли. Изменить структуру вознаграждения Пра-
вильно масштабировать филиальную сеть и даже определить оптималь-
ный размер каждого конкретного отделения. Обеспечить практическую
реализацию трансформации, необходимой для углубления связей с кли-
ентами, и сделать это с минимальными затратами. Никакого увеличения
бюджета!

Я поддерживал Уолта на каждом этапе его работы и постоянно давал
понять, что одобряю новую стратегию. Ему нужны были помощники.
В то время он еще не возглавлял весь розничный блок. Планировались
серьезные преобразования, и все вокруг должны были видеть, что мы с ним
единомышленники, а ему нужно было знать, что я прикрываю тылы. Позже
в том же годуя предложил Уолту более высокий пост — управление всем ре-
тейлом. Эю должно было показать сотрудникам, что мы всерьез и надолго
выбрали определенный путь развития и не свернем с него. Направление
движения было верным. По ходу дела вносились некоторые коррективы,
но в целом мы шли в нужную сторону.

* * *

Я упомянул, что Уолт был когда-то предпринимателем. Имеет ли это зна-
чение? Существуют прекрасные управленцы с очень разным бэкграундом.
И все же я думаю, что опыт создания компании с нуля делает человека упор-
ным и воспитывает «хозяйский» подход к делу, а эти качества трудно найти
в людях, никогда не бывавших в роли владельца собственного бизнеса. Это
касается любого сотрудника — от руководителя отдела продаж до кассира
и клерка, заклеивающего почтовые конверты, большую часть своей карьеры
в Schwab Уолт занимался пенсионным подразделением, которое базирова-
лось не в Сан-Франциско, как все остальные наши отделы, а в Огайо. Поэ-
тому у него была возможность взглянуть на ситуацию со стороны. Он мог
принимать решения, не будучи отягощен багажом истории компании. Де-
лая непростой выбор, скажем, нанимая или увольняя кого-то, он был более
беспристрастным и основывал суждения на достоинствах человека, а не на
личных связях. Как-то раз он сказал мне, что у него есть список менедже-
ров ьысшего звена, давно работавших в Schwab, с которыми он считает не-
обходимым распрощаться в процессе реструктуризации. И спросил, хочу ли
я взглянуть на этот перечень. Вполне разумное предложение с учетом того,
что у меня могли быть свои, особые отношения с этими людьми. Но было бы
лучше, если бы мои собственные связи не замутняли картины и не мешали
делать то, что нужно. Поэтому я сказал ему, чтобы он поступал так, как счи-
тает правильными. Нам приходилось расставаться с невероятно талантли-
выми сотрудниками, ничем себя не скомпрометировавшими. Проблема за-
ключалась лишь в том, что их было слишком много В общем, я ценил взгляд
со стороны. Думаю, он помогает принимать более «чистые», непредвзятые
решения.
★ * *

Итак, мы занялись реорганизацией нашей бизнес-модели, переориентиро-
вав сервис и всю сферу ретейла на более прочные взаимоотношения с кли-
ентами. Первым делом мы приписали опытного финансового консультанта
к каждому нашему клиенту с активами ст $250 000. Этот человек должен
был следить за счетом, звонить вам и спрашивать, к примеру: «Ваши активы
на 90% размещены в бумагах высокотехнологичных компаний. Вас это устра-
ивает?» или: «У вас на счете деньги лежат без дела, не хотите ли заставить
их работать? Как насчет краткосрочного фонда облигаций или высокодоход-
ного депозитного сертификата?» Каждый такой консультант курировал бо-
лее 300 счетов Он не получал комиссию за каждую совершенную клиентом
операцию и был абсолютно не заинтересован в том, чтобы заставить кого-то
купить определенные акции или паи. Но при этом у консультантов были сбои
ставки в обшей игре. Они получали бонус, если клиенты были довольны —
получали хороший доход и не закрывали счета в Schwab. Тогда сотруднику
выплачивались дополнительные деньги от тех доходов, которые компания
получает с клиентских активов. Так что интересы всех сторон были учтены.
Мы тщательно все продумали, и клиент точно знал, что его отношения с фи-
нансовым консультантом — это один из аспектов его взаимодействия с ком-
панией Schwab. Мы не пытались создать традиционную фирму, в которой
брокер «присваивал» себе клиента. Это был новый подход: финансовый кон-
сультант был «порталом», ведущим в мир новых возможностей. Мы протести-
ровали новый метод работы в целом ряде отделений. Он был доступен всем
клиентам, которые хотели к нему подключиться. Многие не захотели, и это
нормально. Результаты были потрясающие. Показатели удовлетворенности
клиентов немедленно повысились.

Пока еше мы не могли предоставить сервис такого уровня всем владель-
цам счетов. Если первый опыт окажется успешным, думали мы, в перспек-
тиве попытаемся предложить подобные отношения каждому инвестору.
В этом случае за персональные услуги будут отвечать специальные коман-
ды — это будет личное общение в режиме онлайн и по телефону. Кроме
того, Уолт с коллегами наметили план расширения нашего присутствия
на местах, при этом недорогого с точки зрения издержек. Также они со-
средоточились на совершенствовании технологических процессов, чтобы
клиентам стало проше общаться с нами по телефону. Нужно было сокра-
тить время ожидания на линии, быстрее решать вопросы. Вообще мы уже
давно стали чем-то большим, чем просто «специалистами по транзакциям»,
но не собирались останавливаться на достигнутом.

Дела продвигались хорошо, и я отметил про себя, что Уолт готов сы-
грать в компании еще более серьезную роль. Честно говоря, я полагал, что
у него есть потенциал и для высшей позиции — должности генерального
директора. Я ее занял в 2004 году, обещав совету проработать два года,
а теперь считал необходимым остаться в этой роли чуть дольше. Одна-
ко и я, и члены совета думали о преемнике. Джен Хайер-Кинг регулярно
поднимала этот вопрос, и как-то в порыве гнева я, кажется, даже рявкнул
на нее: «Джен, я пока еще не сыграл в ящик!»

3 какой-то момент она предложила пригласить внешнего эксперта,
и тут я ясно дал понять: мне на смену должен прийти сотрудник Schwab.
«Ты можешь, если нужно, пригласить внешнего консультанта хоть сей-
час, — сказал я ей. — Ноя предпочту внутренних кандидатов. Я хочу кого-то
своего». Есть что-то особое в корпоративной культуре и ценностях, что мы
выработали коллективными усилиями Чтобы в это вникнуть, нужно вре-
мя. Л мне нужно время, чтобы удостовериться, что новый гендиректор по-
нимает и принимает се это. Чужаку будет труднее.
27.

«ПОГОВОРИТЕ С ЧАКОМ»

«Что такое Schwab?! Нам надо максимально четко объяснить это всем».

Эту фразу я снова и снова повторял в конце 2004 года, а потом опять
произнес ее уже в разговоре с Бекки Сагер, возглавившей маркетинговый
отдел Schwab. «Мы привели дела в порядок и летим на всех парах; настало
время для решительных действий», — сказал я. Она все поняла, и уже к ян-
варю 2005 года вместе со своей командой отобрала предложения ведущих
рекламных компаний. В начале года мы собрались в переговорной на Кир-
ни-стрит, 120 с нашими маркетологами и представителями Euro RSCG —
агентства, выигравшего конкурс. Они разработали варианты будущей ре-
кламной кампании и представили их нам:

«“Поговорите с Чаком’’. Это передает всю суть. Здесь содержится обеща-
ние: когда вы снимете трубку, зайдете на сайт или придете в одно из отде-
лений, вы будете говорить с тем, кто ведет бизнес, как Чак».

В комнате воцарилась тишина, стало ясно, что все ждут моей реакции.
Идея родилась в ходе долгих размышлений, была проделана большая рабо-
та; все понимали, в чем тут риск. Меня просили выставить свое имя на пуб-
лику, причем в достаточно неформальном варианте: Чак, а не Чарльз. Ре-
кламщики полагали, что люди не воспримут это буквально и поймут, что
«Поговорите с Чаком» — это про всех нас в Schwab, а не только про меня.

Для меня эго был огромный шаг вперед с точки зрения персонализации
бренда. Мы заявляем клиентам, что работаем над установлением особых
отношений с ними. Schwab теперь не только отличное место для трейдинга
или покупки паев — здесь еще помогут продумать план инвестирования
и вообще будут говорить прямо и без всяких там хитростей. Это надежное
место с личностным подходом, не похожее на остальные, существующие
в сфере финансовых услуг.

Маркетологи серьезно отнеслись к поставленной мною задаче и сейчас
пытались продвинуть нас далеко вперед относительно нынешних позиций.
И вот меня снова просят «светить» собственным именем. Просьба нешуточ-
ная. Я вспомнил тот день в 1976-м, когда Ричард Крюзер и Ди Уайт пред-
ложили использовать фотографию, запечатлевшую меня, молодого и улы-
бающегося, рядом с новым компьютером, чтобы заявить о нашем бизнесе.
Я снова подумал о том, что скажут друзья: «Чак, видимо, решил потешить
свое эго?» Плюс ко всему, признаюсь, фамильярное «Чак» для продвижения
серьезной фирмы немного удивляло и вызывало у меня некоторый диском-
форт. Родные и близкие называли меня так, но не писать же это на вывеске
компании!

Размышляя об этом вслух, я спросил: «А может, напишем: «Поговори-
те с Чарльзом»?» Ответ был известен еще до того, как вопрос сошел с моих
уст. «Сработает только имя Чак», — сказал кто-то из команды Euro. А потом
зачитал несколько рекламных слоганов: «Хотите отличный совет насчет
акций? Не слушайте советов насчет акций. Поговорите с Чаком»; «Ждете,
пока рынок восстановится? Рынок вас ждать не будет. Поговорите с Чаком».

Все смотрели на меня, пока он читал эти строки, одну за другой. Каждая
представляла собой призыв пересмотреть старые инвестиционные стерео-
типы и обратиться в Schwab, чтобы приобрести новый взгляд на вещи. По-
нятно, что это могло очень хорошо сработать. Кто-то из наших сотрудников
сказал, что, по его мнению, такой подход очень личный, как просьба дру-
га. Слоган «Поговорите с Чаком» оказался созвучен моему представлению
о компании: я всегда хотел видеть ее такой — строящей личные отношения
с инвесторами, отличающиеся от официозного стиля общения большинства
фирм с Уолл-стрит. Мы с самого начала напрямую апеллировали к людям,
мыслящим независимо. С другой стороны, для нас это был большой шаг впе-
ред, так как мы впервые заявляли, что хотим помочь клиентам в принятии
финансовых решений. Честно говоря, раньше мы об этом не думали. Компа-
ния сильно изменилась с момента своего основания, но люди по-прежнему
воспринимали нас в основном как площадку для дисконтного трейдинга.

Я видел, что у такой рекламной кампании есть потенциал и что она
сможет выделить нас среди других. За ней стояла идея, которая долго оста-
нется актуальной: когда речь идет о деньгах, ты особенно ценишь стабиль-
ность.

«Итак, Бекки, ты собираешься вывести нас на новый уровень?» —
«Ага», — ответила она, улыбнувшись. «Окей, действуй», — сказал я.

* * *

Через несколько месяцев нас ждал еще один сюрприз. Мы собрались в кабинете
Бекки, чтобы обсудить идеи для телевизионной рекламы, которую маркетинг
готовил в дополнение к кампании в печати. Члены команды Euro рассказали,
что ролик обязательно должен быть с изюминкой, необычным и креативным,
особым образом воздействующим на сознание зрителей.

«Мир телерекламы очень шумный и суматошный, люди просто от-
ключают звук», — констатировал кто-то из рекламщиков. Это была одна
из проблем, которую пришлось решать Schwab. Исследования показали,
что потребители не отличают одну инвестиционную фирму от другой. Их
было море, и все они казались похожими друг на друга В последнее вре-
мя люди, говоря языком маркетинга, стали хуже дифференцировать наш
бренд — то есть меньше выделять его среди прочих. Основная причина
состояла в том. что другие фирмы лидировали в уменьшении цен в пери-
од с 2000 по 2004 год. Мы пытались изменить ситуацию, снижая тарифы,
но все равно нам нужно было приложить дополнительные усилия, чтобы
как-то выделиться на общем фоне.

«Как преодолеть весь этот фоновый шум и что предпринять, чтобы при-
влечь внимание зрителей? Как заставить их по-настоящему прислушать-
ся?» — задал вопрос представитель агентства. Л затем показал нам фраг-
мент недавнего фильма в качестве примера того, что они хотят сделать.
Мы молча, как завороженные, смотрели жутковатый анимационный ролик
продолжительностью 60 секунд. Это была мультипликационная прорисов-
ка реальной съемки человека. Такая техника называлась ротоскопирова-
нием: видеокадры обрабатывались компьютером и превращались в анима-
цию. Ролик как минимум цеплял внимание и заставлял зрителя замереть
и слушать. Один из руководителей нашего ретейла выразил то, о чем все
подумали: «Ну, это уж слишком. Не кажется ли вам, что это оттолкнет лю-
дей? Или поставит под вопрос серьезность того, о чем мы говорим?»

Да, риск был. Но я понимал, как это может сработать Никто не поспо-
рил бы, что подобная реклама привлекает и заставляет задуматься. Придет-
ся идти на этот риск, ведь надо же двигаться вперед. И ждать я не желаю.

«Блестяще! — сказал я. — Дерзайте!»

Последующие месяцы показали, что такая реклама оказывает мощное
воздействие, прорывается через мельтешение на экране, доносит до аудито-
рии наше послание, передает нашу индивидуальность и наш взгляд на ин-
вестирование. Нашлись и критики, называвшие все это гадким трюком,
неуместным в сфере инвестирования Но на рынке эти ролики работали.
В скором времени стали появляться все новые счета, и параметры развития
бренда улучшились.

Примерло через год я шел через гольф-поле в Пеббл-Бич во время тур-
нира для профессионалов и любителей, и кто-то закричал мне с галерки:
«Эй, Чак! Я хочу поговорить с Чаком'» Нас заметили. Я был страшно рад.
28.

ДРАГОЦЕННОСТЬ

К концу 2006 года плоды наших усилий были уже вполне заметны. Мы могли
похвастаться тем, что ужесточили финансовый контроль, сократили бюрокра-
тию, упорядочили принятие решений, повысили эффективность. Наша марке-
тинговая кампания набирала обороты Наконец-то мы подчистили все ошибки
прошлого. Прибыль росла, равно как и объем клиентских активов, показа-
тели удовлетворенности клиентов повышались, бренд укрепился, новых сче-
тов стало на 20% больше по сравнению с 2005 годом, цена наших акций устре-
милась вверх. К августу она удвоилась по сравнению с ценой открытия торгов
20 июля 2004 года, когда наши преобразования только стартовали. Мы снова
прочно стояли на ногах и были конкурентоспособны.

Остался один, последний момент, с которым надо было разобраться,
прежде чем я мог признать, что реформы завершены. Двадцатого ноября
2006 года мы заключили соглашение о продаже U. S. Trust, нашего чрез-
вычайно дорогостоящего дочернего предприятия по управлению частным
капиталом. Его приобрел Bank of America за $3,3 миллиарда в денежном
выражении.

Когда шестью годами ранее мы заявили о приобретении этого актива,
все назвали подобное слияние очень странным союзом. Компания Schwab
изначально была дисконтным брокером, новатором, использующим пере-
довые технологические разработки Западного побережья, демократичной
компанией, популяризирующей недорогие инвестиционные услуги среди
рядовых американцев. U.S. Trust являлась первой трастовой компанией
в Соединенных Штатах, созданной для того, чтобы управлять личными фи-
нансами клиентов на чрезвычайно высоком и сложном уровне, обслуживая
состоятельные семьи из поколения в поколение. Она была создана 15G лет
назад группой чрезвычайно богатых нью-йоркских бизнесменов, таких как
Маршалл Филд и Эрастус Корнинг. Они основали частный банк для себя
и себе подобных, то есть для состоятельнейших клиентов. К моменту на-
шей сделки U. S. Trust гордо заявляла, что на каждом из ее 500 крупнейших
счетов размещено активов более чем на $50 миллионов. Многие семейные
кланы держали там свои средства, передавая эти счета детям и внукам.
U. S. Trust и Schwab были так же непохожи, как белые перчатки и рабочие
рукавицы. Как выразился Рэнди Смит из Wall Street Journal, «Вот вам ми-
ни-версия сделки AOL и Time Warner».

Мне нравилась такая реакция окружающих. Слияние привлекало вни-
мание и демонстрировало смелость Schwab, а также указывало направление
нашего движения. Мы разительно отличались от других, поэтому подобный
«брак» был возможен и важен для обеих сторон. Топ-менеджеры U. S. Trust
знали: им необходимо вступить в альянс, чтобы иметь возможность расти,
но они не хотели, чтобы их поглотил другой частный банк. Их целью было
остаться доминирующим на рынке общенациональным брендом в сфере
управления частным капиталом. Они мечтали сохранить операционную
свободу и считали объединение со Schwab идеальным решением, в значи-
тельной степени оставляющим им независимость в их экспертной области,
то есть в сфере высококлассного сервиса доверительного управления. Ери
этом они могли с выгодой для себя воспользоваться нашим опытом в обла-
сти технологий и маркетинга. II наконец, дело было на пике бума доткомов;
им нужна была хоть какая-то модернизация.

Что до Schwab, то мы реализовывали свои планы по расширению и охвату
сферы капитал-менеджмента, эволюционируя и постепенно уходя от моде-
ли исключительно дисконтного брокериджа. Нам это было остро необхо-
димо. На тот момент нас стабильно покидали клиенты, накопившие зна-
чительные средства, потому что они не находили у нас обслуживания того
уровня, в котором нуждались. U. S. Trust привнес новый опыт и возможно-
сти, которые могли продвинуть нас дальше по выбранному пути.

к к к

Так зачем же сейчас все перекраивать? Почему через четыре года после за-
ключения союза и через два после моего возвращения в должность гендирек-
тора я вознамерился продать U. S. Trust? Вероятно, мы все же были странной,
плохо совместимой парой, и противоречия между нами сами собой вряд ли
бы разрешились.

Мы надеялись, что объединение будет плодотворным благодаря элитар-
ной клиентуре U. S. Trust и тем возможностям, которыми располагала ком-
пания. Я действительно верил в ее потенциал. Но позже, когда в 2005 году
стал председателем ее правления и более глубоко вник в ее деятельность,
начал видеть трудности на пути слияния двух разных корпоративных куль-
тур. Вся структура U. S. Trust строилась вокруг специалистов по продажам
и тех стимулов, которые связаны с их работой, что радикально отличало
U. S Trust от Schwab Назовем это первым звоночком.

Мне всегда нравилось «пробовать собственную стряпню», поэтому
сразу после приобретения компании я решил открыть там счет для себя.
«Отлично. Я подберу вам лучшего менеджера... у нас есть такие, кто лучше
прочих», — сказал мне президент U. S. Trust. Иными словами, опять старые
штучки Уолл-стрит: вы получите нашего лучшего парня. Компания раз-
рослась на всю страну посредством поглощений, и каждое подразделение
следовало собственной методике, которая отличалась в разных отделениях
и у разных специалистов. Модель не была стандартизована, и, конечно, ее
невозможно было масштабировать.

Я думал, что у U. S. Trust существует единая точка зрения, поэтому все
получают примерно одни и те же результаты по размещенным активам
и больших расхождений не бывает. Но я стал замечать, что, как и в случае
общения с традиционным брокером, тебе приходится полагаться на реко-
мендации твоего парня (или девушки), а не на позицию компании в целом.
В U.S.Trust тип размещения выбирал ваш персональный советник, оно
не соотносилось с общей стратегией компании и не вырабатывалось инве-
стиционным комитетом банка. Доходы были нестабильны. Не было систе-
матического подхода, воспроизводимого в разных отделениях с разными
клиентами. Нью-Йорк инвестировал так, а Сан-Франциско или Миннеапо-
лис— иначе. В лучшем случае это можно было бы назвать «федерализмом».
И я подумал: «Это не то, что мне хотелось бы видеть. При таком раскладе
одни могут получить прибыль в 10%, а другие точно такой же убыток. Кли-
ент зависит от своего парня и от того, как фишка ляжет». Второй звоночек.

Тем не менее мы как могли старались выстроить успешный союз, на ко-
торый согласились еще в 2000 году. Затем для Schwab наступили трудные
времена: в 2001-2004 годах нам пришлось сосредоточиться на издержках,
доходах и росте. U.S.Trust нужно было расти. Назначили новое руковод-
ство, которое приобрело бизнес State Street по управлению частными ак-
тивами, чтобы расширить зону обслуживания и сервисные возможности.
Однако никакие меры не давали того эффекта, который был необходим.
U. S. Trust сьедала часть нашей выручки, и вскоре в прессе поползли слухи,
что мы подумываем продать эту компанию.

Прошло меньше года с тех пор, как я снова занял должность генераль-
ного директора. В 2005 году я пришел к выводу, что надо что-то менять,
и стал думать, какие есть варианты. Попросил Джен Хайер-Кинг организо-
вать нам встречу в офисе U S Trust в Нью-Йорке, чтобы послушать, что мне
там скажут. «Давайте поговорим за ланчем в обеденном зале нашего офи-
са», — предложил мне их генеральный директор. Я счел это отличной иде-
ей. Видимо, представил себе нечто вроде буфета в одном из наших офисов
в Сан-Франциско и порадовался возможности оказаться среди сотрудников
и ощутить ритм их жизни. Какая там атмосфера? Как они взаимодейству-
ют между собой? Выглядят ли довольными, полны ли энтузиазма? Но ре-
альный сценарий был совсем другим. Обстановка в зале для приемов была
очень официальной, мы сидели за столами, покрытыми крахмальными ска-
тертями, нас обслуживали церемонные официанты. В моем сознании это
стало символом нашего неудачного союза. Третий звоночек.

Именно в тот момент я получил письмо ст Питера Скатурро, бывшего
топ-менеджера Citibank. Питер писал, что U. S. Trust — это «драгоценность»
и, по его мнению, компания могла бы быть очень успешной, «если бы ее воз-
главляли правильные люди». Питер руководил работой Citibank в Японии,
но вынужден был уйти по каким-то туманным причинам после произо-
шедших там регуляторных неприятностей. Я навел справки о его прошлом
у Сэнди Вейла, которого знал со времен нашего пребывания под крылом
Bank of America, когда Сэнди предпринял попытку взять на себя руковод-
ство банком Вейл дал Питеру наилучшие рекомендации. Он уверил меня:
в том, что произошло в Японии, не было вины Питера.

Восьмого мая я пригласил членов совета директоров U. S. Trust в свою
квартиру в Нью-Йорке и сообшил им, что считаю необходимым назначить
Питера новым генеральным директором и начать некоторые реформы. Пи-
тер рассказал о своих планах, совет их одобрил. На следующий день мы при-
ехали в U. S. Trust и объявили о смене главы компании. Топ-менеджеры, ко-
нечно, удивились. . но когда решение уже принято, нет смысла ждать, пока
высохнут чернила. Так или иначе, всего лишь через несколько часов разне-
сутся слухи о грядущих переменах. Так что мы провернули все быстро.

Питер пригласил очень способных новых управленцев и в последующие
месяцы стал энергично пытаться расширять бизнес. Они достигли больших
успехов, существенно поправив ситуацию с доходностью. По, к сожалению,
расходы росли так же быстро. Мы в Schwab пристально анализировали фи-
нансовые результаты каждого из наших подразделений и не видели жела-
емого улучшения ситуации в U. S. Trust. Компания по-прежнему не вписы-
валась в нашу модель.

Все окончательно встало на места во время встречи, на которую я и Крис
Доддс пригласили менеджерскую команду Питера Мы рассказали им о не-
обходимости изменить бизнес-модель так, чтобы она была экономически
привлекательной (сейчас компания едва покрывала стоимость капитала).
Они возразили, что U. S. Trust — мощный бренд, имеющий нематериаль-
ную ценность; модель обслуживания состоятельных клиентов настолько
исключительна, что экономические требования к ней должны быть особы-
ми. Ничто из этого не показалось убедительным ни мне, ни Крису.

Я велел Крису искать варианты продажи. Он пригласил команду
из UBS, которой руководил очень опытный банковский специалист Оли-
вье Саркози. Крис и Оливье договорились о том, какая сумма будет реали-
стичной. В октябре, во время нашего с Крисом пребывания в Вашингтоне
на мероприятии для клиентов, был запланирован телефонный разговор
с представителями Bank of America. Кен Льюис, их председатель правле-
ния и генеральный директор, неожиданно загорелся идеей приобретения
новых активов, так как собирался выстроить крупнейший банк в США.
Мы сидели одни в пустом большом зале со сводчатым потолком. Зал был
способен вместить около 400 человек, но в нем стояло всего два стула, ма-
ленький столик и телефон. Эхо голосов отражалось от стен. Крис протянул
мне номер Кена, и я набрал его Кен сказал, что заинтересован. «Мы бы
предпочли обойтись без аукциона, — объяснил я. —Хотим быстро провести
сделку, чтобы не затягивать процесс, который обычно ведет к снижению
стоимости компании, если клиенты и сотрудники что-то почуют. Мы мог-
ли бы предоставить вам приоритет, если вы готовы выплатить нам ту сум-
му, которую мы считаем справедливой». И я назвал ее прямо по телефону
$3,35 миллиарда. Кен очень хотел приобрести U. S.Trust. Для правильного
покупателя компания действительно была драгоценностью. Просто она
нс подходила нам. Кен воодушевился и сказал, что через 48 часов прибудет
команда для проведения аудита.

Итак, я снова оказался на пороге заключения крупной сделки с Bank of
America! По ходу дела возникли некоторые трудности; они всегда появля-
ются во время серьезных транзакций, но к 20 ноября 2006 года мы подпи-
сали финальное соглашение.

* *

Можно сказать, что в конце концов все сложилось хорошо. Мы получили колос-
сальную сумму, BofA добавил себе в актив серьезный бизнес по управлению ка-
питалом, а клиентам U. S. Trust открылся доступ к новым ресурсам, предлагае-
мым BofA. Все оказались в выигрыше. Но из этой истории следует извлечь урок
относительно приобретений: надо понимать, какую компанию вы покупаете,
и очень важно заранее выяснить, какова ее корпоративная культура. Совме-
стима ли она с вашей? Есть ли уг вас возможность изменить ее так, чтобы сна
соответствовала вашим традициям? Нам это сделать не удалось. К примеру,
если бы мы начали навязывать U. S. Trust свою систему вознаграждения, то по-
теряли бы компанию,' все менеджеры, имеющие прочные связи с клиентами,
ушли бы, так как не желали переходить на компенсационную схему, действу-
ющую в Schwab. Наши ценности были разными. U. S. Trust была зациклена
на Нью-Йорке — такова уж их история, там находятся самые богатые их кли-
енты. К тому же в этой компании всегда презирали дисконтный брокеридж
и всю его идеологию. «Если понадобится для дела, мы будем выгуливать собаку
клиента»,—напоминали нам сотрудники U S. Ti ust. С другой стороны, если бы
мы стали подстраиваться под них, то предали бы принципы Schwab: стандарти-
зацию подходов, эффективность, ценовую доступность, глубокое погружение
клиента в инвестиционный процесс... И потом, у нас не было зала для прие-
мов и столов с крахмальными скатертями.

Поглощение компаний — непростое дело. Многие терпят неудачу или
по крайней мере оказываются не в состоянии сдержать изначально данных
обязательств. За многие годы у нас случались и удачные приобретения:
Mayer & Schweitzer, The Hampton Company, Windhaven Investments, Thomas
Partners Investments, Compliance Solutions, OptionsXpress. Мы избежали круп-
ных ошибок, но допускали сотни мелких. Следить за тем, чтобы не угодить
в глубокую яму на пути, — важная составляющая руководства фирмой. Ты
так в себе уверен, что иногда готов идти на все ради поглощения другого
бизнеса. По при этом нельзя забывать об анализе, позволяющем понять,
действительно ли этот бизнес тесе подходит. По моему опыту, самой боль-
шой проблемой всегда становятся различия в корпоративной культуре.
ЧАСТЬ V

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

ПРОВЕРЕНО

ВРЕМЕНЕМ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Я очень рано усвоил: если хочу достичь успеха, то должен найти людей, чьи
сильные стороны и способности дополняют мои. Я умел мыслить масштабно
и получалудоволъствие, разрабатывая новые продукты и маркетинговые идеи,
но в управлении персоналом и внедрении новых сложных инициатив полагался
на тех, кто был в этом силен.

Все хорошие руководители должны быть скромны в оценке собственно-
го потенциала и имеющихся навыков и по-настоящему уважать навыки
и таланты окружающих Делегируйте. Давайте четкие указания, но без
излишних деталей. Тогда у вас появятся инструменты для свершений —
куда больших, чем те, которых вы добились бы в одиночку. К тому же люди
почувствуют, что являются неотъемлемой частью команды.

Идеальных лидеров не существует. Вымажете быть экстравертом, ин-
тровертом или немного и тем, и другим; это не имеет значения. Но что-то
вы должны уметь делать хорошо; обладать конкретными знаниями, быть
экспертом в определенной области. А для этого нужен живой опыт. При-
твориться специалистом не получится. Вы сможете научить других тому,
что известно вам, объяснить, почему это важно и как применять знания.
И в то же время нужно оставаться достаточно открытым, чтобы люди
поняли: все это серьезные вещи, но и гибкость тоже возможна.

Не перестаю удивляться тому, какую креативную отдачу можно по
лучить, если находишь настоящих энтузиастов и наделяешь их большими
полномочиями. Все это укрепляет мою веру в человеческую энергию, творче-
ский потенциал и силу духа. Когда люди устремлены к цели и преданы делу,
при должной поддержке они добьются процветания.

29.

БЫТЬ ОПТИМИСТОМ

К началу 2007 года работа Schwab была, наконец, упорядочена, и все шло хо-
рошо. Клиенты разместили новые активы, почти вдвое увеличив показатели
прошлого года Мы запустили новый текущий счет, по которому платили зна-
чительно более высокий процент, чем предлагало большинство конкурентов,
и планировали выпуск кредитной карты «Первый инвестор» (investor First).
И то, и другое было сделано для того, чтобы превратить Schwab в одного из ве-
дущих поставщиков финансовых услуг для инвесторов. С начала 2004 года
мы снижали цены и продолжали это делать и далее. А минимальный входной
порог для паевых фондов Schwab составил всего $100, что должно было при-
влечь больше молодых, начинающих пайщиков. Наша менеджерская команда
был сильна. Уолт Беттингер работал прекрасно и получил повышение, заняв
должность президента и операционного директора

Теперь я мог уделять больше времени публичным выступлениям, чтобы
продемонстрировать всем свой искренний интерес к инвесторам. По прось-
бе президента Буша я согласился возглавить Президентский совет по фи-
нансовой грамотности. Умение управлять личными финансами — крити-
чески важный навык, необходимый любому американцу. Следить за де-
нежным потоком, понимать место кредита в личном бюджете и принципы
прироста капитала, основанные на сложном проценте, получать максимум
от вложений — во всем этом важно разбираться, чтобы обеспечить себе фи-
нансовую безопасность. Возмутительно, что эти базовые понятия не препо-
дают в школах, не включают в школьную программу всех уровней. Какой
навык может считаться в современном мире более насущным?

Я выступил на организованной министерством финансов конферен-
ции, посвященной конкуренции на рынке капитала США. Я знал, что мно-
гие будут говорить о проблемах отрасли. А как насчет станового хребта
всей системы — индивидуального инвестора? Его роль часто игнорируют.
Частные инвесторы вкладывают огромные средства, что позволяет сохра-
нять низкую стоимость капитала и поддерживать его высокую произво-
дительность, сдерживает рост безработицы и инфляции. За последние
30 лет в Америке был принят ряд программных решений, направленных
на то, чтобы дать возможность частным лицам формировать собственное
финансовое будущее и самим отвечать за свой успех. Почти 57 миллионов
американских домохозяйств владеют ценными бумагами... Общий объем
активов только на индивидуальных пенсионных счетах (IRA) составляет
более $14 триллионов Л с введением автоматического подключения к пла-
нам 4Э1(к) эти цифры еще возрастут. Участие индивидуальных инвесто-
ров на рынке капитала стимулирует американские компании к внедрению
инноваций. Вся история Америки — это история людей, умеющих идти
на риск, самостоятельно делать выбор, принимать решения относительно
своей жизни. Рынки капитала ожили благодаря приходу на них частных
инвесторов: люди ищут удачные вложения, поощряют новаторство компа-
ний, привносят на торговые площадки свой энтузиазм и рвение. Я говорил
об индивидуальных инвесторах и их потребностях. Мой опыт в Schwab по-
зволил заключить, что они хотят от системы нескольких базовых вещей:
справедливости и равных условий и возможностей; недорогого обслужива-
ния и удобного доступа к рынкам; информации, которая поможет прини-
мать инвестиционные решения; непредвзятых рекомендаций. Уверенность
инвестора напрямую зависит от того, насколько он может рассчитывать
на все это.

Я и не догадывался, что очень скоро эта уверенность будет подвергнута
суровой проверке.

к * it

Несмотря на успешное развитие Schwab, вокруг нас появлялось множество
тревожных сигналов, свидетельствующих о неблагополучии Неустойчивость
экономики меня очень беспокоила. Это было одной из причин, почему я гак
волновался о том, чтобы поскорее, еще в 2006-м, закончить сделку по про-
даже U. S. Trust.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Если вы решили что-то продать, советую делать это
как можно быстрее; ожидание не приносит ничего,
крс ле дополнительных рисков.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Никогда не знаешь, какой сюрприз преподнесет рынок.

Глядя той весной, как ухудшалась ситуация, я вспомнил случай, про-
изошедший за пару лет до этого. Я тогда разговорился с молодым парнем,
подносившим мячи и клюшки во время игры в гольф. Он как раз недав-
но купил дом в ипотеку для последующей перепродажи, проше говоря,
для спекуляции, а теперь стоимость этой недвижимости возросла, и он
попытался взять дополнительный кредит, используя ее в качестве залога.
Мы обсуждали процедуру, которую ему пришлось пройти, и я спросил, как
он подтвердил банку свой доход. Я предполагал, что его заработок не слиш-
ком увеличился с момента покупки дома, и удивлялся, как ему одобрили
увеличение кредитной нагрузки.

«А мне не надо было ничего подтверждать, — сказал он. —Я использо-
вал один из тех займов для лжецов, для которых не требуются документы
о доходах».

Такие кредиты получили известность как «NINJA» («ниндзя»): «нет до-
хода, нет работы, нет активов»27. Это казалось забавным, и мы тогда по-
смеялись. Было ясно, что рынок жилой недвижимости привлек огромнее
количество кредитных денег Люди начали использовать дома как источ-
ник получения наличности. Занимали под залог по мере того, как на бу-
маге цена жилья росла, покупали дома с инвестиционной целью в надежде
на быстрый оборот и повторяли эти трюки скова и снова, пока увеличива-
лась стоимость недвижимости. Банки поощряли такое поведение, ведь они
хорошо на этом зарабатывали: сборы, проценты, комиссии за услуги, воз-
награждение за экспертную опенку. Правительство продвигало идею, что
каждый должен реализовать мечту о собственном доме, а ипотечные долги
становились все масштабнее, охватывая всю страну, и риски повышались.
Эпидемия распространялась. Она затрагивала уже не только людей, брав-
ших взаймы, но и банки, выдававшие займы. Кредитные свопы, обеспечен-
ные ипотечные обязательства, что-то «заемное», что-то «синтетическое» —
не думаю, что большинство людей понимают эти термины, но агентства,
составляющие кредитные рейтинги, припечатывали этим инструментам
уровень надежности три «А». Затем институциональные инвесторы поку-
пали их, думая, что с такими рейтингами это отличные вложения... Как
выяснилось, все эти литеры были бессмыслицей. Лучше было честно на-
звать вещи своими именами, поставив три «F»28.

Система начала давать большие трещины в начале 2007 года- пузырь
недвижимости стал лопаться, особенно это касалось инвестиций, завязан-
ных на субстандартное ипотечное кредитование (как тот NlNjA-кредит
парня из гольф-клуба), которое расцвело пышным цветом в последние не-
сколько лет. В первых числах февраля HSBC, международный глобальный
банк, заявил, что он озаботился рисками, связанными с высокорисковыми
долгами, и зарезервировал почти $11 миллиардов на их покрытие. Стои-
мость недвижимости падала, и рынок этих кредитов пошел на спад, а банки

27 Аббревиатура от англ, «по income, no job, пс assets^.

28 Отсылка к присказке Find, Fuck, Flee — «Поймать, поимето, свалить».
и инвесторы тем временем остались сидеть на невостребованных активах.
В апреле Washington Mutual Bank (WaMu), один из крупнейших кредитных
и сберегательных холдингов в США, признал, что почти 10% его кредитов
были высокорисковыми. Дела в компании катились по наклонной, и через
некоторое время было введено внешнее управление, а со временем по ре-
шению FD1C она была продана банку JP Morgan Chase. Инвестбанк Bear
Stearns закрыл хедж-фонд, а затем, 9 августа, европейские денежные рынки
на время замерли. Зловещее предзнаменование.

Как и любой пузырь, этот должен был лопнуть. На финансовых рынках
вдруг появилось вихревое вращение, огромные организации были охваче-
ны агонией. Я весь извелся, потому что сделка по U. S. Trust еще не была
завершена. В первый понедельник июля 2007 года мне позвонили из фи-
нансового отдела и сказали, что мы только что получили от BofA денеж-
ный трансфер в $3,3 миллиарда. Продажа была завершена. Я побежал вниз
по лестнице к финансистам, чтобы лично убедиться в том, что перевод
прошел. Транш был столь велик, что его разбили на два. Я держал в руках
распечатку с подтверждением — это было самое прекрасное из всего, что
я когда-либо видел. У меня была эйфория. Сделка закрыта — почти накану-
не того момента, когда вокруг нас разверзся ад.

* * *

В середине 2007 года банку Countrywide Financial, который специализиро-
вался на высокорисковых кредитах, понадобилась помощь, и он получил ее
от BofA; в сентябре британский банк Northern Rock попросил поддержки у го-
сударственного Банка Англии, который впервые за 100 лет столкнулся с массо-
вым требованием вкладчиков о возврате денег. В итоге в Northern Rock было
введено внешнее управление В США Bank of America и управляющей компа-
нии Legg Mason пришлось поддержать собственные фонды денежного рынка
с помощью вливания дополнительных средств. В январе 2008-го федеральные
власти решили помочь экономике, выделив огромную сумму в $150 миллиар-
дов для ее стимулирования. Но ситуация ухудшалась. Рецессия шла полным
ходом. В марте J. R Morgan купил обанкротившийся Bear Stearns, а в июле за-
явил о банкротстве Indy Мас, активно выдававший заемщикам высокориско-
вые ипотечные кредиты.

Сентябрь стал одним из худших месяцев во всей финансовой истории
Соединенных Штатов. Деятельность Fannie Мае и Freddie Мас, гигантских
спонсируемых государством организаций, учрежденных для того, чтобы сде-
лать ипотечное кредитование жилой недвижимости более доступным, была
законсервирована. Lehman Brothers, четвертый по величине инвестбанк
в стране, объявил о банкротстве. A1G, крупнейшему страховому холдингу,
потребовалась санация; Bank of America купил легендарный Merrill Lynch,
чтобы остановить его «свободное падение». Американцы выучили новую
формулировку: «слишком крупная компания, чтобы просто обанкротиться».

Я был в Лондоне 16 сентября, когда разнеслась новость о том, что бу-
маги Reserve Primary Fund рухнули ниже привычной цены в $1.г9 Акции
фондов денежного рынка — это инвестиционные инструменты, а не бан-
ковские счета, и поэтому сохранность вложенных в них денег не гаран-
тирована. И все же долгие десятилетия эти вложения считались одними
из самых стабильных на всем финансовом рынке. Инвесторы ожидали, что
их стоимость не упадет. Они были стержнем экономики, источником фи-
нансирования для корпораций, которые получали средства на оплату те-
кущих расходов и зарплату, предоставляя взамен векселя. Reserve Primary
Fund был держателем бумаг, предоставленных Lehman Brothers; когда тот
объявил о банкротстве, на следующий день акции фонда упали до $0,97.
Клиенты увидели, что происходит неладное, и запаниковали, выводя мил-
лиарды долларов из фондов денежного рынка. Федеральным властям надо
было срочно что-то предпринять, прежде чем панические настроения вы-
зовут крах всей экономической системы. Министр финансов Генри (Хэнк)
Полсон все время был на телефонной связи с представителями финансовой
отрасли и советовался с ними, как лучше действовать. Хэнк был правиль-
ным человеком, оказавшимся в нужном месте в нужное время. Еще с тех
времен, когда он руководил Goldman Sachs, он знал всех в крупных банках
и интуитивно чувствовал, что надо делать.

Я поговорил с Хэнком из Лондона поздно вечером (по местному време-
ни) и поделился с ним некоторыми идеями о расширении государственно-
го кредитования тем фондам денежного рынка, которые в этом нуждаются.
Министр работал в режиме кризис-менеджера и практически все время был
на телефоне. В итоге Полсон и его команда разработали смелый план: они
попросту гарантировали сохранение цены в $1 на бумаги фондов денежно-
го рынка. Такой разумный подход снял беспокойство с том, что очередные
фонды будут падать ниже нормативной отметки. Это остановило катастрофу,
связанную с оттоком средств, почти было уже накрывшую денежный рынок.

Один локальный кризис предотвратили. Но масштабный финансовый
катаклизм продолжался. Это было похоже на игру «Ударь крота» — в парках
развлечений бывают такие автоматы. Одну проблему решаешь, но тут же
выскакивает другая. Рынок векселей замер, поставив под угрозу работу
бизнеса, которому нужны были краткосрочные займы для поддержания

29 В отличие от большинства других финансовых организаций, американские фонды де-
нежного рынка стремятся поддержи вать устойчивую цену своих бумаг, и она традици-
онно составляет $1 за акцию.
операционной деятельности. Третьего октября президент Буш подписал
законопроект под названием «.Акт о чрезвычайной экономической стабили-
зации» (Emergency Economic Stabilization Act), включавший в себя програм-
му выкупа проблемных активов (Tioubled Asset Relief Program, TARPE Она
должна была вернуть стабильность банковской системе и кредитным рын-
кам: государство приобретало активы, которые банки и другие финансо-
вые организации не могли продать никаким другим образом. Мы искренне
поддержали этот план, однако Schwab была здоровее и сильнее, чем многие
банки. Наш баланс был крепким и гибким, мы располагали значительным
количеством свободных средств и имели высокий кредитный рейтинг. Мы
с Уолтом тревожились, что, приняв финансовую помощь в рамках TARP,
пошлем неверный сигнал рынку. После некоторых споров совет директо-
ров согласился с нами. Мы объявили, что не будем участвовать в програм-
ме. В итоге мы оказались в числе тех немногих крупных банков, которые
не участвовали в ней. И это стало для клиентов, имеющихся и потенци-
альных, веским доказательством нашей устойчивости. Оглядываясь назад,
я думаю, что это было одной из причин, почему так много людей пришло
в Schwab во время кризиса и в последующие годы.

Конечно, мы не вышли из этой ситуации совсем без потерь Один
из фондов, которым мы управляли, завоевал популярность в 2006-2007 го-
дах, а потом его бумаги начали терять в цене по мере развития кризиса
на рынке жилья. Он назывался Yield Plus Fund и был небольшим по сравне-
нию с другими паевыми фондами в нашей линейке. Его портфель включал
ипотечные бумаги с высокими рейтингами надежности, приносившие не-
плохой доход. Паи были популярны среди тех, кто ориентировался на ре-
гулярное получение дохода от инвестиций. Никто не знал, что его активы
станут токсичными и что из-за них разразится катастрофа. Я сам настолько
в него верил, что моя семья была одним из наиболее крупных его пайщи-
ков. В итоге Schwab подала несколько исков, по которым клиенты получили
значительные компенсации (конечно, ни я, ни сотрудники моей компании
сами не претендовали на возмещение). Также нам удалось добиться ком-
пенсации убытков от тех банков, которые первыми начали продавать не-
надежные бумаги. Проспекты эмиссии были составлены ими некорректно:
в них никго не предупреждал о рисках, которые впоследствии и реализо-
вались, повлияв на снижение цены этих активов.

•к к к

Самое большое дневное снижение Доу — Джонса за всю историю произо-
шло 29 сентября 2008 года, когда индекс упал на 777 пунктов. Несколько раз
он подавал ложные надежды на восстановление, но фактически продолжал
двигаться вниз в течение последующих шести месяцев. Теперь мы знаем, что
в начале марта 2009 года рынок достиг дна. С пиковой отметки в 14000, зафик-
сированной 9 октября 2007 года, Доу — Джонс укал до 6507 пунктов, то есть
на 54%. Снижение длилось 17 долгих тяжелых месяцев. А потом индекс замер.
Ущерб был огромным. Сбережения домохозяйств на сумму $12,6 триллионов
просто испарились в период с середины 2007-го по 2009 год.

Что вызвало кредитный и финансовый кризис, а также последовавшую
за ним рецессию? На эту тему написаны десятки книг и сотни статей. Пусть
другие описывают ужасающие подробности. Хэнк Полсон замечательно
препарирует события в своей книге «На краю» (On the Bunk). Он описывает
их с позиций тех, кто каждый день выходил на борьбу с кризисом.

Существует много формальных объяснений того, какие механизмы
приводили его в движение, в том числе «эзотерические» теории типа «не-
достатка ликвидности», «влияния деривативов», «рисков встречной сто-
роны» По моему мнению, простой ответ на этот вопрос таков: слишком
многие из тех, кто работает в сфере финансовых услуг, забыли, что имеют
дело не просто с деньгами, а с деньгами, принадлежащими людям. И что
относиться к ним надо соответственно. Использование заемных средств
создает недопустимые риски. Слишком многие финансисты из лучших по-
буждений продвигали легкодоступные кредиты и поощряли займы, разум-
ные и не очень Слишком многие потребители воспользовались предоста-
вившимися возможностями и не справились с нагрузкой. Я всегда говорил
сотрудникам банка Schwab: «Выдавайте кредиты только тем, кто может
их вернуть». Это правило кажется простым, но произошедшая катастрофа
продемонстрировала, что люди, выдававшие займы, слишком много дума-
ли о том, как бы заработать на самом процессе: комиссии за подачу заявки,
комиссии за проверку кредитоспособности, перепродажа ипотечных долгов
(банки редко оставляли кредиты на своем балансе), сбор ипотечных долгов
в портфели для перепродажи в виде более сложных финансовых продуктов.
В итоге недостаточно внимания уделялось каждому конкретному займу.
Никто не задавался вопросом, сможет ли заемщик его возвратить Первей-
шая задача кредитной отрасли и отрасли финансовых услуг должна заклю-
чаться не в том, чтобы извлекать прибыль, повышать доходы любой ценой
и таким образом прокладывать путь к благоденствию всей страны, а в том,
чтобы поддерживать разумный рост и при этом тщательно управлять ри-
сками, стараясь сохранить доверие общества и его уверенность в будущем.
Без доверия и уверенности система не выживет.
★ * *

Во время кризиса дела у Schwab шли неплохо. II не просто неплохо, а даже хо-
рошо. К примеру, в октябре 2008-го, на пике кризиса, мы открыли 30 000 новых
счетов — на 88% больше, чем годом раньше. Наши отделения зафиксировали
пять миллионов клиентских обращений за год — я и вообразить себе такого
не мог, когда основал компанию. Все, чего мы достигли посредством реорга-
низации в 2004-2006 годах, укрепило наши позиции и позволило остаться
на плаву во время шторма. Мы уже не были той молодой неопытной фирмой,
которая в первый раз столкнулась с обвалом рынка в 1987 году.

Но все эти успехи не отменяли моих переживаний по поводу экономи-
ческой ситуации. Несмотря на усилия правительства, пытавшегося оста-
новить финансовый крах, и несмотря на все, что мы делали для клиентов,
те все равно паниковали. В филиалах и колл-центрах телефоны разрыва-
лись от звонков: все спрашивали, что делать, или, того хуже, в ужасе вы-
ставляли ордера на «продажу всего».

«Стоит ли мне вообще уйти с рынка?» — таков был постоянный вопрос.

Я видел подобные драмы и раньше и потому чувствовал необходимость
выступить публично и сделать все возможное, чтобы успокоить страсти.
Естественная реакция инвестора во время падения фондовот о рынка — бе-
жать. Я знал, что это неправильно. Исторические примеры доказывали это.
Я попросил маркетологов как можно скорее найти мне студию для записи
видеообращений. Холодным октябрьским днем мы полетели в Нью-Йорк
и провели целый день на Четырнадцатой стрит, в лофте, переделанном под
киностудию. В свете софитов, среди звукооператоров и прочих киношни-
ков. столпившихся вокруг, я записывал дубль за дублем. Под надзором ре-
жиссера пытался зачитывать заранее записанные тексты.

Ничего не получалось. Выходило неестественно. Я был зажат, испытывал
дискомфорт. Я хотел, чтобы мои слова, обращенные к клиентам, были про-
стыми и искренними, а не выхолощенными, осторожными, идеально приче-
санными. После десятка неудачных дублей я остановил процесс, выкинул на-
писанный сценарий и попросил своего пресс-ассистента просто задать мне
несколько вопросов, на которые я мог бы ответить от всего сердца.

«Наиболее естественный инстинкт — бежать к выходу. Продавать. Про-
давать все, — сказал я. — Но нужно побороть это чувство, ведь вам же хо-
чется дождаться восстановления рынка. Такое происходило всякий раз,
когда в своей работе я сталкивался с подобными явлениями, — а работаю
я давно, уже почти 40 лет... За эти годы случилось девять разных рыноч-
ных кризисов. Разумнее инвестирование предполагает поступательное
движение, из года в год, из года в год. Да, иногда случается кошмар, нс его
удается преодолеть. Надо просто пережить это и смотреть в будущее с на-
деждой на лучшие дни».

Подоспел ли мой совет вовремя? Не совсем. Невозможно рассчитать вре-
мя точно В том-то все и дело. Рынок лихорадило еще несколько месяцев
после того, как в январе мы начали прокат телевизионных роликов. А по-
том, 9 марта, случился последний провал индексов. Но это всегда непред-
сказуемо. Как говорится, важно не столько время входа и выхода, сколько
время пребывания в рынке. К концу 2010 года Доу — Джонс вернулся к тем
значениям 29 сентября 2008-го, с которых он начал свой крутой спуск вниз.
Если бы в тот день, когда вышли наши телевизионные клипы, вы вложились
в промышленный индекс Доу — Джонса, в S&P 500 или еще шире — в фонд
Schwab 1000 Index (аккумулировавший акпии 1000 крупнейших компаний
США, на долю которых приходится 90% американского рынка), то, несмо-
тря на последующие пять месяцев нисходящего движения фондового рын-
ка, через год ваши инвестиции возросли бы почти на 25%. К сожалению,
слишком многие ушли с рынка во время 18-месячного медвежьего тренда
и пропустили последующий разворот вверх. Как и все предыдущие разво-
роты. он наступил неожиданно и быстро набирал обороты.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

«Чтобы быть успешным инвестором, надо быть оптимистом, —
говорил я в одном из телероликов. — Надо верить в инновации,
порождаемые человеческим разумом и человеческим духом »

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

В этом вся суть инвестирования: ты становишься частью компаний,
которые создают новые ценности. Это вечная истина, но в процессе ее осо-
знания мы проходим через взлеты и падения. В конечном итоге приходится
смотреть в будущее с надеждой и верить в то, что завтра будет лучше, чем
вчера.

Я верил в это, когда вопреки всем трудностям основал Schwab, верю
в это и сегодня. Чтобы быть успешным инвестором, нужен оптимизм.
30.

мы готовы

В июле 2008 года мы решили назначить Уолта генеральным директором. Об-
думывая, какие слова подобрать для этого заявления, я пришел к выводу, что
один из наиболее ответственных шагов из всех, какие гендиректор может со-
вершить на своем посту, — это передать бразды правления преемнику. Таким
образом ты ставишь компанию на определенные рельсы, по которым она будет
двигаться вперед в следующем поколении. Ты должен быть уверен, что твои
ценности сохранятся. Dto особенно важно для основателя фирмы, глубоко ве-
рящего ь выбранную цель и в то, что выстроено для ее достижения. Бизнес,
подобный нашему, сводится к двум вещам: большая идея, способная изменить
жизнь клиентов, плюс люди, которые верят в эту идею и день за днем, невзи-
рая на препятствия, трудятся, чтобы она воплотилась и принесла плоды. Обе
составляющие нужно правильно подобрать

Прошло чуть более трех лет с тех пор, как я вновь возглавил компанию
Я был готов передать власть и нашел человека, которого считал подходя-
щим для этой работы. Я уже второй раз проходил через подобный процесс,
давно планировал и обдумывал его. В шутку я часто говорил, что Schwab
стала частью меня, словно собственный ребенок. Наделить ответственно-
стью за нее другого — серьезный шаг. Такой выбор трудно сделать; новый
человек становится «^мостиком» в будущее, это должен быть лидер, который
разделяет твои ценности и впоследствии будет подбирать руководителей
в соответствии с теми же критериями.

Я заступил на должность гендиректора в 2004 году, когда совет дирек-
торов, равно как и я, посчитал, что нет никого, кто мог бы занять эту пози-
цию после ухода Дэйва. Но я знал, что не останусь тут навсегда, и уж точно
не хотел этого. Руководить компанией — огромный труд, а в 2004-м он ка-
зался еще более глобальным в связи с тем. что нам надо было срочно про-
вести масштабные реформы. Думаю, только я как основатель фирмы мог
требовать таких больших перемен. Вернувшись в 2004-м, я думал, что пе-
реходный период займет два года, и сказал об этом сотрудникам Но время
шло; мы меняли то одно, то другое. И вот настал 2008 год

Совет изначальнс подталкивал меня к тому, чтобы я выбрал преемни-
ка. Уолт уже некоторое время был у меня в поле зрения. В конце 2005-го
я позвонил ему и сказал, что принял решение попросить Билла Этвелла
покинуть пост руководителя подразделения индивидуального инвестиро-
вания. Меня удивило, когда Уолт неправильно меня понял: он решил, что
ему тоже надо уйти. Уолт был подчиненным Билла и сделал вывод: раз
я недоволен работой его начальника — значит, недоволен и им. Мы быстро
во всем разобрались, и я сообщил, что хочу поставить его во главе всего
розничного бизнеса.

Уолт вступил в эту должность в 2005 году. Ему предстояло бороть-
ся с проблемами, возникающими не только вследствие неблагоприятной
внешней обстановки, но и из-за организационных трудностей. В то время
у нас не было единого взгляда на стратегию и на то, как ее реализовывать;
в компании насчитывалось слишком много старших менеджеров с широ-
ким штатом подчиненных, и каждый имел свое мнение о том, что следует
или не следует делать. Так же как и я по возвращении в компанию, Уолт
понял, что надо ясно и четко сформулировать стратегию продвижения впе-
ред, и он это сделал довольно быстро. Первое, что он предпринял, — сменил
название подразделения с Individual Investor Enterprise (Работа с частными
инвесторами) па Investor Services (Услуги для инвесторов), потому что, как
он объяснил, «наш бизнес существует для того, чтобы обслуживать клиен-
тов». Это стало «зонтичной» идеей для всего остального. Новое имя сооб-
щало всем, в чем суть нашей работы

Во-вторых, ему необходимо было сплотить и воодушевить команды, ра-
ботающие под его началом. «Вот наша стратегия: “Смотрим на бизнес гла-
зами клиента”», — объявил Уолт. Это было предельно краткое изложение
нашей миссии: мы предлагаем продукты и сервисы, которые, по нашему
убеждению, отвечают интересам людей и делают их инвестиционный опыт
максимально позитивным. Также наш подход предполагал, что мы избега-
ем бизнес-практик, входящих в конфликт с интересами клиентов. В тече-
ние целого года мы вели дебаты о стратегиях. Через день-два после вступле-
ния в должность руководителя ретейла Уолт снял этот вопрос с повестки.
Выбрав стратегию, он обозначил основные принципы, согласно которым
принимаются все решения и делается любой выбор. Например: «Каждое
обращение клиента меняет будущее нашей компании в позитивную или
негативную сторону; клиенты ценят отношения с людьми и организаци-
ями, которым доверяют, так как уверены, что те будут действовать в их
интересах; цена имеет значение — клиенты ищут у нас наибольшую выго-
ду». Все в подразделении могли на собственном опыте убедиться в том, как
действуют эти постулаты, выдвинутые Уолтом и его командой. Они были
ясными, четкими, конкретными.

По мере того как Уолт расширял свое влияние и реализовывал планы,
мы встречались с ним каждую неделю, чтобы я мог направить его и помочь
в преодолении возникающих проблем. В феврале я повысил его в должно-
сти, и он стал президентом и операционным директором. Мы работали как
партнеры, и наш союз укреплялся.

к к к

Вы скажете, что 2003 год был не лучшим моментом, чтобы назначить нового
генерального директора. Продолжался кризис финансовой системы, эконо-
мика переживала серьезную рецессию Однако в последние два года я делал
серьезную личную ставку на Бегтингера и видел в нем своего преемника. Тре-
буется много времени, чтобы привыкнуть к человеку и установить с ним до-
верительные отношения, и мы уже прошли эту стадию. Я наблюдал его в деле
в течение 15 лет. Я хорошо знал Уолта, его темперамент был сродни моему.
Он не привлекал к себе излишнего внимания, ответственно подходил к пору-
чениям. Мне это нравилось. Я устроен похожим образом. У меня есть публич-
ный имидж, но это не пришло само собой, естественным образом Мне неком-
фортно, когда я выступаю перед аудиторией, будто какой-нибудь певец или
танцср. Я говорю только о том, что знаю сам, и ничего более.

Мы очень уважали друг друга. Когда я впервые познакомился с Уолтом,
он был молодым предпринимателем. Мне это импонировало. Его жизнен-
ный путь был для меня важен: как и я, он основал компанию с нуля. Вплоть
до сегодняшнего дня я зидел все, что он делал в сфере пенсионного инве-
стирования по плану 401(к). У него был уникальный взгляд на вложения
в индексы и сокращение затрат на обслуживание. Его суждения и креатив-
ные идеи были похожи на мои, что стало заметно, когда он управлял фи-
лиалами и всем ретейлом, а затем стал операционным директором Идеи
Беттингера о том, как важно перейти от чистого выполнения транзакций
к установлению личных отношений с клиентами, были ключевыми для
трансформации фирмы и превращения ее в ту компанию, которая суще-
ствует сейчас. Зона ответственности Уолта быстро росла; я добавлял ему
полномочий, а он использовал меня как слушателя, когда нужно было про-
верить ту или иную идею. Го, как уважительно он со мной общался, и то,
что он привлекал меня к принятию решений, стало важной составляющей
будущего успеха. Он понимал и, надеюсь, ценил, что я пока не собираюсь
никуда уходить. Мы регулярно встречались или переписывались по элек-
тронной почте, чтобы обсудить текущие дела. Так это происходит и сейчас.
Между нами установилось замечательное, открытое общение. Я предлагаю
Уолту свои советы, но не более того.

Я знал, что он справггтся с трудностями, с которыми сталкивается каж-
дый генеральный директор; у него хороший характер и правильные сужде-
ния. Уолт был скромен и не присваивал себе достижения, принадлежавшие
всему коллективу, а также не выдавал за свои заслуги то, что происходило
само собой, без его контроля. Я знал, что он уважает компанию и ее прин-
ципы, но при этом не является рабом прошлого. Он открыт к реформам
и способен проводить их жизнь. И в то же время предлагаемые им изме-
нения всегда были направлены на сохранение наших уникальных особен-
ностей; это не были реформы ради реформ. Уолт трудолюбив, вдумчив, че-
стен, открыт, уверен в себе, но в разумных пределах Он прекрасно умеет
общаться. Он всегда ценил своих коллег-управленцев и во время совеща-
ний предоставлял им слово, чтобы они не затерялись в тени. Забота о себе
никогда не была первейшей его мотивацией. Его материальное положение
улучшалось, но мне не казалось, что деньги были для него главным стиму-
лом- этот инстинкт не играл большой роли, что было заметно во время всех
дискуссий и обсуждений, предшествовавших его вступлению в должность
гендиректора. Онс уважением относился к моей роли основателя, давшего
имя компании и внесшего большой практический вклад в ее жизнь, и был
готов использовать все это на благо фирмы; с его стороны не было никакой
ревности. Мы оба смотрели на данный вопрос прагматично и понимали,
что на современном рынке очень важна преемственность.

И, что самое главное, я видел: его ценности совпадают с моими и он
глубоко привержен нашей миссии. Принимая бизнес-решения, Уолт думал
прежде всего о клиентах. Это получалось у него естественно, но много
значило для меня. К примеру, с самого начала я говорил ему, как важно
научиться управлять большими суммами, находящимися на клиентских
счетах. Эти деньги — фундамент нашего бизнеса, ь конечном итоге мы их
хранители, обеспечивающие людям финансовую безопасность. Мы несем
за них всю полноту ответственности, должны оправдать доверие клиентов
и не имеем права подвести их ни при каких обстоятельствах. Соблюдение
этого принципа позволило нам пройти через кризис невредимыми и отка-
заться от TARP. Уолт усвоил такой взгляд, он стал частью его собственно-
го мировоззрения Он и сейчас все время повторяет: «Эти деньги не наши,
а клиентов».

* * *

То, что Уолт Беттингер назначается президентом и генеральным директором
Charles Schwab Corporation, было объявлено 22 июля 2008 года; он вступил
в должность 1 октября того же года. «Сложно было выбрать худший момент,
чтобы стать гендиректором», — впоследствии с улыбкой говорил Уолт. Дело
было не столько в финансовом кризисе — благодаря решительным и неутоми-
мым усилиям Хэнка Полсона и сотен других людей к концу 2008-го — началу
2009-го ситуация была по большей части под контролем. Формально рецессия
закончилась к июлю 2009 года. Но нам пришлось иметь дело с ее последстви-
ями, и эго было равносильно катастрофе для такой фирмы, как наша: про-
центные ставки были предельно низкими, трейдинг почти замер, на смену
инвесторскому оптимизму пришли страх и равнодушие. Все это означало, что
нас ждет снижение доходов, одно из самых серьезных за всю нашу историю.
К счастью, Уолт и его команда были к этом готовы — так же как и я, и компа-
ния Schwab.
31.

СЖАТАЯ ПРУЖИНА

Двадцать пятого июня 2010 года я получил меморандум от Уолта, в котором
тот кратко излагал свои соображения по поводу стратегии развития компа-
нии. Фондовый рынок уже давно совершил обратный отскок вверх, финансо-
вый кризис был позади, но индивидуальные инвесторы по-прежнему вели себя
«как контуженные». Их пугали даже малейшие спады. В начале мая произо-
шло ощутимое снижение индексов. Рынок восстановился почти сразу, но это
в очередной раз подорвало веру людей в него. Прошло уже более года с тех пор,
как экономическая ситуация пошла на поправку, а они все еще действовали
осторожно, будто ходили по стеклу, а также больше, чем обычно, предпочи-
тали «сидеть в кэше», боялись инвестировать, шарахаясь от собственной тени.

Действия федеральных властей не добавляли оптимизма. Еще посре-
ди кредитного кризиса и рецессии ФРС затеяла эксперимент по введению
исторически низких процентных ставок, которые должны были придать
ускорение экономике (эту программу прозвали потом «политикой нулевой
процентной ставки» — zero interest rate policy, ZIRP). После каждого пла-
нового заседания, проходившего раз в шесть недель, Федеральный резерв
подтверждал курс на поддержание предельно низких ставок. Таким обра-
зом они сигнализировали обществу, что экономика все еще больна. Этому
не было видно конца. Потом оказалось, что данная мера продлилась на-
много дольше, чем кто-либо ожидал. Ставки не росли до конца 2015 года,
да и тогда поднялись только на четверть пункта. И с тех пор они двига-
лись вверх постепенно. По состоянию на 2018 год они так и не достигли
исторически нормального уровня, близкого к 5%. Власти загнали себя в ло-
вушку: они слишком беспокоились, что высокие ставки будут сдерживать
восстановление и, возможно, спровоцируют новое сползание в очередную
рецессию. Поддержание низких ставок, может, и помогло банкам восстано-
виться, а экономике наладиться, но какой ценой? Это стало констатацией
продолжающегося экономического нездоровья, отчего у бизнеса не возни-
кало желания инвестировать.

При почти нулевых процентах по банковским депозитам жить было
трудно, особенно пенсионерам, которых обеспечивали доходы от сбере-
жений. Думаю, в ФРС правильно сделали, что понизили ставки во время
кризиса, но их нужно было возвращать к нормальным значениям как можно
скорее. В противном случае переставал работать обычный механизм оцен-
ки активов. Рынки стремятся к поддержанию естественного баланса пен,
при котором уравновешен возможный возврат на активы и риск убытков.
Обычно активы постоянно сравниваются между собой. Занижая процент-
ные ставки, регулятор нарушает естественное равновесие системы. Я счи-
тал, что это неверный путь. Всех деморализовало то, что мы все еще как
будто находимся на системах внешнего жизнеобеспечения. К тому же это
подрывало благополучие тех, кто всю жизнь поступал правильно и откла-
дывал деньги на старость, чтобы на пенсии получать проценты от накоп-
ленного. Однако ФРС не отступала от своего решения.

* 1с *

В 2009 году рынок, ранее достигший дна, серьезно поднялся, но к середине
2010-го стоимость акций Schwab снизилась до уровня, который держался
во время кризиса. Обстоятельства для такого бизнеса, как наш, были самими
неблагоприятными: все виды доходов пострадали. Клиенты перестали совер-
шать торговые операции и в большом количестве выводили средства из па-
евых фондов и акций, переводя их в фонды денежного рынка и наличность.
Раньше важную часть нашего дохода составляло использование свободных
денег на клиентских счетах. Мы зарабатывали на небольших спредах между
процентными ставками, управляя этими активами чрезвычайно консерва-
тивно (например, покупали краткосрочные государственные обязательства).
Но теперь ставки были ограничены Z1RP, так что нам пришлось даже отменить
обычные сборы за управление денежными средствами, чтобы иметь возмож-
ность хоть как-то платить клиентам символические 0,01% на их вложения.
И фондовый рынок среагировал на это, оценив перспективы получения нами
дохода как весьма низкие.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Никто не управляет компанией исходя из стоимости
ее акций, но и игнорировать этот факт тоже нельзя.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

В присланной мне записке Уолт ставил вопрос, который, по его мнению,
крутился у всех в голове: стоит ли нам двигаться в новом направлении?
Во время очередной еженедельной встречи в моем кабинете мы сели об-
суждать меморандум Пункт первый в нем был таким: нам не стоит панико-
вать и слишком резко реагировать на текущую экономическую ситуацию
и снижающуюся цену акций.
«Впереди мы не различаем ничего, креме ультранизких процентных
ставок, от этого легко впасть в панику и начать реформировать практиче-
ски все подразделения нашего бизнеса, — сказал Уолт во время обсужде-
ния. — Но мы не хотим рисковать, выдумывая всякие новые трюки. Надо
следовать выбранному курсу».

Он был абсолютно прав. Мы уже совершали такую ошибку ранее, в на-
чале 2000-х. При этом все, что мы сделали для восстановления своей ра-
бочей формы после 2004 года, позволило нам пережить финансовый кри-
зис и последующее замедление роста. На самом деле с теми параметра-
ми, которые больше всего нас волновали (удовлетворенность клиентов,
открытие новых счетов и приток новых клиентов), было все в порядке.
К примеру, в самый тяжелый период кризиса и на фоне его последствий
в 2008-2011 годах клиенты инвестировали через Schwab более $300 мил-
лиардов в новые активы — эта сумма больше, чем то, о чем отчитывались
все публичные компании-конкуренты, вместе взятые. Нам не нужны были
большие перемены; нам нужны были силы и смелость, чтобы остаться
на своем пути. Нам предстоит следить за расходами и, когда возможно,
инвестировать в совершенствование обслуживания, а также не позволять
себе отвлекаться на другие вещи. Иногда для этого приходится принимать
тяжелые решения. Нужно большое терпение и вера в себя. При этом всегда
найдется репортер деловой прессы, придирчивый аналитик с Уолл-стрит
или одержимый жаждой быстрых результатов активист-акционер, который
захочет привлечь всеобщее внимание к тому, что ты недостаточно делаешь
для улучшения ситуации.

Перед Уолтом и его командой стояла еще одна задача — поддержать
правильный настрой сотрудников. Это, вероятно, было самым важным де-
лом. Некоторые, особенно те, кто еще не работали у нас, когда лопнул пу-
зырь доткомов, и не видели, что случилось с компанией, когда она отошла
от своей стратегии, громко возмущались, стоит ли оставаться на прежнем
пути. «Не настало ли время делать что-то другое?» — нередко слышал Уолт.
Его меморандум был обращен к этим людям, равно как и ко всем осталь-
ным.

Окна кабинета Уолта выходили на остров Трежер-Айленд, к которому
вел мост через бухту, Бэй Бридж. Наши знаменитые туманы часто скрывали
из виду остров, и тогда из-за дымки на нем нельзя было что-либо разли-
чить. Во время презентаций для сотрудников Уолт использовал эту карти-
ну как метафору ситуации, в которой мы находились. «Сейчас на Трежер-
Айленде ведется строительство, там будут созданы прекрасные условия для
работы и жизни, оттуда откроется отличная панорама города. Но вы сей-
час не можете разглядеть всего этого из-за тумана. То же самое со Schwab:
здесь совершается многое, но это невозможно увидеть из-за мглы — низких
процентных ставок и буксующего рынка ценных бумаг Однажды туман
рассеется и явит плоды нашей работы. Надо просто сохранять веру, иметь
терпение и напоминать коллегам, что все, чего мы достигли, скоро окупит-
ся».

Еще до финансового кризиса нас иногда спрашивали, почему мы не ис-
пользуем более рискованные инвестиции при управлении свободными
средствами, ведь другие фирмы делают нечто подобное. В частности, по-
чему не добавляем рисковые инструменты для диверсификации. «Это от-
личный способ улучшить финансовые результаты», — говорили нам. Но мы
никогда не шли по этому пути, а всегда были очень консервативны в обра-
щении с хранящимися на балансе деньгами. Такой подход оправдал себя,
и несмотря на то, что нам снова и снова задавали этот вопрос, у нас не было
никаких оснований считать, что изменение политики было бы разумным
в нынешних обстоятельствах.

Как-то к нам пришли представители журнала Bloomberg/Business Week,
готовившие большую статью о компании под заголовком «Сможет ли
Schwab поймать удачный момент?». Журналист спросил, почему мы не де-
лаем ставку на поглощение ослабевающих конкурентов. Скажем, E*Trade
переживал в тот момент не лучшие времена, и поговаривали, что он будет
выставлен на продажу. На это мы ответили, что не заинтересованы в том,
чтобы брать на себя их проблемы Мы не любим проблемные активы, не раз-
бираемся в них и не хотим иметь с ними дело. Наши клиенты чрезвычайно
высоко ценят стабильность, новые люди в большом количестве приходят
в Schwab (1 миллион в 2009 году, 99000 только за декабрь 2010-го, который
стал самым успешным месяцем за прошедшие восемь лет), и мы не имеем
права их подвести. Они хотят устойчивости, особенно после финансового
кризиса. Schwab стал их тихой гаванью во время бури.

Как основатель компании, председатель правления и крупный акцио-
нер, я находился в уникальном положении и мог поддержать менеджерскую
команду, одобрив их действия и дав им простор для реализации верной
стратегии. Все было бы совсем по-другому для Уолта и его людей, если бы
в моем кресле оказался человек другого склада. Очень трудно смотреть да-
леко вперед, но эта задача облегчается, когда кто-то из контролирующих
тебя уверен в правильности твоей интуиции. К счастью, и совет директо-
ров, и наши крупнейшие инвесторы были полностью на нашей стороне
и согласились с тем, что надо продолжать следовать выбранному курсу.
В конечном итоге все инвесторы, поддержавшие нас, оказались не в про-
игрыше.

Мы очень четко обозначили свою стратегию, придерживаясь принци-
па, который Уолт придумал еще в 2005-м, —«смотреть на бизнес глазами
клиента»; этот принцип отражал суть того, кем мы были раньше и кем
остаемся по сей день. Несмотря на то что доходы не впечатляли и рост вы-
ручки пока отсутствовал, а цена акций застряла на месте, сама по себе стра-
тегия была правильной и помогала нам наращивать обороты Я был уверен,
что с остальным можно подождать. Мы называли это состояние «сжатой
пружиной». Она распрямится, когда ставки начнут расти и клиенты почув-
ствуют себя увереннее. С начала финансового кризиса их количество уве-
личивалось и объем активов последовательно приумножался, так что пру-
жина набирала все большую внутреннюю энергию. Нам очень не хотелось
повторить ошибку, совершенную в 2000-2004 годах, когда мы увлеклись
разнообразными далекими проектами и вал расходов чуть не потопил нас.
Годом ранее мы снова сократили штат, особенно топ-менеджеров, чтобы
снижение доходов не помешало нам продолжать инвестировать в бизнес.
Благодаря сокращениям мы смогли вложить почти $500 миллионов, боль-
шая часть из которых пошла на усовершенствования для клиентов: лучшее
обслуживание, более низкие тарифы, новые продукты, — не превышая при
этом запланированный лимит расходов. Даже в здоровой бизнес-среде этот
список новых инициатив был бы впечатляющим, а мы реализовали все это
еще и при условии, что ветер был вовсе не попутным.

За восемь лет, с 2009 по 2017 год, мы сократили комиссии на операции
с ценными бумагами до $8,95, а затем еще раз до $4,95. Теперь это была уни-
версальная комиссия, не зависящая от того, сколько бумаг продается или
покупается. ($4,95! Какая победа индивидуальных инвесторов! Мог ли я меч-
тать об этом в 19/5-м, когда предложил рынку 75%-й дисконт по сравнению
с расцепками фирм с Уолл-стрит? Наш тогдашний тариф был почти в 20 раз
выше нынешнего.) Мы создали дешевые в обслуживании биржевые инвести-
ционные фонды (exchange traded funds, ETF), которые продавались без ко-
миссий. Другие компании начали следовать нашему примеру. Мы урезали
сборы, взимаемые при операциях с нашими паевыми фондами, чтобы пока-
зать инвесторам, что остаемся лидерами в области недорогого инвестирова-
ния. Мы добавили к высокодоходным текущим счетам сберегательные счета,
ставки по которым были выше, чем в крупных банках. Ввели новые сервисы,
помогающие клиентам принимать решения по управлению своими инве-
стициями. Создали новую высокотехнологичную платформу для активных
трейдеров. Запустили сеть независимых филиалов на основе франчайзинга.
Привлекли миллионы клиентов к планированию личных финансов и обсуж-
дению различных инвестстратегий. Первыми в своей отрасли гарантирова-
ли возврат средств, если клиент останется не удовлетворен обслуживанием,
а также запустили роботизированный инвестиционный сервис — портфель-
ное управление с участием искусственного интеллекта.

Мы извлекли уроки из собственного опыта и теперь собирались удвоить

ставки.
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

Не поддавайтесь панике и не бросайтесь в крайности
из-за изменений экономической конъючк’уры или падающей
стоимости акций; сосредоточьтесь на том. что хорошо работает.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIH

Поддерживайте низкие цены на обслуживание и вкладывайтесь в его
совершенствование. Найдите способы так использовать status quo, чтобы
инвесторы извлекли пользу из нынешней ситуации. Тогда они выберут вас,
а не ваших конкурентов, бизнес будет расти, акционеры со временем полу-
чат свою выгоду. . а затем цикл повторится еще раз, и еще

* * *

Ветер переменился, как мы и предполагали, обсуждая с Уолтом в 2010 году,
куда двигаться дальше В конце того же года медленно, но верно начала ра-
сти уверенность инвесторов. Со временем она окрепла, и клиенты стали ин-
вестировать активнее.

Долгое иссушающее проклятье нулевой ставки со временем тоже ушло
в прошлое, так что вкладчики начали получать доход от своих сбереже-
ний, a Schwab опять могла зарабатывать на процентах, используя сред-
ства миллионов счетов. Все это совокупно давало выручку, необходимую
для реинвестирования в новые услуги. На сегодняшний день количество
клиентских счетов, объемы активов, доходы и прибыль — все эти пока-
затели достигли рекордных уровней. Цена наших акций достигла самых
больших высот за всю долгую историю компании. У кас сложилась спло-
ченная команда сильных и энергичных руководителей, которые ведут нас
в будущее. Мы завоевали свою долю в инвестиционном пироге, обеспе-
чивающем благосостояние граждан Соединенных Штатов. Больше всего
меня радует, что мы используем нынешний удачный момент, чтобы со-
здать новые предложения для клиентов. Такая работа приносит огромное
удовлетворение.

Мы теперь совсем не те, что были, когда я только основал фирму,
и все-таки мы те же. Мечта стала реальностью; был создан комплексный
сервис для рядовых инвесторов — от банкинга до брокериджа, от финан-
сового планирования до персонального инвестиционного консультиро-
вания, и еще множество других финансовых сервисов. На службу людям
поставлены самые современные технологии и потрясающая компьютер-
ная мощь Все это максимально облегчает инвестирование и делает его
эффективнее. Можно сказать, что период с 2004 года по сегодняшний
день стал финальным этапом развития Schwab. Мы были исключительно
«специалистами по транзакциям», а теперь перешли к выстраиванию лич-
ных отношений с клиентами. Благодаря нашему размаху мы можем позво-
лить себе такое взаимодействие с людьми, оставаясь при этом поставщи-
ком дисконтных услуг (мы тратим на их обеспечение всего $1,6 от каждой
$1000 клиентских активов!). Это дает нам замечательные конкурентные
преимущества, и не думаю, что кто-то из других игроков рынка сможет
нас догнать.
32.

СЕКРЕТНАЯ ПРИПРАВА ЧАКА

Холодный зимний вечер в Нью-Йорке 12 января 2016 года. Я приехал на еже-
годное фандрейзинговое собрание в Музей американских финансов. Сегодня
мне вручат награду1 за жизненные достижения в области инноваций. Музей рас-
положен в доме 63 по Уолт-стрит, в историческом центре города, всего в двух
кварталах от Нью-Йоркской фондовой биржи, основанной в 1817 году под
платановым деревом30.

Я нахожусь в самом сердце Уолл-стрит и собираюсь выйти на сцену,
чтобы принять премию за труд всей своей жизни — за инновации в сфе-
ре финансовых сервисов. В зале соберутся сотни финансистов, банкиров,
управляющих активами, брокеров; некоторые из них представляют компа-
нии, с которыми я последние 40 лет изо всех сил конкурировал, подрывая
их бизнес Со своей стороны, эти фирмы не раз и не два пытались помешать
моей работе. Многие инновации Schwab дорого обошлись конкурентам
и заставили поменять те методы ведения бизнеса, которые были приняты,
когда я начинал карьеру. Временами то, что мы пытались делать, превра-
щало нас в изгоев отрасли.

«Дать людям возможность торговать самостоятельно? Да что они пони-
мают!»

«Снизить комиссии? Это неэтично!»

«Разместить ваше отделение для клиентов на первом этаже здания,
на верхних этажах которого находится наш офис? Нет, лучше держаться
подальше!»

«Поделиться с вами частью сбора за управление паевым фондом? Зачем
это делать, если инвесторы могут обратиться к нам напрямую?»

«Онлайн-трейдинг? Это все равно что вложить заряженный пистолет
в руку ребенка!»

«Индивидуальные пенсионные счета без сборов? Вы уничтожите всю
отрасль!»

«Торговая комиссия $4,95? Вы затеваете ценовую войну!»

30 «Платановое соглашение» было подписано в 1792 году, но годом основания Нью-
Йоркской биржи считается 1817-й.
«Бесплатный доступ к банкомату любого банка? Эго нечестно!»

Все это я слышал много раз.

Я не очень люблю получать награды и стараюсь по возможности не при-
влекать к себе внимания. Слишком много пафоса, я чувствую себя неловко.
Я предпочел бы тихо заниматься своим делом. Но этот случай — признание
инноваций и чествование в музее — был совсем иным, и я принял предло-
жение прийти. Это значимая тема для меня и моих коллег в Schwab — быв-
ших, нынешних и, надеюсь, будущих. Для меня всегда было очень важно,
кто мы и кем всегда старались быть, следуя своему призванию.

Народу собралось много. В зале были люди, играющие важную роль
в национальной финансовой системе; бывший председатель правления ФРС
Пол Волкер, бывшие министры финансов Тимоти Гейтнер и Роберт Рубин,
финансисты и банкиры, такие как Боб Уилумштад, работавший в Citigroup,
а затем в A1G; Дэн Лафкин, сооснователь фирмы с Уолл-стрит Donaldson,
Lufkin & Jenrette; мои друзья — основатель Ameritrade Джо Рикеттс и гений
управления паевыми фондами Рон Бэрон.

Поддержать меня пришли моя жена Хелен и дети Кэрри, Вирджиния,
Кэти и Майк, а также члены совета директоров Schwab, в том числе Крис
Доддс, который ушел в отставку после того, как мы осуществили рефор-
мы 2004 года, а теперь вновь входил в состав совета. Я уверен, что духов-
но в тот вечер с нами были и те наши друзья, которые уже ушли из жиз-
ни: дядя Билл умер в конце 1970-х, Хьюго Куэкенбуш — в 2007-м, Ларри
Ступени— в 2013-м. Многие сотрудники продолжают свою карьеру в дру-
гих компаниях или ушли на пенсию. Я думал о них и обо всех участниках
нашей команды, внесших свой вклад в изменение подхода американцев
к инвестированию.

Когда я основал Schwab, то не мог себе представить, что когда-нибудь
настанет такой момент. Мы были маленьким стартапом-аутсайдером
на другом побережье, прокладывавшим свой особый путь. Мы привлека-
ли клиентов, уставших от традиционных подходов Уолл-стрит. Да, наши
планы и мечты казались нам грандиозными, но по сравнению с огромным
миром финансовых услуг они были довольно скромны. Мы создавали такой
бизнес, который отличался бы от всего, что делает элита отрасли. И нико-
гда не думали о том, что когда-нибудь нас признают здесь, в самом сердце
истеблишмента. Честно говоря, когда только начинаешь свое дело, не по-
зволяешь себе роскошь заглядывать слишком далеко. Ведь изо дня в день
ты занят решением насущных проблем.

Меня представил мой друг Джордж Робертс, тоже большой новатор
в области финансов и значимая личность в судьбе компании Schwab. Я вы-
шел на сцену и начал говорить о том, как часто в американской финан-
совой истории появлялись уникальные разработки, не имевшие аналогов
в мире. Они помогали созидать великую экономику и сделали нашу стра-
ну образцом демократии. Я говорил о чрезвычайной важности инвестиро-
вания для поддержания такой живой и открытой экономической модели,
как наша.

Я рассказал, как все мы в Schwab гордимся тем, что внесли свой вклад
в изменение взгляда индивидуального вкладчика на инвестирование. Мы
привлекли огромное количество клиентов, и теперь они строят свое буду-
щее благосостояние. Это всегда было нашей целью. При этом я понимаю,
что мы не были одиноки в инновационной гонке... многие другие также
сыграли свою роль в этой истории успеха.

Я описал, какой путь прошла Schwab за 40 лет от маленького стартапа
до крупнейшей в мире публичной компании, предоставляющей инвести-
ционные услуги. Да, нам везло... причем много раз! Но в конечном итоге
успех пришел по одной причине: у нас сложилась команда неутомимых эн-
тузиастов, верящих в свою миссию. Я любовно назвал их «секретная при-
права Чака». Все они дружно применяют на практике простую новацию —
тотальную эмпатию по отношению к клиентам, делая для них инвестиро-
вание приятнее, легче, успешнее.

Именно это я называю золотой жилой, питающей наши инновации. Она
важнее, чем любая технологическая разработка или новый продукт. Таким
образом, бизнес строится на простом базовом принципе

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Все решения следует рассматривать сквозь призму потребностей
и целей клиентов. Что они об этом подумают, что сделает их жизнь
лучше, легче, плодотворнее? Что для них правильно и актуально?

Если вы будете так поступать, остальное приложится.

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Появятся новые идеи и оптимальные подходы к обслуживанию, придет
доверие, рост, финансовый успех, сформируется привлекательный бренд
и устойчивая положительная репутация. Все это придет, если вы будете
привержены главному — ориентации на клиента. Делайте дело так, будто
стараетесь для себя; так, будто собираетесь рекомендовать это собственной
маме.

к к к

Вечер прошел хорошо. Работники музея собрали больше пожертвований, чем
ожидали. Эти средства пойдут на правильные цели, на создание образователь-
ных программ для школьников и других музейных посетител ей, которые смогут
лучше понять эволюцию финансов и их роль в формировании американского
социума.

Покидая Уолл-стрит после церемонии, я продолжал думать об истории
Schwab и об инновациях. Стала ли компания тем, чем она сейчас является,
потому, что мы решили нарушить правила и перевернуть все с ног на голо-
ву? Многие именно так о нас и думают «Дерзкие выскочки, любители но-
винок, бросающие всем вызов». За многие годы я не раз слышал подобные
характеристики. Значит, основная причина в разрушении стереотипов?
Па самом деле нет, хотя мы действительно временами переворачивали не-
которые вещи вверх тормашками и вносили в жизнь изменения, которые
затем надолго приживались. По при этом мы никогда не к стремились к но-
вому ради одной лишь новизны. У нас была другая цель, другие устремле-
ния. Мой путь начался с простой мечты: я хотел быть независимым, создать
свой бизнес — об этом мечтают очень многие американские предпринима-
тели. Но со временем мечта эволюционировала, и я пришел к убеждению,
что старые правила можно и нужно менять. Наши преобразования, наш
успех были порождены именно устремленностью к этой цели. Формула до-
вольно проста. Реализовать ее на практике было не всегда легко, хотя есть
что-то волшебное и бесконечно радостное в тем, чтобы вместе с другими
людьми пытаться совершить нечто, ранее никому не удававшееся. Эту ра-
боту по обновлению никогда нельзя закончить. Появится новая идея, най-
дется чему бросить вызов, отыщется миллион способов, как улучшить про-
цесс инвестирования. Так что надо продолжать трудиться.

эпилог

llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

ЛИЧНЫЕ

РАЗМЫШЛЕНИЯ

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Я собирался написать книгу о компании Charles Schwab О том, как события,
которые мне пришлось пережить, и решения, которые мы принимали за по-
следние десятилетия, сформировали эту компанию, а она впоследствии при-
нялась формировать новую инвестиционную среду. Вглядываясь в этот опыт,
я вспоминаю, что есть у истории Schwab еще одна сторона, о которой я не так
много говорил. Годы работы повлияли на меня, сформировав Чарльза Шваба
как личность. Конечно, это влияние было огромно, и оно проявилось в боль-
шом и малом.

Книга создавалась не ради этого, но всякий, кто хочет стать предпри-
нимателем или руководителем бизнеса, должен помнить, что выбранный
путь оказывает глубокое воздействие на человека. Вот некоторые выводы
и уроки, которые я извлек из своего опыта.

Люди. Значительных успехов в бизнесе невозможно достичь в одиночку.

Я очень рано осознал, что могу далеко не все. Поначалу в этом было
что-то уничижительное, но потом я понял, что необходимо найти людей, об-
ладающих навыками, которых нет у меня. И это все изменило. Вскоре я уви-
дел, какую силу имеют делегирование и командная работа, а также то, что
я называю «личностным левереджем»: за счет коллективных усилий эффект
от воплощения идей многократно возрастает и превращается в большую вол-
ну, способную совершить то, что ты и не мечтал сделать в одиночку.

Бизнес — это люди. Вам надо отыскать тех, кто разделяет ваши цели
и ценности и направит свои силы и энтузиазм на выполнение задачи. Такие
сотрудники нужны на всех уровнях — от секретаря на ресепшен до совета
директоров. Все 40 лет мне невероятно везло на таких людей.
Увлечения. Найдите увлечения, которые питают разные стороны вашей
души.

Мой отец владел рисовым полем в несколько сотен акров. Он инвести-
ровал в эту ферму, когда я был еще маленьким. По осени, после уборки уро-
жая, папа ездил охотиться Это был сезон миграции птиц; их было полно
в тех местах, так как они делали гам остановку во время перелета на юг.
Отец ездил с друзьями и клиентами, а когда я подрос, научил меня стре-
лять и купил мне дробовик 410-го калибра, чтобы я сам добывал уток, фаза-
нов и голубей. Охота была не просто спортивной забавой; мы ели подстре-
ленную дичь. Я езжу охотиться каждую осень, и это всякий раз напоминает
мне о детстве, проведенном в Сакраменто, и возвращает к моим корням.

Со временем я полюбил и рыбалку и объездил с удочкой весь Запад.
Любая охота требует сосредоточенного наблюдения за природой. Ничто
не дает такого глубокого ощущения тишины и расслабленности, как день,
проведенный в полях или на реке. Интерес к охоте и рыбалке пробудил
во мне любовь к природе. Это стало прологом к моему участию в работе
совета фонда National Parks Foundation, курирующего национальные парки.
К тому времени мне было уже за 50, и меня назначил в этот совет президент
Джордж Буш-старший. В жизни так бывает: все оказывается взаимосвязано,
одно вытекает из другого.

И, конечно, гольф. На этих страницах я не раз упоминал о том, какую
огромную роль он сыграл в моем взрослении, дал уверенность в себе, по-
дарил новых друзей, укрепил навыки общения, развил соревновательный
дух. Я уверен, что благодаря гольфу попал в Стэнфорд, и это принесло мне
много хорошего. Гольф остается для меня важным почти 70 лет. Этот вид
спорта, которым можно заниматься всю жизнь, ставит все новые трудные
задачи и рождает особый дух товарищества. Я теперь реже играю в теннис,
меньше катаюсь на лыжах, но гольф навсегда останется в центре моего су-
ществования. Я старался сделать все возможное, чтобы содействовать его
распространению через организацию First Тее, пропагандирующую гольф
среди молодежи, потому чго он помогает формировать у молодых людей
правильную систему ценностей (за многие годы эта организация также по-
строила два гольф-поля).

Все эти увлечения обогатили мою жизнь; они укрепляли бодрость духа,
когда я особенно в этом нуждался. Без них я, наверное, не мог бы стать
столь активным предпринимателем.

Благосостояние и благотворительность. Делитесь тем, что у вас есть,
и направляйте свою благотворительную деятельность в актуальные для вас
сферы

Быть богатым лучше, чем бедным. Я это знаю точно, потому что начи-
нал почти с нуля. В этом нет ничего плохого; молодым людям требуется
стимул, чтобы развиваться и добиваться своих целей. Унаследованное со-
стояние иногда мешает этому.

Научиться зарабатывать и сохранять заработанное очень важно, но ко-
гда дело сделано, стоит задуматься, как правильно использовать средства
и что-то дать обществу, которое помогло вам добиться желаемого. Уверен,
что те из нас, кто весьма преуспел, находятся в долгу у системы и обязаны
поделиться значительной частью накоплений, направив их на благотвори-
тельность или другие добрые дела.

Для себя я понял, что филантропия должна быть связана с теми об
ластями, которые актуальны лично для меня или определили мой успех.
В этом случае я более вовлечен в процесс и получаю от него большее удов-
летворение.

Мы с женой Хелен много вложили в исследования и программы адап-
тации для детей со сложностями обучения, особенно с дислексией. Во вре-
мена моей юности дислексия была для всех загадкой, а теперь это хорошо
изученный и понятный медицинский диагноз. Существуют новые методы
ее лечения и способы поддержки пациентов. Мы горды тем, что причастны
к этим достижениям.

Образование сыграло ключевую роль в моей жизни, поэтому я с радо-
стью отправляю пожертвования школам и университетам. Особенно это
касается Стэнфорда, который очень помог мне в моем становлении, развил
мои сильные стороны и научил тем вещам, которые я использую на про-
тяжении всей жизни. А так как я знаю, какую судьбоносную роль может
сыграть образование, мы стараемся помочь получить его тем, у кого недо-
статочно материальных возможностей. К примеру, поддерживаем проект
чартерных школ К1РР31, действующий в беднейших сообществах США.

Хорошее медицинское обслуживание — основа успешного продвиже-
ния по жизни, поэтому я неоднократно направлял деньги на поддержание
медицины. Много лет назад мне посчастливилось войти в управляющий
совет больницы St Francis в Сан-Франциско. Это открыло мне глаза на то,
с каким количеством финансовых проблем сталкиваются клиники и на-
сколько важна для них поддержка частных благотворителей. Так мы дела-
ем медицинскую помощь доступнее для всех, в том числе для тех членов
общества, которые не в состоянии ее оплатить.

С юности зрительные образы были для меня главным источником
познания мира. Я видел, что искусство способно открывать абсолютно
новый взгляд на вещи и менять наше представление о них. Большие ху-
дожники думают о великом и делятся с нами этими мыслями через свои

31 Бесплатная общенациональная программа для малоимущих по дополнительной подго-
товке школьников к поступлению в колледж.
произведения. Следуя их примеру, я научился мыслить независимо и не по-
зволял традиции ограничивать мою свободу. Мы с женой начали коллек-
ционировать произведения искусства сразу, как появилась возможность.
Поначалу мы покупали что-то небольшое или приобретали работы худож-
ников, еще не сделавших себе имя. Со временем инвестиции в искусство
стали моей страстью, Я вошел в совет при Музее современного искусства
Сан-Франциско (San Francisco Modern Art Museum, SFMOMAJ и десять лет
являлся председателем этого совета. Как прекрасно было работать с Нилом
Бенезрой, директором музея! Мы помогали ему сделать SFMOMA номером
один среди подобных музеев в США. Совместно с представителями город-
ского сообщества мы собрали сотни миллионов долларов пожертвований
на строительство нового крыла музейного здания. Там разместилась неве-
роятная коллекция современного искусства, собранная семьей Фишер.

В США действует особая, отсутствующая в других странах государ-
ственная политика, создающая различные финансовые стимулы для тех,
кто готов жертвовать деньги. В итоге очень многие социальные нужды
покрываются из благотворительных средств. Филантропия — огромный
ресурс нашей страны на данном этапе. Я уверен, что состоятельные люди
просто обязаны делиться тем, что они приобрели.

Здоровье. Здоровье должно быть в приоритете как для вас лично, так
и для вашей организации

Я особенно не думал о здоровье, пока не познакомился с кардиологом,
который разрабатывал корпоративные велнес-программы. Дело было в се-
редине 1980-х, когда появились новые исследования, показавшие, что хо-
лестерин является одним из главных виновников инфарктов и инсультов.

Тот доктор утверждал, что из-за стресса и постоянной загруженности
на работе сотрудники подвержены холестериновому риску и что компа-
нии стоит контролировать их состояние с помощью специальных велнес-
программ. Мне показалось, что с точки зрения организации такая полити-
ка будет разумной, но я сомневался, что все это касается лично меня.

Вместе с другими топ-менеджерами я прошел обследование. Результаты
меня удивили. Кардиолог не мог поверить, что при таком уровне стресса
и высоком холестерине я чувствую себя нормально. Он провел дополни-
тельные исследования и выявил непроходимость сосудов, для чего потре-
бовалась ангиография. Он сказал, что мы успели вовремя диагностировать
болезнь Позже у Ларри Ступени случился инфаркт, да и вообще за свою
долгую жизнь я не раз видел, как проблемы со здоровьем тормозили карье-
ру многих талантливых людей, которые могли бы проявить себя в бизнесе.

Сегодня мы платим сотрудникам за участие в скринингах и поощряем
их материально за заботу о здоровье. Мы поддерживаем тех, кто ведет ак-
тивный образ жизни, и стараемся обеспечить правильное питание в наших
буфетах. Сотрудники — наш главный ресурс. Организация профилактики
полезна для бизнеса. То же самое касается и главы компании.

Политика. Присоединяйтесь, участвуйте, влияйте на будущее

Мне очень нравятся принципы нашей конституции. Она всегда была ос-
новой величия Америки. С моей точки зрения, критически важно в ней то,
что она утверждает личную свободу и таким образом открывает возможно-
сти для реализации личных амбиций и стремления делать что-то значимое
для себя и для общества.

Мне повезло — я повидал весь мир. В конце 3980-х журнал Time отпра-
вил группу генеральных директоров в путешествие по разным странам,
чтобы мы могли встретиться с руководителями государств и обсудит ь свои
взгляды на будущее. Среди прочих мы посетили Гавану, Москву, Бангалор.
Полученный тогда опыт и последующие поездки убедили меня в том, что
нигде так не уважают личную свободу, как в Соединенных Штатах. Фун-
даментом для этого является наша конституция. Участвуя в политике,
я хочу поддержать этот источник, защищающий свободу и все, что вытека-
ет из этого принципа. Противостоящий свободе тоталитаризм разрушает
Душу.

Возможность приобщиться к тому, что предопределяет наше будущее,
дает невероятное чувство удовлетворения. Сейчас мы проходим тяжелый
период раздора, но я уверен, что со временем мы сможем сгладить многие
противоречия и сплотимся для общего дела, потому что глубоко в сердце
мы все желаем одного — сделать нашу страну лучше.

Бизнес — это креативный процесс. Ты продвигаешься вперед, исследу-
ешь неизведанное, пробуешь новое, совершаешь открытия. И повторяешь
все это снова и снова. Суть бизнеса в том, что гы учишься и растешь, по-
этому он мне так близок. Мне нравится свободная циркуляция идей, при-
водящая все в движение и вдохновляющая на новые свершения. Я часто
говорю о том, что бизнес органичен, как жизнь, и так же изменчив. В нем
воплощается дух любознательности и творческая энергия человека Поэто-
му я всегда смотрю в будущее с оптимизмом.

Чарльз Р. (Чак) Шеаб
Шваб Чарльз

ИНВЕСТИЦИОННАЯ
РЕВОЛЮЦИЯ

Как мы сделали биржу
доступной каждому

Руководители проекта Н. Чернова, А. Марченкова
Дизайн А Маркович
Корректор Ю. Семенова
Верстка Б. Руссо

Подписано в печать 10 09.2025
Формат 60 х 90 У16. Тираж: 2000 экз.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 18,0 печ. л. Заказ №

ООО «Интеллектуальная Литература»
123007, г. Москва, ул. 4-я Магистральная, д. 5, стр. 1,
Тел. +7(495)980-53-54
e-mail: mfo@intlit.ru

Знак информационной продукции
(Федеральный закон №436-Ф3 от 29 12.2010 г.)