00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite I Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Eschenbruch/Racky (Hrsg.)

Partnering
in der Bau- und Immobilienwirtschaft
Projektmanagement- und Vertragsstandards
in Deutschland

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite II Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite III Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Partnering in der Bauund Immobilienwirtschaft
Projektmanagement- und Vertragsstandards
in Deutschland
Herausgegeben von
Dr. Klaus Eschenbruch
Rechtsanwalt, Kapellmann und Partner Rechtsanwälte, Düsseldorf
und
Prof. Dr. Peter Racky
Universität Kassel, Fachgebiet Baubetriebswirtschaft
Bearbeitet von
Dr. Andreas Eitelhuber
Architekt, Audi AG, Ingolstadt
Dr. Klaus Eschenbruch
Rechtsanwalt, Kapellmann und
Partner Rechtsanwälte, Düsseldorf
Christian Gorris
Stv. Abteilungsleiter
der Bauabteilung der
Commerz Real AG, Düsseldorf
Prof. Dr. Mike Gralla
Technische Universität Dortmund,
Lehrstuhl Baubetrieb und
Bauprozessmanagement

Manfred Körtgen
Bereichsleiter Planung und Bau
BBI der Berliner Flughäfen
Dr. Peter Leicht
Rechtsanwalt, Kapellmann und
Partner Rechtsanwälte, Hamburg
Dr. Norbert Preuß
Geschäftsführender Gesellschafter der Preuss Projektmanagement GmbH, München
Prof. Dr. Peter Racky
Universität Kassel, Fachgebiet
Baubetriebswirtschaft

Axel-Björn Hüper
Vorsitzender der Geschäftsführung
der DB ProjektBau GmbH, Berlin

Burkhard Schmidt
Mitglied des Vorstands der
Ed. Züblin AG, Stuttgart

Prof. Dr. Wolfdietrich Kalusche
Brandenburgische Technische
Universität Cottbus,
Lehrstuhl Planungs- und
Bauökonomie

Prof. Dr. Konrad Spang
Universität Kassel,
Fachgebiet Projektmanagement

Prof. Dr. Bernd Kochendörfer
Technische Universität Berlin,
Fachgebiet Bauwirtschaft und
Baubetrieb

Dr. Carsten von Damm
Contract Management,
Ed. Züblin AG, Stuttgart
Wolfram Wiesböck
Leiter Bautechnik, Audi AG,
Ingolstadt

Verlag W. Kohlhammer

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite IV Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Alle Rechte vorbehalten
© 2008 W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung:
W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart
Printed in Germany
ISBN 978-3-17-019861-6
E-Book-Formate:
pdf:
ISBN 978-3-17-029579-7

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite V Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Vorwort

Neue Rahmenbedingungen für die Entwicklung und Realisierung von Bauund Immobilienprojekten lassen Projektabwicklungsformen, welche in den
letzten Jahrzehnten durch Ausrichtung auf Eigeninteressen und vielfältige
Eskalationen während des Projektgeschehens geprägt waren, überholt erscheinen. Kein Marktteilnehmer, weder Auftraggeber noch Auftragnehmer,
kann sich in einer Zeit ehrgeiziger Terminvorgaben, fester Kostenbudgets
und von vornherein durchfinanzierter Projektrahmenbedingungen störende Auseinandersetzungen leisten. Alle Projektbeteiligten sind vielmehr
auf einen störungsfreien Ablauf der Projektprozesse und eine optimale Projektperformance angewiesen. Das hat den Blick der Projektbeteiligten auf
neue Wege der Projektabwicklung im Sinne eines mehr kooperativen und
partnerschaftlichen Projektansatzes ausgerichtet. Entsprechende Erfahrungen über im Ausland erprobte Geschäftsmodelle durchdringen derzeit auch
die deutsche Bau- und Immobilienbranche.
Die durch diese Entwicklungstendenzen notwendige Neuorientierung der
Projektbeteiligten gab den Anlass für Konzeption und Herausgabe dieses
Buches. Die Zielstellung des Buches ist es, sowohl die Grundlagen wie auch
das methodische Handwerkszeug für die Projektabwicklung unter partnerschaftlichen Rahmenbedingungen darzustellen. Die Marktteilnehmer
sollen über die neuen Anforderungen, Chancen und Risiken umfassend informiert werden. Insoweit ist es gelungen, namhafte Autoren aus allen Bereichen der Immobilien- und Bauwirtschaft zu gewinnen, welche die neuen
partnerschaftlichen Projektansätze unter jeweils maßgeblichen Blickwinkeln beleuchten und damit eine branchenweite Bewertung ermöglichen.
Das Buch stellt sowohl inzwischen ausformulierte Partnering-Ansätze der
deutschen Bauindustrie wie auch Strategien und Perspektiven unterschiedlicher Auftraggeber, Architekten, Projektmanager und Projektfinanzierer
dar. Praxis und Wissenschaft sind ausgewogen vertreten. Der Mehrwert
dieses Buches besteht daher in der umfassenden, interdisziplinären Ausleuchtung aller relevanten Aspekte von Partnering-Konzepten.
Dieses Werk ist für alle diejenigen gedacht, die sich als Vertreter in Auftraggeber- und Auftragnehmerorganisationen, als Projektmanager, Architekten
oder Juristen mit der Entwicklung und Abwicklung von Bauprojekten
sowie der Bewirtschaftung von Immobilien befassen und „am Puls der
Zeit“ ihre Leistungen auf die neuen Anforderungen abstimmen wollen/
müssen.
Unser besonderer Dank gilt den einzelnen Autoren, die mit Ihren Beiträgen
engagiert zum Entstehen dieses Handbuches beigetragen haben, sowie den
Verfassern der Geleitworte. Wir danken auch dem betreuenden Lektor,
Herrn Jens Roth, für die sehr gute Zusammenarbeit. Bei Frau Nadine Sonntag und Frau Melanie Schleicher bedanken wir uns für die tatkräftige Unterstützung bei der redaktionellen Bearbeitung.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite VI Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Vorwort
Unser Wunsch ist, dass dieses Werk einen Beitrag zur Neuorientierung der
Bau- und Immobilienwirtschaft in Richtung Partnering leisten wird und
dabei eine konkrete Hilfe bei der praktischen Umsetzung entsprechender
Ansätze darstellt. Anregungen, Kritik und Empfehlungen zum Inhalt sind
willkommen.
Düsseldorf/Kassel, im September 2007
Die Herausgeber
Dr. Klaus Eschenbruch und Prof. Dr. Peter Racky

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite VII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Geleitwort

Dieses Buch verhält sich über Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Partnering ist mehr als nur partnerschaftliches Verhalten. Es ist ein
Managementansatz und damit eine Methode für erfolgreiche Bau- und Immobilienprojekte.
Der Erfolg eines Projekts definiert sich über viele Umstände. Störend
wirken sich Konflikte über Qualitäten, Termine, Kosten und sonstige Faktoren aus. Je häufiger diese Konflikte auftreten und je länger sie dauern,
umso mehr ist der Erfolg eines Bauprojektes für alle Baubeteiligten gefährdet. Es gilt, Strategien zu entwickeln, solche Konflikte soweit wie möglich
zu vermeiden und sie im Falle ihres Auftretens sachgerecht und möglichst
schnell zu bewältigen. Konfrontationsstrategien, wie sie lange Alltag in der
Abwicklung von Bauprojekten waren und teilweise auch noch sind, sind
nicht geeignet, den Erfolg eines Bauprojektes sicherzustellen; ganz im Gegenteil: Sie treiben die Beteiligten in langwierige, risikobehaftete, kostenträchtige und häufig unbefriedigend endende Auseinandersetzungen. Hinterher gibt es nur noch Verlierer.
Der Wunsch nach den allseitigen Erfolg sicherstellenden Strategien ist allgegenwärtig. Der erfolgversprechendste Ansatz ist das Partnering, also das
Management eines Bauprojektes, das auf der Grundlage partnerschaftlichen Verhaltens Konflikte verhindern soll oder gewährleistet, dass diese
Konflikte auf einer partnerschaftlichen Ebene schnell und zufriedenstellend
gelöst werden. Das Buch liefert dazu einen interdisziplinären Gesamtüberblick. Namhafte Autoren aus unterschiedlichen Disziplinen behandeln das
Thema unter ihrem Blickwinkel. Die Perspektiven der deutschen Bauindustrie mit ausformulierten Modellen, Konzepte der Projektmanager, Architekten und Finanzierer werden ebenso dargestellt wie partnerschaftlich
orientierte Auftraggeberstrategien. Auch die Möglichkeiten rechtlicher Absicherung des Partnering werden beleuchtet.
Das Werk ist ein weiterer wichtiger Schritt zu einer veränderten Bauabwicklung. Es füllt den Wunsch nach Kooperation und Partnerschaft mit Leben.
Das höchste deutsche Zivilgericht, der Bundesgerichtshof, hat bereits im
Jahre 1999 für die Vertragspartner eines Bauvertrages eine Kooperationspflicht entwickelt. Diese rechtliche Dimension partnerschaftlichen Verhaltens muss sinnvoll umgesetzt werden. Dazu bedarf es vieler Kurskorrekturen. Das fängt an mit einer im Detail ausgefüllten vertraglichen
Verpflichtung zu partnerschaftlichem Verhalten und einer entsprechenden
Ausbildung der am Projekt beteiligten Menschen. Partnerschaft muss gelebt
werden und dazu gehört eine bejahende Einstellung der Vertragspartner. Es
geht weiter mit der Vermeidung unkooperativer und teilweise unseriöser
Vertragsformen, die durch undurchsichtige und risikoverlagernde Gestaltungen verhindern, dass das notwendige Vertrauen in die Vertragspartner
gebildet wird. Zu fordern sind klar strukturierte, ehrliche Verträge, die Risiken offenlegen und Leistungen sowie Preise transparent erkennen lassen.
Dazu gehören auch die Bereitschaft zur Teamarbeit aller Baubeteiligten einVII

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite VIII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Geleitwort
schließlich des Auftraggebers zur Verwirklichung eines als gemeinsame
Leistung empfundenen Bauprojekts, eine in geeigneten Fällen frühzeitige
Einbindung des Bauunternehmers und Spezialisten in die Planungsphase,
ein dem angepasstes Vergabeverfahren, eine engere Einbindung der Nachunternehmer in die Entscheidungsprozesse, eine deutlich verbesserte Kostentransparenz und ein gemeinsames Nachtragsmanagement, das nicht auf
Konfrontation, sondern auf Kooperation ausgelegt ist. Einzubeziehen in die
Überlegungen sind außergerichtliche Verfahren, die basierend auf der Eigenverantwortung der Beteiligten die Konflikte erledigen, ein Thema, dem
sich auch der Deutsche Baugerichtstag intensiv in einem Arbeitskreis angenommen hat.
Damit sind einige Punkte angesprochen, mit denen sich die Autoren beschäftigen. Alle verfolgen dasselbe Ziel. Sie zeigen Wege, wie Bauprojekte
nicht in der gegenwärtigen Frustration enden, sondern in einer Win-winSituation für alle Beteiligten. Diese Perspektive macht viel Mut und verhilft
hoffentlich dazu, dass Bauprojekte nicht mehr nahezu zwangsläufig in
rechtlichen Auseinandersetzungen enden und die Gerichtsbarkeit mit
nahezu 25 Prozent aller vor staatlichen Gerichten geführten Zivilprozesse
belasten.
Prof. Dr. Rolf Kniffka
Richter am Bundesgerichtshof

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite IX Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Geleitwort

Die Stimmung in der deutschen Bauwirtschaft hat sich gedreht. Nach
langen Jahren herrscht nun wieder Optimismus – zu Recht! Zwar gibt es
nach wie vor regionale und spartenmäßige Unterschiede. Jedoch zeigen die
Umsatz- und Auftragseingangszahlen nach oben. Die Trendwende am Bau
ist nach zehnjähriger Krise eingetreten.
Diese Wende zum Positiven gilt es zu nutzen – um die Verhältnisse am deutschen Baumarkt nachhaltig zu verbessern. Hierzu zählt auch, die Beziehungen aller am Bau Beteiligten auf eine neue, konstruktive Basis zu stellen.
Eine Abkehr von den bislang oft konfrontativen Verhältnissen zwischen
Auftraggebern und Auftragnehmern am Bau ist längst überfällig. „Weg von
der Konfrontation – hin zur Kooperation“, das ist das Gebot der Stunde.
Wir wollen das Verhältnis zwischen Bauherren, Planern, Bauunternehmern
wie auch Nachunternehmern auf eine neue, partnerschaftliche Grundlage
stellen. Notwendig sind dazu innovative Organisations- und Vertragsformen, die zu einer kooperativen und lösungsorientierten Projektabwicklung
führen sowie einen Mehrwert für das Bauvorhaben und die Projektbeteiligten schaffen. Mit der Entwicklung von Partnerschaftsmodellen ist den Unternehmen der deutschen Bauindustrie der Einstieg in diesen Prozess gelungen. Diese Modelle bauen auf den Grundsätzen des Managementansatzes
Partnering auf. Wir sind davon überzeugt, dass sich auf Basis von frühzeitiger Kooperation, gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamen Zielen Projekte kostengünstiger, schneller, qualitativ besser und folglich für alle Beteiligten zufriedenstellender abwickeln lassen.
Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie begleitet die Umsetzung des
Partnering-Ansatzes aktiv mit. Der im Rahmen unserer Initiative „Partnering bei Bauprojekten“ veröffentlichte Leitfaden für die Durchführung
eines Kompetenzwettbewerbs bei Partnerschaftsmodellen ist in der Praxis
auf großes Interesse gestoßen.
Das vorliegende Handbuch beleuchtet Partnering aus dem jeweiligen Blickwinkel namhafter Vertreter der verschiedenen Gruppen von Projektbeteiligten. Es ist sehr erfreulich, dass nicht nur die Bauindustrie, sondern auch
Bauherren, Architekten, Projektmanager, Juristen und Investoren dem Partnering-Ansatz positiv gegenüber stehen. Auf dieser Erkenntnis kann ein erfolgreicher Wandel am Bau aufbauen.
Mit diesem Handbuch erhalten die am Baugeschehen Beteiligten sowohl
einen umfassenden Überblick als auch konkrete Methoden und Vorgehensweisen zur praktischen Umsetzung aufgezeigt. Es bündelt die interdisziplinäre Materie und den aktuellen Stand der Praxis in Deutschland erstmals
in einem Werk. Neben der ausgewogenen Auseinandersetzung der Autoren
mit dem Themenkomplex ist hervorzuheben, dass der Praxisbezug stets auf
wissenschaftlich fundierten Grundlagen beruht.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite X Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Geleitwort
Ich wünsche dem Handbuch eine möglichst weite Verbreitung und dem
Partnering-Ansatz eine weiter zunehmende Bedeutung in der deutschen
Bauwirtschaft.
RA Michael Knipper
Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes
der Deutschen Bauindustrie e.V.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XI Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Geleitwort

Der Wunsch nach einer kooperativen Projektabwicklung besteht gleichermaßen in der gesamten Bau- und Immobilienwirtschaft wie auch bei den
beteiligten Architekten, Fachingenieuren und Gutachtern sowie öffentlichen Auftraggebern. Die tatsächliche Entwicklung ist mit zunehmender
Größe und Komplexität unserer Bauvorhaben und häufig „baubegleitender“ Planung mit hohem Änderungspotenzial eher gegenläufig: Es wird
mehr denn je gestritten und prozessiert mit der Folge, dass wertvolle
Planungs- und Managementkapazitäten bei den Projektbeteiligten für die
Bearbeitung streitiger Sachverhalte in Form von Schriftsätzen, Stellungnahmen, umfangreichen Dokumentationen und zeitraubenden Verhandlungsrunden ohne echten Nutzen für das Projekt eingesetzt werden. Auch
Rechtsberater und Gutachter profitieren nur vermeintlich von dieser allgegenwärtigen Situation, da auch deren Tätigkeit – in gleichem Umfang frühzeitig und proaktiv zur Gestaltung kooperativer Projektabwicklungsformen eingesetzt – zielführender im Sinne des Projekterfolges wäre.
Es bedarf daher einer umfassenden Initiative, das Wissen und die bisherige
Erfahrung aus der Anwendung partnerschaftlicher und kooperativer Vertrags- bzw. Projektabwicklung aus den Interessenlagen der jeweiligen Projektbeteiligten heraus darzustellen und nachvollziehbar zu vermitteln.
Auftraggeber, Bauunternehmen, Architekten, Projektmanager, aber auch
Projektentwickler und Infrastrukturbetreiber, denen wertvolle Erfahrungen
aus bereits durchgeführten Partnering-Verträgen vorliegen und diese kritisch bewerten können, sind prädestiniert dafür, diesen Erfahrungsschatz in
aufbereiteter Form weiterzugeben.
Mit dem vorliegenden Buch „Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ erfüllen namhafte Autoren genau diese Aufgabe auf der Grundlage
aktueller Projekte, indem Partnering-Modelle aus einzelnen Marktbereichen bzw. einzelner Marktteilnehmer vorgestellt werden. Dies ermöglicht
dem Nutzer, eine Zuordnung aus seiner eigenen Interessenlage bzw. Projektart heraus vorzunehmen.
Die besondere Bedeutung dieses Buches ergibt sich jedoch aus der Kombination von Beiträgen Projektbeteiligter mit der systematischen Gesamtdarstellung des „Partnering“: als Managementansatz, die bisherige
Entwicklung, Erfordernisse des Marktes, Wettbewerb, Kompetenzen,
Rahmenbedingungen und das speziell darauf ausgerichtete Projektmanagement. Die Behandlung des Themas „Konfliktschlichtung“ in einem weiteren Kapitel rundet die gesamtheitliche Behandlung der mit dem „Partnering“ zusammenhängenden Themen ab und bietet dem Anwender ein
umfassendes und aktuelles Handbuch als Grundlage für seine Entscheidungsfindung.
Aus der Sicht des DVP (Deutscher Verband der Projektmanager in der Bauund Immobilienwirtschaft e.V.) gilt den Herausgebern besonderer Dank
dafür, dass mit dieser umfassenden Abhandlung zum Thema „Partnering“
ein aktuell erkennbarer Bedarf zu einem Zeitpunkt befriedigt wird, zu dem
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Geleitwort
sich mehr oder weniger zwangsläufig im Interesse aller Beteiligten partnerschaftliche Projektabwicklung parallel zu konventionellen Vertragsformen
etablieren wird.
Prof. Dr.-Ing. Rainer Schofer
Vorstandsvorsitzender des DVP

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XIII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Seite
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
Geleitwort Prof. Dr. Kniffka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VII
Geleitwort Knipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IX
Geleitwort Prof. Dr.-Ing. Schofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XI
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XXIII
Abkürzungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XXVI
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXX
1. Kapitel Der Partnering-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I.
II.

III.

IV.

Partnering als Managementansatz –
Definition und begriffliche Einordnung (Racky) . . . . . . . .
Entstehung und Verbreitung des Partnering-Ansatzes
(Eschenbruch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Sozioökonomischer Kontext der Entstehung
der Partnering-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Verbreitung des Partnering-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . .
a) Entstehung des Partnering-Gedankens in den USA .
b) Aufnahme des Gedankens in England . . . . . . . . . . .
c) Verbreitung über Europa nach Asien . . . . . . . . . . .
d) Die Entwicklung in Deutschland. . . . . . . . . . . . . . .
Erfordernis des Partnering angesichts der deutschen
Marktverhältnisse (Kochendörfer). . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Folgen konfrontativ geprägter Strategien . . . . . . . . . . .
3. Anforderungen an Vertragsmodelle für
komplexe Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Partnering als Erfolg versprechende Alternative? . . . . .
Der Partnering-Ansatz in den Wettbewerbsmodellen
(Gralla) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Grundsätzliches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Begriffsdefinitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Bestandteile und Merkmale von
Wettbewerbsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Projektorganisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Vertragsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Konfliktlösungsmechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

V.

VI.

XIV

d) Kooperationsmechanismen. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Kooperationsprinzip im Bauvertragsrecht . . . .
bb) Partnering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Zielorientierte Prozesskoordination und
-integration der Projektbeteiligten . . . . . . . . . .
dd) Gemeinschaftliche Bausoll-Definition . . . . . . .
3. Klassifizierung der verschiedenen
Wettbewerbsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Traditionelle Projektorganisationsformen. . . . . . . .
aa) Ausführungsleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Einzelunternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Generalunternehmer und -übernehmer . . .
bb) Planungsleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Beratungsleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Übergreifende Leistungsformen . . . . . . . . . . . .
(1) Planender Generalunternehmer und
-übernehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Totalunternehmer und -übernehmer . . . . .
b) Innovative Projektorganisationsformen . . . . . . . . .
aa) Construction Management . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Abwicklungsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Zwei-Phasen-Modelle. . . . . . . . . . . . . . . .
(2) Ein-Phasen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Traditionelle Vertragsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Einheitspreisvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Detail-Pauschalvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Einfacher Global-Pauschalvertrag . . . . . . . . . .
dd) Komplexer Global-Pauschalvertrag . . . . . . . . .
d) GMP als innovatives Vertragsmodell . . . . . . . . . . .
aa) Typologisierung des GMP-Vertrags . . . . . . . . .
bb) Vertragsregelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Anreizmechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Zusammenfassende Bewertung des PartneringAnsatzes in den Wettbewerbsmodellen . . . . . . . . . . . .

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Partnering-relevante Ingenieur- und
Management-Methoden (Racky) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Simultaneous Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Value Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Projektmanagement unter Partnering-Prämissen . . . . .
a) Kostencontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Termincontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Leistungsänderungs-Management . . . . . . . . . . . . .
d) Regelung weiterer erfolgskritischer Teilprozesse . . .
e) Kommunikation und Information . . . . . . . . . . . . .
5. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Erforderliche Kompetenzfelder für Partnering und
Rahmenbedingungen für Kooperation (Racky) . . . . . . . . .
1. Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen
auf Projektebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Erforderliche Anpassungen auf
(Bau-)Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis
VII. Rechtliche Rahmenbedingungen und Methoden
(Eschenbruch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Partnering als interdisziplinäres Managementkonzept .
2. Die Aufgabenstellung Recht bei Partnering-Modellen .
a) Recht und Partnering-Modelle – Ein Widerspruch?.
b) Strukturen der rechtlichen Umsetzung . . . . . . . . . .
aa) Die unverbindliche Deklaration –
non-binding-partnering-charter . . . . . . . . . . . .
bb) Die rechtlich bindende, ergänzende
Partnering-Vereinbarung. . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Einheitliche Partnering-Verträge
(Einheitsvertragskonzept) . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Alliance- und gesellschaftsrechtliche Konzepte . . . .
3. Typologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Die Vertragsbeteiligten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Investoren und Projektentwickler . . . . . . . . . . .
bb) Private und öffentliche Bauauftraggeber
und Auftragnehmer (Bauunternehmen) . . . . . .
cc) Bauauftragnehmer und Nachunternehmer . . . .
dd) Bauauftraggeber und Auftragnehmer,
Planer und Projektmanager . . . . . . . . . . . . . . .
b) Die Projekttypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Komplexe Hochbauprojekte. . . . . . . . . . . . . . .
bb) Industrie- und Anlagenbauprojekte . . . . . . . . .
cc) Infrastrukturprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Die Vertragstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Zweiphasige Vertragstypen: Begleitung des
Planungsprozesses und dann Errichtung . . . . . .
bb) Insbesondere: Construction-ManagementVerträge (at risk). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) PPP-Verträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Ein-Projekt-Partnering und MehrprojektPartnering (Strategic-Partnering). . . . . . . . . . . . . . .
e) System-Partnering (Partnering unter
Einbeziehung der Nutzerphase). . . . . . . . . . . . . . . .
f) Anwendungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Die Vertragsgestaltung bei Partnering-Modellen. . . . . .
a) Allgemeine Grundsätze der Vertragsgestaltung . . . .
aa) Formale Strukturen der Vertragsgestaltung. . . .
bb) Schlanke Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Vertragsgerechtigkeit und angemessene
Risikoallokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Lebenszyklusgedanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Projektmanagement und -controlling . . . . . . . .
b) Zur Vertragsgestaltung im Detail . . . . . . . . . . . . . .
aa) Partnering-Charter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Partnering-Kernteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Planungsverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Regelungen zur Ausführung . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Vertragsklauseln zur Vergütung . . . . . . . . . . . .
ff) Ausgestaltung der Kernprozesse Planung
und Vergabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
gg) Änderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . .
hh) Vertragsstrafe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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XV

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XVI Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Inhaltsverzeichnis
ii) „Gläserne Taschen“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
jj) Übertragung von Risiken/angemessene
Risikoallokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
kk) Nachunternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ll) Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Problemstellungen bei Allianz-Vereinbarungen. . . .
5. Außergerichtliche Konfliktschlichtung . . . . . . . . . . . . .
a) Außergerichtliche Konfliktschlichtungsstrategien . .
b) Empfehlungen für eine projektspezifische,
Partnering-orientierte Konfliktschlichtung . . . . . . .
c) Besonderheiten bei öffentlichen Auftraggebern. . . .
d) Rechtliche Rahmenbedingungen
für die Vereinbarung von Schiedsund Schlichtungsvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . .
e) Die jeweils sachangemessene
Konfliktlösungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Vergaberechtliche Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Kumulativleistungsträgervergaben . . . . . . . . . . . . .
b) Vergaberecht und Vergütungsformen . . . . . . . . . . .
c) Verfahrensrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Kompetenzwettbewerb durch sachgerechte
Definition der Eignungskriterien und der
Zuschlagskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Die vergaberechtliche Berücksichtigung
des Lebenszyklusansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
f) Die Einbeziehung der Projektfinanzierung . . . . . . .
g) Nachprüfbarkeit und Rechnungsprüfung . . . . . . . .
7. Schlussbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VIII. Ausblick: Die Zukunft des Partnering (Eschenbruch) . . . .
1. Zur Bedeutung des Partnering-Gedankens
in der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Pflicht und Kür: Anforderungen an die Ausgestaltung
leistungsfähiger Partnering-Modelle. . . . . . . . . . . . . . .

112

2. Kapitel Partnering-Modelle der einzelnen Marktteilnehmer/
in einzelnen Marktbereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

I.

XVI

Zur Umsetzung von Partnering-Modellen
durch Auftraggeber – ein Praxisbericht (Körtgen) . . . . . . .
1. Der sachkundige Auftraggeber/die Projektleitung . . . .
2. Projektleitung und Projektsteuerung . . . . . . . . . . . . . .
3. Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Partnering und die Auswahl der Auftragnehmer . . . . .
5. Konfliktbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Partnering und Zahlungsverhalten. . . . . . . . . . . . . . . .
7. Einzelheiten zur Umsetzung des Partnering-Modells
beim Projekt BBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Verschwiegenheitsverpflichtung als Grundlage
für vertrauensvolles Zusammenwirken. . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis
b) Integritätsvertrag/Projektkultur. . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Verpflichtungen des Auftraggebers . . . . . . . . . .
bb) Verpflichtungen des Bieters bzw.
Auftragnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Der unabhängige Beobachter . . . . . . . . . . . . . .
c) Partnering-Vereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II.

III.

Partnering-Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
(Schmidt/von Damm) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Defizite der konventionellen Bauvertragsabwicklung . .
3. Partnerschaftsmodelle bei Bauprojekten . . . . . . . . . . . .
a) Beteiligte Partner und ihre Aufgaben. . . . . . . . . . . .
b) Erfolgsfaktoren der Partnerschaftsmodelle
bei der Projektabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Einbindung von Ausführungskompetenz
in die Planungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Eindeutiges Bausoll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Risikominimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Kostentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Gemeinsames Projektcontrolling . . . . . . . . . . .
ff) Konfliktlösungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Ablauf der Partnerschaftsmodelle . . . . . . . . . . . . . .
aa) Grundsätzlicher Ablauf in zwei Phasen
zur Absicherung des Bauherrn . . . . . . . . . . . . .
bb) Auswahl des Partners im
Kompetenzwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) 1. Vertragsphase: Gemeinsame
Planungs- und Optimierungsphase . . . . . . . . . .
dd) 2. Vertragsphase: Bauausführung . . . . . . . . . . .
4. Vorteile von Partnerschaftsmodellen . . . . . . . . . . . . . .
a) Höhere Kosten- und Terminsicherheit. . . . . . . . . . .
b) Minimierung der Projektdauer . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Verringertes Konfliktpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Optimierung des Planungsprozesses . . . . . . . . . . . .
e) Bau- und Betriebskostenoptimierung . . . . . . . . . . .
5. Erfolgsvoraussetzungen für Partnerschaftsmodelle . . . .
a) Projektspezifische Eignung von
Partnerschaftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Einstellung und Schulung der Mitarbeiter . . . . . . . .
6. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partnering-Modelle im Industriebau
(Wiesböck/Eitelhuber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Zielsetzung und Anforderungen für den Einsatz
von Partnering im Industriebau . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Eingesetzte Partnering-Prozesse/-Methoden . . . . . . . . .
a) Partnering-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Planungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Optimierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Realisierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Projektorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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XVII

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Inhaltsverzeichnis
c) Eingesetzte Partnering-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Kostentransparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(1) Angebots- und Kostenstruktur der direkt
durch den AG beauftragten Leistungen . .
(2) Nachunternehmervergaben. . . . . . . . . . . .
bb) Integration eines Construction Managers. . . . .
cc) Partnerschaftlicher Prozess. . . . . . . . . . . . . . . .
3. Eingesetzte Vertragslösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Präambel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Kostengliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Kooperationsverpflichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Nachunternehmer und Nachunternehmervergaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Leistungsmehrungen und Leistungsminderungen . .
f) Baubegleitende Schlichtungsregelung . . . . . . . . . . .
4. Was hat sich bewährt, was muss weiter
verbessert werden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV.

V.

XVIII

Partnering aus Sicht des Architekten (Kalusche) . . . . . . . .
1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Die Rolle des Architekten bei Bauprojekten. . . . . . . . .
3. Wie findet der Bauherr seinen Architekten? . . . . . . . . .
4. Zusammenarbeit zwischen Bauherr und Architekt. . . .
5. Zusammenarbeit zwischen Architekten
und Fachingenieuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Zusammenarbeit zwischen Architekt
und ausführenden Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Zusammenarbeit zwischen Bauherr
und ausführender Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Frühzeitige Einbindung des Auftragnehmers
in die Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Festlegung des Bausolls vor Vertragsabschluss . . . .
c) Ausgewogene Vertragsgestaltung und
Risikominimierung für AG und AN . . . . . . . . . . . .
d) Transparente Zusammensetzung der
pauschalierten Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Gemeinsame Festlegung der Projektablaufstrukturen und gemeinsames Projektcontrolling . . .
f) Vereinbarung außergerichtlicher
Konfliktlösungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partnering aus Sicht des Projektmanagers (Preuß). . . . . . .
1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Die Realität in (einigen) GU-Projekten
aus Sicht des Bauherrn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Planungskoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Änderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Entscheidungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Qualitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Projektmanagementpersonal . . . . . . . . . . . . . . . . .
f) Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis
3. Die Realität in (einigen) GU-Projekten
aus Sicht der Bauindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Ausschreibungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Projektorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Ausführungsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Ausführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Die Leistungsplattform des Projektmanagements
bei Partnering-Projekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Handlungsbereich Organisation, Information,
Koordination, Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Handlungsbereich Qualitäten/Quantitäten . . . . . . .
c) Handlungsbereich Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Handlungsbereich Termine/Kapazitäten . . . . . . . . .
5. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI.

Immobilienleasinggesellschaften und
Construction Management (Gorris) . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Immobilienleasing bei Neubauprojekten . . . . . . . . . . .
a) Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Construction Management durch
Immobilienleasinggesellschaften . . . . . . . . . . . . . . .
2. Strukturierung der Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Preconstruction-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Vertragliche Bindung während der
Preconstruction-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Vorentwurfs- und Entwurfsplanung
(Preconstruction-Phase) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Kostenfortschreibung während der
Preconstruction-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Genehmigungsplanung
(Preconstruction-Phase) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Behördliche Prüfung/Bauvorbereitungsphase
(Preconstruction-Phase) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Construction-Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Vertragliche Bindung während
der Construction-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Abstimmung der Ausschreibung,
der Subunternehmer und der Vergabe. . . . . . . .
cc) Änderungswünsche des AG . . . . . . . . . . . . . . .
dd) Budgetbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Abschluss des GMP-Verfahrens . . . . . . . . . . . .
ff) Erkenntnisse aufgrund durchgeführter
GMP-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Partnering-Konzepte für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . .

VII. Partnering-Konzepte für öffentliche Auftraggeber,
insbesondere bei Infrastrukturprojekten (Spang/Hüper) . .
1. Partnering und Infrastrukturprojekte . . . . . . . . . . . . . .
a) Besonderheiten bei Infrastrukturprojekten . . . . . . .
b) Notwendigkeit von Partnering bei
Infrastrukturprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis
2. Aktueller Stand des Partnering
bei Infrastrukturprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Abwicklungsmodelle für Infrastrukturprojekte
in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Standardmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Erstellermodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) PPP-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Derzeitige Möglichkeiten und Grenzen
bei der Projektabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Erfahrungen mit Partnering bei Infrastrukturprojekten am Beispiel Großbritanniens und
Vergleich mit Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Situation Anfang der 1990er Jahre. . . . . . . . . .
bb) Erkenntnis der Notwendigkeit
einer Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Das britische Vertragsmodell
für Infrastrukturprojekte: NEC3 . . . . . . . . . . .
dd) Beispiele der Abwicklung von
Infrastrukturprojekten in UK . . . . . . . . . . . . . .
ee) Vergleich der Projektabwicklung
in Großbritannien mit Deutschland . . . . . . . . .
d) Neue Vergabewege und Wettbewerbsmodelle
für Planungs- und Bauleistungen
der Deutschen Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Virtuelle Plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Wettbewerbsmodell GMP-Vertrag . . . . . . . . . .
3. Partnering-Konzeption für deutsche
Infrastrukturprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Zielstellung und Randbedingungen . . . . . . . . . . . .
b) Elemente des Partnering für Infrastrukturprojekte .
aa) Partnerschaftsgedanke . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Klares Bausoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Risikoidentifikation und Risikoverteilung . . . .
dd) Abweichungen vom Bausoll . . . . . . . . . . . . . . .
ee) Nutzung von Projektdaten . . . . . . . . . . . . . . . .
ff) Entscheidung und Verantwortlichkeit . . . . . . .
gg) Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
hh) Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Kapitel Konfliktschlichtung im Projekt (Leicht) . . . . . . . . . . .

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I.

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225

II.

Konfliktpotenziale des Bauwerkvertrags in der Praxis . . .
1. Allgemeine Konfliktanfälligkeit des Werkvertrags . . . .
2. Dynamik des Bauvertrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Unsachgerechte Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . .
4. Komplexität von Bauwerkverträgen . . . . . . . . . . . . . .
5. Zusammenfassung Konfliktpotenzial. . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis
III.

Praktizierte Konfliktlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. BGB-Werkvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. VOB/B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Nachträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Behinderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Kooperationsurteile des Bundesgerichtshofs . . . . . .
3. Vertragliche Regelungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Nachträge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Behinderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IV.

Grundsätze effizienter Konfliktlösungsansätze. . . . . . . . . .
1. Vorsorge statt Behandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Autonom statt fremdbestimmt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Rationale und lösungsorientierte Betrachtung . . . . . . .
4. Regelungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Hierarchien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Zeitpunkt der Regelung oder Entscheidung . . . . . . . . .
7. Verbindlichkeit von externen Entscheidungen . . . . . . .
8. Praktikabilität des Verfahrens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Materielle und formale Regelungsansätze. . . . . . . . . . .

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V.

Partnering und Konfliktlösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Managementansatz Partnering . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Partnering aus Sicht der Vertragsparteien . . . . . . . . . . .
3. Kooperation statt Konfrontation . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Grundvoraussetzungen des Partnering . . . . . . . . . . . . .
a) Verpflichtung und Überzeugung zum Partnering . . .
b) Gegenseitiges Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Offene Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) Gemeinsame Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e) Gemeinsame Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Verrechtlichung des Partnering. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Partnering Issue Resolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Partnering Issue Resolution Tools . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Team-based Issue Resolution . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Workshop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) Core Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cc) Action Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Issue Resolution Ladder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
c) Dispute Resolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234
234
235
235
235
235
235
236
236
236
236
237
237
238
238
238
239
240
241

VI.

Alternative Dispute Resolution – ADR . . . . . . . . . . . . . . .
1. Rationale Verhandlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) Intuitives Verhandeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Verhandeln nach dem Harvard-Konzept . . . . . . . . .
2. Concilation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Mini-Trial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Hybride Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a) ADR und Arbitration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
aa) Last-Offer-Arbitration . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bb) High-Low-Arbitration . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Factfinding/Early Neutral Evaluation . . . . . . . . . . .

242
242
242
243
243
243
244
244
244
244
244
244
XXI

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Inhaltsverzeichnis
6. Dispute Avoidance Procedures –
DRA, DRB und DAB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

245
246

VII. Partnering und ADR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

247

VIII. Regelungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Informationspflichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Darlegungspflichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Prüfungs-, Reaktions- und Stellungnahmefristen . . . . .
4. Ausschlussfristen, Präklusionsregelungen
und Obliegenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Verhandlungspflichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

249
249
249
250
250
250
251

Anhang 1

Partnering-Vereinbarung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

253

Anhang 2

Praxisbeispiel: Construction-ManagementVertrag mit GMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

258

Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs bei Partnerschaftsmodellen . . . . . . . . . .

278

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

287

Anhang 3

XXII

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXIII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Seite
Abbildungen
Bild 1:
Grundkomponenten des Partnering . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 2:
Partnering als Managementansatz im Kontext zu
partnerschaftlichen Geschäftsmodellen in der
deutschen Bauwirtschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 3:
Typische Entwicklungsphasen der Bau- und
Immobilienmärkte Ende des 20. Jahrhunderts
in den USA und Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 4:
Zielsystem von Produkt- und Prozessqualität . . . . . . . . .
Bild 5:
Bestandteile und Merkmale von Wettbewerbsmodellen .
Bild 6:
Klassifizierung der Projektorganisationsformen . . . . . . .
Bild 7:
Risikoverschiebungen in Bauverträgen . . . . . . . . . . . . . .
Bild 8:
Möglichkeiten und Grenzen des Value Engineering
in Abhängigkeit vom Beauftragungszeitpunkt des CM . .
Bild 9:
CM at agency. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 10: CM at risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 11: CM als Zwei-Phasen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 12: Vergleich der Ansätze zur Preisfindung bei traditioneller
Baupreisermittlung und Zielkostenrechnung . . . . . . . . .
Bild 13: Gemeinsame Gegenstände des kostenbezogenen Projektcontrolling bei zweiphasigen Partnering-Modellen . . . . .
Bild 14: Gemeinsame Gegenstände des terminbezogenen Projektcontrolling bei zweiphasigen Partnering-Modellen . . . . .
Bild 15: Typische Divergenz bei der Zielgrößenrelevanz
für AG und AN in Bezug auf die Bemusterung und die
Abnahme bei konventioneller Projektabwicklung. . . . . .
Bild 16: Partnering-Kompetenz als interdisziplinäres
Kompetenzprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 17: Erforderliche Vertrauensfaktoren auf drei Ebenen
des Auftragnehmers (hier: Bauunternehmen, allerdings
auch für Planungsbüros zutreffend) als Voraussetzung
für dauerhafte Kooperation des Auftraggebers mit
dem Auftragnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 18: Bereiche erforderlicher unternehmensinterner Anpassungen als Voraussetzung zur langfristig erfolgreichen
Anwendung partnerschaftlicher Geschäftsmodelle . . . . .
Bild 19: Partnering als Schnittmenge von Wissenschaftssystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 20: Das 3-Säulen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 21: Die Vertragsbeteiligten bei Partnering- und
Alliance-Konzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bild 22: Geeignete Projekttypen bei Partnering- und
Alliance-Konzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2
3
5
14
19
20
21
30
31
31
32
41
45
46
48
52

53
56
58
60
71
73
XXIII

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXIV Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Bild 23:
Bild 24:
Bild 25:
Bild 26:
Bild 27:
Bild 28:
Bild 29:
Bild 30:
Bild 31:
Bild 32:
Bild 33:
Bild 34:
Bild 35:
Bild 36:
Bild 37:
Bild 38:
Bild 39:
Bild 40:
Bild 41:
Bild 42:
Bild 43:
Bild 44:
Bild 45:
Bild 46:
Bild 47:
Bild 48:
Bild 49:
Bild 50:
Bild 51:
Bild 52:
Bild 53:
Bild 54:
Bild 55:
Bild 56:
Bild 57:
Bild 58:
XXIV

Geeignete Vertragstypen bei Partnering- und
Alliance-Konzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unterschiedliche Planungsverantwortlichkeiten
bei Einsatzmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vertragliche Schnittstellenausbildung zur Planung
bei unterschiedlichen Einsatzmodellen . . . . . . . . . . . . . .
Stufige Konfliktschlichtung bei Großprojekten . . . . . . .
Zusammenhänge: Konfliktkategorien und
Konfliktlösungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Streitschlichtungsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Konfliktlösungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Der Lebenszyklus von Partnering-Modellen. . . . . . . . . .
Wichtigkeit und Zufriedenheit mit der Abwicklung
von Bauleistungen bei Bauherren . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsfaktoren von Partnerschaftsmodellen . . . . . . . . .
Drei-Säulen-Modell zur außergerichtlichen
Streitbeilegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gliederung der Partnerschaftsmodelle in zwei Phasen . .
Beispiel für eine Entscheidungsmatrix beim
Kompetenzwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Grundmodell eines einstufigen partnerschaftlichen
Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektablaufmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektorganisation Partnerschaftsmodell . . . . . . . . . . .
Kernelemente des Partnering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel für die Aufschlüsselung der Planungskosten
des Generalunternehmers (GU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kostentransparenz – Handlungsbereiche . . . . . . . . . . . .
Beispiel Terminplan Vergabeprozess . . . . . . . . . . . . . . .
Beispiel für partnerschaftliches Leistungsbild CM
für die Ausschreibungs- und Vergabephase . . . . . . . . . .
Beispiel für Kostenstruktur Änderungsmanagement. . . .
Beispiele für Struktur Kostenfeststellung . . . . . . . . . . . .
Prozessmatrix partnerschaftlicher Modifikationen. . . . .
Durchschnittliche Leistungsmehrungen am Beispiel
von drei partnerschaftlich abgewickelten Bauprojekten
mit Gesamtherstellkosten von ca. 70 Mio. € . . . . . . . . .
Tendenzen der zeitlichen Projektabwicklung . . . . . . . . .
Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Flussdiagramm Ablauf der Vergabe . . . . . . . . . . . . . . . .
Studie zum Projektmanagement bei Infrastrukturprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gewinner der aktuellen Situation. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Typische Partnerschaftselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Beeinflussbarkeit der Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
GMP-Modell der DB AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gewünschte Elemente für eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dreistufige Resolution Ladder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ADR-Methoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74
80
81
98
99
100
104
111
132
134
139
140
141
147
150
151
152
153
154
156
157
159
160
161
166
179
195
200
205
206
209
215
218
219
240
247

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXV Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Tabellen
Tab. 1: Übersicht über die nach FIEC kategorisierten
GU-Einsatzformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tab. 2: Effizienzvorteile von Partnering-Konzepten . . . . . . . . . .
Tab. 3: Maximen partnerschaftlichen Projektumgangs . . . . . . . .
Tab. 4: Vor- und Nachteile formalisierter Konfliktlösung
durch Dritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tab. 5: Chancen und Risiken von Partnering-Modellen . . . . . . .
Tab. 6: Aufgabenverteilung bei Partnerschaftsmodellen . . . . . . .
Tab. 7: Zwei Hauptphasen mit sechs Einzelphasen
des CM-Modells. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tab. 8: Gegenüberstellung der Vorteile virtueller Plattformen
für Nachfrager und Bieter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28
62
91
95
111
133
196
216

XXV

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXVI Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abkürzungsverzeichnis

ABKG
Abs.
ADR
AG
AGB
AGBG
AGK
AHO
AN
Aufl.
BATNA
BauR
BB
BBW
Bd.
BGB
BGH
BGHZ

Berliner Architekten- und Baukammergesetz
Absatz
Alternative Dispute Resolution
Auftraggeber
Allgemeine Geschäftsbedingungen
Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen
Geschäftsbedingungen (AGB-Gesetz)
Allgemeine Geschäftskosten
Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure
und Architekten für die Honorarordnung e.V.
Auftragnehmer
Auflage

bzgl.
bzw.

Best Alternative to Negotiated Agreement
Baurecht (Zeitschrift)
Betriebsberater (Zeitschrift)
Baubetriebswirtschaft
Band
Bürgerliches Gesetzbuch
Bundesgerichtshof
Entscheidungen des Bundesgerichtshofes in Zivilsachen
– Bände 1–161
bezüglich
beziehungsweise

ca.
CM
CMP

circa
Construction Manager/Management
Construction-Management-Partner

DAB
DB AG
DDR
d. h.
DIN
DIS
DRA
DRB
dt.
DVP

Dispute Adjudication Board
Deutsche Bahn Aktiengesellschaft
Deutsche Demokratische Republik
das heißt
Deutsches Institut für Normung e.V.
Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e.V.
Dispute Resolution Adviser
Dispute Resolution Board
deutsch
Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und
Immobilienwirtschaft e.V.

XXVI

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXVII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abkürzungsverzeichnis
ECC
ECI
Einf.
eMp
engl.
EP
etc.
EU
e.V.
evtl.

Engineering & Construction Contract
European Construction Institute
Einführung
elektronischen Marktplatz
englisch
Einheitspreis
und so weiter
Europäische Union
eingetragener Verein
eventuell

f.
ff.
FIDIC

folgende
fortfolgende
Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils/
International Federation of Consulting Engineers
Fédération de l’Industrie Européenne de la Construction

FIEC
gem.
ggf.
GIK
GmbH & Co. KG
GMP
GPM
GU
GÜ
GU-A
GU-IA
GU-PIA
GWB
HGCRA

gemäß
gegebenenfalls
Gesamtinvestitionskosten
Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Compagnie
Kommanditgesellschaft
Guaranteed Maximum Price – Garantierter Maximalpreis
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement
Generalunternehmer
Generalübernehmer
Generalunternehmer – Ausführung
Generalunternehmer – Ingenieurleistung/Ausführung
Generalunternehmer – Planung/Ingenieurleistung/Ausführung
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HOAI
Hrsg.

„Housing Grants Construction an Regeneration Act
1996“
Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
Herausgeber

i. Allg.
i. a. R.
IBR
IBW
ICC
ICE
i. d. R.
inkl.
i. S.
IT

im Allgemeinen
in aller Regel
Immobilien- & Baurecht (Zeitschrift)
Institut für Bauwirtschaft
Chamber of Commerce
Institution of Civil Engineers
in der Regel
inklusive
im Sinn(e)
Informationstechnik
XXVII

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXVIII Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abkürzungsverzeichnis
KPIs

Key Performance Indicators

LP
LV

Leistungsphase
Leistungsverzeichnis

MedO Bau
MFG
Mio.
Mrd.
m. w. H.
m. w. N.

Mediationsordnung für Bausachen
Mittelstandsförderungsgesetz
Million(en)
Milliarde(n)
mit weiteren Hinweisen
mit weiteren Nennungen

NEC
NJW
NJW-RR
Nr.
NU
NZBau

New Engineering Contract
Neue Juristische Wochenschrift
Neue Juristische Wochenschrift – Rechtsprechungsreport
Nummer
Nachunternehmer
Neue Zeitschrift für Baurecht

o. g.
OLG

oben genannte(n)
Oberlandesgericht

PartGG
Pkt.
PPP
Prof.

Gesetz über Partnerschaftsgesellschaften Angehöriger
Freier Berufe
Punkt
Public Private Partnership
Professor

rd.
RIW
Rn.

rund
Recht der Internationalen Wirtschaft (Zeitschrift)
Randnummer

S.
s.
s. a.
SchiedsVZ
SchliO Bau
SGO Bau
SiGeKo
SOBau
s. u.

Seite
siehe
siehe auch
Zeitschrift für Schiedsverfahren
Schlichtungsordnung für Bausachen
Schiedsgerichtsordnung für das Bauwesen einschließlich
Anlagenbau
Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinator
Schlichtungs- und Schiedsordnung für Baustreitigkeiten
siehe unten

Tab.
TGA
TH
tkm

Tabelle
Technische Gebäudeausstattung
Technische Hochschule
Tonnenkilometer

XXVIII

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXIX Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abkürzungsverzeichnis
TOL
TQM
TU
TU
TÜ

Transportorganisationen der Länder
Total Quality Management
Technische Universität
Totalunternehmer
Totalübernehmer

u. a.
u. Ä.
UK
USA
usw.

unter anderem
und Ähnliche
United Kingdom
United States of America
und so weiter

VDI
v. g.
VgV

Vorbem.

Verein Deutscher Ingenieure
vorher genannt
Vergabeverordnung – Verordnung über die Vergabe
öffentlicher Aufträge
vergleiche
Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen –
Teil A
Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen –
Teil B
Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen –
Teil C
Vertragsordnung für Architekten- und Ingenieurverträge
Vorbemerkung

z. B.
ZfBR
ZfIR
Ziff.
ZPO
z. T.
zzgl.

zum Beispiel
Zeitschrift für Baurecht
Zeitschrift für Immobilienrecht
Ziffer(n)
Zivilprozessordnung
zum Teil
zuzüglich

vgl.
VOB/A
VOB/B
VOB/C
VOF/B

XXIX

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite XXX Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

I.

Partnering als Managementansatz – Definition und
begriffliche Einordnung

Was ist Partnering? Partnering ist ein Managementansatz. Das erleichtert
nicht unbedingt seine Definition und begriffliche Abgrenzung für die in der
Bau- und Immobilienwirtschaft tätigen Praktiker. Handelt es sich doch bei
Managementansätzen in aller Regel um relativ abstrakt formulierte Prinzipienbündel der betrieblichen Führung. Der Managementansatz Partnering
stellt als Prinzip die Kooperation der in einer Geschäftsbeziehung stehenden
Personen bzw. Organisationen in den Vordergrund, um dadurch im
Rahmen dieser Beziehung die Voraussetzungen für eine für alle Beteiligten
erfolgreiche Geschäftsabwicklung zu schaffen.

1

Diese bewusst möglichst allgemein gehaltene Formulierung des Verfassers
basiert darauf, dass es in der Betriebswirtschaftslehre bislang keine einheitliche Definition für Partnering gibt. In der Bau- und Immobilienwirtschaft
wird vorrangig die Definition des European Construction Institute (ECI)
herangezogen:
„Partnering is a managerial approach used by two or more organisations
to achieve specific business objectives by maximising the effectiveness of
each participant´s resources. The approach is based on mutual objectives,
an agreed method of problem resolution and an active search for continuous measurable improvements.”1
Als Grundkomponenten des Partnering gelten somit die Vereinbarung gemeinsamer Ziele, die Vereinbarung einer Methode zur Problemlösung bzw.
Entscheidungsfindung sowie das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Das damit verfolgte Gesamtziel beschränkt sich keinesfalls auf die
Konfliktvermeidung, sondern erstreckt sich darüber hinaus auf die Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs der Beteiligten.
Der mögliche und sinnvolle Anwendungsbereich von Partnering beschränkt sich nicht nur auf die Bau- und Immobilienwirtschaft. Auch in
anderen Branchen müssen die Projektbeteiligten möglichst frühzeitig bereits bei der Produktplanung kooperativ zusammenwirken, um den Kundennutzen zu steigern, die Produktionskosten zu senken sowie den eigenen
Ressourceneinsatz effizient zu gestalten. Hervorzuheben ist hierbei insbesondere der Automobil- und Anlagenbau. Folgerichtig hat dort der Partne-

1 Dt.: Partnering ist ein Managementansatz, der von zwei oder mehreren Organisationen angewendet wird, um durch Maximierung der Effektivität der jeweiligen
Ressourcen spezifische Geschäftsziele zu erreichen. Der Ansatz basiert auf gemeinsamen Zielen, einer gemeinsamen Methode zur Problemlösung und einem
aktiven Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.
Racky

1

2

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

Gemeinsame
Ziele

Partnering
Partnering
Entscheidungsfindung und
Problemlösung

Bild 1:

Kontinuierliche
Verbesserung

Grundkomponenten des Partnering2

ring-Gedanke bereits früher als in der Baubranche Einzug gehalten und
Umsetzung gefunden.3 2
3

Als Managementansatz ist Partnering weder ein konkretes Geschäfts- noch
ein Vertragsmodell, sondern begrifflich auf einer abstrakteren Ebene angesiedelt. Partnering ist allerdings das Fundament, auf dem partnerschaftliche
Geschäftsmodelle aufbauen. Die Grundkomponenten des Partnering sind
in diesen Modellen mit Hilfe konkreter Methoden und Arbeitsmittel umzusetzen. Beispiele für Partnering-basierte Geschäftsmodelle der deutschen
Bauwirtschaft sind die so genannten Partnerschaftsmodelle,4 deren Anwendungsbereich sich auf große, komplexe schlüsselfertige Hochbauten für private Bauauftraggeber konzentriert, sowie Public Private Partnership (PPP)
für die Anwendung bei öffentlichen Bauvorhaben. Weitere bekannte Managementansätze sind z. B. Total Quality Management und Lean Management. Managementansätze schließen sich i. Allg. nicht gegenseitig aus.
Somit können in einem Betrieb oder Projekt Managementansätze auch parallel zueinander bzw. miteinander verknüpft zur Anwendung gelangen.

4

Die derzeit verstärkte Beschäftigung mit Partnering in der deutschen Bauund Immobilienwirtschaft begründet sich vor allem mit dem häufig erheblichen Konfliktpotenzial zwischen Bauherr als Auftraggeber und Bauunternehmer als Auftragnehmer und den resultierenden wirtschaftlichen Ineffizienzen sowie juristischen Auseinandersetzungen bei der Abwicklung von
Bauprojekten. Hieraus wird die dringende Notwendigkeit von innovativen
Organisations- und Vertragsformen abgeleitet und Partnering diesbezüglich als Lösungsansatz angesehen. Aufgrund dieser aktuellen Praxisausprägung liegt der Fokus der in der Fachwelt mit Partnering stattfindenden Auseinandersetzung momentan auf der Abwicklung des Bauvertrags zwischen

2 In Anlehnung an Bennett/Jayes, Trusting the Team: The best practice guide to
partnering in construction, 1995.
3 Vgl. Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 27.
4 Vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei Bauprojekten, 2005. Vgl. auch Rn. 446–506.
2

Racky

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II. Entstehung und Verbreitung

Managementansätze

Total Quality
Management

weitere

Lean
Management

Partnering

weitere

„Partnerschaftsmodelle“

PPP

weitere

Geschäftsmodelle

Bild 2:

Partnering als Managementansatz im Kontext zu partnerschaftlichen
Geschäftsmodellen in der deutschen Bauwirtschaft

Bauherr und Bauunternehmer. Daraus resultiert jedoch weder eine grundsätzliche Eingrenzung des möglichen Anwendungsbereichs noch eine Ausgrenzung weiterer Projektbeteiligter wie z. B. Architekten, Fachplaner, Projektsteuerer und Nachunternehmer. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass
ein Projekt dann bestmöglich von Partnering profitiert, wenn dieses von
allen Projektbeteiligten umgesetzt wird.
Partnering kann auch über die Anwendung in Einzelprojekten hinausgehen.5 An die Stelle eines kurzfristigen Erfolgsdenkens tritt dann eine langfristige Perspektive, das so genannte strategische Partnering. Dieses basiert
häufig auf der für die Beteiligten erfolgreichen Abwicklung eines gemeinsamen Partnering-Projekts. Der von zwei oder mehreren Organisationen als
Erfolgsfaktor begriffene Managementansatz wird über das Projektende
hinaus beibehalten mit dem Ziel, weitere nachfolgende Projekte ebenfalls
in diesem Stil gemeinsam abzuwickeln. Insofern ist das strategische Partnering als eine Weiterentwicklung des Ein-Projekt- bzw. Zwei-Parteien-Partnering anzusehen, ohne dass hierdurch wesentlich andere Methoden zum
Einsatz kommen oder eine neue Evolutionsebene betreten wird.

II.

5

Entstehung und Verbreitung des Partnering-Ansatzes

1. Sozioökonomischer Kontext der Entstehung der Partnering-Modelle.
Jeder Managementansatz – wie auch der Partnering-Ansatz – entsteht, entfaltet seine Wirkkraft und verliert seine Bedeutung in einem bestimmten
sozioökonomischen Kontext. Der Managementansatz Partnering ist die
Antwort auf nicht mehr als zeitgemäß angesehene eskalative (aversale) Pro-

5 Vgl. Rn. 248.
Eschenbruch

3

6

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
jektentwicklungs- und -abwicklungsstrukturen in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Er ist gleichzeitig der Beleg für das Vorhandensein globaler
und evolutionärer Trends i. S. konvergenter Prozesse6 eines bestimmten
Wirtschaftszweigs.
7

Der Entwicklung des Managementansatzes und seinem Durchbruch in der
Projektpraxis, beginnend in den USA und England, später in ganz Europa,
bis nach Asien, lagen durchgängig folgende konjunkturelle und marktsegmentspezifische Entwicklungen zugrunde:
• Konjunkturell geriet die Bauwirtschaft der einzelnen Länder nach einer
langen Aufbauphase, in der die Bauunternehmen zu auskömmlichen
Margen Aufträge akquirieren konnten, in ein schweres, lang andauerndes konjunkturelles Tief mit erheblichen Reorganisations- und Anpassungszwängen. Allein in Deutschland schrumpfte der Anteil der Bauinvestitionen am Bruttosozialprodukt von 1995 bis 2005 um mehr als ein
Drittel.7 Zuvor hatte es ähnlich dramatische Einbrüche der Baukonjunktur zunächst in den USA und dann in England gegeben.
• Der harte Wettbewerb in rezessiven Märkten wurde auf Seiten der Bauindustrie mit allen Mitteln geführt; viele Aufträge wurden zu nicht kostendeckenden Preisen hereingenommen, mit der Notwendigkeit, über
Nachtragsmanagement eine Aufbesserung wirtschaftlich unzureichender Vertragsabschlüsse, zumindest aber die Abwehr kostenrelevanter
Auftraggeberinitiativen, zu erreichen. Eine stark eskalative Projektabwicklung war die Folge.
• Der wachsende Marktanteil für Generalunternehmerabwicklungen
führte zu der Notwendigkeit, sich zunehmend interessenorientiert mit
den Planungsschnittstellen und juristisch formulierten funktionalen
Leistungsbeschreibungen auseinanderzusetzen.
• Claimmanagement und Claimstrategie fanden breite Aufmerksamkeit
und wurden in der Praxis vielfach zur einseitigen Interessenoptimierung
eingesetzt; die eigentlichen Projektziele gerieten dabei vielfach in den
Hintergrund. Belastbare Termin- und Kostensteuerungen waren nur
noch selten anzutreffen, eine Qualitätssicherung war für die Projektbeteiligten, insbesondere die Auftraggeber, oft nicht umsetzbar.
• Gestiegene betriebswirtschaftliche Anforderungen an die Unternehmensführung der Auftragnehmerseite einerseits sowie an die zunehmend industrialisierte Auftraggeberseite (durch Auftreten von Fonds,
Investmentgesellschaften, internationaler Investoren und zunehmender
Outsourcing-Praxis) andererseits ließen derartige Managementmethoden nicht mehr als zeitgemäß erscheinen. Die Kundenzufriedenheit mit

6 Vgl. dazu Gumbrecht FAZ 2007, N3.
7 Der Anteil der Bauinvestitionen am Bruttosozialprodukt hat in den letzten 10 Jahren (1995 bis 2005) von 14 % auf 9 % abgenommen; dies entspricht einer Reduzierung von mehr als 35 %, gemessen am Gesamtbruttoinlandsprodukt. Das
Auftragsvolumen im Bauhauptgewerbe ist sogar um mehr als 40 % zurückgegangen, vgl. die statistischen Zahlen der Tabellen 4.1 und 4.2, Kapellmann/Vygen,
Jahrbuch Baurecht 2007, S. 409, 410; dazu auch Kapellmann, in: Ganten, Festschrift für Gerd Motzke, 2006, S. 161.
4

Eschenbruch

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II. Entstehung und Verbreitung
der bisherigen Projektabwicklungspraxis nahm ab.8 Auch Auftragnehmer konnten sich schließlich derartige Geschäftspraktiken unternehmerisch nicht mehr leisten.
Dieser entsprechende sozioökonomische Kontext zeigte sich zunächst in
den USA, dann in England und später – verzögert auch durch die Sonderkonjunktur im Zuge der Wiedervereinigung – auch in Deutschland.

8

Die Idee des Partnering wurde in den USA in einem entsprechenden wirtschaftlichen Umfeld geboren, fand alsdann ihre Aufnahme in England,
nachdem sich dort ein ähnliches wirtschaftliches Umfeld entwickelt hatte
und verbreitete sich daraufhin in der ganzen Welt – mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auch in Deutschland. Die zeitversetzt auftretenden
Konjunkturzyklen und der wachsende Trend der Globalisierung prägten
die bemerkenswerte Entwicklung und weltweite Verbreitung der Partnering-Modelle.

9

Nachfragemarkt

Konjunkturelle
Talfahrt

Beginn der
Konsolidierung

Phase der
Ökonomisierung
und Rationalisierung
der Bau- und
Immobilienwirtschaft

Phase der Eskalation
und aversalen
Projektabwicklung

Phase des Partnering
(Win-win-Ansatz)

Konflikte werden
vornehmlich
wirtschaftlich oder
mit Hilfe der
Techniker gelöst

Konfliktorientierung,
Lösung zunehmend
mit juristischen Mitteln
und extensivem
Claimmanagement

Zunehmend
interdisziplinäre
Vorgehensweisen zur
außergerichtlichen
Konfliktschlichtung

Bild 3:

Typische Entwicklungsphasen der Bau- und Immobilienmärkte Ende des
20. Jahrhunderts in den USA und Europa

2. Verbreitung des Partnering-Ansatzes – a) Entstehung des Partnering-Gedankens in den USA. Nach einer langen Phase des Wachstums und der Industrialisierung der Bauindustrie zeichnete sich Anfang der 80er Jahre in
den USA infolge von Ölpreissteigerungen eine wirtschaftliche Rezession ab.
Viele Bau- und Industrieprojekte wurden abgebrochen. Der wirtschaftliche
Niedergang der Bauindustrie begann in den USA 1982/1983. Eine Konsequenz der geänderten Marktbedingungen war der zunehmende Einsatz
rechtlicher Instrumente zur Sicherung der Interessen bei der Projektabwicklung. Eine Vielzahl inzwischen spezialisierter Baurechtsanwälte unterstützte ihre Mandanten bei einer vornehmlich eskalativen Projektabwicklung („when trouble hit a construction project, the tendency was to turn to
the attorneys“).9

8 Vgl. dazu Kapellmann, in: Ganten, Festschrift für Gerd Motzke, 2006, S. 162 f.
zu den Trends in Deutschland.
9 Vgl. Kneeland, Partnering in Design and Construction, 1995, S. 13; Schultzel/Unruh, Successful Partnering, 1996, S. 53.
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5

10

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
11

Die aversalen Projektabwicklungspraktiken stießen zunächst bei Mineralölfirmen auf Widerstand, die für ihre Ölgeschäfte schnell zu entwickelnde
und einzusetzende Ölplattformen benötigten. 1984 schloss Shell Oil das
erste als solches bezeichnete Partnering-Agreement. In der Folge setzte sich
der Ansatz bei vielen Industrieprojekten und Ende der 90er Jahre auch bei
öffentlichen Auftraggebern durch. 1987 schuf das Construction Industry
Institute eine entsprechende Task Force. 1991 legte das Construction Industrie Institute den Leitbericht „In search of partnering excellence“ vor. In der
Folgezeit fand der Partnering-Ansatz in Amerika weite Verbreitung. Bis zu
75 % aller Projektaktivitäten in den USA sind fortan auf der Basis strukturierter Partnering-Arrangements abgewickelt worden.10

12

b) Aufnahme des Gedankens in England. In den 90er Jahren geriet die Bauindustrie auch in England in eine tiefe, langjährige Strukturkrise. Zu Beginn
des letzten Jahrzehnts des 20. Jahrhunderts suchten viele Initiativen und
Organisationen einen Ausweg aus den ebenfalls vornehmlich durch Eskalation und einseitige Interessenpolarisierung getriebenen Märkten und
Marktteilnehmern. Im Jahr 1994 wurde der Latham Report, „Constructing
the Team“11, veröffentlicht. Kurze Zeit später, Mitte 1995, befasste sich das
„Reading Construction Forum“12 mit neuen Wegen, die aus der Baukrise
führen sollten und veröffentlichten den Report: „Trusting the Team“. Beide
Veröffentlichungen proklamierten Partnering-Ansätze für die Bauindustrie.
Kurze Zeit später übernahm die englische Regierung den Partnering-Gedanken im Rahmen ihrer Vergabeaktivitäten.13 Die Arbeitsergebnisse
wurden in dem so genannten Egan-Report „Rethinking Construction“ vertieft.14 Einen Höhepunkt fand die Entwicklung des Partnering-Gedankens
in der Veröffentlichung des Reading Construction Forums „The seven pillars of partnering“ im Jahr 1998.15

13

Schnell wurde der Partnering-Ansatz von der Praxis übernommen. Praktisch sämtliche englische Standardvertragsbedingungen übernahmen Partnering-Optionen oder Partnering-Klauseln. Zudem wurden Mehr-Personen-Standardverträge auf Partnering-Vertragsbasis entwickelt.16

14

c) Verbreitung über Europa nach Asien. Das Partnering-Gedankengut
setzte sich, gestützt durch die amerikanischen und englischen Erfahrungen
in vielen Projekten in Kanada, Europa, Australien und Asien durch und

10 Dazu Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003;
nach Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 33, sollen es sogar 90 % sein.
11 Vgl. Latham, Constructing the Team, 1994.
12 Bennett/Jayes: Trusting the Team: The best practice guide to partnering in construction, 1995.
13 Vgl. Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003,
S. 17.
14 Egan, Rethinking Construction, 1998.
15 Bennett/Jayes, The seven pillars of partnering – Guide to second generation partnering, 1998.
16 Vgl. dazu ausführlich Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction
projects, 2003, S. 23 zu den NEC/ICT, JCE-Verträgen sowie dem Multi-PartyStandard-PPC 2000.
6

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II. Entstehung und Verbreitung
kann dementsprechend als einer der ersten weltweiten Trends von Geschäftsstandards der Bau- und Immobilienwirtschaft identifiziert werden.17
d) Die Entwicklung in Deutschland. Die in den USA und England bereits in
den 90er Jahren festzustellenden rezessiven Tendenzen in den Märkten für
Bauleistungen und Immobilienprojekte konnten in Deutschland zeitversetzt
– auch durch den Bauboom nach der Wiedervereinigung – erst Ende des
letzten Jahrzehnts des 20. Jahrhunderts festgestellt werden. Die Schrumpfung des Markts für Bauleistungen in Deutschland führte zu einem Verdrängungswettbewerb innerhalb der Bauindustrie, der durch „harte Bandagen“ und eskalative Projektabwicklung im Verhältnis zu allen Beteiligten
gekennzeichnet war. Extensives Claimmanagement spielte dabei eine nicht
unerhebliche Rolle. Gleichwohl fielen die angloamerikanischen Ideen zum
Partnering in Deutschland nicht sogleich auf fruchtbaren Boden. Der langjährige Trend hin zu Vergaben mit funktionalen Leistungsbeschreibungen
und Generalunternehmerverträgen war hier zunächst noch ungebrochen.18
Empirische Untersuchungen zeigen, dass gerade bei einem Generalunternehmereinsatz die Potenziale opportunistischen Verhaltens steigen. Das ist
eine Folge von Informationsasymmetrien, verbunden mit einem hohen vertraglichen Funktionalisierungsgrad.19

15

Zudem existierten in Deutschland bereits relativ stabile vertragsrechtliche
Rahmenbedingungen, die eine weitgehend faire Projektbasis absichern sollten, wie etwa die Vorschriften des damaligen AGBG (jetzt §§ 307 ff. BGB)
zur Inhaltskontrolle von Allgemeinen Geschäftsbedingungen sowie das
Deutsche Vergaberecht für Bauleistungen mit der VOB/A und die mit einem
hohen Durchsetzungsgrad verbreiteten Standardvertragsbedingungen der
VOB/B.
Besondere Auswüchse eskalativer Projektabwicklung griff zunächst die
Rechtsprechung des BGH auf. So entwickelte der BGH in mehreren Einzelentscheidungen die so genannte „Kooperationsrechtsprechung“:20
• In der ersten, die Kooperationsrechtsprechung begründenden Entscheidung vom 28.10.1999 judizierte der BGH, dass der Auftraggeber einen
Bauvertrag aus wichtigem Grund kündigen könne, wenn der Auftragnehmer die Pflicht zur Kooperation verletze und seinerseits durch Ausspruch einer Kündigung des Bauvertrags die Erfüllung der Vertragspflicht unberechtigt und endgültig verweigere. Wenn während einer
Vertragsdurchführung Meinungsverschiedenheiten über die Notwendigkeit oder die Art und Weise einer Vertragsanpassung aufträten, sei
jede Partei gehalten, im Wege der Verhandlungslösung eine Klärung und
17 Vgl. etwa Noble, The international construction law review, 1998, S. 79; Colledge, The international construction law review, 2000, S. 175; Cheung/Suen/
Bayliss, The international construction law review, 2002, S. 510; Gehle/Wronna
BauR 2007, 1 f.
18 Nachunternehmerleistungen haben in den letzten Jahren ständig zugenommen.
Ihr Anteil ist von 16,7 % im Jahr 1985 auf 31,1 % in 2004 gestiegen, vgl. dazu
die Tabelle bei Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2007, S. 411.
19 Zimmermann/Haller, in: Deutscher Verband der Projektmanager in der Bauund Immobilienwirtschaft, Generalunternehmereinsatz und alternative Projektabwicklungsformen, 2007, S. 17.
20 Vgl. dazu BGH BauR 2000, 409; dazu Schwarze BauR 2004, 895; Langen, in:
Jahrbuch Baurecht 2002, S. 159; Fuchs, Die Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien, 2003; NZBau 2004, 65.
Eschenbruch

7

16

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
eine einvernehmliche Lösung zu versuchen. Die Verpflichtung obliege
einer Partei ausnahmsweise dann nicht, wenn die andere Partei in der
konkreten Konfliktlage ihre Bereitschaft, eine einvernehmliche Lösung
herbeizuführen, nachhaltig und endgültig verweigere. Erst wenn der
Versuch der einvernehmlichen Lösung eines Konflikts aufgrund der einseitigen Weigerung einer Partei als gescheitert angesehen werden müsse,
könne ein Bauvertrag aus wichtigem Grund gekündigt werden.21
• Eine weitere Entscheidung des BGH betraf das überhöhte Sicherheitsverlangen eines Auftragnehmers. Insoweit entschied der BGH, dass der
Auftraggeber die Aufforderung eines Auftragnehmers, eine dem Grunde
nach berechtigte, wohl aber der Höhe nach überzogene Sicherheitsanforderung nicht einfach ignorieren dürfe. Der Auftraggeber müsse
eine Sicherheit zumindest in dem Umfang anbieten, in deren Höhe ein
Anspruch nach seiner Auffassung feststellbar sei. Die bloße Zuvielforderung durch den Unternehmer als solche sei nach dem Kooperationsgrundsatz unerheblich.22
• In einer weiteren Entscheidung stellte der BGH heraus, dass die Verpflichtung zur Teilnahme an einem gemeinsamen Aufmaß aus der im
Bauvertrag geltenden beiderseitigen Pflicht zur Kooperation abzuleiten
sei.23
• Schließlich hat der BGH in einer Entscheidung zum Architektenrecht für
den Fall einer Bauzeitüberschreitung entschieden, dass dem Architekten
aus dem Vertrag heraus ein Anspruch auf Verhandlung geänderter
Preise wegen Bauzeitverlängerung zustehen könne. Dieser Anspruch
erschöpfe sich nicht darin, dass überhaupt Verhandlungen aufgenommen würden, sondern umfasse auch die Verpflichtung, in eine angemessene Vergütung einzuwilligen. Dabei sei als angemessen diejenige Vergütung anzusehen, die die Vertragsparteien im Rahmen der sich aus der
HOAI ergebenden Beschränkungen vereinbart hätten, wenn sie bei
Abschluss des ursprünglichen Vertrags die tatsächliche Verlängerung
der Bauzeit vorausgesehen hätten.24
Die bauvertragliche Literatur hat sich damit befasst, die noch relativ abstrakten Vorgaben der Rechtsprechung zur Kooperationsverpflichtung
näher zu konkretisieren und hieraus konkrete Informations-, Verhandlungs- und Mitwirkungspflichten abzuleiten.25
17

Beinahe zeitgleich mit der Entwicklung der Kooperationsrechtsprechung
wurden erste Berichte über Partnering-Systeme in der angloamerikanischen
Bauindustrie veröffentlicht.26 In Deutschland wurde der Partnering-Ansatz
insbesondere durch den Dortmunder Lehrstuhl von Blecken geprägt.
Grundlegend waren die Werke von Blecken/Boenert, „Baukostensenkung

21
22
23
24
25

BGH BauR 2000, 409, 410 = NZBau 2000, 130.
Vgl. BGH NZBau 2001, 129, 132.
BGH NZBau 2003, 497.
BGH NZBau 2005, 46, 48.
Vgl. Langen/Schiffers, Bauplanung und Bauausführung, 2005, Rn. 1359 f.;
Fuchs, Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien, 2003; Schwarze BauR
2004, 895.
26 Roland Berger und Partner, Partnering in der Bauindustrie – Konzepte und
Schlüsselergebnisse der Studie von Roland Berger und Partner, 2000.
8

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II. Entstehung und Verbreitung
durch Anwendung innovativer Wettbewerbsmodelle“,27 sowie Gralla,
„Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft“28 sowie „Garantierter Maximalpreis“.29 Ab dem Jahr 2004 wurde
in Deutschland Partnering als Managementansatz für die Abwicklung von
Bauprojekten vermehrt diskutiert. Das IBW-Symposium am Institut für
Bauwirtschaft der Universität Kassel befasste sich 2004 mit partnerschaftlichen Vertragsmodellen für die Bauprojekte.30 Auch andere Universitäten
wandten sich dem neuen Managementansatz zu.31 Seit dieser Zeit finden
sich vermehrt Berichte über den Partnering-Ansatz in bauwirtschaftlichen
Zeitschriften.32
Teilaspekte des Partnering behandelte u. a. der Verfasser im Zusammenhang mit der Kommentierung erster Construction-Management-Modelle in
Deutschland.33 2004 veröffentlichte der Verfasser die erste rechtliche Ausarbeitung in Deutschland zum Partnering-Managementansatz mit Vorstellung einer Partnering-Vereinbarung als Ergänzung zu Schlüsselfertig-Pauschalverträgen.34

18

In der Zwischenzeit haben auch Verbände der Immobilien- und Bauwirtschaft das Partnering-Thema aufgegriffen. Die GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement) gründete eine Fachgruppe Kooperative
Konfliktlösung in Projekten.35 Der DVP (Deutscher Verband für Projektsteuerer) gründete eine Arbeitsgruppe Construction Management. Die
Ergebnisse sind in das Heft Nr. 19 der Schriftenreihe des AHO „Neue Leistungsbilder zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ eingegangen.36 2005 veröffentlichte der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. unter wissenschaftlicher Beratung der Universität
Kassel, Institut für Bauwirtschaft, Universitätsprofessor Dr.-Ing. P. Racky
das Positionspapier des Arbeitskreises Partnerschaftsmodelle in der Bau-

19

27 Blecken/Boenert, Baukostensenkung durch Anwendung innovativer Wettbewerbsmodelle, 2002.
28 Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft,
1999, S. 85.
29 Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001.
30 Vgl. Racky (Hrsg.), Partnerschaftliche Vertragsmodelle für Bauprojekte, Tagungsband, 2004.
31 Vgl. etwa Lehmann, Der Partnering-Managementansatz und seine Umsetzung,
insbesondere bei Bauprojekten, 2002; Kahl, Partnering und seine Anwendung
aus der Sicht der Projektsteuerung, 2004.
32 Vgl. etwa Fett/Breyer Baumarkt + Bauwirtschaft 6/2003, S. 23; Heilfort/Strich,
Baumarkt + Bauwirtschaft 12/2003, S. 14 f.
33 Eschenbruch NZBau 2001, 585 f.; auch Kapellmann NZBau 2001, 592 ff.;
dazu jüngst auch Bücker, Construction Management, Untersuchungen zur Anwendbarkeit der US-amerikanischen Projektabwicklungsform Construction
Management at risk in Deutschland, 2005.
34 Eschenbruch, Jahrbuch Baurecht 2005, S. 151; vgl. auch derselbe in: Lehrstuhl
und Institut für Massivbau, RWTH Aachen (Hrsg.), Bauen in Deutschland auf
kooperativen Wegen, Potential neuer Planungs- und Ausführungsarten, 2005,
S. 91 sowie derselbe in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006.
35 Vgl. Projektmanagement 2004, S. 26.
36 AHO-Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement, Neue Leistungsbilder zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft, 19/2004.
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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
wirtschaft.37 Das Positionspapier der deutschen Bauindustrie greift die im
angloamerikanischen Bereich entwickelten Leitmaximen des Partnering
auf, fordert eine ausgewogene Vertragsgestaltung und angemessene Risikoallokation, die frühzeitige Einbindung der Auftragnehmer in die Planungsphase, incentive-orientierte Vergütungsformen, die gemeinsame Festlegung
der Projektablaufstrukturen und des Controlling sowie eine außergerichtliche Konfliktschlichtung. Im Vordergrund stehen dabei zweiphasige Vertragsmodelle, bei denen der Auftragnehmer bereits in einer so genannten
bauvorbereitenden Phase am Entwurfs- und Genehmigungsplanungsprozess teilnimmt.
20

Der Verein zur Förderung fairer Bedingungen am Bau e.V. meldete mit Unterstützung der deutschen Bauindustrie Vertragsklauseln (Angebots- und
Vertragsbedingungen) im deutschen Spezialtiefbau bei dem Bundeskartellamt als Konditionenkartell an. Die Bedingungen wurden im Bundesanzeiger vom 6.1.2006, S. 74/75 veröffentlicht. Die als Ergänzung zur VOB/B
vorgesehenen Bedingungen38 enthalten auch Regelungen, die letztlich für
alle Bauverträge, speziell aber für Tiefbauverträge, von Bedeutung sind und
den Auftragnehmer vor einseitigen Risikoübernahmen in entsprechenden
Verträgen schützen sollen. Deshalb werden die Klauseln als „nicht abdingbare“ Bedingungen klassifiziert. Bei genauer Betrachtung handelt es sich
indessen um mehr interessenbezogene als rein partnerschaftliche Vertragsbedingungen.39

21

Einzelne größere deutsche Baukonzerne hatten ab 2002 an eigenen alternativen Angebots- und Vertragsmodellen gearbeitet. Die Hochtief AG propagierte ihr Modell „Prefair“,40 die Bilfinger Berger AG ihr Leistungsmodell
„GMP“, die frühere Walter Bau-Gruppe das Modell „Bauteam“ und
schließlich die STRABAG AG das Modell „teamconcept“.41 Die Leistungsangebote beinhalten Erweiterungen bisheriger Vertragsportfolios i. S.
zweistufiger Vertragsmodelle mit Einbeziehung der Bauindustrie bereits
während der Planungsphase und einer modifizierten Preisfindung mit garantierter Maximumpreis-Systematik.

37 Vgl. dazu auch Hauptverband der Deutschen Bauindustrie, Baumarkt + Bauwirtschaft 11/2005, S. 12; dazu ausführlich Kapellmann, in: Ganten, Festschrift
für Gerd Motzke, 2006, S. 160 f.
38 Zum Zwei-Vertrags-Konzept siehe auch Rn. 213–217.
39 Einer Überprüfung nach § 307 ff. BGB halten die Klauseln zu einem großen Teil
nicht stand. So werden dem Auftraggeber ohne jede Einschränkung Systemrisiken übertragen, die Nachunternehmerbeauftragung wird schrankenlos freigestellt, die Haftung des Auftragnehmers für eigene Koordinierungsleistungen
wird beschränkt. Zudem wird unabhängig von der jeweiligen Vertragsgestaltung im Detail vorgesehen, dass dem Auftragnehmer die Koordinierung einzelner am Bau Beteiligter immer als besondere Vergütung zu entgelten ist.
Baugrundrisiken soll der Auftragnehmer auch dann nicht tragen, wenn er sie erkennen konnte; es soll vielmehr nur darauf ankommen, was er in seinen schriftlichen Annahmen zugrunde gelegt hat. Diese Klauseln haben zusammenfassend
mit dem Partnering-Gedanken eigentlich nichts zu tun.
40 Dazu vgl. Kadded, in: Lehrstuhl und Institut für Massivbau, RWTH Aachen
(Hrsg.), Bauen in Deutschland auf kooperativen Wegen, 2005, S. 115 f.
41 Zusammenfassende Darstellung der alternativen Geschäftsmodelle bei Heilfort/
Strich, Praxis alternativer Geschäftsmodelle, mehr Erfolg für Bauherren und
Bauunternehmen, 2004.
10

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III. Erfordernis des Partnering
Das Forum für die Entwicklung des Architekten- und Ingenieurrechts in
Europa e.V. – Fair hat den Entwurf einer VOF/B vorgestellt, welcher eine
sachangemessene Ausgestaltung der Vertragsabwicklung bei Freiberuflerverträgen ermöglichen soll.42

22

Der erste Baugerichtstag befasste sich im Jahr 200643 mit einer Verbesserung der Rechtssituation im Bau- und Vergaberecht und initiierte den Arbeitskreis VII, welcher insbesondere das Thema außergerichtlicher Konfliktschlichtung zum Gegenstand haben soll.

23

In Übereinstimmung mit dem EU-Vergaberecht hat der deutsche Gesetzgeber im Rahmen des § 101 Abs. 5 GWB den so genannten wettbewerblichen
Dialog etabliert. Durch das Gesetz zur Verbesserung gesetzlicher Rahmenbedingungen für öffentlich-private Partnerschaften vom 1.9.2005 wurde
eine entsprechende Klausel in das GWB aufgenommen. Danach können
Aufträge bei besonders komplexen Vertragsgegenständen im Rahmen eines
dialogartigen Verhandlungsverfahrens vergeben werden. Hierdurch wird
die Möglichkeit eröffnet, die mit Partnering-Modellen verbundene erhöhte
Kalkulations- und Vertragskomplexität mit Hilfe des Vergaberechts besser
umzusetzen.44

24

Ungeachtet all dieser Einzelansätze hat sich der Partnering-Gedanke in
Deutschland noch nicht durchgesetzt. Dieser Umstand wird zum Teil
darauf zurückgeführt, dass die sehr ausdifferenzierten kontinental-europäischen Rechtsordnungen die ausreichende Flexibilität nicht gewährten.45
Zudem ist der Partnering-Gedanke in den Köpfen vieler Baupraktiker in
Deutschland noch nicht durchgängig angekommen; auf vielen Baustellen
wird weiterhin in alten Claim-Kategorien gedacht und gehandelt. Dem Anschein nach wird es noch einige Zeit dauern, bis die Beteiligten ihr allgemeines Misstrauen ablegen und Partnerschaften keine Ausnahme mehr sind.46

25

III.

Erfordernis des Partnering angesichts der deutschen
Marktverhältnisse

1. Ausgangslage. Bezeichnet man die „Marktverhältnisse“ in dem hier zugrunde liegenden Kontext als das Verhältnis zwischen den als Nachfragern
und Anbietern am Markt aktiven Organisationen, so ist deren Zusammen„Arbeit“ in den meisten Fällen bei komplexeren Projekten von mehr konfrontativen als von kooperativen Elementen gekennzeichnet. Zu diesem
Zustand haben mehrere Entwicklungslinien beigetragen, die nachstehend

42 Vgl. auch Wirth, in: Korbion/Mantscheff/Vygen, HOAI, Rn. 108.
43 Dazu BauR 9a/2006, 1535 bis 1646.
44 Vgl. dazu Kulartz, in: Kulartz/Kus/Portz, Kommentar zum GWB-Vergaberecht,
§ 101 Rn. 45.
45 Vgl. dazu Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen Baurechts,
2005, S. 141 mit weiteren Hinweisen.
46 Vgl. dazu Kahl, Partnering und seine Anwendbarkeit aus der Sicht der Projektsteuerung, 2004, S. 118.
Kochendörfer

11

26

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 12 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
in ihren Schwerpunkten skizziert werden. Ob die Anfang 2007 publizierten
positiven Trends für die Bauwirtschaft diese Erscheinungsformen wirksam
verändern werden, bleibt abzuwarten.
• Der Nachfragerückgang hat in den letzten Jahren zu einem massiven
Verdrängungswettbewerb mit einem annähernd 50 %igen Kapazitätsabbau im Inland geführt.
• Infolge dieses Verdrängungswettbewerbs haben viele Unternehmen zu
nicht mehr kostendeckenden Preisen angeboten und waren deshalb
gezwungen, das wirtschaftliche Ergebnis des jeweiligen Auftrags durch
Nutzung des Nachtragspotenzials aus geänderten und zusätzlichen Leistungen sowie aus angeblich oder tatsächlich gestörten Bauabläufen zu
verbessern.
• Dieser reine Preiswettbewerb findet zunächst weitgehend im privaten
Bereich statt, insbesondere geprägt von manchen ausschließlich „preisgeprägten“ Nachfragern. Aber auch im öffentlichen Bereich sind analoge Tendenzen zu verzeichnen und werden dadurch unterstützt, dass
zu wenige, offensichtlich unterkalkulierte Angebote aus den VOB-Verfahren ausgeschieden werden.
• Parallel zum Preisverfall infolge des Verdrängungswettbewerbs wird
von manchen Auftraggebern eine Strategie verfolgt, die von einer massiven Risikoverlagerung zum Auftragnehmer gekennzeichnet ist und die
ihren Niederschlag in entsprechend formulierten Verträgen findet, die
den unternehmerischen und wirtschaftlichen Spielraum des Auftragnehmers so einengen, dass rechtliche Streitigkeiten geradezu „provoziert“
werden.
• Obwohl Planen und Bauen erfahrungsgemäß Änderungen im Zuge der
Projektabwicklung erfordern, sei es durch geänderte Anforderungen des
Investors oder sei es durch nutzerrelevante Änderungen, sind viele Bauverträge, insbesondere Pauschalverträge, in den entsprechenden Formulierungen nicht darauf ausgerichtet, dass sie technisch oder wirtschaftlich sinnvolle oder notwendige Änderungsprozesse unterstützen.
Vielmehr verfolgen sie das Ziel, die Risiken des Auftraggebers (vermeintlich) zu reduzieren und erzwingen damit beim Auftragnehmer ein
Verhalten, das dann auch als „abwehrgeprägte“ Konfrontation ausgelegt werden kann.
• Die massive Risikoverlagerung hin zum Auftragnehmer soll oftmals
auch dazu dienen, eine mangelnde Qualität der Planung und der Ausschreibung zu kaschieren, d. h., insbesondere manche der reinen Anlageinvestoren versuchen, ihr eigenes finanzielles Risiko im Vorfeld der
Realisierung dadurch (ebenso vermeintlich) zu reduzieren, dass sie ihre
eigenen Leistungen für Voruntersuchungen, Planungen und Ausschreibungsunterlagen auf ein Minimum reduzieren. Sie nehmen damit spätere Auseinandersetzungen über Leistungsumfang und Vergütung teilweise bewusst in Kauf.
• Unterstützt wird die v. g. Entwicklungslinie dadurch, dass die Planer
infolge einer nicht mehr leistungsgerechten Vergütung den Umfang und
die Qualität ihrer Planungen ebenfalls reduzieren und damit dem Auftragnehmer weitere Leistungen oder Risiken aufbürden.
• Vergibt ein „Haupt“-Auftragnehmer nun die Leistungen an seine Nachunternehmer unter Anwendung analoger Handlungsweisen, so sind
Streitigkeiten nach beiden Richtungen – also gegenüber dem Auftraggeber und gegenüber Nachunternehmern – unvermeidbar und haben
12

Kochendörfer

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 13 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Erfordernis des Partnering
zwangsläufig negative Auswirkungen sowohl auf die Prozess- als auch
auf die Produktqualität.
• Zu beobachten ist auch eine mangelnde Transparenz hinsichtlich der
Grundlagen der Preisermittlung beim Auftragnehmer, d. h., trotz der
vergleichsweise sehr geringen Gewinnspannen werden die Kalkulationsdaten als „Betriebsgeheimnis“ behandelt und müssen dann im Fall von
Auseinandersetzungen – sowohl im öffentlichen als auch im privatwirtschaftlichen Bereich – aufwendig, teilweise unter Einschaltung von Gutachtern erhoben werden. Dieses Problem tritt oftmals auch dort auf, wo
man versucht hat, über die Hinterlegung der Urkalkulation eine eindeutige Grundlage zu schaffen.
Mit diesen wenigen Hinweisen, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit
und Differenzierung erheben, sollen nicht die Einschätzungen unterstützt
werden, als sei das Planen und Bauen in den letzten Jahren nur noch von
Mängeln, Terminüberschreitungen und juristischen Auseinandersetzungen
geprägt, aber sie sollen Merkmale aufzeigen, die das Planen und Bauen in
weiten Teilen zu einem konfrontativen Prozess haben werden lassen. Diese
Entwicklung wird auch nicht dadurch ausgeglichen, dass viele der in diesem
Sektor Beteiligten eine konträre Auffassung haben und diese auch umsetzen
– leider befinden sich die so geprägten Akteure immer noch in der Minderheit.

27

2. Folgen konfrontativ geprägter Strategien. Die unstrittig zu beobachtenden Folgen der Umsetzung konfrontativ geprägter Strategien lassen die
These sehr zweifelhaft erscheinen, wonach es sich hierbei um „erfolgreiche“ Strategien handeln würde. Bezogen auf einen einzelnen Auftrag kann
es dem ausführenden Unternehmen zwar gelingen, ein betriebswirtschaftlich positives Ergebnis zu erzielen. Es kann aber kein schlüssiger Nachweis
geführt werden, dass so erzielte „Erfolge“ mittel- bis langfristig positive
„Folgen“ für ein Unternehmen hätte – zumindest war in der Vergangenheit
nicht zu beobachten, dass sich als „konfrontativ“ bekannte Unternehmen
längerfristig erfolgreich im Markt positioniert hätten. Mit einem gewissen
Zynismus lässt sich demgegenüber der empirische Beweis führen, dass von
einer solchen Strategie nur die dafür notwendigen Berater und Gutachter
profitieren. Die entsprechende Beweisführung hat die nachstehend stichwortartig beschriebenen Folgen konfrontativ geprägter Strategien zum
Hintergrund.

28

• Die Auseinandersetzungen über Mehrforderungen aus geänderten oder
zusätzlichen Leistungen sowie aus gestörten Bauabläufen sind langwierig und bedürfen auf beiden Seiten eines entsprechend aufwendigen
Claim-Managements.
• Auf Seiten beider Vertragsparteien werden beträchtliche personelle und
damit auch finanzielle Ressourcen für den Forderungsaufbau und die
Forderungsabwehr anstatt für die technische und wirtschaftliche Optimierung des Projekts eingesetzt.
• Der Aufbau langfristig erfolgreicher Kunden-Lieferanten-Beziehungen
wird nicht nur erschwert, sondern in weiten Teilen verhindert.
• Infolge der Tatsache, dass sich ein so geprägtes Unternehmen keinen
Kundenstamm aufbauen kann, bei dem der Auftragserhalt nicht ausschließlich über den Preis gesteuert wird, muss sich dieses Unternehmen den Marktzugang weiterhin dadurch sichern, dass es sich gerade
auch im privatwirtschaftlichen Bereich auf den reinen Preiswettbewerb
Kochendörfer

13

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 14 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
einlässt, dem es im öffentlichen Bereich ohnehin kaum ausweichen
kann.

Produktqualität
(AG)

Zi

el

ric

ht

un

g

hoch

niedrig

niedrig

Bild 4:

hoch

Prozessqualität
(AN)

Zielsystem von Produkt- und Prozessqualität

• Wenn die Auftraggeberseite weiterhin die Steigerung der Produktqualität oder der Produkteffizienz (möglichst hohe Qualität zum möglichst
geringen Preis) als Ziel verfolgt und die Auftragnehmerseite die Prozesseffizienz (möglichst hohes Ergebnis bei möglichst geringem Aufwand)
in den Vordergrund stellt, dann wird sich keine Win-win-Situation einstellen können, in der beide Seiten Erfolge erzielen, die von der jeweiligen anderen Seite auch akzeptiert und gewollt werden.
• Wenn die Auftragnehmerseite die Produktqualität weiterhin zu Lasten
des Prozessergebnisses reduziert, wird sie weiterhin die Folgen geringer
oder zu geringer Qualitäten zu tragen haben und schon alleine aus
diesem Grunde heraus das Risiko langwieriger Auseinandersetzungen
über angeblich oder tatsächlich vorhandene Mängel, der hieraus meist
resultierenden Zahlungskürzungen und der mit der Mängelbeseitigung
verbundenen Mehrkosten eingehen müssen.
• Die Auftraggeberseite wird umgekehrt keinen Vertrags-„Partner“
gewinnen können, der sein Handeln einseitig an gemeinsamen Zielen
ausrichtet, wenn dieser auf der anderen Seite davon ausgehen muss, dass
ein solches kooperatives Handeln nicht honoriert wird.
29

Die hier grob skizzierten Handlungsstränge lassen sich auch dahin gehend
interpretieren, dass die bislang gängigen und „eingeübten“ Vertragsmodelle aus vielfältigen Gründen nicht mehr geeignet sind, auf die Anforderungen des Planens und Bauens in einer hinsichtlich der Anforderungen
„veränderten“ Umwelt angemessen zu reagieren.

14

Kochendörfer

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 15 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Erfordernis des Partnering
Fehlt es an der entsprechenden Gerichtsbarkeit oder sind Rechtsstreitigkeiten mit einem hohen Risiko behaftet, wie dies insbesondere bei Auslandsprojekten der Fall ist, dann sind offensichtlich Auftraggeber und Auftragnehmer in der Lage, andere Modelle und Modalitäten nicht nur zu
akzeptieren, sondern auch umzusetzen. Wie sonst ist es erklärbar, dass im
Auslandsgeschäft – bei zumeist höchst komplexen Projekten – andere Wege
beschritten werden und beispielsweise auf FIDIC-Regelungen zurück gegriffen wird, die vergleichsweise einfache, aber effiziente Modelle zur
Lösung von strittigen Fragen der Vertragsauslegung und -umsetzung beinhalten. Dort werden schon längst – und meist auch erfolgreich – alternative
Formen der Konfliktlösung angewendet.

30

3. Anforderungen an Vertragsmodelle für komplexe Projekte. Zur Verdeutlichung der Zielrichtung wird unterstellt, dass der „klassische“ VOB-Vertrag darauf ausgerichtet ist, dass es einen Auftraggeber gibt, der „weiß was
er will“, der fachkundig ist, der sorgfältig plant, ausschreibt und vergibt
sowie während des Realisierungsprozesses nur geringe Änderungen vornimmt. Dieser Auftraggeber erfüllt das juristische Idealbild eines Bestellers,
der in der Lage ist, das viel zitierte Bausoll eindeutig vorzugeben und über
die Projektdauer hinweg nicht oder nur geringfügig zu ändern.

31

Diesem Idealbild entsprechen aus vielfältigen Gründen nur noch wenige
Auftraggeber. Viele Investoren bauen nicht mehr für Zwecke der eigenen
Nutzung, sondern die von ihnen realisierten Objekte sind Gegenstand immobilienwirtschaftlicher, institutioneller Investitionen mit dem Ziel entsprechender Wertschöpfung. Da sie demzufolge für Dritte bauen, müssen
sie sich auf die Anforderungen dieser Dritten ausrichten. Diese Anforderungen können sich auf dem Weg von der ersten Projektidee bis zur Inbetriebnahme – und auch noch danach – in vielfältiger Weise ändern. Der Erfolg
solcher Investoren hängt nicht zuletzt davon ab, auf die Anforderungen
ihrer Kunden möglichst umfassend einzugehen.

32

Doch auch Auftraggeber, die für Zwecke der eigenen Nutzung bauliche Anlagen planen, bauen und betreiben, sind darauf angewiesen, beispielsweise
nutzungs-, markt- oder finanzierungsrelevante Projektänderungen möglichst so umzusetzen, dass die hieraus resultierenden Termin- und Kostenrisiken transparent und beherrschbar gesteuert werden können.

33

Andererseits liegt das nachvollziehbare und völlig legitime Interesse von
Auftragnehmern darin, zum einen die bei ihnen vorhandene technische und
wirtschaftliche Kompetenz Nutzen stiftend in Projekte einzubringen und
zum anderen teilweise unkalkulierbare Risiken nicht übernehmen zu müssen, ohne dass hierfür adäquate Wagnisansätze realisiert werden können.

34

Man muss keine wissenschaftlich basierten Literaturquellen und Abhandlungen bemühen, um auch Anforderungen an Modelle für höchst komplexe
Projekte grundsätzlich definieren zu können. Althergebrachte Handelstraditionen belegen eindeutig, dass ein Geschäft nur dann als gut betrachtet
wird, wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis angemessen ist und wenn beide
Seiten einen positiven Nutzen – sprich Gewinn – realisieren können. Die
Ausnutzung ungleich verteilter Vorteile oder Kenntnisse (s. a. PrincipalAgent-Theorie) zu Lasten der jeweils anderen Vertragspartei war noch nie
eine Grundlage für den Aufbau nachhaltiger und erfolgreicher Geschäftsbeziehungen.

35

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 16 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
36

4. Partnering als Erfolg versprechende Alternative? Unter dem Fragezeichen
in der Überschrift ist zu prüfen, unter welchen Voraussetzungen das Partnering-Modell oder ein Partner-Modell realistisch als Erfolg versprechende
Alternative anzusehen ist. Die dafür maßgebenden Randbedingungen
lassen sich thesenartig wie folgt formulieren, wonach das Vertragsmodell
darauf ausgerichtet sein muss, dass beide Seiten
• sich als „Partner“ und nicht als „Partei“ verstehen und ihr Handeln
danach ausrichten;
• langfristig, erfolgreich und gewinnbringend zusammen arbeiten wollen;
• ihre unterschiedlichen Interessenslagen unter transparenten Randbedingungen am gemeinsamen Ziel ausrichten;
• gegenseitig eine ausgewogene Verteilung von Chancen und Risiken
akzeptieren;
• ihre jeweiligen Kompetenzen ohne Vorbehalte und Ziel führend in das
Projekt einbringen;
• davon ausgehen, dass das gemeinsame Projekt in den einzelnen Phasen
Änderungen erfahren wird, deren Konsequenzen nicht in allen Einzelheiten und vollständig im Vertrag geregelt sein können und somit einvernehmlicher Regelungen bedürfen, wenn das gemeinsame Ziel nicht
gefährdet werden soll;
• trotz der möglichen Änderungen in der Lage sein müssen, die terminlichen, wirtschaftlichen und qualitativen Risiken beherrschbar zu steuern;
• sich auf ein anreizorientiertes Vergütungsmodell verständigen, bei dem
nicht nur die erbrachte Leistung, sondern auch der erzielte Erfolg vergütet wird.

37

Diese Thesen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, aber sie belegen
die wesentlichen Randbedingungen des dringend notwendigen Paradigmenwechsels „Kooperation statt Konfrontation“. Mit diesem Wechsel
werden auch längerfristig wirksame Perspektiven erschließbar, indem Projektziele am Lebenszyklus baulicher Anlagen und nicht nur an den Investitionskosten ausgerichtet werden. Dieser Wechsel vollzieht sich derzeit bei
den PPP-Projekten nunmehr auch in Deutschland, denn ohne partnerschaftlich orientierte Vertragselemente kann hierbei kein praktikabler Weg
beschritten werden.

IV. Der Partnering-Ansatz in den Wettbewerbsmodellen
38

1. Grundsätzliches – a) Einführung. Die Bauindustrie unterscheidet sich im
Vergleich zu anderen Industriezweigen insbesondere im Absatz eines Bauobjekts. Die Bauindustrie tritt als Bereitschaftsindustrie auf, die ihre Kapazitäten bereithält, um jederzeit flexibel auf die Wünsche des Marktes, also
auf die der Auftraggeber, reagieren zu können. Das bedeutet, dass die
marktwirtschaftlichen Komponenten „Angebot“ und „Nachfrage“ zwar
existieren, aber insoweit als dass die Unternehmen der Bauindustrie auf die
Nachfrage des Auftraggebers warten müssen, ehe sie aktiv werden können.

39

Hierbei gibt der „Nachfrager“ sowohl die Produktgestaltung, d. h. den genauen Leistungsinhalt der herzustellenden Bauleistung, als auch die Randbedingungen des Produktionsablaufs, z. B. Baubeginn und Fertigstellungs16

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 17 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
termin, weitestgehend vor. Darüber hinaus kombiniert der „Nachfrager“
neben diesen reinen Produktionsvorgaben und -beschreibungen zusätzlich
Planungsleistungen, Beratungsleistungen und/oder Dienstleistungstätigkeiten, wie z. B. Finanzierung, Betrieb, u. a.
Dieser sehr vielfältig gestaltbare Produktionsprozess wird durch gegenläufige Interessen der einzelnen Beteiligten belastet. Auf der Nachfragerseite
sind die Interessen durch die Prämisse der Minimierung der Baukosten, das
Erreichen einer optimalen Qualität und der Termineinhaltung geprägt.
Dem steht die Prämisse einer Gewinnmaximierung auf der Angebotsseite
gegenüber. Diesem Spannungsfeld einer kontroversen Interessenlage und
kontraproduktiven Polarisierung der Baubeteiligten wirkt eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entgegen.47

40

Die Folgen dieser Interessenkonkurrenz sind Budget- und Terminüberschreitungen, erhöhte Transaktionskosten, zusätzliche Kosten für konfliktbedingte Tätigkeiten, eine zunehmende Anzahl von Nachträgen, eine Zunahme gerichtlicher Auseinandersetzungen usw. Damit wird das Potenzial
und die darin vorhandenen Synergien, die in einer fairen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit aller Baubeteiligten, d. h. Bauherr, Architekt, Fachplaner und Unternehmen, liegen, nicht ausgeschöpft.

41

b) Begriffsdefinitionen. Der oben beschriebene vielfältig gestaltbare Produktionsprozess in der Bauwirtschaft wird durch eine nicht minder vielfältige Anzahl an verschiedenen Begriffsdefinitionen bzw. Begriffsauslegungen
versucht zu beschreiben. In Literatur und Praxis existieren verschiedenartige Begriffe, die die Rahmenbedingungen des Produktionsprozesses definieren, wobei in der baubetriebswissenschaftlichen Literatur in den letzten
Jahren versucht worden ist, eine eindeutige und umfassende Definition zu
liefern, die nachfolgend an ausgewählten Beispielen exemplarisch aufgeführt ist.

42

Racky definiert den Begriff Projektorganisationsform als vertragliche und
koordinative Beziehungen zwischen den Beteiligten für Planung und Ausführung und den Begriff Unternehmereinsatzform als den vom Auftragnehmer zu erbringenden Umfang an Bau- und Planungsleistungen.48

43

Sommer verwendet den Begriff Vergabestrategien, um darunter die Unternehmereinsatzformen Einzelunternehmer, Teil-Generalunternehmer, Generalunternehmer und Generalübernehmer zu beschreiben. Hierbei verwendet Sommer den Begriff Generalübernehmer i. S. eines Totalunternehmers
bzw. -übernehmers, wie er auch in anderer Literatur fälschlicherweise verwendet wird.49

44

Der Verfasser definiert den Begriff Wettbewerbs- und Vertragsform. Dabei
werden die unterschiedlichen Modelle der Einzelvergabe, der Schlüsselfertig-Wettbewerbsformen Generalunternehmer/Generalübernehmer, der Totalunternehmer/Totalübernehmer sowie der innovativen Wettbewerbs- und

45

47 Vgl. Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 18.
48 Vgl. Racky, Entwicklung einer Entscheidungshilfe zur Festlegung der Vergabeform, 1997, S. 5 und 10 ff.
49 Vgl. Sommer, Projektmanagement im Hochbau, 1998, S. 9 ff.
Gralla

17

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 18 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Vertragsformen Construction Management mit GMP, Bauteam und der
Bausystemwettbewerb mit verschiedenen Vertragsarten gekoppelt.50
46

Weeber/Bosch definieren den Begriff Vergabeverfahren als übergeordneten
Begriff, der als Bestandteile Leistungsbeschreibung, Vertragsarten, Unternehmenseinsatzformen, Wettbewerbsarten und Kostensteuerungsmöglichkeiten durch Planungsoptimierung, Nachverhandlung, Beteiligungs- und
Verhandlungsverfahren umfasst.51

47

Schriek verwendet als übergeordneten Begriff die Projektorganisationsform, die die Elemente Bauunternehmereinsatzform, Planereinsatzform,
Vertragsformen und Formen der Leistungsbeschreibung beinhaltet. Als
Bauunternehmereinsatzformen werden dort die Fachlosvergabe, die GUVergabe sowie die TU-Vergabe differenziert.52

48

Haghsheno definiert eine Systematik aus fünf Elementen, die das jeweilige
Projektprofil festlegen. Dies sind die Projektorganisationsform, die Vergabeform, die Vertragsform, die Konfliktlösungsverfahren und die Kooperationsmechanismen.53

49

Aus dieser Auflistung ist erkennbar, dass bislang keine eindeutige und einheitliche Begriffsdefinition existiert. Daher scheint es angebracht, einen eindeutigen Oberbegriff und eine damit einhergehende Begriffssystematik zu
definieren.

50

Ein übergeordneter Begriff sollte dabei nicht das Wort Vergabe beinhalten,
da dieser Begriff durch die VOB/A geprägt ist und damit einen falschen
Inhalt impliziert. Der Begriff Wettbewerbsform hingegen unterstreicht den
wettbewerblichen und marktwirtschaftlich orientierten Vorgang des BauProduktionsprozesses. Dieser Begriff muss aber durch eine untergeordnete
modulare Systematik greifbar gemacht werden. Im Folgenden wird, in Anlehnung an den Verfasser und Haghsheno, als übergeordneter Begriff das
Wettbewerbsmodell definiert, das wiederum aus vier Merkmalen besteht
und damit eine eindeutige Definition verschiedener Projektcharakteristika
ermöglicht.

51

Wettbewerbsmodelle werden demnach anhand der vier Elemente Projektorganisationsform, Vertragsmodell, Konfliktlösungsmechanismus sowie
Kooperationsmechanismus charakterisiert.54

50 Vgl. Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft, 1999, S. 39 ff.
51 Vgl. Weeber/Bosch, Vergabeverfahren und Baukosten, 2001, S. 10 ff.
52 Vgl. Schriek, Entwicklung einer Entscheidungshilfe für die Wahl der optimalen
Organisationsform von Bauprojekten, 2002, S. 30 ff.
53 Vgl. Haghsheno, Analyse der Chancen und Risiken des GMP-Vertrags bei der
Abwicklung von Bauprojekten, 2004, S. 22 ff.
54 Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 641.
18

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 19 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen

Projektorganisationsformen

Konfliktlösungsmechanismen

Kooperationsmechanismen

Vertragsmodelle

Bild 5:

Bestandteile und Merkmale von Wettbewerbsmodellen

2. Bestandteile und Merkmale von Wettbewerbsmodellen. Nachfolgend
werden die wesentlichen Merkmale und Bestandteile von Wettbewerbsmodellen definiert. Das Ziel dieser Systematik besteht darin, eine klare Abgrenzung der wichtigsten Elemente und Bestandteile zu ermöglichen und
daraus objektive synoptische Vergleichskriterien zu erhalten.55

52

a) Projektorganisationsformen. Die Projektorganisationsform ist das Ergebnis der Differenzierung und Integration der vom Auftraggeber insgesamt nachgefragten Leistungen. Zur Systematisierung der diversen Erscheinungsformen ist es sinnvoll, eine Aufteilung der typischen nachgefragten
Leistungen in die drei Bereiche Ausführungs-, Planungs- und Beratungsleistungen vorzunehmen. In Bild 6 sind die sich daraus ergebenen Zusammenhänge zusammenfassend dargestellt.

53

b) Vertragsmodelle. Die Projektorganisationsformen müssen vertragsrechtlich umgesetzt werden. Deshalb ist es notwendig, die in Frage kommenden
Vertragsbeziehungen zwischen Auftraggeber und Unternehmen (= Auftragnehmer) zu definieren. Hierbei müssen die Leistungsspektren der beteiligten
Unternehmereinsatzformen in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad der
Leistungsbeschreibung in einem Vertrag verknüpft werden.

54

Als grundsätzliche Charakterisierung dienen dabei zwei Merkmale. Das
erste Merkmal ist der Detaillierungsgrad der Leistungsbeschreibung. Klassische Ausprägungen dieses Merkmals sind die Leistungsbeschreibung mit
einem detaillierten Leistungsverzeichnis und die funktionale Leistungsbeschreibung mit einem Leistungsprogramm.

55

55 Vgl. Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft, 1999, S. 39 ff., und Haghsheno, Analyse der Chancen und Risiken des
GMP-Vertrags bei der Abwicklung von Bauprojekten, 2004, S. 22 ff.
Gralla

19

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 20 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

Projektorganisationsformen

Ausführungsleistungen

Planungsleistungen

Beratungsleistungen

- Einzelunternehmer
- Generalunternehmer
oder -übernehmer

- Einzelplaner
- Generalplaner

- Projektsteuerer
- Rechtsberatung
- CM at agency, ...

GU / GÜ - Ausführungsplanung
Totalunternehmer oder -übernehmer
Construction Management at risk

Bild 6:

Klassifizierung der Projektorganisationsformen

56

Das zweite Merkmal ist die Unterscheidung in eine preisbasierte oder kostenbasierte Vergütungsregelung.56 Zu den kostenbasierten Verträgen zählen
der Stundenlohnvertrag sowie der Selbstkostenerstattungsvertrag. Preisbasiert sind der Einheitspreisvertrag und der Pauschalpreisvertrag. Die baujuristische Fachliteratur unterscheidet hierbei die Pauschalverträge aufgrund
ihrer Wesensvielfalt in zwei verschiedene Grundtypen. Hierbei handelt es
sich um den Detail-Pauschalvertrag und den Global-Pauschalvertrag,
wobei sich letzterer noch in den Einfachen Global-Pauschalvertrag und den
Komplexen Global-Pauschalvertrag untergliedert.57 Das Unterscheidungsmerkmal besteht dabei im Detaillierungsgrad der vertraglichen Leistungsbeschreibung (= Bausoll).

57

Während beim Detail-Pauschalvertrag dieses i. a. R. mittels eines Leistungsverzeichnisses detailliert vorgegeben ist, liegt dem Global-Pauschalvertrag
ein weitestgehend funktional beschriebenes Bausoll zugrunde. Hieraus
ergibt sich eine zunehmende Risikoverlagerung aus dem Bereich des Auftraggebers in den Bereich des Auftragnehmers.

58

Während beim Detail-Pauschalvertrag im Vergleich zum Einheitspreisvertrag lediglich das Mengenermittlungsrisiko in die Risikosphäre des Auftragnehmers wandert, werden diesem beim Global-Pauschalvertrag zusätzlich auch das Komplettheitsrisiko und bisweilen erhebliche Planungsrisiken
in Zusammenhang mit der von ihm vertraglich geschuldeten funktionsfähigen und betriebsbereiten Erstellung der Bauleistung übertragen.

56 § 5 VOB/A unterscheidet grundsätzlich nach Art der Vergütung die Varianten
Leistungsverträge und Aufwandsverträge.
57 Ausführlich dargestellt in: Kapellmann/Schiffers, Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Bd. 1, 2006 und Kapellmann/Schiffers, Vergütung, Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Bd. 2, 2006.
20

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 21 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen

Komplexer GlobalPauschalvertrag

Planungsrisiko

Mengenermittlungsrisiko

Bild 7:

Einfacher GlobalPauschalvertrag

Komplettheitsrisiko

DetailPauschalvertrag

EinheitspreisVertrag

Risikoverschiebungen in Bauverträgen

c) Konfliktlösungsmechanismen. Die Abwicklung komplexer schlüsselfertiger Bauvorhaben führt i. d. R. ein hohes Konfliktpotenzial mit sich.
Können Meinungsverschiedenheiten und Streitpunkte nicht auf der Arbeitsebene beigelegt werden, ist es notwendig, für die Lösung solcher Konflikte systematisierte Verfahren, so genannte alternative Konfliktlösungsverfahren, heranzuziehen. Da in diesem Zusammenhang häufig die Begriffe
Mediation, Schiedsgerichtsbarkeit und Schlichtung fallen, ist es wichtig
festzulegen, welches System als Schlichterinstanz für die Streitvermeidung
und Streiterledigung zum Einsatz kommen soll.58 An dieser Stelle soll kurz
auf ein praktikables Instrument eingegangen werden, das als erste Stufe im
Rahmen eines alternativen Konfliktlösungsverfahrens für den Umgang mit
Leistungsänderungen angewandt werden kann.

59

Ein funktionsfähiges Änderungsmanagement benötigt ein ständiges Gremium, das sich aus Vertretern beider Vertragspartner zusammensetzt und
nach vorher festgelegten Methoden und Schemata Leistungsänderungen beurteilt.59 Kommt es bei der Bauabwicklung zu Änderungen, so fällt es mitunter schwer, diese in ihren Auswirkungen auf das Projekt einzuschätzen.
Daher ist es notwendig, dass die Arbeit des Änderungsmanagement-Gremiums in einer Teamleistung der einzelnen Vertragspartner erbracht wird, in
dem die Prinzipien des Partnering verwirklicht sein müssen. Dieses Gremium sollte in regelmäßigen Zeiträumen baubegleitend zum Jour fixe zusammenfinden, damit steuernde und regulierende Maßnahmen frühzeitig
eingeleitet werden können.

60

Sinnvoll ist ein zweistufiges Verfahren, das in der ersten Stufe auf niedriger
Entscheidungsebene installiert werden sollte, so dass innerhalb dieses Gremiums die Standardfälle geklärt werden können. Auf der zweiten Stufe
sollte ein Gremium auf einer höheren Entscheidungsebene installiert werden, das eine Klärung für diejenigen Änderungen vornimmt, für die es in
der ersten Stufe zu keiner Einigung gekommen ist.

61

58 Vgl. Rn. 800–913.
59 Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 657 ff.
Gralla

21

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 22 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
62

Das Gremium auf der zweiten Ebene sollte paritätisch von beiden Vertragspartnern besetzt werden, wobei zusätzlich aber eine Schlichtungsinstanz als
dritte neutrale Partei installiert werden sollte, um schnell, fair und effizient
Entscheidungen herbeiführen zu können. Hierbei ist es sinnvoll, schon vor
Vertragsabschluss eine von beiden Vertragsseiten akzeptierte konfliktvermeidende Vereinbarung festzulegen.

63

d) Kooperationsmechanismen. Die zuvor beschriebenen Konfliktlösungsverfahren gehen einher mit Kooperationsmechanismen. Diese Kooperationsmechanismen definieren Maßnahmen, die zwischen den Vertragspartnern vorgesehen werden, um die Kommunikation und Kooperation
zwischen diesen zu verbessern. Damit sollen Reibungsverluste an den
Schnittstellen zwischen den Vertragspartnern reduziert werden, um in Kooperation die unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Beteiligten zu
bündeln und zu fokussieren, so dass gemeinsame Lösungsansätze gefunden
werden.

64

Hierfür ist es notwendig, den Bauvertrag als einen komplexen, unvollständigen Langzeitvertrag zu verstehen, der als Lösungsansätze für Kooperationsmechanismen insbesondere den Managementansatz des Partnering, die
zielorientierte Prozesskoordination und -integration der Projektbeteiligten
und die gemeinschaftliche Bausoll-Definition beinhaltet.

65

aa) Kooperationsprinzip im Bauvertragsrecht. Grundsätzlich unterscheiden sich Bauverträge gegenüber anderen Werkvertragsarten insbesondere
durch die lange Vertragslaufzeit,60 so dass er als ein komplexer Langzeitvertrag beschrieben werden sollte.61

66

Der Inhalt eines Bauvertrags knüpft nicht an einen fixen Zeitpunkt an, sondern wird im Laufe der Vertragsdurchführung konkretisiert und angepasst.
Häufig stellt sich erst in der Durchführungsphase heraus, dass die ursprüngliche Planung nicht oder nur verändert realisiert werden kann, so
dass dann eine Anpassung des Vertrags aufgrund dieser geänderten Verhältnisse notwendig wird. Diese Merkmale unterscheiden den Bauvertrag von
anderen Verträgen, bei denen das Risiko von Leistungsänderungen während der Vertragslaufzeit gering ist. Der Bauvertrag ist daher ein unvollständiger Vertrag, dem nur ein Rahmencharakter zukommt.62

67

Unvollständige Verträge lassen sich anhand folgender Merkmale charakterisieren:63
• langfristige Vertragsbeziehung
• hohe vertragsspezifische Investitionen
• Leistung kann nicht vollständig und widerspruchsfrei infolge eingeschränkter Rationalität der Beteiligten beschrieben werden

60
61
62
63

22

Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 637 ff.
Vgl. Nicklisch (Hrsg.), Der komplexe Langzeitvertrag, 1987, S. 17 ff.
Schwarze, Das Kooperationsprinzip des Bauvertragsrechts, 2003, S. 3.
Vgl. Blecken/Nister/Sundermeier, in: Motzko (Hrsg.), Festschrift anlässlich des
65. Geburtstages von Univ.-Prof. Dr.-Ing. Eberhard Schubert, 2003, S. 43–67
und vgl. Sundermeier, in: Tagungsband (Ergänzung) zum BBW-Symposium in
Graz, 2005, S. 24 f.
Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 23 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
• hohe Restrisiken führen zu einer unvollkommenen Voraussicht der
Beteiligten auf mögliche Einflüsse hinsichtlich Vertragsabwicklung und
Vertragsanpassung
• hoher Interaktionsgrad der Vertragspartner
• asymmetrische Projektinformation der Vertragspartner
Aufgrund dieser Unvollständigkeit sind die Vertragsparteien während der
Vertragserfüllung faktisch zu einer Kooperation gezwungen. Die VOB/B
beinhaltet dafür grundsätzlich keine ausreichenden Regelungen.

68

Der BGH hat in verschiedenen Entscheidungen die Besonderheiten des
Bauvertrages als komplexen Langzeitvertrag betont und die Parteien zur
Kooperation verpflichtet. Grundgedanke dieser Verpflichtung ist eine enge
Zusammenarbeit, woraus sich wechselseitige Verpflichtungen zur Kooperation ergeben. Der VII. Zivilsenat des BGH hat in seinem Urteil vom
28.10.1999 ausdrücklich eine Kooperation für die Vertragspartner im Leitsatz des Urteils festgeschrieben.64

69

Die Formulierung einer Kooperationspflicht im Leitsatz eines Urteils kann
nur dann tatsächliche Auswirkungen auf die Baupraxis haben, wenn Bauverträge durch Rechtspflichten gekennzeichnet sind, aus denen die Vertragsparteien über die reine Leistungserbringung hinaus zu einem Zusammenarbeiten verpflichtet werden. Dabei sollten für die Praxis Regelungen
zur Risikoverteilung, zu den gegenseitigen Rechten und Pflichten, zur Zusammenarbeit der Baubeteiligten und zur Integration von Konfliktlösungsmechanismen vertraglich vereinbart werden.

70

bb) Partnering. Der Begriff des Partnering65 wird als Sammelbezeichnung
für eine Art der Zusammenarbeit benutzt, bei dem die Konfrontation zu
Gunsten einer Kooperation zurücktritt. Hierbei wird eine Zusammenarbeit
jenseits vertraglich festzulegender Grenzen gefordert, die durch eine effektivere Zusammenarbeit der einzelnen Partner erreicht wird, damit eine erfolgreichere Projektabwicklung entsteht. Der Auftraggeber und der Auftragnehmer sollen nicht gegeneinander, sondern gemeinschaftlich an der
Produktion eines Produkts (= Realisierung eines Bauvorhabens) arbeiten.
Damit sollen Reibungsverluste (Kosten und Risiken) an den Schnittstellen
zwischen den Vertragspartnern eingespart werden.

71

Bei den traditionellen Vertragsformen wird oftmals die gegnerische Haltung der einzelnen Vertragsparteien, d. h. des Auftraggebers und seiner
Auftragnehmer zueinander und die sich daraus ergebende Ineffektivität,
kritisiert. Partnering basiert auf der Philosophie der Zusammenarbeit, die
die klassischen Konfliktbeziehungen der Beteiligten auflöst. Somit werden
in partnerschaftlicher Kooperation die unterschiedlichen Fähigkeiten der
einzelnen Beteiligten so gebündelt, dass ein gemeinsames Entwickeln von
Lösungsansätzen gefördert wird. Damit sollte Partnering als Managementmethode verstanden werden, in der sich zwei oder mehr Organisationen
zusammenschließen, um unter Maximierung der Effektivität gemeinsame

72

64 BGH, 28.10.1999 – VII ZR 393/98.
65 Ausführlich in: Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001 und in: Eschenbruch,
in: Kapellmann/Vygen (Hrsg.), Jahrbuch Baurecht 2005, 2005, S. 151–178.
Gralla

23

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 24 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Ziele unter Ausnutzung der jeweiligen Ressourcen der Beteiligten zu erreichen.66
73

Dabei baut ein erfolgreiches Partnering auf Kernelementen wie Offenheit,
Vertrauen, der gemeinschaftlichen Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel,
Kooperation und Kommunikation auf. Diese Kernelemente sind bei einer
Anwendung des Partnering genauso wichtig wie vertragliche Vereinbarungen. Um den größtmöglichen Gesamterfolg und die bestmöglichen Ergebnisse für jeden einzelnen zu erreichen, sollte sich dabei der PartneringAnsatz nicht nur auf die eine oder andere isolierte Vertragsbeziehung innerhalb der Projektrealisierung beziehen, sondern auf die Vertragsverhältnisse
aller Projektbeteiligten.

74

cc) Zielorientierte Prozesskoordination und -integration der Projektbeteiligten. Betrachtet man die bisherige traditionelle Abwicklung von Bauvorhaben, ist festzustellen, dass Bauprojekte i. d. R. zunächst vom Auftraggeber und seinen Fachplanern geplant werden. Erst danach werden die
einzelnen Bauleistungen ausgeschrieben und im Wettbewerb vergeben. Die
bauausführenden Unternehmen erhalten dann eine i. d. R. schon sehr weit
fortgeschrittene Planung. Eigenes Know-how der Bauunternehmen und
damit verbundene Hinweise aus deren Erfahrung, wie wirtschaftlicher
gebaut werden könnte, wenn die Planung anders wäre, lassen sich zu
diesem Zeitpunkt aber nicht mehr konsequent umsetzen.67

75

Die größtmögliche Beeinflussbarkeit liegt vor Beginn der eigentlichen Planungsüberlegungen, also in der Vorentwurfs- bzw. Entwurfsphase. Je
weiter das Projekt geplant ist, desto weniger Möglichkeiten bestehen, durch
Varianten Kosten zu senken.68

76

Diese Erkenntnis haben andere Industriezweige auf der Suche nach Produktivitätsreserven im Planungs- und Ausführungsprozess schon seit langem
erkannt, wie z. B. die Automobilindustrie, die in der Managementkonzeption des Simultaneous Engineering69 Planungs- und Ausführungsprozesse
vereint, d. h. mit den ersten Entwurfsüberlegungen auch Fertigungsüberlegungen anstellt. Dieser Managementansatz zur Aktivierung von Produktivitätsreserven im Planungs- und Ausführungsprozess lehrt demnach, dass
Entwurfs- und Systemplaner sowie die Designer (= Architekt) schon früh
mit den Beteiligten aus der Fertigung (= Bauausführung) zusammenarbeiten
müssen, um wirtschaftliche, qualitativ gute und funktionsgerechte Bauwerke planen und erstellen zu können.

77

Um dieses Potenzial optimal nutzen zu können, bietet es sich an, in einer
möglichst frühen Projektphase alle Baubeteiligten, d. h. Bauherr, Architekt,
Fachplaner und auch die bauausführenden Firmen, in ein (Bau-)Team zu
integrieren, so dass als Ziel nicht die Einzelinteressen der Baubeteiligten,
sondern das ganzheitliche Bauwerk anzusehen ist. Diese Zusammenarbeit
muss auf einer gemeinschaftlichen und partnerschaftlichen Vertrauensbasis

66 Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft,
1999, S. 267 f.
67 Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 22 f.
68 Vgl. Isola, Value Engineering in the Construction Industry, 1982, S. 5 ff.
69 Vgl. Rn. 153–155.
24

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 25 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
gegründet werden und das Know-how und das Innovationspotenzial der
einzelnen Baubeteiligten bündeln und auf das Projekt projizieren.
dd) Gemeinschaftliche Bausoll-Definition. Das größte Konfliktpotenzial
bei der Anwendung konventioneller Bauverträge, insbesondere bei Pauschalverträgen, liegt zweifelsfrei in der nicht deckungsgleichen Definition
des beschriebenen Bausolls. In der Praxis werden Bauverträge auf einer anderen Planungsgrundlage abgeschlossen, als es der Grundgedanke der VOB
und auch der HOAI vorsieht, da die Planung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses i. a. R. nicht abgeschlossen ist. Somit sind Konflikte bezüglich
der Auslegung des unklaren Bausolls vorprogrammiert.70

78

Ziel muss es sein, dass Auftraggeber und Auftragnehmer bereits vor Vertragsabschluss zu einer identischen Definition des Bausolls gelangen. Daher
ist ein wesentliches Kooperationsprinzip die Ermöglichung einer gemeinschaftlichen Bausoll-Definition zum Vertragsabschluss bzw. flexible Bauvertragsformen auf der Grundlage der Theorie der unvollständigen Verträge.

79

Der Detaillierungsgrad der Bausoll-Beschreibung ist dabei unerheblich und
kann zwischen einer detaillierten und der funktionalen Leistungsbeschreibung angesiedelt werden. Es ist dabei nur zwingend notwendig, mögliche
Risiken anzusprechen und offen zu verteilen. Mit „offen“ ist gemeint, dass
das Planungsrisiko nicht auf einen Vertragspartner mittels Vollständigkeitsklauseln oder vergleichbarer AGB-Klauseln abgewälzt wird.71 Vielmehr
müssen beide Parteien detailliert regeln, welcher Leistungsumfang und Leistungserfolg geschuldet wird und wer die bei Vertragsabschluss erkennbaren
und nicht erkennbaren Risiken tragen soll.

80

Vor Beginn der Bauausführung müssen alle Unterlagen, die für die Fertigstellung des Projektes notwendig sind, gemeinsam von den beiden Vertragparteien erarbeitet worden sein, so dass diese Unterlagen die Grundlage für
den Bauvertrag bilden können. Das darin enthaltene gemeinsam definierte
Bausoll hat Unklarheiten zu diesem Planungszeitpunkt weitestgehend beseitigt.

81

3. Klassifizierung der verschiedenen Wettbewerbsmodelle. – a) Traditionelle Projektorganisationsformen. – aa) Ausführungsleistungen. – (1) Einzelunternehmer. Diese Form ist charakterisiert durch die strikte Trennung
der einzelnen Gewerke. Der Bauherr beauftragt für die Bauausführungsleistung der einzelnen Gewerke jeweils Einzelunternehmen. Die gesamte Bauleistung wird nach Gewerken (Handwerks- und Gewerbezweige) aufgeschlüsselt und dann getrennt vergeben.

82

(2) Generalunternehmer und -übernehmer. Der Einsatz der Generalunternehmer und -übernehmer (GU/GÜ) hat in den letzen Jahrzehnten stetig zugenommen. Diese Entwicklung basiert auf einer gewandelten Baumarktstruktur und dem gewandelten Verständnis des Auftraggebers. Der Bauherr
möchte als Auftraggeber seine eigenen Mitwirkungspflichten beim Einkauf

83

70 Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 639.
71 Vgl. Wirth, in: Kapellmann/Vygen (Hrsg.), Jahrbuch Baurecht 2002, 2002,
S. 92.
Gralla

25

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 26 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
von Bauleistungen reduzieren und gleichzeitig technische, wirtschaftliche
und rechtliche Risiken auf andere übertragen.
84

Hierbei beauftragt der Bauherr für die Bauausführungsleistungen nicht eine
Vielzahl von Einzelunternehmen, sondern einen einzigen GU bzw. GÜ. Aufgrund dieser Bündelung der Leistungen in einer Person wird dafür auch der
Begriff „Kumulativleistungsträger“ verwendet.72 Die Planungsleistung
wird unabhängig davon entweder durch Einzelplaner oder durch einen Generalplaner erbracht.

85

Prinzipiell charakterisieren sich diese Formen durch die Übernahme folgender Leistungen durch den GU/GÜ:
• verantwortliche Übernahme der gesamten Bauausführungsleistungen,
• Übernahme eines großen Teils der delegierbaren Bauherrenaufgaben,
wie beispielsweise die Koordination, Beauftragung und Überwachung
der an der Bauausführung beteiligten Unternehmen und
• Übernahme der Kosten-, Termin- und Gewährleistungsgarantie für das
Bauprojekt.

86

Bei einem Generalunternehmer handelt es sich also um ein Unternehmen,
das „[…] in seinem Bauvertrag mit […] dem Auftraggeber die Erstellung
des gesamten Bauwerks übernommen hat.“73 Dabei führt ein GU entweder
alle oder einen wesentlichen Teil der Bauarbeiten selbst aus und ergänzt
seine eigene Leistung durch die Beauftragung von Nachunternehmern für
die übrigen Leistungen. Als wesentlicher Teil wird hierbei i. Allg. ein Leistungsumfang von mindestens einem Drittel74 der vereinbarten Gesamtleistung angesehen. Die Beauftragung der Nachunternehmer erfolgt durch den
GU/GÜ im eigenen Namen und auf eigene Rechnung, so dass diese nicht
mehr direkt dem Auftraggeber verantwortlich sind, sondern nur dem GU/
GÜ. Dadurch werden vom GU/GÜ die Bauausführungsleistungen verantwortlich übernommen, und damit auch die darin enthaltenen delegierbaren
Bauherrenaufgaben des Schnittstellenmanagements der einzelnen Gewerke.
Der GU/GÜ ist somit für die technische, ökonomische, terminliche und
rechtliche Koordination der Bauausführungsleistung verantwortlich.

87

Neben der Möglichkeit, einen einzigen GU/GÜ für die gesamte Bauausführungsleistung zu beauftragen, kann der Bauherr auch für zusammengefasste
Gewerkegruppen, wie beispielsweise den Rohbau inklusive Gründung und
Dach oder die technische Gebäudeausrüstung, jeweils einen Teilgeneralunternehmer bzw. -übernehmer beauftragen, was vor allem bei komplexen
Bauprojekten Anwendung findet.

88

bb) Planungsleistungen. Die Planungsleistungen können in vergleichbarer
Weise wie die Ausführungsleistungen unterschieden werden. Grundsätzlich
ist die Unterscheidung zwischen Einzelplanern und Generalplanern möglich.

72 Siehe dazu: Pfarr/Hasselmann/Will, Bauherrenleistungen und die §§ 15 und 31
der HOAI, 1983, S. 92 f.
73 Vygen, Bauvertragsrecht nach VOB und BGB, 2004, Rn. 17.
74 Vgl. Heiermann/Riedle/Rusam, Handkommentar zur VOB, 2003, Einf. zu A § 8
Rn. 43.
26

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 27 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
Eine strikte Trennung der einzelnen Planungsleistungen analog den Grundprinzipien der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure und dem
Standesrecht der freiberuflichen Planer ist dadurch gekennzeichnet, dass
der Bauherr für die Planung jeweils Einzelplaner/Fachplaner beauftragt.
Die gesamte Planungsleistung wird nach Fachplanungsleistungen aufgeschlüsselt und dann getrennt vergeben.

89

Generalplaner erstellen alle oder einen Großteil der benötigten Planungsleistungen komplett aus einer Hand. Für den Auftraggeber hat dies insoweit
einen großen Vorteil, als dass er für die gesamten Planungsleistungen nur
einen einzigen Vertrag abschließen muss und damit die Koordination der
Planungsleistungen inklusive der damit verbundenen Schnittstellenproblematiken dem Generalplaner überträgt.

90

cc) Beratungsleistungen. Die Ausgestaltung und damit die Einsatzform der
Beratungsleistungen ist abhängig vom individuellen Beratungsbedarf des
Auftraggebers. Dieser ergibt sich zum einen aus dem spezifischen Knowhow des Auftraggebers und zum anderen aus den ihm zur Verfügung stehenden Eigenkapazitäten.75

91

Abgestimmt darauf entscheidet der Auftraggeber über die Beauftragung
von Beratern mit Leistungen in der Projektsteuerung, Rechtsberatung usw.
dd) Übergreifende Leistungsformen. Neben reinen Ausführungs-, Planungs- und Beratungsleistungen werden oftmals übergreifende Einsatzformen angewandt. Insbesondere werden seitens der Auftraggeber häufig
Planungsleistungen in unterschiedlichem Umfang an die Erbringer der Ausführungsleistungen vergeben. Hieraus entstehen die im Folgenden beschriebenen Organisationsformen.

92

(1) Planender Generalunternehmer und -übernehmer. Obwohl zuvor der
GU/GÜ treffend beschrieben worden ist, besteht dennoch eine gewisse
Bandbreite bezüglich des vom GU zu erbringenden Leistungsumfangs.
Diese Bandbreite weist dem GU einerseits die reine Bauausführung, andererseits aber auch zusätzlich Teile der Entwurfs- bzw. Ausführungsplanung
zu.

93

Um eine einheitliche Definition zu schaffen, wird deshalb hier auf die Formulierungen des Internationalen Europäischen Verbands der Bauwirtschaft
(Fédération de l’Industrie Européenne de la Construction – FIEC) zurückgegriffen, die Generalunternehmerleistungen grundsätzlich in Abhängigkeit von den zusätzlich zu den Ausführungsleistungen erbrachten Planungsleistungen in drei Arten aufgliedern.76 Zum einen wird dort ein GUAusführung (GU-A) definiert, der aufgrund der vom Auftraggeber bereitgestellten Ausführungsplanung die Bauausführung durchführt, d. h. er erbringt keine eigene Planungsleistung, so wie bereits beschrieben.

94

Zum anderen wird ein GU-Ingenieurleistung/Ausführung (GU-IA) definiert, der neben der reinen Bauausführung zumindest teilweise die Ausfüh-

95

75 Haghsheno, Analyse der Chancen und Risiken des GMP-Vertrags bei der Abwicklung von Bauprojekten, 2004, S. 25.
76 Vgl. dazu: Internationaler Europäischer Verband der Bauwirtschaft – FIEC
(Hrsg.), Das Generalunternehmen in Europa, 1982.
Gralla

27

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 28 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
rungsplanung durchführt. Diese stellt die in der Praxis am häufigsten
eingesetzte GU-Einsatzform dar. Des Weiteren wird ein GU-Planung/Ingenieurleistung/Ausführung(GU-PIA) definiert, der schon ab der Entwurfsplanungsphase die Planung für den Auftraggeber übernimmt.77
Tab. 1:

Übersicht über die nach FIEC kategorisierten GU-Einsatzformen77

Zu erfüllende Funktionen

GU-A

GU-IA

GU-PIA

Zielsetzung

AG

AG

AG

Vorentwurf und Studien

AG

AG

GU

Detaillierte Planung

AG

AG

GU

Techn. Spezifikation und
Ausführungspläne

AG

GU

GU

Koordination

GU

GU

GU

Vorbereitung der Ausführung

GU

GU

GU

Errichtung des Bauwerks

GU

GU

GU

96

(2) Totalunternehmer und -übernehmer. Totalunternehmer (TU) und Totalübernehmer (TÜ) sind charakterisiert durch die komplette Übernahme aller
Planungs- und Ausführungsleistungen für die Realisierung eines Bauprojekts durch einen einzigen Auftragnehmer. Teile dieser Leistungen können
wiederum an Fachplaner bzw. Nachunternehmer weitervergeben werden.
Der Totalunternehmer muss aber, wie auch der GU, wesentliche Teile der
Bauleistung selbst erbringen. „Hinsichtlich der Planungsleistung steht es
ihm frei, diese selbst auszuführen oder ganz oder teilweise an Dritte zu vergeben.“78

97

Werden nicht alle Leistungen selbst vom TU erbracht, so spricht man in
Anlehnung an den GÜ von einem TÜ. Der TÜ tritt damit als reines Managementunternehmen auf, das sowohl die Planungs- als auch die Bauausführungsleistungen an Dritte weitervergibt.79

98

Der TU/TÜ übernimmt aufgrund einer formulierten Bauabsicht mit Angaben über die Qualität des geplanten Werks die Gesamtheit aller mit der Planung und Ausführung des Bauwerks verbundenen Arbeiten. Daraus resultiert für den Auftraggeber der Vorteil, dass er für sein Bauprojekt eine
integrierte ganzheitliche Problemlösung von der Planung bis hin zur Bauausführung von einem Vertragspartner angeboten bekommt, inklusive des
darin enthaltenen Synergiepotenzials. Der TU/TÜ übernimmt die gesamte
Verantwortung für die Planungs- und Bauausführungsleistungen, und
damit auch die darin enthaltenen Bauherrenaufgaben des Schnittstellenmanagements der einzelnen Gewerke, so dass er für die technische, ökonomische, terminliche und rechtliche Koordination verantwortlich ist.

77 Vgl. Internationaler Europäischer Verband der Bauwirtschaft- FIEC (Hrsg.), Europäische Prinzipien für den Generalunternehmervertrag, 1997, S. 23.
78 Heiermann/Riedle/Rusam, Handkommentar zur VOB, 2003, Einf. zu A § 8
Rn. 46.
79 Vgl. Heiermann/Riedle/Rusam, Handkommentar zur VOB, 2003, Einf. zu A § 8
Rn. 51.
28

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 29 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
Neben diesem objektspezifischen Leistungsbündel aus Gestaltung, Planung, Konstruktion und Bauleistungen bieten TU/TÜ auch weitere Leistungen, insbesondere aus dem Dienstleistungsbereich, wie beispielsweise Leistungen in der Projektentwicklung, Betrieb, Gebäudemanagement u. Ä. an.

99

b) Innovative Projektorganisationsformen. – aa) Construction Management. Construction Management (CM)80 ist eine Projektorganisationsform, die zu Beginn der 1970er Jahre im angloamerikanischen Raum entwickelt wurde und ein weltweit anerkanntes und angewandtes Modell zur
partnerschaftlichen Form der Projektabwicklung ist.

100

Construction Management kann in verschiedenen Variationen auftreten,
die sich letztendlich dadurch unterscheiden, für welche Aufgaben ein
Construction Manager innerhalb eines Projekts verantwortlich ist. Diese
Einsatzform soll das frühzeitige Zusammenarbeiten der Projektbeteiligten
ermöglichen. Der Auftraggeber soll eine projektphasenübergreifende fachkundige Unterstützung durch ein den Anforderungen des Projekts jeweils
angepasstes Projektteam erhalten.81

101

Die Besonderheit von Construction-Management-Modellen liegt in dem
umfassenderen Beratungsansatz, der insbesondere die Einbeziehung ausführungsbasierten Fachwissens zur optimierten Abstimmung der Planungsund Bauabläufe aufeinander vorsieht. Spezielle Value-Engineering-Prozesse
während der Planungsphase sind typische Bestandteile dieser Modelle. Dem
Construction Manager kommt die Aufgabe zu, die Vorstellungen des Auftraggebers und seiner Planer in technisch-wirtschaftlicher Hinsicht zu optimieren.82,

102

Der ganzheitliche Ansatz der Beratung und Steuerung durch den Construction Manager über alle Projektphasen wird vertraglich geregelt, wobei aber
nur eine frühe Einbindung eines Construction Managers erfolgreich sein
wird. Daraus ergeben sich folgende Vorteile:83

103

• Die Einbindung des CM in eine frühe Projektphase gewährleistet, dass
er seine Bauausführungserfahrung frühzeitig in die Planungsphasen einbringen kann, um damit optimal auf die Bauherrenziele Zeit, Kosten
und Qualität Einfluss nehmen zu können.
• Schon vor dem Baubeginn wird eine kooperative Zusammenarbeit mit
Kunden und Partnern ermöglicht, die eine faire Risikoverteilung und
Kostentransparenz vorsieht. Die Umsetzung bietet deshalb Kosten-,
Qualitäts- und Terminsicherheit.
• Der reine Preiswettbewerb wird durch einen Ideen- und Kompetenzwettbewerb ergänzt, der zu Beginn der Planung stattfindet.

80 Ausführliche Darstellung in: Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen
für die deutsche Bauwirtschaft, 1999 und in: Gralla, Garantierter Maximalpreis,
2001.
81 Vgl. Cadez Baumarkt + Bauwirtschaft 9/2000, 25; Racky Bauingenieur 76
(2001), 80.
82 Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 643.
83 Vgl. Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 107 f.
Gralla

29

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 30 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Beeinflussbarkeit
der Herstellkosten

Suche und Auswahl eines CM-Partners
flexibel

Gebäudeabmessungen

80–90%

Grundrisse
Gebäudetechnische Systeme
Ausbaustandard
Bauweise und -verfahren

10–20%

Bild 8:

Mitwirkung
bei der Vergabe

Vorbereitung
der Vergabe

Ausführungsplanung

Genehmigungsplanung

Entwurfsplanung

Vorplanung

Grundlagenermittlung

Fabrikate

HOAIPhasen

Projektdauer

Möglichkeiten und Grenzen des Value Engineering in Abhängigkeit vom
Beauftragungszeitpunkt des CM84

• Aufgrund der Gesamtprojektübersicht und -koordination des CM verringern sich die Schnittstellenrisiken. In Kombination mit einem koordinierten Projektablauf ergibt sich daraus eine wirtschaftlichere
Gesamtabwicklung.
• Der CM ermöglicht dem Auftraggeber die Teilnahme an der Entscheidungsfindung in allen Phasen der Planung und der Bauausführung und
sichert somit eine hohe Konsumentensouveränität. 84
• CM-Modelle beinhalten Kooperations- und Partnering-Ansätze.
104

Um den optimalen Nutzen für den Auftraggeber zu erzielen, ist die Reduzierung der Rolle eines Construction Managers auf die reine Projektsteuerung – das so genannte Construction Management at agency – nicht
ausreichend, da die Value-Management-Prozesse weitestgehend unberücksichtigt bleiben und der Kunde zwar eine kompetente Beratungsleistung,
aber keine Kostengarantie erhält. Da die Planungs- und Bauleistungen einerseits und die Projektsteuerung andererseits in verschiedenen Verantwortungsbereichen liegen, werden nicht alle positiven CM-Effekte ausgeschöpft.

84 Siehe: Schönfelder, Risikomanagement bei der operativen Abwicklung von
GMP-Verträgen in der Bauwirtschaft auf Grundlage der Neuen Institutionenökonomik, S. 128 in Anlehnung an: Racky Bauingenieur 76 (2001), 80.
30

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 31 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen

Auftraggeber
Auftraggeber

Construction
Construction
Management
Management

Planer
Planer

Nachunternehmer
Nachunternehmer

Bild 9:

Lieferanten
Lieferanten

CM at agency

Wesentlich vorteilhafter ist das Modell des Construction Management at
risk. Hier übernimmt der Construction Manager die Verantwortung für die
Schnittstellen-, Preis-, Termin- und Qualitätsrisiken. Der Auftraggeber hat
ein größtmögliches Maß an Sicherheit und das ausführende Unternehmen
kann alle Abläufe optimal koordinieren.

105

Auftraggeber
Auftraggeber

Planer
Planer

Construction
Construction
Management
Management

Nachunternehmer
Nachunternehmer

Bild 10:

Lieferanten
Lieferanten

CM at risk

bb) Abwicklungsvarianten. In der Praxis werden ein- oder zweistufige
Construction-Management-Modelle angewendet. Im Ablauf funktionieren
beide Modelle gleich. Zweistufige Modelle bestehen aus zwei in sich abgeschlossenen Phasen – jeweils für die Preconstruction- und für die Construction-Phase. Einstufige Modelle trennen diese beiden Einzelphasen nicht,
sondern es wird von vornherein eine Zusammenarbeit über beide Phasen
vereinbart.

106

(1) Zwei-Phasen-Modelle. Construction Management als Zwei-PhasenModell besteht aus einer Preconstruction-Phase, die typischerweise die
HOAI-Phasen 1 bis 4 bzw. 5 umfasst, und einer Construction-Phase, die die
HOAI-Phasen 5 bis 8 umfasst. Für beide Phasen wird i. d. R. jeweils ein
eigener Vertrag abgeschlossen. 85

107

Gralla

31

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 32 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Abrechnung

Beauftragung eines CM
(Construction Phase)

Beauftragung eines CM
(Preconstruction Phase)

Projektidee

Suche und Auswahl eines
CM

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

flexibel

flexibel
flexibel
flexibel

Auswahl CM
Preconstruction Phase
Construction Phase

Idee

Entwurf
Ausführungsplanung
und Detailoptimierung
flexibel

HOAIPhasen

Bild 11:

1

2

3

4

5

6

Bauausführung

7

8

9

CM als Zwei-Phasen-Modell85

108

Der entscheidende Unterschied zu traditionellen Modellen besteht darin,
dass gemeinsam mit dem Auftraggeber bereits in der Preconstruction-Phase
die Bauaufgabe definiert wird und an dieser Stelle bereits alle Details des
Projekts bekannt sind. Damit können i. S. eines aktiven Risikomanagements die wahren Einsparpotenziale, Projektrisiken und Budgetrisiken
frühzeitig identifiziert werden, um die Construction-Phase zu verkürzen,
Projektrisiken zu kontrollieren und die Kosten zu senken.

109

Preconstruction-Phase: Unter Leitung des CM werden in der Preconstruction-Phase Planungsprozesse koordiniert, Einsparpotenziale identifiziert
und das gesamte Projekt strukturiert. In der Preconstruction-Phase wird
das Projekt mit der Zielsetzung geplant, ein wirtschaftliches, ästhetisch
wertvolles und konstruktiv durchdachtes Objekt zu bekommen. Hierbei arbeiten alle Projektbeteiligten partnerschaftlich im Team zusammen und
synchronisieren die Planungsabläufe. In diesem Team bringt der Architekt
seine Entwurfskompetenz, der Auftraggeber seine Anforderungen, Bedürf-

85 Vgl.: Schönfelder, Risikomanagement bei der operativen Abwicklung von GMPVerträgen in der Bauwirtschaft auf Grundlage der Neuen Institutionenökonomik, S. 126.
32

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 33 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
nisse und finanziellen Mittel und der CM seine Kosten- und Terminkompetenz in Verbindung mit seinen Erfahrungen aus der Planung, der Ausführung und dem Betrieb ein. Der CM kann seine Qualifikation und sein
Fachwissen aus der Bauausführung optimierend in das Objekt einbringen,
indem sein vorhandenes Know-how früh in die Planung und Entwicklung
des Projekts eingebunden wird. Durch die ganzheitliche und interdisziplinäre Betrachtung ergeben sich vielfältige Möglichkeiten zur Optimierung
des Projekts.86 Vom CM werden demnach in der Preconstruction-Phase verschiedene Leistungen aus den Bereichen der Projektsteuerung und des Value
Engineering gemäß den Leistungsbildern des Hefts 9 bzw. 19 des AHO
durchgeführt.
Im Zuge der Planungsphase wird das Bausoll immer weiter zwischen den
Vertragspartnern konkretisiert, so dass gemeinsam eine funktionale Beschreibung der Leistung erstellt werden kann. Darüber hinaus bietet diese
Phase die Möglichkeit, gemeinsam ein Organisationshandbuch für die Ausführungsphase abzustimmen, um darin wesentliche Elemente der weiteren
kooperativen Zusammenarbeit schon vor Vertragsabschluss im Konsens
festzulegen.

110

Ein weiteres wesentliches Element dieser Phase ist die Prüfung der Arbeitsergebnisse der vorhandenen Planungsleistungen unter besonderer Berücksichtigung der Einhaltung der Vorgaben des Auftraggebers, der Vertragskonformität, der Einhaltung der allgemeinen Regeln der Technik, der
Anforderungen aus dem öffentlichen Baurecht und den einschlägigen Verordnungen. Darüber hinaus ist es im Laufe dieser Phase möglich, die Planung hinsichtlich Lücken, Unklarheiten und Widersprüchen zu überprüfen,
um damit späteren Nachträgen aus unklarem Bausoll prophylaktisch entgegenzuwirken. Die Preconstruction-Phase bietet somit viele Möglichkeiten, Einsparpotenziale zu erkennen und wirtschaftliche und optimierte Lösungen zu entwickeln.

111

Am Ende der Preconstruction-Phase verfügt der Auftraggeber über eine optimierte Planung für das Projekt, dokumentiert durch alle erforderlichen
Unterlagen, um die Construction-Phase beauftragen zu können. Darüber
hinaus erhält der Auftraggeber ein verbindliches individuelles Vertragsangebot, welches auf verschiedenen Vertragsarten basieren kann.

112

Construction-Phase: In der sich dann anschließenden Construction-Phase
wird das Projekt bis zur Ausführungsreife weitergeplant, optimiert und
letztendlich realisiert.87 Die Ausführungsplanung wird als Fortsetzung der
Zusammenarbeit der Projektbeteiligten aus der Preconstruction-Phase weitergeführt. Hierbei wird die Bauausführungserfahrung des CM weiterhin
genutzt, um Details zu optimieren sowie weitere Kostensenkungen und Einsparungen zu erzielen.

113

Im Vergleich zu anderen Modellen ist bezüglich der Bauausführung nichts
Wesentliches hinzuzufügen. Ein Vorteil des Construction Management besteht in dieser Phase aber darin, dass die Mitarbeiter des CM das Projekt,
die Planung, die Schwierigkeiten, den Auftraggeber und die anderen Fach-

114

86 Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 648.
87 Vgl.: Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 115 f.
Gralla

33

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 34 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
planer sehr genau kennen, wodurch sich Anlaufschwierigkeiten und
Schnittstellenprobleme reduzieren. Des Weiteren wird dadurch ein zügiger
Beginn der Bauausführung sichergestellt. Konkret bedeutet das in der Praxis, dass vom CM in der Construction-Phase in erster Linie die schlüsselfertige Abwicklung des Projekts inklusive der noch notwendigen Planungsleistungen erbracht wird.
115

(2) Ein-Phasen-Modell. Ein einstufiger Modellansatz ist im Construction
Management auch möglich. Hierbei beauftragt der Auftraggeber in einem
Zug die Preconstruction- und Construction-Phase an den CM. Im Ablauf
sind ein- und zweistufige Modelle prinzipiell gleichartig. Der entscheidende
Nachteil bei diesem Modell ist, dass der Auftraggeber in der Preconstruction-Phase nicht erst die Leistungsfähigkeit seines CM-Partners für die
Construction-Phase prüfen kann, sondern diesen bereits dafür beauftragt
hat. Deshalb sollten in Verträgen bei Ein-Phasen-Modellen immer Ausstiegsklauseln vereinbart werden.

116

c) Traditionelle Vertragsmodelle. – aa) Einheitspreisvertrag. Der Einheitspreisvertrag ist grundlegend dadurch charakterisiert, dass sich die Rechnungssumme aufgrund der erbrachten Leistung berechnet, wobei als
Grundlage der vertraglich vereinbarte Einheitspreis fungiert. Die ausgeführte Menge wird nach Maß, Gewicht oder Stückzahl durch die Abrechnung (aus gemeinsamem Aufmaß von AG und AN) bestimmt, welche mit
den Einheitspreisen multipliziert den Gesamtpreis ergeben. Dabei werden
die Bauleistungen in technisch und wirtschaftlich einheitliche Teilleistungen
aufgeteilt, die als Positionen in den Leistungsverzeichnissen aufgeführt sind.
Die vertraglich vereinbarten Mengen können nur als vorläufige Vertragsmengen verstanden werden; die Abrechnungsmengen ergeben sich erst nach
Beendigung der Baumaßnahme. Der vertraglich vereinbarte Preis bezieht
sich demnach nicht auf die Angebotsendsumme oder die einzelnen Positionspreise, sondern nur auf die jeweils angegebenen Einheitspreise.

117

Für den AG und den AN beinhaltet der Einheitspreisvertrag die Vorteile
einer einfacheren Überprüfung des Angebots mit den darin enthaltenen
Teilleistungen und damit einen besseren Überblick über die enthaltenen
Einzelpositionen und das gesamte Preisgefüge, so dass nachträgliche Leistungs- oder Mengenänderungen die Abrechnung nicht erschweren. Nachteilig wirkt sich für den AG aus, dass der endgültige Gesamtpreis erst nach
Abschluss aller Arbeiten feststeht, er das Mengenrisiko trägt und damit der
Gesamtpreis i. d. R. nicht mit dem Angebotspreis identisch sein wird.

118

bb) Detail-Pauschalvertrag. Ein Detail-Pauschalvertrag ist die einfachste
Form eines Pauschalvertrages. Hierbei werden die zu erbringenden Leistungen, wie bei einem Einheitspreisvertrag, detailliert beschrieben, i. d. R. in
Form einer differenzierten Leistungsbeschreibung. Auf dieser Grundlage
wird dann für die Summe aller zu erbringenden Leistungen ein Pauschalpreis vereinbart.

119

Das bedeutet, dass die zu erbringenden Leistungen detailliert beschrieben
sind, aber die Gesamtvergütung sowohl von den tatsächlich ausgeführten
Mengen als auch von den Einzelpreisen unabhängig ist. Die Vergütungsfaktoren Menge und Einheitspreis, die den Einheitspreisvertrag charakterisieren, spielen beim Pauschalvertrag keine Rolle, da die vertraglich vereinbarte Vergütungspauschale fixiert ist.

34

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 35 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
Wichtig ist hierbei zu beachten, dass sich der Pauschalpreis gemäß § 2 Nr. 1
VOB/B nur auf die im Vertrag vereinbarten Leistungen bezieht. Damit trägt
der AN auch nur das Mengenrisiko für die vertraglich vereinbarten Leistungen.

120

Der Pauschalvertrag ist nach § 5 Nr. 1b VOB/A nur in geeigneten Fällen
zugelassen, d. h. wenn die Leistung nach Ausführungsart und Umfang
genau bestimmt und mit einer Änderung bei der Ausführung nicht zu rechnen ist. Beim privaten Auftraggeber ist aber eine gegenläufige Tendenz festzustellen. „Der Anteil des mit Pauschalverträgen abgewickelten Bauvolumens verzeichnet eine steigende Tendenz. Gerade zum Zeitpunkt des
Vertragsabschlusses noch nicht detailliert beschriebene Leistungen werden
zunehmend in Form von Pauschalverträgen vergeben.“88

121

cc) Einfacher Global-Pauschalvertrag. Der Einfache Global-Pauschalvertrag unterscheidet sich vom Detail-Pauschalvertrag hinsichtlich der Beschreibung der auszuführenden Leistungen. In einem Einfachen GlobalPauschalvertrag wird der Leistungsumfang zwar auch durch umfangreiche
Detailregelungen, wie in einem Detail-Pauschalvertrag, beschrieben; er
wird aber mit Global-Elementen kombiniert. Kennzeichnend ist weiterhin
eine relativ detaillierte Leistungsbeschreibung.

122

Die Detailregelungen sind in einem Leistungsverzeichnis zusammengefasst,
die um Global-Elemente, wie beispielsweise die Formulierung „komplett
und voll funktionsfähig“, ergänzt sind. Dies bedeutet, dass die Leistungen
nicht grundsätzlich global beschrieben werden, sondern es sich bei einem
Einfachen Global-Pauschalvertrag quasi um einen Detail-Pauschalvertrag
handelt, der um eine so genannte Komplettheitsklausel ergänzt wird. Diese
Komplettheitsklausel definiert die globalen funktionalen Anforderungen an
die einzelnen Leistungen. Hierbei ist zu beachten, dass die Komplettheitsklausel individuell zu vereinbaren ist.

123

dd) Komplexer Global-Pauschalvertrag. Im Gegensatz zu einem Einfachen
Global-Pauschalvertrag werden in einem Komplexen Global-Pauschalvertrag die zu erbringenden Leistungen lediglich global beschrieben. Das bedeutet, dass sie nicht in einem Leistungsverzeichnis differenziert, sondern
nur pauschal funktional beschrieben werden. Die globale Beschreibung der
Leistung kann sich hierbei entweder auf die Gesamtheit des Bauwerks beziehen, oder es werden die verschiedenen Teilbereiche des Bauwerks jeweils
einzeln global beschrieben.

124

Trotzdem kann ein Komplexer Global-Pauschalvertrag auch Detailbereiche
mittels einer detaillierten Leistungsbeschreibung regeln. Es werden aber
nicht, wie bei einem Einfachen Global-Pauschalvertrag, alle Leistungen detailliert geregelt. „Deshalb ist bei einem Global-Pauschalvertrag jeder Art
definitionsgemäß das globale Leistungselement noch vervollständigungsbedürftig.“89 D. h., dass der AG mit seiner globalen Beschreibung nur die
Leistungsanforderungen beschreibt, die er an das Bauwerk stellt; die detailliertere Planungsleistung, wie die Festlegung von Materialien und Konstruktionen usw., die zur Vervollständigung des zu erbringenden Leistungs-

125

88 Racky, Entwicklung einer Entscheidungshilfe zur Festlegung der Vergabeform,
1997, S. 86.
89 Kapellmann, Schlüsselfertiges Bauen, 2004, Rn. 53.
Gralla

35

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 36 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
umfangs notwendig ist, wird dabei auf den AN verlagert. Das bedeutet
somit, dass Bauherrenaufgaben aus dem Bereich der Objektplanung auf
den AN verlagert werden.
126

d) GMP als innovatives Vertragsmodell. Die Vertragsform Guaranteed Maximum Price (GMP) beinhaltet die Vereinbarung eines gedeckelten Preises
für ein Projekt. Darüber hinaus werden Nachunternehmer gemeinsam in
einem transparenten Verfahren ausgewählt.

127

Ergeben sich im Projektablauf Vergabe- oder Optimierungsgewinne, so
werden diese nach vorher verhandelten Prozentsätzen auf den Auftraggeber
und CM verteilt. Ergeben sich Kostenerhöhungen, trägt der CM diese i. S.
eines Pauschalvertrags. Ein wichtiges Element ist dabei die Anwendung des
Prinzips der „open books“, d. h. dass der Auftraggeber berechtigt ist, alle
relevanten Unterlagen und Rechnungen einzusehen, um eine vollständige
Transparenz zu gewährleisten.

128

aa) Typologisierung des GMP-Vertrags. Die Einordnung des GMP-Vertrags90 in die bekannten Bauvertragstypen muss sich an deren typischen
Spezifikationen orientieren. Innerhalb eines GMP-Vertrags werden die zu
erbringenden Leistungen detailliert bis global beschrieben und darüber
hinaus eine Kostenobergrenze vereinbart. Der GMP-Vertrag kann damit
grundsätzlich als Pauschalvertrag bezeichnet werden. Darüber hinaus kann
diese Kostenobergrenze aber aufgrund von Vergabe- und Optimierungsgewinnen unterschritten werden, so dass es sinnvoll erscheint, den GMP-Vertrag als „nach unten offenen Pauschalvertrag“ zu definieren.91

129

Da diese „Öffnung nach unten“ den wesentlichen Unterschied bzw. die wesentliche Veränderung im Hinblick auf einen Pauschalvertrag darstellt,
könnte der GMP-Vertrag auch als „Pauschalvertrag mit GMP-Abrede“ bezeichnet werden. Je früher der GMP gebildet wird, desto vervollständigungsbedürftiger sind Planung und Leistungsbeschreibung, wodurch in der
Praxis einfache Global-Pauschalverträge und komplexe Global-Pauschalverträge mit GMP-Abrede vorherrschen.92

130

Fraglich ist, ob der Begriff der Garantie und damit die Bezeichnung garantierter Maximalpreis im Rahmen des GMP-Vertrags sinnvoll ist. Durch die
wörtliche Übernahme des Begriffs „guaranteed“ ins Deutsche durch die
Verwendung des Worts „garantiert“ ist die Gefahr einer Begriffsverwechslung gegeben. Der Begriff „guarantee“ bedeutet nicht „Garantie“ im deutschen Sinne, sondern „Bürgschaft“.93 Aus dieser nicht korrekten Übersetzung wird deutlich, dass aus dem Begriff der Garantie nicht darauf
geschlossen werden darf, dass alle Kostenerhöhungen zu Lasten des Auftragnehmers gehen.94 Demnach ist eine Auslegung des Begriffs der Garantie

90 Ausführliche Darstellung in: Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen
für die deutsche Bauwirtschaft, 1999 und in: Gralla, Garantierter Maximalpreis,
2001.
91 Ausführliche rechtliche Übersicht zum GMP-Vertrag in: Oberhauser BauR 31
(2000), 1397 ff.; Grünhoff NZBau 1(2000), 313 ff.; Moeser ZfBR 3/1997, 113–
117 und in: Kapellmann NZBau 2(2001), 592–598.
92 Vgl. Würfele/Gralla (Hrsg.), Nachtragsmanagement, 2006, S. 661 f.
93 Der Begriff Garantie wird dagegen mit der Vokabel warranty ausgedrückt.
94 Oberhauser, in: Racky (Hrsg.), Partnerschaftliche Vertragsmodelle für Bauprojekte, Tagungsband, 2004, S. 49 f.
36

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 37 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
im Rahmen des GMP-Vertrags i. S. einer verschuldensunabhängigen Haftung für Kostenerhöhungen „aller Art“ praxisfremd. Mit dem Begriff „Garantie“ ist letztlich, ähnlich wie beim Pauschalvertrag – je nach Umfang der
Pauschalierung – nur die Ausfüllung und Konkretisierung der noch nicht
abgeschlossenen Planung erfasst, nicht aber Änderungen oder zusätzliche
Leistungen, die nicht vom Auftragnehmer zu vertreten sind.95 Dementsprechend ist die GMP-Vergütung genauso an geänderte Projektumstände anzupassen wie eine sonstige Pauschalvergütung auch.96
bb) Vertragsregelungen. Der GMP-Vertrag über die Construction-Phase
umfasst in erster Linie die schlüsselfertige Abwicklung des Projekts inklusive der dafür notwendigen Planungs-, Projektmanagement- und Optimierungsleistungen, d. h. die HOAI-Leistungsphasen 4 bzw. 5 bis 9.

131

Neben den üblichen vertraglichen Standardregelungen (Vollmachtsregelung, Schriftform, Gerichtsstand, usw.), müssen insbesondere die Leistungsverpflichtungen, die der CM in der Construction-Phase zu erbringen hat,
vertraglich festgelegt werden. Die Leistungsseite des Vertrags ist prototypisch der Standardfall des Schlüsselfertigbaus (i. d. R. als Global-Pauschalvertrag), nämlich auftragnehmerseitige Ausführungsplanung plus
Baurealisierung, ergänzt um die Leistungen einer Projektsteuerung und
eines Projekt-Controlling.97 Die Leistungsdefinition erfolgt dabei aufgrund
der Unvollständigkeit i. d. R. als funktionale Leistungsbeschreibung. Bei
der Vertragsgestaltung sind die üblichen Regelungen für Pauschalverträge
zu berücksichtigen, wobei die Termine, Fristen und Bauzeiten standardmäßig zu regeln sind. Wie bei jedem Global-Pauschalvertrag sollen geänderte
oder zusätzliche Leistungen vertraglich geregelt werden.98

132

Als Ergänzung zum Pauschalvertrag ist die vertragstechnische Ausgestaltung der GMP-Abrede mit den damit zusammenhängenden notwendigen
Regelungen vorzunehmen, d. h.:

133

• Regelungen zur gemeinsamen Nachunternehmervergabe nach dem
Prinzip der „open books“;
• Komponenten und Zusammensetzung des GMP;
• Regelungen zur GMP-Abrechnung nach dem Prinzip der „open books“;
• Anreiz- und Aufteilungsmechanismen;
• Vereinbarung eines Änderungsmanagementsystems und Regelungen zur
Anpassung des GMP i. S. eines „floating GMP“.
Darüber hinaus ist es zwingend notwendig zu regeln, wer bei unterschiedlichen Auffassungen bezüglich Nachunternehmervergaben zwischen Auftraggeber und CM letztendlich entscheidet. Zwar werden sich Auftraggeber
und CM um Einvernehmen über die Vergabe von Nachunternehmerleistungen bemühen, jedoch hat sich in der Praxis die Regelung bewährt, dass bei
Meinungsverschiedenheiten über die zu beauftragende Firma die Meinung
des CM ausschlaggebend ist. Der Auftraggeber ist jedoch berechtigt, die

95 Oberhauser, in: Racky (Hrsg.), Partnerschaftliche Vertragsmodelle für Bauprojekte, Tagungsband, 2004, S. 49 f.
96 Vgl. Grünhoff NZBau 1(2000), 313 f.
97 Kapellmann NZBau 2(2001), S. 593.
98 Kapellmann NZBau 2(2001), S. 597.
Gralla

37

134

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 38 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Beauftragung des von ihm gewünschten Nachunternehmers zu verlangen,
wobei er in diesem Fall dann alle damit verbundenen Mehrkosten trägt, die
den GMP erhöhen.
Der GMP-Vertrag sollte außerdem Regelungen zur außergerichtlichen
Streitschlichtung beinhalten.
135

cc) Anreizmechanismen. Das GMP-Vertragsmodell basiert auf Anreizmechanismen, die den GMP-Partner veranlassen, sein vorhandenes Knowhow in die Planung, Entwicklung, Realisierung und Optimierung des Projekts einzubringen, bzw. kostengünstig Nachunternehmerleistungen einzukaufen.

136

Dabei handelt es sich um ein so genanntes positives Anreizsystem i. S. von
Belohnungen für Kosteneinsparungen bei der Projektrealisierung. Die Anwendung negativer Anreizsysteme, die Vertragsstrafen beinhalten würden,
wäre für einen GMP nicht geeignet, da Vertragsstrafen einem PartneringAnsatz widersprechen. Systematisiert man diese Kosteneinsparungsmöglichkeiten, so ergeben sich die drei Kategorien Optimierungsgewinne, Vergabegewinne und Gewinne i. S. von Einsparungen aufgrund von Planänderungen/Qualitätsreduzierungen.

137

Bei den Kosteneinsparungsmöglichkeiten sind für den GMP-Partner aber
nur diejenigen finanziell interessant, die er aktiv beeinflussen kann, da nur
diese auf seinen Gewinn Einfluss nehmen. Kosteneinsparungen, die vom
Auftraggeber entwickelt und initiiert worden sind, werden bei der Abrechnung i. d. R. nicht zwischen Auftraggeber und GMP-Partner nach dem vereinbarten Verteilungsschlüssel aufgeteilt, sondern verbleiben komplett
beim Auftraggeber.

138

Als Anreizmechanismen können deshalb in einem GMP-Vertrag zwischen
Auftraggeber und GMP-Partner entweder Optimierungsgewinne, die aus
Vorschlägen des GMP-Partners resultieren, oder Vergabegewinne oder die
Kombination aus beiden und ihre individuellen Aufteilungsverhältnisse
vereinbart werden.

139

4. Zusammenfassende Bewertung des Partnering-Ansatzes in den Wettbewerbsmodellen. Die traditionelle Vorgehensweise bei der Abwicklung eines
Bauvorhabens verläuft als serieller Vorgang ausgehend von den einzelnen
Planungsschritten über die Vergabe bis hin zur Bauausführung. Das Bauprojekt steht nicht im Mittelpunkt eines gemeinschaftlichen Denkens aller
Baubeteiligten, sondern jede einzelne Phase wird isoliert betrachtet und mit
jeweils anderen Hauptakteuren durchgeführt. Durch dieses Vorgehen entstehen sehr große Informationsdefizite zwischen den einzelnen Planungsund Ausführungsschritten und damit auch zwischen den einzelnen Baubeteiligten.

140

Konsequenterweise ergibt dies die Notwendigkeit, Planungsschritte parallel
ablaufen zu lassen und ein koordiniertes Vorgehen aller Baubeteiligten mit
der Ausrichtung auf das Projekt zu initiieren, um gemeinsam das Bauwerk
zu optimieren und damit zu kostengünstigen Lösungen zu kommen.

141

Die traditionellen Wettbewerbsmodelle aktivieren zu spät den Wettbewerb
und schöpfen das vorhandene Kostensenkungspotenzial, das in der Kooperation der Baubeteiligten liegt, nur unzureichend aus. Betrachtet man die
38

Gralla

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 39 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering in den Wettbewerbsmodellen
bisherige traditionelle Abwicklung von Bauvorhaben, ist festzustellen, dass
das Know-how der bauausführenden Unternehmen und die damit verbundenen Hinweise aus deren Erfahrung, wie wirtschaftlicher gebaut werden
könnte, nicht konsequent umgesetzt werden. Letztlich kann nur durch eine
frühzeitige Einbindung aller Baubeteiligten, insbesondere der Bauausführenden, effizient auf die Baukosten Einfluss genommen werden.
Dies fördert den Einsatz eines Generalunternehmers, -übernehmers, Totalunternehmers oder -übernehmers, der diese Aufgabe im Auftrag des
Bauherrn übernehmen könnte. Dieser Tendenz sollte man aber durchaus
kritisch gegenüberstehen, da diese volkswirtschaftliche und marktwirtschaftliche Nachteile aufweist.99 Es müssen also Wettbewerbsmodelle angewendet werden, die vor allem das Kostenbewusstsein verstärken und ein
koordiniertes Vorgehen i. S. eines gemeinsamen Ganzen fördern.

142

Die größtmögliche Beeinflussbarkeit liegt vor Beginn der eigentlichen Planungsüberlegungen, also in der Vorentwurfs- bzw. Entwurfsphase. Je
weiter das Projekt geplant wird, desto weniger Möglichkeiten bestehen,
durch Varianten Kosten zu senken. Die Effizienz der Kostenbeeinflussbarkeit nimmt mit dem Projektfortschritt ab. Diese Erkenntnis haben andere
Industriezweige auf der Suche nach Produktivitätsreserven im Planungsund Ausführungsprozess schon seit langem erkannt. Die hieraus hervorgegangene Managementkonzeption des Simultaneous Engineering vereint
Planungs- und Ausführungsprozesse, d. h. mit den ersten Entwurfsüberlegungen werden auch Fertigungsüberlegungen angestellt.100 Das Ziel ist
dabei, eine schnittstellenarme Organisation zu realisieren, die prozessorientiert ausgerichtet ist. Dabei sieht das Simultaneous-Engineering vor, dass
alle am Produktionsprozess Beteiligten in so genannten Simultaneous-Engineering-Teams das Produkt in den Planungs- und Konstruktionsphasen
gemeinschaftlich entwickeln. Durch deren multidisziplinäre Zusammensetzung werden traditionelle Barrieren zwischen den Funktionsbereichen
überwunden und Kommunikationswege drastisch verkürzt.

143

Das wiederum bedeutet für die Bauwirtschaft, dass man vom traditionellen
reinen Preiswettbewerb zu einem Ideenwettbewerb gelangen muss, der den
Weg zu kostengünstigeren Bauwerken ebnet. Um das Potenzial dieses wirtschaftlichen Ideenwettbewerbs optimal nutzen zu können, bietet es sich an,
in einer möglichst frühen Projektphase alle Baubeteiligten, d. h. Bauherr,
Architekt, Fachplaner und auch die bauausführenden Firmen, in ein Team
zu integrieren, so dass als Ziel nicht die Einzelinteressen der Baubeteiligten,
sondern das ganzheitliche Bauwerk anzusehen ist. Diese Zusammenarbeit
muss auf einer gemeinschaftlichen und partnerschaftlichen Vertrauensbasis
gegründet werden und das Know-how und das Innovationspotenzial der
einzelnen Baubeteiligten bündeln sowie auf das Projekt projizieren.

144

Vor allem in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit aller Beteiligten, die
im Managementstil Partnering zusammengefasst werden kann, liegt ein
großes Potenzial zur Effizienzsteigerung. Dieses Prinzip der Zusammenarbeit von Vertragspartnern ist im angloamerikanischen Sprachraum bereits
für einen Einsatz in der Bauwirtschaft erkannt worden.

145

99 Vgl. Gralla Die Bauverwaltung + Bauamt & Gemeindebau 1/1997, 4–8.
100 Vgl. Rn. 153–155.
Gralla

39

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 40 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
146

Erfolgsversprechende Wettbewerbsmodelle müssen daher neben den oben
beschriebenen Merkmalen im Bauvertrag den Langzeit- und Rahmencharakter abbilden und damit sowohl Kooperationsverpflichtungen als auch
die Merkmale der Theorie der unvollständigen Verträge beinhalten. Dabei
sollten für die Praxis Regelungen zur Risikoverteilung, zu den gegenseitigen
Rechten und Pflichten, zur Zusammenarbeit der Baubeteiligten und zur Integration von Konfliktlösungsmechanismen vertraglich vereinbart werden.

147

Zusammenfassend scheint daher in zweistufigen Construction-Management-Modellen mit Guaranteed-Maximum-Price-Vertrag das größte Potenzial zu liegen.101

V.

Partnering-relevante Ingenieur- und Management-Methoden

148

Die Grundkomponenten des Partnering-Ansatzes sind mit Hilfe konkreter
Methoden und Arbeitsmittel auf der Projektebene umzusetzen. Diese Methoden und Arbeitsmittel sind weder neu noch ausschließlich an Partnering
gebunden. Vielmehr geht es darum, vorhandene Instrumentarien sinnvoll
miteinander zu kombinieren und anzuwenden. Aus baubetrieblicher Sicht
richtet sich der Fokus auf Ingenieur- und Management-Methoden, mit
denen sich primär die Grundkomponenten Gemeinsame Ziele und Kontinuierliche Verbesserung umsetzen lassen und die folglich zur Effizienzsteigerung für alle Projektbeteiligten beitragen. Vor diesem Hintergrund
werden nachfolgend die drei Methoden Zielkostenrechnung, Simultaneous
Engineering und Value Engineering betrachtet.102 Dem schließen sich Ausführungen zum Thema Projektmanagement unter Partnering-Prämissen an.

149

1. Zielkostenrechnung. Die Zielkostenrechnung (engl.: Target Costing)
geht in ihrem Ansatz von der Eingangs-Fragestellung aus, was ein zu entwickelndes bzw. zu erstellendes Produkt kosten darf, um marktfähig zu
sein.103 Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend von dem der in der
Bauwirtschaft traditionell verbreiteten Methode der Zuschlagskalkulation.104 Sie verfolgt von ihrem Ansatz her die Fragestellung, was ein bereits
spezifiziertes Produkt kosten wird. Die Zielkostenrechung weist somit eine
weitaus größere Kundenorientierung als das traditionelle Kalkulationsverständnis der Bauwirtschaft auf. Mit Hilfe ihrer Anwendung lässt sich dem
bauherrenseitigen Bedürfnis nach frühestmöglicher Kostensicherheit besser
Rechnung tragen, weil sie das vorhandene Budget des Bauherrn für das anstehende Bauvorhaben mit zum Ausgangspunkt der Bauwerksplanung
macht.

150

Das traditionelle Rollenverständnis in der Bauwirtschaft geht davon aus,
dass der Bauunternehmer auf Basis der vom Bauherrn zur Verfügung gestellten Planung im Zuge der Kalkulation die Herstellkosten der zu erbringenden Bauleistung ermittelt und darauf aufbauend den Angebotspreis bil-

101 Vgl. Gralla IBR 04/2005, 189 ff.
102 Vgl. hierzu auch Blecken/Boenert, Baukostensenkung durch Anwendung innovativer Wettbewerbsmodelle, 2001, S. 101–114.
103 Vgl. Horváth, Target Costing: Marktorientierte Zielkosten in der deutschen
Praxis, 1993.
104 Zum Thema Zuschlagskalkulation siehe u. a. Keil/Martinsen/Vahland/Fricke,
Kostenrechnung für Bauingenieure, 2004.
40

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 41 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Ingenieur- u. Management-Methoden
det. Mit diesem Angebotspreis muss er sich am Markt gegenüber den
anderen Bietern durchsetzen. Liegen die Angebotspreise der Bieter über
dem Budget des Bauherrn, ist eventuell die Rentabilität des Projekts gefährdet. Projektverzögerungen sind oftmals die Folge. Angewendet auf die Bauwirtschaft, löst die Zielkostenrechnung dieses traditionelle Rollenverständnis auf. Bei ihr wird der aus Bauherrensicht maximal hinnehmbare Preis
direkt durch sein Budget vorgegeben. Aus diesem Preis werden die Zielkosten der einzelnen Teilleistungen abgeleitet und während des Planungsprozesses gesteuert. Die Planung hat sich dann an den Zielkosten als Vorgabe
zu orientieren. Die Kalkulation des Bauunternehmers erfolgt somit nicht
mehr rein reaktiv im Anschluss an die Planung, sondern interaktiv, im
Dialog mit den Planern, parallel zur Planung. Dem Bauherrn stehen somit
zeitnah verbindliche Kostenwerte zur weiteren Planungssteuerung zur Verfügung.
Bild 12 zeigt den im Vergleich von traditioneller Baupreisermittlung mit der
Zielkostenrechnung umgekehrten Ansatz zur Preisfindung. Zu beachten
ist, dass der darin dargestellte Baumarkt und der ebenfalls dargestellte Immobilienmarkt keine identischen Märkte sind. Während sich auf dem Baumarkt der Bauunternehmer mit den anderen Bietern im Wettbewerb um
einen Bauauftrag befindet, versucht der Bauherr bzw. Investor auf dem Immobilienmarkt ein gewerblich genutztes Gebäude zu platzieren, um damit
eine Rendite zu erwirtschaften. Das Bauherren-Budget und damit die maximal zulässigen Kosten müssen sich allerdings nicht in jedem Fall aus einer
Renditeberechnung ableiten. Beim zum Zweck der Eigennutzung bauenden
Bauherrn ergibt sich die Kostenobergrenze z. B. aus seinem Finanzierungsplan. Zu erkennen ist, dass bei Anwendung der Zielkostenrechnung bereits
während der Planung ein Bedarf an möglichst großem Kostenwissen besteht.
Traditionelle Baupreisermittlung

Planung

Herstellkosten

Immobilienmarkt

Preis

Herstellkosten

Preis

Baumarkt

Planung

Zielkostenrechnung
Bild 12:

Vergleich der Ansätze zur Preisfindung bei traditioneller Baupreisermittlung und Zielkostenrechnung

Racky

41

151

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 42 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
152

Bei Partnering-Modellen, bei denen das bauausführende Unternehmen bereits während der Planungsphase in das Projekt integriert wird, besteht die
Möglichkeit, die Zielkostenrechnung konsequent anzuwenden. Basierend
auf dem für das Bauvorhaben zur Verfügung stehenden Gesamtbudget des
Bauherrn lassen sich schon zu Beginn der Entwurfsplanung Teilbudgets als
Kostenvorgabe für die einzelnen Gewerkegruppen Rohbau, Haustechnik,
Fassade, Ausbau und Außenanlagen bilden. Im weiteren Planungsprozess
können die Teilbudgets noch weiter gewerkeweise aufgegliedert werden.
Aufgabe des Architekten und der Fachplaner ist es, das Bauwerk in diese
Teilbudgets „hineinzuplanen“. Die Aufgabe des Bauunternehmens besteht
darin, die Planung kontinuierlich einer verbindlichen Kostenermittlung zu
unterziehen, mit den Teilbudgets abzugleichen und zu erwartende Kostenüberschreitungen frühestmöglich aufzuzeigen. Diese Kostenermittlung
sollte i. S. einer begleitenden Angebotskalkulation erfolgen. Hierdurch
wird Stör- bzw. Konfliktpotenzial insofern reduziert, als dass die Möglichkeit besteht, Diskrepanzen zwischen planerseitiger Kostenermittlung und
unternehmerseitiger Kalkulation mitsamt den daraus häufig resultierenden
erforderlichen Umplanungen und Wiederholungsschleifen im Planungsprozess bereits im Ansatz zu vermeiden. Die Anwendung der Zielkostenrechnung trägt folglich zur Effizienzsteigerung im Planungsprozess und zur
Risikominimierung aus Sicht des nach Kosteneinhaltung strebenden Bauherrn bei. Im größtmöglichen Maße dann, wenn das bauausführende Unternehmen bereits möglichst frühzeitig „mit am Tisch sitzt“.

153

2. Simultaneous Engineering. Simultaneous Engineering lässt sich sinngemäß mit „Gleichzeitige Ingenieurtätigkeit“ übersetzen. Der Begriff bezeichnet die zeitliche Überlappung von eigentlich nacheinander ablaufenden
Teilprozessen bei der Entwicklung, Konstruktion und Fertigung eines Produkts. Die Hauptziele des Simultaneous Engineering lassen sich wie folgt
beschreiben:
• Verkürzung der Produktentstehungszeit;
• Kostenreduzierung durch frühzeitige Integration aller an der Produktentstehung beteiligten Unternehmensbereiche sowie der Lieferanten in
so genannten Simultaneous Engineering-Teams. Hierdurch sollen Planung und Produktion aufeinander abgestimmt und dadurch Fehlentwicklungen, Rücksprünge sowie Schleifen im Planungsprozess vermieden werden.105

154

In der Bauwirtschaft ist die Überlappung von Teilprozessen mitunter bezeichnend für die Abwicklung von Bauprojekten („Baubegleitende Planung“), jedoch besteht hierbei i. a. R. die Absicht allein in der Verkürzung
der Projektdauer. Aus diesem Grund erfolgt der Beginn der Bauausführung
bereits während der noch laufenden Planungsphase. Von einer systematischen Integration aller Projektbeteiligten in den Planungsprozess von
Beginn an und somit von Simultaneous Engineering kann meistens nicht die
Rede sein.

155

Übertragen auf die Anwendung bei Bauprojekten führt Simultaneous Engineering zur frühzeitigen Einbindung des bauausführenden Unternehmens
in den Planungsprozess. Hierdurch soll gewährleistet werden, dass ausfüh105 Vgl. Corsten, Simultaneous Engineering als Managementkonzept für Anlaufund Änderungsprozesse, 1993, S. 7.
42

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 43 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Ingenieur- u. Management-Methoden
rungsbezogenes Fachwissen bereits in den Entwurf des Bauwerks mit einfließt, die Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung bestmöglich
überbrückt wird und dadurch an dieser Stelle häufig auftretende Planungsänderungen weitestgehend reduziert werden. Das Mitwirken aller Projektbeteiligten bereits während der Planungsphase eines Bauwerks ist auch deshalb sinnvoll, weil die Beeinflussbarkeit der Baukosten mit zunehmendem
Detaillierungsgrad der Planung rapide abnimmt.
3. Value Engineering. Value Engineering (dt.: Wertanalyse) dient im
Rahmen der Entwicklung neuer Produkte zur Kostensenkung unter Beibehalt der Qualität des Produkts und darüber hinaus zur Erhöhung des Nutzwerts eines Produkts bei konstanten Kosten. Im Rahmen des Value Engineering wird planmäßig untersucht, welche Funktionen ein Produkt aus
Sicht des Kunden erfüllen muss, und darauf aufbauend, wie sich diese
Funktionen am kostengünstigsten in das Produkt integrieren lassen. In
Deutschland ist die Wertanalyse in der VDI-Richtlinie VDI 2800 Blatt 1
definiert und geregelt. Auch beim Value Engineering stellt die interdisziplinäre Teamarbeit ein wesentliches Charakteristikum dar. Kooperatives Verhalten der damit befassten Personen wird dabei als erfolgskritisch erachtet.

156

Übertragen auf die Anwendung bei Bauprojekten ist Value Engineering
analog zum Simultaneous Engineering zu betrachten. Konsequent angewendet führt Value Engineering ebenfalls zur Einbindung des Bauunternehmers in den Planungsprozess mit dem Ziel, gemeinsam mit dem Architekten
und den Fachplanern Kostensenkungspotenziale zu identifizieren und
direkt in die Planung einfließen zu lassen. Bei nach traditionellem Rollenverständnis abgewickelten Bauprojekten kann der Beitrag des Bauunternehmers zum Value Engineering erst während der Angebotserstellung stattfinden. Das Ergebnis sind dann dem Bauherrn zusammen mit dem Angebot
vorgelegte Nebenangebote bzw. Sondervorschläge. Werden diese vom Bauherrn akzeptiert bzw. aufgegriffen und weiterverfolgt, können allerdings
Wiederholungsschleifen im Planungsprozess und damit ein Mehrverbrauch
an Personal- und Zeitressourcen die Folge sein. Daher ist Value Engineering
dann am effizientesten, wenn es bereits in der Entwurfsphase angewendet
wird.

157

4. Projektmanagement unter Partnering-Prämissen. Der Partnering-Ansatz
ist auch in den einzelnen Teilprozessen des Projektmanagements umzusetzen, an denen beide Vertragsparteien beteiligt sind. In diesem Rahmen besteht die Möglichkeit, dass der Bauherr als AG und der Bauunternehmer als
AN ihre jeweiligen projektbezogenen Kontroll- und Steuerungsprozesse in
Bezug auf die Kosten-, Termin- und Qualitätsziele teilweise bündeln und
somit Elemente des Projektcontrolling gemeinsam durchführen, ohne dass
es dadurch zu einer rechtlichen Vermischung AG- und AN-seitiger Verantwortungsbereiche kommt.106 Eine solche Vorgehensweise bewirkt i. Allg.
zwei positive Effekte. Erstens können Personalressourcen eingespart werden, da eine Zusammenführung von Controllingprozessen zur Verringerung von Parallel- bzw. Doppelaktivitäten führt. Zweitens schafft die
schriftliche Ablaufbeschreibung der einzelnen Management- und Control-

158

106 Vgl. Racky Bauingenieur 82 (2007), 150–158.
Racky

43

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 44 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
lingprozesse, empfehlenswerter Weise in einem Projekthandbuch,107 die
notwendige Verbindlichkeit und einen transparenten organisatorischen
Rahmen für die kooperative Zusammenarbeit der beiden Vertragsparteien.
Ausgangspunkt des gemeinsamen Projektcontrolling ist die Schnittmengenbildung der für AG und AN relevanten Controlling-Gegenstände. Nachfolgend werden diesbezüglich das Kosten- sowie Termincontrolling betrachtet
und daran anschließend die Teilprozesse Leistungsänderungs-Management, Bemusterung und Abnahme erläutert.
159

a) Kostencontrolling. Den klassischen Controlling-Gegenstand beim BauProjektcontrolling stellen die Kosten dar. In der für AG und AN relevanten
Schnittmenge liegt die bauvertragliche Auftragssumme und deren zu prognostizierende Entwicklung in Bezug auf das Bau-Ende. Bei Partnering-Modellen, bei denen eine Einbindung des AN in die Planungsphase erfolgt,
kann das gemeinsame Kostencontrolling bereits hier ansetzen. Es ist somit
in enger Verzahnung mit der oben beschriebenen Zielkostenrechnung zu
sehen. Aus Controlling-Sicht in diesem Zusammenhang wichtig ist die Anwendung einer Gliederungssystematik, die sowohl eine Gliederung gemäß
der Kostengruppen nach DIN 276 als auch eine Gliederung in die einzelnen
Gewerke bzw. Vergabeeinheiten der Bauausführung ermöglicht und somit
die jeweiligen Kosten-Sichtweisen des AG, der Architekten und Planer
sowie des AN miteinander verknüpft. Nach Abschluss des Bauvertrags erfolgt die Prognose der voraussichtlichen Abrechnungssumme auf Grundlage der Auftragssumme, der bereits beauftragten und noch zu beauftragenden Nachträge sowie der Bewertung vertragsrelevanter Risiken, die zu
Kostenerhöhungen führen können.

160

Im Falle einer GMP-Vergütungsregelung werden auch die Herstellkosten
der Bauleistung aus Sicht des AN zum gemeinsamen Controlling-Gegenstand. Da bei GMP-Verträgen u. a. Einsparungen bei den Nachunternehmervergaben sowie weitere Kosteneinsparungen des AN zwischen diesem
und dem AG in einem vertraglich definierten Verhältnis aufgeteilt werden,
ist die Entwicklung der Herstellkosten für beide Vertragsparteien transparent darzulegen. Diesbezügliche Arbeitsmittel sind so zu strukturieren, dass
sich mit ihnen, neben der Entwicklung der Eigenleistung des AN, auch die
Auftragssummen und Nachträge seiner Nachunternehmer erfassen und bewerten sowie die erzielten Einsparungen bzw. Optimierungserfolge gegenüber der ursprünglichen Vertragssumme zuordnen und zwischen den Vertragsparteien aufteilen lassen. Auch hierbei sollte kontinuierlich eine
Prognose bezogen auf das Bau-Ende erfolgen. Es ist zu empfehlen, auf Basis
der vom AN fortlaufend zu aktualisierenden Daten in Abständen von maximal einem Monat eine gemeinsame Abstimmung und Feststellung zwischen AG und AN auf Projektleiterebene durchzuführen. In diesem
Rahmen sollte auch die Ursachenanalyse bei etwaigen Zielabweichungen
sowie die Vereinbarung entsprechender Korrekturmaßnahmen erfolgen.

107 Allgemein zum Thema Projekthandbuch vgl. Volkmann, Projektabwicklung,
2003, S. 149 f. sowie Ahrens/Bastian/Muchowski, Handbuch Projektsteuerung-Baumanagement, 2006, S. 498 f. Nach dem Verständnis des Verfassers
ist der Regelungsrahmen des Projekthandbuchs, über die interne auftraggeberseitige Projektorganisation hinaus, auf die Auftraggeber wie Auftragnehmer
gleichermaßen betreffenden Abläufe auszudehnen. Es dient somit beiden Vertragsparteien als verbindliche Vorgabe für die Ablauforganisation des Bauprojekts.
44

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 45 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Ingenieur- u. Management-Methoden

Bild 13:

Gemeinsame Gegenstände des kostenbezogenen Projektcontrolling
bei zweiphasigen Partnering-Modellen108

b) Termincontrolling. Die Grundlage für das gemeinsame Termincontrolling ist der Vertragsterminplan. Die in ihm enthaltenen Meilenstein-Termine stellen die Soll-Werte dar. Aus Sicht des AG ist hiervon vor allem der
Endtermin aufgrund des damit verbundenen Beginns der Nutzungsphase
von Interesse. Zwischentermine für im Hinblick auf den weiteren Baufortschritt relevante Bauzustände, wie z. B. „Fertigstellung Rohbau“, „Gebäude wind- und regendicht“ etc., ermöglichen ihm das Erkennen und
Quantifizieren von Terminabweichungen im Zuge der kontinuierlichen
Baufortschrittskontrolle. Darüber hinaus sind für den AG die Soll-Werte
von Interesse, an die der ggf. vereinbarte Zahlungsplan gekoppelt ist und
deren Einhaltung Voraussetzung für die Fälligkeit von Abschlagszahlungen
an den AN darstellt.108

161

Die baubetriebliche Erfahrung zeigt, dass in Bezug auf die Termineinhaltung, vor allem im schlüsselfertigen Hochbau, sehr große Risiken insbesondere im Vorlauf der einzelnen Gewerke vor ihrem eigentlichen Beginntermin auf der Baustelle stecken. Dieser Vorlauf umfasst die Tätigkeiten von
der Ausschreibung der Bauleistungen als Nachunternehmerleistungen
durch den AN, über die Vervollständigung der Ausführungsplanung, Bemusterung der zur Ausführung vorgesehenen Bauelemente durch den AG
bis hin zur ggf. werkseitigen Vorproduktion durch die Nachunternehmer,
inklusive des Materialtransports zur Baustelle. Ablauforganisatorische Verknüpfungen zwischen AG und AN entlang dieser Terminkette bestehen bei
der Freigabe der Ausführungsplanung durch den AG sowie bei der Bemusterung. Da die Einhaltung der diesbezüglichen Soll-Termine von großer Be-

162

108 Racky Bauingenieur 82 (2007), 150–158.
Racky

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 46 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
deutung für das Erreichen der übergeordneten Terminziele ist und beide
Vertragsparteien großen Einfluss auf ihre Einhaltung haben, ist ihnen folglich anzuraten, das gemeinsame Termincontrolling auf diesen Bereich auszudehnen. 109

Bild 14:

163

Gemeinsame Gegenstände des terminbezogenen Projektcontrolling bei
zweiphasigen Partnering-Modellen109

Für die konkrete projektbezogene Durchführung leiten sich aus den o. g.
Punkten für AG und AN die folgenden, im Projekthandbuch exakt zu regelnden Tätigkeiten ab:
• Erstellen eines detaillierten Planungsterminplans (Planlieferliste) und
eines Bemusterungs-/Entscheidungsterminplans mit gemeinsamer Festlegung der für beide Seiten verbindlichen Soll-Werte;
• regelmäßige Durchführung gemeinsamer Planungs- und Baufortschrittskontrollen bzw. -prognosen (Soll/Ist-Vergleiche) auf Projektleiterebenen zwecks einvernehmlicher Feststellung und Dokumentation
des Terminstands in Bezug auf den Vertragsterminplan;
• gemeinsame Analyse eventueller Zielabweichungen und Besprechung
der vorzunehmenden Korrekturmaßnahmen. (Das Risiko bzgl. deren
Erfolg verbleibt selbstverständlich beim AN.)

164

c) Leistungsänderungs-Management. Leistungsänderungen gehören zur
gängigen Praxis bei der Abwicklung von Bauvorhaben. Oftmals werden sie
durch Planungsänderungen aufgrund von Nutzerwünschen hervorgerufen.
Gerade beim Bau schlüsselfertiger Gewerbeimmobilien stehen die Nutzer
des Gebäudes und ihre Anforderungen an selbiges zum Zeitpunkt des Bau109 Racky Bauingenieur 82 (2007), 150–158.
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Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 47 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Ingenieur- u. Management-Methoden
vertragsabschlusses häufig noch nicht vollständig fest. Leistungsänderungen und daraus resultierende Nachträge sind folglich systemimmanent und
lassen keinen pauschalen Rückschluss auf die Qualität des Projektmanagements beider Vertragsparteien zu. Die Qualität des Projektmanagements
zeigt sich stattdessen beim Umgang mit Leistungsänderungen. Eine hohe
Qualität ist hierbei unerlässlich, da Leistungsänderungen oft zu Störungen
im Bauablauf führen und das Verhältnis der Bauvertragsparteien belasten.
Grund hierfür sind die an dieser Stelle aufeinander prallenden Interessen
des AG an Kosten- und Terminsicherheit und des AN an Vergütungs- und
Fristenanpassung.
Aus den geschilderten Randbedingungen leitet sich die Aufgabe ab, eindeutige Abläufe für das Leistungsänderungs-Management festzulegen. Dies betrifft nicht nur die Regelungen für die Ermittlung der Vergütungsanpassung, sondern umfasst darüber hinaus auch die Behandlung der
Auswirkungen auf die Planungs- und Ausführungstermine. Zu regeln sind
insbesondere die folgenden Punkte:

165

• Bevollmächtigungsrahmen der auftraggeberseitigen Projektbeteiligten
in Bezug auf die Anordnung von Leistungsänderungen.
• Anforderungen an Aufbau und Inhalt von Nachtragsangeboten, vor
allem betreffend des Detaillierungsgrads der Kostenaufschlüsselung und
der Terminberechnung.
• Fristen für die Erstellung von Nachtragsangeboten nach Änderungswünschen des Auftraggebers sowie deren Prüfung und Auftragsentscheidung durch ihn.
• Vorgehensweise bei strittigen Sachverhalten unter Berücksichtigung der
Kooperationspflicht der Vertragsparteien gemäß der Entscheidung des
BGH vom 28.10.1999.110 Ausdrückliches Ziel sollte die schnellstmögliche Einigung auf Projektebene sein. Hierfür sind Zeiträume, Personen
und Eskalationsstufen eindeutig zu definieren.111
I. S. eines kooperativen Vertragsverhältnisses sollten weder AG noch AN
bestrebt sein, aus Leistungsänderungen einseitig übergebührende Vorteile
zu ihren Gunsten und zu Lasten der jeweils anderen Vertragspartei zu ziehen. Mit diesem gemeinsamen Grundverständnis dürfte es den Projektbeteiligten nicht schwer fallen, sich mit Nachtragssachverhalten möglichst
emotionsfrei zu befassen. Ist die Ermittlung bzw. Bewertung der monetären
und terminlichen Auswirkungen von Leistungsänderungen vertragskonform durchgeführt und transparent nachvollziehbar, ist aller Erfahrung
nach das mit diesem Thema verknüpfte Konfliktpotenzial bereits erheblich
reduziert.

166

d) Regelung weiterer erfolgskritischer Teilprozesse. Neben dem Leistungsänderungs-Management gibt es noch weitere Teilprozesse des Bauprojektmanagements, die aus baubetrieblicher Sicht in hohem Maße erfolgskritisch für einen reibungslosen Projektablauf sind. Beispielhaft werden
nachfolgend die beiden Teilprozesse Bemusterung und Abnahme betrachtet. Beide sind für die Vertragsparteien deshalb von großer Bedeutung, weil
sie über die Einhaltung der Qualitätsziele hinaus auch das Erreichen der

167

110 Vgl. Rn. 16.
111 Vgl. Rn. 297.
Racky

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 48 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Kosten- und Terminziele maßgeblich beeinflussen. Daher ist grundsätzlich
anzustreben, die Ziele beider Parteien weitestgehend miteinander in Einklang zu bringen.
168

Bei konventioneller Projektabwicklung besteht typischerweise eine Divergenz bei der Zielgrößenrelevanz für den AG und den AN. Bei der Bemusterung steht für den AG die Sicherstellung der Qualität im Vordergrund.
Weisen die zu bemusternden Alternativen die vertraglich definierten Qualitätsmerkmale auf, entstehen aus Sicht des AG durch seine Festlegung auf
eine dieser Alternativen keine Auswirkungen auf Kosten und Termine. Die
Kosten sind für ihn als variable Zielgröße erst dann von Interesse, wenn
z. B. an anderer Stelle entstandene Mehrkosten durch die Festlegung alternativer, günstigerer Bauelemente i. S. einer Leistungsänderung gemäß § 2
Nr. 5 VOB/B kompensiert werden sollen. Für den AN sind jedoch bei der
Bemusterung die Kosten und Termine grundsätzlich variable Größen. Er
strebt ein Bemusterungsergebnis an, auf dessen Grundlage sich die vertraglich geschuldete Qualität mit minimalen Kosten und geringstem Risiko für
die Termineinhaltung herstellen lässt.

169

Analog zur Bemusterung stellt sich die Situation bei der Abnahme dar. Die
Divergenz besteht darin, dass für den AG die Prüfung der geschuldeten
Qualität die höchste Priorität hat, während der AN vor allem die formale
Abnahmeerteilung durch den AG anstrebt, um seine diesbezüglichen Kosten- und Terminrisiken zu beseitigen. Eine termingerechte Abnahme ist
zwar i. a. R. auch für den AG von zentraler Bedeutung, jedoch trägt das
betreffende bauvertragliche Risiko der AN. Das führt auch hier zu unterschiedlichen Prioritäten der Vertragsparteien. 112

Bild 15:

Typische Divergenz bei der Zielgrößenrelevanz für AG und AN in Bezug
auf die Bemusterung und die Abnahme bei konventioneller Projektabwicklung112

112 Racky Bauingenieur 82 (2007), 150–158.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 49 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Ingenieur- u. Management-Methoden
Die aufgezeigten Divergenzen bergen erhebliches Konfliktpotenzial zwischen den Vertragsparteien, eine Erkenntnis, die ihnen als systemimmanentes – und nicht nur als Einzelprojekt-spezifisches – Risiko der konventionellen Projektabwicklung bewusst sein sollte. Lösungsansätze zur
weitestgehenden Reduzierung dieses Risikos müssen Anreize für eine größtmögliche Zielgrößenangleichung beinhalten. Bezogen auf die Zielgröße
Kosten beim Teilprozess Bemusterung kann ein solcher Anreiz gesetzt
werden durch die Möglichkeit zur gemeinsamen Partizipation an Kosteneinsparungen, z. B. bei Anwendung einer GMP-Vergütungsregelung. Hierdurch werden die Interessen des AG und AN gebündelt und darauf ausgerichtet, die definierte Qualität mit möglichst geringen Kosten zu erreichen.
Die Angleichung der Terminrelevanz lässt sich zumindest teilweise mittels
der für beide Seiten geltenden Verbindlichkeit der Soll-Werte im o. g. Bemusterungs-/Entscheidungsterminplan herbeiführen.

170

I. S. einer möglichst reibungslosen Projektabwicklung sollten für die Teilprozesse Bemusterung und Abnahme mitsamt des zugehörigen Mängelbeseitigungs-Managements im Projekthandbuch umfassende und eindeutige
Abläufe und Inhalte festgelegt werden. Für die Bemusterung sind insbesondere die folgenden Punkte zu regeln:

171

• Welche Bauteile sollen in einzelnen bemustert werden?
• Wann sollen die einzelnen Bemusterungen erfolgen?
• Wie sollen die einzelnen Bauteile bemustert werden?
Denkbar sind hierbei fünf verschiedene Musterarten:113
– Ausstattung eines anderen Bauwerks als Referenzobjekt
– Herstellerkataloge mit Beschreibungen und Abbildungen
– Vom Architekten angefertigte Musterbücher
– Tafeln und/oder Kästen mit Originalmustern
– Musterraum und/oder Musterfassade mit Originalmustern
• Wer hat die Muster zu beschaffen und die Bemusterungen zu organisieren?
• Wie lange sind die Freigabefristen des AG im Anschluss an die Bemusterungen?
• Wie werden die Muster und die Bemusterungsergebnisse archiviert bzw.
dokumentiert?
Zu einem reibungslosen Ablauf der Abnahme trägt, neben den baujuristisch relevanten Aspekten, aus baubetrieblicher Sicht auch die Regelung der
folgenden Punkte bei:114
• Organisation und Protokollierung der Abnahmebegehungen
• Ablauf der Inbetriebnahme- und Abnahmeprozedur der Technikgewerke
• Prüfung und Zustandsfeststellung von Teilleistungen i. S. von § 4
Nr. 10 VOB/B
• Einbindung externer Verfahrensbeteiligter (z. B. Behörden und Sachverständige)

113 Vgl. Volkmann, Projektabwicklung, 2003, S. 329.
114 Vgl. Motzko/Racky Baumarkt + Bauwirtschaft 2/2002, 30–33.
Racky

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172

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 50 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
• Bestandteile, Übergabetermine und Formate der Dokumentationsunterlagen
• Kriterien für die Beurteilung und Bewertung vorhandener Mängel
• gemeinsame Nutzung internetbasierter Projektmanagement-Software
durch die Projektbeteiligten im Rahmen des Mängelbeseitigungsmanagements.115
173

Die Ausführungen zu den beiden Teilprozessen Bemusterung und Abnahme
lassen sich sinngemäß auf weitere Teilprozesse, bei denen AG und AN interagieren, wie z. B. Planprüfung und -freigabe sowie Rechnungsstellung
und -prüfung, übertragen. Grundsätzlich gilt, dass eindeutige, als Anlage
zum Bauvertrag fixierte Ablaufstrukturen die Prozessstabilität für alle Beteiligten erhöhen und somit helfen, Konflikte bereits im Ansatz zu verhindern. Dies trägt zur konkreten Umsetzung des Partnering-Ansatzes im Projektmanagement bei.

174

e) Kommunikation und Information. Eine schnellstmögliche, lückenlose
und effiziente Kommunikation zwischen den Beteiligten stellt bei der Projektabwicklung grundsätzlich einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Ein gut
organisiertes Besprechungs- und Berichtswesen ist hierfür die grundlegende
Voraussetzung. Darüber hinaus sollten sich bei Partnering-basierten Projektabwicklungen die Vertragsparteien und weiteren Beteiligten zur unverzüglichen gegenseitigen Information im Falle sich bereits abzeichnender
Projektstörungen verpflichten.116 Hierdurch werden Misstrauen und Konfliktpotenziale reduziert. Je früher unter den Beteiligten ein gleicher Informationsstand hergestellt wird, desto größer sind i. a. R. die zeitlichen und
inhaltlichen Möglichkeiten, einvernehmliche Lösungen herbeizuführen.
Das gilt z. B. bei sich abzeichnenden Bauverzögerungen und Nachträgen
sowie bei aufgetretenen Baumängeln. Daher sollte Informationssymmetrie
ein klar formuliertes Ziel des Projektmanagements sein und auf Projektleiterebene regelmäßig bewertet werden.

175

5. Fazit. Als Fazit lässt sich zunächst festhalten, dass das traditionelle Rollenverständnis von Bauherr, Architekt bzw. Planer und Bauunternehmer
der Übertragung der in anderen Branchen etablierten Ingenieur- und Managementmethoden Zielkostenrechnung, Simultaneous Engineering und
Value Engineering auf die Bauwirtschaft im Wege steht. Die drei genannten
Methoden heben allesamt die Einbindung der Produktion in die Produktentwicklung bzw. Produktplanung als den wesentlichen Erfolgsfaktor für
das Erreichen der mit ihnen verfolgten Ziele hervor. Bei der Zielkostenrechnung lautet das primäre Ziel budgetgerechte Planung, beim Simultaneous
Engineering Reduzierung der Projektdauer bei gleichzeitiger Vermeidung
nachträglicher fertigungsbedingter Planungsänderungen und beim Value
Engineering Minimierung der Produktkosten bei gleich bleibender Qualität
des Produkts. Die drei Methoden ergänzen sich somit und können miteinander verknüpft angewendet werden.

176

Anders als in der stationären Industrie liegen in der Bauwirtschaft Entwicklung, Planung und Produktion im Regelfall jedoch nicht in der Hand eines
Unternehmens. Planung und Ausführung sind hier vielmehr voneinander

115 Vgl. Racky/Koppmann Bautechnik 80 (2003), 190–197.
116 Vgl. Eschenbruch, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2005, S. 175.
50

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 51 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Kompetenzfelder u. Rahmenbedingungen
getrennt. Sollen die beschriebenen Methoden auf Bauprojekte transferiert
werden, ist die frühestmögliche unternehmensübergreifende Kooperation
aller Projektbeteiligten erforderlich. Partnering bildet hierfür den grundsätzlichen Rahmen. Die Grundkomponenten Gemeinsame Ziele und Kontinuierliche Verbesserung des Partnering-Ansatzes lassen sich durch die Methoden Zielkostenrechnung, Simultaneous Engineering und Value
Engineering konkret umsetzen.117
Die oben stehenden Ausführungen zu Projektmanagement unter Partnering-Prämissen lassen sich als Empfehlungen an die Projektbeteiligten zur
dauerhaften Schaffung kooperativer Projektstrukturen wie folgt zusammenfassen:

177

• Zielangleichung bezüglich Kosten, Termine und Qualität fördert Kooperation;
• gemeinsame Steuerungsprozesse erhöhen Transparenz und Effizienz;
• eindeutige Ablaufstrukturen tragen zur Konfliktvermeidung und -lösung bei;
• Informationssymmetrie schafft Lösungsspielräume.
Während die Methoden Zielkostenrechnung, Simultaneous Engineering
und Value Engineering primär in der Planungsphase zur Anwendung gelangen, liegt der Schwerpunkt der beschriebenen Teilprozesse des Projektmanagements überwiegend in der Bauphase. Alle gemeinsam verfolgen sie das
gegenüber dem traditionellen Rollenverständnis verstärkte kooperative Zusammenwirken der Projektbeteiligten; in der Planungsphase zwischen Architekt bzw. Planern und Bauunternehmer unter der Führung des Bauherrn,
in der Bauphase zwischen Bauherr und Bauunternehmer unter Einbindung
der weiteren Beteiligten.

VI.

178

Erforderliche Kompetenzfelder für Partnering und
Rahmenbedingungen für Kooperation

Die praktische Umsetzung des Partnering-Ansatzes erfordert ein interdisziplinäres Kompetenzprofil. Neben den in diesem Buch im Vordergrund stehenden Kompetenzen aus den Disziplinen Management und Recht sind das
die sozialen Kompetenzen der handelnden Personen. Unter sozialen Kompetenzen werden hier die persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen verstanden, die dazu beitragen, individuelles Handeln auf eine gemeinschaftliche, gruppenbezogene Handlungsorientierung hin auszurichten. Beispiele
hierfür sind Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Erfolgreiches Partnering kann nicht von hierarchisch höherer Stelle
angeordnet, sondern muss von den Projektbeteiligten aus innerer Motivation heraus umgesetzt werden. Primäre Voraussetzung für eine effiziente
und reibungslose Projektabwicklung ist und bleibt der persönliche Kooperationswille der Vertragspartner. Aus dieser Grundüberlegung heraus stellt
sich die Frage, durch welche Rahmenbedingungen Kooperationsbereitschaft gefördert wird.

117 Vgl. Blecken/Boenert, Baukostensenkung durch Anwendung innovativer Wettbewerbsmodelle, 2002, S. 274–278.
Racky

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179

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 52 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

Management-Kompetenz

PartneringKompetenz
Juristische
Kompetenz

Bild 16:

Soziale
Kompetenz

Partnering-Kompetenz als interdisziplinäres Kompetenzprofil

180

Das stärkste Fundament für Kooperation zwischen Personen bzw. Organisationen ist gegenseitiges Vertrauen. Um mittel- und langfristig als Kooperationspartner interessant zu sein, müssen die Anbieter von Partnering-Modellen auf der Nachfragerseite ein grundsätzliches Vertrauen in ihr
Unternehmen erzeugen. Dieses Vertrauen ist auf drei Ebenen erforderlich.
Es bezieht sich erstens auf das Unternehmen als solches, zweitens auf seine
Produkte und Dienstleistungen sowie drittens auf seine Mitarbeiter. Für
Bauunternehmen bedeutet dies, dass sie die Entwicklung vom Anbieter
konventioneller Geschäftsmodelle zum Anbieter von Partnering-Modellen
in die strategische Gesamtperspektive des Unternehmens einbinden sollten.
Wer Partnering in seinen Geschäftsmodellen dauerhaft umsetzen möchte,
dem ist anzuraten, seine Unternehmensorganisation konsequent darauf
auszurichten. Auf die in Bild 17 aufgelisteten Punkte ist im Rahmen der
Unternehmens- und Personalentwicklung gezielt hinzuwirken.

181

Auf der Unternehmensebene ist das Vertrauen der anderen Marktteilnehmer in die technische Kompetenz, die wirtschaftliche Stabilität, die rechtliche Zuverlässigkeit und die gesellschaftliche Akzeptanz sicherzustellen
bzw. auszubauen. Auf der Produkt- und Dienstleistungsebene betrifft das
vor allem die technische und gestalterische Qualität sowie die langfristige
Effizienz der Bauwerke und den hohen Innovationsgrad der eigenen technischen Lösungen. Auf der Mitarbeiterebene ist ein hohes Maß an sozialer
Kompetenz erforderlich. Zu nennen sind hier insbesondere die Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, Team- und Lösungsorientierung der in den Projekten tätigen Personen sowie selbstverständlich auch der Unternehmensleitung, deren Bekenntnis zum Partnering-Ansatz erforderlich ist.
Unternehmen, die diese Vertrauensvoraussetzungen auf allen drei Ebenen
in einem hohen Maße erfüllen, werden i. a. R. ein geschätzter Kooperationspartner für ihre Auftraggeber sein. Umgekehrt gelten die o. g. Punkte
sinngemäß auch für die anderen Marktteilnehmer wie z. B. Bau-Auftraggeber.

52

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 53 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Kompetenzfelder u. Rahmenbedingungen

Dauerhafte Kooperation erfordert Vertrauen
... in das Unternehmen:

-

Technische Kompetenz
Wirtschaftliche Stabilität
Rechtliche Zuverlässigkeit
Gesellschaftliche Akzeptanz

... in die Produkte und
Dienstleistungen:

-

Technische und gestalterische Qualität
Kosten- und Terminkonformit
Terminkonformität
ät
Langfristige Effizienz
Hoher Innovationsgrad

... in die Mitarbeiter:

-

Fachliche Kompetenz
Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit
Team - und Lösungsorientierung
Kommunikationsbereitschaft

Bild 17:

Erforderliche Vertrauensfaktoren auf drei Ebenen des Auftragnehmers
(hier: Bauunternehmen, allerdings auch für Planungsbüros zutreffend)
als Voraussetzung für dauerhafte Kooperation des Auftraggebers mit
dem Auftragnehmer

1. Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen auf Projektebene. Neben
Vertrauensbildung gelten u. a. die Vereinbarung gemeinsamer Ziele, entsprechende Belohnungs- bzw. Anreizstrukturen (Incentives) sowie das
Schaffen von Gruppenidentität als kooperationsfördernde Maßnahmen.118
Betreffend der beiden erstgenannten Punkte „Vereinbarung gemeinsamer
Ziele“ und „Anreizstrukturen“ findet sich in der Praxis die Bestätigung
dafür, dass diese Maßnahmen allein, d. h. ohne vorhandenes Vertrauen,
vielfach nicht stabil genug sind, um eine dauerhafte Partnering-Beziehung
darauf aufzubauen. Das zeigt sich z. B. im Zusammenhang mit dem GMPVergütungsmodell, das sich in der deutschen Bauwirtschaft bislang nicht als
Selbstläufer erwiesen hat. Die vertragliche Vereinbarung von Kostenunterschreitungs-Zielen und diesbezüglichen Aufteilungsschlüsseln für die erzielten Kosteneinsparungen kann in der praktischen Umsetzung erfahrungsgemäß schwierig werden, wenn die Vertragsparteien in ihrem traditionell von
gegenseitigem Misstrauen geprägten Rollenverständnis verharren.119

182

Während zu den beiden Punkten „Gemeinsame Ziele“ und „Anreizstrukturen“ immerhin konkrete Regelungen in das Vertragswerk einfließen können,120 gestaltet sich das Schaffen von Gruppenidentität bis hin zum so genannten Teamgeist als eine Maßnahme, deren Umsetzungserfolg sich nicht
vertraglich verordnen lässt. Um einen solchen gruppendynamischen Prozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es zu allererst des aktiven, authentischen „Vorlebens“ der höchsten involvierten Hierarchieebene der beteilig-

183

118 Chen/Chen/Meindl Academy of Management Review 23 (1998), 285–304.
119 Vgl. hierzu auch Kapellmann, in: Ganten, Festschrift für Gerd Motzke, 2006,
S. 161–172.
120 Vgl. z. B. Rn. 270–277.
Racky

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 54 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
ten Organisationen. Das Verhalten der Unternehmens- bzw. Projektleitung
wirkt i. S. einer Vorbildfunktion stilbildend für die weiteren Projektbeteiligten.121 Eine weitere wichtige Grundlage für das Schaffen von Gruppenidentität ist die klare Festlegung und Kommunikation der Rollendefinitionen und -beziehungen für die einzelnen Gruppenmitglieder. Eine geeignete
Plattform hierfür ist z. B. die Durchführung einer Projektstartveranstaltung
mit Workshop-Charakter im kurzfristigen Anschluss an den Abschluss des
Bauvertrags. Sie ermöglicht den auf operativer Ebene tätigen Vertretern von
Auftraggeber und Auftragnehmer sowie den weiteren relevanten Projektbeteiligten, sich ihre Aufgaben im Projekt und die von ihnen zu vertretenden
Projektziele gegenseitig vorzustellen bzw. abzugleichen. Auch hier gilt der
bereits an anderer Stelle genannte Grundsatz, dass Informationssymmetrie
kooperationsfördernd wirkt.122 Solche gemeinsamen Projektveranstaltungen, auch mit über den rein fachlichen Teil hinausgehenden sozialen Inhalten, sollten in regelmäßigen Abständen‚ spätestens anlässlich erreichter
Meilenstein-Termine bei der Bauwerkserstellung, wiederholt werden. Identitätsfördernd wirkt zudem das Schaffen gemeinsamer, auch extern darstellbarer Symbole und Medien, wie z. B. Projektlogo, Projekt-Informationsdienst etc.
184

Als Inhalte eines wie oben beschriebenen Workshops zum Projektstart sind
die folgenden Punkte denkbar:
• persönliche Vorstellung der Teilnehmer (i. a. R. Projektleitung Auftraggeber, Projekt- bzw. Bauleitung Auftragnehmer, Architekt, Projektsteuerer, Fachplaner)
• Vorstellung der (Unternehmens-)Organisation des Auftraggebers (Welche Veranlassung hat er für das Projekt, welche Anforderungen und
Ziele verbindet er damit?)
• Besprechung des Projektorganigramms (Wer macht was und trägt
wofür die Verantwortung?)
• Besprechung der maßgeblichen Inhalte des Projekthandbuchs (Ablauforganisation der einzelnen Teilprozesse und zugehörige Arbeitsmittel)
• Erläuterung der vereinbarten Partnering-Charter sowie der Aufgaben
des Partnering-Kernteams123
• Herausarbeiten der von allen Teilnehmern gemeinsam getragenen Projektziele und des gemeinsamen Partnering-Verständnisses
• Herausarbeiten der wesentlichen Projektrisiken und der entsprechenden
Abwehrmaßnahmen.
Zu den Erfolgsfaktoren einer solchen Veranstaltung gehören insbesondere
eine gewissenhafte Vorbereitung, ein angemessener Veranstaltungsort, bei
dem Störungen durch das Tagesgeschäft der Teilnehmer möglichst ausgeschlossen sind, sowie eine gute Moderation der Gesprächsverläufe. Den
Teilnehmern sollte im Vorfeld die Bedeutung und das Ziel des Workshops
ausführlich vermittelt werden, damit diesbezüglich im Teilnehmerkreis ein
einheitliches Verständnis vorhanden ist und niemand ihn bloß als lästigen
Pflichttermin auffasst. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass diese Pro-

121 Vgl. Auhagen/Bierhoff (Hrsg.), Angewandte Sozialpsychologie, 2003, S. 103–
122.
122 Vgl. Rn. 174.
123 Vgl. Rn. 259 und Anhang 1.
54

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 55 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Kompetenzfelder u. Rahmenbedingungen
jektstartveranstaltung „atmosphärisch“ auf den weiteren Projektverlauf
ausstrahlt. Bereits dadurch kommt ihr eine hohe Priorität zu.
Zur Verbesserung der Kommunikation zwischen den Vertragsparteien wird
erfahrungsgemäß auch die räumliche Nähe der Bau- bzw. Projektleitungsbüros der Vertragsparteien dienen. Im wörtlichen Sinne „kurze Dienstwege“ tragen i. a. R. zur beschleunigten gemeinsamen Klärung offener
Punkte und zur Vermeidung von Missverständnissen bei. Daher ist zu empfehlen, dass die auftraggeber- und auftragnehmerseitigen Projektleiter mit
ihren Arbeitsplätzen auf der Baustelle präsent sind. Das impliziert auch,
dass nicht nur auf Auftragnehmerseite, sondern insbesondere auf Auftraggeberseite die projektbezogenen Entscheidungsträger eindeutig personifiziert und gegenseitig „greifbar“ sind. In der Praxis ist dies vor allem bei sehr
großen Bauherrenorganisationen nicht immer selbstverständlich.

185

Die o. g. kooperationsfördernden Rahmenbedingungen auf Projektebene
lassen sich wie folgt zusammenfassen:

186

• „Vorleben“ des kooperativen Umgangs durch die Projektleitungen
• Schaffen eindeutiger, für beide Vertragsparteien transparente Personalstrukturen mit klarer Aufgaben- und Kompetenzregelung
• Durchführen von gemeinsamen Projekt-Workshops und weiteren Veranstaltungen
• Schaffen gemeinsamer Symbole und Medien
• räumliche Nähe der Projekt- bzw. Bauleitungsbüros, Präsenz der maßgebenden Entscheidungsträger auf der Baustelle.
Das Übertragen der Verantwortung für kooperationsfördernde Rahmenbedingungen auf konkrete Personen innerhalb des Projekts ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die positive Wirkung dieser Rahmenbedingungen.
Die Verantwortung ist dem Partnering-Kernteam zu übertragen. Dem Partnering-Kernteam gehören insbesondere die Projektleiter von Auftraggeber
und Auftragnehmer an. Somit wird gewährleistet, dass für das Schaffen und
die Aufrechterhaltung kooperationsfördernder Rahmenbedingungen auf
Projektebene die erforderliche hierarchische Durchsetzungskraft vorhanden ist und gleichzeitig im Projekt keine „Schattengremien“ geschaffen
werden, die zu einer Verwässerung der Projektstruktur und Kompetenzverteilung beitragen würden.

187

Mögen die genannten Punkte für den erfahrenen und eingefleischten Baupraktiker eventuell teilweise schwammig, weil ingenieurmäßig und juristisch nicht vollständig fassbar und ihr Nutzen nicht eindeutig quantifizierbar, erscheinen, so dürfen sie keineswegs vernachlässigt werden. Es ist
vielmehr davon auszugehen, dass dem Themenfeld Soziale Kompetenz
(endlich) auch in der Bauwirtschaft zukünftig verstärkte Bedeutung zukommen wird.

188

2. Erforderliche Anpassungen auf (Bau-)Unternehmensebene. Die Aufnahme Partnering-orientierter Geschäftsmodelle in das GeschäftsmodellPortfolio eines Unternehmens erfordert konsequenterweise Anpassungen in
mehreren unternehmensinternen Bereichen. Das betrifft die Aufbauorganisation, die Personalentwicklung, das Beschaffungsverhalten, das Wertemanagement sowie den Bereich Marketing/Unternehmenskommunikation.

189

Racky

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 56 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Aufbauorganisation
Personalentwicklung
Kunden

PartneringModelle

Bauunternehmen

Beschaffungsverhalten
Wertemanagement
Marketing/
Unternehmenskommunikation

Bild 18:

Bereiche erforderlicher unternehmensinterner Anpassungen als Voraussetzung zur langfristig erfolgreichen Anwendung partnerschaftlicher
Geschäftsmodelle

190

Die soziale Komponente in dem für Partnering erforderlichen Kompetenzprofil erhöht die Bedeutung der in einem Projekt agierenden Personen für
den Projekterfolg. Soziale Kompetenz ist jedoch fest mit der jeweiligen
Person verknüpft und kann nicht durch einfachen Wissenstransfer auf
andere Personen übertragen und multipliziert werden. Folglich ist es nachvollziehbar, dass, im Rahmen von Partnering-Beziehungen, Auftraggeber
als Wiederholkunden ihrer Auftragnehmer von diesen bei Nachfolgeprojekten erwarten, dass das Projektleitungspersonal – im Regelfall zumindest
die Person des Projektleiters – identisch mit dem des vorangegangenen Projekts ist. Dies gilt auch über eventuell vorhandene regionale Zuständigkeitsgrenzen innerhalb der Aufbauorganisation des Auftragnehmers hinweg.
Insbesondere bei Bauunternehmen ist jedoch die Aufbauorganisation traditionell sehr häufig regional gegliedert. Die Aufgabe für die Unternehmen
besteht darin, ihre eigene Aufbauorganisation flexibel und mit dem dargestellten Kundenwunsch kompatibel zu gestalten. Nach Bauwerkstypen gegliederte Zuständigkeiten (Spartengliederung) sind diesbezüglich i. Allg.
besser geeignet als regional gegliederte.

191

Weiterhin erfordert die bei Partnering-Modellen oftmals frühzeitige Einbindung des Bauunternehmens in den Planungsprozess hierfür entsprechende
Kompetenzen und eigene Personalressourcen, die innerhalb der Aufbauorganisation vorzuhalten sind. Das Anforderungsprofil an die betreffenden
Mitarbeiter ist vor allem von folgenden Faktoren geprägt: 124
• Erarbeitung und Bewertung von Planungsalternativen im Hinblick auf
direkte und indirekte Kosten, Termine und Qualität
• Planungssteuerungskompetenz
• Steuerung der Planung „in das Budget hinein“
• Bewertung der Planung im Hinblick auf Schnittstellenprobleme/Ausführbarkeit/Kollisionspunkte/unklares Bausoll
• optimierende Beratung hinsichtlich Bau- und Betriebskosten

124 Vgl. Gralla, in: Racky (Hrsg.), Partnerschaftliche Vertragsmodelle für Bauprojekte, Tagungsband, 2004.
56

Racky

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 57 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Kompetenzfelder u. Rahmenbedingungen
• frühzeitige Bewertung der Einflüsse aus der Planung auf die möglichen
Bauverfahren und deren Auswirkungen auf die Arbeitsvorbereitung,
Terminplanung, Logistik etc.
Im schlüsselfertigen Hochbau z. B. erstreckt sich dieses Anforderungsprofil
insbesondere auch auf die Fassade und die Gewerke der Gebäudetechnik.
Im Rahmen der Personalentwicklung ist zu gewährleisten, dass neben den
fachlichen Kompetenzen auch die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter
kontinuierlich hinreichend geschult werden. Beispiele hierfür sind teamund kundenorientiertes Verhalten sowie Kommunikationskompetenz. Inhaltlich gehen entsprechende Schulungsmaßnahmen weit über das klassische Rhetoriktraining hinaus. Aufgabe der Unternehmensleitung sollte es
sein, diesen Maßnahmen im Unternehmen eine angemessene Bedeutung zu
verschaffen und adäquate Ressourcen bereitzustellen. Neben dem Fokus
auf die Weiterbildung bzw. Schulung sollten bereits bei der Einstellung
neuer Mitarbeiter auch die sozialen Kompetenzen der Kandidaten bewertet
werden und in die Entscheidungsfindung einfließen.

192

Der mögliche Anwendungsbereich für Partnering ist keinesfalls auf die Vertragsbeziehung zwischen Bauherr und (General-)Unternehmer beschränkt,
sondern erstreckt sich ebenso auf das Verhältnis des Bauunternehmens zu
seinen Nachunternehmern.125 Gerade in diesem Bereich findet sich häufig
das Potenzial für strategische, d. h. langfristige Partnering-Beziehungen.
Die Nutzung dieses Potenzials bedingt einen Wandel des traditionellen Beschaffungsverhaltens vieler Generalunternehmer, das den Preis als einziges
Vergabekriterium für Nachunternehmerleistungen vorsieht. Insbesondere
bei so genannten Schlüsselgewerken, wie z. B. die Fassade, kann aus Sicht
des Generalunternehmers die Auswahl des Nachunternehmers erfolgskritisch für das gesamte Bauvorhaben sein. Ggf. werden die vorgesehenen
Nachunternehmer vom Bauherrn bereits im Rahmen der Generalunternehmer-Ausschreibung von den Bewerbern abgefragt. In solchen Fällen sind
bestehende strategische Partnering-Beziehungen zwischen General- und
Nachunternehmer von besonderem Wert.

193

Ein ausführlich dokumentiertes, intensiv unternehmensintern und -extern
kommuniziertes sowie konsequent gehandhabtes Wertemanagement ist ein
weiterer wichtiger Baustein zur Förderung der Vertrauensbildung gegenüber dem Unternehmen. Der vom Hauptverband der Deutschen Bauindustrie herausgegebene „Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs bei Partnerschaftsmodellen“126 sieht sogar den „Ethikkodex und
Corporate-Governance–Kodex des Bewerbers“ als eines der Entscheidungskriterien zur Auswahl des Bauunternehmers durch den Bauherrn für
die erste Vertragsphase bei so genannten Partnerschaftsmodellen vor. Das
Wertemanagement ist auch deshalb von großer Bedeutung, weil Bauherren,
die bei der Vergabe ihrer Bauaufträge keinen reinen monokriteriellen Preiswettbewerb, sondern einen multikriteriellen Kompetenzwettbewerb durchführen, von der Integrität des aus dem Verfahren als Auftragnehmer herausgehenden Bewerbers überzeugt sein müssen.

194

125 Vgl. Rn. 225–235.
126 Vgl. Rn. 480 bzw. Anhang 3.
Racky

57

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 58 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
195

Das Unternehmensmarketing schließlich sollte mit einem ganzheitlichen
Ansatz darauf abzielen, das Ansehen und die Attraktivität des Unternehmens, d. h. seinen guten Ruf, in der Wahrnehmung der anderen Marktteilnehmer und der Gesellschaft zu steigern. Marketing darf folglich nicht mit
bloßer Werbung gleichgesetzt werden, sondern ist als strategische Aufgabe
zu begreifen, um die Durchsetzung und Verbreitung von Partnering-Modellen auf dem Markt flankierend zu unterstützen. Der gute Ruf eines Unternehmens trägt mit zur Vertrauensbildung bei, was, wie oben dargestellt, das
Fundament für Kooperation und somit Partnering darstellt.

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen und Methoden
196

1. Partnering als interdisziplinäres Managementkonzept. Der PartneringAnsatz in der Bau- und Immobilienwirtschaft ist eine branchenspezifische
Managementmethode aus dem so genannten „Management theory jungle“.
Die Besonderheit dieses Managementansatzes besteht zunächst in seiner herausgehobenen Interdisziplinarität. Er vereinheitlicht Elemente vorhandener betriebswirtschaftlicher Managementmodelle, des Projektmanagements und des Vertragsmanagements im weitesten Sinne. Es beinhaltet in
besonderem Maße eine synergetische Zusammenführung der Kompetenzen
aus den Wissenschaftsdisziplinen Betriebswirtschaft, Projektmanagement
und Recht.127

Allg. Betriebs-wirtschaftslehre

Partnering
Projektmanagement

Bild 19:

197

Recht

Partnering als Schnittmenge von Wissenschaftssystemen

Die heute schon unübersehbare Anzahl von Managementmodellen für Unternehmen ist letztlich ein Spiegelbild der Komplexität der sozioökonomischen Verhältnisse. Die unterschiedlichen Ansätze der Managementtheorie
127 Für das gesamte Projektgeschäft sind interdisziplinäre Handlungskonzepte als
Basis für den Projekterfolg herausgearbeitet worden, vgl. zu einer ähnlichen
Darstellung Viering/Liebchen/Kochendörfer, Managementleistungen im Lebenszyklus von Immobilien, 2006, S. 2.
58

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 59 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
beleuchten immer wieder andere Aspekte organisatorischer, funktionaler
und prozessorientierter Betriebsabläufe. Die zugrunde liegenden Konzepte
führen i. d. R. zu einer intensiven Befassung mit einzelnen Aspekten und
Zusammenhängen sowie Vorgehensweisen, ohne dass hierbei grundlegend
neue Ideenmuster beinhaltet sind. Vielmehr führt ein gewisser unternehmerischer Kontext i. S. besonderer Marktgegebenheiten, spezifischer Konjunktur- und gesellschaftlicher Verhältnisse sowie rechtlicher Rahmenbedingungen dazu, dass der Blick für einzelne Elemente unternehmerischer
Zusammenhänge geschärft wird und im Wandel der Zeit einen besonderen
Stellenwert erlangt. Die vertiefte Befassung mit bzw. die Durchdringung des
Themas führt zu entwickelten, neuen Geschäftsmodellen.
Angesichts der sich zunehmend beschleunigenden Wirtschaftsprozesse wird
der Zyklus der Aufmerksamkeit, der den Managementmethoden entgegengebracht wird, immer kürzer. Die sich ständig ändernden Wettbewerbsund Anpassungsprozesse lassen immer neue Anforderungen und Strategien
in den Vordergrund des Interesses treten. In diesem Gesamtkontext muss
auch der Managementansatz Partnering gesehen werden. Auch er beinhaltet – worauf nachfolgend noch einzugehen sein wird – keine völlig neuen
Ideen und Methoden, sondern nimmt diverse, bereits entwickelte Managementansätze aus den einzelnen Disziplinen in sich auf. Dazu gehören aus
der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre Aspekte des Lean-Managements,
des TQM, Kaizen und aus der Projektmanagementlehre die projektbezogene Arbeitstechnik sowie Gedanken des „Wisdom of Teams“.128 Aus dem
Bereich Recht sind es Handlungsansätze fairer Vertragsgestaltung, angemessener Risikoallokation und außergerichtlicher Konfliktschlichtung, um
nur einige Elemente herauszustellen.

198

Partnering ist kein Ansatz, der auf die Bau- und Immobilienwirtschaft beschränkt ist. In diesem Buch wird jedoch ausschließlich der bau- und immobilienwirtschaftliche Anwendungsbereich des Partnering-Gedankens
behandelt. In dem hier diskutierten Umfeld steht der besondere Projektbezug des Partnering im Vordergrund. Insoweit unterscheidet sich dieser
Managementansatz von Managementmodellen, die für alle Unternehmen
gleichmäßig gelten. Da sich bei Projekten die Stakeholder und die sonstigen
Beteiligten, wie Architekten, Fachingenieure, Gutachter und Bauunternehmen, immer wieder neu auf austauschvertraglicher Basis zusammenfinden
müssen, weist der Partnering-Ansatz einen starken vertragsrechtlichen
Bezug auf. Der Managementansatz muss sich somit nicht nur in einem ohnehin rechtlich-gesellschaftlich geprägten Umfeld bewähren, sondern
bedarf zur Unterstützung und Absicherung der Aufgabenstellung Recht.

199

128 Dazu z. B. Mintzberg, Strategy Safari, 1999; Crainer, Die ultimative Managementbibliothek, 1997; Malorny/Kassebohm, Brennpunkt TQM, 1994; Zink,
TQM als integratives Managementkonzept, 1995; Katzenbach/Smith, The
Wisdom of Teams, 1994.
Eschenbruch

59

Bild 20:

60

Projektmanagement

- Steuerung der interdisziplinären
Teams
- Schaffung und Sicherung des
Partnering-Arbeitsstils
- Veranstaltungen
- Zusammenführung der
Beteiligten/gemeinsame
Büros
- Projektzeitschrift, Logos,
einheitliche Kleidung
- Einforderung und Steuerung der
Verantwortungsbeiträge bei den
interdisziplinären Leistungsprozessen
- Informationssicherung, Frühwarnsystem und Mitwirkung bei
Konfliktschlichtung

Betriebswirtschaft

- Schaffung der organisatorischen
Rahmenbedingungen
- Ausbildung/Verpflichtung
ausschließlich professioneller
Vertragskräfte
- Budgets für Incentives
- Definition angemessener
Zielvorgaben
- Bestimmung eines Core-Teams
- Einrichtung eines durchgängigen
Projektcontrollings
- Umsetzung außergerichtlicher
Konfliktschlichtung

Instrumente des Partnering

- Zur Verfügung Stellung neuer
Vertragssysteme
- Ausgewogene Vertragsgestaltung
und Beratung zur fairen
Vertragsabwicklung
- Rechtliche Ausgestaltung des
Partnering-Systems, insbes. zu
Verhaltenspflichten, Incentives
und Haftung
- Festlegung der Projekt-controlling-Anforderungen
- Ausgestaltung wirksamer außergerichtlicher Konfliktschlichtungsmodelle
- Regelungen zur Integritätswahrung und Korruptionsvermeidung

Recht

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 60 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

Das 3-Säulen-Modell

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 61 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Was sind die besonderen Grundlagen des Partnering-Gedankens – speziell
aus juristischer Sicht? Es lassen sich folgende wesentliche Impulsgeber aufzeigen:

200

• Das Partnering-Modell stellt auf eine vertrauensbasierte,129 kooperative
Verhaltenssteuerung ab. Das Modell legt zugrunde, dass durchgängig
mit (qualitätsorientiert) ausgewählten und auskömmlich vergüteten
Experten gearbeitet wird, die projektbezogen zusammengestellt werden
und ihre Beiträge zum bestmöglichen Erfolg der Projekte liefern. Die
Projektbeteiligten sollen durch den Managementstil des Partnering zu
Bestleistungen und permanenter Optimierung veranlasst werden, wobei
der Schwerpunkt nicht auf der Durchsetzung vertraglicher Anforderungen mit Sanktionen, sondern vielmehr auf fairem Umgang, Aussicht auf
Empfehlung, Belohnung durch Incentives, wechselseitiger Unterstützung und fairen Vertragsgrundlagen beruhen soll. Das Modell nimmt
dabei rechtsphilosophische Grundideen, wie das Prinzip der Gegenseitigkeit (Talion, Goldene Regel), in sich auf.130 Die entsprechenden
Grundlagen des Partnering stehen insbesondere der Gerechtigkeitstheorie von John Rawls sehr nahe, der ein Organisationsprinzip, welches
auf Fairness und der möglichst gleichmäßigen Verteilung und größtmöglicher Entfaltungsfreiheit beruht, als vorteilhaft und gerecht ansieht.131
• Mehr praktisch-juristische Relevanz entfalten die von der Judikatur,
speziell der Rechtsprechung des BGH, ausgehenden Anforderungen an
die Vertragsgestaltung und -abwicklung i. S. der bereits dargestellten
Kooperationsrechtsprechung.132 An einseitiger Interessenwahrung ausgerichtete, eskalative und damit zumeist unfaire Vertragspraktiken sind
hiernach für die Vertragsbeteiligten zunehmend riskant und insbesondere anfällig für gerichtliche Überprüfungen.
• Nicht zuletzt werden faire Vertragsgestaltungs- und Abwicklungsansätze auch aus spieltheoretischem Blickwinkel als ökonomisch überlegene Geschäftsprozesse qualifiziert. Die größten wirtschaftlichen
Erfolge sollen auf der Basis von Kooperationsbeziehungen erzielt
werden können.133
• Hinzu kommen Untersuchungen zu psychologischen und rituellen
Effekten, die darauf hindeuten, dass faire und als solche akklamierte
Geschäftspraktiken eine effektive Projektabwicklungsform fördern.134
Partnering-Konzepten sind in vielen empirischen Untersuchungen, speziell
aus dem angloamerikanischen Raum, erhebliche Effizienzvorteile in Bezug

129 Vgl. zum Trust als Grundlage entsprechender Modelle auch Thomas/Thomas,
Construction Partnering & Integrated Teamworkung, 2005, S. 66 (Trust = positive Experience divided by Risk).
130 Vgl. etwa Zippelius, Rechtsphilosophie, 2003, S. 110; Mayer-Maly, Rechtsphilosophie, 2001, S. 9 f.
131 Vgl. Rawls, Eine Theorie der Gerechtigkeit, 1979, S. 83 f.
132 Vgl. Rn. 16.
133 Vgl. Eidenmüller, in: Breidenbauch/Häussler, Mediation für Juristen, 1997,
S. 31, 51; vgl. Dixit/Nalebuff, Spieltheorie, 1997, S. 104 f.; Meier, Entscheidungstheorie, 2000, S. 175; dazu auch Gersemann Wirtschaftswoche 2003,
Heft 51, 84.
134 Rituale können der Komplexitätsreduktion dienen, dazu im Einzelnen Echter,
Rituale im Management, 2003, S. 30 f.
Eschenbruch

61

201

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 62 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
auf Kosten- und Termineinhaltung, Qualitätsvorteile und allgemeine Kundenzufriedenheit zugewiesen worden.135
Tab. 2:

Effizienzvorteile von Partnering-Konzepten136

Managementansätze

Kosten in %

Termine in %

Traditionelle Projektmethodik

100

100

Projektmanagementansatz

85

70

Ein-Projekt-Partnering

70

60

Alliancing

60

50

Strategic collaborative Working

50

20

202

Eine Gewähr für den Eintritt entsprechender projektspezifischer Erfolge im
Einzelfall lässt sich aus diesen statistischen Daten nicht ableiten. Vielmehr
sind die aufgezeigten Erfolge ausschließlich das Ergebnis erheblicher Anstrengungen zur Umsetzung von Partnering-Prozessen in einzelnen Projekten.

203

Ungeachtet aller empirisch nachgewiesenen Vorteile wird das PartneringModell seinen Zyklus haben. Nach einer Zeit der Entwicklung, der Einführung und der Verbreitung des Geschäftsmodells werden neue Anforderungen und Methoden in den Vordergrund des Interesses der Beteiligten rücken. So mag auch der Partnering-Gedanke in einigen Jahren als eine von
vielen Managementlehren an Aufmerksamkeit verlieren. Die grundlegenden – auch rechtlichen – Prinzipien werden jedoch auch hiernach noch als
Standards fortwirken.137

204

2. Die Aufgabenstellung Recht bei Partnering-Modellen. – a) Recht und
Partnering-Modelle – Ein Widerspruch? Ein wesentlicher Bestandteil von
Partnering-Modellen ist die Überwindung des Strebens nach einseitiger,
austauschvertraglicher Interessenoptimierung. Austauschvertragliche Regelungen, wie sie traditionell in Planungs- und Bauverträgen enthalten sind,
werden nicht als uneingeschränkt geeignet angesehen, den Projekterfolg zu
sichern: „Das Recht (und die Verträge) allein werden dich nicht retten“.138
Es kann daher nicht verwundern, dass – vornehmlich in der Frühphase des
Partnering – die Relevanz rechtlicher Kategorien bei Partnering-Konzepten
entweder ganz verneint („Partnering is not a legal entity issue; Partnering
is a workingstyle“)139 oder als „The great unknown“ qualifiziert wurde.140

135 Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003, S. 30 f.;
Cheung/Suen/Bayliss, The international construction law review, 2002, S. 331,
340, 342; Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 37 f.; Blecken/Boenert,
Baukostensenkung durch Anwendung innovativer Wettbewerbsmodelle, 2002,
S. 244, jeweils mit weiteren Hinweisen.
136 Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 11.
137 Vgl. etwa Kneeland, Partnering in Design and Construction, S. 296 f.
138 Vgl. Rosendahl, in: Niklisch, National und international privat-finanzierte
Projekte, 2002, S. 73; dazu auch Eschenbruch, in: Bauen in Deutschland auf
kooperativen Wegen, 2005, S. 91.
139 Schultze/Unruh, Successful Partnering, 1996, S. IX.
140 Dazu vgl. Lyon, in: Kneeland, Partnering in Design and Construction, S. 127,
134.
62

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 63 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Während etwa im Egan-Report noch die These vertreten wurde, dass effektives Partnering nichts mit Verträgen zu tun hat141 und in der Folgezeit mehr
ein „Schubladenkonzept“142 vertreten wurde, zeigte sich im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung praxistauglicher Partnering-Modelle
immer mehr, dass selbst ausdrücklich als „rechtlich nicht bindend“ überschriebene Partnering-Arrangements rechtlich relevante Folgewirkungen
haben und dass die effektive Umsetzung von Partnering-Modellen ohne
rechtliche Absicherung nicht auskommt.143 Mit der Evolution des sozioökonomischen Partnering-Modells nahm auch dessen Verrechtlichung zu –
ein alle gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen prägender evolutionärer
Prozess.
Die tendenziell zunehmende Verrechtlichung auch des Partnering-Modells
darf den Blick nicht davor verstellen, dass es unterschiedliche PartneringVarianten gibt, die jeweils einen mehr oder weniger starken rechtlichen Verpflichtungsgrad beinhalten. Einige Modelle beinhalten bloße Absichtserklärungen oder organisatorische Versprechen, die ausdrücklich als nicht
einklagbar („non binding“) postuliert werden. Wenn sich die Vertragsparteien in einem solchen Sinne darauf beschränken wollen, – ggf. ergänzend
zu vertraglichen Abreden – reine Absichten zu artikulieren, die keinen
rechtlich relevanten Bindungsgrad auslösen sollen, so steht ihnen dies prinzipiell frei.144 Selbst als grundsätzlich unverbindlich deklarierte Absichtserklärungen können diese im Anwendungsbereich des deutschen Rechts noch
Rechtswirkungen entfalten, insbesondere bei der Anwendung von Generalklauseln und der Vertragsauslegung.145

205

Für den Juristen mag es befremdlich sein, dass sich Vertragsparteien mit
rechtlich nicht durchsetzbaren Absichtserklärungen begnügen wollen. Es
darf jedoch nicht verkannt werden, dass allein das Erklären von Absichten
– zumal wenn diese schriftlich (etwa in einer Partnering-Charter) festgehalten sind – eine nicht unerhebliche, praktisch messbare (psychologische) Bindungswirkung entfaltet. Die Beteiligten richten ihr Verhalten sehr oft auf
gemeinsam erklärte Absichten aus. Die fehlende rechtliche Durchsetzbarkeit einzelner Regelungen spricht daher nicht von vornherein gegen die Effektivität entsprechender Partnering-Strukturen.

206

Darüber hinaus erfordern Geschäftsmodelle, die weniger durch (juristisches) Systemvertrauen als vielmehr durch Vertrauen auf Menschen gekennzeichnet sind, weniger harte Vertragsbedingungen, speziell moderatere
Sanktionen in Verträgen. Wenn sich Vertragsparteien bereits in einer frühen
Projektphase vertragsrechtlich binden, müssen sie weniger auf gegenständ-

207

141 „Effective Partnering does not rest on contracts” – vgl. Egan, Rethinking Construction, 1998, S. 33; dazu auch Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in
construction projects, 2003, S. 34.
142 Auf die Verträge sollte nur abgestellt werden, wenn das Partnering-Konzept
letztlich fehlgeschlagen ist, vgl. etwa Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 41.
143 Vgl. Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003,
S. 33, 35 f.; vgl. auch Stephenson, Project Partnering for the design and construction industry, 1996, S. 118 im Hinblick auf die Definition von PartneringZielstellungen.
144 Vgl. dazu auch Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen Baurechts, 2005, S. 210.
145 Vgl. Rn. 219.
Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 64 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
lich eindeutige rechtliche Anforderungen als vielmehr auf prozesshafte Beschreibungen und Zielkataloge zurückgreifen. Insoweit fällt dem Recht im
Rahmen des Partnering-Ansatzes die Aufgabe der Differenzierung zwischen
rechtlich unverbindlichen und rechtlich relevanten Partnering-Vorgaben
und der Konzeption prozesshafter Beschreibungen zur Ausgestaltung ergebnisoffener Vertragsregelungen zu.
208

b) Strukturen der rechtlichen Umsetzung. – aa) Die unverbindliche Deklaration – non-binding-partnering-charter. Partnering-Systeme sehen zumeist
eine Auflistung von Partnering-Zielen in einer so genannten PartneringCharter vor. Die Ziele werden aufgelistet, um den Kern der beabsichtigten
gemeinsamen Anstrengungen der Vertragsparteien zu dokumentieren. Sie
sind gerichtet auf eine höchstmögliche Effektivität der Projektrealisierung
und -ablieferung sowie einen partnerschaftlichen Arbeitsstil. Dabei werden
vielfach Standardklauseln verwendet, die sich bei vielen Partnering-Modellen mit gewissen Abwandlungen wiederfinden.146

209

Derartige Zieldeklarationen sind nicht von vornherein unverbindlich.
Schreiben die Vertragsparteien entsprechende Zielsetzungen nieder, ohne
die Unverbindlichkeit ausdrücklich festzuhalten, dann ist nach allgemeinen
rechtlichen Kategorien zu entscheiden, ob ein bloßes außerrechtliches Verhältnis i. S. von Kollegialität und „Gentlemen’s Agreement“ begründet
werden soll oder aber ein über ein solches Gefälligkeitsverhältnis hinausgehender Rechtsbindungswillen vorliegt. Wenn die Absprachen hinreichend
konkret sind und für die Beteiligten eine nicht unerhebliche wirtschaftliche
Bedeutung aufweisen und zudem davon auszugehen ist, dass sich die Beteiligten bei ihren Vermögensdispositionen hierauf einstellen, wird nach deutschem Recht zumeist ein Rechtsbindungswille und damit eine Durchsetzbarkeit anzunehmen sein.147

210

Selbst wenn die Klauseln keine rechtlich einklagbare rechtsgeschäftliche
Verpflichtung zu einem Tun oder Unterlassen beinhalten, können entsprechende Absichtsverlautbarungen rechtlich erheblich sein:
•
•
•
•

211

Sie können bei der Auslegung des Vertrags berücksichtigt werden.
Sie können Grundlage für einen Dissenseinwand darstellen.
Sie können der Konkretisierung von Generalklauseln dienen.
Sie können eine Geschäftsgrundlage i. S. von § 313 BGB bilden.148

Da die hier in Rede stehenden Partnering-Modelle zumeist bei großen Projekten zum Einsatz kommen, bei denen für die Vertragsbeteiligten erhebliche finanzielle Interessen auf dem Spiel stehen, wird eine entsprechende
Verlautbarung von Partnering-Zielen regelmäßig rechtliche Relevanz
haben. Soweit nicht im Einzelfall – bei hinreichender Konkretisierung –
bereits Handlungspflichten begründet werden, können im Rahmen der
Auslegung Nebenpflichten, wie Informationspflichten, Mitwirkungs- oder
146 Vgl. etwa die unterschiedlichen Praxisbeispiele Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003, S. 221 f.; Stephenson, Project Partnering for the design and construction industry, 1996, S. 386 f.
147 Vgl. BGH NJW 1971, 1404; dazu auch Heinrichs, in: Palandt, Einl. v. § 241
BGB.
148 Vgl. dazu im Einzelnen auch Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen Baurechts, 2005, S. 215.
64

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 65 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Verhandlungspflichten, sowie ein Anspruch auf verstärkte Kooperation abgeleitet werden.
I. d. R. wird eine Partnering-Charter (mit der Definition von PartneringZielen) neben einem Standardvertrag verwendet, etwa als Ergänzung von
Standardvertragsbedingungen (in Deutschland z. B. der VOB/B). Dann
bedarf es der Klärung, ob und inwieweit diese Zielsetzungen einzelne Verhaltenspflichten der konkreten Vertragsregelungen abändern sollen oder
nicht. Dabei wird nicht ohne weiteres anzunehmen sein, dass die Partnering-Ziele in einer entsprechenden Charter die vertraglichen Hauptleistungspflichten abändern sollen. Vielfach wird sich erst im Rahmen einer
umfassenden Auslegung juristisch erschließen lassen, welche Bedeutung
entsprechenden Zielvereinbarungen im Einzelnen zukommt. Dementsprechend ist die Verwendung gesonderter Partnering-Vereinbarungen als Ergänzung bestehender Standardvertragsklauseln (Zwei-Verträge-Konzept)
tendenziell mit einer höheren Rechtsunsicherheit verbunden.

212

bb) Die rechtlich bindende, ergänzende Partnering-Vereinbarung. Die wesentlichen Inhalte eines Partnering-Agreements – wie die Auflistung der Beteiligten, die Strukturierung einer zur Umsetzung des Partnering-Konzepts
verantwortlichen Kerngruppe (Core-Team) und Festlegung deren Mitglieder, die Identifizierung der Partnering-Ziele, die Festigung des Arbeitsstils
und etwaiger Incentives und Regelungen zur Bindung – sind oftmals in einer
Sondervereinbarung (einer Partnering-Vereinbarung) als Ergänzung zu bekannten Standardvertragsklauseln enthalten. Im angloamerikanischen
Raum existieren für praktisch sämtliche bekannten Standard-Vertragssysteme optionale Partnering-Formulare.149 Der Verfasser hat im Jahr 2004/
2005 eine Partnering-Vereinbarung als Ergänzung zu Schlüsselfertig-Pauschalverträgen vorgeschlagen.150

213

Die Vorteile dieses Zwei-Verträge-Ansatzes liegen in einer einfacheren
Handhabung. Der Kern der den Beteiligten bei Immobilien- und Bauprojekten bekannten Standardvertragsregelungen soll erhalten bleiben. Dies
erleichtert die Orientierung aller Projektbeteiligten und steigert die Effektivität der Projektabwicklung. Transaktionskosten werden hierdurch reduziert. Der Inhalt der Partnering-Abrede wird in einer Sondervereinbarung
zusammengefasst, welche die Standardvertragsbedingungen ergänzt. Die
Nachteile dieses Vertragskonzepts liegen auf der Hand. Im Einzelfall
können – wie bei der Verwendung einer Partnering-Charter – Widersprüche
zwischen dem Partnering-Vertrag und den Standardvertragsklauseln auftreten.151

214

Zwar wird die Partnering-Zusatzvereinbarung regelmäßig so konzipiert,
dass keine erkennbaren Konflikte zwischen Partnering-Vereinbarung einerseits und Hauptvertrag andererseits auftreten. Da aber die Partnering-Ziele
in Bezug auf die partnerschaftliche Abwicklung zumeist sehr weitreichend
formuliert werden und dabei regelmäßig sämtliche Handlungsbereiche

215

149 Vgl. etwa die bei Roe/Jenkins abgedruckten Muster entsprechender Vertragsklauseln, Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects,
2003, S. 221 f.
150 Vgl. Eschenbruch, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2005, S. 171 f.
151 Vgl. Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003,
S. 59.
Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 66 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
(Organisation, Kosten, Termine und Qualitäten) umfassen, entsteht ein
reichhaltiges Potenzial, diese Zieldefinitionen für Auslegungsstrategien
fruchtbar zu machen. Sofern Widersprüche zwischen der Partnering-Vereinbarung und dem Hauptvertrag auftreten, ist die Rangigkeit der Vertragsregelungen zu klären. Dafür gibt es bislang – auch im angelsächsischen
Rechtskreis – keine anerkannte Methodik. Im Anwendungsbereich des
deutschen Rechts wird auf die maßgeblichen rechtsgeschäftlichen Auslegungsregeln zurückzugreifen sein. Hiernach ist unter Berücksichtigung des
jeweiligen Parteiwillens festzustellen, was die Beteiligten gewollt haben,
wobei die Gesamtheit der Vertragsregelungen als sinnvolles Ganzes und
möglichst widerspruchsfrei auszulegen ist. Selbst eine von den Vertragsparteien gewählte Rangfolge kann demgegenüber zurücktreten.152
216

Im Zweifel wird nicht davon auszugehen sein, dass die Partnering-Vereinbarung den Kerngehalt der Vertragsregelungen zur Leistungs- und Vergütungspflicht und zur Haftung abändern soll. Wie bei einer Partnering-Charter kann sie allerdings bei der Vertragsauslegung und der Konkretisierung
von Generalklauseln, insbesondere der Kooperationsverpflichtung, relevant werden oder aber unter dem Blickwinkel vertraglicher Nebenpflichten
Bedeutung erlangen und ggf. auch eine Geschäftsgrundlage darstellen.

217

Es darf prognostiziert werden, dass derartige Ergänzungsregelungen zu
Standardvertragsbedingungen die Partnering-Praxis auch in Deutschland
bestimmen werden. Es existieren keine Gründe dafür, anzunehmen, dass die
Partnering-Entwicklung im Bereich des Vertragsrechts insoweit anders verlaufen sollte als etwa im angloamerikanischen Bereich.153

218

cc) Einheitliche Partnering-Verträge (Einheitsvertragskonzept). Das Einheitsvertragskonzept kommt zur Anwendung, wenn entweder Standardvertragsbedingungen ohnehin nicht ohne wesentliche Modifizierung
verwendet werden können oder wenn für bestimmte Anwendungsfälle von
vornherein spezifisch partnerschaftlich geprägte Vertragsmodelle entwickelt worden sind (wie etwa das Construction Management).

219

Wenn Projektentwicklungs- oder Bauverträge für große Projekte abgeschlossen werden, finden sich in der Vertragspraxis ohnehin eigenständige,
gegenüber den Standardvertragsklauseln emanzipierte Vertragsregelungen
(auch wenn in diesen Verträgen immer wieder auf Standardvertragsklauseln zurückgegriffen werden muss). Klassisches Beispiel hierfür sind Totalunternehmer- bzw. Generalunternehmerverträge nach deutschem Recht,
die vielfach auf den eingeführten Klauseln der VOB/B aufbauen (um insoweit weitgehende Rechtssicherheit herzustellen und standardisierte Basisabläufe zu nutzen). Bei derartigen einheitlichen (mehrstufigen) Vertragsverhältnissen bietet es sich an, die Partnering-Vereinbarung bereits zum
integrierten Bestandteil eines projektbezogen ausformulierten Vertrags zu
machen, etwa Partnering-Klauseln sogleich in den Total- und Generalunternehmervertrag zu implementieren.

152 BGH, BauR 1998, 458; BauR 1999, 897.
153 Zur praktisch ausschließlichen Verwendung des Zwei-Verträge-Systems in
England: Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects,
2003, S. 38; vgl. auch Colledge The International Construction Law Review
2000, 175, 199.
66

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 67 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Auch bei Construction-Management-Verträgen bietet es sich an, etwa erforderliche ergänzende Partnering-Klauseln sogleich in den Vertragstext
einzubeziehen. Der Vorteil dieser Form einheitlicher Vertragsgestaltung
liegt darin begründet, dass die konkreten Handlungsziele und Prozesse des
Partnering-Systems sogleich mit den Kernvertragsregelungen ausbalanciert
werden können und damit ein insgesamt schlüssiges Gesamtkonzept entsteht.

220

Entsprechendes gilt, wenn – z. B. für Mehrpersonen-Verträge (Multi-PartyContracts) – auf bereits existierende Vertragslösungen zurückgegriffen
werden kann.154 Derartige Mehr-Parteien-Ansätze sind in Deutschland
weitgehend unbekannt. Sie existieren aber sehr verbreitet im angloamerikanischen Raum, wo Verbände Vertragssysteme anbieten/herausgeben, die
i. S. eines Baukastensystems alle maßgeblichen Projektbeteiligten (Projektmanager, Planer und Bauunternehmen) miteinander vernetzen. Hierdurch
kann es gelingen, eine einheitliche Vertragsstruktur für das Immobilienund Bauprojekt vorzubereiten. Dieses Bemühen hat jedoch einen hohen
Preis: I. d. R. enthalten die Klauseltexte nicht mehr als Rahmenbedingungen, weil anderenfalls die notwendige Flexibilität bei der Ausgestaltung
eines Vertragswerks für eine Vielzahl von Parteien nicht gewährleistet ist.
Wo aber ein solches Vertragsnetz Verwendung finden kann, ist es für Partnering-Vertragsregelungen im Besonderen geeignet, weil hier das Zusammenspiel der einzelnen Vertragsbeteiligten bereits im Einzelnen vorgedacht
werden kann.155 Mithin: Der Vorteil der widerspruchsfreien ganzheitlichen
Umsetzung der Partnering-Klauseln in ein einheitliches Vertragskonzept ist
mit einer erhöhten Komplexität und aufwendiger Vertragsgestaltungstechnik verbunden.

221

c) Alliance- und gesellschaftsrechtliche Konzepte. Die Begriffe von Partnering und Alliancing werden unterschiedlich verwandt. Z. T. wird Partnering als ein allgemeiner Managementansatz zur optimierten Projektrealisierung und Erreichung der Projektziele begriffen, während Alliancing als
spezielle Form rechtlich strukturierter partnerschaftlicher Zusammenarbeit
angesehen wird.156 Z. T. wird die Besonderheit des Alliancing auch darin
gesehen, dass eine projektübergreifende strukturierte Zusammenarbeit zwischen Marktteilnehmern stattfindet.157

222

Im vorliegenden Zusammenhang wird Alliancing im letzteren Sinne verstanden. Während sich die vorstehend erörterten Vertragskonzepte auf eine
Austauschvertragsbeziehung mit jeweils zwei Parteien bei der Abwicklung
eines Projekts beschränken, gehen die Alliance-Ansätze darüber hinaus.
Das Alliancing betrifft die dauerhafte und partnerschaftliche, projektübergreifende Zusammenarbeit von Projektbeteiligten aus der Immobilien- und
Bauwirtschaft. Beispiele sind:

223

154 Vgl. dazu Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects,
2003, S. 43 f.; Skeggs The international construction law review 2003, 556,
570.
155 Vgl. dazu Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects,
2003, S. 43 f.
156 So etwa Gehle/Wronna BauR 2007, 1, 2.
157 Zur Abgrenzung von Partnering und Alliancing-Konzepten ausführlich Yeung/
Chan/Chan International Journal of Project Management 2007, 219 f.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 68 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
• Dauerhafte Kooperationen zwischen Bauunternehmen, insbesondere
Allianzen zwischen Generalunternehmern und Nachunternehmern zum
Zweck der Sicherstellung eingespielter und optimierter gemeinsamer
Akquisition und Projektabwicklung.
• Kooperation von Bauteams (Projektmanagern, Planern und Bauunternehmern) zum Zweck der Erarbeitung von Systemangeboten für Projektmanagement, Planung und Bau („Building agency“).158
• Kooperationen zwischen institutionellen Auftraggebern und Bauunternehmen i. S. strategischer Partnerschaften zur Beschleunigung von
Vergabeprozessen und einer vertrauensvollen, qualitätsgerechten Projektabwicklung.159 Aufgrund der zunehmenden Konzentration der
Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen werden eigene Bauabteilungen
immer mehr ausgegliedert. Hier wächst der Bedarf für eine ggf. dauerhafte, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Firmen der Immobilienund Bauindustrie.160
• Ähnliche Strukturen finden sich etwa in Fällen, in denen gesonderte Projektgesellschaften eingesetzt werden, speziell bei PPP-Projekten. Hier
kann sich die Notwendigkeit ergeben, den partnerschaftlichen Projektansatz bereits auf der gesellschaftsvertraglichen Ebene auszugestalten.161
224

Die Notwendigkeit der Herstellung einer dauerhaften Vertragsbindung,
projektübergreifender Kooperation und gesellschaftsrechtlicher Durchdringung führen augenfällig zum Erfordernis einer erhöhten vertragsgestalterischen Systematisierung und juristischen Durchdringung von AllianceKonzepten.162 Einzelne Aspekte des Partnering-Konzepts treten hinsichtlich
ihrer Bedeutung bei Alliance-Konzepten zurück. Ausgestaltete Formen der
Konfliktschlichtung und des Änderungsmanagements sind bei dieser Abwicklungsform weniger von Bedeutung, da die Vertragsparteien von vornherein eine Langfristbeziehung anstreben und bei Unzufriedenheit i. d. R.
die Möglichkeit besteht, die projektübergreifende Zusammenarbeit aufzukündigen.163

225

3. Typologien. – a) Die Vertragsbeteiligten. In der klassischen Variante
überlagert das Partnering-Agreement die Vertragsbeziehung zwischen zwei
Vertragsbeteiligten. Dabei können unterschiedliche Vertragspartner des
Projektentwicklungs- und Baurealisierungsprozesses beteiligt sein. Partnering-Beziehungen existieren in der Praxis zwischen folgenden Beteiligten:

226

aa) Investoren und Projektentwickler. Projektentwickler produzieren
marktreife Immobilien, die von Investoren, sei es für eigene Investitionszwecke, sei es für den Kapitalmarkt (z. B. für Fonds oder als Handelsobjekte)

158 Ein Produkt der Drees&Sommer-Gruppe.
159 Vgl. Eschenbruch, in: Bauen in Deutschland auf kooperativen Wegen, 2005,
S. 91, 93.
160 Vgl. dazu Praxisbeispiele bei Costonis, in: Kneeland, Partnering in design and
construction, 1995, S. 113 f.
161 Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003, S. 50 f.
162 Vgl. Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003,
S. 8: „A more hard-headed approach to partnering“.
163 Zu den Unterschieden im Detail vgl. auch Yeung/Chan/Chan International
Journal of Project Management 2007, 219 f.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 69 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
erworben werden, oftmals im Rahmen einer ständigen Zusammenarbeit.
Derartige symbiotisch und langfristig angelegte Partnering-Vereinbarungen
können gewisse Konjunkturentwicklungen zum Vor- bzw. Nachteil des jeweiligen Partners auffangen. In Zeiten geringer Endnutzernachfrage und
damit einem reduzierten Projektentwicklungsmarkt sichern sich die Investoren die Zulieferung von Immobilien zu adäquaten Preisen. Im Falle eines
Überangebots an Projektentwicklungen sichert sich der Projektentwickler
einen Absatzmarkt. Die Beteiligten können hierdurch zum wechselseitigen
Vorteil ihre Beschaffungs- und Absatzprobleme stabilisieren.
bb) Private und öffentliche Bauauftraggeber und Auftragnehmer (Bauunternehmen). Bauauftraggeber jeglicher Form, wie z. B. private und öffentliche Bauauftraggeber, institutionelle Investoren oder auch Projektentwickler als Bauauftraggeber, gehen vielfach langfristige partnerschaftliche
Bindungen mit bauausführenden Unternehmen ein. Dabei kann es z. B. um
das Verhältnis von Industrieunternehmen mit ständiger Bautätigkeit und
einer begrenzten (präqualifizierten) Anzahl von Bauauftragnehmern gehen,
bei deren Beauftragung das Industrieunternehmen einerseits wettbewerbliche Bedingungen anstrebt, andererseits aber zeitnah und flexibel auf zuverlässige Partner zurückgreifen will. In derartigen Langfristbeziehungen
kann Vertrauen zwischen den Vertragsparteien wachsen und auch durch
jeweiligen Know-how-Austausch ein Kompetenzaufbau erfolgen.

227

Selbst in Partnering-Beziehungen zwischen institutionellen Investoren als
Bauauftraggebern und Bauunternehmen kann es darum gehen, gegen Zahlung einer Marktprämie klassische Auftraggeberrisiken auf die Auftragnehmerseite zu verlagern. Denn die Finanzmärkte können mit den Baurisiken
– gleich welcher Genese – nur schwer umgehen. Die Kapitalmärkte verlangen letztlich die Begrenzung entsprechender Risiken, so dass es bei entsprechenden Langfristverbindungen angemessen sein kann, gegen Zahlung
einer Prämie auch typische Auftraggeberrisiken (wie z. B. Bodenrisiken) auf
den Auftragnehmer zu übertragen.164 Das deutsche Bauvertragsrecht steht
derartigen Absprachen nicht entgegen. Ein bestimmter Typenzwang im
Hinblick auf bestimmte Risikotransfermodelle existiert nicht.165

228

Auch zwischen Projektentwicklern und Bauauftragnehmern sind entsprechende langfristige partnerschaftliche Verbindungen sinnvoll und auch in
der Praxis vorzufinden. Hier geht es aus der Sicht des Projektentwicklers
im Wesentlichen darum, dass der Bauauftragnehmer die besonderen Zielsetzungen des Projektentwicklers in ausreichender Form berücksichtigt:

229

• Einhaltung bzw. Erweiterung der vermietbaren Flächen
• Flexibilität im Änderungsmanagement aufgrund von Sonderwünschen
der Investoren und Nutzer
• weitgehende Übernahme von Projektmanagementaufgaben (flexibler
Nutzerausbau) und Sicherstellung der Fertigstellungs- und Inbetriebnahmetermine zum Zeitpunkt der Übernahme durch den Nutzer und
Endinvestor.
Für den Bauauftragnehmer geht es bei derartigen Vereinbarungen darum,
sich ein dauerhaftes Auftragsvolumen zu sichern.

164 Vgl. etwa Nicklisch, in: Öffentlich-private Großprojekte, 2005, S. 3.
165 Sass, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2007, S. 35, 84 f.
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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
230

cc) Bauauftragnehmer und Nachunternehmer. Zwischen vielen Bauauftragnehmern und Nachunternehmern bestehen ebenfalls partnerschaftliche
Beziehungen. Im Hinblick auf die zunehmende Weiterentwicklung und
Ausdifferenzierung des Wissens und der damit einhergehenden Spezialisierung gewinnen die Nachunternehmer als Know-how-Träger immer mehr
an Bedeutung.166 Die Rolle der Bauindustrie hat sich vielfach in Richtung
auf Generalübernehmerleistungen mit Kompetenz im Projektmanagement
fortentwickelt. Ein großer Generalunternehmer kann aber nur Erfolg
haben, wenn er sich auf eingespielte Nachunternehmerbeziehungen verlassen kann. Vielfach haben sich daher in den letzten Jahren symbiotische Beziehungen zwischen Bauauftragnehmern (Generalunternehmern) und
Nachunternehmern ergeben, die sich sowohl auf die gemeinsame Bewerbung um Projekte als auch auf die spätere Ausführung erstrecken. Auch
hier geht es darum, unter Einsatz von gemeinsamem Know-how vertrauensvoll zusammenzuarbeiten.

231

dd) Bauauftraggeber und Auftragnehmer, Planer und Projektmanager.
Zwischen Bauauftraggebern oder Auftragnehmern und Planern sind ebenfalls derartige Vertragsbeziehungen denkbar. So geht es im Verhältnis zwischen Projektentwicklern und Planern auch darum, dass gemeinsam an
einer Projektentwicklung gearbeitet wird; das Vergütungsversprechen an
den Planer steht oftmals unter der – auch nach der HOAI zulässigen – Bedingung, dass die Projektentwicklung gelingt. Bis zu diesem Zeitpunkt arbeiten Projektentwickler und Planer letztlich auf eigenes wirtschaftliches
Risiko.167 Im Verhältnis zwischen Auftragnehmer und Planer geht es oftmals um Totalunternehmer- und Generalunternehmerfallgestaltungen, bei
denen der Planer als Nachunternehmer ggf. schon in der Wettbewerbsphase
einbezogen wird, jedenfalls aber ab einer bestimmten Planungsschnittstelle
– nach dem deutschen Standardmodell mit Beginn der Ausführung – für den
Auftragnehmer Planungsleistungen erbringt.

232

Partnering-Modelle stellen ohnehin besondere Anforderungen an die Planer. Viele Planungsunternehmen sind auch heute noch auf eine standardisierte, sequentielle und an den Leistungsphasen der HOAI orientierte Projektabarbeitung gewöhnt. Die offene Diskussion ihrer Planunterlagen mit
Dritten, etwa in Value-Engineering-Work-Shops oder Optimierungsphasen
eines Construction-Manangement-Systems, ist für sie ungewohnt. Ihre Flexibilität und Kooperationsbereitschaft kann nicht allgemein vorausgesetzt
werden. Der Einsatz von Planern in entsprechenden Modellen setzt demzufolge voraus, dass auch in deren Bereich die Bereitschaft zur Überwindung
eingeübter Bearbeitungsstandards geschaffen wird.168

233

Nicht nur zwischen Bauauftraggebern und ihren Auftragnehmern und/oder
Planern bestehen dauerhafte, symbiotische Geschäftsbeziehungen. Auch
zwischen Auftraggebern und Projektmanagern bestehen vielfältige, dauer-

166 Zu der Bedeutung von Nachunternehmerleistungen vgl. die statistischen Daten
bei Oepen/Paulsen, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2007, S. 411:
Zwischen 1985 und 2004 hat sich der Anteil von Nachunternehmerleistungen
an der Bauproduktion von 16,7 % auf 31,1 % erhöht.
167 Dazu vgl. BGH BauR 1985, 467; Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung,
2003, Rn. 947.
168 Zur Kooperationsbereitschaft der Planer in Partnering-Modellen vgl. Bücker,
Construction Management, 2005, S. 150.
70

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 71 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
hafte und auf Partnerschaft angelegte Beziehungen. Dabei kann der
Projektmanager in unterschiedlicher Einsatzform antreten. Er kann den
Auftraggeber bei klassischen Realisierungsformen als Projektsteuerer unterstützen. Er kann bei Generalunternehmermodellen oder auch Construction-Management-Modellen das auftraggeberseitige Projektcontrolling
wahrnehmen oder aber selbst Construction-Management-Leistungen übernehmen. Gleichgültig, in welcher Einsatzform der Projektmanager tätig
wird, übernimmt er bei Partnering-Modellen eine Schlüsselrolle für den
Erfolg der Partnering-Prozesse. Ihm obliegt die Sicherstellung der störungsfreien Entscheidungs- und Problemlösungsabläufe, die durchgängige Aufrechterhaltung einer offenen Kommunikation und die Federführung für
eine projektinterne, zeitnahe Konfliktschlichtung.169
Ob im Einzelfall der Einsatz eines Bauunternehmens oder eines Projektmanagementbüros als Construction Manager sinnvoll ist, hängt von vielen
Faktoren, insbesondere den jeweiligen Prioritäten des Auftraggebers ab.
Tendenziell werden mit dem Einsatz von Bauunternehmen als Construction
Manager vornehmlich Ziele der Ausführungssicherheit und ausführungsorientierten Planung angestrebt, bei dem Einsatz von Projektmanagementbüros ein stärkerer Ansatz der Kostenoptimierung. Mehrprojekt- bzw. strategisches Partnering wird – wie nicht anders zu erwarten – vornehmlich mit
Bauunternehmen angestrebt, während das Ein-Projekt-Partnering oft mit
Hilfe von Projektmanagern realisiert wird.170

234

Die vorstehende Aufzählung ist nicht abschließend. Es sind weitere praxisrelevante Fallgestaltungen möglich, in denen es zu einer dauerhaften Zusammenarbeit einzelner Projektbeteiligter kommt. Von den bisherigen, im
angloamerikanischen Bereich ausführlich diskutierten und juristisch durchstrukturierten Partnering-Modellen wird dabei nur ein schmaler Ausschnitt
der vorgestellten partnerschaftlichen Beziehungen erfasst, nämlich diejenige zwischen Bauauftraggebern und Auftragnehmern sowie ggf. Planern.

235

Vertragsbeteiligte

Investoren

Private und öffentliche
Bauauftraggeber

Bauunternehmen

Projektentwickler

Bauunternehmen, Planer
und Projektmanager

Nachunternehmer

Bild 21:

Die Vertragsbeteiligten bei Partnering- und Alliance-Konzepten

169 Vgl. dazu im Einzelnen Kahl, Partnering und seine Anwendbarkeit aus der
Sicht der Projektsteuerung, 2004, S. 26 f.
170 Vgl. dazu auch Lu/Yan International Journal of Project Management 2007,
164, 169.
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71

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 72 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
236

b) Die Projekttypen. Die Verfolgung eines partnerschaftlichen Projektansatzes kann bei jeder Projektrealisierung förderlich sein. Eine „gutsherrenartige“ Projektabwicklung durch die Auftraggeberschaft ist i. a. R. nicht
effizienzfördernd, sondern führt typischerweise zu eskalativen Projektbedingungen und Einbußen hinsichtlich der Effektivität und Steuerbarkeit der
Projektprozesse.171 Im Hinblick auf die inzwischen durch das deutsche
Werkvertragsrecht geschaffenen Positionsmöglichkeiten und Abwehrstrategien der Auftragnehmer, ist ein derartiges Vorgehen sogar hochgefährlich
und kann große Investitionen scheitern lassen.

237

Dessen ungeachtet ist zumindest der Aufbau eines expliziten und vertraglich basierten Partnering-Systems i. S. der hier diskutierten strukturierten
Modelle nicht bei jedem Vertragstyp angebracht. Es kann nicht die Zielsetzung entsprechender Modelle sein, mit „Kanonen auf Spatzen zu schießen“. Dagegen gibt es einige Projekttypen, bei denen ein ausstrukturiertes
Partnering-Konzept nicht nur zweckmäßig, sondern im Regelfall auch erforderlich ist, um die Projekteffektivität zu sichern. Das sind aber i. d. R.
nicht klassische Hochbauprojekte mit eindeutigen Rahmenbedingungen,
klaren Planungsschnittstellen und mit einem Auftragswert von unter
25 Mio. €.172 Vielmehr sind derartige Strategien vornehmlich bei folgenden
Projekttypen sinnvoll:

238

aa) Komplexe Hochbauprojekte.173 Hier geht es um Projekte ab einer bestimmten Größe und Komplexität, die von vornherein zur Projektstabilisierung der Partnering-Instrumente bedürfen.174 Derartige Projekte sind zumeist über mehrere Jahre hin angelegt und erfordern ein hohes Maß an
Interaktivität zwischen allen Beteiligten.175 Zur Absicherung der Kommunikations- und Zusammenarbeitsstrategien sind Partnering-Konzepte besonders geeignet.

239

bb) Industrie- und Anlagenbauprojekte.176 Industrie- und Anlagenbauprojekte unterscheiden sich vom klassischen Hochbau durch besondere Anforderungen und auch modifizierte Planungs- und Ausführungsprozesse. Insbesondere ist die Zusammenarbeit der Beteiligten nicht an die sequentielle
Abarbeitung einzelner Planungs- und Errichtungsprozesse geknüpft, sondern zur Terminoptimierung an eine zeitlich überlappende, integrierte Pla-

171 Autoritäres Verhalten ist einer der häufigsten Strategiefehler im Umgang mit
komplexen Systemen. Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der
Glaube, es durchschaut zu haben, führen zum autoritären Verhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein „anschmiegsames“ Verhalten, welches sich mit dem Strom schwimmend verändert, am
wirkungsvollsten, vgl. Vester, Neuland des Denkens, Vom technokratischen
zum kybernetischen Zeitalter, 1985, S. 25.
172 Während weitgehend Einigkeit darüber herrscht, dass Partnering-Strategien
bei kleineren Projekten keine Wirkung entfalten können, so ist doch die Frage,
wann ein entsprechend großes Projekt beginnt, Gegenstand unterschiedlicher
Stellungnahmen. Die Spannweite reicht von rd. 5 Mio. € bis rd. 150 Mio. €,
dazu vgl. Lu/Yan International Journal of Project Management 2007, 164, 167
m. w. H.
173 Vgl. Rn. 432–506.
174 Vgl. dazu Eschenbruch BauR 2005, 1, 8 mit weiteren Nachweisen; insbesondere auch Lu/Yan International Journal of Project Management, 2007, 164, 167.
175 Siehe dazu auch OLG Köln NJW-RR 2000, 389 f.
176 Vgl. Rn. 507–565.
72

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 73 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
nung und Ausführung. Über entsprechende Erfahrungen verfügen wenige
auf derartige Vorgehensweisen spezialisierte Planer und Auftragnehmer.
Die diesen Projekten innewohnende besondere Termin- und Prozesskomplexität macht einen strukturierten partnerschaftlichen Umgang zwischen
den Beteiligten unumgänglich.
cc) Infrastrukturprojekte.177 Infrastrukturprojekte sind i. a. R. durch eine
Langfristbeziehung gekennzeichnet. Die Herstellkosten müssen über Jahrzehnte amortisiert werden. Unter Beteiligung des öffentlichen Sektors, welcher aufgrund öffentlich-rechtlicher und vergaberechtlicher Bindungen von
vornherein eine besondere Projektkomplexität schafft, müssen zumeist
große Investitionssummen unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen einer privaten Projektfinanzierung abgewickelt werden. Der
Schwerpunkt liegt hier vielfach in partnerschaftlichen Anpassungsszenarien
an geänderte politische und wirtschaftliche Bedingungen sowie einer Zusammenarbeit auch während der Betreibungsphase.

Große und komplexe
Hochbauprojekte*

Industrie- und
Anlagenbauprojekte

240

Infrastrukturprojekte,
PPP-Maßnahmen

* Eschenbruch BauR 2005, 1 f.

Bild 22:

Geeignete Projekttypen bei Partnering- und Alliance-Konzepten

c) Die Vertragstypen. Zudem ist nicht jeder Vertragstyp für den Einsatz von
Partnering- und Allianz-Projekten geeignet. Standardprojekte, die mit Hilfe
klassischer Einheitspreis- und Pauschalverträge abgewickelt werden können, bedürfen einer geringeren Unterstützung durch Partnering-Konzepte.
Diese werden vielmehr erst notwendig, wenn die Anforderungen an das
Vertragsmodell Besonderheiten gegenüber einem klassischen Austausch
einer fixierten Bauleistung gegen einen bestimmten Geldbetrag einfordern.
Dementsprechend werden Partnering-Konzepte durch einige Vertragstypen
in besonderem Maße gefördert:

241

aa) Zweiphasige Vertragstypen: Begleitung des Planungsprozesses und
dann Errichtung. Das sind zunächst General- oder Totalunternehmermodelle, die zweiphasig, mit einer so genannten „Preconstruction Phase“ und
einer „Construction Phase“, ausgestaltet sind und auf der Vergütungsseite
ggf. einen GMP (Garantierten Maximumpreis) aufweisen, welcher der bei
Vertragsschluss noch nicht abschließend definierten/ausgeplanten Leistung
Rechnung trägt. Schon bei klassischen Generalunternehmer- und Totalunternehmermodellen übernimmt der Auftragnehmer im Regelfall entweder
die Ausführungsplanung (dann Generalunternehmermodell) oder erhält bereits die Planungsleistungen ab der Entwurfsplanung übertragen (dann Totalunternehmermodell).

242

Partnering-Modelle haben oft Abwicklungsformen zum Gegenstand, die
eine Steuerung/Optimierung auftraggeberseitiger Planungsprozesse bis zur
Erstellung einer marktgerechten Leistungsbeschreibung beinhalten. Der

243

177 Vgl. Rn. 719–799.
Eschenbruch

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Auftragnehmer arbeitet dabei an durch Beauftragte des Auftraggebers (Projektmanager, Architekten, Fachingenieure) verantworteten Planungsprozessen mit, ggf. in Value-Engineering-Workshops und gibt Anstöße für eine
wirtschaftlich optimierte Planungsentwicklung. Je nach Anforderung des
Auftraggebers wird bereits in einer Frühphase ein Garantierter Maximumpreis (GMP) festgelegt, welcher die Obergrenze der Projektkosten nach
Maßgabe der auftraggeberseitigen Anforderungen abdeckt. Vor der Ausführung wird dann der endgültige GMP festgelegt. Soweit die tatsächlichen
Kosten diesen Garantierten Maximumpreis nicht erreichen, findet eine Teilung der Differenz zwischen dem GMP und den tatsächlich entstandenen
Kosten nach unterschiedlich denkbaren Verteilungsschlüsseln statt.178 Das
Modell erfordert eine umfassende und offene Kommunikation und hohe
Interaktion zwischen den Beteiligten. Derartige Projektabwicklungsprozesse sind auf der Grundlage eines durch Misstrauen geprägten Verhaltens
nicht denkbar. Wo die Parteien auf die besonderen Anforderungen entsprechender Modelle nicht vorbereitet sind, enden auch große Projekte zwangsläufig wieder – wie in der Praxis vielfach zu beobachten – in den „Schützengräben“ oder nach Änderungsvereinbarungen in einem klassischen
Generalunternehmer-Pauschalvertragsmodell. Die Vorteile entsprechender
Modelle können dann nicht genutzt werden.
244

bb) Insbesondere: Construction-Management-Verträge (at risk). Die Besonderheit derartiger Modelle liegt darin, dass sich der Construction Manager als verlängerter Arm des Auftraggebers versteht und – soweit ein
GMP vereinbart wird – die Vergütung nicht von oben nach unten (Höchstpreis-GMP, abzüglich des dem AG zugeteilten Anteils an der GMP-Unterschreitung), sondern vielmehr von unten nach oben (detaillierte Erfassung
der zu erstattenden direkten Kosten, der Höhe nach begrenzt durch den
GMP) ermittelt wird. Dementsprechend wird in derartigen Fällen nicht
zwangsläufig ein Bauindustrieunternehmen Auftragnehmer, sondern ggf.
ein Projektmanagementunternehmen. In diesem Fall steuert der Construction Manager Planungs- und Vergabeprozesse, auf die der Auftraggeber –
in einem zu definierenden Umfang – einwirken kann.179

245

cc) PPP-Verträge. Schließlich sind Partnering-Agreements erforderlich bei
der Abwicklung von PPP-Verträgen.180 Schon der letzte der drei Buchstaben
PPP (Public Private Partnership) weist auf den Partnering-Gedanken hin.
Derartige Vertragsbeziehungen sind langfristig angelegt, sie beziehen regelmäßig die Betriebsphase mit ein.

Generalunternehmer- bzw.
Totalunternehmerverträge
mit Incentive- oder GMPStruktur

Bild 23:

Construction-ManagementVerträge at risk (mit GMP)

PPP-Verträge

Geeignete Vertragstypen bei Partnering- und Alliance-Konzepten

178 Gralla, Neue Wettbewerbs- und Vertragsformen für die deutsche Bauwirtschaft, 1999, S. 160 f.
179 Vgl. dazu Eschenbruch NZBau 2001, 585; Kapellmann NZBau 2001, 592 f.
180 Zum Überblick vgl. Eschenbruch/Winters/Röwekamp/Vogt, Bauen und Finanzieren aus einer Hand, 2004, S. 32 f.
74

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 75 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Die vorstehende Darstellung der Anwendungsfelder für Partnering-Konzepte verdeutlicht, dass die bislang bekannt gewordenen Untersuchungen
nur einen Ausschnitt möglicher Handlungsbereiche des Partnering umfassen. So konzentriert sich etwa das Partnering-Modell der deutschen Bauindustrie beinahe ausschließlich auf die Vertragsbeziehungen zwischen Bauauftraggeber und Bauauftragnehmer, dort auf Hochbauprojekte und
ausschließlich solche Vertragstypen, die i. S. eines Construction-Management-Ansatzes zweistufig aufgebaut sind.181 Es ist bei der Diskussion um
Partnering-Modelle immer zu berücksichtigen, dass mit den entwickelten
Instrumenten auch weitere Anwendungsfelder bearbeitet werden können,
für die eine vertiefte Praxiserfahrung und wissenschaftliche Durchdringung
genauso wichtig ist.

246

d) Ein-Projekt-Partnering und Mehrprojekt-Partnering (Strategic-Partnering). Bei dem Ein-Projekt-Partnering (project specific partnering) geht es
um ein Partnering-Konzept für ein (i. d. R. großes und komplexes) Projekt.
Schon dort kann ein Partnering-Konzept zweckmäßig und erforderlich sein.
Der Effizienzbeitrag des Partnering ist hier jedoch geringer als bei
Mehrprojekt-Partnering-Vereinbarungen. Denn beim Ein-Projekt-Partnering sind alle Parteien i. d. R. darauf angewiesen, ihre finanziellen Vertragsziele abschließend innerhalb der Einprojekt-Absprache und -Abwicklung
zu erreichen. Deshalb bedarf es hier besonderer organisatorischer und vertraglicher Vorkehrungen, um die partnerschaftliche Vertragsabwicklung in
leistungs- und vergütungstechnischer Hinsicht aufrechtzuerhalten und allen
Beteiligten zu ermöglichen, vertretbare wirtschaftliche Projektergebnisse zu
erzielen.182

247

Anders stellt sich die Situation bei einer Langfrist-Partnering-Beziehung
dar, die einen Einzelprojekt-übergreifenden Charakter hat. Wenn die Vertragsbeziehung mehrere mögliche Einzelaufträge/Einzelprojekte umfasst,
kann umso eher ein fruchtbarer Boden für Vertrauen und gemeinsame
Kompetenzschaffung bereitet werden. Finanzielle Fehlschläge bei einem
einzelnen Projekt können im Hinblick auf die dauerhafte Vertragsbeziehung und Auftragschancen für weitere Projekte ggf. unternehmerisch akzeptiert werden. Budgetüberschreitungen haben hier nicht die Sprengkraft
wie bei einer Einprojekt-Vertragsabwicklung. Der symbiotische Ansatz
steht hier von vornherein im Vordergrund und bestimmt umso mehr das
Verhalten der Vertragsparteien, so dass Partnering-Modelle hier die höchste
Wirkkraft entfalten können.

248

e) System-Partnering (Partnering unter Einbeziehung der Nutzerphase).
Dieses Partnering-Modell enthält die vertragstypologische Erweiterung des
Partnering-Konzepts auf den Lebenszyklus der Immobilie (wie dies etwa für
PPP-Projekte typisch ist). Expertenwissen aus Entwicklung, Realisierung
und Nutzung sollen gleichbedeutend einbezogen und verdichtet werden.
Die frühzeitige Einbringung von Nutzerinteressen ist ein wesentlicher Baustein derartiger Konzepte.183

249

181 Vgl. Rn. 432–506.
182 Vgl. dazu im Einzelnen Eschenbruch, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2005, S. 165 f.
183 Vgl. im Einzelnen Kahl, Partnering und seine Anwendbarkeit aus der Sicht der
Projektsteuerung, 2004, S. 58 f.
Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 76 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
250

f) Anwendungssysteme. Die vorstehenden Darlegungen haben aufgezeigt,
dass es unterschiedliche Anwendungsfelder für Partnering-Strategien gibt.
Ob und in welchem Umfang und mit welchen einzelnen Elementen Partnering-Systeme erfolgversprechend eingesetzt werden können, ist nicht unabhängig von der jeweiligen kontextuellen Situation des Projekts und der Projektsituation zu beantworten. Entsprechende Einsatzmodelle (Applicability
assessment model for partnering) konfigurieren die eingesetzten Partnering-Werkzeuge oft in Abhängigkeit zu den angestrebten Kosten-, Terminund sonstigen Zielen.184

251

4. Die Vertragsgestaltung bei Partnering-Modellen. – a) Allgemeine Grundsätze der Vertragsgestaltung. Partnering-Verträge erfordern keine völlig
neuen Methoden der Vertragsgestaltung.185 Auch wenn Partnering-Verträge somit kein prinzipiell neues vertragsgestalterisches Handwerkszeug
erfordern, sind entsprechende Abreden durch einige Besonderheiten geprägt, die nachfolgend dargestellt werden sollen:

252

aa) Formale Strukturen der Vertragsgestaltung. Bei Partnering-Verträgen
steht die endgültige (bauliche) Lösung zum Zeitpunkt der Vertragsgestaltung regelmäßig nicht fest, sondern muss erst entwickelt/geplant werden.
Dementsprechend muss eine deterministische Beschreibungstechnik zugunsten einer mehr prozesshaften Beschreibungstechnik zurücktreten. Die
juristische Fokussierung auf den Vollständigkeitsansatz bei der Vertragsgestaltung ist vielfach nicht geeignet, da die Parteien zunächst versuchen müssen, ihre Interessen innerhalb eines definierten Entwicklungs- und Planungskorridors aufeinander abzustimmen und gemeinsame Lösungen zu
erarbeiten. Demzufolge finden sich bei Partnering-Verträgen zumeist offene
Vertragsklauseln, speziell solche, die auf eine Lückenfüllung entweder
durch Generalklauseln und/oder durch allgemeines Gesetzesrecht angewiesen sind. Hinzu kommen Verhandlungsklauseln, welche die nachträgliche
vertragliche Einbindung zu findender Lösungen ermöglichen sollen. Anstelle bindender Vertragsklauseln treten oft Bemühensklauseln (best effortsbest endeavouers-Klauseln).186

253

Angesichts der frühzeitigen Einbindung des jeweiligen Auftragnehmers in
das Projekt kann das so genannte Bausoll zumeist nur unvollständig und
dabei vornehmlich funktional beschrieben werden. Das bedeutet auch eine
Abkehr von einem strikt verstandenen Grundsatz, wonach alles das was
nicht geregelt ist, auch nicht Vertragsbestandteil wird.187 Das Bausoll muss
nämlich, da es bei Abschluss eines Partnering-Vertrags i. d. R. noch nicht
abschließend definiert ist, gemeinsam von beiden Parteien erst noch konkretisiert werden.188

184 Vgl. dazu im Einzelnen Lu/Yan International Journal of Project Management
2007, 164, 168 m. w. H.
185 Dazu vgl. auch Kahl, Partnering und seine Anwendbarkeit aus der Sicht der
Projektsteuerung, 2004, S. 71; vgl. auch Hök, Handbuch des internationalen
und ausländischen Baurechts, 2005, S. 795 f.
186 Lehmann, Best Efforts und Best Endeavours – Verpflichtung im US-amerikanischen und englischen Wirtschaftsvertragsrecht, 2004, S. 152; Bailey, The International Construction Law Review 2004, 57.
187 Anders offenbar Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen Baurechts, 2005, S. 795.
188 Messerschmidt/Thierau, in: Kapellmann/Messerschmidt, VOB/A, Rn. 48, 83.
76

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 77 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
bb) Schlanke Vertragsgestaltung. Partnering-Absprachen und -Verträge
sind regelmäßig durch eine schlankere Vertragsgestaltung geprägt. Einerseits ist dies schon aufgrund der Aufgabe des Vollständigkeitsansatzes bedingt. Andererseits zeigt sich, dass sehr komplexe Vertragswerke mit einem
partnerschaftlichen Vorgehen, welches auch einen gewissen Raum für den
jeweiligen Abgleich der Interessen in wirtschaftlicher Hinsicht voraussetzt,
schwer zu vereinbaren sind. Dementsprechend lässt sich sowohl hinsichtlich der verwendeten Vertragslösungen als auch der alternativen Konfliktschlichtungsmodelle aufzeigen, dass die Marktteilnehmer im Rahmen des
Partnering-Ansatzes besonders komplexe (und damit regelmäßig auch teurere) Lösungen nicht annehmen. So haben sich zweistufige ConstructionManagement-Vertragsmodelle in Deutschland nicht als Selbstläufermodell
erwiesen. Der Trend geht eher in Richtung weniger eng miteinander verknüpfter gesonderter Beauftragungen (Beauftragungsstufen) für eine Planungsoptimierung und den anschließenden Bau auf Pauschalpreisbasis.

254

cc) Vertragsgerechtigkeit und angemessene Risikoallokation. Inhaltliche
Vertragsgestaltungsprinzpien sind bei Partnering-Modellen die Maximen
der Vertragsgerechtigkeit und der angemessenen Risikoallokation. Risiken
soll derjenige tragen, der sie tatsächlich beherrschen oder versichern kann.
Ergänzt und abgesichert werden diese Vertragsprinzipien durch Ausgestaltung des Kooperationsgrundsatzes, insbesondere die Verpflichtung zu sachgerechtem Vorgehen bei der Klärung von Änderungssachverhalten und
Störfällen.189

255

dd) Lebenszyklusgedanken. Partnering-Strukturen eröffnen auch größere
Möglichkeiten, Langfristziele der Vertragsparteien zu berücksichtigen.
Dementsprechend sind auch Aspekte des Lebenszykluskonzepts bei der
Vertragsgestaltung einzubeziehen. Dies äußert sich z. B. darin, dass Wartungs- und Instandhaltungslösungen in den Blickpunkt der Vertragsgestaltung gelangen. Der Betrieb wird zunehmend mit so genannten Output-Spezifikationen beschrieben. Das heißt Leistungsbeschreibungen, die nicht
funktional-erstellungsorientiert, sondern funktional auf die Aufrechterhaltung des Betriebs mit bestimmten Qualitätsmerkmalen gerichtet sind. Wartungs- und Instandhaltungspläne sowie Service-Level-Agreements gehören
insoweit zum Vertragsrepertoire.

256

ee) Projektmanagement und -controlling. Aufgrund der erhöhten Prozesskomplexität, welche das interaktive Zusammenwirken der Vertragsbeteiligten bei Partnering-Modellen mit sich bringt, stellt die sachgerechte Einbeziehung von Projektmanagementaufgaben bei der Vertragsgestaltung
einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Dabei geht es einerseits um Steuerungsaufgaben, andererseits auch um Controllingfunktionen. Gerade das
modellspezifisch stärkere Ausrichten der Projektabwicklung auf die Kompetenz und das Vertrauen der tätigen Personen macht Controllingmaßnahmen nicht entbehrlich, sondern erst recht notwendig. Sie lassen sich – wie
auch die Projektaufgabe Recht im Allgemeinen – durchaus mit partnerschaftlichen Projektansätzen vereinbaren.190

257

189 Zu Anforderungen an die Ausgewogenheit der Vertragsregelungen vgl. Messerschmidt/Thierau, in: Kapellmann/Messerschmidt, VOB/A, Rn. 82.
190 Vgl. dazu Eschenbruch BauR 2004, 1, 9.
Eschenbruch

77

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 78 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
258

b) Zur Vertragsgestaltung im Detail. – aa) Partnering-Charter. PartneringZiele können in einer gesonderten Partnering-Charter zusammengefasst
werden.191 Eine kritische Analyse der veröffentlichten, in der Praxis gebräuchlichen Zieldefinitionen zeigt, dass hier viel Selbstverständliches
betont wird. Deshalb sollte mit den Vertragsparteien diskutiert werden, was
die wirklichen projektspezifischen Partnering-Zielsetzungen sind, welche
Besonderheiten vorliegen und insbesondere welche Rangigkeit die einzelnen
Ziele haben. Soweit möglich, sollte der so konkretisierte Zielkatalog für die
Aufnahme in die Präambel des maßgeblichen Vertrags geeignet sein.192

259

bb) Partnering-Kernteam. Bloße Appelle an partnerschaftliches Verhalten
allein führen nicht ohne weiteres zu einer ausreichenden tatsächlichen Ausrichtung des Verhaltens der Projektbeteiligten. Auch vertraglich niedergeschriebene Zielstellungen bewirken angesichts der oft unveränderten Einstellungen und Sichtweisen der Beteiligten im Einzelfall wenig. Umso
wichtiger ist es, einzelnen Personen Verantwortlichkeit für die partnerschaftliche Abwicklung von Projektprozessen zu übertragen. Diese Personalisierung von Partnering-Verantwortung geschieht zumeist dadurch, dass ein
Partnering-Kernteam benannt wird, welches sich aus einer Mehrzahl von
Projektbeteiligten zusammensetzt, regelmäßig einem Vertreter des Auftraggebers, Auftragnehmers, Projektmanagers und Planers. Diesen wird die Aufgabe übertragen, Problemstellungen frühzeitig zu kommunizieren, an der
zeitnahen Lösung mitzuwirken und Wege zur Erreichung der PartneringZiele aufzuzeigen. Die Praxis hat unterschiedliche Modelle zur organisatorischen Verselbstständigung eines solchen Partnering-Kernteams hervorgebracht, die bis zur Ausgestaltung virtueller Gesellschaftsorgane („AllianzBoard“) reichen.193 Das im Anhang abgedruckte Partnering-Agreement enthält eine beispielhafte Ausgestaltung für ein Partnering-Kernteam.194

260

cc) Planungsverantwortung. Soweit sich ein Partnering-Modell auf die Errichtung eines einzelnen Bau- oder Immobilienprojekts bezieht, wird der
Auftragnehmer typischerweise bereits in den Planungsprozess einbezogen.
Dabei ist es letztlich gleichgültig, ob ein Generalunternehmer in einer Vorphase zum Generalunternehmervertrag bereits eine Planungsoptimierung/
-begleitung übernimmt oder ein Construction Manager einen Planungsprozess im Rahmen eines mehrstufigen Prozesses von vornherein begleitet.
Immer müssen die Vertragsregelungen für klare Planungsschnittstellen und
Verantwortlichkeiten Sorge tragen. Insbesondere dann, wenn mehrere Beteiligte in den Planungsprozessen zusammenarbeiten, z. B. im Rahmen von
Value-Engineering-Workshops oder aber bei einer Planungssteuerung
durch einen Generalunternehmer/Construction Manager, muss eindeutig
geregelt sein, wer die werkvertragliche Verantwortung für die Planungsergebnisse übernimmt und wer für die einzelnen Beiträge (Optimierungsvorschläge und sonstige Empfehlungen) während des Planungsprozesses verantwortlich zeichnet.

261

Organisatorisch und juristisch stehen hier mehrere Lösungsmöglichkeiten
zur Verfügung. Verträge können eine gemeinsame Planung und gesamtheitliche Verantwortung des Planungsteams (also sowohl des planenden auf191
192
193
194
78

Vgl. Anhang 1.
Vgl. dazu Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, 2003, Rn. 1375.
Vgl. Gehle/Wronna BauR 2007, 7.
Vgl. Anhang 1.
Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 79 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
traggeberseitig beauftragten Architekten, wie auch des mitwirkenden Generalunternehmers oder Construction-Managers) vorsehen. Möglich ist es
aber auch, entweder dem Architekten des Bauherrn oder aber dem Generalunternehmer/Construction Manager die durchgängige Verantwortung
für die Planungsergebnisse vertraglich zuzuweisen. Dieser jeweilige Vertragspartner trägt dann auch die Verantwortung für die Überprüfung der
während des Partnering-Prozesses unterbreiteten Optimierungsvorschläge
und deren Ausgestaltung und Einarbeitung in die fortentwickelten Planungsergebnisse. Genau zu regeln ist, ob die Optimierungsvorschläge des
Auftraggebers bei der auftragnehmerseitigen Planung oder umgekehrt eine
bestimmte Qualität und einen bestimmten Detaillierungsgrad aufweisen
müssen und dementsprechend auch eine ergänzende werkvertragliche Haftung des Verantwortlichen derartiger Optimierungsvorschläge in Betracht
kommt.
Sofern und soweit der Auftraggeber einen eigenen Architekten mit der Objektplanung betraut hat, wird – wenn nicht im Einzelfall etwas anderes geregelt ist – regelmäßig anzunehmen sein, dass dieser auch die planerische
Gesamtverantwortung behält und auch zu prüfen hat, ob und inwieweit
durch andere Projektbeteiligte initiierte wirtschaftliche Optimierungen planerisch umgesetzt werden können. Dass auch die weiteren im Planungsprozess Beteiligten Verantwortung für ihre Beiträge in einem zu definierenden
Umfang zu übernehmen haben können, bleibt hiervon unberührt.

262

Entgegen einer von Kraus geäußerten Auffassung ist es keineswegs so, dass
sich der Bauherr Optimierungsvorschläge des im Planungsprozess beteiligten ausführenden Unternehmens grundsätzlich wie eigene Anweisungen zurechnen lassen muss. Es gibt keinen Rechtssatz, wonach ein Planungsbeteiligter haftungsrechtlich entlastet wird, wenn er Optimierungsvorschläge
übernimmt und ihm dabei Fehler unterlaufen, etwa weil er Folgen des
Optimierungsvorschlags, z. B. hinsichtlich Qualitätsminderung an anderer
Stelle, nicht zutreffend bewertet oder einfach Planungsfehler bei der Übernahme der Optimierungsvorschläge in die eigene Gesamtplanung geschehen. Denn hier kann nichts anderes gelten als in Fällen, in denen der
Auftraggeber im Verhältnis zu seinem Architekten bestimmte Optimierungsvorschläge anregt. In beiden Fällen ist ein Architekt durch die Bekanntgabe entsprechender Optimierungsvorschläge nicht von vornherein
von seiner Haftung freigezeichnet.195 Die übernommene Planungsverantwortung des Auftragnehmers für seine Planungsbeiträge bleibt vielmehr
grundsätzlich unberührt. Wird etwa ein unausgereifter oder sonst fehlerbehafteter Optimierungsvorschlag von einem Bauunternehmen entwickelt
und vom Architekten fehlerhaft in die Planung übernommen, kann sich
auch eine gesamtschuldnerische Haftung ergeben, wenn sich der Planungsfehler später in einem Mangel des Bauwerks niederschlägt (im Innenverhältnis kann § 254 BGB eine Rolle spielen).196

263

Wenn dagegen der Generalunternehmer die Entwurfs- oder Ausführungsplanung übernommen hat und ein Projektmanager des Auftraggebers als
Construction Manager at agency Optimierungsvorschläge unterbreitet,

264

195 Anders Kraus, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte, Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 185.
196 Vgl. dazu auch Kraus, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für
Bauprojekte, Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 204.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 80 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
bleibt im Regelfall hiervon die Haftung des Generalunternehmers für die
Planungsergebnisse unberührt. In der Praxis sind vielfältige individuell geregelte Aufgabenverteilungen und Verantwortlichkeiten denkbar, und es ist
eine vordringliche Aufgabe der Vertragsgestaltung, hier klare Aufgabenund Verantwortlichkeitszuweisungen vorzunehmen.

Beteiligte

AG-Team steuert den Planungsprozess

Architekt AG
hat Planungsverantwortung

Einsatzmodelle
1

GU mit AG-seitiger
Planung, z.B.
„wachsender GU“

2

GU mit
Ausführungsplanung
(ggf. mit GMP)

3

TU bereits ab
Entwurfsplanung
(ggf. mit GMP)

4

CM at risk mit GMP*

Projektmanager / CM
at agency
steuert

AN wirkt bei
Planung mit
(z.B. Optimierungsvorschläge)

AN-Team steuert den
Planungsprozess ab
Planungsschnittstelle

AN hat
Planungsverantwortung

AG entwickelt
Vorschläge
und kontrolliert

* Hier wird der Construction Manager bereits wie ein Generalübernehmer tätig, so dass die systematische
Eingruppierung bei dem AG-Team nur mit Abstrichen richtig ist.
GU
TU
CM
CM at risk

=
=
=
=

CM at agency

=

Bild 24:

265

Generalunternehmer
Totalunternehmer
Construction Manager
Manager, der im eigenen Namen und auf eigenes Risiko schlüsselfertige Errichtung mit
GMP verspricht
Manager, der einem deutschen Projektsteuerer entspricht, jedoch weitestgehende Aufgabe
betr. Baulogistik und Planungssteuerung übernimmt

Unterschiedliche Planungsverantwortlichkeiten bei Einsatzmodellen

Einen wichtigen Aspekt in diesem Zusammenhang stellen Urheberrechte
der mitplanenden Beteiligten dar. Der Auftraggeber muss bei derartigen
Modellen darauf achten, dass gemeinsame Planungsergebnisse ggf. auch gemeinsame Urheberrechte begründen können und für entsprechende Nutzungsrechtsübertragungen in Bezug auf alle am Planungsprozess Beteiligten
sorgen.197 Eine nicht geklärte Urheberrechtsfrage kann schnell dazu führen,
dass sich der Auftraggeber von einem in der Planungsphase mittätigen ausführenden Unternehmen schon aus urheberrechtsschutzrechtlichen Gründen faktisch nicht mehr lösen kann. Andererseits ist bei Vergabeverfahren,
bei denen planerische Entwürfe in den Wettbewerb gestellt werden, ein
sachangemessener Schutz des geistigen Eigentums der Teilnehmer notwendig. Dem Auftraggeber kann es nicht ohne weiteres gestattet werden, konzeptionelle Beiträge einzelner Wettbewerbsteilnehmer – speziell im wettbe-

197 Vgl. zu dieser Problemstellung etwa OLG Hamburg, Urteil v. 5.7.2006 – 5 U
105/04.
80

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 81 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
werblichen Dialog – für sich zu verwenden und/oder anschließend von allen
anderen Bietern ebenfalls anbieten zu lassen.198
Sofern der Auftraggeber zur Einbeziehung des ausführungsorientierten
Know-hows schon während der Planungsphase einen Auftragnehmer bei
dem Planungsprozess beteiligen will, muss er zusätzliche Kosten einkalkulieren. Für die Planungsbeteiligten sollten auskömmliche Vergütungen vorgesehen werden. Wer eine Überprüfung und Optimierungsleistungen im
Hinblick auf die vorliegende Planung eines Architekten bestellt, kann nicht
erwarten, dass diese Leistungen quasi umsonst, im Vorgriff auf einen noch
unsicheren späteren Auftrag erfolgen.

Grundlagenermittlung
Vorentwurf

Entwurfsund
Genehmigungsplanung

Ausführungsplanung

266

Ausführung

Einphasig:
Auftraggeberseitige Planung
Generalunternehmer (mit oder ohne GMP)

Einphasig:

Auftraggeberseitige
Planung

Totalunternehmer (mit oder ohne GMP)

Phase 2
Auftraggeberseitige
Planung

Phase 1

Auftraggeberseitige
Planung

Phase 1
Selbstständiger
Vertrag oder
Planungsergänzung
durch GU

Construction Management

Phase 2
Generalunternehmer mit GMP

Gemeinsame Planung

Bild 25:

Vertragliche Schnittstellenausbildung zur Planung bei unterschiedlichen
Einsatzmodellen

dd) Regelungen zur Ausführung. Nicht nur für die Planungsprozesse, sondern auch für den Zeitraum der Ausführung ist ein Optimierungskorridor
genau zu beschreiben. Dabei geht es u. a. darum festzulegen, innerhalb welcher Bandbreiten der Auftraggeber einsparorientierte Änderungen zulassen
will.

267

Insbesondere ist eine zu enge Festlegung des Auftragnehmers auf Fabrikate
jedenfalls dann kontraproduktiv, wenn vom Auftragnehmer in der Planung
und Ausführung Optimierungsleistungen in wirtschaftlicher Hinsicht erwartet werden. Auch Anforderungen an Bemusterungsverfahren, die ohne-

268

198 Vgl. dazu auch Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003, S. 123.
Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 82 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
hin durch Auftraggeber oft missbraucht werden, um die Nachteile einer
auftragnehmerseitigen Planung und die zulässige Ausfüllung von Lücken
durch den Auftragnehmer infolge der Systemwahl des Schlüsselfertigvertrags teilweise wieder aufzuheben, entsprechen nicht einem partnerschaftlichen Projektansatz. Im Rahmen der Bemusterungsverfahren müssen Lösungen gesucht werden, die den Interessen beider Parteien hinreichend
Rechnung tragen können.
269

Bei der Definition von Anforderungen an die Betriebsphase dürfen die Erwartungen an so genannte Output-Spezifikationen nicht überbewertet werden. Die Praxis zeigt, dass es äußerst schwierig ist, entsprechende Langfristverträge über den Lebenszyklus einer Immobilie auszugestalten.199 Der
Horizont der beteiligten Manager ist in zeitlicher Hinsicht oft nur auf den
verbleibenden Zeitraum bis zur nächsten Wiederbestellung ausgerichtet.
Wirklich langfristige unternehmerische Entscheidungen, die den gesamten
Lebenszyklus einer Immobilie ausmachen, werden in der Praxis leider
selten angestrebt. Zudem zeigt sich, dass so genannte Output-Spezifikationen oft viel zu komplex sind und auch die kaum abschätzbaren Nutzungsgewohnheiten unterschiedlicher Beteiligter über längere Zeiträume kaum
zuverlässig erfassen können. Praktische Erfahrungen deuten eher darauf
hin, dass mit einer auf die Nutzungskosten ausgerichteten Planung, angemessenen Wartungs- und Betriebskonzepten (mit relativ einfach strukturierten Instandhaltungs- und Instandsetzungsintervallen) den Praxisbedürfnissen am ehesten entsprochen werden kann.

270

ee) Vertragsklauseln zur Vergütung. Wichtig ist zunächst die Festlegung der
Vergütungsart. Klassische Pauschalpreis-Vereinbarungen lassen wenig Spiel
für partnerschaftliches Verhalten.200 Sie werden deshalb bei PartneringModellen oftmals ergänzt um Incentive-Vereinbarungen. Die Ausgestaltung von Incentives stellt indessen besondere Anforderungen an die Vertragsgestaltung. Denn die Incentive-Lösungen müssen einerseits einen
wirklichen Leistungsanreiz für ganz besondere Leistungen (außergewöhnliche Performance) ausüben, dürfen jedoch andererseits nicht übersteuern
und z. B. dem Auftragnehmer Vorteile für im Ergebnis für den Auftraggeber
nicht werthaltige Leistungen gewähren. Dies erfordert zunächst, dass die
Grundlagen für Incentives präzise zu bestimmen sind. Die so genannten
KPIs (Key Performance Indicators) sind spezifiziert vorzugeben. Incentives
können sich etwa auf die Einhaltung oder Unterschreitung von Kosten- und
Terminzielen, aber auch Qualitätszielen erstrecken: Im Falle von Projektentwicklungen für gewerbliche Investoren kann dem Auftragnehmer bei
Einhaltung oder Unterschreitung der Fertigstellungstermine ein Vorteil
gewährt werden, der in einem Anteil der zusätzlichen Mieterträge besteht.
Bei Kostenunterschreitungen mag der Auftragnehmer an den Kostenunterschreitungen beteiligt werden, wobei unterschiedliche Aufteilungsschlüssel
denkbar sind.201 Bei prozentualen Beteiligungen ist darauf zu achten, dass
ein wirklich partnerschaftlicher Aufteilungsprozentsatz erfolgt, i. d. R.
sind dies 50 %. Weniger vertrauensbildend sind dagegen Gestaltungen,

199 Vgl. auch Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking, 2005, S. 179 f.
200 Z. T. wird eine grundsätzliche Unvereinbarkeit mit Partnering-Modellen angenommen; vgl. etwa Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry,
2006, S. 191.
201 Vgl. dazu Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 134 f.
82

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 83 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
die einem der Vertragsbeteiligten (bei ohnehin schwierigen Rahmenbedingungen für eine Zielerreichung) einen höheren Anteil an ersten erzielbaren Übererfüllungen der Ziele gewähren. Andererseits kann projektspezifisch sehr wohl über degressive Aufteilungsprozentsätze nachgedacht
werden, sofern die Gefahr nahe liegt, dass anderenfalls ein angemessenes
Verhältnis von Leistung und Vergütung nicht mehr gesichert werden kann.
Bei Industrieanlagen und technisch geprägten Projekten kann auch die
Qualität der Bauteile oder des Betriebs eine entsprechende Rolle spielen.
Die Einhaltung eines Service-Levels kann mit einem Bonus oder Malus
belegt werden.
Einen höheren Grad an Vergütungsgerechtigkeit sichern Zeithonorar- oder
Cost-plus-fee-Vergütungsabreden. Letztere sind insbesondere bei Construction-Management-Verträgen typisch, sofern der Construction Manager kein Bauunternehmer, sondern ein Projektmanager ist. Indessen muss
berücksichtigt werden, dass auch diese Vergütungsformen, mögen sie noch
so sehr einem partnerschaftlichen Ansatz entsprechen, ihre Nachteile
haben. Diese liegen vornehmlich in fehlenden Anreizen zu wirtschaftlichem
Arbeiten und der Notwendigkeit sehr aufwendiger Controllingmechanismen. Deshalb wird versucht, diesen Nachteilen mit Leistungsanreizen entgegenzuwirken. Z. T. werden Cost-plus-fee-Abreden mit Incentives, z. B.
erfolgsabhängige Boni, verbunden.202 Z. T. werden Cost-plus-fee-Vergütungen mit einem GMP kombiniert, was ebenfalls bei Construction-Management-Verträgen der Fall ist.

271

Bei allen Incentives müssen nicht nur die Auswirkungen rechnerisch genau
vorgedacht sein, sie müssen auch Anpassungsregelungen für den Fall auftraggeberseitiger Änderungen enthalten. Denn wenn sich der Auftraggeber
entschließt, das Projekt durch einseitige Entscheidungen zu verteuern, kann
– soweit nichts anderes vereinbart ist – dies nicht zu Lasten eines Kostenbonus des Auftragnehmers gehen. Dieser wird vielmehr geltend machen,
auch in einem solchen Fall den vollen Bonus zu erhalten, wenn er ohne Eingriff des Auftraggebers die Vertragsziele erreicht hätte. Die Ausgestaltung
handhabbarer und wirtschaftlich sinnvoller Incentive-Regelungen erfordert
daher hohe Vertragsgestaltungskompetenz.

272

Immer ist bei Incentives sicherzustellen, dass die wirtschaftlichen Auswirkungen auf das Zusammenwirken der unterschiedlichen Berufsgruppen berücksichtigt werden. Wenn etwa Projektsteuerer die Planungsprozesse intensiv begleiten und für Einsparungsvorschläge hohe Zusatzvergütungen
erhalten, die ggf. sogar über das gesamte Planungshonorar hinausgehen,
tritt schnell eine Frustration auf Planerseite ein. Konflikte im Projekt sind
vorgezeichnet. Im Verhältnis zu den einzelnen Beteiligten der Planungs- und
Bauprozesse muss daher für eine angemessene Aufteilung der Incentives gesorgt werden.203 Wegen der Komplexität sachangemessener Vorplanung
von Incentives werden gelegentlich Systeme vorgesehen, die die Dotierung
überdurchschnittlicher Leistungen Ad-hoc belohnen sollen.

273

202 Zur australischen Praxis etwa Gehle/Wronna BauR 2007, 4.
203 Dazu auch Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking, 2005, S. 195.
Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 84 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
274

GMP-Abreden vermeiden die Kalkulation größerer Risikopuffer und einseitiger Vorteile infolge von Vergabegewinnen auf Auftragnehmerseite. Sie
sind aber ebenfalls schwierig auszugestalten. Die Vertragsparteien können
aus einem ganzen Portfolio von möglichen GMP-Absprachen auswählen.
Die genaue Erfassung der wechselseitigen Interessenlage und die hierauf
ausgerichtete sachangemessene Ausgestaltung der Aufteilung erwirtschafteter Kostenunterschreitungen wie auch die Anpassung des i. d. R. gar nicht
„garantierten“ Höchstpreises (GMP) an geänderte Verhältnisse (so genannter Floating GMP204) sind Kernpunkte der Vertragsgestaltung.

275

Problematisch gestaltet sich insbesondere die vertragliche Abgrenzung von
bloßen „Abmagerungen“ in Planung und Ausführung und deren Abgrenzung von „echten“ Optimierungen (Einsparungen bei im Wesentlichen
identischer Qualität und Funktion). Abstrakte richtige Maßstäbe für Vertragsmodelle lassen sich insoweit kaum finden.205 Dabei kann bei Partnering-Verträgen grundsätzlich zugrunde gelegt werden: Entscheidend sind
immer die konkreten wirtschaftlichen Interessen der Vertragsbeteiligten.
Wenn es dem Auftraggeber ausschließlich auf die Einhaltung bestimmter
funktionaler Anforderungen ankommt (etwa einem Projektentwickler hinsichtlich einer Mieterbaubeschreibung) und im Übrigen ein GMP-Vertrag
vereinbart ist, dann sollte der Auftraggeber bereit sein, auch Einsparvorschläge des Generalunternehmers, die letztlich Abmagerungen beinhalten,
in die GMP-Abrechnung einzubeziehen. Denn bereits durch die Entwicklung eines entsprechenden Vorschlags kann der Auftraggeber ein wirtschaftliches Potenzial erzielen (welches er an seinen Vertragspartner nicht
weitergeben muss). Etwas anderes kann aber gelten, sofern der Auftraggeber ein objektives, eigenes Interesse z. B. an spezifischen Qualitätsanforderungen hat (z. B. an der Verwirklichung einer bestimmten Architektur oder
an der langfristigen Werthaltigkeit einer Immobilie).

276

Dem Vertragsgestalter kommt die Aufgabe zu, eine für den jeweiligen Vertragstyp passende Vergütungsform auszuwählen und diese so auszugestalten, dass einerseits auskömmliche Vergütungen der unterschiedlichen Projektbeteiligten gesichert werden, andererseits der Auftraggeber für die
versprochene Vergütung auch eine werthaltige Leistung erhält.

277

Unter dem Blickwinkel des Partnering ist auch die Auswahl einer geeigneten
Abschlagszahlungsregelung von besonderer Bedeutung. Hier muss unterschieden werden zwischen den rein leistungsorientierten (entsprechend
§ 16 Nr. 1 VOB/B) Abrechnungen der nachgewiesenen Leistungen in möglichst kurzen Zeitabständen, den termin- und leistungsorientierten (nach
festen Zeitintervallen, z. B. Monaten, berechneten) Abschlagszahlungen
und den Meilenstein-leistungsorientierten Abschlagszahlungsregelungen,

204 Dazu im Einzelnen Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, 2003,
Rn. 513 f.; dazu auch Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen
Baurechts, 2005, S. 140 f.
205 Auch die etwa von Messerschmidt/Thierau veröffentlichte Überlegung, eine
Optimierung i. S. einer GMP-Abrede liege vor, wenn aufgrund eines Vorschlags des Auftragnehmers bei im Wesentlichen gleichbleibender Funktionalität und Qualität Kosten eingespart werden können und/oder die ursprünglich
kalkulierte Bauzeit reduziert werden kann, ist nur eine von mehreren Möglichkeiten, vgl. dazu Messerschmidt/Thierau, in: Kapellmann/Messerschmidt, Anhang VOB/A, Rn. 59.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 85 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
die an den Baufortschritt anknüpfen. Mit partnerschaftlichen Ansätzen vereinbar sind prinzipiell alle vorgenannten Abschlagszahlungsregelungen
nach Leistungsfortschritt. Zusätzliche Anreize zur beschleunigten Ausführung können vornehmlich durch mehr meilensteinorientierte Abschlagszahlungspläne gesetzt werden. Denn wenn Abschlagszahlungen erst fällig
werden, wenn bestimmte Meilensteine erreicht sind (etwa der Rohbau fertiggestellt wird), übt eine derartige Regelung einen oft „heilsamen“ Druck
aus, die jeweiligen Arbeitsabschnitte auch tatsächlich fertig zu stellen. Der
Auftraggeber muss nicht mit erheblichem Aufwand prüfen, ob er am Ende
mit den Einbehalten für Restleistungen auskommt. Angemessen erscheint
es insbesondere, eine Abschlagszahlungsregelung mit einer Meilensteinsystematik vorzusehen, wenn dafür im Gegenzug Vertragsstrafen auf ein geringes, angemessenes Niveau zurückgeführt werden.
ff) Ausgestaltung der Kernprozesse Planung und Vergabe. Die frühzeitige
Einbindung eines Auftragnehmers – schon während der Planungsphase –
führt dazu, dass die erwarteten Leistungsergebnisse nicht notwendigerweise i. S. eines gegenständlichen Bausolls beschrieben werden müssen.
Das Defizit an ergebnisorientierter und gegenstandsbezogener Leistungspflicht muss durch die Beschreibung von Prozessen aufgewogen werden,
welche den Weg zur gemeinsamen Zielfindung und -erreichung ebnen.
Dies setzt für den Vertragsgestalter voraus, dass er sich das notwendige
Know-how über die entsprechenden Leistungsprozesse verschafft. Im
Kern geht es um den „gemeinsamen“ Planungsprozess und den „gemeinsamen“ Vergabeprozess. Das Wort „gemeinsam“ wird hier nur so verstanden, dass die Beteiligten interaktiv zusammenwirken. Gleichwohl müssen
die Leistungen der einzelnen Beteiligten sowohl hinsichtlich der Leistungsschnittstellen als auch der Verantwortung genau beschrieben und abgegrenzt werden.

278

Bei den Planungsprozessen geht es insbesondere darum, wer die Planung
verantwortlich durchführt, wer sie steuert und wer sie kontrolliert. Im
Rahmen der Steuerung geht es vor allem um die Frage, wer den Prozess des
Value Engineering/des Entwickelns von Optimierungsmöglichkeiten verantwortlich in der Hand hält, wer entsprechende Value-Engineering-Workshops initiiert und durchführt und Optimierungen planerisch durcharbeitet. Nicht zuletzt ist von Bedeutung, inwieweit der Auftraggeber
verpflichtet wird, zumal wenn aus anderen Gründen eine Überschreitung
des GMP droht, entsprechenden Planungsoptimierungen zuzustimmen.
Partnerschaftliche Planungsprozesse sind regelmäßig dadurch gekennzeichnet, dass beide Vertragsparteien gehalten sind, eine jeweils angemessene
Lösung zu suchen. Das regide Festhalten an einmal gefundenen Lösungen
ist mit derartigen Modellen zumeist nicht vereinbar; sie führt zu einer Frustration des jeweiligen Vertragspartners.

279

Entsprechendes gilt für die Vergabeprozesse. In diesem Zusammenhang
stellt sich zunächst die Frage, wer die Bieterlisten für die Nachunternehmerleistungen erstellt, wer Vorschläge unterbreiten kann und wem Vetorechte
zustehen (unter welchen Voraussetzungen). In den allermeisten Fällen ist es
angezeigt, dass der Auftraggeber hier Zurückhaltung übt. Ihm sollte es genügen, dass er ebenfalls Vorschläge für die Bieterliste unterbreiten kann,
wenn beide Vertragsparteien Vorschläge des jeweils anderen Vertragspartners nur aus nachvollziehbarem Grund ablehnen dürfen. Des Weiteren ist
regelungsbedürftig, ob die Auswahl des zu beauftragenden Nachunterneh-

280

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 86 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
mers allein preisbezogen erfolgt und ob und unter welchen Bedingungen
etwa der Auftraggeber gleichwohl die Beauftragung eines anderen Unternehmers verlangen kann (z. B. eines teureren Bieters bei Übernahme der
entstehenden Mehrkosten oder die Durchsetzung eines aus der Sicht des
Auftraggebers leistungsschwachen und kritischen Auftragnehmers gegen
Übernahme der daraus resultierenden Leistungsrisiken). Regelungsbedürftig ist auch, wer insoweit für das Vertragswesen verantwortlich ist, insbesondere, ob bestimmte vertragliche Anforderungen bei den Nachunternehmervergaben eingehalten werden müssen.
281

gg) Änderungsmanagement. Im besonderen Maße müssen sich PartneringStandards bei der Nachtragsabwicklung bewähren. Zu allererst geht es um
die Festlegung, ob und inwieweit Änderungen überhaupt den vereinbarten
Planungskorridor verlassen und somit Auswirkungen auf die vereinbarte
Vergütung haben können. Einzelne Partnering-Konzepte gehen so weit,
dass Nachtragsfragen von vornherein ausgeschlossen werden sollen („no
claims, no disputes“).206 Umsetzungsfähig erscheint ein derartiges Konzept
nur dort, wo etwa der Auftragnehmer als Construction Manager auf reiner
Cost-plus-fee-Basis tätig ist oder aber mit sehr auskömmlichen Risikopuffern unterhalb eines GMP arbeiten kann. Mit Vergütungsabreden auf Pauschalbasis oder einem im Wettbewerb gefundenen GMP sind derartige
Konzepte unvereinbar. Hier kann nur durch die Definition von Planungsverpflichtungen und die Führung von Plus-Minus-Listen versucht werden,
sicherzustellen, dass der Auftragnehmer alle möglichen Anstrengungen unternimmt, um Optimierungspotenziale zu erarbeiten, die etwaige Mehrkosten wieder aufzufangen in der Lage sind. Aber auch derartige planerische
Anstrengungen müssen bezahlt werden.

282

In vielen Fällen entsteht bei Vereinbarung eines GMP der Bedarf für ein
Änderungsmanagement in Bezug auf den GMP selbst. Im Falle von Änderungen, die Mehrkosten verursachen, ist der GMP wie ein sonstiger Pauschalpreis entsprechend §§ 2 Nr. 5–7 VOB/B anzupassen, damit sich zu
Lasten des Auftragnehmers weder das Höchstpreisrisiko, noch die Aufteilungsmarge hinsichtlich der GMP-Unterschreitung nachteilig verändert
(wenn die entsprechenden Mehrkosten in die abzurechnenden direkten
Kosten eingehen). Bei bloßen Leistungsverringerungen (nicht Optimierungen – siehe oben), kann eine Reduzierung des GMP vorgesehen werden.
Auch die Teilkündigung von Leistungen kann sich entsprechend auswirken.
Im Fall von Cost-plus-fee-Abreden ergibt sich im Hinblick auf die regelmäßig gesondert ausgewiesenen allgemeinen Geschäftskosten eine Abweichung von der Anspruchsberechnung nach § 649 BGB.

283

Die Fortschreibung des Vergütungsmodells bei Änderungssachverhalten ist
angesichts der denkbaren, sehr unterschiedlichen Vergütungsstrukturen bei
Partnering-Modellen regelmäßig komplex. Die Verletzung von Ankündigungs- und Schriftformklauseln darf keine Auswirkungen auf die Vergütungspflicht für vom Auftraggeber veranlasste Mehrkosten haben, wenn erkennbar ist, dass die Mehrkosten in jedem Fall angefallen wären. Der
Auftragnehmer muss sich darüber hinaus nicht damit zufrieden geben, dass
die Nachtragsklärung erst nach der Abnahme stattfindet. Unter Berücksich-

206 Dazu vgl. Gehle/Wronna BauR 2007, 8 f.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 87 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
tigung der bereits im deutschen Recht vorgesehenen Rechte des Auftragnehmers, etwa nach §§ 648a BGB, 320 BGB, § 16 Nr. 5 VOB/B, sind
Verhandlungspflichten auszugestalten, die eine zeitnahe Klärung der Nachtragssachverhalte sicherstellen.
Des Weiteren sind Kommunikations- und Transparenzregeln für den
Umgang miteinander so aufzustellen, dass die klassischen, eskalativen
Streitigkeiten in Fällen verzögerter Bauabwicklung vermieden werden
können. Dazu gehört insbesondere die vertragliche Ausgestaltung von
Pflichten zur durchgängigen Detailterminplanung des Auftragnehmers
(bezüglich Planung, Nachunternehmervergaben und Ausführung) und
deren Offenlegung gegenüber und Diskussion mit dem Auftraggeber. Der
Auftraggeber soll die Bauabwicklung zeitnah verfolgen und kontrollieren
können. Er darf nicht durch eine von vornherein zu optimistische Informationspolitik des Auftragnehmers, z. B. betreffend die Einhaltung des
Fertigstellungstermins, über den wirklichen Projektstatus im Unklaren gelassen werden.

284

hh) Vertragsstrafe. Das Konzept „harter Bauverträge“ ist mit dem Partnering-Gedanken nicht vereinbar.207 Es schafft regelmäßig auch nur trügerische Sicherheit.208 Speziell hohe Vertragsstrafeversprechen schaffen nur
eine Scheinsicherheit und verführen den Auftragnehmer nicht selten dazu,
den Auftraggeber über die voraussichtlich (verspätete) Fertigstellung im
Unklaren zu lassen, vermeintliche Behinderungen mit baubetrieblichen
Gutachten aufzuarbeiten und im Gegenzug Beschleunigungsnachträge geltend zu machen. Derartige Verhaltensweisen lenken die Beteiligten von den
Projektinteressen ab und führen direkt in die Konfrontation. Eine intensive
Kommunikations- und Informationspolitik und die Vermeidung unüblicher Risikoübertragungen (z. B. mit Vertragsstrafen) kann hier für Abhilfe
sorgen.

285

ii) „Gläserne Taschen“. Die Vereinbarung „gläserner Taschen“ kann dem
Auftraggeber die Befürchtung nehmen, bei der Projektabwicklung, insbesondere bei der Geltendmachung von Nachträgen, übervorteilt zu werden.
Die „Gläserne Taschen-Systematik“ ist aber nicht generell zur Durchsetzung partnerschaftlichen Verhaltens geeignet. Sie ist dort sinnlos, wo sich
die Vertragsparteien auf einem reinen Pauschalvertrag und auf die kalkulative Anpassung der Vergütung nach VOB/B verständigt haben. Sie ist dagegen sinnvoll, wo entweder von vornherein eine Cost-plus-fee-Vergütungsstruktur oder aber eine Nachtragssystematik vereinbart wurde, die nicht an
die kalkulative Fortschreibung der Urkalkulation, sondern an die durch
Nachträge verursachten tatsächlichen Nachunternehmerkosten anknüpft.209 Auch bei Generalunternehmervertragsbeziehungen hat die Vorsehung „gläserner Taschen“ im Rahmen des Nachtragsmanagements nur
Sinn, wenn auch das Änderungsmanagementsystem an die offenzulegenden
tatsächlichen Kosten anknüpft.

286

207 Vgl. dazu Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 61.
208 Vgl. Eschenbruch BauR 2004, 1, 8.
209 Dazu Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking,
2005, S. 188.
Eschenbruch

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
287

jj) Übertragung von Risiken/angemessene Risikoallokation. Einem partnerschaftlichen Projektansatz entspricht es i. a. R., Risiken nur zu übertragen, wenn der Auftragnehmer die Risiken auch beherrschen oder versichern
kann. Wenn Risiken vom Auftragnehmer beherrscht werden können (etwa
Baugrundrisiken aufgrund von selbst veranlassten Voruntersuchungen/
eigenen Erfahrungen), ist die Übertragung der eigentlich der Sphäre des
Auftraggebers zuzuordnender Risiken in einen partnerschaftlich orientierten Vertrag nur dann vorzusehen, wenn hierfür eine Risikoprämie gezahlt
wird. Dazu wiederum sind Auftraggeber – mit Ausnahme von institutionellen Initiatoren aus dem Finanzsektor – leider nur in den seltensten Fällen
bereit.

288

Bei GMP-Verträgen haben so genannte Continguencies Sinn. Die Continguency dient dann dazu, mit dem GMP übernommene, nicht kalkulierbare
Risiken partnerschaftlich zu behandeln. Bei reinen Pauschalverträgen bietet
es sich an, erkannte Risiken als Aufwandspositionen zu behandeln und ggf.
für unkalkulierbare Risiken ebenfalls ein Risikopolster vorzusehen. Allgemeine Risikopauschalen für dem Projekt innewohnende Unsicherheiten
werden dagegen zunächst nur intern angesetzt, um nicht sogleich die Begehrlichkeiten der Projektbeteiligten wachsen zu lassen.210

289

Anders als im angloamerikanischen Bereich werden in Deutschland Risikopolster zumeist weder offen ausgewiesen noch gewährt. Der deutsche Auftraggeber scheut zumeist die Planung und erst recht die Bezahlung von
Risikoübernahmen generell und glaubt, diese umsonst „wegverhandeln“ zu
können. Die Folgen sind dann meistens vorgezeichnet. Realisiert sich das
Risiko, führt dies zwangsläufig in eine Projekteskalation, weil der Auftragnehmer, der eine Prämie für die Risikoübernahme nicht versprochen bekommen hat, typischerweise sogleich eine Verweigerungshaltung einnimmt. So hat es keinen Sinn, GU-, GMP- oder Construction-ManagementVerträge beim Bauen im Bestand zu verwenden (um besser auf unvorhersehbare Bestandsrisiken reagieren zu können), wenn bei Vereinbarung eines
(Höchst-)Pauschalpreises nicht auch entsprechende Risikopolster vorgesehen werden. Die Ausgestaltung einer vertragsgerechten Risikoallokation ist
daher ein essentieller Bestandteil von Partnering-Konzepten.

290

kk) Nachunternehmer. Ein Partnering-System muss sicherstellen, dass auch
die Nachunternehmer in die partnerschaftliche Projektentwicklung einbezogen werden. Konflikte zwischen Nachunternehmer und Hauptunternehmer schlagen nämlich oft auf den Auftraggeber durch, etwa dann, wenn der
Nachunternehmer wegen Streitigkeiten in diesem Rechtsverhältnis seine
Leistungen einzustellen droht. Der Auftraggeber hat auch in diesem Zusammenhang ein erhebliches Interesse an Transparenz und Kooperationsverhalten. § 16 Nr. 6 VOB/B trägt den Interessen des Auftraggebers nur unzureichend Rechnung. Zumeist fehlen dem Auftraggeber die notwendigen
Informationen aus der Vertragsbeziehung, und es ist zweifelhaft, ob
die Möglichkeit gegeben ist, direkt Zahlungen an Nachunternehmer zu

210 Vgl. auch Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 62
die anführen, dass erst Best Practice-Modelle mit risk management contingencies überflüssig machen.
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VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
erbringen, ohne dadurch gleichzeitig Rechte zu verlieren. Gerade hier schaffen sachgerecht ausgestaltete Partnering-Verfahren die Möglichkeit, Gesprächsebenen etwa im Partnering-Kernteam zu eröffnen, welche auch
Nachunternehmer einschließen und zu dreiseitig überzeugenden Regelungen gelangen.
Die Auffassung, dass sich in der Nachunternehmerbeziehung letztlich der
Hauptvertrag fortsetzt, ist ein Irrglaube. Oftmals entwickelt der Hauptauftragnehmer die Planung weiter und schreibt nicht mehr rein funktional aus.
Er muss daher im Verhältnis zum Nachunternehmer zusätzliche Planungsrisiken tragen. Darüber hinaus lassen sich auch Risiken nicht 1:1 durchstellen, weil im Verhältnis des Hauptauftragnehmers zu mehreren Nachunternehmern das Durchreichen von Vertragsbestimmungen an den
Sondervorschriften der §§ 307 ff. BGB für Standardvertragsklauseln scheitert. Ein Partnering-System sollte daher sicherstellen, dass Nachunternehmer umfassend informiert und sachgerecht beauftragt und bezahlt werden.
Auftraggeberseitiges Controlling in einem Partnering-System kann sich
hierauf erstrecken.

291

ll) Projektmanagement. Partnering-Konzepte stellen hohe Anforderungen
an das Projektmanagement. Das Projektmanagement muss transparente
Abwicklungsvorgänge (ggf. einschließlich gläserner Taschen) sicherstellen,
Frühwarnsysteme steuern und den notwendigen Controllingbedarf bei der
im Übrigen vertrauensbasierten Projektabwicklung vorsehen. Zu diesem
Zweck ist eine sehr tiefe, prozessorientierte Tätigkeit des Projektmanagements und -controlling nötig. Dabei ist es gleichgültig, ob einzelne Projektmanagementaufgaben vornehmlich vom AG oder vom AN übernommen
werden. Je mehr Projektmanagementkompetenz indessen auf die Auftragnehmerseite wechselt, um so mehr Controllingaufgaben erwachsen auf
Auftraggeberseite. Durch die regelmäßig stärkere Einbindung des Auftragnehmers in die Planungsprozesse kommt auf diesen ein höherer Informations- und Kommunikationsaufwand zu. Er muss die wesentlichen Planungsprozesse und Planungsergebnisse transparent machen und selber
wesentliche Aufgaben des Entscheidungsmanagements vorbereiten. Dementsprechend sind die Projektmanagementprozesse durch sehr detaillierte
Vorgaben in Bezug auf Terminplanungs- und Kostenplanungsergebnisse
geprägt. Terminpläne müssen durchgängig über alle wesentlichen Planungs-, Vergabe- und Ausführungsprozesse erstellt, fortgeschrieben und
mit dem Auftraggeber und dessen Bevollmächtigten diskutiert und abgestimmt werden. Dasselbe gilt für die Kostenverfolgung, die für sämtliche
Gewerke systematisch und fortlaufend betrieben werden muss, gerade um
mögliche Optimierungspotenziale bei den einzelnen Budgets und Fehlsteuerungen zu erkennen. Auch Qualitätscontrolling und Bemusterungsprozesse müssen in standardisierter Form und transparent aufgesetzt werden.
Vielfach wird dem Auftragnehmer auch eine Entscheidungsterminplanung
abverlangt, die den Auftraggeber in die Lage setzen soll, die komplexeren
Prozesse besser zu steuern und rechtzeitig eigene Mitwirkungshandlungen
und Entscheidungen vorzunehmen. Es hat sich als sachgerecht erwiesen,
hier konkrete vertragliche Anforderungen zu definieren.

292

Wie bei den gemeinsamen Planungsprozessen ist darauf zu achten, dass die
wechselseitigen Projektmanagementaufgaben genau verteilt, Verantwortlichkeiten eindeutig definiert und nachhaltige Durchsetzungswerkzeuge in
den Verträgen vorgesehen sind. Bewährt haben sich z. B. Einbehalte von

293

Eschenbruch

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 90 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Abschlagszahlungen, sofern die notwendige Transparenz durch die
Termin-, Kosten-, Bemusterungs- sowie Abnahmevorbereitungs-Planungen
nicht wie vertraglich vorgesehen – terminlich und inhaltlich – vom Auftragnehmer erstellt werden.
294

c) Problemstellungen bei Allianz-Vereinbarungen. Zusätzliche Problempunkte ergeben sich bei Allianz-Konzepten, die eine Zusammenarbeit für
mehrere Projekte vorsehen. Der Auftraggeber bindet sich in derartigen
Fällen langfristig an einen oder mehrere Auftragnehmer. Anstelle des einzelfallbezogenen Marktabgleichs müssen Benchmarkingtechniken treten.
Der Vereinbarung von KPIs kommt dabei Bedeutung zu.211 Der Auftraggeber kann hier nur mittelbar prüfen, ob von seinen Auftragnehmern marktgerechte Preise abgefordert werden.

295

Entgegen einer in der Literatur vertretenen Auffassung sind auf entsprechende Allianz-Vereinbarungen nicht ohne weiteres die Regelungen über
die BGB-(Innen)Gesellschaft anzuwenden. Das ist nur der Fall, wenn die
Vertragsparteien gesonderte, über die jeweiligen Eigeninteressen hinausgehende Ziele verfolgen. Allein die austauschvertragliche Zusammenarbeit
zur Schaffung einer vertrauensvollen Projekt-Performance und deren Weiterentwicklung reicht insoweit für die Annahme einer gesellschaftsrechtlichen Verbundenheit nicht aus.212 Die Ableitung gesellschaftsrechtlicher
Treuepflichten ist im Bereich der Partnering-Absprachen nicht notwendig.
Diese ergeben sich aufgrund der schuldrechtlichen Vertragsbeziehung und
sind vielfach bereits Ausfluss des Kooperationsgebotes.

296

Die Definition der Rahmenbedingungen für die späteren Auftragserteilungen an die präqualifizierten Partner und den ggf. eingeschränkten Wettbewerb gestaltet sich vertragsrechtlich schwierig. Der Auftraggeber muss definieren, ob und innerhalb welcher Korridore er gezwungen ist, Aufträge an
den Partner zu erteilen bzw. einzelne Partnerfirmen aus einem von ihm gebundenen Pool auszuwählen. Absprachen zwischen mehreren Firmen sind
hier nicht auszuschließen. Während Auftraggeber um die Abhängigkeit
wegen des vertieften Auftragnehmer-Know-how fürchten müssen, befürchten Auftragnehmer typischerweise den Verlust erworbener Schutzrechte
und des bei der Auftragsdurchführung mühsam erarbeiteten Sonder-Knowhow. Hier geht es darum, Vertraulichkeitsprozesse und Nutzungsrechtsvereinbarungen zu treffen, welche die Rechte beider Vertragsparteien angemessen wahren. Speziell in der Hauptunternehmer-/Nachunternehmerbeziehung wird der Nachunternehmer den Aufwand einer gemeinsamen
Angebotspolitik nur akzeptieren, wenn ihm im Erfolgsfall zumindest eine
Präferenz hinsichtlich der späteren Beauftragung mit Nachunternehmerleistungen zugebilligt wird. Die Frustration ist groß, wenn der Hauptunternehmer „dann doch über den Markt geht“ und sich eines kostengünstigeren
Nachunternehmers bedient.

211 Dazu Gehle/Wronna BauR 2007, 1, 4.
212 Anders Gehle/Wronna BauR 2007, 1, 6.
90

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 91 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Tab. 3:

Maximen partnerschaftlichen Projektumgangs

Maximen partnerschaftlichen Projektumgangs
Die ernstgemeinte Erklärung von Absichten in schriftlicher Form (PartneringCharter) schafft Vertrauen und ist die Grundlage für späteres partnerschaftliches
Zusammenwirken.
Das Einschalten kompetenter Vertragsbeteiligter und das Vorsehen einer
sachangemessenen Organisation schaffen die Rahmenbedingungen für partnerschaftliches Zusammenwirken. Der Auftraggeber muss sich selbst so aufstellen,
dass seine Vertreter über die persönliche Reife und Erfahrung verfügen, um
Partnering-Konzepte umzusetzen und entsprechende Vertragspartner auszuwählen. Der Auftraggeber muss klare, aber erreichbare Ziele setzen; vertragliche
Termine und Kostenzusagen, die nur bei Zusammentreffen äußerst glücklicher
Umstände erzielbar sind, sollten nicht zur Grundlage von großen Investitionsprojekten gemacht werden.
Der Auftraggeber muss offen sein für Optimierungen auch durch Planungsänderungen, durch Abmagerungen (soweit mit den Funktionalzielen vereinbar), für
anderweitige Fabrikatswahl (soweit nicht aus der Sache heraus nur eine Art der
Ausführung geboten ist) und Flexibilität bei Bemusterungen zeigen.
Vergütungsansprüche des Auftragnehmers müssen gesichert sein. Sie dürfen
weder durch unangemessene Zahlungspläne, noch durch erhöhte Mängeleinbehalte, noch durch überhöhte Vertragsstrafen oder sonstige Sicherheiten gefährdet werden.
Vertragspflichten müssen durchsetzbar ausgestaltet und auch mit Sanktionen belegt sein. Die Sanktionen müssen spürbar sein, dürfen allerdings nicht
anderen Zwecken als der Prävention und dem Schadensausgleich dienen. Insbesondere übermäßige Sicherheiten und Vertragsstrafen sind zu vermeiden.
Ansprüche wegen geänderter oder zusätzlicher Leistungen müssen zeitnah
geltend gemacht, detailliert belegt und kurzfristig endverhandelt werden. Beide
Vertragsparteien müssen hier offen und mit Einigungswillen auf Grundlage der
vertraglichen Absprachen verhandeln.
Incentives sollten nicht für durchschnittliche, sondern nur für exzellente
Leistungen gewährt werden. Sie sollen einen Mehrwert für den Auftraggeber
belohnen.
Alle Konflikte sind zeitnah und außergerichtlich zu schlichten; Gerichte und
Schiedsgerichte können grundsätzlich nur der letzte, nicht mehr projektadäquate
Weg sein.

5. Außergerichtliche Konfliktschlichtung. – a) Außergerichtliche Konfliktschlichtungsstrategien. Ein wesentliches Element von Partnering-Modellen
ist die außergerichtliche Konfliktschlichtung. Etwa entstehende Konflikte
sollen frühzeitig erkannt, unverzüglich aufgegriffen und einer außergerichtlichen Lösung zugeführt werden. Konflikte, die sich weiterentwickeln können, bergen das Potenzial von Eskalationen in sich, die nicht nur die Effektivität der Projektarbeit (etwa durch beiderseitiges juristisches Aufrüsten)
beeinträchtigen können, sondern sogar zum Scheitern eines Projektes
führen können (z. B. infolge von Leistungsverweigerungen und Kündigungen). Gerade im Rahmen von Partnering-Modellen geht es deshalb darum,
operationable Wege bestmöglicher und zeitnaher Konfliktschlichtung aufzuzeigen.

Eschenbruch

91

297

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 92 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
298

Verfahren der außergerichtlichen Konfliktschlichtung sind dabei nicht
als bloße Antwort auf unzulänglich ausgestaltete Gerichtsverfahren für
Baustreitigkeiten zu verstehen, sondern als Weiterentwicklung eines Professional-Systems zu begreifen.213

299

Es gibt eine Vielzahl von Konfliktlösungsstrategien,214 die sich unter dem
Blickwinkel des Umfangs der Selbst- oder Drittbestimmung wie folgt kategorisieren lassen:
• Verhandlungs- und Eskalationsregelungen im Projektvertrag.215
• Moderation/Faciliation: bei dieser Art der Konfliktschlichtung werden
Dritte (neutrale Experten) in Verhandlungen und Gespräche einbezogen. Ein Unterfall ist auch das so genannte Mini-Trial, ein „gespieltes“
Prozessverfahren, welches dazu beitragen soll, die denkbaren unterschiedlichen Positionen im Hinblick auf eine mögliche prozessuale
Durchführung vorab kennen zu lernen.
• Mediation (auch einfache Schlichtung): Hierbei handelt es sich um ein
freiwilliges, allerdings formalisiertes Verhandlungsverfahren unter
Beteiligung und Federführung eines unabhängigen Mediators.216 Eine
Variante hierzu ist die einfache Schlichtung i. S. der Einschaltung eines
Mittlers, der die Beteiligten zu einer einvernehmlichen Regelung aufgetretener Probleme mittels Schlichtungsvertrag bringen soll. Ausführliche Schlichtungsordnungen wie die SOBau oder DIS sehen für den Fall
des Fehlschlagens der Schlichtung eine anschließende schiedsgerichtliche Klärung vor. Es existieren eine Reihe von institutionellen BauSchlichtungsstellen;217 auch die VOB-Ausschüsse sind in diesem Zusammenhang zu nennen.218
• Schlichtung als materiellrechtliche Streitentscheidung durch einen Dritten: Die Streitschlichtung durch einen Dritten basiert auf einem Schiedsgutachtervertrag, der im Gegensatz zum Schiedsvertrag ein Vertrag des
materiellen Rechts ist. In der Baupraxis kommen entsprechende
Schiedsgutachterverträge in unterschiedlicher Form vor:
– Schiedsgutachtervereinbarungen nach deutschem Recht
§ 317 BGB lässt materiellrechtliche Vereinbarungen zwischen Vertragsparteien dergestalt zu, dass ein Dritter ermächtigt wird, entweder Tatsachen oder Vertragsinhalte verbindlich festzustellen. Während ein Schiedsvertrag auf die endgültige Entscheidung eines
Rechtsstreits gerichtet ist, geht es beim Schiedsgutachtervertrag um
die Entscheidung zu einzelnen tatsächlichen oder rechtlichen Fragen,
wobei eine inhaltliche Kontrolle durch die staatliche Gerichtsbarkeit
bzw. – soweit vereinbart – die Schiedsgerichte gemäß § 319 Abs. 1
Satz 2 BGB eröffnet bleibt. Dabei sind Entscheidungen von Schiedsgutachtern daraufhin überprüfbar, ob sie offensichtlich unrichtig
sind.
213 Lembcke, Adjudication-Verfahren – Einigung für Baustreitigkeiten in Deutschland, 2006, 1329–1331.
214 Vgl. beispielhaft Duve, Streitregulierung im Bauwesen, 2007, S. 19 f.; auch
Englert/Franke/Grieger, Streitlösung ohne Gerichte, 2006, S. 4, 179 f.
215 Vgl. Berger RIW 2000, 1 f.
216 Vgl. Ponschab, in: Heussen, Handbuch Vertrags-Verhandlung und VertragsManagement, Rn. 1632; Wagner, in: Baurecht im Wandel, 2003, S. 367 f.
217 Wiesel, in: Wirth, Darmstädter Baurechtshandbuch, 2005, S. 1842, 1848.
218 Vgl. dazu Duve, Streitregulierung im Bauwesen, 2007, S. 99.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 93 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
– Adjudication als im internationalen Rechtsraum übliche Form der
vorläufigen Entscheidung eines gemeinsam bestimmten Schlichters.219
Dem Schlichter wird in internationalen Bauverträgen vielfach die
Befugnis zugewiesen, tatsächliche oder rechtliche Streitigkeiten vorläufig zu entscheiden. Die endgültige Entscheidung durch die
Gerichte bleibt hierdurch unberührt. Die vorläufige Entscheidung
soll sicherstellen, dass die Bauprozesse ungestört durch laufende
Streitigkeiten fortgesetzt werden können. Die entsprechenden Verfahren beinhalten somit immer nur eine vorübergehende Klärung,
die nur durch Akzeptanz der Beteiligten zu einer endgültigen Entscheidung des Konfliktes wird. Im Gegensatz zu den in Deutschland
üblichen Schiedsgutachten bedarf es keines inhaltlichen Kriteriums
der groben Unbilligkeit als Voraussetzung für die Überprüfung
durch staatliche Gerichte mehr.
Eine besondere Variante ist die obligatorische Zwangsschlichtung
(Adjudication) nach englischem Baurecht.220
– Schlichtungsgremien mit Entscheidungsbefugnis als fester Bestandteil der Projektorganisation.
Permanent vorgehaltener anwaltlicher Streitschlichter (Project
counsel) oder projektspezifisch eingerichtete Schlichtungsgremien in
der Form von Dispute Review Boards (DRB) bzw. Dispute Adjudication Boards (DAB), die bereits projektspezifisch bei Vertragsschluss vorgesehen und gebildet werden.221
Den Schlichtungsgremien wird zumeist (entsprechend einer international
üblichen Praxis) eine bloß vorläufige Schlichtungsbefugnis zuerkannt.
• Schiedsgerichtsbarkeit (Arbitration) gemäß §§ 1025 ff. ZPO;222
• die staatliche Gerichtsbarkeit: Sie ist sozusagen das äußerste Mittel der
Konfliktlösung.
Die Verfahren vor den staatlichen Zivilgerichten müssen rechtsstaatlichen
Anforderungen genügen. Sie sind daher z. T. der Parteidisposition entzogene, förmliche Verfahren (mit Entscheidungsbefugnis eines externen, in
die Projektdetails nicht involvierten Dritten), die einen Instanzenzug vorsehen und mit denen hohe Kosten und lange Verfahrensdauern verbunden
sind. Entscheidungen vor Gericht ergehen zumeist nach Abschluss des jeweiligen Projekts, wenn die früheren Projektbeteiligten längst in andere
Aufgaben hineingewachsen sind, Zeugen nicht mehr zur Verfügung stehen
und sich der Rechtsstreit von den damaligen projektrelevanten Fragestellungen längst verselbstständigt/entfernt hat. Derartige Streitschlichtungskonzepte sind mit dem Projektgeschäft bei Immobilien- und Bauprojekten
zumeist unvereinbar.

219 Vgl. dazu auch Lembcke ZfIR 2007, 76 f.
220 Vgl. etwa Schmidt-Gayk BauR 1999, 811; Risse, in: Nicklisch, Öffentlichprivate Großprojekte, 2005, S. 169. Zur Einstufung der Adjudication als
Schiedsgerichts- oder Schlichtungsvereinbarung und deren schwieriger Übertragbarkeit auf das deutsche Recht vgl. Lembcke NZBau 2007, 273, 274 ff.
221 Haghsheno/Kilian, in: Jahrbuch Baurecht 2004, S. 317; Dellmon The international construction law review 1998, 277 f.; Wiegand RIW 2000, 197.
222 Vgl. Roquette/Kunkel, in: Jahrbuch Baurecht 2004, S. 271.
Eschenbruch

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300

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 94 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
301

Ein der Parteiautonomie näherstehendes Verfahren ist die gesetzlich in
§§ 1025 ff. ZPO ausdrücklich geregelte Schiedsgerichtsbarkeit. Sie schafft
einerseits in Abweichung zum gesetzlichen Richter Einfluss der Parteien auf
die Auswahl und Zusammensetzung des Gerichts (Schiedsgerichts). Zudem
ist ein Instanzenzug ausgeschlossen. Die Entscheidung des Schiedsgerichtes
ist für die Parteien grundsätzlich bindend. In Deutschland hat u. a. die
Schiedsgerichtsordnung für Bauwesen Verbreitung gefunden, die vom
Deutschen Betonverein e.V. in Wiesbaden und der Deutschen Gesellschaft
für Baurecht e.V. in Frankfurt herausgegeben wird. Hierneben ist die vom
Deutschen Anwaltsverein im Jahr 1998 erarbeitete Schlichtungs- und
Schiedsordnung für Baustreitigkeiten zunehmend bedeutsam geworden
(SOBau).223

302

Aber auch die Schiedsgerichtsbarkeit zeichnet sich durch ein formalisiertes
Verfahren, durch verhältnismäßig lange Verfahrensdauern und auch durch
hohe Kosten aus. Deshalb hat die Schiedsgerichtsbarkeit zwar in den letzten
Jahren einen Stellenwert als eine wichtige Streitentscheidungsinstanz – speziell bei Auslandssachverhalten – behalten. Ihre Bedeutung als maßgebliche
Konfliktschlichtungsstrategie für Baurechtstreitigkeiten nimmt jedoch kontinuierlich ab. Waren die Schiedsgerichte international lange Zeit „Lieblingskind“ der Bauwirtschaft, ist deren Bedeutung auch in diesem Kontext
für Standardprojekte inzwischen stark geschrumpft. Schlichtungsgremien,
z. B. Adjudication und Dispute Boards, gelten inzwischen (speziell im angelsächsischen Bereich) als der schnellere und einfachere Weg zur Konfliktlösung. Zunehmend wird die Schlichtung außerhalb von Gerichten und von
Schiedsgerichten als Streitschlichtungsinstrument anerkannt. Banken und
Versicherungen beziehen sie in ihre Finanzierungs- und Regulierungspraxis
ein.224

303

Die internationale Baurechtspraxis hat nach einer längeren Zeit intensiven
Schiedsgerichtswesens für den Bereich nationaler Standardprojekte nach
alternativen Streitschlichtungsformen gesucht, die sich durch eine noch
zügigere, mehr projektorientierte Entscheidung durch – z. T. auch in die
Projektarbeit einbezogener – Schlichter auszeichnen. Hierdurch soll einerseits die Sachnähe und Überzeugungskraft der Entscheidung gestärkt, andererseits eine zeitnahe Entscheidung gesichert werden. Da entsprechende
schnelle Entscheidungen („rough law“) mit klassischen Rechtsschutzgarantien nur schwer vereinbar sind, sind die Streitschlichtungen meist nur vorläufiger Art. Sie können die Ausführung von Leistungen und die Zahlung
von Vergütungen sowie die Gestellung von Sicherheiten anordnen, lassen
jedoch die Nachprüfung durch staatliche Gerichte offen. Eine Form entsprechender Schlichtung ist die englische Adjudication als gesetzliche
Zwangsschlichtung.

223 Vgl. dazu im Einzelnen Zerhusen, Alternative Streitbeilegung im Bauwesen,
2005, S. 129.
224 Vgl. Friedlander The international construction law review 2006, 310 f.; auch
Mourre The international construction law review 2006, 422 f.
94

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 95 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
Tab. 4:

Vor- und Nachteile formalisierter Konfliktlösung durch Dritte

Art der
Konfliktschlichtung

Gericht

Kennzeichen: Entscheidung durch
staatliche Gerichte
in förmlichen Verfahren mit Instanzenzug

Schiedsgericht

Adjudication

Entscheidung durch
ausgewählte
Schiedsrichter und
Schiedsgerichtsordnung

Vorläufige Klärung
von Streitigkeiten
durch Schlichter
zur Sicherung der
Projektstabilität

Vorteile:

• Rechtsstaatliches • Schnellere
Verfahren
Entscheidung
(ohne Instanzen• Aufklärung der
zug)
Sachverhalte mit
Hilfe des Gerichts • Einfluss der
Parteien auf
• VergleichsmöglichBestellung des
keit
Schiedsgerichts
• Erlangung eines
und Verfahren
Vollstreckungs• In der Regel volltitels
streckungsfähiger
Titel

• Ausschließlich
vorläufige Klärung/Beschränkung auf wesentliche Fragen
• Entscheidungen
ergehen sehr
schnell
• Adjudicator kennt
in der Regel das
Projekt
• Hohe Befriedigungswirkung

Nachteile:

• Sachverhalt oft
nicht aufklärbar
• Ggf. nicht branchenkundige
Richter
• Lange Verfahrensdauer
• Hohe Kosten

• Sachverhalt oft
nicht aufklärbar/
Schiedsrichter
nicht selten überfordert
• Fremdbestimmte
Entscheidung
• Vergleichsweise
hohe Kosten
• Hoher Vergleichsdruck

• Kläger hat
Startvorteile
• Sinkende
Entscheidungsqualität („Rough
Justice“)
• In der Regel keine
Vollstreckbarkeit
• „Einladung“ zur
Geltendmachung
von Ansprüchen

Besonders
geeignet für:

Bei notwendiger verbindlicher Entscheidung von Konflikten
auf rechts-staatlicher Basis

Wie vor; aber mit
kürzerer Dauer und
höherem Parteieinfluss als bei Verfahren vor staatlichen
Gerichten

Zur vorläufigen
Klärung von Streitigkeiten mit Option/
Notwendigkeit
gerichtliches/
schiedsgerichtliches Nachverfahren
durchzuführen

Auch den auf Adjudication beruhenden Konfliktschlichtungsstrategien
haften Nachteile an. Insoweit wird auf Tab. 4 verwiesen. Zu nennen ist insbesondere der Umstand, dass die Verfahren der antragstellenden Partei
strategische Vorteile einräumen, weil die Beantwortungsfristen relativ kurz
gesetzt werden müssen, in gewisser Form auch zur Geltendmachung von
Ansprüchen einladen und letztlich durch die Vorauswahl der Adjudicatoren
bzw. der Adjudication-Boards während der Projektdauer erhebliche Kosten
anfallen.225
225 Bei großen Projekten etwa 0,1 % bis 0,3 % der Baukosten, vgl. dazu Risse, in:
Nicklisch, Öffentlich-private Großrpojekte, 2004, S. 179; Schramke NZBau
2002, 409, 410 mit weiteren Nachweisen.
Eschenbruch

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304

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 96 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
305

Anders als in England, wo es eine gesetzliche Zwangs-Adjudication für
Baustreitigkeiten gibt,226 basieren Schlichtungsregelungen i. S. einer Adjudication in Deutschland auf vertraglichen Absprachen. Für die Vertragspraxis ist es eine wichtige Frage, ob i. S. des anglo-amerikanischen Modells
Schlichter von vornherein nur vorläufige Entscheidungen treffen sollen
oder aber – wie es nach § 317, § 319 BGB vorgesehen ist – eine grundsätzlich bindende, wohl aber auf grobe Fehlsteuerungen hin überprüfbare Entscheidung getroffen werden soll. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile.

306

Die in England gewonnenen umfangreichen Erfahrungen mit der ZwangsAdjudication lehren, dass auch das Instrument der Schlichtungssprüche/
Schiedsgutachtersprüche durch Dritte nach einem überschaubaren Zeitraum in erheblichem Maße juristisch durchdrungen werden. Dort hat insbesondere die Frage der möglichen Überprüfbarkeit von Beschlüssen der
Adjudicatoren durch die Gerichte erhebliche Bedeutung erlangt.

307

Viele der vorläufigen Schiedssprüche von Adjudicatoren werden bereits vor
den Gerichten angefochten, ohne dass Nachverfahren beschritten werden.227 Soweit gesetzliche Grundlagen fehlen, ist es Aufgabe des Vertragsgestalters, die Adjudication- oder Schiedsgutachterverfahren genauestens
auszugestalten, wie es etwa die anglo-amerikanischen Standardvertragsbedingungen, auch die Bedingungen der FIDIC, vorsehen.228

308

Die ausländischen Baujuristen haben bereits erhebliche Erfahrungen mit
Adjudication-Verfahren unterschiedlichster Art gesammelt. Einige Organisationsansätze scheinen sich bereits überlebt zu haben. Regelungen, welche
eine permanente Schlichtung (durch „Standby-Mitglieder“) vorsehen, die
jederzeit zu ihrer Meinung befragt werden können, werden inzwischen weniger häufig eingesetzt.229

309

Während in den ersten Entwicklungsjahren der Schlichtungsgremien von
vornherein fest bestellte Streitschlichter oder Dispute Boards Organisationseinheiten außergerichtlicher Konfliktschlichtungsmechanismen waren,
lässt sich zudem die Tendenz feststellen, auch insoweit zu noch flexibleren
Organisationseinheiten zu gelangen. Anstelle der von vornherein bestimmten, ständig verfügbaren Dispute Boards als „Standing Committees“,
werden zunehmend so genannte „Ad-hoc-Dispute-Boards“ vorgesehen.
Die Vertragsparteien vereinbaren dabei in ihren Verträgen, dass erst bei
Auftreten bestimmter Konflikte ein Dispute Board angerufen werden kann,
das nach bestimmten Verfahrensregeln zusammengesetzt ist und Schlichterfunktionen übernimmt.230

310

Die Ad-hoc-Dispute Boards bilden bereits den Übergang zu den in Deutschland gut bekannten Schiedsgutachter- und Schlichtungsklauseln. Im Verhältnis zu den Schiedsgerichten bestehen die Unterschiede im Wesentlichen

226 Vgl. dazu den Housing Grants, Construction and regeneration act, 1996 (HGCRA).
227 Vgl. Gould SchiedsVZ 2005, 190 f.
228 Vgl. dazu auch Jaynes The international construction law review 2006,
S. 102 f.
229 Vgl. dazu Jaynes The international construction law review 2006, S. 107.
230 Mahnken The international construction law review 2006, 433, 434.
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Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 97 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
darin, dass der Adjudicator/das Dispute Board in der Verfahrensführung
und -entscheidung freier ist als ein Schiedsrichter.231 Bei dem Verfahren
steht auch nicht vornehmlich die Klärung von Verantwortlichkeiten im
Vordergrund, sondern notwendige Maßnahmen zur Sicherung des Projektfortschritts. Während bei Schiedsgerichten zumeist die endgültige rechtliche Klärung Zielstellung ist, befasst sich der Adjudicator bzw. das Dispute
Board mit einer vorläufigen Klärung – oder nach deutschem Recht einer auf
grobe Fehlsteuerungen hin überprüfbare Klärung – der für das Projekt notwendigen Schritte und Maßnahmen.232
In vielen deutschen Bauverträgen sind bereits Schiedsgutachterklauseln
vorgesehen, bei denen technische Fragen zur Aufklärung/Entscheidung
eines Schiedsgutachters gestellt werden. Dabei wird der Schiedsgutachter
entweder von den Parteien im Vorhinein benannt oder aber im Einzelfall
einvernehmlich und bei Scheitern einer Verständigung von einem Dritten
(z. B. einer IHK) vorgegeben. Schiedsgutachterklauseln haben sich bei der
Klärung von technischen Fragestellungen, speziell im Hinblick auf das Vorliegen von Mängeln und die Feststellung von Mängelbeseitigungskosten
bewährt. Weniger geeignet sind sie im Hinblick auf die Überprüfung komplexerer Sachzusammenhänge, die hochgradig durch rechtliche Rahmenbedingungen geprägt sind, wie z. B. komplexe Nachtragssachverhalte/
Beschleunigungsnachträge. Für derartige Fälle erscheint eine Ad-hocSchlichtung, etwa nach der SOBau, sachangemessen.

311

Schließlich kommt eine projektinterne Konfliktschlichtung in Betracht,
ausgebildet durch ggf. mehrstufige Verhandlungsebenen im Projekt. Bei
größeren Projekten beginnen Verhandlungen auf der Ebene des Projektteams bzw. der Teilprojektleitung. Schlägt die Verständigung fehl, kann vertraglich vorgesehen werden, dass eine Streitschlichtung auf höherer Ebene,
etwa der Gesamtprojektleitung und, falls diese versagt, auf Geschäftsleitungsebene weitergeführt und ggf. zu Ende geführt wird. In Verträgen kann
eine entsprechende Verhandlungs- und Streitschlichtungsstrategie über
mehrere Ebenen vorgeschrieben werden. Dies setzt gleichzeitig voraus, dass
während der Dauer entsprechender Schlichtungsbemühungen der Rechtsweg ausgeschlossen ist. Des Weiteren muss als Minimalanforderung geregelt werden, dass

312

• der Anspruch und der zugrunde liegende Sachverhalt nachvollziehbar
aufgearbeitet wird,
• Verhandlungen ausschließlich auf der Sachebene geführt werden,
• jede Verhandlungspartei ausschließlich mit rationalen Argumenten
arbeitet.233
Falls die Verhandlungsrunden fehlschlagen, kann vor Einleitung eines
Schlichtungsverfahrens auch die Hinzuziehung externer Moderatoren sinnvoll sein. Dabei ist darauf zu achten, dass diese nicht von einer Partei beauftragt bzw. abhängig sind. So hat sich etwa die gleichzeitige Einsetzung
eines Projektsteuerers/Engineers nach den englischen Standardvertragsbe231 Dazu auch Lembcke ZfIR 2007, 76 f.
232 Vgl. zu den Unterschieden im Einzelnen: Mourre The international construction law review 2006, 422, 431.
233 Vgl. dazu auch Acker, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für
Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 135, 142.
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313

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 98 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
dingungen der FIDIC – als Schlichter – nicht bewährt.234 Die Einsetzung des
auftraggeberseitigen Projektmanagers als projektinterner Schlichter ist international ein „Auslaufmodell“ geworden.

Schlichtung /
Entscheidung mit
externen Dritten

Projektinterne Schlichtung

Eskalation
Stufe 3

Mediation
Stufe 2

Stufe 1

Verhandlungen auf
Projektebene:
Verhandlungen
zwischen den
unmittelbar
Beteiligten

Eskalation zur
Projektleitung:

Eskalation zur
Teilprojektebene:

Verhandlungen unter
Beteiligung der
Projektleitung / GF AG
und GF AN

Verhandlungen unter
Beteiligung der
Teilprojektleitung und
Niederlassungsleitung
des AN

Schiedsgutachter

Adjudication

Schiedsgericht

Staatliches Gericht

Bild 26:

Stufige Konfliktschlichtung bei Großprojekten

314

b) Empfehlungen für eine projektspezifische, Partnering-orientierte Konfliktschlichtung. Alle vorgenannten Konfliktschlichtungsmodelle haben
ihre Berechtigung und ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Im Einzelfall
kann es auch anlässlich der Abwicklung eines Bauprojekts sinnhaft sein, die
staatliche Gerichtsbarkeit in Anspruch zu nehmen, etwa wenn es um die
Herbeiführung grundsätzlicher Entscheidungen mit Folgewirkung für viele
weitere Projekte geht oder aber besondere rechtsstaatliche Anforderungen
(z. B. aufgrund der Beteiligung von Subventionsgebern etc.) involviert sind.
Genauso kann es sein, dass im Einzelfall ein Schiedsgericht das richtige
Konfliktschlichtungsmodell darstellt, z. B. bei internationalen Projekten.
Die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Konfliktkategorien und Konfliktlösungssystemen ergeben sich aus dem nachfolgenden Schaubild.

315

Duve hat herausgearbeitet, dass die Anforderungen an ein sachangemessenes Konfliktschlichtungssystem auch von der Art des Bauauftrags, der
jeweiligen Phase des Bauobjekts, den Einsatzmodellen für die Vertragsbeteiligten und den jeweiligen Vertragsformen/der Art der Leistungsbeschreibung abhängen.235

234 Day, The international constrcution law review 2005, 142: The Engineer is
dead, long life the adjudicator.
235 Vgl. Duve, Streitregulierung im Bauwesen, 2007, S. 132.
98

Eschenbruch

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 99 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden

Verhandlungen und Mediation

Schlichtung (Adjudication)

- Konflikte mit personal-emotionaler
Ursache
- Konflikte in Langfristbeziehungen
- Konflikte mit Win-win-Potenzial
- Standardsituationen
- Konflikte mit erkennbar außer Verh ältnis
stehendem Aufklärungsbedarf
- Konflikte mit schwierig aufzuklärenden
Sachverhalten

- Klärung technischer Sachverhalte
- Im Übrigen überschaubare, nach
Maßgabe von Vertrag/Gesetz zu
entscheidende Sachverhalte
- Vorläufige Entscheidungen zur
Sicherstellung der Projektprozesse

Staatliche Gerichtsbarkeit (Litigation)

Schiedsgerichte (Arbitration)

- Herbeiführung grundsätzlicher
Entscheidungen
- Konfliktlösung mit rechtsstaatlichen
Anforderungen (Beteiligungen von
Versicherungen, Behörden,
Subventionsrückforderung,
Korruptionssachverhalte)
- Komplexere Streitigkeiten, die von
einem spezialisierten Spruchkörper
behandelt werden können

- Konflikte im internationalen
Rechtsverkehr
- Komplexere Streitigkeiten mit
Anforderungen an besondere rechtliche
Problemlösungen
- Herbeiführung vollstreckbarer
Entscheidungen ohne staatliche
Gerichte

Bild 27:

Zusammenhänge: Konfliktkategorien und Konfliktlösungssysteme

Die größte Effizienz für den störungsfreien Projektablauf weisen Konfliktlösungsmodelle auf, die zeitnah und unmittelbar an der Wurzel der Entstehung von Konflikten ansetzen und für eine möglichst einvernehmliche
Lösung Sorge tragen. Demzufolge entsprechen dem Partnering-Konzept am
ehesten autonome Konfliktschlichtungsregelungen, welche die Vertragsparteien selbst zur außergerichtlichen Konfliktschlichtung anhalten, ohne
dass Dritte hinzugezogen werden. Projektspezifisch sollte daher in jedem
Fall ein Verhandlungs- und Konfliktschlichtungsmodell entwickelt werden,
welches entsprechend einem Stufenkonzept („Step Negotiations“) interne
Verhandlungs- und Schlichtungsebenen begründet.236 Dabei hat die Konfliktlösung immer auf der niedrigst möglichen Hierarchieebene zu beginnen.237 Nur dort, wo dieser Ansatz fehlschlägt, sollten Dritte hinzugezogen
werden, etwa ein neutraler Berater/Schlichter.238

316

Wo auch unter Hinzuziehung eines Dritten eine einvernehmliche Beilegung
des Konflikts nicht gelingt, sollte eine außergerichtliche Ad-hoc-Schlichtung mit Bindungswirkung für die Parteien erfolgen. In Bezug auf technische Sachverhalte bietet sich hier nach wie vor die schiedsgutachterliche
Klärung an, wobei sich die Parteien zunächst einvernehmlich auf einen Gutachter einigen sollen, bevor Dritte, z. B. eine IHK, mit der Benennung be-

317

236 Kneeland, Partnering in Design and Construction, 1995, S. 145.
237 Vgl. Kahl, Partnering und seine Anwendung aus der Sicht der Projektsteuerung, 2004, S. 48.
238 So auch Roe/Jenkins, Partnering and Alliancing in construction projects, 2003,
S. 180.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 100 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
auftragt wird. Einen Schiedsgutachter bereits zu Beginn eines Projekts zu
benennen, ist nur in Situationen sinnvoll, bei denen schon im Vorhinein bestimmte technologische Problemstellungen erkennbar werden, die besonderen, permanenten Konfliktschlichtungsbedarf deutlich machen. Zumeist ist
aber zu Beginn eines Projekts gar nicht erkennbar, bezüglich welcher technischer Problemstellungen/Gewerke später schiedsgutachterliche Stellungnahmen notwendig werden. Deshalb ist die frühzeitige Benennung eines
bestimmten Experten oftmals sinnlos. Das Alternativkonzept, den Schiedsgutachter mit der Befugnis auszustatten, zusätzliche Sachverständige heranzuziehen, ist mit einem höheren Aufwand verbunden. Soweit rechtliche
Sachverhalte in Rede stehen, ist es sinnvoll, einen Juristen mit einer entsprechenden schiedsgutachterlichen Funktion zu betrauen. Auch dies lässt das
Recht zu.239 Insoweit ist es denkbar und auch sinnvoll, ggf. einen Ad-hocEinzelschlichter schon zu Beginn eines Projekts verbindlich vorzusehen
oder diesen nach bestimmten Verfahren – wie beim technischen Schiedsgutachter – bestellen zu lassen.
318

Im Regelfall ist ein permanent einzurichtendes Adjudication Board nicht
erforderlich und auch nicht wirtschaftlich. Schiedsgerichtsverfahren und
die ordentliche Gerichtsbarkeit sind grundsätzlich – Ausnahmen bestätigen
die Regeln, siehe oben – als nicht für nationale Standardprojekte projektadäquate Konfliktregelungen auszuschließen.

Staatliche Gerichte

Zeit und
Kosten der
Schlichtungsmodelle

Schiedsgerichtsbarkeit
Projektinterner
Schlichter
Schiedsgutachter
Mediation

Klärung im
Projektteam

Eskalation in der
Projektstruktur

Maß der Fremdbestimmung
Selbstbestimmte
Streitschlichtung

Fremdbestimmte
Streitschlichtung

= für Partnering geeignet

Bild 28:

319

Streitschlichtungsmodelle

c) Besonderheiten bei öffentlichen Auftraggebern. Die vorstehend empfohlene Streitschlichtungssystematik entspricht im Übrigen auch einzelnen
Konfliktschlichtungsregelungen der VOB/B (denen oft nicht die notwen-

239 Vgl. dazu etwa Heinrichs, in: Palandt BGB § 317 Rn. 6 m. w. N.
100

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 101 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
dige Aufmerksamkeit entgegengebracht wird). So sieht § 18 Nr. 2 VOB/B
vor, dass im Fall von Meinungsverschiedenheiten bei der Abwicklung von
Verträgen mit Behörden der Auftragnehmer zunächst die der auftraggebenden Stelle unmittelbar vorgesetzte Stelle anzurufen hat. Diese soll dem Auftragnehmer Gelegenheit zur mündlichen Aussprache geben und ihn möglichst innerhalb von zwei Monaten nach Anrufung schriftlich bescheiden.
Eine Entscheidung, welche die vorgesetzte Stelle trifft, gilt als anerkannt,
wenn der Auftragnehmer nicht binnen drei Monaten Einspruch beim Auftraggeber erhebt (sofern auf die Ausschlussfrist hingewiesen wurde). Die
Vorschrift wird von Auftragnehmern relativ selten in Anspruch genommen,
weil die vorgesetzte Stelle in Verdacht steht, von vornherein im Lager der
auftraggebenden Behörde zu stehen. Gleichwohl zeigt die Praxis, dass
durch Anrufung der vorgesetzten Stelle eine ggf. hilfreiche neue Schlichtungsebene eröffnet wird. Typischerweise sind in der mündlichen Aussprache Verhandlungen möglich. Vielfach ergibt sich in diesem Verfahren die
Möglichkeit einer kompromissweisen einvernehmlichen Regelung. Das bisherige Schattendasein des § 18 Nr. 2 VOB/B ist daher auch vor dem Hintergrund der Interessenbefangenheit der vorgesetzten Stelle nicht gerechtfertigt.240 § 18 Nr. 2 VOB/B muss letztlich als eine Möglichkeit begriffen
werden, allein innerhalb der Parteiautonomie zu einvernehmlichen Lösungen zu kommen. Dass den Behörden im Hinblick auf die Notwendigkeit
gesetzmäßigen Verhaltens und dessen Überprüfbarkeit auch durch Rechnungsbehörden Grenzen in Bezug auf Verhandlungen gesetzt sind, muss indessen bedacht werden.
Eine besondere Schiedsgutachterregelung enthält § 18 Nr. 4 VOB/B,
wonach bei Meinungsverschiedenheiten über die Eignung von Stoffen und
Bauteilen, für die allgemeingültige Prüfverfahren bestehen, und über die
Zulässigkeit oder Zuverlässigkeit der bei der Prüfung verwendeten Maschinen oder angewendeten Prüfverfahren jede Vertragspartei nach vorheriger
Benachrichtigung der anderen Vertragspartei die materialtechnische Untersuchung durch eine staatliche oder staatlich anerkannte Materialprüfungsstelle vornehmen lassen kann. Deren Feststellungen sind verbindlich. Die
Kosten trägt der unterliegende Teil. Die Regelung in § 18 Nr. 4 VOB/B betrifft bedauerlicherweise nur einen abgegrenzten Teil technischer Streitigkeiten, allerdings einen wichtigen Anwendungsbereich. Von dieser Vorschrift wird ebenfalls viel zu selten Gebrauch gemacht.

320

Mit § 18 Nr. 3 VOB/B ist – seit 2006 – die Möglichkeit eröffnet worden,
auch und gerade im Verhältnis zu öffentlichen Auftraggebern ein Verfahren
zur Streitbeilegung zu vereinbaren. Eine solche Vereinbarung soll mit Vertragsabschluss erfolgen. Damit hat die VOB/B Empfehlungscharakter für
den öffentlichen Auftraggeber, ein Verfahren zur außergerichtlichen Streitbeilegung vertraglich zugrunde zu legen. Dieses Verfahren zur Streitbeilegung kann insbesondere auch Schlichtungsregelungen beinhalten. Die Vorschrift öffnet damit die Tür für eine sachangemessene projektspezifische
außergerichtliche Konfliktschlichtung – z. B. in der Form einer schiedsgutachterlichen Klärung in Bezug auf technische und/oder rechtliche Sachverhalte – auch mit öffentlichen Auftraggebern. Dass hierbei ebenfalls besondere Aspekte des öffentlichen Auftraggebers im Hinblick auf ein an

321

240 So auch Duve, Streitregulierung im Bauwesen, 2007, S. 89.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 102 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
nachvollziehbaren und rechtsstaatlichen Prinzipien orientiertes Schlichtungsverfahren beachtet werden müssen, ist selbstverständlich.
322

Die Vergabeverordnung enthält in § 20 VgV ein wenig bekanntes Schlichtungsverfahren. Hiernach können Beteiligte an einem Vergabeverfahren
mit Sektorenauftraggebern einen Antrag auf Durchführung eines Schlichtungsverfahrens an das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
richten, welches den Antrag unverzüglich an die Kommission der Europäischen Gemeinschaft weiterleitet. Wenn der Auftraggeber dem Schlichtungsverfahren beitritt, schlägt die Kommission einen unabhängigen
Schlichter vor. Die Schlichter sollen sich bemühen, möglichst rasch eine einvernehmliche Einigung zwischen den Parteien herbeizuführen.

323

d) Rechtliche Rahmenbedingungen für die Vereinbarung von Schieds- und
Schlichtungsvereinbarungen. Der deutsche Gesetzgeber hat für den Bereich
des Zivilrechts keine Ausschließlichkeit der staatlichen Gerichte als Konfliktlösungsinstanzen vorgesehen. Er hat vielmehr selbst ein schiedsrichterliches Verfahren in den §§ 1025 ff. ZPO ausgestaltet. Dabei lässt der Gesetzgeber den Vertragsparteien breiten Raum, Einzelheiten des Verfahrens
in einer Schiedsvereinbarung zu regeln, §§ 1029 ZPO. Dem Schiedsgericht
kann die Entscheidung über die eigene Zuständigkeit übertragen werden.
Gleichfalls können die Vertragsparteien dem Schiedsgericht Entscheidungsbefugnis über Maßnahmen des einstweiligen Rechtsschutzes übertragen.
Der Schiedsspruch hat die Wirkung eines rechtskräftigen gerichtlichen Urteils, § 1055 ZPO. Die Aufhebung des Schiedsspruchs kann nur bei Verletzung grundlegender rechtsstaatlicher Anforderungen im Rahmen eines
Aufhebungsverfahrens nach § 1059 ZPO begehrt werden. Die Zwangsvollstreckung aus Schiedssprüchen ist möglich, wenn zuvor eine Vollstreckbarkeit durch Gerichtsbeschluss erklärt worden ist, § 1060 ZPO.

324

§ 1031 ZPO stellt nur geringe Anforderungen an die Form einer Schiedsvereinbarung. Im Verhältnis zu Verbrauchern ist nach § 1031 Abs. 5 ZPO
allerdings eine eigenhändig unterzeichnete Urkunde notwendig. Dabei
können Allgemeine Geschäftsbedingungen verwendet werden. Generell hat
der BGH entschieden, dass den Anforderungen des § 1031 ZPO entsprechende Schiedsabreden weder als überraschende Klauseln behandelt
werden dürfen, noch per se nach § 307 Abs. 1 BGB wegen unangemessener
Benachteiligung eines Vertragspartners als unwirksam angesehen werden
können.241

325

Schiedsgutachter- und Schlichtungsverträge haben keinen prozessualen
Charakter, sondern sind materielle Vertragsregelungen. Einem Dritten wird
die Befugnis auferlegt, bestimmte vertraglich relevante Streitpunkte endgültig zu entscheiden. Der Rahmen schiedsgutachterlicher oder schlichtungsrechtlicher Feststellungen muss daher in einem entsprechenden Schiedsgutachter- oder Schlichtervertrag vorgesehen werden. Die §§ 1025 ff. ZPO
sind deshalb weder direkt noch analog anwendbar.

326

Soweit ein Schiedsgutachten die Leistungspflicht der Parteien konkretisieren soll, lassen sich entsprechende Vereinbarungen unmittelbar auf §§ 317,
319 BGB zurückführen. Entsprechende Schiedsgutachterregelungen sind

241 BGH NJW 2005, 1125, 1126.
102

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 103 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
grundsätzlich formfrei möglich. Allerdings sind bei der Verwendung Allgemeiner Geschäftsbedingungen die Rahmenbedingungen der §§ 307 ff. BGB
zu beachten. Von Bauträgern gegenüber Privatpersonen in Allgemeinen Geschäftsbedingungen verwendeten Schiedsgutachterklauseln hat die Rechtsprechung in der Vergangenheit oft die Wirksamkeit versagt; im Geschäftsverkehr sind sie indessen i. a. R. zulässig. Sie sind hinzunehmen, wenn sich
ein verständiger Vertragspartner auf eine solche Klausel im Einzelfall eingelassen hätte.242 Nach deutschem Recht sind Schiedsgutachterregelungen
somit in Bezug auf tatsächliche und rechtliche Fragen grundsätzlich zulässig, wobei der staatlichen Gerichtsbarkeit eine Überprüfung im Hinblick
auf grobe Fehlsteuerungen gemäß § 319 BGB eröffnet ist. Sofern eine derartige inhaltliche Überprüfung ausgeschlossen wird, wäre ein Schiedsvertrag gemäß § 1025 ff. ZPO anzunehmen.
Bei der vertraglichen Ausgestaltung von – gestuften – Verhandlungs- und
Schlichtungsregelungen stellt sich die Frage, ob der damit verbundene inhaltlich teilweise oder vorübergehende Ausschluss des staatlichen Rechtsschutzes zulässig ist. Vertragsparteien können nach deutschem Recht individualvertraglich auf den Klageweg verzichten. Erst recht können sie
dementsprechend Vereinbarungen treffen, wonach vor Anrufung eines Gerichtes zunächst bestimmte Verhandlungsstufen durchlaufen sein müssen.
Lediglich bei der standardmäßigen Anwendung entsprechender Klauseln in
Allgemeinen Geschäftsbedingungen sind die §§ 307 ff. BGB zu beachten.
Ist jedoch die Verhandlungs- und/oder Schlichtungsregelung sachangemessen ausgestaltet und insbesondere dafür Sorge getragen, dass aufgrund der
Verfahrensvorschriften keine wesentlichen Beeinträchtigungen der jeweiligen Rechtsposition und keine endgültigen Rechtsverluste entstehen (etwa
durch Verjährung), dann ist auch die Verwendung entsprechender Verfahren in Allgemeinen Geschäftsbedingungen zulässig.243 Wenn aber nach
deutschem Recht in Allgemeinen Geschäftsbedingungen auch Schiedsgutachterregelungen zulässig sind, muss dies erst recht für Schlichtungsverfahren gelten, die sich an angloamerikanische Adjudication-Verfahren anlehnen. Denn diese Modelle schränken den Rechtsweg lediglich in temporärer
Hinsicht ein. Die endgültige Klärung der Rechtsposition vor den staatlichen
Gerichten bleibt stets vorbehalten. Dafür findet eine Überprüfung auf grobe
Unbilligkeit i. S. des § 319 BGB nicht statt. Gegen die Zulässigkeit der weniger einschränkenden, bloß vorläufig wirkenden Adjudication-Regelungen spricht daher das deutsche Recht nicht.

242 BGHZ 115, 331; Zerhusen, Alternative Streitbeilegung im Bauwesen, 2005,
S. 37; auch Wiesel, in: Wirth, Darmstädter Baurechtshandbuch, 2005, S. 1829;
dazu auch Franke, in: Englert/Franke/Grieger, Streitlösung ohne Gerichte,
2006, S. 126.
243 Vgl. OLG Düsseldorf IBR 2002, 141; im Einzelnen Friedrich SchiedsVZ 2007,
31, 34 f.; Hacke, Der ADR-Vertrag, 2001, S. 124 (mit Klauselvorschlägen);
Grieger, in: Englert/Franke/Grieger, Streitlösung ohne Gerichte, 2006, S. 225.
Eschenbruch

103

327

Bild 29:

104

Konfliktlösungsstrategien

Eschenbruch

Ggf. BGH
(3. Instanz/Revision)
§§ 542 ff. BGB

Aufhebung und Vollstreckbarkeit – Oberlandesgericht
§§ 1059, 1062 ZPO

Schiedsgericht
(nur eine Instanz)
§§ 1025 ff. ZPO

Landgericht
(1. Instanz)
§§ 253 ff. ZPO

Oberlandesgericht
(2. Instanz/Berufung)
§§ 511 ff. ZPO

Schiedsgerichte

Projektebene
- Streit -

Schiedsgerichtslösung

Gerichte

Projektebene
- Streit -

Standardlösung

Ggf. Mediation

Ggf. Mediation

Mediation

wie 1 oder 2

wie 1 oder 2

Gerichte oder
Schiedsgerichte

Stufenweise
Verhandlungsverpflichtung
„Step Negotiations“

Stufenweise
Verhandlungsverpflichtung
„Step Negotiations“

Projektebene
- Streit -

Gerichte oder
Schiedsgerichte

Projektebene
- Streit -

Projektebene
- Streit -

- Entw nach § 319 BGB
aufgr. grober offenbarer
Unbilligkeit oder
- Wenn nur vorl. als endg.
Entscheidung

Subsidiär
Gerichte oder
Schiedsgerichte

Schlichtung Adjudication
Recht (und Technik);
nur vorläufige Regelung

+

Schiedsgutachten Technik
(Mängel/Kalkulation)
grds. endg. § 317 BGB

Speziell ausgestaltete
Konfliktschlichtung

Verhandlungsverpflichtung +
Mediation

Mediationslösung

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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 105 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
e) Die jeweils sachangemessene Konfliktlösungsstrategie. Die Vertragsparteien haben grundsätzlich die freie Wahl, welche Konfliktlösungsstrategie
sie verfolgen wollen. Wie bereits dargestellt, können unterschiedliche Anforderungen, z. B. aufgrund der statutorischen Rahmenbedingungen des
Auftraggebers oder aber der kontextuellen Umfeldbedingungen des Projekts, unterschiedliche Konfliktlösungsstrategien nahelegen.244 Es gibt nicht
die einzig richtige Konfliktstrategie, den „Königsweg“ zur Lösung von
Baustreitigkeiten,245 sondern nur eine unter den jeweils maßgeblichen Umständen voraussichtlicht vorteilhafteste. Bei komplexen, großen Projekten
bedarf es einer besonders sorgfältigen Abwägung und Ausgestaltung der
Konfliktlösungsmechanismen. Hier wird tendenziell eine Konfliktschlichtungsstruktur mit vorgeschalteten stufenweisen Verhandlungsverpflichtungen („Step Negotiations“) sowie einer wahlweise vorzusehenden
Mediation und im Falle des Scheiterns dieser Bemühungen eine Schlichtungsregelung den Anforderungen der Beteiligten am ehesten Rechnung
tragen. Die unterschiedlichsten Konfliktlösungsstrategien sind in Bild 29
beispielhaft dargestellt. Mischformen sind selbstverständlich denkbar.

328

6. Vergaberechtliche Implikationen. Der Partnering-Ansatz ist auch und
gerade für die öffentliche Hand geeignet. Wie die PPP-Debatte, die Neufassung des § 18 Nr. 3 VOB/B und auch die internationalen Erfahrungen zeigen,246 kann sich auch die öffentliche Hand erfolgreich des Partnering-Konzepts bedienen. Der – stark verrechtlichte – Handlungsrahmen öffentlicher
Auftraggeber muss indessen stets bedacht werden. Ein besonderer Aspekt
ist dabei die Wahrung vergaberechtlicher Bestimmungen, wobei der Wettbewerbsgedanke dem Partnering-Ansatz prinzipiell nicht entgegensteht.247

329

a) Kumulativleistungsträgervergaben. Partnering-Geschäftsmodelle finden
vornehmlich bei komplexen Schlüsselfertig-Vergaben Anwendung. Die Zusammenfassung entsprechender Planungs- und Bauleistungen ist sozusagen
die Reaktion auf die innewohnende Systemkomplexität der Aufgabenstellung. Gleichgültig, ob eine Generalunternehmer- oder TotalunternehmerVereinbarung oder ein Construction-Management-Vertrag (jeweils mit oder
ohne GMP) angestrebt wird, immer werden Leistungen auf der Grundlage
funktionaler Leistungsbeschreibungen und schlüsselfertiger Leistungsverpflichtung beauftragt. Derartige Beauftragungsformen galten lange Zeit als
mit dem öffentlichen Vergaberecht unvereinbar. In § 97 Abs. 3 GWB ist geregelt, dass mittelständische Interessen vornehmlich durch Teilung der Aufträge in Fach- und Teillose zu berücksichtigen sind. Bei der Auslegung dieser
Normen sind allerdings für Beauftragungen oberhalb der Schwellenwerte
des § 100 GWB die EG-Vergaberichtlinien heranzuziehen. Dem EU-Gemeinschaftsrecht liegt eine bestimmte Form der Marktvorstrukturierung
aber nicht zugrunde. Vielmehr können öffentliche Auftraggeber bei großen
Projekten, bei deren Realisierung die Schwellenwerte überschritten werden,
Generalunternehmer-/Totalunternehmervergaben und auch Generalübernehmervergaben (bei Letzteren verfügt der Unternehmer über keine eigene

330

244 Dazu auch Duve, Streitregulierung im Bauwesen, 2007, S. 169.
245 Vgl. dazu Englert, in: Englert/Franke/Grieger, Streitlösung ohne Gerichte,
2006, S. 1.
246 In den USA und England war die öffentliche Hand sogar ein wesentlicher Treiber des Partnering-Gedankens, vgl. etwa Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 26.
247 Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 37.
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1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
Ausführungskompetenz mehr, sondern arbeitet ausschließlich mit Nachunternehmern) tätigen. Der Kumulativleistungsträger muss jedoch im
Rahmen der Bewerbung um öffentliche Aufträge dartun, dass ihm die zur
Ausführung der Leistungen erforderlichen Mittel zur Verfügung stehen. Das
für Großprojekte geltende Vergaberecht eröffnet dementsprechend Spielräume für Generalunternehmer-, Totalunternehmer- oder ConstructionManagement-Vergaben, wobei allerdings nach dem deutschen Recht (aufgrund der damit verbundenen Marktverengung und der Gefahr zunehmender Unwirtschaftlichkeit bei der Kumulierung von Leistungen) immer eine
konkrete Begründung für die Zusammenfassung von Leistungen erforderlich ist. Mittelstandsgesetze der Bundesländer fordern außerdem, dass bei
in privater Trägerschaft erstellten öffentlichen Bauvorhaben die Investoren
zu verpflichten sind, bei der Vergabe von Bauleistungen an Dritte bevorzugt
mittelständische Unternehmen einzusetzen.248
331

b) Vergaberecht und Vergütungsformen. Das Vergaberecht lässt unterschiedliche Vergütungsformen zu. Aufträge können nach Einheitspreisen und nach
Pauschalsummen vergeben werden, vgl. § 5 Nr. 1 VOB/A. Auch Stundenlohnverträge sind (selbst bei Bauleistungen) möglich, vgl. § 5 Nr. 2 VOB/A,
sollen sich allerdings auf Leistungen geringen Umfangs beschränken, da anderenfalls keine hinreichenden Anreize für wirtschaftliches Verhalten bestehen. Schwieriger ist die Zulässigkeit bei Construction-ManagementGestaltungen oder GMP-Vergütungsabreden anzutreffenden Cost-plus-feeElemente zu beurteilen. Denn nach § 5 Nr. 3 Abs. 1 VOB/A dürfen Selbstkostenerstattungsverträge nur abgeschlossen werden, wenn Bauleistungen
größeren Umfangs vorliegen und die Preise nicht eindeutig und so erschöpfend bestimmt werden können, dass eine einwandfreie Preisermittlung möglich ist. Dementsprechend ist für GMP-Vereinbarungen wie auch bei
Construction-Management-Vereinbarungen mit GMP oder bei Construction-Management-Vereinbarungen mit Cost-plus-fee-Vergütungsregelungen im Einzelnen – vor Einleitung des Vergabeverfahrens – festzustellen und
zu dokumentieren, dass bei den in Rede stehenden Sachverhalten ausnahmsweise Vergütungsregelungen mit Selbstkostenerstattungselementen erforderlich sind. Gerechtfertigt werden kann dies im Falle terminkritischer Projekte durch eine noch fortzuentwickelnde Planung. Denn wenn der
Planungsprozess noch nicht abgeschlossen ist, kann auch eine endgültige
Definition des Preises i. S. einer Festsumme noch nicht erfolgen.

332

c) Verfahrensrecht. Bei den komplexeren Projektaufträgen, bei denen eine
Partnering-Systematik zur Anwendung kommen soll, ist regelmäßig ein
Verhandlungsverfahren oder ein wettbewerblicher Dialog das sachangemessene Vergabeverfahren. Soweit die auftraggebende Stelle nicht ein Sektorenauftraggeber ist, müssen die besonderen Voraussetzungen nach § 97
Abs. 6, § 101 GWB, § 6a VgV und § 3 a Abs. 4 VOB/A beachtet werden.
Das Gesetz schreibt hier für Verhandlungsverfahren bzw. den wettbewerblichen Dialog kein strukturiertes Verfahren vor. Die Methodik des Verhandlungsverfahrens muss in einem frühen Verfahrensstadium von der auftraggebenden Stelle entwickelt und auf die Anforderungen der komplexeren
Beauftragung mit Partnering-Charakter zugeschnitten werden. Die Verfahrensvorschriften müssen insbesondere berücksichtigen, dass vornehmlich
ein Kompetenzwettbewerb und nicht ein reiner Preiswettbewerb durchzu248 Vgl. etwa § 21 Abs. 5 MFG NRW; zur Gesamtproblematik Kus, in: Kulartz/
Kus/Portz, Kommentar zum GWB-Vergaberecht, 2006, § 97 Rn. 45 f.
106

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 107 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Rechtliche Rahmenbedingungen u. Methoden
führen ist. Soweit irgend möglich, sollte der Auftraggeber seine Vorüberlegungen so weit vorangetrieben haben, dass er ein Referenzmodell der
Beauftragung einschließlich der Verträge erarbeitet hat. Speziell bei
Einbeziehung von Finanzierungsleistungen, wie sie etwa bei PPP-Gestaltungen üblich sind, wird es von der Marktgegenseite Innovationen und Änderungsvorschläge/Nebenangebote geben. Die notwendige Offenheit des Verfahrens muss gewährleistet sein. Es sollte allerdings von vornherein ein
Vergleichsmaßstab vorhanden sein, anhand dessen die Vorteilhaftigkeit/
Nachteiligkeit der Angebotsvarianten geprüft werden kann.
d) Kompetenzwettbewerb durch sachgerechte Definition der Eignungskriterien und der Zuschlagskriterien. Für die Auswahl von interessierten Unternehmen und die Vergabe von Aufträgen mit Partnering-Charakter kann
nicht allein auf bauobjekt- und unternehmensbezogene Referenzen als Eignungskriterien und den Preis als Zuschlags- oder Beauftragungskriterium
abgestellt werden. Vielmehr müssen kompetenzorientierte Bewertungskriterien hinzutreten. Bei den Eignungskriterien ist auf Referenzen betreffend
die Abwicklung entsprechender, Partnering-gestützter Projekte abzustellen,
insbesondere solcher, bei denen gemeinsame Planungsprozesse mit Auftraggebern erfolgreich bearbeitet worden sind. Zu den Zuschlagskriterien
werden neben dem Preis auch das für das konkrete Projekt vorgesehene
Auftragnehmerteam, dessen Erfahrungen mit Partnering-Modellen, Methoden und Konzepte und deren Präsentation im Rahmen des Verhandlungstermins gehören. Des Weiteren können auch vertragsrechtliche Faktoren in die Wertung eingehen, etwa die Ausgewogenheit des letztlich von den
unterschiedlichen Bietern angebotenen Vertragsmodells. Die Verhandlungen sollen zwar dazu führen, dass insoweit möglichst vergleichbare Angebote vorliegen. Im Falle rechtzeitiger Bekanntmachung können jedoch auch
derartige weichere Kriterien bei einer Vergabeentscheidung Bedeutung gewinnen. Angesichts der großen Bedeutung der Eignungs- und Zuschlagskriterien, sollten diese nicht erst bei der Aufforderung zur Angebotsabgabe,
sondern möglichst bereits in der evtl. erforderlichen europaweiten Vergabebekanntmachung mit bekannt gemacht werden, auch um über § 107
Abs. 3 GWB zu einer Verfahrensstabilisierung zu gelangen.

333

Welche Bedeutung dem harten Faktor Preis gegenüber den „weicheren“
Kompetenzkriterien zuzumessen ist, wird in der Partnering-Literatur nicht
einheitlich beantwortet. Z. T. wird der Faktor Preis auf bis zu 20 % begrenzt,249 z. T. wird dem Preis eine Gewichtung von durchaus mehr als
40 % zugewiesen.250 Die letztere Auffassung ist mit dem deutschen Vergaberecht und auch der deutschen Vergabepraxis eher in Einklang zu bringen.
Schon eine Gewichtung der Kompetenzkriterien von bis zu 50 % reicht
i. a. R. aus, um Partnering-Ansätzen zu genügen.

334

e) Die vergaberechtliche Berücksichtigung des Lebenszyklusansatzes. Besondere Probleme ergeben sich bei der vergaberechtlichen Einbindung des
Lebenszyklusansatzes. Zu erwartende Betriebskosten über den Lebenszyklus einer Immobilie lassen sich zum Vergabezeitpunkt zumeist nicht abschließend definieren, da oft die planerische Lösung noch gar nicht identifiziert ist. Von Bietern abgefragte Betriebskostenvorausschätzungen sind

335

249 Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 489 f.
250 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking, 2005,
S. 24.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 108 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
selten fachlich prüfbar, bewertbar und belastbar. Schon die Abgrenzung
zwischen rein anlagenspezifischen Betriebskosten und nutzerrelevanten
Einflüssen ist im Rahmen der Betriebskostenplanung nur sehr schwer möglich. Soweit vergleichbare Angebote zu bautechnischen Lösungen abverlangt werden (z. B. in Bezug auf die Technische Gebäudeausrüstung), bieten
sich eher vertragliche Lösungen im Hinblick auf die Einhaltung bestimmter
leistungs- und verbrauchsbezogener Garantiewerte als die Bewertung geplanter Betriebskosten im Rahmen einer Zuschlags-/Beauftragungsentscheidung an. Wirklich brauchbare Erfahrungen aus der deutschen Praxis
liegen nicht vor. Entsprechendes gilt für die Verwendung unterschiedlicher
Wartungs- und Instandhaltungskonzepte und Service-Level-Agreements. In
der Praxis hat es sich als schwer handhabbar herausgestellt, von in die Planung einbezogenen Auftragnehmern taugliche Wartungs- und Instandhaltungskonzepte zu erlangen. Derartige Instrumente als Eignungs- und Zuschlagskriterium abzufordern, führt zu einer erheblichen Verkomplizierung
und Anfälligkeit der Vergabeverfahren. Hier müssen zunächst taugliche
Marktstandards erarbeitet werden. Dementsprechend ist die Einbeziehung
des Lebenszyklus in öffentliches Vergaberecht derzeit noch mit nicht unerheblichen Problemen behaftet.
336

f) Die Einbeziehung der Projektfinanzierung. Projektfinanzierer treten vielfach als Verfechter von Partnering-Strukturen auf. Sobald aber eine Projektfinanzierung angeboten werden soll, verlangen sie in Verträgen mit Auftragnehmern ausschließlich harte und eindeutige Klauseln mit drastischen
Sanktionen. Dies wird vielfach mit den notwendigen Finanzierungsstandards eingefordert. Risiken werden – wenngleich gegen Zahlung von Prämien – praktisch ausnahmslos Auftragnehmern übertragen.

337

Praxiserfahrungen zeigen auch auf, dass nicht von vornherein jeder Zahlungsstrom, der aus dem Lebenszyklus einer Immobilie abzuleiten ist, geeignet ist, eine Projektfinanzierung zu begründen. Während es etwa ohne
weiteres möglich ist, eine Forfaitierung von Mietzahlungen vorzusehen, gilt
dies für Betreiberentgelte nicht ohne weiteres. Zumindest soweit reine
Dienstleistungen – ohne gesetzlichen Anschluss- und Benutzungszwang –
betroffen sind, hat es weder aufgrund des i. d. R. selten langfristig voraussehbaren Bedarfs noch aufgrund der Gefahr fehlender Wirtschaftlichkeitsanreize Sinn, unkündbare Langfristverträge vorzusehen, die sich über mehrere Jahrzehnte erstrecken und für diese Zeiträume eine Forfaitierung
vorsehen. In der Praxis werden die Leistungen daher vielfach aufgespalten
und nur der Kernbestand sicher vorhersehbarer Forderungen in eine Projektfinanzierung einbezogen.

338

g) Nachprüfbarkeit und Rechnungsprüfung. Die Einbeziehung der
öffentlichen Hand in Partnering-Modelle ist auch deshalb schwierig, weil
hohe Anforderungen an die Nachprüfbarkeit der getroffenen Entscheidung
gestellt werden müssen. Die Behandlung von Win-win-Situationen bei – infolge der nicht abgeschlossenen Planung – mehr offenen Vertragsregelungen ist für die öffentliche Hand nur schwer operabel. Anstelle der Auslobung von Incentives kann etwa vorgesehen werden, Ersparnisse in
zusätzliche Beauftragungen zu investieren mit von vornhinein festgelegten
ausreichenden Margen für die Projektbeteiligung.251 Immer wird der Ver-

251 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking, 2005,
S. 197.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 109 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VIII. Ausblick: Die Zukunft des Partnering
dacht in Rede stehen, dass „Kungelei“ am Werke ist. Dementsprechend
ergibt sich für die öffentliche Hand die Notwendigkeit, die Vorgehensprozesse zur Zielfindung und notwendigen Abstimmungsprozesse betreffend
die Festlegung der endgültigen Vergütung im Vorfeld exakt zu regeln. Des
Weiteren ist entsprechend § 18 Nr. 3 VOB/B vorzusehen, dass offene
Fragen mittels von vornherein feststehender Schlichtungsprozeduren geregelt werden. Im Nachhinein darf eine Rechnungsprüfungsbehörde keinerlei
Anlass haben, die getroffenen Einzelentscheidung zu überprüfen. Zudem
muss bei den Handelnden ein Wille zur Entscheidungs- und Verantwortungsübernahme vorhanden sein.
7. Schlussbemerkungen. Partnering-Konzepte sind somit Geschäftsmodelle, die für bestimmte Marktsegmente der Bau- und Immobilienwirtschaft
vorteilhafte, z. T. auch unabdingbare Standards der Projektabwicklung
definieren. Ihnen wird in der Zukunft in diesen Bereichen eine wachsende
Bedeutung zukommen. Die vorstehenden Ausführungen haben gezeigt,
dass die Modelle nur mit vertragsrechtlicher und vergaberechtlicher Unterstützung sicher abwickelbar sind. Erst die nächsten Jahre werden zeigen,
welche Vertragsmodelle und Abwicklungsmechanismen sich nachhaltig
und dauerhaft bewähren und insofern anerkannte Grundlagen für die Abwicklung von Partnering-Konzepten in den Immobilien- und Baumärkten
darstellen können.

339

VIII. Ausblick: Die Zukunft des Partnering
1. Zur Bedeutung des Partnering-Gedankens in der Zukunft. Jedes Management-Modell hat seinen Lebenszyklus. Das gilt auch für das Partnering-Modell. Geänderte sozioökonomische Bedingungen werden die Aufmerksamkeit der Marktteilnehmer in einigen Jahren wieder auf andere Organisationsund/oder Abwicklungsmodelle ausrichten. Wichtige Elemente des Partnering werden jedoch die Bau- und Immobilienbranche über längere Zeit begleiten. Dafür sprechen insbesondere folgende Gesichtspunkte:
• Im Rahmen der Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernressourcen sind sie gezwungen, ihr unternehmerisches Umfeld mit komplexen
Vertragsnetzen zu ordnen. Derartige Netzwerke sind besonders störanfällig, und die Unternehmen sind zunehmend darauf angewiesen,
symbiotische und auf gegenseitigem Vertrauen basierende LangfristPartnerschaften einzugehen. Aversale und eskalationsträchtige Projektabwicklungen sind hiermit nicht zu vereinbaren und tragen die Gefahr
des wirtschaftlichen Scheiterns in sich.
• Auch die zunehmende Durchdringung der Bau- und Immobilienmärkte
durch Finanzinvestoren und Banken steht einseitig interessenbezogenen, einzelwirtschaftlichen Denkweisen prinzipiell entgegen. Nach den
Basel II-Grundsatzregeln sind Projektrisiken objektiv-individuell zu
bewerten und haben unmittelbaren Einfluss auf die Kreditkonditionen.
Das Risiko aversaler Projektabwicklungen kann auf einer solchen
Grundlage kein Marktteilnehmer mehr in Kauf nehmen. Dementsprechend achten auch Kreditinstitute zunehmend auf Partnering-Ansätze
in bau- und immobilienwirtschaftlichen Verträgen.
• Das Vorbringen öffentlich-privater Partnerschaften (PPP) erfordert
langfristige Projektansätze. Die zumeist über Jahrzehnte hinweg festgeschriebene Zusammenarbeit ist nur bei einem dauerhaften, vertrauensvollen Zusammenarbeiten denkbar.

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340

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 110 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
• Darüber hinaus führt die zunehmende Einbeziehung des Lebenszyklusansatzes bei der Projektrealisierung und Projektabwicklung dazu,
dass dauerhafte, langfristige Formen von Zusammenarbeit mit den
Errichterfirmen angestrebt werden.
341

Wenngleich dem Partnering somit ein dauerhafter Stellenwert bei Projektabwicklungsformen in der Bau- und Immobilienwirtschaft zuzubilligen
sein wird, so wird sich dennoch schnell die Erkenntnis durchsetzen, dass es
sich hierbei nicht um ein Allheilmittel handelt. Insbesondere werden „theoretische Überhöhungen“ des Partnering-Modells, wie sie etwa vom Reading Construction Forum in „The seven pillars of partnering“ i. S. einer
dritten Partnering-Generation gefordert worden sind, in der Praxis voraussichtlich nicht auf fruchtbaren Boden fallen. Schon jetzt zeigen die Erfahrungen mit Partnering-Einsatzformen und insbesondere Vertragstypen,
dass in Deutschland nur solche Modelle eine Chance haben, die den Partnering-Ansatz in „schlanker“ Form umsetzen und insbesondere Vertragsmodelle zugrunde legen, die keine überflüssigen Komplexitäten schaffen.

342

So ist im deutschen Baumarkt kein Durchbruch der GMP-Vergütungsansätze festzustellen. Die Ende der 90er Jahre aufgekommene Diskussion über
GMP und Kooperation ist bereits teilweise wieder verebbt.252 Viele derartige Umsetzungsbemühungen in der deutschen Praxis sind entweder gescheitert oder doch wieder in klassische Pauschalverträge eingemündet.
Einige Unternehmen der Bauindustrie sind im Umgang mit GMP-Modellen
inzwischen vorsichtig geworden. Als Grund wird angegeben, dass der ständige und intensive Abgleich mit dem Auftraggeber über alle Kostenpositionen im Rahmen vereinbarter „gläserner Taschen“ in besonderem Maße
streitträchtig ist und die Vertragsabwicklung belasten kann. Angesichts der
fehlenden Erfahrungen und der nach wie vor interessenbezogenen Denkweise haben sich insbesondere bei der Verwendung zweistufiger GMP-Modelle, bei denen ein erster GMP bei Beginn der Zusammenarbeit, ein zweiter
nach Abschluss der Planungsphase vereinbart werden soll, als zu komplex
herausgestellt. Die in der Praxis vorzufindenden Vertragslösungen haben
zumeist keine überzeugende Antwort bezüglich der gemeinsamen Festlegung des „GMP 2“ gefunden, zumal regelmäßig an dieser Schnittstelle
neuere Erkenntnisse, geänderte und zusätzliche Anforderungen des Auftraggebers und auch Lösungsvorschläge der Auftragnehmer einzubinden
sind. Die entsprechenden Vertragslösungen haben vielfach, auch aus der
Sicht der Auftraggeber, zu einer nachteiligen frühzeitigen Vertragsbindung
geführt. Auftragnehmer fürchten eine unentgeltliche Ideenabsorption
durch den Auftraggeber in der Phase 1 bei Möglichkeit freier Anschlussbeauftragung. Die jüngste Entwicklung ist durch das Vordringen schlichter
zweistufiger Projektabwicklungsmodelle gekennzeichnet, deren Stufe 1 eine
beratende und gesondert zu vergütende Leistung des Bauunternehmens
während der Planungsphase mit der Freiheit des Auftraggebers, die Ausführungsleistungen frei am Markt nachzufragen, beinhaltet. Die Schnittstelle
zwischen Planungs- und Ausführungsphase und die wechselseitige Bindung
der Vertragsparteien ist der vertragsrechtliche Knackpunkt der Modelltypen, wie Kapellmann bereits zutreffend herausgestellt hat.253

252 Dazu vgl. Gehle/Wronna BauR 2007, 2, 3.
253 Dazu Kapellmann, in: Ganten, Festschrift für Gerd Motzke, 2006, S. 161.
110

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 111 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VIII. Ausblick: Die Zukunft des Partnering

Bedeutung
des
PartneringAnsatzes

1980

1990

2000

2010

t

USA
England
Deutschland

Bild 30:

Der Lebenszyklus von Partnering-Modellen

Langfristig werden Auftraggeber und Auftragnehmer unter Berücksichtigung des für sie maßgeblichen Realisierungsumfelds und der Chancen und
Risiken von Partnering-Modellen das für ihre Projektabwicklung passendste Modell auswählen. Partnering-Management-Modelle bieten Chancen, und zwar weniger für Standardprojekte, umso mehr aber für größere
und komplexere Projekte und Langfrist-Absprachen über einzelne Projekte
hinaus (Allianzen). Sie beinhalten auch Risiken, die in jedem Einzelfall entsprechend bewertet werden müssen.254 255
Tab. 5:

Chancen und Risiken von Partnering-Modellen

Chancen

Risiken

• Optimierter Planungsprozess
• Belastbarere und ausführungsorientierte Planungsergebnisse und Leistungsbeschreibungen
• Partnerschaftliche Zusammenarbeit/
Projektstabilität und verbesserter
Workflow
• Effektivitätssteigerungen im Hinblick
auf Kosten, Termine und Qualitäten,
speziell deutlich reduzierte Laufzeiten
• Eindämmung von Nachträgen
• Frühzeitige Klärung von Konflikten

• Zusätzliche Kosten255 für Etablierung
und Aufrechterhaltung des Partnering-Systems wegen Einsatz anerkannter Experten und zusätzlicher
Managementaufwand
• Geringerer Wettbewerbsdruck.
• Große Nähe der Beteiligten (ControllVerluste – Gefahr von Korruption)
• Gefahr unwirtschaftlichen Zusammenarbeitens bei nicht markt- und
leistungsgerechten Vergütungsregelungen
• Der Erfolg ist sehr personenabhängig; in Deutschland ist ein partnerschaftlicher Ansatz bislang in den
Köpfen noch nicht verinnerlicht

254 Kritikpunkte sind etwa bei Bennett/Peace, Partnering in the Construction Industry, 2006, S. 12 aufgeführt.
255 Gegen 1 % der Projektkosten – bei erwarteten Effektivitätssteigerungen über
die Projektziele von 3–30 %, vgl. dazu Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworkung, 2005, S. 117.
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343

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 112 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

1. Kapitel: Der Partnering-Ansatz
344

Auch der Auftragnehmer muss nicht befürchten, dass sich Partnering als
Einbahnstraße darstellt, die ihm Vorteile, wie Vergabegewinne, nimmt.
Vielmehr kann er auf höhere Arbeitseffektivität, gesicherte Zahlungsströme, weniger Mängel und Empfehlungen hoffen.256

345

Partnering-Systeme haben die größten Chancen, sich dauerhaft in einem
Projektumfeld zu bewähren, bei dem es weniger auf das Vertrauen in die
Wirkkraft von (Vertrags-)Systemen ankommt, als vielmehr auf die Professionalität der handelnden Personen. Das ist insbesondere dort der Fall, wo
mit dem Anwachsen von Größe und Komplexität von Vorhaben/Projekten
die Vorsteuerbarkeit der sozioökonomischen Prozesse abnimmt und vorgedachte Systeme mit der Logik des Scheiterns befrachtet sind. Ein nachhaltiger Anwendungsbereich Partnering-Systeme besteht insbesondere bei
singulären Großprojekten komplexer Art, bei Langfristprojektbeziehungen
und bei Allianz-Ansätzen (Mehrprojekt-Partnering).

346

2. Pflicht und Kür: Anforderungen an die Ausgestaltung leistungsfähiger
Partnering-Modelle. Die Projektrealisierung auf Partnering-Basis ist in den
vorgenannten Anwendungsfeldern letztlich alternativlos. Gleichwohl ist
Partnering kein selbstlaufendes Erfolgsmodell, sondern beinhaltet spezifische Komplexitäten und Fallstricke.

347

Für den Auftraggeber ist Partnering ein „Erwachsenen-Modell“. Es erfordert zu Beginn einen Kompetenzaufbau in der Projektleitung und damit
höhere Investitionen und bedarf während der gesamten Laufzeit einer sorgfältigen Steuerung und eines sorgfältigen Controlling. Auf dem „Partnering-Klavier“ zu spielen ist nicht einfach.

348

Für alle an die Usancen der deutschen Immobilien- und Baumärkte gewöhnten Projektbeteiligten bedarf es eines Umdenkens, der Loslösung von
bislang eher starren, sequentiell abzuarbeitenden Projektprozessen, festen
Leistungsvorgaben, unflexiblen Vergütungsabreden und insbesondere der
Sicherstellung eines offenen und transparenten Informationsaustauschs
während des gesamten Projekts.

349

Partnering-Modelle und -Verträge dürfen keine unnötigen Komplexitäten
vorsehen. Eine allzu ausgefeilte vertragliche Detailregelung ist mit dem
mehr auf persönlichem Vertrauen basierenden Managementansatz unvereinbar. Verträge müssen die relevanten Kernregelungen enthalten und im
Übrigen die Entscheidungsspielräume und -prozesse ausgestalten, die für
die Projektrealisierung relevant sind.

350

Partnering erfordert ungeachtet der gemeinsamen Zielstellungen klare Verantwortlichkeiten und eine sachangemessene Aufgabenverteilung. Gemeinsame Planungen, gemeinsame Vergaben und gemeinsames Controlling
heißt nicht, dass Auftraggeber und Auftragnehmer keine klar abgrenzbaren
Verpflichtungen hätten. Darauf ist mit allem Nachdruck hinzuweisen.

351

Das Partnering-Modell bzw. der Partnering-Vertrag darf nicht zu opportunistischem Verhalten einladen. Partnering-Konzepte sollten entsprechend
den spieltheoretischen Erkenntnissen mit einem Vertrauensvorschuss be256 Vgl. Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamworking,
2005, S. 45.
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VIII. Ausblick: Die Zukunft des Partnering
ginnen, jedoch klare Sanktionen bei Auftreten opportunistischer Verhaltensweisen vorsehen.257 Bei Alliancing-Konzepten bedarf es relativ geringer
vertraglicher Vorsorge. Denn beide Parteien können über ihren Einsatz bei
einer projektübergreifenden, langfristig angelegten Zusammenarbeit Konsequenzen bei einem illoyalen Verhalten des anderen Vertragspartners
ziehen (etwa von weiteren Leistungsabrufen absehen).
Besondere Vorsorge ist allerdings beim Einprojekt-Partnering zu treffen.
Hier können sachangemessene (nicht übertriebene) Erfüllungsanforderungen in Bezug auf die Schlüsselfertigkeit, moderate Vertragsstrafenregelungen und auch belohnend ausgestaltete Bonus-Regelungen ihren Teil dazu
beitragen, das auftragnehmerseitige Partnering-Interesse dauerhaft aufrechtzuerhalten. Insbesondere das auftraggeberseitige Controlling muss
hier die notwendige Intensität und den notwendigen Biss aufweisen, damit
illoyales Verhalten nicht folgenlos bleibt.

352

Den formaleren Anforderungen des öffentlichen Vergaberechts ist hinreichend Rechnung zu tragen. Insbesondere müssen die Besonderheiten des
Modells, welches mehr auf Kompetenzwettbewerb als Preiswettbewerb beruht, berücksichtigt werden. Verhandlungsverfahren sind sachangemessen
auszugestalten. Die notwendige Bestenauswahl muss auf der Grundlage objektiv überprüfbarer Kriterien vorgenommen werden.258

353

257 Vgl. etwa Dixit/Nalebuff, Spieltheorie für Einsteiger, 1997, S. 112, 113.
258 Vgl. dazu im Einzelnen Bücker, Construction Management, 2005, S. 151 f.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 115 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle der
einzelnen Marktteilnehmer/
in einzelnen Marktbereichen

I.

Zur Umsetzung von Partnering-Modellen durch
Auftraggeber – ein Praxisbericht

Die erfolgreiche Bewältigung der Anforderungen großer und komplexer
Bauprojekte setzt ungestörte Projektprozesse voraus. Diese lassen sich nur
auf einer partnerschaftlichen Grundlage sicherstellen. Die nachfolgenden
Ausführungen sollen die besonderen Anstrengungen aufzeigen, die aus Auftraggebersicht notwendig sind, um den Boden für die Umsetzung entsprechender Partnering-Konzepte in die Praxis zu bereiten.

354

1. Der sachkundige Auftraggeber/die Projektleitung. Die heutigen Bedingungen für die Projektrealisierung stellen an den Auftraggeber hohe Anforderungen. Soll ein komplexeres und größeres Bauprojekt umgesetzt werden, muss die Auftraggeberorganisation so sachkundig besetzt sein, dass
ein jederzeitiger zutreffender Überblick über die Projektprozesse behalten
wird und der Auftraggeber und seine Vertreter „auf Augenhöhe“ mit eingeschalteten Planern und ausführenden Unternehmen sprechen können.
Nur so können stabile Projektverhältnisse geschaffen und die insbesondere
bei Partnering-Konzepten notwendige Kommunikation auf einer äquivalenten Sprachebene sichergestellt werden.

355

Was heißt nun sachkundiger Bauherr? Sachkundiger Bauherr umschreibt
ein Anforderungsprofil, wonach die auftraggeberseitigen Funktionen qualitativ ordnungsgemäß und in Ausrichtung auf die auch auf Auftragnehmerseite zu erwartenden Ressourcen besetzt werden. Für eine ausgeglichene
Kompetenzschaffung ist dabei sowohl im ingenieurtechnischen wie auch im
kaufmännischen Bereich zu sorgen.

356

Zur Vermeidung auftraggeberseitiger Know-how-Defizite sind die wichtigsten operativen Themenfelder durch qualifizierte Auftraggebervertreter
zu besetzen. Welche Felder das im Einzelnen sind, hängt von verschiedenen
Faktoren ab, unter anderem letztlich auch der Aufgabe des neuen Projekts.
Die Erfahrung zeigt, dass neben Kernkompetenzen, die beim Auftraggeber
festgelegt sind, sicherlich ein größeres und weiteres Spektrum abgebildet
werden muss, so dass die entsprechenden Mitarbeiter sich zwar als Spezialist auf einem Gebiet behaupten können, jedoch in der Lage sein müssen,
über den Tellerrand hinaus auch artverwandte Gewerke zu betreuen. Auf
die Matrix der Projektorganisation wird nachfolgend noch genauer eingegangen. Die hier in Rede stehende Organisationsaufgabe betrifft die Projektleitung als auftraggeberseitige Organisationseinheit. Sie muss zu Beginn
eines Projekts aufgestellt sein, damit nicht später wertvolle Zeit verloren
geht.

357

Gerade bei Auftraggebern, die nicht ständig mit neuen Projekten zu tun
haben, ist dies eine spezielle Herausforderung. Oft wird davon ausgegan-

358

Körtgen

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 116 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
gen, ein – auch mittelgroßes – Projekt sei mit wenigen Mitarbeitern abzuwickeln. Bei komplexeren Bauvorhaben ist dies jedenfalls nicht möglich.
Hier kommt der Auftraggeber nicht umhin, sich schon zu Projektbeginn
mittels interner und externer erfahrener Projektmanager so zu verstärken,
dass die Projektleitungsaufgaben sachangemessen abgearbeitet werden
können.
359

Welche Anforderungen sind nun an Mitarbeiter der Projektleitungsorganisation zu stellen? Zunächst einmal müssen die Mitarbeiter einen Erfahrungsschatz vorweisen können, der sich aus jahrelanger Berufstätigkeit in
entsprechenden Projekten ableitet. Die betreffenden Personen sollten über
die Beherrschung eines tiefen fachlichen Wissens in einem Spezialgebiet
hinaus über ein möglichst breites Projekt-Know-how verfügen.

360

Projekte sind in den letzten Jahren dadurch geprägt, dass neben den
Grundanforderungen an technisches Know-how auch spezifische Kenntnisse aus dem kaufmännischen Bereich erwartet werden. Demnach muss
auch die Sachkunde des Auftraggebers über diese Themenbereiche abgedeckt sein. Diese Grundvoraussetzungen müssen bei der Aufstellung des
sachkundigen Auftraggebers als eine der ersten Maßnahmen in Bezug auf
die Organisation dargestellt werden.

361

Die in der Frühphase des Projekts aufzustellende Projektleitung darf sich
indessen nicht ausschließlich als die Summe einschlägigen technischen und
wirtschaftlichen Know-hows, verkörpert in entsprechenden Mitarbeitern,
verstehen. Vielmehr muss – ebenfalls durch Auswahl entsprechender Beteiligter wie auch durch entsprechende leitende Maßnahmen – sichergestellt
werden, dass die Projektleitung mit hoher personeller Kompetenz für Verlässlichkeit in den Aussagen und Vertrauensbildung gegenüber allen Beteiligten steht.

362

An erster Stelle ist dabei dafür Sorge zu tragen, dass auch im Verhältnis zum
Unternehmen als Rechtsträger des Projekts eine kooperative Beziehung
hergestellt wird. Die in der Unternehmensstruktur arbeitenden Entscheidungsträger müssen davon überzeugt sein, dass mit der Projektleitung eine
handlungsfähige Organisationseinheit entstanden ist. Dabei muss die Organisation der Projektleitung so weit verdeutlicht und transparent gemacht
werden, dass innerhalb des Unternehmens die Projektstruktur als handlungsfähige Einheit wahrgenommen wird und die Projektarbeit in ihren wesentlichen Zügen auch bekannt gemacht ist und die daraus sich abzuleitenden Anforderungen beachtet werden.

363

Das Projektleitungsteam muss zudem in der Lage sein, Verlässlichkeit und
Vertrauensbildung auch in Bezug auf alle übrigen Projektbeteiligten zum
Ausdruck zu bringen. Für alle Beteiligten muss die Projektleitungsstruktur
transparent und einsichtig sein. Die Projektbeteiligten müssen wissen, wer
auf welcher Hierarchiestufe Entscheidungen trifft und wer ihr jeweiliger
Ansprechpartner ist. Auch muss einschätzbar sein, wie die Organisation auf
allfällige Entscheidungen und selbst Problempunkte reagiert. Im Ergebnis
muss eine handlungsfähige Projektleitung mit entsprechendem ProjektKnow-how in der frühen Projektphase aufgebaut sein, um das Projekt
handlungsfähig vom externen Projektumfeld abzugrenzen.

116

Körtgen

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 117 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
2. Projektleitung und Projektsteuerung. Gerade bei großen und komplexen
Bauvorhaben bedienen sich die meisten Auftraggeber eines Projektsteuerers, der ihnen für die Projektabwicklung permanent zur Seite steht. Das
Berufsbild der Projektsteuerung selbst hat sich in den letzten Jahren stark
weiterentwickelt, obwohl es noch immer keine eindeutigen belastbaren und
zukunftsweisenden Richtlinien dazu gibt. Deshalb kommt es auf die Zusammensetzung auch jenes Teams an, das sich mit der Auftraggeberseite
kompatibel aufstellen muss. Aufgabenüberschneidungen sind zu vermeiden. Hier sind möglichst klare und eindeutige Aufgabenstellungen zu definieren, um an keiner Stelle Verantwortungslücken entstehen zu lassen.
Eines muss natürlich klar herausgestellt werden: der Auftraggeber selbst ist
für alle Aktivitäten, sowohl für Kosten, Termine und Qualität, an erster
Stelle verantwortlich. Im Rahmen der Delegation kann er diese Aufgabenstellung intern besetzen oder extern, sprich auf eine Projektsteuerung, delegieren.

364

Die Gesamtorganisation des Projektmanagements, also die Projektleitung
und die Projektsteuerung des sachkundigen Bauherrn, muss dokumentiert
werden. Dazu dient ein mittlerweile bewährtes Instrumentarium, das Projekthandbuch, in dem alle entsprechenden Strukturen und Aktivitäten dargelegt sind:

365

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allgemeine Vorbemerkung
Projektaufbauorganisation
Projektgliederung
Projektbeteiligte
Koordination des Projektablaufs
Besprechungswesen allgemeine Grundlagen
Terminplanung und Terminkontrolle
IT- Handbuch
Kostenplanung und Kostenkontrolle
Verdingungsunterlagen
Erstellung von Leistungsverzeichnissen
Vergabeverfahren
Abrechnungsverfahren
Datenmanagement
Qualitätsmanagement
Musterbriefe
sonstige Richtlinien und Ordnungen.

Da während der Projektdauer immer wieder die Frage der Verantwortlichkeit auftritt, muss das Projekthandbuch insbesondere Auskunft darüber
geben, wer welche Aufgaben in dem Projekt wahrnimmt. Um diese Aufgabenstellung erfüllen zu können, muss ein Projekthandbuch dynamisch bearbeitet werden, d. h. konkret, dass alle wesentlichen Ereignisse, die während des Projekts entstehen und Regelabläufe sichern müssen, dort
dokumentiert werden. Auch der Empfängerkreis des Projekthandbuchs
selbst muss strikt festgelegt werden, um die gleiche Kommunikation während der Projektdauer zu gewährleisten. Schließlich und endlich muss der
sachkundige Bauherr seine Struktur gegenüber den beteiligten Behörden
Körtgen

117

366

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2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
und Ämtern darlegen. Auch hier hat sich die Verwendung der im Projekthandbuch definierten Strukturen bei den Beteiligten als unabdingbar erwiesen. Denn nicht nur auf Auftraggeberseite, sondern auch für die in den Behörden tätigen Personen müssen die Projektstrukturen klar erkennbar sein.
367

3. Projektkommunikation. Eine geordnete Projektkommunikation ist erst
möglich, wenn die Strukturen für Projektleitung und Projektsteuerung hinreichend klar definiert sind. Sie sollten zudem innerhalb und außerhalb des
Unternehmens so visualisiert sein, dass klare Kommunikationsströme ermöglicht werden. Projektkommunikation heißt nicht, jedem alles zu jeder
Zeit deutlich zu machen. Wichtig ist es allerdings, dem jeweils richtigen
Adressaten zur richtigen Zeit die notwendigen Informationen zugänglich
zu machen und einen Austausch hierüber zu ermöglichen. Gerade bei komplexen Großprojekten hat sich herausgestellt, dass dies eine sehr umfangreiche und herausfordernde Arbeit ist.

368

Sind mit einem qualifizierten Projekthandbuch die Strukturen hinreichend
deutlich gemacht, wird hierdurch die Basis für eine geordnete Projektkommunikation geschaffen. Hierauf baut alsdann das i. d. R. auf mehreren
Ebenen aufzubauende Besprechungswesen zur Bearbeitung der Sachfragen
auf.

369

Die Projektkommunikation muss sowohl in Richtung auf das eigene Unternehmen wie auch das sonstige Projektumfeld, speziell Planer und ausführende Unternehmen, sichergestellt werden. Wichtiger Bestandteil des Kommunikationsprozesses in Richtung auf das eigene Unternehmen ist die
Sicherstellung ausreichender und zutreffender Informationen über die wesentlichen Projektereignisse und Fortschritte des Projekts zur Beurteilung
und als Grundlage des Controlling durch die Unternehmensführung.
Zweckmäßig ist es hier, einheitliche Berichte für die entscheidenden Gremien (z. B. Aufsichtsgremium, Geschäftsführung und übrige Fachbereiche)
zu verwenden. Basis der Kommunikation kann die gesamte Datenbank des
Projekts sein. Wichtig ist, dass die Informationen einheitlich über die Projektleitung zusammengeführt werden, um für ein einheitliches Berichtswesen und auch ein einheitliches Verständnis der Projektprozesse zu sorgen.

370

Da die unterschiedlichen Beteiligten – auch des jeweiligen Unternehmens –
sehr verschiedene Anforderungen an das Thema Berichtswesen haben,
kommt es darauf an, sehr frühzeitig einheitliche Regeln und Strukturen zu
vermitteln und abzustimmen. Für das Projektteam (die Projektleitung und
die Projektsteuerung) müssen klare Richtlinien gelten, damit die Kommunikation durchgängig ist und aufeinander in Zeitstrahlen aufbaut. Nach der
Erfahrung des Verfassers hat es sich bewährt, als Kern der Kommunikation
in Richtung des eigenen Unternehmens regelmäßig Controllingberichte zu
erstellen, die in der Form einer schriftlichen Dokumentation über den Projektfortschritt folgende Punkte beinhalten:
•
•
•
•
•
•

Gesamtübersicht
Management Summary
technische Planung und Bau
Planfeststellung
Liegenschaftsmanagement
Geschäftsplanung und Finanzierung

118

Körtgen

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 119 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
•
•
•
•
•
•
•

Konzession & Drittinvestitionen
Termine
Kosten
Qualität
Generalablauf
Kostenbericht jahresweise
Vertragslisten.

Es ist sehr wichtig, dass die Struktur des Berichtswesens grundsätzlich unveränderlich bleibt, so dass der Empfänger entsprechender Berichte sogleich in der Lage ist, sich in die Struktur des Berichtswesens einzufinden.
Zu den einzelnen, vorgenannten Bestandteilen bleibt auf Folgendes hinzuweisen: Der Bericht wird üblicherweise eingeleitet mit einer Zusammenfassung und einer Projektbeschreibung des Stands der Abwicklung. Er enthält
zudem in einem weiteren Teil das eigentliche Zahlenwerk. Wichtig ist hier
eine Risikobetrachtung. Die Risikobetrachtung selbst kann in mehreren
Arten erfolgen, empfehlenswert ist eine Ampelsystematik. Eine ausreichende Kommunikation durch Berichte ist jedoch nicht nur im Verhältnis
zum eigenen Unternehmen, sondern auch im Verhältnis zum Projektumfeld
aufzubauen. Behörden, Auftragnehmer, aber auch interessierte Dritte
haben Anspruch darauf oder sollten die Möglichkeit haben, die für sie jeweils wichtigen extrahierten Meilensteine benannt zu bekommen. In besonderem Maße wichtig ist die Kommunikation im Dreieck Auftraggeber, Führungsgremium im Unternehmen und Auftragnehmer.

371

Im Verhältnis zum Auftragnehmer muss sichergestellt werden, dass durch
eine ordnungsgemäße Kommunikation die Basis für partnerschaftliches
Verhalten gelegt wird und dadurch optimale Abläufe geschaffen werden
können.

372

4. Partnering und die Auswahl der Auftragnehmer. Sind die organisatorischen Grundlagen für einen partnerschaftlichen Projektumgang gelegt, geht
es zunächst darum, die Auswahl der Projektbeteiligten vorzubereiten. Zielrichtung muss sein, Auftragnehmer mit dem notwendigen Fachwissen, der
erforderlichen Erfahrung, der persönlichen Integrität zu finden, die die Projektaufgaben für eine angemessene/auskömmliche Vergütung erbringen
wollen.

373

Der private Auftraggeber ist hier freier. Der öffentliche Auftraggeber hat die
Rahmenbedingungen des Vergaberechts zu beachten. Gleichwohl sind
übereinstimmende Denkansätze und Vorgehenskonzepte notwendig, um
die geeigneten Auftragnehmer herauszufiltern.

374

Der Vergabeprozess beginnt – zumal dann, wenn nach europäischem Vergaberecht ein Verhandlungsverfahren mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb erforderlich wird – mit der Festlegung der Regularien des Teilnahmewettbewerbs. Der Auftraggeber hat im Verhältnis zum Markt klare und
eindeutige Aussagen zum Beschaffungsbedarf zu machen und dabei die
technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Anforderungen eindeutig zu
benennen. Bereits im Rahmen der Ankündigung der Präqualifikation sind
die Kriterien für die Auswahl der Auftragnehmer eindeutig zu benennen, so
dass auch insoweit von vornherein die notwendige Transparenz für den
Markt besteht.

375

Körtgen

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 120 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
376

Von besonderer Bedeutung ist es, nicht ausschließlich technische Anforderungen in den Vordergrund zu stellen. Vielmehr muss ein Ausgleich zwischen technischen, wirtschaftlichen und ggf. weiteren Anforderungen des
Projekts gefunden werden und in den Auswahlkriterien seinen Ausdruck
finden. Oftmals weiß der Auftraggeber nicht einmal, wer auf der Marktgegenseite welche Leistungen anbietet. Dementsprechend kann Voraussetzung für eine sachangemessene Marktansprache auch eine Marktsondierung sein, die auf unterschiedlichste Art stattfinden kann.

377

Es ist darauf zu achten, dass bei Marktbeobachtung keine Wettbewerbsvorteile für potenzielle Auftragnehmer entstehen. Leider ist es zudem so, dass
auch ein sorgsam vorgehender Auftraggeber im bestehenden vergaberechtlichen Dickicht nicht vor Nachprüfungsverfahren geschützt ist. Marktteilnehmer missbrauchen nicht zuletzt ihnen zur Verfügung stehende Rechtsbehelfe, um wirtschaftliche Vorteile zu suchen. Ungeachtet dessen, sollte
der Auftraggeber auf größtmögliche Transparenz und Gleichbehandlung
der Bieter achten; jede Gratwanderung, die diese Ziele verletzt, sollte vermieden werden.

378

Zur – auch internen – Absicherung kann auch das Instrument des unabhängigen Beobachters, auf den nachfolgend noch einzugehen sein wird, zurückgegriffen werden. Durch das unabhängige Controlling der Vergabeprozesse
erhält der Auftraggeber höhere Sicherheit bei der Beurteilung einzelner Verfahren und hat auch den Rücken frei, wenn er im Einzelfall nicht abzuwendende Auseinandersetzungen mit einzelnen Bietern führen muss.

379

Nach Ansicht des Verfassers ist die sorgfältig vorbereitete Präqualifikation
der Einstieg in ein partnerschaftliches Miteinander im Auftragsfall. Die erfolgreiche Durchführung einer Präqualifikation beruht auf den vorab bestimmten eindeutigen Kriterien und der sorgfältigen Auswertung der Angebote auf dieser Grundlage.

380

Das Verfahren der Präqualifikation muss dazu dienen, den Bietern eine
klare Angebotsgrundlage zu vermitteln. Bieteranfragen sind umfassend zu
beantworten. Klärungen erfolgen durch die Beantwortung schriftlicher
Nachfragen. Der Abschluss der Auswertung eines Präqualifikationsverfahrens muss ein eindeutiges Ranking ergeben. I. d. R. gibt es mehr Bieter als
nachher präqualifiziert werden. Die ermessensfehlerfreie Auswahl als Ergebnis der Präqualifikation muss eindeutig dokumentiert und ggf. durch
den unabhängigen Beobachter bestätigt werden, um dann der Unternehmensführung vorzuschlagen, mit welchen Bietern die nächste Stufe im Vergabeverfahren bestritten wird.

381

Nach der erfolgreichen Präqualifikation wird eine bestimmte Anzahl von
Bietern aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Auch die Erstellung der Angebotsunterlagen muss genau so klar und eindeutig beschrieben werden,
um auch in diesem Prozessschritt zum Erfolg zu kommen.

382

Während der Angebotsphase haben die Bieter die Möglichkeit, schriftliche
Anfragen, seien es Verständnisfragen oder Verbesserungsvorschläge, an den
Auftraggeber zu stellen. Im Rahmen des partnerschaftlichen Umgangs und
der Diskriminierungsfreiheit werden alle Anfragen schriftlich beantwortet,
und zwar nicht nur an den Fragesteller, sondern auch im gleichen Wortlaut
an alle übrigen Bieter. Somit haben alle Bieter die gleichen Informationen

120

Körtgen

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 121 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
und Kalkulationsgrundlagen. Innerhalb der Bieterzeit können so viele
Fragen gestellt werden wie es der Angebotserstellung dienlich ist.
Die eingegangenen Angebote werden nach einem vorher festgelegten und
bekannt gemachten Auswertungsschema bewertet. Das bauherrenseitige
Vergabeteam bleibt Herr des Verfahrens und trägt die Gesamtverantwortung für den Prozess, kann sich jedoch der Unterstützung von Projektsteuerung und Beratern bedienen. Die Notwendigkeit der bereits dargestellten
Sachkunde des Bauherrn zeigt sich insbesondere dort, wo Sondervorschläge
und Nebenangebote zugelassen sind und bewertet werden müssen. Der Bewertbarkeit und der Vergleichbarkeit der Angebote kommt in diesen Fällen
ein besonders hoher Stellenwert zu.

383

Die Verhandlungen mit den Bietern dienen der letzten Konkretisierung des
Bausolls und sind wichtiger Meilenstein der Vertragsanbahnung. Die Gespräche sind sorgsam vorzubereiten. Dem Bieter ist mit der Einladung zum
Bietergespräch eine eindeutige Tagesordnung vorzugeben, um sich entsprechend vorbereiten zu können und um die Zielerfüllung des Gesprächs zu
gewährleisten. Hier sollten für das Gesamtprojekt entwickelte Regelwerke
zu den Verfahrensabläufen zugrunde gelegt werden. Wichtig ist, dass das
Verhandlungsteam auf Auftraggeberseite, wie auch auf potenzieller Auftragnehmerseite, paritätisch besetzt ist. Der Bieter muss genügend Zeit
haben, sich auf diese Verhandlung vorzubereiten. Der Teilnehmerkreis für
das Bietergespräch sollte abgestimmt werden und überschaubar sein. Auf
Auftraggeberseite ist Wert darauf zu legen, sich professionell den Bietern
gegenüber darzustellen. Für das Bietergespräch selbst müssen einheitliche
Regeln gelten, die streng gehandhabt werden, um die Gleichbehandlung der
Bieter sicherzustellen.

384

Es sollte ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
• den teilnehmenden Personen und
• der inhaltlichen Abarbeitung erreicht werden.
Auf Auftraggeberseite sollte ein Verhandlungsleitfaden erstellt werden. Die
Verhandlungsführung selbst sollte über eine Person, i. d. R. Projektleiter,
sichergestellt sein. Der Verhandlungsleitfaden beinhaltet alles das, was zum
Gespräch mit dem Bieter notwendig ist. Dieser Verhandlungsleitfaden wird
auf einem Notebook gespeichert und mittels eines Beamers an die Wand
projiziert, so dass jeder der Beteiligten die Inhalte der Texte mitverfolgen
kann.

385

Der Leitfaden beinhaltet neben der Vorstellung des Projekts alle möglichen
Klarstellungen und die vorher noch offenen und zusammengestellten Fragen, um das Angebot abschließend bewerten zu können. Das Gespräch und
die Ergebnisse werden sofort protokolliert und so entsteht über jede Verhandlung ein eindeutiges Protokoll. Zum Ende der Verhandlung wird
dieses Protokoll vor Ort ausgedruckt, den beiden Parteien, also Auftraggeber und Bieter, zur Verfügung gestellt, gelesen und gegenseitig paraphiert.
Der Vorteil liegt in der schriftlichen Darstellung aller erreichten Ergebnisse
und auch in der Dokumentation etwaiger Beanstandungen des Bieters.
I. d. R. inkludiert das Protokoll einen Termin, an dem das Angebot vom
Bieter optimiert eingereicht werden kann. Somit ist das Konfliktpotenzial
in einem Bietergespräch auf ein Minimum reduziert. Beide Parteien haben
den gleichen Wissenstand und die gleiche Dokumentation. Durch die ein-

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Körtgen

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 122 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
heitliche Verfahrensweise und die transparente Verfahrensführung werden
wichtige Instrumente der Konfliktvermeidung und des partnerschaftlichen
Auswahlverfahrens verwendet.
387

Die Auftragsvergabe kann dann zügig erfolgen. Die unterlegenen Bieter
werden benachrichtigt. Falls an dieser Stelle von nicht berücksichtigten Bietern Rügen erteilt werden oder ein Nachprüfungsverfahren bei der Vergabekammer angestrengt wird, können die erstellten Unterlagen gemäß den
rechtlichen Anforderungen zügig an die Vergabekammer herausgegeben
werden.

388

Die dann folgenden Auftaktgespräche zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer können gleichwohl noch Unstimmigkeiten zutage fördern, die im
Rahmen der Projektorganisation bewältigt werden müssen. Hier ist auch
eine so genannte Deeskalationsebene einzuschalten, die auf der Fachebene
beginnt und auf die jeweiligen Projektleitungen nach oben getragen wird.

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5. Konfliktbewältigung. Oberstes Ziel ist es, bereits in dieser Projektphase
die Konflikte zeitnah im Projekt abzuarbeiten und die problematischen
Themenstellungen zu lösen. Hier wird beiden Seiten eine hohe Kompromissfähigkeit abverlangt, weil es in den seltensten Konfliktthemen eine eindeutige Regelung gibt. Hier sollte der Grundsatz lauten: Technische Probleme durch Techniker bewältigen zu lassen, juristische Themen durch
Juristen und wirtschaftliche Themen durch entsprechende Finanzfachleute,
aber, nach Ansicht des Verfassers sehr wichtig, immer zusammengeführt zu
einer Entscheidung durch die Projektleitung.

390

Die Projektleitung selbst soll sich in vielen Fällen als Moderator fühlen, um
zielführend zwischen den eben drei genannten Problemfeldern zu entscheiden. Ein Projekt ist und bleibt ein einmaliges Unterfangen und insofern
können die Probleme nur dort selbst gelöst werden. Denn Probleme haben
i. d. R. immer Auswirkungen auf Termine, Kosten und Qualität. Im Einzelfall hat die Projektleitung zu entscheiden, welche übergeordneten strategischen Entscheidungen zur Konfliktlösung notwendig sind. Oberstes Ziel ist
und bleibt aber eine Konfliktvermeidung. Hier ist schon auf Fachebene abzuwägen und mit der Projektleitung abzuklären, inwieweit Problemfelder
dort gelöst werden können.

391

Das Vorsichherschieben von Problemen ist keine Projektarbeit. Projektarbeit im eigentlichen Sinne ist, Probleme erkennen und Lösungsansätze suchen. Lösungsansätze sind in der nächsten Fachebene, Abteilungsebene
oder Projektleitungsebene unter Abwägung der wirtschaftlichen Faktoren
vorzuschlagen. Auch dort zeigt sich die Professionalität eines Projektteams,
sowohl auf Auftraggeberseite als auch auf Auftragnehmerseite.

392

Vernetzte Auftragnehmerstrukturen (z. B. Arbeitsgemeinschaften) bieten
viele Kommunikationswege, um Problemfälle zu entstricken. Wichtig ist es,
die Probleme nicht auf die lange Bank zu schieben, sondern zeitnah zu
lösen. Zur Konfliktvermeidung gibt es unterschiedliche Möglichkeiten
auch in hierarchischen Stufen: die mehrfach beschriebene Fachebene, die
Leitungsebene in Teilprojekten und die entsprechende Projektleiterebene.
Vertrauen in das Projekt und in die ordnungsgemäße wirtschaftliche Abwicklung kann nur durch Kommunikation und Gespräche geschaffen werden. Die Anhäufung von Aktenlagen ist daher weniger geeignet, um in der
Sache weiterzukommen.
122

Körtgen

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 123 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
Die Projektleitung des Auftraggebers kann Streit nicht um jeden Preis vermeiden. Opportunistischem Verhalten von Auftragnehmern muss mit
Härte entgegengetreten werden. Wenn aber die Auftragnehmer berechtigte
Anliegen und Interessen geltend machen, muss sich der Auftraggeber hiermit im eigenen Interesse nachhaltig inhaltlich beschäftigen. Leider ist es oft
der Fall, dass weiche Formulierungen in Ausschreibungstexten gewählt
werden, um den Auftragnehmer in eine undefinierbare Position zu bringen.
Speziell in unklaren Situationen muss der Auftraggeber beweglich sein und
auch Nachforderungen akzeptieren können. Gerade das Beharren auf nicht
eindeutigen Positionen schürt Konfliktpotenziale, die sich im Laufe der Zeit
steigern. Die Basis eines erfolgreichen Projektablaufs resultiert aus dem flexiblen Umgang mit Forderungen von Auftragnehmern. Anzumerken ist,
dass allein durch die Projektorganisation die Letztentscheidung – last call –
beim Projektleiter liegen muss.

393

6. Partnering und Zahlungsverhalten. In Verträgen werden Zahlungsziele
festgelegt, um sie auch zu erfüllen. Das sollte nicht nur reines Papier bleiben, sondern auch auf Auftraggeberseite mit Bedacht angewendet werden.
Zahlungsziele werden gemeinsam festgelegt, um sie auch zu erfüllen. Abschlagszahlungen oder Zahlungen überhaupt müssen geleistet werden,
wenn das entsprechende vereinbarte Leistungssoll erfüllt ist. Auf Auftraggeberseite ist dafür Sorge zu tragen, dass die Zahlungsmoral und Modalitäten der Abwicklung im Hause sichergestellt sind. Zahlungsvorgänge
dürfen auftraggeberseits nicht unnötig in die Länge gezogen werden. Nur
dann kann der Auftraggeber auch darauf bestehen, dass Leistungen des
Auftragnehmers rechtzeitig erbracht werden.

394

Der Auftraggeber muss also alles daran setzen, hinsichtlich seiner Hauptleistung berechenbar zu bleiben. Genauso kann er einfordern, dass der Auftragnehmer entsprechend vorgeht. So muss der Auftraggeber es nicht tolerieren, dass der Auftragnehmer das Personal an führenden Stellen ohne
Mitwirkung des Auftraggebers austauscht.

395

7. Einzelheiten zur Umsetzung des Partnering-Modells beim Projekt BBI.
Im zweiten Teil der Ausführungen wird auf einige Instrumente eingegangen,
die die partnerschaftliche Projektabwicklung speziell bei dem Neubau des
Flughafens Schönefeld sicherstellen sollen. Schwerpunkte sind dabei die so
genannte Verschwiegenheitsverpflichtung, der Integritätsvertrag und die
Partnering-Vereinbarung.

396

a) Verschwiegenheitsverpflichtung als Grundlage für vertrauensvolles Zusammenwirken. Die Positionierung der Auftraggeberseite und Auftragnehmerseite im Rahmen eines Gesamtprojekts ist eine wichtige Voraussetzung
für den Projekterfolg. Insofern müssen auch durch den Auftraggeber bestimmte Regularien festgelegt werden, die gerade der strategischen Ausrichtung des Projekts dienlich sind. Hier wird von allen Projektbeteiligten
sowohl auf Auftraggeber- als auch auf Auftragnehmerseite abverlangt, dass
sie Projektinterna nicht nach außen dringen lassen. Schon bei der ersten
Kontaktaufnahme innerhalb dieses Projekts wird deshalb von allen Auftragnehmern verlangt, diese Verschwiegenheitsverpflichtung zu unterschreiben. Damit verpflichten sich die Projektbeteiligten innerhalb ihres
Einfluss- und Arbeitsbereichs, die Dinge, die sie aus dem Projekt in Erfahrung bringen, in dem Bereich zu lassen, wo sie tätig sind. Die Einhaltung
dieser Regularien wird von allen Projektbeteiligten schriftlich eingefordert
und durch die Auftraggeberseite überwacht. Voraussetzung für die Ertei-

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 124 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
lung von Auskünften zum Projekt ist die Vorlage dieser Bescheinigung. Erst
danach werden entsprechende Unterlagen an potenzielle Bieter und Auftragnehmer ausgehändigt. Die zu Projektbeginn etwas ungewöhnliche Vorgehensweise hat sich aber nach entsprechender umfassender Anwendung
über das Projekt als sehr wirkungsvoll herausgestellt. Das anfängliche
Zögern und die Skepsis über mögliche Konsequenzen konnten durch entsprechende Kommunikation und Aufklärungsarbeit beseitigt werden. Zu
erwähnen ist, dass nicht nur die Mitarbeiter selbst die Verschwiegenheitsverpflichtung akzeptieren müssen, sondern auch die leitenden Geschäftsführer und Vorstände der Unternehmen.
398

Für ein laufendes großes Projekt ist es sehr dienlich, wenn keine Störprozesse durch ungefilterte Informationen aus dem Projekt an Dritte gelangen.
Mit zunehmendem Projektfortschritt wird die Verschwiegenheit von allen
Beteiligten regelmäßig sehr ernst genommen. Die Vorbildfunktion für
dieses Vorgehen liegt beim Auftraggeber selbst, weil auch auf Auftraggeberseite alle internen Firmenangehörigen, die mit diesem Projekt befasst sind,
vor Ausreichung von jedweden Unterlagen die Verschwiegenheitsverpflichtung eingehen müssen.

399

b) Integritätsvertrag/Projektkultur. Der Integritätsvertrag ist, wie die Verschwiegenheitsverpflichtung, ein grundlegender Bestandteil der Projektabwicklung. Der Vertrag wurde gemeinschaftlich aus dem Projekt heraus
unter juristischer Betreuung und in diesem einmaligen Fall auch mit der Organisation Transparency International gemeinsam aufgestellt. Der Integritätsvertrag regelt weitreichend verschiedene Verpflichtungen, die für dieses
Projekt maßgebend sind. Er wurde bei einem Großprojekt erstmalig in
dieser Form eingeführt und wird mit Vertragsbestandteil zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, nebst allen Nachunternehmern.

400

Der Auftraggeber legt dabei größten Wert auf die Einhaltung der einzelnen
Rechtsvorschriften sowie die Grundsätze der Fairness und Transparenz in
den Beziehungen zu den Auftragnehmern. Der Auftraggeber hat in diesem
Fall, um größtmögliche Transparenz zu erreichen, eine unabhängige Nichtregierungsorganisation mit eingebunden. Vorrangiges Ziel ist, Korruptionsvorwürfen von vornherein Einhalt zu gebieten. Bestandteil eines Regelungskomplexes ist die Einbeziehung eines unabhängigen Beobachters
(quasi eines Ombudsmanns), der die Projektprozesse während der Vergabeverfahren und der Abwicklung überprüft. Der Integritätsvertrag selbst ist
vorformuliert und wird allen Bietern und künftigen Auftragnehmern vorab
zur Verfügung gestellt.

401

Im Wesentlichen gliedert sich der mehrseitige Integritätsvertrag in folgende
Abschnitte:
•
•
•
•
•
•

Verpflichtungen des Auftraggebers
Verpflichtungen des Bieters, respektive Auftragnehmers
Ausschluss vom Vergabeverfahren und Auftragssperre
Schadenersatz
frühere Verfehlungen des Unternehmens
Gleichbehandlung aller Bieter/Auftragnehmer bzw. Nachauftragnehmer

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 125 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
• Strafanzeigen gegen straffällige Bieter/Auftragnehmer oder Nachauftragnehmer
• externer unabhängiger Beobachter
• Vertragslaufzeit.
aa) Verpflichtungen des Auftraggebers. Der Auftraggeber verpflichtet sich,
im Zusammenhang mit der Vergabe und der Abwicklung von Aufträgen
keine Leistungen materieller oder immaterieller Art, die ihn besser stellt,
von Dritten einzufordern, sich versprechen zu lassen oder anzunehmen. Des
Weiteren verpflichtet er sich, alle Bieter nach den vorliegenden Bestimmungen der Vergabeordnung gleich zu behandeln, in dem er ihnen die gleichen
Informationen zukommen lässt. Weiterhin verpflichtet sich der Auftraggeber, vorbefasste Personen i. S. des Vergaberechts von den weiteren Vergaben auszuschließen. Insofern geht der Auftraggeber hier eine ganz konsequente Verpflichtung ein, die er selbst in seiner Vorbildfunktion ausübt, um
auch berechenbar gegenüber den potenziellen Auftragnehmern zu sein.

402

bb) Verpflichtungen des Bieters bzw. Auftragnehmers. Auch der Auftragnehmer ist verpflichtet, keine Leistungen materieller oder immaterieller Art,
die ihn besser stellt, anzubieten, zu versprechen oder zu gewähren. Weiterhin ist der Bieter/Auftragnehmer verpflichtet, keine unzulässigen Absprachen durchzuführen, die den Auftraggeber damit schlechter stellen.

403

Ebenso ist der Bieter/Auftragnehmer gehalten, die ihm anvertrauten Unterlagen vertraulich zu behandeln und nicht zum Zweck des Wettbewerbs oder
des Eigennutzes an Dritte weiterzugeben. Bei der Angebotsabgabe hat der
Bieter/Auftragnehmer deutlich zu machen, welche Leistungen er über Mittelspersonen, Agenten etc. im Zusammenhang mit der Vergabe eingebunden hat.

404

Hat ein Bieter vor der Zuschlagserteilung einen Verstoß oder eine schwere
Verfehlung begangen, ist der Auftraggeber demnach berechtigt, den bestehenden Vertrag aus wichtigem Grund zu kündigen. Bei schweren Verfehlungen kann der Auftraggeber sogar eine Auftragssperre von sechs Monaten bis drei Jahren aussprechen. Sofern der Bieter/künftige Auftragnehmer
nachweisen kann, dass er den durch sein Verhalten angerichteten Schaden
ersetzt und ein geeignetes Korruptions-Präventionssystem eingeführt hat,
kann diese Sperre seitens des Auftraggebers vorzeitig aufgehoben werden.

405

Der Auftraggeber prüft im Rahmen der Vergabeverfahren sehr genau, ob
Verfehlungen gegen Vergabevorschriften vorliegen bzw. vorgelegen haben
und ob diese Verfehlungen einen Ausschluss rechtfertigen. Derartige Untersuchungen gestalten sich sowohl in technischer als auch juristischer Hinsicht i. d. R. als sehr aufwendig.

406

Schließlich ist der Auftraggeber gehalten, Schaden vom Auftragnehmer
oder Bieter fernzuhalten und ihn nicht zu diskriminieren. Dazu werden im
Verfahren selbst entsprechende Anfragen gestartet, falls ein begründeter
Verdacht vorliegt. Insofern ist der Bieter/Auftragnehmer gehalten, höchste
Aufklärung gegenüber dem Auftraggeber zu bewerkstelligen.

407

Der Bieter/Auftragnehmer ist weiterhin verpflichtet, diese Integritätsverpflichtung auch von allen seinen Nachauftragnehmern einzufordern, im
selben Regelwerk wie es gerade geschildert wurde. Falls der Bieter, ein-

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Körtgen

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 126 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
schließlich seiner Nachunternehmer, diese Integritätsvereinbarung nicht
unterschreiben will oder gegen die Bestimmungen dieser Vereinbarung verstößt, ist der Auftraggeber berechtigt, i. S. der Gleichbehandlung diesen
Bieter vom Verfahren auszuschließen. Erkennt der Auftraggeber Verhaltensweisen eines Bieters/Auftragnehmers oder Nachunternehmers, der
einen Straftatbestand aus dem Korruptionsbereich erfüllt, wird der Auftraggeber dies natürlich unverzüglich der Staatsanwaltschaft übermitteln.
409

cc) Der unabhängige Beobachter. Wie eingangs erwähnt, setzt der Auftraggeber einen externen unabhängigen Beobachter für das Gesamtprojekt ein.
Dieser Beobachter ist Weisungen der Vertreter der Parteien nicht unterworfen und übt sein Amt neutral und unabhängig aus. Der Beobachter bekommt das Recht eingeräumt, die Projektunterlagen des Auftraggebers
uneingeschränkt einzusehen. Auch der Beobachter ist natürlich zur Vertraulichkeit im Umgang mit den Informationen und Dokumenten verpflichtet. Die Information an den externen unabhängigen Beobachter erfolgt ausschließlich über den Auftraggeber. Insofern stellt der Auftraggeber dem
Beobachter alle notwendigen Unterlagen zur Verfügung und erläutert diese.
Wenn der Beobachter Verstöße gegen Vergaberecht oder vertragliche Bestimmungen feststellt, darf er die Geschäftsleitung des Auftraggebers informieren und anregen, die Heilung dieser Verstöße vorzunehmen. Er kann
selbst natürlich auch entsprechende Vorschläge unterbreiten, aber der Auftraggeber wird im eigenen Interesse natürlich dafür sorgen, dass die Verfahren keine Verstöße beinhalten (im Hinblick auf Nachprüfungsverfahren
und weitere Instanzen).

410

Über die gesamte Prüfung der Verfahren erstellt der unabhängige Beobachter regelmäßig einen schriftlichen Bericht, der an den Vorsitzenden des Unternehmensgremiums geht. Dieser Bericht wird dann den Entscheidungsgremien des Unternehmens in entsprechender Form zur Verfügung gestellt.
Auch hiermit ist sichergestellt, dass die Gesamtverantwortlichen des Unternehmens über die Vorgänge im Projekt grundsätzlich informiert sind, sie
kontrolliert haben und nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden können.

411

Gerade bei öffentlichen oder teilöffentlichen Auftraggebern werden viele
Anfragen auch an Gremiumsmitglieder gestellt. Insofern ist die Transparenz des Vergabeprozesses einschließlich aller folgenden Aktivitäten im Gesamtprojekt ein wichtiger Fakt, um nach außen hin zu verdeutlichen, dass
alle Vorgänge zur Projektrealisierung ihren geordneten Gang gehen. Daher
findet in den Berichten auch ein kontinuierlicher Austausch zwischen der
Projektleitung und dem unabhängigen Beobachter statt. Hier gilt es, Präventivmaßnahmen zu ergreifen, Lehren aus vergangenen Vergabeprozessen
zu ziehen, um so deutlich zu machen, dass die gesamten Abläufe innerhalb
des Unternehmens im Projekt abgestimmt verlaufen. Es hat sich mittlerweile herausgestellt, dass gerade durch die Kontrolle und Überprüfung verschiedenster Verfahren die Kommunikation in den entsprechenden externen Gremien so groß ist, dass auch hier das Glaubhaftmachen vernünftig
ablaufender Prozesse am Markt platziert ist. Insofern hilft dieser Prozess,
nachvollziehbare Vorgehensweisen des Auftraggebers nach außen hin deutlich zu machen und nicht den Anschein von Willkür hervorzubringen.

412

Weiterhin hat es sich als sehr vorteilhaft erwiesen, dass in schwierigen Einzelfragen, die weder rein technisch noch rein juristisch abzuwickeln sind,
sondern ein Konglomerat verschiedener Abwägungsprozesse sind, den un126

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 127 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
abhängigen Beobachter mit einzubeziehen. Im Gegenzug ist festzustellen,
dass aufgrund dieser verbreiteten Anwendungspraxis Fragen direkt an den
unabhängigen Beobachter gestellt werden, die er aber dann in Abstimmung
mit dem Auftraggeber selbstständig oder gemeinsam mit diesem beantwortet.
Da der Integritätsvertrag Vertragsbestandteil wird, wird er demzufolge unterschrieben und ist kein loses Dokument. Weiterhin sei auch noch erwähnt, dass im Vorfeld des Projekts in Zusammenarbeit mit den einzelnen
Verbänden umfangreiche Informationsveranstaltungen durchgeführt wurden. In allen Teilbereichen wurden sämtliche Firmen, die beabsichtigen am
Projekt mitzuwirken, eingeladen und ihnen diese Verfahrensweisen explizit
erläutert.

413

Außerdem kann der unabhängige Beobachter direkter Ansprechpartner im
Falle von Beschwerden und Hinweisen von Projektbeteiligten auf vergabeoder vertragswidrige oder sonst unrechtmäßige Vorgehensweisen sein.

414

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass dieses Instrumentarium der
unabhängigen Begleitung von Vergabe- und Ausführungsprozessen sich als
zunehmend vorteilhaft erweist, die anfängliche Skepsis gewichen ist und
über die gesamte Bandbreite der Vergaben einen positiven Effekt erzielt.

415

c) Partnering-Vereinbarung. Zur weiteren Konfliktvermeidung zählt die
Partnering-Vereinbarung. Die Partnering-Vereinbarung wird Bestandteil
der Verträge mit den Generalunternehmern. Diese Partnering-Vereinbarung ist zunächst eine vertrauensbildende Maßnahme im Verhältnis zwischen den Vertragsparteien. Wesentliche Inhalte dieser Partnering-Vereinbarung sind zum einen die Informationsverpflichtung, zum weiteren die
faire Behandlung der Projektbeteiligen, weiterhin die organisatorische Umsetzung durch ein Partnering-Kernteam, dann weiter die projektinterne
Konfliktschlichtung sowie das Wirksamwerden bzw. die mögliche Aufkündigung dieser Vereinbarung.

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Die Vertragsparteien verpflichten sich gegenseitig, die Projektabwicklung
vertrauensvoll, transparent und effizient nach Maßgabe der vertraglichen
Vereinbarungen durchzuführen. Der Informationsaustausch zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist ein wesentlicher Bestandteil. Hier wird
festgelegt, dass beide Seiten sich verpflichten, sich gegenseitig unverzüglich
und umfassend über alle wesentlichen projektspezifischen Entwicklungen
zu informieren. Dazu gehört auch, dass erkennbare Projektstörungen deutlich gemacht werden, dass sie präventiv und in der Kaskade der Informationspflicht behandelt werden.

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Weiterhin ist sicherzustellen, dass über diese Informationswege auch die
entsprechenden Nachunternehmer oder Bieterpartner mit einbezogen werden. Dazu gehört ebenfalls, Abweichungen von der Planung der Zahlungsströme rechtzeitig zu kommunizieren. Soll von einem vereinbarten Zahlungsplan abgewichen werden, hat der Auftraggeber dies rechtzeitig
anzukündigen, damit der Auftragnehmer seine Liquiditätsplanung auf etwaige Einbehalte rechtzeitig organisieren kann.

418

Im Gegenzug hat der Auftragnehmer die Verpflichtung, den Auftraggeber
über eventuelle Leistungseinschränkungen oder Leistungseinstellungen so
zu informieren, dass gemeinschaftliche Lösungen erarbeitet werden kön-

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 128 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
nen. Vorrangiges Ziel bei all diesen Tätigkeiten ist, dass die eigentliche Bauleistung dadurch nicht unnötig behindert wird. Üblicherweise kommt es
gerade bei komplexen Projekten aufgrund von Leistungsänderungen oder
zusätzlichen Leistungen zu Störungen in der Projektabwicklung. Gleichzeitig muss aber in angemessener Zeit ein Lösungsweg aufgezeigt werden. Insofern ist vereinbart, dass diese entsprechenden Konsequenzen zur Leistungsabwicklung gegenseitig verdeutlicht werden.
420

Gerade in Konfliktsituationen – das zum Thema faire Behandlung der Projektbeteiligten – kommt es immer wieder zu Verhaltensweisen einiger Projektbeteiligter, die nicht i. S. des gemeinsam formulierten Ziels arbeiten. Insofern verpflichten sich auch hier die Vertragsparteien, zumutbare Dinge so
zu veranlassen, dass die vertrauensvolle Zusammenarbeit nicht ohne Not
gefährdet wird.

421

Während des gesamten Projektverlaufs ist die Möglichkeit der Korruption
gegeben. Hier wird vereinbart, dass beide Parteien, sowohl Auftraggeber
als auch Auftragnehmer, aktiv an der Korruptionsvermeidung mitwirken.
Sollten Verdachtsfälle bekannt werden, sind diese in der entsprechenden
Leitungsebene so zu kommunizieren, dass die Verdachtsmomente unverzüglich ausgeräumt bzw. mit Hilfe des schon angesprochenen unabhängigen Beobachters zugeordnet werden.

422

Weiterhin verpflichten sich die Parteien, dem Schutz des Lebens und der
Gesundheit der auf der Baustelle tätigen Personen einen hohen Stellenwert
einzuräumen. Entsprechende Missstände sind unverzüglich abzustellen.

423

Auftraggeber als auch Auftragnehmer verpflichten sich, offene Konflikte
über Leistungs-, Termin- oder Vergütungsabweichungen zu einem tragfähigen Kompromiss zusammenzuführen. Deshalb wird hier die Verpflichtung
zur Verhandlung deutlich hervorgehoben. Insofern müssen diese Themen
konstruktiv abgearbeitet und letztlich verbindliche Regelungen getroffen
werden.

424

Besonderer Aufmerksamkeit bedarf die Behandlung der Nachunternehmer.
Hier ist gefordert, dass die Auftragnehmer ihre Nachunternehmer fair behandeln und insbesondere Zahlungen des Auftraggebers zügig an Nachunternehmer – soweit diese geleistet haben – weiterleiten. In Konfliktfällen
muss gewährleistet sein, dass Nachunternehmer mit am Tisch sitzen. Dadurch sollen zwar nicht die bestehenden Vertragsverhältnisse aufgehoben
werden oder aber der Auftraggeber in eine zusätzliche Verantwortung geraten, für den Auftraggeber ist es jedoch wichtig, Störpotenziale zeitnah zu
erfahren (und dabei auch die Sicht des Nachunternehmers kennen zu lernen), um sachangemessen reagieren zu können.

425

Eine sicherlich noch recht junge Aufgabenstellung ergibt sich durch die organisatorische Umsetzung durch ein Partnering-Kernteam. Dieses setzt sich
paritätisch zusammen aus einer bestimmten Anzahl von Auftraggeber- und
Auftragnehmervertretern. Hier ist von jeweils vier bis sechs Personen die
Rede. Diese Anzahl sollte nicht überschritten werden, um eine möglichst
große Effizienz zu gewährleisten. Die Besetzung des Kernteams erfolgt
i. d. R. mit den operativen Leitern der eigentlichen Aufgabenstellung, kann
allerdings in bestimmten Konfliktsituationen um die Gesamtprojektleitung
des Auftraggebers bzw. um die Geschäftsführung/den Vorstand des Auftragnehmers erweitert werden. Wichtig ist hierbei, dass entsprechende Ent128

Körtgen

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 129 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

I. Umsetzung durch Auftraggeber
scheidungsträger am Tisch sitzen, um auch den Fortgang aktiv zu unterstützen.
Die Themenstellungen des Kernteams umfassen im Wesentlichen:

426

•
•
•
•

Maßnahmen für die partnerschaftliche Zusammenarbeit
die Verbesserung und Einhaltung des Informationsflusses
die Sicherstellung des fairen Umgangs der Projektbeteiligten
das Erarbeiten grundsätzlicher Lösungsmöglichkeiten bei bevorstehenden Störungen
• den reibungslosen Ablauf der Prozesse im Projekt
• die Verbesserung der Außenwirkung der Zusammenarbeit.
Die Inhalte sind schriftlich festzuhalten und von beiden Seiten abzuzeichnen. Der überwiegende Teil der Arbeiten des Kernteams wird sicherlich die
Konfliktschlichtung selbst sein, die aber, wie bereits angemerkt, in einzelnen Stufen auch von der Arbeitsebene bis letztlich zur Unternehmensleitung
hoch eskaliert werden kann. Hier wird ein unbedingter Wille zur Konfliktlösung angemahnt, um dieses Projekt nicht zu einem rein juristischen Projekt werden zu lassen.

427

Die Problemlösungen, die während der Abwicklung entstehen, müssen im
Wesentlichen selbst gelöst werden. Dazu ist es auch notwendig, entsprechende Sitzungen außerhalb der normalen Baubesprechungen einzuberufen, um recht zeitnah, unter Beteiligung der Personen, die das Projekt zu der
Zeit geführt haben, Lösungen herbeizuführen. Es macht keinen Sinn, Konfliktpotenziale anhäufen zu lassen bzw. in andere Bereiche hineinzuschieben, weil dort letztlich die Konfliktlösungen nicht aus der Entstehung
heraus bearbeitet werden können. Das führt i. d. R. zu langfristigen Streitereien. Hier ist auf der Projektebene die Kompromissbereitschaft und Entscheidungsmöglichkeit am ehesten gegeben. Vereinbart werden kann auch
eine entsprechende Schiedsstelle, wenn Konflikte nicht gelöst werden können, allerdings nur in beiderseitigem Einvernehmen. Erst wenn all diese Lösungsmöglichkeiten nicht greifen, wird der Weg der gerichtlichen Auseinandersetzung möglich. Dies sind wesentliche Meilensteine, um neben dem
eigentlichen Vertragswerk eine Möglichkeit zu schaffen, Konflikte zeitnah
in gegenseitigem Verständnis zu lösen.

428

Ein Beharren auf den jeweiligen Positionen, sei es aus Budget- bzw. Termingründen, wider besseren Wissens, bringt keine Konfliktlösung. Insofern
muss auf beiden Seiten Kompromissbereitschaft vorhanden sein. Beide
Seiten müssen den Willen haben, unter Berücksichtigung der Qualität der
jeweiligen Rechtsposition und der bestehenden wirtschaftlichen Zwecke,
Lösungen zu erarbeiten und auch durchzusetzen, die ggf. auch Leistungsoder Vergütungskürzungen beinhalten.

429

Abschließend sei zur rechtzeitigen Einbindung von Unternehmen in die Planung, um dort auch Konfliktsituationen zu vermeiden, folgendes angemerkt: Leider ist es so, dass im öffentlichen Bereich die verschiedenen Partnerschaftsmodelle, die einige Unternehmen als so genannte Zwei-StufenModelle aufgelegt haben, dort nicht umsetzbar sind. In dieser Erkenntnis
muss davon ausgegangen werden, dass entsprechend der Vergabeverordnung vorzugehen ist und die ausführenden Unternehmen zu einem relativ
späten Zeitpunkt in das Projekt involviert werden. Dies soll aber kein Hin-

430

Körtgen

129

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 130 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
dernis sein, eine erfolgreiche Projektorganisation in partnerschaftlichem
Miteinander durchzusetzen. Um so mehr sind die vorgenannten Kriterien
hier von Bedeutung.
431

Reine technisch-wirtschaftliche Methodik kann Projekterfolge nicht sichern. Vertrauensbasiertes Zusammenarbeiten muss hinzutreten. Partnering als strukturiertes Konzept eines vernünftigen kooperativen Miteinanders zur Erreichung der gemeinsam gesteckten Projektziele ist ein nicht
hinwegzudenkender Erfolgsbeitrag für große und komplexe Projekte.

II.

Partnering-Modelle der Bauunternehmen im Hochbau

432

1. Einleitung. Die Entwicklung von Gewerbeimmobilien stellt an alle Beteiligten hohe Anforderungen. Häufig müssen die Immobilien in kürzester
Zeit geplant und errichtet werden, dabei müssen die Ausführungsqualität
sowie Bau- und Nutzungskosten eine langfristige Rentabilität der Immobilie ermöglichen. Dies ist nur bei einer engen und professionellen Zusammenarbeit aller Beteiligten möglich.

433

Die Projektrealität wird diesen Anforderungen zumeist nicht gerecht: In
den meisten Fällen findet nur eine unzureichende Kooperation der Projektbeteiligten statt. Bauunternehmen werden tendenziell sehr spät in den Projektentwicklungsprozess eingebunden und stellen traditionell den Gegenpol
zur Bauherrenseite mitsamt seiner Erfüllungsgehilfen (Architekten, Projektsteuerer) dar. Die Folge hiervon sind Effizienzverluste und eine hohe Konfliktanfälligkeit von Bauprojekten.

434

Einen viel versprechenden Ansatz, diese Defizite zu überwinden, stellt Partnering dar, das die Kooperation der Projektbeteiligten in den Mittelpunkt
der Betrachtung stellt. Während sich Partnerschaftsmodelle im angloamerikanischen Raum bereits seit Jahren fest etabliert haben, zögern deutsche
Bauherren noch, von der konventionellen Projektabwicklung abzurücken;
bislang überwiegen die Skepsis und die Sorge, vom Bauunternehmen übervorteilt zu werden.

435

Aus diesem Grund hat der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie eine
Initiative zur Förderung von Partnering in der Bauwirtschaft gestartet.
Kernstück ist das im Herbst 2005 veröffentliche Positionspapier „Partnering bei Bauprojekten“, dessen wesentliche Aussagen in den vorliegenden
Beitrag eingeflossen sind.

436

2. Defizite der konventionellen Bauvertragsabwicklung. Bauprojekte stellen für institutionelle und gewerbliche Bauherren Renditeobjekte dar.
Entscheidend für die Rentabilität der Investition sind zumeist eine zügige
Projektrealisierung sowie die Einhaltung des festgelegten Kosten- und Terminrahmens.

437

Vor diesem Hintergrund hat sich im Schlüsselfertigbau in den vergangenen
Jahren der Global-Pauschalvertrag als gängige Vertragsform etabliert.
Hierbei werden die Bauleistungen noch vor Fertigstellung der Planung auf
Basis einer funktionalen Leistungsbeschreibung ausgeschrieben und vergeben. Zumeist hat die Planung zum Ausschreibungszeitpunkt den Stand
einer (teilfertigen) Entwurfsplanung. Der Bauherr verfolgt mit diesem
130

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 131 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
frühen Ausschreibungszeitpunkt das Ziel, bereits in einer frühen Projektphase Kosten- und Terminsicherheit zu erhalten, indem er den Bauunternehmer entsprechend frühzeitig vertraglich bindet. Gleichzeitig beinhalten
Global-Pauschalverträge oftmals eine sehr weit reichende Risikoübertragung auf das Bauunternehmen. Hierzu gehören auch klassische Bauherrenrisiken, wie Genehmigungsrisiken, Baugrundrisiken oder Risiken aus eigenen Planungsleistungen.
Bei einer Funktionalausschreibung wird die gewünschte Leistung naturgemäß nicht ingenieurmäßig detailliert, sondern global und in vielen Fällen
auch unklar und damit vieldeutig beschrieben. Hierdurch entsteht erheblicher Interpretationsspielraum bezüglich der geschuldeten Leistung. Häufig
haben der Bauherr und der Bauunternehmer zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses ein völlig unterschiedliches Verständnis vom vereinbarten Bausoll.

438

Aufgrund des frühen Ausschreibungszeitpunkts vor Abschluss der Planung
enthält die Leistungsbeschreibung zudem häufig Widersprüche, Fehler und
Lücken. Zwar versucht der Bauherr mit so genannten „Komplettheitsklauseln“ das Risiko von Leistungslücken auszuschalten, allerdings gelingt dies
niemals vollständig. Hieraus entsteht für den Bauherrn ein erhebliches
Nachtragsrisiko und damit verbunden ein entsprechendes Terminrisiko.

439

Vorherrschend bei diesem Vertragsmodell ist die baubegleitende Planung,
z. T. mit sehr geringen Vorlaufzeiten. In den meisten Fällen übernimmt der
Bauunternehmer die Verantwortung für einen Teil der Planungsleistungen,
wodurch zusätzliche Schnittstellen zur bauherrenseitigen Planung entstehen. Die baubegleitende Planung in Verbindung mit einer funktionalen
Leistungsbeschreibung ist daher sehr störungsanfällig und erfordert eine
leistungsfähige und qualifizierte Projektkoordination.

440

Treten nun während der Bauausführung Behinderungen auf oder ergibt sich
die Notwendigkeit von Leistungsänderungen, können diese zu diesem
späten Zeitpunkt weder finanziell noch terminlich kompensiert werden. In
der Planungsphase wäre dies i. d. R. noch möglich gewesen. Umso erbitterter werden die Konflikte über die Verantwortung für die Ereignisse ausgetragen. Ein gemeinsames Projektcontrolling, mit dem terminliche und
kostenmäßige Auswirkungen derartiger Ereignisse frühzeitig erkannt und
deren negative Folgen abgemindert werden könnten, existiert ebenso wenig
wie Mechanismen zur Streitschlichtung.

441

Als weiteres Manko erweist sich der relativ späte Eintrittszeitpunkt des
Bauunternehmers in das Projekt; der Bauunternehmer kann seine eigene
Ausführungskompetenz nur in begrenztem Umfang in Form von Sondervorschlägen einbringen. Dies bedeutet Wiederholungsschleifen im Planungsprozess und verursacht Schnittstellen bei der Planungsverantwortung. Insgesamt erweist sich die Projektorganisation als sehr ineffizient.

442

Aufgrund der oben geschilderten Umstände werden bei vielen Bauprojekten
die wesentlichen Projektziele verfehlt. Auf Bauunternehmerseite lässt sich
dies anhand nackter Zahlen eindeutig belegen: Die Rentabilität deutscher
Bauunternehmen mit einem Umsatz von > 12,5 Mio. € liegt mit 1 % unterhalb der meisten anderen Branchen, die Insolvenzquote ist erschreckend
hoch.

443

Schmidt/von Damm

131

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 132 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
444

Aus Bauherrensicht lassen sich die primären Projektziele in den Kenngrößen Termine, Kosten, Qualität sowie in der Informations- und Kooperationsbereitschaft des Bauunternehmens zusammenfassen. Wie aus einer Umfrage unter Bauherren hervorgeht, werden diese Ziele offenbar selten
erreicht. 1

Auftraggeber: Wichtigkeit

Auftraggeber: Zufriedenheit

1 Persönlicher Eindruck des Bauunternehmens bei den Auftragsverhandlungen

Δ–2

2 Dokumentierte Erfahrungen durch
eine Referenzliste

Δ–1

3 Beauftragung des preisgünstigen
Anbieters
4 Qualifikation des Projekt-/
Bauleiters des Auftragnehmers

Δ–9

5 Regelmäßiger Baufortschrittsbericht
an den Bauherren

Δ–25

6 Termineinhaltung bei der
Durchführung von Bauleistungen
7 Kosteneinhaltung bei der
Durchführung von Bauleistungen
8 Kooperationsfähigkeit bei der
Mitteilung von Baumängeln

Δ–34

9 Möglichst schnelle Beseitigung
von Baumängeln

Δ–49

10 Kontaktpflege nach der Bauabnahme

Δ+3

Δ–31

Δ–39
Δ–39

0
völlig unwichtig/
sehr unzufrieden

Bild 31:

25

50
Wichtigkeit/
Zufriedenheit in %

75

100
sehr wichtig/
sehr zufrieden

Wichtigkeit und Zufriedenheit mit der Abwicklung von Bauleistungen bei
Bauherren1

445

Offensichtlich liegen den aufgezeigten Fehlentwicklungen keine konjunkturellen Faktoren zugrunde, denn in diesem Fall müsste eine Marktseite hiervon profitieren. Die beiderseitige Unzufriedenheit ist hingegen ein deutliches Indiz für strukturelle Defizite bei der Projektabwicklung: die derzeit
vorherrschenden Formen der Projektabwicklung sind für komplexe Schlüsselfertigbauprojekte nur bedingt geeignet, alternative Abwicklungsformen
müssen gefunden werden.

446

3. Partnerschaftsmodelle bei Bauprojekten. – a) Beteiligte Partner und ihre
Aufgaben. Die klassische Form der Bauprojektabwicklung kennt drei zentrale Projektbeteiligte:
• Bauherr: Der Bauherr als „Besteller“ des Bauwerks initiiert das Projekt,
finanziert das Projekt und trifft folgerichtig auch alle maßgeblichen Entscheidungen.
• Planer: Der Planer (Architekt/Ingenieur) fungiert traditionell als „Sachwalter“ des Bauherrn. Er setzt die Vorstellungen des Bauherrn in eine
konkrete Planung um, überträgt die Planung in eine Leistungsbeschreibung, vergibt die Bauleistungen und überwacht die ausführenden Bauunternehmen.

1 Töpfer/Schach, Befragung von Bauherren und Bauunternehmen über die Zufriedenheit bei der Baudurchführung. Studie über die Bauindustrie, 2000.
132

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 133 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
• Bauunternehmer: Der Bauunternehmer führt die ausgeschriebenen Leistungen aus.
In den vergangenen Jahren hat sich die Rollenverteilung graduell geändert.
Dem Bauunternehmer werden in zunehmendem Maße Planungsleistungen
übertragen, zumeist die technische Planung (Ausführungsplanung), weniger die gestalterische Planung (Entwurfsplanung). Hierdurch sind neue
Schnittstellen entstanden. Außerdem ist bei vielen Projekten der Projektsteuerer an die Seite des Planers getreten, der diesen um die Überwachungsund Steuerungsaufgaben entlastet.

447

Bei der Abwicklung partnerschaftlicher Bauprojekte bleibt die grundsätzliche Dreierkonstellation erhalten: Der Bauherr fungiert als Entscheidungsträger, der Planer als Garant der Qualität des Entwurfs und der Bauunternehmer als Garant für Termine, Kosten und Qualität:

448

Diese drei Aufgaben sind eng mit einander verzahnt. Jeder Projektpartner
ist dazu verpflichtet, die anderen Partner bei ihren Kernaufgaben zu unterstützen. Somit gibt es für jede Aufgabe einen Hauptverantwortlichen, während die anderen Mitwirkungspflichten haben. Die Zuordnung der Hauptverantwortung und die Formulierung der Mitwirkungspflichten müssen
konkret und detailliert geregelt werden, und die Erfüllung der Aufgaben
muss messbar sein. In der nachfolgenden Matrix ist eine denkbare Aufgabenteilung schematisch dargestellt:

449

Tab. 6:

Aufgabenverteilung bei Partnerschaftsmodellen

Phase/Vorgang

Bauherr

Planung
Termin- und Kostenplanung
Entwurfsplanung/Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
Value Engineering

Planer

Bauunternehmer

X
X
X
X

X
XX
(XX)
X

XX
X
(XX)
XX

Ausschreibung und Vergabe
Erstellung der Bauvertragsunterlagen
Erstellung der Vergabeunterlagen
Vergabe der NU-Leistungen

XX
X

X
X
-

X
XX
XX

Bauausführung
Termin- und Kostencontrolling
Bauleitung, Koordination der Gewerke
Abnahme der Bauleistungen
Dokumentation und Abrechnung

X
XX
X

X
X
X

XX
XX
X
XX

Legende: XX Hauptverantwortlicher, X Unterstützende Funktion

b) Erfolgsfaktoren der Partnerschaftsmodelle bei der Projektabwicklung.
Das Partnering-Konzept stellt mit seiner allgemein gehaltenen Definition
lediglich eine begriffliche Hülle dar, die von den Projektpartnern mit konkreten Gestaltungselementen gefüllt wird. In der Praxis haben sich einige
Gestaltungselemente – nachfolgend Erfolgsfaktoren genannt – heraus-

Schmidt/von Damm

133

450

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 134 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
kristallisiert, die maßgeblich zum Erfolg eines Bauprojekts beitragen (vgl.
Bild 32). 2

Bild 32:

Erfolgsfaktoren von Partnerschaftsmodellen2

451

Diese Erfolgsfaktoren können als grundsätzliche Elemente eines jeden Partnerschaftsmodells betrachtet werden, ohne deren Vereinbarung die Kerngedanken des Partnering – Kooperation, gemeinsame Ziele, kontinuierliches Streben nach Verbesserung – nur schwer erreicht werden können. Die
Erfolgsfaktoren werden nachfolgend beschrieben.

452

aa) Einbindung von Ausführungskompetenz in die Planungsphase. Zu den
wichtigsten Kernkompetenzen jedes Bauunternehmens zählt die Ausführungskompetenz. Der Begriff „Ausführungskompetenz“ umfasst u. a. folgende Fähigkeiten bzw. Bezugspunkte:
• Projektmanagement
• umfangreiche Kenntnisse über die am Markt verfügbaren Baustoffe und
Bausysteme
• fertigungsorientierte (Ausführungs-)Planung
• Beherrschung der Bauverfahren.

453

Die Ausführungskompetenz eines Bauunternehmens kann jedoch nur dann
vollständig für ein Bauprojekt genutzt werden, wenn sie in den Planungsprozess einfließt. Dies geschieht bei der herkömmlichen Abwicklung von
Bauprojekten nur sehr begrenzt und auf dem Wege von Wiederholungsschleifen. Ein typisches Beispiel ist die Rohbauplanung: der Architekt berücksichtigt im Regelfall keinen Einsatz von Fertigteilen. Meistens handelt
es sich um einen Sondervorschlag des Bauunternehmens. Zum Zeitpunkt
des Sondervorschlags liegt jedoch häufig bereits eine bauherrenseitige Trag-

2 Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei Bauprojekten, 2005.
134

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 135 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
werksplanung vor, die dann grundlegend überarbeitet werden muss. Teilweise ist der Einsatz aus architektonischen Gründen auch nicht mehr möglich.
Partnerschaftsmodelle sehen daher eine frühzeitige Einbindung der Ausführungskompetenz in den Planungsprozess vor. Dies ermöglicht eine Planungsoptimierung unter ästhetischen, funktionalen und wirtschaftlichen
Aspekten (Value Engineering), ohne unnötige Wiederholungsschleifen im
Planungsprozess. Je früher das Bauunternehmen in den Planungsprozess integriert wird, desto besser, da bekanntermaßen die Beeinflussbarkeit der
Baukosten mit fortschreitendem Projektverlauf sinkt (vgl. Bild 34).

454

bb) Eindeutiges Bausoll. Nach einheitlicher Auffassung sämtlicher Baubeteiligten liegt das größte Konfliktpotenzial zwischen dem Bauherrn und
dem Bauunternehmer in einer unterschiedlichen Interpretation des Bausolls. Wie bereits beschrieben, liegt dies hauptsächlich an dem frühen Ausschreibungszeitpunkt vor Fertigstellung der Planung und der damit zwangsläufig verbundenen globalen Beschreibung der geschuldeten Leistung.

455

Bei Partnerschaftsmodellen wird das Bausoll von allen Projektbeteiligten
gemeinsam entwickelt. Der Bauunternehmer begleitet den Planungsprozess
und formuliert in Zusammenarbeit mit dem Planer die Leistungsbeschreibung. Falls sich der Bauherr spätere Entscheidungen offen halten möchte,
z. B. in Form von Bemusterungen, werden die Wahlmöglichkeiten genau
definiert.

456

Die Mitwirkung des Bauunternehmers an der Planung minimiert das Risiko, dass notwendige Leistungsbestandteile vergessen und nicht in die Leistungsbeschreibung aufgenommen werden. Außerdem wird sichergestellt,
dass alle Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten genau definiert werden.

457

cc) Risikominimierung. Zu den Kernaufgaben des Projektmanagements
gehört das Risikomanagement, d. h. die systematische Identifikation, Bewertung und Steuerung der Projektrisiken. Traditionell erfolgt das Risikomanagement auf Bauherren- und Bauunternehmerseite getrennt. Der Bauherr versucht tendenziell, erkannte Risiken an den Bauunternehmer
abzuwälzen, teilweise offen, teilweise versteckt. Der Bauunternehmer versucht hingegen, soweit das in dem derzeitigen konjunkturellem Umfeld
möglich ist, die Risiken abzuwehren oder mindestens zu verpreisen.

458

Diese Vorgehensweise ist nicht im Projektinteresse. Ein Grundsatz des Risikomanagements besagt, dass Risiken stets von der Seite übernommen
werden sollten, die sie am besten beherrschen kann. Auf diese Weise wird
eine Risikominimierung für das Projekt sichergestellt. Beispielsweise ist es
wenig sinnvoll, wenn der Bauunternehmer Risiken aus der bauherrenseitigen Planung übernehmen soll, da der Bauherr und seine Planer diese Risiken wesentlich besser managen können.

459

Eine Risikominimierung nach oben genannten Grundsätzen setzt voraus,
dass die Projektpartner das Risikomanagement gemeinsam betreiben. Auf
dieser Grundlage wird entschieden, welcher Projektpartner die Risiken
übernimmt. Eine derartige Vorgehensweise stellt sicher, dass alle wesentlichen Risiken erkannt und zugeordnet werden.

460

Schmidt/von Damm

135

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 136 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
461

Die Risikominimierung erfolgt auch noch auf andere Weise. Wenn ein Bauunternehmer mit einer Projektplanung erst zum Zeitpunkt der Ausschreibung konfrontiert wird, sind bestimmte Risiken bereits gelegt und können
nur noch verteilt, aber nicht mehr eliminiert werden. Beispielsweise kann
eine Planung nicht normierte Bausysteme enthalten, für die eine Zulassung
im Einzelfall erforderlich ist. Diese ist mit erheblichen (Termin-)Risiken verbunden. Durch eine frühe Einbindung des Bauunternehmens hätte dieses
Risiko durch die Wahl alternativer Bausysteme eventuell eliminiert werden
können, nun stellt sich nur noch die Frage der Risikoverteilung.

462

dd) Kostentransparenz. Ein Kostencontrolling als Teil des nachfolgend
unter ee) beschriebenen (gemeinsamen) Projektcontrolling ist nur bei vollständiger Kostentransparenz möglich. Bei der traditionellen Vertragsabwicklung herrscht nur eine eingeschränkte Kostentransparenz. Somit ist
keine effektive Kostensteuerung möglich. Das Bild stellt sich folgendermaßen dar:
• Bauherr: Der Planungsprozess wird seitens des Planers oder Projektsteuerers durch eine bauteil- oder auch gewerkeorientierte Kostenplanung begleitet. Bei Vertragsunterzeichnung kommt es zu einem Bruch
der Kostenplanung. Der Bauherr erhält einen verbindlichen Preis,
dessen Zusammensetzung er nicht kennt. Die Kostenentwicklung bei
Leistungsänderungen kann er nur in sehr begrenztem Umfang steuern.
• Bauunternehmer: Der Bauunternehmer muss nach Erhalt der Ausschreibungsunterlagen in kurzer Zeit verbindliche Preise anbieten. Das Risiko
einer Fehlbewertung von Leistungen ist hoch.

463

Durch ein gemeinsames Projektcontrolling wird der oben beschriebene
Bruch im Kostencontrolling aufgehoben. Bereits in der Planungsphase
werden die Zielparameter durch detaillierte Kostenschätzungen unterlegt.
Diese werden sukzessive nach Erhalt der Nachunternehmerangebote und
Vergabe der Nachunternehmerleistungen durch verbindliche Preise ersetzt.
Somit ist jederzeit eine effektive Kostensteuerung möglich.

464

Die Kostentransparenz setzt sich in der Ausführungsphase fort. Als am
besten geeignete Vertragsform hat sich der GMP-Vertrag herauskristallisiert, der als Selbstkostenerstattungsvertrag mit Höchstpreisgarantie umschrieben werden kann (oder als Pauschalvertrag mit spezieller Preisabrede). Da der Bauherr also nur die tatsächlichen Kosten bezahlt, setzt der
GMP-Vertrag die Offenlegung sämtlicher Abrechnungsunterlagen durch
den Bauunternehmer voraus. Dieses Prinzip der „gläsernen Taschen“
(„open books“) bildet insbesondere für den Bauunternehmer einen Paradigmenwechsel, da es bislang in seinem Interesse stand, die wahre Kostenstruktur geheim zu halten, um Wettbewerbsvorteile nicht preiszugeben und
ggf. bei Nachträgen zusätzliche Erträge zu realisieren.

465

Der GMP-Vertrag setzt sich üblicherweise aus folgenden Elementen zusammen:
• eine Pauschale für die Eigenleistungen des Bauunternehmers. Dabei
handelt es sich hauptsächlich um die Baustelleneinrichtung und das
Baustellenmanagement. Aus Gründen der Kostentransparenz ist es sinnvoll, wenn der Bauunternehmer keine weiteren eigenen Leistungen
erbringt;

136

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 137 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
• die Kosten für die Nachunternehmerleistungen, die für den Bauunternehmer einen Durchlaufposten darstellen. Dies gilt auch für Nachtragsleistungen;
• der Deckungsbeitrag des Bauunternehmers (AGK, Wagnis und
Gewinn), zumeist als prozentualer oder pauschaler Zuschlag vereinbart;
• ggf. ein Risikofonds, der übliche Risiken abdecken soll. Sofern nicht
verbraucht, fließt er nach Abschluss des Bauvorhabens an den Bauherrn
zurück.
Im Regelfall vereinbaren der Bauherr und der Bauunternehmer Bonusvereinbarungen für Vergabe- und Optimierungsgewinne.

466

ee) Gemeinsames Projektcontrolling. Zu den Grundprinzipien des Partnering zählt die Formulierung und Verfolgung gemeinsamer Ziele durch die
Projektpartner. Dies ist nur möglich, wenn das Projektcontrolling durch die
Partner gemeinsam durchgeführt wird. Soweit die Ziele quantifizierbar
sind, werden während der Planungsphase konkret messbare Zielwerte festgelegt und die Zielerreichung in regelmäßigen Abständen gemeinsam kontrolliert, nämlich

467

• Terminziele: Meilensteine, Vertragsfristen
• Kostenziele: Budgets, Gesamtkosten
• Qualität: Bauphysikalische Werte etc.
Auch die nicht quantifizierbaren Ziele können formuliert und gemessen
werden. Hierzu gehören u. a.:

468

• Kooperation: Anzahl, Inhalt und Ergebnisse von Besprechungen
• Kommunikation: Bewertung durch die Teammitglieder.
Das gemeinsame Projektcontrolling bezieht sich auch auf Bereiche, die bei
der traditionellen Vertragsabwicklung alleine vom Bauunternehmen wahrgenommen werden, wie z. B. das Nachunternehmermanagement. Der Stellenwert des gemeinsamen Projektcontrolling wird dadurch unterstrichen,
dass auch die Managementebene hieran aktiv teilnimmt. Die gemeinsamen
Steuerungsmaßnahmen werden in Form von Projektberichten protokolliert.

469

ff) Konfliktlösungsmodelle. Konflikte lassen sich auch bei noch so gründlicher Planung und enger Kooperation nicht vermeiden. Dies liegt hauptsächlich daran, dass Bauverträge im Kern unvollständige Verträge sind, die von
den Projektpartnern während der Projektabwicklung auszufüllen sind. So
lässt sich beispielsweise der Ablauf einer Leistungsänderung mit anschließender Nachtragsvereinbarung nicht in einem Bauvertrag abschließend regeln. Dies muss naturgemäß „nachträglich“ geschehen. Hierbei sind Meinungsverschiedenheiten beinahe unvermeidlich.

470

Vorrangiges Ziel der Projektpartner muss sein, die Meinungsverschiedenheiten schnell und einvernehmlich zu klären, bevor sie eskalieren und die
Projektziele gefährden. Problematisch ist in vielen Fällen, dass die Sachprobleme von Beziehungsproblemen überlagert werden und eine sachliche Diskussion zwischen den unmittelbar am Konflikt beteiligten Personen nicht
mehr möglich ist. Gelegentlich stellt der Konfliktgegenstand auch nicht die
eigentliche Konfliktursache dar, wenn beispielsweise eine Projektseite eine

471

Schmidt/von Damm

137

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 138 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Pflichtverletzung der anderen Seite dramatisiert, um eigene Verfehlungen
zu überdecken.
472

Um Konflikte nach Möglichkeit sachorientiert zu lösen, sind in den vergangenen Jahren außergerichtliche Konfliktlösungsmodelle entwickelt worden, die zumeist mehrstufig angelegt sind. Diese Modelle beruhen auf drei
Grundsätzen:
• Die Konfliktlösung soll vor Ort und dort erfolgen, wo die größte Sachkompetenz vorhanden ist.
• Konflikte sollen so schnell wie möglich gelöst werden.
• Ein Schiedsgericht oder ordentliches Gericht ist nur in absoluten Ausnahmefällen anzurufen.

473

Die Deutsche Gesellschaft für Baurecht hat ein so genanntes „Drei-SäulenModell“ entwickelt, das auf diesen Grundsätzen aufbaut. Es stellt Projektpartnern drei verschiedene außergerichtliche Konfliktlösungsinstrumente
zur Verfügung: eine Mediationsordnung für Bausachen (MedO Bau), eine
Schlichtungsordnung für Bausachen (SchliO Bau) und die Schiedsgerichtsordnung für das Bauwesen einschließlich Anlagenbau (SGO Bau). Im Vordergrund steht dabei das Ziel, durch Einbeziehung kompetenter Dritter zu
schnellen und sachgerechten Ergebnissen bei Konflikten zu kommen bzw.
deren Entstehung von vornherein zu verhindern. Die drei darin beschriebenen Verfahren sind folgendermaßen charakterisiert:
• Mediation: Die Mediation ist durch ihre Unverbindlichkeit und Formlosigkeit gekennzeichnet. Ein neutraler, jedoch fachkundiger Mittler
(„Mediator“) lotet Konsensmöglichkeiten aus und unterbreitet den Parteien unverbindliche Vorschläge.
• Schlichtung: Das Schlichtungsverfahren, das nach dem Scheitern der
Mediation eingeleitet wird, ähnelt dem Mediationsverfahren, ist jedoch
stärker formalisiert und beinhaltet gegenüber den Parteien eine verbindliche Entscheidung. Wenn sich eine Partei nicht dem Schlichterspruch
unterwerfen will, muss sie innerhalb einer Woche die Anrufung des
Schiedsgerichts erklären.
• Schiedsgericht: Das Schiedsverfahren beinhaltet keine Sachverhaltsfeststellung mehr, sondern beschränkt sich auf eine rechtliche Prüfung des
Schlichterspruchs. Der Schiedsspruch ist verbindlich.

474

Die drei o. g. Ordnungen bauen aufeinander auf, können jedoch auch jeweils einzeln vereinbart werden. Der Übergang von der einen zur anderen
„Säule“ ist freiwillig und jederzeit möglich.

475

c) Ablauf der Partnerschaftsmodelle. – aa) Grundsätzlicher Ablauf in zwei
Phasen zur Absicherung des Bauherrn. Partnerschaftsmodelle laufen
grundsätzlich in zwei klar trennbaren Phasen mit jeweils eigenständigen
Vertragsvereinbarungen ab:
1. Vertragsphase: Planungs- und Optimierungsphase
2. Vertragsphase: Ausführungsphase.

138

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 139 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau

Bild 33:

Drei-Säulen-Modell zur außergerichtlichen Streitbeilegung3

3

Die erste Vertragsphase beginnt mit der Einbindung des Bauunternehmers
in den Planungsprozess und endet mit der Vorlage eines Angebots für die
Bauleistung. Der Bauherr kann zu diesem Zeitpunkt entscheiden, ob er die
Zusammenarbeit mit dem Bauunternehmer fortsetzt oder die Zusammen-

3 Deutsche Gesellschaft für Baurecht e.V. (Hrsg.), Drei-Säulen-Modell gegen Baustreitigkeiten, 2005.
Schmidt/von Damm

139

476

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 140 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
arbeit beendet. Die klare Trennung des Partnerschaftsmodells in zwei
Phasen dient den Vertragspartnern als Ausstiegsoption. Nur wenn das Angebot des Bauunternehmens für den Bauherr annehmbar erscheint, tritt die
zweite Vertragsphase in Kraft, in der dem Bauunternehmer im Regelfall die
Ausführungsplanung und die Bauausführung übertragen wird. 4
Kostenbeeinflussbarkeit
1. Vertragsphase

2. Vertragsphase

Ausstiegsoption

Zeit
Zieldefinition

Bild 34:

Entwurfsplanung
Genehmigung

Realisierung

Ausführungsplanung

Bauvorbereitende
Phase

Bauphase

Gliederung der Partnerschaftsmodelle in zwei Phasen4

477

bb) Auswahl des Partners im Kompetenzwettbewerb. Die von der Bauindustrie entwickelten Partnerschaftsmodelle sehen für die Auswahl des
Bauunternehmers durch den Bauherrn einen so genannten Kompetenzwettbewerb vor. Dieser unterscheidet sich vom sonst üblichen reinen Preiswettbewerb dadurch, dass der Bauherr bei der Vergabeentscheidung neben dem
Angebotspreis auch weitere, qualitative Kriterien heranzieht. Die Rangfolge der Bewerber wird im Rahmen einer Nutzwertanalyse ermittelt. Im
nachfolgenden Bild 35 ist das Verfahren beispielhaft als Entscheidungsmatrix abgebildet.

478

Das Entscheidungsgremium des Bauherrn sollte sich aus mehreren Personen zusammensetzen, die unabhängig voneinander ihre Bewertungen vornehmen. Hierdurch lässt sich die nur subjektiv mögliche Bewertung einzelner Kriterien durch einzelne Entscheider in der Summe der Bewertungen
aller Entscheider weitestgehend objektivieren.

479

Der Kompetenzwettbewerb läuft üblicherweise in den folgenden fünf
Phasen ab:
1. Phase:
2. Phase:
3. Phase:
4. Phase:
5. Phase:
5

Einladung zur Teilnahme am Kompetenzwettbewerb.
Schriftliche Selbstdarstellung der Bewerber.
Auswertung der Selbstdarstellungen. Bewerber, die nicht die
verlangte Mindestqualifikation erfüllen, werden aus dem Verfahren ausgeschieden.
Persönliche Präsentation der ausgewählten Bewerber.
Festlegung des kompetentesten Bewerbers als Vertragspartner
für die erste Vertragsphase.

4 Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei Bauprojekten, 2005.
140

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 141 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau

Zielerreichungsgrad
min. = 0
max. = 10

100

ņ

ņ

Nutzwert
(Gewichtung ×
Zielerreichungsgrad)

Zielwert

Entscheidungskriterium

Gewichtung
™ = 100

Bewerber 1

Kompetenz des Bewerbers zur Planungssteuerung
und -koordination für schlüsselfertige Bauleistungen

Kompetenz und Ressourcen des Bewerbers in den
Bereichen Arbeitsvorbereitung, Projektmanagement,
Beschaffung und Bauausführung

Kompetenz und Erfahrung der für das Projektteam
vorgesehenen Mitarbeiter des Bewerbers

Art und Anzahl der vom Bewerber vorweisbaren
Referenzprojekte

Örtliche bzw. regionale Präsenz des Bewerbers

Managementsysteme des Bewerbers in Bezug auf
Sicherheits- und Gesundheitsschutz,
Qualitätssicherung und Umweltschutz

Erfolgsquote der vom Bewerber durchgeführten
Arbeitssicherheitsmaßnahmen

Ethikkodex und Corporate-Governance-Kodex des
Bewerbers

Vom Bewerber vorgesehene Vergütungsregelung/
-höhe für die Leistungen der 1. Vertragsphase

Indikativer Angebotspreis des Bewerbers für die
Bauleistung (2. Vertragsphase)

™:

Bild 35:

Beispiel für eine Entscheidungsmatrix beim Kompetenzwettbewerb5

Detaillierte Informationen zum Kompetenzwettbewerb enthält der „Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs bei Partnerschafts5 Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs, 2007.
Schmidt/von Damm

141

480

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 142 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
modellen“, den der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie im Jahr
2007 veröffentlicht hat.6
481

cc) 1. Vertragsphase: Gemeinsame Planungs- und Optimierungsphase.
Nach Auswahl des Bauunternehmers beginnt die erste Vertragsphase. Der
Bauherr erwünscht sich einen konkreten Vorteil durch die Einbindung des
Bauunternehmers in die Planungsphase. Diese Zielvorstellungen müssen
sich im Vertrag konkret wiederfinden. Zu den wesentlichen Regelungsinhalten des ersten Vertrags gehören:
• in der Vertragsphase zu erbringende Leistungen und der jeweilige Beitrag der einzelnen Projektbeteiligten
• allgemeine Mitwirkungs- und Hinweispflichten samt zugehöriger Kontrollinstrumente
• Vergütungsregelung für die Leistungen des Bauunternehmens
• Urheberrechte sowie Haftungsregelungen für Planungsleistungen.

482

Der wesentliche Beitrag des Bauunternehmens in der ersten Vertragsphase
liegt im Aufbau und Führen eines Termin- und Kostencontrollingsystems.
Außerdem steuert der Bauunternehmer die Planung unter bautechnischen,
baubetrieblichen und terminlichen Aspekten. Schließlich entwickelt der
Bauunternehmer Sondervorschläge zur architektenseitigen Planung. Parallel hierzu entwickelt er einen detailliert aufgeschlüsselten und verbindlichen
Angebotspreis sowie einen detaillierten Terminplan für die zu erbringenden
Bauleistungen.

483

Mit Abschluss der ersten Vertragsphase liegt eine abgeschlossene Planung,
meist auf Stand der Genehmigungsplanung, vor. Sollte keine Einigung über
eine zweite Vertragsphase zu Stande kommen, so ist für den Bauherrn der
Wechsel des Unternehmers mit überschaubaren Kosten und geringem Zeitverlust verbunden.

484

dd) 2. Vertragsphase: Bauausführung. Mit Abschluss des Bauvertrags beginnt die zweite Vertragsphase. Grundsätzlich sind Partnerschaftsmodelle
nicht auf eine bestimmte Vertragsart ausgelegt. In Deutschland findet vorrangig der aus den herkömmlichen Vertragsmodellen bekannte GlobalPauschalvertrag Anwendung. Zielführender hat sich in vielen Fällen der
GMP-Vertrag mit Bonus/Malus-Regelungen erwiesen.

485

Während der Bauausführung fungiert der Bauunternehmer im Wesentlichen als Generalunternehmer, d. h. er ist für die Erstellung der weiterführenden Ausführungsplanung und die Erbringung der Bauleistungen zuständig. Im Unterschied zur traditionellen Projektabwicklung nehmen die
Projektpartner allerdings bestimmte Management- und Controllingfunktionen gemeinsam wahr. Beispielsweise wird der Bauherr in die Vergabe
und Abrechnung von Nachunternehmerleistungen mit eingebunden. Die
Phase 2 endet mit der Abnahme und Abrechnung der erbrachten Leistungen.

486

4. Vorteile von Partnerschaftsmodellen. Die Anwendung von Partnerschaftsmodellen ist bei konsequenter Anwendung für alle Projektpartner

6 Siehe Anhang 3.
142

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 143 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
vorteilhaft. Es entsteht die viel zitierte „Win-win-Situation“. Die Vorteile
für jeden Bauherrn lassen sich unter folgenden Stichpunkten zusammenfassen:
•
•
•
•
•

höhere Kosten- und Terminsicherheit
Minimierung der Projektdauer
verringertes Konfliktpotenzial
Optimierung des Planungsprozesses
Bau- und Betriebskostenoptimierung.

Die genannten Vorteile werden nachstehend erläutert.
a) Höhere Kosten- und Terminsicherheit. Insbesondere für institutionelle
und gewerbliche Bauherren ist die Budget- und Terminsicherheit von höchster Wichtigkeit, da bei Budget- oder Terminüberschreitungen der Erfolg des
gesamten Projekts gefährdet sein kann.

487

Partnerschaftsmodelle bieten hier entscheidende Vorteile gegenüber der
konventionellen Projektabwicklung. Wie bereits beschrieben, bietet der
Global-Pauschalvertrag mit baubegleitender Planung nicht die vom Bauherrn gewünschte Sicherheit, da Nachtragsforderungen und eine hohe Störanfälligkeit des Bauablaufs häufig sowohl in Budget- als auch in Terminüberschreitungen resultieren.

488

Diese Risiken werden bei Partnerschaftsmodellen weitgehend eliminiert.
Aufgrund der Kooperation im Planungsprozess wird das Bausoll wesentlich
detaillierter durchdrungen, und das Risiko von Leistungslücken, die zeitund kostenintensive Nachtragsleistungen nach sich ziehen, ist erheblich geringer. Analog gilt das für alle weiteren Risiken. Das systematische, gemeinsam betriebene Risikomanagement verhindert, dass sich während der Ausführungsphase vormals unerkannte Risiken realisieren und Verzögerungen
und Mehrkosten verursachen. Dies betrifft auch die in der Terminplanung
enthaltenen zeitkritischen Vorgänge, wie beispielsweise zeitintensive Genehmigungsfristen, Planungsvorgänge oder Bestellvorgänge. Schließlich
sorgt eine klare Regelung der Planungsschnittstellen und eine ausführungsorientierte Planungssteuerung für eine deutliche Reduzierung von Bauablaufstörungen.

489

b) Minimierung der Projektdauer. Partnerschaftsmodelle ermöglichen deutliche Zeitersparnisse. Zum einen verkürzt sich der Planungsprozess, weil
der Bauunternehmer seine Ausführungskompetenz direkt in den Planungsprozess und nicht nachträglich über Sondervorschläge einbringt (Simultaneous Engineering). Zum anderen beansprucht der Übergang von der
ersten in die zweite Vertragsphase, d. h. der Abschluss des Bauvertrags, weniger Zeit als der Ausschreibungs- und Vergabeprozess bei herkömmlichen
Vertragsmodellen, da der Bauunternehmer den Angebotspreis parallel zur
ersten Vertragsphase entwickelt.

490

c) Verringertes Konfliktpotenzial. Das zentrale Konfliktpotenzial bei beinahe allen Bauprojekten liegt in einem mangelhaften Verständnis der gegenseitigen Rechte und Pflichten auf Seiten aller Projektbeteiligten. Das betrifft in erster Linie das geschuldete Bausoll, aber auch das Tragen von
Risiken und die Mitwirkungspflichten. Typische Konflikte betreffen folglich die Frage,

491

Schmidt/von Damm

143

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 144 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• ob bestimmte Bau- oder Planungsleistungen zum Vertragssoll gehören
oder Nachtragsleistungen darstellen,
• ob Behinderungen der fehlenden Mitwirkung des Bauherrn oder dem
ineffektiven Projektmanagement des Bauunternehmens zuzuschreiben
sind und
• ob ein eingetretenes Risiko in die Sphäre des Bauherrn oder des Bauunternehmers fällt.
492

Konflikte entstehen aus o. g. Meinungsverschiedenheiten insbesondere deshalb, weil sie in der Ausführungsphase entstehen, wenn die Möglichkeit der
Kosten- und Terminbeeinflussung nur noch sehr begrenzt ist und die Konfliktursachen somit für den Verantwortlichen erhebliche wirtschaftliche
Nachteile bringen.

493

Diese klassischen Konfliktpotenziale werden durch die frühzeitige Einbindung des Unternehmens in das Projekt entschärft, da hier eine eindeutige
Festlegung des Bausolls und der Risikoverteilung sowie der Mitwirkungspflichten erfolgt. Konflikte werden gewissermaßen in der Planungsphase
vorweg genommen und einvernehmlich geregelt. Während der Ausführung
stellt das gemeinsame Projektcontrolling sicher, dass konfliktverursachende
Probleme frühzeitig erkannt und geregelt werden.

494

d) Optimierung des Planungsprozesses. Die Einbindung unternehmerischen
Know-hows in den Planungsprozess ermöglicht eine Planungsoptimierung
unter Qualitäts- sowie Effizienz- und Flexibilitätsaspekten.

495

Durch die Integration aller Projektbeteiligten in den Planungsprozess entsteht eine Planung „aus einem Guss“. Der Bauunternehmer bringt seine
ausführungsrelevanten Optimierungsvorschläge direkt in die Planung des
Architekten ein. Damit werden zeit- und kostenintensive Wiederholungsschleifen in der Planung vermieden.

496

Außerdem sind die konfliktträchtigen Schnittstellen beim Übergang zwischen (bauherrenseitigen) Ausschreibungsplänen und (unternehmerseitigen) Ausführungsplänen relativiert. Damit kann es auch keine Konflikte
darüber geben, ob die Ausschreibungsplanung Lücken enthielt oder nicht.
Der Bauunternehmer ist an der Planung beteiligt und kann sich nicht auf
eine mangelhafte Planung berufen.

497

Der Bauunternehmer trägt mit seiner Ausführungskompetenz außerdem
dazu bei, die Planung in Bezug auf ihre Ausführbarkeit zu optimieren. Dies
bedeutet u. a. die Ausrichtung auf gängige Standardabmessungen und -produkte sowie die Vermeidung unnötiger arbeitsintensiver Details.

498

Schließlich ist die Planung auch im Hinblick auf spätere Änderungen flexibler. Da der Bauunternehmer an dem Planungsprozess beteiligt ist,
können mögliche Planänderungen in der Ausführungsphase bereits antizipiert und planerisch berücksichtigt werden. Außerdem sind zuverlässigere
Kostenermittlungen möglich und überhöhte Nachtragspreise ausgeschlossen.

499

e) Bau- und Betriebskostenoptimierung. Die beschriebene integrierte Planung aller Projektbeteiligten ermöglicht eine Bauwerksoptimierung auch
unter wirtschaftlichen Aspekten. Dies betrifft nicht nur die Erstellungskos144

Schmidt/von Damm

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 145 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Modelle der Bauunternehmen im Hochbau
ten, sondern auch die Nutzungskosten des Bauwerks, die einen Großteil der
Gesamtkosten im Lebenszyklus eines Gebäudes ausmachen.
Anteil hieran hat auch die Auswahl des Bieters im Kompetenzwettbewerb.
Bei herkömmlichen Vertragsmodellen ist der Angebotspreis das dominante
Vergabekriterium. Jeder Bieter bietet folglich die für ihn günstigsten Lösungen unter Berücksichtigung der Mindestanforderungen an. Damit werden
häufig nicht die wirtschaftlichsten, sondern die billigsten Lösungen umgesetzt. Diese Tendenz zu billigen, aber unwirtschaftlichen Lösungen besteht
bei Partnerschaftsmodellen nicht. Während der Planungsphase kann der
Bauunternehmer im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen verschiedene Systeme hinsichtlich ihrer Investitions- und Nutzungskosten (Betriebskosten, Instandsetzungskosten etc.) vergleichen und dem Bauherrn
somit Entscheidungsalternativen vorlegen.

500

5. Erfolgsvoraussetzungen für Partnerschaftsmodelle. – a) Projektspezifische Eignung von Partnerschaftsmodellen. Partnerschaftsmodelle lassen
sich grundsätzlich auf alle Bauprojekte anwenden. Besonders geeignet sind
sie für die eingangs beschriebenen Investorenprojekte, bei denen der Bauherr die Leistung aus Zeitgründen nur funktional beschreibt und eine frühzeitige Kosten- und Terminsicherheit anstrebt. Auch bei Projekten, bei
denen naturgemäß mit einer großen Zahl von Leistungsänderungen zu
rechnen ist (z. B. Bauen im Bestand) bieten Partnerschaftsmodelle erhebliche Vorteile. Dabei ist die Eignung keineswegs auf große Bauvorhaben beschränkt, sondern bezieht sich auch auf Projektgrößen, die von mittelständischen Unternehmen abgewickelt werden.

501

Werden die Leistungen hingegen auf Basis einer detaillierten Planung ausgeschrieben oder handelt es sich um Standardleistungen, die auch funktional eindeutig beschreibbar sind, so können konventionelle Projektabwicklungsmodelle genauso gut oder sogar besser geeignet sein. Es gilt im
Einzelfall abzuwägen, ob die Vorteile konventioneller Modelle – klarer
Preiswettbewerb, einfache Strukturen – deren Nachteile aufwiegen.

502

b) Einstellung und Schulung der Mitarbeiter. Mitentscheidend für den
Erfolg von Partnerschaftsmodellen sind ein partnerschaftliches Bewusstsein
und die Einstellung bei allen Projektbeteiligten. Geprägt von den konfliktorientierten Projektabwicklungen der Vergangenheit hat sich bei vielen
Mitarbeitern, sowohl auf Bauherren-, als auch auf Bauunternehmerseite,
eine opportunistische Denkweise eingeprägt: In jeder Situation wird der
Vorteil für die eigene Seite und nicht der für das Gesamtprojekt gesehen.

503

Vor diesem Hintergrund kommt der Schulung von Mitarbeitern und des
Projektteams erhebliche Bedeutung zu, um den notwendigen Bewusstseinswandel herbeizuführen. Für Mitarbeiter eines Bauunternehmens kommt es
darauf an, den Bauherrn als „Kunden“, für Mitarbeiter des Bauherrn, den
Bauunternehmer als „Baupartner“ wahrzunehmen und entsprechend zu
agieren. Für die anderen Projektbeteiligten muss die Kooperation und die
„Win-win-Situation“ in den Vordergrund gestellt werden.

504

6. Zusammenfassung. Partnering bei Bauprojekten ist die notwendige Alternative zur klassischen konfliktorientierten Projektabwicklung bei schlüsselfertigen Bauvorhaben.

505

Schmidt/von Damm

145

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 146 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
506

Die konsequente Anwendung des Partnering führt zu einer konstruktiven
und lösungsorientierten Projektabwicklung sowie zu einem Mehrwert für
das Projekt und alle Projektbeteiligten. Die erfolgreiche Anwendung von
Partnering bei Bauprojekten wird nur erreicht, wenn alle Beteiligten den
Willen zur Kooperation anstatt zur Konfrontation in den Vordergrund stellen.

III.

Partnering-Modelle im Industriebau

507

1. Zielsetzung und Anforderungen für den Einsatz von Partnering im Industriebau. Die traditionelle Abwicklung von Bauprojekten über Fachlosoder Generalunternehmervergaben erweist sich in der Praxis oft als konfliktreich und ineffizient. Insbesondere im Industriebau gilt es, sich kontinuierlich verändernden Rahmenbedingungen, z. B. baulichen Vorgaben aus
der Anlagentechnik, anzupassen. Eine Steigerung der Effizienz bei der Projektabwicklung wird durch den Einsatz von Partnering-Modellen unterstützt, wobei eine diesbezügliche Festlegung stets anhand der jeweiligen
projektspezifischen Rahmenparameter zu treffen ist.

508

Als grundsätzliche Anforderungen an das im Folgenden vorgestellte Partnering-Modell sind folgende Kriterien zu nennen:
• schlüsselfertige Ausführung durch einen Generalunternehmer (GU)
• komplexes Projekt mit hohem Anspruch bezüglich der Definition des
Bausolls
• Projektgröße ab ca. 10 Mio. €.
Die genannten Anforderungen stellen einen empfohlenen Rahmen dar, der
jeweils projektspezifisch variieren kann.

509

Die wichtigste Voraussetzung für eine Anwendung von Partnerschaftsmodellen ist die klare Bereitschaft des Bauherrn, im Folgenden als Auftraggeber (AG) bezeichnet, das geplante Bauprojekt partnerschaftlich abwickeln
zu wollen. Übergeordnetes Projektziel ist eine in Bezug auf eine traditionelle
Projektabwicklung gesteigerte Effizienz, das Projekt entsprechend den Vorgaben des AG hinsichtlich der Kriterien Kosten, Termine und Qualitäten
abzuwickeln. Hierzu können im Rahmen einer partnerschaftlichen Projektabwicklung folgende konkrete Ziele formuliert werden:
•
•
•
•

510

Optimierung der Bausoll-Definition
Erhöhung der Kostentransparenz
intensivere Einbindung firmeneigenen Fachwissens
Reduzierung des Konfliktpotenzials.

Ansatzpunkt des Partnering ist es, zwischen Auftraggeber und -nehmer
(AN) eine Win-win-situation herzustellen,7 um so für AG und AN Anreize
sowie Vorteile zu schaffen; wobei eine erfolgreiche Projektabwicklung in
erster Linie vom persönlichen Kooperationswillen der Beteiligten beeinflusst wird.

7 Vgl. Hellerforth Die freie Wohnungswirtschaft 7/2001, 176.
146

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 147 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
2. Eingesetzte Partnering-Prozesse/-Methoden. – a) Partnering-Modell. Das
eingesetzte Modell basiert auf den Grundlagen eines einstufigen partnerschaftlichen Modells. Dieses einstufige Modell kennzeichnet sich i. d. R.
durch die Beauftragung des AN ab dem Vorliegen der Genehmigungsplanung und einer Ermittlung des AN über einen kombinierten Preis/Leistungs-Wettbewerb (Kompetenzwettbewerb). Eine Differenzierung zu zweistufigen Modellen8 erfolgt insbesondere durch eine vergleichsweise spätere
Integration des AN sowie den Verzicht auf eine so genannte Ausstiegsoption des AG zum Abschluss der ersten Modellphase.

511

Dem einstufigen Modell liegt somit eine grundsätzliche Vergabe der Bauleistung im Rahmen einer Wettbewerbssituation zugrunde, was i. d. R. den
internen Vorgaben industrieller Großunternehmen bzw. der öffentlichen
Hand dem Grunde nach entspricht.

512

Grundlagenermittlung

Planung

Ausschreibung im Wettbewerb

Beauftragung des Auftragnehmers

Gemeinsame Entwicklung und
Optimierung des Projekts

Gemeinsame Ausführungsplanung

Bauausführung

Abrechnung

Bild 36:

Grundmodell eines einstufigen partnerschaftlichen Modells

8 Vgl. z. B. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei
Bauprojekten, 2005.
Wiesböck/Eitelhuber

147

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 148 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Das im Folgenden vorgestellte partnerschaftliche Projektmodell wird in Anlehnung an das einstufige Grundmodell in drei aufeinander folgende Phasen
gegliedert und kann alternativ auch ohne Vereinbarung eines verbindlichen
Höchstpreises angewendet werden.
513

aa) Planungsphase. Nach dem Entschluss des Bauherrn zur Realisierung
einer Baumaßnahme beauftragt er ein Planungsteam. Dieses besteht im Regelfall aus Objekt- und Tragwerksplaner, Fachingenieuren für technische
Gebäudeausrüstung sowie weiteren Sonderfachleuten. Die Planungsleistungen entsprechen bezüglich Art und Umfang grundsätzlich denen eines
vergleichbaren GU-Verfahrens.

514

bb) Optimierungsphase. Durch das Planungsteam werden in Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem AG so genannte Vor/-Ausschreibungsunterlagen erstellt. Diese Unterlagen werden einem ausgewählten Bieterkreis
übergeben, welcher vorab mittels einer Vorankündigung informiert wurde.

515

Die Vor/-Ausschreibungsunterlagen sind inhaltlich mit denen einer funktionalen Leistungsbeschreibung zu vergleichen. Sie enthalten die Planungsgrundlagen des vom Bauherrn beauftragten Planungsteams im Detaillierungsgrad einer Genehmigungsplanung. Ergänzt werden diese Angaben
durch Qualitätsdefinitionen der einzelnen Gewerke sowie teilweise durch
Massenangaben. Ferner sind weitere Angaben, wie z. B. Terminplan, eine
Beschreibung der Schnittstellen sowie eine Verfahrensbeschreibung, enthalten.

516

Die Struktur des vom Bieter zu erbringenden Angebots ist wie folgt zu untergliedern:
• verbindlicher Gesamthöchstpreis für die beschriebenen zu erbringenden
Leistungen
• verbindlicher Höchstpreis für Planungs- und Gemeinkosten (Baunebenkosten des AN)
• Angaben zum kalkulierten Wagnis und Gewinn
• verbindlicher Höchstpreis für einzelne Pakete (z. B. Leistungen für Bau
oder TGA)
• verbindlicher Höchstpreis für Eigenleistungen
• Angaben zur Höhe des Honorars für eine eventuelle spätere Teilnahme
an der Optimierungsphase
• Angaben zu den vorgesehenen Nachunternehmen.

517

In mehreren, vorab vom AG festgelegten Gesprächen werden kalkulationsbegleitend Informationen ausgetauscht. Für die Bieter besteht dadurch die
Möglichkeit, Kalkulationsrisiken zu reduzieren sowie mögliches Optimierungspotenzial gezielter zu identifizieren. Der AG kann Erkenntnisse der
zwischenzeitlich fortgeschriebenen Planung unter Wettbewerbsbedingungen in die zu erbringenden Angebote mit einfließen lassen. Die Vertraulichkeit der Bietergespräche wird, auch hinsichtlich der Sondervorschläge,9 ausdrücklich vertraglich zugesichert.

9 Darunter sind alle das Projekt optimierende vorgeschlagenen Maßnahmen zu verstehen.
148

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 149 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
Nach Abgabe der Vor/-Ausschreibungsangebote werden vom AG auf deren
Basis sowie weiterer Kriterien, wie Schlüssigkeit und Einschränkungen des
Angebots, Projekterfahrung oder Planungs- und Ausführungskompetenz,
die Teilnehmer für die folgende Optimierungsphase ausgewählt. Der verbindliche Höchstpreis der Angebote der Vor/-Ausschreibung gibt dem AG
einen ersten Wert bezüglich der zu erwartenden Baukosten.

518

Nach der Auswahl geeigneter Bieter (i. d. R. zwei bis vier Bieter) folgt die
sich anschließende zweite Angebotsphase. In dieser Phase wird seitens des
AG von den verbliebenen Bietern ein intensives Einbringen firmeninternen
Fachwissens zur weiteren Projektoptimierung erwartet. Da hierzu eine intensive Beschäftigung der Bieter mit dem Projekt sowie dessen Rahmenbedingungen erforderlich ist, erhalten diese für die Teilnahme an der Optimierungsphase, unabhängig von einer eventuellen späteren Auftragserteilung,
eine pauschale Honorierung.

519

Mit dieser Honorierung ist jedoch verbunden, dass die Urheberrechte der
Sondervorschläge der Bieter, die den späteren Auftrag nicht erhalten, an den
AG abgetreten werden. Bis zur Abgabe des endgültigen verbindlichen
Höchstpreisangebots werden die Sondervorschläge vertraulich behandelt.
Dadurch besteht für die Bieter die Möglichkeit, sich durch eine entsprechende Optimierung während der Angebotsphase Wettbewerbsvorteile zu
schaffen.

520

Durch weitere Gespräche erfolgt in enger Zusammenarbeit des Bauherrn,
dessen Planungsteam sowie den verbliebenen Bietern eine fortlaufende Optimierung der Planung. Dadurch wird den Bietern durch eine sich stetig erhöhende Transparenz bezüglich des zu erbringenden Leistungsinhalts weiterhin die Möglichkeit gegeben, kalkulatorische Risiken zu minimieren.
Der Bauherr kann weiterhin die Ergebnisse der Planfortschreibung in die
zu erbringenden Angebote einfließen lassen.

521

Die Optimierungsphase endet mit der Abgabe eines weiteren Angebots mit
verbindlichem Höchstpreis für die gesamte Bauleistung, dessen Struktur im
Wesentlichen dem Angebot der Vor/-Ausschreibung entspricht. Das Baugenehmigungsverfahren läuft i. d. R. parallel zu den beiden Vergabephasen.

522

cc) Realisierungsphase. Analog der Auswahlsystematik zur vorhergehenden ersten Angebotsphase wird ein Partner aus dem verbliebenen Bieterkreis festgelegt. Nach Abschluss eines GU-Vertrags mit verbindlich vereinbartem Höchstpreis bezüglich der vertraglich geschuldeten Leistung erfolgt
die weitere Fortführung der Planung (Genehmigungsplanung für Sondervorschläge und Ausführungsplanung) durch den AN.10 Diese Planungsfortschreibung erfolgt unter laufender Überprüfung des vom AG beauftragten
Planungsteams.

523

Bleiben die tatsächlichen Herstellkosten der einzelnen Pakete (ohne Baunebenkosten des AN), unter Berücksichtigung der entsprechenden Eigenleistungsanteile, jeweils unter den vertraglich fixierten Werten, wird die Differenz nach einem festgelegten Schlüssel anteilig zwischen AG und AN
aufgeteilt. Eine Verrechnung der einzelnen Pakete gegeneinander ist nicht

524

10 Hierunter wird im Folgenden der beauftragte GU bezeichnet.
Wiesböck/Eitelhuber

149

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 150 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

Planungsphase

zulässig. Dadurch soll für die verbleibende Projektdauer ein finanzieller
Anreiz zur weiterführenden Projektoptimierung durch den AN geschaffen
werden.

Projektstart
Integration Planungspartner / CM
Vorplanung / Planung

Erstellung der Anfrageunterlagen 1. Angebotsphase

Optimierungsphase

Fortschreibung der Planung
Bietergespräche
1. Angebot
Angebotsauswertung
Benennung der Bieter für die 2. Angebotsphase
Gemeinsame Optimierung und Leistungsfeststellung

Realisierungsphase

2. Angebot

Bild 37:

150

Festlegung des Partners mit weiterer Optimierung
Verhandlung / Festlegung der Nachunternehmer
Bauausführung
Fertigstellung

Projektablaufmodell

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 151 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
Ein weiterer Bestandteil des Verfahrens ist eine vollkommene Transparenz
der kalkulierten und entstandenen Kosten in Bezug auf alle Nachunternehmer nach dem Prinzip der „open books. Dem AG wird bei den Vergabegesprächen bzw. Vergaben ein Mitbestimmungsrecht eingeräumt. Bewirkt der
AG eine Vergabe an den nicht mindestbietenden Nachunternehmer, werden
die Mehrkosten durch ihn vergütet. Eventuelle durch den Bauherrn gewünschte Änderungen des vertraglich fixierten Leistungsumfangs bewirken
keine Veränderung des vereinbarten Gesamthöchstpreises bzw. der Paketpreise. Die zusätzlichen Leistungen werden auf Basis von Änderungsmeldungen separat geführt und abgerechnet. Nach dem Abschluss des Projekts
werden die dem AN tatsächlich entstandenen Kosten mit den jeweils paketweise vereinbarten Höchstpreisen verglichen.

525

b) Projektorganisation. Die partnerschaftliche Projektorganisation differenziert sich zu einer vergleichbaren traditionellen GU-Vergabe im Wesentlichen lediglich durch die zusätzliche Integration eines Construction Managers (CM). D. h. insbesondere, dass die vom AG beauftragten Planer auch
wesentliche Umfänge der Ausführungsplanung erbringen.

526

AG
(Bauherr)

CM /
Projektsteuerer

Architekt /
Fachplaner

AN

Nachunternehmer

Fachplaner

Vertrag
Steuerung und Koordination
Steuerung und Überwachung

Bild 38:

Projektorganisation Partnerschaftsmodell

c) Eingesetzte Partnering-Prozesse. Der Partnering-Ansatz wird durch die
Integration partnerschaftlicher Elemente in den Projektmodellen umgesetzt. Die Grundlage hierzu bilden partnerschaftliche Kernelemente, auf
welchen die eingesetzten partnerschaftlichen Modifikationen und Prozesse
basieren.

527

Bei den im vorgestellten Modell integrierten partnerschaftlichen Modifikationen und Prozessen ist für eine erfolgreiche Projektabwicklung grundsätzlich eine diesbezüglich gesamtheitliche Umsetzung grundlegend. Eine zentrale Rolle spielen hierzu die Kriterien Kostentransparenz sowie die
Integration eines CM, welche im Folgenden näher definiert werden. 11

528

Wiesböck/Eitelhuber

151

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 152 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

Bild 39:

Kernelemente des Partnering11

529

aa) Kostentransparenz. Zur Durchführung eines Projekts mit dem Openbooks-Verfahren ist es erforderlich, klare Strukturen hinsichtlich der Angebots- und Kostenstruktur der direkt durch den AG beauftragten Leistungen, einschließlich des Änderungsmanagements sowie der Nachunternehmervergaben, vorzugeben.

530

(1) Angebots- und Kostenstruktur der direkt durch den AG beauftragten
Leistungen. Hinsichtlich der direkt durch den Bauherrn beauftragten Leistungen soll eine Unterteilung in Planungs- und Bauleistungen erfolgen.
Unter dem Begriff Planungsleistung sind alle im Rahmen der Projektabwicklung erforderlichen Planungs-, Bauleitungs- und Koordinationsleistungen zu verstehen. Der hauptsächliche Umfang dieser Leistungen orientiert
sich preislich an bestehenden Gebührenverordnungen wie der HOAI oder
den Empfehlungen des AHO, so dass diesbezüglich eine Kostenstruktur
vorgegeben ist.

531

Die davon nicht betroffenen Leistungen, insbesondere die des CM, sind frei
vereinbar. I. d. R. erfolgt bezüglich dieser Leistungen die Vereinbarung
einer pauschalen Honorierung, ggf. mit dem Zusatz einer Bonusregelung.
Der durch die bauausführende Firma zu erbringende Planungsumfang ist
separat zur Bauleistung aufzuschlüsseln.

532

Die Kosten für die Bauleistungen werden im Rahmen der traditionellen
Bauabwicklung i. d. R. auf Basis von Einheitspreisen oder Pauschalen angeboten. Zur Optimierung der Kostentransparenz sind folgende Inhalte
aufzuschlüsseln:
• Gemeinkosten sowie Angaben zum kalkulierten Wagnis und Gewinn
• Differenzierung Eigenleistung AN/Nachunternehmerleistungen
• Gewerke- bzw. positionsweise Untergliederung des Lastenhefts.

11 Vgl. Steffes-Mies/Müsch Baumarkt + Bauwirtschaft 1/2000, 32.
152

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 153 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau

Vermessung

Gutachten

Planungskosten Architektur

Planungskosten Tragwerksplanung

Planungskosten Tiefbau
Planungsleistung GU
Planungskosten TGA/HLS

Planungskosten TGA/ELT

Sonstige Planungskosten

Genehmigungs- und Prüfkosten

Zulassungen, Materialprüfungen

Bild 40:

Beispiel für die Aufschlüsselung der Planungskosten des Generalunternehmers (GU)

Entsprechend den projektspezifischen Rahmenbedingungen sind Teilsummen für die einzelnen Bauteile bzw. Gewerke zu bilden. In Hinblick auf eine
gemeinsame Optimierung können verbindliche Höchstpreise vereinbart
werden. Somit kann der Bauherr analog zum Pauschalvertrag die Baukosten „deckeln“. Bei überdurchschnittlichen Projektrisiken kann i. S. des
Partnering ein variables Aufteilungsverhältnis für eine Überschreitung der
Höchstpreise für das vereinbarte Bausoll zwischen AG und AN vereinbart
werden.12

533

Als Grundlage für nicht vorhersehbare bzw. eventuell zusätzliche Leistungen kann eine Einheitspreisliste vereinbart werden. I. S. einer konsequenten
Kostentransparenz gilt es, die Kostenstruktur der Angebots- bzw. Auftragsgrundlage analog im Rahmen des Änderungsmanagements weiterzuführen.

534

12 Vgl. Gralla, Garantierter Maximalpreis, 2001, S. 146.
Wiesböck/Eitelhuber

153

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 154 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
535

(2) Nachunternehmervergaben. Analog zu den direkt durch den AG beauftragten Umfängen gilt es, bei den Nachunternehmervergaben die gleiche
Kostentransparenz zu schaffen. Der AG ist aktiv in den Vergabeprozess des
AN mit dessen Nachunternehmern einzubinden. Hierzu ist dem AG eine
Teilnahme an den Vergabegesprächen und -verhandlungen zu ermöglichen
sowie Einblick in den gesamten Schriftverkehr, insbesondere in die entsprechenden Angebote und Verträge, zu gewähren. Um diese Kostentransparenz bis zum Abschluss des Projekts zu gewährleisten, ist eine kontinuierliche Betrachtung im Rahmen des Kostenänderungsmanagements zu
gewährleisten.

536

Im Rahmen der Schlussrechnung des AN sind die entsprechenden Schlussrechnungen seiner Nachunternehmer dem AG zum Nachweis vorzulegen.
Auf Basis der zum Projektstart vereinbarten Aufteilungs- und Verrechnungsvereinbarungen werden eventuelle Gewinne aus Nachunternehmervergaben zwischen AN und AG aufgeteilt.

Kostentransparenz (open books) NU-Leistungen
Handlungsbereiche:

- Kostenaufgliederung in Eigen- und Nachunternehmerleistung
- Vorschlagsrecht des AG hi nsichtlich der Bieterliste
- Teilnahmeoption des AG an den Vergabegesprächen
- Einsichtsrecht des AG in Schriftverkehr, Verträge und
Abrechnungen zwischen AN und NU
- Vorlage der Schlussrechnungen der NU

Bild 41:

Kostentransparenz – Handlungsbereiche

537

bb) Integration eines Construction Managers. Zur optimalen Umsetzung
der Projektziele ist eine kontinuierliche Optimierung während der Planungs- und Bauausführungsphase erforderlich. Die diesbezüglichen Grundlagen und Rahmenbedingungen werden i. d. R. federführend durch den
eingesetzten CM geschaffen.

538

Bezüglich der Integration eines CM existieren unterschiedliche Modellausprägungen. Diese differenzieren sich in einen CM mit Ingenieurvertrag
sowie in einen CM mit Bauvertrag. Das primäre Differenzierungsmerkmal
ist die vertragliche Risikoübernahme für die Einhaltung von Baukosten und
-zeit.13 Der Schwerpunkt der Betrachtung konzentriert sich auf ein einstufiges Modell, weshalb die Variante CM mit Bauvertrag nicht weiter betrachtet wird.

539

Die Auswahl des CM kann auf Basis einer kombinierten Preis/LeistungsBetrachtung hinsichtlich Honorar (z. B. Basishonorar bzw. Art und Höhe
eines Erfolgshonorars) sowie entsprechender Referenzen, eigener Erfahrungen etc. getroffen werden.

13 Vgl. Racky Bauingenieur 76 (2001), 80.
154

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 155 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
Im Rahmen der Ausschreibungs- und Vergabephase sind die partnerschaftlich orientierten Tätigkeitsschwerpunkte des CM eine entsprechende Verfahrensbeschreibung und -durchführung. In Abhängigkeit vom zeitlichen
Verlauf sind dies konkret die Erstellung einer Bietervorabinformation, eine
verfahrensbezogene Ergänzung der Angebotsanfrage, Begleitung der Angebotsphase sowie die Verfahrensbetreuung und Auswertung der anschließenden zweiten Angebotsphase. Aufgrund der i. d. R. engen terminlichen
Projektvorgaben ist es aus Sicht der Verfasser praxisfern, mehr als zwei Angebotsphasen im Rahmen des Ausschreibungs- und Vergabeprozesses zu
realisieren. Die weitere Betrachtung bezieht sich deshalb, analog zum vorgestellten Modell, auf zwei Angebotsphasen.

540

Erster diesbezüglicher Meilenstein ist die Erstellung einer Vorabinformation für die Bieter. Neben einer allgemeinen Projektbeschreibung sowie der
Angabe von bereits bekannten Projektkennzahlen, wie z. B. geplanten Gebäudeabmessungen, sollen grundsätzlich sämtliche relevanten Grundlagen
zum Vergabeverfahren, wie eine allgemeine Verfahrensbeschreibung,
grundlegende Vorgaben für die Angebots- und Kostenstruktur sowie Vorgaben hinsichtlich der Einbindung von Nachunternehmern, inhaltlich enthalten sein. Ferner erarbeitet der CM einen auf das partnerschaftliche Vergabeverfahren abgestimmten Terminplan sowie ggf. eine Vorschlagsliste
mit potenziellen Bietern.

541

Der CM koordiniert die Zusammenstellung der Angebotsunterlagen. Inhaltlich trägt er eine detaillierte Verfahrensbeschreibung sowie die Vorgabe
einer transparenten Angebots- und Kostenstruktur bei. Neben der Teilnahme an den Bietergesprächen prüft der CM im Rahmen der Angebotsprüfung insbesondere die Einhaltung der vorgegebenen Angebots- und Kostenstruktur, auf deren Basis er einen Preisspiegel erarbeitet. Anhand der
Integration der Ergebnisse der Bieterbewertungsmatrix ist eine Empfehlung
bezüglich der Teilnehmer an der weiteren Angebotsphase abzugeben. Für
die Teilnahme an der zweiten Angebotsphase ist vom CM ein entsprechender Vertrag, welcher u. a. das Thema Sondervorschläge regelt, zu erstellen.

542

Die zweite Angebotsphase wird federführend vom CM betreut. Im Rahmen
der Bietergespräche werden die seitens der Bieter genannten Optimierungspotenziale geprüft sowie zusammen mit den Angebotsanpassungen aufgrund der Bausoll-Konkretisierung bzw. Planungsfortschreibung auf Basis
der vorgegebenen, transparenten Angebots- und Kostenstruktur aktualisiert. Nach Abschluss der Bietergespräche erarbeitet der CM analog zur
ersten Angebotsphase eine Vergabeempfehlung. Parallel zur Begleitung der
zweiten Angebotsphase ist es Aufgabe des CM, bei der Vorbereitung des
Unternehmervertrags die partnerschaftlichen Vertragselemente zu integrieren. Dies sind z. B. eine partnerschaftlich geprägte Präambel, eine Kooperationsverpflichtung, eine baubegleitende Schlichtungsregelung sowie entsprechende Regelungen im Hinblick auf NU-Vergaben, Transparenz und
Änderungsmanagement.

543

Wiesböck/Eitelhuber

155

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 156 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

Bild 42:

156

Beispiel Terminplan Vergabeprozess

Wiesböck/Eitelhuber

- Beschreibung Vergabeverfahren
- Vorgabe der Angebotsstruktur
- Definition Aufteilungsmechanismus Savings
- Regelung NU-Vergaben
- Terminplan Vergabeverfahren

- Detaillierte Verfahrensbeschreibung
- Exakte Vorgabe der Angebots-/ Kostenstruktur
- Angebotsauswertung anhand Kostenstruktur
- Definition einer Bieterbewertungsmatrix
- Vergabevorschlag für 2. Angebotsphase

- Teilnahme an Bietergesprächen
- Vertrag für 2. Angebotsphase
- Auswertung der Ergebnisse
- Erstellung der Vergabeempfehlung
- Vorbereitung Unternehmervertrag

Erstellung einer
Bietervorabinformation

Ergänzung der
Angebotsanfrage und
Verfahrensbegleitung

Verfahrensbetreuung
und Auswertung

Vorbereitungsphase

1. Angebotsphase

2. Angebotsphase

Erweiterung partnerschaftliches
Leistungsbild

Tätigkeitsschwerpunkt CM

Ausschreibung
und Vergabe

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 157 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau

Bild 43:

Beispiel für partnerschaftliches Leistungsbild CM für die Ausschreibungs- und Vergabephase

Wiesböck/Eitelhuber

157

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 158 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
544

Während der Realisierungsphase nimmt der CM an den Nachunternehmervergaben des AN teil. Eine entsprechende Dokumentation wird durch den
CM erstellt. Mit der Durchführung eines strukturierten, auf einer transparenten Basis fundierten Änderungsmanagements unterstützt der CM den
Bauherrn. I. d. R. werden Leistungsänderungen in einer separaten Liste
zum Hauptauftrag in Form von z. B. Änderungsmeldungen erfasst. Dies bedeutet, dass jede Veränderung des Bausolls nachvollziehbar, z. B. über ein
NU-Angebot oder vereinbarte EP-Listen, dokumentiert wird. I. S. eines
durchgängigen Kostencontrolling beinhalten die Änderungsmeldungen die
Struktur des Hauptauftrags, d. h. einen fixen prozentualen Betrag von Baunebenkosten in Abhängigkeit von der Höhe der Netto-Bauleistung. Unter
dem Begriff Netto-Bauleistung ist im Folgenden die tatsächliche Bauleistung, z. B. NU-Kosten, ohne die entsprechenden Baunebenkosten des AN,
zu verstehen.

545

Im Zuge des Projektabschlusses ist durch den CM gemäss der festgelegten
transparenten Kostenstruktur eine Kostenfeststellung zu erarbeiten. Entsprechend den vertraglichen Inhalten können auch weitere Leistungen zu
den Bereichen Termine, Gewährleistung etc. in Form eines Projektabschlussberichts durch den CM dokumentiert werden.

546

Zusammenfassend ist festzuhalten, das der CM im Hinblick auf eine partnerschaftliche Projektabwicklung eine zentrale Rolle einnimmt. Insbesondere aus Sicht des nicht professionellen Bauherrn ist es empfehlenswert,
einen CM zu einem möglichst frühen Zeitpunkt in das geplante Projekt zu
integrieren. Die dargestellten partnerschaftlichen Erweiterungen des Leistungsbilds des CM bilden einen Grundrahmen ab, welcher entsprechend
den projektspezifischen Parametern anzupassen ist.

547

cc) Partnerschaftlicher Prozess. Die Implementierung der partnerschaftlichen Kernelemente erfordert umfangreiche Modifikationen des traditionellen Projektmanagements. Neben der Voraussetzung des grundlegenden
Kooperationswillens der Projektbeteiligten sind für die Integration partnerschaftlicher Modifikationen Anpassungen des Projektmodells und der Projektorganisation erforderlich. Den Schwerpunkt bilden vertragstechnische
Ergänzungen, strukturelle Prozessangleichungen sowie die Veränderung inhaltlicher Parameter hinsichtlich der Prozess- und Projektgestaltung. Betrachtet man die implizierten partnerschaftlichen Modifikationen hinsichtlich ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten, können diese im Rahmen einer
Prozessbetrachtung in zwei unterschiedliche Gruppen differenziert werden.

548

Im Rahmen eindeutiger Prozessvorgaben werden entsprechende Festlegungen auf einer partnerschaftlichen Basis vertraglich definiert. Zusammen mit
einer fixierten und geregelten Kostentransparenz wird die Basis für eine erweitere Offenlegung von Unterlagen, wie z. B. von Nachunternehmerverträgen, einen geregelten Kommunikationsfluss sowie einen gesetzten
Schlichtungsmechanismus geschaffen. Im Rahmen der Prozessbetrachtung
bilden die vorgenannten Modifikationen den partnerschaftlichen Grundrahmen für die Projektabwicklung ab. Da in erster Linie die Art und Weise
der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten definiert wird, soll die Verknüpfung der vorgenannten partnerschaftlichen Modifikationen als passiver partnerschaftlicher Teilprozess bezeichnet werden.

158

Wiesböck/Eitelhuber

Bild 44:
Technische Ausrüstung
Elektro

Technische Ausrüstung
HLSM

Hoch- und Tiefbau

Netto-Bauleistungen

Planung
Gemeinkosten
Wagnis und Gewinn

Baunebenkosten AN

Kostenstruktur
Hauptauftrag

Adaption
Kostenstruktur

Adaption
Kostenstruktur

1

12.000,-

2.000,-

0,-

10.000,-

Wiesböck/Eitelhuber

0,-

0,-

2.000,-

2.000,-

Summe
NettoBauleistung

-2.000,2.040,12.040,-

Baunebenkosten (Delta)
Gesamtsumme ÄM
10% der Baunebenkosten verbleiben beim AN

12.000,-

Netto-Bauleistung Minderungen

360,-

Baunebenkosten 1
18%

2.400,-

Baunebenkosten
20%

Netto-Bauleistung Mehrungen

Summenzusammenstellung

Technische
Ausrüstung
Elektro

Technische
Ausrüstung
HLSM

Hochund Tiefbau

Bausoll Minderungen

Summe
NettoBauleistung

Technische
Ausrüstung
Elektro

Technische
Ausrüstung
HLSM

Hochund Tiefbau

Bausoll Mehrungen

Kostenstruktur
Änderungsmeldung

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 159 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau

Beispiel für Kostenstruktur Änderungsmanagement

159

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 160 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Baunebenkosten AN
Hauptauftrag

Planung
Gemeinkosten
Wagnis und Gewinn

Planung
Gemeinkosten
Wagnis und Gewinn

Leistung Hauptauftrag

Leistung Hauptauftrag

Angebot

Angebot

+ / - Optionen
(Planungsfortschreibung)

+ / - Optionen
(Planungsfortschreibung)

-Sondervorschläge
(realisiert)

-Sondervorschläge
(realisiert)

- NU Gewinne 1

- NU Gewinne 1

Paket A

Paket B

(z. B. Hoch- und Tiefbau)

(z. B. HLS)

Saldo Änderungsmeldungen (Mehrungen / Minderungen)
Baunebenkosten AN (anteilig)

2

Zusatzbeauftragungen (z. B. aus Anlagenbau)
Baunebenkosten AN (anteilig)

1
2

2

Änderungsmanagement
strukturiert und nach
Open-books-Prinzip

Baunebenkosten AN
Hauptauftrag

Hauptauftrag fixiert (ggf. korrigiert um NU-Gewinne)

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

Bei entsprechender Vereinbarung (z. B. Maximalpreis / keine Eigenleistung)
Prozentual gem. Hauptauftrag

Bild 45:

Beispiele für Struktur Kostenfeststellung

549

Durch klare Vorgaben des AG werden die Grundlagen zur Formulierung
gemeinsamer Projektziele mit den weiteren Projektbeteiligten geschaffen.
Die optimale Umsetzung der formulierten Projektziele des AG soll durch
die Schaffung von Anreizmechanismen – welche für die entsprechenden
Projektbeteiligten eine Win-win-Situation erzeugen – unterstützt werden.
Im Rahmen einer gemeinsamen und partnerschaftlichen Projektoptimierung gilt es, auf Basis der vorgenannten Faktoren die optimalen Beiträge
der Projektbeteiligten zu generieren. Dies soll überwiegend durch die gezielte Integration überdurchschnittlicher Planungsbeiträge und eine systematische Optimierungsphase, welche ein konsequentes Projektcontrolling
beinhaltet, umgesetzt werden. Die Erfahrungen und Ergebnisse der Optimierungsphase definieren die Auswahlkriterien hinsichtlich des AN.

550

Das zentrale Kriterium der vorbeschriebenen partnerschaftlichen Modifikationen ist die gemeinschaftliche optimale Umsetzung der Projektziele.
Dies fordert entsprechende Beiträge aller Projektbeteiligten, was mittels der
partnerschaftlichen genannten Modifikationen aktiv unterstützt werden
soll. Die entsprechenden Modifikationen sollen unter dem Begriff aktiver
partnerschaftlicher Teilprozess gebündelt werden.
160

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 161 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau

Partnerschaftliches
Kernelement

Partnerschaftlicher Prozess

Definition gemeinsamer Projektziele

Eindeutige
Prozessvorgaben

Adäquate
Vertragsgestaltung

Partnerschaftliche
Grundausrichtung

Klare Zielvorgaben

Kostentransparenz

Schaffung von
Anreizmechanismen

Regelmäßiges
Controlling

Kontinuierliche
Verbesserung

Methoden zur
Konfliktlösung

Durchführung von
Optimierungsphasen

Transparenz und
Kommunikation
Schlichtungsmechanismus

Auswahl AN

Passiver partnerschaftlicher
Teilprozess

Aktiver partnerschaftlicher
Teilprozess

Verknüpfung partnerschaftliche Modifikationen
Verbindung partnerschaftliches Kernelement/Modifikation

Bild 46:

Prozessmatrix partnerschaftlicher Modifikationen

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die entwickelten partnerschaftlichen Modifikationen mit zwei Schwerpunkten den Projektablauf
beeinflussen sollen: die Schaffung partnerschaftlicher Grundlagen als Basis
für die Projektabwicklung sowie die gemeinschaftliche optimale Umsetzung der Projektziele. Entsprechend der Priorisierung der Projektziele Kosten, Termine und Qualität kann dieser Teilprozess aktiv durch den Bauherrn gestaltet werden. Als zentrales Element zeigt sich die transparente
Darstellung von Kostenstrukturen, was u. a. die Basis für eine partnerschaftliche Abwicklung der Teilprozesse und somit des ganzen partnerschaftlichen Prozesses darstellt.

551

3. Eingesetzte Vertragslösungen. Der Schwerpunkt einer erforderlichen
partnerschaftlichen Modifikation der Vertragsgestaltung liegt insbesondere
im Bereich der Integration des AN. Diesbezüglich ist neben der vertraglichen Regelung zur Teilnahme an der zweiten Angebotsphase vor allem der
Generalunternehmervertrag mit GMP-Abrede zu nennen. Betreffend die
wesentlichen partnerschaftlichen Vertragsbausteine des Generalunternehmervertrags können folgende Punkte als Empfehlung genannt werden, die

552

Wiesböck/Eitelhuber

161

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 162 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
jedoch einer Überprüfung und Anpassung entsprechend den individuellen
Rahmenbedingungen des jeweiligen Projekts bedürfen:
553

a) Präambel. „Der AG beabsichtigt, das Bauvorhaben ………. nach dem
GMP-(Garantierter Maximalpreis-)Verfahren durchzuführen. Der AN hat
sich bereit erklärt, die Bauleistungen für den AG nach diesem Kooperationsverfahren zu erbringen. Die Parteien wollen das Bauvorhaben in enger
Kooperation partnerschaftlich durchführen, um die vorgegebene enge Bauzeit und den vorgegebenen Kostenrahmen in jedem Falle einzuhalten. Die
Vertragsparteien schließen zur Durchführung des Bauvorhabens ……….
daher den nachfolgenden Bauvertrag.“

554

b) Kostengliederung. „Alle Kosten für Planung und Genehmigung, Gemeinkosten sowie Wagnis und Gewinn für Leistung und Lieferung sind separat in Euro ausgewiesen. Die angegebenen Preise für die Einzelpositionen der GMP-Pakete sind als Netto-Preise in Euro angegeben. Der
verbindliche Höchstpreis für die Eigenleistungen in den GMP-Paketen ist
als Netto-Preis in Euro ausgewiesen.
Die Kosten sind in folgende Hauptgruppen gegliedert: Baunebenkosten mit
Planungskosten, Genehmigungskosten, Gemeinkosten sowie Wagnis und
Gewinn für Leistung und Lieferung, GMP-Pakete ………. und ………. . In
den o. g. GMP-Paketen sind Eigenleistungen jeweils gesondert ausgewiesen.“

555

c) Kooperationsverpflichtung. „Der AG verpflichtet sich, aktiv mit dem
AN nicht nur während der Optimierungsphase, sondern während der gesamten Bauzeit partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. Hierfür stellt er
während der gesamten Bauzeit eine sachkundige und kompetente Projektleitung und eine technische Oberbauleitung zur Verfügung.
In den Bereich der Kooperationsverpflichtung fällt auch die Planprüfung
und die Planfreigabe. Hier ist der AN verpflichtet, eine intern koordinierte
Planung zu erstellen (Kennzeichnung durch Gegenzeichnung aller Gewerke
wie Objekt-, Tragwerks- und Haustechnikplanung auf den Plänen) und zur
Prüfung dem AG bzw. der TOL vorzulegen. Wie in den Bietergesprächen
ausgeführt, ist der AN damit gehalten, eine frühzeitige Beauftragung seiner
Fachplaner herbeizuführen und nicht die Ausführungsplanung erst mit der
Vergabe an ausführende Unternehmen mit zu beauftragen. In jedem Fall ist
bei der Planerstellung eine ausreichende Prüfzeit durch den AG einzukalkulieren (mindestens zwei Wochen).
Beide Parteien verpflichten sich, bei jeglichen Streitfällen, insbesondere bei
Streitigkeiten über zusätzliche Leistungen, Behinderungen, Terminverzug
unverzüglich während der Bauzeit eine einvernehmliche Regelung herbeizuführen.“

556

d) Nachunternehmer und Nachunternehmervergaben. „Da der AG nach
dem Grundprinzip dieses Bauvertrags zur Kooperation verpflichtet ist und
zudem nach einem vorgegeben Aufteilungsschlüssel (vgl. ……….) an den
Vergabegewinnen beteiligt ist, wird ihm seitens des AN ein Vorschlags- und
Mitspracherecht bei der Auswahl der Nachunternehmer eingeräumt. Der
AN benennt dem AG jeweils schriftlich vor der Aufnahme von Auftragsverhandlungen eventuelle Nachunternehmer bzw. erstellt eine aktualisierte
Nachunternehmerliste und legt diese dem AG zur Abstimmung vor.

162

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 163 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
Aufgrund der rechtlichen Alleinvertretung des GU nach Abschluss des
Nachunternehmervertrags verbleibt das ‚letzte Wort‘ beim AN. Abweichend davon wird dem AG die Möglichkeit eingeräumt, einen Nachunternehmer aus ‚wichtigem‘ Grund abzulehnen (vgl. ……….). Es ist seitens des
AN sicherzustellen, dass der AG bzw. von ihm benannte Vertreter zu den
Nachunternehmerverhandlungen mit ausreichendem Zeitvorlauf (ca. zwei
Wochen) eingeladen werden.
Der AG kann Subunternehmer aus wichtigem Grund ablehnen. Ein wichtiger Grund liegt insbesondere dann vor, wenn Zweifel daran bestehen können, dass der Nachunternehmer fachkundig, leistungsfähig und zuverlässig
ist oder er seinen gesetzlichen Pflichten zur Zahlung von Steuern und Sozialabgaben nicht nachgekommen ist oder er die gewerberechtlichen Voraussetzungen nicht erfüllt. Die Ablehnung hat schriftlich binnen zwölf Werktagen nach Eingang der Benennung des AN zu erfolgen.
Bei Pauschal-Festpreis-Vergaben von Teilleistungen an Nachunternehmer
sind die Ausschreibungsunterlagen zur Überprüfung der Vollständigkeit
dem AG oder den Bauherrenvertretern mit entsprechendem Zeitvorlauf
vorzulegen.
Die Vergabegewinne (‚Savings‘) oder Vergabeverluste gegenüber den Titelsummen der vereinbarten MP-Vergütung werden vom AN in einer separaten Excel-Datei geführt, in der die Titelsummen den Vergabesummen gegenübergestellt werden. Die Abrechnung erfolgt nach dem Prinzip der
gläsernen Taschen (‚open books‘), die Nachunternehmerverträge sind dem
AG bzw. dessen Vertreter in Kopie zuzustellen. Die Ermittlung etwaiger
Nachunternehmergewinne ist fortlaufend und unmittelbar nach jeder Vergabe vorzunehmen. Die Tabelle ist entsprechend fortzuschreiben.
Nachdem alle Nachunternehmervergaben in einem GMP-Paket getätigt
sind, werden diese Pakete zwischengerechnet. Diese Zwischenrechnung erfolgt dabei unter Ansatz des jeweils garantierten Maximalpreises des GMPPakets abzüglich des ebenfalls garantierten Maximalpreises für die Eigenleistungen in diesem Paket und der Summe aller Nachunternehmerbeauftragungen. Die entgültige Berechnung etwaiger Gewinne aus Nachunternehmervergaben erfolgt mit der Schlussrechnung dieses Projekts
gemeinsam mit dem AG.
Zu diesem Zeitpunkt sind somit auch die Schlussrechnungen für die Nachunternehmerleistungen vorzulegen. Nachträge von Nachunternehmern, die
die ursprüngliche Vergabesumme erhöhen, sind gegenüber dem AG zu begründen. Sie werden anerkannt, wenn sie nachweislich unmittelbar mit
Leistungen des Hauptauftrags in Verbindung stehen. Für den Fall, dass
noch nicht alle Schlussrechnungen der Nachunternehmer zum Zeitpunkt
der Schlussrechnung des AN gegenüber dem AG vorliegen, werden dieser
entweder die Titelsummen der Abrechnung zugrunde gelegt oder es wird
eine andere einvernehmliche Regelung zwischen den Parteien getroffen.“
e) Leistungsmehrungen und Leistungsminderungen. „Wie in ………. dieses
GU-Vertrags im GMP-Verfahren beschrieben, ist das Bausoll zum Vertragszeitpunkt durch die fortgeschriebene ‚Amtsversion‘ und mögliche Optionen beschrieben. Während der Bauausführung ist es jedoch möglich,
dass sich das Bausoll um zusätzliche Leistungen (Leistungsmehrungen)
oder Herausnahme von Leistungsteilen des Hauptauftrags (Leistungsminderungen) verändert.

Wiesböck/Eitelhuber

163

557

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 164 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Sowohl für Leistungsmehrungen wie auch für Leistungsminderungen
werden Vergütungsänderungen auf der Basis der ‚open books‘ und des
GMP-Angebots ermittelt und ggf. zusätzlich auf Basis der EP-Listen kontrolliert. Terminaussagen bei Leistungsänderungen werden dem AG auf der
Grundlage der vom AN erstellten Terminpläne erläutert und einvernehmlich festgelegt.
Änderungen im Bausoll werden wie folgt abgerechnet:
Entsprechend der Angebotsstruktur im GMP-Angebot wird seitens des AN
ein so genannter Overhead-Anteil und eine so genannte Summe der Bauleistungen (Summe der GMP-Pakete) als Netto-Herstellkosten ausgewiesen.
• Leistungsmehrung gegenüber dem Bausoll:
Die Netto-Leistungsmehrung zuzüglich des Overheads = Angebotssumme.
• Leistungsminderung gegenüber dem Bausoll:
Die Netto-Leistungsminderung zuzüglich 90 % des Overheads wird als
Minderung in Abzug gebracht.
• Verrechnung von Leistungsmehrung und -minderung in einem Zusatzauftrag:
Die Netto-Leistungsmehrung zuzüglich des Overheads wird mit der
Netto-Leistungsminderung zuzüglich 90 % des Overheads verrechnet.
Auf diese Weise wird pauschal abgegolten, dass sich im Fall nennenswerter
Minderungen der Netto-Herstellkosten für das geänderte Bausoll ein für
den AN ungünstigeres Verhältnis der Fixkosten zur Netto-Bauleistung ergibt. Ebenfalls damit abgegolten sind alle Planungsaufwendungen, die im
Zusammenhang mit Leistungsminderungen vom AN bereits erbracht oder
für Umplanungen zu erbringen sind, Kosten für Koordination und eventuelle Forderungen von Nachunternehmern. Diese Regelung für den Overhead-Anteil bei Leistungsminderungen gilt nicht für die im Rahmen des
GMP-Angebots verhandelten Optionen.“
558

f) Baubegleitende Schlichtungsregelung. „Können sich die Parteien in
einem Streitfall – gleich welcher Art – nicht innerhalb von 30 Tagen einvernehmlich verständigen, gilt folgende Schlichtungsregelung:
• Zunächst verhandeln die Parteien über die strittige Frage und legen ihre
Argumente und Tatsachenbehauptungen vollständig offen. Führen
diese Verhandlungen zur Einigung, ist die Angelegenheit erledigt.
• Führen die Verhandlungen binnen einer Frist von vier Wochen nicht zu
einer Einigung, so hat jede Partei ein ‚letztes‘ Angebot zu machen.
Liegen diese Angebote nicht mehr als 10 % auseinander, so gilt das
arithmetische Mittel.
• Liegen die ‚letzten‘ Angebote mehr als 10 % auseinander, so hat ein
Sachverständiger anhand der in Stufe 1 offengelegten Argumente und
Tatsachenbehauptungen die strittige Frage zu entscheiden, ohne dass er
die ‚letzten‘ Angebote (Stufe 2) beider Parteien kennt. Es gilt dann das
‚letzte‘ Angebot (Stufe 2), welches der Feststellung des Sachverständigen
am nächsten kommt.
• Der Sachverständige ist einvernehmlich festzulegen. Hier wird seitens
des AG vorgeschlagen, sich der Sachverständigen der Industrie- und
Handelskammer ………. zu bedienen. Erfolgt vom AN bis zwei Wochen

164

Wiesböck/Eitelhuber

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 165 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Modelle im Industriebau
nach der mündlichen Beauftragung kein anderer Vorschlag, wird dieser
Vorschlag des AG angenommen.“
4. Was hat sich bewährt, was muss weiter verbessert werden? Im Rahmen
der abgewickelten Projekte hat sich insbesondere das Instrument der Kostentransparenz bewährt. Durch eine durchgängige Transparenz von der
Angebotserstellung bis zur Schlussabrechnung konnten insbesondere Leistungsmehrungen preislich relativ eindeutig fixiert und ggf. den jeweiligen
internen Projektbeteiligten, z. B. aus dem Anlagenbau, zugeordnet werden.
Dadurch besteht die Option, bei einer Untergliederung des Gesamtbudgets
des AG in einzelne fachbezogene Teilbudgets wie z. B. Bau, Fördertechnik
oder Anlagenbau, diese Kosten dem jeweiligen Anforderer zuzuordnen, um
dessen Budget entsprechend zu belasten. Dies führt i. d. R. auch dazu, dass
die jeweiligen Verantwortlichen zu mehr Eigenverantwortung hinsichtlich
der kostenseitigen Konsequenzen ihrer Entscheidungen gezwungen werden.
Durch die Kostentransparenz konnten ferner Konflikte bezüglich der einvernehmlichen Bewertung von Nachträgen deutlich reduziert werden.

559

Neben der Kostentransparenz ist auch der durchgeführte Kompetenzwettbewerb ein wesentlicher Baustein zum Projekterfolg. Im Rahmen der
durchgeführten Optimierungsphase konnte in Bezug auf eine traditionelle
GU-Abwicklung durch eine intensivere Bieterbetreuung sowie einer Honorierung der Teilnahme an der zweiten Angebotsphase die Definition des
Bausolls verbessert sowie firmenseitiges Fachwissen intensiver integriert
werden.

560

Eine wesentliche Messgröße für eine effiziente partnerschaftliche Umsetzung der Kriterien Kostentransparenz und Kompetenzwettbewerb ist u. a.
die Höhe des Nachtragsvolumens. Durch die Anwendung partnerschaftlicher Projektmodelle, wie das in diesem Beitrag vorgestellte Modell, kann
das Nachtragsvolumen im Vergleich zu traditionellen GU-Verfahren, die
für AG und AN häufig erhebliches Konfliktpotenzial beinhalten, tendenziell reduziert werden.

561

Als modellbezogenes Optimierungspotenzial ist eine Erweiterung der partnerschaftlichen Modifikationen in Bezug auf die Projektphasen sowie -beteiligten zu nennen. Dies bedeutet in erster Linie eine partnerschaftliche
Modifizierung der Planungsphase, mit dem Ziel einer kontinuierlichen Planungsoptimierung. Als unterstützende Werkzeuge können diesbezüglich erfolgsabhängige Honorarbausteine sowie intensives Planungscontrolling genannt werden.

562

5. Ausblick. Das mit Partnerschaftsmodellen einhergehende Effizienzpotenzial ist grundlegend anerkannt, wobei die Festlegung des Projektmodells
bzw. der jeweiligen partnerschaftlichen Modifikationen zur Abwicklung
von Bauvorhaben stets entsprechend zu prüfen und gemäß den individuellen Rahmenbedingungen zu treffen ist.

563

Das vorgestellte Modell eignet sich insbesondere für Auftraggeber, welche
z. B. aufgrund interner Vorgaben eine wettbewerbsorientierte Vergabe des
Bausolls durchführen müssen. Grundlage für eine dauerhafte Modelleffizienz ist allerdings eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

564

Wiesböck/Eitelhuber

165

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 166 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

1,39 %

4,11 %

0

1

2

3

4

5

Leistungsmehrung AN Bauleistung
Leistungsmehrung Bauleistung und zusätzliche bauliche
Anforderungen aus Anlagenbau jeweils bezogen auf Vergabesumme

Bild 47:

565

Durchschnittliche Leistungsmehrungen am Beispiel von drei partnerschaftlich abgewickelten Bauprojekten mit Gesamtherstellkosten von
ca. 70 Mio. €

Die zu empfehlende Zielsetzung, insbesondere aus Sicht des AG, ist, Projekterfolg nicht in einer möglichst günstigen Auftragsvergabe, sondern in
einer Optimierung des Gesamtlebenszyklus der Immobilie zu definieren.
Primäre Voraussetzung für eine erfolgreiche und partnerschaftliche Projektabwicklung bleibt allerdings der persönliche Kooperationswille der Projektbeteiligten.

IV.

Partnering aus Sicht des Architekten

566

1. Einleitung. „Partnering stellt die Kooperation der Vertragsparteien und
Projektbeteiligten in den Vordergrund. Durch die Ausrichtung auf gemeinsame Projektziele sollen Win-win-Potenziale genutzt, die Projektabwicklung effizienter gestaltet und Konfliktpotenziale minimiert werden. Auf der
Basis von gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamen Zielen lassen sich
Bauvorhaben kostengünstiger, schneller, qualitativ besser und damit für alle
Beteiligten zufriedenstellender abwickeln.“ Dies ist der Leitgedanke in
einem Positionspapier des Arbeitskreises „Partnerschaftsmodelle in der
Bauwirtschaft“ im Hauptverband der Deutschen Bauindustrie.14

567

Es werden darin und auch an anderer Stelle das Konfliktpotenzial und die
Auseinandersetzungen zwischen der Auftraggeberseite und den ausführenden Unternehmen beklagt. Tatsächlich gibt es inzwischen kaum noch größere Bauprojekte, die ohne Streitigkeiten durchgeführt werden. Deshalb

14 Vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei
Bauprojekten, 2005.
166

Kalusche

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IV. Partnering aus Sicht des Architekten
wird Partnering zur Zeit im Verhältnis Bauherr (Auftraggeber) und ausführende Firmen (Auftragnehmer) diskutiert. „Daraus resultiert jedoch weder
eine grundsätzliche Eingrenzung des möglichen Anwendungsbereichs noch
eine Ausgrenzung weiterer Projektbeteiligter, wie z. B. Architekten, Fachplaner, Projektsteuerer und Nachunternehmer. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass ein Projekt dann bestmöglich von Partnering profitiert, wenn
dieses von allen Projektbeteiligten umgesetzt wird.“15
In der Diskussion über Partnering als Lösungsansatz für eine verbesserte
Projektkultur wurde die Rolle des Architekten tatsächlich bisher kaum erwähnt. Deshalb wird mit diesem Beitrag vom Verfasser versucht, aus der
Sicht des Architekten eine Position zum Partnering zu beziehen. Vorab wird
in gebotener Kürze die Rolle des Architekten bei Bauprojekten beschrieben.

568

2. Die Rolle des Architekten bei Bauprojekten. Der Beruf des Architekten
zählt zu den Freien Berufen, soweit nicht eine Tätigkeit als angestellter, verbeamteter oder baugewerblich tätiger Architekt ausgeübt wird. Das Gesetz
über Partnerschaftsgesellschaften Angehöriger Freier Berufe (PartGG) enthält in seiner Fassung vom Juli 1998 die folgende Definition der Freien Berufe:

569

„Die Freien Berufe haben i. Allg. auf der Grundlage besonderer beruflicher Qualifikation oder schöpferischer Begabung die persönliche, eigenverantwortliche und
fachlich unabhängige Erbringung von Dienstleistungen höherer Art im Interesse
der Auftraggeber und der Allgemeinheit zum Inhalt."16

Die Architektengesetze der Länder unterscheiden mehrheitlich zwischen
dem angestellten, z. B. in einem größeren Architekturbüro, dem verbeamteten, z. B. bei einer Behörde, und dem gewerblich tätigen Architekten, z. B.
als Bauleiter bei einem Bauunternehmen.

570

Unter einem Freien Architekten versteht man den Inhaber eines eigenen Architekturbüros. Diese Form der Selbstständigkeit besteht seit rund 100 Jahren und hat ihren Ursprung im damals so genannten Privat-Architekten.
Die Privat-Architekten konstituierten sich zum Ende des 19. Jahrhunderts
und fanden sich ab 1903 im Bund Deutscher Architekten zusammen. Die
Bedingungen der Berufsausübung waren damals dadurch erschwert, dass
nicht alle Absolventen der Hochschulen und Akademien im Staatsdienst
unterkamen. Darauf war also die akademische Ausbildung von Architekten
seinerzeit ausgerichtet. Die Mehrzahl der Hochschulabsolventen musste
sich nun im Wettbewerb gegen die überwiegend aus dem Handwerk kommenden Baumeister behaupten. Einschließlich der so genannten freien Mitarbeiter in Architekturbüros zählt heute etwa die Hälfte der 119 000 in den
Kammern der Länder eingetragenen Berufsvertreter zu den Freien Architekten. Von den Freien Architekten, nicht von den angestellten, beamteten
oder gewerblich tätigen Architekten, soll im Folgenden die Rede sein.

571

Der Architekt als Freiberufler ist nicht nur seinem Bauherrn, sondern auch
der Allgemeinheit, also der Gesellschaft verpflichtet. Die Rolle des Architekten im Bauprojekt ergibt sich einerseits durch die im Architekten- und
Baukammergesetz definierte Berufsaufgabe:

572

15 Racky, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 4.
16 § 1 Abs. 2 PartGG vom 25.7.1994. Zuletzt geändert am 10.12.2001.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 168 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
„Berufsaufgabe des Architekten ist die gestaltende, baukünstlerische, technische,
ökologische und wirtschaftliche Planung von Bauwerken, Siedlungen und Städten.“17

573

Andererseits schuldet der Architekt im Rahmen seines Architektenvertrags
dem Bauherrn „eine technisch und wirtschaftlich einwandfreie Planung
und den unter Beachtung der im Verkehr erforderlichen Sorgfalt und dem
Stand der Technik auf die Verwirklichung der Planung zu einem mangelfreien Bauwerk gerichteten Leistungseinsatz.“18

574

Als Berater und Treuhänder hat der Architekt sein gesamtes, durch Ausbildung und Erfahrung erworbenes Wissen dem Bauherrn unabhängig von gewerblichen Interessen zur Verfügung zu stellen. Aufgabe des Architekten ist
zunächst einmal die Eigenplanung. Es kommen in Zusammenarbeit mit
dem Bauherrn hinzu: Vorschläge zur Beauftragung fachlich Beteiligter, die
Vorbereitung und Mitwirkung bei der Ausschreibung und Vergabe sowie
die Überwachung der Ausführung in Form von Objektüberwachung und
örtlicher Bauüberwachung. Weiterhin obliegt dem Architekten die Integration der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter sowie die technische und terminliche Koordination der ausführenden Firmen.

575

Von großer Bedeutung ist ferner die Haftpflicht des Architekten. Hierbei
geht es um die Frage, wann, wem und in welchem Umfang der Architekt
haftet, wenn Planungsfehler oder Fehler bei der Objektüberwachung (Bauüberwachung) aufgetreten sind. Weil häufig ein Mangel auf mehrere Ursachen zurückgeführt werden kann und damit auch mehrere Verursacher in
Frage kommen, kann der Bauherr im Prinzip jeden seiner Auftragnehmer,
neben dem Architekten auch die Fachingenieure und die ausführenden Firmen, für Mängel am Bauwerk in Anspruch nehmen.

576

Das vom Gedanken des Partnering eingeforderte Vertrauen zwischen den
Beteiligten ist zumindest im Verhältnis zwischen dem Bauherrn und dem
Freien Architekten seit jeher eine unverzichtbare Grundlage für eine reibungslose und erfolgreiche Zusammenarbeit. Unabhängig davon, dass es
zwischen diesen Parteien zu Meinungsverschiedenheiten oder sogar Rechtsstreitigkeiten kommen kann, sollen die Zielsetzungen des Freien Architekten und seines Bauherrn, also im Bereich des Auftraggebers von Bauleistungen, möglichst deckungsgleich sein.

577

3. Wie findet der Bauherr seinen Architekten? In der Bundesrepublik
Deutschland nimmt die Zahl der Architekten und damit der Anbieter auf
dem Markt von Planungsleistungen bislang ununterbrochen zu. Bauherren
können deshalb bei der Vergabe von Planungsaufträgen in jedem Fall unter
mehreren geeigneten Planern wählen. Um den richtigen Architekten zu finden, gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: den Architektenwettbewerb
oder die direkte Ansprache. In beiden Fällen soll nicht, wie bei der Vergabe
von Bauleistungen, der Preis entscheiden. Bei einem Architektenwettbewerb findet ein Leistungswettbewerb statt. In diesem Fall ist der Bauherr
allerdings nicht verpflichtet, den 1. Preisträger auch tatsächlich zu beauftragen.

17 § 1 Abs. 1 ABKG vom 19. Juli 1994.
18 Locher, Das private Baurecht, 1996, S. 194.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 169 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering aus Sicht des Architekten
Die Vergütung der Planungsleistungen ist durch die Honorarordnung für
Architekten und Ingenieure (HOAI) auf gesetzlicher Grundlage geregelt
und soll nicht Gegenstand von Preisverhandlungen sein. Der Wettbewerb
der Architekten um einen Planungsauftrag soll durch den Leistungswettbewerb entschieden werden und nicht durch einen Preiswettbewerb, wie bei
den Bauleistungen auf der Grundlage einer Leistungsbeschreibung mit insbesondere dem Leistungsverzeichnis.

578

Eine wesentliche Voraussetzung für die meist mehrjährige Zusammenarbeit
von Bauherr und Architekt ist das Vertrauen des Bauherrn in die Leistungsfähigkeit des Architekten bei der Planung und Überwachung des Objekts.
Insofern sind die im Zusammenhang mit Partnering genannten, eher weichen Kriterien auf die Auswahl eines Architekten und die anschließende
Zusammenarbeit mit dem Bauherrn unbestritten von großer Bedeutung.

579

4. Zusammenarbeit zwischen Bauherr und Architekt. Von einem partnerschaftlichen Verhältnis zwischen einem Bauherrn und (s)einem Architekten
kann sicher dann gesprochen werden, wenn sich deren Zusammenarbeit
nicht nur auf ein Projekt beschränkt (Projekt-Partnering), sondern einen
längeren Zeitraum umfasst und mehrere Baumaßnahmen beinhaltet (strategisches Partnering). Hierbei sind gemeinsame Ziele, Vertrauen und Fairness die Erfolgsfaktoren. Eine weitere Bindung, wie etwa eine Kapitalbeteiligung oder ein gemeinsam getragenes unternehmerisches Risiko, werden
zwischen diesen Partnern i. d. R. nicht in Betracht gezogen.

580

Eine wesentliche Voraussetzung für eine auf Dauer angelegte partnerschaftliche Beziehung zwischen dem Bauherrn und dem Architekten ist das
wiederholte Bauen. Sie wird z. B. erfüllt von gewerblichen Bauherren, wie
Bauträgern, Wohnungsgesellschaften oder Industrie- und Handelsunternehmen, die zur Erfüllung ihrer unternehmerischen Tätigkeit wiederholt
Immobilien benötigen. Welche Vorteile dürfen aus einer solchen partnerschaftlichen Zusammenarbeit erwartet werden?

581

• Vorteile für den Bauherrn können sein:
Der Architekt lernt die grundsätzlichen Bedürfnisse des Bauherrn und
die besonderen Anforderungen des Nutzers während einer längeren
Zusammenarbeit besonders gut kennen. Im Ergebnis wird der Erfolg
der Planung durch die zunehmende Sachkenntnis des Architekten, z. B.
über Produktionsabläufe in einem Fertigungsbetrieb, in besonderer
Weise gesteigert.
• Vorteile für den Architekten können sein:
Eine auf Dauer angelegte Zusammenarbeit verringert den Aufwand für
die Beschaffung neuer Planungsaufträge und vereinfacht bei Wiederholung ähnlicher Projekte die Erarbeitung des Nutzerbedarfsprogramms.
Im Ergebnis wird die Wirtschaftlichkeit der Planungsarbeit durch
Know-how und Routine verbessert.
Zusammenschlüsse in Form von Beteiligungen oder Arbeitsgemeinschaften
kommen hierbei praktisch kaum vor. Dies ist dem Status des Architekten
als Freiberufler geschuldet. Darüber hinaus wäre der Architekt i. d. R. der
ungleich „kleinere Partner“ des Bauherrn, was die Kapitalausstattung und
die Möglichkeit der Übernahme unternehmerischer Risiken aus den Projekten betrifft. Auch kann sich der Bauherr im Falle erhöhten Baubedarfs eine
Planungs- oder Bauabteilung einrichten. Dort tätige Architekten sind
i. d. R. angestellt oder so genannte freie Mitarbeiter und stehen somit in
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2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
einem Abhängigkeitsverhältnis, welches nicht als Voraussetzung für ein
Partnering angesehen werden kann.
583

5. Zusammenarbeit zwischen Architekten und Fachingenieuren. Vergleichsweise einfach ist auch in Bezug auf das Partnering die Zusammenarbeit zwischen Architekten und Fachingenieuren. Abgesehen von Architektur- und Ingenieurbüros, in denen beide Berufsgruppen Hand in Hand
arbeiten, gibt es auf dem freien Markt überall mehr oder weniger Kooperationen auf freiwilliger Basis.

584

Ausgangspunkt ist oft die Grundlagenermittlung für eine neue Bauaufgabe.
Hierbei hat der Architekt die Pflicht, den Bauherrn zu beraten. U. a. gehört
nach dem Wortlaut der HOAI dazu „Beraten zum gesamten Leistungsbedarf“ und „Formulieren der Entscheidungshilfen für die Auswahl anderer
an der Planung Beteiligter“ (§ 15 HOAI, LP 1). Der Architekt erklärt dem
Bauherrn u. a., welche Sonderfachleute (z. B. für Tragwerksplanung, Bodenuntersuchung, bauphysikalische Beratung, Technische Ausrüstung) für
die vollständige Planung erforderlich sind. Dabei werden dem Bauherrn
nicht nur Notwendigkeit und Umfang der Fachplanungen erläutert, sondern der Architekt kann solche Fachingenieure zur Beauftragung empfehlen, mit denen er sowohl in fachlicher als auch in persönlicher Hinsicht gute
Erfahrungen machen konnte. Hierin liegt eine wesentliche Chance für eine
erfolgreiche Projektarbeit zum Nutzen aller Beteiligten.

585

In der Praxis kann beobachtet werden, dass eine Vielzahl bemerkenswerter
Projekte von über Jahre bestehenden Teams aus jeweils selbstständigen Architekten, Tragwerksplanern und Gebäudetechnikern erschaffen wird. Die
Wiederholung der Zusammenarbeit erleichtert die Einarbeitung in die Aufgabenstellung, die Definition der angestrebten Bauqualität wie auch die
Kommunikation und Koordination im Projektablauf, vom Architektenwettbewerb bis zur Objektüberwachung. Dabei sind die verschiedenen
Büros oder vielfach auch Einzelpersonen nicht durch Verträge gebunden,
und es funktioniert in den meisten Fällen dennoch. Für den überwiegenden
Teil stehen fachliche Gesichtspunkte im Vordergrund: Gestaltung, technische Optimierung, Erfüllung der Nutzeranforderungen. Die erzielte Vergütung steht im Verhältnis zum Leistungseinsatz für diese Planungspartner oft
nicht so sehr im Vordergrund.

586

6. Zusammenarbeit zwischen Architekt und ausführenden Firmen. Wie
aber ist es um das Verhältnis des Auftraggebers zu den ausführenden
Firmen bestellt? Wie ist die Situation des Architekten als Mitarbeiter oder
Nachunternehmer eines ausführenden Unternehmens mit erweitertem Leistungsbild, etwa als Totalunternehmer oder Anbieter von so genannten
Schlüsselfertig-Bauten? Ausführende Firmen sind zwangsläufig gewerblich
orientiert. Im Unterschied zu den Planungsbüros, die als fachlichen Beitrag
überwiegend ihre Ideen und ihre Zeit einbringen, müssen die ausführenden
Firmen kapitalintensive Kapazitäten in Form von Personal, Baugeräten
u. a. vorhalten.

587

Hierzu schilderte Rußig vor zehn Jahren die traditionelle Situation des Baugewerbes so: „Insbesondere kleine bis mittelgroße Bauunternehmen verstehen sich überwiegend als handwerklich-technisch geprägtes ‚Bereitstellungsgewerbe‘, das Aufträge erhält und diese dann ausführt. Die hierfür
benötigten Kapazitätsreserven müssen auf eigene Kosten vorgehalten wer-

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 171 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering aus Sicht des Architekten
den, und die ständige hohe Auslastung ist nicht gewährleistet. Da die Nachfrager die Planung weitgehend bestimmen, scheinen keine eigenen, marktorientierten Aktivitäten möglich, auch Produktion auf Lager kann nur sehr
eingeschränkt stattfinden (z. B. bei Fertigteilen und -elementen).“19
Inzwischen haben vor allem die größeren Bauunternehmen, um diesem Umstand Abhilfe zu schaffen, das Vorhalten von Personal und Baugerät konsequent eingeschränkt, arbeiten vermehrt mit Nachunternehmern und
leasen projektbezogen Baugeräte. Weiterhin haben sie, z. T. mit Erfolg, zusätzlich Aufgaben der Projektentwicklung und der Objektplanung übernommen.

588

Es besteht bei den ausführenden Firmen verständlicherweise der Wunsch,
möglichst früh in die Planung einbezogen zu werden, um einerseits auf den
eigentlichen Herstellungsprozess eines Bauwerks Einfluss nehmen zu
können und dabei andererseits die eigene Vorbereitungszeit zu vergrößern.
Die Arbeitsvorbereitung, die Werk- und Montageplanung sowie die Beauftragung von Nachunternehmern lässt sich somit besser organisieren und die
Auslastung der die Bautätigkeit vorbereitenden Aufgaben lässt sich optimieren.

589

Die frühzeitige Einbeziehung einer ausführenden Firma kann auch eher informell durch eine Anfrage des Architekten oder eher formell durch eine
Wertanalyse20 (englisch = Value Engineering) im Rahmen von Planungsgesprächen erfolgen. „Die Wertanalyse beschäftigt sich mit den Wirkungen
eines Produkts, die in Funktionen formuliert werden. Es wird überprüft,

590

• welche Wirkungen das Produkt oder der untersuchte Prozess überhaupt
entwickeln soll,
• ob alle Wirkungen, die ein Objekt entfaltet, gewünscht oder notwendig
sind,
• ob sie sich mit anderen Lösungen kostengünstiger und besser realisieren
lassen,
• welchen Preis ein Kunde bereit ist für die Wirkung zu bezahlen.“21
So kann z. B. die Wertanalyse am Gegenstand einer Fassade unter Einbeziehung einer auf diesem Gebiet erfahrenen Firma nicht nur zur Wertverbesserung, sondern vor allem auch zur Senkung der Kosten in der Herstellung führen. Fassaden (von französisch: façade, ursprünglich von
lateinisch: facies: Angesicht) sind ein gestalteter und oft ausdrücklich repräsentativer Teil der sichtbaren Gebäudehülle.

591

Fassaden spielen in der Architektur und deshalb auch in der Arbeit des Architekten eine erhebliche Rolle. Moderne Pfosten-Riegel-Fassaden, Doppelfassaden oder punktgehaltene Glasfassaden sind aufgrund der an sie gestellten gestalterischen, funktionalen und wirtschaftlichen Anforderungen
keine herkömmlichen Baukonstruktionen mehr. Sie sind in vielen Fällen
eher dem Maschinenbau zuzurechnen.

592

19 Rußig/Deutsch/Spillner, Branchenbild Bauwirtschaft, 1996, S. 15.
20 Vgl. Rn. 156–157.
21 www.wikipedia.org/wiki/Wertanalyse vom 4.7.2007.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 172 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
593

Ein Architekt ist deshalb gut beraten, sich von Spezialisten beraten zu lassen, und er muss dabei für Vorschläge Dritter offen sein. Nachdem der
Architekt die Anforderungen an das Bauteil Fassade definiert hat, können
in frühen Planungsphasen von einem oder mehreren Fassadenbauunternehmen vor allem technische Lösungsvorschläge unterbreitet werden. Zu deren
Beurteilung sollte auch ein Fachingenieur für Fassadentechnik hinzugezogen werden.

594

Die geprüften technischen Lösungsvorschläge werden dann vom Architekten in die Objektplanung eingearbeitet. Bei der darauf folgenden Leistungsbeschreibung muss darauf geachtet werden, dass diese produktneutral
bleibt und dass nicht durch zu spezifische Anforderungen an das Bauteil der
Wettbewerb unter den späteren Bietern eingeschränkt wird. Der Architekt
bleibt für die Planung uneingeschränkt verantwortlich. Die von den ausführenden Firmen und dem Fachingenieur für Fassadentechnik erbrachten Beratungsleistungen sind im Grundsatz zu vergüten.

595

Eine frühzeitige wirtschaftliche Optimierung der Planung darf aber nicht
zu einer Einschränkung gestalterischer und technischer Möglichkeiten führen. Häufig empfehlen sich Hersteller dem Bauherrn mit vordergründig
kostengünstigen Fertigungsverfahren und Baustoffen.

596

Exkurs: Die Bauproduktion in der ehemaligen DDR war mehr herstellungsgerecht als nutzungsgerecht ausgelegt. Die Maxime der industriellen Bauproduktion dominierten die Planung und damit die Arbeit der planenden
Architekten und Ingenieure. Wohn- und Gesellschaftsbauten wurden nach
Abmessungen und Lastgrenzen von vorzufertigenden Bauteilen entworfen.

597

Die konsequente Trennung von Planung und Ausführung folgt in erster
Linie dem Ziel einer nutzungsgerechten Planung. Sie schließt die fertigungsgerechte Durchführung nicht aus. Schließlich sind Architekten und Ingenieure in gleicher Weise um wirtschaftliches Bauen bemüht und mehrheitlich
in der ausführungsgerechten Planung versiert.

598

Häufig wird unterstellt, dass der Planungsablauf den im Leistungsbild § 15
Objektplanung für Gebäude, Freianlagen und raumbildende Ausbauten der
HOAI enthaltenen Leistungsphasen (LP 1 bis LP 9) folgen müsste. Es wird
der Vorwurf erhoben, dass ein solcher Planungsablauf den Projektanforderungen vielfach nicht gerecht würde.

599

Dem liegt ein weit verbreitetes Missverständnis zugrunde. Denn die HOAI
ist eine Preisverordnung, sie ist damit lediglich eine Grundlage für die Ermittlung der Vergütung von Planungsleistungen. Die in ihr enthaltenen
Leistungsbilder sind keine normativen Leitbilder. Der Umfang und die Abfolge von Planungsleistungen können unter Beachtung der Rechtsprechung
nach den Erfordernissen des Projekts im Architektenvertrag individuell vereinbart werden. Für die überwiegende Mehrzahl der Projekte macht die
Gliederung des Planungsablaufs nach Leistungsphasen durchaus Sinn. Das
bedeutet jedoch nicht, dass die Teilleistungen der Planung tatsächlich streng
nacheinander abgearbeitet werden müssen.

600

Jedem, der eigene Erfahrungen in der Objektplanung gesammelt hat, ist bekannt, dass der Architekt bereits bei den ersten Planungsüberlegungen nicht
nur das gesamte Objekt unter Berücksichtigung gestalterischer, technischer,

172

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 173 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering aus Sicht des Architekten
wirtschaftlicher und ökologischer Gesichtspunkte, sondern auch den vollständigen Ablauf von Planung und Ausführung „im Kopf“ haben muss.
Bereits in der Entwurfsplanung, auch als „System- und Integrationsplanung“ bezeichnet, werden eine Vielzahl grundsätzlicher Überlegungen zur
Baudurchführung berücksichtigt, die für den Außenstehenden erst in der
Ausführungsplanung oder in der Leistungsbeschreibung lesbar werden.
Dagegen scheint dem Bauherrn und leider auch manchem Projektsteuerer,
sofern er nicht aus einem Baufach kommt, die Entwurfsplanung nicht mehr
als nur eine „Strichzeichnung“ zu sein. Daneben bieten auch die in der
HOAI nicht abschließend aufgelisteten Besonderen Leistungen Alternativen und Ergänzungen zur herkömmlichen Planung an. Es sei hier z.B. auf
die Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm hingewiesen.

601

Eine entscheidende Voraussetzung für die Realisierung eines Projekts stellt
die Leistungsphase 4 – Genehmigungsplanung als Grundlage für die Erteilung einer Baugenehmigung dar. Diesem Umstand ist bei jeder Planung und
Ausführung im Bauwesen Rechnung zu tragen. Die dem Genehmigungsverfahren innewohnenden Risiken liegen grundsätzlich in der Hand der
Auftraggeber, also des Bauherrn und seines Architekten. Einen Ausnahmefall stellt die Beauftragung eines Bauunternehmens als Totalunternehmer
dar, soweit er Architektenleistungen einschließlich Genehmigungsplanung
übernimmt.22

602

7. Zusammenarbeit zwischen Bauherr und ausführender Firma. Als Erfolgsfaktoren des Partnering benennt das vorgenannte Positionspapier des
Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie für die Zusammenarbeit zwischen dem Bauherrn (AG) und einer ausführenden Firma (AN) sechs Kernelemente. Anhand dieser Punkte wird überlegt, wie diese aus Sicht des Architekten als Sachwalter des Bauherrn zu beurteilen sind. Sie lauten:

603

• frühzeitige Einbindung des AN in die Planungsphase
• gemeinsame Festlegung des Bausolls, Herbeiführung einer identischen
Bausoll-Auslegung zwischen AG und AN vor Vertragsabschluss
• ausgewogene Vertragsgestaltung und Risikominimierung für AG und
AN
• transparente Zusammensetzung der pauschalierten Vergütung, Prinzip
der gläsernen Taschen, evtl. GMP-Vergütung
• gemeinsame Festlegung der Projektablaufstrukturen (Projekthandbuch)
und gemeinsames Projektcontrolling
• Vereinbarung außergerichtlicher Konfliktlösungsmodelle.
Hierzu wird aus Sicht des Architekten wie folgt Stellung genommen:
a) Frühzeitige Einbindung des Auftragnehmers in die Planung. Die frühzeitige Einbindung des Auftragnehmers, also eines Fachunternehmens, ist
immer dann wertvoll, wenn von diesem ein Beitrag zur Optimierung der
Planung erwartet werden darf. Das kann grundsätzlich bei allen Baukonstruktionen und technischen Anlagen der Fall sein.

22 Vgl. OLG Köln, 14.2.2003 – 19 U152/02 –.
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604

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 174 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
605

Eine weitere Möglichkeit der Einbindung ausführender Firmen zur Optimierung der Planung ist die Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm. Sie ist eine Alternative zum Leistungsverzeichnis. Beim Leistungsprogramm kann sich der Auftraggeber auf die Beschreibung der Funktion
eines vollständigen Gebäudes oder einer Konstruktion, z. B. einer Fassade,
beschränken. Es ist dann Aufgabe des Bieters, die beschriebene Leistung zu
planen und dafür ein Angebot vorzulegen. Ziel ist es, vom Bieter einen wirtschaftlich, technisch, funktional und gestalterisch besonders guten Lösungsvorschlag für die jeweilige Aufgabe zu erhalten. Ein Leistungsprogramm kann bereits nach der Leistungsphase 2 – Vorplanung aufgestellt
werden. Die Beauftragung eines Bieters, der sich in dem damit verbundenen
Preis- und Leistungswettbewerb qualifiziert hat, wird frühestens nach Erteilung der Baugenehmigung erfolgen können.

606

Auch Sondervorschläge bei Angeboten auf eine Leistungsbeschreibung mit
Leistungsverzeichnis haben in der Vergangenheit häufig zu guten Ergebnissen geführt. Bauherr und Architekt sind diesbezüglich zur Offenheit angehalten und sollen bei der Leistungsbeschreibung geeignete Alternativen
nicht nur zulassen, sondern ausdrücklich fordern. In der Terminplanung ist
durch Pufferzeiten bei der Vergabe der Zeitraum für eventuell notwendige
Anpassungen der bisherigen Planung zu berücksichtigen.

607

Werden einzelne ausführende Firmen oder Lieferanten frühzeitig als Berater in die Planung einbezogen, z. B. für die Fördertechnik oder Küchenanlagen, kann es sein, dass dadurch die Leistungsbeschreibung eine Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt erhält. Die unerwünschte Einschränkung
des Bieterkreises, verbunden mit einer Beschränkung des Preiswettbewerbs,
kann die Folge sein.

608

Eine vergleichsweise kurze Projektdauer kann die frühzeitige Einbindung
ausführender Firmen erforderlich machen, wenn also der vom Bauherrn
aus bestimmten Gründen gesetzte Fertigstellungstermin mit der herkömmlichen Abfolge von Planung, Vergabe und Baudurchführung nicht eingehalten werden kann. Dies kommt z. B. häufig bei Fabrikbauten vor. Dann
müssen Auftragnehmer über eine Vorauswahl gefunden werden. Die Vergütung kann in diesem Fall über einen vertraglich vereinbarten Maximalpreis geregelt werden.

609

b) Festlegung des Bausolls vor Vertragsabschluss. Die Festlegung des Bausolls vor Vertragsabschluss ist für beide Parteien, hier zunächst Bauherr und
ausführende Firma, eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute
Zusammenarbeit. Herkömmlich definiert dieses der Bauherr in Bezug auf
Mengen und Qualitäten durch eine Leistungsbeschreibung, die vom Architekten und von den Fachingenieuren erstellt wird. Die notwendige Eindeutigkeit und Vollständigkeit der Leistungsbeschreibung kann in der Form der
Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis am besten erreicht werden.

610

Sollen mit der Leistungsbeschreibung technisch oder organisatorisch innovative Lösungen der Bauaufgabe abgefragt werden, kann auch das Leistungsprogramm eine geeignete Form der Leistungsbeschreibung sein. Sie
muss hinsichtlich der funktionalen Eigenschaften des Objekts schon im
Hinblick auf die Prüfung mehrerer Angebote eindeutig sein.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 175 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering aus Sicht des Architekten
Vor Vertragsabschluss sind in jedem Fall alle Fragen zu klären und Unsicherheiten auszuräumen, um unnötige Nachtragsforderungen und ggf.
einen Rechtsstreit zu vermeiden. Die von Kapellmann genannten „kryptischen, schlampig definierten, widersprüchlich oder absichtlich dunkel“ abgefassten Leistungsbeschreibungen gleich welcher Form rechnen sich praktisch nie.23 Denn anfänglich erhoffte Preisvorteile werden durch langwierige
und zeitraubende Auseinandersetzungen aufgezehrt.

611

In der Praxis sind Änderungen des Bausolls oft nicht zu vermeiden. Ursache
können geänderte Nutzeranforderungen, technische Verbesserungen oder
viele andere Ursachen sein. Die von den ausführenden Unternehmen dem
Grunde nach zu Recht gestellten Nachforderungen können dann am besten
beurteilt werden, wenn das Bausoll hinsichtlich der Mengen und Einheitspreise für beide Seiten vollständig transparent ist. Das ist am ehesten nach
einer Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis der Fall, ist aber auch
bei einem entsprechend gestalteten Bauvertrag nach einem Leistungsprogramm möglich. Voraussetzung ist, dass der Auftragnehmer die Kalkulation seines Angebots offen gelegt hat.

612

Die Festlegung des Bausolls ist eine wesentliche Voraussetzung für die Kostentransparenz bei der Baudurchführung und stellt eine notwendige Grundlage für eventuell notwendige Anpassungen des Auftragswerts dar. Sie ist
damit sowohl für den Bauherrn, als auch für die ausführende Firma von
Vorteil.

613

c) Ausgewogene Vertragsgestaltung und Risikominimierung für AG und
AN. Bauprojekte bergen von jeher eine Vielzahl von Risiken. Das Risiko
für die Durchführung des Projekts obliegt insgesamt dem Bauherrn. Die
Minimierung von Risiken ist grundsätzlich durch eine sorgfältige Planung
möglich, der Ausschluss von Risiken gelingt dem Bauherrn jedoch nicht.
Hingegen versucht er zunehmend, Risiken auf seine Auftragnehmer, insbesondere ausführende Firmen, auf dem Weg der Vertragsgestaltung zu verlagern. Auftragnehmer entgegnen solchen Absichten i. d. R. durch höhere
Angebotssummen. Architekten und Ingenieure können bei gegebener Honorarsumme nur durch geminderten Leistungseinsatz reagieren. Am
Anfang hat der Bauherr zunächst scheinbar etwas, am Ende aber meist gar
nichts gewonnen.

614

d) Transparente Zusammensetzung der pauschalierten Vergütung. Eine
Pauschale ist eine geschätzte und gerundete Summe. Beim Bauvertrag
kommen Pauschalen zur Anwendung, wenn

615

• eine genaue Gliederung der enthaltenen Leistungen, z. B. Mengenermittlung, Gewerkezuordnung, nicht erforderlich, nicht gewünscht oder
aus Zeitgründen nicht möglich ist,
• eine genaue Spezifikation der Leistungen eine Einschränkung bei der
Auswahl der technisch oder wirtschaftlich vorteilhaftesten Lösung zur
Folge haben könnte, z. B. mögliche Vorteile bei der Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm. Wichtigste Anwendungsbereiche im
Bauwesen sind dafür u. a. Tragsysteme, maschinentechnische Anlagen,
betriebliche Einbauten.
23 Kapellmann, in: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei Bauprojekten, Tagungsdokumentation, 24.1.2006.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 176 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
616

Bei der Beauftragung und Abrechnung von Leistungen kommen Pauschalierungen ferner dann in Betracht, wenn der Aufwand für Aufmaß und Abrechnungen verringert werden soll, indem auf die detaillierte Erfassung
aller Mengen verzichtet wird. Grundsätzlich kann ein Pauschalvertrag
immer geschlossen werden, unabhängig davon, ob eine Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis oder eine Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm vorangegangen ist. Das ist auch unabhängig davon, ob ein
Angebot mit Einheitspreisen oder mit einer Pauschalsumme angeboten
wurde.

617

Vor allem für den Auftragnehmer bestehen Risiken aufgrund der vergleichsweise geringeren Kenntnis der auszuführenden Leistungen bei fehlenden
Mengenangaben. Wenn Mengenunsicherheit besteht, werden seitens des
Bieters bei der Angebotskalkulation Sicherheitszuschläge gemacht, die allerdings nicht so hoch ausfallen dürfen, dass die eigenen Chancen im Wettbewerb beeinträchtigt werden.

618

Bei einem großen und hochwertigen Leistungsumfang, z. B. einem vollständigen Bauwerk, ist die Prüfmöglichkeit und Transparenz der Leistungen für
den Auftraggeber meist völlig unzureichend und die Beauftragung mit
Risiken verbunden. Dies gilt insbesondere dann, wenn während der Ausführung die Planung geändert und damit von der Pauschalvergütung für die
Gesamtleistung abgewichen wird.

619

Werden Art und Umfang der beauftragten Leistung ab der Vergabe nicht
mehr geändert, so stellt die Pauschalierung hinsichtlich der weiteren Abwicklung für beide Vertragsparteien eine Vereinfachung dar. Dies gilt insbesondere für die Abrechnung. In der Praxis muss jedoch damit gerechnet
werden, dass aus unterschiedlichen Gründen die Leistung geändert werden
kann. Die daraus entstehenden Ansprüche der Vertragsparteien auf eine
Änderung der Vergütung sind in der Vereinbarung vergleichsweise schwieriger als bei einem Einheitspreisvertrag. Die häufigsten Änderungen sind
der Entzug eines Auftragsteils, die Änderung des Bauentwurfs, zusätzliche
Leistungen und Mengenmehrungen.

620

Der vermeintlichen Vereinfachung der Beschreibung des Bausolls und der
Abrechnung durch den Pauschalvertrag stehen in der Praxis vielfältige Risiken entgegen. Wenn also sogar von der Bauwirtschaft die Transparenz des
Bausolls gefordert wird, dann kann diesem Wunsch doch wohl am ehesten
mit dem herkömmlichen Einheitspreisvertrag entsprochen werden. Dieser
lässt sich, wenn auch mit einem gewissen Mehraufwand, ebenso aus einer
pauschalierten Vereinbarung entwickeln, nicht zuletzt, um die in den letzten Jahrzehnten nahezu unerträglichen Nachtragsstreitereien auf ein Minimum zu beschränken.

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e) Gemeinsame Festlegung der Projektablaufstrukturen und gemeinsames
Projektcontrolling. Für das Projektmanagement eines Bauvorhabens sind
die Entwicklung von Ablaufstrukturen und ein wirksames Controlling unverzichtbare Voraussetzungen. Vor allem für die Organisation der Durchführung sind bereits im Rahmen der Projektvorbereitung für alle am Projekt Beteiligten Strukturen vorgegeben und es werden wesentliche Vorgänge
hinsichtlich Anfangs- und Endterminen sowie Dauern bemessen. Sie werden, wenn sie vom Bauherrn vorbereitet wurden, für alle Auftragnehmer
bindend. Sie sind jedoch fortlaufend zu überprüfen und zu optimieren. Mit

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 177 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Partnering aus Sicht des Architekten
jedem weiteren Projektbeteiligten sind die entsprechenden Zeitfenster
durchzusprechen und im konstruktiven Dialog weiterzuentwickeln. Dies
soll uneingeschränkt für Planer wie auch für ausführende Firmen gelten und
ist vor Vertragsabschluss mehr als Chance denn als Nachteil zu verstehen.
Ein Organisationshandbuch mit Aufbau- und Ablaufstrukturen, Grundsätzen und Handlungsmustern vereinfacht die Koordination, bietet Transparenz und dient ebenso der Qualitätssicherung.
Komplexe Bauvorhaben lassen sich oft nur dann noch steuern, wenn mit
Hilfe eines Controlling die unterschiedlichsten, mit dem Projekt verbundenen Ziele auf die üblichen Kennwerte heruntergebrochen werden. Controlling ist „das Bereitstellen und Verwenden von Informationen zum Setzen
von Zielen, zum Messen der Zielerreichung und zum steuernden Eingreifen…, wenn es zwischen Soll-Größen und Ist-Größen zu Abweichungen
kommt.”24

622

Kosten- und Terminziele sowie Qualitätsvorstellungen werden als so genannte Benchmarks gesetzt und von der Seite des Auftraggebers verfolgt.
Die Zielgrößen der ausführenden Firmen lassen sich weitgehend aus denen
des Projekts ableiten. Auf der Seite des Auftragnehmers werden weitere einzelwirtschaftliche Ziele verfolgt. Der Austausch von Daten zum Projektablauf ist vorab festzulegen.

623

f) Vereinbarung außergerichtlicher Konfliktlösungsmodelle. Außergerichtliche Konfliktlösungsmodelle sind sicher die bessere Alternative zu langwierigen Auseinandersetzungen vor Gericht, oft mit dem dabei häufig als letzten Ausweg getroffenen Vergleich. Letzter ist mehr von Nachteil für
denjenigen, der eine berechtigte Forderung stellt, sie aber dann letztlich
nicht durchsetzen kann.

624

8. Fazit. Die dem Partnering innewohnenden Vorstellungen sind auf jeden
Fall zu begrüßen. Für das Verhältnis Bauherr und Architekt und die Zusammenarbeit von Architekten und Fachplanern sollte Partnering soweit wie
möglich angewendet werden. Im Verhältnis Architekt und ausführende
Firmen ist der Gedanke des Partnering nicht so leicht mit Leben zu erfüllen.

625

Seit vielen Jahren sind die ausführenden Firmen einem unglaublich harten
Preiswettbewerb unterworfen. Alle Baufirmen erbringen ihre Leistungen
mit einem sehr hohen Anteil an Fremdkapital. Praktisch nehmen sie dem
Auftraggeber einen nicht unerheblichen Anteil der Zwischenfinanzierung
seines Projekts ab, vor allem wenn dieser sich mit der Bezahlung von Rechnungen Wochen oder Monate Zeit lässt. Dem Diktat der Rendite sind insbesondere Bauunternehmen unterworfen, die als Aktiengesellschaften die
Begehrlichkeiten der Stakeholder bedienen müssen. In einem solchen Fall
steht die Gewinnabsicht verständlicherweise über vielen anderen Grundsätzen.

626

Nicht neu, aber vielleicht doch zeitgemäß und zur Diskussion des Partnering passend, ist der folgende Text. Er wurde einer Broschüre des Berufsverbandes der Architekten und Bauingenieure aus dem Jahr 1955 entnommen. Die dort formulierten Wünsche sind heute wie damals gültig.

627

24 Heinrich/Roithmayr, Wirtschaftsinformatik-Lexikon, 1998, S. 6.
Kalusche

177

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 178 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Vielleicht zeigen sie auch nur Selbstverständliches auf, was über Vertragsund Haftungsfragen, die täglichen Auseinandersetzungen in Bauprojekten
und die Klage über die Zunahme von Baumängeln in Vergessenheit geraten
ist:
„Zu allen Zeiten sind die besten Lösungen auf dem Gebiet der Architektur
nur durch gemeinsame Arbeit der Bauherren und Architekten entstanden.
Die Aufgabe des Bauherrn besteht nicht nur darin, das Bauprogramm zu
stellen und dann die Rechnungen zu bezahlen; er muss auch mit dem Architekten bis zur Beendigung des Bauwerks eng zusammenarbeiten.
Wir wünschen uns den Bauherrn,
– der frühzeitig zum Architekten kommt, schon vor dem Grundstückskauf,
– der Vertrauen hat zum Architekten, ihm seine Lebensgewohnheiten aufzeigt, alle seine Wünsche nennt, die finanziellen Möglichkeiten offen
darlegt,
– der sich Zeit nimmt zu den Besprechungen mit dem Architekten,
– der Anregungen des Architekten sorgfältig prüft und dann klare Entscheidungen trifft,
– der dem Architekten genügend Zeit zu sorgfältiger Planung und Vorbereitung der Bauarbeiten läßt,
– der während der Bauarbeiten keine Änderungen veranlasst.
Wir wünschen uns den Bauherrn nicht,
– der mit selbstgezeichnetem Grundriß zum Architekten kommt und auf
die Frage, wo denn die Treppe sei, antwortet: ‚Das ist Ihre Sache‘,
– der sich aus 10 verschiedenen Büchern Haustüre, Treppe, Kamin, Fenster und Balkon zusammensucht und alles genau so in seinem Neubau
haben will,
– der überstürzte Termine stellt und dadurch keine ausreichende Vorbereitung des Bauens ermöglicht,
– der die Vorentwürfe des Architekten allen möglichen und unmöglichen
Bekannten zeigt, die weder den Bauplatz noch die sonstigen Verhältnisse kennen und deshalb unsachliche Beurteilungen abgeben,
– der während der Bauzeit Änderungen verlangt, bei der Endabrechnung
aber entsetzt ist, dass der Kostenvoranschlag nicht eingehalten werden
konnte,
– der einen Bau ohne gesicherte Finanzierung beginnen läßt und dann in
Zahlungsschwierigkeiten gerät.“25

25 Berufsverband der Architekten und Bauingenieure (Hrsg.), Bauen – mit oder
ohne Architekten, 1955, S. 38–40.
178

Kalusche

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 179 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers

V.

Partnering aus Sicht des Projektmanagers

1. Einleitung. Projekte im partnerschaftlichen Ansatz sind momentan in
Deutschland eher der Ausnahmefall. Die gängigen Unternehmenseinsatzformen bewegen sich von der klassischen Fachlosvergabe über das Generalunternehmermodell bis zur vollständigen Form des Kumulativleistungsträgers, dem Totalübernehmer. Dazwischen gibt es eine Vielzahl an
Mischformen. Diese laufen darauf hinaus, aus den gegebenen projektspezifischen Randbedingungen die Risikosphäre des Investors zu optimieren.
Nicht jede Unternehmenseinsatzform ist uneingeschränkt für jedes Projekt
geeignet. Jedes Modell hat spezifische Vor- und Nachteile, die auf die Randbedingungen der Situation abgewogen werden müssen. Neben dem Drang
von Investoren nach einseitiger Risikoabsicherung durch Kumulativleistungsträger-Modelle ist parallel dazu der Trend nach schnellerer Projektabwicklung spürbar.

628

Wenn Randbedingungen vorliegen, die die gewählten Unternehmenseinsatzmodelle überfordern, muss man sich nicht wundern, wenn ein Projekt
zum Negativerlebnis für alle Beteiligten wird bzw. Konflikte zwischen den
Parteien vorprogrammiert sind.

629

Beim konventionellen Projektablauf reihen sich die Phasen mehr oder weniger kontinuierlich aneinander. Dieser Ablauf, der in der Praxis zwar nie
so theoretisch erfolgt, wie in Bild 48 dargestellt, hat den Vorteil, dass sich
das Projekt in der Planung in verschiedenen Schritten iterativ entwickelt
und der Investor den Entscheidungsprozess vernünftig und sorgfältig abgestimmt ablaufen lassen kann. Wenn die Planung dann im Einzelnen fertiggestellt ist, kann diese in der Vergabe mit Einzelpaketen oder als Generalunternehmerlösung abgewickelt werden.

630

Projektablauf Soll
Vorentwurf
Entwurf
Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
Ausschreibung
Vergabe
Bauausführung

Projektablauf Praxis
Vorentwurf
Entwurf
Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
Ausschreibung
Vergabe
Bauausführung

Entwicklung / Trend
Vorentwurf (Programming)
Entwurf (Conceptual Design)
Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
Ausschreibung
Vergabe
Bauausführung

Bild 48:

Tendenzen der zeitlichen Projektabwicklung
Preuß

179

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 180 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
631

In der Praxis ist allerdings festzustellen, dass der Trend in der Projektabwicklung zu immer kürzeren Projektgesamtzeiten führt. Da die Bauausführungsphase i. d. R. nur begrenzt zu kürzen ist, ergibt sich eine Gesamtverkürzung der Projektdauer i. d. R. über eine Verkürzung der Planungsphase
bzw. die Überschneidung von einzelnen Phasen. Diese so genannte baubegleitende Planung führt unweigerlich zu Problempunkten in der Planung
bzw. Ausschreibung und erhöht das Konfliktpotenzial, weil die vertraglichen Vereinbarungen der Planer und ausführenden Firmen nach wie vor auf
synchronisiert ablaufende Prozesse eingestellt sind. Projektänderungen und
daraus resultierende Nachträge sowie Ablaufstörungen sind die Folge
dieses Ablaufs.

632

Ein Pauschalvertrag auf Basis einer funktionalen Leistungsbeschreibung
versucht dann häufig mit Vollständigkeitsklauseln möglichst viele Risiken
zum Auftraggeber hin zu verlagern, um so eine Kosten- und Terminsicherheit zu erhalten, die in Wirklichkeit gar nicht vorhanden sein kann. Dabei
werden die Risiken durch den Bieter häufig nur unzureichend berücksichtigt und werden dann beim Eintritt des jeweiligen Risikos zu einem echten
Problem. Die Folge ist, dass sich der Generalunternehmer in diesem Fall
zunehmend auf das Claimmanagement konzentriert, um unternehmerischen Verlust abzuwenden. Diese Einflüsse führen dann häufig zu Projektsituationen, die atmosphärisch eher als „Kriegszustand“ zutreffend beschrieben werden können.

633

In diesen Fällen sollte rechtzeitig darüber nachgedacht werden, dass Projekt
ggf. in partnerschaftlich orientierter Methodik, heute auch Partnering genannt, abzuwickeln. Allerdings ist dies nicht in jeder vorliegenden Projektsituation aus Sicht des Auftraggebers sinnvoll. Ausschließlich bei Bauvorhaben mit sehr großer Komplexität und unter Einfluss ehrgeiziger Kostenund Terminvorgaben sowie erheblichem Optimierungspotenzial gewinnt
dieser Ansatz an Bedeutung. Folgende Fälle sind in diesem Zusammenhang
zu nennen:
• Projekte, die unter sehr hohem Zeitdruck stehen und in der Realisierung
eine starke Überlappung von Bedarfsdefinition, Planung, Ausführungsvorbereitung und Ausführung erfordern
• Projekte, die eine sehr starke Vernetzung zwischen Planung, Nutzung,
Ausführung beinhalten und bei denen Optimierungen nur durch einen
interaktiven Koordinierungs- und Planungsprozess zwischen diesen
Beteiligten sinnvoll ermöglicht werden können (Chipfabriken, Produktionsanlagen, pharmazeutische Anlagen, etc.)
• Projekte mit frühzeitigem Erfordernis der Kosten- und Terminsicherheit
zur Finanzierung.

634

Die Anforderungen an die Projektbeteiligten werden in dieser Projektkonstellation ungleich höher. Dies betrifft auch das Projektmanagement. Die
Prozeduren der Planungssteuerung, des Änderungsmanagements, die Analytik der Open-books-Methodik, das Entscheidungsmanagement und weitere Bearbeitungsbereiche stellen sich ungleich komplexer dar. Nicht jeder
der Projektbeteiligten kann heute dieser Herausforderung gerecht werden.

635

Im Folgenden wird zunächst die Realität der Projektabwicklung mit Generalunternehmern aus Sicht des Bauherrn dargelegt und anschließend aus
Sicht der Bauindustrie. Die Ursache für diese von beiden Seiten als unbe180

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 181 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
friedigend empfundene Entwicklung ist vielfältig und liegt partiell im
System der abgeschlossenen Verträge und der daraus resultierenden Vorgehensweisen. Es wird deshalb anschließend auf die Abwicklung im Partnering-Ansatz aus Sicht des Projektmanagements eingegangen und in einigen
Ansätzen die veränderte Vorgehensweise angesprochen.
2. Die Realität in (einigen) GU-Projekten aus Sicht des Bauherrn.26 Die
nachfolgend dargestellten Problempunkte der Projektabwicklung in der
Unternehmenseinsatzform Generalunternehmer haben unterschiedliche
Ursachen. Zu einem Teil ergeben sich diese aus mangelhaften Vorgaben des
Bauherrn bzw. Investors, die dieser dem Unternehmer als Vorgabe zur Planung und Ausführung schuldet. Häufig werden diese Problempunkte im
Rahmen der Vergabe nicht erkannt oder verschwiegen. Im ungünstigsten
Fall werden sie erst zu einem späten Zeitpunkt von den Beteiligten erkannt,
sodass daraus erst zu fortgeschrittener Projektphase Störungen erwachsen.
Häufig überlagern sich dann diese Ursachen mit Versäumnissen verschiedener Projektbeteiligter, sodass zu einem späteren Zeitpunkt die Beurteilung
der Verantwortungslage sehr schwierig wird. Ein weiteres Feld von Problembereichen erwächst aus Unzulänglichkeiten der Generalunternehmerorganisation, wie z. B.

636

• ungenügende Steuerung der Planung
• zögerliches oder nichterfolgtes Aufarbeiten bestehender oder erkannter
Problempunkte
• verspätete und ungenügende Personalbereitstellung in den Managementfunktionen des Projekts
• zu späte Vergabevorbereitung und Beauftragung an Nachunternehmer
• unzureichende Steuerung und Kontrolle der Nachunternehmeraktivitäten etc.
Die nachfolgend aufgeführten Problempunkte sind ein Querschnitt verschiedener Erfahrungen über einen längeren Zeitraum in einer Vielzahl von
Projekten. Insofern ist die nachfolgende Erkenntnis als Trendanalyse und
nicht als Pauschalurteil über alle Projektabwicklungen in der Unternehmenseinsatzform Generalunternehmer zu verstehen.
a) Planungskoordination. Häufig wird vom Investor zur Vermeidung von
Schnittstellenrisiken die Ausführungsplanung in den Leistungsumfang des
Generalunternehmers verlagert. Damit obliegt diesem die Durchführung
der Planung und Koordination der Beteiligten. Die GU-seitige Beauftragung
der dafür notwendigen Fachplaner erfolgt oft verspätet und nicht mit der
erforderlichen Sorgfalt sowie ohne Beachtung und verbindliche Festschreibung der dafür notwendigen Personalkapazitäten zur Einhaltung der Terminvorgaben. Des Weiteren werden keine differenzierten Leistungsbilder
und Schnittstellendefinitionen formuliert, sondern die neu rekrutierte Planungsmannschaft plant ohne effiziente Einführung in die Planungsaufgabe
und ohne differenzierten Zielkatalog deshalb nicht genügend zielorientiert.
Die zur Prozesssteuerung notwendigen Managementmethoden, z. B. Steuerungsablaufpläne für die Entwicklung der verschiedenen Phasen der Aus-

26 Preuß, in: Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V. (Hrsg.), Generalunternehmereinsatz und alternative Projektabwicklungsformen, Tagungsband, 2007.
Preuß

181

637

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 182 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
führungsplanung, entstehen – wenn überhaupt – zu spät. Die operative
Durchführung dieser Projektmanagementaufgabe wird häufig nicht als
vitale Aufgabe der Projektleitung durch das GU-Management verstanden,
sondern häufig an interne oder externe Stellen in unzulänglicher Weise delegiert. Im schlimmsten Fall erfolgt die Delegierung an zentrale Stabsstellen,
die fernab der Baustelle, ohne aktuelle Bezüge zu den Abläufen von Planung
und Bau des konkreten Projekts, tätig sind. Wenn dieser Ablaufplan dann
auf der Baustelle eintrifft, ist er bereits von den aktuellen Geschehnissen
überholt. Anschließende Aktivitäten werden dann sehr zögerlich umgesetzt. Es ist allgemein bekannt, dass es mit dem Terminplan allein noch
nicht getan ist. Der Erfolg wird erst dann eintreten, wenn die im Ablaufplan
beinhalteten Vorgaben durch aktive Koordination und Management der
Beteiligten umgesetzt werden. Offensichtlich wird der Unternehmenseinsatzform Generalunternehmer auch einfach partiell zu viel zugemutet, was
den Zeitablauf betrifft. Die Parallelität in Planung und Ausführung erfordert eine durchgängige Projektmanagementfunktion vom abgeschlossenen
GU-Vertrag, über die zu erbringende Planungsleistung, mit Integration der
zwischenzeitlich häufig stattfindenden Änderungen, bis hin zur Vorbereitung der Vergabe an die Nachunternehmer, deren Beauftragung und anschließenden Koordination.
638

Häufig erlebte Realität ist, dass der vertragliche Ansprechpartner des GU
über diesen Projektabläufen „schwebt“ und ab einem bestimmten Zeitpunkt die zuvor propagierte partnerschaftliche Verhaltensweise verlässt
und sich nur noch auf die Analyse der Konsequenzen für ihn im vertragsrechtlichen Sinne konzentriert. Die Projektzielerreichung wird dann häufig
sekundäres Ziel. Die Erbringung der Ausführungsplanung mit ihren vielfältigen Verknüpfungen zwischen Bau, Ausbau, Technik, Nutzer- bzw. Mieterausbau wird häufig nicht mit der notwendigen Fachkunde und Managementkompetenz erbracht. Die Überprüfung der Ausführungsplanung auf
die Zielvorgaben des Vertrags, das aktive Ausräumen von Koordinationsdefiziten in den Detailplanungspunkten und den damit entstehenden Kollisionen und Unverträglichkeiten zur Montage- und Werkstattplanung der
Nachunternehmer findet nicht statt. Die Planungsbeteiligten werden regelrecht ihrem „Schicksal“ überlassen, mit dem entstehenden Geflecht aus
Koordinationsdefiziten und Behinderungsanzeigen der Nachunternehmer
klarzukommen. Die dabei zwingend erforderliche Steuerungsfunktion,
auch in der Koordinations- und Ansprechfunktion zum Bauherrn, wird
dabei häufig überhaupt nicht sichtbar. Bei auftretenden Problemfällen wird
dann auf die Unzulänglichkeit der vom GU eingeschalteten Planer verwiesen, wobei die eigentliche Ursächlichkeit für die Probleme in einer schlechten Steuerungs- und Führungsfunktion des Generalunternehmers liegt.

639

Für den Bauherrn werden diese Abläufe punktuell in den verzweifelten Versuchen spürbar, die notwendigen Entscheidungen durch Veranstaltungen
herbeizuführen, die man Bemusterungen nennt, die aber eigentlich gar
keine sind. Erst dann wird für den Bauherrn sichtbar, dass Alternativen zu
wesentlichen Planungspunkten nicht sorgfältig vorbereitet wurden, und vor
dem Hintergrund von bereits verstrichener Zeit damit gedroht wird, dass
bei nicht sofortiger Entscheidung Terminverzug droht. Damit ergibt sich im
Nachgang die Erkenntnis, dass zu Beginn der Projektabwicklung wertvolle
Zeit durch mangelhafte Vorbereitung vergeudet wurde, was dann später zu
großen Problemen bei der Fertigstellung führt.

182

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 183 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
Die verfasserseitige Bewertung zu diesem Kriterium ist, dass durch derartige Unzulänglichkeiten der Vorteil des GU-Modells für den Bauherrn nicht
wirksam wird. Damit ergibt sich auch ein sehr großer Mehraufwand beim
Bauherrn durch Ausräumung der entstandenen Probleme und Mehrfachveranstaltungen zu dem gleichen Thema. Zur Abwicklung dieses gesamten
Themenkreises ist eine entsprechende Managementkompetenz des Generalunternehmers erforderlich, um diese Prozesse zu steuern. Diese Fragestellungen und Einzelheiten dazu sollten bereits bei der Vergabe angesprochen
und entsprechend wirksam verbindlich vereinbart werden.

640

b) Änderungsmanagement. Ein klassisches Änderungsmanagement als Methodik des Projektmanagements wird nicht installiert. Nach Empfindung
des Verfassers beschränkt sich das Änderungsmanagement auf die Sammlung von Änderungssachverhalten, mit dem Ziel, die abgegebene Terminund Kostensicherheit in Frage zu stellen. Das Änderungsmanagement wird
von Generalunternehmerseite auch mit Nachtragsmanagement verwechselt. Dagegen geht es beim Änderungsmanagement in der Planungsphase
um einen Prozess von Einzeltätigkeiten, beginnend mit der Identifikation
der Änderung, deren Bewertung im Hinblick auf die Auswirkungen auf das
Projekt bis zur Herbeiführung der Entscheidung über die Änderung vor
deren Durchführung. Diese Prozesskette muss sehr schnell zwischen Planungs- und sonstigen Projektbeteiligten erfolgen und bedarf inhaltlicher
Methodenkompetenz. In der Praxis werden Änderungen häufig nur zur
Kenntnis genommen, deren Auswirkung nicht kommentiert, sondern erst
im Nachgang, wenn Probleme aufgetreten sind.

641

c) Entscheidungsmanagement. In der Phase nach Auftragserteilung des GU
bis zum Baubeginn und in der darin anschließenden Weiterentwicklungsphase der Ausführungsplanung muss eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen werden. Der GU braucht diese einerseits für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Planung und andererseits für die Ausschreibung der
Nachunternehmerleistungen. Beim Entscheidungsmanagement gibt es im
Grundsatz zwei Betrachtungsebenen. Die erste Betrachtungsebene ist der
Entscheider, der die vorbereitete Entscheidung treffen muss. Die zweite Betrachtungsebene beinhaltet denjenigen, der die Entscheidung benötigt. Je
nach Aufbauorganisation der Projekte bedarf es verschiedener Instrumente
des Entscheidungsmanagements. Die vom GU wahrzunehmenden Aufgaben können durch folgende Fragestellungen präzisiert werden, die permanent reflektiert werden müssen:

642

• Welche Entscheidung muss i. S. des ungestörten Projektablaufs getroffen werden?
• Wann muss die Entscheidung getroffen werden?
• Welche Priorität hat die Entscheidung für den weiteren Planungsablauf?
• Wer ist im Fall der verzögerten Entscheidung dadurch behindert?
• Wer ist verantwortlich im Planungsbereich für die Vorbereitung der Entscheidung?
• Wer ist zur Entscheidungsvorbereitung einzubinden?
• Auf welcher Bauherrenebene wird die Entscheidung getroffen?
• Welche Alternativen gibt es zu den erforderlichen Entscheidungssachverhalten und wann müssen diese vorbereitet werden?
• Welche Entscheidungskriterien gibt es und welche Parameter der Entscheidungsfindung sind erforderlich?
Preuß

183

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 184 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• Welche Entscheidungskriterien sind für den maßgebenden Entscheidungsträger relevant?
643

Die aus diesen Fragen ableitbare Managementaufgabe ist zwar komplex,
aber dennoch mit praktischen Werkzeugen relativ einfach umzusetzen. Sie
erfordert allerdings eine gewisse Methodik, die in der Praxis jedoch häufig
nicht erkennbar ist.

644

Gängige Praxis ist dagegen, dass plötzlich, ohne rechtzeitige Vorbereitungsmöglichkeit, eine Entscheidung abgefordert wird, für die die Grundlage
noch gar nicht in entsprechender Form vorbereitet wurde. Die einzige richtige Erkenntnis in dieser Entscheidungsfindung ist häufig, dass die Entscheidung tatsächlich sofort getroffen werden muss, wenn man nicht Verzögerungen in Kauf nehmen möchte. In diesem Fall wird der GU zwar die
Konsequenzen tragen müssen, aber letztlich resultieren aus diesen Auswirkungen dann doch wieder Umstände, die sich nachteilig für den Investor
bzw. Bauherrn auswirken.

645

Es ist deshalb zwingend erforderlich, diese Prozedere mit dem Generalunternehmer entsprechend rechtzeitig zu vereinbaren und auch dafür zu sorgen, dass die Managementkompetenz zur Durchführung der Aufgaben verfügbar ist.

646

d) Qualitäten. Der rein theoretisch gegebene Vorteil, frühzeitiges Ausführungswissen zur Optimierung in das Projekt einzusetzen, tritt selten ein,
obwohl die Beauftragung diesbezüglich rechtzeitig erfolgt. Dies hängt in
erster Linie damit zusammen, dass die heutigen Generalunternehmer fast
alle keine Generalunternehmer im herkömmlichen Sinne mehr sind. Die
meisten Unternehmen operieren als Generalübernehmer, da sie gar keine
eigenen Ausführungskompetenzen mehr vorhalten. Damit unterscheiden
sie sich kaum noch von einem Construction Manager at risk, der auch ein
Projektmanager sein könnte, wenn dieser sich den darin steckenden Haftungsthemen stellen würde. Damit ergibt sich auch der Schluss, dass echte
Ausführungskompetenz häufig erst mit den Nachunternehmern ins Projekt
Eingang findet.

647

Die Qualität der Projekte kann im GU-Modell aus mehreren Gründen
nachteilig beeinflusst werden. Wenn die Planungssteuerung nicht sorgfältig
und effektiv erfolgt, sind die Grundlagen für die Nachunternehmerausschreibung und Vergabe mangelhaft. Ein weiterer Qualitätsnachteil für den
Bauherrn kann daraus entstehen, dass der Generalunternehmer versucht,
die möglicherweise „schlampig“ beschriebene Vertragsqualität mit eigenen
Definitionen zu füllen, um damit seinen Gewinn zu steigern. Häufig laufen
deshalb die Nachunternehmerverhandlungen sehr schleppend und werden
dann auch an den billigsten und nicht leistungsfähigsten Bieter beauftragt.
Der dann zu einem späten Vergabetermin entstandene Verzug im Verhältnis
zu den Terminvorgaben wird versucht, in der Phase der Montage- und
Werkstattplanung wieder aufzuholen. Für eine saubere Koordination der
Firmenplanung untereinander und mit der Objektplanung bleibt dann
keine Zeit mehr. Die daraus gewachsenen Probleme zeigen sich häufig in
einer qualitativ mangelhaften Ausführung auf der Baustelle.

648

Die Koordination der Nachunternehmer auf der Baustelle selbst findet
nicht aktiv in den Baustellenprozessen statt. Häufig erst zu spät und unter

184

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 185 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
Ausschöpfung der letzten Mobilitätsreserven erfolgt kurz vor der Fertigstellung in einer Crashphase die Aufholaktion zur Erreichung der Abnahmefähigkeit.
e) Projektmanagementpersonal. Häufig wird GU-seitig die Übernahme der
Planungs- und Projektmanagementaufgabe unterschätzt. Aus der Beobachtung verschiedener Projekte verbleibt abschließend eigentlich nur die Erkenntnis, dass es dringend erforderlich ist, die GU-seitige Projektmanagementkompetenz nachhaltig zu stärken. Letztlich werden durch fehlende
Struktur und Projektmanagementmethodik zu Projektbeginn die Weichen
gestellt für eine uneffektive Projektabwicklung, die z. T. sehr viel Kapital
„verbrennt“.

649

Natürlich gibt es in allen Projekten auch Einflüsse des Auftraggebers, die
einer effektiven Projektabwicklung abträglich sind. Aber genau diese Einflüsse kann man durch ordentliches Projektmanagement sichtbar machen
und auch berechtigte Ansprüche daraus ableiten.

650

f) Zusammenfassung. Zusammenfassend lassen sich die Problempunkte
wie folgt festhalten:

651

• Bereich Planungskoordination
– zu späte Beauftragung der Fachplaner ohne Berücksichtigung
wesentlicher Parameter (Qualifikation/Kapazitäten/Termine)
– keine geeignete Grundlage (Leistungsbilder, Schnittstellendefinitionen)
– keine aktive Prozesssteuerung (Steuerungsablaufpläne und aktive
Koordination)
– ungeeignete Delegierung von Managementleistungen (z. B. externe
Stabsstellen)
– ungenügende Wahrnehmung der obersten Ansprechfunktion für den
Bauherrn
– keine zielorientierte Koordination
– unzureichende Bemusterungsvorbereitung
• Bereich Änderungsmanagement
– unzureichende Methodik des Änderungsmanagements (Nachtragsmanagement statt Änderungsmanagement)
– kein situatives Aufbereiten der Konsequenz von Änderungssachverhalten, sondern Verwalten der Vorgänge
• Bereich Entscheidungsmanagement
– keine systematische Entscheidungsvorbereitung mit Projektmanagementmethodik
– kein systematisches Bearbeiten spezifizierter Fragestellungen
– plötzliches Verlangen von Entscheidungen ohne systematisch vorbereitete Grundlage und Alternativenbewertung
• Bereich Qualitäten
– zu späte Integration von Ausführungswissen
– schleppende Nachunternehmervergaben auf unzureichenden
Grundlagen
– unzureichende Planungskoordination Firmenplanung/Objektplanung
– keine effektive Koordination der Nachunternehmer

Preuß

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 186 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• Bereich Kosten
– keine durchgängige Kostentransparenz vorhanden
– Einschätzung der echten Ertragslage häufig nicht oder viel zu spät
vorhanden
– „Nachtragsbomben“ erst nach der Abnahme (baubetrieblicher
Nachtrag)
– teilweise äußerst uneffektive Planungs- und Bauabläufe mit negativem Einfluss auf Qualität (hohe Nachbesserungskosten)
• Bereich Projektmanagementpersonal
– keine ausgebildeten Projektmanager.
652

3. Die Realität in (einigen) GU-Projekten aus Sicht der Bauindustrie. Es ist
für die momentane Situation der Branche bezeichnend, dass auch die Bauindustrie die Art und Weise der Projektabwicklung in einigen Projekten als
sehr unbefriedigend empfindet. Im Moment erlebt die Bauwirtschaft nach
langen Jahren sinkender Bauvolumina wieder eine Tendenz der Erholung.
Vieles deutet darauf hin, dass diese Belebung kein Strohfeuer ist, sondern
eine nachhaltige Aufwärtsbewegung des Markts eintritt. Diese Entwicklung hat sich bereits in einer erheblichen Preissteigerung und Verengung des
Markts niedergeschlagen. Die Einflüsse werden sich auf aktuelle Projektabwicklungsstrategien von Investoren niederschlagen müssen.

653

Die nachfolgend dargestellten Problembereiche aus der Sicht eines Generalunternehmers27 resultieren zum Großteil aus der Einflusssphäre des Bauherrn und belasten häufig den Projekterfolg sehr negativ. Des Weiteren erzeugen diese auf beiden Seiten des Geschehens sehr unwirtschaftliche
Abläufe, die zu einem großen Teil vom Unternehmer getragen werden müssen.

654

a) Ausschreibungsverfahren. Der Versand der Ausschreibungsunterlagen
für große Projekte erfolgt oft ohne Vorankündigung und mit Vorgabe unrealistischer Bearbeitungszeiten für die Kalkulation. Anschließend erfolgen
unzählige Ergänzungen der ursprünglich übergebenen Ausschreibungsgrundlagen, die in die Kalkulation immer wieder iterativ einfließen müssen.
In Einzelfällen werden auch nur Leistungsverzeichnisse ohne Vertragswerk
übergeben. Wenn diese – unvollständige Ausschreibungsunterlage – dann
aufwendig kalkuliert wurde, erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt, gewissermaßen in der zweiten Bearbeitungsrunde, die Vertragsunterlage. Nach Analyse dieses Werks wird dann festgestellt, dass dort viele Zusatzleistungen
versteckt sind, sehr viele unkalkulierbare Risiken enthalten sind, die anschließend natürlich in individuell verhandelten Klauseln dem GU übertragen werden sollen. Dieses Verfahren erfolgt aus Sicht des AG in diesem
ersten Schritt mit möglichst über 20 Angeboten, von denen dann mit den
aussichtsreichsten Bietern in Vertragsverhandlungen das Prozedere bis zum
Auftrag geführt wird. In diesem Prozess lässt man sich AG-seitig sehr viel
Zeit, verlangt von der Anbieterseite allerdings fast täglich immer neue Preismodifikationen für veränderte Projektrandbedingungen sowie Qualitätserhöhungen und -reduzierungen. Die Qualität der Ausschreibungen ist oftmals sehr schlecht, sehr große Verwechslungsgefahr und Vermischungen
27 Intra, in: Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V. (Hrsg.), Generalunternehmereinsatz und alternative Projektabwicklungsformen, Tagungsband, 2007.
186

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 187 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
bestehen zwischen Leistungsverzeichnis und Vertrag. Die Einbindung der
Nachunternehmer durch den GU bereits im Angebotsverfahren ist eine wesentliche Voraussetzung für die Angebotsabgabe. Momentan sind die Kapazitäten der Nachunternehmer sehr angespannt und infolge von Insolvenzen in der Vergangenheit zusätzlich belastet. In Zukunft wird deshalb in
Schlüsselgewerken (Fassade, Haustechnik etc.) keine Preissicherheit mehr
bestehen oder bauherrenseitig nur durch erhebliche Risikozuschläge erkauft werden müssen. Die Preisverhandlungen laufen AG-seitig einzig und
allein vor dem Hintergrund einer angestrebten Preisreduzierung ab. Vom
GU wird erwartet, dass er das Projekt und die vorliegende Planung in vier
Wochen uneingeschränkt erfasst hat, wofür der Bauherr mit seinen Planern
und Projektsteuerern neun Monate Zeit hatte. Alle Sachverhalte, die der
Bauherr und seine Beauftragten nicht haben lösen können, sollen pauschal
vom GU übernommen werden, ohne dass eine konstruktive Lösung des
Einzelsachverhalts in greifbarer Nähe wäre. Vom GU eingebrachte technische Lösungen im Vergabeverfahren werden sofort vom AG auch den anderen Bietern erläutert und preislich abgefragt, um ein gleichgestelltes Angebot von allen Bietern für die weiteren Verhandlungen vorliegen zu haben.
b) Projektorganisation. Die Vielzahl ungeklärter Punkte aus der bauherrenseitig übergebenen Planung, verbunden mit dem terminseitig vorgegebenen
Zwang, möglichst sofort mit der Ausführung zu beginnen, erfordert neben
einer schlagkräftigen Arbeitsvorbereitung der ausführenden Firma auch effiziente Projektorganisationsstrukturen mit Einbindung des Auftraggebers.
Häufig wechseln AG-seitige Ansprechpartner, die die Historie der Ausschreibung und Vergabe nicht begleitet haben. Unabhängig davon wissen
sie allerdings ganz genau, dass der GU eine einwandfreie Planung und Ausführung schuldet. Es werden zu einer Vielzahl von Einzelvorgängen bürokratische Ablaufstrukturen aufgebaut, die über Entscheidungsvorlagen zu
kleinsten Einzelsachverhalten vier Wochen Vorlauf vor der Ausführungsentscheidung verlangen. Völlig vergessen ist in diesem Zusammenhang
dann das Zugeständnis bei den Auftragsverhandlungen, sich angesichts der
Ablaufzwänge als Auftraggeber flexibel, kompetent und konstruktiv einzubringen.

655

c) Ausführungsplanung. Die vom GU häufig zu erbringende Ausführungsplanung baut auf den übergebenen Grundlagen des AG auf. Diese wurden
vom AG dem GU in der letzten Vertragsphase noch einmal aktualisiert
übergeben, mit der Verpflichtung, diese abschließend auf Stimmigkeit zu
überprüfen. Nach Beauftragung und Einschaltung der Fachplaner durch
den GU stellt sich dann häufig heraus, dass eine Vielzahl unkoordinierter
Einzelsachverhalte in der Planung vorhanden ist. Die als Vertragsgrundlage
übergebene Planung ist völlig unkoordiniert. Es gibt zusätzlich zur Planung
noch Anlagenkonvolute, in denen versteckte Hinweise zur Planung enthalten sind, die gewissermaßen noch zusätzliche Widersprüche zu den ohnehin
bestehenden Widersprüchlichkeiten enthalten. Die Abläufe werden im Hinblick auf den einzuhaltenden Baubeginn immer zeitkritischer, da die Planungsgrundlagen für die Nachunternehmer geschaffen werden müssen. Die
vorbereitenden Aktivitäten werden noch dadurch überlagert, dass der Bauherr Änderungen zur Realisierung übergibt und ganz aggressiv reagiert,
wenn nicht sofort bestätigt wird, dass diese die vertraglich vereinbarten
Terminabläufe überhaupt nicht beeinflussen.

656

Preuß

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 188 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
657

d) Ausführung. Vor dem Hintergrund problematischer terminlicher Abläufe und einer nicht effektiven Projektorganisation auf allen Seiten des Geschehens laufen auch häufig dann die Prozesse des Planfreigabeverfahrens,
der Bemusterung, der Entscheidungsfindung, der Koordination der Detailplanungsphase nicht optimal. Es wird auch AG-seitig völlig unterschätzt,
dass kleinere Änderungen, die allein betrachtet nicht so problematisch
wären, in großer Anzahl allerdings noch schlimmer wirken als mehrere
große Projektänderungen. Die Summe von Vorgängen für die GU-seitig eingesetzten Planungs- und Ausführungsbeteiligten wächst überproportional
an. Sie muss zusätzlich zur bereits laufenden Planungsaktivität erbracht
werden und erzeugt damit zwangsläufig Fehlerpotenzial auf allen Ebenen
des Projekts. Die damit einhergehende Ineffizienz führt zu vorher nicht kalkulierbaren Aufwendungen, die dann häufig nicht durchgesetzt werden
können. In diesem Fall verbleibt dem AN als einziger Ausweg, seine Rechte
(Vergütung) zum richtigen Zeitpunkt (rechtzeitig vor der Inbetriebnahme)
einzufordern. Dies wird AG-seitig nicht selten als böse Erpressung verstanden und belastet die sonst einwandfreie Geschäftsbeziehung nachhaltig.

658

e) Zusammenfassung. Es ergibt sich zusammenfassend der Schluss, dass
sich objektiverweise in diesen Fällen die Projektabwicklung nicht optimal
durchführen lässt. Insofern wäre es nicht richtig, die Ursächlichkeit für die
Realitäten aus Sicht des Bauherrn nur beim beauftragten Generalunternehmer zu sehen. Bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, dass die Ursache
auch im System der Unternehmenseinsatzform selbst und den abgeschlossenen Verträgen liegt. Im Folgenden wird deshalb auf die Abwicklung des
Projektmanagements bei Projekten in partnerschaftlichem Modus eingegangen. Es wird auf die Darstellung des methodischen Ansatzes verzichtet,
da dieser an anderer Stelle des vorliegenden Buchs bereits sehr ausführlich
dargelegt wird.28

659

4. Die Leistungsplattform des Projektmanagements bei Partnering-Projekten. Die Handlungsfelder der Leistungsplattform des Projektmanagements
bleiben die gleichen wie bei konventionellen Projekten. Es ändert sich allerdings die strategische Durchführung der einzelnen Aufgaben. Der AG und
der Ausführungspartner begegnen sich gewissermaßen auf gleicher Augenhöhe. Dieser partnerschaftliche Ansatz muss sich auch in der Aufbau- und
Ablauforganisation wiederfinden. Der Ausführungspartner kann in unterschiedlichen Funktionen tätig werden, als Generalunternehmer, Totalunternehmer, Construction Manager etc.

660

Im Folgenden wird der Ausführungspartner Construction-ManagementPartner (CMP) genannt. Innerhalb der Aufbauorganisation ist denkbar,
dass die Aufgabe der Projektleitung in gemeinsamer personeller Besetzung
von AG und CMP erfolgt. Es sind unterschiedliche Konstellationen möglich. Aufgrund der Notwendigkeit eindeutiger Verantwortlichkeit bietet
sich an, dass der CMP die Leitfunktion in den Projektmanagementaufgaben
wahrnimmt und der Bauherr bzw. dessen beauftragter Projektmanager ein
darauf abgestimmtes Controlling. Die Abgrenzungen in den Aufgaben sollten in einer differenzierten Schnittstellenliste definiert werden. Die konkrete
Abwicklung der Projektmanagementaufgabe erfordert von allen handelnden Personen eine andere methodische Einstellung zur Projektabwicklung

28 Vgl. Rn. 148–178
188

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 189 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
als in konventionell ablaufenden Projekttypen. Obwohl der CMP in der
Linie des Projekts die Verantwortung tragen sollte, muss sich der Bauherr
in das Projektmanagement konstruktiv einbringen. Er sollte sich weniger in
der Rolle sehen, nur die (vermeintlichen) Defizite des CMP zu suchen, sondern sich konstruktiv an der Lösung schwieriger Problembereiche beteiligen. Dies können auch konkrete Vorschläge zu den einzelnen Lösungspunkten sein, die der CMP dann verantwortlich überprüfen muss, bevor er diese
umsetzt. Der AG sollte seine Tätigkeit auf keinen Fall „bremsend“ wirken
lassen. Dies betrifft insbesondere auch die Mitwirkungspflichten beim Entscheidungsprozess in der Planungs-, Ausschreibungs- und Vergabephase.
Im Folgenden wird die Handlungsplattform des Projektmanagements auf
den Einsatz bei Partnering-Projekten untersucht. Wo ändern sich die klassischen Tools, die Leistungen und ihre strategische Ausgangsrichtung?
a) Handlungsbereich Organisation, Information, Koordination, Dokumentation. Eine Vielzahl organisatorischer Regelungen muss definiert werden.
Daran ändert sich auch bei Partnering-Projekten nichts. Da die Beteiligten
allerdings z. T. neue Wege der gemeinsamen Leistungserbringung gehen,
sollten die Prozesse in Planung, Ausführungsvorbereitung und Ausführung
in moderierten Workshops zwischen den Beteiligten präzisiert werden.
Anders wird es nicht gelingen, die unterschiedlichen Vorgehensweisen, die
sich z. T. in jahrelangen Projekterfahrungen niedergeschlagen haben, auf
die Änderungen im konkret vorliegenden Projekt zu transformieren. Dies
betrifft insbesondere folgende Einzelaspekte:
• Zuständigkeitsregelung Gesamtprojekt, Definition in der Abgrenzung
der Linien- und Stabsfunktionen
• bauherreninterne Entscheidungsebenen/standardisierter Entscheidungsablauf/Wertgrenzen von Entscheidungen, Ebenen der Entscheidungsfindung, definierte Präferenzen der Entscheidungsfindung
• Änderungsmanagement im Bezug auf Projektziele, Verfahren des Änderungsmanagements, Standardformulare, Dokumentationserfordernisse, Vergütungsmechanismus
• Kommunikationsstruktur des Projekts (Besprechungsebenen, Teilnehmer, Turnus, Gesprächsleitung, Protokoll)
• Berichtswesen (Inhalte, Turnus, Ebenen, Verteiler, Verfasser)
• Terminplanung (Ebenen der Terminplanung, Ersteller der Terminpläne,
Beteiligte, Freigaben etc.)
• Terminkontrolle (Methodik, Pakete, Turnus, Beteiligte, Output)
• Anforderungen an Planerstellung und -dokumentation (Vorgaben zum
Facility Management, Anforderungen an die Bestandsplanung)
• Kostenplanung (Anforderungen an die Kostenplanung, Durchführung
des Value Managements, Einbindung weiterer Beteiligter, Aufbau Kostenermittlung, Leistungen der Planungs-Projektbeteiligten)
• Kostenkontrolle (Beteiligte, Ablauf, Open-book-Verfahren, Anforderungen an projektbezogenes Kostenkontroll- und Rechnungswesen,
Output-Dokumentationen)
• Verdingungsunterlagen, Erstellung Leistungsverzeichnisse (Art, Struktur der Verdingungsunterlagen, Festlegung der Vergabestrategie, Anforderungen an Vertragsunterlagen, Ablauf der LV-Erstellung, Value Engineering im Rahmen der LV-Erstellung)

Preuß

189

661

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 190 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• Abwicklung des Vergabeverfahrens (Beteiligte, Aufgaben, Regelablauf,
Ausgestaltung der Vergabevorschläge, Mitwirkung des Auftraggebers
bei den Bietergesprächen, Auswahlverfahren, Dokumentation, Entscheidungsfindung)
• Nachtragsverfahren (konkreter Abwicklungsmodus, Beteiligte, Dokumentationsanforderungen, Entscheidungsfindung, Schnittstellen zum
Änderungsmanagement, Mechanismen zur Prüfung des Einflusses auf
Maximalpreis etc.)
• Abrechnungsverfahren (Rechnungslauf, Beteiligte, formaler Abwicklungsprozess, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Beteiligten)
• Vorgaben zum internetgestützten Projektraum (Ablage, Zugriffs- und
Berechtigungskonzepte, Benachrichtigungen etc.)
• Konfliktlösungsmechanismen (Methodik der außergerichtlichen Streitbeilegung, Festlegung Gesprächsebenen sowie Beteiligte bei auftretenden Streitpunkten, Schlichtungsverfahren, Vermittlungsverfahren etc.).
662

Die Erörterung dieser Themen mit Beteiligten aus unterschiedlichen Erfahrungsbereichen führt erfahrungsgemäß zu regen Diskussionen, die in einer
konstruktiven Lösung bzw. einem Verfahrensvorschlag enden. Diese dokumentierten Festlegungen stellen ein ganz entscheidendes organisatorisches
Rückgrat des Projekts dar. Die Qualität liegt dabei weniger in der Papierdokumentation, sondern in der Kommunikation der beabsichtigten Vorgehensweisen.

663

Die Auswahl der Projektbeteiligten ist mit der wesentlichste Baustein für
den Projekterfolg. Dies betrifft zunächst einmal die Auswahl des CMP
durch den Bauherrn selbst. Der von CMP vorgesehene Projektleiter muss
Kernkompetenzen in mehrfacher Hinsicht haben:
• die fachlich inhaltliche Kompetenz in der Projekttypologie
• Projektmanagementkompetenz in allen Bereichen des Projektgeschehens (Organisation, Steuerung Planungsabläufe, Value Engineering,
Terminsteuerung etc.)
• Persönlichkeitsprofil zur Führung von Teams (intern/extern).

664

Die Auswahl der erforderlichen Planungsbeteiligten muss sich ebenfalls
nach den Kriterien Fachkunde, Bürokapazität und den vorgesehenen Personalqualifikationen richten. Das Auswahlverfahren selbst muss zeitlich
strukturiert und auch auf Basis eines entsprechenden Instrumentariums
aufgebaut werden. Dazu gehört in erster Linie zunächst der Aufbau einer
entsprechenden Planungsstruktur. Welcher Planungsbeteiligte, mit welchen
Leistungen, ist wann erforderlich? Grundlage dafür müssen konkrete Leistungsbilder mit entsprechenden Schnittstellenfestlegungen sein.

665

Das Berichtswesen orientiert sich an den Strukturen der Aufbauorganisation. Da der Bauherr in die Ablaufstruktur selbst sehr tief integriert ist, wird
das Berichtswesen dafür schlanker sein können. Lediglich für die Topebene
des Projekts ist ein Bericht erforderlich, da die Projektleitungsebene selbst
sehr tief in die Abläufe eingebunden ist.

666

b) Handlungsbereich Qualitäten/Quantitäten. Das Nutzerbedarfsprogramm eines Projekts entsteht vor Einstieg in die konkrete Planungsarbeit.
Darin werden die Anforderungen an das Projekt definiert. Die Erstellung
190

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 191 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
erfolgt in einem zielorientiert zu führenden Prozess zwischen Projektentwickler, Bauherr, Nutzer, sowie verschiedenen Fachplanern.
Der Nutzen von in Partnering-Methodik geführten Projekten soll darin liegen, Optimierungspotenzial in den Projekten wirksam zu erschließen,
häufig noch unter den Randbedingungen eines Fast-Track-Projekts. Als Voraussetzung dafür ist zunächst einmal die inhaltliche Kompetenz des CMPPartners erforderlich. Er muss über die Spezialkompetenz im vorliegenden
Projekt verfügen. Der Projektleiter und sein Stellvertreter müssen diese
Kompetenz nachweisen. Die Verpflichtung zum Einsatz dieses Personals
sollte vertraglich wirksam festgeschrieben werden. Schon bei der Auswahl
des CMP sollte das vorgesehene Planungsteam (falls angeboten) entsprechend mit gewertet werden. Je nach Konstellation werden die Planungsbeteiligten auch gemeinsam von den Partnern rekrutiert. Ganz entscheidend
zur Erschließung von gegebenem Optimierungspotenzial im Projekt ist die
Fähigkeit des CMP, das vorgesehene Planungsteam zielorientiert durch Projektmanagementmethodik zu führen.

667

Zur Straffung der Planungsprozesse werden bei Projekten mit hohem Zeitdruck die Planungsphase Grundlagenermittlung und ein Teil der Vorplanung im Rahmen einer konzentrierten „Programmingphase“ und die restliche Vor- und Entwurfsplanung zu einer „Conceptual Design-Phase“
zusammengefasst. Dabei bedeutet Programming ein Analyse- und Planungswerkzeug, dass am Anfang des Gebäudeentstehungsprozesses von besonderer Bedeutung ist und auf höchste Effizienz der Kommunikation zwischen allen Projektbeteiligten ausgerichtet ist. Es dient vor allem der
Definition der eigentlichen Aufgabe und der Formulierung von Anforderungen. Die Umsetzung dieser Anforderungen in den nachfolgenden Phasen
des Gebäudelebenszykluses begleitet das Programming-Team als Dialogpartner. Besonders der rasche Einstieg in Projekte soll unterstützt werden.
Über das lineare Prozessdenken hinaus steht die ganzheitliche, alle Phasen
des Gebäudelebenszyklus vernetzende Betrachtung im Vordergrund. Aufeinander aufbauende Phasen mit Vorgesprächen, Workshops und Dokumentation schaffen die Basis für eine effiziente Projektabwicklung. Damit
kann die Klärung einer verbindlichen Aufgabenstellung als Ergebnis sichergestellt werden.

668

Die in konventioneller Projektabwicklung durchzuführende Prüfung der
CMP-seitig erstellten Planung erfolgt in partnerschaftlicher Projektabwicklung eher vor dem optimierenden Aspekt. In diesem Zusammenhang sei insbesondere das so genannte Value Engineering mit der Zielrichtung genannt,
kostenoptimierte Lösungen zu erreichen. Die Projektart und das Maß der
erforderlichen Optimierungsleistung hat wiederum Einfluss auf die Wahl
des CMP. Je komplexer die Projekte sind, umso maßgeblicher werden statt
der reinen Bauentwicklungserfahrung die Planungs-, Führungs- und Steuerungserfahrungen. Die systembedingt zu leistende Optimierungsaufgabe ist
immer planungsgesteuert,29 so dass diese auch von einem Projektsteuerer
mit inhaltlichem Planungswissen geleistet werden könnte.

669

Ganz bedeutsam ist dabei die Aufgabe des erforderlichen Änderungsmanagements. Es müssen genau definierte Abläufe und Hilfsmittel zur Verfügung stehen. Jede Änderung muss schnell daraufhin durchleuchtet werden,

670

29 Tautschnig/Mathoi/Tegtmeyer/Kraus, Projekte erfolgreich managen, 2005.
Preuß

191

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 192 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
ob sie bei eintretenden Mehrkosten den Maximalpreis anhebt oder unverändert lässt. Ohne Vorgabe struktureller Hilfsmittel (Projektänderungsantrag, Prozessablauf von Änderungen, Beteiligte, einzubindende Stellen etc.)
kann der Prozess nicht zielorientiert gesteuert werden.
671

Die wesentlichste Voraussetzung ist allerdings die straffe Führung des Änderungsmanagements. Dies sollte der CMP durchführen. Ohne weiteres ist
diese Funktion allerdings auch beim bauherrenseitigen Projektmanagement
möglich.

672

Ebenso modifiziert zu erbringen ist das Entscheidungsmanagement. Die i.
a. R. unter erheblichem Zeitdruck stehenden Projekte brauchen eine sehr
effiziente Methodik zur Entscheidungsfindung. Die zuvor bereits dargestellte Realität sollte im partnerschaftlichen Ansatz anders ausgestaltet werden. Entweder der Ausführungspartner oder der bauherrenseitige Projektmanager führt das Management der Entscheidungsprozesse. Die damit
einhergehenden Fragestellungen wurden bereits angesprochen. Eine effiziente Gestaltung dieser Abläufe stellt hohe Anforderungen an die Erfahrung
der eingesetzten Projektteams in ihren Teilfunktionen.

673

Das Vertragsmanagement im partnerschaftlichen Ansatz sollte die bereits
dargelegten Problembereiche beider Seiten, der Bauherrn- sowie der Firmenseite, berücksichtigen. Dies beinhaltet einen gemeinsamen Abstimmungsprozess zum Aufbau der Vergabestrategie, der Abwicklung des
Vergabeverfahrens, der rechtzeitigen Einbindung wesentlicher Ausführungsbereiche (Fassade, Technik etc.) unter Berücksichtigung vorhandener
Planungsrisiken und Marktausprägungen. Im gemeinsamen Ansatz liegt die
Chance, keine wertvolle Zeit verstreichen zu lassen. Es muss allerdings ein
klares Raster an gegenseitig zu leistenden Aufgaben und Abgrenzungen von
Verantwortlichkeiten definiert werden. Die eindeutige Festlegung betrifft
auch die gegenseitig bestehende Haftung für die Durchführung von Einzelleistungen. In diesem Sinne sollten die Aufgaben in der Linie vom CMP erbracht werden. Der Bauherr oder sein Projektmanagement bzw. Controlling sollte im Vier-Augen-Prinzip dabei eingebunden werden und sich
konstruktiv i. S. einer Projektzielerreichung einbringen.

674

c) Handlungsbereich Kosten. Ein wesentlicher Grund für die Abwicklung
von Projekten im partnerschaftlichen Ansatz ist der Optimierungsansatz in
kostenrelevanter Hinsicht. Man möchte frühzeitig ausführungsorientiertes
Wissen einbeziehen, um daraus Einsparpotenzial vorteilig zu generieren.
Nach dem Programming wird der Maximalpreis festgelegt, der Ausgangspunkt weiterer Kostenbetrachtungen ist. Dieser Kostendeckel kann nach
oben oder unten variieren, wenn dies aus Sicht der Vertragsgrundlagen ableitbar ist.

675

Der Maximalpreis setzt sich aus folgenden Kostenarten zusammen:
•
•
•
•
•
•
•

Einzelkosten der Teilleistungen
Fremdleistungen
Baustellengemeinkosten
allgemeine Geschäftskosten
Wagnis und Gewinn
Honorare für Planungs-, Projektmanagement- und Beratungsleistungen
Kosten und Honorar des Maximalpreispartners.

192

Preuß

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 193 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering aus Sicht des Projektmanagers
Die Bonus/Malus-Regelung kann verschiedene Ausprägungen haben. Die
Abwicklung erfolgt über „open books“ in vollständiger Transparenz. Die
Abrechnung erfolgt unter Addition der tatsächlich entstandenen Kosten zuzüglich eines Wagnis- und Gewinnaufschlags für den Auftragnehmer unter
anschließender Gegenüberstellung mit dem vereinbarten Maximalpreis.
Diese vereinfachte Darstellung stellt sich in der Praxis als hochkomplexe
Aufgabe dar. Das betrifft insbesondere die Vielfältigkeit der Fälle, in denen
die Abwicklung durch den CMP nicht einwandfrei bzw. mit Defiziten erfolgt. Je nach Schlüssigkeit der Vertragsgrundlage kann auch Streit über
Mehrkosten oder Optimierungspotenzial entstehen. Die konkrete Durchführung braucht sehr klare und sauber geführte Dokumentationsgrundlagen. Falls der Auftragnehmer selbst Bauausführungsleistungen übernommen hat, muss er die Kalkulation dafür in detaillierter Form mit Materialund Lohnkostenansätzen transparent offen legen. Häufig entstehen an
dieser Stelle Probleme betreffend der Verfügbarkeit dieser Unterlagen und
auch betreffend der Bereitschaft, diese Angelegenheiten im partnerschaftlichen Ansatz zu diskutieren. Dies bedarf Methodik und partnerschaftlichem
Denken und Handeln, welche sehr oft nicht ausgeprägt sind. Oft gelingt
dieser Ansatz auch erst beim zweiten oder dritten Projekt, wenn die Methodik zwischen den Beteiligten eingespielt ist und die handelnden Personen
bekannt sind.

676

Des Weiteren gewinnt in diesen Projekten die Definition eines Konfliktlösungsansatzes an Bedeutung. Es muss daher definiert werden, welche Eskalationsstufen das Projekt hat, um den Projektansatz nicht durch Streitigkeiten zu gefährden.

677

d) Handlungsbereich Termine/Kapazitäten. Die Abwicklung des Terminmanagements unterscheidet sich im Grundsatz nicht von konventionell geführten Projekten. Der Rahmenterminplan als Ausgangspunkt muss in den
weiteren Projektphasen durch differenzierte Steuerungsablaufpläne hinterlegt werden. Aufgrund der häufig sehr stark überlappten Projektphasen
wird die Terminplanung und -kontrolle in verschiedene Pakete zu differenzieren sein. Besondere Bedeutung hat die Terminkontrolle, die bereits in der
Terminplanungsphase beginnen und auf der Baustelle sehr nah an den Leitprozessen durchgeführt werden muss.

678

5. Fazit. In jedem Projekt wird zu unterschiedlichen Zeitpunkten die Frage
nach der richtigen Unternehmenseinsatzform gestellt. Die Antwort darauf
kann häufig nicht mit eindeutiger Sicherheit gegeben werden, da diese vom
Projekt selbst, der Interessenlage des Investors und auch dem Markt für
Bauleistungen beeinflusst wird. Die Erfahrungen in einigen als Generalunternehmermodell abgewickelten Projekten zeigen sehr unbefriedigende
Abläufe. Dies ist allerdings nur z. T. die Folge partiell unprofessioneller Abwicklung. Immer wieder wird dieses Ergebnis durch projektbezogene
Randbedingungen bestimmt, die häufig vom Initiator der Projekte ausgehen. Die konventionelle Abwicklung mit einseitiger Risikoabsicherung des
Investors wird zunehmend vom Markt nicht mit den gewünschten Angeboten beantwortet. Vollständige Risikoabsicherung muss vom Investor bezahlt werden und übersteigt bei deren Unkalkulierbarkeit den Budgetansatz. Gerade bei sehr komplexen Projekten mit gleichzeitig extremen
Anforderungen an die Terminvorgaben erwächst aus den partnerschaftlichen Ansatzmöglichkeiten die Chance für eine geordnetere und weniger
konfliktbehaftete Abwicklung. Die Anforderungen an das Projektmanage-

679

Preuß

193

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 194 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
mentpersonal wachsen dabei erheblich. Dies betrifft nicht nur die veränderte strategische Wirkungsweise des Projektmanagements, sondern auch
die veränderte Leistungsaufteilung und Kombination zwischen Bauherr
und Ausführungspartner. Die Tools des Projektmanagements müssen dabei
an veränderte Randbedingungen angepasst werden, die im Einzelnen angesprochen wurden.

VI.

Immobilienleasinggesellschaften und
Construction Management

680

1. Immobilienleasing bei Neubauprojekten. – a) Einführung. Bauinvestitionen führen zu gravierenden Veränderungen in der Bilanzstruktur. Sofern
diese durch Aufnahme von Fremdkapital finanziert werden, wird die für
Unternehmen wichtige Eigenkapitalquote verringert. Werden Investitionen
unter Verwendung von Eigenmitteln finanziert, werden liquide Mittel langfristig gebunden.

681

Eine Lösung bietet hier der Abschluss eines Immobilienleasingvertrags. Das
Unternehmen bewahrt sich seine Liquidität und verändert die Eigenkapitalquote nicht. Die angestrebte Immobilie wird beim Leasinggeber bilanziert,
das Unternehmen als Leasingnehmer trägt periodisch wiederkehrende Leasingraten. Diese Zahlungsströme wirken sich aber als Betriebsausgaben lediglich in der Gewinn- und Verlustrechnung des Leasingnehmers aus, die
Bilanz wird nicht berührt.

682

Im Rahmen des Leasing-Engagements gründet die Immobilienleasinggesellschaft eine Objektgesellschaft ausschließlich für das anstehende Projekt.
Die Aufgaben dieser Objektgesellschaft sind die Finanzierung, Errichtung
und anschließende langfristige Vermietung der Immobilie an den Kunden.
Der Leasingnehmer kann das Bauvorhaben nach seinen Vorgaben von der
ersten Planungsidee bis zur schlüsselfertigen Übergabe durch die Bauabteilung der Immobiliengesellschaft durchführen lassen.

683

Ein mit der Projektierung einer Immobilie beauftragtes Team (Construction
Management oder CM) hat neben langfristigen Überlegungen zur Nutzung
unmittelbar den Anforderungskatalog an die Immobilie zu erarbeiten. Etwaige durch den Leasingnehmer bereits beauftragte Leistungen, z. B. eines
Architekten, können hierbei eingebunden werden. Neben dem planerischen
Konzept der Immobilie, Drittverwendungsmöglichkeiten und Standorteinschätzungen geben insbesondere die Bonität des Leasingnehmers und vorausgesetzte Zahlungsrückflüsse die maximale Gesamtinvestitionshöhe vor.
Es liegt im wesentlichen Interesse der refinanzierenden Bank, des Leasingnehmers und der Immobilienleasinggesellschaft, dass die Gesamtinvestitionskosten (GIK) nicht wesentlich überschritten werden. Zur Strukturierung der Refinanzierung benötigt die Immobilienleasinggesellschaft eine
verbindliche und belastbare Aussage zu den erwarteten GIK. Die Kostenschätzungen und Prognosen des Planungsteams sind zum frühestmöglichen
Zeitpunkt durch Kostenschätzungen oder -zusagen eines bauerfahrenen
und bonitätsstarken Unternehmens zu bestätigen. Zu diesem frühen Zeitpunkt ist jedoch die Abstimmung mit dem Nutzer und die Erarbeitung der
Planungsgrundlage und Bausoll-Beschreibung noch nicht soweit fortgeschritten, um diese als belastbare Grundlage für eine herkömmliche Generalunternehmer- oder eine gewerkeweise Ausschreibung und Vergabe
194

Gorris

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 195 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Immobilienleasinggesellschaften u. Construction Management
nutzen zu können. Diese ist im Zuge der weiteren Planungsschritte unter
Beteiligung von Planern und Fachingenieuren und eines Construction Managers partnerschaftlich zu erarbeiten.
b) Construction Management durch Immobilienleasinggesellschaften. Immobilienleasinggesellschaften verfügen zur Strukturierung, Organisation
und Realisierung über spezialisierte Teams aus Betriebswirtschaftlern, Ingenieuren, Planern und Juristen, die das Team des Nutzers entlasten und
gemeinsam mit diesem das Construction Management durchführen.

684

Da der Leasingnehmer und der Refinanzier ein besonderes Interesse an der
Stabilität des Projekts und im besonderen Maße an der Kosten- und Terminsicherheit haben, bevorzugen diese eine Baudurchführung durch einen
bonitätsstarken Generalunternehmer oder durch ein entsprechendes
Construction Management des Leasinggebers mit Bauverpflichtung und
Risikoübernahme. Aus Bonitätsgründen stellt hierzu die Immobilienleasinggesellschaft eine mit ihr verbundene Tochtergesellschaft zur Verfügung,
die Contracting-Gesellschaft.

685

Eine von der Immobilienleasinggesellschaft geschäftsbesorgte Objektgesellschaft in der Rechtsform einer GmbH & Co. KG übernimmt die Aufgaben
der Finanzierung, Errichtung und anschließenden langfristigen Vermietung
der Immobilie. Zur Sicherung des Termin- und Kostenrisikos vergibt die
von der Immobiliengesellschaft geschäftsbesorgte Objektgesellschaft, in
ihrer Rolle als Bauherr, den Planungs- und Bauauftrag bzw. das Construction Management an die Baucontracting-Gesellschaft der Immobilienleasinggesellschaft.

686

Diese CM-Modelle at risk ergeben zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt
die vom Leasingnehmer und dem Refinanzier erwünschte Preisobergrenze,
die durch einen Guaranteed Maximum Price (GMP) der Contracting-Gesellschaft abzusichern ist.

687

Leasingnehmer (LN)

Immobilienvermietungsgesellschaft mbH & Co. KG
Leasinggeber (LG)

Refinanzierende
Bank

Baucontracting-Gesellschaft des LG
(Construction Management at risk)

Ausführende Unternehmen

Bild 49:

Projektstruktur

Gorris

195

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 196 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
688

Um diese Construction-Management-Modelle (CM-Modelle) effizient
durchführen zu können und Konflikte zwischen Construction Managern
der Contracting-Gesellschaft und dem Nutzer bzw. Bauherrn zu reduzieren,
sind sie in verschiedene Phasen mit unterschiedlichen Zielsetzungen zu unterteilen. Hierbei ist ein partnerschaftliches Miteinander Grundvoraussetzung, da das auf den Nutzer abgestimmte Bausoll unter dem Fokus des optimalen Preis-/Leistungs-Verhältnisses und unter Ausnutzung des Knowhow des Construction Managers erst noch definiert wird und danach der
am Markt bestmögliche Preis erzielt werden soll.

689

2. Strukturierung der Phasen. – a) Grundlagen. CM-Modelle mit GMP untergliedern sich in zwei Hauptphasen, denen insgesamt sechs Einzelphasen
mit unterschiedlichen Leistungsschwerpunkten der Beteiligten und unterschiedlichen Zielsetzungen zugeordnet werden können. Diesen Hauptphasen ist eine Wettbewerbsphase zur Ermittlung des leistungsfähigsten
Construction Managers vorzuschalten.
Tab. 7:

Zwei Hauptphasen mit sechs Einzelphasen des CM-Modells

Preconstruction-Phase
Vorentwurf- und Entwurfsplanung
Genehmigungsplanung
Behördliche Prüfung/Bauvorbereitung
Construction-Phase
Baurealisierung
Abnahme/Übernahme
Abrechnung

690

b) Preconstruction-Phase. Zielsetzung der Preconstruction-Phase ist, unter
Beteiligung des Know-hows des Construction Managers oder Generalübernehmers (GÜ) sowie der beteiligten Planer und Fachingenieure, unter fortwährender Abwägung und Berücksichtigung der jeweiligen Kostengesichtspunkte und ggf. auch Terminaspekte die optimal auf den Nutzer
zugeschnittene Immobilie zu entwickeln. In ihr stehen klar die planerischen
Aspekte unter Berücksichtigung der Kostengesichtspunkte im Vordergrund. Hierbei achtet der Construction Manager ebenfalls auf eine Drittverwendungsfähigkeit der Immobilie, die bei der Ermittlung des Werts einer
Immobilie und den sich daraus ergebenden Refinanzierungsbedingungen
eine Finanzierungsreserve schaffen kann. Diese Interessengleichheit ist bei
CM-Modellen mit einer durch den Auftraggeber gestellten Refinanzierung
nicht in diesem Maße ausgeprägt.

691

Da Contracting-Gesellschaften der Immobilienleasinggesellschaften nicht
über eigene Kalkulationsabteilungen verfügen, nutzen diese zur Preisfindung ein Netzwerk aus einzelnen, ihnen bekannten und solventen Einzelunternehmen, Teilgeneralunternehmern oder sogar Generalunternehmern.
Vom AG vorgegebene Vertragspflichten gegenüber ausführenden Unternehmen, die der Kalkulation ebenfalls zugrunde gelegt werden, werden
weitestgehend zu diesem Netzwerk aus ausführenden Firmen durchgestellt.
Hierbei muss die Contracting-Gesellschaft nicht durchstellbare oder von
den ausführenden Unternehmen nicht akzeptierte Vertragspflichten versu-

196

Gorris

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 197 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Immobilienleasinggesellschaften u. Construction Management
chen mit dem AG zu verhandeln oder die damit verbundenen Risiken wirtschaftlich bewerten.
Die Überprüfung des Preisniveaus der Contracting-Gesellschaft erfolgt
durch den vorgeschalteten Wettbewerb noch vor der Preconstruction-Phase
und ist aufgrund des beabsichtigten „Open-book“-Verfahrens zu vernachlässigen.

692

aa) Vertragliche Bindung während der Preconstruction-Phase. Die vertragliche Bindung während der Preconstruction-Phase über einen GMP-Vertrag, der bei Verfehlen des Projektziels eine Vertragsauflösung vorsieht, ist
einer vertraglichen Bindung über eine Ausgleichszahlung für durchgeführte
Planungs- und Ingenieurleistungen sowie Finanzdienstleistungen vorzuziehen. Das Engagement des Construction Managements und damit die Effizienz ist bei einem vorgegebenen Projektziel unweigerlich höher als bei
einer einfachen Vergütung für durchgeführte Planungs- und Ingenieurleistungen. Der der Preconstruction-Phase zugrunde gelegte GMP-Vertrag
muss neben den üblichen Regelungen der vertraglichen Bauverpflichtungen
ebenso das partnerschaftliche Miteinander, die Abstimmungs- und Einbindungsverpflichtung gegenüber dem Auftraggeber, Sanktionsmaßnahmen
bei unpartnerschaftlichem Verhalten und auch den Teilungsschlüssel von
Kosteneinsparungen im Rahmen des CM vordefinieren. Dieses umfangreiche Vertragswerk, aber auch die enge und kooperative Projektdurchführung, erfordern auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite eine hohe Professionalität sowie ein gewisses Maß an Vertrauensvorschuss gegenüber der
anderen Vertragsseite.

693

bb) Vorentwurfs- und Entwurfsplanung (Preconstruction-Phase). Schwerpunkt der Preconstruction-Phase ist die wirtschaftliche und technische Optimierung des Gebäudes im Rahmen der Entwurfs- und Genehmigungsplanung für die Konstruktion, die Technik und die Materialzusammensetzung.

694

Basis für die Durchführung der Preconstruction-Phase und der ersten vertraglichen Bindung ist eine Konzept- oder ggf. Vorentwurfsplanung, auf
deren Basis gemeinsam zwischen Auftraggeber und Construction Manager,
unter Einbindung des Architekten und aller weiteren erforderlichen Planer
und Ingenieure, die weitere Entwicklung und Fortschreibung des Projekts
erfolgt. Diese Konzept- oder Vorentwurfsplanung kann das Ergebnis eines
Architektenwettbewerbs oder das Planungskonzept eines vom AG präferierten Architekten sein. Die hier getroffenen Festlegungen zum Bausoll,
Festlegungen zum Tragwerk sowie das haus- und klimatechnische Konzept
können zur Definition des ersten GMP herangezogen werden. Dieser GMP
kann bzw. sollte im Rahmen der weiteren Projektkosten, wie z. B. Grundstücks- und Grundstückstransaktionskosten, unterhalb der vom Refinanzier festgestellten maximalen Gesamtinvestitionskosten liegen. Sofern
dieser über den möglichen GIK liegt, ist im Rahmen der PreconstructionPhase nach Einsparmöglichkeiten zu suchen. Einsparungen gegenüber
diesem ersten GMP, die im Rahmen der Preconstruction-Phase erarbeitet
werden, können entsprechend dem partnerschaftlichen Grundgedanken zu
einem gewissen Teil auch dem CM zugute kommen. Zur wirtschaftlichen
Einbindung der Immobilienleasinggesellschaft und zur Sicherung der GIK
kann das weitere Handeln im Rahmen dieser Preconstruction-Phase mittels
eines GMP-Vertrags mit vorgegebener „Sollbruchstelle“ oder mittels einer
Ausgleichszahlung für durchgeführte Planungs- und Ingenieurleistungen
sowie Finanzdienstleistungen erfolgen.

695

Gorris

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 198 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
696

cc) Kostenfortschreibung während der Preconstruction-Phase. Grundvoraussetzung für die Preconstruction-Phase ist, dass das planerische Grundkonzept im Hinblick auf die Gebäudegröße, das Tragwerk, die Gründung
und das haustechnische Konzept im Rahmen der Vorentwurfsüberlegungen
soweit definiert worden ist, dass hieran festgehalten werden kann. Sofern
im Zuge der Erarbeitung der Entwurfsplanung festgestellt wird, dass an
dem Tragwerks- und Gründungskonzept oder dem haustechnischen Konzept nicht festgehalten werden kann, ist möglicherweise mit erheblichen
Mehrkosten gegenüber dem zugrunde gelegten GMP zu rechnen. Dem
daraus resultierenden erheblichen Konfliktpotenzial ist bei der Ausgestaltung des Vertragswerks ausreichend Rechnung zu tragen.

697

Im Wege der Definition und Festlegungen des Bausolls und der Entwurfsplanung ist es Aufgabe des CM, fortwährend und unverzüglich dem Vertragspartner Kosten- und ggf. Terminauswirkungen zeitnah mitzuteilen
und plausibel darzulegen. Dies gebieten bereits die Grundsätze der VOB/B,
da der Auftraggeber stets auf die Auswirkungen seines Handelns hingewiesen werden soll.

698

Es ist wiederum die Pflicht des Auftraggebers, Entscheidungen so zeitnah
zu treffen, dass das terminliche Konzept der Preconstruction-Phase eingehalten wird. Ebenso dürfen Planungs- und Bausoll-Definitionen, deren
wirtschaftliche und ggf. terminliche Auswirkungen aufgezeigt und auf
dieser Basis verabschiedet wurden, nicht wieder revidiert werden. Hierzu
bedarf es entsprechender Regelungen im GMP-Vertrag.

699

dd) Genehmigungsplanung (Preconstruction-Phase). Sobald Einigkeit über
die Entwurfsplanung erfolgt ist und diese vom AG freigegeben wurde, ist
es Aufgabe des CM, die Ergebnisse der Entwurfsplanungsphase zusammenzustellen und deren wirtschaftliche und terminliche Auswirkungen noch
einmal in einer Ergänzung zum GMP-Vertrag oder einem überarbeiteten
GMP-Angebot zusammenzufassen. Parallel hierzu erfolgt auf Basis der abgestimmten Entwurfsplanung die Erstellung der Genehmigungsplanung
und des Bauantrags, der nach Freigabe durch den AG zur behördlichen Prüfung eingereicht wird. Im Hinblick auf herkömmliche Vertragsmodelle ist
beim CM-Modell die Übernahme des Genehmigungsrisikos üblich, da dem
AN wesentliche Gestaltungs- und Mitspracherechte eingeräumt werden.

700

ee) Behördliche Prüfung/Bauvorbereitungsphase (Preconstruction-Phase).
Nach Einreichen des Bauantrags und Vorlage des überarbeiteten GMP beginnt bis zum Abschluss der behördlichen Prüfung die Bauvorbereitungsphase. In dieser Phase erfolgt in Vorbereitung der Realisierung des Bauprojekts, neben der Eigenorganisation des CM, die Prüfung und abschließende
Verhandlung über die mit der Preconstruction-Phase einhergehenden Kostenveränderungen. In ihr sind ebenfalls die Grundlagen für das im Rahmen
der Construction-Phase erfolgende „Open-book“-Verfahren zu schaffen.

701

c) Construction-Phase. Schwerpunkt der Construction-Phase ist, unter Einbindung des vertraglichen Know-how und der Marktkenntnisse der Contracting-Gesellschaft, im Rahmen der Ausschreibungen, Vergaben und Realisierung des Projekts den bestmöglichen Preis am Markt zu erzielen.

702

aa) Vertragliche Bindung während der Construction-Phase. Da das Bausoll
nach Abschluss der Preconstruction-Phase soweit definiert ist, dass die

198

Gorris

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 199 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Immobilienleasinggesellschaften u. Construction Management
Grundlagen für ein „Open-book“-Verfahren mit definiertem Teilungsschlüssel für eingesparte Kosten während der Construction-Phase gegeben
sind, ist eine gewerkebezogene Kostenstruktur zu hinterlegen und als
Grundlage des „Open-book“-Verfahrens und der Abrechnung vertraglich
zu vereinbaren. Hierzu zählen neben der gewerkeweisen Aufschlüsselung
der Baukosten auch die Auflistung der Baunebenkosten für Bauleitung, Planung, Gebühren und sonstige Baunebenkosten sowie die Festlegung der
Management-Fee der Contracting-Gesellschaft bzw. des CM. Da sich das
Maximalpreisversprechen auf den Gesamtbaupreis bezieht, werden negativ
aufsaldierte Vergaben und deren Abrechnungen mit positiven verrechnet.
Sofern die Summe aller mit den Subunternehmern und Lieferanten abgerechneten Schlussrechnungssummen unter der vereinbarten Pauschale
(GMP) liegt, vereinbaren die Vertragsparteien einen Teilungsschlüssel der
eingesparten Kosten. Einen auf die jeweiligen Gewerke bezogenen Ausschluss der Verrechnungsmöglichkeit mit anderen Gewerken führt zu unnötiger Reservebildung bei jedem einzelnen Gewerk. Die Vergütung der
Contracting-Gesellschaft bzw. des CM ist ebenfalls Gegenstand des Gesamtpreises, unterliegt jedoch nicht dem vereinbarten Teilungsschlüssel.
Dem Grundgedanken der Preissicherung durch die Contracting-Gesellschaft folgend, empfiehlt sich zur Konfliktvermeidung die Erstellung von
Einheitspreislisten für zusätzliche oder geänderte Leistungen.
bb) Abstimmung der Ausschreibung, der Subunternehmer und der Vergabe.
Das „Open-book“-Verfahren erfordert neben der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen AG und AN eine enge Verzahnung der beteiligten
Personen während der Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung. Der
Inhalt der Ausschreibung ist abzustimmen und bedarf der Zustimmung des
AG. Die einzelnen zur Angebotsabgabe aufzufordernden Firmen als auch
die abschließende Beauftragung des einzelnen Subunternehmers bedürfen
der Zustimmung des AG, die innerhalb eines vorher festgelegten Zeitfensters schriftlich zu erteilen ist. Ebenso die Einbindung und Einladung des AG
zu Vertragsverhandlungen zwischen CM und Subunternehmern ist mit
einem entsprechenden zeitlichen Vorlauf durchzuführen.

703

Diese gegenseitige Abstimmung und die jeweilige Freigabe durch den AG
sowie deren Zeitrahmen werden durch Bild 50 verdeutlicht.

704

Sofern bei diesen wechselseitigen Verpflichtungen Zustimmungen nicht innerhalb des vereinbarten Zeitfensters erfolgen, kann dieser Behinderungstatbestand mit einem Wegfall der Zustimmungspflicht oder anderweitigen Regelungen geahndet werden.

705

Sofern der Vergabevorschlag des AN vom AG abgelehnt wird und keine
gütliche Einigung erzielt werden kann, muss eine Vergabe an den vom AG
vorgeschlagenen Bieter in Risikoübernahme des AG erfolgen. Sofern durch
den AN bzw. die Contracting-Gesellschaft die Vergabe an einen Generalunternehmer erfolgt ist, muss der Generalunternehmervertrag ebenfalls als
GMP-Vertrag geschlossen sein und das „Open-book“-Verfahren auf dessen
Subunternehmer abgestellt sein.

706

cc) Änderungswünsche des AG. Der AG kann im Rahmen der Freigabe der
Ausführungsplanung, der Abstimmung der Ausschreibung oder während
der Ausführung Änderungswünsche geltend machen, die, sofern möglich,
nach der Einheitspreisliste des GMP-Vertrags zu bewerten und dem AN zu-

707

Gorris

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 200 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

Erstellung Leistungsverzeichnis,
Benennung der beteiligten Bieter
Versand mit Freigabeaufforderung an AG durch CM

Prüfung und Änderungswünsche durch AG

Je 12 Werktage

Rückläufer, Einarbeitung der Änderungswünsche und Versand
an Nachunternehmer à durch CM
Ausschreibung an 3–5 Nachunternehmer inklusive Abfrage nach
Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit (Referenzprojekte, Bonität)

Auswertung und 1. Vergabeverhandlung
unter Einladung AG mit mindestens
12 Werktagen Vorlauf vor Verhandlungstermin

Aufforderung zur Freigabe durch AG

Freigabe durch AG innerhalb von 12 Werktagen

Bild 50:

Flussdiagramm Ablauf der Vergabe

sätzlich zu vergüten sind. Auch hier gilt der Grundgedanke des GMP. Erfolgt die Vergabe bzw. Abrechnung der zusätzlichen Leistungen unterhalb
der Einheitspreisliste, so sind die tatsächlichen Kosten als zusätzliche Vergütung zuzüglich einem Managementaufschlag (Contracting-Fee) zu beauftragen, der im Vorfeld festgelegt sein sollte.
708

dd) Budgetbildung. Leistungen, die auch während der PreconstructionPhase nicht eindeutig zu bestimmen sind oder die sich aufgrund ihrer Beschaffenheit dem üblichen Wettbewerb entziehen, können über ein oder
mehrere Budgets dem AN beauftragt werden. Die Kostenverfolgung dieser
Budgets erfolgt ebenfalls durch den CM. Sie unterliegen nicht dem GMP
und können ggf. zur Pufferung von AG-seitigen Änderungswünschen herangezogen oder bei Nichtgebrauch den GIK gutgeschrieben werden.

200

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 201 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Immobilienleasinggesellschaften u. Construction Management
ee) Abschluss des GMP-Verfahrens. Nach Fertigstellung einzelner Gewerke
und Schlussrechnungslegung dieser Gewerke durch die Subunternehmer ist
zeitnah die im Wege des GMP-Verfahrens vereinbarte Abstimmung mit
dem AG herbeizuführen. Hierbei erfolgt eine Feinabstimmung über die
vom AG benötigten Nachweise und Dokumentationen der Abrechnungen
der einzelnen Subunternehmer, so dass zeitnah zur Gesamtfertigstellung
und Übergabe des Projekts die Gesamtabrechnung des GMP-Verfahrens
möglich wird. Diese erfolgt durch Saldierung aller Schlussrechnungen der
vom CM beauftragten und vom AG freigegebenen Nachunternehmer. Diese
Schlussrechnungen müssen Budgetleistungen als auch Nachtragsleistungen,
die nicht über die Einheitspreisliste ermittelbar waren, differenziert ausweisen, da diese weder positiv noch negativ dem GMP gegenüberzustellen sind.

709

Die saldierten Schlussrechnungen, inklusive des Management-Fees der
Contracting-Gesellschaft, sind dem vertraglich vereinbarten GMP, erhöht
oder gemindert um die geänderten Leistungen, gegenüberzustellen.

710

ff) Erkenntnisse aufgrund durchgeführter GMP-Modelle. Auflagen in
Bezug auf die Auswahl und Eignung direkter Subunternehmer des AN
(Contracting-Gesellschaft) sind auf die direkten Subunternehmer oder bei
Auftragserteilung der Contracting-Gesellschaft über einen Generalunternehmer auf dessen Subunternehmer einzuschränken, da sie sonst ggf. den
Bieterkreis einschränken oder die Preisgestaltung der Subunternehmerangebote negativ beeinflussen können.

711

Die CM-Modelle in Verbindung mit einem GMP-Verfahren stellen temporär dem AG das Know-how und die Marktkenntnis der Bauabteilung der
Immobilienleasinggesellschaft mit entsprechender bonitätsstarker Preisgarantie der von der Leasinggesellschaft eingesetzten Contracting-Gesellschaft zur Verfügung. Neben der Optimierung der Finanzierung und der
Drittverwendungsmöglichkeit der Immobilie kann über dieses Verfahren
das Maximum der Wirtschaftlichkeit bei der Finanzierung und Errichtung
erreicht werden. Das Verfahren setzt jedoch sowohl beim AG als auch beim
AN eine hohe Bereitschaft zur partnerschaftlichen und engen Abstimmung
und Zusammenarbeit voraus.

712

Aufgrund der wirtschaftlichen Risikoübernahme durch die ContractingGesellschaft sollte ein AG-seitiger Eingriff bei der Auswahl des geeigneten
Subunternehmers auf die Auswahlphase der zur Angebotsabgabe aufzufordernden Firmen beschränkt werden.

713

Zulässigkeit von Paketvergaben des CM sind im Vorfeld zu definieren,
denn sie senken das Schnittstellen- und damit das Termin- und Preisrisiko
des CM zu Lasten des Einsparpotenzials gegenüber dem GMP.

714

3. Partnering-Konzepte für die Zukunft. Heutige Betrachtungen von Immobilienmanagement berücksichtigen den Lebenszyklus einer Immobilie, von
der Bauerrichtung bis zum langfristigen Betrieb der Immobilie, unter Einbeziehung der Instandhaltung und Instandsetzung. Die Betriebstechnik
(z. B. für Heizungs- und Kälteversorgung) wird weiter in ihrer Effizienz steigen und die Anforderungen an eine Immobilie verändern sich in deren Lebenszyklus. Heutige GMP-Modelle setzen diese ganzheitliche Betrachtungsweise noch ungenügend um, da die bestmöglichen Baukosten unter
Berücksichtigung der entsprechend geplanten Bauqualität entscheidend

715

Gorris

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 202 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
sind. Bei steigenden Energiekosten ist ein besonderes Augenmerk auf die
betriebstechnischen Gesichtspunkte der Anlagen zur Gebäudeversorgung
oder den bautechnischen Möglichkeiten zur Energieeinsparung zu legen.
Den Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Energieverbrauch im
Rahmen der Preconstruction-Phase sind frühestmöglich, neben den reinen
Anschaffungs- und Errichtungskosten, die Verbrauchs- und Betriebskosten
zugrunde zu legen. Es erscheint sinnvoll, ein Budget für technische Neuerungen oder höhere Anschaffungskosten von Anlagen zu schaffen, die geringere Verbrauchs- und Betriebskosten vorweisen, da deren Anschaffung
sich erst im späteren Betrieb amortisiert.
716

So, wie sich ganzheitliche Betrachtungsweisen über die Errichtung und den
späteren Betrieb bewährt haben, kann über die Flexibilität einer Immobilie
die Drittverwendungsfähigkeit verbessert werden. Da bei Miet- oder Leasingmodellen die Fremdfinanzierung durch die Drittverwendungsfähigkeit
und das Re-Investment beeinflusst wird, kann dies auch die Refinanzierung
positiv beeinflussen.

717

Eine Steigerung der Effizienz bei Bauprojekten setzt ein vertrauensvolles
Miteinander voraus. Während bei traditionellen Modellen die wirtschaftlichen Überlegungen zur Gewinnsteigerung auf Seiten des AN oft den
Leistungserwartungen des AG entgegenstehen, wirken Partnering-Modelle
aufgrund des Teilungsmodus bei Kosteneinsparungen dem entgegen. Vollkommen vermeiden können sie diesen Konflikt jedoch auch nicht.

718

Das vertrauensvolle und partnerschaftliche Miteinander beeinflusst jedoch
maßgeblich den Erfolg der Partnering-Modelle. Dieses partnerschaftliche
Miteinander ist im höchsten Maße an die persönliche Kooperationsbereitschaft der einzelnen Projektbeteiligten geknüpft. Somit liegt es nahe und
dient letztendlich dem Projekterfolg, wenn die persönliche Vergütung der
wesentlichen Projektbeteiligten an das Projektergebnis gekoppelt ist.

VII. Partnering-Konzepte für öffentliche Auftraggeber,
insbesondere bei Infrastrukturprojekten
719

1. Partnering und Infrastrukturprojekte. – a) Besonderheiten bei Infrastrukturprojekten. Der Verkehrsbau nimmt im Baugeschehen in Deutschland
einen bedeutenden Platz ein, betragen doch bereits die Investitionen des
Bundes (Bundesfernstraßen, -schienenwege und -wasserstraßen) mit jährlich rd. 10 Mrd. €30 ca. 13 % der gesamten Umsätze des Bauhauptgewerbes.31 Dazu kommen noch die Straßenbauaktivitäten der Länder und Kommunen sowie die Investitionen in Verkehrsflughäfen.

720

Da Aus- und Neubau von Verkehrsflughäfen heute im Wesentlichen von
privaten Gesellschaften privat finanziert und betrieben werden und der Bau
von Wasserstraßen quantitativ eher von untergeordneter Bedeutung ist,

30 Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen, Bundesverkehrswegeplan 2003, 2003.
31 Keitel, Argumentationslinie des Präsidenten des Hauptverbandes der Deutschen
Bauindustrie e.V. zur Jahrespressekonferenz anlässlich des Tages der Deutschen
Bauindustrie, 2005.
202

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 203 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
liegt der Fokus dieses Beitrags auf den Infrastrukturprojekten im Bereich
Straße und Schiene.
Infrastrukturprojekte im o. g. Sinne unterscheiden sich von anderen Bauprojekten durch typische Merkmale, die erheblichen Einfluss auf Planung
und Abwicklung haben:
• Große Linienbauwerke: Straßen und Schienenwege erstrecken sich über
mehrere 100 Kilometer. Durch die Ausdehnung und die wechselnden
Randbedingungen resultieren besonders hohe Anforderungen an die
Bauabwicklung.
• Hohes Projektvolumen: Infolge der hohen Projektkosten entstehen
bereits bei geringen prozentualen Abweichungen durch Störungen und
ungeplante Leistungen hohe Mehrkosten (z. B. 5 % bei 500 Mio. €:
25 Mio. €!), vereinzelt in dreistelliger Millionenhöhe. Dies führt bei
öffentlich finanzierten Projekten nicht nur zu Vertrauensverlust bei Bürgern, sondern aufgrund der knappen öffentlichen Kassen zu Kürzungen
bei anderen Projekten!
• Wesentliche Baustoffe sind Boden und Fels: Der Anteil und damit auch
der Einfluss dieser vorgegebenen, natürlichen Baustoffe ist sehr hoch!
Da die Kenntnis über deren Eigenschaften auch bei aufwändiger vorheriger Erkundung begrenzt bleibt, sind damit stets besondere Risiken und
Leistungsbeeinflussungen verbunden.
• Die Projektabwicklung ist vollständig witterungsabhängig: Ein Schutz
vor Niederschlägen, Frost oder Temperaturschwankungen ist nur in
Sonderfällen möglich. Dies hat insbesondere im Zusammenhang mit
den natürlichen Baustoffen Einfluss auf Technik, Zeit und Kosten.
• Ausbau, Umbau und Erneuerung unter Betrieb, da bestehende Verkehrsverbindungen i. d. R. aufrechterhalten bleiben müssen. Dies führt
zu zahlreichen komplexen Bauzuständen, umfangreicher Nachtarbeit
und zu besonderen Unfallgefahren. Der Baubetrieb erfolgt stets unter
einem allgegenwärtigen Verkehrsbetrieb.
• Hohe Anforderungen an Logistik: Üblicherweise gut handhabbare
Arbeiten, wie der Erdbau, stellen durch die Kombination aus großen
Mengen, mangelnder Zugänglichkeit und laufendem Verkehrsbetrieb
hohe Anforderungen an die Logistik.
• Trennung von Planung und Realisierung: Im Regelfall werden für Planung und Bau unterschiedliche Vertragspartner eingesetzt. Für diese
„Standardlösung“ gibt es verschiedene Gründe:
– Der AG strebt in der Planungsphase eine Optimierung seines Bauwerks unbeeinflusst von Ausführungsinteressen an. Dies spricht für
den Einsatz unabhängiger Planungsbüros (ggf. auch AG-intern).
– Für eine Ausschreibung im öffentlichen Wettbewerb stellt eine weitgehend durchgeplante Lösung eine stabile Preis- und Ausschreibungsbasis dar.
– Bei Verkehrsprojekten erfolgt die Baugenehmigung nach einem langwierigen Verfahren unter Beteiligung einer Vielzahl von Behörden,
Bürgern und anderen Betroffenen (i. d. R. Planfeststellung). Diese
Genehmigung erfordert eine detaillierte Planung, ist wesentlich von
der konkreten Lösung abhängig und gehört zur Risikosphäre des
AG.

Spang/Hüper

203

721

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 204 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• Öffentliche Ausschreibungsverfahren: Durch den vorgeschriebenen
öffentlichen Vergabewettbewerb rückt der Preis als wesentliches und oft
ausschlaggebendes Vergabekriterium in den Vordergrund. Durch dieses
Vergabeverfahren ist ein dauerhaftes und erfahrungs- bzw. vertrauensgestütztes Kunden-Lieferanten-Verhältnis kaum möglich.
• Monopolartige AG-Situation: Die Anzahl der Auftraggeber – insbesondere für größere Projekte – ist im Vergleich zum Hochbau wesentlich
geringer.
• Die Finanzierung erfolgt i. d. R. durch die öffentliche Hand (Bund, Länder, EU), bei Bahnprojekten anteilig auch durch die Betreiber (z. B. DB
AG).
• Stark im Blickpunkt der Öffentlichkeit: Werden allein durch den benötigten Baugrund oft viele Personen betroffen, entstehen durch Schall,
Erschütterungen oder Staub noch weitere Betroffenheiten. Die öffentliche Bedeutung von Verkehrswegen und die auch politisch motiviert
unterschiedliche Einschätzung ihrer Notwendigkeit stellen besondere
Anforderungen an die Beteiligten.
• Verkehrswege sind Lebensadern der Wirtschaft: Obwohl die bereits
heute erheblichen Verkehrsleistungen in Deutschland in den nächsten
Jahren noch beträchtlich steigen werden – von 371 Mrd. tkm im Jahr
1997 um insgesamt 64 % auf 608 Mrd. tkm im Jahr 201532 –, ist eine
nennenswerte Erhöhung der Investitionen in die Verkehrswege nicht in
Sicht! Da gleichzeitig der Instandsetzungs- und Erneuerungsbedarf
weiter zunimmt, muss mit den knappen Ressourcen sorgfältig umgegangen werden!
722

b) Notwendigkeit von Partnering bei Infrastrukturprojekten. Der deutsche
Baumarkt im Infrastrukturbereich ist heute neben einer zunehmenden Verdrängung hochwertigen Know-hows zugunsten von Niedrigstpreisen auch
durch eine deutliche Zunahme von Streitigkeiten zwischen AG und AN geprägt.33 In einer Untersuchung des deutschen Baumarkts34 wird die Situation – die sich diesbezüglich bis heute nicht grundlegend verändert hat –
folgendermaßen charakterisiert:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Fehlkalkulationen und nicht kostendeckende Angebote
hohes Nachtragsvolumen und intensives Claimmanagement
Budget- und Terminüberschreitungen
Fehlplanungen und suboptimale Gesamtlebenszykluskosten
unbefriedigende Baustellenergebnisse
ineffiziente, mangelnde Kommunikation, Misstrauen
geringe Toleranzschwelle bei Mahnungen und Vertragsstrafen
erhebliche Transaktionskosten durch konfliktbedingte Tätigkeiten
Zunahme der Anzahl an Bauprozessen
Unzufriedenheit der Beteiligten.

32 Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen, Verkehrsprognose
2015, 2001.
33 Keitel, Argumentationslinie des Präsidenten des Hauptverbandes der Deutschen
Bauindustrie e.V. zur Jahrespressekonferenz anlässlich des Tages der Deutschen
Bauindustrie, 2005.
34 Roland Berger Int. Management Consultants 2000.
204

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 205 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
Bauherr und ausführende Unternehmen – eigentlich „Partner“ – sind heute
oft mehr Gegner als Partner und liefern sich oft bereits kurz nach Vertragsabschluss Positionskämpfe und Streitigkeiten hinsichtlich Vertragsauslegung und zusätzlicher Vergütung. Die derzeitige Form der Projektabwicklung erzeugt durch das System aus kostenfokussiertem Vergabeverfahren
und Nachforderungen eine Konfliktspirale, aus der keine Seite als Gewinner hervorgeht.35 Diese „Gegnerschaft“ ist jedoch für den Projekterfolg –
und damit auch den Erfolg der Beteiligten – eher kontraproduktiv! Eine
Veränderung dieser Situation tut Not – der deutsche Baumarkt braucht eine
neue Qualität der Zusammenarbeit zwischen „Kunde“ (AG) und „Lieferant“ (AN)!

723

Eine Untersuchung der Universität Kassel zum Projektmanagement bei Infrastrukturprojekten36 kommt zu bemerkenswerten Ergebnissen hinsichtlich der Projektabwicklung (siehe Bild 51), die Potenziale aber auch Defizite
aufzeigen! Besonders beachtenswert erscheinen in diesem Zusammenhang
die zu geringe Entscheidungsvollmacht der Projektleiter auf AG-Seite, die
Kommunikationsprobleme zwischen AG und AN oder auch die Bedeutung
der gemeinsamen Projektziele! Während die beiden ersten Punkte deutliche
Hinweise auf Konfliktpotenziale liefern, zeigt der dritte Punkt die Notwendigkeit zu einem grundlegenden Wandel – ist es doch heute oft mit den gemeinsamen Zielen zwischen AG und AN nicht weit her! 37

724

Bild 51:

Studie zum Projektmanagement bei Infrastrukturprojekten37

Bei einer weiteren von der Universität Kassel durchgeführten deutschlandweiten Studie unter Vertretern der Auftraggeber und Auftragnehmer von
Infrastrukturprojekten im November 200638 sind die Aussagen beider
Seiten zur Frage der Zusammenarbeit im o. g. Sinne eindeutig. Der überwiegende Teil der Teilnehmer ist mit dem derzeitigen Zustand völlig unzufrieden (83 % AN, 63 % AG) oder nur teilweise zufrieden (13 % AN,
20 % AG). Die derzeitige Zusammenarbeit hält der überwiegende Teil der
35 Girmscheid Bauingenieur 80 (2005), 103–113.
36 Lihs, Stand, Entwicklungspotenziale und Tendenzen des Projektmanagements
großer Infrastrukturprojekte im deutschsprachigen Raum. Diplomarbeit Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, 04/2004.
37 Lihs, Stand, Entwicklungspotenziale und Tendenzen des Projektmanagements
großer Infrastrukturprojekte im deutschsprachigen Raum. Diplomarbeit Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, 04/2004.
38 Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel, Feldstudie Stand der Zusammenarbeit zwischen AG und AN bei Infrastrukturprojekten, 2006.
Spang/Hüper

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725

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 206 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Befragten für nicht (52 % AN, 37 % AG) bzw. nur bedingt (46 % AN,
42 % AG) partnerschaftlich. Diese Untersuchung zeigt deutlich, dass die
derzeitige Zusammenarbeit zwischen AG und AN nicht als partnerschaftlich angesehen wird. Der Wunsch nach einer grundlegenden Veränderung
kommt deutlich zum Ausdruck.
726

Sehr aufschlussreich sind in der angeführten Untersuchung auch die Antworten auf die Frage, welche Seite Nutznießer der aktuellen Situation sei.
Dabei ist fast die Hälfte aller Befragten der Meinung, dass dies weder AG
noch AN ist – keiner ist der Gewinner! Die andere Hälfte antwortet differenzierter; so sind vor allem die AN-Vertreter der Auffassung, dass der AG
– und nicht der AN – hier im Vorteil ist, während die AG-Vertreter eher
beide bzw. den AN als Gewinner sehen (Bild 52).

Bild 52:

Gewinner der aktuellen Situation39

727

Die Zeit scheint also reif für Veränderungen! Eine nachhaltige und deutliche Verbesserung der beschriebenen Situation ohne grundlegende Änderungen ist allerdings schwer vorstellbar. Wesentliche Elemente der Projektabwicklung müssen verändert – und nicht nur optimiert – werden. Die Lösung
der aktuellen Situation verlangt nach einem regelrechten Paradigmenwechsel bei der Abwicklung von Infrastrukturprojekten – ganz besonders in der
Zusammenarbeit von Bauherren und Unternehmen! 39

728

Die Bauunternehmen sind sich bewusst, dass Veränderungen notwendig
sind und wie diese aussehen könnten. Bei einer Umfrage unter deutschen
Bauunternehmen wurden u. a. folgende Elemente als wichtige Zukunftsthemen für die Unternehmen gesehen:40
• dauerhafte Kooperation mit dem AG
• neue Vertragsmodelle
• dauerhafte Kooperationen mit Nachunternehmern.
Also auch hier besteht eindeutig der Wunsch nach einem anderen, und zwar
einem kooperativeren Umgang zwischen den Beteiligten.

39 Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel, Feldstudie Stand der Zusammenarbeit zwischen AG und AN bei Infrastrukturprojekten, 2006.
40 Roland Berger, Erfolgsfaktoren der Bauindustrie – Europaweite Studie, 2003.
206

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 207 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass bei der Abwicklung von Infrastrukturprojekten ein Paradigmenwechsel hinsichtlich Zusammenarbeit
und Umgang zwischen AG und AN dringend notwendig ist. Dies wird von
den AG- und AN-Vertretern ganz überwiegend gewünscht, wie aus mehreren Untersuchungen klar hervorgeht. Die Stimmung für einen deutlich partnerschaftlicheren Umgang ist derzeit auf beiden Seiten positiver als je
zuvor!41

729

2. Aktueller Stand des Partnering bei Infrastrukturprojekten. – a) Abwicklungsmodelle für Infrastrukturprojekte in Deutschland. Bei der Projektabwicklung kommen aufgrund der vorgenannten Besonderheiten unterschiedliche Modelle zur Anwendung, die für ein einheitliches Verständnis
kurz definiert werden.

730

aa) Standardmodell. Der Bauherr plant (selbst oder durch Planungsbüros)
das Projekt in allen Planungsphasen (also technisch und genehmigungsrechtlich). Darauf aufbauend wird die öffentliche Finanzierung bereitgestellt. Dann schreibt der AG auf der Basis dieser Planung und der Randbedingungen öffentlicher Finanzierung und Vergabe die daraus abgeleiteten
Leistungen aus (mit detaillierter Leistungsbeschreibung oder mit funktionalem Leistungsprogramm). Im Ergebnis dieses Verfahrens vergibt er den
Auftrag an den wirtschaftlichsten (oft auch an den billigsten) Bieter und
lässt den Verkehrsweg durch Einzel- oder Generalunternehmen erstellen.
Nach Fertigstellung übernimmt er das Objekt unmittelbar zur Inbetriebnahme und betreibt und unterhält es. Die Finanzierung erfolgt durch den
Bauherrn bzw. über ihn durch die öffentliche Hand. Diese Verfahrensweise
trennt AG und AN grundsätzlich in zwei mehr oder weniger gleichgerichtete Partner, die zwar beide die Erstellung desselben Bauwerks anstreben,
darüber hinaus aber unterschiedliche Ziele haben. Der AG strebt ein optimales Bauwerk mit möglichst niedrigen Investitionen an, der AN versucht
den Auftrag mit einem wirtschaftlichen (oder minimalen) Ressourceneinsatz zu erfüllen.

731

bb) Erstellermodell. Ein privates Konsortium übernimmt als Generalunternehmer oder -übernehmer die Ausführungsplanung (i. d. R. auf Basis Planrecht), den Bau und die Vorfinanzierung (der Investitionskosten) eines Streckenabschnitts. Nach Fertigstellung und Inbetriebnahme übernimmt der
Bauherr das Objekt zur Nutzung und Unterhaltung. Die (Re-)Finanzierung
erfolgt dann durch die öffentliche Hand an das Konsortium in Raten.

732

cc) PPP-Modell. Ein privates Konsortium übernimmt auf der Basis eines
frühen Planungsstadiums (Machbarkeit, Vorplanung, Planrecht) die weitere Planung, die Finanzierung (über die vertragliche Lebens-, d. h. Bauund Betriebszeit), die Erstellung, den Betrieb und die Unterhaltung eines
definierten Streckenabschnitts für einen definierten Zeitraum (z. B. 30
Jahre). Die „Geldbeschaffung“ bzw. Refinanzierung erfolgt durch direkte
(Konsortium) oder indirekte (über Bauherr) Mauteinnahmen und i. d. R.
eine zusätzliche Anschubfinanzierung. Nach einer definierten Zeit übernimmt der Bauherr das Objekt ohne weitere Zahlung.

733

41 Spang (Hrsg.), Projektmanagement großer Infrastrukturprojekte, Tagungsband,
2003.
Spang/Hüper

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 208 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
734

Derzeit wird der überwiegende Teil der Infrastrukturprojekte in Deutschland nach dem Standardmodell abgewickelt, und dies wird nach übereinstimmender Expertenmeinung auch zukünftig so sein. Daher beziehen
sich die weiteren Ausführungen auf dieses Standardmodell; für das Erstellermodell sind daraus Ableitungen möglich.

735

b) Derzeitige Möglichkeiten und Grenzen bei der Projektabwicklung. Bei
Reflexion der vorstehenden Ausführungen („Die Zeit ist reif!“) drängt sich
die Frage auf, warum es bei der Abwicklung von Verkehrsprojekten bis
heute
• trotz dieser für alle Seiten unbefriedigenden Situation,
• trotz der Einsicht, dass diese Situation mehr Verlierer als Sieger bringt,
• und trotz der Erkenntnis, dass viel Zeit, Geld und Personal in Aktivitäten investiert wird, die für die Wertschöpfungskette des Bauens keinen
Beitrag leistet,
offensichtlich noch keine Alternativen gibt. Zumindest scheinen die bekannten Alternativen für Infrastrukturprojekte nicht angewendet zu
werden oder nicht geeignet zu sein.

736

Auf der Basis der bisherigen Ausführungen und langjähriger nationaler und
internationaler Erfahrungen wird die Hypothese aufgestellt, dass eine Änderung der heutigen Situation bei der Abwicklung von Verkehrsprojekten
nur möglich ist, wenn jede Seite akzeptiert, dass
• die andere Seite auch ein positives „Ergebnis“ aus dem Projekt erhält,
• nachhaltig hochwertige Verkehrswege nicht zum Billigstpreis zu haben
sind,
• auch im Verkehrsbau ein zufriedener Kunde elementar für den Projekterfolg ist,
• der Versuch einer einseitigen Vorteilsmaximierung immer zu einer
Gegenstrategie der anderen Seite und damit zu einer Gegnerschaft führt,
• in Gegnerschaft keine wirklich erfolgreichen Projekte möglich sind und
• aus einer mehr gegner- als partnerorientierten Projektabwicklung keine
Seite einen nachhaltigen Vorteil ziehen kann.

737

Daraus lässt sich ableiten, dass alternative Abwicklungsmodelle nur in
einer so genannten Win-win-Situation deutliche Verbesserungen bringen
können. Der Gedanke des Win-win ist zentraler Bestandteil einer partnerschaftlichen Projektabwicklung. Die Grundelemente einer derartigen Partnerschaft, wie sie auch in der Literatur beschrieben werden, sind in Bild 53
dargestellt.

738

Die Befürworter einer partnerschaftlichen Projektabwicklung führen vor
allem die folgenden – auch bei Infrastrukturprojekten geltenden – Vorteile
auf:
•
•
•
•

Effizienzgewinne
Kosteneinsparungen und mehr Kostentransparenz
Projektverkürzung
Qualitätssteigerung.

42

208

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 209 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber

Bild 53:

Typische Partnerschaftselemente42

Auch hierzu bringt die bereits erwähnte Untersuchung der Universität
Kassel aufschlussreiche Ergebnisse.43 Bei den Erwartungen der Umfrageteilnehmer an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit stehen

739

• Termintreue (100 % Zustimmung) und
• Bessere Qualität (97 %),
• bei den AN auch eine höhere Umsatzrendite
an oberster Stelle. Mit geringem Abstand folgen weitere wichtige Aspekte
wie
•
•
•
•

Kostenreduzierung (95 %),
Synergieeffekte (94 %),
zügigere Vergütung (91 %) und
weniger Nachträge (90 %).

Ergebnisse also, die nicht nur sowohl dem Bauherrn als auch den ausführenden Unternehmen zugute kommen, sondern auch dem Bauwerk!
Die Gründe für die bisherige Zurückhaltung im Infrastrukturbereich gegenüber einer partnerschaftlichen Projektabwicklung sind vielfältig und dennoch teilweise schwer greifbar. Die Geschichte hat offensichtlich ebenfalls
mitgewirkt, denn in den 1970er und 1980er Jahren ging es nach Aussage
von Unternehmens- und Bauherrenvertretern beim Bau von Verkehrswegen

42 Spang Bauingenieur 81 (2006), 117–125.
43 Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel, Feldstudie Stand der Zusammenarbeit zwischen AG und AN bei Infrastrukturprojekten, 2006.
Spang/Hüper

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 210 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
deutlich partnerschaftlicher zu als heute. Da es zum bisherigen Fehlen adäquater Modelle keine wissenschaftlichen Untersuchungen gibt, hier einige
Erklärungsansätze:
• Seit Jahren ausgeprägte Tiefstpreise mit einer Umsatzrendite von im
Mittel 0,6 %44 führen dazu, dass Auftragnehmer um jeden Euro kämpfen;
• Besonderheiten der Infrastrukturprojekte;45
• Zwang zur öffentlichen Ausschreibung mit der Folge wechselnder Auftragnehmer; damit sind strategische bzw. dauerhafte Partnerschaften
zwischen Bauherr und Unternehmer nahezu unmöglich;
• Zwänge des öffentlichen Haushaltsrechts und der Prüforgane machen
einen partnerschaftlichen Umgang komplex und schwierig;
• die Randbedingungen der öffentlichen Ausschreibung und des öffentlich-rechtlichen Genehmigungsverfahrens erschweren eine frühzeitige
Einbindung von Unternehmen in den Planungsprozess;
• bisweilen wird argumentiert, partnerschaftlicher Umgang begünstige
Korruption;
• die Vertragsbedingungen werden i. d. R. vom (sehr starken) AG vorgegeben; eine grundlegende Änderung scheiterte bisher am Fehlen gemeinsamer Regelungen;
• für die besonderen Randbedingungen von Verkehrsprojekten angepasste Regelungen existieren nicht.
741

Aufgrund der geschilderten Situation liegen in Deutschland keine Erfahrungen mit einer Projektabwicklung nach partnerschaftlichen Grundsätzen
vor. Gleichwohl gibt es natürlich immer wieder Fälle partnerschaftlichen
Umgangs zwischen AG und AN, die sich jedoch meist aus singulären personellen Konstellationen entwickelt haben.

742

c) Erfahrungen mit Partnering bei Infrastrukturprojekten am Beispiel
Großbritanniens und Vergleich mit Deutschland. – aa) Situation Anfang der
1990er Jahre. Misstrauen, eine übermäßige Anzahl von Gerichtsstreitigkeiten, Nichteinhaltung der Ziele wie Kosten, Termine und Qualität, hohe
Nachforderungen, ein zersplitterter Baumarkt, unauskömmliche Preise, unzufriedene Kunden. Die Aufzählung dieser Attribute ist nicht nur das gegenwärtige Umfeld der Bauprojektabwicklung im Infrastrukturbereich in
Deutschland, sondern beschreibt das gleiche Marktsegment in Großbritannien zu Beginn der 1990er Jahre.

743

bb) Erkenntnis der Notwendigkeit einer Veränderung. Eine Vielzahl umfangreicher Studien hat die Ineffizienz der traditionellen Durchführungsmethoden großer und komplexer Baumaßnahmen, wie beispielsweise Infrastrukturprojekte, diagnostiziert. Dabei wurde besonders der Trugschluss
aufgezeigt, man könne durch das Abschließen von Verträgen auf der Basis
des niedrigsten Preises ein optimales Bauwerk erhalten (Bourn 2001). Egan
(1998) empfahl der Industrie, den Kunden darzulegen, zwischen dem „besten Wert“ und dem „geringsten Preis“ zu unterscheiden.46 Die Government

44 Berger Int. Management Consultants 11/2000.
45 Vgl. Rn. 722–729.
46 Egan, Rethinking Construction, 1998.
210

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 211 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
Construction Client Panel’s Benchmarking Studie offenbarte 1999, dass
von 66 ausgewerteten Projekten drei viertel der Projekte den Preis um 50 %
überschritten. Rund 30 % der Baukosten könnten eingespart werden, wenn
die Bauindustrie und die Kunden besser zusammenarbeiten würden und anfingen, sich die Risiken zu teilen.47
Eine weitere Umfrage zeigt, dass 61 % der Bieter, die den Zuschlag für den
Auftrag durch einen unauskömmlichen Preis erlangten, versuchten, die Verluste durch Nachträge für Veränderungen wieder zu kompensieren.48

744

Der Auftraggeber und der Auftragnehmer sollten sich in einer Art Präambel
vor jedem Vertrag darauf verständigen, fair miteinander umzugehen. Das
Projekt sollte mit Vertrauen, Kooperation und Fairness – auch gegenüber
den Nachunternehmern und Zulieferern – umgesetzt werden. Nach
Latham (1994) muss unbedingt klar gestellt werden, dass auch bei Problemen eine Win-win-Situation angestrebt werden soll.

745

cc) Das britische Vertragsmodell für Infrastrukturprojekte: NEC3. Die Erkenntnis, dass Projekte unter den traditionellen Vertragsformen ineffizient
abgewickelt werden, veranlasste die Institution of Civil Engineers (ICE)
1993 einen neuen Standardvertrag für die Bauprojektabwicklung zu entwickeln, der unter dem Namen New Engineering Contract (NEC) veröffentlicht wurde. Ab 1995 sind die Empfehlungen des Latham-Reports eingearbeitet. Die aktuelle Version NEC3 wurde im Jahr 2005 veröffentlicht.

746

Nach Russel (2004) hatten die Autoren des NEC den Anspruch, einen sehr
flexiblen, klaren und einfachen Vertrag auf den Markt zu bringen, der
zudem ein erfolgreiches Projektmanagement ermöglicht.49 Die klaren und
ein effizientes Management fördernden Strukturen des NEC sorgen für eine
breite Anwendung bei Infrastrukturprojekten in England. Nach McInnes50
lag der Anteil der auf der Basis des NEC durchgeführten Infrastrukturprojekte im Jahr 2001 schon bei rund 70 %.

747

Was ist das Besondere an diesem Vertrag bzw. an diesem Konzept? Die einleitenden Sätze des Vertrags benennen die Hauptbeteiligten und zeigen auf,
in welchem Verständnis sie innerhalb des Bauablaufs zu handeln haben,
nämlich das Projekt in einem „Geist von gemeinsamem Vertrauen und Kooperation“ durchzuführen.

748

Besonders positiv herausgehoben wird die Flexibilität sowie die Klar- und
Einfachheit des Vertrags. Ebenso die Förderung erfolgreichen Projektmanagements und die Einbeziehung der in England verbindlichen Streitschlichtung durch einen Adjudicator. Die wesentlichen Eckpunkte dieses
partnerschaftlichen Vertragsmodells werden nun kurz erläutert.

749

Die Flexibilität, durch die frei wählbaren Optionen, ermöglicht den Vertrag
für alle „Engineering and Construction“-Arbeiten anzuwenden, wie z. B.
bei Projekten in der Infrastruktur oder im Hochbau.51 Alle wesentlichen

750

47
48
49
50
51

Bourn, Modernising Construction, 2001.
Latham, Constructing the Team, 1994.
Russel, Engineering and Construction Contract, 2004.
NEC Newsletter, Nr. 18 2001, 6.
Russel, Engineering and Construction Contract, 2004.
Spang/Hüper

211

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 212 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Vergütungsformen sind vereinbar, wie zum Beispiel Einheitspreis-Verträge,
GMP-Verträge, Selbstkostenerstattungsverträge oder Managementverträge.
751

Die Klarheit und Einfachheit soll den Beteiligten ermöglichen, den Vertrag
auch ohne juristische Hilfe zu lesen und zu verstehen. Anders als bei den
traditionellen Verträgen soll in den NEC-Vertrag nicht erst bei einem
Rechtsstreit hineingeschaut werden, sondern er wurde so konzipiert, dass
er den Bauablauf begleitet und Probleme, z. B. durch eine „Frühwarnung“
(s. u.), von vornherein vermeidet.

752

Ein erfolgreiches Projektmanagement zu ermöglichen, wird als das wohl
wichtigste Charakteristikum am NEC herausgestellt. Gemeinschaftliches
vorausschauendes Handeln soll Probleme vermeiden und Risiken senken.
Eine klare Zuordnung von Funktion und Entscheidungsbefugnis zeigt den
Beteiligten ihre Verantwortlichkeiten und motiviert sie, ihre Aufgaben zu
erfüllen. Beispielsweise müssen Bauunternehmer bzw. Projektmanager (für
den AG) eine „Frühwarnung“ („Early Warning“) herausgeben, wenn etwas
in Aussicht steht, das den Gesamtpreis ansteigen lassen könnte, die Fertigstellung verzögert oder die Gebrauchsfähigkeit einschränkt.

753

Ebenso fördert die Vorgabe einer definierten „Zeitspanne für eine Antwort“ („Period of Replay“) den zügigen Bauablauf. In dieser Zeitspanne,
die im Vertrag zu vereinbaren ist, müssen der Projektmanager und der
Hauptunternehmer Anfragen beantworten. Ansonsten können sie für den
verzögerungsbedingten Schaden (auch Bauzeitverlängerung) in Haftung genommen werden.

754

Definierte Prozesse im Vertragswerk geben an, wie zu verfahren ist, wenn
z. B. ein „Compensation event“ auftritt. Dies ist ein Ereignis, das den Gesamtpreis ändert oder zu Verzögerungen in der Fertigstellung führen kann.
Die Ereignisse sollen frühzeitig beurteilt werden, bevor sie zu Problemen
werden. Dann muss innerhalb einer Frist gehandelt werden. Die klare Verantwortlichkeit und die Gefahr, deshalb haftbar gemacht zu werden, motivieren die Personen, schnell und lösungsorientiert zu handeln.

755

Der NEC-Vertrag verfügt zudem mit „X12“ über eine Option speziell für
das Partnering. Das Hauptziel der Partnering-Option ist, die Ziele des Bauherrn im Projekt umzusetzen. Die Vertragsoption X12 ist als Handbuch für
ein gemeinschaftliches Projektmanagement anzusehen, das die Empfehlungen beinhaltet, ein gemeinsames Informationssystem zu verwenden, Workshops durchzuführen, Value Engineering, Risikomanagement u. Ä. zu betreiben.52

756

dd) Beispiele der Abwicklung von Infrastrukturprojekten in UK. Zur Veranschaulichung der Ausführungen über partnerschaftliche Projektabwicklung bei Infrastrukturprojekten in Großbritannien werden nachfolgend
zwei Beispiele beschrieben.

52 Jones, Partnering, prime contracting and other collaborative working, 2004.
212

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 213 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
Beispiel 1:53

757
54

Das Lincolnshire County Council hatte entschieden, Egan’s Report folgend, zwei Bauunternehmen in einem Rahmenvertrag im Wert von rund 35
Mio. € zu binden und mit diesen Firmen in der ersten Phase die „Partney
Umgehungsstraße“ mit einer Bausumme von 10,2 Mio. € zu bauen. Die
Struktur des Rahmenvertrags ermöglichte NEC-Verträge abzuschließen.
Die Umgehungsstraße wurde 3 Monate früher fertiggestellt und es wurden
rund 750.000 € eingespart. Folgende ausgewählte Punkte begünstigten
dieses positive Ergebnis:

758

• Eine frühe Einbeziehung der Projektbeteiligten und ausreichend Zeit
vor Baubeginn ermöglichten allen rechtzeitig nach innovativen und
optimierten Lösungen zu suchen. Durch die frühzeitige Vergabe bestand
genügend Zeit, Risiken zu identifizieren und diese zu managen. Da Zielkosten-Vereinbarungen in Verbindung mit Value Management während
des gesamten Projekts getroffen wurden, gingen die Einsparungen nicht
zu Lasten der Qualität.
• Durch einen Workshop und Folgemeetings wurde eine ausgeprägte
Sicherheitskultur aufgebaut, so dass es bei 11 000 Lohnstunden keinen
Unfall zu verzeichnen gab.
Beispiel 2:55, 56

759

In einem weiteren großen Infrastrukturprojekt, dem „Channel Tunnel Rail
Link“, Umfang rund 8 Milliarden €, wurden Partnering und die NEC-Verträge als zentrale Punkte der Planungs- und Budgetkontrolle eingesetzt.
Ausgewählt wurde der NEC Engineering & Construction Contract (ECC)
mit Option C (Zielkostenvertrag mit Leistungsbeschreibung).
Die Auswahl der Bauunternehmer geschah auf Grundlage des wirtschaftlichsten Angebots, welches laut Rail Link Engineering57 nicht immer das
mit dem niedrigsten Angebotspreis ist. So bekam eine Bauunternehmung
den Zuschlag, die den Projektablauf u. a. mit folgenden Punkten positiv
beeinflussen wollte: Open books, ein gemeinschaftlicher Ansatz und, zusätzlich zu der in England gesetzlich vorgeschriebenen Schlichtung, die Absicht, Probleme vor allem auf Projektebene zu lösen. Entgegen der traditionellen Praxis für Planer wurde auf die Effizienz des Gesamtprojekts
geachtet und nicht auf die bestmögliche Optimierung eines Einzelbauteils.
So wurde beispielsweise in der Planung die Materialreduzierung bei Bauteilen nur so weit betrieben, dass sie auf der Baustelle noch wirtschaftlich auszuführen waren.

760

Die Nachunternehmer wurden mit einem Untervertrag aus der NEC-Familie gebunden. So gab es keine Unstimmigkeiten und Überschneidungen zwischen den Verträgen der verschiedenen Ebenen (AG–AN–NU). Der AG, der
AN und die Nachunternehmer bildeten ein Projektteam. Die Anwendung
des Partnering-Gedankens wurde durch verschiedene Workshops unterstützt.

761

53
54
55
56
57

OGC, Highways – adopting a flexible approach. Case Study, 2006.
Egan, Rethinking Construction, 1998.
NEC Newsletter, Nr. 25 2003, 2 f.
Bennett/Baird, NEC and partnering. The guide to building winning teams, 2001.
Bennett/Baird, NEC and partnering. The guide to building winning teams, 2001.
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213

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 214 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
762

Für die zweite Hälfte des Bauprojekts wurde angedacht, ein gemeinsames
Projektteam (Auflösung der Parteienzugehörigkeit) unter der Führung eines
AN-Vertreters und eines AG-Vertreters als Stellvertreter zu bilden, um beispielsweise ineffiziente administratorische Aufgaben zu unterbinden. Ergebnisse hierzu stehen noch aus.

763

ee) Vergleich der Projektabwicklung in Großbritannien mit Deutschland.
Die oben genannten britischen Beispiele, unter der Verwendung des NEC,
zeigen deutliche Unterschiede zu der traditionellen Projektabwicklung im
Infrastrukturbau in Deutschland. Wesentlich und für Deutschland nicht der
Regelfall sind beispielweise:
• Auswahl des Unternehmers nicht aufgrund des niedrigsten Angebotspreises
• Zusammenführung von Planung und Ausführung durch frühe Einbeziehung des AN um Ausführungs-Know-how zu nutzen
• gemeinsames Risikomanagement zur Identifikation und Verteilung der
Risiken
• Anwendung von Value Management
• Umsetzen eines effizienten Projektmanagements
• Einsetzen von Anreizsystemen
• gemeinsames Projektteam, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden
und die Effizienz zu steigern
• Einbeziehung der Nachunternehmer in das Team
• gemeinsame Workshops (… Sicherheitskultur …)
• Effizienz des Gesamtprojekts steht im Vordergrund
• Open books
• Vermeidung von Schnittstellenproblemen mittels durchgehender Vertragsstrukturen.

764

Die Beispiele zeigen, dass in Großbritannien wichtige Elemente für eine
partnerschaftliche und effiziente Abwicklung im Infrastrukturbau sowohl
in Vertragsform gebracht, als auch mit Erfolg angewendet wurden. Die
Übertragung und Anwendung dieser Erkenntnisse in Deutschland ist
jedoch derzeit nur bedingt möglich. Nach Hök (2002) „… halten die NECKlauseln einer Überprüfung am deutschen AGB-Standard weitgehend
nicht Stand, so dass eine unvoreingenommene Übernahme … nur bedingt
empfehlenswert ist“.58

765

Erfolge im Ausland zeigen, dass eine effizientere und partnerschaftlichere
Abwicklung im Infrastrukturbereich möglich ist. Die Weiterentwicklung
der Erkenntnisse auf die Belange des deutschen Baumarkts ist dringend notwendig; sie ist u. a. Bestandteil eines laufenden Forschungsvorhabens der
Universität Kassel.59

58 Hök ZfBR 25(2002), 430–437.
59 Vgl. Rn. 783–786.
214

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 215 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
d) Neue Vergabewege und Wettbewerbsmodelle für Planungs- und Bauleistungen der Deutschen Bahn. – aa) Allgemeines. Die Entwicklung neuer
Vergabeformen für Planungs- und Bauleistungen ist auch bei der DB AG
geprägt durch den Qualitäts-, Kosten- und Termingedanken. Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen ist die Entwicklung von Vergabemodellen
mit einer verstärkten Einbeziehung der Auftragnehmer als Partner notwendig. Der Wunsch nach der Beeinflussung der Baukosten zu einem möglichst
frühen Projektzeitpunkt durch Nutzung der Erfahrung, des Know-hows
und der Synergieeffekte mit dem Auftragnehmer steht dabei im Vordergrund (Bild 54). Die von der Privatwirtschaft in diesem Zusammenhang
entwickelten und eingesetzten Vergabemodelle müssen allerdings hinsichtlich ihrer Eignung für den an die VOB/A gebundenen Auftraggeber überprüft und ggf. angepasst werden.

Bild 54:

766

Beeinflussbarkeit der Kosten

Bei der Suche nach neuen und effizienteren Vergabeformen darf die sich
rasant weiterentwickelnde Kommunikationstechnologie nicht unberücksichtigt bleiben. Neue Wege der Vergabe von Planungs- und Bauleistungen
sowie der Kommunikation unter den Beteiligten zeigen sich hier vor allem
mit dem Internet.

767

Eine Zentralisierung des Konzerneinkaufs und damit eine Reduzierung der
Kosten im Unternehmen durch elektronische Marktplätze eröffnet für die
DB AG neue Horizonte bei der Vergabe und Abwicklung von Planungsund Bauleistungen. Bisherige Erfahrungen führen allerdings zu eher unbefriedigenden Ergebnissen.

768

bb) Virtuelle Plattform. Die DB AG hat bereits den elektronischen Marktplatz (eMp) vor allem aufgrund der Zentralität der Daten und der Reduzierung der Kosten bei der Ausschreibungsbearbeitung entwickelt. Der
Einkauf von Bauleistungen mittels eines unternehmensspezifischen elektronischen Marktplatzes im Internet bietet Vorteile sowohl für die Bieter als
auch für die DB AG.

769

Spang/Hüper

215

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 216 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
Tab. 8:

Gegenüberstellung der Vorteile virtueller Plattformen für Nachfrager und
Bieter

Vorteile Bieter:

Vorteile DB AG:

Übersicht über alle Vergabeverfahren

Zentrale Dokumentation der Anfragen

Möglichkeit der zentralen Bieterangabe Zentrale Selbstauskunft der Bieter
Einreichung von digitalen Angeboten

Zentrale Einkaufsplanung

Verkürztes Vergabeverfahren durch
zentrale Bearbeitung

Reduzierter Bearbeitungsaufwand

770

Grundsätzlich ergibt sich somit für die Unternehmen eine deutlich vereinfachte Recherche von Vergabeverfahren und den zugehörigen Vergabebedingungen. Die in die VOB/A aufgenommenen Bestimmungen zur Versendung digitaler Daten mit der zugehörigen digitalen Signatur sind im
elektronischen Marktplatz der DB AG berücksichtigt und ermöglichen eine
komplette Verwendung des Systems. Die alleinige Ausschreibung über das
Internet ist somit bei der DB AG durch Einführung und stetige Weiterentwicklung des elektronischen Marktplatzes möglich und stellt darüber
hinaus für die Abwicklung komplexer Infrastrukturprojekte eine effiziente
Kommunikationsplattform dar.

771

cc) Wettbewerbsmodell GMP-Vertrag. Die DB AG verfolgt neben den konventionellen Ausschreibungs- und Vergabemethoden für die Beschaffung
von Bauleistungen auch das aus den USA stammende Partnerschaftsmodell
des GMP-Vertrags.

772

Bei einem GMP-Vertrag schuldet der AN die genehmigungsfähige Planung
und vollständige, funktionsgerechte Herstellung des Bauwerks zu einem garantierten Maximalpreis. Von besonderem Interesse ist für die DB AG die
Umsetzung des GMP-Modells in eine VOB/A-konforme Vergabeform.

773

Die Besonderheiten des GMP-Vertrags liegen sowohl bei der Vergütung als
auch im Bereich der Nachunternehmervergabe. Die Vergütung des AN im
herkömmlichen Sinne mit Allgemeinen Geschäftskosten, Wagnis und Gewinn, Koordination und Baustelleneinrichtung bezieht sich nur auf die tatsächliche Leistung des AN und die Baustellenorganisation bzgl. der Nachunternehmer (NU). Die NU selbst werden vom AG und vom AN
gemeinsam vorgeschlagen. Die Vergabeverhandlungen mit dem NU werden
mit dem AG nach dem Prinzip der gläsernen Taschen („open books“)
durchgeführt, um den Vergabegewinn feststellen zu können. Der AN erhält
dann bei der Abrechnung der NU-Leistung diesen Vergabegewinn (ggf. anteilig) und einen eventuellen Abrechnungsgewinn.

774

Die Unterschreitung des vom AN garantierten Maximalpreises löst eine
Aufteilung der ersparten Vergütung für AG und AN nach einer vorab festgelegten Quote aus. Bei der Überschreitung des GMP kommt es zum Eintritt des Risikos, das vorab hinsichtlich der Risikopotenziale von AG und
AN untersucht wurde. Dieses Risikopotenzial wird bewertet und anhand
einer vertraglichen Festlegung bis zu einer bestimmten Vergütung vom AG
getragen.

216

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 217 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
Das Ziel des von der DB AG weiterentwickelten und in Bild 55 dargestellten
GMP-Modells ist die Erfüllung der Anforderung der VOB/A. Bei diesem
Modell wird in der ersten Phase – sie entspricht den Leistungsphasen 1–2
der HOAI – ein Aufruf zum Wettbewerb mit dem Ziel der Qualifikation
der potenziellen GU durchgeführt. Aus den anbietenden GU werden dann
drei Unternehmen ausgewählt, die gegen eine Vergütung der Planungsleistungen die Genehmigungsplanung mit firmenspezifischer Optimierung
durchführen. Aus den drei Lösungen der Genehmigungsplanung wird vom
AG die optimale Lösung ausgewählt und mit dem GU der GMP-Vertrag
abgeschlossen.

775

Sowohl durch den Wettbewerb in den Entwurfsphasen als auch durch die
Optimierung der Genehmigungsplanung soll ein Maximum an Optimierungseffekten und Wettbewerb bezüglich größtmöglicher Qualität bei geringstem Preis erreicht werden. Zur Sicherstellung der Einbindung mittelständischer Unternehmen sind

776

• eine Beteiligung des AG bei der Beauftragung von Nachunternehmerleistungen und
• die Anforderungen von Präqualifikationsverfahren und die damit verbundene Beschränkung auf präqualifizierte Unternehmen im jeweiligen
Produktportfolio
als Rahmenbedingung gegeben.
Ein weiterer wesentlicher Schwerpunkt, die Erarbeitung eines Modells für
die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Beteiligten, wird zur Zeit zusammen mit der Bauwirtschaft in einem Forschungsvorhaben der Universität Kassel verfolgt.60

777

Bei der Entwicklung und Anwendung neuer Modelle sind auch die besonderen zuwendungs- und vergaberechtlichen Rahmenbedingungen für Infrastrukturprojekte zu berücksichtigen.

778

3. Partnering-Konzeption für deutsche Infrastrukturprojekte. – a) Zielstellung und Randbedingungen. Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass im
Infrastrukturbereich ein Paradigmenwechsel in Richtung partnerschaftliche Abwicklung dringend nötig und auch von den Parteien gewünscht ist.
Um die heutige Situation signifikant zu verbessern und um die verhärteten
Fronten aufzulösen, reicht jedoch der gute Wille alleine nicht aus. Dieser ist
vielfach vorhanden61, 62, 63 und wurde auch in entsprechenden Absichtserklärungen64 festgehalten.

779

Um grundsätzliche, spürbare und nachhaltige Veränderungen zu erreichen,
sind jedoch verbindliche Regelungen erforderlich, die – neben dem guten
Willen als elementare Voraussetzung für partnerschaftliches Verhalten – den
Parteien eindeutige, konkrete und verbindliche Grundlagen und Prozessmuster für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zur Verfügung stellen.

780

60 Vgl. Rn. 783–786.
61 Vgl. Rn. 725, 728–729.
62 Hüper, 10 Jahre Baueinkauf – Symposium Konfliktmanagement, Tagungsband,
2004.
63 Roland Berger, Erfolgsfaktoren der Bauindustrie – Europaweite Studie, 2003.
64 DB AG, Qualitätscodex, 2001.
Spang/Hüper

217

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 218 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche

GMP-Modell

Wettbewerb

Auswahl
3 GU’s

GMP
1
Erweiterte
Angebotsphase
Angebotsbindungen
bis Erteilung des
Zuschlags GMP 2
Vergütung der
Planungsleistung
an GU’s 1–3
Festlegung des
Risikobudgets

GU ohne NU
Festlegung
der NU

GMP
2
Verhandlung mit NU
u. weitere Optimierung
(Lph. 3 u. 4)

Baugenehmigung
Bauvertrag
Lph. 5
Baubeginn

Verhandlungsgewinn f.
AG u. AN (Quotelung)

Verhandlung mit NU unter
Beteiligung des AG

Beauftragung der
weiteren Leistung
nur an einen GU
Quotenregelung
NU

Risiko 1
Optimierung der
Lösungsvorschläge
(Lph. 3 u. 4)

Vorlage beim
EBA (Lph. 4)

Planungsgewinn f. AG
evtl. Bonus für GU

Planung

GU GU GU
1
2
3

Angebot:
Lösungsvorschläge
gemäß
Anforderungsprofil

GU-Angebote
Beginn der erweit.
Angebotsphase mit
pausch. Vergütung

EU-Wettbewerb auf Basis
VOB/A Abs. 4 SKR

Ausschreibung/Wettbewerb

Auswahl der Bewerber

Machbarkeitsstudie
DEC
~Lph 1–2

Aufruf zum Wettbewerb

Deutsche Bahn

Risiko 2

GMP
3

GU mit NU
Abrechnung
nach Prinzip
„gläserne Taschen“

Bauleistung

Baudurchführung
Bauende
Abnahme

Globalpauschalpreis
+ Risikobegrenzung
= GMP

Ausführung u. Abrechnung der Bauleistung

Risiko 3

Max. gezahlt: GMP 2 + Risiko 2 (Pauschal) + 3 Planungen Lph. 3/4

Bild 55:

781

GMP-Modell der DB AG

Partnering-Überlegungen und Partnering-Regelungen, wie sie im Hochbau
bekannt sind und teilweise auch schon angewendet werden, sind für Infrastrukturprojekte in Deutschland nicht anwendbar bzw. nicht direkt übertragbar.65 Bei der Etablierung eines Partnerschaftsmodells für öffentliche Infrastrukturprojekte sind die Besonderheiten von Verkehrsprojekten66 und
die des deutschen Markts67 zu berücksichtigen und zu integrieren. Daraus
lässt sich folgendes Anforderungsprofil ableiten:
65 Vgl. Rn. 740.
66 Vgl. Rn. 719–721.
67 Vgl. Rn. 722–729.
218

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 219 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Standardmodell68 mit Trennung von Planung und Bau
öffentliche Finanzierung und öffentliche Ausschreibung
Verankerung des Partnering-Gedankens im Vertrag
klare Vertragsgrundlagen (Bausoll)
Fairer Umgang mit Risiko
klare Regelungen für Änderungen im Projektverlauf
klare Regelungen für Entscheidungen im Projekt
Partnerschaftliche Vorgehensweise bei Streitigkeiten
mehr Gemeinsamkeiten, Synergien, Transparenz bei der Projektabwicklung.

Auch hierzu bringt die erwähnte aktuelle Befragung von AG- und AN-Vertretern aus dem Bereich Infrastruktur69 aufschlussreiche Ergebnisse. Faire
Risikoverteilung, klare Verantwortlichkeiten, gemeinsame Ziele und Workshops zur Erläuterung des Bausolls sind für die Teilnehmer die wichtigsten
Elemente einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit (Bild 56). Die etwas
zurückhaltende Beurteilung alternativer Konfliktlösungen verwundert dagegen kaum, da damit in Deutschland kaum Erfahrungen vorliegen. Persönliche Gespräche zeigen jedoch auch dafür eine zunehmende Bereitschaft
bei den Beteiligten. Seit Ende 2006 befasst sich auch der Deutsche Baugerichtstag mit diesem Thema mit dem Ziel konkreter Vorschläge für 2008.70

Bild 56:

782

Gewünschte Elemente für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit70

Aus der Einsicht heraus, dass es für eine Seite (AG oder AN) alleine schwierig oder wenig aussichtsreich ist, erfolgversprechende Lösungen auszuarbeiten, wurde an der Universität Kassel ein Forschungsvorhaben eingerichtet mit dem Thema „Partnerschaftliche Projektabwicklung bei
Infrastrukturprojekten zwischen AG und AN“. Dabei sollen Leitlinien für
eine partnerschaftliche Projektabwicklung entwickelt werden, die VOBkonforme Regelungen enthalten und von den Projektbeteiligten für die Projektvorbereitung und dann in den Verträgen – z. B. in Form zusätzlicher
Vertragsbedingungen – verbindlich vereinbart, umgesetzt und gelebt wer-

68 Vgl. Rn. 731.
69 Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel, Feldstudie Stand der Zusammenarbeit zwischen AG und AN bei Infrastrukturprojekten, 2006.
70 Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel, Feldstudie Stand der Zusammenarbeit zwischen AG und AN bei Infrastrukturprojekten, 2006.
Spang/Hüper

219

783

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 220 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
den. Wesentliche Randbedingungen für die Entwicklung dieser Leitlinien
sind:
•
•
•
•
•
•
•

Beteiligung der Hauptparteien (AG, AN und öffentliche Geldgeber)
VOB-Verträglichkeit
ausgewogene Lösungen (Win-win)
zeitnahes Ergebnis
infrastrukturspezifisch
Berücksichtigung der öffentlichen Finanzierung und Ausschreibung
Aufzeigen von nicht VOB-konformen Verbesserungspotenzialen.

784

Das Forschungsvorhaben wird gemeinsam getragen und finanziert vom
Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung, drei Bauherrenorganisationen aus den Bereichen Schiene und Straße, elf Bau- und Ingenieurfirmen, sowie den drei Verbänden der deutschen Bauwirtschaft. Das
Vorhaben wird in allen Phasen juristisch begleitet.

785

Die erarbeiteten Leitlinien sollen Regelungen zu folgenden Themen enthalten („Module“):
• klares Bausoll (… Wege dorthin …)
• Risikoidentifikation und Risikoverteilung (in Ausschreibung, Vertrag,
Ausführung)
• Abweichungen vom Bausoll (… Regelprozesse …)
• gemeinsame Nutzung von Projektdaten (… Synergien …)
• Entscheidung und Verantwortlichkeit (… klare Regelungen …)
• Konfliktvermeidung und Konfliktlösung (…schnell, klar, außergerichtlich …)
• Anreizsysteme (… für Optimierungen …).

786

Gleitend mit der Fertigstellung einzelner Module sollen diese zunächst in
Pilotprojekten der beteiligten Organisation angewendet und getestet und
dann möglichst bald flächendeckend bei deutschen Verkehrsprojekten angewendet werden. Nachfolgend werden die einzelnen Module kurz erläutert.

787

b) Elemente des Partnering für Infrastrukturprojekte. Die gewählten
Module sind die „Antworten“ auf die als wesentlich identifizierten Verursacher der aktuellen konfliktträchtigen und wenig partnerschaftliche Situation. Sie wurden auf der Basis erster Rechercheergebnisse im Projektbeirat
diskutiert und festgelegt und durch die erste Feldstudie zwischenzeitlich bestätigt. Durch Modifikationen bisheriger Regelungen und Standardprozesse sowie neue Teilprozesse sollen i. S. der definierten Ziele – thematisch
zugeordnet in den Modulen (Themenblöcke) – partnerschaftlich orientierte
Lösungen und Vorgehensweisen generiert werden.

788

Die Module stellen die acht Grundelemente der partnerschaftlichen Projektabwicklung dar. Sie werden direkt und indirekt Auswirkungen auf Planung, Ausschreibung und Ausführung der Projekte haben, auf ihre Qualität
und auf die Kommunikation im Projekt.

220

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 221 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
aa) Partnerschaftsgedanke. Elementare Voraussetzung für das Funktionieren dieses Modells ist die Bereitschaft zum partnerschaftlichen Denken und
Handeln bei der Projektabwicklung. Dazu gehört das Verfolgen gemeinsamer Projektziele, der Verzicht auf eine Maximierung der eigenen Vorteile
und auf eine am eigenen Vorteil orientierte Suboptimierung des Projekts,
maximale Transparenz aller Vorgänge und Aktivitäten, eine offene Kommunikation und schließlich die Bereitschaft, anfallende Probleme gemeinsam zu lösen. Die vielgepriesene Win-win-Situation für AG und AN, also
die Akzeptanz, dass beide Seiten aus dem Projekt Vorteile erzielen, ist nichts
Unanständiges, sondern eine gesunde Arbeitsbasis. Dazu gehört auch die
Einsicht, dass eine Aufteilung der Projektbeteiligten in Gewinner und Verlierer unbedingt verhindert werden muss!

789

bb) Klares Bausoll. Die Basis aller Aktivitäten in der Ausführungsphase
eines Bauprojekts stellen die im Bauvertrag geforderten Leistungen dar, das
so genannte Bausoll. Das Bausoll hat für Auftraggeber und Auftragnehmer
erhebliche Bedeutung, da es die Basis von Leistung, Terminen, Ressourcen,
Vergütung und Risiken ist. Damit beeinflusst das Bausoll auch entscheidend den Umfang an geänderten oder zusätzlichen Leistungen. Es hat somit
eine elementare Bedeutung für den Ablauf des Bauprozesses, für die Qualität des Endprodukts und besonders für Art und Qualität der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Eine hohe Qualität des
Bausolls, d. h. eine hinsichtlich Qualität und Quantität vollständige, klare
und erschöpfende Beschreibung der geforderten Leistungen, hat eine
Schlüsselfunktion für die Abwicklung von Bauvorhaben. Dem Modul Bausoll kommt daher eine zentrale Bedeutung für das Ziel einer partnerschaftlichen Projektabwicklung zu.

790

Da die aus der VOB/A für den AG resultierende Verpflichtung zu einer erschöpfenden Beschreibung der Leistung ebenso eindeutig ist wie die Verpflichtung der Bieter zur Klärung eines unklaren Bausolls beizutragen,
bleibt die Frage zu beantworten, wie sich diese Forderungen optimal umsetzen lassen. Dazu sind folgende Schwerpunkte vorgesehen:

791

• Verbesserungen im Zusammenhang mit der Planung (Verantwortung
des AG)
• Verbesserungen der Ausschreibung (Verantwortung des AG)
• Verbesserungen in der Angebots- und Vergabephase (Beteiligung Bieter/
AG)
• Verbesserungen in der Ausführungsphase (Beteiligung AG/AN).
cc) Risikoidentifikation und Risikoverteilung. Jedes Bauprojekt enthält
eine Vielzahl von Risiken, die systembedingt sind („Projekt“, Baugrund),
die spezifisch für die konkrete Projektsituation sind (Lage, Aufgabenstellung) und die im Ausführungsprozess (Verfahren, Geräte, Menschen) verankert sind. Diese Risiken können nie vollständig vermieden werden, aber
sie können durch Vorausschau, Transparenz und eine gemeinsame partnerschaftliche Lösungsstrategie minimiert und beherrscht werden. Dazu
werden folgende Schwerpunkte gebildet:
• strukturiertes Risikomanagement in der Planungsphase (AG)
• Transparenz und Wissenstransfer (z. B. Offenlegung bekannter Risiken)
bzgl. Projektrisiken in der Ausschreibung durch den AG und in der
Angebots- und Vergabephase zwischen Bietern und AG
Spang/Hüper

221

792

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 222 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
• faire Zuordnung und Verteilung der bekannten und potentiellen Risiken
im Bauvertrag (z. B. jeder übernimmt die Risiken, die er am besten
beeinflussen kann)
• Gemeinsame Risikostrategie und Bewältigung in der Ausführungsphase.
793

dd) Abweichungen vom Bausoll. Ein erheblicher Anteil der Konflikte zwischen AG und AN ist auf das Thema Nachträge, bzw. geänderte/zusätzliche
Leistungen zurückzuführen. Gestritten wird dabei bereits um die Frage, ob
die geforderte/notwendige Leistung zum Bausoll gehört oder nicht. Und
selbst wenn das klar ist, geht es um die Höhe der Vergütung. Ein Großteil
dieser Konflikte kann durch eine hohe Qualität des Bausolls71 vermieden
werden – deshalb sind diesbezüglich Anstrengungen für beide Seiten sehr
zielführend! Da ein perfektes Bausoll ohne jeglichen Änderungsbedarf unrealistisch ist, müssen außerdem Regelungen für derartige Fälle bereits im
Bauvertrag getroffen werden. Im Einzelnen sind dies:
•
•
•
•

794

ee) Nutzung von Projektdaten. Für AG und AN ist Projektmanagement bei
Planung und Realisierung großer Infrastrukturprojekte bei Straße und
Schiene ein erfolgswichtiges Element geworden. AG und AN nehmen bei
der Projektabwicklung jeweils unterschiedliche Primäraufgaben wahr; sie
verfolgen teilweise unterschiedliche Interessen. Beide Seiten betreiben auch
i. d. R. unabhängig voneinander aufwändige Projektsteuerungs- und Controlling-Systeme, z. B. für Termine, Kosten, Leistung, Vertragsänderungen
oder Qualitätskontrolle. Da beide aber den Erfolg des selben Projekts anstreben, können hier Synergien systematisch erschlossen und genutzt werden. Neben dem Synergieeffekt versprechen „gemeinsame“ und gemeinsam
generierte Daten auch ein vermindertes Konfliktpotenzial. Folgende
Schwerpunkte sind angedacht:
•
•
•
•

795

klar definierte Prozesse für die Abwicklung von Vertragsänderungen
klar definierte Zeitschiene mit Verantwortlichkeiten
klar definierte Inhalte, Unterlagen und Bezugsgrößen
partnerschaftlicher Umgang und definierte Eskalationsstufen.72

gemeinsamer Datenpool
gemeinsame Termindaten und -pläne
einheitliche Leistungs-, Abrechnungs- und Qualitätserfassung
gemeinsame Kommunikations- und Informationsplattform.

ff) Entscheidung und Verantwortlichkeit. Viele Konflikte oder Probleme
entstehen erst dadurch, dass Verantwortlichkeiten unklar sind und Entscheidungen zu spät oder gar nicht getroffen werden – oder sie werden dadurch größer. Mitarbeiter dürfen, können oder wollen nicht entscheiden,
Verantwortlichkeiten sind unklar, Geschäftspartner wissen nicht, wer auf
der anderen Seite für was zuständig (entscheidungsbefugt) ist. Ursache
dafür sind meistens fehlende oder unzureichend geregelte Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen. Daraus resultieren folgende Lösungsansätze:

71 Vgl. Rn. 790–791.
72 Vgl. Rn. 796.
222

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 223 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Konzepte f. öffentliche Auftraggeber
• Definition wesentlicher Verantwortlichkeiten bei AG und AN bereits im
Vertrag
• klare Entscheidungsstrukturen (Fälle, Wege, Personen, Fristen) im Vertrag
• partnerschaftlicher Umgang und definierte Eskalationsstufen.
gg) Konflikte. Konfliktpotenzial und die daraus entstehenden Streitigkeiten
ergeben sich bei der Bauprojektabwicklung vorwiegend durch unterschiedliche Interessen und Ziele der beiden Parteien. Darüber hinaus spielen auch
unklare, unzureichende oder fehlerhafte vertragliche Grundlagen (schlechtes Bausoll, fehlende Regelungen), organisatorische Schwächen und
menschliche Konstellationen eine wesentliche Rolle. Zur Beherrschung von
Konflikten – die in jedem Projekt auftreten werden, und vielleicht systembedingt auch müssen – sind daher präventive und reaktive Elemente notwendig. Bei der Vorbereitung von Konfliktlösungsstrategien und deren Fixierung im Bauvertrag (so paradox dies möglicherweise klingen mag) und
beim Umgang mit Konflikten ist die Bereitschaft zum partnerschaftlichen
Handeln ganz besonders gefragt! Schwerpunkte sind daher:

796

• präventive Lösungen wie z. B. hochwertiges Bausoll,73 klare Regelungen
für geänderte/zusätzliche Leistungen,74 klare Regelungen für Verantwortlichkeiten und Entscheidungen75
• präventive Lösungen durch klare Regelung von Konfliktlösungswegen,
deren Anforderungen, der beteiligten Personen etc. bereits im Vertrag
• reaktive Lösungen durch Stufenmodell zur Konfliktlösung, das mit
Hilfe verschiedener Verhandlungselemente (z. B. Schlichtung) möglichst
lange oder überhaupt ohne gerichtliche Elemente auskommt.
hh) Anreizsysteme. Beim hier zugrunde gelegten Standardmodell erfolgt die
Vergabe eines Bauprojekts entweder auf der Basis der vom AG geplanten
Lösung („Amtsvorschlag“) oder modifiziert/ergänzt durch ein Nebenangebot („Sondervorschlag“). Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass der
AN im Zuge der Arbeitsvorbereitung Optimierungsmöglichkeiten entwickelt. Mit Hilfe der beiden zuletzt genannten Lösungen ist einerseits die Berücksichtigung von Unternehmens-Know-how und andererseits eine Einsparung für den Bauherrn verbunden. Durch Anreizsysteme wird ein AN
dazu motiviert, Lösungen zu entwickeln, die für den AG so interessant sind
(u. a. durch entsprechende Einsparungen), dass er sie annimmt, und durch
die für den AN ebenfalls ein materieller Vorteil entsteht. Es sind also Lösungen, von denen beide Seiten profitieren, also typische Win-win-Situationen. Sie kommen immer und nur dann zustande, wenn beide Seiten – also
der, der sie entwickelt (der Lieferant) und der, der sie annimmt und nutzt
(der Kunde) – davon profitieren. Da derartige Lösungen stark von der vergaberechtlichen Zulässigkeit abhängen, sind derzeit noch keine näheren
Angaben möglich.

797

4. Ausblick. Partnerschaftliche Projektabwicklung von Infrastrukturprojekten ist keine Utopie mehr, sondern Gestalt annehmende Realität. Die Zukunft hat schon begonnen – denn Mitarbeiter und Führungskräfte von Bau-

798

73 Vgl. Rn. 790–791.
74 Vgl. Rn. 792.
75 Vgl. Rn. 795.
Spang/Hüper

223

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 224 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

2. Kapitel: Partnering-Modelle einzelner Marktteilnehmer/-bereiche
herrenorganisationen und von Bauunternehmen sind sich nicht nur einig
über die Notwendigkeit dieser partnerschaftlichen Zusammenarbeit, sondern sie praktizieren sie bereits. Sie diskutieren zusammen über mögliche
Ansätze, sie bringen Erfahrungen und Ideen ein, geben Insiderwissen preis
und wirken gemeinsam bei der Entwicklung eines Partnerschaftsmodells
für Verkehrsprojekte mit. In der ersten Jahreshälfte 2008 sollen bereits erste
Elemente in Pilotprojekten erprobt werden. Spätestens in zwei Jahren wird
es praktikable Leitlinien für die partnerschaftliche Projektabwicklung
geben, die VOB-konform sind und die Interessen der Auftraggeber und der
Auftragnehmer ausgewogen berücksichtigen.
799

Mit Hilfe der klaren Regelungen und Synergiepotenziale des partnerschaftlichen Projektabwicklungsmodells soll das gegenwärtig oftmals konfliktbehaftete und wenig partnerschaftliche AG-AN-Verhältnis mit den im Vorangegangenen beschriebenen Negativfolgen verbessert und der Weg hin zu
einer „Win-win“-orientierten Projektabwicklung im Infrastrukturbereich
bereitet werden. Eine zukünftige Projektwirklichkeit i. S. einer echten Partnerschaft ist anzustreben mit dem Ziel beiderseitiger Vorteile bei Abkehr
von der konfrontativen (= kontraproduktiven) Haltung.

224

Spang/Hüper

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 225 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt

I.

Einleitung

Der Bauwerkvertrag ist im besonderen Maße konfliktträchtig.1 Die Konfliktanfälligkeit des Bauwerkvertrags folgt zunächst aus seiner Systematik
eines Vertrags über eine zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht
vorliegende Leistung.2 Hinzu kommen die eine Vertragsdurchführung erschwerenden, dynamischen Rahmenbedingungen der Bauwerkerrichtung.3
Schließlich begründet eine häufig nicht sachgerechte Vertragsgestaltung
weiteres Konfliktpotenzial.

800

Die überwiegende Vertragspraxis in einem rezessiv geprägten Baumarkt ist
kompetitiv und konfrontativ.4 Unvermeidbares und vermeidbares Konfliktpotenzial führt regelmäßig zur wechselseitigen Einnahme von Extrempositionen der Vertragsparteien.5 Eine lösungs- und interessenorientierte Klärung und Verhandlung von Konflikten erfolgt nicht.

801

Weder die VOB/B, das BGB-Werkvertragsrecht noch die übrige Vertragspraxis geben den Vertragsparteien praktikable Regelungen einer kooperativen und partnerschaftlichen Konfliktlösung während des Projekts an die
Hand.6 Bestehende Ansätze einer kooperativen projektbegleitenden Konfliktschlichtung wurden bislang von der Baupraxis nicht aufgegriffen, obgleich die Erkenntnis besteht, dass reaktive Entscheidungen durch Gerichte
oder Schiedsgerichte mit hohem Aufwand verbunden sind und selten zu befriedigenden Ergebnissen führen.7 Der überwiegende Teil der Bauprozesse
wird – spätestens in zweiter Instanz – durch Vergleich erledigt, so dass es
sich fragt, aus welchen Gründen es den Parteien nicht möglich ist, eine einvernehmliche Regelung bereits autonom projektbegleitend zu erzielen.

802

Zielsetzung des Partnering ist die kooperative Erreichung gemeinsamer
Ziele. Hierbei kommt der – gemeinsamen – Lösung von Problemen besondere Bedeutung zu. Der Partnering-Gedanke hebt sich von üblichen Kon-

803

1 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht, 1998, S. 137, 13; Fuchs, Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien, 2003, S. 92; Schlapka BauR 2002,
694; Schramke NZBau 2002, 409; Shaboldt, The International Construction Law
Review,1999, S. 101; Lembcke IBR 2006, 375.
2 Fuchs, Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien, 2003, S. 100 m. w. N.
3 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 1998, S. 139, spricht vom
Spannungsfeld zwischen Plan und Realität.
4 Acker, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 138.
5 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 1998, S. 145 ff.
6 Wirth, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2002, S. 87, 94; Acker, in: Rakky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP,
Tagungsband, 2006, S. 141.
7 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 1998, S. 142 ff.
Leicht

225

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 226 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
fliktlösungsmodellen grundlegend durch seinen konfliktvermeidenden lösungsorientierten Kooperationsansatz ab. Im Vordergrund steht nicht die
Regelung von Konflikten, sondern die Lösung von Aufgaben i. S. der Projektpartnerschaft; durch eine im Interesse aller Projektpartner liegenden
Lösung aller Projektaufgaben sollen Konflikte i. S. einer gegeneinander gerichteten Auseinandersetzung vermieden werden.
804

Dieses Kapitel stellt im Überblick das vorhandene bauvertragsspezifische
Konfliktpotenzial, die bisherigen Verhaltensmuster der Vertragsparteien,
bestehende, aber unzureichende Regelungsansätze baubegleitender Konfliktschlichtung sowie die Möglichkeiten einer flexiblen auf dem Managementansatz des Partnering basierenden projektbegleitenden Konfliktlösung
dar.

II.

Konfliktpotenziale des Bauwerkvertrags in der Praxis

805

1. Allgemeine Konfliktanfälligkeit des Werkvertrags. Anders als im Falle
eines Kaufvertrags über eine Speziessache liegt der Vertragsgegenstand, die
Werkleistung, zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht vor. Dies
gilt gleichermaßen für gegenständliche Leistungen, wie eine Bauwerkleistung, als auch für eine geistige Leistung, wie etwa eine Planungsleistung.
Hieraus folgt zur Identifizierung der vertraglich geschuldeten Werkleistung
die Notwendigkeit, diese so genau wie möglich zu beschreiben. Es verwundert nicht, dass selbst größte Bemühungen bei der Beschreibung der geschuldeten Werkleistung Missverständnisse über den Inhalt der geschuldeten Leistung nicht ausschließen können.

806

Dies trifft insbesondere für den Bauwerkvertrag zu. Bereits ohne Berücksichtigung von sich ändernden Rahmenbedingungen oder Änderungswünschen des Auftraggebers bietet jede Leistungsbeschreibung ausreichend
Streitstoff für die Werkvertragsparteien. Überwiegend sind Fragen der Leistungsbeschreibung Gegenstand von Prozessen.8

807

2. Dynamik des Bauvertrags. Hinzu kommt ferner die besondere Dynamik
des Bauwerkvertrags. Aufgrund der Komplexität heutiger Bauleistungen ist
es i. d. R. unmöglich, sämtliche im dynamischen Bauprozess etwaig eintretenden Umstände vorherzusehen und somit vorausschauend vertraglich zu
regeln. Es kommt selten vor, dass eine Bauwerkleistung ohne jegliche Beeinträchtigung und mit dem ursprünglich vereinbarten Inhalt erbracht
wird.9 Vielmehr ist es die Regel, dass die Bauwerkleistung unter vertraglich
nicht oder nicht in dieser Weise berücksichtigten Erschwernissen und/oder
mit geändertem Inhalt zu erbringen ist.

808

3. Unsachgerechte Vertragsgestaltung. Im rezessiven Baumarkt der letzten
Jahre hatte und hat der Auftraggeber die Möglichkeit, seine Vertragsbedingungen durchzusetzen. Folge war, dass Auftraggeber häufig versuchen,
8 Wirth, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2002, S. 97 mit einem Zitat
von Vygen, dass etwa 70 % aller Bauprozesse nicht stattfinden würden, wenn die
Parteien ihre Leistungen zuvor ordnungsgemäß beschrieben bzw. ordnungsgemäß
vertraglich festgelegt hätten.
9 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 1998, S. 139; Fuchs, Kooperationspflichten der Bauvertragsparteien, 2003, S. 100.
226

Leicht

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 227 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

II. Konfliktpotenziale des Bauwerkvertrags
ihren Projekterfolg nicht bzw. nicht nur durch eine sachgerechte Projektentwicklung, -steuerung und -durchführung, sondern vor allem durch eine
den Auftragnehmer benachteiligende Vertragsgestaltung durchzusetzen.
Es hat sich gezeigt, dass der hieraus folgende isolierte Projekterfolg des Auftraggebers i. d. R. nicht deckungsgleich, sondern sehr viel geringer ist als
der aus der nicht sachgerechten Aufgaben- und Risikoübertragung für das
Gesamtprojekt folgende Gesamtaufwand.10 Es entsteht ein vermeidbarer
Flurschaden in Form von Mehraufwand. Dieser Flurschaden schmälert die
Gewinnmargen der Projektbeteiligten und verstärkt das ohnehin bereits bestehende wirtschaftliche Konfliktpotenzial.

809

Nach klassischem GU-Vertragsstandard erbringt beispielsweise der AG zunächst die Leistungsphasen 1–4 gemäß § 15 Abs. 2 HOAI einschließlich etwaiger Fachplanungen, um sodann die gesamte Bauwerkleistung einschließlich Planung im Wege des GU-Vertrags zu vergeben. Der bisweilen
untaugliche Versuch des Auftraggebers, sich sämtlicher Verantwortung für
seine Planung und Ausschreibung durch Vertragsgestaltung zu entledigen,
führt nicht selten im Vorwege zu einer nicht gewissenhaften Planung und
Ausschreibung.

810

Folgende Probleme/Unzulänglichkeiten dieses typischen deutschen Vertragsstandards sind festzustellen:

811

• unklare Beschreibungen des Bausolls
• unzureichende/lückenhafte und nicht koordinierte Gesamtplanung des
AG
• keine sachgerechte Risikozuweisung, sondern nicht kalkulierbare Risikozuweisungen an den AN
• insgesamt einseitige Vertragsgestaltung.
Auftraggeberseitig besteht weniger Problembewusstsein und Problemverantwortung, denn eher die Auffassung, durch Vertragsgestaltung im Wege
der Schnittstellendefinition unter Verwendung von Komplettheitsklauseln
erkannte, bestehende und zukünftige Probleme anderen zuzuweisen.

812

Derartige GU-Verträge verhindern i. d. R. bereits im Stadium ihrer Verhandlung zielführende offene Vertragsverhandlungen.11 Vielmehr müssen
spätere Auftragnehmer zum Zeitpunkt der Vertragsverhandlungen im Falle
einer sachgerechten Ansprache etwaiger Problempunkte damit rechnen,
den Auftrag nicht zu erhalten. Aus diesem Grund versucht der Bieter bereits
zum Zeitpunkt der Angebotserstellung mögliche Nachtragspotenziale zu
verifizieren, ohne diese anzusprechen. Der frivole Bieter ist aufgrund der für
Bieter nachteiligen Marktbedingungen die bisweilen notwendige Antwort
auf unsachgerechte Ausschreibungen. Auf diese Weise wird bereits zum
Zeitpunkt des Vertragsabschlusses späteres Konfliktpotenzial geschaffen,
welches bei sachgerechter Verhandlung ggf. i. S. beider Vertragsparteien
sachgerecht hätte gelöst werden können.

813

10 Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.), Partnering bei Bauprojekten, 2005.
11 Eine Bestandsaufnahme bietet ebenfalls Schlapka BauR 2002, 694 ff.
Leicht

227

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 228 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
814

Auch auf rechtlicher Ebene führen einseitige, den Auftragnehmer benachteiligende Vertragsbedingungen dazu, dass die Bieter in Kenntnis der für sie
streitenden Regelungen des AGB-Gesetzes bzw. der §§ 307 ff. BGB eine
offene Verhandlung problematischer Klauseln vermeiden, in der Hoffnung,
im Falle einer späteren Relevanz der betreffenden Klauseln sich auf deren
AGB-rechtliche Unwirksamkeit berufen zu können. Insgesamt ist aus vorstehenden Gründen häufig bereits mit Unterschrift unter den GU-Vertrag
eine Fronten- und Konfliktsituation gegeben. Es besteht deshalb ein Bedarf
an kooperativen Vertragsgestaltungen.12

815

4. Komplexität von Bauwerkverträgen. Schließlich bietet die technische
Komplexität bereits einfacher Bauvorhaben ausreichend Platz für unterschiedliche Auffassungen und somit Konfliktpotenzial.13 Nicht umsonst
werden Bauprozesse häufig nicht von Juristen, sondern von Sachverständigen entschieden.

816

5. Zusammenfassung Konfliktpotenzial. Es ist festzustellen, dass der Werkvertrag im Allgemeinen und der Bauwerkvertrag im Besonderen umfangreich Konfliktpotenzial birgt. Bestehendes Konfliktpotenzial wird in der
bisherigen Projekt- und Vertragspraxis durch das Verhalten der Beteiligten,
unsachgerechte vertragliche Regelungen und das Fehlen praktikabler Konfliktlösungsmechanismen eskaliert, statt deeskaliert.

817

Ziel eines partnerschaftlichen Projektansatzes ist es, Konflikte
•
•
•
•

zu vermeiden,
zu lösen,
zu schlichten und als Ultima ratio
zu entscheiden,

so dass das an sich gemeinsame Ziel des Projekterfolgs und/oder einer der
Projektbeteiligten keinen vermeidbaren Schaden nimmt.

III.
818

Praktizierte Konfliktlösung

Wie geht die Baupraxis mit dem nicht unerheblichen Konfliktpotenzial um?
Aufgrund der wirtschaftlichen und durch den AG gesetzten vertraglichen
Rahmenbedingungen erfolgt i. d. R. keine kooperative Lösung. Zu Recht
weist Kniffka14 darauf hin, dass die Konfliktbereitschaft sich an den wirtschaftlichen Möglichkeiten orientiert. In Zeiten eingeengter wirtschaftlicher Bewegungsfreiheit nehmen die Möglichkeiten zur Kooperation –
scheinbar – ab, die Bandagen werden härter. Hieran konnten auch die Kooperationsurteile des Bundesgerichtshofs15 im Ergebnis nichts ändern.
Gleichwohl ist als Bestandaufnahme danach zu fragen, ob bzw. welche
Möglichkeiten der Konfliktlösung bestehen und praktiziert werden.

12 Gehle/Wronna BauR 2007, 2 ff.
13 Lembke/Heuer § 18 Nr. 3 VOB/B – außergerichtliche Streitbeilegung nun anerkannte Regel der Technik.
14 Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2001, S. 1 ff.
15 BGH BauR 1996, 542; BGH BauR 2000, 409.
228

Leicht

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 229 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

III. Praktizierte Konfliktlösung
1. BGB-Werkvertrag. Der BGB-Werkvertrag ist vom Gesetzgeber für
Schuhreparaturen, die Herstellung von Maßanzügen, nicht aber für komplexe Bauwerke erdacht worden.16 Das BGB sieht für den Werkvertrag
einen punktuellen Leistungsaustausch unter feststehenden Vorzeichen vor
und enthält demzufolge keinerlei Regelungen für die klassischen Unsicherheiten des Baus und dessen unweigerliche Dynamik.17 Darüber hinaus enthält das BGB rein materielle Regelungen; die Praxis zeigt jedoch, dass es
häufig nicht an materiellen Maßgaben, sondern an der näheren Ausgestaltung der Anwendung dieser zwischen den Parteien mangelt.

819

2. VOB/B. Weiter gehen die Regelungen der VOB/B. Die VOB/B regelt vor
allem Nachträge, Behinderungen und die Schnittstelle Planung/Ausführung
hinsichtlich bestehender Prüfungs- und Hinweispflichten gesondert. Ingesamt ist zu konstatieren, dass die VOB/B ausreichende Kooperationspflichten im Bereich des reinen Bauablaufs ohne finanzielle Auswirkungen statuiert, die auch vorwiegend in der Praxis mit zufrieden stellenden Ergebnissen
angewandt werden. Das Gleiche gilt vom Grundsatz her für Nachträge und
Behinderungen.

820

a) Nachträge. Die VOB/B sieht in § 1 Nr. 3 und 4 einseitige Anordnungsrechte18 des Auftraggebers zur Änderung des vertragsgegenständlichen
Bausolls vor. Als Korrektiv dieses „Leistungsbestimmungs- bzw. -änderungsrechts“ regelt § 2 der VOB/B in Nr. 5 und 6 materiell eine Anpassung
der Vergütung auf der Grundlage der Vertragskalkulation, ohne dass es
einer gesonderten entsprechenden preisändernden Vereinbarung der Bauvertragsparteien bedarf. Die VOB/B trägt hiermit dem Umstand der unweigerlichen Dynamik von Bauwerkverträgen Rechnung und stellt den
Fortgang der Baustelle unbehindert durch anderenfalls erforderliche verzögernde Vertragsverhandlungen der Bauvertragsparteien sicher.

821

Die VOB/B gibt dem tatsächlichen ungehinderten Fortgang der Baumaßnahme vor der Rechtsklarheit durch Vereinbarung der Vertragsparteien den
Vorzug. Dieses Bekenntnis zum ungehinderten Bauablauf belastet den Auftragnehmer in der Praxis häufig stark.19 Neben dem ohnehin bestehenden
Vorleistungsrisiko trägt der Auftragnehmer bei ausbleibender Einigung der
Bauvertragsparteien über die Nachtragsvergütung ergänzend das Risiko
der Darlegung und Durchsetzung der Nachtragsvergütung. Das Postulat
der VOB/B, dass die Vergütung (möglichst) vor Ausführung der Arbeiten
vereinbart werden soll, begründet keine ausreichend konkreten Verhandlungspflichten, die es dem Auftragnehmer ermöglichen würden, seine
Mehrvergütungsansprüche baubegleitend durchzusetzen.20 Die VOB/B
setzt Kooperation der Vertragsparteien voraus, sie gestaltet diese jedoch
weder inhaltlich näher aus, noch enthält sie einen praktikablen vertraglichen Rechtsfolgenkatalog.

822

16 Peters, in: Staudinger/Peters, Vorbem. zu §§ 631 ff. Rn. 5.
17 Vgl. Nicklisch JZ 1984, 757 ff.
18 Wobei die Rechtsnatur streitig ist; es werden vertreten: Kontrahierungszwang,
Verpflichtungsermächtigung und Leistungsbestimmungsrecht gem. § 315 BGB.
19 Vgl. Anker/Klingenfuß BauR 2005, 1377 ff.; Putzier, in: Kapellmann/Vygen,
Jahrbuch Baurecht 2001, S. 89 ff.; Wirth, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2002, S. 92.
20 Vgl. Putzier, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2001, S. 89 ff., der sich
für eine Regelung durch einstweiligen Rechtsschutz ausspricht.
Leicht

229

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 230 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
823

b) Behinderungen. Ähnlich gestaltet sich die Lage bei Behinderungssachverhalten. Auch hier hat die VOB/B den ungehinderten Bauablauf im Fokus.
Ziel ist es, Behinderungen festzustellen und – wenn möglich – abzustellen.21
Aus diesem Grund ist der Auftragnehmer gem. § 6 Nr. 1 VOB/B verpflichtet, Behinderungssachverhalte anzuzeigen, sobald er sich behindert glaubt.
Eine sich anschließende Verfahrensregelung zur baubegleitend erfolgenden
ggf. abschließenden Beurteilung und Feststellung von Behinderungen fehlt.
Der Auftragnehmer hat gegenüber dem Auftragnehmer außerhalb des Anspruchs auf allgemeine Kooperation keinerlei ausdrücklichen Anspruch auf
Reaktion. Der häufig entsprechend beratene Auftraggeber rührt sich häufig
nicht und hofft, dass es dem Auftragnehmer später nicht gelingen wird, Behinderung und Behinderungsfolgen gemäß den hohen Anforderungen der
Rechtsprechung darzulegen. Die häufig hohen wirtschaftlichen Lasten aus
Behinderungssachverhalten werden vom Auftragnehmer so – mit ungewissem Ausgang – bis zur gerichtlichen Klärung getragen.

824

c) Kooperationsurteile des Bundesgerichtshofs. Auch die vom Bundesgerichtshof getroffene Feststellung, dass der Bauvertrag ein auf Kooperation
angelegter Vertrag ist,22 hat die Praxis nicht wesentlich weiter gebracht. Das
liegt nach Auffassung des Verfassers an zweierlei:
• Die aus der Kooperationspflicht im Ergebnis folgenden Verhandlungspflichten sind, da sie durch die allgemeine Kooperationspflicht nicht
näher bestimmt werden können, zu allgemein und können, da es keinen
Abschlusszwang der Bauvertragsparteien gibt, ohne Weiteres formal
erfüllt werden; es wird ohne Ergebnis immer weiter verhandelt!
• Die von Rechtsprechung und Literatur aufgestellten Voraussetzungen
einer zur Arbeitseinstellung berechtigenden Kooperationspflichtverletzung setzen immer eine wertende Betrachtung des Gesamtsachverhalts
voraus und sind in der Praxis häufig nicht ohne Risiko feststellbar.
Ferner führt die Arbeitseinstellung unvermeidlich zu einem Schaden
durch Baustillstand, der wiederum den Konflikt vertieft, statt löst;
wechselseitige Kündigungen drohen; die hieraus folgenden Risiken
scheut der Auftragnehmer – zu Recht – häufig.

825

Der Auftragnehmer muss, um seinen Ansprüchen Nachdruck zu verleihen,
den gesamten Vertrag auf das Spiel setzen und unter insgesamt komplexen
Voraussetzungen eine Kündigung des Auftraggebers gem. § 5 Nr. 4, § 8
Nr. 3 VOB/B riskieren. Mittel bzw. Risiko und Zweck stehen außer Verhältnis.

826

3. Vertragliche Regelungen. An die VOB/B anknüpfend finden sich in der
Praxis zur näheren vertraglichen Ausgestaltung einige typische vertragliche
Regelungen.
a) Nachträge. In der bauvertraglichen Praxis werden regelmäßig bestimmte
kalkulatorische Angaben in der Urkalkulation sowie Einheitspreislisten als
auch die Verwendung von Formblättern zur Anzeige von Nachträgen vereinbart. Hierdurch wird – zumindest teilweise – die materielle Klärung der
Nachtragsfragen erleichtert. Konkrete Verfahrensabläufe und Verhandlungspflichten zur Kanalisierung des notwendigen Einigungsprozesses zur

21 Leinemann, in: Leinemann VOB/B Kommentar, § 6 Rn. 11.
22 BGH BauR 1996, 542.
230

Leicht

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 231 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Grundsätze effizienter Konfliktlösung
angestrebten Nachtragsvereinbarung finden sich weitgehend nicht. Das
dürfte u. a. daran liegen, dass die Verträge weitgehend von der Auftraggeberseite stammen.
b) Behinderungen. Übliche vertragliche Regelungen beschränken sich weitgehend darauf, die ohnehin bestehenden Voraussetzungen von Behinderungsanzeigen deklaratorisch zu nennen und die schriftliche Anzeige ausdrücklich als Anspruchsvoraussetzung zu deklarieren. Gelegentlich werden
zur Geltendmachung von Behinderungsansprüchen Ausschlussfristen vorgesehen. Vertragliche Regelungen zum Nachgang der Behinderungsanzeige,
etwa verbindliche Prüf- und Stellungnahmefristen des Auftraggebers,
finden sich weitgehend nicht.
4. Zusammenfassung. Zu konstatieren ist, dass zwar sowohl in der VOB/
B23 als auch in der Vertragspraxis Kooperationsansätze vorhanden sind.
Diese sind jedoch nicht ausreichend konkret. Nichtkooperation bleibt folgenlos. Es fehlen verbindliche Verfahren; es besteht kein ausreichender Einigungsdruck.

IV.

827

Grundsätze effizienter Konfliktlösungsansätze

Bevor auf die Problemlösungsmechanismen des Partnering und weitere
Konfliktlösungs- bzw. Konfliktschlichtungsmöglichkeiten einzugehen ist,
sind Vorüberlegungen zu einer effizienten Konfliktvermeidung und -lösung
voranzustellen.

828

1. Vorsorge statt Behandlung. Dass Vorsorge besser ist als Behandlung, ist
offenkundig.24 Das Gleiche gilt für eine Konfliktvermeidung an Stelle einer
Konfliktlösung. Bezogen auf Bauwerkverträge kann Konfliktvermeidung
zweistufig betrachtet werden:

829

Durch eine sachgerechte Vertragsgestaltung und inhaltliche Durchdringung
der Projektaufgabe lassen sich Risiko- und Konfliktpotenziale verringern,
aber nicht ausschließen.
Für verbleibende Probleme gilt es, Lösungsmechanismen statt Konfliktmechanismen in Gang zu setzen, so dass auftretende Probleme als gemeinsame
Aufgabe verstanden und gelöst werden, ohne von den Vertragsparteien
überhaupt als Konflikt verstanden worden zu sein.
Aufgrund der eingangs dargestellten Rahmenbedingungen fehlt es häufig
schon an dem gemeinsamen Aufgabenverständnis und einer Klaviatur zur
Lösung von Problemen. Gelingt nicht umgehend eine Lösung des Problems,
entwickelt das Problem häufig eine unbeherrschbare Eigendynamik und eskaliert bis in höchste Ebenen.

830

2. Autonom statt fremdbestimmt. An sich strebt jedes Individuum nach
Selbstbestimmung. Gleiches müsste und sollte für Vertragsparteien als Partner gelten. Der Vorteil einer autonomen Regelung der Vertragsparteien
durch Vereinbarung ist offensichtlich: Die Vertragspartner bleiben selbst
am Ruder und können Inhalt, Ablauf und Ergebnis der Verhandlungen

831

23 Und auch in der VOB/C.
24 Gerber, The International Contruction Law Review 2001, S. 123.
Leicht

231

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 232 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
selbst bestimmen; eine Vereinbarung ist i. d. R. nicht reversibel, sondern
endgültig. Zügige, verbindliche und endgültige von beiden Seiten getragene
Regelungen sind durchaus möglich. Die Praxis ist jedoch häufig eine andere.
832

3. Rationale und lösungsorientierte Betrachtung. Informationspflichten,
Anzeigepflichten und Bedenkenanzeigen werden von den Baubeteiligten
häufig nur als Anspruchsvoraussetzungen, nicht aber als zielgerichtete
Regelungen eines dynamischen Ablaufs verstanden. Verhandlungen beschränken sich auf die gegenseitige Kundgabe von vermeintlich strategischen Optimalpositionen; der Wille, den Vertragspartner nachvollziehbar
zu überzeugen oder sich überzeugen zu lassen, ist selten ausgeprägt. Statt
dessen „träumen“ die Vertragsparteien häufig davon, einen Dritten, und
zwar das Gericht, welches an dem Disput an sich gar kein Interesse und
häufig auch gar keinen zureichenden Sachverstand hat, von der eigenen Position zum Nachteil des Vertragspartners zu überzeugen.

833

Die Vorteile einer autonomen Regelung durch Vereinbarung werden häufig
ohne Not nicht genutzt. Es bedarf daher vertraglicher Pflichten, Anreize
und Anleitung zur autonomen Regelung.

834

4. Regelungsebenen. Jedes Problem hat seine eigene Regelungsebene. Wird
das Problem als sachliche Aufgabe verstanden, wird deutlich, dass es grundsätzlich in der Ebene zu lösen ist, in der es auftritt, und zwar von den insoweit fachlich Beteiligten und Kundigen. Erst wenn eine Lösung auf dieser
Primärebene nicht gelöst werden kann, etwa weil eine Einigung nicht zu
erzielen ist oder Folgen zu besorgen sind, die auf dieser Ebene nicht geklärt
werden können, sollte die nächste Ebene angerufen werden. Auf jeder
Ebene sind bestehende Möglichkeiten der autonomen Regelung durch Vereinbarung wieder neu auszuschöpfen.25 Als Eskalationsebenen bieten sich
an:
•
•
•
•

Ebene 1: Sachebene
Ebene 2: Managementebene
Ebene 3: Politische Ebene
Ebene 4: Externe Ebene.

835

5. Hierarchien. Die Möglichkeiten einer autonomen Regelung auf den
Ebenen 1 bis 3 werden häufig nicht genutzt, weil es an Entscheidungsbefugnissen, -wille und -mut der Beteiligten mangelt und die Ebenen nicht klar
getrennt werden.26

836

Vielmehr eskaliert ein Problem häufig bis in die externe Ebene, ohne dass
die jeweils eigene Position kritisch hinterfragt und die jeweiligen Möglichkeiten der unterschiedlichen Ebenen zur Einigung genutzt worden wären.
Es fehlt an einem formalen projektinternen Instanzenzug. Die autonome
Streitbeilegung ist deshalb durch eine Eskalationshierarchie zu unterstützen.

25 So im Ergebnis ebenfalls: Schlapka BauR 2002, 694 ff.
26 Acker, in: Racky (Hrsg.), Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S.143 ff.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 233 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

IV. Grundsätze effizienter Konfliktlösung
6. Zeitpunkt der Regelung oder Entscheidung. Probleme müssen kurzfristig
gelöst werden. Eine verzögerte Klärung kann insbesondere den Auftragnehmer in schweres Fahrwasser bringen.27 Sachverhalte am Bau sind zudem
leicht flüchtig; bereits nach wenigen Wochen sind die zu beurteilenden
Sachverhalte nicht mehr oder nur noch teilweise aufklärbar. Ferner verklärt
sich die Wahrnehmung der Parteien mit zunehmenden Zeitablauf. Die
Wahrhaftigkeit – wenn sie denn überhaupt bestanden hat – nimmt ab, Einigungsmöglichkeiten schwinden. Nicht gelöste Probleme stehen wiederum
der Lösung weiterer Probleme im Wege. Es kommt zu Konfliktkettenreaktionen und Konfliktpunkte werden „gehortet“ bis eine Gesamteinigung
kaum noch vorstellbar ist.

837

Durch vertragliche Regelungen ist zu versuchen, Entscheidungs- und Regelungsverzögerungen zu vermeiden.
7. Verbindlichkeit von externen Entscheidungen. Autonome Vereinbarungen sind aus sich heraus verbindlich. Verbindliche Entscheidungen externer
Dritter bedürften einer besonderen Legitimation und begründen regelmäßig die Befürchtung der Vertragsparteien vor Fehlentscheidungen. Hohe
verfahrensrechtliche Anforderungen sind die Folge. Diese wiederum verlangsamen den Entscheidungsprozess. Endgültige verbindliche Entscheidungen durch externe Dritte sind projektbegleitend i. d. R. nicht möglich.

838

Es besteht jedoch ein dringendes Bedürfnis für projektbegleitende verbindliche, zumindest summarische interimistische Verfahren.28 Denn vor allem
durch eine drohende verbindliche Entscheidung Dritter wird der Ausbruch
der Vertragspartner aus dem projektbegleitenden Konfliktlösungsprozess
verhindert.

839

8. Praktikabilität des Verfahrens. Konfliktschlichtung ist kein Selbstzweck.
Die Baubeteiligten wollen den Projekterfolg. Sie benötigen praktikable, für
sie erkennbar sinnvolle und verständliche Spielregeln. Die Spielregeln
können nicht für alle Probleme gleich sein:

840

Informelle Verfahrensansätze scheinen häufig generell praktikabel, reichen
i. d. R. jedoch zur Regelung komplexer und wirtschaftlich bedeutsamer
Problemstellungen nicht aus. Bei bedeutsamen Problemstellungen gibt es
i. d. R. keinen informellen schnellen Weg. Der wirtschaftlich nachteilig betroffene Vertragspartner muss überzeugt werden und hat ein nachvollziehbares Interesse an der Einhaltung spezifischer Verfahrensstandards und
Nachweise. Formale Verfahren mit materiellen Anforderungen kanalisieren
als verbindliche Richtschnur den erforderlichen Einigungsprozess.

841

Der Eindruck, informelle Verfahren seien generell weniger aufwendig als
formelle, ist ein Trugschluss. Steht die informelle und unspezifizierte Darlegung eines Anspruchs außer Verhältnis zum wirtschaftlichen Gewicht des
Anspruchs, wird eine autonome Regelung durch Vereinbarung an der fehlenden Überzeugung des Vertragspartners scheitern; die nachträglich aufwendigere Aufbereitung des Anspruchs ist die notwendige Folge.

842

27 Pike, The International Construction Law Review 1993, S. 158.
28 Pike, The International Construction Law Review 1993, S. 158; Putzier, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2001, S. 89 ff.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 234 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
Praktikable Regelungen beinhalten überschaubare, interessengerechte, verhältnismäßige Verfahrensanforderungen an beide Vertragsparteien.
843

9. Materielle und formale Regelungsansätze. Materielle Regelungen dienen
der Gerechtigkeit, formale Verfahrensreglungen ebenfalls, jedoch hierneben auch der Rechtssicherheit, Rechtsklarheit und Verfahrensvereinfachung und können deshalb zu ungerechten Ergebnissen führen. Schlanke,
zügige Verfahren kosten unter Umständen den Preis materieller Gerechtigkeit. Rechtsverluste durch Ausschlussfristen und Obliegenheiten treffen
häufig vor allem den Auftragnehmer. Vertragliche Verfahrensordnungen
müssen beide Vertragsseiten gleichermaßen belasten.

V.

Partnering und Konfliktlösung

844

1. Managementansatz Partnering. Partnering ist ein Managementansatz,
der die Kooperation der in einer Geschäftsbeziehung stehenden Personen
bzw. Organisationen in den Vordergrund stellt, um auf diese Weise einen
Rahmen zu schaffen, der eine für alle Beteiligten erfolgreiche Geschäftsabwicklung ermöglicht.29 Zunächst ist Partnering somit die gemeinsame
Vision der Vertragsparteien einer partnerschaftlichen, kooperativen, zielorientierten Zusammenarbeit zum allseitigen Nutzen.

845

Partnering setzt sich aus drei Grundkomponenten, und zwar
• einer gemeinsamen Zielsetzung,
• gemeinschaftlichen Problemlösungsansätzen und dem Ziel einer
• kontinuierlichen Verbesserung
zusammen.30 Gemeinschaftlichen Problemlösungen kommt vor dem Hintergrund der Konfliktanfälligkeit des Bauvertrags besondere Bedeutung zu.

846

Der Ansatz des Partnering ist hierbei effizient wie simpel: Statt wie „übliche“ Konfliktlösungsansätze den Konflikt als solchen durch materielle und
formale Regelungen näher auszugestalten, setzt das Partnering früher, und
zwar an der Wurzel jedes Problems, dem etwaig zum Konflikt führenden
Sachproblem an. Der gemeinschaftliche und kooperative Projektlösungsansatz soll Lagerdenken, Grabenkämpfe und die hiermit verbundenen, die
Projektmarge mindernde Flurschäden vermeiden. Auftretende Probleme
und Konflikte sind an das Partnering-Team und nicht an den einzelnen Vertragspartner adressiert31 und sollen konsensual beigelegt werden. Grundlegend ist die Überlegung, dass der partnerschaftliche Gesamtprojekterfolg
unter Ausnutzung sämtlicher Synergien die Summe möglicher Einzelerfolge
übersteigt.

29 Racky, in Racky (Hrsg.): Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 3.
30 Racky, in Racky (Hrsg.): Innovative Abwicklungsformen für Bauprojekte: Partnering und PPP, Tagungsband, 2006, S. 11.
31 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 200.
234

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 235 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering und Konfliktlösung
2. Partnering aus Sicht der Vertragsparteien. Aus Sicht der Vertragsparteien
beinhaltet Partnering unterschiedliche Facetten. Zunächst ist Partnering
eine

847

• Vorüberlegung, vor allem des Auftraggebers, auf welche Weise die Projektaufgabe realisiert werden soll. Der kooperative und partnerschaftliche Projektansatz des Partnering setzt insoweit eine entsprechende
• Einstellung der Projektbeteiligten zur vertrauensvollen, offenen, ehrlichen und auf das gemeinsame Ziel des Projektgesamterfolgs ausgerichtete Projektumsetzung voraus. Aus diesem Grund ist Partnering ein
• Bewertungsmaßstab bei der Auswahl von Vertragspartnern. Partnering
bestimmt aufgrund der systemimmanent an die Projektbeteiligten
gerichteten Partnering-Anforderungen die
• Umgangsform der Projektbeteiligten. Schließlich begründet Partnering
• Spielregeln, die je nach Grad der Verrechtlichung des Partnering-Gedankens mehr oder minder verbindlich ausgestaltet werden.
3. Kooperation statt Konfrontation. Der gemeinsame Projektansatz des
Partnering führt die Projektbeteiligten zusammen, statt sie und ihre jeweiligen Projektprobleme zu separieren. Die Projektpartnerschaft ist lösungsorientiert, statt verantwortungs- und haftungsorientiert. Die Grundsätze
sind schlagwortartig zu skizzieren:
•
•
•
•
•
•
•

848

Kompetenz statt Haftung
(Selbst-)Vertrauen statt Haftung
Problemlösung statt Risikotragung
Teamarbeit statt Lagerdenken
Teamarbeit statt Leistungskette
Projekterfolg statt Einzelerfolg
Partizipieren statt Übervorteilen.

Der Partnering-Auftraggeber sucht einen Projektpartner, keinen Gegner.
4. Grundvoraussetzungen des Partnering. Partnering basiert auf folgenden
fünf Voraussetzungen:32
a) Verpflichtung und Überzeugung zum Partnering. Eine Partnerschaft
kann nicht vereinbart werden; sie muss gelebt werden. Hierzu gehört der
entsprechende Wille der partnerschaftlich Beteiligten, und zwar sowohl auf
Geschäftsleitungsebene als auch auf Projekt- bzw. Arbeitsebene. Der partnerschaftliche Projektansatz muss hierbei vor allem von der Geschäftsleitungsebene getragen und gelebt werden. Partnerschaftliche Lippenbekenntnisse führen zum Scheitern jedes Partnering-Ansatzes.33
b) Gegenseitiges Vertrauen. Gegenseitiges Vertrauen ist notwendige Grundlage jeder Partnerschaft.34 Wer einander nicht vertraut, arbeitet gegeneinander und nicht miteinander. Vertrauen ist schwer zu begründen und leicht

32 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 23 ff.
33 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 210.
34 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 66 ff.
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235

849

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 236 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
zu zerstören. Partnerschaftlicher Umgang beginnt mit Mut in Form von
nicht begründetem Vertrauen in den Partner und ist durch partnerschaftlichen und vertrauensvollen Umgang zu bestätigen, aufrecht zu erhalten und
weiter zu entwickeln.
c) Offene Kommunikation. Viele Konflikte und Projektmisserfolge beginnen mit Kommunikationsdefiziten. Ausreichende Information sämtlicher
Projektbeteiligter ist die Grundlage sowohl für das frühzeitige Erkennen
von Problemen als auch das Erarbeiten sachgerechter und wirtschaftlicher
Lösungen.35 Fehlende Kommunikation schafft Missverständnisse und Vorbehalte.
d) Gemeinsame Verantwortung. Die Projektbeteiligten sitzen in einem
Boot. Auch wenn sie unterschiedliche Beiträge zu leisten und unterschiedliche Risiken zu tragen haben, tragen sie eine gemeinschaftliche Projektverantwortung. Im Vordergrund hat die gemeinsame Risikobewertung und
-lösung zu stehen,36 nicht die Zuweisung von Verantwortlichkeiten.
e) Gemeinsame Ziele. Partnering benötigt eine Motivation. Die Projektbeteiligten müssen deshalb gemeinsame Ziele definieren, in denen sich die
Ziele und angestrebten Erfolge der einzelnen Projektbeteiligten widerspiegeln.
850

5. Verrechtlichung des Partnering. Die Bandbreite möglicher PartneringModelle geht von reinen Good-Will-Erklärungen der Projektbeteiligten bis
hin zu detailliert ausgestalten Verfahrensabläufen und materiellen Regelungen.37 Nach reiner Lehre des Partnering werden an sich keine Regelungen
zur näheren Ausgestaltung benötigt, da die jeweilige Lösung aus dem partnerschaftlichen Umgang heraus zu entwickeln ist.38

851

Die praktische Erkenntnis ist jedoch eine andere. Der Managementansatz
Partnering wird unentwegt bedroht durch
•
•
•
•

852

reine Lippenbekenntnisse einzelner Projektbeteiligter,
Lagerdenken einzelner Projektbeteiligter,39
verbleibende Interessengegensätze,
veritable Projektprobleme.

Es besteht immerwährend die Gefahr, dass der Gesamtprojekterfolg durch
den einzelnen Projektbeteiligten dem vermeintlichen Einzelerfolg geopfert
wird. Auch kann Unklarheit über Inhalt, Reichweite und konkrete Ausgestaltung von Partnering-Grundsätzen bestehen. Schließlich zeigt bereits die
Baurechtspraxis zur Kooperationspflicht der Bauvertragsparteien die Notwendigkeit der näheren Ausgestaltung von Kooperations- und Verhandlungspflichten. Aus diesem Grund ist ein Trend zur verbindlichen Verrecht35 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 77 ff.
36 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 152 ff.
37 Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 2; insoweit nicht ganz zutreffend: Gehle/Wronna BauR 2007, 3, die dem Partnering
die Qualität einer verbindlichen vertraglichen Regelung absprechen.
38 Vgl. Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 137.
39 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 210 ff.
236

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 237 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering und Konfliktlösung
lichung von Partnering-Grundsätzen festzustellen. Durch verbindliche
Regelungen wird die Ausprägung des Partnering im Einzelfall verdeutlicht,
die Anwendung erleichtert, der Rückfall der Beteiligten in alte Strukturen
erschwert und der Ausbruch einzelner Projektbeteiligter aus der Projektpartnerschaft weitgehend verhindert.
6. Partnering Issue Resolution. Wesentliche Aufgabe des Partnering ist die
partnerschaftliche Vermeidung und Beherrschung von Konflikten. Der
Partnering-Prozess hat hierbei im Ergebnis eine Doppelfunktion. Zunächst
dient er lösungs- und ergebnisorientiert der sachlichen inhaltlichen Klärung
und Lösung von Projektaufgaben. Hierbei werden klassische Projektprobleme als Aufgaben und nicht als Konflikte verstanden.40 Führt der Partnering-Prozess zur Problemlösung, ist das Ziel erreicht. Bleibt eine einvernehmliche partnerschaftliche Problemlösung aus und wächst sich die
Projektaufgabe, das Problem, eskalativ zu einem Konflikt aus, muss der
zuvor durchschrittene Partnering-Prozess eine ausreichende Grundlage für
eine verbindliche, notfalls gerichtliche Klärung bieten.

853

In diesem Zusammenhang ist zu verdeutlichen, dass Partnering kein gesonderter Vertragstypus ist und bestehende Verträge inhaltlich nicht modifiziert, sondern – wenn überhaupt – ergänzt werden.41 Es verbleibt jedoch –
notwendig – im Übrigen bei der dem jeweiligen Vertrag zu entnehmenden
Verantwortungs-, Leistungs- und Risikozuweisung. Kann keine partnerschaftliche Klärung erfolgen, erfolgt eine kontradiktorische Klärung der Interessenlage.

854

Mit dieser Feststellung ist die Erkenntnis verbunden, dass Partnering bestehende Konfliktlagen nur teilweise konsensual lösen kann. Verbleibende
Konflikte sind „herkömmlich“ zu lösen. An Quantität und Qualität verbleibender Konflikte bemisst sich der Erfolg einer Projektpartnerschaft.42

855

Droht der Partnering-Prozess zu scheitern, besteht die Möglichkeit, mit
Mitteln der Alternative Dispute Resolution (ADR) dem Scheitern entgegenzuwirken. Die Klaviatur von ADR-Maßnahmen ist umfangreich und flexibel. Durch frühzeitige und parallele Anwendung und ADR-Mechanismen
kann der konsensuale Partnering-Prozess gestärkt und gleichzeitig eine
wahlweise unverbindliche oder verbindliche zumindest interimistische Entscheidung Dritter vorbereitet werden.

856

Durch eine „drohende“ unverzügliche Entscheidung Dritter wird anders als
im Falle eines erst Jahre nach Fertigstellung der Baumaßnahme zu erwartenden Urteils der Druck auf die Beteiligten zu einer einvernehmlichen Regelung verstärkt.

857

7. Partnering Issue Resolution Tools. Partnering betrachtet Probleme und
Konflikte zuvorderst nicht als Auseinandersetzungen, sondern als vom
Partnering-Team zu lösende Aufgabenstellung. Ziel des Partnering-Prozesses ist es, das auftretende Problem zu lösen und die hiermit einhergehenden
Meinungsverschiedenheiten der Projektbeteiligten wieder in Einklang zu

858

40 Hierzu im Einzelnen: Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 116 ff.
41 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 3.
42 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 93.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 238 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
bringen. Das vertragliche Gefüge der Projektbeteiligten soll nach Lösung
des jeweiligen Problems unter geänderten Rahmenbedingungen und Vorzeichen wieder hergestellt werden. Partnering sucht nach Auswegen aus der
Misere, nicht nach Entscheidung von Konflikten. Partnering trägt hierdurch dem dynamischen Charakter von Projekten Rechnung. Partnering
versucht es gerade zu vermeiden, die statische Schablone von ehemals geschlossenen Verträgen auf das dynamische Produkt eines Projekts zu legen
und für zwangsläufig festzustellende Inkongruenzen einen „Schuldigen“ zu
suchen. Partnering ist deeskalierend nicht eskalierend.
859

Partnering kennt im Wesentlichen drei Schritte:43 Zunächst sind auftretende
Probleme auf Projektbasis durch das jeweilige Team zu lösen. Probleme
werden identifiziert, analysiert, beurteilt und – im optimalen Falle – gelöst.
Für den Fall, dass die Problemlösung auf diese Weise ins Stocken gerät,
definieren die Projektbeteiligten ein Eskalationsmodell (Issue Resolution
Ladder), das – projektspezifisch – eine umgehende Klärung auf der nächst
höheren Ebene zum Ziel hat.44 Sollte auch diese projektinterne Problemeskalation nicht zu einer partnerschaftlichen Einigung führen, hat eine Dispute Resolution gem. dem von den Projektbeteiligten einvernehmlich zuvor
aufgestellten Dispute Resolution Plan45 zu erfolgen. Der bisweilen „harte“
Übergang zur Dispute Resolution durch Dritte kann durch Third Assist
ADR Mechanismen,46 wie etwa Mediation, abgeschwächt werden, so dass
sich bei entsprechender Anwendung der drei ineinander greifenden Schritte
und Lösungsansätze ein nahezu geschlossenes Problemlösungssystem ergibt.

860

a) Team-based Issue Resolution. – aa) Workshop. Die partnerschaftliche
teambasierende Problemlösung vollzieht sich in mehreren Schritten.47 Am
Anfang steht der die Partnerschaft und die einzelnen Teams konstituierende
Workshop,48 in dessen Rahmen die Projektpartnerschaft die mehr oder
minder verbindlichen Regelungen der gesamten partnerschaftlichen Projektabwicklung festlegt. Insbesondere werden die Core Group und die weiteren einzelnen Projektteams konstituiert und die Partnering-Charter abgestimmt und abgefasst. In Bezug auf Problemlösungsmechanismen werden
allgemeine und auf spezielle Probleme abgestimmte Action Plans erarbeitet
und ebenfalls die Issue Resolution Ladder einschließlich des sich hieran anschließenden Dispute Resolution Plan verabschiedet.

861

bb) Core Group. Im Rahmen des ersten konstituierenden Workshops wird
von sämtlichen Projektbeteiligten die Core Group, das Kernteam, gebildet.
Die Core Group bildet das „oberste Organ“ der Projektpartnerschaft und
zeichnet für das Projekt und die Partnerschaft verantwortlich.49 Mitglieder
der Core Group sollten so genannte Partnering-Champions sein, Mitglieder

43 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 116.
44 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 94 f.; Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 125 ff.
45 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 127.
46 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 192 ff.
47 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 116 ff.; Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005, S. 96.
48 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 85.
49 Im Einzelnen: Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005, S. 99 ff.
238

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 239 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering und Konfliktlösung
der jeweiligen Geschäftsleitung der einzelnen Partner oder von dieser gesondert benannt, die sowohl Willens als auch in der Lage sind, den Partnering-Gedanken als auch einzelne Problemlösungsansätze intern durchzusetzen. Partnering-Champions verkörpern den Geist der Partnerschaft. Stehen
einzelne Core-Group-Mitglieder nicht oder nicht vollständig hinter dem
Partnering-Gedanken, wird die partnerschaftliche Projektabwicklung
scheitern.
Je nach Größe des Projekts werden von der Core Group und/oder im
Rahmen des Workshops weitere Projektteams gebildet.50
cc) Action Plans. Die teamorientierte Problemlösung beginnt im Rahmen
des Workshops mit einem zweistufigen Prozess:

862

• In einem ersten Schritt werden voraussichtliche allgemeine und projektspezifische Probleme identifiziert, für die in einem
• zweiten Schritt sodann einzelne Action Plans entwickelt werden.51
Als potenzielle Problembereiche wären projektunabhängig die Komplexe
Nachträge und Behinderungen zu nennen. Der antizipierte Prozess der Problemlösung beinhaltet regelmäßig folgende wesentliche Schritte:52
•
•
•
•
•

Problemdefinition
Problemanalyse
Entwicklung einer idealen (theoretischen) Lösung
Entwicklung einer möglichen umsetzbaren Lösung
Ernennung von verantwortlichen Teammitgliedern zur Umsetzung der
Problemlösung.

In dem problembezogenen Action Plan sind sodann je nach Wunsch der
Projektbeteiligten in mehr oder minder rechtlich bindender Weise
•
•
•
•
•
•
•

863

materielle Maßstäbe,
formale Verfahren und Anforderungen (Formularwesen), insbesondere
Informationspflichten,
Anzeigefristen,
Reaktionsfristen,
Verhandlungspflichten,
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

zu regeln. Der problembezogene Action Plan ist das entscheidende Instrument zur möglichen verbindlichen Problemlösung im Projekt. Die hier von
den Projektbeteiligten im Rahmen des konstituierenden Workshops abzustimmenden und somit individualvertraglich zu vereinbarenden Regelungen bestimmen sodann das Maß der Rechtsverbindlichkeit des Partnering.
Die Projektbeteiligten können es bei reinen Good-Will-Erklärungen und
Regelungen belassen oder bis in letzte Detail geregelte Verfahren vertraglich
abbilden. Einzelne Punkte können sehr formal, andere informell ausgestal-

50 Zur Teambildung allgemein: Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005, S. 61 ff.
51 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 119 ff.
52 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 192, 117 ff.
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864

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 240 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
tet werden. Die den Projektbeteiligten eröffnete Vertragsfreiheit setzt insoweit keine Grenzen.
865

b) Issue Resolution Ladder. Der projektinterne Instanzenzug der Issue Resolution Ladder soll die Möglichkeiten einer einvernehmlichen partnerschaftlichen Problemlösung multiplizieren. Durch die gestufte Beteiligung
der unterschiedlichen Projektinstanzen sollen Probleme abgeschichtet werden. Der projektinterne Instanzenzug trägt dem Umstand und der Erkenntnis Rechnung, dass sich nicht jedes Problem bereits im ersten Versuch von
der unmittelbar betroffenen Projektebene beilegen lässt. Die in der Resolution Ladder abgebildeten Hierarchien bestehen regelmäßig intern seitens
der Projektbeteiligten ohnehin; jedoch werden die Chancen einer Problemeskalation in der Praxis regelmäßig nicht ausreichend genutzt, da die Beteiligten bestimmte Voraussetzungen eines effizienten Instanzenzugs im Projekt nicht einhalten. In der Partnering-Praxis hat sich eine dreistufige
Eskalation, bestehend aus der Projektebene, der Managementebene und der
Core Group als politische Ebene bewährt.53

Auftraggeber

Auftragnehmer

Planer

Weitere Beteiligte

Core Group
Ist auf der Managementebene eine Lösung nicht innerhalb von ... Werktagen zu erreichen, wird das
Problem zur Lösung der Core Group vorgelegt.
Management
Ist auf der Projektebene eine Lösung nicht innerhalb von ... Werktagen zu erreichen, wird das Problem
zur Lösung der Managementebene vorgelegt.
Projekt-Ebene

Bild 57:

866

Dreistufige Resolution Ladder

Jede Eskalationsstufe soll den ihr zur Beurteilung unterbreiteten Sachverhalt unvoreingenommen sachlich inhaltlich prüfen. Voraussetzungen sind
hierfür:
• umfassende und abschließende Information der Entscheidungsebene
über Sachverhalt, Argumente der Projektbeteiligten und bereits entwickelte Lösungsmöglichkeiten;
• Unvoreingenommenheit der Entscheidungsebene.

867

Die Meinungsbildung der Entscheidungsebenen hat horizontal und nicht
vertikal zu erfolgen. Eine solche scheidet regelmäßig aus, wenn die jeweils
höhere Ebene bereits vertikal in den Prozess eingebunden ist. In diesem Fall
ist das jeweilige Mitglied der höheren Ebene nicht mehr autonom in seiner
Sachverhaltsbeurteilung, sondern bereits von „seiner“ unteren Ebene beeinflusst.54 In diesem Fall werden die Eskalationsstufen verwässert und dem

53 Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005,
S. 95; Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 125, 126.
54 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 125.
240

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 241 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

V. Partnering und Konfliktlösung
Projekt im schlimmsten Falle eine Entscheidungs- bzw. Lösungsebene genommen.
Um ein zügiges und effizientes Durchlaufen der Eskalationsstufen zu ermöglichen, sollten die hierzu im Workshop zu erarbeitenden Regelungen
formale Anforderungen an

868

• die Darstellung des der jeweils höheren Eskalationsstufe darzulegenden
Sachverhalts,
• die Darstellung des bisherigen – nicht erfolgreichen – Verhandlungsstandes des Projektteams bzw. der Managementebene,
• die Einhaltung der Eskalationsstufen,
• die Informationsflüsse innerhalb der Ebenen und zwischen diesen und
• die Entscheidungsfristen
enthalten. Gerade im Eskalationsmodell spiegelt sich der Partnering-Gedanke der einzelnen Projektbeteiligten wider. Während das übliche positionäre Lager- und Frontendenken eine vertikale Konfliktstruktur vorgibt,
wird mit dem horizontal lösungsorientiert ausgerichteten Eskalationsmodell auf jeder Ebene ein erneuter Versuch der partnerschaftlichen Lösung
unternommen. Werden diese Versuche ernst genommen, können bemerkenswerte Ergebnisse erzielt werden.
c) Dispute Resolution. Partnering ist auf eine projektinterne und -begleitende konfliktvermeidende Problemlösung ausgerichtet. Auch größte Bemühungen einzelner oder sämtlicher Projektbeteiligten können indes das
Scheitern einer partnerschaftlichen Lösung im Einzelfall nicht verhindern.55
Die Gründe für ein mögliches Scheitern des Partnering-Gedankens sind offenkundig und vielfältig. Insbesondere ist klarzustellen, dass auch Partnering zu keinem vollständigen Risksharing führt. Weder Chancen noch Risiken werden zwischen den Projektbeteiligten sozialisiert. Vielmehr bedarf
es auch im Rahmen von Partnering-Verträgen klarer Leistungsbestimmungen und Schnittstellen. Ursachen für das Scheitern einer partnerschaftlichen
Problemlösung können liegen in:

869

• einer (scheinbar) klaren Veranwortungs-/Risikozuweisung zu Lasten
eines Projektbeteiligten;
• fehlenden wirtschaftlichen Möglichkeiten einzelner Projektbeteiligter
zur sachgerechten Problemlösung;
• einer fehlenden Verinnerlichung des Partnering-Gedankens und Rückfall einzelner oder der Projektbeteiligten in alte Konfrontationsstrategien bzw.
• einer generell fehlenden Partnering-Bereitschaft Einzelner (reine Partnering-Lippenbekenntnisse) zur vermeintlichen Übervorteilung der übrigen Projektbeteiligten.
Doch selbst an der Grenze des Scheiterns des dem Partnering zugrunde liegenden konsensualen Verhandlungs- und Einigungsprinzips besteht durch
die Vereinbarung effizienter ADR-Methoden die Möglichkeit, den Aus-

55 Zu den Pitfalls of Partnering im Einzelnen: Thomas/Thomas, Construction Partnering & Integrated Teamwork, 2005, S. 210 ff.
Leicht

241

870

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 242 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
bruch Einzelner aus der Partnerschaft zu verhindern bzw. zu erschweren
sowie den entstandenen Konflikt nicht weiter eskalieren zu lassen.
Zunächst werden insoweit bestehende ADR-Methoden dargestellt, um im
Anschluss mögliche Kombinationen mit dem Partnering-Modell darzustellen.

VI.

Alternative Dispute Resolution – ADR

871

International werden bereits seit einigen Jahrzehnten Verfahren zur Konfliktlösung außerhalb gerichtlicher Verfahren praktiziert und erprobt.56
Triebfeder war und ist die Erkenntnis, dass gerichtliche Verfahren zu keinen
wirtschaftlich und inhaltlich befriedigenden Ergebnissen führen.57 Ging zunächst die Entwicklung zur Schiedsgerichtsbarkeit, hat sich zwischenzeitlich gezeigt, dass auch Schiedsgerichte Bauprozesse nicht besser entscheiden
können als staatliche Gerichte.58 Die reaktive Aufarbeitung und Entscheidung von Bauprozess-Sachverhalten bleibt schwierig bis unmöglich. Die
Entwicklung von weiteren Konfliktlösungsansätzen war die Folge.

872

Grundlegend ist zwischen konsensualen Konfliktlösungsansätzen einerseits
und kontradiktorischen Verfahren andererseits zu unterscheiden. Die internationale Praxis hat unterschiedlichste Tools entwickelt, die weitgehend
frei miteinander kombinierbar vertraglich vereinbar sind.59 Hieraus ergibt
sich ein umfangreicher Fundus an Lösungsansätzen, die eine sachgerechte
Lösung unterschiedlichster Projekte möglich erscheinen lassen sollten.

873

Unter dem Begriff alternative Methoden der Streitbeilegung werden Verfahren zur Streitbeilegung außerhalb gerichtlicher kontradiktorischer Verfahren gefasst.60 Der Schwerpunkt liegt hierbei bei konsensualen autonomen
Verfahren. Als charakteristisch gelten die 4 Cs „Consensus“, „Continuity“,
„Control“ und „Confidentiality“.61

874

Als Formen der ADR werden u. a. unterschieden: Concilation, Mediation
und Mini-Trial. Die „Urform“ der alternativen Methode der Streitbeilegung stellt hingegen die Verhandlung dar.

875

1. Rationale Verhandlung. – a) Intuitives Verhandeln. Die Diagnose der
Verhandlungspraxis im Baubereich ist ernüchternd: Es wird vornehmlich

56 Auch in Deutschland, eine Darstellung bieten: Zerhusen, Alternative Streitbeilegung im Bauwesen, 2005; Zerhusen BauR 1998, 849 ff.; Wagner BauR 1998,
235 ff.; Hauschka, Jahrbuch Baurecht 2002, S. 297 ff.; Haas Niedersächsische
Verwaltungsblätter 2004, 9 ff.
57 Pike, The International Construction Law Review, 1993, S. 157 ff.
58 Shaboldt, The International Construction Law Review, 1999, S. 102; Eberl/
Friedrich BauR 2002, 250; Weigand BB 1996, 2106.
59 Vgl. u. a. Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects,
2003, S. 182 ff.; einen allerdings nicht abschließenden internationalen Überblick geben: Fenn/O’Shea/Davies, Dispute Resolution and Conflict Management in Construction – An International Review, 1998, S. 1 ff.
60 Grieger, in: Handbuch des Fachanwalts Bau und Architektenrecht, 2006,
S. 1024 ff.
61 Weigand BB 1996, 2107.
242

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 243 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Alternative Dispute Resolution – ADR
nicht rational, sondern intuitiv verhandelt.62 Die Misere beginnt mitunter
mit einem unsachlichen, teilweise beleidigenden Umgangston der Baubeteiligten untereinander, der – ist die Ehre erst einmal verletzt – eine sachliche
Auseinandersetzung erschwert.
Das praktizierte intuitive Verhandeln ist kompetitiv: Es geht nicht darum,
eine Lösung zu erarbeiten, sondern darum, seine Forderungen durchzudrücken. Jedes Nachgeben wird als eigene Schwäche und Verlust definiert.
Dem steht die Erkenntnis entgegen, dass ein vollständiges Obsiegen auf
Verhandlungsbasis unmöglich ist. Aus diesem Grund werden Maximalund Extrempositionen eingenommen, damit am Ende eine den wirklich bestehenden Interessen gerecht werdende Einigung möglich erscheint. Die
Vertragsparteien verhandeln nicht, sie „zocken“, in der Hoffnung, den Vertragspartner „bluffen“ zu können!

876

Die eingeschlagenen Maximalpositionen – von denen die Parteien ohne Gesichtsverlust nicht wieder abgehen können – erschweren es, überhaupt sinnvolle Verhandlungen zu führen, und erleichtern es, die Verhandlungen ohne
Vorwurf der fehlenden eigenen Kooperation abzubrechen.

877

b) Verhandeln nach dem Harvard-Konzept. Die Verhandlungsmethode
nach dem Harvard-Konzept63 unterscheidet zwischen fünf Verhandlungsgrundsätzen, die die Verhandlungen sachlich-inhaltlich strukturieren:

878

•
•
•
•
•

Trennung von emotionalen und Sachproblemen
Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen
Entwicklung gemeinsamer Optionen
Festlegung fairer Lösungsmaßstäbe
Betrachtung der Best Alternative to Negotiated Agreement (BATNA).

Das Harvard-Konzept einer rationalen Verhandlung ist kein Erfolgsgarant,
schöpft jedoch die bestehenden Einigungsmöglichkeiten aus, statt diese –
wie beim intuitiven Verhandeln – durch überzogene Positionen zu verschütten.
2. Concilation. Bei Concilation (Versöhnung) versucht ein externer neutraler Dritter, den Parteien die jeweils anderen Standpunkte zu verdeutlichen
und die Kernpunkte des Konflikts herauszuarbeiten, um den Parteien eine
eigenständige Annäherung zu ermöglichen.64

879

3. Mediation. Bei der Mediation wird das Verfahren der Concilation um
aktive Lösungsvorschläge des Mediators erweitert.65

880

62 Kraus, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 1998, S. 145.
63 Hierzu im Einzelnen: Grieger, in: Handbuch des Fachanwalts Bau- und Architektenrecht, 2006, 1038 ff.
64 Vgl. Shaboldt, The International Construction Law Review, 1999, S. 103; Weigand BB 1996, 2107; Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction
Projects, 2003, S. 182 ff.
65 Weigand BB 1996, 2107; Eberl/Friedrich BauR 2002, 256; Carr, Partnering in
Construction, 1999, S. 192; Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 182.
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243

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 244 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
881

4. Mini-Trial. Einen Schritt weiter geht eine förmlichere Art der ADR, das
Mini-Trial. Hierbei unterbreiten die beiden Vertragsparteien zu einem möglichst frühen Zeitpunkt der entstandenen Streitigkeit einem Panel aus drei
Personen ihren jeweiligen Standpunkt.66 Das Panel setzt sich zusammen aus
jeweils einem Entscheidungsträger der mittleren bzw. oberen Hierarchieebene der jeweiligen Vertragspartei und einem unabhängigen Dritten. Das
Panel hat sodann die Aufgabe einer einvernehmlichen Regelung. Scheitert
diese Aufgabe, kommt dem unabhängigen, neutralen Dritten i. d. R. die
Rolle der Entscheidungsfindung zu. Diese Entscheidung ist nicht bindend,
sondern hat Empfehlungscharakter, bedarf also der Zustimmung der Vertragsparteien.

882

5. Hybride Verfahren. – a) ADR und Arbitration. Neben den reinen
Formen der ADR gibt es eine Vielzahl von weiteren Mischformen, zu denen
letztendlich bereits das Mini-Trial zählt, die die konsensuale Konfliktlösung
im Falle ihres Scheiterns um die kontradiktorische Komponente einer verbindlichen Entscheidung eines – neutralen – Dritten erweitern. Diese Verfahren – in ihren unterschiedlichen Ausgestaltungen – üben einen verhandlungspsychologischen Druck auf die Vertragsparteien aus: Anders als im
Falle einer in weiter Zukunft liegenden gerichtlichen Hauptsache-Entscheidung steht bei diesen Verfahren im Falle des Scheiterns der Verhandlungslösung die – in welcher Form auch immer – verbindliche Entscheidung eines
Dritten im Raum. Diese dem eigenen Interesse ggf. schädliche Drittentscheidung führt häufig dazu, dass bestehende Einigungsmöglichkeiten vehementer genutzt werden.

883

aa) Last-Offer-Arbitration. Bei der Last-Offer-Arbitration geben die Vertragsparteien am Ende geführter Verhandlungen ein letztes Einigungsangebot ab. Die Entscheidungsbefugnis des Schiedsrichters reduziert sich darauf, das eine oder das andere Einigungsangebot als „verbindlich“ zu
erklären.67 Diese reduzierte und polarisierende Entscheidungsmöglichkeit
des Schiedsrichters führt präventiv dazu bzw. zwingt die Vertragsparteien
dazu, ihre jeweilige Position objektiv und realistisch einzuschätzen; Extrempositionen werden i. d. R. auf diese Weise vermieden.

884

bb) High-Low-Arbitration. Die High-Low-Arbitration erweitert die Entscheidungsbefugnis auf den gesamten durch die beiden letzten verbindlichen Angebote der Vertragsparteien gebildeten Rahmen.68 Dem Schiedsrichter sind demnach auch vermittelnde Entscheidungen möglich. Dieses
Verfahren ist für die Parteien risikoärmer, übt jedoch zunächst keinen ähnlich starken Einigungsdruck auf die Vertragsparteien aus wie die LastOffer-Arbitration und führt ferner nicht bereits bei der Abgabe der letzten
Angebote zu einer größtmöglichen Annäherung der Vertragsparteien.

885

b) Factfinding/Early Neutral Evaluation. Zwei weitere hybride Verfahren
aus konsensualer Verhandlung einerseits und Regelung durch Dritte ande-

66 Weigand BB 1996, 2107; Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 194; Roe/
Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 183.
67 Eberl/Friedrich BauR 2002, 254.
68 Eberl/Friedrich BauR 2002, 254.
244

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 245 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VI. Alternative Dispute Resolution – ADR
rerseits stellen das so genannte Factfinding69 und die Early Neutral Evaluation70 dar.
Beim Factfinding entscheidet vor allem über technische, tatsächlich im
Streit stehende Fragestellungen als Vorfrage einer möglichen einvernehmlichen Einigung der Parteien ein neutraler Dritter.71 Die Entscheidung kann
verbindlich sein oder Empfehlungscharakter haben; das Verfahren ist demnach dem eines Schiedsgutachterverfahrens ähnlich.

886

Im Falle der Early Neutral Evaluation wird wiederum ein neutraler Dritter
mit einer unverbindlichen, umfassenden, tatsächlichen und rechtlichen Bewertung des Streitsachverhalts betraut.72 Auf der Grundlage dieser neutralen Einschätzung werden die Einigungsbemühungen der Vertragsparteien
vorangetrieben.

887

6. Dispute Avoidance Procedures – DRA, DRB und DAB. Schließlich haben
sich drei Formen an Dispute Avoidance Procedures herausgebildet, und
zwar der Dispute Resolution Adviser, das Dispute Resolution Board73 und
das Dispute Adjudication Board.74

888

Dieser Form der Konfliktvermeidung liegt die Erkenntnis und Überlegung
zu Grunde, dass aufkommende Streitigkeiten am besten und effizient zeitnah, vor Ort und von Personen entschieden werden können, die bereits
über nachhaltige detaillierte Projektkenntnis verfügen und sich nicht erst
mit großem zeitlichen Aufwand in die Gesamtzusammenhänge einarbeiten
müssen. Charakteristisch sind insoweit:75

889

• Vereinbarung und Bestellung des Advisers oder Boards bereits im Bauvertrag
• regelmäßige Baustellenbesuche und Hearings des Advisers oder Boards
• weitgehend informeller Verfahrensablauf, jedoch kurze Reaktions- und
Entscheidungsfristen
• i. d. R. nicht bindende Entscheidungen76 des Advisers bzw. Boards.

69 Eberl/Friedrich BauR, 2002, 254 mit Hinweis auf entsprechende Regelungen in
nationalen Schiedsordnungen.
70 Eberl/Friedrich BauR 2002, 258.
71 Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 193; Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 183.
72 Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 183.
73 Nach Shaboldt wurde das DRB-Konzept erstmals in den 1960ern angewendet:
The International Construction Law Review, 1999, S. 105; eine Zusammenfassung erfolgreich eingesetzter DABs bietet Jaynes, The International Construction Law Review, 1993, S. 459.
74 Gerber, The International Construction Law Review, 2001, S. 122 ff.
75 Vgl. etwa: Shaboldt, The International Construction Law Review, 1999,
S. 101 ff.; Carr, Partnering in Construction, 1999, S. 196 ff.
76 Shaboldt, The International Construction Law Review, 1999, S. 105, 106 ff.,
der darauf hinweist, dass dies häufig als Schwäche des Konzepts angesehen
wird, dass jedoch bindende Entscheidungen im Gegenzug zu einer Formalisierung der Verfahrensabläufe führen; Jaynes, The International Construction Law
Review, 1993, S. 456 ff.; Schramke NZBau 2002, 410.
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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 246 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
890

DRA (Dispute Resolution Adviser) und DRB (Dispute Resolution Board)77
unterscheiden sich im Wesentlichen in der Zusammensetzung des Streitschlichtungsgremiums: Im Falle des Advisers78 handelt es sich um einen einzelnen Schlichter; im Falle eines Boards oder Panels um ein i. d. R. aus drei
Mitgliedern79 bestehendes Gremium. Im Falle des DAB (Dispute Adjucation Board) erfolgt eine i. d. R. vorläufige bindende Entscheidung des
Boards. Hiermit einher geht ein höheres Maß an Verfahrensformalität.

891

Die International Chamber of Commerce (ICC) stellt brancheneutrale Leitfäden zur Organisation und Strukturierung von Adjucation- und DRB-Verfahren zur Verfügung.80 Auch die FIDIC-Vertragsmuster81 enthalten im Einzelnen unterschiedlich ausgestaltete Regelungen einer projektbegleitenden
Dispute Resolution vorläufig bindender Art.82 Unterschieden wird insbesondere in der Zusammensetzung des Boards (Adviser oder Gremium), dem
Zeitpunkt der Bestellung (ad hoc oder permanent) und hinsichtlich der
Durchführung regelmäßiger Baustellenbesichtigungen.

892

England hat mit dem „Housing Grants Construction an Regeneration Act
1996“ (HGCRA) ein den FIDIC-Vertragsmustern ähnliches AdjucationVerfahren eingeführt.83 Der Act regelt Mindestanforderungen an die vertraglichen Regelungen des Adjucation-Verfahrens und enthält für den Fall
des Fehlens entsprechender vertraglicher Regelungen anzuwendende Auffangregularien. Die Durchführung des Adjucation-Verfahrens ist nicht disponibel, sondern zwingend.84 Das Verfahren endet im Falle einer nicht einvernehmlichen Regelung mit einer vorläufig bindenden Entscheidung des
Adjucators, die befristet angegriffen werden kann. Der HGCRA wird in
England teilweise als das bedeutendste Gesetz der letzten Jahrzehnte bezeichnet. Gleichwohl gibt es nach ersten Praxiserfahrungen – erwartungsgemäß – auch bereits kritische Stimmen.

893

7. Zusammenfassung. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die
ADR-Praxis unterschiedlichste ADR-Mechanismen entwickelt hat, die – an
sich – für unterschiedlichste Projekte und Problemlagen sachgerechte Konfliktlösungswege aufzeigen. Klarzustellen ist jedoch ebenso, dass es das universelle ADR-Verfahren nicht gibt. Die jeweiligen Vorteile eines Verfahrens
sind i. d. R. mit entsprechend korrespondierenden Nachteilen verknüpft:

77 Im Rechtsvergleich: Lembcke IBR 2006, 431.
78 Gerber, The International Construction Law Review, 2001, S. 123 ff.
79 Shaboldt, The International Construction Law Review, 1999, S. 104; Schramke
NZBau 2002, 410.
80 Download über http://www.iccwbo.org möglich.
81 Hierzu im Einzelnen: Jaynes, The International Construction Law Review,
2000, S. 42 ff.; Kus/Markus/Steding, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht
2002, S. 237 ff.; Schramke NZBau 2002, 410 ff.; zur Bedeutung und zum Verfahren der Streitschlichtung der FIDIC-Vertragsmuster: Lembcke WiRO 2006,
321; Lembcke IBR 2006, 375.
82 Zum Vergleich FIDIC-Engineer-Verfahren § 18 Nr. 2 VOB/B andererseits:
Lembcke IBR 2006, 535.
83 Vgl. Schramke NZBau 2002, 411 ff.; Harbst SchiedsVZ 2003, 68 ff.; Gould/
Abel SchiedsVZ 2005, 190 ff.; Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 185 ff.; Lembcke IBR 2006, 375.
84 Zur Zwangsschlichtung im Bau in Deutschland: Schmidt-Gayk/Jamin BauR
1999, 811 ff.
246

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 247 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VII. Partnering und ADR
• Informelle Verfahren führen regelmäßig zu keiner bindenden Entscheidung und werden deshalb teilweise als unnötige Schleife in der Auseinandersetzung interpretiert.
• (Vorläufig) bindende Entscheidungen erfordern aufwendigere formelle
Verfahren und bergen – naturgemäß – die Gefahr von Fehlentscheidungen in sich.
• Präklusionsregelungen verschlanken den Entscheidungsprozess, kosten
jedoch eventuell den Preis einer materiell falschen Entscheidung.
Es macht daher Sinn, sich für das konkrete Projekt eingangs der Projektstruktur grundlegende Gedanken über passende und von den Beteiligten
akzeptierte ADR-Methoden zu machen. Insbesondere erscheint es sinnvoll,
nicht sämtliche möglichen Konflikte über einen Kamm zu scheren. Vielmehr dürfte es sachgerecht sein, bestimmte bereits zu erwartende Problemlagen, vor allem die Themenbereiche Nachträge und Behinderungen,
formaler und verbindlicher auszugestalten als andere etwaige Konfliktpotenziale.

894

VII. Partnering und ADR
Partnering und ADR schließen einander nicht aus; sie beschreiben unterschiedliche Stufen der Konfliktlösung. Der Grad der Auseinandersetzung
ist im Falle des Erfordernisses von ADR-Methoden bereits ein höherer.
Aber auch innerhalb der vorstehend dargestellten ADR-Methoden gibt es
Abstufungen in Inhalt und Art und Weise der jeweiligen alternativen Streitbeilegung, die häufig mit dem Härtegrad der bereits geführten Auseinandersetzung einhergehen. Als (Eskalations-)Stufen der ADR-Methoden
können genannt werden:

895

• 1. Stufe: Autonome Regelung der Parteien.
• 2. Stufe: Autonome Regelung der Parteien, jedoch unterstützt durch
Dritte.
• 3. Stufe: Regelung durch Dritte (nicht autonom).
In den einzelnen Stufen sind noch die unterschiedlichen ADR-Methoden zu
differenzieren:

Autonom
Präventiv
-

Partnering

-

Alliancing

Bild 58:

Regelung
-

Rationales
Verhandeln

Unterstützt
Anleitend

Inhaltlich

Regelung durch Dritte
Nicht bindend

-

Mediation

-

Schlichtung

-

Mini-Trial

-

Concilation

-

Fact-Finding

-

Adjucation

-

Early-NeutralEvaluation

-

Arbitration

-

Schiedsgericht

-

DRB (bindend)

-

Mini-Trial

Bindend

-

Dispute
Resolution
Board

-

High-Low-Arbitration (nicht bindend oder bindend)

-

Last-Offer-Arbitration (nicht bindend oder bindend)

ADR-Methoden
Leicht

247

896

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 248 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
897

Die Übergänge der Konfliktvermeidungs- bzw. Konfliktlösungsmethoden
sind fließend. Einige ADR-Methoden sind hybride und aus diesem Grund
äußerst flexibel. I. S. einer kurzfristigen Konfliktlösung ist es nicht sachgerecht, ADR-Mechanismen erst im Anschluss an einen erfolglosen Partnering-Prozess einzusetzen. Vielmehr ist es effizient, bereits in den laufenden
Partnering-Prozess, und zwar in die Resolution-Ladder, geeignete ADRMechanismen zu integrieren. Die jeweils drei Eskalationsstufen korrespondieren hierbei weitestgehend miteinander.

898

Sollte sich auf der zweiten Stufe der Resolution Ladder keine einvernehmliche Einigung abzeichnen, sollte bereits an dieser Stelle eine einvernehmliche Einigung durch Dritte durch Anwendung entsprechender ADR-Tools
unterstützt werden. Das Gleiche gilt für die dritte Stufe. Auch hier bietet es
sich an, eine einvernehmliche Regelung der Core Group durch eine ansonsten „drohende“ Entscheidung eines Schiedsrichters zu forcieren.

899

Da der Partnering-Prozess bereits ein eigenständiges Konfliktlösungssystem
beinhaltet, erscheint ein permanentes Resolution Board bzw. ein Adviser
nicht erforderlich. Sachgerechter dürfte ein ad hoc einzusetzender Schlichter bzw. Schiedsrichter sein, der ggf. bereits mit Abschluss des Bauvertrags
zu benennen ist. Je nach Größe und Komplexität des Projekts sollte ferner
ein Board bestellt werden.

900

Die Rolle des zunächst nur assistierenden Dritten sollte vor allem vor dem
Hintergrund einer kurzfristigen Regelung mit den Eskalationsstufen ebenfalls wachsen. Denkbar ist insoweit, dass der Adviser (oder Board) in der
zweiten Stufe auf der Managementebene sowohl anleitend als auch inhaltlich mediativ tätig wird, diese Funktion auch in der dritten Eskalationsstufe
im Rahmen der Core Group fortsetzt, jedoch bei sich abzeichnendem Scheitern einer einvernehmlichen Lösung die Funktion eines Schiedsrichters einnimmt. Hierbei bietet sich als vorläufig verbindliche Regelung eine LastOffer- oder eine High-Low-Arbitration an, wobei eine Last-Offer-Arbitration nach Auffassung des Verfassers dem Partnering-Gedanken am
nächsten kommt. Eine verbindliche, wenn auch vorläufige Entscheidung
erscheint erforderlich, da die Lücke zwischen ADR einerseits und gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren andererseits als zu groß angesehen wird.85 Die Entscheidung sollte nur binnen einer im Vorweg bestimmten Frist angreifbar sein und bis zu einer etwaigen Aufhebung vorläufige
Geltung besitzen.

901

Eine solche Entscheidung ist nach deutschem Recht nicht vorläufig vollstreckbar und somit nicht zwangsweise durchsetzbar. Die Befolgung sollte
und kann jedoch für den Verpflichteten als Obliegenheit ausgestaltet
werden und folglich für den Fall der Nichtbefolgung die andere Vertragsseite zum Schadensersatz und/oder zur Kündigung oder zur Arbeitseinstellung berechtigen. Insbesondere für den Auftragnehmer böte sich entgegen
dem derzeitigen Stand der Kooperationsrechtsprechung eine belastbare und
sichere Grundlage für eine Arbeitseinstellung und/oder Kündigung.

902

Neben der Verknüpfung von ADR-Tools und Dispute Resolution Ladder
sind die weiteren Verfahrenabläufe in dem jeweiligen Action Plan näher

85 Pike, The International Construction Law Review, 1993, S. 158.
248

Leicht

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 249 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VIII. Regelungsvorschläge
auszugestalten. Je nach Erfordernis sind informelle oder formalere Verfahren zu wählen.

VIII. Regelungsvorschläge
Die drei vorstehend im Einzelnen dargestellten Partnering-Tools Action
Plan, Issue Resolution Ladder und ADR-Mechanismen sind im Rahmen des
konstituierenden Workshops im Detail zu erarbeiten, abzustimmen und zu
einem in sich geschlossenen System zu entwickeln. Im Rahmen der Darstellung zum Action Plan ist bereits erläutert worden, dass dem PartneringTeam betreffend der Regelung einzelner Problem- und Themenbereiche
keine inhaltlichen oder verfahrensrechtlichen Grenzen gesetzt sind. Insbesondere besteht kein Systemzwang. Vielmehr besteht die Möglichkeit, unterschiedliche Konfliktpotenziale unterschiedlich zu regeln. Entscheidend
wird es jeweils auf das konkrete Projekt ankommen. Fest steht indes für den
Baubereich, dass die Themenbereiche Nachträge und Behinderungen
immer konfliktbeladen sind. Aus diesem Grund bieten sich vor allem für
diese Bereiche dezidierte und formalisierte Action Plans an, die insbesondere konkrete
•
•
•
•
•
•

903

Informationspflichten,
Darlegungspflichten (inhaltlich und fristgebunden),
Prüfungspflichten,
Reaktions- und Stellungnahmepflichten,
Ausschluss- und Präklusionsregelungen und
Obliegenheiten

enthalten sollten. Die im Einzelnen aufzustellenden Action Plans müssen
das Ziel einer kurzfristigen abschließenden verbindlichen Regelung sicherstellen.
1. Informationspflichten. Es versteht sich geradezu von selbst, dass im
Rahmen partnerschaftlichen Umgangs der oder die Projektpartner unverzüglich über sämtliche das Projekt gefährdende oder beeinträchtigende Umstände zu informieren sind. Das gilt insbesondere für Nachtrags- und Behinderungssachverhalte. Für Behinderungen und zusätzliche Leistungen
enthält die VOB/B schon entsprechende Anzeigepflichten. Diese sollten
klarstellend als anspruchsbegründend vereinbart werden. Ggf. bietet es sich
vor allem für Nachtragssachverhalte an, zwischen der Anzeige dem Grunde
und der Höhe bzw. dem einzelnen Inhalt nach zu differenzieren.

904

2. Darlegungspflichten. Anknüpfend an die Informationspflichten sind
sowohl inhaltlich als auch terminlich Anforderungen an die Darlegung des
der Behinderung oder dem Nachtrag zu Grunde liegenden Sachverhalts vertraglich zu vereinbaren. Der Anspruchsführer muss wissen, in welchem
zeitlichen Rahmen er welche Informationsbedürfnisse befriedigen muss.
Hierzu sollten die Action Plans bereits möglichst weitgehend sämtliche notwendigen Informationen enumerativ und mit Beispielen benennen.

905

In der Praxis bereits verwendete Formularmuster sind weiter zu entwickeln
und inhaltlich zu detaillieren. Für den Fall, dass bei Aufstellung des Action
Plans die Informations- und Prüfungsinhalte noch nicht abschließend vorausschauend beurteilt werden können, sollte zumindest verfahrenstech-

906

Leicht

249

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 250 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

3. Kapitel: Konfliktschlichtung im Projekt
nisch geregelt werden, dass der oder die anderen Projektbeteiligten ihre
weitgehenden Informationsinteressen wiederum fristgebunden und detailliert geltend machen. Nichtssagende Antworten wie „Nicht prüffähig!“
sind zu vermeiden. Besteht Streit über den Umfang der notwendigen Darlegung, muss dieser Punkt im Eskalationsmodell verbindlich geklärt werden.
907

Hierdurch ist sicherzustellen, dass in der gebotenen Kürze der zu beurteilende Sachverhalt abschließend zwischen den Parteien dargestellt ist.
Sowohl das Nachschieben von Begründungen als auch von Einwendungen
kann bzw. sollte durch Ausschlussfristen sanktioniert werden. Anderenfalls
werden entsprechende Fristen häufig von den Beteiligten nicht ernst genommen. Unbillige Härten durch im Einzelfall zu kurze Fristen sind durch Fristverlängerungsmöglichkeiten und etwaige Ausnahmeregelungen zu kompensieren.

908

Das gegen derart formalisierte Verfahrensabläufe häufig vorgebrachte Argument des zu hohen Aufwands verfängt nicht. Es ist anerkannt, dass die
Wertschöpfung eines jeden Projekts vor allem in der frühen Planungsphase
am wesentlichsten beeinflusst werden kann. Das Gleiche gilt für die Feststellung und Beurteilung von Sachverhalten. Die nachträgliche, rückwirkende, im Regelfall jedoch notwendige Aufarbeitung von Sachverhalten ist
um ein Vielfaches aufwendiger als eine das Geschehen flankierende Aufarbeitung und Dokumentation. Es ist somit nicht zutreffend, dass informelle
Verfahren in jedem Falle die effizienteren sind.

909

3. Prüfungs-, Reaktions- und Stellungnahmefristen. Ein wesentliches
Manko bestehender Verfahrensregelungen der VOB/B besteht darin, dass
sie häufig bei der Anzeige durch den Auftragnehmer enden. Dies mag zur
Regelung der bei der VOB/B im Vordergrund stehenden Zielsetzung einer
ungehinderten mangelfreien Bauausführung genügen. Es führt jedoch nicht
zu der notwendigen Kanalisierung des erforderlichen Einigungsprozesses
der Parteien.

910

Ebenso wie dem Auftragnehmer sind deshalb auch dem Auftraggeber fristgebundene Prüfungs-, Reaktions- und Stellungnahmepflichten aufzuerlegen, die wiederum möglichst detailliert im Vorweg inhaltlich zu spezifizieren sind.

911

4. Ausschlussfristen, Präklusionsregelungen und Obliegenheiten. Wesentliches Problem der Kooperationspflichten des Bauvertrags sind fehlende verbindliche Rechtsfolgen. Kooperationsverstöße bleiben i. d. R. folgenlos.
Eine zwangsweise Durchsetzung von Kooperation ist weder inhaltlich noch
verfahrenstechnisch möglich. Mögliche vertragliche Folgen können deshalb
nur im entsprechenden Rechtsverlust bestehen. Durch drohenden Rechtsverlust sind die Projektbeteiligten zur Kooperation anzuhalten.

912

5. Verhandlungspflichten. Die generelle Verhandlungspflicht der Projektbeteiligten ergibt sich einerseits bereits aus dem Kooperationscharakter des
Bauvertrags86 und andererseits aus der Partnering-Vereinbarung87 als sol86 Vgl. Kniffka, in: Kapellmann/Vygen, Jahrbuch Baurecht 2001, S. 1 ff.
87 Zu dem Problembereich: Agreements to agree: Roe/Jenkins, Partnering und Alliancing in Construction Projects, 2003, S. 100 ff.
250

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 251 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

VIII. Regelungsvorschläge
cher. Ein durchsetzbarer aktiver Anspruch auf Verhandlung existiert nicht.
Durch die im Wege der Action Plans vorzugebenden Rahmenbedingungen
sind die sachlichen Fragestellungen verbindlich abzuschichten und zu klären, um auf diese Weise eine klare Verhandlungsbasis zu schaffen. Hierauf
aufbauend beginnt die rationale Verhandlung, gefolgt von etwaiger Eskalation des Konflikts entsprechend der Issue Resolution Ladder und flankierenden ADR-Mechanismen.
6. Zusammenfassung. Auch Partnering ist kein Allheilmittel gegen Konflikte im Projekt. Der Managementansatz Partnering hält jedoch für kooperative Vertragspartner Tools bereit, bestehende bzw. entstehende Konfliktlagen zu vermeiden bzw. zu bewältigen. Grundvoraussetzung ist jedoch
generell eine kooperative Herangehensweise sämtlicher Projektbeteiligter.
Wird diese Grundvoraussetzung erfüllt und werden die ergänzenden Möglichkeiten der alternativen Streitbeilegung (ADR) flankierend genutzt, besteht die begründete Hoffnung, streitige Auseinandersetzungen der Bauvertragsparteien, die in ein gerichtliches Verfahren münden, auf ein geringes
Maß zurückzuführen.

Leicht

251

913

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 252 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 253 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 1: Partnering-Vereinbarung

Partnering-Vereinbarung
zwischen
...
– nachstehend Auftraggeber (AG) genannt –
und
...
– nachstehend Auftragnehmer (AN) genannt –

Präambel
Der AG beabsichtigt, das Projekt
...........................
zu realisieren. Er strebt eine vertrauensvolle und partnerschaftliche Vertragsabwicklung an, in
deren Rahmen auftretende Konflikte möglichst zeitnah und innerhalb des Projektes ohne Anrufung der Gerichte geklärt werden. AG und AN vereinbaren eine entsprechende partnerschaftliche Projektabwicklungsstrategie. Zur Umsetzung dieser Ziele vereinbaren die Vertragsparteien Folgendes:

1. Grundsatz
Die Vertragsparteien verpflichten sich, die Projektabwicklung vertrauensvoll, transparent und
effizient nach Maßgabe der bestehenden vertraglichen Absprachen und dieser Vereinbarung
durchzuführen. Diese Vereinbarung ergänzt die bestehenden vertraglichen Absprachen,
ändert sie indes nicht ab.

2.

Informationsverpflichtung

2.1 Umfassender Informationsaustausch
Die Vertragsparteien verpflichten sich wechselseitig, den jeweils anderen Vertragspartner und
– soweit erforderlich und mit der Vertraulichkeitsverpflichtung, vgl. Pkt. 6, vereinbar – auch die
sonstigen Projektbeteiligten zum Zwecke der Sicherstellung einer effizienten und störungsfreien Projektabwicklung unverzüglich und umfassend über alle wesentlichen Entwicklungen,
die zu einer Gefährdung der Projektabläufe führen können, zu informieren.
2.2 Information über Projektstörungen
Die Vertragsparteien verpflichten sich insbesondere, den jeweils anderen Vertragspartner
unverzüglich über sich abzeichnende oder bereits bevorstehende Projektstörungen/Abweichungen von vertraglichen Vorgaben/Vertragsverletzungen (auch aus den Leistungsbereichen
Dritter – soweit dem Vertragspartner bekannt) zu informieren. Das gilt insbesondere, wenn sich
Verzögerungen auf Grund von nicht rechtzeitigen Leistungen von Vorlieferanten und Nachunternehmern abzeichnen.

253

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 254 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 1

2.3 Information über Zahlungspolitik/Leistungsvorbehalte
Der AG verpflichtet sich, seine Absichten hinsichtlich der Handhabung des Zahlungsverkehrs/
seiner Zahlungspolitik in Bezug auf die vereinbarten Abschlags- und Schlusszahlungen frühzeitig und offen zu kommunizieren. Die Geltendmachung von Zurückbehaltungsrechten des
AG (z. B. in der Form von Einbehalten von Abschlags- und Schlusszahlungen) sind dem AN
anzukündigen, sobald der AG beabsichtigt, von entsprechenden Rechten Gebrauch zu
machen. Der AN soll hierdurch in die Lage versetzt werden, seine Liquiditätsplanung auf etwaige Einbehalte rechtzeitig einzustellen. Im Gegenzug verpflichtet sich der AN, den AG rechtzeitig und vorab über eventuelle Leistungseinschränkungen/-einstellungen zu informieren.
Beide Vertragsparteien erklären ausdrücklich, dass die störungsfreie Abwicklung der Baustelle
und der Fortgang der Arbeiten oberstes Ziel der Vertragsabwicklung sind.
2.4 Informationspolitik bei Änderungssachverhalten und Leistungsstörungen
Ergeben sich auf Grund von Leistungsänderungen/zusätzlichen Leistungen oder Störungen
der Projektabwicklung Konfliktlagen, die auf der Arbeitsebene innerhalb angemessener Zeit
nicht gelöst werden können, wirken die Vertragsparteien an einer unverzüglichen und vollständigen Sachverhaltsaufklärung mit. In Bezug auf Nachtragssachverhalte ist der AN zu einer
Politik der „gläsernen Taschen“ verpflichtet und wird bei Bedarf insbesondere Kalkulation und
Nachunternehmerangebote offen legen.

3.

Faire Behandlung der Projektbeteiligten

3.1 Zusammenarbeit
Die Vertragsparteien werden zum Zwecke einer möglichst effizienten Projektabwicklung die
Interessen des jeweils anderen Vertragspartners soweit zumutbar berücksichtigen und jedes
Verhalten unterlassen, das die vertrauensvolle Zusammenarbeit ohne Not gefährdet.
3.2 Korruptionsvorbeugung
Die Vertragsparteien verpflichten sich, aktiv an der Korruptionsvermeidung mitzuwirken.
Werden Verdachtsmomente bekannt, ist jede Vertragspartei verpflichtet, die (Gesamt-)Projektleitung über entsprechende Verdachtsmomente zu informieren. Hierneben verbleibt die Möglichkeit, vergaberelevante Verstöße ........... zu melden.
3.3 Arbeitssicherheit
Der Schutz des Lebens und der Gesundheit der auf der Baustelle tätigen Personen hat für
beide Vertragsparteien einen hohen Stellenwert. Beide Vertragsparteien werden daher aktiv
unter Einbeziehung der Verantwortlichen (z. B. SiGe-Koordinatoren) dafür Sorge tragen, dass
etwaige Missstände unverzüglich abgestellt werden. Der AN ist verpflichtet, den Projektleiter
des AG zu informieren, sobald erkennbar wird, dass Missstände nicht rechtzeitig beseitigt werden.
3.4 Anforderungen an die Verhandlungsverpflichtung
Beide Vertragsparteien bekräftigen ihre Absicht, bei auftretenden Konflikten über Leistungen,
Termine oder Vergütungen Verhandlungen mit dem Ziel aufzunehmen, auf der Grundlage der
abgeschlossenen Verträge zu tragfähigen und kurzfristigen Kompromissen zu gelangen.
Dabei verpflichten sie sich, die jeweils maßgebliche Interessenlage vollständig und zügig offen
zu legen. Die jeweils geltend gemachte Rechtsposition ist in prüfbarer, objektiver und rationaler
Form vorzutragen. Alle Beteiligten sollen an einer Lösung mitarbeiten, die unter Berücksichtigung der Interessenlage der jeweils Beteiligten einer angemessenen, der vertraglichen Chancen- und Risikoverteilung möglichst nahe kommenden Lösung entspricht. Die Vertragsparteien verpflichten sich, im Sinne einer störungsfreien Abwicklung der Baustelle Absprachen
durch interessengerechte Zwischenvereinbarungen zu dokumentieren. Beide Vertragsparteien wirken an dem baldmöglichsten Abschluss entsprechender Zwischenvereinbarungen
mit.

254

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 255 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Partnering-Vereinbarung
3.5 Sicherheitenbedarf
Glaubt eine der beiden Vertragsparteien, einen zusätzlichen Sicherheitsbedarf geltend
machen zu wollen, wird die Vertragspartei der anderen Vertragspartei die Absicht, zusätzliche
Sicherheiten anzufordern, unverzüglich bekannt geben. In diesem Fall werden die Vertragsparteien – schon vor der formellen Aufforderung zur Sicherheitenstellung – Verhandlungen zur
Sicherstellung der Interessen des Anspruchstellers führen. Zusätzliche Kosten für in den abgeschlossenen Verträgen nicht vorgesehene Sicherheiten sollen möglichst vermieden werden.
Gesetzliche Ansprüche der Beteiligten werden durch die vorstehenden Regelungen nicht
berührt.
3.6 Behandlung von Nachunternehmern
Die Vertragsparteien sind darüber einig, dass auch die Nachunternehmer des AN fair zu
behandeln sind. Den Nachunternehmern sollen grundsätzlich keine Vertragsbedingungen
abverlangt werden, die ungünstiger sind, als die zwischen AG und AN vereinbarten, es sei
denn, entgegenstehende Vertragsregelungen sind auf Grund der Besonderheiten der jeweiligen Nachunternehmerleistung und/oder der Notwendigkeit der Aufgliederung in Vergabepakete erforderlich.
Die Vertragsparteien verpflichten sich – im Rahmen der von ihnen abgeschlossenen Verträge
– daran mitzuwirken, dass die Nachunternehmer ordnungsgemäß, insbesondere rechtzeitig
bezahlt werden. Der AN hat den AG unaufgefordert zu informieren, wenn es im Vertragsverhältnis zu Nachunternehmern zu Konflikten kommt, die sich auf die ordnungsgemäße Leistungserbringung durch den Nachunternehmer auswirken können oder aber durch die Nachunternehmer bereits mit Leistungsverweigerungsrechten gedroht wird. Schon im Vorfeld eines
Vorgehens des AG nach § 16 Nr. 6 VOB/B soll möglichst einvernehmlich abgestimmt werden,
ob die Beschwerden des Nachunternehmers berechtigt sind. Der AN wird aus diesem Grunde
alle erforderlichen Auskünfte erteilen, um eine qualifizierte Beurteilung der Beschwerden des
jeweiligen Nachunternehmers vornehmen zu können.
Sofern das Vertragsverhältnis zwischen dem AG und dem AN – gleich aus welchem Grunde
– vorzeitig beendet wird, verpflichtet sich der AN, an einer Übernahme der beauftragten Nachunternehmer durch den AG bzw. einen von diesem beauftragten neuen Hauptunternehmer
mitzuwirken.

4

Organisatorische Umsetzung durch Partnering-Kernteam

Die Vertragsparteien verpflichten sich, ein Partnering-Kernteam zu bestimmen, das regelmäßig – soweit keine andere Regelung getroffen ist, einmal im Monat – zusammenkommt, um die
partnerschaftliche Zusammenarbeit im Projekt, insbesondere die Verbesserung der Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten zu besprechen und in diesem Zusammenhang erforderliche
Verbesserungs- und Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Dem Partnering-Kernteam gehört der
Teilprojektleiter des AG sowie der jeweilige Projektleiter des AN an. Darüber hinaus gehören
zum Partnering-Kernteam von den Partnern benannte weitere Personen (jeweils maximal zwei
zusätzliche Teilnehmer), wobei sich die Vertragsparteien über die Beteiligung dieser Personen
abzustimmen haben. Die Vertreter der Vertragsparteien können verlangen, dass an den Sitzungen weitere Projektbeteiligte teilnehmen, etwa Architekten und Ingenieure, Nachunternehmer, Sicherheits- und Gesundheitskoordinatoren. Die Anzahl der Beteiligten soll in der Regel
8 Personen nicht überschreiten.
Das Partnering-Kernteam befasst sich mit folgenden Themenstellungen:
• Maßnahmen zur Optimierung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit im Projekt allgemein,
• Prüfung der Einhaltung und Verbesserung des Informationsflusses/der Kommunikation zwischen den Beteiligten,
• Sicherstellung des fairen Umgangs mit Projektbeteiligten,
• Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten (bei bevorstehenden Projektstörungen, zusätzlichem Sicherheitsbedarf und Beschwerden, etwa auch von Nachunternehmern),
• Eindämmung überflüssigen Schriftverkehrs,
• reibungsloser Ablauf der Projektprozesse,
• Verbesserung der Außenwirkung der Zusammenarbeit.
Beschlüsse des Partnering-Kernteams sind einstimmig zu treffen.
Von jeder Sitzung wird ein Protokoll gefertigt. Die insoweit dokumentierten Erklärungen und
tatsächlichen Festlegungen der Beteiligten gelten als bindend, sofern nicht innerhalb einer

255

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 256 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 1
Woche ab Zugang des Protokolls ein schriftlicher Widerspruch, eingehend beim jeweils anderen Vertragspartner, erhoben wird.
Soweit die Beschlüsse Vertragsänderungen beinhalten, sind sie nur wirksam, wenn sie durch
Änderungs- bzw. Nachtragsvereinbarungen umgesetzt werden.

5.

Projektinterne Konfliktschlichtung

5.1 Stufen der Konfliktschlichtung
Den Vertragsparteien ist bewusst, dass sich nicht alle auftretenden Meinungsverschiedenheiten im Rahmen der vorstehend benannten Grundsätze einvernehmlich lösen lassen. Gleichwohl stimmen die Vertragsparteien überein, dass die Einleitung gerichtlicher Schritte vermieden und zunächst eine projektinterne Schlichtung versucht werden soll. Konflikte sollen
grundsätzlich unter Beachtung der folgenden Bestimmungen gelöst werden:
a) Soweit immer möglich, sollen Konflikte auf der jeweiligen Arbeitsebene diskutiert, analysiert
und gelöst werden.
b) Wenn auf der Arbeitsebene eine Konfliktschlichtung innerhalb angemessener Zeit nicht
möglich ist, soll das Partnering-Kernteam angerufen werden. Das Partnering-Kernteam
nimmt alsdann auf der Ebene der Teilprojektleitung den Versuch einer Schlichtung vor.
c) Scheitern auch die Bemühungen auf der Teilprojektebene, dann soll eine Konfliktlösung
unter Teilnahme des Gesamtprojektleiters des Projektes und unter Teilnahme mindestens
eines Vorstandes/Geschäftsführers des beteiligten AN unternommen werden.
Vor Ausloten der Möglichkeiten einer einvernehmlichen Lösung auf den vorgenannten Ebenen
darf ein gerichtliches Verfahren nicht eingeleitet werden. Etwas anderes gilt nur dann, wenn
eine Partei nach Führung ernsthafter Verhandlungen – gemäß den Stufen a) und b) – erklärt,
dass weitere Verhandlungen endgültig abgelehnt werden. Maßnahmen einstweiligen Rechtsschutzes in Dringlichkeitsfällen bleiben durch die vorstehende Regelung unberührt.
5.2 Schiedsgutachten/Schiedsgerichte
Sofern sich auf den einzelnen Stufen der Konfliktschlichtung ergibt, dass eine einvernehmliche
Konfliktschlichtung wegen unterschiedlicher tatsächlicher oder rechtlicher Einschätzungen
erschwert ist, werden die Vertragsparteien prüfen, ob nicht vor Anrufung der Gerichte eine
Klärung durch Schiedsgutachten oder Schiedsrichter möglich ist.
Speziell bei Streit über die kalkulatorische Bewertung/Ist-Kosten-Bewertung bei Nachtragsforderungen oder aber baubetrieblichen Fragestellungen anlässlich von Terminstörungen und
deren Auswirkungen werden die Parteien darüber verhandeln, ob eine Klärung des Streites
durch gemeinsam zu beauftragende Sachverständige möglich und sinnvoll ist.
Sind in nicht unerheblichem Umfange Rechtsfragen betroffen und kommt deshalb eine
schiedsgutachterliche Klärung (allein) nicht in Betracht, werden die Vertragsparteien prüfen
und darüber verhandeln, ob nicht eine (ggf. ergänzende) schiedsrichterliche oder schiedsgerichtliche Klärung in Frage kommt.
5.3 Anzeige der Klageerhebung
Vor Anrufung der Gerichte wird der Vertragspartner, der einen entsprechenden Schritt in Erwägung zieht, die jeweils andere Vertragspartei über die bevorstehende Anrufung des Gerichtes
unter Übersendung der Anspruchsschrift/Klageschrift informieren.

6.

Vertraulichkeit

6.1
Die Vertragsparteien verpflichten sich, alle projektspezifischen Informationen vertraulich zu
behandeln und Dritten, soweit nicht zur Abwicklung der Projektaufgaben erforderlich, gegenüber nicht offenbaren.

256

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 257 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Partnering-Vereinbarung
6.2
Die Vertragsparteien verpflichten sich zudem, die Kommunikation im Rahmen des für die Projektorganisation vorgesehenen Besprechungswesens abzuwickeln. Nur aus besonderem
Anlass soll hiervon abgewichen werden.
6.3
Besteht der Verdacht mangelnder Integrität einzelner Projektbeteiligter, so steht es – unabhängig von § 3.2 – den jeweiligen Vertragsparteien frei, unmittelbar die Geschäftsleitung des Vertragspartners zu informieren.
6.4
Verlautbarungen des AN bzw. der Mitarbeiter des AN gegenüber Medien (insbesondere der
Presse) bedürfen der Zustimmung des AG.

7.

Wirksamwerden/Kündigung

7.1 Wirksamwerden
Diese Partnering-Vereinbarung wird wirksam mit rechtsverbindlicher Unterzeichnung durch
den AG und den AN. Sie endet, ohne dass es einer weiteren Handlung der Vertragsparteien
bedarf, mit der Erfüllung der Vertragspflichten bzw. Beendigung der wechselseitigen Vertragspflichten der Parteien aus einem sonstigen Grund.
7.2 Kündigung
Die Vereinbarung kann von jedem der Beteiligten aus wichtigem Grund gekündigt werden. Ein
wichtiger Grund liegt vor, sofern der Adressat der Kündigung gegen Vorschriften dieser Vereinbarung in nicht unwesentlicher Form verstößt.

257

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 258 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2: Praxisbeispiel: ConstructionManagement-Vertrag mit GMP

Vorbemerkungen:
Die Bauvertragspraxis hat unterschiedliche Vertragsmodelle hervorgebracht. Diese sind mehr
oder weniger kompatibel mit einem Partnering-Konzept. Als dem Partnering-Gedanken förderlich wird grundsätzlich der Construction-Management-Ansatz angesehen. Auch insoweit ist
allerdings festzuhalten, dass es den allein vorzugswürdigen Construction-Management-Vertrag nicht gibt. Vielmehr hält die Vertragspraxis hier ein ganzes Bündel möglicher Vertragskonzepte bereit.1
Der Construction-Management-Vertrag ist zur Umsetzung des Partnering-Konzeptes prinzipiell geeignet, weil der Construction Manager das Projekt im Interesse des AG steuert und
Planungs- und Bauleistungen von gemeinsam abgestimmten qualifizierten Nachunternehmern erbracht werden. Der Construction-Management-Vertrag soll dabei die Vorteile der Einzelvergabe mit denen der Generalunternehmerverträge verbinden. Der Construction-Management-Vertrag kann zweistufig angelegt sein. Dann kann der Construction Manager den
Auftraggeber bereits in der Planungsphase intensiv unterstützen (Stufe 1) und anschließend
die Ausführungsphase betreuen (Stufe 2). Derartige zweistufige Modelle bestimmen jedoch
die Praxis in Deutschland (noch) nicht. Vielmehr werden die meisten Verträge als Einheitsverträge abgeschlossen, wobei der Construction Manager vielfach ein Generalunternehmer ist.
Von dem klassischen Generalunternehmervertrag unterscheidet sich der ConstructionManagement-Vertrag durch die stärkere Ausrichtung der Tätigkeit des Auftragnehmers auf die
Interessen des Auftraggebers, die stärkere Ausgestaltung der Projektmanagement-Leistungen
des Construction Managers zur Sicherstellung optimierter Planungs- und Vergabeprozesse
und einer Vergütungssystematik, die grundsätzlich nach dem Kostenerstattungsprinzip,
begrenzt durch einen GMP, erfolgt, wobei von „unten nach oben“ gerechnet wird. Partnerschaftlich in diesem Sinne ist bei der Preisbildung insbesondere die Teilung 50:50 der wirtschaftlichen Ergebnisse gemeinsamer Optimierungsanstrengungen sowie die Berücksichtigung von Einsparvorschlägen des AN – ohne Reduzierung des GMP –, sofern keine
wesentlichen Funktions- oder Qualitätsbeeinträchtigungen auftreten.
Darüber hinaus gibt es bei Construction-Management-Modellen unterschiedliche Einsatzformen und Alternativen in Bezug auf das Zusammenwirken der Beteiligten und die vertraglichen
Anforderungen. Der nachfolgende Vertragstext ist deshalb nur eine beispielhafte Abwicklungsform, die u. a. folgende Festlegungen berücksichtigt:
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•

einstufiger Vertrag mit GMP bei partnerschaftlicher Teilung der GMP-Unterschreitung.
Das Planungsteam des AG wird vom AN übernommen.
Zur Interessenwahrung des AG ist ein eigener Projektcontroller eingesetzt.
Die Kostensicherheit des AG wird durch einen GMP-Pauschalhöchstpreis definiert und
nicht durch eine Zielkostenvereinbarung.
Der AN übernimmt die Verpflichtung zur schlüsselfertigen Erstellung.
Der AN übernimmt das Terminrisiko einschließlich einer – moderaten – Vertragsstrafe.
Der AG erbringt Abschlagszahlungen nach Maßgabe der zu erwartenden fälligen Abschlagszahlungsanforderungen auf ein Baukonto. Der AN hat Bestätigungsvermerke der
Nachunternehmer über erfolgte Zahlungen beizubringen.
Das System der „gläsernen Taschen“ wird umgesetzt.
Der AN übernimmt eine einheitliche Gewährleistung.
Der AN übernimmt die SiGeKo-Leistungen.
Genehmigungskosten für die Baugenehmigung einschließlich Prüfstatik und Bauleistungsversicherung werden vom AG erbracht bzw. abgeschlossen.

1 Vgl. dazu etwa das Muster bei Hök, Handbuch des internationalen und ausländischen Baurechts, 2005, S. 802.

258

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 259 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
Construction-Management-Vertrag mit GMP

Zwischen

der .................................................................................................................................

– nachstehend Auftraggeber/AG genannt –

und

der Firma …....................................................................................................................

– nachstehend Auftragnehmer/AN genannt –

wird folgender Construction-Management-Vertrag für das Projekt

.........................................................................

geschlossen:

259

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 260 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
Inhaltsverzeichnis:
§1
1.1
1.2
1.3

Gegenstand des Vertrages
Gegenstand des Vertrags
Construction-Management
Partnering

§2

Vertragsbestandteile/Vertragsgrundlagen

§3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Leistungen des AN
Projektmanagement-Leistungen
Planungsleistungen
Genehmigungen
Nachunternehmervergaben für die Ausführung
Schnittstellen

§4
4.1
4.2

Zusammenarbeit AG/AN
Information
Organisation

§5

Vertretung

§6
6.1
6.2
6.3

Termine
Fertigstellungstermin
Ausgenommene Leistungen
Detailterminplanung

§7

Vertragsstrafe/Schadensersatz

§8
8.1
8.2
8.3
8.4

Vergütung/Maximumpreis (GMP)
Vergütungssystematik
Maximumpreis
Kostenerstattung
Aufteilungsergebnis

§9
9.1
9.2
9.3

Zusätzliche Leistungen und Leistungsänderungen
Grundsatz
Vergütungsanpassung
Einzelheiten zur Abrechnung und Rechnungslegung

§ 10

Abnahme

§ 11

Gewährleistung

§ 12

Sicherheiten

§ 13

Haftung/Gefahrtragung

§ 14
14.1
14.2
14.3

Versicherungen
Haftpflichtversicherungsschutz
Bauleistungsversicherung
Versicherungsschutz für Nachunternehmer

§ 15

Urheberrecht

§ 16
16.1
16.2
16.3

Controlling
Kontrolle während der Planungsphase
Bemusterungs-Controlling
Ausführungs-Controlling

§ 17

Kündigung

§ 18

Vertraulichkeit

§ 19

Abschließende Bestimmungen

260

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 261 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
§ 1 Gegenstand des Vertrages
1.1 Gegenstand des Vertrages
Der AG ist Eigentümer des Grundstücks ........ Er beabsichtigt, auf der im Lageplan (Anlage 3)
näher gekennzeichneten Fläche das Bauvorhaben
...............................
zu realisieren. Das Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet.
1.1.1 Einzelheiten zum Grundstück
...................................................................................................................................................
.............................................................................................................................

1.1.2 Stand der Projektentwicklung/Vorliegende Planungsergebnisse
...................................................................................................................................................
.............................................................................................................................
1.1.3 Nutzerbedarfsprogramm
...................................................................................................................................................
.............................................................................................................................

1.1.4 Projektcontroller des AG
Der AG hat als Projektcontroller die Firma .......... beauftragt.
1.2 Construction-Management/schlüsselfertige Errichtung
Der AN verpflichtet sich, die in der Anlage 4 zu diesem Vertrag im Einzelnen bezeichneten
Construction-Management-Leistungen als Sachwalter des AG zu erbringen und unter Verwendung und Optimierung der von den bereits beauftragten Projektbeteiligten erarbeiteten Planungsgrundlagen das Bauvorhaben schlüsselfertig nach Maßgabe der Vorschriften dieses
Vertrages zu errichten. Der AN wird dabei die Vertragsleistungen im eigenen Namen erbringen
und nach Maßgabe der nachfolgenden Vorschriften Nachunternehmer für Planung und Ausführung des Bauvorhabens beauftragen.
1.3 Partnering
Die Vertragsparteien streben eine partnerschaftliche Projektabwicklung an. Dementsprechend
werden der AG und der AN während des Planungs- und Ausführungsprozesses eng zusammenarbeiten und gemeinsam im Rahmen des weiteren Planungsprozesses Optimierungen,
insbesondere Einsparpotenziale, erarbeiten. Der AN verpflichtet sich insoweit, die bisher vorliegenden Planungsergebnisse zu überprüfen und auf Optimierungspotenziale zu untersuchen
sowie während der Vergabe der Nachunternehmerleistungen weitere wirtschaftliche Optimierungsvorschläge zu erarbeiten und diese mit dem AG abzustimmen. Es wird klargestellt, dass
der AN dem AG jeweils entscheidungsreife Vorschläge zu unterbreiten hat. Der AG beabsichtigt, ab der Beauftragung seine Bauherrenfunktion im Wesentlichen auf das Treffen von Entscheidungen zu beschränken.
Der AN verpflichtet sich, während der gesamten Tätigkeit das Kostenbudget, aufgegliedert als
gewerkespezifische Kostenermittlung (Anlage 8), fortzuschreiben und anzupassen und bei
der Planung und Abrechnung der Nachunternehmerleistungen Kostentransparenz im Sinne
„gläserner Taschen“ zu schaffen. Auch die Detailterminplanung wird der AN auf der Basis des
Terminplans (Anlage 6) in regelmäßigen Abständen fortschreiben und mit dem AG abstim-

261

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 262 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
men. Bei auftretenden Zielabweichungen wird der AN den AG unverzüglich informieren und
entscheidungsreife Lösungsvorschläge zur Gegensteuerung unterbreiten.
Die Verpflichtung zum partnerschaftlichen Zusammenwirken beinhaltet keinen Verzicht der
Vertragsparteien auf die in diesem Vertrag geregelten Rechte. Beide Vertragsparteien verpflichten sich gleichwohl, bei Auftreten von Problemlagen die wirtschaftlichen Interessen des
jeweils anderen Vertragspartners zu berücksichtigen und an einer zeitnahen einvernehmlichen
Lösung mitzuarbeiten. Bei Auftreten von Meinungsunterschieden verpflichten sich beide Vertragsparteien, durch sachgerechte Verhandlungsbeiträge zu einer zeitnahen und einvernehmlichen Klärung zu gelangen.

§2

Vertragsbestandteile/Vertragsgrundlagen

Für diesen Vertrag gelten die folgenden Vertragsbestandteile in der nachfolgenden Reihenfolge:

2.1

dieser Vertrag, wobei die ausdrückliche Festlegungen im Verhandlungs- (Anlage 1)
protokoll Vorrang haben

2.2

das Verhandlungsprotokoll vom …

(Anlage 2)

2.3

Lageplan und Ausweis des Baugrundstücks

(Anlage 3)

2.4

die Leistungsbeschreibung Construction-Management-Leistungen

(Anlage 4)

2.5

die Entwurfsplanung des Architektenbüro …… vom ……….. inklusive (Anlage 5)
Baugenehmigungsantrag vom ……

2.6

der Terminplan vom …

(Anlage 6)

2.7

der Zahlungsplan vom …

(Anlage 7)

2.8

die gewerkespezifische Kostenermittlung des AN vom ……….. mit Aus- (Anlage 8)
weis der einzelnen Titelsummen

2.9

das Bodengutachten des Büros …… vom ……

(Anlage 9)

2.10

Baustelleneinrichtungsplan vom ……

(Anlage 10)

2.11

Schnittstellliste (AG/AN)

(Anlage 11)

2.12

das Formularmuster Bautagebuch

(Anlage 12)

2.13

Formular Änderungsantrag

(Anlage 11)

2.14

Formular Behinderungsanzeige

(Anlage 13)

2.15

Dokumentationsanforderungen des AG vom ...…

(Anlage 14)

2.16

das Projektorganigramm vom ...…

(Anlage 15)

2.17

Richtlinien des AG zum Arbeitsschutz

(Anlage 16)

2.18

Richtlinien des AG zur Datensicherheit

(Anlage 17)

2.19

Global Principles

(Anlage 18)

2.20

Muster Erfüllungsbürgschaft des AN

(Anlage 19)

2.21

Muster Gewährleistungsbürgschaft des AN

(Anlage 20)

2.22

für Bauleistungen im Sinne von § 1 VOB/A: Die VOB/B in der bei Ver- (Anlage 21)
tragsunterzeichnung geltenden Fassung, für alle sonstigen Leistungen:
das Werkvertragsrecht des BGB mit der Maßgabe, dass für die Gewährleistung § 13 VOB/B gilt, soweit in diesem Vertrag nichts anderes geregelt ist,

2.23

die anerkannten Regeln der Technik, insbesondere die Europäischen (Anlage 22)
Normen (EN) sowie die Normen des Deutschen Instituts für Normung
e.V., ferner VDI, VDS und TÜV-Vorschriften, insbesondere auch sämtliche einschlägigen Herstellerrichtlinien und alle öffentlich-rechtlichen
Vorschriften, die für die Ausführung des Bauvorhabens Geltung haben.

262

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 263 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
§ 3 Leistungen des AN
3.1 Projektmanagement-Leistungen
Der AN erbringt als Construction Manager nach diesem Vertrag alle für die Projektrealisierung
erforderlichen Projektleitungs- und Projektsteuerungsmaßnahmen soweit nicht in der Leistungsbeschreibung Construction Management (Anlage 4) und den weiteren Bestimmungen
des Vertrages derartige Aufgaben dem AG zugewiesen sind.
Der AN verpflichtet sich, im Rahmen der Projektmanagement-Leistungen folgende Mitarbeiter
für die gesamte Dauer des Projektes in Leitungsfunktionen einzusetzen und diese nur mit
Zustimmung des AG, die dieser aus sachlichem Grund verweigern darf, auszutauschen/für
andere Projekte einzusetzen:
Projektleiter
Stellvertretender Projektleiter
Planungskoordinator
Kostenplaner

…………………
…………………
.........................
.........................

Der AN trägt dafür Sorge, dass die vorgenannten Mitarbeiter ab Beginn der Ausführungsleistungen durchgängig als Ansprechpartner zur Verfügung stehen.
Im Rahmen der Projektmanagement-Leistungen obliegt dem AN die enge Koordination mit
dem Projektcontrolling des AG sowie den Nutzern des späteren Bauprojektes.
3.2 Planungsleistungen
Der AN verpflichtet sich, alle noch erforderlichen Planungsleistungen im eigenen Namen durch
von ihm beauftragte Planer zu erbringen, soweit in diesem Vertrag und seinen Anlagen nichts
abweichendes geregelt ist. Dies umfasst auch die Beibringung aller entsprechend der entwickelten Planungslösung erforderlichen Zulassungen im Einzelfall durch den AN.
Der AG erklärt sich damit einverstanden, dass der AN das bisher tätige Generalplanungsbüro
ab der Leistungsphase 5 nach § 15 HOAI übernimmt. Eine Verpflichtung des AN zur Übernahme besteht nicht. Der AN koordiniert im Rahmen seiner Aufgabenstellung alle in der weiteren Projektabwicklung zu beteiligenden Architekten, Fachingenieure, Sonderfachleute, wie
auch Gutachter, gleichgültig ob sie bislang für den AG tätig gewesen sind oder aber von dem
AN an der weiteren Projektrealisierung im eigenen Namen beauftragt werden.
Der AN verpflichtet sich, im Rahmen des weiteren Planungsprozesses Optimierungsvorschläge, insbesondere Einsparvorschläge, zum Beispiel im Rahmen von Value-EngineeringWorkshops mit den Planern zu erarbeiten, um eine möglichst kostenoptimierte Realisierung
des Projektes sicherzustellen. Deshalb umfasst die Verpflichtung des AN auch die Vornahme
von Überprüfungen und Änderungen der bisherigen Planungsunterlagen, die Wiederholung
von Planungen, die Lückenfüllung in Bezug auf die vorliegende Planung und die eigenständige
Erarbeitung von neuen planerischen Lösungen und Optimierungen.
Im Rahmen der Vergabe der CM-Leistungen an den AN hat dieser eine gewerkespezifische
Kostenermittlung erstellt, die mit bestimmten Titelsummen abschließt. Der AN bekräftigt, dass
die insoweit erstellte Kostenplanung ordnungsgemäß erarbeitet worden ist. Er wird diese Kostenplanung unter Aufrechterhaltung der Grundstruktur im weiteren Projektablauf permanent
fortschreiben und dem AG jedenfalls 14-tägig eine Überarbeitung der Kostenplanung übermitteln. Bei der Vorlage von neuen planerischen Lösungen, Einspar- oder sonstigen Optimierungsvorschlägen wird der AN jeweils die Auswirkungen auf die Kostenplanung darstellen.
Speziell dann, wenn sich Überschreitungen der Titelsummen für die Einzelgewerke ergeben
sollten, wird der AN Lösungsvorschläge unterbreiten, wie die Überschreitung kompensiert
werden kann.
Der AN hat dem AG Planungen jeweils als Ergebnis des Planungsprozesses (als gemeinsam
mit seinen Nachunternehmerplanern erarbeitete Planungsergebnisse) zusammen mit einem
schriftlichen Entscheidungsvorschlag des Planungskoordinators (dazu § 16.1) vorzulegen.

263

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 264 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
Entscheidungen zu Änderungen gegenüber den vertragsgegenständlichen Planungsunterlagen sowie bereits gemeinsam abgestimmten Planungen obliegen dem AG.
Dem AG bleibt es unbeschadet der umfassenden Planungsverpflichtung des AN vorbehalten,
seinerseits Planungsänderungen und -optimierungen anzuordnen (vgl. § 9.1). Der AN wird
diese Änderungen bei dem weiteren Planungsprozess berücksichtigen und die Auswirkungen
durch Fortschreibung seiner Kostenplanung aufzeigen.
Zum Leistungsumfang des AN gehört auch die Sicherheitskoordination nach der Baustellenverordnung, insbesondere die Beauftragung von Sicherheitskoordinatoren.
3.3 Genehmigungen
Soweit in diesem Vertrag nicht etwas anderes bestimmt ist, obliegt dem AN die Erfassung aller
erforderlichen öffentlich-rechtlichen Erlaubnisse und Genehmigungen und die Steuerung der
Einholung derselben. Er wird dem AG für sämtliche erforderliche Erlaubnisse und Genehmigungen unterschriftsreife Anträge/Erklärungen vorlegen. Der AN wird den AG unverzüglich
informieren, sobald sich herausstellt, dass zusätzliche Erlaubnisse und/oder Genehmigungen
erforderlich werden.
Erlaubnisse und Genehmigungen, die im Zusammenhang mit der Baustelleneinrichtung und
der Bauprozesse erforderlich werden, hat der AN selbstständig beizubringen.
Die Kosten für einzuholende Genehmigungen und Erlaubnisse hat grundsätzlich der AN zu
tragen. Die Kosten der Baugenehmigung einschließlich der Prüfstatik trägt der AG. Dasselbe
gilt für die öffentlich-rechtliche Bauabnahme. Etwas anderes gilt, sofern aufgrund von Umständen, die der AN zu vertreten hat, Tekturen erforderlich werden, sonstige Änderungen von
Erlaubnissen und Genehmigungen umgesetzt werden müssen oder zusätzliche Kosten der
öffentlichen Abnahme entstehen.
3.4 Nachunternehmervergaben für die Ausführung
Der AN wird in eigenem Namen Nachunternehmer für die Ausführung der Bauleistungen
beauftragen. Er verpflichtet sich, Nachunternehmervergaben nach den folgenden Vorschriften
in enger Abstimmung mit dem AG durchzuführen. Nachunternehmer müssen leistungsfähig
und zuverlässig sein und insbesondere ihren Pflichten zur Zahlung von Steuern, Abgaben und
Sozialversicherungsbeiträgen regelmäßig nachkommen.
Die Vertragsparteien werden sich hinsichtlich der Struktur der zu vergebenden Nachunternehmerpakete abstimmen. Es ist eine Gewerkepaketvergabe beabsichtigt.
Der AN erarbeitet rechtzeitig Nachunternehmervorschlagslisten (so genannte Bieterlisten) und
stellt diese dem AG zur Abstimmung zur Verfügung. Der AG kann der Versendung der Leistungsverzeichnisse an einzelne in der Bieterliste aufgenommene Nachunternehmer aus sachlichem Grund widersprechen und seinerseits zusätzliche Bieter benennen, die der AN in die
Bieterliste aufzunehmen hat. Leistungsverzeichnisse und Aufforderung zur Angebotsabgabe
werden alsdann nur an die so bestimmten potenziellen Nachunternehmer versandt. Bietervorschlägen des AN kann der AG nur widersprechen bzw. eigene alternative Bietervorschläge nur
unterbreiten, soweit dies binnen einer Frist von zehn Tagen ab Zugang der jeweiligen Bieterliste geschieht.
Im Rahmen der Vorbereitung der Vergabe erstellt der AN auf der Basis der Ergebnisse der
Planung die maßgeblichen Leistungsverzeichnisse und stimmt diese mit dem AG bzw. dessen
Projektcontroller ab.
Bei der Beauftragung der Nachunternehmer wird der AN ausschließlich die wirtschaftlichen
Interessen des AG und keinerlei Unternehmerinteressen vertreten. Der AN wird insbesondere
folgende Regelungen in Nachunternehmerverträgen für Bauleistungen vorsehen:
• Leistungsverpflichtung im Sinne einer funktionalen Fertigstellung des jeweiligen Gewerkes,
• Vertragstermine und Vertragsstrafen in Höhe von 5 % der Auftragssumme (netto) für den
Fall des Verzuges des Nachunternehmers,

264

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 265 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
• Vereinbarung einer Erfüllungssicherheit in Form einer Bankbürgschaft in Höhe von 5 % der
Auftragssumme (netto),
• Auszahlung der Abschlagszahlungsrechnungen in Höhe von 95 % bei Abzug von 5 %
Sicherheitseinbehalt, abzulösen durch eine Gewährleistungsbürgschaft als Bankbürgschaft,
• angemessene Haftpflichtversicherung,
• Zahlungsfristen nach VOB/B,
• einheitliche Gewährleistungsfrist von fünf Jahren ab Abnahme,
• Richtlinien des AG zum Arbeitsschutz,
• Richtlinien des AG zur Datensicherheit,
• Beachtung der Umweltschutzauflagen,
• Berücksichtigung der Dokumentationsanforderungen des AG,
• Beachtung der Gobal-Principles.
Abweichungen von diesen Vorgaben bedürfen der vorherigen Einwilligung des AG, die dieser
aus sachlichem Grund verweigern darf.
Nach Rücklauf der Angebote erstellt der AN einen Preisspiegel und passt die Kostenplanung
an die zu erwartenden Ausschreibungsergebnisse an. Er unterbreitet des Weiteren einen Vorschlag über die Durchführung von Verhandlungen mit geeigneten, preisgünstigen Bietern. Bei
Verhandlungen mit Bietern wird der AN Bietervorschläge für alternative, kostengünstige Ausführungsformen initiieren und auswerten.
Vergabeverhandlungen führt der AN mit mehreren bestplatzierten Nachunternehmern. Er
stimmt mit dem AG Ort und Zeitpunkt der Vergabeverhandlungen ab. Dem AG steht das Recht
zu, an den Vergabehandlungen selbst oder durch beauftragte Dritte teilzunehmen. Im Rahmen
der Erarbeitung des Vergabevorschlages wird der AN in der Regel das kostengünstigste Angebot berücksichtigen. Er kann aber auch Qualitätskriterien und Erfahrungen betreffend Leistungen der Unternehmer bei anderen Projekten berücksichtigen. Der AG darf der Beauftragung
widersprechen, sofern aufgrund seiner Vorerfahrung Bedenken gegen die Eignung des ausgewählten Unternehmens bestehen. Der AN wählt alsdann das nächst günstige Angebot aus.
Sofern der AG geltend machen kann, dass aufgrund bisheriger Geschäftsbeziehungen gute
Erfahrungen mit einzelnen Unternehmen gemacht worden sind, wird der AN wohlwollend prüfen, ob eine entsprechende Beauftragung erfolgen kann. Sofern das vom AG gewünschte
Unternehmen nicht den günstigsten Preis geboten hat, werden sich die Vertragsparteien darüber abstimmen, ob eine Anpassung des GMP vorzunehmen ist.
Im Rahmen der Vorbereitung der Vergabe entwickelt der AN ein Wartungs- und Inbetriebnahmekonzept für das Bauvorhaben. Der AN schlägt vor, welche technischen Gewerke zu warten
sind und stimmt die entsprechenden Gewerke mit dem AG ab. Auf dieser Grundlage arbeitet
er im Rahmen der Nachunternehmervergaben abzufragende Wartungsverträge aus. Entsprechende Wartungsvertragsangebote fragt der AN bei den Nachunternehmern ab. Sie sollen für
den AG bis zwei Monate nach Abnahme annahmefähig sein. Das Facility Management des
AG ist rechtzeitig einzubeziehen und dessen Weisungen sind zu beachten (zur GMP-Anpassung vgl. § 8.2).
3.5 Schnittstellen
Der Leistungsumfang des AN wird durch die Schnittstellenliste (Anlage 11) bestimmt.
Der AG wird dem AN ein bebauungsfähiges Baugrundstück überlassen. Sollte es im Zusammenhang mit der Baumaßnahme erwartete Erschwernisse geben, für die die Vertragsparteien
keinerlei Kosten kalkuliert haben (etwa Altlasten im Sinne von Boden-, Luft- oder Grundwasserverunreinigungen, Kampfmittel oder archäologische Funde), wird der AN alle Maßnahmen
durchführen, die notwendig sind, um die Erschwernisse zu beseitigen (zur GMP-Anpassung
vgl. § 8.2).
Der nutzerspezifische Ausbau gehört ……. nicht zum Leistungsumfang des AN…….
Kosten für Bauwasser und Baustrom trägt …………….

265

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 266 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
§4

Zusammenarbeit AG/AN

4.1 Information
Der AN wird ein Besprechungswesen entwickeln, vorschlagen und umsetzen, das dem AG die
Möglichkeit eröffnet, zeitnah Informationen über den Projektfortschritt aufzunehmen und an
wesentlichen Entscheidungen zum Projektablauf teilzunehmen. Projektbesprechungen sollen
mindestens 14-tägig stattfinden. Der AN verpflichtet sich überdies, den AG regelmäßig in
schriftlicher Form über den Baufortschrift zu unterrichten. Zu diesem Zweck wird der AN dem
AG jeweils bis zum 10. eines Monats einen schriftlichen Projektbericht vorlegen, der jeweils
aktualisierte Kosten- und Detailterminplanung beinhaltet und alle Soll-Ist-Abweichungen und
Vorschläge zu Gegensteuerungsmaßnahmen ausweist.
Der AN wird den AG darauf hinweisen, wenn Vorgaben und Anordnungen des AG oder dessen
Fachkräfte falsch, unrichtig oder unzweckmäßig sind und gegebenenfalls Alternativvorschläge
unterbreiten.
4.2 Organisation
Der AN wird alle vom AG beauftragten Projektbeteiligte, insbesondere die Nutzer, bei der weiteren Planung und Ausführung einbeziehen. Der AG kann verlangen, dass der AN zu Projektbesprechungen Nachunternehmer einlädt. Im Übrigen verpflichtet sich der AG, grundsätzlich
keine rechtsrelevanten Erklärungen unmittelbar gegenüber Nachunternehmern abzugeben,
es sei denn, der AN hat seine vertraglichen Verpflichtungen trotz Abmahnung verletzt und es
ist ausnahmsweise unter Berücksichtigung der beiderseitigen Interessen erforderlich, direkt
mit einem Nachunternehmer Kontakt aufzunehmen. Zuvor soll der AN informiert werden.
Der AN verpflichtet sich, die Nachunternehmer mit ausreichenden Personalressourcen so zu
steuern, dass eine reibungslose Projektabwicklung und eine qualitätsgerechte Herstellung
gesichert wird.
Stellt sich heraus, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit des AG mit einzelnen Mitgliedern des Projektteams des AN nicht mehr möglich erscheint, verpflichtet sich der AN, den
entsprechenden Mitarbeiter auf Wunsch des AG auszutauschen.

§5

Vertretung

Der AG wird während der Projektabwicklung durch den Projektleiter/die Projektleiterin
………… und deren/dessen Stellvertreter ………… vertreten.
Der AG hat die Firma .............. mit dem Projektcontrolling beauftragt. Der AN ist verpflichtet,
die Weisungen des Projektcontrolling im Rahmen des übertragenen Aufgabenkreises zu
beachten (siehe zum Projektcontrolling auch § 16).
Der AN realisiert das Projekt im Übrigen im eigenen Namen. Er schließt dementsprechend
auch alle Verträge im eigenen Namen ab. Deshalb besteht für den AN auch keine Notwendigkeit und auch grundsätzlich keine Befugnis, den AG zu vertreten. Für folgende Rechtshandlungen wird dem AN allerdings Vertretungsmacht erteilt:
• fachliche Weisungen an etwa vom AG noch beauftragte Architekten, Ingenieure und Gutachter (nicht Controller),
• Organisation von Baubesprechungen für alle Projektbeteiligten, Festlegung von Terminen
und Qualitäten in Baubesprechungen und Durchführung von behördlichen Abnahmen,
• unaufschiebbare Maßnahmen im Interesse des AG.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 267 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
§ 6 Termine
6.1 Fertigstellungstermin
Der AN verpflichtet sich, das Projekt nach Maßgabe des Vertrages bis zum
………………..
schlüsselfertig (abnahmereif) zu erstellen. Die Vertragsparteien legen bei der Festlegung des
Fertigstellungstermins zugrunde, dass
…… die rechtswirksame Beauftragung bis zum ……………. erfolgt ist.
……. die Baugenehmigung bis zum ……… erteilt wird.
Verzögern sich die Voraussetzungen für den Fertigstellungstermin aus Gründen, die der AN
nicht zu vertreten hat, verschiebt sich der Fertigstellungstermin entsprechend.
Ergeben sich Verzögerungen nur in Teilbereichen des Bauvorhabens, hat der AN die übrigen
Teile, die von dem behindernden Umstand nicht berührt werden, rechtzeitig fertigzustellen.
6.2 Ausgenommene Leistungen
Von dem Fertigstellungstermin gemäß § 6.1 nicht umfasst sind:
6.2.1

die folgenden Außenanlagen
………………………………….

6.2.2

der nutzerspezifische Ausbau:
…………..……………………..

Die vorstehenden Leistungen hat der AN – soweit die Leistungen nicht nach diesem Vertrage
anderen Projektbeteiligten übertragen sind – bis zum ............ fertigzustellen.
6.3 Detailterminplanung
Der AN verpflichtet sich, unter Berücksichtigung der Vorgaben dieses Vertrages und des Vertragsterminplans ausführliche Detailterminpläne zu erstellen, und zwar insbesondere mit folgendem Inhalten:
6.3.1

Innerhalb von zwei Wochen nach Auftragserteilung einen mit allen Projektbeteiligten
abgestimmten Detailterminplan für die Genehmigungsplanung und innerhalb von
zwei weiteren Wochen einen solchen für die Ausführungsplanung.

6.3.2

Innerhalb von vier Wochen nach Auftragserteilung einen Detailterminplan für die Vergaben (Nachunternehmer, Fachplaner, Sonderfachleute etc.).

6.3.3

Innerhalb von acht Wochen nach Auftragserteilung einen Detailterminplan für die Ausführung (Rohbau, Fassade, technischer Ausrüstung) und nach weiteren zwei Wochen
für sämtliche Leistungen.

6.3.4

Innerhalb von acht Wochen nach Auftragserteilung einen Entscheidungsterminplan,
der sämtliche Mitwirkungshandlungen des AG während des Projektablaufes enthalten
und terminieren soll.

6.3.5

Innerhalb von acht Wochen nach Auftragserteilung einen Bemusterungsterminplan.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 268 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
6.3.6

Bis spätestens zwei Monate vor der Abnahme einen Vorbegehungs-, Inbetriebnahmeund Abnahmeterminplan.

Die Detailterminpläne sind mit dem AG abzustimmen und werden erst nach dessen Zustimmung wirksam. Der AG kann verlangen, dass die vorgenannten und abgestimmten Termine
eingehalten werden. Der AN verpflichtet sich, die Detailterminpläne gegliedert nach den
einzelnen Bauteilen und Nutzungsbereichen mit Ausweis aller bauwerksbezogenen, ausführungstechnischen sowie funktions-/betriebsrelevanten Einzeltermine für Planung und Genehmigung, Bauleistungszwischentermine, voraussichtliche Nutzereinbauten und Mitwirkungshandlungen zu erstellen und fortzuschreiben. Dabei hat der AN eigenverantwortlich die
Beteiligung Dritter rechtzeitig abzuklären und in seinen Terminplan mit einzubeziehen. Sofern
dem AN einzelne Informationen nicht zur Verfügung stehen, hat er den AG schriftlich aufzufordern, entsprechende Informationen beizubringen.
Solange der AN seiner Verpflichtung zur Erstellung von vertragsgemäßen Detailterminplänen
nach dieser Vorschrift nicht nachkommt, kann der AG Einbehalte von Abschlagszahlungen in
Höhe von jeweils 5 % der fälligen Abschlagszahlungen geltend machen.

§7

Vertragsstrafe/Schadensersatz

Gerät der AN mit der Fertigstellung in Verzug, so verpflichtet sich der AN, an den AG eine
Vertragsstrafe in Höhe von 0,1 % für jeden Werktag der Fristüberschreitung und maximal 5 %
der voraussichtlichen Vergütung zu zahlen (die für die Vertragsstrafe mit 90 % des vereinbarten Maximumpreises angenommen wird).
Die Vertragsstrafe braucht vom AG bei der Abnahme nicht vorbehalten werden; sie kann bis
zur Fälligkeit der Schlusszahlung geltend gemacht und insbesondere bei der Schlusszahlung
abgezogen werden.
Der Anspruch des AG auf Ersatz eines über die Vertragsstrafe hinausgehenden Schadens
bleibt unberührt.
Verschieben sich Ausführungsfristen aufgrund von Behinderungen, ohne dass die Ausführungsfrist ganz in Wegfall gerät, so gilt die Vertragsstrafe auch für die neuen Termine, und zwar
auch dann, wenn die Vertragsparteien eine neue Terminvereinbarungen geschlossen haben
und die Vertragsstrafe nicht ausdrücklich geregelt/ausgeschlossen haben.

§8

Vergütung/Maximumpreis (GMP)

8.1 Vergütungssystematik
Der Vergütungsanspruch des AN (auch Abrechnungspreis genannt) setzt sich aus drei
Bestandteilen zusammen:
• Der Maximumpreis (§ 8.2).
• Der Kostenerstattung (§ 8.3).
• Die Differenz zwischen Maximumpreis und der zu erstattenden Kosten (§ 8.4).
8.2 Maximumpreis
Der AN verpflichtet sich, die von ihm nach diesem Vertrag zu erbringenden Lieferungen und
Leistungen zu einem Maximumpreis in Höhe von
………………… €
zzgl. der Umsatzsteuer in der gesetzlichen Höhe zu erbringen. Der Maximumpreis setzt sich
kalkulatorisch wie folgt zusammen:

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 269 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
8.2.1

8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5

Pauschale für Construction-Management-Leistungen
(Projektmanagement, Allgemeine Geschäftskosten, Wagnis
und Gewinn)
Pauschale für Planungsleistungen (…)
Pauschale für Baustelleneinrichtung (…)
Pauschale für folgende Eigenleistungen des AN betreffend
Ausführung (...)
Voraussichtliche weitere Kosten der Projektrealisierung,
insbesondere Nachunternehmerkosten

Gesamt netto
zzgl. Umsatzsteuer in der gesetzlichen Höhe, derzeit 19 %
Gesamt brutto:

…….... €
…….... €
…….... €
…….... €
…….... €
-----------…….... €
…….... €
-----------…….... €

Der Maximumpreis ist seiner Rechtsnatur nach ein Pauschalfestpreis (Höchstpreis). Er ist
ungeachtet seiner Bezeichnung als GMP oder garantierter Maximumpreis keine Garantie im
Rechtssinne.
Der Maximumpreis erhöht sich bei Entstehung der folgenden Kosten:
• Kosten für Leistungen, die der AN erbringt, die aber nach dem Vertrag und seinen Vertragsanlagen dem AG obliegen,
• Mehrkosten, aufgrund vom AG angeordneten zusätzlichen oder geänderten Leistungen,
soweit deren Erforderlichkeit vom AN nicht mit bieterüblicher Sorgfalt bereits bei Vertragsabschluss erkennbar war, es sei denn, es sind solche Leistungen/Leistungsänderungen
betroffen, die Gegenstand der gemeinsamen Optimierungs- und Einsparpotenzialerarbeitungsverpflichtung (vgl. § 9.1, letzter Absatz) sind,
• etwaige Mehrkosten aus für den AN nicht erkennbaren Genehmigungserfordernissen und
Auflagen zu Genehmigungen und aus für den AN nicht erkennbaren Risiken und Erschwernissen.
Entfallen vorgesehene Leistungen oder kommt es zu Reduzierungen von Leistungen, so ermäßigt sich der Maximumpreis, es sei denn, aufgrund von Einsparvorschlägen des AN, denen
der AG zugestimmt hat, sind Leistungen anzupassen bzw. entfallen Leistungen, wobei die
Funktion und/oder Qualität des Bauvorhabens nicht wesentlich beeinträchtigt wird.
8.3 Kostenerstattung
Der AG verpflichtet sich, an den AN – vorbehaltlich der Begrenzung durch den Maximumpreis
gemäß § 8.2 – folgende Kosten zu erstatten:
8.3.1
8.3.2

die vereinbarte Pauschale für die Construction-Management-Leistung.
vereinbarte Pauschale für die Planungskosten (…),

8.3.3

die vereinbarten weiteren Pauschalen für (…),

8.3.4

sämtliche direkten Kosten, die durch die gemeinsame Beauftragung von Nachunternehmern und Lieferanten sowie sonstigen Dritten nach Maßgabe dieses Vertrages
entstehen,

Die Kalkulation berücksichtigt die Umsatzsteuer in der gesetzlichen Höhe.
Nicht zu erstatten sind Kosten aufgrund fehlerhafter oder überflüssiger Leistungen, es sei
denn, der AN hat diese Umstände nicht zu vertreten.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 270 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
8.4 Aufteilungsergebnis
Der AG verpflichtet sich, an den AN als zusätzliche Vergütung zur Kostenerstattung die Differenz zwischen dem vereinbarten und gegebenenfalls fortzuschreibenden Maximumpreis
einerseits und der vorgenannten Kosten andererseits multipliziert mit 50 % zzgl. Umsatzsteuer
in der gesetzlichen Höhe zu erstatten. Es wird klargestellt, dass sich die Vergütung des AN
insgesamt, sofern der Maximumpreis überschritten wird, auf den Maximumpreis beschränkt
und für den Fall, dass der Maximumpreis unterschritten wird, aus der Vergütung des AN in
Höhe der vereinbarten Pauschalen und der zu erstattenden Kosten einerseits und dem vorgenannten Aufteilungsprozentsatz der Abrechnungsdifferenz andererseits zusammensetzt. Bei
der Bemessung der Aufteilungssumme werden alle gewerkeweise gebildeten Kostenbudgets
berücksichtigt. Abweichungen einzelner Kostenbudgets der Kostenaufgliederung werden
gegeneinander saldiert.

§9

Zusätzliche Leistungen und Leistungsänderungen

9.1 Grundsatz
Die Vertragsparteien sind sich darüber einig, dass die Projektrealisierung auf die Wünsche des
AG zugeschnitten werden soll. Der AG kann daher anordnen, dass geänderte oder zusätzliche
Leistungen auszuführen sind. Das gilt auch, soweit diese zwar nicht erforderlich, aber nach
Auffassung des AG zweckmäßig sind. Die Änderungsbefugnis umfasst auch Anordnungen zur
Bauzeit.
Die Vertragsparteien werden sich bemühen, etwaige Leistungsänderungen und zusätzliche
Leistungen bereits im Rahmen des Optimierungsprozesses abzuarbeiten. Mehrkosten sollen
deshalb weitestgehend durch Optimierungsbemühungen und Einsparpotenziale aufgefangen
werden.
Der AN hat dementsprechend Anspruch auf eine GMP-Erhöhung bzw. der Berücksichtigung
änderungsrelevanter Mehrkosten nur, wenn
• zusätzliche Planungskosten nach Abschluss einer mit dem AG abgeschlossenen Planungsphase nach der HOAI angeordnet werden oder
• Ausführungsleistungen nach deren Beauftragung geändert werden müssen.
9.2 Vergütungsanpassung
Berücksichtigungsfähige geänderte und zusätzliche Leistungen im Sinne von § 9.1 werden wie
folgt bei der Anpassung des GMP und der zu erstattenden Kosten berücksichtigt: Soweit vom
AG angeordnete Leistungsänderungen oder zusätzliche Leistungen die vereinbarten Pauschalen für eigene Leistungen des AN betreffen, ist die Pauschalvergütung entsprechend §§ 2
Nr. 5–8 VOB/B fortzuschreiben und der GMP und die zu erstattenden Kosten sind entsprechend anzupassen. Zu diesem Zweck hat der AN spätestens zum Vertragsschluss eine Detailkalkulation der pauschal vereinbarten Leistungen vorzulegen, welche die Einzelkosten der
Teilleistungen, Baustellengemeinkosten und allgemeine Geschäftskosten ausweist. Außerdem muss die Kalkulation Angaben über den Mittellohn, einschließlich möglicher Lohnerhöhrungen in der Ausführungszeit enthalten. Die Vertragsparteien sind darüber einig, dass in der
Pauschale für Eigenleistungen kein Wagnis und Gewinn kalkuliert sind. Diese sind vielmehr
ausschließlich Bestandteil der CM-Pauschale.
Der AG darf die hinterlegte Kalkulation zur Prüfung bei Vereinbarung neuer Preise oder bei
Prüfung von sonstigen vertraglichen Ansprüchen des AN öffnen. Dem AN wird Gelegenheit
gegeben, bei der Eröffnung anwesend zu sein. Wird die Auftragskalkulation nicht rechtzeitig
hinterlegt oder stellt sich bei Öffnung der hinterlegten Auftragskalkulation für die Pauschale
heraus, dass diese nicht den vorgenannten Anforderungen genügt, so kann die Kalkulation
vom AN nicht als Nachweis für die Grundlage der Preisermittlung herangezogen werden. In
einem solchen Fall ist der AG berechtigt, den Preis für geänderte und zusätzliche Leistungen
nach billigem Ermessen (§ 315 BGB) festzusetzen.
Hinsichtlich der Pauschale für die vom AN zu beauftragenden Planungsleistungen gilt: Sofern
eine Vergütungsanpassung von Planungsleistungen wegen geänderter oder zusätzlicher Leis-

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 271 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
tungen vorzunehmen ist, findet ausschließlich eine aufwandsbezogene Anpassung auf der
Grundlage der zusätzlich angefallenen Planerstunden nach Maßgabe der Zeithonorarsätze
des § 6 HOAI in der bei Vertragsschluss geltenden Fassung statt. Die aufgewandten Stunden
sind zeitnah zu dokumentieren und vom Projektcontrolling des AG abzeichnen zu lassen. Eine
spätere Pauschalierung wird hierdurch nicht ausgeschlossen. Bei Abschluss von Planungsverträgen hat der AN diese Art der Berechnung von Änderungsleistungen zugrunde zu legen.
Die Vertragsparteien sind weiterhin darüber einig, dass die Pauschale für die CM-Leistungen
während der Abwicklung des Vertrages unverändert bleibt. Das gilt auch, wenn und soweit der
AG Änderungen oder zusätzliche Leistungen der Planung und Ausführung anordnet, es sei
denn, die Änderung hat gravierende Auswirkungen auf die Gesamtmaßnahme (§ 2 Nr. 7
Abs. 1 Satz 2 VOB/B).
Im Hinblick auf die Kostenerstattung sind die jeweiligen Nachunternehmerkosten zugrunde zu
legen.
9.3 Einzelheiten zur Abrechnung und Rechnungslegung
9.3.1
Mit seiner Schlussrechnung wird der AN jede einzelne Abrechnungsposition prüfbar offen
legen. Insbesondere sind sämtliche Abrechnungssummen der Nachunternehmer und Lieferanten offen zu legen. Der AN wird dem AG ohne zusätzliche Kosten Kopien der Abrechnungsunterlagen, des Schriftverkehrs mit Nachunternehmern und Dritten betreffend die Abrechnung
der Leistungserbringung zur Verfügung stellen. Der AG hat das Recht, jederzeit die Abrechnungsunterlagen einzusehen und zu prüfen.
9.3.2
Der AN stellt sicher, dass sämtliche Nachlässe, Rabatte und Skonti aus den Nachunternehmer- und Lieferantenbeziehungen dem AG zu Gute kommen. Der AG kann verlangen, dass
die vom AN eingenommenen Schadens- oder Minderungsbeträge wegen Mängelansprüchen
ausgekehrt werden. In diesem Fall erlöschen etwaige Mängelansprüche gegen den AN. Vertragsstrafen- oder Schadensersatzansprüche wegen Verzuges, die dem AN gegenüber Nachunternehmern zustehen, tritt der AN hiermit an den AG ab und kehrt etwa eingenommene
Zahlungen an diesen aus. In Höhe der an den AG abgeführten Beträge vermindert sich ein
etwaiger Vertragsstrafen- oder Schadensersatzanspruch gegen den AN.
9.3.3
Der AN ist berechtigt, eine Teilschlussrechnung zu erstellen, wenn es nach der Abnahme –
z. B. aufgrund von Unstimmigkeiten über Abrechnungen mit Nachunternehmern – zu Verzögerungen der Schlussrechnungserstellung kommt. Lässt sich aus den feststehenden Rechnungspositionen bereits ableiten, dass in jedem Fall ein Anteil des Vergütungsanspruch aus
der Aufteilungsabrede (§ 8.4) dem AN zustehen wird, dann darf ein entsprechender Betrag in
die Teilschlussrechnung aufgenommen werden. Dabei ist sicherzustellen, dass auch unter
Berücksichtigung der noch ausstehenden Gesamt-Abrechnung keine Überschreitung des
Maximumpreises eintreten kann.
9.3.4
Droht im Verhältnis zwischen dem AN und seinen Nachunternehmern/Lieferanten ein Rechtsstreit, wird der AN den AG unter Vorlage einer Risikobeurteilung vorschlagen, ob der Rechtsstreit geführt werden soll, ein Vergleich angestrebt oder entsprechend den Anforderungen der
Nachunternehmer gezahlt werden soll. Widerspricht der AG einem Vorschlag des AN innerhalb von sechs Werktagen nicht, kann der AN entsprechend dem unterbreiteten Vorschlag
vorgehen, wobei die hieraus resultierenden Kosten den Abrechnungspreis und den Maximumpreis erhöhen bzw. ermäßigen. Will der AG dagegen eine Kürzung der Nachunternehmerrechnung durchsetzen, dann ist der AN nur berechtigt, den vom AG anerkannten Betrag auszuzahlen. Der AG trägt in diesem Fall das Risiko für etwaige Kostenfolgen der von ihm vertretenen
tatsächlichen oder rechtlichen Auffassung in der Auseinandersetzung mit Nachunternehmern.
Nach entgültigem Abschluss aller Abrechnungsstreitigkeiten und Prozessrisiken erfolgt die
Schlussabrechnung.
9.3.5
Die Vertragsparteien sind darüber einig, dass die in dem Zahlungsplan aufgeführten
Abschlagszahlungen – soweit sie nicht Pauschalen des AN betreffen – auf dem gesondert vom
AN eingerichteten Baukonto für Bezahlung der Nachunternehmerrechnungen verwendet werden. Der AN hat den monatlichen Projektfortschrittsberichten Bestätigungen der Nachunter-

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 272 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
nehmer über die erfolgte Bezahlung von Nachunternehmerrechnungen beizufügen. In regelmäßigen Abständen ist mit den Nachunternehmern ein Zahlungsabgleich durchzuführen und
dem AG der ordnungsgemäße Mittelabfluss hierdurch nachzuweisen.
9.3.6
Beide Vertragsparteien verpflichten sich, den Zahlungsplan in 2-monatlichen Fortschreibungszeiträumen so anzupassen, dass das Baukonto ausreichende Deckung für zukünftig fällig werdende Zahlungen enthält. Dabei sind die Vertragsparteien darüber einig, dass dem AN ausreichende Finanzierungsspielräume zustehen müssen, damit Aufträge ordnungsgemäß
abgewickelt werden können (z. B. auch Skonti gezogen werden können). Maßgeblich sind im
Übrigen die Fälligkeiten für die vereinbarten Pauschalen sowie die Abschlagsrechnungen aus
den Nachunternehmervertragsbeziehungen.
Bei der Anpassung von Abschlagszahlungen sind auch vereinbarte Sicherheitseinbehalte mit
Nachunternehmern zu berücksichtigen. Eine Abrechnung der Zinsen auf dem Konto erfolgt
nicht, die verbleiben dem AN.

§ 10 Abnahme
10.1
Die Abnahme sämtlicher Leistungen erfolgt ausschließlich förmlich und wird nicht durch eine
Inbenutzungnahme bei Inbetriebnahme des Objektes vor Unterzeichnung des Abnahmeprotokolls ersetzt. Die Regelungen der VOB/B zur fiktiven Abnahme kommen ebenso wenig zur
Anwendung wie eine fingierte Abnahme nach § 640 Abs. 1 Satz 2 BGB. Die Verpflichtung des
AG, die Abnahme rechtzeitig zu erklären, bleibt hiervon unberührt.
Der AN kann Teilabnahmen nicht verlangen. § 4 Nr. 10 VOB/B bleibt unberührt.

10.2
Der AN verpflichtet sich, die Abnahme sorgfältig durchzuführen, die notwendigen Vorbegehungen, Funktionsprüfungen und Inbetriebnahmen gewissenhaft in enger Zusammenarbeit mit
den Nachunternehmern und den Vertragskräften des AG zu planen und durchzuführen.
10.3
Im Rahmen der Vorbegehungen ist der Fertigstellungsgrad der Leistungen und Mängel aufzunehmen sowie nach Erledigtmeldung von Restleistungen und Mängeln eine Nachbegehung
(Kontrolle) durchzuführen. Hierfür muss der AN ausreichende Zeiträume im Abnahmeterminplan vorsehen. Stellt sich heraus, dass eine Vorbegehung sämtlicher Leistungsbereiche vor
dem vorgesehenen Abnahmetermin nicht möglich ist oder dass eine Nachbegehung (Kontrolle
der Mängelbeseitigung) nicht mehr stattfinden kann und sind diese Umstände auf eine verzögerte Leistungserbringung des AN bzw. unzureichende Koordination im Vorfeld der Abnahme
zurückzuführen, dann hat der AN dem AG die entstehenden Mehrkosten (spezielles Projektcontrolling) zu ersetzen, die hierdurch entstehen. Des weiteren verpflichtet sich der AN für
diesen Fall, die Nachbegehung noch nach einer etwa durch den AG erklärten Abnahme durchzuführen. Bis zu einer erfolgreichen Nachbegehung und Erledigung der verbliebenden Mängel
nach Abnahme gehen Beweislast und Gefahrtragung für die entsprechenden Leistungsbereiche ungeachtet einer etwaigen Abnahmeerklärung des AG noch nicht auf diesen über.
Verlangt der AN eine Abnahme oder eine Vorbegehung und stellt sich heraus, dass die Voraussetzungen für derartigen Prüfungen noch nicht vorlagen, weil der vorgesehene Fertigstellungsgrad der Leistung noch nicht erreicht ist, hat der AN dem AG auch die Mehrkosten zu
erstatten, die durch die überflüssige Teilnahme an einem entsprechenden Termin entstanden
sind. Die Kosten der Mitarbeiter des AG sind mit ortsüblichen Stundenverrechnungssätzen für
entsprechende Berufsangehörige zu entschädigen.
10.4
Der AN ist verpflichtet, beginnend mit den Vorbegehungen eine EDV-gestützte Mängelerfassung für sämtliche Gewerke vorzunehmen. Er hat alle Mängel aufzunehmen, die er bei den
Begehungen erkennt/erkennen muss bzw. die Vertreter des AG im gemeinsamen Termin
rügen. Die Listen dürfen nicht gelöscht, sondern mit „Erledigt-Vermerk“ versehen werden, und
zwar nur dann, wenn tatsächlich eine Nachbesserung der Mängel stattgefunden hat und dies
entsprechend vom AN geprüft wurde. Die Fortschreibung der Mängellisten bis zur Erledigung

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 273 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
des letzten Mangels ist vom Leistungsumfang des AN umfasst. Kopien der Mängellisten mit
dem aktuellen Stand der ausgewiesenen Mängel sind dem AG – mit 3 Tagen Vorlauf – vor jeder
Begehung und Abnahme unaufgefordert vorzulegen.
10.5
Der AN führt selbstständig die vorausgehenden Abnahmen der Nachunternehmerleistungen
durch. Es besteht keine Verpflichtung des AG, an den Abnahmen mit Nachunternehmern des
AN mitzuwirken.
10.6
Dem AN obliegt die Koordination der Vorbegehungen und Inbetriebnahmen, die rechtzeitige
Einbeziehung des Facility Managements des AG sowie die Einweisung des Personals des AG.
Hierzu wird der AN dem AG die voraussichtliche Fertigstellung abgeschlossener Einheiten und
Leistungsbereiche aufzeigen. Für die Einweisung der Mitarbeiter des AG sind drei Monate vor
der Fertigstellung das inhaltliche und technische Programm zu überreichen und die Anforderungen an die entsprechenden Mitarbeiterqualifikation umzusetzen.
10.7
Der AN ist erst berechtigt, den AG zur Abnahme aufzufordern, wenn die Vorbegehungen und
Inbetriebnahmen stattgefunden haben und das Bauvorhaben ohne wesentliche Mängel vertragsgemäß erstellt worden ist. Zudem müssen alle gesetzlich vorgeschriebenen Prüf- und
Abnahmebescheinigungen vorhanden sein, sowie alle zur Benutzung und Inbetriebnahme des
Bauwerks erforderlichen behördlichen Genehmigungen vorliegen. Zusätzlich hat der AN den
Nachweis von Sachverständigen betreffend der Einhaltung der Schall-, Wärme- und Brandschutzanforderungen beizubringen.
10.8
Weitere Voraussetzung ist die Vorlage von Dokumentationsunterlagen entsprechend den
Dokumentationsanforderungen des AG. Der AG kann bestimmen, dass Dokumentationsunterlagen – soweit sie nicht für die Inbetriebnahme erforderlich sind – innerhalb einer Frist von vier
Wochen nach Abnahme nachgereicht werden. In diesem Fall ist er berechtigt, bis zur ordnungsgemäßen Erledigung einen Betrag in Höhe von 2 % der Vertragssumme (90 % des GMP
gemäß § 8.2, netto) einzubehalten.
Der AN räumt dem AG die Möglichkeit ein, bereits hergestellte Gebäudeteile selbst oder durch
Dritte in Benutzung zu nehmen und bereits Einbauten vornehmen zu lassen. Der Bauablauf
des AN soll hierbei nicht wesentlich beeinträchtigt werden. Die Bedingungen für den Nutzereinbau hat der AN vorausschauend zu koordinieren, so dass möglichst keine Behinderungen/
Verzögerungen seiner Leistungen auftreten.
Für den Fall, dass in Folge der vorzeitigen Nutzereinbauten die Gefahr besteht, dass Leistungen des AN in Folge von Arbeiten/Inbenutzungnahmen beeinträchtigt werden, kann der AN
eine vorläufige Übernahme fertiggestellter Leistungsbereiche, jedoch keine Teilabnahme verlangen. Die vorläufige Übernahme ist zu dokumentieren. Das schriftliche Protokoll dient der
Dokumentation des Leistungsstandes. Das Protokoll soll den Leistungsstand und etwaige
Mängel aufführen. Sofern eine entsprechende Protokollierung der vorläufigen Inbenutzungsnahme stattgefunden hat, geht die Gefahr des zufälligen Untergangs erbrachter Teilleistungen
auf den AG über, es sei denn, der AN hat noch wesentliche Leistungen in entsprechenden
Räumlichkeiten zu erbringen.

§ 11 Gewährleistung
Mängelansprüche des AG richteten sich – soweit in diesem Vertrag nichts anderes geregelt ist
– in Art und Umfang nach § 13 VOB/B.
Die Verjährungsfrist von Mängelansprüche beträgt fünf Jahre ab Abnahme.
Zur Sicherung des AG tritt der AN hiermit seine Gewährleistungsrechte gegen Nachunternehmer an den AG mit der Maßgabe ab, bis zum jederzeitigen Widerruf des AG von diesem
ermächtigt zu sein, Mängelansprüche im eigenen Namen gegen den Nachunternehmer geltend zu machen. Die Verpflichtung des AN zur eigenständigen Gewährleistung wird hierdurch
nicht berührt.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 274 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
§ 12 Sicherheiten
12.1
Der AN verpflichtet sich, binnen vier Wochen nach Vertragsschluss eine Erfüllungssicherheit
in Form einer selbstschuldnerischen Bürgschaft von einer in der Bundesrepublik Deutschland
zugelassenen Bank oder Sparkasse oder Kreditversicherers zur Absicherung aller Verpflichtungen aus diesem Vertrag gemäß dem Muster Anlage 19 zu übergeben. Die Erfüllungssicherheit muss 5 % des Maximumpreises gemäß § 8.2 betragen. Die Vorlage der Bürgschaftsurkunde ist Voraussetzung für Zahlungen nach diesem Vertrag, soweit nicht der AN bereits
Leistungen erbracht hat, die 5 % des Maximumpreises übersteigen. Die Bürgschaft ist nach
Abnahme an den AN im Austausch gegen die nachfolgende Gewährleistungsbürgschaft herauszugeben.
Sofern bei der Abnahme Mängel festgestellt werden, die bis zum Abnahmedatum vom AN
nicht beseitigt worden sind, kann der AN die Erfüllungssicherheit nur zurückverlangen, wenn
dem AG gleichzeitig eine Erfüllungsbürgschaft nach Maßgabe der vorstehenden Vorschriften
in Höhe des voraussichtlichen 3-fachen Mängelbeseitigungsaufwandes der im Abnahmeprotokoll festgehalten Mängel angeboten wird. Diese Erfüllungssicherheit ist nach Abarbeitung
der im Abnahmeprotokoll vorhandenen dokumentierten Mängel zurückzugeben.
12.2
Der AN verpflichtet sich, nach Abnahme seiner Leistung dem AG eine selbstschuldnerische,
unbefristete Bürgschaft zur Sicherung von Mängelansprüchen einer in Deutschland zugelassenen Bank, Sparkasse oder Kreditversicherung gemäß dem Muster Anlage 20 in Höhe von
5 % des Maximumpreises gemäß § 8.2 zu überreichen.
Die Bürgschaft für Mängelansprüche ist dem AN fünf Jahre nach Abnahme zurückzugeben.

§ 13 Haftung/Gefahrtragung
13.1
Der AN haftet für eine sorgfältige und gewissenhafte Leistungserbringung.
13.2
Der AN haftet nicht für Fehler der ihm überlassenen Planung des AG, es sei denn, der AN hätte
die Fehler mit der vorgenannten Sorgfalt erkennen können.
13.3
Im Übrigen gelten für die Haftung und Gefahrtragung die gesetzlichen Bestimmungen.

§ 14 Versicherungen
14.1 Haftpflichtversicherungsschutz
Der AN verpflichtet sich, für die gesamte Bauzeit und für die gesamte Vertragsleistung eine
Haftpflichtversicherung abzuschließen. Die Deckungssumme der Haftpflichtversicherung
muss pro Versicherungsjahr folgende Schadensfälle abdecken:
……………… € Pauschal für Personen-, Sach- und Vermögensschäden
14.2 Bauleistungsversicherung
Die Bauleistungsversicherung wird vom AG selbst abgeschlossen.

274

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 275 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
14.3 Versicherungsschutz für Nachunternehmer
Der AN verpflichtet sich, dafür Sorge zu tragen, dass Nachunternehmer angemessen versichert sind.
Der AG kann jederzeit verlangen, dass ihm der vereinbarte Versicherungsschutz nachgewiesen wird.

§ 15 Urheberrecht
Der AN überträgt dem AG ein nicht ausschließliches aber umfassendes Nutzungsrecht in
Bezug auf alle von ihm erstellten schutzfähigen Planungs- und sonstigen Werkunterlagen.
Dies umfasst auch die Befugnis, derartige Unterlagen für das Bauvorhaben zu ändern (ohne
diese zu entstellen) oder in anderer Form zu benutzen. Die Nutzungsbefugnis besteht im Falle
einer vorzeitigen Auflösung dieses Vertrages fort.
Der AN verpflichtet sich, dem AG eine den vorstehenden Bestimmungen entsprechende Nutzungsrechtsübertragung der von ihm beauftragten Architektur- und Ingenieurbüros beizubringen. Dem AG ist jeweils eine nicht ausschließliche Nutzungsbefugnis hinsichtlich der Nachunternehmer-Urheberrechte gemäß Absatz 1 einzuräumen.

§ 16 Controlling
16.1 Kontrolle während der Planungsphase
Der AG ist berechtigt, die Ausführung der Vertragsleistung durch eigene Beauftragte überwachen zu lassen. Der AN verpflichtet sich, mit dem AG und dessen Projektcontroller und dessen
Nutzern kooperativ zusammenzuarbeiten.
Der AN verpflichtet sich des Weiteren, während der Planung einen Planungskoordinator einzusetzen, der sämtliche Planungsunterlagen prüft und freizeichnet. Im Übrigen sind sämtliche
Ausführungspläne, bevor sie umgesetzt werden, dem AG zur Freigabe zuzuleiten, wobei die
Unterlagen in sinnvoller Paketierung zu übermitteln sind. Der AG darf die Freigabe von Plänen
nur verweigern, wenn
• die Freigabe der AN-seitigen Plan-Endkontrolle (durch Planungskoordinator) fehlt,
• Änderungen der bereits freigegebenen Pläne nicht gekennzeichnet worden sind, insbesondere auch kein ordnungemäßer Änderungsindex vorliegt,
• Planungsfehler vorliegen,
• die Planung nicht vollständig ist, insbesondere Fachingenieurleistungen nicht ordnungsgemäß integriert/ausgeführt wurden,
• die Planung keine systemgerechte Fortentwicklung der gemäß § 2 überreichten Pläne darstellt oder die Planung von den sonstigen Vorgaben des Vertrages abweicht.
Die Planungsfreigaben durch den AG dienen nicht dazu, den AN vor Fehlern und Schäden zu
schützen, die er infolge des übernommenen Planungsrisikos zu tragen hat. Für die Richtigkeit
seiner Planungen und Planungsergebnisse bleibt der AN ungeachtet der Freigaben alleine
verantwortlich.
16.2 Bemusterungscontrolling
Zu den Verpflichtungen des AN gehört die zeitgerechte Stellung von Baumustern zwecks Festlegung von Ausführungsart und Güte der beauftragten Verfahren und Materialien soweit nicht
in diesem Vertrag und seinen Anlagen bereits eine endgültige Festlegung erfolgt ist. Dem AG
steht das Recht zu, in einer gemeinsam abzustimmenden Bemusterungsliste festgelegte
Gegenstände und, solange keine Bemusterungsliste existiert, alle Sichtbeton-/Mauerwerksflächen, Fassaden, Büroräume, WC-Einheiten und alle zu bemusternden Ausstattungen wie
Decken, Wandbe- und Verkleidung, Bodenbeläge, Beschläge, Beleuchtungskörper, Elektroschalter, Schaltersteckdosen usw., zu bemustern. Dem AG ist eine Entscheidungsfrist von

275

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 276 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 2
zwei Wochen ab Bemusterung für jede einzelne Entscheidung vorzubehalten. Der AN stellt
ausreichende Räumlichkeiten zur Bemusterung zur Verfügung.
Bemusterungsabläufe, Bemusterungsstruktur, etwaige Vorbemusterungen und zu erstellende
Bemusterungsblätter sind zwischen den Vertragsbeteiligten rechtzeitig abzustimmen. Der AN
ist verpflichtet, durch seinen Nachunternehmer mindestens drei geeignete Muster unterschiedlicher Hersteller zur Auswahl vorzuschlagen.
16.3 Ausführungscontrolling
Der AN darf nur nach zuvor freigegebenen Plänen bauen bzw. bauen lassen, es sei denn, der
AG hat etwas anderes schriftlich gestattet. Der AG behält sich in begründeten Zweifelsfällen
vor, über die gesetzlichen, bauaufsichtlichen und öffentlich-rechtlichen Bestimmungen hinausgehend, die für die Prüfung der vertraglichen Funktionalität notwendigen Nachweise für die
zum Einsatz kommenden Materialien und Verfahren zu verlangen.

§ 17 Kündigung
Für die Kündigung gelten die Vorschriften der VOB/B mit der Maßgabe, dass der AN im Falle
einer Kündigung den Vertrag endgültig abzurechnen hat, und zwar unter Einbeziehung aller
einvernehmlich ausgelösten Aufträge an Nachunternehmer und unter Herausgabe aller diesbezüglicher Unterlagen an den AG.
Im Falle einer vorzeitigen Auflösung des Vertrages sollen beide Vertragsparteien daran mitwirken, dass eine Kündigung auch im Verhältnis zu den Nachunternehmern ordnungsgemäß
unter Ausgleich der berechtigten Ansprüche aller Projektbeteiligten erfolgen kann.

§ 18 Vertraulichkeit
Der AN ist verpflichtet, alle ihm bekannt gewordenen Projektspezifika und Betriebsinterna des
AG und der Nutzer, auch über die Laufzeit des Vertrages hinaus, vertraulich zu behandeln und
nicht an Dritte weiterzugeben. Alle Veröffentlichungen über das Bauvorhaben oder einzelne
damit zusammenhängende Leistungen oder Informationen sind nur nach vorheriger schriftlicher Zustimmung des AG zulässig. Eine entsprechende Verpflichtung wird der AN auch seinen
Planern auferlegen.

§ 19 Abschließende Bestimmungen
Änderungen oder Ergänzungen dieses Vertrages bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Gleiches gilt für das Schriftformerfordernis selbst.
Die Nichtigkeit/Unwirksamkeit einzelner Bestimmungen berührt die Wirksamkeit der übrigen
Teile des Vertrages nicht. Die Vertragsparteien verpflichten sich, die unwirksamen Bestimmungen durch eine wirksame Regelung zu ersetzen, die dem von den Parteien wirtschaftlich
Gewollten am nächsten kommt.
Vor Einleitung eines Rechtsstreites ist jede Vertragspartei verpflichtet, an Verhandlungen über
eine außergerichtliche Erledigung aufgetretener Streitigkeiten mitzuwirken und eine solche zu
fördern. Soweit auf Projektebene keine entsprechende Einigung zustande kommt, werden
beide Vertragsparteien daran mitwirken, dass ein Gespräch unter Beteiligung der Vorstände/
Geschäftsführer der Unternehmen stattfindet, um gerichtliche Auseinandersetzungen doch
noch zu vermeiden. Auf Wunsch einer der Vertragsparteien ist zu entsprechenden Verhandlungen ein Mediator hinzuzuziehen.
Sofern Streitigkeiten über ausschließlich technische Fragen bestehen (z. B. das Vorliegen oder
die Bewertung eines Mangels und/oder die Feststellung kalkulativer Annahmen/Fortentwicklungen bzw. Auswirkungen behindernder Umstände), soll ein Sachverständiger die Fragestellungen mit Bindungswirkung für beide Vertragsparteien endgültig klären. Zu diesem Zweck
verpflichten sich die Vertragsparteien, einen gemeinsamen Sachverständigen zur Klärung

276

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 277 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Construction-Management-Vertrag mit GMP
dieser Fragen zu beauftragen. Kommt eine einvernehmliche Bestellung nicht zustande, kann
jede Vertragspartei den Präsidenten der IHK in ............. bitten, einen Sachverständigen zu
benennen. Die Kosten werden von beiden Vertragsparteien jeweils zur Hälfte vorgelegt. Die
endgültige Kostenregelung richtet sich nach dem Verhältnis des Obsiegens und Unterliegens.
Der Umfang der Kostenverteilung soll von dem Sachverständigen ebenfalls bindend für beide
Vertragsparteien festgelegt werden.
Die Verhandlungs- und Mediationsverpflichtung erlischt, wenn sich die Vertragsparteien nach
schriftlicher Aufforderung eines Vertragspartners nicht innerhalb von zwei Monaten auf eine
entsprechende Verhandlung bzw. die Einschaltung eines Mediators verständigen können bzw.
eine Vertragslösung endgültig scheitert. Eine Einstellung von Leistungen durch den AN ist
ebenfalls erst nach Ablauf einer solchen Frist zulässig, § 18 Nr. 5 VOB/B bleibt unberührt.
Erfüllungs- und Gerichtsstand ist ..............

Ort, Datum ……………………….

Ort, Datum ……………………………...

……………………………………..
(Auftraggeber)

……………………………………………
(Auftragnehmer)

277

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 278 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 3: Leitfaden für die Durchführung
eines Kompetenzwettbewerbs
bei Partnerschaftsmodellen

herausgegeben vom Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Auszug)
Vorwort
Die deutsche Bauindustrie befindet sich im Aufbruch. Hierzu zählt auch das Bestreben, ihr
Verhältnis zu Bauherren und Planern, aber auch zu Nachunternehmern auf eine neue partnerschaftliche Grundlage zu stellen. Die Abkehr von den bislang oftmals konfrontativen Verhältnissen ist dringend erforderlich. Notwendig sind innovative Organisations- und Vertragsformen, die zu einer kooperativen und lösungsorientierten Projektabwicklung führen sowie
Mehrwert für das Bauvorhaben und die Projektbeteiligten schaffen. Mit der Entwicklung von
Partnerschaftsmodellen ist den Unternehmen der deutschen Bauindustrie der Einstieg in
diesen Prozess gelungen. Der Arbeitskreis „Partnerschaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ im
Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. hat für die individuellen Modelle der einzelnen
Unternehmen eine gemeinsame Grundlage geschaffen.1
Partnerschaftsmodelle bauen auf den Grundsätzen des Managementansatzes Partnering auf.
Die Deutsche Bauindustrie ist davon überzeugt, dass mit diesem innovativen Ansatz die konventionellen Vertragsmodelle und Projektabwicklungsformen vorteilhaft transformiert und weiterentwickelt werden können. Auf Basis von frühzeitiger Kooperation, gegenseitigem Vertrauen
und gemeinsamen Zielen lassen sich Projekte kostengünstiger, schneller, qualitativ besser
und folglich für alle Beteiligten zufriedenstellender abwickeln.
Partnerschaftsmodelle sehen für die Auswahl des Bauunternehmers durch den Bauherrn
einen Kompetenzwettbewerb vor. Hierfür hat der o. g. Arbeitskreis den vorliegenden Leitfaden
entwickelt. Der Leitfaden möchte Bauherren und Bauunternehmern beispielhaft und ohne
Anspruch auf Vollständigkeit oder Verbindlichkeit eine mögliche Form eines Kompetenzwettbewerbs vorstellen. Es sei darauf hingewiesen, dass sich aus ihm keinerlei Rechtsansprüche
ableiten lassen. Anregungen zum Inhalt sind erwünscht.
Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V.

RA Michael Knipper
Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie e.V.
Berlin, März 2007

1 Vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.): Partnering bei Bauprojekten.
Berlin 2005.

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00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 279 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Leitfaden f. Durchführung Kompetenzwettbewerb
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen des Kompetenzwettbewerbs
3 Entscheidungskriterien in einem Kompetenzwettbewerb
4 Gewährleistung der Transparenz des Kompetenzwettbewerbs
5 Ablauf des Kompetenzwettbewerbs
6 Durchführung einer Nutzwertanalyse
6.1 Allgemeine Vorgehensweise
6.2 Beispiel für eine Entscheidungsmatrix
Anlage: Erläuterungen zur Mindestqualifikation

Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs bei
Partnerschaftsmodellen
1

Einleitung

Die von den Unternehmen der Deutschen Bauindustrie entwickelten Partnerschaftsmodelle2
sehen für die Auswahl des Bauunternehmers durch den Bauherrn einen Kompetenzwettbewerb anstelle des sonst üblichen reinen Preiswettbewerbs vor. 1

Bild 1:

Ablaufstruktur der Partnerschaftsmodelle mit Kompetenzwettbewerb zur Auswahl
eines Bauunternehmers (Quelle: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V.
(Hrsg.): Partnering bei Bauprojekten. Berlin 2005)

Viele Bauherren begrüßen grundsätzlich diesen Ansatz, erwarten aber Unterstützung für die
Konzeption und Durchführung dieses für sie neuartigen Auswahlverfahrens. Besonders wichtig
für sie ist hierbei, dass die Anwendung des Verfahrens zu einer eindeutigen und nachvollziehbaren Rangfolge der Bewerber führt. Zu diesem Zweck hat der Arbeitskreis „Partnerschaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ im Hauptverband der Deutschen Bauindustrie den vorliegenden
Leitfaden für die Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs entwickelt.

12 Vgl. Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.): Partnering bei Bauprojekten.
Berlin 2005.

279

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 280 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 3
Das Ziel des Leitfadens besteht darin, Bauherren beispielhaft und ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder Verbindlichkeit eine mögliche Form eines Kompetenzwettbewerbs vorzustellen.

2

Grundlagen des Kompetenzwettbewerbs

Der Kompetenzwettbewerb ist ein Auswahlverfahren, mit dem ein Bauherr anhand bestimmter
Entscheidungskriterien unter mehreren Bewerbern den für die Ausführung des Auftrags am
meisten geeigneten Bauunternehmer auswählt.
Der Kompetenzwettbewerb unterscheidet sich vom reinen Preiswettbewerb dadurch, dass der
Bauherr mehrere Entscheidungskriterien zur Auswahl seines Vertragspartners heranzieht
(multikriterielles Verfahren), anstelle ausschließlich den Angebotspreis als Kriterium zuzulassen (monokriterielles Verfahren).
Im Unterschied zu einem reinen Präqualifikationsverfahren wird nicht nur die grundsätzliche
Qualifikation eines Bewerbers festgestellt, sondern auch eine Rangfolge der Bewerber gebildet. Hierzu werden nicht nur bewerberbezogene, sondern auch auftragsbezogene Entscheidungskriterien herangezogen. Von großer Bedeutung für den Erfolg des Verfahrens ist die vollständige Erfassung aller für das betreffende Projekt relevanten Entscheidungskriterien.
Im Rahmen einer Nutzwertanalyse ermittelt der Bauherr die Rangfolge der Bewerber. Das Verfahren lässt sich am besten mit einer Entscheidungsmatrix abbilden. Der Bauherr kann es entweder selbst durchführen oder ggf. professionelle Unterstützung hinzuziehen.
Der Kompetenzwettbewerb grenzt sich vom Vergabeverfahren „Wettbewerblicher Dialog“
dahingehend ab, dass die zu erbringende Bauleistung nicht in einer Dialogphase mit mehreren
Bewerbern parallel konkretisiert und die hierbei gefundene Lösung dem entsprechenden
Bewerber bauvertraglich beauftragt wird. Der Kompetenzwettbewerb dient stattdessen dazu,
einen Bewerber zu ermitteln, mit dem der Bauherr in die erste Vertragsphase eines Partnerschaftsmodells eintritt. Im Rahmen dieser ersten Vertragsphase findet dann die gemeinsame
Optimierung des Projekts statt. Können sich anschließend Bauherr und Bauunternehmer über
die Vergütung der Bauleistung einigen, tritt die zweite Vertragsphase in Kraft. Erst für sie wird
ein Bauvertrag abgeschlossen.

Bild 2:

3

Gliederung der Partnerschaftsmodelle in zwei Phasen (Quelle: Hauptverband der
Deutschen Bauindustrie e.V. (Hrsg.): Partnering bei Bauprojekten. Berlin 2005)

Entscheidungskriterien in einem Kompetenzwettbewerb

Entscheidungskriterien in einem Kompetenzwettbewerb können sein:
• Kompetenz des Bewerbers zur Planungssteuerung und -koordination für schlüsselfertige
Bauleistungen (Rohbau, Gebäudetechnik und -automation, Fassade, Ausbau) bzw. Kompetenz und Leistungsfähigkeit der mit ihm kooperierenden Planungsbüros.

280

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 281 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Leitfaden f. Durchführung Kompetenzwettbewerb
• Kompetenz und Ressourcen des Bewerbers in den Bereichen Arbeitsvorbereitung, Projektmanagement, Beschaffung und Bauausführung.
• Kompetenz und Erfahrung der einzelnen vorgesehenen Mitarbeiter des Bewerbers für das
Projektteam (z.B. Projektleiter, Bauleiter, Planungskoordinator etc.) in Bezug auf den Bauwerkstyp und in Bezug auf Partnerschaftsmodelle.
• Anzahl und Art der vom Bewerber vorweisbaren Referenzprojekte in Bezug auf den Bauwerkstyp und in Bezug auf Partnerschaftsmodelle.
• Örtliche bzw. regionale Präsenz des Bewerbers.
• Managementsysteme des Bewerbers in Bezug auf Sicherheits- und Gesundheitsschutz,
Qualitätssicherung und Umweltschutz.
• Erfolgsquote der vom Bewerber durchgeführten Arbeitssicherheits-Maßnahmen.
• Ethikkodex und Corporate-Governance-Kodex des Bewerbers.
• Vom Bewerber vorgesehene Vergütungsregelung/-höhe für die Leistungen der 1. Vertragsphase.
• Indikativer Angebotspreis des Bewerbers für die Bauleistung (2. Vertragsphase).
Als Mindestqualifikation bzw. K.-o.-Kriterien sind die beiden folgenden Kriterien zu behandeln:
• Rechtliche Zuverlässigkeit des Bewerbers (siehe Anlage).
• Wirtschaftliche Stabilität des Bewerbers (siehe Anlage).
Falls ein Bewerber diese K.-o.-Kriterien nicht in ausreichendem Maße erfüllt, sollte der Bauherr
ihn umgehend und ohne weitere Bewertung vom Kompetenzwettbewerb ausschließen. Selbstverständlich bleibt es dem Bauherrn überlassen, weitere der o. g. Entscheidungskriterien als
K.-o.-Kriterien zu definieren.

4

Gewährleistung der Transparenz des Kompetenzwettbewerbs

Um die Transparenz des Verfahrens zu gewährleisten, sollte ein Kompetenzwettbewerb folgende Anforderungen erfüllen:
• Der Bauherr sollte die Entscheidungskriterien und deren Gewichtung den Bewerbern mit
der Einladung zur Teilnahme am Wettbewerb vollständig bekannt geben.
• Das Entscheidungsgremium des Bauherrn sollte sich aus mehreren Personen zusammensetzen, die unabhängig voneinander ihre Bewertungen vornehmen. Hierdurch lässt sich die
nur subjektiv mögliche Bewertung einzelner Kriterien durch einzelne Entscheider in der
Summe der Bewertungen aller Entscheider weitestgehend objektivieren.
• Alle Mitglieder des Entscheidungsgremiums sollten ihre Vorgehensweise bei den Bewertungen der Bewerber und die Ermittlung deren Rangfolge vollständig und nachvollziehbar
dokumentieren.
• Der Bauherr sollte den im Wettbewerb unterlegenen Bewerbern die Gründe für ihre Nichtberücksichtigung mitteilen.
Die hierdurch erzielte Transparenz trägt auf Bauherrenseite wesentlich zu einem wirtschaftlichen und belastbaren Verfahrensergebnis bei.

5

Ablauf des Kompetenzwettbewerbs

Der Ablauf des Kompetenzwettbewerbs setzt sich aus 5 Schritten zusammen:

1. Schritt
Einladung zur Teilnahme am Kompetenzwettbewerb
Mit der Einladung zur Teilnahme am Kompetenzwettbewerb informiert der Bauherr die aus
seiner Sicht in Frage kommenden Bewerber über das Projekt sowie das Auswahlverfahren und

281

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 282 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 3
fordert sie zum Einreichen ihrer schriftlichen Selbstdarstellung auf. Er benennt exakt die Kriterien mitsamt Gewichtung, anhand derer die Kompetenz der Bewerber projektbezogen bewertet wird.
Die Projektbeschreibung bildet die Grundlage des Kompetenzwettbewerbs. Sie enthält im
Regelfall die Ergebnisse der Zieldefinition und des Vorentwurfs, die von den Planern des Bauherrn erarbeitet wurden, darüber hinaus Angaben zur Baustelle sowie die vorgesehenen Ausführungstermine. Die Projektbeschreibung sollte ausreichende Informationen für die Ermittlung eines indikativen Angebotspreises durch die Bewerber enthalten.
Die Beschreibung des Auswahlverfahrens enthält alle relevanten Formalien bezüglich des
Kompetenzwettbewerbs und des zweiphasigen Vertragsmodells. Der Bauherr benennt u. a.
die Fristen für die Angebotsbearbeitung sowie den vorgesehenen Beauftragungstermin und
weißt darauf hin, dass sich aus dem Verfahren keine subjektiven Rechte für die Bewerber herleiten lassen. Des Weiteren gibt er detailliert an, welche Unterlagen die Bewerber im Zusammenhang mit den einzelnen Entscheidungskriterien einreichen sollen, um ihre Kompetenz
bewerten zu können.
2. Schritt
Schriftliche Selbstdarstellung der Bewerber
In ihrer schriftlichen Selbstdarstellung belegen die Bewerber ihre Kompetenz für die Abwicklung des anstehenden Projekts und benennen einen indikativen Angebotspreis für die Bauleistung. Die Vergleichbarkeit der Darstellungen wird durch die Vorgaben des Bauherrn bzgl. der
einzureichenden Unterlagen gewährleistet. Darüber hinaus sollte den Bewerbern genügend
Raum zur Darstellung eigener Vorschläge und Konzepte gelassen werden, um sich mit ihrer
spezifischen Kompetenz voneinander abheben zu können.
3. Schritt
Auswertung der Selbstdarstellungen, ggf. Eingrenzung des Bewerberkreises
Die Auswertung der Selbstdarstellungen erfolgt nach den vorab bekannt gegebenen Entscheidungskriterien und deren Gewichtung. Die indikativen Angebotspreise werden in Bezug auf
das zur Verfügung stehende Budget des Bauherrn geprüft. Das Entscheidungsgremium des
Bauherrn erstellt eine vorläufige Entscheidungsmatrix, aus der sich eine vorläufige Rangfolge
der Bewerber ergibt. Je nach Anzahl und Qualität der Selbstdarstellungen kann es sinnvoll
sein, für den weiteren Verlauf des Verfahrens den Kreis der Bewerber auf die drei bestplatzierten zu reduzieren.
4. Schritt
Persönliche Präsentation der ausgewählten Bewerber
Die (ausgewählten) Bewerber erhalten die Gelegenheit, sich dem Entscheidungsgremium des
Bauherrn persönlich zu präsentieren und ihre Konzepte für die Projektabwicklung sowie ihren
indikativen Angebotspreis im Detail zu erläutern. Der Bauherr sollte hierbei Wert darauf legen,
das für die Projektabwicklung vorgesehene Schlüsselpersonal der Bewerber kennenzulernen.
5. Schritt
Festlegung des kompetentesten Bewerbers als Vertragspartner für die erste Vertragsphase
Unter Berücksichtigung der Ergebnisse der persönlichen Bewerberpräsentationen überführt
das Entscheidungsgremium des Bauherrn die vorläufige in die endgültige Entscheidungsmatrix, aus der der kompetenteste Bewerber hervorgeht. Der letztlich auf Platz 1 der Rangfolge
liegende Bewerber tritt schließlich zusammen mit dem Bauherrn in die erste Vertragsphase
ein.

282

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 283 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Leitfaden f. Durchführung Kompetenzwettbewerb

Bild 3:

Einbindung des Kompetenzwettbewerbs in die Ablaufstruktur der Partnerschaftsmodelle

283

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 284 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 3
6

Durchführung einer Nutzwertanalyse

6.1 Allgemeine Vorgehensweise
Beim Aufstellen der Entscheidungsmatrix werden für die einzelnen Kriterien Zielwerte gebildet.
Die Zielwerte beschreiben die vom Bauherrn angestrebten Ergebnisse in Bezug auf die Kriterien. So legt der Bauherr z.B. für das Kriterium „Indikativer Angebotspreis“ als Zielwert den
Geldbetrag fest, den er als Vergabewert bzw. Auftragssumme anstrebt. Die Bewertung des
indikativen Angebotspreises der einzelnen Bewerber durch den Bauherrn wird durch den Zielerreichungsgrad ausgedrückt. Dieser kann z.B. auf einer Skala von 0-10 angegeben werden,
wobei 10 eine vollständige Zielerreichung ausdrückt und 0 eine unzureichende. Die Zielwerte
sind nicht nur monetärer Art. Für das Kriterium „Referenzprojekte“ z.B. benennt der Bauherr
als Zielwert die ihm erforderlich erscheinende Anzahl referenzfähiger Baumaßnahmen. Für
das Kriterium „Managementsysteme“ kann der Zielwert sein, dass solche Systeme bei den
einzelnen Bietern nachweislich eingeführt sind und erfolgreich angewendet werden.
Die projektspezifische Bedeutung eines Zielwertes im Verhältnis zu den anderen Zielwerten
wird durch eine Gewichtung ausgedrückt. Hierbei ist es ratsam, die Summe aller Gewichtungen = 100 zu setzen. Aus der Multiplikation von Zielerreichungsgrad mit zugehöriger Gewichtung ergibt sich der vom Bewerber erreichte Teilnutzwert für das entsprechende Kriterium. Die
Summe aller Teilnutzwertwerte ergibt den Nutzwert. Der Bewerber mit dem höchsten Nutzwert
belegt Platz 1 der Rangfolge.
Anschließend empfiehlt sich, im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse die Gewichtungen der
Zielwerte zu variieren und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Rangfolge der
Bewerber zu prüfen. Je weniger Veränderungen in der Rangfolge sich beim Variieren der
Gewichtungen ergeben, desto stabiler ist das Ergebnis der Nutzwertanalyse.
Die K.-o.-Kriterien sind in der Entscheidungsmatrix nicht enthalten. Ihre Prüfung findet bereits
im Vorfeld der Nutzwertanalyse statt. Bewerber, die die Mindestqualifikation nicht nachweisen
können, sollte der Bauherr nicht weiter bewerten.
Darüber hinaus sollte der Bauherr dafür Sorge tragen, dass die Bewerber keine Kenntnis über
die von ihm zu Beginn des Verfahrens definierten Zielwerte erlangen. Bezüglich der Nutzwertanalyse wird hierdurch ein gleicher Informationsstand der Bewerber gewährleistet.

284

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 285 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Leitfaden f. Durchführung Kompetenzwettbewerb
6.2 Beispiel für eine Entscheidungsmatrix

Bild 4:

Beispiel für eine Entscheidungsmatrix

285

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 286 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Anhang 3
Anlage
Erläuterungen zur Mindestqualifikation
Das Entscheidungskriterium Rechtliche Zuverlässigkeit kann u. a. anhand der folgenden
Nachweise des Bewerbers bewertet werden:
•
•
•
•
•

Auszug aus Handelsregister.
Freistellungsbescheinigung des zuständigen Finanzamts.
Unbedenklichkeitsbescheinigung der tariflichen Sozialkasse.
Unbedenklichkeitsbescheinigung der Berufsgenossenschaft.
Erklärung zur Erfüllung der gesetzlichen Verpflichtung zur Zahlung des Mindestlohns.

Das Entscheidungskriterium Wirtschaftliche Stabilität kann vor allem anhand der aktuellen
Bilanz des Bewerbers bzw. der Bilanzanalyse bewertet werden.
Darüber hinaus sollte der Bauherr den bestehenden Versicherungsschutz (Betriebshaftpflichtversicherung, Bauleistungsversicherung etc.) sowie den verfügbaren Bürgschaftsrahmen (hinsichtlich Sicherheitsleistungen für Vertragserfüllung und Mängelansprüche) des Bewerbers
bewerten.

286

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 287 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Die Ziffern beziehen sich auf Randnummern. Hauptfundstellen sind fettgedruckt.

A
Abnahme 169, 172
Abschlagszahlungsregelung 277
Absichtserklärung 205
Action Plan 864, 903
Ad-hoc-Dispute-Boards 309 f.
Änderungsmanagement 60,
281 ff., 544, 641, 670 f.
– Änderungswünsche des AG 707
– Entscheidungsebenen 61 f.
– Gremium 60
– Projektänderungen 657
– Verletzung von Ankündigungsund Schriftformklauseln 283
– zeitnahe Klärung der
Nachtragssachverhalte 283
Alliance-Konzept/Alliancing 222,
294, 351
Alternative Dispute Resolution
(ADR) 856, 871 ff.
– Eskalationsstufen 895
– Methoden 896 ff.
– Third Assist ADR-Mechanismen
858
Anforderungsprofil 191
Angebot und Nachfrage 38
Angebotsphase 382, 519 f.
– Auftaktgespräch 388
– Bewertbarkeit und Vergleichbarkeit der Angebote 383
– Protokoll 386
– Verhandlungsleitfaden 385 f.
Angebots- und Kostenstruktur
516, 542 f.
Aufbauorganisation 190, 660

Aufteilungsschlüssel (bei eingesparten Kosten) 270, 524, 702, 774
Ausführungskompetenz 452 ff.
Ausführungsplanung 638, 656
Ausschreibungsverfahren 654
B
Baufortschrittskontrolle 161, 163
Baumarkt 151
Baupreisermittlung, traditionelle
151
Bausoll 78 ff., 110, 253, 455 ff.,
609, 612 f.
– Definition 79, 683, 790 f.
Bauvertrag 64 ff.
– Dynamik 807
– Konfliktanfälligkeit 800, 805 f.
– unvollständiger Vertrag 67
Bauvorbereitungsphase 700
Beeinflussbarkeit der Kosten 766
Behinderungen 823
Belohnungs- und Anreizstrukturen
(Incentives) 135 ff., 270 ff., 797
Bemusterung 168, 171
Benchmarks 623
Beratungsleistungen 91
Bereitschaftsindustrie 38
Berichtswesen 665
Bietergespräch/-verhandlung 33,
384, 517, 543
Bindungswirkung 206
– „non-binding“ 205
Budgetbildung 708
Bürgschaft (guaranty) 130
287

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 288 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
C
Concilation 879
Construction Management 100 ff.
– at agency 104
– at risk 105, 244
– Modell 102, 688 ff.
Construction Manager 102 f.,
526, 537 ff.
Construction-Phase 107, 113,
701 ff.
Continguency 288
Contracting-Gesellschaft 685 ff.,
691
– Vertragspflichten 691
Controlling 622
– Bericht 370
– Gegenstand 159
– gemeinsames Projektcontrolling
467 ff.
Core-Group 861
Cost-plus-fee-Vergütungsabrede
271
D
Darlegungspflichten 905 ff.
Dispute Avoidance Procedures 888
– DRA (Dispute Resolution
Adviser) 890 f.
– DRB (Dispute Resolution
Board) 890 f.
„Drei-Säulen-Modell“ 473
E
Early Neutral Evaluation 887
Einheitsvertragskonzept 218
Ein-Phasen-Modell 115
Einzelplaner 89
Elektronischer Marktplatz (eMp)
769
– der DB AG 770
Entscheidungsmanagement
642 ff., 672, 795
– Aufgaben des GU 642
– Betrachtungsebenen 642
– Externe Entscheidungen 838
– Managementaufgabe 643
– Zeitpunkt der Entscheidung 837
Entwurfsplanung 600 f.
288

Erstellermodell 732
Eskalationsebenen 834, 866 ff.
Eskalationsmodell (Issue Resolution Ladder) 858, 865
European Construction Institute
(ECI) 1
F
Factfinding 885 f.
FIDIC-Regelungen 30
Flexibler Umgang mit Forderungen
von Auftragnehmern 393
Freie Berufe, Definition 569
Freier Architekt 571 ff.
– Berufsaufgabe des Architekten
572
– Haftpflicht des Architekten 575
Fristgebundene Pflichten des AG
909 f.
G
Garantie 130
Garantierter Maximumpreis
(GMP) 126, 243, 695
– Abrede 133, 274
– Gesamtabrechnung des GMPVerfahrens 709 f.
– GMP-Modell der DB AG 775 ff.
– Vergütungsmodell 182
– Vertrag 128, 131, 465 f., 693,
772 f.
Genehmigungsplanung 602, 699
Generalplaner 90
Generalunternehmervertrag
552 ff.
Gerechtigkeitstheorie (nach
J. Rawls) 200
Gesamtbudget 152
Gesamtinvestitionskosten (GIK)
683, 695
„gläserne Taschen“ 286, 464
Gruppenidentität 183
H
Harvard-Konzept 878
High-Low-Arbitration 884
Honorarordnung für Architekten
und Ingenieure (HOAI) 578,
599

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 289 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
„Housing Grants Construction and
Regeneration Act 1996“ 892
I
Ideenwettbewerb 144
Immobilie 683
Immobilienleasing 680 ff.
Immobilienleasinggesellschaft 684
Immobilienleasingvertrag 681
Immobilienmarkt 151
Informationsaustausch 417 ff.
Informationsdefizite 139
Informationspflichten 904
Informationssymmetrie 174, 183
Infrastrukturprojekte 721 ff.
– Abwicklungsmodelle 730 ff.
– Beispiel: „Partney Umgehungsstraße“ 757 ff.
– Beispiel: „ Channel Tunnel Rail
Link“ 759 ff.
– der deutsche Baumarkt im
Infrastrukturbereich 722 ff.
– NEC3 (britisches
Vertragsmodell) 746 ff.
– Paradigmenwechsel 727 ff.
– Partnerschaftsmodell für öffentliche Infrastrukturprojekte 781
– Partnering am Beispiel Großbritanniens 742
– Projektabwicklung in Großbritannien 763 ff.
Integritätsvertrag 399 ff.
– Verpflichtungen des Auftraggebers 402
– Verpflichtungen des Bieters bzw.
Auftragnehmers 403
Integritätsverpflichtung der
Nachunternehmer 408
Interaktive Kalkulation des
Bauunternehmers 150
Interdisziplinarität 196
Interdisziplinäres Kompetenzprofil
179
Intuitives Verhandeln 875 ff.
Investor 32
Issue Resolution Ladder 865

K
Key Performance Indicators (KPI)
270
Kommunikation 174, 185, 367 ff.,
849
– Struktur des Berichtswesens 371
Kommunikationsprozess 369
Kompetenzwettbewerb 194,
332 ff., 477 ff., 560
– Eignungskriterien 333
– Zuschlagskriterien 333
Komplettheitsklausel 123, 439
Kompromissbereitschaft/
-fähigkeit 389, 423, 429
Konfliktlösungsmechanismen/
-modelle/-strategien/-verfahren
59, 299, 328, 796
– BGB-Werkvertrag 819
– VOB/B 820 ff.
Konfliktpotenzial 170, 491 ff.,
567, 796, 801 f.
Konfliktschlichtung 800 ff.
– außergerichtliche 297, 472, 624
– Ausschluss des staatlichen
Rechtsschutzes 327
– autonome 316, 831
– formelle Verfahren 841 f., 893
– informelle Verfahren 841 f., 893
– interne Verhandlungs- und
Schlichtungsebenen („Step
Negotiations) 316, 427 f., 834
– projektinterne 312 ff.
– Regelungen der VOB/B (§ 18)
319 ff.
– § 20 VgV 322
Konfliktvermeidung 390 ff., 829
– in hierarchischen Stufen 392
konfrontativ geprägte Strategien
28
Konzept-/Vorentwurfsplanung
695
Kooperation 71, 848
– unzureichende 433
kooperationsfördernde Rahmenbedingungen 186
Kooperationsmechanismen 63 ff.
Kooperationspflicht 16 f., 69, 824
289

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 290 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
Kooperationsrechtsprechung
16 f.
Kooperationswille der Vertragspartner 179, 506
Koordination der Nachunternehmer 648
Korruption 408, 421
Kostenbeeinflussbarkeit 143
Kostencontrolling 159 f., 463
– Gliederungssystematik 159
Kostendeckung/kostendeckende
Preise 7, 26
Kosteneinsparungsmöglichkeiten
135 f.
Kosten- und Terminsicherheit 149,
437
Kostenstruktur 702
Kostentransparenz 160, 462 ff.,
529 ff., 559
Kumulativleistungsträger 84, 330
L
Last-Offer-Arbitration 883
Lebenszyklus 256, 269, 335
Leistungsänderungen 164 f., 793
Leistungsänderungs-Management
165
Leistungsbeschreibung 439,
609 ff.
– funktionale 438
Leistungsprogramm 605
Leistungswettbewerb 578
M
Maximalpreis 674 ff.
Mediation 299, 473, 880
Mehrpersonen-Verträge (MultiParty-Contracts) 221
Mini-Trail 299, 881
N
Nachprüfbarkeit 338
Nachträge 821 f.
Nachunternehmer 290 f., 424
Nachunternehmervergaben 535
Netto-Bauleistung 544
Neutraler Dritter 881 f.
Nutzerbedarfsprogramm 666 f.
290

O
Objektgesellschaft 682, 686
„Open-Book“-Verfahren 127,
464, 525, 529, 702 f.
Optimierung 275, 494 ff., 595
Optimierungsphase 514 ff.
Optimierungspotenzial 667
Optimierungsvorschläge 263
Organisationshandbuch 111
Output-Spezifikationen 269
P
Paradigmenwechsel 37
partnerschaftliche Modifikationen
547 ff., 562 f.
partnerschaftlicher Prozess 547 ff.
Partnering 1, 71, 222, 341 ff., 566,
715 ff., 844 ff., 853 ff., 913
– als Managementmethode 72
– als Managementansatz 1, 3, 6,
11, 198 f.
– Ansatz 73, 846
– Aufgabenverteilung 449
– Auswahl der Projektbeteiligten
373
– Beziehungen 193, 225 ff.
– Champions 861
– Chancen und Risiken von
Partnering-Modellen 343
– Charter (non-binding) 208 ff.,
258
– Effizienzvorteile von PartneringKonzepten 201
– Eignung von Partnerschaftsmodellen 501
– Ein-Projekt- 247, 352
– Entwicklung des Managementansatzes 7 f., 26
– Erfolgsfaktoren 450 f., 603 ff.
– Gedanke 12 f., 340 ff., 789, 803
– Grundkomponenten 1, 2, 148,
845
– Kernelemente 73, 527 f.
– Kernteam 187, 259, 424 ff.
– Mehrprojekt- 247
– Modell 200, 349, 508 ff.
– Leitlinien für eine partnerschaftliche Projektabwicklung 783 ff.

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 291 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
– organisatorische Regelungen
661
– Partnering-geeignete Projekte
633
– Partnerschaftliche Vertragselemente 543, 737, 782
– Partnerschaftsmodelle, Partneringbasierte Geschäftsmodelle 3,
36
– Prozess 853, 857
– Scheitern einer partnerschaftlichen Problemlösung 869
– Strategisches 5
– System- 249
– Vereinbarung 213 ff., 416 ff.
– Verrechtlichung des PartneringModells 204 f., 850
– Voraussetzungen 849
– Vorteile von
Partnerschaftsmodellen 486,
738
– Ziele 509, 817
Pauschale 615
Personalentwicklung 192, 503 f.
Planungsablauf 598 f.
Planungskoordination 637
– Stabsstellen 637
– unkoordinierte Einzelsachverhalte 656
Planungskosten 532
Planungsleistungen 88 ff., 530
Planungsprozess 76, 278 ff.,
494 ff.
– baubegleitende Planung 440 f.,
631, 637
– Wiederholungsschleifen 442
Planungsstruktur 664
Planungsteam 513 ff.
Planungsverantwortung 260, 264
Positionspapier des Arbeitskreises
„Partnerschaftsmodelle in der
Bauwirtschaft“ 19, 566
Positionspapier „Partnering bei
Bauprojekten“ 435
PPP-Modell 733
Präqualifikation 379 ff.
Preconstruction-Phase 107 ff.,
690 ff.

– Grundvoraussetzung 696
Preiswettbewerb 26
Problempunkte der
Projektabwicklung 651
Produktionsprozess 42
– gegenläufige Interessen 40 f.
Programming 668
Projektablauf, konventioneller
630
Projektarbeit 391
Projektbeteiligte 446
Projektdauer 490
Projektfinanzierung 336 f.
Projekthandbuch 163, 171, 365 f.
Projektleitung 357 ff., 390
– Kernkompetenzen des Projektleiters 663
Projektleitungsorganisation 359
Projektmanagement 158, 292 ff.,
659, 794
– Zusammenführung von
Controllingprozessen 158
Projektmanager 233
Projektorganisation 655
Projektorganisationsform 43, 47,
53, 82 ff.
– Einzelunternehmer 82
– Generalunternehmer/-übernehmer 83 ff., 93, 485, 636
– GU-A 94
– GU-IA 95
– GU-PIA 95
– Unzulänglichkeiten in der
Generalunternehmerorganisation
636
– Klassifizierung der Projektorganisationsformen 53
Projektstartveranstaltung 183
Projektsteuerer, Projektsteuerung
364
Projektstruktur 362 f., 687
Projekttypen 237 ff.
Projektvorbereitung 621
Projektziele 444, 467 f.
Prozess der Problemlösung 863
Q
Qualität 647
291

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 292 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
R
Ranking 380
Realisierungsphase 523 ff., 544
Rechtsbindungswille 209
Risiko 80, 614
Risikoallokation 255, 287 ff.
Risikobetrachtung 371
Risikomanagement 108, 458, 489,
792
Risikominimierung 459 ff., 792
Risikoübertragung/-verlagerung
26, 57 f., 228, 437, 614, 632, 792
„rough law“ (schnelle Entscheidungen) 303
S
sachkundiger Bauherr 356, 366
Schiedsgericht 473
Schiedsgerichtsbarkeit 301 f.
Schiedsgutachter 317
Schiedsgutachterklauseln 311,
326
Schiedsgutachterverträge 299, 325
Schiedsrichter 899 f.
Schiedsrichterliches Verfahren
(§§ 1025 ff. ZPO) 323
Schlichtung 473
Schlichtungsinstanz 62
Schlichtungsordnung (SOBau,
DIS) 299
Schnittstellenmanagement
Simultaneous Engineering 76,
143, 153 ff.
– Hauptziele 153
Soziale Kompetenzen 179, 190,
192
Staatliche Gerichtsbarkeit 299
Standardmodell 731
„Standing Committees“ 309
Synergien 794
T
Target Costing
(s. Zielkostenrechnung)
Teilbudget 152
Termincontrolling 161
– Bemusterungs-/Entscheidungsterminplan 163
292

– Planungsterminplan (Planlieferliste) 163
Terminplan 541
Terminkontrolle 678
Terminplanung 489, 678
Totalunternehmer/-übernehmer
96
Transparenz 26, 160, 292, 400,
521, 618
U
unabhängiger Beobachter 378,
400, 409 ff.
Unternehmensmarketing 195
Unternehmereinsatzform, (Bau-)
43, 47
Unvollständiger Vertrag 146
Urheberrechte 265, 520
V
Value Engineering 156, 590 f.
– Value-Engineering-Prozess 102
– VDI-Richtlinie VDI 2800 Blatt 1
156
Verdrängungswettbewerb 26
Vergabeprozess 278 ff., 373
– Marktbeobachtung 377
– Teilnahmewettbewerb 375
– Transparenz 411
– Flussdiagramm 704
Vergabestrategie 44
Vergabeverfahren 46, 332
Vergütung 331
– Einheitspreisvertrag 116 f., 620
– Pauschalvertrag 121, 616
– Detail- 118 f.
– Einfacher Global- 122 f.
– Global- 437, 488
– Komplexer Global- 124 f.
Verhandlungspflichten 912
Verschwiegenheitsverpflichtung
397 f.
Vertragsgestaltung 200, 251,
808 ff., 826
– Vertragsmanagement im partnerschaftlichen Ansatz 673
Vertragsmodelle 54 f.

00 Partnering (Eschenbruch_Racky).book Seite 293 Montag, 11. Februar 2008 5:09 17

Stichwortverzeichnis
– Detaillierungsgrad der
Leistungsbeschreibung 55
– preisbasierte oder kostenbasierte
Vergütungsregelung 56
Vertragsstrafe 285
Vertragsterminplan 161
Vertragstypen 241 ff.
Vertragsverhandlungen 654
Vertrauen 180, 392, 576, 579, 849
Vertrauensfaktoren 180
VOB-Vertrag 31
VOF/B 22
Vorlauf 162
W
Wertanalyse (s. Value Engineering)
156, 590 f.
Wettbewerblicher Dialog 24, 333
Wettbewerbsmodell 50 ff., 82 ff.,
141, 146
– Merkmale und Bestandteile 51 f.
Wettbewerbs- und Vertragsform
45

Wertemanagement 194
Win-win-Situation 737, 797
Workshop 184, 860
– Erfolgsfaktoren 184
Z
Zahlungsziele 394
Zeithonorar-Vergütungsabreden
271
Zielgrößen 167 ff.
– Divergenz bei der Zielgrößenrelevanz 168 f.
Zielkostenrechnung (Target
Costing) 149
– Kundenorientierung
Zusammenarbeit 77, 144 f.,
580 ff., 603 f.
Zwangs-Adjudication 305
Zwei-Phasen-Modell 107, 342,
475 ff.
Zwei-Verträge-Konzept/-Ansatz
214
– Rangigkeit der Vertragsregelungen 215

293

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