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Автор: Steinbrecher W. Müll-Schnurr M.
Теги: geschäft datenbanken verwaltung dokumentation dokumente geschäfte machen
ISBN: 978-3-8349-1582-5
Год: 2010
Текст
Wolf Steinbrecher / Martina Müll-Schnurr
Prozessorientierte Ablage
Wolf Steinbrecher
Martina Müll-Schnurr
Prozessorientierte Ablage
Dokumentenmanagement-Projekte
zum Erfolg führen
Praktischer Leitfaden für die
Gestaltung einer modernen
Ablagestruktur
2., überarbeitete und
erweiterte Auflage
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
1. Auflage 2007
2. Auflage 2010
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-1582-5
Vorwort
5
Vorwort
Über die große Resonanz auf die erste Auflage freuen wir uns. Die zweite Auflage bietet uns
Gelegenheit zu einigen Erweiterungen. Damit tragen wir auch kritischen Anmerkungen von
Lesern Rechnung.
Der Musteraktenplan in Kapitel 6 wurde ergänzt, vor allem die Spalte „Erläuterungen“. Außerdem wurde die Prozessgruppe 3 „Organisationsentwicklung“ aus der Prozessgruppe 0
„Strategische Prozesse“ ausgegliedert, weil in der Praxis die Selbstentwicklung der Organisationen ein immer größeres Gewicht erhält.
Das Konzept des elektronischen Zwischenarchivs wurde neu aufgenommen (Kapitel 11). Die
Darstellung der Ablage von Wissensdokumenten in Kapitel 12 wurde völlig überarbeitet. An
vielen anderen Stellen haben wir Ergänzungen im Detail vorgenommen.
Wir hoffen, dass unser „praktischer Leitfaden“ seiner Aufgabe dadurch noch besser gerecht
wird. Und wir vertrauen auf unsere Leser, uns durch ihre aufmerksame Begleitung weiter
dabei zu helfen, das Prozessorientierte Ablagesystem zu verbessern.
Rastatt und Nußloch, im August 2009
Wolf Steinbrecher
Martina Müll-Schnurr
6
Vorwort
Vorwort zur 1. Auflage
Die Zeiten, in denen die Ablage „Sache des Azubi“ war, sind in Deutschland endgültig vorbei. Sind sie das wirklich?
Nach wie vor wird das Thema „Ablagestruktur“ in deutschen Unternehmen mit einer gewissen Geringschätzung behandelt. Erst in den letzten Jahren ist hier ein leichter Stimmungswandel festzustellen. Dazu hat sicher die Verbreitung von Qualitätsmanagement beigetragen,
vor allem in der prozessorientierten Fassung der DIN EN ISO 9001:2000. Zum ersten Mal
wurde ein strenger Maßstab an die Lenkung von Dokumenten angelegt und deutlich gemacht,
dass zur Beherrschung von Prozessen auch ein durchdachtes und in der Unternehmenskultur
verankertes Dokumentenmanagement gehört.
Allerdings beschränkten sich die expliziten Forderungen der DIN 9001:2000 noch auf die
„für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Dokumente“ (Abschnitt 5.5.6). Daraus
resultierten in vielen Unternehmen Insellösungen für die QM-Dokumentationen, während der
große Rest der „normalen“ Schriftstücke nach althergebrachter Weise – das heißt ohne unternehmensweit definierte Struktur – verwaltet wurde.
Die im Dezember 2002 veröffentlichte Norm DIN ISO 15489 „Schriftgutverwaltung“ setzte
auch dieser künstlichen Trennung ein Ende. Sie bezog sich von vornherein auf die Gesamtheit der Dokumente einer Organisation, unabhängig von ihrem konkreten Gegenstand und
von ihrer Form in Papier, auf elektronischen Massenträgern, als Mikrofiche, Bild oder Tonträger. Und sie machte unmissverständlich klar, dass Schriftgutverwaltung eine Führungsaufgabe ist und die Festlegung der entsprechenden Grundsätze, Regeln und Zielvorgaben zur
Kernverantwortung des Managements gehört.
Eine praxisbezogene Handreichung zur Umsetzung der DIN 15489 in Organisationen fehlte
aber bislang. Der mit der Norm veröffentlichte Fachbericht ISO/TE 15489-2 blieb bei wichtigen Fragen wie zum Beispiel der Erarbeitung eines spezifischen Aktenplans für ein konkretes
Unternehmen eher summarisch.
Diese Lücke will der vorliegende Leitfaden schließen. Dabei wird besonderes Gewicht auf
die Strukturfragen der Ablage gelegt. Themen wie Aufbewahrungsmethoden, Aussonderung
von Schriftgut etc., die im DIN-Fachbericht ausführlich dargestellt sind, werden hingegen
meist nur gestreift.
Grundlage des Leitfadens ist die jahrelange Beratungs- und Seminartätigkeit der Autoren.
Deshalb kommen auch praktische Ratschläge zur Büroorganisation, die außerhalb des engen
Rahmen der DIN 15489 liegen, nicht zu kurz. Unser besonderer Dank gilt den von uns beratenen Unternehmen, in denen wir die Erfahrungen sammeln durften, die wir jetzt einem größeren Interessentenkreis zugänglich machen.
Rastatt und Nußloch, im Mai 2007
Wolf Steinbrecher
Martina Müll-Schnurr
Inhaltsverzeichnis
7
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .......................................................................................................................................5
Einleitung ...................................................................................................................................6
Teil A: Grundlagen ...................................................................................................................6
1. Welche Dokumente müssen abgelegt werden? ....................................................................6
1.1 Warum müssen Informationen aufbewahrt werden?..................................................6
1.2 Die Wertigkeitsstufen .................................................................................................6
1.3 Aufbewahrungsfristen ................................................................................................6
1.4 Wo muss aufbewahrt werden?....................................................................................6
1.5 In welcher Form muss aufbewahrt werden? ..............................................................6
1.6 Was bedeutet GDPdU?...............................................................................................6
1.7 Ordnungsgemäße Archivierung von E-Mail-Kommunikation...................................6
1.8 Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1 .......................................................6
2. Fachbegriffe der Ordnungstheorie........................................................................................6
2.1 Was ist eigentlich Unordnung?...................................................................................6
2.2 Merkmale und ihre Ausprägungen .............................................................................6
2.3 Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen.........................................................6
2.4 Anordnung von Objekten mit drei und mehr Merkmalen..........................................6
2.5 Von der mehrdimensionalen Ordnung zur Klassifikation ..........................................6
2.6 Klassifikation als dynamisches System .....................................................................6
2.7 Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken ..........................................6
2.8 Gegliederte Merkmale................................................................................................6
3. Merkmale von Dokumenten.................................................................................................6
3.1 Definition der Merkmale............................................................................................6
3.2 Das problematische Merkmal „Gegenstand“ .............................................................6
3.3 Dokumententräger und der Medienbruch ..................................................................6
4. Prozessorientierte Ablage .....................................................................................................6
4.1 Bündelung nach Vorgängen........................................................................................6
4.2 Bündelung der Vorgänge nach Prozessen ..................................................................6
4.3 Prozessorientiertes Ablagesystem (PAS)....................................................................6
8
Inhaltsverzeichnis
4.4
4.5
Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente.................................. 6
Prozessnahe Wissensdokumente („Informationspools“) ........................................... 6
5. Andere Ablagesysteme ........................................................................................................ 6
5.1 Ablagesysteme auf dem Markt .................................................................................. 6
5.2 Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage ........................................................... 6
5.3 Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“.................................................. 6
5.4 Die amerikanische Ablagestruktur............................................................................. 6
5.5 Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems........................................................ 6
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan.................................................................... 6
6. Musteraktenplan .................................................................................................................. 6
6.1 Beispiel für einen Aktenplan ..................................................................................... 6
6.2 Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans......................................................... 6
6.3 Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen ........................................................... 6
6.4 Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis erschließen ................................. 6
7. Kernprozesse ordnen ........................................................................................................... 6
7.1 Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse ....................................................... 6
7.2 Ordnung der Vorgangsdokumente in den Kernprozessen.......................................... 6
7.3 Modifikation durch ERP- bzw. durch CRM-Software .............................................. 6
7.4 Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten ................................................................. 6
7.5 Einzelprojekte vs. Massenprozesse ........................................................................... 6
7.6 Ausnahme von der Regel: Die objektbezogene Ablage ............................................ 6
7.7 Pflege und Ablage der Prozessdokumente................................................................. 6
7.8 Zuordnung von Informationspools ............................................................................ 6
7.9 Ihre Aufgaben Schritt für Schritt ............................................................................... 6
7.10 Kernprozesse aus Abteilungssicht ............................................................................. 6
8. Unterstützungsprozesse ordnen ........................................................................................... 6
8.1 Eine Ordnerliste Ihrer Organisation........................................................................... 6
8.2 Eine erste Anpassung des Musteraktenplans ............................................................. 6
8.3 Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans ................................................................. 6
8.4 Einbeziehung der elektronischen Dokumente ........................................................... 6
8.5 Planktonprozesse ....................................................................................................... 6
8.6 Ergänzung: Wie tief gliedern wir den Aktenplan?..................................................... 6
9. Strategische Prozesse ordnen............................................................................................... 6
9.1 Schwach strukturierte Prozesse ................................................................................. 6
9.2 Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse ............................................................... 6
9.3 Weitere Beispiel für Wechselwirkungen von Prozessen............................................ 6
Inhaltsverzeichnis
9
10. Teilakten und Projektordner .................................................................................................6
10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe ..............................................................6
10.2 Projektordner..............................................................................................................6
11. Ordnung der EDV-Dokumente.............................................................................................6
11.1 Ordnung der Windows-Ablage...................................................................................6
11.2 Referenzbestand der Dokumente ...............................................................................6
11.3 Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke....................................................................6
11.4 Namensregeln für elektronische Dokumente .............................................................6
11.5 Legen Sie ein elektronisches Zwischenarchiv an! .....................................................6
12. Wissensdokumente ...............................................................................................................6
12.1 Wissens-Dokumente (ohne -Management) ................................................................6
12.2 Prozesssteuernde und „echte“ Wissensdokumente ....................................................6
12.3 Bevor Sie ordnen: Prüfen Sie den Aufwand! .............................................................6
12.4 Nachschlagewerke......................................................................................................6
12.5 Technik 1: Mehrfachklassifikationen .........................................................................6
12.6 Wissensarchive ...........................................................................................................6
12.7 Technik 2: Volltextrecherche und Indexierung ..........................................................6
12.8 Technik 3: Verschlagwortung von Wissensdokumenten ............................................6
12.9 Ideenmanagement.......................................................................................................6
12.10 Technik 4: Semantische Suche...................................................................................6
12.11 Technik 5: Semantic Wikis.........................................................................................6
12.12 Wissensarchive und das Internet ................................................................................6
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz ...........................................................................................6
13. Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz .....................................................................................6
13.1 Was bedeutet Transparenz? ........................................................................................6
13.2 Ordnung im eigenen Office........................................................................................6
13.3 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch ........................................................6
13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang ...............................................................................6
13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit .....................................................................................6
14. Termine verwalten................................................................................................................6
14.1 Die Wiedervorlage......................................................................................................6
14.2 Aufgaben planen ........................................................................................................6
15. Aufgeräumt im Team............................................................................................................6
15.1 Ordnung im Büro spart Kosten ..................................................................................6
15.2 Ordnung in 4 Schritten – F A S S ...............................................................................6
15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut..................................................................................6
10
Inhaltsverzeichnis
16. Hilfsmittel für die Teamordnung ......................................................................................... 6
16.1 Checklisten ................................................................................................................ 6
16.2 Das Office-Handbuch ................................................................................................ 6
16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten ...................................................................... 6
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen ............................................. 6
17. Ein Reorganisations-Projekt planen .................................................................................... 6
17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Führung! .............................................. 6
17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe! .............................................................................. 6
17.3 Das 8-Etappen-Schema zur Ablage-Reorganisation.................................................. 6
17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode! ....................................................... 6
17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung? .............................................................. 6
18. Das Team ablagefähig machen ............................................................................................ 6
18.1 Ablage als dynamischer Prozess................................................................................ 6
18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen keine Reorganisation ................................... 6
19. Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation ................................................................... 6
19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes ............................................................ 6
19.2 Eine empirische Untersuchung.................................................................................. 6
19.3 Mikroverschwendungen ............................................................................................ 6
19.4 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage ...................................................... 6
20. Ein Dokumentenmanagement-System einführen ................................................................ 6
20.1 „Papierloses Büro“ und „Dokumenten-Management-Systeme“ ............................... 6
20.2 Was bedeutet „Dokumenten-Management-System“?................................................ 6
20.3 Die Anwendungsfelder von DMS.............................................................................. 6
20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS! ............................................................ 6
Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen............................................................ 6
Anhang....................................................................................................................................... 6
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation ........................................................ 6
Glossar ....................................................................................................................................... 6
Literatur ..................................................................................................................................... 6
Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 6
Die Autoren................................................................................................................................ 6
Einleitung
11
Einleitung
Verlorene Zeit, verschwendete Kosten
Die Suche nach Dokumenten – in Leitz-Ordnern, Hängeregistraturen, auf EDV-Servern oder
in den Stapeln auf Schreibtisch und Fensterbänken – kostet Zeit und Energie und ist ein wichtiger Stressfaktor. Aufgrund der täglich zunehmenden Datenflut wird es für die Mitarbeiter in
vielen Organisationen immer schwieriger, Informationen aus dem Netzwerk mit Datenbanken, Archiven und E-Mails zielgerichtet und effizient zu finden. Die zeitgerechte und qualitativ hochwertige Informationsbeschaffung wird damit zu einer wachsenden Herausforderung.
Was schätzen Sie:
9 Wie oft am Tag suchen Sie nach einem elektronischen Dokument:
________ mal
„Wo war denn noch die E-Mail von x über y ...?“
9 Wie oft pro Woche suchen Sie länger nach einem Papierdokument:
________ mal
„Der interessante Fachartikel zum Thema ...?“
9 Umgekehrt: Von den Papier-Dokumenten, die Sie ablegen:
________ %
Wie viel Prozent schauen Sie davon je wieder an?
Kommen Ihnen die folgenden Kommentare aus Büros und Verwaltungen bekannt vor?
„Bei uns hat jeder sein eigenes System ...“
„Ich mache mir von jedem Schriftstück eine Kopie für meine eigenen Unterlagen. Da bin
ich wenigstens sicher, es wiederzufinden ...“
„In meiner eigenen Ablage finde ich mich zurecht. Aber wenn ich mal meinen Kollegen
vertreten soll ... Bei dem ist nichts da, wo man es üblicherweise einordnet.“
„Wenn meine Sekretärin nicht da ist, finde ich überhaupt nichts ...“
„Als ich hier anfing, brauchte ich ein Jahr, bis ich mich in der Ablage meines Vorgängers
zurecht fand ...“
„Wenn der Chef mal was bei mir ablegt, ist es so gut wie verloren ...“
Noch schwerer als der Zeitverlust, der sich in diesen Aussagen ausdrückt, wiegt die demotivierende Wirkung auf die Mitarbeiter – denn nichts ist schlimmer, als das Gefühl, sinnlose
und unnütze Arbeit zu tun.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_1, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
12
Einleitung
Ganz zu schweigen von der Wirkung auf die Kunden: Auch hier sind es nicht nur die Wartezeiten, die ihnen zugemutet werden („Kollege ist gerade in Urlaub. Seien Sie doch so freundlich und melden Sie sich in drei Wochen noch einmal!“). Sondern wirklich katastrophal ist
der Eindruck, den der Kunde von einem „chaotischen Betrieb“ gewinnt und der damit einhergehende Imageverlust.
Wirkungen der EDV
Die Einführung der EDV hat das Durcheinander, das vorher in der Papierablage herrschte, oft
nicht verringert. Abbildung E.1 zeigt die Ablage der IT-Abteilung eines Unternehmens – wir
haben das Beispiel, das wir in der Praxis gefunden haben, anonymisiert, aber in seiner Struktur nicht verändert.
Das Beispiel soll nicht denunziatorisch wirken, nach dem Motto: „Schaut mal, wie schlimm
es in einigen Abteilungen aussieht.“ Ganz im Gegenteil: diese Art von Struktur findet man
fast durchgängig auf den Servern der meisten Abteilungen in sehr vielen Unternehmen.
Es ist auch nicht auf den ersten Blick offensichtlich, worin eigentlich die „Unordnung“ des
Beispiels in der Abbildung besteht. Man sieht – irgendwie herrscht hier ein Durcheinander.
Aber worin besteht es? Und was könnte man stattdessen als Ordnung bezeichnen?
Die Fragen können wir an dieser Stelle noch nicht beantworten. Aber bezüglich einiger Ursachen der unübersichtlichen Strukturen können wir die Erfahrungen vieler Leser voraussetzen:
In vielen Unternehmen gibt es keine festgelegten Regeln für die Ablage der EDVDokumente. Jeder Sachbearbeiter und jede Sekretärin hat sein/ihr eigenes, persönliches
System entwickelt.
Der EDV-Server kennt im Unterschied zur physischen Welt keine „Zimmer“ und keine
„Schreibtische“. Auf dem gemeinsamen Massenspeicher ist jedes Dokument sofort öffentlich, zumindest innerhalb der Abteilung oder Gruppe. Dies ruft Gegentendenzen der Abschottung hervor – jeder kreiert seine „eigenen“ Ordner, die ihm wieder ein Gefühl der Intimität sichern sollen.
Es ist sehr viel einfacher, einen EDV-Ordner anzulegen, als dies bei den Papierordnern der
Fall war. Bei einem papiernen Dokument lohnte es sich, einen Augenblick zu überlegen, in
welchen vorhandenen Ordner es gehörte. Bei elektronischen Dokumenten genügt im
Zweifelsfall ein Mausklick, und ein neuer Ordner ist angelegt.
Einleitung
EDV-Abteilung
admpack
Arbeitskreise-Gremien-extern
Becker
BETRIEBLICHE REGELUNGEN
BETRIEBSVEREINBARUNGEN
Bilder
BUDGET etc
Bullinger
DatenSCHUTZ-SICHERHEIT
Doku Office-Installationen
EDV-Betreuer
FachBEREICHE
FachVERFAHREN
Fortmann
FUSION
Gwinner
Hagedorn
Hilfinger
Hyperlinks
Lehmann
LIZENZEN
LIZENZRECHT
LOESCHEN-pruefen
My Library
ORG-Aenderung
PROJEKTE
Schaufler
System
System 2006
Timm
Umfragen
VERTRAEGE
VORDRUCKE etc
VORLAGEN-Sitzungen
Zeljko
Zink
13
Ordnung nach Zuständigkeit
Ordnung nach Thema
Ordnung nach Dokumentenart
Ordnung nach Ansprechpartner
Abbildung E.1: Ablage einer anonymen IT-Abteilung
Die Folgen sind:
Kein Kollege findet ein Dokument des Kollegen, wenn dieser aus irgendwelchen Gründen
nicht am Arbeitsplatz ist.
Auch die einzelnen Sachbearbeiter müssen häufig suchen, bis sie ein bestimmtes Dokument
finden, für das sie selbst verantwortlich sind („War das im Ordner ‚Excel-Dateien‘? Oder
im Ordner ‚Für den Chef‘? Oder vielleicht doch unter ‚Umzugsprojekt Bachstraße‘?“)
14
Einleitung
Einige Standardanwendungen zwingen den Anwendern geradezu bestimmte Ordnungsprinzipien auf, die nicht immer sachgerecht sein müssen. So führt das Microsoft-Produkt Outlook
seinen eigenen Dokumentenbestand und ordnet diesen noch dazu nach den Standardordnern
„Postausgang“, „Posteingang“, „Gelöschte Objekte“ usw.
Ziele der prozessorientierten Ablagesystematik
Im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen werden definierte Dokumentationsanforderungen gestellt. Es muss gewährleistet sein, für die jeweilige Tätigkeit
die richtigen Dokumente
schnell zu finden sowie
ohne langes Nachdenken
am richtigen Ort wieder abzulegen.
Dies sind auch die Ziele der Prozessorientierten Ablagesystematik (PAS): Es geht darum,
dokumentenbezogene Informationsflüsse effizient und prozessorientiert zu gestalten.
Papierordnung als Grundlage
Unser Ablagesystem geht von folgender Voraussetzung aus: Es wird noch auf mehrere Jahre
hinaus für die übergroße Mehrzahl der Organisationen weiterhin eine Papierablage geben.
Diese Papierablage muss deshalb die Grundlage der Ablagestruktur abgeben und die EDVOrdnung muss sich daran anpassen und die Papierordnung unterstützen.1
Das „papierlose Büro“ wird wahrscheinlich mittel- oder langfristig Realität werden – aber für
mindestens 85 Prozent der Unternehmen ist dies vorerst nicht der Fall. Der Aufwand, alle
Eingangspost einzuscannen und zu indexieren, wäre viel zu groß. Auf diesen Normalfall ist
unsere Darstellung ausgerichtet.
Im übrigen zeigt auch ein Blick auf den Papierverbrauch, dass die Computerisierung der
Verwaltungstätigkeit nicht zu einer Abnahme, sondern zu einer Zunahme des Papierverbrauchs in den deutschen Büros geführt hat. Zwischen 1985 und 1993 nahm der Absatz
von Kopier- und Druckerpapier um 68 Prozent zu. Danach wurde diese Papierkategorie nicht
mehr getrennt vom Zeitungs- und Buchdruckpapier ausgewiesen. Aber eine starke Abnahme
bei den Büropapieren hätte sich sicherlich auch auf dieser globalen Ebene gezeigt – und hier
ist im letzten Jahrzehnt kein Rückgang zu verzeichnen.
1
Generell gilt die Regel: „Das unflexiblere System gibt die Ordnung vor.“ In unserem Fall ist die Papierablage unflexibler als die EDV-Ablage.
Einleitung
15
Verbrauch von Druck- und Pressepapieren,
Büro- und Administrationspapieren (in 1.000 t)
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
beide Kategorien zusammen
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
0
Büro- und Administrationspapiere
Druck- und Pressepapiere
Quelle: Verband Deutscher Papierfabriken e.V.
Abbildung E.2: Verbrauch von Büropapier in Deutschland
Deshalb geht das vorliegende Buch immer auch auf die Papierdokumente ein, wenn es sein
Ziel verfolgt, eine schlagkräftige Ordnung aller Dokumente aufzuzeigen. Die Regeln für die
Strukturierung eines Regals mit Papierordnern und einer Windows-Dateistruktur sind im
übrigen sehr ähnlich, so dass natürlich auch Unternehmen fast ohne Papierdokumente das
Ordnungssystem problemlos anwenden können. Nur muss der Leser gelegentlich für sich die
Rückenbeschriftung eines Leitz-Ordners in den Namen eines elektronischen Ordners übersetzen.
Die Unterschiede zwischen Papier- und EDV-Ablage stellt ein Kapitel gesondert dar.2
2
Vgl. Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“.
16
Einleitung
Der Begriff „Dokumentenmanagement“
Wir verwenden den Begriff „Dokumentenmanagement“ deshalb im allgemeinen Sinne der
„Schriftgutverwaltung“. Eine klare Ablagestruktur aufbauen ist für uns Dokumentenmanagement – egal ob Papier- oder elektronische Dokumente oder Mikrofiches oder DVDs.
Das gesamte Thema „Elektronische Dokumentenmanagement-Systeme“ (DMS) im engeren
Sinne wird hingegen in diesem Buch nur am Rande abgehandelt. Das liegt zum einen daran,
dass es bereits viele Bücher zum Thema „Elektronische DMS“ gibt. Darunter sind auch fachlich gute Bücher, aber alle (unseres Wissens ohne Ausnahme) schüren die Illusion, dass das
Thema „Ordnung im Büro“ durch die strategische Zielrichtung „papierloses Büro“ zu erledigen sei.
Doch auch die beste Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Vor der Einführung von
DMS-Software müssen Voraussetzungen geschaffen werden: Es müssen Ordnungsstrukturen
festgelegt werden, diese müssen einheitlich von den Mitarbeitern eingesetzt werden und es
muss Verantwortlichkeiten für die Ablage geben (siehe Abbildung E.3). Ohne diese Voraussetzungen ähnelt ein mächtiges (und kostspieliges) DMS einem schnittigen Sportwagen, der
von einem Fahrer ohne Führerschein durch ein Land ohne gepflasterte Straßen gesteuert
wird.
DMS
Ablage als
Prozess
Aufräumen, Ordnung an den
Arbeitsplätzen
Schulung der Mitarbeiter
Ordnungsstruktur
= praktikabler Aktenplan
Abbildung E.3: Die Dokumentenmanagement-Pyramide
Einleitung
17
Wir möchten aber nicht in den entgegen gesetzten Fehler verfallen, DMS-Software für überflüssig zu erklären. Ganz im Gegenteil: Man kann die Potenziale einer intelligenten EDVAnwendung im Dokumentenmanagement gar nicht hoch genug einschätzen – wenn ..., ja
wenn man sie zur Unterstützung intelligenter Strukturen und nicht zur Verwaltung des Chaos
nutzt.
Nicht behandelt wird hier das Problem des Datenschutzes. „Wer bekommt aufgrund seiner
Funktion im Unternehmen auf welche Dokumente und Ordner Zugriff? Wer darf unter Abwägung von Gesetzen und Verordnungen Informationen sichten und nutzen?“ Diese wichtigen Fragestellungen fallen außerhalb unseres Themenkreises.3
Beispiele im Text
Wir verwenden in diesem Buch einige Beispiele aus unserer Beratungspraxis. Dabei haben
wir möglichst wenige und gleichzeitig möglichst unterschiedliche und typische Beispiele
ausgewählt, damit die Wahrscheinlichkeit für jeden Leser relativ groß ist, „seinen“ Fall darunter annähernd wieder zu finden.
Die Beispiele sind anonymisiert. Wir haben die Unternehmen mit Phantasienamen versehen
und teilweise auch ihre Geschäftsfelder ein wenig anders gezeichnet, als sie sich in der Realität darstellen. Jedes Beispiel wurde mit einem Buchstaben zwischen A und F gekennzeichnet,
so dass Sie als Leser sich schnell einen Überblick über die Ablageproblematik in einem Unternehmen vom Typ des „Beispiels X“ verschaffen können.
Büro-Software
In einigen Kapiteln dieses Buches müssen wir uns auf konkrete Software beziehen. Viele
Unternehmen benutzen Outlook als E-Mail-Programm und darüber hinaus als Terminplaner
usw. Andere Unternehmen haben sich für Lotus-Notes entschieden oder für ganz andere
Software.
In diesem Buch kommen deshalb oft Hinweise auf Outlook vor – ganz einfach, weil dies der
Marktführer ist. Damit ist keine Aussage bezüglich der Qualität dieses oder anderer Produkte
beabsichtigt.
3
Vgl. aber das Thema „Zugriffsrechte“ in Abschnitt 11.3 „Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke“. – Die
[DIN 15489-1] erhebt Forderungen, die im weiteren Sinne zum Datenschutz gehören, unter 8.2.2 „Zuverlässigkeit“ und 8.2.3 „Integrität“ sowie insbesondere unter 9.7 „Zugang“.
Einleitung
19
Teil A: Grundlagen
In den folgenden Abschnitten erhalten Sie Ihre Grundausbildung zum „Ablageexperten“. Sie
lernen einige wichtige Begriffe, die für jede Ordnung wichtig sind (z. B. was ein „Merkmal“
eines Dokuments ist und was seine „Ausprägung“).
Ein erstes Kapitel zeigt die gesetzlichen Grundlagen für die Dokumentenablage auf, gibt
Hinweise zur Internationalen Norm DIN ISO 15489, befasst sich mit Stichworten wie Wertigkeitsstufen und Aufbewahrungsfristen und gibt Auskunft über die Art der Aufbewahrung.
Auch die ordnungsgemäße Archivierung von E-Mails stellen wir Ihnen vor.
Wir stellen Ihnen das moderne Konzept des „Geschäftsprozesses“ vor, das die Grundlage des
Prozessorientierten Ablagesystems (PAS) darstellt. Damit lernen Sie, „in Prozessen zu denken“ und auf Ihre Organisation mit ganz neuen Augen zu schauen.
Und schließlich bekommen Sie noch einige Ordnungssysteme präsentiert (Schlagwortablage
und Aktenplan), die jeweils für verschiedene Dokumentenmengen geeignet sind.
Nach diesem Teil sind Sie gerüstet, das für Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation beste System auszuwählen. Sie sind auch gerüstet, um weitere Schritte in der Ablauforganisation festzulegen, die zu einem optimalen und effektiven Arbeitsablauf für Ihr
Unternehmen führen.
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
21
„Die Basis einer gesunden Ordnung
ist ein großer Papierkorb.“
Kurt Tucholsky
1.
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
1.1
Warum müssen Informationen aufbewahrt
werden?
Ablage ist kein Selbstzweck – sie braucht es zumindest nicht zu sein. Papierdokumente haben
wir früher oft abgelegt, damit sie „aus dem Weg“ sind, vor allem vom Schreibtisch fort, und
wir nicht die Entscheidung des Wegwerfens treffen wollen. Elektronische Dokumente werden
von vornherein – das ist einer der Unterschiede zum Papier – an einem bestimmten Ort erstellt, meistens in einem Windows-Ordner. Dort lassen wir sie dann einfach liegen – sie stören ja nicht.
Das alles hat mit bewusster Ablage nichts zu tun. Unsere Papierdokumente sind nicht deshalb
geordneter, weil wir die Unordnung vom Schreibtischstapel in Schubladen verlagert haben –
sie ist dort bloß nicht so sichtbar.
Bewusste Ablage heißt, dass wir Dokumente aus der Gegenwart an die Zukunft „senden“:
Wir senden sie an einen unbekannten Empfänger (das kann unser Zukunfts-Ich sein, aber
auch ein Kollege) zu einem unbekannten Zweck (wir wissen nicht genau, warum der Empfänger das abgelegte, ruhende Dokument wieder aktivieren wird, auch wenn wir darüber
vielleicht Vermutungen haben).
„Schriftgut enthält Informationen, die eine wertvolle Ressource und ein wichtiges Betriebskapital darstellen.“ – „Ein Schriftgutverwaltungssystem dient als Informationsquelle über
Geschäftsabläufe, die spätere Aktivitäten und Entscheidungen unterstützen kann und die die
Rechenschaftspflicht gegenüber allen gegenwärtigen und künftigen Beteiligten gewährleistet.“4 Auch in Begriffen wie „Ressource“ und „Kapital“ wird die künftige Wiederverwendung
angesprochen.
Hier die systematische Darstellung der Hauptgründe, warum Dokumente aufbewahrt werden:
4 Vgl. [DIN 15489-1], Seite 9.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_2, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
22
1.1.1
Teil A: Grundlagen
Betriebliche Notwendigkeiten
Dabei handelt es sich, ganz unabhängig von äußeren Ansprüchen und Anforderungen, um die
inneren Belange eines Unternehmens oder einer Organisation:
Gedächtnisstütze für interne Zwecke
Sicherung von Ansprüchen nach außen
Abwehr unberechtigter Ansprüche von außen
Terminplanung: Was ist als nächstes zu tun?
Dokumentation von Abläufen und Nachweis dessen, was getan wurde.
1.1.2
Gesetzliche Vorschriften
Hier tritt der Staat fordernd an die Unternehmen heran:
Für Wirtschaftsunternehmen besteht Aufbewahrungspflicht für Handelsbriefe, Buchungsbelege, Bücher, Inventare und Bilanzen (HGB §§ 238, 239, 257-261; AO 77 §§ 146 + 147;
UStG § 14 b). – Die Fristen sind 6 Jahre bzw. 10 Jahre.
Für Behörden gelten eine Reihe anderer Vorschriften mit meist noch längeren Aufbewahrungsfristen. Diese werden beispielsweise in Baden-Württemberg von der dortigen Gemeindeprüfungsanstalt (GPA) festgelegt.
1.1.3
Internationale Normung DIN ISO 15489
Diese Norm legt, über die gesetzlichen Vorschriften hinaus, noch weitere Regeln fest, die für
Organisationen gelten, welche sich einem Qualitätsanspruch verschrieben haben. Bei der DIN
ISO 15489 handelt es sich um die erste internationale Norm, die die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen regelt, welche bei privaten und öffentlichen Organisationen für den
internen und externen Gebrauch entstehen.
Diese internationale Norm wurde unverändert als deutsche Norm übernommen. Sie bietet
Leitlinien zur Verwaltung von Schriftgut von öffentlichen und privaten Organisationen. Die
Norm gliedert sich in zwei Teile:
ISO DIN 15489-1: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung – Teil 1: Allgemeines
ISO DIN 15489-2: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung – Teil 2: Richtlinien
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
23
Die Zielsetzung der Norm besteht darin, für die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen – unabhängig von ihrer physischen Beschaffenheit und der logischen Struktur – einen
Rahmen zu schaffen. Im Mittelpunkt steht dabei der Bereich der „lebenden“ Dokumente, die
in den Prozessen einer Organisation noch eine aktive Rolle spielen.5 Die Norm dient als
Qualitätsstandard auch im internationalen Wirtschaftsumfeld. Allerdings gibt es noch keine
auf ISO 15489 basierende Zertifizierung.
Die Norm umfasst elf Abschnitte:6
Nr.
Inhalt
1 und 2
Anwendungsbereich und Verweis auf andere ISO-Normen
3
Beinhaltet eine Liste mit Begriffsdefinitionen. Vor allem wird auf das terminologische Problem verwiesen, das daraus resultiert, dass viele englische Begriffe keine eindeutige Übersetzung in andere Sprachen zuließen
oder ein anderer Kontext besteht.
4
Hebt den Nutzen und Vorteile der Norm hervor.
5
Weist auf das Regelumfeld hin, das bei der Schriftguterfassung zu beachten ist, z. B. Gesetze, Normen etc.
6
Greift Grundsätze, Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten auf.
7
Umreißt die Anforderungen an die Schriftgutverwaltung.
8
Erörtert die erforderlichen Funktionalitäten von Schriftgutverwaltungssystemen. Hier werden auch Bedingungen genannt, die bei der Ablösung
eines Systems durch ein neues Schriftgutverwaltungssystem beachtet
werden müssen.
9
Sagt u. a. etwas über die Aufbewahrung, über den Prozess und die Steuerung aus. Unter Punkt 9.5.2 wird das Wort „Aktenplan“ erwähnt. Dieser
Abschnitt ist besonders wichtig, da er die Themen Medienbruch und
Hauptmerkmal von Dokumenten behandelt und u. a. auf die Benennung
von Schriftgut eingeht. So heißt es in Abschnitt 9.5.1 b) „dass eine Benennung von Schriftgut dauerhaft nach einheitlichen Kriterien erfolgt.“7
10
Befasst sich mit der regelmäßigen Überwachung und Überprüfung der
Abläufe – siehe „Ablage als Prozess“.
11
Betont die Aus- und Fortbildung für das Personal.
Abbildung 1.1: Gliederung der DIN ISO 15489
5
6
7
Die Unterlagen in Archiven sind dort nicht berücksichtigt, ebenso wenig wie in diesem Buch. Unter
„Schriftgutverwaltung“ wird hier nur das „Vorfeld“ des Archivwesens i. S. v. „Langzeitaufbewahrung“
verstanden.
[DIN ISO 15489-1]; vgl. auch [Wettengel 2002].
Vgl. [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 9.5.1 b).
24
1.2
Teil A: Grundlagen
Die Wertigkeitsstufen
Die Verantwortlichen sollten kritisch prüfen, welche Informationen tatsächlich in die Ablage
gehören. Denn es wird viel zu viel abgelegt. Man kann Dokumente im Allgemeinen in vier
Aktualitätsstufen einteilen:
Wertigkeitsstufe
Dokumenten-Beispiele
Anweisung
Tageswert
Rundschreiben
Aktenvermerke
Kopien von Protokollen
Einladungen
nach Interesse aufbewahren;
Vernichtungsdatum intern festlegen
Prüfwert
Anfragen/Angebote ohne
nach Interesse aufbewahren;
Vernichtungsdatum intern festlegen
Auftragsfolge
Bewerbungen
Gesetzeswert
Geschäftsberichte
Rechnungen und Belege
Arbeitsverträge
Mindestens 6 – 10 Jahre oder
andere gesetzliche Aufbewahrungsfristen
Archivwert
Firmengeschichtliche Daten
Pläne
notarielle Urkunden
Immer aufbewahren
Abbildung 1.2: Wertigkeitsstufen von Dokumenten
Das heißt, einige Dinge müssen gar nicht abgelegt werden (Tageswert) oder nur vorübergehend (Prüfwert). Hier sollte man auch den Mut haben, sich von Ballast zu befreien.
Die dritte Aktualitätsstufe schreibt vor (Gesetzeswert), wie lange Dokumente aufzubewahren
sind und die vierte Stufe, der Dauerwert, verlangt, unbefristet aufzubewahren.
1.3
Aufbewahrungsfristen
Das Handelsrecht, § 257 „Aufbewahrung von Unterlagen und Aufbewahrungsfristen“, regelt,
wer zum Führen von Büchern und Aufzeichnungen verpflichtet ist.
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
25
Das Steuerrecht, §§ 145 – 147 der Abgabenordnung, regelt „Allgemeine Anforderungen an
die Buchführung und Aufzeichnungspflicht, Ordnungsvorschriften für die Buchführung,
Aufzeichnung und Ordnungsvorschriften für die Aufbewahrung.“
Speziell geregelt ist in § 14b die Aufbewahrung von Rechnungen. Hier ist auf die „doppelte
Buchführung“ ausdrücklich hingewiesen.
Auch Privatleute haben seit dem 31.07.2004 eine zweijährige Aufbewahrungspflicht zu beachten. Sie bezieht sich auf Rechnungen, Zahlungsbelege oder andere beweiskräftige Unterlagen, die Privatpersonen im Zusammenhang mit Leistungen an einem Grundstück erhalten.8
Die Aufbewahrungsfristen gelten nur für steuer- und bilanzrelevante Unterlagen. Die Aufbewahrungsfrist beginnt am 01.01. eines neuen Kalenderjahres und endet zum 31.12. eines
Kalenderjahres. Selbst wenn eine Aufbewahrungsfrist abgelaufen ist, dürfen die betreffenden
Unterlagen dann nicht vernichtet werden, wenn sie
für eine begonnene Außenprüfung
für eine vorläufige Steuerfestsetzung
für laufende steuerstraf- oder bußgeldrechtliche Ermittlungen
für ein schwebendes oder ein zu erwartendes Rechtsbehelfsverfahren oder
zur Begründung der steuerlichen Anträge
benötigt werden.9 Wenn die Steuerfestsetzung z. B. für 2007 erst im Jahr 2009 erfolgt ist,
beginnen für die Belege aus 2007 die Aufbewahrungsfristen erst mit dem Jahr 2009 zu laufen. Achten Sie auch besonders auf Verträge. Originalverträge dienen immer als „Basis“,
auch wenn später ergänzende Vereinbarungen getroffen wurden. Entsprechend kann sich die
Aufbewahrungsfrist des „Ausgangsvertrages“ verlängern.
Die Abbildung 1.3 zeigt Beispiele für Unterlagen, die Sie ab 1. Januar 2010 vernichten können. Unterlagen, die keinen gesetzlichen Aufbewahrungsfristen unterliegen, bewahren Sie so
lange auf, wie es sinnvoll für Sie und Ihr Unternehmen erscheint. Aber diese Aufbewahrungszeit sollten Sie auch definieren.
8
9
[IHK Stuttgart 2007].
Vgl. BMF-Schreiben vom 25. Oktober 1977, nach [IHK Stuttgart 2007].
26
Teil A: Grundlagen
Beleg-/ Unterlagenart
aus dem Jahr ... und früher
Aufbewahrungsfrist
Angebote, die zum Auftrag führten
2002
6 Jahre
Ausgangsrechnungen
1998
10 Jahre
Auszahlungsbelege
1998
10 Jahre
Bewirtungsunterlagen
1998
10 Jahre
Betriebsabrechnungsbögen
2002
6 Jahre
Bilanzen
1998
10 Jahre
Bruttolohnlisten
2002
6 Jahre
Darlehensverträge
1998
10 Jahre
Eingangsrechnungen
1998
10 Jahre
Geschäftsbriefe
2002
6 Jahre
Gesellschaftsverträge
1998
10 Jahre
Inventare
1998
10 Jahre
Abbildung 1.3: Beispiele für Aufbewahrungsfristen
1.4
Wo muss aufbewahrt werden?
§ 146 Abs. 2 AO schreibt vor, dass aufbewahrungspflichtiges Schriftgut grundsätzlich in
Deutschland aufzubewahren ist. Das Handelsgesetz schreibt keinen bestimmten Ort vor.10
Die Unterlagen müssen jedoch in einer angemessenen Zeit vorgelegt werden.
Im Inland ansässige Unternehmen müssen beachten, dass alle Rechnungen im Inland aufzubewahren sind. Handelt es sich allerdings um eine elektronische Aufbewahrung, die eine
vollständige Fernabfrage der betreffenden Daten gewährleistet, darf der Unternehmer die
Rechnungen auch im übrigen Gemeinschaftsgebiet aufbewahren. Es ist jedoch dem Finanzamt mitzuteilen, wenn die Rechnungen nicht im Inland aufbewahrt werden.11
Das Schriftgut muss schnell und richtig abgelegt werden sowie schnell und leicht zu entnehmen sein. Der Standort der Ablage ist abhängig von der Wertigkeit, der Zugriffshäufigkeit
und der Abgrenzung der Arbeitsbereiche der Sachbearbeiter.
10
11
Vgl. § 239 Abs. 4 HGB.
[IHK Stuttgart 2007].
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
27
Folgende Zugriffsmöglichkeiten sind üblich:
die Arbeitsplatzablage
die Bereichs- und Abteilungsablage
die Zentralablage
die elektronische Verwaltung von Akten (DMS)
die Altablage (Archiv)
1.5
In welcher Form muss aufbewahrt werden?
Für die Aufbewahrung sind gesetzlich folgende Formen vorgeschrieben bzw. zugelassen:
Jahresabschlüsse, Eröffnungsbilanzen und Unterlagen, die einer mit Mitteln der Datenverarbeitung abgegebenen Zollanmeldung beizufügen sind, sofern die Zollbehörden auf ihre
Vorlage verzichten oder sie nach erfolgter Vorlage zurückgegeben haben, sind im Original
aufzubewahren. In Abweichung von den gesetzlichen Vorgaben verlangt die Finanzverwaltung allerdings in Bezug auf die letztgenannten Unterlagen inzwischen keine Aufbewahrung im Original mehr.12
Beachte: Ausfuhrbelege, bei denen die Originale mit Dienststempelabdrucken versehen
sind, bei denen die Stempelfarben Pigmentierungen enthalten, sind im Original aufzubewahren.
Handels- und Geschäftsbriefe und Buchungsbelege sind so aufzubewahren, dass ihre
Wiedergabe bildlich mit dem Original übereinstimmt.
Bei allen anderen aufbewahrungspflichtigen Unterlagen ist die inhaltliche Wiedergabe
ausreichend.
1.6
Was bedeutet GDPdU?
GDPdU ist die Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler
Unterlagen“. Grundlage ist eine Gesetzesnovelle der Abgabenordnung (AO), die seit 2002 in
Kraft ist.
12
Vgl. Verfügung des Bundesfinanzministeriums vom 8. März 2004.
28
Teil A: Grundlagen
Danach sind Sie verpflichtet, ursprünglich erstellte digitale Unterlagen nach § 146 Abs. 5 AO
auf maschinell verwertbaren Datenträgern zu archivieren. Sie dürfen die Daten nicht ausschließlich in ausgedruckter Form oder auf Mikrofilm aufbewahren. Das heißt: Was Sie elektronisch erstellt und bearbeitet haben, müssen Sie auch elektronisch revisionssicher13 archivieren.
Die Finanzbehörde ist berechtigt, im Rahmen einer Außenprüfung Einsicht in elektronisch
gespeicherte Daten zu nehmen und das Datenverarbeitungssystem zur Prüfung dieser Unterlagen zu nutzen.14 Um der Finanzbehörde dies zu ermöglichen, muss der Steuerpflichtige die
steuerlich relevante E-Mail-Kommunikation elektronisch archivieren und sicherstellen, dass
die Dokumente während der Aufbewahrungsfrist maschinell ausgewertet werden können.15
Beispiel
Ein Betriebsprüfer bekommt den Auftrag ein Unternehmen zu prüfen. Für bestimmte Prüfungsfelder und Prüfungszeiträume beschließt der Betriebsprüfer, die Daten unter Zuhilfenahme von Prüfungssoftware zu analysieren. Entsprechend gibt der Betriebsprüfer dem
Unternehmen die Prüfung an sich und die Prüfungsschwerpunkte bekannt.
Bei der Prüfung erhält der Betriebsprüfer vom Unternehmen oder dessen Steuerberater
Datenträger (i. d. R. eine oder mehrere CD-ROMs). Auf diesen sind steuerrelevante Daten
und beschreibende Daten enthalten, um die Daten ohne weitere Erklärungen einzulesen.16
Die GDPdU stützt sich auf folgende gesetzliche Grundlagen:
Änderungen der Abgabeordnung durch das Steuersenkungsgesetz vom 23. Oktober 2000,
BMF-Schreiben vom 16. Juli 2001: GDPdU:
Änderungen in § 1146 Abs. 5 S. 2 und 3 AO
Änderungen in § 147 Abs. 2, 5 und 6 AO
Änderungen n § 200 Abs. 1 AO
Anzuwenden ab 1.1.2002 (Art. 97 § 19 EGAO).
13
Der Begriff „revisionssichere Archivierung“ stellt keine gesetzliche Anforderung der GDPdU dar. Die
GDPdU fordert lediglich die Nachvollziehbarkeit der Vorgänge, wie bei den Papierbelegen auch. Die sogenannte „Revisionssicherheit“ fordert darüber hinaus die Belegveraltung mittels einer Datenbank. Es
handelt sich um einen vom VOI, der Interessensvereinigung der DMS-Software-Hersteller, geschaffenen
Begriff. Er geht über die gesetzlichen Anforderungen weit hinaus, stellt aber ein gutes Verkaufsargument
gegenüber Kunden dar.
14 Vgl. § 147 Abs. 6 AO.
15 Vgl. [BMF 1995], [BMF 2001], [BMF 2003].
16 Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com.
Welche Dokumente müssen abgelegt werden?
1.7
29
Ordnungsgemäße Archivierung von E-MailKommunikation
Originär digitale Unterlagen sind die im Datenverarbeitungssystem erzeugten Daten und die
in das Datenverarbeitungssystem in elektronischer Form eingehenden Daten. Im elektronischen Geschäftsverkehr ist es die E-Mail-Kommunikation einschließlich Anhang.17
E-Mail-Kommunikation mit steuerlich relevantem Inhalt muss damit während der gesamten
gesetzlichen Aufbewahrungsfrist elektronisch archiviert werden. Eine alleinige Aufzeichnung
auf Mikrofilm oder Papier reicht nicht mehr aus. § 147 Abs. 2 AO ist bewusst so gefasst
worden, dass keine bestimmten Speichermedien vorgeschrieben sind. Zulässig und damit
ordnungsmäßig im Sinne der handelsrechtlichen Aufbewahrungsvorschriften sind alle Speichermedien: die CD-Rom, die nicht wieder beschreibbare Platte, die wieder beschreibbare
Platte und das Speicherband.18
Auf jeden Fall gelten für E-Mails und andere elektronische Dokumente die gleichen Aufbewahrungsfristen wie für postalische Geschäftskorrespondenz. Per Mail empfangene Rechnungen und Buchungsunterlagen erfordern auch eine Aufbewahrung von zehn Jahren.
1.8
Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1
Die DIN ISO 15489 sagt in Punkt 9.6 zwar etwas zum Thema „Aufbewahrung und Handhabung.“ Dies bezieht sich aber auf Lagerungsbedingungen und Verfahren zur Handhabung im
Allgemeinen. Die DIN ISO 15489 sagt also nichts zu Aufbewahrungsfristen, sondern beschränkt sich darauf, auf die gesetzlichen Regelungen des jeweiligen Landes zu verweisen.
Insofern sind diese Vorschriften indirekt in die Norm integriert.
Die Norm 15489-1 trifft aber explizite Aussagen darüber, welchen Anforderungen das
Schriftgut unter Qualitätsgesichtspunkten gerecht werden muss. Damit Schriftgut zutreffend
wiedergibt, was mitgeteilt oder entschieden wurde oder welche Maßnahmen getroffen wurden, sollte es nach der Norm Metadaten enthalten oder mit ihnen durch Verweise dauerhaft
verknüpft sein.19 Diese Metadaten sollen den Kontext des Geschäftsprozesses, in dem das
Schriftgut erstellt, entgegengenommen und genutzt wurde, dokumentieren. Die Struktur des
17
Vgl. Abschnitt III.1 Satz 2 GDPdU.
Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com.
19 Unter Metadaten versteht man Daten, die Informationen über Dokumente enthalten. Beispiel: „Das Dokuments 0816 wurde am 01.10.2007 erstellt.“ Metadaten können im Dokument selbst enthalten sein (z. B.
im Briefkopf) oder getrennt davon (z. B. in einer Datenbank). Weitere Informationen zum Thema in Kapitel 3: „Merkmale von Dokumenten“.
18
30
Teil A: Grundlagen
Schriftguts, insbesondere die Beziehungen zwischen den Bestandteilen, sollen unverändert
bleiben (Ziff. 7.2.1).
Das Schriftgut muss folgende Anforderungen erfüllen:
Authentizität
es muss das sein, was es vorgibt; der Bearbeiter muss identifizierbar
sein.
Zuverlässigkeit
es muss die nachgewiesenen Aktivitäten glaubwürdig, vollständig
und genau wiedergeben
Integrität
es muss vollständig und unverändert bleiben.
Benutzbarkeit
es muss nachgewiesen, wieder aufgefunden, dargestellt und verstanden werden können, damit es benutzbar bleibt.
Schriftgutverwaltung wird als integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse und der Kernaufgaben definiert. „Die Schriftgutverwaltung wird damit aus ihrem bereichsspezifischen Nischendasein herausgehoben und in die Welt gesetzt: Archive, Schriftgutverwaltungen und
Büroorganisationen bilden somit keine isolierten Inseln, sondern Teile eines globalen Netzwerkes.“20 Ablage und Dokumentenmanagement wird Teil des Qualitätsmanagements.
Zusammenfassung
Die Gründe für die Aufbewahrung von Dokumenten sind unterschiedlicher Natur: es gibt
betriebliche Notwendigkeiten, gesetzliche Vorschriften und Qualitätsforderungen.
Die Gliederung der Dokumente nach Wertigkeitsstufen erleichtert die Unterscheidung zwischen aufzubewahrenden und auszusondernden Unterlagen.
Gesetzliche Vorschriften gelten in Deutschland für Aufbewahrungsfristen, Aufbewahrungsorte und Aufbewahrungsformen von Dokumenten. Der Gesetzgeber hat den technischen
Wandel aufgenommen und dies in der GDPdU formuliert.
Die Norm 15489-1 stellt die Bedeutung der Schriftgutverwaltung für die Geschäftsprozesse
unter Qualitätsgesichtspunkten heraus. Schlüsselbegriffe sind hier die Authentizität, Zuverlässigkeit, Integrität und Benutzbarkeit von Dokumenten.
20
Vgl. [Wettengel 2002].
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
31
„Wo das Chaos auf die Ordnung trifft,
gewinnt meist das Chaos,
weil es besser organisiert ist.“
Viktor Avrutin, Georg Wackenhut
2.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
2.1
Was ist eigentlich Unordnung?
Bedeutet Unordnung „Chaos pur“, völliges Durcheinander, Heuhaufen mit Nadeln drin? Oder
gibt es auch so etwas wie eine vordergründige Ordnung, die die Unordnung in sich birgt,
ohne dass sie sich auf den ersten Blick offenbaren würde?
Betrachten Sie bitte die Abbildung E.1 auf Seite 13, die den Ordner der EDV-Abteilung eines
mittelständischen Unternehmens zeigt. Man kann hier nicht von Durcheinander sprechen.
Offenbar hat hier jemand versucht, Ordnung zu stiften. Ist ihm das gelungen?
Folgende Punkte fallen auf:
Bedeutet der Ordner „Betriebsvereinbarungen“ das Gleiche wie der Ordner „Betriebliche
Regelungen“? Oder müsste der eine dem anderen Ordner untergeordnet werden? – Vermutlich haben hier zwei verschiedene Kollegen diese beiden Ordner angelegt, und die
Linke wusste nicht was die Rechte tat.
Die Bilder im Ordner „Bilder“ haben einen bestimmten Inhalt. Warum werden diese Dateien dann nicht in den jeweiligen Sachordnern abgelegt, in die sie thematisch gehören?
Ähnlich der Ordner „Hyperlinks“.
Nicht viel anders geht es uns mit dem Ordner „Vorlagen-Sitzungen“. Haben die Vorlagen
für die Geschäftsleitung es verdient, einen eigenen Ordner zu erhalten? Was ist, wenn die
EDV-Abteilung ein bestimmtes Projekt für das nächste Jahr plant und dafür ein Budget
beantragt: Kommt dieser Antrag dann in die „Vorlagen-Sitzungen“ oder in den Ordner
„Projekte“?
Störend ist auch die alphabetische Ordnung. Alle mitarbeiter-bezogenen Ordner (über
deren Sinn man noch einmal nachdenken müsste) wie „Becker“, „Bullinger“, „Fortmann“
usw. stehen weit auseinander, und auch thematisch verwandte Ordner wie „Fachverfahren“
und „Projekte“ stehen durch die Zufälligkeiten des Alphabets nicht zusammen.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_3, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
32
Teil A: Grundlagen
Ein solcher Aufbau ist „unordentlich“ im Sinne folgender Definition: Unordnung ist eine
Struktur, die keine Regel erkennen lässt. Dieses Kriterium ist durchaus subjektiv gemeint:
Es kann sein, dass eine Struktur einer Regel gehorcht, aber wir sie nicht kennen. Auf jeden
Fall verfügen wir, wenn ein neues einzuordnendes Dokument hinzukommt, über keine eindeutigen Entscheidungskriterien, wo wir dieses neue Objekt ablegen sollen.
2.2
Merkmale und ihre Ausprägungen
2.2.1
Die Begriffe „Merkmal“ und „Ausprägung“
Wir muten unseren Lesern auf den nächsten Seiten ein wenig Theorie zu. Es geht uns darum
aufzuzeigen, welche Arten von Ordnung es überhaupt gibt und wie man Ordnungsregeln
formulieren kann.
Stellen Sie sich vor, Sie wollten nicht Dokumente sortieren, sondern Pappkärtchen, die
durcheinander auf dem Tisch liegen.21
Abbildung 2.1: Pappkärtchen, zum Sortieren bereit
Was tun wir, wenn wir diese Kärtchen ordnen wollen?
Als erstes werden wir versuchen, die Unterscheidungsmerkmale oder einfach Merkmale der
Kärtchen zu untersuchen. Wir stellen fest: Es gibt Kärtchen verschiedener Formen, verschiedener Farben22 und verschiedener Größen.
21
22
Die Idee zu dieser Art der Darstellung stammt aus [Gätjens-Reuter 1999].
Farben sind hier als verschiedene Grauschattierungen wiedergegeben.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
33
Dies ist die Liste der Merkmale, bezüglich derer wir die zu ordnenden Objekte (= Kärtchen)
unterscheiden können.
Jedes Merkmal wiederum lässt verschiedene Ausprägungen zu, wie in Abbildung 2.2 dargestellt:
FARBE
Farbe ist ein Merkmal eines Kärtchens.
FORM
blau
gelb
rot
1
A
8
X
2
D
„Blau" ist eine Ausprägung des Merkmals „Farbe".
Kreis
Dreieck
Viereck
10
X
4
P
3
U
Die Form ist ein Merkmal eines Kärtchens.
„Dreieck" ist eine Ausprägung des Merkmals „Form".
klein
groß
GRÖßE
13
Z
6
G
Die Größe ist ein Merkmal eines Kärtchens.
„Klein" ist eine Ausprägung des Merkmals „Größe".
Abbildung 2.2: Merkmale von Kärtchen und ihre Ausprägungen
2.2.2
Merkmale und Ausprägungen sind zum Teil
Definitionssache!
Wie immer beim Ordnen in Schubladen liegt in der Festlegung von Merkmalen und Ausprägungen eine gewisse Willkür: Wie groß sollen die Schubladen sein? Welche Etiketten schreibe
ich auf die Schubladen? Welche Merkmale von Objekten sind für mich in der Praxis wichtig?
In unserem Kärtchenbeispiel:
Muss ich die Kärtchen nach Größe unterscheiden? Spielt das später für ihre Verwertbarkeit
eine Rolle?
Vielleicht sind die Kärtchen auch noch aus verschiedenem Material (Pappe, Plastik). Soll
ich das berücksichtigen oder nicht?
Wie fein müssen die Abgrenzungen zwischen den Merkmalen sein? Muss ich Dreiecke
und Vierecke unterscheiden, oder komme ich mit der Ausprägung „eckige Kärtchen“ genauso gut zurecht?
34
Teil A: Grundlagen
Objekte haben Eigenschaften, „Merkmale“, und diese sind „objektiv“. Wenn wir die Ausprägungen der Objekte aber gegeneinander abgrenzen und ihnen Namen zuweisen, kommt ein
willkürliches Element hinein.
2.3
Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen
2.3.1
Ordnung im Ruhezustand: Sortieren des Vorhandenen
Nehmen wir an, wir haben eine Menge von Objekten zu ordnen, die sich nach zwei Merkmalen klassifizieren lassen, und zwar Farbe und Form. Jedes dieser Merkmale habe drei Ausprägungen.
Dann ist die übersichtlichste Ordnung die Bildung von Stapeln auf dem Tisch (also in einer
zweidimensionalen Fläche):
Kreis
blau
10
X
gelb
6
G
rot
2
D
Dreieck
4
P
22
U
31
J
Viereck
1
A
8
X
3
U
Abbildung 2.3: Kärtchen-Stapel auf einem Tisch bilden eine zweidimensionale Ordnung
Wir wollen jetzt einen typischen Suchvorgang durchführen. Unser Auftrag soll lauten: „Suchen Sie den Buchstaben auf dem Kärtchen Nummer 22. Dazu teilen wir Ihnen mit, dass
dieses Kärtchen gelb und dreieckig ist.“
Ein solcher Suchvorgang besteht darin, dass ich eine Information suche, die sich auf einem
eindeutig identifizierten Objekt befindet, über das ich Schlüsselinformationen besitze.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
35
In unserem Beispiel wird die gesuchte Information durch den Buchstaben auf einem Kärtchen verkörpert23. Jedes Kärtchen ist durch eine Nummer eindeutig identifiziert. Und die
Schlüsselinformationen bestehen in den Ausprägungen bestimmter Merkmale des gesuchten
Objekts.
In unserem Beispiel ist die Suche mit drei Suchschritten verbunden:
1. Suche nach der Zeile „gelb“ in der Spalte mit den Farbausprägungen
2. Suche nach der Spalte „Dreieck“ in der Zeile mit den Formausprägungen.
3. Suche nach dem Kärtchen Nr. 22 in diesem Stapel.
Wir hätten genauso gut erst die Spalten nach „Dreieck“ und dann die Zeilen nach „gelb“
durchsuchen können. An Resultat und Aufwand hätte sich nichts geändert. Man spricht hier
von verschiedenen Sichten auf die Menge der Objekte: Es gibt eine „Formensicht“ und eine
„Farbensicht“ auf die Kärtchenstapel, und wir können ohne Aufwand von der einen in die
andere Sicht umschalten.
Diese Sichten sind insbesondere wichtig
bei statistischen Auswertungen
bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information.
Wir werden weiter unten noch auf dieses Thema zurückkommen.
Diese Art von Ordnung, bei der der Zugang zu den gesuchten Informationen über jedes der
Ordnungsmerkmale möglich ist, wird als Matrixordnung bezeichnet.
2.3.2
Dynamische Merkmale: Der Fall des orangen Kärtchens
Angenommen, es kommt ein einziges neues Objekt hinzu, das sich in unser mühsam gefundenes Schema nicht einpassen will – zum Beispiel ein oranges Kärtchen (siehe Abbildung
2.4). Wie sollen wir damit umgehen?
Theoretisch gibt es verschiedene Möglichkeiten:
1. Wir legen dafür eine neue Schublade an (oder einen neuen Leitz-Ordner) und schreiben
darauf „orange“. Diese Möglichkeit kommt dann in Betracht, wenn wir wissen: Es werden in Zukunft noch mehrere Kärtchen mit der neuen Farbe ankommen.
2. Wir ordnen es bewusst gegen die Regel in die Schublade ein, in die es noch am besten
passt, zum Beispiel „gelb“. Diese Option würden wir dann wählen, wenn das orange
Kärtchen ein Exot bleiben wird.
23
Dabei kann die gesuchte Information auf mehreren Kärtchen vorkommen – in unserem Beispiel die Kärtchen 3 oder 22.
36
Teil A: Grundlagen
3. Oder legen wir es in eine der beliebten Schubladen „Sonstiges“, „Allgemeines“ oder
„Übrige Korrespondenz“ ab? Diese Schubladen unterscheiden sich vom Papierkorb meistens nur dadurch, dass sie weniger häufig geleert werden – finden tut man in ihnen nie
mehr etwas.
4. Schließlich gäbe es noch die Variante, das neue Kärtchen zu kopieren und es sowohl in die
Ordner „gelb“ wie „rot“ abzulegen – man weiß ja nie, wo man später einmal suchen wird.
Wichtig ist die Möglichkeit 2. Es kommt in der Realität immer wieder vor, dass die von uns
vorgegebenen Ordnungskriterien – unsere „Schubladen“ – nicht ganz „passen“ und wir
pragmatische Willkürentscheidungen treffen müssen.
Kreis
Dreieck
10
X
blau
4
P
Viereck
1
A
15
F
gelb
15
F
6
G
rot
2
D
orange
15
F
22
U
31
J
?
8
X
3
U
31
J
Abbildung 2.4: Was tun, wenn ein oranges Kärtchen unsere Ordnung stören will?
In solchen Fällen sind zwei Verhaltensregeln zu beachten:
1. Verschwenden Sie nicht zu viel Zeit für Ihre Entscheidung. Man kann lange darüber nachdenken, ob die Farbe Orange „eher gelb“ oder „eher rot“ ist. Vor allem im Team können sich
darüber sechs Menschen eine halbe Stunde darüber streiten – und bald ist in der Summe ein
halber Arbeitstag herum. Legen Sie einen Ablageverantwortlichen fest und delegieren Sie
die Entscheidungskompetenz an ihn. Ob rot oder gelb ist sowieso gleichgültig.
2. Dokumentieren Sie aber Ihre Entscheidung! Führen Sie an einer Stelle eine „Liste der
Entscheidungen in Zweifelsfällen“, und in dieser Liste nehmen Sie einen Eintrag vor:
orange
24
Æ siehe gelb.24
Zur „Liste der Entscheidungen“ siehe Abschnitt 6.4 „Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis
erschließen“.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
37
Auf diese Weise sichern Sie, dass Willkürentscheidungen nicht allzu viel Aufwand bedeuten
– weder beim Ablegen noch beim späteren Wiederauffinden.
2.4
Anordnung von Objekten mit drei und mehr
Merkmalen
2.4.1
Mehrdimensionale Matrixordnungen
Nehmen wir nun an, wir hätten es mit Objekten zu tun, die sich bezüglich dreier Merkmale
unterscheiden, z. B. zusätzlich nach der Größe. Dann reicht die Ordnung „auf dem Tisch" –
also in zwei Dimensionen – nicht mehr aus. Wir müssen in die dritte Dimension gehen und
die Stapel jetzt auch noch in verschiedenen Schichten anordnen (vgl. Abbildung 2.5).
Grundsätzlich gilt:
Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung eine Raumdimension.
Bei Objekten mit vier oder mehr Merkmalen ist eine Anordnung nach dieser Methode in
unserem dreidimensionalen Raum nicht mehr darstellbar. Man benötigt dann abstraktere
Darstellungsformen als die räumliche Ordnung.
blau
klein
groß
gelb
rot
Kreis
Dreieck
Viereck
Abbildung 2.5: Objekte mit drei Unterscheidungsmerkmalen
Bei Objekten mit mehreren Ordnungsmerkmalen spricht man von einer mehrdimensionalen
Matrixordnung.
38
Teil A: Grundlagen
2.4.2
Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen
Stellen Sie sich vor, Sie erhalten ein mehrfarbiges Kärtchen – mit je einem gelben, einem
roten und einem blauen Dreieck darauf -, das Sie einsortieren müssen. Also ein Kärtchen, das
bezüglich einem Merkmal (der Farbe) mehrere Ausprägungen gleichzeitig aufweist.
Wie gehen Sie vor? Legen Sie Kopien an, die Sie gleichzeitig auf mehrere Stapel legen?
Kreieren Sie einen neuen Stapel „Mehrfarbige Kärtchen“?
Kreis
blau
10
X
Dreieck
4
P
Viereck
1
A
15
gelb
6
G
rot
2
D
22
U
31
J
?
8
X
3
U
Abbildung 2.6: Was tun, wenn ein mehrfarbiges Kärtchen sich keiner Ordnung fügen will?
Aber alle diese Lösungen sind keine. Im ersteren Fall ersticken Sie in Kopien, im zweiten
Fall können Sie nicht sicher sein, dass das mehrfarbige Kärtchen gefunden wird, wenn einmal
nach „kleinen gelben Dreiecken“ gesucht wird.
Das Beispiel kann an dieser Stelle noch nicht weiter vertieft werden.25 Es dient nur dazu, den
Leser auf zwei Umstände aufmerksam zu machen, die bei der Dokumentenordnung eine
große Rolle spielen werden:
Es ist wichtig, sich den Unterschied klar zu machen zwischen Objekten, die viele verschiedene Merkmale mit jeweils einer Ausprägung besitzen, und Objekten, die verschiedene Ausprägungen bezüglich eines Merkmals aufweisen.
Auch die Matrixordnung ist keine Ordnung, mit der man alle denkbaren Objekte ordnen
kann. Objekte, die bezüglich eines einzigen Merkmals mehrere Ausprägungen gleichzeitig
aufweisen können, können auch mit einer Matrixordnung nicht strukturiert werden.
25
Das „mehrfarbige Kärtchen“ dient als Vorbereitung des Themas „Wissensdokumente“. Denken Sie zum
Beispiel an einen Artikel aus einer EDV-Fachzeitschrift, der gleichzeitig Informationen zu den Gebieten
„Neue Windows-Version“, „Linux“ und „Geschäftsstrategie Microsoft“ enthält, also drei Ausprägungen
zum Merkmal „Gegenstand des Dokuments“. Der Umgang mit solchen Dokumenten wird in Kapitel 12
„Wissensdokumente“ behandelt.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
2.5
39
Von der mehrdimensionalen Ordnung zur
Klassifikation
Die Beibehaltung der mehrdimensionalen Ordnung ist bei Papierdokumenten nicht möglich –
die Dokumente sollen in ein Regal mit Hilfe von Ordnern eingeordnet werden.26 Was bedeutet diese Aufgabenstellung in den Begriffen unseres abstrakten Kärtchenmodells?
Die Aufgabe besteht immer darin, eine mehrdimensionale Anordnung in eine lineare (eindimensionale) Ordnung zu überführen. Dies ist in Abbildung 2.7 schematisch dargestellt:
klein
blau
groß
klein
gelb
groß
klein
rot
groß
Viereck
klein
blau
Viereck
groß
klein
gelb
groß
klein
rot
groß
Dreieck
Dreieck
klein
blau
groß
klein
gelb
groß
klein
rot
groß
Kreis
Kreis
Abbildung 2.7: Überführen einer Ordnung mit 3 Merkmalen ins Eindimensionale
Ein Merkmal dient als Haupt-Ordnungskriterium und spannt die lineare Ordnung auf. Es
wird als das „führende Merkmal" bezeichnet. Im Beispiel ist dies das Merkmal „Form“.
Jeder Ausprägung dieses Merkmals entspricht im allgemeinen ein Ordner. Im Beispiel sind
dies die Ordner „Kreis“, „Dreieck“ und „Viereck“.
26
Das Gleiche gilt natürlich für elektronische Dokumente, die man in einer Ordnerstruktur des Betriebssystem Windows ablegt. Denn diese Struktur – der Begriff „Ordner“ drückt es bereits aus – ist nur der Papierwelt nachgebildet.
40
Teil A: Grundlagen
Ein sekundäres Merkmal (im Beispiel die Farbe) wird nun zur Unterteilung jeder Ausprägung des Hauptmerkmals genutzt. Das heißt, jeder Ordner wird mit Hilfe von Registerblättern unterteilt.
Wenn es noch ein drittes Merkmal gibt (zum Beispiel die Größe), wird jede Ausprägung
des zweiten Merkmals (mit Hilfe von Reitern) weiter unterteilt.
Bei der Aufreihung von Objekten mit mehren Merkmalen wird demnach der Zusammenhang
des sekundären und eventuell weiterer Merkmale zerrissen. Ein Merkmal, das in Abbildung
2.3 eine zusammenhängende Zeile oder in Abbildung 2.5 noch eine zusammenhängende
Schicht bildete, wird nun auf die einzelnen Ausprägungen des Hauptmerkmals „Form" verstreut.
Ein Teil des Überblicks geht verloren und muss im Kopf desjenigen, der sich der Ablage
bedient, ständig neu hergestellt werden.
Dabei hat diese Linearisierung keine Auswirkungen auf Suchvorgänge mit vollständiger
Information. Wenn ich nach einem „gelben kleinen Dreieck“ suche, so ist die Anzahl der
Suchschritte die gleiche wie vorher.
Der Unterschied macht sich bemerkbar
bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information, bei denen das Hauptmerkmal fehlt
(„Suchen Sie das Kärtchen mit der Nummer 18, wobei Sie nur wissen, dass es gelb ist“);
bei Querschnittsaufgaben, die sich ebenfalls auf Nebenmerkmale beziehen (z. B. „der
Durchschnitt aller Werte auf den roten Kärtchen“).
Im Ergebnis lässt sich eine solche Struktur aus Ordnern, Unterordnern und weiteren Unterteilungen als ein sogenannter Baum darstellen (siehe Abbildung 2.8).27
Einen solchen Baum bezeichnet man in der Ordnungstheorie als Klassifikation. In vielen
Bereichen haben wir es mit Klassifikationen zu tun – denken Sie an das Linnésche System
der Pflanzen, das Sie im Biologieunterricht in der Schule kennen gelernt haben und das ebenfalls eine Baumstruktur aufweist. Oder die Evolution der Arten – quasi der Stamm-„Baum“
von uns Menschen – kann ähnlich dargestellt werden. Schließlich bilden, ganz alltäglich, die
Postleitzahlen einen Baum mit Leitbezirken 0, 1, 2 usw., dann den Unterbezirken 00, 01 etc.
27
Mit ein bisschen Fantasie kann man nämlich die Abbildung 2.8 als einen solchen Baum interpretieren, der
seine Wurzel allerdings in die Luft streckt und sich nach unten verzweigt.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
41
Klassifikation von
Kärtchen
Dreieck
Viereck
groß
blau
klein
groß
gelb
klein
groß
rot
klein
groß
blau
klein
gelb
groß
groß
rot
klein
groß
blau
klein
groß
gelb
klein
groß
klein
rot
klein
Kreis
Abbildung 2.8: Eine Struktur von Ordnern, Unterordnern und Unter-Unterordnern als Baum
2.6
Klassifikation als dynamisches System
Bezogen auf unser Thema – Dokumente – wird eine solche Klassifikation als Aktenplan
bezeichnet.28 In der DIN wird als Definition für eine Klassifikation angegeben
„systematische Identifizierung und Ordnung der Geschäftsvorgänge und/oder des
Schriftguts anhand der in einem Aktenplan vorgegebenen logisch strukturierten Systematik sowie der dort vorgesehenen Methoden und Verfahrensvorschriften“.29
Die letzte Ergänzung ist hat eine große Bedeutung. Eine Klassifikation ist nicht nur ein
Schema in „Baumform“. Sondern es besteht auch – und dies ist viel wichtiger – aus einer
Anleitung, wie ein konkretes Objekt in dieses Schema einzuordnen ist.
28
29
[DIN 15489], Abschnitt 3.5 „Klassifikation“.
ibid.; Hervorhebung durch die Verf.
42
Teil A: Grundlagen
Nehmen wir noch einmal das Beispiel des Linnéschen Pflanzensystems. Dabei handelt es
sich nicht „nur“ um eine Auflistung von Pflanzenfamilien und Gruppen und eine Beschreibung ihrer Merkmale. Sondern von Linné und seinen Nachfolgern wird genau beschrieben –
in sogenannten Bestimmungsbüchern –, wie wir herausfinden können, welche Pflanze an
welchen Platz der Systematik gehört (durch Prüfung von Blattformen, Blütenformen, Zweigformen usw.).
In Bezug auf unsere Kärtchen (oder auch auf einen Dokumentenaktenplan) würde dies bedeuten, dass auch hier genau beschrieben werden muss, wie jeder Anwender ein Dokument in
diesen Aktenplan einordnen kann. Ein reiner „Musteraktenplan“ ohne eine solche Anleitung
ist keine Klassifikation, die der DIN 15489 genügt.30
Die Formulierung derartiger Verfahrensregeln ist nicht nur deshalb wichtig, weil es immer
wieder Grenzfälle und Zweifelsfälle gibt31, die der eindeutigen Regelung bedürfen. Sondern
weil auch tatsächlich neue Sachverhalte auftauchen können, die zu einer Erweiterung der
Klassifikation führen. Dazu noch einmal Linné: Wenn ein Forscher eine Pflanze findet, die
allen Bestimmungsversuchen widersteht, dann hat er eine neue Art entdeckt. Das heißt, die
Linnésche Klassifikation wird um einen neuen Eintrag erweitert. „Reaktion auf wechselnde
Geschäftsbedürfnisse“ nennt dies die DIN 15489 in Bezug auf ein Schriftgutverwaltungssystem.32
Wir treffen oft auf die Vorstellung, ein Aktenplan sei ein starres System, wie ein Korsett, in
das man seine Dokumente hineinzwängen soll. In Wirklichkeit aber muss ein Aktenplan
dynamisch sein, wenn er seiner Aufgabe – die Förderung der Teamarbeit – gerecht werden
soll.
2.7
Matrixordnungen und ihre Realisierung
in Datenbanken
2.7.1
Eine Excel-Datenbank zur Illustration
In der Praxis fällt es oft schwer, sich auf ein führendes Merkmal zu einigen. Der eine Mitarbeiter hat immer Suchinformationen, die sich auf die Kärtchenfarbe beziehen, während ein
anderer immer nach Formen sucht. Was also tun?
30
Das ist einer der Hauptkritikpunkte, die sich unserer Meinung nach auf dem Markt befindliche „Musteraktenpläne“ gefallen lassen müssen: Es handelt sich meistens um eine Liste von Bezeichnungen ohne klare
Regeln, wie man ein Dokument einer solchen Bezeichnung eindeutig zuordnen kann.
31 vgl. oben den „Fall des orangen Kärtchens“.
32 [DIN15489], Abschnitt 8.2.2 „Zuverlässigkeit“.
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
43
Die Kärtchen immer auf dem Tisch gestapelt zu lassen wie in Abbildung 2.5 ist meist keine
praktische Lösung. Hier kommt uns die EDV zu Hilfe.
Stellen Sie sich vor, Sie verfügten über eine kleine Datenbank (z. B. in Form einer ExcelTabelle), in der alle Kärtchen erfasst sind:
Datenbank zur Erfassung von Pappkärtchen
Farbe
blau
blau
blau
blau
blau
blau
gelb
gelb
gelb
gelb
gelb
gelb
rot
rot
rot
rot
rot
rot
Form
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck
Größe
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
Aufschrift
27N
20C
15V
23Y
3E
15B
22S
10E
12S
5D
2J
24Z
17Q
2S
30R
30D
16E
22L
Standort
Ordner BDG 2006
Ordner BDK 2006
Ordner BKG 2006
Ordner BKK 2006
Ordner BVG 2006
Ordner BVK 2006
Ordner GDG 2006
Ordner GDK 2006
Ordner GKG 2006
Ordner GKK 2006
Ordner GVG 2006
Ordner GVK 2006
Ordner RDG 2006
Ordner RDK 2006
Ordner RKG 2006
Ordner RKK 2006
Ordner RVG 2006
Ordner RVK 2006
Abbildung 2.9: Realisierung einer mehrdimensionalen Ordnung mit Hilfe der EDV
Die Datenbank in der vorliegenden Form ist nach Farbe als führendem Merkmal und dann
nach der Form sortiert. Ein anderer Mitarbeiter kann sich aber die gleiche Liste zuerst nach
Größe, dann nach Form und schließlich nach der Farbe sortieren, so wie es seinen Suchkriterien entspricht (siehe Abb. 2.10).
EDV-Datenbanken erlauben es, mehrdimensionale Matrixordnungen zu simulieren, indem sie
verschiedene Sichten auf den gleichen Datenbestand zulassen. In Excel oder Access kann
man eine Tabelle auf Knopfdruck nach jeder Spalte sortieren: einmal nach Farbe eines Kärtchens, dann nach Größe usw. Man spricht hier auch von verschiedenen Sichten auf den Datenbestand.
2.7.2
Der Zusatzaufwand für Datenbanken
Aber: Es nicht die Kärtchen werden geordnet, sondern Informationen über die Kärtchen:
Zeilen in einer Datei. Man spricht auch von sogenannten „Metadaten“, also von Daten „über“
die Kärtchen.
44
Teil A: Grundlagen
Datenbanken ordnen keine Objekte, sondern Metadaten über Objekte.33
Dies hat einen zusätzlichen Erfassungsaufwand zur Folge: Für jedes Objekt in der Datenbank
muss ein Datensatz erfasst werden. Außerdem muss dann von der jeweiligen Zeile, die sich
auf ein Kärtchen bezieht, wieder auf den Standort dieses Kärtchens verwiesen werden, damit
man auf das wirkliche Objekt zugreifen kann.
Die Erleichterung bei der Suchfunktion wird also erkauft mit einem erhöhten Erfassungsaufwand.
2.8
Gegliederte Merkmale
In der Realität sind die Ausprägungen eines Merkmals nicht einfach natürlich vorgeschrieben.
Vielmehr handelt es sich auch hier weitgehend um die Entscheidung von Menschen, was für
sie relevante Unterscheidungen sind.
In den Begriffen unseres Kärtchenbeispiels: Unsere Kärtchen unterscheiden sich nach ihrer
Form („die Form ist ein Merkmal“), denn sie weisen diesbezüglich verschiedene Ausprägungen auf. Aber: Wie fein wähle ich die Unterschiede? Im obigen Beispiel gäbe es die Möglichkeit, nur die Ausprägungen „rund“ und „eckig“ zu unterscheiden. Oder ich kann die eckigen Kärtchen noch nach der Zahl der Ecken differenzieren (Dreiecke, Vierecke ...) und die
runden noch nach Unterformen (Kreise, Ellipsen ...). Das sind praktische Entscheidungen,
keine prinzipiellen.
33
Machen Sie sich den Unterschied klar: Wenn Sie Dokumente in Ordner einsortieren (egal ob in Papierordner oder in elektronische Ordner), dann sortieren Sie die Dokumente selbst!
Fachbegriffe der Ordnungstheorie
45
Merkmal
„Form“
eckig
Dreiecke
gleichseitige
Vierecke
gleichschenklige
rund
Fünfecke
Kreise
Ellipsen
unregelmäßige
Abbildung 2.10: Beispiel eines Baums von gegliederten Merkmalen
Aus diesen verschiedenen Abgrenzungsmöglichkeiten ergibt sich oft eine Begriffshierarchie,
das heißt ein Baum verschieden differenzierter Ausprägungen.
Zusammenfassung
Objekte werden geordnet, indem sie bezüglich gleicher Merkmale nach verschiedenen
Ausprägungen eingeteilt werden.
Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung genau eine Raumdimension.
Solche mehrdimensionalen Anordnungen bezeichnet man als Matrixordnungen.
Steht nur eine Raumdimension zur Verfügung, weil die Objekte in „Ordner“ einsortiert werden müssen, dann muss dafür ein führendes Merkmal festgelegt werden.
Jede Ordnung enthält willkürliche Momente. Dies gilt sowohl für die Merkmale, die zur
Klassifikation herangezogen werden, wie für den Grad der Differenziertheit, mit der ihre
Ausprägungen gegeneinander abgegrenzt werden.
Deshalb besteht eine Klassifikation nicht nur aus einer logisch strukturierten Systematik,
sondern auch aus Verfahrensregeln, wie man Objekte in diese Klassifikation einordnen
kann und wann ggfls. die Klassifikation selbst zu erweitern ist.
Merkmale von Dokumenten
47
„Sinn ist Ordnung,
und Ordnung ist doch am Ende
Übereinstimmung mit unserer Natur.“
Georg Christoph Lichtenberg
3.
Merkmale von Dokumenten
3.1
Definition der Merkmale
Dokumente verfügen über eine Vielzahl von Merkmalen. Wir führen in Abbildung 3.1 nur
diejenigen auf, die in Ordnungssystemen eine Rolle spielen.
Merkmal
mögliche Ausprägungen
Bemerkungen und
Abgrenzungen
Zuständiger Sachbearbeiter/Zuständige Organisationseinheit
Herr Schwarz
Verfasser (bei selbst-
EDV-Abteilung
Personal
Bezugsperson
Herr Martin Jungjohann
(ein Bürger)
Gerald Kröger Metallbau
GmbH (eine juristische
Person)
...
erstellten Dokumenten)
Empfänger
(bei Dokumenteneingang
von extern oder intern)
Absender
(bei Dokumenteneingang
von außen)
Adressat
(bei selbsterstellten
Dokumenten)
Die Bezugsperson ist immer
„der Andere“.
Erstelldatum
25. März 2010
Muss nicht mit dem Bezugsdatum übereinstimmen
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_4, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
48
Teil A: Grundlagen
Merkmal
mögliche Ausprägungen
Bemerkungen und
Abgrenzungen
Bezugsdatum
23. März 2010
bei Protokollen: Tag, an
dem die Sitzung stattfand
bei der Schulungsplanung: Datum, für das die
Schulung vereinbart ist
Versandart/Empfangsart
Brief
Fax
Oft findet man diese beiden
Merkmale zusammengefasst
zum Merkmal „Dokumentenart“.
E-Mail
Zeitungsausschnitt
...
Dokumententräger
Papier (Einzelblätter)
Papier (Broschüre)
Buch
PC-Festplatte
Diskette
CD
Mikrofiche
...
Gegenstand
Seminare
Druckerpatronen
Ablageberatung für ein
Team
Produkt xy
…
Nach unserem Verständnis
bleibt eine E-Mail eine EMail, auch wenn sie ausgedruckt wurde (nur der Dokumententräger hat gewechselt, aber nicht die
ursprüngliche Empfangsart).
Umgekehrt: ein Buch ist ein
Buch, auch wenn es im
PDF-Format vorliegt, weil
die Versandart der Information „bekannter Sender
(= Verfasser) an unbekannte
Empfänger (= Leser)“ die
gleiche bleibt.
Merkmale von Dokumenten
49
Merkmal
mögliche Ausprägungen
Bemerkungen und
Abgrenzungen
Element in einer feststehenden Kette von Tätigkeiten („Workflow“)
Kundenanfrage
Der Begriff des Workflows ist
weitgehend identisch mit
dem des Prozesses.34
Angebot
Auftrag
Auftragsbestätigung
Rechnung
Reklamation
...
Abbildung 3.1: Merkmale von Dokumenten
Nicht jedes Dokument hat alle diese Merkmale. Zum Beispiel hat ein Buch oder ein Zeitschriftenartikel meistens kein Bezugsdatum, und auch ihr Adressat (Merkmal „Bezugsperson“) ist meist diffus (höchstens eine vage umschriebene Zielgruppe).
Aber jedes Dokument hat zumindest ausgewählte dieser Merkmale. Deshalb können theoretisch all diese Merkmal eine „führende“ Rolle in der Ablageordnung von Organisationen
spielen.
3.2
Das problematische Merkmal „Gegenstand“
Das Merkmal „Gegenstand“ spielt in der Praxis eine zentrale Rolle bei der Ordnung von
Dokumenten. Die meisten persönlichen Ablagen – in Büros oder privat – funktionieren nach
diesem Prinzip: Man schreibt ein Schlagwort wie „Fortbildungen“ oder „Fuhrpark“ auf das
Rückenschild eines Ordners und nimmt sich vor, alle zugehörigen Dokumente künftig in
diesen Ordner einzusortieren (und dann immer dort auch zu finden).35
Schon die Definition des Merkmals macht jedoch Schwierigkeiten. Was ist überhaupt der
Gegenstand eines Dokuments? Ist der Gegenstand des Briefes eines Kunden seine Reklamation oder die Maschine, auf die sich die Reklamation bezieht, oder der Fehler der Maschine
(„hohe Ausschussquote“), welchen er beanstandet?
34
35
Siehe Abschnitte 4.1 und 4.2.
Siehe die genauere Darstellung im Abschnitt 5.2.
50
Teil A: Grundlagen
Machen wir es uns für einen Augenblick einfach. Sagen wir: „Als Gegenstand eines Dokuments bezeichnen wir das, was im ‚Betreff’ dieses Dokuments steht.“ (Das ist natürlich keine
Antwort auf die obige Frage. Denn es gibt mittlerweile umgekehrt Kurse, die uns schulen
wollen, wie wir „Betreffs“ formulieren – mit dem Ziel, dies „klarer“ zu tun.)
Was müsste auf dem Rücken des Ordners stehen, in den ich den genannten Kundenbrief
ablege:
1. „Reklamationen“
2. „Kundenreklamationen“
3. „Fräsmaschine RND 23.8“
4. „Produktfehler“
5. „Qualitätssicherung“?
Der Unterschied zwischen den Varianten 1 und 2 ist ein Formulierungsproblem. Solche Formulierungsprobleme zu regeln, ist Anliegen der sogenannten Musteraktenpläne. 36 Das Gleiche gilt für den Unterschied zwischen Variante 4 und Variante 5.
Der Unterschied zwischen Variante 1 und Variante 3 geht aber tiefer. Wir haben ihm in der
Abbildung 3.1 Rechnung getragen, indem wir dort zwischen „Gegenstand“ und „Element in
einer Kette von Tätigkeiten“ unterschieden haben: Die „Fräsmaschine RND 23.8“ ist ein
Gegenstand, eine Reklamation ist eine Element in einer Kette von Tätigkeiten. – Bereits diese
einfache Unterscheidung wird in vielen Musteraktenplänen nicht getroffen, so dass dort ein
Aktenzeichen für „Reklamationen“ und ein anderes Aktenzeichen für „Maschinen“ aufgeführt wird.
Nochmals tiefer geht der Unterschied zwischen den Varianten 3 „Fräsmaschine“ und 4 „Produktfehler“. Beide Varianten wären richtig in dem Sinne, dass sie denkbare „führende Merkmale“ verkörpern. Wir können uns nämlich Organisationen vorstellen, die einen Teil ihrer
Ordner nach dem Merkmal „Maschinenarten“ oder „Produkte“ sortieren. Und mit gleich
gutem Grund gibt es Organisationen, die ihre Ordnung nach „Handlungsarten“ aufbauen –
dann käme das Kundenschreiben strukturkonform in den Ordner „Qualitätssicherung“.
Halten wir für den Augenblick nur fest:
Das Merkmal „Gegenstand“ oder „Thema“, das in der Praxis das häufigste führende Merkmal bei der Ablageordnung darstellt, führt zu Zweifeln bei der Ablage konkreter Dokumente, für die in diesem Augenblick keine Lösung erkennbar ist.
Es gibt keine Anhaltspunkte, wie diese Systematik durch in der Praxis anwendbare Verfahrensregeln ergänzt werden könnte, wie ein bestimmtes Dokument eindeutig einem Aktenzeichen zuzuordnen ist. 37
36
37
Siehe Abschnitt 5.3.
Zur Notwendigkeit von Verfahrensregeln vgl. Abschnitt 2.6 „Klassifikation als dynamisches System“.
Merkmale von Dokumenten
3.2.1
51
Das Prinzip des „führenden Merkmals“ am Beispiel einer
EDV-Ablage
EDV-Abteilung
Arbeitskreise-Gremien-extern
Becker
Betriebsvereinbarungen
Bilder
Budget
Datenschutz-Sicherheit
Doku Office-Installationen
Fachverfahren
Fortmann
Fusion
Hagedorn
Lizenzen
Org-Änderung
Projekte
Schaufler
System
Timm
Verträge
Vordrucke etc.
Vorlagen-Sitzungen
Zink
Abbildung 3.2: Ordnerstruktur ohne führendes Merkmal
Wir wollen jetzt in einem Beispiel das Prinzip des „führenden Merkmals“ aus dem letzten
Kapitel in Verbindung mit den Dokumentenmerkmalen betrachten. Dazu schauen wir uns
noch einmal das (hier gestraffte) Beispiel der Windows-Ordnerstruktur einer EDV-Abteilung
an (siehe Abbildung 3.2).
Mit der neu gewonnenen Begrifflichkeit können wir nunmehr auch beschreiben, worin die
„Unordnung“ in dieser Struktur besteht: Sie verfügt über kein führendes Merkmal. Vielmehr
sind hier sowohl Ordner enthalten, die Ausprägungen des Merkmals „Zuständiger Sachbearbeiter“ entsprechen, als auch Ordner, die sich auf Gegenstände von Dokumenten beziehen
usw. In den Worten unseres Kärtchenbeispiels: Es ist, als würde auf einem der Ordner „rot“
stehen, auf dem anderen „Kreise“, auf dem dritten „kleine Kärtchen“ usw.
Um zu einer in sich konsistenten Ordnerstruktur zu gelangen, müsste man sich für eines der
hier vorkommenden Merkmale entscheiden. Zum Beispiel, konsequent das Merkmal „Zuständigkeit“ an die erste Stelle zu setzen (vgl. Abbildung 3.3).
52
Teil A: Grundlagen
EDV-Abteilung
Becker
Fortmann
Hagedorn
Schaufler
Timm
Zink
Abbildung 3.3: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Zuständiger Sachbearbeiter“
Oder, alternativ dazu, als führendes Merkmal den Gegenstand zu wählen.
EDV-Abteilung
Betriebsvereinbarungen
Budget
Datenschutz-Sicherheit
Doku Office-Installationen
Fachverfahren
Fusion
Lizenzen
Org-Änderung
Projekte
System
Verträge
Vordrucke etc.
Abbildung 3.4: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Gegenstand“
Beide Lösungen sind in der Praxis nicht befriedigend:
Wenn man die Zuständigkeit zum führenden Merkmal einer Ablage macht, dann führt die
gemeinsame Bearbeitung eines Dokuments immer zu einer Vielzahl von Kopien: Herr
Timm muss ein Schriftstück weiter bearbeiten, das von Herrn Becker begonnen wurde. Also schickt ihm Herr Becker eine Mail und Herr Timm legt das Dokument aus der Anlage
noch einmal ab.
Das führende Merkmal „Gegenstand“ hat mit den Zweideutigkeiten zu kämpfen, die zu
diesem Merkmal gehören und die in Abschnitt 3.2 aufgeführt wurden.
Aber in beiden Fällen wäre die gewählte Ordnung wenigstens konsequent durchgeführt.
Merkmale von Dokumenten
3.3
53
Dokumententräger und der Medienbruch
Eine besondere Rolle beim Anrichten von Unordnung spielt das Dokumentenmerkmal
„Dokumententräger“.
Beispiel
Nehmen Sie an, Sie wären Angestellter in der Beschaffungsstelle. Sie haben einen Teil Ihrer Dokumente nach Lieferanten geordnet und in Leitzordnern abgelegt. Einer dieser Ordner enthält die Dokumente der Firma „Büro-Wagner“.
Nun erhalten Sie einen Katalog dieser Firma mit ihrem Jahresangebot an Büromaterialien.
Aufgrund der von Ihnen gewählten Ordnungssystematik gehörte der Katalog eindeutig in
den bezeichneten Leitzordner – aber wie wollen Sie den broschierten dickleibigen Katalog
dort unterbringen? Also richten Sie einen besonderen Standort für Kataloge, Broschüren,
Bücher – kurz alle nicht lochbaren Dokumente ein. Und schon haben Sie Ihren „Medienbruch“.
In Zukunft müssen Sie zumindest einen Teil Ihrer Suchvorgänge doppelt durchführen,
wenn Sie alle Dokumente zu einem Bereich finden wollen: Sie müssen unter den Ordnern
suchen und am Standort „Kataloge/Broschüren/Bücher“. Oder Sie müssen im Ordner „Lieferanten U-Z“ ein besonderes Hinweisblatt einheften: „Katalog von Firma Wagner siehe am
Standort Broschüren“.
Besonders aktuell ist der Medienbruch bei den beiden Dokumentenarten „Papierschriftstücke“ und „EDV-Schriftstücke“. Auch hier kann man die EDV-Dokumente nicht in den
Schrank zu den Papierdokumenten stellen, sondern muss sie in einer besonderen EDVAblage halten. Der Umgang mit dieser Form des Medienbruchs wird uns im Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“ beschäftigen.
Zusammenfassung
Dokumente sind durch eine große Anzahl von Merkmalen gekennzeichnet.
Das Merkmal „Gegenstand“ eines Dokuments ist oft nicht eindeutig bestimmbar. Häufig betrifft ein Dokument mehrere Gegenstände, und häufig kann man die Gegenstände verschieden bezeichnen.
Um eine einheitliche Ordnungssystematik zu erreichen, ist zu klären, wie mit dem Medienbruch umgegangen wird.
Prozessorientierte Ablage
55
„Wenn du einen Haufen mit Steinen siehst,
frage nicht, wer ihn errichtete,
sondern wen du damit bewerfen kannst.“
Persisches Sprichwort
4.
Prozessorientierte Ablage
4.1
Bündelung nach Vorgängen
4.1.1
Ziele der prozessorientierten Herangehensweise
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine funktionierende Dokumentenordnung ist die
eindeutige Festlegung des Ablageortes: Wenn ich ein Schriftstück ablegen muss, so muss ich
in Sekundenschnelle wissen, wo es hingehört.
Die Nichterfüllung dieser Forderung ist eine der Hauptursachen für Unordnung. Wenn ich
nämlich ein Papierdokument in der Hand habe, das ich eigentlich abheften müsste – aber ich
weiß nicht genau wohin: Dann ist sein Weg auf den Schreibtischstapel vorgezeichnet. Mein
Arbeitsablauf läuft nämlich Gefahr, ins Stocken zu geraten: Statt den nächsten anstehenden
Arbeitsschritt anpacken zu können, müsste ich mich aufhalten und rätseln, wo das Dokument
hingehört. Also lege ich es doch besser auf den Stapel zu den anderen wartenden Papieren –
bis ich einmal Zeit habe, mich in Ruhe um die Ablage zu kümmern. (Also nie.)
Handelt es sich um ein elektronisches Dokument, dann kann ich es auf keinen „Stapel“ legen:
Word oder Excel fragen imperativ: wohin möchten Sie bitte „speichern unter …“? – Also
gehe ich flugs in irgendeinen Ordner, und da kein Unterordner den Sachverhalt meines Dokumentes so richtig trifft, lege ich einen neuen Unterordner an.38
Damit sind auch die Weichen für Verschwendung von Arbeitszeit und für mangelnde Teamfähigkeit der Ablage gelegt. Verschwendung, weil ich ein Papierdokument bei seiner Ablage
noch einmal vom Stapel in die Hand nehmen und mich in seinen Zusammenhang erst wieder
hineindenken muss. Und mangelnde Teamfähigkeit, weil kein anderer Kollege die Chance
hat, in meinen Schreibtischstapeln oder meinen undurchsichtigen Ordnerstrukturen etwas zu
finden.
38
In manchen Organisationen finden wir auf den Team-Servern Ordnerstrukturen vor, bei denen bis zu 30%
der Ordner nur ein oder zwei Dokumente enthalten.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_5, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
56
Teil A: Grundlagen
Das Konzept des „Prozessorientierten Ablagesystems“ wurde vor allem aus der Zielstellung
heraus entwickelt, die schnelle Eindeutigkeit des Ablageortes zu garantieren, was von herkömmlichen gegenstandsorientierte Aktenpläne nicht gewährleistet wird (vgl. Abschnitt 3.2).
Seine Hauptregel lautet:
Dokumente werden nicht nach ihrem Gegenstand abgelegt, sondern nach dem Vorgang, in
dem sie entstanden sind. Die Vorgänge wiederum werden nach den Prozessen geordnet,
zu denen sie gehören. Zu jedem Prozess gehört ein Aktenzeichen.
Man kann auch sagen: Dokumente werden nicht einzeln aufbewahrt, sondern in „Bündeln“
zusammengefasst. Und diese Bündelung geschieht durch eine Zuordnung zu Vorgängen.39
Um diese Festlegungen genauer zu verstehen und in der Praxis anwenden zu können, muss
man eine Reihe von Begriffen kennen, die wir in den folgenden Abschnitten Schritt für
Schritt erläutern.
4.1.2
Definition des Vorgangs
Ein Vorgang ist eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein Arbeitsgang die Voraussetzung für den nächsten Arbeitsgang ist, eventuell mit Wartezeiten zwischen den einzelnen
Schritten.40 Zum Beispiel die „Lieferung eines neuen PC’s an Herrn Müllerschön“ ist ein
Vorgang, der nach folgenden Schritten abläuft:
Eine typische Auftragsabwicklung
9 Der Kunde Herr Müllerschön fragt an, was ein neuer PC mit bestimmten Leistungsmerkmalen kosten würde.
9 Die Firma erstellt ein Angebot und mailt es an den Kunden.
9 Herr Müllerschön hat noch einige Rückfragen, die aber beantwortet werden können.
9 Herr Müllerschön erteilt den Auftrag.
9 Die Firma versendet eine Auftragsbestätigung.
9 Bei einem Lieferanten werden einige Zubehörteile bestellt, die nicht auf Lager sind.
9 Nach deren Lieferung wird der gewünschte PC montiert.
9 Es erfolgt eine Lieferung mit Lieferschein.
9 Die Lieferung wird Herrn Müllerschön in Rechnung gestellt.
39
40
Siehe dazu auch [DIN 15489-1], Abschnitt 9.5.5.
Das entspricht der Definition des Workflows (siehe Abschnitt 3.1).
Prozessorientierte Ablage
57
Jetzt ist Herr Müllerschön aber kein Sonderfall, sondern die meisten Lieferungen an fast alle
Kunden der Firma werden „nach dem gleichen Muster ablaufen“, weil sie Routinevorgänge
sind. Derartige Muster bezeichnet man in der neueren Organisationslehre als „Geschäftsprozesse“ oder kurz als „Prozesse“41.
4.2
Bündelung der Vorgänge nach Prozessen
4.2.1
Definition des Prozesses
Schauen wir uns nun den Begriff „Prozess“ etwas genauer an. In der Abbildung 4.1 ist das
allgemeine Schema eines Geschäftsprozesses dargestellt. Ein Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass er
1. einen definierten Anfang hat, den sogenannten „Auslöser“ (z. B. eine Kundenbestellung
oder die Erreichung eines Fälligkeitsdatums usw.)
2. ein definiertes Ende hat, an welchem als Resultat ein nützliches Ergebnis steht, der sogenannte „Output“ (also z. B. eine Lieferung an den Kunden oder das Erstellen einer Umsatzsteuererklärung an das Finanzamt usw.)
3. nach bestimmten Mustern oder Regeln abläuft, die für eine bestimmte Zeit Gültigkeit
haben, bis sie wieder geändert werden.
Auslöser
Tätigkeiten
Output
Abbildung 4.1: Schema eines Prozesses
Dazu noch ein Beispiel aus dem Alltag, nämlich der Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“:
41
Zu diesem Begriff, der in der Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts am MIT in den USA entwickelt wurde („business process“), gibt es eine umfangreiche Literatur. Im vorliegenden Zusammenhang
werden nur ganz bestimmte Elemente dieser Theorie auf die Ablageproblematik bezogen. Vgl. ausführlich
[DGQ 2001] und [DGQ 2005].
58
Teil A: Grundlagen
Gast
betritt
Restaurant
gibt
Kellner
Bestellung
nimmt
an die
Bestellung
Küche
auf
weiter
Essen
wird
zubereitet
Gast wird
bedient
und isst
Gast ist
zufrieden
und zahlt
Abbildung 4.2: Beispiel eines alltäglichen Prozesses
4.2.2
Verschiedene Prozessarten
Normalerweise erfolgt der Auslöser zu einem Prozess durch eine externe Person, nämlich
einen Kunden. Und dieser Kunde ist auch der Abnehmer des Outputs, also der Nutznießer.
Man spricht in diesem Fall von „externen Prozessen“ oder Kernprozessen.42
Es gibt aber auch eine andere Kategorie, die sogenannten „internen Prozesse“. Ein Beispiel
dafür zeigt die folgende Abbildung:
PC eines
Mitarbeiters
geht kaputt
Bei zwei
Sich für
EDVbis drei
einen
Abteilung
Händlern
Händler
prüft ob PC
Angebot
entreparabel
erbitten
scheiden
Neuer
PC wird
geliefert
und
installiert
Mitarbeiter
kann
wieder
arbeiten
Abbildung. 4.3: Beispiel für einen internen Prozess
Hier ist der Nutznießer des Prozesses eine Abteilung des Unternehmens selbst, denn sie ist
wieder voll funktionsfähig, wenn der neue Mitarbeiter eingestellt ist. Man spricht in diesem
Falle auch von „internen Kundenbeziehungen“ innerhalb der Organisation: die Abteilung X
ist der „Kunde“ der Personalabteilung.
Die internen Prozesse werden weiter untergliedert in Unterstützungsprozesse und Strategische Prozesse43:
Unterstützungsprozesse werden auch als Serviceaufgaben bezeichnet – der Prozess in
Abbildung 4.3 stellt einen typischen Unterstützungsprozess dar.
Strategische Prozesse dienen hingegen der Sicherung der langfristigen Handlungsfähigkeit
einer Organisation. Themen wie Zieldefinition und Leitbildentwicklung, Controlling und
Budgetplanung, Organisations- und Personalentwicklung zählen zu ihren Gegenständen.
42
Die Bezeichnungen in der Literatur sind nicht einheitlich. Kernprozesse werden auch „Leistungsprozesse“
genannt.
43 Strategische Prozesse werden auch als Managementprozesse oder Führungsprozesse bezeichnet.
Prozessorientierte Ablage
59
Die Unterscheidung zwischen externen und internen Prozessen ist nicht immer einfach. Eine
Steuererklärung beispielsweise hat als Adressaten das Finanzamt, also scheinbar eine „externe“ Institution – trotzdem handelt es sich um einen internen Prozess. Denn der Nutznießer
der Einhaltung der Steuerfristen ist die Organisation selbst – es ist eine Bedingung für ihre
Fortexistenz.
Folgende Faustregel kann zur Abgrenzung der verschiedenen Prozessarten dienen:
Von den Kernprozessen möchte eine Organisation immer möglichst viele Vorgänge haben, denn damit erzielt sie ihren Umsatz.
Bei den Unterstützungsprozessen gilt hingegen der Grundsatz „Nur so viel wie nötig.“
Abbildung 4.4 zeigt einige Beispiele für externe und interne Prozesse.
Prozess
Unternehmen/
Organisation
Art des Prozesses
PC verkaufen
Computerhändler
Kernprozess
PC kaufen
Autohändler
Unterstützungsprozess
Maschine auf Anforderung
eines Kunden konstruieren
Unternehmen für
zeugmaschinenbau
Eine Kfz-Zulassung vornehmen
Behörde
Kernprozess
Umsatzsteuererklärung
erstellen
Handwerker
Unterstützungsprozess
Umsatzsteuererklärung
prüfen
Finanzamt
Kernprozess
Zielgruppenanalyse für
neue Geschäftsfelder
durchführen
Reiseunternehmen
Strategischer Prozess
Vom Betriebssystem „MS
Windows“ auf Linux umsteigen
Unternehmen für
zeugmaschinenbau
Werk-
Werk-
Kernprozess
Strategischer Prozess44
Abbildung 4.4: Beispiele für Prozesse
44
Man könnte denken, es handele sich hierbei um einen Vorgang des Unterstützungsprozesses „EDVInfrastruktur bereitstellen“. Die Festlegung des Betriebssystems für ein gesamtes Unternehmen hat aber
eine langfristige Bedeutung, bindet große Investitionsmittel und bezieht außer der IT-Abteilung noch andere Fachabteilungen ein. Ein solches Vorhaben dürfte deshalb in der Regel den Status eines „strategischen
Projektes“ erhalten.
60
Teil A: Grundlagen
4.2.3
Eine neue Denkweise: Die Prozessorientierung
Was ist nun neu am Prozessgedanken? Warum sprechen einige Fachleute sogar von der „Prozessrevolution der 80er Jahre“?
Um dies zu verstehen, muss man das Prozessparadigma gegen dasjenige Organisationsdenken abgrenzen, das vorher herrschte: das funktionale Denken. Abbildung 4.5 greift noch
einmal den Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“ auf, um den Unterschied klarzumachen.
Das funktionale Denken besagte: Einer Organisation geht es dann gut, wenn jeder Mitarbeiter
„an seinem Platz“ das Optimale leistet. Auf unser Beispiel bezogen bedeutet das: der Kellner
soll ein optimaler Kellner sein (freundlich, aufmerksam, den Gästen zugewandt) und der
Koch ein optimaler Koch (guter Handwerker, kreativ, sorgfältig bei der Auswahl der Waren).
Nun hat ein Prozess aber Schnittstellen. In der Abbildung 4.5 sehen wir zwei dieser Art:
eine Schnittstelle Kellner Æ Koch, wenn der Kellner die Bestellung an die Küche weitergibt, und
eine Schnittstelle Koch Æ Kellner, wenn das Essen in den Gastraum gegeben wird.
Schnittstellen
Kellner
Koch
Gast
betritt
Restaurant
Bestellung
aufnehmen
Bestellung an
Küche weitergeben
Essen
zubereiten
Gast
bedienen
abrechnen
Gast ist
zufrieden
und zahlt
Essen in die
Durchreiche
stellen
Abbildung. 4.5: Prozesse und ihre Schnittstellen
Was passiert, wenn etwas „schief geht“? Nehmen wir an, das fertige Essen steht zu lange in
der Durchreiche und wird kalt. Der Gast beschwert sich und verlässt verärgert das Restaurant.
Wie werden sich nun Kellner und Koch verhalten?
Jeder ist überzeugt, das Beste „an seinem Platz“ getan zu haben, und versucht, die Schuld auf
den Kollegen zu schieben. Der Koch macht den Vorwurf, der Kellner habe nicht in die
Durchreiche geschaut, der Kellner ist der Ansicht, der Koch habe sich bemerkbar machen
müssen. Für die Schnittstelle selbst ist im Funktionalmodell niemand verantwortlich.
Das Prozessmodell hingegen lenkt die Aufmerksamkeit gerade auf die Schnittstellen der
Arbeitsabläufe. Es reicht nicht mehr aus, wenn jeder „an seinem Platz“ das Beste leistet,
sondern alle Mitarbeiter müssen auch an das „Ganze“ denken, an den Prozess in seinem
Zusammenhang. Das heißt im konkreten Fall: Wenn es an einer Schnittstelle ein Problem
gibt, so gibt es kein Schuldproblem (denn alle sind in gewisser Weise „schuld“, jeder trägt
Prozessorientierte Ablage
61
Verantwortung für die Schnittstellen), sondern es gibt nur die Aufgabe der Verbesserung. Es
muss eine Lösung gefunden werden, damit das Problem „erkaltendes Essen“ in Zukunft nicht
mehr vorkommt.
Zu diesem Zweck werden auch sogenannte „Prozessverantwortliche“ (engl. process owner)
festgelegt. Einer der beiden Mitarbeiter in unserem Beispiel – vielleicht der Kellner – wird
zum Prozessverantwortlichen ernannt. Seine Aufgabe ist es dann, regelmäßig zu prüfen, ob
die Schnittstellen „funktionieren“ und sich gegebenenfalls um Problembeseitigung zu bemühen.
Das Prozessmodell eignet sich auch besonders gut, um sich der Ablagethematik zu nähern.
Denn immer geht es um Dokumentenfluss im Prozessablauf, um Schriftgut, das in einer
Phase des Arbeitsablaufs abgelegt wird, um in der nächsten Phase wieder aufgegriffen, weiter
bearbeitet und wieder abgelegt zu werden, um wieder für die nächsten Arbeitsschritte zur
Verfügung zu stehen. Den Dokumentenfluss über die Schnittstellen hinweg zu modellieren ist
Ziel und Kunst der Prozessorientierung in der Ablage.
4.2.4
Prozesslandkarten
In Abbildung 4.4 sind einige Beispiele für Prozesse aufgeführt. Wenn man diese Liste jetzt
vervollständigt und systematisch gestaltet, d.h. wenn ein Unternehmen versucht, eine vollständige Liste seiner Prozesse aufzustellen, dann spricht man von einer Prozesslandkarte.
Beispiel A: Der Bildungsanbieter inteGral
Das Unternehmen ist in der Erwachsenenbildung tätig und bietet vor allem Sprachkurse
an.
Die Geschäftsführung möchte sich einen systematischen Überblick verschaffen, welche
Tätigkeiten überhaupt im Unternehmen im Laufe eines Jahres anfallen. Mit Unterstützung
eines Beraters aus dem Bereich Qualitätsmanagement wird ein Wochenendworkshop mit
Unternehmensleitung und ausgewählten Mitarbeitern durchgeführt, um eine vollständige
Liste der Prozesse der Organisation aufzustellen – eben eine Prozesslandkarte. In Abbildung 4.6 kann man das Ergebnis besichtigen.
62
Teil A: Grundlagen
Strategische Prozesse
Langfristige
Projekte planen
und umsetzen
Jahresziele
festlegen
Jahresziele
überwachen
Kurse planen
Kurskatalog und
Kursflyer drucken
Werbung
betreiben
Kursanmeldungen entgegennehmen
Kurse
durchführen
Kurse abrechnen
Kurse evaluieren
Langfristige Ziele
festlegen
Mit anderen
Unternehmen
kooperieren
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Dozenten
einstellen
Kursräume
ausstatten
Lehrmethoden
und -mittel
auswählen
Finanzen
managen
Personal
managen
EDVBeschaffung und Betreuung
Büroeinrichtung
beschaffen
Büromaterial
beschaffen
Abbildung. 4.6: Beispiel für die Prozesslandkarte eines Bildungsanbieters
Aus Platzgründen haben wir nur die Hauptprozesse aufgeführt – z. B. untergliedert sich der
Prozess „Personal managen“ noch in Einzelprozesse wie „Personal einstellen“, „Personal
entlohnen“ usw. Aber für einen ersten Eindruck, was unter einer Prozesslandkarte zu verstehen ist, mag das Beispiel ausreichen.
4.3
Prozessorientiertes Ablagesystem (PAS)
Aus der Prozesslandkarte kann man jetzt eine Ordnerstruktur erstellen. Abbildung 4.7 zeigt
diese für den Bereich der Kernprozesse:
Prozessorientierte Ablage
10
11
12
13
14
15
16
63
Kurse planen
Kurskatalog und Kursflyer drucken
Werbung betreiben
Kursanmeldungen entgegennehmen
Kurse durchführen
Kurse abrechnen
Kurse evaluieren
Abbildung. 4.7: Aus der Prozesslandkarte wird eine Ordnerstruktur abgeleitet
Dabei handelt es sich bereits um einen Aktenplan.
Definition:
Von einem Aktenplan spricht man dann, wenn eine Klassifikation aus Begriffen mit vorangestellten Nummern besteht.
Die Nummern dienen natürlich dazu, eine Sortierreihenfolge zu gewährleisten. Wenn man die
obige Ordnerstruktur nämlich in Form von Windows-Ordnern auf dem Server anlegen würde,
würden sie vom Betriebssystem konsequent nach Alphabet sortiert – und nicht nach inhaltlicher Logik.45
Jeder Prozess beinhaltet jetzt mehrere Vorgänge. Zum Prozess
14 Kurse durchführen
gehören z. B. die einzelnen Sprachkurse, die inteGral im Laufe eines Jahres anbietet.
Für die Ablage wird das umgesetzt in die
Regel
Zu jedem Vorgang wird unterhalb des zugehörigen Prozesses ein Unterordner angelegt.
45
Weil sich diese Überlegungen besser anhand von Windows-Ordnern illustrieren lassen, beschränken wir
unsere Beispiele hier auf elektronische Dokumente. Die Übertragung auf Papierdokumente wird in Kapitel
7 erläutert.
64
Teil A: Grundlagen
10
11
12
13
14
Kurse planen
Kurskatalog und Kursflyer drucken
Werbung betreiben
Kursanmeldungen entgegennehmen
Kurse durchführen
Business-Englisch
Deutsch für Ausländer
Englisch Anfänger
Französisch Fortgeschrittene
usw.
15
16
Kurse abrechnen
Kurse evaluieren
Abbildung. 4.8: Die Vorgänge bilden Unterordner unterhalb des jeweiligen Prozesses
Abbildung 4.8 zeigt als Beispiel einige Vorgangsordner, die als Unterordner zum Prozess 14
„Kurse durchführen“ angelegt wurden.
Prozess =
Aktenzeichen
Vorgang
einzelnes
Dokument
Abbildung. 4.9: Die Dokumente werden in die Vorgangsordner abgelegt
In die Vorgangsordner wiederum werden die einzelnen Dokumente abgelegt, die zu einem
Seminar gehören: Stundenplan, Teilnehmerlisten usw.
Daraus ergibt sich insgesamt eine dreistufige Hierarchie aus zwei Ordnerebenen und einer
Dokumentenebene, wie in Abbildung 4.9 dargestellt.
Wir können die Grundlagen des Prozessorientierten Ablagesystems (PAS), die im Abschnitt
4.1 bereits formuliert wurden, jetzt etwas genauer fassen:
Jedes Dokument erhält das Merkmal „zugehöriger Vorgang“ zugeordnet.
Jeder Vorgang wiederum wird einem Prozess zugeordnet.
Die Kombination aus Vorgang und Prozesse bildet für jedes Dokument das führende
Merkmal, nach dem es abgelegt wird.
Prozessorientierte Ablage
65
Alle Dokumente, die im Rahmen eines Vorgangs anfallen, werden in einem Unterordner
zusammen aufbewahrt. Der Sinn dieser Bündelung ist vielfältig.46 Er hat unter anderem etwas mit dem menschlichen Gedächtnis zu tun. Menschen erinnern am besten Geschichten47.
Und ein Vorgang ist nichts anderes als eine „Geschichte“ mit einem Anfang und einem Ende.
Wenn jemand ein bestimmtes Dokument sucht, so ist der „Kontext“, in dem er das Dokument
erstellt oder empfangen hat, meistens am leichtesten zu erinnern. Wenn man einen bestimmten Brief eines Kunden sucht, dann erinnert man sich oft auch noch nach einem Jahr in der
Form „das war doch der Brief an Herrn Müllerschön, als er so viele Rückfragen zu unserem
Angebot für seinen PC hatte". Diese Tatsache gilt es für die Ablagesystematik zu nutzen.
4.4
Vorgangsdokumente, Prozessdokumente,
Wissensdokumente
Die im vorigen Abschnitt entwickelte Struktur ist nun leider noch nicht ausreichend, sondern
muss noch weiter verfeinert werden. Die Dokumente, die wir im vorigen Abschnitt behandelt
haben, bilden nämlich nur eine Kategorie der Dokumente, die in der Praxis auftreten.
Daneben gibt es noch zwei andere Dokumentenarten.
Dazu schauen wir noch einmal auf das
Beispiel A: Bildungsanbieter inteGral
Das Unternehmen bietet unter anderem auch Deutschkurse für Immigranten an, sogenannte
„BAMF-Kurse“, weil diese vom Bundesamt für Migration und Flüchtlinge bezuschusst werden. In Abbildung 4.10 ist die Abwicklung eines solchen Kurses in sehr verkürzter Form
dargestellt.
Schauen wir uns nun einen Vorgang des Prozesses „Kurse durchführen“ an, und zwar in der
relativ komplexen Variante „BAMF-Kurs“. Im Verlauf dieses Vorganges werden verschiedene Dokumente herangezogen bzw. erzeugt, für die die Abbildung 4.10 einige aufführt:
Zum einen treten Vorgangsdokumente auf. Dabei handelt es sich um den konkreten Stundenplan des Seminars, um verschiedene ausgefüllte Formblätter des Bundesamtes, um
Krankheitsbescheinigungen von Teilnehmern, um einzelne E-Mails, um Excel-Dateien,
die sich auf den konkreten Kurs beziehen usw.
46
47
Siehe auch Abschnitt 5.5.
Deshalb bestehen die meisten Methoden des Gedächtnistrainings darin, um schwer zu merkende Einzelinformationen herum Geschichten zu erfinden, die viel einfacher zu merken sind als die disparaten Einzeldaten.
66
Teil A: Grundlagen
Den Vorgangsdokumenten liegen oft Prozessdokumente zugrunde. Das BAMF stellt bestimmte Formblätter zur Verfügung, die für jeden Teilnehmer nach jedem Kursblock ausgefüllt werden müssen. Die Excel-Datei mit der vorläufigen Anwesenheitsliste wird aus
einer Musterdatei durch Kopieren und Umbenennen erzeugt. Usw.
Schließlich tauchen im Vorgang auch Wissensdokumente auf, d. h. Dokumente, auf die
auch aus anderen Prozessen heraus zugegriffen wird. Dabei kann es sich um passive Wissensdokumente handeln, auf die nur lesend zugegriffen wird (Beispiel: Telefonbuch), wie
auch um aktive Wissensdokumente, die vom Unternehmen gepflegt werden (Beispiel:
Raumplaner).
Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
inteGral
Geschäftsführung
Prozess:
Kursorganisation
1010
Abwicklung von BAMFRevision Nr.:
Kursen
Dozent/in
Anmeldungen sammeln, bis
genügend TN für Kurs
vorhanden
VorgangsDokumente
Ordner mit Anmeldungen und
Berechtigungsscheinen
Ordner mit Anträgen
01.03
ProzessDokumente
Anmeldungformular
Antragsformular BAMF
WissensDokumente
BAMF-Richtlinien
Gesetzestext
Email
Info an Geschäftsführung
Outlook-Raumplaner
Dozenten-Datei
Eintrag in Raumplaner
Mail an Dozent/in
Termin, Dozent und Raum
festlegen.
Controlling-Datenbank
"Vorgänge inteGral"
Kursnr. vergeben,
als Vorgang in ControllingDatenbank eintragen
Einladungen an Teilnehmer
(Brief oder Email)
Einladungen verschicken
Briefformular
E-Mail-Vorlage
Telefonbuch
1 vorläufige Anwesenheitsliste Excel-Muster Anwesenheitsliste
(Excel)
BAMF-Formblatt §7
1 vorläufige Anwesenheitsliste
(Papier)
n Formblätter §7
Dozentenunterlagen
zusammenstellen
n Formblätter §7
1 vorläufige Anwesenheitsliste
Formblätter § 7 ausfüllen lassen
(Papier)
Anwesenheit auf Liste eintragen
Formblätter an BAMF
versenden
n Formblätter §7
Anschreiben
Formular "Anfangsmitteilung an
BAMF"
vorläufige Anwesenheitsliste
Kurs durchführen, (Papier)
Anwesenheiten und Fehlzeiten
erfassen
endgültige Anwesenheitsliste in
TN-Datenbank erfassen; in
Excel-Abrechnungsliste
k i
Abrechnungsliste etc. an BAMF
schicken
Anwesenheitsliste
Abrechnungsliste
Excel-Muster "Abrechnungsliste" Teilnehmer-Datenbank
Abrechnungsliste
Anwesenheitsliste
Fehlmeldungen
Formular "Schlussmeldung an
BAMF"
Kurs ist abgeschlossen
Abbildung 4.10: Beispiele für die Rolle der verschiedenen Dokumentenarten in Prozessen
Prozessorientierte Ablage
67
In Abbildung 4.10 sind diese unterschiedlichen Dokumentenarten in den drei rechten Spalten
aufgeführt. Schauen Sie sich das Beispiel bitte genau an, denn die drei Begriffe spielen im
ganzen restlichen Buch eine zentrale Rolle.
Unsere Überlegungen werden zusammengefasst in folgender
Regel
Wir unterscheiden drei Kategorien von Dokumenten:
Vorgangsdokumente, d. h. Dokumente, die genau auf diesen einzelnen Vorgang bezogen
sind und auf keinen sonst;
Prozessdokumente, die für alle „ähnlich ablaufenden" Vorgänge innerhalb eines Prozesses immer wieder benötigt werden (als Standardbriefe, als Muster; als Checklisten oder
Dokumentvorlagen usw.);
Wissensdokumente, die keinem einzelnen Prozess zugeordnet werden können. Denn sie
werden für alle möglichen Prozesse des Unternehmens genutzt (Firmenprofil, Angebotskatalog, Preisliste, Kundendatenbank mit Adressen usw.). Darunter fallen auch sogenannte
Nachschlagewerke wie Lexika, Duden, Stadtpläne, Handbücher.48
Die im vorigen Abschnitt in Abbildung 4.8 dargestellte Ordnerstruktur bezog sich nur auf die
Vorgangsdokumente. Jetzt haben wir zwei neue Dokumentenarten kennengelernt, und diese
führen zu einer Erweiterung dieser Ordnerstruktur.
Für die Prozessdokumente werden Unterordner unterhalb jedes Prozessordners angelegt.
Der Name dieser Unterordner wird in Klammern eingefügt:
(Prozessdokumente)
Der Sinn dieser Klammerung besteht einfach darin, dass für Windows das Zeichen „(“ vor
jedem Buchstaben und vor jeder Ziffer steht: Der Ordner mit den Prozessdokumenten ist
so immer der erste Unterordner in einem Prozessordner – oberhalb der Vorgangsordner.
Dort findet man immer diejenigen Formulare, Musterdateien und Checklisten, die man für
die Arbeit in einem Prozess braucht.
Für die Wissensdokumente werden eigene Aktenzeichen angelegt. Das heißt, auf der obersten Ebene der Windows-Hierarchie gibt es nicht nur Aktenzeichen, die zu Prozessen gehören, sondern noch weitere, die Wissensdokumente enthalten. Denn Wissensdokumente
können ja eben keinem Prozess eindeutig zugeordnet werden und müssen deshalb einen
eigenen Platz erhalten.
48
Siehe im Kapitel 12 „Wissensdokumente“.
68
Teil A: Grundlagen
10
11
12
13
14
15
16
90
Kurse planen
Kurskatalog und Kursflyer"Klammerordner"
drucken
für die
Werbung betreiben
Prozessdokumente
Kursanmeldungen entgegennehmen
Kurse durchführen
(Prozessdokumente)
Business-Englisch
Deutsch für Ausländer
Englisch Anfänger
Französisch Fortgeschrittene
gesonderte Aktenzeichen für
usw.
Wissensdokumente
Kurse abrechnen
Kurse evaluieren
Wissensdokumente
Abbildung 4.11: Die Ordnerstruktur wird ergänzt für Prozess- und Wissensdokumente
Die Ordner mit den Wissensdokumenten kann man intern natürlich nicht mit Hilfe von Vorgangsordnern untergliedern, denn Wissensdokumente haben ja mit Prozessen und Vorgängen
direkt nichts zu tun. Die sinnvolle Ordnung von Wissensdokumenten ist nicht einfach und
sozusagen „ein Kapitel für sich“. In unserem Buch ist es das Kapitel 11.
externes Dokument geht
ein
(per Post, Fax,
E-Mail …)
internes Dok ument wird
neu erzeugt
(mit Word, Excel,
PowerPoint …)
Ist es ein
Wissensdokument?
Ist es ein
Prozessdokument?
Ablage im
zugehörigen
Wissensordner
(besondere
Aktenzeichen)
Ablage im
zugehörigen
Prozessordner,
Unterordner
(Prozessdokumente)
Ist es ein
Vorgangsdokument?
gehört es
zu einem
neuen
Vorgang?
gehört es zu
einem
bestehenden
Vorgang?
neuen Vorgangsordner
anlegen
Abbildung 4.12: Vorgehensschema bei Ablage eines neuen Dokuments
Dokument im
Vorgangsordner
ablegen
Prozessorientierte Ablage
4.5
69
Prozessnahe Wissensdokumente
(„Informationspools“)
Bestimmte Dokumente haben eine besondere Stellung in Prozessen – sie befinden sich quasi
zwischen Prozess- und Wissensdokumenten.49 Es sind meistens elektronische Dokumente
(Excel-Tabellen, Access-Datenbanken usw.), die Wissen für ganz verschiedene Vorgänge und
Prozesse bereitstellen und wiederum aus diesen Vorgängen und Prozessen gespeist werden.50
Ein Beispiel zeigt die Abbildung 4.13. Ein Reiseunternehmen plant, für seine nächste Busreise einen Newsletter und/oder einen Werbebrief an potenziell interessierte Kunden zu verschicken. Dazu entnimmt er seiner Kundendatenbank eine Liste aller Kunden, die in den letzten
zwei Jahren schon einmal an einer Reise ähnlicher Kategorie teilgenommen haben. Am Ende
der neuen Reise werden entsprechende Informationen über die positiven und negativen Antworten der angeschriebenen Interessenten wieder in die Datenbank eingetragen – für künftige
Verwendungen.
Diese Art von Dokumenten bezeichnen wir als Informationspool.
Die Kundendatenbank des Reiseanbieters ist aber nicht auf einen bestimmten Prozess („Werbung für Busreisen“) beschränkt, sondern enthält auch Informationen, die in anderen Prozessen benötigt werden, z. B. bei der Rechnungsstellung usw. Die Kundendatenbank ist also
prozessübergreifend und bildet deshalb ein (aktives) Wissensdokument.
Eine ganz wichtige weitere Art eines Informationspools stellen die Personalakten dar. Hier
werden alle Informationen über eine/n Mitarbeiter/in aus ganz verschiedenen Prozessen (Einstellung, Versetzung, Beförderung, Abmahnung, Entlassung ...) zusammengestellt – aber
nicht alle Vorgangsdokumente, sondern nur die jeweiligen relevanten Ergebnisse (Arbeitsvertrag, Abmahnungen ...).
49
Ablagetechnisch werden sie wie Wissensdokumente behandelt, d.h. sie werden unter den Wissensaktenzeichen abgelegt.
50 Häufig ist die Funktion dieser Dokumente auch in Fachanwendungen (z. B. Warenwirtschaftssysteme)
ganz oder teilweise integriert.
70
Teil A: Grundlagen
Arbeitsablaufgrafik mit Informationsspeicher
Unternehmen:
Reiseunternehmen Berg & Tal
Stand:
18. April 2007
Prozess:
Teilprozess:
Tätigkeiten
2
Eigene Busreisen organisieren
2.2
Werbung für Busreisen
Wissensspeicher
Werbung für Busreise
beginnt
Liste potenziell
interessierter Kunden
erstellen
Entnahme aus dem
Wissensspeicher
Kundendatenbank
Werbebriefe verschicken
Rückmeldungen
entgegennehmen
Teilnehmer und NichtTeilnehmer in Datenbank
vermerken
Werbung für Busreise
abgeschlossen
Kundendatenbank
Füllen des
Wissensspeichers
Abbildung 4.13: Beispiel für einen Informationspool
Zusammenfassung
Unter Prozess versteht man eine Kette von Tätigkeiten, an deren Ende ein nützliches Ergebnis für einen Abnehmer (meist ein Kunde) steht. Am Anfang einer solchen Kette steht
immer ein Auslöser (meist ein Kundenauftrag).
Als Vorgang bezeichnet man eine konkrete Durchführung eines Prozesses.
Man unterscheidet externe Prozesse (auf äußere Kunden ausgerichtet) und interne Prozesse (dienen dem Funktionieren der eigenen Organisation).
Prozessorientierte Ablage
71
Nach dem Prozessorientierten Ablagesystem (PAS) werden Dokumente nach Prozessen
(führendes Merkmal) und Vorgängen (sekundäres Merkmal) geordnet.
Die Dokumente, die im Verlaufe eines Vorgangs erstellt oder empfangen oder weiterbearbeitet werden, unterteilt man in drei Kategorien:
Vorgangsdokumente,
Prozessdokumente und
Wissensdokumente.
Andere Ablagesysteme
73
„Man entdeckt keine neuen Erdteile,
ohne den Mut zu haben,
alle Küsten aus den Augen zu verlieren.“
André Gide
5.
Andere Ablagesysteme
5.1
Ablagesysteme auf dem Markt
Es gibt mehrere Unternehmen, die sogenannte „Ablagesysteme/Registraturarten“ anbieten.
Darunter werden aber vor allem verschiedene sächliche Aufbewahrungsformen (Stehordner
oder Hängeordner, gelochte oder ungelochte Dokumente, Stand- oder Rollregale usw.) verstanden.
Diese Systeme sind oft auch sehr gut und zeitsparend organisiert. Meistens geben sie aber
keinen Aufschluss darüber, in welcher Reihenfolge und nach welchem logischen System die
Dokumente aufzubewahren sind. Wenn dem Kunden dazu überhaupt Unterstützung gewährt
wird, dann meistens in Form von „Musteraktenplänen“, die aber ausschließlich gegenstandsorientiert sind. Prozessorientierte Systeme sind uns nicht bekannt.
5.2
Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage
Als Schlagwortablage bezeichnet man Ablageordnungen, die den „Gegenstand“ der Dokumente zum führenden Merkmal machen.51
Wenn Sie „Einzelkämpfer“ sind, d. h. nicht im Team arbeiten, kann die Schlagwortablage
eventuell für Sie ausreichen. Auch für kleine Teams mit sehr wenigen internen Prozessen
kann dies der Fall sein.
Unter „Schlagwortablage“ versteht man eine Ablage, bei der eine ad hoc gefundene Bezeichnung auf den Ordnerrücken geschrieben wird. Man erhält dann Bezeichnungen wie „Beschaffungen Büromaterial“, „Maschinenwartung“ oder „Steuererklärungen“. Es ist die spontane
Art der Ablageordnung.
51
Vgl. Abschnitt 3.2.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_6, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
74
Teil A: Grundlagen
Als Faustregel gilt: Eine Menge von maximal 20 – 25 Ordnern ist noch mit dieser Methode
zu verwalten.
Bewerbungen
Chefzimmer Stahlschrank
33/grün/Personal
Personal/
Chefzimmer Stahlschrank
ausgeschieden
Personalakten Sekretariat Sideboard 1
34/grün/Personal
Angebote
Sekretariat
Einkauf
Sekretariat
Controlling
Sekretariat
sortiert nach Namen
Schrank 1, oben 41/blau/
links
sortiert A – Z
Schrank 2 oben 42/blau/Einkauf
rechts
Schrank 2, unten 51/rot/Controlling
rechts
Abbildung 5.1: Auszug aus einer typischen Schlagwortablage
5.3
Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“
Wenn die Anzahl der Ordner größer wird, stößt die Methode der Schlagwortablage schnell an
ihre Grenzen. Angenommen, Sie wollen aus dem bisherigen Ordner „Steuern“ zwei machen:
einen für Körperschaft- und einen für Umsatzsteuer. Wenn Sie dann einen Ordner mit „Körperschaftsteuererklärung“ beschriften und einen anderen mit „Umsatzsteuererklärungen“,
dann werden beide Ordner weit voneinander entfernt stehen. Denn die Ordner müssen Sie
alphabetisch sortieren.52
Schon früh ist man deshalb dazu übergegangen, vor das Stichwort eine Nummer zu setzen, so
dass „ähnliche Themen“ die gleiche Nummer erhalten. Wenn zum Beispiel der Themenkomplex „Steuern, Bilanzen, Wirtschaftsprüfungen“ bei Ihnen die Nummer 8 erhält, lauten Ihre
Ordnerbeschriftungen
8 Körperschaftsteuererklärung
8 Umsatzsteuererklärungen
und schon stehen beide Ordner wieder nahe beieinander.
52
Elektronische Ordner, z. B. im Betriebssystem Windows, werden automatisch nach dem Alphabet sortiert.
Will man nicht zwei ganz verschiedene Ordnungen für Papier- und EDV-Dokumente zulassen, ist diese
Sortierweise auch für die Papierordner zwingend.
Andere Ablagesysteme
75
Damit sind Sie aber schon bei einem einfachen Aktenplan.53
Aktenpläne sind nicht sehr beliebt, weil sie das Problem der eindeutigen Ordnung von Dokumenten nicht zu lösen scheinen. Zu 90 Prozent hängt das aber damit zusammen, dass eine
Organisation versucht, mittels des Aktenplans ihre Dokumente nach dem Merkmal „Gegenstand“ zu ordnen.
3 – Personal- und Sozialwesen
3-0 Arbeitsrecht, Tarife
3-1 Gesetzliche soziale Aufwendungen
3-2 Freiwillige soziale Einrichtungen
3-3 Personalbeschaffung und –einstellung
3-30 Personalanforderung, Stellenprofile
3-31 Stellenausschreibungen
3-31-0 Inserate, eigene
3-31-1 Inserate, fremde
3-32 Bewerbungen, soweit nicht Einstellungen
3-33 Personalberater
3-34 Beurteilung Bewerber
3-34-0 Tests
3-34-1 Gutachten
3-35 Arbeitsamt
3-36 Leiharbeitskräfte
3-4 Personalakten
3-5 Lohn, Gehalt, Abrechnung, Steuern
3-6 Personalvertretung
3-7 Ausbildung
Abbildung 5.2: Auszug aus einem gegenstandsorientierten Musteraktenplan
Abbildung 5.2 zeigt einen Ausschnitt aus einem derartigen Aktenplan.54. Dabei haben wir das
Aktenzeichen 3-3 vollständig aufgeblättert, um einen besseren Eindruck zu geben.
Überlegen Sie sich einmal konkret, wie die Dokumente zum Vorgang „Einstellung eines
neuen Mitarbeiters“ nach diesem Schema abgelegt werden sollen:
Das Stellenprofil sollen Sie in den Ordner 3-30 legen.
Die Zeitungsanzeige mit der Stellenausschreibung kommt nach 3-31, wobei da auf einmal
noch zwei Unterordner auftauchen: „eigene Inserate“ und „fremde“. Was ist mit fremden
Inseraten gemeint? Vielleicht Annoncen von Stellensuchenden? Warum muss man dafür
zwei Ordner anlegen?
Die eingehenden Bewerbungen kommen in den Ordner 3-32.
53
54
Siehe die Definition des Aktenplans in Abschnitt 4.3.
Es handelt sich um den Musteraktenplan von Leitz.
76
Teil A: Grundlagen
Dann kommt ein Personalberater. Er kriegt auch einen Ordner. Was dort aber abgelegt
werden soll, ist unklar. Denn Tests und Gutachten kommen ja unter 3-34.
Dann beurteilen Sie die Bewerber. Wenn der Bewerber A einen Test absolviert, kommt das
Ergebnis unter 3-34-0. Machen Sie noch ein Gutachten über ihn (gibt es so etwas?), dann
ab in den Ordner 3-34-1.
Das Arbeitsamt wird unter 3-35 abgelegt. Und wenn die Firma auf der Website der Bundesagentur die Stellenanzeige veröffentlicht – kommt die dann unter 3-31 oder unter 3-35?
Es fällt auf, dass bei diesem Aktenplan die Aktenzeichen oft nicht klar gegeneinander abgegrenzt sind: Es ist kein „führendes Merkmal“ sichtbar.
Vor allem aber werden zusammengehörige Vorgänge völlig zerrissen: Wenn sich der Personalchef einen Überblick über den aktuellen Stand einer Stellenbesetzung verschaffen will,
muss er in fünf oder sechs Ordnern suchen.
Dass sich Aktenpläne in Deutschland außerhalb der öffentlichen Verwaltung keiner großen
Beliebtheit erfreuen, hat sicher eine seiner Ursachen in der Unausgegorenheit der vorhandenen Muster.
5.4
Die amerikanische Ablagestruktur
Prozessschritt
Beispiele für Dokument(e)
A
Kundenanfrage
Anfragebrief, -fax oder -E-Mail
-
Vorgangsnummer vergeben
Excel-Tabelle mit Vorgängen
B
Kalkulation durchführen
Stückliste, Materialpreisliste, Liste der Verrechnungssätze usw.
Excel-Tabelle mit Kalkulation
C
Angebot versenden
Angebot
D
Kunde erteilt Auftrag
Auftragsbrief, -fax oder -E-Mail
-
Auftragsbestätigung versenden
Auftragsbestätigung
E
Material überprüfen, evtl. Teile bei
Lieferanten bestellen
Teilaufträge mit Stückliste
F
bestellte Ware produzieren
interner Auftrag
G
Ware versenden
Lieferschein
H
Rechnung versenden
Rechnung
Abbildung 5.3: Ordnung nach Prozessschritten
Andere Ablagesysteme
77
Es gibt auch Ablagesysteme, die weder gegenstands- noch prozessorientiert sind. Das amerikanische System funktioniert folgendermaßen:
Beispiel
In einem Unternehmen werde ein durchschnittlicher Auftrag in den Schritten abgewickelt,
wie sie in Abbildung 5.3 dargestellt sind.
In diesem Fall werden acht Ordner angelegt:
Ordner A
Kundenanfragen
Ordner B
Kalkulationen
Ordner C
Angebote
Ordner D
Kundenaufträge
Ordner E
Einzelbestellungen bei Lieferanten
Ordner F
Interne Aufträge
Ordner G
Lieferscheine
Ordner H
Rechnungen
Innerhalb jedes Ordners werden die entsprechenden Dokumente nach der Vorgangsnummer abgelegt.
Diese Methode hat zur Folge, dass alle Kalkulationen schnell zugriffig sind, z. B. wenn es
darum geht, sie untereinander zu vergleichen oder auf Rechenfehler zu prüfen. Aber der
Überblick über einen einzelnen Vorgang – z. B. eine Prüfung der Form
„Wie steht es denn mit Auftrag Nummer 2010-123?“
fällt schwer, weil die entsprechenden Dokumente auf acht Ordner verteilt sind. Das Problem,
das im vorigen Abschnitt beim Leitz-Musteraktenplan auftrat, findet sich hier auch wieder.
Vor allem aber: Was ist mit anderen Vorgängen, vor allem im Bereich der Unterstützungsprozesse? Eine Steuererklärung abzugeben oder einen Controlling-Quartalsbericht zu erstellen,
umfasst ganz andere Schritte als die obigen. Wie sieht dort die Ordnerstruktur aus?
Das amerikanische System ist entstanden in Verwaltungen von Unternehmen, die stark funktional gegliedert waren: ein Mitarbeiter ist zuständig für Kundenkontakte, ein zweiter erstellt
die Kalkulationen, ein anderer wickelt die internen Aufträge ab usw. Und jeder dieser Mitarbeiter hat „seinen“ Ordner an „seinem“ Arbeitsplatz. Auf diese Situation ist es beschränkt –
und auch dort eher umständlich. Für die Dokumentenordnung im Bereich der internen Prozesse ist es nicht geeignet.
78
Teil A: Grundlagen
5.5
Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems
Es gibt nicht das ideale Ablagesystem. Jede Klassifikation bedeutet die Festlegung eines
führenden Merkmals, und damit werden andere Merkmale in die Rolle von Statisten in der
zweiten oder dritten Reihe gedrängt. Mit dieser Komplexitätsreduktion sind immer auch
Einschränkungen in der schnellen Zugriffigkeit der Dokumente verbunden.
Auch das Prozessorientierte Ablagesystem (PAS) stellt eine Klassifikation dar und kann
deshalb die gesamte Komplexität einer mehrdimensionalen Matrixordnung nicht widerspiegeln. Im Vergleich zu anderen Klassifikationen, die wir in den vorigen Abschnitten dargestellt
haben, weist es aber deutliche Vorteile auf:
1. Der innere, sachlogische Zusammenhang eines Vorgangs bleibt erhalten. Gründe, die zu
bestimmten Entscheidungen geführt haben, werden leichter transparent.
2. Der jeweilige Stand eines noch nicht abgeschlossenen Vorgangs ist sofort ersichtlich. Man
kann auch nach „nicht vorhandenen Dokumenten“ suchen. Wenn man in einen Vorgangsordner schaut und die Auftragsbestätigung an den Kunden Herrn Müllerschön ist dort
noch nicht abgelegt, dann heißt das: Das Dokument ist noch nicht rausgegangen. (Also
muss man es schnell erledigen.) Bei anderen Systemen ist es viel aufwändiger zu entscheiden, ob ein Dokument wirklich nicht existiert.
3. Das „Abschreiben“ wird gefördert: Wenn ein Vorgang seltener vorkommt (z. B. „Jahressteuererklärung erstellen“), kann man einfach in den letzten derartigen Vorgang schauen,
wie man es beim letzten Mal macht hat. Die Einweisung neuer Kollegen, von Vertretungs- und Aushilfskräften wird erleichtert.
4. Die Komplexität der Ablage wird verringert. Sie werden feststellen, dass es viel weniger
Prozesse in einer Organisation gibt als Gegenstände, mit denen man sich beschäftigt. Den
Mitarbeitern im Team fällt es leichter, eine gemeinsame Sprache zu finden.
5. Die Vernichtung von Dokumenten mit geringerer Wertigkeitsstufe55 wird Teil des Prozesses selbst. Ist ein Vorgang abgeschlossen, so können alle Dokumente entfernt werden, die
nur Tages- oder Prüfwert haben: E-Mails mit Terminvereinbarungen, viele Gesprächsnotizen usw.
6. Durch die klare Abgrenzung zwischen Vorgangs- und Prozessdokumenten kann die Überarbeitung und Vervollkommnung der Prozessdokumente ebenfalls in die Routinearbeit
eingebaut werden. Immer wenn ein Vorgang abgeschlossen wird, wird noch einmal überprüft, ob die Prozessdokumente (z. B. Formulare, Checklisten, Vordrucke) ausreichend
waren, oder ob sie der Verbesserung bedürfen.
55
Vgl. Kapitel 1.2 „Wertigkeitsstufen“.
Andere Ablagesysteme
79
7. Schließlich wird die Kopienflut eingeschränkt: In der Prozessbeschreibung kann klar
geregelt werden, wer für die Ablage aller Dokumente eines Vorgangs verantwortlich ist.
Wenn jeder Mitarbeiter im Team Zugriff auf die Ablage des Kollegen hat, und dies nicht
nur theoretisch, sondern – wegen der transparenten Systematik – auch praktisch, entfällt
die Notwendigkeit des „Sicherheitskopierens“.
Zusammenfassung
In der Praxis finden verschiedene Ablagesystematiken Anwendung:
die Schlagwortablage
gegenstandsorientierte Aktenpläne
das amerikanische System.
Nach unserer Erfahrung weist der prozessorientierte Aktenplan, der nach Bedarf durch
Dokumentationsverfahren im Bereich der Wissensdokumente ergänzt wird, deutliche Vorteile gegenüber den anderen Ordnungsstrukturen auf.
Andere Ablagesysteme
81
Teil B: Der organisationsspezifische
Aktenplan
Die Grundlagen der Dokumentenordnung haben Sie sich jetzt erarbeitet. Die Theorie ist
erledigt – jetzt können Sie doch eigentlich mit Ihrem Team die Ärmel hochkrempeln. Aber ...
Ganz so schnell geht es nicht. Noch eine Aufgabe kommt auf Sie zu, und zwar die organisatorisch entscheidende Herausforderung: der Entwurf eines Ordnungssystems für Ihr Team.
Das ist Thema der folgenden Kapitel.
Musteraktenplan
83
„Eine vollkommene Ordnung
wäre der Ruin allen Fortschritts
und Vergnügens.“
Robert Musil
6. Musteraktenplan
6.1
Beispiel für einen Aktenplan
Aktenzeichen
Bezeichnung
Dok.art
Prozessart
Erläuterungen / Abgrenzungen
0
00
00-1
00-2
Strategische Prozesse
Strategische Wissensdokumente des Unternehmens
Gesellsch aftsvertrag
Aktuelle Verfassung
W
S
alle grund legenden normati ven Vorgaben, wi e
Rechtlic he Vorschriften
W
S
01
01-0
Strategische Ausrichtung der Organisation entwickeln
z. B. Leitbild, Visio n, Mission, Umweltleitlinien
Aktuelle strategische
W
S
usw.
Ausrichtung
Ideen, sowe it sie außerha lb des Betrieblichen
Ideen sammeln und prüfen
W
S
Gesellsch aftsrecht, Complia nce
01-1
01-2
01-3
02
02-0
02-1
02-2
02-3
02-4
03
03-1
Strategische Mark tanalysen
anstellen
Benchmarking durchführen
Ziele und Projekte definieren
Verabschiedeter Zielkatalog
Strategisches
Produktmanagement betreiben
Strategisches
Finanzmanagement betreiben
Strategisches
Personalmanagement betreiben
Strategische Projek te prüfen und
beschließen
Ziele kommunizieren
Corporate Identity
V
S
V
S
W
V
S
S
V
S
V
S
V
S
W
S
03-2
Internet-Auftritt
W
S
03-3
CI und Website pflegen
V
S
V
S
V
S
04
04-1
04-2
Strategische Projekte durchführen
Strategische Projek te der
Gesamtorganisation
Strategische Projek te der
Abteilungen
Vorschlagswesens anfal len
Abgrenzung zu d en Operativen Analysen in den
"Kernprozesse n"!
hier immer die a ktuellen Ergebn isse: Flyer,
Imagebroschüren …
hier immer die a ktuellen Ergebn isse: Sitemap mit
Inhalten
hier die einzelnen Vorgänge, in denen
Kommunikationsmittel entwickelt werden
Abbildung 6.1: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Strategische Prozesse 1“
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_7, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
84
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Wir stellen Ihnen einen prozessorientierten Musteraktenplan für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) vor.
Aktenzeichen
noch: 0
05
05-0
05-1
05-2
05-3
05-4
05-5
05-6
06
Bezeichnung
Dok.art
Strategische Prozesse
Jahresziele definieren und überwachen
Verabschiedete Jahresziele und
W
Berichte
Produktionsziele definieren
V
Finanzziele definieren
V
Stellenplanung betreiben
V
Berichtswesen, Controlling
V
Qualitätsaudits durchführen
Umweltaudits durchführen
Durchführung von Sitzungen
V
V
Prozessart
S
S
S
S
S
S
S
Erläuterungen / Abgrenzungen
z. B. aktuell gültiges Budget, Stellenplan,
Balanced Scorecard, Controlling-Berichte
Incl. Nachkalkulationen.
Evtl. weiter unterteilen nach dem
Erscheinungsrhythmus:
- Jahres- und Geschäftsberichte (Bilanz, GuV)
- Quartalsberichte
- Monatsberichte
incl. Kundenbefragungen
Hier nur Sitzungen von Gremien, die i.d.R.
prozessübergreifende Themen behandeln.
z. B. Vorstands- oder Aufsichtsratswahlen,
Personalratswahlen, Berufung in Gremien usw.
06-1
Bestellung von Gremien
V
S
06-2
06-3
06-4
06-5
Vorstandssitzungen
Aufsichtsratssitzungen
Sitzungen des Betriebsrats
Abteilungssitzungen
V
V
V
V
S
S
S
S
W
S
V
S
V
S
hier nur die Abwicklung der Mitgliedschaft
V
S
Z. B. die unvermeidlichen Weihnachtskarten
versenden.
07
07-0
07-1
07-2
07-3
Vernetzung betreiben
Wissensdokumente zu externen
Gremien und Verbänden
An Sitzungen externer Gremien
teilnehmen
Verbandsmitgliedschaften
pflegen
Externe Kontakte pflegen
z. B. jede Abteilungen hat MA-Sitzungen oder
Teambesprechungen etc.
Satzungen, Mitgliederlisten usw. von Gremien
und Verbänden wie IHK, BG.
Auch Verbandsmitteilungen usw.
Abbildung 6.2: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Strategische Prozesse 2“
Der Aktenplan mit seiner Nummernsystematik ähnelt auf den ersten Blick einem Kontenrahmen. Aber aufgepasst: Es gibt wesentliche Unterschiede zwischen einem Kontenrahmen und
einem Aktenplan! Ein Sachkontenrahmen ist immer gegenstandsorientiert, und unser Musteraktenplan weicht in einigen Punkten davon ab.
Beispiel 1
In vielen Kontenrahmen wird für jedes Darlehen ein Sachkonto vorgesehen, um die laufenden Zahlungen und den aktuellen Restwert des Darlehens jederzeit überprüfen zu können. Aber im Aktenplan ist nicht für jedes Darlehen ein Aktenzeichen vorhanden. Vielmehr
wird hier in den allermeisten Fällen ein einzelnes Aktenzeichen wie 41-2 ausreichen, weil
Musteraktenplan
85
der Umfang des Schriftverkehrs hier meist sehr gering ist. Und man wird nur für jedes Darlehen eine Teilakte vorsehen, d. h. im Darlehensordner durch Registereinlagen voneinander trennen.
Aktenzeichen
Bezeichnung
Dok.art
Prozessart
V
K
1
11
11-1
Kernprozesse
Produkte entwickeln
Markt analysieren
11-2
12
12-1
Produkte entwickeln
Produkte vertreiben
Kunden akquirieren
V
K
V,W
K
12-2
Angebote erstellen
V
K
12-3
Verträge abschließen
V
K
13
13-1
13-2
13-3
Produkte herstellen
Produkte herstellen
Produkte versenden
Rechnungen erstellen
V
V
V
K
K
K
14
14-1
14-2
2
21
21-1
21-2
After-Sales-Service
Kunden betreuen
Reklamationen bearbeiten
Leistungsnahe Beschaffung
Maschinen beschaffen
Spezifikation beschreiben
Lieferanten auswählen und
freigeben
V
V
K
K
V
V,W
K
K
V
K
V
V
K
K
V
W
V
K
K
K
21-3
22
22-1
22-2
22-3
23
24
Maschine bestellen,
bereitstellen, bezahlen
Maschinen instand halten
Wartungsplan erstellen
Ersatz-/ Verschleißteile
bestellen,
Reparaturen vornehmen
Wartungs--unterlagen
Maschinenunterlagen
Verbrauchsgüter für die
Produktion beschaffen
Erläuterungen / Abgrenzungen
Operative An alysen in Abgrenzung zu den
Strategischen Marktanalysen in der
Prozessgruppe "Strategische Prozesse".
incl. Kund endatenbank, soweit vom Adressarchiv
unterschi eden.
Sofern es sich nich um einen einheitli chen
Prozess zusammen mit d er Produktherste llung
handelt.
Ob es sich hierbei um einen eigenen Prozess
neben "Angebote erstellen" handelt, ist auch
eine funktionale Frage: Gi bt es einen Justiziar,
dessen Au fgabe dieser Prozess darstellt?
Die Eingangsüberwachung a ber erfolgt unte n in
der Prozessgruppe "Finanzprozesse" unter
"Zah lungen überwachen"
incl. Lie ferantendatenb ank
enthält au ch: Einzu gsermächtigungen,
Sonderregelungen, aktuel le Infos
Z. B. Rohstoffe, Produkte von Zulieferfirmen usw.
- Dieser Haup tprozess wu rde hier nicht weiter
unterteilt, da sehr unternehmensspezifisch.
Abbildung 6.3: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Kernprozesse“
Beispiel 2
Die Maschinen werden nicht mit den Gebäuden zu einer Gruppe zusammengefasst. Das
ist in Kontenrahmen oft der Fall, weil die Abschreibungsregeln ähnlich sind. Unter Pro-
86
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
zessgesichtspunkten aber überwiegen die Unterschiede, und die Maschinen, ihre Anschaffung, Wartung und Reparatur, werden den Kernprozessen zugeordnet.
Aktenzeichen
3
30
Bezeichnung
Dok.art
Prozessart
Organisationsentwicklung
Operative Wissensdokumente der Organisation
Erläuterungen / Abgrenzungen
Sofern sich die operativen Wissensdokumente
auf einzelne Prozesse beziehen (z. B. Formulare,
Checklisten usw.), werden sie dort in den
Prozessordnern ("Klammerordnern") abgelegt.
Ausnahme: Prozessbeschreibungen kommen ins
QM-Han dbuch.
30-1
Gültige Dokumente zur
Aufbauorganisation
W
K
Z. B. Organigra mm, Geschäftsverteil ungsplan,
Stellenbeschreibungen, interne Vollmach ten.
Hier immer nur das aktuell gülti ge Dokument im
pdf-Format.
30-2
Gültige Dokumente zur
Ablauforganisation
W
K
Z. B. Arbeitsanweisungen,
Dienstvereinbarungen, Richtlinien, sowe it
prozessübergreifend.
Auch das QM-Handbuch und diese r Aktenplan.
Zentrale Informationspools
Organisation entwickeln
Aufbauorganisation entwickeln
W
K
Z. B. ze ntrales Adressarchiv.
V
S
Jeweils nur das Ergebnis wird unter "Gültige
Dokumente zur Aufbauorganisation" eingestellt.
31-2
Ablauforganisation entwickeln
V
S
Auch Prozessoptimierun gen.
Jeweils nur das Ergebnis wird zum jeweiligen
Prozess unter die Prozessdoku mente oder hier
unter "Gültige Dokumente zur
Ablauforgan isation" eingestell t.
31-3
31-4
Interne Revision durchführen
Mitarbeiterbefragungen
durchführen
Betriebliches Vorschlagswesen
V
V
S
U
V
S
30-3
31
31-1
31-5
Informelle Id een siehe unter "Ideen sammeln und
prüfen"
Abbildung 6.4: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 1“
Umgekehrt werden im prozessorientierten Aktenplan Dinge auseinandergehalten, die in gegenstandsorientierter Betrachtungsweise zusammengefasst würden.
Beispiel
Es gibt zwei Aktenzeichen für die Weiterbildung der Mitarbeiter, nämlich
62-5
Externe Fortbildungen anbieten
62-6
Interne Fortbildungen organisieren.
Musteraktenplan
87
Einfach weil die Abläufe, um eine interne Schulung für eine Gruppe von Mitarbeitern zu organisieren, völlig andere sind als die, wenn Seminare für Mitarbeiter bei externen Anbietern gebucht werden.
Aktenzeichen
Bezeichnung
4
40
Finanz- und Rechnungswesen
Wissensdokumente der FiBu
41
41-1
Bankverbindungen pflegen
Konten errichten
41-2
41-3
42
42-1
Darlehen aufnehmen
Kontoauszüge
Steuern
Steuern abführen
42-2
42-3
42-4
43
43-0
Belege Kreditoren
Belege Debitoren
Kassenbücher
Internes Rechnungswesen
FiBu-Listen
43-1
Zahlungen überwachen
Dok.art
Prozessart
W
U
Gesetze, Mitteilungen des Steuerberaters.
Auch intern e WiDoks, z. B. Kontenl iste des
Unternehmens.
V, W
U
Vollmachten siehe unter "Gültige Dokume nte zur
Aufbauorga nisation"
V, W
W
U
U
V
U
W
W
W
V
W
U
U
U
U
U
V
U
Erläuterungen / Abgrenzungen
Einkommen-, Umsatz-, Gewerbe-, Lohn -,
Grundsteuer.
Kfz-Steuer siehe unter "Fuhrpark".
Oft liefern Bu chhaltungspro gramme Listen, die
hier abgel egt werden könn en.
Incl. Offene-Posten-Liste der Debitoren,
Mahnungen schreiben oder
Teilzahlungen vereinbaren.
44
Inventur durchführen; Inventar
V,W
U
5
51
Gebäude und Fahrzeuge
Grundstücke und Gebäude
V,W
U
Sowohl Vorgangsdokumente (Kauf, Verkauf) wie
Wisse nsdokumente (Verträge,
Grundbuche inträge)
52
52-1
Gebäudeausstattung
Gebäudeausstattung beschaffen
und instandhalten
V
U
umfasst Strominstallationen, Wasser,
Telefonanlage, Heizungsanlage, Alarmanlage
W
U
Handbücher über Telefonan lage,
Heizun gsanlage usw.
V
U
V
U
W
V,W
U
U
V
V,W
W
U
U
V
V
U
U
52-2
52-3
52-4
53
53-0
53-1
53-2
54
54-0
54-1
54-2
Wissensdokumente zu
Installationen
Strom, Wasser, Heizung
beziehen
Telefonverträge schließen und
verwalten
Versicherungen
Gültige Versicherungspolicen
Versicherungen abschließen,
Versicherungsverträge
Schadensfälle abwickeln
Fuhrpark
Fahrzeugurkunden
Fahrzeuge beschaffen
Fahrzeuge warten und
reparieren
Telefonrechnungen verte ilen
Z. B. Haftpfli cht, Feuer, Einbru ch, Diebstahl,
Glas.
Fahrze ugbriefe, Wartungsunterlagen,
Handbücher
auch TÜV, ASU, KFZ-Steuer und KFZVersicherung
Abbildung 6.5: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 2“
Der Musteraktenplan weicht aber an einigen Stellen von der reinen Prozessorientierung ab.
Dies ist zum Beispiel bei allen Rechnungsbelegen der Fall.
88
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Dok.art
Prozessart
W
U
W
U
Akten sonstiger Mitarbeiter
Mitarbeiter auswählen und
einstellen
W
U
61-1
Anforderungsprofile und
Auswahlkriterien
W
U
61-2
61-3
Personal einstellen
Bewerberdatenbank
V
W
U
U
V
V
V
V
U
U
U
U
V
U
V
U
V
V
U
U
Z. B. Jubilare
Betriebsfeste, Weihna chtsfeiern,
Betriebsausflüge
V
U
Gehaltsabrechnungen, Stun denberechnun gen,
Meld. z. Sozialvers.
W
V
V
U
U
U
V
V
U
U
W
U
Aktenzeichen
6
60
60-0
60-1
60-2
61
62
62-1
62-2
62-3
62-4
62-5
62-6
62-7
62-8
63
63-1
63-2
63-3
63-4
63-5
63-6
64
64-0
64-1
64-2
64-3
65
Bezeichnung
Personal managen
Wissensdokumente Personal
Wissensdok umente
Personalrecht
Personalakten
Mitarbeiter entwickeln und
motivieren
Neue Mitarbeiter einführen
Mitarbeiter ausbilden
Mitarbeiter beurteilen
Maßnahmen der
Personalentwick lung
durc hführen
Externe Fortbildungen anbieten
Interne Fortbildungen
organisieren
Mitarbeiter ehren
Feiern durc hführen
Mitarbeiter betreuen
Lohn- und Gehaltsabrechnung
vornehmen
Lohnjournale, Buchungslisten
Mitarbeiter beraten
Ärztliche Untersuchungen
durc hführen
Kantine betreiben
Mitarbeiterzeitung herausgeben
Arbeitssicherheit entwickeln
und umsetzen
Wissensdok umente zur
Arbeitssicherheit
Arbeitssicherheitsrelevante
Ereignisse aufnehmen
Arbeitssicherheitsmaßnahmen
entwickeln
Arbeitssicherheit ums etzen
Arbeitsverhältnisse beenden
V
U
V
U
Erläuterungen / Abgrenzungen
Z. B. Tarifverträge, Gesetzestexte, Urteil e,
Kommentare. Auch eigene Leitsä tze der
Organisation
Für jeden Mitarbe iter eine Teilakte mit
Arbeitsvertrag, sonstige Vereinbarungen,
Abmahnungen ... (nach gesetzlichen
Vorschriften)
Z. B. freie Mitarbei ter, Praktikante n
Stellenpla nung erfolgt in der Gruppe der
Strategischen Prozesse unter "Stellenplanung
betreiben".
Kenntnisprofile und allgemeine Anforderungen,
die z.B. in Stellenan zeigen ge nannt werden
Durchführun g von Bewerbungsverfahren
Interessante, aber nicht eingestellte Bewerber
incl. Abmahnungen
Z. B. Workshops der Tea mentwicklung;
Supervision anbieten; Führungskräfte-Coaching
Z. B. Arbeitsunfälle auswerte n, aber auch
Begehungen der Arbeitsplä tze
z. B. Brandschutz, Werkschu tz,
Sicherheitshandbuch
Z. B. Begehu ngen der Arbeitsplätze
Abbildung 6.6: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 3“
Würde man Debitoren- oder Kreditorenbelege konsequent prozessorientiert ablegen, so würde eine Debitorenrechnung dem jeweiligen Geschäftsvorfall – in der Regel einem Auftrag –
zugeordnet, also in der Aktenzeichengruppe 1 abgelegt.
Musteraktenplan
Aktenzeichen
7
70
70-0
70-1
70-2
71
71-1
71-2
71-3
71-4
72
72-1
72-2
73
89
Bezeichnung
Dok.art
Ressourcen managen
Lieferanten auswählen und freigeben
Wissensdok umente zum
W
Lieferantenmanagement
Gültige Lieferantenverträge
W
Lieferanten auswählen und
freigeben
Verwaltungs-EDV
Wissensdok umente zu EDVHardware
Beschaffung von EDV-Hardware
Wissensdok umente zu EDVSoftware
Beschaffung von EDV-Software
Wissensbanken
Allgemeine
themenübergreifende
Wissensbank der Organisation
81
82
Fachzeitschriften
Ergebnisse von Fortbildungen
Erläuterungen / Abgrenzungen
U
Z. B. Qualitätsanforderungen
U
Hier alle Ve rträge, die einen einzelnen Vorgang
überschreiten.
Auch Rahmenverträge mit Steuerberater,
Wirtschaftsprüfern oder Jahresverträge mit
Büromittellie feranten.
Hier die Vorg änge des Abschließens von
Verträgen.
V
U
W
U
V
U
W
U
V
U
Beschaffung von Büroeinrichtung
Lieferantenkataloge
W
Beschaffung von
V
Büroeinrichtung
Beschaffung von Verbrauchsmaterial
8
80
Prozessart
U
U
Einzel-Az. nach Org anisationsbe darf.
W
S
W
W
U
U
Aber: zentrale Adressd atenbank unter 30-3.
Abbildung 6.7: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 4“ und zentrale
Wissensdokumente
Analog würde ein Kreditorenbeleg zu einem Beschaffungsvorgang gehören, also in der Regel
zur Aktenzeichengruppe 7.
Dem widersprechen aber gesetzliche Vorschriften aus dem Steuerrecht, die zwingend vorschreiben, Rechnungsbelege gesondert und nach Datum geordnet aufzubewahren. Aus diesem Grunde gibt es im Musteraktenplan die beiden Aktenzeichen
42-2 Belege Kreditoren
42-3 Belege Debitoren
und beide Ordner wurden in Spalte 3 des Aktenplans mit einem „W“ für Wissensdokumente
gekennzeichnet – sie stellen gewissermaßen einen Informationspool für interne oder externe
Wirtschaftsprüfungen und Steuerangelegenheiten dar.
90
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
6.2
Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans
Die genannten Unterschiede zwischen einem prozessorientierten und einem gegenstandsorientierten Aktenplan scheinen aber auf den ersten Blick nur Einzelfälle zu betreffen. Vielleicht
fällt außerdem noch auf, dass in den Aktenbezeichnungen Verben auftauchen und nicht nur
Substantive (zumindest substantivierte Verben wie „Beschaffung von Verbrauchsmaterial“
und nicht einfach „Verbrauchsmaterial“). Alles nicht so besonders gravierend.
In der Tat liegt der wichtigste Unterschied zwischen den beiden Arten von Aktenplänen nicht
in ihrer Oberflächenstruktur, sondern in der Art ihrer Anwendung. Die Mitarbeiter des Teams
müssen lernen, prozessorientiert zu denken – erst dann können sie auch den entsprechenden
Aktenplan sinnvoll anwenden.
Beispiel
Der Musteraktenplan enthält zwei Aktenzeichen zur Beschaffung im EDV-Bereich: Das Aktenzeichen 71-2 „Beschaffung von EDV-Hardware“ und 71-4 „Beschaffung von EDVSoftware“.
Schon die Tatsache, dass es diese beiden Aktenzeichen gibt, hat nichts mit der unterschiedlichen Beschaffenheit von Hard- und Software zu tun (das wäre ein gegenstandsorientierter Gesichtspunkt!), sondern ist im Umstand begründet, dass die Prozesse beider
Beschaffungsarten in der Regel ganz unterschiedlich ablaufen und ganz verschiedene
Fachkenntnisse benötigen.
Die EDV-Abteilung eines Unternehmens erhält jetzt den Auftrag, eine neue Serverfarm zu
beschaffen. Damit ist in der Regel auch der Übergang zu einer neuen Version des Betriebssystems verbunden. Mit der Hardware zusammen wird also Software geliefert, die installiert, abgenommen, dokumentiert und gewartet werden muss. Diese, die Software –
das Betriebssystem – betreffenden Teilvorgänge werden auch unter 71-2 abgelegt, nicht
unter 71-4. Denn sie gehören zum Prozess „Hardware beschaffen und installieren“ untrennbar hinzu.56
Es ist das Denken in Prozessen, das den Unterschied zwischen einer prozessorientierten und
einer gegenstandsorientierten Ablagestruktur ausmacht.57
56
Es empfiehlt sich natürlich, diese Regelung „Betriebssystem-Software wird unter 71-2 abgelegt“ in einem
Schlagwortverzeichnis zu dokumentieren. Vgl. dazu Abschnitt 2.3.2.
57 Ein weiteres Beispiel zur prozessorientierten Anwendung des Aktenplans finden Sie im Abschnitt 8.1.
Musteraktenplan
6.3
91
Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen
Wenn Sie den Sprung zum prozessorientierten Denken vollzogen haben, dann wissen Sie: Es
kann keinen allgemein gültigen Musteraktenplan geben!
Jedes Unternehmen, jede Organisation und Behörde muss ihre eigene Prozesslandkarte
zeichnen. Und diese wiederum ist Grundlage des jeweiligen Aktenplans. Der Musteraktenplan soll Ihnen lediglich eine Idee geben, auf welches Ziel Sie zusteuern.
Die Aufgabe wird in der DIN ISO 15489 als „Analyse der Geschäftsprozesse“ bezeichnet und
wie folgt beschrieben:
Analyse der Geschäftsprozesse nach DIN ISO 15489
Erhebung von Informationen aus bereits existierendem Schriftgut und durch Befragungen; Ermittlung und Dokumentierung aller geschäftlichen Aufgaben, Aktivitäten und Transaktionen
und Erstellung einer Hierarchie, d. h. eines Geschäftsklassifikationssystems bzw. eines Aktenplans, Ermittlung und Dokumentierung des Ablaufs der Geschäftsprozesse und der sie umfassenden Transaktionen.58
Das konkrete Vorgehen unterscheidet sich bei den Kernprozessen, den Unterstützungs- und
den strategischen Prozessen. Es ist Thema der folgenden drei Kapitel.
Allen Prozessarten gemeinsam aber ist eine Aufgabe: Sie müssen Ihren Aktenplan mit einem
Schlagwortverzeichnis unterfüttern.
6.4
Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis
erschließen
Auch ein prozessorientierter Aktenplan bleibt eine Klassifikationsmethode – zu deutsch ein
Schubladensystem. Das heißt, es wird immer wieder Zweifelsfälle geben, in denen Sie ein
Dokument diesem oder jenem Aktenzeichen zuordnen könnten.
Damit Sie in diesen Zweifelsfällen auch später beim Suchen noch wissen, wie Sie sich entschieden haben; und damit auch Kollegen wissen, wie Sie sich in diesem Fall entschieden
haben und sich daran orientieren können, sollten Sie ein Schlagwortverzeichnis führen. In
einem Schlagwortverzeichnis dokumentieren Sie ganz einfach Ihre Entscheidungen:
58
[DIN 15489-1], Abschnitt 8.4 b).
92
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Schlagwort
Einzugsermächtigungen
Kosten- und Leistungsrechnung
Kreditoren
AktenAkten-Bezeichnung
zeichen
70-2
Lieferanten auswählen und
freigeben
05-4
Berichtswesen, Controlling
70-2
Lieferanten auswählen und
freigeben
Abbildung 6.8: Schlagwortverzeichnis zur Ergänzung eines Aktenplans
Ein solches Verzeichnis dokumentiert darüber hinaus Ausnahmen vom Prinzip der Prozessorientierung, die Sie aus gesetzlichen Gründen zulassen müssen.
Es erspart Ihnen auch das lange Nachdenken in Zweifelsfällen: Wenn Ihre Entscheidung, die
Sie sowieso treffen müssen, dann im Schlagwortverzeichnis dokumentiert wird, dann braucht
sie auch nicht mehr die „100 %ig richtige“ zu sein: durch die Dokumentierung gewährleisten
Sie, dass Sie und Ihre Kollegen auch später die Dokumente noch finden.59
Zusammenfassung
Der Musteraktenplan unterscheidet sich durch seine Prozessorientierung grundsätzlich von
gegenstandsorientierten Ordnungssystemen (z. B. Kontenrahmen). Er muss aber aus
rechtlichen Gründen an einzelnen Stellen von der reinen Prozessorientierung abweichen.
Der Musteraktenplan kann nur als Beispiel dienen. Jede Organisation muss ihn an ihre
Bedürfnisse anpassen oder neu entwickeln.
Kein Aktenplan kommt ohne Zweifelsfälle aus. Deshalb muss er zusätzlich mit einem
Schlagwortverzeichnis erschlossen werden.
59
Zur Pflege des Aktenplans incl. Schlagwortverzeichnis können Sie kostenlos ein Excel-Tool bei den
Verfassern beziehen.
Kernprozesse ordnen
93
„Die Ordnung ist, wie auch der Hund,
der beste Freund des Menschen,
obwohl sie, ebenso wie der Hund,
gelegentlich auch beißt.“
José Saramago
7. Kernprozesse ordnen
7.1
Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse
Es gibt keinen Musteraktenplan. Für keinen Bereich gilt dies mehr als für die Kernprozesse.
Dazu sind die entsprechenden Prozesse zu spezifisch – sie charakterisieren ja gerade die
Kernkompetenzen eines Unternehmens. Jede Organisation muss sich diesen Bereich des
Aktenplans eigenständig erarbeiten.
Dabei treten in der Regel drei Fragen auf:
Wie erfolgt die Zuordnung der Aktenzeichen zu Prozessen? Werden Aktenzeichen nur auf
der Ebene der Hauptprozesse vergeben, oder erhält jeder Teilprozess sein eigenes Aktenzeichen?
Welche Namensregeln gelten für die Benennung eines einzelnen Vorgangs?
Reichen diese Festlegungen aus, um durchgängige Ordnung im Unternehmen zu organisieren, oder wird eine zusätzliche elektronische Unterstützung in Form eines DMS o. Ä.
benötigt?
7.2
Ordnung der Vorgangsdokumente in den
Kernprozessen
Diese Fragestellungen sollen – anstelle abstrakter Modelle – anhand von Beispielen erläutert
werden. Dabei gehen wir vorläufig davon aus, dass alle Dokumente in Papierform erstellt und
aufbewahrt werden.60
60
Die Ablage der EDV-Dokumente wurde in den Abschnitten 4.3 und 4.4 bereits an einem Beispiel dargestellt. Sie wird in Kapitel 11 genauer behandelt.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_8, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
94
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Beispiel B: Das Handelsunternehmen dentaPrompt
Das Handelsunternehmen dentaPrompt vertreibt Rohstoffe und Zubehör für Dentallabore an
Großhändler. Ein typischer Auftrag teilt sich in folgende Schritte auf:
Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
Prozess:
dentaPrompt
Auftragsabwicklung
Kundenanfrage geht ein
Angebotsnummer
vergeben
Angebot erstellen und
versenden
Kunde erteilt Auftrag
Ware zusammenstellen und
versenden
(incl. Lieferschein)
Rechnung erstellen und
versenden
Abbildung 7.1: Auftragsabwicklung bei dentaPrompt
Das Unternehmen hat nur einen einzigen Kernprozess. Im Aktenplan erhält dieser Prozess die
Bezeichnung
11
Aufträge abwickeln
Jeder einzelne Auftrag (= Vorgang) erhält eine laufende Nummer, die als führendes Merkmal
bei der Ablage innerhalb des Aktenzeichens 11 dient. D. h. es wird ein Ordner angelegt, dessen Rückenschild folgendermaßen gestaltet ist:
Kernprozesse ordnen
95
11
Aufträge
abwickeln
Auftragsnummer
10.000
- ______
Abbildung 7.2: Rückenschild eines Ordners bei dentaPrompt
Ist der Ordner fast voll61, wird das letzte Auftragsdatum dem Rückenschild handschriftlich
hinzugefügt und ein neuer Ordner begonnen:
11
11
Aufträge
abwickeln
Aufträge
abwickeln
Auftragsnummer
Auftragsnummer
w 2017
10.001
10.301
- 10.300
- ______
Abbildung 7.3: Anlage eines neuen Ordners bei dentaPrompt
Dabei wird zusätzlich auf dem Rückenschild des abgeschlossenen Ordners das Aussonderungsdatum vermerkt, hier in der Form „w 2017“, wenn am 31.12.2016 die Aufbewahrungsfrist für das am längsten aufzubewahrende Dokument im Ordner abgelaufen ist.
61
Z. B. wenn nicht mehr genügend Platz für 100 weitere Aufträge ist.
96
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Die Auftragsnummer kann deshalb als führendes Merkmal genommen werden, weil sie bei
fast allen Suchanfragen bekannt ist. Diese treten vor allem bei Rückfragen des Großhändlers
auf, der dann aber das Angebot und die zugehörige Auftragsnummer vorliegen hat. Die Sortierung ist zudem fast die gleiche wie die nach dem Eingangsdatum, so dass auch Suchvorgänge mit der Suchinformation „Auftragsdatum“ schnell durchgeführt werden können.
Nicht möglich hingegen oder mit einem sehr hohen Aufwand verbunden wären statistische
Auswertungen der Form
„Wie viele Aufträge haben wir vom Kunden Max Müller in den letzten Jahren erhalten,
wie war jeweils die Auftragssumme und welcher Trend ergibt sich?“
Um diese Art von Auswertungen zu erleichtern, müsste man als führendes Merkmal bei der
Ablage den Kunden wählen.62
Dann wären aber wieder Fragen der Art
„Wie viele Aufträge hatten wir insgesamt in 2005 bis 2007?“
erschwert. Das Dilemma entspringt einfach aus der Notwendigkeit, sich für ein führendes
Merkmal zu entscheiden. Und die Entscheidung für ein Merkmal ist immer mit Einschränkungen der Zugriffsmöglichkeiten bezüglich anderer Merkmale verbunden.63
Wenn dentaPrompt beim führenden Merkmal „Auftragsnummer“ bleibt, so kann es sich
sogar das Einheften von Reitern innerhalb des Papierordner sparen. Denn die Dokumente pro
einzelnem Vorgang sind so wenige und kommen in so fester Abfolge vor, dass der Aufwand
hierfür eingespart werden kann.
7.2.1
Beispiel C: Die Fahrradhandlung Rad & Tat
Das Unternehmen weist drei Kernprozesse aus:
P1
Fahrräder und Zubehör verkaufen
P2
Fahrräder reparieren
P3
Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren
Beim Prozess P1 bildet das Ereignis „Kunde betritt Geschäft“ den Auslöser und das Ereignis
„Kunde verlässt Geschäft mit gekauftem Fahrrad“ den Output. Im einfachsten Fall handelt es
sich um einen Sofortverkauf, für den keine Dokumente anfallen. Im komplizierteren und
heute immer häufigeren Fall entscheidet sich der Kunde für ein Grundmodell, das individuell
mit Zusatzbausteinen ausgerüstet wird. Der Prozessablauf gestaltet sich dann folgendermaßen:
62
63
Das macht den Ablageaufwand sehr viel höher und vervielfacht die Anzahl der benötigten Ordner.
Vgl. dazu Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“. Abhilfe verschafft nur eine Matrixordnung, die
aber der EDV-Unterstützung bedarf (vgl. Kapitel 20 „Ein Dokumentenmanagement-System einführen“).
Kernprozesse ordnen
Prozessschritt
97
Dokument(e)
1 Kundenwünsche aufnehmen
Auftragsformular
Auftrag mit Stückliste
2 Bestellung(en) bei Lieferanten vornehmen
Teilaufträge mit Stückliste
3 Werkstatt montiert fertiges Fahrrad
Auftrag mit Stückliste
interner Auftrag
4 Kunde nimmt Fahrrad ab und bezahlt
Lieferschein
Rechnung
Abbildung 7.4: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder verkaufen“
Die Fahrradhandlung tätigt im Jahr rund 3.000 Verkäufe, wobei sie die Warengruppen
Fahrräder
Zubehör
Kleidung
unterscheidet. Bei der Warengruppe „Zubehör“ werden fast immer die Prozessschritte 1, 2
und 4 nötig, bei der Warengruppe „Fahrräder“ zu ca. 30 %, bei der Warengruppe „Kleidung“
kommen nur in Ausnahmefällen Bestellungen und damit Dokumente vor. Insgesamt gibt es
knapp 600 Vorgänge pro Jahr, bei denen Dokumente anfallen.
Der Fahrradhändler weist dem Prozess P1 das Aktenzeichen 11 zu. Er muss sich jetzt für ein
„führendes Merkmal“ entscheiden, nach dem er die Einzelverkäufe (= Vorgänge) innerhalb
des Aktenzeichens 11 ordnen will. Theoretisch hat er dafür folgende Möglichkeiten:
a)
Auftragsdatum
b)
Kundenname
c)
selbst vergebene Auftragsnummer.
Die Entscheidung, welches dieser Merkmale sinnvoll ist, hängt von den Informationen ab, die
er normalerweise bei einem Suchvorgang zur Verfügung hat:
Wenn ein Kunde anruft, wie es mit seinem Auftrag steht, kennt dieser am Telefon sicherlich
das Merkmal b, aber an das Merkmal a kann er sich vielleicht nicht genau erinnern und das
Merkmal c findet er gerade nicht, weil er seine Auftragskopie nicht zur Hand hat.64
Erfolgt hingegen eine Rückfrage eines Lieferanten, so ist gerade der Kundenname unbekannt,
aber die Merkmale a und c liegen dem Lieferanten vor.
64
Im Unterschied zum Großhändler im Beispiel A, bei dem man davon ausgehen kann, dass er bei Rückfragen das Angebot von dentaPrompt vor Augen hat.
98
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
In diesem Dilemma entscheidet sich das Unternehmen dafür, den Kundennamen als führendes Merkmal zu wählen, da Kundenanfragen häufiger vorkommen als Lieferantenrückfragen
und die prompte Beantwortung der Kundenfragen Priorität hat.65
Ein einzelner Vorgang erhält also eine Bezeichnung der Form:
Kundenname
Auftragsdatum
wobei der Name das führende und das Auftragsdatum das sekundäre Merkmal darstellen.
Beispiele:
Adamek, Peter
2010-03-10
Buscher, Gerlinde
2010-01-15
Christ, Alexander
2010-02-18
usw.
Knapp 600 Vorgänge bedeuten weniger als 2.000 Dokumente. D. h. vier breite Papierordner
reichen aus, um diesen Dokumentenanfall eines Geschäftsjahres abzulegen.
11
11
11
11
Verkäufe
Verkäufe
Verkäufe
Verkäufe
Kunden+
Auftragsdatum
Kunden+
Auftragsdatum
Kunden+
Auftragsdatum
Kunden+
Auftragsdatum
2007
2007
2007
2007
A–F
G–K
L–R
S–Z
Abbildung 7.5: Struktur der Papierordner bei Rad & Tat
Es werden also Ordner angelegt, deren Rückenschilder schematisch die in Abbildung 7.5
gezeigte Form haben.
Gehen wir nun zum zweiten Prozess „P2 Fahrräder reparieren“ über. Die Prozessschritte
lauten hier:
65
Ein wirklicher Ausweg aus dem Dilemma ist wieder nur durch Übergang zu einer Matrixordnung möglich,
die aber der EDV-Unterstützung bedarf. Zur Matrixordnung siehe Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“.
Kernprozesse ordnen
99
Prozessschritt
Dokument(e)
1 Mängel des Fahrrades aufnehmen
Auftragsformular
Auftrag mit Stückliste
2 Ersatzteile bei Lieferanten bestellen
Teilaufträge mit Stückliste
3 Werkstatt führt Reparatur durch
Auftrag mit Stückliste
interner Auftrag
4 Kunde nimmt Reparatur ab und bezahlt
Lieferschein
Rechnung
Abbildung 7.6: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder reparieren“
Die Prozessschritte sind fast völlig identisch mit Prozess P1! Auch wenn es für den Kunden
natürlich einen riesigen Unterschied macht, ob er voller Vorfreude ein neues Fahrrad kauft
oder es missmutig und mit schlimmsten Befürchtungen bezüglich der Kosten in Reparatur
gibt – aus der Prozesssicht des Unternehmens sind diese Unterschiede nicht existent.
Also entscheidet sich das Unternehmen, seine Prozesslandkarte zu modifizieren und den
Aktenplan entsprechend anzupassen.
„Wenn die Abläufe zweier Prozesse identisch sind, dann sind die Prozesse identisch.“ Das ist
ein typischer Lehrsatz aus der Prozesstheorie, den Rad & Tat hier anwendet. Seine neue Prozesslandkarte sieht folgendermaßen aus:
P1
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
P2
Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren
Die Vorgangsbezeichnung beim Prozess P1 wird um ein nachgestelltes K oder R erweitert, je
nachdem es sich um einen Kauf oder eine Reparatur handelt:
Adamek, Peter
2010-03-10 (K)
Buscher, Gerlinde
2010-01-15 (R)
usw.
Jetzt hat Rad & Tat Zeit, seinen zweiten Prozess „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ zu betrachten.
Dieser Prozess gliedert sich in die folgenden Einzeltätigkeiten:
100
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Prozessschritt
Vorgangsdokumente
1 „Es ist wieder ein Vierteljahr verstrichen“
2 Anfrage bei Tourenführern, wer die Tour durchführen möchte.
Abschluss eines Honorarvertrages
3 Anfrage bei einem Etappenrasthof nach Konditionen für Übernachtung +
Essen für 20 Teilnehmer
4 Preis für Eventteilnehmer
kalkulieren
5 Werbung: Handzettel
drucken und auslegen;
Mitteilung an örtliche Presse; Newsletter an Kunden
6 Anmeldungen entgegennehmen
7 wenn nach 14 Tagen
nicht genügend Teilnehmer: Zusatzwerbung in
Presse schalten
8 wenn genügend Teilnehmer: Routeninformationen
an TN versenden
9 Tour wird durchgeführt
10 Tour den TN berechnen
11 TN sind zufrieden
vorhandener Eintrag in der
Wiedervorlage
E-Mails an mögliche Tourenführer und deren
Antwort-E-Mails
Honorarvertrag mit 1 Tourenführer
Briefe oder E-Mails oder
Telefonnotizen mit diversen
Rasthöfen
Excel-Tabelle
mit Kalkulation
Handzettel
Pressemitteilung
Newsletter
E-Mails, Faxe, Briefe von
Teilnehmern
siehe unter 5
Prozess- oder
Wissensdokumente
evtl. Terminkalender (Wiedervorlage)
Liste der Tourenführer
Muster Honorarvertrag
Buch über Hotels der
Region
diverse Internet-Sites mit
Regionalinformationen
Excel-Mustertabelle
Mustervorlagen für Handzettel, Pressemitteilungen
usw. (bzw. die Beispiele
vom letzten Event)
Liste der Auslagestellen für
Handzettel usw.
Teilnehmerliste des Events
siehe unter 5
Routenmappe für dieses
konkrete Event
Mustervorlage Routeninfos
Adresse eines Routenplaners im Internet
Rechnungen
ausgefüllte Feedbackbögen
Rechnungsvordruck
Vorlage „Feedbackbogen
für TN“
Abbildung 7.7: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Eventtouren organisieren“
Der Prozess ist also viel komplexer als der Prozess P1, und er nähert sich schon fast unserer
Definition von Projekten.66
Als Bezeichnung eines Vorgangs (= eines Events) wählt Rad & Tat die Form:
Monat des Events
also z. B.
2009-07
2009-10
2010-04
usw.
66
Tourenziel
Doubs-Tal
Weißenburg
Vogesenkamm
Zu Projekten vgl. Abschnitt 7.5 und Kapitel 10.
Kernprozesse ordnen
101
Diese Bezeichnungsform ist redundant – das Vermerken des Tourenziels wäre eigentlich
überflüssig, wenn man den Monat angibt. Denn Rad & Tat veranstaltet maximal eine Tour
pro Monat – es könnte also nie zu Verwechslungen kommen, wenn der Monat eines Vorgangs
bekannt ist. Aber dieser doppelte Hinweis erleichtert die Suche, wenn einmal der Zeitpunkt
und einmal das Ziel bekannt ist.67
7.2.2
Zwischenbilanz der Beispiele B und C
Die beiden einfachen Beispiele dentaPrompt und Rad & Tat sollten Ihnen zeigen,
wie man von der Auflistung der Kernprozesse zu einem Aktenplan in diesem Bereich
kommt,
welche Überlegungen man anstellen muss, um die einzelnen Vorgänge, die zu einem Prozess gehören, zu bezeichnen und
dass zu jedem Prozess seine eigene, interne Vorgangsordnung gehört, die der internen
Logik genau dieses Prozesses angemessen ist.
In den folgenden Abschnitten lernen Sie zunehmend komplexere Beispiele kennen, bei denen
noch weitere Überlegungen nötig sind – besonders für Großunternehmen.
7.3
Modifikation durch ERP- bzw. durch CRM-Software
Viele Unternehmen verwenden Standard- oder spezifisch erstellte Software, mit denen sie
ihre Angebotsabwicklung unterstützen. Diese Programme werden auch als ERP-Software
bezeichnet.68
Wir ergänzen jetzt das obige Beispiel B.
Zur Abwicklung der Aufträge verwendet dentaPrompt eine ERP-Software, die nach der amerikanischen Ablagestruktur arbeitet.69 Das heißt, das Programm verfügt intern über einen
Anfrageordner, einen Angebotsordner usw. Dabei wird – im Unterschied zur obigen Darstel67
Nur zur theoretischen Stringenz: Das führende Merkmal ist in diesem Beispiel der Monat des Events. Das
Tourenziel stellt hier eigentlich das sekundäre Merkmal dar, weil es aber pro führendem Merkmal nur eine
Ausprägung des sekundären Merkmals gibt, bildet das Tourenziel nur eine semantische Erweiterung des
führenden Merkmals.
68 ERP ist die Abkürzung für „Enterprise Resource Planing“. CRM steht für „Customer Relationship Management“ (Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen). – Im Abschnitt werden CRMSysteme nicht gesondert behandelt, weil sie was die Ablageproblematik angeht, sich nicht von ERPSystemen unterscheiden (bei ihrer inneren Funktionalität aber sehr wohl).
69 Zur amerikanischen Ablagestruktur vgl. Kapitel 5 „Andere Ablagesysteme“.
102
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
lung – nicht einmal eine durchgängige interne Auftragsnummer generiert: Um z. B. zu einer
Rechnung das zugehörige Angebot zu finden, muss man im Angebotsordner unter dem Dokumentenmerkmal „Kunde“ suchen und sich die letzten Angebote anzeigen lassen.
Das Fachverfahren arbeitet zufriedenstellend in ca. 90 % der Aufträge. Es bereitet den Anwendern jedoch einen überproportionalen Zusatzaufwand
a) wenn Dokumente das obige starre Schema sprengen, zum Beispiel wenn Kunden zusätzliche Anfragen zum Angebot haben (d. h. eine Zusatzschleife im obigen Ablaufschema
anfällt) oder
b) wenn Aufträge ganz aus dem Rahmen fallen.
Es gibt Aufträge für dentaPrompt, die von der ERP-Software nicht abgedeckt werden. Zum
Beispiel verkauft das Unternehmen Strahlsand verschiedener Spezifikationen. Wenn ein
Kunde einen Auftrag in der Form
„Bitte beschaffen Sie mir 100 kg Strahlsand der Spezifikationen A, B oder C zum Maximalpreis x. Dabei ist die Größe der jeweiligen Teilmengen von A, B oder C unwichtig –
Hauptsache, die Summe von 100 kg wird erreicht.“
formuliert, so kann die ERP-Software diese Randbedingungen nicht abbilden.
dentaPrompt ist deshalb in der Praxis dazu übergegangen, bestimmte komplexere Aufträge –
nämlich die Aufträge unter b) – ganz außerhalb des Fachverfahrens abzuwickeln. Diese Vorgänge werden mittels selbst erstellter Excel-Vorlagen manuell bearbeitet. Das bedeutet, dass
bei Auftragseingang nach der in Abbildung 7.8 dargestellten Logik verfahren wird.
Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
Prozess:
Verantwortlich:
dentaPrompt
Auftragsabwicklung
Kundenanfrage geht ein
Ja
Ist es eine Anfrage
"nach Schema F"?
Nein
Weiterverarbeitung im
Fachverfahren
Weiterverarbeitung mit ad-hocStrukturierung des Ablaufs und
der Ablage
...
...
Abbildung 7.8: Eine Ad-hoc-Lösung für den Umgang mit Medienbrüchen durch
ERP-Verfahren
Kernprozesse ordnen
103
Damit wird aber ein zusätzlicher Medienbruch durch das EDV-Verfahren seitens des Unternehmens akzeptiert. Wenn ein Mitarbeiter einen bestimmten Auftrag sucht, muss er wissen,
ob es sich um einen Standardauftrag oder einen komplexeren Auftrag handelt. Oder er muss
damit rechnen, in drei Datenbeständen suchen zu müssen: in den „normalen“ Papierdokumenten, in den EDV-Dokumenten auf dem Server und im ERP-Verfahren.
Aus diesem Beispiel lassen sich folgende Schlüsse ziehen:
EDV-Fachverfahren stellen meistens einen zusätzlichen Medienbruch dar. Das heißt, neben der Papierablage und der „normalen“ EDV-Ablage auf dem Server existiert ein weiterer Dokumentenbestand, der eventuell einen dritten Suchlauf erforderlich macht, wenn
nach einer bestimmten Information geforscht wird.
Fachverfahren bilden einen Prozess in Form eines „Workflows“ ab, d. h. als Abfolge fester
Arbeitsschritte. Diese Software wirkt sich zum Zeitpunkt ihrer Einführung oft revolutionierend auf die Effizienz der Auftragsabwicklung aus, friert aber gleichzeitig einen bestimmten erreichten Stand des Prozesses ein. Entwickelt sich der Prozess weiter, weil sich
das Unternehmen entwickelt, kann der Workflow zu einem engen Korsett werden. Auf
einmal stellt er sich der Entwicklung in den Weg.
Beispiel Handy-Vertrag
Der Verfasser des vorliegenden Kapitels wollte zu einem anderen Mobilfunkunternehmen
ABC wechseln, das einen attraktiven Paketpreis anbot. Die ERP-Software von ABC sah
aber die Kombination von Paketpreis und Nummernportierung (d. h. Beibehaltung der bisherigen Rufnummer) noch nicht vor, im Gegensatz zum Werbeprospekt. Die Vertragskonditionen wurden deshalb vom Mobilfunk-Shop vor Ort handschriftlich in den Vertrag eingefügt und in dieser Form an die ABC-Zentrale gefaxt (zusätzlich zur Eingabe in das ERPProgramm).
Natürlich wurde das Fax in der ABC-Zentrale sofort geschreddert wie alle anderen Verträge in Papierform, denn für einen Vertragsabschluss war nur die ERP-Software vorgesehen. Es dauerte in der Folge fünf Monate, bis die Vertragskonditionen durch ABC korrekt
erfasst wurden.
Eine Integration des ERP-Fachverfahrens in die Prozessorientierte Ablagestruktur könnte im
Beispiel dentaPrompt dann gelingen, wenn das EDV-Programm
b) die Vergabe von Auftragsnummern leisten würde und
c) dabei die Definition von Nummernkreisen erlaubte, in der Art „die Auftragsnummern
x900-x999 in jedem Tausenderzyklus werden für Sonderaufträge reserviert“.
Im Rückfragefall wüsste der Mitarbeiter von dentaPrompt sofort anhand der Auftragsnummer, in welchem Datenbestand er suchen muss.
104
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Eine andere Lösung würde natürlich darin bestehen, die Workflow-Logik des EDVVerfahrens zu erweitern und auch die komplexeren Abläufe darin abzubilden. Gegen diesen
Ansatz ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Aber er dauert meistens Zeit und hält nur so
lange, bis die nächste Entwicklungsetappe des Unternehmens die Abläufe wieder ändert und
über den in Programmform gegossenen Workflow hinwegschreitet.
7.4
Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten
7.4.1
Beispiel D: Der Verpackungshersteller SurePack
Das Unternehmen erzeugt Spezialverpackungen für den Transport technischer Teile. In immer zahlreicheren Großunternehmen – z. B. der Automobilbranche – findet die Produktion
auf verschiedene Standorte verteilt statt. Zur Endmontage müssen die Halbfertigprodukte an
den Montagestandort transportiert werden – gesichert gegen alle Transportschäden. Für diese
oft hochempfindlichen Teile fertigt SurePack Spezialbehälter, die jeweils für jedes zu transportierende Teil gesondert konstruiert und gefertigt werden.
Die Produktionskette eines Behälters wird in Abbildung 7.9 dargestellt.
Der Produktionsprozess zerfällt in zwei Teilprozesse:
Konstruktion eines Spezialbehälters
Produktion und Auslieferung.
Beide Teilprozesse unterscheiden sich bezüglich der Zuständigkeit (und damit auch bezüglich
des Aufbewahrungsortes der Papierunterlagen): Es gibt bei SurePack eine Konstruktionsabteilung und eine Produktionswerkstatt.
Wichtig ist aber, dass beide Teilprozesse auch logisch und zeitlich auseinanderfallen können:
Normalerweise wird im ersten Teilprozess eine einzige Konstruktion erstellt, aber im
zweiten Teilprozess werden mehrere Lieferaufträge erteilt. Z. B. ordert der Kunde eine
Gesamtzahl von 1.000 Behältern, aber verteilt auf verschiedene Liefertermine und/oder
Auslieferungsorte.
Kernprozesse ordnen
105
Arbeitsablaufgrafik
Prozess:
11
Aufträge abwickeln
Kunde
Revision Nr.:
1.2
SurePack
Dokumente
Anfrageschreiben
Eingang Kundenanfrage wg.
Transportbehälter für ein
neues Teil
CAD-Zeichnung anfertigen
Kundenanfrage
CAD-Zeichnungen des Kunden
CAD-Zeichnungen SurePack
Kostenkalkulation vornehmen
CAD-Zeichnungen SurePack
Musterkalkulation
Kalkulation des neuen Behälters
Angebot an Kunden versenden
Kalkulation des neuen Behälters
Angebotsschreiben
Auftragsschreiben
Kunde erteilt Produktionsauftrag
über Gesamtstückzahl
Liefertermine und TeilLiefermengen vereinbaren
Produktion planen
Teile nach Teil-Liefermengen
produzieren
Teilmengenformular
Teilmengenliste
Planungstool
interner Produktionsauftrag
interner Produktionsauftrag
Teile-Laufzettel
Lieferscheine
Teile in Teilmengen ausliefern
Rechnung
Rechnung stellen
Kunde hat gewünschten
Behälter erhalten
Abbildung 7.9: Gesamtprozess mit zwei Teilprozessen
Auch Nachbestellungen kommen natürlich vor, für die Behälter neu produziert werden,
die vor mehreren Jahren konstruiert wurden. Dabei kann sogar der Kunde wechseln: So
möchte z. B. ein Zulieferer für seine internen Materialbewegungen einen Behälter ordern,
der auch von seinem Auftraggeber verwendet wird.
Was folgt daraus für die Ablage?
106
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
SurePack vergibt für beide Prozesse getrennte Aktenzeichen:
11
12
Projekte bearbeiten
Jobs bearbeiten
Das Unternehmen hat damit nebenbei einen Beitrag zur Schaffung einer organisationsspezifischen Fachsprache geleistet: früher gingen die Bezeichnungen „Projekt“, „Auftrag“, „Bestellung“ und „Lieferteilmenge“ in der Kommunikation wild durcheinander – jede Abteilung
pflegte ihre eigenen Vorzugsvokabeln. Nunmehr hat sich das Wortgehölz gelichtet, und es
gibt nur noch die beiden Begriffe
Projekt
= die Konstruktion eines bestimmten Transportbehälters
Job
= ein Produktions- und Lieferauftrag der Menge x an das Werk y von Kunde z
für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Projekte und Jobs stehen in einer sogenannten 1:nBeziehung zueinander, d. h. zu einem Projekt können beliebig viele Jobs gehören.
Die Vorgänge innerhalb des Aktenzeichens 11 werden bei SurePack einfach durchnummeriert: jeder Transportbehälter bekommt eine sechsstellige Projektnummer, die mit einer zweistelligen Jahreszahl beginnt:
070001
070002
usw.
Wichtig ist es nun, für die Vorgangsbezeichnungen unter dem Aktenzeichen 12 – d. h. für die
Bezeichnung der einzelnen Jobs – eine Form zu finden, die die Verknüpfungen oder Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Prozessen darstellt.
Früher hat SurePack einfach eine zweistellige laufende Nummer an die Projektnummer angehängt, um einen Produktionsauftrag zu bezeichnen. D. h. die einzelnen Jobs, in denen der
Transportbehälter 070399 produziert wurde, erhielten der Reihe nach die Nummern
07039901
07039902
usw.
Weil aber auch 2007 noch Behälter produziert werden, deren Konstruktion im Jahre 2001
erfolgte, würden dann auch noch im laufenden Jahr Jobnummern der Form
0105404xx
vergeben, d. h. die intuitive Zuordnung eines Produktionsjahres zu einer Jobnummer ginge
verloren. Deshalb ist SurePack dazu übergegangen, auch für die Jobs einfach laufende achtstellige Nummern zu vergeben
07000001
07000002
usw.
und die Verknüpfung zwischen Projekten und Jobs über eine Exceltabelle herzustellen:
Kernprozesse ordnen
107
Jobliste SurePack
Projektnr.
Jobnr.
7000398
7000399
7000400
7000401
7000402
7000403
7000404
7000405
7000406
7000407
7000408
7000409
7000410
7000411
7000412
7000413
7000414
070537
063218
052667
070444
070054
061031
070989
064339
061090
070180
070037
070696
061983
063461
050475
070971
070652
ProjektBezeichnung
Kunde
Bestelldatum
Tragekoffer 1105 x 895
Formteil 1160x205x185
Verkleidung Aussen li/re
Aschenbecher
Formteil 2355x310x175
Verkl. Links Kupplung
Luftdüse
Zuschittsatz CP 5 1500
Deckel mit Filmscharnier
Abdeckung (Eckbeplankung)
Gefachesteg 535 x 100
Zwischenlage mit Schaumleisten
Gefachesteg 785 x 200
CP-Gefachesteg 535 x 200
Versandkoffer 1100x890
Steuergerät
HKP-Platte kaschiert
Kreisler
Horch
Mooshammer
Yokomota
Borgward
Kreisler
Hinterkamp
Mooshammer
NSU
Kreisler
Yokomota
Hinterkamp
Mooshammer
Borgward
Yokomota
Horch
Mooshammer
03.04.2007
03.04.2007
03.04.2007
04.04.2007
04.04.2007
04.04.2007
05.04.2007
05.04.2007
05.04.2007
06.04.2007
07.04.2007
09.04.2007
09.04.2007
09.04.2007
10.04.2007
11.04.2007
11.04.2007
LieferLiefer-Termin
Termin
Ist
Soll
19.05.2007 18.05.2007
09.05.2007
07.04.2007 10.04.2007
23.05.2007
12.05.2007
26.05.2007
20.05.2007
25.04.2007 21.04.2007
30.04.2007 25.04.2007
29.05.2007 01.06.2007
12.05.2007
21.05.2007
11.04.2007
23.04.2007
22.04.2007
01.05.2007
22.04.2007 23.04.2007
Abbildung 7.10:Vorgangsdatenbank bei SurePack zur Verknüpfung von Jobs und Projekten
In dieser Tabelle werden auch noch andere Merkmale dargestellt, welche Projekte und Jobs
charakterisieren, so dass sehr schnell alle laufenden Jobs zu einem Kunden mit ihren Nummern gefunden werden können. Daraus wiederum ergeben sich die Aufbewahrungsorte der
jeweiligen Unterlagen.
Auch im Musteraktenplan im vorigen Kapitel sind die Kernprozesse in Teilprozesse untergliedert, die wiederum in Prozessketten zusammengefügt sind:70
1
11
11-1
11-2
12
12-1
12-2
12-3
13
13-1
13-2
13-3
14
14-1
14-2
70
Siehe Abbildung 6.3.
Kernprozesse
Produkte entwickeln
Markt analysieren
Produkte entwickeln
Produkte vertreiben
Kunden akquirieren
Angebote erstellen
Verträge abschließen
Produkte herstellen
Produkte herstellen
Produkte versenden
Rechnungen erstellen
After-Sales-Service
Kunden betreuen
Reklamationen bearbeiten
108
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Hier spiegeln die Prozessnummern nicht nur die Prozesslogik, sondern auch die Aufbauorganisation des fiktiven Unternehmens wider.71 Warum gibt es z. B. zwei Teilprozesse
12-2 Angebote erstellen
12-3 Verträge abschließen?
Ganz einfach, weil in unserem Musterunternehmen ein Justiziar für die hieb- und stichfeste
Formulierung der Verträge zuständig ist. Und
12-1 Kunden akquirieren
bildet einen besonderen Prozess, weil es eine Vertriebsabteilung gibt.
In anderen Unternehmen, in denen die Prozesse des Auftragsabschlusses anderes strukturiert
und/oder die Zuständigkeiten anders geregelt sind, kann dieser Abschnitt des Aktenplans
völlig von unserem Muster abweichen.
Die Frage, ob man einen Prozess in Unterprozesse aufgliedert – wie im Beispiel für den
Prozess 12 geschehen – und dann für jeden Unterprozess ein eigenes Aktenzeichen vergibt
(mit jeweils eigenen Vorgangsbezeichnungen), muss jede Organisation für sich selbst entscheiden. Dabei spielen vor allem Fragen der Größe eines Unternehmens, seiner internen
Abteilungsgliederung und der Anzahl der Vorgänge pro Jahr eine Rolle.
7.5
Einzelprojekte vs. Massenprozesse
Beispiel E: Der Anlagenbauer AquaSTROM
Das Unternehmen stellt kleine Wasserkraftwerke her, mit denen aus Bächen und Flüssen
elektrische Energie gewonnen wird. Kunden sind hauptsächlich Kommunen sowie Privatinhaber von Wasserrechten. Das Unternehmen übernimmt auch die Wartung und Instandhaltung bestehender Anlagen.
Ein typischer Produktionsablauf wird in Abbildung 7.11 vorgestellt.
Auf den ersten Blick ähnelt das Beispiel dem des Verpackungsherstellers SurePack. Der
Unterschied scheint nur darin zu bestehen, dass es sich hier um vier Teilprozesse handelt und
nicht um zwei.
71
Zu den verschiedenen Möglichkeiten, Prozesse gegeneinander abzugrenzen, siehe [Karer 2007], S. 39 ff.
Karer vertritt ebenfalls die Auffassung, dass funktionale Gesichtspunkte („Wer ist zuständig im Unternehmen?“) eine Rolle spielen können bei der Frage, wo die Grenzlinie zwischen Prozessen zu ziehen ist. Prozesse werden eben nicht „gefunden“, sondern (in einem gewissen Rahmen) definiert.
Kernprozesse ordnen
109
Arbeitsablaufgrafik
Prozess:
11 Wasserkraftanlagen
erstellen
AquaSTROM KG
Revision Nr.:
Kunde
2.2
WasserWATT KG
Prüfung Bachbett-Daten
Bachbett-Daten
Prüfung
Berechnung
Berechnung potenzieller
potenzieller
Energieausbeute
Energieausbeute
b
K
t
N
t
K lk l ti
grobe Kosten-Nutzen-Kalkulation
erstellen
Kunde stellt Anfrage
Vorbericht an Kunden
senden
Kunde beauftragt
Detailplanung
Detailkonstruktion mechanische Teile
(ober- oder unterschlächtiges Wasserrad
oder Turbinenlösung)
Detailentwurf elektrotechnische und
elektronische Komponenten
Detailentwurf und
Produktionsangebot an
Kunden senden
Kunde beauftragt Produktion
Produktion der mechanischen Teile
Produktion der elektrotechnischen Teile
Programmierung der Steuerbauteile
Montage
Abnahme
Wasserkraftanlage ist in
Betrieb.
Abbildung 7.11: Vorgänge, die Projekte darstellen
110
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Die Differenzen sind aber grundlegender. AquaSTROM produziert pro Jahr zwischen vier und
sieben Wasserkraftanlagen, obwohl der Jahresumsatz größenordnungsmäßig dem Betrag
entspricht, den SurePack mit 3.000 Aufträgen erzielt. Während bei SurePack pro Auftrag ca.
zehn bis 25 Dokumente anfallen, füllt ein einziger AquaSTROM-Auftrag oft mehrere Ordner.
Ein weiterer Unterschied: Bei SurePack ist ein Teilprozess jeweils einer Funktionseinheit
zugeordnet: für den Teilprozess „Konstruktion“ ist die Konstruktionsabteilung zuständig; für
den Teilprozess „Produktion und Auslieferung“ die Produktionsabteilung. Ist also der erste
Teilprozess abgeschlossen, könnten die Dokumente (zumindest im Prinzip) von der einen
Abteilung an die nächstfolgende übergeben werden.
Bei AquaSTROM ist es anders. Das Unternehmen gliedert sich in die Funktionsbereiche:
Akquisition und Verwaltung
mechanische Werkstatt
elektrotechnische Werkstatt und Programmierung
und all diese Abteilungen sind an jeder Phase eines Auftrags beteiligt.
Die Situation führt zu einer Konkurrenz um den Dokumentenzugriff. Ständig braucht eine
Abteilung einen der Ordner zu einem Auftrag, und ständig ist gerade dieser benötigte Ordner
nicht am Platz.
Ein einzelner Vorgang wird bei AquaSTROM deshalb nicht als „Auftrag“, sondern als „Projekt“ bezeichnet. Das Problem der Namensvergabe für einen einzelnen Vorgang ist angesichts
der geringen Projektzahl schnell gelöst (obwohl es keineswegs unwichtig ist): Ein Projekt
wird aus der Kombination von Gewässerabschnitt und Jahr des Projektbeginns bezeichnet,
also beispielsweise
Deister, Unterlauf – 2007.
Aber damit sind die eigentlichen Probleme der Dokumentenablage noch nicht geklärt. Vielmehr stellen sich die folgenden Probleme:
Wie ist das Innere der Projektordnern möglichst übersichtlich zu strukturieren?
Wie kann mit der Zugriffskonkurrenz der Abteilungen konstruktiv umgegangen werden?
Diese Fragestellungen werden weiter unten in einem besonderen Abschnitt behandelt.72
Aber das Unternehmen hat, wie erwähnt, noch einen zweiten Kernprozess, nämlich die Wartung und Instandhaltung von Wasserkraftanlagen, d. h. seine Prozesslandkarte (und sein Aktenplan) sieht im Bereich der Kernprozesse folgendermaßen aus:
72
11
Wasserkraftanlagen bauen, umbauen, modernisieren
12
Wasserkraftanlagen warten und instandhalten.
Vgl. Kapitel 10 und 20.
Kernprozesse ordnen
111
Oft sind die zu betreuenden Anlagen identisch mit den Kraftwerken, die das Unternehmen
selbst erstellt hat. Deshalb bietet sich eine ähnliche Namensregel an wie im Prozess 11. Im
Prozess 12 ist allerdings der Auslöser keine Aktion des Kunden, sondern – einen laufenden
Wartungsvertrag vorausgesetzt – ein abstraktes Datum (vgl. Abbildung 7.12).
Als Namensregel bietet sich hier deshalb eine Kombination von Gewässerabschnitt und Wartungsmonat an, z. B.
Deister, Unterlauf – 2008-07.
Mit Hilfe dieser Namensregel kann der Wartungstechniker im Bedarfsfall problemlos die
zugehörigen Projektordner finden, die beim Bau der Anlage anfielen.
Arbeitsablaufgrafik
Prozess:
12 Wasserkraftanlagen
warten und instandhalten
Kunde
AquaSTROM KG
Revision Nr.:
2.2
WasserWATT KG
nächster Wartungszeitpunkt
erreicht
Wartung vornehmen
ggfls. Instandhaltungsreparaturen vornehmen
Anlage ist wieder voll
leistungsfähig
Abbildung 7.12: Routineprozess „Wasserkraftanlagen warten und instandhalten“
7.6
Ausnahme von der Regel: Die objektbezogene
Ablage
Zur Erläuterung der Problemstellung beginnen wir mit einem
112
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Beispiel: Eine Immobilienverwaltung
Die Immobilienverwaltung FacilMan bietet als ihre Kernprozesse die Verwaltung von Häusern als Dienstleistung, vor allem für Eigentümergemeinschaften, an. Im Einzelnen umfassen die Kernprozesse Leistungen wie
Nebenkostenabrechnungen erstellen
Eigentümerversammlungen durchführen
Reparaturen und Renovierungen veranlassen
usw.
Die Mitarbeiter können sich mit dem Gedanken einer prozessorientierten Ablage nicht anfreunden. Denn dann wären die Unterlagen für ein Immobilienobjekt – sagen wir das Haus
„Karlstraße 14“ – in drei oder vier Prozessordnern verteilt, aber sie müssen die aktuellen
Vorgänge zu einem Objekt immer zusammen sehen.
Im Kern handelt es sich bei diesem Problem um eine Neuauflage des Dilemmas, vor dem wir
immer bei der Einigung auf ein führendes Merkmal stehen: Soll das führende Merkmal der
Prozess oder nicht doch besser das „Objekt“ sein?73
In einem solchen Falle ist es durchaus möglich, auch objektorientiert abzulegen, ohne die
Basisphilosophie des Prozessorientierten Ablagesystems aufzugeben.
Zum einen muss man sich darüber im Klaren werden, dass eine objektorientierte Ablage nur
in bestimmten Bereichen möglich ist. Denn eine Steuererklärung meines Unternehmens für
das Finanzamt zum Beispiel kann ich nicht „objektorientiert“ ablegen. In der Regel ist die
Möglichkeit der objektbezogenen Ablage auf die Kernprozesse eines Unternehmens beschränkt. Der Gesamtrahmen des Aktenplans, seine Grundeinteilung in Kernprozesse, Unterstützungs- und strategische Prozesse bleibt also unberührt.
FacilMan kann seinen Aktenplan jetzt folgendermaßen gestalten: Im Bereich der Kernprozesse wird ein einziges Aktenzeichen
1 Objektbezogene Prozesse
gebildet. Unterhalb dieses Aktenzeichens erhält jedes Objekt seinen Ordner:
1 Objektbezogene Prozesse
Amalienstraße 5
Bachstraße 12
Karlstraße 14
usw.
73
Zum Begriff des „führenden Merkmals“ vgl. Abschnitt 2.5.
Kernprozesse ordnen
113
Die einzelnen Vorgänge wiederum bilden Unterordner zu den Objektordnern:
Karlstraße 14
2009-07-15 Beschwerde Maushardt,Bernd Mülltonnenleerung
2009 Eigentümerversammlung
2009 Nebenkostenabrechnung
2009 Reparatur Heizung
Wichtig ist dann nur, durch Namensregeln für die Vorgangsordner zu gewährleisten, dass die
Prozesse nun in den Ordnernamen genannt werden. Dann kann man sich durch eine Suche
mit dem Windows-Explorer nach dem Textstring „Eigentümerversammlung“ auch schnell
einen Überblick über die entsprechenden Prozesse verschaffen.74
Vor der Einführung einer objektbezogenen Ablage in einem Abschnitt des Aktenplans muss
aber geprüft werden, ob die entsprechenden Prozesse sich auch wirklich immer auf genau ein
Objekt beziehen. Wenn bestimmte Prozesse – z. B. die Ausschreibung von Energielieferverträgen – ab und zu für mehrere Objekte zusammen durchgeführt werden, so müssen diese
Prozesse wiederum von der objektbezogenen Ablage ausgenommen werden. Denn sonst wäre
eine Mehrfachablage die fast unvermeidliche Folge.
7.7
Pflege und Ablage der Prozessdokumente
Zu fast jedem Prozess gibt es Prozessdokumente: Formulare, Checklisten, Qualitätsvorschriften usw.75.
Wo sollen diese Dokumente abgelegt werden? Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten:
1. Die Prozessdokumente werden im jeweiligen Aktenzeichen, das zu dem Prozess gehört,
mit abgelegt.
2.
Die Prozessdokumente zu jedem Prozess erhalten ein besonderes Aktenzeichen.
3.
Alle Prozessdokumente eines Unternehmens erhalten ein globales Aktenzeichen und
werden dort „zentral“ – d. h. weit entfernt von den Aktenzeichen der zugehörigen Prozesse – abgelegt.
74
Auch ein kleines Excel-Tool, das beide Merkmale – Prozess und Objekt – abbildet und die benötigten
Vorgangsordner automatisch erzeugt, kann hier für größere Effizienz sorgen als der Rückgriff auf den
Windows-Suchfunktion. Von der Programmiertechnik her entspricht das den Mehrfachklassifikationen,
wie in Abschnitt 12.5 dargestellt.
75 Zum Begriff der Prozessdokumente vgl. Abschnitt 4.4.
114
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Wiederum gilt: Es gibt nicht die richtige Lösung, sondern jedes Unternehmen muss die jeweils adäquate, seiner Prozessstruktur angemessene Ablageform finden und festlegen. Das
Wichtigste ist, dass überhaupt eine Festlegung getroffen und allen Mitarbeitern kommuniziert
wird.
Variante 1: Ablage der Prozessdokumente beim jeweiligen
Aktenzeichen
Bei dieser Variante76 wird einfach ein „Pseudovorgang“ definiert mit Namen „Prozessdokumente“. Im Papierordner werden diese Dokumente durch einen besonderen Reiter abgetrennt
und am Anfang des Ordners abgelegt. Wenn es sich um EDV-Dokumente handelt, erhält der
entsprechende Ordner den Namen „(Prozessdokumente)“ oder auch „(Checklisten und Formulare)“. Durch die Klammerung rutscht dieser Unterordner ganz automatisch an den Anfang der Vorgangsordner.
Bei SurePack könnte der Aufbau der EDV-Ordner folgendermaßen aussehen:
11
Projekte bearbeiten
(Checklisten und Formulare zur Projektabwicklung)
070001
070002
usw.
12
Jobs bearbeiten
(Checklisten und Formulare zur Jobabwicklung)
07000001
07000002
usw.
Variante 2: Ablage der Prozessdokumente unter einem eigenen
Aktenzeichen
Wenn die Anzahl der Prozessdokumente umfangreicher wird und nach einer eigenen Gliederung verlangt; oder wenn die Prozessdokumente für verschiedene Prozesse einander sehr
verwandt sind; dann kann es zweckmäßig sein, diese Dokumente unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen und intern weiter zu gliedern.
76
Das ist die Standardvorgehensweise des Prozessorientierten Ablagesystems. Vgl. Abschnitt 4.4.
Kernprozesse ordnen
115
Beispiel F: Die Unternehmensberatung ProfiControl
Das Unternehmen berät andere Unternehmen und Organisationen bei der Einführung von
Controlling. Seine Kernprozesse hat es definiert als
11
Beratungsaufträge akquirieren
12
Organisationen beraten
Für die Durchführung der Kernprozesse hat ProfiControl eine Reihe von Fragebögen, Checklisten, Mustertools im Excel- und Access-Format, Präsentationen über die Themen Controlling und Balanced Scorecard usw. entwickelt. In der Praxis ist es manchmal schwierig, einzelne Tools dem Prozess 11 oder 12 eindeutig zuzuordnen.
ProfiControl hat deshalb in seinen Aktenplan ein besonderes Aktenzeichen für seine Prozessdokumente aufgenommen, das es weiter thematisch unterteilt hat:
10
11
Beratungsmaterialien
10-1
Formulare Ist-Analyse
10-2
Formulare Projektplanung
10-3
Muster Balanced Scorecard
10-4
Musterdateien Operatives Controlling
Beratungsaufträge akquirieren
2009 Abel und Bernhard
2009 Müllerschön KG
usw.
12
Organisationen beraten
2008 Berger AG
2008 Horwat GmbH
usw.
Dies ist im Übrigen ein erstes Beispiel dafür, dass sich der Aktenplan nicht „Eins zu Eins“
aus der Prozesslandkarte ergibt.
In der Regel enthält der Aktenplan zusätzliche Aktenzeichen, die sich nicht direkt auf Prozesse beziehen, sondern den Prozessen bei- oder nebengeordnet sind.
116
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Variante 3: Zentrale Ablage aller Prozessdokumente
Auch in dieser Variante erhalten die Prozessdokumente ein eigenes Aktenzeichen, aber nicht
„in der Nähe“ der zugehörigen Prozesse, sondern an ganz anderer Stelle.
Zur Erläuterung muss man sich vor Augen führen, dass Prozessdokumente nicht nur Prozesse
steuern, sondern ihrerseits immer auch Resultate von Prozessen sind.
Arbeitsablaufgrafik
Berater
ProfiControl
GF Kunde
Mitarbeiter Kunde
füllen Fragebögen aus
wertet Fragebögen aus
VorgangsProzessDokumente Dokumente
n Fragebögen für n
Mitarbeiter
Fragebogenformular
n ausgefüllte Checkliste
Fragebögen Fragebogenauswertung
Kurzbericht
erhält Ergebnisse der
Fragebögen zurückgespiegelt
Ist-Analyse
Mustervorlage
Ist-Analyse
fasst Ist-Analyse zusammen
überarbeitet FragebogenFormular
FragebogenFormular
Abbildung 7.13: Die Überarbeitung der Prozessdokumente, in den Prozess integriert
Die Unterscheidung von Vorgangs- und Prozessdokumenten soll gerade auch dazu dienen,
klare Regelungen in den Unternehmen für die Pflege und Weiterentwicklung der Prozessdokumente zu treffen. Eine Möglichkeit dafür ist es, das „Checken der Checklisten“ in den
Prozessablauf zu integrieren.
In Abbildung 7.13 beispielsweise überarbeitet der Berater von ProfiControl routinemäßig den
Fragebogen, der zur Ist-Analyse beim Kunden dient, nach Abschluss dieser Ist-Analyse.
Dabei werden z. B. Formulierungen geändert, die sich als missverständlich erwiesen haben,
neue Fragen werden eingefügt usw.
Kernprozesse ordnen
117
Auf diese Weise wird ein Teil des Prozesswissens der Berater in die Prozessdokumente integriert und allen anderen Kollegen von ProfiControl zur Verfügung gestellt. Der Wissenspool
wird planmäßig erweitert, und das Dokumentenmanagement geht schon ins Wissensmanagement über. Das zieht aber noch keine Änderungen an der Ablagestruktur nach sich - nach
wie vor werden die Prozessdokumente bei ProfiControl wie oben beschrieben unter Aktenzeichen 10 abgelegt.
Arbeitsablaufgrafik
Prozess:
15
SurePack
Reklamationen
bearbeiten
Kunde
Revision Nr.: 1.2
Produktionsleiter
QM-Beauftragter
Eingang
Kundenreklamation
Reklamation prüfen
Reklamation ablehnend
beantworten
Nein
Reklamation
gerechtfertigt?
Ja
Teile nachproduzieren und
versenden
Reklamation aus
Kundensicht abgeschlossen
X
Fehler analysieren
Nein
Lag
Verfahrensfehler
vor?
Ja
Meldung an QM-Beauftragten
Überarbeitung
Verfahrensvorschriften
Reklamation aus
Unternehmenssicht
abgeschlossen
Bekanntmachung neue
Verfahrensvorschriften
Abbildung 7.14: Überarbeitung der Prozessdokumente durch besonderen Beauftragten
118
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Es gibt aber Umstände, bei denen die Überarbeitung gültiger Prozessdokumente nicht einfach
in das Belieben und die Kompetenz eines einzelnen Beraters gestellt werden kann. Das Unternehmen SurePack ist nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert und verfügt über einen
eigenen Qualitätsmanagement-Beauftragten. Die Erarbeitung, Korrektur und Inkraftsetzung
aller Prozessdokumente fällt in seine Zuständigkeit. Wenn sich also im Verlauf der Bearbeitung einer Kundenreklamation herausstellt, dass eine Verfahrensvorschrift die Fehlervermeidung nicht hinreichend sicherstellt, so liegt es nicht in der Kompetenz des Produktionsleiters,
diese Verfahrensvorschrift selbständig abzuändern.
In diesem Falle muss er vielmehr – wie in Abbildung 7.14 dargestellt – eine Meldung an den
QM-Beauftragten verfassen, der seinerseits die Vorschrift aktualisiert und verbreitet.
In diesem Fall spielt das Dokument „Verfahrensvorschrift“ zwei verschiedene Rollen:
aus Sicht der Produktionsabteilung handelt es sich um ein Prozessdokument zum Prozess
12 „Jobs bearbeiten“;
aus Sicht des QM-Beauftragten ist es eindeutig ein Vorgangsdokument in seinem Prozess
„Qualitätsmanagement sichern“.
Es kann jetzt sinnvoll sein, aufgrund der Ausgliederung des Qualitätsmanagements in einen
oder mehrere eigene Prozesse alle Prozessdokumente, die in die Zuständigkeit des QMBeauftragten fallen, unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen.
In diesem Falle würde also auch die Ablagestruktur der anderen Aufbauorganisation bei
SurePack im Vergleich zu ProfiControl angepasst, und es würde für
Prozessdokumentationen und Flussdiagramme
Verfahrensvorschriften, Prüfrichtlinien
und andere Dokumente des QM
ein eigenes Aktenzeichen eingerichtet.77
Das heißt andererseits, dass das konkrete Dokument „Verfahrensvorschrift xyz“ bei SurePack
tatsächlich doppelt abgelegt würde:
Es würde einmal als Teil des Vorganges „10. Überarbeitung der Verfahrensvorschrift xyz“
im Rahmen des Prozesses „Qualitätsmanagement sichern“ des QM-Beauftragten abgelegt
(hier zusammen mit den anderen, hierfür relevanten Dokumenten wie der Meldung des
Produktionsleiters usw.). Dort bildet es den Output dieses Überarbeitungsvorgangs.
77
Im Teil „Organisationsentwicklung“ des Musteraktenplans in Abbildung 6.4 haben wir dafür das Aktenzeichen 30-2 „Gültige Dokumente zur Ablauforganisation“ vorgesehen. Das Aktenzeichen kann aber in anderen Fällen auch lauten „30-2 Gültige QM-Dokumente“. – Oft werden auch diese Dokumente oder sogar alle Dokumente der Gruppe 30 „Operative Wissensdokumente der Organisation“ im Intranet eines Unternehmens hinterlegt. Die Strukturierung eines Intranets ist nicht einfach. Die Behandlung dieses Themas
unter Gesichtspunkten des Prozessorientierten Ablagesystems sprengt leider den Rahmen dieses Buches.
Kernprozesse ordnen
119
Es würde ein zweites Mal abgelegt, aber diesmal als Prozessdokument im Ordner „30-2
Gültige Dokumente zur Ablauforganisation“ (oder ähnliche Bezeichnung).
7.8
Zuordnung von Informationspools
Zur Erinnerung: Unter „Informationspools“ werden hier alle Datenpools verstanden, die im
Verlauf von Prozessen mit Wissen aufgefüllt und aus denen in den Prozessen Wissen geschöpft wird.78
Beispiele für Informationspools im Bereich der Kernprozesse:
Kundendatenbank
Auftragsdatenbank
Lieferantenkartei
usw.
Nehmen wir als Beispiel die Kundendatenbank, die für viele Unternehmen einen sensiblen
Punkt darstellt. Aus sehr vielen Prozessen wird auf diesen Informationspool zugegriffen, und
aus sehr vielen Prozessen müsste er „eigentlich“ gepflegt werden.
Typische Probleme in diesem Bereich sind:
Dezentrale, unkoordinierte Datenhaltung. Jede Abteilung pflegt ihren eigenen Kundenstamm, oder sogar jeder Mitarbeiter hat „seinen“ Kontaktordner im Outlook.
Die verschiedenen Aspekte, unter denen ein Kunde in Kontakt zum Unternehmen treten
kann, werden auf verschiedene Datenbanken verteilt. Beispiel: Es gibt eine Auftragsdatenbank und eine Reklamationsdatenbank. Um aber zu erfahren, welcher Kunde welche Waren bestellt und wann reklamiert hat, sind komplexe Anfragen notwendig.
Die Ablage der Informationspools (die meist in elektronischer Form vorliegen) bedarf der
gesonderten, expliziten Regelung im Rahmen der Erarbeitung eines Aktenplans.
Dabei gibt es wieder zwei Möglichkeiten:
Sie ordnen jeden Informationspool einem schon bestehenden Aktenzeichen zu, bei dem
der zugehörige Prozess besonders stark in die Pflege dieses Informationspools eingebunden ist.
78
Zum Begriff der Informationspools siehe Abschnitt 4.5.
120
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Im Musteraktenplan, Teil 2 „Kernprozesse“, haben wir die Kundendatenbank dem Prozess
11-2 „Kunden akquirieren“ und die Lieferantendatenbank dem Prozess 21-2 „Lieferanten
auswählen und freigeben“ zugeordnet.79. Am wichtigsten ist wiederum nicht das konkrete
Aktenzeichen, sondern die Dokumentation der Entscheidung im Aktenplan selbst.
Sie vergeben für jeden Informationspool ein besonderes Aktenzeichen.
In gewisser Weise entspricht die Sammlung der Verfahrensvorschriften der Firma SurePack aus dem vorigen Abschnitt einem Informationspool, der dort ein besonderes Aktenzeichen erhielt.
7.9
Ihre Aufgaben Schritt für Schritt
Wir haben Ihnen an einigen Praxisbeispielen verschiedene Varianten gezeigt, wie Kernprozesse strukturiert sein können und welche Auswirkungen die jeweiligen Unterschiede auf die
Ablagestruktur haben. Jetzt geht es darum, diese Beispiele zu systematisieren und Ihnen eine
Checkliste an die Hand zu geben, anhand derer Sie die Kernprozesse klassifizieren können.
In der folgenden Tabelle ist in jeder Zeile ein Prozessmerkmal dargestellt mit jeweils zwei
möglichen, extremen Ausprägungen (hier als „Pol A“ und „Pol B“ bezeichnet).
Nr.
Pol A
Pol B
i)
ganzheitlich und
einfach, d. h. keine
Schnittstelle,
außer die zum
Kunden
komplexe Prozessketten, d. h.
viele Schnittstellen, entsprechend
viele Tätigkeiten
und evtl. sogar
Teilprozesse
Bei komplexen Prozessen ist die
Teamproblematik besonders wichtig.
Bei einfachen Prozessen stört das
„Einzelkämpfertum“ oft nicht so sehr.
ii)
Wenige Dokumente pro Vorgang
viele Dokumente
pro Vorgang
Wenn es sehr viele Dokumente pro
Vorgang gibt, spricht man statt Vorgang
oft auch von „Projekten“. Hier muss
eine einheitliche Untergliederung der
Vorgänge festgelegt werden.
79
Siehe Abbildung 6.2.
Auswirkungen auf die Ablageproblematik
Kernprozesse ordnen
121
Nr.
Pol A
Pol B
Auswirkungen auf die Ablageproblematik
iii)
Massenprozesse,
d. h. viele Vorgänge pro Jahr
Einzelprozesse, d.
h. nur wenige
Vorgänge pro Jahr
Bei Massenprozessen müssen Teilakten angelegt werden, als „Zwischenebene“ zwischen (Prozess)Aktenzeichen und einzelnem Vorgang.
Außerdem ergibt sich bei Massenprozessen oft schnell das Problem der
dokumentensicheren Archivierung.
iv)
strukturiert, d. h.
alle Vorgänge
laufen nach dem
gleichen „Schema
F“ ab
unstrukturiert, d. h.
jeder einzelne
Vorgang ist sehr
individuell
Strukturierte Vorgänge lassen sich
leicht durch spezielle EDV-Verfahren
unterstützen, die die anfallenden Dokumente oder Datensätze entsprechend ordnen. Bei wenig strukturierten
Vorfällen bleibt die Ordnung oft dem
Einzelnen überlassen.80
v)
gleichzeitige
Zugriffe, d. h. auf
ein- und dasselbe
Dokument muss
oft gleichzeitig von
verschiedenen
Arbeitsplätzen aus
zugegriffen werden
nur zeitlich verteilte („sequentielle“)
Zugriffe
Im Falle von vielen gleichzeitigen
Zugriffen müssen die entsprechenden
Dokumente digitalisiert werden. Eine
Papierablage reicht nicht mehr aus.81
vi)
flache DatenOrganisation, d. h.
es herrscht Datentransparenz auf
dem EDV-Server.
Das „gläserne
Büro“ in einem
guten Sinne ist
verwirklicht.
hierarchische
DatenOrganisation, d. h.
es herrscht eine
Hierarchie mit
mehreren Stufen,
über die entschieden wird, wer
welche Dokumente lesen und/oder
ändern darf.
Im Falle einer hierarchischen Datenorganisation ist ein elektronisches Dokumentenmanagement-System (DMS)
unumgänglich, weil anders zwei sich
„durchdringende Klassifikationen“
(nämlich die sachliche Klassifikation
der Prozesse im Aktenplan und die
funktionale Hierarchie der Zugriffsrechte) nicht verwaltet werden können.82
Abbildung 7.15: Klassifikation der Prozesse entlang ablagerelevanter Merkmale
80
Die strukturierten Vorgänge sind oft die, auf die sich die vorhandenen Dokumentenmanagement-Systeme
konzentrieren. Vgl. dazu Kapitel 20 „Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems“. Die Erfahrung
zeigt aber, dass nach wie vor „unstrukturierte Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse ... bei der täglichen Arbeit in vielfältigen Formen auftreten.“ [Fähnrich 1998]
81 Vgl. ebenfalls Kapitel 20.
82 Vgl. Kapitel 20.
122
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Einige der Merkmale dieser Tabelle haben wir im vorliegenden Kapitel noch nicht behandelt,
weil sie auf die Problematik „Dokumentenmanagement-System“ verweisen. Der Vollständigkeit halber haben wir sie trotzdem schon an dieser Stelle erwähnt.
Anhand der Tabelle können Sie jeden Ihrer Kernprozesse klassifizieren. Wie unsere Beispiele
gezeigt haben, kann der eine Kernprozess bezüglich eines Merkmals zum „Pol A“ gehören
und ein anderer Kernprozess zum „Pol B“.
Das ist zum Beispiel oben bei der Fahrradhandlung Rad & Tat der Fall, bei der der Kernprozess „P1 Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren“ einen Massenprozess darstellt, während es sich bei „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ eher um einen
Einzelprozess handelt.
7.10 Kernprozesse aus Abteilungssicht
Prozesse, bei denen es sich aus Sicht der Gesamtorganisation eindeutig um Unterstützungsprozesse handelt, können aus dem Blickwinkel einer Abteilung Kernprozesse darstellen.
Diese Tatsache führt regelmäßig zu Unsicherheiten bei der Entwicklung eines Aktenplans in
Pilotabteilungen.
Eine große öffentliche Behörde (Kreisverwaltung) mit mehr als 1.500 Mitarbeitern verfügt
über eine eigene EDV-Abteilung mit 16 Mitarbeitern. Aus der Sicht der Gesamtverwaltung
ist der Prozess „Schadhafte Hardware ersetzen“ ganz klar ein interner Prozess – Dienstleistungsempfänger sind die Mitarbeiter selbst, deren Equipment funktionsfähig gehalten
wird, bzw. indirekt die Gesamtorganisation. Aus der Sicht der EDV-Abteilung aber stellt
diese Leistung einen externen Prozess dar, wenn es sich darum handelt, die Kollegen anderer Abteilungen in ihrer Hardware-Ausstattung zufrieden zu stellen.
Ein interner Prozess läge in diesem Falle nur dann vor, wenn der eigene PC eines EDVMitarbeiters der Reparatur bedürfte. Andere interne Prozesse aus Sicht der Abteilung würden z. B. die Urlaubsplanung oder die Festlegung von Vertretungsregelungen darstellen.
Gerade die mit dem Prozessgedanken verbundene Kultur der „internen Dienstleistung“ bietet
der EDV-Abteilung diese Sichtweise an, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse anders als
aus der Logik der Gesamtorganisation zu ordnen. Aber die Konsistenz des Aktenplans, der
sich auf die Gesamtorganisation bezieht, muss trotzdem gewahrt bleiben. In der Praxis bedeutet dies, dass die „Kernprozesse“ der EDV-Abteilung trotzdem im Bereich derjenigen Aktenzeichen anzusiedeln sind, in der sich die Unterstützungsprozesse der Gesamtbehörde befinden.
Kernprozesse ordnen
123
Regel: Im Aktenplan werden bei der Vergabe von Aktenzeichen die Begriffe „Kernprozesse“ und „Unterstützungsprozesse“ immer aus der Sicht der Gesamtorganisation verwendet. Kernprozesse werden im Musteraktenplan in den Aktenzeichengruppen 1 und 2 angesiedelt, Unterstützungsprozesse belegen die restlichen Aktenzeichen.
Wenn also, wie es in der Praxis häufig vorkommt, die Organisations-Abteilung oder die
EDV-Abteilung als „erste Opfer“ – vulgo „Pilotabteilung“ genannt – für ein Reorganisationsprojekt einer Gesamtunternehmung auserkoren wurden, dann müssen sie die im vorigen
Abschnitt beschriebenen Aufgaben der Prozessklassifikation in dem ihnen jeweils zugeordneten Segment des Gesamtaktenplans abarbeiten.
Im Aktenplan der Kommunalverwaltung trägt die Prozessgruppe „Interne EDV-Dienstleistungen erbringen“ die Nummer 048. Die EDV-Abteilung identifiziert folgende sechs Prozesse, die aus ihrer Sicht „Kernprozesse“ darstellten, d. h. für andere Abteilungen erbracht
werden:
P1
Strategische Planungen der System-Hardware und -Software vornehmen
P2
System betreuen und verwalten
P3
Beschaffung und Verwaltung von Hardware für die Fachabteilungen
P4
Software für die Fachabteilungen beschaffen und verwalten
P5
EDV-Fortbildungskurse für Mitarbeiter durchführen
P6
Vernetzung und Zusammenarbeit
Diese Prozesse werden nach obigen Schema klassifiziert und erhalten im Gesamtaktenplan der Behörde die Aktenzeichen 048-1, 048-2 usw.
Zusammenfassung
Die Aktenzeichen des Musteraktenplans können fast nie für das eigene Unternehmen
übernommen werden. Jede Organisation muss in diesem Bereich ihren eigenen Aktenplan
erarbeiten.
Es gibt meistens nur wenige Kernprozesse in einem Unternehmen. Probleme bereitet oft
nicht die Vergabe von Aktenzeichen zu den einzelnen Prozessen, sondern die Definition
von Namensregeln für die Einzelvorgänge zu einem Prozess.
Einsatz von ERP-Software, wie er gerade im Bereich der Kernprozesse häufig vorkommt,
kann zu zusätzlichen Medienbrüchen führen.
124
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Wechselwirkungen zwischen Prozessen – z. B. die Aufeinanderfolge von Teilprozessen in
Prozessketten – können teilweise durch adäquate Vergabe von Vorgangsbezeichnungen
dargestellt werden. Ist dies nicht möglich, müssen die Vorgangsverknüpfungen in einer gesonderten Tabelle dokumentiert werden.
Bei Unternehmen, deren Vorgänge Projektstruktur aufweisen, ist die interne Gliederung
der Vorgangsordner meist wichtiger als die Vergabe der Vorgangsbezeichnungen.
Unter Umständen kann es sich als praktisch erweisen, bezüglich einzelner Prozessgruppen von der streng prozessorientierten Ablage abzuweichen und stattdessen die zugehörigen Vorgänge nach Objekten (z. B. nach Kunden, nach Immobilienobjekten etc.) zu ordnen. Wir sprechen dann von einer objektbezogenen Ablagestruktur.
Für die Ablage der Prozessdokumente gibt es verschiedene Varianten: beim jeweiligen Aktenzeichen, für jeden Prozess unter einem eigenen Aktenzeichen oder zentral für die Gesamtorganisation. Auch den Informationspools ist im Aktenplan ein Ort zuzuweisen.
Unterstützungsprozesse ordnen
125
„Ordnung ist ein Durcheinander,
an das man sich gewöhnt hat.“
Robert Lembke
8. Unterstützungsprozesse ordnen
8.1
Eine Ordnerliste Ihrer Organisation
Die folgende Vorgehensweise bezieht sich auf kleine oder mittlere Unternehmen, bei denen
der Aktenplan die Gesamtorganisation abbilden soll. Auch wenn Sie einen Aktenplan für eine
einzelne Abteilung erstellen wollen, müssen Sie die folgenden Schritte durchlaufen, zusätzlich aber noch den Abschnitt „Planktonprozesse“ am Ende dieses Kapitels.83
Unterstützungsprozesse unterscheiden sich von den Kernprozessen meistens durch Anzahl
und Häufigkeit: Es gibt sehr viel mehr Unterstützungs- als Kernprozesse, dafür treten sie aber
meist seltener auf.
Während die meisten Unternehmen zwischen einem und fünf, sechs Kernprozessen besitzen,
müssen sie sehr viele Unterstützungsprozesse abwickeln: Sie müssen Personal verwalten,
Material beschaffen, Gebäude bewirtschaften, Hard- und Software bereitstellen, Steuern
abführen usw. usf. Gleichzeitig aber werden viele dieser Prozesse nur ein- oder zweimal im
Jahr aktiviert: Wie oft wird neues Personal eingestellt und geschult? Wie viele Stromrechnungen bezahlen Sie im Jahr? Wie oft erstellen Sie eine Körperschaftsteuererklärung fürs
Finanzamt?
Dies drückt sich auch in der viel größeren Anzahl von Aktenzeichen aus, die sich in unserem
Musteraktenplan auf Unterstützungsprozesse beziehen, im Verhältnis zu denen der Kernprozesse.84
Trotzdem ist der Aufwand, für diese Prozessgruppe eine Prozesslandkarte zu erstellen, meist
geringer als für die Kernprozesse. Denn hier können Sie aktiv auf den Musteraktenplan zurückgreifen. Sie brauchen das Rad nicht für jede Organisation neu zu erfinden, wie dies im
vorigen Kapitel der Fall war.
83
Nur bei sehr großen Organisationen müssen Sie den Aktenplan völlig neu erstellen; vgl. den Abschnitt
„Kernprozesse aus Abteilungssicht“ im vorigen Kapitel.
84 Siehe Kapitel 6.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_9, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
126
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Regal
Ordnertitel
ggfls. Teilakten
bezeichnung
(1)
(2)
(3)
(4)
E10
links Personalfortbildung 2009-2010
enthaltene Vorgänge
bzw. Wissens- oder
Prozessdokumente
(5)
Az. im
PAS-Musteraktenplan
Zimmer
Doku-Art
Bestandsaufnahme Unterstützungsprozesse
Schritt 1: Ordnerliste
( 6)
(7)
Interne Seminare
durchführen
TN-Statistik
V 62-6
W ?
Beurteilungsstatistik
P ?
Checklisten Seminardurchführung
Seminarkataloge
Bildungsanbieter
P 30-2
verantwortlich
(8)
St.
Datum
letztes
Dokument
(9)
Datum
letzter MA
Such1
vorgang
(10)
(11)
MA MA
2
3
MA MA
4
5
MA
6
(12)
(14)
(16)
(13)
15.08.06 Anfang
2007
(15)
X
P 62-5
usw.
Abbildung 8.1: Eine Ordnerliste fürs eigene Team/für die eigene Organisation erstellen
Anmerkung zum Vorgehen
Wählen Sie aus, mit welchem Dokumentenbestand Sie beginnen wollen: mit Ihren Papierdokumenten oder mit den elektronischen Dokumenten auf dem oder den Servern. Nehmen
Sie die Dokumentenart, die Ihrer Einschätzung nach Ihre Prozesse am umfassendsten abdeckt. Leitfrage: „In welchem Dokumentenbestand hinterlässt fast jeder unserer Prozesse
Spuren?“
Im Folgenden wird die Methode vorgestellt, bei der mit den Papierdokumenten begonnen
wird. Wenn Sie sich für die elektronischen Dokumente entschieden haben, dann nehmen
Sie nicht die Ordnerliste aus Abbildung 8.1. Sondern verwenden Sie das Tool, das in Abschnitt 8.4 genannt ist und mit dem Sie Ihre elektronischen Ordner auflisten können.
Die im Folgenden dargestellte Vorgehensweise ist für beide Dokumentenarten identisch.
Erstellen Sie eine Excel-Arbeitsmappe Ordnerliste.xls und füllen Sie sie nach der folgenden
Anleitung aus:85
Jede/r Mitarbeiter geht Ordner für Ordner seinen Aktenbestand durch und füllt dabei die
Ordnerliste.xls per Hand aus, und zwar für jeden Ordner, der Unterstützungsprozesse betrifft.
Bei der Bestandsaufnahme sollten die Ordner nicht aus dem Regal geholt werden. Nur in
Ausnahmefällen dürfte es nötig sein, den Inhalt eines Ordners zu inspizieren. Denn welche
wirklich wichtigen Ordner gibt es schon, deren Inhalt deren „Besitzer“ (Verantwortliche)
selbst nicht kennt? – So trennen Sie schon die erste Spreu vom Weizen.
85
Ein Muster der Ordnerliste.xls können Sie im Internet unter www.balanceX.de herunterladen.
Unterstützungsprozesse ordnen
127
Anleitung zum Ausfüllen der Ordnerliste.xls
9 Tragen Sie das Zimmer nur dann in Spalte (1) ein, wenn Sie mehrere Räume aufnehmen.
Wenn in einem Zimmer nur ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz hat, können Sie auch auf
das Ausfüllen verzichten – dann reicht Spalte (8).
9 In Spalte (2) nur Kurzbezeichnung des betreffenden Regals, immer bezogen auf die
Haupteingangstür des Raumes.
9 In Spalte (3) tragen Sie die Hauptbezeichnung des Ordners auf, wie Sie meist oben auf
dem Rückenschild steht und als erstes ins Auge fällt.
9 Spalte (4): Wenn es mehrere Ordner mit der gleichen Bezeichnung gibt, dann ist jeder
einzelne Ordner meist noch einmal speziell charakterisiert („2009“, „A – H“, „Band B“
...). Schreiben Sie diese „Teilaktenbezeichnung“ in diese Spalte.86
9 Die wichtigste Spalte ist die Nummer (5). Versuchen Sie, die enthaltenen Dokumente
gedanklich in Vorgänge zu gliedern. Tipp: Formulieren Sie die Vorgänge als Tätigkeit, also
nicht „interne Seminare“, sondern „interne Seminare organisieren“. Das schult das Denken
in Prozessen.
Die Spalte enthält als einzige mehrere Zeilen pro Ordner, weil Ordner oft mehrere Vorgangsarten enthalten oder auch noch Prozess- oder Wissensdokumente.
9 In Spalte (6) tragen Sie jeweils die Dokumentenart ein (V für „Vorgang, „P“ für Prozess,
W für „Wissen“).
9 Spalte (7) ist die zweitwichtigste Spalte. Hier vermerken Sie das Aktenzeichen im Musteraktenplan – wenn Sie eines finden.
9 In Spalte (8) kommt das Kürzel des Mitarbeiters, der für den Ordner in der Praxis verantwortlich ist, d. h. dort vorwiegend Dokumente abheftet. – Wenn es nur einen Mitarbeiter in
diesem Raum gibt, lassen Sie die Zimmernummer in Spalte (1) fort.
9 Spalte (9): Wann ist das letzte Mal ein Dokument im Ordner abgeheftet worden (nur grob
schätzen).
9 Spalte (10): Wann haben Sie (bzw. der Verantwortliche) zum letzten Mal den Ordner geöffnet, um ein Dokument zu lesen oder zu entnehmen?
9 In die Spalten (11)-(16) (bzw. so viele Spalten, wie sich Kollegen im Team befinden)
tragen Sie die Kürzel der Teamkollegen in die Spaltenköpfe ein. Welche Kollegen arbeiten
noch mit dem Ordner? Kreuzen Sie dafür entsprechenden Spalten an.
Bei Erstellung der Ordnerliste kann es vorkommen, dass der Inhalt eines Ordners künftig zu
verschiedenen Aktenzeichen gehört – dass Sie also in Spalte (7) mehrere Werte eintragen
müssen. Das wird vor allem dann der Fall sein, wenn Sie bislang gegenstandsorientiert und
nicht prozessorientiert abgelegt haben.
86
Zum Begriff der Teilakten vgl. Abschnitt 10.1.
128
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Beispiel: Ein bisheriger Ordner – mehrere künftige Aktenzeichen
Das Unternehmen AquaStrom besitzt eine spezielle computergesteuerte Fräsmaschine.
Alle Unterlagen dazu befanden sich vor der Ablagereorganisation in einer Reihe von Ordnern „Fräsmaschine A“ bis „Fräsmaschine D“ – vom Kauf über die Wartungsunterlagen bis
zu den Auslastungsstatistiken.
Künftig werden die Kaufunterlagen unter Aktenzeichen
21-3
Maschinen bestellen, bereitstellen, bezahlen
abgelegt. Die dazugehörigen Handbücher stellen Wissensdokumente dar und sind im Aktenzeichen
23
Maschinenunterlagen
zu finden. Die Wartungsunterlagen befinden sich dann im Ordner
22-3
Wartungsunterlagen
und die Auslastungsstatistik schließlich ganz woanders, nämlich unter
05-4
Berichtswesen, Controlling.
Wie dieses Beispiel auch zeigt, kann es vorkommen, dass Sie in Ihren Ordnern Dokumente
finden, die eigentlich zum Bereich der Kernprozesse gehören oder auch in den Bereich der
Strategischen Prozesse. Was die Kernprozesse betrifft, so verfügen Sie ja schon über Ihren
Aktenplan – nutzen Sie die Gelegenheit, ihn noch einmal auf Vollständigkeit zu prüfen. Und
bezüglich der Strategischen Prozesse leisten Sie so schon Vorarbeit für die Aufgabe des
nächsten Kapitels.
8.2
Eine erste Anpassung des Musteraktenplans
Jetzt ordnen Sie einige Ergebnisse aus der Ordnerliste.xls in den Musteraktenplan. Bringen
Sie dazu einfach ein Kreuz hinter denjenigen Aktenzeichen im Musteraktenplan an, die Sie in
Spalte (7) notiert haben (vgl. Abbildung 8.2).
Anschließend streichen Sie aus dem Musteraktenplan all diejenigen Prozesse heraus, hinter
denen Sie kein Kreuz eingetragen haben. Dies wäre dann eine Vorlage für Ihren individuellen
Aktenplan.
Wenn ganze Gruppen von Aktenzeichen bei Ihnen nicht vorkommen, müssen Sie evtl. den
Aktenplan neu durchnummerieren. Im Beispiel in Abbildung 8.2 hat sich das Unternehmen
entschieden, die ganze Aktenzeichengruppe 31 „Organisation entwickeln“ von vornherein
Unterstützungsprozesse ordnen
129
wegzulassen (mit Ausnahme des betrieblichen Vorschlagswesens, Aktenzeichen 31-5). Denn
es ist eine kleine Organisation, bei der z. B. die Überarbeitung von Formularen nicht als
eigener Prozess ausgewiesen werden muss.
Außerdem besitzt das Unternehmen keine eigenen Grundstücke und Gebäude. In diesem Fall
kann die Aktenzeichen-Gruppen 51 ganz fortfallen. Und die Gruppe 52 wird vielleicht auf
Aktenzeichen
52-4
Telefonverträge schließen und verwalten
reduziert.87 Natürlich wird man die Nummerierung entsprechend anpassen.
Aktenzeichen
Bezeichnung
3
30
30-1
30-2
30-3
31
31-5
Organisation entwickeln
Operative Wissensdokumente der Organisation
Gültige Dokumente zur Aufbauorganisation
Gültige Dokumente zur Ablauforganisation
Zentrale Listen und Datenbanken
Organisation entwickeln
Betriebliches Vorschlagswesen
4
40
41
41-1
41-2
41-3
42
42-1
42-2
42-3
42-4
43
43-0
43-1
44
Finanz- und Rechnungswesen
Wissensdokumente der FiBu
Bankverbindungen pflegen
Konten errichten
Darlehen aufnehmen
Kontoauszüge
Steuern
Steuern abführen
Belege Kreditoren
Belege Debitoren
Kassenbücher
Internes Rechnungswesen
FiBu-Listen
Zahlungen überwachen
Inventur durchführen; Inventar
5
51
52
52-1
52-2
52-3
52-4
53
53-0
53-1
53-2
54
54-0
54-1
54-2
usw.
Gebäude und Fahrzeuge
Grundstücke und Gebäude
Gebäudeausstattung
Gebäudeausstattung beschaffen u. instandh.
Wissensdokumente zu Installationen
Strom, Wasser, Heizung beziehen
Telefonverträge schließen und verwalten
Versicherungen
Gültige Versicherungspolicen
Versicherungen abschließen
Schadensfälle abwickeln
Fuhrpark
Fahrzeugurkunden
Fahrzeuge beschaffen
Fahrzeuge warten und reparieren
Dok.-Art
Prozessart
W
W
W
K
K
K
x
x
x
V
S
x
W
U
x
V, W
V, W
W
U
U
U
x
V
W
W
W
V
W
V
V,W
U
U
U
U
U
U
U
U
x
x
x
V,W
U
V
W
V
V
U
U
U
U
W
V,W
V
V,W
W
V
V
U
U
U
U
U
U
kommt bei uns
vor
zus. mit 41-1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Abbildung 8.2: Eine Auswahl aus dem Musteraktenplan treffen
87
Den Prozess „Telefonverträge schließen und verwalten“ kann man heutzutage, da die Telefonanlage weniger zum Gebäude gehört als zur EDV und auch die funktionalen Zuständigkeiten entsprechend definiert
sind, mit gleichem Recht in die Gruppe 71 „Verwaltungs-EDV“ einordnen.
130
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
8.3
Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans
Beim Durchgehen Ihrer Ordner, wie in den vorigen Abschnitten beschrieben, kann natürlich
auch der Fall eintreten, dass Sie die Dokumente keinem der Aktenzeichen im Musteraktenplan zuordnen können oder dass Sie zumindest lange hätten nachdenken müssen, um das
„richtige“ Aktenzeichen zu finden. Dies sind die Einträge, bei denen sich in Spalte (7) der
Ordnerliste.xls ein Fragezeichen befindet (vgl. Abbildung 8.1).
Derartige Vermerke zeigen an, dass Sie an diesen Stellen Ihren Aktenplan erweitern müssen.
Insbesondere in großen Unternehmen werden die Aktenzeichen zahlreicher sein und auch
tiefer gegliedert werden müssen, als das in KMU der Fall ist.88
8.4
Einbeziehung der elektronischen Dokumente
Das gleiche Verfahren, wie wir es Ihnen für die Papierordner vorgestellt haben, ist auch für
die elektronischen Dokumente anzuwenden. (Bzw., wenn Sie mit den elektronischen Dokumenten begonnen haben, gilt dies nun für die Papierdokumente.) Sie müssen Ihre elektronischen Ordner durchgehen, sie den vorhandenen Aktenzeichen Ihres jetzt schon weit entwickelten Aktenplans zuordnen usw.89
Dies kann sinnvoll sein, um „Ordnerleichen“ zu finden und zu eliminieren, auf die schon seit
Jahren niemand mehr zugegriffen hat. Aber neue Erkenntnisse für den Aufbau Ihres Aktenplans ergeben sich in der Regel nur selten. Alle Vorgänge, die sich in Ihren elektronischen
Verzeichnissen befinden, dürften auch ihre Spuren in der Papierablage hinterlassen haben und
sind damit schon in Ihrem Aktenplan berücksichtigt.
88
89
Diese Fragestellung bezeichnet man auch als „Skalierung“. Vgl. Abschnitt 8.6.
Zur praktischen Durchführung können wir unseren Lesern ein kleines Excel-Tool zur Verfügung stellen,
das die Ordnerstruktur einer Festplatte in eine Excel-Tabelle einliest. Diese würde den ersten vier Spalten
der Ordnerliste in Abbildung 8.1 entsprechen. Download von www.balanceX.de.
Unterstützungsprozesse ordnen
8.5
131
Planktonprozesse
Innerhalb von Abteilungen gibt es eine Reihe von „internen Unterstützungsprozessen“, die
teils einmalig sind, teils mehrmals aber doch sehr selten vorkommen.90
Beispiel Urlaubsregelung
In der Abteilung „Deutsch-Sprachunterricht“ der Firma inteGral91 findet eine Teamsitzung
statt, in das Prozedere für die Urlaubsplanung des Folgejahres festgelegt wird. Über diese
Regeln fertigt ein Mitarbeiter ein Ergebnisprotokoll.
Unter welchem Aktenzeichen ist das Protokoll abzulegen? Geht man vom Musteraktenplan
aus, könnte man z. B. das Aktenzeichen 54 nehmen („Mitarbeiter beurteilen und entlohnen“), denn Urlaub ist wie das Gehalt ein Anspruch, der aus dem Arbeitsvertrag erwächst.
Vielleicht würde man unterhalb dieses Aktenzeichens einen neuen Prozess definieren wollen „Urlaubsplanungen vornehmen“ und mit der Nummer 54-4 versehen.
Der Nachteil dieses Vorgehens bestünde darin, dass man einen neuen Ordner angelegt
hätte, in dem sich ein einziges Blatt befindet92 und auch die nächsten zwei, drei Jahre
bleiben wird.
In diesem Dilemma hat sich nach unserer Erfahrung bewährt, einen eigene Prozessgruppe zu
identifizieren, die man vielleicht „Innere Verwaltung von Abteilungen oder Teams“ betiteln
kann. Diese Prozessgruppe wird nicht oder nur ganz grob weiter nach Themen gegliedert.
Sondern es wird nur unterschieden nach
1.
Vorgangsdokumenten, die alle dem Prozess „Abhaltung von Teamsitzungen“ zugeordnet
werden (denn hier findet meistens diese Planung konkret statt);
2.
Wissensdokumenten, die jeweils den aktuellen Stand der Regelungen wiedergeben. Der
entsprechende Ordner stellt ein Nachschlagewerk für jeden Kollegen dar, der sich über
die geltenden Vereinbarungen informieren möchte.93
90
Im Abschnitt 7.10 „Kernprozesse aus Abteilungssicht“ hatten wir auf Prozesse hingewiesen, die die Kernaufgaben ganzer Abteilungen darstellen, aber aus Sicht des Gesamtunternehmens Unterstützungsprozesse
sind. Hier geht es jetzt um Vorgänge, bei denen sich ein Team oder eine Abteilung selbst organisiert und
die deshalb auch aus Abteilungssicht interne Prozesse darstellen.
91 Siehe Beispiel A in Abschnitt 4.3.
92 Bzw. ein elektronischer Ordner mit einem einzigen Dokument, was den Umstand nur wenig besser macht.
93 Auf Ebene der Gesamtorganisation entspricht dieser Ordner der Aktenzeichengruppe 30 „Operative Wissensdokumente der Organisation“.
132
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Aktenzeichen
5
Bezeichnung
Dok.-Art
Prozessart
Erläuterungen
Personal organisieren
(...)
52-2
Innere Verwaltung der Abteilung /
des Teams
52-20
aktuelle abteilungsinterne Regelungen
W
U
52-21
Teamsitzungen abhalten
Abteilungs-Jour fixe
V
U
Zuständigkeiten, Einteilungen,
Vertretungen, gültiger Urlaubsplan
Abbildung 8.3: Planktonprozesse im Aktenplan
Die vorgeschlagene Regelung stellt ganz einfach einen pragmatischen Kompromiss dar zwischen einer „100 %igen Prozessorientierung“ – durch die in der Praxis das Ordnungsprinzip
zu Tode geritten würde – und einer Anlage von Ordnern mit Aufschriften wie „Sonstiges“
oder „Verschiedenes“.94
Auf jeden Fall sollte man sich aber zur Angewohnheit machen, bei den Planktonprozessen
das Schlagwortverzeichnis im Aktenplan ausgiebig zu nutzen.95 D. h. bei jedem neuen Thema, das bei einer Teamsitzung auftaucht, nimmt der Aktenplanverantwortliche in der Schlagwortliste des Aktenplans einen Eintrag vor von der Form:
Urlaubsplanung
8.6
siehe Aktenzeichen 52-21.
Ergänzung: Wie tief gliedern wir den Aktenplan?
Die folgenden Bemerkungen sind insbesondere für größere Organisationen, die den Musteraktenplan nicht einfach übernehmen können, weil ihre Prozesse differenzierter sind.
Prozesse, Teilprozesse, Teilprozesse von Teilprozessen
Der Aktenplan ergibt sich nicht immer eindeutig aus einer Prozesslandkarte. Bei der Identifizierung von Prozessen schon stellt sich nämlich die Frage, wie tief wir die einzelnen Prozesse
in Teilprozesse und Teile von Teilprozessen gliedern wollen. Und diese Frage stellt sich erneut beim Übergang von einer Prozesslandkarte zu einem Aktenplan.
94
Die Ordnerbezeichnung „Verschiedenes“ nähert sich schon wieder der Wirklichkeit, weil die dort aufbewahrten Dokumente so gut wie begraben sind – kaum jemals werden sie wieder gefunden. Man könnte
auch das Aktenzeichen „99 R.I.P.“ vergeben.
95 Vgl. Abschnitt 6.4.
Unterstützungsprozesse ordnen
133
Prozesslandkarte
Strategische
Prozesse
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Finanz- und
Rechnungswesen
Personal organisieren
Verwaltung
usw.
Personalbedarf planen
Personal beschaffen
Personal betreuen
usw.
Personal einarbe iten
Arbeitszeit und Feh lzeit
bearbeiten
Personal entlohnen
usw.
Korrek turen und
Freizeitausgleich bearbeiten
Urlaub gewähren und erfassen
Krankheiten, Kuren und
Fortbildung erfassen
usw.
Abbildung 8.4: Prozesslandkarte als Baum. Hier wird ein „Ast“ dieses Baums beispielhaft
aufgeblättert.
Im Prinzip kann man eine Prozesslandkarte beliebig tief gliedern, bis man jede Buchung in
SAP oder jedes Kundentelefonat als eigenen Prozess mit Auslöser und Output darstellt. Aber
soll man daraus auch immer einen Eintrag im Aktenplan ableiten?
Sicherlich nicht. Es geht dabei auch nicht um prinzipielle Fragen, sondern um ganz pragmatische, d.h. um Anpassung des Prozessorientierten Ablagesystems an das einzelne Unternehmen.
Abbildung 8.5 zeigt dies anhand zweier verschiedener Unternehmen. Als erstes Beispiel
stellen wir uns ein Ingenieurbüro vor, das – neben den Inhabern – drei Angestellte beschäftigt. Die Anzahl der Vorgänge im Personalbereich pro Jahr insgesamt dürfte sich auf zehn bis
maximal 20 belaufen (Gehaltszahlungen und ähnliche Routinetätigkeiten sind an den Steuerberater abgegeben). In diesem Falle macht es Sinn, für die ganze Prozessgruppe „Personal
organisieren“ ein einziges Aktenzeichen zu vergeben. Und auf der Ebene der Vorgangsordner
wird durch einleuchtende Namensgebung der Prozessname mit untergebracht:
6
Personal organisieren
2009
Kündigung Müllerschön_Max
2009
Stellenbesetzung Technischer_Zeichner
usw.
134
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Prozesslandkarte
Strategische
Prozesse
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Finanz- und
Rechnungswesen
Personal organisieren
Personalbedarf planen
Personal beschaffen
Personal betreuen
usw.
Personal einarbeiten
Arbeitszeit und Fehlzeit
bearbeiten
Personal entlohnen
usw.
Korrekturen und
Freizeitausgleich bearbeiten
Urlaub gewähren und erfassen
Verwaltung
Aktenplan Ingenieurbürousw.
Krankheiten, Kuren und
Aktenplan
Fortbildung erfassen
Pflegekonzern
usw.
Abbildung 8.5: Der Aktenplan kann sich auf verschiedene Ebenen der Prozesslandkarte
beziehen.
Ein ganz anderes Beispiel stellt der Pflegekonzern Stiftung Mensch mit Mensch dar, der 5.000
Mitarbeiter beschäftigt und in dessen Personalabteilung knapp 20 Mitarbeiter beschäftigt
sind. Dieser hat Tausende von Personalvorgängen pro Jahr und wird deshalb seinen Aktenplan im Personalbereich sehr viel tiefer gliedern, als selbst der Musteraktenplan dies vorsieht.
Diese Entscheidung, auf welcher Ebene der Prozesslandkarte der Aktenplan angesiedelt wird,
bezeichnen wir als „Skalierung“ . Die Skalierung führt dazu, dass kleine Unternehmen in der
Regel schlankere Aktenpläne besitzen als große Unternehmen, auch wenn sie sich in der
Prozesslandkarte nicht so deutlich unterscheiden. Aber ihr Mengengerüst ist ein ganz anderes.
Verschiedene Gliederungstiefen in ein- und demselben Aktenplan
Es kann nun vorkommen, dass es in einem Unternehmen in einer Prozessgruppe unterschiedliche Prozesse gibt, bei denen eine differenzierte Skalierung sinnvoll ist.
Die Stiftung Mensch mit Mensch beschäftigt Stammmitarbeiter. Für diese benötigt sie einen
relativ differenzierten Aktenplan (vgl. Abbildung 8.5). Daneben aber beschäftigt sie Zivildienstleistende. Die mit den ZDL verbundenen Prozesse unterscheiden sich ganz grundlegend von denen der Stammbelegschaft:
ZDL bleiben nur einige Monate im Unternehmen
ihre Personalakte wird beim Bundesamt für den Zivildienst geführt, im Pflegeunternehmen selbst verbleibt nur eine sogenannte „Personalhilfsakte“
Unterstützungsprozesse ordnen
135
pro ZDL gibt es im Normalfall eigentlich nur zwei Dokumente (von den monatlichen Gehaltsabrechnungen abgesehen, deren Belege aber in SAP verwaltet werden): eine Einstellungsbescheinigung und ein Zeugnis.
Deshalb sieht der Aktenplan der Personalabteilung der Stiftung Mensch mit Mensch folgendermaßen aus:96
6
Personal managen
6-1
Zivildienstleistende organisieren
6-2
Personalbedarf planen
6-3
Personal beschaffen
6-4
Personal betreuen
usw.
wobei sich die Aktenzeichen 6-2 ff. auf die Stammmitarbeiter beziehen.
Dieses Beispiel stellt keine Verletzung des Prozessgedankens dar. Denn die Differenzierung
nach „ZDL“ und „sonstigen Mitarbeitern“ ist nur scheinbar objektbezogen – in Wirklichkeit
stellt sie den Kern des prozessbezogenen Denkens dar. Ein Prozess ist seiner Definition nach
nichts anderes als ein Musterablauf. Wenn sich in einem Arbeitsbereich – wie hier in den
Beispielen im Bereich „Personalmanagement“ – für zwei Arbeitsaufgaben der Musterablauf
unterscheidet, dann liegen zwei verschiedene Prozesse vor. Dies spiegelt der obige Aktenplanausschnitt wider.
Zusammenfassung
Bei den Unterstützungsprozessen kann der Musteraktenplan meist als Ausgangsbasis verwendet werden. Mit Hilfe einer Ordnerliste kann eine Bestandsaufnahme der vorkommenden Prozesse vorgenommen und gegen den Musteraktenplan abgeglichen werden.
Zur Verwirrung führen oft die abteilungsinternen Unterstützungsprozesse (Planktonprozesse). Hier bieten sich pragmatische Lösungen zur Ablage der Dokumente an, um den Aktenplan nicht zu überfrachten.
Als „Skalierung“ des Aktenplans bezeichnen wir die Entscheidung, auf welcher Ebene der
Prozesslandkarte die Aktenzeichen generiert werden. Dies hängt vom Mengengerüst der
Vorgänge ab, die zu den einzelnen Prozessen gehören, und ist deshalb von Unternehmen
zu Unternehmen unterschiedlich.
96
Wir stellen hier der Übersichtlichkeit wegen nur die Hauptprozesse dar, nicht die einzelnen Prozesse mit
ihren vierstelligen Aktenzeichen.
Strategische Prozesse ordnen
137
„Je planmäßiger ein Mensch vorgeht,
desto wirksamer vermag ihn der Zufall zu treffen.“
Friedrich Dürrenmatt
9. Strategische Prozesse ordnen
9.1
Schwach strukturierte Prozesse
Schwach strukturierte Prozesse sind schwer abgrenzbar
Strategische Prozesse97 unterscheiden sich „ablagetechnisch“ nicht grundsätzlich von Unterstützungsprozessen. Das meiste, was im vorigen Kapitel gesagt wurde, kann hierher übertragen werden. Zwei grundlegende Unterschiede zu Unterstützungsprozessen treten hingegen
häufig auf, und diese bilden den Inhalt des vorliegenden Kapitels:
Strategische Prozesse sind oft „schwach strukturiert.“
Strategische Prozesse bilden oft mit anderen Prozessen Überschneidungen, Kreuzungen
und Wechselwirkungen.
Beginnen wir mit dem ersten Punkt. Was bedeutet „schwach strukturiert?“
Schwach strukturierte Prozesse sind solche, deren hoher Individualisierungsgrad verhindert,
sie in Flussdiagrammen abschließend darzustellen.98 Es sind Prozesse, die
in die Zukunft offen sind und deshalb viele verschiedene Möglichkeiten des Outputs besitzen oder
die viele Entscheidungen (und damit viele „Oder-Verzweigungen“) beinhalten oder
die sich auf der Metaebene bewegen, nämlich selbst Prozesse organisieren, und damit
Wissensdokumente produzieren.
In vielen Unternehmen stellt die Ablage gerade der strategischen Dokumente deshalb ein
Problem dar, weil sie so komplex erscheint.
97
98
Auch als Führungs- oder Managementprozesse bezeichnet. Siehe dazu Kapitel 4.
Vgl. dazu beispielsweise [BBB 1998]. Es ist kein Zufall, dass das Bundesverwaltungsamt dieses Thema
aufgegriffen hat, denn insbesondere öffentliche Verwaltungen sind auch in ihrem Kernbereich durch viele
schwach strukturierte Prozesse gekennzeichnet.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_10, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
138
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Denn gerade im strategischen Bereich ist die Abgrenzung zwischen „Prozessorientierung“
und „Gegenstandsorientierung“ oft nur schwer zu treffen: Die strategischen Prozesse handeln
eben von den strategischen Themen des Unternehmens und sind aufgrund ihrer vielfältigen
Wechselwirkungen untereinander und mit den Kern- und Unterstützungsprozessen oft nur
willkürlich gegeneinander abzugrenzen.
Eine Ordnung der Prozesse auf der Basis eines Kreislaufs
Der Musteraktenplan macht einen Vorschlag99, wie man die strategischen Prozesse definieren
und abgrenzen kann:
Aktenzeichen
Bezeichnung
Dok.art
Prozessart
Erläuterungen
Abgrenzungen
0
Strategische
zesse
Pro-
00
Strategische Wissensdokumente des
Unternehmens
W
S
Gesellschaftsvertrag und
rechtliche Vorgaben
01
Strategische Ausrichtung der Organisation entwickeln
V,W
S
Leitbild, Mission, strategische
Analysen, Benchmarking
02
Ziele und Projekte
definieren
V,W
S
03
Ziele kommunizieren
V,W
S
04
Strategische Projekte durchführen
V
S
05
Jahresziele definieren und überwachen
V,W
S
06
Durchführung von
Sitzungen
V
S
07
Vernetzung betreiben
V,W
S
auch Corporate Identity und
Internetauftritt
Hier nur Sitzungen von Gremien, die i.d.R. prozessübergreifende Themen behandeln
Abbildung 9.1: Strategische Prozessgruppen im Musteraktenplan
99
Siehe oben, Abschnitt 6.1.
Strategische Prozesse ordnen
139
Az-Gruppe 02
Ziele und Projekte
definieren
Az-Gruppe 04
Projekte evaluieren
Az-Gruppe 00
Strategische Ausrichtung
der Organisation
Az-Gruppe 03
Ziele kommunizieren
Az-Gruppe 05
Jahresziele überwachen und
controllen
Az-Gruppe 04
Strategische Projekte
durchführen
Az-Gruppe 05
Jahresziele definieren
Abbildung 9.2: Die Strategischen Prozessgruppen im Musteraktenplan stellen einen Kreislauf dar, der ständig von neuem durchlaufen wird
Die Prozessgruppen im Bereich der Strategie, wie sie der Musteraktenplan ordnet, orientieren
sich an einem stark modifizierten PDCA-Zyklus100 (siehe Abbildung 9.2). Danach wird in
einem Unternehmen immer wieder ein strategischer Kreislauf aus
Zieldefinition
Zielkommunikation
Umsetzung
Steuerung und Evaluation
durchlaufen. Der gesamte Kreislauf wiederum steht unter den Vorgaben, die durch die strategische Ausrichtung der Organisation getroffen wurden.
Die Aktenzeichengruppen spiegeln diese Punkte nicht exakt wider. Vielmehr wird unterschieden nach
strategischen Projekten, der Durchführung und Evaluation in der Gruppe 04 untergebracht
sind
Jahreszielen, deren Definition im Detail und deren Controlling in die Gruppe 05 zusammengefasst wurden.
100 Der sogenannte „PDCA-Zyklus“ beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess. die
Abkürzung bedeutet „Plan-Do-Check-Act“, was im Deutschen auch als „Planen-Tun-Checken-Aktion“
(PTCA) übersetzt wird. Der PDCA-Zyklus findet ebenfalls Anwendung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess bzw. Kaizen (nach Wikipedia).
140
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Die Gründe hierfür sind rein praktisch: Eine solche Prozessdefinition wurde von einigen
Unternehmen, die wir kennenlernen durften, praktiziert. Andere Unternehmen ordnen ihre
strategischen Prozesse anders und benötigen einen anderen Aktenplan.
Aktenzeichengruppen außerhalb des Kreislaufs
Zwei Aktenzeichengruppen fallen aus dem Kreislaufschema heraus:
die Gruppe 06 „Durchführung von Sitzungen“
die Gruppe 07 „Vernetzung“.
Der Gruppe 06 ist der folgende Abschnitt gewidmet. Die Gruppe 07 entspringt der praktischen Erfahrung, dass Führungskräfte neben ihren regulären viel Zeit dem Thema „Netzkontakte herstellen“ widmen. Das beginnt mit dem Besuch von Empfängen und Vorträgen, der
Tätigkeit in Gremien von Verbänden und anderen Unternehmen bis hin zum Versenden der
unvermeidlichen Weihnachtskarten an Geschäftspartner und Kunden.
Wissensdokumente in strategischen Prozessen
Im Bereich der strategischen Prozesse sieht der Musteraktenplan auch einige Stellen vor, in
denen Wissensdokumente abgelegt werden. Strategische Prozesse generieren viele Wissensdokumente – z. B. werden im Prozess 05-4 „Berichtswesen, Controlling“ jede Menge von
Berichten produziert, die dann wieder in vielen anderen Prozessen verwendet werden.
In diesem Falle gilt die
Regel
Die Erstellung eines bestimmten Berichts ist ein Vorgang. Dazu wird unter 05-4 der Vorgangsordner
2010 Quartalsbericht iv
angelegt. In diesen Vorgangsordner kommen alle Dokumente: Zwischenberichte der Abteilungen, ein Dutzend Excel-Dateien usw. Der Output des Vorgangs ist ein Bericht, nämlich
der
Bericht Q-2010-4.doc
Dieser Bericht wird zusätzlich in den Ordner
05-0 Verabschiedete Jahresziele und Berichte
Strategische Prozesse ordnen
141
abgelegt (evtl. in Form einer Verknüpfung), damit Personen, die nur auf den Bericht zu Informationszwecken zugreifen wollen, nicht im Vorgangsordner in der Menge der Zwischenergebnisse das eine gewünschte Dokument heraussuchen müssen.
Das heißt: Im Kontext des Vorgangs „2010 Quartalsbericht iv“ ist das Dokument Bericht Q2010-4.doc ein Vorgangsdokument. Für die Personen, die außerhalb dieses Vorgangs
darauf zugreifen wollen, bildet es eine Quelle von Informationen – es ist also ein Wissensdokument. In einem solchen Fall ist eine Doppelablage von Dokumenten – möglichst per
Link, so dass das Dokument physikalisch nur ein Mal existiert – nicht zur zulässig, sondern
geboten.
Die Aktenzeichen im Musteraktenplan für derartige strategische Wissensdokumente sind hier
nur als Anregungen zu verstehen, die von jeder Organisation an die eigenen Bedürfnisse
anzupassen sind.
Aktenzeichen
Bezeichnung
Dok.art
Prozessart
00
Strategische Wissensdokumente des Unternehmens
W
S
00-1
Aktuelle Verfassung
W
S
00-2
Rechtliche Vorschriften
W
S
01-0
Aktuelle strategische Ausrichtung
W
S
01-1
Ideen sammeln und prüfen
W
S
02-0
Verabschiedeter Zielkatalog
W
S
03-1
Corporate Identity
W
S
03-2
Internet-Auftritt
W
S
05-0
Verabschiedete Jahresziele und Berichte
W
S
07-0
Wissensdokumente zu externen Gremien und
Verbänden
W
S
Abbildung 9.3: Wissensdokumente im Bereich „Strategische Prozesse“
142
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
9.2
Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse
Wie legt man Protokolle ab? Dies ist eine Frage, die uns sehr häufig in Beratungen gestellt
wird, vor allem natürlich im Bereich „Assistenz der Geschäftsleitung“, aber auch von Führungskräften selbst.
Der Ansatz der Prozessorientierten Ablagestruktur (PAS) ist demgegenüber gerade aufgrund
seiner Simplizität alltagstauglich: Strategische Entscheidungen von Führungsgremien werden
oft in Sitzungen dieser Gremien getroffen. Also ist das „Abhalten von Sitzungen“ ein Prozess, dem ein oder mehrere Aktenzeichen gebühren. Im Musteraktenplan ist dies die Gruppe
06 „Durchführung von Sitzungen“, die man unterteilen kann nach den Gremien, die Sitzungen durchführen.101
06
Durchführung von Sitzungen
06-2
Vorstandssitzungen
06-3
Aufsichtsratssitzungen
06-4
Sitzungen des Betriebsrats
06-5
Abteilungssitzungen
Abbildung 9.4: Gremiensitzungen als Aktenzeichengruppe
Zur Frage, wie Protokolle abgelegt werden, zuerst ein
Beispiel
Die Geschäftsleitung von surePack hält ihren monatlichen Jour fixe ab, auf dem drei Themen verhandelt werden:
1. „Ergebnisse Benchmarking 2009“
2. „Beschaffung einer neuen EDV-Server-Farm in 2010“
3. „Personalstrategien 2010“
Zu allen drei Punkten wurden von den jeweiligen Berichterstattern Präsentationen vorgetragen. Zwei der Präsentationen waren schon mit der Einladung versendet worden, eine
wurde als Tischvorlage ausgehändigt. Zu jedem Thema wurden Beschlüsse gefasst.
101 Der Prozess der Wahl oder Bestellung von Gremien wird nicht nach den zu wählenden Gremien unterteilt,
weil er dafür zu selten vorkommt. Deshalb erhält er nur das Einzelaktenzeichen 06-1.
Strategische Prozesse ordnen
143
Die Assistentin der Geschäftsleitung erstellt das Protokoll der Sitzung. Wie soll sie die Präsentationen versenden und ablegen? Wie soll das Protokoll selbst – mit seinen Beschlüssen – abgelegt werden?
Der Kern des Problems besteht in dem Phänomen der „gekreuzten Prozesse“. Bezüglich des
Tagesordnungspunktes 2 wurde es in Abbildung 9.5 detailliert dargestellt. Das Problem der
gekreuzten Prozesse kann auch in anderen Bereichen auftreten. Im Bereich des Sitzungswesens von Führungsgremien tritt es lediglich besonders häufig auf, ja, es bildet dort die Regel.
Die Lösung, die wir empfehlen und im folgenden vorstellen, ist nicht in allen Unternehmen
Eins zu Eins anwendbar. Viel hängt ab von technischer Realisierbarkeit, von Zugriffsrestriktionen aus Datenschutzgründen etc.
Die Richtgedanken, an denen wir uns orientieren, sind folgende:
1.
Dokumente sollten nur einmal abgelegt werden. Insbesondere bei Dokumenten, die in
gekreuzten Prozessen auftauchen, ist es besonders verführerisch, Kopien abzulegen: eine
Kopie im Ordner „04-2 Sitzungen der Geschäftsleitung“, eine andere im Ordner „06-2
Strategische Projekte der Abteilungen“ oder „71-2 Beschaffungen von EDV-Hardware“.
Aber gerade in diesem Bereich ist das Ablegen von Kopien besonders gefährlich. Dokumente haben ein Leben, sie werden überarbeitet und aktualisiert, und spätestens nach
drei Monaten weiß niemand mehr, ob die gerade aus dem Ordner 06-2 gezogene Kopie
auch wirklich noch den aktuellen Sachstand wiedergibt.
2.
Die Dokumente sollten aber aus verschiedenen „Sichten“ zugänglich sein. Das heißt,
sowohl die Suchanfrage eines Mitglieds der Geschäftsleitung „Was haben wir denn auf
der Sitzung am 23. April auf der Agenda gehabt“ (= Zugang über die Sicht „Sitzungen“)
als auch seine Suchanfrage „Was haben wir denn eigentlich genau zur neuen Serverfarm
beschlossen?“ (= Zugang über das Thema) sollten zum schnellen Finden des benötigten
Dokumentes führen
Die Lösung dieser beiden Anforderungen kann technisch nur darin bestehen, für derartige
Dokumente eine separate Liste zu führen.
144
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
IT-Abteilung
Ablage unter Aktenzeichen 61-2:
Beschaffung von EDV-Hardware
Betriebssystem ist
veraltet
Geschäftsleitung /
Sekretariat der GL
Ablage unter Aktenzeichen 07-1:
Sitzungen der Geschäftsleitung
Nächste GL-Sitzung
ist fällig
Prüfung, ob neue Windows-Version auf
vorhandener Hardware lauffähig
Entscheidung: eine neue Serverfarm muss
beschafft werden.
diverse Tätigkeiten
Präsentation und Bericht
für GL erstellen
Eingang TO-Anmeldung und Bericht
"Budgetbedarf für neue Serverfarm"
Auf Tagesordnung einer GL-Sitzung setzen.
Bericht in Sitzungsmaterialien einfügen.
Sitzung wird durchgeführt:
GL stimmt Budget zu.
Protokoll wird an
IT-Abteilung versandt.
Neue Serverfarm wird beschaftt.
Ablage
Sitzungsprotokoll
Neues Betriebssystem
kann installiert werden.
Abbildung 9.5: Ein Tagesordnungspunkt in einer GL-Sitzung der SurePack GmbH
Strategische Prozesse ordnen
145
Im Theorieteil dieses Buches hatten wir schon darauf hingewiesen, dass der Zugriff aus verschiedenen „Sichten“ auf die gleichen Dokumente nur durch eine Datenbank zu lösen ist.102
In unserem Fall empfehlen wir, eine kleine Excel-Liste folgender Form zu führen:
Liste der Protokolle
SitzungsGremium
datum
Fr
08.06.2007 Geschäftsleitung
Benchmarking
Fr
08.06.2007 Geschäftsleitung
Projekte
Fr
Do
Do
08.06.2007 Geschäftsleitung
12.07.2007 Betriebsrat
12.07.2007 Betriebsrat
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Arbeitszeitregelung
Do
12.07.2007 Betriebsrat
Interne Fortbildung
Thema
Unterthema
Ergebnisse
Benchmarking 2007
Beschaffung einer neuen
EDV-Server-Farm in
2008
Personalstrategien 2008
Personalstrategien 2008
Dienstvereinbarung
Arbeitszeit
Internes
Fortbildungsangebot 2007
Referent
Dr. Schneider
Maier
Dr. Martin
Dr. Martin
Bergmann
Poggenbrehm
Abbildung 9.6: Ein Excel-Tool zur Auflistung der Themen auf Sitzungen
In dieser Liste wird für jeden Tagesordnungspunkt der Sitzungen eine Zeile (ein Datensatz)
angelegt. Die Einträge in der Spalte „Thema“ müssen kontrolliert sein, d. h. es muss gewährleistet sein, dass hier immer die gleichen Bezeichnungen verwendet werden. Ist diese Bedingung erfüllt, dann können Fragen auch nach den Themen der Sitzungen problemlos jeweils
aktuell beantwortet werden.103
9.3
Weitere Beispiel für Wechselwirkungen von
Prozessen
Die Gremiensitzungen des vorigen Abschnitts sind nur eines von vielen Beispielen, in den
Prozesse in Wechselwirkung miteinander stehen. Nur in den seltensten Fällen laufen Prozesse
in der Realität isoliert voneinander ab. Meistens stehen sie in vielfältigen Beziehungen zueinander.
Diese Wechselwirkungen spiegeln sich auch in der Ablage wieder und machen sie komplexer.
Dokumente können – wie im vorletzten Abschnitt in einem Beispiel beschrieben - im einen
Prozess Vorgangsdokumente darstellen, aber in einem anderen Prozess die Rolle von Wissensdokumenten spielen. Oder Ergebnisse eines Prozesses dienen dazu, andere Prozesse zu
steuern usw.
102 Siehe Abschnitt 2.7 „Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“.
103 Ein kleines Excel-Tool „Erfassung von Protokollen.xls“ kann kostenlos bei den Verfassern bezogen wer-
den.
146
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Hier soll noch ein weiteres Beispiel gezeigt werden, wie ein Unterstützungsprozess InputDokumente für einen strategischen Prozess liefert. 104
In diesem Fall wird ein Dokument in einem Prozess erzeugt – wobei es dort die Rolle eines
Vorgangsdokumentes spielt – und geht dann als Input – ebenfalls als Vorgangsdokument – in
einen anderen Prozess ein. Abbildung 9.7 zeigt ein Beispiel, in dem eine Summen-SaldenListe in einem Unterstützungsprozess der Finanzbuchhaltung „Monatsabschluss erstellen“
erzeugt wird. Und sie bildet eine Voraussetzung für den Prozess 05-3 „Controlling vornehmen“.105
Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
Rad & Tat
Prozesseigner:
Verwaltung
FiBu
Arbeitsablaufgrafik
33-1
VorgangsDokumente
Monatsabschluss
erstellen
ProzessDokumente
WissensDokumente
Rad & Tat
Prozesseigner:
Geschäftsführung
VorgangsDokumente
GF
ProzessDokumente
Wissensdokumente
Monat ist
abgeschlossen
Monat ist vorbei
Rechnungseingänge
buchen
05-3
Controlling
Organisation:
Bankauszüge
(…)
Mahnbriefe
ggfls. Mahnungen
schreiben
Vorlage
"Mahnschreiben"
Forecast errechnen
SummenSalden-Liste
(Verknüpfung)
Forecast
2009.xls
Bankauszüge
Zahlungsausgänge
buchen
Abschlussdokumente
erzeugen und abspeichern
(…)
Monatsjournal
SummenSalden-Liste
Monatscontrolling
abgeschlossen
interner MonatsControllingberic
ht
in Ordner 32-2
und 32-3
Kontoauszüge abheften
(AO-Vorschrift)
Umsätze und
Vorsteuerbeträge ermitteln
Umsatzsteuervoranmeldun
g ans Finanzamt senden
Verknüpfung der SusaListe beim Prozess 05-3
ablegen
SummenSalden-Liste
Monat ist
abgeschlossen
05-3
Controlling
Abbildung 9.7: Die Summen-Salden-Liste fällt als Resultat bei einem Prozess an und wird
in einem anderen Prozess verwendet
104 Wer sich über die Vielfalt von Beziehungen, in denen Prozesse einander stehen können, einen Eindruck
verschaffen will, sei auf das Buch von Albert Karer verwiesen [Karer 2007]. Anhand einer Musterfirma
im IT-Management entwickelt Karer eine Prozesslandschaft, die er in einem imposanten Poster in all ihren
Verschachtelungen darstellt.
105 Die Aktenzeichen entsprechen nicht dem Musteraktenplan.
Strategische Prozesse ordnen
147
In der Praxis wird man hier wieder möglichst entweder eine Kopie erstellen oder (besser)
eine Verknüpfung. Das Original der Summen-Salden-Liste verbleibt im Vorgangsordner des
Prozesses 33-1 und eine Verknüpfung auf dieses Dokument wird unter dem Prozess 05-3
abgelegt.
Zusammenfassung
Strategische Prozesse sind häufig schwach strukturiert, und sie besitzen viele Wechselwirkungen und Überschneidungen mit anderen Prozessen.
Deshalb ist hier die Definition der Einzelprozesse – ihre Abgrenzung untereinander – besonders willkürlich. Jedes Unternehmen muss hier seine eigene Struktur festlegen.
Der Musteraktenplan schlägt eine Struktur vor, die einem modifizierten PDCA-Zyklus entspricht.
Strategische Prozesse generieren besonders oft Wissensdokumente, zum Beispiel unternehmensweite Festlegungen und Regeln. Für diese Wissensdokumente findet man ebenfalls die zugehörigen Aktenzeichen in der Gruppe 0.
Die Häufigkeit der gekreuzten Prozesse zeigt sich auch in den Protokollen von Sitzungen
der Führungsgremien, die Vorgänge und Projekte aus anderen Prozessen behandeln. Hier
empfiehlt es sich, eine kleine „Datenbank“ z. B. in Form einer Excel-Tabelle mit den Tagesordnungspunkten der Sitzungen zu führen.
Prozesse sind vielfältig miteinander verknüpft. Ein- und dasselbe Dokument kann in ganz
unterschiedlichen Vorgängen und Prozessen verwendet werden und dort zudem noch die
Rolle wechseln: Vielleicht ist es in einem Prozess ein Vorgangsdokument, aber im anderen
ein Prozess- oder Wissensdokument.
Teilakten und Projektordner
149
„Das Chaos will anerkannt,
will gelebt sein,
ehe es sich
in eine neue Ordnung bringen lässt.“
Hermann Hesse
10.
Teilakten und Projektordner
10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe
Teilakten in der Papierablage
Normalerweise entsprechen sich Prozess und Aktenzeichen: Zu einem Prozess gehört ein
Aktenzeichen.
Aber zu einem Aktenzeichen/Prozess gehören im Bereich der Papierakten immer mehrere
Ordner.106 Denn ein Prozess umfasst in der Regel viele gleichartige Vorgänge.107 Die Chefsekretärin, die für die Organisation und die Protokollierung der Sitzung der Geschäftsführung
zuständig ist, wird sich wahrscheinlich jährlich einen neuen Ordner anlegen müssen: Also
vermerkt sie das jeweilige Jahr auf dem Rückenschild des Ordners. Weitere Beispiele für die
Beschriftung von Ordnerrückenschildern im Bereich der Kernprozesse wurden in den Abbildungen 7.3 und 7.5 vorgestellt.
Auch wenn die zugehörigen Vorgänge seltener vorkommen – denken Sie beispielsweise an
den Prozess „Durchführung einer Aktionärsversammlung“ –, so ist doch irgendwann der
entsprechende Ordner voll und der nächste muss begonnen werden. In diesem Falle würde
man auf dem Rückenschild des Ordners mehrere Jahre vermerken, auf die sich der konkrete
Papierordner bezieht.
Das heißt, die Rückenschilder von Ordnern würden zum Beispiel aussehen wie in Abbildung
10.1 dargestellt.
106 Wenn in einem Dokumentenbestand – wie heutzutage die Regel – sowohl Papier- wie elektronische Do-
kumente nebeneinander bestehen, muss die Ordnung vom Papierbestand ausgehen, denn dieser ist der unflexiblere Dokumententräger. Deshalb behandeln wir in diesem Abschnitt ausschließlich Papierordner. Die
EDV-Ordnung muss sich dann daran ausrichten (siehe das Kapitel 11 „EDV-Dokumente“).
107 Ausnahmen bilden Einzelprojekte, wie zum Beispiel „Neubau eines Firmengebäudes“. Davon handelt der
nächste Abschnitt.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_11, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
150
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Dabei wird oben auf dem Rückenschild das Aktenzeichen vermerkt und darunter die Aktenbezeichnung. Es ist sinnvoll, darunter das oder die interne(n) Gliederungsmerkmal(e) aufzuführen.108 Und schließlich folgt die Teilaktenbezeichnung.
07
08-1
09-1
13
13
55
Aktenzeichen
Aktenbezeichnung
Strategische
Projekte
Sitzungen GF
Mitarbeit
in Fachverbänden
Aufträge
Werkzeugbau
Aufträge
Werkzeugbau
Fortbildungen
Mitarbeiter
gegliedert
gegliedert
gegliedert
nach:
nach:
nach:
Kunden /
Jahr
Kunden /
Jahr
Name /
Datum
A-K
2005
L-Z
2005
2005 2006
gegliedert
nach:
Themengruppe /
Startmonat
gegliedert
nach:
Datum
Verband /
Datum
2005 -
2005
2005
interne(s) Gliederungsmerkmal(e)
Teilaktenbezeichnung
Abbildung 10.1: Beispiele zur Gestaltung von Rückenschildern
Die Teilakte kennzeichnet denjenigen Ausschnitt aus der Menge aller Dokumente eines Aktenzeichens, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet.
Innerhalb eines Papierordners wird dann jeder einzelne Vorgang mit einem Einlageblatt oder
Papierreiter abgetrennt und die Vorgangsbezeichnung auf diesem „Registerblatt“ vermerkt.
Wie Abbildung 10.2 verdeutlicht, schieben sich die Teilakten quasi als Zwischenebene zwischen Prozess und Vorgang. Aus der ursprünglich dreistufigen wird eine vierstufige Hierarchie.
Bei Aktenzeichen im Bereich der strategischen und der Unterstützungsprozesse hat es sich
bewährt, wenn jeder Ordner mit einem Blatt beginnt, auf dem die Liste der darauf enthaltenen Vorgänge steht.109 Bei Ordnern, die Kernprozesse umfassen mit gut eingespielten Namensregeln für Vorgänge, ist dies meist entbehrlich.
108 Dieser Vermerk reduziert den „Blätteraufwand“ in einem Ordner, den man nicht oft zur Hand nimmt und
in dem man sich erst zurechtfinden muss.
109 Ein solches handschriftliches Inhaltsverzeichnis macht nur wenig Mühe und kann in der Summe auch
erhebliche „Blätterarbeit“ ersparen!
Teilakten und Projektordner
151
Prozess =
Aktenzeichen
Teilakte
Vorgang
einzelnes
Dokument
Abbildung 10.2: Vierstufige Hierarchie durch die Einführung von Teilakten
Teilakten in der elektronischen Ordnerhierarchie
Das Einziehen einer solchen Zwischenstufe zwischen Prozess- und Vorgangsebene – wie in
Abbildung 10.2 dargestellt – kann auch für die Filestruktur auf dem EDV-Server sinnvoll
sein. Zwar werden elektronische Ordner niemals „voll“, wie dies bei Papierordnern der Fall
ist. Notfalls kann ich zigtausend Vorgangsordner unter einem Prozessordner anlegen. Die
Übersichtlichkeit wird dadurch aber eventuell etwas behindert und der Scrollaufwand durch
den Ordner könnte leicht ansteigen.
Schauen wir uns zur Erläuterung noch einmal ein schon bekanntes Beispiel an:110
Beispiel C: Die Fahrradhandlung Rad & Tat
Der erste Kernprozess des Fahrradhändlers lautet
Az. 11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
und umfasst rund 600 Vorgänge pro Jahr. Bei der ersten Vorstellung des Beispiels im Kapitel 7 waren wir davon ausgegangen, dass alle Dokumente auf Papier anfallen und die Anlage der Papierordner beschrieben. Jetzt wollen wir die Annahme treffen, dass zumindest
ein Teil der Dokumente in elektronischer Form vorliegt. Dann müssten unter Windows pro
Jahr 600 Unterordner angelegt werden der Form
Adamek, Peter
2010-03-10
Buscher, Gerlinde 2010-01-15
Christ, Alexander 2010-02-18
usw.
Die Ordnung würde in kürzester Zeit völlig unübersichtlich. Welche Abhilfe ist möglich?
110 Siehe Abschnitt 7.2.2.
152
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Möglichkeit 1: Pragmatische Teilaktenbildung
Es wird eine Zwischenstufe zwischen Prozess- und Vorgangsordner angelegt – ganz analog
zu Abbildung 10.2 – mit den Buchstaben des Alphabets:
11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
A
Aaron, Michael 2010-09-11
Adamek, Peter 2010-03-10
usw.
B
Baldun, Navid 2010-03-25
Buscher, Gerlinde 2010-01-15
usw.
weiter bis Z
Auf jeden Buchstabenordner würden dann noch 2 bis 40 Vorgänge entfallen, also eine noch
überschaubare Größe.
Man könnte natürlich auch in völliger Analogie zu den Papierordnern – Kombinationen aus
Jahr und Buchstabe zur Teilaktenbezeichnung verwenden, also nicht
11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
A
B
C
usw. bis Z
11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
2009-A
2009-B
2009-C
usw. bis 2009-Z
sondern
2010-A
2010-B
usw.
Das erleichtert das regelmäßige Aufräumen der Festplatte und Verschieben der abgeschlossenen Vorgänge ins Zwischenarchiv.111
111 Zum Zwischenarchiv vgl. Abschnitt 11.5.
Teilakten und Projektordner
153
Möglichkeit 2: Objektbezogene Ablage
Falls die 600 Vorgänge der Fahrradhandlung sich auf wenige Kunden beziehen, also z. B. 20
Kunden jeweils im Durchschnitt 30 Aufträge im Jahr erteilen112, dann kann er seine Teilakten
nach Kunden anlegen und erhält so einen besseren Überblick:
11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
Adamek, Peter
2010-01-15 Fahrrad Neukauf
2010-03-10 Zubehör
2010-04-04 Fahrrad Reparatur
usw.
Buscher, Gerlinde
2010-01-15 Dress
usw.
usw.
Wir kommen hier aus Gründen der Übersichtlichkeit zu einer quasi „objektbezogenen“ Teilaktenbildung, wie wir sie aus anderen Erwägungen im Kapitel „Kernprozesse“ vorgestellt
hatten.113
Auch hier stellt sich aber wieder das Problem des Aufräumens: Wenn ich die abgeschlossenen
Vorgänge ins Archiv verschieben will, muss ich jeden Kundenordner anfassen.
Möglichkeit 3: Auf Vorgangsordner verzichten
Wenn pro Vorgang sehr wenige Dokumente anfallen – nicht mehr als zwei, maximal drei, wie
z. B. nur Auftrag und Lieferschein/Rechnung –, dann kann man auch Teilaktenordner anlegen
(entweder nach Möglichkeit 1 oder 2), aber unterhalb der Teilakten keine Vorgangsordner.
Die Ordnung wird über feste Namensregeln für die Dokumente erreicht:
11
Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren
A
Aaron, Michael 2010-09-11 Auftrag.doc
Aaron, Michael 2010-09-11 Lieferschein.doc
Adamek, Peter 2010-03-10 Auftrag.doc
Adamek, Peter 2010-03-10 Lieferschein.doc
usw.
Durch die Namensregeln für Dokumente erreichen wir, dass zusammengehörige Vorgänge
auch zusammen stehen, ohne dass man dafür Vorgangsordner anlegen muss.
112 Für einen Fahrradhändler ist das natürlich unrealistisch, bei Dienstleistungsunternehmen aber häufig der
Fall.
113 Siehe Abschnitt 7.6.
154
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Möglichkeit 4: Pflege durch Excel-Tool
Der Fall, der zum Ausgangspunkt unserer Überlegungen gemacht wurde – nämlich 600 Vorgänge pro Jahr in einer Windows-Filestruktur zu pflegen –, kommt in der Realität selten vor.
In der Regel verfügen Unternehmen über ERP-Software, um derartige Vorgänge abzuwickeln.114
Wenn aber doch einmal die Notwendigkeit besteht, Massenprozesse unter Windows abzubilden, gibt es die Möglichkeit, sich mit einer kleinen Excel-Anwendung die Arbeit zu erleichtern.
Bei dieser Methode werden durchaus 600 Vorgangsordner auf der zweiten Hierarchiestufe
angelegt, aber der Anwender arbeitet nicht im Windows-Explorer, sondern in einer ExcelDatei. In dieser Datei werden die Merkmale eines Vorgangs eingetragen, und Excel legt dann
per einfachem Makro den Ordner auf dem Laufwerk an. Oder wenn man einen schon vorhandenen Vorgang sucht, geht das mit den Such- und Filterfunktionen in Excel problemlos.
Und Excel ruft dann den Windows-Explorer auf und springt in den benötigten Vorgangsordner.115
10.2 Projektordner
Einen Sonderfall bilden auch die sogenannten Projekte. Diese bilden den Gegenpol zu den
Massenvorgängen: Zu einem Prozess gehört nicht eine sehr große Anzahl von Einzelvorgängen; sondern der Einzelvorgang ist so umfangreich, dass er für sich allein einen oder gar
mehrere Ordner füllt.
Projekte kommen fast immer im Bereich der strategischen Prozesse vor. Wenn
ein Unternehmen seine Finanzbuchhaltung und sein Controlling auf eine neue Finanzsoftware umstellt;
eine Organisation ein neues Verwaltungsgebäude erstellt;
ein Unternehmen mit einem anderen fusioniert;
so handelt es sich immer um strategische Projekte, die einer besonderen Projektorganisation
„quer“ zur Linie bedürfen.
In manchen Unternehmen werden auch die Kernprozesse als Projekte abgewickelt. Denken
Sie an den Anlagenbauer AquaSTROM aus Beispiel E.
114 Siehe Abschnitt 7.3.
115 Das Programmieren eines solchen Tools ist nicht aufwendig. Unter dem Thema „Mehrfachklassifikatio-
nen“ ist ein ganz analoges Excel-Tool dargestellt (Abschnitt 12.5).
Teilakten und Projektordner
155
Transparenz in Projekten
In Projekten treten auch besondere Anforderungen an die Ablagestruktur auf. Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg in Projekten ist ein funktionierendes Informationsmanagement. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, sind vermeidbarer Leerlauf und quälende Wartezeiten die Folge. „Vielen Stakeholdern fehlt schlicht die benötigte Information, um Entscheidungen richtig treffen zu können.“ 116
Transparenz beinhaltet vor allem drei Zielgruppen:
Transparenz für die Mitarbeiter: Sie kennen die Ziele des Projekts und wissen, was zu
einem Zeitpunkt zu tun ist (und was nicht zu tun ist!).
Transparenz für die Projektleitung: Sie ist stets über den aktuellen Stand des Projekts
informiert und kann den Termin- und Budgetstatus fundiert beurteilen.
Transparenz für den Auftraggeber: Er weiß, was er zu erwarten hat. Er ist über den Fortschritt der Arbeiten und die erarbeiteten Inhalte informiert.117
Als erste Regel dafür gilt:
In Projekten gibt es einen zentralen Projektordner, der immer vollständig ist und den Referenzbestand der Dokumente enthält.118
Projektmitarbeiter können sich aus Zweckmäßigkeitsgründen Handakten anlegen, die aber
nur Kopien von Dokumenten aus dem Referenzbestand enthalten dürfen. Es darf nie vorkommen, dass ein wichtiges Dokument „verstreut“ in irgendeiner Handakte schlummert, aber
im zentralen Projektordner fehlt.
Einheitliche innere Struktur der Projektordner nach Meilensteinen
Wuchernde Ablagestrukturen in Projekten sind immer ein Zeichen mangelnden Informationsmanagements.119 Eine klare Ordnung der Projektdokumente gehört zur Projektführung
genauso wie die Projektplanung und die Aufbauorganisation.
Ein erster Schritt dazu ist eine klare und einheitliche innere Ordnung der Projektordner. Oft
wird hier eine Orientierung an Meilensteinen gewählt.
116 [Grasl u. a. 2004], S. 12.
117 ibid., Seite 12 f.
118 Dieser Projektordner kann natürlich physikalisch aus mehreren Papierordnern bestehen.
119 [Grasl u. a. 2004], Seite 174.
156
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
Zieldefinition
Zustandsmessung
Problemanalyse
Lösungsauswahl, Beschlussfassung
Umsetzungsplanung
Umsetzung
Ergebniscontrolling, Berichterstattung an Auftraggeber
Projektabschluss; Übergabe an die Linie
Abbildung 10.3: Innere Einteilung eines Projektordners nach Meilensteinen
Wenn eine Organisation oft in Projekten arbeitet, z. B. im Bereich der Kernprozesse, kann es
sehr nützlich sein, für alle Projekte einen einheitlichen inneren Aufbau festzulegen. Wenn
dann ein Projekt einmal „aus dem Rahmen fällt“ und zum Beispiel ein bestimmter Meilenstein übersprungen wird, dann bleibt der entsprechende Abschnitt im Projektordner einfach
leer, ohne die Nummerierung der Meilensteine zu ändern. Der Nutzen solcher „Schema-FFestlegungen“ kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Bei häufigen komplexen Projekten, bei denen ein Projekt viele Ordner füllen kann, ist ein
solches starres internes Ordnungsschema unverzichtbar. In Architekten- oder Ingenieurbüros
folgt die Erbringung der Dienstleistungen im Kerngeschäft oft den Leistungsphasen, die in
der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) definiert sind:120
M1
Grundlagenermittlung
M2
Vorplanung
M3
Entwurfsplanung
M4
Genehmigungsplanung
M5
Ausführungsplanung
M6
Vorbereitung der Vergabe
M7
Mitwirkung bei der Vergabe
M8
Bauoberleitung/Bauüberwachung
M9
Objektbetreuung und Dokumentation
Abbildung 10.4 zeigt als weiteres Beispiel einen Ausschnitt aus einem Projektordnerschema
einer Abteilung, die als Serviceabteilung eines Großkonzerns für dessen Teilunternehmen
neue Anlagen baut.
120 nach [Casse, 2006], Seite 5.2-12.
Teilakten und Projektordner
157
Übergang zur mehrdimensionalen Ordnung
Grasl u. a. [2004] nennen vier hauptsächliche Anforderungen an das Dokumentenmanagement in Projekten: 121
1. „ein integrierter Zugang zu allen Projektergebnissen, damit Zusammenhänge zwischen
Ergebnissen besser sichtbar werden;
2. Abbildung kompletter Prozessketten, um eine Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen;
3. verschiedene Zugänge auf die gleiche Information, um verschiedenen Blickwinkeln gerecht zu werden;
4. projektübergreifender, einheitlicher Aufbau, um den Wissenstransfer zwischen Projekten
zu vereinfachen.“ 122
Meilenstein /
Ordner
Arbeitspakete
1.
Hauptordner / Projektstart
1.0
Register Aktenstandorte
1.1
Zielvorgaben des Auftraggebers
1.2
Projektaufbau konstituieren (Projektbeteiligte, Organigramme)
1.3
Projektablauf grob strukturieren
2.
Planung intern
2.1
Bedarf, Kosten, Termine ermitteln
2.1.1
Investitionsplanung / Projektstudie / Proj. - Genehmigung
2.1.2
Bedarfsermittlung
2.1.2.1 Personalplanung
2.1.2.2 Material, Mengen- und Mengenströme
2.1.2.3 Funktionsabläufe - gesamter Funktionsbereich
2.1.2.4 Anlagen - und Ablaufbeschreibungen
2.1.2.5 Layout erstellen
2.1.3
Zahlungspläne erstellen
2.1.4
Kostenbilder / Betriebskostenermittlung erstellen
2.1.5
Terminpläne erstellen
2.2
Anlagen und Räume
2.2.1
Anlagen-Programm ermitteln / Anlagen-Buch
2.2.2
Raum-Programm ermitteln / Raum-Buch
2.2.3
Planungsentscheidungen treffen / Musterentscheidungen nach Gewerken
3.
Planung extern
usw.
Abbildung 10.4: Ausschnitt aus einer Ordnerstruktur für Anlagenbau-Projekte
121 Für dieses spezielle Teilgebiet des Dokumentenmanagements wird oft auch der Begriff „Projektinformati-
onssystem“ verwendet.
122 ibid., Seite 175.
158
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Das von uns vorgestellte System erfüllt diese Anforderungen bis auf den Punkt 3. Wie jede
Klassifikation sieht auch unsere Ordnung nach Meilensteinen nur einen einzigen Zugang auf
die Informationen vor, nämlich den über den Projektablauf. Andere Sichten auf die Projektdokumente werden nicht angeboten.
Häufig werden aber auch Informationen benötigt, wenn die Suchinformation „Meilenstein“
nicht vorhanden ist.
Beispiel
Ein Mitarbeiter in einem Bauprojekt sucht die Produktspezifikation für die Bodenbeläge in
den Fluren des künftigen Gebäudes. Für ihn spielt es keine Rolle, in welchem Meilensteine
diese Spezifikation definiert, geändert und beschlossen wurde: Er will nur schnell und unkompliziert ihren aktuellen Stand erfahren. Für ihn wäre es also von Vorteil, wenn alle Informationen entlang einer „Produktarchitektur“ geordnet wären. 123
Für diese Bedarfe gibt es zwei mögliche Lösungen:
1. eine zweistufige Klassifikation
2. Übergang zu einem DMS.
Bei der zweistufigen Klassifikation wird innerhalb der Projektordner zwischen Vorgangsund Wissensdokumenten unterschieden. Die Vorgangsdokumente werden entlang der Meilensteine geordnet. Aber alle Festlegungen, Pläne, Produktspezifikationen usw. werden gesondert aufbewahrt und dort nach einem anderen führenden Merkmal sortiert.
Abbildung 10.5 zeigt den Musteraufbau von Projektordnern, den sich die Bauabteilung eines
führenden Finanzdienstleisters erarbeitet hat. Die Abteilung wickelt pro Jahr ca. 20 bis 30
kleinere und mittlere Projekte ab, wie Umbau und Erweiterung von Firmengebäuden und in
seltenen Fällen einen Neubau.
Diejenigen Dokumente, auf die dauernd zugegriffen werden muss bzw. die auch die Mitglieder der Lenkungsgruppe interessieren, sind in „Klammerordnern“ untergebracht und stehen
deshalb immer oben in der Windows-Hierarchie. Die übrigen Dokumente für das Tagesgeschäft der Abteilung werden in den Ordnern 1.M01 bis 3.M02 nach Phasen und Meilensteinen abgelegt. Diese Struktur erlaubt einen schnelleren Zugriff auf die jeweils aktuell gültigen
Informationen und Festlegungen.
Eine solche Ordnung ist sehr gut für mittlere Projekte, reicht aber bei wirklichen Großprojekten meist nicht aus. Wenn zum Beispiel der oben genannte Mitarbeiter alle Informationen zu
einem bestimmten Gebäudeteil suchen würde – sowohl seine Abbildung im Bauplan, die
diesen Teil betreffenden Anlagen wie auch den Fortschritt dieses Teils über die verschiedenen
Phasen hinweg –, müsste er bei der Ordnung nach Abbildung 10.5 wiederum „quer“ zur
vorgegebenen Klassifikation suchen.
123 vgl. [Grasl u. a. 2004], Seite 177.
Teilakten und Projektordner
159
Musteraufbau eines Projektordners
Ordnername
Phase
Bemerkungen
Phasenübergreifende Wissensdokumente
(1 Baupläne)
(2 Projektplan, aktueller Stand)
jeweils der aktuelle Stand eines Plans
nur der aktuelle Projektplan (keine
Vorgängerversionen)
(3 Anlagendokumentationen, Wartungsverträge)
(4 Verträge, aktueller Stand)
1 Vor-Planungsphase
1.M01
Baukonzept erstellen
1.M02
Grobkostenschätzung
Auslöser dieser Phase: Auftrag dieses
Projekt zu prüfen
Output dieser Phase: Baukonzept ist
erstellt.
2 Projektierungsphase
2.M01
2.M02
Projektierung für Bau erstellen Auslöser dieser Phase: Auftrag zur
Erstellung einer Projektierung
Projektierung für Anlagen und Output dieser Phase: Projektierungsplan
Innenausbau erstellen
ist erstellt.
3 Realisierungsphase
3.M01
Realisierung Bau
3.M02
Realisierung Anlagen und
Auslöser dieser Phase:
Auftrag der Geschäftsleitung, das Projekt
zu realisieren
Abbildung 10.5: Beispiel für eine zweistufige Klassifikation (Vorgangsdokumente nach
Meilensteinen, Wissensdokumente nach Gegenständen)
Wenn solche Suchvorgänge dauernd vorkommen – und je größer ein Projekt, um so häufiger
ist dies der Fall –, dann müssen mehrere Dokumentenmerkmale unabhängig voneinander
geführt werden, d. h. die Realisierung einer Matrixordnung ist unverzichtbar. Dies geht nur
über Datenbanken und Dokumentenmanagement-Systeme.124
Zusammenfassung
Teilakten bilden eine zusätzliche Hierarchiestufe zwischen Prozessen und einzelnen Vorgängen. Bei der Papierablage bezeichnen sie denjenigen Ausschnitt der Vorgänge an allen
Vorgängen eines Prozesses, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet. In der
EDV-Ablage helfen sie, große Mengen von Vorgangsordnern in Massenprozessen übersichtlich zu halten.
124 Zum Begriff der Matrixordnung und ihrer Realisierung in Datenbanken vgl. Abschnitt 2.7. Die Einführung
von Dokumentenmanagementsystemen wird in Kapitel 20 behandelt.
160
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Projekte stellen besonders komplexe Einzelvorgänge dar. Hier muss ein Referenzbestand
der Dokumente festgelegt werden (zentraler Projektordner). Für Projektordner wird möglichst eine einheitliche innere Struktur festgelegt, die für alle Projekte gilt und sich an einem
Meilensteinschema orientiert.
Oft müssen diese Strukturvorgaben noch erweitert werden. Es kann sinnvoll sein, eine
zweistufige Klassifikation zu definieren, nach der innerhalb eines Projektes zwischen Vorgangs- und Wissensdokumenten unterschieden wird.
In sehr großen Projekten ist die Realisierung einer Matrixordnung unumgänglich, was die
Einführung eines Dokumentenmanagementsystems erforderlich macht.
Ordnung der EDV-Dokumente
161
„Auch ein perfektes Chaos
ist etwas Vollkommenes.“
Jean Genet
11.
Ordnung der EDV-Dokumente
In diesem Kapitel behandeln wir ausschließlich die Ordnung der EDV-Dokumente in konventionellen Windows-Ordnern. Dokumentenmanagement-Systeme sind Thema eines späteren
Kapitels125.
11.1 Ordnung der Windows-Ablage
Wenn die Papierablage übersichtlich geordnet ist, stellt die EDV-Ablage kein wesentliches
Problem mehr dar. Die Windows-Ordnerstruktur ist genauso eine Klassifikation wie die der
Papierordner in ihren Regalen.126
Die Grundregel lautet:
Die EDV-Ablage wird genau parallel zur Papierablage geführt.
Dies gilt im übrigen für alle Dokumentenbestände, die zusätzlich zur Papierablage eingerichtet werden müssen, weil sich ihre Einzeldokumente aufgrund ihrer physikalischen Beschaffenheit der Einordnung in die einheitliche lineare Standortstruktur widersetzen.127
Wir sind schon gelegentlich auf einige Besonderheiten der EDV- im Unterschied zur Papierablage eingegangen.128 Einen Gesamtüberblick über eine Windows-Ordnerstruktur, die sich
am gleichen Aktenplan ausrichtet wie die entsprechende Papierordnung, ist in Abbildung 11.1
dargestellt.
Bei der Übertragung eines Aktenplans auf einen EDV-Server gibt es eigentlich nur zwei
Optionen:
125 Siehe Kapitel 20 „Einführung eines Dokumentenmanagement-Systems“.
126 Zum Begriff der Klassifikation vgl. Abschnitt 2.5.
127 Darin besteht der sogenannte Medienbruch. Vgl. Abschnitt 3.3.
128 Siehe Abschnitte 8.4 und 10.1.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_12, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
162
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
1.
Alle Ordner werden unterhalb des Hauptverzeichnisses angelegt, ohne Rücksicht darauf,
ob das entsprechende Aktenzeichen ein, zwei oder mehrere Ziffern umfasst.
2.
Die Tiefengliederung der Aktenzeichen wird in eine entsprechende Schachtelung von
Ordnern und Unterordnern übertragen.
S
\
\
T
30-3 Zentrale Listen und Datenbanken
31-1 Aufbauorganisation entwickeln
31-2 Ablauforganisation entwickeln
2009 Prozessoptimierung Einkauf
2010 Outlook teamfähig machen
2010 Personalformulare neu
31-3 Interne Revision durchführen
31-4 Mitarbeiterbefragungen durchführen
31-5 Betriebliches Vorschlagswesen
40 Wissensdokumente der FiBu
41-1 Konten errichten
41-2 Darlehen aufnehmen
41-3 Kontoauszüge
42-1 Steuern abführen
2009 Gewerbesteuer
2009 Körperschaftsteuer
2010-01 Umsatzsteuer
2010-02 Umsatzsteuer
2010-03 Umsatzsteuer
2010-04 Umsatzsteuer
42-2 Belege Kreditoren
42-3 Belege Debitoren
42-4 Kassenbücher
43 Internes Rechnungswesen
43-0 FiBu-Listen
43-1 Zahlungen überwachen
44 Inventur durchführen; Inventar
51 Grundstücke und Gebäude
Abbildung 11.1: Ausschnitt aus einer einstufigen Windows-Ordnerstruktur mit Aktenplan
und zwei aufgeklappten Prozessordnern
Abbildung 11.1 zeigt die erste Option. In diesem Falle steht der Ordner 41-1 in einer Reihe
mit dem Ordner 40. Das heißt, es wird keine Schachtelung der Form
4
angelegt:
Finanz- und Rechnungswesen
40 Wissensdokumente der FiBu
41 Bankverbindungen pflegen
41-1 Konten errichten
41-2 Darlehen aufnehmen
usw.
Ordnung der EDV-Dokumente
163
Den Aktenzeichen, die im Aktenplan nur als Gliederungspunkte dienen, entsprechen in
dieser Option keine Windows-Ordner in der Ordnerstruktur.
Es gibt also beispielsweise keinen Windows-Ordner mit der Nummer 41.
Diese Option hat den Vorteil, dass man weniger „Klicks“ benötigt, um zu einem bestimmten
Unterordner zu gelangen. In größeren Organisationen, in denen der Aktenplan eine dreistellige Anzahl von Aktenzeichen enthält, kann allerdings das „Scrollen“ durch die WindowsOrdnerliste mühsam werden. Der Musteraktenplan aus Kapitel 6, der der Abbildung 11.1
zugrunde liegt, umfasst 117 Ordner – für Organisationen, die wirklich alle Aktenzeichen des
Musteraktenplans benötigen und diese sich nicht auf mehrere Abteilungslaufwerke aufgliedern lassen, wird schon dies unübersichtlich.
Hier kann es sinnvoll sein, doch zur Option 2 oder zumindest einer modifizierten Form überzugehen.
S
\
30 Operative Wissensdok
31 Organisation entwickeln
31-1 Aufbauorganisation entwickeln
\
31-2 Ablauforganisation entwickeln
2009 Prozessoptimierung Einkauf
2010 Outlook teamfähig machen
2010 Personalformulare neu
31-3 Interne Revision durchführen
31-4 Mitarbeiterbefragungen durchführen
31-5 Betriebliches Vorschlagswesen
40 Wissensdokumente der FiBu
41 Bankverbindungen pflegen
42 Steuern
43 Internes Rechnungswesen
44 Inventur durchführen; Inventar
51 Grundstücke und Gebäude
T
Abbildung 11.2: Ausschnitt aus einer zweistufigen Windows-Ordnerstruktur
In Abbildung 11.2 wird ein solches Beispiel vorgestellt. Die Abbildung illustriert noch eine
weitere wichtige Besonderheit: Wenn eine Aktenbezeichnung besonders lang ist, so wird sie
beim Übertragen in einen Windows-Ordnernamen abgekürzt: aus
30 Operative Wissensdokumente der Organisation
wird
30 Operative Wissensdok.
Andernfalls riskiert man nämlich, mit der Windows-„255er-Regel“ in Konflikt zu geraten:
Die Dateinamen unter Windows sind – incl. des gesamten am Anfang stehenden Pfades – auf
eine maximale Länge von 255 Zeichen beschränkt. Wenn man vier Ordner ineinander schach-
164
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
telt, von denen jeder einen Namen über 40 Zeichen Länge besitzt, kann man hier schnell auf
Probleme stoßen. In diesem Fall kann es passieren, dass Dateien nicht mehr geöffnet werden
können, ohne dass man sofort den Grund weiß – die entsprechende Fehlermeldung gibt keinen Hinweis auf die Ursache.
11.2 Referenzbestand der Dokumente
Das dargestellte System der Parallelität von Papier- und EDV-Dokumenten würde bedeuten,
dass es keinen festgelegten „Ablageort“ für ein bestimmtes Dokument gibt. Eine E-Mail, die
ein Unternehmen von einem Kunden erhalten hat, kann sich in elektronischer Form im zugehörigen Windows-Ordner befinden. Sie kann aber auch ausgedruckt worden sein und in Papierform in einem Ordner abgelegt worden sein.
Wenn jemand diese E-Mail sucht, kann es ihm passieren, dass er zwei Suchvorgänge benötigt: Einmal im elektronischen Dokumentenbestand, einmal im Papierbestand.
Man spricht in diesem Falle vom Hybridsystem: Keiner der beiden Dokumentenbestände ist
in sich vollständig. Nur die Kombination von beiden ergibt jeweils komplette Vorgänge.
Es kann aber Fälle geben, in denen es notwendig ist, einen Referenzbestand zu definieren.
Dies wäre eine Festlegung der Form
„Der Papierbestand der Dokumente muss vollständig sein.“
oder
„Der elektronische Dokumentenbestand muss vollständig sein.“
Im ersteren Fall müssen alle elektronischen Dokumente ausgedruckt und der Papierakte hinzugefügt werden. Im zweiten Fall werden umgekehrt alle Papierdokumente eingescannt und
dem elektronischen Ordner hinzugefügt.
Die erste Option macht einen Sinn, wenn z. B. häufig Unterlagen auf Sitzungen mitgenommen werden müssen, bei denen die Teilnehmer nicht online sind. In diesem Fall muss der
Sitzungsteilnehmer, wenn er den Papierordner greift und auf das Treffen mitnimmt, sich
darauf verlassen können, alle wesentlichen Dokumente verfügbar zu haben.
Die zweite Option greift dann, wenn von mehreren Standorten aus gleichzeitig auf bestimmte
Dokumente zugegriffen werden muss: Der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro muss ebenso immer auf die aktuell gültigen Produktspezifikationen zugreifen können wie der Vertreter
in Sydney. In diesem Fall muss sichergestellt sein, dass der Referenzbestand der Dokumente
in elektronischer Form vorliegt, denn gleichzeitiger Zugriff von verschiedenen Standorten aus
auf das gleiche Papierdokument ist nicht möglich.
Ordnung der EDV-Dokumente
165
Die Festlegung von Referenzbeständen muss nicht global für alle Dokumente erfolgen, sondern kann sich differenziert auf bestimmte Aktenzeichen beschränken. In diesem Fall müssen
diese Festlegungen aber im Aktenplan dokumentiert werden.
11.3 Zugriffsrechte und Abteilungslaufwerke
Eine Besonderheit der EDV-Ablage gibt es allerdings: Es gibt keine „Zimmer“ mehr.129 Abgesehen von Privatdokumenten, die auf lokalen Massenspeichern der Einzel-PCs abgelegt
werden können (dem berühmten „Laufwerk C:“), müssen alle Dokumente auf einem Netzlaufwerk gespeichert werden.
In der Papierablage mag es vorkommen, dass die einzelnen Akten auf die Arbeitsräume der
Mitarbeiter verteilt sind, einfach aus Opportunitätsgründen (Minimierung von Wegen). Trotzdem handelt es sich nicht um eine persönliche Ablage von Mitarbeiter X oder Kollegin Y,
sondern es handelt sich immer um eine Teamablage. Deshalb ist es auch in der EDV-Ablage
nicht sinnvoll, Unterordner nach Sachbearbeitern anzulegen, wie dies in der Praxis oft der
Fall ist.
Hier tritt allerdings wieder ein Sonderfall ein. So wie bestimmte Papierakten (z. B. die Personalakten) sich unter „Verschluss“ befinden, kann aus Datenschutzgründen der Zugriff zu
bestimmten Dokumenten beschränkt werden müssen. Auch der hierarchische Aufbau der
Organisationsstrukturen bringt es mit sich, dass Führungsebenen oft den Einblick von Mitarbeitern in bestimmte Dokumente einschränken möchten.
Ganz kompliziert wird es, wenn es auch noch Projektgruppen gibt, die „quer“ zu den Funktionsabteilungen gebildet werden. Dann werden auch noch Ordner angelegt, auf die nur die
jeweiligen Projektgruppenmitglieder Zugriff haben.
Es entstehen dann komplexe Ordnerstrukturen wie z. B. die in Abbildung 11.3. Hier ist das
führende Merkmal der Klassifikation das Zugriffsrecht und das sekundäre Merkmal der Aktenplan.130 Für jede Gruppe, die gemeinsame Zugriffsrechte besitzt (für jedes „Team“) wird
ein Ordner angelegt, in dem sich die Dokumente dieser Gruppe befinden. Und dieser Ordner
selbst wird wieder mit Hilfe des Aktenplans untergliedert bzw. mit Hilfe eines Teilausschnitts
des Aktenplans, der die für das Team relevanten Aktenzeichen enthält.
Außerdem finden sich auf jeder Hierarchiestufe Ordner wie „Allgemein“ oder „Leitung“, die
sowohl die Notwendigkeit zur Team-übergreifenden Zusammenarbeit widerspiegeln wie auch
die mangelnde Eignung einer klassifikatorischen Ordnung, diesem Bedarf gerecht zu werden.
129 Wir behandeln hier den „Normalfall“ in Unternehmen, dass die Mitarbeiter nicht an isolierten Einzel-PCs
arbeiten, sondern in einem Netzwerk verbunden sind und dass die unternehmensbezogenen Dokumente
auf einem gemeinsam genutzten Server liegen.
130 Zum Begriff des führenden Merkmals siehe Abschnitte 2.5 und 3.2.
166
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Laufwerk G:
Referat 2510
2510 Allgemein
2510 Referatsleitung
2511 Abteilung Einkauf
2512 Abteilung Telekommunikation
2513 Abteilung Sicherheit
2513 Abteilungsleitung
2513 Allgemein
2513 Teamdokumente
56-130 Sicherheitsrichtlinien entwickeln
56-131 Sicherheitsbelehrungen durchführen
56-132 Unfälle aufnehmen
56-14 Begehungen durchführen
56-15 Richtlinien erarbeiten und erlassen
56-16 Gefahrstoffe begutachten
2514 Abteilung Poststelle
Abbildung 11.3: Windows-Ordnerstruktur, die gleichzeitig Zugriffsrechte und Aktenplan
abbildet
Derartige Konstrukte sind in der Praxis meist nur für als Übergangslösung geeignet. Dauernd
müssen Dokumente über die „Zugriffsgrenzen“ hinweg an Kollegen anderer Teams zugänglich gemacht werden, denn Prozesse sind dynamisch und halten sich an kein festes Zuständigkeitskorsett. In der Praxis werden dann Dokumente per E-Mail versendet, erneut abgespeichert, evtl. unter anderem Aktenzeichen usw. Das Chaos ist vorgezeichnet.
Die Wahrheit ist einfach (und bitter): Eine eindimensionale Struktur – wie die der WindowsOrdner – kann keine zweidimensionale Matrixordnung – nämlich eine Kombination aus
Zugriffsrechten und prozessorientiertem Aktenplan – gleichzeitig abbilden. Das Problem ist
so nicht lösbar.
Eine Lösung besteht in diesem Falle nur in der Einführung eines elektronischen Dokumentenmanagement-Systems, das in der Lage ist, die Ausprägungen beider Merkmale (Zugriffsrecht und Prozess bzw. Vorgang) für alle Dokumente simultan zu verwalten. Dieser Ansatz
wird weiter unten beschrieben.131
131 Siehe Kapitel 20.
Ordnung der EDV-Dokumente
167
11.4 Namensregeln für elektronische Dokumente
Elektronische Dokumente kann man nicht in die Hand nehmen und sie nicht aus der Ferne
betrachten. Man muss sie erst „öffnen“, um zu sehen, was sie enthalten. Ihnen fehlt die „haptische“ Komponente.132 Die Merkmale, die man einem Papierbrief, den man in Händen hält,
auf den ersten Blick ansieht – Verfasser, Umfang, Betreffzeile usw. – muss bei EDV-Dateien
erst mühsam erschlossen werden.
Ein weiterer Unterschied: Elektronische Dokumente tragen „Namen“. Sie gehen nicht – wie
der Brief, das Protokoll, die Telefonnotiz gewöhnlicher Papiersubstanz – namenlos durchs
Leben, sondern schmücken sich mit jener Existenzverdoppelung durch einen Namen, die
bislang Wesen einer höheren Daseinsform vorbehalten war.
Wie kann man Mangel und Privileg verbinden?
Indem man zum Beispiel Regeln zur Namensvergabe von Dokumenten festlegt. WindowsOrdner kann man bekanntlich nach dem Datum der letzten Dokumentenänderung sortieren,
so dass man hier den zeitlichen Ablauf eines Vorgangs plastisch illustriert erhält. Es ist deshalb im allgemeinen nicht nötig, das Datum in den Namen eines Dokumentes aufzunehmen.133
Aber andere Merkmalsausprägungen bieten sich an. Eine mögliche Namensregel für Dokumente in einer Organisation könnte sein:
Beispiel 1: Regeln unabhängig vom Prozess
Als allgemeine Regel kann folgende verwendet werden, bei der der Dateiname aus drei
Bausteinen generiert wird:
Dokumentenart
Bezugsperson1[_Bezugsperson2]
Stichwort_zum_Inhalt
Die Dokumentenart kennzeichnet, wie der Verfasser des Dokuments mit den Adressaten
des Dokuments in Kontakt getreten ist.
-
EEmail
eingegangene E-Mail, folgt: Bezugsperson1 + Thema, z. B.:
EEmail Müller Fehlversand_Bestellung
Bezugsperson 2 entfällt, denn das bin immer „ich“ bzw. „meine Abteilung“
132 Vgl. [Königer u. a. 1998].
133 Ein Problem bei diesem Verzicht, eine Datumsangabe in den Dokumentennamen mit aufzunehmen, stellen
E-Mails dar. Es ist sinnvoll, E-Mails nicht im Outlook- oder Lotus Notes-Container zu belassen, sondern
in die Windows-Ablage abzuspeichern. Dabei wird aber nicht das ursprüngliche Empfangs- oder Sendedatum der Mail nach Windows übernommen, sondern der Zeitpunkt des Abspeicherns. Wenn man es nicht
schafft, E-Mails immer zeitnah abzuarbeiten, kann es hier zu Datumsabweichungen kommen.
168
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
-
AEmail
versendete E-Mail, folgt: Bezugsperson1 + Thema (s.o.)
-
IEmail
interne E-Mail, folgt Absender_Empfänger + Thema, z. B.
IEmail Müller_Lehmann Vorbereitung Workshop
-
ABrief
versendeter Brief
-
EBrief
eingegangener Brief (z. B. als Anhang zu einer E-Mail; Achtung: Dies bedeutet, dass die Namen von Dateianhängen beim Abspeichern unter Windows geändert werden müssen!)
-
AFax
versendetes Fax
-
EFax
eingegangenes Fax (vgl. Anmerkungen zu EBrief!)
-
Prot
Protokoll
-
Nz
Gesprächs- oder Telefonnotiz; auch persönliche Gedächtnisstützen;
-
Lst
alle Formen von tabellarischen Aufstellungen, unabhängig vom verwendeten Programm (Excel, Word), aber auch hier immer mit dem Adressaten, für
den sie erstellt wurden
Lst Controller Nachkalkulation_Maschine_A
-
Präs
Präsentation vor einer Gruppe.
Diese Kürzel gelten nur im Regelfall, d. h. in speziellen Ordnern können andere Regeln vereinbart werden (z. B. bei Massenprozessen134 oder bei Ordnern, die Formulare und andere
Prozessdokumente enthalten). In diesem Fall gilt: Die spezielle Regel ist stärker als die allgemeine Regel.
In speziellen Prozessen gibt es festgelegte Abfolgen von Dokumenten („Workflows“). In
solchen Prozessen kann man andere Kürzel zur Kennzeichnung der Dokumentenart vereinbaren:
Beispiel 2: Regeln in stark strukturierten Prozessen
In manchen Prozessen gibt es stark strukturierte Abfolgen von Tätigkeiten (sogenannte
Workflows): Zum Beispiel in einem Handelsprozess:
Kundenanfrage ĺ Angebot ĺ Auftrag ĺ Auftragsbestätigung ĺ interner Auftrag ĺ
Lieferschein ĺ Rechnung.
134 Vgl. Abschnitt 10.1, „Möglichkeit 3“.
Ordnung der EDV-Dokumente
169
In diesem Fall kann man für diesen Prozess (in diesem Windows-Prozessordner) spezielle
Dokumentennamen definieren, in denen die obige Dokumentenart durch ein Kürzel für das
Workflow-Element ersetzt wird. Zum Beispiel:
-
Af
Kundenanfrage
-
An
Angebot
-
Auf
Auftrag
-
Ve
Vertrag
-
Li
Lieferschein
-
Rg
Rechnung
usw.
In anderen Prozesse können Kürzel vorkommen wie:
-
Aus
Aushang
-
Be
Bestellung.
Diese Beispiele sind nur als Anregung gedacht, um Organisationen zu ermuntern, ihre eigenen Namensregeln für Dokumente zu erarbeiten.
Dabei muss auch klar sein, dass alle Regeln nur ca. 85-95 Prozent der Dokumente abdecken
werden. Es wird deshalb immer wieder nötig sein, gerade in weniger strukturierten Prozessen
„freie Dokumentennamen“ zuzulassen. Dabei muss den Beteiligten aber der Zweck dieser
Regeln klar sein (siehe oben). Dateinamen wie „Brief 2.doc“ oder „Franz Meier.doc“ sind im
Allgemeinen wenig hilfreich.
Wichtig ist, dass alle Regelungen, also Abkürzungen bzw. die Regel, aus welchen Bausteinen
sich der Dateiname zusammensetzt, schriftlich festgehalten und somit standardisiert wird. Es
sind alle Abkürzungen sind in einem „Katalog“ zu dokumentieren und mit dem Team zu
kommunizieren. Dies ist auch Aufgabe der Dokumentenmanagementbeauftragten.135
135 Zur Rolle und den Aufgaben der Dokumentenmanagementbeauftragten siehe Kapitel 18.
170
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
11.5 Legen Sie ein elektronisches Zwischenarchiv an!
Das Aufräumen der Festplatte ist ein nicht enden wollendes Thema:
Zugriffsfrequenz auf Dokumente nach
Abschluss eines Vorgangs
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Abbildung 11.4: Ist ein Vorgang einmal abgeschlossen, so wird nach einiger Zeit nur noch
in Ausnahmefällen auf ihn zugegriffen
Kaum etwas kann die alltägliche Arbeit so behindern wie das Vorhandensein längst abgeschlossener Vorgänge und veralteter Dokumente auf den täglich benutzten Laufwerken. Denn
wenn ein bestimmter Vorgang abgeschlossen ist, so nimmt die Zugriffsfrequenz auf die Dokumente in der Regel exponentiell ab (siehe Abbildung 11.4).
Derartiges elektronisches Schriftgut kann auf der einen Seite nicht gelöscht werden, weil in
der Regel noch gesetzliche Aufbewahrungsfristen zu beachten sind.136 Auf der anderen Seite
füllt es die elektronischen Verzeichnisse und stellt bei unserer Navigation durch den Baum
des Windows-Filesystems unnötige „Treffer“ dar, die uns ständig zum Scrollen oder DurchOrdner-Klicken zwingen.
136 Zu Aufbewahrungsfristen siehe Abschnitt 1.3.
Ordnung der EDV-Dokumente
171
Aus diesem Grund bietet es sich an, zwei völlig gleich strukturierte Laufwerke zu benutzen137. Auf dem einen Laufwerk liegen die aktiven Dokumente, während das zweite Laufwerk zur Archivierung dient (siehe Abbildung 11.5). In regelmäßigen, aber nicht sehr häufigen Zeitabständen – z. B. alle sechs Monate – werden die abgeschlossenen Laufwerke vom
Aktiv-Laufwerk ins Archiv-Laufwerk verschoben.
Laufwerk (AKTIV) G:\
61-2 Personal einstellen
(Prozessdokumente)
2009 Hausmeister Fichte-Gymnasium
2009 Reinigungskraft Anne-Frank-Schule
usw.
Laufwerk (ARCHIV) H:\
61-2 Personal einstellen
2008 Bürogehilfin Verwaltung
2008 Reinigungskraft Robert-Koch-Schule
usw.
Abbildung 11.5: Alle abgeschlossenen Vorgänge werden in regelmäßigen Abständen auf ein
Archivlaufwerk verschoben. Dessen Struktur ist identisch mit der des aktiven Laufwerks
Auf dem Archivlaufwerk können dann die Dokumente so lange aufbewahrt werden, wie es
die gesetzlichen Bestimmungen vorschreiben. Aber sie stören nicht mehr die tägliche Arbeit,
indem sie die Ordner mit aktiven Vorgängen verstopfen. Eine solch einfache Struktur ermöglicht es außerdem, das lästige „Aufräumen“ weitgehend zu automatisieren.138
Zusammenfassung
Die Grundregel lautet: Die EDV-Ordnung wird genau parallel zur Papierablage geführt.
Im Normalfall gilt das Hybridprinzip: Ein Dokument kann sowohl in Papierform vorliegen
wie in elektronischer Form – keiner der beiden Dokumentenbestände ist in sich vollständig.
137 Statt Laufwerken kann es sich auch um Ordner auf der obersten Ebene eines Servers oder einer Festplatte
handeln.
138 Ein kleines Tool dazu auf Excel-Basis finden Sie auf unserer Website www.balanceX.de.
172
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
In bestimmten Fällen muss aber von dieser Grundregel abgewichen und ein Referenzbestand der Dokumente festgelegt werden.
In größeren Unternehmen bereitet die Definition komplexer Zugriffsrechte Probleme, weil
sie „quer“ zur prozessorientierten Ablage nach Aktenplan steht. Diese Fragestellung kann
nur durch ein Dokumentenmanagement-System gelöst werden.
Die Aufstellung von Regeln zur Namensvergabe an elektronische Dokumente kann die
Durchsicht von Ordnern ganz erheblich beschleunigen.
Das Anlegen eines Zwischenarchivs für die elektronischen Dokumente abgeschlossener
Vorgänge gewährleistet einen besseren Überblick bei der täglichen Arbeit.
Wissensdokumente
173
„Das Paradies habe ich mir immer
als eine Art Bibliothek vorgestellt.“
Jorge Luis Borges
12.
Wissensdokumente
12.1 Wissens-Dokumente (ohne -Management)
Das vorliegende Kapitel kann vieles erfüllen, nur nicht den Anspruch auf eine systematische
Behandlung seines Themas. Wir wollen uns dem Thema „Wissensdokumente“ nähern, aber
unter reinen Ablagegesichtspunkten – also ohne wirklich auf die Fragen der Wissenszirkulation, der Wissensproduktion und -konservierung einzugehen. Wollten wir das nämlich versuchen, wäre das vorliegende Kapitel mindestens so lang wie der Rest des Buches.139 Der
Zweck ist also sehr pragmatisch: Für kleine und mittlere Unternehmen ein paar Tipps zu
geben, ohne für alle Einzelfälle Lösungen anzubieten.
12.2 Prozesssteuernde und „echte“ Wissensdokumente
Wir haben oben Wissensdokumente als solche definiert, die sich keinem Vorgang und keinem
Prozess eindeutig zuordnen lassen140. Die Definition ist doppeldeutig, weil sie zwei verschiedene Gesichtspunkte enthält:
nämlich einen praktischen Gesichtspunkt („alles, was nicht Vorgangs- oder Prozessdokument ist“)
und einen inhaltlichen Gesichtspunkt („Wissen“).
139 Die überbordende Literatur zum Thema Wissensmanagement könnte überdies den Verdacht nahelegen,
dass hier eine Fülle nicht aus dem Reichtum an Methoden und Handlungsanleitungen, sondern aus ihrem
Mangel entspringt. Vielleicht entzieht sich Wissen dem „gemanaget werden“? So dass „Wissensmanagement“ nur eines jener Organisationsprobleme darstellt, „die im Grunde unklösbar sind“. Vgl. [Brunsson
2009].
140 Siehe die Abschnitte 4.4 „Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente“ und 4.5 „Prozessnahe Dokumente (Informationspools)“.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_13, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
174
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Die beiden Gesichtspunkte sind nicht völlig deckungsgleich. Zum Beispiel ist ein zentraler
Briefkopf eines Unternehmens keinem Einzelprozess zuordenbar, weil er im Schriftverkehr
aller Prozesse verwendet wird. Aber ihn als Wissensdokument zu bezeichnen, widerspricht
unserem Gefühl. Oder manche Unternehmen verfügen über eine „Kleiderordnung“, d. i. eine
Dienstvereinbarung über die angemessene Kleidung im Dienst oder zumindest im Kundenbereich. Auch sie ist prozessübergreifend – handelt es sich deshalb schon um ein Wissensdokument?
Und doch sind Unternehmensbriefkopf und Kleiderordnung, genau so gut wie ein Organigramm oder eine Adressdatenbank, unter Ablagegesichtspunkten Wissensdokumente. Die
Suchanforderungen sind nämlich bei ihnen die gleichen wie z. B. bei einem juristischen
Fachaufsatz: Es gibt ganz verschiedene Möglichkeiten, wie ein Anwender das Dokument zu
finden versucht: sucht er die Kleiderordnung unter
„Dienstanweisungen“ oder unter
„Kleidung“ oder unter
„Dienstkleidung“ oder vielleicht – nicht ganz korrekt, aber so suchen Menschen – unter
„Berufskleidung“?
Im Musteraktenplan haben wir für diese Art von Wissensdokumenten die Hauptgruppe 30
„Operative Wissensdokumente der Organisation“ mit einigen Einzel-Aktenzeichen vorgesehen, die alle als „Wissensordner“ gekennzeichnet sind. Damit ist aber noch nicht geklärt, wie
diese Ordner in ihrem Inneren geordnet werden. Genauso wenig, wie wir bisher auf die Ordnung der Dokumente in den Wissensaktenzeichen unter dem Hauptaktenzeichen 40, 60 oder
in der Gruppe 8 eingegangen sind.
Alle Techniken, die in den folgenden Abschnitten dargestellt werden, sind auf diese Ordner
anwendbar. Je nachdem, wie groß Ihr Bestand an derartigen Dokumente jeweils ist – 40 oder
400 oder 40.000 – müssen Sie eine andere Ordnungstechnik wählen.
12.3 Bevor Sie ordnen: Prüfen Sie den Aufwand!
Wissensdokumente haben in einem prozessorientierten Aktenplan keinen von vornherein
festgelegten Platz.141 Insofern sie zumindest Prozessgruppen zugeordnet werden können, gibt
es im Musteraktenplan in der Regel ein Hauptaktenzeichen der Nummer „X0“ mit diesen
Wissensdokumenten. Zum Beispiel
141 Es gibt Informationspools, die „relativ nahe“ an Prozessen sind. Zum Beispiel „gehören“ die Personalak-
ten (= Informationspool) zur Prozessgruppe 5 „Personalwesen“ und erhalten deshalb im Musteraktenplan
das Aktenzeichen 59.
Wissensdokumente
175
40
Wissensdokumente der Finanzbuchhaltung
60
Wissensdokumente Personal
usw. Darunter sind dann einzelne Aktenzeichen gebildet worden, die sich auf Art und Thema
der Wissensdokumente beziehen, z. B.
60-0
Wissensdokumente Personalrecht
60-1
Personalakten.
Für Wissensdokumente, für die auch eine solche grobe Zuordnung nicht möglich ist, finden
Sie im Musteraktenplan die Hauptgruppe 8 mit der Überschrift „Wissensbanken“. Jede weitere Unterteilung in dieser Gruppe muss unternehmensspezifisch vorgenommen werden.
Bei einigen Wissens-Aktenzeichen ist nicht ganz einfach zu entscheiden, wie die entsprechenden Ordner intern zu gliedern sind. Bei den Personalakten ist sofort klar, dass man sie
nach Namen und evtl. Geburtsdatum der Mitarbeiter ordnet. Aber die „Wissensdokumente
Personalrecht“? Dahinter können sich Handbücher, pdf-Downloads mit Urteilen oder Fachartikeln und noch viele andere Dinge verbergen. Wie kann man da den Überblick sichern?
Kategorie
Erläuterung
behandelt
in
1
Nachschlagewerke
Passive Wissensdokumente (die also in der
Organisation nicht aktiv gepflegt werden), die
in den unterschiedlichsten Prozessen benötigt
werden, und bei denen der Suchbegriff immer
eindeutig ist.
Abschnitt
12.4
2
Informationspools
Dokumente, die Wissen für verschiedene
Prozesse bereitstellen und wiederum aus
diesen gespeist werden. Zum Beispiel Kundendatenbanken.
Auch hier ist der Suchbegriff in der Regel
eindeutig vorgegeben.
Abschnitt
4.5
3
Mehrfachklassifikationen
Sammlungen von aktiven Dokumenten, die
durch mehrere Merkmale gekennzeichnet
sind, wobei aber jedes Merkmal pro Dokument nur eine Ausprägung erfährt. Beispiel:
Sammlung innerbetrieblicher Vorschriften.
Abschnitt
12.5
4
Wissensarchive
Sammlungen von Dokumenten, die besonders komplexe Wissensbestände enthalten,
bei denen ein- und dasselbe Dokument mehrere Ausprägungen zum gleichen Merkmal
zulässt. Zum Beispiel Pressearchive, Sammlungen von Fachartikeln und Ähnliches.
Abschnitt
12.6 bis
12.11
176
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Kategorie
Erläuterung
behandelt
in
5
Aktive oder passive Wissensdokumente, die
in mehreren Prozessen benötigt werden,
wobei aber alle diese Prozesse einer Prozessgruppe angehören. Zum Beispiel Maschinenunterlagen, Handbücher zum Steuerrecht, Kataloge von Lieferanten.
werden nicht
gesondert behandelt. Beispiele siehe
Musteraktenplan in Kap. 6
prozessnahe
Wissensdokumente
Abbildung 12.1: Kategorien von Wissensdokumenten
In den folgenden Abschnitten zeigen wir Ihnen einige Möglichkeiten auf, mit dieser Fragestellung umzugehen. Aber Vorsicht: Verwenden Sie nicht zu viel Zeit und Gedanken auf die
„beste Ordnung“! Manchmal ist es ökonomischer, ab und zu länger zu suchen, als zu differenziert abzulegen.
Beispiel
Anfang der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts war der Verfasser dieser Zeilen frisch gebackener Programmierer in einer großen Universitätsklinik. Eigentlich bestand meine Aufgabe darin, die Auswertung von Labordaten der Patienten zu programmieren. Als sich aber
unter der Ärzteschaft herumsprach, dass es da jemanden gab, der mit Datenbanken umgehen konnte, war bald die Idee geboren, die klinikinterne Bibliothek zu optimieren.
Dabei versprachen sich die Ärzte vor allem Verbesserungen durch eine Erfassung von
Fachartikeln in medizinischen Zeitschriften. Ich wurde beauftragt, eine Datenbank zur Verwaltung von „Clippings“ zu schreiben, d. h. von Ausschnitten aus Zeitschriften. Mit den
damals zu Verfügung stehenden Datenbanken war die Aufgabe gar nicht so einfach zu lösen, und ich machte mich mit Elan an die Sache.
Die Sekretärin in der Fachbibliothek war weniger begeistert. Nach einigen Wochen kam sie
zu mir und beschwerte sich: „Was Sie mir da an Zusatzarbeit aufgehalst haben, ist nicht
mehr feierlich. Alle Augenblicke kommt ein Arzt mit einem Fachartikel, den ich dann in der
Datenbank erfassen muss.142 Aber genutzt werden die Ergebnisse kaum – fast nie wird ein
Artikel auch wieder verlangt!“
Die Sekretärin und ich vereinbarten einen „Maserntest“: Einige Wochen lang machte sie
einen roten Punkt auf jedes Clipping, das wieder an einen Arzt ausgegeben worden war.
Danach zogen wir Bilanz. Das Ergebnis war (zumindest für mich) niederschmetternd:
Hochgerechnet auf ein Jahr waren ganze 2% der Artikel wieder benötigt worden! Anders
ausgedrückt: 98% der Arbeit, die in die Datenerfassung gesteckt wurden, waren völlig
überflüssig.
142 Die Methode dieser „Verschlagwortung“ wird im Abschnitt 12.8 erklärt.
Wissensdokumente
177
Wenn wir völlig auf die Erfassung der Artikel verzichtet hätten und die Sekretärin bei jeder
Suchanfrage die letzten Monate der Fachzeitschriften durchgeblättert hätte, wäre sie sehr
viel effizienter gewesen. Und so geschah es dann auch wieder und die Datenbank entschlief friedlich.
Bevor Sie also eines der folgenden Rezepte zur „inneren“ Ordnung von Wissensaktenzeichen
befolgen, müssen Sie immer prüfen, ob nicht „keine Ordnung“ nicht besser ist als „diese
Ordnung“. Das heißt, Sie müssen Erfassungsaufwand, Suchfrequenz und Dringlichkeit im
Suchfall gegeneinander abwägen.143
12.4 Nachschlagewerke
Nachschlagewerke und ähnliche Dokumente werden in vielen Prozessen benötigt. Beispiele
dafür sind:
Telefonbücher
Stadtpläne, heute auch oft Routenplaner
Lexika
Hotelverzeichnisse
Kataloge
DIN-Vorschriften
Charakteristisch für Nachschlagewerke ist, dass der Suchende über präzise Suchinformationen verfügt: einen Namen, einen Ort, ein benötigtes Produkt usw.
Vermutlich dürften bald derartige Dokumente in Papierform völlig überholt sein. Alle Informationen, die früher über Nachschlagewerke bereit gestellt wurden, sind jetzt besser, schneller und aktueller im Internet zu finden. Stadtpläne werden durch Routenplaner und Navigatoren ersetzt, Hotelverzeichnisse durch Internetanbieter usw.
Aber auch wenn Sie Ihre Mitarbeiter in diesen Fällen aufs Internet verweisen, sollten Sie
daran denken: Die Suche nach Nachschlagewerken im Internet kostet viel Zeit. Deshalb ist es
sinnvoll, in einem Unternehmen zumindest ein Dokument zu pflegen, das eine Liste der
wichtigsten Internet-Links enthält. Dieses Dokument können Sie dann unter Aktenzeichen
30-2 ablegen, vor allem aber: Es jedem Mitarbeiter im Intranet zugänglich machen!144
143 Suchfrequenz: Wie viel Prozent der erfassten Dokumente werden bis zu ihrem „Verfallsdatum“ wieder
gebraucht? Gerade Wissensdokumente veralten heutzutage oft sehr schnell. Dringlichkeit: Manchmal kann
die Erfassung von Dokumenten aufwändiger sein als die manuelle Suche, und trotzdem muss man den
Aufwand treiben. Zum Beispiel wenn die Dokumente bei Kundenanfragen benötigt werden und wir dem
Kunden nicht sagen können: „Wir müssen jetzt erst einmal ein Stündchen suchen.“
144 Siehe auch den Abschnitt „Ein Handbuch für den Arbeitsplatz“.
178
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
12.5 Technik 1: Mehrfachklassifikationen
Die neueren Versionen des Windows-Explorers bieten Ihnen die Möglichkeit, zu bestimmten
Dokumenten außer dem Namen des Dokuments, seiner Größe usw. auch noch weitere Merkmale zu erfassen. So können Sie zum Beispiel Musikstücke mit Metadaten zu Interpret, Album, Tanz usw. versehen (Abbildung 12.2).
Abbildung 12.2: Mehrfachklassifikation von Musikstücken im Windows-Explorer
Diese Art von Problemstellung kommt aber auch in Unternehmen vor. Sie wird durch die
Überlegungen abgedeckt, die im Teil A unter dem Begriff „Matrixordnungen“ angestellt
wurden.145
Beispiel
Die Abteilung „Prüfungswesen“ einer Hochschule ist für die Weiterentwicklung, Pflege und
Dokumentation der Studien- und Prüfungsordnungen zuständig. Jedes einzelne derartige
Dokument ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
die Fakultät, auf die sich das Dokument bezieht;
der Regelungsbereich (Prüfungs- oder Studienordnung?)
die Art des Abschlusses, die im Dokument geregelt wird (Bachelor, Master ...)
das Semester, ab dem die jeweilige Ordnung gültig ist oder war.
145 Siehe Kapitel 2, insbesondere die Abschnitte 2.4.1 „Mehrdimensionale Matrixordnungen“ und 2.7 „Mat-
rixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“.
Wissensdokumente
179
Bei einer Anzahl von sechs Fakultäten, zwei Regelungsbereichen und vier Abschlussarten
sind in der Regel 48 Dokumente vorhanden, die aktuell gültig sind. Nun müssen aber auch
vergangene Prüfungsordnungen über einen Zeitraum von dreißig Jahren aufbewahrt und –
zum Beispiel für juristische Auseinandersetzungen – zugreifbar sein. Aufgrund der hohen
Änderungsfrequenz der Regelungen erreicht die Anzahl der zu verwaltenden Dokumente
eine höhere dreistellige Anzahl.
Viele Personen greifen auf die Dokumentensammlung zu. Im Falle der Suche nach einer
bestimmten Regelung ist im einen Fall der Zugang über die Fakultät, in einem anderen über den Regelungsbereich, in einem dritten über den Zeitraum gewünscht.
In diesem Fall ist es unabdingbar, eine kleine Datenbank zu erstellen, die für jedes Dokument
einen Datensatz enthält. Im vorliegenden Fall ist dafür eine Excel-Tabelle völlig ausreichend
(siehe Abbildung 12.3). Alle Dokumente können dabei in ein- und demselben WindowsOrdner abgelegt werden, also unter einem Aktenzeichen und ohne weitere Untergliederung in
Unterordner.
Bei der Namensgebung der Dokumente kann das sogenannte „Bausteinsystem“ angewandt
werden.146 Dabei werden für die möglichen Ausprägungen der verschiedenen Merkmale
Kürzel definiert (z. B. „ARC“ für die Fakultät „Architektur und Bauwesen“, „IWI“ für „Informatik und Wirtschaftsinformatik“ etc.). Aus diesen Kürzel werden dann Dokumentbezeichnungen generiert, wie sie in Abbildung 12.3 dargestellt sind.
Die Suche nach einem bestimmten Dokument gestaltet sich sehr einfach, wenn man die
Grundfunktionen von Excel zum Sortieren und Filtern von Datenbanken nutzt.
Fakultät
Architektur und
Bauwesen
Informatik und
Wirtschaftsinformatik
usw.
RegelungsAbgültig ab
Dokument
bereich
schluss
Prüfungsordnung Bachelor WS 2007 ARC-PO-B-WS2007.doc
Studienordnung
Master
SS 2006
IWI-SO-M-S2006.doc
Abbildung 12.3: Excel-Datenbank zum Organisieren einer Mehrfachklassifikation
In der Spalte „Dokument“ kann sogar ein Hyperlink hinterlegt werden, so dass beim Klicken
auf die jeweilige Zelle das entsprechende Dokument geöffnet wird.147
Allerdings ist der Aufwand dieser Methode zu bedenken. Jedes Dokument muss in der Tabelle erfasst werden. Es handelt sich bei diesem Verfahren im Kern bereits um ein kleines Dokumentenmanagement-System.
146 Siehe [Gätjens-Reuter 1999], Seite 116 ff.
147 Ein kleines Excel-Tool „Organizer betriebliche Wissensdokumente“ kann bei den Verfassern kostenlos
bezogen werden.
180
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
12.6 Wissensarchive
Komplizierter wird die Ordnung von Dokumentenbeständen, die viele (oft auch kleine) Dokumente zu einem bestimmten Sinnzusammenhang umfassen und bei denen der spätere Verwendungskontext zum Zeitpunkt der Ablage meistens nicht feststeht.
Beispiele
Pressearchive mit Zeitungsausschnitten zur eigenen Organisation
Zeitungsausschnitte zum Thema „Umweltschutz“
Dokumentation abgeschlossener strategischer Projekte
Fachartikel zu Diagnoseverfahren in einem Krankenhaus
Dokumentensammlung – bestehend aus Handbüchern, Artikelkopien, Listen von Internet-Links usw. – einer Personalabteilung mit Gesetzen, Vorschriften, Tarifen, Gerichtsurteilen.
In diesen Fällen stellt eine „Begriffshierarchie“ nach dem Muster des Aktenplans keine Lösung mehr dar, aber auch das Bausteinsystem des vorigen Abschnitts reicht nicht mehr aus.
Denn die Problematik der Dokumente in derartigen Wissensarchiven besteht darin, dass sie
gleichzeitig mehrere Gegenstände behandeln. In unserer Ordnungsterminologie ausgedrückt:
Das Merkmal „Gegenstand“ des Dokumentes nimmt gleichzeitig mehrere Ausprägungen an. Im Teil A wurde es als das Beispiel vom „mehrfarbigen Kärtchen“ thematisiert.148
Beispiel
Sie sind Programmierer in der Abteilung für Anwendungsentwicklung eines Softwareunternehmens. Jeder Kollege ist dazu angehalten, interessante Artikel aus einschlägigen Fachzeitschriften, aus Newslettern, Diskussionsforen im Internet und von Messen und Kongressen auszuwerten und in einer Form abzulegen, die diese Informationen dem Team aufschließt. Dies ist eine wichtige Wissensbasis für die Effizienz der gesamten Abteilung, um
im Bedarf möglichst schnell bestehende Problemlösungen zu finden.
In einer Fachzeitschrift sehen Sie einen Artikel „Neue Windows-Version von Microsoft bereitet Probleme bei der Anwendung der ADO-Objektbibliothek“149. Dies ist eine ganz wich-
148 Abschnitt 2.4.2 „Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen“.
149 Dieser Titel ist völlig fiktiv.
Wissensdokumente
181
tige Information für alle Kollegen, die zum Beispiel noch ältere Access-Anwendungen
betreuen müssen. Sie geben diesen Artikel in den wöchentlichen Abteilungsnewsletter,
damit jeder betroffene Kollege weiß: Achtung, da war mal was!
Jetzt müssen Sie den Artikel (bzw. einen Link auf den Artikel) noch ablegen, so dass im
Bedarfsfall jeder Mitarbeiter die benötigte Information schnell findet. Aber wo legen Sie den
Artikel ab? Schon auf den ersten Blick kommen folgende Schlagworte in Frage:
Windows-Version Vista
ADO-Objektbibliothek oder auch „Objektbibliothek (ADO)“
Access-Anwendungen (ältere Versionen)
Microsoft-Produkte
Betriebssysteme, Versions-Migration
Es geht darum, den Kollegen im künftigen Bedarfsfall möglichst viele Brücken zu schlagen,
die von einem möglichen „Suchbegriff im Kopf“ zum gewünschten Wissensdokument führen.
Wenn Sie versuchen würden, das Problem mittels einer Klassifikation zu lösen150, so
müssten Sie das Dokument unter allen fünf genannten Schlagworten einordnen – d. h. fünf
Kopien erstellen. Der Umfang Ihrer Ablage und Ihr Arbeitsaufwand hätte sich verfünffacht.
In der Praxis würde dieses System einfach nicht funktionieren – die wenigsten Kollegen
würden das Wissensarchiv pflegen und es würde „einschlafen“.
Ein Aktenplan bietet demnach für diese Problemstellung keine Lösung an. Welche Lösungen
könnte es geben?
12.7 Technik 2: Volltextrecherche und Indexierung
Oft wird als Ausweg aus dem Dilemma die Volltextrecherche empfohlen. Der im Beispiel
genannte Artikel würde einfach ins Windows-Verzeichnis
8-4 Wissensarchive Anwendungsentwicklung
abgelegt und die Kollegen darauf verwiesen, im Bedarfsfall in diesem Verzeichnis per Volltextrecherche zu suchen. Theoretisch wäre diese Lösung denkbar. Denn bei dieser Suchmethode ist überhaupt keine geordnete Ablage oder Verschlagwortung Voraussetzung, um einen
gesuchten Text zu finden: alle Dokumente werden auf ein darin enthaltenes Wort hin durchsucht und die gefundenen Dokumente in einer Trefferliste markiert.
150 Das wäre in unserem Beispiel eine Schlagwortablage speziell für Ihre Wissensdokumente mit dem führen-
den Merkmal „Gegenstand“. Eine solche Struktur könnten Sie theoretisch auch unterhalb eines Aktenzeichens anlegen, zum Beispiel unterhalb von „84 Wissensarchiv Anwendungsentwicklung“.
182
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Technische Realisierung durch Indexierung
Die Methode der Indexierung von Dokumentenbeständen ist von Suchmaschinen wie Google
bekannt. Dabei werden von allen Dateien eines Netzwerks Einträge in einen Suchindex geschrieben. Nur „bedeutende“ Begriffe werden in den Suchindex übernommen, während Worte wie „nur, werden, in, den, usw.“ keine Berücksichtigung finden. Der größte Teil der Arbeit,
die bei einer Volltextrecherche anfällt – nämlich das Durchsuchen der Dateien –, wird so
bereits im Vorfeld einer möglichen Suche geleistet. Bei einer Suchanfrage durch den Anwender werden nicht mehr die Dateien selbst, sondern der Suchindex durchforstet. Daraus erklärt
sich die große Geschwindigkeit, mit der Internet-Suchmaschinen Anfragen beantworten
können, im Unterschied zu den sehr langen Suchvorgängen mit Hilfe der WindowsSuchfunktion auf der Festplatte oder dem Fileserver am Arbeitsplatz.
Diese „Google-Methode“ lässt sich aber auch auf die eigenen Datenbestände anwenden und
heißt dann „Desktop Search“. Im Internet gibt es verschiedene Anbieter, von denen man
Suchmaschinen-Programme kostenlos für die Anwendung am Arbeitsplatz oder zu Hause
herunterladen kann.151
Nach der Installation der Software erfolgt eine Erstindexierung aller auffindbaren verwertbaren Dateien. Dies kann mehrere Stunden in Anspruch nehmen. Danach wird der erzeugte
Gesamtindex auf dem Rechner gespeichert. Die Desktop-Suche aktualisiert sich fortlaufend
selbstständig, so dass z. B. neu herunter geladene Mails bereits nach wenigen Sekunden auch
über die Desktop-Suche angezeigt werden.
Die Suchmaske, die von der jeweiligen Software mitgeliefert wird und von der GoogleOnline-Suche her bekannt ist, kann in die Windows-Taskleiste oder an beliebiger Stelle auf
dem Desktop eingebunden werden. Man kann sie auch mit einer Online-Suche verknüpfen.
Die Ergebnisse der Suche im lokalen Suchindex werden dann automatisch ganz oben in die
Liste der Online-Treffer eingefügt.
Vor- und Nachteile der Desktop Search
Die Existenz der Volltextrecherche stellt einen der großen Vorteile von elektronischen gegenüber Papierdokumenten dar: Ab und zu kommt es vor, dass man ein Papierdokument falsch
ablegt. Man ist gerade beim Ablegen eines Dokuments, da kommt ein Telefonanruf dazwischen, man ist für ein paar Sekunden abgelenkt – und schon ist das Dokument im falschen
Ordner gelandet. Ein falsch abgelegtes Papierdokument ist beinahe unrettbar verloren. Sie
müssten Ihren gesamten Dokumentenbestand durchsuchen, wollten Sie es wieder finden. Bei
151 Von Google selbst zum Beispiel unter http://desktop.google.com/plugins.html. Ein anderes Produkt ist die
von der Firma Copernic zur Verfügung gestellte Suchmaschine unter htttp://www.desktopsearch.copernic.
com. – Microsoft hat übrigens ab der Windows-Version 2000 ebenfalls einen Festplatten-Indexdienst integriert. Dabei werden allerdings standardmäßig nur einige MS-Office-Dateiformate berücksichtigt, also
z. B. keine pdf-Dateien.
Wissensdokumente
183
elektronischen Dokumenten hingegen bietet Ihnen die Volltextrecherche die Chance, das
Dokument wieder zu finden, wenn Sie sich noch an einige Begriffe erinnern, die es enthält.
Völlig ungeeignet ist diese Methode aber bei der Verwaltung von Vorgangsdokumenten.
Denn schon bei einer mittleren Größe eines Dokumentenbestandes eines Teams ergibt jede
Suchanfrage dermaßen viele Treffer, dass man andauernd mit der Auswahl des zutreffenden
Dokuments aus den Sucherergebnissen beschäftigt wäre (vgl. Abbildung 12.5).
Aber wie steht es mit beschränkten Dokumentenbeständen, z. B. von maximal 1.000 Wissensdokumenten in einem bestimmten Windows-Verzeichnis?152 Dazu ist die Desktop Search
in der Regel geeignet. Zur Prüfung im Einzelfall muss man sich ihre prinzipiellen und ihre
Performance-Beschränkungen vor Augen führen.
Eine prinzipielle Beschränkung dieser Methode liegt darin, dass sie sich natürlich nur auf
vollständig in der EDV abgelegte Unterlagen bezieht. Damit scheidet die Volltextrecherche
aus bei allen Dokumentenbeständen, die auf Papier oder in anderer Form (Mikrofiche etc.)
vorliegen. Sie bietet weiterhin keine Lösung, wenn es sich um elektronische Dokumente
handelt, die nur „non-coded information“ enthalten, wie Bilder, Videos, Musikstücke.
Abbildung 12.5: Desktop-Suche nach dem Suchbegriff „DOMEA“ ergibt 125 Treffer
Ein weiterer Nachteil: die Desktop-Search ist nicht geeignet, mit dem Synonymproblem
umzugehen.153
152 Dafür muss allerdings der Indexierungsbereich der installierten Suchmaschine auf diesen einen Ordner
eingeschränkt werden. Dies ist bei den meisten Produkten möglich und sowieso ratsam, denn die Suchmaschinen schränken die Performance des Rechners in der Regel deutlich ein, weil sie immer im Hintergrund
den Dokumentenindex pflegen.
153 Siehe dazu auch [Riekert u.a. 1999].
184
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Beispiele zum Synonymproblem
Die deutsche Sprache kennt verschiedene Ausdrücke für den gleichen Gegenstand. Sie
suchen nach Dokumenten, die die Kosten und Lebensdauern von Fahrstühlen angeben.
Sie haben keine Chance, genau das Dokument zu finden, das Sie suchen, wenn darin statt
„Fahrstuhl“ das Wort „Lift“ oder „Aufzug“ verwendet wird.
Die deutsche Sprache hat merkwürdige Regeln, um den Plural zu bilden (Ausländer können ein Lied davon singen). Wenn Sie als Suchbegriff „Arzt“ eingeben, werden Ihnen all
jene Dokumente nicht angezeigt, die diese Berufsgruppe in der ihr eigenen geselligen
Form enthalten, z. B. auf „Ärztekongressen“.
Sie arbeiten in einem internationalen Unternehmen. Wie können Sie alle Dokumente finden, die sich in Ihrer Organisation mit dem Thema „Aktenplan“ beschäftigen – was heißt
dieses urdeutsche Wort auf Englisch, und gibt es überhaupt Entsprechungen in romanischen Sprachen?
Das Synonymproblem hat zur Folge, dass Sie bei mangelndem Sucherfolg nie sicher sein
können, ob das entsprechende Dokument nicht existiert oder ob Sie nur das falsche Suchwort
eingegeben haben. Sie geben das Wort „Fahrstuhl“ ein und finden nichts. Also versuchen Sie
es mit „Aufzug“ – wieder nichts. Vielleicht „Lift“? Vielleicht „Fahrstühle“?
Das Suchprogramm hat keinen Sinn für Sinn. Es ist ein Roboter – ungeheuer dumm und
ungeheuer fleißig. In der Praxis stellt das keine prinzipielle, sondern eine PerformanceBeschränkung dar: Statt einer Suchanfrage müssen Sie in der Regel fünf oder zehn oder 20
starten, bis Sie am Ziel sind – oder zum Schluss kommen, dass das Gesuchte im Dokumentenbestand gar nicht vorhanden ist.
12.8 Technik 3: Verschlagwortung von
Wissensdokumenten
Schlagwortkartei
Diese Technik stellt eine Alternative zur Desktop Search dar. Früher war sie in Bibliotheken
gang und gäbe: Die Buchbestände wurden mittels einer Schlagwortkartei erschlossen. Die
Methode ist aber auch für Wissensarchive auf einem Netzlaufwerk anwendbar:
Wissensdokumente
Ein neu eingehendes
Dokument wird an den
nächsten freien Platz
eingeordnet und erhält
dadurch einen
Standortverweis ("Nr. 009").
185
"Neue WindowsVersion und ADOObjektbibliothek“
Ablage Wissensarchiv
Nr. 001
Nr. 002
Nr. 003
Nr. 004
Nr. 005
Nr. 006
Nr. 007
Nr. 008
Nr. 009
Dokument A
Dokument B
Dokument C
Dokument D
Dokument E
Dokument F
Dokument G
Dokument H
nächster freier
Platz
Schlagwortkartei
siehe
Dokumente
Windows-Version Vista
004, 009
ADO-Objektbibliothek
001, 009
Access-Anwendungen (älter)
007, 009
Schlagwort
Abbildung 12.6: Aufbau einer Schlagwortkartei
Jedes Dokument wird – ohne auf die inhaltliche Bestimmung Rücksicht zu nehmen – hintereinander in einen Ordner abgelegt und nummeriert154. Dadurch erhält es einen eindeutigen
Standort zugewiesen.
Der Artikel „Neue Windows-Version und ADO-Objektbibliothek“ ist z. B. der neunte Artikel
im Wissensarchiv und erhält so die laufende Nummer 009.
In einem Karteikasten befinden sich Karteikarten mit Schlagworten. Zu jedem Schlagwort,
das auf das Dokument verweist, wird auf die entsprechende Karteikarte ein Eintrag gemacht.
Existiert die Karteikarte mit dem Schlagwort noch nicht, wird sie neu angelegt.
Im obigen Beispiel würden also folgende Einträge auf Karteikarten erfolgen:
Windows-Version Vista
009
zusätzlich zum schon vorhandenen Verweis auf Artikel
Nr. 004
ADO-Objektbibliothek
009
zusätzlich zum Verweis auf Artikel Nr. 001
Access-Anwendungen
(älter)
009
wird neu angelegt.
Diesen Vorgang, einem Dokument verschiedene Einträge zuzuordnen, nennt man
„Verschlagwortung“155.
154 Genau genommen gibt es natürlich mindestens zwei Ordner: einen elektronischen Ordner auf dem Win-
dows-Laufwerk und einen Papierordner im Regal.
155 Das Wort ist out. Modern heißt es „tagging“.
186
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Von der Schlagwortkartei zum Thesaurus
Im Karteikasten können auch Synonyme gepflegt werden. Zum Beispiel wäre ein Eintrag
folgender Form möglich:
Objektbibliothek, ADO
Æ
ADO-Objektbibliothek
Einen solchen Eintrag nennt man „Definition eines Vorzugsbegriffs“. Immer wenn jemand
nach „Objektbibliothek, ADO“ sucht, wird ihm mitgeteilt, dass er die entsprechenden Ergebnisse unter „ADO-Objektbibliothek“ findet. Ähnliche Festlegungen wären mit „Aufzug,
Fahrstuhl, Lift“ möglich, indem willkürlich eines der drei Wörter zum Vorzugsbegriff erklärt
würde.
Derartige Karteikartensysteme finden nach wie vor Anwendung. Wobei es wohl keiner näheren Erläuterung bedarf, dass heutzutage solche Systeme als Datenbanken, nicht in Papierform
realisiert werden. Dann spielen Datensätze die Rolle der Karteikarten.
Wird die Schlagwortliste nicht nur durch die Definition von Vorzugsbegriffen, sondern auch
von Ober- und Unterbegriffen sowie von assoziativen Verweisen („siehe auch“) stark strukturiert, so spricht man auch von einem kontrollierten Schlagwortkatalog oder von einem Thesaurus.
12.9 Ideenmanagement
Noch eine wesentliche Erweiterung ist möglich. Auf einen Datensatz kann man nicht nur
einen Verweis auf den Standort eines Dokumentes eintragen, sondern eine kurze Inhaltsangabe oder zumindest den Titel des Artikels. Dies ist etwas aufwendiger156, erspart aber den
späteren Suchenden viele unnötige Gänge zu den Ordnern: Sie können schneller diejenigen
Verweise aussondern, die für ihren Zweck nicht interessant sind. Ein solches Beispiel wird in
Abbildung 12.7 gezeigt.
Das Beispiel zeigt aber auch noch etwas anderes. Es geht darum, nicht einfach Hinweise auf
Dokumente aufzunehmen. Nur ein Eintrag der Form „Neue Windows-Version macht Probleme bei der ADO-Objektbibliothek“ wäre zu wenig Information. Am allerwichtigsten ist nämlich, den Grund, der den Verfasser zur Aufnahme des Artikels veranlasst hat, festzuhalten.
Also nicht einfach ein Hinweis auf ein Dokument, sondern diejenigen Inhalte des Dokumentes, die der Aufnehmende seinen evtl. betroffenen Kollegen mitteilen möchte.
156 Aber nicht viel aufwendiger. Der Hauptaufwand in der Archivpflege geschieht beim Lesen des Artikels
und Klassifizieren nach Sachverhalten („Verschlagwortung“).
Wissensdokumente
187
Es war früher oft ein Mangel der Papierzettelkästen, dass dort Buchtitel, Hinweise auf wichtige Autoren oder Zeitschriftenausschnitte gesammelt wurden, man aber ein Jahr später nicht
mehr wusste, warum man sich die Zettel überhaupt aufgehoben hatte. „Was hat sich der Kollege dabei gedacht?“ Wenn die Hinweise darauf fehlten oder unzureichend waren, war der
Zettel auf einmal nur noch wertloses Papier. Wie viele wichtige und kreative Ideen mögen
dadurch verloren gegangen sein?
Abbildung 12.7: Übergang von einer Schlagwortkartei zu einem Erfahrungsnetz
Eine elektronische Schlagwortkartei, die Dokumente mit Ideen verknüpft, kann diesem Mangel abhelfen.
12.10 Technik 4: Semantische Suche
Der Nachteil der Verschlagwortungstechnik liegt in ihrem extrem hohen Aufwand: am Anfang übersteigt die Anzahl der zu erfassenden Schlagworte die der aufbewahrten Dokumente
bei weitem (auf die ersten 100 Dokumente kommen nicht selten 500 Schlagworte). Und diese
188
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
Schlagworte wollen gepflegt sein, miteinander nach Ober- und Unterbegrifffen verknüpft, auf
Synonyme abgeprüft … - sonst ist ein solcher Zettelkasten nicht mehr wert als eine DesktopSearch-Engine.
Es gibt deshalb Ansätze, diesen Pflegeaufwand zu vermindern. Abbildung 12.8 zeigt eine
dieser Techniken. Dabei wird ein Thesaurus vor eine Suchmaschine „geschaltet“.
Aufzugsanlage
Aufzug
Fahrstuhl
Lift
Lift (Fahrstuhl)
Lift (Skilift)
Abbildung 12.8: Wird ein Thesaurus vor eine Desktop-Search geschaltet, so erweitert er
automatisch die Suche um alle in Frage kommenden Synonyme
Im Thesaurus sind die folgenden Informationen hinterlegt:
Es gibt vier Begriffe, die alle das gleiche bedeuten (Aufzugsanlage, Aufzug, Fahrstuhl,
Lift (Fahrstuhl).
Der Begriff „Lift“ ist aber zweideutig, denn er kann auch „Skilift“ bedeuten, und dann ist
er kein Aufzug.
Wenn der Anwender eine Suchanfrage nach „Fahrstuhl“ startet, so generiert das Thesaurusprogramm daraus eine Wortliste aller Synonyme und übergibt diese Liste an die Suchmaschine: „Suche bitte nach Aufzugsanlage oder nach Aufzug oder nach Fahrstuhl oder nach Lift.“
Gleichzeitig wird eine Warnung an den Anwender ausgegeben, dass die Anfrage auch Zweifelsfälle umfasst, so dass als Treffer evtl. auch „Skilifte“ angezeigt werden.
Mit dieser Suchtechnik wird nicht die Pflege des Thesaurus erspart, wohl aber die
Verschlagwortung der Dokumente.
Wissensdokumente
189
12.11 Technik 5: Semantic Wikis
Jeder, der sich mit der organisationsinternen Zirkulation von Wissen befasst, hat von der
„Wikitechnik“ gehört. Sie soll hier nicht behandelt werden, denn es handelt sich bei ihr im
wesentlichen um eine soziale Technik (also um eine Methode, Mitglieder einer Organisation
gemeinsam zur Arbeit an einer kollektiven Wissensbasis zu motivieren). Dieser Gesichtspunkt würde den Rahmen unseres Buches sprengen. Unter Ablagegesichtspunkten ist die
Wikitechnik eine Kombination von schon Bekanntem: Eine Desktop-Search (in einer Datenbank von Wiki-Artikeln können Sie mittels der Volltextrecherche suchen)157 und eine Klassifikation – jeder Wiki-Artikel wird in der Regel in einen Begriffsbaum eingeordnet – eigentlich „gegenstandsorientierter Aktenplan“.
Moderne Ansätze versuchen nun, eine Thesaurus-verwandte Technik mit der WikiPhilosophie zu verknüpfen. An die Stelle der Beziehungen zwischen Begriffen, wie sie ein
Thesaurus kennt:
„Frankreich ist ein Oberbegriff von Paris“
treten differenziertere Relationen
„Frankreich ist ein Land.“
„Paris ist eine Stadt.“
„Städte liegen jeweils in einem Land.“
„Paris liegt in Frankreich.“
Derartig komplexe begriffliche Systeme werden Ontologien genannt. Ihre Anwendung für
Suchzwecke werden als semantische Technologien bezeichnet. Sie erlauben es, intelligentere
Fragen an einen Dokumentenbestand zu richten als es bei Google je möglich wäre: „Suche
mir alle Artikel zu Städten heraus, die in Frankreich liegen.“
Die Pflege einer Ontologie ist naturgemäß noch viel aufwändiger als die eines Thesaurus.
Auch die Techniken werden zwar teilweise schon in der Praxis angewendet, man kann aber
noch nicht von einem Reifestadium sprechen. Ihre Anwendung lohnt sich nur bei sehr großen
Datenbeständen, die sich auf ein relativ homogenes Wissensgebiet beziehen. Derartige Datenbestände kommen beispielsweise bei Helpdesks von großen IT-Systemhäusern vor.158
157 Aber nur in den Wiki-Artikeln selbst, nicht in Dokumenten, auf die per beigefügtem Link verwiesen wird!
158 Wer sich näher für dieses Thema interessiert, sei auf die Arbeiten am Forschungszentrum Informatik der
Universität Karlsruhe verwiesen (www.fzi.de). Weltweit hat sich das STI (Semantic Technology Institute)
der Förderung dieser Techniken verschrieben (in Deutschland siehe www.stigermany.de). Auch im Netzwerk XING gibt es dazu ein Forum.
190
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan
12.12 Wissensarchive und das Internet
Immer häufiger stellt sich die Frage, ob das Vorhalten von Wissensarchiven in der einzelnen
Organisation überhaupt noch sinnvoll ist.
Es gibt tatsächlich Fälle, in denen das Internet vorhandene Papierarchive schlagartig entwertet hat. Juristische Datenbanken zum Beispiel sind herkömmlichen Urteilssammlungen haushoch überlegen an Möglichkeiten der strukturierten Suche und an Aktualität. In diesem Falle
handelt es sich aber auch nicht um eine Suche über eine Suchmaschine, sondern um ein (kostenpflichtiges) Abonnement eines Fachangebots.
Aber: Es gibt Wissen, das nicht die beste Suchmaschine der Welt Ihnen bereit stellen kann:
Das ist das Organisations- und Prozesswissen Ihrer Mitarbeiter und damit das Wissen um
Verbesserungspotenziale Ihrer Organisation! Dafür sind lokale, organisationsbegrenzte Wissensarchive unverzichtbar.
Zusammenfassung
Nachschlagewerke und Informationspools stellen als Wissensdokumente die geringsten
Probleme dar, weil die Suchbegriffe, die bei ihrer Anwendung eine Rolle spielen, vorgegeben sind. Nachschlagewerke werden heute meist über das Internet bezogen. Eine Liste
der relevanten, in einer Organisation benötigten Nachschlagewerke sollte an einer zentralen Stelle hinterlegt werden.
Mehrfachklassifikationen umfassen Dokumentensammlungen, von denen jedes einzelne
Dokument zu jedem Merkmal aus einer vorgegebenen Liste eine bestimmte Ausprägung
annimmt. Derartige Mehrfachklassifikation können mit einer kleinen Datenbank – meist im
Excel-Format – gepflegt werden.
Komplexer sind Sammlungen von Dokumenten in sogenannten Wissensarchiven, bei denen ein und dasselbe Dokument mehrere Ausprägungen zum Merkmal „Gegenstand“ annehmen kann. Zu deren Pflege gibt es verschiedene Techniken – die Desktop Search, die
Verschlagwortung, die semantische Suche und semantische Technologien. Welche Technik gewählt wird, hängt im Einzelfall vom Verhältnis von Pflegeaufwand, Suchfrequenz und
Dringlichkeit ab.
Die Vorhaltung und (in der Regel sehr aufwendige) Pflege derartiger Archive lohnt sich im
Zeitalter des Internets meistens nur noch für das organisationsinterne Wissen selbst.
Wissensdokumente
191
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Nun ist die Grundstruktur der Ablageordnung für Ihr Unternehmen oder Ihr Team fertig. Sie
haben sich einen Überblick über Ihre Prozesse verschafft, eine Prozesslandkarte aufgestellt
und einen Aktenplan erarbeitet. In der Theorie ist die Ordnung perfekt.
Jetzt geht es an die Verzahnung dieser Ordnung mit dem täglichen Dokumentenfluss. Dokumente gehen ein, werden gelesen, gelöscht, weiter geleitet, in die Wiedervorlage gelegt usw.
Wie können Sie diese Abläufe möglichst transparent und effizient organisieren?
Bei der Beantwortung dieser Frage beginnen wir – an jedem einzelnen Arbeitsplatz. Sie lernen in diesem Teil Schritt für Schritt, wie Sie sich Ihre eigene Ordnung aufbauen und wie Sie
auch Ihr Team darin einbeziehen. Sie lernen vor allem, dass Ablage nicht nur die Thematik
aufwirft: „In welchen Ordner lege ich ein Dokument bzw. eine Information?“, sondern, dass
Ablage bereits beim Posteingang beginnt und Ordnung im Büro eine Teamproblematik darstellt. Auch zu diesem Thema erhalten Sie Tipps.
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
193
„Willst du das Geschehen der Welt verändern,
dann bringe zuerst Ordnung ins eigene Leben.“
Chinesische Weisheit
13.
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
13.1 Was bedeutet Transparenz?
An einem aufgeräumten Arbeitsplatz gibt es weniger Reibungsverluste. Das Arbeiten macht
mehr Spaß. Sie kaufen doch auch lieber in einem ordentlichen, klar gestalteten Ladengeschäft
ein? Ein aufgeräumtes, klar gegliedertes Unternehmen, ohne Gerümpel zeigt Achtung und
Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern.159
Arbeiten mehrere Personen zusammen, so sollten die Arbeitsabläufe durchgängig und verbindlich sein. Auch für „Einzelkämpfer“ ist Transparenz nützlich. Ein „Muss“ aber wird es,
wenn sich Personen zeitweise gegenseitig vertreten oder entlasten. Was kann jeder Einzelne
tun, um seinen Kollegen den Überblick zu erleichtern?
Die entscheidende Frage, um das Maß Ihrer Transparenz festzustellen, lautet:
„Kann ein/e Mitarbeiter/-in ohne größeren Zeitverlust den Arbeitsplatz eines/r Kollegen/Kollegin übernehmen?“
Wenn diese Frage mit „Ja“ beantwortet werden kann, dann praktizieren Sie ein
Effizientes Büromanagement.
Konkret zeigt sich ein transparentes Office in der
Ordnung auf dem Schreibtisch
Ordnung im Arbeitszimmer
Ordnung in den Prozessen
Ordnung in der Ablage
Ordnung im Tagesablauf
Ordnung im Terminkalender
Ordnung im Team.
159 Eine dezidiert andere Meinung vertreten Abrahamson und Freedman in ihrem Buch „Das perfekte Chaos.
Warum unordentliche Menschen glücklicher und effizienter sind.“
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_14, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
194
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Diesen Themen werden wir uns in diesem und den folgenden Kapiteln widmen.
13.2 Ordnung im eigenen Office
Was können Schreibtische alles aussagen: Die Bandbreite reicht vom „Zentrum der Macht“
bis hin zur „chaotischen Müllhalde“. Vielleicht gehören Sie auch zu den „Kraterarbeitern“,
und Ihre Unterlagen türmen sich vor Ihnen auf wie ein Gebirge. Oder Ihr Schreibtisch ist ein
leer gefegter „Clean desk“, auf dem nur die gerade bearbeitete Akte liegt. Sind Sie Volltischler oder Leertischler?160
Stapel auf dem Schreibtisch sind kein moralischer Makel, sondern sie sind meistens einfach
unrationell. Im wahrsten Sinne des Wortes hindern sie Sie daran, den Überblick zu behalten.
Das Wichtigste dabei ist, den Dokumentenfluss für Sie selbst transparent und schlank zu
halten.
Abbildung 13.1: Moderner Dschungel, Büroversion.
160 Die Begriffe Volltischler oder Leertischler wurden von Arbeitspsychologen geprägt. In Reinform wird man
diesen Typ in der Realität kaum finden. In vielen von uns und unseren Kollegen steckt beides.
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
195
13.3 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch
Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch
Dokument geht ein
Nein
Wichtig?
Ablage "P"
Ja
Nein
Ist es für mich
bestimmt?
weiterleiten
Ja
Wissensdokument
Um welche
Dokumentenart
handelt es sich?
in Stehsammler "Eingang
Wissensdokumente"
Vorgangsdokument
Weiterverarbeitung im
Zeitfenster "Studium von
Wissensdokumenten"
Ja
Kann ich es
delegieren?
delegieren
Nein
evtl. Eintrag in Aufgabenliste als
Wiedervorlage
Muss ich es heute
bearbeiten?
Nein
Ablage in Wiedervorlage
Ja
Ablage in "Heute"-Körbchen
Sortierung Eingangspost
abgeschlossen
Abbildung 13.2: Der Dokumentenfluss an Ihrem Arbeitsplatz
196
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Ein aufgeräumter Schreibtisch ermöglicht es Ihnen, konzentrierter zu arbeiten und den Überblick über die aktuellen Vorgänge und Informationen zu behalten. Sie sollten deshalb die
Schreibtischoberfläche von allem unnötigen Ballast befreien und nur mit dem arbeiten, was
Sie benötigen.
In Abbildung 13.2 ist dargestellt, wie Sie „stapelfrei“ arbeiten können.
Die erste Regel lautet: Entscheiden Sie sofort nach dem genauen Lesen, was mit einer Information geschehen soll. Keinesfalls sollten Sie Informationen erst mal „parken“ nach dem
Motto: „Das schaue ich mir an, wenn ich mal Zeit habe“.
Nehmen Sie die Dinge nur einmal in die Hand und filtern Sie beim Posteingang.
Damit Sie Ihre Dokumentenflüsse nach dem Schema in Abbildung 13.2 organisieren können,
brauchen Sie vor allem eine übersichtliche Struktur auf ihrem Schreibtisch und in Ihrem
eigenen Büro. Um diese herzustellen, sind Sie von niemandem abhängig.161
Die individuelle Bestandsaufnahme
Was befindet sich alles auf Ihrem Schreibtisch? Wie arbeiten Sie am Schreibtisch? Beantworten Sie folgende Fragen:
9
Liegen Post und Unterlagen gestapelt auf Ihrem Schreibtisch?
ja/nein
9
Häufen sich immer mehr Ablagekörbe an, die Sie mit allem regelrecht voll stopfen?
ja/nein
9
Sammeln Sie erst einmal alles, bevor Sie es einsortieren?
ja/nein
9
Finden Sie sich auf Ihrem Schreibtisch aus Platzmangel kaum noch
zurecht?
ja/nein
9
Sind Sie ständig auf der Suche nach wichtigen Unterlagen?
ja/nein
9
Könnten Sie einen „Bürohandel“ eröffnen?
ja/nein
9
Müsste dringend einmal die Ablage sortiert werden?
ja/nein
Richten Sie dann Ihren Blick über Ihren Schreibtischrand hinaus.
161 In Kapitel 15 erfahren Sie, wie Sie in Ihrem Team die Ordnung verbessern können. Teil D zeigt Ihnen
dann, wie Sie sogar im ganzen Unternehmen eine Ablagereorganisation durchführen können. Aber auf dieses große Projekt brauchen Sie nicht zu warten, um Ihr eigenes Umfeld angenehmer zu gestalten.
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
197
Wie wohl fühlen Sie sich in Ihrer derzeitigen Büroumgebung?
-
Was finden Sie an Ihrem Büro gut?
.
/
-
-
-
-
-
-
/
Was stört Sie an Ihrem Büro?
Wie praktisch finden Sie Ihre derzeitige Büroorganisation?
-
Was ist praktisch?
.
/
-
-
-
-
-
-
/
Was ist unpraktisch?
Wie sieht es in und auf den Schränken aus?
-
Was ist gut?
.
/
-
-
-
-
-
-
/
Was stört mich?
198
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Welchen Eindruck hinterlassen Ecken und Flure?
-
Was ist gut?
.
/
-
-
-
-
-
-
/
Was stört mich?
Ordnung bedeutet Qualität, Übersicht, Werterhaltung, Image, Zufriedenheit.
Die Aktion „Freie Sicht auf die Schreibtischplatte“
Besorgen Sie sich zwei Kisten
In die erste Kiste packen Sie alle Unterlagen und Dokumente vom Schreibtisch und aus
den Schubladen. Sie können jetzt schon „aussortieren“.
In die zweite Kiste kommen das Büromaterial und andere „Nettigkeiten“, „Sammlerstücke“ von und aus Ihrem Schreibtisch.
Säubern Sie Schreibtisch und Schubladen.
Aussortieren und wieder einräumen
Nehmen Sie die zweite Kiste und sortieren Sie nach dem nachfolgenden Schema:
Legen Sie nur das Notwendigste aus der Kiste 2 an Büromaterial in die Schreibtischschublade.
Das sind Locher, Hefter, Lineal, Schere, 3 Stifte, 1 Marker, evtl. noch Radiergummi
und Bleispitzer und Kleber.
Nehmen Sie nun die erste Kiste und sortieren Sie die Dokumente nach der Abbildung
13.2. Sie werden feststellen: Vieles hat sich erledigt.
Stellen Sie drei Ablagekörbchen auf Ihren Tisch. Diese eignen sich besonders für Papierdokumente. Das oberste Körbchen ist für den Posteingang gedacht, das zweite Körbchen
ist für das Tagesgeschäft bestimmt, also für die Aufgaben, die Sie an diesem Tag erledigen
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
199
wollen. Und das dritte Körbchen für den Postausgang oder für Dokumente, die Sie ablegen müssen (Ablage). Evtl. benötigen Sie noch einen Stehsammler „Eingang Wissensdokumente“ (siehe Abbildung 13.2). Darin können Sie Dokumente „parken“, die Sie gerne
lesen wollen. Achten Sie bei diesem Stehsammler auf die Aktualität des Inhalts.
Die Ordnung standardisieren. Legen Sie fest, welche Unterlagen, wo ihren Platz haben.
Reservieren Sie eine Schublade für Ihre Schreibgeräte, für den Locher, Tacker und die
Schere. Erziehen Sie Ihre Kollegen, dass Dokumente oder Informationen, die bearbeitet
werden sollen, in den Posteingang gelegt werden. Empfehlenswert ist auch, bei jedem
Schreibtisch solch eine Ordnung anzubringen. Standardisieren Sie Ihre Büroordnung.
13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang
Als Nächstes stellen Sie Ordnung bei Ihren E-Mails her. Auch dies können Sie individuell
anpacken, ohne auf das Team zu warten.
Im Kern geht es darum, auch die Abarbeitung der E-Mails nach dem Schema in Abbildung
13.2 zu organisieren, mit dem Unterschied, dass die E-Mails nicht über Ihren Schreibtisch
und das Posteingangskörbchen wandern, sondern durch Ihren elektronischen „Posteingang“.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Bürosoftware Office Outlook. Damit soll
kein Werturteil für oder gegen diese oder eine andere Software gefällt werden – auch die
anderen auf dem Markt befindlichen Produkte haben ähnliche Funktionen wie die hier vorgestellten. MS Outlook ist unter ihnen das verbreitetste.162
Inzwischen verbringt der deutsche Büroarbeiter täglich durchschnittlich anderthalb Stunden
mit dem Bearbeiten seiner Mails.163 Wer die Abarbeitung seiner Papierdokumente noch effizienter gestalten kann, wird vielleicht auch ein offenes Ohr für ein paar Tipps zur besseren EMail-Verwaltung haben.
„Die Ursache für Mail-Chaos liegt nicht im Medium E-Mail selbst, sondern in grundsätzlichen Defiziten im Umgang mit Informationen“.164
Deshalb ist es wichtig, sich mit dem E-Mail-Management zu beschäftigen. E-MailManagement beschäftigt sich mit zwei Prozesskreisen, die ineinander greifen.165 Zur besseren Strukturierung hilft Ihnen die E-Mail-Bestandaufnahme.
162 Hier finden Sie natürlich keine Outlook-Schulung, sondern nur Tipps, Outlook besser zu nutzen.
163 So zumindest die Auskunft in [Seiwert u.a. 2005]. Allerdings werden derartige Schätzungen teilweise auch
relativiert. Vgl. dazu Kapitel 19 „Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation“.
164 [Meier 2005], Seite 2.
165 [Burger 2006], Seite 12.
200
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Die E-Mail-Bestandsaufnahme
Beginnen Sie auch hier mit einer Analyse des Ist-Zustandes in Ihren E-Mail-Verzeichnissen:
Wie viele E-Mails sind unbeantwortet?
Wie viele E-Mails sind für Sie notwendig und brauchbar?
Sind einige E-Mails für Sie überhaupt von Wert?
Ist deren Information für andere nutzbar?
Zeitdieb E-Mail
Lassen Sie sich vom Eingang Ihrer E-Mails nicht dauernd ablenken. Arbeiten Sie E-Mails
im Block ab.
Halten Sie den Posteingang frei. Das Fach für die elektronische Eingangspost ist abends
leer. Hier gilt die gleiche Regel wie für die Eingangspost in Papierform.
Löschen Sie Werbe-E-Mails ungelesen.
E-Mails, die an Sie als CC-Empfänger gesendet wurden, erfordern von Ihnen keine Handlung. Löschen Sie sie nach dem Lesen.
Hingegen haben E-Mails, in denen Sie als einziger Adressat stehen, hohe Priorität.
Enthält die E-Mail keine wichtige Nachricht für Sie, ist aber trotzdem zur Information
interessant: lesen und dann löschen.
E-Mails, deren Bearbeitung nicht länger als vier Minuten dauert, erledigen Sie sofort.
Dauert die Bearbeitung länger, dann kommt die E-Mail in die Wiedervorlage oder sie wird
zum Vorgang abgelegt und es erfolgt ein Eintrag in die Aufgabenliste.166.
Senden Sie eine E-Mail nur an Empfänger, die die Nachricht wirklich benötigen bzw. von
denen Sie Informationen brauchen.
Schreiben Sie empfängerorientiert. Nutzen Sie die Betreffzeile. Sprechen Sie eine klare
Sprache (E-Mail-Netiquette).167
166 Siehe Kapitel 14 „Termine verwalten“.
167 Siehe dazu das Kapitel 15 „Aufgeräumt im Team“.
Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz
201
Umgang mit eingehenden E-Mails
Ablage in
Dateiform unter
Windows
Termin – in
Terminkalender
In E-Mail-Ordner
„parken“
Spam
E-Mail
heute bearbeiten
E-Mail, nicht
interessant und
nicht wichtig
später bearbeiten
Wiedervorlage
Abbildung 13.3: Die Vorsortierung der E-Mails
Der Outlook-Regel-Assistent
Bekommen Sie viele Nachrichten, dann wird auch der elektronische Posteingang mühsam. Er
kann erleichtert werden durch den Einsatz des Regel-Assistenten. Dieser legt fest, was mit
welchen Nachrichten automatisch passieren soll und welche Ausnahmen dabei zu berücksichtigen sind. Aber der Regel-Assistent tut nur das, was Sie ihm sagen bzw. definieren.168
So erstellen Sie Regeln in Outlook 2003 direkt aus einer Nachricht:
3. Gehen Sie auf die Menüleiste und benutzen Sie den Button „Regel erstellen“.
4. Jetzt eröffnet sich das Dialogfeld und eine Vorauswahl wird angeboten. Jetzt können Sie
nach Betreff, Absender oder Empfänger filtern.
5. Entsprechen die Einstellungen Ihren Wünschen, wählen Sie die auszuführende Aktion im
Gruppenfeld „Folgendes ausführen“.
6. Schließen Sie das Dialogfeld mit OK.
So erstellen und ändern Sie Regeln mit dem Regel-Assistenten:
168 In Outlook 97 heißt er noch Posteingangsassistent.
202
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
1. Gehen Sie in das Menü Extras. Dann benutzen Sie den Befehl „Regeln und Benachrichtigungen“.
2. Dann erscheinen alle bisher definierten Regeln. Jetzt können Sie neue hinzufügen, oder
die Bearbeitungsreihenfolge ändern, Regeln löschen und bestehende Regeln kopieren
oder ändern.
3. Sie kommen auf ein Dialogfeld und können hier Ihre eigenen Regeln oder Farben oder
Prioritäten eingeben.
13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit
Oft werden die Informationen kopiert. Das ist automatische der Fall, wenn Sie E-Mails mit
Anhang an einen größeren Empfängerkreis verschicken. Auch hier blähen Sie, da jede E-Mail
eine eigene Kopie des Anhangs enthält und vielleicht verschiedene Empfänger den Anhang
noch einmal abspeichern, den Server auf.
Mit Hilfe eines Hyperlinks können Sie in der Mail einen Verweis auf die Datei setzen. Der
Empfänger hat nun die Möglichkeit, auf die Originaldatei direkt zuzugreifen. Voraussetzung
ist, dass der Empfänger die Zugangsberechtigung auf die Datei hat.169
Zusammenfassung
Jeder einzelne kann damit beginnen, an seinem Arbeitsplatz in vieler Hinsicht Ordnung zu
schaffen, ohne darauf zu warten, dass das ganze Team sich an die Reorganisation macht.
Dazu gehört, den Dokumentenfluss über den eigenen Schreibtisch bewusst zu gestalten.
Eine Aufräumaktion im eigenen Office erhöht den Überblick und gestaltet die Arbeitsumgebung ansprechender.
Einige einfache Regeln zum Umgang mit eingehenden E-Mails erleichtern es, auch in der
anschwellenden Mail-Flut den Überblick zu bewahren.
169 Vgl. [Burger 2006], Seite 12.
Termine verwalten
203
„Der Langsamste, der sein Ziel
nicht aus den Augen verliert,
geht immer noch geschwinder als der,
der ohne Ziel herumirrt.“
Gottlob Ephraim Lessing
14.
Termine verwalten
Das Verwalten von Terminen scheint auf den ersten Blick mit Ablagestrukturen nicht viel zu
tun zu haben. Aber in der Realität ist das Thema „Dokumentenverwaltung“ eng verzahnt mit
der Terminorganisation, zum Beispiel über die sogenannte „Wiedervorlage“. Dokumentenfluss bedeutet immer auch: ein Dokument muss mir oder einem Kollegen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Wie dies geschieht, ist wiederum Teil der Ablagethematik.
14.1 Die Wiedervorlage
14.1.1 Wiedervorlage auf Papier
„Wiedervorlage“ bedeutet, dass Dokumente in ihrer physikalischen Form (als Papierschriftstücke, als elektronische Dateien oder als E-Mails) zur Aufgabenplanung verwendet werden.
Diese Vorgehensweise ist weit verbreitet und wird heute noch vor allem in Organisationen
angewandt, bei denen der Großteil der Dokumente und Unterlagen in Papier vorliegt. Die
Methode kann nicht nur für die eigene Aufgabenplanung gewählt werden, sondern kann sich
auch für eine Team-Wiedervorlage eignen.
Beachten Sie aber auch, dass durch die Wiedervorlage ein Medienbruch170 entsteht: Es wird
ein besonderer Dokumentenbestand geschaffen, der nach dem führenden Merkmal „Datum
der nächsten anfallenden Tätigkeit im Vorgang“ geordnet wird.
170 Zum Medienbruch vgl. auch Abschnitt 3.3.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_15, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
204
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Beispiel
Ein Schriftstück zu einem Vorgang wird in der Wiedervorlage verwaltet. Die anderen Dokumente zu diesem Vorgang sind im Ordner abgeheftet. D.h. der Vorgang ist nicht komplett. Wird ein Dokument „außerplanmäßig“ benötigt, muss jetzt auch in der Wiedervorlage
gesucht werden und zwar nach einem führenden Merkmal „Fälligkeitsdatum“, das beim
Suchen nur selten bekannt ist. Vor allem Kollegen haben im Vertretungsfall kaum eine
Chance, in der Wiedervorlage schnell etwas zu finden.
Die Technik selbst ist einfach. Sie benutzen 31 Hängemappen (für jeden Monatstag eine) und
12 Monatsmappen. Sie können aber auch einen Pultordner nehmen mit 31 Tagen, wenn Ihre
WV nicht zu umfangreich ist.
Wichtig ist, dass auf den Unterlagen, die wieder vorgelegt werden sollen, ein „WV“ und der
Termin notiert sind. Dann ordnen Sie das Dokument in den Mappen dem Fälligkeitstag zu
oder bei Terminen in fernerer Zukunft dem entsprechenden Monat. Immer zu Monatsbeginn
werden die Dokumente aus der Monatsmappe in die Tagesmappen umsortiert.
Disziplin ist auch bei dieser Methode erforderlich. Sie müssen sich aneignen, dass Sie jeden
Tag die Wiedervorlage durchsehen. Und Sie müssen E-Mails ausdrucken, damit sie in die
Wiedervorlage einsortiert werden können.
Beispiel
Auf einem Dokument steht WV 14.12. Das bedeutet, dass dieses Dokument in die Hängemappe oder Rubrik mit dem Reiter „14“ kommt. Es soll also am 14. Dezember wieder
vorgelegt werden.
14.1.2 Elektronische Wiedervorlage-Ordner
Die Papier-Methode lässt sich (technisch gesehen) sehr einfach auf elektronische E-MailProgramme171 übertragen. Legen Sie in Ihrem Posteingang in Outlook einen Ordner „Wiedervorlage“ an und darin 31 Unterordner und 12 Monatsordner. In diese können Sie jeweils
die Dokumente aus dem Posteingangsordner verschieben.
Aber auch hier müssen Sie täglich in den entsprechenden Ordner schauen. Und Kollegen
haben im Vertretungsfall noch weniger Chancen, die entsprechenden E-Mails zu finden, weil
die Outlook-Ordner gegeneinander abgeschottet sind. Deshalb ist dieses Vorgehen nicht zu
empfehlen.
171 Hier beschreiben wir die Vorgehensweise mit MS Outlook. Andere Programme, wie Lotus-Notes, bieten
ähnliche Möglichkeiten.
Termine verwalten
205
Eine andere Methode besteht darin, die E-Mails direkt in einen Termin im Outlook-Kalender
einzufügen, so dass sie von dort geöffnet und bearbeitet werden können.
Die Vor- und Nachteile der beiden Alternativen:
Möchten Sie schon zu einem früheren Zeitpunkt auf die E-Mail zugreifen, so ist es meist
problematisch, die E-Mail schnell wieder zu finden – es sei denn, Sie erinnern sich genau
daran.
Im elektronischen Kalender können Sie den genauen Erinnerungszeitpunkt nur als Abstand zum Termin eingeben. Dies ist erheblich aufwändiger als das Einstellen einer konkreten Uhrzeit.
14.1.3 Wiedervorlage über die Aufgabenliste in Outlook
Sie müssen unterscheiden zwischen Termin und Aufgabe. Eine E-Mail mit einem Termin
wird sofort in den Terminkalender eingetragen und die E-Mail in den Ordner „Papierkorb“172
verschoben (siehe auch Abbildung 13.2). Ist allerdings zu diesem Termin noch etwas vorzubereiten, wird eine „Aufgabe neu“ in der Aufgabenliste angelegt. Hier kann man einen Erinnerungstermin und einen Erledigungstermin eintragen. Dabei ist es unerheblich, ob Anhänge
bereits in den gültigen Ordner abgelegt wurden oder ob sie noch zur Weiterbearbeitung verwendet werden.
Neue Aufgaben anlegen
Drücken Sie die Tasten STRG + Shift + T. Es erscheint das Aufgabenformular, in das Sie
dann im die betreffenden Daten eingeben können.
Oder Sie wählen aus dem Aufgabenordner heraus den Menüpunkt „Datei, Neu“, dann
erscheint ebenfalls das Aufgabenformular.
Wählen Sie einen aussagekräftigen Betreff und halten Sie das Ziel der Aufgabe in dieser
Betreffzeile fest.
Versuchen Sie, Prioritäten nach dem Eisenhower-Prinzip einzuschätzen.173
Am besten zerlegen Sie größere Aufgaben in Teilschritte. Sie können auch das Feld „Beginnt“ nutzen. Oder das Feld „Fällig“ steht Ihnen zur Verfügung.
Definieren Sie die Ansichten für den Ordner „Aufgaben“.
172 Die Ordnerbezeichnung kann je nach Outlook-Version abweichen.
173 vgl. [Seiwert u.a. 2005], Seite 41.
206
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Hier haben Sie die Möglichkeit, dass Sie sich z. B. alle Aufgaben anzeigen lassen, die diese
Woche zu erledigen sind. Oder eine Liste „übertragene Aufgaben“ oder „nach zuständigen
Personen“ oder nach „Kategorien“.
Kategorien zuweisen
Aufgaben können Sie auch Kategorien zuordnen:
Gehen Sie in die Aufgabenliste.
Klicken Sie eine Aufgabe an und gehen Sie in die Spalte „Kategorien“.
Machen Sie hier einen Doppelklick.
Jetzt geht die Aufgabe als Ansicht auf und Sie sehen rechts unten das Feld „Kategorien“.
Klicken Sie hier drauf und Sie können eine Kategorie zuweisen.
Achtung: Die Kategorienauswahl ist recht groß. Sie können den Auswahlspeicher an Ihre
Bedürfnisse anpassen. Entfernen Sie Kategorien oder fügen Sie andere Begriffe – die für
Sie nützlich sind – hinzu.
Vorteile dieser Methode:
Die Erinnerungsfunktion des Systems ist nutzbar.
Neue Aufgaben lassen sich leicht festlegen.
E-Mails können einfach in eine Aufgabe überführt und dort für die Wiedervorlage verwaltet werden. Klicken Sie dazu mit der rechten Maustaste auf die eingegangene Mail. Klicken Sie dann auf „Zur Nachverfolgung“ und im nächsten Fenster „Erinnerung hinzufügen“ und/oder Kennzeichnung setzen. Geben Sie unter „Fällig“ ein Datum ein und bestätigen Sie mit Ok.
14.2 Aufgaben planen
Unter Prozessgesichtspunkten folgt innerhalb eines Vorgangs eine Aktivität der nächsten.
Wenn eine Aktivität abgeschlossen wurde und die nächste Aktivität in der Vorgangskette
nicht sofort begonnen werden kann – weil Sie auf eine Antwort warten müssen oder weil Sie
zu einer anderen Aufgabe wechseln müssen –, dann ist es sinnvoll, diese Folgeaktivität in
eine Aufgabenliste zu vermerken.
Termine verwalten
207
Die Aufgabenliste unterscheidet sich grundsätzlich von der Wiedervorlage: Nicht mehr Dokumente werden dazu verwendet, die anstehenden Aufgaben zu planen und zu organisieren.
Sondern es erfolgen eigenständige Einträge für jede in der Zukunft anstehende Tätigkeit in
eine Liste. Auch dafür gibt es verschiedene Methoden:
Methode Aufgabenbuch: Tragen Sie jede Aktivität/Aufgabe, für die Sie verantwortlich
sind, in Ihre Aktivitätenliste ein. Das Aufgabenbuch lässt sich auch für ein Team gestalten
und könnte Grundlage bei der Teambesprechung sein.
Methode Team-Aufgabenplan: Sie führen eine Liste in Form einer Excel-Tabelle:
Wiedervorlage Rad&Tat
Termin WV
zuständig
Prozess
Mi
25.07.07 WP
11
Mi
25.07.07 GK
11
Mi
25.07.07 HH
12
Do 26.07.07 AG
32-1
Vorgang
Tätigkeit
Adamek, Peter 2007-03-10
(K)
Buscher, Gerlinde 2007-0115 (R)
2007-09 Mainwanderweg
Teile da? Sonst Lieferant
zurückrufen
Reparatur muss fertig sein!
Kunden anrufen.
hat Hotel "Zum Krug" Angebot
geschickt?
vorbereiten
Vorsteueranmeldung
2007-08
erledigt am
Abbildung 14.1: Beispiel für einen Team-Aufgabenplan in Excel-Form
Zusammenfassung
Die Wiedervorlage ist eine nach wie vor verbreitete Methode, bei der Dokumente zur Aufgabenplanung verwendet werden. Ein wichtiger Nachteil dabei ist der Medienbruch, der
damit einhergeht.
Eine andere Möglichkeit ist es, eine Aufgabenliste zu führen. Programm wie Outlook bieten
dazu Möglichkeiten. Aber auch das Führen eines Team-Aufgabenplans – z. B. in Form einer Excel-Tabelle – hat sich bewährt.
Aufgeräumt im Team
209
„Never be afraid to try something new.
Remember that amateurs built the Ark.
Professionals built the Titanic.“
(unbekannt)
15.
Aufgeräumt im Team
15.1 Ordnung im Büro spart Kosten
Gehen Sie den Verschwendern an den Kragen. Gestalten Sie das Büro effizient und effektiv.
Starten Sie das Projekt „Bürologistik“ und senken Sie mit dem Team die Kosten. Machen Sie
den Check mit einer Checkliste analog zu Abbildung 15.1.
Aussage
Trifft
zu
Veränderung
gewünscht?
nein
Ursache
Ziel
ja
In
Schreibtischen,
Regalen,
Schränken, Sideboards wird zu
viel Büromaterial gehortet.
Es wird zu oft Büromaterial bestellt.
Die Auswahl an Büromaterial
sollte reduziert werden.
Wir benötigen zu viel Kopierpapier.
Der Kopierraum ist kein Vorzeigeraum.
Die Wege zur Papierablage sind
weit und umständlich.
Der Zugriff zur Ablage („was
steht wo?“) ist nicht geklärt.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_16, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
210
Aussage
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Trifft
zu
Veränderung
gewünscht?
nein
Ursache
Ziel
ja
Dateien, Formulare in PC und
elektronischen Speichern zu
finden, benötigt langes Suchen.
Kollegen/Kolleginnen
stapeln
Vorgänge/Unterlagen auf dem
Schreibtisch.
Führungskräfte stapeln lfd. Vorgänge oder Unterlagen auf dem
Schreibtisch.
Zeitschriften werden gehortet
und der Durchlauf dauert lange.
Hilfe, wir haben zu viel zum
Lesen!
Ergänzungslieferungen
sind
nicht aktuell. Sie binden zu viel
Zeit.
Die Literatur in der Organisationseinheit ist nicht aufgelistet
Abbildung15.1: Ist-Aufnahme zur Ordnung im Team
15.2 Ordnung in 4 Schritten – F A S S
1. Schritt
Fördern und
fordern
Informieren Sie alle Mitarbeiter über die Aktion
Gewinnen Sie alle für die Idee und machen Sie Verschwendung bewusst, z. B. Verbrauch
von Büromaterial, Horten in den Schränken.
Überlegen Sie die Vorgehensweise gemeinsam.
Aufgeräumt im Team
211
Ernennen Sie einen Ansprechpartner/Projektverantwortlichen für die „Entrümpelungsaktion“.
Führen Sie einen Workshop durch.
2. Schritt
Aktionen
planen
Besorgen Sie sich Ablagesysteme! Zum Beispiel Wiedervorlagemappen, Ordner, zwei
oder drei Kästchen.
Definieren Sie die internen Aufbewahrungsfristen!
Machen Sie gesetzliche Aufbewahrungsfristen transparent!174
Klären Sie den Standort der Akten (Zugriff).
Bringen Sie Farbe ins Spiel und definieren Sie die Farben im Team!
Klären Sie, wie viel Büromaterial bestellt wird und auf welchem Weg.
3. Schritt
Struktur in der
Ablage
Erstellen Sie einen PAS-Aktenplan mit Ihrem Team!
Klären Sie die Art der Ordnerbeschriftung!
Legen Sie fest, wie Dateinamen vergeben werden!
Klären Sie den Standort der Papierakten und die Zugriffsberechtigung auf Papier- wie auf
elektronische Dokumente!
174 Siehe Abschnitt 1.3.
212
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
4. Schritt
Standardisierung des
Ordnungsprozesses
Der PAS-Aktenplan ist verbindlich.
Ernennen Sie einen Ablagebeauftragten!
Ordner dürfen nur mit Zustimmung des Ablagebeauftragten angelegt werden.
Legen Sie Zeiträume fest, wann Sie den Qualitätscheck wieder durchführen wollen.
Legen Sie Regeln für Büromaterialbestellung fest!
15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut
Kommunizieren Sie eine E-Mail-Netiquette in Ihrem Team, aber auch im Unternehmen
(z. B. Betreffzeile ausfüllen, E-Mail-Verteiler gezielt auswählen, klare Anweisungen in der
Betreffzeile geben usw.)
Überlegen Sie auch, ob Sie mit Kollegen Kürzel vereinbaren, die auf eine Erledigungsart
hinweisen. Zwischen Sekretärin/Team und Führungskraft könnte im Betreff z. B. Folgendes an erster Stelle stehen:
A
Ablage
E
Entscheidung
I
Information
T
Termin
AKTION Aktion – der Empfänger muss etwas tun
bRü
bitte Rückruf
Betrachten Sie auch kritisch, ob Sie in einem bestimmten E-Mail-Verteiler vertreten sein
müssen. Wenn nicht, dann teilen Sie dies dem Absender mit.
E-Mails werden sofort aus dem Eingangsordner in die elektronische Ablagestruktur auf
dem Server übertragen. So sind sie dem gesamten Team zugänglich.
Aufgeräumt im Team
213
Zusammenfassung
Ein erster Schritt für eine Aufräumaktion im Team besteht in einer Bestandsaufnahme über
den Ist-Zustand und gewünschte Änderungen.
Das FASS-Schema stellt einen Ablauf in vier Schritten zur Umsetzung der gewünschten
Änderungen dar.
Vereinbarungen über eine E-Mail-Netiquette helfen allen Mitarbeitern, die Anzahl der EMails zu verringern und Zeit bei ihrer Verarbeitung zu sparen.
Hilfsmittel für die Teamordnung
215
„Ordnung ist das erste Gesetz des Himmels.“
Alexander Pope
16.
Hilfsmittel für die Teamordnung
16.1 Checklisten
Die Checkliste ist ein Hilfsmittel, um bei einer Aufgabe alle wesentlichen Punkte der Vorbereitung, der Durchführung und Nachbereitung zu erfassen. Sie listet auf, was in einem bestimmten Zusammenhang bedacht und getan werden muss. Dabei erfüllt sie drei Aufgaben:
1. Gedächtnisstütze
2. Kontrollinstrument
3. Delegationsinstrument
Checklisten sind also vor allem immer dann nützlich, wenn eine Aufgabe aus vielen Tätigkeiten (Einzelschritten) besteht. Dabei ist es gleichgültig, ob die betreffende Arbeit nur dreimal
im Jahr oder routinemäßig anfällt. Checklisten sparen auch Zeit.
Im Kern stellen Checklisten Prozessbeschreibungen dar. Aber sie sind „Prozessbeschreibungen in abgespeckter Form“: also Ablaufbeschreibungen für Prozesse ohne viele Verzweigungen, schnell erstellt und ohne die Technik des Flussdiagramms. Sie eignen sich sehr gut als
schnelles Hilfsmittel im Team, ohne immer alle QM-DIN-EN-ISO-Anforderungen erfüllen zu
müssen. Wenn dann aber einmal eine „richtige“ Prozessbeschreibung fürs QM-Handbuch zu
verfassen ist, bilden Checklisten eine hervorragende Grundlage.
Checkliste zum Erstellen von Checklisten
9 Prozess bzw. Prozessvariante auswählen.
9 Alle Tätigkeiten (Einzelschritte) ungeordnet zusammentragen.
9 Nehmen Sie sich Zeit!
9 Es gibt nichts Unwichtiges, jede Einzelheit zählt.
9 Gesamtablauf in Etappen zerlegen.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_17, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
216
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
9 Logische Reihenfolge aufstellen.
9 Äußere Form erstellen.
9 Daten sichern.
Checklisten leben, deshalb muss man sie immer wieder ergänzen und aktualisieren. Sehr
wirkungsvoll ist es, wenn der letzte Einzelschritt in einer Checkliste lautet „Checkliste überarbeiten“.
16.2 Das Office-Handbuch
Definition des Office-Handbuchs
Hierin speichern und dokumentieren Sie das gesamte Wissen über Ihren Arbeitsplatz. Die
Tätigkeiten und Prozesse in Ihrer Organisation und Ihrer Abteilung (sofern sie Sie betreffen)
werden beschrieben und festgehalten. Der Ordner ist keine Stellenbeschreibung, sondern das
Nachschlagewerk für Ihren Arbeitsplatz. Er ist eine wichtige Hilfe für Ihre Vertretung sowie
zur Betreuung von Auszubildenden oder Praktikanten.
Die Erstellung eines Arbeitsplatzordners beginnt mit den einfachsten Dingen, die Sie schon
besitzen: Organisationsplan, die wichtigsten Daten der Behörde/Firma, Musterbriefe, Richtlinien, Bedienungsanleitungen, Formular-Mustervorlagen etc.
Sammeln Sie alle Informationen, die Sie an Ihrem Arbeitsplatz für wichtig halten, und legen
Sie diese in einen Ordner. Sie können dies per Papierablage anfertigen oder als selbst erstelltes Nachschlagewerk im PC oder auch im Intranet für alle zugänglich machen. Ein solches
Werk ist für alle Sachbearbeiter eine große Hilfe. Sie können so auch Wissen, das sonst nur
im „Kopfregister“ existiert, dokumentieren und darauf zurückgreifen.
So wie Checklisten eine Vorstufe zu Prozessbeschreibungen darstellen, bildet das OfficeHandbuch eine Vorstufe zum Intranet – wenn Ihre Organisation so groß ist, dass sich ein
Intranet für sie lohnt. In diesem Falle würde das hier beschriebene Office-Handbuch einen
Ausschnitt aus dem Intranet darstellen – nämlich all diejenigen Informationen, die für einen
bestimmten Arbeitsplatz wichtig sind. Sowie all jene Hinweise und Tipps, die an einem Arbeitsplatz von Wichtigkeit sind, aber nicht notwendig ins Intranet gehören.
Hilfsmittel für die Teamordnung
217
Der Nutzen des Handbuchs
Transparenter Arbeitsplatz: Informationslücken, die durch Abwesenheit oder Stellenwechsel entstehen, werden geschlossen. Arbeitsschritte können für jeden Arbeitsplatz dokumentiert werden und sind für Dritte nachvollziehbar.
Optimaler Informationsfluss: Alle haben jederzeit Zugriff auf neue Informationen. Wird
das Handbuch online bereitgestellt, verringert sich der Papier-, Verteiler- und Archivieraufwand deutlich.
Zeitgewinn: Das Handbuch (oder der größte Teil davon) ist im Intranet verfügbar und
kann jederzeit eingesehen werden.
Allgemeinwissen statt Monopolwissen: Spezialwissen von Mitarbeiterinnen wird dokumentiert, so dass auch andere davon profitieren können.
Information über Zuständigkeiten: Am Ende eines jeden Kapitels steht, wer für den jeweiligen Bereich zuständig ist, so dass sich Umwege und lange Wartezeiten vermeiden lassen.
Ergebnis: Eine Auskunftsdatei für alle, die immer auf dem aktuellsten Stand ist.
16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten
Viele Mitarbeiter legen sich sogenannte „Handakten“ an, die spezifische, für ihren Arbeitsplatz oder ihren Aufgabenbereich benötigte Informationen enthalten. Dies können Wissensdokumente sein, die auch im Office-Handbuch stehen könnten, oder Dokumente zu laufenden
Vorgängen.
Beispiele:
Kopien von exemplarischen oder wichtigen Vorgängen, Checklisten
Hilfsmittel wie Gesetze, Verfügungen, Tabellen, die nur an ihrem Arbeitsplatz benötigt
werden
Materialsammlungen wie Rundschreiben, Protokolle usw.
Ausschnitte aus Projektordnern, die den eigenen Verantwortungsbereich betreffen.
Alle dieser Unterlagen könnten „theoretisch“ genauso gut in der Teamablage Platz finden.
Meistens ist es das Anliegen, weite Wege zum Teamarchiv oder zum Projektordner zu ersparen, die die Anlage solcher individueller Handakten begründen. Deshalb sollte man den Mitarbeitern das Recht lassen, derartige Akten anzulegen.
Dies darf aber nicht dazu führen, dass Dokumente aus Vorgängen in den Handakten verschwinden und dann in der Teamablage fehlen. Deshalb gelten die Regeln:
218
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz
Handakten sind kein Teil der Teamablage. Sie erhalten kein Aktenzeichen im Aktenplan,
keine besondere Vorgangskennung usw. Sie stellen nur Kopien oder Doppel von Teilen des
offiziellen und vollständigen Referenzbestandes dar.
Deshalb dürfen keine Originale zu den Handakten genommen werden!
Zusammenfassung
Checklisten stellen Vorstufen von Prozessbeschreibungen dar und helfen bei Absprachen
im Team wie auch im Vertretungsfall oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
Das Office-Handbuch enthält alle Informationen, die an einem bestimmten Arbeitsplatz benötigt werden. Es sorgt für Transparenz, hilft bei Vertretungen und dokumentiert implizites
Wissens. In größeren Unternehmen kann es teilweise mit dem Intranet verzahnt werden.
Legen Sie Regeln für Handakten fest. Handakten dürfen niemals zu Lasten der Aktualität
und Vollständigkeit des Referenzbestandes der Dokumente gehen.
Hilfsmittel für die Teamordnung
219
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt
erfolgreich durchführen
In den vorigen Teilen haben Sie gelernt, wie Sie sich einen Aktenplan erarbeiten, der auf Ihr
Unternehmen passt, und wie Sie den Dokumentenfluss an den einzelnen Arbeitsplätzen und
im Team gestalten.
Die Umstellung auf eine neue Ablagestruktur für große Teams oder gar für ganze Unternehmen mit vielen Abteilungen und verteilten Standorten ist aber eine Aufgabe, für die Sie die
Unterstützung, Energie und Kraft aller Mitarbeiter benötigen – das heißt, Sie brauchen eine
Projektorganisation.
Und Sie kommen jetzt auch an den Punkt, an dem Sie prüfen müssen, ob für Ihre Organisation eine Unterstützung in Form eines elektronischen Dokumentenmanagementsystems sinnvoll ist.
Diesen Aufgaben ist der folgende Teil gewidmet.
Ein Reorganisations-Projekt planen
221
„Wer führt, darf denen, die er führt,
nicht im Wege stehen.“
Laotse
17.
Ein Reorganisations-Projekt planen
17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung
Ihrer Führung!
Sie haben sonst keine Chance – wirklich überhaupt keine.
In unseren Seminaren begegnen uns regelmäßig Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die voller
Ideen, Tatendrang und Engagement sind, um in ihren Organisationen eine Neuordnung des
Dokumentenmanagements zu initiieren, und die schon im Seminar sagen: „Aber unser Chef
kümmert sich nicht um das Thema „Ablage“, für ihn ist das Sache der Sekretärin oder jedes
einzelnen Mitarbeiters.“
In diesem Fall: Vergessen Sie’s! In unserer gesamten Beratungspraxis kennen wir keinen
einzigen Fall, in dem es engagierten Mitarbeitern „am Chef vorbei“ oder sogar „gegen den
Chef“ gelungen wäre, den Ablagebereich zu reorganisieren.
Der erste Schritt eines Reorganisationsprojekts ist deshalb: Sich der aktiven Unterstützung
der jeweiligen verantwortlichen Führungskräfte zu versichern. Wenn das Projekt eine Abteilung betreffen soll: dann brauchen Sie den Rückhalt durch den Abteilungsleiter. Wenn Sie
gleich ans ganze Unternehmen denken: holen Sie sich den Auftrag dafür von der Geschäftsleitung ab.
Sie haben den Rückhalt durch die neue Norm DIN ISO 15489, die festhält:
„Die Grundsätze und Zielvorgaben (zur Schriftgutverwaltung, d. Verf.) sollten auf
höchster Entscheidungsebene erlassen und unterstützt werden, und sie sollten in der
gesamten Organisation bekannt gemacht werden.“175
Wenn aber Ihre Führung nach wie vor der Meinung ist, Ablage sei keine Frage des Managements, sondern der Azubis, dann verschwenden Sie besser keine Energie im Versuch, diesbezüglich etwas zu verbessern.
175 [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 6.2.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_18, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
222
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe!
Wenn es sich um viele Kollegen handelt, die die neue Ablagestruktur praktizieren sollen (Teamgröße größer als 6 bis 8), werden Sie um die Gründung einer Projektgruppe kaum herumkommen. Sie müssen alle Kräfte, die von einem solchen Vorhaben betroffen sind, deren Zustimmung Sie benötigen oder die ihr Wissen beisteuern können, in die Reorganisation einbinden.
Zur Zusammensetzung der Projektgruppe einige Überlegungen:
Man sollte sowohl erfahrene als auch neue Mitarbeiter/-innen in die Projektgruppe aufnehmen. So verbindet sich fundiertes internes Prozesswissen über die Organisation mit
dem frischen Blick „von außen“, der noch nicht durch Betriebsblindheit getrübt ist.
Der Betriebsrat sollte auf jeden Fall beteiligt werden, weil es u. a. auch um Zugriffsrechte
und Datenschutz geht.176
Ziel einer Projektgruppenstruktur ist es auch, bei der Einführung einer Ablagesystematik
flexibler und weniger schematisch vorzugehen. Sie werden so besser vor der eigenen Versuchung geschützt, den in verschiedenen Abteilungen erprobten Abläufen ein starres Schema
überzustülpen.
Am Projektanfang muss deshalb den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, ihre
Interessen auch an der Beibehaltung von Bewährtem zu äußern:
„Was hat bisher gut geklappt?“
„Welche bisherigen Abläufe und Regeln sollten beibehalten werden?“
Denn gerade in größeren Teams wird es immer auch Ausnahmen von der Regel geben müssen: Sie kommen nicht darum herum, sich Ihre eigene Prozessorientierte Ablagesystematik zu
entwickeln!
17.3 Das 8-Etappen-Schema zur AblageReorganisation
Aufgrund unserer Erfahrung in der Begleitung von Reorganisationsprojekten und Projekten
zur Einführung von Dokumentenmanagement-Systemen haben wir ein Schema entwickelt.177
Das Schema ist sehr umfassend und für große Organisationen gedacht. Die Hauptarbeit bei
der Anpassung des Schemas an Ihre Situation dürfte deshalb darin bestehen, alles Überflüssige wegzustreichen.
176 vgl. [Maegraith 2004].
177 Dieses „8-Etappen-Schema“ finden Sie im Anhang.
Ein Reorganisations-Projekt planen
223
Allerdings geht das „Streichen des Überflüssigen“ oft zu weit. Den Punkt 7 d „Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen“ würden viele Organisationen gerne fortlassen oder minimieren, weil er sehr aufwendig ist. Unsere Erfahrung besagt: Ohne diesen Punkt
geht es überhaupt nicht.178 Jeder einzelne Mitarbeiter muss den nötigen Überblick über die
Prozesse der Gesamtorganisation erhalten, ohne den er nicht prozessorientiert ablegen kann.
Führungskräfte sind gegenüber Schulungen oft skeptisch. Deshalb ist es wichtig, auf diesen
Punkt des Reorganisationsprojekts schon am Anfang hinzuweisen, wenn Sie die Unterstützung der Führung einholen.179
17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode!
Es gibt im Prinzip zwei Vorgehensweisen, um die neue Ordnung an die Stelle der alten zu
setzen:
Bei der Komplettumstellung werden alle vorhandenen Ordner (in Papier- und elektronischer Form) in das neue Schema umsortiert.
Die Umstellung nach dem Stichtagsprinzip. Dabei werden neue, leere Ordner angelegt und
mit den neuen Aktenzeichen beschriftet. Die neuen Ordner werden auch möglichst räumlich getrennt von den alten aufgestellt. In die neuen Ordner werden nur neue Vorgänge abgelegt. Vorhandene Vorgänge werden nur dann von „alt“ nach „neu“ umsortiert, wenn sie
„angefasst“ werden müssen, d. h. noch weiter bearbeitet werden. Auf diese Weise trennen
sich sehr schnell alte, abgeschlossene Vorgänge von den neuen, noch aktuellen. Nach ca.
einem halben Jahr können die alten Ordner ins Archiv wandern.
Die Komplettumstellung ist außerordentlich arbeitsintensiv und legt dadurch die Hürden im
Team, das Reorganisationsprojekt praktisch anzugehen, höher. In der Regel empfiehlt sich
deshalb eine Umstellung nach dem Stichtagsprinzip.
17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung?
Die Verfasser der vorliegenden Publikation haben versucht, mit keinen wesentlichen Informationen hinter dem Berg zu halten. Wir möchten unsere Leser ermutigen, aus eigener Kraft
möglichst viele Elemente der „Prozessorientierten Ablagesystematik“ (PAS) umzusetzen.
178 Die DIN ISO 15489-1:2002-12 weist in Absatz 11 ausdrücklich auf die Notwendigkeit der Aus- und
Fortbildung hin.
179 Siehe Abschnitt 17.1.
224
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Es gibt aber Meilensteine im Reorganisationsprojekt, bei denen die Anforderung externer
Beratung sehr viel weniger aufwendig sein kann als der Versuch, „alles allein zu schultern“.
Unserer Erfahrung nach handelt es sich um folgende Fälle:
Sie haben noch keine Prozesslandkarte
für Ihre Organisation aufgestellt. In diesem Fall ist es sinnvoll, einen Berater hinzuzuziehen, der sich mit der Definition, Abgrenzung und Beschreibung von Prozessen auskennt.
Sie haben zwar eine Prozesslandkarte, aber noch keinen Aktenplan. Die Übersetzung einer
Prozesslandkarte in einen Aktenplan ist nicht Eins-Zu-Eins möglich, sondern erfordert
Überlegungen hinsichtlich der Bedeutung und des Aufbaus von Informationspools, der
Eingliederung sonstiger Wissensdokumente usw. Die Erfahrung externer Beratung hilft
Ihnen, Sackgassen zu vermeiden.
Die Prozesse in ihrem Unternehmen erfordern es, ein elektronisches Dokumentenmanagement-System einzuführen.180 Der Markt für DMS ist extrem unübersichtlich, viele der
rund 160 Hersteller versprechen Ihnen das Blaue vom Himmel. Eine externe, Anbieterunabhängige Begleitung ist aus unserer Erfahrung einfach unverzichtbar.
Schließlich kann es das Problem „Spitze des Eisbergs“ geben: In einer Abteilung klappt es
mit der Teamablage nicht, weil es im Team nicht klappt. Ab und zu erleben wir in Beratungssituationen, dass das Thema „Ablagechaos“ nur die Oberfläche des Themas „Beziehungsdurcheinander“ darstellt. Auch in diesem Fall brauchen Sie externe Unterstützung
von Beratern, die sich möglichst nicht nur in Team-, sondern auch in Ablageproblemen
auskennen.
Viele Organisationen versuchen, sich wie Münchhausen an den eigenen Haaren aus dem
Sumpf zu ziehen. Das klappt nicht immer. In Wahrheit hat nämlich auch Münchhausen die
Hand zu seinem Jagdkollegen ausgestreckt, der am Rand des Tümpels stand.
Zusammenfassung
Ohne Unterstützung der zuständigen Führung hat ein Reorganisationsprojekt keine Chance. Versuche, an der Führung vorbei Verbesserungen einzuführen, sind zum Scheitern
verurteilt.
Für größere Organisationen haben die Verfasser einen Muster-Projektplan „8-EtappenSchema“ erstellt. Diesen finden Sie im Anhang. Für kleinere Organisationen kann er als
Anregung nützlich sein.
180 Die Kriterien dafür werden in Kapitel 20 erläutert.
Das Team ablagefähig machen
225
„Es ist besser,
unvollkommene Entscheidungen zu treffen,
als ständig nach vollkommenen
Entscheidungen zu suchen.“
Charles de Gaulle
18.
Das Team ablagefähig machen
18.1 Ablage als dynamischer Prozess
Eine Ablage-Reorganisation nach dem PAS-Modell erfordert Zeit. Wenn Sie sich an diese
Arbeit machen wollen, müssen Sie bereit sein zu experimentieren. Denn Sie müssen Ihre
Prozesse beschreiben, die dazugehörigen Dokumente benennen, evtl. Dokumente/Vorlagen
angleichen und einige Prozesse umstellen – und dies vielleicht mehrere Male, bis es „passt“.
Und immer muss die Ablage hinterher gezogen werden.
Sie können nicht damit rechnen, „auf Anhieb“ eine wirklich auf Ihre Organisation passende
Ordnung zu finden, die dann „für ein und allemal das Ablageproblem regelt“. Und auch dann
entwickeln sich Ihre Prozesse weiter: neue kommen hinzu, alte werden gestrafft oder fallen
fort – und die Ablage muss so flexible sein, dass sie sich mit ändern kann.
Was Sie also brauchen, ist in erster Linie nicht „die richtige Ablage-Struktur“, sondern eine
Organisation der Ablageoptimierung – eine Lizenz zum Experimentieren mit Verantwortlichkeiten und Feed-back-Schleifen.
18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen
keine Reorganisation
Grundlage dafür sind Vereinbarungen im Team. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
müssen festgelegt werden sowie Regeln, die jeder Einzelne einzuhalten hat.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_19, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
226
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Ernennen Sie Dokumentenmanagementbeauftragte!
Eine Ablagestruktur ist immer ein Stück weit willkürlich. Welches soll das führende Merkmal
bei der Ordnung von Kärtchen sein – die Farbe oder die Form? Weil es hierbei nicht „die
richtige“ Lösung gibt, muss man eine pragmatische Entscheidung treffen und diese muss
dann auch von denjenigen im Team mitgetragen werden, die eigentlich das andere Merkmal
als das „viel Wichtigere“ angesehen hatten.
Nicht nur die Ablagestruktur enthält ein willkürliches Element, sondern auch eine Fülle von
Entscheidungen im Einzelfall.
Beispiel
Die Geschäftsführung schafft ein neues Gremium, die „Stabsstelle zur allgemeinen Strategieplanung“. Sollen wir die Protokolle dieses Gremiums in den Ordner mit den GFProtokollen abheften? Oder sollen wir einen neuen Ordner und gar ein neues Aktenzeichen im Aktenplan anlegen?
Derartige Entscheidungen kann man in der Praxis nicht mehr per Vereinbarung regeln, weil
man nicht jedes Mal eine Teamsitzung dafür abhalten kann. Also braucht man in jedem Team
eine/n Dokumentenmanagementbeauftragte/n, der befugt ist, solche Entscheidungen vorzunehmen. Und darüber kann man wiederum eine Vereinbarung im Team schließen, die vom
Vorgesetzten abgesegnet werden muss: Wer dieser DMB ist, welche Kompetenzen er hat, wie
er seine Entscheidungen bekannt gibt (z. B. wo eine neue, überarbeitete Version des Aktenplans bekannt gegeben wird) und wie oft er dem Team und dem Vorgesetzten über seine
Arbeit berichtet.
Aufgaben
Anlage neuer Aktenzeichen
auf Antrag der DMB der
Gruppen oder der
Abteilungsleitung.
Kompetenzen
Eigenständige Entscheidung
über neue Aktenzeichen.
Verantwortlichkeiten
Auf Einhaltung der Logik der
Struktur achten.
Änderungen den DMB der
Gruppen bzw. allen
Mitarbeitern kommunizieren
und damit gleichen
Wissensstand für alle
garantieren.
Aktualität und Verständlichkeit
sichern.
Schulungsleitfaden für die
(neuen) Mitarbeiter erstellen
und pflegen.
Führungskräfte auf
Fehlentwicklungen
aufmerksam machen.
Selbständig in
Zusammenarbeit mit den
DMB der Gruppen
Berichtsrecht und Initiativrecht Auf Einhaltung der
für Fortentwicklung der
Spielregeln achten. Guten
Spielregeln.
Teamgeist im
Dokumentenmanagement
fördern.
Bemerkungen
Die Führungskräfte müssen die
Stabsfunktion der DMB achten.
Der DMB sollte über die Fähigkeit
verfügen, logische Strukturen
konsistent aufzubauen.
Der DMB sollte über pädagogische
Fähigkeiten verfügen.
Der DMB sollte über
kommunikative Fähigk eiten und
einen stark entwickelten
Teamgeist verfügen.
Abbildung 18.1: AKV-Schema für einen Dokumentenmanagementbeauftragten
Das Team ablagefähig machen
227
Oft wird Dokumentenmanagementbeauftragten auch die Aufgabe übertragen, neuen Mitarbeiter die Ablagestruktur zu erklären, die Akten ausscheidender Mitarbeiter zu übernehmen
und an den oder die Nachfolger zu übergeben usw.
In größeren Unternehmen kann es richtig sein, auf jeder Ebene Dokumentenmanagementbeauftragte zu benennen: Einen DMB für die Gesamtorganisation, einen für jede Abteilung usw.
Die Funktion des DMB stellt eine Stabsfunktion dar, und die Gruppe der DMB einer Organisation bildet eine Art „verteilter Stabsabteilung“, die sich in größeren Zeitabständen trifft und
austauscht.
Inhalte von Vereinbarungen zur Ablagestruktur im Team
Neben der Schaffung von speziellen Verantwortlichkeiten spielen noch die Pflichten des
Einzelnen gegenüber dem Team eine wichtige Rolle. Auch hierüber müssen im Team Festlegungen getroffen werden. Beispiele solcher Festlegungen können sein:
Welche Papierakte steht in welchem Zimmer? Wie wird diese Akte den anderen Teammitgliedern zugänglich gemacht – darf jeder einfach an den Aktenschrank des Kollegen gehen
oder nur in dessen Anwesenheit? Wie wird evtl. bei Abwesenheit eines Kollegen (Urlaub,
Fortbildung, Krankheit) verfahren? Wer darf auf die Akte zugreifen?181
Wie zeitnah müssen die Teamakten geführt werden? Das heißt wie lange darf sich ein
Schriftstück in der Wiedervorlagemappe eines Kollegen befinden, und wann muss es spätestens im Teamordner abgeheftet sein?
Wenn jeder Mitarbeiter selbst Akten anlegen darf (und diese Aufgabe nicht dem Dokumentenmanagementbeauftragten vorbehalten ist), dann muss festgelegt sein: Wie muss ein
Ordner aufgebaut sein (Inhaltsverzeichnis am Anfang, Aufbauschema einer Akte usw.)?
Welche Einträge in „Datenbanken des Prozesswissens“ muss jeder Mitarbeiter am Ende
eines Vorgangs machen? Wie muss er sich am Prozess der ständigen Verbesserung von
Formularen und Checklisten beteiligen?
Entscheidungen müssen getroffen werden, über die Aufbewahrungsdauer von Schriftgut
wie Protokolle, interne Notizen usw., welches keiner gesetzlichen Regelung unterliegt.182
Diskutieren Sie auch die Aufbewahrung von Umläufen, Zeitschriften, Regelwerke und
deren Referenzbestand.
Im Folgenden ein Beispiel, wie eine solche Vereinbarung aussehen kann:
181 Siehe DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 20, Abschnitt 9.3 d) 4.
182 Vgl. Abschnitt 1.3. Siehe dazu auch DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 18, Abschnitt 9.2.
228
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Beispiel für eine konkrete Vereinbarung
Einheitlichkeit der Aktenführung: Zu jedem Aktenzeichen und die zugehörigen Ordner
(„Teilakten“) gibt es nur einen Standort in einem bestimmten Zimmer. Für ihn ist derjenige
Kollege verantwortlich, um dessen Arbeitszimmer es sich handelt. Jeder andere Kollege
darf den Ordner jederzeit einsehen und in ihm ggf. Unterlagen abheften. Der Dokumentenmanagementbeauftragte vermerkt im Teamaktenplan die Standorte aller Ordner nach
Aktenzeichen.
Zeitnähe der Aktenführung: Alle Ordner, auf die mehrere Kollegen zugreifen müssen (z. B.
Projekte), müssen zeitnah geführt werden. Alle Schriftstücke werden sofort nach Posteingang bzw. Erstellung dort abgeheftet. Die Outlook-Ordner „Posteingang“ und „Gesendete
Objekte“ sind am Ende jedes Arbeitstages leer. In den Handakten und Wiedervorlagemappen der einzelnen Kollegen dürfen sich nur Kopien befinden.
Anlage neuer Akten: Neue Akten werden nur vom Dokumentenmanagementbeauftragten
angelegt. Dies betrifft sowohl den entsprechenden Papierordner wie auch Ordner (Pfade)
in der EDV-Ablage.
Kundendatenbank: Jeder Mitarbeiter, der Informationen über geänderte Kundendaten erhält, pflegt diese unverzüglich und eigenverantwortlich in die Kundendatenbank ein.
Die DIN ISO 15489-1 weist ausdrücklich in Punkt 10 auf die Überwachung und Prüfung
solcher Teamregelungen hin: „Prüfungen der Einhaltung von Regeln und Anforderungen
sollten regelmäßig vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die Verfahren und Prozesse der Schriftgutverwaltung entsprechend den Grundsätzen, Zielvorgaben und Anforderungen
der Organisation implementiert werden und den erwarteten Resultaten entsprechen. Solche
Prüfungen sollten die organisatorische Leistung und die Zufriedenheit der Nutzer mit dem
System untersuchen. (...) Die Übereinstimmung des Systems mit den Regeln und Anforderungen sollte dokumentiert und Berichte darüber sollten geführt werden.“183
Auch diese Aufgaben gehören zum Verantwortungsbereich des oder der Dokumentenmanagementbeauftragten.
Zusammenfassung
Ablagestrukturen stellen dynamische Systeme dar, die ständig an sich ändernde Prozesse
angepasst werden müssen.
Um das Ablagesystem lebendig und funktionsfähig zu erhalten, ist die Vereinbarung spezieller Verantwortlichkeiten und die Festlegung von Regeln notwendig.
183 DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 25, 10 Überwachung und Prüfung.
Das Team ablagefähig machen
229
Es hat sich bewährt, einen Dokumentenmanagementbeauftragten für die Gesamtorganisation und evtl. auch in jeder Abteilung zu ernennen.
Darüber hinaus muss das Team Regeln über den Standort von Akten, über Referenzbestände und Handakten sowie Wiedervorlagen und über Aufbewahrungsfristen – soweit
nicht gesetzlich vorgeschrieben – treffen.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
231
„Holzhacken ist deswegen so beliebt,
weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“
Albert Einstein
19.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes
Verschiedene Untersuchungen über Organisationsstrukturen in Unternehmensverwaltungen
behaupten:
Zwischen 15 und 35 Prozent der Schreibtischarbeit gingen für Such- und Holvorgänge
drauf.
Wenn Mitarbeiter z. B. 50 Prozent ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch verbringen, so suchten
sie zwischen 80 und 240 Stunden im Jahr.
Und so weiter.184
Diese Untersuchungen sind bei verschiedenen Gruppen beliebt: Organisationsverantwortliche, die gerne etwas für die Reorganisation der Ablagestrukturen in ihren Unternehmen tun
wollen, können so die Finanzabteilung mit ins Boot holen. Und natürlich Software184 Auf der Website von Microsoft www.microsoft.com wurde Mitte 2007 ein Artikel platziert unter dem Titel
„Informationsflut zu Wissen kanalisieren“, in dem behauptet wurde, Angestellte verbrächten 15-35 Prozent
ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen. Uns interessierte brennend die Grundlage dieser Behauptung: Beruhte sie auf seriösen Messungen oder sollte sie nur das DMS-Produkt bewerben?
Der Microsoft-Artikel bezog sich auf eine Studie des Marktforschungsinstituts IDC. Diese war im März
2004 veröffentlicht worden [IDC Group 2004]. Wir kontaktierten per E-Mail den Verfasser der IDCStudie mit der Bitte, uns seine Quellen zu nennen. Er verwies uns an eine Mitarbeiterin der IDC-Gruppe in
Massachusetts, USA, nennen wir sie Susan Miller (Name geändert). Es entspann sich ein E-Mail-Verkehr
mit Mrs. Miller, der durch sie mit folgender Mail abgeschlossen wurde: „The source of the statistics is a
series of my own studies over the last 5 years or more. The most recent study shows that knowledge workers spend an average of 9.5 hours searching for information. Roughly 33% of that time (or more), they are
not successful in finding what they are looking for.“
Ihre Methoden und die quantitativen Einzelergebnisse ihrer „most recent studies“ wollte Mrs. Miller
demnach nicht preisgeben. Immerhin bezog sie ihre Aussagen auf „knowledge workers“. Der Begriff bezieht sich nicht auf alle Verwaltungstätigkeiten, sondern auf hochqualifizierte Berufe wie Produktentwickler, Programmierer, Planer und Forscher. (Quelle: www.businessdictionary.com). Deren Suchaufwand für
Wissensdokumente ist natürlich mit dem bei normalen Verwaltungstätigkeiten überhaupt nicht zu vergleichen. – Derartige Ergebnisse werden dann aber von Autor zu Autor weiter zitiert und als feststehende Tatsachen vermarktet.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_20, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
232
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Unternehmen, die ihre Dokumentenmanagement-Produkte an den Mann bringen wollen und
das Blaue vom Himmel versprechen.185
Im Internet finden Sie Werbesites wie z. B. die folgende:
Beispiel der Werbesite eines DMS-Software-Anbieters
Diese Zahlen belegen eines: Die Suche nach Informationen in Intranets ist in jedem Fall
ein teurer Spaß. Werden keine guten Suchwerkzeuge eingesetzt, verschwenden Sie damit
viel Geld. Einen Großteil dieses Geldes können Sie sparen, indem Sie XXX® einsetzen
(...)
Geben Sie doch einfach mal Ihre Daten in die folgende Tabelle ein, um festzustellen, wie
viel Geld Sie pro Jahr mit einer guten Suchlösung wie XXX® sparen können und nach wie
kurzer Zeit bereits ein ROI eintritt.
Berechner
Anzahl Mitarbeiter:
_____
Ø Jahresgehalt je Mitarbeiter:
_____
Mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in %:
_____
Kosten dieser Suche:
_____
Einsparpotenzial in %:
_____
Einsparpotenzial absolut:
_____
Kosten für XXX-Suchtechnologie:
_____
Verhältnis dieser Kosten zu Einsparpotenzial:
_____
ROI in Tagen (bei 365 Tagen/Jahr):
_____
Kein Unternehmen kennt die „mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in %“ in seiner Verwaltung.
Gibt ein Interessent dann mangels spezifischer Daten die vorher suggerierten Werte von 20
oder 30 Prozent ein, kommen natürlich gigantische Suchkosten heraus, die in seiner Organisation angeblich anfallen – und gegenüber denen dann die XXX®- oder YYY®Suchtechnologie auch bei hohen Kosten immer noch wie eine Gelddruckmaschine wirkt.
185 Zur Einführung von Dokumentenmanagement-Software vgl. Kapitel 20.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
233
19.2 Eine empirische Untersuchung
Die oben genannten Schätzungen von 15 bis 35 Prozent der Arbeitszeit, die angeblich für
Suchvorgänge benötigt werden, gelten vielleicht für ausgewählte Arbeitsplätze. Aber nach
unseren Erfahrungen haben sie mit durchschnittlichen Aufgabenbereichen in der Verwaltung
von Organisationen nichts zu tun.186
Wir haben in einem Modellprojekt versucht, den Gesamtaufwand für die Ablage von und die
Suche nach Papierdokumenten in der Verwaltung eines mittleren Unternehmens zu schätzen.
In der Verwaltung arbeiteten 20 Mitarbeiter.
Schritt 1: Dokumentenvolumen schätzen
Als erstes wollten wir schätzen, wie viele Papierdokumente im Unternehmen abgelegt werden. Im Beispiel geschah dies durch Ausmessen der im Archivkeller für die letzten 10 Jahre
abgelegten Akten.187 Aus der Anzahl der Ordner lässt sich die Zahl der jährlich neu abgelegten Dokumente annähernd ermitteln.188
Aktenproduktion pro Jahr in laufenden Metern:
Breite eines Ordners in mm:
Anzahl Ordner pro lfd. m Akten:
Anzahl Ordner pro Jahr:
Blatt pro Ordner (zu 60% gefüllt):
Blatt pro Jahr:
Blatt pro Dokument (im Durchschnitt):
Dokumente pro Jahr:
6 lfm
61 mm
16,4 Ordner
98,4 Ordner
300 Blatt
29.508 Blatt
3 Blatt
9.836 Dokumente
Abbildung 19.1:Berechnung des Dokumentenaufkommens in Papierform
186 Auch Abrahamson und Freedman äußern in ihrem Buch „Das perfekte Chaos“ [2007] Zweifel an hochge-
griffenen Schätzungen zum Suchaufwand in Unternehmen. Allerdings geben sie sich mit dieser Erkenntnis
zufrieden und schließen daraus, dass „unordentliche Menschen effizienter sind“. Dabei gehen sie nur vom
isolierten Individuum aus und lassen die Teamperspektive außer Acht – es ist sehr unwahrscheinlich, dass
ein unordentliches Team effizient ist.
187 Bei anderen Unternehmen muss man vielleicht durch Stichproben in den Büroräumen eine Schätzung der
jährlich neu angelegten Ordner vornehmen.
188 Dabei handelt es sich sowohl um von außen eingegangene Dokumente als auch um selbst erstellte und
evtl. nach außen gegebene Dokumente – insofern diese ausgedruckt und in die Papierablage abgelegt wurden. Die Praxis ist hier von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.
234
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Die Anzahl der elektronischen Dokumente zu ermitteln gestaltete sich einfacher, weil man mit
der Windows-Suchfunktion alle Dokumente mit Erstellungsdatum zwischen dem 1.1. und
dem 31.12. eines Jahres herausfiltern und zählen konnte:
elektronische Dokumente pro Jahr:
5.975 Dokumente
Abbildung 19.2:Aufkommen elektronischer Dokumente
Dieses Unternehmen war also noch stark papierorientiert – die elektronischen Dokumente
waren in der Minderzahl.
Schritt 2: Plausibilisierung der Ergebnisse
Die so erhaltenen Ergebnisse wurden noch einmal auf die Mitarbeiterzahl bezogen. Auch
hierbei ergaben sich plausible Werte – z. B. von rd. 500 Dokumenten pro Mitarbeiter und
Jahr, das entspricht ca. 2,5 Dokumenten pro Arbeitstag.
Schon diese Werte sind jedoch sehr unternehmens- und abteilungsspezifisch. Bei der untersuchten Verwaltung überwog die Sachbearbeitung, bei der pro Dokument durchschnittlich
mindestens eine Arbeitsstunde verwendet wurde und auch viele andere, nicht direkt dokumenten-bezogene Tätigkeiten anfielen.
In einem Chefsekretariat oder gar in einem Schreibbüro würden die Werte sicherlich anders
ausfallen. Die Berechnung in Abbildung 19.3 müsste dann entsprechend angepasst werden.
Anzahl Mitarbeiter in der Verwaltung:
lfm Akten pro Jahr und Mitarbeiter:
Ordner pro Jahr und Mitarbeiter:
Blatt pro Jahr und Mitarbeiter:
Papierdokumente pro Jahr und Mitarbeiter:
Elektron. Dokumente pro Jahr und Mitarbeiter:
20
0,3 lfm
4,9 Ordner
1.475 Blatt
492 Dok.
299 Dok.
Abbildung 19.3: Kennzahlen des Dokumentenaufkommens pro Mitarbeiter
Schritt 3: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Ablegen
Aus dem Dokumentenvolumen lässt sich der Aufwand schätzen, der in der Verwaltung des
Unternehmens pro Jahr für die Ablage von Dokumente (noch nicht für ihr Wiederauffinden!)
anfällt.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
Aufwand zum Ablegen eines Papierdokuments:
Ziehen des Ordners:
Öffnen des Ordners, Bestimmen Abheftstelle:
Lochen des Dokuments, einordnen:
Zurückstellen des Ordners:
Gesamtaufwand pro Dokument:
235
25 sek
15 sek
10 sek
20 sek
70 sek
Aufwand zum Ablegen eines elektronischen Dokuments:
Finden des elektronischen Ordners:
20 sek
Aufwand für 9.836 Papierdokumente:
Aufwand für 5.975 elektronische Dokumente:
Gesamtaufwand für die Ablage:
Aufwand pro Mitarbeiter und Jahr:
Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag:
Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:
191 Std
33 Std
224 Std
11 Std
3,21 Minuten
0,67%
Abbildung 19.4: Berechnung des Arbeitsaufwandes für Ablage
Auch hier können die Werte von Organisation zu Organisation stark variieren. Im vorliegenden Fall wurden die Zeiten für ca. 30 Ablegevorgänge mit der Stoppuhr gemessen und der
Mittelwert berechnet. Suchvorgänge, die auch beim Ziehen eines Ordners vorkommen können („Wo gehört denn dieses Dokument hin?“ oder „Wo ist denn der Ordner ‚Controlling‘?“)
wurden dabei nicht berücksichtigt. Diese werden im nächsten Schritt behandelt.
Dabei war die Ablage zum großen Teil als Teamablage organisiert, d. h. der Sachbearbeiter
musste zum Ziehen eines Ordners aufstehen und zu einem Regal gehen. Gerade der Zeitanteil
„Ziehen eines Ordners“ zeigt sehr starke Schwankungen von einer Abteilung zur anderen.
Abweichungen gibt es auch, wenn statt der Stehordner wie im Beispiel Hängeordner verwendet werden. Bei diesen ist der Schritt 2 „Öffnen des Ordners, Bestimmen der Abheftstelle“
mit deutlich höherem Aufwand verbunden.
Deshalb sind die Ergebnisse nicht völlig verallgemeinerbar. Aber folgende Punkte springen
ins Auge:
Der Aufwand für die Ablage von Papierdokumenten ist deutlich höher als bei elektronischen Dokumenten.
Der Aufwand für die Ablage pro Mitarbeiter und Arbeitstag ist in dieser Verwaltung mit
etwas über 3 Minuten (bzw. 0,67 Prozent Anteil an der Gesamtarbeitszeit) gering.
236
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Schritt 4: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Suchvorgänge
Im einem folgenden Schritt wurden die Mitarbeiter gebeten, jeden Suchvorgang zu protokollieren, der in einem Zeitraum von vier Wochen anfiel. Dazu zählten sowohl Suchvorgänge bei
der Ablage von Papier- und EDV-Dokumenten (insbesondere Probleme der Zuordnung von
Dokumenten zu Ordnern) als auch beim Auffinden von Unterlagen.
Die Ergebnisse haben uns sehr erstaunt. Denn obwohl die Mitarbeiter subjektiv der Meinung
waren, sie suchten häufig und die Ablagestruktur sei verbesserungswürdig189, sah der reale
Aufwand folgendermaßen aus:
Anzahl Suchvorgänge pro Mitarbeiter und Tag:
Dauer eines durchschnittlichen Suchvorganges:
Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag:
Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:
1,5
3,5 min
5,25 Minuten
1,09%
Abbildung 19.5: Berechnung des Arbeitsaufwandes für das Suchen von Dokumenten
Bei diesen Ergebnissen war auffällig:
Die durchschnittliche Dauer eines Suchvorganges stellte den rechnerischen Mittelwert
einer sehr stark gespreizten Verteilung von Suchdauern dar. Viele Suchvorgänge benötigten eine Minute oder weniger, andere (wenige) nahmen fast eine Stunde in Anspruch. Der
Ärger stieg stark mit der Dauer.
Auch das Suchen machte einen relativ geringen Zeitanteil aus. Zusammen mit dem Ablegen belief er sich auf 1,76 Prozent der Arbeitszeit.
Dieser Zeitanteil stellt im vorgestellten Beispiel die absolute Obergrenze möglicher Einsparungen dar. Selbst wenn es gelingt, mittels der Zaubersoftware XXX® das sich-selbsteinordnende und bei Bedarf sich-selbst-wieder-meldende Dokument zu erfinden, beträgt das
Einsparpotenzial 1,76 Prozent der gesamten Arbeitszeit. Beschränkt sich die Reduktion des
Aufwandes auf 50 Prozent der Ablege- und Suchvorgänge, dann kommen wir auf ein Potenzial von 0,88 Prozent.
189 Um Missverständnissen vorzubeugen: Wir teilten diese Meinung der Mitarbeiter, dass die Ablage reorga-
nisiert werden sollte. Nur lag der Nutzen dieses Umstrukturierungsprojekts nicht wesentlich in einer Einsparung von Arbeitszeit.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
237
19.3 Mikroverschwendungen
Es gibt noch eine andere Kategorie von verschwendetem Arbeitsaufwand, der weniger auffällig ist als eigentliche Ablege- und Suchvorgänge und gerade deshalb eine gezielte Aufmerksamkeit verdient.
Tagtäglich führen wir Gesten aus wie:
sich im Windows-Explorer durch tief geschachtelte Ordnerhierarchien hangeln bis zum gewünschten Dokument und dabei acht Mal klicken müssen, wo zwei Mal auch genug wären;
nichtssagende Dokumentennamen, so dass man mehrere Dokumente öffnen muss, bis man
das gesuchte findet;
Scrollen durch Bildschirm-Fenster, die nur 50 Zeilen fassen, aber deren Inhalt 200 Zeilen
lang ist;
usw.
Diese Gesten stellen keine eigenen Tätigkeiten dar, sondern haben sich in die Poren unserer
normalen Arbeitsabläufe eingenistet. Wir haben uns an sie als an etwas völlig Normales gewöhnt, obwohl sie gänzlich überflüssig sind.
Derartige Mikroverschwendungen kann man versuchsweise auf das Arbeitsjahr hochrechnen.
Die Ergebnisse sind erstaunlich:
Dokument in Schreibtisch„Stapel“ suchen
Dokument beim Kollegen
suchen
Datei auf Server suchen
Im Windows-Explorer in
tiefe Ordnerhierarchien
klicken
Bildschirm scrollen, weil
Windows-Ordner zu viele
Dokumente enthält
alle 2 Tage, 2 min
0,4 Arbeitstage pro Jahr
3 mal am Tag, 2 min
2,6 Arbeitstage pro Jahr
5 mal am Tag 1 min
20 Mal am Tag 10 sek.
2,2 Arbeitstage pro Jahr
1,5 Arbeitstage pro Jahr
30 Mal am Tag 3 sek.
0,7 Arbeitstage pro Jahr
Abbildung 19.6: Auswirkungen von Mikroverschwendungen190
Wenn man bedenkt, dass ein Arbeitstag ca. 0,5 Prozent der Jahresarbeitszeit ausmacht, dann
kann die konsequente Beseitigung all dieser Mikroverschwendungen sicher fühlbare Produktivitätssteigerungen mit sich bringen. Aber:
Zu berücksichtigen ist, dass die in Abbildung 19.6 aufgeführten Verschwendungshäufigkeiten und –dauern auf Schätzungen und Plausibilitätsbetrachtungen beruhen und nicht auf
konkreten Messungen.
190 Nach einem Vortrag von Benno Löffler, Vollmer & Scheffczyk GmbH. Siehe auch [Fraunhofer 2007].
238
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Wenn die geschätzten Einsparpotenziale von größenordnungsmäßig 10 bis 15 Prozent der
Arbeitskosten auch wirklich realisiert werden sollen, so gelingt dies sicher nicht allein
durch ein einzelnes Projekt der Ablagereorganisation, von einer rein „technischen“ DMSSoftware-Einführung ganz zu schweigen. Es kann nur Ergebnis eines mittel- oder langfristigen strategischen Vorgehens sein, bei dem die Mitarbeiter selbst jede Nische ihrer Arbeitsvorgänge unter die Lupe nehmen.191
Wenn sich der Blick auf die Mikroverschwendungen richtet, so wird er den organisierenden,
kommunizierenden und verwaltenden Tätigkeiten, die heute einen großen Teil der Bürotätigkeiten ausmachen, besser gerecht, als eine (im Kern tayloristische) Sichtweise, die auf Automatisierung (z. B. durch DMS) setzt und die ursprünglich für stark strukturierte Prozesse
entwickelt wurde.
19.4 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage
Bis hierher haben wir uns nur mit Einsparpotenzialen bei Kosten, also meist Personalkosten,
beschäftigt. Die Frage stellt sich, ob diese Sicht in der Lage ist, die Problematik in ihrer Gesamtheit zu erfassen. Denn beim Thema Ablage sind auch ganz andere Zieldimensionen von
Bedeutung.
Da ist zum einen die Zieldimension „Kundenzufriedenheit“. Denn eine Suchminute zählt
ganz anders, wenn ein Kunde am Telefon ist und auf eine Auskunft wartet. Oder wenn Sie
eine Kundenanfrage gar nicht beantworten können, weil der zuständige Kollege in Urlaub
oder krank ist.
Dann gibt es die Zielkategorie „Mitarbeiterzufriedenheit“. Mitarbeiter überschätzen regelmäßig den Suchaufwand nach Dokumenten (die „gefühlte“ Suchzeit und –häufigkeit liegen
höher als die wirklichen Werte), weil das Suchen eine ärgerliche Störung darstellt, oft auch
unter Zeitdruck und mit Stress verbunden. Deshalb steigt nach einem erfolgreichen Reorganisationsprojekt regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit: Der Stress nimmt deutlicher ab als
der Zeitaufwand. Ordnung macht glücklich.
Nebeneffekte sind:
Neue Mitarbeiter können schneller so eingearbeitet werden, dass diese sich auch wirklich
zurechtfinden. Denn sie erhalten einen Kompass geliefert, mit dem sie sich im Reich des
Wissens Ihrer Organisation orientieren können. Auch dies ist ein Beitrag zu ihrer Zufriedenheit.
191 Eine Ablagereorganisation nach dem Prozessorientierten Ablagesystem lässt sich sehr gut in einen Kaizen-
Prozess mit 5S-Methode und Wertstromdesign einbetten. Im Kern stellt das PAS nichts anderes als eine
Standardisierungsmethode für komplexe und verzahnte Büroprozesse dar.
Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation
239
Auch der Wissenstransfer von einer Generation zur nächsten wird sinnvoll geregelt. Die
Akten eines ausscheidenden Kollegen landen nicht im Keller und sein Nachfolger fängt
von vorne an. Sondern er kann auf den Unterlagen und den gesammelten Kenntnissen seines Vorgängers aufbauen.
Daneben ist noch das Ziel „Prozessbeherrschung“ zu nennen. Die Dokumente sind mit einem
PAS-Aktenplan eindeutiger abzulegen, als dies bei einem gegenstandsorientierten Aktenplan
der Fall wäre.192 Die Aufbewahrungsfristen für die Dokumente und das gesamte Schriftgut
werden festgelegt und dokumentiert für die Zukunft.
Schließlich werden durch den Übergang zur Prozessorientierung die mit dem Dokumentenfluss verbundenen Arbeitsabläufe zum Thema der Organisation gemacht. Dabei kann es dann
auch passieren, dass quasi nebenbei die Wissenszirkulation oder der Zeitschriftenumlauf zum
Thema wird und allein in diesem Bereich Einsparungen von mehreren 1.000 € sofort realisiert werden können.
Es ist in noch viel größerem Maße der bewusste Übergang von der individuell abgegrenzten
„persönlichen“ Ablage zur Teamablage, der den entscheidenden Fortschritt bringt. Hier findet
wirklich ein Kulturwandel statt, der ein Team insgesamt nach vorne bringen kann. Kommentare von Abteilungen wie
„Seit Einführung der Prozessorientierten Ablage sprechen wir viel mehr miteinander.“
sind für uns die wichtigsten Erfolgsmeldungen.
Zusammenfassung
In der Literatur und in Verkaufspublikationen für Dokumentenmanagement-Software wird
der durchschnittliche Aufwand für Ablege- und Suchvorgänge in der Regel übertrieben
dargestellt.
Nach unserer Schätzung liegen die harten Einsparpotenziale durch eine Ablagereorganisation im Bereich von 1-2 Prozent der Personalkosten, auf die Gesamtheit der Unternehmensverwaltung bezogen. In einzelnen Abteilungen können sich jedoch erhebliche Abweichungen ergeben.
Im Bereich der Mikroverschwendungen kann eine optimierte Ablage hingegen viel bewirken. Dabei bietet sich die Einbettung in einen Kaizen-Prozess an.
Die wesentlichen Erfolgspotenziale eines Reorganisationsprojekts sind bei den „weichen“
Faktoren zu suchen, bei den Zieldimensionen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und
Prozessbeherrschung.
192 Vgl. [DIN 15489-1:2002-12, Abs 9.5.1 Klassifikation der geschäftlichen Aktivitäten. „Die Klassifikation
der geschäftlichen Aktivitäten ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und bei vielen Prozessen im Zusammenhang mit der Schriftgutverwaltung.“
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
241
„Erfahrung ist eine nützliche Sache.
Leider macht man sie immer erst
kurz nachdem man sie brauchte.“
Johann Wolfgang von Goethe
20.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
20.1 „Papierloses Büro“ und „DokumentenManagement-Systeme“
Oft werden die beiden Begriffe in eins gesetzt, und die zugehörigen Vorstellungen überlagern
sich. Beide Konzepte antworten jedoch auf zwei verschiedene Bedürfnisse:
Fall A: „DM-System“:
Wenn ein Team ständig auf seinen Dokumentenbestand unter
verschiedenen Suchmerkmalen zugreifen muss, dann ist keine
Klassifikationsstruktur ausreichend. Vielmehr muss zu einer
Matrixordnung der Dokumente übergegangen werden. Dies ist
nur mit einem DMS möglich.193
Fall B: „Papierloses Büro“ 194: Wenn im Unternehmen ständig von verschiedenen Arbeitsplätzen aus gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugegriffen
werden muss, dann muss dieses Dokument in elektronischer
Form vorliegen. Handelt es sich dabei um eingehende Dokumente in Papierform, so müssen diese in elektronische Form
überführt (d. h. zumindest eingescannt, evtl. decodiert) werden.
Beide Problemstellungen können in der Praxis unabhängig voneinander auftreten:
193 Siehe Abschnitt 2.7.
194 Der Begriff „papierarmes Büro“ wäre vermutlich realistischer. Ein wirklich „papierlose Büro“ wird noch
Utopie bleiben müssen, solange bestimmte Dokumente mit Urkundencharakter – z. B. Verträge, Besitzurkunden usw. – zwingend in Papierform aufbewahrt werden müssen. Auch das Einscannen von Katalogen,
Zeitschriften usw. wird unterbleiben.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0_21, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
242
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Beispiel „Suche nach verschiedenen Merkmalen“
In einer Projektgruppe für Anlagenbau195 muss häufig unter verschiedenen Merkmalen auf
Dokumente zugegriffen werden. Ein Teammitglied ist Ansprechpartner für die Handwerker
eines bestimmten Gewerks und benötigt ständig Projektspezifikationen für die Fußbodenbeläge. Ein anderes Teammitglied ist zuständig für die Terminkoordination des Innenausbaus des zweiten Obergeschosses und muss unter dem Merkmal „Gebäudeabschnitt“
nach Dokumenten suchen. Beide Teammitglieder behindern sich aber gegenseitig nicht,
weil sie nur äußerst selten gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugreifen müssen. Das
Problem besteht im komfortablen Suchen-Finden-Ablauf, nicht im gleichzeitigen Zugriff.
Æ Diese Situation ist idealtypisch für ein DMS.
Beispiel „Zugriff von verschiedenen Standorten“
Ein Unternehmen produziert und vertreibt Antriebslösungen weltweit. Dabei muss der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro auf die gleichen Pläne und Produktspezifikationen
zugreifen können wie sein Kollege in Australien. Aber der Zugriff auf die Dokumente erfolgt
immer über eine Auftragsnummer, die allen Suchenden bekannt ist.
Æ Oben hatten wir bereits gezeigt, dass der Referenzbestand der Dokumente in diesem
Fall aus den elektronischen Daten bestehen muss. Dies bedeutet, dass eine Scannerlösung erforderlich ist, aber nicht unbedingt ein DMS. Jedes Dokument, das in Papierform
eingeht, wird eingescannt und unter der jeweiligen Produktnummer auf den elektronischen
Server gestellt. Dabei kann es vorkommen, dass ein Vertriebsmitarbeiter in Asien handschriftlich zusätzliche Kundenanforderungen auf einer Zeichnung anbringt. In diesem Fall
muss er diese Variante an seinem Arbeitsplatz wieder einscannen und das elektronische
Dokument als eine weitere Variante unter der Produktnummer abspeichern. Nur so ist die
jederzeitige Vollständigkeit und Aktualität des Referenzbestandes gewährleistet.
In der Praxis überschneiden sich aber beide Bedarfe häufig. Insbesondere gibt es nur selten
„reine“ Scannerlösungen, bei denen nicht auch mindestens ein rudimentäres DMS mitgeliefert würde.
In den folgenden Teilen dieses Kapitels wird nicht mehr auf die Scannerlösungen, sondern
ausschließlich auf das Thema „Dokumentenmanagementsoftware“ eingegangen.
195 Vgl. die Beispiele in Abschnitt 10.2 „Projektordner“.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
243
20.2 Was bedeutet „Dokumenten-ManagementSystem“?
Den Kern jedes DMS stellt eine Datenbank dar. In dieser Datenbank wird für jedes verwaltete
Dokument eine Datenzeile (ein „Record“) angelegt, und diese Datenzeile enthält alle Merkmalsausprägungen des jeweiligen Dokuments, die für relevant gehalten werden.196
Man spricht hierbei von den sogenannten Metadaten, d. h. Daten, die Informationen „über“
das Dokument liefern, ohne notwendig im Dokument selbst zu stehen. (Z. B. die Information,
dass ein Dokument ein Fax ist, ist oft im Dokument selbst nicht explizit erwähnt).
Eine ganz einfache Dokumentendatenbank im Excel-Format könnte z. B. folgendermaßen
aussehen:
62-8
Nobelwagen AG
Gütersloh
Mitarbeiter
22.02.2010
BezugsDokumenInhalt / Gegenstand / Betreff
datum
tenart
11.02.2010 Email
Die Umsatzsteuervoranmeldung für den letzten
Monat, die Sie ans Finanzamt schicken.
19.02.2010 Fax
Angebot an TurboCar AG über die Lieferung von 300
Transportbehältern für Kupplungen.
19.02.2010 Fax
Einen Auftrag an Bürohaus Gretzmann über die
Lieferung von 20 Druckerpatronen.
11.02.2010 Brief
Eine Rechnung eines Heizungsmonteurs über eine
Reparatur an einem Heizungskessel.
19.02.2010 Datei mit
CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells
CAD-Plot
22.02.2010 Email
Einladung an die Mitarbeiter für die Weihnachtsfeier
I
52-3
Abfallbetrieb
22.02.2010
16.04.2010 Brief
E
12-2
22.02.2010 22.02.2010 Fax
I
05-4
Nobelwagen AG
Gütersloh
FramePower
GmbH & Co KG
I
W
E
06-2
81
12-2
I, E, AktenBezugsperson
W? zeichen
42-1
Finanzamt
I
E
Erstelldatum
19.02.2010
12-2
TurboCar AG
19.02.2010
Bürohaus
Gretzmann
Sanitärfirma
19.02.2010
I
73
I
52-1
E
13-1
I
I
I
73
73
E
12-2
Vorstand
Nobelwagen AG
Gütersloh
Tankstelle
Fachverlag
19.02.2010
19.02.2010
23.02.2010
23.02.2010
23.02.2010
23.02.2010
24.02.2010
24.02.2010
25.02.2010
Rec hnung des Abfallbetriebes der Stadt über die
Müllgebühren im kommenden Jahr.
Angebot über die Lieferung von 1.000
Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell
11.02.2010 Exceltabelle Die statistische Auswertung über die
Auslastungsquote von Maschine A im vergangenen
Quartal.
09.02.2010 Vermerk
Das Protokoll der letzten Vorstandssitzung.
12.02.2010 Zeitschrift
Die IHK-Mitteilungen vom aktuellen Monat.
23.02.2010 Fax
Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung
von 500 Trans portbehältern für Bremsen.
22.02.2010 Email
Eine Benzinrechnung eines Ihrer Transport-LKW.
12.02.2010 Brief
Eine Rechnung über eine Fachzeitschrift, die im
Entwicklungsbüro gelesen wird.
Formular
Ein Formular, mit dem die Wünsche von Kunden
bezüglich Liefermengen, Lieferterminen und
Anlieferungsorten erfasst werden.
Abbildung 20.1: Eine Dokumenten-Datenbank
Wiederum ist es jedem Mitarbeiter mit Hilfe der Datenbank möglich, die seinen Bedürfnissen
gemäße Datensicht herzustellen. Z. B. kann man sich unter Excel mit Hilfe des sogenannten
Autofilters nur diejenigen Dokumente anzeigen lassen, die mit einem bestimmten Kunden zu
tun haben:
196 Das Grundprinzip wurde in Abschnitt 2.7 dargestellt.
244
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Sicht "Bezugsperson" auf den Dokumentenbestand:
I, E, AktenBezugsperson
W? zeichen
Nobelwagen AG
E 13-1
Gütersloh
Nobelwagen AG
E 12-2
Gütersloh
Nobelwagen AG
E 12-2
Gütersloh
ErstellBezugsDokumenInhalt / Gegenstand / Betreff
datum
datum
tenart
19.02.2010 19.02.2010 Datei mit
CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells
CAD-Plot
22.02.2010 22.02.2010 Fax
Angebot über die Lieferung von 1.000
Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell
23.02.2010 23.02.2010 Fax
Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung
von 500 Transportbehältern für Bremsen.
Abbildung 20.2: Eine Datenbank kann nach bestimmten Sichten gefiltert werden
Genauso problemlos könnte man sich alle Dokumente mit einem bestimmten Aktenzeichen,
einer bestimmten Dokumentenart usw. anzeigen lassen.
Damit dieses System auch in der Praxis funktioniert, sind allerdings einige Hürden zu überwinden:
Zum Beispiel die Hürde Arbeitsaufwand: Jedes (wirklich jedes!) versendete, empfangene
oder intern erstellte Dokument muss mit seinen Metadaten in der Datenbank erfasst werden. Unvollständige Datenbanken sind schlechter als gar keine.
Oder die Hürde Disziplin: Jeder im Team muss es tun. (Jeder.)
Die Einträge in die Spalten müssen normiert werden, damit nicht der eine Kollege „Nobelwagen AG Gütersloh“ in die Tabelle einträgt und der nächste nur „Nobelwagen AG“
und der dritte „NW AG“. Das heißt, ein gewisser Programmieraufwand ist notwendig.
Eine Datenbank wie die oben dargestellte ist bereits ein Einstieg in das elektronische Dokumentenmanagement. Abbildung 20.3 zeigt die Dokumenten-Suchmaske eines gängigen DMSystems auf dem Markt197, gefolgt von der zugehörigen Trefferliste in Abbildung 20.4.
Den DM-Systemen gehört unbestritten die Zukunft. Allerdings entbinden sie unserer Meinung nach nicht von der Notwendigkeit, einen prozessorientierten Aktenplan zu erstellen und
zu praktizieren. (Das sehen viele DMS-Hersteller anders.)
Ohne einen Aktenplan müssten nämlich pro Dokument noch mehr Metadaten abgespeichert
werden, zum Beispiel der Aufbewahrungsort des Dokuments: In unserem System ergibt sich
dieser aus dem Aktenzeichen, bei anderen Systemen muss er extra definiert werden. Gerade
bei der Ordnung der Dokumente aus internen Prozessen tun sich viele DM-Systeme schwer.
197 Es handelt sich um das Produkt HYDRNS des Heydt-Verlages, hier angewendet in einer öffentlichen
Verwaltung.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
Abbildung 20.2: Suchmaske eines DMS-Programms
Abbildung 20.3: Trefferliste nach einem Dokumentensuchlauf
245
246
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
20.3 Die Anwendungsfelder von DMS
Alle DM-Systeme beruhen letztlich auf dieser einfachen Datenbank-Grundstruktur. Sie unterscheiden sie jedoch in wesentlichen Eigenschaften, in Abhängigkeit von den Problemschwerpunkten, denen sie sich gewidmet haben.
Um diese unterschiedlichen Schwerpunkte besser zu verstehen – eine unabdingbare Voraussetzung, damit Sie ggf. das für Sie passende DMS auswählen können –, müssen Sie sich klar
machen, dass DM-Systeme nach ganz anderen Gesichtspunkten aufgebaut sind als alle Konzepte, die Sie bislang in diesem Buch kennen gelernt haben.
Das PAS-Konzept betrachtet den Dokumentenfluss durch ein Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Prozesse, also unter sachlogischem Aspekt. Die Hersteller und Verkäufer von
DM-Systemen hingegen denken hingegen in Kategorien des physikalischen Dokumentenflusses durch eine Organisation.
Beide Sichtweisen haben natürlich viel miteinander zu tun – es gibt viele Berührungspunkte
und „Schnittmengen“ zwischen ihnen. Es macht aber einen grundlegenden Unterschied, ob
ich in Prozessen denke, also in Abfolgen der Art
Auslöser
Tätigkeit 1
Tätigkeit 2
usw.
Output
oder in physikalischen Aktivitäten wie
Eingang eines Dokuments in der Poststelle
Einscannen des Dokuments
Dokument mit Namen versehen
an Empfänger weiterleiten
Empfänger bearbeitet Dokument
usw.
Dokument wird in Mikrofiche-Achiv kopiert und physikalisch gelöscht.
Wenn Sie mit DMS-Verkäufern sprechen, dann verstehen diese in der Regel nicht Ihre
Denkweise in Kategorien der ersten Art, weil sie es gewohnt sind, in Kategorien der zweiten
Art zu denken. Sie selbst als DMS-Nachfrager müssen lernen, Ihre Nachfrageanforderungen
in die Angebotsbeschreibungen von DMS-Anbietern zu übersetzen. Tun Sie dies nicht, so
riskieren Sie, ein (für Ihre Zwecke) mangelhaftes Produkt zu beschaffen und damit über
Jahrzehnte hinweg die Weichen in der IT-Landschaft Ihres Unternehmens falsch zu stellen.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
247
20.3.1 Überblick über die DMS-Gruppen
Folgende Problemfelder bei der Dokumentenverwaltung und zugehörige Kategorien von
DMS-Programmen lassen sich unterscheiden:
Problemschwerpunkt
Beschreibung
DMS-Kategorie
Massendokumente
Eine große Anzahl von Dokumenten der gleichen Art ist
zu katalogisieren und wieder
aufzufinden.
Der Suchschlüssel zum Zeitpunkt der Suche ist eindeutig
definiert (z. B. Dokumenennummer)
Archivsysteme
Vorgangsdokumente
Dokumente, die zusammen
mit anderen einen Vorgang
(„Akte“) bilden (Vorgangsund
Prozessdokumente);
Schwerpunktthema
dieses
Buches
Vorgangsbearbeitungssysteme
Umlaufdokumente
Dokumente, die verschiedene
Bearbeitungsschritte bei verschiedenen
Bearbeitern
durchlaufen
Workflow-Systeme
Wissensarchive, die aus
Einzeldokumenten
mit
Informationscharakter
bestehen
Zeitungssausschnitte, Sammlung von Zeitschriften, Büchern oder einzelnen Artikeln
usw. (im allgemeinen Wissensdokumente)
DokumentationsRecherchesysteme
oder
Abbildung 20.4: Einteilung von Dokumentenmanagement-Systemen in Gruppen
20.3.2 Archivsysteme
Diese Art der Anwendung war historisch die erste, für die EDV-gestützte Verfahren konzipiert wurden. Es handelt sich dabei meist um Massenakten ohne große Probleme bei den
Suchstrategien.
Schwerpunkt von Archivsystemen ist die langfristige Ablage von Dokumenten. 198
198 vgl. [Fähnrich 1998].
248
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Beispiel für Archivsysteme
Die Kundenaufträge des Unternehmens dentaPrompt199 sind eindeutig gekennzeichnet
über eine Angebotsnummer. Die entsprechenden Unterlagen können deshalb in einem
DM-Archivsystem problemlos verwaltet werden: Die Software speichert das Dokument
„Kundenauftrag zum Angebot 2007-0429“ an einem bestimmten physikalischen Ort ab.
Wenn dann ein Anwender später einen Suchauftrag der Form „Ich möchte alle Dokumente
zum Auftrag 2007-0429 sehen!“ startet, kann das Programm über eine einfache Filterfunktion alle diesbezüglichen Dokumente anzeigen.
Ist der Auftrag abgearbeitet und vielleicht noch eine bestimmte Nachfrage-/Reklamationsfrist verstrichen, werden alle zugehörigen Dokumente in ein Langzeitarchiv kopiert (vielleicht auch in Form von Mikrofiche) und auf dem Arbeitsserver des Unternehmens gelöscht.
Ziele bei der Einführung von Archivsystemen:
Papierberge vermeiden,
Raumbedarf minimieren,
Aufwand für Ablegen, Um- und Auslagern im Bereich der Kernprozesse reduzieren.
Anforderungen an Archivsysteme:
Einfache Indexierung. Das heißt, das Anlegen der Metadatensätze wird soweit wie möglich durch Maschinen abgewickelt, indem z. B. ein OCR-Verfahren den Text auf den Kundenaufträgen entschlüsselt und dort die Angebotsnummer sucht.
Schnelle Scannerverfahren (Hardware und Software).
Sichere langfristige Speichermöglichkeit (Garantie).
20.3.3 Vorgangsbearbeitungssysteme
Hier deckt sich die Problemstellung mit den Anforderungen, die in diesem Buch beschrieben
werden: Die Dokumente werden zu Vorgängen und diese zu Akten zusammengefasst, und
diese Akten müssen in einen elektronischen Aktenplan oder eine ähnliche Ordnung integriert
werden.
Ziele bei der Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen:
einheitliche Verwendung eines von der Organisation oder einer Abteilung erarbeiteten
Aktenplans
199 Siehe Beispiel B in Abschnitt 7.2.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
249
Alle weiteren Ziele sind mit dieser einzigen Vorgabe verknüpft, zum Beispiel bessere Vertretungsmöglichkeit bei Urlaub/Krankheit oder allgemein die Verkürzung von Suchvorgängen.
Anforderungen an VBS:
Möglichkeit der Hinterlegung eines Aktenplans
Möglichkeit des Anlegens von Teilakten und Vorgängen
einheitliche Führung von Papier- und EDV-Akten
Der Unterschied zu Archivsystemen liegt in der Forderung an die Software, die vierstufige
Ordnungshierarchie
Prozess Æ Teilakte Æ Vorgang Æ Dokument
abbilden zu können.200
In der Praxis ist diese einfache Forderung ein „K.o.-Kriterium“ für die meisten auf dem
Markt befindlichen DM-Systeme. Die Ordnungslogik dieser Systeme befindet sich meist
noch auf der Ebene des Einzeldokumentes.
Innerhalb der Vorgangsbearbeitungssysteme kann man wiederum unterscheiden zwischen
Lösungen mit hybrider Aktenführung (= Papier- und EDV-Akten existieren weiterhin nebeneinander, nur die Ordnung erfolgt parallel) und vollelektronischer Aktenführung (auch die
eingehenden Dokumente werden eingescannt und so in elektronische Form überführt, das
Papier wird vernichtet).
Dabei muss Ihnen klar sein: Wenn Sie ein DMS suchen, das eine hybride Aktenführung unterstützt, dann muss diese Software komplexer sein als die Alternativoption. Denn sie muss
erlauben, auch Metadaten von Dokumenten aufzunehmen, die in nicht-elektronischer Form
vorliegen. Es muss vor allem möglich sein, den Standort solcher „externer“ Dokumente anzugeben, nämlich den Papierordner, in dem sich das Dokument befindet (bei elektronischen
Dokumenten ist der Standort dem DMS „automatisch“ bekannt, nämlich der vom DMS festgelegte Speicherplatz). Usw.
20.3.4 Workflow-Systeme
Hierbei handelt es sich vor allem um Anforderungen, bei denen Prozesse notwendig über
verschiedene Abteilungen verteilt sind, aber gleichzeitig relativ stark strukturiert sind (d. h.
immer „nach Schema F“ ablaufen). Beispiele dafür sind das Gegenzeichnen und Verbuchen
von Kreditorenrechnungen oder der Fluss von Dokumentationen im Qualitätsmanagement
(gelenkte Dokumente).
200 Zur Notwendigkeit und zum Begriff der Teilakte vgl. Abschnitt 10.1.
250
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Hierbei den Überblick zu bewahren, in welchem Stadium der Bearbeitung sich gerade welches Dokument befindet, die Wiedervorlage und Einhaltung von Fristen zu gewährleisten und
automatische Weiterleitung zu organisieren, sind die Ziele von Workflow-Systemen.
Ziele bei der Einführung von Workflow-Systemen:
Verkürzung der Durchlaufzeiten
besserer Überblick („wo ist was?“)
besseres Prozess-Controlling (Bearbeitungsdauern und Durchlaufzeiten)
Anforderungen an Workflow-Systeme:
Ablaufsteuerung (programmierbare Umlaufpfade)
Integration von ERP-Software
Anbindung an Datenbanken, z. B. an SAP
20.3.5 Dokumentations- oder Recherchesysteme
Diese Systeme werden auch als Retrievalsysteme bezeichnet. 201
Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Verwaltung von Wissensarchiven202. Erste Anwendungsfelder entsprechender Software waren die Pressearchive der Rundfunk- und Fernsehanstalten sowie wissenschaftliche Bibliotheken.
Ziele bei der Einführung von Dokumentationssystemen:
Steigerung der Effizienz bei der Informationsnutzung
vorhandene Dokumente mit Schlagworten finden
auf das Wissen von Kollegen zugreifen können
Anforderungen an Dokumentationssysteme:
umfassende Recherchetechnologie
Volltextrecherche und Hypertext
einheitliche Stichwortbasis (Pflege von Thesauri).
Derartige Systeme werden in Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen zur Zeit nur in
Randbereichen benötigt (z. B. in Pressearchiven). In dem Maße aber, in dem Organisationen
stärker ihre aktive Selbstentwicklung ins Auge fassen – sei es im Rahmen eines Zertifizierungsprojekts nach 9000-2008 ff., sei es im Rahmen von EFQM – wird vermutlich auch der
Bedarf an strukturiertem strategischem Wissen zunehmen.
201 vgl. [Fähnrich 1998].
202 Vgl. Abschnitt 12.6.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
251
20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS!
Heutige DM-Systeme stellen in der Regel keine der oben vorgestellten DMS-Kategorien „in
Reinheit“ vor, sondern basieren nur historisch auf einer Kategorie und haben Anforderungen
aus den drei anderen DMS-Schwerpunkten integriert.
Für viele Unternehmen, die ein DMS eingeführt haben, hat es sich allerdings nachträglich als
Problem herausgestellt, sich zu schnell auf eine der vier oben beschriebenen Arten von Problemstellungen fokussiert und eine nur darauf zugeschnittene Software beschafft zu haben. Es
ist oft nicht einfach, in ein bereits vorhandenes Archivsystem nachträglich noch die Funktionalitäten eines Vorgangsbearbeitungssystems aufzunehmen oder umgekehrt in ein neu beschafftes Vorgangsbearbeitungssystem ein bereits vorhandenes Archivsystem zu integrieren.
Die Funktionen eines DMS
Wenn eine Organisation vor der Entscheidung steht, ein DMS einzuführen, so steht am Anfang die Erstellung eines Pflichtenheftes, in dem die benötigten Anforderungen an die neue
Software genau beschrieben werden. Das Pflichtenheft gliedert man üblicherweise in den
oben beschriebenen Begriffen des „physikalischen Dokumentenflusses“.
Administration
Eingang
Indizieren
Verwaltung
Archivieren
Recherche
Präsentation
Eingabe
Ablage
Ausgabe
Abbildung 20.5: Grundstruktur eines Dokumentenmanagement-Systems
252
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Den Durchlauf eines Dokumentes durch ein Dokumentenmanagementsystem kann man dem
gemäß als verschiedene Schritte eines Durchlaufs darstellen.203
Eingang: Zuerst geht ein Dokument im DMS ein: Das bedeutet, dem DMS wird mitgeteilt,
man wolle nunmehr ein bestimmtes elektronisches Dokument, z. B. den Brief
P:\12-2 Angebote erstellen\2010-0183 Schrenk Gmbh\Angebot Kupplungen.doc
in das DMS aufnehmen.
Indizieren: Der Anwender muss bestimmte Zusatzinformationen eingeben, die in die Metadaten eingehen, wie Aktenzeichen oder Betreff204, Bezugsperson, zuständige Abteilung usw.
Abbildung 20.6:Die Dokumentenordnung einer DMS-Software
203 Nach [Götzer et al. 2001], S.13.
204 Viele DM-Systeme arbeiten gegenstands- und nicht prozessorientiert und erfassen deshalb den Betreff der
Dokumente und nicht ihr Aktenzeichen oder ihren Prozess.
Ein Dokumentenmanagement-System einführen
253
Verwaltung und Archivieren: dies sind im wesentlichen interne Funktionen des DMSystems, von denen der Anwender wenig mitbekommt. Normalerweise legt ein DMSystem ein Dokument nochmals ab, wobei es selbst über den physikalischen Ort auf der
Festplatte entscheidet. Nur so kann es gewährleisten, dass im Falle einer Suche das Dokument sich auch dort befindet, wo es gesucht wird.
Recherche: Das DMS bietet verschiedene Suchfunktionen an, mit denen der Anwender
benötigte Dokumente wiederfinden kann. Also Suche über eben die Metadaten, die in
Schritt 2 eingegeben wurden.
Präsentation: Ein gefundenes Dokument wird dem Anwender auf dem Bildschirm angezeigt („präsentiert“). Das mag trivial erscheinen, ist es aber mittlerweile nicht ganz. Viele
DM-Systeme bieten einen gewissen Datenschutz an (nur berechtigte Anwender erhalten
ein Dokument präsentiert). Und manche bieten auch noch einen Änderungsschutz: Ist ein
Dokument einmal zur „Urkunde“ erklärt worden (z. B. ein Word-Dokument kurz vor seinem Email-Versand), dann kann es nicht mehr verändert werden.
DMS erspart nicht den Aufbau einer Ablagestruktur
Am Ende, wenn Sie ein DMS-Vorgangsbearbeitungssystem eingeführt haben, stehen Sie – so
könnte man es etwas überspitzt ausdrücken – wieder am Anfang. Wo sollen Sie ein Dokument ablegen?
Abbildung 20.6 zeigt das Indizieren-Fenster einer DMS-Applikation. Die Software fragt den
Anwender, wo er das Dokument ablegen möchte. Hinterlegt ist in diesem Beispiel ein Aktenplan205. Es könnte aber auch eine beliebige andere Klassifikation sein, die sich in ihrer Baumform nicht von einer Windows-Ordnerstruktur unterscheidet.
Diese Baumstruktur muss bei Einrichtung der Software definiert werden. Kein Dokumentenmanagement-System enthebt Sie also der Aufgabe, einen auf Ihr Unternehmen passenden
Aktenplan zu entwerfen. Dabei wollte der vorliegende Leitfaden konkrete Handreichungen
anbieten.
Zusammenfassung
Es ist wichtig, sich den begrifflichen Unterschied zwischen Scannersystemen – bei denen
alle Dokumente in elektronischer Form vorliegen – und Dokumentenmanagement-Systemen
(DMS) vor Augen zu führen.
205 Im Beispiel handelt es sich um den Kommunalen Aktenplan Baden-Württemberg des Richard Boorberg-
Verlages, aber es könnte genau so gut der PAS-Musteraktenplan sein.
254
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Grundlage aller DM-Systeme bildet eine Datenbank, die Metadaten von Dokumenten enthält. Der Betrieb eines DMS bedeutet also in der Regel einen zusätzlichen Erfassungsaufwand.
DM-Systeme lassen sich in vier große Gruppen unterteilen, die den Schwerpunkt auf verschiedene Funktionen legen. Heute verwischen sich die Abgrenzungen zunehmend, weil
DM-Systeme einer Gruppe auch Funktionalitäten anderer Gruppen integrieren.
Die Anschaffung eines Dokumentenmanagement-Systems enthebt eine Organisation nicht
der Notwendigkeit, eine sinnvolle und logische Klassifikation der Dokumente – einen Aktenplan – zu entwerfen.
Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen
255
„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren,
als solche, die scheitern.“
Henry Ford
Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen
Ist das Prozessorientierte Ablagesystem skalierbar?
Nach unserer Erfahrung: Ja. Das heißt, es lässt sich sowohl von kleinen Unternehmen mit
drei Arbeitsplätzen in der Verwaltung anwenden wie von großen Organisationen.
Bei letzteren nimmt die Zahl der Prozesse und damit der Aktenzeichen zu. Gleichzeitig verfeinert sich aber auch die funktionale Differenzierung nach Abteilungen und Gruppen, so
dass ein Teilaktenplan (d.h. die Aktenzeichen, mit denen eine Abteilung jeweils arbeitet)
überschaubar bleibt. Allerdings ist das Windows-Filesystem für komplexe Berechtigungsverwaltungen und Datenschutzbestimmungen – wie sie in Großunternehmen die Regel sind –
zu schwerfällig. Hier ist der Übergang zu einem elektronischen DMS zwingend.
Ist das PAS auf alle Prozesse anwendbar?
Nein. Aber diesen Anspruch hat es auch nicht.
Massenprozesse mit Tausenden von Vorgängen im Jahr lassen sich nicht mehr mit der zweistufigen Struktur
Prozessordner
Vorgangsordner
abbilden. Wenn die Zahl der Vorgangsordner drei- oder vierstellige Größenordnungen erreicht, ist das Windows-Filesystem überfordert. Aber dieser Fall tritt in der Praxis auch kaum
auf. Für massenhafte und stark strukturierte Prozesse gibt es in allen Branchen spezielle ERPoder CRM-Software. Und die darin erzeugten oder verwalteten Dokumente sind dann meist
einigermaßen gut geordnet. Auf jeden Fall ist fast immer eine Ordnung fest einprogrammiert,
auf die man keinen Einfluss hat.
Das PAS will vor allem eine Struktur für den „Rest“ definieren: für schwach strukturierte
Prozesse mit meist schwach strukturierten Dokumenten. Also für diejenigen Dokumentenbestände, bei denen heute erfahrungsgemäß in den Unternehmen die größte „Unordnung“
herrscht.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
256
Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen
Muss sich jede Organisation ihren eigenen Aktenplan erarbeiten?
Im Prinzip ja. Zumindest im Bereich der Kernprozesse führt kein Weg an der (mühevollen)
Aufgabe vorbei, die organisationsspezifischen Prozesse zu identifizieren und in eine Aktenplan-Ordnung zu gießen. Und der Weg dahin – das ist eine altbekannte Wahrheit –, die Diskussionen mit den Mitarbeitern sind genau so wichtig wie das Ergebnis.
Man kann den Aufwand verringern, wenn man einen PAS-Musteraktenplan der eigenen
Branche als Ausgangsbasis nehmen kann. Für viele Branchen oder einzelne Abteilungen
verfügen wir aus unseren Beratungsprojekten über solche Muster. Schicken Sie uns im Bedarfsfall eine E-Mail. Vielleicht können wir Ihnen weiterhelfen.
Behandelt dieses Buch alle Themen des
Prozessorientierten Ablagesystems umfassend?
Leider nein. Wir haben uns bemüht, die hier behandelten Themen so praxisnah und konkret
wie möglich darzustellen. Das ging auf Kosten der Themenbreite.
Ganz stiefmütterlich kam leider das Thema Dokumentenmanagement-Systeme weg. Hier
hätte sehr viel mehr zu den Vor- und Nachteilen bestimmter DMS-„Philosophien“ und der
entsprechenden Produkte gesagt werden können. Wir hätten gerne ein Musterpflichtenheft
aus PAS-Sicht beigefügt. Aber das hätte den Buchumfang bei weitem gesprengt.
Viel mehr wäre auch zu sagen gewesen zum Thema Formulare. Große Unternehmen
verfügen über eine riesige Anzahl von Formularen, wobei „verfügen“ eigentlich nicht das
richtige Wort ist. Sondern „es gibt Formulare, aber keiner weiß wo“. Die hier dargestellten
Ordnungsmethoden206 sind für solche Anforderungen nicht detailliert genug, sondern nur
für KMU anwendbar.
Mit den Formularen verwandt ist das Thema Intranet. Oft wird das Intranet als Formularserver verwendet, enthält aber daneben noch weitere Dokumente. Die Lösungen, die das
PAS für die Strukturierung von Intranets vorschlägt, sind im Buch nicht behandelt worden.
Das Thema „Berechtigungsverwaltung“ wird im Buch nur am Rande gestreift.207 Eine
ausführliche Darstellung der Lösungsmethoden, die das PAS für diese Problemstellung
vorsieht, fehlt im Buch.
Wir haben uns den Verzicht auf diese Themen nicht leicht gemacht. Andererseits hätte ein
doppelt so dickes (und teures) Buch vielleicht weniger Abnehmer gefunden.
Wir machen aber unseren Lesern das Angebot, uns zu kontaktieren (am besten per E-Mail),
wenn sie vor einem der genannten Probleme stehen und noch Unterstützung brauchen könnten.
206 Siehe Abschnitt 7.6
207 Siehe Abschnitt 11.3.
Zum Abschluss: Antworten auf häufig gestellte Fragen
257
Anhang
Sie wollen die in diesem Buch vorgestellten Methoden auch praktisch umsetzen.
Dann erhalten Sie in diesem Anhang wichtige Unterlagen, die Ihnen noch fehlen: eine Checkliste zum Vorgehen, eine Vokabelliste, um sich mit Ihren Kollegen über dieses komplexe
Thema zu verständigen, eine Literaturliste zur Vertiefung und ein Stichwortverzeichnis.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
259
„Viele sind hartnäckig
in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg,
wenige in Bezug auf das Ziel.“
Friedrich Nietzsche
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
Die im Folgenden dargestellten Etappen und Schritte versuchen, Reorganisationsprojekten
verschiedener Größe gerecht zu werden: von kleinen Projekten, die ein einzelnes Team
betreffen, bis zu Umstellungen von sehr großen Organisationen. Entsprechend muss nicht
jedes Projekt alle der dargestellten Bausteine vollständig abarbeiten. Die entsprechende Auswahl trifft der Projektstrukturplan auf der Grundlage der Zieldefinition. Teilweise können
Etappen auch parallel abgearbeitet werden.
Der vorgestellte Ablauf geht davon aus, dass externe Berater zur Projektbegleitung hinzugezogen werden. Entsprechend werden die Bausteine vermerkt, bei denen deren Rolle besonders nutzbringend sein kann. Diese Voraussetzung muss natürlich nicht erfüllt sein.
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
0
Bemerkungen
Auftragsklärung und Projektstart
a
Voraussetzungen schaffen, Ziele definieren
Klare und eindeutige Entscheidung der
Geschäftsleitung für die Durchführung der
Ablagereorganisation herbeiführen.
Konkrete Erfolgsfaktoren definieren: Was
läuft gut? Was soll verbessert werden?
Wie lauten die Erfolgskriterien?
Projektzeitraum und Projektressourcen
festlegen
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
260
Anhang
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b
Bemerkungen
Projektstruktur aufbauen
Wer ist Auftraggeber, wer Projektpate?
Wer Projektleiter? Wie groß muss die
Projektgruppe sein und wer gehört dazu?
Wer gehört zu den Projektunterstützern?
Die zukünftigen Dokumentenmanagementbeauftragten
der Abteilungen sollten von
der Geschäftsleitung ausgesucht werden; sie bilden den
„Unterstützerkreis“ des Projekts mit der Aufgabe, der
Projektgruppe durch Untersuchungen ihrer Abteilungen
zuzuarbeiten.
Projektstrukturplan erstellen. Zeitbedarfe
abschätzen. Meilensteine definieren (Auswahl aus den unten stehenden Punkten).
c
Projekt-Kick-Off
Workshop/Schulung der Projektgruppe in
Prozessorientierter Ablagesystematik
1
Die Projektgruppe muss die
Grundbegriffe der Prozessorientierten Ablage erlernen,
um sich über das Projekt
verständigen zu können.
Prozessanalyse und Erstellen des Aktenplans der Vorgangsdokumente
a
Schulung des Unterstützerkreises
Ausbildung der Projektunterstützer in den
Grundlagen des Prozessbegriffs und der
PAS.
Eine halbtägige Einstiegsschulung hat sich bewährt,
um von Anfang an das Verständnis der Unterstützer für
die nächsten Schritte zu
gewährleisten und den Aufwand der Projektgruppe zu
begrenzen.
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
261
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b
c
Prozesslandkarte zeichnen
Ist-Analyse: Es wird eine Liste der Ordner
(nach Räumen oder Zuständigkeiten)
erstellt. Soweit möglich, wird anhand der
Ordnerbeschriftungen aufgelistet, zu welchen Vorgängen die in den Ordnern enthaltenen Dokumente gehören. In Einzelfällen müssen Ordner gezogen werden. Evtl.
werden hier schon einige Dokumente/Ordner auf ihre Wertigkeit/Aufbewahrung kritisch untersucht.
Dies geschieht in der Regel
durch die Projektunterstützer.
Externe Unterstützung (durch
Mitglieder des Projektteams
und/oder externe Berater)
kann sinnvoll sein, wenn es
gleichzeitig um eine Aussonderung ("Ausmisten") nicht
mehr aktueller Datenbestände gehen soll. Dabei ist ein
„nicht betriebsblinder“ Blick
außerordentlich hilfreich!
Die Vorgänge werden zu Prozessen geordnet. Kernprozesse, Unterstützungsund strategische Prozesse werden aufgelistet und in der Projektgruppe abgestimmt.
Die Berater erstellen den
Entwurf einer Prozesslandkarte. In einem Workshop
wird diese mit der Projektgruppe abgestimmt.
Aktenplan erstellen
Aus der Prozesslandkarte wird ein Aktenplan erstellt, der sich vorerst auf die Vorgangsdokumente beschränkt.
Der Aktenplan wird in einem Workshop mit
der Projektgruppe abgestimmt.
d
Bemerkungen
Bei der Erstellung des Aktenplans ist die Hinzuziehung
externer Berater oft sinnvoll.
Hier wirkt sich Erfahrung aus
vielen Organisationen sehr
zeitsparend aus
Ordnerliste mit Aktenplan gegenchecken
Aktenplantest: Auf vorhandene Ordner mit
Bleistift das/die neue(n) Az. schreiben. Wo
dies nicht klappt: Neue Az. anlegen.
Dies ist Aufgabe der Projektunterstützer. Dabei wird
nebenbei die Anwendung des
Aktenplans erprobt.
262
Anhang
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
e
Suchstrategien der Suchenden erkunden
Für alle „Suchenden“ (= alle Mitarbeiter,
die künftig auf die Dokumentenbestände
zugreifen müssen) erkunden: Was wird
wie häufig gesucht? Welche Suchschlüssel sind in der Regel präsent?
2
Bemerkungen
Dies dient vor allem zur Klärung, ob einzelne oder alle
Mitarbeiter oft „quer“ zu den
Prozessen suchen müssen.
In diesem Falle müssen
zusätzlich zum Aktenplan
weitere Ordnungsmittel zur
Verfügung gestellt werden.208
Weichenstellungen bzgl. DMS und physikalischer Aufbewahrung
a
Notwendigkeit der Scannerlösung vs. Hybridlösung bewerten
Weichenstellung 1: Mit welcher Frequenz
muss aus unterschiedlichen Orten gleichzeitig auf die gleichen Dokumente zugegriffen werden? Ist dies oft der Fall, muss
zumindest teilweise eine Scannerlösung
ins Auge gefasst werden.
b
Konzept schreiben, evtl. mit 2
Alternativoptionen. Grobe
Aufwandschätzung (Investitions- vs. Arbeitskosten). Nutzen für Prozess- und Kundenperspektive bewerten.
Notwendigkeit eines DMS vs. manueller Strukturierung bewerten
Weichenstellung 2: Komplexität der Prozesse und Verzahnungsgrad der Abteilungen (= Häufigkeit gekreuzter Prozesse)
analysieren.209 Danach entscheidet sich,
ob ein elektronisches DMS sinnvoll ist
oder ob der künftige Aktenplan, abgebildet
in einer „normalen“ WindowsOrdnerstruktur, den Bedürfnissen hinreichend nachkommen kann.
c
Geschäftsleitung trifft Entscheidung
Da es sich an dieser Stelle um eine strategische Entscheidung für das Gesamtunternehmen handelt, sollte die von der
Projektgruppe vorbereitete Weichenstellung auf jeden Fall dem Auftraggeber zur
Entscheidung vorgelegt werden.
208 Wichtig für die Entscheidung weiter unten, ob ein DMS benötigt wird.
209 Dabei sind auch die Ergebnisse unter 1 e eine wichtige Informationsquelle.
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
263
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
3
Bemerkungen
Prozessnahe Wissensdokumente, Informationspools und Wissensarchive
identifizieren und organisieren
a
Prozessnahe Wissensdokumente identifizieren
Welche prozessnahen Wissensdokumente
gibt es? Durch welche Merkmale werden
sie charakterisiert und welche Ausprägungen lassen jene Merkmale zu?
b
c
Oft ist die Anzahl derartiger
Wissensdokumente nicht
sehr hoch. Mit einfachen
Mitteln auf Excel- oder Access-Basis kann hier Abhilfe
geschaffen werden, ohne ein
globales DMS einführen zum
müssen.
Informationspools identifizieren
Welche Informationspools gibt es in der
Organisation?
Informationspools sind Knotenpunkte im inneren Organisationsnetzwerk. Oft fehlt der
bewusste Überblick über die
vorhandenen Knoten und ihre
Wichtigkeit für das Unternehmen.
Erfassen: In welchen Abteilungen wird aus
welchen Prozessen heraus auf die Informationspools zugegriffen, um Informationen zu erhalten? Aus welchen Prozessen
heraus müssen Informationen in die Informationspools eingepflegt werden?
Oft gibt es in Organisationen
keine expliziten Regeln für
die Pflege dieser Datenpools.
Die Projektgruppe muss hier
zumindest die großen Linien
skizzieren; dann können auch
die Informationspools Aktenzeichen zugewiesen bekommen.
Wissensarchive identifizieren
Welche Wissensarchive gibt es? Wer
benötigt sie wofür und wie hoch ist die
Zugriffsfrequenz? Wie hoch ist der gegenwärtige Pflegeaufwand?
Wissensarchive = Bestände
polyhierarchisch organisierten Wissens (z. B. Pressearchive, Fachbibliotheken,
Ordner mit Clippings aus
Fachzeitschriften, Bestände
von Fachzeitschriften usw.).
264
Anhang
Meilenstein
Teilschritt
c
Tätigkeit
Bemerkungen
Welche Wissensarchive werden extern
angeboten (insb. Internet)?
Klären, welche Wissensarchive überhaupt
noch vor Ort vorgehalten werden müssen.
Wissensarchive benötigen
einen hinterlegten Thesaurus
und bedürfen intensiver Pflege. Aufwand und Nutzen
stehen besonders oft in einem Missverhältnis. Oft kann
man auf die lokale Vorhaltung
verzichten.
Regeln für den künftigen Umgang mit allen Arten von Wissensdokumenten definieren
Regeln für die Pflege, den Zugriff und die
Nutzenmessung mit prozessnahen Wissensdokumenten, mit Informationspools
und Wissensarchiven definieren.
Dadurch geschieht ein erster
Einstieg in ein prozessnahes
Wissensmanagement. Hierzu
Leitlinien zu formulieren, ist
Aufgabe eines Workshops mit
Projektteam und externen
Beratern.
Der logische Platz der Wissensdokumente
wird festgelegt, indem sie im Aktenplan
Aktenzeichen zugewiesen bekommen.
d
Wissensmodell präsentieren
Die vorgeschlagenen Regelungen zur
Wissensablage und -zirkulation werden
den Auftraggebern bzw. dem Projektpaten
präsentiert.
4
Regeln im Umgang mit dem Medienbruch und Ablauf des Dokumentenflusses durch die Organisation aufstellen
a
Regeln des Umgangs mit Emails definieren
Die Problematik von Outlook bzw. Lotus
Notes (= doppelter Medienbruch) muss in
ihren Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse analysiert und Teamstandards verabschiedet werden.
Das Thema ist wichtig vor
allem für den Vertretungsfall
(kein Zugriff auf Postfächer
nicht anwesender Kollegen).
In einem Workshop erarbeitet
die Projektgruppe Regeln für
den Umgang mit der Problematik.
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
265
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b
Bemerkungen
Regeln für den Aufbau der EDV-Ablage definieren
Wie wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur übersetzt? Welche Regeln
für das Anlegen von Teilakten gelten?
Welche Namensregeln für Dokumente
sollen gelten? (Das Thema entfällt, wenn
ein DMS eingesetzt werden soll.)
Umgang mit dem Medienbruch: Soll es
einen Referenzbestand der Dokumente
geben oder gilt eine Hybridlösung?
05
Gesamtkonzept entwerfen, beschließen, kommunizieren
a
b
Gesamtkonzept präsentieren und verabschieden
Das gesamte Ablagemodell wird von der
Projektgruppe den Auftraggebern präsentiert und von diesen beschlossen.
Einzelne Teile wurden den
Auftraggebern bereits vorgestellt. An dieser Stelle wird
das Konzept in seiner Gesamtheit und im Ineinandergreifen der einzelnen Teile
präsentiert.
Umfang der EDV-Unterstützung (Scanner,
DMS) verabschieden
Hier wird das Budget der
künftigen Lösung von der
Geschäftsleitung genehmigt.
Ggf. Auftrag für ein weiteres Projekt „Einführung eines Dokumentenmanagementsystems“ erteilen.
Die Einführung eines DMSystems stellt ein eigenes
Projekt dar. Die entsprechenden Meilensteine sind hier
nicht dargestellt.
Gesamtkonzept kommunizieren
Die beschlossenen Maßnahmen werden
ggf. vorgesetzten Stellen und den Mitarbeitern kommuniziert.
Kommunikation „nach oben“
ist wichtig, wenn es sich nur
um ein auf eine Abteilung
begrenztes Projekt handelt.
Die betroffenen Mitarbeiter
sind in jedem Fall zu informieren.
266
Anhang
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
6
Bemerkungen
Dokumentenmanagementsystem (DMS) einführen
Wenn DMS eingeführt werden soll, wäre
dies hier der richtige Zeitpunkt.
7
Papier-, EDV- und Email-Ablage umstellen und Wissensdokumente organisieren
a
Ggfls. zusätzliche EDV-Hard- und Software beschaffen und installieren
Wenn Scanner oder/und ein DMS eingesetzt werden sollen, sollte deren Einführung am Anfang dieser Etappe geschehen.
b
Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen
Alle künftigen Anwender werden in der
Anwendung des Prozessorientierten Ablagestruktur geschult. Insbesondere Die
Umstellung auf das Denken in Prozessen
ist dabei entscheidend.
c
Der Umfang der Schulung
liegt zwischen einem halben
und 1,5 Tagen. Er hängt im
wesentlichen davon ab, ob
die Prozessorientierung
schon bekannt ist (z. B. durch
QM-Systeme) oder ganz neu
ist. Die Schulung sollte am
Anfang durch externe Berater
erfolgen. Sie kann verbunden
werden mit einem Train-theTrainer-Programm für den
Projektleiter bzw. den künftigen Dokumentenmanagementbeauftragten.
Leere Regale bzw. Ordner schaffen
Die Umstellung erfolgt in den meisten
Fällen am sinnvollsten nach dem Stichtagsprinzip. Dies erfordert Platz für neue,
zu-nächst leere Ordner. Im gleichen Zug
wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur (bzw. in das neue DMS)
exportiert.
d
Nicht umgestellte Akten oder Ordner aussondern
Nach ca. einem halben Jahr werden die
alten Papier- und EDV-Ordner ausgesondert.
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation
267
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
e
Informationspools und Wissensarchive umstellen
Die oben definierten Regeln zum Aufbau
der Informationspools werden umgesetzt
(z. B. Anlegen von Datenbanken oder
ähnlichem). Die Thesaurusstruktur wird
definiert und die Verantwortlichkeiten für
die Pflege festgelegt.
8
Die konkreten Tätigkeiten, die
hierbei notwendig sind, hängen sehr stark von der jeweiligen Organisation ab. Evtl.
müssen auch externe Programmieraufträge vergeben
werden.
Ablage als Team-Prozess organisieren
Die Organisation und evtl. jede Abteilung
erhält einen Dokumentenmanagementbeauftragten, der für die Pflege des Aktenplans, für die Schulung neuer Mitarbeiter,
für die Übergabe von Aktenbeständen
ausgeschiedener Kollegen an ihre Nachfolger usw. zuständig ist.
99
Bemerkungen
Oft wird diese Rolle vom
Projektleiter übernommen.
Review und Evaluation
Nach ca. 6 bis 9 Monaten wird in einem
Workshop überprüft, ob die Zielvorgaben
erreicht wurden. Evtl. werden Nachbesserungen vorgenommen. Berichterstattung
an die Auftraggeber
In größeren Organisationen
kann dies auch als Fragebogen erfolgen, der ausgewertet und in einer Sitzung der
Projektgruppe interpretiert
und bewertet wird.
Glossar
269
„Wir sollten darauf achten,
einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen,
wie in ihr steckt – mehr nicht.
Damit wir nicht der Katze gleichen,
die sich auf eine heiße Herdplatte setzte.
Sie setzt sich nie wieder auf eine heiße Herdplatte –
und das ist richtig.
Aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.“
Marc Twain
Glossar
Die Begriffe in diesem Glossar wurden der Literatur entnommen, in der aber von einer einheitlichen Nomenklatur noch nicht gesprochen werden kann. Deshalb wurde hier auch eine
Systematisierung und Vereinheitlichung angestrebt. Auf Einzelnachweise der Herkunft einzelner Begriffserklärungen und der Differenzen zwischen Fachautoren wurde verzichtet. In
Zweifelsfällen haben wir oft zugunsten der Definition in de.Wikipedia.org entschieden.
Dabei gelten zwei Ausnahmen:
Begriffe, die der DIN ISO 15489-1 entnommen wurden, wurden mit einem nachgestellten
[DIN] gekennzeichnet.
Begriffe, die von den Autoren kreiert wurden, erhielten ein [PAS] angehängt.
In wenigen Einzelfällen wurde von der Begrifflichkeit der DIN ISO 15489-1 abgewichen
oder es wurden im Text Kurzbegriffe für besonders schwerfällige DIN-Begriffe verwendet.
Diese Besonderheiten werden an entsprechender Stelle in Fußnoten erläutert.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
270
Anhang
Ablage
Im engeren Sinne der oder die physikalischen Ort(e), in
denen sich die Dokumente befinden, die aktuell im aktiven Zugriff einer Organisation sind (also noch Lese- und
Schreibzugriffe erlauben).
Im weiteren Sinne die Strukturen, Regeln und Zuständigkeiten, die das Hinzufügen, das Lesen, die Änderung
usw. der Dokumente in diesem Dokumentenbestand wie
auch die Dokumente mit reinem Lesezugriff (Æ Archiv)
betreffen.
Ablagestruktur
Ein System, mit dem Dokumente zum Zwecke ihrer
Zugriffigkeit geordnet aufbewahrt werden. Wenn es sich
um ein monohierarchisches Ordnungssystem handelt, so
spricht man von einer Æ Klassifikation. In der vorliegenden Publikation synonym zu Æ Schriftgutverwaltung
verwendet.
Aktenplan [DIN]
Æ Klassifikation
aktive Wissensdokumente
a. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation gepflegt, ergänzt und weiterentwickelt werden.
Beispiel: eine Kundenkartei.
Gegensatz: Æ passive Wissensdokumente
Arbeitsgang
Ein Element in einer Prozessbeschreibung. Je nach
Zweck der Prozessbeschreibung und nach der Philosophie ihres Verfassers kann ein Arbeitsgang grob strukturiert sein („Rechnung buchen“) oder fein („SAP starten,
Passwort eingeben“ …).
Archiv
Physikalische(r) Ort(e), in dem/denen Dokumente langfristig aufbewahrt werden. Dabei ist kein Schreib-, sondern nur noch ein Lesezugriff möglich. Abgegrenzt gegen
die Æ Ablage im engeren Sinne.
Archivsystem
Elektronisches oder zumindest elektronisch unterstütztes
Archiv, in dem auch elektronische Dokumente revisionssicher aufbewahrt werden.
Auftrag
Æ Vorgang
Auslöser
Startpunkt eines Æ Prozesses.
Ausprägung
Ein A. ist ein konkreter Wert, der von einem Æ Merkmal
eines Dokumentes angenommen werden kann. Zum
Beispiel ist „Papier“ eine Ausprägung des Merkmals
„Dokumententräger“.
Baumstruktur
Æ Klassifikation
Glossar
271
CMS
Abkürzung für: „Customer Relationship Management“
(deutsch etwa: „Kundenpflege“).
Meist branchenspezifische Software, die die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen ermöglicht.
COLD
Abkürzung für „Computer Output on LaserDisk“. Mit
COLD werden Verfahren bezeichnet, mit denen Ausgabedatenströme in ein Archivsystem übernommen werden.
Beispiele für derartige Datenströme sind z. B. Druckdaten
(engl. Computer Output), die in DV-Systemen erzeugt
werden.
COM
Abkürzung für „Computer Output on Microfilm“. Analog zu
Æ COLD, wobei aber das Ausgabemedium keine CD,
DVD oder ähnliche Massenspeicher, sondern ein Mikrofilm/Mikrofiche ist.
Dateisystem
Ein monohierarchisches Ablagesystem von elektronischen Dokumenten wird als D. bezeichnet. Ein Beispiel
dafür ist die Ordnerstruktur des Betriebssystems Windows.
Dokumentationssystem
Softwareprodukt, das der Verwaltung von komplexen
Wissensdokumenten dient. Dokumentationssysteme
beruhen meistens auf einem Æ Thesaurus. Anwendungsfelder von D. sind z. B. Presse- und Bildarchive sowie
Bibliotheken.
Enterprise-Resource-Planning
Æ ERP
ERM
Abkürzung für „Enterprise Report Management“. Ersetzt
im angloamerikanischen Sprachgebrauch zunehmend
den Begriff Æ COLD.
ERP
Kürzel für „Enterprise-Resource-Planning“. E. bezeichnet
die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie z. B. Kapital, Betriebsmittel, Personal, ...) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in
Unternehmen heute häufig durch mehr oder minder
komplexe ERP-Systeme, das heißt Software unterstützt.
externer Prozess
Æ Kernprozess
führendes Merkmal [PAS]
Dasjenige Merkmal, nach dem die Dokumente als erstes
unterschieden werden, um sie in eine Æ Klassifikation
einzuordnen. In herkömmlichen Aktenplänen war das f.
M. meistens das Merkmal „Gegenstand des Dokuments“.
272
Anhang
GDPdU
Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur
Prüfbarkeit digitaler Unterlagen“. Regelungen, welche
Daten im Unternehmen in elektronischer Originalform
vorgehalten werden müssen, damit die Finanzbehörde im
Rahmen einer Außenprüfung darin Einsicht nehmen
kann.
Geschäftsprozess
Æ Prozess
Geschäftsvorfall
Æ Vorgang
Geschäftszeichen
Ein Kürzel, das oft im Dokumentenkopf angegeben wird
und in der Regel aus einer Kombination von Aktenzeichen und zuständiger Funktionseinheit besteht.
Informationspool [PAS]
Prozessübergreifende Sammlung von Informationen, der
oft zu Beginn eines Vorgangs Informationen entnommen
werden und die am Ende des Vorgangs mit Informationen
gespeist wird. Beispiele: Kundendaten, Pläne von Konstruktionsbausteinen usw. – Ist der I. elektronisch realisiert (Excel-Tabelle, Access-Anwendung ...), dann spricht
man von einer Informationsdatenbank.
Impuls
Æ Auslöser
Kernprozess
Ein K. dient der Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen einem externen Kunden gegenüber. Die Kernprozesse bilden den Zweck eines Unternehmens oder einer
Verwaltung.
Klassifikation [DIN]
Eine K. ist ein Ordnungssystem, das Objekte anhand von
Ausprägungen abstrakter Æ Merkmale einteilt und hierarchisch anordnet (z. B. Klassifikation der Pflanzen oder
Linnésches System). Dazu zählt die Liste der Merkmale
und ihrer möglichen Ausprägungen sowie die Beschreibung der Methoden, wie man feststellt, an welcher Stelle
ein konkretes Objekt in diese Liste einzuordnen ist (also
z. B. ein Pflanzenbestimmungsbuch). Man spricht auch
von einer Monohierarchie. Auf den Themenbereich Ablage bezogen bezeichnet man als K. eine „systematische
Identifizierung und Ordnung der Geschäftsvorgänge
und/oder des Schriftguts anhand der in einem Aktenplan
vorgegebenen logisch strukturierten Systematik sowie
der dort vorgesehenen Methoden und Verfahrensweisen“
[DIN 15489-1]. Im Unterschied zur Æ Matrixordnung
muss bei einer Klassifikation ein Æ führendes Merkmal
festgelegt werden.
Konversion [DIN]
„Übertragung von Aufzeichnungen von einem Medium
oder einem Format auf ein anderes.“
Leistungsprozess
Æ Kernprozess
Glossar
273
Matrixordnung [PAS]
Wenn eine Menge von Objekten bezüglich n Merkmalen
angeordnet werden soll, so benötigt man hierzu einen ndimensionalen Raum. Beispiel: Wenn man Kärtchen
nach Farbe, Form und Größe unterscheiden will, so
braucht man drei Dimensionen, um diese drei Merkmale
darzustellen. Eine Anordnung, die diese gleichberechtigte
Darstellung verschiedener Merkmale ermöglicht, wird
Matrixordnung genannt. Bei einer Matrixordnung ist es,
im Gegensatz zu einer Æ Klassifikation, nicht nötig, ein
Æ führendes Merkmal festzulegen.
Merkmale von Dokumenten
Unter M. versteht man Eigenschaften von Dokumenten,
nach denen diese klassifiziert werden können (Æ Klassifikation). Beispiele sind das Erstelldatum eines Dokuments, das Bezugsdatum, der Verfasser eines Dokuments, die Bezugsperson, der Gegenstand, der Träger
usw.
Metadaten
Unter M. versteht man Daten, die Informationen über
Daten oder Dokumente enthalten. Beispiel: „Der Verfasser des Dokuments 4712 ist Herr Hahnenkampf.“ ist ein
solches Metadatum (auch: Metainformation).
M. können im Dokument selbst enthalten sein (z. B. im
Briefkopf oder einer anderen Headerform) oder getrennt
davon (z. B. in einer Datenbank).
monohierarchische Ordnung
Æ Klassifikation
Nachschlagewerke
N. sind Æ Wissensdokumente, die nur passiv benutzt
(also nicht aktiv gepflegt) werden. Beispiele: Telefonbücher, Stadtpläne, DIN-Vorschriften.
operativer Prozess
Æ Kernprozess
Output
Ein für einen definierten Abnehmer nützliches Produkt
bzw. eine entsprechende Dienstleistung. Schlusspunkt
eines Æ Vorgangs.
passive Wissensdokumente
p. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation nur konsultiert, aber nicht weiterentwickelt werden.
Beispiel: ein Wörterbuch.
Gegensatz: Æ aktive Wissensdokumente
Projektinformationssystem
Systematiken, Verfahrensregeln und Software-Werkzeuge, die das Dokumentenmanagement in Projekten regeln
und unterstützen.
Prozess
Ein Prozess ist das Muster, das einer bestimmten Menge
von Æ Vorgängen zugrunde liegt.
274
Anhang
Prozessdokument [PAS]
Ein Dokument, das sich auf einen konkreten Prozess
bezieht, aber in seiner Gesamtheit – nicht auf einen
konkreten ÆVorgang. Beispiele: Formulare, Checklisten,
Durchführungsregeln, Dateivorlagen etc.
Prozessnahe
mente
Dabei handelt es sich um Æ aktive Wissensdokumente,
die in einem bestimmten Prozess entstehen und dann
von mehreren anderen Prozessen benötigt werden,
wobei diese anderen Prozesse aber der gleichen Prozessgruppe angehören.
Beispiel: Kooperationsverträge mit anderen Unternehmen
entstehen im Prozess „Kooperationen mit Lieferanten
betreiben und pflegen“. Die entsprechenden Wissensdokumente bilden ein Aktenzeichen „Gültige Kooperationsverträge mit Lieferanten“. Auf diese Dokumente wird von
verschiedenen Prozessen aus zugegriffen, die aber alle
zur Prozessgruppe „Rohstoffe und Halbfertigprodukte
beschaffen“ zählen. Deshalb werden diese Wissensdokumente als prozessnah bezeichnet im Unterschied zu
Wissensdokumenten, die mehrere Prozessgruppen bedienen.
Wissensdoku-
Prozessorientierung
Bezogen auf die Ablage bedeutet der Begriff, dass Dokumente nach Entstehungszusammenhängen („Vorgängen“) gebündelt werden und dass die Vorgänge wiederum nach sachlich und funktionell ähnlichen Gruppen
(„Prozessen“) zusammengefasst werden.
Recherchesysteme
Æ Dokumentationssysteme
Registrierung [DIN]
„Vergabe eines eindeutigen Identifizierungsmerkmals bei
der Aufnahme von Schriftgut in ein System.“
Retrievalsysteme
Æ Dokumentationssysteme
Schriftgutverwaltung [DIN]
„Als Führungsaufgabe wahrzunehmende effiziente und
systematische Kontrolle und Durchführung der Erstellung, Entgegennahme, Aufbewahrung, Nutzung und
Aussonderung von Schriftgut einschließlich der Vorgänge
zur Erfassung und Aufbewahrung von Nachweisen und
Informationen über Geschäftsabläufe und Transaktionen
in Form von Akten.“
Schriftgutverwaltungssystem
[DIN]
„Informationssystem für die Erfassung und die Verwaltung sowie den Zugang zu Schriftgut.“
Teilakte
Bezeichnet den konkreten Ausschnitt der Dokumente
eines Aktenzeichens, die in einem Papier- oder elektronischen Ordner enthalten sind.
Glossar
275
Thesaurus
Kontrollierte Liste von Schlagworten, die untereinander
verknüpft sind (indem z. B. Synonyme, Ober- und Unterbegriffe usw. eingetragen sind). Ein T. bildet die Basis,
um ein Æ Wissensarchiv zu verwalten.
Transaktion
Æ Arbeitsgang
Vorgang
Eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein
Arbeitsgang die Voraussetzung für den nächsten Arbeitsgang ist. Am Anfang des Vorgangs steht ein Æ Auslöser,
am Ende ein Æ Output. Synonym: Geschäftsvorfall. Das
abstrakte Muster, das allen gleichartigen Vorgängen
zugrunde liegt, wird als Æ Prozess bezeichnet.
Vorgangsdokument [PAS]
Ein Dokument, das einem konkreten Vorgang zugeordnet
werden kann.
Vorgangssysteme
Begriff wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet.
Im vorliegenden Buch werden unter V. Dokumentenmanagementsysteme verstanden, die Dokumente verwalten,
wobei die Dokumente zu Vorgängen und diese zu Akten
zusammengefasst werden können. Diese Akten müssen
in einen elektronischen Aktenplan integriert werden.
Teilweise wird der Begriff aber auch synonym für Æ
Workflow-Systeme verwendet.
Vorgangsunterstützung
Æ Workflow-System
Wissensarchiv [PAS]
Ein W. enthält Wissensdokumente, die nicht in eine (mono-hierarchische) Æ Klassifikation eingeordnet werden
können, sondern sich meist auf mehrere Gegenstände
beziehen. Sie müssen mit Hilfe eines Æ Thesaurus erschlossen werden.
Wissensdokument [PAS]
Ein W. ist keinem Prozess eindeutig zugeordnet, sondern
wird von verschiedenen Prozessen benötigt. Wir unterscheiden Æ Nachschlagewerke, Æ Informationspools
und Æ Wissensarchive.
Siehe auch: aktive Wissensdokumente und passive
Wissensdokumente.
Workflow
Ein Æ Prozess, der rechnergestützt abläuft. Dabei unterstützt ein IT-System einen Geschäftsprozess, versorgt ihn
mit notwendigen Daten und wickelt ihn gemäß einem im
System hinterlegten Algorithmus ab. Ziel ist eine (Teil-)
Automatisierung der Ausführung. Im Unterschied zur
Beschreibung eines Geschäftsprozesses werden dabei
die Æ Arbeitsgänge sehr detailliert dargestellt.
276
Anhang
Workflowmanagementsystem
Softwaresystem, das die Durchführung von Workflows ermöglicht, indem es die Æ Arbeitsgänge nach einem vorgegebenen, in der Software abgebildeten Schema steuert und dazu benötigte Daten und Applikationen bereitstellt. Die Aufgabe eines W. besteht darin, zu koordinieren, wer (Rollen) was (Aufgabe) wann (Prozess) und wie
(Umgebung) bearbeitet. Dabei sollen verschiedene Anwendungen (Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen,
Datenbanken usw.) in die betrieblichen Arbeitsabläufe
jeweils an der richtigen Stelle des Prozesses eingebunden werden.
Workflow-System
Æ Workflowmanagementsystem
Literatur
277
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281
Stichwortverzeichnis
A
C
Ablage .................................21 ff.
Ablage der EDV-Dokumente . 14,
103, 161, 165, 228, 265
Ablage, Team- ....................... 239
Ablagestruktur ...... 6, 14, 90, 101,
103, 117 f., 120, 142, 155, 219,
222, 226 f., 236, 253, 266, 270
Ablagesysteme....................... 284
Acht-Meilenstein-Schema...... 259
Aktenplan ............... 83 ff., 128 ff.
Arbeitsgang .... 14, 127, 231, 246,
259 ff., 270, 275
Archiv............................ 223, 270
Archivsystem.....248, 251, 270 ff.
Aufbewahrungspflichten .. 24, 27,
227, 261 f., 272, 274, 277, 279
Aufbewahrungspflichten ......... 26
Auftrag............ 88, 90, 94, 97, 99,
102 f., 106, 110, 221, 248, 265, 270
Auslöser...........96, 111, 246, 270,
272, 275
Ausprägung .. 101, 120, 166, 175,
179 f., 190, 263, 270, 272
Checkliste ...................... 120, 257
B
Baumstruktur ................. 253, 270
Bausteinsystem........... 179 f., 190
Begriffshierarchie.................. 180
Berechtigungsverwaltung..... 255,
256
D
Dateisystem ........................... 271
Desktop-Search ............. 182, 188
DIN EN ISO 9001 – 2008 . 6, 118
DIN ISO 15489 .... 6, 17, 91, 221,
223, 227 f., 239, 269, 272, 278 f.
DMS, Einsparpotenziale durch
Einführung...... 231, 233, 236,
238 f.
Dokumentationssystem ......... 271
Dokumentenmanagementbeauftragter..........169, 226 ff.
Dokumentenmanagementsystem16 f., 93, 96, 121, 158, 224,
232, 238, 241, 244, 246, 249, 251 ff.,
262 f., 265 f., 277
E
EDV-Dokumente ........ 12, 15, 93,
103, 114, 149, 161, 164, 172,
183, 236, 244, 270
E-Mails ............ 11, 100, 264, 279
Enterprise-ResourcePlanning..............101 ff., 123,
250, 255, 271
externer Prozess..................... 271
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
282
F
Formulare............................... 256
Führung, Verantwortung der ........
142 f., 221, 223 f., 249, 259 f., 262,
265, 284
G
Geschäftsprozess............ 272, 275
Geschäftszeichen ................... 272
gesetzliche Vorschriften... 89, 215
Google.................................... 182
H
Handakte ................................ 155
Hybridlösung ......... 164, 262, 265
I
Informationspool..........89, 119 f.,
173 ff., 263, 267, 272, 275
Internet.......... 100, 126, 177, 180,
190, 232, 264, 277 f.
Intranet................... 118, 177, 256
K
Kaizen .................................238 f.
Kernprozess ............ 94, 110, 122,
256, 271 ff.
Klassifikation... 121, 158 ff., 165,
181, 239, 253 f., 270 ff., 275
L
Lotus Notes............................ 264
M
Massenprozesse .... 108, 121, 154,
255
Matrixordnung .......96, 98, 159 f.,
166, 241, 272 f.
Medienbruch .......103, 161, 264 f.
Stichwortverzeichnis
Mehrfachklassifikation .......... 113
Merkmal..... 96 ff., 101, 158, 165,
175, 178, 180 f., 190, 226, 242, 270 f.
Merkmal, führendes ..... 94, 96 ff.,
271 ff.
Metadaten...... 243 f., 249, 252 ff.,
273
Mikroverschwendungen ....... 237,
239
MS Outlook....... 14, 17, 119, 228,
264, 279
MS Windows......... 161 ff., 166 f.,
179 ff., 185 f., 234, 253, 262, 265 f.,
271
N
Nachschlagewerke131, 175, 177, 190,
273, 275
Namensvergabe, EDV-Dokumente.... 153,
167, 172
Namensvergabe, Vorgänge...... 99,
106, 108, 110, 124, 150
O
objektbezogene Ablage . 111, 135,
153
Ontologie ............................... 189
Output ......96, 246, 271, 273, 275
P
Papierverbrauch ....................... 15
Planktonprozesse .................. 125,
131 f., 135
Projektinformationssystem ... 157,
273
Projektordner ....111, 149, 154 ff.,
158, 160, 242
Protokolle....................142, 226 f.
Prozessdokumente ........ 114, 116,
118 f., 274
Stichwortverzeichnis
283
Prozesse
gekreuzte ........................... 142
Prozesslandkarte........... 91, 99,
110, 115, 125, 224, 261
schwach strukturierte. 137, 255
U
Prozessorientierung .. 87, 92, 132,
138, 239, 266, 274
prozesssteuernde Dokumente......
173
Verschlagwortung90 ff., 132, 181, 184,
186, 264, 271, 275
Volltextrecherche..............181 ff.,
189, 250
Vorgang......... 88, 94, 96, 98, 110,
120 f., 127, 150, 166, 173, 247, 249,
270, 272, 274 f.
Vorgangsbearbeitungssysteme.....
247 ff., 275
Vorgangsdokument ........ 118, 275
Vorgangsunterstützung .......... 275
R
Referenzbestand ... 155, 160, 164,
172, 227, 242, 265
Reorganisationsprojekt......... 123,
219, 223 f.
Retrievalsysteme ........... 250, 274
revisionssichere Archivierung . 28
S
Scannerlösung .... 241 f., 262, 277
Schlagwort............................. 185
Schlagwortablage .................. 181
Schnittstelle ........................... 120
Schreibtisch, Ordnung auf dem...
11, 231
Schriftgutverwaltung ........ 6, 221,
228, 239, 270, 274, 278 f.
semantische Technologien..... 189
Skalierbarkeit......... 132, 134, 255
Software.... 16 f., 90, 101 ff., 123,
125, 182, 231 f., 239, 248 ff., 266,
271, 273, 276
Unternehmenskultur .............. 239
V
W
Wechselwirkungen zwischen Prozessen
................. 106, 116, 124, 137
Wiedervorlage ............... 100, 250
Wiki-Technik ......................... 189
Wissensarchiv........ 181, 185, 275
Wissensdokument .......... 181, 275
Wissensdokument, aktives ... 270,
273 ff.
Wissensdokument, passives ........
175 f., 270, 273, 275
Workflow................... 103 f., 247,
249 f., 275 f.
Workflow-System...... 247, 249 f.,
275 f.
Z
T
Teamabsprache ... 6, 12, 131, 147,
167, 172, 184, 222, 225, 228 f., 263
ff., 267, 270
Teilakte ............... 149 f., 249, 274
Thesaurus............................... 186
Zugriffsrechte ........................ 165
Zwischenarchiv ..... 152, 170, 172
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Die Autoren
Die Autoren
Wolf Steinbrecher
ist Dipl.-Volkswirt mit französischem und deutschem Abschluss;
daneben machte er eine Ausbildung als Informatiker (ohne
formalen Abschluss). Er verfügt über langjährige Berufspraxis in
öffentlichen Einrichtungen (Universitätskliniken) und privaten
Unternehmen als Datenbankdesigner und -programmierer in den
Bereichen Dokumentation, Ablaufoptimierung und Controlling.
1996 bis 2008 war er Sachgebietsleiter für Organisation und
Controlling in einer größeren Behörde der öffentlichen
Verwaltung (1.000 Mitarbeiter). Seit 1995 ist er zweitberuflich
tätig als Unternehmensberater und Trainer für Dokumentenmanagement und Prozessoptimierung, seit 2008 in Vollzeit. 2002 Gründung von balanceX.
Martina Müll-Schnurr
hat einen Abschluss als Dipl.-Betriebswirt (FH) und ist seit 1989
als selbständige Trainerin in der Erwachsenenbildung für
Sachbearbeiter/-innen, Sekretär/-innen, Assistent/-innen, OfficeManager/-innen und Führungskräfte tätig. Sie ist zudem
Industriekauffrau sowie Geprüfte Sekretärin und hat Berufserfahrung als Sekretärin der Geschäftsleitung und des Personalleiters sowie als Ausbilder und Personalsachbearbeiter in der
Aus- und Weiterbildung eines großen Automobilunternehmens.
Die Schwerpunkte ihrer Arbeit sind effizientes Büromanagement, Chefentlastung, Selbst- und Zeitmanagement, Ablagesysteme strukturiert aufbauen und Informationen verwalten,
Korrespondenz. Seit 2002 Partnerin von balanceX.
Sie können die Autoren über die Website www.balanceX.de kontaktieren.
W. Steinbrecher, M. Müll-Schnurr, Prozessorientierte Ablage,
DOI 10.1007/978-3-8349-8801-0, © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010