Автор: Сливоцки А.
Теги: типы предприятий финансы экономика экономические науки
ISBN: 5-699-16690-4
Год: 2006
Текст
23 урока
экстравагантного
преподавателя
бизнес-стратегии
Дэвида Чжао
гЗОНА ПРИБЫЛИ 1
Эм :мо)
Adrian Slywotzky
The Art
of Profitability
Warner Business Books
Адриан СЛИВОЦКИ
ИСКУССТВО
ПОЛУЧЕНИЯ
ПРИБЫЛИ
МОСКВА
Eksmo Education
Эксмо)
2006
УДК 658.14/.7
ББК 65.214-86
С 47
Редакция учебной и деловой литературы «Eksmo Education»
Зав. редакцией канд. экон, наук И.Е. Федосова
Ответственный редактор Н.В. Шулъпина
Перевод с английского и редакция С.В. Кравченко
Сливоцки А.
С 47 Искусство получения прибыли / Адриан Сливоцки; [пер. с
англ.]. — М.: Эксмо, 2006. — 256 с.: ил. — (Зона прибыли).
ISBN 5-699-16690-4
ISBN 0-446-53150-2
Посетив 23 урока экстравагантного преподавателя бизнес-стратегий Дэвида Чжао,
вы легко освоите 23 модели получения прибыли. Вы поймете — теперь уже с позиций
совершенно другого восприятия прибыли, — каким образом вы и ваши конкуренты
добиваетесь успеха: какие бизнес-модели окажутся более успешными для реализации
вашей стратегии; какие конкретно действия можно предпринять на протяжении сле-
дующих трех месяцев, чтобы улучшить финансовые результаты деятельности вашей
компании, и многое другое.
Книга предназначена для менеджеров среднего и высшего звена, акционеров, сту-
дентов и преподавателей — для всех, кто хочет постичь мастерство получения прибыли.
УДК 658.14/.7
ББК 65.2/4-86
Original English language edition Copyright © 2002 by Mercer Management Consulting, Inc.
This edition published by arrangement with Warner Books, Inc., New York, NY, USA.
All rights reserved.
ISBN 5-699-16690-4 (pyc.)
ISBN 0-446-53150-2 (англ.)
© С. Кравченко, перевод, 2006
© ООО «Издательство «Эксмо», 2006
Книга посвящается Кристине,
Адриану, Вире и Нине
СОДЕРЖАНИЕ
От автора ............................ 11
Пролог ............................... 13
Глава 1 Прибыль потребительского решения.......20
Глава 2 Пирамидальная прибыль................. 29
Глава 3 Многокомпонентная прибыль............. 39
Глава 4 Прибыль главного распределителя........51
Глава 5 Временная прибыль......................63
Глава 6 Блокбастерная прибыль ................ 75
Глава 7 Мультипликатор прибыли.................90
Глава 8 Предпринимательская прибыль .......... 98
Глава 9 Прибыль специалиста.................. 108
Глава 10 Прибыль созданной базы потребителей... 117
Глава 11 Прибыль от установления общепринятого
стандарта ............................ 123
Глава 12 Прибыль на основе бренда............. 131
Глава 13 Прибыль на основе специализированной
продукции ........................... 142
9
Глава 14 Прибыль на основе локального лидерства.151
Глава 15 Прибыль на основе масштабов операций...161
Глава 16 Прибыль ключевой позиции в создании
ценности .....................................169
Глава 17 Прибыль на основе цикличности....... 174
Глава 18 Прибыль на основе послепродажных услуг... 184
Глава 19 Прибыль от внедрения нового продукта.193
Глава 20 Прибыль на основе относительной доли
рынка.................................205
Глава 21 Прибыль на основе кривой опыта.......215
Глава 22 Прибыль на основе бизнеса с низкими
издержками .......................... 223
Глава 23 Цифровая прибыль.....................230
Об авторе ........................... 242
Предметный указатель..................244
ОТ АВТОРА
Просьба к читателю
Пожалуйста, читайте не более одной главы в неделю (одно по-
сещение моего друга Чжао в неделю — это более чем достаточ-
но). Обдумывайте прочитанное. Пускай у вас появятся свои идеи.
Подумайте, как их можно реализовать на практике, и переходите
к чтению следующей главы.
Вы хотите найти путь к прибыли? Он — в полном понимании
потребностей вашего потребителя.
Искусство получения прибыли
Читая, постоянно размышляйте о том, как применить опи-
санные модели прибыли в вашей организации. Делайте заметки.
Обсуждайте прочитанное с коллегами. Вот некоторые вопросы,
с которых можно начать:
• Какая из моделей прибыли действует в моем бизнесе?
Могу ли я назвать другие модели?
• Как образуется прибыль у моих конкурентов?
• Что я могу сделать за следующие три месяца, чтобы
сконцентрировать усилия моей компании на достижении
прибыли?
• Какие модели прибыли позволят нам максимизировать
прибыль в этом году?
• Способна ли моя организация извлечь пользу из моделей
прибыли, применяемых в нашем бизнесе?
11
ПРОЛОГ
Стив Гарднер неподвижно сидел в офисе на
сорок шестом этаже небоскреба в самом
центре Манхэттена.
Была суббота, 8.15 утра, и в офисе компа-
нии Storm and Fellows почти не было людей.
Обычно в такое время Стив еще спал или пил
первую чашку кофе, просматривая свежий номер Times в своей
небольшой квартирке в Сохо. Несмотря на то что он четыре с по-
ловиной года проработал в штаб-квартире транснациональной
корпорации, расположенной в центре города, он так и не смог
полностью распрощаться с привычкой «полуночничать», приоб-
ретенной еще во времена обучения в университете, и с большим
удовольствием предавался ей по выходным.
Но сегодня все было иначе. Стиву сообщили, что утром в суб-
боту ему наконец представится уникальная возможность встре-
титься с Дэвидом Чжао — человеком, «знающим, как получать
прибыль». Немного раньше, проявив настойчивость и задейство-
вав пару-тройку удачных знакомств, Стив сумел приблизиться
к тому кругу людей, в котором вращался Чжао, и у него уже сфор-
мировалось некоторое, пусть еще неясное, представление об уни-
кальности знаний, которыми тот располагал.
Внезапно дверь в кабинет распахнулась. Стив приподнялся со
своего места.
— Доброе утро, Стив. Меня зовут Дэвид Чжао. Спасибо, что
согласились прийти сюда в такой час. Сейчас здесь тихо, и вид из
окна располагает, как мне кажется, к некоторым размышлениям.
Я вижу, что вам он тоже по душе.
13
Искусство получения прибыли
Чжао указал на стоящее возле великолепного дубового стола
и обращенное к открывающемуся из окна живописному виду на
гавань кресло, в котором сидел Стив.
Стив улыбнулся. Он сразу решил, что Чжао ему определенно
нравится.
Это был стройный мужчина невысокого роста, одетый в ко-
ричневый клетчатый пиджак, брюки цвета хаки и поношенные
мокасины. Внешне он совсем не походил на успешного бизнес-
мена, скорее, на профессора истории из какого-нибудь заштат-
ного колледжа в Новой Англии. Округлое лицо увенчивала непо-
слушная копна густых длинных волос, когда-то черных, а сейчас
по большей части седых. Казалось, у него почти не было морщин;
впрочем, как только он улыбнулся, вокруг его глубоких карих глаз
тотчас образовались небольшие складочки.
— Да, отличный вид, — согласился Стив. — Но я удивлен,
что у вас здесь, в Storm and Fellows, есть свой кабинет. Я не знал,
что вы еще и юрист.
Чжао рассмеялся. Он занял свое место за столом, а Стив по-
двинул другое кресло.
— Не совсем так. У меня есть диплом юриста из моей про-
шлой жизни, но я больше не занимаюсь юридической практикой.
Я консультирую Storm and Fellows по ситуации в отрасли и во-
просам антимонопольного законодательства. Они предоставили
мне этот замечательный кабинет, хорошо платят и большую часть
времени не беспокоят меня. Но когда ко мне обращаются, даже
если это случается один или два раза в месяц, я должен быть на
высоте. Ведь речь идет о десятках, а иногда и о сотнях миллионов
долларов. Вот какие ставки здесь на кону!
Стива заинтриговали открытость и искренность Чжао.
«Может быть, и я был бы таким, — подумалось ему, —
если бы работал всего пару раз в месяц. Неплохо парень
устроился!»
— Вижу, мои слова произвели на вас сильное впечатление, —
заметил Чжао. — Не стоит удивляться. Просто мне повезло, я
могу большую часть своего времени заниматься тем, что меня
интересует.
14
Пролог
— И что же это? — поинтересовался Стив.
— О, совсем немногое. Например, инвестирование. Когда
я уходил из фирмы, занимавшейся экономическими исследова-
ниями, мне выплатили нешуточное выходное пособие. Я понял:
нужно придумать, как им лучше распорядиться, чтобы, по край-
ней мере, обеспечить жену и детей. Поэтому я принялся изучать
вопросы инвестирования, и лишь недавно мне удалось достичь
ощутимых успехов. Эта наука оказалась сложнее, чем я ожидал,
но она принесла мне больше пользы, чем я рассчитывал. Может
показаться странным, но я имею в виду не деньги.
— А сколько времени вам понадобилось, чтобы ее усвоить? —
спросил Стив.
— Из десяти лет, на протяжении которых я изучал инвестиро-
вание, я мало что понимал в течение первых девяти.
— Почему же так долго? Разве в инвестировании требуются
не те же навыки, что и в бизнес-анализе?
— Это хороший вопрос, — ответил Чжао. Он начинал чув-
ствовать к Стиву некоторое расположение. — Давайте подойдем
к нему таким образом. Представьте себя в роли великого ученого,
который проводит лабораторные исследования, скажем, в сфере
кардиологии. Допустим, однажды вы узнаете, что вам нужна опе-
рация тройного аортокоронарного шунтирования. Согласитесь ли
вы, чтобы операцию проводил исследователь из лаборатории?
— Нив коем случае. Я захочу найти самых лучших, наиболее
опытных хирургов.
— Естественно. Так вот допустим, что исследователь, который
знает кардиологию «от и до», решает стать практикующим кардио-
логом — у них зарплата раз в десять больше. Сколько времени,
по вашему мнению, ему понадобится для овладения профессией?
Стив задумался. Сколько обычно длятся интернатура
и последипломная специализация? Он не помнил.
— Лет пять-шесть?
— Вполне возможно. А может, как я думаю, и все десять.
Я очень не люблю рисковать, понимаете?
— Да, — ответил Стив. На самом деле он не понимал. Ему
хотелось узнать, какая связь существует между всем этим. — Так
15
Искусство получения прибыли
что все-таки самое главное в реальном овладении какими-либо
навыками, например, навыками инвестирования?
— Огромная, доходящая до абсурда настойчивость, — отве-
тил Чжао. Он сделал паузу, как бы обозначая смену темы, затем
наклонился вперед, поближе к Стиву.
— Итак, скажите, что привело вас ко мне?
«С чего начать?» — промелькнула у Стива мысль.
— На одной вечеринке меня представили человеку по имени
Отто Кернер. Я рассказал ему, что мне необходимо побольше
узнать о прибыли. Мистер Кернер ответил, что если мне это дей-
ствительно нужно, то я обязательно должен встретиться с вами.
Чжао улыбнулся. Кернер был его ближайшим другом. Он был
старшим партнером в Storm and Fellows и именно он вывел Чжао
на эту компанию. В свои восемьдесят пять Кернер каждый день
неизменно приходил в офис, даже если у него не было никаких
дел, чтобы полдня проболтать с Чжао.
— Рекомендация от Отто Кернера для меня на вес золота, —
заметил Чжао. — Но скажите: зачем вам нужно побольше узнать
о прибыли?
Возникла пауза. В самом деле, зачем? Потому что при-
быль — это источник жизненной силы любой компании...
Потому что конечная цель бизнеса — обеспечить прибыль
своим акционерам... Стив чувствовал, что избитые фразы, про-
износимые на работе и даже на бизнес-тренингах, которые он по-
сещал по вечерам, не произведут на Дэвида Чжао должного впе-
чатления.
— Это часть моей работы, — наконец нашелся он. — Я зани-
маюсь вопросами стратегического планирования в Delniore. Это
крупная компания сдавней историей. Мне представилась возмож-
ность проявить себя в департаменте планирования. Приходится
тщательно изучать различные сферы бизнеса, в которых при-
сутствует наша компания, а это равносильно получению диплома
бизнес-школы прямо на рабочем месте. Но, как вы, возможно,
знаете, в последнее время дела у компании идут не очень хорошо.
Прибыль не растет, а курс акций топчется на месте вот уже во-
семнадцать месяцев.
16
tn » Пролог
— Фактически два года, — уточнил Чжао.
— Да, наверное, вы правы, — подтвердил Стив. — Вы, долж-
но быть, следите за курсом наших акций?
— Мне кажется, что компания Delmore... интересна — вот,
наверное, правильная характеристика, — отметил Чжао. —
И вы там занимаетесь стратегическим планированием? Скажите,
Стив, какую стратегию вы разрабатываете?
Что за выражение промелькнуло в глазах Чжао — недо-
верие?
— По сути, то, чем я занимаюсь, изучая возможности потен-
циальных слияний, приобретений, разделений компаний, больше
похоже на анализ, — ответил Стив и тотчас почувствовал, что его
ответ звучит неубедительно. — Ноя хочу сделать больше. Я хочу
понять, как помочь компании выбраться из незавидного положе-
ния. Разве это не имеет смысла?
— Почему же? Имеет, — согласился Чжао. — Но Delmore
существует с 1904 года. Годовая прибыль компании от операций
в сорока различных сферах составляет 18 миллиардов долларов.
Наверное, умные люди, руководящие компанией, в совершенстве
знают, как получать прибыль. Или вы считаете, что их этому дол-
жен научить Стив Гарднер?
Стив покраснел и на какое-то время замолчал. Он думал о тех
тревожных явлениях в компании, о которых слышал и свидетелем
которых стал в последние пол года. О том, что обще корпоративная
конференция по выработке стратегии дважды переносилась, за-
тем была отложена на неопределенное время без какого бы то ни
было объяснения, отчего в коридорах множились всяческие слу-
хи и предположения... Он вспомнил о трех отставках членов ис-
полнительного комитета, случившихся с месячным интервалом...
О пренебрежительном тоне недавних высказываний аналитиков
с Уолл-стрит о Delmore и об оборонительном характере публич-
ных ответов компании. А не далее как на прошлой неделе слух,
что давно ожидавшееся сокращение персонала в трех отделениях
будет значительно больше, чем предполагалось. Нынешнее поло-
жение дел в Delmore очень отличалось от того, при котором Стив
поступал на работу.
17
Искусство получения прибыли
Он глубоко вздохнул.
— Мне кажется... Я не совсем уверен, что умные люди в ком-
пании Delmore действительно много знают о прибыли, — сказал
он наконец и посмотрел в глаза Чжао, пытаясь понять, как тот
отреагирует.
Чжао лишь слегка повернул голову, чтобы пристальнее рас-
смотреть Стива. Длинная пауза затянулась.
— По крайней мере, честно, — отозвался Чжао. — это бы-
вает нечасто.
Опять наступила пауза, в продолжение которой Чжао смотрел
в окно. Наконец он повернулся к Стиву.
— Если вы действительно желаете больше узнать о прибы-
ли, я готов вас учить. Но у меня есть несколько условий. Во-пер-
вых, мы будем встречаться почти каждую субботу утром, и так до
мая. Во-вторых, каждое занятие будет длиться ровно один час.
Ия рассчитываю, что в промежутках между занятиями вы будете
читать литературу и готовиться к следующему занятию, что будет
отнимать у вас приблизительно четыре часа в неделю. Это для вас
приемлемо?
— Да, вполне. — Стив слегка кивнул головой.
— Хорошо. И еще одно. Говорил ли вам Отто, что я беру плату
за занятия?
— Нет. А сколько?
— Тысячу долларов за занятие.
У Стива перехватило дыхание. Он сник и посмотрел в сторону
разочарованно и сердито. Ему очень хотелось сказать все, что он
думает по этому поводу или просто побыстрее отсюда убраться.
Но вместо этого он лишь тихо сказал:
— Я не смогу заплатить такие деньги.
Чжао рассмеялся, разрядив возникшее напряжение.
— Конечно, не можете, — подтвердил он. — Я и не требую
плату сейчас. Вы сможете заплатить за обучение, когда у вас по-
явится возможность... Если она у вас появится.
Стив не знал, что ему следует чувствовать: облегчение, смуще-
ние или стыд. Он подумал об остатке на своем банковском счете,
обычно исчисляемом трехзначным числом.
18
Пролог
— Наверное, я не смогу заплатить вам еще лет пять или шесть,
а может, даже дольше.
— Я понимаю, — ответил Чжао, и его лицо расплылось в лу-
кавой улыбке. — К счастью для вас, я решил, что вы сможете.
Стив почувствовал смущение и легкое раздражение. Ему ка-
залось, что Чжао относится к нему чересчур снисходительно,
может, даже недостаточно серьезно. «Отчего он решил, что я
вообще когда-нибудь заплачу ему хотя бы цент? — подумал
он. — Может быть, я пройду все его занятия, усвою все его
идеи, а затем уйду и никогда больше его не увижу?»
— Ну так как, договорились? — прервал его размышления
Чжао.
Немного помедлив, Стив ответил:
— Да, договорились.
Чжао протянул руку, и они попрощались. И вдруг Стив почув-
ствовал, что он никогда вот так просто не уйдет от Чжао... Что
рано или поздно он обязательно заплатит всю сумму за обучение...
И что Чжао знал все это раньше, чем он сам.
Чжао улыбнулся, будто читал мысли Стива.
— Очень хорошо, — сказал он. — Тогда давайте начнем.
Глава 1
ПРИБЫЛЬ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО
РЕШЕНИЯ
Чжао и Стив сели за небольшой стол в углу офиса. Чжао
взял со своего рабочего стола желтый блокнот с длинны-
ми листами бумаги и положил его посередине стола. В правом
верхнем углу первой страницы он поставил цифру 1 и обвел ее
кружком.
— В этом блокноте сорок страниц, — сообщил он. — Когда
мы пройдем весь курс, останется две.
Чжао вынул из кармана пиджака ручку из чистого серебра
и быстро нарисовал с ее помощью три линии и ноль, вот так:
20
Прибыль потребительского решения
Он подвинул блокнот поближе к Стиву и начал говорить.
— Я много размышлял о прибыли и на протяжении длитель-
ного времени изучал деятельность компаний, которым удалось
достичь высокого уровня прибыльности. Я рассматривал сотни
компаний, и ни одна из них не была похожа на другую. Особое
внимание я обращал на детали, определяющие уникальность
каждой из них.
Легко делать впечатляющие обобщения, но бизнес состоит из
частных случаев, поэтому необходимо определить некие осново-
полагающие принципы, проверенные и пригодные для примене-
ния в конкретных случаях. После тридцати лет поиска мне, по-ви-
димому, удалось обнаружить десяток-другой таких принципов.
В течение следующих нескольких месяцев мы рассмотрим
двадцать три способа, при помощи которых компания может по-
лучать прибыль. Я называю их моделями прибыли. Число 23
не догма, в нем нет ничего магического. Мы могли бы вести речь
о двадцати четырех моделях прибыли, а возможно, и о тридцати.
Но в данный момент я выбрал двадцать три модели — те, которые
считаю особенно интересными и важными. Одна из них — мо-
дель прибыли потребительского решения.
— И что это за модель? — поинтересовался Стив.
Чжао собирался было ответить, что не стоит так спешить, но
промолчал. Сделав паузу, он продолжил:
— Давайте я расскажу вам о компании Factset, занимавшейся
очень простой деятельностью — они предоставляли финансовую
информацию инвестиционным фондам.
Дело было в 1989 году. В то время я занимался исследованием
экономики и работал в компании, занимавшейся разработкой раз-
личных компьютерных программ и приложений, которая решила
расширить свой бизнес за счет предоставления информационных
услуг. Она чем-то напоминала мне банду бродячих финансистов-
флибустьеров. Так вот, эта компания приобрела небольшую фир-
му, назовем ее Data House, предоставлявшую экономическую,
финансовую и корпоративную информацию компаниям, инвести-
ционным фондам, коммерческим банкам, фирмам, оказывающим
различные консалтинговые, информационные и технологические
услуги. Бизнес неплохой, но требует определенной изворотливос-
ти для получения стабильной прибыли.
21
Искусство получения прибыли
К сожалению. Data House осуществляла свои операции из рук
вон плохо. После 30-процентного увеличения доходов в течение
первых двух лет наступил период, когда рост продаж прекратил-
ся, достигнув своего предела. Количество абонентов начало коле-
баться, и уровень прибыли стремительно падал. В итоге ситуация
донельзя упростилась. Без каких-либо расчетов было ясно: при-
быль нулевая. Менеджеры разделились на враждебные лагеря
и ни в чем не могли прийти к общему мнению. Персоналом компа-
нии начало овладевать настроение безысходности. Затем безыс-
ходность переросла в паралич. Компания оказалась неспособной
на какие-либо значимые действия, кроме ожесточенных дебатов.
Работая непосредственно в Data House, я ощущал ужасный дис-
комфорт. Все было проникнуто атмосферой конфликта, а конфлик-
ты я надух не переношу.
На одном из собраний мне пришлось выполнять роль посред-
ника. В трех углах комнаты сидели представители трех «враж-
дующих лагерей». Скрестив руки на груди, они обращали свои
выступления в мой адрес, пытаясь игнорировать замечания друг
друга. Когда же обмен репликами между «лагерями» все-таки
происходил, выступавшие адресовали их как бы в пустоту, не же-
лая начинать настоящее обсуждение. Вам никогда не приходилось
принимать участие в таких собраниях, Стив?
Стив смущенно поежился. Ему припомнилось заседание во
вторник, посвященное бюджетным вопросам. Впрочем, прошлый
вторник был отнюдь не исключением.
— Приходилось, и чаще, чем мне этого хотелось бы, — при-
знался он.
— Сожалею. Я терпеть не могу такие заседания, просто
не переношу их.
И вот на одном из тренингов по стратегическому планирова-
нию менеджер по маркетингу произнесла то, что привлекло мое
внимание. Она сказала: «Хотелось бы знать, за счет чего эти
негодяи из Factset опередили нас в информационном бизнесе.
Чем их деятельность отличается от нашей? Как им удается справ-
ляться с оборотом в 24 миллиона долларов, имея в штате 36 че-
ловек, если у нас оборот в 40 миллионов долларов обслуживают
четыре сотни сотрудников?»
22
Прибыль потребительского решения
Я насторожился. «Вот те на! — мелькнула у меня мысль. —
Откуда такая огромная разница?» Я понял, что если мы найдем
ответ на вопрос менеджера по маркетингу, то обнаружим причи-
ны, вследствие которых Data House оказалась в бедственном по-
ложении, и сможем ей помочь.
Итак, я принялся искать ответ. Разговаривая с десятками за-
казчиков, я пытался понять, как осуществляет свою деятельность
компания Factset. Собрав воедино почерпнутые отрывочные све-
дения, в итоге я получил ясную картину того, как компания Ляс/хе/
организовала свой бизнес. Вот что я узнал.
Рынок бизнес-информации, на котором оперировали и Factset,
и мой клиент — компания Data House, формировался приблизи-
тельно тысячей крупных заказчиков. Чтобы на этом фоне обеспе-
чить существенный рост, компании Factset требовалось привлечь
за год всего двадцать новых клиентов. Зная это, она разработала
эффективнейший подход, обеспечивающий нужный результат.
Как только Factset обнаруживала компанию — потенциаль-
ного потребителя своих информационных услуг, она посылали
туда поработать группу из двух-трех сотрудников. Те проводи-
ли в компании два-три месяца, иногда дольше, чтобы как можно
лучше узнать заказчика: как он организовывает свой бизнес, как
работают (и не работают) его системы и что для него действи-
тельно важно. Основываясь на реальном знании заказчика, ком-
пания Factset разрабатывала индивидуализированные информа-
ционные продукты и услуги, «подогнанные» под конкретные
особенности и методы деятельности клиента.
Таким образом, найдя потенциального клиента, компания
тратила кучу времени для внедрения своей продукции в систе-
мы заказчика. Все это время ее поступления были ничтожными,
а расходы — огромными. Взглянув на месячный отчет о доходах
и убытках в разрезе отдельных заказчиков, вы убедились бы,
что Factset теряет кучу денег. Бывало, затратам на сумму 10 ты-
сяч долларов соответствовал доход в 3 тысячи долларов.
Чжао взял свой желтый блокнот и показал нарисованный им
ранее простой график.
— Видите эти линии? — спросил он Стива. — Это две оси
и линия безубыточности.
23
Искусство получения прибыли
— Оси, соответственно, обозначают время и прибыль, —
озвучил свою догадку Стив.
— Верно, — согласился Чжао и отдал Стиву карандаш —
Нарисуйте, как выглядит характерная кривая дохода компании
Factset за первые три месяца работы с новым заказчиком.
Стив нарисовал обычную кривую.
Чжао одобрительно кивнул.
— Да, именно так. Но затем ситуация меняется. Через три-
четыре месяца продукты компании Factset полностью интегри-
рованы в ежедневную деятельность заказчика. Программное обес-
печение клиента отлажено и работает без сбоев. Теперь уже нет
необходимости, чтобы у заказчика постоянно работали три со-
трудника Factset. Обслуживание может взять на себя один че-
ловек, возможно, приходящий в компанию на несколько часов.
Постепенно среди сотрудников компании-клиента распростра-
няется слава о том, насколько основательна у компании Factset
база данных и насколько удачно ее услуги «подогнаны» под спе-
цифические потребности клиента. Компания Factset начинает из-
влекать из своего бизнеса все большую выгоду. Ее ежемесячные
расходы снижаются с 10 до 8 тысяч долларов, а доходы начинают
расти — вначале с 3 до 5 тысяч долларов, затем до отметки в ^ты-
сяч долларов.
Нарисуйте мне на графике, что получится в результате.
Стив на минуту задумался, затем дорисовал продолжение кри-
вой.
24
Прибыль потребительского решения
— Вы поняли схему. Вот и весьсекретуспеха компании Factset.
На удивление просто, не правда ли?
— Да, пожалуй. И вы сказали об этом вашему заказчику?
— Конечно.
— И они принялись внедрять эту модель?
— Да, они сделали такую попытку.
— Ну и как, у них получилось?
Чжао вздохнул.
— Можно сказать, да. Они начали с убытка, адобились 10%-го
уровня прибыли по операциям.
— Значит, их прибыль выросла с нуля до четырех миллионов
долларов? — спросил Стив.
— Именно так.
— Какой уровень прибыли был у компании Factset?
— А как вы думаете?
— Хм. Дайте мне, пожалуйста, калькулятор.
— Нет, попробуйте прикинуть без калькулятора, — предло-
жил Чжао.
— Могу я по крайней мере посчитать на бумаге?
Чжао утвердительно кивнул.
Стив схватил карандаш и начал писать. «Ну что ж, прикинем.
Двадцать четыре миллиона долларов дохода на штат, состоящий
из приблизительно сорока человек. Какие издержки на оплату
персонала? Наверняка, им там всем хорошо платят. Некоторым,
должно быть, всего 60 или 70 тысяч, но будут и такие, чья зарплата
исчисляется шестизначным числом. Стив вспомнил: кажется, он
25
Искусство получения прибыли
слышал, что дополнительные выплаты обычно составляют до
50% от суммы зарплаты. — Итак, даже высокооплачиваемые
сотрудники будут получать не более 200 тысяч долларов, причем
учитывая дополнительные выплаты».
Он перемножил числа:
— Получается восемь миллионов расходов на оплату персона-
ла. А какие ориентировочно накладные расходы?
— Берите 10%, — сказал Чжао.
— Хорошо, 10% дохода на накладные — получается 2,4 мил-
лиона долларов. Кроме этого, лицензионные выплаты за право
продавать информацию. Это, наверное, еще 10%. Допустим,
еще некоторые суммы на другие расходы... Если в общем сумма
прибыли составит около 10 миллионов долларов, то я выхожу на
40%-й уровень операционной прибыли.
Чжао улыбнулся.
— Очень, очень недалеко от истины.
— Получается, компания Data House даже близко не подо-
шла к результату Fact set?
— Получается.
— Не понимаю. Ведь вы предложили им готовый план дей-
ствий! Не хотите ли вы сказать, что Data House не пожелала вос-
пользоваться выигрышной стратегией, хотя знала, что она ведет
к успеху?
— Как раз что-то в этом роде.
Стив покачал головой:
— Ну и дела! Наверное, это одна из худших организаций, с ко-
торыми вам приходилось сталкиваться. Вы еще когда-нибудь ра-
ботали с компаниями, отказывающимися от успеха просто так?
— Если разобраться, такое случается сплошь и рядом. Я могу
вам дать секретный рецепт изумительного соуса, однако вероят-
ность того, что вы им так и не воспользуетесь, довольно высока.
— Странно. Зачем обращаться к доктору, если не собираешь-
ся прислушиваться к его советам?
— Здесь кроется какая-то тайна. Наверное, не существует ни
одного исчерпывающего объяснения, почему люди очевидно
26
Прибыль потребительского решения
предпочитают неудачу успеху. Впрочем, мы знаем, что любая
перемена может расцениваться человеком как психологическая
угроза — это частично проясняет данное явление. Что касается
компании Data House, то они, вероятно, поняли, что следование
модели Factset потребует осуществления большого объема труд-
ной работы — значительно больше того, к которому они привык-
ли. Это также частично проясняет ситуацию. Но, как мне пред-
ставляется, главная причина необычайно проста: чтобы преуспеть
в бизнесе, нужно быть действительно по-настоящему заинтере-
сованным в увеличении прибыли. В отличие от большинства. —
Чжао откинулся на спинку кресла и развел руками. — Вот и весь
секрет.
Стив нахмурился. Разве такое в самом деле возможно? Его
одолевали сомнения. В это трудно поверить\ Но затем Стиву
вспомнилась компания Delmore. Были ли все ее руководители так
уж заинтересованы в получении большей прибыли? Он вспомнил
одну выездную встречу с руководством отделения, занимающе-
гося производством бумаги. Отделение пробуксовывало и более
года методично сдавало свои позиции. При этом все больше по-
требителей медленно, но уверенно переключались на продукцию,
производимую конкурентами. Но, судя по повестке дня, на встре-
че большинство руководителей предпочитали обращать внима-
ние не на запросы своих потребителей, а на аспекты, с которыми
компания уже тогда справлялась хорошо и которые оказывали
незначительное влияние на динамику прибыли — на постепенное
улучшение качества, какой-то мизерный рост производительно-
сти труда и т. п. Как раз такие негативные впечатления и застави-
ли Стива обратиться к Чжао. «Быть может, Чжао прав, — раз-
мышлял Стив. — Быть может, некоторые люди в бизнесе просто
не очень заинтересованы в увеличении прибыли».
Чжао почувствовал, что он достиг предела информации, кото-
рую Стив способен усвоить за один день.
— На этом пока все. Сегодня мы рассмотрели простую модель
прибыли. В чем она состоит? Какова ее суть?
Стив на момент задумался, затем сформулировал:
— Инвестируйте ваше время и энергию в изучение всего,
что можно узнать о ваших потребителях. Затем используйте эти
знания для создания специальных решений для них. Терпите
27
Искусство получения прибыли
убытки на протяжении короткого периода времени. Зарабатывайте
деньги в течение длительного времени.
Чжао улыбнулся.
— Вы уловили ее суть. Но вот вам еще один вопрос: можно ли
получать прибыль, не зная потребителя?
Стив колебался. Он вспомнил об отделении Delmore по про-
изводству бумаги. Хотя руководство, кажется, не блистало зна-
нием своих потребителей, отделение, тем не менее, приносило
прибыль, по крайней мере на тот момент
— Думаю, что да, — наконец решился Стив, — но я не уве-
рен.
— Подумайте об этом, — сказал Чжао. — Приходите в то же
время в следующую субботу. Я принесу для нас завтрак — булоч-
ки, сок и кофе. Договорились?
— Конечно, да.
— Замечательно. Мы поговорим о пирамидах.
— Пирамидах... которые в Египте?
— Не совсем.
— А как насчет домашнего задания?
— Домашнее задание: поразмышляйте о кривой дохода компа-
нии Factset. Затем подумайте, где еще можно применить модель
прибыли потребительского решения, и составьте список ваших
вариантов.
— Хорошо, — ответил Стив. — Но я не думаю, что на это
уйдет четыре часа.
Чжао не смог скрыть улыбки.
— По идее, может.
— Тогда все в порядке. До следующей недели!
— Пока!
Стив вышел. Чжао вернулся к своему рабочему столу, сел и не-
которое время сидел неподвижно, глядя в окно. Было начало деся-
того, и за дверью слышалась возня нескольких сотрудников компа-
нии, которым приходилось доделывать работу «на вчера».
Глава 2
ПИРАМИДАЛЬНАЯ
ПРИБЫЛЬ
Шел дождь — отвратительный проливной
нью-йоркский дождь, приносящий неприят-
;.;f ** V ный осенний холод. Хотя рассвело часа три
.'сентябрях назад, практически безлюдные улицы были
почти так же темны, как и ночью. Без десяти
минут восемь Стив, промокший и замерзший,
заглянул в офис Чжао. Верхний свет не горел, и большая часть
комнаты была погружена в сумерки. Только на рабочем столе, за
которым сидел Чжао, светилась лампа с металлическим абажу-
ром, отбрасывая круг теплого желтоватого света. Чжао был одет
в тот же клетчатый пиджак, что и неделей раньше. Он склонился
над большим блокнотом; его глаза выражали сосредоточенность
и внимание. Медленно и размеренно, ни на мгновение не оста-
навливаясь, он писал строчку за строчкой, постепенно заполняя
аккуратными черными буквами весь лист бумаги. Наблюдать за
его работой в столь полной, ничем не нарушаемой тишине было
поистине захватывающе.
Прошло две минуты. Чжао дошел до конца страницы, пере-
вернул ее и начал писать на следующей.
Прошло еще пять минут. Глаза Стива привыкли к полутьме. Он
мог различить большие окна, по которым бежали струйки дождя,
слабый отблеск стеклянного циферблата негромко тикающих на-
стенных часов. Стив начал чувствовать некоторое беспокойство
и растерянность. Когда Чжао сделает паузу? Как долго он может
работать без остановки? Можно ли прервать его работу? И не
29
Искусство получения прибыли
рассердится ли он, поняв, что Стив стоял и наблюдал за ним все
это время?
Вдруг раздался негромкий звонок. Только теперь Стив увидел,
что на краю рабочего стола стоит небольшой черный будильник.
Чжао оторвал взгляд от листа, нажал кнопку будильника и заме-
тил Стива.
— Входите и садитесь. — пригласил он. — Рад вас видеть!
Чжао поднялся и включил лампу дневного света, наполнившую
комнату холодным мягким светом. Сверкающие от струй дождя
окна превратились в матовые стены, на которых неясно угадыва-
лись размытые отражения Чжао, Стива и обстановки офиса.
— Я не хотел мешать вам... — начал извиняться Стив.
— А вы и не помешали. — рассмеялся Чжао.
— Так вы знали, что я уже здесь? — спросил Стив. Ему
и вправду хотелось это узнать.
Чжао поморщился и пожал плечами, из чего трудно было сде-
лать какой-либо вывод.
— А вы поразмышляли о компании Factset и модели прибыли
потребительского решения? — спросил он в свою очередь.
-Да.
— И где ее можно применить?
— Да почти везде, как мне кажется.
Чжао улыбнулся.
— В сущности, вы правы. Покажите мне ваш список.
Чжао принялся изучать составленный Стивом список. В нем
было пять сфер деятельности.
Прибыль потребительского решения —
сферы возможного применения
• промышленные пластмассы;
• запчасти для автомобилей;
• телекоммуникационное оборудование;
• потребительские финансовые услуги;
• фондовая биржа.
— Нет, — заметил Чжао, — вы не сможете применять эту
модель на фондовой бирже. Фондовая биржа — это аукцион
30
Пирамидальная прибыль
в чистом виде. Бизнес, не основанный на построении взаимоот-
ношений.
Стив хотел возразить, но Чжао жестом руки остановил его.
— Вы проделали хорошую работу. Я хочу, чтобы вы продолжа-
ли размышлять на эту тему и на следующей неделе принесли мне
список ситуаций, где эта модель не работает.
— И вот что еще, — добавил он вскользь, как будто исключи-
тельно из праздного интереса, — а компания Delmore представ-
лена в каком-либо из перечисленных вами видов деятельности?
— Конечно, — ответил Стив. — В первых трех — пластмас-
сы, запчасти и телекоммуникационное оборудование. Поэтому
я и был уверен, что их следует включить в список.
— Понятно, — задумчиво произнес Чжао. — А насколько
сильны позиции Delmore в каждой из этих областей?
Стив хорошо знал настоящее положение дел.
— За последний год объемы продаж пластмасс и запчастей сни-
зились, что соответственно повлияло и на прибыль. Руководство,
понятно, утверждает, что проблемы имеют исключительно цик-
лический характер. Они ожидают, что в начале следующего года,
если произойдет оживление экономики, доходы вернутся к преж-
нему уровню. Что касается телекоммуникационного оборудова-
ния, то рост в этом секторе весьма ощутимый — в среднем бо-
лее 25 процентов в год за последние пять лет при внушительном
уровне прибыли. Том Кеннеди — вы знаете, он главный исполни-
тельный директор — любит повторять, что в сфере телекоммуни-
каций компания Delmore добилась больших успехов.
— А что по этому поводу думаете вы, Стив?
После едва уловимой паузы Стив ответил:
— Если честно, я не вполне разделяю логику, на которой осно-
ван оптимизм нашего руководства.
Чжао выглядел удивленным.
— В самом деле? А ну-ка, расскажите мне об этом.
Стив понимал, что ему не следовало бы обсуждать состоя-
ние дел в своей компании с посторонним. Хотя и не было причин
сомневаться в порядочности Чжао, Стиву все же казалось, что
слишком откровенный разговор о его опасениях относительно
31
Искусство получения прибыли
перспектив компании будет не очень хорошим поступком по от-
ношению к Delmore.
Чжао понял причину колебаний Стива и сказал:
— Само собой разумеется, я не хочу, чтобы вы упоминали ка-
кую-либо закрытую информацию.
— Понимаю, — ответил Стив. — Но не в этом дело. Дело
в том, что... Ну, мне не хотелось бы проявлять неуважение по от-
ношению к своей компании. Ко мне там очень хорошо относятся.
Чжао слегка кивнул.
— Я понимаю вас, Стив. Мы можем не говорить о компании
Delmore, если вы чувствуете себя неловко.
Тут Стив вдруг понял, что это совсем не тот ответ, который
ему хотелось бы услышать от Чжао.
— Нет, — спохватился он. — Я не говорю, что мы не можем
обсуждать эти вопросы. Но мне как-то... Ну, я чувствую некото-
рую двойственность своего положения.
— Почему?
Стив на мгновение задумался и глубоко вздохнул.
— По правде говоря, у меня весьма противоречивое отноше-
ние к Delmore. Мне нравятся сотрудники, работающие в компа-
нии, нравятся по-настоящему, — это очень хорошие люди. Но
мне кажется... Мне хотелось бы быть более уверенным в них, хо-
телось бы видеть их настоящими лидерами в своем бизнесе.
— А какие конкретные обстоятельства определяют такое ваше
отношение? — спросил Чжао.
— Ну вот, наверное, хороший пример — наш отдел телеком-
муникаций. Он, как я уже говорил, добился солидного роста, да
и прибыль остается высокой. Но за последние несколько месяцев
какие-то мелкие конкуренты стали понемножку отнимать у нас
нашу клиентуру. И, судя по моим сведениям, сотрудники отдела
не имеют четкого представления о том, что нужно делать в данной
ситуации.
— В самом деле. — Ответ прозвучал то ли как подтвержде-
ние, то ли как вопрос.
— В самом деле. Я не специалист в области телекоммуникаций,
но несколько раз в месяц я обедаю с одним из сотрудников их
32
Пирамидальная прибыль
отдела. Он рассказывает, что основное внимание постоянно уде-
ляется снижению затрат; отдел сбивает цены поставщиков и пы-
тается произвести товар как можно дешевле.
— А разве это не важно? — спросил Чжао.
— Конечно, важно. Но мой друг Фрэнк говорит: каждый раз,
когда он пытается поднять другие вопросы — например, расши-
рение спектра предоставляемых заказчику услуг, — его предло-
жения не принимаются во внимание. А между тем новые конкурен-
ты не только продают оборудование. Они направляют в небольшие
компании, например финансовые, своих консультантов и помога-
ют этим фирмам переналаживать их информационные системы.
Ну а компания Delmore делает вид, что такой бизнес слишком
мелок, чтобы с ним возиться. Может, сейчас это и так, но он по-
стоянно растет. Судя по всему, сотрудникам отдела телекоммуни-
каций просто не по душе мысль о том, что придется перестраивать
свой бизнес. Поэтому они и объявили войну затратам, как будто
на них свет клином сошелся. Я и в самом деле не знаю, к чему это
все приведет.
Какое-то время Чжао обдумывал слова Стива, затем нарушил
молчание:
— Интересный случай. Вы еще не разговаривали об этом
с Фрэнком со времени нашего первого занятия?
— Нет. Но мы будем вместе обедать в среду.
— Интересно, согласится ли с вами Фрэнк насчет того, что
их отдел должен рассмотреть возможность применения моде-
ли прибыли потребительского решения?
— Не знаю. Я с удовольствием обсудил бы с ним эту возмож-
ность.
— Полагаю, так и надо сделать, — заметил Чжао. — А мы тем
временем оставим модель прибыли потребительского решения по-
зади и обратимся кдругой стороне спектра прибылей — к модели,
которую можно применять лишь в немногих случаях.
— Хм, — пробормотал Стив, — зачем же тогда ее изучать?
— Вы слишком нетерпеливы, Стив. Подумайте: допустим,
вы обнаружили, что модель пирамидальной прибыли рабо-
тает только на одном из пятидесяти рынков. Но, если в один
33
Искусство получения прибыли
прекрасный день ваша компания проникнет на этот рынок, эта
модель даст вам возможность зарабатывать миллиарды долларов.
Так стоит ли ее изучать?
Стив недоверчиво усмехнулся.
— Миллиарды долларов? Ну давайте посмотрим.
— Впрочем, всегда существует еще одна — более весомая —
причина для того, чтобы усвоить новую модель прибыли, а имен-
но: возможность расширения пределов вашего воображения,
усвоения неких общих принципов, постижения разработанной
другими методики логических построений. Все это поможет
вам в следующий раз мыслить самостоятельно.
Чжао открыл выдвижной ящик рабочего стола и взял из него
тот же желтый блокнот, который был у него на первом занятии.
Перевернув первую страницу, он подвинул блокнот на середину
стола, так что тот оказался между ним и Стивом.
— Десять лет назад я выступал на совещании по маркетингу
в компании, производящей программное обеспечение, в городе
Портленд, штат Орегон. Присутствовало двести человек. У меня
получилось хорошее выступление, но другой приглашенный до-
кладчик выступил лучше меня.
— Кто же это?
— Старший вице-президент компании Mattel. Главный ис-
полнительный директор не смогла приехать — ей пришлось в по-
следнюю минуту отменить свой визит. Такое случается, если вы
руководите бизнесом, если вы — хирург-кардиолог, а не парень
из лаборатории. На совещании директора заменял «парень из
лаборатории», некий Гарри. Он выступал целый час, не демон-
стрируя при этом никаких слайдов. Я был просто ошеломлен его
выступлением. Я едва успевал его конспектировать.
Когда выступление закончилось, участники устремились в вести-
бюль, чтобы выпить кофе. Я взволнованно спрашивал их: «Что
вы думаете о выступлении Гарри?» Но всем остальным участни-
кам оно совершенно не понравилось. «Рассказывать нам о каких-
то куклах Барби? — с презрением фыркали некоторые. — Нет
уж, мы — софтверная компания!»
Я был потрясен: они ничего не поняли! Они совершенно, без-
надежно ничего не поняли!
34
Пирамидальная прибыль
— Чего не поняли? — переспросил Стив.
— Пирамиды.
— Пирамиды?
— Да, пирамиды! Вот как она работает в компании Mattel.
Вы продаете куклу Барби за двадцать-тридцать долларов. Но
на ваш рынок могут проникнуть имитаторы, предлагающие то-
вар по более низкой цене. Поэтому вы выстраиваете защитную
стену, «брандмауэр», разрабатывая куклу стоимостью 10 долла-
ров, и закрываете эту нишу. Ваша цена едва покрывает затраты
на производство товара, но вы не даете другим компаниям выйти
на вашего потребителя. К тому же покупатели, приобретающие
десятидолларовые Барби, в итоге все равно приносят компании
Mattel прибыль, потому что впоследствии покупают аксессуары
и другие куклы.
Но чтобы достичь настоящего прорыва в плане доходности,
компании Mattel пришлось искать благоприятные возможности
в других направлениях. После трудных поисков они обнаружили
возможность производства кукол Барби по цене в 100 и даже 200
долларов.
Стив явно сомневался.
— А что, родители в самом деле позволят своему шестилетне-
му ребенку играть с куклой стоимостью 200 долларов?
— Конечно же нет, но компания на это и не рассчитывала.
Забудем о шестилетнем ребенке. «Лучше вспомним о его матери,
которая играла куклами Барби двадцать-тридцать лет назад. О тех
куклах она вспоминает с невероятной нежностью. Теперь у нее
есть деньги, и, может быть, мама захочет купить дизайнерскую
модель Барби, изящную и искусно изготовленную? Не игрушку,
а коллекционный предмет, что-то вроде фарфорового чайничка
или дорогой почтовой марки, за которую настоящий коллекцио-
нер отдаст большие деньги. Такая покупка обеспечит огромное
удовлетворение потребителю и огромный уровень прибыли ком-
пании Mattel.
— Превосходная идея для игрушки, вызывающей ностальгические
воспоминания у бэби-бумеров, — заметил Стив. — Но как при-
менить эту идею в других сферах?
35
Искусство получения прибыли
— В этом-то и кроется истинная красота идеи Mattel, — про-
должил объяснение Чжао. — Внезапно Барби из отдельного то-
вара превращается в целую систему — тщательно разработан-
ную, слаженную и выверенную. В пирамиду — с «брандмауэром»
из «защитного» товара в ее основании и мощным генератором
прибыли на вершине. Великолепная идея!
Чжао взял свою серебряную ручку и принялся рисовать.
Вначале он начертил длинный прямоугольник, состоящий из че-
тырех штрихов, затем добавил три прямоугольника поменьше из
трех штрихов.
— Стив, — бросив ручку на стол, спросил он, — могла ли
компания Mattel построить пирамиду, не понимая своего потре-
бителя? Не понимая всех своих потребителей, и нынешних, и по-
тенциальных?
— Думаю, что нет, -— ответив Стив, вдруг вспомнив о вопросе
Чжао, заданном на прошлой неделе.
— А где еще мы видим проявления товарных пирамид?
Стив задумался.
— Не знаю, — наконец ответил он. — Существует много
компаний, производящих товары в нескольких ценовых уровнях,
но пирамиды ли это?
— Вы ездите на машине, Стив? Если да, то вы должны стал-
киваться с товарной пирамидой по крайней мере раз в неделю.
Подумайте, где.
36
Пирамидальная прибыль
Включилась лампа.
— На заправочной станции, — догадался Стив. — Марки
бензина: обычный, премиум, суперпремиум, верно?
— Верно, — кивнул Чжао. — Но это дурацкая пирамида.
— Почему?
— Какой бензин вы покупаете, Стив?
— Не знаю, должно быть, самый дешевый.
— А почему?
— Никогда об этом не думал.
— Вот именно! — воскликнул Чжао. — Поэтому пирамида
имеет вот такой вид. — Он перевернул страницу и быстро набро-
сал еше один рисунок.
— Что-то у пирамиды слишком маленькая верхушка, — за-
метил Стив.
— В этом-то вся проблема, — согласился Чжао. —
Высококачественный продукт совершенно не раскручен! У меня
нет никаких причин покупать его, совершенно никаких. Как види-
те, неумелое осуществление способно похоронить даже потенци-
ально великую идею.
— Что же является решающим фактором успеха? — спросил
Стив.
— Прекрасный вопрос, — откликнулся Чжао. — Есть несколь-
ко факторов. Во-первых, ваша пирамида должна быть чем-то
большим, нежели традиционный перечень товаров, продаваемых
на различных ценовых уровнях. Настоящая пирамида — это
система, в которой производство и продажа товаров в низшем
Неновом сегменте осуществляется настолько эффективно, что
37
Искусство получения прибыли
конкуренты практически не имеют возможности «увести» долю
рынка, предложив более низкую цену. Вот почему я называю
нижний уровень пирамиды «брандмауэром».
— Понятно.
— Но наиболее важный фактор — это характер вашего кон-
тингента потребителей.
— То есть? Что вы имеете в виду?
— Смотрите. Какая особенность покупателей Барби позво-
ляет Mattel поддерживать функционирование столь эффектив-
ной товарной пирамиды?
Стив задумался.
— Мне кажется, потребители тоже образуют своего рода пи-
рамиду, — предположил он.
Чжао энергично закивал головой.
— Вот именно. Сами покупатели образуют иерархическую сис-
тему, на различных уровнях которой преобладают разные ожи-
дания и разные ценовые предпочтения. У компании Mattel есть
потребители, которые ни при каких условиях не заплатят боль-
ше десяти долларов за обычную куклу. Но есть и другие, которые
готовы платить самую высокую цену за оригинальное изделие.
Пирамида охватывает и тех и других. Правда, не все рынки можно
разбить на аналогичные уровни.
— Тогда какие же еще бывают пирамиды? — спросил Стив.
— А вот это мне скажете вы. Нет, нет, не сейчас — на следую-
щей неделе. Принесете мне список. И не забудьте взять зонтик.
Эыог.
Глава 3
МНОГОКОМПОНЕНТНАЯ
ПРИБЫЛЬ
. Как часто бывает осенью в Нью-Йорке, по-
года за неделю резко изменилась. Сегодня
,-д" 5 она была просто великолепной, и офис Чжао
•’^октября^ наполнял сильный, почти неестественно яр-
’ кий свет. Когда появился Стив, Чжао как раз
вставал из-за своего рабочего стола.
— Входите, Стив, — приветливо сказал Чжао. — Сейчас я
выключу верхний свет, он совсем не нужен.
Чжаю нажал выключатель, и оба изумленно посмотрели друг
на друга — в комнате ничуть не потемнело. Солнце светило
так ярко, что от лампы дневного света не становилось светлее.
Единственное, что изменилось, так это какой-то едва уловимый
оттенок света. Некоторое время оба сидели молча, словно впи-
тывали в себя восхитительную атмосферу солнечного света, за-
полнившего каждый угол и закоулок комнаты. Стиву казалось,
что они попали в волшебный аквариум и плавают в нем, а вокруг
вместо воды — какой-то очень особенный живой свет.
— Вам не кажется, что вы сейчас, как будто рыба в воде? —
спросил Чжао. Стив с удивлением посмотрел на него.
— Да, но необычная рыба. — Стив медленно поднял руку, на-
блюдая за тем, как ее омывают лучи солнца.
— Световая рыба, — уточнил Чжао.
Стив улыбнулся.
39
Искусство получения прибыли
— Да, именно световая.
Чжао также улыбнулся. Наступила еще одна продолжитель-
ная пауза, во время которой оба предались вдруг охватившему их
настроению.
Наконец Чжао нарушил тишину.
— Наверное, стоит взяться за работу. Вряд ли вы согласи-
тесь платить мне за то, что мы сидим здесь и любуемся восхи-
тительным светом. Вы принесли список компаний, получаю-
щих пирамидальную прибыль?
Стив вынул из кармана лист бумаги.
Товарные пирамиды:
телефоны Nokia;
автомобили General Motors;
кредитные карточки American Express.
Чжао нахмурился, но не от недовольства, а по какой-то другой
причине.
— Очень хорошо, Стив, отлично! — Произнес он, возвращая
список. — Насчет телефонов Nokia вы правы. У них полная ли-
нейка цифровых телефонов различных ценовых уровней, в том
числе очень недорогие «брандмауэрные» модели. И конечно
же, General Motors. Компания изобрела пирамидальную систему
еще в 1920-е годы, при Альфреде П. Слоуне. В основании пира-
миды — модель «шевроле», а на ее вершине — «кадиллак».
Втайне Стив очень гордился собой. Он не прочь был и дальше
продолжать разговор в том же духе, поэтому спросил;
— А не сделал ли я натяжку, включив в список карточ-
ки American Express!
— Нет, почему же, — подтвердил Чжао, — не то чтобы на-
стоящая, но все-таки пирамида: зеленая карточка, золотая кар-
точка, платиновая карточка. Теперь все компании, выпускающие
кредитные карточки, копируют эту стратегию... — Тут он решил
сменить тему. — Сохраните этот список и добавляйте к нему дру-
гие примеры, как только они у вас появятся. Возьмем, например,
компанию Swatch — производителя часов из Швейцарии.
Попробуйте подобрать более десяти примеров. А сейчас, то есть
сегодня, давайте поговорим о многокомпонентной прибыли.
40
Многокомпонентная прибыль
Стив приготовился внимательно слушать.
— Одно дело — понимать, что такое многокомпонентная при-
быль, и совсем другое — применять ее на практике. Мне удалось
первое; мой друг Бертон осуществил второе. Он понял, как ее ис-
пользовать в реальной жизни.
— Все это очень хорошо, — немного язвительно вставил
Стив. — Но хотелось бы узнать, что такое — эта многокомпо-
нентная прибыль.
Чжао снисходительно усмехнулся. Откинувшись на спинку
кресла, он соединил кончики пальцев, так что его руки образо-
вали своеобразную арку, устремил свой взгляд в потолок и начал
неторопливо рассказывать.
— Многие предприятия имеют дело с фрагментированным
бизнесом. А различные фрагменты, или компоненты, бизнеса за-
частую характеризуются различной прибыльностью. В сущности,
в большинстве случаев картина прибыльности весьма пестрая:
здесь прибыль высокая, там — низкая, а кое-где ее и вовсе нет.
Возьмем кока-колу. Товар ведь один и тот же? Но он представ-
лен в различных сферах бизнеса. Кока-кола продается в бакалей-
ных магазинах и в торговых автоматах, ее включают в меню ре-
сторанов. Но все же большая часть прибыли поступает именно от
ресторанного бизнеса и от продаж в торговых автоматах.
Чжао заметил, что Стив вопросительно смотрит на него.
— Стив, — продолжил он, — сколько вы платите за кока-
колу в пересчете, скажем, на унцию*, когда покупаете ее в торго-
вом автомате?
Стив задумался.
— Посмотрим... за банку объемом 12 унций я плачу 75 центов.
Выходит что-то около шести-семи центов за унцию.
— Ав ресторане?
— Наверное, десять-двенадцать центов.
— А сколько получается в магазине?
— Я беру двухлитровую бутылку за доллар девятнадцать.
Получается примерно... всего лишь два цента за унцию. — Он по-
качал головой. — Ничего себе!
1 унция = 28.35 г. — Примеч. ред.
41
Искусство получения прибыли
— Тот же товар, но представленный в разных бизнес-сферах. —
суммировал Чжао.
Стив нахмурился.
— Стоп, а какая разница между нынешней моделью и моде-
лью пирамидальной прибыли?
— Что вы имеете в виду? — ответил Чжао вопросом на во-
прос. — Какое между ними может быть сходство?
— Ну как же, и в одной и в другой модели используется разная
ценовая чувствительность различных групп потребителей.
— Не обязательно, — возразил Чжао. — В какую категорию
потребителей вы попадаете для компании Coca-Cola?
— Обычно я покупаю колу в торговом автомате на работе, —
ответил Стив.
— И больше нигде?
— Время от времени в ресторане. В прошлом месяце взял
пару больших упаковок в супермаркете, когда уезжал на неделю
вХэмптонз... Нуда, понимаю, что вы имеете в виду. На самом деле
я покупаю кока-колу всех ценовых уровней в зависимости от ме-
ста покупки.
— В том-то и дело, — подтвердил Чжао. — Тот же товар, но
он представлен в различных сферах бизнеса. В отличие от пи-
рамиды кукол Барби, которая основана на наличии нескольких
очень разных товаров, предназначенных для вполне отчетливо
выраженных групп потребителей.
— Хорошо, теперь ясно.
— Отлично, — не оставлял его в покое Чжао. — Теперь по-
думайте о гостиницах. В них, как правило, предлагается широ-
кий выбор вариантов. Есть комнаты, рассчитанные на пребыва-
ние одного человека в течение одних суток, есть помещения для
проведения однодневных встреч вместимостью двадцать человек,
есть конференц-залы, рассчитанные на проведение трехдневных
съездов вместимостью три тысячи человек. Подумайте об отно-
шении прибыли и затрат в каждом из этих случаев. Помещения
практически аналогичные, а продаются по-разному.
Теперь возьмем книжный магазин. Его продажи состоят из
нескольких компонентов: покупатели, посещающие магазин;
42
Многокомпонентная прибыль
члены читательских клубов; продажа через Интернет; обслужи-
вание корпоративных заказчиков. Одни и те же книги продаются
разными методами, и у каждого — своя отдельная картина при-
были.
«Книжная» тема подводит меня к рассказу о моем старом друге
Бертоне. Он был проницательным, умным, но очень застенчивым
человеком. Когда мы познакомились с ним, я еще работал в фирме,
занимающейся экономическими исследованиями. Бертон очень
хорошо разбирался в организационных вопросах и имел все за-
датки, чтобы дорасти до исполнительного директора — к тому же
вполне эффективного, — если бы у него были хотя бы минималь-
ные способности к корпоративным интригам.
Итак, в возрасте пятидесяти трех лет при поддержке своих
друзей, в том числе и меня, Бертон сделал то, что делают очень
немногие исполнительные директора. Он написал великую книгу.
В своей книге он рассмотрел соотношение организацион-
ных особенностей компании и ее прибыльности. Пятнадцать лет
Бертон размышлял на эту тему, а потом снял особняк на полу-
острове Кейп-Код и за одиннадцать недель написал эту книгу.
Бертону как автору повезло. Его издатель искренне пытался
содействоватьуспеху его детища. В процессе публикации Бертону
представилась возможность познакомиться с несколькими груп-
пами книготорговцев — владельцев небольших независимых
книжных магазинов. Некоторые из них проявили особую заин-
тересованность в знакомстве, потому что видели возможность
применения идей, изложенных в книге. Их бизнес находился под
угрозой исчезновения под напором крупных книготорговых сетей
магазинов, и им нужно было найти пути повышения прибыли,
причем чем быстрее, тем лучше. Книга Бертона давала им про-
блеск надежды.
Несколько книготорговцев попросили Бертона помочь им
разработать новую бизнес-стратегию. Сначала он ответил от-
казом — у него и так было более чем достаточно клиентов. Но
одна группа — Mid-Atlantic Booksellers Association — прояви-
ла особую настойчивость. В итоге Бертон согласился поглубже
вникнуть в книготорговый бизнес. Это привело его к очень
необычным результатам.
43
Искусство получения прибыли
Дело в том, что Бертон был серьезным последователем инве-
стиционной методологии Уоррена Баффетта — еще за пятнадцать
лет до того, как о Баффетте узнал весь финансовый мир. Изучение
методологии Баффетта привело Бертона к анализу стратегии
компании Coca-Cola — и снова задолго до того, как она стала
всемирно известной. Так Бертон пришел к пониманию серьезных
отличий потенциальной прибыльности в различных компонентах
бизнеса компании Coca-Cola. Ознакомившись с положением дел
в книжной торговле, он увидел возможность построения анало-
гичной модели в деятельности независимых книжных магазинов.
— Каким же образом?
— Бертон обнаружил, что книжный магазин — это то ядро,
вокруг которого можно создать несколько новых высокоприбыль-
ных компонентов: компонент корпоративных продаж, компонент
продаж членам читательских клубов, компонент обслуживания
индивидуальных заказчиков. Поработав несколько месяцев с ас-
социацией книготорговцев, он разработал программу деятельно-
сти магазинов, направленную на резкую активизацию продаж за
пределами их торговых площадок.
Схема была проста. Бертон предложил нанять нескольких
менеджеров по работе с заказчиками, которые созванивались
бы с корпоративными библиотеками и отделами кадров компа-
ний и рекламировали новые издания по бизнесу. Следующим ша-
гом стало оказание услуг местным читательским объединениям.
Вдобавок осуществлялась поддержка продаж активным индиви-
дуальным покупателям. Если разобраться, все это — очевидные
вещи. По сути, книготорговцы и раньше знали, что их лучшие по-
купатели за год приобретают книг почти на пятьсот долларов. Но
они не догадывались, что те представляют отдельный компонент
их бизнеса, который можно сознательно и целенаправленно раз-
вивать. Простая, но эффективная идея.
Программу Бертона внедрили около двух десятков наиболее
творческих и энергичных членов ассоциации. Результаты были
потрясающими. Жизнь независимых книжных магазинов полнос-
тью преобразилась, и это при совсем незначительном увеличе-
нии расходов на зарплату персоналу (привлечение двух менедже-
ров по работе с заказчиками стоило в целом восемьдесят тысяч
44
Многокомпонентная прибыль
долларов) и отсутствии каких-либо иных материальных затрат.
Магазины, еле-еле сводившие концы с концами, превратились
в «неприлично» прибыльные предприятия. Вот как выглядели их
показатели:
Традиционная модель (в млн долл.) Традиционная модель + продажи вне торговой площадки магазина (в млн долл.)
Доходы 10,0 12,0
Расходы 9,9 11,0
Прибыль 0,1 1,0
Рентабельность продаж 1% 8%
Активы 3,0 3,0
Рентабельность активов 3% 33%
Такое положение сохранялось в течение трех лет. Магазинам
удалось наладить контакты с двумя сотнями различных заказчи-
ков (крупными компаниями, адвокатскими и аудиторскими фир-
мами), сотней-другой читательских групп и более чем полутыся-
чей активных индивидуальных покупателей вместе с их семьями.
В результате — огромный рост продаж, увеличение удовлетво-
ренности потребителей и существенное увеличение потока ин-
формации о том, что покупают и что желают покупать клиенты.
Самые удивительные изменения произошли в психологии управ-
ляющих магазинами. Раньше они были оторванными от жизни
людьми, больше всего обеспокоенными тем, как свести концы
с концами. Теперь управляющие постоянно выпытывали у Бертона:
«Что станет следующей волшебной палочкой наших продаж?»
— «Ищите, и обрящете»? — спросил Стив.
— Да, если искать достаточно упорно. Бертон очень помог
магазинам в их поисках. Он был застенчив, но очень настойчив.
В итоге он не только помог управляющим пережить величайшее
конкурентное давление, он сделал их богатыми людьми. Поверьте
мне, годовая прибыль до налогообложения в сумме один миллион
долларов для небольшого предприятия, каким является книжный
магазин, — это очень и очень серьезно.
45
Искусство получения прибыли
Книготорговцы испытывали особенно острые чувства от того,
что их коллеги по всей стране друг за другом сворачивали свой
бизнес, как только на их улице появлялся один из книжных су-
пермаркетов.
— Ну а что Бертон? Уверен, что он сколотил деньжат на этом
деле.
— При нормальном положении дел не должен был бы ско-
лотить. Бертон чем-то напоминал мне Моцарта — личность
такая же талантливая, творческая и безденежная. У него было
обыкновение делиться своими лучшими идеями даром или почти
что даром. Можете себе представить, до какого состояния это до-
водило его жену и детей. Но в этот раз дело приняло совсем иной
оборот благодаря Кэрол Вудворд.
— А кто она?
— Кэрол владела одним из магазинов ассоциации. Она была
очаровательной женщиной невероятной напористости и почти
сверхъестественной энергетики. По-своему она была превос-
ходным менеджером книжного магазина: она любила своих поку-
пателей, свой товар и свое дело. Но стратегия не была ее сильной
стороной. К счастью, в Бертоне она распознала то, чего недоста-
вало ее предприятию — способность сформулировать удачную
бизнес-модель, основанную на нетрадиционном подходе.
Как только Кэрол решила, что Бертон — это как раз то, что ей
нужно, дело было решено. Это она добилась того, что он взялся
за проект с книжными магазинами. Ему просто нечего было про-
тивопоставить ее решимости. Классический случай с валунами
и яичной скорлупой.
— С валунами и яичной скорлупой?
— Ах да, извините, вы еще не читали Искусство войны1. Это
мы успеем сделать позже. Но суть в том, что Кэрол все органи-
зовала и добилась того, чтобы все заработали. Как только нача-
лась реализация программы, именно Кэрол постоянно звонила
Бертону и докладывала, как идут дела. Успех книжных магазинов
стал для Бертона источником огромного удовлетворения — как
будто он стал очевидцем расцвета когда-то запущенного сада.
1 СуньЦзы. Искусство войны. — Р-н-Д. Феникс, 2002.
46
Многокомпонентная прибыль
Как бы там ни было, через три года Кэрол устроила обед для
двадцати книготорговцев, каждый из которых зарабатывал уже
не меньше миллиона в год. За обедом она стала инициатором уди-
вительной инициативы. Она объявила, что высылает Бертону чек
на сто тысяч долларов в полной уверенности, что каждый из при-
сутствующих поступит так же. «Я знаю, кто на чем стоит, — ска-
зала она, — ия знаю, что вы в состоянии это сделать, а если вы
не выпишите эти чеки, то обещаю, что ваша жизнь превратится
в сущий ад!»
Спустя несколько минут все было решено. На следующей не-
деле Бертон получил двадцать заказных писем с чеками по сто
тысяч долларов. Можете себе представить, какое настроение во-
царилось в доме Бертонов. Четверо детишек визжали от счастья,
как будто наступило самое счастливое в их жизни Рождество!
Стив был потрясен.
— Но ведь так не бывает.
— Бывает, правда, очень редко.
— И что же сделал Бертон?
— Он немедленно ушел с работы. Инвестиционный доход от
свалившегося ему на голову богатства был намного больше его
смешной зарплаты.
— И он написал еще одну книгу?
— В сущности, именно этим он занялся, как только высохли
чернила на его заявлении об уходе из компании. Но книгу он так
и не закончил.
— Почему?
Чжао пожал плечами.
— Нет стимула — нет результата. Чарльз Диккенс написал —
сколько там? — тридцать или сорок романов, и это были ой
какие большие, толстенные книги. Причем большинство его
лучших романов были написаны в последний момент, когда
уже истекали установленные сроки. Бертон, как и большин-
ство людей, не смог творить, как только отпала необходимость
содержать близких.
— Очень плохо, — заметил Стив.
47
Искусство получения прибыли
— Отчего же? Он заслужил свой отдых.
— Получается, Бертон открыл модель многокомпонентной
прибыли и использовал ее, чтобы уйти с работы богатым и счаст-
ливым. А как ее еще можно использовать? — спросил Стив.
— Прекрасный вопрос. Вообще-то, это ваше задание на сле-
дующую неделю. Я хотел бы, чтобы вы нашли три ситуации,
в которых работает эта модель. Естественно, не считая прохлади-
тельных напитков, книжных магазинов и гостиниц — их я тоже
упоминал.
Стиву казалось, что найти три примера будет несложно.
Кажется, можно даже назвать три отдела компании Delmore, ко-
торые могли бы применить эту модель; и возможно, даже есть три
отдела, уже сейчас ее применяющие. Стив ошибался, но тогда он
еще не знал об этом.
— А еще я задам вам домашнее чтение. Небольшая книга под
названием Obvious Adams (Очевидный Адамс)1. Старая исто-
рия, впервые опубликованная в 1916 году в Saturday Evening
Post.
— Где-где опубликованная? — переспросил Стив.
— Неважно. Суть вот в чем: большинство людей склонны счи-
тать, что идея книги отжила свое. Если вы достаточно проница-
тельны, вы так не будете думать. Вот она — возьмите мой экземп-
ляр, это проще, чем пытаться разыскать ее.
— Кстати, — вспомнил Стив, — а как выглядит схема много-
компонентной прибыли?
— Ага, схема, — улыбнулся Чжао. Он достал свой блокнот
и серебряную ручку, занес руку, чтобы нарисовать схему, и вдруг
остановился.
Прошло полминуты. Затем с невероятной быстротой Чжао на-
бросал схему.
1 Updergaff R.R. Obvious Adams. — Updergaff R.R., 1953. (На русском языке книга
доступна по адресу: www.obviousadams.ru.— Примеч. ped.)
48
Многокомпонентная прибыль
— Большой прямоугольник слева, — начал объяснять он, — это
ядро вашего бизнеса. Меньшие прямоугольники справа — его
компоненты. — Какое-то время он задумчиво смотрел на рису-
нок, как будто пытаясь представить себе, как прямоугольники по-
степенно превращаются в компоненты бизнеса. — Итак, Стив,
какова идея этой модели прибыли? — спросил он.
Стив на мгновение задумался.
— Разные ответвления одного и того же бизнеса могут при-
носить совершенно разную прибыль.
— И что еше?
Стив не знал, что ответить.
— А как насчет покупателя? — подсказал Чжао.
— А-а, — начал догадываться Стив. — Поведение покупате-
ля очень отличается в зависимости от различных обстоятельств
покупки.
— И что это означает? — не останавливался Чжао.
— Разные уровни ценовой чувствительности. Очень разные.
— Именно так, — согласился Чжао.
Стив уже хотел встать с кресла, но Чжао его остановил.
— Как прошел ваш завтрак с Фрэнком? Вы собирались по-
говорить с ним о прибыли потребительского решения и о теле-
коммуникационном бизнесе.
— Ах да, я почти забыл. Мы действительно обсудили эту
идею. — Стив покачал головой. — Не думаю, что модель за-
работает в телекоммуникационном бизнесе, во всяком случае
в Delmore.
— Почему же?
49
скусство получения прибыли
— По словам Фрэнка, маркетологи упорно твердят одно и то
же: давление со стороны потребителей, направленное на сниже-
ние цен, настолько велико, что отдел просто не может себе позво-
лить расширение спектра услуг, включая предоставление готовых
решений.
— Хм. Это плохой знак, — заметил Чжао.
— Для телекоммуникационной индустрии, вы имеете в виду?
— Нет, для компании Delmore.
— Что вы хотите этим сказать?
— Я хочу сказать, что если телекоммуникационный отдел
компании Delmore не знает, как разрабатывать потребительские
решения, за которые потребители готовы — и при этом с удо-
вольствием — платить более высокую цену, то Фрэнку и его кол-
легам, возможно, уже недолго оставаться в этом бизнесе.
Стив смотрел на Чжао удивленными, широко раскрытыми
глазами.
— Серьезно? Но ведь сегодня их бизнес продолжает расти.
Рынок качественного недорогого телекоммуникационного обо-
рудования никуда не денется. Может, еще не время поддаваться
паническим настроениям?
— Хотелось бы надеяться, — ответил Чжао. — Очень трудно про-
должать зарабатывать деньги — я уж не говорю о росте, — когда
позволяешь оттеснять себя в неприбыльную зону. А конструкция,
в основании которой появились трещины, может на удивление
быстро рухнуть. — Чжао встал. — Подумайте об этом, Стив.
Занятие было окончено. Чжао вернул блокнот на место в вы-
движном ящике стола, а Стив вышел из комнаты. Из головы не шли
последние слова Чжао. «Неприбыльная зона... Конструкция....
может на удивление быстро рухнуть... Подумайте об этом,
Стив». Это было частью занятия, или Чжао делился своими мыс-
лями по поводу положения, в которое попала компания Delmore?
Дойдя до метро, Стив решил позвонить Фрэнку, но не в понедель-
ник утром, а сегодня же. Может быть, наступило время, ког-
да стоит по-новому взглянуть на телекоммуникационный
бизнес компании? Стив покачал головой. Хорошо бы, чтобы
это смог сделать кто-нибудь поумнее меня.
Глава 4
ПРИБЫЛЬ ГЛАВНОГО
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ
Стив прибыл в свое обычное время и обна-
•-kjfefet’ ружил, что Чжао сидит с закрытыми глазами,
откинувшись на спинку кресла, и дремлет.
** Ж Стив остановился у двери и осторожно каш-
। лянул. Не двигаясь, Чжао приоткрыл один
• глаз и изучающе посмотрел на Стива. После
некоторого молчания Чжао подался всем те-
лом впереди бодро произнес «Добро пожаловать!», жестом при-
гласив Стива присаживаться в кресло для гостей.
— Я как раз вспомнил любимую строчку из книги Obvious
Adams, — сказал Чжао.
Стив улыбнулся, он прочитал всю книгу.
— Могу поспорить, что знаю, какую именно, — заявил он.
— В самом деле? — шутливо спросил Чжао. — Так говорите
же, прошу вас!
— «В Голландии нет гор», — нараспев произнес Стив.
Чжао прыснул со смеху и ударил ладонью по столу.
— Ей-богу, вы поняли, что к чему! — объявил он. — Тогда для
вас еще не все потеряно!
И они оба рассмеялись.
— Конечно, — продолжал Чжао уже довольно задумчиво, —
очевидное не всегда совсем очевидно.
51
Искусство получения прибыли
— Что вы имеете в виду? — спросил Стив.
Человек должен кое-что знать о Голландии, чтобы пони-
мать, что там нет гор, — ответил Чжао. — До обидного много
людей, видимо, предполагают, что там есть горы, даже не по-
трудившись справиться об этом.
Стив засмеялся.
— Я знаю, о чем вы говорите.
Сегодня, продолжал Чжао, — мы поговорим о модели
прибыли, называемой прибыль главного распределителя.
Прибыль распределителя? Думаю, она не имеет ничего
общего с распределителями на старых телефонных станциях? —
Телекоммуникационный бизнес Delmore все никак не выходил
у Стива из головы. Все прошлое воскресенье он провел с Фрэнком
в спорах о том, что необходимо предпринять, чтобы остановить
снижение доходов компании. Расстались они с чувством, что раз-
говор ничуть не приблизил их к решению проблемы.
— Нет, это другой распределитель, — ответил Чжао. — Хотя
и недалек от вашего. Так получилось, что прибыль главного рас-
пределителя — одна из моих любимых моделей. В ней есть некий
шарм, присущий лишь немногим моделям.
Стив улыбнулся. Казалось, Чжао говорил не о моделях при-
были, а о добрых старых знакомых или великих творениях искус-
ства.
— Тогда расскажите мне о ней, — предложил Стив.
— На прошлом занятии мы говорили о моем друге Бертоне.
Он многому научился у компании Coca-Cola. Так вот, приблизи-
тельно в то же время я изучал деятельность Майкла Овитца.
— Голливудского агента?
— Именно так. Я отслеживал его карьеру с начала восьми-
десятых, как раз тогда, когда он начал приобретать известность.
Тогда изучать его деятельность было нелегко! Приходилось читать
бульварную прессу и встречаться с людьми из Лос-Анджелеса.
Но, проявив должную настойчивость, можно было составить
вполне определенную картину его карьеры.
— И как же она развивалась?
52
Прибыль главного распределителя
— Приблизительно вот таким образом. Майкл Овитц начал
свою карьеру как агент по подбору составов для съемок телепе-
редач — тогда широко распространилась практика подбора так
называемых готовых «пакетов талантов». Прибыль телевизион-
щиков была недостаточной, чтобы компенсировать суммы затрат,
аналогичные тем, какие обычно возникали у кинематографистов,
известных неэффективной организацией своего голливудского
кинопроизводства. Поэтому «агенты по подбору талантов» ком-
поновали «пакет», состоящий из сценариста, звезд разного ка-
либра, режиссера, вспомогательных актеров, и всем составом
приезжали на съемки в студию. Конечно, и для агента, и для его
клиентов схема была выгодной, студия тоже оказывалась в вы-
игрыше, получая возможность приобрести сразу весь необходи-
мый для съемок состав.
Овитц усовершенствовал эту схему на телевидении и перенес
ее в кинематограф, где осущестить ее было значительно труднее.
Но ему это удалось.
— То есть модель главного распределителя — это то же,
что и подбор «пакета талантов»? — спросил Стив.
— Нет, нет, ни в коем случае. Создание «пакета» — лишь
первый шаг к построению настоящей системы. Оно неспособно
обеспечить даже малую часть той концентрации сил, которая тре-
буется для ее функционирования.
— Понятно.
— Второй шаг, — продолжал Чжао, — состоял в том, чтобы
найти источник сюжетов. И на телевидении, и в кинематографе
именно хороший сюжет приводит в движение всю систему — он
образует фундамент, на котором строится все остальное. Зная
это, Овитц понимал: ему нужен очень хороший источник сюже-
тов. Поэтому он познакомился с неким Мортом Джэнклоу, веду-
щим литературным агентом Нью-Йорка в то время. Кстати, это
было непросто. Овитц звон ил Джэнклоу каждую неделю в течение
целого года, прежде чем тот согласился побеседовать с ним. Но
как только Овитцу удалось установить этот контакт, он превра-
тился для него в рог изобилия. Агентство Джэнклоу имело связи
с многими лучшими романистами, новеллистами и журналистами
страны, и все они превратились в источник сюжетов для Овитца.
53
Искусство получения прибыли
Таким образом, располагая постоянно пополняющимся запасом
сюжетов, он имел хорошие средства воздействия на талантливых
деятелей кино, организовывая которых, получал рычаги влияния
на студии. Овитц мог предложить популярному актеру и популяр-
ному режиссеру великолепный сюжет, а затем отвезти их в сту-
дию, где их с нетерпением ждали. Идея Овитца была превосходна
и, как и большинство превосходных идей, очевидна при ее рас-
смотрении с позиций сегодняшнего дня.
— Таким образом, это и есть система главного распредели-
теля?
— Нет, не совсем.
— Есть еще третий шаг?
-Да.
— Какой?
— А вот это скажете мне вы. — Чжао вдруг поднялся и вышел
из офиса. Стив остался один.
Прошла минута, затем еще две. Стив понял, что Чжао вернет-
ся не скоро. Он был предоставлен самому себе. Стив размыш-
лял, пытаясь найти ответ на вопрос Чжао, — сначала медленно
и размеренно, затем лихорадочно. Он схватил желтый блокнот со
стопки на боковом столе и начал записывать свои мысли, зачер-
кивать их, писать новые, переписывать, делать расчеты, исправ-
лять и пересчитывать.
Прошло полчаса. Затем целый час. Стив продолжал работать.
Начинали вырисовываться общие контуры решения. Ему каза-
лось, что он видит ответ на вопрос — сначала нечетко, затем все
яснее. Он стал писать медленнее, добавляя недостающие элемен-
ты общей картины.
Внезапно вернулся Чжао. Он держал в руках шесть желтых
листов, вырванных из его блокнота, исписанных аккуратным по-
черком. Оказывается, Чжао тоже делал вычисления!
Стив уставился на него в недоумении.
— Не понимаю, — сказал он. — Разве вы не знаете ответ?
Чжао опустился в свое кресло и положил листы на рабочий
стол.
54
Прибыль главного распределителя
— Конечно, знаю, — ответил он.
— Тогда что...
— Я провел час, восстанавливая все с самого начала, — спо-
койно сказал Чжао.
— Но зачем?
— Иногда учителю полезно побывать в положении своего уче-
ника
Оба сидели и молча смотрели друг на друга.
— Ну что? — наконец спросил Чжао. — К какому ответу вы
пришли?
— К критической массе, — ответил Стив.
— Продолжайте, — ободрил его Чжао.
— Итак, вот что у меня получилось, — продолжил Стив. —
Даже если у вас есть источник сюжетов, способности и навыки
к переговорам, необходимые для компоновки «пакета» талант-
ливых исполнителей, вы контролируете всего лишь две перемен-
ные. Но есть и третья переменная — количество.
— Какое количество?
— Например, можно лезть из кожи вон, работая над состав-
лением «пакетов», и тем не менее контролировать всего три про-
цента рынка.
Чжао улыбнулся.
— Интересно.
— Я не так уж много знаю о Голливуде, — продолжал
Стив, — но полагаю, что в то время было, наверное, десять-две-
надцать более-менее крупных студий.
— Почти угадали, — кивнул Чжао.
— И, наверное, несколько сотен известных артистов, режис-
серов и сценаристов.
— Тоже недалеко от истины.
— Поэтому, если вы — Майкл Овитц, представляющий, ска-
жем, десятку-другую работников кинематографа, у студий остает-
ся много других вариантов выбора. Они могут с вами и не сотруд-
ничать, если так пожелают.
55
Искусство получения прибыли
— Допустим.
— Но если вы представляете несколько сотен деятелей кине-
матографа, выбор студий существенно ограничен.
— И это относится только к студиям?
— Нет, в этом-то и вся прелесть. Чем большей критической
массы вы достигаете, тем выше вероятность создания состава,
который соответствует запросам. А это, в свою очередь, означа-
ет, что артистам, сценаристам и режиссерам выгоднее, когда их
представляете вы, а не какой-нибудь другой агент, потому что
в этом случае вероятность попадания в выигрышную комбинацию
значительно увеличивается.
— Ну и что из этого?
— А то, что теперь студии вынуждены работать с вами, а луч-
шие артисты хотят работать с вами.
— А на каком этапе происходит перелом в ситуации?
Стив жестом указал на исписанные им желтые листы.
— Вот это определить непросто. Понятно, что нет необхо-
димости контролировать абсолютно всех ведущих артистов, да
и вообще сколько-нибудь значительную долю. Но какой величи-
ны должна быть малая доля, обеспечивающая успех? Это не три
и не десять процентов; по моим расчетам — не знаю, насколько
они правильны — где-то при 15—20 процентах рынка вступает
в действие механизм самодостаточного роста. Оценка вероятности
успеха вашей деятельности повышается, и вот уже все лучшие
силы кинематографа — и все лучшие контракты — начинают
проходить через ваше агентство.
Чжао кивнул.
— Да-да, хорошо, — согласился он. — Но откуда берется
прибыль?
Стив об этом не подумал.
— Пока, — сказал Чжао и вышел из комнаты.
В этот раз его не было всего десять минут. У Стива была гото-
ва новая стопка желтых листов.
— Допустим, известный актер получает за картину пять
миллионов долларов, — начал Стив. — И допустим, в каждой
56
Прибыль главного распределителя
картине фигурируют две настоящие кинозвезды — такие как
Мэрил Стрип и Роберт Редфорд в 1980-х или Том Круз и Николь
Кидман в 1990-х. Пускай режиссер получает полтора миллиона,
а сценарист — полмиллиона. Обычная практика Голливуда со-
стоит в том, что агент представляет одну звезду и получает воз-
награждение в размере 10 процентов. Это 500 тысяч долларов.
В нашем случае Овитц представляет полный состав и получает
10 процентов от 12 миллионов, то есть 1,2 миллиона долларов.
Это в два с лишним раза больше.
— И это все?
— Нет-нет, что вы! Далеко не все!
Чжао сел прямо, пристально глядя на Стива. А что, если ему
и впрямь попался очень способный ученик?
— Представляя интересы группы, а не отдельного исполни-
теля, агент имеет очень хорошую основу для торга. Он может
повысить цену с 12 миллионов до 15 и даже больше. Все равно
студии, если она желает заполучить самых известных звезд, больше
не к кому обращаться.
— Ав результате?
— Ав результате вознаграждение агента возрастет до полуто-
ра миллионов долларов, то есть в три раза больше по сравнению
с традиционной моделью.
— И это все?
— Никак нет. Самое главное — то, что резко возрастают
шансы заключения контрактов. Когда количество талантливых
исполнителей, интересы которых вы представляете, увеличит-
ся до двухсот или трехсот, резко возрастет вероятность подбора
«идеальных» составов, а вместе с тем вероятность того, что сту-
дии придется иметь дело с вами. Итак, объем заключаемых вами
сделок вырастет, а количество сделок на единицу затрачиваемого
времени наверняка удвоится или утроится.
— Ав итоге?
— По сравнению с традиционной моделью уровень прибыли
на единицу затрачиваемого времени и усилий увеличится прибли-
зительно в семь-десять раз.
— Ого! —Чжао раскрыл глаза от удивления.
57
Искусство получения прибыли
Широко улыбаясь, Стив откинулся на спинку стула. «Да, —
думал он. — Наконец-то я произвел на него потрясающее
впечатление!» На какую-то минуту он почувствовал настоящий,
неподдельный триумф.
Вдруг Чжао наклонился вперед и бросил Стиву через стол
небольшую стопку своих желтых листов. Стив взял их в руки. Они
были густо исписаны заметками и расчетами, на удивление яс-
ными и легкими для чтения и понимания; в правом верхнем углу
каждого листа был аккуратно указан его номер. Стив начал чи-
тать.
Несколько минут он переворачивал прочитанные страницы,
и им постепенно овладевало чувство горького разочарования.
Теперь он понимал, как ему следовало решать задачу. У него
перед глазами была схема, построенная на четкой и ясной логике,
целенаправленном поиске решения, точности суждений, неиз-
бежности правильного ответа; схема движения от исходных све-
дений и общей характеристики ситуации — через аргументацию,
последовательность доводов, расчетов, аналитических выкладок
«за» и «против» —до рассмотрения вариантов, которые либо от-
брасывались, либо принимались и видоизменялись. Это было
не больше и не меньше, чем математика прибыли.
Стив положил листы на стол и посмотрел на Чжао.
Чжао не улыбался. Он знал, насколько трудна эта минута, осо-
бенно для потенциально способного ученика. Ему и самому не раз
приходилось переживать такие минуты в своей жизни.
— Постарайтесь, чтобы это не выбило вас из колеи, Стив, —
спокойно сказал он.
Промолчав секунд пятнадцать, Стив заговорил:
— А сколько на это нужно времени — месяцы?
Чжао ничего не отвечал.
— Годы? — опять спросил Стив то ли себя, то ли Чжао.
Чжао забрал шесть листов, исписанных его четким почерком,
и выбросил их в корзину для мусора, стоящую у стола.
— Забудьте о них. И забудьте о вершине горы. Сосредоточьте
свои усилия на следующем шаге.
58
Прибыль главного распределителя
(див вздохнул, на минуту взгляд его задержался на своих ру-
ках, а затем на руках Чжао. Казалось, к нему окончательно вер-
нулось самообладание.
— А каким будет следующий шаг?
— Назовите мне три сферы, в которых можно применить модель
главного распределителя.
— Ну, скажем...
— Нет, не сейчас, — перебил Чжао, — а на следующей неделе.
Назовите мне три сферы, помимо тех, которые мы уже упомянули.
Затем укажите три лучшие неиспользованные возможности соз-
дания систем распределителей, которые вы можете придумать.
И для каждого варианта напишите объяснение, как образуется
прибыль — механизмы образования прибыли, создаваемые мо-
делью главного распределителя, далеко не всегда одни и те же.
Стив лихорадочно записывал, он старался не думать о том со-
крушительном разочаровании, которое постигло его несколько
минут назад.
— Кстати, Стив, какова высота горы Эверест?
— Пять или шесть миль, по-моему.
— Почти так. Точнее, 29028 футов. Но, восходя на Эверест,
вы не попадаете прямиком на вершину. Вы начинаете внизу,
у подножия горы. — Чжао наклонился вперед. — Мы с вами уже
продвинулись вверх на три тысячи футов.
Стив понял, что Чжао имеет в виду. Он улыбнулся.
— Но ведь самые последние футы всегда самые трудные?
Чжао тоже улыбнулся.
— Вы даже не представляете себе, насколько вы правы.
Ситуация такая же, как и при создании своего собственного дела.
Если бы человек точно знал, как это трудно, он никогда бы за это
не взялся. Поэтому давайте сосредоточим свои усилия на началь-
ном этапе. За ним последуют другие. Не без нашей помощи, но
непременно последуют.
Стив все еще размышлял. Но его разум постепенно возвра-
щался к более практичным вещам. Наконец он спросил:
А как насчет рисунка?
59
Искусство получения прибыли
— Ах, да.
Чжао взял ручку и задумался. Минуту в комнате царила полная
тишина. Затем он молниеносно набросал на следующей странице
блокнота пару десятков штрихов.
— Вот ваша система распределителя, — заметил он и доба-
вил. — Но вы не спросили меня о домашнем чтении.
— Да, вы правы.
— Итак, две книги. Первая из них — Power to Burn (Сила
возгорания)1 Стивена Сингьюлара — рассказывает об Овитце.
Прочитайте вторую главу и главы с шестой по десятую.
— А вторая книга?
— Innumeracy (Неисчислимое) '2 Джона Аллена Паулоса. Я
хочу, чтобы вы прочитали главу первую «Примеры и принципы».
И не только прочитали, но и решили все до единой математичес-
кие задачи из этой главы.
— Хорошо, — ответил Стив несколько обреченно.
— И по каждой задаче, приводимой Паулосом, я хочу, чтобы
вы придумали и решили аналогичную задачу. То есть, если в книге
Паулоса предлагается рассчитать массу горы Фудзияма, я хочу,
чтобы вы, например, вычислили объем озера Мичиган.
1 Singular S. Power to Burn: Michail Ovitz and New Busines of ShowBusmes. Carol Publishing
Corporation. 1996.
2 Paulos J. Innumeracy: Mathematical Illiteracy and Its consequences. Hill and Wang, 2001.
60
Прибыль главного распределителя
Стив выглядел озадаченным и обескураженным. Выражение
лица Чжао изменилось. Взгляд его несколько смягчился, но он
не был готов полностью сдавать свои позиции.
— Вижу, что вы не вполне понимаете, о чем идет речь. Когда
вы возьмете книгу, откройте ее на 25-й странице, там, где за-
дача о вулкане Фудзияма. Это поможет вам справиться со всем
остальным.
Стив был несколько ошарашен объемом работы, но кивнул го-
ловой в знак согласия:
— По-видимому, придется проделать очень много очень труд-
ной работы.
— Вы правы, — кивнул Чжао, — будет очень, очень трудно.
Поэтому не спешите. Необязательно все втискивать в одну не-
делю — попробуйте справиться за четыре недели.
Было видно, что у Стива словно гора свалилась с плеч. Чжао
заметил это и тут же добавил:
— Стив, это очень важная часть работы. Это не дифферен-
циальное исчисление и не тригонометрия, а простая арифметика.
Но очень важная арифметика. Арифметика, расчищающая путь
к математике прибыли. Не очень спешите, отнеситесь к заданию,
как к сборнику головоломок, и вам понравится. Но начните рабо-
ту сегодня же.
— Хорошо, — ответил Стив. Затем он показал жестом на за-
метки Чжао, выглядывавшие из корзины для бумаг. — Могу я
взять ваши заметки? — спросил он.
Чжао медлил, он о чем-то думал.
— Если вы хорошо справитесь с Innumeracy, я отдам их вам
через четыре недели.
— Договорились.
Чжао улыбнулся, выудил бумаги из корзины и сунул их в ящик
стола.
— До встречи через месяц, — сказал он, и Стив ушел.
Сегодняшнее занятие было самым длинным. Чжао немного
устал. Он повернул свое кресло к большому окну, из которого
открывался вид на расстилающуюся далеко внизу нью-йоркскую
гавань. Над гаванью стояло пестрое зеркало ярко-синего неба,
61
Искусство получения прибыли
испещренное движущимся узором из находящихся на разной вы-
соте светлых и темно-серых туч, подгоняемых ровным северным
ветром. Внизу зеленовато-серая вода разбивала их отражение на
миллионы мечущихся осколков тени и света. Чжао сидел и молча
любовался пейзажем, пытаясь представить себе, как бы его вос-
принимал искусный живописец и... гениальный живописец. И как
он воссоздал бы все это на холсте.
Чжао вздохнул. В мире было слишком много того, чему он хо-
тел бы научиться, но не сможет, даже если ему суждено дожить
до 120 лет. «.Гениальный живописец! — думал он. — Я многое
отдал бы, чтобы стать всего лишь гениальным учителем...
хотя бы на неделю, хотя бы на день». Какую-то минуту он си-
дел, поникнув головою, как будто сама мысль о протяженности
того пути, который ему предстояло пройти, лишала его последней
капли сил. Но вскоре он выпрямился, поежился и глубоко вздох-
нул. «Бессмысленно расстраиваться, прямо как Стив пять
минут назад», — решил он и потянулся к телефону.
iqn Kt
Глава 5
ВРЕМЕННАЯ ПРИБЫЛЬ
Со времени последней встречи Чжао и Стива
прошло четыре недели. Нью-йоркский воздух
был наполнен атмосферой наступающей зимы.
Стив прибыл в офис Чжао на десять минут
раньше времени. Он с удовольствием отсыпал-
ся три субботы кряду, но уже в лифте, подни-
маясь на встречу с Чжао, вдруг понял, что ему
недоставало этих встреч... Да и, откровенно говоря, самого Чжао. Он
прошел по безлюдному коридору к знакомому кабинету.
По широкой улыбке Чжао было видно, что и он соскучился по
Стиву.
— С возвращением! — воскликнул он.
— Приятно вернуться, — ответил Стив, и они крепко пожали
друг другу руки. — У меня для вас есть новости, — сказал Стив,
усаживаясь в кресло.
— Думаю, насчет компании Delmore?
— Да, угадали. Я много думал о нашем последнем занятии
и о модели прибыли главного распределителя. Овитц создал си-
стему распределителя, соединив поставщиков услуг — актеров,
сценаристов, режиссеров, с компаниями — производителями
фильмов, нуждающимися в таких услугах. Мне кажется, система
может работать не только в отношении услуг, но и в отношении
товаров.
Чжао слегка кивнул.
63
Искусство получения прибыли
— Конечно, с некоторыми определенными видами товаров.
— Тогда почему бы ей не работать и в телекоммуникационном
бизнесе?
Чжао улыбнулся.
— Понимаю, к чему вы клоните.
— Почему бы какой-нибудь компании не создать такую си-
стему распределения в сфере телекоммуникаций, в которой она
получала бы все необходимое у поставщиков, а сама предлагала
оборудование, программное обеспечение, услуги, а также про-
фессионально компоновала и подстраивала систему под требова-
ния заказчиков?
— Не знаю... А почему бы, собственно, и нет?
— Думаю, что это вполне возможно, — ответил Стив. Он
стал говорить немного быстрее обычного. — Прибыль генери-
руется за счет продаж самого оборудования и за счет наличия
непосредственной информации не только о товарах одного-
единственного поставщика, но и о товарах других поставщиков.
Компания, которая первой создаст нечто подобное, подпишет
контракты о представлении интересов всех лучших производите-
лей, консультантов и программистов, сможет реально заставить
модель работать. Естественно, для работы с заказчиками понадо-
бятся первоклассные профессионалы, способные гарантировать
абсолютное превосходство поставляемых систем. Вместо того
чтобы пытаться продавать упрощенные, «под одну гребенку» ре-
шения, придется потратить время, изучая бизнес каждого заказ-
чика, — подобно модели прибыли потребительского решения. Но
потраченное на старте время сполна окупится потом, когда будут
заключены контракты на постоянное обслуживание, расширение
и модернизацию оборудования. Схема может реально работать!
Чжао, казалось, о чем-то задумался.
— Ну а что, если компания, о которой вы только что говорили,
еще и производитель телекоммуникационного оборудования?
— Тем лучше! — завил Стив.
— Как так — тем лучше?
— Конечно же, ведь, помимо всего прочего, она получит прибыль
64
Временная прибыль
от производства оборудования, которое поставляет. То есть в этом
случае уровень прибыли будет еще выше.
— А разве тогда не возникают дополнительные риски?
Стив молчал — он об этом не подумал.
— Ну, — начал он наконец, — полагаю, существует риск, что
компания захочет сбывать свой собственный товар, вместо того
чтобы делать объективный, оптимальный для заказчика выбор.
— Скорее всего, да — согласился Чжао.
— Но им придется перебороть это искушение, — продолжал
Стив. — Такова цена применения модели главного распредели-
теля.
— Да, вы правы, — сказал Чжао.
К Стиву вернулось его прежнее воодушевление.
— Мы с Фрэнком работали над этой идеей последние две не-
дели, — сообщил он с оттенком гордости в голосе. — Мы соби-
раемся представить ее руководству DelCotn в понедельник. Разве
это не здорово?
По выражению лица Чжао ничего нельзя было уловить.
— Да, это уже кое-что, — ответил он, — мне будет очень ин-
тересно узнать, как воспримут вашу презентацию.
— Я расскажу вам об этом на следующей неделе.
— С нетерпением буду ждать, — заметил Чжао. — А тем вре-
менем скажите мне, вам понравилась Innumeracy?
Стив улыбнулся.
— Понравилась — наверное, не совсем подходящее слово, —
ответил он. — Но она... по-своему интересна.
— Ну а как вы справились с задачами в этой главе? — поинте-
ресовался Чжао. — Например, с задачей о горе Фудзияма?
Стив покачал головой.
— Честное слово, — ответил он, — это очень необычная за-
дача. Я потратил много времени, чтобы найти хотя бы приблизи-
тельный ответ.
Чжао кивнул.
— Оно и понятно, — сказал он. — Конечно, важна не столько
65
Искусство получения прибыли
точность ответа, сколько способ его получения. Так каким же пу-
тем пошли вы?
Стив вынул из кармана пачку желтых линованных листов со
своими записями.
— Итак, вопрос был в том, «сколько времени понадобится
для того, чтобы вывезти гору Фудзияма при помощи самосвалов».
Главная проблема была в определении объема земли и каменной
породы, составляющих гору такого размера. Что правда, то прав-
да, такую задачу не встретишь ни в программе старших классов по
геометрии, ни на занятиях по бухгалтерскому учету в колледже.
Чжао улыбнулся.
— Конечно, не встретишь. В учебных программах вообще
очень редко встречаются интересные задачи.
— Поэтому я посмотрел высоту горы Фудзияма — 12 с чем-то
тысяч футов. Но я использовал круглое число — 12 тысяч, чтобы
было легче считать.
— Правильно. Главное — верно определить степень важно-
сти факторов, а не мелкие детали.
— Потом я сообразил, что по форме Фудзияма, по сути, конус.
Мы все видели ее на рисунках, в путеводителях и на японских гра-
вюрах, и всюду она выглядит довольно симметрично. Поэтому, ис-
хода именно из такого предположения, я отыскал формулу объема
конуса в старом учебнике по математике.
— И что это за формула?
— Вообще-то я ее не помню, помню лишь, что в формуле есть
число и. Но я знаю, где ее найти, если она мне снова понадобится.
Чжао одобрительно кивнул головой.
— Хорошо, хорошо.
Стив изложил Чжао, как он делал остальные расчеты. Ему
пришлось позвонить старому университетскому приятелю, рабо-
тающему в строительной компании, чтобы узнать грузоподъем-
ность среднего размера самосвала. В остальном решение задачи
оказалось на удивление простым, состоящим из операций умно-
жения и деления, что, тем не менее, заняло много времени.
— Ну и чему вас все это научило, Стив? — спросил наконец
Чжао.
66
Временная прибыль
— Кроме того, что для перевозки самосвалами горы Фудзияма
потребуется более восьми тысяч лет?
— Да, кроме этого.
Стив подумал.
— Мне кажется, я узнал, что даже очень необычные матема-
тические задачи можно решать при помощи общедоступной ин-
формации и некоторой толики здравого смысла.
— Тоже неплохо, — сказал Чжао. — Важно уметь быстро
ориентироваться в цифрах. Но не только этому учит Innumeracy.
Самое важное умение — использовать цифры, чтобы задавать
критически важные вопросы и находить на них ответы. Допустим,
вы по какой-либо причине вынуждены перевезти гору Фудзияма.
Практично ли для этого использовать самосвалы? Имеется ли
в Японии достаточно грузовиков и водителей, чтобы справиться
с этой задачей? Сколько на это необходимо средств? Куда можно
складировать породу? Вы можете без особого труда дать ответы
на все эти и другие вопросы при помощи той базовой информации,
которой уже располагаете.
Теперь перенесите эти вопросы в предпринимательскую пло-
скость. Много ли людей задают правильные вопросы при рассмот-
рении бизнес-планов, запуске в производство новых товаров,
осуществлении крупных инвестиций, проведении масштабных
маркетинговых кампаний, внедрении программ управления пер-
соналом?
Удивительно, но лишь немногие в бизнесе приучены думать
подобным образом. Очень часто при помощи менее чем семи
уравнений можно разнести в пух и прах очень солидный, но обре-
ченный на неудачу бизнес-план. Я знаю, потому что я видел, как
это делается, да и сам проделывал это несколько раз. — Чжао
покачал головой. — Это обязательно нужно делать чаще.
Между прочим, есть более быстрый способ решения задачи
о горе Фудзияма. Может быть, когда-нибудь я вам его покажу.
А вы, Стив, тем временем продолжайте мысленно возвращаться
к Innumeracy и искать методы применения изложенных принци-
пов. Способность видеть мир в цифрах — одно из наиболее важ-
ных умений, которое мы можем в себе выработать.
67
Искусство получения прибыли
Наш разговор напомнил мне одного из моих любимых «кудес-
ников» цифр — некую женщину по имени Терри Аллен.
Сразу после колледжа Терри пришла на работу в компанию
Waterstone Brothers, — продолжал Чжао. Он откинулся на спинку
кресла и задумчиво смотрел на потолок, пытаясь вспомнить исто-
рию во всех ее подробностях. — Вы слышали об этой компании?
— Это, кажется, инвестиционный банк?
— Совершенно верно. Небольшая, но очень успешная специ-
ализированная фирма, в которой работали чрезвычайно умные
творческие люди — «ракетчики», как их называют на бизнес-
сленге. С первой же минуты Терри превосходно влилась в компа-
нию. Она была настоящим трудоголиком, привыкшим взваливать
на себя огромный объем трудной работы; впрочем, и самоуверен-
ности у нее было, хоть отбавляй.
Свой первый год в компании Терри занималась простыми рас-
четами, связанными со сделками, заключаемыми компанией.
Эта работа давалась ей превосходно. В то же время она казалась
Терри очень скучной. Терри придумала для себя множество разно-
образных полезных ухищрений: используя специальные шаблоны
и приложения, она справлялась со своей работой за половину от-
веденного ей срока.
В результате у нее оставалось достаточно времени, чтобы на-
блюдать за происходящим в компании, изучать инвестиционный
бизнес и пытаться понять, каким образом образуется прибыль.
Помимо этого, она прилагала немалые усилия, добиваясь своего
назначения на другую должность.
В итоге ее определили в группу, занимающуюся инновациями
в сфере финансовых инструментов.
Группа была небольшой, но очень толковой. Приблизительно
каждые десять месяцев ее сотрудники разрабатывали незначи-
тельные, на первый взгляд, но перспективные инновационные
продукты. Такая работа Терри очень нравилась. Она энергично
взялась за нее и превосходно ее выполняла, проявляя ум и твор-
ческий потенциал.
Наблюдая за ситуацией на рынке, Терри не могла не заметить,
что большие инвестиционные банки копируют инновации компании
Waterstone — как правило, через 9—12 месяцев после их появ-
ления. Ей было очень неприятно наблюдать, что другие компании
68
web Временная прибыль
бессовестно используют творческие находки ее сотрудников. Она
пошла к Хербу Уотерстоуну — одному из трех братьев, основав-
ших компанию. «Разве мы не можем остановить этих «прили-
пал»? — спросила она. — Разве мы не можем предъявить им
судебный иск или предпринять что-нибудь в этом роде?»
Херб только пожал плечами. «Слушай, Терри, — начал он
объяснять. — У студии Disney есть авторские права, у компа-
нии Merck — патенты, а у нас нет ничего. Нельзя оформить автор-
ское право или патент на новый финансовый инструмент или новую
финансовую услугу. Мы вынуждены жить по законам джунглей».
«Но для чего мы тогда все это делаем?» — спросила Терри.
«А для того, — ответил Херб, — чтобы заработать кучу де-
нег еще до того, как на рынке появятся копии. Иногда с помощью
новых продуктов нам удается заполучить одного-двух постоянных
клиентов».
Разговор Терри не успокоил. «Ведь должен быть какой-нибудь
способ исправить ситуацию!» — думала она.
Спустя несколько недель Терри опять появилась в кабинете
Уотерстоуна. Она изложила свой план, и Уотерстоун его одобрил.
Терри позвала своих сотрудников, и они распланировали свою
дальнейшую деятельность. Действуя по ее плану в первый раз,
сотрудники были на грани срыва. Во второй раз все прошло зна-
чительно лучше, а в третий — гладко, как по маслу.
— Что же они предприняли? — спросил Стив.
— Прежде всего, Терри обнаружила, что компания Waterstone
зарабатывает деньги точно так же, как компания Intel. — Чжао
взял свой блокнот и нарисовал график — всего четыре штриха
и четыре подписи.
Время
69
Искусство получения прибыли
Стин внимательно посмотрел на график и попытался вспом-
нить все, что он знал о производстве микросхем.
— То есть вы хотите сказать, что компания Intel разрабатыва-
ет новую микросхему и зарабатывает деньги за счет своего пер-
венства на рынке?
Чжао кивнул.
— В принципе, да, — согласился он. — Основное отличие
в том, что у Intel на получение прибыли от своих новых продуктов
обычно остается два-три года, а у компании Waterstone — всего
шесть-девять месяцев. Поэтому Терри настаивала, чтобы их ком-
пания внедрила систему мгновенного распространения продукта,
позволяющую как можно быстрее выжать из рынка деньги, до
того как все остальные узнают, в чем состоит секрет. Терри по-
могла создать четкую систему, позволяющую добиваться требуе-
мого результата.
За две недели до объявления о новом продукте компания
Waterstone отсылала письма двум сотням своих клиентов, сооб-
щая об ожидаемом выпуске. За неделю сотрудники компании зво-
нили клиентам и сообщали: «Наш новый продукт будет в продаже
со следующего понедельника».
В четверг вечером накануне выпуска проводился тренинг для
всех сотрудников компании — ускоренный курс по всем аспектам
нового продукта. Тренинг продолжался и в пятницу утром. Если
на какие-либо вопросы, заданные участниками тренинга, не было
ответов, над ними работали в пятницу во второй половине дня.
Утром в субботу тренинг продолжался. Сотрудники компании ра-
ботали все выходные — до тех пор, пока все не изучали продукт
так досконально, что могли рассказать о нем, проснувшись среди
ночи.
Утром в понедельник начинались звонки от клиентов. К концу
недели фирма имела пятьдесят-шестьдесят запросов. Через две
недели их количество возрастало до сотни.
Когда фирма работала по этой системе в третий раз, схема была
уже полностью отлажена. Она приносила огромную прибыль. До
ее внедрения новый инвестиционный инструмент обычно прино-
сил 30 миллионов долларов дохода и 15 миллионов прибыли. При
70
Временная прибыль
новой системе мгновенного распространения доход составлял 100
миллионов долларов, а прибыль — 70 миллионов.
— Да, голова у Терри была, что надо, — заметил Стив.
— И, что более важно, она была очень настойчивой. По сути,
просто упрямой.
— Разве компания не желала принимать ее предложения?
— Нет, она с радостью их принимала.
— Может, были проблемы с заказчиками или конкурентами?
— Никаких.
— Так в чем же дело?
— В скуке.
— В скуке?
— Да. Скука, рутина представляет собой единственную серьез-
ную угрозу бизнесу, основанному на инновациях. Лучше все-
го эту мысль сформулировал Пол Кук, президент Raychem
Corporation.
Чжао открыл выдвижной ящик стола и вынул стопку листов,
соединенных скрепками. Он перевернул несколько первых стра-
ниц, обвел маркером два абзаца и подвинул листы Стиву.
— Стив, эти полтораста слов стоят большего, чем многие кни-
ги. Они учат, как зарабатывать деньги.
Стив прочитал:
Что отличает удачливых бизнесменов от неудач-
ников в сфере инноваций? То, как они справляются
с рутинной работой. Обычно творческий процесс начи-
нается с превосходной идеи. Далее, если превосходная
идея работоспособна, вы определяете, пригодна ли она
для применения в бизнесе. Это этап вдохновения. Он,
наверное, наиболее плодотворен в интеллектуальном
отношении, он же наиболее легок.
Далее приходит пора настоящей работы, то есть пора
претворения идеи в жизнь. Это рутинный этап иннова-
ции, и именно на этом этапе людям необходимо оказывать
наибольшую поддержку и проявлять по отношению к ним
71
Искусство получения прибыли
наибольшую требовательность. Можно нарисовать гра-
фик, показывающий, как первое воодушевление новой идеей
создает разнообразнейший энергетический потенциал. Но
затем люди вынуждены будут длительное время делать
тяжелую нудную работу, пытаясь превратить идею в про-
дукт, который можно было бы продать. Это тот этап,
когда надо сидеть возле факса и названивать клиентам.
Это тот этап, когда необходимо проводить совещания
с участием технических специалистов и высшего руковод-
ства. Это тот этап, когда вы как главный исполнительный
директор демонстрируете всей вашей организации, что за-
интересованы новым продуктом и процессом его разработ-
ки не меньше, чем производственными затратами, уровнем
продаж и качеством.
Стив окончил чтение, и Чжао продолжил:
— Самое удивительное то, что Терри Аллен, которая, как я
считал, более всего не переносит рутины, работала над утряской
каких-то деталей, лично разговаривала со всеми людьми, занима-
ющимися внедрением, и не отступала от своего видения системы,
несмотря на неизбежные промахи, возникавшие в ходе внедрения
первых двух инновационных продуктов.
— Ей следовало выплатить большие премиальные.
-— Она их получила.
— А были ли другие компании, усвоившие иптеловскую мо-
дель временной прибыли и сумевшие столь же успешно ее при-
менить?
— Очень и очень мало.
— И даже в производстве полупроводниковых схем?
— Я не могу припомнить ни единого серьезного примера во
всей индустрии, оперирующей 150 миллиардами долларов.
— Удивительно.
— И парадоксально. Вместо того чтобы копировать бизнес-
модели, они копируют друг у друга микросхемы.
— Но ведь в следующие пять лет ситуация должна изменить-
ся? — предположил Стив.
72
Временная прибыль
— Думаю, что да.
— А если она изменится, то компании Intel придется придумы-
вать что-нибудь новенькое.
— Уверен, они придумают. Не исключено, что они уже рабо-
тают в этом направлении.
Чжао сделал паузу.
— На следующую неделю...
— Знаю, знаю, — сказал Стив, — найти пять примеров ис-
пользования модели временной прибыли.
— Совершенно верно, — усмехнулся Чжао.
— А что, если я не найду?
— Тогда придумайте, где следует использовать модель вре-
менной прибыли.
— Логично. А как насчет домашнего чтения? Энди Гроув слу-
чайно не написал никакой книги?
Чжао рассмеялся
— Постойте, кто здесь, собственно, учитель? — спросил
он с притворным протестом. — Да, он написал несколько книг.
Самая известная — Выживают только параноики1, и ее стоит
прочитать. Но я не задаю вам ее для домашнего чтения. Возьмите
вот это интервью с Полом Куком, — он пододвинул страницы
поближе к Стиву, — этого как раз достаточно на одну неделю.
Увидимся в следующую субботу. Ах да, желаю вам удачной теле-
коммуникационной презентации.
Чжао повернулся на кресле, открыл дверцу бюро позади сво-
его рабочего стола, вынул стопку файлов и начал их перебирать,
что-то разыскивая. Довольно продолжительное время Стив
не двигался. Затем он кашлянул.
Чжао оглянулся на него.
— Что-нибудь еще? — спросил он.
— Да, в прошлый раз... — Стив замолчал.
— Что в прошлый раз? — переспросил Чжао с некоторым не-
терпением.
1 Гроув Э. Выжинают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми
стакивается любая компания. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
73
Искусство получения прибыли
— Ваши заметки о модели прибыли главного распределителя,
помните? Вы обещали, что отдадите их мне, если я решу задачи
в Innumeracy...
Чжао сначала нахмурился, а потом рассмеялся.
— Да, верно, но где же они?
Он нашел листы в выдвижном ящике стола и протянул их
Стиву, который их жадно схватил.
— Но, Стив, — произнес Чжао, — не тратьте на них слишком
много времени. Нам еще очень много нужно пройти. И вы долж-
ны научиться решать такие задачи по-своему, а не так, как решаю
их я.
Стив уже выходил из кабинета.
— Я знаю, — отозвался он. — Но даже студент-художник,
не собирающийся на протяжении своей карьеры следовать тех-
нике живописи Пикассо, может пожелать скопировать одну-две
его картины.
Дверь за Стивом закрылась. На какое-то мгновение Чжао за-
стыл от удивления. Затем он громко рассмеялся.
— Скопировать — согласен, но насчет Пикассо — это уж
преувеличение...
Глава 6
БЛОКБАСТЕРНАЯ ПРИБЫЛЬ
Чжао кивнул Стиву, чтобы тот, как обычно,
В располагался в кресле для гостей, и спросил:
— Итак?
— Что итак? — переспросил Стив.
— Итак, как восприняли вашу идею о при-
менении модели прибыли главного распре-
делителя в телекоммуникационном бизнесе?
Стив заметно покраснел. Большую часть недели он пытался
забыть состоявшееся в понедельник собрание.
— Вижу, не очень хорошо, — заметил Чжао.
Негодование Стива вырвалось наружу.
— Мне кажется, они совсем ничего не поняли! — воскликнул он.
— То есть как это совсем ничего? — осведомился Чжао.
Стив покачал головой.
— Послушали бы вы, какие они задавали вопросы! А их заме-
чания! Косность, и больше ничего. Пол Козловски — президент
отделения — занял самую предубежденную позицию. Он посто-
янно спрашивал меня: «Зачем нам бизнес, связанный с рознич-
ными продажами? Зачем нам конкуренция со своими собствен-
ными дилерами? И что будет с ними?» Как будто он не понимает
преимуществ владения этим бизнесом, а не участия в нем
в качестве одного из поставщиков.
75
Искусство получения прибыли
— И как вы отвечали на его вопросы? — спросил Чжао.
Стив пожал плечами.
— Даже не помню. Мы с Фрэнком ничего подобного не ожи-
дали. Кому какое дело до дилеров, если есть возможность рас-
ширить бизнес за счет еще одного звена? Ведь акции компании
Delmore продолжают падать.
— Еще два пункта за прошлую неделю, — согласился Чжао.
Он с минуту помолчал, затем спокойно заметил:
— Вам, Стив, наверное, нужно как следует обдумать вопросы
Козловски. Мне они кажутся очень интересными и уместными.
Стив застонал.
— Как, и вы тоже?
Чжао кивнул.
— Да. Ведь вы упомянули всего лишь два из того множества
вопросов, которые необходимо серьезно рассмотреть, прежде
чем менять модель прибыли.
— Но неужели вы считаете, что модель прибыли главного рас-
пределителя в телекоммуникационном бизнесе не заработает?
— Может, и заработает, — ответил Чжао. — Но врядли сто-
ит начинать ее разработку, подрывая отношения с дилерами, ко-
торые сегодня обеспечивают 100% ваших поступлений.
— Хм. Если так формулировать вопрос, тогда действительно
не стоит, — признал Стив.
— Более того, — продолжал Чжао, — почему вы считаете, что
заказчики захотят, чтобы компания DelCom стала поставщиком
всего, что связано с их запросами в сфере телекоммуникаций?
— Ну, — ответил Стив, — если у нас будет доступ к лучше-
му оборудованию лучших поставщиков, а также профессионалы,
способные заставить все это работать...
Чжао покачал головой.
— А что помешает крупному заказчику — скажем, компании
из списка Fortune 500 — самостоятельно выстроить систему,
имеющую все эти преимущества? Или нанять консалтинговую
фирму, которая сделает все за них, — например, фирму, не явля-
ющуюся отделением компании Delmore, Inc. и в объективности
которой, следовательно, не возникает сомнений?
76
Блокбастерная прибыль
Стив опять покраснел.
— Думаю, ничего не помешает. Но если компания DelCom
предпримет немедленные меры для обеспечения своего исключи-
тельного положения на рынке, разве она не сможет стать лучшим
поставщиком?
— Кто знает, — ответил Чжао. — Чтобы сделать свою струк-
туру эксклюзивным источником лучших профессионалов кинемато-
графа, Овитц задействовал уникальные личные качества и свя-
зи. Есть ли они у компании DelCom?
— Ну как же, компания располагает превосходными техничес-
кими возможностями, — ответил Стив. — Наша техника счита-
ется одной из лучших на рынке телекоммуникаций.
— До такой степени, что каждый, не сомневаясь, назоветDelCom
самым престижным и могущественным брендом в вашем бизнесе?
— Да нет, пожалуй, не настолько, — согласился Стив. —
Есть и другие производители, не хуже нас.
— А есть ли у вас полная или хотя бы частичная монополия на
услуги лучших исследователей в области телекоммуникаций?
Стив отрицательно покачал головой.
— Нет, совсем нет.
— Итак, готова ли компания DelCom захватить власть на
рынке только потому, что ей так захотелось?
Стив молчал.
— Наверное, нет, — наконец сдался он.
— Скажите, в DelCom окончательно похоронили вашу
идею? — спросил Чжао.
— Да нет, они вообще мало о ней говорили. Пообещали, что
ее изучат. Но сам тон дискуссии был явно не в ее пользу. — Стив
вздохнул.
Чжао какое-то время не нарушал молчания.
— Можете ли вы из всего этого извлечь какой-либо урок для
себя? — наконец спросил он.
— Думаю, нужно основательнее прорабатывать свои планы
перед их представлением, — сказал Стив. Вид у него был скон-
фуженный.
77
Искусство получения прибыли
— Наверное, это справедливое замечание, — спокойно от-
метил Чжао и добавил, — и рассматривать их с точки зрения
специалистов, с которыми вам приходится работать. При приня-
тии решений в бизнесе большинство людей в основном ориенти-
руется на свой прошлый опыт. Нереально ожидать, что они от-
кажутся от него лишь потому, что какому-то сообразительному
парню пришла в голову хорошая идея.
— Понятно, — кивнул Стив.
— Итак, поехали дальше, — сказал Чжао. Он открыл ящик
стола и достал оттуда знакомый желтый блокнот (заметно «по-
худевший» с момента их первой встречи), написал на бумаге два
слова и пододвинул блокнот Стиву.
— Марк Герон. — Прочитал Стив вслух.
— Нет, — исправил его Чжао, — нужно произносить «ж»,
как во французском слове «жандарм» или как в моем имени.
— Жерон, — повторил попытку Стив. — А кто это такой?
— Это человек, научивший меня модели блокбастерной
прибыли.
Стив ждал продолжения рассказа. Он начинал понимать зна-
чение пауз в разговоре Чжао.
Чжао уловил ожидание Стива. Он был польщен, но ничего
не сказал. Через минуту он продолжил:
— Марк работал в швейцарской фармацевтической ком-
пании и руководил производством продукции в США. В про-
изводстве господствовала полнейшая неразбериха. Марк
попросил меня помочь ему. Мы вместе поработали над несколь-
кими по-настоящему великими проектами и в результате
подружились.
У Марка была страсть к знаниям — настоящим знани-
ям — и к получению прибыли. Цель его всегда была
проста: создать в своей сфере деятельности единствен-
ную и неповторимую, максимально прибыльную бизнес-мо-
дель. Модель блокбастерной прибыли была у него третьей
по счету. Не он изобрел ее (не многие из нас изобретают
модели прибыли), но именно он довел ее до совершенства.
78
Блокбастерная прибыль
— А какие две первые его модели?
— Модель качества и модель морального духа персонала.
— Можно еще раз?
— Подождите, я расскажу все по порядку. Когда мы с Марком
принялись за изучение производственных операций, никто из нас
толком не знал, что именно следует предпринять. Мы видели, что
в производстве проблемы, но не знали, как их устранить. Пять
месяцев мы пытались найти решение. И мы его нашли. Качество,
точнее — прием, который можно было бы назвать «мышлением
против течения».
Попробую объяснить ситуацию, немного ее упростив. Мы
с Марком рассматривали производственный процесс, состоя-
щий из двадцати семи этапов. Досконально изучив его, мы поня-
ли, что если добиться устранения проблем на этапах 1 и 2, мы
сможем сэкономить уйму средств на этапах 8, 9, 10 и так далее.
Ожидаемый эффект был поистине огромным.
Жерон реанимировал производство в США. Позже он проде-
лал то же самое в Великобритании и во Франции.
Во Франции ему поручили, помимо всего прочего, упорядо-
чить работу отдела продаж. Марк навел порядок, но желаемого
результата, впрочем, не получил. Затем его направили в США,
чтобы он решил головоломку с отделом продаж и здесь. Вот так
у нас появилась вторая возможность поработать вместе.
Мы опять потратили несколько месяцев на обнаружение проб-
лем и поиск путей их решения. И справились со своей задачей,
использовав модель морального духа персонала.
Мы очень основательно изучили деятельность отдела продаж.
На это ушло два месяца. Мы обозначили почти все проблемы.
Затем Марк уволил часть сотрудников, реорганизовал оставших-
ся в специализированные команды, снабдил их очень полезной
информацией, которую они могли использовать для принятия
оптимальных решений, и, что самое главное, изменил схему вы-
платы заработной платы, повысив долю, зависящую от результа-
тов деятельности, с 15 до 50%.
Стив перебил:
То есть лучшие менеджеры по продаже получали значи-
тельно больше, худшие — значительно меньше?
79
Искусство получения прибыли
— Да. Немного рискованная система, но она сработала. Мы
провели исследование продаж через год, и результаты нас по-
трясли. Корпоративная солидарность, развившаяся вследствие
внедрения новой схемы оплаты, привела к огромному росту объ-
емов продаж. Второй раз подряд компания чествовала Марка как
настоящего героя.
Занимаясь проблемами отдела продаж в США, Марк много
внимания уделял изучению организации научных исследова-
ний и разработок компании. Модель организации, применяемая
в компании, удивила его и показалась ему абсурдной. Десятки
новых проектов разрабатывались одновременно. Работа по ним
бесконечно затягивалась. Информация по отдельным проектам
оставалась разрозненной, не было такого центра, куда бы она
стекалась и который создавал бы особую атмосферу проекта.
Марк перечитывал горы литературы по развитию и усовер-
шенствованию продукта и по организации этого процесса. Все,
что он читал, его разочаровывало. Мы начали обсуждать с ним
эту тему и пытались докопаться до ее решения. Понемногу у нас
формировалось представление, чего недостает для создания но-
вых успешных продуктов-блокбастеров.
Дело было в середине 1980-х. Уже три года мы с Марком
усиленно изучали деятельность трех компаний — Merck, Disney
и Glaxo. Одна уже создала блокбастерную машину, а две другие
завершали ее создание.
В какой-то момент Марк почувствовал, что готов рискнуть
и взяться за создание своей собственной блокбастерной модели.
Когда освободилось место руководителя Agri-Chem — дочерней
компании, производящей гербициды и пестициды, Марк попро-
сился на эту должность. Два месяца он плел интриги, пытался за-
ручиться поддержкой влиятельных лиц и обхаживал руководство.
В итоге швейцарцы сдались — потому что они боялись его по-
терять.
Марку с семьей вновь предстоял переезд — на сей раз в Мемфис.
А мне выпал шанс в третий раз поработать вместе с ним.
Самой заметной переменой в Марке за те пятнадцать лет,
которые он занимался производством и «усовершенствовани-
ем» персонала отделов продаж, была значительно возросшая
80
Блокбастерная прибыль
уверенность в своих силах. Не будь ее, не уверен, смог ли бы он
успешно добиться того, что задумал осуществить в Agri-Chem.
Когда Марк пришел в компанию Agri-Chem, в финансовом от-
ношении она выглядела неплохо, однако каналы распределения
новых товаров были в ужасном состоянии. Еще хуже обстояло
дело с организацией научных исследований и разработок. Никакой
определенной системы не существовало, не было ни малейшего
понимания того, как управлять деятельностью по исследованиям
и разработке новых товаров, как разграничить высокопродуктив-
ные и контрпродуктивные разработки.
— Контрпродуктивные?
— Конечно, большая часть разработок контрпродуктивна.
— Но почему? Потому что нельзя определить, какой проект
сработает, а какой нет?
— Нет, имеется в виду не риск неопределенности. То, что
не все разработки новых продуктов успешны, неизбежно. Но ис-
следования и разработки контрпродуктивны, когда они не имеют
четкой цели, ориентируются на ошибочную цель — например,
направлены на рынок, потребители которого не станут покупать
новый товар, — или если они преследуют банальную цель
и общая отдача от потраченных средств составит лишь малую их
долю.
Марк принялся действовать, пытаясь изменить сложившуюся
систему. Конечно, такой поворот дел никому не понравился, но
Марк не обращал на это внимания. Он был великим «мастером
утверждения полномочий». Уже через полтора месяца его авто-
ритет никто не ставил под сомнение.
— Что значит «мастер утверждения полномочий»?
— Он имел обыкновение демонстративно утверждать свои
полномочия, как только для этого возникал удобный случай. Он
менял время и место собраний, состав участников, требовал пре-
доставлять отчеты. Все эти действия были частью планомерной
и непрерывной кампании разъяснения, кто на самом деле началь-
ник. Как только сомнения на этот счет исчезли, работа стала бо-
лее эффективной, отпала необходимость дважды отдавать распо-
ряжение о чем-либо. Вскоре окружающие научились угадывать
81
Искусство получения прибыли
пожелания Марка наперед, так что ему вообще не нужно было
кому-либо что-то говорить.
Затем, конечно, подошла самая трудная часть работы — опре-
деление мер, которые необходимо предпринять. У Марка была
некоторая «фора», ведь он очень долго исследовал организацию
научно-исследовательских разработок в фармацевтических ком-
паниях. Он посчитал, что модель прибыли научно-исследователь-
ского отдела компании Agri-Chem можно построить аналогично
тем, с которыми он сталкивался ранее.
В этом Марк был прав. Но нужно было заставить модель ра-
ботать. Марк изучал все проекты и читал все отчеты о состоянии
рынка. Все выходные он штудировал научную литературу, узна-
вая всевозможные сведения о вредителях, сорняках и безопасных
средствах их уничтожения. Он стал грозой заседаний, посвящен-
ных состоянию научно-исследовательских разработок в ком-
пании; его вопросы отличались не только остротой, но и превос-
ходным знанием дела.
Но всего этого было недостаточно. Марк осознавал, что за-
цикливается на внутренних проблемах. Он понял, что не получит
по-настоящему стоящих ответов или, по крайней мере, ключей
к ответам, если не выйдет за пределы своей компании. Поэтому
он начал ездить, встречаться с торговыми представителями, за-
казчиками, консультантами и советниками заказчиков.
Теперь его вопросы стали еще более острыми и целенаправ-
ленными. Постепенно Марку, а затем и всем остальным сотруд-
никам компании становилось понятно, что всю прибыль компания
Agri-Chem получает от продаж нескольких товаров-блокбасте-
ров. Несмотря на это, отдел научных исследований и разработок
уделял развитию именно этих товаров очень мало внимания.
Марк быстро внес нужные изменения, начав с самого содер-
жания проектных дискуссий. Обсуждение проектов, ставящих
перед собой банальные цели, постепенно сворачивалось, пока
они совсем не исчезли вследствие общего к ним равнодушия.
И наоборот, львиная доля времени, дискуссий и дополнитель-
ных ресурсов направлялась теперь на потенциально выигрыш-
ные проекты. Им уделяли так много внимания, что их обсуждение
часто продолжалось в коридорах, после работы и на собраниях
82
Блокбастерная прибыль
руководства, посвященных другим вопросам. Все сосредоточили
свое внимание на новых ключевых вопросах: Как повысить уро-
вень результативности больших проектов? Как ускорить
их разработку? Можно ли параллельно вести разработку
нескольких проектов? Следует ли осуществлять дополни-
тельные исследования, чтобы улучшить позиционирование
продуктов на рынке? Что необходимо для достижения по-
зитивного конечного результата?
Работа кипела на протяжении десяти месяцев. Крайне значи-
мыми становились поставленные задачи и сроки их выполнения,
хотя в прошлом их не считали чем-то особенно важным. Люди
занимались своим делом всерьез. Они знали, что Марк все кон-
тролирует и что обмануть его невозможно.
Таким образом, ситуация постепенно улучшалась. Но у Марка
был еще один повод для беспокойства. Он понимал: да, можно
сосредоточить внимание на наиболее важных проектах, но нельзя
устранить все факторы неопределенности. И те проекты, на ко-
торые делается основной упор, все равно могут окончиться про-
валом.
Поэтому Марк полностью переключился на вопросы риск-ме-
неджмента. Он проводил ролевые игры по «утверждению новых
продуктов», получая при этом не всегда приятные, но полезные
заключения приглашенных научных консультантов, и заставлял
своих подчиненных находить проекты сверхвысокой ценности,
которые следовало включить в портфель компании.
Помню, однажды Марк признался мне, что перестройка си-
стемы исследований и разработок стала для него самой трудной
управленческой задачей за все время его работы, потому что
слишком большим оказался промежуток времени между приня-
тием удачного решения и получением нужного результата.
Но Марк не сдавал своих позиций. На протяжении второго
и третьего года его руководства компанией возникли трудности,
связанные с неудовлетворительным управлением компани-
ей в прошлом. Марку приходилось очень напряженно работать,
чтобы, сокращая расходы, не подорвать долгосрочный потенциал
развития бизнеса. Он действовал, как настоящий мажордом или
опекун.
83
Искусство получения прибыли
На четвертом году ситуация начала меняться. Был внедрен
первый новый продукт «эпохи Марка», и он показал хорошие ре-
зультаты. Продукт не стал блокбастером, но вдохнул новую жизнь
в финансы отделения.
Второй продукт оказался совершенно провальным, хотя и не
был плохим. Просто в это же время, потратив на разработку ана-
логов раз в десять больше средств, чем Марк, на рынок вышли две
конкурирующие компании и потеснили его. Марк перешел в наступ-
ление. Он сократил большой маркетинговый бюджет и сконцент-
рировал внимание на двух специфических сегментах, пытаясь во
что бы то ни стало одержать в них победу над конкурентами. В то
же время он приберегал ресурсы для решающей битвы в будущем.
Третий продукт появился на пятом году руководства Марка
и оказался чрезвычайно удачным. Марк применил очень умелую
политику. Ему удалось свести ожидания руководства к минимуму,
особенно на фоне трудностей со вторым продуктом. И следующая
его разработка легко, месяц за месяцем, превосходила самые ра-
дужные ожидания.
К этому Марк был готов. Он всегда и для всего имел план дей-
ствий на случай непредвиденных ситуаций. Он стал вкладывать
получаемую прибыль в исследования и разработки, «выращи-
вая» новые потенциальные блокбастеры, которые накопились
за последние три года. Чтобы не допустить роста фиксированных
расходов, большую часть работ Марк отдал исследовательским
учреждениям на стороне. В итоге он наладил систему именно в том
виде, в каком хотел ее видеть. И, наверное, самое важное —
он вернул компании уверенность в собственных силах.
— Уверенность в собственных силах? — переспросил Стив.
— Именно так. Модель блокбастерной прибыли — это игра
ума. Необходима колоссальная уверенность в своих силах, что-
бы ставить себе настолько высокие цели, чтобы сознательно ра-
ботать над созданием следующего великого блокбастера. Когда
Марк пришел в компанию, в ней преобладали настроения типа
«мы не в силах справиться с этим». Через шесть лет настро-
ения изменились, люди не просто считали, что они могут спра-
виться со своими задачами, они были уверены, что им наверня-
ка это удастся.
84
Блокбастерная прибыль
Чжао сделал паузу. Он понял, что говорит уже довольно долго.
— Весьма поучительная история, — сказал Стив. — Ну и что,
Марка повысили в должности?
— Да, у него была возможность вернуться в Швейцарию
и стать по-настоящему большой «шишкой». Но он отказался от
такого предложения. И это привело к очень забавному результату.
— К какому?
— В то время Марк уже по-настоящему увлекся моделью
блокбастерной прибыли. Поскольку уже три его продукта стали
успешными, в его распоряжении оказалась уйма средств. Помимо
этого, он стал очень хорошо разбираться в науке. Он неделями
изучал специальную литературу, хотя в этом уже и не было особой
необходимости, читал последние статьи о новейших достижениях
в области защиты растений и терроризировал своих подчиненных
неиссякаемым потоком новых идей.
Марк решил, что будет дальше развивать модель блокбастер-
ной прибыли. Он изучил опыт компаний Merck и Disney, и у него
появились некоторые собственные идеи.
— Какие?
— Например, он настоял на том, чтобы компания Agri-Chetn
разработала воображаемый портфель, состоящий из 15 лучших
потенциальных продуктов-блокбастеров — вне зависимости от
того, присутствовали уже соответствующие разработки их ком-
пании на рынке или нет. На это у него ушло полгода, но он добил-
ся составления такого списка.
— Азатем?
— Затем в разработку реально пошли лишь семь из пятнадца-
ти идей. Но Марк добивался, чтобы компания нашла возможность
реализовать все остальные идеи — либо покупая патенты, либо
разрабатывая продукт собственными силами. И уже через два
года каждую из пятнадцати идей разрабатывала одна, точнее, по
крайней мере одна отдельная исследовательская команда.
— По крайней мере одна?
— Да. Марк, как и все, понимал, что в научно-исследователь-
ской работе достаточно велик риск остаться ни с чем. Но в отли-
чие от остальных он решил предпринять соответствующие меры.
85
Искусство получения прибыли
Он настоял на том, чтобы в каждом из его основных проектов
имелось по крайней мере одно химическое соединение — «дуб-
лер», а иногда и два «дублера». Таким образом, в случае неудачи
проекта у них оставались ценные данные для последующих иссле-
дований и не получалось так, что вся работа пошла насмарку.
— Выходит это и есть настоящая система управления блокба-
стерами? — спросил Стив с ноткой изумления в голосе.
— По сути, да.
— Ничего себе! Хотелось бы мне поработать с этим парнем.
— Не сомневаюсь. Я работал с ним более десяти лет и научил-
ся у него большему, чем у любого другого менеджера.
— В конечном итоге он стал руководителем всей компа-
нии? — предположил Стив.
Чжао рассмеялся.
— Конечно же, нет! — сказал он сквозь смех.
Глаза Стива округлились от изумления.
— Как? Несмотря на все его успехи?
— В них-то и вся проблема — его успехи были слишком боль-
шими. Разве вы не понимаете? Он вывел из себя швейцарцев.
Марк обеспечил невероятный рост доходов и стал исключитель-
ной личностью. Он постоянно продвигал модель на следующий
уровень развития, где риски были еще более ограничены и управ-
ляемы, а уровень технических решений — еще более высок. По
сравнению с ним все остальные отделения компании выглядели
невзрачно. И вы думаете, что при таком положении у человека
появится много друзей? Как бы не так!
На седьмом году, продолжая усиленно заниматься наукой,
Марк осознал: если компания Agri-Chem желает наращивать
свой отрыв в интеллектуальном отношении, ей нужно становить-
ся ведущей биотехнологической компанией. Он начал обсуждать
эту тему со своим руководством.
— А что он хотел предпринять?
— Он хотел, чтобы Agri-Chem приобрела одну-две, а может,
и три компании. Он планировал заключить контракты на проведе-
ние исследований с крупными университетами. Он хотел принять
на работу двух-трех талантливых, выдающихся профессионалов.
86
Блокбастерная прибыль
Но чем больше он настаивал, тем с большим сопротивлением
сталкивался.
— Но это просто абсурд!
— Совсем не абсурд по сравнению с тем, что случилось потом.
— Что вы имеете в виду?
— В конце концов его уволили.
— Что? Но почему?!
— Очень просто. Это была их собственная компания, и все
карты были в их руках.
— Но это просто возмутительно!
Чжао сохранял видимое спокойствие.
— Стив, такие вещи случаются постоянно.
Оба долгое время молчали. Наконец Стив спросил:
— Что же сделал Марк?
— А что он мог сделать? Он улыбнулся и убрался восвояси из
своего кабинета.
— И чем он занимается сейчас?
— Наслаждается жизнью. Преподает стратегическое управ-
ление во Флориде. Студенты его либо на дух не переносят, либо
восхищаются, а зачастую и то и другое одновременно. Но он до
сих пор настоящий боец. Очень увлекается глубоководной охотой
на морских рыб — это его настоящая страсть.
Стив делал заметки об истории Марка, но немного отстал от
рассказа Чжао. После того как тот перестал говорить, Стив еще
несколько минут продолжал энергично писать. Наконец он за-
кончил и положил ручку.
— Итак, что вы по этому поводу думаете? — спросил Чжао.
Стив покачал головой.
— Еще одна загадка. История о человеческой глупости — как
и многие из ваших историй.
Чжао задумался.
— Вполне возможно, — наконец согласился он. — Но нам
легко замечать ошибки «задним числом», с позиции настоящего
времени, а тогда, на фоне разворачивающихся событий и бурля-
щих эмоций, все выглядело отнюдь не так просто.
87
Искусство получения прибыли
Стив усмехнулся.
— Наверное. — Но в его словах уверенность не чувствова-
лась. — А какое у меня будет домашнее задание?
— Прочтите A Tehnigue for Producing Ideas (Методы
генерирования идей)1 2 Джеймса Уэбба Янга. Именно благодаря
этой книге Жерон узнал, что такое «начальная нагрузка».
— «Начальная нагрузка»?
— Да. Это антипод поспешного зазубривания перед экзаме-
ном или написания курсовой в последние два дня до ее сдачи.
— И что это означает?
— Перенос основной нагрузки на начало. Человек читает как
можно больше в первые, а не в последние два дня. Человек в са-
мом начале полностью погружается в материал. Читает как мож-
но больше, как можно быстрее, читает до головной боли и тем
не менее продолжает чтение. И все это — в начале проекта.
В результате вот что происходит. Создается структура непол-
ных, но очень мощных знаний. Почему так получается? Все новые
факты, идеи и предположения, с которыми человек сталкивается
позже, интегрируются в развивающуюся структуру, которая с те-
чением времени становится все мощнее.
— Начальная нагрузка... — задумчиво произнес Стив.
— Это очень небольшая книга, поэтому вдобавок прочитай-
те, пожалуйста, Einstein’s Dreams (Мечты Эйнштейна Д Алана
Лайтмена. Она сможет открыть для вас новый мир — если вы
того пожелаете. Так пожелайте же этого.
Стив улыбнулся и вышел.
Чжао вздохнул и подошел к окну. С высоты сорок шестого
этажа он посмотрел вниз на броуновское движение субботнего
утра — на прохожих, которые гуляли, спешили за покупками, со-
вершали утреннюю пробежку. Интересно, принесут ли успех его
старания? Стив оченьумный парнь, и он по-настоящему нравился
Чжао. Но он молод и упрям, что и доказала его неудача с DelCom.
Стиву предстояло научиться работать с людьми, заручаться их
1 Yang J. A. Tehnigue Jor Producing Ideas. — McGraw-Hill, 2003.
2 Lighman A. Einstein's Dreams. — Warner Books. 1994.
88
Блокбастерная прибыль
поддержкой, превращать свой интеллектуальный багаж в прак-
тическое знание. Раскрывают ли занятия саму суть бизнеса или
они всего лишь иллюстрируют его видимые проявления?
«Все эти истории нужны, — размышлял Чжао, — но
они слишком схематичны, тривиальны и назидательны.
Возможно ли вообще, чтобы такие люди, как Стив, по-на-
стоящему научились действовать в духе Марка Жерона,
если, образно говоря, не толкать их в воду и не давать воз-
можности всплывать самостоятельно? Вместо этого я
рассказываю ему истории о том, как плавают лучшие плов-
цы мира... Истории, бесспорно, интересные. Но что в них по-
учительного, кроме самой истории?»
Чжао внезапно осознал, что кто-то стучит в его дверь.
— Войдите! — отозвался он.
Это была Фрэнсис.
— Доброе утро, Дэвид! Я здесь всего на несколько часов —
нужно распечатать последний вариант отчета по ситуации в хими-
ческой отрасли. Да, не забудьте о вашей встрече в три часа.
Чжао о ней уже почти забыл. У него была назначена встреча
с хорошим другом, работавшим недалеко отсюда, поэтому ее лег-
ко было перенести.
— Пожалуйста, отмените ее, Фрэнсис.
Вместо встречи Чжао хотел после обеда пересмотреть свой
план на предстоящие четырнадцать недель. Как мне направить
практическую деятельность Стива, чтобы мобилизовать
все его способности? Он вспомнил об одном из своих любимых
писателей — Эзре Паунде — и улыбнулся. Эзра Паунд любил
повторять: «Действуйте по-новому». Как применить это
к Стиву? Как начать действовать по-новому? Чжао вернул-
ся в свое кресло, взял большой новый блокнот и начал быстро
писать.
ъм.’пктап у
Глава 7
МУЛЬТИПЛИКАТОР
ПРИБЫЛИ
— Ну что, есть какие-нибудь новости по по-
воду вашего телекомовского предложения?
— спросил Чжао, как только Стив появился
в его офисе в следующую субботу.
— Можно сказать, что нет, — ответил
Стив.
Чжао посмотрел удивленно, но промолчал.
— Есть всего лишь интересные реакции некоторых людей, вот
и все, — добавил Стив.
— Например?
— По словам Фрэнка, несколько сотрудников его отдела по-
благодарили его за то, что он поднял эти вопросы, — при всем
том, что наша идея не прошла. А моя руководительница — Кэйти
Хьюз, вице-президент по стратегическому планированию — по-
просила меня не «пробивать» свои идеи самостоятельно, а вна-
чале советоваться с ней.
— Что вполне естественно.
— Да, но к тому же она попросила меня рассказать ей о мо-
дели главного распределителя, а затем упомянула ее на собра-
нии наших сотрудников. Создается впечатление, что эта идея ей
определенно понравилась.
90
Мультипликатор прибыли
— А не понравилось лишь то, как вы ес продвигали, — подыто-
жил Чжао.
— Судя по всему, да.
— И больше ничего?
— Кэйти поручила мне возглавить группу, занимающуюся де-
ятельностью компании — производителя строительных материа-
лов. Мы приобрели ее года два назад. Кэйти использовала тот же
термин, который используете вы — модель прибыли. Она сказа-
ла, что, по ее мнению, модель прибыли этой компании себя уже
исчерпала.
— Вы говорите о приобретенной вами компании Devereau,
не так ли? — спросил Чжао.
— Так точно, Devereau Industries. Теперь она называет-
ся Delmore Supply. Они производят изоляционные материалы,
воздушные фильтры, печную облицовку, дверные и оконные рамы
и тому подобное. Товар очень подвержен влиянию деловой
конъюнктуры. Devereau — одна из наших компаний, пострадав-
ших в результате нынешнего спада. Но Кэйти и высшее руковод-
ство опасаются, что дело не только в этом.
— Напрашиваются аналогии с телекоммуникационным биз-
несом?
Стив на минуту задумался.
— Может быть. Рынок стройматериалов, как и рынок теле-
коммуникаций, работает по товарно-сырьевому типу. Есть одна-
две компании, которые выделяются из общей массы, поскольку
обеспечивают существенную дифференциацию своих продуктов
Но большинство до сих пор придерживается тактики ценовой
конкуренции. И когда все рушится, единственное, что им оста-
нется, — это попытаться удержать свои крошечные осколки.
— Мне будет очень интересно, какие решения вы предложи-
те, Стив.
— А вы ничего не подскажете? — спросил Стив, хитро улы-
баясь.
— Думаю, что в этом случае нужно дать вам возможность са-
мому отработать свою зарплату. Но, если хотите, мы можем об-
судить ваши идеи.
91
Искусство получения прибыли
— Справедливо. Буду держать вас в курсе.
— А как дела с моделью блокбастерной прибыли, которая
была у нас в прошлый раз? — поинтересовался Чжао.
— Это и в самом деле замечательная модель, — просиял
Стив. — Вот мой список.
Он протянул Чжао лист, вырванный из большого желтого
блокнота, и с гордым видом ожидал его реакции.
Чжао взял список, в котором было двенадцать пунктов, и на-
чал его внимательно изучать. Не отрывая взгляда от страницы, он
вынул из кармана пиджака свою чернильную ручку. Затем стара-
тельно вычеркнул пункты 4, 5, 6, 7, 8, 10 и 12, аккуратными пе-
чатными буквами написал внизу страницы: «Переделать» и отдал
лист Стиву.
Откинувшись на спинку кресла, Чжао непринужденно спро-
сил:
— А как вы полагаете, что такое модель мультипликатора
прибыли?
Стив все еще изумленно смотрел на страницу, которую держал
в руках. Он слегка покраснел. Чжао наклонился к нему, аккурат-
но забрал лист, перевернул его и отдал назад. Стив открыл было
рот, чтобы что-то сказать, но передумал, затем попытался опять,
но в итоге решил промолчать. Покачав головой, он сложил стра-
ницу и сунул ее в карман рубашки.
Чжао опять спросил:
— Что, по вашему мнению, может собой представлять мо-
дель мультипликатора прибыли?
— Получение прибыли и ее удвоение?
— Да, но каким образом?
Стив откинулся на спинку кресла и задумался. На несколько
секунд воцарилась тишина. Взгляд Стива бродил по углам ком-
наты, как будто пытаясь найти там ответ. Прошла минута, затем
еще две. Наконец Стив воскликнул:
— Да всеми допустимыми методами!
Чжао искренне, безудержно рассмеялся. Это развеяло напря-
жение.
92
Мультипликатор прибыли
— Прекрасно. Забавнее всего то, что вы правы! Но дело
в том, что нет нужды ограничивать себя и всего лишь удваивать
прибыль. Можно увеличить ее в несколько раз. Приведите-ка
мне подобный пример.
На этот раз Стив спасовал. Ему вообще больше нравилось,
когда Чжао сам говорил как можно больше, а вопросов задавал
как можно меньше.
— Не могу придумать ни одного.
Чжао понял, что Стив все еще под впечатлением вычеркнутых
из его домашнего задания пунктов, и решил поменять свой под-
ход.
— Стив, а что производит Honda? — спросил он очень спо-
койно, почти ласково.
— Автомобили.
— А еще?
— Мотоциклы.
— А еще?
Стив задумался. Он с трудом пытался припомнить какую-то
рекламу.
— Газонокосилки.
— А еще?
Стив опять раздумывал. В памяти вырисовывалось что-то уж
очень расплывчатое.
— Подвесные моторы для катеров?
— Да. А еще?
Стив не смог вспомнить ничего нового.
— Промышленные двигатели?
— Вы знаете или просто угадываете?
Стив рассмеялся.
— Просто угадываю.
— Ну что же, вы правы.
Стиву пришла в голову мысль.
— Получается, — сказал он, — что мультипликатор при-
были — это применение одного и того же умения и получение
с его помощью в пять-шесть раз большей прибыли.
93
Искусство получения прибыли
— Да, это может быть и умение, но не только. Что еще?
Стив думал. Тянулись долгие минуты, но ничего особенно-
го на ум не приходило. Стив почувствовал легкое раздражение:
«Почему бы Чжао попросту не сказать мне все, что мне
нужно знать, как это делают другие преподаватели? Что
за человек!»
Вдруг Стив перестал хмуриться и разразился смехом.
— Я знаю — художественный персонаж, например персонаж
диснеевских мультфильмов!
Чжао кивнул.
— Конечно. Или даже целая группа персонажей, как, напри-
мер, куклы «маппете», или хороший сюжет, или ценная инфор-
мация.
— То есть берем персонаж, или сюжет, или умение, или ка-
кое-либо другое ценное явление и повторно используем его в раз-
личных формах.
— Верно! А как образуется прибыль?
— Ну... Наверное, благодаря меньшим затратам на разработку
и исследования. Отпадает необходимость заново изобретать ко-
лесо каждый раз, когда его используешь.
— А еще как?
Стив опять нахмурился, в этот раз не из-за раздражения, а из-
за напряженного размышления. Опять наступила тишина.
Чжао пришел Стиву на помощь.
— Что самое важное в научных исследованиях и разработ-
ках?
— Я уже говорил — стоимость.
— Да, а что еще?
— Ну... шансы достигнуть успеха — то, о чем мы говорили
в прошлый раз. Большинство научно-исследовательских проек-
тов и разработок не дают в результате ничего ценного. Вот если
бы можно было увеличить шансы...
— Всамуюточку, — перебил Чжао. —А каковы будут шансы на
успех у товаров Honda, Disney, Henson Productions, Bloomberg?
94
Мультипликатор прибыли
— Несомненно, весьма высоки. Наверное, значительно выше,
чем у других.
— Естественно, — согласился Чжао Казалось, он был дово-
лен.
— Это немного похоже на многокомпонентную прибыль, не
так ли? — заметил Стив.
— В самом деле? — удивился Чжао.
— Ну как же: обе модели берут на вооружение одну исходную
идею и многократно используют ее в различных проявлениях.
— Возможно, — сказал Чжао. — И все равно модели разные.
Вспомните пример с книжными магазинами, который мы рассма-
тривали, или гостиничный бизнес Сколько различных продуктов
они продают?
Стив раздумывал.
— Мне кажется, они в самом деле продают один и тот же про-
дукт, но только в разных упаковках.
— Правильно, — согласился Чжао. — А что мы имеем в слу-
чае с диснеевским персонажем? Разве фильм «Король-лев», де-
монстрируемый на Бродвее, DVD-версия этого фильма, коробка
для завтрака «Король-лев» и одноименные видеоигра или аттрак-
цион в парке — одно и то же?
Стив уловил разницу.
— Нет, не одно и то же. Это различные продукты, ставшие
развитием одной и той же первоначальной идеи.
— Правильно. Теперь скажите мне, работает ли эта модель
прибыли во всех сферах бизнеса?
— Нет, — быстро ответил Стив.
— Вы уверены в этом? — спросил Чжао.
Как только Чжао задал вопрос, Стив понял, что совсем не уве-
рен в ответе.
— Можно подумать еще?
— Да. Кроме того, составьте список лучших примеров ис-
пользования модели мультипликатора прибыли и снова поду-
майте о том, можно ли ее использовать во всех сферах бизнеса.
95
Искусство получения прибыли
А если нет, то почему. На сегодня пока все. Встретимся через две
недели — отдохнем после Дня благодарения.
— Хорошо, а есть ли для этой модели рисунок?
— Конечно. — Чжао взял свой блокнот, нарисовал восемь
прямоугольников и соединил их семью линиями. Он протянул ри-
сунок Стиву.
Различные формы
— Вот еще что, — сказал Чжао. — вы читали Einstein’s
Dreams'?
— Конечно, — радостно ответил Стив. — Прекрасная книга!
— Тогда думаю, вы понимаете, что я имею в виду?
Стив слегка покраснел.
— Не совсем, — признался он.
— Хорошо, о чем вообще эта книга?
— О различных формах времени, которые могли бы суще-
ствовать во Вселенной, — о времени, движущемся в обратном
направлении, о времени, движущемся по кругу, по нескольким
параллельным направлениям времени и т. д. и т. п.
— А разве это никак не связано с тем, о чем мы сегодня гово-
рили?
Стив обдумал вопрос, а затем неуверенно ответил:
— Возможно, здесь следующая связь: модель мультипликатора
прибыли также предполагает видоизменение определенной идеи,
96
Мультипликатор прибыли
а также поиск альтернативных путей извлечения прибыли из
одного и того же источника. Вы имеете в виду эту связь?
— Вы почти угадали, — ответил Чжао. — Помните, я вам
говорил: вы должны постараться, чтобы Einstein’s Dreams моби-
лизовала ваше воображение. Вот в чем задача. И это касается
не только модели мультипликатора прибыли, но и всех других.
Многие люди знают только один способ получения прибыли —
обычно тот, с которым они работают, или тот, о котором расска-
зывается в последнем выпуске делового журнала. Поэтому они
могут представить себе только одну форму времени. Реальность
зачастую значительно сложнее и богаче, чем представляется на-
шему ограниченному сознанию.
Оба некоторое время молчали. Наконец Стив спросил:
— К следующему разу нужно что-нибудь читать?
— Прочтите восьмую главу книги Asimov on Astronomy
(Азимов об астрономии)'.
Стив ушел. Чжао сидел, размышляя о сегодняшнем занятии.
«Интересно, насколько успешно мне удается донести до него
мои знания? — думал он. — Или, точнее, насколько успешно
удается ему входить в новый для него мир. Стив умен,
в этом нет сомнений. Но способен ли его ум воспринять ту
новую вселенную, которая ожидает его за следующим по-
воротом?» Следующие несколько недель многое прояснят.
1 Asimov I. Asimov on Astronomy. — Rh Value Publishing, 1988.
Глава 8
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ
ПРИБЫЛЬ
©Стив забыл завести будильник. Он проснул-
ся на полчаса позже, и в его памяти остался
необычайно живой сон. Якобы он сидел за
рабочим столом на одном из верхних этажей
небоскреба, немного похожего на то зда-
ние, в котором он на самом деле работал,
или даже на здание в деловом центре города, в котором работал
Чжао. Затем он вдруг оказался на улице и посмотрел на это зда-
ние снизу вверх. Теперь оно казалось ему средневековой крепос-
тью с толстыми стенами, окруженной заполненным водой рвом.
Он увидел, как в основании крепости появились огромные тре-
щины, с высоких башен начали срываться камни, которые, падая
в ров, поднимали огромные фонтаны брызг, норовящие накрыть
его с головой...
Стив вздрогнул и... проснулся. Взглянув на часы, он быстро
сварил и выпил чашечку кофе, поспешно оделся и бросился к мет-
ро. Когда он наконец с семиминутным опозданием вошел в офис
Чжао, тот жестом пригласил его сесть на привычное место
и, не тратя времени на вступление, начал свой рассказ:
— В прошлый вторник я обедал со своим другом Джеком
Сандерсом, — сказал Чжао. — Трудно найти человека скупее
Джека. У него сейчас четвертый по счету бизнес. Первые три
98
Предпринимательская прибыль
он продал за очень приличные деньги. Два предприятия и нынче
весьма успешны, поэтому Джек сожалеет об их продаже. Третье
сейчас переживает трудные времена — исключительно по вине
посредственного и лишенного воображения руководства. Сейчас
Джек ведет переговоры, пытаясь его выкупить. Он полагает, что
сможет навести порядок максимум за десять месяцев.
Стив устроился в своем кресле и пытался сосредоточиться на
рассказе Чжао.
— Очень точный срок, — заметил он.
— Джек чрезвычайно любит точность. Он, к примеру, лучше
большинства из знает, сколько у него мелочи в кармане — сколь-
ко двадцатидолларовых купюр.
— Кто же заплатил за обед? — улыбнулся Стив.
Чжао оставался серьезным.
— В этот раз была очередь Джека.
В интонации Чжао Стив уловил забавную нотку,
— Но, тем не менее... — предположил он.
— Он предложил бросить монету, а в случае проигрыша за-
платить двойную цену — пытаясь во что бы то ни стало избежать
нежелательных расходов.
— Ну и что?
— Он выиграл. Это было потрясающее зрелище — он просто
сиял от счастья.
— А что в нем еще интересного, кроме крайней скаредности?
— Важнее всего то, что Джек проповедует бережливость так,
как миссионеры проповедуют свою веру — истово, самозабвенно
и страстно. Он — творец абсолютной и универсальной психоло-
гии бережливости и лучший ее образец.
Стив понял, что это не просто праздный разговор и что сегод-
няшнее занятие уже началось. Он начал делать заметки в блок-
ноте.
— Каким образом это ему удалось? — спросил он.
— О! Многими способами. Например, когда он путешеству-
ет, всегда летает эконом-классом и останавливается в самой де-
шевой гостинице, в которой соблюдаются лишь элементарные
99
Искусство получения прибыли
санитарные нормы. Он экономит средства, подвергая сомнению
саму необходимость большинства командировок. Он любит за-
давать вопросы типа: «Почему бы нам не заключить сделку при
помощи телефона и факса?» С ним соглашаются лишь в 40%
случаев, но и этого достаточно, чтобы обеспечить огромную эко-
номию. Джек обеспечивает необычайный рост эффективности.
Экономятся огромные средства, но — что самое важное — вы-
свобождаются тысячи часов, уходивших ранее на перелеты, и его
сотрудники могут использовать их для выполнения более важных
задач.
Чжао сделал паузу. Стив заметил:
— Очень неплохо придумано!
Чжао продолжил:
— Он очень во многом полагается на общение, но общение
«дешевое». Выездные собрания он обычно проводит в спортзале
университета. Собрания начинаются рано, заканчиваются позд-
но, и на них рассматриваются очень щекотливые вопросы. Это
вопросы работы с потребителями, или вопросы снижения затрат,
или увеличения объемов продаж. Он очень четко обозначает свои
ожидания.
— А что он еще делает?
— Вы уже и так довольно много о нем знаете, так что можете
и сами мне об этом рассказать.
Стив чувствовал себя так, как будто бы его вдруг оглушили,
ударив большой доской. Ладно, я не против. На минуту он за-
думался.
— Он, должно быть, жить не дает своим поставщикам, — ска-
зал наконец Стив.
— Да, Джек обходится с ними очень жестко, но жить дает.
Требует не только самых низких цен, но и творческого подхо-
да и новых идей. Поэтому он давит на поставщиков — но нельзя
сказать, что выжимает из них последние соки. Он страстно убеж-
дает их, заставляя поверить в то, что им выгодно, чтобы бизнес
Джека рос вдвое быстрее, чем остальные предприятия отрасли.
Ну а привычка Джека планировать все заранее и его сверхъесте-
ственная организованность оберегают поставщиков от огромного
количества проблем и экономят им немалые средства. Поэтому
100
Предпринимательская прибыль
для большинства поставщиков Джек очень несговорчивый, но
и очень выгодный покупатель.
Чжао сделал паузу.
— А чем он еще занимается, Стив?
Стив лихорадочно соображал.
— Он откладывает на будущее капитальные затраты и задает
неприятные вопросы по поводу любых крупных расходов.
Чжао раздумывал над этим.
— Вопросы, которые он задает, неприятны, но всегда очень
уместны. К тому же он ставит под сомнение не только крупные
расходы. Что еще?
— Он проводит среди своих сотрудников конкурсы, чтобы
определить предел максимальной эффективности.
— Да, хорошо. А еще?
— Он устраивает вечеринки, на которых чествует сотрудни-
ков, показавших наилучший результат.
— Правильно. Что еще?
— Он бессовестно копирует своих конкурентов.
— Да, бессовестно. Это все?
— Разве этого недостаточно?
— В общем случае — да, но для Джека — нет.
Стив снова попытался что-то придумать.
— Готов поспорить, он много экспериментирует, — решил
рискнуть Стив.
Глаза Чжао едва заметно расширились от удивления. Он чуть-
чуть приподнялся со своего места.
— Да. А что он делает с результатами экспериментов?
— Если результат неудачен, он быстро урезает расходы.
— А если эксперимент срабатывает?
— Он умножает свои усилия.
— А как, по-вашему, чувствуют себя люди, работающие в его
небольшой компании?
Стив размышлял.
101
Искусство получения прибыли
— Наверное, иногда он доводит их до белого каления, — на-
конец ответил он.
— Естественно, — согласился Чжао. — И те немногочислен-
ные сотрудники, которые не выдерживают напряжения, уходят.
Ну а как живется тем, остальным?
— Они, как мне кажется, живо вовлечены в процесс и чувст-
вуют свою сопричастность. По крайней мере, они понимают, что
не тратят зря свое время и силы.
— Верно! — Чжао хлопнул рукой по столу. — К тому же всег-
да приятнее выигрывать, чем проигрывать. Да и работать прият-
нее, чем изнывать от скуки.
— А где Джек всему этому научился? — спросил Стив.
— Частично у своего отца, который был прекрасным, но, увы,
не очень честолюбивым бизнесменом. Частично — прилежно
изучая опыт Сэма Уолтона. Есть, конечно, и другие похожие мо-
дели. Джек напоминает мне Соичиро Хонду: тот постоянно будо-
ражил сотрудников своей компании, давил на них и в то же время
порождал огромный заряд веселого настроения.
Некоторое время Стив и Чжао молчали, с удовольствием «пе-
реваривая» эту историю. Стив первым нарушил тишину:
— Хорошо. Какая у нас сегодня модель прибыли?
— Мы только что ее рассмотрели.
Стив встрепенулся.
— Рассмотрели? Какая же модель?
— Вот это скажете мне вы.
Стив начал думать о Джеке, Сэме Уолтоне, о сверхбережливо-
сти, открытом общении, скорости, экспериментаторстве и весе-
лом расположении духа.
— Похоже на то, что обычно называют предприниматель-
ством.
— Правильно, — подтвердил Чжао. — Предпринимательство —
наиболее весомый фактор бизнеса. Только предпринимательство
полностью подчиняет организацию требованиям рациональной
деятельности, основанной на здравом смысле, направленной на
получение прибыли, а не на следование той эфемерной галиматье,
которую могут себе позволить — или терпеть — лишь крупные
102
Предпринимательская прибыль
компании. В основе предпринимательства — простая модель по-
ведения, гласящая: «Мы не можем позволить себе действовать
по-другому». Эта модель — источник чертовски большой прибы-
ли. Самая трудная задача в бизнесе — поддерживать жизнеспо-
собность и процветание предпринимательского духа в условиях
постоянного успеха.
Чжао замолчал.
— В некотором роде то же относится к скучной и трудоемкой
работе по разработке и внедрению инноваций, — продолжил он
после небольшой паузы.
— Итак, — подытожил Стив, — судя по всему, эта модель
должна называться моделью предпринимательской прибыли.
— Да, именно так. Вы никогда не сталкивались с ней непо-
средственно?
— Нет.
— Само собой, нет. Delmore — большая компания, имеющая
достаточно средств, заработанных предшественниками, которые
можно выбрасывать на разнообразнейшие проявления «непред-
принимательского» поведения.
— Как, например, содержание отдела стратегического плани-
рования, — съязвил Стив. — Мы свыклись с мыслью, что это
хорошо, а вы рассматриваете это как некое «проклятие» успеха.
— Каковым оно и может быть, скорее даже — одним из «про-
клятий» успеха, — поправил его Чжао. — Мне кажется, полков-
нику Делаханти все было бы понятно.
— Кому?
— Вы никогда не слышали о Сайресе Делаханти — основате-
ле компании Delmore?
— Вообще-то, нет, — признался Стив.
Чжао покачал головой.
— Почитайте о нем как-нибудь. Он не входит в число самых
значительных предпринимателей своего времени, скорее, это ти-
пичный представитель бизнеса. Чем он только не занимался
в 1880-е и 1890-е годы, чтобы заработать себе на жизнь, — чинил
велосипеды, устанавливал зонты для дымовых труб, производил
колючую проволоку. В итоге попал в автомобильный бизнес.
103
Искусство получения прибыли
Начал производство ламп, бамперов и других запасных частей.
Во время Первой мировой войны развернул производство зап-
частей для самолетов. В 1925 году Delmore стала основным по-
ставщиком компании Ford. А все начиналось с гаража Делаханти
в Индиане.
«И вот теперь, — думал Стив, — семьдесят пять лет
спустя, гараж Делаханти превратился в крепость со рвом...
Ис трещинами в основании».
— Я почитаю, — пообещал Стив. — А есть схема для модели
предпринимательской прибыли?
— Нет Иногда рассказ — намного лучше всякой схемы.
— Мне нужно что-нибудь еще прочитать?
— Возьмите Сделано в Америке1 Сэма Уолтона и Джона
Хьюи. Это лучший учебник по предпринимательской прибыли из
тех, которые мне до сих пор встречались, на голову выше осталь-
ных. В нем описаны еще две модели прибыли, но мы поговорим
о них, когда придет черед. Сейчас же всю книгу читать не нужно,
прочтите первые пять глав, около ста страниц.
Занятие, казалось, подходило к концу.
— Это все? — спросил Стив.
— Не совсем. Каково ваше мнение о книге Asimov on
Astronomy?
Стив подумал, что ответить.
— Интересная книга и хороший автор.
— Да, а еще?
— Автор прекрасно оперирует числами.
— Это правда, — сказал Чжао. — Но в этой книге есть нечто
большее, чем идеи, изложенные в той же Innumeracy. Вы замети-
ли, как Азимов использует числа в качестве основы повествова-
ния?
— Я не вполне понимаю, что вы имеете в виду, — ответил Стив.
— Помните, что он пишет об относительных расстояниях пла-
нет от Солнца и о том, как это характеризует природу десятой
планеты?
* Уолтон С.. Хьюи Д. Сделано в Америке-. Ьак я создал Wall-Mart. ~ М.: Алышна Бизнес Букс, 2004..
104
Предпринимательская прибыль
— Ах, да. Я вспоминаю его фразу «полная изоляция».
— Как раз это я имел в виду. Если в нашей Солнечной системе
есть десятая планета, она почти наверняка расположена дальше
от девятой планеты — Плутона, чем Земля. Она приближает-
ся к Плутону на расстояние двух с половиной миллиардов миль
только раз в две тысячи семьсот лет. Только подумайте о таком
одиночестве!
— Похоже на научную фантастику, — сказал Стив.
— Да, но эта информация основана на точных фактах. Одно
дело — манипулировать числами, совсем другое — видеть, как
они вскрывают взаимоотношения, связи, причины и следствия.
— Я все еще пытаюсь научиться работать с самими числами, — пе-
чально заметил Стив. — Я в самом деле не понимаю, как вам все
это удается.
— Как мне удается что?
— Как вам удается так быстро считать без калькулятора.
Чжао расплылся в улыбке.
— Очень просто: я обманываю.
— Обманываете?
— Конечно. Я упрощаю и огрубляю расчеты.
— Каким образом?
— Легко. Прежде всего, я делаю очень грубую, очень быструю
«прикидку». Затем решаю, нужно ли ее уточнять. Хотите, что-
бы я продемонстрировал?
— Обязательно!
— Хорошо, давайте вернемся к примеру с горой Фудзияма.
Если пользоваться приблизительными «прикидками», задачку
с Фудзиямой можно решить за полминуты без каких-либо каль-
куляторов. Посмотрите.
Допустим, высота горы Фудзияма — одна миля. Это невер-
но, но это не имеет значения. Мы сделаем исправления позже.
Теперь представьте себе, что гора представляет собой конус вну-
три куба, сторона которого равна одной миле. Чтобы рассчитать
объем куба, вместо 5280 футов используем длину стороны в 5000
футов. Объем — 5000 в кубе. Сколько это, Стив?
105
Искусство получения прибыли
Стив начал считать. Пять на пять на пять — это 125. Тысяча,
умноженная на тысячу и еще раз на тысячу, дает миллиард.
— 125 миллиардов, — ответил он.
— Отлично. Если Фудзияма заполнит приблизительно поло-
вину куба, мы получим около 60 миллиардов кубических футов,
верно?
— Верно.
— Теперь разделим на 2000 кубических футов — вместимость
обычного грузовика.
— Получится 30 миллионов грузовиков.
— Допустим, каждому на вывоз понадобится около часа.
Разделим 30 миллионов часов на 24 часа в сутках.
Стиву потребовалось несколько секунд.
— Хм... Один и четверть... получается 1,25 миллиона дней.
— Их мы разделим на 365 дней в году. Или, скажем, на 400 —
так легче считать.
— Получится около 3 тысяч лет.
— Прекрасно. Теперь можно вернуться на начало и, если нуж-
но, подкорректировать расчеты. Прежде всего, высота Фудзиямы,
скорее всего, две мили, поэтому объем фактически увеличивается
в четыре раза. Смотрите. Если сторона куба равна 10 тысяч фу-
тов, то объем будет равен 10 тысяч на 10 тысяч на 10 тысяч, что
составит один триллион. Его половина составит 500 миллиардов.
Что в четыре раза больше, чем 125 миллиардов. Понимаете?
— С трудом, — признался Стив.
— В любом случае, результат далеко не точный. Но, по край-
ней мере, вы знаете, числами какого порядка оперируете. Ответ,
скорее, лежит ближе к десяти тысячам лет, а не к пятистам или
десяти миллионам лет. И вы получаете его ровно за полминуты.
Процесс расчетов произвел на Стива большое впечатление.
-— Стив, — продолжил Чжао, — постоянно ставьте себе
арифметические задачи. Арифметика станет вашим главным со-
юзником, она будет для вас детектором правды и детектором воз-
можностей.
106
Предпринимательская прибыль
Стив почувствовал некоторое облегчение. «Кто знает, мо-
жет и я смогу так считать», — подумал он.
— Л можно ли как-нибудь тренировать себя?
— Конечно. Много примеров есть в Innumeracy. Как и в книге
Азимова. Вы уже читали восьмую главу, теперь прочтите девя-
тую.
Но самое главное — то, что вы можете в любое время трени-
роваться самостоятельно. Каждый раз, когда вы читаете статью
в Business Week, обыгрывайте числовые показатели — экстра-
полируйте данные, прогнозируйте, высчитывайте, что скрыва-
ется за числами. То же относится к Wall Street Journal, Fortune,
Forbes. Я уже не говорю об отчетах, с которыми вы сталкиваетесь
на работе. Вы ведь работаете со многими цифрами, связанными
с деятельностью компании Delmore?
— Конечно.
— Не принимайте их на веру. Идите от поверхностного к их
истинному значению и выясняйте, что оно для вас значит.
Вы станете читать и мыслить значительно критичнее, когда
у вас сформируется привычка сопоставлять цифры. Именно при-
вычка. А ведь это привычка — неприметная, нелепая, чудесная
привычка. Она значительно продвинет вас на пути к успеху,
поможет вам ежедневно принимать чуть-чуть лучшие решения,
а раз в месяц будет оберегать вас от крупных ошибок.
Чжао перестал говорить. Кажется, он понял, что «выскочил»
на свою любимую тему разговора, точнее, на одну из излюблен-
ных тем. Он помолчал, а затем, несколько понизив голос, спросил
Стива:
— Вы поняли?
Стив улыбнулся:
— Понял.
— Хорошо. Встретимся на следующей неделе.
Глава 9
ПРИБЫЛЬ СПЕЦИАЛИСТА
— У вас мрачный вид, — заметил Чжао, как
только Стив вошел в кабинет.
— Могу поспорить, вы знаете, почему, —
ответил Стив.
— Догадываюсь. — Чжао вспомнил за-
головки газет:
DELMORE СОКРАТИТ
КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ НА 8 ТЫСЯЧ
Ожидаемые убытки в сумме I, I млрд долл,
ведут к сокращению персонала и продаже отделений
— Они уже начали сокращать некоторые позиции, — заметил
Стив. — Кэйти сказала, что моей пока ничего не угрожает, но
трем сотрудникам из нашего отдела придется уйти. А также неко-
торым из тех, с кем я работал в химическом и фармацевтическом
отделах. Пока еще не решено, какие компании будут проданы.
— Это нелегкий выбор, — заметил Чжао. — Те предприятия,
за которые можно выручить хорошие деньги, обычно не хочется
продавать.
— Меня беспокоит, — продолжал Стив, — что многие со-
трудники компании Delmore начинают надеяться на то, что про-
дадут именно их отделение. Они говорят: «Во всяком случае, если
108
Прибыль специалиста
нас приобретет покупатель, знающий, что нужно делать, появит-
ся хоть какая-то надежда».
— Поэтому давление на вас, Кэйти и на всю группу планиро-
вания в целом будет возрастать.
— Похоже на то, — согласился Стив.
— У вас есть толковые предложения относительно компании,
занимающейся строительными материаламиэ
— Еще нет... Но вскоре мы об этом поговорим... — ответил
Стив. — А тем временем научите меня чему-нибудь новому. Я хо-
тел бы немного отвлечься.
— Хорошо, — сказал Чжао, — давайте начнем с рассказа. —
Он откинулся на спинку своего кресла. — Когда мой сын был ма-
леньким, мы часто ездили в Музей естественных наук в Кембридже,
штат Массачусетс. Как правило, по субботам, если была плохая
погода. Мы постоянно ходили в «Омни», чтобы посмотреть пред-
ставление с акулами, землетрясение или извержение вулкана.
Моим любимым местом в музее была стена в комнате мате-
матики. Там можно ознакомиться с краткими биографиями вы-
дающихся математиков, от Птолемея до Ферма и Нойманна.
Более всего мне нравился стенд о Гилберте. Стратегия познания
Гилберта была чрезвычайно проста — последовательная специа-
лизация. На протяжении нескольких месяцев он уделял все свое
внимание какой-то одной дисциплине, пока не овладевал ею почти
в совершенстве. Затем переходил к другой, после нее — к следу-
ющей. Это напоминает компактную последовательность кривых
в форме вытянутой буквы S.
Чжао вынул ручку и быстро набросал на следующей странице
своего желтого блокнота семь линий.
Знания 1
\ш
109
Время
Искусство получения прибыли
— Представьте, что это алгебра, тригонометрия, дифферен-
циальное исчисление, топология и т. п. Представьте, что человек
не просто «знает», а «на самом деле знает», и вы поймете суть
стратегии Гилберта.
В этой же методике кроется секрет успеха и чрезвычай-
ного роста стоимости компании EDS с 1962 по 1995 год.
Выстраивая свой бизнес в области системной интегра-
ции, EDS не осваивала все сразу. Она выбирала сегмент —
например, здравоохранение, банковское дело или промышленное
производство — и изучала его досконально, пока ей не станови-
лись понятны все бизнес-процессы заказчиков, все их затраты,
а также собственные расходы компании на предоставление соот-
ветствующих услуг. EDS умела оперировать этими числами не аб-
страктно, а в их конкретном применении — к конкретному произ-
водственному предприятию, банку, больнице. Это было практи-
ческое осуществление гилбертовской модели последовательной
специализации в сфере системной интеграции.
Результаты, достигнутые компанией, воистину потрясающи.
Несколько лет назад, в начале девяностых, уровень прибыли EDS
составлял 13—15 процентов, в то время как IBM довольствова-
лась уровнем безубыточности.
Но EDS не единственный пример прибыли специалиста.
Такого же потрясающего уровня доходности в телекоммуника-
ционной сфере достигла компания Wallace — разработчик си-
стем документооборота. Пока другие конкуренты обслуживали
до десятка сегментов — здравоохранение, финансовые и прави-
тельственные учреждения, производственные и транспортные
компании и т. п. — Wallace сосредоточила свои усилия на сфере
телекоммуникаций. Она в совершенстве освоила бизнес-про-
цессы и структуру телекоммуникационных операций, структуру
контрактов, построение бизнес-процессов и поняла, на каком
этапе нужно внести изменения в систему, чтобы обеспечить наи-
большую отдачу. Компания получила неслыханный в своей сфере
деятельности уровень прибыли.
Стив восхищенно слушал. Но тут Чжао решил сменить роли.
— Хорошо, Стив. Теперь скажите мне, почему эти пред-
приятия сумели стать столь прибыльными?
110
Прибыль специалиста
Вопрос оказался для Стива не совсем неожиданным. Последние
несколько недель почти приучили его ожидать коварный вопрос
в самый непредвиденный момент.
Мозг Стива заработал по полной программе.
— Ну, — начал он, — лучшая осведомленность о работе си-
стем заказчика позволила сократить затраты при поставке това-
ров и услуг.
— Quanto? — спросил Чжао.
— Простите, что вы сказали?
— Извините, это одна из моих любимых фраз. Она означает:
на сколько?
Стив подумал.
— По крайней мере, на 5-6 процентов.
— А может ли быть больше?
-Да.
— Quanto? — опять спросил Чжао, в этот раз с едва замет-
ной ироничной усмешкой.
— Семь-десять процентов?
— А больше?
— Хм... сомневаюсь.
— Хорошо. Что еще?
— Возможно, у них была наценка.
— Большая?
— Не думаю.
— Quanto?
— Три-пять процентов.
— Что еще?
Стив размышлял.
— Хорошая репутация в своем сегменте. В таких случаях го-
ворят: «Эти парни действительно знают свой бизнес».
— Ну и что? Во что все это превращается?
Стив перебирал экономические переменные, которые влияют
на прибыльность.
— У них будет короче цикл продаж.
111
Искусство получения прибыли
— И следовательно?
— Следовательно, в среднем более эффективное использова-
ние ресурсов по сравнению с «неспециалистами».
— Еще что-нибудь?
Стив не знал, что ответить, но сдаваться не хотел.
— Они могут привлекать лучших профессионалов.
— И, следовательно, что?
— Следовательно, у них лучшее качество, более низкая себе-
стоимость, больше возможностей продавать услуги по модерни-
зации.
Чжао был неумолим.
— Следовательно, что?
— Следовательно, более выгодные цены и более эффектив-
ное использование ресурсов.
— Хорошо. — Чжао сделал паузу. Был ли он, наконец, удо-
влетворен? Похоже, не совсем.
— Таким образом, мы объяснили разницу в 15%?
Стив на момент задумался.
— Почти, но не полностью, — признал он. — Должно быть
что-то еще.
— Да, — подтвердил Чжао. «Специалисты» могут предла-
гать более привлекательные цены при помощи системы прайс-
листов. Они настолько хорошо знают цены поставки, что могут
определить цену индивидуального пакета, причем определить ее
точно. Они никогда не говорят заказчику «нет», но указывают,
что и сколько будет стоить. Неважно, какая это компания — EDS
или Wallace, или Hewlett-Packard, осуществляющая програм-
му глобального управления обслуживанием клиентов, — набор
услуг и алгоритмы ценообразования играют решающую роль
в обеспечении 15%-го превышения уровня безубыточности.
Скажите, а теперь остались еще какие-нибудь не упомянутые
нами факторы?
Стив продолжал размышлять над этим вопросом:
— Если вы что-нибудь изобретаете — обнаруживаете какое-
либо решение проблемы, к тому же хорошо известны как специалист,
112
Прибыль специалиста
то можете продавать это решение многократно — пять, десять,
пятнадцать и более раз.
Сердце Чжао радостно забилось, но выражение лица и все
его поведение не выказывали никаких чувств. Он спокойно задал
следующий вопрос:
— А какая здесь может быть маржа прибыли?
— Шестьдесят-семьдесят процентов.
— Так много?
— Да, так много, — настаивал Стив на своем.
— Почему?
— Потому что большая часть затрат идет на разработку ре-
шения, идеи. Если вам удастся повторно использовать идею и по-
вторно реализовывать ее на рынке, операционные затраты будут
на достаточно низком уровне.
— Поэтому всего несколько таких решений окажут огромное
влияние на конечный финансовый результат компании?
— Огромное, и...
— И что?
— И вероятность разработки подобных решений и идей у спе-
циалиста значительно выше, чем у обычного продавца.
— То есть имеет место эффект объема?
— Да. Специалист может разрабатывать несколько решений
в год. Неспециалист может разработать одно или вообще ничего
не разработать.
— Что еще?
Стиву хотелось спросить: «А разве этого недостаточно?» Но он
предпочел не делать этого. Он продолжал напряженно думать.
— Специалист не только имеет возможность повторять реше-
ния, он может их быстрее тестировать и продавать — благодаря
связям в своей сфере, контактам с компаниями-заказчиками и от-
дельными лицами, принимающими важные решения.
— То есть они связаны?
— Именно так.
113
Искусство получения прибыли
Чжао усмехнулся.
— Стоп, подождите, это же я дал ответ. А отвечать должны вы.
— Извините, — улыбнулся Стив.
— Прощаю. Итак, у нас есть примеры — EDS, Wallace и ком-
пания Hewlett-Packard, в начале девяностых осуществлявшая
свою программу глобального управления обслуживанием клиен-
тов. У нас есть еще АВВ.
— Кто это?
— АВВ — крупная европейская инжиниринговая фирма. Это
будет ваше домашнее задание. Возьмите книгу Зона прибыли1
и прочтите двенадцатую главу. Там рассказывается об условиях,
необходимых для получения прибыли специалиста в технической
сфере, и о последующей максимальной эксплуатации этих воз-
можностей. Есть ли примеры в других сферах, которые мы не упо-
мянули?
Стив не заставил себя ждать.
— Высококлассные юристы, занимающиеся антимонополь-
ными процессами, — такие есть и здесь в Storm and Fellows.
Хирурги-кардиологи, высокопрофессиональные инженеры.
Лучшие головы юриспруденции, медицины, вообще высококласс-
ные профессионалы во всех сферах.
— Правильно. По сути, АВВ демонстрирует крупномасштаб-
ное применение упомянутых нами принципов в технической сфе-
ре. Что-нибудь еще?
Стив продолжал «перебирать файлы» своей памяти.
Интересно, сможет ли он предвосхитить ожидания Чжао и сде-
лать домашнее задание прямо сейчас?
— Преподаватели университетов. Розничные продавцы, работа-
ющие с отдельными категориями покупателей. Специализированные
строительные компании.
— Да, примеры хорошие. Какие же общие характеристики их
всех объединяют?
Стив начал загибать пальцы.
1 Сливоцки А., Моррисон Д. Зона прибыли. — М.: Эксмо, 2005.
114
Прибыль специалиста
— Первое — более низкая себестоимость как результат луч-
шего знания. Второе — более выгодные цены, либо благодаря
репутации компаний, либо благодаря уникальности разработки.
Третье — более короткий цикл продаж. Четвертое — более бы-
строе и всестороннее проникновение на рынок вследствие эффек-
та связанности. Пятое — сказочные доходы благодаря повторно-
му выводу на рынок дорогих решений, обеспечивающих высокий
уровень прибыли.
В этот раз заметки делал Чжао. Ему нравились четкие и ясные
ответы Стива. Он надеялся, что Стив продолжит свое объясне-
ние.
Стив не останавливался.
— Если объединить все эти факторы, то разница в прибыль-
ности между неспециалистом и специалистом составит 10—15%.
Когда неспециалист выходит на уровень безубыточности, спе-
циалист получит 15% прибыли. Если неспециалист заработает
10 процентов, то специалист — все 25%.
Чжао был очень доволен. Его лишь крайне огорчало, что он не
может это продемонстрировать открыто.
— Ну вот, теперь вы сделали свое домашнее задание в классе,
заранее. Чем же вы будете заниматься всю эту неделю? — спро-
сил он.
Пытаясь придумать ответ, Стив натолкнулся на прекрасную
идею.
— Я знаю: повторю материал всех девяти занятий, прорабо-
таю все модели, чтобы убедиться, удалось ли мне их усвоить на-
столько хорошо, чтобы они почти автоматически возникали в со-
знании.
Чжао был поражен, он не ожидал такого уровня стратегиче-
ской зрелости. И быстро ответил:
— Но запомните то, что когда-то мне сказал один выдающий-
ся японский переводчик.
— Что же он сказал?
— Есть четыре уровня познания: осознание; неловкость; при-
менение; уподобление.
115
Искусство получения прибыли
Стиву понравился этот ряд, но его мозг уже работал безоста-
новочно.
— На самом деле, есть еще пятый уровень, — сказал он.
— Какой же?
— Искусство.
Чжао улыбнулся.
— В перспективе — несомненно. Но сейчас я буду счастлив,
даже если вы достигнете уровня уподобления.
— Я достигну его — я на это надеюсь.
— Начинаю думать, что и в самом деле достигнете. Ну а пока
постарайтесь не потерять перспективы в Delmore.
— Это будет нелегко.
— Знаю.
— Все начинают подыскивать запасные варианты.
— И вы?
— Я подумывал об этом. Но, знаете, я все еще считаю, что
в компании есть нечто ценное, что стоит спасти.
— Да-да, я знаю, — ответил Чжао с непривычной страстнос-
тью.
— Вы знаете? — переспросил Стив.
— Я говорил вам, что слежу за вашей компанией. Delmore
имеет в своем распоряжении талантливых технарей, способных
создавать ценные решения в десятке разнообразных отраслей,
которые в следующие двадцать лет имеют очень хорошие пер-
спективы развития. Проблема в том...
— Проблема в том, чтобы суметь увидеть эти перспективы, —
перебил его Стив.
Чжао кивнул, но добавил:
— Увидеть перспективы и определить, как будет образовы-
ваться прибыль в каждой из отраслей. Пути могут быть разные.
Получение ответов на все эти вопросы — как раз то, что должны
сейчас делать такие люди, как вы.
— Что мы и пытаемся делать, — ответил Стив.
— Желаю успехов!
Глава 10
ПРИБЫЛЬ СОЗДАННОЙ
БАЗЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
— Представьте себе фотоаппараты, — на-
чал Чжао без всякого вступления. — В част-
ности компании Polaroid. Затем лезвия для
бритв. Вспомните бытовые копировальные
аппараты.
— Вспомнил, — сказал шутливо Стив.
— Хорошо. Теперь представьте себе две корзины. В одной на-
ходится всевозможная аппаратура, а в другой — расходные ма-
териалы.
Стив закрыл глаза и изобразил крайнее напряжение мысли.
— Готово.
— Что готово?
— Две корзины.
— Хорошо. Теперь скажите мне: в чем их основное отличие?
Стив перестал дурачиться и начал думать по-настоящему. Он
смотрел на Чжао, пытаясь угадать, что тот имеет в виду.
— Уровень прибыли?
— Н-н-да.
Стив подумал еще немного.
117
Искусство получения прибыли
— В одной — низкий, во второй — высокий?
Чжао закатил глаза, как будто говоря: «Да нет же, все это уже
было».
— Очень низкий и очень высокий? — отважился Стив.
Чжао одобрительно хмыкнул.
— Ав числах?
— Наверное, 2—5% по аппаратуре и примерно 10—15% на
расходных материалах.
— Хорошо.
Чжао взял блокнот и ручку и быстро набросал восемь штри-
хов. Он подписал рисунок «Относительная прибыльность» и при-
двинул через стол Стиву.
— Допишите остальное, — предложил он.
Стив взял ручку, подумал и подписал низкий столбик «аппара-
тура», а высокий — «расходные материалы».
— Хорошо, — сказал Чжао. — Может быть, еще что-ни-
будь?
Стив был недоволен собой. Ему надо было бы заранее поду-
мать о следующем вопросе. Он опять озадаченно посмотрел на
Чжао, но тот встретил его взгляд без каких-либо эмоций.
Стив понимал, что застрял, и заставил — нет, скорее, убе-
дил — себя расслабиться. Он отвернулся от Чжао и начал
118
Прибыль созданной базы потребителей
пристально рассматривать статую Свободы, освещенную осле-
пительным утренним солнцем. Наконец, откуда ни возьмись,
к нему пришла идея.
— Изменчивость спроса?
— Нуда, конечно.
Стив просиял.
— Очень высокая и очень низкая прибыль. По причи-
не совершенно разных факторов: с одной стороны — но-
вый спрос, с другой — уже устоявшийся. Фактически, раз-
ница тем существеннее, чем больше первоначально создан-
ная база.
— Хорошо. Что еще?
Снова неуютное чувство, как будто стоишь лицом к стене, на
которую только что наткнулся.
— Может, немножко подскажете?
— Аценовая эластичность потребительского спроса? — пред-
положил Чжао.
Стив ухватился за эту идею.
— Понятно. Высокая при первоначальной покупке и гораздо
ниже при покупке расходных материалов.
— А почему?
— Уровень цен намного ниже. Гораздо ниже.
— Что-нибудь еще?
Стив усердно думал. Последний ответ вселил в него уверен-
ность.
— Власть! — воскликнул он.
— Что это значит?
— Власть перешла.
— Куда?
— При первоначальной покупке она у покупателя: он имеет
широкие возможности выбора. После продажи власть перехо-
дит к продавцу, потому что покупатель попадает в зависимость от
расходных материалов продавца.
— Ну спасибо!
119
Искусство получения прибыли
— Еще один аспект, — добавил Стив.
-Да?
— Продавец может перегнуть палку.
— Как?
— Есть два варианта: во-первых, установив слишком высо-
кие цены. Раздосадованный покупатель переключится на товар
другой фирмы или совсем откажется от покупки. Вот так можно
потерять курицу, несущую золотые яйца.
— А второй вариант?
— Это когда продавец не прилагает усилий к тому, чтобы по-
купатель смог легко приобрести товар.
— Что вы имеете в виду?
— Продавец должен постоянно о себе напоминать, разнообра-
зить ассортимент товаров. Не просто пассивно получать прибыль от
созданной базы потребителей, а стимулировать рост и потребление.
Некоторое время Чжао молчал.
— Естественно, это не решающий фактор, но его упоминание
говорит о готовности думать на шаг или два вперед. — Он сделал
паузу. — Мне это нравится. На этом мы на сегодня закончим.
Стив глубоко вздохнул. Занятие не было длинным, но оно по-
требовало сильного напряжения, такого, как при интенсивном
занятии аэробикой. Мозг Стива работал с небывалым для по-
следнего времени напряжением — так он уже давно — или во-
обще никогда раньше — не работал.
— Мне только что пришла в голову одна мысль, — вдруг ска-
зал Стив.
— Какая? — спросил Чжао.
— Наш бизнес в области строительных материалов в значи-
тельной мере основан на прибыли, получаемой от созданной базы
потребителей.
Чжао был несколько удивлен.
— В самом деле? А можно поподробнее?
— Смотрим: фильтры систем центрального кондициониро-
вания плюс нагреватели. Обшивка печей, вытяжки и камины.
Дверные и оконные блоки. При покупке таких товаров люди
120
Прибыль созданной базы потребителей
ориентируются на прошлые покупки или на то, что они получили
вместе с отделкой квартиры или вместе с приобретаемой аппара-
турой. У нас же пассивный подход к бизнесу: мы не делаем ника-
ких реальных попыток удержать этих покупателей или убедить их
приобрести более современную вещь.
— Разве их можно убедить приобрести более современную
вещь? — спросил Чжао заинтригованно.
— Не уверен. — Стив выпрямился. — Постойте, наверное,
это возможно. Как раз вчера я читал отчет о некоторых новых
продуктах, которые мы собираемся поставлять, противоаллер-
генные воздушные фильтры, экологически чистые материалы для
обогревателей и печей. Эти защитные и изоляционные материа-
лы обеспечивают экономию расходов на обогрев и охлаждение,
а, кроме того, уменьшают загрязнение воздуха в помещении.
— Так что, вы активно продвигаете этот товар на рынке?
Стив отрицательно покачал головой.
— Да нет. Мы сообщили по дилерской сети, что товар есть
в наличии. Теперь уже дилеры должны заниматься его продвиже-
нием. Но большинство людей и дальше покупает привычный то-
вар за треть цены. — Лицо Стива приобрело необычное выраже-
ние. — А знаете, здесь есть все предпосылки для построения...
— Пирамиды?
— Мне кажется, да. — Стив выглядел взволнованным. —
Я хочу сказать, здесь надо хорошо поработать, чтобы разобрать-
ся, что к чему. Но думаю, что стоит взять какую-то линейку про-
дуктов, которую мы никогда не продвигали планомерно... И от
которой при минимальных умственных усилиях мы сможем полу-
чить максимальную прибыль. Возможно, вполне возможно, что
так и получится.
Чжао кивнул.
— Сначала вникните в вопрос, до того как принимать какое-
либо решение. Помните, вы в своих решениях ориентируетесь на
потребителей. Только они решают, за что платить и сколько
платить.
— Конечно, я понимаю, — согласился Стив. Он поднялся
с кресла, как будто собираясь скорее уйти, чтобы вернуться
121
Искусство получения прибыли
к своей работе. — Ах да, а вы мне зададите какое-нибудь домаш-
нее чтение? — спросил он.
Чжао напряженно смотрел на Стива. По сути, тот застал его
врасплох. Чжао не обдумал, что Стиву следует прочитать на сле-
дующий раз. Впрочем, с учетом того, что из-за праздников в их
занятиях будет недельный перерыв, нужно дать Стиву хорошую
пишу для размышлений. После минутного раздумья ответу Чжао
был готов:
— Прочитайте еще раз Сделано в Америке. Теперь уже всю
книгу. И составьте для меня список всех ключевых моментов, ко-
торые вы упустили из виду при первом чтении.
Стив кивнул.
— Встречаемся в то же время через две недели?
— Нет. В следующий раз мы встретимся в два часа, после обе-
да. Кстати, с наступающим Новым годом!
— Вас также!
Стив ушел. Чжао вздохнул с облегчением. «Да, чуть было
не опростоволосился, — подумал он про себя. Затем рассме-
ялся. — А что, если бы Стив догадался? И все-таки хорошо,
что этого не случилось — и для меня, и для него».
Гпава 11
ПРИБЫЛЬ
ОТ УСТАНОВЛЕНИЯ
ОБЩЕПРИНЯТОГО
СТАНДАРТА
Когда Стив вошел в кабинет Чжао, за окном
кружились большие пушистые хлопья снега.
Это был первый снег в новом году.
Стив повесил мокрую куртку на вешал-
ку у двери, опустился в привычное кресло
и, глядя в пустоту, начал барабанить пальца-
ми по подлокотникам.
— Что-нибудь случилось? — спросил Чжао.
— Вы слышали, о чем объявила вчера NetCom?
NetCom была самой быстрорастущей телекоммуникаци-
онной компанией, которая становилась серьезным конкурен-
том DelCom.
— Нет, я летал в Мадрид. А что произошло?
— Они запустили телекоммуникационный «распределитель».
Все основные игроки на рынке подписали с ними договоры на по-
ставку продукции и услуг. В том числе Delmore, — Стив горько
усмехнулся.
123
Искусство получения прибыли
— И это все? — спросил Чжао. — Глядя на вас, я уж было
подумал, что к вам в квартиру ворвались грабители или случилось
что-нибудь еще более ужасное!
— Вы говорите: «И это все?» — повторил за Чжао Стив. —
А разве этого мало? Мы с Фрэнком знали, что эта идея сработает,
понимаете, мы знали это, и если бы Delmore тогда прислушалась
к нашему совету, мы разбили бы NetCom наголову. Теперь же
слишком поздно. Честное слово, просто не понимаю, что случи-
лось с нашей компанией.
Чжао покачал головой.
— Успокойтесь, Стив. Во-первых, вы не знаете, удастся
ли NetCom успешно реализовать свой проект. Во-вторых, даже
в случае успеха NetCom компания Delmore совсем не обязатель-
но потеряла все шансы войти в этот же бизнес в будущем.
— К тому времени... — пытался возразить Стив.
Но Чжао его не слушал:
-— И в-третьих, — развел он руками, — что из этого? Есть
масса других возможностей, которыми стоит заниматься. Самое
важное сейчас — и для вас, и для Delmore — извлечь урок из
упущенной возможности.
Стив, казалось, несколько успокоился.
— Думаю, вы правы, — сдался он. — И все-таки обидно осо-
знавать, что у нас была правильная идея, но мы не смогли ее осу-
ществить.
Чжао усмехнулся.
— Стив, если вы будете из-за этого расстраиваться, могу вам
посоветовать: готовьтесь к тому, что у вас будет много причин для
расстройства.
Стив оставался серьезным.
— Думаю, можно сказать иначе: я нервничаю, такой у меня
характер. Разве это не естественно? Разве плохо, когда у челове-
ка есть стремления?
— Конечно, нет, — ответил Чжао. — Ноя проделал больше
кругов вокруг Солнца, чем вы. Я все еще переживаю... Очень. Но
я научился не принимать неудачи близко к сердцу. В противном
124
Прибыль от установления общепринятого стандарта
случае злость и раздражение отнимут у вас слишком много сил,
что приведет к новым ошибкам. Поэтому лучше всегда смотреть
в будущее.
Стив вздохнул.
— Хорошо, — согласился он. — Будем надеяться, что в Новом
году появятся и новые возможности. Так что у нас сегодня?
Чжао перешел к делу:
— Стив, вы знакомы с индустрией персональных компьютеров?
— Не очень.
— В свое время она дала прекрасный пример, я сказал бы,
наиболее совершенный пример прибыли, созданной базой по-
требителей. Покупатели приобретали лицензированные товары
и оказывались в ловушке: в течение долгих лет им приходилось
выбрасывать большие деньги. Однако успех этой системы предоп-
ределил ее крах: она вызвала невероятную озлобленность потре-
бителей.
— Из-за высоких цен?
— Нет, на самом деле все не так просто. Высокие цены — это
поверхностная причина, для всех очевидная и понятная. Но ре-
альной причиной стали высокие издержки, возникшие вследствие
несовместимости систем.
— Вы же сказали, что главная причина не в издержках.
— Здесь речь идет не о прямых финансовых затратах. Имеются
в виду затраты времени и сил, а также моральные издержки, ко-
торые очень много значат.
— Понимаю.
— В результате появилась возможность создать стандарт,
а с ним и нашу следующую модель прибыли — прибыль от уста-
новления общепринятого стандарта.
— Таким образом, установление общепринятого стандарта
дает сверхприбыль.
— Не совсем так, — возразил Чжао.
— Почему же?
— Подумайте хорошенько. Разве установление стандарта на-
прямую создает прибыль?
125
Искусство получения прибыли
Стив задумался. Он научился быть осторожным, отвечая на
вопросы Чжао. Напряженные размышления были утомительны-
ми, но Стив уже начинал к этому привыкать.
Чжао не отступал:
— Возьмем компанию Microsoft. На чем Microsoft зарабаты-
вает деньги?
— На модернизации программного обеспечения.
— Да, частично, — согласился Чжао.
— И на разработке приложений.
— Да. А еще?
Стив снова оказался в затруднении. Он знал, что Чжао ждет
от него чего-то еще, очень существенного, но пока не мог доду-
маться.
— Возможно, это какие-то неподдающиеся количественной
оценке факторы, — рискнул предположить он. Но про себя по-
думал: «Господи, до чего неуклюже это звучит!»
Брови Чжао поднялись от удивления.
•— Ну-ну, дальше, — подбодрил он.
Стив продолжал быстро перебирать в уме все возможные от-
веты. Он вспомнил любимое выражение покойного председателя
совета директоров, главного исполнительного директора компании
Coca-Cola Роберто Гоизуэта: «Над проблемой можно корпеть до
седьмого пота». Сейчас он понимал правдивость этого утверждения.
Стив попробовал мысленно смоделировать ситуацию. Итак,
представим себя в положении Microsoft и начнем оперировать
категориями Windows 3.0, 95, 97, 98 и NT. Или войдем в положе-
ние Oracle, оперирующей системами Oracle 5.0, 6.0, 7.0, 7.1, 7.2,
7.3.
Стива осенила необычная мысль.
— Планомерность, вот что!
Чжао ничего не ответил, ожидая продолжения.
— Неожиданность стоит денег, — продолжал Стив. — Она
заставляет вас реагировать, принимать ответные меры, всту-
пать в борьбу. Владельцы общепринятого стандарта могут пла-
нировать следующий этап развития индустрии, потому что
126
Прибыль от установления общепринятого стандарта
она во многом формируется под воздействием их бизнес-планов.
Улыбка исчезла с лица Чжао. Он хотел остановиться на этом
и больше не задавать вопросов, но понимал, что должен продол-
жать.
— Что еще? — спросил Чжао.
Стив был в шоке: «Он хочет большего? Разве это еще
не все?» Впрочем, он уже начал привыкать к подобным пово-
ротам, поэтому снова погрузился в состояние сосредоточенного
размышления, оказавшись в своем воображаемом мире Microsoft
и Oracle, пытаясь обнаружить еще какой-нибудь фактор.
Прошло больше десяти минут.
Чжао сидел абсолютно неподвижно и смотрел в окно на сте-
клянные стены соседнего здания на Уолл-стрит.
Наконец Стив заговорил:
— Покупатели сами делают вам рекламу и сокращают ваши
рекламные расходы.
Чжао медленно повернулся к Стиву и широко улыбнулся.
— Например? — спросил он.
— Например, на прошлой неделе я прочитал в газете о том,
что крупная бухгалтерская фирма отказалась от товаров ком-
пании Lotus и под давлением клиентов перешла на продукцию
Microsoft.
— И какие средства на этом экономятся?
Стив чуть не сказал «большие», но решил этим не ограничивать-
ся. Он попытался прикинуть, какую часть от общего объема продаж
составляют расходы на продажи и маркетинг. Наконец, он ответил:
— Это экономит расходы на продажу и маркетинг в размере
20—30% от суммы этой сделки, потому что продвижение и мар-
кетинг берет на себя потребитель.
— А какова доля осуществляемых таким образом продаж?
— Примерно около четверти или пятой части общего объема.
— Итого общая экономия?..
— Берем экономию в размере 20—30%, которая затрагивает
четвертую или пятую часть общего объема продаж, и у нас полу-
чится в худшем случае 4%, а в лучшем — 8% от общей суммы.
127
Искусство получения прибыли
— Цифра приличная.
— Огромная, — согласился Стив. — До тех пор пока эта схе-
ма работает.
— А какой общепринятый стандарт в бизнесе использовался
дольше всего?
— Наверное, универсальная вычислительная машина IBM.
— И сколько она продержалась?
Стив попытался вспомнить.
— Лет двадцать пять? Тридцать? Не помню точно.
Чжао знал ответ.
— С 1964 года, когда появилась машина IBM 360С, и до сего
дня. Более тридцати пяти лет.
— Чертовски долго.
— И, похоже, вряд ли кто-нибудь сможет повторить этот ре-
зультат в будущем. Сейчас на это приходится тратить значительно
больше сил.
Чжао был очень доволен. Он не ожидал получить такой ре-
зультат уже после половины запланированных занятий.
— На этой неделе домашнего задания не будет. Никакого.
— А как насчет чтения?
— И чтения тоже не будет. Впрочем, нет, подождите. — Чжао
вдруг вспомнил тему следующего занятия. — Вот, немного рас-
слабьтесь.
Он достал с книжной полки дц£ книги Дэвида Огилви —
Записки рекламиста1 и Огилви о рекламе2.
— Это что у вас, книжная ярмарка Огилви? — спросил Стив.
— В некотором роде. Это самое легкое чтение из всего, что
было до сих пор. Не потому, что оно простое, а потому, что зани-
мательное. Занимательность — жизненное кредо автора, в этих
книгах присутствует его душа. Надеюсь, они откликнутся и в ва-
шей душе, — продолжал Чжао. — Только не думайте о моделях
прибыли. Получайте удовольствие. Смотрите рекламу. Подумайте
1 Огилви Д. Записки рекламиста. — М.: Эксмо, 2006
2 Огилви Д. Огилви о рекламе. - М.: Эксмо, 2003.
128
Прибыль от установления общепринятого стандарта
о том, чего от нее ожидают и что она на самом деле приносит. Мы
поговорим об этом на следующей неделе.
Да, вот еще. — Чжао взял со своей полки потрепанную книгу
в бумажном переплете и протянул ее Стиву. — Попробуйте по-
читать первую главу ЛВС of Reading (Азбуки чтения)1 Эзры
Паунда. Эти двое —я имею в виду Огилви и Паунда — очень яр-
кие личности. Они стали моими настоящими друзьями. Надеюсь,
вам они также понравятся.
Стив положил книги в рюкзак и ушел.
Прошло три дня. Был вечер вторника, начало девятого.
У Стива зазвонил телефон, причем как-то уж слишком настойчиво.
Стив не хотел брать трубку. Телефон все больше начинал казаться
ему источником раздражения, устройством, придуманным не для
общения, а для бесцеремонного вторжения в личную жизнь.
Наконец включился автоответчик. Стив с удивлением услы-
шал голос Чжао, который никогда раньше не звонил, и быстро
поднял трубку.
— Извините, — сказал он, — я только что вернулся из другой
комнаты.
— Опять смотрите по телевизору борьбу? — пошутил Чжао.
— Нет, немного работал над стратегией продаж строительных
материалов.
Чжао перешел с шутливого тона на серьезный.
— Извините, Стив, что отрываю вас от работы, и за большой
промах в прошлую субботу. Я забыл попросить вас сделать очень
важное задание.
— Да ничего. Какое именно?
— Помните, я советовал вам поразвлечься, просматривая ре-
кламу?
-Да.
— Я забыл попросить вас сделать одну вещь — найти три при-
мера, когда два абсолютно одинаковых продукта или услуги про-
даются по совершенно разным ценам вследствие раскрученности
того или иного бренда.
' Pound Е. ABC of Reading. — New Directions Publishing Corporation, 1960.
129
Искусство получения прибыли
— Хорошо, нет проблем, — сказал Стив. Он чувствовал, что
оказался в ловушке: приходится отвечать вежливым согласием,
а совсем не так, как хотелось бы на самом деле.
— Отлично, тогда до субботы.
— Спокойной ночи. — Стив положил трубку.
«Вот черт! — подумал он. — Ну и как я это сделаю?»
Стив прикинул свою загруженность на этой неделе, и им начала
овладевать тихая паника.
«Это черт знает что!» — единственная мысль, которая
крутилась у него в голове. Итак, вторник уже закончился. Завтра
и в четверг — совещания до четырех часов. Завтра вечером наме-
чен ужин с Кэйти и несколькими сотрудниками. В пятницу он уже
пообещал своей подружке Сьюзи пойти на вечеринку по случаю
помолвки ее сестры. Он не имел никакой возможности справить-
ся с эти заданием. Совсем никакой.
Его мозг начал лихорадочно соображать, пытаясь спасти си-
туацию. Нужно было что-нибудь придумать. И чем быстрее, тем
лучше.
Глава 12
ПРИБЫЛЬ НА
ОСНОВЕ БРЕНДА
У Стива был заспанный вид.
— Поздно легли? — поинтересовался
Чжао.
— Работал до половины четвертого.
Чжао сжал губы — внутренне улыбаясь,
внешне он сохранял невозмутимость.
— Вы прочли Эзру Паунда? — спросил он.
Стив вздохнул. Он совершенно забыл о домашнем чтении
и вспомнил о нем лишь сегодня утром: несомненно, сработал под-
сознательный защитный механизм. В течение получаса за утрен-
ним кофе он пытался пробежать первую главу ABC of Reading.
Едва ли ему удалось что-нибудь уяснить. Казалось, книга состо-
яла из смеси разрозненных наблюдений о китайских иероглифах,
Стравинском, картинах из музея Прадо, подправленных ехидны-
ми замечаниями о людях, неизвестных Стиву, но явно не пользу-
ющихся расположением Эзры Паунда.
Теперь он думал, что ответить.
— Я пытался читать Паунда, — сказал Стив, — в самом
деле, пытался. Но, честно говоря, я не понял, о чем он ведет
речь.
131
Искусство получения прибыли
Чжао задумчиво кивнул. Казалось, такое положение его
не удивило.
— Да, наверняка, вы не понимаете, — проговорил он почти
про себя. Потом он повернулся к Стиву. — И все же, это, по сути,
не так сложно. Вы дали яркому поэтическому стилю изложения
убедить вас, что смысл, заложенный в нем Паундом, несуществе-
нен. Это ошибка.
Стив возразил.
— Но очень трудно понимать заложенный смысл, если не име-
ешь представления о доброй половине людей, о которых он гово-
рит.
— Понимаю, понимаю, — нетерпеливо ответил Чжао, жес-
том отметая возражения Стива. — И тем не менее идеи, которые
выражает Паунд, ясны. Вы, по крайней мере, усвоили притчу об
Агассисе и рыбе?
Стив немного покраснел. Он совсем забыл этот эпизод. Он на-
чал лихорадочно припоминать: «Агассис? Рыба? В каком месте
вообще был этот рассказ?»
— Ничего страшного, — сказал Чжао, почти утешая Стива.
Похоже, он был готов его простить. — Прочтите этот отрывок
сейчас. Он начинается на 17-й странице.
Стив вынул книгу из рюкзака и начал читать.
Ни один человек не готов мыслить по-современно-
му, пока не поймет притчу об Агассисе и рыбе.
Выпускник университета, вооруженный дипломами
и сертификатами, пришел к Агассису, чтобы оконча-
тельно закрепить свои знания. Великий муж дал ему
небольшую рыбу и попросил описать ее.
Выпускник университета ответил: «Это просто
морской окунь».
Агассис ответил: «Это я знаю. Опиши его письмен-
но».
Через несколько минут выпускник вернулся с описа-
нием вида Ichthus Heliodiplodokus или какого-то там
другого названия, используемого для того, чтобы
скрыть за ним от несведущих обычного морского окуня
132
Прибыль на основе бренда
из семейства Heliichtherinkus и т. д. и т. п., по схеме,
предлагаемой в учебниках по ихтиологии.
Агассис опять попросил студента описать рыбу.
Студент принес описание на четырех страницах.
Тогда Агассис посоветовал ему посмотреть на окуня.
К концу третьей недели рыба почти полностью раз-
ложилась, но и выпускник о ней уже кое-что узнал.
Стив поднял глаза от книги.
— Ну и кто был этот Агассис?
— А как вы думаете? — ответил Чжао вопросом на вопрос.
— Специалист по рыбам? — спросил Стив с ехидцей.
— Это само собой понятно, — ответил Чжао. — Более того,
он был выдающимся американским натуралистом девятнадцатого
века, эдаким нашим Дарвином. Но идея притчи не в этом. В чем
же она?
Стив задумался.
— Мне кажется, притча учит важности наблюдения, выходя-
щего за рамки учебников, наблюдения, дающего непосредствен-
ное, прямое, неискаженное знание реальных вещей. Она о том
методе, с помощью которого студент узнал что-то существенное
о рыбе, просто наблюдая за ней, а не жонглируя научной тер-
минологией. Она о разнице между опосредованным и непосред-
ственным знанием.
Чжао ткнул указательным пальцем в грудь Стива.
— Точно! — сказал он. — А какое это имеет отношение
к прибыльности?
— Думаю, идея такова: лучше всего постигать, как образуется
прибыль, изучая деятельность прибыльных компаний, рассма-
тривая их бизнес-модели и примеряя их для использования
в других местах.
— А как вы будете изучать бизнес, если пожелаете применить
те же методы, которые использовал для описания рыбы наш сту-
дент?
— Проанализирую отчет о прибылях и убытках, изучу годовой
отчет...
133
Искусство получения прибыли
Чжао отрицательно покачал головой.
— Да нет же! — энергично возразил он. — Эти веши хоро-
ши для своих целей, но они сродни тем учебникам, которые сту-
дент в нашем рассказе уже вызубрил. Если вы желаете вникнуть
в какой-то бизнес, вы должны сначала рассмотреть его так,
как биолог, изучающий образец какого-то вида животного. Вам
нужно побывать на заводах, в магазинах, в офисах компании, по-
пробовать их товар, воспользоваться их услугами, побродить по
веб-странице компании.
И самое главное: вам нужно пообщаться с их покупателями
или, еще лучше, пожить с ними. Провести с ними некоторое
время и узнать их потребности, запросы, проблемы. Посмотреть,
что и как они делают, что им подходит, а что нет, что их раздра-
жает, а что делает их жизнь легче, богаче или веселее. Никто
не спорит с тем, что следует ознакомиться с опросами потребите-
лей и материалами интервью фокус-групп. Но вы узнаете много
больше, встречаясь с настоящими, живыми потребителями. Час
общения с ними стоит пятидесяти аналитических исследований
и отчетов.
— Я понимаю, о чем вы говорите, — сказал Стив. —
Получается, Паунд говорит об изучении вещей методом научного
наблюдения, а вы применяете этот же метод в бизнесе.
Чжао смотрел на Стива с облегчением.
— Да, в основном, так оно и есть. Конечно, не во всем, но
в основном — да.
— Напоминает мне то, чем мы сейчас занимаемся в сфере
строительных материалов.
— И чем же вы занимаетесь? — Чжао явно хотелось узнать
об этом поподробнее.
— Мы проводим подробное интервьюирование нескольких
десятков покупателей и пятидесяти наших основных дилеров, пы-
таясь определить их настоящие потребности и узнать, за что они
готовы выкладывать деньги на рынке фильтров, блоков, изоляци-
онных материалов и других товаров, которыми мы торгуем.
— Вам удалось уже что-нибудь для себя выяснить?
— Вообще-то, да. Есть настоящие откровения. Оказывается,
134
Прибыль на основе бренда
добрая половина того, что мы всегда считали непреложной исти-
ной, была всего лишь нашими предположениями. Просто никто
раньше не удосуживался это проверить.
— Это характерно для многих сфер бизнеса. И вы правы:
в этом ключ к пониманию идей Эзры Паунда.
Стив рассмеялся.
— Ну вот, теперь я, по крайней мере, понимаю одну страни-
цу из книги Паунда!
Рассмеялся и Чжао.
— Но ведь это только начало! А как насчет вашего домашнего
задания? Вы должны были подыскать примеры прибыли, полу-
ченной исключительно на основе бренда. Вам удалось что-нибудь
обнаружить?
— Только три случая... причем в одном из них я не уверен.
— Рассказывайте.
— Первый пример взят из журнала The Economist за 1994 год. Он
просто восхитителен. Речь идет oNUMMI, совместном предприя-
тии Toyota и General Motors в городе Фремонт, штат Калифорния.
На одном и том же заводе одни и те же рабочие по одной и той же
технологии изготавливают две совершенно одинаковые модели,
продаваемые под разными названиями. Модель Toyota продается
на 300 долларов дороже, чем модель General Motors.
— Очень хорошо. А вы знаете продолжение этой истории?
Стив был заметно огорчен.
— Не расстраивайтесь, вы и не могли этого знать. Это все
еще закрытая информация.
— А что случилось?
— Некий японский бизнесмен планирует заняться продажей
подержанных автомобилей и автосервисом. Он имеет хорошую
репутацию среди покупателей, а также хорошо раскрученный,
пользующийся доверием потребителей бренд. Он собирается мо-
дернизировать подержанные автомобили и продавать их под соб-
ственной торговой маркой, вообще снять любое упоминание
о компании Toyota.
— Вот те на!
135
Искусство получения прибыли
— Еще примеры?
— Есть еще один пример, но не из литературы.
— А я разве интересуюсь источником?
— Да нет. Итак, на прошлой неделе мы с приятельницей
гостили у друзей в Бостоне. В среду утром мы пошли за по-
купками в Star Market, это между Кембриджем и Уотертауном.
В супермаркете рядом стояли два торговых автомата с колой —
один с President's Choice Cola по семьдесят пять центов, вто-
рой с Coca-Cola по доллару.
— И это вы считаете корректным сравнением?
— Мне так кажется.
— Но, Стив, нельзя сказать, что это один и тот же продукт.
Ведь у них разные рецепты, разный состав, разный вкус. Еще
примеры у вас есть?
— Да, еще тот, в котором я не уверен.
— Какой же это пример?
— В журнале Wall Street Journal была опубликована статья об
одном парне из Техаса, который пытался докучать Голливуду, раз-
мещая на своем веб-сайте последние слухи и конфиденциальные
сведения.
— И что же?
— Там была одна история, которая привлекла мое внимание.
Какая-то из крупных студий устроила пробный показ мультфиль-
ма, который должен был в ближайшем будущем выйти в прокат.
Они демонстрировали его в разных аудиториях: в одной ауди-
тории представили мультфильм как свой собственный продукт
и использовали свой логотип, а в другой в том же мультфильме
использовали логотип Disney. Зрителям больше понравился вто-
рой мультфильм. Когда эти сведения попали на веб-сайт, студия
выступила с опровержением. Но я ему не очень доверяю.
Чжао улыбнулся.
— Да, логика умозаключений бывает воистину удивитель-
ной. — Он задумчиво почесал подбородок. — Что-нибудь еще?
Стив опять выглядел крайне расстроенным.
— Упадочные настроения, с моей точки зрения, — злейший
враг всяческого прогресса, — сказал Чжао. — Заведите отдельную
136
Прибыль на основе бренда
папку. Назовите ее «Прибыль на основе бренда». Вложите в нее
эти примеры. Постоянно пополняйте ее. Позвоните мне через год
и скажите, сколько у вас набралось примеров. Но мне нужны точ-
ные факты и цифры, а не такие абстрактные предположения, как
ваш пример с фильмом. Хотя для историй такого рода вы могли
бы завести еще одну папку.
— Согласен.
— Вот вам еще один пример. 1994 год. Жесточайшая конку-
ренция среди производителей персональных компьютеров. И вот
какой-то дотошный исследователь-маркетолог обнаруживает
феномен в области продажи корпусов: корпус от Compaq — точ-
но такой же, как и у других производителей — продается на 200
долларов дороже. Две сотни долларов!
И еще один пример для вашей папки. Когда я читал книгу Зона
прибыли', я был потрясен историей Николаса Хайека, описан-
ной в главе 6. Чтобы оценить экономическую ценность бренда, он
стал продавать одни и те же наручные часы в трех универмагах.
Единственное различие между ними состояло в надписи на часах.
Одна надпись гласила «Сделано в Швейцарии», другая — «Сделано
в США», третья — «Сделано в Японии». При этом часы про-
давались по разным ценам: «швейцарские» — по 107 долларов,
«американские» — по 100 долларов, «японские» — по 93 дол-
лара. В некоторых универмагах покупатели предпочли швейцар-
ские часы — и это при том, что они были дороже на 14 долларов!
14 от 93 — это 15%-я ценовая надбавка.
— В это трудно поверить.
— Да, но это правда.
— Но как такое случается? — спросил Стив.
— О-о! Это одна из великих загадок бизнеса. Триумф ирраци-
онализма в сверхрациональном мире. Я могу немного приоткрыть
тайну, недалеко не всю.
— Приоткройте, пожалуйста.
— Все началось с небольшого простенького графика из кни-
ги Огилви. Он стал моим первым ключом к разгадке. Я воссоз-
даю все по памяти, поэтому могут быть некоторые погрешности
в пределах 10—15%, но вы в любом случае поймете суть. Огилви
1 Сливоцки А., Моррисон Д. Зона прибыли. —М.: Эксмо. 2005
137
Искусство получения прибыли
анализировал влияние долговременных вложений в рекламу на
доходность и прибыль компаний и сравнивал данные этих компа-
ний с теми, которые резко сокращают свои расходы на рекламу во
время экономического спада. Получалось, что прибыль и доходы
компаний, которые продолжали рекламную кампанию во время
спада, после его завершения росли быстрее по сравнению с теми
их конкурентами, которые экономили на этой статье. Что из этого
следует?
Стив обдумывал ответ.
— Действует эффект акселератора?
— Именно так. Довольно просто, не правда ли?
— Соответственно, прибыль на основе бренда — это частич-
но производная от прошлой деятельности компании?
— Да, точнее говоря, производная от накопленных вложений
в эффективную рекламную кампанию. Но когда вы говорите «от
прошлой деятельности», вы очень близки к истине.
Это, похоже, универсальное правило. Возьмите любую кате-
горию продуктов. Например, бета-блокаторы — препараты для
снижения кровяного давления. Они хорошо разрекламированы,
и степень раскрутки можно оценить. Первым из препаратов группы
бета-блокаторов в 1976 году на рынке появился «Ицдерал» — вели-
чайшее открытие Джимми Блэка. В 1985 году на рынке присут-
ствовало уже шесть участников. Вот их рыночные доли. — Чжао
набросал на следующей странице своего блокнота ряд колонок.
1 Рыночные доли бета-блокаторов
Ind
Cor Ten Lop Visken Bloc
138
Прибыль на основе бренда
— Я оценил их общие расходы на рекламу в сопоставимых
ценах, сделав корректировку на уровень инфляции. Доли
рынка в точности соответствуют их доле в расходах на рекламу.
— Так что здесь является определяющим фактором — рас-
ходы или доля рынка? — спросил Стив.
— Хороший вопрос. Давайте подумаем об этом вместе. Как
вы считаете, это рекламные расходы определяют рыночную долю
или размер рыночной доли диктует рекламные расходы?
— По логике должен быть первый вариант, но мы знаем, что
зачастую имеет место второй.
— Правильно. Компания тратит на рекламу столько, сколько
может себе позволить. Поэтому я рассчитал показатели десяти
других фармацевтических препаратов, потом еще десяти продук-
тов, уже не из области фармацевтики, и обнаружил некоторые
удивительные закономерности. Если продукт не дифференциро-
ван, доля рынка определяется накопленным объемом вложений
в рекламу. Огилви оказался прав. Те, кто осуществляет система-
тические вложения в рекламу, в конечном итоге выигрывают.
— А есть здесь какие-нибудь исключения?
— Есть, и замечательные.
— Например?
— Например, существует около десятка товаров, которые за-
нимают долю в два-три раза большую, чем им следовало бы за-
нимать, учитывая уровень расходов на рекламу.
— Получается, они опровергают общее правило?
— Да нет же, наоборот, подтверждают его.
— Как это «подтверждают»? — озадаченно спросил Стив.
— Для каждого очевидного исключения есть блестящее объ-
яснение, показывающее, почему так происходит. В этих случа-
ях задействованы более мощные, более эффективные способы
вложения средств в рекламу. Используются лучшие методы мо-
тивирования потребителя, рекламируются нестандартные, уни-
кальные преимущества товара, используются более совершен-
ные каналы продвижения, уделяется особое внимание сегменту,
определяющему долю рынка.
139
Искусство получения прибыли
Стив быстро делал заметки,
— Сегменту, определяющему долю рынка? А что это такое?
— Сегмент, определяющий долю рынка (сокращенно СДР)—
это самый значимый сегмент рынка, — тот сегмент, в котором
высокая доля сегодня предопределяет высокую долю на всем
рынке в будущем.
— Можно пример?
— Хороший пример для данного случая — специалисты-ме-
дики. Скажем, кардиологи и сами выписывают множество рецеп-
тов на сердечные препараты, чем влияют на то, что выписыва-
ют остальные врачи. Еще один пример: люди в возрасте от 18 до
25 лет, у которых формируется пристрастие к табаку. Понимаю,
пример отвратительный, но очень яркий. Еще один пример можно
привести из сферы строительных материалов — той сферы, ко-
торой вы сейчас так поглощены.
Стив хорошо знал ответ.
— Конечно, это архитекторы, — сказал он. — Их решения
и предпочтения относительно материалов и дизайна «спускают-
ся» подрядчикам, а затем проникают в массы тех, кто делает ре-
монт самостоятельно.
— Верно. И во всех этих случаях вложение одного доллара
в СДР приносит большую отдачу, чем вложение пяти долларов
в обычного покупателя.
— Значит, есть эффективные пути создания бренда, — заме-
тил Стив.
— Сверхэффективные.
— Другими словами, ценовая надбавка — это далеко еще не
весь выигрыш от создания бренда.
— Это большая его часть, но ни в коем случае не весь вы-
игрыш.
— Как вы думаете, кто больше других преуспел в создании
брендов? — спросил Стив. — То есть кто имеет возможность
вводить максимальную ценовую надбавку и кто наиболее эффек-
тивно создает бренды?
— Отличный вопрос. Вот вы на него и ответите.
140
Прибыль на основе бренда
— Я не знаю.
— Конечно, не знаете, но назовите хотя бы варианты.
— Можно подумать?
— Конечно, но все-таки назовите мне варианты сейчас.
Стив почесал затылок и начал перечислять:
— Coca-Cola, Marlboro, Budwiser, Swatch, McDonalds, Nike.
— Вы на правильном пути. Теперь оцените каждый бренд.
— Это большая работа.
— Сообщите мне о ваших изысканиях через год. Пополняйте
список преимуществ, связанных с брендом. Это углубит
ваше понимание. И уделяйте этому достаточно времени.
Любознательность и достаточное количество времени могут
превратить любое неприятное задание в увлекательную и позна-
вательную задачу. Решенная задача значительно сильнее способ-
ствует усвоению материала и закреплению его в памяти,чем вы-
полненное неприятное задание.
Появившаяся было напряженность Стива прошла.
— Целый год, да?
— Вот увидите — это на удивление короткий срок для реше-
ния задач такой степени важности.
— Ловлю вас на слове.
Чжао понимающе улыбнулся:
— На вашем месте я бы не стал этого делать. Ни в коем
случае.
Глава 13
ПРИБЫЛЬНА ОСНОВЕ
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ
ПРОДУКЦИИ
После того как Стив вошел, Чжао еще не-
которое время сидел молча, склонившись
над своим желтым блокнотом, представляя
собой настоящий оазис тишины в суматохе
нью-йоркской жизни.
Наконец Чжао поднял голову. Он кивнул,
приветствуя Стива, и без всякого вступления
начал говорить:
— Впервые я узнал о модели прибыли на основе выпуска специ-
ализированной продукции в 1978 году. Я работал тогда с одной ком-
панией из Северной Каролины, выпускавшей красящие вещест-
ва. Они зарабатывали бешеные деньги. Их прибыль держалась на
уровне прибыли фармацевтических компаний.
Но к концу 1970-х годов замечательное ощущение прибыль-
ности предприятия начало исчезать. Из-за происходящих измене-
ний люди не понимали, какдальше развивать продукты компании.
Как раз этим меня и попросил заняться руководитель компании.
Я разделял их озабоченность, потому что сам едва понимал, что
к чему. Несколько месяцев я корпел над цифрами — а их было
142
Прибыль на основе специализированной продукции
несметное количество, — но не мог понять, в чем суть проблемы.
Казалось, я ищу крошечную иголку в стоге сена, зная, что она где-
нибудь есть, но никак не могу найти
Однажды в субботу я читал очерк об истории развития произ-
водства красящих веществ и наткнулся на замечательный график.
Это была обычная гистограмма, показывавшая количество новых
продуктов, разработанных в этой отрасли. Первые данные гра-
фика относились к концу XIX века. В начале XX века произошел
стремительный рост, а затем количество новинок резко уменьши-
лось. На последнее десятилетие, показанное на графике (1950-е
годы), пришлось всего несколько новых разработок.
И туг я вспомнил, какие хорошие деньги зарабатывала компания
в начале своего существования. Уровень брутто-прибыли в то
время составлял 60%, и это в отрасли, где средний показатель
примерно равнялся 25%!
Я воспрянул духом. После просмотра своих записей, через
несколько часов, мне удалось полностью восстановить картину.
Конечно, я все очень упростил, но так поступают всегда, когда
пытаются увидеть реальное положение вещей, скрытое за горами
данных, в которых можно попросту утонуть.
Вот что мне удалось понять. Производство красящих веществ —
так же, как и фармацевтических препаратов — приобрело черты
производства специализированной продукции. Возникало мно-
жествоуникальных продуктов, на которые оформлялись патенты,
что обеспечивало высокий уровень прибыли. Пока шло создание
целого потока новых продуктов, эта система работала. Ключевой
вопрос состоял в том, каким проектам следует уделить особое
внимание, поскольку все они были разной степени важности. Но
все они приносили прибыль.
Обработав горы данных о продуктах, я обнаружил, что десять лет
назад более 80% доходов компания получала отуникальных специ-
ализированных продуктов, запатентованных и приносящих вы-
сокую прибыль. Остальные товары давали оставшиеся 20%.
Я начал подсчитывать долю уникальной продукции на тот момент.
Она составляла менее 20%. Вот рисунок, который я показал тогда
главному исполнительному директору. Мы обсуждали его три часа.
Чжао несколько раз черкнул ручкой в блокноте. Затем он по-
вернул рисунок так, чтобы Стив смог его лучше видеть.
143
Искусство получения прибыли
Соотношение доли специализированной
— Так в чем же была суть проблемы? — спросил Стив.
— Суть в том, что поменялась модель прибыли. Модель про-
изводства специализированных продуктов переросла в модель
управления издержками и циклом изготовления. Разговор полу-
чился очень непростым — и для меня, и для него.
— Почему?
— Для него — потому что он только что приступил к работе
в новой компании, а мое открытие означало, что ему придется за-
ново выстраивать философию деятельности компании — пере-
ориентироваться с получения высоких прибылей, которые обес-
печивала специализированная продукция, на философию, осно-
ванную на следующей установке: «Красящие вещества перешли
в разряд обычных товаров, прибыль по ним измеряется однознач-
ными цифрами, и если мы не опередим наших конкурентов по
стоимостным показателям, то очень быстро станем не будущим
флагманом отрасли, а частью ее истории».
— А почему разговор оказался непростым для вас?
— Потому что, как мне казалось, я открыл великую модель
прибыли, имеющую небольшую сферу применения. К сожале-
нию, в этой компании я не мог узнать о ней больше ничего. Для
нее эпоха специализированных продуктов уже закончилась.
— И что это для вас означало? — поинтересовался Стив.
144
Прибыль на основе специализированной продукции
— А как вы думаете?
— Наверное, то, что вам придется найти новую модель при-
были.
— Вы на правильном пути, — заметил Чжао. — Это своего
рода перерождение, которое время от времени должны проходить
все компании, которые хотят оставаться в бизнесе на протяжении
нескольких поколений.
А сейчас давайте все-таки вернемся к модели прибыли на осно-
ве выпуска специализированной продукции. Как я уже сказал,
первая возможность изучить ее от меня ускользнула. И прошли
многие годы, прежде чем такая возможность появилась опять.
— И как это случилось?
— Это произошло тоже в одной специализированной химичес-
кой компании, но на этот раз в Нью-Джерси. Компания работа-
ла в сфере, которая еще не была так технологически истощена,
как много лет назад индустрия красящих веществ, которая к тому
времени очень напоминала нефтяную отрасль Техаса, где запасы
нефти постепенного иссякали. Новая компания больше походила
на Аляску, где запасов нефти было еще предостаточно — лет эдак
на двадцать-тридцать. Для нее модель прибыли на основе выпус-
ка специализированной продукции должна была работать еще на
протяжении довольно продолжительного времени.
— А какое у них было соотношение специализированных
и обычных товаров?
— Когда я начал работу, специализированная продукция со-
ставляла 70 процентов, но ее доля быстро падала. Они плохо
управляли разработкой новых продуктов. Можно было предпо-
ложить, что через три года доля специализированных товаров
снизится до 55 процентов — за счет истечения срока действия
патентов и появления новых товаров-заменителей.
Энн Линен, руководитель отдела научных исследований и раз-
работок, попросила меня оказать им помощь в тотальном пере-
смотре портфеля проектов компании. Никогда не забуду эту хо-
лодную, темную ноябрьскую пятницу. На улице стоял жуткий хо-
лод, да и в помещении было прохладно и темно. Ужасно мрачный
день. Мы один за другим просмотрели шестьдесят два проекта —
145
Искусство получения прибыли
принявшись за работу в 8 часов утра, просидели до половины
седьмого вечера. Сотрудники компании были плохо подготовле-
ны. На большинство важных вопросов, касающихся потребите-
лей и технической обоснованности проектов, мы либо получили
невразумительные ответы, либо вовсе не получили их.
В конце Энн спросила меня об общем впечатлении. Я ответил:
«За такой портфель проектов я бы не дал и гроша. Это просто
катастрофа! Чем вообще занимались здесь люди в течение по-
следних пяти лет?»
Энн нахмурилась. Она знала, что я прав. Она первый год ра-
ботала в этой новой для нее должности и понимала, что время
поджимает и давление на нее возрастает.
В течение следующих четырех недель мы несколько раз встре-
чались, чтобы оценить уровень катастрофичности положения.
Энн согласилась, что для приведения в порядок портфеля науч-
ных исследований и разработок потребуется еще несколько со-
вещаний, подготовленных на гораздо более высоком уровне.
Мы «атаковали» портфель проектов с двух сторон, начав рас-
смотрение наиболее и наименее значимых проектов. Получалось
вот что: деятельность по разработке наиболее ценных проектов
была плохо спланирована и плохо организована. Наименее зна-
чимые проекты слишком долго не выходили на уровень прибыль-
ности.
По первому списку наиболее и наименее значимых проектов
я помог Энн разработать комплект директив для руководителей
проектов. Энн задавала очень конкретные вопросы. Она освобо-
дила в своем рабочем графике целый месяц, чтобы поработать
над проблемными проектами.
На протяжении двух месяцев она отказалась от десятка про-
ектов и увеличила объем средств, выделенных на первую десятку.
Но это было только первым шагом. Руководители первых десяти
проектов получили больше ресурсов и больше внимания руковод-
ства. Затем Энн всем дала ясно понять, что статус первой десятки
проектов будет кардинально пересмотрен в течение двух месяцев,
и события стали разворачиваться быстрее. Люди становились бо-
лее собранными и настойчивыми в достижении цели.
146
Прибыль на основе специализированной продукции
После этого следовало выяснить состояние дел по остальным
сорока проектам. В том или ином аспекте они были ценны, но не
было системы, с помощью которой можно было бы определить
или хотя бы приблизительно сориентироваться, в чем же в дей-
ствительности состояла их ценность.
Через пару месяцев мы разработали такую систему и возобно-
вили ежемесячное рассмотрение портфеля проектов. По каждому
из них мы каждый месяц задавали одни и те же нелегкие вопро-
сы. Уровень подготовленности сотрудников резко вырос: их от-
веты становились точнее и реалистичнее, стали обосновываться
реальными данными.
Первый большой прорыв произошел в марте, когда перед ко-
миссией по рассмотрению проектов выступил с презентацией ру-
ководитель одного из них. Комиссия не оставила от проекта живого
места, в результате разработку с годовым бюджетом в 3 мил-
лиона долларов прекратили.
Энн великолепно отреагировала на такое развитие событий.
Руководителя проекта она повысила в должности, а главного
разработчика сделала ответственным по особым заданиям, кури-
ровавшим наиболее важные проекты. Сотрудники компании пра-
вильно восприняли сигнал, и в течение следующих двух месяцев
была прекращена разработка еще десяти проектов. Теперь у ком-
пании их осталось всего сорок.
Однако потенциал ведущих проектов все еще оставался на
недостаточно высоком уровне, и по-прежнему не-было еще до-
статочного количества проектов, которые окупались бы в течение
ближайших трех лет. Поэтому мы предприняли меры, направлен-
ные на получение патентов, обмен проектами с другими компа-
ниями и совместную их разработку. На протяжении четырех ме-
сяцев мы обменялись семью проектами, отдав те, которые могли
быть успешнее реализованы другими компаниями. Мы получили
патенты по четырем проектам, имеющим краткосрочную отда-
чу, и заключили соглашения по совместной разработке трех круп-
ных проектов, которые имели большую потенциальную ценность,
но и чрезвычайно высокий риск.
147
Искусство получения прибыли
Наше двенадцатое совещание кардинально отличалось от пер-
вого в лучшую сторону. У нас осталось тридцать пять проектов.
Их ценность существенно выросла, они были лучше защищены
от рисков, улучшилась временная структура портфеля: по нашим
расчетам, мы должны были получить прибыль не на десятый, а на
третий год. Мы предполагали, что благодаря обмену проектами
доля специализированной продукции упадет не до 55, а до 60%.
Через три года показатель должен был снова вернуться к уровню
70% или даже больше.
Чжао умолк. Он сидел в кресле, слегка опустив плечи.
Казалось, он вновь переживает всю остроту тех событий, испы-
тывает эмоциональные перепады и усталость, наступающие по-
сле такого сложного процесса. Да, все было именно так. Стив
чувствовал это.
— Между прочим, Стив, — неожиданно спросил Чжао, — в чем
разница между моделью прибыли на основе специализированной
продукции и моделью блокбастерной прибыли?
Стив был застигнут врасплох. Он попытался вспомнить об-
суждение блокбастерной прибыли.
— Мне кажется, блокбастерный бизнес требует присутствия
такого универсального бойца, как МаркЖерон.
— Не хотите ли вы сказать, что Энн Динен, например, с ним
бы не справилась?
Стив задумался.
— Судя по вашему рассказу, она довольно эффективный ме-
неджер. Но, наверное, ей не было необходимости выходить на
уровень Марка Жерона.
Чжао встрепенулся.
— Почему?
— Потому что это другой тип бизнеса.
— Ив чем он другой?
Стив опять остановился. Он чувствовал разницу, но не мог ее
сформулировать. После некоторой паузы Чжао возобновил раз-
говор.
148
Прибыль на основе специализированной продукции
— Ваша интуиция вас не обманывает, Стив. Когда вы думаете
о специализированной продукции, вы представляете себе про-
дукцию тонкого органического синтеза — красящие вещества,
специальную бумагу, специализированные продукты питания. Вы
представляете себе нишу. Здесь ключ к успеху — нахождение
обоснованной потребности или ее варианта и ее удовлетворение.
Когда вы думаете о блокбастерной модели, вам в голову прихо-
дят фармацевтические препараты, голливудские фильмы, книж-
ные бестселлеры, популярная музыка. Здесь мы имеем дело либо
с чрезвычайно высокими издержками на разработку, поэтому на
выходе нужны «хиты», чтобы окупить расходы, либо со спросом,
очень подверженным внешним влияниям, поэтому нужна блестя-
щая, прорывная маркетинговая кампания. Или и то, и другое од-
новременно. Для препаратов и фильмов нужно первое, для книг
и музыки — второе.
— Фактически, для фармацевтических препаратов и для филь-
мов нужно и то, и другое, не так ли? — вставил Стив.
Чжао улыбнулся.
— Опять вы правы.
— У меня будет домашнее чтение? — наконец спросил Стив.
От своих мыслей Чжао вернулся к настоящему. Он нахмурил
брови.
— Наверное, уже пришло время прочитать Искусство вой-
ны. Вообще-то, давно уже пора.
— Будет сделано. Между прочим, — добавил Стив, вста-
вая, — угадайте, кто недавно стал вице-президентом NetCom?
Чжао улыбнулся. Он видел: Стив все еще расстроен тем,
что NetCom не воспользовалась идеей главного распределителя.
— Конечно, ваш приятель Фрэнк, — ответил Чжао.
— Точно, — сказал Стив с некоторой горечью. — Еще одна
крыса покинула тонущий корабль.
— Не спешите с выводами, — предостерег Чжао.
— Разве не вы предупреждали меня о том, как быстро может
развалиться бизнес, если в его фундаменте появились трещины?
Чжао кивнул.
149
Искусство получения прибыли
— Это верно. Но наша задача в том, чтобы различать,
где трещины в фундаменте, а где потрескалась штукатурка. Вы
можете с уверенностью сказать, какое из этих описаний подходит
компании Delmore?
Стив был мрачен.
— Еще нет. Но важно не то, что думаю я. Придет время, и мы
узнаем, что об этом думает рынок.
Глава 14
ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ
ЛОКАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА
— Здравствуйте, Стив, как у вас дела? —
-спросил Чжао вежливо и несколько сдер-
жанно.
— Прекрасно, — ответил Стив. Казалось,
он действительно повеселел по сравнению
' с последними несколькими неделями.
— Хорошо, тогда начнем.
Стив устроился в своем кресле.
— Сколько торговых заведений у Starbuck's? — спросил Чжао.
— Понятия не имею, — признался Стив.
— Ну приблизительно.
— А сколько лет они работают?
— По действующей сейчас бизнес-модели они начали рабо-
тать еще в 1987 году.
— У них, если не ошибаюсь, сеть кафе?
— У них есть все: кафе, свои точки в бизнес-центрах, уличные
киоски.
Стив начал прикидывать приблизительную цифру.
— Поразмышляйте вслух, а я послушаю, — попросил Чжао.
— Хорошо, давайте посмотрим. Этим бизнесом они занима-
ются уже четырнадцать лет. Вполне возможно, что за год они
151
Искусство получения прибыли
открывают пятьдесят новых магазинов. В первые годы, навер-
ное, открывали примерно по десять, а сейчас, быть может, до ста
магазинов в год. Получается, у них должно быть около полутора
тысяч магазинов.
— Неплохо! Общее количество магазинов компании в США
к концу 2000 года составило три тысячи.
Стив улыбнулся.
— А вы что, акционер?
— Да, я акционер. Но, что еще более важно, я их ученик.
Теперь скажите мне, чем отличается их путь роста?
— Что вы имеете в виду?
— Равномерное распределение по всей стране? Региональное
развитие? Постепенное осваивание городов?
Стив обдумывал ответ.
— Региональное развитие, — сказал он наугад.
— Неправильно.
Чжао повернул к себе желтый блокнот и начал рисовать.
Число
торговых
заведений
152
Прибыль на основе локального лидерства
— Это данные из их проспекта, изданного по случаю первого
выпуска акций компании. Каждый прямоугольник каждого стол-
бика обозначает год открытия магазинов. Посмотрите на Сиэтл,
Чикаго, Ванкувер. В каждом городе существует определенное
количество точек, пригодных для размещения магазинов, и если
представить себе это число в виде столбика, становится понятно:
компания потратила много сил, чтобы в каждом из городов за-
полнить этот столбик, не оставляя конкурентам ни жизненного
пространства, ни перспективы.
Теперь оценим перспективу компании на три года вперед.
Стратегия остается неизменной. Скажите мне: в чем особенность
образования модели прибыли Starbuck’s по сравнению с, скажем,
их главным конкурентом?
Чжао оторвал страницу и отдал желтый блокнот Стиву. Стив на
минуту задумался. Затем начал говорить и одновременно писать.
— Предположим, у них сорок торговых точек, а у их конкурен-
тов — десять. Во-первых, их расходы на закупку товаров будут
значительно ниже.
— Quanto?
— Процента на два.
— Что еще?
— Они наверняка заняли выгодные места с активными транс-
портными потоками.
— А какую это дает прибавку?
Стив почесал подбородок.
— Хм-м. Наверное, три процента от общего уровня продаж.
Здесь большой прирост дохода.
— Еще что-нибудь, связанное с расходами?
— Да. Наем сотрудников. Издержки на наем всегда неизмен-
ны. Реклама — то же самое. Полагаю, что они меньше тратят
и получают большую отдачу.
— Quanto?
— Трудно сказать. Быть может, один процент от продаж.
— Итак, имеем преимущество в 6%. Это все?
153
Искусство получения прибыли
— При наличии сорока магазинов встречаешь их на каждом
шагу. Это то же, что лишние сорок бигбордов. Экономия сотен
тысяч долларов на рекламе.
— Ив результате?
— Выигрыш еще один процент от продаж.
— Что вы скажете об их ценовой политике?
— Думаю, они могут себе позволить устанавливать цены по-
выше — магазины расположены в многолюдных местах, а торго-
вая марка компании достаточно хорошо раскручена
— Quanto?
— Может быть, 2-3%.
— Которые напрямую увеличивают прибыль?
— В большей или меньшей степени.
— И сколько получается в итоге?
— Девять-десять процентов. И если их конкуренты выходят
на уровень безубыточности, Starbuck’s зарабатывает 10% от
уровня продаж.
— Ачто, если бы рынокбыл разделен поровну между Starbuck’s
и их конкурентами? — спросил Чжао.
— Отрыв заметно сократится.
— На сколько?
— Вполне возможно, обе компании будут получать пятипро-
центную прибыль.
— Каково влияние потери этих пяти процентов?
— Я вижу два аспекта. Во-первых, эта потеря сократит по-
тенциал роста.
— Почему?
— Из-за более низкого уровня прибыли. Отсюда худшее соот-
ношение цены и дохода на акцию. Следовательно, неблагоприят-
ная динамика курса акций. И меньше приток капитала, который
можно было бы направить на рост.
— А второй аспект?
— Ухудшение долгосрочных экономических перспектив ком-
пании.
154
Прибыль на основе локального лидерства
— По какой причине?
— Из-за наличия жизнеспособного конкурента. Конкурента,
который имеет стимул осуществлять инвестиции, пытаясь обе-
спечить свой перевес. А тот конкурент, который выходит на уро-
вень безубыточности, не пожелает, да и не сможет ввязаться
в такую игру.
— Хорошо, — кивнул Чжао. — С этим все ясно. Теперь сме-
ним пластинку. Сколько магазинов имеет Wal-Mart?
Стив недавно встречал эту цифру, но совершенно ее забыл.
— Хотя бы приблизительно?
— Пятьсот?
— По десятку магазинов на штат? — Чжао отрицательно по-
качал головой.
— Тысяча?
— Подумайте еще.
— Две тысячи?
— По данным 2000 года, их было около трех тысяч. Как вы
думаете, какая у них модель роста?
— Постепенное осваивание городов?
— Почти угадали. Осваивание округов внутри штата — одно-
го за другим. Вот как это происходило.
Продолжая говорить, Чжао быстро нарисовал окружность.
Затем поставил точки вдоль границы окружности, затем запол-
нил точками все пространство внутри.
— Starbuck’s заполняет столбцы по каждому городу. Wal-
Mart наполняет окружность по всему округу. В точности та же
идея. Какую дополнительную прибыль они получали?
Стив повторил ту же последовательность рассуждений, кото-
рую он изложил в случае со Starbuck’s. Через несколько минут
Чжао подытожил:
— Учитывая все факторы, получаем около шести процентов
дополнительной прибыли в карман Wal-Mart. Теперь скажите,
насколько строго, по вашему мнению, Уолтон придерживался
этой модели прибыли?
155
Искусство получения прибыли
Заполните пространство внутри окружности
— Очень строго.
— Все очень просто, не правда ли? — спросил Чжао.
— Ив самом деле, — удивился Стив.
— Тогда почему так мало людей следуют этому примеру?
— Наверное, это еще одна загадка прибыли? Еще один при-
мер того, что люди отказываются видеть очевидное, отказывают-
ся действовать заведомо успешно?
— Именно так. — Чжао сделал паузу. — Но есть еще одна
деталь.
— Какая?
— Эта стратегия стала для конкурентов потрясающим откры-
тием и настоящим стихийным бедствием. Казалось, с северо-вос-
тока Арканзаса надвигается цунами, и было несложно измерить
его скорость. Стихия по имени Wal-Mart двигалась в сторону
Хартфорда со скоростью 70 миль в год. Зарождалась самая
156
Прибыль на основе локального лидерства
прибыльная модель, отличающаяся самыми высокими темпами
роста. Круг ее охвата расширялся по всем направлениям со ско-
ростью 70 миль в год... И все это за счет неслыханной прибыли,
полученной от первых магазинов.
— Поэтому северо-восточные сети дисконтных супермарке-
тов Ames и Bradlee’s выглядели на фоне Wal-Mart, как яичная
скорлупа, воюющая с камнями.
Чжао улыбнулся. Чувствуется, что Стив прочитал Искусство
войны.
— Именно так, — согласился он.
— Наверное, прибыль других дисконтных супермаркетов на-
ходилась где-то на уровне двух-трех процентов?
— Да, но это было до того, как приход Wal-Mart сбил уро-
вень цен.
— Заставив конкурентов работать себе в убыток.
— Именно так. Теперь скажите, чего достигла бы компания
Wal-Mart, не применив модель регионального лидерства — ис-
точник своей чрезвычайной прибыльности?
— Им потребовался бы десяток лет, чтобы достичь подобного
результата, — рискнул предположить Стив.
— Нет, они никогда не достигли бы подобного результата!
Они никогда не заработали бы достаточного капитала для финан-
сирования столь масштабного расширения!
Стив размышлял над превратностями судьбы компаний ти-
па Ames, которым не суждено вырваться за пределы своего реги-
она, потому что просто не хватает прибыли для финансирования.
— Получается, что большинство компаний, оперирующих на
рынке, где действует модель прибыли на основе локального ли-
дерства, просто загрузают в своем развитии.
— Что-то в этом роде.
— Невесело.
— К тому же малоприбыльно.
— Невероятно просто, — заметил Стив.
— Вам так кажется.
Это был вопрос или утверждение? Стив не понял этого.
157
Искусство получения прибыли
— Вот что, — продолжал Чжао. — Нужно прочитать две кни-
ги. Потом расскажете, насколько они сложны.
— Хорошо. Какие книги?
— Сделано в Америке Сэма Уолтона и Влейте в нее свое
сердце Говарда Шульца2 — того, который из Starbuck’s. Каждый,
кто занимается розничной торговлей, должен по крайней мере
трижды перечитать эти книги, и почему этого не происходит —
для меня совершенная тайна.
Стив громко запротестовал:
— Ноя уже дважды читал книгу Уолтона!
— Знаю. Теперь прочтите ее в третий раз, но с другой це-
лью — чтобы понять, как формируется локальное лидерство, как
оно устроено и сколько оно стоит.
Стив вздохнул.
— Что-нибудь еще?
— Больше ничего, у вас едва хватит времени, чтобы прочесть
это. Но если вы этого не сделаете, считайте, что сегодняшнее за-
нятие прошло впустую. И вот еще что: читайте не ради удоволь-
ствия, хотя и та и другая книги весьма занимательны, читайте
и учитесь. Вообще, представьте себе — вполне серьезно, не на
какие-нибудь пять минут, — что вы следуете типичной модели
локального бизнеса или бизнеса, основанного на прибыли от ло-
кального лидерства. Расскажете мне, какие изменения вы внесли
бы исходя из анализа опыта, который вы почерпнете из этих двух
книг.
— Хорошо.
— Это все. Увидимся на следующей неделе в это же время.
Принесете мне список изменений, которые вы осуществили бы
в своем локальном бизнесе. Только, пожалуйста, не больше одной
странички. Да, а какие последние новости в Delmore Supply? —
поинтересовался Чжао.
Стив был на полпути к выходу, но остановился, потер нос ука-
зательным пальцем и улыбнулся виноватой улыбкой.
' Шульц Г., Йенг ДД. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строи-
лась Starbuck's. — СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.
158
Прибыль на основе локального лидерства
— Строим пирамиду продуктов, — сообщил он.
— По всему продуктовому ряду?
— По избранному диапазону продуктов. Туда входят фильтры
для кондиционеров, изоляционные материалы, дверные блоки.
Ожидаем, что в каждом сегменте получим продукцию трех уров-
ней. Планируем специальные выставки-продажи. В следующем
месяце начинаются тренинги для дилеров. К марту все должно
быть готово. Сотрудники отдела маркетинга по-настоящему увле-
чены своим делом. Впервые за последние десять лет у нас есть
реальный план роста. Если мы не наделаем ошибок, то продажи
высококлассной продукции в следующем году должны утроиться.
А если это произойдет, прибыльность отделения удвоится при-
мерно с 4 до 8 процентов. Держите за нас кулаки, — подытожил
он, продемонстрировав, как это следует делать.
— Вы уверены, что вся ваша команда поддерживает концеп-
цию пирамиды? — спросил Чжао.
Стив был немного озадачен.
— Конечно, я в этом уверен. А почему вы спрашиваете?
— Вспомните наш разговор о бензине. Если уж вы принялись
за дело, нужно все делать правильно. Иначе, не предложив ни-
каких понятных преимуществ, вы просто усложните покупателям
выбор товара.
Стив опять оживился.
— Да нет, с этим у нас полный порядок, — ответил он. — Мы
собираемся на полную катушку раскрутить наши высокотехно-
логичные продукты. Применяем зеленую упаковку с позолотой,
печать, удостоверяющую одобрение фонда экологии, распростра-
няем среди потребителей триста тысяч буклетов с советами по
энергосбережению — короче, делаем все, что нужно. Поверьте,
у покупателей появится масса резонов доплатить за высокока-
чественный товар. — Стив посмотрел на часы. — Ой, мне пора
бежать, я договорился позавтракать с другом на другом конце го-
рода. Пока.
Чжао закрыл за Стивом дверь. Некоторое время он стоял
погрузившись в раздумья. Затем вернулся к своему столу,
поднял экран и включил ноутбук. Через несколько секундой
зашел на сайт delmoresupply.com. Чжао просматривал каталог
159
Искусство получения прибыли
оборот». Даже когда это приносит убытки. Но мысль верна, если
удается изменить правила игры, если удается изменить систему
построения вашего бизнеса. Поэтому я спрашиваю: «Как можно
изменить систему вашего бизнеса?»
— Но нельзя получить большие объемы только потому, что
кому-то этого сильно захотелось.
— Верно. Но как же их все-таки получить?
— Не знаю. — Стив был расстроен. Он думал над вопросом,
но ничего не приходило в голову Он машинально чертил кара-
кули в своем блокноте. Затем написал несколько сфер деятель-
ности, пришедших ему в голову: недвижимость, инвестиционные
фонды, авиакомпании. И тут его осенила свежая идея.
— Ведь эта модель должна так же работать и в рекламном
бизнесе?
— Несомненно. Просто представьте себе рекламную компа-
нию в виде одной большой операции, на осуществление которой
нужно больше времени.
— Итак, если бы у меня была собственная рекламная кампа-
ния, к чему бы я стремился? — начал вслух размышлять Стив.
Вопрос повис в наступившей тишине. Прошло несколько минут.
Наконец Стив сам ответил на свой вопрос.
— Я стремился бы получить крупные заказы.
— Но крупные заказы хотят получить все, — сказал Чжао,
упреждая такой же вывод со стороны Стива.
— Точно, — ответил Стив, и им вновь овладело уныние.
Еще одна пауза. Чжао очень хотелось продолжить дискуссию,
но он удержался.
— Но постойте, — наконец оживился Стив. — Ведь я толь-
ко что сказал, что все пытаются повысить объемы независимо от
того, принесет это прибыль или нет.
Чжао уже смотрел на Стива пристальнее, но все же ничего
не говорил. Стив продолжал.
— Так, может быть, следует рискнуть и сосредоточиться толь-
ко на крупном бизнесе? Отмести в сторону мелочь и остановиться
на крупных заказчиках.
162
Прибыль на основе местного лидерства
— Да, фактор риска здесь — один из основных. А каковы
остальные? — спросил Чжао.
— Профессионализм. Настойчивость.
— А еще?
Стив задумался опять.
— Налаживание деловых контактов.
— И это все?..
— Ну, кроме этого... Еще... — Стив продолжал думать, но уже
готов было сдаться. Он посмотрел на Чжао, который в своей за-
писной книжке набросал нечто, напоминающее порхающих по-
росят с крылышками.
Стиву вспомнилась его приятельница Дебора, с которой они
учились в колледже. После окончания колледжа Дебора
устроилась в небольшую инвестиционную компанию местного
значения — классический пример фирмы, выискивающей любые воз-
можности расширения масштабов своих операций. Однажды она рас-
сказала историю, которая до сих пор никак не давала Стиву покоя.
«Стив, я работала в команде, которая обеспечила сделку с Forrester
Bank. Почти три недели мы работали днем и ночью и добились
невозможного. У нас была необычайная команда! У меня была
масса прекрасных идей насчет того, что нам следует делать даль-
ше. Но как только сделка была заключена, все руководители — и той
и другой компании — ушли в отпуск. Поскольку я произвела впе-
чатление «восходящей звезды», то получила престижное задание
заключить сделку с Boston Edison. Я хорошенько выспалась и уже
через неделю полностью погрузилась в новое дело, поскольку
сроки сильно поджимали. А ведь знаешь, Стив, чтобы достичь
успеха, нужно сосредоточиться на чем-то одном».
«Сосредоточиться на чем-то одном. Несомненно! Но вот
на чем?» — размышлял Стив.
Он медленно вернулся в настоящее. Чжао продолжал моно-
тонно чертить. Теперь он рисовал мосты. Мосты над водой, над
оврагами и автомобильными магистралями, мосты между здания-
ми. Стив с восхищением смотрел на рисунки.
Вдруг Чжао поднял глаза и посмотрел на Стива. Выражение
его лица как будто говорило: не надо ничего спрашивать.
163
Искусство получения прибыли
— Вы готовы продолжать?
— Здесь мы имеем сочетание факторов риска, профессио-
нального мастерства, настойчивости, налаживания контактов и...
— И...
— И феномен открытой двери.
— Феномен открытой двери?
— Да. Человек тратит многие годы, чтобы приоткрыть дверь,
ведущую к по-настоящему многообещающим возможностям,
а затем просто отказывается в нее входить.
— То есть боится своего успеха?
— Это трудно выразить словами. Но так бывает. — Стив
пересказал Чжао историю Деборы. — Подозреваю, что эта
история — отнюдь не исключение из правил, как это может по-
казаться на первый взгляд, — подвел итог Стив.
Чжао не смог удержать смеха.
— Какое там исключение! Да я сталкивался с подобными си-
туациями сотни раз. Выходит, ваша знакомая не смогла стратеги-
чески развить свой успех?
— Невероятно, но это так. Правда, в компании, в которой она
работала, дела со стратегией обстояли еще хуже.
— Весьма забавно.
— Да, прямо диву даешься.
— Нет, я не это имел в виду! — возразил Чжао.
— А что же?
— Весьма забавно, как отчетливо мы замечаем все это у дру-
гих людей.
Стив уловил намек Чжао.
— То есть нам следует спросить себя, как часто мы сами по-
ступаем таким образом?
Чжао кивнул.
— У японских менеджеров есть поговорка: «Когда на кого-ни-
будь показываешь пальцем, всегда помни, что на тебя указывают
три пальца».
— Так вы считаете, что у меня тоже были такие просчеты?
164
Прибыль на основе местного лидерства
— Не знаю. Я просто хочу, чтобы вы вспомнили последний год
и постарались ответить на вопрос, во сколько открытых дверей
вы не захотели войти.
— Постойте, это я придумал это сравнение, — шутливо за-
протестовал Стив.
— И очень удачное сравнение, — сказал Чжао, слегка покло-
нившись в знак признания.
Стив начал вспоминать. Прошла минута, другая. Опять насту-
пила полная тишина, нарушаемая только тиканьем настенных ча-
сов и легким постукиванием по клавиатуре Френсис, работавшей
в соседней комнате.
Наконец Стив нарушил тишину.
— Мне вспоминаются два случая. — Его слова звучали как при-
знание вины.
— Что ж, забудем об истории с Деборой и вместо этого вспом-
ним о ваших. Итак, почему это случилось?
— Я увлекся следующим делом. То же, что и в случае с Деборой.
Сглупил, словно радужная форель.
— Радужная форель?
— Не смог себя перебороть и увлекся блестящими перспекти-
вами следующего дела. Форель также любит блестящие приманки
и расплачивается за это. То же происходит и с нами. Это удивитель-
ное психологическое явление — на какое-то время человек теряет
способность здраво мыслить, оперировать привычными категория-
ми. Мы теряем чувство личной долгосрочной заинтересованности,
всякое понимание перспектив своей карьеры, умение выбирать наи-
лучший вариант действий. Это все равно, что попасть в электромаг-
нитное поле, где не работает ни один компас.
— Мне нравится ваше сравнение с блестящей приманкой, —
перебил Стива Чжао. — Это напоминает мне старую историю
о линии на песке.
— Расскажите!
— Один китайский генерал сказал однажды: «Я нарисую ли-
нию на песке, и мой враг не сможет ее перейти».
— Почему? Из-за того, что любопытство заставит его пойти
вдоль нее?
165
Искусство получения прибыли
— Частично да, но идея значительно глобальнее. Имеется
в виду контроль над сознанием.
-— И точно так же блестящая приманка получает почти пол-
ную власть над нашим поведением.
— Не поведением, а мышлением, — поправил Чжао. —
Поведение следует за мышлением
— То же случилось и со мной, — печально констатировал
Стив.
— Но все это в прошлом, — сказал Чжао, махнув рукой, буд-
то прощаясь с ним. — Сейчас вопрос стоит так: сколько раз, на
ваш взгляд, это случится с вами в следующем году?
Стив широко улыбнулся.
— Вы ведь знаете. Наверняка это произойдет, по крайней
мере, два или три раза.
— Вот именно здесь и заключена прибыль! Не думайте
о Деборе, не думайте о дверях, в которые вам не удалось войти.
Обратите ваше внимание на следующие три двери. А еще луч-
ше — на одну следующую дверь.
Стив был поражен — и предельной простотой задачи, и пре-
дельной сложностью ее практической реализации. Ему захоте-
лось поменять тему разговора.
— А может, у вас есть противоположные примеры? — спро-
сил он.
— Да, у меня есть знакомая — Элис, которая занимается про-
дажей недвижимости.
— Расскажите мне о ней.
— Она много лет барахталась, выживая за счет каких-то мел-
ких сделок. Это она, кстати, продала мне с женой все наши три
дома. Элис мне нравилась. Она вела дела честно и порядочно. Но,
как и большинство ее коллег, много трудилась и очень мало за-
рабатывала.
— И что с ней случилось дальше?
— Сейчас она продает всего шесть-семь домов в год. Но те-
перь это дома, которые стоят миллион долларов. При шести про-
центах посреднических комиссионные составляют 400 тысяч дол-
ларов, и она получает половину — весьма неплохо.
166
Прибыль на основе местного лидерства
— А как она этого достигла?
Чжао улыбнулся.
— Я ее научил.
— Научили как этого достичь?
— Нет, я рассказал ей о том, где в самом деле находится прибыль
и где она будет находиться всегда. Адо остального она дошла сама.
— Что же она сделала, чтобы получить возможность заклю-
чать такие сделки?
— Она обратила внимание на потенциальных покупателей
дорогой недвижимости. Она спрашивала себя: «Как нужно об-
ходиться с этими людьми?» Она не перегибала палку и не была
слишком навязчивой, но всегда была рядом. У нее всегда была
готова информация. Она следовала запросам своих клиентов.
Короче говоря, создавала собственную подробную базу данных
о потребителях. Элис хорошо знала тот никчемный сервис, кото-
рый предлагало большинство других брокеров, и создала достой-
ную альтернативу. Она не была столь напористой, как ее коллеги,
из-за чего поначалу упустила несколько сделок. Но позже она
многократно компенсировала это. И намного более крупными
сделками.
— И долго это продолжалось? — спросил Стив.
Чжао уловил скрытый подтекст вопроса.
— Около семи лет.
— Долго.
— Не очень.
— Может быть, у нас разное понимание времени, — сказал
Стив, вспомнив о Einstein’s Dreams.
Чжао пожал плечами.
— Но ведь это парадоксально, — добавил Стив.
— Почему?
— Большие сделки получаются тогда, когда есть большие связи.
Чжао взял желтый блокнот, не дав Стиву продолжить его раз-
мышления.
Он нарисовал простой график, состоящий всего из четырех
линий. Под ним он написал простое уравнение:
167
Искусство получения прибыли
Большие сделки = связи.
Он вырвал лист и отдал его Стиву.
— Мы закончили. Встретимся на следующей неделе.
— Мне нужно что-нибудь прочесть?
— На этой неделе нет. Немного повторите пройденное или
просто поразмышляйте. Вы это заслужили.
Стив кивнул.
— Может, даже пойду в кино или сыграю в дартс. Я почти
не делал этого с тех пор, как мы с вами начали занятия... И с тех
пор как дела Delmore разладились.
— Я слышал, что компания продает свой телекоммуникаци-
онный бизнес.
Стив пожал плечами.
— Вполне возможно. И клиентская база, и фабрика стоят не-
мало, а нам сейчас ой как нужны деньги. — Стив покачал голо-
вой. — Но весь вопрос в том, где мы возьмем средства в следу-
ющем году.
— Что же, над этим работаете не вы одни.
— Знаете, иногда я боюсь, что именно я один.
Глава 16
ПРИБЫЛЬ КЛЮЧЕВОЙ
ПОЗИЦИИ В СОЗДАНИИ
ЦЕННОСТИ
Когда Стив вошел в кабинет, Чжао уже ждал
его, машинально рисуя что-то в своем жел-
том блокноте.
— Здравствуйте, Стив. Проходите и при-
саживайтесь. Я хочу вам кое-что показать.
Оказалось, Чжао вовсе не бесцельно чер-
тил бумагу. Он нарисовал панорамный пей-
заж, где были изображены горы, реки, долины, леса и открытые
равнины. Посреди лесов и водопадов были видны следы присут-
ствия человека — то мост, то дорога, то скопление небольших
домиков.
Пока Стив рассматривал рисунок, Чжао начал говорить:
— Я часто думаю об одной строчке из Сунь Цзы: «Тот, кто за-
нял горный перевал, может легко вести бой с тысячей бойцов».
Некоторые моменты времени намного важнее остальных, и точно
также некоторые места в пространстве намного важнее осталь-
ных.
Чжао продолжил, указывая на разные части рисунка.
— Некоторые места гораздо важнее других. Например,
высоты. Или переправы через реку. Также перевалы в горах,
169
Искусство получения прибыли
мосты, перешейки. Проливы и каналы — достаточно вспомнить
Гибралтарский пролив, Суэцкий канал, пролив Босфор.
В бизнесе действуют те же правила, что и в географии. В биз-
нес-пейзаже — цепочке создаваемой ценности — есть особые
места, которые в десятки раз ценнее других с точки зрения при-
были, власти и контроля над ситуацией. Эти особые места явля-
ются ключевыми позициями.
Когда происходят землетрясения, тектонические сдвиги, на-
воднения или другие стихийные бедствия, расположение таких
особых мест на рельефе меняется; некоторым из них угрожает
гибель, другим же суждено приобрести огромное значение.
Подумайте, какие вы могли бы привести примеры прибыли
ключевой позиции в создании ценности — какие вы знаете слу-
чаи чрезвычайно неравномерного распределения власти в цепочке
ценности, где огромная власть и прибыль сосредоточены в одном
месте.
— Пожалуй, наиболее яркие примеры такого рода — Intel
и Microsoft, — ответил Стив.
— Хорошо. Производители «коробок» персональных ком-
пьютеров прибыли почти не получают, а этим двум компаниям,
которые вы назвали, удалось приобрести огромное значение, став
ключевым звеном в цепочке поставщиков в этой отрасли. Еще
примеры?
Стив пару минут грыз свой карандаш и размышлял.
— Nike?
— Хороший пример. Бизнес, где вся власть сконцентрирована
в руках маркетолога и дизайнера. Кто-нибудь еще?
Стив опять задумался.
— А эти ключевые позиции существуют изначально или их
можно создавать?
— А как вы думаете?
— Думаю, их можно создавать.
— А вы можете привести пример?
— Например, систему, созданную Овитцом в 1980-е и в на-
чале 1990-х.
170
Прибыль ключевой позиции в создании ценности
— Неплохо. Овитц изменил базовую бизнес-модель, да так,
что это привело к кардинальному перераспределению центров
власти и центров получения прибыли в Голливуде. У вас есть еще
примеры получения прибыли на основе занятия ключевой пози-
ции в цепочке ценностей?
Стив напряженно думал, но в голову ничего не приходило.
— Возьмем розничную торговлю или издательскую деятель-
ность, — подал идею Чжао. — Кем бы вы хотели быть: постав-
щиком компании Wal-Mart или самой компанией Wal-Mart?
Писателем Томом Клэнси или издателем Тома Клэнси?
— Это несложно. Я бы предпочел быть самой компанией Wal-
Mart. Или, если уж на то пошло, даже Ноте Depot или Toys R Us.
В издательской же деятельности я лучше останусь Томом Клэнси
или Стивеном Кингом.
На минуту воцарилось молчание. Затем Стив спросил Чжао
как бы невзначай:
— А у вас есть примеры изначально существующих ключевых
позиций?
— Хороший вопрос. Вот он и станет вашим домашним задани-
ем на следующую неделю.
— Хорошо, — ответил Стив и записал задание. — Еще что-
нибудь?
— Да. Пункт первый: изначально существующие ключевые
позиции. Пункт второй: наиболее кардинальные изменения клю-
чевых позиций. Пункт третий: новые ключевые позиции, которые,
по вашему мнению, появятся в ближайшие два года.
— Можно, я попробую сделать домашнее задание прямо сей-
час?
— Давайте.
— Первое: изначально существующих ключевых позиций
не бывает. Они возникают в зависимости от обстоятельств.
— Интересно. А какого рода обстоятельств?
— Таких как относительная значимость добавленной ценности
или, вернее сказать, направленность относительной значимости
добавленной ценности.
171
Искусство получения прибыли
— Например?
— Относительная значимость Microsoft и Intel по сравнению
с производителями персональных компьютеров. Относительная
значимость Wal-Mart по сравнению с ее поставщиками.
— А какие-нибудь другие обстоятельства?
— Создание дефицита товара. Или нахождение узких мест и их
использование.
— Еще что-нибудь?
Стив ответил почти не раздумывая:
— Связь с покупателем.
— А что это значит?
— Это значит — получение наилучшего выхода на покупателя
по сравнению с другими создателями какой-то ценности. — Стива
почти охватил приступ чванливости.
— И как тогда образуется прибыль?
И в этот раз Стив ответил после очень непродолжительного
размышления:
— Вследствие предсказуемости.
— Предсказуемости? — переспросил Чжао.
— Да. Компания, занимающая ключевую позицию, задает
темп остальным. Ее бизнес-план формирует будущее отрасли.
Остальные всего лишь реагируют на ее действия, всегда остава-
ясь на шаг позади.
Чжао был поражен. Формулировки Стива не были исчерпыва-
ющими, но они попадали прямо в цель.
Стив продолжил:
— Пункт второй: наиболее кардинальные изменения ключевых
позиций. Я могу назвать три случая коренных изменений, в ре-
зультате которых контроль над ситуацией перешел от совокупно-
сти равноправных рыночных игроков к специалистам-професси-
оналам. Это случилось в производстве компьютеров, в производ-
стве спортивной обуви и в производстве голливудских фильмов.
И наконец, пункт третий: новые ключевые позиции. Это мне
нужно обдумать. — Улыбаясь, Стив откинулся на спинку кресла,
он явно был очень доволен собой.
172
Прибыль ключевой позиции в создании ценности
Чжао почувствовал облегчение, обнаружив, что Стив, нако-
нец, выдохся.
— Хорошо, — сказал он. — Подумайте об этом и на следую-
щей неделе приведите мне три примера. Объясните, почему эти
новые позиции возникли, и как долго, по-вашему, они продер-
жатся.
— Мне нужно что-нибудь прочесть?
— Да. Прочитайте «Компьютерную компанию без компьюте-
ров». Это лучшая из статей, когда-либо опубликованных в жур-
нале Harvard Business Review. Она рассматривает многие во-
просы: как меняются правила игры, как изменяются ключевые
позиции. Прочитайте ее три раза с перерывом в один день. У вас
не будет желания этого делать, но все равно попытайтесь. После
первого чтения выпишите для себя ключевые моменты. Сделайте
то же самое на отдельном листе после второго чтения и повторите
это же — после третьего. Потом сравните результат. И больше
ничего.
На сегодня все. На следующей неделе — День президентов,
и мы заниматься не будем. Мы с женой уедем на несколько дней
на рыбалку на остров Хилтон-Хед. Увидимся через две недели.
Глава 17
ПРИБЫЛЬНА ОСНОВЕ
ЦИКЛИЧНОСТИ
Как только Стив появился в дверях кабинета,
Чжао схватил свой желтый блокнот.
— Какие виды деятельности компании
Delmore подвержены цикличным колебани-
ям? — спросил он.
— Многие, — ответил Стив. — Производство строительных ма-
териалов, химикатов, бумаги, пластиковых изделий, и даже изготов-
ление комплектующих для самолетов. Это одна из главных проблем,
которую мы пытаемся преодолеть. Вообще, это очень важный во-
прос: как удержаться на плаву во время спада? А затем — как
побыстрее наверстать упущенное во время подъема?
— Это типичное представление о цикличности, характерное
для большинства людей, — заявил Чжао и нарисовал в блокноте
график из двух прямых и одной кривой.
Объем
Время
174
Прибыль на основе цикличности
— К сожалению, этот график не совсем верен, — продолжил
Чжао. — Главное внимание в нем уделено объемам, что не вскры-
вает взаимоотношения между цикличностью и уровнем прибыли.
Давайте его переделаем.
Чжао остановился. Стив уже научился ценить молчание
Чжао. «Он использует молчание так, как композитор ис-
пользует паузы, — размышлял Стив. — В его паузах нет ни-
чего произвольного или случайного».
— Начнем вот с чего, — продолжил Чжао. — Что происходит
с издержками, когда растет потребление?
Стив хотел было ответить, но Чжао его опередил:
— Нет, говорить не надо, просто нарисуйте, — сказал он, по-
двигая Стиву блокнот.
Стив открыл чистую страницу. Он нарисовал три линии и до-
бавил подписи.
$
Объем
— Хорошо, — согласился Чжао. — Теперь покажите, что
происходит с ценой.
Стив нарисовал еще одну линию.
$
Объем
175
Искусство получения прибыли
— Хорошо. — Чжао взял ручку и обозначил на рисунке четы-
ре точки.
— Что происходит в точке D? — спросил Чжао.
— Компания терпит убытки.
— Ав точке С?
— Выходит на уровень безубыточности.
— Ав точке В?
— Получает прибыль.
— Ав точке А?
Стив ухмыльнулся.
— Получает до неприличия большую прибыль.
— Хорошо. И как выглядит соотношение прибыли и потреб-
ления?
Стив взял ручку, перевернул страницу и нарисовал новый гра-
фик, состоящий из четырех линий.
176
Прибыль на основе цикличности
— Хорошо. Теперь назовите мне великую Компанию, получа-
ющую циклическую прибыль, — попросил Чжао.
— Хм-м... Toyota?
— Отличный пример. И как ей это удается?
Стив задумался. Он вспомнил статью об этой компании в Wall
Street Journal.
— Путем снижения уровня безубыточности.
— Несомненно. А за счет чего?
— За счет сокращения издержек, особенно — постоянных из-
держек.
— Точно! Нарисуйте это на графике.
Стив немного подумал и добавил к предыдущему рисунку пунк-
тирную линию.
— Опять точно. А с какой целью они это делают?
— Когда другие терпят убытки, Toyota выходит на уровень
безубыточности. Когда другие выходят на уровень безубыточно-
сти, Toyota получает прибыль. В результате они постоянно ока-
зываются впереди.
— Объяснение вполне исчерпывающее. Из него становится
понятно, как компании удалось накопить такую гору денег.
— А сколько? — поинтересовался Стив.
— Угадайте.
— Десять миллиардов?
— Больше!
177
Искусство получения прибыли
— Пятнадцать миллиардов?
— Больше. Свыше шестнадцати миллиардов на конец 2001 го-
да, когда я в последний раз справлялся об этой цифре. — Чжао
решил переменить тему. — Оставим компанию Toyota в покое.
Кто еще чрезвычайно успешно использует цикличность прибыли?
Стив нахмурился и уставился в стол.
— Не знаю.
— Universal Chemicals, — ответил за него Чжао. — Я как-то
работал в этой компании вместе с парнем по имени Скотт. Скотт
открыл мне магию ценообразования. Все, что для этого требует-
ся, — это получать данные о производственных мощностях
и потребительской активности, а также обладать огромной уве-
ренностью в своих силах. Когда цены идут вверх, вы повышаете
их с опережением буквально на полдоллара, когда цены падают,
вы опускаете их с аналогичным опозданием. Вот, Стив, — сказал
он, подвигая блокнот. — Нарисуйте мне график.
Стив начал рисовать.
Чжао отрицательно покачал головой.
— Нет, неправильно.
Стив перевернул страницу и снова начал рисовать.
— Снова неправильно. — Чжао открыл чистую страницу и на-
рисовал график, представляющий собой кривую. — Вот это — ры-
ночная цена, — сказал он. Затем дорисовал пунктирную линию
настолько близко к предыдущей, что они почти касались друг
друга. — Вот это крошечное, ничтожное опережение при повы-
шении цен и запаздывание при их понижении трансформируется
в непропорционально большую, просто огромную прибыль. И про-
изводство здесь ни при чем — это чистый арбитраж, игра на
несовершенстве рынка.
Цена
178
Прибыль на основе цикличности
— Боже мой, неужели так просто? — спросил Стив изумлен-
но. Он вспомнил о своем приятеле Джерри, помощнике вице-
президента в компании DelChem. Тот всегда жаловался, что они
терпят двойные потери от колебаний рынка и в ту, и в другую сто-
рону. За последние пять лет DelChem пережила три года подъема
конъюнктуры, давших прибыль более 30 процентов, и два года
спада, принесших убытки, измеряемые двузначными цифрами. И
никто не имел ни малейшего понятия, чего ждать от следующе-
го года. Точно так же два-три года непрерывного экономического
спада могут, по сути, похоронить компанию Delmore.
— Так просто и так сложно, — ответил Чжао. — Скотт
ушел из Universal Chemicals два года назад. Его там называли
Мистер Деньги. В компании было с десяток людей, сведущих
в ценообразовании, но Скотт был вне конкуренции. Абсолютная
компетентность, совершенное бесстрашие, блестящий ум.
Компания подарила ему часы из чистого золота, хотя, учитывая
те сотни миллионов долларов, которые он помог заработать за двад-
цать лет — неважно, были это годы спада или годы подъема, — им
следовало бы подарить ему золотой кадиллак. Особенно за его
заслуги в последние пять лет.
— Какие заслуги?
— Скотт знал, что скоро уйдет. Он понимал, что ценовая по-
литика станет еще более важной и еще более сложной задачей,
поэтому начал искать способных учеников по всей компании. И он
их нашел, приобщил к работе и силой своего влияния добился
того, чтобы они принимали участие в принятии важных решений.
Впрочем, никто из них по масштабам своего дарования не шел ни
в какое сравнение со Скоттом. Но, как любил повторять Скотт,
вместе они намного лучше него. А проделанная им работа навер-
няка стоит миллиарддолларов.
Понимаете, прибыль — удивительная вещь. Есть несколько
позиций, которые играют чрезвычайно важную роль. Это — ме-
неджеры по продажам, специалисты в области ценообразования,
менеджеры проектов, изобретатели. По сути, чем больше думаешь
о прибыльности, тем больше понимаешь, как сильно она зависит
от талантливости ключевых персон в организации. Например,
таких как Джимми Блэк, открывший молекулы. Или блестящих
179
Искусство получения прибыли
менеджеров проектов компаний MITRE, Merck и Boeing, кото-
рым удается двигать невероятно сложные проекты со скоростью
экспресс-поезда, без остановок. Три блестящих копирайтера
могут поставить на ноги целое рекламное агентство. Два гени-
альных инженера, спрятанные в недрах конструкторского отде-
ла Chrysler, решают исход дела. Шесть деловых партнеров обе-
спечивают 70% нового бизнеса адвокатской фирмы.
Прибыль образуется по четко определяемым направлениям,
и во многих случаях в крупной компании лишь горстка игроков
становится настоящим катализатором, приводным механизмом,
направляющим события в правильное русло.
Эту же ситуацию можно представить себе и иным образом.
Представьте себе химическую компанию с оборотом в десять мил-
лиардов долларов, в которой работают двадцать талантливых со-
трудников — ключевых специалистов в сфере ценообразования
и развития проектов.
Теперь представьте себе ту же компанию, получающую тот же
доход в размере десяти миллиардов долларов. Но в ней — вслед-
ствие реорганизаций, перестройки технологических процессов
и банального пренебрежения руководства к талантам — боль-
шинство сотрудников, «делающих для компании деньги», ушло.
Если сравнить перспективы этих компаний, получится поистине
пугающая картина.
Чжао взял блокнот, нарисовал пирамиду и заполнил ее двад-
цатью крошечными звездочками.
— Звездочки — это ключевые талантливые сотрудники ком-
пании, — сказал он и подписал рисунок «До».
180
Прибыль на основе цикличности
Под этим рисунком Чжао нарисовал другую пирамиду, в кото-
рой большинство талантливых сотрудников отсутствовало, и под-
писал рисунок «После».
Стив взял свою ручку. Рядом с надписью «До» он написал
«Покупайте акции компании». Рядом с надписью «После» допи-
сал «Продавайте акции «без покрытия». Чжао и Стив обменя-
лись улыбками.
Чжао не смог удержаться и спросил:
— Какой из рисунков соответствует нынешнему состоянию
компании Delmore?
Стив секунду подумал и взял из стаканчика для карандашей на
столе Чжао красный маркер.
— Вот этот, — указал он на рисунок «После». — Но не за-
бывайте, что там работают?. — И красным маркером Стив дори-
совал еще одну звезду в центре пирамиды.
— Будем надеяться, что это серьезное преимущество, —
усмехнулся Чжао. — А как ваши дела с использованием моде-
ли пирамиды в продаже строительных материалов? Она уже вы-
рисовывается?
— Почти готова к запуску, — кивнул Стив. — По крайней
мере, мне так кажется.
— Ив глубине души у вас нет никаких сомнений? — спокойно
настаивал Чжао.
Стив засомневался.
181
Искусство получения прибыли
— Не уверен, что я видел последний вариант предложений от-
дела маркетинга. Но то, что я видел недели две назад, показалось
мне несколько, как бы это сказать...
— Недостаточно целенаправленным?
— Может быть. Конечно, они агрессивно продвигают высо-
котехнологичные продукты. Но массовый товар, который должен
создавать «заградительные барьеры» для конкурентов, походит
на непривлекательную дешевку. Боюсь, здесь они совершают
ошибку. Разве не важно достойно представлять продукты низшей
ценовой категории, чтобы не давать возможности конкурентам
захватить этот рынок?
— Это правильная идея, Стив.
— Кругом масса строительных материалов, не имеющих по-
пулярных брендов, и они готовы занять нашу долю на рынке, если
мы не проявим должного внимания. Например, товары под мар-
кой торговых сетей, которые производятся для продажи в хозяй-
ственных супермаркетах.
— Хм-м. Возможно, были допущены ошибки на уровне испол-
нителей?
— Боюсь, что да. У вас есть какие-нибудь предложения?
— У вас есть маркетинговые данные, чтобы отстаивать свою
точку зрения?
— Наверное, да.
— Так идите и отстаивайте ее! Естественно, при поддержке
Кэйти.
— Да, думаю, стоит попытаться.
Занятие подошло к концу. Чжао сделал все, что запланировал
на сегодня.
— Мне нужно будет что-нибудь прочитать? — спросил его
Стив.
— Конечно. Настало время обратиться к Уоррену Баффету.
Возможно, кто-то считает, что кое-как состряпанные объясне-
ния, которые звучат по телевидению или публикуются в журна-
ле Money, дают достаточное понимание его теории. Но, скорее
всего, это заблуждение. Сочинения Баффетта — превосходный
182
Прибыль на основе цикличности
материал для чтения, их нелегко найти, если только вы не акци-
онер Berkshire Hathaway, они появляются в ежегодных отче-
тах компании. Поэтому лучше всего начать с наилучшей
книги о Баффете Of Permanent Value (Непреходящие ценно-
сти)' Эндрю Килпатрика. Но вы не останавливайтесь на этом.
Постарайтесь все-таки достать копии годовых отчетов Berkshire
Hathaway и почитать самого Баффета1 2.
— Получается, что читать придется много.
— Несомненно, — несколько резко ответил Чжао, тоном,
не предполагающим возражений. Но затем он смягчился. —
Давайте отведем на это две недели. Эта литература стоит того.
— Хорошо. Увидимся через две недели.
Занятие окончилось.
1 KilpatickA. Of Permanent Value. —АКРЕ, 2004
2 www.berkshirehathaway.com
Глава 18
ПРИБЫЛЬНА ОСНОВЕ
ПОСЛЕПРОДАЖНЫХ УСЛУГ
— Ваше задание по чтению было совершен-
но фантастическим, — сказал Стив вместо
приветствия. — А сочинения Баффетта до-
стать совсем нетрудно, все они выложены на
веб-сайте Berkshire Hathaway.
— Хорошо, — заметил Чжао, скрыв го-
товую было появиться улыбку.
Стив, рассчитывавший на более сильную реакцию, так ничего
и не дождался.
Занятие началось сразу, без каких-либо церемоний — Чжао
решил засыпать Стива вопросами.
— Скажите, чувствительность покупателя к цене — величина
постоянная? И одинакова ли она для всех ситуаций покупки?
— Нет, не думаю, — почти машинально ответил Стив. — Но
это предположение, я не уверен на все сто.
— Она сильно колеблется?
— Ну... в некоторой степени.
— Давайте разберем несколько примеров — скажем, покупка
чашечки кофе, телевизора, билета на самолет, автомобиля.
Теперь Стиву было легче.
184
Прибыль на основе послепродажных услуг
— При покупке чашечки кофе чувствительность очень низкая.
На этом построен весь бизнес Starbuck’s. Люди готовы платить
за нее и два, и три доллара, несмотря на то что максимальная ее
себестоимость — десять центов.
Что касается телевизоров, тут другое дело, — продолжал
Стив. — Здесь люди более склонны обращать внимание на цены.
Они даже готовы поездить по магазинам, чтобы сэкономить 20—30
долларов и получить удовольствие от покупки товара по самой
низкой цене.
При покупке билетов на самолет ценовая чувствительность
еще выше. Люди будут изо всех сил пытаться получить скидку.
Ради этого они заказывают билеты за недели вперед.
— Почему так происходит? — спросил Чжао.
— Цена на билеты очень высока, это значительная сумма,
и все знают, что если хорошо постараться, можно прилично сэко-
номить — от ста до двухсот долларов.
— Итак, мы имеем высокую стоимость товара и большой раз-
брос цен на рынке.
-Да.
— А что происходит при покупке автомобиля?
— Автомобиль — очень крупная покупка. Самая крупная,
если не считать покупки дома. Здесь также большой раз-
брос в ценах и огромная чувствительность к цене. При покупке
машины даже самые скромные и не склонные к торгу покупатели
преодолевают свои характерные наклонности и начинают актив-
но торговаться.
— Если только не случится так, что...
— Если только не случится что?
— При каких условиях покупатель автомобиля согласится на
запрашиваемую цену?
Стив задумался. Он вспомнил своего богатого друга, поку-
павшего Ford Expedition на пике популярности автомобиля. Ему
пришлось ждать два месяца, чтобы купить эту модель.
— Он заплатит, если машина именно та, которую он хочет,
и если ему придется ее подождать.
— Итак, какие здесь общие закономерности?
185
Искусство получения прибыли
Стив отметил все:
— Ценовая чувствительность самая высокая, когда высока стои-
мость товара, большой разброс цен на рынке и большой выбор.
— В противном случае?
— Ценовая чувствительность самая низкая при небольшой
стоимости товара, небольшом разбросе цен на рынке и неболь-
шом выборе.
Чжао слегка поклонился.
— Спасибо. Вы только что описали модель получения высо-
кой прибыли на основе послепродажных услуг. Существует много
видов бизнеса, начало которым дают заметные, крупные покупки:
компьютеры, автомобили, копировальные аппараты, промыш-
ленное оборудование.
Процедура покупки происходит в условиях максимальной
ценовой чувствительности для покупателя. Покупатель разо-
бьется в лепешку, чтобы купить товар по самой низкой цене.
Его рвение, энергичность и страстное стремление найти наи-
более выгодный вариант сбивает цены и до предела снижает
прибыль продавца.
Но потом начинают происходить забавные вещи. Первоначальная
покупка создает новую потребность — потребность в послепро-
дажных услугах, которой раньше не было. Пока у вас не было
лифта, компьютера, крытого грузовика, вам не нужны были кон-
тракты на их обслуживание, запасные части и дополнительные
аксессуары. А теперь они вам нужны. В результате первоначаль-
ной продажи образуется совсем новый мини-рынок.
Теперь подумаем о характеристиках этого мини-рынка. Товар,
предлагаемый на нем, вам совершенно необходим, а его цена со-
ставляет от одной десятой до одной сотой доли первоначальной
покупки. Характеристика значительно лучше, чем для рынка пер-
воначальной продажи.
— Разве это не одна из разновидностей прибыли созданной
базы потребителей? — спросил Стив.
— А разве они похожи? — ответил Чжао вопросом на во-
прос.
— Мне кажется, да.
186
Прибыль но основе послепродажных услуг
— Некоторая схожесть есть, — согласился Чжао. — Но ска-
жите: кто получает прибыль от созданной базы потребителей?
— Производители проданных товаров, конечно.
— Правильно. А кто получает прибыль от продажи страхов-
ки на автомобиль, программного обеспечения для персонального
компьютера и сервисного обслуживания разнообразной бытовой
техники?
— Разные фирмы: страховые компании и страховые агенты,
разработчики программного обеспечения, розничные продавцы
бытовых приборов.
— Вот в этом-то и дело, — кивнул Чжао.
— Так почему же производители оборудования не приберут
к рукам послепродажный бизнес?
— Отличный вопрос. По-моему, это один из вечных парадок-
сов бизнеса. Люди, производящие очень дорогостоящее оборудо-
вание, вкладывают деньги, идут на огромный риск, терпят убытки,
потери от переоценки активов и затем позволяют посторонним
отбирать у них бизнес, который характеризуется большей пред-
сказуемостью, меньшей ценовой чувствительностью потреби-
теля, большим уровнем прибыли, стабильностью денежных по-
ступлений и возможностями устанавливать долговременные вза-
имоотношения с потребителями, — потому что частота покупки
послепродажного обслуживания в десятки раз выше, чем частота
первичных покупок.
Поэтому мне совершенно непонятно, почему производители
компьютеров допускают, чтобы дополнительную память продавал
кто-то другой, почему продавцы автомобилей уступают другим
возможность продавать автомобильные страховки, продлевать
гарантийные обязательства и так далее.
— Я понял, — воспользовался паузой Стив. — В их бизнес-
схеме есть фундаментальный изъян, назовем его неполнотой охва-
та. Благодаря ему для других открываются огромные возможности
получения прибыли, установления отношений с потребителями.
— Что им следует предпринять, чтобы избежать такой ситуа-
ции? — спросил Чжао.
Стив еще немного подумал.
— Они должны расширять сферу охвата, чтобы получать ре-
шающее влияние на послепродажное обслуживание. Кроме того,
187
Искусство получения прибыли
они должны подгонять свое послепродажное обслуживание под
полное соответствие первоначально продаваемому товару, что-
бы у покупателя была веская причина покупать послепродажные
услуги и товары именно у них.
Чжао жестом показал Стиву «Отлично!» и сказал:
•— Да, именно так.
Стив продолжил:
— Они должны усердно работать над тем, чтобы превратить
свою модель прибыли на основе послепродажных услуг в прибыль
на основе созданной базы потребителей.
— А пока этого не случилось?..
— А пока этого не случилось, у нас всех остаются прекрасные
возможности получения прибыли.
— За счет чего?..
Стив опять остановился.
— За счет психологии? — предположил он.
— Продолжайте.
— Успех и престиж бизнеса ассоциируется с захватом наи-
большей доли рынка и продажей наибольшего числа самых до-
рогих товаров.
— А на самом деле?
Стив снова умолк. Его мозг лихорадочно перебирал различные
ситуации, которые он обсуждал вместе с Чжао. Все они возника-
ли в его воображении, как вереница видеоклипов. Он чувствовал,
что всех их связывает нечто общее, и наконец смог это сформу-
лировать:
— Ведь это совсем иная бизнес-модель! — воскликнулон. —Для
нее нужны совсем другие умения, совсем другие люди, системы,
базы данных. В ней меньше морального удовлетворения, меньше
блеска, сопровождающего первоначальные продажи. Никто ведь
не станет заявлять: «Сегодня я продал десять автомобильных
страховок». Подумаешь! Или: «Сегодня мне удалось продать де-
сять контрактов на техническое обслуживание лифтов». Великое
дело, ничего не скажешь! Пресс-релиза в прессе по этому поводу
уж точно не будет, и вряд ли наградят поездкой на Гавайи.
188
Прибыль на основе послепродажных услуг
— Несомненно, ничего этого не будет. Просто кто-то зарабо-
тает очень приличную прибыль.
— Поэтому придется создавать отдельную, очень непохожую
на другие организацию и систему ведения бизнеса, а затем нахо-
дить способ ее успешного объединения с основной компанией.
— Что, похоже, обещает немало проблем, — заметил Чжао.
— Достаточное количество проблем, и это объясняет, почему
такие бизнес-структуры встречаются не так уж часто.
— Совершенно верно, — согласился Чжао. — Вы назвали
две причины, по которым такие бизнес-структуры встречаются
не так уж часто, — психологический фактор и несхожесть данной
бизнес-модели с остальными. А есть ли какие-нибудь иные при-
чины?
Стив не знал, что ответить. Ему казалось, что все его интел-
лектуальные ресурсы истощились.
Чжао терпеливо ждал. Когда он понял, что Стив не скоро что-
нибудь придумает, то спросил:
— Сколько людей в основной компании (производящей автомо-
били, компьютеры, копировальную технику и та к далее) отвечают за
финансовый результат и получают вознаграждение в зависимости
от него?
Стив снова напряженно думал, перебирая в памяти направле-
ния деятельности компании Delmore. Он вспоминал различные
подразделения — по производству фармацевтической и химиче-
ской продукции, автомобильных и авиационных запчастей, стан-
ков и оборудования.
— Совсем немного, иногда всего несколько человек.
— Совершенно верно. Теперь представим себе, что в компа-
нии есть сотни людей, премиальные которых полностью зависят
от величины прибыли.
— Они оказывали бы невероятное давление для того, чтобы
преодолеть все преграды формированию бизнес-модели, позво-
ляющей получать прибыль от послепродажных услуг.
— А что вы можете сказать о тех участниках рынка, которые
сами не производят оборудование, а занимаются в основном по-
слепродажным обслуживанием? Какие это организации?
— В основном это частные предприниматели, небольшие
фирмы и тому подобное.
189
Искусство получения прибыли
— Каково же их понимание, их стремления в отношении прибыли?
— Понимание предельно ясное и практичное. Поэтому когда
их страстное стремление получения прибыли сталкивается с без-
различием к прибыли, итог такого столкновения предрешен. Это
еще один случай, где подходит сравнение «камни против яичной
скорлупы».
— Да, более-менее.
Стив лихорадочно делал заметки, пытаясь зафиксировать
суть их диалога с Чжао. И хотя Чжао умолк, Стив продолжал
писать. Прошла минута, две, пять. Стив дописал страницу, пере-
вернул ее, затем исписал и обратную сторону. Внезапно он осо-
знал, что большая часть его заметок — это его собственные идеи.
Многие из них касались деятельности подразделений Delmore
и некоторые не имели ничего общего с темой сегодняшнего за-
нятия. Последние слова, написанные Стивом заглавными бук-
вами, были следующими: АВИАПОДРАЗДЕЛЕНИЕ — ПРО-
ЕКТ ГЕРМЕТИЗАЦИИ КАБИН — ПЕРЕХВАТИТЬ ПРО-
ГРАММЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ АВИАЛИ-
НИЙ? — ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ РЕШЕНИЕ — ПРИБЫЛЬ
ОБЩЕПРИНЯТОГО СТАНДАРТА?
Стив чувствовал, что произошло нечто очень важное. Но он
ничего не сказал, просто спрятал свои заметки в рюкзак, чтобы
поразмышлять над ними позже. После этого он поднял глаза.
Чжао спокойно смотрел на него, едва заметно улыбаясь.
— Домашнее чтение на следующую неделю будет? — спросил
Стив.
— Опять две книги. — Чжао ожидал, что Стив начнет жаловаться,
но никаких возражений не последовало, и он продолжил. — Первая
книга — Paradigms (Парадигмы)'. Книга о том, что меняется
в реалиях жизни, когда происходят изменения в умах. Вторая кни-
га — Profit Patterns (Модели прибыли)1 2. Почти та же идея, но
относительно моделей прибыли. Это достаточно большой объем
для чтения, поэтому отведем на него две недели.
1 Bakers J. Paradigms: the Busines of Discovering the Future. — Collins, 1993.
- Slywotzky A., Morrison D. Profit Patterns: 30 Weys to Anticipate and Profit from
Strategic Forces Reshaping your Busines. —Wiley. 1999
190
Прибыль на основе послепродажных услуг
Стин записал названия книг.
— Еще какие-нибудь задания будут?
— Несомненно. Найдите пять первоклассных примеров при-
были на основе послепродажных услуг. Кстати, можете спросить
своих друзей, я ничего не имею против. Только вам придется объ-
яснить им, о чем вы их спрашиваете.
Уходя, Стив остановился на пороге и посмотрел на Чжао.
— Эти примеры, когда о них становится известно, могут быть
очень хорошими объектами для инвестирования?
Чжао посмотрел на Стива немного искоса. Он уже наклонился
и начал что-то писать в своем блокноте. «Так, уже заразился
идеями Баффета!» — подумал он. Он взял паузу, пытаясь ре-
шить, что лучше — промолчать, слегка кивнуть головой, загадоч-
но улыбнуться или ответить.
— Стив, яуж и не рассчитывал, что вы спросите. Только хорошенько
все рассчитайте, перед тем как предпринимать какие-либо действия.
— Разумеется.
— Я вполне серьезно.
Особый тон Чжао насторожил Стива.
— И помните, — добавил Чжао, — по дороге от великой идеи
до ее блестящей реализации пропадают горы денег. Самое глав-
ное — это блестящая реализация. И еще одно...
-Да?
— Если вы собираетесь стать инвестором, пообщайтесь с кли-
ентами компании. Это так же важно для инвесторов, как и для
менеджеров. Впрочем, этого никто никогда толком не делает.
— Почему?
— По двум причинам. Во-первых, люди задают неправильные
вопросы. Они вступают в разговор, чтобы спросить: «Что мне
необходимо узнать?»
— А что им следует спрашивать?
— Им следует спрашивать: «Ачто я боюсь узнать?» Например,
то, что наша бизнес-модель устарела или наш инвестиционный
план не так уж хорош, как мы это себе представляем. Чтобы
услышать это, требуется значительно больше мужества.
191
Искусство получения прибыли
Вторая причина — наше восприятие. Мы воспринимаем вещи
нс такими, какими они есть, а такими, какими есть мы. Помните
об этом, когда будете читать Ра radigms. Расскажете мне в следу-
ющий раз, касается ли это и вас.
Счастливо, Стив! Увидимся через две недели.
Глава 19
ПРИБЫЛЬ ОТ ВНЕДРЕНИЯ
НОВОГО ПРОДУКТА
Стив привычно сидел в кресле для гостей
и ожидал Чжао, который на сей раз опазды-
вал, что было на него совсем непохоже.
Стив ерзал и непрерывно барабанил паль-
цами по столу.
На самом деле Чжао не опаздывал. Он
стоял за шкафом с папками в комнате напро-
тив своего кабинета и наблюдал за Стивом через полуоткрытую
дверь. Он видел, что Стив охвачен нервным напряжением, его
буквально трясло, как легкую лодку на бурных волнах.
«Да, он не в лучшей форме, чтобы начинать трудный урок», —
подумал Чжао.
Когда Чжао проскользнул в свой кабинет, Стив уже поднял-
ся со стула и стоял возле окна. Приглаживая правой рукой во-
лосы, он смотрел на видневшуюся вдали Статую Свободы. Чжао
легонько опустил руку на плечо Стива. Тот встрепенулся, резко
оглянулся и посмотрел на Чжао.
— Расскажите мне обо всем, — попросил Чжао.
— О чем? — Стив остановился на полуслове. Поняв, что от
Чжао ничего не скроешь, он усмехнулся и выпалил на одном ды-
хании. — Вы что, как тот восточный целитель, можете рассказать
всю историю болезни, просто пощупав пульс?
193
Искусство получения прибыли
Но Чжао только спокойно повторил:
— Расскажите мне об этом.
Стив вздохнул.
— Это все из-за моей вчерашней презентации. Мы работа-
ли с сотрудниками отдела авиазапчастей. Они разрабатывают
программу обеспечения герметичности кабины пилота, чтобы
обезопасить ее от вторжения террористов и других непрошеных
гостей. У нас возникла идея сделать эту программу основой ново-
го бизнеса. Мы предложили Delmore начать создание полностью
укомплектованных, унифицированных систем безопасности для
авиакомпаний — багажные и пассажирские отсеки, пропускные
пункты в аэропортах, безопасные пилотные кабины и все осталь-
ное. Мы с Кэйти очень быстро сформулировали идею, и вчера я
проводил презентацию.
Мне казалось, что я подготовил ее мастерски, а вышел полный
провал. Последние два вопроса поставили меня в тупик. Я просто
не знал, что отвечать, и начал молоть всякий вздор. В конце, судя
по всему, я вообще говорил не по теме. Кэйти вмешалась, чтобы
спасти ситуацию, но она не слишком вникала в детали и поэто-
му не могла дать четкие ответы. Честное слово, это было жалкое
зрелище. А видели бы вы выражения их лиц! — Стив сокрушенно
покачал головой.
Чжао сочувственно кивнул.
— Что ж, со всеми бывает. А вы не пробовали еще раз сфор-
мулировать ответы на вопросы?
— Это как раз и расстраивает меня больше всего. В метро, по
дороге сюда, я вновь обдумывал эти вопросы, и мне стало совер-
шенно понятно, какими должны были быть мои ответы. Как толь-
ко я еще раз задумался над вопросами, ответы показались мне до
смешного очевидными.
Стив говорил резко, в его голосе чувствовалось самоуничиже-
ние.
Еще лет двадцать назад Чжао поддался бы мрачному настрое-
нию Стива, и следующий час прошел бы совершенно впустую.
Чжао сел напротив Стива. Он вынул из ящика стола несколь-
ко чистых листов и протянул их Стиву.
194
Прибыль от внедрения нового продукта
— Напишите последние два вопроса, которые вам задали вче-
ра, — интонация Чжао была не совсем обычной: что-то среднее
между предложением и приказанием.
Стив был не в силах противиться и тут же записал оба вопро-
са. Чжао взглянул на них.
— Теперь напишите те ответы, которые пришли вам в голову
в метро. У вас есть полчаса. Я вернусь чуть раньше.
Стив сел и начал быстро писать. Чжао снял свои часы и поло-
жил их на стол перед Стивом. Затем он выскользнул из комнаты.
Часы показывали 8.35.
Чжао вернулся ровно в 9 часов, широко улыбаясь.
— Время истекло, — объявил он, держа в руках поднос с дву-
мя булочками, двумя чашками апельсинового сока и полным ко-
фейником.
Стив перестал писать.
— Совсем неплохо, — заметил он, демонстрируя свою ра-
боту — три страницы, исписанные мелким и малоразборчивым
почерком.
— Такое часто случается, если восемнадцать часов размыш-
лять, прежде чем что-либо написать. Дайте-ка мне эти листы. Я
прочту их и вышлю вам по электронной почте свои комментарии.
— Спасибо. И знаете что? Наверное, я смогу воспользоваться
этими ответами и написать завтра утром письмо в авиакомпанию.
Что-то вроде: «Мы дополнительно изучили поднятые вами во-
просы и обнаружили, что...» Может быть, еще удастся перело-
мить ситуацию.
— Может, и удастся, — согласился Чжао. — А пока берите
булку.
Стив очень проголодался, а предложение Чжао стерло по-
следние следы мрачных мыслей. Он подвинул тарелку и чашку
с соком, аккуратно поставил их перед собой и замер. Наступил
необычайный момент, когда, словно ожидая чего-то, замерло все
вокруг.
Наконец Чжао откусил от своей булки, и только затем Стив
последовал его примеру.
195
Искусство получения прибыли
Смахнув крошки с подбородка, Чжао заговорил:
— Итак, какие еще примеры прибыли на основе послепро-
дажных услуг вам удалось отыскать?
Стив почти забыл о задании, полученном на прошлой неделе.
Он вытащил из кармана пиджака сложенный лист бумаги, рас-
правил его и положил перед Чжао.
Вид скомканного листа бумаги обрадовал Чжао.
— А вы знаете, что Бах заворачивал свой завтрак в ноты? Это
значит, что правильное отношение к вещам поможет вам многого
достичь.
На листе было пять записей. Чжао быстро просмотрел их,
а когда дошел до трех последних, недоуменно нахмурил брови.
Первые два ответа были ясны, даже можно сказать, очевидны.
Последние же три казались весьма сомнительными, а один — уж
точно неправильным. Чжао несколько расстроился, но никак
не выказал этого.
Момент для выяснения истины был неподходящим. Чжао сло-
жил лист и положил его в кармашек рубашки.
— Спасибо, что не забыли сделать задание, несмотря на боль-
шую загруженность на этой неделе, — заметил он.
Стив был удивлен. Он никак не ожидал благодарности за то,
что он и так должен был сделать. Но ему понравилось такое от-
ношение.
— Времени у нас осталось мало, — заметил Чжао. — Я про-
комментирую ваш список в том же письме, в котором напишу
свои соображения по поводу вашего авиационного проекта.
Сегодня у нас нелегкая модель. Она называется — прибыль
от внедрения нового продукта. Люди постоянно путают ее либо
с временной прибылью, либо с прибылью от выпуска специа-
лизированной продукции. Вот ее схема. — Чжао нарисовал три
линии — вертикальную и горизонтальную оси и S-образную кри-
вую.
196
Прибыль от внедрения нового продукта
Объем
Время
— У основания кривой происходит взрывообразный рост при-
были — это пора золотой лихорадки, — объяснил Чжао. — Здесь
уровень прибыли огромный, а объемы головокружительны. Если
умножим эти цифры, получим целый океан все возрастающей
прибыли. Это зона сверхприбыли — противоположность зоны
отсутствия прибыли.
Прибыль от внедрения нового продукта — это почти сплош-
ная психология. Люди настолько зацикливаются на получении
сверхприбыли от нового продукта, что отказываются заглянуть
на три года вперед, отказываются четко уяснить для себя то, что
произойдет на другом конце параболы.
— Параболы? Мне казалось, что мы ведем речь об S-образ-
ной кривой.
— Да, несомненно. Но подумайте о ее первой производной.
— Ее первой производной? — Стив чувствовал, что чего-то
не понимает.
— S-кривая показывает вам динамику объема. Теперь пред-
ставьте себе кривую, изображающую динамику общей прибыли
отрасли.Нарисуйте ее.
Стив растерялся. Его мозг отказывался работать. Какую-то
секунду ему казалось, что он снова попал в конференц-комнату
на вчерашнюю презентацию.
Чжао сразу же почувствовал напряженное состояние Стива.
Он взял ручку и начал ею размахивать, рассказывая одну из своих
давних историй.
197
Искусство получения прибыли
— Хорошо, выбросите сейчас это из головы. Лучше послушай-
те. Тридцать лет назад мне пришлось поработать в химической
компании, выпускающей материалы для электронной промыш-
ленности. И вот меня отправили в Сингапур, чтобы я провел се-
рию встреч с нашими заказчиками. Меня принимал менеджер по
маркетингу Джордж Хокинз. Как-то вечером на прекрасно устро-
енной вечеринке Джордж немного захмелел и принялся говорить
на одну из своих любимых тем — о маркетинговой кривой.
— Маркетинговой кривой? Для меня это что-то совершенно
новое.
— А это для всех совершенно новое. Джордж подобрал со-
всем неподходящее название, но никакая сила не могла заставить
его поменять это название. Он рисовал эту кривую на салфетке
тремя линиями.
Чжао взял карандаш и трижды быстро черкнул им в желтом
блокноте.
— Но я не буду использовать название Джорджа. Я назову ее
настоящим именем. — И Чжао аккуратными печатными буквами
подписал рисунок: «Парабола прибыли».
Прибыль
— Джордж утверждал: мы имеем дело с универсальной за-
кономерностью, и люди теряют уйму денег только потому, что
не верят в нее и стремятся действовать против нее. Его форму-
ла проста до невозможного: сумма прибыли, заработанная всеми
198
Прибыль от внедрения нового продукта
участниками рынка, увеличивается, достигает своего максимума,
а затем опускается к нулю.
Он был прав, утверждая, что большинство людей этому не
верят. Я также в это не верил и с ходу отбросил его идею. Она
была слишком пессимистична, слишком безнадежна, слишком
беспросветна. Я отрицал ее с самого начала. Десять лет мне не
хватало смелости беспристрастно посмотреть на нее. Но я также не
мог перестать думать о ней. Она все время «всплывала» в моей
голове, особенно когда у меня начало формироваться ощущение
масштабности некоторых закономерностей.
— Каких, например? — поинтересовался Стив.
— Например, закономерностей развития рынка радио, теле-
визоров, видеомагнитофонов, переносных плееров. Потом приш-
ли персональные компьютеры, ноутбуки, серверы. Седаны, ми-
нифургоны, внедорожники. Факсы, факс-принтеры, факс-прин-
тер-копиры. История каждого из этих товаров как будто подска-
зывала: кривая Джорджа правильна.
Чжао рассказывал, и Стив слушал его с абсолютным внимани-
ем, но первое же перечисление товаров отвлекло его мысли в дру-
гую сторону. Радиоприемники, телевизоры, видеомагнитофоны,
переносные плееры напомнили ему о статье, которую он изучал
в октябре прошлого года, о зарождении производства цветных
телевизоров, когда на рынке присутствовали сотни конкурентов,
число которых очень быстро сократилось до десятка.
— Можно? — спросил он, подвигая желтый блокнот к себе.
— Пожалуйста.
Стив взял карандаш и обозначил на графике три фразы: сле-
ва от параболы — «Золотая лихорадка», сверху — «Вершина»,
с правой стороны, там, где кривая приближалась к горизонталь-
ной оси, — «Зона отсутствия прибыли».
Чжао улыбнулся.
— Итак, вы все поняли. Что еще можно добавить?
— Большие проблемы начинаются уже на левой стороне гра-
фика, во время роста, в зоне золотой лихорадки, — задумчиво
начал Стив. — Если человеком овладевает настроение, харак-
терное для таких периодов, когда даже слабые товары дают воз-
можность заработать благодаря огромному спросу, то становится
199
Искусство получения прибыли
— Не всегда. Просто он несколько раз «прогорел» в подобных
ситуациях, извлек соответствующие уроки и стал лучшим в полу-
чении прибыли от новых продуктов среди всех тех, кого я знаю.
И, знаете, он ведь до сих пор работает.
— Мне показалось, вы сказали, что работали с ним трид-
цать лет назад.
Чжао засмеялся.
— Да, так оно и было. Тогда ему было тридцать шесть лет.
Сегодня он все тот же, просто на тридцать лет умнее. Когда дело
доходит до управления кривой доходности, Джордж становится
совершенно невозмутим. Когда все остальные на рынке впадают
в истерию, он предельно хладнокровен.
Джордж тратит очень много времени на изучение рыночной
ситуации, чтобы обнаружить ранние признаки изменения тенден-
ций. Он постоянно фиксирует свои результаты и очень гордится
своими делами. Последние два раза он даже прислал мне графи-
ки, показывающие его показатели на фоне отраслевых — прямо
как инвестиционный менеджер, сравнивающий свой результат
с доходностью индекса S&P 500.
— Мне кажется, что эта модель очень сильно отличается от
модели прибыли от выпуска специализированной продукции, —
заметил Стив.
— Неужели?
— Но, с другой стороны, она похожа на временщ/ю при-
быль, — добавил Стив.
— Да. Но разве между ними нет разницы?
— Не знаю.
— Подумайте об этом. Давайте сделаем перерыв, затем встре-
тимся в 9.30 и вы расскажете мне, какая разница между этими
тремя сородичами — временной прибылью, прибылью от выпус-
ка специализированной продукции и прибылью от внедрения но-
вого продукта.
В 9.30 Чжао уже сидел в своем кресле, а Стив прохаживался
возле окна. Однако его походка не была нервной или суетливой,
а, скорее, свидетельствовала об энергии и хорошем настроении.
К Стиву снова вернулась та уверенность, которой ему недостава-
ло полтора часа назад.
202
Прибыль от внедрения нового продукта
Стив решил, что сейчас разыграет ситуацию по-другому.
Не говоря ни слова, он сел за стол, подвинул к себе желтый блок-
нот, повернул его горизонтально, взял ручку, снял колпачок и за-
нес ее над блестящей желтой поверхностью — Стив ждал, что
Чжао что-нибудь скажет.
Но Чжао не поддался на эту уловку.
Черт возьми, — подумал про себя Стив. Впрочем, он не под-
нял глаз, чтобы взглянуть на Чжао, а сосредоточил свое внима-
ние на блокноте, и так сидел еще с минуту. Затем начал что-io
лихорадочно записывать.
Чжао наблюдал, пытаясь предугадать каждое следующее сло-
во, написанное Стивом. Он обнаружил, что угадывает его на доли
секунды раньше, чем оно появляется на бумаге. Но это бьы|>
не предсказание, а, точнее, правильное понимание выстраивае-
мой Стивом структуры.
Временная прибыль Прибыль от внедрения нового продукта Прибыль от выпуска специализированной продукции
Цикл 24 месяца 60 месяцев 120 месяцев
Решающий фактор Скорость реакции Перераспределение ресурсов Отбор проектов
Вождение Предсказание
Сравнение гоночного Занятие серфингом сейсмических
автомобиля колебаний
Отыщите самые богатые «нефтеносные
поля» — точки.
Когда в зеркале Первым съезжайте в которых
заднего вида с предыдущей волны, пересекаются
Девиз показывается первым ловите потребительские
другой номер. следующую волну запросы, технические
жмите на газ возможности и отсутствие интереса со стороны конкурентов
Примеры Микропроцессоры, потребительская электроника, финансовые инструменты Автомобили, копировальная техника Специальные химические вещества, фармацевтические препараты
203
Искусство получения прибыли
Стив надел колпачок на ручку и искоса взглянул на стол Чжао,
а не на него самого. Полная тишина.
— Сделано, — объявил Стив, хотел было улыбнуться, но
не смог. Он сделал глубокий вдох и повернулся к Чжао.
Чжао протянул ему руку и они обменялись рукопожатием.
,— Увидимся через две недели, — сказал Чжао. — На следую-
цей неделе к нам приедут дочери, чтобы отпраздновать Пасху.
— Отлично, — согласился Стив. — Но я вспомнил: перед тем
гак уйти, я хотел бы вам кое-что оставить. — Стив положил на
стол Чжао аккуратно напечатанный список. — Если я что-нибудь
упустил, дайте мне знать. Увидимся пятого числа.
Дверь за Стивом закрылась, и Чжао не смог увидеть улыбку на
лице своего ученика. Он взял список. На нем было написано:
Быстрая техника арифметических вычислений (гора Фудзияма)
Метод повторного прочтения (Уолтон)
Метод сбора информации в файлы (Бренды)
Отход от парадигмы (Paradigms)
Техника начальной нагрузки (Янг)
Метод повторного чтения — с определенной целью и для по-
лучения ответов на вопросы (Уолтон, Шульц)
Чжао усмехнулся. Ему в голову пришла идея. Он начал ловко
сворачивать лист, поворачивая его то в одну, то в другую сторо-
ны. Через несколько секунд получился превосходный бумажный
орел. Чжао осторожно поставил птицу на книжный шкаф. Он ре-
шил в следующий раз продемонстрировать Стиву свою технику
оригами.
Глава 20
ПРИБЫЛЬНА ОСНОВЕ
ОТНОСИТЕЛЬНОЙ
ДОЛИ РЫНКА
Стив был взволнован.
— Со времени нашего последнего занятия
в Delmore произошло много событий, — на-
чал он.
— Да, я видел несколько сообщений в прес-
се, — ответил Чжао.
— Вы, возможно, видели пресс-релиз о разработке систем
авиационной безопасности, — продолжил Стив. Это ведь здоро-
во! Больше всего об этом написали в Wall Street Journal. Впервые
за многие годы отделение Delmore Aeronautics оказалась впере-
ди конкурентов. Мне особенно понравились слова этого парня
из Boeing — как же это он сказал...
— Если Delmore сможет реализовать эту амбициозную про-
грамму, нет никакого смысла рассматривать предложения других
разработчиков систем авиационной безопасности, — процитиро-
вал Чжао.
— Верно! Значит, вы все-таки читали! — воскликнул Стив,
явно в восторге от этого. — Разумеется, весь план разрабатывался
205
Искусство получения прибыли
в тесном сотрудничестве с Boeing. Это классический вариант мо-
дели потребительского решения.
— Да, я заметил это, — сказал Чжао. — Конечно, весь во-
прос в этом «если».
— Вы имеете в виду — «если Delmore сможет реализовать»?
Да, это очень важно. Но, если честно, насчет этого я не очень бес-
покоюсь. Считаю, что главная проблема состояла в разработке
программы и методов ее осуществления. Технологический аспект
сам по себе не столь сложен. К тому же, наши авиационщики —
действительно высококлассные специалисты, что доказано уже
не раз. Вся проблема была в том, что им отводилась пассивная
роль — производить запчасти для самолетов по самым низким
ценам. Теперь они должны мыслить категориями сложных кон-
структорских решений и согласовывать их со своими партнера-
ми-производителями.
— Немного похоже на то, что делает компания Johnson
Controls, — заметил Чжао.
— Да, только не в автомобильном бизнесе, а в самолетостро-
ении. Так что теперь мы пытаемся следовать модели Johnson
Controls. Мы видим, как Johnson перешла от изготовления раз-
розненных запчастей к сборке целых агрегатов, к полной отделке
кабины — от приборной панели до сидений. Возможно, Delmore
удастся проделать то же самое в авиационном бизнесе, начав
с систем безопасности.
— Если вы сможете получать такую же прибыль, как Johnson
Controls, вы значительно укрепите свое положение.
— Да, к тому же это очень поднимет цену наших акций.
— Какие еще новости? Вы сказали, что в Delmore произошло
много событий.
— Ну... вторая новость не столь захватывающая. Просто
Кэйти попросила меня возглавить разработку стратегии развития
нашего отделения по производству бумаги.
— Да, не слишком шикарно — это вам не производство са-
молетов.
— Это уж точно. Медленный рост, массовый товар, устарелые
технологии, ценовая конкуренция. Прямо безнадежный случай, —
рассмеялся Стив. — Может быть, поэтому мне и интересно. Если я
206
Прибыль на основе относительной доли рынка
смогут предложить хорошие идеи для бумажного бизнеса, тогда я
в самом деле — гений!
Чжао улыбнулся.
— Ну-ну, полегче. Не все сразу, Стив.
Стив расплылся в улыбке.
— Хотите сказать: «Достаточно и одного гения для одного
офиса», не так ли?
— Именно так! Для моего офиса... — Чжао не стал договари-
вать. Оба разразились хохотом.
— Вот и все новости, — подытожил Стив. — Теперь, что меня
ожидает на этом занятии? По моим подсчетам, мы должны обсу-
дить еще четыре модели прибыли. Правильно? Так что у нас се-
годня?
— Модель прибыли на основе относительной доли рынка.
— На основе относительной доли рынка? — повторил
Стив. — Что-то знакомое, не правда ли?
— Несомненно, — согласился Чжао. — Но в ней заключе-
но больше, чем об этом полагает большинство людей. Видите
ли, Стив, — начал свой рассказ Чжао, — открытие закономер-
ностей, связанных с относительной долей рынка, во многом на-
поминает открытие Ньютоном законов гравитации. Концепция
относительной доли рынка дала объяснение очень многим вещам.
Она позволила многое предсказать. — Чжао нарисовал три ли-
нии, подписал две оси и повернул рисунок так, чтобы Стиву было
удобно на него смотреть. — И все новые данные, появившиеся
в 1970-е годы, только подтвердили справедливость этой концепции.
Прибыль
Доля рынка
207
Искусство получения прибыли
Важно то, что концепция относительной доли рынка была
прескриптивной. Она позволяла выяснить, что следует делать.
Инвестировать, чтобы стать лидером, затем создавать еще боль-
ший отрыв от конкурентов. Если вы попробовали, но ваши уси-
лия завершились неудачей — что ж, либо сводите свои потери
к минимуму, либо полностью выходите из игры.
Первые закономерности были обнаружены в 1960-е годы,
а сама концепция окончательно сформулирована в начале 1970-х.
Ее практическое применение достигло своего апогея в начале
1980-х, в деятельности Джека Уэлча — самого агрессивного, на-
стойчивого, бескомпромиссного и мыслящего ее последователя.
Гораздо хуже знают зачинателя этого направления — Брюса
Хендерсона, который является своего рода Ньютоном этой стра-
тегии. Но он, вместо того чтобы закончить начатое дело, ударился
в биологию и дарвинизм. Вот почему его затмил Майкл Портер —
он добавил недостающие штрихи и предоставил менеджерам
методы, которыми они могут пользоваться.
Но на самом деле интеллектуальной основой их теорий была
концепция относительной доли рынка. Как и теория гравитации,
она предлагала объяснение, она работала, она предлагала крите-
рии оценки, на ее основе можно было делать прогнозы. Поэтому
неудивительно, что она стала основой классической стратегии.
Чжао спохватился. Он все время говорил один, и это было
неправильно. Тем временем занятие почти подходило к концу.
Следует дать Стиву возможность высказаться.
— Почему сработала концепция относительной доли рынка? —
спросил Чжао.
Молчание. Стив думал быстро, яростно пытаясь найти ответ.
Чжао заговорил снова:
— Какая важнейшая причина, объясняющая, почему кон-
цепция сработала?
Все еще напряженно думая, Стив начал:
— Экономия благодаря масштабам производства. Важнейший
фактор в понимании стоимости в классическом периоде.
— Что еще?
208
Прибыль на основе относительной доли рынка
— Связанный с ним, но отличный от него, фактор преимуще-
ства при закупках. Самый крупный игрок получает возможность
платить самую низкую цену.
— А насколько это важно? Какова была доля покупаемых ма-
териалов в общей сумме стоимости товара?
Стив обдумал вопрос.
— Она колебалась в пределах от 30 до 70%. Поэтому выи-
грыш при закупках имел очень большое значение.
Чжао одобрительно кивнул.
— Что еще?
— Самый крупный игрок имеет преимущества в рекламе и про-
движении товара. Он может тратить на них самые большие сред-
ства, в то же время стоимость единицы продукции у него самая
низкая. У него самые низкие маркетинговые и рекламные рас-
ходы на единицу продукции. Получается не только экономия на
масштабах производства, но и своего рода экономия на масшта-
бах маркетинга.
— Больше преимуществ нет?
Стив чувствовал, что уже может развивать тему дальше.
— У самого крупного игрока также самые низкие накладные
расходы и расходы на исследования и разработки в расчете на
единицу продукции, потому что он может их распределить на
большее количество товара, чем любой конкурент.
Он замолчал, на этот момент ему нечего было добавить.
— Итак, — сказал Чжао, — арифметика довольно проста,
и это арифметика умножения на масштабы производства.
-Да.
— И результат достигается за счет масштаба?
— В основном да, — наугад заявил Стив.
— Л еще за счет чего?
Стив опять размышлял.
— Может быть, за счет чего-нибудь еще, кроме механическо-
го увеличения? — предположил Чжао.
209
Искусство получения прибыли
Стив привел другие классические примеры компаний, за-
воевывавших значительную долю на рынке, — General
Motors, IBM, General Electric.
— Если взять исследования и разработки, — сказал он, — то
преимущества не ограничиваются простым распределением из-
держек на большее число единиц. Здесь можно говорить о при-
влечении лучших технических специалистов отрасли. Все они
хотят работать в лидирующей компании, в компании, которая
располагает лучшими лабораториями, лучшим оборудованием,
самым большим бюджетом. Возникает своего рода цепная реак-
ция: один успех влечет за собой другой.
— Этот эффект проявляется только в сфере исследований
и разработок?
— Да нет, во всем. Обладатель самой большой доли рынка
становится центром притяжения, к которому стремятся лучшие,
наиболее талантливые менеджеры. Именно поэтому высоко-
классные специалисты в прошлом стремились работать
в U.S.Steel, General Motors, IBM и Sears.
— А сейчас?
— Сейчас они стремятся попасть в те компании, акции кото-
рых имеют наивысший потенциал роста.
— Хорошо. Вернемся в классическую эпоху. Вы упомянули об
экономии на масштабах производства, преимуществах в закупке
материалов, снижении затрат на единицу товара в производстве,
маркетинге, исследованиях и разработках. Вы упомянули о цен-
тре притяжения, которым становится рыночный лидер для лучших
специалистов в сфере производства и научно-исследовательских
разработок. Есть что-нибудь еще?
Стив нахмурился. Чего еще он не упомянул? Разве всего этого
не достаточно?
Прошло несколько минут.
— Эй, подождите, — неожиданно вырвалось у Стива. —
Лидеры имеют в своем распоряжении гораздо больше средств
и могут с легкостью опережать своих соперников — вытеснять их
из тех сфер, которые требуют больших вложений.
— Следовательно?..
210
Прибыль на основе относительной доли рынка
— Следовательно... — Стив неожиданно вспомнил историю
об изменчивости прибыли, которую он слышал во время учебы. В
1970-е годы показатель изменчивости прибыли компании General
Motors находился на самом низком уровне, компании Ford — на
среднем, а прибыль компании Chrysler отличалась поистине
огромной изменчивостью. — У лидера на рынке самая низкая из-
менчивость прибыли!
— Правильно. А если рисковость бизнеса не ограничивается
только изменчивостью прибыли?..
— В любом случае, у лидера самый низкий риск. Он может
планировать ситуацию на рынке. Он держит инициативу в своих
руках, остальные вынуждены только реагировать. Это очень вы-
годная позиция для игры.
— А у кого сегодня такая позиция?
— Это зависит от ситуации. В некоторых отраслях наиболее
выгодная позиция не у традиционного лидера, имеющего самую
большую долю рынка, а у лидера в цепочке ценностей — компа-
нии, играющей ключевую роль на самом важном участке в цепоч-
ке создания ценности товара.
— Правильно. Еще что-нибудь?
Стив раздумывал всего лишь мгновение.
— Лидер устанавливает фактический общепринятый стан-
дарт.
— Верно. Сегодня участники рынка пользуются той властью,
которой в классическую эпоху пользовались лидеры, имеющие наи-
большую долю рынка.
Стив был полностью поглощен предметом обсуждения. Он
еще никогда не думал о роли занимаемой доли рынка столь мас-
штабно, как сейчас.
— Итак, доля, занимаемая компанией на рынке, не потеряла
своего значения. Другое дело, что ее значение определяется в за-
висимости от конкретного места и времени, — сказал Стив.
— В самом деле? — перебил его Чжао.
— Да, несомненно. Поэтому эти закономерности действи-
тельно похожи на ньютоновские. — Стив старался мобилизо-
вать остатки своих знаний по физике. — Классические законы
211
Искусство получения прибыли
физики по-прежнему работают, но не везде одинаково. В погра-
ничных случаях действуют другие силы, по своим особым прави-
лам и уравнениям.
— Правильно.
— Так получается, что мир намного сложнее, чем мы привык-
ли думать? — Это был скорее вопрос, чем констатация факта.
— Ничего не поделаешь, — кивнул Чжао с едва заметной озор-
ной улыбкой.
— И особенно сложен в пограничных случаях.
— Естественно.
— А разве новые правила еще не сформулированы в удобной
и краткой форме?
— Хороший вопрос, Стив. Ответ будет: «Нет, пока еще нет».
Мы сейчас находимся в переходном периоде. Поэтому и прихо-
дится изучать так много моделей прибыли, четко определять для
себя разницу между ними — иначе их нельзя эффективно исполь-
зовать.
Понимаете, законы Ньютона просты — впрочем, это не зна-
чит, что человек, сумевший их открыть, от этого менее гениален.
Классическое правило прибыли так же просто: прибыль — ве-
личина, производная от занимаемой доли на рынке, чем выше
доля — тем выше прибыль. В современном мире прибыль может
быть производной от множества факторов: времени, места, пред-
ложения и даже доли на местном рынке.
Я, конечно, хотел бы предложить вам универсальную форму-
лу, но не могу этого сделать. Нам придется действовать подобно
кардиологам, неврологам, физикам и биохимикам. Нам придется
приобрести собственный опыт, учесть много различных фактов
и моделей, и только тогда мы сможем правильно интерпретиро-
вать реальность и с выгодой для себя управлять ею.
— Но ведь похожая ситуация и в физике? — предположил
Стив. — Они ведь до сих пор пытаются создать общую все объ-
ясняющую теорию?
— Судя по всему, да, — согласился Чжао. Он сделал минут-
ную паузу, а затем продолжил. — Прибыльность — это больше
чем модели и уравнения. Это — способ мышления. Физика рас-
сказывает нам о физической энергии. Прибыльность рассказы-
212
Прибыль на основе относительной доли рынка
вает нам о финансовой энергии. Отсутствие прибыли означает
отсутствие энергии, неспособность принять участие в будущем,
неспособность строить это будущее.
Прибыльность — это умение мыслить не так, как другие, по-
стоянно спрашивая себя: как возникает высокая прибыль?
Оно из компании Toyota любил повторять: «Пять раз задавай-
те себе вопрос «Почему?» В пятый раз вы начнете вплотную под-
бираться к настоящему ответу».
Так же и с прибыльностью. Вы должны пять раз задавать себе
вопрос «Как возникает прибыль?» В пятый раз вы начнете вплот-
ную подбираться к настоящему ответу.
Стив вздохнул.
— Это слишком утомительно.
— Наоборот, занимательно — если вы отнесетесь к этому, как
к разгадыванию головоломки. Если же воспримете как неприят-
ную рутину, конечно же, вы устанете, разочаруетесь, сникнете.
Бр-р-р! Такого врагу не пожелаешь!
— Значит, идея заключается в том, чтобы воспринимать биз-
нес как игру?
— Да, бизнес — игра. Собственно, как и все остальные виды
деятельности — игры в детективов, археологов, шифровальщи-
ков, ученых.
Стив был явно в невеселом настроении. Он выглядел устав-
шим — радостные волнения последних двух недель в Delmore, ка-
залось, за этот час сошли на нет. Возможно, ему нужно несколько
дней отдохнуть. Умственные усилия, связанные с поглощением до-
полнительной информации, вдруг стали для него непосильны-
ми, — как это бывает, например, с губкой, которая в определен-
ный момент достигает точки насыщения и уже не может вобрать
ни капли.
Чжао попытался его приободрить:
— Послушайте, мы уже прошли двадцать моделей. Нам оста-
лось всего три.
— Да, — согласился Стив, — но ведь вы сами говорите, что
даже эти двадцать три модели не охватывают все случаи.
213
Искусство получения прибыли
— Правильно. Я честно вам об этом сказал. Но все же вы бу-
дете знать принципы, методику расчетов и вопросы, на которые
необходимо дать ответ в тех случаях, которые не вписываются ни
в одну из рассмотренных моделей.
— Итак, что у нас еще осталось?
— Следующая модель — прибыль на основе кривой опыта.
Вы знаете, что такое кривая опыта?
— Да, немного.
— Это хорошо. Знаете, есть забавная деталь. Сегодня в про-
граммах бизнес-школ на кривую опыта отводят всего около одно-
го процента времени. Раньше, в 1970-е годы, на занятиях по
стратегии она занимала 60%.
— И эта модель по-прежнему работает?
— При некоторых обстоятельствах у нее почти нет конкурен-
тов, — ответил Чжао. — Увидимся на следующей неделе.
Стив уже почти вышел, когда Чжао остановил его.
— Стив, я почти забыл, — Чжао протянул ему голубую пап-
ку, в которой было около 20 листов. — Здесь некоторые цифры
и объяснения. Что с ними делать, написано на верхнем листе.
Позанимайтесь этим.
Сердце Стива замерло.
— Ноу меня очень много работы на этой неделю.
Чжао на какой-то момент задумался.
— Давайте отведем на это две недели. Приходите девятнадца-
того.
Стив неохотно согласился. Он почувствовал некоторое, хотя
и неполное, облегчение.
Чжао ощущал эффект перегрузки. Он сомневался. Ему хоте-
лось забрать папку. Он взглянул на Стива, пытаясь понять, стоит
ли это делать.
Нет, не стоит. Чжао ничего не сказал, и Стив ушел.
Но еще полтора часа Чжао ощущал беспокойство по этому по-
воду.
V{r УЧН'Э ’ -?ПГ’
Глава 21
ПРИБЫЛЬ НА
ОСНОВЕ КРИВОЙ
ОПЫТА
Стив появился точно в назначенное время,
невыспавшийся, взъерошенный, но настро-
енный на работу. Он выполнил задание Чжао
и считал — нет, был уверен, — что понял его
скрытую суть.
Он чуть было устало не рухнул в кресло,
но ему удалось собрать силы и опуститься в
него более-менее изящно. Чжао неотрывно следил за ним, скры-
вая возникшие догадки.
— Кривая прямых затрат на рабочую силу идет вниз с накло-
ном в 75%, — начал Стив.
— И что это значит?
— С каждым удвоением общего производственного опыта из-
держки снижаются на 25%.
Чжао наблюдал за Стивом и внимательно слушал.
— По расходам на сырье и материалы результат чуть хуже. Их
кривая идет вниз с наклоном в 85%. Такая же ситуация с затра-
тами на энергию.
215
Искусство получения прибыли
— И что это значит?
— Это значит, что с каждым удвоением общего производ-
ственного опыта издержки снижаются на 15%.
— Кто-то хорошо руководит заводом, — заметил Чжао.
— Да, наверное. Если не считать...
— Если не считать чего?
— Кривая накладных расходов идет вверх с подъемом в 140%.
— И это значит?..
— С каждым удвоением общего опыта накладные расходы по-
вышаются на 40%.
Услышав это, Чжао присвистнул от удивления.
— Да, я перепроверял — два, три, четыре раза. С каждым
удвоением общего опыта накладные расходы возрастают на
40 процентов — и ничего с этим нельзя поделать.
Чжао готов был улыбнуться, но сдержался и молча выжидал.
— Вот фабрика по производству джинсовой одежды с оборотом
в 200 миллионов долларов, — продолжил Стив. — Накладные
расходы составляют около 15% от оборота — на данный момент
30 миллионов долларов. А должны быть не более 22 миллионов.
Брутто-прибыль фабрики —10 миллионов долларов. И если
снизить до должного уровня накладные расходы, брутто-прибыль
почти удвоится.
Теперь Чжао решил улыбнуться.
— Для этого потребовалось 18 месяцев, — сказал он. — Но
именно так и случилось. Руководители фабрики изыскали воз-
можности снижения энергозатрат и расходов на сырье и мате-
риалы. На «вялом» рынке уровень продаж компании остался
на отметке 200 миллионов долларов, но прибыль возросла до
24 миллионов — прекрасный результат для текстильной про-
мышленности, тем более в США.
Стив улыбнулся. Да, он полностью справился со своей задачей.
Но какой-то едва слышимый голос внутри него не успокаивал-
ся: «Не упустил ли я чего-нибудь из виду?»
Брови Чжао поднялись от изумления. «.Прекрасный вопрос», —
подумал он, но не стал говорить это вслух.
— Ну и каковы будут ваши рекомендации? — спросил он.
216
Прибыль на основе кривой опыта
Стив чувствовал, что он взял первую высоту. Теперь нужно
поднять голову и посмотреть, нет ли за ней следующей.
— Так вот, — начал он решительно. — Я не вижу никаких
признаков существования системы ежеквартального отслежи-
вания показателей, никаких механизмов премирования, направ-
ленных на снижение себестоимости, и отсутствуют разработки
по временной структуре проектов, позволивших бы создать порт-
фель краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных программ по
снижению себестоимости продукции.
Чжао глубоко вздохнул. Он закрыл глаза, воскрешая в памяти
1978 год.
— Все это было проделано, — сообщил он.
— И что в результате?
— В результате бизнес рос, хотя и не очень активно. Через
пять лет продажи фабрики составляли 220 миллионов долларов.
Несмотря на постоянно падающие цены, фабрика показывала все
лучшие результаты. В 1983 годууровень прибыли поднялся до 15%,
фабрика заработала 33 миллиона.
— А еще какие-нибудь факты вы можете привести?
— Да. Две конкурирующие компании ушли из этого бизне-
са. Мой клиент купил их фабрики по смехотворно низкой цене.
Сегодня уровень прибыли этих трех фабрик составляет 12%, не-
смотря на ужасную ситуацию в текстильной отрасли. Ключевым
фактором успеха стала описанная вами последовательность — то,
что Эдвард Деминг назвал бы «постоянством цели». Но первона-
чальный прорыв — концептуальный и психологический — про-
изошел благодаря применению кривой опыта.
— Сейчас о ней не часто вспоминают, — отметил Стив.
— Вы правы, ее считают старомодной.
— Но во многих сферах бизнеса она предоставляет фантасти-
ческие возможности и имеет решающее значение для получения
прибыли.
— Именно так, — подтвердил Чжао.
— Почему же ее не используют чаще?
— Вы должны уже знать ответ.
— Очередной парадокс прибыли?
217
Искусство получения прибыли
— К сожалению, да. Я не могу его объяснить — я всего лишь
констатирую факт. Однако я должен заметить, что кривая опы-
та может представлять очень большую опасность, — добавил
Чжао.
— Почему?
— Как раз это вы мне и расскажете... На следующей неделе.
— Хорошо, хорошо, — согласился Стив. — Но если выдаете
мне настолько сложное задание, я хочу задать вам вопрос.
Чжао с удивлением посмотрел на Стива.
— Меня беспокоит одна вещь.
— Всего лишь одна? — засмеялся Чжао.
— На данный момент, — улыбнулся в ответ Стив.
— Какая же?
— В чем разница между прибылью на основе кривой опыта
и прибылью на основе относительной доли рынка? Ведь обе мо-
дели основаны на необходимости стать самым крупным игроком
на рынке.
Чжао был захвачен врасплох, он даже готов был показать свое
раздражение, но вовремя сдержался. «А может, и в самом деле
лучше было бы заниматься с учеником, не задающим никаких
вопросов? Особенно хороших вопросов. Помни, никогда не пе-
реставай помнить, — говорил он себе, — не бывает плохих
студентов — бывают только плохие учителя».
— Я рад, Стив, что вы спросили об этом. Давайте вместе поду-
маем о существующей между ними разнице. Действительно, обе
модели основаны на необходимости стать самым крупным игроком
на рынке, но они требуют умения управлять разными вещами.
Представим себе производителя оборудования, у которого се-
бестоимость продукции составляет 70 процентов от продаж. Его
задача состоит в том, чтобы, используя накопленный опыт, сни-
жать расходы быстрее своих конкурентов. Если это ему удаст-
ся — он выиграл.
Теперь возьмем рынок потребительских товаров и представим
фирму, выпускающую предметы роскоши. Здесь отношение се-
бестоимости продукции к общей сумме продаж составляет 20%.
218
Прибыль на основе кривой опыта
Вы можете как угодно хорошо — за счет накопленного опыта —
управлять снижением себестоимости продукции, но этого будет
недостаточно для победы.
Но если вы вдвое больше самого крупного из ваших конку-
рентов, у вас возникают преимущества при закупках. Вы име-
ете возможность распределить значительную сумму накладных
расходов на большее число единиц товара. То же самое отно-
сится к расходам на рекламу, маркетинг и продвижение товара.
Все это завязано на масштабы, но отнюдь не на накопленный
опыт.
Возможно, у вас появятся преимущества в установлении цены
товара по сравнению с не столь крупными игроками. Опять же,
оно никак не связано с накопленным опытом.
— Хорошо, — согласился Стив. — Но мне по-прежнему ка-
жется, что значительная рыночная доля и значительный нако-
пленный опыт, как правило, совпадают.
— Естественно, такие преимущества получает более крупный
игрок.
— Но причины возникновения преимуществ различны, — до-
бавил Стив.
Чжао встрепенулся.
— То есть?
— В одном случае это скорость усвоения опыта, в другом —
масштабы деятельности. — Стив не был уверен, понял ли он все
до конца, но знал, что вплотную приблизился к ответу,
Чжао улыбнулся и кивнул головой.
— Спасибо. Краткость — сестра таланта.
Стив поднялся и уже почти вышел из комнаты, когда Чжао
остановил его.
— Вы не спросили меня о домашнем чтении.
Стив сник. У него было слишком много работы в Delmore. Он
попытался всем своим видом продемонстрировать страдание
в надежде, что Чжао сжалится над ним.
Чжао видел усталость Стива и сочувствовал ему, но, тем
не менее, не отступал.
219
Искусство получения прибыли
— В Harvard Business Review есть статья Питера Друкера, ко-
торая называется «Теория бизнеса». Насколько я понимаю, в ней
рассматривается то же явление, о котором писал Баркер в своих
Paradigms. По сути, лучше всех его проанализировал Мишель Фуко
в своей работе Порядок вещей. Но чтобы ее прочитать, потребуется
не неделя, а год. Вот почему я не стану вам ее задавать.
— И на том спасибо, — язвительно заметил Стив.
— Я полагаю, что в Delmore все складывается наилучшим об-
разом. — Тон Чжао был бесстрастным, но Стив чувствовал, что
он переживает и испытывает некоторое любопытство. — Что там
случилось с Delmore Supply?
— Ис пирамидой, которой не суждено появиться? — съязвил
Стив.
— Пирамидой, которой не суждено появиться? — слово в слово
повторил Чжао.
— Именно так, — подтвердил Стив. — Вы предупреждали
меня об этом. Работники компании действительно не поняли,
что означает товарная пирамида. В этом есть часть и моей вины.
Возможно, я неправильно представил всю идею, и они поняли
ее так, что достаточно найти возможность повысить цены на ряд
продуктов и утроить уровень прибыли. Именно так они сейчас
работают с новой линейкой товаров. Мне кажется, это действи-
тельно серьезная проблема.
— И она просматривается уже сейчас?
— Возможно, еще слишком рано, — согласился Стив. — Но
продажи наших базовых продуктов в этом квартале снизились на
20 процентов, а от реализации высокотехнологичных товаров мы
не получили достаточно средств, чтобы покрыть разницу. Мы, по
сути, не создали «брандмауэр» по типу базовой модели «Барби».
Вместо этого мы предлагаем дешевый товар, который выглядит
убого и непривлекательно.
— Еще не поздно исправить положение, — возразил Чжао.
— Да, — ответил Стив, — и я полагаю, мы действитель-
но его исправим во второй половине года. Осенью разработаем
новый дизайн наших базовых товаров. Думаю, они будут привле-
кательны и по цене, и по дизайну. Поэтому шанс построить насто-
ящую пирамиду у нас все еще сохраняется. В любом случае, мы
220
Прибыль на основе кривой опыта
сделаем еще одну попытку. — Стив немного повеселел. — Тем
временем есть успехи в других отделениях компании.
— Например?
— Большое внимание привлекла к себе наша стратегия про-
изводства систем безопасности для самолетов. К нам обратились
еще три компании-производителя, заявившие, что желают при-
нять участие в нашей программе. Правительство советует нам
создать консорциум компаний для разработки единого для всей
отрасли стандарта безопасности. Это может обеспечить компа-
нии Delmore настоящий прорыв.
— Создание общепринятого стандарта?
Стив утвердительно кивнул головой.
— Скорее всего, да.
— А что нового на фронте производства бумаги?
— Именно из-за него я и выгляжу сегодня таким измучен-
ным, — ответил Стив.
— Пытаетесь вызвать у меня сочувствие? — спросил
Чжао. — Вы же знаете: здесь вы его не найдете.
Стив закатил глаза от досады. Но Чжао остался непреклонен.
— Стив, изображать из себя жертву — это ску-ко-ти-ща.
Стив рассмеялся.
— Ну, хорошо, хорошо, — сдался он. — Как бы там ни было,
я устал. И устал потому, что последние два дня и две ночи
вместе с группой сотрудников Delmore Pulp & Paper провел на
гигантской типографии в Мэриленде, наблюдая за тем, как они
используют нашу продукцию. Никогда даже представить себе не
мог, насколько это сложно и интересно.
— Пришлось на практике изучить рыбу, да? — спросил Чжао
с улыбкой.
Стив сначала не понял, о чем речь, а затем ухмыльнулся.
— Да, как учил Агассис, — согласился он. — И мне кажется,
мы определенно сможем улучшить предложение для наших круп-
нейших заказчиков — я имею в виду сверх обычной традиционной
поставки товара. Мы имеем возможность предоставить десятки
смежных услуг с целью улучшения их экономических показате-
лей. Если нам это удастся, они несомненно выберут нас в каче-
стве своего основного поставщика. — Стив с трудом сдерживал
221
Искусство получения прибыли
зевоту. — Отличная задача! Но это работа уже не традиционного
поставщика, а скорее бизнес-компаньона, что означает гораздо
больше работы.
Чжао одобрительно кивнул.
— В таком случае, я не хотел бы вас больше нагружать. Но есть
еще одна вещь, — сказал он, и Стив весь напрягся: «Неужели
еще одно задание?» Но почти сразу же расслабился. Он понял,
что напряжение и расслабленность — это его прежние реакции,
к которым он прибегал, поскольку не был уверен в том, что смо-
жет добиться успеха.
Чжао продолжил.
— Один из самых неприятных моментов в бизнесе — это
когда меняются потребитель и модель прибыли, а по этой при-
чине — и сама концепция бизнеса.
Это ужасная ситуация. Вы не желаете менять сложившиеся у вас
представления — ведь благодаря им вы достигли такого успеха.
Тем не менее, вы должны двигаться вперед, иначе ваш бизнес
остановится в своем развитии. Или вылетит в трубу. И когда
инвесторы обратят свое внимание в будущее, вам следует дей-
ствовать, чтобы не застрять в прошлом. По сути, чем сильнее вы
вросли в старую модель успеха, тем труднее представить, какой
будет модель успеха будущего.
Чжао достал с книжной полки книгу в яркой цветной обложке
и протянул Стиву.
— Value Migration (Миграция ценностей)1 — прочел Стив.
— Да, книга рассказывает о перемещении рыночных ценно-
стей из старых бизнес-моделей в новые. Прочтите главы вторую,
пятую и десятую и через две недели расскажите мне, о чем на са-
мом деле повествует книга и в чем состоит самая большая про-
блема. Договорились?
Стив вздохнул и улыбнулся.
— Договорились.
— Тогда до следующего занятия.
1 Slywotsky A. Value Migration: How to Think Several Movers Ahead of the
Competition, —HBSP, 1996.
Глава 22
ПРИБЫЛЬ НА ОСНОВЕ
БИЗНЕСА С НИЗКИМИ
ИЗДЕРЖКАМИ
Чжао приветствовал Стива широкой улыбкой.
— Добро пожаловать!
Стив занял свое обычное место.
— Я вижу, вы в хорошем настроении, —
заметил он.
— А почему бы и нет? — парировал Чжао.
— Курс акций моей любимой компании Delmore наконец по-
шел вверх — два с половиной пункта за эту неделю.
Стив сделал шутливый реверанс.
— Как приятно, что вы заметили. Это здорово, когда кто-то по
достоинству оценивает ваши заслуги.
— Ага, так изменение динамики курса — это все ваша за-
слуга? — спросил Чжао с иронией. — А я-то думал, к этому при-
ложили свои усилия еще несколько человек...
— Нет, ничего подобного, — довольно холодно ответил
Стив. — Ведь только я изучаю прибыльность у Дэвида Чжао.
Чжао закатил глаза, изображая удивление.
— Ну что же, хорошо, Джек Уэлч вы наш. Если вы столь умны,
не могли бы вы рассказать, как вы справились с вашим послед-
ним заданием? Вы выяснили, в чем опасность кривой опыта?
223
Искусство получения прибыли
— Думаю, что да.
— Тогда расскажите об этом.
— На мой взгляд, все происходит примерно так. Представим
себе компанию, которая все свои силы и старания сосредоточи-
ла на снижении стоимости товара на основе накопленного опыта.
Компания детально анализирует каждый элемент стоимости, со-
ставляет графики динамики стоимости единицы товара, сопостав-
ляет стоимость единицы продукции с накопленным ею опытом
и так далее.
Я представляю себе, как они корпят над каждой мелочью
в производстве. И в то же время понимаю, что они действуют ис-
ключительно в закрытом пространстве, ограниченном рамками
их мышления и их собственной системы. Я вижу, что они скон-
центрировали свои усилия на одном.
Обычно концентрация усилий на чем-то одном — это великая
вещь. За исключением тех случаев...
— Каких случаев?
— Тех случаев, когда такая концентрация полностью отключа-
ет ваше периферийное зрение. Это похоже на эффект подавления
иммунной системы.
— Хм-м... Концентрация и периферийное зрение. А какая
между ними связь?
— Я полагаю, что сумма сконцентрированного — или направ-
ленного — и периферийного зрения дает 100 процентов. Чем
больше одного, тем меньше другого.
Чжао и Стив почти научились разговаривать короткими и от-
рывистыми, как телеграфные фразы, предложениями.
— Вроде микроскопа и телескопа, — заметил Чжао.
— Вот именно, — подтвердил Стив. — Как будто у вас есть
инструмент с двумя функциями, но его особенность такова, что
каждая из них функционирует за счет другой. Как только вы уси-
ливаете разрешающие возможности микроскопа — сразу же
ослабевает функция телескопа, и вы выпускаете из поля зрения
то, что происходит на периферии. Л если вы заставите ваш микро-
скоп работать на все сто, с максимальной концентрацией, то те-
лескоп вообще перестанет функционировать. С другой стороны,
224
Прибыль на основе бизнеса с низкими издержками
если вы используете на полную мощность функцию телескопа, то
изображение в вашем микроскопе станет совсем расплывчатым,
рассеянным.
— Поэтому опасность кривой накопленного опыта...
— Сродни той, которая возникает при максимальном разре-
шении микроскопа. В этом случае вы полностью теряете из виду
то, что происходит вокруг.
— А что может произойти вокруг?
— По сути, одно из двух. Худший вариант — это когда кто-то
оттесняет вас и лишает какого бы то ни было значения на рынке.
Так алюминий заменил сталь в банках для пива и прохладительных
напитков. Пластиковые бутылки пришли на смену алюминиевым
банкам. И так далее — список можно продолжать бесконечно.
— Не так уж и бесконечно, — возразил Чжао. — Вообще-
то, если бы у нас было еще несколько недель, я бы попросил вас
сделать такой список. Впрочем, вам в любом случае нужно будет
сделать его для себя. А пока продолжайте, — попросил Чжао.
— В другом, менее трудном случае, который приводит к мед-
ленному и болезненному отмиранию конкурентов, мы имеем дело
с появлением совершенно новой модели, которая дает возмож-
ность получать тот же продукт дешевле на 20—30 процентов.
Примеры? Nucor, Southwest Air, Dell, Formosa Plastics. Старые
участники рынка методично и самоотверженно трудятся над тем,
чтобы снизить себестоимость своего производства и повысить от-
дачу системы. А тут вдруг появляется кто-то из-за пределов си-
стемы и внедряет следующую систему.
-— Неплохо. Еще есть примеры?
— Конечно. Wal-Mart, Geiko. Ноте Depot.
Чжао был доволен.
— Ваши выводы?
— Вполне вероятно, что потребуется существование двух от-
дельных организаций.
— Опять? — спросил Чжао с оттенком упрека. — Ведь это
ваше решение по модели прибыли на основе послепродажных
услуг.
225
Искусство получения прибыли
— Я от него не отказываюсь, но, тем не менее, утверждаю:
возможно, потребуется создать две организации. В одну войдут
специалисты по кривой опыта, в другую — бойцы, так сказать,
начинающие действовать с чистого листа. Это то же самое, что
максимально использовать имеющиеся возможности и одновре-
менно покупать большую страховку на будущее.
— Что вы можете сказать о значении рыночной доли?
— Бизнес, основанный на низкой себестоимости, может оста-
ваться чрезвычайно прибыльным, даже не занимая большой доли
на рынке. Он будет обеспечивать значительную прибыль до тех
пор, пока сможет сохранять очень низкую себестоимость това-
ров.
— Так значит, рыночная доля теряет свое значение? — пред-
положил Чжао.
-— Нет, она сохраняет свое значение, но в других местах и в дру-
гих формах. Это похоже на законы Ньютона, которые по-преж-
нему работают, — за исключением, естественно, тех случаев, где
они не работают.
Чжао был доволен. Стив все понял. Но у Чжао был к нему еще
один вопрос.
— Стив, так о чем же книга Value Migration?
— Она о том, как меняются правила достижения успеха. О том,
что модель построения бизнеса приходится менять каждые пять
лет. Но... — Стив не знал, стоит ли договаривать.
— Но что?
— Мне кажется, здесь какая-то загадка. Ведь раньше мо-
дели построения бизнеса держались в экономике довольно
долго — десять, двадцать, даже тридцать лет.
Чжао утвердительно кивнул.
— Да, верно.
— А сейчас они, скорее всего, продержатся лет пять-шесть.
-Да.
— Но внутри компаний возникает так много проблем, что на
изменение бизнес-модели уходит как минимум два или три года.
Чжао слегка кивнул.
226
Прибыль на основе бизнеса с низкими издержками
Стив беспомощно развел руками.
— Значит, формула не работает!
Чжао минуту помолчал, а затем сказал:
— Кроме того случая, когда...
Стив почти ожидал этой фразы.
— Кроме того случая... — он постучал пластмассовой ручкой
по желтому блокноту. — Кроме того случая... — Он продолжал
постукивать ручкой по блокноту, и тут его осенило. — Кроме того
случая, когда все понимают, что грядут изменения. Когда компа-
ния в состоянии предвосхитить эти изменения и начинает к ним
готовиться. Когда компания имеет возможность в течение двух
лет создавать основу для запуска новой бизнес-модели. Когда,
вместо того чтобы быстро развиваться, ей удается быстрее на-
чинать необходимые изменения.
— Или, быть может, делать и то, и другое? — предположил
Чжао.
— Или делать и то и другое — согласился Стив.
— Итак, — сказал Чжао. — Мы имеем дело с умением пред-
сказывать будущее?
— Нет, с умением его... предвосхищать.
— А люди умеют это делать?
— Вообще-то, нет.
— А этому можно научиться? — задал вопрос Чжао.
Стив искоса взглянул на Чжао, размышляя.
— Мне кажется, это удается шахматистам.
— И больше никому?
— Еще центральным линейным защитникам в американском
футболе. Они не могут предсказать, что сделает соперник, но мо-
гут развить у себя более быструю реакцию и лучшее чутье.
— Кто еще?
Стив не знал.
— Вы когда-нибудь слыхали о Билле Расселле? — спросил
Чжао. — Он был центровым Boston Celtics в 1950-е и 1960-е
годы, когда эта команда выиграла одиннадцать чемпионатов НБА.
227
Искусство получения прибыли
Он изучал саму игру и своих соперников до потери сознания. Он
знал все приемы игры лучше, чем кто-либо другой — за всю ее
историю.
Недавно появилась реклама, в которой Расселл рассказыва-
ет: он всегда знал, куда отскочит мяч еще до того, как соперник
отдаст пас. Разумеется, это самореклама и преувеличение — но
лишь частично. Рассел, зная ситуацию на площадке, зная, кто
передает мяч, и зная команду, в которой играет, лучше всех ори-
ентировался, где ему следует оказаться, чтобы принять мяч.
— Это предчувствие, — заметил Стив.
— Несомненно. У Расселла было лучшее чутье среди баскет-
болистов. В американском футболе играл некий Лоуренс Тейлор,
центральный линейный защитник команды New York Giants.
Говорили, что у него есть свой радар. В хоккее таким же чутьем
отличался Уэйн Гретцки. Свои успехи он объяснял так: «Следует
двигаться не туда, где шайба сейчас, а туда, куда она попадет».
В бейсболе играл центральный принимающий ДжоДи Маджио.
Он почти никогда не прыгал и не бросался за мячом, он так хорошо
знал подающих соперников, что обычно мог спокойно стоять
и ждать, когда прилетит мяч.
— А бизнесмены могут развить подобное чутье?
— А как вы думаете?
— Думаю, что это трудно, но возможно.
— Возможно. Есть два-три десятка повторяющихся моделей.
Усвойте их, разработайте свою классификацию и вы обнаружите,
что у вас осталось значительно меньше поводов для удивления.
Помните Profit Patterns?
— Конечно.
— Перечитайте эту книгу. Это настоящая энциклопедия о том,
как происходят изменения. Но считайте эту книгу первым томом.
Том второй вам придется написать самостоятельно, в зависимости
от вашего склада ума и оттого, каким бизнесом вы занимаетесь.
— Но можно ли действительно научиться предугадывать ситу-
ацию? Разве у Билла Расселла было не врожденное чутье?
— Этому можно научиться. Но, наверное, это самое трудное за-
дание. Почитайте Расселла сами. Особенно главу об отскоках мяча.
228
Прибыль на основе бизнеса с низкими издержками
Чжао повернулся к книжной полке, вытащил небольшую бро-
шюрку под названием Russel Rules (Правила Расселла) и про-
тянул ее Стиву.
— Если вы желаете обучиться искусству предугадыва-
ния и повторного открытия самого себя, лучшего учителя, чем
Расселл, вам не найти.
Чжао сделал паузу.
— Посмотрите еще это. — Чжао протянул Стиву книгу Гэри
Кляйна Sources of Power (Источники власти)1. Всю книгу
читать не надо, только вот эти страницы. Чжао дал Стиву лист
бумаги, где были записаны номера страниц: 31—33, 39—40, 42,
148-151, 154-156, 169,260,289-290.
Стив удивленно уставился на Чжао. Тот засмеялся.
— Нет, конечно, я не расписывал эти страницы специально —
просто посмотрел в предметном указателе определение моделей.
Стив сунул книгу в рюкзак.
— Тогда встречаемся на следующей неделе?
— Нет, через две недели.
Никто из них не сказал вслух того, о чем подумали оба: оста-
лось еще одно, последнее, занятие.
Klien G Sources of Power: How People Make Decisions. — The MIT Press. 1999.
Глава 23
ЦИФРОВАЯ ПРИБЫЛЬ
Занятия Стива с Чжао подошли к концу.
. • . Прежде чем войти в холл здания на Уолл-
стрит, 44, Стив остановился. Он смотрел
в СТОРОНУ статУи Свободы и любовался пре-
.•яВк красным весенним утром, заполонившим все
пространство к югу от Уолл-стрит, к откры-
тому океану. Когда он поднимался на лифте,
его обуревали противоречивые чувства. Если
бы только Чжао согласился, он с большим удовольствием про-
должал бы занятия все лето. Но Чжао оставался непреклонным:
сегодняшнее занятие — последнее.
Когда Стив вошел, Чжао сидел в кресле и смотрел на воды за-
лива. Стив поставил свою дорожную сумку (сразу же после заня-
тия он собирался уехать в Хэмптонз), проскользнул на свое место
и принялся ждать.
— Ну что скажете о Patterns? — спросил наконец Чжао, про-
должая неподвижно сидеть в кресле.
— Я еще раз прочитал обо всех, — ответил Стив.
— Ну и что?
— В книге следовало бы уделить больше внимания обычным
моделям типа дерегуляции, консолидации, фрагментации. Они
очень распространены.
Чжао улыбнулся. Стив не мог видеть его улыбки — взгляд
Чжао был все еще устремлен на гавань.
230
Цифровая прибыль
— Еще какие-нибудь соображения?
— Разумеется. Многие организации страдают маниакально-
депрессивным синдромом цикличности — десять лет продолжа-
ется рост, затем следующие десять — падение. Прибавьте к это-
му экономическую рецессию и неразумную экспансию, ее пред-
варяющую.
— Теперь расскажите подробнее, — попросил Чжао.
— Память о рецессии со временем стирается. И быстрее
всего на четвертом и пятом годах экономического подъема —
тогда, когда она более всего нужна.
Чжао повернулся к Стиву.
— И это вас удивляет?
Стив усмехнулся.
— Да нет. Уже нет. Бизнес полон необъяснимых парадоксов,
с ними встречаешься каждый день. Это всего лишь еще один при-
мер. Как в той поговорке: «Чем очевиднее какое-либо решение,
тем реже к нему прибегают».
— Итак, — спросил Чжао, — вы уже начали писать второй
том?
-Да.
— Сколько уже есть страниц?
— Пока семь.
— Две недели назад вы сомневались, сможете ли вы научить-
ся предвосхищать события. Вы продолжаете сомневаться?
— Теперь уже меньше.
— Сколько моделей, по вашему, должен знать менеджер?
— Не знаю... Где-то сорок-пятьдесят.
— А это много?
— Относительно много. Но когда я учился, мне пришлось
один семестр прожить в комнате с парнем, который был запас-
ным в университетской футбольной команде. Ему приходилось
усваивать значительно больше приемов игры.
Чжао украдкой взглянул на Стива. Ему не приходило в голову
подобное сравнение, и слова Стива его порадовали. Чжао всегда
интересовало, под силу ли команде менеджеров усвоить весь
231
Искусство получения прибыли
набор моделей. К тому же, учитывая парадоксы бизнеса, нет ни-
чего удивительного в том, что девятнадцатилетние игроки студен-
ческой футбольной команды прилагают больше усилий к изуче-
нию моделей игры, чем сорокалетние менеджеры. В конце концов,
первые обычно значительно больше выкладываются.
Стив прервал размышления Чжао.
— Но последняя модель... не дает мне покоя.
— Какая? Переход от обычной модели к цифровой? Почему?
— Она отличается от всех остальных и совсем уж выпадает из
общего ряда.
Чжао собирался ответить, но Стив на секунду опередил его:
— Поэтому я попытался прояснить ситуацию самостоятель-
но. Я прочитал книги Being Digital (Оцифровывайся)* 1 и How
Digital Is Your Business? (Насколько цифровым является ваш
бизнес?)2.
— И что же?
— И мне с трудом верится, что «цифра» дает такую сущест-
венную прибавку к прибыли — в конечном итоге десять пунктов.
Я даже нашел несколько примеров, не включенных в книгу How
Digitalis Your Business?
Казалось, Чжао был заинтригован.
— Но каку них это получается?
— Вы имеете в виду — какова суть модели цифровой прибы-
ли?
— Да, если таковая существует.
Стив на секунду замолчал.
— Я не знаю, существует ли она, — начал он. — Но я точно
знаю, что переход от традиционной к цифровой модели оказывает
громадное влияние на прибыльность. Огромное и таинственное.
— Это каким же образом?
— Ну... изменения происходят по очень многим направлени-
ям. Прежде всего, цифровой подход дает возможность компании
раз в десять повысить производительность. В десять раз!
1 Negroponte N. Being Digital. — Vintage, 1996.
1 Slywotzky A., Morrison D. How Digital Is Your Business —Crown, 2000.
232
Цифровая прибыль
Глаза Чжао округлились.
— В самом деле?
— Я сам не верил, — согласился Стив. — Но вот некоторые
примеры. Годовая оборачиваемость запасов Dell увеличилась
с 6 до 60. Время подачи ответов на заказы клиентов Cemex со-
кратилось со 180 до 20 минут. Расходы Oracle на общение с за-
казчиками упали с 350 до 20 долларов.
Но десятикратное увеличение производительности — это еще
не все, далеко не все. Цифровая модель позволяет в буквальном
смысле изменить направление ваших бизнес-процессов: вме-
сто реагирования — активное стимулирование, вместо догадок —
точное знание.
— Что вы имеете в виду? — спросил Чжао. Чувствовалось,
что Стиву есть что сказать.
— Во многих случаях, — не во всех, конечно, но во многих, —
переход на цифровую модель дает возможность потребителям
компании создавать тот товар или услугу, которые они в действи-
тельности желают получить. Достаточно вспомнить онлайновый
конфигуратор Dell, систему проектирования Herman Miller и кон-
структор «Моя Барби» компании Mattel. Компания-продавец
создает динамичное электронное меню с вариантами выбора,
и оно позволяет потребителям разрабатывать собственные про-
дукты с желаемым набором характеристик.
— Прекрасно. Ну и что из этого?
— А то, что покупатели платят деньги только за необходимый
им товар, никто не пытается заставить их купить ненужный то-
вар.
Чжао пробормотал:
— Для покупателя звучит неплохо— но отнюдь не означает,
что все так же хорошо с точки зрения прибыльности.
— Послушайте дальше. Вспомним, как работает большинство
производственных компаний. Они предполагают, сколько того
или иного товара пожелают приобрести потребители. Затем они
производят это количество и выбрасывают его на рынок по кана-
лам распространения в надежде, что потребители раскупят весь
товар. Разумеется, этого никогда не происходит. Поэтому для
233
Искусство получения прибыли
стимулирования продаж компания устанавливает скидки — вна-
чале 20%, затем 40, затем все 50 и даже больше. Тем самым вы-
брасывая на ветер свою прибыль.
— Хм-м, — ответил Чжао. — Таким образом, десятикратное
увеличение производительности и электронное меню с варианта-
ми выбора увеличивают прибыль. Но насколько?
— Подождите секунду, еще не все. Похоже, что потребите-
ли желают делать нечто большее, чем просто формировать свои
собственные продукты. Предоставьте малейшую возможность,
и они поменяют свою пассивную позицию на активную — начнут
искать информацию о продуктах, справляться о ценах, состоянии
выполнения заказов, задавать вопросы по поводу техническо-
го обслуживания. Они сами разработают график технического
обслуживания, скачают необходимые программы и так далее.
Вообще, существует более двадцати различных задач подобного
рода, выполнявшихся раньше поставщиками, которые цифровая
модель бизнеса дает возможность осуществлять потребителям
самостоятельно.
Приведу только один пример. Компания Cisco создала базу дан-
ных наиболее часто задаваемых вопросов по поводу технического
обслуживания. Сейчас на 85 процентов вопросов потребителей
отвечают сами же потребители. Расходы снизились на 85 процен-
тов, а уровень удовлетворенности потребителей вырос на 25 про-
центов. Достаточно внедрить несколько подобных новшеств в ва-
шей компании, и это немедленно отразится на прибыли.
Можно рассмотреть и другие аспекты. Возьмем обработку
информации в режиме реального времени. Допустим, я занима-
юсь традиционным бизнесом, а вы — бизнесом, построенным по
цифровой модели. Я получаю информацию об уровне продаж, рас-
ходах, реакции потребителей, ценах на материалы, положении на
рынке и т. п. на протяжении тридцати дней. Вы получаете ту же
информацию за двадцать четыре часа. Кто из нас быстрее обнару-
жит возникающие проблемы? Кто сможет быстрее принять меры
к исправлению ситуации? А ведь каждое изменение на рынке мо-
жет очень сильно повлиять на прибыль.
— Quanto? — спросил Чжао.
Стив покачал головой.
234
Цифровая прибыль
— Я не смогу это точно определить, глядя со стороны. Но мы
ведь видим: все те, кто взял на вооружение цифровую модель,
опережают своих конкурентов по прибыльности на десять пунк-
тов! Отчасти просто благодаря хорошей организации бизнеса, от-
части благодаря эффекту самой модели. В какой степени благо-
даря последней? Наверное, в разных случаях по-разному. Я
полагаю, что от 30 до 70% разницы в прибыльности обеспечивает
именно цифровая модель бизнеса.
— Ого, — пробормотал Чжао, — прямо какое-то экономи-
ческое чудо.
— Не совсем, — поправил его Стив.
Чжао с удивлением взглянул на Стива.
— Почему не совсем?
— Потому что она не в состоянии поднять бездарно организо-
ванный бизнес.
— Да, вы правы, — согласился Чжао. Без правильного и про-
думанного построения бизнеса эффект цифровой модели сводит-
ся к нулю.
— Поэтому здесь нет никакого экономического чуда — в пря-
мом смысле слова. Но внешне очень похоже. — Хотя Стив был
взволнован, голос его звучал увереннее.
Чжао молчал. «Великолепно, — думал он. — Да, никогда еще
Стив не говорил так воодушевленно, обоснованно, собран-
но». — Чжао почувствовал невероятную гордость за своего уче-
ника.
Но ему не терпелось узнать, остановится ли Стив на этом.
Стив пока ничего не говорил. Чжао всем своим видом изобра-
жал готовность ждать столько, сколько потребуется.
И тут произошло нечто непредвиденное — Стив начал зада-
вать вопросы:
— Здесь главный вопрос вот в чем: какая связь между при-
быльностью и информацией?
Чжао про себя улыбнулся. «Великолепный может получить-
ся результат», — подумал он. Он вспомнил любимую строчку
из Грэхема и Додда, великих стратегов в области инвестиций: «Вы
235
Искусство получения прибыли
должны мыслить независимо, и вы наверняка будете мыслить
правильно». Стив почти соответствовал такому пожеланию.
Чжао сделал паузу, делая вид, что напряженно думает.
— Какая связь? — наконец переспросил он. — Огромная!
— За счет чего? — настаивал Стив.
— На микро- или на макроуровне? — спросил Чжао, как буд-
то пытаясь выиграть время.
Стив не подумал о микроуровне. А что, в самом деле, на микро-
уровне? Он не хотел снижать темп.
— Конечно, на макроуровне.
Диалог становился напряженным. Чжао было нелегко поддер-
живать предложенный темп. Ему пришло в голову: смог бы он с этим
справиться, если бы заранее не продумал все эти вопросы?
— На макроуровне связь самая существенная, по той про-
стой причине, что прибыль — зачастую производная от плохой
информации.
Стив резко выпрямился в кресле и энергично кивнул головой.
— Правильно! Благодаря всему тому, о чем не знают потреби-
тели. Но вопрос заключается в том, насколько прибыль зависит
от качества информации?
Чжао молчал, чтобы придать своему ответу больший эффект.
Он наклонился и по-заговорщицки прошептал:
— Да практически полностью!
Его слова повисли в воздухе, создав секундную напряженную
паузу.
Затем, словно по команде, оба собеседника одновременно раз-
разились хохотом.
Стив почувствовал, что им овладевает волшебное упоение. Он
поймал взгляд Чжао и ему хотелось, чтобы это состояние прод-
лилось как можно дольше. Но, конечно, это было невозможно.
Нужно было завершить начатое дело.
— Как раз этого я и боялся, — сказал Стив. — В своей книге
Being Digital Николос Негропонте упустил из виду одну по-на-
стоящему важную идею.
— Какую? — спросил Чжао.
236
Цифровая прибыль
— Когда он писал об атомах и битах, он остановился за пол-
шага до ответа.
— Вы думаете?
— Именно так: атомы и биты, биты и прибыль.
Чжао хихикнул.
— Хорошо сказано, — отметил он. — Очень хорошо. Но вот
вам последнее задание, оно состоит из двух частей. Первая: я хочу,
чтобы вы перечислили мне всех самых близких сородичей.
— Самых близких сородичей?
— То есть модели прибыли, которые похожи друг на друга, но
все же чем-то отличаются.
Стив вытащил ручку и начал записывать в желтом блокноте.
Тот был уже изрядно потрепан, и в нем оставалось всего две чис-
тые страницы. Через несколько минут Стив протянул Чжао спи-
сок.
• Прибыль созданной базы потребителей. Прибыль от
установления общепринятого стандарта. Прибыль на
основе послепродажных услуг.
• Временная прибыль. Прибыль от внедрения нового про-
дукта. Прибыль на основе выпуска специализированной
продукции.
• Прибыль на основе относительной доли рынка. Прибыль
на основе локального лидерства.
• Блокбастерная прибыль. Прибыль на основе масштабов
операций.
• Многокомпонентная прибыль. Мультипликатор прибыли.
• Прибыль на основе кривой опыта. Прибыль специа-
листа.
Чжао просмотрел список и кивнул.
— Да, в самом деле, — сказал он одобряюще. — Если бы
мы продолжали занятия, я попросил бы вас описать различия.
Впрочем, я и так вас попрошу это сделать, причем в кратчайшие
сроки. Помните: предприятие, у которого не определены сроки,
237
Искусство получения прибыли
ничего не стоит. Поэтому сделайте сравнение сегодня вечером.
Считайте это задание развлечением — чем-то вроде кроссворда.
Теперь последний вопрос: была ли случайной последователь-
ность изложения моделей?
Секунду Стив чувствовал полную растерянность. Затем он еще
раз взглянул на список.
— В конце вы изложили традиционные, наиболее старые мо-
дели — прибыль на основе цикличности, прибыль от внедрения
нового продукта, прибыль на основе относительной доли рынка,
прибыль на основе кривой опыта.
— Правильно.
— Но последней вы рассмотрели новую модель, которая ни-
спровергла многие традиционные, такие как относительная доля
рынка и кривая опыта.
— Правильно.
— Вы остановили рассмотрение на той модели, которая по-
казывает: для того чтобы достичь великих результатов, не обяза-
тельно создавать огромные структуры.
— Верно.
— А начинали мы с новой модели, которая свидетельствовала
о том, что можно получать огромную прибыль, невзирая на раз-
меры компании и не имея господствующей доли на рынке.
— Совершенно верно. Еще какие-нибудь наблюдения?
— Вы решили не рассматривать «ближайших родственников»
подряд один за другим.
— Почему?
— Если бы вы это сделали, мое внимание привлекло бы в пер-
вую очередь их сходство, а не различия.
— Что еще?
— А этого недостаточно?
Чжао громко рассмеялся, он смеялся от всей души — почти до
колик, и его смех наполнил всю комнату. Было понятно: ему будет
грустно расставаться со Стивом.
— Достаточно. Более чем достаточно!
238
Цифровая прибыль
— Но теперь у меня еще один вопрос для вас, Дэвид.
Чжао улыбнулся, услышав обращение «Дэвид».
— Еще один вопрос для меня?
— По сути, у меня есть и вопрос, и ответ. Вопрос такой: почему
выдаете задание прочитать две книги по каждой теме? Да, правда,
вы не всегда задавали две книги одновременно, но суть от
этого не меняется. Of Permanent Value и сочинения Баффета,
Paradigms и Profit Patterns, Сделано в Америке и Влей
в нее свое сердце. Две книги Дэвида Огилви; Profit Patterns
и Sources of Power.
— Действительно, — согласился Чжао. Вы меня раскусили.
Ну и каков ваш ответ?
— Думаю, вы не хотели, чтобы меня поразил синдром ученика,
выполнившего задание: «Ура, я прочитал книгу». Вам хотелось,
чтобы я сосредоточивался на рассматриваемой теме, сравни-
вал и сопоставлял две точки зрения, две истории, два случая из
жизни, два ряда данных. Не просто ставил галочку: «Сделал то-
то, остается то-то», а спрашивал сам себя: «Где я вижу наиболее
продуктивные идеи? Какие из великих идей я использую для улуч-
шения своего дела?»
Чжао был предельно спокоен.
— Хорошо сказано, Стив, — прокомментировал он. После
небольшой паузы Чжао добавил: — Вчера я отправил вам элек-
тронной почтой письмо. Примите мои поздравления.
Стив кивнул.
— Спасибо. Но не думаю, что я приму это предложение.
Чжао улыбнулся.
— Вообще-то, я этому не удивляюсь. Я не думаю, что долж-
ность вице-президента компании Delmore Pulp & Paper — для
вас.
— Да нет, там отличные сотрудники — по сути, в Delmore мне
нравятся почти все. Да и в компании Delmore Pulp & Paper можно
много чего сделать. Но лучше я помогу им крепко встать на ноги,
а сам возьмусь за новый проект. У меня еще будет время остано-
виться на какой-то определенной отрасли, — усмехнулся Стив.
239
Искусство получения прибыли
— В данный момент мне очень нравится возможность сменить
игру.
— Вы уверены, что действуете сознательно, а не как радужная
форель?
Стив был удивлен и польщен, что Чжао вспомнил его историю
о Деборе.
— Имеете в виду увлечение блеском следующего проекта?
Нет, я об этом уже думал. Просто есть некоторые двери, которые
открываются не для нас. Я вполне уверен, что эта возможность —
одна из таких дверей.
Чжао молчаливо кивнул в знак согласия.
— Люди в компании понимают ваше решение?
— Думаю, что да. Уверен, что Кэйти точно меня поймет. Она
сказала, что поддержит любое мое решение. Подозреваю даже,
что она обрадуется, узнав, что я поработаю вместе с ней еще год
или два. Думаю, она понимает, что и материальное вознагражде-
ние должно быть соответствующим. Так что финансовая сторона
меня не очень волнует.
Чжао был доволен, услышав это.
Оба какое-то время сидели молча. Наконец Чжао спросил:
— Когда за вами заедут?
— Через несколько минут. Нужно проскочить до того, как до-
рога на Лонг-Айленд будет забита.
— Очень мудрое решение.
Чжао поднялся из своего кресла, подошел к окну, скрестил
руки на груди и устремил свой взгляд на статую Свободы. Он поч-
ти уже собрался сказать о важности независимого мышления
и о том, что статуя — еще одно тому напоминание, но вовремя
сдержался.
Он повернулся к Стиву и протянул ему руку.
— Удачи вам, Стив. Спасибо за вашу настойчивость.
Он собирался продолжить чем-то еще более сентименталь-
ным, но снова сдержался.
— И не забудьте, что вы мне должны уйму денег, а я понемногу
старею.
240
Цифровая прибыль
Чжао рассмеялся, и Стив к нему присоединился.
— Спасибо. — Только и нашелся ответить Стив.
— Пожалуйста.
Стив повернулся и вышел из комнаты. Чжао закрыл за ним
дверь и прошелся обратно к окну. Он снова повернулся лицом
к статуе, сложил руки на груди и продолжил ее рассматривать.
Наверное, в напоминании прежде всего нуждался он сам,
а не Стив.
ОБ АВТОРЕ
Адриан Сливоцки — вице-президент и член совета директоров
Mercer Management Consulting, Inc. — консалтинговой фирмы,
занимающейся вопросами глобальной стратегии и специализиру-
ющейся на разработке стратегий роста на трансформирующихся
рынках. Г-н Сливоцки также отвечает за развитие интеллекту-
ального потенциала фирмы. С 1979 года он оказывает консульта-
ционные услуги компаниям, представляющим самые различные
отрасли — информационные технологии, финансовые услуги,
производство продуктов массового потребления, управление
здравоохранением, фармацевтику, производство компьютеров
и программного обеспечения, химических веществ, материалов
для электроники, производство стали, радиовещание, розничную
торговлю.
Г-н Сливоцки имеет обширный опыт деятельности на посту
главного исполнительного директора нескольких крупных корпо-
раций, в которых он занимался вопросами развития новых направ-
лений бизнеса и создания новых точек роста ценности. Основное
внимание он уделял разработке стратегических взаимоотношений
с потребителями и созданию новых, более эффективных моделей
бизнеса. Его работы по большей части затрагивают сферы мар-
кетинга, развития новых продуктов, конструирования новых схем
бизнеса, разработки стратегии продаж, лицензирования, приоб-
ретения компаний и заключения стратегических союзов.
Адриан Сливоцки — соавтор недавно вышедшей книги How
Digital Is Your Business?. Он также соавтор других бестселлеров,
таких как: Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and Profit from
Strategic Forces Reshaping Your Business', Зона прибыли: как
стратегические бизнес-решения приведут вас к завтраш-
ней прибыли; последнюю книгу журнал Business Week назвал
одной из десяти лучших книг по бизнесу за 1998 год. Кроме того,
г-н Сливоцки — автор книги Value Migration: How to Think
Several Moves Ahead of the Competition.
242
Об авторе
Адриан Сливоцкий часто выступает на темы меняющегося об-
лика бизнес-стратегий, миграции ценностей (Value Migration®)
и бизнес-моделей. в том числе на Всемирном экономическом фо
руме в Давосе и на многочисленных конференциях. Он был глав-
ным докладчиком на собраниях руководителей компаний Forbes
CEO Forum, Fortune CEO Conference, Fortune СЮ Conference
и Conference Board.
Г-н Сливоцки имеет дипломы Гарвардского колледжа,
Гарвардской школы права и Гарвардской школы бизнеса.
предметный указатель
Б
Баффет, Уоррен 43, 177, 178,
179, 186, 232
Блокбастерная прибыль 76, 82,
89, 145, 231
Брандмауэр 35, 37, 40, 214
В
Временная прибыль 62, 190,
196, 231
д
Деминг, Эдвард 211
Доля рынка 201,202, 204, 205,
206
Друкер, Питер 213
К
Ключевая позиция 165, 166, 167,
168, 205
Кривая
дохода 28
опыта 207, 211, 217, 219
Критическая масса 55
м
Многокомпонентная прибыль 39,
40,41,47, 92, 231
Модель блокбастерной прибыли
76
Мультипликатор прибыли 88, 90,
91,93,94,231
Н
Начальная нагрузка 85, 198
О
Овитц, Майкл 52, 53, 55, 56, 59,
62, 75, 165
Огилви. Дэвид 126, 134, 136,
232
п
Парабола прибыли 192,194
Паунд, Эзра 126, 128,129,131,
132
Пирамидальная прибыль 29, 33,
40, 42
Последовательная специализация
107. 108
Предпринимательская прибыль
96. 101, 102
Прибыль
временнг/я 62, 190, 196,
231
главного распределителя
51,52,58, 64. 72, 73, 74
ключевой позиции
в создании ценности 164,165
многокомпонентная 39, 40,
41,47, 92, 231
на основе бизнеса
с низкими издержками 217
на основе бренда 128,133,
135
244
Предметный указатель
на основе
специализированной
продукции 139. 142. 190,
231
на основе относительной
доли рынка 199. 212, 231
на основе кривой опыта
207, 209, 212, 231
на основе масштабов
операций 156,231
на основе локального
лидерства 147, 153, 154,
231
на основе послепродажных
услуг 179, 181, 183,184,
185, 189,219, 231
на основе цикличности
169, 172, 231
от внедрения нового
продукта 187, 190. 191,
195, 196, 197. 231
от установления
общепринятого стандарта
121. 123, 185, 231
пирамидальная 29, 33, 40,
42
потребительского решения
20. 21, 30, 33, 49, 185, 199
предпринимательская 96,
101, 102
созданной базы
потребителей 115, 118,
123, 181, 183,231
специалиста 106, 108,231
С
Сегмент, определяющий долю
рынка 136, 137
т
Товарная пирамида 36, 37. 40,
155, 176, 214
У
Уолтон, Сэм 100,102,154,198
Уэлч, Джек 202
Хонда, Соичпро 100
ц
Ценовая политика 174
Ценовая чувствительность 179,
180, 181, 182
Ценообразование 173, 174, 175
Цифровая прибыль 224, 226, 228
А
АВВ ///, 112
Agri Che гл 78.79.80,83 84
American Express 40
Ames 153
В
Berkshire Hathaway 177, 178, 179
Bloomberg 92
Boeing 174, 199
Boston Edison 158
Bradlee’s 153
c
Cemex 226
Chrysler 175,204
Cisco 228
Coca-Cola 42, 44. 52, 124, 133
Compaq 134
D
Data House 21,22, 23, 26
DelChem 174
DelCom 64, 74, 75, 86, 121
Dell 219,226 227
Delmore 16, 17,27,31,32,33,
48,49, 50, 52. 62, 74, 101,
104. 106, 113, 114, 121,
122, 146, 163, 169, 174,
176, 184, 185, 188, 199,
245
Искусство получения прибыли
200,207,213,214,215, L
217, 233
Delmore Aeronautics 199
Delmore Pulp & Paper 215, 233
Delmore Supply 89, 154, 214
Devereau 89
Disney 67, 78, 82, 92, 133
E
EDS 108, 110,111
F
Factset 21, 22. 23, 24. 25, 26,
28,30
Ford 101,204
Ford Expedition 180
Formosa Plastics 219
Forrester Bank 158
G
Geiko 219
General Electric 203
General Motors 40, 132, 203, 204
Glaxo 78
H
Henson Productions 92
Herman Miller 227
Hewlett-Packard 110,111
Home Depot 166,219
Honda 91, 92
1
IBM 108, 125, 203, 204
Intel 68, 71, 165, 166
J
Johnson Controls 200
Lotus 125
M
Mattel 34, 35, 36, 37. 38. 227
Merck 67, 78, 82, 174
Microsoft 123, 124, 125, 165,
166
Mid-Atlantic Booksellers
Association 43
MITRE 174
N
NetCom 121, 122, 146
Nike 165
Nokia 40
Nucor 219
NUMMI 132
О
Oracle 124,227
P
Polaroid 115
R
Raychem Corporation 70
s
S&P500 195
Sears 204
Southwest Air 219
Starbuck’s 149, 150, 151, 154,
179
Storm and Fellows 13, 14, 16, 112
Swatch 40
T
Toyota 132, 172, 173, 206
Toys R Us 166
246
Предметный указатель
U.S.Steel 204
Universal Chemicals 173.174
w
Wal-Mart 151, 152. 153, 166.
219
Wallace 108. 110,111
Waterstone 67, 68, 69