Text
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ
Фред Люте нс
УНИВЕРСИТЕТСКИЙ УЧЕБНИК
Организационное
поведение
Organizational
Behavior SEVENTH EDITION
FRED LUTHANS
George Holmes Distinguished Professor of Management
University of Nebraska
McGraw-Hill, Inc.
New York St. Louis San Francisco Auckland Bogota Caracas
Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi
San Juan Singapore Sydney Tokyo Toronto
Университетский учебник
Организационное
поведение
ФРЕД ЛЮТЕНС
Учебник для вузов
Перевод с 7-го издания на английском языке
Рекомендуется в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по экономическим специальностям
МОСКВА
инфра-м
1999
УДК (338.2+159.9)075.8
ББК 65.050.2я73
Л96
Перевод с английского
Гончаровой О.Е., Маринова В.А.,
Самохиной Т.С., Филоновича С.Р., Якушевой Т.В.
Научный редактор профессор, д-р физ.-мат. наук Р.С. Филоиович
Л96 Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М :
ИНФРА-М, 1999. - XXVIII, 692 с.
ISBN 5-86225-899-Х (русск.)
ISBN 0-07-039180-7 (англ.)
Впервые в России выпускается самый полный и всеобъемлющий учебник по предмету «Органи-
зационное поведение», входящему в программу высшего профессионального образования и программу
«Мастер делового администрирования» (MBA), впервые введенную в нашей стране. Учебник выдер-
жал в США 7 изданий и является признанным лидером. В нем, почти как в настоящей энциклопедии,
читатель найдет обзор проблем, связанных с организационным поведением, возникшим на стыке двух
наук, истоки и сложившиеся теории организационного поведения, а также обозримые перспективы
этого нового направления в науке об управлении.
Книга выходит в серии университетских учебников ИНФРА-М и, как и все они, богато иллюстри-
рована примерами из практики. В конце каждого раздела имеются задачи для проверки усвоения
материала.
Учебник рассчитан на студентов экономических вузов, факультетов экономики технических ву-
зов. а также на слушателей системы постдипломного обучения и дополнительного образования.
ISBN 5-86225-899-Х (русск.)
ISBN 0-07-039180-7 (англ.)
ББК 65.050.2я73
Copyright© 1995, 1992, 1989, 1985, 1981,
1977, 1973 by McGraw-Hill, Inc.
All rights reserved.
© Перевод на русский язык.
Издательский Дом «ИНФРА-М», 1999.
Об авторе
1
ФРЕД ЛЮТЕНС - заслуженный профессор менеджмента кафедры Джорджа Холмса в
университете штата Небраска в г. Линкольн (США). Он получил степени бакалавра и магис-
тра делового администрирования, а также докторскую степень в университете штата Айова и
работал после защиты диссертации в Колумбийском университете. Во время службы в во-
оруженных силах он преподавал в военной академии в Вест-Пойнте. С 1967 г. он работает в
университете штата Небраска, с которым связана практически вся его академическая карье-
ра и где он получил премию за выдающиеся достижения в преподавании в 1986 г. Плодови-
тый писатель, Лютенс опубликовал ряд получивших известность книг и более ста статей в
академических и отраслевых журналах. Его книга Organizational Behavior Modificator («Моди-
фикация организационного поведения»), написанная в соавторстве с Робертом Крейтнером,
была удостоена премии Американского общества кадрового администрирования (American
Society of Personnel Administration) за значительный вклад в науку об управлении человечески-
ми ресурсами; выпущенная позднее книга Real Managers («Настоящие менеджеры») явилась
результатом четырехлетних исследований, связанных с наблюдениями за работой менедже-
ров в реальных условиях. Книга International Management («Международный менеджмент»),
написанная в соавторстве с Ричардом Ходжеттсом и также опубликованная в издательстве
McGraw-Hill, вышла уже вторым изданием. Статьи Лютенса часто перепечатываются, они
принесли ему награду Американского общества администрирования больниц. Будучи одним
из редакторов-консультантов серии книг по менеджменту, выпускаемой издательством
McGraw-Hill, профессор Лютенс также является редактором журнала Organizational Dynamics
(«Организационная динамика»), членом редколлегий ряда других журналов. На протяжении
многих лет он активно работал в Академии менеджмента и является ее действительным чле-
ном с 1981 г. В прошлом он был президентом Средне-Западного регионального отделения
этой Академии, вице-президентом и главой программного комитета съезда Национальной
академии в Бостоне в 1984 г. и президентом на юбилее, посвященном 50-летию Academy of
Management (Академии менеджмента) и 100-летию менеджмента как академической дисцип-
лины в 1986 г. Благодаря активной работе в Институте наук о решениях (Decision Sciences
Institute, DSI) он был избран его членом в 1987 г. Профессор Лютенс выполняет очень интен-
сивную программу исследований в университете штата Небраска. Его последние работы, про-
веденные совместно с Дианой Уэлш и посвященные поведенческому менеджменту (резуль-
таты опубликованы в февральском выпуске Academy of Management Journal за 1993 г.) и управ-
ленческой деятельности (результаты опубликованы в выпуске Journal of International Business
Studies за четвертый квартал 1993 г.), стали первыми подобного рода исследованиями в Рос-
сии. Профессор Лютенс работал приглашенным исследователем в ряде университетов США,
читал лекции и вел семинары для менеджеров во многих странах мира. В последнее время он
активно участвовал в программах USAID* (в Албании и Македонии). Кроме того, он входит в
состав Исполнительного комитета ежегодной Пан-Тихоокеанской конференции с момента
ее основания в 1984 г. Все эти международные исследования и практический опыт отражают
подход профессора Лютенса к области организационного поведения. Он был членом совета
директоров Фонда административных исследований. Помимо этого, он является активным
консультантом и тренером-инструктором как общественных организаций (например, Наци-
ональной ассоциации сельских электрических кооперативов), так и относящихся к частно-
му сектору (в частности, Wal-Mart).
* USAID - Агентство международного развития Соединенных Штатов. - Прим, пере в.
Посвящается
К эй, Кристине, Бретту, Кайл и Пэйдж
Краткое оглавление >
Об авторе........................................................v
Предисловие научного редактора перевода........................xxi
Предисловие....................................................xxv
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.......................1
Глава 1. Введение в организационное поведение................3
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии,
комплексное управление качеством и организационное научение.... 31
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы
и этика.............................................................58
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ......................97
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением...............98
Глава 5. Личность и установки..............................129
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы.....160
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования
рабочего места и целеполагания.............................199
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление
поведением................................................227
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ................ 277
Глава 9. Групповая динамика и команды......................279
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров.307
Глава 11. Стресс на рабочем месте..........................338
Глава 12. Власть и политика................................367
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс......................390
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки..........420
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ...................... 467
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы....469
Глава 16. Принятие решений................................ 498
Глава 17. Теория и строение организаций....................526
Глава 18. Организационная культура..................................563
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ................. 601
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения.603
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие......636
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям.........686
Содержание
Об авторе....................................................................v
Предисловие научного редактора перевода....................................xxi
Предисловие................................................................xxv
ЧАСТЫ. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ.....................................1
Глава 1. Введение в организационное поведение............................3
Цели изучения материала.......................................*.......3
Проблемы, стоящие перед менеджментом..................................4
Новая рабочая среда и организации, основанные на знании.............4
Изменения окружающей среды: глобализация, информационные
технологии, комплексное управление качеством, диверсификация
рабочей силы и этика.............................................5
Переход к новой парадигме.............................................6
Новые перспективы для менеджмента.....................................8
Исторические основы современного организационного поведения:
Хоторнские исследования..............................................10
Исследования влияния освещенности: счастливое открытие.............10
Последующие фазы Хоторнских исследований...........................10
Следствия из Хоторнских исследований...............................12
Исследовательская методология........................................13
Общенаучная точка зрения...........................................13
Начнем с теории....................................................14
Использование исследовательских схем...............................15
Обоснованность исследований........................................15
Определение организационного поведения...............................17
Элементы и структура теории..........................................19
Когнитивный подход.................................................19
Бихевиористский подход.............................................20
Подход социального научения........................................21
Модель организационного поведения....................................22
Резюме...............................................................25
Вопросы для обсуждения и повторения...............................?... 26
Примечания и литература для дополнительного чтения...................26
Реальная ситуация: ОТ ОДНОГО УВЛЕЧЕНИЯ К ДРУГОМУ...................28
Ситуация: КАК ВСЕ ЭТО МОЖЕТ МНЕ ПОМОЧЬ?............................29
Ситуация: ЧЕРЕСЧУР ДОБРЫЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЛЮДЯМ.....................29
Ситуация: КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ - МЕЧТА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?............30
Содержание
х
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии,
комплексное управление качеством и организационное научение.............31
Цели изучения материала..............................................31
Роль информационных технологий.......................................31
Уплощение структуры и уменьшение размеров организаций.............32
Безбумажная революция.............................................32
Копируя мозг......................................................33
Комплексное управление качеством.....................................35
Что такое TQM?....................................................35
Реинжиниринг......................................................37
Метод сравнения...................................................39
Наделение работников полномочиями.................................42
Как привести систему наделения полномочиями в действие............45
Научающиеся организации..............................................47
Что означает термин ^научающаяся организация» ?...................48
Тйпы научающихся организаций..................................... 48
Организационное поведение в научающихся организациях..............49
Научающиеся организации в действии................................50
Резюме...............................................................53
Вопросы для обсуждения и повторения..................................53
Примечания и литература для дополнительного чтения...................54
Реальная ситуация: УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА.............................55
Ситуация: КАК НАУЧИТЬСЯ УЧИТЬСЯ...................................56
Diaaa 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика......58
Цели изучения материала..............................................58
Природа диверсификации рабочей силы..................................59
Причины диверсификации рабочей силы...............................59
Конкретные характеристики многообразия работников.................61
Управление диверсификацией рабочей силы..............................65
Создание поликультурной организации...............................65
Индивидуальные подходы к управлению диверсификацией...............67
Организационные подходы к управлению диверсификацией..............68
Этика и этическое поведение в организации............................74
Сексуальное домогательство........................................75
Дискриминация в оплате труда и продвижении по службе..............76
Проблемы невмешательства в частную жизнь работников...............78
Резюме...............................................................80
Вопросы для обсуждения и повторения..................................81
Примечания и литература для дополнительного чтения...................81
Реальная ситуация: НЕРАВНОЕ ОБРАЩЕНИЕ.............................82
Ситуация: УКРОЩЕНИЕ СЕКСУАЛЬНЫХ ДОМОГАТЕЛЬСТВ.....................83
Обобщающий пример - материал для чтения к части I.......................85
Добро пожаловать, революция!.........................................85
Практические упражнения к части 1.......................................94
Упражнение: Синтез потребностей студентов и преподавателей..........94
Упражнение: Организационное поведение, связанное с работой: выводы
для данного курса...................................................94
Содержание
xi
ЧАСТЕЙ. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕЛЕНИЮ..............................J97
Diaaa 4. Процесс восприятия и управление впечатлением..................98
Цели изучения материала.............................................98
Сущность и значимость восприятия................................... 99
Сравнение ощущения и восприятия..................................100
Подпроцессы восприятия...........................................101
Избирательность восприятия.........................................103
Внешние факторы внимания........................................ 104
Набор внутренних факторов........................................106
Организация восприятия.............................................112
Фигура-фон.......................................................112
Группировка восприятия...........................................113
Константность восприятия.........................................115
Контекст восприятия..............................................115
Перцептивная защита..............................................116
Социальное восприятие..............................................117
Характеристики наблюдателя и наблюдаемого........................117
Атрибуция........................................................118
Стеретпипизация..................................................118
Эффект юреола»...................................................119
Управление впечатлением............................................120
Процесс управления впечатлением..................................121
Стратегии управления впечатлением................................121
Резюме.............................................................124
Вопросы для обсуждения и повторения................................124
Примечания и литература для дополнительного чтения.................125
Реальная ситуация: ПАТРИОТИЗМ НА ПРОДАЖУ?........................126
Ситуация: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПЛОЩАДЕЙ................127
Ситуация: РАЗНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ОДНОЙ АВАРИИ.........................128
Diaaa 5. Личность и установки.........................................129
Цели изучения материала............................................129
Что такое личность.................................................129
Представление человека о самом себе: самоуважение и самоэффективность.131
Взаимодействие человека и ситуации...............................132
Развитие личности и социализация...................................132
Стадии в жизни взрослых..........................................133
От незрелости к зрелости.........................................134
Процесс социализации.............................................136
Природа и основные характеристики установок........................139
Компоненты установок.............................................139
Факторы, порождающие установки, связанные с работой..............140
Функции установок................................................140
Изменение установок..............................................142
Удовлетворенность трудом...........................................144
Что такое удовлетворенность трудом?..............................144
Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом....................145
Следствия удовлетворенности трудом...............................147
Содержание
xii
Преданность организации..................................................149
Что такое преданность организации...............................149
Следствия преданности организации...............................151
Резюме............................................................151
Вопросы для обсуждения и повторения...............................152
Примечания и литература для дополнительного чтения................153
Реальная ситуация: В ПОИСКАХ РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ................156
Ситуация: КЕН УХОДИТ С РАБОТЫ...................................158
Ситуация: ИСПОЛНЕНИЕ ДОЛГА......................................159
Diaaa 6. Мотивация: потребности, содержание и процесс работы.........160
Цели изучения материала...........................................160
Значение понятия «мотивация»......................................161
Первичные мотивы..................................................162
Общие мотивы......................................................162
Мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности.......162
Мотив привязанности.............................................163
Вторичные мотивы..................................................163
Мотив власти.............:......................................164
Мотив достижений................................................165
Мотив принадлежности............................................167
Мотив безопасности..............................................167
Мотив статуса...................................................169
Подходы к трудовой мотивации......................................169
Содержательные теории трудовой мотивации..........................171
Иерархия потребностей Маслоу....................................171
Двухфакторная теория мотивации Герцберга........................174
Теория ERG Альдерфера...........................................176
Процессуальные теории трудовой мотивации..........................177
Мотивационная теория ожидания Врума.............................177
Модель Портера—Лоулера..........................................180
Современные теории трудовой мотивации.............................182
Теория справедливости в трудовой мотивации......................182
Теория атрибуции................................................185
Новые нарождающиеся теории......................................189
Резюме.......................................................... 190
Вопросы для обсуждения и повторения...............................191
Примечания и литература для дополнительного чтения................192
Реальная ситуация: ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ........................195
Ситуация: ПРОДАВЕЦ-ЗВЕЗДА.......................................196
Ситуация: ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ?.......................................196
Ситуация: ТОМ, ДИК И ГАРРИ......................................197
Diaaa 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего
места и целеполагания................................................199
Цели изучения материала...........................................199
Проектирование рабочего места (ПРМ)...............................199
Предыстория концепции проектирования рабочего места.............200
Содержание
xiii
Обогащение труда..................................................202
Характеристики работ и формирование рабочих заданий...............203
Диагностика и измерение масштабов задания.........................205
Рекомендации по перепроектированию рабочих мест...................206
Метод обработки социальной информации.............................208
Качество трудовой жизни и социотехническое проектирование............209
Проект Volvo......................................................210
Завод по производству кормов для домашних животных
компании General Foods.............................................211
Современные подходы к КТЖ: самоуправляемые бригады................211
Целеполагание........................................................212
Теоретические основания целеполагания.............................212
Исследования воздействия целеполагания............................215
Применение целеполагания к функционированию организационной системы..218
Резюме...............................................................220
Вопросы для обсуждения и повторения..................................221
Примечания и литература для дополнительного чтения...................221
Реальная ситуация: СДЕЛАНО ВРУЧНУЮ................................224
Ситуация: НАГРАДА «РЕЗИНОВЫЙ ЦЫПЛЕНОК»............................225
Ситуация: СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ГУМАНИТАРНОЙ СЛУЖБЫ..................226
Diasa 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление
поведением.............................................................227
Цели изучения материала..............................................227
Теоретические процессы обучения.....................................22е’
Бихевиористские теории............................................228
Когнитивные теории................................................229
Теория социального научения.......................................231
Принципы научения: подкрепление и наказание..........................232
Закон эффекта.....................................................232
Определение подкрепления..........................................233
Позитивное и негативное подкрепление..............................233
Значение и использование наказания................................234
Организационная система вознаграждений...............................236
Денежное вознаграждение...........................................236
Нематериальное вознаграждение.....................................240
Управление поведением................................................242
Этап 1: Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью.242
Этап 2: Измерение поведенческих событий...........................244
Этап 3: Функциональный анализ поведения.......................... 245
Этап 4: Разработка стратегии интервенций..........................247
Этап 5: Оценка для улучшения деятельности.........................249
Применение управления поведением..................................250
Резюме...............................................................252
Вопросы для обсуждения и повторения..................................252
Примечания и литература для дополнительного чтения...................253
Реальная ситуация: БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА УСЛУГУ........................256
Ситуация: КОНТРАСТНЫЕ СТИЛИ.......................................257
Содержание
xiv
Ситуация: ДОБРОВОЛЬЦЕВ НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ......................258
Ситуация: ПОВЫШЕНИЕ СДЕЛЬНЫХ РАСЦЕНОК.........................259
Ситуация: ПРОБЛЕМА ОПОЗДАНИЙ..................................260
Обобщающий пример - материал для чтения к части II.................261
Lincoln Electric - компания, построенная по «золотому правилу»...261
Практические упражнения к части II.................................269
Упражнение: Восприятие самого себя и развитие представлений о себе.269
Упражнение. Он работает, она работает..............................269
Упражнение: Анкета по мотивации....................................270
Упражнение: Социологическое исследование для проектирования
рабочего места..................................................273
Упражнение: Ролевая игра и модификация организационного поведения..275
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ........................277
Diaaa 9. Групповая динамика и команды..............................279
Цели изучения материала..........................................279
Природа групп....................................................279
Динамика формирования группы..................................280
Типы групп....................................................283
Выводы из исследовании групповой динамики.....................284
Динамика неформальных групп......................................287
Нормы и роли в неформальных группах...........................287
Неформальные роли и неформальные организации..................288
Динамика формальных рабочих групп................................291
Положительные качества комитетов..............................291
Отрицательные качества комитетов..............................293
Групповое единомыслие: основная проблема комитетов и групп....294
Команды в современных рабочих условиях...........................296
Природа команд................................................297
Эффективность команд..........................................298
Как сделать команды более эффективными........................299
Резюме...........................................................300
Вопросы для обсуждения и повторения..............................301
Примечания и литература для дополнительного чтения...............301
Реальная ситуация: БОЛЬШОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ С «САТУРНОМ»...........303
Ситуация: ШКОЛЬНИК-НОВИЧОК....................................305
Ситуация: КОМИТЕТ «ГОЛУБОЙ ЛЕНТЫ».............................305
Diaaa 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров..307
Цели изучения материала..........................................307
Внутриличностный конфликт........................................307
Конфликт, вызванный фрустрацией...............................308
Конфликт целей....................:.............................311
Конфликт ролей и неопределенность.............................314
Межличностный конфликт...........................................316
Источники межличностных конфликтов............................316
Содержание
XV
Анализ межличностного конфликта..................................318
Стратегии разрешения межличностных конфликтов....................319
Межгрупповое поведение и конфликт...................................322
Межгрупповое поведение в организациях............................322
Воздействие и стратегии межгруппового конфликта..................324
Организационный конфликт............................................326
Структурный конфликт.............................................326
Роль конфликта в современных организациях........................328
Навыки ведения переговоров..........................................329
Традиционные подходы к ведению переговоров.......................330
Нарождающиеся навыки ведения переговоров.........................331
Резюме..............................................................332
Вопросы для обсуждения и повторения.................................333
Примечания и литература для дополнительного чтения..................333
Реальная ситуация: ДЕЛАЙТЕ ПРЯМО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ.................335
Ситуация: ПРОПИВАЯ ЗАРПЛАТУ......................................336
Ситуация: АРЕСТ СОСЕДСКОГО РЕБЕНКА...............................336
Пива 11. Стресс на рабочем месте.......................................338
Цели изучения материала.............................................338
Что такое стресс....................................................339
Определение стресса и взаимосвязь между стрессом и истощением....339
Происхождение стресса............................................340
Причины стресса.....................................................341
Факторы стресса вне организации..................................341
Факторы стресса, связанные с организацией........................343
Групповые факторы стресса........................................343
Индивидуальные факторы стресса: роль характера...................345
Эффекты стресса на рабочем месте....................................351
Отрицательное воздействие стресса на физическое состояние........351
Психологические проблемы, вызываемые стрессом....................352
Поведенческие проблемы, обусловленные стрессом...................353
Основные способы борьбы со стрессом.................................355
Индивидуальные методы борьбы со стрессом.........................355
Способы борьбы со стрессом в организации.........................357
Резюме..............................................................359
Вопросы для обсуждения и повторения.................................360
Примечания и литература для дополнительного чтения..................360
Реальная ситуация: КОГДА НАЧАЛЬНИКА НЕТ НА МЕСТЕ.................364
Ситуация: ПРОСТИТЕ, СВОБОДНЫХ МЕСТ НЕТ ЖЕЛАЮ ВАМ
ПРИЯТНОГО ПОЛЕТА..................................................365
Ситуация: НОЮЩАЯ БОЛЬ В ЖЕЛУДКЕ..................................365
Глава 12. Власть и политика........................................... 367
Цели изучения материала.............................................367
Смысл власти........................................................368
Различия между властью, полномочиями и влиянием..................368
Классификация власти.............................................369
Содержание
xvi
Ситуационные подходы к власти..........................................373
Два лица власти........................................................378
Макроподход к власти ............................................................................................. 378
Политические выводы власти...............................................379
Политическая перспектива власти в организациях.........................379
Конкретные политические стратегии приобретения власти..................381
Несколько заключительных слов о власти и политике......................384
Резюме...................................................................385
Вопросы для обсуждения и повторения......................................385
Примечания и литература для дополнительного чтения.......................386
Реальная ситуация: ОТВОЕВЫВАЯ СВОИ ПРАВА...............................387
Ситуация: ОТКАЗЫВАЯСЬ ОТ БЛЕСТЯЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ........................388
Пива 13. Лидерство: истоки и процесс.........................................390
Цели изучения материала................................................ 390
Что такое лидерство?.....................................................390
Истоки и классические исследования лидерства.............................392
Исследования лидерства в университете штата Айова......................392
Исследования лидерства в университете штата Огайо......................393
Ранние Мичиганские исследования лидерства..............................394
Общепринятые теории лидерства............................................394
Теория лидерских черт..................................................396
Групповая теория лидерства и теория обмена.............................397
Ситуационная теория лидерства..........................................398
Теория лидерства «путь — цель».........................................402
Новые теоретические подходы к лидерству..................................404
Теории харизматического лидерства......................................406
Теория преобразующего лидерства........................................407
Теория социального научения............................................408
Заменители лидерства.................................................. 410
Резюме...................................................................411
Вопросы для обсуждения и повторения......................................412
Примечания и литература для дополнительного чтения.......................413
Реальная ситуация: ТЕФЛОНОВЫЙ ЛИДЕР....................................416
Ситуация: ОТСУТСТВУЮЩИЙ ИНГРЕДИЕНТ.....................................417
Ситуация: ОН ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЫГЛЯДЕЛ.............................418
Пива 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки.............................420
Цели изучения материала..................................................420
Стили лидерства..........................................................421
Стили лидерства в классических и современных теориях...................422
Стили «управленческой решетки».........................................424
Жизненный цикл, или ситуационный подход Херси и Бланшара...............426
Четыре системы менеджмента Лайкерта....................................428
Стили лидерства в перспективе..........................................431
Роли и действия лидеров..................................................431
Роли лидеров/менеджеров................................................432
Деятельность успешных и эффективных лидеров............................433
Содержание
xvii
Навыки лидерства..................................................439
Какие навыки нужны лидерам?.....................................439
Другие методы повышения эффективности лидерства.................442
Резюме............................................................444
Вопросы для обсуждения и повторения...............................445
Примечания и литература для дополнительного чтения................445
Реальная ситуация: НОВАЯ ПОРОДА ЛИДЕРОВ БИЗНЕСА.................447
Ситуация: ИГРУШКА...............................................448
Обобщающий пример - материал для чтения к части III..................449
Новые неуправляюшие менеджеры.....................................449
Практические упражнения к части III..................................456
Упражнение: Группы и разрешение конфликтов........................456
Упражнение: Задание НАСА по выживанию на Луне.....................458
Упражнение: СБСП (Слава Богу, пятница!).......................... 460
Упражнение: Власть и политика.....................................463
Упражнение: Опросник по лидерству.................................464
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ..........................467
Diaaa 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы..............469
Цели изучения материала...........................................469
История вопроса о роли коммуникаций...............................470
Вклад Файоля....................................................471
Вклад Барнарда..................................................472
Современные подходы.............................................472
Определение коммуникации........................................474
Коммуникационные технологии.......................................475
Управленческие информационные системы (ИСМ).....................475
Телекоммуникации................................................475
Электронная почта и интеллектуальные автоответчики..............477
Невербальные коммуникации.........................................478
Пластика тела и параязык........................................478
Повышение эффективности невербальных коммуникаций...............479
Межличностные коммуникации........................................481
Значимость обратной связи для процесса межличностных коммуникациях.481
Другие важные составляющие межличностных коммуникаций...........483
Нисходящие коммуникации...........................................483
Цели и методы нисходящих коммуникаций...........................483
Средства, используемые для нисходящих коммуникаций..............484
Способы улучшения нисходящих коммуникаций.......................486
Восходящие коммуникации...........................................487
Методы повышения эффективности восходящих коммуникаций..........487
Виды информации для восходящих коммуникаций.....................489
Интерактивные коммуникации в организациях.........................490
Диапазон использования и последствия интерактивных коммуникаций.490
Цели и методы интерактивных коммуникаций........................491
Резюме............................................................493
Содержание
xviii
Вопросы для обсуждения и повторения.................................493
Примечания и литература для дополнительного чтения..................493
Реальная ситуация: БЕСПЛАТНЫЕ НОМЕРА СВЯЗИ СПАСАЮТ ПОЛОЖЕНИЕ.......495
Ситуация: ДЕЛАЮ СВОЮ РАБОТУ.......................................496
Ситуация: ПЛОХИЕ ТОРМОЗА........................................ 497
Пава 16. Принятие решений..............................................498
Цели изучения материала.............................................498
Природа процесса принятия решений...................................498
Поведенческие аспекты принятия решений..............................500
Рациональность решения............................................500
Поведенческие модели принятия решений.............................502
Поведенческие методы принятия решений...............................510
Практическое применение и исследование участия
в процессе принятия решений................~......................510
Традиционные партисипативные методики коллективного
принятия решений..................................................511
Современные партисипативные методики..............................512
Партисипативные методики в перспективе............................513
Креативность и групповое принятие решений...........................514
Процесс творчества................................................514
Групповое принятие решений........................................516
Метод Дельфи......................................................518
Метод номинальной группы..........................................519
Резюме..............................................................520
Вопросы для обсуждения и повторения.................................521
Примечания и литература для дополнительного чтения..................521
Реальная ситуация: ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ............523
Ситуация: ТАК ЛИ УМЕН ГАРРИ?......................................524
Diaaa 17. Теория и строение организаций................................526
Цели изучения материала.............................................526
Классическия теория и строение организации..........................527
Бюрократическая модель............................................527
Дисфункции бюрократических структур...............................529
Современный взгляд на бюрократию..................................530
Модификации бюрократических структур................................532
Централизация и децентрализация.................................. 532
Плоские и многоуровневые структуры................................534
Департамента/! изация.............................................536
Концепция штабного персонала организации..........................539
Современная теория организаций......................................540
Исторические корни................................................540
Организация как открытая система..................................541
Организация с точки зрения обработки информации...................543
Ситуационная и экологическая теории организации и теория научающихся
организаций......................................................545
Содержание
xix
Современные способы построения организаций........................546
Проектное построение............................................547
Матричное построение............................................548
Сетевые структуры...............................................552
Виртуальная организация.........................................553
Горизонтальные организации......................................554
Резюме............................................................556
Вопросы для обсуждения и повторения...............................557
Примечания и литература для дополнительного чтения................558
Реальная ситуация: ДВА ИЗ ТРОИХ ОБРЕЧЕНЫ НА ВЫМИРАНИЕ...........560
Ситуация: ТРАВА СТАЛА ЗЕЛ ЕНЕЕ - ИЛ И НЕТ?......................561
Ситуация: УСТАРЕВШАЯ СТРУКТУРА..................................562
Diaaa 18. Организационная культур*...................................563
Цели изучения материала...........................................563
Природа организационной культуры..................................563
Определение и характеристики....................................564
Однородность культуры...........................................566
Сильные и слабые культуры.......................................567
Типы культуры...................................................570
Создание и поддержание культуры...................................570
Как создаются организационные культуры..........................572
Поддержание культуры посредством социализации...................574
Изменение организационной культуры..............................577
Резюме............................................................580
Вопросы для обсуждения и повторения...............................581
Примечания и литература для дополнительного чтения................581
Реальная ситуация: ВОЗДЕЙСТВИЕ «ФЛЮГЕРА» НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ
КУЛЬТУРУ.......................................................582
Ситуация: ОТКАЗАТЬСЯ ОТ СТАРОГО И ПРИНЯТЬ НОВОЕ.................583
Ситуация: СОХРАНИТЬ ТО, ЧТО ЕСТЬ................................584
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV...................585
Горизонтальная корпорация.........................................585
Практические упражнения к части IV...................................596
Упражнение: Организации...........................................596
Упражнение: Корпорация по производству бумажных самолетиков.......598
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ............................601
Diaaa 19. Международные аспекты организационного поведения...........603
Цели изучения материала...........................................603
Влияние национальной культуры на особенности организационного
поведения....................................................... 604
Чем отличаются друг от друга культуры?......................... 605
Поведение в разных культурах....................................607
Параметры межкультурных различий................................608
Коммуникации в международной среде................................616
Содержание
XX
Нарушения в межкультурных коммуникациях.........................616
Повышение эффективности межкультурного общения..................617
Мотивация в разных культурах......................................619
Сохраняют ли свою силу теории и подходы к мотивации в разных культурах?.... 619
Смысл труда.....................................................621
Различия в мотивации в разных культурах.........................622
Управленческое лидерство в разных культурах.......................624
Личностные ценности.............................................625
Происхождение и базовое образование менеджера...................626
Межличностные навыки............................................626
Принятие решений................................................627
Компетентность менеджера для работы в транснациональных корпорациях.628
Резюме............................................................629
Вопросы для обсуждения и повторения...............................630
Примечания и литература для дополнительного чтения................631
Реальная ситуация: ВСЕ И ВЕЗДЕ..................................633
Ситуация: Я ХОЧУ УЕХАТЬ.........................................634
Ситуация: СБОР ИНФОРМАЦИИ.......................................635
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие...........636
Цели изучения материала...........................................636
Изменения, с которыми сталкиваются организации....................636
Подходы и методы организационного развития........................638
Теоретические основы организационного развития..................640
Методы организационного развития................................642
Инновационные подходы и методы организационного развития........646
Организационное развитие в перспективе..........................650
Будущее организационного поведения................................650
Резюме............................................................652
Вопросы для обсуждения и повторения...............................652
Примечания и литература для дополнительного чтения................652
Реальная ситуация: ОТВЕЧАЯ НА ВЫЗОВ СЛЕДУЮЩЕГО СТОЛЕТИЯ.........654
Ситуация: ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМЫЙ КОНСУЛЬТАНТ
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ....................................655
Обобщающий пример - материал для чтения к части V....................656
1. Ограничения в теориях менеджмента, связанные с культурой..... 656
2. Как мы будем работать в 2000 г.................................670
Практические упражнения к части IV...................................681
Упражнение: Просмотр фильма Gung Но для понимания культурных
различий (или фильма Сискеля и Эберта «Отправляясь за рубеж»).....681
Упражнение: Организационное развитие в компании J.P. Hunt.........684
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям...................686
Предисловие
научного редактора перевода
Выход в свет книги Фреда Лютенса на русском языке - явление весьма знамена-
тельное. Это первый достаточно полный учебник по организационному поведению,
издаваемый в России, хотя нужда в нем ощущается уже не один год.
Судьба организационного поведения как учебной дисциплины неординарна. Этот
предмет сформировался не в результате развития какой-либо области знания, как
это чаще всего бывает с академическими дисциплинами, а был синтезирован в от-
вет на потребность практики. Его рождение обычно связывают с докладом Р. Гордо-
на и Д. Хауэла, опубликованным в 1959 г., в котором авторы на основе анализа ре-
зультатов опроса студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что
будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необхо-
димо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр
вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплина
должна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческого
консультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях не только
психологии, но и социологии, теории организаций и других областей знания. Ре-
зультаты почти сорокалетней работы над синтезом новой дисциплины - организа-
ционного поведения - представлены в книге Лютенса.
Именно из-за такой истории рождения организационного поведения как обла-
сти знания ему трудно дать исчерпывающее определение. Впрочем, возможно,
в этом и нет необходимости: к ней относятся явления, концепции, теории и мето-
ды, характеризующие поведение как человека и групп, так и организации в целом.
Поэтому часто бывает трудно разделить организационное поведение и менеджмент.
Например, во многих школах бизнеса США и Европы в учебных планах менедж-
мент как дисциплина отсутствует, в то время как организационное поведение яв-
ляется обязательной составной частью программ MBA - Master of Business Admi-
nistration - формой подготовки менеджеров высшей квалификации.
Книга Лютенса выходит в знаменательный для российского бизнес-образования
момент, когда программы MBA получили государственное признание у нас в стране.
Появление учебника столь высокого качества, несомненно, облегчит внедрение этих
программ в России.
Предваряя знакомство читателей с содержанием объемного учебника Лютенса, сле-
дует предупредить о некоторых особенностях, связанных с изучением организацион-
ного поведения. В силу своей синтетичности организационное поведение как учеб-
ный предмет требует достаточно широкого кругозора и связан с овладением концеп-
циями, относящимися к казалось бы далеким друг от друга областям. Даже если огра-
ничиться только психологической составляющей организационного поведения, и то
приходится констатировать существенные расхождения между авторами, являющи-
мися сторонниками бихевиоризма, когнитивной психологии, психологии личности
или ситуационного подхода. Лютенс во вводных главах дает обзор различных точек
Предисловие научного редактора перевода
xxii
зрения, пытаясь построить, точнее синтезировать, теоретические рамки для изучения
организационного поведения; в определенной степени ему это удается, хотя специа-
листы, конечно же, могут сделать свои замечания и дополнения к подходу автора.
Вторая фундаментальная особенность изучения организационного поведения, так-
же до некоторой степени отраженная в книге, - это зависимость многих концепций
и подходов данной области от национальной культуры. Хотя Лютенс посвятил этой
проблеме целую главу, ему, естественно, не удалось рассмотреть все возникающие
здесь вопросы. В связи с этим следует предупредить читателя, что книга Лютенса
представляет преимущественно американскую традицию организационного пове-
дения: основные конкретные ситуации и примеры заимствованы из американской
практики ведения бизнеса, даже некоторые современные тенденции (например,
диверсификация рабочей силы) в том виде, в каком они представлены в книге, яв-
ляются скорее отражением процессов, происходящих в США и отчасти в Западной
Европе, чем глобальными тенденциями. Однако эта особенность книги - не повод
для недоверительного отношения к содержащемуся в ней конкретному материалу.
Во-первых, многие описанные в ней феномены могут через некоторое время про-
явиться и в России. Во-вторых, знакомство с явлениями другой культуры, как изве-
стно, помогает лучше осознать свою собственную культуру. В-третьих, в нашей стране
многие аспекты организационного поведения изучены еще весьма слабо и знаком-
ство с методологией исследований этих аспектов, применяемой за рубежом, может
быть весьма полезным.
Сейчас идет много споров о том, стоит ли переводить на русский язык иностран-
ные учебники, не адаптированные к российской действительности. В некоторых
областях знания такой необходимости, вероятно, и правда нет. Однако представля-
ется, что до того, как будет написана книга по организационному поведению, осно-
ванная на российском материале и сравнимая по широте масштаба и исследователь-
ской базе, пройдет еще не один год. Действительно, настоящий перевод сделан с
седьмого (!) американского издания, которое, как, впрочем, и почти все предшест-
вующие, было существенно обновлено и дополнено автором. Важное методическое
достоинство этого учебника - опора на современные исследования и отсутствие
стремления представить организационное поведение как законченную дисципли-
ну, имеющую ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у менеджеров-прак-
тиков. В этом смысле показательны, в частности, главы, посвященные мотивации:
в результате систематического изложения и анализа существующих теорий автор
приходит к выводу об отсутствии на сегодняшний день всеобъемлющей теории мо-
тивации, универсально применимой - даже локально - к поведению людей в аме-
риканских компаниях.
Следует отметить и методическое «оснащение» учебника Лютенса. Наличие мно-
гочисленных кейсов (конкретных ситуаций), примеров из практики бизнеса, упраж-
нений в специальных разделах, завершающих каждую часть книги, делает этот учеб-
ник удобным для пользования. Не кажется непреодолимой и проблема адаптации
этих кейсов и упражнений к российским реалиям: преподаватель по аналогии легко
может подобрать соответствующие российские примеры или упражнения.
Однако перечень достоинств книги Лютенса, который можно было бы продол-
жить, лишний раз подчеркивает, что в столь сложной, комплексной области, какой
является организационное поведение, вряд ли возможно создание «идеального» про-
Предисловие научного редактора перевода
xxiii
изведения. Конечно, охватить все направления исследований и полученные резуль-
таты, относящиеся к организационному поведению, вряд ли под силу одному чело-
веку. Поэтому при глубоком изучении предмета читателю неизбежно придется об-
ратиться к дополнительной литературе.
Здесь для примера отметим книгу Л. Росса и Р. Нисбетта «Человек и ситуация.
Уроки социальной психологии»1, недавно переведенную на русский язык. Эта кни-
га как бы вступает в полемику с неоднократно повторяющейся мыслью Лютенса о
том, что одна из основных задач организационного поведения состоит в предсказа-
нии поведения людей в организации. Росс и Нисбетт, опираясь на результаты экспе-
риментальных и полевых исследований, убедительно демонстрируют, что существу-
ют принципиальные ограничения предсказуемости поведения людей. За последние
десятилетия было установлено, что корреляция между реальным и предсказанным на
основе диспозиционных характеристик2 поведением человека весьма низка, если речь
идет о поведении в незнакомой для человека ситуации. Надежды психологов личнос-
ти с высокой степенью вероятности предугадывать поведение человека оправдыва-
ются лишь в тех случаях, когда он находится в привычных для него условиях. Так на-
зываемая фундаментальная ошибка атрибуции, заключающаяся в том, что люди пы-
таются интерпретировать и предсказывать поведение других на основе устойчивых
характеристик личности (ее типологических признаков, интеллекта и т.д.), игнорируя
ситуационные факторы, хотя и упоминается в книге Лютенса, однако не рассматри-
вается им как возможное существенное ограничение, накладываемое на решение ос-
новной задачи организационного поведения.
Появление книги Лютенса на русском языке знаменательно еще и потому, что
издания, имеющие отношение к данной области, выпущенные на русском языке
ранее, не всегда достаточно точно и полно отражали содержание организационно-
го поведения как учебной дисциплины. Книга П.М. Дизеля и У.М.-К. Раньяна «По-
ведение человека в организации»3 получила заслуженное признание у преподава-
телей российских бизнес-школ, однако вследствие небольшого объема и практи-
ческой ориентации не может рассматриваться как полноценный учебник. Книга
Е.Г. Молл «Менеджмент: организационное поведение»4 5 опять же в силу краткости
представляет собой скорее конспект лекций, хотя и весьма полезный; к тому же ее
структура не дает возможности составить целостное представление о проблемном
поле этой дисциплины. Учебник Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соло-
манидиной «Поведение в организации»3 представляет организационное поведе-
ние без рассмотрения существующих в рамках этой дисциплины нерешенных про-
блем, однако обладает несомненным достоинством: здесь можно найти россий-
ские примеры, конкретные ситуации, материалы для обсуждения. Объемный учеб-
ник Ю.Д. Красовского «Организационное поведение»6 представляет весьма ори-
1 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. - М.: Аспект Пресс, 1999. -
429 с.
3 В психологии диспозиционными называют относительно устойчивые характеристики личности,
которые можно выявить с помощью наблюдений и тестов. К ним относятся, например, экстраверсия*
интроверсия, доброжелательность, стабильность*нестабильность и др.
3 Дизель П.М.. Раньян У.М.-К. Поведение человека в организации. - М.: Фонд «За экономическую
грамотность», 1993. - 272 с.
4 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.
5 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М.: ИНФРА-М,
1999. -220 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 472 с.
Предисловие научного редактора перевода
XXIV
гинальный авторский подход к предмету, но он не сопоставим со сложившимися за
рубежом традициями его изложения. Поэтому вряд ли на практике он может быть
рекомендован как основное пособие поданной дисциплине.
Таким образом, учебник Лютенса может рассматриваться как ключевой учебник
при изучении относительно новой для российской высшей школы учебной дисцип-
лины, который может и должен быть дополнен другими изданиями. С его выходом в
свет можно с полной уверенностью говорить о возможности существенного повы-
шения качества преподавания курсов организационного поведения, являющихся
неотъемлемой частью учебных планов бакалавриата и магистратуры по направле-
нию «Менеджмент», а также программ MBA.
С.Р. Филонович,
профессор, доктор физико-математических наук,
руководитель направления «Менеджмент»
Государственного университета -
Высшей школы экономики
Предисловие
По мере приближения следующего тысячелетия поговорка «Единственная опреде-
ленность - это изменчивость» становится все более справедливой. Головокружитель-
ная скорость изменений и сопровождающая их неопределенность оказывали и будут
оказывать сильнейшее воздействие на организации и способы управления ими. Попу-
лярные термины наших дней - такие, как глобализация, информационная супермаги-
страль, комплексное управление качеством, наделение полномочиями, реинжиниринг,
метод сравнения, научающиеся организации, работники знания и диверсификация ра-
бочей силы, - обозначают стоящие перед нами проблемы. И хотя основное внимание
уделяется технологиям, как заметил недавно глава компании Chrysler, в современной
бизнес-среде единственное стабильное конкурентное преимущество остается за людь-
ми. Вопрос о том, как эффективно управлять человеческими ресурсами, становится
важным не только для участия в конкуренции, но и для выживания.
Для эффективного менеджмента обязательно требуются искренняя симпатия к лю-
дям и желание работать с ними. Однако, сколь бы необходимым и обязательным ни
было удовольствие от работы с людьми, его все же недостаточно. Менеджеры должны
также понимать и уметь применять инновационные технологии для лучшего управле-
ния человеческими ресурсами. Вот почему изучение и практическое приложение орга-
низационного поведения становятся столь значимыми для будущего. Как и предыду-
щие издания настоящей книги, эта новая версия дает фундаментальную концептуаль-
ную основу для понимания и приложения организационного поведения.
В предыдущем издании констатировалось, что мы имеем дело с глобальной экономи-
кой, и такой международный подход сохранен и расширен в этом издании. Помимо от-
дельной главы, посвященной международным аспектам организационного поведения,
во многих других главах даны примеры из международной практики; реальные ситуации,
рассматриваемые в конце нескольких глав, также относятся к международной жизни.
В настоящем издании в двух главах - «Зарождающиеся организации: информаци-
онные технологии, комплексное управление качеством и организационное научение»
и «Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика» - отражены новые
тенденции в развитии бизнес-среды. Примеры их проявления приведены во фрагмен-
тах «Комплексное управление качеством в действии» и «Управление многообразием в
действии», представленных в разных частях книги.
Помимо того что в книге отражены современные проблемы, ее главным достоинством
на протяжении многих лет являлась исследовательская база и обширное, легко восприни-
маемое освещение важнейших проблем, относящихся к области организационного пове-
дения. Настоящее издание должно укрепить эту репутацию книги, поскольку она подвер-
глась существенной переработке и обновлению с целью отражения новейших исследова-
ний и проблем. Так же как в наши дни практический менеджмент не может развиваться
медленно, так же нс могут стоять на месте и соответствующие академические дисциплины.
Поскольку для многих организаций мир в наши дни почти полностью преображается, как
на практике, так и в теории необходимы коренным образом обновленные мышление, под-
ходы и методы; это относится и к области организационного поведения.
Предисловие
xxvi
Концептуальные рамки. Книга состоит из двадцати глав, составляющих пять частей.
Часть I представляет основы для изучения и приложений организационного поведе-
ния. Вводная глава дает общий обзор, описывает историю, методологию и теоретичес-
кие рамки организационного поведения, а также его модель, использованную в насто-
ящей книге. Затем следуют две новые главы, посвященные роли информационных тех-
нологий, комплексного управления качеством, организационного научения, многооб-
разия рабочей силы и этики в новой парадигме, перед лицом которой стоят современ-
ные организации. После представления этих основ мы переходим к рассмотрению и
анализу материала на микро- и макроуровне.
В части II используется микроподход, причем несколько глав посвящены восприя-
тию, личности и установкам, две главы - мотивации (теория и приложения) и науче-
нию (процессы, системы вознаграждения и управление поведением). В части III вни-
мание сконцентрировано на динамике организационного поведения; сюда вошли гла-
вы, посвященные групповой динамике (с новым акцентом на командах), интерактив-
ным конфликтам (с новыми материалами о переговорах), стрессам, власти и политике,
а также две главы о лидерстве (основания и процесс, стили, виды деятельности с новым
акцентом на навыках лидерства). В части IV происходит переход от понятий и прило-
жений, имеющих микроориентацию, и динамики организационного поведения про-
межуточного масштаба к макроконцепциям в этой области. Эта часть сконцентрирова-
на на процессах и структурах организационного поведения; соответствующие главы
посвящены коммуникациям, принятию решений, теории организаций и их проекти-
рованию, а также организационной культуре. Наконец, часть V представляет горизон-
ты организационного поведения; ее главы посвящены международным аспектам, орга-
низационному развитию и изменениям.
Каждая из пяти частей и двадцати глав книги в некоторой степени представляет со-
бой некое целое. Поэтому отдельные части, главы и даже подразделы глав можно опус-
тить или изучать в другой последовательности, не нарушая общего замысла и содержа-
ния книги.
Новые темы. В настоящее издание добавлен ряд новых тем. К ним относятся:
научающиеся организации
природа изменений в парадигме
информационные технологии
реинжиниринг
метод сравнения
наделение работников полномочиями
организационное научение
природа многообразия рабочей силы
управление многообразием
рабочей силы
тактика управления впечатлением
пять важнейших черт личности
три компонента преданности
теория контроля
теория представительства
теория конфликтов в реальных группах
навыки ведения переговоров
навыки лидерства
коммуникационные технологии
радикальный гуманизм
теория хаоса
сетевая организация
виртуальная организация
горизонтальная организация
кросс-культурные исследования
транснациональная компетенция
Особенности преподавания. Как и предыдущие, настоящее издание характеризуется
ярко выраженными педагогическими особенностями. Для осмысления и усиления при-
кладного значения изложенного материала каждая глава имеет два подраздела, описы-
вающих примеры из реального мира. Как уже отмечалось выше, в некоторых из них
рассмотрены международные аспекты, комплексное управление качеством, этика и
многообразие работников; это сделано для того, чтобы провести важные темы через
Предисловие
xxvii
всю книгу. Книга содержит также практические упражнения, описание реальных ситу-
аций и списки литературы для дополнительного чтения. В дополнение к этому в конце
каждой части помешены практические упражнения (некоторые из них впервые вошли
в это издание), которые должны вовлечь студентов в разрешение смоделированных про-
блем или дать им возможность на себе испытать некоторые эффекты организационно-
го поведения. Помимо обычных коротких ситуаций (кейсов) для обсуждения в конце
каждой главы добавлены «Реальные ситуации». Эти ситуации основаны на недавних
событиях (содержание большинства из них обновлено или впервые появилось в насто-
ящем издании) и нацелены на повышение релевантности и демонстрацию применения
теорий и результатов исследований, изложенных в соответствующих главах. То же са-
мое сделано для пяти частей курса: к каждой добавлен совершенно новый, более объ-
емный интегрирующий кейс - текст для чтения. Реальные ситуации в конце глав и ча-
стей могут использоваться как в качестве примеров, так и для обсуждения. Студентам
рекомендуется прочитать их, в особенности кейсы в конце частей, даже если они не
будут обсуждаться в аудитории.
В настоящем издании в начале каждой главы сформулированы цели изучения мате-
риала. Их перечисление должно помочь студентам лучше сфокусировать свое внима-
ние и подготовиться к восприятию соответствующей главы. Наконец, каждая глава имеет
традиционное резюме и вопросы для повторения и обсуждения.
Целевая аудитория. Несмотря на значительные изменения и дополнения, целевая
аудитория настоящей книги осталась без изменений. Подобно предшествующим, на-
стоящее издание предназначено для тех, кто хочет познакомиться с современными
подходами к организационному поведению и управлению человеческими ресурсами,
основанными на серьезных исследованиях. Предварительное знакомство читателя с
менеджментом или науками о поведении не предполагается. Таким образом, эта книга
может быть использована для первого (и, возможно, единственного) курса в колледже
четырехлетнего или двухлетнего обучения. Книга первоначально задумывалась как про-
должение традиционного вводного курса менеджмента, ориентированное на поведен-
ческие аспекты; она может служить в качестве пособия по курсу организационного по-
ведения в рамках программ MBA*. Я хотел бы выразить признательность многим колле-
гам из разных стран мира, которые пользовались предшествующими изданиями книги
и отметили, что ее культурные и международные аспекты должны получить дальней-
шее развитие, что и позволило сделать настоящее издание более адекватным и привле-
кательным. Наконец, книга может быть полезной для менеджеров-практиков, желаю-
щих лучше понять свой самый важный капитал - человеческие ресурсы - и научиться
более эффективно управлять им.
Благодарности. Каждый автор многим обязан другим людям, и я - не исключение.
Прежде всего мне хотелось бы отметить ту помощь, которую оказал мне в этом и ряде
других издательских проектов профессор Ричард М. Ходжетгс из Международного уни-
верситета Флориды. Он был моим наиболее ценным соратником и другом на протяже-
нии многих лет. Далее я хотел бы поблагодарить за общение моих коллег по работе в
области организационного поведения из Университета штата Небраска Джона Шауб-
рока, Стива Соммера и Дага Мэя. В особенности я хотел бы поблагодарить за общую
поддержку и высокий уровень требований заведующего кафедрой Санг М. Ли. Боль-
шую помощь оказалиЛинда Рон, Ронда Лейки, Дебби Бернс и в особенности Кэти Джен-
• MBA - принятое на Западе сокращенное название программ по подготовке менеджеров
высшей квалификации - магистров делового администрирования (Master of Business Admini-
stration). - Прим, пере в.
Предисловие
xxviii
сен с кафедры менеджмента. Декан Гари Швендиман также оказал большую поддерж-
ку. Я никогда не забуду помощь, поощрение и высокие академические оценки, которые
исходили от профессоров Генри Алберса и Макса С. Уортмана и были получены мною в
начале академической карьеры. На протяжении многих лет мне посчастливилось рабо-
тать со многими отличными аспирантами. Хотел бы поблагодарить их за то, что они
учили меня в той же мере, в какой я учил их. В особенности я хотел бы отметить проф.
Дона Баака из штатного университета Питтсбурга, Элейн Дэвис из штатного универси-
тета Сент-Клауд, Тима Дэвиса из Кливлендского штатного университета, Нэнси Додд
из университета Монтаны, Мерлин Фокс из штатного университета Манкато, Ависа Л.
Джонсона из университета Акрона, Роберта Крейтнера из университета штата Аризо-
на, Диану Локвуд из университета Сиэтла, Марка Мартинко из университета штата
Флорида, ГарриеттС. Мак-Каул из университета штата Северная Дакота, Нэнси Мори
из университета Западного Иллинойса, Джеймса Л. Нимнихта из университета Цент-
рального Вашингтона, Пэм Перреви из университета штата Флорида, Стюарта Розен-
кранца из университета Центральной Флориды в Дейтона-Бич, Кэрол Стейнхаус из
Университета Индианского Пердью в Форт-Уэйн, Линду Томас из колледжа Бельвью,
Кеннета Томпсона из университета Де Пола, Роберта Валдерси из университета Нового
Южного Уэльса (Австралия), Диану Уэлш из университета Восточного Вашингтона,
Стива Уильямса из Национального университета Сингапура, а также моих нынешних
аспирантов Дебору Буро, Брука Энвика, Бренду Фланнери, Пола Марсника, Дерил
Мерритт, Рика Патрика, Дага Петерсона, Лауру Риолли и Алекса Стайковича, оказав-
ших особое влияние на мои размышления об организационном поведении в последнее
время. Я также очень благодарен тем преподавателям, которые пользовались предыду-
щими изданиями этой книги и сделали замечания, позволившие ее переработать. В ча-
стности, я хотел бы поблагодарить Джеффри Бермана из штатного колледжа Салема,
Дэниела Браунштейна из университета Окленда, Марка Батлера из штатного универ-
ситета Сан-Диего, Диану Додд-Маккью из университета Вирджинии, Джозефа 3. Фер-
ста из университета штата Джорджия, Нелла Т. Хартли из колледжа Роберта Морриса.
Я хотел бы воспользоваться возможностью и специально отметить профессионализм,
поддержку и преданное внимание, которыми пользовался со стороны работников из-
дательства McGraw-Hill на протяжении многих лет. Я считаю, что мне в особенности
посчастливилось в последние годы работать со старшим редактором Линн Ричардсон и
заместителем старшего редактора Дэном Алпертом. Я хотел бы также поблагодарить
старшего инспектора редакционного отдела Пегги Ребергер и инспектора по производ-
ству Кэти Порцио. Наконец, как всегда, я хочу выразить глубокую признательность и
посвятить седьмое издание «Организационного поведения» моей жене и теперь уже
выросшим детям, которые в течение многих лет окружали меня любовью и поддерж-
кой, необходимыми для осуществления этого и многих других проектов.
ФредЛютенс
ЧАСТЬ I
Основы
организационного
поведения
1 Введение в
организационное поведение
МНШН ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Дать обзор основных проблем, связанных с окружающей средой и
изменениями парадигмы, с которыми сталкивается менеджмент в
наши дни.
• Представить менеджменту новую точку зрения на организационное
поведение.
• Сформулировать итоги Хоторнских исследований, заложивших ос-
нову развития современной теории организационного поведения.
• Объяснить методы, используемые в области организационного по-
ведения для облегчения их осмысления и получения знаний.
• Соотнести различные теоретические подходы, на которых строится
модель организационного поведения.
Эффективное управление современными организациями и человеческими ресурса-
ми, обеспечивающее их функционирование, сталкивается с серьезнейшими проблема-
ми. Сокращение штатов, диверсификация рабочей силы, информационный взрыв и
успехи в развитии знания, глобальная конкуренция, комплексное управление качест-
вом - все это не только набор модных терминов: эти явления характеризуют жестокую
реальность, с которой менеджеры сталкиваются в наши дни и с которой им придется
сталкиваться в будущем. Предлагалось множество способов преодоления этих комплекс-
ных проблем. Однако простейшее, но наиболее верное решение можно найти в выска-
зывании Сэма Уолтона, основателя сети универмагов Wai-Mart м самого богатого чело-
века на Земле ко дню его смерти. Однажды, во время обеда с автором этих строк, Сэму
был задан вопрос: «В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?» Сэм бы-
стро ответил: «Люди - ключ к успеху».
Понимание людей, а также эффективное управление ими и составляет суть книги.
Организационное поведение занято изучением и использованием человеческого фак-
тора в организации и менеджменте.
Во вводной главе рассмотрены основания, методология и сам подход к данной об-
ласти. После краткого обсуждения текущих проблем, связанных с окружающей средой
и изменениями парадигмы современного менеджмента, будут затронуты исторические
основы организационного поведения. Особое внимание уделено известным Хоторн-
ским исследованиям, которые принято считать началом систематического изучения и
осмысления предмета организационного поведения. Далее дается обзор методологии
для научного изучения организационного поведения. Глава завершается определением
предмета организационного поведения и описанием концептуальной модели, которая
используется на протяжении всей книги.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
4
ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ
Хотя область организационного развития существует не менее 20-30 лет, по мере
приближения нового тысячелетия организациям все еще приходится сталкиваться со
значительными проблемами, связанными с природой человека. На протяжении по-
следнего десятилетия менеджеры были заняты реструктуризацией своих организаций
для повышения производительности в ответ на требования конкуренции на междуна-
родных рынках. И хотя в среднем реформированные организации демонстрируют не-
которые краткосрочные преимущества в смысле снижения издержек и повышения про-
изводительности труда, они не смогут справиться с грядущими проблемами. В част-
ности, новая, нарождающаяся рабочая среда, которую иногда называют организаци-
ей, основанной на знании, и драматически меняющаяся окружающая среда требуют
нового понимания и новых решений, ориентированных на человека. Ниже дано краткое
описание этих важнейших проблем, глубже они будут рассмотрены в двух следующих
главах.
Новая рабочая среда и организации,
основанные на знании
Новые формирующиеся тенденции изменят характер рабочей среды. К этим тен-
денциям можно отнести следующее.
1. Традиционная иерархическая организация уступила место многообразию орга-
низационных форм, среди которых выделяются сети специалистов.
2. Рабочую элиту составят техники или рабочие - носители знания, которые заме-
нят рабочих-сборщиков.
3. Вертикальное разделение труда будет заменено горизонтальным.
4. Сама по себе работа получит новое содержание: постоянное обучение, больше
интеллектуальной деятельности высшего порядка, уменьшение объема традици-
онной рутины по схеме «с девяти до пяти».
5. В парадигме ведения бизнеса произойдет сдвиг от производства продукта к пре-
доставлению услуг1.
Эти изменения в организациях и способах управления ими являются не эволюци.-
онными, а революционными. Питер Сенге, автор известной концепции ^научающейся
организации» (learning organization)*, недавно заметил:
Мы находимся в процессе общемирового фундаментального сдвига в философии и практи-
ке менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ресурсы, стре-
мительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат
знания2.
Однако драматические изменения претерпевают не только рабочая среда, природа и
формы организаций, но и сама их внешняя среда.
* Здесь и далее термин learning organization переводится как «научающаяся организация». Отказ
от часто используемого выражения «самообучающаяся организация» обусловлен тем, что в кон-
цепции, развиваемой П. Сенге, особую роль играет тот факт, что организации ориентированы на
приобретение знания любыми доступными способами, и прежде всего с помощью анализа соб-
ственного опыта. Такая ориентация лучше всего описывается термином когнитивной психологии
«научение». Отсюда происходит и термин «научающаяся организация». - Прим. ред.
Глава I. Введение в организационное поведение
5
Изменения окружающей среды:
глобализация, информационные технологии,
комплексное управление качеством,
диверсификация рабочей силы и этика
Исходной точкой приложения изменений в окружающей среде, с которыми сталки-
ваются организации и менеджмент, является глобальная, единая мировая экономика.
Так называемый «Золотой треугольник» - Североамериканский регион торговли (США,
Канада и Мексика)*, страны Тихоокеанского региона (Япония и уже сформировавши-
еся «Четыре тигра» (Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур) и Европейский Союз
(ЕС - Западная, а теперь и Центральная Европа, а также восточноевропейские страны)
будут доминировать в мировой торговле на протяжении текущего десятилетия’. Одна-
ко и остальной мир, в особенности Китай и ориентированные на экспорт страны Юго-
Восточной Азии, такие, как Таиланд, Малайзия, Индонезия, а теперь даже и Вьетнам,
также станут в ближайшем будущем ведущими игроками на мировых рынках. Эта гло-
бальная конкуренция, несомненно, представляет собой важнейшую проблему в облас-
ти менеджмента на пороге нового тысячелетия.
Другая важнейшая тенденция в развитии окружающей среды - это второй этап эры
информатизации. Первый этап характеризовался относительно простыми процессами в
автоматизации обработки данных. Второй связан с автоматизацией принятия решений,
использованием разнообразных технологий телекоммуникаций и так называемой инфор-
мационной супермагистралью. Экспертные системы и системы поддержки решений, эле-
ктронная почта, вовлекающие каждого члена организации в общение со всеми другими ее
членами и даже, посредством Internet, со всем миром, становятся общепринятыми. Этот
информационный взрыв имеет множество серьезнейших последствий для менеджмента.
Еще одним направлением развития, имеющим исключительное значение для ме-
неджмента, является «революция качества услуг», происходящая во всем мире. Качест-
во продуктов и услуг становится решающим конкурентным преимуществом на миро-
вых рынках. Хотя цена, преданность торговой марке, привлекательность дизайна и тех-
нические инновации все еще важны для потребителей в развитых странах, качество
продуктов по своей значимости выходит на первый план. Кроме этого, качество предо-
ставляемых услуг становится критическим фактором во взрывообразно развивающем-
ся сервисном секторе4. Во фрагменте «Комплексное управление качеством в действии:
В походе за “Бодди”» обсуждаются проблемы выдвижения компаний на соискание пре-
стижной Национальной премии качества имени Малькольма Болдриджа {MBNQA).
Накапливается все больше свидетельств того, что поставка качественных продуктов
и предоставление качественных услуг непосредственно влияют на успех организаций.
Например, исследование «Влияние рыночной стратегии на прибыль» (PIMS), прове-
денное базирующимся в США Институтом стратегического планирования и основан-
ное на данных о 3 тыс. фирм, накопленных на протяжении 15 лет, показало, что те фир-
мы, чьи товары и услуги оценивались как обладающие высшим качеством, оказались в
верхних строчках списка5. Ключом здесь, конечно, является понимание того, что каче-
ственные товары и услуги обеспечивают человеческие ресурсы фирмы, а не рекламные
слоганы или выборочный контроль качества6. Проблемой для организаций во всем мире
является такое использование своих человеческих ресурсов, при котором члены орга-
* Теперь эти страны объединены специальным соглашением о свободной торговле - North-
American Free Trade Agreement (НАФТА). - Прим. ред.
1641
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
6
низации поставляют качественные продукты и особенно услуги как друг другу (внут-
ренним потребителям), так и внешним потребителям и клиентам.
Последний аспект развития окружающей среды, оказывающий большое влияние на
организации и менеджмент, - это многообразие работников и этика. Нарождающийся
«союз радуги» - выходцев из стран Азии, Тихоокеанского региона, Африки, Латинской
Америки и коренных жителей Америки - не только становится все более значимым, но
в перспективе, к 2050 г., перестанет составлять меньшую долю в населении США7. Если
принять во внимание женщин, то их доля будет доминировать на рынке труда.
Проблема для менеджмента заключается в том, что эта диверсифицированная рабо-
чая сила включает тех людей, которые ранее подвергались дискриминации. Таким об-
разом, многообразие работников ставит этический вопрос: как менеджмент может уст-
ранить все формы дискриминации (по признакам возраста, пола, расы, этнического
происхождения, религии, физических недостатков) и обеспечить равные возможности
по всем аспектам найма? Результатом повышения чувствительности к этим вопросам,
порожденного осознанием происходящей диверсификации рабочей силы, стала кон-
центрация на таких проблемах, как сексуальные домогательства, эффект «стеклянного
потолка» (невозможность для женщины достичь высших уровней менеджмента) и от-
ношения «работа - семья».
Кардинальные изменения, порожденные информационными технологиями, ком-
плексным управлением качеством, многообразием работников и этическими пробле-
мами, будут подробно рассмотрены в двух следующих главах, а их международные по-
следствия описаны в гл. 19. Проблемы окружающей среды стали настолько важны в
плане изучения, понимания и эффективного применения теорий организационного
поведения, что им следует уделять особое внимание наряду с проверенными временем
проблемами установок, мотивации, групповой динамики и лидерства. Эти серьезней-
шие изменения, с которыми приходится сталкиваться в области организационного по-
ведения, вероятно, лучше всего охарактеризовать как изменение парадигмы.
ПЕРЕХОД К НОВОЙ ПАРАДИГМЕ
Термин «парадигма» - от греческого paradeigma - переводится как «модель, образец
или пример». Впервые введенный в оборот более 30 лет назад историком науки и фило-
софии Томасом Куном8, в наши дни термин «парадигма» используется для обозначения
обобщенных моделей, структур, образа мышления или схем понимания реальности9.
Как высказался популярный футуролог Джоэль Баркер, парадигма попросту устанав-
ливает правила (писаные и неписаные), определяет границы и подсказывает, как вести
себя в пределах этих границ для достижения успеха10. Воздействие интернационализа-
ции, информационных технологий, комплексного управления качеством и многообра-
зия работников, о которых шла речь выше, привело к изменению парадигмы. Другими
словами, для современных и будущих организаций и менеджмента существуют новые
правила, действующие в пределах новых границ, а для достижения успеха это требует
новых, принципиально иных форм поведения в рамках организаций и менеджмента.
Исследователи парадигмальных сдвигов, подобных сдвигам в фундаментальной на-
уке, например, переходу от детерминистской механики Декарта-Ньютона к эйнштей-
новской релятивистской и квантовой физике, отмечают, что в периоды, когда происхо-
дят указанные сдвиги, «наблюдается реальное противоречие, часто порождающее су-
щественную реструктуризацию всего научного сообщества в условиях значительной
Глава I. Введение в организационное поведение
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
В походе за «Болди»
В 1987 г. правительство США учредило Национальную премию качества имени Маль-
кольма Болдриджа (MBNQA) для компаний, отличившихся в управлении качеством. С тех
пор сотни фирм подавали заявки на получение премии «Болди», и каждый год лишь еди-
ницы избирались в качестве победителей. Диапазон соискателей варьируется от таких
известных компаний, как Motorola, Federal Express, Cadillac и Xerox, до менее известных
фирм типа Marlow Industries, Solectron и Zytec.
Каждая компания использует свой собственный подход к завоеванию премии, но
две вещи являются общими для всех: 1) все они преданы идее заменить свой старый ме-
тод работы новым, который требует новых процедур и принципов поведения; 2) они готовы
следовать выбранному курсу, отказываясь считать комплексное управление качеством
однодневной причудой. Разрабатывая практические методы комплексного управления ка-
чеством и стремясь к тому, чтобы каждый работник был предан его идеям, эти фирмы
добиваются соответствия требованиям, предьявляемым для получения премии «Болди», в
сочетании с собственным уникальным подходом, адекватным ситуациям, в которых они
находятся. Основные категории, учитываемые MBNQA, - это лидерство, информация и
анализ, стратегическое планирование качества, использование человеческих ресурсов,
гарантии качества и удовлетворенность потребителей. В отношении каждой из этих кате-
горий лауреаты премии Болдриджа выбирают стратегию менеджмента и необходимые ме-
тоды. В результате компании концентрируют свое внимание на таких сферах, как поощре-
ние лидерства, ориентированного на перспективу, определение операциональных целей,
установление приоритетов, формирование партнерских отношений с внешними постав-
щиками и клиентами (использование внешних источников), наделение персонала полно-
мочиями, процессы реинжиниринга и создание межфункциональных команд Реализуя
такой подход, фирмы оказываются способными в наибольшей степени соответствовать
критериям MBNQA.
Охватывая все области, податели заявок стремятся не пропустить ни одной, которые
оценивают члены комиссии по присуждению премии Болдриджа. Стратегия комплексного
управления качеством и соответствующая практика проявляются во всем, и любой работ-
ник компании, отвечая на вопросы члена комиссии, может описать, что делает именно он
для реализации идей комплексного управления качеством. Те компании, которые получи-
ли премию Болдриджа, могут превратить качество в неотъемлемую составную часть свое-
го бизнеса и одновременно построить организацию мирового уровня, способную конкури-
ровать где угодно и с кем угодно.
неопределенности»11. В этих условиях часто возникает ситуация, обычно называемая
«эффектом парадигмы», в которой те. кто живет в рамках существующей парадигмы,
могут даже не замечать происходящих перемен, не говоря уже о причинах, логических
следствиях и их понимании. Этот эффект помогает объяснить, почему имеет место се-
рьезное сопротивление изменениям и почему так трудно перейти от старой организа-
ционной и управленческой парадигмы к новой.
Американские организации и менеджмент были лучшими в рамках старой парадиг-
мы. Теперь существует новая парадигма, и должен произойти переход к ней. Хаммер и
Чампи в недавно опубликованном бестселлере Reengineering the Corporation («Перестра-
ивая корпорацию») сформулировали эту мысль так:
На протяжении XIX и XX вв. структуру, менеджмент и практику бизнеса в Америке оп-
ределял ряд принципов, сформулированных более двух столетий назад. Мы утверждаем,
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
8
что пришло время отказаться от этих принципов и принять новые. Альтернативой это-
му решению является закрытие американских корпораций и их выход из бизнеса. Выбор
действительно прост и однозначен12.
Фрагмент «Комплексное управление качеством в действии: Реинжиниринг в GTE*
показывает, как конкретная компания осуществила собственную перестройку, чтобы
ответить на вызов новой парадигмы.
Эта книга об организационном поведении имеет цель помочь уже работающим и
будущим менеджерам перейти к новой парадигме. Некоторые ее характеристики даны
в описании второго этапа революции в информационных технологиях, комплексного
управления качеством (включая наделение работников полномочиями, реинжиниринг
и сравнительный анализ) и «научающихся организаций» гл. 2, а также в описании и
предложениях по управлению диверсифицированной рабочей силой и разрешению
этических проблем гл. 3. Новая парадигма требует исследования, понимания и при-
менения проверенных временем микропеременных (гл; 4-8), динамики (гл. 9-14) и
макропеременных (гл. 15-18) организационного поведения. Однако, прежде чем пе-
рейти непосредственно к основному содержанию книги, мы должны выяснить, поче-
му для разрешения проблем, связанных с окружающей средой, менеджмент нуждает-
ся в новой перспективе и почему необходим переход к новой парадигме. Мы должны
правильно понять исторические основы, методологию и теоретические рамки, слу-
жащие базой для использованной в настоящей книге модели организационного по-
ведения.
НОВЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Как менеджмент собирается решать описанные выше проблемы, связанные с ок-
ружающей средой и изменению парадигмы? Обычно считается, что менеджмент ха-
рактеризуют три основных измерения: техническое, концептуальное и человеческое.
Техническое измерение включает знания менеджера в области компьютеров или его
квалификацию в области бухгалтерского учета, инженерных наук или маркетинга.
Представляется, что компетенция современных менеджеров в их функциональной об-
ласти не подлежит сомнению. Они знают требования к выполняемой ими работе из-
нутри и извне. В этом и заключена основная причина того, почему США остаются
наиболее мошной страной мира. Американские менеджеры бесспорно обладают ноу-
хау на выполняемую работу. Но вряд ли кто-то будет спорить, что большинство мене-
джеров-практиков. по крайней мере в прошлом, либо вовсе игнорировали концепту-
альное и человеческое измерения своей деятельности, либо понимали их весьма уп-
рощенно.
Хотя, конечно, были исключения, но большинство менеджеров думали, а некото-
рые продолжают думать до сих пор, что их подчиненные преимущественно ленивы, за-
интересованы исключительно в деньгах и если сделать их счастливыми, они будут ра-
ботать более продуктивно. С этой точки зрения человеческие проблемы, с которыми
сталкивался менеджмент, представлялись довольно определенными и легко разреши-
мыми. От менеджеров требовалось только разработать систему материального стиму-
лирования, обеспечить безопасность и хорошие условия труда, что должно привести к
укреплению морали и подъему производительности. Это было так же просто, как до-
считать до трех. Специалисты по человеческим отношениям, психологи, работавшие в
Глава I. Введение в организационное поведение
9
Комплексное управление качеством в действии______________________
Реинжиниринг в GTE
На протяжении последних пяти лет термин «комплексное управление качеством»,
или сокращенно TQM, использовался для описания широкого круга изменений, проводи-
мых в организациях с целью повышения их общей производительности и увеличения при-
были. Одна из основных методик TQM, получившая широкую известность, называется
реинжинирингом, что некоторые эксперты определяют как «начало с чистого листа». Это
означает, что вместо внедрения небольших, пошаговых изменений в том, как выполняется
работа или в используемых процессах, компания начинает как бы с нуля, полностью пере-
сматривая саму работу или соответствующие процессы. Насколько высока эффективность
метода реинжиниринга? Опыт компании GTE - это история успеха.
В то время, когда GTE приняла решение о реинжиниринге, она получала 80% из
20 млрд дол. ежегодного дохода, выполняя функции оператора телефонной связи. Желая
сохранить этот бизнес в условиях нарастающей конкуренции со стороны других компаний
и альтернативных технологий. GTE решила кардинально изменить способ предоставле-
ния услуг клиентам, которые включали ряд разнообразных процессов и функций, таких,
как ремонт, выставление счетов и общий маркетинг. Опросив клиентов, какие изменения
они хотели бы увидеть. GTE решила объединить различные аспекты обслуживания клиен-
тов в единый вид работы. Так, если бы кто-либо позвонил в компанию, нуждаясь в ремонте
и желая получить разъяснения о состоянии счета, а заодно узнать о различных услугах
телефонной связи, предоставляемых компанией, то он разговаривал бы только с одним
работником, который должен обладать знаниями по всем этим вопросам.
Теперь, когда кто-либо звонит в GTE. он попадает на «техника переднего края», кото-
рый не только может принять всю информацию, но. имея доступ к новым компьютерным
базам данных, может ответить практически на любой запрос клиента. Насколько велика
была отдача от затрат на реинжиниринг? К настоящему времени GTE сообщила о
20-30%-ом росте производительности, хотя ей еще только предстоит завершить реинжи-
ниринг во всех своих филиалах. Когда это произойдет. GTE планирует стать лидером в
своей отрасли по качеству предоставляемых услуг.
промышленности, и инженеры поддерживали такой подход, а менеджеры по персона-
лу проводили его в жизнь.
К сожалению, при новых требованиях окружающей среды, стоящих перед менедже-
рами новой парадигмы, этот подход больше не работает. Хотя он и не приносит серьез-
ного ущерба, а на ранних этапах развития организаций даже дает определенные поло-
жительные результаты, тем не менее уже сейчас очевидно, что такой упрощенный под-
ход совершенно недостаточен для решения сложных современных проблем.
Главная ошибка традиционного подхода заключается в том, что он пренебрегает
множеством аспектов рассматриваемой проблемы, а другие чересчур упрощает. Пове-
дение человека на работе гораздо сложнее и разнообразнее, чем это предполагается в
рамках схемы «экономика - безопасность - условия труда». Новая точка зрения состо-
ит в том, что работники - гораздо более сложные объекты и необходимо теоретическое
осмысление, базирующееся на строгих эмпирических исследованиях, прежде чем раз-
рабатывать прикладные методы для эффективного управления людьми. Теперь переход
к новой точке зрения завершен. Традиционный подход «человеческих отношений» бо-
лее не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Теперь
немногие будут оспаривать тот факт, что подход организационного поведения со всем
объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении
менеджмента и останется таковым в обозримом будущем.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
10
ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ:
ХОТОРНСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
Пионеры менеджмента, такие, как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и
даже представители школы научного менеджмента, подобные Фредерику У. Тейлору, при-
знавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человече-
ском измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической
структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и кон-
троль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные причины для зарождения
понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Общепризнанно, что в
формировании этого подхода исторической вехой стали Хоторнские исследования.
Исследования влияния освещенности:
счастливое открытие
Исследования начались в 1924 г. на гигантском заводе компании Western Electric в
Хоторне близ Чикаго. Вначале ученые пытались установить связь между интенсивнос-
тью освещения сборочного участка в цехе и производительностью труда рабочего. Уча-
ствовали экспериментальная и контрольная группы. Экспериментальная группа на на-
чальной стадии не продемонстрировала ни роста, ни спада производительности, про-
порционального увеличению или уменьшению освещенности. Производительность в
контрольной группе при неизменной освещенности в целом была такой же, как и у экс-
периментальной группы. На последующих этапах освещение было снижено до уровня
лунного света: рабочие едва могли разглядеть то, что они делали, однако производи-
тельность возросла. Результаты крайне озадачили исследователей. Было очевидно, что
какие-то переменные в эксперименте оказались вне их контроля. Нечто, помимо уров-
ня освещенности, вызывало изменение производительности. Это нечто было, конечно
же, сложной человеческой переменной.
К счастью, результаты экспериментов с освещением не были выброшены в мусор-
ную корзину. Ответственные за проведение Хоторнских исследований оказались до-
статочно прозорливыми и мужественными людьми, чтобы принять вызов фактов и пойти
дальше вывода об очевидном провале опытов. В некотором смысле результаты экспе-
риментов с освещенностью оказались счастливым открытием, которое на языке иссле-
дователей зовется случайным. Классическим примером является прорыв в создании
пенициллина, который произошел в тот момент, когда сэр Александр Флеминг случай-
но обнаружил зеленую плесень на стенке контрольной пробирки. То, что зеленая пле-
сень не была попросту смыта или результаты опытов с освещенностью не были отбро-
шены, можно признать заслугой исследователей, которых не ослепила необычность или
кажущаяся бесполезность результатов экспериментов. Случайно полученный, однако
крайне важный результат опытов с освещенностью дал толчок дальнейшим исследо-
ваниям поведения человека на рабочем месте.
Последующие фазы Хоторнских исследований
За опытами с освещением последовали эксперименты в помещении, где собирались
реле. Эта фаза исследования была посвящена изучению таких особых переменных, как
Глава I. Введение в организационное поведение
11
продолжительность рабочего дня, перерывы на отдых, методы оплаты труда. В целом
результаты оказались такими же, что и в опытах с освещенностью: каждый последую-
щий экспериментальный цикл отмечался большей производительностью, нежели пре-
дыдущий. Даже тогда, когда рабочим были созданы условия, эквивалентные условиям
в начале опытов, производительность возрастала. Вывод состоял в том, что независи-
мые переменные (паузы для отдыха и т.п.) непосредственно не вызывали изменений в
зависимой переменной (выработке). Как и в экспериментах с освещенностью, нечто
по-прежнему оставалось вне контроля экспериментаторов.
Еще одной фазой опытов были исследования, проведенные в помещении, где соби-
рались устройства для банковской сигнализации. Как и в предыдущих экспериментах в
сборочном помещении, банковские операторы помещались для испытаний в отдель-
ную комнату. Исследователи сомневались, стоит ли делить группу, собиравшую устрой-
ства для сигнализации, поскольку это могло изменить естественные для завода усло-
вия, которые они стремились воспроизвести. Однако из практических соображений ис-
следовательская группа решила воспользоваться отдельным помещением. В отличие от
опытов в цехах, исследование в помещении для сборки устройств банковской сигнали-
зации не предусматривало изменений условий эксперимента. Напротив, наблюдатель
и интервьюер собирали объективные данные для исследования. Особый интерес пред-
ставлял тот факт, что в помещении для сборки устройств банковской сигнализации ра-
ботали обычные мастера соответствующего отдела. Так же как и в цехе, их основная
функция состояла в поддержании порядка и контроле.
Результаты исследований в помещении для сборки устройств банковской сигнали-
зации оказались полностью противоположными результатам опытов в помещении для
сборки реле. В помещении для сборки устройств сигнализации не наблюдалось непре-
рывного увеличения производительности, имевшего место в цехе сборки реле. Оказа-
лось, что выработка в действительности ограничивалась самими сборщиками. Путем
анализа с использованием методов научного менеджмента - например, изучая время и
совершаемые движения, - инженеры вывели в качестве нормы число 7312 готовых со-
единений в день, т.е. в среднем человек собирает два с половиной устройства. Однако
работники смотрели на этот вопрос иначе. Они решили, что два устройства — это «пра-
вильная» дневная выработка. Таким образом, два с половиной устройства было нор-
мой, установленной менеджментом, а два устройства - нормой, установленной нефор-
мальной группой, и реальной выработкой. Исследователи выяснили, что именно нор-
ма неформальной группы являлась ограничивающим фактором, а вовсе не невозмож-
ность выполнить корпоративную норму в два с половиной устройства.
Особый интерес в плане групповой динамики представляло социальное давление,
оказываемое для подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была пост-
роена так, что чем больше выработка, тем больше денег получит работник. Кроме того,
работники, добившиеся лучших результатов, подлежали возможному увольнению в
последнюю очередь, так что хорошая работа была гарантией занятости. Тем не менее
перед лицом этой логики менеджмента почти все рабочие ограничивали свою выработ-
ку. Основными санкциями со стороны группы, направленными на ограничение выра-
ботки, были социальный остракизм, насмешки и прозвища. В некоторых случаях при-
менялось и реальное физическое воздействие в ходе игры под названием «куча мала».
Рабочий получал как можно более сильный удар и право один раз его «вернуть». При-
нуждение рабочих - нарушителей нормы играть в эту игру было очень серьезной санк-
цией. Это давление группы имело огромное влияние на всех рабочих. Социальный ос-
тракизм был более эффективным средством подчинения нормам неформальной груп-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Чг
пы, чем стимулирующие факторы в виде денег и гарантии занятости для выполнения
научно определенных менеджментом норм.
Следствия из Хоторнских исследований
Несмотря на ряд философских15, теоретических14 и методологических ограничений,
характерных для Хоторнских исследований с точки зрения сегодняшних общеприня-
тых исследовательских стандартов (о которых пойдет речь ниже), они привели к не-
скольким интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение человека
в организациях15. Например, в Хоторнских исследованиях интерес представляют кон-
трастирующие результаты, полученные при опытах со сборкой реле и систем банков-
ской сигнализации. В цехах сборки реле на протяжении всего эксперимента произво-
дительность непрерывно росла, и сборщики реле были настроены весьма позитивно.
В помещении для сборки систем сигнализации все происходило в точности наоборот:
недовольные рабочие практиковали вопиющее ограничение производительности. В чем
причина различия двух фаз исследования?
Один из ключей к ответу на этот вопрос можно найти в результатах анкетирования,
проведенного в связи с происходившим в цехах сборки реле. Основная цель опроса со-
стояла в том, чтобы определить здоровье и привычки рабочих. Их ответы в целом не
позволяли прийти к каким-либо выводам, за исключением того, что все сборшики ука-
зывали, что в помещении, отведенном для экспериментов, они чувствуют себя «луч-
ше». В распространенной затем анкете были заданы вопросы относительно обстановки
в цехе для сборки реле. В описаниях Хоторнских экспериментов результаты этого анке-
тирования во всем объеме обычно не упоминаются. Обычно отмечается лишь, что субъ-
екты исследования единодушно предпочитают работать в экспериментальном помеще-
нии по сравнению с обычным цехом. В то же время зачастую упускаются из виду объяс-
нения этих предпочтений самими рабочими. В порядке значимости рабочие указали
следующие причины предпочтения:
1. Малочисленная группа.
2. Тип контроля.
3. Заработки.
4. Новизна ситуации.
5. Интерес к эксперименту.
6. Внимание, которое привлекало к себе помещение для эксперимента16.
Важно отметить, что новизна, интерес и внимание отошли на четвертую, пятую и ше-
стую позиции. Эти три момента обычно ассоциируются с тем, что называют ^Хоторнским
эффектом*. Многие представители социальных наук делают вывод, что рост производи-
тельности может быть объяснен исключительно тем, что участникам эксперимента уде-
лялось особое внимание и они получали удовольствие от нового, интересного опыта.
«Хоторнский эффект», безусловно, представляет реальную проблему в отношении всех
людей - субъектов эксперимента. Однако сказать, что все результаты, полученные в экс-
периментальном помещении при сборке реле, обусловлены подобным воздействием на
субъекты, - значит проигнорировать важное значение малой группы, типа контроля и
заработков. Все эти переменные (а именно план эксперимента, групповая динамика, стиль
лидерства и контроля, вознаграждение) и многие другие разделяют старый подход к «че-
ловеческим отношениям» и современный подход к организационному поведению. Их
отличают и точность, и «тонкая настройка» исследовательской методологии, используе-
мой для накопления важных знаний об организационном поведении.
Глава I. Введение в организационное поведение
13
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Современный подход к организационному поведению опирается на строгую иссле-
довательскую методологию. Поиск истинных причин, почему люди ведут себя так, а не
иначе, - очень тонкий и сложный процесс. Проблема действительно настолько слож-
на, что многие ученые, в основном представители точных и инженерных наук, оспари-
вают саму возможность существования точной науки о поведении. Они утверждают, что
людей нельзя рассматривать как химические элементы или физические тела; их нельзя
эффективно контролировать и ими нельзя манипулировать. Например, критики утверж-
дают, что две части водорода и одна часть кислорода в легко контролируемых условиях
всегда превращаются в воду, но аналогичная ситуация невозможна применительно к че-
ловеческому поведению. Человеческие переменные - мотивы, научение, восприятие, цен-
ности и даже личный опыт как субъекта, так и исследователя - разрушают те элементы
контроля, которые пытаются использовать ученые. По этим причинам исследователям,
занимающимся науками о поведении в целом и изучающим организационное поведение
в частности, зачастую приходится занимать оборонительную позицию; они должны быть
очень осторожны, чтобы удовлетворять общепризнанной научной методологии.
Общенаучная точка зрения
Ученые-бихевиористы вообще и исследователи организационного поведения в ча-
стности стремятся соответствовать следующим общим научным критериям.
I. Общими целями являются понимание/объяснение, прогнозирование и контроль.
2. Определения должны быть точными и операциональными.
3. Измеряемые параметры должны быть надежными и существенными.
4. Методы должны быть систематичными.
5. Результаты должны быть кумулятивными*.
На рис. I. I показаны взаимоотношения между практическими поведенческими про-
блемами - вопросами, стоящими сегодня перед менеджерами и еще не имеющими от-
вета, методологией исследования и имеющейся совокупностью знаний. Когда ставится
вопрос или возникает проблема, в поисках ответа в первую очередь обращаются к име-
ющейся совокупности знаний. Возможно, ответить на вопрос или разрешить проблему
можно немедленно, ничего не предпринимая. К сожалению, применительно к органи-
зационному поведению это обычно не так. Одна причина состоит в том, что объем зна-
ний, непосредственно касающихся организационного поведения, относительно неве-
лик вследствие молодости самой области.
Следует помнить, что наука о поведении относительно молода, а наука об организа-
ционном поведении еще моложе: в действительности она продукт 1970-х гг. Хоторн-
ские исследования проводились 70 лет назад, однако подход к изучению и применению
организационного поведения, основанный на достижениях наук о поведении, начал
использоваться относительно недавно. Неоспоримо, что решения многих проблем ор-
ганизационного поведения не могут быть найдены непосредственно с помощью имею-
щегося знания. Таким образом, овладение исследовательской методологией становит-
ся особенно важным как для будущих менеджеров, осведомленных и критических чи-
тателей быстро растущей литературы о результатах исследований организационного по-
Иными словами, допускать накопление. - Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
14
СОВОКУПНОСТЬ ЗНАНИИ
Исследовательская
методология
Проблемы и вопросы, касающиеся
организационного поведения
Рис. 1.1. Простыв взаимоотношения между проблемами, методологией и знанием
ведения, так и для искушенных практиков, способных применять подходящие методы
исследования для решения трудных проблем в рабочих условиях.
Начнем с теории
Часто утверждают (обычно теоретики), что нет ничего более практичного, чем хо-
рошая теория. Тем не менее теории в области организационного поведения обычно ра-
зочаровывают изучающих их студентов. Причина, конечно, в новизне области и в том,
что пока накоплено относительно немного однозначных ответов. Цель любой теории,
включая лежащую в основе организационного поведения, состоит в объяснении и про-
гнозировании рассматриваемых явлений; теории позволяют исследователю строить
логические предположения или гипотезы, которые можно проверять приемлемыми
способами. Теории постоянно изменяются в зависимости от результатов исследований.
Таким образом, теория и исследования идут рука об руку.
Джон Майнер во вступлении к своей книге Theories of Organizational Behavior («Тео-
рии организационного поведения») приводит несколько критериев, по которым мож-
но «отличить хорошую теорию, если с ней сталкиваешься».
1. Она должна способствовать достижению научных целей, помогая пониманию,
допуская предсказание и облегчая влияние.
2. Должны существовать четкие границы применения теории, чтобы ее не исполь-
зовали в ситуациях, для которых она никогда не предназначалась.
3. Она должна направлять усилия исследователей на решение важнейших, приори-
тетных проблем и вопросов.
4. Она должна давать результаты, допускающие обобщения, выходящие за рамки
конкретного исследования.
Глава I. Введение в организационное поведение
5. Она должна свободно допускать дальнейшую проверку путем использования чет*
ко определенных переменных и терминов.
6. Она должна не только подтверждаться исследованиями, предпринятыми на ее
основе, но и быть непротиворечивой и согласовываться с другими известными
фактами.
7. Она должна быть сформулирована в наиболее простых терминах17.
Использование исследовательских схем
Исследовательская схема является сердцем научной методологии; она можетисполь*
зоваться как для ответа на вопрос из практики, так и для проверки теоретического по-
ложения или гипотезы. Существуют три основные схемы, чаще всего применяемые в
исследованиях по организационному поведению: экспериментирование, изучение кон-
кретной ситуации и опрос. Все три схемы играли важную роль в развитии знания. Схе-
ма экспериментирования заимствована в основном из психологии, где используется
очень интенсивно; схемы опроса и изучение конкретных ситуаций традиционно игра-
ли большую роль в социологии. Все три схемы могут быть эффективно использованы
для изучения организационного поведения.
Изначальная цель любого исследования состоит в установлении причинно-следст-
венных связей. Схема экспериментирования обеспечивает наилучшие возможности для
достижения этой цели. В том случае, если все факторы равны, большинство исследова-
телей организационного поведения предпочитает именно этот метод для проверки ги-
потез. Попросту говоря, эксперимент - это изменение независимых переменных для
измерения их влияния на зависимые переменные, в то время как все остальное поддер-
живается в неизменном состоянии или контролируется. Обычно формируются экспе-
риментальная и контрольная группы. В экспериментальной группе осуществляется воз-
действие на независимые переменные, а в контрольной группе - нет. Любые измеряе-
мые изменения в зависимых переменных в экспериментальной группе могут быть при-
писаны влиянию независимых переменных, если в других переменных изменений не
происходило, также не было изменений и в контрольной группе. Контроль является
ключом к успеху при использовании схемы экспериментирования. Если все перемен-
ные, способные оказать воздействие, сохраняются неизменными или одинаковыми,
исследователь может с высокой степенью уверенности заключить, что независимая пе-
ременная породила изменения в зависимой переменной.
Обоснованность исследований
Ценность любого исследования зависит от его обоснованности, т.е. от того, в какой
степени исследование раскрывает то, ради чего оно проводилось. В частности, иссле-
дование должно иметь внутреннюю и внешнюю обоснованность, чтобы внести значи-
мый вклад в совокупность знаний. Исследование обладает внутренней обоснованнос-
тью, если не существует других правдоподобных объяснений сообщаемым результатам,
кроме данных в ходе исследования. Опасности, связанные с внутренней обоснованно-
стью, включают следующие факторы, но не ограничиваются ими.
1. История. Неконтролируемые события — помехи, произошедшие в промежутке
между измерениями до начала эксперимента и после его завершения.
2. Взросление. Изменение субъекта или субъектов с течением времени, вне зависи-
мости от экспериментального воздействия.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
16
3. Контроль. Влияние предшествующего контроля на теперешнюю деятельность
субъекта.
4. Инструменты. Изменения в измеряемых параметрах деятельности субъекта вслед-
ствие изменений инструментов или смены наблюдателя во время эксперимента.
5. Регрессия. Изменения в измеряемых параметрах деятельности вследствие сниже-
ния показателей субъекта от высших к среднетипическим.
6. Отбор. Изменения, обусловленные скорее различиями между субъектами, неже-
ли примененным воздействием.
7. Неопределенная направленность причинно-следственной связи. А вызывает Я или В
вызывает Л? Эта проблема характерна для корреляционных исследований.
8. Конкретная история. Изменения, обусловленные уникальной ситуацией, возник-
шей в связи с воздействием на экспериментальную группу1*.
В лабораторных исследованиях контролировать эти опасности, связанные с внут-
ренней обоснованностью, обычно легче, чем в полевых. Однако, как отметил Дэниел
Илджен, контроль достигается за счет снижения уровня общности и релевантности.
«В итоге многие ученые-бихевиористы осуждают использование любых лаборатор-
ных исследований и не принимают полученные результаты, считая их не соответству-
ющими действительности или, еще хуже, уводящими в сторону от понимания естест-
венного человеческого поведения»19.
Однако в целом опасности можно свести к минимуму даже в полевых условиях, если
использовать предварительные тесты (pretests) (позволяют исследователю убедиться, что
производительность экспериментальной и контрольной групп находится на одном уровне
до начала экспериментальных действий; они также дают возможность проводить изме-
рения в течение длительного времени), контрольные группы (controlgroups) (позволяют
проводить сравнение с экспериментальными - у них все то же самое, но над ними не
проводятся экспериментальные действия) и, наконец, случайные выборки (random as-
signment) (с высокой степенью надежности гарантируют идентичность эксперименталь-
ных и контрольных групп и позволяют правильно использовать статистические методы
для анализа результатов). Таким образом, опасности в отношении внутренней обосно-
ванности могут быть устранены при тщательном планировании исследования. Это не всегда
относится и к внешней обоснованности, которая связана с возможностью обобщения
(генерализации) полученных результатов. Для того чтобы исследование обладало внеш-
ней обоснованностью, результаты должны быть применимы к широкому кругу людей и
ситуаций20. Полевые исследования обычно имеют большую внешнюю обоснованность,
чем лабораторные, поскольку они ведутся по крайней мере в естественных условиях.
В целом исследования в области организационного поведения могут быть усовер-
шенствованы путем проведения растянутого во времени эксперимента и разработки его
плана с большей опорой на существующие теории21. Наилучшая стратегия состоит в
использовании нескольких планов для получения ответа на один и тот же вопрос. Сла-
бые стороны различных планов могут взаимно компенсироваться, и проблема расхож-
дения общего метода (когда результаты обусловлены схемой исследования, а не иссле-
дуемыми переменными) может быть разрешена.
Обычно исследование целесообразно начинать с лабораторных опытов, чтобы изо-
лировать и изменять интересующие переменные. Затем следует попытаться проверить
полученные результаты в полевых условиях. Этот переход от лабораторных условий к
полевым может привести к весьма существенным выводам. Тем не менее свободное
наблюдение в реальных условиях, вероятно, должно предшествовать лабораторному
изучению организационного поведения. Множество схем и многократные измерения
Глава I. Введение в организационное поведение
17
дают наибольший шанс провести обоснованные, осмысленные исследования в облас-
ти организационного поведения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Обладая богатым историческим материалом, подобным Хоторнским исследовани-
ям, и обшепринятой научной методологией, описанной выше, область организацион-
ного поведения начинает развиваться и приобретать черты зрелой академической дис-
циплины. Однако как и в других относительно новых академических областях, здесь в
процессе развития тоже встречались трудности и отклонения. Помимо здоровых науч-
ных дискуссий относительно теоретических подходов и результатов исследований, ве-
роятно, самой большой проблемой, с которой пришлось столкнуться организационно-
му поведению, оказался кризис, связанный с определением понятий. Что же, строго
говоря, понимается под организационным поведением? Не просматривается ли здесь
попытка заменить весь менеджмент концепциями и методиками наук о поведении? Чем
организационное поведение отличается и отличается ли вообще от старой доброй при-
кладной и промышленной психологии? К счастью, в настоящее время ответы на эти
вопросы, по большей части, удовлетворяющие теоретиков менеджмента, ученых-бихе-
виористов и менеджеров-практиков, найдены.
На рис. 1.2 в самых общих чертах показаны взаимосвязи между организационным
поведением (ОП) и смежными дисциплинами: теорией организаций (ТО), организаци-
онным развитием (ОР) и управлением персоналом/человеческими ресурсами (УП/УЧР),
а также основными объектами их внимания. Как следует из рисунка, ОП характеризу-
ется большей теоретической ориентацией, а также анализом явлений на микроуровне.
В частности. ОП основано на многих теоретических конструктах наук о поведении,
которые концентрируются на понимании и объяснении поведения индивидов и групп
в организациях. Как и другие науки, ОП аккумулирует знание и проверяет теории по-
средством принятых научных методов исследования. В итоге организационное поведение
(organizational behavior) может быть определено как область знания, стремящаяся по-
нять и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им.
Теоретический
подкод
ТО ОП
Теория Организационное
Организаций поведение
Прикладной
подход
ОР
Организационное
развитие
УП/УЧР
Управление
персоналом/
челоаечесжими
ресурсами
Макро
Микро
Рис. 1.2. Взаимосвязи организационного поведения с сопредельными дисциплинами
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
18
Хотя рис. 1.2 не показывает области, относящиеся к компетенции какой-то одной
из перечисленных дисциплин, поскольку в пограничных областях линии раздела ста-
новятся очень размытыми и среди представителей академической среды и практики
нет общего согласия относительно распределения проблем, все же большинство иссле-
дователей, работающих в этой области, скорее всего, в целом согласятся с тем, что изо-
бражено на рисунке. Теория организаций имеет большую макроориентацию, нежели
ОП, и занимается в первую очередь структурой и проектированием организаций. Дей-
ствительно, в эту книгу (в особенности гл. 17 и макроориентированные гл. 15, 16 и 18)
включены вопросы теории организаций в рамках описания, изучения и приложений
ОП. С другой стороны, организационное развитие более ориентировано и на макро-
уровень, и на приложения, чем ОП. Однако, как и в случае с ТО, в этой книге (гл. 20)
вопросы ОР затронуты в связи с изучением и применением ОП. Наконец, УП/УЧР в
значительно большей степени ориентировано на приложения, чем ОП. Функция уп-
равления персоналом/человеческими ресурсами является частью практической деятель-
ности организаций наравне с маркетингом, финансовым менеджментом или оператив-
но-производственными функциями.
Менеджеров по персоналу или человеческим ресурсам (последний термин более
отвечает современности) ищут и принимают на работу на должности, которые так и
называются; со специалистами по организационному поведению этого не происхо-
дит. Это сбивает с толку, но менеджеры в области организационного поведения, по-
дающие заявление о приеме на работу (независимо от того, будут ли они менеджера-
ми по маркетингу или финансам, администраторами в больнице, менеджерами по
операциям, управляющими магазинами, администраторами в университете, офис-
менеджерами или менеджерами по персоналу/человеческим ресурсам), называются
менеджерами по человеческим ресурсам. Они играют роль управляющих человечес-
кими ресурсами (в дополнение к своим другим техническим и функциональным ро-
лям), поскольку управляют людьми. Таким образом, все менеджеры, независимо от
их технических функций, с этой точки зрения являются менеджерами по человечес-
ким ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организациях. Всем
менеджерам нужно иметь представление об организационном поведении и понимать
этот предмет.
Организационное поведение представляет бихевиористский подход (behavioral approach)
к менеджменту, а не весь менеджмент в целом. В число других признанных подходов к
менеджменту входят процессный, количественный, системный и ситуационный подхо-
ды. Иными словами, организационное поведение не претендует на то, чтобы описывать
менеджмент в целом. Обвинение в том, что старое вино (прикладная и промышленная
психология) просто налито в новую бутылку (организационное поведение), оказалось без-
основательным. Тем не менее не вызывает сомнений, что науки о поведении внесли зна-
чительный вклад как в теоретическую, так и в исследовательскую базу организационного
поведения; однако верно и то, что прикладную и промышленную психологию нельзя при-
равнивать к организационному поведению. Например, организационная структура и про-
цессы управления (принятие решений и коммуникации) в организационном поведении
играют главные, объединяющие роли, как будет показано в этой книге (часть IV), в при-
кладной же и промышленной психологии они играют в лучшем случае второстепенные
роли. То же самое справедливо в отношении многих важных движущих сил и приложе-
ний организационного поведения. И хотя, вероятно, никогда не удастся достигнуть все-
общего согласия относительно точного значения термина или описания самой области
организационного поведения - что само по себе не так уж и плохо, поскольку делает
Глава I. Введение в организационное поведение
19
данную область более привлекательной, - остается мало сомнений в том, что организа-
ционное поведение превратилось в самостоятельную область изучения, исследования и
практических приложений.
Эта книга об организационном поведении пытается представить специфические и
необходимые основания и навыки, которые должны помочь современным и будущим
менеджерам стать столь же эффективными в концептуальном и человеческом измере-
ниях менеджмента, сколь эффективными они были в прошлом в техническом и функ-
циональном планах.
ЭЛЕМЕНТЫ И СТРУКТУРА ТЕОРИИ
Хотя организационное поведение - область крайне сложная, воспринявшая мно-
жество идей и подходов, для создания ее общей модели можно использовать теоретиче-
ские элементы, которые опираются на когнитивный и бихевиористский подходы, а также
подход социального научения (social learning). После обсуждения всех трех подходов, в
последнем разделе этой главы, будет представлена модель организационного поведе-
ния, которая концептуально объединяет и структурирует весь материал книги.
Когнитивный подход
Когнитивный подход к человеческому поведению имеет множество источников.
Некоторые из них будут описаны в главах следующей части, ориентированных на мик-
роуровень. Здесь же достаточно отметить, что когнитивный подход оценивает человека
по более «высоким» критериям, чем другие подходы. Когнитивный подход делает ак-
цент на позитивных и добровольных аспектах человеческого поведения и использует
такие понятия, как ожидания, потребности и поощрение. Познание (cognition), состав-
ляющее базовый элемент когнитивного подхода, - это акт восприятия некоторой ин-
формации. В рамках данного подхода акты познания предшествуют поведению и пред-
ставляют собой вклад в образ мышления человека, его восприятие, решение проблем и
процесс обработки информации. Такие инструменты, как когнитивные карты, могут
быть использованы в качестве картин или вспомогательных визуальных элементов для
уяснения и «понимания отдельных или избранных элементов мыслей (а не мышления)
индивида, группы или организации»22.
Для демонстрации теоретического когнитивного подхода можно использовать клас-
сическую работу Эдуарда Толмена. Хотя, поТолмену, поведение может быть элементом
анализа, он понимал, что оно целеориентировано, т.е. направлено на достижение не-
коей цели. В своих лабораторных экспериментах он установил, что животные научают-
ся ожидать определенной событийной последовательности. Например, в ответ на оп-
ределенный сигнал животные вели себя так, как будто они ожидают пищу.
Вследствие этого Толмен предположил, что научение представляет собой ожидание
(expectancy) того, что определенное событие приведет к определенным следствиям. Эта
когнитивная концепция ожидания предполагает, что животное думает о цели, знает и
осознает ее. Таким образом, Толмен и другие ученые — сторонники когнитивного под-
хода считают, что поведение лучше всего объясняется такими актами познания.
Современные психологи особо подчеркивают, что когнитивные концепции не со-
держат догадок о том, что же происходит в мозгу; это всего лишь термины для описания
поведения. Другими словами, когнитивные и бихевиористские теории не настолько
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
— —
противоположны, как это может показаться на первый взгляд и как их иногда пред-
ставляют: Толмен, например, считал себя бихевиористом. Однако, несмотря на неко-
торое концептуальное сходство, в науках о поведении в течение многих лет существо-
вала полемика, касающаяся относительного вклада когнитивного и бихевиористского
подходов. Как это часто случается и в других областях науки, дебаты с годами то затиха-
ли, то возобновлялись с новой силой.
Вследствие недавних успехов как в теоретическом развитии, так и в эксперименталь-
ных исследованиях, в психологии произошло то, что некоторые назвали «когнитивным
взрывом»23. Применительно к организационному поведению когнитивный подход тра-
диционно доминировал в таких областях анализа, как восприятие (гл. 4), личность и от-
ношения (гл. 5), мотивация (гл. 6) и целеполагание (гл. 7). С недавних пор обострился
интерес к роли, которуюмогут играть акты познания в организационном поведении в
плане дальнейших исследований по принятию решений менеджерами, а также в области
социального познанйя. Область принятия поведенческих решений рассматривает акты
познания, имеющие место при формировании суждения и осуществлении выбора2*, и
обсуждается в гл. 16. Социальное познание включает процессы понимания или осмысле-
ния поведения людей23 и в особенности подходит для организационного поведения в плане
социального восприятия (гл. 4). Другими словами, как традиционный, так и новейший
подходы к когнитивной теории и ее приложениям играют важную роль в теоретической
схеме, используемой в настоящей книге. Однако, прежде чем обсуждать конкретный вклад,
который может сделать в изучение организационного поведения когнитивный подход,
необходимо также понять, в чем состоит бихевиористский подход.
Бихевиористский подход
В гл. 8 детально обсуждаются постулаты бихевиористской теории в психологии. Ее
корни уходят в глубь истории, к работам Ивана Павлова и Джона Б. Уотсона. Пионеры
бихевиоризма подчеркивали важность изучения наблюдаемых форм поведения, а не не-
уловимого ума, которым занимались их предшественники - психологи. Они использо-
вали классические четко обусловленные эксперименты для объяснения человеческого
поведения, основанного на принципе «стимул - реакция» (С - Р). И Павлов, и Уотсон
считали, что поведение можно лучше понять именно в терминах С - Р. Стимул вызыва-
ет реакцию. Они концентрировали свое внимание на воздействии стимулов и считали,
что обучение происходит тогда, когда возникает связь С - Р.
Современный бихевиоризм берет начало от работ Б.Ф. Скиннера. Вклад в психоло-
гию ныне покойного ученого широко признан в наши дни. Он считал, что ранние бихе-
виористы помогли объяснить ответные формы поведения (формы поведения, вызван-
ные стимулами), но не более сложные оперантные формы. Другими словами, подход
С - Р помогает объяснить физические рефлексы; например, если уколоть человека бу-
лавкой (С), он вздрогнет (Р), или, если его слегка ударить ниже коленной чашечки (С),
он выпрямит ногу (Р). Так, с помощью экспериментов по оперантному обусловлива-
нию с четко определенными условиями Скиннер обнаружил, что следствия отклика могут
гораздо лучше объяснить большинство форм поведения, чем порождающий его сти-
мул. Он подчеркивал важность отношения «стимул - реакция». Организм вынужден
взаимодействовать со средой, чтобы получить желаемое следствие. Предшествующий
стимул не порождает определенного поведения при оперантном обусловливании; он
служит в качестве сигнала для «включения» этого поведения. Для Скиннера поведение
является функцией его последствий.
Глава I Введение в организационное поведение
Как классическое, так и оперантное обусловливание, а также важная роль подкреп-
ляющих последствий подробно рассмотрены в гл. 8. Здесь же важно отметить, что бихе-
виористский подход опирается на представление о среде. Он утверждает, что такие ког-
нитивные процессы, как мышление, ожидание и восприятие, могут иметь место, но не
являются необходимыми для предсказания и контроля поведения, а также для управ-
ления им. Однако, как и в случае с когнитивным подходом, который включает бихеви-
ористские концепции, некоторые ученые-бихевиористы полагают, что в рамках бихе-
виористского подхода есть место когнитивным переменным. В частности, в последние
годы возник подход социального научения (social learning), который использует принци-
пы и понятия как когнитивного подхода, так и бихевиоризма.
Подход социального научения
Когнитивный подход обвиняли в том, что он является менталистским, а бихевио-
ристский подход - в детерминизме. Ученые, исповедовавшие когнитивный подход, ут-
верждали, что модель С - Р и, в меньшей степени, модель Р - С чересчур механистиче-
ски описывают человеческое поведение. Жесткое описание человеческого поведения в
рамках модели С - Р действительно позволяет критиковать его как чересчур механис-
тическое, однако вследствие научного подхода, педантично применявшегося бихевио-
ристами, оперантная модель стала весьма значительным вкладом в изучение человече-
ского поведения. То же самое можно сказать и о когнитивном подходе. Было проведено
множество исследований с целью проверки его значимости как средства для объясне-
ния поведения. Вместо поляризации и взаимной неконструктивной критики теперь,
по-видимому, настало время признать, что оба подхода внесли важный вклад в понима-
ние, предсказание и контроль человеческого поведения. Подход социального научения
пытается объединить достижения когнитивной психологии и бихевиоризма.
ЧЛЕНЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
Когнитивное представление
о реальности помогает направлять
организационное поведение
Члены организации контролируют
свое поведение в той степени, в которой
они полагаются на когнитивную поддержку,
и управляют соответствующими сигналами
и последствиями, связанными
с организационной средой
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ <
ПОВЕДЕНИЕ
Наиболее сложное поведение
формируется при прямом наблюдении
«в и имитации поведения других «
в организационной среде
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СРЕДА
Рис. 1.3. Подход социального научения к организационному поведению
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Следует подчеркнуть, что подход социального научения является бихевиористским.
Он признает, что поведение может быть проанализировано. Тем не менее в отличие от
жесткого или радикального бихевиоризма, подход социального научения предполага-
ет, что люди обладают самосознанием и их поведение целенаправленно. В рамках этого
подхода также предполагается, что люди познают окружающую среду, изменяют и кон-
струируют ее, чтобы сделать доступными подкрепляющие факторы, а также отмечается
важность правил и символических процессов при научении26.
Хотя с социальным научением ассоциируются имена целого ряда психологов, рабо-
та Альберта Бандуры, вероятно, лучше всего представляет этот подход27. Он придержи-
вается позиции, согласно которой поведение наилучшим образом объясняется в тер-
минах непрерывного взаимодействия между когнитивными, бихевиористскими и ин-
вайронментальными* детерминантами. Индивидуум и ситуация, определяемая средой,
не функционируют как независимые элементы, но, в сочетании с собственно поведе-
нием, взаимодействуют, определяя характер поведения. Бандура поясняет, что «в ос-
новном именно посредством своих действий люди создают условия среды, которые в
ответ влияют на поведение людей. Опыт, порождаемый поведением, также частично
определяет то, кем становится человек и что он может делать; это, в свою очередь, вли-
яет на его последующее поведение»21. Треугольная модель на рис. 1.3 заимствована из
работы Бандуры и транслирует его подход в соответствующие объекты анализа и пере-
менные организационного поведения.
Специфика социального научения, такая, как замещающие процессы или процессы
подражания, роль когнитивного опосредования и значимость самооценки обсуждают-
ся в гл. 8. Теперь же можно сказать, что социальное научение с его очень сложной, ин-
терактивной природой служит подходящей теоретической схемой для построения мо-
дели организационного поведения29.
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Организационное поведение обладает преимуществом молодой и растущей области
науки. На законных основаниях, в эклектичной форме, оно может заимствовать наилуч-
шее из уже сложившихся подходов к человеческому поведению. Традиционно большинст-
во авторов, писавших об организационном поведении, принимали гуманистический, ког-
нитивный подход. Например, Дуглас Макгрегор, опубликовавший в 1960 г. ставшую клас-
сической книгу The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»), исполь-
зовал гуманистический подход, а Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвин Локк в своих хо-
рошо известных работах по организационному поведению опирались в основном на ког-
нитивные концепции. Последние несколько лет в теоретических и экспериментальных ис-
следованиях, посвященных организационному поведению, стали использоваться бихеви-
ористские модели. Во многих аспектах тот путь развития, который организационное пове-
дение прошло за последние годы, явился реакцией на полемику вокруг проблем «бихевио-
ризм — когнитивный подход», существовавшую и во многом продолжающую существовать
в психологии. Теперь, как и в других, более сложившихся науках о поведении, в области
организационного поведения пришло время признать вклад обоих подходов и начать син-
тезировать и интегрировать их во всеобъемлющую модель организационного поведения.
Причина, по которой были представлены эти теоретические подходы, состоит в не-
обходимости лучшего понимания, но не оценки сложных явлений, обобщенно называ-
* Обусловленными средой. - Прим, пере в.
Глава I. Введение в организационное поведение
23
емых человеческим поведением. Понимание поведения человека в организации - это также
жизненно важная цель, стоящая перед концептуальной моделью организационного
поведения. Однако, поскольку организационное поведение не является фундаменталь-
ной бихевиористской дисциплиной, такой, как психология или социология, помимо
понимания имеются еще две желательные цели: прогнозирование и контроль. Область
организационного поведения служит базисом для современных менеджеров по челове-
ческим ресурсам. Прогнозирование и контроль в управлении человеческими ресурса-
ми имеют критически важное значение для достижения целей с помощью нового под-
хода к менеджменту, который должен помочь разрешить соответствующие проблемы,
ответить на вызов, исходящий от окружающей среды и обусловленный изменением па-
радигмы, описанным во вводных подразделах этой главы. Таким образом, целями кон-
цептуальной модели организационного поведения являются понимание и предсказы-
вание поведения человеческих ресурсов и управление им.
Когнитивный подход представляется наиболее существенным для понимания орга-
низационного поведения. Бихевиористский подход тоже может дать некоторое пони-
мание предмета, однако, вероятно, еще более важен тот вклад, который он может вне-
сти в предсказание и контроль. Например, исходя из классического закона эффекта,
открытого Эдуардом Торндайком, бихевиористский подход утверждает, что частота про-
явления организационного поведения, вызвавшего позитивные или подкрепляющие
следствия, будет усиливаться и увеличиваться, а организационного поведения, вызвав-
шего негативные последствия или наказание, будет ослабевать и встречаться с мень-
шей частотой. Таким образом, организационное поведение можно предсказывать и кон-
тролировать на основе управления ситуационными факторами среды.
Если с помощью концептуальной модели организационного поведения требуется
достичь всех трех целей - понимания, предсказания и контроля, то оба подхода, и ког-
нитивный, и бихевиористский, становятся жизненно важными. Становятся важными
и внутренние причинные факторы, когнитивно ориентированные, и внешние факторы
среды, ориентированные бихевиористски. Другими словами, подход социального на-
учения, включающий как когнитивные, так и бихевиористские концепции, оказывает-
ся подходящей концептуальной моделью для организационного поведения, которая
поможет пониманию, предсказыванию и контролю. Такая модель организационного
поведения, базирующаяся на подходе социального научения, с указанием соответству-
ющих глав книги, показана на рис. 1.4.
В модели социального научения буквы обозначают: С - стимул, О - организм,
П - поведение и Д - динамика. Стрелки демонстрируют интерактивную и общую при-
роду переменных среды (С и Д), когнитивных (О) и бихевиористских (П) перемен-
ных. На рис. 1.3 показана теоретическая база социального научения, связывающая эти
переменные. Воспринятая и расширенная применительно к модели организационно-
го поведения переменная С представляет ситуацию, определяемую средой, как кон-
текстуальную, так и как организационную. Переменная О становится когнитивным
пониманием членов организации, которое осуществляет функцию опосредования меж-
ду ситуацией, заданной окружающей средой, и результирующим организационным
поведением. Переменная П представляет организационное поведение, Д - организа-
ционную или групповую динамику и последствия, которые имеют место вследствие
предшествующих взаимодействий личностных, поведенческих и инвайронменталь-
ных переменных. Стрелки, отражающие взаимодействие в цепи обратной связи, по-
казывают, что последствия одновременно влияют на другие переменные и сами испы-
тывают ответное влияние.
Огганизационное
поведение
Ситуация,
определяющаяся
средой
Когнитивные процессы
опосредования
в которых участвуют
члены 01 Гани зациИ
Организационная
и поведенческая
динамика
и последствия
Контекстуальный
аспект
Глава 1
Современность
и история
Глава 2
Зарождающиеся
организации
Глава 3
Современные
проблемы
Глава 19
М еждународныи
контекст
Глава 4
Восприятие
Глава 5
Личность и установки
Главы 6 и 7
Мотивация
Глава 8
Научение
Глава 9
Групповая динамика
Глава Ю
Конфликт
Глава 11
Стресс
Глава 12
Власть и политика
Главы 13 и 14
Лидерство
Глава 20
Изменения и развитие
Организационные
аспекты
Глава 15
Коммуникации
Глава 16
Принятие решений
Глава 17
Структура
Глава 18
Культура
Рис. 1.4. Концептуальная модель изучения организационного поведения
Г лава I. Введение в организационное поведение
25
Очевидно, что эта модель С - О - П - Д дает только голую схему организационного
поведения, а не его развернутое объяснение. Тем не менее она может служить в качестве
концептуальной основы для организации материала данной книги. Она помогает объяс-
нить, почему здесь появились те или иные главы и как они соотносятся друг с другом.
По мере чтения глав многие тонкие положения этой модели будут проясняться, а неко-
торые кажущиеся упрошенными и необоснованными утверждения приобретут больший
смысл. Эта модель служит в качестве своего рода ковровой дорожки, ведущей к изуче-
нию захватывающей и все еще развивающейся области организационного поведения.
РЕЗЮМЕ_______________________________________________________________
В этой главе сделан краткий обзор важнейших проблем, с которыми в наши дни стал-
кивается менеджмент. Помимо новых рабочей среды и организации, основанной на
знании, такие изменения в окружающей среде, как интернационализация, второе по-
коление информационных технологий, комплексное управление качеством с ориента-
цией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управле-
ние им, а также связанные с этим соответствующие этические проблемы привели к из-
менению парадигмы. Оно характеризуется появлением новых правил, новых границ и,
что особенно важно, новых форм поведения, которые весьма существенны для органи-
заций и менеджеров с точки зрения достижения успеха и даже просто выживания. Но-
вая парадигма современного менеджмента требует нового взгляда и признания значи-
мости гуманистического, бихевиористского аспекта в менеджменте. Таким образом,
область организационного поведения становится важной как для наших дней, так и для
будущего.
Организационное поведение - это относительно новая область исследования.
Ее зарождение обычно связывают со знаменитыми Хоторнскими экспериментами, ко-
торые проводились в несколько этапов (влияние освещенности, сборка реле, монтаж
банковских систем сигнализации) и выводы из которых для современного менедж-
мента часто недооцениваются. В то время как Хоторнские исследования часто под-
вергают критике за методологические изъяны, современная область организацион-
ного поведения отличается строгой научной методологией. Значительное внимание
уделяется как теоретическим разработкам, так и проектированию экспериментов.
В частности, с помощью тщательно составленной схемы исследования пытаются ми-
нимизировать или даже вовсе исключить опасности, связанные с внутренней обосно-
ванностью. По возможности в дополнение к лабораторным экспериментам проводятся
полевые исследования, чтобы добиться большей внешней обоснованности (возмож-
ности обобщения).
Поскольку организационное поведение - область относительно новая, ей необхо-
димо дать точное определение. В компетенцию организационного поведения входят
понимание и прогнозирование человеческого поведения, а также управление им в ор-
ганизации. Важно также рассмотреть, как ОП (микро- и теоретическая ориентация)
соотносится со смежными дисциплинами, такими, как теория организаций (макро-
и теоретическая ориентация), организационное развитие (макро- и прикладная ориен-
тация) и управление персоналом/человеческими ресурсами (микро- и прикладная ори-
ентация). Наконец, необходимо обеспечить теоретическое основание для построения
специальной модели, которую можно использовать как концептуальную схему для ма-
териала данной книги. В качестве такого основания использованы когнитивный и би-
хевиористский подходы, а также более интегративная, формирующаяся теория соци-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
26
ального научения. Когнитивная модель с большим уважением относится к человеку пред-
полагая целенаправленность его поведения. Когнитивные процессы, такие, как ожида-
ние и восприятие, помогают объяснить поведение. Бихевиористский подход имеет дело
с наблюдаемыми формами поведения и его ситуационными факторами, определяемыми
средой. Классический бихевиоризм объясняет поведение в терминах «стимул - отклик»,
в то время как современный бихевиоризм делает больший акцент на возможных послед-
ствиях или, иначе, отношении «отклик - стимул». Подход социального научения под-
черкивает, что личность, среда и само поведение находятся в постоянном взаимодейст-
вии и определяют друг друга. Этот подход включает как когнитивные, так и бихевиорист-
ские элементы и используется как теоретическое основание для модели организацион-
ного поведения. Как уже отмечалось, эта модель С - О - П - Д используется как концеп-
туальная схема для структурирования материала настоящей книги.
Вопросы для обсуждения и повторения •
1. Каковы некоторые основные проблемы, связанные с окружающей средой и стоя-
щие перед современными и будущими организациями и менеджментом? Кратко
опишите их динамику.
2. Что такое парадигма? Как изменение парадигмы влияет на менеджмент? Каковы
последствия изменения парадигмы для организационного поведения?
3. Как вы думаете, почему Хоторнские исследования оказались столь значительным,
историческим вкладом в изучение организационного поведения?
4. Почему для организационного поведения столь важны развитие теории и исполь-
зование строгой научной методологии? Какую роль играет обоснованность при
разработке исследовательского проекта?
5. Как организационное поведение связано с организационным развитием и чем от
него отличается? Какова его связь с теорией организации? С управлением персо-
налом и человеческими ресурсами?
6. Определите и сформулируйте своими словами различные теоретические подхо-
ды, используемые для понимания организационного поведения. Чем отличается
теория социального научения от когнитивного подхода? Чем отличается теория
социального научения от бихевиористского подхода?
7. Объясните, что представляет собой модель организационного поведения, исполь-
зуемая в этой книге.
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Walter Kiechel, «How We Will Work in the
Year 2000», Fortune, May 17, 1993, p. 39.
2. Peter M. Senge, «Transforming the Practice
of Management», Human Resource Develop-
ment Quarterly, Spring 1993, p. 5.
3. Cm.: Richard M. Hodgetts and Fred Luthans,
International Management, 2ded., McGraw-
Hill, New York, 1994, Chap. 1 and 2.
4. George S. Easton, «The 1993 State of U.S.
Total Quality Management», California Ma-
nagement Review, Spring 1993, pp. 32-54 и
Myron Magnet, «Good News for the Service
Economy», Fortune, May 3, 1993, pp. 46-
52.
5. B. Uttal, «Companies That Serve You Best»,
Fortune, Dec. 7, 1987, pp. 98-116.
Глава I. Введение в организационное поведение
6. Fred Luthans, «Quality Is an HR Function»,
Personnel, May 1990, p. 72.
7. Brian Bremner and Joseph Weber, «А Spicier
Stew in the Melting Pot», Business Week, Dec.
21, 1992, pp. 29-30.
8. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific
Revolutions, 2d ed., University of Chicago
Press, Chicago, 1970. Кун впервые исполь-
зовал этот термин в 1962 г.
9. Don Tapscott and Art Caston, Paradigm Shift:
The Promise of Information Technology,
McGraw-Hill, New York, 1993, p. xii.
10. Joel A. Barker, Future Edge, Morrow, New
York, 1992, p. 32.
11. Norman Clark, «Similarities and Differences
Between Scientific and Technological Para-
digms», Futures, Feb. 1987, p. 28.
12. Michael Hammer and James Champy, Re-
engineering the Corporation, Harper Business,
New York, 1993, p. 1.
13. См., например: Lyle Yorks and David Whit-
sett, «Hawthorne, Topeka, and the Issue of
Science versus Advocacy in Organizational
Behavior», Academy of Management Review,
January 1985, pp. 21—30.
14. Gary W. Yunker, «An Explanation of Positive
and Negative Hawthorne Effects: Evidence
from the Relay Assembly Test Room and Bank
Wiring Observation Room Studies», Academy
of Management Best Papers Proceedings, 1993,
pp. 179-183.
15. H. Mcllvaine Parsons, «Hawthorne: An Early
OBM Experiment», Journal of Organizational
Behavior Management, vol. 12, no. 1, 1992,
pp. 27-44.
16. С. E. Turner, «Test Room Studies in Employee
Effectiveness», American Journal of Public
Health, June 1933, p. 584.
17. John B. Miner, Theories of Organizational
Behavior, Dryden Press, Hinsdale, Ill., 1980,
pp. 7—9.
18. Thomas D. Cook and Donald T. Campbell,
«The Design and Conduct of Quasi-Ex-
periments and True Experiments in Field
Settings», in M. D. Dunnette (ed.), Hand-
book of Industrial and Organizational Psycho-
logy, Rand McNally, Chicago, 1976, pp. 224-
246. См. также: Terence R. Mitchell, «An
Evaluation of the Validity of Correlational
Research Conducted in Organizations»,
Academy of Management Review, April 1985,
pp. 192-205.
19. Daniel R. Ilgen, «Laboratory Research:
A Question of When, Not If», in Edwin A.
Locke (ed.), Generalizing from Laboratory to
27
Field Settings, Lexington Books, Lexington
Books, Lexington, Mass., 1986, p. 257.
20. См., например: Frank L. Schmidt, Kenneth
Law, John E. Hunter, Hannah R. Rothstein,
Kenneth Pearlman, and Michael McDaniel,
«Refinements in Validity Generalization
Methods: Implications for the Situational
Specificity Hypothesis», Journal of Applied
Psychology, February 1993, pp. 3-12.
21. Michael West, John Arnold, Martin Corbett,
and Ben Fletcher, «Editorial: Advancing
Understanding About Behavior at Work»,
Journal of Occupational and Organizational
Psychology, March 1992, pp. 1-3.
22. Colin Eden, «On the Nature of Cognitive
Maps», Journal of Management Studies, May
1992, p. 262. См. также: C. Marlene Fiol and
Anne Sigismund Huff, «Maps for Managers:
Where Are We? Where Do We Go from
Here?», Journal of Management Studies, May
1992, pp. 267-285.
23. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott, Foresman/
Little, Brown, Glenview, Ill., 1990, p. 16 и
Andrew R. McGill, Michael D. Johnson, and
Karen A. Bantel, «Cognitive Complexity and
Conformity: The Effects on Performance in
a Turbulent Environment», Academy of Ma-
nagement Best Papers Proceedings, 1993,
pp. 379-383.
24. Cm.: R. J. Hermstein, «Rational Choice
Theory», American Psychologist, March 1990,
pp. 356-367; Robin M. Hogarth, Judgment
and Choice, 2d ed., Wiley, New York, 1987 и
Max H. Bazerman, Judgment in Mana-gerial
Decision Making, 2d ed., Wiley, New York,
1990.
25. Cm.: Stephen Worchel, Joel Cooper, and
George Goethals, Understanding Social
Psychology, 4th ed., Dorsey Press, Chicago,
1988, Chap. 2 и Robert S. Wyer, Jr., and
Thomas K. Srull, Memory and Cognition,
Erlbaum, Hillsdale, N.J., 1989.
26. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed., Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, p. 410.
27. Albert Bandura, «Social Learning Theory»,
in J. T. Spence, R. C. Carson, and J. W. Thi-
baut (eds.), Behavioral Approaches to Therapy,
General Learning Press, Morristown, N.J.,
1976; Albert Bandura, Social Learning Theory,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1977;
Albert Bandura, «The Self System in Re-
ciprocal Determinism», American Psycholo-
gist, April 1978, pp. 344-358 и Albert
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
28
Bandura. Social Foundations of Thought and
Action: A Social-Cognitive Theory. Prentice-
Hall. Englewood Cliffs, NJ.. 1986.
28. Bandura. Social Learning Theory, p. 9.
29. Cm.: Tim R. V. Davis and Fred Luthans,
«А Social Learning Approach to Organi-
zational Behavior*. Academy of Management
Review, April 1980, pp. 281-290; Robert
Kreitner and Fred Luthans, «А Social
Learning Approach to Behavior Mana-
gement: Radical Behaviorists Mellowing
Out*, Organizational Dynamics, Autumn
1984. pp. 61-75 и Fred Luthans and Robert
Kreitner, Organizational Behavior Modifi-
cation and Beyond, Scott, Foresman,
Glenview, III., 1985.
Реальная ситуация:
ОТ ОДНОГО УВЛЕЧЕНИЯ К ДРУГОМУ
Многие организации в наши дни вовлечены в процесс реинжиниринга, делая свою
структуру более плоской и наделяя своих работников полномочиями для принятия реше-
ний «на местах». Для облегчения восприятия этих драматических изменений большинство
фирм внедрили дорогостоящие программы обучения на рабочих местах или пользуются
специальными программами, разработанными для них ведущими бизнес-школами стра-
ны. Однако, несмотря на все усилия, менеджмент в этих компаниях продолжает испыты-
вать острое чувство «голода». Принесут ли все эти новейшие программы и разработки
желаемые результаты или же они являются просто самым свежим краткосрочным увлече-
нием, которое скоро сменится новым? Многие менеджеры и работники оперативного уровня,
проработавшие в своих компаниях не один десяток лет, пережили не одно такое увлече-
ние. Менеджмент приходит в восторг и использует новейшие методики, а затем, несколь-
ко лет спустя, отказывается от них и переходит к чему-то другому.
Несмотря на оправданный скептицизм, руководители высшего уровня таких компа-
ний, как, например, Motorola, готовы побиться об заклад, что некоторые из недавних раз-
работок, подобных комплексному управлению качеством, могут, вообще говоря, претер-
петь изменения, но общий импульс, полученный вследствие применения этих методик, и
их общая идея сохранятся. Вот почему сейчас Motorola ежегодно тратит более 120 млн
дол. на тренинги и обучение. Эта сумма эквивалентна 3,6% годового фонда заработной
платы компании. Более того, по оценкам компании, на каждый доллар, потраченный на
тренинги, она получает 30 дол. за счет роста производительности в течение последующих
трех лет. С 1987 г. Motorola сократила свои издержки на 3,3 млрд дол. за счет обучения
работников упрощению производственных процессов и уменьшению отходов. В результа-
те за период с 1988 по 1992 г. продажи в расчете на одного работника возросли более чем
на 100%. а прибыль - на 47%. Одна из причин этого грандиозного успеха в столь трудные
времена - практичность тренингов. Например, Motorola не только учит своих работников
тому, что такое наделение полномочиями, но позволяет им попрактиковаться на рабочих
местах, как эффективно использовать эти полномочия.
Несмотря на историю успеха, подобного успеху компании Motorola, все еще распро-
странены опасения и сомнения относительно того, что комплексное управление качест-
вом, реинжиниринг, наделение полномочиями работников, уплощение структуры и другие
с недавних пор популярные концепции на рубеже нового тысячелетия выйдут из моды.
К счастью, многие фирмы продолжают продвигать эти новые идеи и используют их для
повышения эффективности своей деятельности. Они поступают так потому, что за этими
методами скрыты некоторые простые истины, которые представляются важными вне зави-
симости от того, являются ли конкретные методы забавными трюками или модным увле-
чением. Два метода, которые выделяют чаще всего, - наделение работников полномочи-
ями и зависимость вознаграждения от результатов деятельности. По-видимому, традици-
онные способы управления организациями все-таки будут вытеснены новыми подходами.
Вопрос состоит в том, какие из них окажутся наиболее эффективными. В то время как
Глава I. Введение в организационное поведение
29
одни компании ожидают, найдется ли один-единственный ответ на этот вопрос, другие
используют то. что доступно сейчас. Как сформулировал недавно один преподаватель
менеджмента: «Кто-то уже сейчас пишет книгу, которая в будущем выдвинет еще более
популярный лозунг, которому мы все последуем». Между тем концепции и методики, свя-
занные с идеей комплексного управления качеством, которые можно непосредственно
использовать, сохранят свою популярность до тех пор, пока они будут давать результаты и
позитивно воздействовать на производительность. Когда они станут неэффективными, их
заменят другие концепции и методики, которые вновь приведут к смене парадигмы.
1. Как тренинги помогают организациям совершенствовать свою деятельность?
2. Каким образом современные тренинги демонстрируют изменения по сравнению с
прошлым?
3. Как вы думаете, возрастет или уменьшится в будущем вера в пользу тренингов?
Каким типам концепций и методик, по вашему мнению, будет уделено большее
внимание в будущем?
Ситуация:
КАК ВСЕ ЭТО МОЖЕТ МНЕ ПОМОЧЬ?
Джейн Арнольд хочет стать менеджером. Ей нравятся курсы бухучета, финансов и
маркетинга. Каждый из них дает ей четкие ответы на определенные вопросы. Теперь же
профессор, читающий курс организационного поведения, говорит ей, что существует очень
немного четких ответов, когда речь заходит об управлении людьми. Профессор обсудил
некоторые возникающие проблемы, связанные с окружающей средой, и исторические
основы этой области и сказал, что концепции наук о поведении играют важную роль в его
курсе. Джейн пребывает в недоумении. Она поступила в университет, чтобы научиться
тому, как стать эффективным менеджером, но данный курс, без всякого сомнения, не
имеет такой цели.
1. Как бы вы успокоили Джейн? Каким образом курс организационного поведения
будет способствовать превращению Джейн в хорошего менеджера?
2. Почему профессор начал с краткого обзора проблем, порождаемых окружающей
средой?
3. Чем курс организационного поведения отличается от таких дисциплин, как бухгал-
терский учет, финансы или маркетинг?
Ситуация:
ЧЕРЕСЧУР ДОБРЫЙ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЛЮДЯМ
Джон только что закончил Колледж делового администрирования при штатном уни-
верситете и начал работать в малом бизнесе, принадлежащем его семье, где занято 25
неквалифицированных работников. В первую же неделю работы отец вызвал Джона к себе
в кабинет и сказал: «Джон, я наблюдал за тем. как ты работаешь с людьми, на протяжении
последних двух дней. Мне очень неприятно, но я должен тебе кое-что сказать. Ты слиш-
ком добрый по отношению к людям. Я знаю, что тебя учили в университете всей этой
ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это не работает. Я помню, как мы
в колледже обсуждали Хоторнские исследования и насколько все в университете были
ими увлечены. Однако поверь мне. существуют другие способы управления людьми, чем
просто быть добрым по отношению к ним».
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
30
1. Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на месте Дх^она?
2. Считаете ли вы, что отец Джона правильно понимает и интерпретирует Хоторнские
исследования?
3. Какие стадии менеджмента прошел, по вашему мнению, отец Джона в своем се*
мейном бизнесе? Считаете ли вы, что он понимает важность новейших тенденций
в окружающей среде и осознает, как новая парадигма повлияет на его бизнес?
4. Как бы вы объяснили своему отцу необходимость по-новому взглянуть на вещи и
что изучение организационного поведения поможет его бизнесу в условиях новой
парадигмы?
Ситуация:
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ - МЕЧТА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?
Хэнк Джеймс возглавлял отдел в бухгалтерской группе Yake Company в течение
14 лет. Его босс Мэри Штейн считает, что Хэнк почти готов к продвижению по службе -
переходу в финансовое управление корпорации, однако политика компании до повыше-
ния требует от служащих типа Хэнка переподготовки по университетской программе для
высшего руководящего состава. Хэнк зарегистрировался для участия в программе; одна
из ее первых частей касается организационного поведения. Хэнк считает, что после
14 лет руководства людьми она не представит трудностей. Однако во время лекции по
организационному поведению профессор сделал несколько замечаний, которые вызвали
у Хэнка раздражение. Профессор сказал:
«Большинство менеджеров знают свою функциональную специальность, но очень
плохо управляют своими подчиненными. Одна из их проблем заключается в том. что. имея
большой опыт работы с людьми, менеджеры считают себя в этом деле экспертами. Не-
оспоримый факт состоит в том, что ученые-бихевиористы только начинают углубляться в
понимание человеческого поведения. Кроме того, для эффективного управления людьми
мы должны также научиться каким-то образом лучше предсказывать и контролировать
организационное поведение. Сейчас только началась разработка нескольких моделей,
которые, как мы надеемся, помогут менеджерам лучше понимать, предсказывать органи-
зационное поведение и управлять им».
Хэнк был огорчен тем. что профессор очевидно принижает значение практического
опыта управления людьми, и не мог себе представить, как некая концептуальная модель,
выдуманная каким-то профессором, поможет ему лучше управлять людьми.
1. Как вы думаете, прав ли Хэнк в своих сомнениях после лекции профессора? Какую
роль может играть практический опыт управления людьми?
2. Каков смысл концептуальных моделей, подобных представленной в этой главе?
Как бы вы оценили относительную ценность изучения теорий и результатов иссле-
дований по сравнению с практическим опытом, добытым тяжким трудом, для эф-
фективного управления людьми?
3. Как бы вы, используя концептуальную модель, представленную в этой главе, объяс-
нили Хэнку, что знание организационного поведения может помочь ему лучше уп-
равлять людьми в Yake Company?
Зарождающиеся организации:
информационные технологии,
комплексное управление
качеством и организационное
научение
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Исследовать влияние информационных технологий на зарождающи-
еся организации.
• Проанализировать подход комплексного управления качеством и кон-
кретных популярных методов, таких, как реинжиниринг и методика
сравнения.
• Обсудить роль, которую играет наделение работников полномочия-
ми в современных организациях.
• Описать смысл, характерные черты и реальную практику зарождаю-
щихся научающихся организаций.
Действительность доказывает, что организационная среда современного бизнеса
отличается от наблюдавшейся в прошлом. Как отмечалось во вводной главе, глобаль-
ная конкуренция, информационные технологии, революция в качестве услуг, диверси-
фикация рабочей силы и этические проблемы заставляют менеджмент организаций всех
типов полностью переосмысливать свой подход как к операциям, так и к человеческим
ресурсам. В результате изменения парадигмы нарождаются принципиально иные орга-
низации, которые эффективнее откликаются на изменения как внешней, так и внут-
ренней среды. Эти организации характеризуются использованием новейших информа-
ционных технологий, внедрением комплексного управления качеством и организаци-
онным научением. В данной главе анализируются именно такие, основанные на новой
парадигме организации.
РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
За последние десять лет произошли кардинальные изменения в информационных
технологиях1. Эти изменения охватывают появление новых продуктов, например сото-
вого телефона, позволяющего менеджеру поддерживать связь со своими подчиненны-
ми, где бы он ни находился, применение компьютеров, которые ведут учет товарных
запасов и помогают работникам общаться друг с другом через электронную почту, и
компакт-диски, способные сохранять и выдавать миллиарды единиц информации2. Но-
вые информационные технологии оказали сильнейшее воздействие на общую структу-
ру организаций и привели к изменениям в характере работы их рядовых сотрудников.
Хорошими примерами в данном случае являются электронная почта, электронный об-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
32
мен данными и нейронные сети, которые повлияли как на общую структуру организа-
ций, так и на способы выполнения своих обязанностей отдельными работниками. Соот-
ветствующие организационные изменения рассмотрены в последующих разделах.
Уплощение структуры и уменьшение размеров
организаций
Информационные технологии привели к уплощению и уменьшению размеров со-
временных организаций. Например, электронная почта позволяет всем общаться со
всеми, устраняя таким образом необходимость в лишних бюрократических уровнях уп-
равления и длинных цепях команд. Другими словами, организации становятся более
плоскими. Кроме того, поскольку копии писем и записок, распространяемых по элек-
тронной почте, могут быть за считанные секунды в любом количестве переданы боль-
шому числу людей, отпадают потребности в «информационных реле», «пожирателях
чисел» и «проталкивателях бумаг». Электронная почта побудила организации заменить
людей техникой. Другими словами, организации смогли уменьшить свои размеры.
Уменьшение размеров (или выбор оптимальных размеров, что, вероятно, звучит бо-
лее гуманно) - это процесс сокращения численности людей в организации. В 1980-е гг
эффект уменьшения размеров в наибольшей степени сказался на работниках операци-
онного уровня; непрерывно сокращалось большое число рабочих-производственников
в автомобильной, металлургической и других отраслях промышленности. В 1990-е гг.
сокращение размеров происходит за счет среднего уровня менеджмента, где информа-
ционные технологии привели к ликвидации ряда должностей, которые традиционно
заполнялись менеджерами среднего звена. Например, в таких компаниях как, IBM,
General Motors и Xerox, было ликвидировано множество позиций на операционном и
среднем уровне менеджмента. За пять лет, с 1987 по 1992 г, компании с 500 и более
работников сократили в целом 2,3 млн рабочих мест3.
Безбумажная революция
Помимо воздействия на организационную структуру, информационные технологии
в организациях наших дней оказали огромное влияние и на сами процедуры ведения биз-
неса. Хорошим примером здесь является электронный обмен данными (ЭОД). Это про-
цесс, с помощью которого потребители, поставщики и производители могут непосредст-
венно общаться через свои компьютеры. Информационные технологии стали основной
движущей силой явлений, которые часто называют «безбумажной революцией». Печат-
ные накладные и бланки заказов исчезли, информация вводится непосредственно в ком-
пьютеры, чьи программы позволяют интерпретировать информацию и принимать реше-
ния. В результате ЭОД привел к ликвидации одних рабочих мест, полностью изменил
содержание работы на других, позволил наделить работников дополнительными полно-
мочиями и привел к росту как производительности, так и прибыли. Ниже приведен при-
мер того, как компания применила ЭОД, чтобы стать «безбумажной».
Два года назад Connecticut Mutual Life Insurance Co. тонула в море бумаг. Когда у одного из
1,2млн держателей полисов компании возникали проблемы, кому-нибудь из хартфордской *
компании без конца приходилось запрашивать файл, хранившийся в архиве площадью с фут-
* Хартфорд - город в штате Коннектикут, где располагается штаб-квартира Connecticut Mutual
life Insurance Co. - Прим. науч. ред.
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
33
больное поле. Каждый час набитые бумагами микроавтобусы сновали между архивом и офи-
сом. Простейшие изменения в политике компании «могли занимать недели», по словам стар-
шего вице-президента Яна Л. Сайтса. Теперь же посетители Mutual Life Insurance Со. мо-
гут задаваться вопросом: продолжает ли компания заниматься страховым бизнесом ? Пред-
ставители по обслуживанию клиентов сидят за персональными компьютерами, через ко-
торые могут запросить все необходимые документы, переведенные в электронную форму, и
ответить на большинство вопросов. Результат: время ответа на запросы сократилось с
пяти дней до нескольких часов, на этой работе занято на 20% меньше людей, а производи-
тельность возросла на 35%. Сайтс говорит: «Это дало нам громадные конкурентные пре-
имущества»*.
Множество других организаций, таких, как Wal-Mart, General Electric, Налоговое
управление (IRS) и Sears, тоже переходят к безбумажной технологии с помощью ЭОД.
В компании Wal-Mart все заказы размещаются в электронной форме и компьютеры по-
могают управлять товарными запасами. Когда необходим заказ новых партий товара,
машина автоматически направляет электронное сообщение в компьютер поставщика.
Аналогичный подход в работе со своими поставщиками использует General Electric и в
настоящее время находится на полпути к достижению поставленной цели: осуществ-
лять 80% всех сделок непосредственно через сети ЭОД. В настоящее время Налоговое
управление ежегодно обрабатывает почти 2 млрд страниц бумаги и начала реализацию
программы стоимостью 8 млрд дол., нацеленную на превращение управления в «почти
безбумажное» к концу столетия. В 1992 г. Налоговое управление обработало в электрон-
ной форме 11 млн деклараций по уплате налогов. Цель агентства к 2000 г.: обработать в
электронной форме 100 млн деклараций. В то же время Налоговое управление намере-
вается сократить время обработки деклараций до двух недель (сегодня это занимает шесть
недель!) и сделать старые декларации доступными для налогоплательщиков практичес-
ки мгновенно - этот процесс сейчас занимает до десяти недель. В подразделении Sears
Roebuck, занимающемся распространением кредитных карточек Discovery, ранее оформ-
ление нового клиента занимало 14 дней, для чего в среднем требовалось заполнить шесть
форм. Теперь же для ввода информации используется портативный компьютер, а цент-
ральная машина помогает команде работников получить разрешение на открытие кар-
точки за один день5.
Копируя мозг
Другой прорыв в информационных технологиях, который теперь начинает изменять
способы выполнения работы людьми, - так называемые нейронные сети, представля-
ющие собой комбинацию компьютерного программного обеспечения и полупровод- ‘
никовых чипов, способных копировать функции человеческого мозга6. Эти «мозговые»
сети рассматриваются в наши дни как одна из наиболее важных информационных тех-
нологий. Уже в ближайшем будущем они окажут огромное воздействие на то, как вы-
полняется работа.
В настоящее время нейронные сети в ряде областей используются в качестве вспо-
могательного инструмента принятия решений. Например, операционный отдел банка
Mellon в Уилмингтоне (штат Делавэр), обслуживающий кредитные карточки Visa и Master-
Card, ежедневно следит за состоянием 1,2 млн счетов. Одна из функций компьютера,
обслуживающего эти операции, состоит в анализе покупок клиентов и контроле расхо-
дов, что позволяет обнаружить украденные кредитные карточки. Типичным примером
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
34
является приобретение дорогостоящих ювелирных изделий или снятие большой сум-
мы наличными. При использовании предшествующей программы компьютер ежедневно
мог выявлять 1 тыс. потенциальных случаев обмана. Это число было столь велико, что
работники банка, занимавшиеся расследованием этих случаев, не могли эффективно об-
рабатывать все поступающие сигналы. Теперь Mellon установил нейронную компьютер-
ную сеть, более сложную и способную лучше сопоставлять конкретные покупки с общим
потребительским поведением клиентов. В результате система теперь сигнализирует л ишь
о 100 потенциальных обманах, а с этим числом сигналов работники банка уже могут спра-
виться эффективно. Более того, системы нейронных сетей способны генерировать дан-
ные, даже если они не запрашивались, поскольку система запрограммирована подобно
человеческому мозгу и может проявлять инициативу. Недавно похитители кредитных
карточек и фальшивомонетчики начали применять новый способ проверки, сообщил ли
владелец о пропаже карточки: они стали делать покупки на 1 дол. Нейронная сеть немед-
ленно зарегистрировала эти покупки и отметила соответствующие карточки как требую-
щие проверки. По оценке банка, сеть окупила себя за шесть месяцев.
Эти системы использовались и для выполнения многих других работ. Например, банк
Signet в Глен Аллен (штат Вирджиния) использует нейронные сети для обработки анну-
лированных чеков и рутинной операции по определению их оптических характерис-
тик. Французский филиал IBM использует программное обеспечение нейронных се-
тей, чтобы заранее предупредить отказы промышленного оборудования, такого, как
моторы, очистные устройства и пневматические роботы. Финансовая компания Fidelity
Equity Fund применяет нейронные сети для анализа рынка ценных бумаг и принятия
решений о соответствующих инвестициях.
Сейчас большинство нейронных сетей существует в форме математических симуля-
ций, заложенных в программное обеспечение обычных микропроцессоров. В будущем
будут разработаны новые сетевые чипы, благодаря которым резко возрастет как быст-
родействие, так и диапазон применения нейронных сетей. В частности, эти чипы будут
использованы для операций, имитирующих деятельность людей. Вот что сказал недав-
но один обозреватель о будущем этой информационной технологии:
Нейронные сети находятся еще в состоянии младенчества, но некоторые из них уже про-
явили себя вундеркиндами. Один пример: самообучающийся робот, который прыгает в ла-
боратории с балки на балку, совсем как мартышка или гиббон прыгают с ветки на ветку
в джунглях. Роботу может потребоваться до 200попыток, чтобы освоить новый прием.
В ходе обучения робот часто позорно падает, но когда он осваивает сложные верхние и
нижние перехваты методом проб и ошибок, то выполняет их щегольски. Разработчик
робота Тошио Фукуда из университета Нагои (Япония) говорит, что когда-нибудь по-
добный самообучающийся робот будет использоваться в качестве рабочего при возведе-
нии многоэтажных зданий, внутри помещений, где размещены опасные производства и во
многих других опасных местах7.
Нейронные сети позволят компьютерам водить самолеты, управлять фабриками,
слышать, говорить и откликаться на команды. Подобно другим информационным тех-
нологиям, они изменят рабочую среду как в плане выполнения работниками своих обя-
занностей, так и в том, как они координируют свои действия с другим персоналом.
Информационные технологии оказываются также тесно связанными с усилиями по
внедрению комплексного управления качеством в современных организациях и орга-
низациях будущего.
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
35
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Комплексное управление качеством, или просто TQM*, - это широко пропаганди-
руемый подход, который концентрирует внимание на удовлетворении и опережении *
желаний потребителя. На протяжении многих лет акроним TQM имел разный смысл
для разных людей и подвергался как критике, так и широкому конструктивному обсуж-
дению на страницах литературы по менеджменту и в реальной практике управления.
Ниже, после изложения общих положений комплексного управления качеством, будут
обсуждены методы, наиболее подходящие для организационного поведения (реинжи-
ниринг, метод сравнения и наделение работников полномочиями).
Что такое ТОМ?
Естественно, существует множество определений TQMh коннотаций, связанных с
этим акронимом. Практически каждый пишущий о менеджменте, консультант или прак-
тик, вкладывает свой смысл в понятие TQM •. Одно из наиболее полных определений
TQM гласит: это организационная стратегия, связанная с определенными методами
и позволяющая поставлять потребителям качественные товары и/или услуги. TQM -
это именно стратегия, а не просто еще одна методика. TQM представляет собой прин-
цип управления организацией, а не простое дополнение ко всему остальному. В то же
время это определение указывает на то, что существуют методы TQM, которые приме-
няются для того, чтобы предоставлять (это ключевое слово в реализации TQM) качест-
венные услуги потребителям. Чтобы лучше понять смысл TQM, полезно рассмотреть
каждую букву этого акронима, углубляя и расширяя содержание, которое она отражает.
«Комплексность» в понимании TQM. Понятие ^комплексный* (total) в сокращении TQM
отличает этот подход от традиционных систем проверки и контроля качества или под-
хода к обеспечению гарантии качества. TQM представляет собой целостную организа-
ционную стратегию, которая формулируется на уровне высшего менеджмента и затем
распространяется на всю организацию. В организации каждый, от генерального мене-
джера/ СЕО** до рабочего или клерка с минимальной почасовой оплатой, оказывается
вовлеченным в процесс TQM.
Комплексность TQMохватывает не только внешнего конечного пользователя и по-
требителя товаров и услуг, но также и внутренних потребителей, внешних поставщиков
и вспомогательный персонал. Именно этим TQM отличается от традиционной ориен-
тации на обслуживание клиентов. В рамках системы TQM не только «потребитель -
король» (как в компании Wal-Mart), то же относится и к внутренним потребителям,
таким, как коллеги или другие отделы фирмы. Каждый, кто предоставляет или переда-
ет что-либо внутри организации, является поставщиком, а каждый, кто получает что-
либо от другого в рамках организации, является внутренним потребителем. Это спра-
ведливо в отношении и внешних поставщиков, и вспомогательного (например, обслу-
живающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью сис-
темы TQM. Если поставщики и внешний вспомогательный персонал не обеспечивают
качества, то и вся организация не может гарантировать клиенту качественного обслу-
живания.
• TQM - Total Quality Management. - Прим. науч. ред.
• • СЕО - распространенный акроним выражения Chief Executive Officer, т.е. главное исполни-
тельное лицо компании. Функции генерального менеджера и СЕО могут быть различными. - Прим,
науч. ред.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
36
В сущности TQM становится доминирующей культурой организации. Некоторые
основные ценности, разделяемые всеми членами организации, исповедующей комплекс-
ное управление качеством, таковы.
I. Любой ценой добиваться удовлетворения клиента.
2. Внутренние потребители столь же важны, как и внешние.
3. До конца рабочего дня откликаться на запрос или жалобу любого клиента.
4. Снимать телефонную трубку не позже второго сигнала.
5. Клиент всегда прав.
6. Не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольст-
вие в процессе обслуживания.
7. Командная работа и сотрудничество важнее индивидуальных действий и полити-
ческих игр.
8. Все вовлекаются в борьбу за качество; исключения или отстраненность не допус-
каются.
9. Откликаться на любое предложение работника относительно повышения качест-
ва в течение одной недели.
10. Никогда не довольствоваться достигнутым качеством; всегда бороться за его не-
прерывное повышение.
Если вы хотите, чтобы система TQMбыла не «просто словами», приведенные выше
типичные ключевые ценности не могутбыть плоскими, показушными призывами. Прак-
тически все организации многие годы имели лозунги, относящиеся к качеству, но они
так и оставались лозунгами; эти организации не обеспечивали обещанного качества.
На самом деле лозунги часто возбуждали у клиентов определенные ожидания, и если
организации не отвечали этим ожиданиям, то результат оказывался даже хуже, чем если
бы лозунгов о качестве не было вовсе. В хорошо известной книге Service America («Аме-
рика услуг») Албрехт и Земке на основе обширных исследований пришли к выводу, что
связь между лозунгами и качеством услуг отсутствует9. Проблема состоит в том, что
в культуру организации должны быть заложены реальные ценности, ориентированные
на качество, а не пустые призывы. Культурные ценности должны приниматься работ-
никами и управлять их поведением так, чтобы обеспечивалось качественное обслужи-
вание клиентов.
Что означает «качество» в системе TQM1 Когда большинство людей думают о каче-
стве (quality), в их воображении возникают образы бездефектных изделий, таких, как
автомобили или электронные приборы. В рамках TQM качество действительно подра-
зумевает бездефектные изделия, но оно означает и гораздо большее. На самом деле,
если говорить об относительной значимости, то система TQM в большей степени забо-
тится о качественных услугах, нежели о качественных продуктах. Такой акцент на услу-
гах является отражением растущей значимости сферы обслуживания в постиндустри-
альном обществе, сферы, которая как таковая не создает продуктов. Вследствие этого
даже традиционно производственные компании, работающие по системе TQM, стано-
вятся сервисными, предоставляя услуги своим потребителям.
Подсчет дефектов представляет собой простой способ количественного измерения
качества при старом подходе, ориентированном на продукт; но как измерить качество
при новой ориентации на услуги? Широкое признание получила точка зрения, что в
рамках ГСА/операциональное определение качества состоит в удовлетворении или пре-
вышении ожиданий клиентов. Таким образом, качество определяет потребитель, а не
организация, менеджер или отдел технического контроля. Услуга (или продукт) долж-
на соответствовать тому, чего хочет или чего ожидает клиент. Ожидания клиента в выс-
Глава 2 Зарождающиеся организации: информационные технологии .
37
шей степени индивидуальны и определяются возрастом, полом, личностью, професси-
ей, местом жительства, социокультурным положением, опытом прошлого взаимодей-
ствия с данной организацией и многими другими переменными. Иными словами, то,
что представляет собой качество для одного клиента, может не представлять качества
для другого. Для системы TQM вызовом является удовлетворение потребностей в каче-
стве всех клиентов.
Что означает «управление» в TQM ? Буква «Л/» (management) в акрониме TQMознача-
ет, что это управленческий подход, а не простая система контроля или гарантии качест-
ва. Руководить внедрением системы TQM или координировать соответствующие уси-
лия может кто-либо из подразделения, занимающегося контролем за качеством, одна-
ко, чтобы отойти от традиционной, узкой схемы контроля, лучше, если руководителем
проекта по внедрению TQM будет кто-то из другого подразделения, кого уважают, кто
владеет искусством общения и является «человеком дела». Этот менеджер в идеале дол-
жен не только глубоко понимать систему TQM и уметь обучать ей других, но быть стра-
стным поборником этой системы и подчиняться непосредственно генеральному ме-
неджеру/СЕО. Однако следует помнить, что в систему TQM включаются все члены ор-
ганизации, а не только руководитель проекта, как уже говорилось в параграфе о «ком-
плексности». Другими словами, подход TQM в очень сильной степени ориентирован на
людей и, следовательно, оказывает разнообразные влияния в плане изучения и прило-
жений организационного поведения.
Воздействие TQM на организационное поведение иллюстрирует рис. 2.1, который
отражает критерии для определения лауреата премии Болдриджа - награды за комплекс-
ное управление качеством, ежегодно присуждаемой правительством США тем фирмам-
заявителям из малого бизнеса из производства и сферы услуг, которые признаются обес-
печивающими высочайшее качество. Хотя премия Болдриджа - лишь одна из многих
наград, присуждаемых за качество, критерии, показанные на рисунке, помогают по-
нять значимость человеческого фактора в TQM. В частности, каждый член организа-
ции должен быть вовлечен в процесс комплексного управления качеством, должно обес-
печиваться отчетливое лидерство, исходящее из верхних эшелонов менеджмента, и всем
работникам должно быть присуще чувство собственности, которое только и может обес-
печить приверженность подходу TQM,0. Три популярные методики TQM, особенно важ-
ные для организационного поведения, - это реинжиниринг, метод сравнения и наде-
ление работников полномочиями.
Реинжиниринг
Хаммер и Чампи в своем бестселлере определили реинжиниринг (reengineering) как
«фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеса для до-
стижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности,
как расходы, качество, уровень обслуживания и оперативность»11. Многие подходы TQM
разработаны для повышения эффективности путем упрощения текущих операций. Ре-
инжиниринг, однако, состоит в полном пересмотре операций на основе анализа вы-
полняемых работ и ответа на вопрос: «Как эту работу можно выполнить наиболее эф-
фективно?» Вместо модификации текущих рабочих процедур процесс реинжиниринга
начинается с «чистой доски» и состоит в перепланировании работы с начала до конца.
Благодаря устранению всех связей с предшествующими рабочими процедурами реин-
жиниринг позволяет организации избавиться от неэффективных элементов и повысить
производительность.
S 1691
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
38
СИСТЕМЫ
ЦЕЛЬ
Двм *ущая
сила
Лидерство
менеджмента
высшего эвена
1.0
Управление
качеством
процессов
50
Развитие
человеческих
ресурсов
и менеджмент
40
Стратегическое
планирование
качества
3.0
Оперативные
результаты
и качество
6.0
Информация
и ее анализ
20
Концентрация
на клиенте
и его
удовлетворении
7.0
• Удовлетворение
клиента
• Удовлетворен-
ность клиента
по сравнению
с результа-
тами конку-
рентов
• Доля рынка
ИЗМЕРИТЕЛИ
ПРОГРЕССА
• Качество продук-
тов и услуг
• Внутреннее
качество и про-
изводительность
• Качество постав-
щиков
Источник: Информация предоставлена Министерством торговли США.
Рис. 2.1. Критерии присуждения премии Болдриджа
Хотя существует множество подходов к реинжинирингу, его можно разделить на не-
сколько шагов. Цель их состоит в повышении эффективности и производительности.
В реинжиниринге работники должны стать частью этого процесса и их следует обучить
новым способам выполнения рабочих заданий. Во-первых, этот процесс начинается с
пересмотра высшим эшелоном менеджмента миссии организации и ясного представ-
ления о том, каким бизнесом она занимается в данный момент и чем хочет заниматься
в будущем. Этот шаг определяет направление всех усилий по реинжинирингу и дает
гарантии, что они не будут потрачены на операции, которые скоро будут отброшены
как не соответствующие миссии организации. Во-вторых, высший менеджмент дол-
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
39
жен играть активную роль в управлении процессом, обеспечивая общую поддержку со
стороны персонала. В-третьих, менеджмент должен возбудить у персонала ощущение
срочной потребности в реинжиниринге, гарантируя этим его участие в процессе и пре-
данность идее реинжиниринга. В-четвертых, операции должны разрабатываться в по-
следовательности «клиент - организация», а не наоборот, т. е. сначала необходимо вы-
яснить, чего хочет или в чем нуждается клиент, и лишь затем создавать структуры и
планировать командную деятельность для удовлетворения этих потребностей. Послед-
ний шаг включает инициативы, идущие сверху вниз и снизу вверх, так что поддержка
процесса реинжиниринга будет осуществляться как вширь, так и вглубь организации12.
Имеется ряд примеров успешной реализации усилий по реинжинирингу. Один из
них относится к отделению закупок компании Ford Motor, где 500 служащих были заня-
ты в основном обработкой платежных документов, включая заказы, счета и др. Круп-
ный японский конкурент, к которому присматривался Ford, компания Mazda*, напро-
тив, имела в своем отделе закупок лишь пять работников. Понимая, что необходимо
пересмотреть весь процесс обработки платежной документации, Ford предпринял уси-
лия по реинжинирингу. Сейчас в компании Ford приобретение комплектующих и мате-
риалов осуществляется совершенно иначе в сравнении с прошлым. Персонал, отвеча-
ющий за обработку платежных документов, больше не занимается сверкой заказов с
документами о поставке, поскольку этот этап полностью устранен. Теперь, когда по-
ставщику направляется заказ, покупатель одновременно заносит его в базу данных в
режиме on-line. Когда заказанные изделия поступают в Ford, соответствующий работ-
ник проверяет с помощью компьютерного терминала совпадение поставки и заказа в
базе данных. Если они совпадают, работник вводит необходимую информацию в базу
данных, и компьютер автоматически печатает и направляет поставщику чек. Если за-
каз и поставка не совпадают, работник имеет право отказаться от поставки, комплекту-
ющие >61и материалы будут возвращены поставщику.
Другой пример представляет Wal-Mart, который провел работу с компанией Procter
A Gamble (P&G) по реинжинирингу системы учета запасов одноразовых памперсов.
Изначально компания Wal-Mart должна была складировать запасы подгузников в сво-
их центрах снабжения и выполнять соответствующие заказы на поставки для этих цен-
тров. Когда запасы подгузников в центрах снабжения подходили к концу, Wal-Mart дол-
жен был направлять новый заказ в P&G. Понимая, что P&G знает потребности компа-
нии Wal-Martb этом товаре, Wal-Mart произвел реинжиниринг системы закупок и склад-
ских функций и предоставил P&Gправо поставлять подгузники непосредственно в ма-
газины. Этот новый подход позволил P&G лучше контролировать производство и
поставку подгузников, a Wal-Mart - сэкономить на централизованных заказах и скла-
дировании. В результате усилий по реинжинирингу обе компании ежегодно смогли эко-
номить тысячи долларов. Еще один пример приведен во фрагменте «Комплексное уп-
равление качеством в действии: Реинжиниринг ради увеличения прибыли».
Метод сравнения
Помимо популярных методик реинжиниринга, включающих TQM, распростране-
ние получают и другие подходы. Метод сравнения (Benchmarking) - это сопоставление
* Этот пример, заимствованный из книги Хаммера и Чэмпи, относится к началу 1980-х гг.
В настоящее время Ford владеет примерно 25% акций компании Mazda, которую теперь трудно
назвать конкурентом Ford Motor. - Прим. науч. ред.
з*
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
40
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Реинжиниринг ради увеличения прибыли
Ряд фирм успешно применил реинжиниринг в различных областях ведения бизнеса,
добившись большей эффективности и повышения прибылей. Двумя примерами могут быть
IBM Credit и Kodak.
IBM Credit - подразделение, целиком принадлежащее IBM, которое, если бы было
независимым, считалось одной из крупнейших сервисных организаций в стране. До нача-
ла реинжиниринга в IBM Credit существовало множество бюрократических правил и про-
цедур. Когда специалисты по продажам IBM звонили в подразделение и делали запрос о
кредите, они должны были связаться с одним из 14 сотрудников центра кредитования,
который регистрировал этот запрос. Далее в дело вступала целая группа специалистов,
каждый из которых занимался отдельной операцией по обработке запроса. Обычно для
окончательного одобрения на получение кредита требовалось от шести дней до двух не-
дель. Проведя анализ, в IBM выяснили, что реальная работа с запросом занимает всего
лишь 90 минут. Все остальное время запрос передавался от одного клерка к другому,
причем в основном просто дожидался обработки на столе очередного специалиста. Эта
процедура кредитования претерпела реинжиниринг, в результате группу специалистов
заменила команда универсалов, каждый из которых должен был провести запрос через
все необходимые процедуры. В результате время обработки запроса сократилось с двух
недель до четырех часов, произошло небольшое сокращение численности отдела, а чис-
ло обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.
Другой пример касается Kodak, который использовал реинжиниринг, чтобы сокра-
тить время продвижения на рынок новых продуктов. Все началось с того, что основной
соперник компании - японская фирма Fuji - объявил о выпуске новой одноразовой 35-мм
камеры, которую потребитель приобретал с уже заряженной пленкой, использовал ее и
возвращал производителю, который проявлял пленку и разбирал камеру на части для по-
вторного использования. У компании Kodak не было никаких альтернативных предложе-
ний, а традиционный процесс разработки нового конкурентоспособного продукта занял
бы почти полтора года.
В прошлом Kodak разрабатывал новые продукты, используя комбинацию последо-
вательных и параллельных процедур (в первом случае единовременно происходит разра-
ботка только одного узла, во втором - работа ведется над несколькими узлами одновре-
менно). однако и такой подход был слишком медленным. Вследствие этого Kodak провел
реинжиниринг процесса разработки новых продуктов, внедрив проектирование и произ-
водство с помощью компьютеров. Независимые команды дизайнеров работали над со-
зданием соответствующих частей новой камеры, используя для этого компьютерные ра-
бочие станции. Каждый день компьютерная база данных должна была сводить в единое
целое все индивидуальные разработки. Каждое утро группы и отдельные дизайнеры должны
были проверять, не создали ли результаты их работы за предыдущий день какие-либо
проблемы для разработки в целом. Если такие проблемы возникали, они разрешались
немедленно. Этот подход к организации проектных работ получил название параллельно-
го инжиниринга. Он позволил не только устранить традиционные проблемы, связанные с
независимостью рабочих групп, которым приходится координировать свои усилия, но и
дал возможность инженерам, занимающимся производством, приступить к работе с ис-
пользованием новейших технологий уже через десять недель. В результате разработка
одноразовой камеры фирмы Kodak заняла всего 38 недель, т.е. чуть больше половины
обычного срока.
принципов работы и предоставления услуг в данной компании с наиболее успешными
примерами из практики других организаций с целью определения изменений, которые
могли бы привести к высококачественным результатам. Метод сравнения включает ис-
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
41
пользование ряда методик, связанных с человеческими ресурсами, таких, как целепо-
лагание, в рамках которого выявляют и идентифицируют задачи, служащие основой
для дальнейшей деятельности. В поисках путей совершенствования операций метод срав-
нения обращается как вовнутрь организации, так и к ее окружению.
Метод сравнения дает организации ряд преимуществ13. Во-первых, этот метод по-
могает сравнить саму себя с наиболее успешными компаниями, чтобы выбрать страте-
гию совершенствования. Во-вторых, он позволяет учиться на чужом опыте. В-третьих,
метод сравнения помогает осознать потребность в изменениях, показывая, как необхо-
димо преобразовать процедуры, распределение работы и ресурсов. Имеется множество
примеров, демонстрирующих, как метод сравнения помог повысить качество функци-
онирования корпораций.
Некоторые организации используют метод сравнения в самом начале проектирова-
ния изменений, так что эти проекты осуществляются в свете самого передового опыта в
данной отрасли. Обычно реализация стратегии начинается с создания команды, кото-
рая определяет цели и тщательно идентифицирует области, в которых будет применен
метод сравнения. При разработке нового продукта отделение компании IBM Rochester,
например, сформировало команду из технических специалистов и экспертов по марке-
тингу для создания нового миникомпьютера /15/400. Группа IBM Rochester обратилась к
опыту как своей компании, так и ряда других фирм, пытаясь выяснить, как можно со-
здать первоклассный миникомпьютер в кратчайшие сроки. Внутри компании группа
обратилась к опыту отделения IBM Raleigh, которое внедрило процесс предотвращения
дефектов, отвечавший лучшим мировым стандартам, а также отделения IBM Manassas,
которое освоило высокоэффективный процесс подготовки технической документации.
Для сравнения был изучен опыт других компаний. В их число вошли: 1) Xerox, от кото-
рой группа получила общую информацию о методе сравнения; 2) Motorola, которая пре-
доставила информацию об уменьшении числа дефектов; 3) ЗМ, предоставившая ин-
формацию, которая помогла улучшить планирование в использовании производствен-
ных мощностей IBM Rochester, 4) Hewlett-Packard, которая позволила по-новому взгля-
нуть на использование представителей по обслуживанию техники; 5) японские компа-
нии, у которых IBM Rochester многому научилась в плане использования метода управ-
ления запасами «точно в срок»14.
В результате применения метода сравнения IBM Rochester сумела создать мини-
компьютер, который превзошел все ожидания. За 60 дней после начала продаж в Ев-
ропе компания достигла запланированного годового объема сбыта, а через 18 меся-
цев удалось продать 100 тыс. компьютеров на рынке, который характеризовался вя-
лым годовым ростом всего лишь в 4%. К этому времени отделение IBM Rochester пре-
вратилось в компанию с оборотом в 14 млрд лол. и заняла 85-е место среди крупней-
ших корпораций мира. Так компьютер J5/400 стал наиболее успешной разработкой
за всю историю IBM.
Другие организации используют метод сравнения, осуществляя свои повседневные
операции. Типичными примерами являются разработка стратегий сравнения для со-
кращения времени запуска производства, сроков поставок, увеличения числа клиен-
тов, обслуживаемых за час работы. Метод сравнения используется также при обучении
и переподготовке персонала, для разработки эффективных с точки зрения расходов
программ и для обеспечения гарантии, что персонал работает на высшем уровне в дан-
ной отрасли. Концентрация внимания на человеческих ресурсах - это новый поворот в
развитии метода сравнения, который обязательно получит дальнейшее развитие в бли-
жайшие годы. Хорошим примером в этом смысле является компания Magnavox'5.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
42
Недавно всех менеджеров подразделений Magnavox управление человеческими ре-
сурсами корпорации попросило предоставить данные по расходам на обучение персо-
нала. В управлении быстро поняли, что у подразделений нет единого подхода к оценке
расходов на обучение. Одни из них учитывали только прямые расходы, такие, как за-
траты труда и материалов, оплату услуг сторонних консультантов. Другие включали в
расчеты зарплату участников и вспомогательного персонала. Тогда сотрудники из уп-
равления человеческими ресурсами занялись выяснением, как унифицировать расче-
ты затрат на обучение и как использовать эту информацию для сравнения с другими
фирмами. В целом было выделено четырнадцать характеристик обучения, которые на-
звали показателями (см. табл. 2.1). Были даны определения каждого показателя, поря-
док его расчета, а также данные о работе других фирм в той же области.
Как видно из табл. 2.1, компания проанализировала данные как по всем компаниям
США в целом, так и конкретно по компаниям - лауреатам премии Болдриджа. Послед-
ние данные были получены с помощью исследовательского анкетирования, типичного
приема в методе сравнения. В результате реализации этого проекта Magnavox получила
возможность регистрировать следующие показатели: I) долю фонда заработной платы,
затраченную на обучение; 2) процент сотрудников, прошедших обучение; 3) среднюю
характеристику улучшения работы вследствие обучения; 4) объем средств, сэкономлен-
ных организацией за счет обучения персонала; 5) эффективность и результативность
работы персонала, занятого развитием человеческих ресурсов.
Наделение работников полномочиями
Наделение работников полномочиями связано с исследованием и практическим при-
ложением организационного поведения более непосредственно, нежели реинжиниринг
или метод сравнения. Наделение полномочиями (empowerment) - это предоставление права
на принятие решений, касающихся служебных обязанностей работника, без необходи-
мости получать дополнительное одобрение от кого-либо еще. Хотя этот процесс сходен с
делегированием полномочий, у него есть две особенности, делающие его уникальным.
Первая состоит в том, что персонал стимулируют к проявлению инициативы, или, как
говорят в компании Cummins Engine, к тому, чтобы «просто взять и сделать»16. Вторая за-
ключается в том, что работникам не только делегируются полномочия, но и предостав-
ляются соответствующие ресурсы, чтобы они могли принять решение и проследить за
его реализацией. Например, если клиент звонит и сообщает, что заказанный сотовый те-
лефонный аппарат, полученный им сегодня, не работает, то сотрудник, наделенный пол-
номочиями, может отправить клиенту новый аппарат экспресс-почтой с доставкой на
следующее утро, оформив возврат первого аппарата. Этот сотрудник должен иметь воз-
можность оплатить соответствующие услуги, т.е. компания должна выделить ему некото-
рую сумму, которую он может использовать по своему усмотрению, если считает, что это
гарантирует качественное обслуживание клиентов. Во фрагменте «Комплексное управ-
ление качеством в действии: Просто возьми и сделай» приведено несколько конкретных
примеров того, как компании - лауреаты премии Болдриджа применяют эту идею.
Ниже описаны некоторые условия, при которых наделение полномочиями может
стать частью корпоративной культуры и начать работать на пользу компании: участие,
инновации, доступ к информации и ответственность17.
Участие. Наделение работников полномочиями предполагает, что они хотят совер-
шенствовать процессы повседневной работы и взаимоотношений. К счастью, исследо-
вание, недавно проведенное компанией Brookings International, показало, что 93% аме-
ТАБЛИЦА 2.1
Параметры сравнения, используемые отделом развития человеческих ресурсов (HAD)
в компании Magnavox
Параметр Тип параметра Метод расчета Пример
Доля расходов на обучение Учебная деятельность Суммарные расходы на обучение, поделенные на общие расходы Среднее значение по США 1.4%
Объем расходов на обучение одного работниха Учебная деятельность Суммарные расходы на обучение, поделенные на число обученных работников Три лауреата премии Болдриджа затратили • 1990 г. по 1100 дол. на обучение на каждого работника
Среднее время обучения (в часах) одного работ- ника Учебная деятельность Общее количество часов обучения (часы х число участников), поделенное на число обученных работников Для крупных фирм США (100 и более работающих) • 1990 г. среднее значение 33 часа на одного работника
Процент работников, прошедших Учебная деятельность Число работников, прошедших обучение, поделенное на В 1990 г. три лауреата премии Болдриджа обучили
обучение в течение года Персонал отдела HRD на Учебная деятельность общую численность работников Численность персонала отдела HRD. поделенная на общее 92.5% своих сотрудников
1000 работников компании число работников х 1000 4.1 сотрудника отдела HRD на 1 тыс. работающих
Средний процент положи- Результаты обучения: Число работников, давших курсам оценки «хорошо» или В 1990 г. в трех компаниях - лауреатах премии
телъной оценки обучения со стороны работников реакция •эффективно», поделенное на общее число работников, заполнивших оценочные листы в течение года Болдриджа 93% участников положительно оценили учебные курсы
Средний процент удовлетворен- Результаты обучения: Общее число потребителей услуг отдела HRD. давших им В 1990 г. в трех компаниях - лауреатах премии
ных потребителей услуг отдела HRD реакция оценки «хорошо» или «эффективно», поделенное на общее число потребителей, заполнивших оценочные листы Болдриджа 84% оценок услуг отдела HRD были положительными
Средний процент научения Результаты обучения: Процент научения (разность между результатами тестирования В 1990 г. в трех компаниях - лауреатах премии
в расчете на один курс научение до и после курсов) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование Болдриджа более 50 технических курсов характеризовались в среднем 70% научения
Средний процент улучшения произ- Результаты обучения: Процент улучшения производственной деятельности (разница Электронные компании сообщили, что после
водственной деятельности после обучения в расчете на один курс поведение в поведении до и после курса) для каждой группы, усредненный по всем тестированным группам обучения мастеров 49% менеджеров зафиксиро- вали улучшение производственных показателей
Достигнутая экономия по Результаты обучения: Общая экономия за счет неиспользованных ресурсов или Один из лауреатов премии Болдриджа сообщил
отношению к затратам на обучение результативность предотвращенных потерь, поделенная на сумму расходов на обучение об экономии в размере 30 дол. на каждый 1 дол., затраченный на обучение по программе ГОМ (возврат инвестиций 30:1)
Доход в расчете на одного Результаты обучения: Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число Два лауреата премии Болдриджа сообщили о
работника за год результативность работников среднем доходе в 1990 г. на одного работника о размере 94 тыс. дол.
Прибыль в расчете на одного Реэультаты.об учения: Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на В 1990 г. электронные фирмы получили среднюю при-
сотрудника за год результативность общее число работников быль о размере 21 тыс. дол. на одного работника
Расходы на обучение в расчете на час занятий Эффективность обучения Общие расходы на обучение, поделенные на суммарное количество часов, затраченных на обучение Три лауреата премии Болдриджа сообщили о среднем расходе 27 дол. в расчете на один час обучения
Доля оплачиваемых услуг (время на выполнение задания) Эффективность обучения Время персонала отдела HRD, затраченное на оплачиваемые или ключевые задания, поделенное на общее время работы персонала отдела HRD В 1990 г. электронные фирмы сообщили о доле опла- чиваемых услуг персонала отдела HRD о размере 0,82 (82% рабочего времени персонала затрачено на выполнение оплачиваемых заданий)
Источник: Donald J. Ford. -Benchmarking HRD», Training and Development Journal, June 1993. p. 39. Copyright June 1993. the American Society for Training
and Development. Воспроизводится с разрешения. Все права защищены.
ЧАСТЬ I ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
44
риканских рабочих действительно чувствуют ответственность за качество и уровень
производительности своей организации. Однако устранение бюрократических препон,
которые препятствуют проявлению инициативы работниками, является серьезной про-
блемой для многих организаций. Кроме того, многие компании обнаружили, что спе-
циальные тренинги, связанные с наделением работников полномочиями, крайне по-
лезны с точки зрения обучения последних более активному участию в принятии реше-
ний и их реализации.
Хорошим примером в данном случае является химическое подразделение компании
Georgia-Pacific, в котором инспектор по контролю за качеством и природоохранным мерам
и управляющий заводом, оба прошедшие тренинг по наделению работников полномо-
чиями. начали обмениваться идеями о том. как более эффективно готовить контроль-
ные образцы определенных химикатов. Как только разработка этих идей была завер-
шена. они воспользовались предоставленными им полномочиями для создания демон-
страционного видеофильма. После его просмотра руководство подразделения попро-
сило этих работников показать фильм инспекторам по контролю качества, работаю-
щим на других заводах компании. В свою очередь инспектор и управляющий - авторы
видеофильма - стимулировали своих коллег с других заводов высказывать мнения и
обмениваться идеями. В итоге для всей компании была разработана более эффектив-
ная система подготовки контрольных образцов.
Инновации. Наделение сотрудников полномочиями стимулирует инновации, посколь-
ку работники имеют право опробовать идеи и принимать решения, ориентированные
на новые методы ведения дел. В одной из крупнейших компаний по производству това-
ров широкого потребления два инженера использовали предоставленные им полномо-
чия для разработки и испытания нового продукта для домашнего обихода. После того
как на реализацию проекта было истрачено 25 тыс. дол., они поняли, что. он не оправ-
дывает ожиданий. Дизайн был ошибочным, а производимый эффект - недостаточным.
На следующий день президент компании вызвал обоих разработчиков. Когда они при-
были в штаб-квартиру, то оказались гостями на приеме в их же честь. Президент объяс-
нил. что он высоко ценит их усилия и. хотя на этот раз они оказались неудачными, он
верит в будущие успехи. Стимулируя их инновационные усилия, президент как бы дал
гарантию того, что эти работники смогут и впредь выдвигать новые идеи.
Доступ к информации. Когда работники имеют доступ к информации, их стремле-
ние к сотрудничеству и использованию предоставленных полномочий возрастает. В та-
ких фирмах, как General Mills, самоуправляемым рабочим командам предоставляется
любая информация, необходимая для выполнения задания и повышения производи-
тельности. Это касается даже такой информации, как счета прибылей и убытков, опи-
сание технологических процессов и процедур закупок. В дополнение к этому, если ра-
ботники хотят пройти обучение даже в области, находящейся на периферии деятельно-
сти. им предоставляется такая возможность. В результате самоуправляемые команды
осуществляют управление и контроль за операциями более эффективно, чем в рамках
старых иерархических структур и правил, когда доступ к информации происходил по
принципу «это все. что вам нужно знать*.
Ответственность. Когда работники наделяются полномочиями принимать реше-
ния. которые, по их мнению, будут наиболее благоприятными для организации, на них
также возлагается ответственность за результаты. Однако эта ответственность не пре-
дусматривает наказание персонала и не связана с немедленным получением скороспе-
лых результатов. Напротив, смысл здесь состоит в том. чтобы гарантировать направле-
ние максимальных усилий работников, наделенных полномочиями, на наиболее эф-
Г лава 2 Зарождающиеся организации: информационные технологии...
45
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Просто возьми и сделай
Наделение полномочиями подразумевает как право работников принимать реше-
ния, так и обеспечение их финансовыми ресурсами для реализации этих решений. На-
пример, в сети гостиниц Ritz-Carlton сотрудникам разрешается тратить до 2 тыс. дол. на
решение проблем, связанных с обслуживанием клиента. Этой суммы обычно более чем
достаточно, чтобы решить такую типичную проблему, как отправка забытой сорочки уже
выехавшему гостю или доставка простуженному гостю настоянного на травах чая и аспи-
рина. В компании Zytec, базирующейся в Миннесоте и занимающейся разработкой и по-
ставкой электронного оборудования, работники могут тратить до 1 тыс. дол. на решение
вопросов по обслуживанию клиента. Когда эта сумма израсходуется, работнику выделя-
ется еще 1 тыс. дол., и так продолжается далее. Таким образом, средства для удовлетво-
рения потребностей по обслуживанию клиентов имеются в наличии постоянно.
В подразделении компании AT&T, занимающемся распространением универсаль-
ных телефонных карточек, работники объединены в команды, которые разрабатывают стра-
тегии по совершенствованию обслуживания клиентов. Эти команды формулируют 10 «глав-
ных» проблем и определяют стратегии для их разрешения. Когда конкретная проблема,
связанная с обслуживанием клиентов, разрешена, она вычеркивается из списка и в него
заносится новая. Для поиска подходов к решению проблем члены команды наделены пра-
вом принимать решения, которые уменьшат издержки и повысят степень удовлетворенно-
сти клиентов (что является одной из основных целей компании).
В фирме Solectron, производящей сложные переключатели, подсистемы для ком-
пьютеров и другое электронное оборудование, рабочие на конвейере наделены правом
останавливать его в любой момент, когда они считают это необходимым. В свою очередь
работники отдела обслуживания имеют право возвращать и заменять поставленные кли-
енту приборы без получения разрешения у своего начальства; сотрудники, занятые произ-
водством, обучены методам статистического контроля качества и имеют право принимать
решения на их основе. Кроме того, инженеры и специалисты по сбыту обучены методам
эффективного взаимодействия с клиентами и принимают решения, направленные на удов-
летворение их требований.
В компании Motorola наделенные полномочиями команды имеют право выполнять
широкий круг функций, включая составление производственных графиков и распределе-
ние работ, наладку оборудования и производство рутинных операций по его обслужива-
нию, составление бюджета и контроль за его исполнением, а также обучение новых работ-
ников. В некоторых случаях сотрудники компании имеют право расходовать до 5 тыс. дол.,
и эти средства ежедневно компенсируются.
фективное достижение согласованных целей и их ответственное поведение по отноше-
нию друг к другу. Если эти формы поведения имеют место, менеджмент продолжает
наделять работников полномочиями, чтобы каждый продвигался вперед со своей ско-
ростью и своим путем.
Как привести систему наделения полномочиями
в действие
Существует несколько путей, используемых организациями для внедрения метода
наделения работников полномочиями. Один из наиболее распространенных состоит в
установлении связи между этой методикой и подходом, ориентированным на действие.
Например, компания Cummins Engine обеспечивает пятидневную программу обучения,
которая сочетает наделение работников полномочиями и kaizen (японский термин, оз-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
46
начающий «непрерывное усовершенствование»), а также набор приемов, который здесь
называют принципом «просто возьми и сделай». Этот принцип и указания по его осу-
ществлению сводятся к следующему: а) отказывайтесь от традиционных, фиксирован-
ных идей относительно выполнения работы; б) думайте о том, как сделать дело, а не о
том, почему его сделать нельзя; в) начинайте с переосмысления общепринятой практи-
ки; г) начинайте усовершенствование немедленно, даже если на данный момент его
можно реализовать только на 50%; д) устраняйте ошибки немедленно11.
Первый день тренинговой программы в Cummins начинается с обсуждения, что та-
кое kaizen и принцип «просто возьми и сделай». Участники узнают, почему необходима
работа в команде, и учатся групповым методам решения проблем. Второй день посвя-
щен применению этих идей к тем областям производственной деятельности, которые
требуют улучшения. Межфункциональные команды «просто возьми и сделай», состоя-
щие из трех-пяти человек, направляются в цехи, где проводят наблюдения, документи-
руют и оценивают приемы выполнения работ. Третий день используется для того, что-
бы реализовать выработанные в результате идеи. На следующий день проводится оцен-
ка тех усовершенствований, которые были внедрены накануне, и вносятся окончатель-
ные корректировки с тем, чтобы новый способ выполнения работ оказался более эф-
фективным, чем предшествующий. Последний день программы посвящен презента-
ции достижений группе менеджеров с объяснением реализованных изменений и полу-
ченных результатов.
Хотя программы реализации метода наделения работников полномочиями могут
отличаться друг от друга, все они основаны на тщательном анализе преимуществ и не-
достатков процесса наделения полномочиями и степени готовности организации к вос-
приятию этих идей. На некоторых предприятиях, например, обнаружилось, что широ-
кое применение метода наделения полномочиями приводит к исключительно позитив-
ным результатом, в то время как на других выяснилось, что они работают наиболее эф-
фективно при наделении работников гораздо меньшими полномочиями. Чтобы учесть
эти различия, Боуэн и Лоулер высказали предположение, что организации должны преж-
де всего определить, на каком из четырех уровней наделения полномочиями они долж-
ны работать: 1) очень низкий уровень вовлечения работников в управление, характер-
ный для традиционных производственных фирм; 2) умеренная вовлеченность, прису-
щая организациям, использующим программы сбора рационализаторских предложе-
ний и «кружки качества»; 3) довольно значительная вовлеченность работников, харак-
терная для организаций, в которых рабочие места спроектированы таким образом, что
требуют от человека комплекса навыков, служащие в значительной степени автоном-
ны в выполнении своей работы; 4) высокая степень вовлеченности, наблюдаемая в ор-
ганизациях, где практически весь персонал обменивается информацией и работает со-
обща для разрешения проблем и выполнения заданий19. Таблица 2.2 показывает, как
может быть проведен анализ соответствующих идей и определена степень наделения
работников полномочиями, наиболее подходящая для данной организации.
Ситуационный подход такого типа должен дополняться тщательным анализом пре-
имуществ и недостатков, связанных с наделением работников полномочиями. К числу
наиболее часто отмечаемых преимуществ относятся: 1) более оперативный отклик на
запросы потребителя; 2) сокращение времени, необходимого для производства товара
или оказания услуги; 3) рост удовлетворенности работников своим трудом;
4) установление эффективных взаимоотношений между работниками и клиентами;
5) выработка большего числа и лучших идей, относящихся к совершенствованию ре-
альной системы поставки качественных товаров и услуг; 6) более высокая лояльность
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
47
ТАБЛИЦА 2.2
Ситуационный подход к использованию
метода наделения работников полномочиями
Ситуационные факторы Слабое наделение полномочиями Оценка Комплексное наделение полномочиями
Базовая стратегия Низкие цены, большие объемы 1 2 3 4 5 Дифференцированный, персонализированный подход
Отношение к потребителю Краткосрочная ориентация 1 2 3 4 5 Долгосрочная ориентация
Технология Простая, рутинная 1 2 3 4 5 Сложная, нерутинная
Окружающая бизнес-среда Стабильная, предсказуемая 1 2 3 4 5 Динамичная, непредсказуе- мая
Тип персонала Умеренные или низкие потребности в росте, социальные навыки и навыки межличностного общения 1 2 3 4 5 Высокие потребности в росте, социальные навыки и навыки межличностного общения
Система оценки Оцените каждый из ситуационных факторов по шкале от 1 до 5 и подсчитайте сумму баллов.
Интерпретации. Продуктно-ориентированный подход хорош в ситуациях, попадающих в диапазон 5-10 баллов; подход, при котором
поощряются предложения работников, пригоден для диапазона 11-15 баллов; подход, ориентированный на привлечение к пла-
нированию работы, соответствует диапазону 16-20; высокая степень вовлечения - диапазону 21-25.
Источник: Адаптированный материал из: David Е. Bowen and Edward Е. Lawler, «The Empower*
ment of Service Workers: What, Why, How, and When», Sloan Management Review, Spring 1992,
pp. 36-39. Используется с разрешения.
потребителей в отношении торговой марки компании. Чаше всего указывают следую-
щие недостатки наделения полномочиями: 1) большие финансовые расходы на отбор
персонала; 2) большие инвестиции в обучение персонала; 3) более высокая стоимость
труда; 4) медленное и нерегулярное предоставление услуг из-за того, что одним людям
приходится ждать, пока работники уделяют внимание другим; 5) жалобы клиентов на
то, что с одними компания обходится лучше, чем с другими; 6) неудовлетворительное
использование полномочий, проявляющееся, например, в расходовании чересчур боль-
ших средств для удовлетворения потребителя. После оценки всех «за» и «против» наде-
ления полномочиями организации должны определить характер использования этой
методики в рамках системы комплексного управления качеством.
НАУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Внедрение передовых информационных технологий и системы комплексного уп-
равления качеством стало почти неизбежной платой за участие в конкуренции в рамках
глобальной экономики. Чтобы преуспеть и завоевать конкурентные преимущества, се-
годняшние организации и организации завтрашнего дня должны стать научающимися.
В завершающей части этой главы, посвященной нарождающимся организациям, дает-
ся определение научающихся организаций (learning organizations) и приводится несколь-
ко конкретных примеров их работы.
ЧАСТЬ I ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
48
Что означает термин «научающаяся организация»?
Представление об организации как обучающейся системе не ново. На самом деле,
на рубеже XX в. декларировалось, что открытия Фредерика Тейлора в области научно-
го менеджмента могут быть переданы рабочим для повышения эффективности их тру-
да. Тем не менее современное понимание термина «научающаяся организация» восхо-
дит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые установили различие между обу-
чением первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка, или
«двойной петлей»20. Различия между этими двумя видами обучения применительно к
организациям можно свести к следующему.
1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организа-
ции достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим науче-
нием. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных из-
менений своих базовых устоев.
2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей,
ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной
культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации
и тому, как учиться21.
Позднее Питер Сенге и его коллеги дали описание научающейся организации с точ-
ки зрения теории систем и провели важное разграничение между адаптивным и порож-
дающим (генеративным) научением22. Более простое адаптивное научение является лишь
первым шагом научающейся организации, приспосабливающейся к изменениям окру-
жающей среды. В последние годы компании General Motors, IBMw Sears произвели много
адаптивных изменений, но столкнулись с серьезными трудностями в плане своих базо-
вых устоев, культурных ценностей и организационной структуры2’. Они не пошли дальше
чисто адаптивного научения. Необходимо было более важное порождающее научение,
которое включает в себя творческий подход и инновации, идет дальше простого адап-
тивного научения, опережая и предугадывая изменения. Процесс генеративного науче-
ния приводит к полному переосмыслению опыта организации и ее научению с помо-
щью этого процесса.
Типы научающихся организаций
В табл. 2.3 представлены четыре типа научающихся организаций. «Знающая* орга-
низация — это самая старая модель; примерами здесь могут служить некоторые хорошо
известные компании. Они относятся к типу «одинарной петли», или адаптивному типу,
и могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока их рынок остается относительно
зрелым и статичным. Используя выражение Макгилла и Слокума, «знающие организа-
ции могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока у них нет потребности учиться.
Настоящее научение потребовало бы, чтобы менеджеры отказались от контроля, пред-
сказуемости и продуктивности и сделали бы организацию открытой для изучения ее же
собственного опыта»24.
«Понимающая» и «думающая» организации представлены в табл. 2.3 как своего рода
«промежуточные» научающиеся организации. Истинно генеративная модель научения
организации, относящаяся к типу «двойной петли», наиболее ярко выделяется своим
подходом к изменениям. В то время как другие адаптируются к ним, оставаясь в рамках
уже существующих культурных ценностей и структур, в порождающих организациях
Глава 2 Зарождающиеся организации: информационные технологии...
49
ТАБЛИЦА 2.3
Типы научающихся организаций
Знающие Понимающие Думающие Научающиеся
Философия Приверженность одному лучшему пути • предсказуемость * контролируемость * эффективность Приверженность фундаментальным культурным цен- ностям, которые направляют стра- тегию и действия Вера в господству- ющий миф Взгляд на бизнес как на череду проблем. Если возникла неполадка, ее надо быстро устранить Изучение, развитие и совершенствование любого опыта, относящегося к бизнесу, включая и то. как этот опыт приобретается
Практика менеджмента Осуществляют контроль, используя правила и инструкции •по книгам» Проясняют, сообщают и укрепляют корпоративную культуру Идентифицируют и выделяют проб- лемы. собирают данные и реали- зуют решения Приветствуют экспериментирова- ние. помогают в анализе, поощряют конструктивное несогласие, дают пример научения, признают неудачи
Работники Следуют правилам, не спрашивая почему Используют корпора- тивные ценности как основу поведения С энтузиазмом используют и закрепляют запрограммирован- ные решения Собирают и используют информацию: исповедуют конструктивный скептицизм
Потребители Должны верить. ЧТО компании виднее Верят, что ценности компании обес- печивают положи- тельный опыт Считают, что проблема должна быть разрешена Являются частью отношений обучения/научения в рамках открытого непрерывного диалога
Изменения Пошаговые, представ- ляют собой «тонкую настройку* дпя реализации лучшего пути Только в пределах господствующего мифа Реализуются через программы разрешения проблем, которые рассматриваются как панацея Являются частью непрерывного процесса, описы- ваемого цепочкой •олыт-анализ- гилотеза-экспери- мент-олыт«
Примеры компаний из мира реального бизнеса ТЛе Walt Disney Company. UPS. Toys •R» Us. Blockbuster Video. Avis. McDonalds Bank of America. Digital Equipment. IBM. Apple. Johnson A Johnson Procter A Gamble. Sears. GM Foley's Department Store Ноте Depot. San Diego Zoo. Sony. 3M. Wal-Mart. Heinz. Southwest Airlines. Lew Strauss. Motorola. Honda
Источник: Адаптированный материал из: Michael Е. McGill and John W. Slocum, Jr., «Unleaning
the Organization», Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 85. Перепечатывается с разрешения
издателя © 1993, American Management Association, New York. Все права сохранены.
«двойной петли» сами изменения и полученное вследствие этого знание являются час-
тью культурных ценностей и структуры. Макгилл и Слокум описали это так:
Отношение всей организации к изменениям выражается словами ^принятие* и «норма».
Изменение - это воздействие, которое порождает научение. Рассматривая каждое из-
менение как гипотезу, которую необходимо доказать, и изучая результаты каждого экс-
перимента, научающиеся организации добиваются гарантии того, что изменения обога-
щают их опыт и таким образом стимулируют научение2'.
Организационное поведение
в научающихся организациях
Переходя на уровень индивидуального работника, который и является основным в
организационном поведении, можно сказать, что адаптивная научающаяся организа-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
50
ция должна ассоциироваться с рутинной, стандартной реакцией работников на изме-
нения окружающей среды, которая часто приводит лишь к краткосрочным результа-
там. Напротив, генеративное научение, характеризующееся установкой на непрерывное
экспериментирование и обратную связь, должно непосредственно влиять на то, как пер-
сонал определяет и разрешает проблемы. Работников генеративной научающейся орга-
низации учат тому, как анализировать последствия принимаемых ими решений и как из*
менять собственное поведение в случае необходимости. Хорошим примером в данном
случае является весьма преуспевающая сеть ресторанов быстрого обслуживания Taco Bell,
которые решительно изменили стиль работы менеджеров и простых работников.
В процессе отбора внимание при приеме на работу теперь концентрируется на менедже-
рах, позитивно настроенных в отношении ответственности, командной работы, каче-
ства обслуживания клиентов и обмена информацией... Роль инспекторов также измени-
лась: вместо руководящих указаний и контроля за менеджерами они теперь обеспечива-
ют наставничество и поддержку. Менеджеры ресторанов обучаются и получают помощь
в таких областях, как коммуникации, управление деятельностью, построение команд,
наставничество и наделение работников полномочиями. С помощью этих тренингов они
могут совершенствовать свои навыки управления человеческими ресурсами26.
Научающиеся организации характеризуются также культурными ценностями, ори*
ентированными на человека, например: 1) каждый может быть источником полезных
идей, так что персоналу должен быть открыт доступ к необходимой для него информа*
ции; 2) люди, стоящие ближе всего к проблемам, обычно располагают лучшими идеями
относительно их разрешения, поэтому система наделения работников полномочиями
должна пронизывать всю организационную структуру; 3) научение в организационной
иерархии происходит как сверху вниз, так и снизу вверх и может приносить пользу как
менеджменту, так и простым работникам; 4) новые идеи очень важны, поэтому их вы*
движение должно стимулироваться и вознаграждаться; 5) ошибки должны рассматри-
ваться как возможности научения27. Последний пункт, касающийся научения через не*
удачи, является особенно важной ценностной ориентацией в корпоративной культуре
научающихся организаций.
Научающиеся организации в действии
Существует несколько способов воплощения идеи научающейся организации, т.е. вне*
дрения ее в практику реального менеджмента21. Например, менеджеры должны быть вое*
приимчивыми к новым идеям и преодолевать желание установить жесткий контроль. Многие
организации склонны к тому, чтобы использовать опробованные способы ведения бизне*
са. Научающиеся организации отказываются от стереотипа и обучают своих людей смот-
реть на веши по-новому. Например, хотя корпорация Whirlpool смогла завоевать значитель-
ный сегмент внутреннего рынка, экономический анализ показал, что будущее расширение
рынка будет происходить за пределами США. Чтобы научить своих менеджеров тому, как
изменить систему мышления и начать концентрироваться на мировых рынках, фирма про-
вела всемирную конференцию в Европе и создала межнациональные (межфункциональ-
ные) команды для разработки и реализации конкретных планов действий. В корпорации
British Petroleum открытость поощряется системой оценки деятельности, при которой слу-
жащие оценивают своих руководителей по широкому кругу параметров. Эта методика по-
могает менеджерам переосмыслить собственный стиль лидерства и модифицировать его,
чтобы удовлетворить требованиям меняющейся рабочей среды.
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
51
Другой способ реализации на практике процесса научения в организациях состоит в
развитии у менеджеров системного мышления, что подразумевает способность видеть
связь между проблемами, событиями и данными в целом, а не воспринимать их как на-
бор разрозненных элементов. Научающиеся организации учат своих работников иденти-
фицировать источники конфликтов, которые могут возникать между ними и другими со-
трудниками, отделами и подразделениями, а также искусно и быстро вести переговоры и
добиваться эффективных компромиссов. Кроме того, менеджеры должны учиться вдох-
новлять своих подчиненных на переориентацию в приложении своих усилий, на перенос
внимания с межличностных столкновений и политических интриг на существо разно-
гласий. Например, в компаниях Ford, Genera! Electric и Motorola межфункциональные ко-
манды работают над проектами, устраняя таким образом искусственные барьеры между
функциональными сферами, линейными и штабными менеджерами.
Еще одна особенность научающихся организаций - развитие креативности персо-
нала. Креативность - это способность вырабатывать уникальные подходы к разреше-
нию проблем и принятию решений. В генеративных научающихся организациях креа-
тивность является наиболее востребованным навыком или качеством. Два критичес-
ких параметра креативности, которые поддерживают и содействуют ее развитию, - это
индивидуальная гибкость и желание рисковать. В результате многие научающиеся ор-
ганизации в настоящее время учат своих работников тому, как критически пересматри-
вать привычные приемы работы и изменять свое поведение, ограничивающее мышле-
ние. В то время как традиционные организации концентрируются на новых способах при-
менения старого мышления, научающиеся организации фокусируют внимание на помо-
щи работникам в отказе от привычных схем работы и выработке мышления, выходящего
за рамки обыденности. Хорошим примером являются различия между американскими и
японскими фирмами, работающими в радиопромышленности. Американские компании,
подобные RCA и Emerson, считали, что радиоприемники как товар будут следовать изве-
стной кривой роста, в конечном счете достигнут зрелости и затем перейдут в фазу спада
жизненного цикла продукта. Вследствие такого мышления эти компании направили при-
были от продажи радиоприемников на развитие других продуктов. Японцы же, напро-
тив, вышли за пределы предсказуемого мышления и стали искать творческие подходы,
основываясь на идее, что спрос на радиоприемники может в будущем возрасти.
Японские производители радиоприемников, в особенности Sony, увидели другие возмож-
ности. Веря в то, что могут создать новый рынок, ^изогнув» кривую жизненного цикла
продукта в новом направлении, они агрессивно и новаторски вторглись в эту область.
Они исследовали, когда, где и как люди слушают радио. На основе этого анализа они со-
здали продукт, который отвечал нуждам людей, - аудиоплейер Sony Walkman19.
Креативность включает также готовность принимать неудачи. Научающиеся орга-
низации воспринимают неудачи как вид обратной связи, способствующий будущей
креативности, и менеджеры поощряют анализ неудач, создавая атмосферу поддержки.
Ценностная ориентация, или лозунг, такой культуры «приготовься, огонь, цель* довольно
точно описывает такую атмосферу.
Еще один прием - это развитие ощущения личной эффективности, которое дости-
гается через осознание личностных и организационных ценностей и упреждающего
подхода к разрешению проблем. В научающихся организациях, таких, как Harley-
Davidson, отчетливо декларируется смысл миссии и корпоративных ценностей. Затем
персоналу предоставляется возможность определить и проанализировать свои собст-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
52
венные ценности. Это помогает работникам лучше осознать обе группы ценностей и
установить между ними более тесную связь. Кроме того, персонал учат оценивать воз*
действие своего поведения на других с тем, чтобы добиться максимальной собственной
эффективности. В ходе этого процесса они учатся тому, как разрешать проблемы до воз-
никновения критической ситуации. Этот «пошаговый» подход помогает работникам ана-
лизировать и оценивать ситуации с точки зрения возможно более раннего осознания
проблем и избежания их рецидивов.
Последняя характерная черта научающейся организации - это привитие работни-
кам чувства эмпатии и внимания друг к другу. Персонал учат смотреть на межличност-
ные отношения в долгосрочной перспективе. Когда менеджеры или подразделения всту-
пают в конфликт, это может привести к нескончаемым проблемам. Научающиеся орга-
низации учат персонал быстро восстанавливать отношения посредством обсуждения
источников взаимного недопонимания, отказа от взаимных упреков, совместного раз-
решения проблем и поддержания уверенности в противоположной стороне и доверия
по отношению к ней. Этот опережающий подход, основанный на эмпатии, гарантиру-
ет, что люди будут работать сообща над решением проблем организации.
Сенге суммировал различия между научающимися и традиционными организация-
ми в табл. 2.4. Эти различия позволяют понять, почему научающиеся организации при-
обретают все большее значение и почему все возрастающее число предприятий работа-
ет в настоящее время над созданием среды для генеративного научения. Они понима-
ют, какие плоды это может принести. Использование информационных технологий и
подхода комплексного управления качеством важно для нарождающихся организаций,
но организационное научение идет еще дальше, гарантируя не только возможность для
организации успешно конкурировать и преуспевать в быстроменяющейся, неустойчи-
вой среде, но и возможность в ней выжить.
ТАБЛИЦА 2.4
Сравнение традиционных и научающихся организаций
Функция Традиционные организации Научающиеся организации
Определение общего на* Видение перспективы обеспечивается высшим ру- Здесь существует разделяемое всеми видение пер-
правления ководством спективы. которое может возникнуть на разных уровнях организации, на высшем руководстве лежит ответственность за то. чтобы это видение существовало и культивировалось
Формулировка и реали- Высшее руководство решает, что должно быть сде- Формулировка и реализация идей происходит на
зация идей лано. а остальные члены организации действу- ют в соответствии с этими решениями всех уровнях организации
Природа организацион- Каждый работник ограничен своим кругом обязан- Персонал понимает свою непосредственную рабо-
ного мышления ностей и сконцентрирован на развитии своей компетентности ту и то. как она взаимосвязана с работой дру- гих людей и какое влияние оказывает на них
Разрешение конфликтов Конфликты разрешаются путем применения влас- ти и иерархических процедур Конфликты разрешаются посредством взаимного обучения и интеграции различных точек зрения, имеющихся у работников в организации
Лидерство и мотивация Роль лидера состоит в формировании видения пер- спективы организации, обеспечении по необхо- димости вознаграждения и наказания и осуще- ствлении общего контроля за действиями работ- ников Роль лидера состоит в формировании разделяемо- го персоналом видения перспективы, наделении его полномочиями, воспитании у него предан- ности организации, поощрении эффективных методов принятия решений во всей организации с помощью наделения работников полномочия- ми и харизматического лидерства
Источник: Адаптированный материал из: Peter М. Senge, -Transforming the Practice of
Management». Human Resource Development Quarterly, Spring 1993. p. 9.
Глава 2. Зарождающиеся организации, информационные технологии. .
53
РЕЗЮМЕ____________________________________________________________
В этой главе рассматривается воздействие информационных технологий, комплекс-
ного управления качеством и организационного научения на нарождающиеся орга-
низации. Такие информационные технологии, как электронная почта, электронный
обмен данными и нейронные сети, не только помогают предприятиям выполнять ра-
боту быстрее и эффективнее, но приводят также к сокращению штата, переходу к бо-
лее плоским организационным структурам, безбумажной революции и электронной
имитации функций человеческого мозга при принятии решений. Эти успехи создают
совершенно новую среду для исследования и практических приложений организаци-
онного поведения.
Комплексное управление качеством представляет следующее направление развития.
Это целостная философия, ориентированная на обеспечение клиентов товарами и ус-
лугами наивысшего качества, однако она предусматривает еще и использование весьма
популярных сегодня методик, таких, как реинжиниринг, метод сравнения и наделение
работников полномочиями. Реинжиниринг состоит в радикальной перестройке про-
цессов ведения бизнеса для достижения кардинальных улучшений в решающих облас-
тях деятельности. Метод сравнения заключается в сопоставлении приемов работы ком-
пании и предоставлении ею услуг с другими подразделениями и организациями для
определения тех изменений, которые дадут результаты высшего качества. Наделение
полномочиями состоит в предоставлении права принимать решения в сфере осуществ-
ляемых кем-либо операций и использовать необходимые ресурсы для осуществления
действий при выполнении четырех основных условий: вовлечение работников, внедре-
ние инноваций, доступ к информации и ответственность. Подобно информационным
технологиям, комплексное управление качеством оказывает важное воздействие на ор-
ганизационное поведение.
Заключительная часть главы посвяшена самым последним разработкам - научаю-
щимся организациям. Такие нарождающиеся организации характеризуются генера-
тивным научением, проходящим по «двойной петле». Они идут дальше простой адап-
тации к изменениям и стремятся предвидеть эти изменения и использовать их для
самообучения. Некоторые операциональные особенности научающихся организаций,
касающиеся людей, состоят в открытости, системности мышления, креативности, осо-
знании личностных и организационных ценно.стей, эмпатии и внимании по отноше-
нию к другим людям. Научающиеся организации представляют собой среду будущего
для исследований и приложений в области организационного поведения.
Вопросы для обсуждения и повторения __
л
I. Каким образом информационные технологии играют решающую роль в совре-
менных нарождающихся организациях и будут играть такую роль в организациях
будущего? Приведите примеры.
2. Как реинжиниринг помогает организациям повысить уровень качества товаров и
услуг? Приведите примеры.
3. Почему организации, исповедующие комплексное управление качеством, исполь-
зуют метод сравнения?
4. Многие менеджеры считают, что наделение работников полномочиями является
ключом к успеху в организации с комплексным управлением качеством. Каковы
основания для этого утверждения? Обоснуйте свой ответ.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
—
5. Перечислите четыре важнейших условия для наделения работников полномочия-
ми. Какое из них, по вашему мнению, главное? Почему?
6. Чем отличаются научающиеся организации от традиционных организаций? Ка-
кое воздействие оказывают эти различия на способы управления людьми?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. См., например: Mark Landler, «Media Ma-
nia», Business Week, July 12, 1993, pp. 109-
119.
2. Mark Alpert, «CD-ROM: The Next PC Revo-
lution», Fortune, June 29, 1992, pp. 68-73.
3. John A. Byrne, «Enterprise», Business Week,
1993, Special Issue, p. 12.
4. William C. Symonds, «Getting Rid of Paper
Is Just the Beginning», Business Week, Dec.
21, 1992, p. 88.
5. Ibid., p. 89.
6. Gene Bylinsky, «Computers That Learn by
Doing», Fortune, Sept. 6, 1993, p. 96.
7. Ibid., p. 102.
8. Обсуждение TQM заимствовано из статьи
автора: Fred Luthans, «Meeting the New
Paradigm Challenges Through Total Quality
Management», Management Quarterly, Spring
1993, pp. 2-13.
9. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service Ame-
rica, Dow Jones-Irwin, Homewood, III.,
1985, p. 48.
10. Rahul Jacob, «TQM: More Than a Dying
Fad?», Fortune, Oct. 18, 1993, pp. 66-72.
11. Michael Hammer and James Champy,
Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, HarperCollins, New
York, 1993, p. 32.
12. О стратегии реинжиниринга см. также:
Efraim Turban, «Business and Information
Systems ReEngineering», Decision Line, May
1993, p. 7.
13. Ellen F. Glanz and Lee K. Dailey, «Bench-
marking», Human Resource Management,
Spring/Summer 1992, p. 9.
14. Richard M. Hodgetts, Blueprints for Conti-
nuous Improvement: Lessons from the Baldrige
Winners, American Management Association,
New York, 1993, pp. 108-109.
15. Donald J. Ford, «Benchmarking HRD»,
Training and Development Journal, June 1993,
pp. 36-42.
16. David L. Taylor and Ruth Karin Ramsey,
«Empowering Employees to «Just Do It»,
Training and Development Journal, May 1991,
p. 71.
17. John H. Dobbs, «The Empowerment Envi-
ronment», Training and Development Jour-
nal, February 1993, pp. 55-57.
18. Taylor and Ramsey, op. cit., pp. 71-76.
19. David E. Bowen and Edward E. Lawler, «The
Empowerment of Service Workers: What,
Why, How, and When», Sloan Management
Review, Spring 1992, pp. 36-39.
20. Cm.: Chris Argyris and Donald Schon, Orga-
nizational Learning, Addison-Wesley, Rea-
ding, Mass., 1978 и Chris Argyris, Over-
coming Organizational Defenses, Allyn-Bacon,
Needham Heights, Mass., 1990.
21. Об исторических основах концепции на-
учающихся организаций и различиях меж-
ду «одинарной» и «двойной петлями» на-
учения см.: Dave Ulrich, Mary Ann Von
Glinow, and Todd Jick, «High-Impact Le-
arning», Organizational Dynamics, Autumn
1993, p. 53.
22. Cm.: Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The
Art and Practice of the Learning Organization,
Doubleday, New York, 1991, and Peter M.
Senge, «The Leader's New Work: Building
Learning Organizations», Sloan Management
Review, Fall 1990, pp. 7-23.
23. Cm.: Carol J. Loomis, «Dinosaurs?», Fortune,
May3, 1993, pp. 36-42.
24. Michael E. McGill and John W. Slocum, Jr.,
«Unlearning the Organization», Organiza-
tional Dynamics, Autumn 1993, p. 70.
25. Ibid., p. 75.
26. Michael E. McGill, John W. Slocum, Jr., and
David Lei, «Management Practices in
Learning Organizations», Organizational Dy-
namics, Summer 1992, p. 9.
27. Tom Kramlinger, «Training's Role in a
Learning Organization», Training, July 1992,
p. 48.
28. McGill, Slocum, and Lei, op. cit., pp. 10-
16.
29. Ibid., p. 13.
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии..
55
Реальная ситуация:
УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА
Сознавая необходимость коренного улучшения своих товаров и услуг, в наши дни
многие организации прилагают колоссальные усилия, чтобы освоить понятия и методы
комплексного управления качеством. Хотя существует множество способов реализации
этого процесса, три из них являются важнейшими: сбор данных, реинжиниринг и наделе-
ние работников полномочиями.
Сбор данных сосредоточен на вопросе: «Насколько успешно мы поставляем товары
и предоставляем услуги нашим клиентам?» Наиболее распространенные подходы к сбору
данных - это опросы, телефонные интервью и встречи «лицом к лицу». Например, компа-
ния AT&T Universal Card Services каждый месяц проводит интервью с 200 клиентами и
каждые два года - уличные опросы клиентов. Подразделение Cadillac компании General
Motors создало фокус-группы, а также организует семинары по анализу качества выпус-
каемых автомобилей, и проводит интервью с 2,5 млн потребителей ежегодно. В ходе этих
мероприятий Cadillac собирает демографические (возраст, образование, доход) и психо-
графические (стиль жизни и поведения) данные, помогающие определить типы автомоби-
лей и их особенности, которые будут пользоваться спросом в будущем. В компании Zytec
принято посещать клиентов ежемесячно; компания также финансирует семинары потре-
бителей, во время которых покупатели могут обсудить свои проблемы и ожидания в отно-
шении компании. Эти данные затем используются для формирования годового плана ор-
ганизации.
Многие компании используют сбор данных для проведения реинжиниринга. Это в
особенности справедливо в том случае, когда компания выясняет, что ее подходы устаре-
ли или неэффективны. Например, компания Duke Power & Light из города Шарлотт, штат
Северная Каролина, осуществила реинжиниринг системы вознаграждения своих работ-
ников. Эта компания традиционно разделяла ставки и зарплату, социальные выплаты и
премиальные. Отдел человеческих ресурсов начал пересмотр системы вознаграждения с
нуля. Реинжиниринг привел к созданию взаимосвязанной, единой системы, которую мож-
но было постепенно пересматривать, подстраивая ее под конкретные нужды фирмы. Эта
новая система включала диапазон ставок, переменную компенсацию, почасовую оплату
за высокую производительность, развитие карьеры, индивидуальные и групповые схемы
поощрения, привязанные к производительности, награды за отличную работу и гибкие
рабочие и семейные пособия. Система вознаграждения, претерпевшая реинжиниринг,
нацелена на удовлетворение клиентов, формирование сознательного отношения к издерж-
кам, внедрение инноваций, принятие риска на себя, вовлечение работников в управле-
ние, обмен информацией и формирование чувства собственности. Недавнее исследова-
ние показало, что сотрудники компании высоко оценили эту систему вознаграждений и
намеченные цели по повышению качества достигнуты.
С реинжинирингом тесно связано наделение работников полномочиями, которое
фирмы, подобные Hampton Inns, используют в наши дни для удовлетворения клиентов и
мотивации сотрудников. Компания достигает этого с помощью программы под названием
«Гарантия стопроцентного удовлетворения». Для подготовки своей рабочей силы менедж-
мент обеспечивает для каждого работника трехдневный тренинг, который включает тра-
диционное аудиторное обучение, открытые дискуссии и ролевые игры. Работников обуча-
ют тому, как определять ситуации, в которых они могут повысить качество обслуживания
клиентов. Например, горничным было предоставлено право открывать дверь контроль-
ным ключом гостям, забывшим свой ключ. Персонал ресторана обучался быстрому обслу-
живанию и разрешению проблем на месте, например аннулировать счет клиента, который
остался недоволен качеством пищи. Кроме того, если в конце своего пребывания в гости-
нице клиент не был удовлетворен на 100%, работникам было предоставлено право вно-
сить такие изменения в счет, чтобы он стал приемлемым для гостя. Хотя многие работники
считали, что новая политика приведет к тому, что люди будут необоснованно пользовать-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
56
ся ею в ущерб Hampton Inns, на самом деле этого не произошло. Сейчас программа «Га*
рантия стопроцентного удовлетворения» действует в гостиницах компании по всей стра-
не. Работники поддерживают решение руководства компании осуществлять политику га-
рантии удовлетворения. Они считают, что она заставляет их держать себя в форме и шире
применять командные формы работы. Вся культура системы мотелей строится на поддер-
жании высокого уровня удовлетворенности клиентов.
1. Когда компания решает путем опроса клиентов усилить комплексное управление
качеством на основе полученной информации, как это влияет на организационное
поведение с точки зрения его отличий от того, что имело место до реализации
данного подхода?
2. Какие последствия для организационного поведения имеет применение таких ме-
тодов комплексного управления качеством, как реинжиниринг?
3. Почему метод наделения сотрудников полномочиями так хорошо работает в Hampton
Inns? Какие изменения в системе ценностей и поведении работников необходимы,
чтобы обеспечить постоянный успех программы «Гарантия стопроцентного удовле-
творения^?
Реальная ситуация:
КАК НАУЧИТЬСЯ УЧИТЬСЯ
Многие крупные компании, в особенности те, которые доминировали в своих отрас-
лях, обнаруживают, что должны предпринять усилия для превращения в научающиеся ор-
ганизации. Хорошим примером является компания AT&T, осуществившая важнейшие из-
менения после того, как была вынуждена освободиться от местных компаний-операторов
в 1984 г. Хотя в последние годы компания приобрела фирму National Cash Register и McCaw
Electronics, это не остановило ее в стремлении изменять методы ведения бизнеса, поли-
тику и процедуры с целью повышения эффективности. Например, в прошлом каждое под-
разделение AT&T работало наполовину независимо друг от друга. Теперь же руководите-
ли всех основных бизнес-групп ежемесячно проводят встречи, длящиеся несколько дней,
чтобы обсудить различные операции и научиться работать сообща, используя синергети-
ческий эффект. Для компании это абсолютно новый метод работы. Высшее руководство
организовало также команды для изучения и развития областей, в которых, по его мне-
нию, для компании открываются наиболее благоприятные возможности. Каждая команда
состоит из представителей всех четырех бизнес-групп. Главное исполнительное лицо ком-
пании (СЕО) пояснило логику, лежащую в основе этой новой системы, следующими сло-
вами: «Цель состоит в том, чтобы «перемешать» сотрудников, заставить людей общаться
друг с другом и выявить области бизнеса и структуры, которые будут необходимы AT&T
как компании в будущем».
IBM также делает попытки стать научающейся организацией. Компания реоргани-
зуется и налаживает коммуникации между всеми подразделениями. Лу Герстнер, новый
СЕО, создал комитет из одиннадцати высших руководителей, отвечающих за операции
компании, и поставил перед ними задачу находить лучшие пути совместной работы. Он
также заменил корпоративный исполнительный совет IBM, состоявший из трех членов,
на всемирный совет, включающий 34 руководителя. Этот совет собирается четыре-пять
раз в год для обсуждения практики ведения бизнеса, проблем и решений, а также ини-
циатив, касающихся всей компании. Цель этих изменений в IBM состоит в том, чтобы
упростить бюрократическую структуру и заставить менеджеров учиться новым методам
выполнения работы.
В дополнение к структурным изменениям многие фирмы переосмысливают формы
обучения своих менеджеров. Чтобы научить менеджеров большей гибкости и умению раз-
решать нетипичные проблемы, такие компании, как General Electric, Motorola, Weyerhaeuser
Глава 2. Зарождающиеся организации: информационные технологии...
57
и IBM, создают собственные корпоративные университеты или ведут тщательный монито-
ринг тренингов, которые менеджеры проходят вне компании. Например, в Weyerhaeuser,
гигантской компании, занимающейся деревообработкой и производством бумаги, был со-
здан собственный Институт управленческого лидерства (Leadership Institute for Managers).
По программе Института прошли обучение 1240 менеджеров компании, после чего было
объявлено, что прибыльность деревообрабатывающего подразделения компании достиг-
ла рекордных показателей. В корпорации General Electric во внутрифирменной системе
обучения особое внимание уделяется обучению действием. Менеджеры объединяются в
команды и обучаются тому, как собирать информацию по проблемам, касающимся биз-
неса, и представлять ее менеджерам более высокого уровня. Высшие руководители GE
разбиваются на группы и имеют возможность отправиться куда угодно, чтобы собрать не-
обходимую информацию. Чтобы выполнить задание в установленный тридцатидневный
срок, некоторые группы отправляются за рубеж. Затем под руководством консультантов,
инструкторов компании и университетских преподавателей они упорядочивают, анализи-
руют, оценивают собранную информацию и представляют ее -наверх». В рамках подоб-
ных программ менеджеры GE учатся переосмысливать старые подходы к разрешению
проблем и превращать свои предприятия в научающиеся организации, которые оказыва-
ются способными не только адаптироваться к вечно меняющемуся миру бизнеса, но и
предвидеть изменения и извлекать из них уроки.
1. Почему таким фирмам, как AT&T и IBM, необходимо преобразование в научающи-
еся организации?
2. В чем сходство подходов, использованных AT&T и IBM? Выявите и поясните две
сходные черты.
3. Почему научающиеся организации все шире используют внутрифирменное обуче-
ние и программы развития менеджмента?
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ:
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
РАБОЧЕЙ СИЛЫ И ЭТИКА
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Определить, что значит многообразие работников, и выяснить, как
оно стало серьезной проблемой в сфере менеджмента и организаци-
онного поведения.
• Изучить проблему многообразия в современных организациях, а также
эффективные методы управления многообразием на уровне инди-
видуума и организации.
• Обсудить значение понятия «этика» и важнейшие факторы этичес-
кого поведения.
• Описать некоторые основные проблемные области этики поведения,
включая такие, как сексуальное домогательство, дискриминация в
оплате труда и продвижении по службе и вопрос о невмешательстве
в частную жизнь.
• Установить связь между некоторыми шагами, которые следует пред-
принять для того, чтобы эффективно справиться с основными эти-
ческими проблемами.
В последние годы возникли социальные проблемы, которые оказали серьезнейшее
влияние на изучение и прикладные аспекты менеджмента и организационного поведе-
ния. В прошлом проблема многообразия работников рассматривалась главным обра-
зом в юридическом аспекте. Так, незаконной являлась дискриминация женщин, пред-
ставителей национальных меньшинств, работников старшего возраста и лиц с физиче-
скими недостатками. Теперь в организациях начинают осознавать, что многообразие
работников - не просто некое явление, с которым приходится иметь дело, но та реаль-
ность, на основе которой можно создать более прочное и конкурентоспособное пред-
приятие. Это же справедливо в отношении этики. Организация может повысить свою
эффективность, если будет уделять больше внимания этическому поведению, спосо-
бам его поощрения и управления им. Другими словами, современные проблемы мно-
гообразия работников и этики не являются более неким дополнением или запоздалы-
ми размышлениями в связи с изучением организационного поведения. Напротив, они
играют ведущую роль в этой области, как в исследованиях, так и приложении, и, соот-
ветственно, в формировании остального материала данной книги.
Прежде всего в этой главе будет рассмотрена природа диверсификации рабочей силы,
включая основные причины ее появления, а также ряд характеристик — возрастные,
гендерные, этнические и образовательные. Затем акцент сместится на управление мно-
гообразием. При этом особое внимание будет уделено поликультурным организациям
и подходам к этой проблеме - индивидуальным (научение и эмпатия) и организацией-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
ным (тестирование, обучение, наставничество и альтернативные рабочие графики). За-
ключительная часть главы посвящена этике. После обсуждения характера этики и эти-
ческого поведения в целом будут рассмотрены серьезные этические проблемы, связан-
ные с сексуальным домогательством, дискриминацией в оплате труда и продвижением
по службе и правом на невмешательство в частную жизнь.
ПРИРОДА ДИВЕРСИФИКАЦИИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
В сфере организационного поведения многообразие работников может быть опре-
делено как некая ситуация, когда члены группы или организации различаются по воз-
расту, полу, этнической/расовой принадлежности и/или образованию. За последние годы
многообразие работников стало важнейшей проблемой для многих организаций в силу
изменения структуры их рабочей силы. К белым мужчинам, которые во многих органи-
зациях ранее составляли большинство, добавляются весьма разнообразные группы.
В некоторых случаях происходит замена белого мужского персонала. На рис. 3.1 выде-
лен ряд причин, которые помогают понять возникновение такого рода многообразия.
Причины диверсификации рабочей силы
Важнейшей причиной превращения диверсификации рабочей силы в серьезную про-
блему является меняющаяся демографическая ситуация. Рабочая сила невиданными тем-
пами пополняется работниками старшего возраста, женщинами, представителями этни-
ческих Или расовых меньшинств и лицами с более высоким образованием.
В следующем подразделе будет рассмотрена соответствующая статистика. Однако уже сей-
час можно отметить, что структура рабочей силы завтрашнего дня будет значительно отли-
чаться от той, которая существовала в прошлом. Если исходить из предположения, что та-
Изменемия
в демографии
рабочей силы
(возраст, пол,
национальность
и образование)
Растущее многообразие
рабочей силы
в современных организациях
Законодательство
и судебная
практика
Резкий рост
м еждуиародного
бизнеса
Давление
конкуренции
Рис. 3.1. Основные причины диверсификации рабочей силы
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
60
ланты и способности равным образом распределены среди населения и что у каждого есть
равный шанс их развить, то сказанное выше означает, что многие из новых работников,
относящихся к диверсифицированной рабочей силе, в конечном счете станут менеджера-
ми. Таким образом, многообразие работников будет иметь место на всех уровнях организа-
ции. Однако, поскольку диверсификация работников всееше не затронула верхние уровни
организаций, это утверждение, как будет показано ниже, может оказаться и ошибочным.
Другая прагматическая причина роста многообразия работников кроется в законо-
дательстве и судебной практике. Политическая и законодательная системы вынудили
организации проводить более расширенный наем рабочей силы и предоставлять всем
работникам равные возможности. Несмотря на то что еще Законом о гражданских пра-
вах 1964 г (Civil Rights Act of 1964) дискриминация служащих была запрещена, только
недавно этот основополагающий закон наряду с некоторыми более поздними закона-
ми (см. ниже) стал давать результаты.
1. Закон о недопущении дискриминации по возрасту 1978 г. (Age Discrimination Act of
1978). Согласно этому закону верхний предел принудительного выхода на пен-
сию был поднят с 65 до 70 лет, а последовавшая затем поправка к закону полно-
стью ликвидировала верхний предел.
2. Закон о запрещении дискриминации беременных женщин 1978г. (Pregnancy Discrimination
Act of 1978). Этот закон гарантирует полное равенство прав беременным работницам.
3. Закон об американцах с физическими недостатками 1990г. (Americans with Disabilities
Act of 1990). Этот закон запрещает дискриминацию тех инвалидов, которые обла-
дают необходимой квалификацией. Закон требует от организаций в пределах воз-
можного предоставлять им работу.
4. Закон о гражданских правах 1991 г. (Civil Rights Act of 1991). Этот закон уточняет
Закон 1964 г. и налагает на работодателей бремя доказательства отсутствия дис-
криминации и обеспечение равных прав занятости. Этот закон обеспечивает также
судебные меры наказания и компенсации в случае его нарушения.
5. Закон 1993 г. об отпусках по семейным обстоятельствам и медицинским показани-
ям (Family and Medical Leave Act of 1993). Данный закон предоставляет служащим
ежегодно до 12 недель неоплачиваемого отпуска по семейным обстоятельствам
или медицинским показаниям.
Эти законы, наряду с судебными исками и их угрозой, обострили проблему много-
образия работников. Отдельные лица и группы, которых не допустили в те или иные
организации или к руководящим должностям, получили возможность предъявить су-
дебные иски и пользуются ею, пытаясь преодолеть дискриминационные барьеры и обес-
печить себе равные права занятости.
Другой причиной возникновения проблемы многообразия работников является осо-
знание организациями того обстоятельства, что многообразие поможет им выдержать
давление конкурентной среды, которое они испытывают в настоящее время. Компа-
нии, которые активно пытаются нанимать на работу и продвигать женщин, а также пред-
ставителей национальных меньшинств, в конечном счете сформируют у себя более та-
лантливую и способную рабочую силу, нежели те компании, которые нс прилержива-.
ются такого упреждающего, конструктивного подхода. Болес того, тс компании, кото-
рые завоевали репутацию «поощряющих многообразие», имеют шанс привлечь к себе
наиболее способных работников, независимо от их возраста, пола или этнической при-
надлежности. Наиболее талантливые и квалифицированные люди почувствуют, что имен-
но эти компании предоставят им наилучшис возможности. Другими словами, поощре-
ние многообразия может дать организации конкурентные преимущества.
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
6?
Примером является сеть магазинов Wal-Mart. Этот гигант розничной торговли из-
начально завоевал позиции на рынке за счет продажи качественных товаров со скид-
кой. Однако по мере разрастания Wal-Mart (сейчас компания является лидером роз-
ничной торговли, и есть мнение, что в ближайшие годы она станет самой крупной фир-
мой такого рола в США) руководство компании начало понимать необходимость взяться
за проблему многообразия работников. Сегодня на всех уровнях этой компании, вклю-
чая руководящие посты, работает все возрастающее число женщин и представителей
этнических и расовых меньшинств. Кроме того, компания является крупнейшим рабо-
тодателем для пожилых людей, которые заинтересованы в неполном рабочем дне. Спо-
собность компании Wal-Mart диверсифицировать рабочую силу помогла ей обрести
конкурентные преимущества.
Последней важнейшей причиной возникновения проблемы многообразия работников
является выход на международную арену все большего числа компаний. Естественным
побочным результатом является рост многообразия, в данном случае культурного. Если в
своей стране организации стимулируют многообразие, то по мере выхода на мировой ры-
нок им проще будет работать с людьми иных культур, обычаев, социальных норм и нравов.
Для фирм, культивирующих многообразие, международная арена не является чем-
то угрожающим. Это обстоятельство особенно важно ввиду значимости той роли, кото-
рую международные операции и торговля будут играть в развитии и даже выживании
компании в условиях глобальной экономики. Резко возрастает доля доходов от между-
народных операций и продаж. Символом времени являются такие международные со-
бытия. как подписание НАФТА (Североамериканское соглашение о свободной торгов-
ле). заключенное между США. Канадой и Мексикой, возникновение Европейского
Союза, а также упрочение связей между государствами Азиатско-Тихоокеанского реги-
она. В условиях глобальной, взаимозависимой экономики становятся все более нагляд-
ными преимущества многонациональных компаний, которые создали многообразие
работников и культивируют его.
Конкретные характеристики многообразия
работников
Существует ряд конкретных объективных показателей многообразия. Наиболее при-
знанными являются возраст, пол. национальность и образование. Подробное описание
этих показателей дает понимание характера многообразия рабочей силы.
Возраст. Рабочая сила в США непрерывно стареет, и эта тенденция продолжится и в
XXI в. Доля работников моложе 35 лет снижается, в то время как доля работников возраст-
ной группы от 35 до 54 лет возрастает. К началу нового тысячелетия около половины рабо-
чей силы США будет находиться в возрасте от 35 до 45 лет. Эта динамика является результа-
том ряда факторов, включая влияние поколения, появившегося на свет в результате после-
военного бума рождаемости. Это влияние привело к росту численности сорокалетних ра-
бочих и снижению рождаемости в последующем поколении, что объясняет снижение доли
рабочих в возрасте до 30 лет. Другим фактором, способствующим старению рабочей силы,
является улучшение здоровья нации и медицинского обслуживания, что содействует более
продолжительной и продуктивной жизни. Еще одним обстоятельством стала отмена пра-
вила обязательного выхода на пенсию, что позволило людям, ощущающим себя работо-
способными, продолжать трудовую деятельность в возрасте далеко за 60 лет.
Изменение возрастной структуры рабочей силы заставило организации произвести
ряд корректировок. Одна из них состояла в обретении навыков работы с пожилыми
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
62
людьми. Ранее подобной проблемы не существовало, поскольку такие рабочие выводи-
лись на пенсию. Теперь же, когда обязательного выхода на пенсию не существует, работ-
ники старшего возраста имеют право обратиться в суд при принудительной отставке.
В результате резко возросло количество жалоб, связанных с дискриминацией по возрас-
ту. Только за один 1993 финансовый год Комиссия по соблюдению равноправия при тру-
доустройстве - федеральное агентство, расследующее случаи дискриминации на рабо-
чем месте, - зафиксировала почти 20 тыс. жалоб такого рода, что на треть больше, чем в
1989 г. Как отмечалось в гл. 2, многие фирмы для снижения издержек и повышения про-
изводительности труда сокращают численность персонала. Высокооплачиваемых вете-
ранов сокращают, а на смену им приходят либо информационные технологии, либо оп-
лачиваемые ниже, имеющие современное образование или вновь обученные сотрудни-
ки. Загвоздка здесь состоит в том, что организации не могут проводить дискриминацию
на основе возраста. Организации должны начать прислушиваться к работникам старше-
го возраста, выявлять, в чем их нужды отличаются от нужд молодых работников, и на-
учиться аккумулировать опыт и знания, которыми обладают ветераны.
С другой стороны, организации должны также научиться иметь дело с молодыми
работниками, чьи ценности существенно отличаются от ценностей работников в воз-
расте. Времена, когда компания в обмен на гарантированную занятость приобретала
абсолютную лояльность и преданность работников, давно прошли. Молодые служащие
более не обладают подобной лояльностью, а организации дали ясно понять, что такого
феномена, как пожизненная занятость, теперь не существует. Даже такие фирмы, как
IBMнАТ&1\ имевшие репутацию компаний, которые неохотно расстаются с работни-
ками, ныне, в погоне за эффективностью и конкурентоспособностью, проводят сокра-
щения на всех уровнях. Нынешняя эпоха сокращения рабочей силы затронула как мо-
лодых, так и пожилых работников.
Пол. Помимо изменений в возрастной структуре рабочей силы имеют место измене-
ния по признаку пола. В течение последних четырех десятилетий в США наблюдался бес-
прецедентный рост числа работающих женщин. К 1975 г. они составляли около 40%, а к
1990 г. - примерно 47%. По оценкам, к началу нового тысячелетия женщины будут со-
ставлять почти половину всех занятых американцев. Такой ход событий может и должен
коренным образом изменить как политику, так и повседневную практику организаций.
Несмотря на то что законы, требующие равенства оплаты и возможностей для жен-
щин, существуют уже свыше 30 лет, компании все еще продолжают открывать для себя
необходимость тщательно проверять свою практику и политику в сфере оплаты и про-
движения по службе женщин. Например, так называемый ^стеклянный потолок* все
еще является проблемой, когда женщину не допускают к высшим управленческим долж-
ностям. Этот «потолок» зачастую замаскирован и делается видимым лишь при статис-
тическом анализе продвижений по службе, который показывает, что женщины крайне
слабо представлены в руководящем звене. Например, если в компании с 10 тыс. работ-
никами, из которых половина — женщины, а среди 150 менеджеров высшего звена -
только одна, то имеются веские основания сделать вывод о существовании «стеклян-
ного потолка». Вне зависимости оттого, насколько высоко продвинулась эта женщина
в организации, там все же имеется «потолок», препятствующий продвижению, кото-
рый, подобно стеклу, не всегда видим.
То же относится и к оплате труда. Последние статистические данные говорят о том,
что женский труд оплачивается значительно ниже, чем труд мужчин. Некоторые иссле-
дователи пытаются оправдать это неравенство ссылкой на то, что многие женщины не
проводят на работе столько же времени, сколько мужчины, и якобы поэтому их зарпла-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
63
та ниже. Другой часто приводимый довод состоит в том, что многие женщины предпо-
читают находиться дома с детьми и поэтому готовы смириться с замедленной карьерой
и более низкой зарплатой: Однако подобные соображения не могут объяснить то серь-
езное неравенство, которое все еще существует на работе между мужчинами и женщи-
нами. Для достижения истинного равенства возможностей и устранения дискримина-
ции по признаку пола в оплате труда и продвижении по службе компании должны про-
должить анализ своей политики и практики в этой области и осуществить соответству-
ющие изменения.
Этническая принадлежность. Выражение •этническая принадлежность* (ethnicity) от-
носится к этническому составу группы или организации. Данные переписи населения
говорят о том, что в период с 1995 по 2050 г. население США не только возрастет с 263
до 392 млн человек, но, как видно из круговой диаграммы на рис. 3.2, его националь-
ный состав серьезно изменится. Предполагается, что в первой половине XXI в. лица
латиноамериканского происхождения превзойдут афро-американцев в качестве веду-
щего национального меньшинства США. Эти изменения в расовой структуре населе-
ния в целом отразятся на рабочей силе.
Динамика роста населения США в целом
Расовая структура населения
Источник: Бюро переписи населения США. Отчет за сентябрь 1993 г.
Рис. 3.2. Общий рост населения США и его расовая структура
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
64
В 1988 г белые составляли примерно 80% рабочей силы, однако к 2000 г их доля
сократится до трех четвертей, а к 2050 г - примерно до половины. Афро-американцы,
которые в 1988 г. составляли примерно 12% рабочей силы, к 2000 г. составят 14%, в то
время как доля латиноамериканцев вырастет с 7% в 1988 г. до 10% в 2000 г Лица азиат-
ского происхождения, чья доля в рабочей силе в 1988 г. составляла 1%, к 2000 г. удвоят
свое представительство в общей численности рабочей силы1. В течение указанного двад-
цатилетия национальные меньшинства дадут одну треть всего прироста рабочей силы2.
Изменяющаяся расовая структура говорит о нарастающей диверсификации рабочей
силы. Проблема для менеджмента будет состоять в необходимости иметь дело с этими
этническими изменениями, а также с изменениями, касающимися пола, политики и
практики оплаты труда и продвижений по службе. Подобно женщинам, представители
национальных меньшинств в среднем оплачиваются ниже и слабее представлены в выс-
шем эшелоне управления.
Образование. Образовательный уровень рабочей силы в США растет. Доля амери-
канцев в возрасте от 18 до 24 лет, обучающихся в колледжах, которая составляла в
80-х гг. около 30%, к 1991 г. резко возросла до 41 % (последний год, по которому имеют-
ся данные Бюро переписи США)'. Однако парадоксально выглядит следующее обстоя-
тельство: с одной стороны, растет образовательный уровень вновь поступивших на
работу и уже работающих, с другой стороны, одновременно увеличивается число мало-
образованных и необразованных работников. Например, некоторые специалисты от-
мечают, что в то время как треть молодых американцев относится к категории самых
образованных в мире, другая треть находится на образовательном уровне третьего мира.
В ходе исследования, проведенного Службой контроля образовательного уровня среди
3600 молодых людей (в возрасте от 21 до 25 лет), было обнаружено, что менее трети из
них смогли подсчитать чаевые и правильно разменять деньги при оплате ресторанного
счета из двух пунктов и менее четверти из них смогли объяснить сложное деловое рас-
писание4. Не только молодежь не имеет основных образовательных навыков. Подсчи-
тано, что свыше 25 млн взрослых американцев относятся к категории функционально
неграмотных.
Неграмотность работников и отсутствие у них базовых знаний может оказать разру-
шительное воздействие на организации, которые стремятся к развитию. Например, про-
изводственная компания, имеющая 4200 работников, занятых на 17 предприятиях по всей
стране, решила начать внедрение системы комплексного управления качеством. Однако
вскоре руководство компании выяснило, что их служащие не обладают базовыми знани-
ями для выполнения требуемого. Тогда был проведен тест на базовые навыки и оказа-
лось, что 30% работников имели навыки чтения ниже уровня пятого класса, а две трети
работников обладали математическими навыками ниже базового уровня5.
Эти данные и примеры помогают выявить одну из важнейших проблем, с которой
столкнутся американские компании через десяток лет. С одной стороны, существует
проблема удовлетворения ожиданий высокообразованной части работников в услови-
ях уменьшающихся возможностей служебного роста, что обусловлено сокращением
персонала и уплощением структуры организаций. С другой стороны, имеется проблема
соответствия работников скорости развития организаций, основанных на знании. По
мере развития технологий и роста требований к навыкам, необходимым для поддержа-
ния конкурентоспособности в условиях ориентированной на качество глобальной эко-
номики, компании должны будут осуществлять обучение и подготовку своих работни-
ков. Те из них, кто имеет образование в объеме средней школы, обнаружат, что их зна-
ния позволят продвинуться лишь до определенного предела и что им необходима до-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
65
полнительная подготовка и обучение. Даже инженерам и другому научно-техническо-
му персоналу потребуется непрерывно повышать уровень своих знаний. Деловой мир
скоро обнаружит, что изменения в проектировании рабочих мест (см. гл. 7) и их техни-
ческое перевооружение (см. гл. 2) станут необходимостью для рационализации даль-
нейшей деятельности. В связи с этим работники должны суметь приспособиться к рас-
тущим требованиям в отношении уровня знаний. По этой причине такие фирмы, как
Motorola, требуют в настоящее время, чтобы их работники ежегодно имели не менее
40 часов обучения и тренингов, причем данное требование возрастает6.
Другие показатели многообразия. Помимо возраста, пола, этнического происхожде-
ния и образования имеется ряд других характеристик, определяющих многообразие
рабочей силы. Так. например, для большинства работников английский является ос-
новным языком, однако для все большего числа рабочих в южном Техасе, южной Кали-
форнии. южной Флориде и в Нью-Йорке основным языком становится испанский. Для
того чтобы обеспечить эффективные коммуникации с испаноязычными работниками,
компании должны проявлять особые заботу и внимание. Все большее внимание уделя-
ется инвалидам. Закон об американцах с физическими недостатками и изменяющиеся
нормы работников способствуют концентрации внимания в компаниях на создании рав-
ных возможностей в сфере занятости для этой категории лиц. К другим группам, кото-
рые содействуют диверсификации, относятся родители-одиночки, семьи, где работают
и муж. и жена, гомосексуалисты и лесбиянки. Каждая такая группа создает для руко-
водства разного рола проблемы, однако там. где многообразие признается и поощряет-
ся. обнаруживается, что такой подход оборачивается появлением конкурентных пре-
имуществ.
УПРАВЛЕНИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
Существует ряд подходов и конкретных шагов, которые можно предпринять для ус-
пешного управления многообразием рабочей силы. Прежде всего следует создать по-
настоящему поликультурную организацию. После реализации этого шага можно при-
менить ряд стратегий и методик - как на индивидуальном, так и на организационном
уровне - для дальнейшего управления многообразием.
Создание поликультурной организации
Основой и отправным пунктом для эффективного управления многообразием явля-
ется создание истинно поликультурной организации. Организацию обычно называют
поликультурной. если она:
1. В своей программе, деятельности, продукции или услугах отражает вклад и инте-
ресы разнообразных культурных и социальных групп.
2. В своей деятельности исходит из убеждения в необходимости ликвидировать в
организации все формы социального угнетения.
3. Предоставляет возможность полноправного участия в деятельности организации
всем членам разнообразных культурных и социальных групп, особенно в приня-
тии решений, касающихся формирования организации.
4. Последовательно выполняет свои более широкие социальные обязательства, вклю-
чая поддержку других институциональных усилий по устранению всех форм со-
циального угнетения7.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
66
Определены несколько ступеней, ведущих к созданию подобной поликультурной
организации1.
1. Организация, основанная на принципе неприятия. Этот тип организации более все-
го отличается от поликультурной организации. Здесь утверждается главенство од-
ной группы над всеми другими по таким показателям, как возраст, образование,
пол и этническая принадлежность. Для такой организации характерен принцип
неприятия при найме на работу и другие формы дискриминации. Несмотря на то
что подобные организации прямо вступают в конфликт с законом, они, к сожа-
лению, существуют.
2. Организация, построенная по принципу клуба. Для такого рода организации харак-
терно сохранение привилегий за теми, кто традиционно имел в ней власть. Эти
организации могут формально следовать требованиям закона, нанимая и про-
двигая женщин и представителей национальных меньшинств, но лишь тех, кто
считается лицами с «правильными» характеристиками и перспективами.
3. Организации, идущие на уступки. Здесь готовы ликвидировать некоторые элемен-
ты той дискриминационной практики, которая присуща организациям первого
и второго типов. Например, женщин и представителей национальных меньшинств
нанимают и продвигают лишь для того, чтобы создать впечатление открытости и
игры по правилам. Однако стратегия здесь состоите том, чтобы выполнять закон
по форме, но не подуху. В частности, демонстрируются лишь символические про-
явления равноправия при том, что сохраняются важнейшие черты, характерные
для организаций, основанных на принципе неприятия и клубности.
4. Организации конструктивных действий. Эта категория организаций предана идее
устранения дискриминационной политики, практики и скрытых предубеждений,
типичных для организаций первых двух типов. Организации конструктивных
действий идут дальше буквы закона. Они инициативно поддерживают профес-
сиональное развитие женщин, национальных меньшинств, пожилых работников,
инвалидов, а также других лиц н групп, которые ранее были лишены равного до-
ступа к работе и соответствующих возможностей. Тем не менее восприятие мира
этими организациями по-прежнему определяется нормами и практикой доми-
нирующих в них групп.
5. Организации переоценки. Для этих нарождающихся организаций характерна оценка
всей своей деятельности с точки зрения ее воздействия на весь спектр возможно-
стей работников принимать участие как в своем личном, так и организационном
развитии и вносить вклад в успешное достижение поставленных целей. Перест-
ройка организации выходит за рамки активной антирасистской политики или
борьбы с дискриминацией женщин. Этот подход ставит под вопрос ключевые
культурные ценности организации, которые проявляются в ее стратегии, струк-
туре, технологии, социально-психологической динамике и выражены в продук-
ции или услугах. Организация, занимающаяся переоценкой, не только имеет дело
с диверсифицированной рабочей силой, но и признает ее ценность. Она исполь-
зует перспективное планирование и решение проблем, чтобы использовать силь-
ные стороны этого многообразия. Подобный подход включает в себя как разра-
ботку, так и реализацию политики распределения властных полномочий в орга-
низации между всеми диверсифицированными группами.
6. Поликультурные организации. Для истинно поликультурной организации харак-
терны сущностные культурные ценности и постоянное стремление устранить со-
циальное угнетение. Все члены диверсифицированных культурных и социаль-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
ных групп принимают участие в принятии решений, формирующих стратегию,
структуру, технологию, социально-психологическое развитие, а также продукцию
и услуги этой организации. Истинно поликультурная по этому определению ор-
ганизация является идеалом для растущего числа организаций, хотя большинст-
во все еще находится на пути к этой стадии. Тщательный и объективный анализ
показывает, что большинство нынешних организаций можно скорее отнести к
одному из первых пяти типов.
При том что продвижение к такого рода поликультурной организации и ее создание
весьма важно, существует целый ряд подходов, как на индивидуальном уровне, так и на
уровне организации, которые можно применить для управления многообразием.
Индивидуальные подходы к управлению
диверсификацией
Как правило, индивидуальный подход к управлению многообразием подразделяет-
ся на два независимых направления: научение и эмпатия. Первый основывается на при-
обретении реального опыта или его моделировании; второй определяется способнос-
тью понимать чувства и эмоции.
Научение. Многие менеджеры зачастую не готовы иметь дело с многообразием ра-
ботников. В силу отсутствия опыта они не уверены в том, как следует поступать. Для
лучшей подготовки менеджеры должны приложить максимум усилий, чтобы научить-
ся, набраться опыта и выработать надлежащий стиль поведения. В основе этого науче-
ния лежат процессы коммуникации. Менеджеры должны открыто, один на один, всту-
пать в общение со служащими - молодыми и старыми, женщинами, представителями
национальных меньшинств, инвалидами, - чтобы самоопределиться, как лучше пони-
мать их и взаимодействовать. Таким путем менеджеры смогут больше узнать о личност-
ных ценностях представителей диверсифицированных групп и о том, какое обращение
предпочитают те или иные индивидуумы.
Менеджеры смогут также выработать индивидуальный стиль общения, адекватный
каждому члену этих групп. Так, например, многие менеджеры с удивлением обнаружи-
ли, что инвалиды не хотят, чтобы с ними обращались особым образом. Они желают та-
кого же обращения, как и со всеми другими, настаивая только на предоставлении рав-
ных возможностей занятости. Многие менеджеры не осознают, что общаются с этими
работниками особым образом. В частности, обзор исследовательской литературы в этой
сфере привел к следующему выводу.
Как было выявлено рядом исследований, инвалиды отличаются большим интеллектом,
мотивацией, более высокими квалификацией и уровнем образования. Эти данные исследо-
ваний позволяют объяснить лучшие трудовые показатели инвалидов и в то же время от-
ражают скрытое предубеждение, чтобы преодолеть его инвалид должен обладать из-
быточной квалификацией для конкретной работы. Кроме того, данные отражают отли-
чия, связанные с продвижением инвалидов по служебной лестнице: инвалиды могут оста-
ваться на ее начальных ступенях, в то время как остальные работники могут быстро
продвигаться по службеВ 9.
В процессе научения менеджеры могут также стимулировать откровенную реакцию
работников из разных групп на то, как к ним относятся. Подобным путем менеджер
сможет быстро понять и исправить свое поведение, если, по мнению работника, он
ЧАСТЬ I ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
68
поступил неверно. Эта обратная связь особенно важна как помошь организациям в глу-
бинном понимании того, как эффективно управлять многообразием.
Эмпатия. Эмпатия (empathy) - способность поставить себя на место другого человека
и увидеть веши его глазами - тесно связана со стратегией индивидуального научения.
Эмпатия особенно важна при управлении многообразием, поскольку члены диверсифи-
цированных групп часто считают, что только они могут по-настоящему понимать свои
проблемы. Например, многие женщины полагают, что на работе они подвергаются дис-
криминации или домогательствам и что. несмотря на демонстративные усилия разобраться
с этими проблемами, дискриминация и «холодный климат» в отношении женщин ин-
ституциализированы через менеджмент, где преобладают мужчины. С этой точки зрения
дискриминация и домогательства являются, по существу, порядком вещей. Связанные с
этой проблемой эмоции привели к судебным искам, направленным против организаций
по поводу предвзятого отношения или в связи с сексуальными домогательствами. В по-
следние голы суды начали выносить положительные решения по таким обвинениям (на-
пример. о чем подробнее будет сказано ниже, в 1993 г. Верховный суд упростил представ-
ление доказательств преследования на сексуальной почве).
Эмпатия является важным способом разрешения подобных деликатных проблем,
ибо она помогает менеджеру понять точку зрения работника из диверсифицированной
группы. Например, многие женщины, работающие в офисах, говорили, что, направля-
ясь в комнату, где стоит кофеварка, они готовы принести кофе для своих коллег или
начальников. Однако, и это очень важно, они считают, что к ним должны относиться
так же и приносить им кофе на рабочее место. Аналогично многие менеджеры усилен-
но пытаются выдвинуть представителей национальных меньшинств на менеджерские
должности и дать им соответствующий опыт для служебного продвижения. В тоже вре-
мя эти менеджеры должны проникнуться эмпатией и понять, что некоторые предста-
вители национальных меньшинств двойственно относятся к возможности продвиже-
ния по службе. Оно может им нравиться в отношении зарплаты и престижа, но одно-
временно их может беспокоить особое отношение, возможность неудачи или опасе-
ние. что они не оправдают ожидания окружающих. Менеджер сможет играть важную
личную роль в более эффективном управлении многообразием работников, если на-
учится эмпатии в отношении такого рода чувств, сможет оказывать поддержку работ-
нику. поощрять и направлять его после того, как событие произошло.
Организационные подходы к управлению
диверсификацией
Организационные подходы к управлению многообразием включают в себя разнооб-
разные методики. К числу наиболее распространенных относятся тестирование, тре-
нинги. наставничество и использование альтернативных рабочих графиков с тем. что-
бы помочь персоналу сохранять эффективный баланс между работой и семейной жиз-
нью. Следующий раздел рассматривает каждую из этих методик.
Тестирование. Проблема, с которой столкнулись организации при использовании
тестов для отбора и оценки кандидатов, состоит в том. что, как правило, они не нейт-
ральны в отношении культуры. В результате получается, что на основании результатов
тестирования женщинам, представителям национальных меньшинств или даже функ-
ционально неграмотным людям отказывают в работе, хотя, по существу, они способны
ее выполнять. Большая часть тестов, которые используются для отбора и оценки пер-
сонала. не адаптирована к условиям диверсификации рабочей силы и поэтому непри-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
69
емлема. Вследствие этого в последние годы большое внимание уделяется разработке
тестов, которые были бы приемлемы при отборе и оценке диверсифицированной рабо-
чей силы.
Один из способов сделать тесты более пригодными для диверсифицированных групп
работников состоит в использовании тестов, ориентированных на конкретный вид де-
ятельности, вместо обших тестов способностей или знаний. Например, при найме пер-
сонала для работы с текстовыми редакторами компания может подвергнуть претенден-
тов фиксированному по продолжительности тесту, чтобы замерить точность и скорость
набора. При этом возраст претендента, его пол или этническая принадлежность не яв-
ляются предметом тестирования. Такой подход резко отличается от традиционных тес-
тов. которые, как правило, измеряют общий уровень знаний или уровень интеллекта
(в зависимости от теста). Лица, представляющие иные культуры (будь то американские
или зарубежные), нередко показывают слабые результаты при использовании традици-
онных тестов, поскольку в культурном плане они ориентированы на лиц, воспитанных в
среде белого среднего класса. Более пожилые претенденты и функционально неграмот-
ные лица могут также показать плохие результаты на таких культуроориентированных
тестах. Профессионально ориентированные тесты помогают преодолеть этот недостаток,
поскольку они связаны с той работой, которую предстоит выполнять человеку.
Помимо нейтральности в отношении культуры, тесты, которые используются для
эффективного управления многообразием работников, должны дать возможность вы-
явить, имеет ли претендент необходимые навыки для выполнения искомой работы.
Хорошей иллюстрацией является приведенный выше пример с компьютерным набо-
ром, поскольку он фиксирует конкретные навыки, необходимые для выполнения ра-
боты, а не субъективные личностные характеристики. В ряде случаев можно использо-
вать тщательно продуманное интервью или ролевую игру, поскольку это может быть
единственным надежным способом определить, имеет человек необходимые навыки
или нет. Например, человек, претендующий на работу, связанную с обслуживанием кли-
ентов, должен понимать язык клиентуры и обладать хорошими коммуникационными
навыками. Непосредственная работа с клиентами требует также умения слушать дру-
гих, владеть собой и быстро и эффективно решать проблемы. Тщательно разработан-
ные и проведенные интервью могут помочь разобраться в том, насколько хорошо пре-
тендент владеет речью, способен излагать мысли и обладает нужным стилем для обще-
ния с клиентами. Ролевые игры могут быть полезны при выявлении способности пре-
тендента концентрироваться на проблемах и решать их с целью удовлетворения клиен-
та. Кроме того, для оценки навыков межличностных коммуникаций с претендентом
следует провести упражнение в группе. Суть состоит в том. что применение разнооб-
разных методов и привлечение специалистов, имеющих комплексные навыки проведе-
ния тестов, дают наиболее серьезную оценку необходимых комплексных навыков.
При использовании письменных тестов следует применять научное нормирование,
чтобы обеспечить их нейтральность. Такое нормирование гарантирует, что тесты рав-
ноценны и все вопросы воспринимаются однозначно, независимо от культуры, к кото-
рой принадлежит испытуемый. Фрагмент «Управление многообразием в действии: Бес-
пристрастное тестирование» описывает некоторые современные подходы, применяе-
мые в ряде конкретных компаний для обеспечения культурной нейтральности тестиро-
вания.
Тренинги. Существуют два условия, когда тренинги могут играть ключевую роль в
управлении многообразием. Первое состоит в том, чтобы предлагать тренинги дивер-
сифицированным группам. Участники диверсифицированных групп обучаются началь-
4- 1691
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
70
ным навыкам или их учат более эффективному выполнению уже имеющейся или буду-
щей работы. Другой вариант состоит в тренинге менеджеров и других работников, ко-
торые имеют дело с представителями диверсифицированных групп. В последние годы
получил распространение целый ряд подходов к тренингам по управлению многообра-
зием.
В большинстве тренинговых программ происходит прямое вовлечение их участни-
ков. Такой подход применяется в Центре развития менеджмента (ЦРМ) Флоридского
международного университета. Этот Центр проводит тренинги по управлению много-
образием для компаний южной Флориды, где афро-американцы и выходцы из Латин-
ской Америки составляют значительную долю населения. Одна из программ ЦРМ за-
ключается в том, что обучаемых объединяют в группы по этническому принципу. Затем
каждую группу просят охарактеризовать другие группы и выслушать то, что те говорят
о них. Задача упражнения заключается в том, чтобы получить представление, как одна
этническая группа воспринимается другой. Каждую просят описать трудности, с кото-
рыми она сталкивается при работе с другой группой, и определить причины проблем.
В конце тренинга как менеджеры, так и работники рассказывали, что у них сформиро-
валось более четкое представление о своих собственных предубеждениях и о том, как
они могли бы улучшить взаимодействие с членами другой группы.
Другим широко применяемым подходом являются настольные игры, связанные с
многообразием работников, в ходе которых участники отвечают на вопросы, касающи-
еся пола, расовой принадлежности, культурных различий, проблем возраста, сексуаль-
ной ориентации и инвалидности. На основе полученных ответов игроки либо продви-
гаются по игровой доске, либо вынуждены отступать10. Например, чтобы помочь участ-
никам игры получить представление о юридических аспектах найма на работу, в ходе
одной из таких игр участникам задают следующий вопрос:
Двое белых рабочих и один рабочий афро-американец были обвинены в краже имущества
компании. Белых работников уволили, а афро-американца оставили, опасаясь исков в связи
с расовой дискриминацией. Действия работодателя были:
а. Незаконными. Закон запрещает расовую дискриминацию.
б. Законными. Закон защищает только представителей национальных меньшинств.
в. Законными. Это дело касается кражи.
Правильный ответ - в пункте «а», и правильно ответившие участники игры продви-
гаются вперед по доске или же получают некое вознаграждение, например жетон с оп-
ределенным количеством очков. Задача игр такого рода состоит в том, чтобы в неагрес-
сивной манере ознакомить игроков с законодательными нормами и ограничениями в
отношении членов диверсифицированных групп.
Другие тренинговые игры помогают участникам сфокусировать свое внимание на
культурологических проблемах взаимодействия с персоналом из другой культурной сре-
ды. Вот пример такой игры.
Какая из нижеприведенных ценностей наиболее важна в испаноязычных семьях?
а. Достижения.
б. Деньги.
в. Пунктуальность.
г. Уважение к старшим.
Правильным является ответ «г». По мере развития игры ее участники получают пред-
ставление о ценностях и убеждениях представителей других культур и узнают, как луч-
ше взаимодействовать с разноликой рабочей силой.
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
71
УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗИЕМ В ДЕЙСТВИИ___________________________
Беспристрастное тестирование
По мере того как работающее население США становится все более разнообраз-
ным и все большее число молодых и пожилых людей всех рас ищут работу, компании
стремятся разработать новые стратегии действенного тестирования. Например, компания
Kraft General Foods подвергает проверке всех принимаемых на работу с помощью тестов,
которые сосредоточены только на навыках, относящихся к трудовой деятельности. Аргу-
ментация Kraft состоит в следующем: с самого начала более эффективно выяснить, что
человек может и что не может делать, а уже потом, когда он нанят, использовать програм-
мы обучения для исправления разного рода недостатков. Благодаря такой фиксации на
одних профессиональных качествах компании удалось избежать проблем, связанных с
диверсификацией рабочей силы. В то же время здесь не отказываются от письменного
тестирования, поскольку оно помогает выявить проблему, которая в ином случае не была
бы зафиксирована. Например, функционально неграмотный может весьма успешно прой-
ти устное интервью без какого-либо намека на проблему. Однако в ходе письменного те-
ста он не сможет скрыть свой недостаток.
Компания Procter & Gamble проводит наем только на начальном уровне и использу-
ет тестирование в сочетании с другими методами отбора. Часть этого процесса состоит в
письменном когнитивном тестировании, но он целиком направлен на то, чтобы выявить,
обладает ли человек ключевыми навыками для выполнения работы. Методы этой фирмы
оказались настолько успешными, что за последние годы 20% принятых составили пред-
ставители меньшинств и их удалось сохранить на работе.
Другие компании проявляют не меньшую активность в стремлении преодолеть куль-
турную предвзятость при тестировании, что нередко включает в себя откровенность и от-
крытость в отношении требований, предъявляемых работой. Например, некоторые фир-
мы, прежде чем принять решение, что женщина не может выполнять работу, связанную с
подъемом значительных тяжестей, прямо указывают на физические требования, а затем
спрашивают претендентку, считает ли она возможной для себя такую работу. Если ответ
положительный, то ее подвергают такому же тесту на физическую нагрузку, как и других
претендентов. Другим примером являются компании, которые предлагают должности ком-
мивояжеров иностранцам. Претендентов обычно спрашивают: «Считаете ли вы, что ваше
владение английским и знание местной культуры торговли достаточны для занятия этой
должности?» Если претендент считает, что он сможет справиться, тогда компания продол-
жает дальнейшее тестирование.
В каждом конкретном случае компании преодолевают проблему, которая ранее упу-
скалась, а теперь, в условиях многообразия рабочей силы, требует особого внимания.
Акцентируя внимание на обоснованности тестирования, эти организации обнаруживают,
что они могут преодолевать ту укоренившуюся предвзятость, которая была столь распро-
странена в прошлом.
Во многих случаях эти игры, связанные с многообразием персонала, используются
в качестве дополнения к другим формам тренингов. Например, они часто применяют-
ся для разминки в начале тренинга по управлению многообразием или для поддержа-
ния интереса участников в ходе длительной программы.
Наставничество. Наставник, или ментор, - это доверенный консультант, тренер или
советник, который оказывает помощь или дает рекомендации. В последние годы мно-
гие организации стали назначать наставников женщинам и представителям националь-
ных меньшинств. Задачей программы наставничества является оказание помощи чле-
нам диверсифицированных групп в работе, их приспособлении к культурным ценнос-
тям организации, а также практическая помощь в повышении их шансов в развитии и
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
72
продвижении по службе11. Имеется целый ряд вполне конкретных видов помощи, ко-
торые наставники могут оказать своим подопечным. К ним относятся:
1. Инструктирование по конкретным навыкам и знаниям, значимым для успешной
работы.
2. Помощь в понимании неписаных правил организации и в избежании ошибоч-
ных поступков.
3. Ответы на вопросы и помощь в осознании важных проблем.
4. Эмоциональная поддержка.
5. Создание образца для подражания.
6. Создание такого психологического климата, когда ошибки не приводят к потере
уверенности в себе12.
В целом ряде организаций от менеджеров требуется, чтобы они выступали в роли
наставников. Примерами могут быть такие компании, как Bell Laboratories. NCR, Hughes
Aircraft, Johnson & Johnson и Merrill Lynch. Стандартный процесс создания программы
наставничества обычно состоит из нескольких этапов. Во-первых, программа обеспе-
чивается поддержкой со стороны высшего руководства. Во-вторых, тщательно отбира-
ются наставники и их подопечные. Наставник, осуществляющий функции консультанта
и инструктора, индивидуально подбирается для каждого подопечного, который дол-
жен с высокой степенью вероятности приобрести от этого взаимодействия положитель-
ный опыт. В-третьих, с наставником и его подопечным проводятся координационные
беседы. Наставникам даются рекомендации по руководству подопечными, а тем, в свою
очередь, даются рекомендации о том, какие типы вопросов и тем им следует обсуждать
с наставником, чтобы они смогли вынести из общения наибольшую пользу. В-четвер-
тых, в период наставничества, который обычно длится год или чуть меньше, наставник
и его протеже порознь и вместе встречаются с персоналом поддержки этой программы,
чтобы обсудить, насколько успешно идут дела. И наконец, в-пятых, при завершении
наставничества у его участников запрашиваются общие впечатления относительно того,
как этот процесс мог бы быть улучшен в дальнейшем. Эта информация затем использу-
ется для помощи следующей группе наставников.
Альтернативные графики работы. Становится все больше семей, где работают и отец,
и мать. Такого рода семьи с обоими занятыми родителями увеличили потребность в аль-
тернативных графиках работы, которые предоставляют им свободу маневра в распре-
делении рабочей и домашней нагрузки. Тремя наиболее распространенными альтерна-
тивными графиками работы являются: гибкий график, уплотненная рабочая неделя и
разделение труда.
Гибкий график предоставляет работникам большую самостоятельность благодаря
возможности выбора времени начала и конца работы в рамках определенного периода,
называемого «диапазон времени», как это показано на рис. 3.3. Возьмем, например.
Плавающее начало работы Ключевое время Плавающее окончание работы
7ч 10ч 15ч 19ч
Временные интервалы
Рис. 3.3. Гйбкий рабочий график
Г лава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
73
УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗИЕМ В ДЕЙСТВИИ
Совмещение рабочих и домашних обязанностей
Все большее число компаний приходит к выводу, что, когда речь идет о рабочих и
домашних обязанностях, их нельзя рассматривать по принципу исключения. Работники
хотят выполнять свои обязательства перед компанией, но в то же время мечтают о такой
организационной гибкости, которая позволяла бы выполнять свои личные обязанности.
Более того, последние исследования показали, что компании, которые смогли обеспечить
такого рода гибкость, характеризуются более высокой моралью и производительностью,
чем те, где такой гибкости нет. Так, исследования в компании Johnson & Johnson показа-
ли, что прогулов среди работников, которые использовали гибкий график и отпуск по се-
мейным обстоятельствам, было примерно на 50% меньше, чем в среднем по компании.
Исследователи также выяснили, что для 58% опрошенных работников гибкий рабочий гра-
фик и политика отпусков по семейным обстоятельствам явились важными факторами в их
решении продолжать работу в компании. В компании AT&T подсчитали, что средние за-
траты на предоставление родителям новорожденного до одного года неоплачиваемого
отпуска для ухода за ребенком составляет 32% годовой зарплаты работника - по сравне-
нию со 150% зарплаты, в которую обойдется его полная замена. Более того, выяснилось,
что 60% молодых родителей возвращались на работу через три месяца и только 10% де-
лали это в течение полугода.
Более мелкие компании также обнаруживают, что подобные гибкие варианты окупа-
ются. В компании Fel-Pro Inc., расположенной в городе Скоки (штат Иллинойс) и произво-
дящей автомобильные запчасти, исследователи выявили устойчивую корреляцию между
использованием гибкого графика работы и производительностью труда. Работники, кото-
рые воспользовались политикой компании, ориентированной на нужды семьи, в значи-
тельно большей степени участвовали в групповом решении проблем и в два раза чаще
выходили с предложениями по улучшению производственных процессов и продуктов.
Эти и многие другие компании также изменили свое отношение к проблеме эффек-
тивного управления людьми. Ранее они ориентировались на справедливость, что означа-
ло единообразное отношение ко всем работникам. Сегодня они ориентируются на бес-
пристрастность, что означает замену единообразного подхода гибкостью. Например,
Continental Corporation, крупная нью-йоркская страховая компания с 12 тыс. занятых, ре-
шила отказаться от практики регистрации прогулов и использования этих данных при оценке
деятельности сотрудников. Компания пришла к выводу, что управление персоналом из-
лишне жестко и чересчур структурировано. Требовались большая гибкость и свобода, и
соответствующие изменения в политике компании дали положительный результат. После
введения этих изменений в компании был зафиксирован 15%-й рост производительности
и наполовину снизилась текучесть кадров. Совершенно очевидно, что политика баланса
рабочих и домашних обязанностей выгодна как работникам, так и компании.
ситуацию, при которой оба родителя работают в компании, где диапазон времени про-
стирается с 7.00 до 19.00. Каждый работник этой компании должен внутри этого диапа-
зона отработать свои восемь часов. Предположим, отец может выйти на работу в 7.00,
работать до 15.00, а затем забирает детей из школы. Мать, в свою очередь, отводит детей
в школу в 8.45 и работает с 9.30 до 17.30. Таким образом, оба родителя во временных
рамках данного диапазона имеют возможность совмещать свой рабочий и домашний
графики. Другой особенностью диапазона времени является наличие «ключевого вре-
мени», когда все должны находиться на работе. Это, как правило, тот отрезок времени,
когда наблюдается наибольшая рабочая нагрузка, требующая присутствия всех, чтобы
с ней справиться. Если в данном случае это ключевое время находится в диапазоне с
10.00 до 15.00 (см. рис. 3.3), то оба работающих родителя не испытывают трудностей
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
74
при совмещении рабочих и домашних обязанностей. Многие компании, как это иллю-
стрирует фрагмент «Управление многообразием в действии: Совмещение рабочих
и домашних обязанностей», используют этот и схожие варианты, чтобы помочь своим
работникам сочетать потребности организации и личности.
Другим альтернативным вариантом организации работы является уплотненная не-
деля. Этот вариант, широко используемый в Европе13, как бы сжимает рабочую неделю
в несколько дней. Например, если обычная рабочая неделя состоит из 40 рабочих ча-
сов, распределенных на 5 дней, то уплотненная неделя будет состоять из 4 10-часовых
рабочих дней. Для тех, у кого 35-часовая рабочая неделя, рабочее время может быть
распределено на 3 дня примерно по 12 часов в каждом. Такого рода варианты предо-
ставляют работникам больше времени для семьи, но все еше не до конца ясно, как это
влияет на продуктивность, доходы фирмы и удовлетворенность работников.
Разделение труда состоит в том, что для двух работников неполной занятости целый
рабочий день разбивается на части. Такого рода соглашения более распространены для
персонала в банковском деле, страховании и преподавании. Муж и жена или любые два
человека могут разделить полный рабочий день поровну или в любом ином соотноше-
нии. Например, для родителей, которые хотели бы вернуться к неполной занятости,
подобное разделение труда стало привлекательной возможностью.
В будущем, возможно, станут популярными другие альтернативные рабочие графи-
ки. Новым примером замены типичного трудового распорядка является использование
телекоммуникаций для обмена рабочими материалами между офисом и домом работ-
ника. Например, служащий может работать в офисе по понедельникам и вторникам,
а по средам и четвергам - дома, используя телекоммуникации, и возвращаться в офис
по пятницам. Варьируя присутствие служащих в офисе, компании имеют возможность
сократить число одновременно находящихся в здании людей и таким образом умень-
шить размер арендуемых офисных площадей и парковки. Каково будущее работы
посредством телекоммуникаций и других возникающих альтернативных форм органи-
зации труда, все еше неясно. Очевидно одно: модели занятости в будущем будут суще-
ственно отличаться от современных в силу того, что рабочие и семейные обязанности
работников потребуют новых форм и большей гибкости.
ЭТИКА И ЭТИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Этика включает в себя моральные проблемы и проблемы выбора, а также правиль-
ного и неправильного поведения. Лишь недавно этика стала областью изучения в рам-
ках организационного поведения. В настоящее время имеется понимание того, что этику
поведения определяют не только индивидуумы и группы, но также ряд значимых фак-
торов, относящихся к культурной, организационной и внешней окружающей среде.
Культурные влияния на этическое поведение определяются воздействием семьи, дру-
зей, соседей, образования, религии и средств массовой информации. Воздействие ор-
ганизации определяется ее политикой и практикой, кодексом корпоративной этики,
ролевыми моделями, а также системами наказания и поощрения. Внешние факторы,
оказывающие влияние на этическое поведение, включают в себя явления политичес-
кой, юридической и экономической жизни. При формировании этического поведения
индивидов и групп в составе организаций эти факторы зачастую действуют взаимосвя-
занно. Например, работа с минимальной оплатой может загнать людей в такие эконо-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
75
мические условия, которые препятствуют повышению уровня жизни14. Возникает во-
прос: этично ли платить людям лишь минимальную зарплату? Или рассмотрим жалобы
многих тучных рабочих на то, что их подвергают дискриминации на рабочем месте1*.
Этично ли такое обращение с учетом того, что для таких рабочих существует лишь крайне
незначительная законодательная зашита и у них нет иного выхода?
Эти вопросы иллюстрируют проблемы и противоречия при определении, какое по-
ведение является этическим. Более того, в то время как многие утверждают, что руко-
водствуются высокими этическими нормами в своей личной жизни, эмпирические ис-
следования показывают, что своими коллегами эти люди часто характеризуются как не
вызывающие симпатии16. Проше говоря, многие люди испытывают на себе давление со
стороны коллег в результате снижения этических норм. Кроме этого, то, что одним че-
ловеком или группой может считаться неэтичным, другой человек или другая группа
могут оценивать по-иному. Так, в одном исследовании изучалось отношение руководи-
телей и преподавателей бизнеса к пиратскому копированию компьютерных программ.
Обнаружилось, что преподаватели, в отличие от бизнесменов, не усматривали в этом
серьезной этической проблемы17.
Все эти примеры иллюстрируют трудноуловимый и условный характер основопола-
гающих норм этического поведения. Не говоря об очевидных этических проблемах,
связанных со взятками, манипуляциями с ценами или другими незаконными действи-
ями, признано, что этика является важным направлением при изучении организаци-
онного поведения в силу ее воздействия на формы обращения с работниками и их тру-
довую деятельность. Другими словами, этика может отражаться на благосостоянии ра-
ботников и их деятельности. В частности, к современным этическим проблемам, каса-
ющимся поведения членов организации, относятся сексуальное домогательство, дис-
криминация в оплате труда и продвижении по службе, а также право на невмешатель-
ство в частную жизнь.
Сексуальное домогательство
Сексуальное домогательство (sexual harassment) на работе можно определить как не-
желательные сексуальные притязания, просьбы сексуальной благосклонности или иные
сексуальные действия как вербального, так и физического характера. Сексуальное до-
могательство было запрещено еще в 1964 г. Законом о гражданских правах (с поправка-
ми). В частности, современные нормы устанавливают, что вышеуказанные действия со-
ставляют предмет незаконного сексуального домогательства, когда: 1) подчинение та-
кому поведению является явным или неявным условием найма на работу; 2) подчине-
ние или несогласие с таким поведением со стороны индивидуума используется для при-
нятия решения о его занятости; 3) такое поведение имеет своим последствием необос-
нованное вмешательство в рабочую деятельность индивидуума или же создает на рабо-
те атмосферу угроз, враждебности или агрессии1*.
По последним данным, почти три четверти работающих женщин сообщали, что на
том или ином этапе своей карьеры они подвергались сексуальному домогательству19.
Лишь в немногих случаях дело доходило до суда20. Одним из последних было дело Хар-
рис против Forklift Systems, Inc. (1993 г.), когда истица обвинила своего шефа в том, что
он постоянно смущал ее замечаниями сексуального характера. Верховный суд решил
дело в пользу Харрис, что облегчило другим работникам доказательство фактов сексу-
альных домогательств. Следует отметить, что суд постановил, что тем, кто подает жало-
бу, нет необходимости доказывать, что сексуальная угроза нанесла серьезный психоло-
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
76
гический ущерб или же существенно повредила трудовой деятельности. Таким обра-
зом, это решение подтвердило и укрепило право работников на рабочую атмосферу, сво-
бодную от сексуальных домогательств21.
Существует целый ряд шагов, которые можно предпринять в организациях для гаран-
тии того, чтобы служащие не подвергались сексуальным домогательствам, и если это про-
исходит, то принимаются должные меры22. В частности, эти шаги включают в себя тща-
тельное выполнение нынешнего законодательства, а также принятие следующих мер:
1. Инициатива по проведению содержательных программ, нацеленных на те лич-
ностные предрассудки и ценности, которые являются питательной средой для
сексуальных домогательств.
2. Обеспечение поддержки со стороны высшего руководства, без чего все попытки
будут изначально обречены.
3. Разработка и внедрение программ, которые направлены на изменение поведе-
ния, а не только установок в краткосрочной перспективе.
4. Разработка политики компании в отношении сексуальных домогательств с по-
мощью работников и обеспечение гарантий того, что в рамках программы пре-
тензии, связанные с сексуальными домогательствами, будут обсуждаться, преж-
де чем соответствующий иск будет подан23.
В той мере, в какой организация следует таким нормам и обращает особое внимание
на изменение своей культуры, чтобы противостоять этической проблеме сексуальных
домогательств, последняя может быть во многом предотвращена. Однако, поскольку
данная проблема представляет собой непреходящую опасность, организации должны
быть постоянно начеку в отношении любого сексуального домогательства, чтобы иметь
возможность предпринять незамедлительные действия для исправления ситуации.
Дискриминация в оплате труда и продвижении
по службе
Выше, характеризуя многообразие работников, мы упомянули о том, что по-преж-
нему существует этическая проблема неравенства в оплате труда и продвижении по служ-
бе как для женщин, так и для представителей национальных меньшинств. Например,
последние статистические данные показывают: несмотря на то, что прошло свыше 30
лет после принятия Закона о равной оплате труда, имело место лишь небольшое сбли-
жение показателей среднегодовой зарплаты мужчин и женщин24. В 1963 г. женщина за-
рабатывала 60 центов на каждый доллар, который получал мужчина. Спустя 28 лет этот
показатель вырос до 70 центов. При таких темпах разница в оплате полностью исчезнет
лишь к 2175 г. Если говорить о женщинах афро-американского или латиноамерикан-
ского происхождения, то их зарплата составляет соответственно 62 и 54% от зарплаты
белого мужчины. Любопытно отметить, что одной из причин некоторого сокращения
этого разрыва было снижение зарплаты мужчин за последние годы.
Разница в оплате труда меняется от отрасли к отрасли, но почти везде женщины полу-
чают меньше. Например, Бюро изучения труда сообщало, что в 1992 г. средняя зарплата
женщины - менеджера по финансам составляла только 62% от зарплаты ее коллег-муж-
чин. Для врачей и юристов показатели составили 72 и 78% соответственно, а для инжене-
ров, архитекторов и таможенных инспекторов данный показатель равнялся 86%. Что ка-
сается секретарей, стенографисток и машинисток, то показатель равнялся 92%.
Имеются серьезные доказательства того, что для женщин и представителей нацио-
нальных меньшинств закрыт доступ к высшим административным постам. Это объяс-
Г лава 3 Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
77
няет, почему в той же компании средний заработок женщин зачастую значительно ниже,
чем у мужчин. Кроме того, некоторые компании предлагают значительные доплаты для
удержания на фирме своего высшего персонала. Поскольку женщины не входят в эту
группу, они постоянно не получают такого рода доплаты25.
Одной из наиболее часто упоминаемых причин, почему женщины не продвигаются
по службе, является эффект так называемого «стеклянного потолка», о которым гово-
рилось при обсуждении многообразия работников. Даже Министерство труда США
признало «стеклянный потолок» как «искусственные барьеры, основанные на поведен-
ческих или организационных предрассудках, которые препятствуют квалифицирован-
ным женщинам продвигаться на высшие посты в их организациях»26. Несмотря на уси-
ленные разъяснения этой проблемы и борьбу с ней, она продолжает существовать. Объ-
яснение, что женщины все еще не обладают достаточным опытом для занятия высших
должностей в организации, больше использоваться не может. Несмотря на то что за
последние годы значительное число женщин выдвинулось на менеджерские должнос-
ти, на высших должностях в нынешних организациях женщин по-прежнему практиче-
ски нет. Подвергаются сомнению и ряд академических объяснений, почему женщины
не достигают высших постов. Например, некоторые эксперты утверждали, что препят-
ствием является то, что у женщин более низкие установки как в отношении собствен-
ной личности, так и в отношении организации. Отмечая, что подобный вывод основы-
вается на лабораторных исследованиях школьников, один исследователь в области по-
ложения женщин в менеджменте следующим образом парировал этот довод:
По существу начисто отсутствуют надежные эмпирические доказательства, основан-
ные на истинно сопоставимых выборках среди работающих мужчин и женщин, что ус-
тановки последних в отношении собственной личности и организации слабее, чем у муж-
чин. Напротив, я и мои коллеги убедительно показали, что в условиях, когда эффекты,
связанные с организационным уровнем или позицией, на которой находится работник, кон-
тролируются, эти установки у женщин более позитивны, чем у мужчин. Мы убеждены,
что опыт, который женщины приобретают на рабочем месте, может нейтрализовать
все или почти все социальные факторы, которые побуждали девушек и женщин демонст-
рировать менее позитивные взгляды в ходе исследований в нерабочей обстановке37.
Другие объяснения существованию «стеклянного потолка» в настоящее время также
отвергаются как ошибочные. Например, пресса содействовала распространению мнения,
что женщины-менеджеры предпочитают семью карьере и по этой причине они недоста-
точно представлены в высшем эшелоне управленцев. Однако растет количество доказа-
тельств того, что важнейшей причиной, почему женщины покидают свои организации,
является отсутствие перспектив продвижения по службе21. Еше одним оправданием «стек-
лянного потолка» является утверждение, что женщины не демонстрируют таких лидер-
ских качеств, как мужчины. Однако исследование, подобное тому, которое были прове-
дено в компании А Т& Т, показало отсутствие разницы между мужчинами и женщинами в
отношении лидерских навыков как таковых. В ходе этого исследования было обнаруже-
но, что по многим базовым навыкам, необходимым для эффективного лидерства и уп-
равления, женщины, по существу, демонстрируют лучшие показатели, чем мужчины. Если
говорить конкретно, то выяснилось, что женщины стоят выше своих коллег-мужчин по
искусству межличностного общения, восприятию социальных сигналов, вовлеченности
в работу, гибкости поведения, личному воздействию и свободе от расовых, этнических и
социальных предрассудков в отношении иных социальных групп29.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
78
Недавние исследования не только оспорили некоторые традиционные объяснения
«стеклянного потолка», но и ясно показали, что широко рекомендуемые способы борь-
бы с этим явлением по существу не работают. Так, например, метод конструктивных
действий, который является, вероятно, наиболее популярным методом противодейст-
вия дискриминации женщин и нацменьшинств в рабочих условиях, показал лишь не-
значительную результативность в ситуации «стеклянного потолка». Этому содейство-
вал ряд причин, включая прохладное отношение менеджмента к данному методу, а так-
же широко распространенное мнение, что женщины, выдвинутые на основе програм-
мы конструктивных действий, никогда не получили бы повышения по критерию спо-
собностей. Другая стратегия действия - тренинг представлений о равенстве полов -
часто приводит в лучшем случае к кратковременным результатам, а иногда, по-види-
мому, лишь подчеркивает различие между мужчинами и женщинами. То же можно ска-
зать и о стратегии, когда на определенные должности высшего уровня целенаправлен-
но назначают женщин*. Этот вариант позволяет женщине пройти сквозь «стеклянный
потолок», однако проблема состоит в том, что такая стратегия обычно ставит женщин
не в положение линейных менеджеров, а возносит на верхние ступеньки администра-
тивной лестницы, где их полномочия и возможности применить свои таланты сущест-
венно лимитированы. На таких женщин смотрят почти как на практикантов, а не как
на полноценных менеджеров. Такой вариант продвижения является тупиковым.
Конечно, проблему «стеклянного потолка» нельзя решить в одночасье. Однако су-
ществуют стратегии и программы, которые компании должны попытаться реализовать.
Для начала необходимо понять, что причины сегрегации по принципу пола в рамках
организации не являются простыми и относятся не только к женщинам. Организации
должны разработать и внедрять программы, которые системно и активно борются с
дискриминацией и сегрегацией на всех структурных уровнях. Необходимы серьезные
исследования, чтобы сделать обоснованные выводы в отношении того, как наилучшим
образом устранить дискриминацию в сфере оплаты труда и продвижения по службе, не
уповая на догадки, необоснованные суждения и интуицию.
Проблемы невмешательства
в частную жизнь работников
Помимо сексуальных домогательств и дискриминации в оплате и карьере, другой
серьезной этической проблемой является невмешательство в частную жизнь (прайве-
си**) на рабочем месте. В последние годы произошел ряд событий, которые оказали
прямое воздействие на прайвеси работников. Одним из таких феноменов является ком-
пьютерная технология, которая облегчает работодателям получение информации о своих
работниках. Другим примером является обязательный тест на наркотики - проверка,
узаконенная во многих организациях. И наконец, можно говорить о попытках органи-
заций контролировать образ жизни своих работников.
Помимо компьютерных баз данных, содержащих разнообразную информацию о ра-
ботниках, другим способом компьютерного вмешательства в частную жизнь является
* Эту стратегию иногда называют «стратегией сеянных игроков» по аналогии со спортом, где силь-
нейшим игрокам заранее выделяются определенные места в турнирной таблице. - Прим, перев.
** Английский термин privacy не имеет русского аналога и переводится выражением «невме-
шательство в частную жизнь». О происхождении и смысле этого понятия см.: Воробьев Г.Г. Аме-
риканский характер: этика - мораль - закон. В кн.: Американский характер. Очерки культуры США.
М.: Наука, 1995. С. 284-306. - Прим, перев.
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
79
допуск третьих лиц к коммуникационным сетям. Так, все большее число работников
пользуется электронной почтой (E-mail), и каждый имеет свой личный код, который
по идее должен гарантировать секретность. К сожалению, коды могут быть раскрыты,
что часто и происходит, вследствие этого тексты электронной почты становятся доступны
посторонним. Недавно в суде рассматривался случай, когда у двух стажеров американ-
ского отделения фирмы Nissan электронная почта подверглась перлюстрации их началь-
ником, который обнаружил там ряд нелицеприятных комментариев в свой адрес. Он
дал нагоняй стажерам, которые в свою очередь подали на компанию в суд за нарушение
принципа прайвеси. Они заявили, что обоснованно рассчитывали на соблюдение прай-
веси при использовании электронной почты. Однако нарушения принципа прайвеси с
помошью современных технологий этим не ограничиваются. Недавний опрос, прове-
денный среди 301 компании журналом для пользователей компьютеров Macworld, по-
казал, что 21% руководителей просматривают компьютерные файлы, электронную почту
и прослушивают голосовую телефонную почту* своих работников, чтобы оценить их
работу или исследовать случаи краж на фирме50.
Другим важным нарушением прайвеси является проверка на наркотики. Этический
вопрос состоит в том, нарушает ли такое тестирование право работника на невмеша-
тельство в частную жизнь. Все большее число компаний полагает, что подобное тести-
рование это право не нарушает. Они требуют тестирования для вновь поступающих, а
многие регулярное тестирование всех работников делают даже условием сохранения
работы в компании. Американская ассоциация менеджмента недавно привела следую-
щие данные опроса, в котором приняли участие 630 компаний - членов ассоциации:
85% из них проводят тесты на наркотики; это свидетельствует о резком росте примене-
ния тестирования по сравнению с началом этого десятилетия (52%). Кроме того, по
требованию федерального правительства все исполнители правительственных заказов
на сумму свыше 20 тыс. дол. должны проводить тестирование случайной выборки из
всех категорий работников. Другие компании, как, например, Motorola, каждые три года
тестируют всех работников, независимо от их стажа работы в компании51.
Относительно новая форма угрозы принципу прайвеси наблюдается со стороны ком-
паний, которые диктуют своим работникам стиль личной жизни. Возникает, напри-
мер, вопрос: может ли компания уволить двух работников, которые начали встречать-
ся, на основании того, что придерживается политики, запрещающей сотрудникам за-
водить между собой близкие отношения? Может ли компания отказывать в приеме на
работу курильщикам и запрещать курить на рабочем месте? Может ли компания наста-
ивать, чтобы ее сотрудники не участвовали в мотогонках или не занимались банджи**?
Все это примеры личного выбора образа жизни, которые в последние годы приводят к
конфликтам между работниками и их работодателями. В ряде случаев работодатели
имеют возможность навязать свою политику в силу правовой незащищенности работ-
ников52. Например, все больше компаний отказывают в приеме на работу курильщи-
кам, указывая при этом на дополнительные расходы, которые они вынуждены нести по
медицинскому обслуживанию и оплате бюллетеней по нетрудоспособности курильщи-
ков. Аналогично некоторые больницы в настоящее время предлагают своим служащим
финансовые стимулы при условии соблюдения здорового образа жизни (отказ от куре-
* Голосовая телефонная почта - услуга связи, заключающаяся в том, что для каждого сотруд-
ника имеется как бы отдельный автоответчик, на который переключается звонок, если абонента
нет на месте. - Прим, перев.
•• Банджи - вид спорта или развлечения, заключающийся в прыжках с высоты с привязанным
к ногам эластичным тросом. - Прим, перев.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
80
ния, умеренное потребление алкоголя, контроль за собственным весом). Введение этих
программ объясняют стремлением снизить затраты на здравоохранение и страхование
и повысить производительность труда. С другой стороны, многие, исходя из этических
соображений, протестуют против ограничений стиля жизни, считая, что организации
пытаются осуществить диктат и контроль над людьми.
В ближайшие годы этические проблемы невмешательства в частную жизнь сущест-
венно обострятся. Для их более эффективного разрешения организации могут пред-
принять следующие шаги:
1. Объявить работникам о тех ограничениях, которые компания будет налагать на
их поведение.
2. Объяснить причины своего решения.
3. Осуществлять непрерывный мониторинг с целью обеспечения гарантий, что со-
бираемая информация или принимаемые решения ориентированы на соблюде-
ние интересов отдельных работников и организации в целом.
Если работникам с самого начала объяснят, что и почему происходит, менее вероят-
но, что они будут считать, будто компания шпионит за ними или пытается нарушить их
прайвеси. В этом случае они скорее поймут, что вмешательство в их жизнь является
минимальным и нацелено на оказание помощи всем заинтересованным сторонам.
РЕЗЮМЕ________________________________________________________________
Две основные проблемы, с которыми сталкивается современная организация, - это
диверсификация рабочей силы и этика. Многообразие работников возникает, когда
члены группы или организации отличаются по возрасту, полу, этнической принадлеж-
ности и/или образованию. Существует целый ряд причин диверсификации рабочей силы
в организациях, включая растушую долю женщин, представителей национальных мень-
шинств, работников старшего возраста и инвалидов в обшей структуре рабочей силы, а
также законодательные акты, которые ныне требуют от организаций обеспечения им
равных возможностей. Для решения проблем многообразия существуют подходы на
индивидуальном и организационном уровнях. Индивидуальные подходы включают тре-
нинги и выработку эмпатии, а на организационном уровне могут использоваться тес-
тирование, тренинги и применение альтернативных графиков работы.
Этические подходы охватывают моральные проблемы, проблемы выбора и имеют
дело с правильным и неправильным поведением. Совокупность разного рода факто-
ров - культурологических (семья, друзья, соседи, образование, религия и средства
массовой информации), организационных (этические нормы, ролевые модели, по-
литика и практика организаций, а также система наказаний и поощрений) и внешних
(события в области политики, права и экономики), действующих взаимосвязанно, спо-
собствует формированию этического поведения в современных организациях. К не-
которым из важных этических проблем, особенно тесно связанным с изучением орга-
низационного поведения, относятся сексуальные домогательства, дискриминация в
оплате труда и продвижении по службе и право на невмешательство в частную жизнь.
Каждая из названных этических тем представляет собой проблему для современных
организаций, в силу чего требует признания, внимания и тщательной проработки.
Г лава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
81
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Что подразумевается под многообразием рабочей силы и каковы основные при-
чины, превратившие его в проблему для нынешних организаций?
2. Каковы основные характеристики этого многообразия?
3. Как можно управлять многообразием? Сформулируйте свои предложения как для
индивидуального, так и для организационного уровня.
4. Что понимается под словом «этика» и какого рода факторы формируют этичес-
кое поведение?
5. Многие организации полны решимости ликвидировать сексуальные домогатель-
ства. Какие шаги в связи с этим можно предпринять?
6. Имеется целый ряд неверных представлений в отношении «стеклянного потол-
ка». Назовите некоторые из них. Что может сделать организация, чтобы пробить
этот «потолок»?
7. Поскольку в ближайшие годы значимость проблемы невмешательства в частную
жизнь, скорее всего, будет увеличиваться, что могут предпринять организации
для ее эффективного решения?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Occupational Outlook Handbook, U.S. Bureau
of Labor Statistics, Washington, D.C., 1990-
1991, pp. 8-12.
2. Howard N. Fullerton, Jr., «New Labor Force
Projections, Spanning 1988-2000», Monthly
Labor Review, November 1989, pp. 3-12. Cm.
также: Brian Bremner and Joseph Weber,
«А Spicier Stew in the Melting Pot», Busi-
ness Week, Dec. 21, 1992, pp. 29-30.
3. Aaron Bernstein, «The Young and the Jobless»,
Business Week, Aug. 16, 1993, p. 107.
4. Более подробно об этом см.: Lynn R. Ofter-
mann and Marilyn K. Gowing, «Organizations
of the Future: Changesand Challenges», Ame-
rican Psychologist, February 1990, pp. 95-108.
5. Patrick J. O’Connor, «Getting Down to Ba-
sics», Training and Development, July 1993,
pp. 62-63.
6. Richard M. Hodgetts, Continuous Improve-
ment: Lessons from the Baldrige Winners,
American Management Association, New
York, 1993, p. 89.
7. Bailey W. Jackson, Frank LaFasto, Henry
G.Schultz, and Don Kelly, «Diversity», Hu-
man Resource Management, Spring/Summer
1992, p. 22.
8. Ibid., pp. 22-24.
9. Sara M. Freedman and Robert T. Keller, «The
Handicapped in the Workforce», Academy of
Management Review, July 1981, p. 453.
10. Dawn Gunsch, «Games Augment Diversi-
ty Training», Personnel Journal, June 1993,
pp. 76-83.
11. Cm.: Belle Rose Ragins and John L. Cotton,
«Gender and Willingness to Mentor in Or-
ganizations», Journal of Management, Spring
1993, pp. 97-111.
12. Richard M. Hodgetts and K. Galen Kroeck,
Personnel and Human Resource Manage-
ment, Dryden Press, Fort Worth, Tex., 1992,
p. 403.
13. Terence Roth, «Europe Ponders the Shorter
Work Week», The Wall Street Journal, Nov.
12, 1993, p. A10.
14. Tony Horwitz, «Minimum Wage Jobs Give
Many Americans Only a Miserable Life»,
The Wall Street Journal, Nov. 12, 1993,
pp. Al, 4.
15. Wade Lambert, «Obese Workers Win On-the-
Job Protection Against Bias», The Wall Street
Journal, Nov. 12, 1993, pp. Bl, 7.
16. Linda Klebe Trevino and Bart Victor, «Peer
Reporting of Unethical Behavior: A Social
Context Perspective», Academy of Manage-
ment Journal, March 1992, pp. 38-64.
17. G. Stephen Taylor and J. P Shim, «А Com-
parative Examination of Attitudes Toward
Software Piracy Among Business Professors
and Executives», Human Relations, April
1993, pp. 419-433.
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
82
18. «Guidelines on Discrimination on the Basis
of Sex», Equal Employment Opportunity, Wa-
shington, D.C., Nov. 10, 1980, p. 2.
19. Brigid Moynahan, «Creating Harassment-
Free Work Zones», Training and Development
Journal, May 1993, p. 67.
20. Некоторые примеры судебных решений
см. в: David Е. Terpstra and Douglas D. Ba-
ker, «Outcomes of Federal Court Decisions
on Sexual Harassment», Academy of Manage-
ment Journal, March 1992, pp. 181-190.
21. Более подробно об этом предмете см. в:
Robert К. Robinson, Billie М. Allen, Gera-
lyn McClure Franklin, and David L. Duhon,
«Sexual Harassment in the Workplace: A Re-
view of the Legal Rights and Responsibilities
of All Parlies», Public Personnel Management,
Spring 1993, pp. 123-136.
22. См., например: John M. D. Kremer and Jen-
ny Marks, «Sexual Harassment: The Response
of Management and Trade Unions», Journal
of Occupational and Organizational Psychol-
ogy, March 1992, pp. 5-15.
23. Virginia M. Gibson, «Beyond Legal Compli-
ance: What’s Next?» Personnel, July 1993,
p. 17.
24. Joan E. Rigdon, «Three Decades After the
Equal Pay Act, Women’s Wages Remain Far
from Parity», The Wall Street Journal, June
9, 1993, pp. Bl, 3.
25. Julie Amparano Lopez, «Firms Use Contracts
and Cash to Prevent Talent Raids by Depart-
ing Executives», The Wall Street Journal,Ju-
ly 9, 1993, pp. Bl—2.
26. «А Report on the Glass Ceiling Initiative».
Office of Information and Public Affairs, U.S.
Department of Labor, Washington, D.C.,
1991, p. 1.
27. Robert A. Snyder, «The Glass Ceiling for
Women: Things That Don’t Cause It and
Things That Won’t Break It», Human Resource
Development Quarterly, Spring 1993, p. 99.
28. C. Trost, «Women Managers Quit, Not for
Family, but to Advance Their Corporate
Climb», The Wall Street Journal, May 2,1990,
pp. ВI-2 и H. M. Rosin and K. Korabik,
«Marital and Family Correlates of Women
Managers’ Attribution from Organizations»,
Journal of Vocational Behavior, vol. 37, 1990,
pp. 104-120.
29. Ann Howard and Douglas Bray, Managerial
Lives in Transition, Guilford Press, New York,
1988.
30. Lee Smith, «Whose Office Is This Anyhow?»,
Fortune, Aug. 9, 1993, p. 93.
31. Lee Smith, «What the Boss Knows About
You», Fortune, Aug. 9, 1993, pp. 90-91.
32. Lee Smith, «Can Smoking or Bungee Jump-
ing Get You Canned?», Fortune, Aug. 9,1993,
p. 92.
Реальная ситуация:
НЕРАВНОЕ ОБРАЩЕНИЕ
Еще в 80-е гг. менеджеры ряда самых производительных компаний в стране горди-
лись тем, что они одинаково относятся ко всем своим работникам. Это обычно выража-
лось в строгом контроле за соблюдением правил и инструкций, регламентирующих пове-
дение всех и каждого. Более того, оценка людей производилась, как правило, по резуль-
татам их деятельности на рабочих местах. В последние годы произошло значительное
изменение в мышлении менеджеров. Вместо того чтобы обращаться со всеми по единому
шаблону, некоторые организации пытаются удовлетворить специфические потребности
работников. То, что делается для одного, не делается для другого. Помимо оценки всех
работников по результатам деятельности, внимание уделяется и тому, какие дополнительные
ценности вносят работники, независимо от того, сколько часов они физически присутст-
вуют на рабочем месте. Эта новая философия также распространяется на регулирование
альтернативных трудовых соглашений.
Примером является компания Aetna Life & Casualty, где желающим предоставили
выбор: либо сокращение рабочей недели, либо уплотнение рабочего графика. Согласно
этой системе, родителям, которые хотели проводить больше времени дома с детьми, было
предоставлено право выбора между сокращением рабочего времени с 40 часов в неделю
до 30 или работой в течение 4 дней по 10 часов и 3 выходными. В обоих случаях личный
выбор не оказывал отрицательного влияния на перспективы повышения по службе. Поче-
Глава 3. Современные проблемы: диверсификация рабочей силы и этика
83
му эта компания проявила такую готовность пойти навстречу индивидуальным желаниям
работников? Одной из важнейших причин было то обстоятельство, что Aetna ежегодно
теряла сотни талантливых работников и ущерб для компании становился слишком боль-
шим. Что-то необходимо было предпринять, чтобы удержать этих людей. В результате на
сегодняшний день примерно 2 тыс. из 40 тыс. служащих компании работают неполное
время, делят рабочее время, работают на дому или по сжатому рабочему графику. В ком-
пании подсчитали, что ежегодная экономия на обучении новых работников составляет при-
мерно 1 млн дол. Более того, компания сообщила, что за последний год 88% тех работни-
ков, кто взял отпуск по семейным обстоятельствам, вернулись на работу. Дополнитель-
ным преимуществом этой программы стал тот факт, что упрочилась репутация Aetna как
места, где хорошо работается. Недавно Институт семьи и работы назвал Aetna одной из
четырех наиболее «дружественных семье» компаний.
Duke Power & Light является еще одним удачным примером того, как компании ме-
няют свой подход к управлению работниками. Понимая растущую потребность многих из
них в уходе за детьми, поскольку сейчас в большинстве семей оба родителя работают, эта
компания объединила усилия с другими для строительства центра по уходу за детьми.
Компания также изменила систему формирования рабочих графиков. В прошлом многие
работники жаловались на систему так называемых чередующихся рабочих смен - одну
неделю работа днем, другую - в вечернюю смену, а затем - в ночную. Компания разрабо-
тала 22 рабочих графика, и теперь работники в зависимости от стажа работы имеют воз-
можность каждый год делать заявки на тот или иной график. Некоторые из этих графиков
представляют собой традиционную пятидневку по 8 часов в день. Другие варианты явля-
ются альтернативными, со сжатием рабочих недель, включая четырехдневную работу по
10 часов в день и трехдневную по 12 часов. Одновременно компания стала делегировать
своим работникам больше полномочий и в связи с этим изменила соотношение числен-
ности рабочих и менеджеров с 12 к 1 до 20 к 1. В результате в настоящее время текучесть
кадров в компании в три раза ниже, чем в целом по отрасли, и по большей части теку-
честь обусловлена переводом людей на другие работы на предприятии. Как сказал один
менеджер: «Мы должны признать тот факт, что у людей есть своя жизнь». Исходя из полу-
ченных результатов очевидно, что новый порядок обоюдно выгоден как рабочим, так и
компании.
1. Каким образом новая философия менеджмента, описанная в этом отрывке, отли-
чается от старой, традиционной? Укажите и опишите эти отличия.
2. Каким образом альтернативные рабочие графики помогают управлять многообра-
зием рабочей силы?
3. Как вы считаете, будут эти новые программы продолжены или сойдут «на нет»?
Обоснуйте ваше мнение.
Реальная ситуация:
УКРОЩЕНИЕ СЕКСУАЛЬНЫХ ДОМОГАТЕЛЬСТВ
Сексуальные домогательства на работе имели место многие годы, однако только
недавно это явление привлекло к себе пристальное внимание. Например, в 1987 г. в Ко-
миссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве было направлено свыше 5 тыс.
жалоб на сексуальные домогательства. В течение пяти лет их количество удвоилось и
составило 10 тыс. Дальнейшее развитие проблема получила в недавнем решении Вер-
ховного суда по делу Харрис против Forklift Systems, Inc., в котором истица обвинила сво-
его шефа в том, что он постоянно смущает ее сексуальными замечаниями. Подтвердив
законодательные нормы, установленные в середине 80-х гг., Верховный суд пошел даль-
ше и постановил, что в дальнейшем нет необходимости доказывать получение потерпев-
шим серьезной психологической травмы. Выражая мнение большинства судей, один из
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
84
них написал: «Достаточно доказать, что нормальная личность, подвергшаяся дискрими-
национному обращению, обнаружила, как это было с истицей, что запугивание настолько
деформировало условия труда, что “затруднило выполнение работы"». Это новое поста-
новление настолько обеспокоило многие компании в отношении ситуаций сексуальных
домогательств, что они стали пересматривать свою стратегию и процедуры, связанные с
рассмотрением такого рода жалоб.
Для начала, на сегодняшний день организации стали более тщательно формулиро-
вать свою политику в отношении сексуальных домогательств и стремятся к тому, чтобы
все понимали суть этой политики. Специалисты по данной проблеме свидетельствуют,
что, несмотря на наличие у большинства компаний политики в отношении сексуальных
домогательств, до 90% их служащих не осведомлены о ней. В результате для устранения
этого недостатка был предложен ряд программ, которые, судя по всему, дают определен-
ный эффект. После того как одна из таких программ была предложена фирме Aetna, ее
участник сделал такое замечание: «Ребята в моей группе отнеслись к учебе без всякого
сопротивления. Честно говоря, даже полегчало, когда нам точно объяснили, что это за
штука - сексуальное домогательство. Все мужчины в группе говорили, что учеба очень
своевременная».
Другим шагом было создание специальных учебных программ как для оказания по-
мощи в выявлении сексуальных домогательств, так и борьбы с ними. Сотни крупных ком-
паний сообщают о своих планах по расширению тренингов для своих менеджеров и ра-
ботников. К ним относятся такие, как DuPont, Federal Express, General Mills, Levi Strauss,
Merck и Syntax. В рамках этого процесса большинство организаций также вырабатывают
стратегию как разработки, так и внедрения тренингов. Предлагаются следующие этапы:
1. Проводится опрос работников для выявления случаев сексуальных домогательств.
2. Политика в области сексуальных домогательств формулируется в письменном виде,
ясным и предельно понятным языком. В документе приводятся конкретные приме-
ры запрещенных форм поведения и возможного наказания тех, кто будет уличен в
домогательствах. Документ распространяется среди сотрудников.
3. Разрабатывается процедура для сообщений о нарушении политики и защиты прав
как заявителя, так и обвиняемого в домогательствах.
4. Создается система обеспечения быстрого и справедливого расследования.
5. Разработке и внедрению тренингов по предотвращению сексуальных домогательств
обеспечивается серьезная поддержка со стороны менеджмента, включая демонст-
рацию поддержки этого начинания со стороны высшего руководства.
6. Создаются программы не только для обучения работников по проблемам домога-
тельств, но также для устранения неприемлемого поведения.
Имеются две основные причины, почему компании полны решимости ликвидиро-
вать сексуальные домогательства. Во-первых, они стремятся создать благоприятный
рабочий климат, обеспечивающий справедливость и высокую производительность. Во-
вторых, компании хотят уменьшить судебные издержки. Есть данные о том, что 90% ком-
паний, входящих в список 500 крупнейших компаний мира журнала Fortune, сталкива-
лись с жалобами на сексуальные домогательства и что ежегодно эти компании тратят в
среднем на соответствующие судебные разбирательства 6,5 млн дол. Более того, каж-
дая рассмотренная и признанная обоснованной жалоба вне зависимости от того, дохо-
дит ли она до суда, обходится компании в среднем в 200 тыс. дол. Совершенно очевид-
но, что компании крайне заинтересованы прекратить сексуальные домогательства на
рабочих местах.
1. Почему для работников важно понимать политику их компании в сфере сексуаль-
ных домогательств?
2. Насколько полезными оказываются тренинговые программы для противодействия
сексуальным домогательствам? Поясните свою точку зрения.
3. Какие другие шаги, помимо тренингов, полезны для борьбы с сексуальным домога-
тельством на рабочем месте?
ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -
МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ I
Добро пожаловать, революция!
Давайте все же будем обращаться со словами аккуратно. «Революция, - сказано в
словаре Уэбстера, - это внезапное, радикальное или полное изменение, фундаментальная
переориентация». Для любого в мире бизнеса это звучит совершенно справедливо. Мы
все ощущаем, что изменения вокруг нас не являются только тенденциями, но результа-
том действия крупных, неуправляемых сил: глобализации рынков, распространения ин-
формационных технологий и компьютерных сетей, разрушения иерархической струк-
туры, на основе которой строилась деятельность организаций с середины XIX в. Вокруг
нас возникает новая экономика информационного века, основным источником благо-
денствия в которой являются знания и коммуникации, а не природные ресурсы и фи-
зический труд.
Каждая из этих трансформаций является серьезной революцией в бизнесе. Причем
все происходит одновременно и очень быстро. Эти изменения вызывают к жизни друг
друга и влияют друг на друга. Взаимодействуя, они создают ощущение, что бизнес и
общество находятся в эпицентре революции, по масштабу и последствиям сопостави-
мой с Промышленной революцией. Джорж Беннетт, председатель консультационной
фирмы Symmetrix, задается вопросом: «Если 2% населения могут выращивать всю тре-
буемую нам пищу, почему другие 2% не смогут производить все холодильники и прочие
нужные нам веши?»
Дельный вопрос. На предприятии по электрооборудованию компании General Electric
в 1953 г. была организована стоянка для 25 тыс. машин. Сегодня число занятых там со-
ставляет 10 тыс. человек. В 1985 г. 406 тыс. человек работали на компанию IBM, при-
быль которой составляла 6,6 млрд дол. В настоящее время численность ее персонала
сократилась на треть, а прибыли сократились до нуля*. Автомобильный концерн
Volkswagen заявляет, что ему требуется всего две трети от нынешней численности рабо-
чей силы. Компания Procter&Gamble сокращает сегодня 12% своего персонала, несмот-
ря на рост продаж. Сокращения происходят не только в производственной сфере. Стра-
ховая фирма Cigna Reinsurance, подразделение гигантской филадельфийской компании,
начиная с 1990 г. сократила численность персонала на 25%.
Перемены несут равно возможности и опасности, подобно тому как Промышлен-
ная революция, привнеся хаос в деревню и в перенаселенные города, создала в то же
время немыслимые ранее богатства. Никто не мог с уверенностью сказать, какие новые
формы работы и процветания принесет эта революция; в революции надежна лишь ее
непредсказуемость.
Переход может быть трудным. Как выразился Нил Сосс, ведущий экономист банка
C.S. First Boston: «Корректировка - это унылая часть унылой науки». И как мог бы отме-
тить Робеспьер на пути к гильотине, на этот раз речь идет о личных проблемах, ибо
неизбежный хаос захватил вашу компанию и вас самих. Нижеследующие текст и ситу-
ации поясняют причины и последствия этой эпохи радикальных перемен, а также пред-
ставляют некоторых лидеров бизнеса, которые решают создаваемые ею проблемы.
* Информация несколько устарела. В 1996 г. IBM работала с прибылью и рыночная стоимость ее
акций стремительно росла (см. Business Week, December 9,1996). Это. однако, лишь подтверждает
мысль автора о феноменальной скорости изменений в современном бизнесе. - Прим. науч. ред.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части I
86
Компания General Electric Lighting (GEL) имеет давнюю историю, начавшуюся еше в
1878 г. Ее штаб-квартира расположена в Кливленде, в утопающем в зелени предместье,
где краснокирпичные здания георгианской эпохи разделены безмятежными лужайка-
ми. В 1983 г. новость о том, что фирма Westinghouse. традиционный соперник GEL. про-
дала производство ламп голландской фирме Philips, обрушилась на территорию этого
городка, как когда-то грех прорвался чрез райские врата. Для Джона Оппи, главы GEL.
память об этом событии столь свежа, что он описывает ее в настоящем времени: «Вне-
запно у нас появился более крупный, более мощный конкурент. Они возникают на на-
шем рынке, а нас на их рынке нет. Итак, мы оказались в обороне».
Недавняя история: приобретение GE венгерской электроламповой компании Tungsram
было первым крупным продвижением западной компании в Восточной Европе. Теперь, по-
сле приобретения британской фирмы Thom EMI а 1991 г., GE получила 18% европейского
рынка электроосвещения и стала продвигаться в Азию посредством создания совместного
предприятия с японской компанией Hitachi. Совсем недавно, в 1988 г., продажи GE Lighting
вне американского рынка составляли менее 20% от их общего объема. В этом году*, по сло-
вам Оппи, более 40% всех продаж будет произведено за рубежом, а к 1996 г - более полови-
ны. Всего лишь за несколько быстротечных лет мир Оппи коренным образом изменился.
Происшедшее с GE Lighting является иллюстрацией сюрпризов и парадоксов глоба-
лизации. Сюрприз: ведь глобализация - относительно новое явление. Конкуренция в
глобальном масштабе резко ускорилась за последние несколько лет. Рыночная стои-
мость прямых американских инвестиций за рубежом в период 1987—1992 гг. выросла на
35%, до 776 млрд дол. В то же время объем прямых иностранных инвестиций в США за
этот же период более чем удвоился и достиг 692 млрд дол.
Но это еше не все. Лучшим показателем, насколько чаще люди разных стран ощу-
щают необходимость срочно пообщаться друг с другом - главным образом координи-
руя деловые связи, - является необычайный рост международного телефонного трафи-
ка**. Нил Сосс из банка First Boston подчеркнул, что за последние пять лет коммерчес-
кий мир значительно расширился за счет стран бывшей Советской империи, Китая,
Индии, Индонезии и большей части Латинской Америки: миллиарды людей вышли из
политической и экономической изоляции. В истории это стало самым драматическим
изменением в географии капитализма.
Парадокс: при том, что трудно себе представить более макроэкономический фено-
мен, чем глобализация, она имеет очень конкретный характер. Наиболее сильное воз-
действие глобализация оказывает на компании. Вот что говорит Анант Сундарам, про-
фессор Дартмутской школы бизнеса Така: «Макроэкономическая статистика серьезно не-
дооценивает масштабы и влияние глобализации». Например, компания Chryslers 1992 г.
всего 7% своих продаж осуществляла вне США и Канады, но в 80-е гг. глобальная конку-
ренция свела их почти до нуля.
Данные об инвестициях также мало что характеризуют, поскольку они не принима-
ют во внимание собственность, принадлежащую меньшинствам или альянсам, а также
влияние конкуренции, исходящей извне. Фредерик Ковач, вице-президент по плани-
рованию фирмы Goodyear***. чью продукцию можно обнаружить на всех континентах
и даже на Луне, говорит следующее: «Важнейшие стратегические решения наших круп-
• Речь идет о 1995 г. - Прим. науч. род.
** Трафик - термин из области телекоммуникаций, обозначающий число минут связи за опре-
деленный период времени (обычно за месяц). - Прим. науч. ред.
*** Goodyear - известная американская компания, производящая автомобильные шины. - Прим,
науч. ред.
Обобщающий пример ” материал для чтения к части I
87
нейших конкурентов принимаются во Франции и Японии». Объем продаж заокеанских
дочерних компаний американских корпораций примерно в три раза больше, чем стои-
мость всего экспорта США. Таким образом, значительный объем торговли, которая
представляется экономистам исключительно местной, подобно замороженным обедам
от Stouffer, финансовым директором, в данном случае фирмы Nestle, рассматривается
как элемент международного бизнеса.
Это ведет к серьезным изменениям в вашей работе, г-н CFO*. Некоторые наблюда-
тели считают, что для вас настало время забыть о бизнес-циклах или по крайней мере
обращать на них гораздо меньше внимания. По словам Гейл Фослер, главного эконо-
миста организации Conference Board, «каждая отрасль существует сама по себе. Когда я
говорю с компаниями, то очень трудно дать описание окружающей среды бизнеса, ко-
торое соответствовало бы всем отраслям». Например, по ее мнению, которое совпадает
с мнением экономистов журнала Fortune, основные затраты капитала «более не опреде-
ляются соображениями бизнес-цикла, но воздействием глобальной конкуренции». Если
вы - гражданин мира, то весь мир - ваша золотоносная жила.
Хорас «Вуди» Брок, президент расположенной в Калифорнии консультативной фирмы
Strategic Economic Decisions, согласен с этим. Он считает, что национальную экономику сле-
дует рассматривать как некий портфель разных видов бизнеса, чьи судьбы во все меньшей
степени взаимосвязаны: «Происходящее в промышленности США, занимающейся произ-
водством меди, может определяться драматическими событиями в Африке, которые никак
не скажутся на ситуации в Силиконовой долине**. Ситуация там может определять ход
событий в японской электронной промышленности, что, в свою очередь, совершенно не
связано с автомобильной промышленностью Японии или Детройта». Взгляните, что дела-
ется в Сиэтле, говорит Брок, где бок о бок функционируют две крупнейшие высокотехно-
логичные компании Boeing и Microsoft, в то время как одна может переживать бум, у другой
дела могут идти вяло, т.е. их успехи абсолютно не связаны между собой.
Для страны в целом суммарным эффектом должна стать большая стабильность, при
которой вероятность того, что во всех отраслях одновременно произойдет бум или спад,
будет малой. Для отдельно взятой компании ситуация выглядит иначе. По словам Бро-
ка, «если ваш конкурент в Германии что-то предпринимает, вам надо реагировать не-
медленно - не следует ждать ни изменений процентной ставки или восстановления status
quo, ни чего-либо еще».
К счастью, революция в информационных технологиях создает инструменты, пре-
доставляющие возможности быстрого реагирования.
Роберт Иммерман является основателем InterDesign, частной компании в г. Солон, штат
Огайо, ежегодный объем продаж которой превысил 10 млн дол. InterDesign продает пласт-
массовые часы, магнитные держатели бумаг для холодильников, мыльницы и т.п. Клиента-
ми компании являются Wal-Mart, Kmart и Target, а также сотни хозяйственных магазинов.
Среди продукции фирмы нет изделий высоких технологий, однако компьютеры из-
менили характер бизнеса. За последние 12 лет число работников InterDesign утроилось,
занимаемая площадь увеличилась в четыре раза, продажи - в восемь раз, а объем задей-
ствованной компьютерной памяти вырос в 30 раз. Семь лет назад Иммерман подна-
прягся и за 10 тыс. дол. приобрел подержанный твердый диск емкостью 288 мегабайт,
что сегодня обошлось бы ему в 350 дол. Иммерман говорит: «В 70-е гг. мы ходили на
* CFO (сокр. от Chief Financial Officer) - главное лицо, отвечающее за финансы корпорации. -
Прим. науч. ред.
** Силиконовая (Кремниевая) долина - район в Калифорнии, где сосредоточено производст-
во полупроводниковых приборов и устройств. - Прим. науч. ред.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части I
88
почту за нашими заказами. В начале 80-х гг. мы заложили в память 800 номеров. В кон-
це 80-х мы поставили факс. В 1991 г. под давлением конкуренции со стороны фирмы
Target мы добавили систему электронного обмена информацией».
Сейчас, всего несколько лет спустя, свыше половины заказов InterDesign получает
по модему непосредственно на свой компьютер. Ошибки при вводе заказов и их транс-
портировке полностью устранены. Иммерман рассказывает: «В течение 50 недель наши
дела с одной крупной сетью магазинов шли прекрасно. Затем однажды мы упустили
один пункт заказа из длинного списка. Тут они нам позвонили и спрашивают: “Что слу-
чилось?”». Сотрудники, которые раньше принимали заказы по телефону, теперь с по-
мощью компьютера следят за продажами - по названию продукта, его цвету, по клиен-
там, регионам - по тем ценным элементам информации, которые Иммерман ранее не
мог позволить себе собирать.
История InterDesign типична. На фабрике компании Alcoa в Давенпорте, штат Айова,
которая изготавливает алюминиевую фольгу и тарелки, компьютерами оснащено каждое
рабочее место - для контроля за техникой или для сбора информации о графиках и про-
дукции. В Америке практически все, кто занимается доставкой посылок, банковские опе-
раторы, клерки в розничной торговле, телефонные операторы и многие другие - работа-
ют на компьютерах. Микрочипы можно теперь найти в автомобилях и сушилках для одеж-
ды. В трех из десяти американских домов имеются персональные компьютеры.
Революция начинается тогда, когда эти компьютеры соединяют друг с другом. Сейчас
в США уже два из пяти компьютеров являются частью компьютерных сетей -
в основном внутрифирменных. Однако все больше и больше компьютерных связей вы-
ходит за пределы компании - как это было у компании InterDesign для обмена электрон-
ной информацией. Обмен информацией по телефонным линиям возрастает на 30% в год,
как свидетельствует Даниэл ьДаниз, аналитик по телекоммуникациям в компании Salomon
Brothers. В глобальной компьютерной сети Интернет трафик удваивается каждый год.
Потенциал обмена информацией не поддается воображению. В каждом классе, ком-
нате общежития и офисе в Университете Case Western Reserve (Западного резервного
района) имеется коробочка с телефонной розеткой, коаксиальным кабелем и четырьмя
оптоволоконными линиями. Посредством этой коробочки студент может менее чем за
минуту перекачать все содержание Библиотеки Конгресса - при условии, что библио-
тека подключена к сети и имеется память для хранения информации.
Долгие годы СЕО компаний и экономисты сетовали на то, что миллиарды, инвести-
рованные в информационные технологии, мало содействовали росту производитель-
ности. С этими стенаниями покончено. Как говорит Уильям Уилер, консультант ком-
пании Coopers & Lybrand, впервые компьютер стал инструментом повышения произво-
дительности, а не причиной отсутствия этого роста.
Оперативные и многофункциональные коммуникации, связанные с заказами и гра-
фиками поставок, позволили компании М.А. Hanna, производителю полимеров на сумму
1,3 млрд дол. в год, ускорить производство, сократить расходы на складирование про-
дукции и потери в такой степени, что компания на доллар продаж стала затрачивать на
треть меньше оборотного капитала, чем год назад. Мартин Д. Уолкер, СЕО компании,
подчеркнул, что этот успех был достигнут исключительно благодаря внутренним ре-
зервам. По его подсчетам, равное приращение оборотного капитала можно ожидать при
переходе на компьютерные коммуникации с поставщиками и клиентами.
Эффективность является первичным результатом внедрения новой технологии: та-
ким образом оправдываются капитальные вложения. Вторичные результаты более ин-
тересны, ибо непредсказуемы. Одним из дезориентирующих последствий распростра-
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части I
89
нения компьютерных сетей является изменение характера продаж, маркетинга и по-
ставок. Чтобы увидеть перемены, говорит Фред Виерсма, консультант компании CSC
Index ( Кеймбридж, штат Массачусетс), достаньте изархива план по маркетингу десяти-
летней давности и сравните его с нынешним. «Каналы сбыта в хаосе. У клиентов по-
явилось гораздо больше власти. Реклама и деятельность средств массовой информации
перестала быть целостной. Деятельность в сфере продаж стала совершенно иной».
Еше одну тенденцию отмечает Уильям Блюстайн, директор отдела исследований
компьютерной стратегии компании Forrester Research, расположенной в штате Масса-
чусетс: «Компании передают власть клиентам». Скоро настанет время, когда постав-
щики и клиенты в погоне за снижением издержек смогут напрямую копаться в ком-
пьютерах друг друга, непосредственно входя в систему заказов, проверяя запасы и си-
туацию с поставками. Один производитель автомашин уже имеет возможность напря-
мую входить в компьютерную систему фирмы Goodyear. По словам ее вице-президента
по планированию Ковача, «в недалеком будущем наступит день, когда клиенты будут
получать информацию об испытании новых шин одновременно с нашими инженера-
ми. Они увидят все - дефекты и тому подобное».
Отсюда совсем недалеко до ситуации, когда клиенты начнут обмениваться коммен-
тариями - возможно, по вашей же компьютерной сети. Блюстайн заметил: «На месте
Ральфа Надера я создал бы разговорную линию для потребителей и таким образом не-
кто, намечающий купить автомашину марки Saturn, мог бы узнать мнение тех, кто уже
ее приобрел. Если бы компания General Motors была посообразительней, то сделала бы
это сама».
Подобно глобализации, информационные технологии существенно расширяют до-
ступ компании к потребителям, создавая в то же время парадоксальный эффект возна-
граждаемой осведомленности. Компьютеры в огромной степени увеличивают объем
информации, которую компания может иметь о своем рынке, но в то же время в боль-
шей степени способствуют принятию быстрых реактивных решений, нежели тщатель-
ному планированию.
Оба явления оказывают серьезное воздействие на организацию бизнеса.
В 1958 г. журнал Harvard Business Review опубликовал статью под названием «Ме-
неджмент в 80-е голы», написанную Гарольдом Дж. Ливиттом и Томасом Л. Уислером,
профессорами Технологического института Карнеги и Чикагского университета. В ней
предсказывалось, что компьютеры окажут такое же воздействие на средний слой мене-
джеров, как чума на жителей Европы XIV в. Суть в следующем: если вы менеджер сред-
него звена и все еще работаете, не входите в офис шефа в одиночку. Как говорит Джон
Оппи из GE Lighting: «Между мною и продавцом всего два человека - информационная
технология заменила остальных».
Ливитт и Уислер, будучи знакомы только с большими ЭВМ типа mainframe, предвидели
появление рабочего места, описанного Оруэллом*, когда оставшиеся менеджеры среднего
звена будут жестко контролироваться сверху и мало отличаться от работяг, которыми ко-
мандуют сами. Так могло бы произойти в мире дорогих централизованных компьютеров.
Однако децентрализация компьютеров приводит к децентрализации власти. Ковач из ком-
пании Goodyear говорит: «Раньше, если вам была нужна информация, приходилось искать
ее по всей компании. Теперь нужно лишь включить компьютер. Каждый может знать о
компании столько же, сколько знает председатель совета директоров. Эта ситуация разру-
шает иерархию. Мы приобретали компьютеры не для того, но они это сделали».
Джордж Оруэлл - английский писатель. Речь идет о его романе-утопии «1984». - Прим. науч. ред.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части I
90
У революции в менеджменте много отцов, и некоторые из них старше компьютеров.
Так, интеллектуальные истоки самоуправляемых команд и комплексного управления
качеством уходят на полвека в глубь истории. Почему же складывается впечатление,
что нравы и структуры управления претерпевают дискретные изменения? Ново ли все
это? Или же мы обманываемся подобно тому, как каждое новое поколение подростков
полагает, что открывает секс?
Данные свидетельствуют о коренном сдвиге в организации трудовой деятельности.
Посмотрим вначале на повсеместный характер происходящих изменений. Революция
управления не ограничивается более той же дюжиной компаний, определяющих миро-
вые тенденции, как, например, General Electric, Motorola или Xerox, Приведем высказы-
вание Стивена Гейджа, президента субсидируемой из федерального бюджета организа-
ции Cleveland Advanced Manufacturing Program, которая содействует малому бизнесу в
применении новых технологий: «Я сомневаюсь, что существует компания, которая не
экспериментировала бы с вариантами по демонтажу тейлоризма*».
Равным образом удивительно, что в настоящее время ведущие компании предвидят
бесконечный процесс организационного проектирования. Как говорит Ковач: «Ключе-
вой термин на сегодня - это «реконфигурация». Мы хотим иметь организацию, которая
могла бы изменять конфигурацию ежегодно, ежемесячно, еженедельно и даже ежечасно.
Неизменные системы - динозавры». Для того чтобы подобная гибкость стала возмож-
ной, руководство оттачивает такие методики, как ускоренная разработка изделия, гиб-
кие системы производства и стимулы, ориентирующие людей на командную работу.
По своей сути революция в менеджменте преуспела в силу того, что принципы, ле-
жащие в основе экономики коммуникаций и контроля, изменились и эти изменения
благоприятствовали не крупным, а небольшим, гибким организациям. Довод эконо-
мистов, занимающихся микроэкономикой и находящихся под влиянием Оливера Уи-
льямсона из университета в Беркли, звучит следующим образом (в сверхупрощенной
формулировке).
Получить необходимое можно двумя основными путями: вы можете приобрести не-
что у кого-то вне организации или произвести сами. (Конечно, имеются гибридные
варианты, но помните: мы упрощаем.) Назовем первую систему рынком, а вторую -
иерархией. Иерархию составляет бизнес, интегрированный по вертикали, когда взаи-
модействие происходит между подразделениями, каждое из которых имеет собствен-
ную пирамиду. Каждая система имеет свои преимущества. Рынки благодаря конкурен-
ции в целом приводят к снижению цен. Однако в иерархиях обычно более низкими
являются затраты на элементы согласования - на продавцов, рекламу или сбор задол-
женности. В зависимости оттого, как эти затраты и преимущества соотносятся, та или
иная отрасль имеет тенденцию к большей или меньшей вертикальной интеграции, пред-
ставлена более или менее крупными компаниями и демонстрирует бюрократический
или предпринимательский стиль менеджмента.
Итак, приобретается компьютер. Структура затрат меняется. В частности, иерархии
начинают терять свои сравнительные преимущества в издержках на координацию. Про-
хождение счетов автоматизируется, что ведет к исчезновению целой армии клерков.
Электронный прием заказов сокращает затраты при продажах. Свидетельствует Томас
У. Мэлоун, профессор Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологиче-
ском институте: «Координационная деятельность является информационно насыщен-
ной, и компьютеры улучшают и удешевляют координацию». В результате, утверждает
* Речь идет о теории научного менеджмента Ф.У. Тейлора. - Прим. науч. ред.
Обобщающий пример “ материал для чтения к части I
91
Мэлоун, расширяется сфера деятельности, где выгоднее рыночные отношения. В итоге
все большее число компаний принимает решение покупать то, что они ранее произво-
дили сами.
Этот довод хорош тем, что он подтверждается. Крупные компании распадаются; растет
передача заказов другим для снижения издержек. Согласно данным Роя Смита, вице-пре-
зидента компании Microelectronics & Computer Technology, зри из десяти крупных промыш-
ленных компаний США передают на сторону свыше половины своего производства.
В бизнесе наблюдается большая концентрация. По данным Conference Board, в пе-
риод с 1979 по 1991 г. число стандартных отраслевых классификаций из трех цифр (коды
SIC - Standard Industrial Classification), в рамках которой действует средний производи-
тель в США, сократилось с 4,35 до 2,12. Компании уменьшаются в размерах. Данные
переписи говорят о том, что среднее число занятых в промышленном производстве США
сократилось на 8% по сравнению с 1980 г. Сопоставляя эти данные с данными о затра-
тах на информационные технологии, Мэлоун и его коллеги из МТИ выяснили, что со-
кращение больше затронуло те отрасли, где выше затраты на информационные техно-
логии. Уменьшение числа работников связано не только с автоматизацией - снижают-
ся также размер валовых отгрузок и добавленная стоимость. Смысл здесь кроется в сле-
дующем: в бизнесе информационной эпохи малое - прекрасно.
Из четырех движущих сил революционных перемен труднее всего осознать изобрете-
ние экономики информационного века. Как экономика в целом может основываться на
неосязаемых знаниях и коммуникациях? И все же интеллектуальный капитал - знания,
которые можно зафиксировать и использовать для создания преимущества над конку-
рентами, — столь же важная составляющая бизнеса, как и привычный финансовый капи-
тал. Интеллектуальный труд также вполне осязаем, что проявляется в увеличении разры-
ва между оплатой рабочих, окончивших колледж, и менее образованных работников.
Несмотря на то что активы и производительность научных знаний неосязаемы, они
вполне реальны. Можно проследить за «интеллектуальным содержанием» экономики.
В 1991 г. инвестиции бизнеса в компьютеры и телекоммуникационное оборудование -
инструментарий новой экономики, который создает, классифицирует, хранит и пере-
дает знания, - впервые превысили затраты на капитальное строительство, переосна-
щение производства и другое оборудование «старой экономики». Эти данные, хотя и
производят впечатление, все же показывают меньше, чем реальный объем инвестиций
в оборудование, производящее знание, поскольку в них не отражен растущий интел-
лектуальный потенциал промышленных технологий. Например, более чем половина
расходов на станки в США направляется на приобретение оборудования со встроенной
системой числового компьютерного контроля, которая нередко может соединяться в
сети. Джоди Глор, вице-президент группы автоматизации в Allen-Bradley, ведущей ком-
пании по промышленным системам контроля, говорит: «Коробки с электромеханичес-
ким оборудованием, которые мы привыкли продавать, давали ощущение мужествен-
ности. Вы могли объяснить, почему это дорогого стоит. Теперь же: “Видите этот диск?..”».
Новая экономика приведет к преобразованию старой экономики, уменьшит ее отно-
сительную значимость, но не ликвидирует ее. Промышленная революция не покончила
с сельским хозяйством, потому что нам все еще надо есть. Информационная революция
не покончит с промышленностью, потому что мы все еще нуждаемся в банках с пивом.
Билл Гейтс, президент компании Microsoft, ведущий капиталист эпохи знаний, тратит свои
деньги на большой особняк и модные автомобили, предметы весьма ощутимые.
Первый эффект воздействия интеллектуального капитала и работы, основанной на
знании, состоит в изменении экономики привычных нам товаров и услуг — этот про-
Обобщающий пример “ материал для чтения к части I
92
цесс уже идет полным ходом. Например, в мире, так неточно называемом «промыш-
ленно развитым», количество энергии, необходимой для производства определенного
объема валового национального продукта, непрерывно снижается на 2% в год на про*
тяжении уже 20 лет. Уменьшились физические нагрузки в фабричном труде. Прошли
времена героических рабочих, изображавшихся в алом отблеске горна. Теперь типич-
ный работник - это скорее мамаша средних лет перед монитором, которая в вечерней
школе овладевает методами статистического контроля. Во многих авторемонтных мас-
терских будут работать не перепачканные в мазуте люди с разводными ключами, а тех-
ники, которые исправят стук в двигателе, перепрограммируя микрочип.
По мере увеличения пользы, получаемой от информации, информационных техно-
логий и работы с информацией, бизнес находит все новые пути замены дорогостоящих
инвестиций в физические активы, такие, как фабрики, склады и материальные запасы.
Использовав высокоскоростные сети передачи информации для отслеживания произ-
водства, резервов и заказов, G.E. Lighting начиная с 1987 г. закрыла 26 из 34 складов и
заменила 25 центров по обслуживанию клиентов одним новым высокотехнологичным
центром. По существу же здания и запасы, т.е. физические активы, были заменены се-
тями и базами данных, т.е. активами интеллектуальными.
Подобным образом сократилась стоимость создания филиала банка, обслуживаю-
щего физических лиц: вы можете найти его за дверью супермаркета, рядом с автоматом
кока-колы. Каждый день, особенно во время рождественской распродажи, почта при-
носит вам пачку реклам универсальных магазинов. Компании, осуществляющие роз-
ничную торговлю по каталогам, постепенно будут переносить рекламу соответствую-
щих товаров из каталогов в компьютерные или телевизионные сети. Аренда этого ки-
берпространства обходится даже дешевле, чем место для рекламы в каталоге, и гораздо
дешевле, чем почтовая рассылка.
Сдвиг в сторону информационной экономики, подобно глобализации, компьюте-
ризации и революции в менеджменте, первоначально проявляется в удешевлении ста-
рых, уже известных работ. Для тех, кто получает оплату в зависимости от производи-
тельности, это является угрозой. Однако стремление к росту производительности оку-
пило прокладку по территории США 12 млн миль оптического волокна; задолго до того,
как телевизионные фанаты начнут просмотр видеофильмов по запросу, производитель-
ность окупит еще большее число электронных супермагистралей, являющихся инфра-
структурой информационной экономики.
Эти возможности, говорит Поль Саффо, аналитик из Института будущего в г. Мен-
лопарк, штат Калифорния, «гарантируют занятость предпринимателям». По сравнению
с торговлей традиционными товарами и услугами коммерческая деятельность, осно-
ванная на знании, - это рай для открытия бизнеса, поскольку начальные барьеры низ-
кие. Распространение и маркетинг информации требуют малого капитала; не требуется
даже доступа к типографским станкам. Многие продукты и услуги могут передаваться
электронным способом.
Вторичный эффект изменений - новые возможности - предсказать трудно.
В свое время Готлиб Даймлер, Рэнсом Оулдс и их коллеги полагали, что они изобре-
ли усовершенствованную лошадь. Они не знали, что автомобиль покроет сельскую ме-
стность пригородами, что, в свою очередь, создаст тысячи рабочих мест в строительст-
ве, в изготовлении косилок для лужаек и в доставке пиццы. По мнению Ричарда Кол-
лина, который изучает этот предмет в должности директора Neurope Lab, мозгового центра
в г. Аршампс, Франция (близ Женевы), экономика знания все еше так молода, что мы
практически не имеем примеров ее вторичных эффектов. «Сегодня мы думаем о том,
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части I
93
как применять знания для повышения эффективности нашего старого бизнеса - как
сделать то же с меньшими затратами. Завтра мы начнем думать о конкуренции -
как сделать больше в новом бизнесе», - говорит Коллин.
Понятно, что ключевым бизнесом в экономике знаний станет знание. Информация
бесполезна, подобно электричеству, пока оно не подключено к полезному устройству,
какому-нибудь электроприбору. Справочник по бизнесу информационного века начи-
нает заполняться именами создателей таких «электроприборов» - программных про-
дуктов и баз данных.
Наиболее ценными приборами будут те, которые позволят бизнесменам и людям
вообще справляться с переменами. Консультант Фред Виерсма утверждает: «Менеджер
сегодня должен думать со скоростью пилота истребителя. Когда изменения происходят
так быстро, вы не всегда принимаете верные решения, так что вам приходится учиться
приспосабливаться и быстрее исправлять ошибки». То же требование справедливо и
для отдельных лиц. Ковач описывает это так: «Сегодня приходится работать в компа-
нии (You, Inc.). Когда в 1958 г. я пришел на работу в компанию Goodyear, мои шансы на
продвижение были 1 к 8. Сегодня для молодого человека они равняются I к 30 и будут
равны I к 50. Тем не менее я полагаю, что у моих детей и внуков будет больше возмож-
ностей, чем у меня. Просто эти возможности будут другими».
1. Согласны ли вы с тем, что изменения, с которыми организации столкнулись в
настоящее время, точнее всего характеризуются как революционные? Каковы
наиболее важные из них? Какие, по вашему мнению, оказывали и будут оказы-
вать наибольшее влияние? Почему вы так считаете?
2. Некоторые вопросы, поставленные выше, звучат так: «Почему же складывается
впечатление, что нравы и структуры менеджмента претерпевают дискретные из-
менения? Ново ли все это? Или же мы обманываемся подобно тому, как каждое
новое поколение подростков полагает, что открывает секс?» Ответьте на эти во-
просы.
3. Какова связь всех изменений внешней среды с изучением и применением органи-
зационного поведения?
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ I
Упражнение:
Синтез потребностей студентов
и преподавателей*
Цели
1. Сломать лед недоверия с помощью экспериментальных упражнений.
2. Стимулировать открытый характер взаимодействия между студентом и препода-
вателем в отношении задач взаимного научения и общих потребностей.
3. Побудить студентов прояснить цели своего обучения и потребности в поддержке
со стороны преподавателя и добиться приверженности этим целям.
4. Послужить первым упражнением при «экспериментальном» подходе к обучению
менеджменту.
Выполнение задания
1. Класс разбивается на группы по четыре-шесть человек.
2. Каждая группа свободно обсуждает те вопросы курса, которые выбирают ее чле-
ны, а также намечает ряд учебных целей и задач. Группа также составляет пере-
чень задач/целей обучения поданному курсу, которые, по ее мнению, намерева-
ется реализовать преподаватель. (Время обсуждения - около 20 минут.)
3. После того как каждая группа провела отдельное обсуждение, она назначает спи-
кера для встречи с преподавателем с целью открытого диалога о цели курса перед
всем классом.
4. Преподаватель встречается с представителями каждой группы в присутствии ос-
тальных для открытого диалога о текущем семестре. (Время обсуждения - около
30 минут.) Осуществляются следующие действия:
а. Открытая дискуссия по поводу задач обучения студентов с преподавателем.
б. Признание ограничений, с которыми сталкиваются обе стороны при совме-
щении своих задач.
в. Выявление сфер совпадения и несовпадения целей, а также целесообразных
компромиссов.
г. Разработка проекта рекомендаций в отношении сотрудничества сторон для до-
стижения взаимосогласованных целей.
* Источник: Упражнение «Синтез потребностей студентов и преподавателей» было предло-
жено профессором Филиппом ван Аукеном и используется с его разрешения.
Практические упражнения к части I
95
Упражнение:
Организационное поведение, связанное с работой:
выводы для данного курса*
Цели
1. Определить тематический диапазон курса, исходя из трудового опыта участников.
2. Познакомить участников с обучением, основанным на опыте.
Выполнение задания
Задание 1. Каждый студент класса делает следующее:
1. Исходя из своего трудового опыта, описывает то, что иллюстрирует какой-либо
элемент организационного поведения. (Некоторые студенты имеют лишь опыт
работы при неполной занятости или работы летом, но даже самый простой опыт
в данном случае вполне уместен.)
2. Объясняет, о чем этот опыт говорит с точки зрения организационного поведения.
(Время - пять минут всем участникам на обдумывание вопроса и подготовку те-
зисов по двум пунктам.)
Задание 2. Класс разбивается на группы из трех участников, и каждая делает следую-
щее:
1. Участник А рассказывает о своем опыте участнику Б. Участник Б внимательно
выслушивает Л, затем пересказывает услышанное и делится мыслями о том, что
характеризует описанный опыт с точки зрения организационного поведения.
Участник Сделает это, чтобы участник А не сомневался, что сказанное им впол-
не понято. Участник £ выступает в качестве наблюдателя и сохраняет молчание в
ходе всего процесса.
2. Участник £ делится своим опытом с участником £, при этом участник А выступа-
ет в качестве наблюдателя.
3. Участник В рассказывает о своем опыте участнику Л, при этом Б выступает на-
блюдателем. (На каждый цикл «рассказ-пересказ» отводится по пять минут. Пре-
подаватель сигнализирует об окончании каждого пятиминутного цикла, обеспе-
чивая равное распределение «эфирного времени» между участниками. Общая про-
должительность упражнения - 15 минут.)
Задание 3. Каждая тройка выбирает одного из своих членов, чтобы рассказать свой эпизод
всему классу. Инструктор дает краткий анализ того, как рассказанный эпи-
зод вписывается в одну из изучаемых тем, таких, как восприятие, мотива-
ция, коммуникация, конфликт или лидерство. Тематические области такого
рода перечислены в оглавлении книги.
‘Упражнение «Организационное поведение, связанное с работой: выводы для данного курса»
заимствовано из статей «Getting Acquainted Triads» (J. William Pfeiffer and John E. Jones (eds.), A
Handbook of Structured Experiences, vol. 1. University Associates, San Diego, Calif., 1969) и «Defining
Organizational Behavior» (James B. Lau, Behavior in Organizations, Irwin, Homewood, III., 1975).
ЧАСТЬ II
Микроподход
к организационному
поведению
Процесс восприятия
и управление впечатлением
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
* Определить сущность восприятия в целом и его отличия от ощуще-
ния.
• Обсудить феномен избирательности восприятия, включая как внеш-
ние, так и внутренние факторы внимания.
• Объяснить процесс восприятия, включая такие элементы, как соот-
несение фигуры и фона, группировка, константность, контекст и пер-
цептивная защита.
• Выявить параметры социального восприятия, включая атрибуцию,
стереотипизацию и эффект <ореола».
• Изучить процессы и стратегии управления впечатлением.
В данной главе основное внимание уделено рассмотрению важного когнитивного
процесса восприятия и тому, как его закономерности могут быть использованы для уп-
равления впечатлением. Как отмечалось в гл. 1, элементы познания по сути представ-
ляют собой биты информации, а процесс познания включает методы, которыми поль-
зуются люди для переработки этой информации. Другими словами, в рамках когнитив-
ного подхода предполагается, что люди, подобно компьютеру, перерабатывают инфор-
мацию. Однако даже современные сложные компьютеры являются весьма простыми
устройствами по переработке информации в сравнении с тем, как перерабатывает ин-
формацию конкретный человек.
Индивидуальные различия каждого человека во многом являются результатом спе-
цифики когнитивных процессов. Принято считать, что в ряду существующих когни-
тивных процессов (таких, как воображение, восприятие и даже мышление) процесс
восприятия является одним из важнейших; он формирует понимание ситуации и пове-
дение индивидуума и поэтому напрямую связан с изучением организационного пове-
дения. Например, с помощью процесса восприятия можно лучше понять и объяснить
то обстоятельство, что начальник отдела и его подчиненный могут совершенно по-раз-
ному реагировать на одно и то же указание высшего руководства. Кроме того, послед-
ние исследования показали: такое явление, как возрастное восприятие, может оказать
влияние на продвижение по службе и деятельность индивидуума. В ходе одного из ис-
следований обнаружилось, что слияние двух фирм не состоялось главным образом по-
тому, что 40-летние руководители одной фирмы и 65-летние руководители другой разо-
шлись в вопросе о том, какая из этих групп более способна принимать решения1. Про-
блема состояла в различиях возрастного восприятия.
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
99
В этой главе восприятие рассматривается как когнитивный процесс, существенный
для понимания организационного поведения. Важным фактором является и окружаю-
щая среда (та, в которой человек находился ранее, и нынешняя), а также другие психо-
логические процессы, такие, как научение и мотивация, не говоря уже о личности в
целом. Несмотря на то что большая часть знаний о восприятии составляет основу наук
о поведении, многие из них не использовались в сфере организационного поведения.
Все темы этой главы посвящены пониманию организационного поведения и могут быть
непосредственно использованы в практике организации бизнеса и менеджмента. В ча-
стности, заключительный раздел этой главы показывает, как процесс восприятия мо-
жет быть использован при попытке человека контролировать восприятие его личности
другими людьми и для управления этим процессом. Известное под названием «управ-
ление впечатлением», это приложение процесса восприятия может стать важной стра-
тегией не только в успешной борьбе за получение определенной должности, но и для
преуспеяния как в личной жизни, так и в организации.
В первом разделе описана теоретическая дискуссия, посвященная сущности про-
цесса восприятия и его значению. Уточняется взаимоотношение между ощущением и
восприятием, а также обсуждаются некоторые важные субпроцессы восприятия. Во
втором разделе рассмотрены различные аспекты избирательности восприятия. Сюда
включены как внешние (интенсивность, размер, контрастность, повторяемость, дви-
жение, а также новизна и узнаваемость), так и внутренние факторы (такие, как мотива-
ция, личность и научение). Третий раздел изучает организацию восприятия. Здесь в
первую очередь сделан акцент на принципах «фигура-фон», группировки, константно-
сти и контекста. В следующем разделе рассматриваются аспекты социального восприя-
тия - феномен отнесения, стереотипы и эффект «ореола». И наконец, обсуждается уп-
равление впечатлением, которое имеет непосредственное отношение к организацион-
ному поведению.
СУЩНОСТЬ И ЗНАЧИМОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ
Ключ к пониманию процесса восприятия - в признании того факта, что восприятие
является уникальной интерпретацией ситуации, но не точным ее отражением. Иначе
говоря, восприятие - это весьма сложный познавательный процесс, формирующий уни-
кальную картину мира, которая, однако, может значительно отличаться от реальности.
Признание разницы между воспринимаемым миром и миром реальным крайне не-
обходимо для понимания организационного поведения. Характерным примером мо-
жет быть общее для менеджеров мнение, что подчиненные всегда стремятся к повыше-
нию по службе. Однако на самом деле многие подчиненные вынуждены принимать
повышение, испытывая психологическое давление. Менеджеры редко пытаются выяс-
нить, а иногда подчиненные и сами того не знают - должно ли им быть предложено
повышение или нет. Иными словами, восприятие менеджером реальности серьезно от-
личается оттого, как ее воспринимают подчиненные, при этом оба восприятия могут
существенно отличаться от реальной ситуации. Что можно предпринять с точки зрения
менеджера? По-видимому, наилучшее решение состоит в том, чтобы лучше разобрать-
ся в затронутых здесь понятиях. Непосредственное применение этих понятий и соот-
ветствующих методик логично вытекают из глубокого понимания проблемы. Ис-
ходной точкой здесь должно стать ясное осознание различия между ощущением и вос-
приятием, а также достаточное для практического применения понимание основных
познавательных субпроцессов.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
Чоо
Сравнение ощущения и восприятия
Существует ошибочное понимание взаимосвязи ощущения и восприятия. Ученые,
изучающие поведение человека, в целом согласны с тем, что «реальность» человека
(т.е. окружающий людей мир) определяется его чувствами. Однако только сенсорного
«ввода» информации недостаточно. Для понимания окружающего мира исходные сен*
сорные ощущения должны быть обработаны и осмыслены. Таким образом, отправной
точкой в изучении восприятия служит выяснение взаимосвязи между восприятием и
ощущением.
К физическим органам чувств относятся зрение, слух, осязание, обоняние и вкус.
Существует немало так называемых «шестых» чувств. Однако ни одно из «шестых»
чувств - таких, например, как интуиция - не признается психологами. Пять органов
чувств подвергаются непрерывному воздействию многочисленных раздражителей, на-
ходящихся как вне организма, так и внутри его. Примерами внешних раздражителей
являются световые и звуковые волны, механическое давление, химическая энергия,
исходящая от объектов, которые можно понюхать или попробовать на вкус. Внутрен-
ние раздражители, которые воздействуют на поведение человека, включают в себя
мышечную энергию, пишу, проходящую по пищеварительному тракту, и гармональ-
ные железы. Эти примеры указывают на то, что ощущение относится к элементар-
ным актам поведения, которые во многом определяются физиологическими функци-
ями. На этом уровне с помощью органов чувств воспринимаются цвет, освещенность,
форма, сила звука и высота тона, тепло, запах и вкус.
Восприятие - явление более сложное и емкое, нежели ощущение. Процесс вос-
приятия можно охарактеризовать как сложное взаимодействие процессов выбора, си-
стематизации и интерпретации. И хотя восприятие во многом зависит от органов
чувств, которые являются своего рода источником получения «сырых» данных, про-
цесс познания способен отфильтровывать, модифицировать и даже совершенно из-
менять эти исходные данные. В качестве простого примера можно привести разгля-
дывание одной стороны неподвижного объекта, например статуи или дерева. Мед-
ленно перемещая взгляд на другую часть объекта, наблюдатель, возможно, ощутит,
что перемещается объект. Однако человек воспринимает объект как неподвижный.
Таким образом, процесс восприятия превалирует над ощущением, и человек «видит»,
что объект неподвижен. Иными словами, процесс восприятия как бы добавляет или
вычитает нечто из картины «реального» чувственного мира. Ниже приведены некото-
рые примеры из деятельности организаций, которые указывают на разницу между
ощущением и восприятием.
1. Агент по закупкам приобретает деталь, которая, по его мнению, является самой
лучшей, но не ту, которая является лучшей с точки зрения инженера.
2. Подчиненный отвечает на вопрос исходя из того, что он услышал в вопросе на-
чальника, но не из того, что на самом деле сказал начальник.
3. Один и тот же работник может очень высоко цениться одним начальником и очень
низко - другим.
4. Некое изделие может оцениваться инспектором как высококачественное, а по-
купателем - как изделие низкого качества*.
* Точнее, приведенные примеры ярко демонстрируют различие между восприятием разных
людей, а не различие между ощущением и восприятием. - Прим. науч. ред.
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
ТоТ
И еше один пример: практика социальной помощи показывает, что индивидуумы
зачастую неверно воспринимают задачи и возможности организаций и даже целых об-
щественных институтов.
Подпроцессы восприятия
Сложность и интерактивный характер восприятия подтверждается наличием цело-
го ряда субпроцессов. На рис. 4.1 показано, как эти подпроцессы соотносятся между
собой. Первым важным подпроцессом является воздействие существующего стимула
или ситуации. Восприятие начинается с момента, когда личность сталкивается со сти-
мулом или же с некой ситуацией. Такого рода столкновение может произойти как с не-
посредственным сенсорным раздражителем, так и с психологической и социокультур-
ной средой в целом. В качестве примера может служить работник, который вступил в
конфликте начальством или же со всей окружающей его организационной средой. То
и/или другое может возбудить у этого служащего процесс восприятия. Иными слова-
ми, возникает стимулирующая ситуация, которая оказывает воздействие наличность.
Помимо взаимодействия по линии «ситуация - личность», имеют место внутренние
когнитивные процессы регистрации, интерпретации и обратной связи. В процессе реги-
страции участвуют физиологические механизмы (как сенсорные, так и центральной
нервной системы); при этом на восприятие будет оказывать воздействие психологиче-
ская способность слышать и видеть. Наиболее значимым когнитивным аспектом вос-
приятия является интерпретация. Другие психологические процессы также будут ока-
зывать влияние на интерпретацию ситуации. Например, в рамках организации интер-
претация ситуации служащими во многом зависит от их образования, мотивации и осо-
бенностей структуры личности. Другим примером может быть кинестетическая об-
ратная связь (мышечные ощущения), которая помогает рабочим оценивать скорость
предметов, которые они передвигают в процессе производства. Примером психологи-
ческой обратной связи, которая может воздействовать на восприятие служащего, явля-
ется приподнятая бровь начальника или изменение в интонации его голоса. Заверше-
нием процесса восприятия в поведенческом смысле может быть реакция или поведе-
ние (явное или завуалированное), которое необходимо, чтобы восприятие рассматри-
валось как поведенческое событие и в этом качестве как важная составляющая органи-
зационного поведения. В результате процесса восприятия служащий начнет действо-
вать быстрее или медленнее (явная поведенческая реакция) или же сделает некий вы-
вод для себя (скрытая реакция).
Как показано на рис 4.1, все эти подпроцессы восприятия совместимы с описанной
в гл. I концепцией социального научения. Вначале имеют место стимулы или ситуа-
ции, обусловленные окружающей средой; внутри сложной человеческой личности про-
исходят процессы регистрации, интерпретации и установления обратной связи; в ре-
зультате формируется то или иное поведение, которое является заключительным эта-
пом этой последовательности событий. Подпроцессы регистрации, интерпретации и
обратной связи представляют собой невидимые внутренние когнитивные процессы, од-
нако ситуация, поведение и его последствия указывают на то, что восприятие действи-
тельно связано с поведением. Последние исследования с использованием метода мета-
анализа подтвердили существование связи между такими познавательными перемен-
ными, как восприятие и поведение2. Кроме того, дальнейшему прояснению когнитив-
ных процессов восприятия способствуют также такие его показатели, как избиратель-
ность и организация, которые будут рассмотрены ниже.
5 1691
СТИМУЛ ИЛИ СИТУАЦИЯ
ЧЕЛОВЕК
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Чувственные раздражители
Физические элементы
внешней среды:
Офис
Цех
Исследовательская
лаборатория
Склад
Климат и тд.
Столкновения
с конкретным
раздражителем
(например,
с начальником
или новой
процедурой)
Регистрация
раздражителя
(например, включение
сенсорных механизмов
или центральной
нервной системы)
Интерпретация
раздраж и терей
(например,
мотивация,
научение.
формирование
черт личности)
Обратная связь
для прояснение
(например,
кинестетическая
или психологическая)
Социокультурные элементы
внешней среды:
Стиль менеджмента
Ценности
Дискриминация и тд. /
Поведение
(например,
открытое - избежание,
или скрытое - установка)
▼
Последствие
(например,
поощремие/нака зан ие
или какой-либо
организационный
результат)
Рис. 4.1. Подпроцессы восприятия
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
103
__________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР___________________________
Помощь со стороны общественного сектора
У большинства людей зачастую складывается искаженное восприятие организаций.
Например, широко распространено мнение, что компания Chrysler является наименее
мощной из тройки ведущих автомобильных компаний США из-за того, что у нее якобы
самые большие издержки производства и она не склонна к техническим усовершенство-
ваниям. На самом деле в последние годы затраты Chrysler на единицу продукции были
существенно ниже по крайней мере, чем у General Motors, и. кроме того, Chrysler проявил
большую активность в создании новых моделей. Так. например, Chrysler потребовались
всего 31 месяц и относительно небольшая сумма в 1,3 млрд дол., чтобы разработать с
нуля и продемонстрировать принципиально новую модель автомобиля Neon. Аналогично
многие считают, что государственные и местные органы крайне неэффективны и зачас-
тую растрачивают миллионы долларов налогоплательщиков. Однако при более близком
рассмотрении выясняется, что многие из них не только эффективны, но и предоставляют
населению важные социальные услуги с низкими затратами.
Примером является администрация штата Южная Каролина, которая многое делает
с целью повышения занятости своего населения, привлекая сторонний бизнес. Этот штат
тратит миллионы долларов на обучение работников и развитие инфраструктуры, и посте-
пенно эти расходы начинают приносить плоды. Компании, которые ищут места для созда-
ния новых производств, Южная Каролина привлекает наличием многочисленной высоко-
квалифицированной рабочей силы. Так, фирме BMW, которая недавно выбрала Южную
Каролину для создания своего производства в США, власти штата гарантировали, что на
каждое новое рабочее место будет не менее пяти квалифицированных претендентов. Другие
штаты оценили этот опыт и теперь развертывают свои программы обучения рабочей силы.
На местном уровне общинные колледжи начинали находить для себя выгодное за-
нятие, включаясь в переобучение рабочей силы для развивающейся промышленности.
Поскольку колледжи местного уровня могут обеспечить обучение с меньшими затратами,
все больше фирм обращается к их услугам. В частности, такие компании, как Hewlett-
Packard, Motorola и Johnson & Johnson, заключили договоры с местными колледжами для
обеспечения подготовки необходимого персонала. Вполне очевидно, что в целом публика
неверно воспринимает ту важную роль, которую играют институты штата, местные органы,
а также система образования не только в помощи малоимущим, но также в подготовке
рабочей силы для региональной и местной экономики.
ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ
На каждого нз нас постоянно воздействуют самые разнообразные раздражители. Шум
кондиционера или печи, звуки разговоров или движения других людей, внешние шумы,
исходящие от машин, самолетов или ремонтных работ, - лишь немногие из раздражи-
телей, которые воздействуют на наши чувства, не говоря уже о комплексном воздейст-
вии всей окружающей среды. Когда эти раздражители находятся ниже уровня созна-
тельного восприятия, то процесс называется подпороговым восприятием.
Возникает вопрос: каким образом люди при всем обилии воздействующих на них
раздражителей на определенном отрезке времени концентрируются лишь на некото-
рых из них? Часть ответа на этот вопрос дает принцип избирательности восприятия.
5*
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
104
Внешние факторы внимания
На избирательность восприятия воздействуют самые разнообразные внешние и вну-
тренние факторы внимания. Внешние факторы состоят из разного рода воздействий
окружающей среды, таких, как интенсивность, размеры, контрастность, повторяемость,
движение, новизна и узнаваемость.
Интенсивность воздействия. Чем большей интенсивностью обладает внешний раз-
дражитель, тем больше вероятность того, что он будет воспринят. Так, громкий звук,
сильный запах или яркий свет привлекут большее внимание, нежели слабый звук, не-
сильный запах или мягкий свет. Интенсивность рекламисты используют для привлече-
ния внимания потребителей. Примерами могут служить яркая упаковка или более гром-
кое звучание рекламных роликов по телевизору. Для привлечения внимания начальник
может кричать на своих подчиненных. Этот пример, кстати, может также служить ил-
люстрацией того, как более сложные психологические факторы внимания могут ока-
заться сильнее простых внешних раздражителей. Так, повышая голос, начальник на самом
деле может не привлечь внимание подчиненных, а, напротив, как бы выключить их из
общения. Такого рода осложнения касаются всех сторон процесса восприятия. Как и
другие психологические закономерности, данный конкретный принцип восприятия не
может сам по себе объяснить сложное поведение человека. Принцип интенсивности
является лишь одним из небольших составляющих процесса восприятия, как части ког-
нитивных процессов, которые, в свою очередь, оказываются лишь элементами челове-
ческого поведения. Однако для удобства изложения и облегчения восприятия можно
вычленить и проанализировать отдельные элементы поведения.
Размеры. Принцип размера тесно связан с принципом интенсивности. Он гласит:
чем крупнее объект, тем больше вероятность того, что он будет замечен. Более крупный
станок как бы «выпирает* в помещении цеха. Бригада техобслуживания, скорее всего,
обратит больше внимания на габаритный станок, чем на маленький, хотя последний
может стоить не меньше и быть столь же важен для работы. Начальник ростом под два
метра и весом за 100 кг привлечет большее внимания подчиненных, нежели руководи-
тель ростом 170 см и весом 70 кг. Рекламный разворот на всю страницу привлечет боль-
ше внимания, чем несколько строк в разделе рекламы.
Контраст. Принцип контраста говорит о том. что внешний раздражитель, выделяю-
щийся на общем фоне, или раздражитель неожиданный привлекут больше внимания.
Этот принцип восприятия иллюстрирует рис. 4.2. Черный круг справа кажется круп-
нее, чем на рисунке слева, из-за контраста с окружающими его кругами, хотя оба чер-
ных круга совершенно одинаковы. Подобным образом привлекают внимание знаки бе-
зопасности на предприятии, если они написаны черным на желтом фоне или белым -
на красном. Если поставить бок о бок двух упомянутых выше начальников разного веса
и роста, то меньший по размерам, скорее всего, привлечет меньше внимания, что и его
более крупный коллега. Рабочий-ветеран практически не замечает оглушающий шум в
цехе. Однако он сразу же заметит разницу в уровне шума, если один из станков внезап-
но остановится.
Действие принципа контраста можно показать на примере некоторых фирм, где про-
ходили обучение малоимущие неквалифицированные рабочие. При подготовке этих
программ было замечено, что больший успех достигается в тех случаях, когда первые
занятия проводятся в привычной для рабочих обстановке. Эта привычность снимала
известное напряжение и создавала более благоприятную атмосферу для обучения. Од-
нако на определенном этапе этих рабочих следовало адаптировать к условиям органи-
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
105
Рис. 4.2. Принцип контрастности восприятия.
Какой из черных кругов больше?
займи. Оказалось, что условий тихой и спокойной комнаты для занятий было, по-ви-
димому, недостаточно. В одной компании заметили, если процесс обучения полностью
проходил в тихом и чистом учебном классе, рабочие затем демонстрировали весьма сла-
бые показатели. К счастью, компания не сделала вывод, что рабочие никуда не годятся
и вообще не поддаются обучению. Используя рациональный анализ поведения, в ком-
пании обнаружили, что причиной низких показателей был чрезвычайно громкий шум
от сборочного конвейера. Поскольку обучение происходило в тихой и спокойной об-
становке. рабочие не были к ней подготовлены. Когда они попадали в цех. грохот кон-
вейера по контрасту привлекал все их внимание и негативно сказывался на работе. Чтобы
разрешить эту проблему, компания стала проводить обучение по соседству с заводским
цехом. К концу занятий рабочие адаптировались и показали хорошие результаты, когда
приступили к работе.
Повторение. Принцип повторения утверждает, что повторяемый внешний раздра-
житель привлекает внимание в большей степени, нежели единичный. В силу этого ра-
бочий. зачастую, лучше «слышит» указания, как выполнять рутинную работу, если они
повторяются неоднократно. Этот принцип отчасти объясняет тот факт, почему руково-
дители вынуждены по нескольку раз повторять даже самые простые указания. Внима-
ние рабочих, выполняющих рутинные задания, может притупиться, и единственный
способ заставить их услышать указание - повторить его несколько раз. В рекламном
деле, когда стремятся создать особый имидж продукта, не выделяющегося из ряда кон-
курентов. таких, например, как аспирин, мыло или дезодорант, часто прибегают к при-
ему частого повтора рекламы.
Движение. Принцип движения состоит в том, что людям свойственно обращать боль-
ше внимания на движущиеся объекты, находящиеся в их сфере обзора, нежели на не-
подвижные. Рабочие заметят предметы, которые движутся мимо них по конвейеру, но
могут не обратить должного внимания на то. что неподвижный станок рядом с ними
нуждается в ремонте. Кроме того, рабочие на конвейере могут все свое внимание со-
средоточить на медленно движущихся по конвейеру деталях и не замечать благоприят-
ные условия труда (мягкую окраску стен, звучащую музыку и кондиционированный
воздух). В рекламе этот принцип используют путем создания надписей с движущимися
элементами. Ночной Лас-Вегас - пример такой движущейся рекламы.
Новизна и узнаваемость. Этот принцип говорит о том, что объектами привлечения
внимания могут служить, как новая, так и знакомая ситуация. Новые объекты или со-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
бытия, находящиеся или происходящие на знакомом фоне, а также знакомые объекты
или события в новом окружении привлекут внимание наблюдателя. Примером исполь-
зования этого принципа может служить ротация рабочих мест. Периодическая смена
характера труда имеет свойство стимулировать внимание рабочего к выполняемой ра-
боте. Представление еженедельных отчетов о работе в виде цветных графиков вместо
привычных колонок с цифрами может и не явиться мотивацией для менеджеров, но
повысит уровень внимания, пока они не привыкнут к новой форме подачи информа-
ции. То же справедливо и в отношении упомянутых выше неквалифицированных рабо-
чих, проходящих обучение своей первой специальности. Рабочая обстановка явилась
для них совершенно новым опытом. Если при этом лица, ведущие занятия, будут ис-
пользовать привычный для рабочих уличный жаргон, то внимание со стороны рабочих
будет выше. Однако опять-таки подобный подход может вызвать нежелательную реак-
цию, если его применять неправильно. То же иллюстрирует фрагмент «Международ-
ные применения: Иногда это непереводимо», в котором приводятся некоторые ошиб-
ки, допущенные из-за применения языка американской рекламы в другой стране.
Набор внутренних факторов
Концепция набора является важным когнитивным элементом с точки зрения по-
знания в процессе избирательности. Эту концепцию можно рассматривать как внут-
реннюю форму привлечения внимания, и она во многом основана на сложном психо-
логическом складе личности. В окружающей среде люди будут выбирать те стимулы
или раздражители, которые им импонируют и совместимы с их научением, мотивацией
и структурой личности. И хотя этим аспектам уделяется особое внимание в последую-
щих главах, все же краткое их обсуждение здесь поможет пониманию восприятия.
Научение и восприятие. При том что научение взаимосвязано с мотивацией и лично-
стью, оно может играть особо значимую роль в формировании стереотипа восприятия.
Прочтите фразу в треугольнике, приведенном ниже:
'к
Потребуется несколько секунд, чтобы понять: что-то здесь не так. В силу узнавае-
мости этой фразы человек по предыдущему опыту настроен прочесть знакомое «По га-
зонам не ходить!». Этот пример показывает, что научение воздействует на имеющийся
стереотип восприятия, формируя ожидание воспринять явление в определенном клю-
че. Как указывалось в гл. 1, такие ожидания являются важным элементом в когнитив-
ном объяснении поведения. Проше говоря, люди видят и слышат то, что они ожидают
увидеть и услышать. Это можно продемонстрировать еше раз, если медленно произне-
сти следующие слова:
МАК-ТА-ВШИ
МАК-ДО- Н А-Л ЬД
МАК-БЕТ
МАК-ХИ-НИ
Г лава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
107
И если последнее слово прочитать, как и предыдущее, то слушатель попадет в навя-
зываемый ему стереотип.
Существует много других примеров, которые показывают воздействие научения на
формирование стереотипа восприятия. Рисунок 4.3 можно найти во многих начальных
курсах психологии. Что воспринимается на этом рисунке? Если на нем усматривается
молодая женщина, то наблюдающий относится примерно к 60% людей, впервые видя-
щим этот рисунок. С другой стороны, если на рисунке усматривается старая женщина,
то мнение наблюдающего совпадает с мнением 40% тех, кто видит изображение впер-
вые. Каков ваш результат?
Характер восприятия рис. 4.3 может коренным образом измениться под влиянием
простого обучающего опыта. Если наблюдателю сначала продемонстрировать отчет-
ливое изображение молодой женщины (рис. 4.4), а затем показать рис. 4.3, то он прак-
тически обязательно ответит, что на последнем изображена молодая женщина. Если
же вначале будет предъявлена картинка с отчетливым изображением старой женщи-
ны (рис. 4.4), то впоследствии наблюдатель сообщит, что на рис. 4.3 изображена ста-
рая женщина.
Помимо этого примера «старой - молодой женщины» имеется целая коллекция раз-
нообразных популярных иллюзий, которые убедительно демонстрируют воздействие обу-
чения на восприятие. Иллюзию можно рассматривать как форму восприятия, которая
коренным образом искажает реальность. На рис. 4.5 и 4.6 изображены некоторые из наи-
более распространенных форм иллюзий восприятия. На рис. 4.5 два объекта в виде тре-
зубцев изображены в противоречии с их традиционным восприятием. На рис. 4.6я длина
носа (от кончика до крестика) в точности равна размеру лица по вертикали. На рис. 4.65
высота шляпы равна ширине ее полей. На рис. 4.6в обе фигуры абсолютно идентичны,
а на рис. 4.6г линии ЛАГ, С¥, ВХ и XD одинаковы подлине.
Рисунок 4.7 еще более убедительно, чем рис. 4.6, свидетельствует о том, какую роль
в восприятии играют стереотипы, ранее приобретенные при научении. Три мужские
фигуры на рис. 4.7 абсолютно одинаковы по высоте. Однако они воспринимаются как
фигуры разного роста, потому что наблюдатель из опыта знает, что косвенные сигналы,
имеющиеся на рисунке, обычно дают информацию о перспективе и расстоянии. Мно-
гое из того, что человек «видит» вокруг себя, является результатом прошлого опыта и
научения. Даже если прошлый опыт не соответствует данной ситуации, он, тем не ме-
нее, используется.
Стереотипы восприятия на рабочем месте. Стереотип восприятия имеет много пря-
мых последствий для поведения в рамках организации. В этих рамках некоторые слу-
жащие привыкли воспринимать окружающий их мир через общие очки, стереотипизи-
рованно. Так, например, в некоей организации нескольким управляющим была разо-
слана всего лишь одна фраза: «Я не могу слишком высоко рекомендовать этого молодо-
го человека». Хотя это звучит двусмысленно и неопределенно, все менеджеры интер-
претировали ее как положительную рекомендацию3. Дело в том, что все они были обу-
чены воспринимать такую формулировку одинаково - в положительном плане.
В большинстве случаев, однако, научение приводит к значительным индивидуаль-
ным различиям. Пример с рисунком «молодая - старая женщина» показывает, что один
и тот же раздражитель может восприниматься совершенно по-разному (наблюдатель
видит или молодую, или старую женщину) в силу индивидуального настроя восприя-
тия. Аналогичные ситуации нередко встречаются в организациях, где один и тот же сти-
мул или ситуация воспринимаются совершенно по-разному. Примером разных подхо-
дов может быть случай с низкими показателями производственного отдела некоего пред-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
108
Источник: Edwin G. Boring, -A New Ambiguous Figure», American Journal of Psychology, July 1930,
p. 444. См. также: Robert Leeper, «А Study of a Neglected Portion of the Field Learning - The Development
of Sensory Organization», Journal of Genetic Psychology, March 1935, p. 62. Рисунок карикатуриста
У.Э. Хилла впервые опубликован в «Риск» 6 ноября 1915 г.
Рис 4.3. Неопределенное изображение женщины - молодой или пожилой
Пожилая женщина
Молодая женщина
Источник: Robert Leeper, -A Study of a Neglected Portion of the Field Learning - The Development
of Sensory Organization», Journal of Genetic Psychology, March 1935, p. 62.
Рис. 4.4. Отчетливые изображения молодой и пожилой женщин
Глава 4 Процесс восприятия и управление впечатлением
109
Рис. 4.5. Характерные иллюзии
Источник: Эти изображения можно найти почти в любом вводном учебнике по психологии.
Рис. 4.6. Типичные иллюзии восприятия
приятия. Инженер видит решение этой проблемы в улучшении конструкции станка.
Менеджер по кадрам усматривает необходимость в дополнительной подготовке персо-
нала и улучшении материального стимулирования. Начальник отдела считает, что ре-
шение вопроса следует искать в повышении эффективности организационной деятель-
ности, планировании и контроле. С другой стороны, рабочие могут воспринимать низ-
кую производительность не без удовольствия, поскольку видят в этом возможность как
бы «отомстить» своему начальнику, которого недолюбливают. Для нас в этом примере
неважно, кто прав, а кто нет. Суть в том. что все действующие лица воспринимают одну'
и ту же ситуацию совершенно по-разному.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
110
Рис. 4.7. Иллюстрация роли научения в восприятии
Другим распространенным примером является разница в восприятии между проф-
союзом и менеджерами. Некоторые исследователи трудовых отношений считают, что
разница в восприятии является основным объяснением конфликтов на производстве.
Одни и те же «факты» в ходе трудового спора совершенно по-разному воспринимаются
членами профсоюза и менеджерами. Например, члены профсоюза могут считать, что
им недоплачивают, в то время как управляющие полагают, что переплачивают за ту ра-
боту, которую эти рабочие выполняют. На самом деле оплата труда может не иметь ни-
чего общего с этим спором. Возможно, суть дела заключается в том, что рабочие не
имеют возможности контролировать свою работу и что их труд не получает никакого
признания. Рабочие же реагируют, исходя из представления, что им недоплачивают.
Мотивация и восприятие. Помимо стереотипа, приобретаемого посредством науче-
ния, мотивация также оказывает весомое воздействие на избирательность восприятия.
Для демонстрации роли мотивации в восприятии воспользуемся примерами, связан-
ными с такими первичными потребностями, как секс и голод.
В традиционной американской культуре половое влечение во многом подавлялось,
и в результате в обществе образовалась незаполненная потребность в сексуальном. Со-
ответственно, любое упоминание о сексе или визуальные раздражители сексуального
характера привлекают внимание среднего американца. Изображение полуодетых или
обнаженных женщин или мужчин вызывает живой интерес. С другой стороны, обна-
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
111
________ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ________________________________
Иногда это непереводимо
При том, что американские специалисты по рекламе создают выдающиеся образцы
продукции, не всегда представляется возможным прямо использовать ту же рекламу в
других странах.
Классические примеры этому приводятся ниже.
Название Schweppes Tonic Water («Тонизирующая вода Швеппе») было сначала пе-
реведено на итальянский как /7 water. Однако ошибку быстро исправили и изменили пере-
вод на Schweppes Tonica. Дело в том, что // water в итальянском языке означает «вода в
унитазе».
Рекламный призыв (слоган) фирмы Pepsi-Cota - Come Alive with Pepsi («Возродимся
с “Пепси"») был вполне эффективен в США. Однако компании пришлось изменить этот
слоган в ряде зарубежных стран, где он не мог быть переведен адекватно. Так, в Германии
перевод словосочетания come alive звучит как «восстанем из могилы». В Азии эти же сло-
ва переводились как «верни своих предков из гроба».
Когда американская компания по производству продуктов питания General Mills ре-
шила завоевать рынок Великобритании с помощью готового зернового завтрака, она рас-
пространила рекламный плакат. На нем был изображен веснушчатый, рыжий, коротко стри-
женный парнишка со словами: «Ребята, это здорово!» Однако компания не учла того, что
типичная английская семья, которая не так ориентирована на детей, как американская,
не захочет ассоциироваться с парнишкой на плакате. В результате продажи этого завтра-
ка оказались на крайне низком уровне.
Компания General Motors поначалу испытывала проблемы при продаже своей маши-
ны Chevrolet Nova в Пуэрто-Рико. Не было учтено, что если в английском языке Nova означа-
ет «новая звезда», то в испанском это звучит как по va, что означает - «не поедет».
Компания Rolls-Royce пыталась продвинуть одну из своих моделей в Германии под
названием Silver Mist («Серебряная дымка»). Однако вскоре выяснилось, что слово mist в
немецком языке означает «экскременты».
женное тело все чаше становится обыденностью в журналах, кино, шоу и моде. В ре-
зультате человеческая анатомия постепенно перестает привлекать к себе внимание. Рав-
ным образом, если в том или ином обществе имеется значительный дефицит продуктов
питания, то упоминание о пище, ее вид или запах привлекают большое внимание.
Вторичные мотивы также играют важную роль в формировании стереотипа воспри-
ятия. Человек, испытывающий достаточно высокую потребность во власти, принад-
лежности к организации или достижениях, будет более восприимчив к соответствую-
щим ситуационным переменным. Возьмем, например, рабочего, который испытывает
сильную потребность быть принятым в коллектив. Когда такой человек входит в столо-
вую, он обращает внимание на тот столик, где сидят несколько коллег. При этом пустой
столик или столик с одним человеком не привлекают его внимание. Этот пример ука-
зывает на то, что восприятие может иметь значительное воздействие на мотивацию и
наоборот. Мы вновь видим взаимосвязь этих двух понятий.
Личность и восприятие. Научение и мотивация тесно связаны с личностью человека,
который воспринимает ситуацию. Характер этой личности определяет то, на что обра-
щается внимание в конфликтной ситуации. Например, управляющие высшего звена
часто сетуют, что новым молодым «горячим головам» трудно принимать «крутые» ре-
шения по увольнению или перестановке персонала, и, кроме того, они не уделяют вни-
мания деталям и работе с бумагами. Молодые менеджеры в свою очередь жалуются, что
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
TI2
«старая гвардия» тормозит нововведения и рассматривает бумаготворчество как само*
цель. Такой тип восприятия во многом объясняется личностными особенностями ме-
неджеров высшего и низшего звена. То же можно сказать и о проблеме «стеклянного
потолка», своего рода невидимого социального барьера, с которым сталкиваются жен-
шины на определенной ступени служебной лестницы. Как отмечалось в предыдущей
главе, женщины все еще не достигают высших должностей в организации. По крайней
мере часть этой проблемы можно отнести к наличию неких барьеров восприятия, тако-
го, как неспособность сложившейся управленческой иерархии «увидеть» (воспринять)
то, что на руководящие посты могут быть выдвинуты квалифицированные женщины.
Барьер между поколениями, наряду с барьером между полами, также определяет
различия в восприятии. Примером можетбыть восприятие современных фильмов. Люди
старшего поколения не понимают фильмы последних лет или относятся к ним с отвра-
щением. Лица в возрастной категории от 35 до 45 лет рассматривают их как «сомни-
тельные. но хорошо сделанные». Молодые люди студенческого возраста воспринима-
ют эти фильмы как «то что надо», и, по-видимому, они не вызывают ни неприятия, ни
возбуждения. Конечно же, индивидуальные различия существуют во всех возрастных
группах и в приведенном выше примере имеет место стереотипизация (которая будет
обсуждена в этой главе позже) людей по возрасту. В то же время пример демонстрирует,
как тип личности, структура ценностей и даже возраст могут воздействовать на воспри-
ятие людьми окружающего их мира.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВОСПРИЯТИЯ
Обсуждение избирательности восприятия до сих пор ограничивалось обсуждением
внешних и внутренних переменных, которые привлекают внимание индивидуума. Дан-
ный раздел рассматривает структуру процесса восприятия после получения информа-
ции о той или иной ситуации. Этот аспект восприятия известен под названием органи-
зации восприятия. Человек редко воспринимает цвет, свет или звук отрывочно. Как пра-
вило, личность воспринимает структурированные модели раздражителей и цельные,
узнаваемые объекты. Например, если студенту показать баскетбольный мяч, то он не
увидит в нем просто нечто коричневого цвета, сделанное из грубой кожи или пахнущее
кожей. Скорее всего, студент увидит просто баскетбольный мяч, который наряду с ука-
занными характеристиками обладает свойством развлекать и возбуждать игрока или
зрителя. Другими словами, личностный процесс восприятия организует поступающую
информацию в нечто цельное и осмысленное.
Фигура-фон
Фигура-фон рассматривается как наиболее фундаментальная форма организации вос-
приятия. Принцип, заложенный в понятие «фигура-фон», попросту означает, что вос-
принимаемые объекты рассматриваются отдельно от общего фона. Это легко демонстри-
рует процесс чтения данного параграфа. В качестве световолнового раздражителя чита-
тель в ходе чтения воспринимает неправильной формы блоки белого и черного света.
Однако сам читатель не воспринимает этот процесс подобным образом. Он воспринима-
ет черные фигуры - буквы, слова и предложения, напечатанные на белом фоне. Другими
словами, читатель через процесс восприятия организует поступающие черно-белые раз-
дражители в узнаваемые фигуры (слова), которые он видит на фоне белой страницы.
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
ПЗ
Другой любопытный пример принципа «фигура-фон* показан на рис. 4.8. На пер-
вый взгляд, вы видите нагромождение неправильной формы черных фигур, располо-
женных на белом фоне. Однако когда восприятие организует белые буквы на черном
фоне, тогда слова FLY и TIE будут буквально выпирать. Этот пример показывает, что
избирательность влияет на организацию восприятия. Наблюдатель настроен на воспри-
ятие черного на белом фоне, поскольку черным напечатаны слова (буквы) в книге. Од-
нако на рис. 4.8 изображена противоположная ситуация. Буквы выполнены белым цве-
том, а фон - черным.
Группировка восприятия
Принцип группировки при организации восприятия гласит, что существует тенден-
ция группировать ряд раздражителей в некую узнаваемую структуру. Этот принцип яв-
ляется основополагающим и. по-видимому, во многом относится к врожденным свой-
ствам человека. Группировка обладает определенным внутренним однообразием. Ког-
да людям предоставляют на рассмотрение простые наборы стимулов, у них возникает
стремление сгруппировать их по принципам заполнения пробелов, целостности, бли-
зости и подобия.
Заполнение пробелов. Принцип заполнения пробелов в группировке тесно связан с
идеями гештальтпсихологии. Ключевая идея этой школы состоит в том, что человек
иногда воспринимает целое там, где оно фактически не существует. Процесс восприя-
тия заполняет пустоты, возникающие в результате дефицита поступающей к человеку
сенсорной информации. В формальной организации ее члены могут видеть целое там,
где его не существует, или же нс способны воссоединить элементы в существующее на
самом деле целое. Рассмотрим пример, иллюстрирующий первую часть этого феноме-
на. Так, начальник отдела представляет, что имеет место полное согласие среди его со-
трудников в отношении некоего проекта, в то время как некоторые из сотрудников вы-
сказываются против него. В данном случае начальник отдела заполняет существующий
(а)
«5)
Рис. 4.8. Иллюстрация принципа «фигура-фон»
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
114
пробел и видит полное согласие там, где его на самом деле нет. Примером второй части
вышеприведенного феномена может служить пословица о неспособности увидеть лес
(целое) за деревьями (частное). Нередко высокий уровень специализации приводит к
тому, что менеджер, нацеленный на выполнение лишь своих функциональных обязан-
ностей, теряет понимание задач организации в целом. Случается, что профессионалы в
такой степени увлечены своей узкой специализированной сферой, что не видят гло-
бальной цели. Они не могут совместить свое направление деятельности с другими, что-
бы представить целое. Эта проблема побудила организации новой парадигмы создавать
такие межфункциональные структуры, в которых при формировании иерархии упор
делается не на традиционные вертикальные, а на горизонтальные связи. В гл. 17, по-
свяшенной теории организации и ее структуре, будут более подробно рассмотрены де-
тали некоторых из этих новых организационных схем.
Целостность. Принцип целостности тесно связан с принципом заполнения про-
белов. Некоторые психологи даже не утруждают себя различением этих двух прин-
ципов группировки. В то же время известная разница между ними имеется. При за-
полнении вводятся недостающие раздражители, в то время как принцип целостнос-
ти свидетельствует о том, что человек лучше воспринимает непрерывные линии или
изображения. Эта целостность восприятия может привести к развитию у членов ор-
ганизации негибкого или нетворческого мышления. Будут восприниматься только
очевидные, целостные модели взаимоотношений. Например, новая схема процесса
производства или новый дизайн продукта могут ограничиться банальными или не-
прерывными линиями. Инновационные идеи или проекты не будут воспринимать-
ся. Принцип целостности может оказать серьезное влияние на проектирование ор-
ганизационных структур.
Близость. Принцип близости, или схожести, говорит о том, что расположенные ря-
дом группы элементов будут восприниматься как единая картина. Например, служа-
щие одной организации могут восприниматься как единая группа из-за их физическо-
го сходства. Несколько рабочих, обслуживающих один станок, могут восприниматься
как единое целое. Если их производительность низка и мастер неоднократно доклады-
вает о своем недовольстве, то руководство может отнестись ко всем этим рабочим как к
единому коллективу «возмутителей спокойствия», хотя на самом деле некоторые из этих
рабочих - преданные своему делу люди. Тем не менее факт остается фактом - зачастую
отдел или рабочий коллектив рассматривается как единое целое из-за близости распо-
ложения. По мере того как в современных организациях работа командами становится
все более распространенной, этот принцип схожести помогает выделять их в качестве
единого целого. Такое восприятие способствует единению команды и улучшению ее
работы. В гл. 9, посвященной групповой динамике и командам, этот процесс будет рас-
смотрен более подробно.
Подобие. Принцип подобия заключается в том, что чем больше схожесть раздражи-
телей, тем сильнее тенденция воспринимать их в качестве единой группы. Подобие в
концептуальном плане аналогично близости, но в большинстве случаев отличается боль-
шей интенсивностью. В организации все служащие, которые носят белые рубашки, могут
восприниматься как единая группа, хотя каждый из служащих представляет собой уни-
кальную индивидуальность. Принцип подобия также сказывается в подходе к разного
рода меньшинствам и женщинам. Имеется тенденция воспринимать меньшинства и
женщин в качестве неких единых общностей, обозначаемых словом «они». Такой под-
ход, конечно, может приводить к возникновению проблем стереотипизации, о чем бу-
дет сказано ниже.
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
П5
Константность восприятия
Константность является одной из более сложных форм организации восприятия. Она
позволяет человеку ощущать уверенность в изменяющемся окружающем мире. Стабиль-
ность позволяет личности чувствовать известное постоянство в необыкновенно измен-
чивой и крайне сложной обстановке. В феномене константности научение играет зна-
чительно более важную роль, чем в эффектах <фигура-фон» или группировки.
Размеры, форма, цвет, яркость и расположение конкретного предмета являются
достаточно постоянными величинами независимо от сигналов, исходящих от орга-
нов чувств. Необходимо отметить, что стабильность восприятия основывается на
паттерне сигналов. Эти паттерны большей частью являются результатом научения.
Но поскольку каждая ситуация специфична, то в ходе всего процесса восприятия
происходит взаимодействие между врожденными и благоприобретенными свойст-
вами.
В отсутствие стабильности мир представлялся бы человеку крайне хаотичным и не-
организованным. Пример из организационной деятельности: рабочий должен выбрать
некий материал или инструмент нужного размера из широкого ассортимента материа-
лов и инструментов, находящихся на разном расстоянии от рабочего места. Без кон-
стантности восприятия при движении рабочего размеры, форма и цвета объектов будут
меняться, и это сделает работу практически невозможной.
Контекст восприятия
Высшей и наиболее сложной формой организации восприятия является контекст.
Он придает смысл и ценность простым раздражителям, объектам, событиям, ситуа-
циям, а также другим людям в окружающей индивидуума среде. Принцип контекста
легко продемонстрировать на примере штрихов на рис. 4.9. Сам по себе рисунок яв-
ляется чисто визуальным раздражителем и не имеет смысла4. Только когда эти чер-
точки обретают смысловой контекст, они становятся понятными и значимыми для
воспринимающего.
Организационная культура и структура обеспечивают первичный контекст, в кото-
ром рабочие и менеджеры воспринимают ситуацию. Таким образом, устное указание,
меморандум, новая политика, предложение, поднятая бровь или похлопывание по пле-
чу лишь тогда приобретают специфическое значение и ценность, когда рассматрива-
ются в контексте того или иного коллектива. В трех предыдущих главах, где говорится о
проблемах, создаваемых окружающей средой, в гл. 17 и 18, посвященных организаци-
онной структуре и культуре, а также в гл. 19, касающейся международных аспектов,
исследуются важнейшие виды контекста, в рамках которых происходит процесс вос-
приятия реалий членами организации.
Рис. 4.9. Штрихи, которые иллюстрируют роль контекста
в процессе восприятия
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
116
Перцептивная защита
С контекстом тесно связано понятие перцептивной зашиты. Личность может выст-
роить защиту (блокировка или отказ узнавать) против раздражителя или событий в кон-
тексте, который ему в личном или моральном плане неприемлем или создает угрозу.
Принцип перцептивной защиты может, соответственно, играть существенную роль в
понимании отношений между профсоюзами и менеджментом, начальником и подчи-
ненными.
Хотя имеются некоторые спорные моменты, большинство исследований подтверж-
дают наличие механизма перцептивной зашиты. Примерами являются два классичес-
ких исследования, которые выявили барьеры при восприятии угроз в отношении лич-
ности5 и пороги опознавания эмоционально окрашенной критики6. В другом исследо-
вании, непосредственно относящемся к организационному поведению, исследователи
описали, как включается перцептивная защита, когда люди сталкиваются с фактами,
не совместимыми с ранее сформированными представлениями7. В этом исследовании
студентам колледжа в качестве характеристики заводского рабочего предлагалось сло-
во «интеллектуальный». Это противоречило представлению студентов о заводских ра-
бочих, и они формировали защиту следующими путями.
1. Отрицание. Некоторые отрицали наличие интеллектуальности в среде фабрич-
ных рабочих.
2. Модификация и искажение. Они являлись одной из наиболее распространенных
форм зашиты. Схема зашиты состояла в том, чтобы избежать конфликта воспри-
ятия через присоединение к слову «интеллектуальный* какой-либо другой ха-
рактеристики, например: «Он интеллектуальный, но не обладает инициативой,
чтобы подняться над своим окружением».
3. Изменение в восприятии. Характеристика «интеллектуальность» изменила у мно-
гих студентов восприятие рабочих. Изменения, однако, имели, как правило, весьма
незначительный характер, а именно выражение «он хохмит» превратилось в «он
остроумен».
4. Признание, но отказ измениться. Очень немногие из исследуемых студентов явно
признали конфликт между своими представлениями о рабочем и предъявленным
им описанием интеллектуальности. Так, один из них сказал: «По-видимому, ха-
рактеристики вступают в противоречие... большинство заводских рабочих, о ко-
торых я слышал, не отличаются высоким интеллектом»11.
На основе этого классического исследования можно сделать общий вывод о том,
что люди могут научиться избегать восприятия ряда конфликтных, угрожающих или
неприемлемых аспектов, содержащихся в контексте.
Эти и аналогичные исследования можно обобщить в три объяснения перцептивной
зашиты.
1. Эмоционально значимая информация обладает более высоким порогом воспри-
ятия (т.е. мы не воспринимаем ее с готовностью), чем информация нейтрального
или не беспокоящего характера. По этой причине события видятся по-разному
тем, кто в них лично не вовлечен, и тем, кто в них участвует. Сигналы тревоги
зачастую не замечают те, кого неприятности затронут в наибольшей степени.
2. Неприятная информация и раздражители могут вызвать появление замешаюше-
го восприятия, искаженного, чтобы препятствовать необходимости признать не-
гативную информацию. Так, менеджер может полагать, что рабочие вполне удов-
летворены, в то время как они раздражены. Позднее, когда будет сформирована
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
117
комиссия по трудовым спорам или начнется забастовка, менеджер никак не мо-
жет воспринять тот факт, что «счастливые» рабочие участвуют в ней доброволь-
но. Он делает вывод, что они стали жертвой неких агитаторов и что дела на заво-
де в целом по-прежнему идут хорошо.
3. Важная для человека информация на самом деле порождает эмоции, но эти эмо-
ции могут быть искажены и переадресованы. Когда человек чувствует, что «на-
верху его держат за идиота»9, он находит облегчение и замену своим эмоциям в
том. что пнет кота, обругает детей, на пути домой при обгоне на соседней полосе
подрежет «машину» или отыграется на подчиненном.
Такие результаты исследований помогают понять, почему у некоторых людей в ор-
ганизации. особенно у мастеров и рабочих, возникают своего рода «слепые пятна».
Определенные события или ситуации они просто «не видят» или упорно неверно ин-
терпретируют.
СОЦИАЛЬНОЕ ВОСПРИЯТИЕ
Хотя принцип контекста и перцептивная зашита непосредственно связаны с соци-
альным восприятием, в этом разделе будет тщательно рассмотрено социальное воспри-
ятие как таковое в силу его особо важной роли в организационном поведении. От соци-
альных аспектов восприятия непосредственно зависит то. как мы воспринимаем и по-
знаем друг друга.
Характеристики наблюдателя и наблюдаемого
Если суммировать результаты исследований некоторых специфических характерис-
тик личностей наблюдателя и наблюдаемого, то общие черты наблюдателя можно опи-
сать следующим образом.
I. Понимание самого себя облегчает ясное понимание других.
2. Черты собственной личности влияют на восприятие тех черт, которые, скорее всего,
усматриваешь в других.
3. Люди, которые находятся в ладу с собой, скорее могут увидеть положительное в
других.
4. Точность в наблюдении за другими - это многофакторный навык10.
Эти четыре характеристики во многом влияют на то. как человек воспринимает дру-
гих в среде своего обитания.
Следует также отметить определенные характеристики наблюдаемой личности, влия-
ющие на социальное восприятие. Исследования привели к следующим выводам.
1. Статус наблюдаемого оказывает серьезное влияние на восприятие его другими.
2. Наблюдаемая личность для упрощения процесса восприятия наблюдателем обычно
расписывается по категориям. Обычно к ним относятся статус наблюдаемого и
его роль.
3. Видимые черты наблюдаемого сильно влияют на его восприятие другими11.
Отмеченные характеристики наблюдателя и наблюдаемого дают представление о
крайней сложности социального восприятия. Члены организации должны понимать,
что их восприятие во многом определяется как их собственными особенностями, так и
свойствами других людей. Если, например, менеджер обладает высокой самооценкой,
а другой человек симпатичен ему и работает дома, то. скорее всего, менеджер воспри-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
118
мет этого человека в позитивном, благоприятном плане. С другой стороны, если у ме-
неджера низкая самооценка, а другой человек - самонадеянный торговец, то менед-
жер, скорее всего, оценит его негативно. Подобные атрибуции, которые люди делают
по отношению к другим, играют важную роль в социальном восприятии и последую-
щем поведении.
Члены формальных организаций постоянно наблюдают друг за другом. Менеджеры
наблюдают за рабочими, а те - за менеджерами. Работающие в цеху наблюдают за теми,
кто работает в офисе, и наоборот. Аналогично управляющие наблюдают за своими под-
чиненными и наоборот. Существует множество сложных факторов, влияющих на соци-
альное восприятие. Однако первичные факторы коренятся в таких психологических
процессах, как атрибуция, а также в проблемах, связанных со стереотипизацией и эф-
фектом «ореола» {halo effect).
Атрибуция
Атрибуция (attribution) описывает, как люди объясняют свое поведение и поведение
других людей. Это процесс, в ходе которого люди приходят к выводам о факторах, ока-
завших влияние на поведение или делающих это поведение осмысленным12. Примени-
тельно к социальному восприятию имеют место два характерных вида атрибуции. Во-
первых, это предрасположенная атрибуция, которая объясняет поведение личности вну-
тренними факторами, такими, как черты характера, мотивация или способности. Во-
вторых, это ситуационная атрибуция, которая объясняет поведение внешними факто-
рами, такими, как подготовка или социальное влияние13. В последние годы теории ат-
рибуции играют все большую роль в мотивации труда, оценке деятельности и лидерст-
ве14; кроме того, признается влияние атрибуции на восприятие.
Выяснилось, что атрибуция сильно влияет на оценку деятельности других людей, на
поведение начальников по отношению к подчиненным, а также воздействует на само-
оценку13. Атрибутивные теории мотивации рассмотрены в гл. 6. Применительно к со-
циальному восприятию, атрибуция представляет собой поиск причин (атрибутов) при
объяснении поведения других людей или самого себя. Например, то, что менеджер счи-
тает причиной определенного поведения подчиненного, будет оказывать влияние на
его восприятие и последующее отношение к этому подчиненному. В случае если выда-
ющиеся трудовые показатели рабочего приписываются таким внешним факторам, как
новый станок или технология, то его восприятие и последующее отношение будут од-
ним. Если же эти показатели будут ассоциироваться с такими чертами личности, как
способности и настойчивость, то отношение будет другим. То же справедливо и в отно-
шении причин собственного поведения16. Восприятие и, соответственно, отношение
будут отличаться в зависимости от вида атрибуции - внутренней или внешней. Други-
ми словами, вид причинной (казуальной) атрибуции во многом определяет восприя-
тие. Как будет показано дальше при обсуждении проблем мотивации и лидерства, на-
капливается все больше доказательств того, что процесс атрибуции и форма, которую
он принимает, в итоге серьезно сказываются на организационном поведении и функ-
ционировании организации17. •
Стереотипизация
Помимо атрибуции имеются еще две важные области социального восприятия, ко-
торые непосредственно относятся к организационному поведению. На социальное вое-
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
Т19
приятие влияют две распространенные ошибки или проблемы - стереотипизация и
эффект *ореола*.
Термин ^стереотип» отражает тенденцию воспринимать другого человека (следова-
тельно, это социальное восприятие) через его принадлежность к определенному классу
или категории. В соответствии с теорией атрибуции стереотип также предполагает об-
щее согласие относительно приписываемых человеку черт, а также существование не-
соответствия между приписываемыми и реальными характеристиками.
Слово «стереотип» заимствовано из полиграфии, где оно означает печатную матри-
цу из наборных букв. В 1922 г. американский журналист Уолтер Л иппман применил это
слово к восприятию. С тех пор стереотип стал широкоупотребительным термином для
описания ошибок восприятия. В частности, он используется для анализа предрассуд-
ков. Суждение о том, что стереотип может приписывать наблюдаемой личности как
положительные, так и отрицательные характеристики, не является пока общеприня-
тым. Чаше всего человека описывают по стереотипу потому, что наблюдатель знает лишь
общие характеристики категории, к которой тот принадлежит. Однако в силу уникаль-
ности каждой личности ее реальные характеристики мог сильно отличаться от тех, ко-
торые предполагает стереотип.
Стереотипизация оказывает значительное влияние на социальное восприятие в со-
временных организациях. К группам, которые стереотипизированы в общественном
сознании, относятся менеджеры, члены профсоюза, меньшинства, женщины, «белые»
и «голубые воротнички», а также всевозможные специалисты, как, например, бухгал-
теры, работники торговли, программисты и инженеры. Имеется некое согласие отно-
сительно черт, которыми наделяют эти категории лиц. Однако в жизни зачастую на-
блюдается несоответствие между общепринятыми характеристиками каждой из групп
и реальными качествами конкретных лиц. Иными словами, не все инженеры носят при
себе калькуляторы и отличаются жестким рационализмом. Не все менеджеры по кад-
рам только и желают творить добро и ублажать работников. Напротив, среди членов
этих групп имеются индивидуальные различия и значительное разнообразие качеств.
Однако другие члены организации, как правило, склонны к их единообразному вос-
приятию и ведут себя соответственно с ним. Например, одно классическое исследова-
ние показало, что люди воспринимают других и оцениваются со стороны в зависимос-
ти от того, относят их к категории менеджеров или к членам профсоюза. Так, 74% лиц
из группы менеджеров использовало слово «честный» при оценке г-на А, когда он был
представлен как менеджер, однако это слово было использовано лишь в 50% случаев,
когда его представили как представителя профсоюза11. Многочисленные исследования19,
как и реалии повседневной жизни, демонстрируют примеры стереотипизации, имею-
щей место в организациях.
Эффект «ореола»
В процессе социального восприятия эффект юреола* весьма схож со стереотипом.
Однако если при стереотипизации личность рассматривается в рамках ее социальной
категории, то эффект «ореола» сказывается в восприятии личности на основе одной из
ее черт. Эффект «ореола» часто рассматривается в анализе процесса оценки деятельно-
сти, когда рейтинг личности оцениваемого и/или его работы в целом выставляется оши-
бочно, исходя из какой-либо одной характерной черты, например интеллекта, внеш-
ности, надежности или склонности к сотрудничеству. Какой бы ни была эта характер-
ная черта, она может перекрыть все другие при составлении впечатления о личности.
ЧАСТЬ II МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
120
Например, внешность человека или его одежда могут перевесить все его прочие харак-
теристики при отборе или оценке его деятельности.
Проблеме ошибок вследствие эффекта «ореола» уделялось значительное внимание в
исследованиях по оценке деятельности. В подробном обзоре литературы по этому во-
просу было показано, что эффект «ореола* являлся зависимой переменной в более чем
трети исследований, и было выяснено, что он представляет важнейшую проблему, вли-
яющую на точность оценки20. Современные представления об эффекте «ореола», отра-
женные в обширной научной литературе, можно суммировать следующим образом.
I. Эффект является распространенной ошибкой при выставлении оценки.
2. Эффект основан как на истинных, так и на иллюзорных составляющих процесса
восприятия.
3. Эффект приводит к возникновению необоснованной связи между основными
свойствами и обусловлен влиянием общей оценки и особых суждений.
4. Эффект имеет негативные последствия, и его следует избегать или устранять2’.
Многие исследования дополняют вышеприведенные утверждения. Так, например, одно
классическое исследование отмечает три условия, при которых эффект «ореола» наибо-
лее отчетлив: I) когда изучаемые характеристики не проявляются в поведении достаточ-
но выпукло; 2) когда изучающий не сталкивается с этими характеристиками достаточно
часто; 3) когда характеристики имеют моральный подтекст22. Другие исследования де-
монстрируют, как эффект «ореола» может влиять на восприятие. Так, в ходе одного ис-
следования было показано: когда два человека характеризуются как обладающие иден-
тичными личностными качествами, за исключением одного (в одном списке личност-
ные характеристики включали такое качество, как теплота, а в другом списке - холод-
ность). то возникает два совершенно разных представления об этих людях23. Иначе гово-
ря, в процессе восприятия одна черта как бы затмевает все остальные. Другое исследова-
ние показало воздействие эффекта «ореола» на восприятие работников компании, кото-
рая находилась под внешним управлением (при прохождении процедуры банкротства).
Несмотря на то что компания платила относительно высокую зарплату, предоставляла
прекрасные условия труда и по меньшей мере приемлемое руководство, служащие не вос-
принимали эти благоприятные факторы. Ощущение нестабильности и неуверенности со-
здавало негативный эффект «ореола» и доминировало над оплатой и условиями труда24.
Результаты этого исследования подтверждают, что, когда имеется один значимый «гни-
лой» показатель, он может испортить целую «бочку» других характеристик25.
Подобно другим психологическим аспектам процесса восприятия, рассмотренным в
этой главе, эффект «ореола» весьма значим для изучения и в конечном счете понимания
организационного поведения. К сожалению, несмотря на то, что этот эффект давно при-
знан одной из всеобъемлющих проблем, связанных с такими направлениями использо-
вания. как оценка деятельности, критический анализ обширных исследований показал,
что мы до сих пор недостаточно осведомлены о влиянии ошибок, связанных с этим эф-
фектом26, и попытки решить эту проблему пока не привели к успеху27. Другими словами,
преодоление таких проблем восприятия, как стереотипизация и эффект «ореола», по-
прежнему остается важным для эффективного управления человеческими ресурсами.
УПРАВЛЕНИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕМ
Если в процессе социального восприятия одна личность оценивает других, то управ-
ление впечатлением (иногда его называют самопрезентацией и он означает то, как чело-
век «подает» себя окружающим) является процессом, посредством которого люди пы-
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
121
таются управлять восприятием их личности другими людьми или контролировать этот
процесс. Люди, как правило, стремятся представить себя другим в социально привле-
кательном свете. Поэтому управление впечатлением имеет серьезное значение, напри-
мер. при проверке валидности оценки деятельности (не подвергалось ли психологиче-
ской манипуляции оценивающее лицо для получения положительной оценки?), а так-
же в качестве прикладного инструмента для того, кто поднимается по иерархической
лестнице в организации.
Процесс управления впечатлением
Как и другие познавательные процессы, процесс управления восприятием обладает
множеством возможных концептуальных параметров21, и его исследовали в связи с аг-
рессией, изменением установки, атрибуцией, социальной фасилитацией и другими про-
блемами29. Однако в последнее время были выявлены две самостоятельные составляю-
щие управления впечатлением - мотивация впечатления и его формирование*0. При
найме на работу у подчиненных может возникнуть стремление контролировать то, как
их воспринимает начальник. Степень подобной мотивации к управлению впечатлени-
ем будет зависеть от таких факторов, как значимость произведенного впечатления при-
менительно к стоящим перед личностью задачам, ценность этих задач и расхождение
между тем впечатлением, которое человек хочет произвести на окружающих, и впечат-
лением. которое, по его мнению, другие о нем уже имеют31.
Формирование впечатления - это другой важный процесс, который определяет, ка-
кого рода впечатление люди хотят произвести на других и что они для этого предпри-
нимают. В то время как некоторые теоретики ограничивают впечатление лишь лично-
стными характеристиками, другие подключают к ним установку, физическое состоя-
ние, интересы или ценности. При таком более широком подходе были выявлены пять
факторов, наиболее тесно связанных с теми типами впечатлений, которые люди стре-
мятся сформировать: самоидентификация, желаемый и не желаемый имиджи, ролевые
ограничения, конечные ценности и уже имеющийся социальный образ32. Проведено
немало исследований того, как эти пять факторов влияют на характер впечатления, ко-
торое люди пытаются создать. Однако все еше мало известно о том, как они выбирают
способ управления впечатлениями других людей о себе. Например, говорится ли на-
чальнику прямо: «Я люблю конкуренцию и готов к действию» - или же косвенно:
«Я очень люблю играть в теннис, соревнование доставляет мне удовольствие».
Стратегии управления впечатлением
Существуют две стратегии управления впечатлением, которые могут использовать
работники. Если служащие пытаются свести к минимуму ответственность за какое-либо
негативное событие или хотят держаться подальше от неприятностей, они могут при-
менить стратегию недопущения понижения в должности. С другой стороны, если ра-
ботники хотят, чтобы с ними в максимальной степени ассоциировался положительный
результат, или желают выглядеть лучше, чем есть на самом деле, то они могут восполь-
зоваться стратегией увеличения шансов на продвижение33. Стратегия недопущения по-
нижения характеризуется следующими чертами.
1. Обоснования. К ним относятся попытки работников найти извинение или оправ-
дание своим действиям. Например, плохое самочувствие или занятость другим,
более важным поручением.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
122
2. Извинения. Когда нет рационального оправдания, работник может извиниться пе-
ред начальником за негативное развитие событий. Такого рода извинения не только
создают впечатление о раскаянии работника, но также подразумевают обещание,
что это не повторится. Возникает впечатление, что работник достаточно зрел,
чтобы воспринять проблему и разрешить ее.
3. Отстранение. Когда работники косвенно связаны с негативным развитием собы-
тий (примером может служить участие в комиссии или рабочей группе, которая
приняла плохое решение), они могут по секрету сказать своему шефу, что боро-
лись за правое дело, но оказались в меньшинстве. Работники, которые использу-
ют такой вариант, пытаются отделить себя и от группы, и от ответственности за
проблему44.
Стратегия увеличения шансов на продвижение включает в себя следующие эле-
менты.
1. Приписывание. Этот метод применяется, когда работники чувствуют, что им не
воздали должное за успех. Они стремятся, чтобы об их роли стало известно офи-
циально. Они могут также в присутствии нужных людей как бы вскользь выра-
зить удовлетворение тем, что их предложение или усилия дали такой положи-
тельный результат.
2. Наращивание. В этом случае усилиям работников может быть отдано должное,
однако они подчеркивают, что на самом деле их вклад больше и принес больший
эффект, чем изначально ожидалось. Например, работники подчеркивают, что их
усилия и идеи не только отвечали интересам заказчика или же позволили выпол-
нить работу в кратчайшее время, но и могут быть использованы в дальнейшем
для резкого увеличения прибыли.
3. Выявление преград. В рамках этой стратегии работники обозначают личные про-
блемы (со здоровьем или в семье) или же организационные препятствия (отсут-
ствие необходимых средств или сотрудничества), которые они вынуждены были
преодолеть для достижения результата. Они пытаются создать впечатление, что
добились успеха, несмотря на серьезные трудности, и, следовательно, заслужи-
вают высокой оценки.
4. Ассоциирование. Работник делает все, чтобы его видели в нужное время вместе с
нужными людьми. Это создает впечатление, что он имеет хорошие связи и ассо-
циирован с успешными проектами35.
Описанные выше приемы способствуют формированию впечатления или восприя-
тия. Совсем не обязательно, что работники мотивированы осознанно возвысить себя
ради приобретения власти, продвижения по службе или материального вознагражде-
ния. В то же время при оценке людей менеджеры должны быть начеку в отношении
возможности намеренного манипулирования восприятием. Кроме того, такого рода
управление впечатлением может быть использовано для продвижения по службе или
поддержания хороших отношений с клиентами.
Ниже приведены некоторые рекомендации, которые помогут членам организаций
распознавать различные приемы управления впечатлением и кроющиеся за ними мо-
тивы.
1. Необходимо быть начеку в отношении стратегий управления впечатлением, ко-
торые могут применяться с большой степенью вероятности. Так, рекрутер дол-
жен уметь отличить чистую саморекламу от вполне обоснованных заявлений о
компетенции. Руководители должны распознавать попытки подчиненных снис-
кать их расположение («умасливание» босса и «подхалимаж»).
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
123
2. Следует предпринимать усилия, чтобы минимизировать личностные, ситуаци-
онные и организационные особенности, стимулирующие нежелательное управ-
ление впечатлением. Например, в организациях, где задания определены нечет-
ко и/или имеется дефицит ресурсов, наблюдается тенденция к ублажению на-
чальства.
3. Необходимо видеть скрытые мотивы и не слишком поддаваться управлению впе-
чатлением. Например, менеджер, способный провести различие между саморек-
ламой и истинной компетентностью, с меньшей вероятностью поддастся не-
обоснованным претензиям при оценке деятельности персонала36.
В целом нет сомнений, что, намеренно применяя стратегию управления впечатле-
нием или даже такой простой прием, как особая одежда, можно получить желаемый
результат как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации37. Например, на
рис. 4.10 для сравнения организаций используются характеристики своеобразия (сте-
пень, в какой одежда члена организации отличается от одежды аутсайдера) и однород-
ность одежды.
В заключение лучше всего, вероятно, привести хороший совет Уильяма Гарднера.
Заключая свой анализ управления впечатлением, он сказал: «Выбирая имидж, никогда
не пытайтесь быть тем, кем вы не являетесь. Люди увидят истину сквозь фасад. Коро-
че - делайте все, чтобы выдвинуть на первый план свои лучшие качества, но никогда не
делайте этого за счет своей индивидуальности или целостности личности!»38
Высокая
степень а
Диснейленд
Сталелитейный завод
В ПиТТОбурГБ
Армия США
Компания Brink’s
Форма служащих
в кафе Burger King
Больница
по производству
бронированных
автомобилей
Страховая Ти -л.
компания с Уол/ сгрит
Университет
Низкая
степень
Случайная
неоднородность
Стратифицированная
однородность
Однородность
-------------->
Полная
однородность
Это всего лишь иллюстрация. Для точного определения положения
конкретных компаний на диаграмме необходимы систематические
исследования.
Источник: Anat Rafaeli and Michael G. Pratt, «Tailored Meanings: On the Meaning and Impact of
Organizational Dress», Academy of Management Review, January 1993, p. 93. Публикуется с разре-
шения.
Рис. 4.10. Сравнонио организаций по одежде их сотрудников
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
124
РЕЗЮМЕ_______________________________________________________________
Восприятие является важным опосредываюшим когнитивным процессом. С помо-
щью этого сложного процесса люди интерпретируют стимулы или ситуации, с которы-
ми сталкиваются. В интерпретацию восприятия входят как селекция, так и организа-
ция. Со стороны внешних факторов на избирательность восприятия оказывают влия-
ние интенсивность, размер, контрастность, повторяемость, движение, новизна и узна-
ваемость. Из внутренних факторов на избирательность восприятия влияют мотивация,
научение и структура личности. После того как внешний раздражитель прошел селек-
цию, поступившая информация формируется в некую значимую целостность. Прин-
цип «фигура-фон» представляет собой самую фундаментальную форму организации вос-
приятия. Другой базовой формой является группировка разнообразных входящих раз-
дражителей посредством принципов заполнения пробелов, целостности, близости и
подобия. Более сложными являются такие принципы организации восприятия, как
константность, контекст и перцептивная зашита. Для понимания поведения человека
в организации важную роль играет социальный контекст. Особую значимость для со-
циального восприятия имеет атрибуция (как люди объясняют причины собственного
поведения или поведения других) и два важных эффекта: стереотипизация (тенденция
воспринимать другого человека по его принадлежности к определенному классу или
категории), а также эффект «ореола» (тенденция воспринимать человека на основании
одной его характеристики).
Последняя часть главы описывает методы контроля за восприятием и его формиро-
вания посредством управления впечатлением. Управление впечатлением, или самопре-
зентация, лишь недавно признанное элементом организационного поведения, - это
процесс, при помощи которого одни люди стремятся формировать, управлять или кон-
тролировать впечатления других людей о себе. В случае когда работники пытаются све-
сти к минимуму ответственность за какой-либо негативный результат или избежать не-
приятностей, они могут прибегнуть к стратегии недопущения понижения в должности,
для которой характерны такие приемы, как обоснование, извинения и/или отстране-
ние. Если же работники стремятся в максимальной степени отождествить себя с поло-
жительным результатом или выглядеть лучше, чем есть на самом деле, они прибегают к
стратегии увеличения шансов на продвижение, для которой типичны такие приемы,
как приписывание, наращивание, выявление преград и/или ассоциирование. Члены
организации должны понимать, какие приемы управления впечатлением используют-
ся по отношению к ним, а также знать о стратегиях управления впечатлениями, кото-
рыми они могут воспользоваться сами. Хотя нет ничего плохого в стремлении, чтобы
выглядеть как можно лучше, необходимо всегда оставаться самим собой.
Вопросы для обсуждения и постороння
I. Согласны ли вы с изначальным тезисом о том, что люди представляют собой ин-
формационные процессоры? Если согласны, то почему?
2. Чем ощущение отличается от восприятия?
3. Приведите примеры внешних факторов, которые влияют на избирательность вос-
приятия.
4. Поясните, как действует константность восприятия.
5. Что означает стереотипизация? Почему этот эффект рассматривается как пробле-
ма восприятия?
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
125
6. Что называется эффектом «ореола»? Обобщите современные представления об
этом эффекте.
7. Что подразумевается под управлением впечатлением? Что означают мотивация
впечатления и формирование впечатления?
8. Какие основные приемы используют работники при управлении впечатлением?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
I. The Wall Street Journal, Dec. 2, 1986, p. 1.
2. Min-Sun Kim and John E. Hunter, «Altitude-
Behavior Relations: A Meta-Analysis of At-
titudinal Relevance and Topic», Journal of
Communication, Winter 1993, pp. 101 — 142,
и Min-Sun Kim and John E. Hunter, «Rela-
tionships Among Attitudes, Behavioral Inten-
tions, and Behavior», Communication Re-
search, June 1993, pp. 331-364.
3. John Swanda, Organizational Behavior, Alfred,
Sherman Oaks, Calif., 1979, p. 91.
4. Объяснение изображения на рис. 4.9 - это
начало «порочного круга».
5. Jerome S. Bruner and Leo Postman, «Emo-
tional Selectivity in Perception and Reac-
tion», Journal of Personality, September 1947,
pp. 69-77.
6. Elliott McGinnies, «Emotionality and Per-
ceptual Defense», Psychological Review, Sep-
tember 1949, pp. 244-251.
7. Mason Haire and Willa Freeman Grunes,
«Perceptual Defenses: Processes Protecting an
Organized Perception of Another Persona-
lity», Human Relations, November 1950,
pp. 403-412.
8. Ibid., pp. 407-411.
9. David J. Lawless, Organizational Behavior,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1979,
p. 85.
10. Sheldon S. Zalkind and Timothy W. Costel-
lo, «Perception: Some Recent Research
and Implications for Administration», Admin-
istrative Science Quarterly, September 1962,
pp. 227-229.
11. Ibid., p. 230.
12. Donald L. McCabe and Jane E. Dutton,
«Making Sense of the Environment: The Role
of Perceived Effectiveness», Human Relations,
May 1993, pp. 623-643.
13. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed.. Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, pp. 613-614.
14. См. обзоры этой литературы: James С.
McElroy, *A Typology of Attribution Lead-
ership Research», Academy of Management
Review, July 1982, pp. 413-417; James C.
McElroy and Charles B. Shrader, «Attribu-
tion Theories of Leadership and Network
Analysis», Journal of Management, vol. 12. no.
3. 1986, pp. 351-362; и Christy L. De Vader,
Allan G. Bateson, and Robert G. Lord, «At-
tribution Theory: A Meta-Analysis of Allri-
butional Hypotheses», in Edwin A. Locke
(ed.). Generalizing from Laboratory to Field
Settings, Lexington (Heath), Lexington,
Mass., 1986, pp. 63-81.
15. Cm.: Robert A. Baron. Behavior in Organi-
zations, Allyn and Bacon, Boston. 1986.
pp. 131-132, 190 и Joseph F. Porac, Gail
Nottenburg, and James Eggert, «On Extend-
ing Weiner’s Attributional Model to Organi-
zational Contexts», Journal of Applied Psy-
chology, February 1981, pp. 124-126.
16. Paul E. Levy, «Self-Appraisal and Attributions:
A Test of a Model», Journal of Management,
Spring 1993, pp. 51-62.
17. См., например: Gary Blau, «Testing the Re-
lationship of Locus of Control to Different
Performance Dimensions», Journal of Occu-
pational and Organizational Psychology, June
1993, pp. 125-138.
18. Mason Haire, «Role-Perception in Labor-
Management Relations: An Experimental
Approach», Industrial and Labor Relations
Review, January 1955, p. 208.
19. См., например: Linda A. Jackson, Linda A.
Sullivan, and Carole N. Hodge. «Stereotype
Effects on Attributions, Predictions, and
Evaluations: No Two Social Judgments Are
Quite Alike», Journal of Personality and So-
cial Psychology, July 1993, pp. 69-84.
20. H. John Bemardin and Peter Villanova, «Per-
formance Appraisal*, in Locke, op. cit..
pp. 45. 53.
21. Kevin R. Murphy. Robert A. Jako, and Re-
becca L. Anhalt, «Nature and Consequences
of Halo Error: A Critical Analysis», Journal
of Applied Psychology, April 1993, p. 218.
22. Jerome S. Bruner and Renato Tagiuri, «The
Perception of People», in Gardner Lindzey
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
126
(ed.), Handbook of Social Psychology, Addi-
son-Wesley, Reading, Mass., I954, p. 641.
23. S. E. Asch, «Forming Impressions of Person-
alities*, Journal of Abnormal and Social Psy-
chology, July 1946, pp. 258-290.
24. Byron A. Grove and Willard A. Kerr, «Spe-
cific Evidence on Origin of Halo Effect in
Measurement of Employee Morale*. Journal
of Social Psychology, August 1951, pp. 165-
I70.
25. Timothy W Costello and Sheldon S. Zalkind,
Psychology in Administration, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, NJ., 1963, p. 35.
26. Murphy, Jako, and Anhalt, op. cit., pp. 218-
225.
27. Rick Jacobs and Steve W. J. Kozlowski, «А
Closer Look at Halo Error in Performance
Ratings», Academy of Management Journal,
March 1985, pp. 201-212.
28. См., например: Kimberly D. Elsbach and
Robert Sutton, «Acquiring Organizational
Legitimacy Through Illegitimate Actions: A
Marriage of Institutional and Impression
Management Theories*, Academy of Man-
agement Journal, October 1992, pp. 699-
738, и Kenneth J. Dunegan, «Framing, Cog-
nitive Modes, and Image Theory: Toward an
Understanding of a Glass Half Full», Jour-
nal of Applied Psychology, June 1993,
pp. 491-503.
29. См., например: R. F. Baumeister, «А Self-
Presentational View of Social Phenomena»,
Psychological Bulletin, vol. 91, 1982, pp. 3-
26; R. F. Baumeister (ed.), Public Self and
Private Self, Springer-Verlag, New York, 1986;
и В. R. Schlenker. Impression Management:
The Self-Concept, Social Identity, and Inter-
personal Relations, Brooks/Cole, Mon-terey,
Calif., 1980.
30. Mark R. Leary and Robin M. Lowalski, «Im-
pression Management: A Literature Review
and Two-Component Model*, Psychological
Bulletin, vol. 107, no. 1, 1990, pp. 34-47.
31. Ibid., pp. 38-39.
32. Ibid., pp. 40-42.
33. Robert A. Giacalone, «Image Control: The
Strategies of Impression Management», Per-
sonnel, May 1989, pp. 52-55.
34. Ibid., p. 54.
35. Ibid., pp. 54-55.
36. Эти указания адаптированы по работе:
William L. Gardner, «Lessons in Organiza-
tional Dra-maturgy: The Art of Impression
Management*. Organizational Dynamics,
Summer 1992, pp. 43-44.
37. Cm.: Anat Rafaeli and Michael G. Pratt, «Tai-
lored Meanings: On the Meaning and Impact
of Organizational Dress», Academy of Man-
agement Review, January 1993, pp. 32-55.
38. Gardner, op. cit., p. 45.
Реальная ситуация:
ПАТРИОТИЗМ НА ПРОДАЖУ?
В настоящее время в Соединенных Штатах разгорелись дебаты о роли лоббистов в
Вашингтоне. Они вызваны имеющимся у многих представлением, что лоббисты используют
«внутреннюю» информацию, которую получили благодаря работе в таких организациях, как
Управление представителя США на торговых переговорах или Комиссия по международ-
ной торговле. Начиная с 1973 г. треть всех бывших чиновников Управления представителя
США на торговых переговорах выступили в качестве лоббистов японских интересов. Неко-
торые наблюдатели за политической жизнью в Вашингтоне полагают, что, используя свой
опыт, эти лоббисты могут оказывать воздействие на Конгресс и администрацию США, доби-
ваясь предоставления японцам особых условий. Например, несколько лет тому назад япон-
ские автомобилестроители под видом легковых автомобилей экспортировали в США лег-
кие грузовики и таким образом ушли от таможенных сборов. С помощью своих лоббистов в
Вашингтоне японские автомобилестроители сумели добиться разрешения Таможенного
управления на изменение классификации своих машин, что позволило им избежать нало-
гов на сумму 500 млн дол. Затем лоббисты предприняли усилия для того, чтобы отнести эти
автомобили к категории легких грузовиков и не оборудовать их устройствами для очистки
выхлопных газов, что требуется для легковых машин по закону.
Глава 4. Процесс восприятия и управление впечатлением
127
Многие деловые люди США очень раздосадованы тем, что японские лоббисты зло-
употребляют политической и экономической системой США. Ли Якокка заметил: «Если
бы агент ЦРУ на следующий день после ухода со службы нанялся в иностранную развед-
ку, мы назвали бы это предательством. Но когда чиновники Министерства торговли... це-
лыми группами перебегают к японцам, мы даже глазом не моргнем».
Основная проблема заключается в том, что лоббисты не делают ничего противоза-
конного. Если государственный чиновник после завершения службы в течение одного года
не выступает в качестве лоббиста, он волен использовать свои знания и влияние в Ва-
шингтоне как ему угодно. В настоящее время предпринимаются усилия, чтобы продлить
этот период с года до пяти лет и таким образом резко уменьшить вероятность того, что
государственная служба будет использована как подготовительный период для приобре-
тения опыта и информации, необходимых в последующей лоббистской деятельности. Та-
кой подход побудил одного исследователя поставить вопрос: что такое патриотизм в мире,
где тотальное экономическое соперничество заменило «холодную войну»? Многие наблю-
датели считают, что американцы готовы слишком быстро продать свои услуги тому, кто
предложит наивысшую цену. Необходимо изменить методы ведения бизнеса. В докладе
по этому поводу сделан вывод:
«Американцы, которые служат интересам иностранных государств или корпораций,
обязаны проявлять осторожность, чтобы их деятельность не повредила национальным ин-
тересам США. Существование открытой глобальной экономики не является оправданием
климату попустительства, когда весь Вашингтон выставлен на продажу тому, кто предло-
жит высшую цену».
1. Как Ли Якокка относится к лоббистам японских интересов и почему?
2. Почему лоббисты не согласятся с точкой зрения, сформулированной в этом фраг-
менте?
3. Считаете ли вы, что правительство должно осуществлять больший контроль за лоб-
бистами иностранных компаний или государств? Как ваше мнение характеризует
ваше восприятие?
Ситуация:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПЛОЩАДЕЙ
Шерман Аддер, помощник управляющего заводом компании Frame Manufacturing,
председательствует в специальном комитете по проблеме использования производствен-
ных площадей. Комитет состоит из руководителей разных отделов этой компании. Управ-
ляющий заводом поручил Шерману наблюдать за тем, чтобы офисные, производственные
и складские помещения завода использовались оптимально.
Открыв первое заседание комитета, Шерман сформулировал стоящую перед ним зада-
чу. Затем Шерман обратился к присутствующим с просьбой высказать любые предваритель-
ные соображения. Первым выступил менеджер, отвечающий за работу офиса: «Мы использу-
ем каждый квадратный дюйм, которым располагаем. Но когда я выхожу на территорию заво-
да, то вижу полно свободного пространства. У нас люди сидят друг на друге, но за порогом
офиса, по-видимому, достаточно места». На это мгновенно отреагировал менеджер по произ-
водству: «Как раз у нас и нет свободного места. Вы там в офисе роскошно устроились. Моим
мастерам некуда поставить стол и ящик с файлами. Я неоднократно говорил управляющему,
что нам необходимо больше места. В конце концов, именно наша работа определяет успех
или неуспех предприятия, а не ваши люди в заводоуправлении, которые только и знают, что
перекладывают бумажки». Здесь Шерман прервал его и сказал: «Очевидно, что у присутству-
ющих здесь имеются разные представления об использовании площадей. Прежде чем про-
должить нашу дискуссию, полагаю, будет лучше, если у нас появится объективная информа-
ция, с которой можно будет иметь дело. Я хочу попросить инженера до нашего следующего
ЧАСТЬ II МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
128
заседания представить статистические данные о площадях, используемых для производства
и офиса. А сейчас объявляю совещание закрытым».
1. Какие принципы восприятия явно проявились в этом примере?
2. Какая концепция была использована менеджером по производству, когда он на-
звал сотрудников офиса бригадой «бумагомарателей»? Можете ли вы привести
другой организационный пример такого подхода?
3. Считаете ли вы, что восприятие менеджера по производству и офис-менеджера
изменится благодаря тому, что Шерман получит «объективные факты» относитель-
но размещения производства и заводоуправления?
Ситуация:
РАЗНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ОДНОЙ АВАРИИ
Как следует из полицейского протокола, 9 июля в 13.27 автобус под номером 3763
попал в аварию, которая не повлекла ущерба для людей. На месте происшествия полиция
не обнаружила водителя автобуса. Поскольку автобус не мог ехать дальше, пассажиры пе-
ресели на запасной, а поврежденный был отправлен на ремонт в городской гараж.
Арон Мор, только что назначенный генеральным управляющим, изучил три отчета,
один из которых был из полиции. Другой отчет был представлен Дженнифер Тай, директо-
ром по перевозкам Городского транспортного управления (ГТУ). Третий отчет поступил
непосредственно от Майкла Майера, водителя злополучного автобуса. По данным Тай,
при том, что Майкл в течение почти 8 лет проявлял себя водителем выше среднего уровня,
за последние 15 месяцев его показатели резко ухудшились. Он всегда был готов после
работы присоединиться к другим водителям и пропустить стаканчик-другой. В последнее
время его заподозрили в том, что он выпивает в рабочее время. Согласно докладу Тай,
Майкла видели за пивом в баре, в двух кварталах от конечной станции ГТУ, примерно в
15.00 того дня, когда произошла авария. В заключении доклада были приведены два раз-
дела из договора ГТУ. В разделе 18а договора особо оговаривался запрет на потребление
алкогольных напитков в служебное время любым сотрудником ГТУ. В разделе 267 водите-
лям запрещалось оставлять свои автобусы без присмотра независимо от причины. Нару-
шение одного из указанных разделов наказывалось автоматическим увольнением служа-
щего. Тай рекомендовала немедленно уволить Майкла.
Однако в отчете водителя Майкла Майера факты выглядели совсем иначе. Майкл
утверждал, что, пытаясь обогнуть велосипедиста, он резко вывернул руль и ударился в
дерево, лишь немного повредив автобус. В тот момент, когда Майкл был вынужден вывер-
нуть руль, чтобы не сбить велосипедиста, он уронил переговорное устройство, по которо-
му разговаривал с диспетчером. Поскольку при ударе передатчик сломался, Майкл был
вынужден пройти четыре квартала до ближайшей телефонной будки, чтобы сообщить об
аварии. Сообщив в компанию об аварии, Майкл также позвонил в профсоюз. Вернувшись
на место аварии, он не увидел там автобуса. Не зная, что делать, и будучи немного напу-
ган, он решил вернуться на конечную станцию ГТУ. Поскольку это был путь длиной в пять
миль, а его смена закончилась в 15.00, Майкл перед возвращением на станцию наскоро
выпил кружку пива.
1. Почему два отчета, представленные Дженнифер и Майклом, так отличаются друг
от друга? Отличалось ли восприятие этого инцидента у Дженнифер и Майкла?
2. Какая дополнительная информация потребовалась бы вам, будь вы на месте Арона
Мора? Как он мог бы прояснить свое восприятие аварии?
3. Как бы вы предложили разрешить возникшую проблему, основываясь на предо-
ставленной информации?
4. Имеет ли возможность директор по перевозкам Дженнифер Тай управлять впечат-
лением? Какую стратегию она должна была бы использовать, чтобы ее рекоменда-
ции были приняты? Чтобы они не были приняты?
Е личность И УСТАНОВКИ
М ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Дать общее определение личности.
• Обсудить развитие личности и процессы социализации.
• Описать смысл отношений и их эмоциональные, информационные
и поведенческие компоненты.
• Объяснить процесс формирования установок, функции, которые они
выполняют, а также процесс их изменения.
• Проанализировать основные источники и следствия удовлетворенно-
сти трудом и преданности своей организации.
В настоящей главе рассматриваются когнитивные микропеременные: личность и
установки (attitudes). Эти два понятия часто используются для описания и анализа ор-
ганизационного поведения. В то же время, подобно когнитивным процессам, личность
и ее установки достаточно сложны. Таким образом, цель настоящей главы - способст-
вовать лучшему пониманию этих сложных свойств современных работников. Подоб-
ный анализ личности и установок является жизненно важным для изучения организа-
ционного поведения.
В первой части настоящей главы определяется и уточняется концепция личности.
Следующая часть посвящена развитию личности (включая основополагающие теории
Левинсона, Холла и Арджириса) и процессам социализации. В последней части главы
рассматриваются установки - их природа и параметры. В заключении приводится де-
тальный анализ двух установок, наиболее важных в сфере организационного поведе-
ния: удовлетворенности трудом и преданности организации.
ЧТО ТАКОЕ ЛИЧНОСТЬ
В течение многих лет исследователям не удается прийти к единодушному мнению
относительно того, что такое личность. Разногласия по этому вопросу во многом свя-
заны с тем, что в обыденной жизни и в науках о поведении личность определяется с
разных позиций. Так, большинство людей отождествляют личность и успех в общест-
ве (быть хорошим или популярным или быть «сильной личностью») и описывают лич-
ность одним, ведущим признаком (сильный, слабый или вежливый). Однако, если
мы задумаемся над тем, что для описания личность с этих позиций может быть ис-
пользовано свыше 4 тыс. слов, проблема определения окажется неразрешимой. Пси-
хологи подходят к проблеме определения с иных позиций. Например, описательный
подход, используемый большинством людей, играет в психологии лишь второстепен-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
130
ную роль. Тем не менее ученые не могут прийти к единому определению личности,
поскольку они рассматривают ее с разных научно-теоретических позиций. До тех пор
пока существуют расхождения в теории, сохраняются и расхождения в вопросе опре-
деления.
Английское слово «личность» имеет интересное происхождение. Оно восходит к
латинским словам persona, которые дословно можно перевести как «говорить сквозь».
Латинский термин обозначал маски, в которых выступали актеры в Древней Греции и
Риме. Это латинское значение особенно подходит для современного анализа личнос-
ти. Общепринятое употребление слова подчеркивает ту роль, которую играет человек
(актер) на публике. Академические определения больше указывают на человека (ак-
тера), чем на ту роль, которую он играет. Вероятно, наиболее эффективный подход к
проблеме определения должен включать рассмотрение и человека, и его роли.
В дополнение можно отметить, что некоторые теоретики, работающие в данной об-
ласти, подчеркивают необходимость анализа взаимодействия человека и ситуации, т.е.
аспектов социального научения. Подобная интерпретация, основанная на идее соци-
ального научения, может рассматриваться как наиболее всеобъемлющая и значимая для
целостного изучения организационного поведения. Итак, при обсуждении личности
надо принимать во внимание уникальность каждой отдельно взятой ситуации (а не по-
вторять банальности, характерные для более традиционных подходов к анализу лично-
сти) и стремиться оценить взаимодействие личности и ситуации.
Суммируя сказанное, необходимо отметить, что в настоящей главе личность будет оз-
начать то, каким образом люди воздействуют на других и как они понимают и рассматри-
вают самих себя в сочетании с их внутренними и внешними чертами и взаимодействием
между человеком и ситуацией. Впечатление, которое люди производят на других, зави-
сит в основном от их внешних характеристик (рост, вес, черты лица, цвет глаз и волос, а
также другие физические свойства) и черт характера. Если исходить из чисто внешних
характеристик, то работник очень высокого роста должен производить на окружающих
иное впечатление, нежели работник очень маленького роста. Очевидно, что разные ас-
пекты восприятия личности зависят от физических характеристик человека.
Безусловно, большее значение для организационного поведения имеют черты ха-
рактера. В последнее время особое внимание привлекают пять основных характерис-
тик (так называемая «большая пятерка»), которые исследователи считают наиболее тесно
связанными с производственной деятельностью. Данные характеристики могут быть
определены следующим образом.
I. Экстраверсия. Общительность, разговорчивость и уверенность в себе.
2. Склонность к сотрудничеству. Добродушие, готовность к сотрудничеству и довер-
чивость.
3. Добросовестность. Ответственность, надежность, настойчивость и нацеленность
на успех.
4. Эмоциональная стабильность. В случае ее отсутствия: напряженность, неуверен-
ность в себе и нервозность.
5. Восприимчивость к приобретению нового опыта. Богатое воображение, способность
к художественному творчеству и интеллектуальные способности1.
Несмотря на то, что некоторые черты, такие, как добросовестность, - более очевид-
ны, чем другие, и хотя их значимость в целом зависит от характера и природы выполня-
емой работы, определения «большой пятерки» факторов, влияющих на успех на рабо-
чем месте, - они подчеркивают ту важную роль, которую играет личность в сфере орга-
низационного поведения.
Глава 5. Личность и установки
йзТ
Наряду с физическими характеристиками и чертами характера большую роль здесь
играют и такие аспекты личности, как представление человека о самом себе (самоува-
жение и самоэффективность), а также взаимодействие между человеком и ситуацией.
Представление человека о самом себе:
самоуважение и самоэффективность*
Попытки людей понять самих себя в теории личности называются представлением о
себе (self-concept). Наше внутреннее «я» представляет собой уникальный продукт взаи-
модействия разнообразных компонентов и может быть определено как личность, рас-
сматриваемая изнутри. Это внутреннее «я» особенно важно для уяснения таких поня-
тий, как самоуважение и самоэффективность, в области организационного поведения.
Самоуважение (self-esteem) определяет, какими человек воспринимает собственную ком-
петентность и собственный образ2. К настоящему времени проведен значительный объ-
ем исследований, посвященных данному вопросу в сфере организационного поведения.
Так же как и в случае с другими составляющими личности, получены самые разнообраз-
ные и не всегда убедительные результаты относительно воздействия данного фактора3,
однако как ранние4, так и последние исследования показывают, что самоуважение играет
важную роль балансирующего фактора в таких сферах, как эмоциональные и поведенче-
ские реакции3 и стресс6 у членов организации. Как отмечено в одной из последних работ,
«и лабораторные исследования, и наш повседневный опыт подтверждают, что сотрудни-
ки с высоким самоуважением ощущают себя незаменимыми, компетентными, уверен-
ными в себе, наделенными властью и тесно связанными с окружающими»7.
Самоэффективность (self-efficacy) определяется тем, как сам человек оценивает свою
способность справляться с каждодневными ситуациями по мере их возникновения8.
Люди, обладающие высокой самоэффективностью, ощущают способность справиться
с любой ситуацией и уверены в себе. Появившись лишь недавно в исследованиях, по-
священных организационному поведению, самоэффективность в понятийном плане тес-
но связана с самоуважением. В качестве различия между этими понятиями Майнер от-
мечает тот факт, что самоуважение является более общим понятием (оно характеризует
человека независимо от ситуации), а самоэффективность в значительной степени9 за-
висит от ситуации. Самоэффективность, как показывают исследования, имеет непо-
средственное отношение к успеху в производственной деятельности и другим парамет-
рам организационного поведения. Например, в недавнем обзоре литературы поданно-
му вопросу отмечалось, что эффективность имеет прямое отношение к заключению до-
говоров о страховании жизни, результативности исследовательской деятельности про-
фессорско-преподавательского состава, способности успешно решать сложные зада-
чи, возникающие в производственной деятельности, выбору карьеры, обучению и до-
стижениям, а также способности адаптироваться к изменениям технологий10. Имеются
также убедительные доказательства, что обучение сотрудников может привести к росту
их оценки собственной эффективности11.
Поскольку самоэффективность так тесно связана с ситуацией, она тесно связана и
с социальным научением и подробнее анализируется в гл. 8. В следующем разделе главы
рассматривается такое проявление личности, как взаимодействие человека и ситуа-
ции.
* «Самоэффективность» - термин, принятый в психологии личности для выражения «оценка
собственной эффективности». - Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ II. МИКРОЛОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
Ч32
Взаимодействие человека
и ситуации
Анализ черт характера и представлений о себе способствует правильному понима-
нию личности. Взаимодействие человека и ситуации, рассматриваемое в качестве важ-
ного свойства личности, способствует дальнейшему пониманию ее природы. Любая
ситуация, разумеется, отличается от предыдущей, пусть даже такой же. На первый взгляд
различия могут показаться несущественными, однако если рассмотреть ее сквозь призму
когнитивных опосредующих процессов в личности, то могут выявить существенные
субъективные различия и разнообразные поведенческие реакции. Иными словами, это
последнее соображение указывает на то, что люди не статичны и не ведут себя одина-
ково во всех ситуациях - напротив, они постоянно изменяются и адаптируются. На-
пример, поведение работников может изменяться в зависимости от ситуации, в кото-
рую они поставлены. Даже опыт повседневной работы может изменить людей. Данный
раздел, посвященный процессам социализации, особенно важен для понимания взаи-
модействия человека и ситуации.
Подводя итог, следует отметить, что свойства личности можно описать с помощью
весьма сложного набора когнитивных процессов. Этот набор включает практически все
аспекты, уже упоминавшиеся в этой главе, и еще многое другое. Как определялось выше,
личность - это человек в целом: его внешние и внутренние свойства и взаимодействие
с ситуацией. Возможно, наиболее удачно о личности высказались Клакхон и Мюррей,
которые много лет тому назад отметили, что личность конкретного человека в опреде-
ленной степени похожа на всех остальных людей, в некоторой степени на отдельных
людей и в значительной степени ни на кого более12.
РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ И СОЦИАЛИЗАЦИЯ
Исследование развития личности в обществе традиционно представляло важную
область для понимания поведения человека. Современная психология развития не уг-
лубляется в дискуссии о соотношении наследственных факторов и окружения или взрос-
ления (изменения, обусловленные наследственностью и физическим развитием) и на-
учения. Человек состоит как из физиологических, так и психологических взаимодейст-
вующих компонентов. Поэтому на личность воздействуют и факторы наследственного
порядка, и среда, и процессы взросления и научения.
В исследованиях личности была предпринята попытка определить специфические
физиологические и психологические стадии в процессе развития личности. Подход с
позиции «стадий» является по своей природе теоретическим. Существует много тео-
рий, посвященных стадиям развития личности. Тем не менее, так же как и в отношении
других аспектов личности, не существует единого мнения относительно конкретных
стадий развития. На самом деле многие современные психологи считают, что стадии
вообще невозможно определить. В качестве основного аргумента они приводят тот факт,
что развитие личности представляет собой непрерывный процесс, а последовательность
элементов этого процесса зависит от имеющихся на данный момент возможностей на-
учения. Противоположная точка зрения поддерживает идею стадий в развитии личнос-
ти. В сфере организационного поведения особую значимость имеют теории Левинсо-
на, Холла и Арджириса.
Глава 5. Личность и установки
133
Стадии в жизни взрослых
Исследование Даниэля Левинсона, посвященное стадиям жизни взрослых, привлекло
к себе большое внимание. Прежде всего он исходит из того, что «во взрослом возрасте
жизнь проходит определенные последовательные стадии»13, и в отличие от других тео-
рий, ориентированных на события в жизни человека (например, брак, рождение детей
или уход на пенсию), Левинсон выделяет стадии развития в зависимости от возраста.
Так, например, он отмечает низкие возможности колебаний (максимум два или три года)
в четырех последовательно выделяемых периодах.
1. Вступление в мир взрослых (возраст от 23 до 28 лет).
2. Достижение зрелости (возраст от 33 до 40).
3. Вступление в средний возраст (возраст от 45 до 50).
4. Достижение вершины среднего возраста (возраст от 55 до 60).
Он выделяет четыре переходных периода.
1. Переходный период 30-летних (возраст от 28 до 33).
2. Переходный период середины жизни (возраст от 40 до 45).
3. Переходный период 50-летних (возраст от 50 до 55).
4. Переходный период старшего возраста (возраст от 60 до 65).
Вместе с другими важными с исторической точки зрения стадийными теориями
развития личности, такими, как предложенные Зигмундом Фрейдом или Эриком
Эриксоном, теория Левинсона вызывает большой интерес и на интуитивном уровне
кажется вполне привлекательной. Однако, как и другие теории стадий, она не все-
гда однозначно подтверждается данными исследований. Так, например, в одном из
исследований, использующих обширные данные многолетних наблюдений, не под-
твердилась гипотеза Левинсона о том, что в течение переходных периодов обнару-
живается большее колебание установок в отношении труда, чем в стабильные пери-
оды, или его предположение, что наибольшая изменчивость наблюдается в пере-
ходный период середины жизни14. Другими словами, различия между людьми могут
быть столь велики, что теории стадий, подобные левинсоновской, не находят ре-
альных подтверждений. Вследствие этого Левинсон переименовал свои стадии в так
называемые «эры» (ранняя взрослая, середина жизни и поздняя взрослая) и выде-
лил переходный период вхождения, период стабильности и переходный период вы-
хода15. В отличие от его ранней работы, описанной выше, в которой мобильность
или стабильность характеризовали каждую стадию развития в целом, его новый под-
ход рассматривает взаимосвязь мобильности и стабильности на протяжении каждо-
го конкретного периода16.
Холлу удалось синтезировать теорию Левинсона и другие теории, посвященные ста-
диям развития личности взрослых (прежде всего Эриксона и Супера) в целостную мо-
дель развития карьеры. На рис. 5.1 показаны четыре основные стадии развития карье-
ры. В течение первой стадии значительное место занимает поиск. Начинающий карьеру
работник ищет себя и проходит период самоанализа и апробирования различных ро-
лей. На протяжении этого периода человек, как правило, несколько раз меняет работу,
и вообще данный период является очень нестабильным и относительно непродуктив-
ным. На протяжении второго периода, названного становлением, работник определяет
свое место и начинает испытывать потребность в близких отношениях. Этот период
является обычно периодом роста и успехов в карьере. Третья стадия - стадия поддер-
жания наступает тогда, когда развитие человека приостанавливается на некоем про-
дуктивном плато и он начинает испытывать потребность оставить что-то следующему
6 1691
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
134
Высокая
Низкая
Возраст—► 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Потребности —♦ Самоидентичность | Близкие | Наследие | Целостность
отношения
Рис. 5.1. Модель Дугласа Т. Холла основных стадий развития карьеры
поколению. Эта потребность побуждает человека принять на себя роль наставника по
отношению к младшим подчиненным. Как показано на рис. 5.1, на третьем этапе своей
карьеры человек может либо резко устремиться вверх, либо остаться на достигнутом
уровне, либо начать двигаться вниз. Последняя стадия - спад - не нуждается в объяс-
нении. Человек испытывает потребность ощущать осмысленность или целостность про-
житой жизни (т.е. ощущать удовлетворение от своей карьеры и решениий, принятых на
протяжении всей жизни). Изменившиеся за последние годы законы об обязательном
выходе на пенсию (отмене возрастных ограничений), улучшившееся качество медицин-
ского обслуживания и повышенные ожидания общества относительно возможности
использовать опыт старшего поколения могут привести к решительным изменениям
ожиданиий на данной стадии в ближайшем будущем.
Недавно получены данные о том. что прямой, линейной зависимости между возрас-
том и удовлетворенностью трудом не существует17. Как показано на рис. 5.2, удовлетво-
ренность трудом в конце карьеры может снижаться. Это снижение соответствует той
модели, которая представлена на рисунке, однако может произойти и в более раннем
возрасте. Подобное снижение удовлетворенности может быть вызвано неоправдавши-
мися ожиданиями, а также сокращением штатов и общей модой на слияние компаний,
в результате которых сотрудники с большим стажем и опытом работы ошушают себя
ненужными и невостребованными.
От незрелости к зрелости
Работая в ином направлении, нежели приверженцы стадийных теорий развития лич-
ности, известный теоретик в области организационного поведения Крис Арджирис
выделил специфические параметры для описания развития личности. Арджирис пред-
полагает, что человеческая личность не столько проходит через определенные стадии
Глава 5. Личность и установки
135
47.5
22.5
20.0
23 25 272931 33 35 373941 43 45 47 49 51 53 55 57 5961 63
Возраст
Источник: Адаптировано по работе: Fred Luthans and Linda T. Thomas, «The Relationship between
Age and Job Satisfaction», Personnel Review, vol. 18, no. 1, 1989, p. 25.
Рис. 5.2. Взаимосвязь между удовлетворенностью трудом и возрастом
развития, сколько преобразуется на пути от детской незрелости к зрелости взрослого
человека. Однако в любом возрасте люди могут обладать разными степенями развития,
которые определяются семью параметрами, выделенными в табл. 5.1.
Арджирис особо подчеркивает тот факт, что изданной модели вовсе не следует, что
все люди в конце своего развития достигают или стремятся достичь всех семи парамет-
ров зрелости. Пояснения Арджириса сводятся к следующему.
1. Приведенные семь параметров представляют только один аспект личности, рас-
сматриваемой в целом. Многое зависит также от индивидуального восприятия
человека, от его представления о самом себе, от его способности адаптироваться
и приспосабливаться к окружению.
2. От детства к зрелости значимость семи параметров для человека постепенно из-
меняется.
3. Данная модель приведена в целях наглядности и не может служить для предсказа-
ния поведения в каждом отдельном случае. Тем не менее она предоставляет ме-
тод для описания и измерения роста отдельной личности в условиях определен-
ной культуры.
4. Выделение семи параметров основано на латентных характеристиках личности,
которые могут отличаться от внешне наблюдаемого поведения11.
В отличие от классических теорий стадийного развития, предложенных Фрейдом и
Эриксоном, модель движения личности от незрелости к зрелости Арджириса непосред-
ственно приближена к изучению и анализу организационного поведения. Арджирис
считает, что личности работающих в организации, как правило, могут быть описаны
параметрами, соответствующими конечному этапу движения к зрелости. Соответственно,
чтобы добиться наиболее полного раскрытия каждой отдельной личности, организа-
ция должна стремиться к стимулированию активности, а не пассивности, к независи-
мости. а не зависимости, способствовать формированию не краткосрочной, а долго-
6*
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
136
ТАБЛИЦА 5.1
Движение от незрелости к зрелости по Арджирису
Характеристики незрелого возраста Характеристики зрелого возраста
Пассивность Зависимость Ограниченное число моделей поведения Примитивные интересы Краткосрочная перспектива Подчиненное положение Отсутствие самосознания Активность Независимость Разнообразные поведенческие модели Глубокие интересы Долгосрочная перспектива Главенствующее положение Самосознание и самоконтроль
срочной перспективы, побуждать работника к стремлению занять более высокие долж-
ности, чем его коллеги, и раскрытию его глубинных, важных возможностей*9. Арджи-
рис отмечает, что, к сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Достиг-
ший зрелости работник испытывает чувства фрустрации и беспокойства и вступает в
конфликте современной формализированной организацией. Иными словами, Арджи-
рис видит здесь основное несоответствие между запросами зрелой личности и приро-
дой формальной организации.
Вывод о несоответствии является важным отправным пунктом в понимании струк-
туры взаимодействия личности и организации, которая в этой книге рассматривается в
связи с моделью организационного поведения. Взаимосвязь между индивидуальными
свойствами личности и требованиями организации в наши дни часто используется для
объяснения качества производственной деятельности и отношения к работе20, что и будет
сделано в последней части настояшей главы, а также при анализе фрустрации и кон-
фликтов в гл. 10 и при описании стресса в гл. 11.
Процесс социализации
Помимо изучения личности в плане ее развития в настоящее время все большее вни-
мание уделяется роли других важных для личности людей, групп и в особенности орга-
низаций, которые оказывают большое влияние на личность. Это непрекращающееся
воздействие окружающей среды обычно называется процессом социализации. Данный
процесс является особенно важным для понимания организационного поведения, по-
скольку он не ограничивается ранним детством, а продолжается всю жизнь. В частнос-
ти, постепенно накапливаются данные, свидетельствующие, что процесс социализа-
ции является одним из наиболее эффективных объяснений того, почему в современ-
ных организациях работники ведут себя именно так, а не иначе. Например, Эдгар Шайн
пишет: «Давно пора часть наших управленческих знаний и навыков сконцентрировать
на тех силах в организационной среде, которые обусловлены тем, что организации -
это прежде всего социальные системы, заставляющие своих новых членов социализи-
роваться. Если мы не научимся анализировать и контролировать эти силы организаци-
Глава 5. Личность и установки
137
онной социализации, мы не сможем выполнить одну из важнейших управленческих
задач»21. В одном из недавних исследований отмечается, что приемы социализации но-
вых членов, которые используют организации (предоставление необходимой инфор-
мации, руководство во время обучения и подготовки и т.д.), действительно приводят к
желаемым результатам. Установлено также, что различные стратегии социализации
приводят к различным формам приспособления новых сотрудников к организациям22.
Социализация начинается с первого контакта между матерью и рожденным ею мла-
денцем. После выхода ребенка из младенческого возраста на него оказывают влияние
другие члены семьи (отец, братья и сестры), близкие родственники, друзья семьи, а за-
тем и социальные группы (ровесники, школьные друзья и члены рабочего коллектива).
Особый интерес вызывает мысль Шайна о том, что организация сама по себе также
оказывает влияние на процесс социализации21. Он отмечает, что сюда входит прежде
всего передача тех ценностей, норм и поведенческих стратегий, которые с точки зре-
ния организации или отдельной группы необходимо усвоить каждому новичку.
С общепринятой точки зрения процесс социализации работника в организации вклю-
чает следующие основные моменты.
1. Изменение установок, ценностей и форм поведения.
2. Непрерывность процесса социализации в течение некоторого периода времени.
3. Приспособление к новым должностным обязанностям, рабочим группам и рабо-
те внутри организации.
4. Взаимное влияние новых сотрудников и их руководителей.
5. Первостепенная важность начального периода социализации24.
Так, например, сотрудники обязаны понимать, что не должны ездить на Ford, если
работают в отделении Chevrolet компании General Motors, что они не должны публично
критиковать свою компанию, должны одеваться сообразно ситуации, а также избегать
появляться в неподобающих местах2’. Они должны понять, «кто обладает властью, а
кто ею не обладает, какие неформальные коммуникационные системы надежны, а ка-
кие - нет, с какими политическими интригами они могут столкнуться в своем отделе
или подразделении. Короче говоря, если они хотят выжить и преуспеть на своем новом
рабочем месте, то должны побыстрее разобраться в том, кто здесь “правит бал”»26. То
же самое справедливо и в отношении сотрудников, направленных на работу за границу.
При социализации им необходимо выбрать правильную форму поведения в условиях
новой для них культуры. Ниже приведен «Пример из международной практики: Подар-
ки в Западной Европе», который подскажет, как правильно вести себя в этом плане в
той части света.
Проведенные исследования показывают, что процесс социализации важен не только
для новых сотрудников. Он также существенен во взаимоотношениях менеджеров и
их подчиненных, а также в тех случаях, когда человек переходит с одной работы на
другую (например, переходит из линейного менеджмента на штабную должность) или
при повышении по службе27. Ван Маанен выделяет также особые стратегии социали-
зации, такие, как формальные и неформальные, индивидуальные и коллективные, по-
следовательные или одновременные, неизменные и переменные211. Так, например, ком-
пания может прибегать к стратегии последовательной социализации, согласно кото-
рой постепенно выращивают руководителей высшего звена, осуществляя их ротацию
между соответствующими должностями в функциональных подразделениях. В другой
организации, например в правительственном учреждении, нового сотрудника, обла-
дающего соответствующим уровнем подготовки и политическим влиянием, могут
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
138
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Подарки в Западной Европе
Для социализации важно понимание культуры не только американцев, но и людей,
живущих в других странах. Хорошим примером является Западная Европа. Соединенные
Штаты активно сотрудничают со странами Западной Европы, поэтому американцам очень
важно знать, как вести себя в этой части земного шара. Например, работая с европейца*
ми. нужно понимать, когда принято дарить подарки и как это делается.
Ниже приводятся некоторые полезные правила относительно того, как принято это
делать в Западной Европе.
1. Не вручайте подарок на первой же деловой встрече. Это свидетельствует о пло-
хих манерах.
2. Если вы собираетесь подарить цветы хозяйке дома, пригласившей вас на обед,
пошлите их заранее, а не приносите с собой. В этом случае у нее будет время
расставить их так. как ей хочется. Кроме того, это избавит от неловкости других
гостей, которые могут прийти одновременно с вами, но не принесут никакого по-
дарка.
3. Посылая цветы, будьте осмотрительны в своем выборе. Во Франции хризантемы
ассоциируются с трауром. Во Франции и Германии красные розы принято дарить
только возлюбленным.
4. Шоколад или вино являются прекрасным подарком, который можно принести в
дом. В более торжественном случае хорошим подарком могут быть изящные фар*
форовые или серебряные вещицы, такие, как подсвечники.
5. Никогда не дарите женщинам духи, а мужчинам одеколон. Это слишком интим*
ный подарок, его не следует дарить деловому партнеру.
6. Не стоит прикладывать к подарку свою визитную карточку. Это не принято. Лучше
напишите несколько строк на листке бумаги.
пригласить со стороны и сделать его руководителем учреждения. Подобная страте-
гия, не предусматривающая никакой последовательности назначений, может приве-
сти к разным последствиям, как личного (если затронута личность), так и общеорга-
низационного характера.
Более специализированные методы социализации новых сотрудников могут вклю-
чать использование наставников или ролевых моделей, обучающие или ориентацион-
ные программы, системы поощрения и планирование карьеры29. В качестве примера
можно назвать конкретные шаги, которые могут привести к успешной социализации в
организации.
1. Предоставить трудную, но интересную работу в начале трудового пути.
2. Обеспечить необходимое обучение.
3. Обеспечить своевременную и непрекрашаюшуюся обратную связь.
4. Выбрать хорошего наставника, который поможет новичку социализироваться.
5. Организовать не слишком перегруженную ориентационную программу.
6. Включать новичков в коллективы со здоровым нравственным климатом30.
Такие осознанные стратегии социализации новых сотрудников могут сыграть важ-
ную роль при работе с персоналом и в повышении эффективности компании.
Глава 5. Личность и установки
139
ПРИРОДА И ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ УСТАНОВОК
Как личность, так и установки включают сложные когнитивные процессы. Разли-
чие заключается в том, что личность обычно воспринимается в целом, в то время как
установки являются составляющими личности.
Термин «установки» зачастую используется для описания людей и объяснения их
поведения. Например: «У него неправильные установки» или «Мне нравятся ее уста-
новки», «Наши рабочие производят изделия низкого качества, потому что небрежно
относятся к работе». Более точно установку можно определить как постоянную тен-
денцию чувствовать или вести себя определенным образом по отношению к какому-то
предмету. Например, Джордж не любит работать в ночную смену. У него отрицательная
установка к этой работе.
Установки могут быть охарактеризованы с трех позиций. Во-первых, они сущест-
вуют до тех пор, пока не будет сделано что-Либо для того, чтобы их изменить. Напри-
мер, если Джорджа переведут в дневную смену, его установка в отношении работы
может стать положительной. Во-вторых, установки могут варьировать от очень бла-
гоприятных до очень неблагоприятных. В настоящий момент установка Джорджа яв-
ляется умеренно неблагоприятной. Если его переведут в дневную смену, она может
стать очень благоприятной. В-третьих, установки направлены на конкретный объект,
по поводу которого человек может испытывать некоторые чувства (иногда говорят об
«аффекте» - affect) или иметь некоторые убеждения. В случае Джорджа - это время
рабочей смены. В последующих разделах обсуждаются различные параметры устано-
вок, включая их основные компоненты, порождающие их факторы, функции и, на-
конец, основные методы изменения.
Компоненты установок
Установки могут быть разделены на три основных компонента: эмоциональный,
информационный и поведенческий. Эмоциональный компонент включает чувства лю-
дей, или аффект - положительный, нейтральный или отрицательный - относительно
объекта. Так, эмоциям наибольшее внимание уделяется в литературе по организаци-
онному поведению в связи с удовлетворенностью трудом3*. Кроме того, выражение
эмоций - либо положительных, которые вызывает, например, работник сервисной
службы, либо отрицательных, которые вызывает сборщик арендной платы или поли-
цейский, либо нейтральных, вызываемых работником учебной части или государст-
венным служащим, - представляется очень важным в поведении на рабочем месте.
Информационный компонент включает в себя убеждения или информацию, кото-
рые имеет индивидуум относительно объекта. Совершенно несущественно, является
ли данная информация достоверной или точной. Мастер может считать, что необходи-
мо двухнедельное обучение для того, чтобы пользоваться каким-то видом оборудова-
ния. На самом же деле среднестатистический рабочий может научиться управлять этим
оборудованием после четырех дней обучения. Тем не менее информация, которой рас-
полагает мастер (о необходимости двухнедельного обучения), лежит в основе его уста-
новки в отношении обучения.
Поведенческий компонент определяет склонность человека вести себя определен-
ным образом по отношению к объекту. Например, мастер, о котором говорилось в пре-
дыдущем абзаце, может предписывать двухнедельное обучение каждому из новопри-
шедших на работу.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
140
Важно запомнить, что из трех компонентов установок непосредственно можно на-
блюдать только поведенческий. Невозможно увидеть чувства других людей (эмоцио-
нальный компонент) или убеждения (информационный компонент). Мы можем всего
лишь сделать заключения относительно этих двух компонентов. Например, когда мас-
тер предписывает новому рабочему двухнедельный курс обучения работе на новом
оборудовании, мы можем сделать заключение о том, что: I) мастер имеет твердое убеж-
дение относительно того периода, который необходим для обучения; 2) он уверен, что
этот период необходим для обучения. При изучении организационного поведения не-
обходимо понимать факторы, порождающие установки в отношении работы.
Факторы, порождающие установки,
связанные с работой
Традиционно наибольшее внимание уделяется ситуационным факторам, определя-
ющим установки. В частности, Саланчик и Пфеффер отмечали, что необходимую для
формирования чувств или аффектов работников (их связанные с работой отношения)
информацию поставляет социальное окружение32. В более поздних исследованиях боль-
шее внимание уделялось личностным чертам и предрасположению, как факторам, по-
рождающим установки, связанные с работой33. Так, было обнаружено, что расположе-
ния к позитивной аффектации (affectivity) (ПА) и негативной аффектации (НА) явля-
ются важными факторами, формулирующими установки человека в отношении рабо-
ты. Как пояснил Джордж34, НА отражает предрасположенность личности к переходу в
отрицательные эмоциональные состояния; лица, обладающие высоким уровнем НА,
имеют обыкновение нервничать, испытывать постоянное напряжение, беспокойство,
тревогу, огорчение и подавленность. Соответственно люди с высоким НА более под-
вержены отрицательным аффективным состояниям, они чаше плохо относятся к себе,
окружающим и ко всему миру в целом. Люди с высоким ПА имеют противоположную
тенденцию и, как правило, наслаждаются чувством внутреннего комфорта, считают,
что их деятельность достаточно эффективна, и имеют склонность к формированию по-
зитивных отношений. Состояния ПА и НА имеют большое значение для понимания
удовлетворенности трудом35 и стресса на рабочем месте36.
Функции установок
Правильное понимание функций установок важно для изучения организационного
поведения по ряду причин. Одна из них заключается в том, что установки позволяют
предсказать поведение человека на рабочем месте37. Так, например, если исследование
установок показывает, что изменения правил работы не нравятся работникам, а на сле-
дующей неделе резко возрастает число прогулов, менеджмент может прийти к заклю-
чению, что к росту прогулов привели отрицательные установки в отношении измене-
ний рабочего распорядка. Другой важнейшей причиной, определяющей значимость пра-
вильного понимания установок, является тот факт, что они помогают людям адаптиро-
ваться к рабочему окружению. Катц отметил четыре важные функции установок в этом
процессе38.
Функция приспособления. Установки часто помогают людям приспособиться к свое-
му рабочему окружению. Когда руководство хорошо обращается с работниками, это,
скорее всего, приведет к формированию положительного отношения к руководству и
организации в целом. Если же работников постоянно ругают и практически не поош-
Глава 5. Личность и установки
141
ряют повышением заработной платы, они, как правило, развивают крайне отрицатель-
ное отношение к руководству и организации. Установки позволяют работникам при-
способиться к своему окружению и являются основанием для их поведения на работе в
будушем. Например, если работников, к которым относятся хорошо, спросят об их от-
ношении к руководству или организации, они, скорее всего, дадут положительные от-
зывы. Обратное будет верно для работников, которых постоянно ругают и мало поощ-
ряют.
Функция защиты собственного эго. Помимо помощи в приспособлении к окружаю-
щей среде, установки также помогают работникам защитить тот образ самого себя, ко-
торый существует у каждого человека. В частности, если старший менеджер, обладаю-
щий большим опытом работы, видит, что любое его решение оспаривается более моло-
дым подчиненным, то он может прийти к выводу, что этот подчиненный - резкий, за-
диристый и неопытный юнец. На самом же деле у молодого менеджера могут быть весьма
серьезные основания для того, чтобы оспаривать решения старшего менеджера. Стар-
ший руководитель может не обладать лидерскими качествами и в действительности по-
стоянно принимает неправильные решения. Тем не менее старший менеджер этого ни-
когда не признает, но попытается защитить свое эго, свалив вину на молодого подчи-
ненного. Результатом этого будет отрицательная установка старшего менеджера в от-
ношении младшего. То же самое, без сомнения, можно сказать и о младшем инженере,
который будет считать, что его начальник просто не справляется со своими обязаннос-
тями. Эта установка также позволяет ему защитить свое эго. Если бы подчиненный дол-
жен был изменить свое восприятие и поверить, что руководитель работает хорошо, он
был бы вынужден прекратить критиковать начальника. Разумеется, младший не хочет
этого делать. Поэтому установка и служит тому, чтобы оправдать свое поведение и за-
щитить собственное эго.
Функция выражения ценностных ориентаций. Установки являются той основой, ко-
торая помогает людям выражать свои ценностные ориентации. Так, например, менед-
жер, который серьезно верит в трудовую этику, может открыто выражать свое мнение о
конкретных лицах или принятой в организации практике, выражая тем самым свои
ценности. Начальник, который хочет, чтобы его подчиненный работал лучше, может
сказать так: «Вы должны лучше работать. В нашей компании со дня ее основания это
вошло в традицию. Это помогло нам достичь того, что мы имеем, и мы ожидаем от всех
наших служащих приверженности этой рабочей этике». Если президент компании аб-
солютно убежден в необходимости поддерживать деятельность организации United Way*,
он может сказать менеджерам высшего звена: «Все в нашей компании сверху донизу
должны поддержать United Way. Это прекрасное начинание, и оно принесет всем нам
огромную пользу. Я даже не знаю, как мы могли обходиться без этого». В обоих случаях
установки являются основой для выражения ценностей конкретного человека.
Познавательная функция. Установки помогают людям обрести те нормы и точки от-
счета, в соответствии с которыми они организуют и объясняют окружающий их мир.
Например, руководитель профсоюза может отрицательно относиться к менеджменту
компании. Возможно, что эта установка не является обоснованной, однако именно
она определяет взаимоотношения между профсоюзом и менеджментом. В результате,
что бы ни говорило руководство компании, профсоюзный лидер считает это ложью,
сознательным искажением истины или же попыткой манипулировать рабочими.
* United Way of America - благотворительная общественная организация, занимающаяся сбо-
ром средств для оказания гуманитарной помощи. - Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
142
Независимо оттого, сколь объективно восприятие человеком реальности, установки
в отношении людей, событий и предметов помогают ему осмысливать то, что проис-
ходит вокруг.
Изменение установок
Установки работников можно изменить, и иногда менеджмент крайне заинтересо-
ван в таких изменениях. Например, если работники считают, что их работодателю нет
до них никакого дела, менеджмент, возможно, захочет изменить это мнение. Иногда
изменить установки трудно из-за определенных препятствий. Сначала мы обсудим та-
кие возможные препятствия, а затем перейдем к рассмотрению некоторых путей их
преодоления и эффективного изменения существующих установок.
Препятствия на пути изменения установок. Существуют два основных препятствия,
которые мешают людям изменить их установки в отношении чего бы то ни было. Одно
из них называется ранее сформированной приверженностью, которое возникает в том
случае, когда люди испытывают предпочтение к какому-либо принятому образу дейст-
вий и не хотят его менять. Существует даже теория и соответствующие эксперимен-
тальные доказательства так называемой эскалации приверженности, которая заставляет
людей, принимающих решения, настаивать на ошибочном образе действий39.
В качестве примера эскалации приверженности можно привести следующую исто-
рию. Президент компании является выпускником университета, входящего в Л игу плю-
ша*, и лично способствовал тому, чтобы на место руководителя отдела маркетинга был
принят человек, окончивший тот же университет. К сожалению, дальнейшие события
показали опрометчивость такого решения. Менеджер по маркетингу не сумел хорошо
зарекомендовать себя. Однако, поскольку президент сыграл столь активную роль в при-
нятии данного решения, он не захотел признать допущенную ошибку. Прибегая к функ-
ции зашиты своего эго, президент отвергал всякую отрицательную информацию о дея-
тельности менеджера по маркетингу и упорствовал во мнении, что все идет хорошо и
принято правильное решение.
Вторым видом препятствия является отсутствие достаточной информации. Иногда
люди просто не видят оснований для изменения своих установок. Возможно, что руко-
водителю не нравится отрицательная установка своего подчиненного, однако послед-
ний может быть весьма доволен своим поведением. Если руководителю не удастся по-
казать своему подчиненному, что его отрицательная установка препятствует его про-
движению по службе, повышению заработной платы или же достижению иных желае-
мых личных целей, подчиненный может остаться при своем мнении. Это особенно верно
в тех случаях, когда отрицательная установка является следствием плохого обращения
со стороны руководства. В этом случае отрицательная установка будет выполнять функ-
цию приспособления; работник подумает: <Я не могу уважать руководителя, который
ко мне так относится».
Предоставление новой информации. К счастью, имеются способы преодоления пре-
пятствий и изменения установок. Одним из них является предоставление новой ин-
формации. В отдельных случаях эта информация изменит убеждения человека, а в
итоге и его установки. В одном классическом исследовании было обнаружено, что
рабочие - члены профсоюза отрицательно относились к менеджменту. Однако, когда
* Лига плюща (Ivy League) - группа самых престижных частных колледжей и университетов на
северо-востоке США, известных высоким уровнем обучения. - Прим. науч. ред.
Глава 5. Личность и установки
143
некоторые рабочие получили повышение и сами стали менеджерами, их установки
изменились40. Они поняли, что именно делает компания для помощи рабочим, и с
течением времени эта новая информация привела к изменению их убеждений отно-
сительно менеджмента, а также установок в отношении компании и профсоюза. Они
стали большими сторонниками компании и меньшими сторонниками профсоюза.
Воздействие страхом. Вторым способом изменить установок является воздействие
посредством страха. Некоторые исследователи пришли к выводу, что страх может за-
ставить людей изменить свои установки. Однако для окончательного результата боль-
шое значение имеет уровень испытываемого страха. Если, например, используются
низкие уровни возбуждения страха, люди часто их игнорируют. Предупреждения недо-
статочно эффективны, чтобы привлечь к себе внимание. Если используется возбужде-
ние умеренных уровней страха, люди, как правило, осознают ситуацию и начинают
менять свои установки. Если же применяется возбуждение высоких уровней, люди обыч-
но просто не воспринимают угрозу, поскольку она слишком сильна, а потому мало ве-
роятна. У них душа уходит в пятки, и они попросту не воспринимают никаких убежде-
ний. Хорошим примером являются телевизионные программы о вреде курения. Мини-
стерство здравоохранения и социального обеспечения обнаружило, что, когда в их про-
граммах принимали участие больные раком легких, курильщики просто выключали те-
левизор и отказывались слушать, поскольку информация представлялась слишком
страшной. В результате эти программы не возымели желаемого эффекта. Специалисты
в области здравоохранения заявляют о том, что наиболее эффективны программы, в
которых степень страха оказывается умеренной.
Устранение несоответствий. Другим способом изменения установок является устра-
нение несоответствий между установками и поведением. Так, например, исследования
показывают: в том случае, когда человеку, устраивающемуся на работу, было сделано
несколько предложений и ему пришлось выбирать, выбор впоследствии часто пред-
ставляется человеку ошибочным. Однако этот слабый конфликт, или диссонанс, длит-
ся, как правило, недолго. Теория когнитивного диссонанса утверждает, что человек
постарается активно устранить диссонанс посредством изменения установок и поведе-
ния41. Таким образом, сделав выбор и начав работать на новом месте, люди начинают
испытывать отрицательные чувства к компаниям, от предложений которых они отка-
зались, и положительные - к компаниям, которые они выбрали. В итоге новые работ-
ники могут прийти к убеждению, что они сделали правильный выбор.
Влияние друзей или коллег. Еше одним способом изменения установок является убеж-
дение, исходящее от друзей или ровесников. Например, если Джо Смит раздул расход-
ную часть своего бюджета, а потом обнаружил, что его друзья из отдела продаж этого не
сделали, вполне вероятно, он изменит свою установку. Это означает, что Джо нравятся
его коллеги и они имеют на него определенное влияние. С другой стороны, будь Джо
уверен, что его коллеги по работе - лентяи и тоже увеличили бы планируемые издерж-
ки, если бы только знали как, то его установка в отношении собственного поведения
вряд ли изменилась бы.
Кроме того, важно помнить, что, если человек лично заинтересован в каком-либо во-
просе, он, вполне вероятно, будет стараться отрицать крайние расхождения между его по-
ведением и поведением других людей. Например, если другие менеджеры по продажам го-
ворят Джо, что они никогда не выходят за рамки своего бюджета, в то время как он ежегод-
но завышает сумму своих расходов на несколько тысяч долларов, вряд ли Джо позволит им
оказать не него какое-либо влияние. Для него слишком выгодно придерживаться привыч-
ной линии поведения. Именно поэтому так трудно бороться с неэтичным поведением.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
144
Привлечение к сотрудничеству. И наконец, хорошим способом изменения установок
является привлечение к сотрудничеству, когда люди, неудовлетворенные существующим
положением вещей, привлекаются к активной работе по изменению ситуации. Напри-
мер. Нэнси Джонс считает, что компания предоставляет сотрудникам недостаточно льгот.
В результате Нэнси назначается членом комитета по льготам. Дав ей возможность участ-
вовать в принятии решений о предоставлении определенных льгот сотрудникам, компа-
ния способствует тому, чтобы установка Нэнси изменилась. Как только она начинает
понимать, каким образом определяются данные льготы и как долго и напряженно надо
работать комитету, чтобы улучшить ситуацию, ее установка начинает меняться.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ
Установки, связанные с удовлетворенностью работников трудом и преданностью
компании, представляют особый интерес для теории организационного поведения и
практики управления человеческими ресурсами. В то время как установки, рассмот-
ренные выше, имели прямые последствия, обсуждение вопроса об удовлетворенности
трудом концентрирует внимание на отношении работников к своей работе, а обсужде-
ние преданности организации - на отношении к организации в целом. Сначала рас-
смотрим более широко признанную концепцию удовлетворенности трудом. Далее мы
остановимся на преданности организации как установке, которая стала привлекать вни-
мание исследователей лишь в последнее время.
Что такое удовлетворенность трудом?
Локк дает следующее детальное определение удовлетворенности трудом: «приятное,
позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или
опыта работы»42. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими
работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает важные, с их точки зре-
ния, вещи. В области организационного поведения удовлетворенность трудом считает-
ся важнейшей и чаще всего исследуемой установкой43.
Существуют три наиболее важных параметра удовлетворенности трудом. Во-первых,
удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию на сложившую-
ся на работе ситуацию. В чистом виде ее невозможно увидеть, ее можно только испытать.
Во-вторых, удовлетворенность трудом часто определяется тем, насколько результаты труда
соответствуют ожиданиям. Например, если работники организации видят, что они рабо-
тают гораздо больше, чем остальные сотрудники отдела, но получают за это меньше, у
них, скорее всего, сложится отрицательное отношение к своей работе, начальнику и со-
служивцам. Они будут испытывать чувство неудовлетворенности. С другой стороны,
если они будут видеть, что к ним хорошо относятся и поощряют материально, их отно-
шение к работе будет положительным. Они будут испытывать чувство удовлетворения от
своей работы. В-третьих, через удовлетворенность трудом проявляются некоторые дру-
гие установки. Смит, Кендалл и Хулин предполагают, что существует пять параметров
работы, наиболее точно характеризующих ее с точки зрения тех аффективных реакций,
которые она вызывает у людей. Эти параметры перечислены ниже.
1. Собственно работа. Степень, в которой работа предоставляет человеку интерес-
ные задания, возможности познавать новое, испытывать чувство ответственнос-
ти за порученное дело.
Глава 5. Личность и установки
145
2. Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и
то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым
другими членами организации.
3. Возможности продвижения. Возможность продвижения по служебной лестнице.
4. Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и мораль-
ную поддержку.
5. Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их соци-
альной поддержки44.
Факторы, влияющие на удовлетворенность
трудом
Отметим несколько факторов, влияющих на удовлетворенность трудом45. Например,
последние исследования показывают, что если после окончания колледжа студенты сразу
же устраиваются на работу по специальности, то на основе совпадения этих двух собы-
тий можно предсказать последующую удовлетворенность трудом46. Ниже перечисля-
ются основные факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом.
Собственно работа. Основным источником удовлетворенности является, разумеет-
ся, сама работа. Так, например, исследования, посвященные характеристикам работы
и проведенные в связи с проектированием рабочего места, которые подробно рассмот-
рены в гл. 7, свидетельствуют о том, что само содержание работы и автономность при ее
выполнении представляют собой два важнейших мотивационных фактора, связанных
с трудом. Как показали исследования, другими важными составляющими удовлетво-
ренности трудом являются интересная и сложная работа, работа, не оставляющая мес-
та для скуки, а также работа, дающая человеку определенный статус47.
Оплата. Система денежных вознаграждений рассматривается как существенный, но
сложный и многосторонний фактор удовлетворенности трудом48. Деньги не только дают
людям возможность удовлетворять свои базовые потребности, но и способствуют удов-
летворению потребностей более высоких уровней. Работники зачастую воспринимают
уровень своей заработной платы как отражение того, как менеджмент оценивает их вклад
в деятельность организации. Дополнительные льготы также важны, но их роль менее
значима. Одной из причин этого является то, что работники зачастую даже не знают,
сколько получают в виде предоставляемых льгот. Более того, многие склонны недооце-
нивать эти льготы, поскольку не видят их практической ценности49. Тем не менее не-
давнее исследование показало: если работники имеют возможность до некоторой сте-
пени самостоятельно выбирать себе льготы из общего пакета, предоставляемого ком-
панией, что получило название гибкой системы льгот, то они получают большее удов-
летворение от получаемых льгот и работы в целом50.
Продвижение по службе. Возможности продвижения оказывают разнообразное воз-
действие на удовлетворенность трудом. Это происходит потому, что продвижения мо-
гут осуществляться в разных формах и сопровождаться разнообразными вознагражде-
ниями. Например, люди, получающие продвижение за выслугу лет, хотя и испытывают
удовлетворение от работы, но не в такой степени, как работники, которые получают
повышение за достигнутые результаты. Кроме того, продвижение по службе с повыше-
нием заработной платы на 10% обычно не дает такого удовлетворения, как повышение
в должности с прибавкой в 20%. Эти различия могут объяснить, почему повышения на
уровне высшего руководства приносят больше удовлетворения, чем продвижения на
нижних уровнях организации.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
146
Руководство. Руководство также представляет собой умеренно важный фактор при
анализе удовлетворенности трудом. В гл. 14 анализируется значимость навыков ли-
дерства. Здесь достаточно ограничиться замечанием, что существуют два основных
параметра руководства, влияющие на удовлетворенность трудом. Первый - это ори-
ентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересован-
ности руководства благополучием своих подчиненных. Как правило, эта заинтересо-
ванность проявляется в том, проверяет ли руководство деятельность своего подчи-
ненного, дает ли советы относительно его работы, оказывает ли помощь, а также об-
щается ли с ним не только на официальном, но и личном уровне. В Америке работни-
ки часто бывают недовольны своими руководителями именно по указанным параме-
трам. Например, проведенный недавно опрос показал, что менее половины респон-
дентов получают регулярную обратную связь и помощь в решении их проблем со сто-
роны руководителей*1.
Другим параметром является вовлеченность или влияние; его иллюстрирует деятель-
ность тех менеджеров, которые позволяют своим сотрудникам участвовать в принятии
решений, имеющих непосредственное отношение к их работе. В большинстве случаев
этот подход приводит к возрастанию чувства удовлетворенности трудом. В частности,
глубокий метаанализ привел к выводу, что вовлечение работников в процесс принятия
решений действительно положительно сказывается на удовлетворенности трудом. Об-
щий климат вовлеченности, создаваемый руководителем, оказывает большее воздей-
ствие на удовлетворенность трудом, чем участие в принятии ограниченного круга ре-
шений*2.
Рабочие группы. Непосредственное воздействие на удовлетворенность трудом ока-
зывает сама природа рабочих групп. Доброжелательные, готовые прийти на помощь
коллеги сами по себе являются определенным источником чувства удовлетворения тру-
дом для индивидуума. Рабочая группа служит для отдельного работника источником
поддержки, комфорта, совета и помощи. «Хорошая» рабочая группа способствует по-
лучению большей радости и удовольствия от работы. С другой стороны, когда наблю-
дается обратная ситуация, т.е. когда с людьми трудно ладить, данный фактор оказывает
отрицательное воздействие на удовлетворенность трудом.
Условия работы. Еше одним фактором, оказывающим умеренное воздействие на удов-
летворенность трудом, являются условия труда. Если условия хорошие (например, ра-
бочие помещения чистые и привлекательные), персонал будет легче справляться со своей
работой. При наличии плохих рабочих условий (например, в помещении жарко или
шумно) сотрудникам будет сложнее выполнять свою работу. Другими словами, рабочие
условия оказывают влияние на удовлетворенность трудом, схожее с влиянием рабочей
группы. Если все обстоит благополучно, проблем с удовлетворенностью трудом не бу-
дет; если дела идут плохо, проблемы обязательно возникнут.
Большинство людей не обращают на рабочие условия особого внимания, если толь-
ко те не вопиюще плохи. Более того, наличие многочисленных жалоб на условия рабо-
ты часто свидетельствует о наличии других проблем. Например, менеджер может пожа-
ловаться на то, что накануне вечером его кабинет был плохо убран, однако гнев на са-
мом деле является следствием его утренней встречи с руководством, во время которой
он получил выговор за плохую работу. Тем не менее за последние годы условия работы
вновь обрели большое значение в связи с диверсификацией рабочей силы. Например,
некоторые организации включили в условия работы сотрудников возможность выбрать
гибкий график работы, что иллюстрирует фрагмент «Управление разнообразием в дей-
ствии: Гибкий подход - ключ к успеху».
Глава 5. Личность и установки
147
УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗИЕМ В ДЕЙСТВИИ___________________________
Гибкий подход - ключ к успеху
В наши дни все больше компаний осознает, что ключом к эффективному управле-
нию диверсифицированной рабочей силой является гибкий подход. В этих компаниях раз-
рабатываются программы, позволяющие сотрудникам вносить коррективы в свой график
работы и таким образом лучше справляться с возложенными на них обязанностями. На-
пример, проведенный недавно опрос показал, что неоплачиваемый послеродовой отпуск,
превышающий установленный официально оплачиваемый, стал доступен большинству
женщин (85%). Около 77% работников используют гибкий график работы, а 75% пользу-
ются неоплачиваемыми отпусками по уходу за заболевшими членами семьи. Интересно
отметить тот факт, что в половине компаний мужчины просили предоставить им отпуск по
уходу за детьми так же часто, как и женщины.
В некоторых случаях молодые родители хотят приводить детей дошкольного возра-
ста на работу. Такие фирмы, как Corning, Inc., предоставляют услуги по уходу за детьми.
В некоторых компаниях двум или трем сотрудникам разрешается делить одну ставку. Если
же родитель или оба родителя готовы вернуться на полную ставку, их записывают на лис-
те ожидания. Другие компании, подобно Continental Corporation, помимо возможности делить
между работниками одну ставку разрешают по нескольку дней работать дома через сис-
темы телекоммуникации.
Во всех приведенных выше примерах компании смогли более эффективно управ-
лять своей диверсифицированной рабочей силой. Некоторые фирмы ввели должность
штатного координатора по вопросам семьи и работы. Все эти фирмы сообщают, что дан-
ные меры позволили увеличить производительность труда и прибыльность компаний. Та-
ким образом, учитывая специфические потребности диверсифицированной рабочей силы,
компании приходят к выводу о том, что они могут разработать программы, взаимовыгод-
ные и для организации, и для сотрудников как в личном, так и материальном планах.
Следствия удовлетворенности трудом
Удовлетворенность трудом представляется желательной как с точки зрения отдель-
ного работника, так и общества в целом. Тем не менее, рассуждая прагматически, с по-
зиции эффективного управления кадрами и организацией в целом, важно определить,
как именно соотносится удовлетворенность трудом с результатами производственной
деятельности. Иными словами, если работники удовлетворены работой, означает ли
это, что они будут работать лучше, а также возрастет ли производительность организа-
ции в целом? С другой стороны, при низкой удовлетворенности возникнут ли пробле-
мы с производительностью и низкой эффективностью? Этот вопрос в течение многих
лет интересует как исследователей, работающих в данной области, так и менеджеров-
практиков. На эти вопросы нет простых ответов”. Рассматривая следствия удовлетво-
ренности трудом, необходимо разбить анализ на специальные подразделы. Наиболее
важные из них рассматриваются в приведенных ниже параграфах.
Удовлетворенность работой и производительность труда. Итак, можно ли сказать, что
работников, удовлетворенных своим трудом, отмечает большая производительность,
нежели у тех, кто работой не удовлетворен? Отсутствие прямой связи между удовлетво-
ренностью и результатами труда в течение ряда лет поражает исследователей. В самом
деле, естественно предположить прямую зависимость между удовлетворенностью и ре-
зультатами труда, однако полученные данные показывают, что тесной взаимосвязи между
ними не существует. В частности, проведенный метаанализ научной литературы подан-
ному вопросу показывает, что только в 17 случаях из 100 между этими двумя параметра-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
148
ми удается обнаружить прямую зависимость54. Не всегда испытывающие удовлетворе-
ние работники характеризуются наивысшей производительностью. Существуют различ-
ные переменные факторы, влияющие на эту взаимосвязь. Важнейшим из таких факто-
ров, по-видимому, является материальное поощрение работников. Если люди получа-
ют материальное вознаграждение, которое считают адекватным, их удовлетворенность
возрастает, а вместе с ней, как правило, и производительность труда55. Далее, недавно
были получены свидетельства того, что даже если удовлетворенность трудом не приво-
дит к росту производительности отдельных работников, она может вызывать положи-
тельные сдвиги на уровне организации в целом56. Наконец, все еще продолжаются ожив-
ленные дискуссии о том, приводит ли удовлетворенность трудом к росту производи-
тельности или, наоборот, рост производительности порождает удовлетворенность тру-
дом. В следующей главе подробно рассматриваются как эти, так и другие возможные
аспекты таких взаимосвязей.
Удовлетворенность работой и текучесть кадров. Приводит ли высокая степень удов-
летворенности работников своим трудом к низкой текучести кадров? В отличие от про-
изводительности труда во взаимосвязи между удовлетворенностью трудом и текучес-
тью кадров можно отметить некоторую закономерность57. Высокая степень удовлетво-
ренности не может сама по себе удержать текучесть кадров на низком уровне, однако,
безусловно, может значительно улучшить ситуацию. С одной стороны, в случае низкой
удовлетворенности трудом велика вероятность высокой текучести кадров. Одна группа
исследователей обнаружила, что для женщин в возрасте от 18 до 25 лет степень их удов-
летворенности трудом помогает предсказать, будут ли они менять работу. С другой сто-
роны, по мере увеличения рабочего стажа (продолжительности работы в данной ком-
пании) вероятность их перехода на другое место работы снижается5*. Рабочий стаж и
для мужчин является серьезным фактором, нейтрализующим со временем чувство не-
удовлетворенности своей работой59.
Имеются также и другие факторы, такие, как преданность организации (рассмот-
ренная в следующем разделе), которые играют важную роль в определении соотноше-
ния между удовлетворенностью работой и текучестью кадров. Некоторые люди просто
не могут представить себя на другом месте, поэтому остаются на работе, независимо от
степени удовлетворенности. Другим фактором является общее состояние экономики.
Когда экономическое положение стабильно и уровень безработицы низок, текучесть
кадров, как правило, возрастает, поскольку люди начинают искать для себя лучшие места
в других организациях. Даже если они удовлетворены имеющейся работой, многие все
же захотят уйти в том случае, если в другом месте им будут предоставлены лучшие воз-
можности. Когда наблюдается обратная ситуация, т.е. при нехватке рабочих мест, ра-
ботники будут оставаться на своей работе, даже если она их не удовлетворяет. Подводя
итоги вышесказанному, надо отметить, что удовлетворенность трудом играет важную
роль в определении текучести кадров. Хотя полное отсутствие текучести кадров далеко
не всегда плодотворно для организации, все же поддержание ее на низком уровне, как
правило, оказывает благоприятное воздействие на организацию из-за снижения затрат
на обучение и издержек, связанных с использованием на рабочих местах неопытных
сотрудников.
Удовлетворенность трудом и прогулы. Исследования достаточно убедительно пока-
зывают обратную пропорциональную зависимость между удовлетворенностью трудом
и прогулами60. Если степень удовлетворенности высока, число прогулов незначитель-
но, если низка - их число возрастает. Тем не менее, как и в других случаях, имеются
некоторые опосредующие факторы, такие, как осознание людьми важности своей ра-
Глава 5. Личность и установки
149
боты. Например, исследование, проведенное среди работников государственных учреж-
дений, показало, что люди, считающие свою работу важной, реже допускали прогулы,
чем те, кто думал по-другому. Кроме того, нужно помнить, если высокая удовлетворен-
ность трудом не обязательно приводит к уменьшению числа прогулов, то низкая удов-
летворенность с высокой вероятностью приведет к росту их числа61.
Другие следствия удовлетворенности трудом. В дополнение к упомянутым выше су-
ществуют и другие следствия, вызванные высокой удовлетворенностью своей работой.
Результаты исследований показывают, что работники, испытывающие чувство удовле-
творения своей работой, обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем,
быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного
травматизма и обращаются с жалобами. Другим положительным фактом, обнаружен-
ным в одном из недавних исследований, является тот. что работники, удовлетворенные
своим трудом, чаше демонстрируют образцы просоциального, «гражданственного» по-
ведения и поступков, например чаще помогают сослуживцам или клиентам и вообще
проявляют склонность к сотрудничеству62.
В самом общем плане исследователи, работающие в области организационного по-
ведения, равно как и менеджеры-практики, считают, что удовлетворенность трудом очень
важна для организации. Некоторые критики, правда, отмечают, что это утверждение
всего лишь догадка, поскольку положительное воздействие удовлетворенности трудом
еще мало изучено. С другой стороны, отрицательное воздействие низкой удовлетво-
ренности на организацию является бесспорно подтвержденным фактом. Поэтому даже
если рассматривать удовлетворенность работой в качестве минимального требования,
она представляет собой определенную ценность для общего здоровья и эффективности
организации и поэтому заслуживает изучения и использования в области организаци-
онного поведения.
ПРЕДАННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Удовлетворенность трудом на протяжении многих лет привлекала основное внима-
ние исследователей отношений. Сравнительно недавно в исследовательской литерату-
ре стала рассматриваться еще одна общая установка - преданность организации, важ-
ная для понимания и прогнозирования организационного поведения. Хотя между удов-
летворенностью трудом и преданностью организации была выявлена непосредствен-
ная связь63, недавнее исследование показало, что преданность организации в опреде-
ленной степени способствует удовлетворенности трудом64. Тем не менее в большинстве
исследований удовлетворенность трудом и преданность организации рассматриваются
порознь. Поэтому, в особенности в свете синдрома сокращения штатов, свойственного
многим современным организациям, преданность организации заслуживает особого
внимания.
Что такое преданность организации
Как и для других тем из области организационного поведения, существует множест-
во определений преданности организации. В качестве установки преданность органи-
зации чаше всего определяется как: 1) сильное желание оставаться членом данной ор-
ганизации; 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организа-
ции; 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной ор-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
150
ганизаиии65. Другими словами, данная установка напрямую связана с лояльностью со-
трудников к своей организации и в то же время представляет собой непрерывный про-
цесс, с помощью которого работники выражают свою заботу об организации, ее преус-
пеянии и процветании66. На основе данного определения степень преданности органи-
зации можно установить с помощью вопросника рис. 5.3.
Преданность организации определяется рядом факторов как личного (возраст, стаж
работы в ней, черты характера - положительная или отрицательная аффективность,
внутренний, или внешний локус контроля), так и организационного (исполняемые обя-
занности и стиль лидерства непосредственного руководителя) порядка67. Даже внеор-
ганизационные факторы, такие, как наличие альтернатив после принятия решения о
вступлении в данную организацию, оказывают некоторое влияние на последующую
преданность организации68.
Вследствие такой «многомерности» понятия преданности организации все большую
поддержку получает трехкомпонентная модель, предложенная Мейером и Алленом69.
Ниже описаны три входящих в нее компонента.
Ниже приведен ряд утверждений, выражающих разнообразные чувства, которые мо-
жет испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собствен-
ные чувства по отношению к компании, в которой вы работаете в настоящий момент, отме-
тив степень согласия или несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один
из семи вариантов*.
•
1. Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя ком-
пания преуспевала.
2. Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании.
3. Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании. (О)
4. Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой ком-
пании. .
5. Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки.
6. Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации.
7. С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выпол-
нять аналогичную работу. (О)
8. Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше.
9. Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я
оставил работу в этой организации. (О)
10. Я очень рад. что выбрал именно эту компанию, когда искал работу и рассматривал дру-
гие предложения.
11. Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании. (О)
12. Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации
по отношению к своим работникам. (О)
13. Мне действительно небезразлична судьба организации.
14. Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать.
15. Решение начать работать в этой организации было безусловной ошибкой с моей сто-
роны. (О)
* Ответы на каждое из приведенных выше утверждений измеряются по 7-балльной шкале
соответственно: 1) абсолютно не согласен, 2) умеренно не согласен, 3) слегка не согла-
сен, 4) затрудняюсь ответить, 5) согласен до некоторой степени, 6) согласен в целом,
7) полностью согласен. Буква «О» обозначает отрицательные утверждения, по которым ис-
числение баллов проводится в обратном порядке.
Источник: R.T. Mowday, R.M. Steers, and L.W. Porter. -The Measure of Organizational Commitment»,
Journal of Vocational Behavior, vol. 14. 1979. p. 288. Использовано с разрешения авторов.
Рис. 5.3. Вопросник для определения преданности организации
Глава 5. Личность и установки
151
1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организа-
ции, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые
вызовет уход из организации.
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в дан-
ной организации.
В пользу данной трехкомпонентной структуризации понятия преданности органи-
зации накоплен значительный объем свидетельств70.
Следствия преданности организации
Как и удовлетворенность трудом, преданность организации может порождать ряд
следствий. Итоги как ранних71, так и недавних72 исследований в целом подкрепляют
представление о положительной взаимосвязи преданности организации и желательных
последствий, таких, как качество работы, текучесть кадров и потери рабочего времени.
Имеются также свидетельства того, что преданность организации имеет отношение и к
другим благоприятным для организации последствиям, таким, как наличие теплого кли-
мата и взаимной поддержки внутри организации73. Тем не менее, как и по вопросу об
удовлетворенности трудом, существуют отдельные исследования, которые не обнару-
живают непосредственной связи между наличием преданности организации и конкрет-
ными следствиями; существуют также некоторые разногласия в определении и общем
понимании отношения преданности74. И все же в целом большинство исследователей
сходятся во мнении, что преданность организации в том смысле, как это сформулиро-
вано в настоящей работе, позволяет предсказать последствия для организации в боль-
шей степени, чем удовлетворенность трудом73.
РЕЗЮМЕ_____________________________________________________________
Личность и установка представляют собой две важные, когнитивно ориентирован-
ные переменные в теории организационного поведения. Понятие «личность» представ-
ляет «человека в целом». Это понятие включает восприятие, научение, мотивацию и др.
В соответствии с данным определением внешний облик людей, черты их характеров,
внутреннее самосознание и взаимодействие с внешней ситуацией образуют личность в
целом. Теории стадий развития личности Левинсона и Холла внесли существенный вклад
в изучение таких проблем, как развитие карьеры, однако теория Арджириса, описыва-
ющая семимерный континуум «незрелость - зрелость», приведшая к появлению его
гипотезы о несоответствии между достигшими зрелости работниками и формальными
требованиями организации, явилась серьезным вкладом в построение системы поня-
тий организационного поведения и нашла отражение в модели, используемой в этой
книге. Процесс социализации в развитии личности также представляется очень суще-
ственным для понимания и приложений организационного поведения.
В то время как понятие личности может быть отнесено к человеку в целом, установ-
ка представляет собой некую тенденцию испытывать определенные чувства или вести
себя определенным образом применительно к какому-то объекту. Так же как и личность,
установки представляют собой сложный когнитивный процесс, который характеризу-
ется тремя основными чертами: установки являются устойчивыми до той поры, пока их
не изменят, по степени выраженности установки могут иметь некоторый диапазон и
направлены на некий объект, относительно которого человек испытывает определен-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
152
ные чувства, аффекты или убеждения. Установки также имеют три составляющие: эмо-
циональную, информационную и поведенческую. Как ситуационные, так и личност-
ные черты, а также предрасположенность, в частности позитивная аффективность (ПА)
и негативная аффективность (НА), являются существенными факторами, предопреде-
ляющими установки человека в отношении своей работы.
Установки зачастую помогают работникам адаптироваться к своему окружению на
работе. В этом процессе они могут исполнять четыре основные функции: I) помогать
людям приспособиться к своему окружению: 2) помогать людям защитить свое пред-
ставление о самих себе; 3) дать основу для выражения своих убеждений; 4) способство-
вать выработке норм и стандартов, которые помогают людям объяснить и упорядочить
окружающий их мир.
В отдельных случаях установки бывает трудно изменить. Одна из причин заключа-
ется в ранее приобретенных убеждениях. Другая причина состоит в отсутствии доста-
точной информации у человека, чью установку необходимо изменить. Исследования
показывают, что к основным способам изменения установок относятся: предоставле-
ние новой информации, использование страха, устранение несовпадений между уста-
новками и поведением, убеждение со стороны друзей и ровесников и вовлечение.
Удовлетворенность трудом представляет собой приятное или позитивное эмоцио-
нальное состояние, которое проистекает из оценки работы человека или производст-
венного опыта. На удовлетворенности трудом сказывается ряд факторов. Наиболее су-
щественные из них - это природа самой работы, заработная плата, продвижение по
служебной лестнице, руководство, рабочая группа и условия труда. Удовлетворенность
трудом приводит к ряду последствий. Например, хотя не существует абсолютной ясно-
сти по поводу наличия прямой связи между удовлетворенностью трудом и производи-
тельностью, низкая удовлетворенность приводит, как правило, к высокой текучести
кадров и прогулам, в то время как высокая степень удовлетворенности трудом приво-
дит к уменьшению производственного травматизма, равно как и других нежелательных
инцидентов, и уменьшает время, затрачиваемое на изучение новых служебных обязан-
ностей. Недавние исследования обнаружили, что рабочие, удовлетворенные своим тру-
дом, проявляют тенденции к демонстрации просоциального, «гражданственного» по-
ведения и деятельности.
С удовлетворенностью трудом непосредственно связана преданность организации.
Она включает лояльность работников к своей организации и определяется рядом пере-
менных личного, организационного и внеорганизационного характера. Последние ис-
следования показывают, что в данной установке можно выделить три компонента: аф-
фективный (эмоциональная привязанность), обусловленный стажем (издержки, свя-
занные с возможным уходом), и нормативный (чувство долга, призывающее остаться).
Так же как и удовлетворенность трудом, установка преданности организации имеет не-
однозначные последствия, однако в целом считается, что она оказывает более непо-
средственное влияние на важные для организации следствия - производительность труда,
потери рабочего времени и текучесть кадров.
Вопросы для обсуждения и повторения ___________
1. Критически проанализируйте утверждение: «Различные психологические процес-
сы можно представить как отдельные кусочки мозаики, в то время как личность
можно представить как уже законченную картину».
Глава 5. Личность и установки
153
2. Каково всеобъемлющее определение понятия личность? Приведите краткие при-
меры каждого из основных элементов, уделяя особое внимание так называемой
«большой пятерке» наиболее существенных характеристик личности.
3. Какое отношение имеет личность к организационному поведению?
4. Объясните своими словами, что такое установка. Каковы три основные характе-
ристики и три составляющих компонента установок?
5. В жизни людей установки выполняют четыре основные функции. Каковы эти функ-
ции?
6. Какие типы препятствий существуют на пути изменения установок? Каким обра-
зом можно их изменить?
7. Что подразумевается под термином «удовлетворенность трудом»? Каким образом
он связан с установками?
8. Какие основные факторы оказывают влияние на удовлетворенность трудом?
9. Каковы важнейшие следствия удовлетворенности трудом?
10. Что понимается под преданностью организации? Какие три компонента, недав-
но выделенные исследователями, помогают лучше понять сложную сущность пре-
данности организации? Почему правильное понимание преданности организа-
ции может оказаться особенно важным в будущем?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
I. Murray R. Barrick and Michael К. Mount,
«Autonomy as a Moderator of the Relation-
ships Between the Big Five Personality Di-
mensions and Job Performance», Journal of
Applied Psychology. February 1993, p. III.
2. Abraham K. Korman, The Psychology of Mo-
tivation, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
NJ.», 1974, p. 227.
3. S. E. Jackson and R. S. Schuler, «А Meta-
Analysis and Conceptual Critique of Research
on Role Ambiguity and Role Conflict in Work
Settings», Organizational Behavior and Hu-
man Decision Processes, vol. 36, 1985, pp. 16-
78.
4. K. W. Mossholder, A. G. Bedeian, and A. A.
Armenakis, «Role Perceptions, Satisfaction,
and Performance: Moderating Effects of Self-
Esteem and Organizational Level», Organi-
zational Behavior and Human Performance,
vol. 28, 1981, pp. 224-234, и К. W. Moss-
holder, A. G. Bedeian, and A. A. Armenakis,
«Group Process-Work Outcome Relation-
ships: A Note on the Moderating Impact of
Self-Esteem», Academy of Management Jour-
nal, vol. 25, 1982, pp. 575-585.
5. Jon L. Pierce, Donald G. Gardner, Randall
B. Dunham, and Larry L. Cummings, «Mod-
eration by Organization-Based Self-Esteem
of Role Condition-Employee Response Re-
lationships», Academy of Management Jour-
nal, April 1993, pp. 271-288.
6. Daniel C. Ganster and John Schaubroeck,
«Work Stress and Employee Health», Jour-
nal of Management, vol. 17, 1991, pp. 235—
271, и Daniel C. Ganster and John Schaubr-
oeck, «Role Stress and Worker Health: An
Extension of the Plasticity Hypothesis of Self-
Esteem», Journal of Social Behavior and Per-
sonality, vol. 6, 1991, pp. 349-360.
7. Roy J. Blitzer, Colleen Petersen, and Linda
Rogers, «How to Build Self-Esteem», Train-
ing and Development, February 1993, p. 59.
8. Albert Bandura, «Self-Efficacy Mechanism in
Human Agency», American Psychologist, vol.
37, 1982, pp. 122-147.
9. John B. Miner, Organizational Behavior, Ran-
dom House, New York, 1988, p. 84.
10. Marilyn E. Gist and Terence R. Mitchell,
«Self-Efficacy: A Theoretical Analysis of Its
Determinants and Malleability», Academy of
Management Review, April 1992, p. 183.
11. Dov Eden and Arie Aviram, «Self-Efficacy
Training to Speed Reemployment: Helping
People to Help Themselves», Journal of Ap-
plied Psychology, June 1993, pp. 352-360, и
Jane George-Falvy, Terence R. Mitchell,
Denise Daniels, and Heidi Hopper, «Effects
of Training on Self-Efficacy, Expectations,
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
154
and Task Performance During Skill Acquisi-
tion», Academy of Management Best Papers
Proceedings, 1993, pp. I06-H0.
12. Clyde Kluckhohn and H. A. Murray, «Per-
sonality Formation: The Determinants», in
C. Kluckhohn and H. A. Murray (eds.), Per-
sonality, Knopf, New York, 1948, p. 35.
13. Daniel J. Levinson, The Seasons of a Man’s
Life, Knopf. New York, 1978, p. 49.
14. Richard E. Kopelman and Michael Glass,
«Test of Daniel Levinson's Theory of Adult
Male Life States», National Academy of Man-
agement Proceedings, 1979, pp. 79-83.
15. D. J. Levinson, «А Conception of Adult De-
velopment», American Psychologist, vol. 41,
1986, pp. 3-13.
16. Daniel C. Feldman, «Careers in Organiza-
tions: Recent Trends and Future Directions»,
Journal of Management, vol. 15, 1989, p. 142.
17. Fred Luthans and Linda T. Thomas, «The
Relationship Between Age and Job Satisfac-
tion», Personnel Review, vol. 18, no. 1, 1989,
pp. 23-26.
18. Chris Argyris, Personality and Organization,
Harper, New York, 1957, pp. 51-53.
19. Ibid., p. 53.
20. Charles A. O'Reilly, David F. Caldwell, and
Richard Mirable, «А Profile Comparison
Approach to Person-Job Fit: More Than a
Mirage», Academy of Management Best Papers
Proceedings, 1992, pp. 237-241.
21. Edgar H. Schein, «Organizational Socializa-
tion and the Profession of Management», in
David Kolb, Irwin Rubin, and James McIn-
tyre (eds.), Organizational Psychology: A Book
of Readings, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N.J., 1971, pp. 14-15.
22. Gareth R. Jones, «Socialization Tactics, Self-
Efficiency, and Newcomers' Adjustments to
Organizations», Academy of Management
Journal, June 1986, pp. 262-279. См. также:
Cheri Ostroffand Steve W. J. Kozlowski, «Or-
ganizational Socialization as a Learning Proc-
ess: The Flow of Information Acquisition»,
Personnel Psychology, Winter 1992, pp. 849-
874.
23. Schein, op. cit., p. 3.
24. Daniel C. Feldman and Hugh J. Arnold,
Managing Individual and Group Behavior in
Organizations, McGraw-Hill, New York,
1983, pp. 79-80.
25. Schein, op. cit., p. 3.
26. Robert A. Baron, Behavior in Organizations,
2d ed., Allyn and Bacon, Boston, 1986,
p. 65.
27. John Gabarro, «Socialization at the Top: How
CEOs and Subordinates Evolve Interperson-
al Contracts», Organizational Dynamics, Win-
ter 1979, pp. 3-23.
28. John Van Maanen, «People Processing: Strat-
egies of Organizational Socialization», Organ-
izational Dynamics, Summer 1978, pp. 19-
36.
29. Gregory B. Northcraft and Margaret A. Neale,
Organizational Behavior, Dryden, Chicago,
1990, p. 475.
30. Feldman and Arnold, op. cit., pp. 83-86.
31. Anat Rafaeli and Robert 1. Sutton, «Expres-
sion of Emotion as Part of the Work Role»,
Academy of Management Review, January
1987, p. 23.
32. Gerald Salancik and Jeffrey Pfeffer, «А So-
cial Information Processing Approach to Job
Attitudes and Task Design», Administrative
Science Quarterly, June 1978, pp. 224—253.
33. См., например: Barry Staw and Jerry Ross,
«Stability in the Midst of Change: A Dispo-
sitional Approach to Job Attitudes», Journal
of Applied Psychology, vol. 70,1985, pp. 469-
480.
34. Jennifer M. George, «Personality, Affect, and
Behavior in Groups», Journal of Applied Psy-
chology, vol. 75, no. 2, 1990, p. 108.
35. Timothy A. Judge, «Does Affective Disposi-
tion Moderate the Relationships Between Job
Satisfaction and Voluntary Turnover?», Jour-
nal of Applied Psychology, June 1993, pp. 395-
401, и Augustine O. Agho, James L Price,
and Charles W. Mueller, «Discriminant Va-
lidity of Measures of Job Satisfaction, Posi-
tive Affectivity and Negative Affectivity»,
Journal of Occupational and Organizational
Psychology, September 1992, pp. 185-196.
36. A. P. Brief, M. J. Burke, J. M. George,
B. Robinson, and J. Webster, «Should Nega-
tive Affectivity Remain an Unmeasured Var-
* iable in the Study of Job Stress?», Journal of
Applied Psychology, vol. 73, 1988, pp. 193-
198.
37. Cm.: Min-Sun Kim and John E. Hunter, «Re-
lationships Among Attitudes, Behavior Inten-
tions, and Behavior», Communication Re-
search, June 1993, pp. 331-364, и Min-Sun
Kim and John E. Hunter, «Attitude-Behav-
ior Relations: A Meta-Analysis of Attitudi-
nal Relevance and Topic», Journal of Com-
munication, Winter 1993, pp. 101-142.
38. D. Katz, «The Functional Approach to the
Study of Attitudes», Journal of Opinion Quar-
terly, Summer 1960, pp. 163-204.
39. Joel В rock ner, «The Escalation of Commit-
ment to a Failing Course of Action: Toward
Theoretical Progress», Academy of Manage-
ment Review, January 1992, pp. 39-61.
40. S. Lieberman, «The Effect of Changes in
Roles on the Attitudes of Role Occupants»,
Human Relations, November 1956, pp. 385-
402.
41. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Disso-
nance, Stanford University, Stanford, Calif.,
1957.
42. E. A. Locke, «The Nature and Cause of Job
Satisfaction», in M. D. Dunnette (ed.), Hand-
book of Industrial and Organizational Psychol-
ogy, Rand McNally, Chicago, 1976, p. 1300.
43. Terence R. Mitchell and James R. Larson,
Jr., People in Organizations, 3d ed., McGraw-
Hill, New York, 1987, p. 146.
44. P. C. Smith, L. M. Kendall, and C. L. Hulin,
The Measure of Satisfaction in Work and Re-
tirement, Rand McNally, Chicago, 1969.
45. Vernon A. Quarstein, R. Bruce McAfee, and
Myron Glassman, «The Situational Occur-
rences Theory of Job Satisfaction», Human
Relations, August 1993, pp. 859-873.
46. Mary Ann M. Fricko and Terry A. Beehr,
«А Longitudinal Investigation of Interest
Congruence and Gender Concentration as
Predictors of Job Satisfaction», Personnel Psy-
chology, September 1992, pp. 99-118.
47. Jane Ciabattari, «The Biggest Mistake Top
Managers Make», Working Woman, October
1986, p. 48.
48. Cm.: Timothy A. Judge, «Validity of the Di-
mensions of the Pay Satisfaction Question-
naire: Evidence of Differential Prediction»,
Personnel Psychology, Summer 1993, pp. 331 —
355.
49. Brenda Major and Ellen Konar, «An Investi-
gation of Sex Differences in Ray Expectations
and Their Possible Causes», Academy of Man-
agement Journal, December 1984, pp. 777-
792.
50. Alison E. Barber, Randall B. Dunham, and
Roger A. Formisano, «The Impact of Flexi-
ble Benefits on Employee Satisfaction: A Field
Study», Personnel Psychology, September
1992, pp. 55-76.
51. «Labor Letter», The Wall Street Journal, Dec.
22, 1987, p. 1.
52. Katharine I. Miller and Peter R. Monge, «Par-
ticipation, Satisfaction, and Productivity: A
Meta-Analytic Review», Academy of Manage-
mentjournal, December 1986, p. 748.
53. См., например: Barry M. Staw and Sigal G.
Глава 5. Личность и установки
155
В arsade, «Affect and Managerial Perform-
ance: A Test of the Sadder-but-Wiser vs. Hap-
pier-and-Smarter Hypotheses», Administra-
tive Science Quarterly, June 1993, pp. 304-
331.
54. M. T. Iffaldano and P. M. Muchinsky, «Job
Satisfaction and Job Performance: A Meta-
Analysis», Psychological Bulletin, vol. 97,
1985, pp. 251-273.
55. P. M. Podsakoff and L. J. Williams, «The
Relationship Between Job Performance and
Job Satisfaction», in E. A. Locke (ed.), Gene-
ralizing from Laboratory to Field Settings, Lex-
ington Books, Lexington, Mass., 1986.
56. Cheri Ostroff, «The Relationship Between
Satisfaction, Attitudes, and Performance: An
Organizational Level Analysis», Journal of
Applied Psychology, December 1992, pp. 963-
974.
57. В качестве примера недавнего исследова-
ния, в котором проверялась взаимосвязь
между удовлетворенностью и текучестью
кадров, см.: Thomas W. Lee and Richard T.
Mowday, «Voluntarily Leaving an Organization:
An Empirical Investigation of Steers and Mow-
day’s Model of Turnover», Academy of Manage-
ment Journal, December 1987, pp. 721-743;
Robert P. Tett and John P. Meyer, «Job Satis-
faction, Organizational Commitment, Turno-
ver Intension, and Turnover: Path Analyses
Based on Meta-Analytic Findings», Personnel
Psychology, Summer 1993, pp. 259-2^4.
58. Sookom Kim, Roger Roderick, and John
Shea, Dual Careers: A Longitudinal Study of
the Labor Market Experience of Women, vol.
2, U.S. Government Printing Office, Wa-
shington, D.C., 1973, pp. 55-56.
59. Herbert Pames, Gilbert Nestel, and Paul
Andrisani, The Pre-Retirement Years: A Lon-
gitudinal Study of the Labor Market Experi-
ence of Men, vol. 3, U.S. Government Print-
ing Office, Washington, D.C., 1973, p. 37.
60. K. Dow Scott and G. Stephen Taylor, «An
Examination of Conflicting Findings on the
Relationship Between Job Satisfaction and
Absenteeism: A Meta-Analysis», Academy of
Management Journal, September 1985, pp.
599-612.
61. C. W. Clegg, «Psychology of Employee Late-
ness, Absenteeism, and Turnover: A Method-
ological Critique and an Empirical Study»,
Journal of Applied Psychology, February 1983,
pp. 88-101.
62. D. W. Organ, Organizational Citizenship Be-
havior: The Good Soldier Syndrome, Lexing-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
156
ton Books, Lexington, Mass., 1987. См.
недавние исследования: Robert Н. Moor-
man, «The Influence of Cognitive and Affec-
tive-Based Job Satisfaction Measures on the
Relationship Between Satisfaction and Or-
ganizational Citizenship Behavior», Human
Relations, vol. 46, 1993, p. 759.
63. Edwin A. Locke and Gary P. Latham, A The-
ory of Goal Setting and Task Performance,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.».,
1990, pp. 249-250.
64. Robert J. Vandenberg and Charles E. Lance,
«Examining the Causal Order of Job Sa-
tisfaction and Organizational Commit-
ment», Journal of Management, March I992,
pp. I53-I67.
65. R. T. Mowday, L.' W. Porter, and R. M. Steers,
Employee-Organization Linkages, Academic
Press, New York, 1982.
66. Northcraft and Neale, op. cit., p. 465.
67. См., например: Fred Luthans, Donald Baack,
and Lew Taylor, «Organizational Commit-
ment: Analysis of Antecedents», Human Re-
lations, vol. 40, no. 4, 1987, pp. 219-236.
68. Northcraft and Neale, op. cit., p. 472.
69. J. P. Meyer and N. J. Allen, «А Three-Com-
ponent Conceptualization of Organizational
Commitment», Human Resource Management
Review, vol. I, 1991, pp. 61-89.
70. Rich D. Hackett, Peter Bycio, and Peter
Hausdoft, «Further Assessments of a Three-
Component Model of Organizational Com-
mitment», Academy of Management Best Pa-
pers Proceedings, 1992, pp. 212-216, и Mark
John Somers, «А Test of the Relationship
Between Affective and Continuance Commit-
ment Using Non-Recursive Models», Jour-
nal of Occupational and Organizational Psy-
chology, June I993,pp. 185-192.
71. R. T Mowday, R. M. Steers, and L. W. Por-
ter, «The Measurement of Organizational
Commitment», Journal of Vocational Behav-
ior,^}. 14, I979, pp. 224-247.
72. J. E. Mathieu and D. M. Zajac, «А Review
and Meta-Analysis of the Antecedents, Cor-
relates, and Consequences of Organizational
Commitment», Psychological Bulletin, vol.
108, 1990, pp. 171-199, и T. A. DeCotiisand
T. P. Summers, «А Path Analysis of a Model
of the Antecedents and Consequences of Or-
ganizational Commitment», Human Rela-
tions, vol. 40, 1987, pp. 445-470.
73. Fred Luthans, La Vonne K. Wahl, and Carol
S. Steinhaus, «The Importance of Social Sup-
port for Employee Commitment», Organiza-
tional Development Journal, Winter 1992,
pp. I-I0.
74. Donna M. Randall, Donald B. Fedor, and
Clinton O. Longenecker, «The Behavioral
Expression of Organizational Commitment»,
Journal of Vocational Behavior, vol. 36, 1990,
pp. 210-224, и A. E. Reichers, «А Review
and Reconceptualization of Organizational
Commitment», Academy of Management Re-
view, July 1985, pp. 465-476.
75. Lynn McMarlane Shore, George C. Thorn-
ton, and Lucy A. Newton, «Job Satisfaction
and Organizational Commitment as Predic-
tors of Behavioral Intentions and Employee
Behavior», Academy of Management Proceed-
ings, 1989, pp. 229-333, и Locke and
Latham, op. cit., p. 250.
Реальная ситуация:
В ПОИСКАХ РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
О работающих женщинах ходит много легенд. Например, широко распространено
мнение, что женщинам платят меньше, чем мужчинам, так как на самом деле они предпо-
читают оставаться дома с детьми, а не работать. Тем не менее статистика доказывает, что
почти половина женщин, имеющих детей, работают и, разумеется, они рассчитывают на
ту же заработную плату, что и мужчины. Другой широко распространенный миф состоит в
том, что если женщины, занимающие низкие должности в организации, действительно
испытывают определенные трудности, то женщины, принадлежащие к менеджменту выс-
шего звена, процветают. Однако и в данном случае факты доказывают обратное.
Г лава 5. Личность и установки
157
В Америке на высших постах в организациях занято очень мало женщин, и платят им
меньше, чем мужчинам. Ниже приведены примеры, касающиеся тех женщин, которым
удалось достичь высших постов в своих компаниях.
• Многие из женщин, достигших больших успехов в своей карьере, замужем, но не у всех
есть семья. Почти половина женщин, вошедших в список высокооплачиваемых руково-
дящих работников, опубликованный в Fortune в 1990 г., не имеют детей. Те из них. кто
имеет детей, признают, что требования, предъявляемые работой, заставляют их тща-
тельно планировать свою семейную жизнь, чтобы она проходила нормально. Например.
Филис Сверски, вице-президент корпорации AlCorp, имеет няню и экономку, проживаю-
щих с ней, муж также всячески поддерживает ее, помогает по дому и занимается с
тремя маленькими детьми в возрасте от четырех до восьми лет. Сверски заявляет:
«Я не занимаюсь домом. Я не готовлю. Я не стираю. Я не хожу за покупками. Я не вожу
детей на выставки и в музеи. И у меня нет близких друзей».
• Некоторые женщины считают, что брак и работу совместить нельзя, поэтому они не вы-
ходят замуж. Клаудиа Голдин, первый профессор кафедры экономики с пожизненным
наймом в Гарварде, принадлежит к этой категории женщин. Объясняя сделанный ею
выбор, она говорит: «В своей профессии мне удалось достичь вершины, и для этого мне
понадобилось в течение короткого времени сосредоточить на работе все свои усилия.
Если бы я была замужем и у меня были дети, мне бы просто не хватило сил».
• Эти женщины отдают работе очень много времени. Например, Мария Моне, финансовый
директор Ogden Corporation, говорит, что она работает по 11 часов в день, а затем про-
водит полтора часа в близлежащем оздоровительном центре. Сверски рассказывает,
что она уходит из дома в 8 часов утра, а возвращается не раньше 7 часов вечера.
• Каждая из этих женщин при выборе работы остановилась на компании, в которой не
существует противоречий между их ожиданиями и ожиданиями руководства. Катрин Бра-
ун, старший вице-президент компании Western Digital, отметила, что в отрасли, где она
работает, не существует -мужского клуба», поэтому отсутствует сопротивление продви-
жению женщин на руководящие посты.
• Женщины, желающие занять высокую руководящую должность, должны пройти тот же
путь, что и мужчины: стремиться занять посты, предусматривающие высокую степень
индивидуальной ответственности, а не штабные должности типа работы с кадрами и
связи с общественностью. Они также должны уметь рисковать и показать, что могут
многого достичь. Как говорит Мари Руди Барнеби из Dreyfus Corporation: -Вы должны
доказать, что вы - лидер. Вы должны показать, что не довольствуетесь второстепенной
ролью».
• Несмотря на существенное повышение заработной платы за последние годы, заработ-
ная плата женщины составляет всего лишь 70% от того, что получают мужчины, а их
средняя заработная плата за последние годы понизилась (так же, как и у мужчин). Этот
разрыв в зарплате значительно больше для женщин средних лет, чем для молодых, и
ярче выражен для тех, кто не закончил колледж.
1. Каким образом можно объяснить на основе теории Арджириса о движении от незрело-
сти к зрелости, почему многие женщины не получают руководящие посты в своей ком-
пании?
2. Каким образом культура может стать барьером на пути продвижения женщин в бизне-
се?
3. Каким образом на основе информации этого фрагмента о женщинах можно объяснить
их умение сочетать личные способности с культурой компании в целом?
4. Считаете ли вы, что эти женщины испытывают чувства удовлетворенности трудом и пре-
данности организации? Испытывают ли эти чувства работающие женщины в целом?
Считаете ли вы, что недостаток удовлетворенности и преданности влияет на их произ-
водственную деятельность? Каким образом можно повысить их удовлетворенность и
преданность организации?
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
158
Ситуация:
КЕН УХОДИТ С РАБОТЫ
Компании увольняют своих сотрудников. Люди не уверены в завтрашнем дне. При*
нимая во внимание нестабильную ситуацию в экономике, кому придет в голову уйти с
надежного рабочего места?
Возможно, это покажется странным, но хорошие люди - ценные работники - делают
это ежедневно. Обычно они делают это в поисках лучшего места. Возьмем для примера
Кена, опытного страхового агента в Северо-восточной страховой компании, который, за-
полняя необходимые для увольнения бумаги, написал:
Эта работа мне не подходит. Мне хотелось бы принимать более активное учас-
тие в принятии тех решений, которые имеют ко мне непосредственное отноше-
ние, а также иметь больше возможностей показать, на что я способен. Мне все-
гда не хватало объективной обратной связи относительно качества моей рабо-
ты, кроме того, компания не ставит нас в известность о своих планах на буду-
щее. В общем, большую часть времени я чувствовал себя незначительным вин-
тиком в общем механизме.
В ответ на вопрос, могла ли компания сделать что-либо, чтобы изменить ситуацию,
Кен просто ответил: «Наверное, нет».
Почему так много подающих надежды сотрудников уходит с работы? И почему так
много других остаются, поскольку у них нет ничего лучшего, но работают спустя рукава?
Одна из основных причин - причина Кена - совершенно очевидна и часто встречается во
многих организациях: неспособность вызвать и поддерживать в сотрудниках чувство са-
моуважения.
Компании должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники типа Кена испыты-
вали чувство самоуважения. Приложив к этому определенные усилия, компания значи-
тельно выиграет, сократив затраты на обучение новых сотрудников и уменьшив текучесть
кадров, и в результате повысит производительность труда и качество работы, а также по-
лучит в качестве награды инновационное мышление и дружную командную работу.
Специалисты по работе с персоналом и менеджеры могут значительно способство-
вать успеху компании, развивая в сотрудниках сознание своей необходимости, защищен-
ности, индивидуальности, сопричастности и компетентности. Каким образом? Придавая
большее значение всем важным компонентам самооценки сотрудников и понимая, что
именно способствует, а что препятствует развитию этих компонентов.
Кен сомневается в том. что его компания когда-либо изменится, но другие организа-
ции предпринимают решительные шаги на пути развития и укрепления чувства самоува-
жения в своих сотрудниках. В результате они добиваются сокращения текучести кадров,
увеличивают производительность труда и сокращают расходы на обучение новых сотруд-
ников.
1. Считаете ли вы, что решение Кена уйти с работы напрямую связано с его чувством
самоуважения?
2. Что вы думаете об удовлетворенности Кена своей работой и его чувстве преданно-
сти организации? Какое отношение имеет данный случай к исследованиям основ-
ных факторов, определяющих удовлетворенность и преданность, а также их по-
следствий?
3. Какой урок может извлечь компания из данного случая? Что она может и должна
сделать в этой связи?
Глава 5. Личность и установки
159
Ситуация:
ИСПОЛНЕНИЕ ДОЛГА
Когда Ральф Морган поступил на работу в Beacher Corporation, он начал карьеру
сборщиком на конвейере. В этой должности Ральф оставался в течение 5 лет. За этот
период прошли две крупные забастовки. Первая продолжалась 5, а вторая - 18 недель.
Как и другие члены профсоюза. Ральф находился без работы в течение обеих забастовок,
и в обоих случаях у забастовочного фонда кончались деньги до того, как удалось подии*
сать трудовое соглашение.
В прошлом году Ральфа спросили, хотел бы он перейти на должность инспектора.
На данном посту его ожидало повышение зарплаты до 2500 дол., да и мысль о продвиже-
нии и уходе с конвейера показалась ему заманчивой. Ральф согласился.
В течение ознакомительного периода в роли инспектора Ральф неоднократно сер-
дился на представителя менеджмента. Этот человек, казалось, считал, что профсоюз слиш-
ком силен и поэтому менеджмент должен держать круговую оборону и не допустить даль-
нейшего ослабления своего авторитета. Ральф ничего не говорил, но ему казалось, что
этот человек плохо информирован и настроен предвзято. Однако в течение последних
шести месяцев произошло два события, которые заставили Ральфа изменить свою пози-
цию в плане взаимоотношений профсоюза и менеджмента.
Первым из событий было столкновение Ральфа с цеховым мастером, который обви-
нил Ральфа в том, что он сознательно оскорбил одного из рабочих. Ральф не мог пове-
рить своим ушам. «Оскорбил рабочего? Вы шутите. Да я просто сказал ему, чтобы он вер-
нулся на свое рабочее место», - объяснил он мастеру. Тем не менее была составлена
жалоба, и ее согласились забрать только после того, как Ральф извинился перед рабо-
чим, которого он якобы оскорбил. Другой инцидент был результатом дисциплинарного
взыскания. Один из рабочих в бригаде Ральфа опаздывал на работу три дня подряд, и, как
предусмотрено контрактом, Ральф отправил его домой без зарплаты. Профсоюз опротес-
товал его решение, мотивируя тем, что рабочий опоздал только два раза. Когда Ральф
отправился в отдел кадров, чтобы взять табель данного рабочего, табеля, отражающего
опоздание в первый день, не оказалось. Сотрудники отдела кадров, которые тоже явля-
лись членами профсоюза, заявили, что не знают, где он.
В обоих случаях у Ральфа сложилось впечатление, что профсоюз делает все воз-
можное, чтобы поставить его в неловкое положение. В начале этой недели Ральфу позво-
нил менеджер из отдела по ориентации персонала. Он сказал: «Я собираюсь пригласить
линейных инспекторов на ориентационную встречу, чтобы обсудить с ними отношение
профсоюза к менеджменту. Поскольку вы были членом профсоюза, не хотели бы вы вы-
сказать инспекторам свое мнение относительно того, к чему они должны быть готовы и
как им следует реагировать?» Ральф ответил, что сделает это с радостью. «Я считаю, что
мы должны быть готовы поставить профсоюз на место, и я готов выполнить свой долг», -
пояснил он.
1. Какой была установка Ральфа в отношении профсоюза, когда он только занял долж-
ность инспектора? Какие препятствия первоначально мешали ему изменить эту
установку?
2. Почему Ральф изменил свою установку? Какими причинами можно объяснить это
изменение?
3. Велика ли вероятность того, что рабочие, которых выдвигают на должности менед-
жеров, так же как и Ральф, пройдут через аналогичные изменения установок?
Мотивация: потребности,
содержание и процессы
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Дать определение понятия «мотивация».
• Определить, что понимается под первичными, общими и вторичны-
ми потребностями.
• Обсудить основные содержательные теории мотивации трудовой де-
ятельности.
• Объяснить основные процессуальные теории мотивации трудовой де-
ятельности.
• Представить современные теории справедливости и атрибуции при-
менительно к трудовой мотивации.
Мотивация является базовым психологическим процессом. Немногие стали бы отри-
цать. что это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Очень
часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. В первой и последующих
двух главах подчеркнуто, что причины поведения гораздо шире и намного сложнее од-
ной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию. В данной книге
она представлена как один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с
такими понятиями, как восприятие, личность, установка, научение. Тем не менее надо
помнить, что не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения.
Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и
окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивном процессам
мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же — это
гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения,
и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая «централь-
ную роль мотивации», современные теоретики организационного поведения «считают,
что в этой области важно еще раз особо подчеркнуть значение поведения»1.
В данной главе мотивация рассматривается как базовый психологический процесс.
Аспекты прикладного характера освещаются в следующей главе в связи с такими поня-
тиями. как проектирование рабочего места и целеполагание. В первом разделе этой главы
уточняется понятие мотивации посредством определения взаимоотношений между от-
дельными ее составляющими. Дается определение и проводится анализ цикла потреб-
ность - побуждение - вознаграждение (need - drive - incentive). Следующий раздел по-
священ обзору.различных типов потребностей или мотивов: первичных, общих и вто-
ричных. Основное внимание уделено общим и вторичным мотивам, включая краткое
изложение результатов их исследования. В заключительном разделе главы прсдставле-
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
161
ны содержательные и процессуальные теории мотивации трудовой деятельности, при-
чем особое внимание уделено современным теориям справедливости и атрибуции.
ЗНАЧЕНИЕ ПОНЯТИЯ «МОТИВАЦИЯ»
Сегодня фактически все — и практики, и теоретики — имеют свое определение по-
нятия ^мотивация* (motivation). Как правило, в определение включают одно или не-
сколько из приведенных далее слов: «страстное желание», «необходимость», «пожела-
ние», «цели», «намерения», «потребности», «побуждения», «мотивы», «вознаграждение».
С точки зрения этимологии можно проследить связь слова «мотивация» с латинским
movere, что означает «побуждать». Такое значение представляется очевидным из следу-
ющего исчерпывающего определения. Мотивация — это процесс, начинающийся с
физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизи-
рует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной
цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации ле-
жит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоот-
ношении между ними.
На рис. 6.1 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побужде-
ния, нацеленные на получение вознаграждения: в этом, собственно, и заключена осно-
ва мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимо-
действующих и взаимозависимых элементов.
I. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологи-
ческое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда
клетки тела лишены пиши и воды, или когда человеку не хватает общества дру-
гих людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологи-
ческие потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает
и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха
может отражать непрерывную цепь достижений.
2. Побуждение. За редким исключением2 побуждения, или мотивы (оба термина ча-
сто используются как взаимозаменяюшие), возникают, чтобы хоть частично удов-
летворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как
ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуж-
дения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к дости-
жению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса.
Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и
жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности.
3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, опреде-
ляемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким обра-
зом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического
и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. По-
глощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению
ПОТРЕБНОСТИ
ПОБУЖДЕНИЯ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Рис. 6.1. Основной процесс мотивации
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
162
баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища,
вода и друзья представляют собой вознаграждение.
ПЕРВИЧНЫЕ МОТИВЫ
Психологи еще не пришли к общему мнению, как классифицировать различные
мотивы человека, но признают, что некоторые из них являются врожденными и имеют
физиологическое происхождение. Такие мотивы называют по-разному — физиологиче-
ские, биологические, врожденные, или первичные. В данной книге используется послед-
ний термин, поскольку он представляется наиболее исчерпывающим. Использование
термина «первичный» отнюдь не подразумевает, что эта группа мотивов имеет некое
превосходство над общими и вторичными мотивами. Хотя в некоторых теориях моти-
вации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда
общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. Типичными являются такие
примеры, как обет безбрачия, который дают священники, и соблюдение поста по рели-
гиозным, социальным или политическим причинам. В обоих случаях вторичные, при-
обретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.
Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории
первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого,
самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стрем-
ление избежать боль, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиоло-
гии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потреб-
ности. Однако, когда речь идет о вторичных потребностях, ситуация оказывается иной.
ОБЩИЕ МОТИВЫ
При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию.
Тем не менее такая категория оказывается необходимой, поскольку существует ряд мо-
тивов, находящихся как бы в промежуточной зоне между первичными и вторичными
мотивами. Для включения в данную категорию мотивы должны быть врожденными, но
не обусловленными физиологией. В то время как первичные мотивы стремятся сни-
зить напряжение или стимулирование, общие мотивы побуждают человека к усилению
стимулирования. Поэтому иногда такие мотивы называют «стимулирующими»3. Хотя,
вероятно, с этим согласились бы не все психологи, к данной категории наилучшим об-
разом подходят такие, например, мотивы, как любопытство, желание манипулировать,
деятельность, привязанность. Понимание общих мотивов исключительно важно для по-
нимания поведения человека, особенно в организациях. Общие мотивы имеют более
важное значение для организационного поведения, чем первичные.
Мотивы любопытства, желания манипулировать
и деятельности
Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментирова-
ли, казалось, имеют врожденный мотив к исследованию объектов, манипулированию
ими и даже просто к деятельности. Это было особенно справедливо в отношении обе-
зьян. которым создавали новые, незнакомые ситуации. Такие наблюдения и предполо-
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
163
жения относительно существования у обезьян мотивов любопытства, манипулирова-
ния и деятельности были позже подтверждены экспериментально. В данном случае пси-
хологи абсолютно уверены, что результаты экспериментов с животными можно обоб-
щить и применительно к человеку. Общепризнанно, что у человека мотивы любопыт-
ства, желания манипулировать и деятельности очень сильны; любой, кто воспитывал
маленьких детей или занимался с ними, охотно согласится с таким обобщением.
И хотя зачастую эти мотивы приводят малышей к беде, их поддержание по мере взрос-
ления может оказаться весьма полезным. Если бы эти мотивы подавлялись или сдер-
живались, все общество могло бы стать очень инертным. Это справедливо и на уровне
организации. Если работникам не позволяют следовать мотивам любопытства, жела-
ния манипулировать и деятельности, то они не будут мотивированы и к труду. Напри-
мер, если все восемь рабочих часов работник вынужден оставаться у своего станка или
за столом, перечисленные общие мотивы окажутся подавленными.
Мотив привязанности
Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мо-
тива. Сложность частично связана с тем, что во многих случаях любовь имеет сходство
с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные. В частности,
мотив привязанности, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуаль-
ным мотивом, а с другой - со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине
привязанность иногда относят ко всем трем категориям мотивов, а некоторые психо-
логи вообще не признают ее как отдельный мотив.
Привязанность заслуживает особого внимания из-за того, что ее значение в совре-
менном мире постоянно возрастает. Судя по всему, есть большая доля правды в таких
пословицах, как «любовь движет миром» и «любви все возрасты покорны» . В мире, где
люди страдают от межличностных, внутриличностных, национальных конфликтов, когда
качество жизни и права человека становятся все более важными понятиями в совре-
менном обществе, мотив привязанности приобретает особое значение при изучении
поведения человека.
ВТОРИЧНЫЕ мотивы
В то время как общие мотивы при изучении поведения человека в организации пред-
ставляются относительно более важными, чем первичные, вторичные мотивы, без со-
мнения, являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество разви-
вается экономически и становится более сложным, первичные и, в меньшей степени,
общие мотивы при мотивации поведения уступают дорогу приобретенным вторичным.
Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бо-
роться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, жи-
вущих в экономически развитых странах. Очевидно, ситуация может измениться; на-
пример, «бум рождаемости» или «парниковый эффект» могут изменить определенные
человеческие потребности. Но на данный момент доминируют все же вторичные моти-
вы.
Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения, которые рассмотрены
в гл. 8. В частности, подкрепление как принцип научения концептуально и практи-
чески связан с мотивацией. Такая взаимосвязь очевидна, когда подкрепление делится
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
164
на две категории — первичные и вторичные — и описывается как вознаграждение. Од-
нако иногда подкрепление рассматривают просто как важный элемент, служащий для
повышения мотивации к повторению поведения4; такой подход рассматривается в книге
отдельно. Следует еше раз подчеркнуть, что хотя различные поведенческие понятия могут
разделяться с целью анализа и изучения, на самом деле такие понятия, как подкрепле-
ние и мотивация, при формировании поведения человека не действуют как отдельные
сущности; здесь всегда имеет место эффект взаимодействия.
Мотив должен быть приобретенным, чтобы его можно было отнести к категории
вторичных. Этому критерию отвечает множество важных человеческих мотивов. К наи-
более значимым относят власть, достижения и принадлежность, или, как их сейчас обыч-
но называют, п Pow, п Ach и п Aff соответственно. Кроме того, особенно когда речь идет
об организационном поведении, важными являются такие вторичные мотивы, как ста-
тус и безопасность. В табл. 6.1 приведены примеры каждой из перечисленных важных
вторичных потребностей.
Мотив власти
Мотив власти рассматривается здесь первым, поскольку он был официально при-
знан раньше других и изучается относительно давно. Главным защитником мотива вла-
сти был один из первых ученых-бихевиористов Альфред Адлер. Адлер официально ра-
ТАБЛИЦА 6.1
Примеры ключевых вторичных потребностей
Потребность о достижениях
Действовать лучше конкурентов
Достигать сложных целей или даже превосходить их
Решать сложные проблемы
Успешно справляться с трудными заданиями
Находить лучшие пути выполнения чего-либо
Потребность о безопасности
Иметь гарантированную работу
Быть защищенным от потери доходов или экономи-
ческого краха
Быть огражденным от последствий болезни и
нетрудоспособности
Быть защищенным от физических увечий или
опасных условий труда
Избегать заданий или решений, связанных с риском
неудачи или обвинений
Потребность но власти
Влиять на людей так, чтобы они меняли свои
позиции или поведение
Контролировать людей и их деятельность
Властвовать над другими
Иметь возможность контролировать информацию и
ресурсы
Наносить поражение своим оппонентам или врагам
Потребность о статусе
Иметь соответствующую машину и носить соответ-
ствующую одежду
Работать в престижной компании и занимать
хорошую должность
Иметь диплом соответствующего университета
Жить в хорошем районе и быть членом загородного
клуба
Иметь привилегии менеджера высшего ранга
Потребность о принадлежности
Быть любимым многими людьми
Быть принятым группой или командой
Работать с людьми, которые настроены по-дружески
и готовы к сотрудничеству
Поддерживать гармоничные взаимоотношения и
избегать конфликтов
Участвовать в приятной общественной деятельности
Источник: Адаптировано из книги Gary Yuki, Skills for Managers and Leaders, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N.J., 1990, p. 41. Примеры потребности в статусе Юклом не рассматривались.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
165
зорвал свои тесные связи с Зигмундом Фрейдом и сформулировал теоретические поло-
жения, резко противоречащие теории психоанализа. Фрейд подчеркивал влияние про-
шлого опыта и неосознанной сексуальной мотивации, Адлер же заменил их на будущее
и непреодолимое стремление человека к превосходству и власти.
Для объяснения потребности во власти — потребности управлять другими или же-
лания быть выше других — Адлер разработал понятия комплекс неполноценности и ком-
пенсация. Он считал, что каждый маленький ребенок испытывает чувство неполноцен-
ности (inferiority). Когда это чувство соединяется с тем, что Адлер называл природной
(врожденной) потребностью в превосходстве, вместе они начинают руководить пове-
дением человека. Индивидуальный стиль жизни можно охарактеризовать как стремле-
ние компенсировать чувство неполноценности, стремление, которое сочетается с врож-
денным стремлением к власти.
Хотя современные психологи в большинстве своем не принимают доктрину о том,
что потребность во власти является врожденной и поэтому доминирующей, в послед-
ние годы интерес к ней вновь обострился. Стремление к власти без труда можно заме-
тить в современном американском обществе. Вероятно, лучшим примером являются
политики; политические скандалы дают замечательную возможность изучать стремле-
ние к власти и ее применение в правительственных и политических кругах. Однако на-
ряду с политиками любой человек, который занимает ответственную должность в биз-
несе, правительстве, профсоюзах, в сфере образования или армии, также может прояв-
лять значительную потребность во власти. Мотив власти имеет важное прикладное зна-
чение для организационного лидерства и для неформальных, политических аспектов
функционирования организации. В гл. 12 детально исследуется динамика власти. Она
превратилась в один из наиболее значимых факторов при изучении организационного
поведения.
Мотив достижений
Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время,
исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно. С моти-
вом достижений все происходило наоборот. Хотя он не имеет столь долгой истории,
как другие мотивы, о нем известно больше, поскольку ему было посвящено множество
исследований5. Очень результативным инструментом для исследования мотива дости-
жений оказался «Тест тематической апперцепции* (ТТА) (Thematic Apperception Test, TAT).
С помощью ТТА можно эффективно идентифицировать и измерить уровень мотива до-
стижений. Тест проводится следующим образом: на картинке теста изображен молодой
человек, который вспахивает поле; солнце вот-вот зайдет. Тестируемый должен расска-
зать историю о том, что он видит на картинке. Эта история будет отражать основные
мотивы тестируемого. Например, он может сказать, что человек на рисунке расстроен,
поскольку солнце уже садится, а надо вспахать еще много земли и посеять семена до
начала дождей. Такой ответ указывает на высокую потребность в достижениях. Менее
нацеленный на достижения тестируемый мог бы сказать, что человек счастлив, поскольку
солнце наконец-то заходит и можно пойти домой, расслабиться, выпить что-нибудь
освежающее. Исследовательский подход при изучении мотива достижений был настолько
успешен, что психологи часто считают его прототипом того, как нужно получать зна-
ния и добиваться понимания при изучении поведения.
Наиболее тесно с изучением мотива достижений связан Давид К. Макклелланд,
психолог из Гарварда; как отмечено в гл. 12, теперь он проводит исследования, каса-
7 1691
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
166
ющиеся и власти. Макклелланд много написал обо всех аспектах п Ach (мотива дости-
жений). На основе его обширного исследования сложился четкий образ человека с вы-
сокой потребностью достижений. Попросту говоря, мотив достижений можно опреде-
лить как желание соответствовать высшим критериям и преуспевать в условиях конку-
ренции. Некоторые специфические черты человека, нацеленного на достижения, кратко
рассматриваются в последующих разделах.
Умеренная склонность к риску. Склонность к умеренному риску, пожалуй, единст-
венная наиболее характерная черта человека с высокой потребностью достижений. На
первый взгляд может показаться, что человек с высокой потребностью достижений дол-
жен любить рисковать. Однако исследования снова и снова дают результаты, отличные
от ожидаемых с точки зрения житейской логики. Лучше всего демонстрирует склонность
к риску игра серсо. Было доказано: если участникам игры говорят, что при набрасывании
колец на колышки они могут стоять, где хотят, люди с низкой и высокой потребностью в
достижениях ведут себя абсолютно по-разному. Люди с низкой потребностью в достиже-
ниях, как правило, либо становятся очень близко и просто надевают кольца на колышки,
либо, наоборот, располагаются очень далеко и кидают кольца наудачу. Люди с высокой
потребностью достижений, напротив, почти всегда тщательно просчитывают расстоя-
ние до колышков в соответствии со своими способностями. Такие люди не встанут слиш-
ком близко, поскольку если они просто наденут кольцо на колышек, то не смогут прове-
рить свои способности. По той же причине они не встанут чересчур далеко, так как в
этом случае от удачи, а не от умения будет зависеть, окажется ли кольцо на колышке.
Другими словами, люди с низкой потребностью в достижениях либо сильно рискуют, либо
вовсе избегают риска; человек же с высокой потребностью достижений склонен к уме-
ренному риску. Это оказывается справедливым как в простых детских играх, так и в дея-
тельности взрослых и при принятии ими важных решений.
Потребность в немедленной обратной связи. Со стремлением к умеренному риску у
людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и желание немедленно
получить обратную связь (feedback). Люди с высоким п Ach предпочитают такие виды
деятельности, которые могут обеспечить им немедленную и конкретную информацию
об их успехах в достижении цели. Одни виды хобби и профессиональной деятельности
предоставляют такого рода обратную связь, другие — нет. Люди с высокой потребнос-
тью в достижениях обычно предпочитают такие виды хобби, как работы по дереву или
ремонт автомобилей, дающие быструю, точную обратную связь; они избегают хобби
вроде коллекционирования монет, на которые надо потратить годы. По тем же причи-
нам люди, ориентированные на достижения, имеют тенденцию стремиться к такой ра-
боте или деятельности, как работа продавцом или определенные менеджерские долж-
ности, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям; по крайней мере
они получают от таких видов работы большее удовлетворение. На другом конце шкалы
профессиональной деятельности, как правило, трудно обнаружить людей с высоким
л Ach или же они испытывают фрустрацию, если им приходится заниматься, например,
исследованиями и разработками или обучением, где обратная связь, характеризующая
их деятельность, очень неточная, расплывчатая и охватывает большие промежутки
времени.
Удовлетворение от завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижениях
считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение; они не ждут наград
и не мечтают обязательно получить соответствующее материальное вознаграждение.
Хорошей иллюстрацией этой характеристики является стремление к деньгам, но не по
обычным причинам, таким, как желание иметь деньги сами по себе или для приобрете-
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
187
ния материальных благ. Люди с высоким п Ach рассматривают деньги скорее как форму
обратной связи или как оценку их работы. Если у людей, ориентированных на дости-
жения, есть выбор между простой работой с хорошей оплатой и более трудной с низкой
оплатой, они обычно при прочих равных условиях выбирают последнее.
Поглощенность поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достиже-
ниях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации до успешного
разрешения. Они не могут остановиться или сделать работу наполовину и не чувствуют
себя удовлетворенными, пока не приложат максимум усилий. Такая преданность своему
делу часто отражается на внешних проявлениях их личности, что зачастую негативно ска-
зывается на тех, кто имеет с ними дело. Люди с высокой потребностью в достижениях
часто воспринимаются другими как недружелюбные или как «одинокие волки». Они мо-
гут быть очень спокойными и редко хвастаются своими достижениями. Они очень реа-
листично относятся к своими способностям и не позволяют вставать на их пути к цели.
Очевидно, что при таком подходе люди, ориентированные на достижения, не всегда со-
храняют хорошие отношения с другими. Обычно из таких людей получаются прекрасные
продавцы, но очень редко — хорошие менеджеры по продажам.
Фрагмент «Практический пример: Люди с высокой потребностью в достижениях»
описывает стратегии, которые используют предприниматели при открытии нового дела.
Почти все предприниматели имеют относительно высокую потребность в достижениях.
Мотив принадлежности
Принадлежность* играет очень сложную, жизненно важную роль в поведении чело-
века. Иногда принадлежность отождествляют с социальными мотивами и/или группо-
вой динамикой. Как показано ниже, мотив принадлежности не совпадает полностью
со столь широким понятием, каким являются социальные мотивы, и по своей общнос-
ти и сложности он не соответствует определению групповой динамики. Кроме того,
изучение мотива принадлежности усложняется тем обстоятельством, что некоторые
ученые-бихевиористы считают его врожденной потребностью. Если вернуться к Хо-
торнским экспериментам, то в них значимость мотива принадлежности в поведении
членов организации проявилась очень отчетливо. Работники, особенно рядовые, ис-
пытывали сильную потребность принадлежать к группе и быть принятыми ею. Этот
мотив составляет важный элемент групповой динамики, которая рассмотрена в гл. 9.
Мотив безопасности
Безопасность представляет собой очень сильный мотив в обществе больших скоро-
стей и высоких технологий, которое существует в современной Америке. Простые аме-
риканцы могут ощущать опасность в целом ряде повседневных жизненных ситуаций:
например когда на них лежит ответственность за выплаты за автомобиль или дом, когда
они стараются сохранить привязанность своих возлюбленных или супругов, обучаются
в школе, поступают в университет, стараются получить и/или сохранить хорошую ра-
боту. Неуверенность в стабильной работе, в частности, очень сильно влияет на органи-
зационное поведение. Например, описанная в гл. 5 преданность организации показы-
вает, что из-за мании сокращений в последние годы большинство работников на всех
* Вместо слова «принадлежность» в психологии личности иногда используют термин «аффи-
лиация» (от англ, affiliation — присоединение, членство). — Прим. науч. ред.
т
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
168
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР
Люди с высокой потребностью в достижениях
Одним из лучших примеров людей с высокой потребностью в достижениях являются
предприниматели, которые начинают собственное дело и сами управляют им. Хотя мно-
гие из этих хозяев-менеджеров не остаются в бизнесе более пяти лет, значительная часть
из них добивается успеха и сохраняет свои предприятия на плаву неограниченное время.
Как действуют успешные предприниматели? Они обходят потенциальные ловушки и раз-
решают проблемы, прежде чем открыть новое предприятие. Еще до открытия своего дела
они предпринимают определенные шаги, чтобы убедиться, что их предприятие сможет
выжить в первые два года — самый критичный период для большинства предприятий ма-
лого бизнеса. Вот некоторые из предпринимаемых ими стратегических шагов.
Разработка пятилетнего плана. Он обеспечивает предпринимателям уверенность,
что у них есть цели, которые надо достичь за первые шестьдесят месяцев функционирова-
ния предприятия. План чаще всего содержит задачи как на каждый год, так и на каждый
квартал.
Привлечение большего объема средств, чем необходимо. Одной из самых больших
проблем является истощение капитала. Обеспечивая гарантии, что этого не случится, ус-
пешные предприниматели учитывают возможные ошибки в расчетах прибыли и начинают
дело при наличии большего количества денег, чем необходимо согласно расчетам. Впос-
ледствии, если окажется, что продажи не осуществляются с ранее предполагаемой ско-
ростью, у новой компании будет достаточно средств, чтобы это преодолеть.
Апробация рынка. Успешные предприниматели исследуют рынок и убеждаются, что
существует достаточный спрос на их товары или услуги. Если спрос небольшой, они ищут
другие географические регионы. Если спрос велик, они ищут специфические целевые
рынки, на которых смогут работать в дальнейшем.
Неприятие отказа. Если банк не удовлетворяет заявку на получение ссуды, успеш-
ные предприниматели выясняют причину отказа. Если что-то не так с их финансовым пла-
ном, они устраняют недостатки. Если предполагаемая стоимость операций слишком вы-
сока, они ищут пути ее снижения. Затем они опять обращаются в банк и получают ссуду
или ищут другой финансовый институт, готовый ее предоставить.
уровнях чувствуют себя очень неуверенно, поскольку боятся потерять место. На пер-
вый взгляд, мотив безопасности кажется гораздо более простым по сравнению с други-
ми вторичными мотивами, поскольку основан главным образом на страхе и ориенти-
рован на избежание. Коротко можно сказать, что люди обладают приобретенным мо-
тивом безопасности, нацеленным на защиту от превратностей судьбы и активное избе-
жание ситуаций, которые мешают им удовлетворять свои первичные, общие и вторич-
ные потребности.
На самом деле мотив безопасности гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.
Есть простой осознанный мотив безопасности, описанный выше, но, оказывается, есть
и другой, гораздо более сложный тип мотива безопасности, который трудно опреде-
лить. Этот последний тип относится главным образом к подсознанию, но может силь-
но влиять на поведение многих людей. Простой сознательный мотив безопасности обыч-
но удовлетворяют с помощью различных программ страхования, индивидуальных пла-
нов сбережений и других второстепенных пособий по месту работы. Инновационная
компания, подобная вашингтонской страховой компании Consumers United Group, ни-
когда не увольняет своих сотрудников, а минимальная годовая зарплата составляет
18 тыс. дол.; такая система разработана для того, чтобы обеспечить семьям уверенное,
приличное существование6. С другой стороны, более сложный, подсознательный мо-
тив безопасности удовлетворить не так просто, хотя он может оказывать более сильное
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
169
воздействие на поведение людей. И хотя простому мотиву безопасности уделялось много
внимания, роль сложного, подсознательного мотива безопасности все еше требует бо-
лее глубокого осмысления.
Мотив статуса
Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив
статуса, или престижа. Современного состоятельного человека обычно представляют
как стремящегося к достижению определенного статуса. Таких людей обвиняют в том,
что они больше заботятся о материальных символах статуса — соответствующих одеж-
де, машине, месте жительства, бассейне или новейшем программном обеспечении, чем
о базовых, гуманистических жизненных ценностях. Хотя символы статуса считаются
уникальным продуктом современного общества, на самом деле статус существует с мо-
мента появления на Земле первых двух человек.
В обычном понимании статус можно определить как относительное положение, ко-
торое человек занимает в группе, организации или обществе. В соответствии с этим
определением, как только встречаются два человека, возникает статусная иерархия, даже
если у обоих статус изначально был одинаковый. Символами статуса человек пытается
отразить только относительное положение в статусной иерархии. Определение также
исправляет общее заблуждение, что «статус» означает «высокий статус». Статус есть у
всех, но он может быть высоким или низким в зависимости от того, как ранжированы
относительные позиции.
Как определяются статусные позиции? Почему одного человека ставят выше или
ниже другого? В конечном счете определение статуса зависит от господствующих куль-
турных ценностей и социальных ролей. Факторы, определяющие статус, обычно име-
ют совершенно разное значение в зависимости от ценностей конкретной культуры. По-
казать влияние культурных ценностей на статус можно на примере личных качеств че-
ловека. В некоторых культурах чем старше человек, тем выше его статус. Однако в дру-
гих культурах, когда человек достигает определенного возраста, его статус начинает сни-
жаться. Надо помнить, что такого рода культурные ценности очень непостоянны и из-
меняются со временем, а также в зависимости от обстоятельств. Кроме того, в каждом
обществе существует множество субкультур, ценности которых могут отличаться от
преобладающих в обществе в целом, и соответственно статусные отношения тоже иные.
подходы К ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включающий
первичные, общие и вторичные потребности и такие мотивы, как п Pow, п Aff и п Ach.
Чтобы понять организационное поведение, эти базовые потребности должны быть осо-
знаны и изучены. Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, не-
посредственно относящихся к изучению трудовой мотивации.
На рис. 6.2 графически представлены различные теоретические направления в об-
ласти трудовой мотивации. В частности, на рисунке показаны четыре основных подхо-
да. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями шко-
лы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л.
Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработ-
ной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
170
отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдер-
фера. За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные глав-
ным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего
связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера. Позже наиболь-
шее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливо-
сти и особенно теории атрибуции.
На рис. 6.2 специально показано, что в настоящее время интеграция или синтез раз-
ных теорий отсутствуют. Помимо необходимости в интеграции, детальное обсуждение
понятия «статус» в теории трудовой мотивации указало на потребность в ситуационных
моделях и описании групповых/социальных процессов7. В настоящее время группа со-
держательных и процессуальных теорий уже стала укоренившимся объяснением моти-
вации трудовой деятельности и сохраняется исследовательский интерес к теориям спра-
ведливости и атрибуции, однако согласованной всеобъемлющей теории пока не суще-
ствует. Далее в главе описаны различные теории трудовой мотивации.
Научный
менеджмент
1900 Прогрессивная
система заработной
платы
Школа
человеческих
отношений
Экономическая
безопасность,
условия работы
Левин и Толман
Беспокойство
ожидания
Настоящее ,
время
Маслоу
Иерархия
потребностей
Герцберг
Мотиваторы и
гигиенические
факторы
Альдерфер
Потребности ERG
Содержательные
теории
Врум
Валентность/
ожидание
Портер и Лоулер
Выполнение
работы — удовлет-
воренность
Лоулер
Е-РиР-0
ожидания
I
Процессуальные
теории
Фестингер и Хомане
Когнитивный
диссонанс/обмен
Хайдар,
де Шарм и Бом
Когнитивная оценка/
самовосприятие
Адамс Келли и Роттер
Справедливость Атрибуция/локус
контроля
Современные
теории
ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ
Рис. 6.2. Развитие теории мотивации трудовой деятельности
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
171
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-
таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий
интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритет-
ности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются
добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержа-
тельные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают
всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на на-
стоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведе-
ние; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к
трудовой деятельности*.
Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются
деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также
включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль
руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали счи-
тать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мо-
тивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Мас-
лоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и само-
совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных тео-
рий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов,
которые рассматриваются в следующей главе.
Иерархия потребностей Маслоу
Хотя в первой части этой главы обсуждались наиболее важные первичные, общие
и вторичные потребности, они не были объединены единой теоретической схемой.
В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную те-
орию мотивации9. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он
считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархичес-
ком порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня
удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотиви-
ровать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уро-
вень потребностей.
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис. 6.3). Ниже дает-
ся их краткое описание.
1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии — фи-
зические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям,
которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс.
В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они пере-
стают мотивировать человека. Например, голодный человек будет стараться полу-
чить морковку, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, чело-
век не станет стремиться достать еше одну, и потребуется мотивация на более вы-
соком уровне потребностей.
2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соот-
ветствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и фи-
зическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопас-
ности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если по-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
172
требность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим
фактором.
3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответст-
вует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют
в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «лю-
бовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как
секс, который в действительности является физиологической потребностью. Воз-
можно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы
«потребность в принадлежности» или «социальные потребности».
4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высо-
кие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться
потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внима-
ние на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со
стороны других людей.
5. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низ-
ших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможнос-
ти самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано
с концепцией «Я», которая обсуждалась в гл. 5. В сущности, самовыражение яв-
ляется индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия са-
мого себя в реальность.
Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в
трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей тео-
рии, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Не-
смотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Ду-
глас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of Enterprise, включил тео-
рию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей ока-
зала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте.
В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в
содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 6.4. Если оценки
Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть,
например, в основном удовлетворены (базовые потребности - на 85%, потребности в
САМОВЫРАЖЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ
ПОТРЕБНОСТЬ В ЛЮБВИ
ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ
Рис. 6.3. Иерархия потребностей Маслоу
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
173
безопасности - на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены
на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее
чем на 10%.
На первый взгляд содержательная модель на рис. 6.4 и рассчитанные Маслоу про-
центы кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных
организациях. Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг
по менеджменту и менеджерами-практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг
проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории.
Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу по-
пытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореа-
лизации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее
повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих пер-
воначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявля-
ются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые
долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение
человека определяют и мотивируют многие факторы.
Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются
окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта
теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообраз-
ных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел
недавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе теории
Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостат-
ком чего-либо, отличаются от потребности в росте»10. Однако число и названия уров-
ней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты
исследований. В действительности важно то, что у работающих людей имеются разно-
образные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими сло-
вами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мо-
тивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с моти-
вацией, не совсем ясны. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией
САМОВЫРАЖЕНИЕ
Личностный рост
Реализация потенциала
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ
Титулы, статусные символы,
продвижение по службе, банкеты
ММ
СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
Участие в формальных и неформальных
рабочих группах
ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ
Обеспеченная старость, защита профсоюза, медицинское страхование,
программы помощи работникам, выходное пособие, пенсия
БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
Оплата труда
Рис. 6.4. Иерархия мотивации трудовой деятельности
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
—
Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три
хорошо известные группы потребностей. Теория ERG будет рассмотрена позже, после
обсуждения двухфакторной теории Герцберга.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержагельную тео-
рию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследова-
ние в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний
города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он
использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по
существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и
что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это от-
ношение?
Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными
и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным об-
разом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить
начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлиро-
вать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и
был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю дея-
тельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным
образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом.
Например, о таких ощущениях высказался один инженер, первая работа которого со-
стояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника. Выясни-
лось, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инже-
нера, а когда тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер рассказал, что в
таких условиях он постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный
рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказан-
ные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал за-
ключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворен-
ность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мо-
тиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так
же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный харак-
тер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие не-
удовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали
основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Отношение к иерархии потребностей Маслоу. Теория Герцберга тесно связана с ие-
рархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны
и связаны с окружающими условиями (см. табл. 6.2); грубо они соответствуют низшим
уровням потребностей Маслоу (см. рис. 6.5). Эти гигиенические факторы устраняют
неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они подни-
мают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «осно-
вание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для ис-
тинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Толь-
ко мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельно-
сти. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней ие-
рархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека долж-
на быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
Двухфакторная теория Герцберга 175 ТАБЛИЦА 6.2
Гигиенические факторы Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование Технический надзор Зарплата Межличностные отношения с начальником Условия работы Достижения Признание Работа как таковая Ответственность Продвижение
Вклад в понимание трудовой мотивации. Двухфакторная теория Герцберга пролила
новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концент-
рировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкнове-
нии с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда,
увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось,
что такие упрошенные решения по-настояшему не работают. Это ставило менеджеров
в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет допол-
нительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и ос-
тавались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой
проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, ру-
ководители не мотивируют свой персонал.
Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повы-
шенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытываю-
щие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.
Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устране-
ния неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероят-
но, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно
необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответст-
вии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиени-
ческих потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти
факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал
будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечиваю-
щая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.
Критический анализ теории Герцберга. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко
используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической
точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использован-
ной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют
относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и не-
удовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфак-
торная теория не находит подтверждения.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомнева-
ется, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он рас-
ширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к тру-
довой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных фак-
торов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
176
несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирова-
ния рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкла-
дом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рас-
смотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания
содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественни-
ки, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его мо-
дель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает
адекватного описания этого сложного процесса.
Теория ERG Альдерфера
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу
получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель катего-
рий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими дан-
ными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребнос-
тей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низ-
шего порядка и высшего.
Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и
росте (отсюда название — теория ERG*). Потребности существования касаются выжи-
вания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость
межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внут-
ренним стремлением человека к развитию. На рис. 6.5 показано, каким образом эти
Теория потребностей Иерархия потребностей Двухфакторная
ERG Альдерфера Маслоу теория Герцберга
САМОВЫРАЖЕНИЕ
ПОТРЕБНОСТЬ
В РОСТЕ
УВАЖЕНИЕ:
Самоуважение
Ув<1Аение со стороны
других людей
МОТИВАТОРЫ
ПОТРЕБНОСТЬ
В СВЯЗЯХ
ПОТРЕБНОСТЬ В ЛЮБВИ
ПОТРЕБНОСТЬ
СУЩЕСТВОВАНИЯ
ПОТРЕБНОСТЬ
В БЕЗОПАСНОСТИ
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
мямшаам
Рис. 6.5. Взаимоотношение теории ERG Альдерфера,
иерархии потребностей Маслоу и двухфакторной теории Герцберга
Е—existence (существование). Я — relatedness (связь). G — growth (рост). — Прим. науч. ред.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
177
группы потребностей соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Гера-
берг Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют четкой
демаркации.
Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фак-
тора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Гераберга он не утверждает,
что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только
после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо
является единственным способом активизации потребности. Например, согласно тео-
рии ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потреб-
ности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования,
и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.
Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные,
противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотива-
ции поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Герцберга.
Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих
ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.
Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю слож-
ность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из
теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредст-
венно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ
ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивиру-
ет людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); кон-
кретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуаль-
ные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реали-
зуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с
другом. Как показано на рис. 6.2, понятие «ожидание» из теории познания вносит су-
щественный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотиваци-
ей. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и про-
анализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитив-
ные модели мотивации трудовой деятельности.
Мотивационная теория ожидания Врума
Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов
Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, как показано на
рис. 6.2, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономи-
ческой теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к тру-
довой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных
теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что со-
держательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации
трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала
популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведе-
ние множества исследований11.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
178
На рис. 6.6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель
выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность*)
и ожидание, поэтому теорию обычно называют Р7£** теория.
Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость пред-
почтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использо-
вать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и
ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вари-
антов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому.
Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицатель-
ной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться ре-
зультата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей
валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня
для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивиро-
ван выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ-
бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как сред-
ство для продвижения по службе (результат второго уровня).
Сила мотивации
Г- X валентностей
я ожидание
i
1 гт с
- «у. - I Результат 2а
Результат 2
Результат 26
Результат 2с
Рис. 6.6. Теория ожидания, или теория VIE Врума в трудовой мотивации
* В переводе используется транслитерация английского слова instrumentality (посредство,
содействие), поскольку в русском языке нет аналогичного понятия. Под термином «инструмен-
тальность» Врум подразумевает значимость результата первого уровня для достижения резуль-
тата второго уровня. Подробнее этот термин объясняется ниже. — Прим. науч. ред.
•* От англ. Valence - валентность. Instrumentality - инструментальность и Expectancy - ожида-
ние. — Прим. науч. ред.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
179
Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя
психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или
когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно приро-
ды этих состояний12. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется
аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, — в действительно-
сти это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и
результатами первого уровня (см. рис. 6.6), тогда как инструментальность связывает
результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума пред-
ставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до I), с которой некоторое действие
или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность
определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому ре-
зультату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного
действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая
инструментальность), помноженных на ожидание.
Следствия из модели Врума для организационного поведения. Теория Врума отличает-
ся от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных,
отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не
пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные
различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, ин-
струментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концепту-
альные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не
дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организа-
ции, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации пер-
сонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного
поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей орга-
низации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма вы-
работки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить,
насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — на-
пример, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (резуль-
таты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче-
стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно
того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели орга-
низации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабо-
чие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты
первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что
их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что
любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низ-
кому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, что-
бы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и опреде-
лить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивацион-
ных проблем. Кроме существующих проблем практического применения* эта модель,
подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их
поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, черес-
чур идеалистично.
Значение модели Врума. Основная причина, почему модель Врума стала значимой
современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских
t работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержа-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
180
тельные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются
исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и примене-
ния к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой сторо-
ны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она
трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения
VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не
способствует решению практических проблем.
Модель Портера-Лоулера
Комментарии, касающиеся удовлетворенности работой, которые приведены в гл. 5,
продолжают дискуссию по поводу взаимозависимости между удовлетворенностью и
исполнительностью, идущую с самого зарождения школы человеческих отношений.
В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к
улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герц-
берга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все
же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности.
Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие
удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты
связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и
трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Пор-
тера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели,
например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математичес-
ки, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет цен-
тральную роль.)
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не
равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и ис-
полнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе,
чем принято считать. На рис. 6.7 изображена модель со многими переменными, кото-
рую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотива-
цией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1,2 и 3
в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным явля-
ется указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосред-
ственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована спо-
собностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.
В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением
работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприя-
тие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое суще-
ственное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удов-
летворенности.
Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследования-
ми. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его на-
правленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов
организации1'. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения
во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано кон-
кретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производи-
тельностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсут-
ствие такой связи14.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
ТвТ
Практические следствия. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Бру-
ма. ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы
ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Пор-
тера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости вне-
дрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют прак-
тикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и ста-
раться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприя-
тие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти пере-
менные. безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и про-
дуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы. Пор-
тер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей
политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентри-
ровать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует
уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными иссле-
дованиями. Однако и последние исследования15, и глубокий анализ16 по-прежнему ука-
зывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и дру-
гие результаты деятельности организаций.
Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера. без со-
мнения. внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации
трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетво-
ренностью. но пока еше не оказала сильного влияния на реальную практику управле-
ния человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые ре-
комендации. которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например.
5
Ценность
вознаграждения
4
Способности
I и черты характера
I
„ в
Представление
о Справедливом
вознаграждении
’ Выполнение * 6
работы
* ’ (достижение)
7А
Внутреннее
вознаграждение
70
Внешнее
вознаграждение
9
Ощущаемая
вероятность
связи приложенного
усилия
И' вознаграждения
5
Восприятие
роли
Рис. 6.7. Мотивационная модель Портера-Лоулера
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
182
было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией
и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.
1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе17.
Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и
удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.
1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы1*.
Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компен-
сации менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте «Ком-
плексное управление качеством в действии: Увязка вознаграждения менеджера с рабо-
той его подразделения».
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержа-
тельные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и ат-
рибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух
теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельнос-
ти в рамках организационного поведения.
Теория справедливости в трудовой мотивации
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория
ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие
справедливости обратили должное внимание. Как видно на рис. 6.2, корни этой теории
можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории
справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному
психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную
роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливос-
ти (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на
своей работе. Другими словами, это еше одна, основанная на когнитивных процессах,
теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение
отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным
соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно пред-
ставить следующим образом:
Отдача, полученная одним работником
Вклад этого работника
Отдача, полученная другим работником
Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником
---------------------------------- >
Вклад этого работника
Отдача, полученная другим работником
Вклад другого работника
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
183
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Увязка вознаграждения менеджера с работой
его подразделения
Установление зависимости вознаграждения от результатов работы привлекло вни*
мание как высшего менеджмента, так и работников более низких уровней. Традиционно
премии и проценты от прибыли, которые получало руководство компании, определялись
результатами деятельности организации в целом. Однако с ростом диверсификации крупных
компаний и повышением автономии их подразделений возникает ситуация, когда менед-
жер одного из подразделений может очень хорошо выполнять свою работу при одновре-
менном снижении доходов всей компании. В такой ситуации возможно, что этот прекрас-
но работающий менеджер не будет поощрен. Сейчас компании типа Westinghouse (кото-
рая имеет двадцать три подразделения, их диапазон деятельности простирается от ра-
диовещания до производства оборудования для атомной энергетики) стали связывать
поощрение с результатами работы подразделений, а не компании в целом. Как отметил
руководитель отдела компенсаций Westinghouse, «мы не можем иметь одну формулу [сти-
мулирования], которая применима ко всем работникам, поскольку коммерческая деятель-
ность подразделений очень различна. Одни работают в условиях жесткого растущего рынка,
другие — на стабильных рынках, являющихся дойными коровами для получения прибы-
ли*. Поэтому такие компании, как Westinghouse, отказываются от системы поощрения в
виде бонусов и возможности получения акций, основанной на зависимости от прибыли
всей компании, и пытаются увязать систему вознаграждения с деятельностью центров
прибыли.
Этот подход оказывается особенно эффективным для тех фирм, которые, подобно
Westinghouse, реализуют программы комплексного управления качеством; во многих слу-
чаях он не сводится только к материальному вознаграждению. Например, в компании Marlow
Industries есть зал славы, где выставлены портреты работников, внесших свой вклад в
реализацию программы повышения качества. В сети гостиниц Ritz-Carlton работников от-
мечают за хорошо выполненную работу благодарственными карточками, которые им по-
сылают те, кто хочет выразить свою признательность и высокую оценку. Конечно же, мате-
риальное поощрение за выдающееся выполнение работы сохраняется, как. например, в
компании Solectron, которая, подобно многим другим обладателям премии Болдриджа,
использует и индивидуальные, и командные премии, и долевое участие в прибыли для
того, чтобы выразить благодарность со стороны компании. Однако в любом случае возна-
граждение тесно связано с качеством выполнения работы отдельным подразделением.
Справедливость возникает в ситуации, когда
Отдача, полученная одним работником Отдача, полученная другим работником
. ж - .
Вклад этого работника Вклад другого работника
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей
основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол. образование, соци-
альный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он
трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в
выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах
поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень вну-
тренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на
восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с
тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может
соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отноше-
нии или тому, что имеет место в действительности.
ЧАСТЬ II МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
184
*
Если представление о собственном отношении «вклад - отдача» не соответствует
представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, что-
бы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость использу-
ется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в
прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что
такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливос-
ти человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать
их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.
Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда
человек чувствует себя обманутым. Например, Адамс изучал, какое влияние ощущае-
мая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабо-
чие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате
труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность,
чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут,
что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по
сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению спра-
ведливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным с точки зре-
ния организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде
(штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно,
что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже
снизил ее. поскольку не хотел работать так много, как другие19.
Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обос-
нованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку.
Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтвержда-
ют существование «нормы справедливости» (люди оценивают вклад и отдачу в отноше-
нии самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устра-
нить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при про-
ведении соответствующих полевых исследований20. В качестве одного направления по-
левых наблюдений для проверки теории справедливости были выбраны игроки бейс-
больных команд. При первом исследовании игроки, для которых сезон был испыта-
тельным и которые поэтому считали, что их труд оплачивается несправедливо, вели себя
так, как предсказывала теория21. Их игра ухудшалась по трем из четырех параметров
(нс превышала средних показателей) на протяжении всего сезона, но когда они подписа-
ли новый контракт, уровень их игры восстановился. Однако второе исследование этой
же категории людей, но охватывающее большее их число, дало результаты, противопо-
ложные предсказанным теорией справедливости22. Их игра в основном улучшилась в те-
чение испытательного сезона. Причина, конечно же, заключалась в том, что игроки, хотя
и считая оплату несправедливой, старались выглядеть особенно хорошо, чтобы занять
более сильную позицию при обсуждении нового контракта. Другими словами, нет про-
стого ответа на вопрос, существует ли возможность стопроцентного применения теории,
подобной теории справедливости, в основе которой лежат когнитивные процессы.
Несмотря на эти несоответствия, последние исследования, в которых использова-
лись более сложные статистические методы для оценки справедливости гонораров иг-
роков команды2- и уделялось значительное внимание их последующей игре и другим
результатам, в большей степени соответствуют предсказаниям теории справедливости.
Например, одно из исследований установило наличие тесной связи между проигры-
шем спора об окончательной зарплате в арбитраже и снижением после этого уровня
игры. Игроки, проигравшие дело в арбитраже, чаще переходили в другую команду или
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
185
уходили из высшей бейсбольной лиги24. Другое недавно проведенное исследование среди
бейсболистов и баскетболистов обнаружило, что игроки, которые получают недоста-
точное поощрение, менее склонны к сотрудничеству25. Такого рода развитие и анализ
теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объясне-
ния трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объясне-
ний, основанных на концепции локуса контроля.
Теория атрибуции
В гл. 4, посвященной восприятию, обсуждалась важная роль атрибуций в когнитив-
ных процессах индивидуумов. Не так давно производимые людьми атрибуции стали
рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от
других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного вос-
приятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека.
Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведен-
ный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими
общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причи-
нами.
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики26.
Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции свя-
зана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек
интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными эле-
ментами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мо-
тивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нель-
зя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитив-
ные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди
рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной струк-
туры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характе-
ристикой теории атрибуции.
Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной тео-
рии (например, в работах Левина и Фестингера), среди идей о когнитивной оценке де
Шарма, в понятии Бема о «самовосприятии», ее автором обычно признают Фрица Хай-
дера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности,
усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, пра-
вила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти
важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальны-
ми. Люди ведут себя по-разному в зависимости оттого, воспринимают ли они внутрен-
ние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции
имеет важные следствия для трудовой мотивации.
Атрибуции локуса контроля. Используя понятие «локус контроля», можно объяснить
поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исхо-
дит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, кото-
рые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные ре-
зультаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые
ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои ре-
зультаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение ло-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
186
куса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение ра-
боты и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его кол-
лег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности,
предоставляемые внешней средой27. К тому же в последние годы был проведен ряд ис-
следований для проверки теории атрибуции — модели локуса контроля в рабочих усло-
виях. Одно из исследований выявило, что работники, ошушаюшие внутренний кон-
троль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаше занимают мене-
джерские должности и более удовлетворены партисипативным* менеджментом, чем ра-
ботники, ошушаюшие внешний контроль21.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний кон-
троль, более эффективны29, внимательнее к подчиненным30, стараются не работать на
износ31 и при выполнении задания мыслят более стратегически32. Было также обнару-
жено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при фор-
мировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, припи-
сывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а
люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, на-
пример удачу33.
Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытыва-
ющие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль.
Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку суще-
ствует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сде-
лано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Дан-
ные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контро-
лируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структуриро-
ванно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контро-
лируемые изнутри34. Было показано, что, кроме практического применения в анализе
управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне
подходит для объяснения поведения при целеполагании33, поведения лидера36 и при-
чин плохого выполнения работы сотрудниками37. В обзорной статье делается заключе-
ние, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удов-
летворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимо-
отношениях мотивации и вознаграждения36.
Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (organizational
symbolism), который в сущности говорит о том, что если вы хотите понять организацию,
необходимо понять ее символическую природу39. С этой точки зрения большинство ор-
ганизаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой ре-
альности40. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важ-
ный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о
психологическом климате41.
Другие атрибуции. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь луч-
ше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локу-
са контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. На-
пример, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься
также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся)42. Возможно, на-
пример, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление отно-
сительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно
* Партисипативный менеджмент (от англ, participate — участвовать) основан на вовлечении
работников в принятие управленческих решений. - Прим. науч. ред.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
187
усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представле-
ние о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относи-
тельно удачи.
Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согла-
сованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (дей-
ствует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие
(действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавлива-
емых атрибуций43. Рисунок 6.8 иллюстрирует, каким образом эта информация влияет на
выбор параметров при оценке поведения работников. Чтобы правильно управлять этими
параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие
связано с другими задачами, а постоянство связано со временем44. Как показано на
рис. 6.8, если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего,
атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами ок-
ружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слиш-
ком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выпол-
Пример организационного
поведения
(плохое выполнение
работы подчиненным)
Тил информации/
наблюдений
Установленные
атрибуции
Коллеги также плохо
справляются с этой задачей
Подчиненный никогда не
выполняет эту работу
хорошо
Подчиненный хорошо
выполняет другие задания,
но не это
Высокая степень
' -согласованности
швывамвгмм
Высокая степень
>. / постоянства
Высокая степень
► h отличия
(авмммпвгавм
Внешние
факторы
(связанные
с ситуацией или
окружающей
средой)
Коллеги очень хорошо
выполняют это задание
Низкая степень
согласованности
Подчиненный никогда не
выполняет эту работу
хорошо
Высокая степень
постоянства
Подчиненный так же плохо
выполняет другие задания
как и это
Низкая степень
отличия
Внутренние
факторы
(связанные
с личностными
характеристиками)
Рис. 6.8. Модель атрибуции Келли
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
188
нению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а
степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или
личными причинами. Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сде-
лать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей либо он не прикладывает
достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы. Имеются до-
казательства, основанные на исследованиях в полевых условиях, которые непосредст-
венно поддерживают предположения, вытекающие из модели Келли45.
Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации — Бер-
нард Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями,
для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во
мнении людей о самих себе46. Ниже приведены некоторые выводы из исследований
Вайнера.
I. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными
результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает ра-
дость от успеха.
2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факто-
рам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он
демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в
своей работе47.
Ошибки атрибуции. Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень
сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций.
Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции (fundamentalattribution error}. Ис-
следования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее си-
туационное давление при объяснении поведения других людей41. Люди, как правило, объ-
ясняют поведение других личностными факторами (например, интеллектом, способнос-
тями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно
очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства.
Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что
люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение само-
оценки (self-serving bias) проявляется во множестве исследований; люди с готовностью при-
нимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим
способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные
факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невоз-
можным ее разрешение49. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы лич-
ным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — неве-
зением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды50.
Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому
в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом
обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То
же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях вино-
вата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более
того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных досто-
инств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними об-
стоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственны-
ми личйыми качествами, а успехи начальства — ситуационными факторами. Другими
словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их под-
чиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к со-
зданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
Т§9
усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зре-
ния, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий,
открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ори-
ентированных на уменьшение ошибок атрибуции51.
Роль самоэффективности в атрибуции. С ошибками атрибуции тесно связана став-
шая недавно популярной концепция самоэффективности (подробно она рассматрива-
ется в гл. 5 и 11), которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэф-
фективность (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то,
какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью стремят-
ся приписать свой успех положительным внутренним качествам, а возникающие пре-
пятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также поду-
мать: «Мне необходим новый подход»52. В то же время и атрибуции влияют на самоэф-
фективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет
усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности53.
Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения че-
ловека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объ-
яснить и понять организационное поведение. Как недавно было замечено, нельзя ог-
раничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также об-
работка информации — все они влияют на схемы атрибуции в организационном по-
ведении54. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих,
рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у
теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практи-
ческой деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построе-
нию теорий.
Новые нарождающиеся теории
Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожи-
дания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии,
исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий,
имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например,
теория контроля и теория представительства (agency theory).
Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше
теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущени-
ем человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследова-
ния показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят
неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения
этого контроля55. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный кон-
трол ь будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы56. Другая версия теории кон-
троля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится
к контролю скорее как к традиционной функции менеджмента. Традиционные реко-
мендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за
выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический
контроль за использованием человеческих ресурсов57.
Подобно тому как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по
менеджменту, теория представительства имеет финансово-экономические источники.
Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принци-
пал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказывания
ЧАСТЬ II МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
190
определенных услуг от имени принципала58. Ключевым моментом в теории представи-
тельства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отли-
чаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организацион-
ного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, пред-
ставители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач пу-
тем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мо-
тивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непо-
средственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате
исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией
представительства таких областей организационного поведения, как оплата по резуль-
татам труда59.
РЕЗЮМЕ________________________________________________________________
Вероятно, проблема мотивации более тесно, чем любая другая, ассоциируется с
микроподходом к организационному поведению. Суть процесса мотивации заключа-
ется в последовательности, или цикле, «потребность - мотив - вознаграждение». По-
требности создают мотивы, которые побуждают к достижению вознаграждения (того,
что удовлетворяет потребности и ослабляет мотивы). Побуждения, или мотивы, мо-
гут быть классифицированы на первичные, общие и вторичные. Первичные мотивы
являются врожденными и основаны на физиологии человека. Самые главные первич-
ные мотивы — это голод, жажда, сон, избежание боли, секс и материнство. Общие,
или побуждающие, мотивы также являются врожденными, но не обусловлены физи-
ологией. Любопытство, желание манипулировать, деятельность и привязанность пред-
ставляют собой примеры общих мотивов. Вторичные мотивы - это мотивы приобре-
тенные, наиболее интересные при изучении организационного поведения. Потреб-
ности во власти, в достижениях, причастности, безопасности и статусе являются ос-
новными мотивирующими силами в поведении членов организаций.
Если говорить о теориях мотивации, концентрирующих внимание на мотивации
трудовой деятельности, то можно выделить несколько популярных подходов. Модели
Маслоу, Герцберга и Альдерфера пытаются выявить специфические содержательные
факторы среды, окружающей индивидуума (Маслоу и Альдерфер), или рабочих усло-
вий (в случае Герцберга), которые мотивируют работников. Хотя эти содержательные
подходы основаны на поверхностных логических рассуждениях, их просто понять и
можно использовать на практике, однако доказательства, полученные в результате ис-
следований, указывают на их вполне определенную ограниченность. Теоретические ос-
новы этих моделей и возможность на их основе делать прогнозы в очень малой степени
подкреплены данными исследований. В обмен на простоту эти модели приносят в жертву
реальные сложности процесса мотивации трудовой деятельности. Однако положитель-
ный момент состоит в том, что они особо подчеркивают значимость содержательных
факторов, которые практически игнорировались представителями школы человечес-
ких отношений. К тому же модель Альдерфера более гибкая, а модель Герцберга помо-
гает объяснить удовлетворенность трудом и служит отправной точкой при проектиро-
вании рабочего места, о чем пойдет речь в следующей главе.
Процессуальные теории представляют собой гораздо более основательное теорети-
ческое объяснение трудовой мотивации. Модель ожиданий Врума и ее последующее
развитие и усовершенствование Портером и Лоулером помогают понять важные ког-
нитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации трудовой дея-
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
191"
тельности. Модель Портера-Лоулера уделяет также особое внимание взаимозависимо-
сти трудовой деятельности и удовлетворенности. Портер и Лоулер полагают, что вы-
полнение работы ведет к удовлетворенности, в отличие от обратного утверждения тео-
рии человеческих отношений. В растущей исследовательской литературе модели ожи-
даний получают некоторое обоснование, но концептуальные и методологические про-
блемы все же остаются. В отличие от содержательных теорий, подобные теории отно-
сительно сложны, их трудно использовать на практике и вследствие этого они обычно
терпят неудачу, пытаясь обеспечить предвидение организационного поведения и кон-
троль за ним.
Не так давно в научных кругах все большее внимание стали уделять теории справед-
ливости и особенно теории атрибуции. Обе теории — теория справедливости, изучаю-
щая соотношение вклад - отдача, и теория атрибуции, которая обусловливает поведе-
ние внутренними, внешними или иными причинами, — дают возможность лучше по-
нять сложный когнитивный процесс трудовой мотивации, но при этом для них харак-
терны те же ограничения, что и для моделей ожидания, в области предсказания и кон-
троля в практическом управлении человеческими ресурсами. Теория атрибуции потен-
циально может внести большой вклад в процесс познания мотивации трудовой дея-
тельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные
теориям ожидания и справедливости. Теория атрибуции, возможно, приблизит нас к
реализации целей предвидения и контроля. И наконец, исследователи недавно обрати-
ли внимание на упомянутые здесь теории контроля и представительства, вышедшие из
других дисциплин, как варианты иных подходов к организационному поведению.
Вопросы для обсуждения и повторения ____________
1. Дайте краткое определение трем видам потребностей, или мотивов. Приведите при-
меры каждого из них.
2. Каковы характеристики людей, нацеленных на высокие достижения?
3. Как определяется статус? Каковы некоторые из определяющих его факторов?
4. Как можно использовать потребность в безопасности в современном управлении че-
ловеческими ресурсами?
5. Своими словами кратко объясните теорию мотивации Маслоу. Укажите, как она свя-
зана с мотивацией трудовой деятельности и моделью ERG Альдерфера.
6. Какие аспекты двухфакторной теории мотивации Герцберга могут быть подвергнуты
критике? Как вы считаете, способствовала ли она лучшему пониманию того, чем
люди непосредственно мотивируются в работе? Обоснуйте свою точку зрения.
7. Что означают валентность, ожидание и инструментальность в модели Врума? Как
соотносятся эти переменные друг с другом и с трудовой мотивацией? Приведите
примеры из жизни.
8. Своими словами кратко опишите модель мотивации Портера-Лоулера. Как связаны
друге другом понятия «эффективность деятельности» и «удовлетворенность»?
9. Приведите пример ощущения несправедливости, которое мог бы испытывать менед-
жер малого предприятия. Каким образом менеджер будет стараться восстановить спра-
ведливость в описанной вами ситуации?
10. В чем заключается суть теории атрибуции? Как можно применить анализ локуса
контроля по отношению к рабочим и менеджерам?
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
192 :
11. В чем заключаются две важные ошибки или предубеждения, связанные с атрибуци-
ей? Приведите примеры.
12. Кратко опишите теорию контроля и теорию представительства. Как можно приме*
нить эти теории в области трудовой мотивации?
Примечания и литература
для дополнительного чтения -
1. Martin G. Evans, «Organizational Behavior:
The Central Role of Motivation», Journal of
Management, vol. 12. no. 2, 1986, p. 203.
2. Чаше всего упоминаемое исключение - это
потребность в кислороде. Нехватка кис*
лорода не приводит к автоматическому
появлению соответствующего побужде-
ния. Этого опасаются пилоты, летающие
на больших высотах. Если датчики не по-
казывают утечки кислорода или потреб-
ление повышенной дозы углекислого га-
за не вызывает побуждения что-либо
предпринять, летчики могут умереть от
нехватки кислорода без какого-либо по-
буждения исправить ситуацию. То же са-
мое справедливо в отношении довольно
частых смертей молодых людей, паркую-
щихся в так называемых «переулках люб-
ви». Угарный газ попадает в припаркован-
ный автомобиль, и пассажиры умирают от
недостатка кислорода, и у них не возни-
кает импульса открыть окно машины.
3. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed., Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, p. 312.
4. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott Foresman/
Little, Brown, Glenview, III., 1990, p. 175.
5. Примеры недавних исследований мотива
достижений см.: N. Т. Feather, «Authoritar-
ianism and Attitudes Toward High Achiever-
ism», Journal of Personality and Social Psy-
chology, July 1993, pp. 152- 164, и Daniel
Turban and Thomas L. Keon, «Organizational
Attractiveness: An Interaclionist Perspective»,
Journal of Applied Psychology, April 1993,
pp. 184-193.
6. «Labor Letter», The Wall Street Journal, Mar.
31, 1987, p. 1.
7. Terence R. Mitchell, «Motivation: New Di-
rections for Theory, Research, and Practice»,
Academy of Management Review, January
1982, p. 86.
8. James L. Bowditch and Anthony F. Buono,
A Primer on Organizational Behavior, 3d ed.,
Wiley, New York. 1994, p. 72.
9. A. H. Maslow, «А Theory of Human Motiva-
tion», Psychological Review, July 1943,
pp. 370-396.
10. Robert A. Baron, Behavior in Organizations,
2d ed.. Allyn and Bacon, Boston, 1986, p. 78.
11. К недавним исследованиям, использую-
щим концепции Врума, относятся, в ча-
стности, следующие работы: Mark Е.
Tubbs, Donna М. Boehne, and James G.
Dahl, «Expectancy, Valence, and Motivation-
al Force Functions in Goal-Setting Research:
An Empirical Test», Journal of Applied Psy-
chology, June 1993, pp. 361-373; N. T. Feath-
er, «Expectancy-Value Theory and Unem-
ployment Effects», Journal of Occupational
and Organizational Psychology, December
1992, pp. 315-330; и Anthony J. Menlo.
Howard J. Klein, and Edwin A. Locke, «Re-
lationship of Goal Level to Valence and In-
strumentality». Journal of Applied Psycholo-
gy, August 1992, pp. 395-405.
12. Anthony Dickinson, «Expectancy Theory in
Animal Conditioning», in Stephen B. Klein
and Robert R. Mowrer (eds.). Contemporary
Learning Theories, Erlbaum, Hillsdale, N.J.,
1989, p. 280.
13. Gary Blau, «Operationalizing Direction and
Level of Effort and Testing Their Relation-
ships to Individual Job Performance», Organ-
izational Behavior and Human Decision Proc-
esses, June 1993, pp. 152-170.
14. Philip M. Podsakoffand Larry Williams, «The
Relationship Between Job Performance and
Job Satisfaction», in Edwin Locke (ed.).
Generalizingfrom Laboratory to Field Settings,
Lexington Books, Lexington, Mass., 1986.
p. 244. См. также: Edwin A. Locke and Gary
P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task
Performance, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N.J., 1990, pp. 265-267, и E. Brian
* Peach and Daniel A. Wren, «Pay for Perform-
ance from Antiquity to the 1950's», Journal
of Organizational Behavior Management, vol.
12, 1992, pp. 5-26.
15. Erik P. Thompson, Shelly Chaiken, and J.
Douglas Hazlewood, «Need for Cognition and
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
Desire for Control as Moderators of Extrin-
sic Reward Effects: A Person x Situation Ap-
proach to the Study of Intrinsic Motivation»,
Journal of Personality and Social Psychology.
June 1993, pp. 987-999.
16. James N. Baron and Karen S. Cook, «Proc-
ess and Outcome: Perspectives on the Distri-
bution of Rewards in Organizations», Admin-
istrative Science Quarterly, vol. 37, 1992,
pp. 191-197.
17. James M. McFillen and Philip M. Pod sa к off,
«А Coordinated Approach to Motivation Can
Increase Productivity», Personnel Administra-
tor. July 1983, p. 46.
18. Robert A. Baron, Behavior in Organizations.
Allyn and Bacon, Boston, 1983, p. 137.
19. Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and
Harry R. Knudson, Understanding Organiza-
tional Behavior. Merrill, Columbus, Ohio,
1986, pp. 108-109.
20. Michael R. Carrell and John E. Dittrich,
«Equity Theory: The Recent Literature,
Methodological Considerations, and New
Directions», Academy of Management Review.
April 1978, pp. 202-210.
21. Robert G. Lord and Jeffrey A. Hohenfeld,
«Longitudinal Field Assessment of Equity
Effects on the Performance of Major League
Baseball Players», Journal of Applied Psycholo-
gy. February 1979, pp. 19-26.
22. Dennis Duchon and Arthur G. Jago, «Equity
and Performance of Major League Baseball
Players: An Extension of Lord and Hohen-
feld», Journal of Applied Psychology. Decem-
ber 1981, pp. 728-732.
23. Larry W. Howard and Janis L. Miller, «Fair
Pay for Fair Play: Estimating Pay Equity in
Professional Baseball with Data Envelopment
Analysis», Academy of Management Journal.
August 1993, pp. 882-894.
24. Robert D. Bretz, Jr., and Steven L. Thomas,
«Perceived Equity, Motivation, and Final-
Offer Arbitration in Major League Baseball»,
Journal of Applied Psychology. June 1993,
pp. 280-287.
25. Joseph W. Harder, «Play for Pay: Effect of
Inequity in a Pay-for-Performance Context»,
Administrative Science Quarterly. June 1992,
pp. 321-335.
26. David G. Myers, Social Psychology. 2d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1990, p. 71.
27. Julian B. Rotter, Shephard Liverant, and
Douglas P. Crowne, «The Growth and Extinc-
tion of Expectancies in Chance-Controlled
and Skilled Tasks», The Journal of Psycholo-
gy.^ 1961, pp. 161-177.
193
28. Terence R. Mitchell, Charles M. Smyser, and
Stan E. Weed, «Locus of Control: Supervision
and Work Satisfaction», Academy of Manage-
mentjournal. September 1975, pp. 623-631.
29. Более высокая продуктивность людей с
внутренним контролем была проверена
при обследовании студентов в работе: Carl
R. Anderson and Craig Eric Schneier, «Lo-
cus of Control, Leader Behavior and Leader
Performance Among Management Students».
Academy of Management Journal. December
1978, pp. 690-698. О более поздних иссле-
дованиях см.: Gary Blau. «Testing the Re-
lationships of Locus of Control to Different
Performance Dimensions», Journal of Occu-
pational and Organizational Psychology'. June
1993, pp. 125-138.
30. Margaret W. Pryer and M. K. Distenfano.
«Perceptions of Leadership, Job Satisfaction,
and Internal-External Control Across Three
Nursing Levels», Nursing Research. Novem-
ber-December 1971, pp. 534-537.
31. Eli Glogow, «Research Note: Burnout and
Locus of Control», Public Personnel Manage-
ment. Spring 1986, p. 79.
32. Danny Miller, Manfred F. R. Kets DeVries,
and Jean-Marie Toulouse. «Top Executive
Locus of Control and Its Relationship to
Strategy-Making, Structure, and Environ-
ment», Academy of Management Journal. J une
1982, pp. 237-253.
33. John A. Pearce and Angelo S. DeNisi, «At-
tribution Theory and Strategic Decision Mak-
ing: An Application to Coalition Formation»,
Academy of Management Journal. March 1983,
pp. 119-128.
34. Douglas E. Durand and Walter R. Nord, «Per-
ceived Leader Behavior as a Function of Per-
sonality Characteristics of Supervisors and
Subordinates», Academy of Management Jour-
nal. September 1976, pp. 427-428.
35. Dennis L. Dossett and Carl I. Greenberg,
«Goal Setting and Performance Evaluation: An
Attributional Analysis», Academy of Manage-
ment Journal. December 1981, pp. 767-779.
36. Bobby J. Calder, «An Attribution Theory of
Leadership», in Barry Staw and Gerald Salan-
cik (eds.). New Directions in Organizational
Behavior. St. Clare Press, Chicago, 1977, pp.
179-204; James C. McElroy. «А Typology of
Attribution Leadership Research», Academy
of Management Review. July 1982, pp. 413—
417; Gregory Dobbins, «Effects of Gender on
Leaders' Responses to Poor Performers: An
Attributional Interpretation», Academy of
Management Journal. September 1985,
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
194
рр. 587—598; и James С. McElroy and
Charles В. Shrader, «Attribution Theories of
Leadership and Network Analysis», Journal
of Management, vol. 12, no. 3, 1986, pp. 351 -
362.
37. Terence R. Mitchell and Robert E. Wood,
«Supervisors’ Responses to Subordinate Poor
Performance: A Test of an Attribution Mod-
el», Organizational Behavior and Human Per-
formance, February 1980, pp. 123-138.
38. Paul E. Spector, «Behavior in Organizations
as a Function of Employees’ Locus of Con-
trol», Psychological Bulletin, May 1982, pp.
482-497. См. также: Leslie Kren, «The
Moderating Effects of Locus of Control on
Performance Incentives and Participation»,
Human Relations, September 1992, p. 991.
39. Peter J. Frost, «Special Issue on Organiza-
tional Symbolism», Journal of Management,
vol. 11, no. 2, 1985, pp. 5-9.
40. Farzad Moussavi and Doria A. Evans, «Emer-
gence of Organizational Attributions: The
Role of a Shared Cognitive Schema», Jour-
nalof Management, Spring 1993, pp. 79-95.
41. Suzyn Ornstein, «Organizational Symbols: A
Study of Their Meanings and Influences on
Perceived Psychological Climate», Organiza-
tional Behavior and Human Decision Proces-
ses, October 1986, pp. 207-229.
42. Bernard Weiner, Theories of Motivation, Rand
McNally, Chicago, 1972, Chap. 5.
43. Harold H. Kelley, «The Process of Causal
Attribution», American Psychologist, Febru-
ary I973, pp. I07-128.
44. Robert Kreitner and Angeloi Kinicki, Organi-
zational Behavior, 2ded., Irwin, Homewood,
111., I992, p. 148.
45. Mitchell and Wood, op. cit., pp. 123— 138.
46. Bernard Weiner, «An Attribution Theory of
Achievement Motivation and Emotion», Psy-
chological Review, October 1985, pp. 548—573.
47. Cm.: Kreitner and Kinicki, op. cit., p. 150
(итоги исследования).
48. Myers, op. cit., pp. 74-77.
49. Ibid., p. 82.
50. B. Mullen and C. A. Riordan, «Self-Serving
Attributions for Performance in Naturalistic
Settings», Journal of Applied Social Psycholo-
gy, vol. 18, I988, pp. 3-22.
51. Bowditch and Buono, op. cit., p. 90.
52. Myers, op. cit., p. 95.
53. Raymond A. Katzell and Donna E. Thomp-
son, «Work Motivation», American Psycholo-
gist, February I990, pp. 145-146.
54. Robert G. Lord and Jonathan E. Smith,
«Theoretical, Information Processing, and
Situational Factors Affecting Attribution
Theory Models of Organizational Behavior»,
Academy of Management Review, January
1983, pp. 50-60.
55. Cm.: «Control in the Workplace and Its
Health-Related Aspects», in S. L. Sauter, J.
J. Hurrell, and C. L. Cooper (eds.), Job Con-
trol and Worker Health, Wiley, Chichester,
England, 1989, pp. 129-159; D. C. Ganster
and M. R. Fusilier, «Control in the Work-
place», in C. L. Cooper and I. T. Robertson
(eds.), International Review of Industrial and
Organizational Psychology, Wiley, Chichester,
England, 1989, pp. 235-280; и Marilyn L. Fox,
Deborah J. Dwyer, and Daniel C. Ganster, «Ef-
fects of Stressful Job Demands and Control on
Physiological and Attitudinal Outcomes in a
Hospital Setting», Academy of Management
Journal, April 1993, pp. 289-318.
56. D. J. Dwyer and D. C. Ganster, «The Effects of
Job Demands and Control on Employee At-
tendance and Satisfaction», Journal of Organi-
zational Behavior, vol. 12,1991, pp. 595-608.
57. См., например: Scott A. Snell, «Control
Theory in Strategic Human Resource Man-
agement: The Mediating Effect of Adminis-
trative Information», Academy of Management
Journal, June 1992, pp. 292-327.
58. Об истоках формирования теории пред-
ставительства см.: М. С. Jensen and W. Н.
Meckling, «Theory of the Firm, Managerial
Behavior, Agency Costs, and Ownership Struc-
ture», Journal of Financial Economics, vol. 3,
1976, pp. 305-360. Об использовании тео-
рии представительства в современной ли-
тературе по менеджменту см.: Charles W. L.
Hill and Thomas M. Jones, «Stakeholder-
Agency Theory», Journal ofManagement Stud-
ies, March 1992, pp. 131-154.
59. См.: H. L. Tosi and L. R. Gomez-Mejia, «The
Decoupling of CEO Pay and Performance: An
Agency Theory Perspective», Administrative
Science Quarterly, vol. 34, 1989, pp. 169-189,
и Luis R. Gomez-Mejia and David B. Balkin,
« Determinants of Faculty Piay: An Agency The-
ory Perspective», Academy of Management Jour-
nal, December 1992, pp. 921-955.
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
135
Реальная ситуация:
ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ
Последние года два наблюдается заметное изменение того, каким образом некото-
рые фирмы стремятся мотивировать свой персонал. Хотя интересная работа и возмож-
ность реализовать свои способности продолжают занимать высокое место в перечне фак-
торов, которыми менеджмент старается обеспечить своих работников, постоянно растет
интерес к увязыванию оплаты труда с выполнением работы. Работники, которым нравится
выполнять трудные задания, положительно относятся к такому подходу, поэтому в настоя-
щее время все большее число фирм начинают действовать в этом направлении.
Хорошим примером использования подхода «оплата в зависимости от выполнения
работы* является исключительно успешная сталелитейная компания Nucor в городе Шар-
лотт. Эта инновационная компания платит своим заводским менеджерам почти на 25%
меньше, чем получают в качестве базовой зарплаты менеджеры в фирмах-конкурентах.
Однако, если менеджеры Nucor выполняют работу в соответствии с ожиданиями руковод-
ства, они получают до 100% своей годовой зарплаты в виде ежегодной премии. Таким
образом, относительно низкооплачиваемые менеджеры завода могут вполне прилично
зарабатывать, если будут хорошо трудиться.
Еще одной фирмой, начавшей внедрять подход «оплата в зависимости от выполне-
ния работы*, является AT&T. Когда компания была монополистом в телефонном.бизнесе,
она платила своим сотрудникам очень высокую зарплату. Однако в результате опреде-
ленных изменений компания стала снижать базовые оклады и больше использовать пре-
миальные выплаты. Сегодня у многих менеджеров AT&T зарплата ниже, чем у работников
такого же уровня на фирмах-конкурентах MCI и Sprint Однако когда к общей сумме зара-
ботной платы добавляется годовая премия, оказывается, что в конечном итоге хорошо
работающие менеджеры AT&T получают больше. Сегодня по этой схеме работают около
80 тыс. менеджеров среднего звена, 30 тыс. исследователей, ученых и других техничес-
ких работников. Все увязывается с так называемым «планом добавленной экономической
стоимости» (ПДЭС), который основывается на чистой операционной прибыли за вычетом
издержек, связанных с использованием капитала, стоимости товарных запасов и дебитор-
ской задолженности. Менеджеры, которые достигают поставленных перед ними целей,
могут ожидать получения премии в размере до 15-20% годовой зарплаты.
Компания Scott Paper использует подход почти такой же, как и AT&T. В соответствии
с ним 70% премиальных, которые получают менеджеры, зависят от ПДЭС их коммерчес-
кого подразделения, а остальные 30% — от достижений самого человека или небольшой
группы, в составе которой он работает. Если подразделение выполняет свой ПДЭС, пре-
миальные составляют порядка 20% годовой оплаты. Если оно перевыполняет свой план
на 50%. премиальные тоже возрастают почти до 50% годовой оплаты. Для менеджеров
Scott Paper это и составляет главный стимул к выполнению и перевыполнению ПДЭС.
Выдвигая мотивирующие цели такого рода, большинство фирм предоставляет сво-
им работникам достаточно широкую свободу действий. Например, в компании Yoplait Yogurt
• команды сами определяют свои цели и способы их реализации. Недавно группа Yoplait
поставила перед собой цель увеличить операционные доходы на 100%. Успех в достиже-
нии цели выразился в премировании менеджеров суммой от 30 тыс. до 50 тыс. дол. Ко-
манда достигла своей цели, внедрив новые продукты, например ярко упакованные йогур-
ты для детей Trix, и одновременно сократив затраты путем заключения менее дорогостоя-
щих контрактов с производителями.
Новая тенденция — платить в зависимости от выполнения работы — привлекает все
больше и больше людей с предпринимательской жилкой, которые хотят, чтобы у них была
возможность самостоятельно выбирать способ выполнения работы и получать за получен-
ные результаты соответствующее вознаграждение. Сопутствующим эффектом такой сис-
темы поощрения оказалось резкое' увеличение ежегодных доходов всей организации.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
196
1. Какие конкретно потребности могут быть удовлетворены с помощью денег? Вклю-
чите в свой ответ иерархию потребностей Маслоу.
2. Являются ли потребности в признании и в сложной работе более важными, чем
потребность в деньгах?
3. Как можно было бы использовать теорию справедливости для объяснения наилуч-
шего способа для мотивации предприимчивого менеджера? Приведите пример.
Ситуация:
ПРОДАВЕЦ-ЗВЕЗДА
Когда Джерри Слейт был ребенком, родители всегда поощряли его за проявление
независимости. В школьные годы он вполне преуспевал и в классе, и вне его. В начальной
школе он всегда старался выступать в роли регулировщика движения или наблюдать за
порядком в столовой. Правда, маму беспокоило, что он не особо ладил со своими ровесни-
ками. Но Джерри обычно объяснял это так: «Они мне не нужны. Кроме того, многие вещи
они не могут делать так же хорошо, как я. А у меня нет времени им помогать; я слишком
занят самосовершенствованием*. Джерри продолжал преуспевать и в старших классах, и в
колледже. Он всегда был одним из первых по успеваемости в своем классе, очень хорошо
бегал на длинные дистанции и входил в команду по легкой атлетике как в школе, так и в
колледже. В колледже он не вступал в студенческие общины и жил на квартире. Окончив
колледж, Джерри пошел работать в крупную страховую компанию и скоро стал одним из
лучших агентов. Джерри очень гордился тем, что был в пятерке самых лучших страховых
агентов в течение шести лет из восьми, что он проработал в компании.
В головном офисе страховой компании исполнительный комитет, ответственный за
назначение людей на ключевые должности, обсуждал вакансию менеджера по продажам
на Среднем Западе. Менеджер по персоналу представил следующий доклад: «Как вы зна-
ете, регион Среднего Запада отстает от других по уровню продаж. Нам необходимо найти
сильно мотивированного человека, чтобы он в этой ситуации мог принять на себя ответст-
венность и изменить ситуацию. После тщательного поиска я рекомендую на эту долж-
ность Джерри Стейта. Как вам известно, Джерри очень хорошо работает в компании и
достиг выдающихся результатов. Он очень мотивированный человек. Я думаю, он именно
тот, кто нужен для этой работы».
1. Согласны ли вы с менеджером по персоналу? Почему?
2. Если принять во внимание биографию Джерри, какие мотивы из рассмотренных в
главе могут оказаться очень важными для него? Какие мотивы будут менее суще-
ственными? Найдите в приведенном примере конкретные подтверждения каждо-
му мотиву.
3. Какого рода мотивация может быть существенной для людей, занимающих долж-
ность специалистов по продажам? Какой тип мотивации желателен для людей,
занимающих должность менеджеров?
Ситуация:
ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ?
Пат Риверер является вице-президентом по вопросам производства и эксплуатации
фармацевтической фирмы средних размеров, расположенной на Среднем Западе. Пат
имеет докторскую степень по химии, но напрямую не занимался исследованиями и разра-
Глава 6. Мотивация: потребности, содержание и процессы
197
боткой новых продуктов на протяжении двадцати лет. Набив себе шишек, управляя произ-
водством, Пат ведет себя осторожно. Хотя в компании не существует проблемы текучести
кадров, для Пата и других ключевых менеджеров очевидно, что работники при почасовой
оплате только отбывают свои восемь часов в день. Они и близко не реализуют свой потен-
циал. Пат очень расстроен такой ситуацией, поскольку при растущих затратах единствен-
ный способ обеспечить дальнейшее процветание компании — это повышение производи-
тельности труда работников, находящихся на почасовой оплате.
Пат вызвал к себе менеджера по персоналу Кармен Лопес и без обиняков спросил
ее: «Что же все-таки происходит с нашими людьми? Ваши отчеты по зарплате показыва-
ют, что мы платим чуть ли не самую высокую зарплату в регионе, у нас потрясающие
условия, а дополнительные выплаты почти разоряют фирму. И все же люди не мотивиро-
ваны. Чего же в конце концов они хотят?» Кармен ответила: «Я все время повторяю вам и
президенту, что деньги, условия работы и дополнительные пособия — это еще не все. Для
мотивации работникам необходимо нечто иное. Я проводила выборочные конфиденци-
альные интервью с некоторыми из наших работников-почасовиков, и они сказали, их очень
расхолаживает тот факт, что независимо от хорошей работы они будут получать ту же
зарплату и иметь те же возможности продвижения по службе, как и их коллеги, которые
работают спустя рукава». Пат ответил: «Хорошо, вы у нас эксперт по вопросам мотивации,
скажите, что мы можем с этим сделать? Нам необходимо повысить их производитель-
ность».
1. Объясните «проблему мотивации» в этой организации с точки зрения содержа-
тельных моделей Маслоу, Альдерфера и Герцберга. Что подразумевала менед-
жер по персоналу, когда говорила, что работникам нужно нечто иное, помимо де-
нег, условий работы и дополнительных пособий, чтобы мотивировать их к высоко-
производительному труду?
2. Объясните мотивацию работников в этой компании с точки зрения одной или не-
скольких процессуальных моделей. Исходя из ответов, полученных в ходе конфи-
денциальных интервью, попробуйте определить ожидания, валентность, ощуще-
ние несправедливости и атрибуции работников в этой компании. Что вы может
сказать о Пат? Как вы думаете, этот менеджер находится под влиянием внешнего
или внутреннего контроля?
3. Как бы вы отреагировали на последний вопрос и заявление Пата, будучи менед-
жером по персоналу в этой компании?
Ситуация:
ТОМ, ДИК И ГАРРИ
Вы отвечаете за небольшой отдел и имеете в подчинении трех сотрудников — Тома,
Дика и Гарри. Ключ к успеху вашего отдела заключается в том. чтобы они были макси-
мально мотивированы. Вот краткая характеристика каждого из сотрудников.
Том относится к тому типу людей, которых трудно понять. Количество прогулов у
него намного больше среднего. Он очень любит семью (жену и троих маленьких детей)
и считает их центром своей жизни. Лучше всего говорит о Томе тот факт, что он принадле-
жит к поколению хиппи и глубоко верит в ценности этой культуры. В результате то, что
компания реально может предложить ему, лишь в малой степени способно его вдохно-
вить. Он считает, что работа — это всего лишь средство получения денег для удовлетво-
рения базовых потребностей его семьи, и ничего более. В общем. Том выполняет свою
работу вполне добросовестно, но все попытки заставить его делать сверх того провалива-
ются. Он обладает некоторым шармом, дружелюбен, но все же нельзя сказать, что он
всей душой предан компании. Ему в основном разрешали «делать все по-своему», пока
он соответствовал минимальным производственным стандартам.
8 1691
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
198
Дик во многом отличается от Тома. Как и Том, он приятный парень, но в отличие от
того он положительно относится к правилам компании и существующей системе вознаг-
раждения; он в высшей степени предан компании. Проблема Дика в том, что лишь немно-
го он может делать самостоятельно. Он хорошо выполняет порученное ему, но при этом
лишен творческой жилки и чувствует свою зависимость, когда требуются самостоятель-
ные действия. К тому же он весьма застенчивый человек и испытывает неуверенность,
когда приходится иметь дело с людьми из других отделов. В определенной степени это
наносит ущерб его работе, поскольку он не может хорошо представительствовать перед
другими отделами компании и перед руководством.
Гарри, напротив, очень настойчивый человек. Он работает ради денег и с готовнос-
тью поменяет работу, если ему предложат большую зарплату. Он действительно очень
хорошо работает на благо компании, но ожидает, что и компания будет работать на него.
В той должности, которую он занимает, он не прочь работать по 60 часов в неделю, лишь
бы платили достаточно. Хотя ему приходится содержать семью и помогать престарелому
отцу, однажды он спокойно бросил работу, когда работодатель не повысил его вознаграж-
дение, полагая, что тот и так зарабатывает слишком много. Он настоящий ведущий. Мене-
джер с его последнего места работы говорил, что Гарри - очень сильная личность, поэто-
му они были рады избавиться от него, хотя он исключительно хорошо работает на компа-
нию. Его предыдущий начальник отмечал, что Гарри все время чего-то не хватает: если не
повышения зарплаты, то каких-нибудь дополнительных льгот. Создается ощущение, что
он никогда не будет удовлетворен.
1. Можете ли вы объяснить мотивацию Тома, Дика и Гарри с помощью одной или
нескольких моделей, которые обсуждались в этой главе?
2. Какая группа ключевых потребностей, согласно теории ERG Альдерфера, доми-
нирует у каждого из этих подчиненных?
3. Как вы считаете, каким типом локуса контроля, согласно теории атрибуции, руко-
водствуется каждый из этих сотрудников при выполнении текущих служебных обя-
занностей?
Трудовая мотивация
посредством проектирования
рабочего места и целеполагания
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Обсудить исходные идеи проектирования рабочего места (job design)
как прикладной области в сфере трудовой мотивации.
• Определить, в чем состоят подходы обогащения труда и характерис-
тик работ при проектировании рабочего места.
• Представить концепцию качества трудовой жизни (quality of work life,
QWL — КТЖ) и социотехнические подходы к проектированию ра-
бочего места.
• Объяснить теорию целеполагания и ее основные принципы, сфор-
мулированные на основе исследований.
• Описать применение теории целеполагания к общему функциони-
рованию систем.
Предшествующая глава была посвящена изучению базового процесса мотивации и
различным теоретическим подходам к трудовой мотивации. В данной главе рассматри-
ваются мотивирующие сферы деятельности, имеющие прикладной характер: проекти-
рование рабочего места и целеполагание. За последние годы в этих двух направлениях
появилось относительно больше исследований, чем в других областях организацион-
ного поведения. Становится все более очевидным, что должным образом спроектиро-
ванные рабочие места могут оказывать позитивное воздействие как на удовлетворен-
ность работников своим трудом, так и на его качество. То же справедливо и в отноше-
нии проблемы целеполагания, которая рассматривалась как модель или прототип того,
как теория должна или может приводить к практическим результатам. Задача этой гла-
вы заключается в том, чтобы представить читателю предысторию вопроса, дать обзор
исследований по этой тематике и описать некоторые конкретные направления исполь-
зования этих важных областей организационного поведения.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА (ПРМ)
Метод проектирования рабочего места возник как важное направление использова-
ния методики трудовой мотивации и изучения организационного поведения. В частно-
сти, метод ПРМ основан на обширной и постоянно расширяющейся теоретической базе.
В последние годы он привлекает все более пристальное внимание исследователей и ши-
роко используется в реальной практике менеджмента.
8*
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
200
Первоначально в сфере организационного поведения при проектировании рабоче-
го места обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда.
В настоящее время, когда качество трудовой жизни (КТЖ) становится важнейшей соци-
альной проблемой в США и в мире в целом, метод ПРМ стал рассматриваться в более
широком контексте. На рис. 7.1 обобщены различные аспекты и подходы к проектирова-
нию рабочего места, начиная с исторически значимой теории научной организации тру-
да (НОТ). Проблема обогащения труда все еще является ведущей в литературе по органи-
зационному поведению, посвященной ПРМ, но скорее с точки зрения характеристик
рабочего места, чем в смысле мотивационных факторов Герцберга. Некоторые теорети-
ческие трудности ПРМ находят признание в подходах, основанных на обработке соци-
альной информации. Помимо этого, подход КТЖ признает общую значимость организа-
ционной культуры или психологического климата, а также роли более конкретных соци-
отехнических и командных методов при проектировании рабочего места.
Предыстория концепции проектирования рабочего
места
Считается, что интерес к проектированию рабочего места и подходы к этой пробле-
ме восходят к началу века и связаны с появлением теории научного менеджмента. Пер-
вопроходцы научного менеджмента, такие, как Фредерик У. Тейлор и Фрэнк Гилбрет,
систематически изучали рабочие места путем измерения времени и анализа движений
рабочих. Их целью было максимально эффективное использование рабочей силы. Тей-
лор высказал предположение, что составление рабочих заданий Может быть наиболее
важным элементом в теории научного менеджмента.
Научная организация труда
Научный менеджмент,
промышленно-инженерный
подход
Обогащение труда
Увеличение в ртикальной
нагрузки рабочего места
с целью обеспечения
большей
ответственности
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
РАБОЧЕГО
МЕСТА
▼
Качество трудовой жизни
Подход, основанный на
широком круге предлосыло»*
с учетом значимости общего
климата в коллективе,
социотехнического
проектирования
и групповых методов
Характеристики рабочего
места
Формирование разнообразия
рабочих навыков,
определенность задания,
значимость задания,
автономность и встроенная
обратная связь
Обработка социальной
информации
Комплексная теоретическая
модель, предполагающая
значимость социальной
информации или системы
сигналов воздействующих на
работающего
Рис. 7.1. Различные подходы к проектированию рабочего места
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
201
Подход научного менеджмента развился в теорию, известную сейчас под названием
научной организации труда (job engineering — НОТ). Этот подход, основанный на инже-
нерном подходе, главное внимание уделяет продуктам, производственным процессам
и разработке инструментов, планировке предприятия, стандартным производственным
процедурам, измерению рабочих операций и их стандартизации, трудовым приемам и
взаимодействию человека и машины. С начала века этот метод являлся преобладаю-
щей формой анализа ПРМ и развивался рука об руку с автоматизацией производства,
характерной для предыдущего поколения. Он также тесно связан с использованием ки-
бернетических методов (механизмы автоматизированного контроля с обратной связью)
и сложного программного обеспечения, включающего искусственный интеллект и экс-
пертные системы. Такого рода компьютерные системы оказали позитивное воздейст-
вие на эффективность производства благодаря уменьшению неопределенности конкрет-
ных рабочих заданий и организации работ в целом1. Сначала рабочие места «синих во-
ротничков» (производственных рабочих), а затем и «белых воротничков» становятся
предельно специализированными (работник выполняет одно или крайне ограничен-
ное число заданий) и стандартизированными (работник выполняет задание все время
одним и тем же способом).
Популярный пример, когда рабочий на сборке накручивает гайки на болты по ходу
движения объекта по конвейеру, стал весьма типичным для производственных пред-
приятий всей страны. Такого же рода специализация труда стала распространяться на
банки, офисы, больницы, школы и многие другие организационные структуры. Общее
мнение состояло в том, что такие специализированные и стандартизованные виды дея-
тельности являются очень эффективными и позволяют осуществлять более жесткий
контроль за работниками. До недавнего времени лишь немногие оспаривали этот тех-
нократический подход к проектированию рабочего места. Действительно, при исполь-
зовании этого подхода высшее руководство имело возможность наглядно видеть и бы-
стро определять экономический эффект внедрения научной организации труда. Побоч-
ные результаты, например снижение качества, прогулы и текучесть рабочей силы, в це-
лом игнорировались.
Начиная с 1950-х гг. некоторые менеджеры-практики, такие, например, как основа-
тель IBM Томас Уотсон, стали проявлять озабоченность по поводу воздействия техно-
кратического подхода к ПРМ и применять программы функционального расширения
и ротации рабочих мест. Так, программы расширения работ по сути привели к увеличе-
нию горизонтальной нагрузки рабочего места (расширение числа операций, выполня-
емых рабочим, т.е. превращение работы в менее специализированную), а программы
ротации рабочих мест существенным образом снизили однообразие и скуку при вы-
полнении заданий. Затем в конце 1960-х гг. стала усиливаться озабоченность по поводу
неудовлетворенности работников и снижения производительности труда. Считалось,
что эти проблемы по большей части возникли в результате так называемой «тоски голу-
бых воротничков» и «неприкаянности белых воротничков».
При том что скука на рабочем месте может по-прежнему считаться серьезной проб-
лемой2, в последние годы внимание переключилось на новые, весьма непростые во-
просы, с которыми служащие сталкиваются на работе. Так, например, в результате со-
кращений, произошедших в 1980-х гг., и более широкого использования передовых тех-
нологий, требования к труду резко повысились, и работники должны были перестраи-
вать свое мышление, чтобы приспособиться к непредсказуемым изменениям3. В про-
мышленности, например, конвейерные методы заменяются гибкими формами произ-
водства «под клиента». Этот новый подход к производству требует, чтобы рабочие име-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
202
ли дело со все возрастающим числом моделей изделия. Схожие изменения деятельнос-
ти произошли в сфере обслуживания, где заняты «белые воротнички». Например, бан-
ковские кассиры должны теперь не только уметь свободно обращаться с компьютером,
но и заниматься маркетингом, т.е. не ограничиваться функциями клерков, обрабатыва-
ющих цифровые данные4.
В условиях современного управления человеческими ресурсами проектирование ра-
бочего места приобретает особое значение как для теоретиков, так и для практиков. Ра-
бочее место должно быть спроектировано таким образом, чтобы был снижен уровень стрес-
са (см. гл. 11), повышена трудовая мотивация, а удовлетворенность трудом (см. гл. 5) ра-
ботников и их трудовые показатели повысились настолько, чтобы организации могли
успешно конкурировать в условиях глобализации рынка.
Обогащение труда
Обогащение труда представляет собой развитие более ранних и простых технологий
ротации и функционального расширения рабочего места. Поскольку эта методика яв-
ляется прямым развитием двухфакторной теории мотивации Герцберга, то она исходит
из предположения о том, что для мотивации персонала рабочее место должно быть спро-
ектировано таким образом, чтобы предоставлять возможности для достижений, при-
знания, продвижения и роста. Методика влечет за собой такое «обогащение» рабочего
места, которое включает указанные факторы. В частности, обогащение труда (Job enri-
chment) предполагает формирование рабочих мест, деятельность на которых характе-
ризуется большим разнообразием содержания, требует больших знаний и умений. Кроме
того, рабочие при этом должны иметь высокий уровень автономности и ответственно-
сти в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такое
рабочее место должно предоставлять большие возможности для личностного роста и
приобретения значимого трудового опыта.
В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличива-
ет горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места
как бы по вертикали. При этом не обязательно увеличивается число заданий, но расши-
ряются полномочия и ответственность. Ранее, например, рабочий, выполнив над дета-
лью однообразную специализированную операцию, передавал ее следующему рабоче-
му для выполнения столь же незначительной части всего задания, при этом в конце
цепи находился контролер. При использовании методики обогащения труда рабочему
поручается выполнение законченного модуля операций (расширение функций рабоче-
го места) и, что особенно важно, ему же поручается осуществление контроля за качест-
вом своего труда (полномочия), а также использование своего личного клейма (ответ-
ственность).
Подобно другим прикладным технологиям, рассматриваемым в этой книге, обога-
щение труда не является панацеей от всех проблем, связанных с проектированием ра-
бочего места, с которыми сталкиваются современные менеджеры. Майнер, отмечая за-
регистрированные случаи, когда такой подход к ПРМ не сработал, сделал вывод: важ-
нейшая проблема состоит в том, что традиционная методика обогащения труда мало
говорит о том, когда и почему такого рода неудачи могут прозойти5. Несмотря на это,
обогащение труда по-прежнему является заслуживающим внимания подходом, а не-
давние исследования дают подтверждение тому, что его использование приносит по пре-
имуществу положительные результаты (большая удовлетворенность работников и луч-
шее обслуживание клиентов, снижение рабочих перегрузок и уменьшение ошибок ра-
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
203
ботников)6. Однако менеджеры должны по-прежнему избирательно применять метод
обогащения труда, принимая во внимание весь комплекс человеческих и ситуацион-
ных факторов.
Характеристики работ и формирование рабочих
заданий
Чтобы преодолеть некоторую ограниченность подхода Герцберга к обогащению труда
(который он предпочитал называть ортодоксальным обогащением работы или OOP), груп-
па исследователей сосредоточила свое внимание на взаимосвязи между отдельными ха-
рактеристиками рабочего места (или диапазоном работ) и мотивацией работников. Ри-
чард Хэкман и Грег Олдхэм разработали широко признанную модель характеристик
работы (рис. 7.2)7. Эта модель признает тот факт, что определенные характеристики ра-
боты способствуют возникновению определенных психологических состояний и что
сила потребности работника к росту создает важный опосредующий эффект. Основные
характеристики работы можно кратко описать таким образом.
1. Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования
разнообразных навыков и способностей.
2. Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные нача-
ло и конец. Насколько полно работник выполнил определенный модуль работы?
3. Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внут-
ренний фактор (насколько важно выполнение задания для организации), так и
внешний (уровень гордости, с которой работники рассказывают родственникам,
друзьям или соседям о том, что они делают и где работают).
Ключевые
характеристики
рабочего места
Критические
психологические
состояния
Личностные результаты
и результаты трудовой
деятельности
Автономность
Разнообразие навыков
Определенность
рабочего задания
Значимость рабочего
задания
Испытанная значимость
работы
Высокая внутренняя
мотивация к работе
Высококачественный
труд
Чувство
ответственности за
результат работы
Высокий уровень
удовлетворенности
трудом
Обратная связь_______________Понимание результатов
трудовой деятельности
Низкая текучесть кадров
и высокая трудовая
дисциплина
Опосредуется силой
потребности работника в
профессиональном росте
Рис: 7.2. Модель трудовых мотиваций а соответствии с характеристиками
рабочего места по Хэкману-Олдхэму
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
204
4. Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свобо-
ды обладают служащие по формированию своего рабочего графика, в принятии
решений или определении способов достижения целей.
5. Обратная связь относится к объективной информации о ходе и успешности работы
и может исходить от самой работы и обеспечиваться контролерами или информа-
ционной системой.
Существенно важные психологические состояния можно обобщить в следующих
понятиях.
1. Осмысленность (значимость). Это когнитивное состояние отражает степень, в ко-
торой работник воспринимает свой труд как оцененный, важный и результатив-
ный вклад в общее дело.
2. Ответственность. Это состояние отражает уровень чувства персональной ответ-
ственности за проделанную работу, испытываемого работником.
3. Понимание результатов. Это психологическое состояние является непосредствен-
ным результатом обратной связи и отражает степень понимания работниками того,
насколько хорошо они выполняют работу.
По сути своей эта модель говорит о том, что определенные характеристики работы
приводят к появлению важных психологических состояний. Так, разнообразие исполь-
зуемых навыков, определенность задания и его значимость приводят к появлению ощу-
щения осмысленности выполняемой работы; автономность вызывает чувство ответст-
венности, а наличие обратной связи определяет понимание результатов труда. Чем бо-
лее выражены эти три психологические состояния, тем лучше ощущают себя работни-
ки при качественном выполнении работы. Хэкман утверждает: «Эта модель постулиру-
ет, что внутреннее удовлетворение работник получает тогда, когда он узнает (знание
результатов труда), что он лично (испытанная ответственность) хорошо выполнил зада-
ние. которое ему по душе (осознанная значимость работы)»’. Хэкман отмечает далее,
что такого рода внутреннее вознаграждение оказывает на работников стимулирующее
воздействие, побуждая их работать качественно. Если это им не удается, они будут еше
более стараться, чтобы получить внутреннее удовлетворение от хорошо проделанной
работы. Он заключает: «Совокупным итогом является самоподдерживающийся цикл,
когда позитивная трудовая мотивация стимулируется самовоспроизводящимся вознаг-
раждением. Следует ожидать, что этот цикл будет повторяться до тех пор, пока будет
сохраняться одно (или более) из трех указанных психологических состояний, или же до
тех пор, пока индивидуум не перестанет ценить те внутренние вознаграждения, кото-
рые приносит качественное выполнение работы»9.
Примером такого обогащенного труда, в соответствии с моделью характеристик ра-
боты по Хэкману-Олдхэму, является работа хирурга. Хирург должен обладать широ-
ким набором умений и способностей. Как правило, хирурги могут сразу же определить
характер стоящего перед ними задания, поскольку работают с пациентом от поступле-
ния до выхода из больницы (т.е. они участвуют в диагностике, выполняют саму опера-
цию и отвечают за послеоперационное сопровождение). Их работа характеризуется вы-
сочайшей ответственностью, поскольку речь идет о жизни и смерти. Деятельность хи-
рурга в высокой степени автономна, поскольку за ним остается последнее слово во всех
решениях, касающихся пациентов. Кроме того, существует самая прямая и ясная об-
ратная связь как в ходе операции (отслеживание жизненно важных сигналов в реаль-
ном времени и своего рода обратная связь «через скальпель»), так, конечно, и в процес-
се выздоровления пациента, когда состояние его здоровья и является мерилом успеха
операции. В рамках этого объяснения именно указанные характеристики труда опре-
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
205
деляют высокую мотивацию хирурга, а вовсе не потребности, возникшие в процессе
его взросления, не его или ее валентности, инструментальность или ожидания.
На другом полюсе находится традиционная работа «голубых» и «белых воротнич-
ков*. В этом случае все пять характеристик работы будут, с точки зрения многих, обла-
дать относительно низким потенциалом или отсутствовать вообще. Это может объяс-
нить проблему мотивации занятых на такого рода работах низкого уровня. Иными сло-
вами, при данном подходе специфика рабочего места, а не только личность, которая
это место занимает, помогает объяснить трудовую мотивацию.
Диагностика и измерение масштабов задания
Имеется несколько способов использования модели Хэкмана-Олдхэма для опреде-
ления масштабов задания, связанного с конкретным рабочим местом. Например, ме-
неджер может просто оценить ту или иную работу, проведя ее объективный анализ по
пяти ключевым характеристикам, как это было сделано в примере о деятельности хи-
рурга. Другие авторы предлагали составлять особый контрольный список, куда входи-
ли бы такие пункты, как использование инспекторов-контролеров, резервов рабочей
силы или же узкий диапазон контроля — с целью выявить пропуск отдельных пунктов в
ключевых характеристиках рабочего места10. Для системного анализа рабочих мест Хэк-
ман и Олдхэм разработали анкету — Диагностическое обследование рабочего места (job
diagnostic survey, JDS — ДОРМ). Вопросы этой анкеты позволяют получить количест-
венные данные, которые могут быть использованы для расчета общего обогащения труда
или того, что все чаще называют масштабом рабочего места (job scope), чтобы отделить
это понятие от обогащения труда герцберговского типа. Формула для расчета мотива-
ционного потенциала (МП) выглядит следующим образом:
набор навыков + определенность задания + важность задания
МП [----s-------------------------------------------1 х
3
х автономность х обратная связь.
Следует отметить, что в то время как характеристики набора трудовых навыков, оп-
ределенности и важности задания складываются и делятся на три, характеристики ав-
тономности и обратной связи являются самостоятельными сомножителями. Кроме того,
поскольку набор навыков, характер и важность задания являются слагаемыми, то одна
или даже две из этих характеристик могут отсутствовать, а работник тем не менее все же
будет ощущать осмысленность своей деятельности. Однако если будет отсутствовать
автономность или обратная связь, то мотивационный потенциал такой работы будет
отсутствовать (МП = 0), поскольку эти характеристики являются сомножителями.
ДОРМ широко применяется для измерения характеристик или масштаба задания.
Однако исследования по воздействию мотивационного потенциала работы на удовле-
творенность ею и на ее качество не дают однозначных результатов. Большинство дан-
ных в поддержку этой модели поступают от Хэкмана и его коллег, которые утверждают,
что лица, занятые обогащенным трудом (на основе предложенных ими характеристик в
соответствии с измерениями с помощью ДОРМ), очевидно, более мотивированы и удов-
летворены и, хотя здесь нет столь же убедительных доказательств, отличаются лучшей
явкой на работу и показателями эффективности труда11. В одном из последних иссле-
дований, которое к тому же относится к числу немногих работ, где изучалось долговре-
менное воздействие факторов обогащения труда, были получены достаточно обнаде-
живающие результаты. Опрос около тысячи кассиров из тридцати восьми банков круп-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
206
ной холдинговой компании показал, что в результате интервенций, связанных с пере-
проектированием рабочих мест, были получены следующие результаты.
1. Быстро нарастало и длительное время сохранялось ощущение изменений в харак-
теристиках рабочего места. Таким образом, служащие воспринимали значимые
изменения, которые были внесены в их работу, и это восприятие сохранялось дли-
тельное время.
2. Чувства удовлетворенности и преданности делу быстро нарастали, но затем воз-
вращались к первоначальному уровню.
3. Результативность вначале не повышалась, но затем существенно возрастала на более
длительный период. Важный вывод состоит в том, что менеджерам и исследова-
телям следует быть более терпеливыми при оценке результатов интервенций, свя-
занных с перепроектированием рабочих мест12.
Помимо этого масштабного долговременного исследования, метаанализ около 200
исследований модели характеристик работы в целом подтвердил ее структуру и воздей-
ствие на мотивацию, удовлетворенность и результаты труда13. Однако последние иссле-
дования, проведенные с целью теоретического уточнения и расширения модели харак-
теристик работы, дали неоднозначные результаты как в отношении критических пси-
хологических состояний14 (см. рис. 7.2), так и в отношении конечных результатов15.
Модель не срабатывает также при переносе ее в другую культурную среду — с ее помо-
щью не удалось улучшить результативные показатели в группе российских фабричных
рабочих16. Несмотря на эти отрицательные результаты, в целом эффективность модели
характеристик работы подтверждается значительным объемом научных исследований,
и наряду с методом целеполагания (о котором говорится в последней части этой главы)
она остается одним из лучших прикладных методов мотивации для повышения показа-
телей результативности труда.
Рекомендации по перепроектированию
рабочих мест
Для перепроектирования рабочих мест предлагаются конкретные рекомендации,
показанные на рис. 7.3. Подобные легкореализуемые рекомендации превратили проек-
тирование рабочего места в популярный и практичный путь повышения эффективнос-
ти управления человеческими ресурсами. В качестве примера полезно рассказать о его
применении в крупном универсальном магазине17. В рамках тренинга рабочие места
продавцов этого универмага были перестроены следующим образом.
1. Разнообразие навыков. Продавцов попросили предложить и внедрить:
а) разные подходы к торговле;
б) новую расстановку товаров;
в) усовершенствованный вариант регистрации и учета покупок.
2. Определенность задания. Продавцов попросили сделать следующее:
а) вести ежедневный учет объема личных продаж в стоимостном выражении;
б) вести учет числа продаж и покупателей;
в) выделить место, которое продавец считает личной демонстрационной зоной,
контролировать полноту его наполнения и содержать в порядке.
3. Значимость работы. Продавцам напомнили о том, что:
а) продажа товаров является важнейшей всеобъемлющей задачей магазина:
б) внешний вид места, где выставляются товары, важен для осуществления про-
даж;
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
в) для покупателей продавцы представляют магазин, поэтому вежливость и при-
ятное обхождение помогают создавать репутацию универмагу и формировать пред-
посылки для дальнейшей торговли.
4. Автономность:
а) продавцов стимулировали развивать и использовать индивидуальный стиль тор-
говли и методы продаж;
б) продавцам предоставили возможность выбрать время перерыва и обеда;
в) продавцов поощряли вносить предложения об изменениях, касающихся лю-
бых элементов как торговой политики, так и операций.
5. Обратная связь непосредственно с рабочего места:
а) продавцов поощряли вести личные записи объема своих продаж;
б) продавцов стимулировали поддерживать необходимое соотношение числа про-
даж к числу покупателей;
в) продавцам напоминали, что установление хорошего взаимопонимания с по-
купателями также является успехом. Им говорили, что если потенциальный по-
купатель уходит с добрыми мыслями об универмаге, то продавец достиг успеха.
Ключевые характеристики
рабочего места
Основные практические
рекомендации
РАЗНООБРАЗИЕ
НАВЫКОВ
Обеспечение перекрестного обучения
Расширение обязанностей, требующее
более разнообразных навыков
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
РАБОЧЕГО ЗАДАНИЯ
ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ
Предоставление проектов
Формирование рабочих модулей
Информирование о значимости
деятельности
Формирование привлекательного имиджа
организации
АВТОНОМНОСТЬ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Предоставление больших полномочий
для принятия решений
* Предоставление работнику больших
полномочий и возложение на него
большей ответственности
Внедрение информационных систем
Предоставление руководителями
объективной и оперативной информации
Рис.7.3. Конкретные принципы перепроектирования рабочих мест
с целью более эффективного управления человеческими ресурсами
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
208
6. Обратная связь, идущая от агентов. Продавцов стимулировали:
а) наблюдать и оказывать помощь друг другу по части техники продаж;
б) испрашивать информацию от своего начальства и соответствующего отдела
обо всех стадиях своей работы;
в) стимулировать реакцию покупателей и их соображения относительно товаров,
обслуживания и т.д.
Было отмечено, что как в функциональном поведении продавцов (беседы с покупа-
телями, демонстрация товаров, работа с возвращенным товаром и т.д.). так и в дисфунк-
циональном поведении (общение с коллегами или знакомыми, бесцельное стояние, уход
с места без уважительной причины) произошли положительные изменения, а допол-
нительный анализ показал и возросшую удовлетворенность продавцов. Контрольная
группа продавцов, отличавшаяся лишь тем, что их рабочие места не были перепроекти-
рованы, не продемонстрировала изменений в своем рабочем поведении. Таким обра-
зом, имеются определенные свидетельства того, что подход, основанный на модели ха-
рактеристик работы, может иметь практическое применение. При этом могут быть по-
лучены желаемые результаты как в результативности труда, так и в смысле удовлетво-
ренности работников. К числу компаний, которые в соответствии с моделью характе-
ристик работы использовали перепроектирование рабочего места, относятся такие хо-
рошо известные фирмы, как ЗМ, А Т& Г, Xerox и Motorola".
Метод обработки социальной информации
В последние годы появился метод обработки социальной информации (social
information processing approach, S1PA — МОСИ), связанный с трудовой мотивацией в це-
лом19 и с проектированием рабочего задания в частности20. Согласно объяснению Са-
ланчика и Пфеффера, основная посылка МОСИ состоит в том, что «индивидуумы, бу-
дучи адаптирующимися организмами, приспосабливают свои взгляды, формы поведе-
ния и убеждения к социальному контексту своего существования, к реальностям свое-
го собственного прошлого и нынешнего поведения, а также к ситуации*21. Таким обра-
зом, согласно МОСИ, имеют место три важнейшие причины восприятия, установок и
реального поведения со стороны работника.
I. Когнитивная оценка работником реальных условий труда.
2. Прошлая деятельность работника, включая его предысторию позитивного стиму-
лирования и научения.
3. Информация, относящаяся к непосредственному социальному контексту.
Саланчик и Пфеффер наиболее значимым считали третий фактор. Они высказали
мнение, что социальная информация или социальные сигналы играют гораздо боль-
шую роль в том, как работники оценивают свое задание, нежели реальные условия тру-
да или прошлые действия.
Проектирование рабочего места по модели МОСИ — весьма сложный процесс. Как
поясняют Мурхэд и Гриффин, эта модель посредством разнообразных процессов опре-
деляет преданность делу (рассматривалась в гл. 5), рационализацию (самоинтерпрета-
цию поведения) и информационную выявленность (или значимость). Ниже перечис-
лены эти процессы.
1. Выбор. Свобода выбирать разные формы поведения.
2. Возможность отмены. Способность изменения поведения.
3. Публичность. Степень видимости для других.
4. Эксплицитность. Способность быть точным и понятным.
Г лава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
209
5. Социальные нормы и ожидания. Знание того, чего от кого-то ожидают другие.
6. Внешняя подпитка. Получение знаков и сигналов от других.
Эти атрибутивные процессы в сочетании с социальной информацией (получаемой
от других людей и от организационного окружения) формируют восприятие, взгляды и
поведение работника, а также оказывают на них влияние.
Модель проектирования рабочего места МОСИ в последние годы вызвала к жизни
значительный объем исследований23. Как и в случае с методом характеристик работы,
результаты были неоднозначными24. Одни исследования поддерживают мнение о том,
что социальные сигналы, например соотношение негативных и позитивных коммен-
тариев коллег, могут быть более значимыми в отношении того, как работники вос-
принимают свои задания, нежели то, является ли их труд обогащенным или нет. Иными
словами, как и в других областях организационного поведения, значимость окружа-
ющей социальной среды получает признание и в сфере проектирования рабочих мест.
Однако выполненное совсем недавно исследование дало указание на то, что интегри-
рованный подход к проектированию рабочего места, включающий как его объектив-
ные характеристики, так и социальную информацию, может быть наиболее эффек-
тивным25.
КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ И СОЦИОТЕХНИЧЕСКОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
До сих пор обсуждение проблемы проектирования рабочего места концентрирова-
лось главным образом вокруг его характеристик, обогащения труда и обработки соци-
альной информации. Внимание к качеству трудовой жизни (КТЖ) и сопутствующий
социотехнический подход к проектированию рабочего места как раз и составляет мак-
ровзгляд на проблему.
В отличие от методов обогащения труда и обработки социальной информации, кон-
цепция КТЖ не основана на какой-либо теории и не пропагандирует специальную тех-
нологию применения. Напротив, КТЖ концентрирует внимание на рабочей атмосфере
в целом. В одном из исследований подход КТЖ охарактеризован как «1) озабоченность
по поводу воздействия работы на людей, равно как и на эффективность организации, и
как 2) идея участия работника в решении организационных проблем и принятии реше-
ний»26. Недавние исследования показали: когда работники испытывают на себе подоб-
ный партисипативный подход к КТЖ, основанный на совместном разрешении про-
блем, они становятся более преданными своей организации, а если они члены профсо-
юза, то - своему профсоюзу27.
Важнейшая цель КТЖ состоит в изменении рабочей атмосферы таким образом, чтобы
взаимодействие между человеком, технологией и организацией приводило к лучшему
качеству трудовой жизни. Хотя все еще не ясно, как этого можно реально достичь и что
именно имеется в виду под лучшим качеством трудовой жизни, имеется целый ряд ана-
литических методов и приложений социотехнического подхода к проектированию ра-
бочего места, близкого методу КТЖ. В отличие от более обшей концепции КТЖ со-
циотехнический подход к проектированию рабочего места (который иногда даже отож-
дествляют с КТЖ) в теоретическом отношении основывается на системном анализе.
В частности, этот подход особое внимание уделяет взаимодействию и гармонии между
функционированием на личностном, социальном и технологическом уровнях28. На прак-
тике такой подход находит свое выражение в перепроектировании технологических
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
210
процессов производства и формировании независимых, самоуправляемых рабочих групп
или команд. Данный подход применялся в целом ряде широко известных проектов.
Проект Volvo
Социотехнический подход к проектированию рабочего места имеет международный
характер. Несмотря на то что шведская автомобильная фирма Saab первой начала ис-
пользовать автономные группы при работе на вспомогательных сборочных производ-
ствах, более широко известным примером стал шведский автомобильный завод Volvo.
Когда Пер Джилленхаммер возглавил компанию Volvo, которая является крупнейшим
работодателем в Швеции, он был убежден, что весьма серьезные проблемы текучести
рабочей силы и прогулов кроются в системе ценностей работников. В соответствии с
новыми ценностями, формировавшимися в обществе в целом, работники Volvo выдви-
гали требование более осмысленной работы — не только большей оплаты и лучшей бе-
зопасности труда, но и также участия в процессе принятия решений и самоуправления.
Однако технологический процесс производства автомобилей (т.е. сборочный конвей-
ер) не позволял этим ценностям найти свое выражение, что приводило к текучести ка-
дров, прогулам и низкому качеству продукции.
Под руководством Джилленхаммера, избравшего социотехнический подход, были
произведены технологические изменения, которые в отличие от непрерывного рабоче-
го ритма отражали более естественный модульный характер работы. В результате были
созданы автономные рабочие группы. Эти группы насчитывали от пяти до двенадцати
рабочих, которые выбирали начальников, а также планировали, распределяли и кон-
тролировали свою работу. При этом применялись групповые, а не индивидуальные рас-
ценки, и все члены группы, за исключением выборного руководителя, получали одина-
ковое вознаграждение.
Такой социотехнический подход (изменение технологического процесса и исполь-
зование автономных самоуправляемых рабочих бригад) был сначала применен в ком-
пании выборочно. Затем новый сборочный завод в г. Калмаре был полностью перест-
роен в соответствии с требованиями социотехнического подхода. Что касается техно-
логии, то обычная непрерывная конвейерная линия была переделана таким образом,
что работа производилась на одном месте. Был разработан специальный подносчик для
перемещения собираемого автомобиля от одной рабочей группы к другой. Двадцать пять
групп примерно по двадцать человек в каждой проводили работы над разными узлами
машины (электросистема, контрольно-измерительные приборы, рулевое управление и
система контроля, внутренняя отделка и т.д.). Эти рабочие бригады организовывали
работу так, как считали нужным, и договаривались с менеджментом о ежедневной по-
ставке определенного числа готовых узлов, будь то установка тормозной системы или
завершение отделки салона. Рабочие осуществляли практически полный контроль за
своей работой, сами нормировали ее темп и перерывы. Важно и то, что бригады сами
контролировали работу и получали обратную связь через монитор на рабочем участке.
В соответствии с общей целью подхода КТЖ на предприятии Volvo был создан более
гуманистический рабочий климат. Предприятие было спланировано так, чтобы в его
цехах было очень светло, много воздуха и мало шума. Были созданы уютные, устланные
коврами «уголки для кофе», где бригады проводили перерывы, а также хорошо обору-
дованные раздевалки.
После того как на Volvo был реализован такой подход к проектированию рабочих
мест, сократились и текучесть кадров, и прогулы, а также повысилось качество трудо-
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
211
вой жизни. На сегодняшний день, однако, несистематический анализ показал, что не-
которые выводы могли иметь случайный характер. Тем не менее высшее руководство
Volvo считает, что новый подход к проектированию рабочего места был успешным. По-
следняя информация, полученная от очевидцев, свидетельствует, что имели место «фаль-
старты, ошибки, неудачи и периодически - блестящие прорывы»29. Объективным фак-
том является то обстоятельство, что стоимость сборки на заводе в Калмаре самая низ-
кая из всех заводов компании.
Завод по производству кормов для домашних
животных компании General Foods
Хотя проект Volvo получил наибольшую известность, целый ряд компаний в США
также пытался использовать социотехнический подход к проектированию рабочего места.
Вероятно, наиболее часто цитируемый пример — завод фирмы General Foods в г. Топика
(штат Канзас), который производит корм для домашних животных. Подобно заводу Volvo
в Калмаре технологический процесс на предприятии в Топеке был спроектирован так,
чтобы совместить его с деятельностью независимых рабочих бригад. Эти бригады были
сформированы фактически на тех же принципах, что и на заводе Volvo, Они обладали
коллективной ответственностью и работали под руководством скорее инструктора, чем
контролера. На предприятии были отменены такие символы статуса, как специальные
места для парковки автомобиля.
Первые сообщения о проекте General Foods Ъылм очень благоприятными. Сами слу-
жащие высказывались весьма положительно о новом подходе, а руководство объявило,
что после завершения проекта на заводе потребовалось на 35% меньше работников,
выбраковка по качеству оказалась на 92% ниже средней по отрасли, ежегодные произ-
водственные издержки по разным статьям снизились на 600 тыс. дол., а текучесть кад-
ров стала ниже, чем по компании в целом30. Однако более свежая информация не поз-
воляет дать столь же радужную картину31. Некоторые бывшие работники предприятия
в Топеке отмечали, что этот подход стал постепенно размываться. Некоторые менедже-
ры были настроены откровенно враждебно по отношению к этому проекту, поскольку
он подрывал их власть, уменьшал полномочия и снижал гибкость в принятии решений.
Проект этот получил широкое освещение в средствах массовой информации, и некото-
рые из опубликованных результатов нуждаются в коррекции.
Современные подходы к КТЖ: самоуправляемые
бригады
Конечно, опыт проектов Volvo и предприятия в Топике важны в историческом пла-
не, и в последнее время концепция КТЖ эволюционировала и стала тесно ассоцииро-
ваться с автономными или самоуправляемыми бригадами. Всего лишь пару лет назад
метод самоуправляемых бригад находил применение лишь в немногих новаторских ком-
паниях, таких, как Procter & Gamble, Digital Equipment и TRW. Однако сегодня под влия-
нием японцев и в силу необходимости повышения конкурентоспособности в новых ус-
ловиях (см. гл. 1) все больше компаний обращаются к данному подходу в области каче-
ства трудовой жизни. Имеется много успешных примеров широко известных компа-
ний, таких, как General Mills, Federal Express и ЗМ, по созданию самоуправляемых бри-
гад и стратегии наделения их полномочиями, что внесло большой вклад в снижение
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
212
издержек и повышение производительности труда32. Во фрагменте «Комплексное уп-
равление качеством в действии: Власть людям* описаны реальные примеры компаний,
которые применяют стратегию наделения работников полномочиями для обеспечения
им более высокого качества трудовой жизни.
Однако наряду с успехами возникают и новые проблемы. Одна из них состоит в по-
вышении уровня стресса и конфликтов. Вот как эти проблемы объясняют в фирме Coming
Glass, где функционируют 3 тыс. рабочих бригад:
•Суть дела заключается в людских проблемах, — говорит Шерри Хадрич, 29-летняя опе-
ратор печи обжига. — Например, в некоторых бригадах один лентяи тянет всю бригаду
назад. Если возникает конфликт, считается, что мы должны разрешить его сами, а не
обращаться к руководству. Если кто-то плохо себя чувствует или тянет одеяло на себя,
мы не можем позволить, чтобы так продолжалось, поскольку это грозит превратиться
в еще большую проблему», — отмечая при этом, что порой бывает очень трудно входить
в конфликт со своим напарником. (Разработан новый тренинговый курс, посвященный
тому, как уживаться с другими членами бригады".)
Помимо свидетельств в средствах массовой информации об успехах и неудачах са-
моуправляемых бригад и КТЖ в целом необходима систематическая оценка соответст-
вующего опыта, прежде чем можно будет делать какие-либо обобщения и выводы. Та-
кой анализ проводится в гл. 9, посвященной групповой динамике и командам. Помимо
самоуправляемых бригад имеется много других подходов в рамках теории качества тру-
довой жизни — они рассматриваются в последующих главах. Сейчас же мы рассмотрим
другую важнейшую прикладную мотивационную методику — целеполагание.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения
происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям,
а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих ре-
шений. Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было свя-
зано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался
когнитивный подход. Для проверки теоретических оснований различных аспектов це-
леполагания были проведены многочисленные исследования как в лабораторных, так
и в полевых условиях. В конечном счете целеполагание стало эффективным инстру-
ментом в практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к функ-
ционированию системы.
Теоретические основания целеполагания
Работу Локка 1968 г обычно рассматривают как основополагающую в теории целе-
полагания4. В ней он признал значительный вклад Райана33, который привлек внима-
ние к роли намерений в человеческом поведении, и высказал предположение, что тео-
рия целеполагания по существу восходит к научному менеджменту начала века. Он от-
дал должное его первому представителю Фредерику Тейлору, как «отцу теории мотива-
ции работников*36, и утверждал, что использование Тейлором «заданий предвосхитило
современное целеполагание»37.
Хотя Локк считал, что теории ожидания в трудовой мотивации изначально игнори-
ровали целеполагание и являлись не более чем «когнитивным гедонизмом»31, его тео-
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
213
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Власть людям
Один из уроков, который американские менеджеры получили в ходе движения за
комплексное управление качеством, состоит в то, что сокращения рабочей силы еще да*
леко не достаточно. Кто угодно может придти в компанию и сократить численность рабо-
чих, предложить более экономную структуру и уменьшить краткосрочные издержки. Од-
нако совсем другое дело — побудить рабочих хорошо выполнять работу на протяжении
длительного времени. Часто бывает так: оставшиеся после сокращения работники обес-
покоены главным образом тем, что и их тоже попросят уйти. В результате они не очень
стараются. И вместо повышения качества компания получает его снижение. Немногие ком-
пании следуют новому правилу: сокращай работу, но не рабочих. Это означает сокраще-
ние нерациональных процессов и пересмотр методов производства при том, что рабочим
предоставляется больше полномочий решать проблемы, непосредственно влияющие на
производительность. Хороший пример этого демонстрирует фирма Kodak.
В течение шести лет фирма Kodak пыталась сократить издержки, но этот процесс
шел трудно и медленно. Затем компания ввела новый, дополнительный метод. Он начал-
ся с того, что действующему персоналу были предоставлены большие полномочия и на
него была возложена большая ответственность за то, что происходит на предприятии.
Например, в отделе производства точных деталей рабочие-сборщики, которые занимают-
ся изготовлением кассет для рентгеновских аппаратов, бобин фотокассет, бачков и кар-
тонных коробок для пленки Kodak, теперь получили возможность сами планировать рабо-
чее время, следить за производительностью и налаживать оборудование. Люди, которые
раньше по восемь часов в день только стояли за штамповочным прессом, теперь обучают
своих коллег по бригаде методам статистического контроля. Эти наделенные расширен-
ными полномочиями рабочие также участвуют во встречах с поставщиками, интервьюиру-
ют поступающих на работу и помогают менеджерам организовать поставку комплектую-
щих по методу «точно в срок». Результат: рабочие бригады компании Kodak смогли почти
на 67% сократить время производства рентгеновских кассет, осуществляя операции так
эффективно, как никогда ранее. Предоставляя персоналу возможность контролировать
собственную деятельность и выполнять работу так, как он считает нужным, Kodak идет по
пути создания более доходной компании.
Метод наделения работников полномочиями оказался полезным и во многих
других фирмах, которые используют TQM. Так, например, компания Coors применила метод
наделения работников полномочиями при разработке новых изделий и обслуживании кли-
ентов. Система отелей Hitz-Carlton использовала этот метод для того, чтобы помочь слу-
жащим лучше реагировать на проблемы клиентов. Компания AT&T Universal Card приме-
нила его как для снижения издержек, так и для улучшения обслуживания клиентов. Фир-
ма Motorola пошла даже дальше, настаивая на том, чтобы все ее бригады качества приня-
ли дополнительные полномочия и взяли на себя сопутствующую им ответственность. Стра-
тегия наделения полномочиями в этих компаниях не только повысила качество обслужи-
вания клиентов, но также смогла снизить издержки и повысить прибыльность.
ретическая формулировка целеполагания весьма близка к их идеям. Он в принципе
признавал целенаправленность поведения, которая следовала из когнитивной теории
Толмена (см. гл. 1), а также значимость ценностей, или валентностей, и последствий.
Таким образом, как и в теориях ожидания (см. гл. 6), ценности и оценка ценностей, ко-
торые Локк определял как нечто, что индивид стремится получить и/или удержать, яв-
ляются важными когнитивными детерминантами поведения. Далее он утверждал, что
индивидуум воспринимает эти ценности посредством эмоций или желания. Помимо
ценностей важную роль в качестве когнитивных детерминантов поведения играют стрем-
ления, или цели. В этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
—
рамки теорий ожидания. Он понимал, что люди стремятся достичь цели для удовлетво-
рения своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческо-
му поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение определенно*
го результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими
намерениями или целями, даже если они не достигаются. Результатом реакций явля*
ются последствия, обратная связь или подкрепление.
На рис. 7.4 обобщается теория целеполагания. Из обзора литературы следует, что
эта теория в целом пользуется значительной поддержкой39. Был проведен опрос спе-
циалистов по организационному поведению с целью проранжировать 15 основных те-
орий трудовой мотивации по критерию научной валидности и практической полез-
ности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и на втором —
по практической полезности40.
Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или це-
лей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно заметно — с тео-
риями ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей, вклю-
чающие исследования помех41 и целостного целеполагания42, используют понятия
ожидания, валентности и инструментальности, как об этом сказано в гл. 6. Кроме того,
в теории целеполагания была использована теория атрибуции, о которой также идет
речь в гл. 64Э. Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического обос-
нования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является
единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации.
Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более
фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками лич-
ности — это как раз те факторы, которые определяют цели.
В отличие от многих других теоретиков Локк постоянно совершенствует и развивает
свою теорию. Недавно он обратил внимание на роль преданности. С самого начала он при-
знавал, что в отсутствие преданности конкретным целям целеполагание не будет работать.
Однако чтобы прояснить некоторое недопонимание, связанное с использованием этого
понятия, Локк и его коллеги определили преданность как «приверженность или намере-
ние личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали когнитивную
модель для объяснения этого процесса44. Недавно было высказано предположение, что
преданность является посредником в отношениях между целью и деятельностью43, а мета-
анализ выявил, что преданность цели существенно влияет на ее достижение46.
Локк является горячим сторонником когнитивной интерпретации поведения и ис-
кренним критиком других теорий. По его утверждению, целеполагание лежит в основе
других теорий, будь то VIE-теория Врума, теории мотивации Маслоу или Герцберга,
или же, особенно — оперантно обоснованный бихевиоризм47. Он также критически
настроен к появившейся позднее теории контроля (control theory)41 и полагает^ что она,
подобно более ранним теориям, может быть интерпретирована в категориях теории це-
леполагания (goal theory).
Ценности и _ .. Реакции. Последствия.
ценностные <—► моциии I----Намерения!---------действия или!—► обратная связь
ориентации *елания или цели деятельность или подкрепление
Рис. 7.4. Теория целеполагания Локка в трудовой мотивации
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
215
Теория контроля кратко упоминается в конце гл. 6 в качестве современной мотива-
ционной теории и иллюстрируется рис. 7.5. Локк и Лэтем переводят эту форму теории
контроля в теорию целеполагания следующим образом: «Входной сигнал является об*
ратной связью от предыдущей деятельности, референтный сигнал представляет собой
цель, компаратор является осознанным суждением индивидуума, а исполнительный
орган или реакция — это результирующее действие индивидуума, направленное на умень*
шение рассогласования между целью и действием»49. Это, конечно, логично и является
лишним доказательством того, что теория контроля или другие теории могут также быть
применены для объяснения теории целеполагания.
Несмотря на то что Локк критически оценивает оперантный бихевиоризм, как сл иш*
ком механистичный, он поддерживает теорию Бандуры о расширенном социальном
научении (разъяснена в гл. 1 и 8) и появившуюся позднее социальную когнитивную
теорию50 (о том, как люди приходят к пониманию того, что представляют собой другие,
и как они объясняют поведение других людей), поскольку они совместимы с теорией
целеполагания. В частности, Локк считает, что социальная когнитивная теория не только
включает в себя целеполагание, но и привносит в нее важные параметры теории роле-
вого моделирования вместе с существенными эффектами, связанными с выбором це-
лей, преданностью им и самоэффективностью (описаны в гл. 4, 6 и 1!), которые влия-
ют на выбор цели, приверженность ей и реакцию на обратную связь51.
Исследования воздействия целеполагания
Теория Локка вызвала к жизни значительное число исследований. В частности, для
проверки взаимосвязи между целеполаганием и деятельностью Локк и его коллеги про-
вели серию лабораторных экспериментов, а Гарри Лэтем с коллегами — ряд полевых
исследований52. Ниже предлагаются некоторые практические рекомендации, как по-
средством целеполагания повысить эффективность трудовой деятельности.
!. Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно
лучше». Другими словами, предпочтительнее задать продавцу конкретную норму
продаж или рабочему — точное число деталей, нежели формулировать задачу таким
образом: «Старайся как только можешь» или « Сделай лучше, чем в прошлом году».
2. Трудные, проблемные цели лучше относительно легких и обыденных. Однако эти
цели должны быть достижимы и не настолько трудны, чтобы вызывать фрустрацию.
3. «Собственные» цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их
выработке, по-видимому, предпочтительнее целей, поставленных другими. Хотя
исследование этой проблемы не дает столь ясного ответа, как по двум предыду-
щим55, имеются свидетельства, что люди, которые участвовали в определении це-
входной
сигнал
(стимул)
Датчик
КОМПАРАТОР
(сопоставляет
входной сигнал
с референтным
стандартом.
При отклонении
или помехах
Сигнал
Исполнитель- РЕЗУЛЬТАТ
ный орган (отклим)
сигнал)
Рис. 7.5. Теория контроля
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
216
лей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, бу-
дут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены со сто-
роны. В предлагаемом фрагменте «Практический пример: Когда самостоятель-
ное целеполагание приносит плоды» показано, как цели, поставленные самим че-
ловеком. приводят его к успеху в карьере.
4. Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели,
предпочтительнее, чем ее отсутствие. Хотя исследователи все еще пытаются точ-
* но разобраться, какой эффект оказывает обратная связь54 (она рассмотрена в
гл. 8), вероятно, будет справедливо сказать, что обратная связь является необ-
ходимым. но не достаточным условием для успешного применения целепола-
гания.
Чтобы показать, какой массив исследований стоит за этими «ключевыми открыти-
ями». Локк и Лэтем недавно сделали следующее заключение:
Теория целеполагания основана на результатах 393 исследований только по таким аспек-
там, как трудности целеполагания и сопоставление трудностей со стремлением делать
«как лучше». Показатель успеха или частичного успеха в этих исследованиях, вне зависи-
мости от качества работы, превышает 90%. Основные следствия теории основаны на
информации, полученной от почти сорока тысяч субъектов в восьми странах по восьми-
десяти восьми различным заданиям, с использованием разнообразных типов измерений
эффективности деятельности, в лабораторных и полевых условиях, с помощью различ-
ных схем экспериментирования и корреляционных моделей, во временных диапазонах от
одной минуты до трех лет, на примерах поставленных другими целей, целей, определен-
ных самим индивидуумом и выработанных при его участии, и на основе анализа данных с
разных уровней: группового, организационного и индивидуального4.
Несмотря на то что практические рекомендации теории целеполагания и соответст-
вующих исследований столь же достоверны, как и другие указания в области организа-
ционного повеления, необходимо иметь в виду, что здесь, как и в любом комплексном
явлении, по-видимому, имеется много значимых опосредующих переменных в отно-
шениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некото-
рые противоречивые факты56. Так, например, в работе Лэтема и Саари было обнаруже-
но. что стиль менеджмента, основанный на поддержке работника, оказывает важное
опосредующее воздействие и что, в противоречии с данными предыдущих исследова-
ний. постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравне-
нию с обшей целевой установкой «делайте как можно лучше»57. Однако в другом иссле-
довании была обнаружена сильная взаимосвязь между уровнем цели и результатами
деятельности5*. Другое недавно проведенное исследование показало наличие некото-
рых неизученных областей (таких, как различие между качественными и количествен-
ными целями54 или сложность задания60), которые ограничивают применение теории
целеполагания.
Имеются также некоторые практические ограничения в применении целеполагания.
Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры и
работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздей-
ствие на деятельность61. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели пре-
пятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось
на деятельности команды62. Другие исследования показали, что трудные цели могут
приводить к стрессам, оказывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую
деятельность, побуждать служащих игнорировать все, что непосредственно не относится
Глава 7 Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
217
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР
Когда самостоятельное целеполагание
приносит плоды
Предприниматели уже давно находились в центре внимания исследователей, кото*
рые стремились объяснить, почему некоторые люди преуспевают в бизнесе, а другие —
нет. Однако не нужно быть предпринимателем, чтобы преуспеть в жизни. Зачастую успех
может быть достигнут просто путем формирования и следования тщательно отобранным
личным целям. Такие цели не только помогают людям лучше делать дело, но могут также
стать важным средством карьерного роста и получения больших доходов. Например, в
числе целей, которые имеют особую значимость для тех, кто заинтересован в репутации
эксперта в своей специальности, можно назвать следующие.
1. Публикуйтесь в области вашей компетенции. Напишите, например, статью или,
еще лучше, книгу. Публикации способствуют росту профессиональной компетен-
ции и их хорошо иметь как ее подтверждение. Лучше всего публиковаться в изда-
тельстве, которое в настоящее время котируется в вашей сфере карьерных инте-
ресов. В результате вашу публикацию скорее всего прочтут нужные люди, и это
будет содействовать росту репутации автора. Другим хорошим местом для публи-
каций является местная газета, которая часто публикует статьи, связанные с про-
блемами бизнеса. Многие газеты имеют раздел бизнеса, который специально пред-
назначен для тех, кто заинтересован в получении свежей деловой информации
или рекомендаций.
2. Станьте лектором или участником дискуссии. Это еще один хороший способ полу-
чить известность, и здесь имеется много возможностей. Тремя наиболее распрост-
раненными являются: стать* приглашенным лектором в местном университете, вы-
ступить как спикер на обеде в местном клубе или в профессиональной группе или
же стать участником дискуссии на деловом семинаре в местном колледже.
3. Добивайтесь освещения вашей деятельности в средствах массовой информации.
Прилагайте усилия, чтобы принимать участие в радио- и телепрограммах. Очень
часто ведущие местных программ ищут людей для интервью или обсуждения акту-
альных тем. Если вы сможете приобрести известность как местный эксперт по во-
просам, которые постоянно освещаются в новостях, таких, как проблема произво-
дительности или более эффективное управление людьми, то вас будут приглашать
снова и снова.
4. Используйте профессиональные ассоциации. Лучший способ получить известность
эксперта в вашей сфере деятельности — это получить признание коллег по про-
фессиональней ассоциации. Вступив в такого рода ассоциацию и проявляя актив-
ность на встречах сначала местного, а затем общенационального уровня, вы га-
рантированы, что ваши коллеги по профессии будут знать, кто вы такой и каких
взглядов придерживаетесь. В результате ваш рейтинг на рынке труда будет расти,
а с ним — и ваши шансы на получение более высокооплачиваемой работы либо в
вашей фирме, либо у конкурента.
к поставленной цели, стимулировать «близорукость» мышления, нечестность и обман63.
Однако Локк и Лэтем сформулировали четкие рекомендации по преодолению этих по-
тенциальных трудностей - совершенствование коммуникаций, систем вознаграждений
и конкретные примеры64. В целом имеется значительный объем данных, свидетельст-
вующих о положительном воздействии постановки конкретных и трудных целей, кото-
рые работники согласны достигать, и наличие обратной связи относительно прогресса
в достижении этих целей.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
218
Применение целеполагания к функционированию
организационной системы
Логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управ-
ления по целям (или МВО — management by objectives), применяемый в планировании,
контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом. Этот подход суще-
ствует уже свыше гридцати лет и, таким образом, возник еще до появления теории и
исследований по целеполаганию как таковых. Появление термина обычно приписыва-
ют Питеру Дракеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, что
систематический подход к постановке целей и оценке по результатам должен приво-
дить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников. На се-
годня термином МВО можно больше не пользоваться. Подход управления по целям эво-
люционировал в подход целостного функционирования системы, испопьзуюший по-
становку целей и оценку по результатам. Например, Локк и Лэтем недавно заметили,
что *МВО может рассматриваться как метод постановки целей, примененный на мак-
роуровне или уровне организации»65.
Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем
по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов, показанных
на рис. 7.6. Из него видно, что как только поставлены общие цели и организация утвер-
дила систему исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные
задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник - подчиненный свер-
ху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы. Сцена-
рий этого процесса может выглядеть следующим образом. Шеф обращается к каждому
из своих подчиненных и говорит:
Как вы знаете, мы завершили нашу программу совершенствования и развития системы
функционирования организации, и теперь настало время наметить индивидуальные зада-
чи. Я хочу, чтобы к следующему вторнику вы разработали пакет задач по каждому из
направлений, за которые вы отвечаете. Помните, что ваши задачи должны сочетаться
с общими задачами организации — их копия у вас имеется — а также с другими сопря-
женными задачами, в частности с моими целями, с целями других подразделений вашего
уровня, а также задачами ваших подчиненных. Ваши задачи должны быть сформулирова-
ны так, чтобы допускать количественное измерение и иметь сроки выполнения. У меня
также имеется ряд предложений, которые, я считаю, должны быть первостепенными в
тех областях, за которые вы отвечаете. Мы вместе сядем и будем открыто обсуждать
предложения до тех пор, пока не достигнем договоренности о взаимоприемлемом пакете
целей в области вашей ответственности.
В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть кон-
кретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому на-
бору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который опре-
деляет пути их реализации.
Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к функ-
ционированию системы, рис. 7.6 свидетельствует о том, что обратная связь и оценка по
результатам также играют здесь важную роль.
Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии
с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как пе-
риодически (в большинстве организаций по крайней мере раз в квартал), так и ежегод-
но. Совещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагности-
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
219
Установите общие
цели и сформируйте
план действий
Произведите
окончателыгую оценку
результатов
Развивайте
организацию
2
4
Производите периодические
оценки и обеспечивайте
обратную связь
о ходе реализации целей,
осуществляйте коррекцию
Установите 3
индивидуальные цели
и планы действий
Рис. 7.6. Применение целеполагания к деятельности системы
ческий характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего
лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты,
но не раздает соответствующие наказания или поощрения.
Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки
прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые из*
менения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окру*
жении, что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансово*
го года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из*за изменения внеш*
них условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отеле*
живать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые
коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, об*
ших задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На
ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка
в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.
Данные исследований систем, функционирующих по принципу МВО. имеют неод*
позначный характер66. Проведенный недавно глубокий анализ показал, что системы це*
лостного целеполагания оказывают слабое позитивное воздействие на удовлетворен*
ность работников и значительно большее, но все же умеренное воздействие на показа*
тели деятельности67.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
220
РЕЗЮМЕ_____________________________________________________________
В этой главе рассматриваются две наиболее важные прикладные области, возник-
шие в сфере организационного поведения и управления человеческими ресурсами.
В первой части рассматривается проектирование рабочего места. Несмотря на то что
интерес к этому вопросу восходит еше к движению научного менеджмента начала века,
привлекшая недавно внимание проблема качества трудовой жизни (КТЖ) вновь при-
влекла к нему внимание и вызвала появление новых исследований. Более старые под-
ходы, такие, как НОТ, функциональное расширение и ротация рабочих мест, уступили
место концепции обогашения труда. Основанная главным образом на работах Герцбер-
га, концепция обогашения труда приобрела популярность (по крайней мере в литера-
туре), но она, скорее всего, чрезмерно упрошена.
Появившиеся позднее подходы к ПРМ стремятся выделить важнейшие характерис-
тики рабочего места, соотносящиеся с психологическими или мотивационными состо-
яниями, которые, в свою очередь, влияют на удовлетворенность работника трудом и на
его качество. Такие характеристики, как разнообразие трудовых навыков, определен-
ность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономия и обратная связь, по-
видимому, связаны с удовлетворенностью служащих и качеством их работы. То, как ра-
ботники воспринимают эти характеристики, и такие важные опосредующие перемен-
ные, как сила потребности в профессиональном росте, оказывают серьезное воздейст-
вие на отношение между масштабом работы, удовлетворенностью от нее и трудовыми
показателями. Для объяснения социальных эффектов были предложены альтернатив-
ные модели, например метод обработки социальной информации (МОСИ). Кроме того,
возросло внимание к влиянию таких макропеременных, как организационная структу-
ра и технология. Социотехнический подход к организации рабочего места, который вклю-
чает в себя КТЖ, лучше учитывает эти макропеременные. Важное историческое значе-
ние имеют социотехнические проекты на заводах Volvo в Швеции, на предприятиях
General Foods и в других компаниях США. Позднее, по мере того как компании пыта-
лись использовать приемы японского менеджмента и тем самым решить проблемы кон-
куренции, наметился всплеск интереса к самоуправляемым рабочим бригадам. Тради-
ционные (Volvo и General Foods) и современные методы применения самоуправляемых
бригад, судя по имеющейся информации, оказались весьма успешными. Тем не менее
для данной методики, равно как и для других, рассмотренных выше, необходимо про-
ведение дополнительных исследований.
В последней части этой главы речь идет об общих прикладных направлениях систе-
мы целеполагания и конкретно о подходе к системам, функционирующим по принци-
пу МВО. Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию мотивации
через целеполагание. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и дея-
тельностью. Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой
взаимосвязи. В частности, наилучшие показатели деятельности, видимо место имеют,
в тех случаях, когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда обес-
печивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных результатах. Раз-
витием и систематическим приложением подхода целеполагания является управление
по результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы деятель-
ности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на удовлетворенность рабо-
той и ее результаты.
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
: 22?
Вопросы для обсуждения и повторения ________
1. Сравните и сопоставьте подходы НОТ и обогащения труда к проектированию рабо-
чего места.
2. Каковы ключевые характеристики модели Хэкмана-Олдхэма? Как вы рассчитаете
мотивационный потенциал рабочего места? Как по этим показателям соотносятся
деятельность профессора и работа уборщика? Будьте конкретны в ваших ответах.
3. Опишите социотехнический проект на заводе Ko/vo. Предпочли бы вы работать там
или на обычном автомобильном заводе в США? Почему?
4. Принимая во внимание, что бывшие служащие предприятия компании Genera! Foods
отмечали возможность появления проблем при применении метода социотехничес-
кого проектирования, какова ваша оценка перспектив этого подхода? Считаете ли
вы, что идеи качества трудовой жизни (КТЖ) должны быть отражены в законода-
тельстве? Почему?
5. Опишите своими словами теорию, лежащую в основе целеполагания. Что в целом
выявили исследования по проверке этой теории?
6. Обобщите с использованием метода целеполагания пять основных ступеней подхо-
да целостной системы деятельности. Каковы были результаты исследований этого
подхода?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
I. Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., and
Richard W. Woodman, Organizational
Behavior. 5th ed., West, St. Paul, Minn., 1989,
p. 334.
2. Cm.: Cynthia D. Fisher, «Boredom at Work: A
Neglected Concept», Human Relations.
March 1993, p. 395
3. См., например: Ronald Henkoff, «Companies
That Train Best», Fortune. Mar. 22, 1993,
pp. 62—75^
4. Alecia Swasy and Carol Hymowitz, «The
Workplace Revolution», The Wall Street
Journal, Feb. 9, 1990, p. R6.
5. John B. Miner, Organizational Behavior,
Random House, New York, 1988, p. 201.
6. Michael A. Campion and Carol L. McClelland,
«Follow-Up and Extension of the
Interdisciplinary Costs and Benefits of
Enlarged Jobs», Journal of Applied Psychology,
June 1993, pp. 339-351.
7. J. Richard Hackman and Greg R. Oldham,
«Motivation Through the Design of Work:
Test of a Theory», Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 16, 1976, pp. 250-
279.
8. J. Richard Hackman, «Work Design», in J.
Richard Hackman and J. Lloyd Suttle (eds.).
Improving Life at Work, Goodyear, Santa
Monica, Calif., 1977, p. 129.
9. Ibid., p. 130.
10. David Whitsett, «Where Are Your Enriched
Jobs?» Harvard Business Review, January-
February 1975, pp. 74-80.
11. J. Richard Hackman, Greg R. Oldham,
Robert Janson, and Kenneth Purdy, «А New
Strategy for Job Enrichment», California
Management Review, Summer 1975, pp. 55-
71.
12. Ricky W. Griffin, «Work Redesign Effects on
Employee Attitudes and Behaviors: A Long-
Term Field Experiment», Academy of
Management Best Papers Proceedings, 1989,
pp. 216-217.
13. Y. Fried and G. R. Ferris, «The Validity of
the Job Characteristics Model: A Review and
Meta-Analysis», Personnel Psychology, vol. 40,
1987, pp. 287-322.
14. См., например: Gary Johns, Jia Lin Xie, and
Yongqing Fang, «Mediating and Moderating
Effects in Job Design», Journal of Mana-
gement, vol. 18, 1992, pp. 657-676; Robert
Tiegs, Lois E. Tetrick, and Yitzhak Fried,
«Growth Need Strength and Context
Satisfactions as Moderators of the Relations
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
222
of the Job Characteristics Model», Journal of
Management, vol. 18, 1992, pp. 575-593; и
Joseph E. Champoux, «А Multivariate
Analysis of Curvilinear Relationships Among
Job Scope, Work Context Satisfactions, and
Affective Outcomes», Human Relations,
January 1992, p. 87.
15. John Kelly, «Does Job Re-Design Theory
Explain Job Re-Design Outcomes?» Human
Relations, August 1992, pp. 753-774.
16. Dianne H. B. Welsh, Fred Luthans, and
Steven M. Sommer, «Managing Russian
Factory Workers: The Impact of U.S.-Based
Behavioral and Participative Techniques»,
Academy of Management Journal, February
1993, pp. 58-79.
17. Fred Luthans, Barbara Kemmerer, Robert
Paul, and Lew Taylor, «The Impact of a Job
Redesign Intervention on Salespersons’
Observed Performance Behaviors», Group and
Organization Studies, March 1987, pp. 55-72.
18. Gregory Moorhead and Ricky W. Griffin,
Organizational Behavior, 2d ed., Houghton
Miffiin, Boston, 1989, p. 238.
19. Terence R. Mitchell, «Motivation: New
Directions for Theory, Research and
Practice», Academy of Management Review,
January 1982, p. 80.
20. Gerald Salancik and Jeffrey Pfeffer, «А Social
Information Processing Approach to Job
Attitudes and Task Design», Administrative
Science Quarterly, June 1978, pp. 224-253.
21. Ibid., p. 226.
22. Moorhead and Griffin, op. cit., p. 245. Бо-
лее подробное техническое обсуждение
можно найти в работе: Robert S. Wyer, Jr.,
and Thomas К. Srull, Memory and Cognition
in Its Social Context, Erlbaum, Hillsdale, N.J.,
1989, Chap. 2, «А General Model of Social
Information Processing», pp. 13-32.
23. Cm.: Gary J. Blau and Ralph Katerberg,
«Toward Enhancing Research with the Social
Information Processing Approach to Job
Design», Academy of Management Review,
October 1982, pp. 543-550; William H.
Glick, G. Douglas Jenkins, and Nina Gupta,
«Method Versus Substance: How Strong Are
Underlying Relationships Between Job
Characteristics and Attitudinal Outcomes?»
Academy of Management Journal, September
1986, pp. 441-464; и Joe G. Thomas,
«Sources of Social Information», Human
Relations, vol. 39, no. 9, 1986, pp. 855-870.
24. Joe Thomas and Ricky W. Griffin, «The Social
Information Processing Model of Task
Design: A Review of the Literature», Academy
of Management Review, October 1983,
pp. 672-682.
25. Ricky W. Griffin, Thomas S. Bateman, Sandy
J. Wayne, and Thomas C. Head, «Objective
and Social Factors as Determinants of Task
Perceptions and Responses: An Integrated
Perspective and Empirical Investigation»,
Academy of Management Journal, September
1987, pp. 501-523, и Donald J. Campbell,
«Task Complexity: A Review and Analysis*,
Academy of Management Review, January
1988, pp. 40-52.
26. David A. Nadler and Edward E. Lawler III,
«Quality of Work Life: Perspectives and
Directions», Organizational Dynamics, Winter
1983, p. 26.
27. Mitchell W. Fields and James W. Thacker,
«Influence of Quality of Work Life on
Company and Union Commitment»,
Academy of Management Journal, June 1992,
pp. 439-450.
28. Raymond A. Katzell and Donna E. Thom-
pson, «Work Motivation: Theory and Prac-
tice», American Psychologist, February 1990,
p. 145.
29. Berth Jonsson and Alden G. Lank, «Volvo:
A Report on the Workshop on Production
Technology and Quality of Working Life»,
Human Resources Management, Winter 1985,
p. 463.
30. Richard E. Walton, «How to Counter
Alienation in the Plant», Harvard Business
Review, November-December 1972, p. 77.
31. «Stonewalling Plant Democracy», Business
Week, Mar. 28,1977, pp. 78-81, и Lyle Yorks
and David Whitsett, «Hawthorne, Topeka,
and the Issue of Science Versus Advocacy in
Organizational Behavior», Academy of
Management Review, January 1985, pp. 24-
26.
32. Brian Dumaine, «Who Needs a Boss?»
Fortune, May 7,1990, pp. 52-53.
33. Swasy and Hymowitz, op. cit., p. R8.
34. Edwin A. Locke, «Toward a Theory of Task
Motivation and Incentives», Organizational
Behavior and Human Performance, May 1968,
pp. 157-189.
35. T. A. Ryan and P. C. Smith, Principles of
Industrial Psychology, Ronald, New York,
1954, и T. A. Ryan, International Behavior,
Ronald, New York, 1970.
36. Edwin A. Locke, «The Ubiquity of the
Technique of Goal Setting in Theories and
Approaches to Employee Motivation»,
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
223
Academy of Management Review, July 1978,
p. 600.
37. Edwin A. Locke, «The Ideas of Frederick W.
Taylor: An Evaluation», Academy of Manage-
ment Review, January 1982, p. 16.
38. Edwin A. Locke, «Personnel Attitudes and
Motivation», Annual Review of Psychology, vol.
26, 1975, pp. 457-480, 596-598.
39. A. J. Mento, R. P. Steele, and R. J. Karren,
«А Meta-Analytic Study of the Effects of Goal
Setting on Task Performance: 1966-1984»,
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, vol. 39, 1987, pp. 52-83.
40. C. Lee and .P. C. Earley, «Comparative Peer
Evaluations of Organizational Behavior The-
ories», College of Business Administration,
Northeastern University, Boston, 1988. Об
этом исследовании сообщается в работе:
Edwin A. Locke and Gary Р. Latham, A Theo-
ry of Goal Setting and Task Performance, Pren-
tice-Hall, Englewood Cliffs, NJ., 1990, p. 46.
41. Anthony J. Mento, Howard J. Klein, and
Edwin A. Locke, «Relationship of Goal Lev-
el to Valence and Instrumentality», Journal
of Applied Psychology, August 1992, pp. 395-
405, и К. Dow Scott and Anthony M. Town-
send, «ATest of Eden’s Expectancy/Goal Dif-
ficulty Model Among Sales Representatives»,
Academy of Management Best Papers Proce-
edings, 1992, pp. 242-246.
42. Mark E. Tubbs, Donna M. Boehne, and James
G. Dahl, «Expectancy, Valence, and Motiva-
tional Force Functions in Goal-Setting Re-
search: An Empirical Test», Journal of Applied
Psychology, June 1993, pp. 361-373.
43. Locke, «Personnel Attitudesand Motivation»,
pp. 457-480, 597-598.
44. Edwin A. Locke, Gary P. Latham, and Miri-
am Erez, «The Determinants of Goal Com-
mitment», Academy of Management Review,
January 1988, p. 24.
45. Mark E. Tubbs, «Commitment as a Modera-
tor of the Goal-Performance Relation: A Case
for Clearer Construct Definition», Journal of
Applied Psychology, February 1993, pp. 86-
97.
46. J. C. Wofford, Vicki L. Goodwin, and Steven
Premack,« Meta-Analysis of the Antecedents
of Personal Goal Level and of the Anteced-
ents and Consequences of Goal Commit-
ment», Journal of Management, September
1992, pp. 595-615.
47. Cm.: Edwin A. Locke, «The Myths of Behav-
ior Mod in Organizations», Academy of Man-
agement Review, October 1977, pp. 543-553,
и Edwin A. Locke, «Resolved: Attitudes and
Cognitive Processes Are Necessary Elements
in Motivational Models», in Barbara Karmel
(ed.), Point and Counterpoint in Organizational
Behavior, Dryden Press, Hinsdale, Ill., 1980,
pp. 19-42.
48. См.: M. A. Campion and R.G. Lord, «А Con-
trol System Conceptualization of the Goal-
Setting and Changing Process», Organization-
al Behavior and Human Performance, vol. 30,
1982, pp. 265-287; R. G. Lord and P. J.
Hanges, «А Control System Model of Organ-
izational Motivation: Theoretical Develop-
ment and Applied Implications», Behavioral
Science, vol. 32, pp. 161-178; и M. E. Hy-
land «Motivational Control Theory: An In-
tegrative Framework», Journal of Personality
and Social Psychology, vol. 55, 1988,
pp. 642-651.
49. Edwin A. Locke and Gary P. Latham, A The-
ory of Goal Setting and Task Performance,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1990,
p. 19.
50. Albert Bandura, Social Foundations of Thought
and Action, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N.J., 1986.
51. Locke and Latham, A Theory of Goal Setting,
pp. 23-24.
52. Locke, «Toward a Theory of Task Motivation
and Incentives», здесь суммированы ре-
зультаты лабораторных исследований;
Gary Р. Latham and Gary A. Yuki, «А Review
of the Research on the Application of Goal Set-
ting in Organizations», Academy of Manage-
ment Journal, December 1975, pp. 824-845;
в этих работах сведены воедино результа-
ты полевых исследований. Детальное об-
суждение этого исследования см. в рабо-
тах: Edwin A. Locke, Karylle A. Shaw, Lise
М. Saari, and Gary P. Latham, «Goal Set-
ting and Task Performance 1969-1980», Psy-
chological Bulletin, July 1981, pp. 125-152;
Gary P. Latham and Thomas W. Lee, «Goal
Setting», in Edwin A. Locke (ed.), Genera-
lizing from Laboratory to Field Settings, Lex-
ington Books, Lexington, Mass., 1986, pp.
101-117; и Mark E. Tubbs, «Goal Setting:
A Meta-Analytic Examination of the Empir-
ical Evidence», Journal of Applied Psycholo-
gy, vol. 71, no. 3, 1986, pp. 474-483.
53. См., например: Gary P. Latham and Gary
A. Yuki, «The Effects of Assigned and Par-
ticipative Goal Setting on Performance and
Job Satisfaction», Journal of Applied Psycholo-
gy, April 1976, pp. 166-171, и Katherine I.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
224
Miller and Peter Monge, «Participation, Sa-
tisfaction, and Productivity: A Meta-Analy-
tic Review», Academy of Management Jour-
nal, December 1986, pp. 727-753.
54. См., например: Poppy Lauretta McLeod,
Jeffrey K. Liker, and Sharon A. Lobel, «Pro-
cess Feedback in Task Groups: An Applica-
tion of Goal Setting», Journal of Applied Be-
havioral Science, March 1992, pp. 15-41.
55. Locke and Latham, A Theory of Goal Setting,
p. 62.
56. Cm.: Richard D. Arvey, H. Dudley Dewhirst,
and Edward M. Brown, «А Longitudinal
Study of the Impact of Changes in Goal Set-
ting on Employee Satisfaction», Personnel
Psychology, Autumn 1978, pp. 595-608, и
John R. Hollenbeck and Arthur P. Brief, «The
Effects of Individual Differences and Goal
Origin on Goal Setting and Performance»,
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, vol. 40,1987, pp. 392-414.
57. Gary P. Latham and Lise M. Saari, «Impor-
tance of Supportive Relationships in Goal
Setting», Journal of Applied Psychology, April
1979, pp. 151-156.
58. Howard Garland, «Goal Level and Task Per-
formance: A Compelling Replication of Some
Compelling Results», Journal of Applied Psy-
chology, April 1982, pp. 245-248.
59. James T. Austin and Philip Bobko, «Goal
Setting Theory: Unexplored Areas and Fu-
ture Research Needs», Journal of Occupational
Psychology, vol. 58, no. 4., 1985, pp. 289-308.
60. Donald J. Campbell, «Task Complexity: A
Review and Analysis», Academy of Manage-
ment Review, January 1988, pp. 40-52.
61. E. A. Locke and G. P. Latham, Goal Setting:
A Motivational Technique That Really Works,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984,
pp. 171-172.
62. Patrick M. Wright, Jennifer M. George, S.
Regena Farnsworth, and Gary C. McMahan,
«Productivity and Extra-Role Behavior: The
Effects of Goals and Incentives on Sponta-
neous Helping», Journal of Applied Psycholo-
gy,}^ 1993, pp. 374-381.
63. Locke and Latham, Goal Setting: A Motiva-
tional Technique, pp. 171-172.
64. Ibid.
65. Locke and Latham, A Theory of Goal Setting
and Task Performance, p. 15.
66. См., например: J. M. Ivancevich, «Changes
in Performance in a Management by Objec-
tives Program», Administrative Science Quar-
terly, vol. 19, 1974, pp. 563-574; Jan P. Muc-
zyk, «А Controlled Field Experiment Mea-
suring the Impact of MBO on Performance
Data», Journal of Management Studies, Oc-
tober 1978, pp. 318-329; и Kenneth R.
Thompson, Fred Luthans, and Will Terpen-
ing, «The Effects of MBO on Performance
and Satisfaction in a Public Sector Organi-
zation», Journal of Management, Spring 1981,
pp. 53-69.
67. Locke and Latham, A Theory of Goal Setting
and Task Performance, p. 244. См. также:
Raymond A. Katzell and Donna E. Thomp-
son, «Work Motivation: Theory and Practice»,
American Psychologist, February 1990,
pp. 149-150.
Реальная ситуация:
СДЕЛАНО ВРУЧНУЮ
Для автомобилестроителей общепризнанным преимуществом в конкурентной борь-
бе является качество. С каждым годом качество продукции растет, и те, кто когда-то был
впереди, нередко оказываются в отстающих. В ходе непрерывной борьбы некоторым авто-
мобильным фирмам удается выиграть годовое сражение, но все они понимают, что битва
продолжается и будет разгораться вновь и вновь.
В отрасли, где «все воюют против всех», имеется одна фирма, которая год за годом
сохраняет стабильное качество. Это — Rolls-Royce. Фирма утверждает, что примерно 60%
всех ее моделей, построенных со времени основания фирмы в 1904 г., еще могут пере-
двигаться. Никто не оспаривает это утверждение. В то же время фирма не принимала
участие в нескончаемой гонке совмещения передовой технологии со сборочным конвейе-
ром. Во всяком случае, Rolls сопротивлялся внедрению высоких технологий, но все же
умудряется выпускать одну из самых высококачественных марок в мире. (Некоторые бы
Глава 7. Трудовая мотивация посредством проектирования рабочего места и целеполагания
225
добавили — самую высококлассную марку). Один рабочий-металлист, который в неделю
паяет шесть радиаторных решеток, заметил: «То и дело появляются умники, предлагаю-
щие установить сварочный автомат. Но мы всегда возвращаемся к ручной сварке». И это
не единственный участок ручного труда. Большинство узлов автомобиля изготавливается
вручную, а в тех случаях, когда применяется техника, возраст станков зачастую составля-
ет пятьдесят и более лет. Однако это не мешает компании Rolls-Royce выпускать в год
примерно 3200 высококачественных машин. Применяя трудоемкий процесс сборки, фир-
ма обеспечивает синхронизацию поставки 80 000 деталей с работой персонала. В резуль-
тате нужные части всегда оказываются под рукой, и работа выполняется как надо с перво-
го раза.
Ручной труд на Rolls-Royce имеет разные формы. Например, корпус каждого авто-
мобиля Rolls чистится и обрабатывается в течение четырех дней, прежде чем начнется
покраска. Некоторые из компонентов гидравлики собираются в масле, чтобы защитить их
от загрязнения. В то же время фирма внимательно следит за тем, чтобы их машины были
на уровне технических нововведений, хотя и не ускоряет этот процесс. Например, Rolls-
Royce ввел антиблокировочные тормоза через пять лет после того, как это сделали дру-
гие производители марок «люкс», потому что фирма хотела довести систему до совер-
шенства и гарантировать, что не будет потеряна сверхчувствительность педали тормоза.
Последние модели Rolls-Royce оснащены также таким серьезным усовершенствованием,
как контролируемая микропроцессором система подвески, на разработку которой фирме
потребовалось четыре года. Rolls-Royce также стимулирует обратную связь со своими кли-
ентами по части совершенствования автомобиля. Благодаря этим предложениям фирма
разработала шторки «под дерево», которые закрывают солнцезащитные козырьки, когда
ими не пользуются. Планируется внедрить также прорези для удержания стеклянных сто-
ликов для приема пищи, которые выдвигаются из спинок сидений.
И хотя Rolls-Royce явно не является гигантом автомобилестроения, компания зна-
ет, что сможет удержать свою рыночную нишу благодаря тщательной ручной отделке и
высокому качеству. Подобное сочетание качества доброго старого времени и продуман-
ного внедрения передовой технологии поддерживает репутацию Rolls-Royce стабильно
высокой.
1. Использует ли компания метод обогащения труда? Ответ поясните.
2. Использует ли Rolls-Royce при производстве автомобилей какие-либо из критиче-
ских психологических состояний, описываемых в модели характеристик рабочего
места?
3. Стоит ли компания Rolls-Royce перед необходимостью изменить существующий
процесс производства и ввести социотехнические разработки? Ответ поясните.
Ситуация:
НАГРАДА «РЕЗИНОВЫЙ ЦЫПЛЕНОК*
Келли Селлерсу осточертела работа его отдела. Он знает, что его люди занима-
ются очень скучной работой и организация технологического процесса оставляет мало
места для тех нововведений, о которых он узнал, познакомившись с концепцией вер-
тикальной нагрузки рабочего места посредством обогащения труда. И все же он убеж-
ден, что должен найтись вариант более интересного исполнения скучной работы.
«По крайней мере я хочу найти такой вариант для своих людей и улучшить их деятель-
ность». — рассуждает он.
Работники отдела Келли заняты сборкой микроэлектродвигателей для фенов. При
этом, в зависимости от типа собираемого двигателя, надо произвести от двадцати пяти до
тридцати последовательных операций. Процесс очень прост, и в настоящее время каждый
рабочий выполняет только одну или две операции. Каждый работник имеет собственный
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
226
сборочный стол, за которым и проводит весь рабочий день. Келли решил предпринять
несколько мер для улучшения работы. Во-первых, он решил реорганизовать отдел, создав
рабочие группы. Члены каждой такой группы имели бы возможность по желанию переме-
щать свои сборочные столы. Он также решил дать возможность Каждой группе разделить
рабочее задание так, как она считает нужным. Затем Келли решил отражать ежедневную
выработку каждой группы на специальном стенде, а группу с наивысшими показателями
награждать переходящим призом «Резиновый цыпленок», который выставлялся бы на вид-
ном месте. Менеджер по производству после согласования с инженерным отделом нехотя
согласился опробовать предложения Келли.
1. Считаете ли вы, что подход Келли к перепроектированию рабочих мест сработа-
ет? Просчитайте в соответствии с моделью Хэкмана-Олдхэма рейтинг базовых
показателей рабочего места в отделе Келли до и после их перестройки. Что Кел-
ли мог бы сделать еще, чтобы улучшить эти показатели?
2. Как вы объясните тот факт, что Келли, несмотря на ограничения технологического
процесса, все же перестроил работу? Является ли это примером социотехничес-
кой перестройки рабочего места?
3. Что произойдет, если эксперимент не удастся и менеджер по производству выну-
дит Келли вернуться к прежней структуре работы?
Ситуация:
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ГУМАНИТАРНОЙ СЛУЖБЫ
Джеки Джордан является региональным менеджером государственного социально-
го агентства, которое предоставляет профессиональное обучение и реабилитационные
программы для глухих. В ее обязанности входит контроль за консультантами и разработ-
ка специальных программ. Одна из проблем, с которой столкнулась Джеки, состояла в
отношениях с Кетлин О’Шин, куратором проекта. Кетлин является координатором трехго-
дичного федерального гранта на выполнение специального проекта для глухих. Кетлин
непосредственно отвечает за материальные фонды и реализацию задач проекта. Феде-
ральное агентство, предоставившее грант, обусловило его продолжение наличием «явно
обозначенного прогресса» в достижении определенных целей. Проблема, которая возникла
у Джеки с Кетлин, была прямо связана с этим условием. Джеки постоянно просила, чтобы
Кетлин разработала конкретные задачи для проекта, осуществляемого в рамках гранта.
Джеки хотела, чтобы эти задачи были написаны в конкретной, четкой форме, с указанием
параметров, которые можно измерить. Кетлин постоянно представляла Джеки проекты
документов, наполненные общими местами и банальностями. Джеки, в свою очередь, про-
должала настаивать на большей ясности, однако Кетлин реагировала в том духе, что про-
водимая работа значима сама по себе и отнимает все ее время. Отвлечение от работы
для описания конкретных задач нанесло бы ущерб задачам проекта. В конце концов Дже-
ки перестала настаивать. Через год грант не был возобновлен федеральным правительст-
вом по той причине, что он не продемонстрировал «видимого прогресса».
1. Как вы считаете, была права Джеки или нет, требуя от Кетлин более четкого опи-
сания задач проекта? Почему?
2. Считаете ли вы, что федеральное правительство приняло бы в качестве демонст-
рации прогресса и было бы удовлетворено подходом, основанным на постановке
целей, на котором настаивала Джеки?
3. Будь вы на месте Джеки, как бы вы вышли из этой ситуации? Дайте конкретный
ответ.
Ъ Научение: процессы, системы
) вознаграждения и управление
поведением
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Определить теоретические процессы научения: поведенческие, по-
знавательные и социальные.
• Обсудить принцип подкрепления, уделяя особое внимание закону
эффекта, позитивным и негативным подкрепляющим стимулам, а
также наказанию.
• Проанализировать организационные системы вознаграждения, рас-
сматривая как его материальные, так и нематериальные формы.
• Представить этапы и результаты управления поведением.
Несмотря на то что научение не являлось столь же популярной концепцией в теории
организационного поведения, как мотивация или установки, все же ученые и практики
признают ее значимость для понимания, эффективного развития человеческих ресур-
сов и управления ими. Научение, по существу, оказывает прямое или косвенное влия-
ние практически на все организационное поведение. Например, навыки рабочего, ус-
тановки менеджера, мотивация штабного персонала или стиль одежды бухгалтеров —
все это итоги научения. Используя принципы и процессы научения, можно управлять
поведением работников для повышения эффективности их деятельности.
Задача этой главы состоит в том, чтобы показать процессы и принципы научения,
которые являются отправной точкой при формировании системы вознаграждений в ор-
ганизациях и для управления поведением. В первом разделе обобщаются теории науче-
ния: поведенческая, познавательная и социальная. Далее внимание уделяется принци-
пам подкрепления и наказания. Затем рассматриваются организационные системы ма-
териального и нематериального вознаграждения. Последняя часть главы посвящена уп-
равлению поведением. Здесь рассматриваются этапы модификации организационного
поведения (известной как МОП) и результаты ее применения.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ НАУЧЕНИЯ
Важнейшей задачей любой теории является наилучшее объяснение рассматривае-
мого явления. Когда теории достигают высокого уровня совершенства, их применение
становится универсальным, они приобретают предсказательную силу и могут быть ис-
пользованы для осуществления контроля. Таким образом, совершенная теория науче-
ния позволила бы объяснить все аспекты научения (как, когда и почему), имела бы уни-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
228
нереальное применение (например, для детей, студентов колледжа, менеджеров и ра-
бочих), а также позволила бы предвидеть и контролировать ситуации, связанные с на-
учением. На сегодняшний день такой теории научения не существует. Хотя в целом до-
стигнуто согласие относительно некоторых принципов научения, по-прежнему суще-
ствуют разногласия по поводу их теоретических предпосылок. Это не значит, что по-
пытки создать теорию научения не предпринимались. На самом деле справедливо об-
ратное. Наиболее широкое признание получили бихевиористский и когнитивный под-
ходы, а также зарождающаяся теория социального научения. Понимание этих трех тео-
рий научения важно для изучения организационного поведения.
Бихевиористские теории
Наиболее традиционная и подкрепленная исследованиями теория восходит к бихе-
виористской школе психологии. Большая часть принципов научения, системы органи-
зационного вознаграждения и подход к управлению поведением, которые рассматри-
ваются в этой главе, основаны на бихевиористских теориях, или бихевиоризме.
Классические бихевиористы, такие, как русский физиолог Иван Павлов и америка-
нец Джон Б. Уотсон, увязывали процесс научения с ассоциацией или связью между сти-
мулом — 5 и реакцией на него — R. Оперантные* бихевиористы, и особенно широко
известный американский психолог Б.Ф.Скиннер, уделяют особое внимание той роли,
которую в научении играют последствия поведения, или связи типа стимул — реакция
(S—R). Акцент на этих связях (S—R или R—S) побудил некоторых специалистов назы-
вать их теориями подкрепления научения. Связь типа S— R определяет классическое, или
иначе - реактивное обусловливание, а связь R-S- инструментальное или оперантное
обусловливание. Понимание этих процессов обусловливания является жизненно важ-
ным для изучения процесса научения и служит ключом к пониманию и изменению ор-
ганизационного поведения.
Классическое обусловливание. Классический эксперимент Павлова по обусловлива-
нию, проведенный на собаках, несомненно, является наиболее выдающимся исследо-
ванием в науках о поведении. Простая хирургическая процедура позволила Павлову точно
измерять количество слюны, выделяемой собакой. Когда в ходе эксперимента Павлов
показывал собаке мясную пищу (безусловный стимул), он заметил, что выделяется боль-
шое количество слюны (безусловный рефлекс). С другой стороны, когда Павлов зво-
нил в колокольчик (нейтральный стимул), слюна у собаки не выделялась. На следую-
щем этапе Павлов сопровождай появление мяса звоном колокольчика. После несколь-
ких таких <уроков» Павлов звонил в колокольчик, но мяса не показывал. На этот раз у
собаки выделялась слюна только при звуке колокольчика. Таким образом, у собаки
выработался классический рефлекс выделения слюны (условный) на звук колокольчи-
ка (условно-рефлекторный раздражитель). Классическое обусловливание (classicalcondi-
tioning) можно определить как процесс, в ходе которого первоначально нейтральный
стимул в сочетании с безусловным стимулом становится обусловленным стимулом-раз-
дражителем. который вызывает обусловленную реакцию; так устанавливается связь
5—Л, т.е. происходит научение. Эксперимент Павлова явился крупнейшим научным от-
крытием и оказал серьезное влияние на понимание процесса научения.
Хотя имеется теоретическая возможность широкого применения классического обус-
ловливания, большинство современных теоретиков считают, что оно отражает лишь
• От лат. operatio — действие. — Прим, перев.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
229
небольшую часть процесса научения человека. Скиннер, в частности, полагал, что клас-
сическое обусловливание объясняет лишь ответные (рефлекторные) формы поведения.
Это непроизвольные реакции, вызванные раздражителем. Скиннер понимал, что более
сложные, хотя и обычные, формы поведения человека нельзя объяснить одним лишь
классическим обусловливанием. Он считал, что большинство форм человеческого по-
ведения воздействует на окружающую среду. Научение этому типу поведения происхо-
дит через оперантное обусловливание.
Оперантное обусловливание. Оперантное обусловливание (operant conditioning) связано
главным образом с научением, которое является следствием поведения по схеме R—S.
Этот подход не занимается выявлением причин конкретных форм поведения в отличие
от классического, респондентного обусловливания. Разница между классическим и опе-
рантным обусловливанием может быть обобщена следующим образом.
1. При классическом обусловливании изменение стимула (безусловного на услов-
ный) вызовет определенную реакцию. В случае оперантного обусловливания в за-
данной стимулирующей ситуации возникает одна вполне определенная реакция
из многих возможных. Для оперантного обусловливания стимулирующая ситуа-
ция служит сигналом. Сама по себе она не вызывает реакцию, но служит в качест-
ве спускового механизма для реакции личности. Важнейшим аспектом оперант-
ного обусловливания является последствие реакции. Интенсивность и частота
классически обусловленных форм поведения определяются в основном частотой
предъявляемого раздражителя (событие в окружающей среде, предшествующее
поведенческой реакции). Те же характеристики оперантно обусловленной пове-
денческой реакции определяются главным образом последствиями (событие в
окружающей среде, которое следует за поведенческой реакцией).
2. В ходе классического процесса обусловливания каждый раз в качестве вознагражде-
ния предъявляется безусловный стимул. При оперантном обусловливании возна-
граждение предоставляется лишь тогда, когда организм реагирует правильно. Для по-
лучения вознаграждения организм должен осуществить воздействие на окружающую
среду. Таким образом, реакция способствует получению вознаграждения. В табл. 8.1
приведен ряд примеров классического (S—R) и оперантного (R— S) обусловливания.
Оперантное обусловливание оказывает гораздо большее воздействие на науче-
ние человека, чем классическое. Кроме того, оперантное обусловливание объясняет,
хотя и упрощенно, многие формы организационного поведения. Например, можно ска-
зать, что служащие работают по 8 часов пять дней в неделю для того, чтобы накормить,
одеть и обеспечить жильем себя и свою семью. Здесь работа (обусловленный раздражи-
тель) служит средством только для получения пищи, одежды и крова. Такой подход поз-
воляет сделать ряд важных наблюдений. Последствия организационного поведения могут
изменить окружающую среду и во многом оказать воздействие на последующее поведе-
ние работника. Менеджеры могут анализировать последствия организационного пове-
дения для прогнозирования и контроля. Некоторые исследователи организационного
поведения на самом деле применяют оперантный подход для анализа эффективности
менеджеров1. Кроме того, эта теория служит основой управления поведением, о чем
говорится в конце главы.
Когнитивные теории
Эдуард Толмен широко признан как один из пионеров когнитивного подхода. Он
считал, что когнитивное научение (cognitive learning) заключается в установлении связи
9 1691
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
230
ТАБЛИЦА 8.1
Примеры классического и оперантного обусловливания
Классическое обусловливание
(S) (Я) Реакция вздрагивает разгибает ногу вздрагивает, кричит вздрагивает, кричит
Человек: при уколе булавкой при ударе по коленной чашечке при ударе током при неожиданном громком звуке
Оперантное обусловливание
(S) (Я) Реакция получает оплату общается больше получает пищу находит книгу получает одобрение и повышение
Человек: работает говорит с другими приходит в ресторан приходит в библиотеку напряженно работает
между когнитивными сигналами внешней среды и ожиданием. Он разработал и испы-
тал эту теорию путем контролируемого экспериментирования. Толмен был одним из
первых, кто использовал в экспериментах, ставших теперь знаменитыми, белых крыс.
Он обнаружил, что крыса способна обучиться проходить сложный лабиринт, ориенти-
руясь на направляющие сигналы и цель (пишу). Толмен наблюдал, что в каждой точке
лабиринта, где приходилось выбирать направление, возникал момент ожидания. Ины-
ми словами, у крысы вырабатывались навыки ожидания определенных когнитивных
сигналов, связанных с выбором направления, которые могут в конечном счете привес-
ти к пище. Если крыса получала пишу, связь между сигналом и ожиданием усиливалась
и происходило научение. В отличие от научения по схемам 5— R и R—S, согласно клас-
сическому и оперантному подходам, подход Толмена можно описать схемой 5—5(сти-
мул-стимул), т.е. научение, основанное на связи между сигналом и ожиданием.
Помимо того что Толмен был первопроходцем современной социальной теории на-
учения, его когнитивная теория, основанная на схеме 5—5, оказала большое влияние
на ранний этап развития концепции человеческих отношений. В 1940-е и 1950-е гг. про-
граммы обучения в промышленности во многом опирались на идеи Толмена. Эти про-
граммы были рассчитаны на укрепление отношений между когнитивными сигналами
(контролирующими, организационными и производственными процедурами) и ожи-
даниями рабочего (стимулирующая оплата хорошей работы). Идея состояла в том, что
рабочий будет научаться достижению большей производительности путем формирова-
ния связи между выполнением заданий или указания и материальным вознаграждени-
ем за свои усилия.
В настоящее время науки, занимающиеся процессом познания, в большей степени
концентрируют внимание на структуре и процессах становления человеческой компе-
тентности (например, на изучении роли памяти и способах обработки информации), чем
на процессах приобретения и передачи знаний, которые ранее доминировали в теории
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
231
научения2. В организационном поведении когнитивный подход применялся в основном
к теориям мотивации. Ожидания, атрибуции, локус контроля и целеполагание (которые
находятся на переднем крае современной теории трудовой мотивации) — все они явля-
ются когнитивными концепциями и характеризуют целенаправленность организацион-
ного поведения. В настоящее время многие исследователи выказывают заинтересован-
ность в прояснении связи между процессом познания и организационным поведением3.
Теория социального научения
Теория социального научения (social learning theory) сочетает и интегрирует бихевио-
ристскую и когнитивную концепции и подчеркивает интерактивный характер, взаимо-
связанность когнитивных, бихевиористских и внешних факторов. Важно понимать, что
теория социального научения по существу теория бихевиористская и в значительной
степени опирается на принципы классического и оперантного обусловливания. Одна-
ко теория социального научения выходит за рамки классической и оперантной теорий,
признавая, что прямое научение, опосредованное предшествующими стимулами и си-
туационными последствиями, не исчерпывает проблему. Теория социального научения
утверждает, что возможны также викарное научение, или подражание, и научение на
основе самоконтроля. Таким образом, теория социального научения признает класси-
ческие и оперантные процессы обусловливания, однако утверждает, что их описание
неполно, и добавляет к ним подражание и процессы самоконтроля, а также такой ког-
нитивный параметр личности, как самоэффективность (self-efficacy).
Процессы подражания. Викарные процессы, или процессы подражания, существен-
ным образом включают в себя научение через наблюдение. «В соответствии с теорией
социального научения моделирование может объяснить усвоение поведения, которое
нельзя объяснить ни оперантным, ни условно-рефлекторным обусловливанием»4.
Много лет назад Миллер и Доллард высказали предположение, что научение не обя-
зательнодолжно быть следствием дискретных взаимосвязей типа стимул - реакция или
реакция - последствие. Вместо этого научение может осуществляться через подража-
ние действиям других. Наиболее близок к современным взглядам на подражание как на
процесс научения американский ученый Альберт Бандура. Он писал:
При том что поведение может быть в определенной степени изменено посредством сис-
темы поощрений и наказаний, научение будет крайне трудоемким и опасным делом, если
оно будет основано только на этой системе... Трудно представить такой процесс социа-
лизации, в котором язык, нравы, профессиональная деятельность, семейные, а также об-
разовательные, религиозные и политические обычаи, относящиеся к культуре, передаются
каждому новому члену путем выборочного подкрепления случайного поведения без исполь-
зования объектов подражания, которые являют образцы поведения в рамках данной куль-
туры. Большинство демонстрируемых людьми форм поведения усвоены — осознанно или
бессознательно — под влиянием некоторого примера5.
Бандура провел много исследований, которые показали, что люди могут учиться у
других6. Подобный процесс научения проходит в два этапа. На первом этапе человек
наблюдает, как действуют другие, а затем формирует мысленную картину этого дейст-
вия и его последствий (вознаграждений и наказаний). На втором этапе человек воспро-
изводит усвоенный образ действий и, если последствия позитивны, повторяет эту схе-
му поведения и в дальнейшем. Если же последствия окажутся негативными, то человек
не будет повторять это действие. Здесь, несомненно, просматривается связь с оперант-
9*
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
232
ной теорией. Однако, поскольку при обретении новой формы поведения вместо связей
типа «реакция - последствие» имеет место когнитивное, символическое представле-
ние ^моделируемой деятельности, подражание выходит за рамки объяснения, которое
дает оперантный подход. В частности, Бандура пришел к выводу, что подражание
(modeling) включает такие взаимосвязанные подпроцессы, как внимание, запоминание,
моторное воспроизведение, а также подкрепление. Другие исследователи подчеркива-
ют, что первичной основой викарного научения является некий «сценарий», когнитив-
но сохраняемый наблюдателем модели поведения7. Подобный сценарий (script) неких
процедур является когнитивной структурой, или же структурой для понимания пове-
дения и его осуществления.
Самоэффективность. Благодаря теории социального научения самоэффективность
стала в последнее время важной составляющей теории организационного поведения.
Бандура определял самоэффективность как самовосприятие личностью того, насколь-
ко она способна справляться с проблемами по мере их возникновения1. В частности,
люди, которые полагают, что им вполне удастся справиться с заданием (высокая само-
эффективность), выполняют его лучше, чем те, кто считает, что не справится с ним (низ-
кая самоэффективность)9. Для организационного поведения важно, что целый ряд ис-
следований продемонстрировал четкую взаимосвязь между самоэффективностью и тру-
довыми показателями10, а также тенденцией сохранять спокойствие в стрессовой ситу-
ации11. Другими словами, имеются данные о том, что работники с высокой самоэффек-
тивностью имеют тенденцию настойчиво стремиться к цели и достигать ее, не страдая
от стресса и «не перегорая».
ПРИНЦИПЫ НАУЧЕНИЯ: ПОДКРЕПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
Подкрепление и наказание играют ключевую роль в процессе научения. Большин-
ство экспертов согласны в том, что подкрепление важнее наказания, и это является важ-
нейшим принципом научения. Однако вокруг обоснования данного теоретического
положения разгорелось немало дискуссий. Первым теоретическим обоснованием прин-
ципа подкрепления при научении, который и поныне является ведущим, стал класси-
ческий закон американского психолога Торндайка — закон эффекта.
Закон эффекта
По словам самого Торндайка, закон эффекта (law of effect) гласит: «Из нескольких ре-
акций индивидуума на одну и ту же ситуацию с большей вероятностью будут повторены
те из них, которые сопровождаются или за которыми близко следует удовлетворение (под-
крепление)... те же, которые сопровождаются дискомфортом (наказанием)... будут по-
вторены с меньшей вероятностью»12. С точки зрения практики большинство ученых-би-
хевиористов, даже имеющих когнитивную ориентацию, в целом признают обоснован-
ность этого закона. Он неоднократно проявлялся в строго контролируемых эксперимен-
тах по научению, и его действие можно непосредственно наблюдать в повседневной учеб-
ной практике. Желательные или подкрепляющие результаты повышают интенсивность
ответной реакции и увеличивают вероятность ее повторения в будущем. Нежелательные
результаты с отрицательными для индивидуума последствиями приводят к ослаблению
ответной реакции и уменьшению вероятности ее повторения в будущем.
Хотя закон эффекта широко признан, бывают случаи, когда когнитивная рациона-
лизация со стороны личности может его нейтрализовать. Так, например, на лиц с не-
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
адекватной самоэффективностью могут не влиять последствия их действий. На рабо-
чем месте это обстоятельство оказывается серьезной проблемой для менеджеров. Лица
с неадекватной самоэффективностью, у которых раз за разом случаются неудачи в ра-
боте, не учатся на своих ошибках и не реагируют на рекомендации менеджера. Эти люди
обладают высокой самоэффективностью (считают, что формы их поведения способст-
вуют успешному выполнению задачи), но они ошибаются13. Итак, когнитивная обра-
ботка информации может нейтрализовать закон эффекта. Мнения ученых расходятся,
когда делается следуюший шаг и этот эффект используется как всеобъемлющее объяс-
нение или как абсолютное требование для научения.
Несмотря на теоретические дискуссии, немногие могут оспорить важность подкреп-
ления в процессе научения. Теоретические усилия, предпринятые вне закона эффекта,
потерпели неудачу в попытке всесторонне объяснить феномен подкрепления. Однако,
как и неудача в создании общепринятой целостной теории научения, отсутствие всеми
признанной теории подкрепления не умаляет ее чрезвычайную значимость.
Определение подкрепления
Часто цитируемое определение подкрепления, не выходящее, правда, из порочного
логического круга, характеризует его как все то, что человек воспринимает в качестве
поощрения. Это определение не очень ценно, ибо использует слова «подкрепление» и
«поощрение» как взаимозаменяемые при том, что ни одно из них не имеет собственного
операционального определения. Более операциональное определение можно сформули-
ровать, если обратиться к закону эффекта. Согласно этому закону, подкрепление (rein-
forcement) можетбыть определено как то, что повышает интенсивность ответной реакции
и стимулирует к повторению поведения, которое предшествовало подкреплению.
Вознаграждение — это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее
вознаграждение. Подкрепление определено функционально. Нечто является подкреп-
лением лишь в случае, если оно усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимули-
рует повторение этой реакции. Например, менеджер, казалось бы, вознаграждает ра-
ботника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при бли-
жайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работ-
ника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может умень-
шиться. В этом примере «вознаграждение» не является подкреплением. И все же, не-
смотря на формальную разницу между подкреплением и вознаграждением, оба терми-
на нередко используются как взаимозаменяемые.
Чтобы лучше понять сущность подкрепления, наряду с проведением различий меж-
ду подкреплением и вознаграждением следует разграничить подкрепление позитивное
и негативное.
Позитивное и негативное подкрепление
Существует большая путаница в терминах «позитивное подкрепление», «негатив-
ное подкрепление» и «наказание». Прежде всего необходимо понять, что подкрепле-
ние, позитивное или негативное, усиливает ответную реакцию и повышает вероятность
ее повторения. Однако позитивное и негативное подкрепление оказывает воздействие
на поведение совершенно разными путями. Позитивное подкрепление усиливает и по-
вышает вероятность поведения тем, что демонстрирует его желаемые последствия. Не-
гативное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что прекра-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
—
щает или устраняет его нежелательные последствия. На рис. 8.1 кратко отражены раз-
личия между позитивным и негативным подкреплением и наказанием. Похвала работ-
ника за успешно завершенное задание может быть примером позитивного подкрепле-
ния (если она реально закрепляет и усиливает его ориентацию на выполнение задания).
С другой стороны, может иметь место негативное подкрепление, стимулирующее заня-
тость рабочего в тот момент, когда мастер ходит по его участку. Занятость рабочего не
дает мастеру возможности устроить «разнос».
Негативное подкрепление — явление более сложное, чем подкрепление позитив-
ное, однако не следует приравнивать его к наказанию. По существу, они оказывают на
поведение противоположные воздействия. Негативное подкрепление усиливает жела-
тельное поведение и делает его более вероятным, в то время как наказание ослабляет
его и делает менее вероятным. Тем не менее и то, и другое представляет собой формы
негативного контроля за поведением. На самом деле негативное подкрепление — это
своего рода социальный шантаж, поскольку побуждает личность поступать определен-
ным образом, чтобы избежать наказания. Ясное понимание воздействия наказания по-
может уточнить, чем оно отличается от негативного подкрепления.
Значение и использование наказания
Наказание является одним из наиболее применяемых, хотя и наименее понятых и
плохо управляемых аспектов научения. Для изменения поведения или контроля за
ним — будь то воспитание детей или руководство подчиненными в сложной органи-
зации — родители и менеджеры, вместо того чтобы использовать позитивное подкреп-
ление, часто обращаются к наказанию. Обычно считается, что наказание противопо-
ложно подкреплению, но столь же эффективно для изменения поведения. Однако эта
простая аналогия с подкреплением может и не иметь достаточных оснований. Дело в
том, что наказание — явление весьма сложное и его следует тщательно изучить и ис-
пользовать с осторожностью.
Наказание — это все, что ослабляет поведение и уменьшает вероятность его повто-
рения. Наказание обычно заключается в применении нежелательных действий и появ-
лении пагубных последствий, однако, как показано на рис. 8.1, его также можно опре-
делить как устранение желательных последствий14. Например, лишение менеджера с
Последствие
Обстоятельство
Вознаграждение
(нечто желаемое)
Пагубные стимулы
(нечто неприятное
и нежелательное)
Применение
ПОЗИТИВНОЕ
ПОДКРЕПЛЕНИЕ
(поведенческая реакция нарастает)
НАКАЗАНИЕ
(поведенческая реакция ослабевает)
Устранение
НАКАЗАНИЕ
(поведенческая реакция
ослабевает)
НЕГАТИВНОЕ
ПОДКРЕПЛЕНИЕ
(поведенческая реакция нарастает)
Рис. 8.1. Сводная таблица операциональных определений позитивного и негативного
подкрепления и наказания
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
—
плохими показателями деятельности некоторых организационных привилегий можно
рассматривать как наказание.
Независимо от различий между наказанием в форме получения нежелательных по-
следствий и в форме устранения желательных последствий можно сказать, что наказа-
ние подействовало, если имеет место ослабление и снижение интенсивности поведе-
ния, которое ему предшествовало. До тех пор пока поведение работника, которому на-
чальник сделал словесное замечание, не изменится в лучшую сторону, нельзя утверж-
дать, что это замечание было наказанием. Во многих случаях, когда руководители счи-
тают, что наказывают работников, на самом деле они закрепляют их поведение, по-
скольку оказывают работникам внимание, а внимание является важным фактором под-
крепления. Это объясняет широко распространенную среди менеджеров жалобу типа:
«Я вызвал Джона и задал трепку за то, что он халтурит. А он возвращается на рабочее
место и опять халтурит*. Произошло следующее. По мнению менеджера, Джон понес
наказание, в то время как с технологической точки зрения очевидно, что управляющий
подкрепил нежелательное поведение Джона, уделив ему внимание.
Мнения относительно применения наказаний широко разнятся — от заклинаний
никогда их не использовать до утверждения, что наказание является единственным
эффективным методом изменить поведение. Пока исследования не дают оснований
полностью поддержать ни ту, ни другую точку зрения. Однако мало сомнений в том,
что наказание может вызвать много нежелательных побочных эффектов. Ни детям, ни
взрослым не нравится, когда их наказывают. Поведение наказуемого скорее всего будет
лишь временно подавлено, но не полностью изменено, и он будет чувствовать напря-
жение, озлобление и обиду на того, кто его наказал. Таким образом, применение нака-
зания в качестве стратегии контроля за поведением является подходом, в результате
которого обе стороны проигрывают. Если наказание не является очень суровым, неже-
лательное поведение проявится очень скоро вновь. Однако чем более сурово наказа-
ние, тем сильнее его побочные эффекты, такие, как ненависть и жажда мести.
Для минимизации проблем тот, кто использует наказание, должен всегда предостав-
лять приемлемую альтернативу наказуемому поведению. Если этого не сделать, то не-
желательное поведение может повториться и вызовет страх и беспокойство у того, кто
был наказан. Наказание всегда должно следовать за нежелательным поведением как
можно ближе по времени. Неэффективно вызывать подчиненных «на ковер* и делать
выговор за нарушение какого-то правила, происшедшее неделю назад. Такого рода вы-
говор является всего лишь наказанием за то, что их поймали на нарушении. Наказание
за поведение, связанное с нарушением правил, малоэффективно. При осуществлении
наказания необходимо помнить, что оно оказывает воздействие также на тех, кто его
наблюдает и имеет отношение к происшедшим событиям1’.
На практике менеджеры по персоналу должны реализовать следующий принцип:
чтобы изменить поведение, всегда стремитесь использовать подкрепление вместо на-
казания. Более того, стратегия подкрепления обычно более эффективна для повыше-
ния частоты возникновения желаемого поведения, нежели наказание — для торможе-
ния нежелательного поведения, поскольку подкрепление не сопровождается какими-
либо побочными эффектами. В одном обстоятельном исследовании был сделан вывод:
«Чтобы добиться успеха, [наказание] должно применяться упорядоченно и рациональ-
но, а не так, как это бывает сплошь и рядом — в качестве подручного средства для выра-
жения гнева или фрустрации менеджера. При умелом использовании и заботе о челове-
ческом достоинстве наказание может быть полезным*16. Пожалуй, лучшим практичес-
ким советом может быть старое дисциплинарное правило: наказанию должно предше-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
236
ствовать предупреждение, и оно должно быть немедленным, последовательным и не
задевать достоинства личности. Кроме того, большинство современных подходов под-
черкивает, что наказание должно соответствовать ситуации (к группе 19-летних балбе-
сов, которых исключают из школы, следует относиться иначе, нежели к профессиона-
лу с годовым доходом в 100 тыс. дол.) и усиливаться постепенно17. Дисциплинарное воз-
действие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма пись-
менного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять. Наконец, речь
может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без
него, а затем и об увольнении.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвы-
чайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне
важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может распола-
гать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития,
детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персона-
ла, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой
деятельностью, все его «передовые» переменные (технология, планы и т.п.) или прави-
ла, определяющие поведение работников18, окажутся малорезультативными. Иными
словами, возвращаясь к исходной концепции Скиннера, предшествующие сигналы (тех-
нология, планы и т.п.) дают возможность контролировать или обозначать границы по-
ведения лишь тогда, когда они связаны с подкрепляющими следствиями. Таким обра-
зом, организационная система вознаграждений становится ключевым фактором, прав-
да, часто недооцененным, для улучшения деятельности и достижения успеха.
При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на
ум, — это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминиру-
ющую роль. Однако в последние годы по мере того как организации становятся все бо-г
лее экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ог-
раниченным и все чаше — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным
формам вознаграждения. В следующем разделе рассматриваются как материальные, так
и нематериальные стимулы, которые могут быть использованы для управления поведе-
нием работников с целью совершенствования их трудовой деятельности.
Денежное вознаграждение
Несмотря на проявившуюся в последние годы тенденцию преуменьшать значимость
денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того,
что деньги служат положительным подкреплением для многихлюдей. Принижение роли
денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерар-
хия потребностей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов
трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация
систематически располагаются ближе к середине.
Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты
работникам, независимо от величины (например, СЕО ряда крупнейших американских
корпораций в прошлом году поставили рекорд по размеру средних годовых выплат, по-
лучив 3 842 247 дол.|9), лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего20.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
237
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР
Системы денежного вознаграждения в действии
Несмотря на то что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграж-
дений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в
ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для
них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных до*
казательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напря-
женно. Вот некоторые факты-подтверждения. 1) Три четверти женщин, имеющих детей,
помимо выполнения своих домашних обязанностей ещб и работают по найму. 2) В двух
третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь. Кроме
того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности тру-
да своих работников используют денежное вознаграждение. Ниже приводятся примеры
успешного применения материального вознаграждения.
1. Taco Bell. 1600 менеджеров ресторанов этого преуспевающего подразделения
компании PepsiCo оцениваются и получают премии на основе таких показателей,
как достижение запланированной прибыли, качество обслуживания клиентов и
общий годовой доход. В среднем премия менеджеров составила почти треть ос-
новной зарплаты; при этом нередко их общий доход с учетом премий удваивался.
Со времени введения этой системы премирования доля стоимости пищи в общем
объеме продаж понизилась, показатели обслуживания клиентов стали лучшими
за все время существования компании и была достигнута рекордная прибыль.
2. Lincoln Electric. Расположенная в Кливленде, эта широко известная компания по
производству сварочного оборудования и двигателей применяет свою систему ма-
териального вознаграждения на протяжении вот уже почти 100 лет. В прошлом
году 2700 служащих компании благодаря сдельной системе оплаты труда, рас-
пределению прибыли и премиям по итогам года получили доплату в среднем от 18
до 22 тыс. дол., что составляет около трех четвертей их зарплаты. Компания счи-
тает, что удвоение и утроение производительности труда и многолетняя стабиль-
ность отпускных цен во многом обусловлены системой материального вознаграж-
дения. [Более подробную информацию об этой уникальной компании вы сможете
получить, обратившись к материалам для чтения к части II.]
3. Rolling Hill Hospital. Этот пенсильванский медицинский центр является примером
того, что успешное применение материального стимулирования не ограничивает-
ся миром бизнеса. В госпитале бригады медсестер соревнуются за получение де-
нежного вознаграждения. В течение первых 18 месяцев после введения этой про-
граммы руководство госпиталя пришло к выводу, что улучшилось качество обслу-
живания пациентов, снизились затраты и, если говорить конкретно, на 5400 часов
сократилась продолжительность отсутствия работников по больничным листам, а
время опозданий на работу уменьшилось на 2245 часов.
Хотя описанные выше случаи — типичные «истории успеха*, мало кто будет оспари-
вать тот факт, что деньги по-прежнему очень важны для людей. Эти случаи из практики
показывают, что организация может использовать деньги как действенное средство для
повышения эффективности деятельности работников.
Суть в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных по-
требностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль
денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации,
маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении.
Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепля-
ющим фактором. Во фрагменте «Практический пример: Системы денежного вознаг-
раждения в действии» приведены некоторые конкретные факты.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
238
В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к ба-
зовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как сред-
ство для приобретения еды, одежды и жилиша. В то же время помимо экономической,
материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обес-
печивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно ис-
пользовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повыше-
ния результативности деятельности.
Методы компенсации. Стандартная методика базовой оплаты (base-pay) гарантирует
минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой
разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются почасовая оп-
лата рабочих и базовая зарплата менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятель-
ность выше среднего уровня и не наказывает за работу ниже среднего уровня; она при-
меняется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным обра-
зом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variable-
pay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на форми-
рование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или групповыми различи-
ями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Пе-
ременная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте
работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые
схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке
трудовой деятельности21.
Уже многие годы оплата труда менеджеров осуществляется на основе системы
поощрений и плановых премий22. Например, в компании USX денежная премия мо-
жет составлять до 85% от базовой зарплаты менеджера высшего звена. Имеются мно-
гочисленные свидетельства тому, что подобный подход становится все более попу-
лярным23. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые
отделы. Например, отдел волокон компании Du Pont перешел на схему переменной
оплаты, и премии выплачиваются за превышение производственных заданий24. Не
только менеджеров и группы, но и работников низшего звена теперь также поощря-
ют денежными премиями. Так, в продовольственной компании Borden около 28 тыс.
рабочих на 180 различных предприятиях могут получать премии в размере от 250 до
800 дол. каждый в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на
работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции23. На дру-
гом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими
технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или раз-
работки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут
получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по ре-
зультатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких техноло-
гий разработали системы вознаграждений за такого рода инновации, позволяющие
удерживать лучших специалистов. Например, компания IBM учредила корпоратив-
ную премию (недавно двум ее ученым, получившим Нобелевскую премию, была
вручена эта награда в размере по 150 тыс. дол. каждому) и награду за выдающиеся
инновации (которая дается за важные научные изобретения в размере от 2500 до
25 тыс. дол.)26.
Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения
прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с
работой или с показателями труда как таковыми. Примером является обширный па-
кет дополнительных выплат, который получают работники большинства современ-
Глава 8 Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
— — 239
ных компаний и который может дорого обходиться этим компаниям. По данным Тор-
говой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех рас-
ходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. дол. на
человека27.
Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитив-
ных терминах21. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке
системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удов-
летворяет ли эта система внутренние потребности работника, а скорее то, каким обра-
зом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организа-
ционной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справед-
ливой и объективной29 и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации
работником критически важных для производственной деятельности форм поведения.
Это обстоятельство начинают учитывать некоторые новые системы материального сти-
мулирования в промышленности. Например, фирма Borden ставила денежные вознаг-
раждения в зависимость от дохода по акциям. Однако, как указал один из высших ру-
ководителей компании, этот технический (независимый, как сказал бы бихевиорист)
финансовый показатель «оказался слишком сложным для понимания служащим, ра-
ботающим на почасовой оплате»30. В настоящее время компания Borden благополучно
перешла на ситуационную схему оплаты, зависящую от конкретных форм поведения в
рамках производственной деятельности.
К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией,
которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку
кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. За исключе-
нием таких систем, как в компании Borden* некоторых других специфических сдельных
схем оплаты или комиссионных, получаемых менеджерами по продажам, оплата обыч-
но не увязана с ключевыми формами поведения31. Одно экспериментальное исследова-
ние ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных
может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников.
Подобный план выплаты премий значительно повысил пунктуальность рабочих мек-
сиканского филиала крупной американской корпорации32. Однако следует отметить,
что оценка денежного вознаграждения мексиканскими рабочими, зафиксированная
данным исследованием, совсем не означает, что такой же будет его оценка вообще все-
ми рабочими. Например, исследование среди менеджеров Управления социального стра-
хования показало, что оплата по результатам деятельности работника не оказала ника-
кого видимого воздействия на эффективность труда в организации33. При этом некото-
рые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольст-
вие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых
заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в бу-
дущем34.
В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценно-
стями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим
фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя
автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Долж-
на существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положи-
тельным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу
сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организацион-
ных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным сти-
мулам.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
240
Нематериальное вознаграждение
В табл. 8.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения.
Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они
могут быть все же связаны с определенными расходами. Это относится к поощрению
предметами потребления, правами пользоваться чем-либо, к визуальным и публичным
формам и, естественно, к подаркам. Например, при больнице Riverside Methodist в
г. Колумбус, штат Огайо, был создан успешно действующий центр бытового обслужи-
вания (нематериальное вознаграждение в виде пользования услугами центра). Этот ори-
гинальный вид стимулирования позволяет работникам экономить значительное время
и энергию, предоставляя в одном месте целый ряд услуг от химчистки до приобретения
продуктов питания. При том что услуги этого центра рассматриваются как весьма же-
лаемый и наименее затратный вид поощрения, они, тем не менее, обходятся в 8 дол. на
одного работника”. В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социаль-
ных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут
оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затра-
тами, но неденежные. То же справедливо и в отношении такой формы поощрения, как
обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организаци-
ях стала важным общепринятым параметром нематериальной системы вознаграждения.
Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим
социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытыва-
ют пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако,
подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, что-
бы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Например, по-
хвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются
случайно (как в старом подходе школы «человеческих отношений»), могут не оказать
воздействия или выглядеть как наказание («эффект бумеранга»). Однако истинное со-
циальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, мо-
жет стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для боль-
шинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению
с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организа-
ции.
Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что несмотря на огромный объ-
ем данных, генерируемых компьютеризованными информационными системами в со-
временных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незна-
чительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получа-
ют. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, осо-
бенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в
ходе исследований была выявлена сложная природа обратной связи, однако общеприз-
нанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей36.
В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых ис-
следования) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положи-
тельное воздействие37. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна
быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокраще-
ние - ПОНА)*38.
* По-английски это сокращение читается как PIGS — от слов positive, immediate, graphic и
specific. — Прим, пере в.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
241
ТАБЛИЦА 8.2
Категории нефинансовых вознаграждений
Вознаграждение потреблением Вознаграждение пользованием Видимые и публичные вознаграждения Подарки Социальное вознаграждение Проектирование рабочего моста
Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе» Бесплатные обеды Продуктовые заказы Окорок на пасху Индюшка на Рождество Семейные обеды за счет компании Пикники. устраиваемые компанией Вечеринки •а-ля фуршет» после работы Дополнительное оборудование в офисе Настенные таблички Предоставление служебного автомобиля Часы Награды Похвалы Дарение запонок, зажимов для галстуков Приборы и мебель для дома Инструменты для дома Садовые инструменты Одежда Клубные привилегии Пользование домом отдыха компании Пользование центром обслуживания компании Офис с окном Репродуктор с музыкальной программой Переоборудоеа- кие рабочего места Книги компании Отдельный кабинет Приглашение о качестве выступающего или лектора Участие о обсуждениях книжного клуба Ранний уход с работы (с сохранени- ем ПОЛНОЙ оплаты) Акции Опцион на покупку акций Пропуска в кино Обмен марками Оплата страховки Ужин и театральные билеты Поездки в период отпуска Купоны на приобрете- ние товаров в местных магазинах Дружественные приветствия Неформальное признание Официальное признание достижений Просьба высказать мнение Просьба дать совет Похвала по поводу успехов в работе Признание о печатном органе компании Похлопывание по спине Улыбка Словесное или невербальное признание или похвала Предоставление работы с большей ответственностью Ротация рабочих мест Специальное назначение Обучение смежной специальности Повышение квалификации Предоставление свободного графика работы Гибкий рабочий график Гибкий график перерывов Разделение труда Участие в «принятии решений Работа в команде
Использование
оборудования
компании для
реализации
собственных
проектов
Источник: Составлено по книге: Luthans and Robert Kreitner. Organizational Behavior Modification and Beyond,
Scott. Foresman. Glenview. III.. 1985. p. 127. Используется с разрешения.
Несмотря на признание значимости обратной связи, среди ученых по-прежнему
имеются разногласия, является ли обратная связь автоматическим подкреплением или
это упрощенная точка зрения39. Например, изучив имеющуюся научную литературу по
обратной связи, один исследователь пришел к выводу, что ее воздействие зависит от
характера направляемой по обратной связи информации, процесса ее использования,
индивидуальных различий между ее получателями и природы выполненных ими зада-
ний40. Одно исследование, в частности, показало, что ощущаемая самими работниками
обратная связь, связанная с целеполаганием, оказала более весомое воздействие на
инженерно-технический персонал, чем внешняя обратная связь, обеспечивавшая це-
леполагание41. В другом исследовании его объекты более высоко оценили конкретную
обратную связь, чем неконкретную, и предпочитали обратную связь, которая указыва-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
242
ла на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю42. Важным также яв-
ляется источник обратной связи43. Исследования показали, что важны не только объем
и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обрат-
ная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи-
тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получа-
емая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обрат-
ная связь, инициированная самим работником44. Кроме того, последние исследования
в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной
связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных
условиях43. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается край-
ним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную
обратную связь46.
Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии об-
ратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффектив-
ным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, ко-
торый столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, исполь-
зовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мас-
тер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьше-
ния сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе
одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно круп-
ные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведе-
ния рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжи-
тельность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила
то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших де-
нег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим
следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в ку-
рилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуаци-
онные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет ос-
нову управления поведением.
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ
Управление поведением построено на принципах бихевиористской теории научения
и, в частности, оперантного обусловливания и подкрепления. В центре внимания здесь
находятся факторы поведения работников, связанные с внешней средой, прошлым опы-
том и в особенности последствиями, а также их воздействие на эффективность деятель-
ности. Термин модификация организационного поведения, или МОП (organizational behavior
modification, О.В. Mod), был введен Лютенсом и Крайтнером для обозначения бихевио-
ристского подхода к управлению человеческими ресурсами с целью повышения эффек-
тивности деятельности47. Этапы применения МОП изображены на рис. 8.2.
Этап 1. Выявление форм поведения, связанных
с трудовой деятельностью
На этом этапе выявляются ключевые формы поведения или поведенческие собы-
тия, которые оказывают существенное воздействие на деятельность (производство, про-
дажа изделий или обслуживание клиентов). В любой организации, независимо от ее
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
243
уровня или типа, непрерывно происходят разного рода поведенческие события. Не*
которые из них оказывают существенное воздействие на трудовую деятельность, дру*
гие — нет. Задачей первого этапа МОП является выявление тех 5—10% поведенческих
событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70—80% ее результатов.
Процесс выявления ключевых поведенческих событий может осуществляться дву*
мя путями. Во-первых, можно попросить лицо, имеющее непосредственное отноше-
ние к рассматриваемой трудовой деятельности, — мастера или самого исполнителя —
указать критически значимые формы поведения. Этот подход использует модифика-
цию организационного поведения как способ решить проблемы конкретного менед-
жера. Его преимущество состоит в том, что человек, лучше всех знающий конкретную
сферу деятельности, сможет наиболее точно выявить ключевые поведенческие собы-
тия, а поскольку он сам принимает участие в процессе МОП, то он будет заинтересован
в его успешном завершении.
Другой путь выявления ключевых форм поведения заключается в проведении ре-
гулярного поведенческого аудита (behavioral audit), К такому аудиту привлекается вну-
тренний штабной персонал и/или внешние консультанты. В рамках аудита каждый
изучаемый вид деятельности должен подвергаться анализу так, как это обычно дела-
ют отделы по работе с персоналом при исследовании рабочего места. При этом аудит
пользуется преимуществами индивидуального подхода, когда важный вклад вносит
сам исполнитель или его ближайший начальник. Дополнительным преимуществом
Этап 1 Идентификация.
Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятельностью ПС обычно связаны с
количеством и качеством производимой продукции или предоставленных услуг оператив-
ными работниками
▼
Этап 2 Измерение.
Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется при существующих усло-
виях? Это называется исходной точкой измерения
Этап 3 Анализ
Что является предпосылками (А) исполнительского поведения (8) и каковы ситуационные
последствия (С)*’ Этот А—₽—С-анализ является необходимой предпосылкой для развития
эффективной стратегии интервенций
У
Этап 4 Интервенция.
Является этапом действия в рамках МОП Его задача состоит в том. чтобы усилить функци*
опальные виды поведения и затормозить дисфункциональные Чаще всего в кам ест в е стра-
тегий позитивного подкрепления используются внимание и обратная связь
У
Этап 5 Оценка
Это заключительный шаг. позволяющий убедиться в том. что интервенция действительно
привела к улучшению деятельности. Если этого не произошло, то проводится новый а на
лиз и другая интервенция.
Рис. 8.2. Этапы модификации организационного поведения по Лютонсу и Крайтнару
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
244
является достижение согласованности в действиях штабного персонала и приобрете-
ние им опыта.
Независимо от избранного пути имеются определенные принципы, которые могут
помочь выявить ключевые формы поведения. Во-первых, следует рассматривать толь-
ко формы поведения, напрямую связанные с трудовой деятельностью. «Дурной наст-
рой» работника или чье-то постоянное «валянье дурака» учитывать не следует. Рассмат-
риваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, на-
пример, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жало-
бы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в МОП играют
такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые
приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как «ва-
лянье дурака», не воспринимается, поскольку его нельзя замерить. Его можно расчле-
нить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на
рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с охлажден-
ной питьевой водой, помехи коллегам по работе или даже болтовня с ними. Однако для
того, чтобы то или иное поведение классифицировать как ключевое для использования
в рамках МОП, необходимо иметь положительный ответ на следующие вопросы: 1) может
ли оно быть измерено и 2) оказывает ли существенное воздействие на результаты дея-
тельности.
Большинство организаций не испытывают проблем с технологией, возможностями
персонала или с его подготовкой. Однако они сталкиваются со множеством производ-
ственных проблем, связанных с поведенческими факторами. Функциональные виды
поведения (те, что способствуют выполнению производственных задач) необходимо
укреплять и делать более регулярными, а дисфункциональные виды поведения (кото-
рые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно) сле-
дует ослаблять и делать менее регулярными. В соответствии с общими принципами
любого процесса решения проблем на первом этапе эти виды поведенческих событий
должны быть надлежащим образом выявлены. В противном случае последующие эта-
пы МОП могут оказаться бесполезными для достижения общей цели улучшения про-
изводственной деятельности.
Этап 2. Измерение поведенческих событий
После выявления на первом этапе поведенческих событий их замеряют. Исходная
позиция измерения определяется (либо путем наблюдения и подсчета, либо на основе
анализа уже имеющихся записей) по числу повторений выявляемого поведения при
данных условиях. Нередко эта исходная частота событий сама по себе весьма показа-
тельна. Иногда выясняется, что поведение, выявленное на этапе I, происходит гораз-
до реже или чаще, чем предполагалось. Исходная позиция может показать, что про-
блема более или менее серьезная, чем считалось ранее. В некоторых случаях исходная
точка измерения может побудить «забросить» проблему, поскольку в силу ее редкой
(или частой) повторяемости возникает мнение, что она в настоящее время не нужда-
ется в изменении. Например, на первом этапе явка на работу может быть определена
как ключевое поведение, нуждающееся в улучшении. Мастер сообщает, что «рабочих
никогда нет на месте». Измерения исходной позиции показали, однако, что в сред-
нем посещаемость составляет 96%, что считается приемлемым. Несомненно, может
случиться и обратное. Проблема явки на работу может оказаться гораздо более серь-
езной, нежели ожидалось.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
245
Цель выявления исходной позиции состоит в том, чтобы предоставить объективную
информацию о частоте ключевого поведения. Подсчет исходной частоты поведения
является операциональным определением устойчивости поведения при данных усло-
виях. Точное определение является отличительной чертой любого научного исследова-
ния, и этим МОП отличается от более субъективных подходов в управлении человечес-
кими ресурсами, таких, например, как привлечение к участию (партисипация). И хотя
исходная позиция измеряется до интервенции, проводимой с целью наблюдения затем,
что произойдете поведением в результате внешнего воздействия, важно понимать, что
измерения должны проводиться и после интервенции. Занятые менеджеры могут пола-
гать, что у них нет времени объективно фиксировать частоту поведенческих событий,
однако хотя бы на первом этапе они должны ее объективно зарегистрировать, чтобы
использование подхода МОП было эффективным.
Этап 3. Функциональный анализ поведения
Функциональный анализ проводится после того, как выявлено связанное с деятель-
ностью поведение и проведено измерение исходной частоты соответствующих пове-
денческих событий. Функциональный анализ выявляет как предпосылки (Л), так и ре-
зультаты (С) целевого поведения (В) или, проще говоря, реализует так называемый
А—В— С-анализ*. Как говорилось ранее, согласно бихевиористской теории научения и
оперантного обусловливания предшествующие и результирующие ситуации жизненно
важны для понимания, предсказания и контроля за поведением людей в организации.
В табл. 8.3 представлен простой функциональный А—В— С-анализ, основанный на опе-
рандом подходе. Напомним, что для оперантного подхода опосредующие когнитив-
ные процессы роли не играют. Подобное ограничение может помешать всеобъемлюще-
му пониманию организационного поведения и анализу процессов подражания и само-
контроля. Однако с прагматической точки зрения функциональный Л—/?—С-анализ
достаточен41. В его рамках А является предшествующим сигналом, В — поведением, свя-
занным с производственной деятельность^) и выявленным на первом этапе, а С — си-
туационными последствиями. В табл. 8.3 указаны некоторые из параметров А, В и С,
описывающие явку на работу и прогулы. Анализ прогулов показал, что размер рабочей
группы, ответственность рабочего и организация труда являются тремя потенциальны-
ми предпосылками, которые могут быть использованы для улучшения явки работни-
ков на рабочие места, а в качестве эффективных процедур контроля за явкой на работу
могут применяться обратная связь, вознаграждения и системы наказаний49.
Этот этап МОП, связанный с функциональным анализом, отражает то обстоятель-
ство, что сам подход МОП по своей природе направлен на решение проблем. Прежде
чем разработать стратегию интервенций, необходимо выявить и понять не только пред-
варяющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но
и последствия, которые подкрепляют это поведение. В приведенном ниже фрагменте
«Практический пример: Функциональный анализ в действии» дан функциональный ана-
лиз проблемы, которая стоит перед менеджером в связи с незапланированными пере-
рывами в работе его подчиненных.
• Здесь сохранена английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых
букв слов antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие). — Прим,
перев.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
246
ТАБЛИЦА 8.3
Примеры функционального анализа
Функциональный анализ поведения, связанного с присутствием на работе
д А ->► с Последствия
Предшествующие сигналы Поведенческие события
Осведомленность о Своевременный отход ко сну Программы поощрения
последствиях Включение будильника Уход с работы в силу
Реклама Пробуждение обстоятельств
Встречи Одевание Подарки и награды
Меморандумы Отправка детей в школу Предпочтительная работа
Ориентация Выход из дома Социальные последствия
Доска объявлений Приглашение няни Внимание
Наблюдение каких-либо х Поездка на работу Признание
последствий Приход на работу Похвала
Социальный статус и Обратная связь
давление Данные о присутствии на
Своевременные сигналы работе
Специальные события
Погода
Функциональный анализ поведения, связанного с прогулами
А --------------------► В ----------------------► С
Предшествующие сигналы Поведенческие события Последствия
Болеэнь/несчастный случай Похмелье Отсутствие транспортных средств «Пробки» на дороге Отсутствие возможности «пристроить» ребенка на время работы Семейные проблемы Политика компании Групповые/личные нормы Старшинство/возраст Знание/наблюдение каких- либо последствий Z Позднее вставание Позднее пробуждение Решение остаться дома Пьянство Охота/рыболовство Работа на дому Выход в гости Уход за больным ребенком Дисциплинарные меры Устное предупреждение Письменное предупреждение Уменьшение зарплаты Отстранение от работы Увольнение Социальная реакция со стороны коллег Уход с работы и уклонение от нее Никаких последствий
Источник: Fred Luthans and Mark Martinko, «An Organizational Behavior Modification Analysis of Absen-
teeism», Human Resources Management, Fall 1976, p. 15. Используется с разрешения.
Функциональный анализ высвечивает одну из наиболее важных практических про-
блем при использовании подхода МОП для изменения ключевых форм поведения, свя-
занных с производственной деятельностью. Только ситуационные последствия оказыва-
ют воздействие на последующее поведение. Функциональный ситуационный анализ не-
редко выявляет, что существует множество конкурирующих ситуационных факторов для
каждого вида организационного поведения. Например, мастер может налагать взыска-
ние, которое, по его мнению, является ситуационным наказанием за нежелательное по-
ведение. Во многих случаях те лица, которых, как предполагается, наказали, будут счи-
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
247
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР
Функциональный анализ в действии
В одном реальном случае применения МОП менеджер по производству крупной про-
мышленной компании пришел к выводу, что незапланированные перерывы в работе явля-
ются теми ключевыми поведенческими событиями, которые сказываются на деятельности
его отдела. Складывалось впечатление, что рабочие часто покидают свои рабочие места
и из-за того, что в это время они не обслуживали оборудование, имела место невозмести-
мая потеря продуктивности. Базовые замеры параметров этого ключевого поведения по-
казали правоту менеджера. Данные свидетельствовали, что незапланированные переры-
вы (они определялись как уход с рабочего места по причинам, не связанным с запланиро-
ванными перерывами или получением материалов для работы) происходили в этом отде-
ле довольно часто. Был проведен функциональный анализ для определения событий, пред-
шествовавших этому поведению, и его последствий.
Выяснилось, что сигналом, предшествующим этому поведению, служили показания
часов. Рабочие подразделения начинали работу в 8 часов утра, первый перерыв был за-
планирован на 10 часов, а в полдень начинался обеденный перерыв. Работа возобновля-
лась в час дня. следующий перерыв был в 15 часов, заканчивалась смена в 17 часов.
Функциональный анализ показал, что почти ровно в 9. 11 и 14 часов рабочие оставляли
оборудование и уходили в комнату отдыха. Другими словами, показания часов являлись
своего рода спусковым механизмом для незапланированного перерыва как раз посере-
дине периода между началом работы и первым законным перерывом, между ним и обе-
дом. между обеденным перерывом и вторым перерывом в 15 часов и, наконец, между
последним перерывом и концом работы. Однако показания часов не были причиной пове-
дения. они являлись лишь сигналом, который стимулировал это поведение. С другой сто-
роны, поведенческая реакция находилась под стимулирующим контролем показаний ча-
сов, ибо именно они диктовали время, когда эта реакция должна была произойти. Под-
крепляли поведение именно его последствия. Ключевое поведение было функцией своих
последствий. Функциональный анализ показал, что результатом поведения, выражавше-
гося в незапланированных перерывах, был уход от однообразной скучной работы (это оз-
начает, что поведение в форме незапланированных перерывов имело негативное подкреп-
ление) и/или встреча с коллегами и друзьями для общения с ними или выкуривания сига-
реты (т.е. это поведение имело позитивное подкрепление). С помощью подобного функ-
ционального анализа были выявлены предшествующие факторы и последствия, что поз-
волило выработать эффективную стратегию интервенций.
тать, что ситуационным последствием является вознаграждение их коллег, и поэтому ча-
стота возникновения нежелательного поведения будет расти. Иными словами, наказа-
ние, налагаемое мастером, не является ситуационным, ибо оно не оказывает воздейст-
вия на последующее поведение подчиненных. Функциональный анализ должен гаранти-
ровать выявление ситуационных последствий, и человек, проводящий этот анализ, не
должен ограничиваться констатацией лежащих на поверхности последствий, которые на
самом деле не оказывают существенного воздействия на ключевое поведение.
Этап 4. Разработка стратегии интервенций
Первые три этапа МОП предваряют фазу действий, или интервенцию. Задачей ин-
тервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведе-
ния и/или ослабление и уменьшение частоты дисфункционального поведения. При этом
могут применяться несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии по-
зитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
248
Стратегия позитивного подкрепления. В качестве эффективной стратегии интервен-
ции для МОП рекомендуется позитивное, а не негативное подкрепление. Дело в том,
что позитивное подкрепление представляет собой форму позитивного контроля за по-
ведением, в то время как негативное подкрепление является формой негативного конт-
роля. Традиционно организации опирались на негативный контроль; в значительной сте-
пени это положение сохраняется и сейчас. Люди являются на работу, чтобы их не уволи-
ли, и, когда начальник проходит мимо, изображают занятость, чтобы избежать наказа-
ния. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь
желаемых последствий. В условиях позитивного контроля люди приходят на работу во-
время для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достиже-
нию идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руково-
дитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение или в силу того,
что получаютсамоподкрепление при качественном выполнении работы. Позитивный кон-
троль, реализуемый посредством стратегии интервенции через позитивное подкрепле-
ние, гораздо более эффективный и устойчивый, чем негативный контроль. Он создает
гораздо более здоровый и более продуктивный климат в организации.
Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии интервенции в рам-
ках МОП, может быть любым, лишь бы усиливал формы поведения, обеспечивающие
эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а
иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются
деньги. Однако, как было сказано при обсуждении систем материального стимулиро-
вания, деньги, которые потенциально являются очень сильным подкрепляющим фак-
тором. нередко не дают желаемого эффекта, поскольку в конкретной ситуации их не-
правильно используют в качестве последствия регулируемого поведения. Помимо де-
нег, другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практи-
чески всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими
затрат, являются социальные стимулы (внимание, признание) и обратная связь, отно-
сящаяся к оценке деятельности. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание,
признание и обратная связь) могут эффективно применяться, как этб показано в по-
следнем разделе настоящей главы, в качестве результативной стратегии в рамках МОП
для повышения трудовых показателей работников.
Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Не вызывает осо-
бых споров тот факт, что стратегия позитивного подкрепления является наиболее эф-
фективной интервенцией при реализации МОП. В то же время признается, что в ряде
случаев применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного
поведения неизбежно. Это справедливо в отношении небезопасных видов поведения,
которые необходимо срочно ликвидировать. Однако, как отмечалось ранее, наказание
сопровождается таким количеством негативных побочных явлений, что его следует по
возможности избегать. Наказуемое поведение подавляется лишь на время. Например,
если менеджер делает выговор подчиненному за некое дисфункциональное поведение,
то оно не будет проявлено лишь в присутствии менеджера, но в его отсутствие будет
возникать вновь. Кроме того, наказанный станет тревожным и озлобленным. Поэтому
упор на наказание может оказать разрушительное воздействие на удовлетворенность
работника и породить излишний стресс.
Однако наиболее серьезная проблема, связанная с применением наказания, вероят-
но, состоит в том. что для контролирующего лица крайне сложно переключиться с роли
наказуюшего на роль поощряющего. Некоторые мастера и менеджеры в общении с под-
чиненными так часто прибегают к наказаниям, что они уже практически не могут эф-
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
249
фективно реализовывать позитивное подкрепление. Это плохо для менеджера по пер-
соналу, поскольку использование позитивного йодкрепления является гораздо более
эффективным способом изменить поведение работников. Если же наказание видится
неизбежным, то искомое альтернативное поведение (например, безопасное поведение)
следует при первой же возможности позитивно подкрепить. В результате применения
такой комбинированной стратегии альтернативное желательное поведение в поведен-
ческом репертуаре личности начинает замешать нежелательное. Наказание никогда не
должно применяться как единственная форма интервенции в рамках МОП. Если нака-
зание абсолютно необходимо, оно всегда должно применяться в сочетании с положи-
тельным подкреплением.
Этап 5. Оценка для улучшения деятельности
Вопиющей слабостью большинства программ управления человеческими ресурса-
ми является отсутствие какой бы то ни было системы оценки результатов”. Всеобъем-
лющий анализ таких программ показал, что типичным является следующий подход:
«обсудить программы с одним или двумя вице-президентами в штаб-квартире, с не-
сколькими менеджерами на местах и, возможно, с группой потенциальных участни-
ков. Программа используется до тех пор, пока кто-либо в руководстве не решит, что
она стала бесполезной. Все это происходит на основе мнений и суждений»51. Подобные
непродуманные оценки привели к прекращению ряда эффективных программ и сохра-
нению некоторых неэффективных. В любом случае сформировалось некоторое недо-
верие к программам, поэтому сейчас уделяется особое внимание отчетности по всем
программам, имеющим дело с людьми, будь то правительственные социальные про-
граммы или программы управления человеческими ресурсами. Менеджеры, отвечаю-
щие за человеческие ресурсы, больше не могут позволить себе такую роскошь, как про-
сто попробовать что-нибудь новенькое в надежде, что это поможет улучшить произ-
водственную деятельность. В настоящее время требуется, чтобы любое испытываемое
средство доказало свою ценность. Подобно тому как в наши дни производится тща-
тельная оценка обоснованности методик для отбора и оценки персонала, необходим
систематический анализ методов управления человеческими ресурсами.
МОП стремится напрямую разрешить проблемы доверия и отчетности, включив
оценку в качестве составной части процесса. На этом заключительном этапе подчерки-
вается необходимость всех четырех уровней оценки (реакция, научение, изменение по-
ведения и улучшение показателей деятельности). Уровень реакции показывает, насколько
такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на
себе. Если МОП хорошо воспринят и вызвал положительную реакцию, то вероятность
его эффективного применения повышается. Кроме того, оценка реакции полезна, по-
скольку: 1) позитивные реакции способствуют получению организационной поддерж-
ки; 2) они могут предоставить информацию для планирования последующих программ;
3) позитивные реакции могут повысить эффективность других уровней оценки (науче-
ние, изменение поведения и улучшение деятельности); 4) они могут предоставить по-
лезную информацию для сравнения состояния как в производственных подразделени-
ях, так и положения дел в разные моменты времени52.
Второй уровень оценки — это научение, которое является особенно важным при
первичном применении подхода МОП. Понимают ли те, кто применяет этот подход,
его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не по-
нимают, модель скорее всего будет применена неэффективно. Третий уровень направ-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
250
лен на изменения поведения. Действительно ли произошли изменения в формах пове-
дения? Составление соответствующих схем дает объективную информацию для этого
уровня оценки. Наиболее важным является четвертый уровень — улучшение показате-
лей деятельности. Основной задачей МОП является не просто получение положитель-
ной реакции, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций. Эти па-
раметры важны главным образом потому, что они способствуют достижению главной
цели — улучшению производственной деятельности. Фактические, количественные по-
казатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогу-
лах, жалобах клиентов и работников, длительности пребывания пациента в медицин-
ском учреждении, численности обслуженных клиентов и скорости возврата инвести-
ций) наряду с научной методологией используются по мере возможности для система-
тической оценки воздействия МОП на трудовую деятельность.
Применение управления поведением
Проведено немало исследований, которые дают оценку эффективности управления
поведением в производственных и сервисных организациях. Помимо непосредствен-
ного применения МОП. описанного выше, в области экспериментальной психологии
было проведено значительное число фундаментальных исследований переменных опе-
рантного и социального научения. Проведенные ранее, а также современные исследо-
вания оценивали применение МОП для улучшения деятельности работников в ряде раз-
личных областей. В «Руководстве по управлению организационным поведением» ре-
зультаты этих исследований обобщены следующим образом55.
1. Производительность работников. Подавляющее большинство направлений приме-
нения метода, безусловно, сосредоточено на результатах деятельности. Значитель-
ное число исследований ясно показало, что методики управления поведением по-
зитивно сказываются на производительности труда служащих или качестве выпол-
нения заданий. После ряда полевых исследований стало ясно, что улучшение ко-
личественных или качественных результатов деятельности работников связано прак-
тически со всеми организационными схемами и всеми методами интервенций54.
2. Прогулы и опоздания. По-видимому, это является второй наиболее обширной сфе-
рой применения метода. В исследованиях, проведенных по этой теме, для поощ-
рения явки на работу и ее своевременности применялись вознаграждения (на-
пример, небольшие денежные премии или системы стимулирования через лоте-
реи) и/или наказания за прогулы и опоздания. Анализ обширной литературы по
этому вопросу показал, что все это дало весьма положительные результаты55. По
данным шести наиболее серьезных методических исследований в результате при-
менения метода МОП прогулы сократились на 18—50%, а опоздания - на 90%.
В другом исследовании был выявлен временный позитивный эффект, который
программа МОП оказала на посещаемость служащих банка56.
3. Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Большинство ор-
ганизаций, особенно производственных или использующих опасное оборудова-
ние, весьма обеспокоены проблемой безопасности. В силу того что несчастные
случаи относительно редки, многие исследования сосредоточиваются на пробле-
ме снижения видимого риска или на упрочении навыков соблюдения техники бе-
зопасности (например, согласно данным одного исследования, использование слу-
хозащитных устройств возросло с 35 до 95%57. возросли также применение защит-
ных касок и контроль за наличием предохранительных устройств на опасном обо-
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
' 25?
руповании). Обзор исследований свидетельствует о весомом успехе методик уп-
равления поведением в этой области58. Конкретными примерами являются:
компания Boston Gas, где работники, не допускающие аварий, имеют возможность
принять участие в лотерее; компания Virginia Power, где за соблюдение правил бе-
зопасности работники могут выиграть от 50 до 1000 дол.; компания Southern New
England Telecommunications, где за безаварийную работу выдаются премиальные ку-
поны; расположенная в Нью-Йорке строительно-инжиниринговая компания
Turner Corporation, где работники вознаграждаются акциями компании за соблю-
дение норм безопасности. Все эти компании сообщают о снижении травматизма
благодаря использованию метода управления поведением59.
4. Показатели продаж. Менеджеры по продажам и те, кто обучает продавцов, тради-
ционно ориентировались на методы внутренней мотивации, которые побуждают
работников улучшать показатели своей деятельности. Так, например, один кон-
сультант по управлению поведением рассказал о некой фирме, которая провела
для своего торгового персонала типичную интенсивную программу подготовки с
использованием мультимедийных средств, чтобы обучить эффективным навыкам
продаж. Однако, когда по завершении этой программы полные энтузиазма уча-
щиеся попытались реализовать то, чему их учили, они получали очень слабую
обратную связь или подкрепление, если получали вообще. Уже через несколько
недель энтузиазм начал угасать и, что особенно важно, фактические показатели
продаж начали падать60. Другими словами, несмотря на то, что торговый персо-
нал, вероятно, приобрел в ходе подготовки эффективные навыки, среда, в кото-
рой они работали, не поддержала эти навыки. Методика управления поведением,
в рамках которой важнейшие элементы поведения продавца, такие, как подход к
клиенту, рекомендации и формулировки предложений, идентифицируются, из-
меряются, анализируются, внедряются и оцениваются, может стать альтернати-
вой развитию навыков посредством мотивации. Всесторонний обзор бихевиорист-
ского подхода к продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых
организациях и в системе телефонного обслуживания выявил значительные ус-
пехи61. Когда стали применяться комбинированные стратегии интервенций, ос-
нованные на анализе предшествующих событий и последствий, то обнаружилось
значительное улучшение в таких показателях, как продажа вин и десертных блюд,
средняя величина заказа клиентов, помощь клиентам, прогноз продаж, частота
покупательских запросов, продажи по телефонным заявкам и заказ авиабилетов.
Недавние исследования в ресторанах быстрого питания также показали, что пред-
варяющие заказ подсказки («Могу я подать к этому блюду жареный картофель?*)
значительно повышают покупательский спрос62. Успешное применение МОП было
также зафиксировано в отношении продаж, отсутствия на рабочем месте, а также
непродуктивных пауз в работе персонала крупного универмага63.
Хотя перечисленные выше результаты не являются исчерпывающими и не всегда в
чистом виде отражают модель МОП, описанную в этой главе, они, тем не менее, репре-
зентативно отражают факт растущего применения методов управления поведением.
Кроме того, обширные обзоры исследований в целом подтверждают сформулирован-
ные выше выводы64.
Описанная выше конкретная модель МОП была непосредственно апробирована как
в производственных организациях65, так и в сфере обслуживания (розничной торговле,
больницах)66; было обнаружено ее положительное воздействие на производственную
деятельность. Совсем недавно методика МОП «вышла на международную арену» и про-
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
252
демонстрировала положительное воздействие на трудовое поведение и производитель-
ность труда российских рабочих67 и розничных продавцов61. Из полученных в результа-
те исследований данных следует вывод, что если управление поведением применяют
систематически, используя пошаговую процедуру в рамках модели МОП, это может
решить те задачи по улучшению производственной деятельности, которые стоят перед
современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для гло-
бальной экономики.
РЕЗЮМЕ____________________________________________________________
Научение является важнейшим психологическим процессом, однако оно не полу-
чило такого признания в науке об организационном поведении, как понятия установки
или мотивации. Кроме того, не получил всеобщего признания и тот факт, что сущест-
вуют различные виды научения и его различные теоретические обоснования (поведен-
ческое, когнитивное и социальное). Несмотря на полемику вокруг теории, существует
целый ряд признанных принципов научения, которые исходят главным образом из экс-
перимента и анализа оперантного обусловливания. Подкрепление, по всей видимости,
является самым важным понятием в описании процесса научения и, вероятно, более
всего подходит для изучения организационного поведения. На основе классического
закона эффекта подкрепление можно определить как все то, что повышает силу реак-
ции и что провоцирует повторение поведения, предшествующего подкреплению. Под-
крепляющие стимулы могут быть позитивными (использование в качестве стимула же-
лаемого последствия) или негативными (прекращение или устранение нежелательного
последствия). При этом воздействие обоих видов подкрепления усиливает искомое по-
ведение и увеличивает его повторяемость. Наказание, с другой стороны, снижает силу
и частоту повторения поведения.
Главным непосредственным применением теорий и принципов научения являют-
ся организационные системы вознаграждений и управление поведением. Наиболее
тесно с организационным вознаграждением ассоциируется денежное вознаграждение.
Однако если применять денежное вознаграждение вне зависимости от ситуации, можно
переоценить его силу и не оказать желаемого воздействия на деятельность работни-
ков. Необходимо более последовательно уделять внимание нематериальному вознаг-
раждению, в особенности социальному вознаграждению и обратной связи. Управле-
ние поведением может быть реализовано посредством следующих этапов МОП: вы-
явление поведенческих событий, связанных с производственной деятельностью; их
измерение для выявления базовой частоты проявления; функциональный анализ как
предпосылок, так и результатов поведения (А—В—С); интервенция посредством по-
ложительного подкрепления для повышения частоты ключевых форм поведения в про-
изводственной деятельности; оценка интервенции с целью проверить, действительно
ли она привела к улучшению деятельности. Опыт показал, что управление поведени-
ем в целом и метод МОП в частности оказывают существенное положительное влия-
ние на деятельность работников как в производственных, так и в сервисных органи-
зациях.
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Согласны ли вы с утверждением, что научение является частью практически любой
деятельности? Ответ поясните.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
253
2. Назовите основные параметры следующих теорий научения: бихевиористской, ког-
нитивной и социального научения?
3. В чем разница между классическим и оперантным обусловливанием?
4. В чем различие между позитивным и негативным подкреплением? Приведите при-
меры.
5. Какую роль играют и должны играть деньги в организационной системе вознаграж-
дений? Что следует предпринять, чтобы сделать их роль более эффективной?
6. Приведите примеры нематериального вознаграждения. Как их можно использовать
для улучшения деятельности работников?
7. Перечислите пять этапов МОП. Кратко охарактеризуйте важнейшие аспекты каждо-
го этапа, которые способствуют улучшению деятельности работников.
8. В каких областях успешно применялись методы управления поведением?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
I. См., например: Judith L. Komaki, «Toward
Effective Supervision: An Operant Analysis
and Comparison of Managers at Work», Jour-
nal of Applied Psychology, vol. 71, no. 2, 1986,
pp. 270-279; Fred Luthans and Robert
Kreitner, Organizational Behavior Modifica-
tion, Scott, Foresman, Glenview, Ill., 1975;
Fred Luthans and Robert Kreitner, Organi-
zational Behavior Modification and Beyond,
Scott, Foresman, Glenview, HI., 1985; и
W. E. Scott, Jr., and P. M. Podsakoff, Beha-
vioral Principles in the Practice of Management,
John Wiley, New York, 1985.
2. Robert Glaser, «The Reemergence of Learn-
ing Theory Within Instructional Research»,
American Psychologist, January 1990, p. 29.
3. См., например: Dennis A. Gioia and Henry
P. Sims, Jr., «Cognition-Behavior Connec-
tions: Attribution and Verbal Behavior in
Leader-Subordinate Interactions», Organiza-
tional Behavior and Human Decision Process-
es,^. 37, 1986, pp. 197-229.
4. Thomas C. Mawhinney, «Learning», in Den-
nis W. Organ and Thomas Bateman, Organi-
zational Behavior, 3d ed., Business Publica-
tions, Plano, Tex., 1986, pp. 90-91.
5. Albert Bandura, «Social Learning Theory», in
J. T. Spence, R. C. Carson, and J. W. Thibaut
(eds.), Behavioral Approaches to Therapy, Gen-
eral Learning, Morristown, N.J., 1976, p. 5.
6. Итоги этого исследования см. в работе: Al-
bert Bandura, Social Foundations of Thought
and Action: A Social-Cognitive View, Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1986.
7. Dennis A. Gioia and Charles C. Manz, «Link-
ing Cognition and Behavior: A Script Process-
ing Interpretation of Vicarious Learning»,
Academy of Management Review, July 1985,
pp. 527-539.
8. Albert Bandura, «Self-Efficacy Mechanism in
Human Agency», American Psychologist, vol.
37, 1982, pp. 122-147.
9. Marilyn E. Gist and Terence R. Mitchell, «Self-
Efficacy: A Theoretical Analysis of Its Deter-
minants and Malleability», Academy of Man-
agement Review, April 1992, pp. 183-211.
10. Итоги этого исследования см. в работе:
Gist and Mitchell, loc. cit., и Edwin A. Locke
and Gary P. Latham, A Theory of Goal Setting
and Task Performance, Prentice-Hall, Eng-
lewood Cliffs, N.J., 1990, pp. 70-75.
11. A. Bandura, С. B. Taylor, S. C. Williams,
I. N. Medford, and J. D. Barchas, «Catecho-
lamine Secretion as a Function of Perceived
Coping Self-Efficacy», Journal of Consulting
and Clinical Psychology, vol. 53, 1985,
pp. 406-414.
12. Edward L. Thorndike, Animal Intelligence,
Macmillan, New York, 1911, p. 244.
13. Gregory B. Northcraft and Margaret A. Neale,
Organizational Behavior, Dryden, Chicago,
1990, p. 162.
14. См., например: Ronald E. Riggio, Introduc-
tion to Industrial/Organizational Psychology,
Scott, Foresman/Little, Brown, Glenview,
Ill., 1990, p. 175.
15. Linda Klebe Trevino, «The Social Effects of
Punishment in Organizations: A Justice Per-
spective», Academy of Management Review,
October 1992, pp. 647-676.
16. Robert A. Baron, Behavior in Organizations,
Allyn and Bacon, Boston, 1986, p. 51.
17. Walter Kiechel, «How to Discipline in the Mo-
dem Age», Fortune, May 7,1990, pp. 179-180.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
254
18. Judy L. Agnew and William К. Redmon,
«Contingency Specifying Stimuli: The Role
of‘Rules’ in Organizational Behavior Mana-
gement», Journal of Organizational Behavior
Management, vol. 12, no. 2,1992, pp. 67-76,
и Richard W. Mallott, «А Theory of Rule-
Governed Behavior», Journal of Organiza-
tional Behavior Management, vol. 12, no. 2,
1992, pp. 45-65.
19. John A. Byrne and Chuck Hawkins, «Execu-
tive Pay: The Party Ain’t Over Yet», Business
Week, Apr. 26, 1993, pp. 56-57.
20. «Labor Letter», The Wall Street Journal, Jan.
20, 1987, p. 1.
21. Недавний подробный обзор см. в работе:
Gary Р. Latham and Vandra L. Huber,
«Schedules of Reinforcement: Lessons from
the Past and Issues for the Future», Journal
of Organizational Behavior Management, vol.
12, no. 1, 1992, pp. 125-149.
22. E. Brian Peach and Daniel A. Wren, «Pay for
Performance from Antiquity to the 1950s»,
Journal of Organizational Behavior Manage-
ment, vol. 12, no. 1, 1992, pp. 5-26.
23. Sally Solo, «Stop Whining and Get Back to
Work», Fortune, Mar. 12, 1990, p. 50.
24. Robert P. McNutt, «Achievement Pays Off at
DuPont», Personnel, June 1990, pp. 5-10.
25. «All Pulling Together, to Get the Carrot», The
Wall Street Journal, Apr. 30, 1990, p. Bl.
26. Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, and
George T. Milkovich, «Rethinking Rewards
for Technical Employees», Organizational
Dynamics, Spring 1990, p. 67.
27. Nation's Business, March 1990, p. 12.
28. Sylvie St. Onge, «Variables Influencing Pay-
for-Performance Perception in a Merit Pay
Environment», Academy of Management Best
Papers Proceedings, 1993, pp. 121-125.
29. Bob Filipczak, «Why No One Likes Your In-
centive Program», Training, August 1993,
pp. 19-25.
30. «All Pulling Together», loc. cit.
31. Cm.: Raymond A. Katzell and Donna E.
Thompson, «Work Motivation», American
Psychologist, Feb. 1990, pp. 148-149.
32. Jaime A. Hermann, Ana I. deMontes, Ben-
jamin Domingues, Francisco deMontes, and
B. L. Hopkins, «Effects of Bonuses for Punc-
tuality on the Tardiness of Industrial Work-
ers», Journal of Applied Behavioral Analysis,
Winter 1973, pp. 563-570.
33. Jone L. Pearce, William B. Stevenson, and
James L. Perry, «Managerial Compensation
Based on Organizational Performance:
A Time Series Analysis of the Effects of Mer-
it Pay», Academy of Management Journal, June
1985, pp. 261-278.
34. Donald Brookes, «Merit Pay: Does It Help
or Hinder Productivity?», HR Focus, Janua-
ry 1993, p. 13.
35. Karen Matthes, «Giving Employees the Ben-
efit of Time», HR Focus, August 1993, p. 3.
36. D. M. Prue and J. A. Fairbank, «Performance
Feedback in Organizational Behavior Man-
agement: A Review», Journal of Organization-
al Behavior Management, Spring 1981, pp. 1-
16.
37. Richard E. Kopelman, «Objective Feedback»,
in Edwin A. Locke (ed.), Generalizing from
Laboratory to Field Settings, Lexington Books,
Lexington, Mass., 1986, pp. 119-145.
38. Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and Stu-
art A. Rosenkrantz, Real Managers, Ballinger,
Cambridge, Mass., 1988, pp. 141-142.
39. Daniel R. Ilgen, Cynthia D. Fisher, and M.
Susan Taylor, «Consequences of Individual
Feedback on Behavior in Organizations»,
Journal of Applied Psychology, August 1979,
pp. 349-371, и Edwin A. Locke and Gary P.
Latham, A Theory of Goal Setting and Task
Performance, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N.J., 1990, pp. 185-189.
40. David A. Nadler, «The Effects of Feedback
on Task Group Behavior: A Review of the Ex-
perimental Research», Organizational Beha-
vior and Human Performance, June 1979,
pp. 309-338.
41. John M. Ivancevich and J. Timothy McMa-
hon, «The Effects of Goal Setting, External
Feedback, and Self-Generated Feedback on
Outcome Variables: A Field Experiment»,
Academy of Management Journal, June 1982,
pp. 291-308.
42. Robert C. Linden and Terence R. Mitchell,
«Reactions to Feedback: The Role of Attri-
butions», Academy of Management Journal,
June 1985, pp. 291-308.
43. Kenneth M. Nowack, «360-Degree Feedback:
The Whole Story», Training and Development,
January 1993, pp. 69-72.
44. David M. Herold, Robert C. Linden, and
Marya L. Leatherwood, «Using Mutliple At-
tributes to Assess Sources of Performance
Feedback», Academy of Management Journal,
December 1987, pp. 826-835.
45. Steve Williams and Fred Luthans, «The Im-
pact of Choice of Rewards and Feedback
on Task Performance», Journal of Organiza-
tional Behavior, vol. 13, 1992, pp. 653-666.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
46. Robert Waldersee and Fred Luthans, «The
Impact of Positive and Corrective Feedback
on Customer Service Performance», Journal
of Organizational Behavior, vol. 14, 1993, pp.
83—95.
47. Fred Luthans and Robert Kreitner, Organi-
zational Behavior Modification and Beyond,
Scott, Foresman, Glenview, III., 1985.
48. Cm.: Fred Luthans, «Resolved: Functional
Analysis Is the Best Technique for Diagnos-
tic Evaluation of Organizational Behavior»,
in Barbara Karmel (ed.), Point and Counter-
point in Organizational Behavior, Dryden,
Hinsdale, 111., 1980, pp. 48-60.
49. V. Mark Daniel, «Employee Absenteeism: A
Selective Review of Antecedents and Conse-
quences», Journal of Organizational Behavior
Management, Spring/Summer 1985, p. 157.
50. Cm.: Ellen Ernst Kossek, «Why Many HR
Programs Fail», Personnel, May 1990, p. 52.
51. Kenneth N. Wexley and Gary P. Latham,
Developing and Training Human Resources,
Scott, Foresman, Glenview, III., 1981, p. 78.
52. Ibid., pp. 81-84.
53. Cm.: Lee W. Frederiksen (ed.), Handbook of
Organizational Behavior Management, Inter-
science-Wiley, New York, 1982, pp. 12-14;
эти находки обобщены в работе: Fred
Luthans and Robert Kreitner, Organizational
Behavior Modification and Beyond, Scott,
Foresman, Glenview, 111., 1985, Chap. 8.
54. Frederiksen, op. cit., p. 14.
55. R. W. Kempen, «Absenteeism and Tardiness»,
in Frederiksen, op. cit., p. 372.
56. Fred Luthans and Terry L. Maris, «Evaluat-
ing Personnel Programs Through the Reversal
Technique», Personnel Journal, October 1979,
pp. 696-697.
57. Dov Zohar and Nahum Fussfeld, «А System
Approach to Organizational Behavior Modi-
fication: Theoretical Considerations and Em-
pirical Evidence», International Review of Ap-
plied Psychology, October 1981, pp. 491-505.
58. Beth Sulzer-Azaroff, «Behavioral Approaches
to Occupational Health and Safety», in Fre-
deriksen, op. cit., pp. 505-538. См. также:
Robert A. Reber, Jerry A. Wallin, and David
L. Duhon, «Preventing Occupational Injuries
Through Performance Management», Pub-
lic Personnel Management, Summer 1993,
pp. 301-312.
59. «Labor Letter», loc. cit.
60. Thomas K. Connellan, How to Improve Hu-
man Performance, Harper & Row, New York,
1978, pp. 170-174.
255
61. Robert Mirman, «Performance Management
in Sales Otganizations», in Frederiksen, op.
cit., pp. 427-475.
62. Mark J. Martinko, J. Dennis White, and Bar-
bara Hassell, «An Operant Analysis of
Prompting in a Sales Environment», Journal
of Organizational Behavior Management, vol.
10, no. I, 1989, pp. 93-107.
63. Fred Luthans, Robert Paul, and Douglas Ba-
ker, «An Experimental Analysis of the Impact
of Contingent Reinforcement on Salesper-
sons’ Performance Behaviors», Journal of
Applied Psychology, June 1981, pp. 314-323,
и Fred Luthans, Robert Paul, and Lew Tay-
lor, «The Impact of Contingent Reinforce-
ment on Retail Salespersons’ Performance
Behaviors: A Replicated Field Experiment»,
Journal of Organizational Behavior Manage-
ment, Spring/Summer 1985, pp. 25-35.
64. Cm.: Kirk O’Hara, C. Merle Johnson, and
Terry A. Beehr, «Organizational Behavior Ma-
nagement in the Private Sector: A Review of
Empirical Research and Recommendations
for Further Investigation», Academy of Man-
agement Review, October 1985, pp. 848-864;
Gerald A. Merwin, John A. Thompson, and
Eleanor E. Sanford, «А Methodology and
Content Review of Organizational Behavior
Management in the Private Sector 1978—
1986», Journal of Organizational Behavior
Management, vol. 10, no. 1, 1989, pp. 39—57;
и Frank Andrasik, «Organizational Behavior
Modification in Business Settings: A Metho-
dological and Content Review», Journal of
Organizational Behavior Management, vol. 10,
no. 1, 1989, pp. 59-77.
65. Robert Ottemann and Fred Luthans, «An
Experimental Analysis of the Effectiveness of
an Organizational Behavior Modification
Program in Industry*, Academy of Manage-
ment Proceedings, 1975, pp. 140-142; Fred
Luthans and Jason Schweizer, «How Beha-
vior Modification Techniques Can Improve
Total Organizational Performance», Manage-
ment Review, September 1979, pp. 43-50; и
Fred Luthans, Walter S. Maciag, and Stuart
A. Rosenkrantz, «О.В. Mod.: Meeting the
Productivity Challenge with Human Resource
Management», Personnel, March-April 1983,
pp. 28-36.
66. Luthans, Paul, and Baker, loc. cit.; Luthans,
Paul, and Taylor, loc. cit.; и Charles A. Sny-
der and Fred Luthans, «Using O.B. Mod. to
Increase Hospital Productivity», Personnel
Administrator, August 1982, pp. 67-73.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
256
67. Dianne Н. В. Welsh, Fred Luthans, and Ste-
ven M. Sommer, «Managing Russian Facto-
ry Workers: The Impact of U.S.-Based Be-
havioral and Participative Techniques», Acad-
emy of Management Journal, February 1993,
pp. 58-79, и Dianne H. B. Welsh, Fred
Luthans, and Steven M. Sommer, «Organi-
zational Behavior Modification Goes to Rus-
sia: Replicating an Experimental Analysis
Across Cultures and Tasks», Journal of Orga-
nizational Behavior Management, vol. 13,
no. 2, 1993, pp. 15-35.
68. Dianne H. B. Welsh, Steven M. Sommer, and
Nancy Birch, «Changing Performance
Among Russian Retail Workers: Effectively
Transferring American Management Tech-
niques», Journal of Organizational Change
Management, vol. 6, no. 2, 1993, pp. 34-50.
Реальная ситуация:
БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА УСЛУГУ
Для многих компаний проблемы этики служат предметом особой озабоченности.
Учитывая некоторые поступки компаний, которые имели место в последнее десятилетие,
подобная озабоченность достойна похвалы. Удачным примером является дело Майкла
Милкена, короля макулатурных облигаций, которого в конце 1990 г. приговорили к тюрем-
ному заключению, признав виновным в нарушении федерального закона о ценных бума-
гах. Одно из обвинений, за которое его не осудили, но которое было представлено на
рассмотрение судье в попытке добиться приговора, было связано с Wickes, калифорний-
ской компанией розничной торговли. Суть дела заключалась в 10%-х конвертируемых при-
вилегированных акциях, по которым компания Wickes ежегодно выплачивала дивиденды
на 15 млн дол. Президент компании прикинул, что если удастся перевести привилегиро-
ванные акции в обыкновенные, то это позволит сэкономить на выплате ежегодных диви-
дендов 15 млн дол. Однако цена акции была слишком низкая и никто из владельцев при-
вилегированных акций не хотел конвертировать их в обычные. Имелись всего два способа
отделаться от бремени в 15 млн дол. Один состоял в том, чтобы подождать еще два года,
по истечении которых эти акции, согласно предыдущему соглашению, по решению компа-
нии могли быть конвертированы. Другой способ основывался на том, что конвертацию
можно провести, если стоимость акции на протяжении 20 дней биржевых торгов из любых
30 дней подряд превышает 6 дол. Руководство компании решило, что последний вариант
является наилучшим. Сотрудничая с брокерской фирмой Drexel Bumham, принадлежав-
шей Майклу Милкену, компания Wickes предложила приобрести компанию National Gypsum.
После этого цена ее акций поднялась выше 6 дол. за штуку, поскольку инвесторы сочли,
что вместе с National Gypsum компания Wickes станет более ценной. В течение 19 из 28
торговых дней стоимость акции к концу биржевого дня превышала 6 дол. Однако на 29-й
день она опустилась ниже 6 дол. Компании нужно было удержать стоимость акции выше
этого уровня всего лишь на один день.
Согласно закону компания Милкена не имела права участврвать в торговле акция-
ми Wickes, поскольку она содействовала последней в приобретении National Gypsum и
считалась, таким образом, участником сделки. Однако это не помешало Милкену попро-
сить своих сотрудников подыскать клиентов для приобретения акций Wickes. Один из его
коллег обратился к Ивану Боэски, другому брокеру, против которого было впоследствии
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
257
выдвинуто обвинение и который участвовал в деловых сделках с Drexel, с просьбой в ка-
честве «одолжения» приобрести акции. За 20 минут до завершения биржевого дня людям
Милкена удалось добиться продажи 1,6 млн акций. Однако этого было достаточно лишь
для того, чтобы закрепить цену на уровне 6 дол. за штуку. Затем они позвонили брокеру
торгового зала Нью-Йоркской фондовой биржи и выяснили: чтобы к концу дня поднять
цену акции до 61/, дол. за штуку, им следует приобрести еще 300 тыс. акций. Это было
незамедлительно сделано, и цена акции была зафиксирована на уровне 61/, дол. Через
пять дней компания Wickes использовала свой опцион и конвертировала привилегирован-
ные акции в обычные. Таким образом, компания за счет невыплаты дивидендов экономи-
ла по 15 млн дол. в течение следующих двух лет. Те, кто помог поднять цену выше 6 дол.,
начали распродавать приобретенные пакеты акций и за три недели вышли из игры. Об-
щие затраты участников этой операции составили около 500 тыс. дол., включая гонорары
брокерам. В свою очередь, компания Wickes сэкономила 30 млн дол. Фирма Drexel, кото-
рая за три с половиной года заработала 118 млн дол., оказывая инвестиционно-банков-
ские услуги компании Wickes, смогла осчастливить своего клиента.
1. Являлись ли деньги подкрепляющим стимулом в этом деле?
2. Последующее расследование выявило, что компания, где работал Боэски, поте-
ряла 400 тыс. дол., оказав эту услугу Милкену. Почему в таком случае она была
готова оказать Милкену подобную услугу?
3. Судья приговорила Милкена к 10 годам тюремного заключения (это был самый
суровый приговор, который когда-либо был вынесен за нарушение федерального
закона о ценных бумагах). Каким образом она применила теорию научения для
выражения своей позиции?
Ситуация:
КОНТРАСТНЫЕ СТИЛИ
В течение восьми лет Генри Адамс работал менеджером по производству. Он про-
шел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руково-
дитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же
срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего
руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на го-
лову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу
единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов,
несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объ-
яснял свой подход следующим образом:
Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только
они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени
собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если
они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой
подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку - и люди
начинают работать как сумасшедшие.
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
258
Джейн объясняла свой метод так:
Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория чело-
веческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей
стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошиб-
ку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако,
с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять.
Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет
времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь перио-
дически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава.
Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по
объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные
отдела контроля за качеством говорят о том, что отдел Генри выполнил нормы качества
только дважды за последние 6 лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выпол-
нил стандарты качества.
1. Оба описанные выше руководителя имеют схожие трудовые биографии. Исходя
из теории научения, как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с
людьми?
2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы може-
те указать в этой ситуации? Если Джейн использует метод подкрепления, как можно
объяснить ее слова: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом
разглагольствует теория человеческих отношений»?
3. Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели
качества в этих двух производственных подразделениях?
Ситуация:
ДОБРОВОЛЬЦЕВ НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ
Анна-Мария Джексон возглавляет агентство, которое организует работу доброволь-
цев в крупном городе. Под ее началом находится свыше 25 добровольцев. Каждую неде-
лю она проводит с ними совещание для информации о тех тонкостях нового законода-
тельства или изменениях в законах штата или федерального правительства, которые мо-
гут сказаться на их работе. Кроме того, на совещаниях обсуждаются важные задачи, сто-
ящие перед группой. В ходе этих встреч добровольцы делятся проблемами по своим на-
правлениям деятельности, а также агентства в целом. По графику встречи должны прово-
диться каждый понедельник в 9 утра. В последнее время добровольцы подтягивались на
эти совещания до 10 утра с интервалами в 5 минут. Анна-Мария поняла, что ей придется
переносить начало этих совещаний до тех пор, пока не появятся все. Последние несколь-
ко недель совещания не назначались ранее 10 часов утра. Реально в 9 часов никто не
появлялся. Анна-Мария не могла понять, что происходит. Она считала, что важно начинать
совещание в 9 утра, чтобы завершить его, пока утро не прошло. С другой стороны; она
понимала, что ее руки связаны, в конечном счете она не может давить на этих людей,
чтобы они приходили вовремя, поскольку они добровольцы.
Глава 8. Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением
259
1. Что вы посоветовали бы Анне-Марии? Исходя из теории подкрепления, объясните,
что происходит в этой ситуации и как следует поступить Анне-Марии, чтобы сове-
щания начинались вовремя?
2. Какие теории научения (оперантная, когнитивная и/или социальная) могут быть
использованы Анной-Марией при обучении ее добровольцев изменениям в зако-
нодательстве и соответствующим изменениям в политике и процедурах властей?
3. Каким образом на месте Анны-Марии можно было бы применить подражание для
обучения персонала более эффективной работе?
Ситуация:
ПОВЫШЕНИЕ СДЕЛЬНЫХ РАСЦЕНОК
Ларри Эймс успешно закончил курсы по методу МОП, организованные компанией.
Ему понравился этот метод, и он начал практиковать его в своем подразделении. Следуя
модели МОП, Ларри выявил формы поведения, связанные с производственной деятельно-
стью, измерил, проанализировал их, а затем применил интервенцию в виде позитивного
подкрепления-пресечения. По его оценкам, в работе отдела произошли значительные улуч-
шения. Однажды за чашкой кофе он поделился своими мыслями с коллегой-менедже-
ром: «Подход ситуационного подкрепления вполне работает. Раньше благодетели из от-
дела персонала твердили, чтобы мы стремились понять рабочих и были к ним добреньки-
ми. Честно говоря, я это не воспринимаю. Во-первых, я не думаю, что кто-либо может по-
настоящему понять моих рабочих и быть к ним добрым. Я уж точно не могу. Важнее, что,
применяя этот подход, я по отношению к ним хороший ситуационно — при условии, что
они хорошо работают. В этом гораздо больше смысла, и мои расчеты показывают, что
подход дает результаты». Здесь коллега Ларри заметил: «Ты сам получил подкрепление в
отношении применения методики подкрепления к твоим людям». В ответ Ларри сказал:
«Это точно. Именно так и говорил наш инструктор: подкрепляемое поведение будет за-
крепляться и воспроизводиться. Я настолько подкреплен, что начинаю применять этот ме-
тод к жене и детям. И знаешь, метод работает и дома».
На следующей неделе Ларри вызвали к начальнику отдела, и он услышал следую-
щее: «Ларри, как ты знаешь, после завершения программы МОП твое подразделение по-
казало значительный прирост производительности. Я направил специалиста для анализа
ваших нормативов и получил ее отчет. Нам, видимо, придется поднять на 10% ваши нор-
мы. Иначе придется выплачивать слишком много премиальных за сверхнормативные по-
казатели. Я уверен, ты сможешь применить некоторые из приемов МОП, чтобы сообщить
эту новость твоим людям. Успеха тебе, и продолжай работать так же успешно».
1. Как вы думаете, посещал ли шеф Ларри курсы по методике МОП? Проанализи-
руйте действия начальника отдела с точки зрения МОП.
2. Какой, по вашему мнению, может быть реакция Ларри в данный момент и в буду-
щем? Как среагируют на эту новость рабочие Ларри?
3. С учетом того что базовую оценку ставок подняли на 10%, есть ли у Ларри способ
по-прежнему использовать метод МОП в отношениях с рабочими? Со своим на-
чальником? Каким образом?
ЧАСТЬ II. МИКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
260
Ситуация:
ПРОБЛЕМА ОПОЗДАНИЙ
Итак, в последнее время шеф стал часто делать вам замечания по поводу систе-
матических опозданий в вашей рабочей группе. Действительно, записи в журнале при-
хода указывали на то, что ваши сотрудники в среднем задерживают начало работы на
10 минут. И хотя эти опоздания вас никогда особенно не волновали, вашего шефа они
серьезно огорчают. Он подчеркнул, что опоздания сокращают общее время производст-
ва и задерживают пуск сборочной линии. Вы понимаете, что опоздания являются фор-
мой избежания — рабочие оттягивают начало очень скучной работы. Группа рабочих, о
которой идет речь, очень сплоченная, и каждый ее член будет следовать желанию дру-
гих. Один из лидеров группы прикладывает, по-видимому, много усилий, чтобы поддер-
живать в группе нежелательное поведение. С одной стороны, вы хотите, чтобы рабочие
приходили вовремя, но с другой — хотели бы избежать конфронтации по этому поводу,
поскольку, честно говоря, не считаете, что дело стоит испорченных со всеми отношений.
Вы решили применить методику МОП.
1. Проанализируйте пять этапов модели МОП, чтобы понять, как ее можно приме-
нить к проблеме опозданий. Удостоверьтесь в том, что, проводя функциональный
анализ, вы конкретны при выявлении критических форм поведения, предваряю-
щих обстоятельств и последствий.
2. Считаете ли вы, что предложенный вами ответ на предыдущий вопрос подход дей-
ствительно сработает? Ответ поясните.
ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -
МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ II
Lincoln Electric - компания, построенная
по «золотому правилу»*
Джордж Е. Уиллис, председатель и главное исполнительное лицо (Chief Executive Officer)
компании Lincoln Electric дает следующую характеристику своей организации: «Мы не
маркетинговая компания, мы не научно-исследовательская фирма и не компания из сферы
обслуживания. Мы являемся производственной компанией, и я считаю, что мы - луч-
шая компания такого рода в мире» (Christensen, Berg and Salter, 1976, p. 352). Это весьма
смелое заявление. Интересен тот факт, что эта производственная компания, по-видимо-
му, хорошо известна во всем мире благодаря практике менеджмента и своей продукции.
С 1895 г. Lincoln Electric занимается созданием конкретной продукции, которая отве-
чает конкретным нуждам конкретных людей. Мы убеждены, что люди - работники, кли-
енты и акционеры - являются ключевыми фигурами для нашего бизнеса и нашего благо-
состояния. Когда мы производим продукцию высочайшего качества по возможно более
низкой цене, доставляем ее вовремя и обеспечиваем прекрасное обслуживание - это от-
вечает нуждам наших потребителей и в конечном счете наших акционеров. Такой подход
соответствует также фундаментальной потребности наших сотрудников - развивать свои
возможности, работая как можно лучше. Если мы, менеджеры, относимся к работникам
так, как нам хотелось бы, чтобы относились к нам они, то наши усилия вознаграждаются
преданными, талантливыми и лояльными рабочими, которые постоянно отвечают запро-
сам рынка. Наш опыт свидетельствует, что усилия вознаграждаются сполна.
В предыстории любого преуспевающего предприятия можно найти уникальное со-
четание индивидуального таланта, удачных обстоятельств и огромной, напряженной
работы. В случае с Lincoln Electric были объединены совершенно разные способности
двух братьев, что позволило создать на рубеже веков производство, отвечающее запро-
сам быстро развивающейся промышленности в самом центре Америки.
РАННИЙ ПЕРИОД. Еще учась в школе, Джон Ч. Линкольн решил, что электротех-
ника станет делом его жизни. Он поступил в Университет штата Огайо в 1880-е гг., но
через три года ушел, потому что не видел смысла оставаться там только для получения
степени бакалавра искусств. В то время инженерная наука развивалась так быстро, что
книга на эту тему ко дню публикации успевала устаревать. К 1890 г. Джон Линкольн
получил первый из 55 зарегистрированных на его имя патентов (Moley, 1962, р. 36). Это
был патент на электрические тормоза для уличных трамваев.
Первыми местами работы Джона были компании Brush Electric и Elliot-Lincoln Electric.
Вторая получила такое название после того, как Линкольн разработал новый тип элект-
родвигателя и был избран президентом фирмы. Когда в разгар паники на рынке в 1895 г.
эта компания рухнула, Джон Линкольн устроил у себя дома мастерскую, где работал по
заказам и усовершенствовал свои изобретения. Двести долларов за заказ от Герберта Ген-
ри Доу, впоследствии организовавшего компанию Dow Chemical, он использовал как стар-
товый капитал для создания Lincoln Electric Company. В 1895 г. Линкольн запатентовал эле-
ктродвигатель, который он разработал для Доу, и на этой основе начал деятельность сво-
ей юной компании.
* Источник: Harry С. Handlin, «The Company Built Upon the Golden Rule: Lincoln Electric», Journal
of Organizational Behavior Management, vol. 12, no. 1,1992, pp. 151-163, copyright 1992 by the Haworth
Press. Inc. All rights reserved, reprinted by permission.
10 1691
Обобщающий пример - материал для чтения к части II
262
Тем временем брат Джона, Джеймс Ф. Линкольн, который был на семнадцать лет
младше, работал в нескольких местах, чтобы накопить деньги на учебу в колледже.
В 1902 г. на заработанные деньги и кредит, полученный у старшего брата, Джеймс по-
ступил в Университет штата Огайо. Как и Джон, Джим не получил диплома. На четвер-
том году обучения болезнь вынудила его покинуть колледж. Спустя несколько лет уни-
верситет присвоил обоим братьям почетные дипломы инженеров. В 1907 г. Джим Лин-
кольн в возрасте 24 лет поступил на работу к брату. Ему был назначен месячный оклад в
150 дол., и, кроме того, он получал проценты от суммы продаж. Сразу же стало ясно,
что этот молодой человек отличался агрессивностью, амбициозностью и обладал неза-
урядными способностями менеджера.
Партнерство двух братьев предоставило каждому из них уникальные личные пре-
имущества, равно как и формирующейся компании Lincoln Electric в целом. Мы уже
упоминали о благоприятных обстоятельствах. В первые годы XX в. технология элект-
росварки только начинала проникать в промышленность. Каждому из братьев пришлась
по душе идея включить сварочные аппараты в перечень продукции, производимой ком-
панией. Джона интересовали инженерные проблемы нового процесса и его приложе-
ния, а Джим видел огромные коммерческие возможности этой технологии. В 1911 г.
компания Lincoln Е/ес/лс разработала свой первый аппарат для электросварки (Moley,
1962). Потребность в большом количестве транспортных судов в годы первой мировой
войны сформировала первый крупномасштабный рынок для сварочного оборудования.
Несмотря на то что две крупнейшие компании Westinghouse и General Electric быстро
включились в это производство, все же у Lincoln Electric было преимущество раннего
старта. При том что мы остались относительно небольшой компанией с 2600 работни-
ками, занятыми на производстве в США, мы никогда не уступали лидерства.
РОЖДЕНИЕ СТИМУЛИРУЮЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА. В 1914 г. на заводе Lincoln
Electric было занято 150 рабочих и обший объем продаж достиг 250 тыс. дол. (Mole у, 1962).
Тогда же Джим Линкольн был назначен вице-президентом и генеральным управляющим
компании. Одним из его первых нововведений было создание консультативного совета,
состоявшего из выборных представителей от каждого подразделения компании. Это про-
стое решение положило начало знаменитой программе стимулирующего менеджмента
(incetive management). С тех пор консультативный совет собирается один раз в две недели.
Джим Линкольн внимательно наблюдал за развитием событий в окружавшем его мире.
Наблюдая первые шаги американского рабочего движения, он поражался отсутствию со-
трудничества и взаимопонимания как со стороны менеджеров, так и со стороны профсо-
юзов. Он понял, что если каждый работник Lincoln Electric будет желать процветания ком-
пании так же, как он, то успех непременно придет. В поисках метода, который мог бы
стимулировать его рабочие кадры, Джим начал с того, что прислушался к разговорам ра-
ботников. По его собственным словам, он понял следующее:
Если тех, кто громче всех кричит о неэффективности рабочих, поставить на место по-
следних, то они будут действовать так же. Рабочий - такой же человек, как и все.
У него те же потребности, стремления и реакции, что и у промышленника. Рабочий не
будет сотрудничать с системой, которая его наказывает. Л как поступит менеджер?
(Christensen et al., 1976)
Джон и Джим Линкольны, будучи сыновьями священника, с раннего детства хоро-
шо усвоили принцип: «Поступай по отношению к другому так, как ты хотел бы, чтобы
другой поступил с тобой». Поэтому им было нетрудно положить это «золотое правило»
в основу деятельности своей компании. На протяжении вот уже почти столетия этот
тезис никогда не подводил.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части II
263
В НОГУ С XX ВЕКОМ. Сегодня Lincoln Electric имеет 20 заводов в 15 странах мира
и является крупнейшим в мире производителем сварочного оборудования. В начале
1920-х гг. стало ясно, что электросварка - технология будущего, и поэтому компа-
ния решила бороться за первенство в этой области. Мы по-прежнему производим
двигатели для промышленности, но последние 70 лет упор делался на сварочную
технологию.
Мы относим стабильность нашей фирмы, ее прибыльность и непрерывное разви-
тие на счет философии стимулирующего менеджмента (Lincoln, 1951), которая была
разработана Джеймсом Линкольном при поддержке сотрудников фирмы в период с
1914 г. до конца 1950-х гг. Все основные направления нашего управленческого подхо-
да были уже внедрены и работали некоторое время до того, как в 1967 г. умер Джим
Линкольн. Наш вице-президент Гарри Карлсон любит подчеркнуть, что «уникальное
достижение компании состоит в том, что она выжила после потери семейного руко-
водства, которое поддерживало ее свыше 70 лет. Множество компаний появлялось и в
конце концов исчезало в критический момент перехода от семейного к профессио-
нальному менеджменту». В случае с Lincoln Electric преданный персонал и принципы
стимулирующего менеджмента стали важнейшими союзниками во время этого пере-
ходного процесса.
СТИМУЛИРУЮЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРАКТИКЕ. Во-первых, давайте по-
смотрим, чем стимулирующий менеджмент не является. Он не является «срочным ре-
монтом» или панацеей. Он не является некой застывшей формулой - на самом деле он
постоянно требует гибкости. Этот метод весьма непрост при управлении организацией,
особенно в краткосрочной перспективе. Сказав это, мы должны также отметить, что этот
сложный, требующий напряжения сил управленческий подход работает. Он работает,
потому что, по определению, требует всего лучшего, что может дать каждый из нас.
Качество начинается с нас самих. В компании Lincoln Electric мы гарантируем на-
шим потребителям качество продукции и занятость нашим работникам. Такой под-
ход дает нам огромное преимущество на рынке. Для наших клиентов и наших рабо-
чих это означает, что мы пришли в бизнес всерьез и надолго. Мы вполне осознаем,
что прибыль дает нам возможность служить клиентам. Поэтому мы разработали фи-
лософию менеджмента, которая прямо вознаграждает наших работников за высоко-
эффективное производство высококачественной продукции при одновременном кон-
троле за издержками. Они работают так потому, что это соответствует их самым глу-
боким интересам.
Ответственность. Наша миссия заключается в том, чтобы производить все боль-
шее количество продукции наивысшего качества для продажи по самым низким ценам
все большему числу потребителей. Нам удается последовательно осуществлять свою мис-
сию лишь по одной причине: на каждом уровне организационной структуры работни-
ки Lincoln Electric берут на себя личную ответственность за выполняемую ими работу.
В силу того что наши работники лично отвечают за свою работу, мы можем обеспечи-
вать уровень гарантий, превышающий общепринятые в промышленности стандарты.
Это означает, что каждый рабочий должен быть менеджером, а каждый менеджер - ра-
бочим. В кейсе, подготовленном в Гарвардской школе бизнеса, о работе нашей компа-
нии говорится: «Организационная структура Lincoln Electric - плоская, в ней всего не-
сколько уровней между верхней и нижней ступенями. Например, вице-президенту, от-
вечающему за продажи, напрямую подчиняются 37 региональных менеджеров по про-
дажам» (Christensen etal.. 1976). Такое оказывается возможным, потому что работники
Lincoln Electric осуществляют самоменеджмент (self-management).
ю*
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части II
264
В самоменеджменте заключена суть эффективности, ибо ничто так быстро и непро-
дуктивно не увеличивает накладные расходы, как дополнительные уровни управления.
Мы считаем, что способность к самоменеджменту в скрытом виде заложена во всех людях.
В ходе развития этого потенциала в Lincoln Electric были выработаны следующие неза-
менимые практические приемы.
• Индивидуальная ответственность за качество.
• Индивидуальная ответственность за объемы готовой продукции.
• Прямая увязка зарплаты и премий с качеством и объемами готовой продукции.
• Тщательная комплектация подразделений персоналом для сокращения прогулов
и акцент на точное выполнение своих обязанностей каждым работником.
• Сохранение возможно меньшего числа уровней управления.
Коммуникации. Согласно принципам стимулирующего менеджмента (СМ) инфор-
мация о финансовом состоянии организации и ее положении на рынке доступна всем
работникам. Это реализуется как с помощью печатных отчетов, так и в устной форме.
В большинстве организаций коммуникации осуществляются лишь в одном направле-
нии - сверху вниз. Стимулирующий менеджмент согласно его принципам уважения
каждого индивидуума требует двустороннего потока коммуникаций. Когда работники
знают, что от них ожидают, у них появляется возможность проявить себя с лучшей сто-
роны. Важнейшим ключевым элементом управления является ясность в отношении ожи-
даний. Это означает, что менеджеру следует постоянно конкретизировать эти ожида-
ния и самому служить положительным примером для подражания со стороны работни-
ков. Таким образом, эффективные коммуникации становятся частью ежедневной жиз-
недеятельности организации.
Мы обнаружили, что наша миссия сама по себе является в этом смысле ценностью.
Деятельность, максимально отвечающая интересам потребителя, снижает конфликт-
ность и позволяет разрешить множество проблем, связанных с коммуникациями. Пре-
вращение потребителя в основной объект внимания становится в компании серьезным
объединяющим началом. В дополнение к ясной и прямой формулировке миссии ком-
пании, которую может понять и принять близко к сердцу каждый ее работник, стиму-
лирующий менеджмент помог нам создать и поддерживать эффективные двусторонние
коммуникации. Упомянутый выше консультативный совет является для работников сво-
его рода форумом, с помощью которого они могут донести свои проблемы до высшего
руководства, обсудить взаимоотношения, задать вопросы о политике компании и вы-
сказать соображения по ее совершенствованию. Совет не обладает правом принимать
решения. Однако поставленные там вопросы тщательно рассматриваются и получают
быстрые ответы. Члены консультативного совета избираются своими же коллегами-ра-
бочими сроком лишь на один год, и их работа в совете оплачивается. На рассмотрение
консультативного совета может быть вынесен любой аспект деятельности компании,
включая такие вопросы, как общая политика, снижение затрат, новая продукция, про-
дажи, техника безопасности, условия труда и способы повышения уровня обслужива-
ния потребителей. Консультативный совет собирается раз в две недели, при этом засе-
дание ведет или председатель правления, или президент компании.
Кроме того, у нас осуществляется программа «Политика открытых дверей и свободного
мышления». Мы считаем, что менеджер, в чьем офисе двери открыты для подчиненных в
любое время, является символом открытого мышления. Любой работник должен знать,
что если у него есть реальные предложения, жалобы или просьбы, он может в любое время
сообщить о них менеджеру любого уровня. Разумеется, если этот менеджер занят, работни-
ку придется подождать или перенести встречу на другое время. Однако когда контингент
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части II
—
работников состоит из ответственных, способных к самоменеджменту людей, политикой
«открытых дверей и свободного мышления» злоупотребляют редко. Такая политика в це-
лом создает в организации здоровую атмосферу взаимного уважения, и это более чем ком-
пенсирует любые временные проблемы, возможные при становлении этой политики.
Практика кайма на работу. В компании Lincoln Electric мы тщательно производим
отбор кандидатов для приема на работу, поскольку рассчитываем, что наши служащие
посвятят компании всю жизнь. Существенно, что мы выделяем кандидатов, которые
отличаются как желанием преуспеть, так и потенциалом роста. Многолетний опыт по-
казал, что эти качества, более чем любые другие отдельно взятые показатели, опреде-
ляют успех найма нового работника. В конечном счете эти качества важнее формаль-
ного образования, опыта работы или конкретного уровня трудовых навыков. Стимули-
рующий менеджмент специально организован таким образом, чтобы побуждать работ-
ников к развитию их скрытых способностей. В Lincoln Electric прием на работу постро-
ен на целом ряде углубленных индивидуальных интервью. В каждом интервью упор де-
лается на выявлении у претендента уровня самомотивации и ориентации на успех. Раз-
витие личности вновь принятого работника, независимо от характера его предстоящей
деятельности, может и должно быть значительно большим после начала работы в Lincoln
Electric, чем до него. В этом и заключается эффект стимулирующего менеджмента.
Признание. С самого начала Джим Линкольн понял, что признание является одним
из наиболее эффективных стимулов для совершенствования трудовой деятельности.
Признание усилий способного к самомотивации, самоменеджменту и высокоэффек-
тивного работника будет способствовать непрерывному развитию его способностей и в
то же время позволит ему сыграть роль положительного примера для других. Есть мно-
го стимулов важнее денег; признание является очень эффективным мотивирующим фак-
тором (Lincoln. 1951, рр. 99-104). Важнейшими приемами признания являются:
Выдвижение из своих рядов. Линкольн рассматривал политику выдвижения
кандидатов на вакантную должность из числа работающих в компании наиболее
эффективным средством признания потенциала каждого работника. Естествен-
но, это означает, что прием на работу, за редким исключением, происходит толь-
ко в низовые звенья организации. Несомненно, некоторые его работники вряд
ли будут повышены, однако политика выдвижения из своих рядов означает при-
знание и уважение возможностей каждого рабочего.
Награда ^Работник года». Считается, что каждый работник может получить
эту награду независимо от должности, которую он занимает в компании. Если,
скажем, уборщица прекрасно выполняет свои обязанности, то ее кандидатура на
эту награду также будет рассмотрена.
Оплата труда. Lincoln Electric — компания, много лет занятая в бизнесе, поэтому мы
должны выплачивать принятую в данном регионе зарплату независимо оттого, был ли
год прибыльным или нет. В Lincoln Electric рабочие, не являющиеся членами профсою-
за, оплачиваются по сдельной схеме. Работникам платят только за качественную про-
дукцию, а все дефекты исправляются ими за счет собственного времени. Когда компа-
ния работает с прибылью, работники, внесшие вклад в ее формирование, получают из
прибыли свою долю. Определить эту долю по справедливости, в соответствии с трудо-
вым вкладом - непросто. Оценка трудовой деятельности для установления базовых та-
рифов и расценок сдельной оплаты, а также строгий контроль за использованием рабо-
чего времени и числом занятых работников напрямую влияют на прибыль. Для того
чтобы справиться с этой задачей, была создана система оценки заслуг (merit rating system).
Ее основные элементы можно обобщить следующим образом.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части II
266
Каждый работник оценивается в контексте заслуг группы, которая может включать
в себя как одно подразделение, так и объединять несколько небольших отделов. Оцен-
ка заслуг проводится два раза в год. Каждый работник получает четыре карты оценки
заслуг, в которых приводится оценка деятельности данного работника в сравнении со
всеми другими членами группы. Оценка производится по четырем равнозначным кате-
гориям, или индикаторам. На этих картах деятельность работника анализируется по сле-
дующим категориям.
1. Степень зависимости. На этой карте дается оценка того, насколько начальник счита-
ет работника способным к самоменеджменту. В эту категорию входят такие общие
показатели деятельности, как безопасность труда, аккуратность, уход за оборудова-
нием и эффективность использования работником своих трудовых навыков.
2. Качество. На этой карте, помимо оценки качества выполненной работы, отмеча-
ются также достижения рабочего в сокращении числа ошибок, уменьшении не-
эффективности и снижении потерь.
3. Объем выпущенной продукции. На этой карте отмечается объем работы, выполнен-
ной за оцениваемый период времени. Здесь также фиксируется точность прихода на
работу и готовность систематически прикладывать усилия на рабочем месте.
4. Идеи и сотрудничество. Новые идеи и методы важны при непрерывном стремле-
нии компании повысить безопасность труда, снизить затраты, повысить объемы
производства и качество, а также улучшить отношения с заказчиками. В этой карте
оцениваются идеи и инициативы, выдвинутые работником, его желание делить-
ся знаниями, восприимчивость к переменам и способность работать в команде.
Оценка заслуг - это, по существу, цифровые показатели, которые определяют отно-
сительное место конкретного работника в оцениваемой группе. В каждой такой группе
начальный средний показатель составляет 25 очков у одного человека в каждой из кате-
горий. Гипотетический средний рабочий в идеале получит по 25 очков в каждой катего-
рии, и в целом по четырем категориям сумма очков составит 100. Разумеется, такого
работника не существует. Скорее всего, он получит, например, 23 очка по карточке «Сте-
пень зависимости», 28 очков за «Качество», 27 очков за «Объем выпушенной продук-
ции» и 22 очка по карточке «Идеи и сотрудничество».
Руководящим принципом при оценке заслуг является справедливость и честность.
В Lincoln Electric компромисс по этим вопросам невозможен, поскольку мы стремимся
повысить уровень индивидуальной мотивации. При том, что мнение конкретного ме-
неджера может и будет меняться, любые намеки на несправедливость или нечестность
надолго повредят мотивации. Важнейшая задача оценки заслуг состоит в том, чтобы вы-
явить относительный вклад каждого человека в достижения компании за рассматривае-
мый период. Оценка заслуг дает возможность провести объективную беседу с каждым
работником, что в конечном итоге позволяет рассчитать индивидуальную премию. Об-
суждение результатов с работником включает в себя откровенный анализ деятельности
за предыдущий период, что обеспечивает ясное понимание им оценки, а также путей улуч-
шения на будущее и формирует стойкую уверенность в справедливости этого процесса.
Гарантия занятости. С конца 1950-х гг. Lincoln Electric проводит политику гаранти-
рованной и непрерывной занятости. Наша гарантия занятости заключается в том, что-
бы никто из работников со стажем в два года и более не был уволен из-за нехватки ра-
боты. В чрезвычайных обстоятельствах рабочее время может быть сокращено до 75% от
обычной 48-часовой рабочей недели, и временами нам приходилось к этому прибегать:
последний раз — во время застоя в начале 1980-х гг. Однако ни разу более чем за 30 лет
никто из служащих Lincoln Electric со стажем работы свыше двух лет не был уволен из-за
Обобщающий пример ” материал для чтения к части II
267
нехватки работы. И хотя наша политика не ограждает от увольнения любого служаще-
го, который не выполняет свою работу должным образом, она делает упор на то, что
руководство несет ответственность за поддержание уровня деловой активности, кото-
рый позволит каждому работнику продуктивно трудиться. Принцип гарантированной
занятости построен на нашем убеждении, что страх не является эффективным методом
мотивации. Если работник живет в страхе перед увольнением, его естественным стрем-
лением будет всемерное растягивание работы. Свободные от такого страха люди тру-
дятся с максимальной эффективностью, осознавая, что после окончания одной работы
их ждет другая.
ПРИМЕНЕНИЕ СТИМУЛИРУЮЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА. Я уже отмечал, что сти-
мулирующий менеджмент не является простым способом управления организацией.
Однако наш длительный опыт в Lincoln Electric доказывает, что он работает. Если среди
наших читателей есть такие, кого привлекают эти идеи, но они опасаются начать по-
добную программу, я мог бы посоветовать им несколько простых шагов для внедрения
стимулирующего менеджмента.
Приверженность делу Используя принципы — приверженность делу менеджеров и
привлечение работников к управлению, стимулирующий менеджмент сможет сделать
любую организацию более производительной и доходной. Разумеется, без преданности
делу со стороны менеджеров ничего не сдвинется с места. Менеджеры и акционеры
должны тщательно изучить принципы стимулирующего менеджмента. Акционерам сле-
дует понять, что это непростой метод и он не позволяет решать вопросы в «пожарном
порядке». Общего мнения относительно того, какие из элементов следует принять, можно
достичь только после изучения всех аспектов программы. Если какое-либо из подраз-
делений организации не поддерживает программу, она не будет успешной. Поэтому сле-
дует рассматривать только те принципы, которые все могут полностью поддержать.
Далее, работники должны получить возможность сами оценить программу. Посколь-
ку часть программы стимулирующего менеджмента зависит от осознанного участия в
ней как менеджеров, так и рабочих, ее нельзя навязывать против воли. Активных при-
верженцев этого подхода следует поощрять к тому, чтобы они разъясняли ее выгоды
коллегам.
И наконец, заручившись полной поддержкой акционеров, менеджеры и работники
должны предпринять совместные усилия по реализации комплексной программы сти-
мулирующего менеджмента. Даже если прибыльность очень незначительна, любая ор-
ганизация все же может с пользой задействовать все те аспекты стимулирующего ме-
неджмента, которые не связаны напрямую с распределением премий. Последние могут
быть введены, как только будет получена первая прибыль. В противном случае про-
грамма быстро потеряет поддержку работников.
Создание первого консультативного совета. Формирование двустороннего потока
информации следует рассматривать как предпосылку для роста любой компании. По-
этому первый консультативный совет должен стать лучшим примером для всех после-
дующих. Первый консультативный совет следует назначить. Руководство должно вы-
брать тех, кто понимает: что оптимально для компании в краткосрочной и в долгосроч-
ной перспективе, — равным образом оптимально и для работников. Для управляющих
компанией это трудный выбор, поскольку эффективно действующий консультативный
совет будет стимулировать работников высказываться открыто и во многих случаях кри-
тиковать деятельность руководства. В такой ситуации многие решения придется разъ-
яснять подробнее, чем это принято в других системах менеджмента. Напомню, однако,
что наша система дает результаты.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части II
268
К концу первого года работы консультативного совета следует провести первые вы-
боры, чтобы работники в подразделениях выдвинули своих представителей в совет на
очередной годичный срок. Выборы должны быть организованы таким образом, чтобы
новые члены консультативного совета смогли воспользоваться примером и опытом
предшественников. Это позволяет создать преемственность, необходимую для эффек-
тивной работы консультативного совета. В компании Lincoln Electric участие в совете
ограничивается одним годом без права переизбрания на следующий. При этом оплата
работы в совете производится по твердой расценке. Крайне желательно, чтобы прото-
колы каждого заседания консультативного совета были быстро отпечатаны и представ-
лены для всеобщего ознакомления.
Работа в консультативном совете должна рассматриваться как привилегия и как боль-
шая ответственность. Благодаря консультативному совету работники получают возмож-
ность внести непосредственный вклад в успех производственной, маркетинговой, ин-
женерной и организационной деятельности компании. Предполагается, что члены со-
вета будут руководствоваться высшими интересами компании, что, в свою очередь, от-
вечает насущным интересам работников. Члены совета должны постоянно прилагать
усилия для укрепления сотрудничества между рабочими на всех уровнях организации.
Каждый работник играет жизненно важную роль в получении конечных результатов
деятельности компании.
Распределение премий. Если год оказался для компании прибыльным, то в обязанно-
сти консультативного совета входит определение обшей суммы премий по итогам года,
из которой работники получат свою долю в соответствии с оценкой заслуг. Несомнен-
но, возможны разные методы принятия этого решения. В Lincoln Electric бонусы фор-
мируются только после всех выплат, включая дивиденды акционерам и необходимые
инвестиции. Метод стимулирующего менеджмента разрабатывался в Lincoln Electric в
течение нескольких десятилетий. Он не статичен и, как любой иной заслуживающий
внимания метод, более или менее регулярно подвергается изменениям. Однако те, кто
намерен принять эти принципы, не могут позволить себе роскошь разрабатывать соб-
ственные системы менеджмента на протяжении 10-20 лет. В условиях современного
рынка на всех нас лежит обязанность именно сейчас повысить эффективность и лучше
обслуживать потребителей.
Christensen С. R., Berg, N. А., & Salter, М. S. (1976). The Lincoln Electric Company, Cleveland,
Ohio. Policy Formulation and Administration. Seventh Edition, Homewood, Illinois: Richard
D. Irwin, Inc.
Lincoln, J. E (1951). Incentive Management. Cleveland, Ohio: The Lincoln Electric Company.
Moley, R. (1962). The American Century of John C. Lincoln. New York: Duell, Sloan and Pearce.
1. Насколько, по вашему мнению, типична компания Lincoln Electric? Очевидно, что
эта компания имеет длительную и уникальную историю. Однако является ли она
тем типом компании, который способен выдержать конкуренцию в современ-
ных условиях?
2. В чем состоит система стимулирующего менеджмента в Lincoln Electric? Насколь-
ко она соответствует «золотому правилу»? В какой мере она соответствует тому,
что вы изучали относительно мотиваций и систем вознаграждения?
3. В разделах, описывающих Lincoln Electric, специально упомянуты темы, рассмот-
ренные в части II данной книги. Назовите эти темы и дайте оценку соответству-
ющим приемам этой компании. Как, по вашему мнению, их можно эффективнее
использовать в настоящее время и в будущем?
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ II
Упражнение
Восприятие самого себя и развитие представлений
о себе*
Цели
1. Дать возможность студентам подумать о том, как они воспринимают сами себя,
и сопоставить эти представления с тем, как их воспринимают другие.
2. Проанализировать, каким образом формируется представление личности о самой
себе преимущественно в результате обратной связи, получаемой от других
(реальность того, что мы «отражаемся в других как в зеркале»).
3. Направить размышление студентов на то, как управление человеческими ресур-
сами может использовать понимание восприятия и личности.
Как работать с анкетой
1. Студенты берут лист бумаги и складывают его по вертикали.
2. На одной половине они пишут: «Как я вижу себя», а на другой - «Как меня вос-
принимают другие».
3. В каждом разделе студенты пишут пять эпитетов (прилагательных), которые, по
их мнению, лучше всего характеризуют то, как они воспринимают себя и как их
воспринимают другие.
4. Затем студенты обмениваются этими перечнями с другими участниками упраж-
нения (подвое, трое или со всем классом) и коротко обсуждают результаты. Каж-
дый из них может сообщить, чем он или она больше всего гордится.
5. Преподаватель может принять участие в упражнении, предложив группе свой пе-
речень эпитетов.
Упражнение
Он работает, она работает**
Цель
Развить представление о стереотипах относительно особенностей мужчин и жен-
шин, которые распространены во многих организациях.
Как работать с анкетой
1. Заполните таблицу «Он работает, она работает», приведенную ниже. Напишите сте-
реотипные, по вашему мнению, ответы. Не задерживайтесь на каждом пункте. Ста-
райтесь отвечать быстро, чтобы ваш ответ был продиктован первой реакцией.
2. Сопоставьте ваши ответы с ответами, которые вы получите от преподавателя.
3. Сравните ваши ответы с ответами других участников. Интерес представляет вы-
явление и обсуждение наиболее часто встречающихся ответов.
* Упражнение перепечатано из Philip Van Auken и используется с разрешения.
•• Упражнение перепечатано из книги: Donald D. White and David A. Bednar, Organizational
Behavior, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1987, pp. 199-200, адаптировано по книге: Natasha Josefowitz,
Pathways to Power, Addison-Wesley, Menlo Park, Calif., 1980.
Практические упражнения к части II
270
Он работает, она работает (рабочий листок)
Фотография семьи стоит на его столе (например: Он - надежный, ответственный семьянин.) Фотография семьи стоит на ее столе (например: Для нее семья превыше карьеры.)
На его столе беспорядок: На ее столе беспорядок:
Он разговаривает с коллегами: Она разговаривает с коллегами:
Его нет на рабочем месте: Ее нет на рабочем месте:
Его нет в офисе: Ее нет в офисе:
Он обедает с боссом: Она обедает с боссом:
Босс критикует его: Босс критикует ее:
К нему отнеслись несправедливо: К ней отнеслись несправедливо:
Он женится: Она выходит замуж:
Он едет в командировку: Она едет в командировку:
Он переходит на лучшую работу: Она переходит на лучшую работу:
Упражнение
Анкета по мотивации*
Цели
1. Получить из первых рук представление об одной из теорий трудовой мотивации;
в данном случае речь идет о популярной иерархии потребностей Маслоу.
2. Получить обратную связь относительно ваших представлений об использовании
методов мотивации в управлении человеческими ресурсами.
Как работать с анкетой
На вопросы анкеты по мотивации имеются семь вариантов ответа:
1. Пожалуйста, отметьте один из семи возможных ответов, который наиболее соот-
ветствует вашему представлению. Сделайте это, обведя выбранную цифру круж-
ком. Например, если вы «полностью согласны», обведите цифру +3.
2. Заполните каждую графу. На это вам отводится 10 минут.
* Упражнение перепечатано из «Motivation: A Feedback Exercise», in John E. Jones and J. William
Pfeiffer (eds.), The Annual Handbook for Group Facilitators, University Associates, San Diego, Calif.,
1973, pp. 43-45, и используется с разрешения.
Практические упражнения к части II
271
Полностью согласен Согласен Согласен частично Но аиаю Частично ио согласен Несогласен Совершенно ио согласен
♦3 ♦2 ♦1 0 -1 -2 -3
1. Особую прибавку к жало* ланью следует предоста- вить работникам, кото- рые очень хорошо вы- полняет свою работу ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
2. Более четкое описание служебных обязанностей поможет работникам лучше понять, что от них требуется ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
3. Работникам следует на- поминать. что их занятость зависит от конкуренто- способности компании ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
4. Руководители должны уделять серьезное вни- мание физическим условиям труда своих подчиненных ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
5. Руководителям следует приложить значительные усилия, чтобы создать благоприятную рабочую атмосферу е коллективе ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
6. Признание индивидуальных достижений, превыша- ющих средний уровень, имеет большое значение для большинства работников ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
7 Обезличенный контроль может возбуждать у ра- ботника неприятные ощущения ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
8. Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были задействованы на работе ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
9. Важными факторами, удерживающими работ- ников в компании, явля- ются предоставляемые ею льготы при выходе на пенсию и программы распределения акций среди, работников ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
10. Почти каждую работу можно сделать более вдохновляющей и вызы- вающей азарт ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
11. Многие работники стре- мятся выполнять свою работу как можно лучше ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
12. Менеджмент мог бы про- являть больший интерес к работникам, поддер- живая социальные меро- приятия после работы ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
13. Гордость за свою работу действительно является важной наградой ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
14. Работники хотели бы ду- мать о себе как о «лучших» на своих рабочих мостах ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
15. Очень важными являются отношения в неформаль- ных рабочих группах ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
16. Индивидуальные премии должны улучшать произ- водственную деятельность работников ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
17. Для работников важен прямой контакт с высшим руководством ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
18. Работники обычно любят планировать свою деятель- ность и принимать само- стоятельные решения при минимальном НДдзоре ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
19. Для работников важна гарантия занятости ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
20. Хорошее оборудование имеет важное значение для работников ♦3 ♦2 ♦ 1 0 -1 -2 -3
Практические упражнения к части II
—
Подсчет очков
1. Перенесите отмеченные вами очки в соответствующие графы, приведенные ниже.
Вариант ответа N
10
11
13
18
Итого
(Потребность
а самоактуализации)
6
8
14
17
Итого
(Потребность
а уважении)
Очки
Вариант ответа N
2
3
9
19
Итого
(Потребность
безопасности)
1
4
16
20
Итого
(Базовые
потребности)
Очки
Вариант ответа N
5
7
12
15
Итого
(Потребность
принадлежности)
Очки
2. Зафиксируйте полученные итоги в следующей таблице, отмечая крестиком X в
каждой из приведенных ниже строк суммарное число итоговых очков, характеризую-
щих определенные потребности.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 ♦2 ♦4 ♦в ♦8 *10 *12
Самоактуализация
Уважение
Принадлежность
Безопасность
Базовые потребности
Низкий уровень Высокий уровень
Анализируя эту таблицу, вы сможете увидеть, какой удельный вес вы приписываете
каждой потребности в иерархии Маслоу. Здесь не может быть правильных или непра-
вильных ответов. Однако большинство теоретиков, занимающихся трудовой мотива-
цией, полагают, что большая часть людей озабочена главным образом потребностями
высшего порядка (т.е. принадлежностью, уважением и самоактуализацией).
Практические упражнения к части II
273
Упражнение
Социологическое исследование для проектирования
рабочего места*
Цели
1. Получить «из первых рук» представление о методе описания характеристик рабо-
ты при проектировании рабочего места. (В данном случае с помощью Диагнос-
тического исследования рабочего места Хэкмана - Олдхэма (ДИРМ)).
2. Получить обратную связь в отношении мотивационного потенциала вашей ны-
нешней или предыдущей работы, а также выявить и сопоставить ее важнейшие
характеристики.
Как работать с анкетой
1. Опишите, пожалуйста, как можно более объективно вашу нынешнюю работу (или
ту, которая была в прошлом). Обведите кружком цифру на шкале, которая в наи-
большей степени соответствует этому описанию.
а. Насколько разнообразна ваша работа? Иными словами, в какой мере эта рабо-
та связана с выполнением различных функций и задействует ваши разнооб-
разные навыки и способности?
I-----------2------------3------------4-----------5------------6----------7
Мало разнообразна. Умеренно разнообразна. Очень разнообразна.
Работа вынуждает меня Работа вынуждает меня
выполнять одни и те же выполнять много разных дел
рутинные операции. с использованием ряда
навыков и способностей.
Ь. Насколько целостна ваша работа, представляет ли она собой четко определен-
ную часть задания? Другими словами, является ли работа целостным объек-
том с определенным началом и концом, или же она представляет собой лишь
небольшую часть общего объема и завершается другими людьми или маши-
нами?
I--------------2------
Моя работа лишь малая
часть общего объема
и результаты моей дея-
тельности нельзя раз-
личить в конечном
продукте или услуге.
3--------------4--------------5
Моя работа является
довольно весомым «блоком*
в общем объеме, и мой вклад
можно увидеть в конечном
продукте.
-----------6-----------7
Я обязан выполнить все задание
целиком - от начала до конца.
Результаты моей деятельности
легко просматриваются в ко-
нечном продукте или услуге.
с. Насколько в целом важна ваша работа? Иными словами, могут ли результаты ва-
шей работы существенно повлиять на жизнь или благополучие других людей?
I------------2--------------3-----------4-------------5------------6-----------7
Не очень важна. Относительно важна. Очень важна. Ее результаты
Результаты моей работы могут весьма серьезно повлиять
вряд ли окажут серьезное на других людей,
воздействие на других людей.
* Упражнение взято из статьи: J.R. Hackman and G.R. Oldham, «Development of the Job Diagnostic
Survey», Journal of Applied Psychology, vol. 60,1975, pp. 159-170.
Практические упражнения к части II
274
d. Насколько автономна ваша работа? То есть в какой мере работа позволяет вам
самостоятельно решать, как ее осуществлять?
1--------2--------3--------4--------5——------6-------7
Мало автономна. Работа
почти не дает мне «права
голоса» при решении,
как и когда ее осу-
ществлять.
Достаточно автономна. Многие
элементы стандартизированы
и находятся вне моего контроля.
Но в то же время я могу при-
нимать некоторые решения
самостоятельно.
Очень автономная работа.
Она предоставляет мне почти
полную свободу и ответствен-
ность принимать решения,
как и когда ее выполнять.
е. В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффектив-
ности вашей трудовой деятельности? То есть дает ли сама работа информа-
цию о том, насколько она вам удается - независимо от обратной связи со сто-
роны коллег или начальства?
1-----------2----------3-----------4----------5-----------6---------7
В очень малой степени. В достаточной степени. Иногда
Работа организована так, выполнение работы предоставляет
что я могу работать вечно мне обратную связь, иногда нет.
и не узнать, как у меня
идут дела.
В большой степени. В ходе
работы я почти постоянно имею
обратную связь о том, как идут
дела.
2. Приведенные выше пять вопросов измеряют разнообразие вашей работы, выяв-
ляют ее целостность, значимость, автономность и уровень обратной связи. Пол-
ный вариант ДИРМ содержит несколько дополнительных вопросов для измере-
ния каждого показателя. Однако для того, чтобы получить хотя бы некоторое
представление о мотивационном потенциале, используйте проставленные вами
баллы (от 1 до 7) для оценки каждой из характеристик работы и произведите сле-
дующие вычисления:
разнообразие работы * целостность * значимость
ДИРМ -------------------------------------------х автономия х обратная связь.
Затем вычертите профиль рабочего места и укажите на нем баллы мотивационного
потенциала. Прилагаемый график демонстрирует общенациональный (по США. -
Прим. науч, ред.) показатель для всех видов работ. Сравните и проанализируйте эти
графики и предложите варианты перестройки вашего рабочего места.
Высокий 7
для вс<х видов раб т
320-
280-
240-
200-
160-
120-
80-
40-
Общенациональный
средний
показатель
для всех
видов работ
Низкий 1
А А А
Разнообразив Целостность Значимость
деятельности деятельности деятельности
А А
Автономность Уровень обратной связи,
деятельности исходящей от работы
0«-----------------
Баллы
мотивационного
потенциала
Практические упражнения к части II
275
Упражнение
Ролевая игра и модификация организационного
поведения*
Цель
Получить опыт применения метода МОП в управлении человеческими ресур-
сами.
Как участвовать в ролевой игре
В данной ролевой ситуации участвуют двое: Кейси, менеджер отдела по работе с ис-
ками в крупной страховой фирме, и Пат, работник этого отдела. Один участник игры
берет на себя роль Кейси, другой - Пата. Ниже дана информация о каждом из действу-
ющих лиц. Когда участники внимательно прочтут свои роли, Кейси предложит обсу-
дить с Патом его работу. Те из присутствующих, кто не имеет роли, должны вниматель-
но следить за беседой между Кейси и Патом и затем предоставить информацию в соот-
ветствии с приведенным ниже перечнем. Наблюдателям не обязательно знать ооли Кейси
и Пата.
1. Перечислите слова и фразы Кейси, которые вы считаете подкрепляющими.
2. Перечислите те слова и фразы Кейси, которые можно рассматривать как наказа-
ние.
3. Сформулируйте любые предложения, которые в дальнейшем могут позволить Кейси
улучшить навыки общения с сотрудниками.
4. Как бы вы (или ваша группа) смогли улучшить трудовые показатели в отделе ис-
ков, используя этапы метода МОП (выявление, измерение, анализ, интервенция
и оценка)? На каждом этапе постарайтесь быть как можно конкретнее. Можете
придумать несколько примеров.
Ролевая ситуация для Кейси
Прочитав ролевую ситуацию, вы должны провести с Патом беседу о работе, чтобы
стимулировать его повысить производительность.
Вы руководите 20 сотрудниками в отделе по работе с исками в крупной страховой
компании. Несколько недель тому назад вы установили нормы для работы с исками и
измерили результаты работы каждого сотрудника. Один из служащих, Пат Нельсон,
демонстрировал наиболее слабые результаты, и его средние показатели составили менее
80% от установленной нормы во время сбора базовой информации. Для того чтобы
Пата можно было поощрить, вы наметили ему уровень — 85% нормы в течение одной
недели. За первые две недели Пат не смог достичь этого показателя. Теперь, на треть-
ей неделе после решения применить к нему этот подход, Пат достиг поставленной
перед ним цели. Итоги деятельности Пата показаны на прилагаемом рисунке.
* Упражнение адаптировано по книге: Fred Luthans and Mark J. Martinko, The Power of Positive
Reinforcement, McGraw-Hill, New York, 1978, pp. 35-38.
Практические упражнения к части II
276
60
ПВСЧПт ПВСЧПтПВСЧПтПВСЧПт ПВСЧПт
Ролевая ситуация для Пата
Когда вы прочтете представленную ниже информацию, ваш непосредственный на-
чальник проведет с вами беседу по поводу вашей работы.
Вы - Пат Нельсон, служащий отдела по работе с исками в крупной страховой ком-
пании. Недавно ваш начальник Кейси Паркс ввел в отделе новую систему измерения
работы. Большая часть сотрудников уже обсудила свою работу с Кейси, однако по ка-
кой-то причине с вами Кейси все еше не поговорил. И вот сегодня утром Кейси хочет
побеседовать о вашей работе. Вас немного беспокоит, что же он скажет. Вы знаете, что
не являетесь лучшим сотрудником отдела, но стараетесь изо всех сил. Вы надеетесь, что
Кейси поймет это и не будет слишком суров.
ЧАСТЬ III
Динамика
организационного
поведения
Групповая динамика
и команды
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Описать сущностную природу групп: динамику их образования и раз-
личные типы.
• Обсудить, какое значение имеет исследование групп для практики
менеджмента.
• Объяснить структуру и важнейшие движущие силы неформальных
групп и организаций.
• Проанализировать позитивные и негативные свойства формальных
рабочих групп, таких, как комитеты.
• Представить новую, нарождающуюся концепцию работы в команде
и ее применение на практике.
Часть II в основном посвящена важным для организационного поведения микропе-
ременным. В данной части больше внимания уделяется динамической природе орга-
низационного поведения. Во вступлении в качестве элементов организационного по-
ведения рассматриваются неформальные и формальные группы, а также новое пред-
ставление о командах и его практическое применение.
В первом разделе речь идет о том, как формируются группы, о различных типах групп,
об их движущих силах и функциях, а также о результатах экспериментальных исследо-
ваний по группам. Во втором разделе исследуется динамика неформальных ролей в ор-
ганизации. Далее следует анализ формально созданных рабочих групп, в частности,
положительных и отрицательных свойств комитетов. Остальная часть главы посвяще-
на командам. Проводится различие между рабочими группами и командами; особое
внимание уделяется кружкам качества и самоуправляемым командам. В конце главы
обсуждаются пути повышения эффективности команд с помощью тренингов и оценки
их деятельности.
ПРИРОДА ГРУПП
Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении
организационного поведения. Изучение групп особенно ценно при анализе движущих
сил. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами
группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного поведения,
исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и не-
формальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
280
Так же как и во многих других областях организационного поведения, изучение групп
и использование этого понятия сталкивается с противоречиями и изменениями. Так,
например, в недавнем комментарии относительно статуса группы в организационном
поведении Альдерфер заметил:
Группы и групповая динамика напоминают погоду — это то, о чем почти все гово-
рят, но лишь немногие пытаются что-то сделать. Исследования, практика и обу-
чение, относящиеся к групповой динамике, в настоящий момент находятся в состо-
янии брожения. В мире бизнеса мы слушаем лидеров, которые произносят речи, что-
бы вдохновить людей на работу в команде, поддержать наделение их полномочиями
и создать организационную культуру, которая способствовала бы внедрению ком-
плексного управления качеством. Каждое из этих начинаний зависит от хорошего
понимания групп и эффективности проводимой с ними работы. Тем не менее до сих
пор коллективное поведение, которое является следствием призывов лидеров, часто
свидетельствует о недостатке глубокого понимания групп и неспособности к ком-
петентным действиям ’.
Термин «группа» можно трактовать по-разному, в зависимости отточки зрения. Одно
из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группа,
то ее члены:
I. Имеют мотивацию для присоединения к группе.
2. Воспринимают группу как единый союз взаимодействия.
3. В разной степени участвуют в групповых процессах (т.е. одни люди отдают группе
больше времени и энергии, чем другие).
4. Достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы
взаимодействия2.
Как не существует единого определения для понятия «группа», так нет и общего со-
гласия относительно того, что означает термин «групповая динамика* (group dynamics).
После того как в 1930-е гг. Курт Левин способствовал популяризации этого понятия, за
прошедшие десятилетия к нему добавилось немало коннотаций. С одной нормативной
точки зрения групповая динамика описывает, как должна быть организована группа и
как ею управлять. Упор делается на демократическое лидерство, участие членов, все-
объемлющее сотрудничество. Представители другой точки зрения на групповую дина-
мику считают, что она состоит из набора техник, или методик. Здесь под групповой ди-
намикой понимают ролевой Тренинг, «мозговой штурм», группы встреч, группы без ли-
дера, групповую терапию, тренинги сензитивности, построение команд, трансактный
анализ, «окно Джохари». Некоторые из этих методик описаны в следующей главе и в
гл. 20, посвященной организационному развитию. Третья точка зрения ближе всего к
исходной концепции Левина. Групповая динамика рассматривается с точки зрения вну-
тренней природы групп. Для данной концепции важны формирование групп, структу-
ра, происходящие в них процессы, функционирование и влияние на отдельных членов,
а также на другие группы и организацию в целом. Следующие разделы посвящены изу-
чению этого взгляда на групповую Динамику.
Динамика формирования группы
Почему индивиды объединяются в группы? Прежде чем обсуждать практические
причины, было бы полезно коротко ознакомиться с классическими теориями группо-
образования, понять, почему люди стремятся быть связанными с другими. Основная
Г лава 9. Г рупповая динамика и команды
281
теория, объясняющая это стремление, — теория близости (propinquity). Она утверждает,
что индивиды стремятся быть связанными друг с другом по причине пространственной
или географической близости. Эта теория предполагает, что студенты, сидящие в клас-
се рядом, скорее образуют группу, чем сидящие в разных концах. В организации служа-
щие, которые работают в одном подразделении завода или офиса, или менеджеры, чьи
кабинеты расположены по соседству, с большей вероятностью объединятся в группу,
чем в том случае, если бы их рабочие места были удалены друг от друга. Некоторые
экспериментальные исследования подтверждают теорию близости, и на первый взгляд
ее достоинства для объяснения причины формирования групп несомненны. Однако ее
недостаток состоит в отсутствии аналитичности и в том, что она даже не пытается объ-
яснить некоторые сложные аспекты формирования групп. Некоторые теоретические и
практические выкладки нуждаются в дальнейшем изучении.
Теории формирования групп. Более полная теория образования групп, чем теория
простой близости, основана на таких понятиях, как деятельность, взаимодействие и
чувства3. Эти три элемента напрямую связаны друг с другом. Чем больше совместных
дел у людей, тем многочисленнее будут их взаимодействия и тем сильнее будут их чув-
ства (симпатия или антипатия к другим); чем больше взаимодействий между людьми,
тем больше будет у них совместных дел и разделяемых чувств; чем больше чувств испы-
тывают люди по отношению друг к другу, тем обширнее будут и их совместная деятель-
ность и взаимодействия. Основным элементом здесь является взаимодействие (interaction).
Люди в группе взаимодействуют не только из-за ощущения пространственной близос-
ти, но также и для достижения групповых целей, таких, как сотрудничество и разреше-
ние проблем.
Существует много других теорий, которые пытаются объяснить формирование групп.
Большинство из них объясняет данный процесс лишь частично, однако в целом они
дополняют друг друга. Одной из наиболее полных теорий образования групп является
теория равновесий (balance theory). Эта теория утверждает, что люди привлекают друг
друга вследствие схожего отношения к общезначимым для них целям и задачам. Рису-
нок 9.1 иллюстрирует теорию равновесия. Индивид X будет взаимодействовать и со-
здаст отношения/группу с индивидом Y благодаря общим установкам и ценностям (Z).
ОБЩИЕ УСТАНОВКИ И ЦЕННОСТИ
Религия
Политика
Образ жизни
Брак
Работа
Власть
Рис. 9.1. Теория равновесия в формировании групп
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
282
Когда эти отношения установлены, их участники стремятся поддержать баланс между
взаимным тяготением и общими ценностями. Если баланс нарушается, то предприни-
маются попытки его восстановить. Если же баланс не может быть восстановлен, то вза-
имоотношения прекращаются. В теории равновесия важную роль играют как прост-
ранственная близость, так и взаимодействие.
Еще одним теоретическим подходом к образованию групп, заслуживающим при-
стального внимания, является теория обмена*. Схожая по своему подходу с теорией тру-
довой мотивации, описанной в гл. 6, групповая теория обмена рассматривает послед-
ствия взаимодействия в виде вознаграждения и затрат. Чтобы возникло взаимодейст-
вие или стремление установить связь, в перспективе должен иметь место хотя бы мини-
мальный положительный результат (вознаграждение должно превышать затраты). Воз-
награждение в результате взаимодействия удовлетворяет потребности индивида, в то
время как затраты вызывают у него тревогу, фрустрацию, смущение или утомление.
В теории обмена важные роли отведены таким понятиям, как пространственная бли-
зость, взаимодействие и общие установки.
Кроме более социально утвердившихся психологических объяснений процесса об-
разования групп существуют также несколько общепринятых выделяемых этапов груп-
пового развития6. Вкратце их можно описать следующим образом.
1. Формирование. Эта начальная стадия отмечена неопределенностью и даже недо-
разумениями. Члены группы еще не уверены в целях, структуре, заданиях и ли-
дерстве.
2. Бурление. Этот этап развития, как показывает его название, характеризуется кон-
фликтами и конфронтацией. (Как правило, в эмоционально напряженной атмо-
сфере между членами группы могут возникать серьезные разногласия и конфлик-
ты относительно ролей и обязанностей.)
3. Становление норм. На этом этапе члены группы наконец кооперируются и начи-
нают сотрудничать. Они обладают чувством «мы», тесной сплоченности, товари-
щества и идентифицируют себя с группой.
4. Действие. Это этап, на котором группа функционирует в полную силу и посвяща-
ет себя эффективному выполнению задач, согласованных на предыдущем этапе.
5. Распад. Это конец существования группы, которого постоянные группы никогда
не достигают. Однако команды, созданные для выполнения конкретных проек-
тов или заданий, как только их цели достигнуты, будут распущены или будет из-
менен их состав; в последнем случае группы снова пройдут вышеперечисленные
стадии.
Практические аспекты формирования групп. Кроме концептуальных объяснений об-
разованию и развитию групп имеются и весьма практические мотивы для присоедине-
ния к группе и/или ее создания. Например, работники в организации могут сформиро-
вать группу по экономическим, социальным причинам или ради безопасности. Эконо-
мической причиной для создания группы может послужить работа над проектом, пред-
полагающим групповое вознаграждение, например при оплате работы в зависимости
от прибыли7; по этой же причине может быть образован профсоюз для борьбы за повы-
шение заработной платы. Присоединение к группе с целью обеспечения безопасности
включает индивида в единый фронт борьбы с обезличенным односторонним обраще-
нием. К данному случаю подходит старинная пословица о том, что сила - в числе. Од-
нако наиболее важной практической причиной, заставляющей индивидов присоеди-
няться к группе или создавать ее, является то, что группа может удовлетворить очень
острые социальные потребности у большинства людей. В частности, у рабочих, как пра-
Глава 9. Групповая динамика и команды
------------------------------------------------------------------------555
вило, очень сильны стремление быть с другими, потребность в аффилиании. Эта по-
требность удовлетворяется принадлежностью к группе. Еще в ходе Хоторнских иссле-
дований было замечено, что мотив аффилиании оказывает решающее влияние на пове-
дение человека в организации. Этот элемент мотивации также обсуждался в гл. 6.
Типы групп
Существует множество типов групп. Теории группообразования, о которых речь шла
выше, частично основаны на притяжении между двумя людьми — простой группе-диа-
де. Конечно, в реальном мире группы обычно значительно сложнее, чем диада. Суще-
ствуют группы малые и большие, первичные и вторичные, объединения, группы с фор-
мальным членством и референтные, внутренние и внешние, формальные и неформаль-
ные. Каждый тип имеет различные характеристики и оказывает различное влияние на
своих членов.
Первичные группы. Термины «малая группа* и «первичная группа* часто используют
как взаимозаменяемые. Но все же разница между ними существует. Малая группа должна
соответствовать только одному критерию — иметь малую численность. Как правило,
никто не пытается установить точное число, но принято считать, что группа должна
быть достаточно маленькой, чтобы все ее члены были лично знакомы и взаимодейство-
вали. Первичной группе недостаточно быть просто малой, ее членов должны связывать
чувства товарищества, преданности и общее отношение к ценностям. Таким образом,
все первичные группы являются малыми группами, но не все малые группы являются
первичными.
Двумя примерами первичной группы могут служить семья и группа сверстников.
Изначально под первичной группой ограниченно понимали группу, в которой проис-
ходит социализация, но результаты Хоторнских исследований дали толчок к более ши-
рокому толкованию этого понятия. Совершенно очевидно, что рабочие группы облада-
ют характеристиками первичных групп. Исследования выявили огромное воздействие,
которое первичная группа оказывает на поведение индивида, вне зависимости от ситу-
ационного контекста или окружающих условий. Все больше компаний, таких, как General
Mills, Federal Express, Chaparral Steel и ЗМ, начинают использовать первичные группы,
организуя служащих в самоуправляющиеся команды. Численность таких команд ко-
леблется от 3 до 30 человек, они состоят из «синих воротничков», «белых воротничков»
или и тех и других вместе. Эти команды сами составляют график работ, устанавливают
цели, предлагают методы усовершенствования, принимают и увольняют членов команды
и менеджеров и даже разрабатывают стратегию8. Подробно концепция командной ра-
боты обсуждается в последней части главы.
Коалиции. В организациях весьма уместны не только первичные группы, но и коа-
лиции. Понятие коалиции на протяжении многих лет использовалось при анализе ор-
ганизаций. И хотя теоретики трактуют его по-разному, последний наиболее серьезный
обзор литературы, посвященный коалициям, приписывает им следующие характерис-
тики.
1. Взаимодействующая группа индивидов.
2. Намеренное создание ее самими участниками для решения определенных задач.
3. Независимость от формальной структуры организации.
4. Отсутствие внутренней формальной структуры.
5. Общее ощущение принадлежности к группе.
6. Ориентация членов на достижение конкретных целей.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
284
7. Внешние формы.
8. Согласованные действия членов, групповые действия9.
Хотя некоторые вышеперечисленные характеристики можно отнести и к другим
типам групп, коалиции являются особыми, как правило, очень влиятельными и эф-
фективными образованиями внутри организации. Так, например, в ходе недавнего ис-
следования было обнаружено, что служащие в больших бюрократических организаци-
ях создают коалиции, чтобы преодолеть небольшие конфликты и неэффективное уп-
равление с целью выполнения работы10.
Другие типы групп. Кроме первичных групп и коалиций существуют другие класси-
фикации групп, важные для изучения организационного поведения. Есть два сущест-
венных деления: на группы принадлежности и референтные группы, а также на внут-
ренние и внешние группы. Говоря об их различиях, следует отметить, что группы при-
надлежности — это группы, к которым индивид действительно принадлежит. Приме-
ром может быть членство в отраслевом профсоюзе. Референтные группы — это те груп-
пы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет. При-
мером является престижная социальная группа. Члены внутренней группы имеют или
разделяют основные ценности, а внешние группы состоят из людей, находящихся во-
вне по отношению к внутренней группе. Все эти типы групп имеют значение для изуче-
ния организационного поведения, но самое непосредственное применение находит де-
ление групп на формальные и неформальные.
В современных организациях существует множество формально сформированных
групп, таких, как комитеты. Их примером могут служить как функциональные комите-
ты департаментов (финансовый. маркетинговый, производственный, человеческих ре-
сурсов). так и постоянные комиссии по общественным делам, по рассмотрению жалоб
или исполнительные комитеты. Комитетам как типу формальных групп будет уделено
в этой главе особое внимание. Команды, о которых уже упоминались, когда речь шла о
первичных группах, и о которых будет сказано еще в конце главы, стали наиболее важ-
ным типом групп в сегодняшних организациях и эффективно используются во множе-
стве рабочих ситуаций.
Неформальные группы образуются по политическим причинам, вследствие дружбы
или общих интересов. Так, по политическим причинам неформальная группа может
быть создана для того, чтобы ее участники могли получить свою долю вознаграждения
и/или ограниченных ресурсов. Группа друзей может сформироваться на работе, а затем
выйти за пределы рабочей среды. Общие интересы к спорту также могут объединить
людей в неформальную группу. Динамика неформальных групп будет подробнее опи-
сана в следующем разделе.
Выводы из исследований групповой динамики
Начиная с Хоторнских экспериментов, было проведено множество крупных иссле-
дований. связанных с группами, представляющих интерес при изучении организаци-
онного поведения и для менеджмента. Кроме Хоторнских исследований существует
немало экспериментальных работ по групповой динамике, косвенно способствующих
лучшему пониманию организационного поведения11. В целом из результатов многолет-
них исследований может быть сделан вывод, что группы оказывают позитивное воз-
действие как на индивидуальную эффективность работника (помогают узнать органи-
зацию и самого себя, приобрести новые навыки, получить вознаграждение, недоступ-
ное индивиду, удовлетворить важные социальные потребности), так и на эффективность
Г лава 9. Г рупповая динамика и команды
285
всей организации (рост числа идей и навыков, совершенствование методов принятия
решений и контроля, а также облегчение протекающих изменений и повышение ста-
бильности организации)12.
В дополнение к этим общим заключениям существуют данные специальных соци-
ально-психологических исследований, которые имеют особое значение для понима-
ния организационного поведения. Плодотворная работа социального психолога Стэн-
ли Шехтера по исследованию групповой динамики представляется особенно важной с
точки зрения применения ее результатов к управлению человеческими ресурсами.
Исследование Шехтера. В своем классическом исследовании15 Шехтер и его коллеги
изучали воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производитель-
ность при тщательно контролируемых условиях. Сплоченность (cohesiveness) понималась
как средняя результирующая сила, действующая на членов группы. В зависимости от
степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие эксперимен-
тальные группы:
1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.)
2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.)
3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. - Инд.)
4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. - Инд.)
Независимыми переменными в эксперименте были сплоченность и индукция, а за-
висимой переменной являлась производительность. На рис. 9.2 показаны результаты
исследования.
Хотя эксперимент Шехтера и не выявил статистически значимого различия в про-
изводительности между группами с высокой и низкой сплоченностью при положитель-
ной индукции, последующие исследования14, в ходе которых предлагались более слож-
ные задачи, доказали, что такие различия имеют место.
Выводы из исследования Шехтера. Результаты шехтеровского исследования содер-
жат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное пове-
дение. «Вилка» кривых производительности на рис. 9.2 показывает, что группы с высо-
кой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как поло-
жительными, так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении
человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны. Одна-
Рис. 9.2. «Вилка» результатов исследования Шехтера
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
286
ко еше важнее для управления человеческими ресурсами переменная индукции. Результат
во многом зависит оттого, какое влияние оказывается на группу с высокой или низкой
сплоченностью.
Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать,
то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера,
становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством
будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с
высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производи-
тельность. Сильно сплоченная группа в руках менеджмента подобна бомбе с часовым
механизмом. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью — побивает
она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой про-
дукции, - зависит оттого, как она управляется. Группа с низкой сплоченностью значи-
тельно безопасней в руках менеджмента. Лидерство не будет оказывать на такую группу
серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее можно сде-
лать вывод: если менеджмент хочет добиться максимальной производительности, не-
обходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лиде-
ром; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.
Все вышесказанное не означает, что простые задания, ставившиеся перед группами
в лабораторных условиях, могут быть приравнены к условиям, в которых происходит
управление человеческими ресурсами в сложной современной организации. Этого нельзя
сделать, не следует даже и пытаться. С другой стороны, из лабораторного исследова-
ния, подобного выполненному Шехтером, можно почерпнуть интересные идеи, кото-
рые могут послужить отправным пунктом для анализа организационного поведения.
Так, результаты Шехтера могут помочь пониманию более ранних работ Фредерика
У. Тейлора или Хоторнских исследований. Тейлор, когда предлагал «роспуск группы»,
принимал во внимание только кривую производительности при высокой сплоченнос-
ти и отрицательной индукции. Если бы его методы научного управления учитывали и
положительную индукцию, то наилучшую производительность он получил бы при низ-
кой сплоченности и положительной индукции.
Другими словами, в свете работ Шехтера тейлоровские методы могут дать лишь
вторую по величине продуктивность. В Хоторнских исследованиях и рабочие, собирав-
шие реле, и сборщики банковских систем сигнализации представляли собой высоко-
сплоченные группы. Как уже говорилось в гл. 1, возможным объяснением того, что одна
группа с высокой сплоченностью (смена рабочих, собиравших реле) работала с высо-
кой производительностью, а другая высокосплоченная группа (сборщики систем сиг-
нализации) имела очень низкую производительность, является использовавшийся тип
индукции (контроля). Как лидерство, так и факторы групповой динамики оказывают
важное влияние на деятельность группы в составе организации. В табл. 9.1 суммируют-
ся основные факторы, которые могут повысить или понизить сплоченность группы.
Влияние группы на удовлетворенность работников и их деятельность. Помимо вопро-
сов, относящихся к области социальной психологии, заслуживают внимания и вопро-
сы влияния группы на деятельность работников и их удовлетворенность. Ниже кратко
перечислены способы, позволяющие группе повысить удовлетворенность работников
и улучшить выполнение ими своих обязанностей.
1. Организация работы группы как единого целого.
2. Группе поручаются отбор, обучение и вознаграждение ее членов.
3. Использование возможностей группы для установления строгих норм поведения
как на работе, так вне ее.
Глава 9. Групповая динамика и команды
287
ТАБЛИЦА 9.1
Факторы, повышающие и понижающие групповую сплоченность
Факторы, повышающие сплоченность группы Факторы, понижающие сплоченность группы
Соглашение относительно целей Отсутствие согласия относительно целей
Частота взаимодействия Большая численность группы
Личная привлекательность Неприятный опыт взаимодействия между членами группы
Межгрупповая конкуренция Благоприятные оценки Внутригрупповая конкуренция Доминирование одного или нескольких членов
Источник: Andrew D. Szilagyi, Jr., and Marc J. Wallace, Jr.. Organizational Behavior and Performance,
5th ed., Scott, Foresman/Uttle,Brown, Glenview, III., 1990, pp. 282—283.
4. Распределение ресурсов преимущественно по групповому, а не индивидуальному
принципу.
5. Допущение и, возможно, даже поощрение межгруппового соперничества для уси-
ления внутригрупповой солидарности15.
Обзор исследовательской литературы позволил также выделить три фактора, кото-
рые, как представляется, играют важную роль в определении эффективности группы:
1) взаимозависимость задач (насколько тесно взаимодействуют члены группы в рабо-
те); 2) взаимозависимость результатов (в какой мере и как поощряется работа группы);
3) потенциал (вера членов группы в то, что группа может быть эффективной)16.
ДИНАМИКА НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП
Неформальные группы играют существенную роль в динамике организационного
поведения. Основное различие между формальными и неформальными группами со-
стоит в том, что у формальных групп есть официально предписанные цели и отноше-
ния, которые отсутствуют в неформальных группах. Несмотря на это различие, было
бы ошибкой думать, что между формальными и неформальными группами можно про-
вести четкую грань. Эти два типа групп сосуществуют и неразделимы. Каждая формальная
организация имеет неформальные группы, и в каждой неформальной организации в
конечном итоге возникают некие подобия формальных групп.
Нормы и роли в неформальных группах
За исключением единичных социальных актов, таких, как рукопожатие при встре-
че, мельчайшими единицами в анализе групповой динамики являются нормы и роли.
Многие ученые, изучающие поведение, различают эти два понятия, хотя концептуаль-
но они очень схожи. Нормы — это обязательные принципы и формы поведения. Это
предписания приемлемого поведения, установленные группой. Рабочие группы будут
особенно настаивать на соблюдении норм, если последние обладают следующими ха-
рактеристиками.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
288
1. Помогают выживанию группы и дают ей преимущества.
2. Упрощают и делают предсказуемым поведение, ожидаемое от членов группы.
3. Помогают группе избежать неприятных межличностных проблем.
4. Выражают основные ценности и цели группы и проясняют важнейшие составля-
ющие групповой идентичности17.
Роль состоит из совокупности норм; этот термин для организаций напрямую связан
с его театральным значением. Роль — это позиция, которая может быть выражена ин-
дивидом. Содержание данной роли предписывается доминирующими нормами. Воз-
можно, роль лучше определить как позицию, связанную с ожиданиями, вытекающими
из установленных норм.
Неформальные роли и неформальные
организации
Неформальные роли имеют широкий диапазон и весьма изменчивы. В табл. 9.2 при-
ведены основные неформальные роли, которые часто приходится исполнять современ-
ным работникам. Эти описания не претендуют на универсальность и не означают, что
ТАБЛИЦА 9.2
Неформальные роли работников
Работники, ориентированные на задачу: те. кто играет эту роль, хотят, чтобы «работа была сделана» и
все знали, что они «выполняют обещания».
Работники, ориентированные на приемы: мастера процедуры и метода.
Работники, ориентированные на людей: те. кто играет роль ангела-хранителя и «доброго самаритяни-
на» для нуждающихся.
Говорящие •нет»: те, кто противостоит говорящим «да», у кого толстая шкура и кто везде найдет
ошибку.
Говорящие »да»: те, кто противостоит говорящим «нет», это люди, противостоящие планам оппозиции.
Следящие за выполнением правил: догматики, типичные бюрократы.
Обходящие правила: «деятели», которые знают, как сделать дело, «несмотря ни на что».
Закрывающие глаза на правила: люди, которые не имеют ничего против правил, но не относятся к ним
серьезно.
Вовлеченные работники: те, кто полностью погружен в свою работу и в дела организации.
Обособленные работники: лодыри, которые либо работают спустя рукава, либо заканчивают работу
строго «по звонку».
Обычные работники: те. кто включен в группу, разделяет ее ценности и принят ею.
Нарушители: те, кто отклоняется от ценностей группы — «негодники».
Изолированные: настоящие «одинокие волки», отстоят от группы еще дальше, чем нарушители.
Новички: те. кто мало знает и о ком остальные должны заботиться; люди, которых «видно, но не
слышно».
Старожилы: те, кто давно находится в группе и «знает все ходы».
Проныры: те, кто «далеко пойдет», не обязательно благодаря способностям, но благодаря потенциалу.
•Лежачий камень»: те, кто замер на месте, доволен жизнью и своим местом в ней.
Космополиты: те, кто видит себя членом более широких профессиональных, политических или
культурных сообществ.
Местные: те. кто привязан к своей организации и местному сообществу.
Источник: Bertram М. Gross, Organizationsand Their Managing, Free Press, New York, 1968, pp. 242—248.
Глава 9. Групповая динамика и команды
289
каждый член организации имеет лишь одну роль. Каждый человек может в одной ситу-
ации исполнять одну роль (члена рабочей группы, осушествляюшей управление на сред-
нем уровне), а в другой ситуации иную (неформального лидера оппозиционной группы
по новому проекту).
С ростом значения команд в современных организациях (о чем говорилось в пре-
дыдущем разделе) все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов. Вот
краткое описание четырех таких ролей.
1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется
очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей техни-
ческой информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достиже-
нию высокой производительности.
2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он стара-
ется напоминать остальным об обшей идее, миссии и цели команды, но гибок и
открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и
делить славу с остальными членами команды.
3. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член ко-
манды, эффективный слушатель. Он играет роль фасилитатора при вовлечении
новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия,
осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.
4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды
оспаривает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или
более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тща-
тельно взвешенный риск18.
В изучении организационного поведения, помимо неформальных ролей, большое
значение имеет динамика обшей неформальной структуры организации. Классическое
исследование в Мило, проведенное Мелвиллом Далтоном, остается лучшим примером
силы неформальной организации19. Рисунок 9.3а показывает формальную структуру ор-
ганизации в Мило. В результате доверительных бесед, интервью, изучения дневников,
наблюдений и социализации Далтону удалось реконструировать схему неформальной
организации, представленную на рис. 9.35. Схема неформальной организации показы-
вает реальную власть различных менеджеров Мило, которая противостоит власти и вли-
янию, предписанным формально.
Как и формальные организационные структуры, речь о которых пойдет в следую-
щей части книги, неформальная структура имеет свои функции и дисфункции. В отли-
чие от анализа формальных организаций, при анализе неформальных дисфункциональ-
ные аспекты при вл екают большее внимание, чем функциональные. Так, в качестве дис-
функций неформальных организаций чаще всего упоминают противоречивые цели,
ограничение результата и стремлений, конформизм, инертность и сопротивление из-
менениям20. Сравнительно недавно при анализе организаций стали признавать и функ-
циональные аспекты. В качестве примера ниже приводятся практические преимущест-
ва, которые можно извлечь с помощью неформальной организации.
Неформальная организация может давать следующие преимущества.
1. Делает более эффективной систему в целом.
2. Облегчает нагрузку на менеджмент.
3. Заполняет пробелы в возможностях менеджера.
4. Обеспечивает безопасный выход эмоциям работников.
5. Улучшает коммуникации21.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
290
Центральный офис
Заводской аудитор Директор завода —.
Финн Стивенс
Помощники директора
завода
Харди • ’ Стивенс
Найт
Риз
Кирк Финн
Гейгер............ Ревер
’ Т —||
Майер Боэел Смит
Спрингер
I _____________________
Блэнк
I---------
Дик Питерс
Тейлор
Шекелл
Лэйн
Амес
О'Брайен
Руф
Источник: Melville Dalton, Men Who Manage, Wiley, New York, 1959, pp. 21-22.
Рис. 9.3
а) Упрощенная схема формальной организации Мило
б) Упрощенная схема неформальной организации Мило
Поскольку существование неформальных организаций неизбежно, а влияние их ве-
лико, менеджменту стоит отказаться от бесполезной борьбы с ними и использовать пе-
речисленные функции для достижения целей организации. Как показал недавний ана-
лиз лидерства, «влияние неформальной социальной структуры настолько велико, что
нередко перекрывает формальную иерархию... Лидерство распространяется за пределы
формального статуса личности на сферу неформального, скрытого, несанкционирован-
ного влияния»22.
Глава 9. Групповая динамика и команды
291
ДИНАМИКА ФОРМАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП
Хотя понятие групповой динамики чаше связывают с неформальными нормами,
ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важ-
на. Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов,
комиссий, советов, целевых групп. Команды также являются разновидностью формаль-
ных рабочих групп; они стали настолько важны и так широко используются на протя-
жении последних лет, что в последнем разделе им будет уделено особое внимание. Дан-
ный же раздел посвящен комитетам, но речь пойдет также и о комиссиях, советах и
целевых группах.
Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительст-
венных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Фрагмент «Практи-
ческий пример: Соглашение о повышении производительности» рассказывает о дея-
тельности объединенного комитета профсоюза и менеджмента компании Chrysler, Не-
смотря на то что комитеты более характерны для вершины управленческой пирамиды,
некоторые типы формальных комитетов присутствуют на всех уровнях организации.
Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомога-
тельные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать
окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномо-
чиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие ком-
пании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип едино-
личного руководства. Компания Union Carbide иллюстрирует эту тенденцию. Политика
компании разрабатывается в аппарате президента. В аппарат входят сам президент и
трое вице-президентов. Эта четверка является центральным органом управления ком-
панией. Такой тип группового управления становится все более распространенным.
Положительные качества комитетов
Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятель-
ностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия
совместных, интегрированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хоро-
ша, а две лучше. С некоторой долей оптимизма можно сказать, что члены комитета при-
вносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. Таким образом,
в комитете накапливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются
для решения современных организационных проблем. Как заметил недавно глава На-
ционального банка Греции: «Менеджмент занят решением проблем, а заседания коми-
тетов — инструмент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не
случайно. Это происходит только в том случае, если есть человек, который способен
эффективно проводить их»23.
Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации
между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каж-
дый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате
комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям. Примером может слу-
жить встреча сотрудников разных отделов, во время которой участники получают ин-
формацию и узнают о работе других подразделений. Производственный отдел инфор-
мируется о датах поставок, обещанных отделом сбыта, а тот из первых рук узнает о
том, какие проблемы это может создать для производственного графика и разработ-
чиков. Как показано в гл. 15, комитет — это практически единственное формализо-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
292
_____________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР____________________________
Соглашение о повышении производительности
Совместная работа комитетов над какой-либо проблемой может оказаться полез-
ной для обеих сторон. Хорошим примером такой ситуации может служить соглашение
между компанией Chrysler и Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промы-
шленности. В 1980-е гг. Chrysler переживал тяжелые времена, однако недавно компания
нашла несколько направлений производства, приносящих большую прибыль. Одно из на-
правлений — выпуск микроавтобусов, который обеспечивает прибыль в 2 тыс. дол. на один
автомобиль. Chrysler хотел максимально увеличить их выпуск, и. согласно последнему
соглашению с представителями профсоюза, завод по производству микроавтобусов в Сент-
Луисе стал работать в три смены, т.е. почти непрерывно.
Благодаря введению трех семичасовых смен вместо двух восьмичасовых, компания
смогла увеличить рабочее время со 108 до 126 часов при шестидневной рабочей неделе.
Это означало, что ей удастся дополнительно произвести 50 тыс. микроавтобусов в год.
Одна из причин уступки со стороны профсоюза заключалась в том, что единственной аль-
тернативой этому предложению было переоборудование существующего завода, которое
обошлось бы в 500 млн дол. Поскольку фирма находилась в непростом финансовом по-
ложении, чтобы оплатить это переоборудование, пришлось бы сократить расходы на дру-
гие нужды и увольнять персонал. Представители профсоюза не были заинтересованы в
таком исходе, поэтому согласились на круглосуточную работу предприятия.
Пойдут ли объединенные комитеты профсоюза и менеджмента на подобные согла-
шения на других заводах Chrysler? Это мало вероятно. Представители профсоюза увере-
ны, что это повлечет массовое увольнение их людей. С другой стороны, продолжение со-
трудничества между двумя комитетами необходимо, так как безостановочная работа за-
вода создает новые проблемы. Одна из них состоит в том, что линия конвейера не может
работать без перерывов. Приспособления для окраски необходимо ежедневно останавли-
вать для профилактического обслуживания и смены фильтров, чтобы сохранить высокий
уровень качества; любая неисправность непременно отразится на общей производитель-
ности. Такие случаи неизбежны, когда оборудование используется в непрерывном режи-
ме. Однако как комитет компании Chrysler, так и профсоюзный комитет смогли преодо-
леть трудности благодаря стремлению к сотрудничеству. Сотрудничество и другие ново-
введения. такие, как ускЬренное совершенствование продукции, улучшение качества и
соответствие ее потребностям рынка, привели к тому, что Chrysler преобразился. Так. в
1993 г. текущий доход Chrysler до уплаты налогов составил 3.8 млрд дол. Каждый член
профсоюза, работающий в компании Chrysler, в рамках программы участия в прибыли
получил чек на 4300 дол., что является самым высоким результатом в истории автомо-
бильной промышленности. Очевидно, что сотрудничество компании и профсоюза оказа-
лось взаимовыгодным.
ванное средство горизонтального общения для большинства традиционных органи-
зационных структур.
С точки зрения человека, входящего в состав комитета, наибольшим преимущест-
вом комитетов может быть усиление мотивации и преданности делу посредством учас-
тия в обшей работе. Будучи вовлеченными в анализ и решение проблем, участники бу-
дут с большей готовностью принимать решения и осуществлять уже принятые. Коми-
тет может быть также полезен для индивидуального развития и роста. Члены группы,
особенно молодые и неопытные, могут учиться у более опытных или у тех, кто имеет
иную точку зрения или знания в других областях. Комитеты предоставляют возможно-
сти для личного развития, которые индивид не может получить вне коллектива.
Глава 9. Групповая динамика и команды
293
Отрицательные качества комитетов
Все вышесказанное указывает на очевидные преимущества комитетов, но следую-
щий фрагмент «Практический пример: Комитеты — это не панацея» показывает и при-
сущие комитетам недостатки. Теоретики менеджмента обычно подчеркивали именно
их отрицательные аспекты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал огра-
ничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их
слишком медлительными и безответственными для регулярного менеджмента. Другой
теоретик менеджмента Урвик — еше более жесткий критик. Он выделял не менее 14
недостатков комитетов, главными из которых называл безответственность, неумение
вести дела и высокие затраты на содержание. Таким образом, классики были склонны
придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению
шуток и анекдотов о деятельности комитетов. Вот несколько примеров.
Верблюд — это лошадь, придуманная комитетом.
Лучший комитет — это комитет из пяти человек, в котором четверо отсутствуют.
В комитетах берегут минуты, а теряют часы.
Комитеты — это собрание всего непригодного, порожденное нежеланием осуще-
ствлять бессмысленное.
Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и неко-
торые реальные проблемы.
Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают
много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании,
поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы
комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень
много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. дол.
в год, стоит 30 дол. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для
организации 150 дол. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, поме-
щение и обслуживающий персонал.
С организационной точки зрения с комитетами связаны некоторые потенциаль-
ные проблемы. Наиболее очевидная — разделение ответственности. Говорят, что в
комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность,
но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут
ответственности и нс подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут
использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные
решения и ошибки. Один выход — сделать ответственными всех членов комитета,
другой — возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с
очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за не-
правильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали про-
тив мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственны-
ми за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосо-
вал заданное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.
Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и
финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственнос-
ти, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок,
взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что
верблюд — это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону
выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.
II 1691
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
294
Сложности усугубляются там, где единодушие является либо формальным требова-
нием, либо неформальной групповой нормой. Окончательное решение может быть
настолько мягким или «сведено на нет компромиссами», что лошадь действительно
превратится в верблюда. Действенность комитета достигается благодаря синтезу и
интеграции расходящихся взглядов, а не компромиссу — наименьшему общему зна-
менателю. Один из способов избежать возникновения этой проблемы — свести дей-
ствие комитета к обмену информацией и идеями. Другая возможность — предоста-
вить право принятия окончательного решения председателю. Однако эти способы
не всегда годны, поскольку для принятия качественных решений необходимо, что-
бы члены комитета обладали значительными социальными навыками и искренним
желанием возможно более полного сотрудничества.
Групповое единомыслие:
основная проблема комитетов и групп
Ирвинг Янис назвал групповое единомыслие (groupthink) дисфункцией высокоспло-
ченных групп и комитетов, которой в последнее время уделяется пристальное внима-
ние. Он определяет групповое единомыслие как «снижение интеллектуальной эффектив-
ности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате дав-
ления внутри группы»24. По существу, групповое единомыслие — это давление, оказы-
ваемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к
консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены
достижением консенсуса, что не способны реалистично оценить иные аспекты при при-
нятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и
отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам.
Янис пришел к выводу, что многие неудачи, которые потерпели определяющие по-
литику правительственные группы (примерами могут служить политика невмешатель-
ства Великобритании в отношениях с гитлеровской Германией в период до начала вто-
рой мировой войны, неготовность к нападению флота США в Перл-Харбор, американ-
ское вторжение на Кубу в заливе Кочинос, эскалация войны во Вьетнаме), явились след-
ствием группового единомыслия. Примерами группового единомыслия также могут слу-
жить Уотергейтское дело при Никсоне и дело «Иран-контрас» при Рейгане. Процесс
принятия решений, в результате которого космический корабль-шаттл «Челленджер»
был отправлен НАСА в его роковой полет, также может быть проанализирован в терми-
нах, характеризующих групповое единомыслие. К примеру, очевидно давление, источ-
ником которого был конформизм, когда должностные лица НАСА жаловались подряд-
чикам на отсрочки. Другие симптомы группового единомыслия, перечисленные в
табл. 9.3, — иллюзия неуязвимости, единства и контроль над умами — явились в траге-
дии «Челленджера»; они проявлялись в обращении с менеджерами и в игнорировании
мнения инженеров25.
Не только печально известные исторические события заставляют обратить внима-
ние на опасную ловушку группового единомыслия; то же нередко происходит в коми-
тетах компаний или больниц, в других организациях. В настоящее время образцы про-
явления группового единомыслия можно обнаружить в таких областях, как поведение
лидеров и принятие решений26. В целом комитеты должны научиться распознавать симп-
томы группового единомыслия, перечисленные в табл. 9.3, и избегать их. Например,
первый из указанных симптомов ведет к так называемому «феномену рискованных сдви-
гов» в группах. Исследование, проведенное много лет назад, показало, что, вопреки
Глава 9. Групповая динамика и команды
295
____________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР
Комитеты — это не панацея
Многие современные теоретики управления признают пользу объединения людей в
комитеты для принятия решений. Это позволяет участникам вносить свой вклад в общее
дело, а также увеличивает их мотивацию и преданность делу. Однако к комитетам нельзя
прибегать всегда, когда необходимо принять решение. К примеру, заседания комитета
вкладчиков могут быть просто прикрытием для некомпетентности менеджеров. Опасаясь
брать ответственность за решение на себя, менеджер может созвать заседание для его
принятия. Поступая таким образом, менеджер использует комитет в качестве «козла отпу-
щения- при принятии негодных решений.
Норман Сигбанд, специалист по управленческим коммуникациям, приводит в каче-
стве примера заседание в небольшой фирме, занимающейся производством пластмасс,
где он присутствовал сам. Комитет, состоящий из менеджера отдела, шести руководите-
лей подразделений, а также глав трех секций, должен был обсудить вопрос о замене по-
лучившего травму секретаря. Группа 50 минут обсуждала, надо ли нанять нового челове-
ка или осуществить замещение, заключив временный договор об обслуживании с соот-
ветствующей сервисной фирмой. В результате комитету не хватило времени, чтобы обсу-
дить установку новой системы флуоресцентного освещения. Это решение должно было
повлиять на работу нескольких подразделений и было связано с инвестициями в размере
28 тыс. дол. С другой стороны, вопрос о секретаре касался только одного подразделения,
и менеджер отдела должен был принять решение о его приеме самостоятельно. Побоч-
ный результат таких не являющихся необходимыми совещаний — снижение их посещае-
мости. Когда членов комитета собирают для решения малозначимых вопросов, они стано-
вятся апатичными и пропускают заседания. Таким образом, когда нужно принять действи-
тельно важные решения, необходимые для этого люди могут отсутствовать. Сигбанд пред-
лагает шесть способов сделать заседания комитетов как можно более продуктивными.
1. Проводить только те заседания, необходимость которых очевидна.
2. Каждый раз определять общую цель и последовательность решения задач.
3. Приглашать на заседание только тех, кто может быть действительно полезен.
4. Раздавать всем приглашенным повестку дня и необходимые материалы до нача-
ла заседания.
5. Заранее проводить всю техническую подготовительную работу (помещение, про-
екторы, стулья, слайды и т.д.).
6. Начинать и заканчивать заседания вовремя.
распространенному убеждению, группа склонна принимать более рискованные реше-
ния, чем это сделали бы ее члены в отдельности27. Разумеется, это заключение может
быть не так категорично при учете ценности результата, тем не менее большинство ис-
следователей на протяжении длительного времени приходили к выводу, что группа склон-
на к большему риску, чем человек, действующий в одиночку.
Такие симптомы, как «феномен рискованных сдвигов», и другие, перечисленные в
табл. 9.3, должны предостеречь группу от выработки группового единомыслия. Помочь
в борьбе с его разрушительным действием могут свободное волеизъявление меньшин-
ства, допущение и поощрение отклонений от общепринятых взглядов. Такие компа-
нии, как General Electric, Bausch and Lomb, Apple Computer, Ford, Johnson and Johnson, a
также United Parcel Service, славятся не только терпимостью к конфликтам и дебатам во
время заседаний комитетов, но даже их официальным поощрением.
Несмотря на то что многие исследования подтверждают пользу таких открытых конф-
ликтов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчер-
II-
ЧАСТЬ III ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
296
кивают ценность консенсуса. Это видимое противоречие может быть объяснено следу-
ющим образом.
Консенсус может быть предпочтителен в небольших недиверсифицированных частных фир-
мах, участвующих в конкуренции в рамках одной отрасли, в то время как более крупные
предприятия, сталкивающиеся с проблемами, обусловленными многопрофильностью, толь-
ко выигрывают от расхождения взглядов в ходе открытых дискуссий. Крупные фирмы в
изменчивых условиях нуждаются в различных точках зрения, а мелкие фирмы в условиях
более простого и стабильного рынка могут полагаться на консенсус2*.
КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННЫХ РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ
В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой фено-
мен в организациях. Понятие «команда» не является новым для организаций: в течение
многих лет работе команд уделялось много внимания. Например, знаменитый гуру в
области качества Джозеф Джуран впервые применил свой «командный подход к реше-
нию проблем» в Японии в 1950-е гг., а затем в 1980-е гг. — в Соединенных Штатах29.
Сегодня команды становятся все более популярными в результате развития передовых
информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексно-
го управления качеством и процессам организационного научения (см. гл. 2). Эти тен-
денции в организационном развитии привели к переносу акцента с поведения отдель-
ных менеджеров и рабочих на деятельность многофункциональных управленческих
команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях. По-
сле того как будет дано определение команды и критически проанализированы кружки
качества и самоуправляемые команды, имеющиеся в современных организациях, будут
обсуждены способы тренинга последних и пути достижения ими высокой эффектив-
ности.
ТАБЛИЦА 9.3
Симптомы группового единомыслия
1. Иллюзия неуязвимости. Излишний оптимизм и готовность к риску.
2. Члены группы прибегают к рационализации, чтобы снизить беспокойство.
3. Безусловная вера во внутренне присущую группе мораль. Группа игнорирует сомнительные
моральные и этические вопросы.
4. Противостоящие группе стереотипно рассматриваются как исчадия ада, слабые или глупые.
5. Непосредственное давление на каждого члена, усомнившегося в правильности стереоти-
пов. Лояльные члены не ставят под сомнение направление, в котором, как им кажется,
движется группа.
6. Контроль группы за отклонениями от явного консенсуса.
7. Иллюзия единодушия. Молчание воспринимается как согласие.
8. В группе появляются самоназначенные блюстители единомыслия, защищающие группу от
неблагоприятной информации.
Источник: Irving L. Janis, Groupthink, 2d ed., Houghton Mifflin, Boston, 1982, pp. 174—175.
Глава 9. Групповая динамика и команды
297
Природа команд
Несмотря на то что командой часто называют любые группы, особенно когда надо
заставить людей работать сообща и создать у них мотивацию, некоторые эксперты про-
водят различие между командами и традиционными рабочими группами. К примеру,
авторы недавно вышедшей книги об использовании команд для создания высокоэф-
фективных организаций отмечают, что рабочие группы и команды различаются по ре-
зультатам. Они пишут:
Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает
как частные результаты, так и «продукты коллективной деятельности». Продукты кол-
лективной деятельности — это то, над чем работают вместе двое или более членов ко-
манды... то, что представляет собой реальный совместный вклад...,0
Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими груп-
пами и командами.
1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство
поделено между ее членами.
2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как
личная, так и взаимная ответственность.
3. Предназначение рабочей группы совпадаете предназначением организации; коман-
да имеет свое собственное предназначение.
4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в коман-
де — продукты коллективной деятельности.
5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поощря-
ются свободные встречи для активного решения проблем.
6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например, по
финансовой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается не-
посредственно по произведенному коллективному продукту.
7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает
решение и сообща выполняет его31.
Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формаль-
ной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое боль-
ше, чем простая сумма слагаемых).
Команда может быть создана для любых целей. Одна из типологий выделяет четыре
категории команд: 1) совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся
вовлечением работников в процесс управления); 2) производственная (производствен-
ные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, груп-
пы обработки данных); 3) проектная (исследовательская группа, группа планирования,
инженерная группа, целевая группа); 4) группа действий (спортивная команда, группа
для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное под-
разделение)32. Однако существует два типа команд, заслуживающие самого присталь-
ного внимания: первый — это кружки качества, и второй, более новый, — автономные,
или самоуправляемые, команды.
Кружки качества, иногда называемые также кружками контроля за качеством, были
созданы в Японии после второй мировой войны, во многом благодаря американским
экспертам по контролю за качеством. До сего дня они очень популярны в Японии,
и считается, что они внесли существенный вклад в производство качественных япон-
ских товаров. В ответ на успех японских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
298
также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что. достигнув пика в
1980-е гг., популярность кружков качества в Соединенных Штатах начала снижаться и в
настоящее время уступила место более высокой популярности самоуправляемых команд.
Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев с нижних уровней произ-
водства, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и про-
изводительности. Самоуправляемые команды, которые иногда называют автономны-
ми рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из ра-
ботников всех уровней в организациях любых типов. Самоуправляемые команды в ор-
ганизациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. Как ясно из на-
звания, у этих команд нет назначенного руководителя или менеджера; они сами вы-
полняют функции менеджмента, такие, как планирование, составление рабочего гра-
фика, контроль, прием на работу персонала.
Эффективность команд
Хотя польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд оче-
видны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их деятельности
только начинают проводиться. Доказательность исследований по кружкам качества, как
правило, неочевидна из-за недостатка стандартизованных переменных (кружками ка-
чества называли программы с участием команд, независимо от их численности и фор-
мы)33. Однако можно заметить, что использование кружков качества, которое дало пре-
красные результаты в Японии, в Соединенных Штатах породило определенные про-
блемы54. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть скорее ре-
зультатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности35.
Исследование кружков качества продолжается. Например, когда при разработке
организационных интервенций, связанных с кружками качества, используются новые
идеи, например системный подход, подтверждаются гипотезы относительно лучшей
посещаемости кружков и постоянства их состава36. Как стало очевидно на примерах
других межкультурных приложений организационного поведения, причины, по кото-
рым работа кружков качества была удачной в Японии и провалилась в Соединенных
Штатах,
...не указывают на то, что этот подход наверняка не может использоваться в других
культурах; однако для того, чтобы эта довольно сложная теория и методика работали
эффективно в разных культурах, необходимо принимать во внимание исторические и куль-
турные ценности и нормы последних31.
На сегодняшний день как исследовательская, так и практическая литература более
благосклонно относятся к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками ка-
чества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех38, однако исследова-
ния, подтверждающие это, только начаты. Например, в результате углубленного мета-
анализа 70'экспериментов было сделано заключение, что самоуправляемые команды
положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри
группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных при-
чин и положение дел на предприятии в целом39. Безусловно, воздействие на производи-
тельность и на межличностные отношения впечатляет40, однако все еще существуют
практические проблемы, которые надо преодолеть. Например, проведенные недавно
подробные интервью 4500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и
организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд41.
К личным проблемам относятся следующие.
Глава 9. Групповая динамика и команды
299
1. Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих
прежних власти и положении.
2. Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полез-
ными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни чле-
ны команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями,
которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не
всегда хорошо для индивида42.
Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда
и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивиду-
альную деятельность; таким образом, у команд было не так уж много стимулов для хо-
рошей работы43.
Как сделать команды более эффективными
Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те
проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из них, постоянно сталкива-
ются. Большинство методов, используемых с этой целью, включает тренинги и систему
оценки деятельности. Примером эффективного подхода к тренингам может послужить
десятиступенчатая модель, показанная в табл. 9.4. Компания General Electric успешно
ТАБЛИЦА 9.4
Руководство по проведению тренинга
для развития эффективности самоуправляемых команд
Этап тренинга Краткое содержание
1. Установить доверие. Прежде всего тренеры должны показать свои знания и добиться доверия.
2. Разрешить обсуждение. Перед началом тренинга члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство.
3. Обеспечить ориентацию. Тренеры должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения.
4. Обратить внимание на процесс. На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы.
5 Поставить перед группой цели. Члены команды, достигая согласия, устанавливают свои цели и определяют действия для их достижения.
6. Способствовать организации деятельности группы. Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение.
7. Установить внутригрупповые процедуры. Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем и вопросов, предложение решений, действие, заключение новых соглашений.
8. Установить межгрупповые процессы. Хотя команда и самоуправляема, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами.
9. Изменить роль тренеров. По мере того как команда становится более опытной и сильной, тренеры снижают свою активность.
10. Прекратить деятельность тренеров. С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой.
Источиик: Paul Е. Brauchle and David W. Wright, «Training Work Teams», Training and Development,
March 1993. pp. 65-68.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
300
использовала ее в подразделении, занимающемся распределением и контролем за по-
треблением электроэнергии. Как свидетельствуют специалисты по тренингам, прошед-
шие подготовку команды компании General Electric «состоят из преданных людей, ко-
торым приятно работать вместе, которые поддерживают высокие стандарты и демонст-
рируют высокую производительность, а также стремление к совершенству»44.
Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтап-
ного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляе-
мых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности
и проводить соответствующие оценки. Один из экспертов заметил:
В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не
будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и
общаться, управлять конфликтами, признавать особый вклад каждого члена команды в
общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эф-
фективной команды*5.
Этот же эксперт выделил пять ключевых областей, в которых деятельность команды
должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке: 1) миссия команды; 2) до-
стижение целей; 3) наделение полномочиями; 4) открытые, честные коммуникации;
(5) положительные роли и нормы46. При условии контроля за этими ключевыми функ-
циями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в
достижение целей организации.
Резюме - - --
Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой.
Образование групп, их типы и происходящие в них процессы, динамика неформаль-
ных ролей и структур, формальные рабочие группы, такие, как комитеты и команды. —
все это имеет прямое отношение к изучению организационного поведения. Формиро-
вание групп может быть теоретически объяснено близостью, взаимосвязью видов дея-
тельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным
притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами. Члены
организаций также образуют группы по практическим, экономическим, социальным
соображениям и соображениям безопасности. В современных организациях существу-
ет множество различных типов групп. Среди них можно выделить первичные группы,
коалиции, группы с формальным членством и референтные группы. Исследования групп
проводились на протяжении многих лет, и результаты некоторых классических опытов,
например опытов Шехтера, имеют непосредственное отношение к изучению организа-
ционного поведения.
В последней части этой главы обсуждалась и анализировалась динамика неформаль-
ных и формальных групп и команд. Неформальные нормы, роли и структуры имеют
очень большое значение и часто представляют собой реальную силу. Неформальная
структура сосуществует с формальной. Традиционно внимание обращали на дисфунк-
ции неформальных организаций. Позднее стали замечать и их функциональность.
Развитие формально созданных групп связано в основном с традиционными коми-
тетами и командами. Несмотря на то что комитеты отнимают много времени, требуют
больших расходов и приводят к разделению ответственности, излишним компромис-
сам и групповому единомыслию, они могут положительно повлиять на принятие реше-
ний благодаря интеграции и полноте суждений, снижению конфликтности, упроше-
Глава 9. Групповая динамика и команды
301
нию координации, росту мотивации и преданности, формирующейся вследствие учас-
тия в обсуждениях. Между тем не комитеты, а команды утвердились в качестве наибо-
лее существенных формальных групп в современных организациях. Первоначально
больше всего внимания уделялось кружкам качества, однако сейчас на первый план
вышли самоуправляемые команды. Кружки качества широко и успешно использова-
лись в Японии, но в Соединенных Штатах они столкнулись с рядом трудностей, и их
популярность снизилась. В то же время самоуправляемые команды все чаше применя-
ются при работе со сложной техникой, когда необходимо высокое качество как в про-
изводстве, так и в сфере обслуживания. На сегодняшний день самоуправляемые ко-
манды пользуются большим успехом. Чтобы поддерживать их в рабочей форме, необ-
ходимы тренинг и оценка деятельности команд.
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Коротко обсудите основные теоретические объяснения формированию групп. Ка-
кое из них вы считаете наиболее подходящим для изучения организационного пове-
дения? Объясните ваш выбор.
2. Какие выводы из исследования Шехтера имеют значение для изучения организаци-
онного поведения?
3. Каковы положительные аспекты использования неформальных групп? Перечисли-
те некоторые их дисфункции.
4. Как можно преодолеть недостатки комитетов?
5. Каковы основные признаки группового единомыслия? Можете ли вы привести при-
мер группового единомыслия из личного опыта?
6. Чем отличаются команды, используемые в современных организациях, от традици-
онных рабочих групп?
7. В чем состоит различие между кружками качества и самоуправляемыми командами?
Каков опыт их использования?
8. Какие два способа формирования и поддержания эффективности самоуправляемых
команд вы знаете?
Примечания и литература
для дополнительного чтения - - ------
1. Clayton Р. Alderfer, «Editor's Introduction:
Contemporary Issues in Professional Work
with Groups», Journal of Applied Behavioral
Science, March 1992, p. 9.
2. John M. ivancevich and Michael T. Matteson,
Organizational Behavior and Management,
3ded., Irwin, Homewood, ill., 1993, p. 286.
3. George C. Homans, The Human Group, Har-
court, Brace & World, New York, 1950,
pp. 43-44.
4. Theodore M. Newcomb, The Acquaintance
Process, Holt, New York, 1961.
5. John W. Thibaut and Harold H. Kelley, The
Social Psychology of Groups, Wiley, New York,
1959.
6. Cm.: Bruce W. Tuckman, «Developmental Se-
quence in Small Groups», Psychological Bul-
letin, November 1965, pp. 384-399, и
Bruce W. Tuckman and Mary Ann C. Jensen,
«Stages of Small Group Development Revis-
ited», Group and Organization Studies, De-
cember 1977, pp. 419-427.
7. Christine L. Cooper, Bruno Dyck, and Nor-
man Frohlich, «Improving the Effectiveness
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
302
of Gainsharing: The Role of Fairness and
Participation», Administrative Science Quar-
terly, December 1992, pp. 471-490.
8. Brian Dumaine, «Who Needs a Boss?», For-
tune, May 7,1990, p. 52.
9. William B. Stevenson, Jone L. Pearce, and
Lyman Porter, «The Concept of 'Coalition'
in Organization Theory and Research», Aca-
demy of Management Review, April 1985,
pp. 261-262.
10. Nancy C. Morey and Fred Luthans, «The Use
of Dyadic Alliances in Informal Organization:
An Ethnographic Study», Human Relations,
vol. 44, no. 6, 1991, pp. 597-618.
11. Примеры некоторых недавних основных
исследований по рабочим группам см.:
James Е. Driskell, Beckett Olmstead, and Edu-
ardo Salas, «Task Cues, Dominance Cues, and
Influence in Task Groups», Journal of Applied
Psychology< February 1993, pp. 51-60, и Ri-
chard Saavedra, P. Christopher Earley, and
Linn Van Dyne, «Complex Interdependence
in Task-Performing Groups», Journal of Ap-
plied Psychology, February 1993, pp. 61-72.
12. Cm.: David A. Nadler, J. Richard Hackman,
and Edward E. Lawler, Managing Organiza-
tional Behavior, Little, Brown, Boston, 1979,
p. 102.
13. Stanley Schachter, Norris Ellertson, Dorothy
McBride, and Doris Gregory, «An Expe-
rimental Study of Cohesiveness and Pro-
ductivity», Human Relations, August 1951,
pp. 229-239.
14. Leonard Berkowitz, «Group Standards, Co-
hesiveness, and Productivity», Human Rela-
tions, vol. 7, no. 4, 1954, pp. 509-519.
15. Barry W. Staw, «Organizational Psychology
and the Pursuit of the Happy/Productive
Worker», California Management Review,
Summer 1986, p. 49.
16. Gregory P. Shea and Richard A. Guzzo,
«Group Effectiveness: What Really Matters?»,
Sloan Management Review, Spring 1987,
p. 25.
17. Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., and
Richard W. Woodman, Organizational Beha-
vior, 5th ed., West, St. Paul, Minn., 1989,
p.216.
18. Glenn M. Parker, Team Players and Team-
work, Jossey-Bass, San Francisco, 1991,
pp. 63-64.
19. Melville Dalton, Men Who Manage, Wiley,
New York, 1959.
20. Ross Webber, Management, 2d ed., Irwin,
Homewood, III., 1979, p. 118.
21. Keith Davis and John W. Newstrom, Human
Behavioral Work, 7th ed., McGraw-Hill, New
York, 1985, p. 311.
22. Louis B. Barnes and Mark P. Kriger, «The
Hidden Side of Organizational Leadership»,
Sloan Management Review, Fall 1986, p. 15.
23. Процитировано в: Thomas R. Horton, «In
Praise of a Managerial Whipping Boy», Ma-
nagement Review, October 1990, p. 32.
24. Irving L. Janis, Victims of Groupthink,
Houghton Mifflin, Boston, 1972, p. 9.
25. David G. Myers, Social Psvchology, 3d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1990, p. 297.
26. Carrie R. Leana, «А Partial Test of Janis'
Groupthink Model: Effects of Group Cohe-
siveness and Leader Behavior on Defective
Decision Making», Journal of Management,
vol. 11, no. 1, 1985, pp. 5-17.
27. Первоначальное исследование феномена
рискованных сдвигов относится к маги-
стерской диссертации: J. А. Е Stoner, «А
Comparison of Individual and Group Deci-
sions Involving Risk», Massachusetts Insti-
tute of Technology, Sloan School of Indus-
trial Management, Cambridge, Mass., 1961.
28. Richard A. Cosier and Charles R. Schwenk,
«Agreement and Thinking Alike: Ingredients
for Poor Decisions», Academy of Management
Executive, February 1990, p. 70.
29. Mary Helen Yarborough, «А Team Ap-
proach», HR Focus, August 1993, p. 17.
30. Jon R. Katzenback and Douglas K. Smith,
«The Discipline of Teams», Harvard Business
Review, March-April 1993, p. 112.
31. Ibid., p. 113.
32. Eric Sundstrom, Kenneth P. DeMeuse, and
David Futrell, «Work Teams: Applications and
Effectiveness», American Psychologist, Febru-
ary 1990, p. 120.
33. Cm.: Robert Kreitner and Angelo Kinicki, Or-
ganizational Behavior, 2d ed., Irwin, Home-
wood, Ill., 1992, p. 413.
34. ibid., и Mitchell L. Marks, «The Question of
Quality Circles», Psychology Today, March
1986, pp. 36-38,42, 44, 46.
35. Kreitnerand Kinicki, loc. cit., и Jeremy Main,
«The Trouble with Managing Japanese-Style»,
Fortune, Apr. 2, 1984, pp. 50-51.
36. Kimberly Buch, «Quality Circles and Employ-
ee Withdrawal Behaviors: A Cross-Organiza-
tional Study», Journal of Applied Behavioral
Science, March 1992, pp. 62-73.
37. Dianne H. B. Welsh, Fred Luthans, and Ste-
ven M. Sommer, «Managing Russian Facto-
ry Workers: The Impact of U.S.-Based Be-
Глава 9. Групповая динамика и команды
303
havioral and Participative Techniques*, Aca-
demy of Managemen t Journal, February 1993,
pp. 58-79.
38. См., например: Dumaine, loc. cit.
39. Cm.: Paul S. Goodman, Rukmini Devadas,
and Terri L. Griffith Hughson, «Groups and
Productivity: Analyzing the Effectiveness of
Self-Managing Teams», в книге: John P.
Campbell, Richard J. Campbell and Associ-
ates (eds.), Productivity in Organizations, Jos-
sey-Bass, San Francisco, 1988, pp. 295-327.
40. C. A. L. Pearson, «Autonomous Workgro-
ups: An Evaluation at an Industrial Site»,
Human Relations, vol. 45, no. 9, 1992,
pp. 905-936.
41. «Work Teams Have Their Work Cut Out for
Them», HR Focus, January 1993, p. 24.
42. Ibid.
43. Ibid.
44. Paul E. Brauchle and David W. Wright,
«Training Work Teams», Training and Deve-
lopment, March 1993, p. 68.
45. Victoria A. Hovemeyer, «How Effective Is
Your Team?», Training and Development, Sep-
tember 1993, p. 68.
46. Ibid., p. 67.
Реальная ситуация:
БОЛЬШОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ С «САТУРНОМ»
Производство «Сатурна» является, пожалуй, наиболее значительным «эксперимен-
том» по внедрению самоуправляемых команд (СК) в Соединенных Штатах. Компания General
Motors учредила это автономное подразделение в середине 1980-х гг. для создания прин-
ципиально нового, сравнительно недорогого и небольшого автомобиля. При создании «Са-
турна» была избрана следующая стратегия: 1) сконструировать машину, которая была бы
конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке небольших автомоби-
лей*, 2) вовлечь работников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия
решения во всех сферах (что традиционно делали менеджмент или эксперты).
Команда (обычно из 8—15 человек) брала на себя ответственность за подбор своих
членов, график производства, качество, работу с персоналом (включая назначения на
должности, отпуска, обеды и перерывы), составление и исполнение бюджета, разрешение
проблем, техническое обслуживание оборудования, инструментальную оснастку, работу
с внешними поставщиками и потребителями, координацию работы с другими командами
и отделами, структуру команды (назначение неформального лидера, воспитание специа-
листов или «передовиков») и проведение тренингов.
Конечной целью проекта «Сатурн» было использование самоуправляемыми коман-
дами консенсуса в качестве метода принятия решений. Решения должны были приниматься
на основе правила «70%-го согласия». Это означает, что каждый член команды согласен с
любым решением хотя бы на 70%. Прежде чем начался выпуск «Сатурна», был проведен
обширный тренинг, чтобы убедиться в готовности новых членов СК работать в новой струк-
туре. Каждый участник прошел 700 часов обучения по всем аспектам философии проекта
«Сатурн»: навыкам межличностного общения, концепции СК. разрешению конфликтов и
ответственности самоуправляемых команд, о чем говорилось выше. Другая, единствен-
ная в своем роде идея проекта «Сатурн» касалась формы оплаты всех работников (членов
СК и менеджеров). Первоначально выплаты были связаны с так называемым планом
5%-го риска и вознаграждения. Это означало, что работники будут получать только 95%
зарплаты, а остальные 5% они начнут получать, когда все члены команды достигнут це-
лей. поставленных в ходе тренинга. В конечном счете проект «Сатурн» подвергал риску
20% заработной платы работников. Каждый работник должен был добиться определенной
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
304
производительности и качества, чтобы получить эти остальные 20%. Если СК превзойдут
поставленные цели, они получат дополнительное вознаграждение. Недавно все работни-
ки получили чек на 1 тыс. дол. — премию за превышение запланированного объема про-
изводства и высокое качество.
Другой уникальной особенностью «Сатурна» является то, что на всех уровнях уп-
равления Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности участвует
в принятии решений наравне с менеджерами. Тем не менее основой «Сатурна» остаются
СК. В каждой команде есть избранный лидер (координатор). Более высокий уровень
организационной структуры представляют советники производственных подразделений.
Эти советники стоят во главе всех СК одного подразделения (трансмиссия, кузов, ходо-
вая часть). Советники также обеспечивают связь с представителями профсоюза и мене-
джерами трех своих подразделений. Комитет производственных советников действует
как «главный смотритель» во всех трех подразделениях «Сатурна». В этот комитет вхо-
дят также представители профсоюза и менеджмента от трех подразделений и. кроме
того, главный менеджер каждого из них и его партнер от профсоюза. Во главе структуры
корпорации стоит орган, занятый долгосрочным планированием и разработкой полити-
ки корпорации.
С тех пор как в 1991 г. были представлены первые автомобили Saturn Corporation,
компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос
на свою продукцию, и сейчас продолжает ее усовершенствование. Поскольку «большой
эксперимент» обошелся General Motors примерно в 5 млрд дол., корпорация была крайне
заинтересована в успехе «Сатурна». Пожалуй, было еще важнее поддержать честь амери-
канских производителей. После значительного давления со стороны General Motors «Са-
турну» удалось увеличить объем производства (введя дополнительные смены и новые мощ-
ности) и к середине 1993 г. исключить ежегодные потери, составлявшие 750 млн дол. Од-
нако организационные проблемы существуют до сих пор.
Во-первых, согласно коллективному соглашению между Объединенным профсо-
юзом рабочих автомобильной промышленности и General Motors, «Сатурн» должен нани-
мать временно находящихся без работы сотрудников General Motors, что сужает круг по-
тенциальных работников. Часто эти недавно нанятые рабочие недостаточно преданы фи-
лософии самоуправляемых команд. Во-вторых, в погоне за производительностью числен-
ность команд сократилась, а рабочее время увеличилось до 50 часов в неделю, в резуль-
тате чего люди вынуждены работать из последних сил, находясь в состоянии стресса.
В-третьих, растет недоверие к профсоюзу из-за его тесных связей с руководством «Сатур-
на». Президент Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности был
избран в 1993 г., победив с небольшим преимуществом кандидата, отстаивавшего более
жесткую позицию в отношении руководства. В-четвертых, растет число недовольных тем,
что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства (на которые
обычно назначали членов СК). Руководство профсоюза считает, что последние назначе-
ния скорее отвечают интересам руководства, а не профсоюза. Наконец, из-за стремления
увеличить объем производства тренинги были сильно сокращены (с 700 до 175 часов в
течение трех первых месяцев работы).
Сегодня, несмотря на то что «большой эксперимент» «Сатурна» дал неоднозначные
результаты, в целом можно констатировать, что он удался. В частности, прошла проверку
сама идея самоуправляемых команд. Тем не менее важно убедиться, будут ли работать
соответствующие принципы через пять или десять лет.
1. Пример «Сатурна» показывает, насколько эффективно может быть воплощена идея
самоуправляемых команд. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от тра-
диционных формальных и неформальных рабочих групп?
2. Как повлияла идея самоуправляемых команд на традиционную структуру менедж-
мента? Как в эту схему вписывается менеджмент среднего звена?
3. Как видно из приведенного примера, «большой эксперимент» «Сатурна» имел не-
которые недостатки. Если бы вы были менеджером «Сатурна», что бы вы пореко-
мендовали для их устранения? Как вы ввыполняли бы эти рекомендации?
Глава 9. Групповая динамика и команды
305
Ситуация:
ШКОЛЬНИК-НОВИЧОК
Кент Сайкс учится на младшем курсе в штатном университете. Летом он подрабаты-
вал на самой большой фабрике в родном.городе. В первый рабочий день он должен был
явиться к начальнику склада. Начальник определил его в небольшую группу, которая от*
вечала за погрузку и разгрузку транспорта, привозившего на фабрику материалы и уво-
зившего готовую продукцию.
После двух недель работы Кент с удивлением заметил, насколько мал объем выпол*
няемой бригадой работы. Казалось, они только и делают, что стоят и разговаривают, а
иногда даже прятались, когда надо было что*то сделать. Часто оказывалось, что Кент один
разгружает грузовик, в то время как другие члены бригады где-нибудь слоняются, когда
Кент посетовал на это своим сослуживцам, они дали понять, что если ему что*то не нра-
вится — он может уйти, но если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. Хотя Кент
сознательно был исключен из жизни бригады (он не проводил перерывы с остальными
рабочими, а по пятницам не пил вместе с ними пиво в баре напротив фабрики), вчера он
подошел к старшему члену бригады и сказал: «Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать
свою работу. Платят неплохо, вот я и не слоняюсь без дела. Через несколько недель я
опять уеду в университет, и мне хотелось бы получше вас всех узнать. Но. честно говоря,
я рад тому, что не такой, как вы, ребята*. Рабочий ответил ему: «Сынок, если бы ты побыл
здесь с мое, ты был бы таким же».
1. Объясните, исходя из приведенных в главе теорий, возможные причины формиро*
вания такой рабочей бригады. Какие типы групп существуют в данном случае?
2. Представим данную рабочую группу в условиях шехтеровского эксперимента. Какую
роль играет начальник в деятельности группы?
3. Каковы основные неформальные роли членов бригады и Кента? Каков был статус
Кента в группе? Почему?
4. Почему Кент не был принят в группу? Согласны ли вы с последним высказывани-
ем старшего рабочего? Поясните ваш ответ.
Ситуация:
КОМИТЕТ «ГОЛУБОЙ ЛЕНТЫ»’
Приближается конец первого срока пребывания Сэма Смолла на посту мэра. Он
неплохо оценивает результаты своей работы, но недоволен тем. как решался жилищный
вопрос. До сих пор он ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не
следует обсуждать до выборов. Мнения избирателей по жилищному вопросу явно разде-
лились поровну, и Сэм потеряет существенное число голосов, независимо от того, чью
сторону примет. Однако, поскольку давление с обеих сторон усиливается, он должен что-
то предпринять. После.мучительных размышлений и колебаний он, наконец, нашел иде-
альное, с его точки зрения, решение этой проблемы. Он назначил комитет для изучения
проблемы и подготовки рекомендаций. Необходимо найти подходящих людей, чтобы ра-
бота наверняка не была бы закончена до выборов. Сэм выбирал членов комитета «голу-
* Blue-Ribbon Committee (амер.) — комитет, состоящий из авторитетных и уважаемых граждан
(название основано на аллюзии с названием одного из высших британских орденов — ордена
Голубой подвязки). — Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
306
бой ленты» из широкого круга общественности так, чтобы, по его словам, «были представ*
лены все заинтересованные стороны». Он создал очень большой комитет, в который вхо*
дили все — от специалистов с докторской степенью в области городского планирования
до риэлторов, от представителей местного попечительского совета до лидеров меньшинств.
Особенно он заботился о том. чтобы выбранные им люди имели различные мнения по
жилищному вопросу.
1. Как вы считаете, сработает ли стратегия Сэма, цель которой - отсрочить опреде*
ление окончательной позиции по жилищному вопросу до очередных выборов мэра?
Обоснуйте свой ответ.
2. Какой вы видите динамику развития этого комитета? Как вы считаете, удастся ли
ему принять хорошее решение по жилищной проблеме города?
3. Как вы думаете, грозит ли этому комитету групповое единомыслие9
4. Какие типы неформальных ролей демонстрирует Сэм? Считаете ли вы его эф-
в фективным менеджером? Считаете ли вы его эффективным политиком? Есть ли
между этими ролями разница?
КОНФЛИКТЫ
ПРИ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
И НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ
ПЕРЕГОВОРОВ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Описать внутриличностный конфликт, обусловленный фрустраци-
ей, целями и ролями.
• Проанализировать межличностные конфликты.
• Объяснить межгрупповые поведение и конфликты.
• Рассказать о параметрах организационных конфликтов.
• Обсудить навыки ведения переговоров, необходимые для повыше*
ния эффективности менеджмента.
Поведение при взаимодействии людей может проявляться на личностном, межлич*
ностном, групповом или организационном уровнях. Достаточно часто на всех этих уров*
нях оно ведет к возникновению конфликтов. Хотя такого рода конфликты, в особенно*
сти внутриличностный конфликт, тесно связаны со стрессом (который рассматривает*
ся в гл. 11), здесь мы будем обсуждать их отдельно с точки зрения поведения при взаи*
модействии. Итак, в этой главе сначала анализируется внутриличностный конфликт,
либо вызванный фрустрацией, либо связанный с целями и ролями. Затем рассматрива*
ются динамика межличностного общения и возникающие при этом конфликты. Два
последующих раздела посвящены вопросам межгруппового поведения и связанных с
ним конфликтов, а также конфликтным ситуациям в организациях. Представлены воз*
можные стратегии управления конфликтом на всех перечисленных уровнях поведения
при взаимодействии (личностном, межличностном, групповом и организационном).
Заключительный раздел посвящен навыкам ведения переговоров, которые получают
все большее признание как эффективный метод управления.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
В жизни развитие мотивационного цикла «потребности - побудительный мотив —
вознаграждение» (рассмотренного в гл. 6) и реализация ролевых ожиданий человека не
всегда проходит гладко. В каждой личности обычно сочетаются: 1) конкурирующие по*
требности и роли; 2) различные способы выражения побудительных мотивов и ролей;
3) разного рода барьеры, которые могут возникать между побудительным мотивом и
целью; 4) положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью.
Все это усложняет процесс адаптации человека и часто приводит к конфликту. Внутри*
личностные формы конфликта могут быть проанализированы с помощью модели фру*
страции и на основе таких понятий, как цели и роли.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
308
Конфликт, вызванный фрустрацией
Фрустрация возникает в случаях, когда побудительный мотив блокируется раньше,
чем человек достигнет желаемой цели. Рисунок 10.1 иллюстрирует, как это происходит.
Барьер может быть либо открытым (внешним, или физическим), либо скрытым (внут-
ренним, или ментально-социопсихологическим). Примером возникновения фрустра-
ции может служить ситуация, когда мучимый жаждой человек подходит к заклинившей
двери и поэтому не может добраться до источника воды. Этот простой пример фрустра-
ции иллюстрирует рис. 10.2. Как правило, фрустрация включает защитные механизмы
человека. Традиционно психологи полагали, что фрустрация всегда вызывает защит-
ные агрессивные реакции. Считалось, что при возникновении фрустрации человек фи-
зически или символически как бы атакует барьер. В примере, приведенном на рис. 10.2,
человек, вероятно, будет пинать ногой и/или проклинать заклинившую дверь.
Позже агрессию стали рассматривать только как одну из возможных реакций. Фруст-
рация может включить любой из защитных механизмов, которыми располагает челове-
ческий организм. Хотя таких механизмов очень много, их можно объединить в четыре
большие категории: агрессия, уход, закрепление и компромисс. Если в ситуации, опи-
санной рис. 10.2, человек отойдет от двери с недовольной гримасой, это будет приме-
ром ухода; если человек сочтет, что дверь вовсе не заклинило, и постарается открыть ее,
это будет примером закрепления; постановка новой цели (выпить чашку кофе в комна-
те) или выбор нового направления (влезть через окно) будут примерами компромисса.
И хотя пример с человеком, страдающим от жажды, все надежды которого утолить
ее разрушились из-за заклинившей двери, достаточно прост, подобная модель фрустра-
ции может быть использована и для анализа более сложного поведения человека. На-
пример, представитель этнического меньшинства, получивший плохое образование и
выросший в тяжелых материальных условиях, испытывает сильную потребность в ощу-
щении гордости и чувства собственного достоинства. Цель, которая могла бы удовле-
Потребность
(дефицит)
Побудительный —
мотив
(целенаправленный
дефицит)
Барьер:
(1) явный
(2) скрытый
Цель/вознаграждение
(снижение уровня
побудительных
мотивов и
восполнение
дефицита)
Фрустрация
т
Защитные механизмы:
(1) агрессия
(2) уход
(3)закрепление
(4) компромисс
Рис. 10.1. Модель фрустрации
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
309
Потребность
(клетки
лишены
воды)
Побудительный
мотив
(пойти к
источнику воды)
Цель/вознаграждение
(источник воды)
У
Защитные механизмы:
1) агрессия (пинать дверь и проклинать ее)
2) уход (отойти от двери и/или надуться)
3) закрепление (продолжать пытаться
открыть дверь)
4) компромисс (выпить кофе в комнате
или влезть в окно)
Рис. 10.2. Простейший пример фрустрации
творить эту личную потребность, заключается в интересной и осмысленной работе.
Побудительный мотив, который поможет смягчить потребность и реализовать постав-
ленную цель, возможно, будет состоять в поиске хорошей работы. Вероятно, этот чело-
век испытает фрустрацию, столкнувшись с рядом барьеров (предрассудки, дискрими-
нация, плохое образование, недостаточная квалификация). Возможными реакциями
на фрустрацию в данном случае могут быть агрессия (бунт или ненависть), уход (апатия
или безработица), закрепление (игнорирование этих барьеров и безуспешное продол-
жение поисков хорошей работы) или компромисс (поиск иного, нежели хорошая рабо-
та, способа выражения своих гордости и достоинства, например в принадлежности к
какой-нибудь воинствующей группировке).
Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом,
но и специфических аспектов поведения человека на работе. В табл. 10.1 приведены
некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, которые могут возникать в формаль-
ных организациях. Эти примеры говорят в основном о том, что фрустрация негативно
сказывается на работе как отдельного человека, так и всей организации. В некоторых
случаях можно даже оценить материальный ущерб, который несет организация из-за
возникновения у работников разного рода фрустраций.
Агрессивной реакцией на фрустрацию, связанную с работой, может стать воровство
имущества компании или даже проявление насилия на работе. Например, средства мас-
совой информации уделяли значительное внимание Почтовой службе, поскольку за
последние десять лет с ней был связан целый ряд трагических случаев проявления на-
силия. За этот период в результате насилия погибли 34 работника Почтовой службы,
что составляет 0.63 на 100 тыс. почтовых работников по сравнению со средним показа-
телем 0.71 среди рабочих по всей стране1. Реакция ухода как следствие испытываемой
фрустрации может быть одним из важных объяснений так называемой «проблемы мо-
тивации» работников. Работники могут проявлять апатию или «вести себя на работе.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
310 ТАБЛИЦА 10.1 Примеры реакций на фрустрацию
Корректирующие реакции Психологический процесс Примеры
Компенсация Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувст- во реального или воображаемого несо- ответствия требованиям Очень рьяный, много и усердно работаю- щий президент клуба «25 лет», которому так и не удалось достаточно высоко продви- нуться по служебной лестнице в своей ком- пании
Замещение Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций Мастер, который грубо отказывает в про- стой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника
Фантазия Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с од- ной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение Сотрудница, которая во время совещания мечтает о том, что она исправит ошибки своего начальника и будет признана все- ми как настоящий лидер в данной области
Негативизм Активное или пассивное сопротивление, осуществляемое подсознательно Менеджер, которому не удалось избежать назначения в комитет, критикует каждое предложение, сделанное на его заседа- ниях
Проецирование Защита самого себя от осознания соб- ственных нежелательных черт характе- ра и неприятных чувств путем приписы- Неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе сво- им коллегам и которому постоянно кажет-
вания их другим людям ся. что другие всеми силами стараются «по- садить его в лужу»
Рационализация Оправдание противоречивых и нежела- тельных форм поведения, мнений, ут- верждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений Продавец, который взвинчивает цены, по- тому что якобы «все так делают»
Регрессия Возвращение на более низкий уровень зрелости при возникновении фрустрации Менеджер, который потерпел неудачу на определенной административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что боль- ше соответствует работе его подчиненных
Смирение, апатия Разрушение психологического контакта Сотрудник, который не получает вознаграж-
и скука с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовле- ченности дений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится более о том, насколько хоро- шо он выполняет свою работу
Бегство или уход Выход из той области, в которой чело- век испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически Продавец, который, если у него сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ни- чего не делает; старый рабочий, который постоянно получает резкие отказы от сво- их начальников и коллег, замыкается в себе и игнорирует все дружеские жесты в свой адрес
Источник: Timothy W. Costello and Sheldon S. Zalkind, Psychology in Administration: A Research
Orientation, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1963, pp. 148—149.
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
31?
как пенсионеры» из-за испытываемой фрустрации, а вовсе не потому, что недостаточ-
но мотивированы. Побудительные мотивы многих работников блокируются бесперспек-
тивностью работы, слишком высокой ее специализацией или инспекторами, которые
создают дополнительные барьеры. Реакцией закрепления на фрустрацию можно объ-
яснить иррациональное бюрократическое поведение. (Правила становятся самоцелью,
и испытывающие фрустрацию работники униженно приспосабливаются к этим барье-
рам.) Компромисс как образ поведения может помочь объяснить резкие перемены в
середине карьеры (разочарованные работники обходят барьеры) и «жизнь вне работы»
(работники, испытывающие фрустрацию, не могут достичь мотивированных целей на
работе, поэтому они ищут их вне работы). Такие реакции на фрустрацию, связанные с
проявлением агрессии, ухода или закрепления, часто довольно дорого обходятся орга-
низациям, поскольку приводят к функциональным нарушениям. В случае компромис-
са процесс мотивации работника управляется извне. Хотя все сказанное до сих пор ука-
зывает на дисфункциональную природу фрустрации, не следует автоматически в лю-
бой ситуации считать ее отрицательным явлением.
На самом деле в некоторых случаях фрустрация может положительно повлиять как
на выполнение работы отдельными людьми, так и на реализацию целей организации в
целом. Примером может служить рабочий или менеджер, имеющий сильные потребно-
сти в высокой компетентности, достижениях и уверенный в том, что он способен вы-
полнять работу очень хорошо. Если человек такого типа испытывает фрустрацию на
работе, это может привести к разным результатам: он будет либо реагировать традици-
онно, занимая защитную позицию, либо стараться улучшить свою работу. Человек мо-
жет либо приложить больше усилий, чтобы преодолеть барьер, либо перестараться, либо
станет искать новое направление или цель, которые будут в большей степени соответ-
ствовать целям организации. Следует к тому же помнить, что защитные механизмы сами
по себе не являются чем-то плохим для человека. Они играют важную роль в процессе
психологического приспособления и могут наносить вред здоровью человека только в
том случае, если доминируют над его личностью. Более того, те, кто в прошлом успеш-
но справился с состоянием фрустрации, узнав, что можно преодолевать барьеры и на-
ходить иные цели, более терпимо относятся к фрустрации, чем те люди, которые ни-
когда ее не испытывали или, наоборот, испытали ее в избытке2. Однако в целом главная
задача управления должна состоять в снижении числа барьеров (воображаемых, реаль-
ных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации
у работников. Эта цель может быть реализована посредством перепроектирования ра-
бочего места (см. гл. 7), чтобы более полно учесть мотивацию работников и навыки
лидерства, если они таковыми обладают, что способствует устранению барьеров, при-
водящих к фрустрации.
Конфликт целей
Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри лично-
сти, является цель, обладающая как положительными, так и отрицательными характе-
ристиками, либо конкурирующие между собой две и более цели. Если при фрустрации
единственный побудительный мотив блокируется еше до достижения цели, то при кон-
фликте целей друг друга блокируют два или более мотива. Для простоты анализа кон-
фликты целей обычно объединяют в три группы:
1. Конфликт «стремление — стремление*: человек мотивирован на достижение двух
и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
312
2. Конфликт «стремление - избежание»: человек одновременно мотивирован и на
достижение, и на избежание некоей цели. Для этого человека данная конкретная
цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные черты.
3. Конфликт «избежание - избежание»: человек мотивирован избежать две и более
отрицательные цели, которые при этом являются еше и взаимоисключающими.
Все эти виды конфликтов целей, хотя и в разной степени, существуют в современ-
ных организациях.
Конфликт «стремление—стремление». Этот тип конфликта целей, скорее всего, в на-
именьшей степени влияет на организационное поведение. Хотя конфликт и возникает,
поскольку необходимо выбрать одну из двух положительных целей, такая ситуация пред-
почтительнее той. когда человеку надо сделать выбор из двух отрицательных целей или
когда цель имеет и положительные, и отрицательные характеристики. Например, если
личные цели и цели организации выглядят вполне привлекательно для ее членов, по-
следние, как правило, достаточно быстро делают выбор и таким образом устраняют
конфликт. Более характерным примером может служить ситуация с молодым выпуск-
ником колледжа, которому предлагают два прекрасных места работы, или ситуация с
руководителем, которому надо выбрать один из двух очень привлекательных офисов,
где ему предстоит работать. Такие ситуации часто вызывают у людей некоторое беспо-
койство, но они быстро разрешаются, и человек, в отличие от осла в стойле, не «умира-
ет от голода между двумя охапками сена».
Конфликт «стремление - стремление» может быть проанализирован с позиции ши-
роко известной теории когнитивного диссонанса5. Проше говоря, диссонанс — это со-
стояние психологического дискомфорта или конфликта, возникающее у человека, ког-
да приходится сделать выбор между двумя и более целями или возможностями. Хотя
эти альтернативы возникают одновременно, они не стыкуются и не гармонируют меж-
ду собой. Теория утверждает, что человек, испытывая диссонанс, исключительно моти-
вирован понизить его или же избавиться вовсе, поэтому он будет активно избегать си-
туаций или информации, которые могли бы его усилить. Например, молодой человек,
у которого появляются два очень привлекательных варианта работы, будет испытывать
диссонанс. В соответствии с теорией, молодой человек будет очень стараться понизить
его. Он может дать самому себе рациональное объяснение, почему одна работа лучше
другой, и, поскольку выбор сделан, быть искренне убежден, что это действительно пра-
вильный выбор. Соответственно, он будет очень энергично избегать любых уговоров
или аргументов в пользу другого выбора.
Конфликт «стремление—избежание». Этот тип конфликта целей более всего подхо-
дит для анализа организационного поведения. Обычно цели организации для ее членов
имеют как положительные, так и отрицательные аспекты. Соответственно, они могут
вызывать множество внутриличностных конфликтов и приводить к тому, что человек
будет очень сильно колебаться, когда стремление к цели будет сравнимо по силе со стрем-
лением к ее избежанию.
На рис. 10.3 показаны возможные кривые стремления и избежания. Точка X пред-
ставляет собой точку максимума конфликтной ситуации, когда организм может полно-
стью блокироваться, а человек - находиться в состоянии нерешительности. Чтобы ор-
ганизм преодолел точку X необходим сдвиг по кривой, чтобы в ответной реакции стрем-
ление преобладало над избежанием. Углы наклона графиков, изображенных на рис. 10.3,
приблизительно соответствуют тем, что были получены в опытах с животными, когда
их обучали доставать еду в конце некоего коридора, а затем подвергали электрическому
удару во время еды. Как видно, притяжение или движение в сторону положительной
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
313
цели тем сильнее, чем эта цель ближе, но оно не настолько сильное, как стремление
уйти от отрицательной цели. Наклон графика избежания отрицательной цели больше,
чем наклон графика стремления к достижению положительной цели.
Градиенты «стремления—избежания» у людей не всегда похожи на те, что приведе-
ны на рис. 10.3. Углы наклона графиков могут отличаться у разных людей и при разных
целях. Однако в общем можно с уверенностью признать, что на расстоянии (во време-
ни или пространстве) положительные аспекты конкретной цели организации сильнее
и лучше видны, чем отрицательные. С другой стороны, чем ближе человек подходит к
цели, тем более явными становятся ее отрицательные черты, и в какой-то момент чело-
век может начать колебаться или просто не сможет продвинуться дальше. Например,
менеджеры, привлеченные к долгосрочному планированию, обычно очень уверены в
цели (стратегический план развития), которую они выработали на будущее. Но по мере
того как настает время, когда надо привлекать ресурсы и выполнять план, оказывается,
что отрицательные последствия становятся гораздо значительнее, чем они казались на
стадии разработки. В этой ситуации менеджеры могут достигнуть такой точки, когда
уровень стремления будет равен уровню избежания. В результате возникнет множество
внутриличностных конфликтов и стрессов, которые могут вызвать нерешительность,
неприятные ощущения и даже депрессию.
Такого рода конфликты и их последствия широко распространены среди людей,
принимающих решения и занимающих ответственные должности в быстро меняющих-
ся организациях с «новой парадигмой», которые описаны в главах вступительной части
книги. Это эпоха глобальной конкуренции и сокращения размеров организаций, когда
люди пытаются управлять, находясь посреди полного хаоса. Как отмечалось недавно в
передовой статье журнала Fortune’. «Для оставшихся в живых революция ассоциируется
со словами: жуткая, преступная, болезненная, освобождающая, сбивающая с толку,
ободряющая, предоставляющая возможности, вызывающая фрустрацию, осуществля-
ющая, приводящая в замешательство, бросающая вызов»4. Другими словами, из этого
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
314
перечня видно, что многие менеджеры испытывают сегодня очень смешанные чувства,
или конфликт «стремление - избежание». Во многих случаях этот конфликт может быть
преодолен так же, как и когнитивный диссонанс, либо человек может сместить графи-
ки стремления и избежания таким образом, чтобы доминировали либо положительные,
либо отрицательные аспекты.
Конфликт «избежание - избежание». Аналогично конфликту «стремление - стрем-
ление» этот тип конфликта не оказывает значительного влияния на организационное
поведение. Конфликт «избежание - избежание» обычно легко разрешить. Человек,
столкнувшийся с двумя отрицательными целями, может не выбрать ни одной из них и
просто уйти от ситуации. Если это можно сделать, конфликт быстро разрешается. Од-
нако в некоторых ситуациях человек не может уйти от принятия решения. Это справед-
ливо для тех, кто находится в организациях, куда попадают не по своей воле, например
для заключенных в тюрьме, пациентов в больнице, военнослужащих. Хотя и в меньшей
степени, но все же у значительной части персонала в современных организациях также
ограничены возможности ухода; в такой ситуации оказываются, например, рабочие,
которые ненавидят своего мастера, но слишком горды, чтобы стать безработными. Они
не способны разрешить этот конфликт «избежание - избежание», поскольку в настоя-
щий момент не хватает рабочих мест. Эти обстоятельства могут привести к высокому
уровню неудовлетворенности рабочих, которые не видят для себя возможности выйти
из данной ситуации.
Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы в определен-
ных условиях принести пользу организации. Конфликт «стремление - стремление» может
доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и
лучшим. Конфликт «стремление - избежание», возникающий по поводу организаци-
онных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предви-
деть конкретные положительные и отрицательные результаты. Даже конфликт «избе-
жание — избежание» может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы
разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Тем не
менее в конечном счете менеджмент должен предпринимать усилия для разрешения
конфликтов целей, за исключением конфликтов «стремление - стремление». В част-
ности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совмести-
мости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.
Конфликт ролей и неопределенность
Будучи тесно связанной с представлением о нормах («обязательные элементы» по-
ведения), роль (role) определяется как положение, которое связано с конкретными ожи-
даниями, вытекающими из установленных норм. В современном обществе на протяже-
нии всей жизни человек принимает на себя непрерывный ряд ролей. Наиболее типич-
ная последовательность социальных ролей может выглядеть так: роли ребенка, сына
или дочери, подростка, студента колледжа, приятеля или подруги, супругов, родите-
лей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с признанием определенных
ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.
Кроме исполнения ролей в только что упомянутой последовательности взрослые в
современном обществе одновременно играют также и множество других. Нет ничего
удивительного в том, что мужчина, представитель среднего класса, одновременно ис-
полняет роли мужа, отца, кормильца, сына (для пожилых родителей), рабочего или
менеджера, студента (вечернего обучения), тренера бейсбольной команды из малой
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
315
________ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ________________________
Конфликт, обусловленный культурными различиями
Многие годы прямые инвестиции Японии в Соединенных Штатах были весьма су*
щественными. Эти инвестиции не только обеспечили строительство новых заводов, ос*
воение новых технологий и создание новых рабочих мест в Америке, но и привели к
определенным конфликтным ситуациям. Компании, расположенные в США, которыми
управляют японские менеджеры, могут служить примером возникновения конфликтов,
обусловленных культурными различиями. Например, известно, что крупные японские ком*
пании придерживаются политики пожизненного найма, что подразумевает воспитание
преданности по отношению к своей компании. Зачастую работники на протяжении всей
своей карьеры остаются в одной и той же компании. Американские же рабочие, наобо*
рот, на протяжении своей карьеры могут несколько раз менять место работы. Аса Джо*
ниши, старший директор японской корпорации Kyocera, говорит: «Большинство амери*
канцев очень-очень большие индивидуалисты, можно даже сказать - эгоисты; они силь*
но отличаются от того, какими мы хотели бы видеть своих людей*. Есть еще два сущест*
венных отличия, обусловленных разными культурами, — это отношения с профсоюзами
и женщины-менеджеры. В промышленности США и то и другое — дело обычное. У япон-
цев же, наоборот, очень небольшой опыт, связанный с этими проблемами. В результате
японским компаниям приходится участвовать в судебных разбирательствах. Например,
бывшая сотрудница корпорации Sumitomo в США подала иск о дискриминации по при*
знаку пола, в котором утверждала, что Sumitomo ограничивает женщинам возможность
занимать должности в офисе корпорации. Компания урегулировала это дело, пообещав
увеличить число женщин, занимающих должности продавцов и менеджеров. В другом
случае AFL-CIO* выиграли дело у компании Toyota и ее японского подрядчика. Чтобы
приостановить создание отрицательного образа фирмы, вызванное действиями проф*
союзов, Toyota и ее подрядчик согласились нанять на строительство своего нового заво*
да рабочих - членов профсоюза.
Следует отметить, что некоторые японские культурные ценности были с готовностью
восприняты и в американской рабочей среде. Например, управление, основанное на прин*
ципе консенсуса, чем хорошо известны японские менеджеры, было воспринято в тех от*
раслях, где когда-то доминировало автократичное руководство. Пат Парк, помощник ге*
нерального менеджера компании Haseko, говорит: «Очень часто я работаю здесь просто
уборщиком, который копается в грязи. Но при этом не менее часто здесь принимаются
важные решения, основанные на моем мнении. В японских компаниях больше равенст*
ва». Таким образом, не все культурные различия приводят к конфликтным ситуациям. По*
скольку многие компании выходят сейчас за рамки национальных границ, культурные раз*
личия, вероятно, будут постепенно стираться. Однако пока культура повсеместно оказы*
вает влияние на организационное поведение, порой приводящее к конфликтам.
лиги, прихожанина, члена обшественного клуба, партнера по бриджу, члена покерно-
го клуба, представителя общественной группы, а по выходным — и игрока в гольф.
Женщины также исполняют многочисленные, часто конфликтующие роли. Хотя все
роли, которые уже есть у человека, определяют его поведение, но когда он приходит в
организацию, как показали исследования организационного поведения, его роль, ис-
полняемая в организации, оказывается самой важной. Такие роли, как сборщик на
конвейере, клерк, мастер или инспектор, продавец, инженер, системный аналитик,
руководитель подразделения, вице-президент или председатель правления, зачастую
несут в себе конфликтующие требования и ожидания. В приведенном выше фрагмен-
• AFL-CIO — American Federation of Labor-Congress of Industrial Organization — Американская
федерация труда — Конгресс производственных профсоюзов (АФТ - КПП). — Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
316
те «Пример из международной практики: Конфликт, обусловленный культурными раз-
личиями» показано, что иногда эти роли могут отличаться и в разных культурах, что
также чревато конфликтами.
Существует три типа конфликта ролей5. Первый тип - конфликт между человеком и
конкретной ролью. Это может быть конфликт личности и связанных с ролью ожиданий.
Например, рабочий-производственник, член профсоюза, назначен на должность мас-
тера. Возможно, новый мастер не верит в необходимость жестко контролировать рабо-
чих, к тому же непреклонность и суровость противоречат его характеру, но именно это-
го ожидает от него начальник производства. Второй тип представляет собой внутриро-
левой (intrarole) конфликт, который возникает из-за противоречивых представлений о
том, как следует играть ту или иную роль: должен ли новый мастер вести себя с рабочи-
ми автократично или демократично? И наконец, межролевой (interrole) конфликт воз-
никает, когда существуют различные требования двух и более ролей, которые человек
должен играть одновременно. Часто такой конфликт возникает между ролями, обус-
ловленными работой, и ролями, которые с ней не связаны. Например, вполне преуспе-
вающий администратор - сотрудница компьютерной фирмы - говорит, что очень час-
то работает с половины восьмого утра до половины двенадцатого ночи. Это разрушает
ее отношения с близкими людьми. Она вспоминает момент, когда ей сообщили, что ее
мать серьезно больна: «У меня было не больше пяти минут на переживания, пока снова
не зазвонил телефон. Вас это все настолько затягивает, что вы даже не замечаете, как
вся жизнь проходит мимо»6.
Линейный менеджер и быстро делающий карьеру руководитель высшего звена со-
вершенно очевидно представляют собой крайние варианты конфликта ролей в органи-
зации. Хотя и в разной степени, в зависимости от личности и ситуации, в современном
обществе на любой должности человек переживает один или все три типа конфликта
ролей. Штатные инженеры не уверены в своих реальных полномочиях. Клерк в голов-
ном офисе не знает, следует ли откликаться на призыв профсоюза. Примеры можно
приводить бесконечно. Вопрос не в том, существуют ли конфликт ролей и неопреде-
ленность — они существуют и представляются неизбежными. Главным, скорее, стано-
вится выяснение, каким образом конфликты ролей могут быть разрешены и как ими
можно управлять.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
Помимо внутриличностных аспектов конфликта важными движущими силами по-
ведения при взаимодействии представляются также и межличностные аспекты. Внут-
риролевой конфликт, который обсуждался в предыдущем разделе, так же как и меж-
групповой конфликт, и конфликт в организации, которые будут рассматриваться даль-
ше, имеют межличностный подтекст. Но данный раздел посвящен анализу конфликта,
возникающего при взаимодействии друг с другом двух или нескольких человек.
Источники межличностных конфликтов
Чаше всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками
или коллегами, склонны искать причину этого в особенностях характера или неких изъ-
янах другой стороны. Например, как показали исследования теории атрибуции, пред-
ставленные в гл. 6. так называемая фундаментальная ошибка атрибуции состоит в том.
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
317
что люди склонны объяснять поведение других их личными качествами — уровнем ин-
теллекта, способностями, мотивацией, отношениями или другими характеристиками.
Веттен и Камерон, однако, пошли дальше этого поверхностного объяснения и выска-
зали предположение, что существует четыре источника межличностного конфликта7.
Кратко их можно описать следующим образом.
1. Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик благодаря
полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам со-
циализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образова-
ние, обладают разным опытом и характеризуются разными ценностными ориен-
тациями, эти различия могут служить источником конфликтов. Разногласия, воз-
никающие из-за этих различий, «часто становятся чересчур эмоциональными
и приобретают моральную окраску. Разногласие по поводу того, кто прав с точки
зрения фактов, перерастает в жестокий спор о том, кто прав с моральной точки
зрения»*.
2. Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нару-
шений в организации. Возможно, участники конфликта обладают разной инфор-
мацией или (один из них, а может быть, и оба) получили неправильную информа-
цию. В отличие от индивидуальных различий, этот источник конфликта не столь
эмоционально насыщен, и если вопрос урегулировать, участники конфликта редко
сохраняют чувство обиды.
3. Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внут-
риличностным конфликтом ролей (рассматривался выше), так и с межгрупповым
конфликтом (будет обсуждаться в следующем разделе). Характерно, что в совре-
менных многофункциональных организациях (interfunctional organizations) функции
и задачи многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли
менеджеров могут оказаться несовместимыми. Например, у менеджера по произ-
водству и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддержива-
ет другого. Однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы сокра-
тить затраты, и единственный способ достичь этого — поддерживать небольшой
объем запасов готовой продукции. С другой стороны, роль менеджера по прода-
жам заключается в повышении доходов посредством увеличения продаж. Менед-
жер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые
несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддерживает про-
изводственный отдел. Возникший в данном случае конфликт, вызванный несо-
вместимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями более вы-
сокого уровня.
4. Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликта мо-
гут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса.
В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня
неопределенности конфликты любого вида становятся еше более вероятными. «На-
пример, когда главная фабрика по производству кормов для животных объявила,
что треть менеджеров должны будут работать в создаваемой третьей смене, угроза
нарушения привычного режима как для самого работника, так и для его семьи
заставила многих менеджеров подумать о том. не стоит ли направить свое резюме
в другие фирмы. Более того, неопределенность относительно того, кто же все-
таки потребуется для работы в ночную смену, была столь высока, что менеджеры
не выполняли даже своей обычной работы, вставая в позу или вступая, что назы-
вается, в ближний бой»9.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
318
Анализ межличностного конфликта
Помимо определения основных источников межличностного конфликта не менее
полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Один из вари-
антов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому
из пяти типов относятся ее ответные реакции: I) применение силы (высокая настойчи-
вость и практически полное отсутствие склонности к сотрудничеству); 2) приспособ-
ление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству); 3) избежание (невысокая
настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству); 4) компромисс (средний уровень
настойчивости и склонности к сотрудничеству) или 5) сотрудничество (высокий уро-
вень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству)10.
Еще одной хорошо известной схемой анализа движущих сил межличностного пове-
дения является «окно Джохари». Разработанная Джозефом Лафтом (Joseph Luft) и Гарри
Ингэмом (Harry Ingham) (отсюда и название Johari), эта модель особенно полезна при
анализе межличностных конфликтов. Как видно на рис. 10.4, она помогает выделить
несколько стилей межличностных отношений, дает характеристики этим стилям и по-
казывает, к чему они ведут, а также предлагает способы интерпретации конфликтов,
возникающих между человеком и другими людьми.
Рассматривая взаимодействие двух людей, для простоты обозначим личность одно-
го человека как «Я», а другого — как «Вы». Есть определенные вещи, которые человек о
себе знает, а есть такие, которые ему даже не известны. То же самое относится и к дру-
гим людям. Есть конкретные вещи, которые человек знает о других, но есть и нечто,
ему неизвестное. Эти идеи суммированы в четырех ячейках «окна Джохари»:
1. Открытое «Я». При такой форме взаимодействия человек знает и о себе, и о дру-
гих. Как правило, в таких ситуациях наблюдается открытость в общении, совмес-
тимость, и нет особых причин для того, чтобы появилась необходимость зани-
мать защитную позицию. Скорее всего, такого рода общение если и будет приво-
дить к конфликтам, то они будут очень незначительными.
2. Скрытое «Я». В данной ситуации человек понимает себя, но не знает другого че-
ловека. В результате человек старается спрятаться от другого человека, поскольку
Человек знает
о других
Человек не знает
о других
Человек знает
о себе
ОТКРЫТОЕ .Я
2
СКРЫТОЕ -Я
Человек не знает
о себе
3
СЛЕПОЕ -Я
4
НЕИЗВЕСТНОЕ «Я
Рис. 10.4. «Окно Джохари» для анализа межличностных отношений,
разработанное Лафтом и Ингэмом
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
319
опасается его ответной реакции. Человек может скрывать свои истинные чувства
и свое отношение и не будет открываться перед другим. В такой ситуации есть
возможность возникновения межличностного конфликта.
3. Слепое «Я». В этом случае человек знает о других, но не знает чего-то о себе. Чело-
век может неумышленно раздражать других людей. Они могли бы сказать ему об
этом, но, вполне возможно, боятся задеть его чувства. Так же как и со скрытым
«Я», эта ситуация чревата потенциальным конфликтом.
4. Неизвестное «Я». Это потенциально наиболее взрывоопасная ситуация. Человек
не знает ни о себе, ни о других. Другими словами, уровень неправильного пони-
мания высок, а это наверняка приведет к конфликту.
«Окно Джохари» только лишь указывает на возможные стили межличностного об-
щения. Оно не дает точного описания, а скорее помогает анализировать возможные
межличностные конфликты.
Одним из путей уменьшения скрытого «Я» и увеличения открытого «Я» представля-
ется процесс самораскрытия. Когда человек становится более доверчивым по отноше-
нию к другим людям и раскрывает информацию о себе, он снижает вероятность воз-
никновения конфликта. С другой стороны, самораскрытие представляет определенный
риск для человека, и результаты должны оправдывать такой риск. Чтобы человек смог
уменьшить слепое «Я» и в то же время увеличить «Я» открытое, другие люди должны
предоставить обратную связь, а он должен ее использовать.
Стратегии разрешения межличностных конфликтов
Стратегии разрешения конфликта связаны с каждой из категорий ответных реак-
ций — применением силы, приспособлением, избежанием, компромиссом и сотруд-
ничеством. Например, для решения проблемы эффективной стратегией будет подход
сотрудничества, а, скажем, не применение силы или избежание. Подход сотрудниче-
ства скорее направлен на «удовлетворяющее обе стороны устранение причин, вызвав-
ших конфликт, чем на выявление виновных и вынесение обвинения»11. Анализ по
принципу «окна Джохари» может также помочь в выборе путей урегулирования меж-
личностных конфликтов. Например, если человек ощущает, что его отношения ско-
рее соответствуют скрытому, слепому или неизвестному «Я», то он должен постарать-
ся установить более открытые взаимоотношения, чтобы разрешить существующий или
предотвратить возможный конфликт.
Существуют некоторые простые способы преодоления кризисных ситуаций, подоб-
ных описанной во фрагменте «Практический пример: Как справляться с кризисными
ситуациями». Кроме того, существует «правило большого пальца», или некое простое
руководство, которому надо следовать, чтобы управлять межличностным конфликтом.
Ниже приводится перечень рекомендаций менеджерам, как эффективно справиться с
деструктивными конфликтными ситуациями на работе.
1. Демонстрируйте такие отношения и поведение, какие вы бы хотели, чтобы ваши
подчиненные старались повторять.
2. Выявляйте источник конфликта - структурный или межличностный.
3. Сосредоточивайте внимание на предмете, а не наличностях.
4. Своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями.
5. Учитесь на конфликтных ситуациях12.
Слишком часто конфликт, возникающий между начальником и подчиненным, со-
трудником и клиентом, коллегами или даже друзьями или супругами, либо перерастает
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
320
_____________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР___________________________
Как справляться с кризисными ситуациями
Менеджер небольшой компании по производству косметики узнал, что ее приобрел
крупный международный конгломерат. Его подчиненные хотели бы знать, каким образом
это скажется на планах нового финансового года. Когда менеджер обратился с этим во-
просом к своему начальнику, тот сказал: «Не беспокойся ни о чем. Все останется по-преж-
нему». Менеджеру трудно было принять такой ответ, так же как и его подчиненным, мно-
гие из которых считали, что их работа под угрозой.
Такая ситуация в настоящее время обычна для производственных компаний, и худ-
шее для менеджеров заключается в том, что они по нескольку месяцев не знают, как
пойдут дела. Между тем существует стратегия для преодоления возникающего в этой си-
туации конфликта. Что могут сделать менеджеры? Психологи, которые изучали такие
случаи, пришли к выводу, что управление кризисными ситуациями проходит две стадии:
а) эмоции и 6) мотив и действие. Мысленно «пройдя» через эти две стадии, как утвержда-
ют психологи, можно подготовить себя к управлению кризисными ситуациями. Эмоцио-
нальная стадия обычно характеризуется негативными ответными реакциями. Некоторые
менеджеры начинают паниковать, кризис вызывает ощущение тревоги и хаоса. Многие
испытывают даже гнев, который затем переходит в чувство вины. Однако эти чувства, как
правило, постепенно замещаются другим — принятием на себя ответственности. Менед-
жер начинает искать пути исправления, упорядочения ситуации. Тут и начинается вторая
стадия. Стадия «мотив и действие» характеризуется оценкой фактов, за которой следует
принятие эффективного решения. Этот процесс влечет за собой изучение ситуации и ус-
тановление целей, оценку способов исправления ситуации, восстановление чувства уве-
ренности у подчиненных и развитие эффективной двусторонней коммуникации. С этого
момента ситуация, как правило, хорошо контролируется.
Всякий раз, когда будут возникать препятствия или случаться какие-либо неприятности,
менеджерам, скорее всего, придется снова проходить эти две стадии. Чем лучше менед-
жеры осознают свои эмоциональные реакции на кризисную ситуацию, тем эффективнее
они смогут справляться с ней и, весьма вероятно, в этом случае достигнут успеха.
в битву (переход на личности), либо вызывает бегство (смущенное молчание или уход).
Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфлик-
том. Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше
последовать перечисленным ниже советам.
1. Остыньте.
2. Проанализируйте ситуацию.
3. Объясните другому человеку, в чем состоит проблема.
4. Оставьте человеку «выход»13.
Хотя это простое руководство для управления межличностными конфликтами по-
черпнуто из практической литературы, некоторые исследовательские работы подтверж-
дают целесообразность такого подхода14. Тем не менее в большинстве случаев разре-
шение конфликта (включая не только межличностный, но также межгрупповой и ор-
ганизационный, которые будут рассмотрены далее) осуществляется в соответствии с
одной из трех основных стратегий. Это стратегии «проигрыш - проигрыш», «выиг-
рыш - проигрыш» и «выигрыш - выигрыш». Самой эффективной является «выиг-
рыш - выигрыш», но, поскольку другие стратегии также встречаются очень часто,
полезно рассмотреть и их тоже.
«Проигрыш - проигрыш». Когда при разрешении конфликта используется стратегия
«проигрыш - проигрыш», проигрывают обе стороны. Отметим, что эта стратегия мо-
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
32?
жет иметь различные формы15. Один из самых распространенных подходов — компро-
мисс или занятие промежуточной позиции в споре. Другой подход состоит в том, чтобы
просто расплатиться с одной из конфликтующих сторон. Такого рода выплаты часто
принимают форму взятки. Третий подход — привлечение третьей стороны или арбитра.
И последний подход в стратегии «проигрыш - проигрыш» заключается в том, что сто-
роны для разрешения конфликта используют бюрократические правила или существу-
ющий порядок. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу. Иногда это
единственный путь для разрешения конфликта, но. как правило, он хуже, чем страте-
гии «выигрыш - проигрыш» и особенно «выигрыш - выигрыш».
«Выигрыш - проигрыш». Стратегия «выигрыш - проигрыш» в американском обще-
стве представляет собой широко распространенный способ разрешения конфликтов. В
культуре, основанной на конкуренции, характерной для Соединенных Штатов, одна из
конфликтующих сторон старается так распорядиться своими силами, чтобы выиграть;
при этом другая сторона проигрывает. Вот некоторые из характерных черт стратегии
«выигрыш - проигрыш».
1. Стороны четко разделены на «мы» и «они» («своих» и «чужих»).
2. Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие проис-
ходит в атмосфере победы и поражения.
3. Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
4. Основной упор делается на принятие решения, а не на достижение целей, соот-
ветствие ценностям и решение задач.
5. Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
6. Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспекта-
ми групповой динамики, также как нет спланированной последовательности этих
действий.
7. Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения16.
Примеры стратегии «выигрыш - проигрыш» можно найти во взаимоотношениях
«начальник - подчиненный», противостоянии штабного и линейного персонала, от-
ношениях профсоюзов и администрации, а также во многих других конфликтных ситу-
ациях в современных организациях. Для последних эта стратегия может иметь как функ-
циональные, так и дисфункциональные последствия. Она представляется функциональ-
ной в том смысле, что создает стимул для соперничества и достижения победы, а это
приводит к сплачиванию отдельных людей и групп и усилению корпоративного духа
под воздействием конфликтной ситуации. С другой стороны, стратегия «выигрыш -
проигрыш» приводит к дисфункции, поскольку игнорирует иные решения, такие, на-
пример, как выход, основанный на кооперации, которую бы поддерживали обе сторо-
ны; она заставляет подчиняться, что может помешать поддерживать атмосферу иссле-
дования и творчества при разрешении конфликтов; эта стратегия содействует быстро-
му укреплению высокоструктурированных властных взаимоотношений. Однако самая
большая проблема стратегии «выигрыш - проигрыш» заключается в том. что одна сто-
рона обязательно проигрывает. Тот, кто понесет потери, может в результате чему-ни-
будь научиться, но при этом будет склонен к ожесточению и попытается добиться ре-
ванша. Гораздо более нравственной будет стратегия, при которой в конфликтной ситуа-
ции выигрывают обе стороны.
«Выигрыш - выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения стратегия
«выигрыш - выигрыш» для разрешения конфликта, вероятно, самая лучшая. Все силы
и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой
стороной. Эта стратегия вобрала в себя функциональные преимущества стратегии «вы-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
322
игрыш - проигрыш» и ограничила многие из ее дисфункциональных сторон. В кон-
фликтной ситуации удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников
конфликта результаты его разрешения весьма значимы. Обзор литературы, посвящен-
ной данной проблеме, показал, что «стратегия «выигрыш - выигрыш» связана с боль-
шей рассудительностью, благоприятным для организации опытом и более благоприят-
ными договоренностями»17. Хотя зачастую в межличностном конфликте трудно достичь
результата «выигрыш - выигрыш», он все же должен оставаться главной целью.
МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ И КОНФЛИКТ
С умозрительной точки зрения межгрупповое поведение похоже на межличност-
ное. Предыдущая глава была посвящена в основном внутригрупповому поведению и
групповой динамике. Не менее интересны межгрупповая динамика и возникающие
при этом конфликты. Понимание теоретических основ межгруппового поведения яв-
ляется необходимым условием для исследования конфликта, к которому оно часто
приводит.
Межгрупповое поведение в организациях
Многие годы социальных психологов интересовал вопрос о межгрупповом конфликте
и враждебности. Межгрупповое поведение даже получило свое определение: «Межгруп-
повое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной груп-
пе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами
в соответствии с тем, что диктует им их групповая принадлежность»19.
Вероятно, самой известной является реалистическая теория группового конфликта
(realisticgroup conflict theory, RGCT) (РТГК), разработанная социальным психологом Му-
зафером Шерифом. Эта теория рассматривает групповой конфликт с холистической
(целостной) точки зрения, выходя за рамки личности, групповой психологии и меж-
личностных отношений. «Основной тезис РТГК заключается в том, что межгруппо-
вая враждебность порождается наличием конфликтующих целей (т.е. конкуренцией)
и снижается, когда существуют цели высшего порядка, достижение которых желательно
для всех и возможно только при межгрупповом сотрудничестве»19. В соответствии с
этой теорией конкуренция, особенно среди многофункциональных команд, которые
рассматривались в предыдущей главе, может привести к дисфункциональному кон-
фликту, тогда как сотрудничество способно смягчить его и помочь добиться общих
целей организации.
Более макроориентированным подходом к пониманию межгруппового поведения и
конфликта является теория ролей. Главы части IV этой книги посвящены конкретно ор-
ганизационным процессам и проектированию организаций. Однако на организацию мож-
но взглянуть и как на систему взаимодействующих ролей. Вместо того чтобы описывать
организацию как состоящую из отдельных личностей, ее можно рассматривать как со-
стоящую из набора взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей.
Набор взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей. Общее пред-
ставление о ролях, которое используется при анализе внутриличностного конфликта,
может помочь и пониманию межгруппового поведения. В частности, все члены орга-
низации имеют определенное представление о том, каковы роли других членов, какова
их собственна^ роль и в чем состоят эти роли. Организация может рассматриваться как
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
323
набор подобных ролей, и поскольку роли взаимодействуют друг с другом, то наиболее
реалистичным будет представление об организации как о системе, состоящей из набо-
ра частично перекрывающих друг друга ролей, которые довольно часто приводят к кон*
фликту.
Наиболее тесно ролевая теория организации связана с именем Роберта Л. Кана.
С его точки зрения организация представляет собой набор частично перекрывающих
друг друга или смыкающихся ролей. Как правило, этот набор ролей выходит за рамки
классической концепции организаций. Пример организации как набора взаимодейст-
вующих ролей приведен на рис. 10.5. Здесь изображены только три возможные в произ-
водственной организации группы ролей. Агент по закупкам, исполнительный вице-пре-
зидент и инженер-проектировщик являются центральными (находящимися в фокусе)
фигурами (focalpersons) в приведенных группах. Роли поставщика и консультанта очень
важны для соответствующих групп, но не входят в классические рамки организации.
Для нее эти роли являются внешними. Инженер-проектировщик входит в состав роле-
вой группы агента по закупкам, но он также представляет собой центральную (фокус-
ную) фигуру для другой ролевой группы. Менеджер по производству входит также сра-
зу в две ролевые группы. Пересечение ролей может приводить к ролевым конфликтам и
Бухгалтер
Чертежник
Статистик
Рис. 10.5. Набор частично перекрывающих друг друга ролей в организации
Поставщик
Агент
по закупкам
Инженер-
проектировщик
Менеджер
по маркетингу
Менеджер
по производству
Исполнительный
вице-президент
Менеджер
по управлению
персоналом
Внешний
консультант
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
324
возникновению неопределенности. Такого рода движушие силы становятся важными
при анализе межгруппового конфликта.
Первопричины межгруппового конфликта. В объяснении, что представляет собой меж-
групповой конфликт, был определен ряд условий, предшествующих его возникнове-
нию. Их можно сформулировать следующим образом20.
1. Борьба за ресурсы. В настоящее время во многих организациях ресурсы ограниче-
ны. Группы внутри организации соперничают друг с другом из-за бюджетных
средств, помещений, поставок, персонала и вспомогательных услуг.
2. Взаимозависимость задач. Если две группы в организации зависят либо взаимно,
либо одна.от другой (например, при последовательном технологическом процес-
се), появляется больше возможностей для возникновения конфликтов, чем когда
группы независимы. Чем сильнее отличаются цели, приоритеты и персонал взаи-
мозависимых групп (например, исследовательского и производственного отделов),
тем больше возможностей для возникновения конфликта.
3. Неопределенность в сфере полномочий. Это может привести к возникновению про-
блемы «контролируемой территории» или частичному дублированию обязаннос-
тей. Например, конфликт возможен в ситуации, когда одна из групп старается
взять на себя больший контроль или получить влияние в той области, которая ей
больше подходит, и отказывается от участия и соответствующих обязательств в
тех областях, которые ей не нравятся.
4. Борьба за статус. Такого рода конфликт возникает, если одна группа пытается
улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу сво-
ему месту в статусной иерархии. Группа также может счесть, что к ней относятся
несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус с точ-
ки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий труда, привиле-
гий и других статусных символов. Обычно отдел, занимающийся человеческими
ресурсами, считает, что к нему относятся несправедливо по сравнению с отделом
продаж, финансовым или производственным отделами.
Воздействие и стратегии межгруппового конфликта
Взгляд на взаимодействующие группы как на набор перекрывающих друг друга ро-
лей и с точки зрения первопричин конфликта дает возможность лучше понять как сам
конфликт, так и его движущие силы. Поведение конфликтующих групп очень сильно
отличается от поведения сотрудничающих. Доказано, что конфликтующие группы из-
меняются как внутренне, так и по отношению друг к другу. «К сожалению, обычно эти
изменения приводят либо к продолжению, либо даже к эскалации конфликта»21. Изу-
чив литературу по данному предмету, Дафт, в частности, выделил следующие характер-
ные черты групп, находящихся в конфликте.
1. Наблюдается четкое разграничение на «мы» (внутри группы) и «они» (вне груп-
пы) и проводится их сравнение.
2. Группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой группой, становит-
ся более сплоченной и дружно работает, чтобы единым фронтом нанести той по-
ражение.
3. Положительные чувства и сплоченность внутри группы не распространяются на
людей, не входящих в группу.
4. Члены группы, которые ощущают угрозу, считают себя лучше других — они пере-
оценивают свои силы и недооценивают возможности членов других групп.
Глава 10 Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
325
5. Общение между конфликтующими группами сокращается. Когда же общение не-
обходимо, оно сопровождается негативными замечаниями и проявлением враж-
дебности.
6. Если группа проигрывает в конфликте, то сплоченность между ее членами умень-
шается и они испытывают все возрастающее напряжение, общаясь друг с другом.
Они ищут «козла отпущения», на которого можно было бы списать неудачу.
7. Межгрупповой конфликт и возникающая в результате него враждебность не яв-
ляются следствием невротических отклонений отдельных членов группы. Оказы-
вается, это продукт группового взаимодействия, даже если люди в группе абсо-
лютно нормальны и вполне уравновешенны22.
Эти выводы, основанные на исследованиях, помогают описать и понять поведение
конфликтующих групп в организации, таких, как профсоюзы и руководство предприя-
тия, производственный отдел и отдел продаж, персонал офиса и производственные ра-
бочие, медсестры и врачи, преподаватели и администрация. Есть даже некоторые фак-
ты, свидетельствующие о том, что на межгрупповое поведение влияет и пол. Исследо-
вания показали, что хотя и мужчины, и женщины в равной мере представляют, как по-
мочь группе разрешить конфликт, однако женщины стремятся изменить поведение на
будущее, тогда как мужчины стараются получить результат немедленно23.
Проведенный недавно теоретический анализ указывает также на то, что принципы
создания группы (например, мандатные или добровольные) и степень внешнего вме-
шательства при определении структуры задач (например, высокая или низкая) могут
иметь большое значение для результатов межгруппового взаимодействия24. Например,
предполагается, что в мандатных группах с высокой степенью внешнего вмешательства
при определении структуры задач члены группы не будут испытывать особого удовле-
творения от работы и полученные результаты будут невысокого качества, тогда как в
добровольных группах с низким уровнем внешнего вмешательства при определении
структуры задач ее члены будут в большей степени испытывать чувство удовлетворения
и качество результатов, соответственно, будет значительно выше. Эти предположения,
безусловно, требуют эмпирической проверки, но если будет доказано, что данная тео-
ретическая модель вполне соответствует реальному положению вешей, это очень силь-
но поможет менеджерам в принятии оптимальных решений при формировании и струк-
турировании взаимодействующих групп.
Из этого вытекает ряд стратегий, которые можно использовать для снижения уров-
ня конфликта. Они могут быть отнесены к четырем основным категориям.
1. Избежание. Эта стратегия направлена на то, чтобы вовсе не позволить конфликту
проявиться. Например, конфликт можно просто игнорировать или навязать не-
кое решение. Такую стратегию можно использовать, если конфликт тривиален или
необходимы быстрые действия, чтобы он не разгорелся.
2. Диффузия. Данная стратегия пытается дезактивировать конфликт, остудить эмо-
ции и уменьшить враждебность вовлеченных в него сторон. Примером может слу-
жить попытка «сгладить ситуацию», умаляя важность и размеры конфликта или
же намечая цели более высокого порядка, для реализации которых необходимо
сотрудничество конфликтующих групп. Эта стратегия подходит для тех случаев,
когда необходимо принять какие-либо временные меры или когда у групп есть
общая важная задача.
3. Сдерживание. В соответствии с этой стратегией допускаются некоторые конфлик-
ты, но при этом тщательно обсуждается причина, их вызвавшая, и то, как они
будут разрешены. Чтобы реализовать эту стратегию, проблемы и процедуры должны
12 1691
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
326
быть структурированы, а представители конфликтующих сторон должны вести
переговоры и торг в установленных рамках. Такая стратегия подходит для тех слу-
чаев, когда открытое обсуждение проблемы ни к чему не привело, а силы кон-
фликтующих сторон равны.
4. Очная ставка. При реализации данной стратегии, которая находится как бы на
противоположном от стратегии избежания конце шкалы, вскрываются все про-
блемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать и вза-
имодействовать друг с другом, чтобы достичь обоюдно удовлетворительного ре-
шения. Эта стратегия может включать и совместное решение проблем, и даже
формальный пересмотр работы или обязанностей с целью разрешить конфликт.
Очная ставка наиболее подходит для тех случаев, когда доверие между группами
очень слабое, когда время не является критическим фактором и когда группам
необходимо сотрудничать, чтобы эффективно выполнять работу25.
Помимо перечисленных выше существует множество других стратегий, которые
можно использовать. Например, могут применяться следующие методики управления
конфликтами: постановка целей высшего порядка (общая привлекательная для кон-
фликтующих групп цель); снижение взаимозависимости конфликтующих групп; уве-
личение ресурсов, что позволит свести к минимуму соперничество между группами;
совместное лицом к лицу решение проблем конфликтующих групп; создание форма-
лизованной системы для подачи жалоб и слияние конфликтующих групп26. Кроме того,
при разрешении конфликта важным представляется подход «выигрыш - выигрыш»,
а также применение многих из представленных в гл. 20 методик организационного раз-
вития.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ
Итак, в этой главе последовательно рассматривались внутриличностный, межлич-
ностный и межгрупповой конфликты. Все они имеют место в рамках организации. Те-
перь обратим основное внимание на конфликт в организации как таковой, но будем
помнить при этом, что внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфлик-
ты представляются неотъемлемыми частями организационного конфликта.
Структурный конфликт
Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтую-
щих сил. В классической организации, к примеру, можно выделить четыре основных
типа структурных конфликтов.
1. Конфликт, связанный с иерархией. Конфликт может возникать между разными уров-
нями организации. Совет директоров может находиться в конфликте с менедже-
рами высшего уровня, менеджеры среднего уровня могут конфликтовать с масте-
рами, либо возможен общий конфликт между менеджментом и рабочими.
2. Функциональный конфликт. Вполне вероятно возникновение конфликта между раз-
ными функциональными подразделениями. Классический пример — рассмотрен-
ный выше конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга.
3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Может существовать конфликт
между линейными и штабными менеджерами. Это часто происходит в тех случа-
ях, когда штабной персонал формально не обладает властью над линейным.
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
327
4. Конфликт между формальной и неформальной организациями. Могут возникать кон-
фликты между формальной и неформальной организациями. Например, нефор-
мальные правила работы в организации могут быть несовместимы с формаль-
ными.
Перечисленным формам конфликтов в организации было уделено внимание в дру-
гих главах. Однако конфликт между линейным и штабным персоналом является ти-
пичным в организации. В частности, хороший образец анализа конфликта этого типа
представляет собой классическое исследование Мелвилла Далтона27. Подробно рассмо-
тренная им ситуация (по методу конкретных ситуаций) на фабрике Мило (вымышлен-
ное название), где работают 8 тыс. человек (о ней уже шла речь в гл. 9), стала примером
классического конфликта между штабным и линейным персоналом. Тщательные на-
блюдения позволили Далтону зафиксировать на этой фабрике реальный конфликт, ко-
торый возник между линейным и штабным персоналом. Один из его основных выводов
заключался в том, что линейные менеджеры часто рассматривают советы штабных ра-
ботников как угрозу для себя. Примером может служить ситуация с Р. Джефферсо-
ном, инженером из штаб-квартиры, который разработал новый план управления про-
изводством. По крайней мере двое из линейных мастеров в частной беседе согласились
с Далтоном, что план имеет свои достоинства, но тем не менее они отвергли его. Один
из них, Г. Клаус, объяснил это так:
Идея Джефферсона была вполне привлекательной. Но своей... диктаторской манерой по-
ведения он отталкивает меня. Он здесь появился й стал пытаться силой навязать нам
этот план. Он привел меня в такое... бешенство, какого я и представить себе не мог. Что
меня приводит в такое состояние, когда я думаю о нем или обо всех этих «белых ворот-
ничках», так это то, что они ждут, что ты будешь прыгать вокруг них, как только они
появятся. ..Яна этой фабрике уже 22 года. Я ив мастерских работал. Я уже забыл боль-
ше, чем эти молокососы из колледжа когда-нибудь узнают. Мне приходилось работать с
разными схемами и с самыми разными людьми. Вы понимаете, что я имею в виду — я здесь
уже давно и не нуждаюсь, чтобы молокососы вроде Джефферсона указывали мне, что де-
лать. Я бы не потерпел такого отношения даже от своего сына — а он у меня тоже ин-
женер. Нет, конечно, его (Джефферсона) план не лишен некоторых положительных мо-
ментов, но он не настолько хорош, чтобы позволить... ему понукать собой. Он вел себя
так, как будто мы обязаны следовать его плану... Что за чушь! Он и все эти «белые во-
ротнички» — нее обиду вам будет сказано — могут идти к... У нас и так уже... слишком
много начальников2*.
В подтверждение этой классической конфликтной ситуации Далтон документаль-
но показал, что на Мило штабной персонал значительно моложе и имеет более высо-
кое образование, чем линейный. Наряду с социальными моментами эти характерис-
тики рассматривались как основные факторы, объясняющие конфликт на фабрике
Мило. Однако в своих более поздних исследованиях Далтон обнаружил определен-
ные доказательства того, что традиционная модель конфликта между линейным и
штабным персоналом может изменяться, по крайней мере в некоторых отраслях. Он
изучал Transode Corporation (название фирмы тоже вымышленное), которая занима-
лась электроникой. В ней штабные функции осуществляли инженеры с очень хоро-
шим высшим техническим образованием, между которыми не было формальной ие-
рархии; линейные функции выполняла группа работников, организованная по прин-
ципу строгой иерархии. Изучение этой фирмы позволило понять, каким образом кон-
фликт может быть ослаблен. В данной ситуации разногласия были уменьшены, когда
«каждому человеку были переданы конкретные полномочия, статусные символы были
12*
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
328
неявными, подчеркивались же атрибуты знания, качества и уровня сервиса, что поз-
волило всем служащим разделить гордость и ощущение причастности к созданию
жизненно важного продукта»29.
Очень простым способом смягчить конфликт «штабной персонал - линейный пер-
сонал» и улучшить коммуникации могло бы стать использование всеми штабными
служащими подхода «сначала внуши, а потом приказывай» при взаимодействии с ли-
нейным персоналом. Если подойти к этому принципу философски и буквально, мож-
но увидеть, что он имеет значительные достоинства, которые позволяют улучшить вза-
имоотношения линейного и штабного персонала и таким образом разрешать органи-
зационные конфликты.
Кроме классических структурных конфликтов, подобных конфликту между штаб-
ным и линейным персоналом, потенциально конфликтные ситуации могут содержать
в себе и современные формы построения организаций (они рассматриваются в гл. 17).
В частности, структурные конфликты часто возникают в проектных и матричных орга-
низациях. Менеджер по проекту, у которого есть обязанности, но нет полномочий, и
менеджер в матричной структуре, у которого два начальника — функциональный и по
проекту, представляют собой две стороны в хорошо известных примерах конфликтных
ситуаций. Результаты исследований указывают также, что в организациях с ограничен-
ными ресурсами и пониженным желанием сохранить «статус-кво» возникают тенден-
ции использовать в отношениях между подразделениями политическое влияние, что
может приводить к конфликтам30.
С другой стороны, было показано, что некоторые из новых программ комплексного
управления качеством, подобные представленным в гл. 2, снижают уровень конфлик-
тов между подразделениями и повышают уровень сотрудничества31. Более того, там, где
были предприняты осознанные усилия по установлению совместных целей и проведе-
нию открытых обсуждений между подразделениями, отмечалось значительное улучше-
ние обслуживания клиентов, в выполнении поставленных задач и эффективном исполь-
зовании ресурсов32. Однако следует помнить, что сокращение и ограничение конфлик-
тов в организации не обязательно соответствует более эффективному менеджменту.
Подобно другим видам, например внутриличностному, межличностному и межгруппо-
вому конфликтам, структурный конфликт в современных организациях также может
быть полезен. Более того, в некоторых случаях современные структуры могут содейст-
вовать развитию конфликта на пользу организации.
Роль конфликта в современных организациях
Традиционно подход к конфликту в организациях был очень прост и оптимистичен.
Он основывался на следующих посылках.
1. Конфликта можно избежать по определению.
2. Конфликт вызывают смутьяны, те, кто всегда стремится раскачать лодку, и при-
мадонны.
3. Узаконенные формы власти, такие, как «прохождение инстанций» или «соблюде-
ние писаных правил», особенно важны.
4. «Козлы отпущения» принимаются как нечто неизбежное33.
Традиционно для решения существующих «конфликтных проблем» руководство
полагалось на формальные властные отношения и классическую реструктуризацию.
Отдельные менеджеры зачастую начинают лицемерить, чтобы избежать конфликтов как
Глава Ю. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
329
с «верхами», так и с «низами». Они стараются либо игнорировать конфликт, либо дают
ему рациональное объяснение типа «ничего с этим не поделаешь».
Исходя из широко распространенного тезиса Арджириса о том, что существует из-
начальная несовместимость потребностей и характеристик взрослых, зрелых работ-
ников с требованиями современной формальной организации, сторонники бихевио-
ристского подхода в менеджменте стали пересматривать свои взгляды и отношение к
конфликту. Это было вызвано, по крайней мере косвенно, всеобщей озабоченностью
конфликтами на национальной, организационной, групповой и личностной основе.
Результатом стало появление нового набора предположений, касающихся организа-
ционных конфликтов, которые оказались практически противоположными традици-
онным представлениям. Вот некоторые из новых предположений о конфликтах.
1. Конфликт жизненно важен.
2. Конфликт определяют структурные факторы, такие, например, как физическая
форма здания, план развития карьеры или природа классовой системы.
3. Конфликт является неотъемлемой частью процесса изменений.
4. Оптимальным состоянием является наличие конфликта минимального уровня94.
Используя эти предположения как отправную точку, сегодня многие эксперты под-
черкивают важность анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиции «затра-
ты - прибыль» и последующей разработки механизмов для управления конфликтами”.
Эксперты настаивают на необходимости расширения представлений об организацион-
ных конфликтах. Например, предлагают рассматривать конфликт как когнитивный
процесс торга, что позволит сосредоточить внимание на переговорах как на способе
управлять конфликтом и разрешать его”. С недавнего времени навыки ведения перего-
воров стали рассматривать как важный предмет для изучения и дальнейшего примене-
ния в области организационного поведения.
НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
В последнее время в области производственных отношений ведение переговоров
переместилось на передний план в ряду важнейших навыков, необходимых менедже-
ру. Нил и Базерман отмечают; «Переговоры ведут все. В разных формах переговоры
представляют собой общий механизм для разрешения разногласий и перераспределе-
ния ресурсов». Они определяют переговоры как «процесс принятия решения взаимо-
зависимыми сторонами, у которых существуют разные предпочтения. Именно благо-
даря переговорам стороны решают, что получит, а что отдаст каждая из них в процессе
взаимоотношений*97.
Хотя некоторые ученые в области организационного поведения отмечают много
общего между стратегиями ведения переговоров и управлением конфликтами”, пере-
говоры могут иметь место не только при разрешении конфликта. Искусство ведения
переговоров является навыком менеджера, способствующим как его личным достиже-
ниям, так и успеху организации в целом. Например, менеджер может успешно провес-
ти переговоры относительно повышения собственной зарплаты или договориться о хо-
рошей цене с поставщиками. После того как будут рассмотрены некоторые предубеж-
дения и ошибки, которые свойственны участникам переговоров, а также используемые
традиционные методы и приемы их проведения, остаток главы будет посвящен нарож-
дающимся навыкам, необходимым для успешного ведения переговоров.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
330
Традиционные подходы к ведению переговоров
Во время переговоров люди вообще и менеджеры в частности склонны следовать
определенным предубеждениям и совершать некоторые специфичные ошибки, кото-
рые мешают им действовать рационально и получить в конкретной ситуации максимум
возможного. Результаты исследования представляют следующие общие ошибки.
1. Участники переговоров склонны чрезмерно остро реагировать на то, как препод-
носится информация на переговорах — на форму подачи информации.
2. Участники нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу
действий, хотя он не является единственным приемлемым вариантом.
3. Участники переговоров считают, как правило, что могут добиться своего только
за счет другой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгод-
ного обмена между сторонами.
4. Суждения участников переговоров зачастую опираются на неадекватную инфор-
мацию, например на первоначальное предложение.
5. Участники переговоров склонны полагаться на информацию, которую легко по-
лучить.
6. Участники переговоров обычно не способны оценить информацию, если для это-
го нужно встать на точку зрения оппонента.
7. Участники переговоров склонны к избыточной уверенности в достижимости ре-
зультатов, благоприятных для одного из участников39.
Более того, помимо общих проблем, связанных с предубеждениями, участники пе-
реговоров традиционно используют либо распределительный подход, либо подход по-
зиционного торга. Распределительный торг подразумевает наличие «ограниченного
пирога» и направлен на получение его возможно большей доли. Методы управления
конфликтом, такие, как компромисс, использование силы, приспособление или избе-
жание, как правило, связаны с распределительной стратегией ведения переговоров.
Веттен и Камерон отмечают:
Компромисс имеет место в том случае, когда обе стороны чем-то жертвуют в поисках
общей позиции. Тот, кто идет на компромисс, обычно больше заинтересован в нахожде-
нии рационального решения... Применение силы и приспособление требуют, чтобы одна
сторона отказалась от своей позиции ради разрешения конфликта. Если стороны, уча-
ствующие в конфликте, стараются избежать его разрешения, то делают они это пото-
му, что считают цену такого разрешения столь высокой, что его лучше и не пытаться
достичь40.
С распределительным подходом тесно связан широко используемый подход пози-
ционного торга. Этот подход к переговорам состоит в том, что стороны последователь-
но занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшую форму таких пе-
реговоров можно наблюдать, когда люди торгуются на рынке. Однако позиционный
торг также используется и в международной дипломатии. Фишер и Юри отмечают, что
позиционный торг может играть полезную роль: «Вы тем самым даете понять другой
стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется
какая-то точка опоры, а в конечном итоге могут появиться и условия для приемлемого
соглашения»41.
Как распределительный, так и позиционный торг используют простейшие страте-
гии, например, «несговорчивый человек» или «жесткая позиция», «легкий в общении
человек» или «мягкая позиция» или даже «взаимные уступки». Стратегию «жесткой по-
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
331
зиции» можно охарактеризовать следующим образом: цель — победа, не доверять дру-
гой стороне, твердо стоять на своем, угрожать, стараться выиграть в состязании на силу
воли и использовать давление. Иные характеристики у стратегии «мягкой позиции»:
цель — соглашение, доверять другой стороне, легко менять свою позицию, вносить
предложения, стараться избегать состязания на силу воли, поддаваться давлению42.
Жесткий участник переговоров, как правило, доминирует, и поэтому такая позиция
интуитивно выглядит привлекательнее. Однако и исследовательские работы43, и повсед-
невная практика стали обнаруживать, что возможны более эффективные подходы к
процессу переговоров, нежели эти традиционные стратегии.
Нарождающиеся навыки ведения переговоров
К настоящему времени люди осознали, что существуют подходы к ведению перего-
воров, альтернативные традиционно принятым распределительному и позиционному
торгу, а также стратегиям «жесткой» и «мягкой» позиции. Веттен и Камерон предлага-
ют интегральный подход, который основывается на «расширении пирога» с использо-
ванием методик, направленных на достижение результата «выигрыш - выигрыш»44. Ос-
нованный на стратегии сотрудничества (а не компромисса, применения силы, приспо-
собления или избежания), интегральный подход требует от участника переговоров ис-
пользования таких навыков, как: а) умение устанавливать цели более высокого поряд-
ка; б) разделять людей и проблемы; в) концентрировать внимание на интересах, а не на
позициях; г) изобретать взаимовыгодные варианты решения и д) использовать объек-
тивные критерии43.
Вдобавок к перечисленным выше основным навыкам эффективного ведения пере-
говоров существует альтернатива позиционному торгу и стратегиям «мягкая» или «же-
сткая» позиция, которая была разработана в рамках Гарвардского проекта по перего-
ворному процессу. Эта альтернатива традиционному подходу к переговорам называет-
ся принципиальными переговорами, или переговорами по существу. В основе данного
альтернативного подхода лежат четыре базисных принципа. Коротко они сводятся к
следующему.
1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом пе-
реговоров.
2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях.
3. Варианты. Прежде чем решать, что делать, выделите круг возможностей.
4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результаты основывались на какой-то объ-
ективной норме46.
Навыки ведения принципиальных переговоров позволяют идти дальше стратегии
«жесткая позиция» или «мягкая позиция» и изменить игру, чтобы вести переговоры
по существу. Например, при мягком торге его участники являются друзьями, при же-
стком — противниками, а при принципиальных переговорах их участники — это люди,
совместно решающие проблемы; первый из этих подходов предполагает доверие к дру-
гой стороне, второй, напротив, — недоверие; при принципиальных переговорах их
участники действуют независимо от степени доверия; при мягком подходе участники
делают предложения, при жестком подходе — воздействуют угрозами, а при принци-
пиальных переговорах участники анализируют общие интересы47. Такие навыки ве-
дения принципиальных переговоров могут привести к разумному соглашению. Как
отмечали Фишер и Юри:
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
332
Этот метод позволяет вам постепенно достичь консенсуса относительно совместного
решения, сделать это эффективно, без каких-либо потерь, которые обычно сопровожда-
ют сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций лишь для
того, чтобы потом искать из них выход. А отделение людей от существа проблемы поз-
воляет вам общаться с представителями противоположной стороны прямо и с эмпати-
ей, просто как с людьми, что дает возможность достичь дружественного соглашения**.
Наряду с социальными, поведенческими навыками, навыками лидерства, команд-
ной работы и коммуникаций, навыки ведения переговоров все шире признаются необхо-
димым условием для эффективного управления людьми в современных организациях.
РЕЗЮМЕ _______________________________________________________________
В анализе и изучении организационного поведения в наши дни все более и более
важную роль играют движущие силы поведения при взаимодействии на личностном,
межличностном, групповом и организационном уровнях, а также возникающие при этом
конфликтные ситуации. Хотя конфликт и стресс концептуально и в практическом смысле
схожи, особенно на внутриличностном уровне, эти категории рассматриваются отдельно
(стрессу посвящена гл. 11). Конфликт на внутриличностном уровне влечет за собой
фрустрацию, конфликт целей, ролевой конфликт и неопределенность. Фрустрация воз-
никает в случае, когда блокируется поведение, направленное на достижение цели. Кон-
фликт целей проявляется в ситуациях «стремление - стремление», «стремление - избе-
жание», «избежание - избежание». Ролевой конфликт и неопределенность возникают
при столкновении ожиданий, связанных с разными ролями, которые исполняет чело-
век, что может принимать формы конфликта личности и роли, внутриролевого или меж-
ролевого конфликтов.
Межличностный конфликт сначала рассматривается с точки зрения его источников
(индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и стресс,
связанный с окружающей обстановкой). Затем межличностный конфликт анализиру-
ется через ответные реакции: применение силы, приспособление, избежание, компро-
мисс, сотрудничество — и «окно Джохари» (открытое «Я», скрытое «Я», слепое «Я» и
неизвестное «Я»). Стратегии разрешения межличностных конфликтов включают под-
ход совместного разрешения проблем, стремление к увеличению открытости «Я» и не-
которые простые рекомендации. Большинство стратегий управления не только меж-
личностными, но также межгрупповыми и организационными конфликтами приводят
к таким результатам, как «проигрыш - проигрыш», «проигрыш - выигрыш» либо, что
желательнее всего, «выигрыш - выигрыш».
Межгрупповой конфликт много лет изучается социальной психологией. Широко
известны реалистическая теория группового конфликта (РТГК) и теория набора ролей
Кана. Могут быть выделены условия, предшествующие возникновению конфликта, или
его первопричины (конкурентная борьба из-за ресурсов, взаимозависимость задач, не-
определенность в сфере полномочий и борьба за статус>. Существует несколько страте-
гий управления межгрупповыми конфликтами (избежание, диффузия, сдерживание,
очная ставка).
Достаточно широкие перспективы для возникновения конфликтов в организации
можно обнаружить как в классических (иерархические, функциональные, линейно-
штабные, формальные - неформальные), так и в современных (проектные и матрич-
ные) структурах. Традиционно управление конфликтами в организациях основывалось
на упрощенных предположениях. Чтобы ликвидировать конфликтные ситуации, ис-
Глава 10 Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
ззз
пользовались формальная власть и классическое реструктурирование. Более современ-
ным можно считать подход, при котором признается жизненная важность конфликта,
он не рассматривается как исключительно отрицательное явление для организации, осу-
ществляются попытки эффективно управлять конфликтными ситуациями, а не стараться
их просто устранять.
Заключительная часть главы посвящена навыкам ведения переговоров. Выходя за
рамки только производственных отношений или управления конфликтом, навыки ве-
дения переговоров все шире признаются очень важным условием эффективного ме-
неджмента. Традиционно участники переговоров полагались на распределительный и
позиционный виды торга. Основанный на простейших стратегиях «мягкой» и «жест-
кой» позиции, традиционный подход вытесняется теперь более эффективными альтер-
нативными навыками ведения переговоров. Эти новые навыки представляют интеграль-
ный подход, использующий стратегию сотрудничества и разрешения проблем, а также
принципиальные переговоры или переговоры по существу, который особое значение
придает людям, интересам, вариантам и критериям. Эти навыки переговорного про-
цесса идут дальше стратегий «мягкого» или «жесткого» подходов и изменяют игру, ведя
к разумному соглашению на основе принципа «выигрыш - выигрыш».
Вопросы для обсуждения и повторения ___________
1. Что такое фрустрация? В чем заключаются некоторые из ее проявлений? Каким об-
разом модель фрустрации может быть использована для анализа организационного
поведения?
2. Опишите конфликт «стремление - избежание». Приведите пример реальной орга-
низации, где он может возникнуть.
3. Каковы некоторые из основных источников межличностного конфликта? Какие из
них, по вашему мнению, наиболее соответствуют современным организациям?
4. Кратко опишите четыре «Я» в «окне Джохари». Как каждое из них связано с межлич-
ностным конфликтом?
5. Как ведут себя группы в конфликтной ситуации? Какие четыре стратегии могут быть
использованы для эффективного управления межгрупповым конфликтом?
6. Чем отличаются традиционные представления относительно природы организаци-
онных конфликтов от современных? Какое влияние эти новые представления ока-
зывают на управление конфликтом в организации?
7. Сравните и оцените традиционные и новые навыки ведения переговоров. Почему,
по вашему мнению, новые навыки ведут к лучшему соглашению?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. «Postal Service Focuses on Workplace Vio-
lence», Lincoln Journal, Nov. 18, 1993, p. 6.
2. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed., Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, p. 437.
3. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Disso-
nance, Stanford University Press, Stanford,
Calif., 1957.
4. John Huey, «Managing in the Midst of Chaos»,
Fortune, Apr. 5, 1993, p. 38.
5. Cm. David G. Myers, Social Psychology, 3ded.,
McGraw-Hill, New York, 1990, pp. 178-179.
6. Brian O'Reilly, «Is Your Company Asking Too
Much?», Fortune, Mar. 12, 1990, p. 39.
7. David A. Whctten and Kim S. Cameron,
Developing Management Skills, 2d cd.,
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
334
Harper-Collins, New York, 1991, pp. 397-
399.
8. Ibid., p. 398.
9. Ibid., p. 399.
10. Ibid., pp. 400-402. Эти категории основа-
ны на некоторых первых работах Alan С.
Filley, Interpersonal Conflict Resolution, Scott,
Foresman, Glenview, III., 1975.
11. Whetten and Cameron, op. cit., p. 402.
12. Yuan-Duen Lee, «Managing Workplace Con-
flict», Management Review, July 1993, p. 57.
13. Corwin P. King, «When People Bite: How to
Handle Conflicts», HR Focus, January 1993,
p. 19.
14. См., например, Sim B. Sitkin and Robert J.
Bies, «Social Accounts in Conflict Situations:
Using Explanations to Manage Conflict», Hu-
man Relations, March 1993, pp. 347-370.
15. Alan C. Filley, Robert J. House, and Steven
Ken, Managerial Process and Organizational
Behavior, 2d ed., Scott, Foresman, Glenview,
Ill., 1976, pp. 166-167.
16. Ibid., p. 167.
17. Ibid.» p. 177.
18. Jay W. Jackson, «Realistic Group Conflict
Theory: A Review and Evaluation of the The-
oretical and Empirical Literature», The Psy-
chological Record, Summer 1993, p. 397.
19. Ibid.
20. Cm. Gary Yuki, Skills for Managers and Lead-
ers, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.,
1990, pp. 283-285.
21. James L. Gibson, John M. Ivancevich, and
James H. Donnelly, Jr., Organizations, 6th ed.,
Business Publications, Plano, Tex., 1988,
p. 314.
22. Richard L. Daft, Organization Theory and
Design, West, St. Paul, Minn., 1983, pp. 424-
425.
23. «Labor Letter», The Wall Street Journal, Jan.
10, 1987, p. 1.
24. Janice H. Schopler, «Interorganizational
Groups: Origins, Structure, and Outcomes»,
Academy of Management Review, October
1987, pp. 702-713.
25. Daniel C. Feldman and Hugh J. Arnold,
Managing Individual and Group Behavior in
Organization, McGraw-Hill, New York, 1986,
pp. 223-225.
26. Cm. Stephen P. Robbins, Organization Theory,
3ded., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.,
1990, pp. 425-431.
27. Melville Dalton, Men Who Manage, Wiley,
New York, 1959; Melville Dalton, «Conflicts
Between Staff and Line Managerial Officers»,
American Sociological Review, June 1950,
pp. 342-350; и Melville Dalton, «Changing
Staff-Line Relationships», Personnel Admini-
stration, March-April 1966, pp. 3-5,40-48.
28. Dalton, Men Who Manage, p. 75.
29. Dalton, «Changing Staff-Line Relationships»,
p. 45.
30. Christopher Gresov and Carroll Stephens,
«The Context of Interunit Influence At-
tempts», Administrative Science Quarterly,
June 1993, pp. 252-276.
31. Eileen F. N. Collard, «The Impact of De-
ming Quality Management on Interdepart-
mental Cooperation», Human Resource De-
velopment Quarterly, Spring 1993, pp. 71-79.
32. Dean Tjosvold, Valerie Dann, and Choy
Wong, «Managing Conflict Between Depart-
ments to Serve Customers», Human Relations,
October 1992, pp. 1035-1054.
33. Joe Kelly, Organizational Behavior, rev. ed.,
Dorsey-Irwin, Homewood, 111., 1975, p. 555.
34. Ibid.
35. Jeanne M. Brett, Stephen B. Goldberg, and
William L. Ury, «Designing Systems for Re-
solving Disputes in Organizations», American
Psychologist, February 1990, pp. 162-170.
36. Robin L. Pinkley, «Dimensions of Conflict
Frame: Disputant Interpretations of Con-
flict», Journal of Applied Psychology, vol. 75,
no. 2, 1990, p. 117.
37. Margaret A. Neale and Max H. Bazerman,
«Negotiating Rationally: The Power and Im-
pact of the Negotiator's Frame», Academy of
Management Executive, August 1992, p. 42.
38. Whetten and Cameron, op. cit., p. 402.
39. Neale and Bazerman, op. cit., p. 43.
40. Whetten and Cameron, op. cit., p. 404.
41. Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes,
Penguin Books, New York, 1983, p. 4.
42. Ibid., p. 9.
43. Cm. Whetten and Cameron, op. cit., p. 404 и
недавние исследования, например, Lau-
rie R. Weingart, Rebecca J. Bennett, and
Jeanne M. Brett, «The Impact of Considera-
tion of Issues and Motivational Orientation
on Group Negotiation Process and Out-
come», Journal of Applied Psychology, June
1993, pp. 504-517.
44. Whetten and Cameron, op. cit., p. 404.
45. Gregory B. Northcraft and Margaret A. Neale,
Organizational Behavior, Dryden, Chicago,
1990, pp. 247-248.
46. Fisher and Ury, op. cit., p. 11.
47. Ibid., p. 13.
48. Ibid., p. 14.
Глава 10 Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
335
Реальная ситуация:
ДЕЛАЙТЕ ПРЯМО ПРОТИВОПОЛОЖНОЕ
Одной из основных причин возникновения организационных конфликтов является
спад в экономике. Когда дела начинают идти плохо, большинство компаний урезают за-
траты и начинают увольнять работников. Проведенное недавно исследование показало,
что это. вероятно, самая плохая стратегия, поскольку по своей природе она оборонитель-
ная. Когда положение вещей ухудшается, самое подходящее время изобрести что-нибудь
и воспользоваться ситуацией. Попросту говоря, когда наступают тяжелые времена, преус-
певающие фирмы делают как раз противоположное тому, что делают все остальные.
В недавней аналитической работе этот вывод сформулирован следующим образом.
Старые рефлексы, которые обычно начинают действовать, когда слад принимает уг-
рожающие размеры, должны быть переосмыслены. Не ожидайте, например, что вам
будет позволена роскошь резко сократить затраты на маркетинг или новые разработ-
ки. Эксперты доказывают, что разумные компании найдут средства для расширения
рекламы и запуска в производство новых продуктов. Джон Коттер, профессор Гар-
вардской школы бизнеса, говорит: «Это иная система ответных действий. Вы просто
не говорите: "Это тяжелые времена. Давайте сворачиваться". Вы рискуете и тратите
еще больше».
Хороший пример тому — компания Ноте Depot. Когда экономическая система ста-
ла пошатываться, хозяева компании стали раз в квартал обращаться к своим продавцам
по спутниковому телевидению и обсуждать с ними психологию продаж в период спада.
Они предлагали шаги, способствующие повышению продаж покупателям, которые более
чем когда-либо не желали тратить деньги.
У других фирм иные подходы. Компания Geico Insurance использовала экономичес-
кий спад для того, чтобы как следует изучить рынок в рамках всей страны, узнать, где
причиняют больше всего хлопот конкуренты, и затем усилить рекламную кампанию и сни-
зить цены в этих регионах. Результат: сегмент рынка стал увеличиваться. В компаниях
General Motors, Chrysler и Toyota время разработки новой продукции было сокращено, и
она смогла поступать на рынок значительно быстрее. Allegheny Ludlum, производитель
особых сортов стали из Питтсбурга, поторопился завершить строительство прокатного стана
стоимостью в 85 млн дол., что позволило повысить мощности на 30%. TJ International, про-
изводитель окон и специальных строительных материалов, воспользовался некоторым спа-
дом деловой активности, чтобы отремонтировать свое оборудование, отладить технологи-
ческие процессы и поискать лучшие способы производства продукции. Это было невоз-
можно. пока оборудование работало на полную мощность. В компании Delta Airlines люди
были переведены на другие должности до того момента, когда ситуация в экономике нач-
нет изменяться к лучшему, причем некоторым пилотам приходилось заниматься разгруз-
кой багажа с прибывающих рейсов. Компания CBS продала некоторые из своих активов,
всем пришлось сократить затраты и повысить производительность. Фирма Macy’s скон-
центрировала свое внимание на улучшении обслуживания покупателей, чтобы вернуть себе
клиентов, потерянных в результате действий конкурентов.
1. Информация в данном примере показывает, как действуют лучшие фирмы, что-
бы противостоять экономическому спаду. Как реагируют на подобную экономи-
ческую фрустрацию их менее эффективные конкуренты? Используйте рис. 10.1
и табл. 10.1 для формулировки вашего ответа и обсуждения трех реакций при-
способления.
2. Спад, без сомнения, приведет к межгрупповому конфликту в организации. Какие
первопричины конфликта могут помочь понять его смысл? Назовите и опишите
три из них.
3. Каким в данном случае видят конфликт менеджеры? Как этот взгляд отличается
от взгляда их менее эффективных конкурентов?
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
336
Ситуация:
ПРОПИВАЯ ЗАРПЛАТУ
Джеймс Эмери — отец четверых детей. Он вырос в иммигрантской семье, где все
очень много работали. По мере того как он рос. у него появилась потребность в достиже-
ниях и власти. Сейчас же он оказался на низкооплачиваемой, бесперспективной работе
на конвейере в одной крупной производственной компании. Он уже не знал, как пережить
очередной рабочий день, поэтому он начал мечтать на рабочем месте. Часто в день по-
лучки он заходил в бар напротив завода и обычно оставлял там уйму денег. На следую-
щий день он испытывал не только похмелье, но и чувство стыда, поскольку понимал, что
его жена не может свести концы с концами, а дети оказываются лишенными самых на-
сущных вещей.
Он больше не мог с этим мириться. Сначала он подумывал обратиться за помощью
и советом к своему начальнику, но. по правде говоря, он и сам-то себя не совсем понимал
и, конечно же. не настолько хорошо знал начальника и доверял ему. чтобы открыто обсуж-
дать с ним свои проблемы. Вместо этого он пошел к представителю профсоюза и расска-
зал ему о своих финансовых проблемах и о том. как ненавидит свою работу. Профсоюз-
ный деятель ответил Джеймсу именно то. что тот хотел услышать: «Эта проклятая компа-
ния и есть источник всех твоих проблем. Такие условия работы не подходят даже для
рабов, что же говорить о нас. Оплата ничтожна. Мы все должны понять, что надо держать-
ся вместе, когда нынешний коллективный договор истечет, и получить то. чего мы заслу-
живаем — лучшие условия работы и больше денег».
1. Объясните поведение Джеймса с точки зрения модели фрустрации.
2. Приведите конкретный пример ролевого конфликта в описанной ситуации.
3. Какая ячейка «окна Джохари» определяет взаимоотношения Джеймса с его на-
чальником? С представителем профсоюза?
4. Какую стратегию разрешения конфликта предлагает работник профсоюза? Со-
гласны ли вы, что основные причины проблем, с которыми столкнулся Джеймс,
заключаются в условиях и оплате труда? Почему?
5. Что можно сделать и можно ли вообще что-нибудь сделать, чтобы помочь таким
работникам, как Джеймс Эмери? Сформулируйте свой ответ в понятиях управле-
ния человеческими ресурсами.
Ситуация:
АРЕСТ СОСЕДСКОГО РЕБЕНКА
Барни Кол работает полицейским в отделе борьбы с детской преступностью в круп-
ном городе. Когда Барни принимал присягу, то ее неотъемлемой частью было твердое
соблюдение законов по отношению ко всем людям. В его обязанности входит расследо-
вание случаев торговли наркотиками, алкоголизма и вандализма среди молодежи. Барни
также участвует в коммунальной программе, направленной на налаживание взаимопони-
мания и сотрудничества между полицией и молодежью этого района.
Прошлой ночью Барни столкнулся с одной из самых трудных, если не самых опас-
ных. проблем, которые ему когда-либо приходилось решать. Патрулируя район, он полу-
чил распоряжение расследовать случай вандализма в младших классах средней шко-
лы. Приехав на место, он обнаружил там пятерых подростков в возрасте от 12 до 15 лет,
Глава 10. Конфликты при взаимодействии и навыки ведения переговоров
337
совершавших предумышленный акт вандализма. Они бросали камни в окна и забрызги-
вали стены краской. Он вполне успешно задержал всех подростков и ждал прибытия
группы поддержки, когда вдруг заметил, что один из нарушителей — сын его соседа.
В городе действовал закон об ответственности родителей, согласно которому те несли
финансовую ответственность за причиненный их детьми материальный ущерб. Повреж-
дения казались весьма значительными, возможно, на тысячи долларов. Барни знал, что
его сосед не может позволить себе такие траты, поскольку он инвалид и сейчас сидит
без работы. Барни также понимал, что этот случай создаст много проблем в их семье и.
конечно же. приведет к очень напряженным отношениям как его самого, так и его семьи
с соседями.
1. Какого рода конфликт испытывает этот полицейский? Что ему следовало бы сде-
лать?
2. Как вы можете объяснить поведение подростков с точки зрения модели фрустра-
ции?
3. Если бы вас попросили провести тренинг-семинар по управлению конфликтами
для полицейских, какие вопросы вы рассмотрели бы? Какие стратегии вы можете
предложить?
СТРЕСС
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
* Дать определение стресса, уделив внимание тому, что стрессом не
является.
• Определить внеорганизационные, организационные и групповые
факторы стресса.
• Проанализировать индивидуальную предрасположенность к стрессу.
• Рассмотреть воздействие стресса, включая физические, психологи-
ческие и поведенческие проблемы.
• Представить способы борьбы со стрессом как для индивидуума, так
и в масштабах организации.
Ведущий специалист по вопросам стресса, кардиолог Роберт Элиот предлагает сле-
дующий рецепт для борьбы со стрессом: «Правило 1: не изводите себя по мелочам. Пра-
вило 2: все на свете — мелочи. И если вы не можете бороться или уйти, плывите по
течению»1. Однако в наши дни работники как раз «изводятся по мелочам» и не могут
«плыть по течению».
Стресс сегодня стал одним из самых популярных слов и превратился в источник впол-
не оправданного беспокойства. По последним подсчетам, стресс обходится корпора-
тивной Америке в невероятную сумму - 68 млрд дол. в год за счет снижения произво-
дительности труда, вызванной отсутствием людей на рабочем месте, а также претензи-
ями, связанными с наличием стресса на рабочем месте, которые уносят до 10% прибы-
лей компаний2. Специалисты в сфере здравоохранения сообщают, что жалобы 90% па-
циентов связаны с различными расстройствами, вызванными стрессом3. В отличие от
некоторых других аспектов организационного поведения стресс непосредственно бьет
по бюджету компании и оказывает физическое и психологическое воздействие на со-
стояние сотрудников.
Предыдущая глава, посвященная поведению при взаимодействии и конфликтам,
может быть положена в основу и служить исходным пунктом анализа стресса в настоя-
щей главе. Хотя конфликт и стресс представляют собой близкие понятия, особенно
применительно к внутриличностному конфликту, основные элементы этих понятий и
методы их изучения существенно различаются. Поскольку и конфликт, и стресс пред-
ставляют собой основные современные проблемы, оказывающие воздействие на орга-
низационное поведение, им уделяется особое внимание. В настоящей главе прежде всего
рассматривается смысл понятия «стресс» и объясняется, почему стресс превратился в
одну из основных тем теории организационного поведения и практики управления че-
ловеческими ресурсами. Далее анализируются основные факторы, вызывающие стресс
Глава 11. Стресс на рабочем месте
— 339
на рабочем месте в современных организациях (внеорганизационного, организацион-
ного, группового и индивидуального порядка). В продолжение обсуждения рассматри-
вается воздействие, которое стресс оказывает как на индивидуума, так и организацию в
целом. Последняя часть главы посвящена основным способам борьбы со стрессом, ко-
торые могут быть использованы как отдельным лицом, так и на уровне организации
для преодоления его пагубного воздействия.
ЧТО ТАКОЕ СТРЕСС
Стресс обычно воспринимается как отрицательное явление. Считается, что его вы-
зывает какая-либо неприятность (например, студент представлен к отчислению, серь-
езно болен близкий человек, начальник объявляет выговор за то, что подчиненный не
справляется со своими обязанностями). Это один из видов стресса. Однако существует
и позитивный стресс, вызванный приятными событиями (например, студент рекомен-
дован на повышенную стипендию, привлекательный и уважаемый знакомый просито
встрече, сотруднику предлагают повышение по службе в другом отделении компании).
Такой вид стресса называется *ю~стресс*. Этот термин был введен первыми исследова-
телями, работавшими над проблемами стресса, образован он от греческого «ем», что
означает «хороший». Другими словами, стресс может рассматриваться с различных по-
зиций и считается самым неточным словом в научном словаре. Слово «стресс» сравни-
валось даже со словом «грех»: «Оба слова являются короткими и эмоционально окра-
шенными и выражают понятия, для описания которых понадобилось бы много слов»4.
После того как мы остановимся на определении стресса и взаимосвязи между стрессом
и переутомлением, будет сделан краткий экскурс в историю проблемы.
Определение стресса и взаимосвязь
между стрессом и истощением
Несмотря на существование многочисленных определений и разногласий по поводу
термина «стресс на рабочем месте»*, Иванцевич и Маттесон определяют стресс просто
как «взаимодействие индивидуума и окружения», однако в дальнейшем они приводят более
подробное рабочее определение. Стресс определяется как «адаптивная реакция, опосре-
дованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая
является ответом на любое внешнее (обусловленное окружающей средой) воздействие,
ситуацию или событие, которые предъявляют к человеку повышенные требования пси-
хологического и/или физического характера»6. Бир и Ньюман определяют стресс на ра-
бочем месте как «состояние, вызванное взаимодействием людей и их работы, которое
характеризуется глубинными изменениями, не позволяющими людям нормально функ-
ционировать на рабочем месте»7. На основе двух приведенных выше определений, упро-
шенных в соответствии с целями и задачами настоящей главы, стресс можно определить
как адаптивную реакцию на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, пси-
хологическим и/или поведенческим отклонениям у работников организации.
Важно также особо подчеркнуть, что именно стрессом не является.
1. Стресс - это не просто беспокойство. Беспокойство охватывает эмоциональную и
психологическую сферы человека, в то время как стресс касается также и физио-
логической сферы. Таким образом, стресс может сопровождаться беспокойством,
однако между этими двумя понятиями нельзя ставить знак равенства.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
340
2. Стресс - это не просто нервное напряжение. Подобно беспокойству, нервное на-
пряжение может быть вызвано стрессом, однако эти понятия неравнозначны. Не-
которые люди бессознательно проявляют стрессовое состояние, в то время как
другие держат его в себе и не проявляют даже в виде нервного напряжения.
3. Стресс — это не обязательно нечто вредное, плохое, чего следует избегать. « Ю-стресс»
не является вредным или плохим, и в отдельных случаях людям следует стремиться
к нему, а не избегать. Главное, безусловно, заключается в том, каким образом че-
ловек реагирует на стресс. Стресс неизбежен, однако его отрицательного воздей-
ствия можно избежать или эффективно его контролировать8.
Что же касается термина «истощение», который приобретает все большую популяр-
ность, то некоторые исследователи, работающие над проблемами стресса, рассматри-
вают истощение в качестве одного из его видов9, в то время как другие придерживаются
иной точки зрения. Например, в одной из недавних работ, посвященных истощению на
работе, отмечается, что оно характеризуется эмоциональным истощением, потерей лич-
ностной ориентации, заниженной самооценкой10. Истощение часто подстерегает тех,
кто работает в тесно связанных с людьми сферах, таких, как уход за больными, образо-
вание, общественная деятельность11. В связи с этим, хотя по сути истощение и отлича-
ется от стресса, эти два термина в дальнейшем будут использоваться в качестве сино-
нимов.
Происхождение стресса
Исследования воздействия стресса на человека уходят своими корнями в медицину:
к этой области относились и первые работы Ганса Селье, который считается первоот-
крывателем стресса. В поисках нового полового гормона он случайно обнаружил, что
повреждение живой ткани вызывается практически любым отрицательным воздейст-
вием. Данное явление было названо им синдромом общей адаптации (general adaptation
syndrome, GAS - ОСА), а десять лет спустя в его работах появился термин «стресс».
ОСА имеет три стадии развития: тревога, сопротивление и истощение. На стадии
тревоги внешний фактор стресса активизирует внутреннюю стрессовую систему орга-
низма. Происходит ряд физиологических и химических реакций и выделение адрена-
лина, заметно усиливается потоотделение, учащается сердцебиение, повышается кро-
вяное давление, а также обостряются все чувства. Ёс л и стрессовый фактор продолжает
оказывать воздействие, ОСА переходит в стадию сопротивления, на протяжении кото-
рой организм мобилизует для борьбы с ним необходимый орган или систему. Однако,
несмотря на то что на протяжении этой стадии сопротивление одному фактору стресса
может достичь высокой степени, иные факторы, независимые от первого, могут вы-
звать слабое сопротивления или не вызвать его вообще. Этим объясняется тот факт, что
человек, находящийся под воздействием эмоционального стресса, может быть особен-
но подвержен заболеваниям. И наконец, если фактор стресса воздействует на организм
в течение долгого времени, на второй стадии могут исчерпаться резервы адаптивных
механизмов и наступит истощение. В этом случае возможен возврат к первой стадии, и
весь цикл ОСА начинается заново. Этот процесс, разумеется, оказывает тяжелое воз-
действие на человека и отражается на всем организме.
Помимо физиологически ориентированного подхода к стрессу, отраженному клас-
сической моделью ОСА, которая служит основой для современных исследований стресса
и борьбы с ним, уделяется внимание и другим аспектам стресса: психологическому (на-
пример, изменение настроения, отрицательные эмоции и чувство беспомощности) и
Глава 11. Стресс на рабочем месте
341
поведенческому (например, непосредственная конфронтация с факторами стресса или
попытка получить информацию о них). Все три аспекта (физиологический, психологи-
ческий и поведенческий) важны для понимания стресса на рабочем месте и методов
борьбы с ним в современных организациях.
ПРИЧИНЫ СТРЕССА
Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на
работников в наши дни, представлены на рис. I I.I. Как видно из рисунка, эти причины
могут находиться как за пределами организации, так и внутри ее, а также исходить как от
самих работников, так и от некоторых групп, оказывающих на работников воздействие.
Факторы стресса вне организации
Несмотря на то что большинство исследований, посвященных стрессу, игнорируют
значимость внешних сил и событий, они, бесспорно, имеют чрезвычайно важное зна-
чение. Если исходить из того, что организация представляет собой открытую систему
(другими словами, организация испытывает сильное воздействие внешнего окружения),
становится ясно, что стресс на рабочем месте не ограничен теми событиями, которые
происходят внутри организации в течение рабочего дня. Внешние факторы стресса вклю-
чают изменения в обществе, вызванные научно-техническим прогрессом, изменения в
Рис. 11.1. Категории факторов, вызывающих стресс на рабочем месте
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
342
семье, переезд на новое место, экономические и финансовые условия, а также опреде-
ляются расовой или классовой принадлежностью и тем окружением, в котором нахо-
дится и проживает работник12.
Небывалый темп социальных и технических изменений, которые детально описаны в
гл. 20, оказали сильное воздействие на образ жизни людей, что, естественно, отразилось на
их работе. Хотя достижения медицины увеличили продолжительность жизни людей и по-
ложили конец или свели к минимуму угрозу многих заболеваний, современный ритм жиз-
ни привел к усилению стресса и внутреннего напряжения, а также увеличению внутренне-
го душевного дискомфорта. Душевный комфорт в данном случае можно определить как
«гармоничное и продуктивное сочетание физического, умственного и социального благо-
получия, обусловленное осознанием индивидуумом личной ответственности за состояние
своего здоровья и его укрепление»13. Поскольку в наши дни человек оказывается вовлечен
в суету скоростной, урбанизированный жизни посреди постоянного движения и измене-
ний, толп людей, его душевное благополучие оказывается нарушенным, и потенциальные
возможности возникновения стресса на рабочем месте резко возрастают.
Общеизвестно, что семья человека оказывает большое влияние на развитие его лич-
ности. Ситуация в семье - будь то кратковременный кризис, вызванный ссорой или
болезнью родных, или затяжные напряженные отношения с супругом или детьми -
является серьезным фактором стресса для работников. В одном из исследований дока-
зывается, что в семьях, где работают оба супруга, находящийся в стрессовых условиях
муж может передать свой стресс жене14. Переезд семьи на новое место, вызванный слу-
жебным переводом или продвижением по службе, также может привести к стрессу.
В последние годы для большинства людей важным фактором стресса является их фи-
нансовое положение. Многие люди вынуждены брать дополнительную работу, или не
работавшая ранее жена должна идти на работу, чтобы свести концы с концами. Такая
ситуация сокращает время отдыха или время, которое члены семьи проводят друг с дру-
гом. Результатом является возрастание стресса на рабочем месте. Некоторые исследо-
ватели определяют факторы стресса, относящиеся к личной жизни, как неудовлетво-
ренные требования, предъявляемые окружением (например, финансовые или семей-
ные проблемы), которые вызывают необходимость адаптивного поведения в виде со-
циальной переориентации15.
Жизненные изменения могут происходить медленно (например, процесс старения)
или быть неожиданными (смерть супруга). Неожиданные изменения описываются в ро-
манах и кинофильмах как факторы, оказывающие сильнейшее воздействие на людей;
медицинские исследования также подтверждают, что неожиданные изменения оказыва-
ют особенно большое стрессовое воздействие16. В исследованиях подобного рода обна-
ружена непосредственная связь между серьезностью жизненных изменений и последую-
щим состоянием здоровья человека. Чем более серьезным оказывается изменение, тем
хуже становится здоровье. Жизненные изменения оказывают также непосредственное
влияние на успех профессиональной деятельности. Один из психологов, Фей Кросби,
сообщает, что развод, более чем какая-либо другая травмирующая ситуация, оказывает
отрицательное воздействие на работу. Она пишет: «В течение первых трех месяцев остав-
ленный супруг или супруга обычно не в состоянии сосредоточиться на работе»17.
Различные переменные социального характера, такие, как расовая, половая или клас-
совая принадлежность, также могут стать факторами стресса. Социологи неоднократ-
но отмечали, что национальные меньшинства подвергаются воздействию большего числа
факторов стресса, чем представители белой расы. В недавнем исследовании обнаруже-
но, что женщины более подвержены психологическому дискомфорту, в то время как
Глава 11. Стресс на рабочем месте
343
мужчины более склонны к серьезным физическим заболеваниям1*. Для работающих
женщин к специфическим факторам стресса относятся дискриминация, наличие сте-
реотипов, сложность совмещения карьеры с семейной жизнью и социальная изоляция19.
В одном из последних опросов значительное число работающих женщин жаловалось
на личные или семейные стрессы, которые, в свою очередь, приводят к стрессовому
состоянию на работе. В частности, двойственные роли члена семьи и работника часто
приводят к стрессу на рабочем месте. Кроме того, люди, принадлежащие к среднему
или высшему классам, подвержены как специфическим, так и общим стрессам20. То же
самое может быть отнесено к общине или району, в котором проживает индивидуум.
Так, например, один из исследователей выявил, что жилищные условия, отсутствие
. инфраструктуры в районе проживания, соседи, уровень шума или загрязненности воз-
духа могут также рассматриваться в качестве факторов стресса21.
Факторы стресса, связанные с организацией
Помимо потенциальных факторов стресса вне организации существуют также фак-
торы, непосредственно с ней связанные. Хотя организация состоит из групп и индиви-
дуумов, есть и другие макропараметры, специфичные для конкретной организации,
которые содержат потенциальные факторы стресса. На рис. 11.2 показано, что эти фак-
торы можно подразделить на следующие категории: административная политика и стра-
тегия, организационное проектирование и структура, организационные процессы, ус-
ловия труда. Следует отметить, поскольку в организациях происходят большие измене-
ния, направленные на адаптацию к явлениям в окружающей среде, рассмотренным в
гл. 1 (глобализация, бурное развитие информационных технологий, борьба за качество
и диверсификация рабочей силы), нарастают факторы стресса для отдельных работни-
ков на их рабочих местах. Вот что говорится об этом в одном из последних исследова-
ний ситуации внутри организации:
Сокращения привели к уменьшению численности работников, и на плечи оставшихся сва-
лились обязанности ушедших. В результате резко возросли Загруженность работающих и
число пропусков из-за болезней, вызванных перегрузкой22.
В рамках опроса СЕО компаний, входящих в список Fortune 500, более 75% респон-
дентов согласились, что «требования, предъявляемые к менеджерам в крупных амери-
канских компаниях, будут возрастать, если мы хотим успешно выдержать конкурен-
цию с Японией и другими глобальными соперниками»23. А это означает большую про-
должительность рабочего дня и усиление стресса. Другой недавний опрос, охвативший
широкую выборку среди американских служащих, выявил, что практически все рабо-
тают больше, чем требуют стандартные нормы 40-часовой рабочей недели, а половина
опрошенных вырабатывают от 6 до 20 дополнительных часов в неделю24. Эти люди ра-
ботали в среднем по 10 часов в день, а некоторые из них - до 15 часов25. Существуют
также доказательства того, что женщины, получающие меньше мужчин и перегружен-
ные работой, испытывают еще больший стресс26.
Групповые факторы стресса
В гл. 9 и 10 описано то огромное влияние, которое оказывает группа на поведение.
Группа также может являться потенциальным источником стресса. Групповые факторы
стресса могут быть подразделены на три основные категории.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
344
: Политика и стратегия администрации
Сокращение штатов
Требования конкуренции
Система оплаты труда по результатам
Г Сменная работа
Бюрократические правила
Передовая технология
Организационная структура
Централизация и формализации
Конфликты между линейным и штабным персоналом
Специализация
Неопределенность ролей и конфликты
Отсутствие возможностей для продвижения
Культур.- для которой характерны ограничения и недоверие
Организационный процесс
Жесткий контроль
Односторонние коммуникации (сверху вниз)
Отсутствия обратной связи 8 отнои> ‘'Ии деятельности работника
Централизованное принятие решений
Неучастие в принятии решений
Система мотивации, основанная на наказании
Рабочие условия
Теснота на рабочем месте
Шум жара или колод
Несвежий воздух
Сильные запахи
Несоблюдение мер безопасности труда
Плохое освещение
Физическое или умственное напряжение
Токсичные химические элементы или пад^^ция
!
Рис. 11.2. Макроуровень факторов стресса, связанных с организацией
1. Отсутствие групповой сплоченности. Начиная с вошедших в историю Хоторнских
исследований, которые обсуждались в гл. 1, стало совершенно очевидно, что спло-
ченность, или «чувство локтя», очень важна для работников, особенно находя-
щихся внизу организационной лестницы. Если работник лишен возможности
чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики своего рабочего мес-
та. из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность,
или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, то это мо-
жет явиться для него серьезным источником стресса.
2. Отсутствие взаимной поддержки. Большое влияние на работников оказывает на-
личие поддержки со стороны одного или более членов сплоченной группы. Они
чувствуют себя гораздо лучше, если могут поделиться своими радостями и горес-
тями с другими. Если же работник лишен подобной социальной поддержки, его
положение может привести к серьезному стрессу.
Глава 11. Стресс на рабочем месте
345
3. Наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов. Дан-
ный предмет является темой гл. 10. В понятийном плане конфликт и стресс очень
близки. Конфликт, как правило, связан с наличием серьезных противоречий или
несовместимости отдельных характеристик личности, например, ее личными
целями, нуждами и ценностями, между индивидуумами внутри группы или меж-
ду отдельными группами. Глава 10 детально анализирует все эти уровни конфликта;
здесь же достаточно просто отметить, что подобные конфликты оказывают стрес-
совое воздействие на работников.
Индивидуальные факторы стресса:
роль характера
В определенном смысле все факторы стресса, обсуждавшиеся выше (как внеоргани-
зационные, так и организационные, а также групповые), так или иначе проявляются на
уровне индивидуума. Имеются также данные исследований, свидетельствующие, что на
развитие стресса оказывают воздействие как ситуационные факторы, так и характер лич-
ности. Так, например, ролевой конфликт, ролевая неопределенность и такие индивиду-
альные особенности личности, как принадлежность к типу А, личный контроль, приоб-
ретенная беспомощность, самоэффективность или психологическая устойчивость, мо-
гут в значительной степени обусловить уровень стресса, испытываемого индивидуумом.
Ролевой конфликт и неопределенность. Так же как конфликту на уровне организации
и группы, ролевому конфликту и близкому к нему понятию неопределенной ролевой
позиции уделяется пристальное внимание в гл. 10. Каждый работник исполняет раз-
личные роли (в семье, на работе, в качестве профессионала, на отдыхе, в церкви, клубе,
общине и т.д.), что зачастую накладывает на человека противоречивые обязательства и
требования. На основе тщательного анализа эмпирических данных был сделан вывод о
том, что «график работы, профессиональная ориентация, брак, дети, работа мужа или
жены могут оказывать серьезное влияние на исполнение ролей как в семье, так и на
работе»27. Стрессовая ситуация возникает в том случае, когда фактор времени и соот-
ветствующие требования на работе вступают в противоречие с требованиями, предъяв-
ляемыми семьей, и наоборот.
Неопределенность в понимании своей роли является результатом отсутствия адек-
ватной информации или знаний о том, как выполнять свою работу. Подобное непони-
мание может быть следствием слабой подготовки, неэффективных коммуникаций или
сознательного сокрытия или искажения информации сослуживцем или начальником.
Во всяком случае, результатом ролевого конфликта или ролевой неопределенности яв-
ляется стресс, испытываемый индивидуумом2*. Многочисленные исследования пока-
зывают, какие нежелательные последствия это может повлечь как для отдельного лица,
так и для организации в целом24. Перегрузка на работе, как и недогрузка (просьба сде-
лать либо слишком много, либо слишком мало), которым, как правило, не уделяется
столько внимания, сколько ролевому конфликту и ролевой неопределнности, являют-
ся, тем не менее, столь же серьезными факторами стресса.
Характеристика типа Л. В анализе, приведенном в гл. 5, отмечались сложности и ин-
дивидуальные различия в характерах и отдельных чертах личности.
Такие индивидуальные черты характера, как авторитарность, жесткость, мужское или
женское начало, экстравертность, доброжелательность, неуравновешенность, спонтан-
ность, эмоциональность, терпимость по отношению к неопределенности, возбудимость
и потребность в достижениях, были определены исследователями в качестве факторов,
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
346
наиболее способствующих восприимчивости к стрессу30. Однако наибольшее внима-
ние было уделено характеру так называемого типа Л.
Специалисты по сердечно-сосудистым заболеваниям в целях прогнозирования воз-
можности сердечных приступов изучают различные типы характеров и соответствую-
щих поведенческих моделей с 1950-х гг., в конце 1960-х Фридман и Розенман обрати-
лись к изучению полярных типов характера А и В для анализа стресса31. Данные типы
рассматриваются как относительно стабильные личностные характеристики, и пона-
чалу исследования Фридмана и Розенмана обнаружили, что характерные для типа А
черты коррелируют с частыми стрессовыми состояниями и соответствующими опас-
ными физическими последствиями.
На основе табл. 11.1 читатель получает возможность определить, какому из типов ха-
рактера он более соответствует: А или В. Большинство американцев принадлежат к типу
А, еше более высоко процентное соотношение в пользу типа А среди менеджеров; так, в
одном из исследований отмечается, что среди протестированных менеджеров 60 % безус-
ловно относились к типу А и только 12% можно было отнести к типу В32.
ТАБЛИЦА 11.1
Тип А - тип В. Тест для самопроверки
Для того чтобы определить, к какому типу личности - А или В - вы принадлежите, обведите кружком одну из цифр для каждой
характеристики (словесные описания представляют полярные суждения), которая наиболее точно описывает ваше поведение
в каждой из ситуаций.
Я не соблюдаю назначенное для встречи время 1 2 3 4 5 6 7 8 Я никогда не опаздываю
Я не люблю конкуренцию 1 2 3 4 5 6 7 8 Я люблю конкуренцию
Я никогда не тороплюсь, даже • экстремальных ситуациях 1 2 3 4 5 6 7 8 Я всегда тороплюсь
Исполняю свои обязанности последовательно Я стараюсь сделать как можно больше дел одновременно 1 2 3 4 5 6 7 8 *
и сразу же думаю о том. за что приниматься дальше 1 2 3 4 5 6 7 8
Делаю все медленно 1 2 3 4 5 6 7 8 Все делаю быстро (ем. хожу и тд.)
Выражаю свои чувства 1 2 3 4 5 6 7 8 Держу все в себе
Обладаю широким кругом интересов 1 2 3 4 5 6 7 8 Сфера моих интересов за пределами работы ограничена
Подсчитайте свои очки Умножьте результат на три Число очков Менее 90 от 90 до 99 от 100 до 105 от 106 до 119 120 или более Определите свой тип личности сообразно набранным очкам Тил характера В В* А Д*
Источник: R.W. Bortner, «А Short Rating Scale as a Potential Measure of Pattern A Behavior», Journal
of Chronic Diseases, vol. 22, 1966, pp. 87-91.
Фридман и Розенман определяют личность типа А как сочетание действий и эмо-
ций, которое можно наблюдать в каждом человеке, находящемся в состоянии постоян-
ной неутомимой борьбы, чтобы сделать все больше и больше в максимально короткие
сроки и даже, в случае необходимости, вопреки усилиям других людей и обстоятельст-
вам33. В табл. 11.2 кратко описаны типы А и В. Очевидно, что работники, относящиеся
к типу А (менеджеры, продавцы, штабные специалисты, секретари или рядовые работ-
ники), подвергаются значительному стрессу. Для них характерны следующие типы по-
ведения.
Г лава 11. Стресс на рабочем месте
347
ТАБЛИЦА 11.2
Черты личности, характерные для типа А и типа В
Тип А
Тип В
Находится в постоянном движении.
Быстро ходит.
Быстро ест.
Быстро говорит.
Нетерпелив.
Занимается несколькими делами одновременно.
Не знает, чем занять свободное время.
Одержим цифрами.
Использует количественные меры успеха.
Агрессивен
Склонен к конкуренции.
Постоянно испытывает недостаток времени.
Не волнуется из*за времени.
Терпелив.
Не хвастается.
Играет потому, что ему это нравится, а не для того,
чтобы выиграть.
Отдыхает с чистой совестью.
Не боится не успеть.
Обладает спокойными манерами.
Никогда не торопится.
1. Они напряженно и долго работают, чтобы уложиться в постоянно поджимающие
сроки в условиях тяжелых перегрузок.
2. Они часто берут работу на дом, чтобы сделать ее вечером ил и в выходные, и это не
позволяет им отдохнуть.
3. Они постоянно недовольны собой, устанавливая высокие требования к собствен-
ной производительности, постоянно понукая себя, чтобы удовлетворять этим тре-
бованиям.
4. Они зачастую тяжело переживают ситуацию, сложившуюся на работе, с раздра-
жением реагируют на усилия своих коллег и неадекватно оцениваются начальст-
вом34.
Поначалу на основании исследований Розенмана и Фридмана считалось, что тип А
наиболее подвержен одному из самых серьезных последствий стресса: сердечным при-
ступам33. Однако некоторые современные исследования не смогли подтвердить эти дан-
ные36. Например, люди типа А могут дать выход своему стрессу и лучше с ним справля-
ются, чем люди типа В. Противоречие между приведенными выводами обсуждается во
фрагменте «Практический пример: Опасно ли быть человеком типа А*>*.
В позднейших исследованиях прослеживается мысль о том, что к кардиологичес-
ким проблемам приводит не столько нетерпение, характерное для типа Л, сколько гнев
и враждебность. Ведущий исследователь в области медицины отмечает, что термин
«тип Л», возможно, изжил себя. Он пишет: «Если вы - трудоголик, постоянно спеши-
те, перебиваете людей, это еще не обязательно вредно для вашего сердца. Действи-
тельно вредным для вас является сильная враждебность и гнев, которые вы не скры-
ваете в общении с другими людьми»37. Данный вывод получил подтверждение психи-
атра, работающего в области организационного поведения. Тщательное изучение при-
чин стресса среди японских, немецких и американских рабочих позволило ему сде-
лать следующий вывод: «Решающим фактором, определяющим вероятное возникно-
вение стресса, который может привести к сердечным приступам и высокому артери-
альному давлению, а также другим заболеваниям, является то, как рабочие справля-
ются со своей агрессивностью»31. Однако, прежде чем полностью отказаться от при-
знания взаимосвязи между серьезными заболеваниями и принадлежностью к типу Л,
следует отметить, что гнев, враждебность и агрессивность иногда наблюдаются па-
раллельно с чертами личности Типа Л.
В несколько иной плоскости, чем дискуссии о взаимосвязи принадлежности к типу
А и здоровья, лежит вопрос о сравнении успешности людей типа Л и В. Достаточно ясно,
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
348
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР_________________________________
Опасно ли быть человеком типа А?
Ярким примером сложностей, с которыми сопряжено изучение поведения, являются
возникшие недавно разногласия относительно взаимосвязи между принадлежностью к
типу А и сердечно-сосудистыми заболеваниями. Большинство людей слышали о личности
типа А - конкурентной, активной, нетерпеливой - и взаимосвязи между этим типом и сер-
дечно-сосудистыми заболеваниями. Исследования, проводившиеся на протяжении деся-
тилетий, подтверждали эту взаимосвязь. *
Обнаружение указанной корреляции обычно связывают с именами кардиологов из
Калифорнии - Мейера Фридмана и Рея Розенмана. Результаты их исследований нашли
подтверждение в ряде более фундаментальных работ. Наиболее убедительные доказа-
тельства были получены в ходе исследования, проводившегося Западной объединенной
исследовательской группой в течение восьми лет и законченного в 1969 г. Исследования
этой группы показали, что мужчины, принадлежащие к типу А в два раза чаще страдали
от сердечных приступов и сердечно-сосудистых заболеваний.
Однако исследование, продолжавшееся в течение семи лет и законченное в 1982 г.,
обнаружило противоположные результаты. Национальным институтом сердца, легких и крови
была спонсирована специальная группа по изучению множественных факторов риска сер-
дечно-сосудистых заболеваний. Полученные результаты не подтвердили, что мужчины ти-
па А более подвержены сердечно-сосудистым заболеваниям, чем кто-либо другой.
Каким образом объясняют исследователи столь противоречивые результаты? Преж-
де всего следует сравнить методику исследований. Обе группы использовали метод струк-
турированного интервью для выявления лиц, относящихся к типу А Интервью подобного
рода является наиболее точным методом выявления типа А, поскольку оценивается не
только содержание ответов, но также тон, выражение лица и жесты - важные показатели
нетерпеливости, характерной для этого типа.
Значение имеет не только метод, но и то, как он используется. Например, Ларри
Шервитц, психолог из Калифорнийского университета в Сан-Франциско, прослушал пленки
с интервью, проведенными обеими группами. Он заметил, что ведущие интервью во вто-
рой группе задавали вопросы быстрее, чем в первой. С его точки зрения, это могло по-
влечь за собой неточность в результатах.
По мнению Шервитца, быстро говорящие ведущие могли показаться холодными и
равнодушными. Он считает, что враждебные люди, принадлежащие к типу А, могли скры-
вать свои чувства и были отнесены к типу В. С другой стороны, более чувствительные
люди, принадлежащие к типу В, в этих условиях могли реагировать более резко, что, как
правило, характерно для типа А. Подобные ответы могли привести к неправильному опре-
делению типа личности, что должно было сказаться на объективности результатов.
Розенман также отмечает важный недостаток в работе группы по изучению факто-
ров риска. «Люди, принадлежащие к типу А, сами не пойдут на подобный эксперимент,
который требует еженедельных встреч, заполнения бесконечных бумаг. Нетерпеливые и
враждебные люди не согласятся на это добровольно». Розенман подчеркивает важность
отбора кандидатов для обследования. В то же время он не описывает того, каким образом
были отобраны участники его собственного эксперимента. Хотя другие аспекты проведен-
ных исследований также заслуживают внимания, уже этих двух достаточно, чтобы пока-
зать, насколько необходимо использование строгой и точной методологии для получения
однозначных результатов.
Вопрос о том, является ли тип А опасным для здоровья человека, остается откры-
тым. Прежде чем сделать окончательные выводы, необходимо провести дальнейшие ис-
следования, уделяя особое внимание их методологии.
Глава 11. Стресс на рабочем месте
349
что в большинстве случаев типу А легче достичь вершины. Люди этого типа чаше до*
стигают успеха, чем люди типа В. Однако на самой вершине успеха они уступают людям
типа В, поскольку последние более терпеливы и шире смотрят на веши39. Возможно, на
этом этапе было бы полезно переключиться с поведения типа А на поведение типа В,
однако большинство людей типа А не могут и не хотят измениться или обуздать свой
характер.
Личный контроль и приобретенная беспомощность. Помимо характера типа А другим
важным личностным свойством является индивидуальное восприятие контроля. Как
упоминалось в гл. 5 при обсуждении удовлетворенности трудом, серьезную предпосыл*
ку к стрессу могут создавать чувства людей по поводу их способности контролировать
ситуацию. Так, если работники ошушают, что слабо контролируют окружение и собст-
венную работу, они испытывают стресс40. Исследования показали, что если работники
приобретают чувство контроля над своей рабочей средой, как, например, бывает, если
они могут участвовать в принятии решений, непосредственно их затрагивающих, то это
снижает испытываемый ими стресс41. В одном из последних исследований, проведен-
ном в Корнеллском университете, медики обнаружили, что рабочие, ошушающие по-
терю контроля, особенно занятые неквалифицированным трудом, в три раза чаше, чем
другие, страдают гипертонией. Исследователи пришли к выводу, что потеря контроля
превращает стресс в расстройства органического характера. Они также обнаружили, что
если работа, сопряженная со стрессовыми ситуациями, оставляет работнику возмож-
ность контролировать положение вешей, повышения артериального давления не на-
блюдается42. Недавно было проведено исследование в стационарных условиях, которое
обнаружило взаимосвязь между восприятием работниками степени контроля на рабо-
чем месте и уровнем стресса, который, в свою очередь, отражается на таких физиологи-
ческих факторах, как артериальное давление, и таких психологических факторах, как
удовлетворенность трудом43.
Утрата чувства контроля над ситуацией была впервые изучена в ходе основополага-
ющего исследования Селигмана, посвященного приобретенной беспомощности44. Про-
водя опыты с собаками, которые не могли избежать шока, он обнаружил, что они по-
степенно привыкли к нему и даже не пытались его избежать. В дальнейшем, когда со-
баки имели возможность избежать шока, они уже не делали этого, поскольку привыкли
к беспомощности. Другие исследования доказали, что люди тоже могут привыкнуть быть
беспомощными45, этим объясняется тот факт, почему многие работники принимают
факторы стресса, исходящие от их рабочего окружения, не пытаясь им противодейст-
вовать даже в том случае, если это окружение можно улучшить.
В последнее время Селигман и его коллеги изучали объяснения, приводимые раз-
ными людьми, относительно отсутствия у них контроля над ситуацией. Так, исследова-
тели отмечают, что люди с большей готовностью воспринимают ощущение беспомощ-
ности, когда считают, что причины отсутствия контроля обладают следующими харак-
теристиками.
1. Они связаны с их личными качествами (а не с внешними факторами).
2. Они являются стабильными и длительными (а не временными).
3. Они оказываются всеобщими и универсальными (характерными для многих жиз-
ненных ситуаций, а не какой-то одной)46.
Дальнейшие исследования в области ощущения контроля в целом и приобретенной
беспомощности в частности помогут лучше понять стресс и методы борьбы с ним.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
350
Самоэффективность. Другой важной личностной характеристикой, которая имеет
большое значение для понимания стресса на рабочем месте, является самоэффектив-
ность. (Это понятие вводится в гл. 5, где рассматриваются различные теории личнос-
ти.) Существуют убедительные доказательства того, что оценка своей способности дей-
ствовать и изменить ситуацию является важной особенностью человека, которая помо-
гает противостоять стрессу47. Так, например, в исследованиях Бандуры отмечается, что
люди, обладающие высокой самоэффективностью, отличаются низкой степенью пси-
хологической возбудимости (в частности, в их крови отмечается меньшее количество
адреналина)41. Как известно, люди, находящиеся под воздействием стресса, обладают
высокой степенью психологической возбудимости. Таким образом, люди с более высо-
кой самооценкой, как правило, спокойнее переносят стрессовые ситуации. Как отме-
чает Ратус: «Излишнее возбуждение мешает нам решать сложные проблемы, вызван-
ные стрессовой ситуацией, поскольку наша мотивация превосходит оптимальный уро-
вень и мы не можем сосредоточиться на решении непосредственно стоящих перед нами
задач. Таким образом, у людей с более высокой самооценкой есть основания как физио-
логического, так и психологического характера оставаться спокойными»49.
Психологическая устойчивость. Все мы замечали, сколь по-разному люди реагируют
на факторы стресса. Некоторые не выдерживают и малейшего стресса, в то время как
другие остаются спокойными в крайне стрессовых ситуациях. Люди, успешно справля-
ющиеся с экстремально стрессовыми ситуациями, по-видимому, обладают особой пси-
хологической «устойчивостью».
Кобаса и ее коллеги наблюдали за руководящими работниками, испытывавшими
значительный стресс, причем одни из них обладали психологической устойчивостью,
а другие нет. Она обнаружила, что руководители, обладающие такой устойчивостью,
меньше подвержены заболеваниям, обусловленным стрессом, отличаются преданнос-
тью делу (полностью посвящали себя работе), стремлением разрешать сложные про-
блемы (считали, что изменения являются более естественными, чем стабильность) и
умением владеть ситуацией (считали, что могут оказывать влияние на происходящие
вокруг события)50. Она полагает, что личностная психологическая выносливость помо-
гает людям противостоять стрессу путем создания некоего буфера между личностью и
факторами стресса. Подобное умение психологически противостоять стрессу является
особенно важным в наши дни, поскольку требования, предъявляемые организациями
к своим работникам, постоянно возрастают на всех уровнях. Данную ситуацию хорошо
иллюстрируют следующие строки:
Почему работа предъявляет к нам столь высокие требования? Дело не только в бесконеч-
ном сидении на работе и бестолковых распоряжениях руководства, хотя и этого хвата-
ет. Сюда относятся всевозможные стрессы, начиная с отсутствия единой линии руко-
водства и кончая тем напряжением, которое вызывает семейная жизнь, когда оба супру-
га работают. И наконец, вы обнаруживаете, что как раз, когда вам под пятьдесят и вы
надеялись сообразно возрасту замедлить свой нескончаемый бег, ваша нагрузка возрас-
тает. Все это вместе взятое может извергнуть стон из самого решительного и предан-
ного из нас*1.
Исследование Кобасы позволяет сделать вывод о том, что люди, наделенные психо-
логической устойчивостью, могут выжить и даже процветать в подобных условиях, в то
время как другие могут стать жертвами вредных последствий стресса, о которых в даль-
нейшем и пойдет разговор.
Г лава 11. Стресс на рабочем месте
351
ЭФФЕКТЫ СТРЕССА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Как отмечено во вступлении к настоящей главе, стресс далеко не всегда оказывает
вредное воздействие на работников и их производственную деятельность. На самом
деле считается, что слишком низкий уровень стресса даже приводит к снижению про-
изводительности. Например, в одном из последних исследований отмечается, что на-
личие легкого стресса, такого, как приход нового начальника или неожиданное пере-
мещение, может оказать положительное воздействие, поскольку вынуждает работни-
ка активно включиться в поиск новой информации, необходимой ему на работе*2.
В результате это может привести к тому, что работники будут лучше и по-новому вы-
полнять свои обязанности. Легкий стресс также улучшает кровообращение и приво-
дит к усилению активности, переменам и в конечном итоге новым производствен-
ным успехам. Люди, от которых работа требует постоянной инициативы (например,
репортеры и дикторы телевидения, работающие в условиях постоянного стресса, а
также торговые агенты), только выигрывают от небольших стрессов. Лица, занятые в
других областях, например полицейские или врачи, от постоянных мелких стрессов
только страдают.
Имеются некоторые данные о том, что сложность и характер выполняемой работы,
личностные характеристики человека (такие, как принадлежность к типу Л, личный кон-
троль и приобретенная беспомощность, самоэффективность и психологическая устой-
чивость, которые обсуждались в предыдущих разделах), а также другие психологичес-
кие факторы (например, отрицательная эффективность” - см. гл. 5) и наличие невро-
зов*4 могут оказывать воздействие на то, каким образом стресс отражается на производ-
ственной деятельности. Тем не менее можно с полной уверенностью сделать следую-
щие выводы.
1. Выполнение многих производственных задач в большой степени зависит от стресса.
2. Повышение уровня стресса обычно приводит к резкому снижению качества работы**.
Таким образом, именно вредное воздействие высоких уровней стресса должно вы-
зывать серьезную озабоченность как с точки зрения современного общества в целом,
так и с позиций эффективной работы с человеческими ресурсами. Проблемы, вызван-
ные высоким уровнем стресса, затрагивают как физиологическую и психологическую,
так и поведенческую стороны жизнедеятельности человека.
Отрицательное воздействие стресса
на физическое состояние
В последние годы больше всего внимания и усилий исследователей было посвяще-
но воздействию стресса на физическое здоровье человека. Высокий уровень стресса
сопровождается повышением артериального давления и уровня холестерина и может
даже вызвать сердечно-сосудистые заболевания*6, язвенную болезнь и артрит. Возмож-
но даже наличие связи между стрессом и онкологическими заболеваниями*7. Если опас-
ность таких заболеваний для человека абсолютно очевидна, то не столь очевидными,
но столь же серьезными оказываются последствия, например, сердечно-сосудистых за-
болеваний для организаций. Иванцевич и Маттесон разработали таблицу, которая при-
водится ниже, для подсчета расходов на замену работников, страдающих сердечно-со-
судистыми заболеваниями, в компании численностью 4 тыс. человек*8.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
352
1. Численность работающих 4000
2. Мужчины, принадлежащие к возрастной группе от 45 до 60 лет
(0,25 х показатель строки 1) 1000
3. Ежегодное число смертей от сердечно-сосудистых заболеваний (0.006 х показатель строки 2) 6
4. Число преждевременных уходов на пенсию в связи с сердечно-сосудистыми заболеваниями
(0.003 х показатель строки 2) 3
5. Потери о штате компании в связи с сердечно-сосудистыми расстройствами
(сумма показателей строк 3 и 4) 9
6. Ежегодные затраты на замену заболевших сотрудников: средняя стоимость найма и обучения
для замены опытных сотрудников (показатель строки 5 х 4300 дол ) 38 700
7. Число работников, которые могут умереть от болезни сердца, если заболеваемость будет сохраняться
на том же уровне (0.5 х показатель строки 1) 2000
Данные показатели являются лишь приблизительными, однако дают весьма впечат-
ляющую оценку того, каким образом только одни сердечно-сосудистые заболевания
влияют на затраты и саму численность работников типичной организации. Разумеется,
не всякое сердечно-сосудистое заболевание вызвано стрессом; условия окружающей
среды, общее здоровье человека, наследственность и перенесенные ранее заболевания
также оказывают свое воздействие. Тем не менее имеются убедительные доказательст-
ва того, что стресс может способствовать и способствует возникновению этих опасных
заболеваний, так же как и возникновению других проблем со здоровьем.
Психологические проблемы, вызываемые стрессом
В то время как взаимосвязи между стрессом и физическим здоровьем человека уде-
лялось пристальное внимание, особенно медиками, воздействие стресса на психичес-
кое состояние не было исследовано столь подробно. Тем не менее для повседневной
работы организации психологические проблемы, вызванные стрессом, оказываются
столь же, если не более, важными, как физиологические проблемы.
Высокому уровню стресса могут сопутствовать гнев, беспокойство, депрессия, нер-
возность, раздражительность, напряженность и скука. Недавнее исследование обнару-
жило прямую взаимосвязь между стрессом и такими агрессивными действиями, как са-
ботаж, межличностная агрессия, враждебное поведение и жалобы59. Психологические
проблемы подобного типа, вызванные стрессом, приводят, в свою очередь, к неудовле-
творительному исполнению служебных обязанностей, заниженной самооценке60, со-
противлению указаниям руководства, неспособности сосредоточиться и принять ре-
шение и к неудовлетворенности своей работой61. Эти последствия стресса приносят ком-
пании прямые убытки. Например. Национальный центр контроля заболеваемости опуб-
ликовал данные, говорящие о том, что психологический стресс является причиной мно-
гочисленных страховых исков, связанных с выполняемой работой62. В судах за послед-
нее время также возросло количество исков, предъявленных работниками к своим ра-
ботодателям и вызванных стрессом на рабочем месте, которые влекут за собой соответ-
ствующие страховые выплаты. Эксперты полагают, что если темп роста подобных пре-
тензий сохранится на столь же высоком уровне, то их количество уже в ближайшие де-
сять лет превзойдет все остальные претензии, связанные с другими факторами65.
Еще более серьезную озабоченность вызывает не всегда заметное, но абсолютно ре-
альное воздействие, которое оказывает стресс на продуктивность работы менеджеров,
занимающих ключевые посты в компании. Так, например, менеджеры, постоянно под-
вергающиеся воздействию стресса, становятся жертвой резких перепадов настроения,
и их подчиненные вскоре приобретают привычку не беспокоить их, лаже когда речь
Глава 11. Стресс на рабочем месте
353
идет о серьезных вопросах, во избежание «головомойки». Иногда менеджеры осознают
недостатки собственного поведения; они чувствуют, что не соответствуют ожиданиям,
связанным с занимаемой ими важной должностью, и страдают от потери самоуваже-
ния. В подобном состоянии они могут медлить и откладывать принятие решений.
И наконец, они негодуют, когда руководство пытается вернуть их в рабочее состояние,
и начинают ненавидеть свою работу. Коллеги, подчиненные и руководство, в свою оче-
редь, могут занять крайне негативную позицию по отношению к такому менеджеру, объ-
ясняя его поведение отвратительным характером, в то время как на самом деле оно яв-
ляется результатом воздействия стресса. Вот если бы у этого менеджера случился сер-
дечный приступ, тогда его все жалели бы и считали происшедшее результатом стресса,
а резкие колебания настроения, заниженная самооценка, неспособность к принятию
решений и недовольство работой и руководством вызывают всеобщее осуждение и по-
рождают мнение, что менеджер никуда не годится и ни с кем не умеет ладить. И сердеч-
ный приступ, и психологические проблемы могут объясняться одной и той же причи-
ной (избыточным стрессом), и, хотя люди и реагируют на эти последствия стресса по-
разному, психологические проблемы оказывают не меньшее, а то и большее воздейст-
вие на эффективность трудовой деятельности.
Поведенческие проблемы, обусловленные стрессом
Так же как и другие темы, затронутые в данной главе, поведенческие аспекты, обу-
словленные стрессом, могут быть крайне полезными для анализа воздействий, кото-
рые оказывает стресс на человека на рабочем месте.
Прямым результатом сильных стрессов на работе могут являться такие поведенчес-
кие реакции, как недоедание или переедание, бессонница, злоупотребление курением,
алкоголем и наркотиками. Когда мы осознаем, что 6% населения являются алкоголи-
ками, еще 10% по приблизительной оценке злоупотребляют алкоголем, что ежегодно в
США потребляется 6 млрд таблеток амфетаминов и барбитуратов64, становится ясно,
сколь серьезны проблемы поведения работников, связаннее с потреблением алкоголя
и наркотиков.
В то время как последствия злоупотребления алкоголем отмечаются уже на протя-
жении ряда лет, серьезные проблемы, связанные с употреблением наркотиков, были
выявлены сравнительно недавно. Например, Kidder, Peabody, инвестиционный банк в
Нью-Йорке, потратил 100 тыс. дол. на программу по борьбе с наркотиками; многие другие
компании, такие, как Lockheed и Rapid Transit из Южной Калифорнии, проводят тести-
рование своих служащих на употребление наркотиков65.
В одной из компаний возникли столь серьезные проблемы с употреблением спирт-
ных напитков на работе, что пришлось купить прибор для проверки работников на ал-
коголь. Председатель профсоюза этой компании заявил, что «у них было несколько ра-
ботников, которые ежедневно являлись на работу в нетрезвом виде»66. Еще до того как
начали применять прибор, один из работников заявил друзьям, что ему, вероятно, при-
дется перестать ходить в бар во время обеденного перерыва67. Помимо той реальной
опасности, которую представляло злоупотребление спиртным, в частности в данной
компании, где использовалось множество пил и прессов, эти проблемы могут привести
к опозданиям, прогулам и текучести кадров.
В ряде исследований получены определенные свидетельства о наличии прямой свя-
зи между стрессом и прогулами, а также текучестью кадров6*. Например, работники,
испытав стресс, могут напиться после работы и пропустить из-за похмелья следующий
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
354
_______________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР_________________________________
Учитесь распределять время
Одной из важнейших причин стресса у руководителей является постоянная нехват-
ка времени. Как бы быстро и много менеджеры ни работали, они все равно не успевают
сделать все необходимое. Один из самых эффективных способов борьбы с этой пробле-
мой - использование специальных приемов распределения рабочего времени. В наши
дни многие организации, такие, как Chase Manhattan, Exxon и Xerox, обучают своих мене-
джеров тому, как успевать сделать больше за меньшее время. Ниже приведены некото-
рые полезные советы по эффективному распределению рабочего времени.
1. Составьте список основных задач, которые вы должны выполнить в течение дня. Это
поможет вам контролировать ход дел.
2. Делегируйте своим подчиненным решение возможно большего числа второстепен-
ных проблем.
3. Определите, когда вам лучше всего работается - утром или днем, и назначайте на
этот период самые трудные дела.
4. Выделите по крайней мере один час в день, когда ни посетители, ни что-либо другое
не будут отвлекать вас от работы.
5. Поручите секретарю отвечать на телефонные звонки, чтобы определить, какие из
них менее важные и не требуют вашего личного участия.
в. Обедайте в офисе один или два раза в неделю, чтобы сэкономить время и справить-
ся с накопившейся на столе документацией.
7. Оградите себя от контактов со случайными посетителями, расположив свое рабо-
чее место подальше от двери или прохода.
8. Читайте стоя. Как правило, человек читает быстрее и внимательнее, когда находит-
ся в слегка неудобной позе.
9. Звоните по телефону с 4.30 до 5.00 вечера. Как правило, в это время люди старают-
ся закончить телефонные разговоры поскорее, чтобы уйти домой.
10. Не испытывайте чувство вины, если вы не успели сделать что-то в течение дня.
Просто перенесите невыполненные дела в начало перечня первоочередных задач
на следующий день.
рабочий день. После они ощущают угрызения совести. Им кажется, что они всех под-
водят из-за неявки на работу, в результате могут подать заявление об уходе или же быть
уволенными. Таким образом, возрастает число прогулов и, соответственно, текучесть
кадров; и то и другое дорого обходится компании, поскольку надо обеспечить замену
отсутствующих работников и тех, кто получил расчет. Прогуливая работу, порождаю-
щую стресс, или увольняясь с такой работы, человек убегает от создавшейся ситуации.
Возможно, эта реакция является даже более здоровой, чем попытка бороться с ситуа-
цией, когда человек остается на работе, вызывающей стресс, и становится озлоблен-
ным или агрессивным.
Так же как и психологические проблемы, проблемы поведенческого характера ред-
ко воспринимаются коллегами и руководством как прямой результат стресса и вызыва-
ют мало сочувствия. Однако проблемы поведенческого характера, так же как физичес-
кие и психологические, можно контролировать, ими можно более эффективно управ-
лять и даже вовсе не допускать как на уровне отдельного человека, так и организации в
целом. Способы борьбы со стрессом анализируются в следующем разделе.
Глава 11. Стресс на рабочем месте
355
ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ
Многие материалы настоящей главы, а также косвенно и вопросы, рассмотренные в
предыдущих главах (например, проектирование рабочего места, целеполагание, изме-
нение организационного поведения, групповая динамика, управление конфликтом,
коммуникативные навыки, политические стратегии, стили руководства, организаци-
онные процессы и их построение, навыки принятия решения, методы контроля, уп-
равление изменениями и методы организационного развития), предлагают способы
контроля за стрессом и борьбы с ним. Разработаны также и общие методики борьбы со
стрессом69. В приведенном выше фрагменте «Практический пример: Учитесь распреде-
лять время» перечислены некоторые простые способы эффективного распределения
времени, которые могут быть использованы для предупреждения стресса. В целом су-
ществует два основных подхода к проблеме борьбы со стрессом.
На первом плане стоят индивидуальные методы, которые представляют собой неко-
торую ответную реакцию. Иными словами, они являются способами реагирования на
стрессовое воздействие, уже имевшее место. Такие индивидуальные методы, как физи-
ческие упражнения, могут быть как реактивными, так и упреждающими; однако боль-
шинство методов направлены на оказание помощи человеку, страдающему от стресса.
Второй подход к проблеме стресса состоит в разработке более активных методов борь-
бы с ним на уровне организации. В их основе лежит стремление исключить существую-
щие или потенциальные факторы стресса; подобно медицинской профилактике, этот
подход позволяет избавить отдельных сотрудников от воздействия стресса.
Индивидуальные методы борьбы со стрессом
В наши дни в средствах массовой информации большое внимание уделяется мето-
дам самолечения, самоконтроля за своим весом и диетам, здоровому питанию и физи-
ческим упражнениям. Люди берут на себя ответственность или, по крайней мере, по-
нимают, что они должны взять на себя ответственность за собственное здоровье. Инди-
видуальные методы борьбы со стрессом вполне оправданы. Другими словами, большин-
ство людей не надо убеждать в том, что они должны занять активную позицию и внести
реальные изменения в свою жизнь.
Ниже описываются специальные методы, которые могут быть использованы для
устранения стресса или более эффективного управления неизбежным и затяжным
стрессом.
1. Упражнения. В наши дни на первый план в занятиях спортом для человека выхо-
дит не победа или поражение, а активный образ жизни. Люди всех возрастных
групп занимаются спортивной ходьбой, бегом, плаванием, ездят на велосипеде,
играют в бейсбол, теннис или сквош, чтобы успешно справляться со стрессовы-
ми ситуациями. Хотя это и кажется вполне оправданным, в чем уверяют как вра-
чи, так и любители, однако все же не существует убедительных доказательств того,
что физические упражнения уменьшают угрозу сердечно-сосудистых заболева-
ний или инсульта. Тем не менее несомненным представляется тот факт, что они
, помогают людям справиться со стрессом, пусть даже опосредованно, через вре-
менное снятие напряжения, повышение самооценки и временное отвлечение от
мыслей о работе.
2. Снятие напряжения. К каким бы способам ни прибегал человек, будь то просто
отдых или использование специальных методов, таких, как биологическая об-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
356
ратная связь или медитация, основной целью является устранение внезапно воз-
никшего стресса или же эффективная борьба с затяжной стрессовой ситуацией.
Расслабиться - значит просто посидеть у камина с хорошей книгой в руках или
посмотреть что-нибудь развлекательное по телевизору (разумеется, не фильм
ужасов или спортивную программу). Медитация вызывает ослабление мышеч-
ного и умственного напряжения; человек медленно повторяет слово или фразу,
вызывающие спокойные ассоциации, или концентрируется мысленно на каком-
то умиротворяющем пейзаже. Исследования доказывают, что медитация оказы-
вает положительное физическое70 и психологическое71 воздействие на людей. До
настоящего времени не установлено, оказывает ли она непосредственное воздей-
ствие на стресс на рабочем месте. Тем не менее существует ряд компаний, кото-
рые используют этот метод. Так, например, биржевой маклер, который регуляр-
но прибегает к медитации, недавно отметил: «Всем известно, что нашей работе
постоянно сопутствует стресс. Поэтому, когда другие начинают пить, я исполь-
зую медитацию. Разумеется, это не означает, что я не испытываю стресса. Я про-
сто страдаю от него меньше»72.
3. Самоконтроль поведения. Управлению поведением уделяется особое внимание
в гл. 8. Сознательно контролируя причины и следствия своего поведения, люди
могут научиться самоконтролю. Например, менеджеры по продажам, которым
приходится на протяжении всего рабочего дня разбираться с непрерывным по-
током жалоб покупателей, могут устранить причину, вызывающую стресс, пору-
чив своим подчиненным предварительно просматривать все поступающие пре-
тензии, чтобы те поступали на рассмотрение к менеджеру только в виде исклю-
чения. Они также могут управлять последствиями, наградив себя лишним пере-
рывом, если им удалось сохранить спокойствие и собранность в общении с ис-
ключительно агрессивным клиентом. Помимо управления собственным поведе-
нием с целью избежать стресса люди также должны осознавать предел своих воз-
можностей и распознавать первые сигналы надвигающихся неприятностей. Они
могут избегать людей или ситуации, грозящие вызвать стресс. Иными словами,
этот метод позволяет людям контролировать ситуацию, а не подчиняться ей.
4. Когнитивная терапия. Помимо поведенческих методов самоконтроля психологи,
работающие в клинических условиях, в последние годы разработали метод ког-
нитивной терапии. Такие методы, как рациональная эмоциональная модель Эли-
са73 и когнитивная модификация поведения Майхенбаума. успешно использова-
лись для снижения уровня беспокойства у тестируемых74 и недавно начали при-
меняться как индивидуальные стратегии снижения стресса на рабочем месте.
В одном из исследований дано следующее описание этого подхода.
Участникам прививалась мысль о том, что большая часть их проблем (беспокойство, на-
пряжение и т.д.) вызвана их когницйями (внутренними диалогами). Эта часть програм-
мы состояла из лекций и обсуждений, которые должны были в конечном итоге помочь
участникам: а) осознать происходящие у них на работе события и то, какие мысли эти
события у них вызывают; б) понять, какие физические и эмоциональные реакции вызыва -
ют у них подобные мысли; в) систематически оценивать объективные последствия собы-
тий, происходящих на работе; г) заменить мысли пораженческого характера, которые
вызывают ненужный стресс (например, *Я ничего не умею и не могу справиться с рабо-
той»), мыслями, содержащими более конструктивную оценку (например, «Я работаю не
хуже других» или «Я слишком перегружен, надо поговорить об этом с начальством»)‘\
Глава 11. Стресс на рабочем месте
357
Когда этот метод, в сочетании с простейшими способами релаксации, под-
вергся систематической проверке в полевых условиях, было выявлено его поло-
жительное воздействие как на физиологический (количество эпинефрина - гор-
мона. выделяемого железами), так и психологический (депрессия) показатели76.
Однако, по некоторым другим исследованным показателям, метод не продемон-
стрировал существенной динамики и последующее его применение не привело к
воспроизводству положительных результатов. В другом исследовании оценива-
лись результаты метода когнитивной терапии среди обучающихся в полицейской
академии. Исследование показало, что в учебных ситуациях, имитировавших ре-
альность, лица, использовавшие когнитивную методику, показали лучшие резуль-
таты, более высокий самоконтроль и меньшее напряжение, чем те, кто данную
методику не использовал77. Однако в самой методике имеются определенные по-
грешности7*, которые на данном этапе не дают возможности сделать определен-
ные выводы относительно ценности использования когнитивного метода в борьбе
со стрессом. Тем не менее, как и в случае с другими обсуждавшимися выше мето-
дами, его использование в борьбе со стрессом представляется достаточно пер-
спективным.
5. Сети взаимопомощи. Бесспорным открытием социальной психологии, подтверж-
денным многолетними исследованиями, является тот факт, что люди нуждаются
в поддержке других членов общества и получают от нее пользу. При использова-
нии этой поддержки в качестве способа борьбы со стрессом индивид образует
сплоченные группировки с близкими и надежными коллегами и сотрудниками,
которые могут его выслушать и ободрить. Эти друзья всегда рядом и помогают
человеку пережить стрессовую ситуацию. В наши дни такие группировки, осо-
бенно созданные целенаправленно и сознательно, называются сетями взаимопо-
мощи. Хотя взаимосвязь между социальной поддержкой такого рода и уменьше-
нием уровня стресса представляется достаточно сложной79, имеются объектив-
ные доказательства, что создание сетей взаимопомощи может помочь людям спра-
виться со стрессом на работе80, стать более эффективными81 и успешными мене-
джерами82.
Способы борьбы со стрессом в организации
На уровне организации способы борьбы со стрессом разрабатываются менеджмен-
том с целью более эффективного контроля за факторами стресса или их устранения,
чтобы предотвратить или уменьшить воздействие стресса на отдельных работников. Выше
в настоящей главе организационные факторы стресса рассматривались в рамках общей
тактики и стратегии компании, ее структуры, построения производственных процес-
сов/функний и рабочих условий (см. табл. 11.2). Логично, если данным факторам будет
уделяться внимание и при разработке способов борьбы со стрессом на уровне органи-
зации. Другими словами, следует обратиться к каждому из факторов стресса, чтобы
уменьшить его или устранить на рабочем месте. Например, при определении политики
компании следует уделить внимание объективной оценке деятельности сотрудников,
а также добиться максимально справедливой системы оплаты труда. При разработке
структуры следует приложить максимум усилий для того, чтобы избежать высокой сте-
пени формализации и специализации. То же самое должно быть сделано в отношении
условий труда (например, устранить риск травматизма, шум, улучшить освещение и тем-
пературные условия), а также процессов/функций (например, улучшить систему КОМ-
13 1691
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
358
муникаций и распространение информации внутри компании, конкретизировать неяс-
ные или устранить противоречивые цели). Ассоциация «За здоровый бизнес» подсчита-
ла, что сегодня 12 тыс. компаний предлагают различные программы по борьбе со стрес-
сом - от консультационных услуг, специальных семинаров по борьбе со стрессом для ме-
неджеров, проводимых в обеденный перерыв, и публикаций, посвященных здоровью, до
специально оборудованных оздоровительных центров, в которых служащие компании
могут снять напряжение с помощью физических упражнений”. Есть также данные о том,
что количество программ по борьбе со стрессом растет и что их оценивают все строже14.
В дополнение к рекомендации обратить внимание на каждый из факторов стресса
внутри компании, приведенных в табл. 11.2. можно также предложить некоторые более
общие стратегии.
1. Создайте в компании атмосферу взаимной поддержки. К сожалению, в крупных
компаниях продолжают царить формализм, порождающий жесткий, безличный
климат. Такая обстановка может привести к значительному стрессу. В качестве
средства борьбы с подобной атмосферой организационную структуру компа-
нии следует сделать более децентрализованной и органичной, привлечь работ-
ников к принятию решений, а также наладить информационные потоки снизу
вверх. Теоретически такие структурные и процессуальные изменения должны
способствовать созданию атмосферы взаимной поддержки, обеспечить работ-
нику лучший контроль за своей деятельностью, что в свою очередь приведет к
уменьшению или устранению стресса на рабочем месте. В главах части IV по-
дробно анализируются организационная структура, производственные процес-
сы и те возможности, которые они предоставляют для эффективного управле-
ния стрессом; тем не менее в ряде обзоров литературы по борьбе со стрессом
отмечается, что данные о взаимосвязи междутой атмосферой, которая создана
в компании, и стрессом носят чисто умозрительный характер и нуждаются в
эмпирической проверке”.
2. Обогащайте содержание обязанностей работников. Глава 7 специально посвящена
проектированию рабочего места. В ней отмечено, что обогащение труда, дости-
гаемое либо благодаря улучшению его содержательных факторов (ответственность,
признание, возможности достижений, продвижения и роста86), либо путем со-
вершенствования ключевых характеристик работы (разнообразие необходимых
навыков, их специфичность и значимость, автономность и наличие обратной свя-
зи87). может повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, осозна-
ние ее значимости, ответственности и результатов. Предполагается, что в данном
случае будет уменьшено воздействие факторов стресса, характерных для более ру-
тинных, структурированных видов работы. Тем не менее, как отмечалось в гл. 7, не
все люди положительно реагируют на обогащение содержания своих должностных
обязанностей, поэтому в отдельных случаях оно может привести к возрастанию
стресса. Например, стресс может возрасти, если человек не заинтересован в даль-
нейшем продвижении, обладает низкими самоэффективностью и психологичес-
кой устойчивостью и/или боится неудач на работе. Однако в целом тщательное
управление содержанием должностных обязанностей может стать эффективным
способом борьбы со стрессом.
3. Смягчайте конфликты и проясняйте организационные роли. Ролевой конфликт, равно
как и неопределенность роли, выше уже рассматривались в качестве основного
фактора стресса для индивидуума. Чтобы устранить или уменьшить его воздей-
ствие, руководство в состоянии смягчить конфликт и разъяснить организацией-
Глава 11. Стресс на рабочем месте
359
ные роли. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен иметь правильное
представление об обязанностях, получать необходимую информацию и поддержку,
чтобы не оказаться во власти противоречивых требований и неясного понима-
ния того, что конкретно он должен делать. Одной из действенных стратегий про-
яснения ролей является предоставление работнику перечня ожиданий, исходя-
щих от всех, кто с ним работает. Затем перечень следует сравнить с его личными
представлениями о том, что от него ожидают; несовпадения должны стать пред-
метом откровенного обсуждения для устранения всех неясностей и достижения
соглашения11.
4. Планируйте карьеру и расширяйте возможности для продвижения ваших сотрудни-
ков по служебной лестнице, оказывайте им консультационную помощь. Традици-
онно компании не проявляли стабильного интереса к планированию продвиже-
ния своих сотрудников и их развитию. Каждый должен был самостоятельно ре-
шать, какие шаги в отношении карьеры следует предпринимать и какова должна
быть соответствующая стратегия; в лучшем случае работники время от времени
получали отеческий совет от начальника. В аналогичную ситуацию поставлены
студенты крупного университета, которых их куратор знает лишь по длинному
списку фамилий. Подобная ситуация является источником значительного стресса
как для студентов, так и для преподавателей. То же самое относится и к членам
большой организации, которые испытывают стресс, когда они не знают, что им
делать дальше или как реализовать карьерные планы.
РЕЗЮМЕ _______________________________________________________________
В этой главе рассматривался стресс на рабочем месте. Не всегда являясь отрицатель-
ным явлением как для конкретного лица (например, Ганс Селье, один из первых иссле-
дователей в данной области, считает, что полное отсутствие стресса подобно смерти19),
так и организации в целом (наличие оптимальных уровней стресса может даже привес-
ти к улучшению производственной деятельности), стресс все же представляет собой одну
из наиболее важных и серьезных проблем в сфере организационного поведения. Стресс
определяется как реакция адаптации на внешнюю ситуацию, которая приводит к фи-
зическим, психологическим и/или поведенческим отклонениям у членов организации;
стресс был впервые изучен в рамках теории синдрома общей адаптации Селье. Три ста-
дии синдрома - тревога, сопротивление и истощение. После открытий первых иссле-
дований, которые ориентировались в первую очередь на изучение физиологических
аспектов стресса, внимание привлекли также его психологические и поведенческие ас-
пекты.
Среди причин стресса можно выделить несколько групп факторов: внеорганизаци-
онные, организационные, групповые и индивидуальные. Взятые в комбинации или по
отдельности, они в потенциале могут стать причинами сильнейших стрессовых воздей-
ствий, которым подвергается современный работник на любом уровне в каждой орга-
низации. Результаты подобных стрессов могут вызвать проблемы как физического ха-
рактера (сердечно-сосудистые заболевания, язвенную болезнь, артрит и даже, возмож-
но, онкологические заболевания), так и психологические проблемы (резкие смены на-
строения, заниженную самооценку, недовольство руководством, неспособность к при-
нятию решений и неудовлетворенность своей работой) и/или проблемы поведенческо-
го характера (опоздания, прогулы, текучесть кадров и травматизм). Для борьбы с про-
блемами, вызванными стрессом, разработан ряд индивидуальных и организационных
в*
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
360
стратегий. Физические упражнения, релаксация, методы самоконтроля, когнитивная
терапия, создание систем взаимопомощи и другие полезные методы могут использо-
ваться для эффективной борьбы с возникшим стрессом. Предпринимая упреждающие
действия, менеджмент в организации может создать атмосферу большей поддержки,
смягчить потенциальные конфликты и прояснить роли. Как для отдельного лица, так и
на уровне всей организации необходимо принять конкретные меры для предотвраще-
ния или снижения стресса.
Вопросы для обсуждения и повторения — ......—
1. Дайте определение стрессу. Всегда ли он вреден для человека? Объясните свою точку
зрения.
2. Что такое общий синдром адаптации? Назовите три его этапа.
3. На какие основные категории можно подразделить факторы стресса, воздействую-
щие на человека на рабочем месте? Приведите примеры для каждой категории.
4. Какие основные черты характера определяют реакцию человека на стресс? Приведи-
те примеры.
5. Стресс может привести к эффектам физиологического, психологического и поведен-
ческого характера. Дайте примеры каждого из них, а также данные, полученные ис-
следователями, о взаимосвязи этих эффектов и стресса на рабочем месте.
6. Существуют способы борьбы со стрессом как для индивидуума, так и для организа-
ции в целом. Обобщите их и дайте оценку различным способам предотвращения стрес-
са и эффективной борьбы с ним.
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Stress: Can We Соре?», Time, June 6, 1983,
р. 48.
2. Virginia М. Gibson, «Stress in the Workplace:
A Hidden Cost Factor», HR Focus, January
1993, p. 15.
3. Ibid.
4. John M. Ivancevich and Michael T Matteson,
Organizational Behavior and Management,
Business Publications, Plano, Tex., 1987,
p. 211.
5. Cm. Terry A. Beehr, «The Current Debate
About the Meaning of Job Stress», Journal of
Organizational Behavior Management, Fall/
Winter 1986, pp. 5-18.
6. John M. Ivancevich and Michael T. Matteson,
Organizational Behavior and Management, 3d
ed., Irwin, Homewood, III., 1993, p. 244.
7. T. A. Beehr and J. E. Newman, «Job Stress,
Employee Health, and Organizational Effec-
tiveness: A Facet Analysis, Model, and Lit-
erature Review», Personnel Psychology, Win-
ter 1978, pp. 665-699.
8. Этот вывод основан на работе Hans Selye,
Stress Without Distress, Lippincott, Philadel-
phia, 1974, и James C. Quick and Jonathan
D. Quick, Organizational Stress and Prevent-
ative Management, McGraw-Hill, New York,
1984, pp. 8-9.
9. Daniel C. Ganster and John Schaubroeck,
«Work, Stress and Employee Health», Jour-
nal of Management, vol. 17, 1991, pp. 235—
271.
10. Cynthia L. Cordes and Thomas W. Dougher-
ty, «А Review and an Integration of Research
on Job Burnout», Academy of Management
Review, October 1993, pp. 621,623-624. Cm.
также C. Maslach, Burnout: The Cost of Car-
ing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.,
1982.
11. Brian K. Evansand DonaldG. Fischer, «The
Nature of Burnout: A Study of the Three-
Factor Model of Burnout in Human Service
and Non-Human Service Samples», Journal
of Occupational and Organizational Psycho-
logy, March 1993, pp. 29-38.
12. John M. Ivancevich and Michael T Matte-
son, Stress and Work, Scott, Foresman, Glen-
view, III., 1980, p. 145.
13. Robert Kreitner, «Personal Wellness: It's Just
Good Business», Business Horizons, May-
June 1982, p. 28.
14. Fiona Jones and Ben C. Fletcher, «An Em-
pirical Study of Occupational Stress Trans-
mission in Working Couples», Human Rela-
tions. July 1993, pp. 881-903.
15. Rabi S. Bhagat and Stephen M. Allie, «Or-
ganizational Stress, Personal Life Stress, and
Symptoms of Life Strains: An Examination
of the Moderating Role of Sense of Compe-
tence», Journal of Vocational Behavior, vol. 35,
1989, p. 233.
16. T H. Holmes and R. H. Rahe, «Social Read-
justment Rating Scale», Journal of Psychoso-
matic Research, vol. II, 1967, pp. 213-218.
17. The Wall Street Journal, Dec. 23, 1986, p. I.
18. Todd D. Jickand Linda F. Mitz, «Sex Differ-
ences in Work Stress», Academy of Manage-
ment Review, July 1985, pp. 408—420.
19. Debra L. Nelson and James C. Quick, «Pro-
fessional Women: Are Distress and Disease
Inevitable?», Academy of Management Review,
April 1985, pp. 206-218.
20. Genevieve Soler Capowski, «Stress and the
Working Woman», Management Review, Au-
gust 1993, p. 5.
21. R. Marens, «The Residential Environment»,
in A. Campbell, P. E. Converse, and W L.
Rodgers (eds.), The Quality of American Life,
Russell Sage, New York, 1976.
22. Charlene Manner Solomon, «Working Smar-
ter: How HR Can Help», Personnel Journal,
June 1993, p. 54.
23. Sally Solo, «Stop Whining and Get Back to
Work», Fortune, Mar. 12, 1990, p. 49.
24. Solomon, op. cit., p. 56.
25. John Schaubroeck and Daniel C. Ganster,
«Chronic Demandsand Responsivity to Chal-
1 e nge •, Journal of Applied Psychology, Feb ru -
ary 1993, pp. 73-85.
26. «Study Pinpoints the Causes of Stress for
Working Women», HR Focus, September
1993, p. 24.
27. Jeffrey H. Greenhaus and Nicholas J. Beu-
tell, «Sources of Conflict Between Work and
Family Roles», Academy of Management Re-
view, January 1985, p. 80.
28. John Schaubroeck, Daniel C. Ganster, Wes-
ley E. Sime, and David Ditman, «А Field
Experiment Testing Supervisory Role Clari-
fication», Personnel Psychology, Spring 1993,
pp. 1-25.
29. См., например, R.L. Kahn, D.M. Wolfe, R.
P. Quinn, J.D. Snoeck, and R.A. Rosenthal,
Глава 11 Стресс на рабочем месте
збТ
Organizational Stress: Studies in Role Conflict
and Ambiguity, Wiley, New York, 1964; Rob-
ert H. Miles, «An Empirical Test of Causal
Inference Between Role Perceptions of Con-
flict and Ambiguity and Various Personal Out-
comes», Journal of Applied Psychology, June
1975, pp. 334-339; Robert H. Miles, «Role
Requirements as Sources of Organizational
Stress», Journal of Applied Psychology, April
1976, pp. 172-179; Andrew D. Szilagyi, Hen-
ry P. Sims, and Robert T. Keller, «Role Dy-
namics, Locus of Control and Employee At-
titudes and Behavior*, Academy of Manage-
ment Journal, June 1976, pp. 259-276; и
Arthur G. Bedeian and Achilles A. Armenakis,
«А Path-Analytic Study of the Consequenc-
es of Role Conflict and Ambiguity», Acade-
my of Management Journal, June 1981,
pp. 417-424.
30. Arthur P. Brief, Randall S. Schuler, and Mary
Van Sell, Managing Job Stress, Little, Brown,
Boston, 1981, p. 94.
31. Meyer Friedman and Ray H. Rosenman, Type
A Behavior and Your Heart, Knopf, New York,
1974.
32. John H. Howard, David A. Cunningham, and
Peter A. Rechnitzer, «Health Patterns Asso-
ciated with Type A Behavior: A Managerial
Population», Journal of Human Stress, March
1976, pp. 24-31.
33. Friedman and Rosenman, loc. cit.
34. Brief, Schuler, and Van Sell, op. cit., pp. 11-
12.
35. R. Rosenman and M. Friedman, «The Cen-
tral Nervous System and Coronary Heart Dis-
ease», Hospital Practice, vol. 6, 1971, pp. 87-
97.
36. «Unraveling Stress», The Economist, April 13,
1985, p. 82, и Jerry E. Bishop, «Prognosis for
the ‘Type A’ Personality Improves in a New
Heart Disease Study», The Wall Street Jour-
nal, Jan. 14, 1988, p. 29.
37. «Heart Disease, Anger Linked Research
Shows», Lincoln Journal, Jan. 17, 1989, p. 4.
38. «Some Workers Just Stress-Prone», The New
York Times, представлено в Lincoln Journal
Star, Oct. 3, 1993, p.3E.
39. Richard M. Steers, Introduction to Organiza-
tional Behavior, 2d ed., Scott, Foresman,
Glenview, III., 1984, p. 518.
40. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott, Foresman/
Little, Brown, Glenview, III., 1990, p. 204.
41. S.E. Jackson, «Participation in Decision
Making as a Strategy for Reducing Job Re-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
362
lated Strain», Journal of Applied Psychology,
vol. 68, 1983, pp. 3-19.
42. «Jobs with Little Freedom Boost Heart Risk»,
Lincoln Journal, Apr. 11, 1990, p. 1.
43. Marilyn L. Fox, Deborah J. Dwyer, and Dan-
iel C. Ganster, «Effects of Stressful Job De-
mands and Control on Physiological and At-
titudinal Outcomes in a Hospital Setting»,
Academy of Management Journal, April 1993,
pp. 289-318.
44. M. E. P. Seligman, Helplessness: On Depres-
sion, Development, and Death, Freeman, San
Francisco, 1975.
45. S. Mineka and R. W. Henderson, «Control-
lability and Predictability in Acquired Moti-
vation», Annual Review of Psychology, vol. 36,
1985, pp. 495-529.
46. Cm. L. Y. Abrahamson, J. Garber, and M. E.
P. Seligman, «Learned Helplessness in Hu-
mans: An Attributional Analysis», in J. Gar-
ber and M. E. P. Seligman (eds.). Human
Helplessness: Theory and Applications, Aca-
demic Press, New York, 1980; выводы
приводятся в Robert S. Feldman, Under-
standing Psychology, 2d ed., McGraw-Hill,
New York, 1990, p. 525. См. также Mark J.
Martinkoand William L. Gardner, «Learned
Helplessness: An Alternative Explanation for
Performance Deficits», Academy of Manage-
ment Review, vol. 7, 1982, pp. 413-417.
47. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed.. Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, pp. 440-441.
48. A. Bandura, С. B. Taylor, S. L. Williams, I.
N. Medford, and J. D. Barchas, «Catecho-
lamine Secretion as a Function of Perceived
Coping Self-Efficacy», Journal of Consulting
and Clinical Psychology, vol. 53, 1985,
pp. 406-414.
49. Rathus, op. cit., p. 441.
50. S. C. Kobasa, «Stressful Life Events, Person-
ality, and Health: An Inquiry into Hardiness»,
Journal of Personality and Social Psychology,
vol. 37, 1979, pp. 1-11, и S. C. Kobasa, S.
R. Maddi, and S. Kahn, «Hardiness and
Health: A Perspective Study», Journal of Per-
sonality and Social Psychology, vol. 42, 1982,
pp. 168-177.
51. Brian O’Reilly, «Is Your Company Asking Too
Much?», Fortune, Mar. 12, 1990, p. 39.
52. Howard M. Weiss, Daniel R. llgen, and
Michael E. Sharbaugh, «Effects of Life and
Job Stress on Information Search Behaviors
of Organizational Members», Journal of Ap-
plied Psychology, February 1982, pp. 60-62.
53. Cm. Michael J. Burke, Arthur P. Brief, and
Jennifer M. George, «The Role of Negative
Affectivity in Understanding Relations Be-
tween Self-Reports of Stressors and Strains:
A Comment on the Applied Psychology Li-
terature», Journal of Applied Psychology, June
1993, pp. 402-412, и John Schaubroeck,
Daniel C. Ganster, and Marilyn L. Fox, «Dis-
positional Affect and Work-Related Stress»,
Journal of Applied Psychology, vol. 77, no. 3,
1992, pp. 322-335.
54. Jenny Firth-Cozens, «Why Me? A Case Study
of the Process of Perceived Occupational
Stress», Human Relations, vol. 45, no. 2,1992,
pp. 131-142.
55. Robert A; Baron, Behavior in Organizations,
2d ed., Allyn and Bacon, Boston, 1986, p. 223.
56. Thomas G. Cummings and Gary L. Cooper,
«А Cybernetic Framework for Studying Oc-
cupational Stress», Human Relations, May
1979, pp. 395-418.
57. K. Bammerand В. H. Newberry (eds.). Stress
and Cancer, Hogrefe, Toronto, 1982.
58. Ivancevich and Matteson, Stress and Work,
p. 92.
59. Peter Y. Chen and Paul E. Spector, «Rela-
tionships of Work Stressors with Aggression,
Withdrawal, Theft and Substance Use: An
Exploratory Study», Journal of Occupational
and Organizational Psychology, September
1992, pp. 177-184.
60. J. E. McGrath, «Stress and Behavior in Or-
ganizations», in M. D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizatio-
nal Psychology, Rand McNally, Chicago,
1976.
61. Beehr and Newman, loc. cit.; A. A. McLean,
Work Stress, Addison-Wesley, Reading, Mass.,
1980; и Gary L. Cooper and Judi Marshall,
«Occupational Sources of Stress», Journal
of Occupational Psychology, March 1976,
pp. 11-28.
62. «Job Stress Said a 'Substantial Health Prob-
lem’», Lincoln Journal, Oct. 6, 1986, p. 15.
63. David S. Allen, «Less Stress, Less Litigation»,
Personnel, January 1990, p. 33.
64. Ivancevich and Matteson, Stress and Work,
p. 96.
65. The Wall Street Journal, Oct. 14, 1986, p. 1,
и The Wall Street Journal, Nov. II, 1986,
p. 35.
66. «Firm Hopes Breath Meter Curbs Workers’
Drinking», Lincoln Journal, June 11, 1983,
p. 13.
67. Ibid.
Глава 11. Стресс на рабочем месте
363
68. См., например. Lyman W. Porter and Rich-
ard M. Steers. «Organizational. Work, and
Personal Factors in Employee Turnover and
Absenteeism*. Psychological Bulletin, August
1973, pp. 151-176; Richard M. Steers and
Susan R. Rhodes. «Major Influences on Em-
ployee Attendance: A Process Model». Jour-
nal of Applied Psychology, August 1978. pp.
391-407; и W. H. Mobley. R. W. Griffeth,
H. H. Hand, and В. M. Meglino. «Review
and Conceptual Analysis of the Employee
Turnover Process», Psychological Bulletin,
May 1979, pp. 493-522.
69. Jeffrey R. Edwards. «А Cybernetic Theory of
Stress. Coping, and Well-Being in Organiza-
tions». Academy of Management Review, April
1992. pp. 238-274.
70. Robert K. Wallace and Herbert Benson, «The
Physiology of Meditation», Scientific Ameri-
can, February 1972, pp. 84-90.
71. Terri Schultz, «What Science Is Discovering
About the Potential Benefits of Meditation»,
Today s Health, April 1972. pp. 34-37.
72. «Executives Meditating to Success». Omaha
World-Herald, Feb. 11. 1986, p. 9.
73. A. Ellis, Reason and Emotion in Psychothera-
py, Lyle Stuart, New York, 1962.
74. D. H. Meichenbaum, «Cognitive Modifica-
tion of Test-Anxious College Students», Jour-
nal of Consulting and Clinical Psychology, vol.
39, 1972, pp. 370-378.
75. Daniel C. Ganster, Bronston T. Mayes, Wes-
ley E. Sime, and Gerald D. Tharp, «Manag-
ing Organizational Stress: A Field Experi-
ment», Journal of Applied Psychology, Octo-
ber 1982, p. 536.
76. Ibid., pp. 533-542.
77. I. G. Sarson, J. H. Johnson. J. P. Berberich,
and J. S. Siegel, «Helping Police Officers to
Cope with Stress: A Cognitive Behavioral
Approach», American Journal of Community
Psychology, vol. 7. 1979, pp. 593-603.
78. Ganster, Mayes, Sime, and Tharp, op. cit.,
p. 534.
79. Anson Seers, Gail W. McGee. Timothy T.
Serey, and George B. Graen, «The Interac-
tion of Job Stress and Social Support:
A Strong Inference Investigation», Academy
of Management Journal. J ”• ? 1983, pp. 273—
284.
80. McLean, loc. cit.
81. John Kotter, The General Managers, Free
Press, New York, 1982.
82. Fred Luthans, Stuart A. Rosenkrantz. and
Harry W Hennessey, «What Do Successful
Managers Really Do? An Observation Study
of Managerial Activities», Journal of Appli-
ed Behavioral Science, vol. 21, no. 3, 1985,
pp. 255-270.
83. Laurie Hays, «But Some Firms Try to Help»,
The Wall Street Journal, Apr. 24,1987, p. 16D.
См. также Helene Cooper, «Offering Aero-
bics, Karate, Aquatics, Hospitals Stress Busi-
ness of ‘Wellness», The Wall Street Journal,
Aug. 9, 1993, pp. Bl. B3.
84. John M. Ivancevich, Michael T. Matteson,
Sara M. Freedman, and James S. Phillips,
«Worksite Stress Management Interventions»,
American Psychologist, February 1990,
pp. 252-261; John C. Erfurt, Andrea Foote,
and Max A. Heirich, «The Cost-Effectiveness
of Worksite Wellness Programs for Hyperten-
sion Control, Weight Loss, Smoking Cessa-
tion, and Exercise», Personnel Psychology,
Spring 1992, pp. 5—28; и Shirley Reynolds,
Emma Taylor, and David A. Shapiro, «Ses-
sion Impact in Stress Management Training»,
Journal of Occupational and Organizational
Psychology, June 1993, pp. 99-113.
85. Ivancevich and Matteson, Stress and Work, p.
212. См. также Newman and Beehr, loc. cit.
86. F. Herzberg, B. Mausner, and B. Snyderman,
The Motivation to Work, Wiley, New York,
1959.
87. J. Richard Hackman and Greg R. Oldham,
«Motivation Through the Design of Work:
Test of a Theory», Organizational Behavior and
Human Performance, August 1976, pp. 250-
279.
88. J. R. P. French and R. D. Caplan, «Psycho-
social Factors in Coronary Heart Disease»,
industrial Medicine, vol. 39, 1970, pp. 383-
397.
89. Selye, loc. cit.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
364
Реальная ситуация:
КОГДА НАЧАЛЬНИКА НЕТ НА МЕСТЕ
Воздействие стресса на предпринимателей и других лидеров в сфере бизнеса вы*
зывает серьезную озабоченность исследователей и практикующих врачей. Например, когда
Эверетт Сатере начинал собственное дело, он не отдавал себе отчета в том, что в силу
личностных особенностей и черт характера не подготовлен к выполнению тех сложных
задач, которые на себя возложил. Сатере относится к разряду людей очень добросовест-
ных, как большинство из них, искренне верит в справедливость старой доброй истины:
«Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам». Вскоре его здоровье
пошатнулось.
Сатере начинал свою карьеру в отделе продаж большой компании. Он преуспевал
на своей должности, поскольку быстро понял, что самое главное в его работе - трудолю-
бие. Если он звонил потенциальному покупателю, а тот отказывался покупать его товар,
Сатере просто отправлялся в другое место или звонил другому покупателю. Чем больше
людей ему удавалось посетить, тем больше товаров он продавал. Его успех напрямую
определялся тем, сколь много и усердно он работал.
Однако, когда он начал свое собственное дело, то быстро понял, что испытанная
стратегия не работает. По мере расширения клиентуры его центра обслуживания компью-
теров нагрузка на Сатерса все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься
то за одно, то за другое. Совершенно не оставалось времени на то, чтобы спланировать
будущее. Рабочий день целиком уходил на возникающие авральные ситуации. Его рабо-
чий график был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на неотлож-
ные дела. В то же время он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что
они работают меньше него и их не интересует успех дела.
Через два года Сатере окончательно вымотался и решил взять месячный отпуск.
Это был единственный способ поправить пошатнувшееся здоровье. Когда отдохнувший и
готовый к работе Сатере вернулся, он обнаружил, что все идет как надо. Пока босса не
было, его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать
работу и не ждать, пока начальник одобрит их начинания. Стало совершенно очевидно,
что Сатере, надрываясь от перегрузок, просто не справлялся с работой.
Теперь, когда Сатере понял, что его стресс был вызван неумением правильно руко-
водить и стремлением компенсировать это чрезмерными нагрузками, он начал учиться
работать по-новому. Он стал больше доверять своим сотрудникам и отказался от реше-
ния задач, с которыми могли справиться подчиненные. Он научился отказывать клиентам,
требующим его участия в решении всех их проблем, и осознал, что многие требования его
заказчиков чрезмерны. Таким образом у него освободилось много личного времени для
работы над действительно важными проектами. Он стал задумываться над перспектива-
ми развития рвоей компании, так как теперь он уже знал, куда она идет и как надо дости-
гать своих целей. Суммируя свою новую стратегию, Сатере сформулировал три важные
рекомендации: а) планируйте больше дел, чем вы можете сделать; 6) установите приори-
теты в своей деятельности в зависимости от их важности и срочности; в) берите на себя
меньше, чем вы можете сделать, и делайте только то, что является самым важным и сроч-
ным. Сатере так обобщил свой опыт работы в качестве главы компании:
«Я не утверждаю, что придерживаться такого стиля руководства легко. Подобно
излечившимся наркоманам, привыкшие надрываться на работе люди должны со-
блюдать все меры предосторожности, чтобы не вернуться к старому. В конце каж-
дого года моя компания нанимает на работу новых сотрудников, и каждый раз я
испытываю те же чувства, что и раньше. Даже опытные сотрудники часто чересчур
зависят от меня. И вот какое средство я применяю: каждый год я уезжаю на три
недели подальше от дел, чтобы показать самому себе и моим сотрудникам, что
они могут обойтись без меня».
Глава 11. Стресс на рабочем сиесте
365
1. Что вызвало стресс у Сатерса? (При ответе на вопрос используйте табл. 11.2.)
2. Какие индивидуальные методы использовал Сатере для борьбы со стрессом?
3. Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Сатерса? Проанализи-
руйте их.
Ситуация:
ПРОСТИТЕ, СВОБОДНЫХ МЕСТ НЕТ.
ЖЕЛАЮ ВАМ ПРИЯТНОГО ПОЛЕТА
В течение последних трех лет Джим Миллер работает в авиакомпании под названи-
ем Friendly Airlines. Эта работа способна вывести из равновесия кого угодно. Чтобы ком-
пенсировать растущие убытки компании, руководство решило предпринять следующие
шаги: 1) увеличить число заказов на каждый рейс, чтобы каждое место было продано, и
2) улучшить качество обслуживания клиентов, чтобы оправдать свое название. Естествен-
но, выполнение новых решений было возложено и на Джима. Регистрируя пассажиров на
каждый рейс, он должен проявлять максимальные вежливость и любезность и, как ему
было велено, заканчивать обслуживание каждого пассажира-фразой: «Желаю вам прият-
ного полета!» Беда, однако, состоит в том, что иногда число пассажиров, зарезервировав-
ших места, превосходило количество мест в самолете. Понятно, что в таких случаях неко-
торые остаются крайне недовольны Джимом и иногда даже кричат на него или угрожают.
Во время таких сцен Джим совершенно теряется. Он потеет, потом краснеет. Компания не
предложила четких инструкций, как вести себя в подобных ситуациях. Когда Джим обра-
тился за советом к своему начальнику, тот просто порекомендовал регистрировать лиш-
них пассажиров на другие рейсы, но сохранять любезность.
1. Считаете ли вы опасным положение, в которое попал Джим? К каким последствиям
физического, психологического и поведенческого характера может привести стрес-
совая ситуация такого рода?
2. Что могла бы сделать компания для того, чтобы уменьшить стресс для Джима?
3. К каким индивидуальным способам борьбы со стрессом мог бы прибегнуть Джим в
его положении?
Ситуация:
НОЮЩАЯ БОЛЬ В ЖЕЛУДКЕ
Сэнди Селест было 30 лет, когда она рассталась с мужем. Ей пришлось устраивать-
ся на работу, чтобы обеспечить двоих детей. Сэнди вышла замуж сразу после окончания
колледжа, и раньше ей никогда не приходилось по-настоящему работать вне дома. Тем
не менее ее энтузиазм, образованность и зрелость произвели впечатление на начальника
отдела кадров в универсальном магазине Devon, и ей тут же предложили работу. В ее
обязанности входило руководить работой трех отделов мужской и женской одежды. Сэн-
ди прошла двухмесячное обучение в одном из магазинов сети Devon. В этот период она
продавала товары и одновременно училась руководить работой отдела. В первый день на
своей основной работе Сэнди узнала, что из-за нехватки места в магазине восемь отде-
лов одежды расположены в одном помещении. Помимо Сэнди работают еще два заведу-
ющих из других отделов. В распоряжении этих трех руководителей находятся 28 продав-
цов, работающих как полный, так и неполный рабочий день. Поскольку все отделы распо-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
366
ложены очень близко друг к другу, каждому продавцу положено знать также товары друго-
го отдела. В соответствии с политикой, принятой в магазинах Devon, распродажи в разных
отделах следуют одна за другой. И продавцы, и заведующие отделами, которые получают
заработную плату и комиссионные от продаж, постоянно занимаются маркировкой и пе-
ремаркировкой товаров, поскольку одна распродажа заканчивается, а другая начинает-
ся. Более того, в магазине Devon положено поставить новую цену на товар до закрытия в
день окончания большой распродажи. Поскольку это занимает много времени, покупате-
ли остаются без внимания. Все продавцы понимают, что если страдает покупатель, то стра-
дают и комиссионные. В качестве руководителя Сэнди должна всемерно способствовать
проведению политики компании. Вскоре после того, как она получила эту работу, Сэнди
начала страдать от сильных головных болей и ноющей боли в желудке. Ей хотелось бы
уйти с работы, но в ее ситуации это вряд ли возможно, потому что ей хорошо платят и она
должна обеспечивать своих детей.
1. На счет какой причины можно отнести проблемы со здоровьем Сэнди? Какие фак-
торы вне организации, а также организационные, групповые и индивидуальные фак-
торы стресса вы можете указать в данном случае?
2. Что может сделать компания, чтобы облегчить стресс для заведующих отделами?
К каким индивидуальным способам борьбы со стрессом может прибегнуть Сэнди?
ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Определить, что такое власть и как она соотносится с полномочия-
ми и влиянием.
• Представить различные классификации власти.
• Обсудить ситуационный подход к власти.
• Объяснить макроподход к власти.
• Показать политические аспекты применения власти.
• Представить некоторые политические стратегии приобретения вла-
сти в современных организациях.
В последние годы группы, неформальные организации, интерактивное поведение,
конфликты и стрессы привлекли значительное внимание как важные процессы в дина-
мике организационного поведения; этого нельзя сказать о власти и политике. Как за-
метила несколько лет назад Розабет Кантер: «В Америке власть — грязное слово. Про-
ше говорить о деньгах, значительно проще говорить о сексе, чем о политике»1. Однако
становится очевидным, и любой человек, имеющий дело с формальными организаци-
ями, может это проверить, что организации сильно политизированы и игра, которая в
них ведется, — это игра во власть. Нужно перестать замалчивать проблемы власти и
политики и признать их важными составляющими организационного поведения. На-
пример, Джозеф О’Доннелл, раскрывший механизмы власти, т.е. понявший, как их ис-
пользовать и как злоупотреблять ими. немедленно был уволен со своей высокой долж-
ности в компании JWT Group Inc. за то, что предложил снять СЕО и председателя прав-
ления Дона Джонстона с его поста. В других случаях, однако, такой путь завоевания
власти удается. Например, несколько лет назад Льюис Глаксман вытеснил Питера Пе-
терсона с поста главы компании Lehman Brothers1. Каждый день на всех уровнях орга-
низаций проявляется власть и осуществляются политические действия.
В первой части этой главы определяется, что такое власть, и описано, как власть
соотносится с полномочиями и влиянием. Следующая часть посвящена различным клас-
сификациям власти. Особое внимание уделяется классификации источников власти
Френча и Рэйвена. После того как будут рассмотрены результаты исследований, по-
священных типам власти, мы обратимся к ситуационным подходам (например, спо-
собности целевого объекта власти оказывать влияние на ее носителя и целостной ситу-
ационной модели власти). Далее описан макроподход к власти. Подчеркиваются ос-
новные структурные факторы власти. Последняя часть посвящена организационной
политике. Особое внимание уделяется политическим аспектам власти в современных
организациях и некоторым конкретным политическим стратегиям ее приобретения.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
368
СМЫСЛ ВЛАСТИ
Хотя в области изучения организационного повеления редко наблюдается согласие
в определении понятий, вероятно, именно понятие власТи получило самые разнооб-
разные определения. Практически каждый автор, пишущий о власти, определяет ее по-
своему. Например, знаменитый Макс Вебер, один из первых социологов, определял
власть как «вероятность того, что одно действующее в социальной среде лицо окажется
в состоянии осуществлять свою волю вопреки сопротивлению*-. В последнее время в
литературе можно найти другое определение власти — как способности достигать чего-
либо вопреки воле и сопротивлению других, способности «побеждать* в политических
баталиях и обходить оппозицию. Теоретики власти подчеркивают ее позитивную сто-
рону, предполагая, что она является потенциальной возможностью мобилизовать ре-
сурсы для реализации чего-либо без оглядки на любое организованное противодейст-
вие4. Теоретик организационного поведения Пфеффер, имя которого тесно связано с
изучением власти, определил ее просто как потенциальную силу, а точнее - «как по-
тенциальную способность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать
сопротивление и заставлять людей делать то, чего они не стали бы делать при других
обстоите л ьствах *5.
Часто в определения власти включают понятия полномочий и влияния. Например,
в приведенном выше описании власти использовано слово «влдо/ше», один из первых
теоретиков в этой области Честер Барнард определил власть как «неформальные пол-
номочия», а многие современные социологии, занимающиеся организациями, опреде-
ляют полномочия как «легитимную власть»6. Для понимания, что же такое власть, не-
обходимо прояснить различия между этими понятиями.
Различия между властью, полномочиями и влиянием
В гл. 6 мотивационный фактор власти определяется как потребность манипулиро-
вать другими и иметь над ними превосходство. Экстраполируя это определение потреб-
ности во власти, можно определить саму власть как способность заставить индивида
или группу сделать что-либо — заставить человека или группу каким-то образом изме-
ниться. Человек, обладающий властью, может манипулировать другими и изменять их.
Такое определение власти отделяет ее от полномочий (authority) и влияния.
Полномочия легитимизируют власть и, таким образом, являются ее источником.
Полномочия — это право манипулировать другими и изменять их. Власть не обязатель-
но должна быть легитимной. Помимо этого, необходимо различать классическую бю-
рократическую концепцию полномочий, идущих сверху вниз, от концепции полномо-
чий Барнарда, направленных снизу вверх и основанных на признании. В частности,
Барнард определял полномочия как «характер (порядок) коммуникаций в формальной
организации, на основании которого они принимаются «членом» организации или тем,
кто вносит свой вклад в некое действие, как руководство к этому действию»7.
Такую теорию принятия полномочий легко отделить от власти. Гриме отмечает: «Пол-
номочия делают легитимными стремление или достижение коллективных целей, свя-
занных с групповым консенсусом. Власть, напротив, преследует индивидуальные или
частные цели, связанные с подчинением группы»*.
Влияние обычно рассматривается как понятие более широкое, чем власть. Оно вклю-
чает способность изменять других людей различными способами, например влияя на
удовлетворенность и эффективность деятельности. Влияние теснее, чем власть, связа-
Глава 12. Власть и политика
369
но с лидерством, но очевидно, что с процессом осуществления лидерства связаны оба
эти понятия. Таким образом, полномочия отличаются от власти благодаря легитимнос-
ти и признанию; влияние же шире, чем власть, однако концептуально эти понятия на-
столько близки, что могут использоваться как взаимозаменяемые.
Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что операционального определения
власти не существует, и эта неопределенность — основная причина того, что в прошлом
при изучении организационного повеления понятие власти игнорировалось. Тем не менее
исследование власти может в значительной степени способствовать пониманию орга-
низационного поведения, особенно если его связать с нарастающим интересом к орга-
низационной политике.
Классификации власти
Все разговоры о власти обычно начинаются, а иногда и заканчиваются пятью типами
источников власти, выделенными социальными психологами Джоном Френчем и Берт-
рамом Рэйвеном9. Описание и анализ этих пяти типов власти (основанная на вознаграж-
дении, основанная на принуждении, легитимная, референтная, экспертная) служат не-
обходимым основанием и отправным пунктом для всей главы. Большинство примеров и
методов применения в организационном повелении восходят к этим пяти типам власти.
Власть, основанная на вознаграждении. Этот источник власти зависит от того, есть
ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения
других. Кроме того, объект применения власти должен ценить это вознаграждение.
Менеджеры в организациях располагают широким выбором поощрений: повышение
жалованья, продвижение по службе, привлекательные назначения, повышение ответ-
ственности, новое оборудование, похвала, обратная связь и признание. В терминах опе-
рантного научения это означает, что у менеджеров есть власть осуществлять положи-
тельное подкрепление. Пользуясь терминами мотивационной теории ожидания, мож-
но сказать, что один человек располагает властью обеспечивать положительную валент-
ность, а другой — воспринимает эту его способность.
Для того чтобы полнее понять этот источник власти, следует иметь в виду, что клю-
чевой фигурой является именно тот, над кем осуществляется власть. Если менеджеры
предлагают своим подчиненным то, что, по их мнению, является поощрением (напри-
мер, повышение в должности с увеличением ответственности), а подчиненные этого не
ценят (например, не чувствуют себя в безопасности или имеют семейные обязательст-
ва, которые для них важнее продвижения по службе), значит в действительности у ме-
неджера нет власти, основанной на вознаграждении. Точно так же менеджеры могут не
осознавать, что они поощряют подчиненных (когда терпеливо выслушивают постоян-
но жалующихся), между тем подчиненные воспринимают это именно как поощрение
(менеджеры уделяют им внимание, выслушивая жалобы). В таком случае менеджер об-
ладает данным типом власти. Менеджер также может не иметь реапьной возможности
поощрять (он может сказать, что будет способствовать служебному продвижению со-
трудников благодаря своему влиянию на высшее руководство, но на самом деле это не
так), но пока люди думают, что у него такая возможность есть, он действительно обла-
дает властью, основанной на вознаграждении.
Власть, основанная на принуждении. Источник такой власти — страх. Человек, наде-
ленный властью, основанной на принуждении, имеет возможность налагать наказания
на другого человека или, по крайней мере, угрожать так, что тот верит в возможность
наказания или нежелательного для него результата. Именно эта форма власти послу-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
370 :
жила причиной появления отрицательной коннотации, которую многие связывают с
понятием власти. В организациях менеджеры часто наделены властью, основанной на
принуждении, поскольку они могут увольнять, понижать в должности или сокращать
жалованье, хотя закон и профсоюзы частично ограничивают эту власть. Кроме того,
менеджмент может прямо или косвенно угрожать работникам возможным наказанием.
В терминах оперантного научения это означает, что человек имеет власть привлекать
провинившегося к ответственности или давать негативное подкрепление (прекращать
действие наказания, что является формой негативного контроля). Если пользоваться
языком мотивационной теории ожидания, можно сформулировать вывод: власть осно-
вана на ожидании людей, что они будут наказаны, если не подчинятся воле лица, наде-
ленного властью. Например, люди боятся, что их накажут, если они не будут следовать
правилам, директивам или политике организации. По-видимому, именно этот страх за-
ставляет людей приходить в офис вовремя и изображать усердную работу, когда мимо
проходит начальник. Другими словами, многое в организационном поведении можно
легко объяснить, если воспользоваться представлением о власти, основанной на при-
нуждении, а не на вознаграждении.
Легитимная власть. Этот тип власти, выделенный Френчем и Рэйвеном, исходит из
интернализованных ценностей людей, которые передают легитимное право управлять
ими одному человеку. Эти люди чувствуют себя обязанными признавать данную власть.
Она почти идентична полномочиям и тесно связана с властью, основанной на вознаг-
раждении и принуждении, поскольку человек, обладающий легитимной властью, име-
ет право и поощрять, и наказывать. Однако легитимная власть, в отличие от рассмот-
ренных выше двух типов власти, зависит не столько от характера отношений с другими
людьми, сколько от статуса, которым обладает человек, наделенный властью, или роли,
которую он играет. Например, человек обладает легитимностью благодаря званию (ка-
питан или исполнительный вице-президент) или статусу (старший в семье или долж-
ностное лицо в корпорации), а не вследствие своих личных качеств или влияния на
окружающих.
Легитимная власть имеет три основных источника. Во-первых, легитимность опре-
деляют доминирующие культурные ценности общества, организации или группы. На-
пример, в некоторых обществах чем старше становится человек, тем большую легитим-
ную власть он приобретает. То же самое может относиться к определенным физичес-
ким характеристикам, полу и роду занятий. В организациях менеджеры обычно обла-
дают легитимной властью потому, что работники верят в ценность законов о частной
собственности и в иерархию, где занимающие более высокое положение имеют власть
над теми, чье положение ниже. Это распространяется и на определенные функциональ-
ные должности в организациях. Примером последнего могут служить инженеры, дея-
тельность которых легитимна в производственном отделе, в то время как бухгалтер об-
ладает легитимностью в финансовых вопросах. Ценности, преобладающие внутри од-
ной определенной группы, также определяют легитимность. Например, в уличной шайке
легитимностью будет обладать самый жестокий, а в рабочей группе легитимностью мо-
жет быть наделен профсоюзный руководитель.
Во-вторых, легитимную власть можно получить благодаря общепризнанной соци-
альной структуре. В некоторых обществах есть признанный правящий класс. Но в ор-
ганизации или в семье также может существовать признанная социальная структура,
дающая легитимную власть. Например, когда рабочие нанимаются в компанию, они в
то же время признают иерархическую структуру и наделяют своих руководителей леги-
тимной властью.
Глава 12. Власть и политика
371
Третий способ получения легитимной власти реализуется тогда, когда некто стано-
вится агентом или представителем влиятельного лица или группы. Примерами облада-
телей такого типа легитимной власти являются избранные должностные лица, предсе-
датель комитета, член совета директоров корпорации, представитель профсоюза или
комитета управляющих.
Каждая из этих форм легитимной власти порождает обязательство признавать ее и
подчиняться ей. Однако на практике часто возникают проблемы, сложности и разно-
гласия по поводу уровня и диапазона такой власти. Рассмотрим следующие примеры.
Руководитель может справедливо ожидать от служащего, что он будет много и усердно
трудиться; но может ли он заставлять служащего шпионить за конкурентами, прово-
дить выходные вне дома, присоединиться к группе, выполняющей сверхурочную работу?
Тренер может обоснованно ожидать, что игроки будут играть в данную игру; но может
ли он определять их образ жизни вне спорта? Боевой офицер может по праву ожидать,
что его люди пойдут по приказу в атаку; но может ли он заставлять их казнить граж-
данских лиц, которых считает шпионами? Врач может справедливо ожидать, что мед-
сестра будет посещать больных или присутствовать при вскрытии; но может ли он при-
казать ей ассистировать при аборте против ее воли?™
Эти спорные вопросы задают себе многие люди в современном обществе, что гово-
рит о размывании традиционного понятия легитимности. Такая неопределенность ука-
зывает на сложную природу власти.
Референтная власть. Этот тип власти возник из-за желания некоторых людей, чтобы
их отождествляли с лицом, в руках которого находится власть. Они хотят, чтобы их имя
ассоциировалось (идентифицировалось) с влиятельной фигурой, не взирая на послед-
ствия. Другие же наделяют человека властью потому, что он привлекателен и обладает
необходимыми ресурсами или личными качествами.
Рекламодатели пользуются преимуществами такого типа власти, когда привлекают
знаменитостей, например звезд кино или спортсменов, для рекламы. Покупатели иден-
тифицируют себя с этими знаменитыми людьми (находя их привлекательными) и на-
деляют их властью советовать, что именно покупать. Например, обзор соответствую-
щих исследований показал, что аргументы, особенно эмоциональные, более эффектив-
ны, когда они исходят от красивых людей11.
Временной аспект весьма существен в рекомендательной рекламе, основанной на
референтной власти. Реклама задействует только тех профессиональных спортсменов,
которые играют в данном сезоне (например, бейсболисты — летом и ранней осенью,
футболисты — осенью и в начале зимы, а баскетболисты — зимой и в начале весны),
потому что в это время они находятся на виду, публика интересуется ими и, следова-
тельно, они имеют референтную власть. Исключение составляет горстка суперзвезд
(например. Джорж Форман, Майкл Джордан. Джо Монтана и Мэджик Джонсон), ко-
торые годами сохраняют свою референтную власть, даже после того, как они покидают
большой спорт.
Применительно к организациям референтная власть значительно отличается от других
описанных выше типов власти. Например, менеджеры, обладающие референтной вла-
стью, должны быть привлекательны для подчиненных, чтобы последние хотели иден-
тифицировать себя с ними, независимо оттого, будет ли у менеджера впоследствии воз-
можность поощрять и наказывать или будет ли он обладать легитимностью. Другими
словами, менеджер, наделенный референтной властью, должен быть лично привлека-
телен для подчиненных.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
372
Экспертная власть. Последний источник власти, описанный Френчем и Рэйвеном,
зависит от того, насколько другие ценят опыт и знания, которыми обладает претендент
на власть. Считается, что эксперты имеют знания и разбираются только в определен-
ной узкой области. Все источники власти зависят от ее восприятия лицом, на которого
она направлена, однако экспертная власть зависит от этого в еше большей степени, чем
остальные. В частности, человек, являющийся объектом экспертной власти, должен
чувствовать, что ее носитель заслуживает доверия, надежен и релевантен; иначе власт-
ные полномочия не будут переданы эксперту.
Доверие формируется под влиянием убедительных фактов; это значит, что человек
должен действительно разбираться в том, о чем говорит, и уметь продемонстрировать
наглядные доказательства своих знаний. Например, если пользующийся большим ус-
пехом футбольный тренер советует начинающему игроку, как проводить тот или иной
прием, его будут внимательно слушать, т.е. наделят экспертной властью. В данном слу-
чае тренер обладает экспертной властью потому, что он много знает о футболе. Досто-
верность его слов подтверждает то. что в прошлом он был знаменитым игроком и тре-
нировал команды, ставшие чемпионами. Если бы этот тренер стал советовать, как иг-
рать в баскетбол или руководить корпорацией, ему бы не доверяли и, таким образом, у
него не было бы экспертной власти. Однако для страстных поклонников футбола или
игроков этот тренер может иметь и референтную власть по общим вопросам (являясь
для них очень притягательной фигурой), на них повлияет все, что он скажет по любому
поводу — буль то баскетбол или управление корпорацией.
В организациях специалисты имеют экспертную власть в своей узкой области, но не
за ее пределами. Например, инженер имеет экспертную власть в вопросах производст-
ва, но не в подборе персонала и не в области связей с общественностью. То же относит-
ся и к другим экспертам, таким, как специалисты по компьютерам и бухгалтеры. На-
пример, в небольшом офисе специалист по компьютерам может оказаться единствен-
ным, кто реально разбирается в компьютерах и их эксплуатации; эти знания дают ему
значительную власть.
Как уже отмечалось, экспертная власть в высокой степени селективна, и ее носи-
тель должен не только вызывать доверие, но быть надежным и соответствовать занима-
емой должности. Надежность означает, что он должен иметь репутацию честного и пря-
мого человека. Если рассматривать политических деятелей, то связанные с ними скан-
далы понижают их экспертную власть в глазах избирателей. Кроме обладания доверием
и надежностью, чтобы иметь экспертную власть, человек должен соответствовать долж-
ности и приносить пользу. Обратимся к предыдущему примеру; если футбольный тре-
нер будет давать советы по международным вопросам, это не будет релевантно и не при-
несет пользу, а значит, у него не будет экспертной власти.
Очевидно, что экспертная власть — самая слабая, но менеджеры, и особенно функ-
циональные специалисты, которым редко бывают доступны другие источники власти,
часто полагаются на свои знания как на единственный источник власти. По мере того
как организации становятся все более технически сложными и специализированными,
экспертная власть их членов на всех уровнях становится более значимой. В некоторых
компаниях это нашло отражение в том факте, что низовые сотрудники, обладающие
экспертной властью, привлекаются к принятию решений высшего уровня. Например,
президент одной фирмы, ведущей бизнес в области высоких технологий, заявил; «Чем
быстрее изменяется ноу-хау, от которого зависит бизнес, тем больше расхождение меж-
ду знаниями человека и его положением во властной иерархии. Поскольку наш бизнес
зависит от передовых технологий, мы объединили тех. кто обладает «властью знаний»,
Глава 12 Власть и политика
373
и тех, кто обладает властью по статусу; таким образом, они вместе принимают реше-
ния, которые определяют нашу деятельность на последующие годы»12. Некоторые ор-
ганизации используют экспертную власть в конкурентной борьбе. Пример из междуна-
родной практики «По накатанному пути» показывает, как огромное российское турис-
тическое агентство «Интурист» пытается удержаться в конкурентной борьбе с помо-
щью опыта, а не компетентности.
Необходимо помнить, что Френч и Рэйвен признавали возможность существования
и других источников власти. Например, некоторые социологи, занимающиеся органи-
зациями, такие, как Крозье1', считают источником власти взаимозависимость заданий
(когда двое или более членов организации зависят друг от друга). Примером может быть
руководитель, который имеет над подчиненным легитимную власть, но поскольку он
должен полагаться на последнего, будучи заинтересован в правильном и своевремен-
ном выполнении работы, то и у подчиненного есть власть над руководителем14. Имеют-
ся данные исследований, которые показывают, что подчиненные при таких взаимоза-
висимых отношениях с начальником получают больше прибавок к жалованью13. Френч
и Рэйвен также подчеркивают взаимозависимость источников власти (например, ис-
пользование менеджером власти, основанной на принуждении, может снизить его ре-
ферентную власть), и тот факт, что один и тот же человек может обладать различными
типами власти в различных условиях и в разное время. Последнее обстоятельство при-
вело к созданию ситуационных моделей власти в организациях.
Ситуационные подходы к власти
Как и в других областях организационного поведения и менеджмента, при изучении
власти начинают использовать ситуационные подходы. Пфеффер, например, утверж-
дает, что власть приходит к людям, которые просто оказываются на «правильном» мес-
те. Для менеджера в организации он называет «правильным» такое место или положе-
ние, где тот имеет:
I. Контроль над ресурсами, такими, как бюджет, материальная база и должности,
которые могут быть использованы для создания и поддержки союзников и сто-
ронников.
2. Контроль над информацией или неограниченный доступ к ней: о деятельности
организации, о предпочтениях и суждениях других, о текущих событиях и их уча-
стниках.
3. Формальные полномочия16.
Проведены исследования17, подтверждающие эти глубокие наблюдения. Кроме того,
некоторые исследования обнаружили факты, которые ведут к следующим заключени-
ям, связанным с ситуацией, в которой используется власть.
I. Чем выше профессиональная ориентация членов группы, тем больше относительная
сила референтной власти, под влиянием которой они находятся.
2. Чем меньше сил готовы отдать и чем меньше интереса готовы проявить к кон-
кретному заданию участники более высокого уровня, тем скорее участники низ-
шего уровня получат власть, необходимую для выполнения задания1*.
Кроме этих общих ситуационных наблюдений растет признание опосредующего
воздействия, которое на восприятие власти оказывает контроль за стратегическими
ситуационными факторами, такими, как организационная взаимозависимость, степень
контроля одного отдела за стратегическими операциями других отделов14 или роль форм
поведения, связанных с влиянием на других20. Помимо этого, особенности объектов
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
374
__________ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ________________________
По накатанному пути
Последние выборы в России заставили правительство снизить темпы экономичес-
ких реформ*. Однако это не повлияло на уровень конкуренции российских фирм и их
западных соперников. «Интуристу», который многие десятилетия обладал в России моно-
полией в области международного туризма, удалось успешно противостоять конкуренции
как со стороны российских, так и со стороны зарубежных фирм благодаря использованию
экспертной власти. Двумя крупнейшими внутренними соперниками были «Интурбюро» и
«Спутник». «Интурбюро» было создано в 1967 г. и отвечало за программы профсоюзных
обменов; в последние годы оно занялось и коммерческим туризмом. Сегодня «Интурбю-
ро» владеет гостиницами в 25 городах и ежегодно принимает около 200 тыс. иностранных
гостей. «Спутник» устраивает поездки для молодых россиян (до 35 лет), которые хотят
посетить другие регионы страны.
Самая большая проблема, с которой столкнулся «Интурист», — это его невысокая
репутация в прошлом. Агентство славилось путаницей с бронированием номеров, неорга-
низованными гидами, грязными комнатами и грубым обслуживающим персоналом. С дру-
гой стороны, у «Интуриста» сохранилась необходимая для конкуренции инфраструктура.
На протяжении многих лет туристы, посещавшие Россию, привыкли обращаться в «Инту-
рист», который занимался всем комплексом их проблем; это позволило агентству ежегод-
но принимать 2 млн из общего числа в 2,5 млн зарубежных туристов, посещающих Рос-
сию, а также организовывать поездки за рубеж российских граждан. Кроме того, «Инту-
рист» владеет 110 гостиницами и имеет связи с более чем 800 туристическими агентства-
ми в других странах. Сейчас агентство расширяется и рассчитывает к концу 1990-х гг.
иметь в пять раз больше мест, чем раньше.
Поможет ли «Интуристу» преодолеть плохую репутацию в ходе конкурентной борьбы
прошлый опыт? Пожалуй, одного опыта для успеха «Интуриста» будет недостаточно, осо-
бенно в условиях притока иностранных конкурентов, пытающихся привлечь туристов сво-
ей роскошной материальной базой. Примером могут служить сети отелей Radisson, Sheraton
и Pan American, которые самостоятельно или создавая совместные предприятия вошли в
туристический бизнес России. Иногда они объединяются с конкурентами «Интуриста», иногда
имеют дело непосредственно с властями российских городов, как в случае с сетью Sheraton,
когда ее партнером выступило правительство Москвы. Таким образом, хотя «Интурист» и
продолжает оставаться крупнейшим игроком в российском туристическом бизнесе, его
власть разрушается из-за конкуренции и старых проблем.
влияния (т.е. их подверженность влиянию) в значительной мере определяют то, какие
типы власти могут успешно использоваться в данной ситуации. Далее будут проанали-
зированы особенности объектов и обшая ситуационная модель власти.
Подверженность влиянию объектов власти. Большинство дискуссий о власти предпо-
лагает односторонний процесс влияния носителя власти на объект. Однако становится
все более очевидным, что власть задействует взаимные отношения между носителем
власти и ее объектом; эта точка зрения соответствует обшему подходу социального на-
учения, рассмотренного в предыдущих главах. Властные отношения можно лучше по-
нять, проанализировав особенности объекта власти. Особенно важными с точки зре-
ния подверженности объекта влиянию признаны следующие характеристики21.
1. Зависимость. Чем больше зависимость объектов от отношений с носителем влас-
ти (например, если объект не может избежать отношений, не видит альтернативы
* Следует учесть, что английский вариант книги был написан вскоре после президентских вы-
боров 1996 г. — Прим. науч. ред.
Глава 12. Власть и политика
375
или ценит поощрение со стороны носителя власти как уникальное), тем большее
влияние оказывается на эти объекты.
2. Неопределенность. Эксперименты показали: чем менее уверены люди в правиль-
ности и уместности своего поведения, тем больше вероятность, что на них удаст-
ся повлиять и заставить изменить это поведение.
3. Личность. Существует много исследований, демонстрирующих связь между лич-
ностными качествами и подверженностью влиянию. Некоторые выводы очевид-
ны (например, люди, которые не могут терпеть неопределенность или оченьтре-
вожны, более подвержены влиянию, а те, у кого выше потребность в аффилиа-
ции* (affiliation), легче поддаются влиянию группы). Однако некоторые находки
ученых не столь тривиальны (например, обнаружено, что между самооценкой и
подверженностью влиянию существует как положительная, так и отрицатель-
ная связь).
4. Интеллект. Не существует простой связи между интеллектом и подверженностью
влиянию. Например, люди с высоким интеллектом, возможно, охотнее слушают
других, но поскольку они также стремятся к большему уважению со стороны ок-
ружающих, то могут оказывать большее сопротивление влиянию извне.
5. Пол. Хотя традиционно считается, что из-за особенностей воспитания женщины,
более чем мужчины, склонны поддаваться влиянию, имеются свидетельства, что
положение дел меняется22. По мере изменения взглядов женщин и социума на их
роль в обществе различия между полами в Отношении подверженности влиянию
проявляются все слабее.
6. Возраст. Специалисты по социальной психологии пришли к общему выводу, что
подверженность детей влиянию растет до восьми или девяти лет, а затем умень-
шается по мере приближения к юности, после чего остается практически без из-
менений.
7. Культура. Очевидно, что культурные ценности общества оказывают огромное воз-
действие на подверженность людей влиянию. Например, национальные культу-
ры Запада делают акцент на индивидуализме, разнообразии мнений и различиях,
т.е. на том, что снижает подверженность влиянию. В то же время в азиатских куль-
турах ценятся преданность, согласие и единообразие, что, естественно, должно
увеличивать подверженность влиянию.
Как показывает фрагмент «Пример из международной практики: Столько, сколько
понадобится», контроль над программой и сроками переговоров может пригодиться для
завоевания власти и влияния, особенно за рубежом. Индивидуальные различия объек-
тов влияния сильно осложняют эффективное использование власти и указывают на
необходимость ситуационных моделей.
Общая ситуационная модель власти. Как показывает описание различных типов вла-
сти, во властных отношениях, помимо объекта влияния, имеют значение множество
других ситуационных переменных, например доверие и надзор. В рамках обшей ситуа-
ционной модели все эти переменные могут быть связаны воедино и соотнесены друг с
другом.
Для структуризации общей ситуационной модели власти может быть использована
классическая работа социального психолога Герберта Келмана25, посвященная процес-
сам влияния. Модель, представленная на рис. 12.1, объединяет источники власти, пред-
• Потребность в установлении, сохранении и упорядочении эмоционально положительных от-
ношений с окружающими. — Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
376
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Столько, сколько понадобится
В последнее время многие американские фирмы, занимающиеся международным
бизнесом, с огорчением обнаружили, что их иностранные партнеры используют програм-
му переговоров как средство для получения преимуществ над приезжими должностными
лицами. Вот история, рассказанная вернувшимся из Японии юристом корпорации.
-Я отправился в Японию вести переговоры о заключении лицензионного соглаше-
ния с крупной японской компанией. Мы поддерживали контакты с этими людьми на протя-
жении трех месяцев и за это время выработали черновой проект, отражавший конкретные
условия контракта. Президент фирмы считал, что было бы неплохо, если я, юрист корпо-
рации. съезжу в Токио для согласования последних деталей соглашения перед подписа-
нием. Я приехал в Японию в воскресенье, намереваясь улететь обратно поздним вечером
в пятницу. Когда я вышел из самолета, мои хозяева уже ждали меня. Всего через полчаса
я прошел таможню и удобно расположился в мягком салоне лимузина.
Следующий день начался с того, что хозяин попросил мой авиабилет, чтобы его се-
кретарь мог подтвердить дату отлета. Я с готовностью согласился. Чем только мы ни зани-
мались следующие четыре дня: осматривали достопримечательности, играли в гольф,
ловили рыбу, обедали в лучших ресторанах города. Они удовлетворяли все мои пожела-
ния. Но в четверг я начал беспокоиться. Мы так и не начали говорить о лицензионном
соглашении. В пятницу утром у нас состоялась большая встреча. Много времени мы по-
тратили на обсуждение тех изменений, которые мои хозяева хотели бы внести в соглаше-
ние. У меня так и не появилось возможности выступить до начала ленча, который закон-
чился в четыре часа дня. Оставалось около четырех часов до моего отъезда в аэропорт.
Все это время я потратил на то, чтобы дать им понять, какие изменения хотела внести в
документ наша сторона. Я и не заметил, как подошло время отправляться в аэропорт. На
полпути туда мой хозяин протянул мне новый контракт. «Здесь изменения, о которых мы
говорили, — сказал он. — Я уже подписал контракт от имени моей компании. Вам оста-
лось подписать его от имени своей компании*. Не желая возвращаться домой с пустыми
руками, я подписал. Это обернулось тем, что контракт оказался более выгоден им, чем
нам. Для меня это было уроком. Я понял, что время — важный источник власти. Когда вы
знаете расписание другого человека, вы имеете представление о том, как он планирует
свою игру, и можете использовать это в своих интересах. После этого случая я приобре-
таю билеты и подтверждаю дату вылета только у себя дома. А когда хозяева спрашивают
меня, на сколько дней я собираюсь остаться, отвечаю стандартной фразой: «Столько, сколь-
ко понадобится*.
ложенные Френчем и Рэйвеном, и источники власти, рассмотренные Келманом, на
которых, в свою очередь, основываются три важнейших процесса реализации власти.
В соответствии с этой моделью объект власти должен подчиняться, чтобы добиться
желаемой реакции или избежать наказания со стороны носителя власти. Это процесс,
на который в организации должны ориентироваться менеджеры низшего звена. Одна-
ко для того, чтобы послушание имело место, менеджер должен иметь возможность по-
ощрять. наказывать (т.е. контролировать конечные цели подчиненных) и контролиро-
вать подчиненных (т.е. установить за ними определенный надзор).
Люди отождествляют, или идентифицируют (identify), себя с кем-либо не для того,
чтобы получить желаемую реакцию носителя власти, как в случае с подчинением, а по-
тому, что им самим это нравится. Однако для того, чтобы идентификация произошла,
носитель власти должен обладать референтной властью — быть привлекательным в глазах
объекта и заметным. Например. Келман в своем исследовании обнаружил, что студен-
ты первоначально были настолько под впечатлением от речи, произнесенной красав-
Глава 12. Власть и политика
377
цем спортсменом, что идентифицировали себя с ним. Однако, когда через шесть меся-
цев был проведен повторный опрос студентов, оказалось, что они больше не находятся
под его влиянием. Красавец спортсмен уже не был на виду; он перестал быть в центре
общего внимания, и его слова не имели влияния. Как уже было сказано, кроме горстки
суперзвезд, спортсменов быстро забывают, и они теряют власть даже над самыми пре-
данными болельщиками. Уходя из спорта или не играя в текущем сезоне, они стано-
вится менее заметными и вследствие этого утрачивают власть.
Наконец, люди принимают, или интернализуют (internalize), ценности власти вслед-
ствие совместимости с их собственной структурой ценностей. Однако, как показано на
рис. 12.1, для интернализации необходимо, чтобы носитель власти обладал экспертной
или легитимной властью (доверием) и, кроме того, был релевантным. Очевидно, это
наиболее эффективный из всех процессов реализации власти. Так, Келман обнаружил,
что интернализованная власть оказывает длительное воздействие на субъектов его ис-
следований.
Эта модель власти наглядно показывает, как и при каких условиях мастера и менед-
жеры могут влиять на своих подчиненных. Многие полагаются на подчинение, поскольку
не обладают достаточной привлекательностью или не имеют референтной власти, не-
обходимой для идентификации. Либо им не оказывают достаточного доверия, либо у
них нет экспертной или легитимной власти, без которых не может произойти интерна-
лизация. Исследование Келмана показало, что интернализация оказывает наиболее
длительное воздействие и, как видно из модели, не требует надзора и того, чтобы носи-
тель власти был на виду. Другими словами, то, что мы обычно считаем лидерством (это-
му посвящена следующая глава), подразумевает не столько подчинение людей, сколь-
ко их идентификацию с лидером, а еше лучше - интернализацию того, что лидер пыта-
ется реализовать, оказывая на них влияние. Такая интернализация была бы особенно
желательна в современных открытых и в высокой степени автономных организациях.
Требуемый источник
власти
Процесс
реализации
власти
Поощрение-----
Принуждение -
Контроль
за средствами
для достижения
целей
Подчинение
Подверженность
влиянию объекта
власти
Хочет добиться
желаемой реакции или
избежать наказания от
носителя власти
Необходимые
условия
Носитель власти
должен осуществлять
надзор за объектом
Референтность —
Привлекательность
[ Идентификация
Объекту приятно связывать Носитель власти
себя с носителем власти; должен быть на виду;
хочет установить и поддер* он должен быть в
живать с ним отношения центре сознания
объекта
Эксперт
Легитимность Доверие
Поддерживает носителя
власти вследствие совпаде-
ния внутренних ценностей
Носитель власти
должен быть адеква-
тен
Рис. 12.1. Целостная ситуационная модель власти, основанная на теориях
Френча-Рэйвена и Келмана
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
378
Два лица власти
Кроме источников власти и ее ситуационной природы можно выделить и различ-
ные проявления власти. Как отмечалось в гл. 6, социальный психолог Дэвид Макклел-
ланд проделал большую исследовательскую работу, посвященную влиянию потребнос-
ти во власти как мотивирующего фактора (то, что он назвал п Pow). Его исследования
показали, что есть два основных типа власти: негативный и позитивный.
Как отмечалось во введении к этой главе, многие годы понятие власти имело нега-
тивную коннотацию. Часто употребляющееся выражение «жажда власти» отражает это
отрицательное ее восприятие. Согласно Макклелланду, власть
...ассоциируется с пьянством, азартными играми, наличием агрессивных импульсов, кол-
лекционированием престижных предметов, например автомобилей с откидным верхом...
Люди, озабоченные личной властью, более склонны превышать скорость, попадать в про-
исшествия и участвовать в драках. Если речь идет о власти политиков, особенно в сфере
международных отношений, последствия будут угрожающими24.
Макклелланд считает, что негативный оттенок понятия власти связан с личной вла-
стью. Он также понимает, что это упрощение, но оно действительно имеет негативные
последствия.
В противовес этому смыслу позитивное, «другое лицо» власти Макклелланд опре-
деляет как социальную власть. Она характеризуется «заботой о групповых целях, по-
иском таких целей, которые вдохновляют людей, помощью группе в формулировке
целей, инициативой, обеспечивающей членов группы средствами для достижения
целей и дающей им чувство силы и компетентности, необходимое для настойчивой
работы для достижения этих целей»35. Согласно этому определению социальной вла-
сти, менеджер может оказаться в рискованной ситуации, когда лишь тонкая грань
отделяет демонстрацию личного превосходства от более социально приемлемого ис-
пользования власти. Макклелланд собрал эмпирические факты, свидетельствующие
об эффективности менеджеров, обладающих социальной властью. В некоторых слу-
чаях эффективная для организации ролевая власть входит в противоречие с более гу-
манистической точкой зрения, которая подчеркивает важность демократических цен-
ностей и привлечения работников к принятию решений. Есть и более свежие эмпи-
рические данные, которые противоречат точке зрения Макклелланд. Так, водном ис-
следовании показано, что люди с высокой потребностью во власти могут перекры-
вать потоки информации, особенно противоречащей выбранному ими курсу, что не-
гативно влияет на принятие эффективных управленческих решений26. Однако, несмо-
тря на некоторую противоречивость, связанную с понятием власти, ясно, что ее ис-
пользование в современных организациях неизбежно. То. как используется власть и
какой тип власти избран, имеет жизненно важное значение для результатов деятель-
ности людей и целей организации.
Макроподход к власти
Хотя дискуссии о власти привели к некоторым важным выводам (особенно зна-
чимы ситуационные модели), в теории организаций существует точка зрения, что
на самом деле власть определяется структурой организации. К примеру, Пфеффер
утверждает:
Глава 12. Власть и политика
379
Строение организации, ее структура, является первым и наиболее значимым элементом
в системе контроля и власти, с помощью которых осуществляется управление организа-
цией... Таким образом, организационные структуры создают формальную власть и пол-
номочия, фиксируя, кто конкретно будет выполнять данное задание, принимать опреде-
ленные решения, а также порождают неформальную власть, воздействуя на информаци-
онные и коммуникативные структуры внутри организации21.
Позиция, занимаемая человеком в структуре, также является показателем власти.
Например, те, кто находятся на вершине иерархической структуры (менеджмент выс-
шего уровня), имеют такие источники власти, как формальный статус, ресурсы и кон-
троль за подготовкой решений, в то время как менеджеры менее высокого уровня осно-
вывают свою власть на физическом расположении рабочего места или потоке инфор-
мации28. Кроме того, имеются свидетельства тому, что организации, выходя на между-
народный уровень, используют структуру, чтобы облегчить или затруднить доступ к
власти своим зарубежным филиалам29.
Помимо самой организационной структуры на власть влияют формальные позиции
внутри иерархии. В частности, хотя главы различных отделов фирмы находятся на одном
уровне управления, власть у них не одинакова. Например, от типа фирмы зависит, какой
функциональный отдел — производственный, маркетинговый или финансовый — будет
иметь больше власти. В промышленном концерне производственный или технологичес-
кий отделы имеют наибольшую власть. Между тем в большой нефтяной компании наи-
большей властью может располагать маркетинговый отдел. Эти горизонтальные отличия
власти будут зависеть от множества факторов, определяемых внешней средой, таких как
технология и экономика. В последние годы, под влиянием экономического и политиче-
ского климата, во многих американских организациях самыми могущественными стали
финансовые и юридические подразделения, в то время как в японских лидируют отделы,
занимающиеся производством, контролем за качеством и персоналом. Другими слова-
ми, как и микроанализ власти, макроанализ должен признать ситуационный подход. Под-
водя итог сказанному, назовем среди недавно признанных ситуационных переменных та-
кие, как организационная среда, культура, структура и процесс30.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ ВЛАСТИ
Власть и политика — очень тесно взаимосвязанные понятия. Распространенная точка
зрения относительно организационной политики состоит в том, что она сводится к праг-
матическому стремлению продвинуться в организации. Элвин Тоффлер, автор извест-
ных книг «Футурошок», «Третья волна», «Поворот власти», замечает, что «компании
всегда находятся в состоянии внутриполитической борьбы, борьбы за власть, в «ближ-
нем бою» и так далее. Это - нормальная жизнь»31. Между тем другой подход акцентиру-
ет внимание на приобретении власти. Согласно этому подходу, власть и политика пере-
плетаются особенно тесно. Признание политических реалий и анализ некоторых спе-
цифических политических стратегий приобретения власти в современных организаци-
ях особенно интересны для понимания динамики организационного поведения.
Политическая перспектива власти в организациях
В гл. 17 говорится о классических теориях, которые описывают организации как су-
губо рациональные структуры, где полномочия педантично передаются по цепочке ко-
ЧАСТЬ III ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
380
манд, а менеджеры обладают легитимной властью. Глава 9 описывает неформальные
управленческие роли и более реалистичный взгляд на организации. Именно в этом под-
ходе подчеркивается важность политических аспектов власти. Пфеффер замечает: «Ор-
ганизации. особенно большие, похожи на правительства. И те и другие являются по
своей сути политическими образованиями. Чтобы понять организации, надо понять
организационную политику, так же как для понимания правительства надо понять его
политику»32.
Политический подход к организациям отходит от рациональной, идеалистической
модели. К примеру. Вальтер Норд рассеивает мечты об идеальных, рационально струк-
турированных и гуманистических организациях, указывая на некоторые абсолютные
реальности политической власти. Он формулирует четыре постулата власти в органи-
зациях. которые помогают приблизиться к политическим реалиям.
1. Организации состоят из объединений, которые конкурируют друг с другом за ре-
сурсы. энергию и влияние.
2. Различные коалиции будут стараться защитить свои интересы и влияние.
3. Неравное распределение власти оказывает дегуманизирующее воздействие.
4. Использование власти в организациях — один из критических аспектов примене-
ния власти в более крупных социальных системах33.
Другими словами, для современных организаций характерны политические игры во
власть. Исследователи организационной политики пришли к выводу, что
...политика является обычным фактом жизни организаций. Личный опыт, предчувствия
и анекдоты годами поддерживали общее представление о том, что поведение в организа-
циях и поведение самих организаций имеет политическую природу. Последние теоретиче-
ские и эмпирические исследования подтверждают это мнение4.
Некоторые крупные современные корпорации даже формализовали свою полити-
ческую природу, создав комитеты политических действий (КПД) для поддержки опре-
деленных правительственных положений. Например, президент NBC Роберт Райт вы-
звал переполох, когда предложил создать КПД в своей корпорации и заявил, что со-
трудники, не поддерживающие это решение, «заставляют усомниться в их преданности
компании и их ожиданиях»35. Однако, как и другие аспекты организационной динами-
ки. политика — не простой процесс; она варьирует от одной организации к другой и
даже от одного подразделения к другому в рамках одной и той же организации. Наибо-
лее полное определение, которое можно найти в литературе по этому вопросу, гласит,
что «организационная политика состоит из намеренных актов воздействия, предпри-
нятых индивидами или группами для усиления или зашиты своих собственных интере-
сов в случаях, когда возникает возможность взаимоисключающих действий»36. Поли-
тическое поведение членов организации имеет тенденцию становиться оппортунисти-
ческим для максимальной защиты своих интересов37.
Исследования по организационной политике обнаружили несколько областей, где
организации имеют скорее политическую, чем рациональную природу. Их можно обоб-
щить следующим образом.
1. Ресурсы. Существует прямая зависимость между тем. насколько политизирована
организация, и тем, насколько для нее критичны ресурсы, а также в какой степе-
ни они ограничены. Кроме того, политические игры побуждают к вливанию но-
вых, «незаявленных» ранее ресурсов.
Глава 12 Власть и политика
381
2. Решения. Расплывчатые решения, решения, по которым нет согласия, и неопре-
деленные, долгосрочные стратегические планы чаше приводят к политическим
играм, чем решения рутинные.
3. Цели. Чем более расплывчаты и сложны цели, тем более политизированными они
будут.
4. Технология и внешняя среда. В целом чем сложнее внутренняя технология органи-
зации, тем больше в ней будет политики.'То же самое относится к организациям,
действующим в турбулентной внешней среде.
5. Изменения. Реорганизация или мероприятия по плановому организационному раз-
витию (ОР) (см. гл. 20, где описаны различные методики ОР) или даже незапла-
нированные изменения, вызванные внешними силами, будут способствовать воз-
никновению политических маневров'*.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что одни организации или подраз-
деления в составе организаций более политизированы, чем другие. Однако по тем же
признакам видно, что большинство современных организаций неизбежно высокопо-
литизированы. Они имеют весьма ограниченные ресурсы, принимают расплывчатые и
неопределенные решения, имеют очень неясные и сложные цели и постоянно услож-
няющиеся технологии, а также постоянно подвергаются серьезным изменениям. Су-
ществующая ситуация, в которой находятся организации, политизирует их, делая власть
все более значимой. Майлс утверждает: «Одним словом, условия, угрожающие статусу
власть имущих или способствующие усилиям тех, кто стремится расширить базу своей
власти, стимулируют интенсификацию организационной политики и увеличивают долю
таких поведенческих реакций, связанных с принятием решений, которые можно клас-
сифицировать как политические, а не рациональные»'9. Например, было высказано
предположение, что политическую ситуацию в современных, высокотехнологичных,
радикально инновационных фирмах скорее следует описывать в средневековых терми-
нах дворцового фаворитизма, отношений вассала и сеньора, чем с помощью более зна-
комых нам рациональных понятий40. Следующий раздел представляет некоторые по-
литические стратегии приобретения власти в современных организациях.
Конкретные политические стратегии приобретения
власти
Поняв, что современные организации на самом деле в большой степени являются
политическими системами, членам этих организаций можно помочь, указав на наибо-
лее эффективные стратегии приобретения власти.
За последние 20 лет были предложены различные стратегии, которые обобщены в
табл. 12.1. Были также проведены исследования по политической тактике. Например,
Юкл и Фэйлб недавно выделили восемь политических тактик, или тактик влияния,
чаще всего встречающихся в современных организациях (табл. 12.2). Юкл и его соав-
торы считают, что чаше других используются консультирование и рациональное убеж-
дение41. Эти две тактики, как и тактика вдохновляющего призыва, оказываются наи-
более эффективными42. Некоторые современные специалисты по теории органи-
заций больше предпочитают аналитические подходы, чем те, что представлены в
табл. 12.1 и 12.2. Для описания политических стратегий в борьбе за власть они чаше
используют такое понятие, как «неопределенность». Так. например, Пфеффер в чис-
ло стратегий включает управление неопределенностью, контроль за ресурсами и со-
здание альянсов4'. Другие исследователи предпочитают более прагматичный подход.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
382
ТАБЛИЦА 12.1
Политические стратегии приобретения власти в организациях
Обращение эа советом
Поддержание маневренности
Сохранение ограниченной коммуникации
Проявление уверенности
Контроль за доступом к информации и к людям
Превращение своей деятельности в основную и незаменимую
Создание отношений «покровитель — протеже*
Стимулирование конкуренции между честолюбивыми подчиненными
Нейтрализация возможной оппозиции
Осуществление стратегических замен
Настойчивость в достижении «нереальных* целей
Создание выигрышной коалиции
Развитие знаний и навыков
Создание личного имиджа
Использование уступок
Использование данных исследований для подтверждения своей точки зрения
Ограничение информации о своих действительных намерениях
Уход от мелких споров
ТАБЛИЦА 12.2
Политические тактики, выявленные с помощью исследований
Тактика Описание
Тактики давления Использование требований, угроз или запугивания для того, чтобы вы согласились с предложением или поддержали его.
Обращение к руководству Вас убеждают в том, что требование одобрено высшим руководством, или призывают высшее руководство помочь добиться от вас согласия с требованием.
Тактики обмена Прямые или косвенные обещания вознаграждения или ощутимой выгоды в случае, если вы согласитесь с требованием, поддержите предложение; напоминание о том, что следует отплатить за оказанную вам ранее услугу.
Коалиционные тактики Поиск поддержки со стороны других людей, чтобы убедить вас в чем-то, или использование ее как аргумента для получения вашего согласия.
Тактики ублажения Стремление поднять вам настроение или дружески расположить к себе, прежде чем попросить о чем-либо.
Рациональное убеждение Использование логических аргументов и фактов для вашего убеждения в том, что предложение или требование обосновано и принесет результаты.
Вдохновляющие призывы Эмоциональное требование или предложение, вызывающее у вас энтузиазм, поскольку обращено к вашим ценностям и идеалам, или повышающее вашу уверенность в том, что вы справитесь с заданием.
Тактики консультирования Привлечение вас к участию в принятии решения или в планировании предложенной политики, стратегии или изменений.
Источник: Адаптировано из работы Gary Yuki and Cecilia M. Falbe, -Influence Tactics and Objectives in Upward,
Downward, and Lateral Influence Attempts», Journal of Applied Psychology, vol. 75,1990, p. 133. Использовано
с разрешения.
Глава 12. Власть и политика
383
примером которого может быть проведенный недавно анализ, который показал, что
успешное политическое поведение должно обеспечивать людям ощущение счастья,
поощрять контакты и махинации44.
Один из наиболее полных и релевантных перечней стратегий для современных ме-
неджеров принадлежит Дю Брину45. Подробное описание некоторых из предложенных
им стратегий позволяет сделать важные выводы о власти и политике в современных
организациях.
Поддержание альянсов с могущественными людьми. Как уже отмечалось, формирова-
ние коалиций (альянсов) имеет особое значение для приобретения власти в организа-
ции. Естественной будет выглядеть коалиция с членами других важных подразделений
или с представителями менеджмента высшего звена. Не столь очевидным, но не менее
важным было бы создание альянса с секретарем руководителя или его штатным помощ-
ником, т.е. с кем-то близким к влиятельному лицу. Этнографическое исследование го-
родской автобусной компании обнаружило, что за формальной системой стоит ряд пар-
ных союзов, которые играют важную роль как в работе внутри отделов, так и в отноше-
ниях между ними46. Например, альянсы между линейными руководителями и отдель-
ными водителями позволили выводить автобусы на линию даже в самые снежные зим-
ние дни и в периоды летних отпусков.
Охват или разрушение. Во властных играх в современных организациях можно ис-
пользовать в качестве стратегий принципы Макиавелли. Один из авторов, пишущих о
менеджменте, использовал эти принципы для анализа современной корпоративной жиз-
ни. Например, тем, кто хочет захватить власть в корпорации, он, основываясь на идеях
Макиавелли, дает следующий совет:
Основной принцип состоит в том, что старшие менеджеры, к которым переходит власть
в поглощенной фирме, должны либо встретить теплый прием и получить поддержку, либо
их следует уволить; поскольку если их отправить в отставку, то они потеряют власть;
тогда как если их просто понизить в должности, они сохранят единство, будут оказы-
вать сопротивление и стремиться вернуть утраченную власть41.
Разделяй и властвуй. Эта широко известная политическая и военная стратегия также
может быть применима для завоевания власти в современных организациях. Основное
предположение (не всегда обоснованное) состоит в данном случае в том, что те, кто
разделены, не смогут сами образовать коалицию. Например, глава финансового отдела
фирмы может вызвать конфликт между маркетинговым и производственным отделами
в надежде получить от президента компании большую долю ограниченного бюджета.
Манипулирование структурированной информацией. Исследования работы менедже-
ров ясно показывают важность получения и распространения информации4*. Полити-
чески проницательные члены организаций внимательно контролируют информацию,
чтобы приобрести власть. Например, агент по закупкам может перед важным собрани-
ем выдать инженеру информацию о новых ценах. Теперь у агента по закупкам есть не-
которая власть, поскольку инженер должен отплатить ему за услугу.
Демонстрация своих лучших сторон. Эта стратегия предполагает немедленную демон-
страцию себя с лучшей стороны в каком-либо проекте или в связи с каким-либо зада-
нием для привлечения всеобщего внимания. Как только это положительное внимание
завоевано, вы получаете власть осуществлять другие, как правило более сложные и дол-
госрочные, проекты. Например, важная, но часто не замечаемая стратегия менеджера,
пытающегося добиться принятия программы комплексного управления качеством
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
384
(см. гл. 2), заключается в том, чтобы продемонстрировать быстрые объективные улуч-
шения качества продукта, сервиса или процесса.
Услуга за услугу. Эта стратегия гласит, что добивающийся власти должен оказывать
услуги другим, но так, чтобы было ясно, что они должны ему взамен нечто и что он
ожидает расплаты, когда это понадобится. Очень эффективное использование этой стра-
тегии завоевания власти показано в знаменитом романе «Крестный отец» и одноимен-
ном фильме.
Уклонение от решительных обязательств (фабианизм). Эта стратегия медленная и не
требует много усилий: это скорее эволюционный, чем революционный, подход к изме-
нениям. Не привлекая к себе лишнего внимания, можно медленно, но верно укреплять
свои позиции, а также завоевать расположение и доверие окружающих.
Продвижение шаг за шагом. Эта стратегия предполагает поэтапное продвижение к
цели, вместо попыток сразу протолкнуть проект или осуществить реорганизацию. Одно
небольшое изменение может стать опорой для того, кто стремится к власти для дости-
жения более крупных целей.
Выжидание кризиса (улучшению должно предшествовать ухудшение). Эту стратегию
отражает пословица о том, что «отсутствие новостей — уже хорошая новость»: именно
плохие новости находятся обычно в центре внимания. Например, многие деканы круп-
ных университетов могут привлечь внимание центральной администрации и попечи-
тельского совета только тогда, когда их колледж находится в тяжелой ситуации, напри-
мер, когда под угрозой его аккредитация. Только в кризисной ситуации они могут по-
лучить финансирование, необходимое для дальнейшего развития колледжа.
Осторожное консультирование. Эта политическая стратегия скорее связана с тем, как
удержать власть, а не с тем, как ее завоевать. Вопреки традиционным рецептам парти-
сипативного менеджмента и наделения работников полномочиями эта стратегия заклю-
чается в том, что некоторые менеджеры не «отворяют запоры» и не допускают своих
подчиненных к принятию решений. Смысл стратегии в том, что менеджер, позволив-
ший подчиненным участвовать в принятии решений и вынужденно ожидающий, когда
к нему обратятся за советом, может ослабить свою власть.
Несколько заключительных слов о власти и политике
Очевидно, что описанные выше стратегии лишь отчасти представляют, но не исчер-
пывают множество возможных политических стратегий получения власти в организа-
циях. Возможно, идеи власти и особенно политики обоснованы соответствующими
исследованиями даже хуже, чем другие темы, освещаемые в этой книге. Существует
потребность в создании рамок и ориентиров для оценки этических проблем, связанных
с властью и политикой в современных организациях. Эти этические проблемы выходят
за рамки рассуждений об успехе или эффективности. В одном из проведенных исследо-
ваний было установлено следующее: «Когда дело доходит до рассмотрения этики в ор-
ганизационной политике, уважение к справедливости и правам человека должно пре-
обладать в ее же интересах»49. Помимо возможных этических следствий применения
власти и крайней политизации организации могут возникнуть такие дисфункциональ-
ные эффекты, как снижение морали, появление победителей и жертв, а также трата сил
и времени на планирование атак и контратак, вместо заботы о деле50. Имеются эмпири-
ческие свидетельства, что менеджеры, за которыми замечено увлечение политикой,
несколько более успешны в продвижении по службе, но менее эффективны в работе с
подчиненными и исполнении своих обязанностей51.
Глава 12 Власть и политика
385
Одно можно с уверенностью сказать о власти и политике: в современных, сложных
организациях, как правило, создается обстановка, поощряющая политическое манев-
рирование и борьбу за власть. Это факт в жизни современных организаций, и хотелось
бы надеяться, что будущие исследования помогут менеджерам лучше понять динамику,
значение и способы успешного применения власти и политики.
РЕЗЮМЕ ____________________________________________________________
В этой главе рассмотрены наиболее важные и реальные факторы организационного
поведения — власть и политика. Понятия «власть* и «политика* имеют несколько раз-
личных значений. Власть можно отличить от полномочий и влияния, но большинство
определений относят эти три понятия к одной категории. На протяжении многих лет
внимание, уделявшееся власти, концентрировалось вокруг классификации типов вла-
сти Френча и Рэйвена: власть, основанная на поощрении; власть, основанная на при-
нуждении; власть легитимная, референтная и экспертная. Позднее были разработаны
ситуационные модели, которые учитывали подверженность влиянию объектов власти
(т.е. обращали внимание на степень их зависимости, неуверенности, личные качества,
интеллект, пол. возраст и культуру). Начинают появляться и общие ситуационные мо-
дели. Точка зрения на власть Макклелланд тесно связана с ситуационными моделями,
основанными на типологии Френча и Рэйвена. Макклелланд предположил, что у влас-
ти есть две стороны: негативная личная власть и позитивная социальная власть. Одна-
ко для глубокого понимания власти в организациях необходим более общий подход. К
власти в организациях имеют отношение как вертикальные, так и горизонтальные струк-
турные образования.
Политика очень тесно связана с властью. В этой главе уделено особое внимание по-
литическим аспектам власти в современных организациях, особенно в отношении ре-
сурсов. принятия решений, целей, технологии, внешней среды, изменений, а также
стратегиям приобретения власти. Существуют конкретные политические стратегии,
такие, как создание коалиций с могущественными людьми, охват и разрушение, «раз-
деляй и властвуй», манипулирование структурированной информацией, демонстрация
себя с лучшей стороны, услуга за услугу, избежание решительных обязательств, про-
движение шаг за шагом, выжидание кризиса или осторожное консультирование.
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Как бы вы определили власть своими словами? В чем отличие власти от полномо-
чий? Чем отличается власть от влияния?
2. Кратко опишите и приведите реальные примеры для каждого из типов власти по
Френчу и Рэйвену.
3. Используя ситуационную модель власти, кого бы вы выбрали для рекламы товаров
осенью, зимой, весной и летом? Объясните ваш выбор.
4. В главе утверждается: «Политические игры с властью — это факт из жизни совре-
менных организаций». Объясните это утверждение, используя материал данной главы
и ваш личный, подтверждающий его опыт.
5. Выберите три или четыре политические стратегии, обсуждавшиеся в главе. Объяс-
ните, как они могут помочь индивиду в приобретении власти в современных орга-
низациях.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
386
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Rosabeth Moss Kanter, «Power Failure in
Management Circuits», Harvard Business
Review, July-August 1979, p. 65.
2. «Trying a Palace Coup Can Be Hazardous to
an Executive’s Career», The Wall Street Jour-
nal, Feb. 17, 1987, p. 1.
3. Max Weber, The Theory of Social and Econom-
ic Organization, A. M. Henderson and Tal-
cott Parsons (trans, and ed.), Free Press, New
York, 1947, p. 152.
4. David Krackhardt, «Assessing the Political
Landscape: Structure, Cognition, and Power
in Organizations», Administrative Science
Quarterly, vol. 35, 1990, p. 343.
5. Jeffrey Pfeffer, Managing with Power, Harvard
Business School Press, Boston, 1992, p. 30.
6. A. J. Grimes, «Authority, Power, Influence and
Social Control: A Theoretical Synthesis»,
Academy of Management Review, October
1978, p. 725.
7. Chester I. Barnard, The Functions of the Exe-
cutive, Harvard University Press, Cambridge,
Mass., 1938, p. 163.
8. Grimes, op. cit., p. 726.
9. John R. P. French, Jr., and Bertram Raven,
«The Bases of Social Power», in D. Cartwright
(ed.), Studies in Social Power, University of
Michigan, Institute for Social Research, Ann
Arbor, 1959.
10. H. Joseph Reitz, Behavior in Organizations,
3d ed., Irwin, Homewood, Ill., 1987, p. 435.
11. David G. Myers, Social Psychology, 3d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1990, p. 240.
12. Andrew S. Grove, «Breaking the Chains of
Command», Newsweek, Oct. 3, 1983, p. 23.
13. M. Crozier, The Bureaucratic Phenomenon,
University of Chicago Press, Chicago, 1964.
14. Gregory B. Northcraft and Margaret A. Neale, •
Organizational Behavior, Dryden, Chicago,
1990, pp. 342-343.
15. Kathryn M. Bartol and David C. Martin,
«When Politics Pays: Factors Influencing
Managerial Compensation Decisions», Per-
sonnel Psychology, vol. 43, 1990, p. 599.
16. Pfeffer, op. cit., p. 69.
17. См., например, Herminia Ibarra and Ste-
ven B. Andrews, «Power, Social Influence, and
Sense Making: Effects of Network Centrality
and Proximity on Employee Perceptions»,
Administrative Science Quarterly, June 1993,
pp. 277-303.
18. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1979,
p. 276.
19. Carol Stoak Saunders, «The Strategic Con-
tingencies Theory of Power: Multiple Perspec-
tives», Journal of Management Studies, Janu-
ary 1990, p. 4.
20. Daniel J. Brass and Marlene E. Burkhardt, «Po-
tential Power and Power Use: An Investigation
of Structure and Behavior», Academy of Ma-
nagement Journal, June 1993, pp. 441-470.
21. Адаптировано no Reitz, op. cit., pp. 441-
443.
22. Ibid., pp. 442-443.
23. Cm. Herbert C. Kelman, «Compliance, Iden-
tification, and Internalization: Three Proc-
esses of Attitude Change», Journal of Conflict
Resolution, March 1958, pp. 51-60.
24. David C. McClelland, «The Two Faces of
Power», Journal of International Affairs, vol.
24, no. I, 1970, p. 36.
25. Ibid., p. 41.
26. Eugene M. Fodor and Terry Smith, «The Pow-
er Motive as an Influence on Group Decision
Making», Journal of Personality and Social
Psychology, January 1982, pp. 178-185.
27. Jeffrey Pfeffer, «The Micropolitics of Organ-
izations», in Marshall W. Meyer et al. (eds.),
Environments and Organizations, Jossey-Bass,
San Francisco, 1978, pp. 29-50. См. также
Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations, Pit-
man, Marshfield, Mass., 1981.
28. Richard L. Dafl, Organization Theory and
Design, West, St. Paul, Minn., 1983, pp. 384-
385, 389. См. также Stephen P. Robbins, Or-
ganization Theory, 3ded., Prentice-Hall, En-
glewood Cliffs, NJ., 1990, pp. 265-270.
29. Carol K. Jacobson, Stefanie A. Lenway, and
Peter S. Ring, «The Political Embeddedness
of Private Economic Transactions», Journal
of Management Studies, May 1993, pp. 453—
478.
30. Anthony T. Cobb, «Political Diagnosis: Ap-
plications in Organizational Development»,
Academy of Management Review, July 1986,
p. 490.
31. Alvin Toffler, «Powership-ln the Workplace»,
Personnel, June 1990, p. 21.
32. Jeffrey Pfeffer, «Understanding Power in Or-
ganizations», California Management Review,
Winter 1992, p. 29.
Глава 12. Власть и политика
33. Walter Nord, «Dreams of Humanization and
the Realities of Power», Academy of Manage-
ment Review, July 1978, pp. 675-677.
34. Gerald R. Ferris and K. Michele Kacmar,
«Perceptions of Organizational Politics»,
Journal of Management, vol. 18, no. 1, 1992,
p. 93.
35. «Labor Letter», The Wall Street Journal, Dec.
23, 1986, p. 1.
36. Barbara Gray and Sonny S. Ariss, «Politics
and Strategic Change Across Organizational
Life Cycles», Academy of Management Review,
October 1985, p. 707.
37. Patricia M. Fandt and Gerald R. Ferris, «The
Management of Information and Impres-
sions: When Employees Behave Opportunis-
tically», Organizational Behavior and Human
Decision Processes, vol. 45, 1990, p. 140. Cm.
также Martin Gargiulo, «Two-Step Leverage:
Managing Constraint in Organizational Pol-
itics», Administrative Science Quarterly, March
1993, pp. 1-19.
38. Robert H. Miles, Macro Organizational Be-
havior, Goodyear, Santa Monica, Calif., 1980,
pp. 182-184.
39. Ibid., p. 182.
40. Jone L. Pearce and Robert A. Page, Jr., «Pal-
ace Politics: Resource Allocation in Radically
Innovative Firms», The Journal of High Tech-
nology Management Research, vol. 1, 1990,
pp. 193-205.
41. Gary Yuki and Cecilia M. Falbe, «Influence
Tacticsand Objectives in Upward, Downward,
and Lateral Influence Attempts», Journal of
Applied Psychology, vol. 75, 1990, pp. 132-
140.
387
42. Gary Yuki and J. Bruce Tracey, «Consequenc-
es of Influence Tactics Used with Subordi-
nates, Peers, and the Boss», Journal of Applied
Psychology, August 1992, pp. 525-535.
43. Jeffrey Pfeffer, «Power and Resource Alloca-
tion in Organizations», in Barry M. Staw and
Gerald R. Salancik (eds.). New Directions in
Organizational Behavior, St. Clair, Chicago,
1977, pp. 255-260.
44. Andrew Kakabadse, «Organizational Politics»,
Management Decision, vol. 25, no. I, 1987,
pp. 35-36.
45. Подробно эти стратегии рассматриваются
в Andrew J. DuBrin, Human Relations, Res-
ton, Reston, Va., 1978, pp. 113-122; Дю
Брин, в свою очередь, сделал их обзор по
существующей литературе по проблемам
власти и политики. См. также Andrew J.
DuBrin, Winning Office Politics, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N.J., 1990, Chap. 8 and 9.
46. Nancy C. Morey and Fred Luthans, «The Use
of Dyadic Alliances in Informal Organization:
An Ethnographic Study», Human Relations,
vol. 44, 1991, pp. 597-618.
47. Anthony Jay, Management and Machiavelli,
Holt, New York, 1967, p. 6.
48. Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and Stu-
art A. Rosenkrantz, Real Managers, Ballinger,
Cambridge, Mass., 1988.
49. Gerald F. Cavanagh, Dennis J. Moberg, and
Manuel Velasquez, «The Ethics of Organiza-
tional Politics», Academy of Management Re-
view, July 1981, p. 372.
50. Robert P. Vecchio, Organizational Behavior,
Dryden, Chicago, 1988, p. 270.
51. Luthans, Hodgetts, and Rosenkrantz, loc. cit.
Реальная ситуация:
ОТВОЕВЫВАЯ СВОИ ПРАВА
Одна из областей, в которых приобретение власти особенно важно с точки зрения
организаций, — это патентная защита. Когда фирма защищена патентом, она получает
власть над рынком. Однако, если не удается защитить патент от нарушителей, его цен-
ность невелика. Хорошим примером борьбы за защиту патента является борьба неболь-
шой американской компании Fusion Systems, работающей в области высоких технологий,
и гигантского японского конгломерата Mitsubishi.
Несколько лет назад компания Fusion разработала важную технологию, позволяв-
шую выпускать высокоинтенсивные ультрафиолетовые лампы с мощностью излучения в
микроволновой области от 500 до 6 тыс. ватт. Компания запатентовала изобретение
в Соединенных Штатах, Европе и Японии. Один из первых больших заказов на систему
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
388
ламп для просушки напечатанных на пивных банках рисунков был получен от компании
Adolph Coors. Среди других покупателей были Hitachi, IBM, ЗМ, Motorola, Sumitomo, Toshiba,
NEC и Mitsubishi. Последняя купила у Fusion систему ламп и немедленно отослала ее в
лабораторию для копирования. После того как Mitsubishi освоила этот продукт, она нача-
ла регистрировать патентные заявки, которые копировали высокоинтенсивную техноло-
гию микроволновых ламп компании Fusion. Последняя ничего не подозревала до тех пор,
пока в результате расследования не выяснилось, что Mitsubishi направила уже около 300
патентных заявок, прямо связанных с заимствованной технологией производства микро-
волновых ламп. Когда Fusion попыталась уладить дело путем прямых переговоров, J нее
ничего не вышло. Кроме того, Mitsubishi наняла специалистов Стэнфордского исследова-
тельского института для изучения проблемы, и они пришли к заключению о прочности
позиций японской компании. Однако заведующий кафедрой прикладной физики Колум-
бийского университета, нанятый компанией Fusion, оспорил это заключение и после ана-
лиза патентных документов обеих компаний пришел к выводу, что Mitsubishi во многом
использовала технологию, разработанную Fusion, и что лампы Mitsubishi не представляют
ничего принципиально нового.
Тогда Mitsubishi предложила Fusion сделку: Mitsubishi не будет в судебном порядке
преследовать Fusion за нарушение своих прав, если Fusion будет платить отчисления за
использование «ее» патентов в Японии. В таком случае Mitsubishi получила бы лицензию
на повсеместное использование всех технологий Fusion, не платя за авторство. В ответ на
это Fusion обратилась за помощью в Управление представителя США на торговых перего-
ворах. Компания также нашла понимание в финансовом комитета Сената, в Рабочей группе
республиканцев в Палате представителей по передаче технологий, а также у министра
торговли и американского посла в Японии. В настоящее время спор продолжается, но
Mitsubishi начинает сдавать позиции под воздействием политического давления. В то же
время Fusion продолжает развивать свою основную отрасль и остается лидером как на
японском, так и на мировом рынке. Компания уверена, что до тех пор, пока она будет
обладать эксклюзивными правами на технологию, конкуренты будут не в силах ослабить
ее власть на рынке.
1. Какой тип власти для компании обеспечивает обладание патентом? Тот ли это тип
власти, к которой стремятся работники компаний?
2. Какие типы политических стратегий использовала Mitsubishi, пытаясь получить
власть над Fusion? Опишите три из них, используя материал, приведенный в
табл. 12.1.
3. Как Fusion удалось успешно отразить атаку? Используя материалы из табл. 12.2,
назовите и опишите три тактики, которые были ею применены.
Ситуация:
ОТКАЗЫВАЯСЬ ОТ БЛЕСТЯЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Роджер Аллен прекрасно продвигался по службе. Все в его фирме чувствовали, что
когда-нибудь он станет президентом компании. По словам его босса, Гарри Уолдена, это
было лишь вопросом времени.
Нынешний президент фирмы начинала в отделе маркетинга. Она прошла путь от
простого продавца до президента, не только продавая товар, но и отдавая свои знания
как клиентам, так и компании. Другими словами, маркетинговый отдел был накатанной
дорогой к президентскому креслу. Роджер был самым лучшим продавцом, и, судя по все-
му. через два года, когда Гарри Уолден уйдет на пенсию, он должен получить его место.
Однако Роджер не был уверен, что он хочет быть вице-президентом компании по марке-
тингу. Другая вакансия открывалась в области международной торговли. Роджер ничего
не знал о торговле в Европе, но это был первый филиал фирмы за пределам Соединен-
Глава 12. Власть и политика
389
ных Штатов, и он решил, что стоит попытаться. Он сказал об этом Гарри, но вице-прези-
дент стал отговаривать его. На самом деле Гарри считал, что Роджер просто ненормаль-
ный. если думает об этой работе. «Роджер. — сказал он. — это место не для тебя. У тебя
все и так хорошо складывается. Тебе не надо ничего никому доказывать. Ты здесь самый
лучший. Сиди тихо и станешь президентом. Не уходи в отрыв, а просто «подержи шайбу» и
ты добьешься чего хочешь». Однако советы не убедили Роджера. Он считал, что будет
лучше обсудить этот вопрос с президентом. Так он и поступил. Президент очень заинтере-
совалась идеями Роджера о международном маркетинге. «Если вы действительно хотите
возглавить филиал, я порекомендую вас на эту должность».
Хорошо все обдумав. Роджер решил, что он гораздо больше хочет отправиться в
Европу и попытаться там закрепиться, чем сидеть дома и ждать, когда для него освобо-
дится место. Он сообщил Гарри о своем решении: «Гарри, я поговорил с президентом, и
она считает, что этот зарубежный филиал получит большую поддержку компании. Там
кипит жизнь. Я понимаю, что могу отсидеться здесь и ничего не делать в ближайшие не-
сколько лет. но думаю, что больше хочу заняться международными делами». Гарри снова
сказал Роджеру, что тот совершает ошибку. «Ты отказываешься от блестящей возможно-
сти. Однако, если ты хочешь, я поддержу тебя».
Через неделю, когда компания избрала главой международного филиала другого
человека. Роджер потерпел крах. Президент так объяснила ему эту ситуацию: «Я думала,
что вы хотите получить эту работу, и рекомендовала вас. Однако другие члены отбороч-
ной комиссии проголосовали против. Я должна вам сказать, что в разговоре с Гарри вы не
очень сильно отстаивали свою идею. Он убедил комитет, что вы не совсем уверены в этом
вопросе. Я чувствовала себя довольно глупо, когда рассказывала, как вы были увлечены
этой идеей, а Гарри сказал, что говорил с вами позже и вы ни в чем не были уверены.
Когда Гарри закончил, комиссия поняла, что вы изменили решение после разговора со
мной, и начала обсуждать другие возможные кандидатуры».
1. Кому принадлежала власть в этой организации? Каким типом власти обладал
Гарри Уолден?
2. Считаете ли вы. что Роджер хорошо ориентировался в политике компании? Если
да. то почему он не получил работу в международном филиале?
3. Что бы вы предприняли на месте Роджера в этой ситуации? Какую политическую
стратегию можно было применить в данном случае?
14 1691
•4 О ЛИДЕРСТВО: ИСТОКИ
I О И ПРОЦЕСС
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Дать определение лидерству.
• Представить истоки и классические исследования по лидерству.
• Обсудить устоявшиеся теории лидерства, включая теории лидерских
черт, групп и теорию обмена, ситуационный подход и подход «путь -
цель».
• Выявить современные теоретические типы лидерства, такие, как ха-
ризматическое, преобразующее, лидерство, основанное на социаль-
ном научении, а также представить теорию заменителей лидерства.
Эта глава о теории лидерства и следующая, о его применении, логично завершают
тему динамики организационного поведения. Лидерство является центром и связую-
щим звеном для многих других областей организационного поведения. Первая часть
главы посвящена определению лидерства и классическим истокам теории лидерства.
Вторая половина представляет основные теоретические процессы лидерства. При этом
внимание уделяется как уже устоявшимся, так и нарождающимся теориям.
ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО?
Пожалуй, о лидерстве писали, его формально исследовали и неформально обсужда-
ли больше, чем любую другую тему. Например, в шутку говорят, что успех лидера зави-
сит от дня его рождения. Это обнаружили, просматривая список с датами рождения
знаменитых людей. Оказалось, что главы некоторых крупных корпораций часто рож-
* дались в тот же день, что и их преемники. Так, Эдвард Г. Джефферсон и его предшест-
венник по корпорации Du Pont Ирвинг С. Шапиро родились 15 июля. Хотя астрологи
сказали бы, что компаниям нужны лидеры с одинаковым «солнечным знаком», влияю-
щим на стиль их руководства, компании решительно отказываются учитывать кален-
дарь при назначении лидера1.
Несмотря на то что лидерству уделяется столько внимания, в этой области сущест-
вуют серьезные противоречия. Некоторые теоретики организационного поведения во-
обще не признают даже идеи лидерства. Например, недавно опубликованная научная
статья начиналась со следующего утверждения: «Социальная конструкция под назва-
нием «лидерство» — это миф, который способствует укреплению существующих соци-
альных верований и структур, оправдывающих необходимость иерархии и лидеров в
организациях»2. Тем не менее на протяжении истории победа и поражение - в войне
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
391
или в бизнесе, в движении протеста или в баскетболе - всегда связывалась с лидерст-
вом. Глубину современной озабоченности проблемой лидерства можно понять, обра-
тившись к высказываниям, подобным приведенному ниже:
Американский бизнес сбился с пути, он плывет по течению в море управленческой посред-
ственности и отчаянно нуждается в лидерстве, чтобы достойно участвовать во все-
мирной экономической конкуренции. Когда-то лидировавший в технологии, маркетинге и
производстве американский бизнес уступил место иностранным конкурентам*.
Невзирая на то что лидерству уделялось много внимания и все признавали важность
этой темы, оно во многом по-прежнему является «черным ящиком», или необъясни-
мым понятием. Известно, что лидерство существует и оказывает огромное влияние на
человеческое поведение, но его внутренние механизмы и конкретные параметры не
получили точного выражения. Несмотря на эти трудности, внутренне присущие поня-
тию лидерства, на протяжении многих лет делались попытки сформулировать его оп-
ределение. К сожалению, практически каждый, кто изучает лидерство или пишет о нем,
определяет его по-своему. Единственное, что подчеркивают все, - это значение влия-
ния в лидерстве.
В последние годы многие теоретики и практики придают особое значение различию
между менеджерами и лидерами. Беннис, например, недавно отметил: «Чтобы выжить
в XXI в., нам понадобится новое поколение лидеров - лидеров, а не менеджеров. Это
важное отличие. Лидеры покоряют окружающую реальность - изменчивый, бурный,
неопределенный мир, который, как иногда кажется, восстает против нас и который,
несомненно, нас удушил бы, если бы мы ему это позволили, - в то время как менедже-
ры покоряются ему»4. Далее он описывает особые различия между лидерами и менед-
жерами, которые представлены в табл. 13.1. Безусловно, это не научно выделенные раз-
личия, но, вероятно, это правда, что можно быть лидером, не будучи менеджером,
и быть менеджером, не будучи лидером.
Хотя можно процитировать много конкретных определений лидерства, большинст-
во из них опирается на избранные теоретические ориентации. Кроме влияния, лидер-
ство может быть определено через групповые процессы, личность, подчинение, осо-
бенности поведения, убеждение, власть, достижение целей, взаимодействие, диффе-
ренциацию ролей, создание структур и через сочетание двух или более подобных эле-
ментов5. Конкретные определения не имеют значения. Важно объяснить лидерство в
рамках имеющихся теорий и осознать: как его ни определяй, лидерство значимо само
по себе.
ТАБЛИЦА 13.1
Сравнение характеристик менеджеров и лидеров XXI в.
Характеристики менеджера Характеристики лидера
Администрирует Осуществляет инновации
Копия Оригинал
Поддерживает Развивает
Ориентирован на системы и структуру Ориентирован на людей
Полагается на контроля Внушает доверие
Краткосрочная перспектива Долгосрочная перспектива
Спрашивает: как и когда Спрашивает: что и почему
Смотрит на итоговые данные Смотрит вдаль
Подражает Создает
Принимает status quo Оспаривает status quo
Классический хороший солдат Индивидуальность
Делает дело правильно Делает правильное дело »
14*
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
392
ИСТОЧНИКИ И КЛАССИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
ЛИДЕРСТВА
В отличие от многих других тем в области организационного поведения, существует
множество исследований и накоплено немало знаний о лидерстве. Обзор наиболее из-
вестных классических исследований может помочь составить представление об уже ус-
тоявшихся и новых теориях лидерства.
Исследования лидерства в университете
штата Айова
Серия пионерных исследований лидерства, проведенных в конце 1930-х гг. Рональ-
дом Липпиттом и Ральфом К. Уайтом под общим руководством Курта Левина в универ-
ситете штата Айова, оказала серьезное влияние на развитие данной области. Левин счи-
тается отцом групповой динамики и крупным теоретиком в области когнитивной пси-
хологии. В рамках первых исследований были созданы клубы по интересам для десяти-
летних мальчиков. В каждом клубе были представлены три типа лидерства - автори-
тарный, демократический и попустительский. Авторитарный лидер был очень строг и
не позволял другим участвовать в принятии решений. Поощряя или критикуя членов
группы, он общался с ними индивидуально и старался быть скорее дружелюбным или
беспристрастным, чем открыто враждебным. Демократический лидер поощрял груп-
повое обсуждение и принятие решений. Этот лидер старался быть «объективным», вы-
сказывая одобрение или критику, и стремился эмоционально быть просто одним из
членов группы. Попустительский лидер давал группе полную свободу; по сути дела ли-
дерства он не обеспечивал.
К сожалению, во время опытов не выяснялось непосредственное влияние стилей лидер-
ства на производительность группы. Эксперименты были изначально задуманы для ис-
следования модели агрессивного поведения. Однако интересным побочным результатом
были заключения относительно эффективности поведения группы. Например, исследо-
ватели обнаружили, что на власть автократического лидера мальчики реагировали двоя-
ко: либо агрессивно, либо апатично. И агрессивное, и апатичное поведение рассматри-
вались как реакция на фрустрацию, вызванную автократическим лидером. Исследовате-
ли также отмстили, что у апатичных групп возникали вспышки агрессии, когда лидер
отсутствовал или имел место переход к атмосфере менее авторитарного лидерства. Боль-
ше всего агрессивных действий у группы вызывал попустительский стиль лидерства.
По результатам демократически управляемая группа расположилась между одной очень
агрессивной и четырьмя апатичными группами, управляемыми авторитарно.
На основании исследований Л иппитта и Уайта опасно делать обобщения. Дети, ма-
стерящие маски и режущие мыло, довольно далеки от взрослых людей, работающих в
сложной формальной организации. Более того, с точки зрения современной методоло-
гии исследований поведения в данном случае не были учтены многие переменные. Тем
не менее это исследование лидерства имело важное историческое значение. Оно стало
первой попыткой эмпирически определить воздействие стиля лидерства на группу.
Подобно Хоторнским, исследования в Айове слишком часто недооцениваются и не
принимаются во внимание из-за серьезных просчетов, допущенных при их проведе-
нии. Ценность этих исследований заключается в том, что они стали первыми работами,
в которых лидерство было проанализировано с помощью научной методологии. Еше
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
393
более важно то, что они показали: различные стили лидерства приводят к совершенно
различным реакциям в одних и тех же или схожих группах.
Исследования лидерства
в университете штата Огайо
В 1945 г. Бюро исследований в области бизнеса университета штата Огайо выступи-
ло с инициативой провести ряд исследований лидерства. Междисциплинарная коман-
да исследователей, среди которых были психологи, социологи и экономисты, разрабо-
тала и использовала вопросник для описания поведения лидера (ВОПЛ) и анализа ли-
дерства в различных типах групп в разных ситуациях. Исследование проводилось среди
командиров и членов экипажей бомбардировщиков; офицеров, вольнонаемного пер-
сонала и гражданских администраторов Департамента военно-морского флота; масте-
ров на производстве; руководителей региональных кооперативов; администраторов
колледжей; учителей, директоров и завучей школ, а также среди лидеров различных
студенческих и общественных организаций.
Исследования в университете штата Огайо базировались на предпосылке об отсут-
ствии удовлетворительного определения лидерства. Также было признано, что слиш-
ком часто лидерство служило синонимом хорошего лидерства. Группа из Огайо была
намерена изучать лидерство вне зависимости отего определения и эффективности.
На первом этапе ВОПЛ был испробован в самых различных ситуациях. Ответы были
обработаны с помощью факторного анализа. Результаты оказались на удивление согла-
сованными. Данные, полученные с помощью вопросника, свидетельствовали о суще-
ствовании двух измерений лидерства. Ими были внимание и структуризация деятельно-
сти. Эти два фактора были обнаружены во множестве исследований, охватывавших раз-
личные типы лидерства и ситуации. Ученые с осторожностью подчеркивают, что ис-
следования показывают только то, как лидеры выполняют свои лидерские функции.
Структуризация деятельности и внимание очень похожи на освященные веками функ-
ции военного командира, которые заключаются в стремлении выполнить приказ и в
заботе о благополучии войск. Проше говоря, факторы, выявленные в исследовании,
проведенном в университете Огайо, - это ориентация на задачу (структуризация дея-
тельности) и признание индивидуальных потребностей и отношений (внимание). Это
два разных, принципиально независимых измерения.
Исследования в университете Огайо, безусловно, представляют ценность для изуче-
ния лидерства. Они первыми выявили и подчеркнули важность обоих факторов в опреде-
лении лидерства - и задачи, и человеческого измерения. Этот двухмерный подход сокра-
тил разрыв между жесткой ориентацией научного менеджмента на задачу и акцентом на
человеческие отношения, сохранявшим популярность в период проведения исследова-
ний. Однако другой стороной медали явилось то, что погоня за эмпирическими данными
о поведении лидера привела к неоправданной зависимости исследований от вопросника.
Шришейм и Керр, например, после анализа исследовательской литературы пришли к
выводу, что «шкалы, предложенные в Огайском исследовании, не могут считаться доста-
точно валидными, и нет оснований для их дальнейшего некритичного использования при
исследовании лидерства»6. Кроме того, помимо надежности анкеты спорным является
вопрос о том, что косвенные методы опроса действительно позволяют оценить поведе-
ние, связанное с лидерством, а не просто оценивают поведение и/или восприятие рес-
пондента, а также его отношение к лидерству. В последние годы возникла потребность в
использовании множественных измерителей, в особенности методик наблюдения.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
394
Ранние Мичиганские исследования
лидерства
Примерно в то же время, когда проводились исследования в университете штата Огайо
начала работы по изучению лидерства группа ученых из Центра изучения обществен-
ного мнения Мичиганского университета. В исследовании, проведенном в страховой
компании Prudential, для изучения были выбраны 12 пар объектов с высокой и низкой
производительностью. Каждая пара включала высокопроизводительный и низкопро-
изводительный отделы, при этом остальные переменные, такие, как тип работы, усло-
вия и методы, были в каждой паре одинаковыми. Были проведены недирективные ин-
тервью с 24 начальниками отделов и 419 клерками. Результаты показали, что начальни-
ки высокопроизводительных отделов использовали значительно более разнообразные
стили руководства и были более ориентированы на работников (искренне заботились о
своих подчиненных). Начальники отделов с низкой производительностью характери-
зовались прямо противоположными чертами и методами. Это были руководители, узко
ориентированные на производство. Другой важный, но не всегда отмечаемый резуль-
тат состоит в том, что удовлетворенность работников не была напрямую связана с про-
изводительностью.
Широкий, ориентированный на работников руководитель, описанный выше, стал
образцом для традиционного подхода к лидерству в теории человеческих отношений.
Результаты исследований в компании Prudential всегда использовались сторонниками
этой теории в качестве доказательства своей правоты. За данным исследованием по-
следовало множество ему подобных, проводившихся в производственных, медицинских,
государственных и других организациях. Была проанализирована деятельность тысяч
работников, выполнявших задания от самых простых до требовавших высокого про-
фессионализма и научных знаний. Ренсис Лайкерт, бывший директор Института соци-
альных исследований Мичиганского университета, представил в своих работах резуль-
таты многолетних исследований и стал известен благодаря предложенному им стилю
лидерства, названному «Системой 4», который описан в следующей главе.
ОБЩЕПРИНЯТЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Исследования, проведенные в Айове, Огайо и Мичигане, с исторической точки зре-
ния представляют собой три наиболее важных исследования лидерства в организаци-
онном поведении. К сожалению, до сих пор изучение лидерства в значительной степе-
ни опирается на их результаты и не очень далеко продвинулось относительно этого,
тогда довольно удачного, начала. Прежде чем проанализировать сегодняшнее состоя-
ние исследований лидерства, обратимся к истории развития этой теории.
Есть несколько определенных теоретических положений, касающихся лидерства.
Первое стоит на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Это так называемая
теория «великой личности», утверждающая, что некоторые индивиды рождаются с оп-
ределенными чертами, позволяющими им стать лидерами, независимо от ситуации и
исторического периода. Этот взгляд вылился в то, что получило название теории лидер-
ских черт (trait theory of leadership). Теория черт в основном связана с выяснением лич-
ностных особенностей лидера. Неудовлетворенные таким подходом и вдохновленные
исследованием в Огайо ученые переключили внимание с личности лидера на возглав-
ляемую им группу. При групповом подходе лидерство рассматривается скорее с точки
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
395
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Говорит Ельцин
Михаил Горбачев был самым известным лидером распавшегося Советского Союза,
но Борис Ельцин оказался самым эффективным. Будучи союзником Горбачева на ранних
этапах, в 1987 г. Ельцин вышел из состава Политбюро, а в 1989 г. порвал с коммунистиче-
ской партией. В то время казалось, что пришел конец всем его надеждам сыграть свою
роль в советской истории. Однако, кроме всего прочего, Ельцин был хорошим лидером.
Оказавшись в оппозиции, он быстро приобрел репутацию сторонника более быстрого дви-
жения к демократии. Последующие три года он удачно критиковал Горбачева за нереши-
тельность. В результате его стали воспринимать как человека не только проницательного,
но и смелого. В мае 1990 г., несмотря на противодействие Горбачева, он был избран пред-
седателем Верховного Совета Российской Федерации, состоявшего из 252 членов. Он
провел кампанию, в ходе которой пообещал, что будет считать российское законодатель-
ство «юридически выше* советского - утверждение, которое во многом повлияло на под-
писание декларации независимости России.
Оказавшись у власти, Ельцин, не теряя времени, создал сильное и независимо
мыслящее правительство. Он привлек лучших молодых и талантливых технократов из
старой советской системы. Один из западных дипломатов, знакомый с командой Ельци-
на, заметил: «Эти ребята похожи на студенческий совет в Беркли в 60-е гг. - молодые,
сильные и радикальные. Это как раз то правительство, которое необходимо для перест-
ройки*. Команда состояла из таких людей, как экономист-рыночник Егор Гайдар и
32-летний министр финансов Борис Федоров, эксперт в области международного бан-
ковского дела. Там был и 38-летний Григорий Явлинский, экономист и заместитель пред-
седателя Совета Министров, который выразил чувства многих русских словами: «Наша
цель - выбраться из той бездонной ямы, в которой мы оказались. Во всей человеческой
истории не было ничего более действенного, чем свободный рынок. Внедрив его, мы
вырвемся из пропасти и получим возможность приблизиться к достижениям мировой
цивилизации*.
С начала своего правления Ельцин пережил два крупных кризиса. Он успешно спра-
вился не только с попыткой переворота в августе 1991 г., но и с сопротивлением сторонни-
ков жесткой линии в октябре 1993 г. Однако в 1994 г. ситуация выглядит достаточно мрач-
ной и для Ельцина, и для России. Экономика в упадке, и люди разочарованы. Многие из
первоначальной команды Ельцина, такие, как Егор Гайдар и Борис Федоров, подали в
отставку, разочарованные отсутствием прогресса. Только время покажет, чем все это за-
кончится для Ельцина и России. Однако что бы ни случилось в будущем, неоспорим тот
факт, что Ельцин показал себя лидером, способным подавить попытки государственного
переворота и сопротивление сторонников жесткой линии. Еще предстоит выяснить, ока-
жется ли он лидером, способным вывести Россию из экономической депрессии.
зрения поведения лидера и влияния, которое оно оказывает на группу последователей,
а также воздействия этой группы на поведение лидера.
Кроме роли лидера и группы все большее внимание в теории лидерства уделяется
ситуации. Ситуационный подход был первоначально назван «цайтгейст» (Zeitgeist, что
по-немецки означает «дух времени»); здесь лидер рассматривается как продукт време-
ни и ситуации. Лидером становится человек, который обладает определенными каче-
ствами и чертами, востребованными в данной ситуации. «Пример из международной
практики: Говорит Ельцин» дает образец такого лидерства. Существует немало истори-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
396
ческих подтверждений этому подходу, которые могут рассматриваться как основание
для ситуационной теории (contingency, or situational, theory) лидерства. Наиболее извест-
на ситуационная теория Фидлера, утверждающая, что стили лидерства должны подхо-
дить или соответствовать конкретной ситуации, чтобы быть эффективными. Более по-
здняя ситуационная теория заимствовала некоторые идеи мотивационной теории ожи-
дания, которая обсуждалась в гл. 6, и применила их к лидерству в определенных ситуа-
циях. Так называемая теория «путь - цель* (path-goal) является попыткой синтеза кон-
цепций мотивации и лидерства. В следующем разделе подробнее рассказывается о тео-
рии черт, групповой, ситуационной теориях и подходе «путь - цель».
Теория лидерских черт
Научный анализ лидерства начался с изучения самих лидеров. Какие особенности
или черты делают человека лидером? Вот основной вопрос, на который пытались най-
ти ответ в рамках этого теоретического подхода. Ранние теории лидерских черт, восхо-
дящие еще к Древней Греции и Риму, утверждали, что лидерами рождаются, а не стано-
вятся. Теория «великой личности» полагает, что индивид рождается либо с качествами,
необходимыми для лидера, либо без них. Считается, что знаменитые исторические лич-
ности, например Наполеон, имели «естественные» способности подняться над любой
ситуацией и стать лидером.
Со временем теория «великой личности» уступила место более реалистическим под-
ходам. Под влиянием бихевиористской школы в психологии исследователи согласи-
лись с тем фактом, что лидерские качества могут быть не только врожденными, но так-
же и приобретенными в результате научения или жизненного опыта. Внимание пере-
ключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. Результаты этого ог-
ромного исследования в целом оказались обескураживающими. Единственной посто-
янной характеристикой оказался интеллект. Когда эти результаты сопоставили с изуче-
нием физических данных, создалось впечатление, что лидеры в целом крупнее и умнее,
чем их последователи, но ненамного.
Когда теорию лидерских черт применили к лидерству в организациях, результат по-
лучился еще более туманным. Самая большая проблема заключалась в том, что всем
менеджерам кажется, будто они знают, каковы качества преуспевающего лидера. На са-
мом деле для его описания может быть использовано почти любое прилагательное.
Признав эти семантические ограничения и осознав, что нет причинно-следственной
связи между рассмотренными качествами и успешным лидерством, можно предполо-
жить, что желательными для лидера качествами являются эмпатия или межличностная
сенситивность, а также уверенность в себе7.
В целом не удалось обнаружить общие для лидеров черты и даже понять, какие из
качеств важнее. Теория лидерских черт, как и концепция черт личности, привела к про-
грессу в описании феномена лидерства, но она обладает малой аналитической и про-
гностической ценностью. Этот подход существует до сих пор, но теперь основное вни-
мание уделяется не личным качествам, а навыкам, связанным с работой. Среди необ-
ходимых для эффективного менеджмента качеств Кац выделяет технические, концеп-
туальные навыки и навыки общения с людьми*. Юкл включает и такие навыки, как
креативность, организаторские способности, способность убеждать, дипломатичность,
тактичность, понимание задачи и умение хорошо говорить9. Эти навыки становятся очень
важны с точки зрения организационного поведения, и в следующей главе им будет уде-
лено особое внимание.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
397
Групповая теория лидерства
и теория обмена
Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в ча-
стности на классической теории обмена. Как было показано в гл. 6 и 9, это означает,
что лидер попросту обеспечивает своим сторонникам больше выгод или вознагражде-
ний, чем потерь или затрат. Для достижения групповых целей должен существовать
положительный обмен между лидером и его последователями. Более полувека назад
Честер Барнард применил подобный подход к менеджерам и их подчиненным в орга-
низации. Позднее этот взгляд на социальный обмен в лидерстве был кратко охаракте-
ризован следующим образом.
Теории обмена предполагают, что члены группы вносят определенный вклад за свой счет,
а получают выгоды за счет всей группы или других ее членов. Взаимодействие продолжа-
ется потому, что члены группы находят социальный обмен взаимно полезным10.
Приведенная цитата подчеркивает, что лидерство - это процесс обмена между ли-
дером и последователями. Социально-психологические исследования подтверждают
идею обмена. Кроме того, исследования, проведенные в Огайо, и последующие работы
также говорят в пользу группового подхода к лидерству, особенно в отношении параме-
тра внимания к последователям.
Влияние последователей на лидера. Ряд важных исследований показывает, что в дей-
ствительности последователи/подчиненные могут влиять на лидера так же, как лидер
может влиять на них. Например, в ходе одного исследования выяснилось, что, когда
подчиненные работали неважно, лидеры, как правило, обращали больше внимания
структурированию задания; когда же подчиненные хорошо делали свое дело, лидеры
проявляли больше внимания к их нуждам11. В лабораторном исследовании было обна-
ружено, что производительность группы оказывает большее воздействие на стиль ли-
дерства, чем стиль лидерства - на эффективность группы12; другое исследование пока-
зало, что в новосозданных группах лидеры могут приспосабливаться, оказывая поддержку
последователям в зависимости от уже существующего уровня сплоченности и энтузи-
азма группы11. Другими словами, такие исследования показывают, что подчиненные
влияют на лидера и его поведение, а лидеры оказывают влияние на своих последовате-
лей и их поведение. Некоторые менеджеры-практики, например вице-президент Saga
Corporation, отмечают у последователей недостаточные навыки подчинения, и очевид-
но, что новое поколение менеджеров еще менее охотно будет соглашаться на роль по-
следователей14. Более того, возможно, не стоит игнорировать роль последователя. Боль-
шинство менеджеров считают, что подчиненные обязаны подчиняться и поддерживать
своего лидера. <На подчиненных лежит часть ответственности за то, чтобы их руково-
дитель выглядел в лучшем свете»15, - заметил однажды глава Commerce Union Corporation.
Модель вертикального двойного соединения. Теории обмена соответствует подход вер-
тикального двойного соединения (vertical dyad linkage, VDL) (ВДС)16, позднее названный
моделью обмена между лидером и членом группы (leader - memberexchage, LMX) (ОЛЧ)17.
Обе теории, ВДС и ОЛЧ, утверждают, что лидеры по-разному относятся к отдельным
подчиненным. В частности, между лидерами и подчиненными складываются диадные
отношения (отношения между двумя людьми), которые влияют на поведение и тех и
других. Например, те преданные подчиненные, кто тратит много сил ради успеха груп-
пы, получают большее вознаграждение за счет позиционных ресурсов лидера (инфор-
мация, уверенность или забота), чем те, кто не ведут себя подобным образом.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
398
Со временем лидер создает среди подчиненных группы «своих» и «чужих» и обраща-
ется с ними соответственно. Таким образом, как показало исследование, в отношении
одного и того же лидера «свои» подчиненные указывают на меньшее число трудностей
в общении с лидером и считают его более отзывчивым к их нуждам, чем «чужие» подчи-
ненные11. Кроме того, лидеры тратят больше времени на руководство «своими» (т.е. не
ограничиваются использованием формальных полномочий для оказания на них влия-
ния), чем «чужими» (т.е. опираются лишь на формальные роли и полномочия для ока-
зания на них влияния)19. Наконец, имеются свидетельства, что подчиненные в «своей»
группе (те, кто говорил о хороших отношениях с лидером) принимают на себя большую
ответственность, вносят больший вклад в работу своего подразделения и оцениваются
как работники выше, чем те, кто отмечал слабые отношения с руководителем20.
Теория обмена существует уже некоторое время, и, хотя она не свободна от крити-
ки21, исследования в целом дают ей благоприятную оценку. Между тем ВДС и ОЛЧ,
похоже, скорее описывают типичные ролевые процессы лидерства, чем предлагают
модель нисходящих отношений обмена, оптимальных для эффективного лидерства22.
В исследованиях также используются более сложные методы23 и делается вывод о том,
что характеристики задач опосредуют отношения обмена между лидером и членами
группы24. Еще только предстоит изучить, какие отношения лидерства - подчинения
наилучшим образом соответствуют конкретным параметрам ситуации, определяемой
средой25.
Ситуационная теория лидерства
После отказа от теории черт в качестве обшей теории лидерства исследователи со-
средоточили внимание на ситуационных аспектах лидерства. Социальные психологи
начали поиск ситуационных переменных, которые влияют на лидерские роли, навыки,
поведение, а также удовлетворенность и эффективность деятельности их последовате-
лей. Было выявлено множество ситуационных переменных, но они не складывались в
общую теорию до тех пор, пока Фред Фидлер не предложил получившую широкое при-
знание ситуационную теорию эффективного лидерства.
Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Для проверки предложенных
ранее гипотез, которые были получены в предыдущих исследованиях, Фидлер предло-
жил ситуационную модель эффективного лидерства (contingency model of effective leadership).
Эта модель охватываёт стиль лидерства и благоприятность ситуации. Последняя была
описана Фидлером с помощью трех эмпирически выделенных параметров.
1. Взаимоотношения между лидером и членами группы*, это наиболее важная перемен-
ная в оценке благоприятности ситуации.
2. Степень структурированности задачи; это второй по значимости фактор благо-
приятности ситуации.
3. Позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями; яв-
ляется третьим по важности параметром ситуации26.
Ситуации благоприятны для лидера, если высоки показатели по всем трем перечис-
ленным выше параметрам. Другими словами, ситуация является благоприятной, если
лидер в целом принят своими последователями (высокие показатели по первому изме-
рению), если задание хорошо структурировано и все «оговорено» (высокие показатели
по второму измерению) и если с позицией лидера формально связаны достаточные пол-
номочия и власть (высокие показатели по третьему измерение). Если же все наоборот
(низкие показатели по всем трем измерениям), то ситуация для лидера неблагоприят-
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
399
на. Фидлер убежден, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют
эффективность лидерства.
Проанализировав выводы исследований, Фидлер смог обнаружить, что в очень благо-
приятной и в очень неблагоприятной ситуациях более всего эффективен тип жесткого,
нацеленного на задачу лидера. Однако, если ситуация лишь умеренно благоприятна или
неблагоприятна (промежуточный уровень благоприятности), более эффективен тип
терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера. Рисунок 13.1 обоб-
щает отношения между стилем лидерства и благоприятностью ситуации.
Почему ориентированный на задание лидер успешно действует в очень благоприят-
ной ситуации? Фидлер предлагает следующее объяснение.
В очень благоприятных условиях, когда у лидера есть власть, неформальная поддержка и
достаточно четко определенная задача, группа готова быть ведомой и ожидает распо-
ряжений. Представьте себе капитана авиалайнера, ведущего самолет на посадку. Вряд
ли мы захотим, чтобы он начал обсуждение посадки со своим экипажем21.
В качестве пояснения, почему нацеленный на задачу лидер успешно действуете очень
неблагоприятной ситуации, Фидлер ссылается на пример
...непопулярного председателя добровольного комитета, которого попросили спланиро-
вать воскресный пикник. Если лидер будет задавать слишком много вопросов о том, что
группа должна делать или как он сам должен действовать, ему, скорее всего, скажут,
что *нам надо ехать домой*29.
Однако в крайне неблагоприятной ситуации лидер, принимающий неправильные
решения, оказывается в лучшем положении, чем лидер, вообще не принимающий ре-
шений.
Рисунок 13.1 показывает, что лидер, ориентированный на человеческие отношения,
эффективен в среднеблагоприятной ситуации. Примером такой ситуации может быть
любой комитет или подразделение, где лидер может не быть полностью принятым груп-
Стмль
лидерства
Ориентация
на задание
Человеческие
отношения
Рис. 13.1. Вероятностная модель лидерства Фидлера
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
400
пой, задание окончательно не структурировано и у лидера может быть не так уж много
власти и полномочий. Модель предусматривает, что в такой относительно (но и не слиш-
ком) неблагоприятной ситуации будет наиболее эффективен терпимый лидер, ориен-
тированный на отношения с людьми. То же самое будет верно и для умеренно благо-
приятной ситуации.
Эмпирическое подтверждение ситуационной модели. Как это часто бывает с разрек-
ламированными теоретическими разработками, модель Фидлера стимулировала мно-
жество дальнейших исследований. Неудивительно, что их результаты различны, а не-
редко и противоречивы. Фидлер, а особенно его ученики на протяжении многих лет
всеми силами поддерживали эту модель. Например, для того чтобы подтвердить ва-
лидность своей теории, Фидлер ссылается на 30 исследований, проведенных во мно-
гих командах и организациях (военно-морские экипажи, группы ученых-химиков,
отделы магазинов и супермаркетов, отделения на предприятиях тяжелого машиност-
роения, группы инженеров, попечительские советы больниц, общественные группы
здоровья и др.), и делает вывод, что «теория обладает высокой предсказательной си-
лой и взаимосвязи, выявленные в проверочных исследованиях, почти идентичны по-
лученным в первоначальном исследовании»29. Оставляя в стороне одно исключе-
ние, которому он находит объяснение, Фидлер утверждает, что модель верно пред-
сказывает корреляции, которые должны существовать между стилем лидерства и ре-
зультативностью деятельности в одинаковых по степени благоприятности ситуациях.
В соответствии с предсказаниями его исследования показывают, что в очень неблаго-
приятных и в очень благоприятных ситуациях лучше всего действует лидер, ориенти-
рованный на задачу. В умеренно благоприятных и умеренно неблагоприятных ситуаци-
ях наиболее эффективен лидер, ориентированный на человеческие отношения. Хотя
Фидлер признает, что высказывается все больше критических замечаний в адрес его
выводов, он все же настаивает, что «методологически надежные исследования обеспе-
чили основательную поддержку этой теории»30; ряд серьезных обзоров поддерживает
его точку зрения31, однако другие ее опровергают.
Критический анализ ситуационной модели. Хотя, пожалуй, работы Фидлера вызыва-
ют не так много критики, как, например, мотивационная теория Герцберга, все больше
исследователей лидерства не могут полностью согласиться с интерпретацией пробле-
мы и выводами Фидлера. Например, Граен и его коллеги подвергли критике процедуры
и статистический анализ, использованные для обоснования надежности модели32. Шри-
шейм и его коллеги были особенно критичны в отношении достоверности и надежнос-
ти фидлеровских инструментов измерения33. Фидлер34 и его коллеги35 дали исчерпыва-
ющий, с их точки зрения, ответ на эти критические замечания, но большинство отзы-
вов остаются таковыми. Например, недавно Юкл, еще раз проанализировав материалы
исследования, сделал заключение, что модель имеет серьезные концептуальные недо-
статки, ограничивающие ее использование для объяснения эффективности лидерства.
К недостаткам относятся прежде всего ее концентрация на единственном качестве ли-
дера, неопределенность того, что на самом деле измеряется, и отсутствие приемлемого
объяснения36.
Прикладное значение работы Фидлера. Помимо претензий в отношении концептуаль-
ных и методологических аспектов работы Фидлера, его критикуют за перенесение моде-
ли на реальную практику управления человеческими ресурсами. Основываясь на своей
модели, Фидлер предположил, что менеджмент может добиться лучших результатов, если
будет проектировать рабочее место так, чтобы оно наилучшим образом соответствовало
конкретному лидеру, вместо того чтобы использовать более традиционные методики от-
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
401
бора и формирования лидеров для выполнения уже существующей работы37. Исходя из
этого, Фидлер и его коллеги разработали учебник для индивидуального тренинга (на-
званный ^Подходящий лидер*), который включаегсерию анкет, определяющих стиль ли-
дера и ситуационные параметры его работы (структурированность задачи, отношения
лидера и членов группы, а также позиционную власть)3*. Обучаемым дается набор не-
больших задач с несколькими альтернативными решениями.
Фидлеровский тренинг эффективного лидерства обучает участников (на основе об-
ратной связи, совместимой.с ситуационной моделью) тому, как определять ситуацию,
как изменить или улучшить стиль лидерства, чтобы соответствовать ситуации. Некото-
рые предложенные способы изменения отношений лидера с подчиненными требуют про-
ведения большего (или меньшего) времени с подчиненными в неформальной обстанов-
ке и предлагают или требуют перемещений отдельных подчиненных в подразделении или
за его пределы. Для снижения структурированности задачи лидер может поставить но-
вую или необычную задачу; для повышения структурированности задачи лидер может
обратиться за дополнительными указаниями и разработать детальный план. Для увели-
чения позиционной власти лидер может стать экспертом в своем деле, а для ее снижения
он может пригласить подчиненных к участию в планировании и принятии решений39.
Большая часть данных, подтверждающих эффективность тренинга «Подходящий
лидер», была получена самим Фидлером и его учениками-коллегами. После обзора 5
исследований, проведенных в гражданских организациях, и 7 - в военных формирова-
ниях, Фидлер пришел к выводу, что все 12 исследований дали статистически значимый
результат, подтверждающий пользу тренинга «Подходящий лидер»40. Он считает, что
эти исследования также подтверждают «спорное утверждение о том, что лидеры могут
изменять ситуацию до уровня, достаточного для роста их эффективности»41. Другое,
более позднее, исследование критикует тренинг «Подходящий лидер» за непоследова-
тельность в отношении того, что должна предсказывать ситуационная модель42.
Ситуационная теория Фидлера в перспективе. В конечном счете не вызывает сомне-
ний, что работа Фидлера является важным шагом в развитии теории и практики лидер-
ства. Хотя критика в ее адрес во многом обоснована, имеется несколько причин счи-
тать, что модель Фидлера внесла определенный вклад в изучение данной проблемы.
1. Она стала первой получившей известность теорией лидерства, представившей
ситуационный подход.
2. Она подчеркнула важность как ситуации, так и качеств лидера для определения
его эффективности.
3. Она стимулировала появление множества исследований, которые включали про-
гнозные тесты и попытки улучшить саму модель, а также стимулировала созда-
ние альтернативных ситуационных теорий.
4. Она привела к развитию программы «Подходящий лидер», которая применила
данную модель в реальной ситуации лидерства43.
Как бы то ни было, Фидлер провел и продолжает проводить значительные эмпири-
ческие исследования, и в последние годы предложил новую ситуационную теорию44.
В теории когнитивных ресурсов (cognitive resource theory, CRT) (TKP) Фидлер опреде-
ляет ситуации, в которых значение для деятельности группы и организации имеют ког-
нитивные ресурсы лидера, такие, как интеллект, опыт и технические знания. ТКР, ос-
нованная на исследованиях Фидлера и его коллег, предсказывает следующее.
1. Более интеллектуальные лидеры лучше разрабатывают планы, принимают луч-
шие решения и вырабатывают лучшие стратегии действий, чем менее интеллек-
туальные лидеры.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
402
2. Интеллект имеет большее значения для деятельности группы, если лидер дирек-
тивен, а члены группы мотивированы и поддерживают лидера.
3. Межличностные конфликты отвлекают лидера от задания, и интеллект лидера
приносит больше пользы, если его отношения с руководством и подчиненными
относительно бесконфликтны4*.
Как и первоначальная ситуационная модель, ТКР подверглась критике46, но и она в
будущем стимулирует много исследований, и в связи с этим можно надеяться, что воз-
никнет осмысленная связь между этой теорией и практикой.
Теория лидерства «путь - цель»
Другим широко признанным теоретическим направлением ситуационного похода яв-
ляется теория *путь - цель* (path-goal theory), которая развивалась в рамках концепции
ожидания в теории мотивации. Хотя Георгопулос и его коллеги из Института социальных
исследований Мичиганского университета использовали много лет назад понятия и тер-
минологию теории «путь - цель» для анализа влияния лидерства на деятельность, ее совре-
менное развитие чаше связывают с именами Мартина Эванса и Роберта Хауса, которые
независимо друг от друга написали работы по этому вопросу47. В сущности, теория «путь -
цель» пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его
подчиненных, их удовлетворенность и деятельность. Версия этой теории, принадлежащая
Хаусу, объединяет четыре основных типа, или стиля, лидерства4’. Ниже приводится их краткое
описание.
1. Директивное лидерство. Этот стиль похож на тот, который Л иппитт и Уайт назвали
авторитарным. Подчиненные точно знают, чего от них ждут, и лидер дает четкие
указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений.
2. Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлин-
ную заботу о подчиненных.
3. Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятие решений. Лидер про-
сит у подчиненных совета и учитывает их, однако решения принимает сам.
4. Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными
сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и
сработать эффективно.
Теория «путь - цель» предполагает - и этим она отличается от ситуационной моде-
ли Фидлера, - что на практике эти различные стили могут быть использованы одним и
тем же лидером в различных ситуациях49. Основные выделенные ситуационные факто-
ры - это личные качества подчиненных и давление окружающей среды, а также требо-
вания, предъявляемые к подчиненным. Относительно первого ситуационного фактора
теория утверждает:
Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рас-
сматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как
инструмент для будущего удовлетворения50.
По поводу второго ситуационного фактора теория утверждает следующее:
Поведение лидера будет мотивирующим (например, увеличит старание подчиненных)
в том случае, если оно: 1) ставит удовлетворение потребности подчиненных в зависи-
мость от эффективности их деятельности и 2) дополняет среду, окружающую подчи-
ненных, обеспечивая им наставничество, рекомендации, поддержку и поощрение, необхо-
димые для эффективной деятельности, которых может недоставать у подчиненных или
в окружающей их среде51.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
403
Используя один из четырех стилей, в зависимости от ситуационных факторов, как
было отмечено выше, лидер пытается влиять на восприятие подчиненных и мотивиро-
вать их, что, в свою очередь, ведет к ясности ролей, целевым ожиданиям, удовлетво-
ренности и действию. Помимо этого, от лидера требуется следующее:
1. Признание и/или увеличение потребностей подчиненных в результатах, над ко-
торыми лидер имеет некоторый контроль.
2. Увеличение личного вознаграждения подчиненных за достижение рабочей цели.
3. Облегчение прохождения пути до вознаграждения с помощью наставничества и
указаний.
4. Помощь подчиненным в прояснении их ожиданий.
5. Снижение уровня фрустрации.
6. Увеличение возможности личного удовлетворения в зависимости от эффективно-
сти деятельности52.
Другими словами, выполняя все это, лидер пытается помочь подчиненным достичь
поставленных перед ними целей как можно успешнее. Но для этого лидер должен ис-
пользовать соответствующий стиль в зависимости от конкретных ситуационных пере-
менных. Рисунок 13.2 иллюстрирует подход «путь - цель».
Как и в мотивационной теории ожиданий, появилась целая серия исследований в
рамках теории лидерства «путь - цель». До настоящего времени большинство из них
были сосредоточены лишь на отдельных вопросах, а не на теории в целом. Ниже приве-
дены примеры выводов, полученных в ходе таких исследований.
1. При изучении семи организаций было выявлено, что директивность лидера'.
а) положительно влияет на удовлетворенность подчиненных, выполняющих не-
определенные задачи, и б) отрицательно влияет на удовлетворенность и ожида-
ния подчиненных, выполняющих ясные для них задачи.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОДЧИНЕННОГО
Средоточие контроля и/или способности
ПОВЕДЕНИЕ 'СТИЛЬ ЛИДЕРА
Директивный
По. : • и .» щ.’и
Основанный на вовлечении
подчиненных в процесс
управления
Ориентированный
на достижения
ПОДЧИНЕННЫЙ
Восприятие
Мотивация
РЕЗУЛЬТАТЫ
Удовлетворенность
Ясность роли
Ясность цели
Деятельность
ВНЕШНИЕ СИЛЫ
Особенности задания
Формальная система'
распределения полномочий
Первичная рабочая группа
Рис. 13.2. Схема отношений концепции «путь - цель»
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
2. В ходе исследования десяти различных типов работников было обнаружено, что
поддерживающее лидерство лучше всего воздействует на удовлетворенность под-
чиненных, работающих над задачами, вызывающими стресс, фрустрацию и ра-
зочарование.
3. При серьезном исследовании промышленной производственной организации было
обнаружено, что при выполнении неповторяюшихся, требующих личной вовле-
ченности заданий работники были более удовлетворены при лидерстве, основан-
ном на привлечении подчиненных к принятию решений, чем при лидерстве, не по-
ощряющем это участие.
4. В трех различных организациях было обнаружено, что при выполнении неясных,
неповторяюшихся задач чем выше ориентация лидера на достижения, тем более
уверены подчиненные в том, что в случае эффективной деятельности их усилия
будут вознаграждены”.
Более поздние обзоры исследований теории «путь - цель* не столь благоприятны
по отношению к ней, как приведенный выше. Например, Шришейм и Де Низи отмеча-
ли, что на основе этой теории можно вывести лишь ряд гипотез, а это означает, что она
может оказаться неспособной давать значимые прогнозы54. Другое пессимистическое
замечание обозревателей касается того факта, что лишь одна из двух гипотез получила
очевидное эмпирическое подтверждение. Исследования в основном подтверждают ги-
потезу о том, что чем выше структурированность (повторяемость) работы, выполняе-
мой подчиненными, тем теснее связь между поддерживающим поведением/стилем ли-
дера и удовлетворенностью подчиненных. Вторая гипотеза - о том, что чем выше струк-
турированность задания, тем слабее корреляция между инструментальным (директив-
ным) поведением лидера и удовлетворенностью подчиненных, - не получила одно-
значного эмпирического подтверждения. Тем не менее Шришейм и Де Низи сообщи-
ли о результатах своего собственного исследования, которые показывают, что теория
«путь-цель» позволяет формировать осмысленные и проверяемые прогнозы, помимо
двух гипотез о структурированности задания55. Кроме того, недавний глубокий обзор
48 исследований выявил, что неоднозначные результаты отдельных исследований в со-
вокупности указывают на необходимость продолжения экспериментов в рамках тео-
рии «путь -цель*56.
В целом теория «путь - цель», как и другие общепринятые теории, представленные
в этой главе, по-видимому, нуждается в дальнейших исследованиях, но безусловно за-
служивает внимания. Проведенный недавно анализ показал, что лидеры будут воспри-
няты подчиненными наиболее благожелательно и смогут оказывать на них влияние,
если их поведение будет максимально соответствовать: 1) потребностям и ценностям
подчиненных и 2) требованиям данной рабочей ситуации57. Другими словами, теория
«путь - цель», как и мотивационная теория ожиданий, может помочь лучше объяснить
сложности процесса лидерства.
НОВЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ
Несмотря на относительное доверие к ситуационной теории лидерства и теории
«путь - цель* и большое (по крайней мере по сравнению с другими областями органи-
зационного поведения) число проведенных исследований, сегодня лишь немногие не
согласятся с тем, что изучение лидерства находится в сложной ситуации. На него напа-
дают со всех сторон - и на теории, и на соответствующие исследовательские и при-
Глава 13 Лидерство: истоки и процесс
405
УПРАВЛЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЕМ В ДЕЙСТВИИ__________________________
Разбивая «стеклянный потолок» с помощью харизмы
Если харизматические лидеры на самом деле обладают техническими знаниями и
способны изменять установки, поведение и эмоции своих последователей, то Мэри Кэй
Эш, безусловно, является харизматическим лидером. Со дня основания в 1964 г. своей
фирмы Mary Kay Cosmetics она является образцом для тысяч служащих, которые восхи-
щаются ею и воспроизводят ее стиль лидерства. Между тем она не единственная в своем
роде, и в других областях бизнеса есть женщины - руководители высокого уровня, кото-
рым удалось разбить «стеклянный потолок* в основном благодаря своему харизматичес-
кому стилю лидерства.
Хорошим примером является Джилл Бэйред, президент и председатель правления
фирмы Mattel. Когда в 1988 г. Бэйред приняла бразды правления, фирма переживала за-
стой. За пять лет она удвоила годовой доход. Стратегия Бэйред заключалась в том, чтобы
вдохновить сотрудников, занимавшихся маркетингом, а также исследованиями и разра-
ботками, на развитие новых подходов к зарекомендовавшим себя продуктам. В ее дости-
жениях большую роль сыграло то, что почти треть своего времени она проводит, путеше-
ствуя и разговаривая с розничными торговцами и детьми о том, чего бы они хотели от
продукции компании. Прямой контакт с покупателями дает ей идеальную возможность
участвовать в обсуждении изменений с сотрудниками, занимающимися маркетингом и
производством, а также вместе с ними воплощать идеи, касающиеся их продукции. Она
формулирует этот подход так: «Мы не можем развивать новые сорта продукции без объе-
диненных усилий. Я участвую в создании команды*.
Другой хороший пример - Джуди Левент, руководитель финансовой службы фарма-
цевтического гиганта Merck. Когда в 1988 г. она заняла свой пост руководителя финансо-
вой группы, ее целью было сделать долгосрочные программы исследований и разработок
экономически целесообразными для фирмы. Она была убеждена, что для создания новых
эффективных лекарств исследования и разработки абсолютно необходимы. Стремясь к
поставленной цели. Левент добилась того, что Merck создал совместные предприятия с
такими корпорациями, как Du Pont, Johnson & Johnson, co шведской фармацевтической
компанией Astra. В то же время она много сделала, чтобы в своей группе, состоящей из
500 сотрудников, создать климат, благоприятный для инноваций. Например, недавно она
воплотила в жизнь новую программу, в которой особый упор сделан на оригинальные спо-
собы финансирования и поощрения сотрудников, творчески подходящих к решению про-
блем. Она поясняет: «Я сразу же поняла, что ключом к успеху служит именно творческий
подход в финансовой области».
И последний пример удачливого лидера в бизнесе - Рут Овэйдс. основатель и прези-
дент фирмы Calyx and Corolla, доставляющей в течение дня свежие экзотические цветы
прямо из Флориды и с Гавайев. Овэйдс построила свою стратегию на установлении проч-
ных связей фирмы с производителями и поставщиками цветов. Успех в конкуренции с дру-
гими компаниями основан на том, что Овэйдс полагается на своих сотрудников, которые
помогают ей выявлять и разрешать текущие проблемы. На специальных совещаниях, ори-
ентированных на разработку плана действий, все члены руководства компании имеют воз-
можность высказать свое мнение и тем самым внести вклад в непосредственное управле-
ние бизнесом. Этот подход оказался настолько успешным, что в последние годы в менедж-
менте компании практически отсутствует текучесть кадров. Служащим нравится работать в
Calyx and Corolla, потому что они чувствуют себя членами команды победителей.
кладные методы5*. Например. Джон Майнер был очень критичен в отношении теории
лидерства, а затем предложил и вовсе от нее отказаться54; Шришейм и Керр достаточно
критично относятся к традиционным методам изучения лидерства60. Пришло время аль-
тернативных теорий и методов изучения лидерства и применения их результатов.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
406
Кроме устоявшихся теории черт, групповой и ситуационной теорий и теории «путь -
цель» в последние годы появилось немало других теорий лидерства. Это - теории хариз-
матического и преобразующего лидерства, теория заменителей лидерства, а также тео-
рия социального научения. Их обзор поможет лучше понять процесс лидерства в целом.
Теории харизматического лидерства
Харизматическое лидерство (charismatic leadership) - это возврат к старому понима-
нию лидера как человека, который «силой своих личных способностей может оказы-
вать глубокое и необычайное влияние на последователей»61. Хотя понятие харизмы из-
вестно со времен Древней Греции и упоминается в Библии, его современную трактовку
связывают с работой Роберта Хауса62. В результате анализа политических и религиозных
лидеров Хаус предположил, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и
в своих подчиненных, высокие ожидания в отношении подчиненных, идеологическое
видение перспективы и воздействие личным примером. Последователи харизматическо-
го лидера идентифицируют себя с ним и его миссией, выказывают крайнюю лояльность
и уверенность в нем, воспринимают его ценности, воспроизводят его поведение и осу-
ществляют самооценку на основе отношений с лидером63. Позднее Басс расширил поня-
тие о харизматическом лидере, включив в него и лидеров бизнеса, таких, как Ли Якокка,
или женщин, пробившихся в верхние эшелоны управления, о которых рассказывает фраг-
мент «Управление разнообразием в действии: Разбивая «стеклянный потолок» с помо-
щью харизмы». В частности, он отмечает, что харизматические лидеры обладают отлич-
ными навыками ведения дискуссии и убеждения, техническими знаниями и способны
добиваться изменений установок, поведения и эмоций своих последователей64.
Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих по-
следователей, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а так-
же преданности лидеру и его миссии. Хаус и его коллеги подкрепили теорию харизмати-
ческого лидерства некоторыми эмпирическими данными65, однако, как и другие теории
лидерства, она нуждается в дальнейших исследованиях. Существуют также и расширен-
ные трактовки этой теории. Так, Конгер и Канунго трактуют харизму как атрибутивный
феномен и полагают, что он изменяется вместе с ситуацией66. Такие черты лидера, как
уверенность в себе, коммуникативные навыки, социальная сензитивность и эмпатия, бла-
гоприятствуют его харизматической атрибуции. К ситуациям, благоприятным для про-
явления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьезных изме-
нений, и глубокое недовольство подчиненных положением дел в организации.
Расширенная версия теории признает и тот факт, что харизматическое лидерство
имеет и свои темные стороны67. Харизматических лидеров обычно представляют как
сказочных героев, однако, как показывает табл. 13.2, им нередко свойственны и опре-
деленные аморальные качества. Принимая во внимание, что харизматические лидеры
должны отвечать определенным этическим стандартам, было замечено, что
... они заслуживают этой оценки только в том случае, если преобразуют свою организа-
цию таким образом, что ее члены следуют за лидером и стремятся к достижению общих
целей не по принуждению или в расчете на личную выгоду, а потому, что они добровольно
отождествляют себя с организацией, нормами поведения и целями".
Эта идея преобразования была подхвачена Бассом, который предположил, что ха-
ризматическое лидерство является частью более широкого понятия преобразующего
лидерства, которому посвящен следующий раздел69.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
407
ТАБЛИЦА 13.2
Этичные и неэтичные характеристики харизматических лидеров
Этичные характеристики Неэтичные характеристики
Использует власть для служения другим Использует власть только в личных интересах и ради выгоды
Соотносит свое видение ситуации с потребностями и ожиданиями последователей Продвигает свое личное видение ситуации
Учитывает и воспринимает критику Занимается цензурой критических замечаний и противоположных мнений
Стимулирует последователей к независимому мышлению и критическому восприятию мнения лидера Требует безусловного принятия собственных решений
Открытая двухсторонняя коммуникация Односторонняя коммуникация
Наставляет, развивает и поддерживает подчиненных; делит признание с другими Нечувствителен к потребностям подчиненных
Опирается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов Ориентируется на условные внешние моральные стандарты для удовлетворения собственных интересов
Источник: Jane М. Howell and Bruce J. Avolio «The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or
Liberation?» Academy of Management Executive, May 1992. p. 45. Используется с разрешения.
Теория преобразующего лидерства
Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно
важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в
организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изме-
нений стал объектом изучения для теории преобразующего лидерства (transformational
leadership theory).
Бернс выделяет два типа политического лидерства: переходный и преобразующий70.
Более традиционный, переходный тип предполагает взаимодействие между лидером и
последователями на основе обмена, в то время как преобразующий тип основан на изме-
нении ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера. Таблица 13.3
в обобщенном виде содержит характеристики и подходы этих двух типов лидера. На ос-
нове своих исследований Басс пришел к выводу, что переходное лидерство во многих слу-
чаях (например, когда полагаются на пассивное управление по отклонениям) есть пря-
мой путь к посредственности, между тем как преобразующее лидерство дает результаты
высшего качества в организациях, стоящих перед необходимостью обновления и изме-
нения. Он утверждает, что внедрение преобразующего лидерства с помощью подбора,
расстановки, продвижения, обучения и развития лидеров окупится здоровьем, благопо-
лучием и эффективностью организации71.
До последнего времени большинство работ по изучению преобразующего лидерства
основывалось на опроснике Басса, не свободном от критики72, или на качественном
подходе, который по результатам интервью просто описывает лидеров. Примером по-
следнего являются интервью, которые провели Тичи и Деванна с менеджерами высше-
го звена крупнейших компаний. Они обнаружили, что эффективным преобразующим
лидерам присуши следующие качества.
1. Они считают себя носителями перемен.
2. Они обладают смелостью и мужеством.
3. Они верят в людей.
4. Ими движут фундаментальные ценности.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
408
ТАБЛИЦА 13.3
Сравнительные характеристики и подходы переходного
и преобразующего типов лидерства
Переходные лидеры
1. Награда по труду: награждает за приложенные усилия, обещает награду за хорошую работу, признает
достоинства.
2. Управление по отклонениям (активное): наблюдает и ищет отклонения от правил и стандартов, вносит
исправления.
3. Управление по отклонениям (пассивное): вмешивается, только когда что-то не соответствует стандартам.
4. Попустительство: отказывается от ответственности, избегает принятия решений.
Преобразующий лидер
1. Харизма: обеспечивает видение перспективы и осознание миссии, вселяет гордость, завоевывает уважение
и доверие.
2. Вдохновение: возбуждает высокие ожидания, использует символы для концентрации усилий, доступно
выражает важные цели.
3. Интеллектуальная стимуляция-, поощряет интеллектуальные усилия, рациональное и вдумчивое решение
проблем.
4. Индивидуальный подход: уделяет внимание каждому работнику и имеет к каждому индивидуальный подход,
помогает, советует.
Источник: Bernard М. Bass -From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision», Organizational Dynamics, Winter 1990, p. 22. Используется с разрешения.
5. Они всю жизнь учатся.
6. Они способны справляться со сложностями, неопределенностью и двусмыслен-
ностью.
7. Они обладают видением перспективы75.
Только недавно начали проводить эмпирические исследования для подтверждения
этих характеристик. Например, полевые исследования показали, что преобразующие
лидеры чаше прибегают к легитимизирующей тактике, порождают более высокий уро-
вень идентификации и интернализации74 (см. гл. 12) и характеризуются более высокой
эффективностью деятельности75.
Помимо описанной, внимание начинают привлекать и другие теории, пытающиеся
объяснить сложный процесс лидерства.
Теория социального научения
Подобно тому как теория социального научения (social learning theory) позволила сфор-
мулировать в гл. I общую концептуальную основу для описания организационного по-
ведения76. она может помочь в создании модели непрерывного взаимодействия между
лидером (в том числе его представлений), окружением (включая подчиненных/после-
дователей и макропеременные) и самим поведением77. Эти взаимодействия показаны
на рис. 13.3. Подход представляется глубоким и жизнеспособным теоретическим ос-
нованием для понимания лидерства7*.
Любой другой теоретический подход, рассматриваемый в отдельности, выглядит
ограниченным. Например, односторонние, когнитивно ориентированные теории черт
предполагают, что лидер является казуальным фактором, который влияет на подчинен-
ных независимо от их поведения и ситуации. Ситуационные теории делают шаг в вер-
ном направлении, но даже они в основном представляют концепцию однонаправлен-
ного воздействия, в которой некая комбинация личности конкретного лидера и ситуа-
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
409
ЛИДЕР
(включая его когнитивные установки)
ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
ОКРУЖЕНИЕ
(включая подчиненных
и макропеременные)
Рис. 13.3. Трактовка лидерства в теории социального научения
ции определяет лидерское поведение. Даже те теории, которые претендуют на двухсто-
ронний подход (либо в виде обмена между лидером и группой подчиненных, либо в
форме взаимодействия между лидером и ситуацией), на самом деле по-прежнему при-
держиваются одностороннего взгляда на поведение лидера. В этих теориях казуальное
воздействие на поведение лидера является результатом взаимозависимого обмена, но
само поведение как определяющий фактор лидерства игнорируется.
Что касается применения теории социального научения к изучению лидерства,
то для функционального анализа можно использовать четырехступенчатую ситуацион-
ную модель С-О-П-Д (ситуация - организм - поведение - динамика или последст-
вия), представленную в главе I. В отличие от более ограниченного функционального ана-
лиза П-П-С (причина - поведение - следствие), который используется в модели изме-
нения организационного поведения (см. гл. 8), переменные функционального анализа
С-О-П-Д могут быть либо открытыми (видимыми), как в оперантной теории, либо скры-
тыми (невидимыми), что соответствует теории социального научения, и, конечно же,
в этом случае признается роль опосредующих когнитивных процессов, что отражено вве-
дением переменной О. Успешное применение функционального анализа С-О-П-Д
в управлении человеческими ресурсами «зависит от способности лидера осознать откры-
тую или скрытую последовательность причин, которые регулируют поведение лидера и
подчиненных»79. В частности, в данном случае подчиненные играют активную роль и вместе
с лидером концентрируют внимание на своем поведении и поведении других, на факторах
окружающей среды (как на причинах, так и следствиях) и своих опосредующих суждени-
ях. Можно привести следующие примеры такого подхода.
). Лидер знакомится с макро- и микропеременными, контролирующими его пове-
дение.
2. Лидер вместе с подчиненными ищет индивидуальные факторы, регулирующие
поведение подчиненных.
3. Лидер и подчиненные совместно пытаются найти способы управления индивиду-
альным поведением для получения взаимно подкрепляющих и полезных для ор-
ганизации результатов*0.
При таком подходе лидер и подчиненные связаны регулируемыми отношениями,
основанными на взаимодействии, и сознательно стараются изменить поведение друг
друга (повлиять на него), предоставляя или принимая желаемое вознаграждение.
Хотя написано уже много аналитических работ по теории социального научения
применительно к лидерству, эмпирические исследования и практическое использова-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
410
ние их результатов только начинаются81. Время покажет, приведет ли это к созданию
жизнеспособного подхода к лидерству. Представляется, однако, что теория социально*
го научения имеет будущее, поскольку благодаря признанию ею взаимодействия всех
переменных из предыдущих теорий растет ее значимость в качестве теоретического ос-
нования как в психологии, так и в области организационного поведения.
Заменители лидерства
Вследствие неудовлетворенности развитием теории лидерства и исследований, объ-
ясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности,
была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. В частности, Керр и
Джермиер предполагают, что могут существовать определенные заменители лидерства,
которые делают лидера не просто ненужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы,
которые не позволяют лидеру использовать определенные формы поведения или нейт-
рализуют его82. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчиненные, за-
дачи и в особенности организации. На рис. 13.4 представлены конкретные примеры воз-
можных заменителей и нейтрализаторов для поддерживающего/ориентированного на
отношения лидерства и лидерства инструментального/нацеленного на задачу.
Как видно на рисунке, опыт, способности и тренированность подчиненного могут
служить заменой для инструментального (нацеленного на задачу) лидерства. Напри-
мер, мастера или профессионалы, например бухгалтеры или инженеры, могут иметь
такие опыт и способности, что для успешной, приносящей удовлетворение деятельно-
сти они не нуждаются в инструментальном, нацеленном на задачу лидерстве. Те подчи-
ненные, которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях (напри-
мер, преподаватели или музыканты), будут нейтрализовать попытки как поддержива-
ющего/нацеленного на отношения, так и инструментального/нацеленного на задачу
лидерства. Высокоструктурированные и автоматически обеспечиваемые обратной свя-
зью задания, заменяют инструментальное/нацеленное на задачу лидерство, а задания,
удовлетворяющие внутренние потребности (например, преподавание), не нуждаются в
поддерживающем/нацеленном на отношения лидерстве. Существует также немало ор-
ганизационных особенностей, заменяющих или нейтрализующих лидерство.
Дальнейший анализ концепции заменителей лидерства83 был проведен Керром и
Джермиером на эмпирических данных по изучению поведения офицеров полиции84.
Они обнаружили, что такая замена лидерства, как обратная связь, исходящая от вы-
полненной задачи, в большей степени влияла на выполнение некоторых видов профес-
сиональной деятельности, чем поведение лидера. Результаты других исследований так-
же подтвердили, что организационные особенности (например, формализация) могут
служить заменителями лидерства83. Правда, недавно проведенные тесты дали неодно-
значные результаты. Так, в одном из исследований поведения больничного персонала с
разнообразными навыками и различной профессиональной подготовкой было обнару-
жено несколько возможных заменителей, позволяющих предсказать удовлетворенность
персонала и его преданность. Однако только один из заменителей - организационная
формализация - сделал лидерство невозможным и/или ненужным86. Дальнейшее изу-
чение показало, что профессионализм в работе является важной опосредующей пере-
менной. Также выяснилось, что профессионалы отличаются от непрофессионалов тем,
что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего
рода организационным поощрением и является надежным заменителем поддержки со
стороны лидера87.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
411
ОСОБЕННОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
Опыт, способности и навыки _______ »
Профессиональная ориентация ..........— , »
Беэраэличие к организационным »
вознаграждениям
ОСОБЕННОСТИ ЗАДАНИЯ
Структурированность и рутинность задания --—»
Обратная связь при выполнении задания »
Задание, удовлетворяющее внутренним >
потребностям
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Сплоченные рабочие группы — »
Слабая позиционная власть лидера ..... - - »
Формализация - »
Негибкость - ь»
Физическая изоляция лидера । । - — »
от подчиненных
ВЛИЯНИЕ НА ЛИДЕРСТВО
Заменяет инструментальное лидерство
Заменяет инструментальное и поддерживающее
лидерство
Нейтрализует инструментальное и поддержи*
вающее лидерство
Заменяет инструментальное лидерство
Заменяет инструментальное лидерство
Заменяет поддерживающее лидерство
Заменяет инструментальное и поддерживающее
лидерство
Нейтрализует инструментальное и поддержи*
вающее лидерство
Заменяет инструментальное лидерство
Нейтрализует инструментальное лидерство
Нейтрализует инструментальное и поддержи-
вающее лидерство
Рис. 13.4. Заменители и нейтрализаторы лидерства Керра и Джермиера
В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на лидерство в более точной пер-
спективе и объясняет относительно невысокую результативность исследований по этой
теме. В частности, ситуация, в которой находится лидер (подчиненные, задача или ор-
ганизация), может заменить или нейтрализовать его поведение при воздействии на по-
ведение подчиненных и их удовлетворение. Так, было справедливо отмечено, что «идея
заменителей лидерства и его нейтрализаторов дает возможность понять неоднознач-
ность результатов исследований, основанных на большинстве теорий лидерства. Те ис-
следования лидерства, которые игнорируют нейтрализующие и заменяющие эффекты,
могут просто не обнаружить искомых отношений лидера и последователей в силу того,
что в конкретной ситуации лидерство попросту не реализуется; однако это не будет оз-
начать, что исходная теория неверна»**.
Другими словами, не все находится под контролем лидеров; лидеры не обладают
мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В то же время
лидеры могут оказывать на ситуацию воздействие. Идея заменителей не отрицает ли-
дерства; она лишь более реалистично определяет, чего лидер может добиться от своих
подчиненных. Некоторые стили и навыки лидерства оказываются более эффективны-
ми, чем другие. Они и обсуждаются в следующей главе.
РЕЗЮМЕ_____________________________________________________________
В этой главе описаны и проанализированы различные теоретические аспекты ли-
дерства. Основой для теоретического развития стали классические исследования ли-
дерства. Так, теория черт заостряет внимание на самих лидерах, за исключением, мо-
жет быть, таких черт, как интеллект и эмпатия/межличностная сенситивность и уве-
ренность в себе. При этом нет единого мнения о том, какие черты действительно важ-
ны для лидеров. В последние годы этот подход вновь выступил на первый план в связи
с анализом навыков, которым посвящена следующая глава.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
412
Групповая теория и теория обмена подчеркивают важность последователей. Хотя
модели вертикального двойного соединения (ВДС или ОЛЧ) популярны до сих пор, в
целом групповая теория и теория обмена признаны только как частичные. Сегодня все
широко признанные теории лидерства основаны на ситуационном подходе. В частнос-
ти. особый вклад в теорию лидерства и, потенциально, в практику управления челове-
ческими ресурсами внесла ситуационная модель Фидлера. Важным вкладом в теорию
лидерства стал и подход «путь - цель», использующий мотивационную концепцию ожи-
дания.
Все сложившиеся теории лидерства продолжают служить основой для понимания и
практики руководства сегодняшними организациями. Между тем в последние годы
появилось немало альтернативных теорий, способствующих лучшему пониманию раз-
личных типов лидерства. Так, привлекают внимание подходы, описывающие харизма-
тическое, преобразующее лидерство, социальное научение и заменители лидерства.
Харизматические лидеры (обладающие качествами, превосходящими качества обыч-
ных формально назначенных лидеров) пользуются необычайной привязанностью со
стороны своих последователей и добиваются от них высокой результативности. Этот
тип лидерства представляет собой лишь разновидность более широкого понятия пре-
образующего лидерства, которое характеризуется харизмой, вдохновением, интеллек-
туальным и индивидуализированным стимулированием. В теории социального науче-
ния объединены лидер, ситуация и само поведение. Этот подход подчеркивает важность
самого поведения, а также непрерывность и интерактивный характер взаимодействия
всех переменных лидерства. Наконец, теория заменителей лидерства признает, что кон-
кретные подчиненные, задачи или особенности организации могут замешать или ней-
трализовать влияние лидера на поведение и удовлетворенность подчиненных.
Вопросы для обсуждения и повторения -
1. Коротко обобщите результаты трех классических исследований лидерства.
2. Чем групповые теории отличаются от теорий черт?
3. Каковы три важнейшие ситуационные переменные, описанные Фидлером? Если
какая-либо из них весьма благоприятна, какой стиль лидерства следует исполь-
зовать?
4. Коротко объясните, в чем суть теории лидерства «путь - цель». В чем заключается
роль лидера согласно этой концепции?
5. Каковы основные отличия традиционных переходных лидеров от преобразующих
лидеров? Поясните эти различия на примерах руководителей современных орга-
низаций.
6. Какие три переменные лидерства предлагает теория социального научения? Как
этот подход может быть применен к практике управления человеческими ресур-
сами?
7. Что понимается под заменителями и нейтрализаторами лидерства? Приведите
примеры заменителей и нейтрализаторов, связанных с подчиненными, задачей
или организацией.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
413
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Andrea Rothman, «Maybe Your Skills Aren’t
Holding You Back; Maybe It’s a Birthday»,
The Wall Street Journal, Mar. 19, 1987, p. 35.
2. Gary Gemmill and Judith Oakley,« Leadership:
An Alienating Social Myth?» Human Rela-
tions, vol. 45, no. 2, 1992, p. 113.
3. Abraham Zaleznik, «The Leadership Gap*,
Academy of Management Executive, February
1990, p. 9.
4. Warren G. Bennis, «Managing the Dream:
Leadership in the 21st Century», Journal of
Organizational Change Management, vol. 2,
no. 1, 1989, p. 7.
5. Bernard M. Bass, Bass and StogdiU's Handbook
of Leadership, 3d ed.. Free Press, New York,
1990, p. 11.
6. Chester A. Schriesheim and Steven Kerr, «The-
ories and Measures of Leadership: A Critical
Appraisal of Current and Future Directions»,
in James G. Hunt and Lars L. Larson (eds.),
Leadership. The Cutting Edge, Southern Illi-
nois University Press, Carbondale, 1977,
p. 22.
7. H. Joseph Reitz, Behavior in Organizations,
3d ed., Irwin, Homewood, 111., 1987, p. 469.
8. Robert Katz, «Skills of an Effective Adminis-
trator*, Harvard Business Review, September-
October 1974, pp. 90-101.
9. Gary A. Yuki, Leadership in Organizations,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1981,
p. 70.
10. Bass, op. cit., p. 48.
11. Charles N. Greene, «The Reciprocal Nature
of Influence Between Leader and Subordi-
nate», Journal of Applied Psychology, vol. 60,
1975, pp. 187-193.
12. J. C. Barrow, «Worker Performance and Task
Complexity as Causal Determinants of Leader
Behavior Style and Flexibility», Journal of
Applied Psychology, vol. 61, 1976, pp. 433-
440.
13. Charles N. Greene and Chester A. Schrieshe-
im, «Leader-Group Interactions: A Longitu-
dinal Field Investigation*, Journal of Applied
Psychology, February 1980, pp. 50-59.
14. Keith Davis and John Newstrom, Human
Behavior at Work: Organizational Behavior,
7th ed» McGraw-Hill, New York, 1985,
pp. 160, 182, и Ann Howard and James A.
Wilson, «Leadership in a Declining Work
Ethic», California Management Review, Sum-
mer 1982, pp. 33-46.
15. Larry Reibstein, «Follow the Leader: Work-
ers Face Dilemma When Boss Is Sinking»,
The Wall Street Journal, Маг. IO, 1987, p. 29.
16. F. Dansereau, Jr., G. Graen, and W. J. Haga,
«А Vertical Dyad Linkage Approach to Lead-
ership Within Formal Organizations: A Lon-
gitudinal Investigation of the Role Making
Process*, Organizational Behavior and Human
Performance, February I975, pp. 46-78.
17. G. Graen, M. Novak, and P. Sommerkamp,
«The Effects of Leader-Member Exchange
and Job Design and Productivity and Satis-
faction: Testing a Dual Attachment Model»,
Organizational Behavior and Human Perform-
ance, vol. 30, 1982, pp. 109-13I.
18. Dansereau, Graen, and Haga, loc. cit.
19. Fred Dansereau, Jr., Joseph A. Alutto, Steven
E. Markham, and MacDonald Dumas, «Mul-
ti-plexed Supervision and Leadership: An Ap-
plication of Within and Between Analysis*, in
James G. Hunt, Uma Sekaran, and Chester
A. Schriesheim (eds.), Leadership: Beyond Es-
tablishment Views, Southern Illinois Universi-
ty Press, Carbondale, 1982, pp. 81-I03.
20. Robert C. Liden and George Graen, «Gen-
eralizability of the Vertical Dyad Linkage
Model of Leadership», Academy of Manage-
ment Journal, September 1980, pp. 451-465.
21. Robert P. Vecchio, «А Further Test of Lead-
ership Effects Due to Between-Group Varia-
tion and Within-Group Variation», Journal of
Applied Psychology, April 1982, pp. 200-208,
и Richard M. Dienesch and Robert C. Liden,
«Leader-Member Exchange Model of Lead-
ership: A Critique and Further Development»,
Academy of Management Review, July 1986, pp.
618-634.
22. Gary Yuki, «Managerial Leadership: A Re-
view of Theory and Research», Journal of
Management, vol. 15, no. 2, 1989, p. 266.
23. Francis J. Yammarino and Alan J. Dubin-
sky, «Superior-Subordinate Relationships:
A Multiple Levels of Analysis Approach»,
Human Relations, vol. 45, no. 6, 1992,
pp. 575-600.
24. Kenneth J. Dunegan, Dennis Duchon, and
Mary Uhl-Bien, «Examining the Link Be-
tween Leader-Member Exchange and Subor-
dinate Performance: The Role of Task Ana-
lyzability and Variety of Moderators», Jour-
nal of Management, vol. 18, no. 1, 1992,
pp. 59-76.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
414
25. Patrick Т Gibbons, «Impacts of Organiza-
tional Evolution on Leadership Roles and
Behaviors», Human Relations, vol. 45, no. I,
1992, pp. 1-18.
26. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Ef-
fectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967,
pp. 13-144.
27. Ibid. p. 147.
28. Ibid.
29. Fred Fiedler and Martin M. Chemers, Lead-
ership and Effective Management, Scott, Fo-
resman, Glenview, 111., 1974, p. 83.
30. Fred E. Fiedler and Linda Mahar, «The Ef-
fectiveness of Contingency Model Training:
A Review of the Validation of Leader Match»,
Personnel Psychology, Spring 1979, p. 46.
31. Michael J. Strube and Joseph E. Garcia,
«А Meta-Analytic Investigation of Fiedler’s
Contingency Model of Leadership Effective-
ness», Psychological Bulletin, September 1981,
pp. 307-321.
32. George Graen, D. Alvares, J. B. Orris, and
J. A. Martella, «Contingency Model of Lead-
ership Effectiveness: Antecedent and Evi-
dential Results», Psychological Bulletin, Oc-
tober 1970, pp. 285-296, и George Graen,
James B. Orris, and Kenneth M. Alvares,
«Contingency Model of Leadership Effec-
tiveness: An Evaluation», Organizational Be-
havior and Human Performance, June 1973,
pp. 339-355.
33. Schriesheim and Kerr, loc. cit., и Chester A.
Schriesheim, Brendan D. Bannister, and Wil-
liam H. Money, «Psychometric Properties of
the LPC Scale: An Extension of Rice’s Re-
view», Academy of Management Review, April
1979, pp. 287-290.
34. Fred E. Fiedler, «А Rejoinder to Schrieshe-
im and Kerr’s Premature Obituary of the
Contingency Model», in Hunt and Larson,
op. cit., pp. 45-51.
35. Robert W. Rice, «Reliability and Validity of
the LPC Scale: A Reply», Academy of Man-
agement Review, April 1979, pp. 291—294.
36. Yuki, «Managerial Leadership», p. 266.
37. Fred E. Fiedler, «Engineer the Job to Fit the
Manager», Harvard Business Review, Septem-
ber-October 1965, pp. 115-122.
38. Fred E. Fiedler, Martin M. Chemers, and
Linda Mahar, Improving Leadership Effective-
ness: The Leader Match Concept, Wiley, New
York, 1976.
39. Ibid., pp. 154-158.
40. Fiedler and Mahar, loc. cit.
41. Ibid., p. 61.
42. Arthur G. Jago and James W. Rasan, «The
Trouble with Leader Match Is That It Doesn’t
Match Fiedler’s Contingency Model», Jour-
nal of Applied Psychology, vol. 71, no. 4,1986,
pp. 555-559.
43. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott, Foresman/
Little, Brown, Glenview, 111., 1990, p. 293.
44. F. E. Fiedler, «The Contribution of Cogni-
tive Resources to Leadership Performance»,
Journal of Applied Social Psychology, vol. 16,
1986, pp. 532-548, и F. E. Fiedler and
J. E. Garcia, New Approaches to Leadership:
Cognitive Resources and Organizational Per-
formance, Wiley, New York, 1987.
45. Fred E. Fiedler, Susan E. Murphy, and Fred-
erick W. Gibson, «Inaccurate Reporting and
Inappropriate Variables: A Reply to Vecchio’s
Examination of Cognitive Resource Theory»,
Journal of Applied Psychology, vol. 77, 1992,
pp. 372-374.
46. Robert P. Vecchio, «Cognitive Resource The-
ory: Issues for Specifying a Test of the Theo-
ry», Journal of Applied Psychology, vol. 77,
1992, pp. 375-376.
47. Basil S. Gedigopoulos, Gerald M. Mahoney, and
Nyie W Jones, «А Path-Goal Approach to Pro-
ductivity», Journal ofApplied Psychology, Decem-
ber 1957, pp. 345-353; Martin G. Evtrns, «The
Effect of Supervisory Behavior on the Rath-Goal
Relationship», Organizational Behavior and Hu-
man Performance, May 1970, pp. 277-298; и
Robert J. House, «А Rath-Goal Theory of Leader
Effectiveness», Administrative Science Quarterly,
September 1971, pp. 321-338.
48. Robert J. House and Terence R. Mitchell,
«Path-Goal Theory of Leadership», Journal
of Contemporary Business, Autumn 1974,
pp. 81-97.
49. Ibid.
50. Ibid.
51. Alan C. Filley, Robert J. House, and Steven
Kerr, Managerial Process and Organizational
Behavior, 2d ed., Scott, Foresman, Glenview,
111., 1976, p. 254.
52. House and Mitchell, loc. cit.
53. Filley, House, and Kerr, op. cit., pp. 256—
260.
54. Chester A. Schriesheim and Angelo DeNisi,
«Task Dimensions as Moderators of the Ef-
fects of I nstrumental Leadership: A Two Sam-
ple Applicated Test of Path-Goal Leadership
Theory», Journal of Applied Psychology, Oc-
tober 1981, pp. 589-597. См. также
Schriesheim and Kerr, op. cit.
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
415
55. Ibid., рр. 103-105.
56. Julie Indvik, «Path-Goal Theory of Leader-
ship: A Meta-Analysis», Academy of Manage-
ment Best Papers Proceedings, 1986, pp. 189-
192.
57. Robert A. Baron, Behavior in Organizations,
2d ed., Allyn and Bacon, Boston, 1986, p. 292.
58. Критический анализ теории лидерства и
связанных с ней исследований представ-
лен в Charles N. Greene, «Disenchantment
with Leadership Research: Some Causes,
Recommendations, and Alternative Direc-
tions», in Hunt and Larson (eds.), Leader-
ship: The Cutting Edge, pp. 57-67; Schrieshe-
im and Ken, loc. cit.; Barbara Karmel, «Lead-
ership: A Challenge to Traditional Research
Methods and Assumptions», Academy of Man-
agement Review, July 1978, pp. 475-482; и
James S. Phillips and Robert G. Lord, «Notes
on the Practical and Theoretical Consequenc-
es of Implicit Leadership Theories for the Fu-
ture of Leadership Measurement», Journal of
Management, vol. 12, no. 1, 1986, pp. 31—41.
59. John B. Miner, «The Uncertain Future of the
Leadership Concept: An Overview», in James
G. Hunt and Lars L. Larson (eds.), Leader-
ship Frontiers, Kent State University, Com-
parative Administration Resources Institute,
Kent, Ohio, 1975, pp. 197-208.
60. Schriesheim and Kerr, loc. cit.
61. R. J. House and J. L. Baetz, «Leadership:
Some Empirical Generalizations and New
Research Directions», in В. M. Staw (ed.),
Research in Organizational Behavior, vol. 1,
JA1 Press, Greenwich, Conn., 1979, p. 399.
62. Robert J. House, «А 1976 Theory of Charis-
matic Leadership», in Hunt and Larson (eds.),
Leadership: The Cutting Edge, pp. 189—207.
63. Ibid.
64. Bernard M. Bass, Leadership and Performance
Beyond Expectations, Free Press, New York,
1985, pp. 54-61.
65. R. J. House, J. Woycke, and E. M. Fodor,
«Charismatic and Non Charismatic Leaders:
Differences in Behavior and Effectiveness»,
in J. A. Conger and R. M. Kanungo (eds.),
Charismatic Leadership: The Elusive Factor in
Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San
Francisco, 1988, pp. 98-121, и Robert J.
House, William D. Spangler, and James Woy-
cke, «Personality and Charisma in the U.S.
Presidency: A Psychological Theory of Lead-
ership Effectiveness», Academy of Manage-
ment Best Papers Proceedings, 1990, pp. 216-
219.
66. J. A. Conger and R. Kanungo, «Toward a
Behavioral Theory of Charismatic Leadership
in Organizational Settings», Academy of Man-
agement Review, vol. 12, 1987, pp. 637-647,
и J. A. Congerand R. M. Kanungo, «Beha-
vioral Dimensions of Charismatic Leader-
ship», in J. A. Conger and R. M. Kanungo
(eds.), Charismatic Leadership: The Elusive
Factor in Organizational Effectiveness, Jossey-
Bass, San Francisco, 1988, pp. 78—97.
67, Jane M. Howell and Bruce J. Avolio, «The
Ethics of Charismatic Leadership: Submission
or Liberation?» Academy of Management Ex-
ecutive, May 1992, pp. 43-54.
68. Ibid., p. 52. См. также F. Bird and J. Gandz,
Good Management: Business Ethics in Action,
Prentice-Hall, Toronto, 1991, p. 166.
69. Bass, Bass & StogdilTs Handbook, p. 221.
70. J. M. Bums, Leadership, Harper & Row, New
York, 1978.
71. Bernard M. Bass, «From Transactional to
Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision», Organizational Dynamics,
Winter 1990, pp. 19-31.
72. Yuki, op. cit., pp. 272-273.
73. Noel M. Tichy and Mary Anne Devanna, The
Transformational Leader, Wiley, New York,
1986, и Noel M. Tichy and Mary Anne
Devanna, «The Transformational Leader»,
Training and Development Journal, July 1986,
pp. 30-32.
74. Bennett J. Tepper, «Patterns of Downward
Influence and Follower Conformity in Trans-
actional and Transformational Leadership»,
Academy of Management Best Papers Proceed-
ing*, 1993, pp. 267-271.
75. Robert T. Keller, «Transformational Leader-
ship and the Performance of Research and
Development Project Groups», Journal of
Management, vol. 18, 1992, pp. 489-501.
76. Cm. Tim R. V. Davis and Fred Luthans, «А
Social Learning Approach to Organizational
Behavior», Academy of Management Review,
April 1980, pp. 281-290.
77. Cm. Fred Luthans, «Leadership: A Proposal
for a Social Learning Theory Base and Ob-
servational and Functional Analysis Tech-
niques to Measure Leader Behavior», in J. G.
Hunt and L. L. Larson (eds.), Crosscurrents
in Leadership, Southern Illinois University
Press, Carbondale and Edwardsville, 111.,
1979, pp. 201 -208; Fred Luthans and Tim R.
V. Davis, «Operationalizing a Behavioral Ap-
proach to Leadership», Proceeding* of the
Midwest Academy of Management, 1979, pp.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
416
144-I55; и Tim R. V. Davis and Fred
Luthans, «Leadership Reexamined: A Behav-
ioral Approach», Academy of Management
Review, April 1979, pp. 237-248.
78. Cm. Luthans, loc. cit., для более углуб-
ленного обсуждения.
79. Davis and Luthans, «Leadership Reexam-
ined», p. 244.
80. Ibid., p. 245.
81. Cm. Fred Luthans and Tim R. V. Davis, «Be-
havioral Self-Management: The Missing Link
in Managerial Effectiveness», Organization-
al Dynamics, Summer 1979, pp. 42-60; Tim
R. V. Davis and Fred Luthans, «Defining and
Researching Leadership as a Behavioral Con-
struct: An Idiographic Approach», Journal of
Applied Behavioral Science, vol. 20, no. 3,
1984, pp. 237-251; и самая поздняя работа
Henry Р. Sims, Jr., and Peter Lorenzi, The
New Leadership Paradigm: Social Learning
and Cognition in Organizations, Sage, New-
bury Park, Calif., 1992.
82. Steven Kerr and John M. Jermier, «Substi-
tutes of Leadership: Their Meaning and
Measurement», Organizational Behavior and
Human Performance, December 1978,
pp. 375-403. См. также Steven Kerr, «Sub-
stitutes for Leadership: Some Implications for
Organizational Design», Organization and Ad-
ministrative Sciences, vol. 8, no. I, 1977,
p. 135, и Jon P, Howell, Peter Dorfman, and
Steven Kerr, «Moderator Variables in Lead-
ership Research», Academy of Management
Review, vol. 11, no. I, 1986, pp. 88-102.
83. J. Jermier and L. Berkes, «Leader Behavior
in a Police Command Bureaucracy: A Closer
Look at the Quasi-Military Model», Admin-
istrative Science Quarterly, March 1979,
pp. l-23, и S. Kerr and J. W. Slocum, Jr.,
«Controlling the Performances of People in
Organizations», in P. C. Nystrom and W. H.
Starbuck (eds.). Handbook of Organizational
Design, Oxford, New York, 1981, pp. 116-
134.
84. Kerr and Jermier, loc. cit.
85. Robert H. Miles and M. M. Petty, «Leader
Effectiveness in Small Bureaucracies», Acad-
emy of Management Journal, June 1977, pp.
238-250.
86. Jon P. Howell and Peter W. Dorfman, «Sub-
stitutes for Leadership: Test of a Construct»,
Academy of Management Journal, December
I981,pp. 714-728.
87. Jon P. Howell and Peter W. Dorfman, «Lead-
ership and Substitutes for Leadership Among
Professionals and Nonprofessional Workers»,
Journal of Applied Behavioral Science, vol. 22,
no. 1, 1986, pp. 29-46.
88. Robert P. Vecchio, Organizational Behavior,
Dryden, Chicago, 1988, p. 309.
Реальная ситуация:
ТЕФЛОНОВЫЙ ЛИДЕР
Чаще всего объектом внимания для средств массовой информации и публики слу-
жит находящийся у власти президент. Например, противники называют президента Клин-
тона «ловким Билли», в то время как его сторонники отмечают, что он «прежде всего дума-
ет о людях», и обращают внимание на его стиль лидерства. Между тем опыт прежних пре-
зидентов может привести к более интересным открытиям, поскольку можно проанализи-
ровать их деятельность в целом и рассмотреть стиль лидерства в свете истории. Так, инте-
ресным примером оказывается Рональд Рейган. Его часто называли -тефлоновым» пре-
зидентом, так как ничто (ни проблемы, ни скандалы) не влияло на его репутацию. Одним
он нравился, другим - нет, но все были согласны в одном: у него был примечательный, в
каком-то смысле уникальный стиль лидерства. Близко наблюдавшие его люди отмечают
следующие особенности стиля Рейгана.
1. Он всегда уделял очень много внимания способности общаться. Практически все
материалы, представляемые ему спич-райтерами, президент просматривал и за-
менял в них некоторые примеры теми, которые ему больше нравились и казались
более подходящими для данной аудитории.
Глава 13. Лидерство истоки и процесс
417
2. Он всегда пытался зарядить аудиторию оптимизмом. Если дела шли плохо, он ста-
рался акцентировать внимание на способах улучшения положения.
3. Он определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего
срока пребывания на посту президента. Он не менял свою точку зрения на полпути
и не начинал метаться между различными важными целями. Последовательность
поведения позволила ему сохранить ориентиры и направление своей программы.
4. Он повторял свои национальные цели снова и снова, так что каждый знал, что он
собирается сделать. Это было особенно важно для его сторонников, которые могли
поддержать его. Часто выслушав его послание, они становились частью его группы
поддержки, а это необходимо каждому эффективному лидеру.
5. Он пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном случае ему не
удастся достигнуть всего, на что рассчитывал. Например, если ему было нужно
100 млн дол. на программу, а мог получить он только 70% от этой суммы, он пред-
почитал взять их, а затем попытаться получить остальные 30% в следующем фи-
нансовом году. Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего*.
6. Он концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не отвлекаясь на при-
нятие повседневных решений. Он предоставлял это тем, кто был в них более опы-
тен.
7. Во время заседаний кабинета он поощрял свободное высказывание суждений; если
люди были не согласны с большинством, они так и говорили. Таким образом Рей-
ган знакомился с разными точками зрения на обсуждаемый вопрос.
8. Он считал, что самое важное для лидера - окружить себя самыми талантливыми
людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия и позволить прово-
дить согласованную политику.
Похоже, в ближайшие годы будет проведено значительное количество исследова-
ний, связанных со стилем лидерства Рональда Рейгана. Сегодня многие эксперты полага-
ют, что подход Рейгана к лидерству сослужил ему хорошую службу.
1. Как можно использовать ситуационную модель лидерства Фидлера при объясне-
нии успешного стиля президента Рейгана?
2. Как можно использовать теорию «путь - цель» для объяснения подхода президента
Рейгана к лидерству? Воспользуйтесь в своем ответе цитатами и примерами.
3. Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него обще-
го и чем он отличается от последующих президентов, например от Клинтона?
Ситуация:
ОТСУТСТВУЮЩИЙ ИНГРЕДИЕНТ
Когда Сесил Шмит возглавил Rugersby Insurance, крупную брокерскую фирму на
северо-востоке, он знал, что ее дела не в лучшем состоянии. Отрасль страдала от боль-
ших потерь, и большинство страховщиков осознавали, что их ставки слишком низки. Для
выживания фирмы было необходимо поднять страховые премии и отказаться от принятой
в прошлые годы стратегии снижения цен.
При назначении Сесилу было поручено «все исправить и повысить прибыльность».
Ему потребовалось целых три года, чтобы изменить ситуацию. Во-первых, он приостано-
вил наем новых служащих, кроме необходимых замен, и поощрял добровольные увольне-
ния. Во-вторых, весь ненужный персонал был распущен, а их работа распределена между
оставшимися работниками. В-третьих, все малоприбыльные счета были закрыты, и внима-
ние сосредоточилось на тех, которые могут принести большие деньги. В-четвертых, были
сокращены до минимума все внутренние текущие и эксплуатационное расходы.
В результате этих мер и мер, направленных на увеличение эффективности и укреп-
ление связи с рынком, за три месяца ежемесячные убытки сократились с 30 тыс. до
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
418
2 тыс. дол. Через год после вступления в должность Сесил смог сообщить совету директо-
ров, что компания находится на уровне безубыточности. Прибыль за следующий год пре*
высила 200 тыс. дол., а на протяжении следующих трех лет она ежегодно удваивалась.
Теперь по размерам прибыли компания Rugersby оказалась в верхней части списка фирм
подобной величины. Сесил приписывает большую долю успеха своим драконовским ме*
рам, таким, как снижение расходов и повышенное внимание к эффективности.
К сожалению, год назад прибыли начали падать. Это объяснялось двумя основными
причинами. Первая заключалась в том, что с тех пор как Сесил возглавил компанию, ее
годовой доход увеличился на 207%, а число работников уменьшилось на 27%. Многие
чувствовали себя перегруженными работой и подыскивали себе место в других организа*
Циях. Усугубляло ситуацию то, что компании было сложно нанять новых работников. Вто*
рая причина заключалась в снижении общей эффективности. Многие меры Сесила, направ-
ленные на снижение расходов, не оправдали себя. Например, раньше менеджеры летали
ночным рейсом из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Путешествуя первым классом, они хорошо
обедали, смотрели фильмы и засыпали. Прибыв в Сан-Франциско на следующее утро, они
были готовы начать работу. Теперь, когда менеджеры должны были путешествовать эконо-
мическим классом, они стали летать дневным рейсом, из-за чего теряли один рабочий день
при отъезде и один - при возвращении. Когда Сесил попросил их летать ночью, они ответи-
ли, что не могут спать в экономическом классе, потому что там слишком неудобно. В ре-
зультате они вынуждены летать днем, чтобы выспаться за ночь и быть готовыми работать на
следующий день; то же самое относилось и к обратному полету.
Совет директоров Rugersby решил попросить Сесила уйти в отставку. Председатель
выразил чувства комитета, сказав: «Сесил сделал хорошую работу, но теперь пришло время
для изменений. Если мы ничего не предпримем, то окажемся в том же положении, что и
до прихода Сесила. Мы хотели бы найти кого-нибудь менее зацикленного на расходах и
более ориентированного на людей. Мы думаем, что наши проблемы порождает отсутст-
вие этой составной лидерства».
1. Почему старания Сесила сократить расходы теперь потеряли свою эффективность?
2. Прав ли совет директоров в оценке ситуации? Почему?
3. Какие уроки лидерства можно вынести из этого примера? Приведите два из них.
Ситуация:
ОН ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЫГЛЯДЕЛ
Восемнадцать месяцев назад корпорация Mannion Inc. начала поиски нового прези-
дента. Этот процесс шел очень медленно; какое-то время казалось, что никто из претен-
дентов не войдет в окончательный список. Однако после опроса 30 руководителей в са-
мой компании и за ее пределами отборочный комитет предложил обсудить пять кандида-
тур на эту должность. В отчете совету директоров комитет заявил, что все пять финалис-
тов «одинаково подходят для работы и любой из них может стать подходящим лидером
в XXI в.».
Совет рассмотрел представленный список и единодушно выбрал двоих, которые
привлекли внимание с самого начала. Если одного из них После собеседований сочтут
лучшим, ему предложат работу, а второго будут рассматривать как запасной вариант. Только
если они оба не подойдут или не смогут быть наняты, совет будет рассматривать остав-
шиеся три кандидатуры.
Первым из опрошенных был Марк Шлейфер. Марк, 44 лет, в течение 14 лет работал
в фирме - основном конкуренте Mannion. В настоящее время он является старшим вице-
президентом фирмы, отвечает за производство и считается одним из наиболее эффек-
тивных менеджеров в отрасли. В результате внедрения его стратегии компания смогла
Глава 13. Лидерство: истоки и процесс
419
сократить расходы на 22% и стала одним из самых экономичных производителей в мире.
Похоже, что Марк станет президентом этой компании, если он останется в ней работать.
Другим претендентом была Маргарет Хатчинс, 45 лет, вице-президент крупной ком-
пании, занимающейся высокими технологиями. Хотя бизнес Mannion не относится к высо-
ким технологиям, успех Маргарет в стимулировании и развитии проектов в области иссле-
дований и разработок хорошо известен в отрасли, и она считается первоклассным лиде-
ром. Как работники самой фирмы, так и отраслевые аналитики отмечают, что успех ком-
пании достигнут во многом благодаря навыкам и способностям Маргарет. В течение по-
следних пяти лет ей предлагали пост президента в трех компаниях, и каждый раз она
отказывалась. Однако она дала понять, что, если ей будет предложена работа в Mannion,
она согласится.
Вчера совет директоров провел заседание и принял решение. Предложение было
сделано Марку. Объясняя, почему был выбран именно он, члены совета перечислили пять
причин.
• У него представительная внешность; у него «президентский вид».
• Он высокий (6 футов и 6 дюймов), что помогает ему производить впечатление чело-
века, обладающего властью и влиянием.
• Он приветлив и дружелюбен.
• Он хороший оратор.
• Он чрезвычайно умен.
Маргарет также получила множество положительных отзывов, включая прекрасную
оценку ее деятельности в области операций. Однако совет был единодушен, отдавая пред-
почтение Марку. Если он не примет это предложение, они предполагают пригласить для
собеседования еще двоих, чтобы выбрать между ними и Маргарет.
1. На чем основывался выбор компании?
2. В зависимости от ответа на предыдущий вопрос считаете ли вы. что совет сделал
ошибку?
3. Какие рекомендации вы дали бы членам совета, учитывая их решение и аргумента-
цию?
ЛИДЕРСТВО: СТИЛИ,
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И НАВЫКИ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Сопоставить выводы, вытекающие из классических и современных
теорий лидерства.
• Представить широко признанные стили лидерства, включая описы-
ваемые «управленческой решеткой», подходом жизненного никла и
системой Лайкерта.
• Обсудить результаты исследований относительно ролей и деятель-
ности лидеров.
• Проанализировать взаимозависимость между деятельностью и успе-
хом, а также эффективностью лидеров.
• Выделить и проанализировать навыки, необходимые для осуществле-
ния эффективного лидерства в современных организациях.
В предыдущей главе были представлены сложившиеся и недавно возникшие теоре-
тические подходы к лидерству. Как и в предшествующих разделах, посвященных моти-
вации и научению, в этой главе будут рассмотрены практические применения теорий
лидерства. Речь в основном пойдет о различных стилях, ролях, навыках и видах дея-
тельности лидеров/менеджеров.
Прежде всего мы остановимся на стилях лидерства, исходя из классических иссле-
дований и теорий, рассмотренных в предыдущей главе. Затем основная часть главы бу-
дет посвящена анализу наиболее популярных и признанных стилей лидерства. После
этого будут рассмотрены роли и виды деятельности лидеров, причем особое внимание
уделено успешным и эффективным лидерам. В последней части главы мы обратимся к
лидерским навыкам, получающим все более широкое признание и столь необходимым
в современных стремительно изменяющихся организациях. Попросту говоря, разли-
чия между стилями, видами деятельности и навыками заключаются в том, что стиль
определяет, каким образом лидеры влияют на последователей; роли и виды деятельнос-
ти - это то, что делают лидеры, а навыки определяют, как лидеры могут стать эффек-
тивными.
В данной главе термины «лидеры» и «менеджеры» - взаимозаменяемы, хотя в пре-
дыдущей главе отмечались различия между ними и лаже имеются эмпирические дан-
ные, подтверждающие эти различия1. Тем не менее, как заметил Ричард Тирлинк, весь-
ма успешный СЕО компании Harley-Davidson. «В будущем в среде бизнеса каждый бу-
дет играть роль лидера»2. Итак, в этой главе, говоря о стилях, ролях, навыках и деятель-
ности лидеров, мы будем иметь в виду также и менеджеров.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
421
СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
Все классические исследования лидерства и различные теории, о которых шла речь
в предыдушей главе, имеют непосредственное отношение к тем стилям, которые мене-
джеры используют при управлении человеческими ресурсами. Слово «стиль» - очень
неопределенное, но тем не менее широко используется для описания преуспевающих
лидеров. Например, стиль лидерства Стива Джобса, основателя компании Apple Computer,
а теперь и Next Computer Inc., недавно был описан следующим образом:
Иногда трудно сказать, кто такой Стив Джобс: пронырливый торговец или искренний
мечтатель, удачливый покровитель или образец бесстрашного предпринимателя. Однако
бесспорно то, что он обладает непревзойденным обаянием, заразительным энтузиазмом,
безмерной харизмой*.
Это живое описание иллюстрирует, как трудно определить стиль лидера. Стили так-
же различаются в зависимости от культур, что показано во фрагменте «Комплексное
управление качеством в действии: Сперва Япония, теперь Корея». Следующие разделы
описывают, как стили лидерства изучались и оценивались в прошлом.
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Сперва Япония, теперь Корея
Когда качественные американские продукты стали проигрывать в сравнении с япон-
скими, американские теоретики и практики менеджмента решили поискать решение этой
проблемы в изучении японской практики комплексного управления качеством. Оказалось,
что эта японская система уделяет огромное внимание человеческим ресурсам. С тех пор
американские менеджеры очень многое заимствовали из японской практики. Сразу при-
ходят на ум кружки качества. Однако недавно внимание американцев привлекла другая
история успеха. Уже Южная Корея, а не Япония, побеждает в конкурентной борьбе во
многих областях. Корейские компании, такие, как Lucky-Goldstar, Samsung, Hyundai и
Daewoo, добились больших успехов. Они стали новой угрозой для американского лидер-
ства в бизнесе. Таким образом, теперь в поисках ответов американцы смотрят на Корею
так же, как раньше на Японию.
Корейцы в чем-то похожи на японцев. Например, корейские менеджеры поддержи-
вают работу в командах, участие работников в управлении, минимальный уровень иерар-
хии и уделяют особое внимание личным потребностям работников. Однако, открыв биз-
нес в Соединенных Штатах, корейцы оказались более гибкими, чем японцы. В результате
корейцы лучше приспособились к американской реальности. Например, хотя в Корее ме-
неджеры сидят в открытых офисах, в Америке корейские менеджеры разделяют помеще-
ние слегка тонированным стеклом. Они не просят американцев петь гимн компании или
делать упражнения во время перерыва. Томмас Г. Диммик, менеджер корейской фирмы
Samsung, так говорит о негибкости японцев: «Японцы живут в однородном обществе. По-
этому они меньше склонны принимать все неяпонское. Корея - это разделенная страна.
Люди там готовы слушать и не становятся рабами своих привычек».
Предприятия в Соединенных Штатах, которыми руководят корейцы, добиваются боль-
шого успеха. Средний американец на корейском заводе производит больше качествен-
ных товаров, чем в чисто американской компании. Однако выше всего производитель-
ность труда - у американских рабочих на японских предприятиях. В то же время эксперты
по менеджменту предсказывают сокращение разрыва между японскими и корейскими за-
водами. В конце концов, корейские менеджеры отдают работе больше времени, чем их
американские и японские коллеги. Усердие корейцев в долгосрочной перспективе прине-
сет свои плоды. Если на корейских заводах дела и дальше пойдут столь успешно, корей-
ский менеджмент может вытеснить японский в качестве модели комплексного управле-
ния качеством.
15 IWI
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
422
Стили лидерства в классических
и современных теориях
В гл. 1 рассматривались исторически значимые исследования в области организа-
ционного поведения. Большая часть обсуждавшегося материала имеет прямое или кос-
венное отношение к проблеме стиля лидерства. Например, Хоторнские исследования
были интерпретированы с точки зрения значимости стиля мастеров-производственни-
ков. Столь же важна классическая работа Дугласа Макгрегора, где теория X представ-
ляет старый авторитарный стиль, а теория Y- просвещенный, гуманистический стиль.
Исследования, обсуждавшиеся в начале предыдущей главы, также имеют прямое отно-
шение к стилю. Так исследования, проведенные в университете штата Айова, анализи-
руют следствия автократического, демократического и попустительского стилей лидер-
ства, а работы мичиганской группы позволяют сделать вывод, что начальник, уделяю-
щий больше внимания подчиненным, а не выполнению задания, достигает большей
эффективности. В исследованиях, проведенных в университете штата Огайо, выясни-
лось, что главными функциями лидерства являются внимание (поддерживающий тип,
или стиль) и структуризация деятельности (директивный тип, или стиль). Теория черт
и теория групп имеют косвенное значение для понимания стиля, а вот человеческие
отношения и стиль, ориентированный на задачу, играют важную роль в ситуационной
теории Фидлера. Концепция «путь - цель» во многом построена на выделении дирек-
тивного и поддерживающего стилей лидерства, а также стиля, основанного на участии
работников в управлении, и стиля, ориентированного на достижения.
Сказанное верно и для харизматического и преобразующего лидеров, видение кото-
рых вдохновляет их «делать то, что нужно» для своих людей. В табл. 14.1 кратко охарак-
теризованы три основных типа поведения лидера харизматического стиля и даны при-
меры соответствующих действий. Примером подобного стиля в последнее время мог
бы стать Пол О’Нейл из компании ALCOA. Он ясно видит перспективы своей фирмы,
основанные на качестве, надежности и инновациях. Он сделал свое видение обязатель-
ным и главным для всей компании, породил высокие ожидания у управленческой ко-
манды и всех работников организации, обеспечил постоянную поддержку и продвиже-
ние своей линии с помощью собраний, путем создания целевых групп, ведения видео-
записи и интенсивных личных контактов4.
В первом приближении стили лидерства, выделенные в обсуждавшихся ранее иссле-
дованиях и теориях, можно поместить в континууме, показанном в табл. 14.2. Для про-
стоты перечисленные стили могут быть заменены выражениями «ориентированные на
ТАБЛИЦА 14.1
Харизматические стили лидерства по Надлеру и Тушману
Типы харизматических
стилей лидерства Значение Примеры
Наделяющий видением перспективы Вдохновляющий Поощряющий Создание картины будущего (или желаемого будущего), с которой люди могут идентифици* роняться и которая вызовет у них воодушевление. Возбуждение знергии и мотивации к действию среди членов организации. Психологическая помощь людям в достижении сложных целей. Настаивает на обязательном общем вйденми перспективы. Устанавливает высокий уровень ожиданий. Демонстрация личного воодушевления и уверенности. Поиск, нахождение и использование примеров успеха. Выражение личной поддержки. Эмпатия.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
423
ТАБЛИЦА 14.2
Континуум стилей лидерства в классических исследованиях
и теориях лидерства
Ориентированные на начальника Ориентированные на подчиненного
Теория X ◄ ► Теория У
Автократический ► Демократический
Ориентированный на производство ————► Ориентированный на работников
Узкий << -— -——— > Общий
Структуризация заданий < - - ———► Забота о людях
Нацеленность на задачу «е »• Человеческие отношения
начальника» и «ориентированные на подчиненного». Эти термины использовали Тан-
ненбаум и Шмидт при разработке своего классического континуума лидерства, показан-
ного на рис. 14.1. Словесные описания и соотношение между полномочиями и свободой,
приведенные на рис. 14.1, дают общее представление об особенностях различных стилей
лидерства. Это представление может служить основанием для более детального изучения
и применения этих стилей при управлении человеческими ресурсами.
Безусловно одно: от стиля лидерства зависит многое. Например, в ходе исследова-
ния выяснилось, что крупные руководители считают стиль лидерства в своих компани-
ях скорее прагматичным, чем концептуальным, и скорее консервативным, чем допус-
Лидерство.ориентированно» ' ,и "
на руководителя
Лидерство. ориентированное
на подчиненных
Менеджер
принимает
решение
и объявляет
о нем
Менеджер
•продает»
решение
Менеджер
представляет
идеи и пред-
лагает
задавать
вопросы
Менеджер
представляет
пробное
решение,
которое
может быть
изменено
Менеджер
представляет
проблему,
выслушивает
предложения,
принимает
решение
Менеджер
определяет
ограничения:
просит группу
принять
решение
Менеджер
позволяет
подчиненным
действовать,
нв выходя за
определенные
рамки
Диапазон поведения
Рис. 14.1. Континуум поведения лидера по Танненбауму и Шмидту
15*
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
424
кающим риск. Те же самые руководители считают, что для достойного ответа на вызов
настоящего и будущего стиль лидерства должен быть изменен на противоположный5.
Бенине отмечает: «Никогда раньше американский бизнес не сталкивался с таким мно-
жеством проблем, и в то же время никогда не было такого широкого выбора путей для
их разрешения. Сейчас мы должны понять, что происходит, не для завоевания глобаль-
ного лидерства, а для того чтобы просто остаться участниками этой игры»6. В следую-
щих разделах данной главы анализируются широко признанные сегодня стили лидер-
ства, доступные современным менеджерам для ответа на вызов современности.
Стили «управленческой решетки»
Один из наиболее популярных подходов к определению стиля менеджеров-практи-
ков - классическая «управленческая решетка» Блэйка и Моутон. Рисунок 14.2 показы-
вает две оси координат этой решетки: «забота о людях» по вертикали и «забота о произ-
водстве» по горизонтали. Эти два измерения являются эквивалентами функций внима-
ния и структуризации деятельности в исследовании университета штата Огайо и сти-
лей, ориентированных соответственно на работника и на производство, выявленных в
Мичиганском исследовании.
Высокая 9
8
7
Менеджмент 1.9.
Пристальное внимание к нуждам
людей для построения
удовлетворительных отношений
ведет к созданию приятной,
дружественной атмосферы
и удобному темпу работы
Менеджмент 9,9
P.Vj 'to кается преданными
делу людьми взлимо зависимость
в ре |, лът пе общей заинтересованности
в достижении цели организации
приводит к возникновению доверия
и уважения.
Менеджмент 5,5.
Адекватная деятельность
организации возможна благодаря
балансу между необходимостью
выполнить работу и поддержанием
морального духа людей на
удовлетворительном уровне
Низкая 1
Менеджмент 1,1.
Приложение минимума усилий
для выполнения работы
и поддержания духа
корпоративности
Менеджмент 9,1.
Эффективность деятельности
достиг.ьтся за счет создл. мая
таких рабочих условий при
которых человеческий элемент
задействован в возможно
меньшей степени
3
2
2
3
1
Низкая
4 5 6
Забота о производстве
7 8 9
Высокая
Рис. 14.2. «Управленческая решетка» Блэйка и Моутон
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
425
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Между людьми и доходами
К наиболее интересным примерам из современной практики лидерства относятся
менеджеры, которые ведут переговоры, занимаясь международным бизнесом. Достаточ-
но часто их можно отнести к одной из двух групп: деловые люди из других стран, которые
ищут возможности вложения инвестиций, и национальные лидеры, пытающиеся инвести-
ции привлечь. Например, Лу Герстнер, нынешний глава IBM, тесно сотрудничает с япон-
ской компанией Toshiba по ряду технологических проектов, связанных с чипами памяти и
жидкокристаллическими дисплеями, а Джэк Уэлч из всем известной компании General
Electric переносит производство в Китай, Индию, Мексику и другие развивающиеся стра-
ны. Каждый из них хотел бы заключить контракт, усиливающий его позиции, именно здесь
на первый план выходит эффективное лидерство.
Эти СЕО не одиноки. В последние годы Россия и другие республики бывшего Совет-
ского Союза заняты привлечением иностранных инвестиций. Недавно главные исполни-
тельные лица PepciCo, Archer Daniels Midland, United Telecommunications и Chevron (пере-
числение можно было бы продолжать) начали переговоры с Россией и другими странами
СНГ о возможности инвестиций. Проблема для этих лидеров состоит в том, что политиче-
ская ситуация в этих странах продолжает меняться и, следовательно, инвестиции связаны
со значительным риском. С одной стороны, они должны договариваться с главой россий-
ского правительства, а с другой стороны, некоторые высокопоставленные правительст-
венные чиновники в России и особенно в республиках имеют власть на местах, позволяю-
щую им блокировать решения, принятые в Москве. Более того, лидеры, представляющие
обе стороны, на международных переговорах должны соблюдать равновесие между забо-
той о людях и заботой о том, чтобы работа была сделана и получена прибыль, необходи-
мая для привлечения первоначальных иностранных инвестиций.
Российские лидеры должны привлечь американский капитал. Основные американ-
ские лидеры, такие, как Дон Кендалл из PepciCo, Дуан Андреас из Archer Daniels Midland,
Билл Эсри из United Telecommunications и Ден Дерр из Chevron, отправились в Россию
выяснить, что она может им предложить и куда правительство позволит сделать инвести-
ции. Учитывая острую потребность России в инвестициях, может показаться, что будет
принято любое предложение. Однако это не так. С одной стороны, российские лидеры
говорили о необходимости инвестиций, но с другой - не обещали их возврата. Примерно
такая же ситуация имеет место и в других странах, пытающихся привлечь инвесторов.
Лидеры по обе стороны стола переговоров понимают, что должны найти равновесие меж-
ду заботой о людях и о работе.
Те, кто ведет переговоры с российской стороны, должны найти инвестиции, которые
помогут повысить уровень жизни в стране (забота о людях), и в то же время убедить инве-
сторов, что те получат необходимую свободу для эффективной деятельности и будут иметь
прибыль (забота о деле). Американские лидеры должны убедить российских, что их стра-
на не сможет привлечь инвестиции до тех пор, пока не будут прояснены права на владе-
ние собственностью, обеспечен контроль над деловыми операциями и рубль не станет
конвертируемой валютой (забота о деле), и в то же время что эти инвестиции помогут
улучшить условия жизни в стране (забота о людях). Совершенно очевидно, обе стороны
понимают, что использование лидерства с координатами 9,9 не ограничивается рамками
только их собственной организации.
С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые пред-
ставляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер
с координатами 1,1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот
стиль иногда называют «обедненным». Противоположностью ему является менеджер с
координатами 9,9, который максимально заботится и о людях, и о производстве. Блэйк
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
426
и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9,9, -
это лучший стиль лидерства: «Не вызывает сомнений, какой стиль лидерства наиболее
эффективен. Это менеджер, который в нашей «управленческой решетке* имеет коор-
динаты 9,9 и является создателем команд*7. Блэйк и Моутон приводят эмпирические
данные, свидетельствующие о том, что интерактивное представление о стиле лидерст-
ва (когда забота о людях соединена с заботой о производстве) имеет большую прогности-
ческую ценность, чем дополняющие его ситуационные подходы1. Менеджер с координа-
тами 5,5 находится на «полпути», а два других стиля представляют собой крайности: край-
нюю заботу о людях (координаты 1,9 - менеджер «загородного клуба») и заботу о произ-
водстве (координаты 9,1 - «озадаченный* менеджер). Точка на этой решетке, характери-
зующая конкретного менеджера, может быть определена с помощью опросника Блэйка
и Моутон. «Пример из международной практики: Между людьми и доходами* дает обра-
зец применения «управленческой решетки» в международных переговорах.
Жизненный цикл, или ситуационный
подход Херси и Бланшара
Другим распространенным подходом к тренингу и развитию стиля менеджмента
является подход, названный жизненным циклом, позднее ставший известным как ситу-
ационный подход к лидерству9. Он представляет собой развитие схемы «управленческой
решетки». Подход Херси и Бланшара, вслед за Огайским исследованием и теорией «уп-
равленческой решетки», выделяет два основных стиля.
1. Стиль, нацеленный на задачу. Лидер организует рабочую группу и определяет роли
ее членов; лидер объясняет, какие задачи, когда, где и как должны выполнять
члены группы.
2. Стиль, нацеленный на отношения. Лидер строит тесные личные отношения с чле-
нами группы, обеспечивает открытые коммуникации, оказывает психологичес-
кую и эмоциональную поддержку.
Вслед за Фидлером, описавшим ситуационные переменные, Херси и Бланшар вклю-
чают в свою модель фактор зрелости последователей. Уровень этой зрелости определя-
ется по трем критериям:
1. Уровень мотивации к достижениям.
2. Готовность принять на себя ответственность.
3. Уровень образования и/или опытности.
Хотя Херси и Бланшар признают значение и других важных ситуационных перемен-
ных, в центре их модели находится именно уровень зрелости членов рабочей группы.
Этот ситуационный подход иллюстрирует рис. 14.3. В нем ключом к эффективному
лидерству является умение соотнести ситуацию с адекватным стилем. Ниже описыва-
ются четыре основных стиля этой модели.
1. Приказной стиль. Этот стиль ориентирован на задачу, слабо ориентирован на от-
ношения и эффективен при очень низком уровне зрелости последователей.
2. Стиль ^продажи идеи*. Этот стиль ориентирован и на задачу, и на отношения,
эффективен при низком уровне зрелости последователей.
3. Стиль вовлечения (партисипативный). Он слабо ориентирован на задачу, в основ-
ном ориентирован на отношения, эффективен при высоком уровне зрелости по-
следователей.
4. Стиль делегирования. Этот стиль слабо ориентирован и на задачу, и на отношения;
он эффективен при очень высоком уровне зрелости последователей.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
Уровень зрелости последователей
(потребность в достижениях, готовность принять на себя
ответственность, обраэование/опыт)
Рис. 14.3. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара
Как и концепция «управленческой решетки», подход Херси и Бланшара предлагает
опросник, в котором представлены 12 ситуаций, предполагающих различные уровни зре-
лости группы; опрашиваемые должны ответить, как бы они вели себя в каждой ситуации.
Ответы соотносятся с четырьмя стилями. То, насколько близко респонденты соотносят
ситуацию с соответствующим стилем, определяет степень их эффективности.
Теоретические основы этой концепции обычно считают «слабыми, потому что
Херси и Бланшар не выработали последовательной и ясной логики, определяющей
соответствующие гипотетические взаимосвязи»10. Кроме того, они, по их собствен-
ному признанию, сильно упростили ситуацию, формально признавая лишь зрелость
последователей. Как и концепция управленческой решетки, эта модель не провере-
на. В одном из обзоров, где данный подход рассматривался со всех сторон, особен-
но серьезной критике подвергся инструментарий, предложенный Херси и Бланша-
ром для измерения эффективности лидера11, а недавняя эмпирическая проверка не
подтвердила ни их основополагающих тезисов, ни прогнозов12. В целом, как и дру-
гие подходы к описанию стилей лидерства, данный ситуационный подход, вероят-
но, имеет определенную ценность для обучения и развития, поскольку указывает на
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
428
необходимость гибкости и уделяет внимание различным переменным, воздейству-
ющим на лидеров. Однако его применение для определения эффективности лидера
весьма ограничено.
Четыре системы менеджмента Лайкерта
Как «управленческая решетка», так и ситуационные подходы являются в занчитсль-
ной степени описательными, и на сегодня им недостает эмпирически обоснованных
исследований. Ренсис Лайкерт, напротив, предложил четыре основные системы, или
стиля, организационного лидерства, которые стали результатом многолетних исследо-
ваний Мичиганской группы. Эти четыре стиля, названные системами лидерства в ме-
неджменте, представлены в табл. 14.3.
Менеджер, работающий по «системе I», крайне авторитарен и фактически пытается
эксплуатировать членов рабочей группы. Менеджер, работающий по «сисгеме 2», так-
же авторитарен, но отечески. Этот благожелательный автократ устанавливает строгий
контроль и никогда не делегирует полномочия членам рабочей группы, он «бьет их по
голове», но «делает это в их же интересах». Менеджер, работающий по «системе 3», ис-
пользует консультативный стиль. Он приглашает членов рабочей группы участвовать в
управлении и получает от них необходимый вклад, но оставляет за собой право прини-
мать окончательные решения. Менеджер, работающий по «системе 4», использует де-
мократический стиль. Этот менеджер отдает некоторые указания, но старается обеспе-
чить участие всех членов рабочей группы в принятии решений на основе консенсуса
или мнения большинства.
Для того чтобы эмпирически проверить, какая из систем лидерства наиболее эф-
фективна, Лайкерт и его коллеги попросили тысячи менеджеров, используя расширен-
ную версию схемы, приведенной в табл. 14.3, описать деятельность высоко- и низко-
продуктивных подразделений, с которыми им приходилось иметь дело. Наиболее про-
дуктивные подразделения описывались в соответствии с «системами 3 и 4», а наименее
ТАБЛИЦА 14.3
Системы лидерства в менеджменте по Лайкерту
Параметры лидерства «Система 1» (Эксплуататорско- автократический стиль) «Система 2» (Благожелательно- автократический стиль) «Система 3» (Партисипативный стиль) «Система 4» (Демократический стиль)
Уверенность в подчи- ненных и доверие к ним У менеджера нет уверенности в подчи- ненных и доверия к ним. Менеджер снисходи- тельно доверяет под- чиненным и уверен в них, как хозяин в своих слугах. Менеджер обладает существенной, но не полной уверенностью и доверием; все еще стремится контроли- ровать решения. Менеджер во всех отношениях доверяет подчиненным и верит в них.
Чувство свободы у подчиненных Подчиненные не чувствуют себя сво- бодными в обсужде- нии своей работы с начальством. Подчиненные чувст- вуют себя не слишком свободными, обсуждая работу со своим начальником. Подчиненные чувст- вуют себя достаточно свободными, обсуждая работу со своим начальником. Подчиненные чувст- вуют полную свободу в обсуждении работы со своим начальни- ком.
Стремление руково- дителя вовлечь подчиненных в процесс управления Менеджер редко получает от подчи- ненных идеи и мнения о решении рабочих вопросов. Менеджер иногда получает от подчи- ненных идеи и мнения о решении рабочих вопросов. Менеджер обычно получает обратную связь и стремится конструктивно ее использовать. Менеджер всегда интересуется мне- нием своих подчи- ненных и стремится конструктивно его использовать.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
429
производительные - в соответствии с «системами 1 и 2». Характер ответов не коррели-
ровал с функциональными областями, в которых работали менеджеры, а также с тем,
относились они к штабному или линейному персоналу13.
Влияние привходящих обстоятельств и времени. Важным усовершенствованием ра-
боты Лайкерта стало признание трех категорий переменных, которые влияют на взаи-
мозависимость между лидерством и эффективностью деятельности в сложных органи-
зациях14. Эти категории кратко можно описать следующим образом.
1. Каузальные переменные. Эти независимые переменные определяют направление
развития и результаты деятельности организации. Они включают только те пере-
менные, которые находятся под контролем менеджмента; так, например, в этом
смысле экономические условия не являются каузальными переменными. При-
мерами каузальных переменных являются организационная структура и управ-
ленческая политика, а также стиль, навыки и поведение лидера.
2. Привходящие переменные отражают внутренний климат в организации. К ним от-
носятся цели, лояльность, установки, восприятие и мотивация. Они воздейству-
ют на межличностные отношения, коммуникации и принятие решений в орга-
низации.
3. Переменные конечного результата. Это зависимые переменные, отражающие ре-
зультаты деятельности организации: производительность, услуги, цена, качест-
во. доход.
Лайкерт отмечает, что нет прямой причинно-следственной связи между, например,
стилем лидерства (каузальная переменная) и доходом (переменная конечного резуль-
тата). Привходящие переменные также должны быть приняты во внимание. Например,
переход к лидерству по «системе 1» может увеличить прибыль, но при этом привести к
разрушению привходящих переменных (т.е. к ухудшению отношений, снижению ло-
яльности и мотивации). Со временем именно эти привходящие переменные приведут к
снижению прибыли. Таким образом, внешне все выглядит так, как будто «система 1»
должна привести к увеличению прибыли, хотя со временем влияние привходящих пе-
ременных приведет к ее уменьшению. То же может быть сказано об использовании
«системы 4». В краткосрочной перспективе прибыль может снизиться, но благодаря при-
входящим переменным с течением времени она возрастет. Очевидно, что временной
интервал между интервенцией и воздействием переменных конечного результата в схе-
ме Лайкерта чрезвычайно важен. Основываясь на результатах исследований, Лайкерт
приходит к выводу: «Изменение каузальных переменных при переходе к «системе 4»
требует определенного периода времени, чтобы это изменение полностью проявило себя
и стало заметным соответствующее улучшение конечных результатов»1*.
Пример временного лага. Лайкертовский «временной лаг» помогает объяснить сле-
дующую более или менее привычную последовательность событий. Менеджер, работа-
ющий по «системе 1», берет на себя руководство производством и в течение определен-
ного времени продолжает получать хорошие результаты. Со временем, однако, привхо-
дящие переменные приведут к снижению результатов. Тем не менее благодаря достиг-
нутым в настоящее время успехам менеджер, работающий по «системе 1», получает про-
движение по службе. Теперь во главе производства становится менеджер, работающий
по «системе 4». Вследствие временного лага, привходящие переменные, обусловлен-
ные деятельностью менеджера, работавшего по «системе 1», начинают сказываться лишь
теперь. При менеджере, работающем по «системе 4», производительность начинает па-
дать, но привходящие переменные улучшаются. Однако, с точки зрения высшего руко-
водства, все выглядит так, как будто дела пошли хуже именно с приходом менеджера,
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
430
работающего по «системе 4». Его заменяют менеджером, работающим по «системе 1»,
для «укрепления» производства. Привходящие переменные, задействованные при ме-
неджере, работавшем по «системе 4», вступают в силу, и цикл повторяется заново. Эту
ситуацию иллюстрирует рис. 14.4. Другими словами, видимые причинно-следственные
связи из-за временного лага в действии привходящих переменных, могут привести к
ошибочным заключениям. Как показано в этом примере, высшее руководство часто
приписывает заслуги в исправлении ситуации не тому менеджеру (в данном случае ме-
неджеру, работающему по «системе 1»), и обвиняет того, кто не виноват в низкой про-
изводительности (менеджера, работающего по «системе 4»). В некоторых организациях
можно наблюдать бесконечный круговорот ошибочных поощрений и наказаний, обус-
ловленных эффектом временного лага при воздействии привходящих переменных.
Анализ подхода Лайкерта. Наибольшей критике работа Лайкерта подверглась за чрез-
мерную зависимость от вопросника, с помощью которого были собраны данные, по-
служившие основой для развития его теории и рекомендаций применять менеджмент
«системы 4». Одной теории, построенной на ответах по шкалированному вопроснику
Лайкерта (континуумам измерений, показанным в табл. 14.3), явно недостаточно. Как
уже неоднократно отмечалось ранее, сбор данных только лишь с помощью анкет и ин-
тервью все чаще подвергается критике. Необходимы многосторонние измерители для
различных поведенческих переменных в организациях. Необходимо также больше ис-
пользовать архивную информацию (отчеты, хранящиеся в каждой организации, напри-
мер, направлялись в государственные органы, документация, касающаяся персонала,
данные об эффективности деятельности) и данные, собранные в результате наблю-
дений.
Хотя всегда необходимо поддерживать этические стандарты, субъективный момент
должен быть сведен к минимуму, чтобы увеличить надежность и обоснованность дан-
ных, собираемых для исследовательских целей. Оба метода - опрос и интервью - в зна-
чительной степени подвержены субъективизму и тенденциозности. Снижают этот эф-
фект анализ архивных данных и некоторые методики естественного наблюдения, полу-
чившие название беспристрастных методов (unobtrusive measures)16. Нс только работа
Рис. 14.4. Гипотетический пример, демонстрирующий влияние
временного лага Лайкерта при воздействии привходящих
переменных на деятельность
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
431
Лайкерта, но и многие другие исследования, описанные в данной книге, основываются
на процедуре косвенного опроса. Необходимо дополнить эти методы наблюдением и
анализом архивных данных. Как показано в гл. 1, использование множественных изме-
рителей резко увеличивает шансы получить более точные и надежные данные.
Помимо реальных и потенциальных вопросов, связанных с измерениями, схема Лай-
керта порождает и другую проблему, настаивая на универсальности «системы 4». Хотя
Лайкерт и указывает, что «отличия в типе работы, традициях отрасли, а также навыках
и ценностях сотрудников конкретной компании потребуют и различных процедур и спо-
собов применения базовых принципов менеджмента “системы 4”»17, он, тем не менее,
считает, что «система 4» во всех случаях эффективнее «системы 1». Сторонники ситуа-
ционных теорий лидерства, конечно, будут против такого обобщения; их сомнения под-
крепляются результатами исследований.
Убедительные аргументы могут быть приведены скорее в защиту директивного сти-
ля, чем «системы 4». Эта точка зрения сформулирована следующим образом:
Следует признать тот факт, что многие организации, далекие от ^совершенства* по
качеству персонала и системам поддержки, просто не могут позволить своим менедже-
рам использовать партисипативный стиль без некоторой доли директивности. Так,
в большинстве ситуаций лидерство демократического типа дополняется директивными
указаниями или контролем за исполнением, чтобы убедиться, что цели организации до-
стигаются эффективно и результативно19.
Вопрос об эффективности лидерства Лайкертом не был рассмотрен.
Стили лидерства в перспективе
«Управленческая решетка» Блэйка и Моутон, жизненный цикл Херси и Бланшара и
четыре системы Лайкерта представляют распространенные подходы к стилям лидерст-
ва. Хотя они существуют уже много лет, они продолжают оставаться полезными для
ориентации менеджеров даже в организациях нового типа. Но в целом, за исключени-
ем систем Лайкерта, которые также столкнулись с описанными выше методологичес-
кими проблемами, им не хватает подтверждения эмпирическими исследованиями. Тем
не менее накапливаются свидетельства, что стиль лидерства имеет существенное зна-
чение. Например, недавние исследования показали, что стиль лидерства служит клю-
чом для формирования и реализации стратегии19 и даже оказывает воздействие на твор-
ческий потенциал членов рабочей группы20. Другими словами, практически нет сомне-
ний в том, что способ (стиль) влияния лидера на членов рабочей группы отражается как
на деятельности самих лидеров, так и на деятельности их подчиненных.
Однако в последние годы, если не считать использования в тренингах, интерес к
стилям лидерства уступил место изучению ролей и действий лидеров, а также навыкам
эффективного лидерства. Оставшаяся часть главы посвящена тому, в чем (роли и дейст-
вия) и как (навыки) осуществляется лидерство.
РОЛИ И ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРОВ
Для ответа на вопрос, чем же занимаются лидеры на самом деле, Генри Минцберг и
автор данной книги (Лютенс) провели ряд исследований, сочетавшихся с непосредст-,
венными наблюдениями. Эти исследования дают эмпирические данные о ролях (Минц-
берг) и деятельности (Лютенс) лидеров/менеджеров.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
432
Роли лидеров/менеджеров
На основе прямых наблюдений (в отличие от часто используемых при изучении ли-
дерства методов опроса и интервью) Минцберг выделил21 три типа ролей менеджеров,
представленных на рис. 14.5. Межличностные роли непосредственно связаны с формаль-
ными полномочиями и проявляются в отношениях менеджера с другими людьми. Бла-
годаря формальному служебному положению менеджер играет представительскую роль,
являясь своего рода символом организации. Как правило, при исполнении представи-
тельской роли менеджер выполняет церемониальные обязанности, например, встречая
прибывшую группу студентов или обедая с важным клиентом. Второй межличностной
ролью является особая роль лидера. В этой роли менеджер использует свое влияние для
воодушевления и поддержки подчиненных во имя достижения целей организации. Тре-
тьей межличностной ролью лидеров является связующая роль. Эта роль подразумевает,
что менеджер проводит больше времени, общаясь с людьми вне своего подразделения
(с равными по статусу менеджерами других подразделений или организаций), чем ра-
ботая со своим собственным начальством и подчиненными.
Кроме межличностных ролей, основанных на формальной власти, на рис. 14.5 по-
казано, что менеджеры играют и важные информационные роли. Большинство исследо-
ваний, основанных на наблюдении, приводят к выводу, чго менеджеры тратят очень
много времени, передавая или получая информацию. В качестве наблюдателя менед-
жер постоянно изучает окружающую обстановку, подчиненных, начальство и исполь-
зует внешние контакты для получения информации; в качестве распространителя ме-
ФОРМАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ И СТАТУС
I
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Формальный руководитель
Лидер
Связующее звено
I
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
Наблюдатель
Распространитель
Спикер
РОЛИ. СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ
Предприниматель
Устранитель неприятностей
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры
Рис. 14.5. Роли менеджеров по Минцбергу
Г лава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
433
неджер передает информацию ключевым фигурам внутри группы; а в качестве спикера
менеджер предоставляет информацию посторонним.
Исполняя роли, связанные с принятием решений, менеджер действует исходя из полу-
ченной информации. В роли, названной Минцбергом предпринимательской, менеджер
выступаете инициативой относительно разработки проекта или объединяет необходи-
мые ресурсы для его реализации. В отличие от предпринимателя, действующего проак-
тивно (т.е. с упреждением событий), действия менеджера как устранителя неприятнос-
тей являются реакцией на проблемы и возникшие обстоятельства. Устранитель непри-
ятностей исполняет роль, подобную роли антикризисного управляющего; примерами
ситуаций, с которыми ему приходится разбираться, могут быть угроза забастовки ра-
ботников предприятия или угроза расторжения контракта со стороны основного суб-
подрядчика. Менеджер в качестве распределителя ресурсов решает, кому и что достанет-
ся в его отделе. Наконец, роль ведущего переговоры менеджер играет каждый раз, участ-
вуя в переговорах на всех уровнях - с подчиненными, начальством и посторонними
лицами. Например, менеджер производственного отдела может вести переговоры с пред-
ставителем профсоюза по поводу поданной жалобы, или руководитель отдела социаль-
ной работы может вести переговоры о выплате премий, которые один из советников
хочет выделить клиенту.
Неформальные роли менеджеров, предложенные Минцбергом, достаточно точно опи-
сывают то, что менеджеры/лидеры делают на самом деле, а не то, что им формально пред-
писано. Безусловно, работа Минцберга проливает свет на деятельность лидеров, однако
в ретроспективном комментарии по поводу десяти ролей он же позднее утверждал: «Мы
по-прежнему многого не знаем об основном содержании работы менеджеров, мы вряд ли
рассмотрели все главные вопросы и дилеммы их деятельности»22. В более поздних иссле-
дованиях были выделены такие роли лидеров, как разработчик перспективы, мотиватор,
аналитик и ответственный за выполнение задания2'. Эти роли были проверены в соот-
ветствии с тремя измерениями деятельности фирм. В результате оказалось, что лидеры с
очень сложным поведением, т.е. способные играть множественные и противоречивые роли,
действуют наиболее успешно, особенно в том, что касается развития бизнеса (рост и ин-
новации) и повышения организационной эффективности24.
Деятельность успешных и эффективных лидеров
Изучение и определение ролей лидеров/менеджеров тесно связаны с их повседнев-
ной деятельностью. Автор этой книги (Лютенс) и его коллеги провели углубленное ис-
следование для того, чтобы ответить на три вопроса: 1) Что делают менеджеры? 2) Что
делают добившиеся успеха менеджеры? 3) Что делают эффективные менеджеры?25
С помощью ответов на эти вопросы можно понять и описать ежедневную деятельность
менеджеров и лидеров, как успешных (достаточно быстро продвинувшихся в своих ор-
ганизациях), так и эффективных (тех, у кого подчиненные удовлетворены и преданы
делу, а подразделения высокопроизводительны).
Что делают менеджеры? В так называемом Исследовании реальных менеджеров впер-
вые были задействованы специально обученные наблюдатели для независимого изуче-
ния и регистрации поведения и деятельности 44 менеджеров различных уровней, рабо-
тающих в организациях Среднего Запада (магазины розничной торговли, больницы,
штаб-квартиры компаний, железные дороги, государственные учреждения, страховые
компании, редакции газет, финансовые учреждения и заводы). Обширные данные, со-
бранные в результате наблюдения, были сведены с помощью техники Дельфи (описан-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
434
ной в гл. 16) к 12 категориям, которые характеризуются различными особенностями
поведения, как показано в табл. 14.4. Эти эмпирические описания поведения были со*
отнесены с четырьмя основными видами деятельности менеджеров, представленными
на рис. 14.6. Вкратце эти виды деятельности можно описать следующим образом.
1. Коммуникации. Этот вид деятельности состоит из обмена рутинной информацией
и выполнения бумажной работы. Наблюдаемое поведение включает ответы на
процедурные вопросы, получение и распространение необходимой информации,
сообщение о результатах встреч и собраний, обмен рутинной информацией по
телефону, просмотр почты, чтение и написание отчетов/записок/писем, рутин-
ные финансовые отчеты и ведение счетов, а также общую канцелярскую работу.
2. Традиционный менеджмент. Этот вид деятельности состоит из планирования, при-
нятия решений и контроля. Наблюдаемое поведение включает постановку задач
и целей, определение заданий, которые необходимо выполнить для их достиже-
ния, планирование рабочего времени подчиненных, распределение заданий, ру-
тинное инструктирование, выявление проблем, преодоление повседневных про-
изводственных кризисов, принятие решений о первоочередных действиях, раз-
работку новых процедур, инспекционную работу, наблюдение за деятельностью
сотрудников на рабочих местах, мониторингданных о производительности, свое-
временные действия по поддержанию порядка.
3. Управление человеческими ресурсами. Эта деятельность включает в основном по-
веденческие категории: мотивацию/подкрепление, управление конфликтами,
расстановку кадров и обучение/развитие персонала. Поскольку в целом наблю-
дение за действиями, направленными на установление дисциплины и вынесе-
ние наказаний, было затруднено, категория дисциплины/наказания впослед-
ствии выпала из анализа. Наблюдаемые формы этого вида деятельности вклю-
чают распределение формальных наград, приглашение вносить вклад в работу
организации, выражение благодарности, предоставление кредита в случае не-
обходимости, выслушивание предложений, обеспечение положительной обрат-
ной связи и поддержки группы, разрешение конфликтов между членами рабо-
чей группы, обращение к руководству или третьей стороне для разрешения раз-
ногласий, разработку служебных инструкций, рассмотрение заявлений о при-
еме на работу, беседы с подателями заявлений, заполнение необходимых бумаг,
проведение ориентации работников, организацию тренингов, прояснение ро-
лей, обучение, наставничество, руководство членами рабочей группы в ходе
выполнения задания.
4. Установление связей. Этот вид деятельности состоит из социальных/политичес-
ких контактов и взаимодействий с посторонними. Наблюдаемые формы поведе-
ния включают не относящиеся непосредственно к делу разговоры, неформаль-
ные шутки, обсуждение и распространение сплетен и слухов; жалобы и критиче-
ские замечания в адрес других людей; политические игры и общение с клиента-
ми, поставщиками и продавцами; встречи вне компании и организация/посеше-
ние мероприятий в местной общине.
Приведенный выше список видов деятельности отвечает на вопрос, чем на самом
деле занимаются менеджеры. Он включает некоторые классические виды, описанные
первыми теоретиками, такими, как Анри Файоль26 (традиционные виды деятельнос-
ти), а также учитывает сформулированные позднее взгляды современных теоретиков
лидерства, таких, как Генри Минцберг27 (коммуникативная деятельность) и Джон Кот-
тер21 (установление связей). В целом, особенно благодаря включению деятельности по
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
435
ТАБЛИЦА 14.4
Виды деятельности менеджеров и их поведенческие характеристики,
выявленные в ходе свободного наблюдения за работой менеджеров
1. Планяроваиие/координация
а) постановка целей
б) определение задач, необходимых для достижения целей
в) расстановка персонала, составление графика работ
г) распределение заданий и проведение рутинного
инструктажа
д) координация действий всех членов рабочей группы для
успешного хода работы
о) организация работы
2. Прием иа работу
а) разработка служебных инструкций для открывающихся
вакансий
б) ознакомление с заявлениями
в) собеседование с кандидатами
г) прием на работу
д) сообщение кандидатам о том. приняты они или нет
в) заполнение необходимых документов
3. Обучение/Развитие
а) ориентация работников, организация семинаров,
тренингов и тд.
б) прояснение ролей, обязанностей, служебных инструкций
в) наставничество, руководство, помощь членам рабочей
группы в ходе выполнения задания
г) помощь членам группы в разработке планов личного
развития
4. Принятие решений/ Разрешение проблем
а) определение проблемы
б) выбор между двумя или более альтернативами или
стратегиями
в) постоянная борьба с повседневными производственными
кризисами по мере их возникновения
г) анализ уступок персоналу по соотношению затрат
и результатов
д) принятие решения о действии
е) разработка новых процедур для повышения эффектна*
мости
S. Работа с документами
а) чтение корреспонденции
б) чтение отчетов, докладных и служебных записок
в) написание отчетов, записок, писем и тд.
г) финансовые отчеты и ведение счетов
д) общая канцелярская работа
б. Обмен рутинной информацией *
а) ответ на рутинные процедурные вопросы
б) получение и распространение запрашиваемой
информации
в) отслеживание результатов встреч и совещаний
г) обмен информацией по телефону
д) неформальные информационные собрания персонала
(обсуждение статусных изменений, новых правил
компании и тд.)
7. Мониторимг/Коитроль исполнения
а) инспектирование работы
б) посещение рабочих мест и выяснение, как идут дела
в) мониторинг данных о работе (компьютерные распечатки,
производственные и финансовые отчеты)
г) своевременные действия по поддержанию установлен*
ного порядка
б. Мотивация/Подкрелление
а) распределение формальных наград организации
б) приглашение к участию, внесению вклада в общее дело
в) выражение благодарности, комплименты
г) предоставление кредита в случае необходимости
д) выслушивание предложений
е) предоставление положительной обратной связи
о деятельности
ж) повышение сложности заданий
з) делегирование полномочий и возложение ответствен*
ности
и) предоставление членам рабочей группы возможности
самим определять, как делать работу
к) защита группы перед менеджерами и посторонними,
подстраховка членов рабочей группы
б. Дисциллииа/Нака заняв
а) контроль за соблюдением правил
б) резкое невербальное порицание
в) понижение в должности, увольнение, сокращение
г) любой формальный выговор или замечание
д) «проработка* члена рабочей группы, критика
о) обеспечение негативной обратной связи
10. Взаимодействие с посторонними
а) связи с общественностью
б) контакты с клиентами
в) контакты с поставщиками и продавцами
г) встречи за пределами организации
д) деятельность на благо местной общины
11. Управление конфликтами
а) управление межличностными конфликтами внутри
рабочей группы или с посторонними
б) привлечение вышестоящего руководства для разреше-
ния противоречий
в) привлечение третьей стороны для участия в переговорах
г) попытки добиться сотрудничества или консенсуса между
конфликтующими сторонами
д) попытки разрешить собственные конфликты
с членами рабочей группы
12. Социализация/Политические действия
а) не связанные с работой разговоры (например, о семье
или личных проблемах)
б) неформальные шутки
в) обсуждение и распространение сплетен и слухов
г) жалобы, понимание и критические замечания в адрес
других людей
д) политические игры
Источник: Fred Luthans and Diane Lee Lockwood. «Toward an Observation System for Measuring
Leader Behavior in Natural Settings», in J. G. Hunt, D. Hosking, C. Schriesheim, and R. Stewart (eds.),
Leaders and Managers, Pergamon Press, New York, 1984, p. 122.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
436
Тип дмтельносш
Описательные категории, выведенные
из результатов свободного наблюдения
Рутинные коммуникации
Обмен информацией
Работа с документами
Установление связей
Традиционный менеджмент
Планирование
Принятие решений
Контроль
Взаимодействие со сторонними
представителями
Социализация/Политические действия
Управление
человеческими ресурсам
Мотивация/Поддержка
Дисциплина/Наказание
Управление конфликтами
Расстановка кадров
Обучение/Развитие
Рис. 14.6. Категории деятельности реальных менеджеров по Лютенсу
управлению человеческими ресурсами, данный взгляд на проблему является более пол-
ным, чем предыдущие исследования деятельности лидеров/менеджеров.
После того как в результате свободного наблюдения за работой 44 менеджеров была
определена природа их деятельности, следующим шагом стало определение относитель-
ной частоты видов этой деятельности. Были собраны данные по новой выборке - о 284
менеджерах (в их число не входили 44 менеджера, за которыми наблюдали на первом
этапе исследования, но они работали в схожих организациях). Специально обученные
участники-наблюдатели каждый час в течение двух недель заполняли таблицу, осно-
ванную на представленных в табл. 14.4 видах деятельности менеджеров. Как показано
на рис. 14.7, менеджеры тратят примерно треть своего времени и сил на деятельность,
связанную с общением, треть - на традиционный менеджмент, пятую часть - на управ-
ление человеческими ресурсами и пятую часть - на установление связей. Этот анализ,
основанный на данных наблюдения за большим числом испытуемых, позволяет с уве-
ренностью ответить на вопрос, чем занимаются менеджеры.
Г лава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
437
Установление
связей (19%)
Традиционный
менеджмент (32%)
Управление I
человеческими
ресурсами (20%)
Рутинные
связи (29%)
Источник: Fred Luthans. Richard М. Hodgetts. and Stuart A. Rosenkrantz, Real Managers, Ballinger,
Cambridge. Mass.. 1988. p. 27. Использовано с разрешения.
Рис. 14.7. Примерное распределение видов деятельности реальных менеджеров
Что делают успешные менеджеры! Хотя важно получить эмпирический ответ на ос-
новной вопрос о том, что делают л идеры/менеджеры, еше интереснее узнать, что дела-
ют успешные и эффективные менеджеры. Успех был определен как скорость служебно-
го продвижения в организации. Показатель успеха в данном исследовании рассчиты-
вался путем деления уровня, на котором находится менеджер в своей организации, на
стаж его работы в ней. Таким образом, менеджер четвертого уровня, проработавший в
организации 5 лет, будет считаться более преуспевшим, чем менеджер третьего уровня,
проработавший в ней 25 лет. Очевидно, что в таком методе измерения успеха заложены
некоторые потенциальные проблемы, но при изучении больших групп менеджеров он
объективен и полезен.
Для ответа на вопрос, что делают успешные менеджеры, было использовано несколько
типов анализа. Из четырех видов деятельности только установление связей имело ста-
тистически значимое отношение к успеху29. В целом было ясно, что установление свя-
зей имеет самое большое значение для успеха менеджера, а наименее важной является
деятельность, связанная с управлением человеческими ресурсами.
Что это значит! Это значит, что в Исследовании реальных менеджеров, учитываю-
щем скорость карьерного продвижения как меру успеха, было обнаружено, что успеш-
ные менеджеры тратят больше времени и усилий на социализацию, политическую дея-
тельность и взаимодействие с посторонними, чем их менее удачливые коллеги. Воз-
можно, важно и то, что успешные менеджеры уделяют не так много времени или вни-
мания традиционному менеджменту, т.е. планированию, принятию решений и контро-
лю, а также управлению человеческими ресурсами, т.е. мотивации/поддержке. приему
на работу, обучению и развитию персонала и управлению конфликтами. Другими сло-
вами, исследование показало, что ключом к успеху (который мы определили как быст-
рое карьерное продвижение) для менеджера является установление связей.
Что делают эффективные менеджеры! В то время как мера успеха в этом исследова-
нии была эмпирической и непосредственной, мера эффективности оказалась более кос-
венной и субъективной. В обширной литературе по управленческой эффективности нет
единого мнения о ее критериях и способах измерения. Для преодоления возможно боль-
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
438
шего числа препятствий и противоречий в исследовании выборки реальных менедже-
ров был использован комбинированный показатель, включающий два основных кри-
терия (признанных почти единодушно), которые относятся как к теории/исследова-
нию, так и к практике лидерства: 1) выполнение работы при высоких стандартах ее объема
и качества, и 2) выполнение работы людьми при условии их удовлетворенности и пре-
данности делу.
В частности, были использованы опросники, позволяющие измерить количество и
качество работы подразделения30, удовлетворенность работой31 и преданность органи-
зации32. Этот многомерный показатель был использован в исследовании для ответа на
самый важный вопрос: что делают эффективные менеджеры? Было выяснено, что в
эффективной деятельности менеджера важную роль играют общение и управление че-
ловеческими ресурсами, а наименее важны традиционный менеджмент и установление
связей, которое оказалось далеко позади других факторов, влияющих на эффективность.
Другими словами, если определять эффективность по воспринимаемому объему и ка-
честву деятельности подразделения, которым руководит менеджер, а также по удов-
летворенности и преданности членов рабочей группы, то наиболее полезными для эф-
фективного лидерства будут те виды деятельности, которые ориентированы на лю-
дей, - общение и управление человеческими ресурсами.
Другое интересное открытие состоит в том, что установление связей оказывается
наименее важным фактором в эффективности менеджмента. Это, разумеется, оказыва-
ется полной противоположностью результатам анализа деятельности успешных менед-
жеров. Установление связей имеет наибольшее значение для успеха и наименьшее -
для эффективности. С другой стороны, управление человеческими ресурсами наибо-
лее существенно с точки зрения эффективности (оно уступает только коммуникациям,
также ориентированным на людей), но имеет самое незначительное отношение к успе-
ху. Другими словами, в ходе этого исследования выяснилось, что успешные менеджеры
и эффективные менеджеры делают не одно и то же (фактически их действия почти про-
тивоположны). Эти столь различные профили могут иметь большое значение для по-
нимания проблем эффективности деятельности, с которыми сталкиваются организа-
ции в наши дни.
Следствия из Исследования реальных менеджеров. Исследование реальных менедже-
ров, безусловно, ограничено использованными в его рамках определениями и, естест-
венно, можно оспорить значимость его результатов и заключений для всех менеджеров.
Однако по поводу его общезначимости интересно отметить, что повторение этого ис-
следования среди менеджеров крупной российской текстильной фабрики дало очень
схожие результаты33. В гл. 19 будут приведены подробности исследования, проведенно-
го в России, здесь лишь отметим, что оно дает по крайней мере некоторое подтвержде-
ние тому, что определенные формы деятельности успешных и эффективных менедже-
ров в Соединенных Штатах имеют практическое значение и для других культур. Одна-
ко прежде чем говорить о возможной генерализации выводов, необходимо собрать на-
много больше доказательств. Кроме того, как было недавно отмечено, знание того, что
делают лидеры, полученное в результате Исследования реальных менеджеров, должно
быть дополнено знанием того, почему они это делают34.
Несмотря на указанные ограничения. Исследование реальных менеджеров позво-
ляет сделать некоторые выводы, приемлемые для лидерства в современных организа-
циях. Основное, вероятно, следствие вытекает из значительного различия между дея-
тельностью успешных и эффективных менеджеров: необходимо уделить больше вни-
мания формальной системе поощрений, чтобы обеспечить карьерный рост эффектив-
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
439
ным менеджерам. Организациям необходимо увязать формальные поощрения (особенно
продвижение по службе) с эффективностью деятельности, чтобы двигаться вперед и
отвечать требованиям времени. В краткосрочной перспективе на практике эта задача
может быть решена с помощью систем оценки деятельности и поощрений, основанных
на качестве исполнения, а в долгосрочной перспективе - через развитие таких культур-
ных ценностей, которые поддерживают и вознаграждают именно эффективное испол-
нение, а не просто успешную социализацию и политиканство. Для ответа на вызов вре-
мени необходимо решить важную задачу, которая формулируется очень просто: надо
сделать эффективных менеджеров успешными.
Помимо выводов о системах оценки деятельности и поощрений, а также корпора-
тивной культуре, из исследования можно еще многое узнать об эффективных менедже-
рах. В частности, важно отметить значение деятельности, ориентированной на людей,
такой, как коммуникации и управление человеческими ресурсами. Повседневная дея-
тельность эффективного менеджера связана непосредственно с людьми: необходимо
держать их в курсе дел, отвечать на вопросы, получать, обрабатывать и предоставлять
информацию, обеспечивать обратную связь и признание, разрешать конфликты, а так-
же заниматься обучением и развитием персонала. Другими словами, эффективные ме-
неджеры показывают пример того, как надо встречать вызов времени. Навыки ориен-
тированного на людей лидерства могут иметь большую ценность в условиях всеобщей
конкуренции, информатизации и повышения качества услуг. Эти навыки лидерства будут
рассмотрены в следующей части.
НАВЫКИ ЛИДЕРСТВА
Из материала предыдущей главы следует, что и теория, и практика лидерства при-
знают важность навыков или, иными словами, того, как и насколько эффективно дей-
ствуют лидеры. С навыками тесно связаны стили и рол и/в иды деятельности, которые
могут быть использованы как отправной пункт при их обсуждении. Сначала будут рас-
смотрены некоторые общепризнанные навыки лидерства, а затем речь пойдет о тре-
нинге, перепроектировании рабочего места и поведенческих навыках (описанных в
предыдущих главах) как об эффективных методиках лидерства в менеджменте.
Какие навыки нужны лидерам?
Как было отмечено В гл. 13. исследование лидерских черт породило попытки вы-
явить важнейшие навыки лидеров. Литература, ориентированная на практиков, содер-
жит множество перечней таких навыков. Ниже для примера приведен недавно состав-
ленный перечень навыков лидерства, критически необходимых для успеха в глобаль-
ной экономике35.
1. Восприимчивость к различным культурам. В международных проектах этот навык
подразумевает культурную осведомленность и сенситивность. В организациях,
действующих внутри страны, он может стать критически важным для успеха в
условиях растущей диверсификации рабочей силы. Лидеры должны обладать со-
ответствующими навыками не только для того, чтобы управлять диверсифици-
рованным персоналом, но также и для того, чтобы признать и оценить возника-
ющее многообразие.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
440
2. Навыки общения. Эффективные лидеры должны уметь общаться письменно, устно
и невербально.
3. Навыки развития человеческих ресурсов (РЧР). Поскольку эффективность лидер*
ства в значительной степени зависит от человеческих ресурсов, лидеры должны
обладать навыками их развития, т.е. создания атмосферы, способствующей на*
учению, разработки тренинговых программ, передачи информации и опыта, оцен*
ки результатов, обеспечения консультаций по развитию карьеры, проведения
организационных изменений и адаптации учебных материалов36.
4. Креативность. Способность решать проблемы, внедрять нововведения и креатив-
ность обеспечивают конкурентные преимущества в условиях современного гло*
бального рынка. Лидеры должны не только сами обладать креативностью, но и
способствовать ее проявлению у подчиненных, оказывать помощь своим после-
дователям в развитии их творческих способностей.
5. Управление самообразованием. Этот навык подразумевает постоянное освоение
новых знаний и навыков. Во время серьезных перемен и хаоса лидеры сами долж-
ны постоянно меняться. Они должны сами заботиться о своем обучении.
Этот перечень современен и хорош, как и любой другой; однако в одной академи-
ческой работе недавно было замечено: «Преобладающее теоретизирование по поводу
навыков, необходимых для успешной деятельности менеджеров, мешает нашему пони-
манию этого феномена»37. Для разрешения этой проблемы Веттен и Камерон предло-
жили более эмпирический подход к формированию перечня навыков эффективного
лидера. На основе опроса более 400 высокоэффективных менеджеров было выявлено
10 наиболее часто упоминаемых навыков.
1. Вербальные коммуникации (включая умение слушать).
2. Умение управлять стрессами и эффективно использовать время.
3. Принятие индивидуальных решений.
4. Признание, формулировка и решение проблем.
5. Мотивация и влияние на других.
6. Делегирование.
7. Постановка целей и четкое представление перспективы.
8. Самосознание.
9. Построение команд.
10. Управление конфликтами38.
Последующие работы и связанные с ними исследования выделили навыки, схожие
с десятью приведенными выше. С помощью статистических методов результаты раз-
личных исследований были объединены в следующие четыре категории навыков эф-
фективного лидерства.
1. Вовлечение ведомых в управление и человеческие отношения (например, комму-
никации, обеспечивающие поддержку, или создание команд).
2. Конкурентность и контроль (например, настойчивость, власть, влияние).
3. Новаторство и предприимчивость (например, творческое решение проблем).
4. Поддержание порядка и рациональности деятельности (например, эффективное
использование времени и принятие рациональных решений)39.
Комментируя различные навыки лидерства, выявленные в ходе исследования, Вет-
тен и Камерон отмечают три особенности.
1. Навыки проявляются в поведении. Это не личные черты и, что важно, не стили.
Они состоят из определенного набора действий лидера и выражаются в опреде-
ленных результатах.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
441
2. Навыки в некоторых случаях кажутся противоречивыми или парадоксальными.
Например, они не подразумевают ни мягкого, ни жесткого управления, они не
ориентированы исключительно или на групповую работу и межличностные вза-
имоотношения, или на индивидуализм и предприимчивость.
3. Навыки взаимосвязаны и перекрывают друг друга. Эффективные лидеры не ис-
пользуют один навык или их набор независимо от других. Другими словами, эф-
фективные лидеры обладают множеством навыков40.
Позже на этой основе Веттен и Камерон разработали модели как личных, так и меж-
личностных навыков лидерства. Модели представлены на рис. 14.8 и 14.9. Как видно из
рисунков, личные навыки развития самосознания, управления стрессами и творческо-
го решения проблем перекрывают друг друга; то же самое происходит с такими меж-
личностными навыками, как коммуникации, обеспечивающие поддержку, приобрете-
ние власти и влияния, мотивация других людей и управление конфликтами. Эти моде-
ли не только выделяют важные навыки эффективных лидеров, но могут также служить
ориентиром для развития навыков в будущем.
Подавление факторов стресса
Рациональное использование
времени
Делегирование
2. Управление
стрессами
1. Развитие
самосознания
3 Творческое
решение
проблем
Определение ценностей
и приоритетов
Определение когнитивного стиля
Оценка отношения к изменениям
Использование рационального подхода
Использование творческого подхода
Поощрение новаторства
Источник: David A. Whetten and Kim S. Cameron, Developing Management Skills, 2d ed., Harper*
Collins, New York, 1991, p. 17. Используется с разрешения.
Рис. 14.8. Модель личных навыков Веттена и Камерона
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
442
Наставничество
Консультирование
Умение слушать
5. Приобретение
власти
и влияния
. Приобретение власти
Использование влияния
Наделение полномочиями других
4. Коммуникации,
обеспечивающие
поддержку
7 Управление
конфликтами
6. Мотивация
других людей
Выявление причин
Выбор подходящей стратегии
Устранение конфронтации
Выявление неэффективной
деятельности
Создание мотивирующей среды
Поощрение достижений
Источник: David A. Whetten and Kim S. Cameron, Developing Management Skills, 2d ed., Harper*
Collins, New York, 1991, p. 16. Используется с разрешения.
Рис. 14.9. Модель межличностных навыков Веттена и Камерона
Другие методы повышения эффективности
лидерства
Помимо навыков, о которых говорилось выше, эффективные лидеры могут исполь-
зовать и другие методы, включая тренинги, проектирование рабочего места и управле-
ние поведением, обсуждавшиеся в предыдущих главах. Например, лидеры могут прой-
ти тренинг личностного роста, представляющий собой комбинацию ряда психологиче-
ских упражнений и физических упражнений на свежем воздухе. Такой подход призван
стимулировать участников к принятию на себя большей ответственности за собствен-
ные жизни и в конечном счете за свою организацию41. Как показывают изложенные
ниже размышления одного из участников тренинга личностного роста, эмоции, воз-
буждаемые при прохождении этих популярных сейчас программ, могут ошибочно при-
равниваться к ощущениям, связанным с эффективным лидерством.
Я заглянул за край обрыва, стараясь сохранять присутствие духа. Веревки, которыми я
был обвязан, казались прочными. Я только что видел, как прыгали несколько других уча-
стников. Хотя сначала они нервничали, они не только остались целы и невредимы после
прыжка, но, кажется, им это даже понравилось. Я также верил в систему страховки,
поскольку был убежден, что компания, проводящая тренинг, не хочет моей смерти. Лад-
но, коли так, то можно и рискнуть. Это может быть даже забавно. Кроме того, я могу
стать лучшим лидером. Итак, я прыгаю с обрыва*2.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
443
Хотя такой тренинг личностного роста противоречив, нет сомнения, что лидеры
должны использовать тренинговые методики для своих людей. Японцы, без сомнения,
высоко ценят тренинги всех типов, что является основной причиной их огромного ус-
пеха. Недавно стали приверженцами тренингов и ведущие американские корпорации.
Например, все служащие преуспевающей фирмы Quad Graphics каждую неделю уделя-
ют значительное время тренингу (причем за счет своего личного времени) для самоусо-
вершенствования и повышения конкурентоспособности их компании. Важнейшим ком-
понентом «революции качества» компании Motorola стало увеличение расходов на обу-
чение персонала до суммы, превышающей 100 млн дол. в год. При этом 40% этих средств
непосредственно предназначены для отработки навыков и процедур, необходимых для
производства бездефектной продукции, либо для оказания своевременных, безошибоч-
ных и приемлемых по форме услуг внешним и внутренним клиентам. Старые обучаю-
щие программы, предполагающие ротацию рабочих мест, были возобновлены такими
компаниями, как, например, McDonnell Douglas, которые следуют пословице, что наи-
лучший способ чему-либо научиться - это «побывать в чужой шкуре». То же относится
и к перекрестному тренингу и новейшим подходам, подобным «плате за знания», кото-
рые все шире применяют многие американские фирмы.
В дополнение к тренингам, другим важным методом, который может эффективно
использовать лидер, является перепроектирование рабочего места. Этот подход, опи-
санный в гл. 7, является попыткой справиться скорее с работой, чем со сложной лично-
стью. выполняющей эту работу. Внося в работу больше ответственности, этот новый
подход делает акцент на таких характеристиках, как идентичность, многообразие, зна-
чимость, автономность и обратная связь, которые были выделены Хэкманом и его со-
авторами и рассмотрены в гл. 7. Проведена целая серия исследований в поддержку пред-
положения о том, что служащие, видящие в своей работе указанные черты, делают ее
более качественно. Лидерам следует уделять особое внимание автономности и обрат-
ной связи. Автономность предполагает наделение подчиненных полномочиями в при-
нятии самостоятельных решений и разрешении проблем или, другими словами, обес-
печивает им больший контроль за своей работой. Обратная связь может быть частью
некоторых видов деятельности, но лидеры также обязаны обеспечивать своим людям
немедленную образную связь относительно их деятельности.
Наконец, лидерами может быть эффективно использован подход управления поведе-
нием, описанный в гл. 8, как ответ на вызовы будущего. Методика модификации орга-
низационного поведения (МОП), основанная на принципах оперантного обусловли-
вания и теории социального научения (см. гл. 8), дает потрясающие результаты в плане
повышения эффективности людей в организациях. Важно подчеркнуть, что интервен-
ции в рамках МОП используют в основном нематериальное вознаграждение: системы
обратной связи и ситуационное признание/внимание в организациях как производст-
венной сферы, так и сферы услуг.
Целью данного обсуждения не является составление исчерпывающего перечня на-
выков и методик лидерства. Все стили и роли/виды деятельности, обсуждавшиеся в этой
главе, как и теории - в предыдущей, а также методы, описанные в главах, посвящен-
ных мотивации и научению, релевантны и могут эффективно использоваться. Очевид-
но, существуют и другие навыки и методы лидерства, которые также могут привести к
успеху. В целом именно то, как лидер сумеет использовать свои навыки и известные
ему методы, и будет иметь решающее значение.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
444
РЕЗЮМЕ---------------------------------------------------------------
В данной главе рассмотрены стили лидерства (то, как л идеры/менеджеры влияют на
последователей/подчиненных), роли и виды деятельности (что лидеры/менеджеры де-
лают, выполняя свою повседневную работу) и навыки (как лидерам/менеджерам удает-
ся быть эффективными). Более всего изучены стили лидерства, корни которых уходят
как в классические, так и современные теории лидерства. Примерами известных под-
ходов к стилям лидерства являются «управленческая решетка» Блэйка и Моутон, ситу-
ационный подход или модель жизненного цикла Херси и Бланшара и четыре системы
Лайкерта. Каждый из этих подходов к пониманию стиля имеет достаточно долгую ис-
торию, и все они еще оказывают влияние на практику лидерства. Ценность «управлен-
ческой решетки» состоит в том, что она позволяет менеджеру описать свой стиль. Под-
ход Херси и Бланшара показывает, каким образом соответствующий стиль связан с уров-
нем зрелости группы, а работа Лайкерта приводит к важным выводам относительно
организационной эффективности. Выявленное Лайкертом воздействие привходящих
переменных и временного лага имеет важное значение для практики. В то же время все
эти подходы нуждаются в дальнейших исследованиях, чтобы внести существенный вклад
в реальную практику лидерства.
Переключение внимания со стилей на роли и их исполнение отражает практичес-
кий интерес к тому, чем на самом деле занимаются лидеры. С помощью метода наблю-
дения Минцберг выделил межличностные роли (формальный руководитель, лидер, свя-
зующий), информационные роли (наблюдатель, распространитель, спикер) и роли, свя-
занные с принятием решений (предприниматель, устранитель неприятностей, распре-
делитель ресурсов, ведущий переговоры). С этими ролями тесно связано основанное
на наблюдении исследование деятельности лидеров/менеджеров. Проведенное авто-
ром этой книги (Лютенсом) Исследование реальных менеджеров пыталось ответить на
вопрос, в чем состоит повседневная деятельность лидеров и что делают успешные и
эффективные менеджеры. Было обнаружено, что менеджеры тратят примерно треть
времени и усилий на общение, треть - на традиционный менеджмент, пятую часть - на
управление человеческими ресурсами и еше одну пятую - на установление связей. Анализ
деятельности успешных менеджеров (быстро продвинувшихся по службе) показал, что
своим успехом они обязаны установлению связей, а управление человеческими ресур-
сами находится у них на последнем месте. Напротив, анализ работы эффективных ме-
неджеров (тех, чьи подчиненные удовлетворены работой и преданы делу, а подразделе-
ния прекрасно функционируют) обнаружил, что на первом месте для них стоит управ-
ление человеческими ресурсами, а установление связей находится на последнем. Это
различие между успешными и эффективными менеджерами позволяет понять, как можно
подняться на вершину организационной иерархии (установление связей включает со-
циализацию и политическую деятельность, а также взаимодействие с посторонними) и
как действует система поощрений в организациях (эффективные менеджеры не могут
продвигаться так же быстро, как занятые политикой).
Последняя часть главы посвящена навыкам лидерства, т.е. тому, как лидеры могут
действовать эффективно. Хотя имеют значение многие навыки, такие, как восприим-
чивость к другой культуре, умение общаться, развитие человеческих ресурсов, креатив-
ность, управление самообразованием, более ценными представляются навыки, выде-
ленные Веттеном и Камероном на основании исследований. Их модель личных навы-
ков включает развитие самосознания, управление стрессами, творческое решение про-
блем и модель межличностных навыков, которая в свою очередь охватывает коммуни-
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
445
нации, обеспечивающие поддержку, приобретение власти и влияния, мотивацию дру-
гих людей и управление конфликтами; эта модель представляется наиболее прорабо-
танной и полезной. Наконец, рассматриваемые в других главах наиболее распростра-
ненные методы организационного поведения (например, тренинги, проектирование
рабочего места и управление поведением) также могут быть эффективно использованы
лидерами.
Вопросы для обсуждения и повторения _______
I. Какие стили харизматического лидерства вы знаете? Что они означают? Приведите
пример.
2. Назовите основные стили в «управленческой решетке» Блэйка и Моутон, модели жиз-
ненного цикла Херси и Бланшара и четырех системах Лайкерта. Как, согласно схеме
Лайкерта, менеджер может получить вознаграждение, которого не заслуживает?
3. Какие основные категории ролей выделил Минцберг? Какие суброли играют лиде-
ры/менеджеры, предоставляя и получая информацию?
4. Используя Исследование реальных менеджеров, кратко ответьте на следующие во-
просы. Что делают менеджеры? Что делают успешные менеджеры? Что делают эф-
фективные менеджеры?
5. Какие навыки необходимы для эффективной деятельности лидера/менеджера? Ка-
ковы основные характеристики этих навыков?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Avis Johnson and Fred Luthans, «The Rela-
tionship Between Leadership and Manage-
ment: An Empirical Assessment», Journal of
Managerial Issues* Spring 1990, pp. 13-25.
2. «Harley-Davidson: Going Whole Hog to Pro-
vide Stakeholder Satisfaction», Management
Review* June 1993, p. 55.
3. Alan Deutschman, «Steve Jobs' Next Big Gam-
ble», Fortune* Feb. 8, 1993, p. 99.
4. David A. Nadler and Michael L. Tushman,
«Beyond the Charismatic Leader: Leadership
and Organizational Change*, California Ma-
nagement Review* Winter 1990, p. 83.
5. «Changing Perspectives», The Wall Street Jour-
nal* Nov. 25, 1986, p. I.
6. Warren G. Bennis, «Managing the Dream:
Leadership in the 21st Century», Journal of
Organizational Change Management* vol. 2,
no. I, 1989, p. 6.
7. Robert Blake and Jane S. Mouton. «Should
You Teach There’s Only One Best Way to
Manage?», Training HRD* April 1978, p. 24.
8. Robert Blake and Jane S. Mouton, «Manage-
ment by Grid Principles or Situationalism:
Which?», Group and Organization Studies*
December 1981, pp. 439-455.
9. Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, Ma-
nagement of Organizational Behavior* 4th
ed., Prentice-Hal), Englewood Cliffs, N.J.,
1982.
10. Gary A. Yuki, Leadership in Organizations*
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ., 1981,
pp. 143-144.
11. Claude L. Graeff, «The Situational Leader-
ship Theory: A Critical View», Academy of
Management Review* April 1983, pp. 285-291.
12. Warren Blank, John R. Weitzel, and Stephen
G. Green, «А Test of the Situational Leader-
ship Theory», Personnel Psychology* vol. 43,
1990, pp. 579-597.
13. Rensis Likert, The Human Organization*
McGraw-Hill, New York, 1967, pp. 3, II.
14. Ibid., pp. 26, 29.
15. Ibid., pp. 80-81.
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
446
16. Eugene J. Webb, Donald Т Campbell, Rich-
ard D. Schwartz, and Lee Sechrest, Unobtru-
sive Measures: Nonreactive Research in the
Social Sciences, Rand McNally, Chicago,
1966.
17. Likert, op. cit., p. 192.
18. Jan P. Muczykand Bernard C. Reimann, «The
Case for Directive Leadership», The Acade-
my of Management Executive, November 1987,
p. 309.
19. Afsaneh Nahavandi and Ali R. Malekzadeh,
«Leader Style in Strategy and Organizational
Performance: An Integrative Framework»,
Journal of Management Studies, May 1993, pp.
405-426.
20. Matthew R. Redmond and Michael D. Mum-
ford, «Putting Creativity to Work: Effects of
Leader Behavior on Subordinate Creativity»,
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, June 1993, pp. 120-151.
21. Рисунок и последующее обсуждение ос-
нованы на: Henry Mintzberg, «The Man-
agers* Job: Folklore and Fact», Harvard
Business Review, July-August 1975, pp. 49-
61.
22. Henry Mintzberg, «Retrospective Commen-
tary on 'The Manager's Job: Folklore and
Fact’», Harvard Business Review, March-
April 1990, p. 170.
23. Stuart L. Hart and Robert E. Quinn, «Roles
Executives Play: CEOs, Behavioral Complex-
ity, and Firm Performance», Human Relations,
May 1993, pp. 543-575.
24. Ibid.
25. Эти разделы взяты из: Fred Luthans, Ri-
chard M. Hodgetts, and Stuart A. Rosenk-
rantz, Real Managers, Ballinger, Cambridge,
Mass., 1988, и Fred Luthans, «Successful vs.
Effective Real Managers», Academy of Man-
agement Executive, May 1988, pp. 127—132.
Очень интенсивное исследование велось
более 4 лет.
26. См.: Henri Fayol, General and Industrial Man-
agement, Constance Storrs (trans.), Pitman,
London, 1949.
27. Cm.: Henry Mintzberg, The Nature of Mana-
gerial Work, Harper & Row, New York, 1973,
и Henry Mintzberg, «The Manager’s Job:
Folklore and Fact», pp. 49-61.
28. Cm.: John Kotter, The General Managers, Free
Press, New York, 1982, и John Kotter, «What
Do Effective General Managers Really Do?»,
Harvard Business Review, November-Decem-
ber 1982, pp. 156-167.
29. Fred Luthans, Stuart Rosenkrantz, and Har-
ry Hennessey, «What Do Successful Manag-
ers Really Do?», Journal of Applied Behavio-
ral Science, August 1985, pp. 255-270.
30. Paul E. Mott, The Characteristics of Effective
Organizations, Harper & Row, New York,
1972.
31. P. C. Smith, L. M. Kendall, and C. L. Hulin.
The Measurement of Satisfaction in Work and
Retirement, Rand McNally, Chicago, 1969.
32. Richard T Mowday, L. W. Porter, and Rich-
ard M. Steers, Employee-Organizational Link-
ages: The Psychology of Commitment, Absen-
teeism, and Turnover, Academic Press, New
York, 1982.
33. Fred Luthans, Dianne H. B. Welsh, and Stu-
art A. Rosenkrantz, «What Do Russian Man-
agers Really Do? An Observational Study with
Comparisons to U.S. Managers», Journal of
International Business Studies, Fourth Quar-
ter, 1993, pp. 741-761.
34. Manfred F. R. Ketsde Vries, Danny Miller,
and Alain Noel, «Understanding the Lead-
er-Strategy Interface: Application of the Stra-
tegic Relationship Interview Method», Hu-
man Relations, January 1993, pp. 5-21.
35. MichaelJ. Marquartand DeanW. Engel,«HRD
Competencies for a Shrinking World», Train-
ing and Development, May 1993, pp. 62-64.
36. Ibid., p. 63.
37. Rabindra M. Kanungoand Sasi Misra, «Man-
agerial Resourcefulness: A Reconceptualiza-
tion of Management Skills», Human Relations,
December 1992, pp. 1311-1332.
38. David A. Whetten and Kim S. Cameron, De-
veloping Management Skills, HarperCollins,
New York, 1991, p. 8.
39. Ibid., p. 1).
40. Ibid., pp. 8-11.
41. Jay A. Conger, «Personal Growth Training:
Snake Oil or Pathway to Leadership?», Or-
ganizational Dynamics, Summer 1993, pp. 19-
30.
42. Ibid., p. 19.
Глава 14. Лидерство: стили, деятельность и навыки
447
Реальная ситуация:
НОВАЯ ПОРОДА ЛИДЕРОВ БИЗНЕСА
Вновь и вновь возникают дискуссии о том, как лучше управлять современными кар-
динально изменяющимися организациями. В популярной прессе выдвигается идея о но*
вой породе лидеров. Иногда к этой породе относят тех, кто: а) считает себя спонсорами,
лидерами команд или внутренними консультантами, а не индивидами, занятыми управле-
нием другими людьми: б) считает, что в процесс принятия решений должны быть вовлече-
ны члены команды, а не только один лидер: в) делится информацией со своими людьми;
г) считает, что важнее результаты, достигнутые его людьми, а не то, сколько часов люди
работают: д) готов разорвать цепь команд, если это поможет делу.
На практике видно, что это новое племя лидеров уже действует. Хорошим примером
является Лоуренс Боссиди, президент компании Allied Signal, производящей аэрокосми-
ческое оборудование, детали машин и другие изделия, с годовым оборотом 12 млрд дол.
Боссиди выразил свою философию лидерства следующим образом: нанимайте самых
лучших людей для помощи в ведении бизнеса, а затем не мешайте им. Он также привет-
ствует разрушение барьеров между подразделениями и работу всего коллектива как еди-
ной команды. Он считает: когда рабочие ощущают, что им даны полномочия, они делают
больше; когда они запуганы - делают меньше. Используя эти идеи, Боссиди много тру-
дится над повышением производительности и увеличением прибылей.
Другой пример нового типа лидерства в действии - Уильям Вайсс из компании-опе-
ратора Ameritech, имеющей годовой оборот 11 млрд дол. и обслуживающей 12 млн клиен-
тов, в основном на Среднем Западе. Стиль лидерства Вайсса сконцентрирован на* том,
чтобы люди приняли изменения и приспособились к ним. Когда он возглавил фирму, она
была перегружена медлительной бюрократией. Понимая, что рынок меняется слишком
быстро, чтобы продолжать пользоваться старыми способы выполнения работы, он начал
разрабатывать новое видение перспективы компании и назначил на ключевые позиции в
менеджменте тех, кто не боится риска. Кроме того, он кардинально изменил структуру.
Несколько лет назад деятельность Ameritech строилась по региональному принципу: те-
перь она основана на сегментации потребительского рынка. Новая структура компании
отвечает потребностям клиентов и постоянно изменяется, чтобы соответствовать их нуж-
дам. В то же время Вайсс продолжает уменьшать численность работающих в организа-
ции, но тех, кто остается, он наделяет большими полномочиями. За последний год компа-
ния получила рекордную прибыль, и Вайсс объявил о сокращении управленческого пер-
сонала на 7%. В ходе этого процесса работники начинают понимать, как жить в условиях
изменений и приспосабливаться к условиям рынка.
Майкл Уолш, главное исполнительное лицо Теппесо, конгломерата, продающего
природный газ, а также оборудование для сельскохозяйственных и строительных работ, с
годовым оборотом в 14 млрд дол., использует схожий подход. Уолш уверен, что хорошие
лидеры не просто готовы к риску, но и способны поставить на карту свое собственное
благополучие. Он также считает, что этому подходу должны следовать и другие менедже-
ры организации. Он поясняет свою точку зрения так: «Каждый, кто находится на руководя-
щей должности, должен чувствовать себя мини-CEO. Они должны решать, что надо сде-
лать так же, как это делает генеральный директор. Тогда все работают в едином стиле».
Оправдал ли себя такой стиль в Теппесо? Если финансовые показатели что-то значат, то
конечно. За последние пять лет компания сократила свой неоплаченный капитал на 20%,
одновременно доведя операционный оборот до 1,1 млрд дол.*, при этом компания считает,
что находится только на полпути к тем результатам, которых можно добиться максималь-
ной потенциальной производительностью. Безусловно, Уолш представляет новую породу
лидеров, что помогает его фирме реализовать свой истинный потенциал.
1. Какой из стилей, обсуждавшихся в этой главе, ближе всего лидерам бизнеса, о
которых рассказано в данном примере?
2. Используя «управленческую решетку» (см. рис. 14.2), как бы вы описали этих лидеров?
3. Как, по вашему мнению, проводят свой день эти лидеры, если использовать виды
деятельности менеджеров, приведенные в табл. 14.4?
ЧАСТЬ III. ДИНАМИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
448
Ситуация:
ИГРУШКА
Рекс Джастис давно работает в корпорации Carfax и последние несколько лет явля-
ется менеджером финансового отдела фирмы. Он очень предан своей компании и стара*
ется следовать ее политике, образу действий и распоряжениям вышестоящих менедже*
ров. И правда, руководство имеет о нем очень высокое мнение*, оно всегда может поло*
житься на Рекса и поручить ему любое задание. Его ценит и любит все высшее руководст*
во. Коллеги в финансовом отделе имеют противоположное мнение о Рексе. Они считают,
что он слишком старается угодить начальству и его не волнуют потребности и заботы ра-
ботников отдела. Например, они считают, что Рекс никогда настойчиво не добивался по-
лучения более существенной доли бюджета. Они полагают, что по сравнению с другими
отделами компании им недоплачивают и перегружают работой. Кроме того, если кто-ни-
будь из подчиненных обращается к Рексу с новой идеей или предложением об улучшении
работы, он всегда находит пять причин, по которым это не может быть сделано. В его
отделе им явно не довольны, и все считают Рекса просто игрушкой в руках руководства.
Из-за его стиля лидерства страдает дело. Складывается впечатление, что высшее руко-
водство просто не хочет замечать ситуацию, сложившуюся в финансовом отделе.
1. Как вы объясните стиль лидерства Рекса с помощью того или иного подхода, опи-
санного в этой главе?
2. Что бы вы посоветовали Рексу для улучшения его стиля лидерства?
3. Можно ли помочь Рексу с помощью тренинговой программы? Каким должно быть
ее содержание?
ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -
МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ III
Новые неуправляющие менеджеры
На американских менеджеров среднего звена все еше идет охота. Крупные «стрелки»
без труда отрабатывают свою дневную норму. Дня не проходит без того, чтобы компании
типа GM, IBM или Sears не отправляли тысячу-другую своих сотрудников в загробную
жизнь корпорации. По данным Американской ассоциации менеджмента, менеджеры
среднего звена составляют лишь около 5% рабочей силы в 836 компаниях, где проводил-
ся опрос, однако к этой категории относятся 22% уволенных за последний год.
Никакой тайны здесь нет. Менеджеры среднего звена всегда выполняли две основ-
ные функции: руководство людьми и сбор, обработка и передача информации. Но во
все большем числе компаний самоуправляемые команды (self-managedteam) берут на себя
такие обязанности руководителя, как составление расписания, поддержание качества
и даже распределение выплат и отпусков. В то же время растушая мощность и снижаю-
щаяся стоимость компьютеров превратили сложную и отнимающую много времени
работу с информацией в значительно более простую и оперативную. В одно мгновение,
если смотреть на этот процесс с исторической точки зрения, функции менеджеров сред-
него звена испарились.
Это, конечно, плохо. В то же время конкуренция заставляет многие компании безжа-
лостно снижать расходы. Догадайтесь, кто или что похоже на большую, жирную мишень?
Синтия Келламс, консультант по менеджменту компании Towers Perrin, говорит: «Если
вы не можете сказать, как повысить привлекательность вашей компании, вам угрожает
провал».
Здесь может помочь только точное знание того, что менеджер среднего уровня не
должен уже теперь делать. Но чем же реально будут заниматься эти менеджеры или их
преемники в конце 1990-х гг.? За ответом на этот вопрос обратимся к тем, кто процве-
тает. Назовем их новыми менеджерами или, лучше, новыми «неуправляюшими» мене-
джерами. Многие из них, а возможно и большинство, появились на свет во время бума
рождаемости и принесли на свои рабочие места совершенно новый набор ценностей.
78 млн американцев, родившихся между 1946 и 1964 гг., образуют весьма непочтитель-
ное поколение. Многие из них не видят в СЕО компании героя. Пожалуй, им нередко
кажется, что этот тип просто стоит у них на пути. Им нравится называть себя лидерами,
фасилитаторами, организаторами - кем угодно, только не менеджерами.
Еше важнее, что менеджеры этого поколения не хотят спокойной, рутинной жизни,
привычной для организаций. Они хотят иметь осмысленную работу, в которой можно
проявить себя. ЛуЛензи, генеральный менеджер компании RCA, участвовавший в созда-
нии пользующейся успехом новой модели телевизоров ProScan, говорит: «Сознание, что
я сделал что-то важное, является для меня элементом профессиональной гордости».
Для того чтобы лучше понять менеджеров будущего, познакомимся с Синди Рэн-
сом. Ей 37 лет, она является менеджером среднего звена, т.е., простите, организатором,
и страстно любит свою работу в компании Clorox. Три года назад Рэнсом попросила
около сотни рабочих завода компании в Фэйрфильде, штат Калифорния, перепроекти-
Источник: Brian Dumaine, «The New Non-Manager Managers*, Fortune, Feb. 22, 1993, pp. 80-
84. Time Inc. Все права сохранены. Печатается с разрешения Time.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части III
450
ровать производственные операции. Наблюдая за процессом и вмешиваясь лишь для
того, чтобы ответить на отдельные вопросы, она увидела, как команда рабочих-почасо-
виков создала программы обучения, установила систему наказаний за прогулы и пре-
образовала некогда традиционную фабрику в пять подразделений, ориентированных
на потребителей. Поскольку рабочие взяли на себя работу менеджера, Рэнсом исполь-
зовала освободившееся время для того, чтобы разобраться с нуждами потребителей и
поставщиков.
В этом году компания Clorox назвал завод Рэнсом своим самым передовым и круп-
ным отделением по производству товаров для дома. Были ли для нее деньги главным
мотивом участия в преобразованиях? Конечно, они никогда не мешают, но она указы-
вает на более вескую причину: ей важно видеть, как работающие с ней люди добились
успеха. Она говорит: «Когда я читаю, что Америка теряет конкурентоспособность, это
просто выводит меня из себя. Мне хочется сделать что-то на своем месте, превратить
мою фабрику в настолько конкурентоспособную, чтобы мои люди могли проработать
здесь до пенсии». Поощрением для Рэнсом является не продвижение вверх по служеб-
ной лестнице, а, напротив, применение ее навыков на зарубежных заводах Clorox. Это
ее вполне устраивает.
Менеджеры типа Рэнсом, призванные учить, помогать и - почему бы нет - переда-
вать людям свои полномочия, все еще редки. Вот что говорит Джеймс Чемпи, СЕО кон-
салтинговой фирмы CSC Index в Кембридже, штат Массачусетс, занимающийся про-
блемами реинжиниринга организаций: «Мы не увидим большого числа таких людей в
ближайшие 5-10 лет. Но американские корпорации определенно движутся в этом на-
правлении».
Другая причина популярности менеджеров нового типа: менеджеры среднего звена,
которые совершенствуют навыки построения команд и предпринимательства, а также
приобретают обширный опыт в функциональных областях, похоже, будут иметь боль-
ше шансов занять в будущем высшие должности в корпорациях. Это объясняется тем,
что высшие должностные лица все в большей степени становятся командными игрока-
ми и брокерами чужих усилий, чем автократами.
Такова фирма Drypers, небольшой, но быстро растущий производитель одноразовых
пеленок. Эта прибыльная хьюстонская компания, продажи которой за последний фи-
нансовый год выросли на 25% и составили 140 млн дол., управляется исполнительной
дирекцией, состоящей из пяти человек, наделенных равной властью. Все пятеро, каж-
дый из которых несет ответственность за определенную функциональную область (на-
пример. финансы, маркетинг, производство), работают как команда менеджеров сред-
него звена, обмениваясь информацией и идеями. Ни одно серьезное решение не при-
нимается без согласия всех пяти директоров. Возможно, один исполнительный дирек-
тор и смог бы принять решение быстрее, но, когда решение принято совместно, все
подразделения в Drypers считают его своим, что помогает его скорейшему исполнению.
Например, в прошлом году компания за шесть месяцев разработала и запустила в
производство более совершенные одноразовые подгузники, названные «Большой маль-
чик» и «Большая девочка»; это по меркам отрасли быстро. Всего через полгода после
появления новой продукции на рынке компания имела весьма впечатляющие показа-
тели - 20% рынка в юго-восточном Техасе. Директор-распорядитель Дэвид Питасси
полагает: «Когда у вас есть общее видение перспективы, это очень мощная штука».
В компаниях, где прижились передовые организационные структуры и системы -
уплощенные иерархии, самоуправляемые команды, современные системы оплаты и
оценки деятельности, - формируются новые типы менеджеров.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части III
45?
СОКРАТИЧЕСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ. Менеджеры старой школы часто указывают
людям что, как и когда они должны делать. Лидеры нового типа задают им вопросы,
которые позволяют решать проблемы и принимать решения самостоятельно. Хорошим
примером менеджера последнего типа является Ди Залнерайтис. Ей 37 лет, она работа-
ет в Хадсоне, штат Массачусетс, менеджером информационной группы отделения
R.R.Donnelley & Sons, крупнейшей в Америке полиграфической фирмы.
Менеджер старого типа Менеджер нового типа
* Думает о себе как о менеджере или боссе • Соблюдает цепе команд • Работает а пределах организационной структуры • Большинство решений принимает единолично • Скрывает информацию • Стремится руководить одним конкретным участком, например маркетингом или финансами • Требует отсиживать часы на работе • Думает о себе как о покровителе, лидере команды или советчике • Взаимодействует с любым сотрудником, независимо от должности, способным выполнить работу • Изменяет организационные структуры в ответ на изменение рынка * Приглашает других к участию в принятии решений • Делится информацией • Стремится освоить широкий спектр управленческих дисциплин • Требует результатов
В последний год ее отделение стало переходить на работу по системе самоуправляе-
мых команд. Новая роль Залнерайтис заключалась в том, чтобы учить, тренировать,
обхаживать и опекать свои 40 человек до тех пор, пока они не почувствуют себя доста-
точно уверенными в том, что сейчас делает она - найме на работу, увольнениях, состав-
лении графика отпусков и т.д. Когда Залнерайтис увидит, что ее люди справляются с
возложенными на них обязанностями, она надеется перейти на другой, не менее труд-
ный, пост в компании, возможно, стать внутренним консультантом. Она говорит:
«Я бы хотела выйти за рамки своей нынешней работы через пару лет».
Самое трудное для менеджера такого типа, по мнению Залнерайтис, - это дать лю-
дям возможность искать решения в то время, как ты знаешь ответ. Но она считает, что
это единственный способ научить их. Однажды работник ушел в отпуск, не найдя себе
замены. И хотя Залнерайтис с самого начала знала об этой проблеме, она вынуждена
была сидеть и слушать, как звонят телефоны, до тех пор, пока ее люди сами не обнару-
жили. что произошло. Другая цель Залнерайтис состояла в вовлечении как можно боль-
шего числа людей в процесс принятия решений. Она говорит: «Вы каждый раз спраши-
ваете себя, нужно ли приглашать их всех для участия в этом процессе?» При старой
системе Залнерайтис потратила бы полторы недели на бюджет, переживая за закрыты-
ми дверями. Сейчас она показывает своим людям бюджет и спрашивает их, как сэконо-
мить деньги. Они откликаются на это: служащий помог ей сбалансировать бюджет, пред-
ложив, например, убрать из него расходы на поездки по необоснованным требованиям
клиентов. Залнерайтис говорит: «Конечно, много времени уходит на объяснения, но
мне нравится помогать им учиться». Если она будет правильно делать свое дело, ее лю-
ди, находящиеся на почасовой оплате, скоро научатся составлять бюджет.
Штабные сотрудники должны осваивать новые для них роли наставников даже в
большей степени, чем линейные менеджеры. Например, когда Эрл Вандер Уилен был
руководителем отдела человеческих ресурсов в компании 5. С. Johnson Wax, производи-
теле товаров для дома типа моющих средств Raid или Pledge с годовым доходом 3 млрд
дол., он пересмотрел работу менеджеров отдела. В традиционной системе специалист
по человеческим ресурсам обычно не занимается повседневными делами. Он занят ре-
гулированием системы оплаты, проверяет ее соответствие правительственным норма-
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части III
452
тивам. Вандер Уилен, напротив, знаетбизнес изнутри: он десять лет занимал должность
менеджера по производству и досконально знает все операции. Когда около восьми лет
назад компания решила перейти к системе самоуправляемых команд, Вандер Уилен и
его небольшой штат провели много часов в цехах, обучая и линейных менеджеров, и
рабочих таким технологиям управления, как статистический анализ и плата за квали-
фикацию. Например, команда рабочих сама смогла за 13 минут переналадить линию по
выработке жидкого воска для натирки полов на производство пятновыводителя. Рань-
ше это занимало три дня. Общие результаты были блестящими. На своем заводе в Рэй-
сине, штат Висконсин, фирме Johnson Wax за последние восемь лет удалось повысить
производительность на 30%, сократив при этом число менеджеров среднего звена со
140 до 37.
ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖЕР. Самоуправляемые команды, такие, как в компаниях
R.R. Donnelley и Johnson Wax, эффективны только тогда, когда все участники имеют всю
информацию. Директор по производству и инженерным работам компании Next Computer
Кевин Гранди глубоко в этом уверен. Хотя компания Next, продающая высококлассные
рабочие станции в основном государственным учреждениям и университетам, ведет
жесткую финансовую борьбу, она вызывает восхищение как одна из наиболее откры-
тых и раскованных компаний. Ее основатель и СЕО Стив Джобс убежден, что для обес-
печения конкурентоспособности каждый работник компании должен нести в себе ее
ДНК, т.е. быть посвященным в такие вопросы, как доходы, продажи и стратегические
планы.
Но Next делает еше один шаг вперед в вопросе открытости: каждый знает о жалова-
ньи и акциях других работников или по крайней мере может об этом спросить. Гранди,
убежденный в том, что информация об оплате труда поддерживает мораль, говорит: «До-
ступность информации о зарплате показывает, что большая часть проблем в системе
уже разрешена. Люди не любят тайных сделок, когда какой-то парень получает больше
своего соседа только потому, что он лучше сумел договориться».
На фабрике Гранди у него самого и у сотрудника, ответственного за человеческие ре-
сурсы, есть ведомость, в которой указано, кто сколько зарабатывает. Каждый может в
любое время зайти и посмотреть эту ведомость. Раньше Гранди вывешивал ведомости по
зарплате для всеобщего обозрения, но потом обнаружил, что некоторые люди, заглянув в
них. испытывают раздражение. Идея заключается в том, чтобы человек, у которого нахо-
дится ведомость, мог квалифицированно дать разъяснения по любым вопросам об опла-
те труда. Очень хороший инженер, гнувший спину над проектом, увидел, что компенса-
ция за его труд ниже, чем у других членов команды. Гранди сказал: «Понимаю, это не-
справедливо, но я не могу пойти и сразу это изменить. Дайте мне время, чтобы поставить
все на свои места. Вы должны доверять мне». Это сработало. Инженер остался работать в
команде, зная, что зарплату ему со временем повысят. В другой раз один из работников
спросил Гранди: «Почему мне не платят больше?» Гранди не считал, что он того заслужи-
вает, и ответил: «Вам надо потолковать с кем-нибудь, кто получает столько, сколько вам
хотелось бы иметь, и узнать, что надо сделать для этого. Если вы работаете по 8 часов в
день, а тот парень вкалывает все 12, то сразу поймете разницу».
Интересно, что всего несколько человек попросили Гранди показать им ведомости.
По его мнению, они поняли, что немногое могут реально сделать для изменения своей
зарплаты.
МЕНЕДЖЕР «ВОЗРОЖДЕНИЯ». Вспомните расцвет менеджмента 20-30 лет на-
зад. Многие исполнители, консультанты и ученые верили, что хороший менеджер мо-
жет управлять чем угодно: толковый управленец в области страхования может в два счета
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части III
453
наладить дело в машиностроительной компании. Новый менеджер тоже обладает раз*
нообразными навыками, но придерживается одной отрасли или технологии, будь это
производство микросхем, фармацевтика или финансовые услуги. Широта его позна-
ний распространяется на различные функции в пределах той или иной отрасли или тех-
нологии: продажи, маркетинг, производство, финансы.
Одного из таких менеджеров ренессансного типа вы встретите в Индианаполисе, в
американской штаб-квартире французской фирмы Thomson Consumer Electronics, про-
изводящей телевизоры RCA. Руководитель отдела промышленного дизайна телевизи-
онного департамента Луис Л ензи одевается и стрижется.консервативно, но не относит-
ся ктипу менеджеров 1950-х гг. Когда его спрашивают, как он мотивируетлюдей, Лензи
показывает плакат в человеческий рост, на котором нарисован Боксер - внушающий
ужас комический персонаж Марвела, - а затем достает игрушечный автомат и начина-
ет из него палить.
Отвечая более серьезно, 35-летний Лензи говорит, что есть только один способ ра-
боты с людьми, если хочешь, чтобы работа была выполнена, а у тебя нет прямой власти
над ними: это завоевать их уважение. Он добивается этого благодаря глубокому пони-
манию их работы, навыков и потребностей.
Например, в течение последних двух лет Лензи работал в межфункциональной команде
с менеджерами - маркетологами, инженерами, экспертами по производству, занимавши-
мися разработкой семейства новейших телевизоров ProScan. Поскольку все менеджеры по
очереди были лидерами команды, по-настоящему никто из них не был боссом. Это означа-
ло, что Лензи должен был завоевать уважение своих товарищей по команде, демонстрируя
свои обширные познания в бизнесе. Другими словами, он не был всего лишь одним из
дизайнеров, которого звали, когда принималось решение о цвете и форме нового ProScan;
он был настоящим членом команды. Безусловно, Лензи помогло то, что он тщательно пла-
нировал каждый шаг своей карьеры, включая работу в таких должностях, где он обучился
маркетингу, производству и инженерным навыкам. Он провел девять месяцев в разъездах,
опрашивая розничных продавцов телевизоров и покупателей, сидел на бесконечных сове-
щаниях вместе с инженерами и производственниками, дорабатывая технические детали
нового телевизора, и даже помогал в разработке маркетинговой кампании.
Это был успех не только новой продуктовой линии, но и членов команды, которые в
результате продвинулись далеко вперед. Лензи говорит: «Мы все научились мыслить
более широкими категориями».
Главная трудность для менеджера нового типа, по словам Лензи, состоит в том, что
ему часто приходится делать два дела одновременно. Работая в команде ProScan, он в то
же время должен был выполнять свою повседневную работу - руководить 37 людьми,
создающими другие товары RCA. Он говорит: «Я должен был создать отношение дове-
рия и уверенность. Очень важно появляться только тогда, когда это жизненно необхо-
димо. Когда у моих людей возникает проблема во взаимоотношениях с заводом, ска-
жем, по вопросу о том, красить ли задник у телевизора (дизайнеры считают это наход-
кой, а производители - идиотизмом), я еду на встречу и устраиваю разнос, если это
необходимо, или, наоборот, умасливаю их».
РАДИКАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Консультанты говорят, что любой стоящий менед-
жер новой формации должен научиться быстро создавать новый бизнес в ответ на ме-
няющуюся ситуацию на рынке. Энтони Ломбардо, 45-летний генеральный менеджер
компании Sony Medical, нашел формулу быстрых нововведений. Sony Medical создает
цветные принтеры и другие периферийные устройства для использования вместе с ме-
дицинским оборудованием, которое дает изображение, типа приборов для ультразву-
16 1691
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части III
454
кового обследования. Компания представляла собой что-то вроде предприниматель-
ской лаборатории, где постоянно идет работа по меньшей мере над полудюжиной про-
ектов. Ломбардо и его люди проводили много времени с врачами и руководителями
больниц, своими основными покупателями, и тщательно присматривались ко всем тех-
нологиям, которыми владеет Sony и которые могли бы пригодиться их клиентам. Оста-
новив свой выбор на одной из них, они формировали небольшую группу, примерно из
десяти человек различных специальностей, которым поручалась реализация проекта.
Идея состояла в том, чтобы постоянно экспериментировать, быстро двигаться вперед,
проверять, работает ли идея, и, если нет, переходить к следующей.
Пример. Используя принадлежащие Sony технологии производства сенсорных экранов
и лазерных компакт-дисков, в прошлом году Ломбардо вместе с Фондом за осознанное
принятие медицинских решений работал над созданием интерактивной справочной сис-
темы, помогающей пациентам в больнице или в кабинете врача узнать о своих болезнях.
Продажа этих систем принесет 40 млн дол. за период от четырех до шести лет.
Ломбардо считает, что главное - это постоянно создавать, крутиться, двигаться вперед
и, наконец, разрушать организации, как того требует рынок. Он говорит: «Мы не привяза-
ны к форме машины. Мы можем поменять ее. У нас в корпорации есть люди, которые ищут
новые технологии и идеи, которые постоянно вносят изменения в наш бизнес».
МЕНЕДЖЕР-МУСОРЩИК. Когда американские корпорации процветали, менед-
жеру, желавшему создать новый продукт, было достаточно просто попросить ресурсы -
людей, технологию, деньги - и получить их. Сейчас бюджеты ужаты, и новому менед-
жеру приходится попрошайничать, одалживать и похищать все, что удастся. Мастером-
мусорщиком можно назвать 55-летнего Джона Ринга из компании Okidata, который без
штата сотрудников, с очень небольшими деньгами и совсем маленькой властью добил-
ся того, что шесть первоначально сопротивляющихся отделений на трех континентах
вложили свои ресурсы в реализацию его проекта. Результат: Doc-it - новый принтер,
факс, сканер и копировальный аппарат, - который группа консультантов, работающая
в этой отрасли, в сентябре прошлого года назвала «продуктом года».
Седовласый и седоусый англичанин Ринг выглядит немного уставшим, когда рас-
сказывает об одиссее с принтером Doc-it, и это понятно. Когда в начале 1988 г. у него
появилась идея совместить все эти устройства, его соотечественники, работавшие в
Okidata, американском филиале крупной японской компании Oki, производящей по-
лупроводники, телекоммуникационное оборудование и компьютерные принтеры, - за-
явили, что это невозможно.
Бесстрашный Ринг отправился в Японию и Европу, чтобы не только предложить
людям из Oki купить идею, но и для того, чтобы они поделились своим ноу-хау в обла-
сти технологии. Например, в Японии два разных отделения занимались выпуском те-
лефаксов и принтеров.
Благодаря необычайной настойчивости Рингу удалось заставить различные подраз-
деления вложить в проект технологии и деньги. «Чтобы повлиять на людей, вы должны
доказать свою правоту, а затем упорно продолжать свое дело, - говорит он. - Этот про-
ект потребовал всех моих сил, но результат оправдал затраты». Когда скептики в япон-
ской штаб-квартире утверждали, что принтер нельзя поместить в такую маленькую ко-
робку, Ринг и его коллеги отправились в гараж в Шерри-Хил, штат Нью-Джерси, раз-
ломали принтер Oki, расположили его внутренние части почти вдвое компактнее и скле-
или корпус. Принтер заработал вновь.
Ринг говорит, что пытаться добиться чего-то от людей, когда ты не имеешь возмож-
ности командовать ими, похоже на жизнь в дадаистском мире, где нет черного и бело-
Обобщающий пример - материал для чтения к части ill
455
го, лишь тысячи серых теней: «Приходится уживаться с неизвестностью. Тебе никогда
не дадут зеленый свет до конца. Но однажды ты просыпаешься и говоришь: «Я сделал
это». Все делается шаг за шагом».
МЕНЕДЖЕР С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ. В мире непрекращающихся измене-
ний новый менеджер должен находить золотую середину, отвечая как требованиям,
предъявляемым работой, так и не менее жестким требованиям других аспектов жизни
человека и помогая в этом другим. Это хорошо знает 40-летний Рик Хесс, работающий
на оборонном предприятии М/А-Сот в Лоуэлле, штат Массачусетс, производящем обо-
рудование для микроволновой связи и пытающемся начать бизнес в частном секторе.
В апреле исполнительный директор М/А-Сот предупредил служащих: «Вчера я пришел
домой и сказал жене, что в следующем году нам придется очень туго. Я предлагаю вам
пойти домой и сообщить то же самое своим. Наступают тяжелые времена».
Обычный день Хесса начинается в 7 утра и заканчивается в 7 вечера. Он приходит
домой, укладывает своих четверых маленьких детей и до ночи просматривает бумаги,
обычно часов до 11. Выходные он старается проводить с семьей. Он считает, что это
помогает сохранять видение перспективы в производственной деятельности. «Я довольно
спокойный человек, - говорит он. - Я сержусь, но не показываю этого. Я стараюсь
заглядывать вперед. У меня всегда есть цель, и я сосредоточен на ней. Поэтому я не
расстраиваюсь из-за пустяков».
Хесс знает, что его людям тоже тяжело и что часть работы нового менеджера - сле-
дить за тем, чтобы они не выдохлись. Он находится рядом, обедает вместе с ними, ста-
рается выяснить, что происходит в их жизни. Раз в неделю он играет с ними в софтбол
и баскетбол. «Я хочу знать, есть ли у чьей-то жены маленький ребенок, чтобы не нагру-
жать этого работника 80 часов в неделю. Самое худшее, что я могу сделать, — это дать
кому-то задание не по силам».
Для мотивации своих людей Хесс постоянно старается, чтобы они бросали вызов
сами себе. Это является еше одним важным навыком новых менеджеров. «Не выгоняй-
те людей за то, что у них нет опыта, - говорит он. - Не старайтесь подловить людей.
Дайте им возможность развиваться, если у них есть потенциал. Пусть техник поговорит
с потребителями и узнает больше». Хессу нравятся честолюбивые люди, потому что он
понимает, что ему не удастся перейти на другую работу, пока кто-либо не будет готов
прийти на замену.
Быть новым менеджером тяжело. Никого этому не учат, и многие компании до сих
пор не знают, как относиться к этому феномену. Если говорить высоким слогом, в руках
нового поколения умных, агрессивных и предприимчивых менеджеров находятся ключи
от будущего процветания Америки. А если выражаться не так высокопарно, то на сего-
дняшнем рынке, с сегодняшними рабочими новые «неуправляюшие» менеджеры имеют
самые высокие шансы добиться результатов, которые помогут им сделать карьеру.
1. Каковы основные причины того, что менеджеры среднего звена так сильно пост-
радали от увольнений и изменения структуры занятости?
2. Кратко опишите основные различия между традиционным и так называемым но-
вым «неуправляющим» менеджером.
3. Какой, по вашему мнению, из описанных в статье типов новых менеджеров более
всего необходим и пользуется наибольшим успехом в зарождающейся сейчас ор-
ганизационной среде и кого ждет успех в будущем?
4. В этой части книги речь идет о группах и командах, конфликтах, стрессах, влас-
ти, политике и лидерстве. Какое отношение имеют новые «неуправляюшие» ме-
неджеры к этим процессам и организационному поведению в целом?
i6«
Практические упражнения к части III
456
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ III
УПРАЖНЕНИЕ
Группы и разрешение конфликтов*
Цели
1. Сравнить индивидуальное и групповое разрешение проблем и принятие решений.
2. Проанализировать групповую динамику.
3. Показать конфликт и способы его разрешения.
Выполнение задания:
I. Разделите участников на группы из четырех или пяти человек.
2. Отведите около 15 минут на индивидуальные ответы и около 30 минут на дости-
жение группового консенсуса.
3. Каждый участник и группа должны иметь рабочие листки. Группам также могут
понадобиться карандаши, доска, маркеры или мел.
Как выполнять упражнение:
1. Каждому участнику дается 15 минут на то, чтобы прочитать рассказ и ответить на
11 вопросов. Каждый может ссылаться на рассказ, сколько захочет, но совето-
ваться ни с кем нельзя. Остальные отмечают на листках «П», если считают ответ
правильным, «Н» — если ответ неправильный, и «?» — если из истории не ясно,
правильный ответ или нет.
2. По истечении 15 минут каждая группа принимает общее решение по принципу
консенсуса. На достижение консенсуса отводится 30 минут. Никто не должен ме-
нять свои индивидуальные ответы на вопросы. Основные правила принятия груп-
пового решения следующие:
а) групповые решения должны приниматься на основе консенсуса. Нельзя го-
лосовать, торговаться, усреднять, кидать монетку и т.д.;
б) отдельные члены группы не должны сдаваться только ради того, чтобы прий-
ти к соглашению;
в) члены группы не должны бороться за принятие исключительно их собствен-
ных решений. Вместо этого каждый должен подойти к заданию, используя
собственные логику и разум;
г) каждый член группы должен сознавать, что разногласия устраняются с помо-
щью фактов. Конфликт может привести к пониманию и творческому реше-
нию, если членов группы не запугивать и не заставлять обороняться.
* Источник: Allan Filley. Interpersonal Conflict Resolution, Scott. Foresman. Glenview. HI.. 1975.
pp. 139-142. Адаптировано no работе: William H. Haney. Communication and Organizational Behavior,
Irwin. Homewood. HI.. 1967. pp. 319-324.
Практические упражнения к части III
457
Подсчет очков:
I. После 30 минут групповой работы ведущий должен объявить правильные ответы.
Оценка дается в зависимости от количества правильных ответов из 11 возмож-
ных. Участники должны посчитать свои личные ответы; кто-нибудь должен по-
считать ответы, полученные в результате группового решения. Затем ведущий дол-
жен попросить дать:
а) оценку группового решения в каждой группе;
б) среднюю индивидуальную оценку в каждой группе;
в) самую высокую индивидуальную оценку в каждой группе.
2. Ответы должны быть написаны на доске. Надо отметить те группы, оценка кото-
рых была: I) выше средней индивидуальной оценки или 2) выше самой высокой
индивидуальной оценки. Группы должны обсудить, как каждый из их членов раз-
решал противоречия, и как влияли на это поведение основные правила. Они мо-
гут обсудить препятствия, возникшие на пути к согласию, и возможные причи-
ны различий между индивидуальными и групповыми решениями.
Рассказ:
Хозяин магазина едва успел выключить в магазине свет, как появился человек и по-
требовал деньги. Хозяин открыл кассу. Забрав ее содержимое, человек поспешил уйти.
О происшедшем сразу же сообщили полицейскому.
1. Человек появился после того, как хозяин выключил • магазине свет. П н ?
2. Грабитель был мужчиной. П н ?
3. Человек не требовал денег. П н ?
4. Кассу открыл хозяин магазина. П н ?
5. Владелец магазина забрал содержимое из кассы и убежал. П н ?
6. Кто-то открыл кассу. П н ?
7. Забрав содержимое кассы, человек убежал. П н ?
8. В кассе были деньги, но в истории не уточняется сколько. П н ?
9. Грабитель потребовал деньги у хозяина. П н ?
10. В истории описан ряд событий, а которых упоминается только три человека: /
владелец магазина, человек, который требовал деньги, и полицейский. п н ?
11. События действительно происходили так: кто-то потребовал деньги, была открыта касса.
ее содержимое было иэьято. и человек выскочил из магазина. п н ?
Таблица результатов
Номер группы Оценка группы Средняя индивидуальная оценка Лучшая индивидуальная оценка Оценка группы выше, чем средняя индивидуальная? Оценка группы выше, чем высшая индивидуальная?
Практические упражнения к части III
458
УПРАЖНЕНИЕ
Задание НАСА по выживанию на Луне*
Цели:
В процессе принятия решения получить возможно более полную информацию при
ограничении во времени и других ресурсах. Часто это оказывается очень сложно, пото-
му что информации в чистом виде не существует. Она всегда проходит через людей,
которые могут ладить, а могут и не ладить между собой и которые могут даже не забо-
титься о принятии хорошего решения. Упражнение призвано помочь вам вниматель-
нее взглянуть на процесс сбора информации, выработку групповых процедур, проана-
лизировать вклад разных людей, поведение в конфликтной ситуации и мотивацию.
Упражнение должно помочь в анализе достоинств и недостатков индивидуального при-
нятия решений по сравнению с групповым.,
Инструкции:
Вы - член команды космического корабля, который по первоначальному плану дол-
жен был встретиться с основным кораблем на освещенной стороне Луны. Однако из-за
технических неисправностей ваш корабль вынужден приземлиться на расстоянии 200
миль от места встречи. Во время посадки большая часть оборудования была поврежде-
на, и ваша жизнь зависит от того, сумеете ли вы добраться до основного корабля. Надо
выбрать самые необходимые предметы для путешествия в 200 миль.
Выполнение задания:
1. Ниже перечислены 15 предметов, которые не были неповреждены после посадки.
Вы должны решить, какие из них наиболее важны для вашей команды, чтобы
добраться до места встречи. Установите приоритеты.
2. В первой колонке (шаг 1) поставьте номера: I - самый важный предмет, 2 - вто-
рой по важности и так далее до номера 15, наименее важного. У вас есть 15 минут
на выполнение этой части задания.
3. После того как индивидуальное ранжирование будет закончено, участники долж-
ны разбиться на группы по четыре-семь человек.
4. Каждая группа должна проранжировать эти 15 предметов, действуя как команда.
Групповое ранжирование должно быть результатом консенсуса, достигнутого после
обсуждения, а не путем усреднения результатов индивидуального ранжирования.
Хотя мало вероятно, что все согласятся с групповым ранжированием, надо по-
пытаться достичь более или менее приемлемого для всех решения. Важно вос-
принимать расхождения во мнениях как средство для получения дополнитель-
ной информации, а прояснение вопросов - как побудительный мотив, способ-
ный подтолкнуть группу к поиску лучших альтернатив.
* Источник: Это упражнение было разработано Джейем Холлом из компании Teleometrics
International. Адаптировано Дж.Б. Ричи и Полом Томпсоном. Organization and People, 2d ed., West,
St. Paul. Minn., 1980, pp. 238-239. См. также: James B. Lau and A. B. Shani, Behavior in Organizations,
4th ed.. Irwin, Homewood, III., 1988, pp. 94-99.
Практические упражнения к части III
~ 459
5. Результаты группового ранжирования должны быть занесены во вторую колонку
(шаг 2).
6. На третьем этапе упражнения инструктор проводит экспертное ранжирование,
которое заносится в третью колонку (шаг 3).
Подсчет очков:
1. Каждый участник должен подсчитать различия между собственным ранжирова-
нием (шаг 1) и ранжированием эксперта (шаг 3), между групповым ранжирова-
нием (шаг 2) и ранжированием эксперта (шаг 3).
2. Сложите показатели двух колонок «различий» - чем меньше полученное число,
тем ближе ранжирование к экспертному.
Результаты НАСА
Предметы Шаг 1 Ваше индивидуальное ранжирование Шаг 2 Командное ранжирование Шаг 3 Ранжирование специалиста по выживанию Шаг 4 Разница между шагами 1 и 3 Шаг 5 Разница между шагами 2 и 3
Коробок спичек
Пищевой концентрат
50 футов нейлоноеой веревки
Парашютный шелк
Переносной обогреватель
Два пистолета 45<о калибра
1 упаковка сухого молока для домашних животных
Два 100-л игровых баллона с кислородом
Звездная карта (лунные созвездия)
Спасательный плот
Магнитный компас
5 галлонов воды
Сигнальные ракеты
Аптечка первой помощи с иглами для инъекций
Радиопривмник/лередатчик. работающий от солнечной анергии
Всего (Чем меньше счет, том лучше)
Ваш счет Счет группы
Практические упражнения к части III
460
УПРАЖНЕНИЕ
СБП (Слава Богу, пятница)*
Цели:
Это упражнение дает возможность испытать и исследовать несколько аспектов груп-
повой динамики. Хотя само упражнение воспринимается как развлечение, при его вы-
полнении проявляются проблемы, с которыми сталкиваются управленческие группы и
современные, наделенные полномочиями самоуправляемые команды. Упражнение на-
правлено на формирование навыков принятия решений и межличностного общения,
необходимых для эффективного управления совместными трудовыми усилиями.
Выполнение задания:
Будет зачитан список хорошо известных выражений или фактов. Каждое из них со-
держит число, которое послужит ключом к решению головоломки. Например, рассмо-
трим загадку «7 Д. в Н.».
Число 7 является частью фразы и будет ключом к выражению «7 дней в неделю».
Другой пример «12 Я. в Д.», что означает «12 яиц в дюжине».
Как выполнять упражнение:
1. Участники тренинга должны организоваться в группы по четыре-пять человек.
(5 минут).
2. Не читайте вопросы для обсуждения, пока задание не будет выполнено.
3. Группы решают как можно больше головоломок на рабочих листках (А или 5).
(От 20 до 30 минут.)
4. Инструктор читает ответы к головоломкам. Группы могут предлагать другие ре-
шения. (5 минут.)
5. Все группы совместно обсуждают и сравнивают свой опыт, отвечая на вопросы
для обсуждения. (15 минут.)
6. Для следующего упражнения используйте другой лист. Впоследствии результаты
можно использовать для демонстрации эффективного развития группы, эффек-
тивной работы в команде (после обсуждения проблем, которые обнаружились
при работе с первым листком) или власти группы над индивидами (заполняли ли
участники свои листки по-своему или как группа).
Вопросы для обсуждения
1. Как группа пыталась решить головоломки? Вы заранее спланировали свой под-
ход? Вы работали группой, распределив части задания между отдельными члена-
ми или каждый участник самостоятельно пытался решить все головоломки, а за-
тем ответы объединили? Взяли ли люди на себя различные роли - секретаря, вдох-
новителя, генератора идей, шпиона?
* Источник: Профессор Стивен М. Соммер из университета Небраска-Линкольн разрабо-
тал это упражнение с применением двух анонимных рабочих листков. Используется с разреше-
ния автора. Это упражнение для знающих английский язык.
Практические упражнения к части III
481
Рабочий лист А
Инструкции:
В каждой формуле, приведенной ниже, даны первые буквы зашифрованных слов.
Например:
7 - D. of the W. Получается: 7 дней в неделю.
1. 26 - L. of the А. _______________________________________________________
2. 7 — W. of the A.W. _______________________________________________________
3. 1001 - A.N. _______________________________________________________
4. 54 - C. in a D. (with the J.) _______________________________________________________
5. 12 - S. of the Z. _______________________________________________________
6. 9 - P. in the S. S. _______________________________________________________
7. 13 - S. of the A. E _______________________________________________________
8. 88 - P. K. _______________________________________________________
9. 18 - H. on a G. C.
10. 32 -D. E at which W. E
11. 90 - D. in a R. A. _______________________________________________________
12. 200 - D. for P. G. in M. ____________________________________________________________
13. 8 - S. on a S. S. _______________________________________________________
14. 3 - В. M. (S. H. T. R.) _______________________________________________________
15. 4 - Q. in a G. _______________________________________________________
16. 24 - H. in a D. _______________________________________________________
17. 1 - W. on a U. _______________________________________________________
18. 5 - D. in a Z. C. _______________________________________________________
19. 57 - H. V. _______________________________________________________
20. 11 - P. on a E T. _______________________________________________________
21. 1000 - W. that a P. is W.
22. 29 - D. in E in a L. Y. _____________________________________________________________
23. 64 — S. on a С. B.___________________________________________________________________
24. 40 - D. and N. of the G. E __________________________________________________________
2. Насколько было важно для группы решить все 24 головоломки? Поставила ли ко-
манда с самого начала перед собой цель решить все? Насколько сложным было
упражнение? Что произошло, когда вы подошли к концу? Возросла ли сплочен-
ность группы? Когда не удавалось решить последние несколько задачек, стала ли
группа терять желание идти дальше?
3. Опишите климат или характер группы. Все ли были согласны с интенсивностью
работы и тем, сколько задач следует решить? Участники реагировали по-разно-
му на то, что работа не была завершена? Кто-нибудь призывал прекратить ра-
боту?
Практические упражнения к части III
462 :
Рабочий лист Б
2. _ 3. 4.
Д Moth
g cry Black
с cry coat
н СГУ
6. 7. 0.
Knee
light
Man
Board
WEAR
LONG
DICE
DICE
ECNALG
12.
21.
Me Quit
He's Himself
16.
о
M.A.
B.A.
PH.D.
20.
CYCLE
CYCLE
CYCLE
T
о
w
N
23. 24.
li ii Stand
о о 1
4. Пытались ли некоторые участники доминировать в процессе работы, предлагая ре-
шения? Насколько хорошо вы ладили, выполняя упражнение? Были ли конфлик-
ты? Честно ли вели себя члены команды, обсуждая различные ответы? Было ли так,
что каждый новый ответ становился источником воодушевления и гордости или было
чувство облегчения, как будто сделан еще один шаг на пути к завершению работы?
5. Создала ли группа какие-либо правила для регулирования поведения? Имел ли
место процесс развития группы, в ходе которого члены группы обсуждали зада-
ние, прежде чем начать его выполнять? Какие изменения в поведении и ожида-
Практические упражнения к части III
ниях произошли во время работы? Стала ли группа более или менее сконцентри-
рованной на работе? Появилась ли определенная самодисциплина, позволяю-
щая удерживать внимание группы и предотвратить раздражение по отношению к
другим группам?
6. Насколько была важна публичная оценка деятельности? Вы наблюдали, как рабо-
тают другие группы? Пыталась ли ваша группа подсмотреть чужие ответы? Вы
пытались с ними как-то договориться?1
УПРАЖНЕНИЕ
Власть и политика*
Цели:
1. Лучше понять собственную потребность во власти и политическую ориентацию.
2. Выявить причины, побуждающие людей бороться за власть, и политические стра-
тегии, которые могут быть использованы для ее завоевания.
Выполнение задания:
На каждый из приведенных ниже вопросов отвечайте «в целом согласен» или <в ос-
новном не согласен», даже если трудно решить, какой из ответов лучше описывает вашу
позицию.
В цепом В основном
согласен но согласен
1. Только дурак станет исправлять ошибки начальника.
2. Если у вас есть некоторая конфиденциальная информация, используйте ее • своих целях.
3. Я бы поостерегся брать на работу подчиненного, чье образование формально выше моего.
4. Если вы делаете кому-то одолжение, но забудьте получить за это компенсацию.
5. Если бы у меня была возможность, я бы предпочел дружить с людьми, наделенными властью.
6. Мне нравится идея хорошо отзываться о сопернике, чтобы его куда-нибудь перевели из моего
подразделения.
7. Почему бы не присвоить результаты чужого труда. Вам когда-нибудь отплатят той же монетой.
В. Будь у меня возможность, я предложил бы начальнику помочь сделать полки о его кабинете.
9. Я старательно смеюсь над шутками моего начальника, даже если они не смешные.
10. Я обязательно поехал бы на пикник, если его устраивает моя компания, даже если о этот день
у меня была бы возможность заняться чем-то более приятным.
11. Если бы я узнал, что один из руководителей моей фирмы нечист на руку, я бы это использовал
против него, чтобы потребовать что-нибудь для себя.
12. Прежде чем обсуждать политические вопросы со своим начальником, я бы предпочел узнат»
его политические взгляды.
13. Я думаю, стоит записывать чужие ошибки, чтобы потом использовать их в своих интересах
(особенно, когда хочу разоблачить человека).
14. Если бы я хотел, чтобы один из сотрудников что-то сделал, я бы сказал: -Если ты не сделаешь
эту работу, наш начальник очень огорчится*.
15. Я приглашу своего начальника на вечеринку к себе домой, даже если он мне не очень нравится.
16. Если бы я занимал соответствующую должность, то обедал бы вместе с «нужными людьми*
по крайней мере два раза в неделю.
17. Идея Ричарда М. Никсона установить подслушивающие устройства в штаб-квартире
Демократической партии была совсем не так плоха, если бы он не лопался.
18 Власть сама по себе является одной из самых важных ценностей в жизни.
19. Я был бы несказанно рад. если бы моим именем назвали среднюю школу.
20. Читать о политике о области занятости такое же удовольствие, как читать приключенческие истории.
* Источник: Перепечатано с разрешения из работы: Andrew J. DuBrin, Human Relations, Reston, Reston,
Va.. 1978, pp. 122-123.
Практические упражнения к части III
464
Подсчет очков:
За каждый ответ «в целом согласен» вы получаете один балл по шкале ориентации
на власть и политику. Если вы набрали более 16 баллов, предполагается, что вы очень
склонны заниматься политическими играми. Кроме того, такая оценка предполагает
наличие у вас сильной потребности во власти. Если вы получили 5 баллов или меньше,
это говорит о том, что вы не склонны к политическим маневрам и что потребность во
власти не является для вас определяющей.
Однако необходимо учитывать, что эта анкета призвана в первую очередь заставить
вас задуматься о власти и политике. Она не обладает ценностью проверенного теста.
УПРАЖНЕНИЕ:
Опросник по лидерству*
Цель:
Оценить склонность человека к лидерству, его ориентацию на задачу и на людей.
Выполнение задания:
1. Без предварительного обсуждения заполните опросник по лидерству. Не следует
читать того, что написано дальше, пока не закончите тест.
2. Для того чтобы найти свое место на карте стилей лидерства, вы должны подсчи-
тать свои баллы по двум измерениям: ориентации на задачу (3) и ориентации на
людей (Л).
Подсчет очков:
Подсчет баллов происходит следующим образом:
1. Обведите номера вопросов 8, 12, 17, 19, 30, 34 и 35.
2. Поставьте 1 напротив обведенных номеров, если вы ответили на эти вопросы Р
(редко) или Н (никогда).
3. Также поставьте 1 напротив необведенных номеров, если вы ответили на эти во-
просы В (всегда) или Ч (часто).
4. Обведите единицы, если вы их поставили напротив вопросов: 3,5,8,10,15,18,19,
22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 и 35.
5. Посчитайте обведенные единицы. Это ваш балл по шкале ориентации на людей.
Запишите этот балл напротив буквы Л в конце опросника.
6. Посчитайте необведенные единицы. Это ваш балл по шкале ориентации на зада-
чу. Запишите этот балл напротив буквы 3.
7. Теперь посмотрите на карту стилей лидерства, приведенную на с. 466 , и следуйте
приведенным инструкциям.
* Источник: Перепечатано с разрешения J. William Pfeiffer and John E. Jones (eds.), A Handbook
of Structured Experiences for Human Relations Training, vol. 1, University Associates, San Diego, Calif.,
1974. Анкета была скомпанована из переработанного Серджиованни, Метзеусом и Верденом on*
росника, описывающего поведение лидеров, Leadership Behavior Description Questionnaire, American
Educational Research Journal, vol. 6,1969, pp. 62-79.
Практические упражнения к части III
465
Варианты:
1. Еше до подсчета баллов участники могут высказать предположения о том, где они
окажутся на карте лидерства.
2. Знакомые друг с другом участники, разбившись на пары, могут попытаться пред-
сказать, какой балл получит другой. Если они незнакомы, они могут обсудить свои
реакции на вопросы анкеты, чтобы были какие-то основания для предположений.
3. Представленные на карте стили лидерства можно проиллюстрировать в ходе ро-
левой игры. Можно смоделировать подходящую ситуацию и научить «лидеров»
демонстрировать изученные стили лидерства.
4. Можно создать подгруппы, сформированные из участников, занимающих схожие
места на карте лидерства. Им можно предложить одно и то же задание. Проде-
ланная работа может быть интерпретирована с точки зрения морали и эффек-
тивности.
Опросник по лидерству
Имя Группа____________________________________________________________________________________________________________
Укамниж Следующие нижа утверждения описывают различные аспекты лидерского поведения. Ответьте иа каждое так. как если
бы вы были лидером рабочей группы. Обведите букву, соответствующую наиболее подходящему, по вашему мнению, ответу:
всегда (В), часто (Ч). иногда (И), редко (Р). никогда (Н). Ответив на все вопросы, прочтите пункт 2 в разделе Выполнение
задания.
ВЧИРН 1. Я бы. скорее всего, предпочел говорить от имени группы.
В Ч И Р Н 2. Я бы поощрял сверхурочную работу.
ВЧИРН 3. Я бы дал работникам полную свободу действий.
ВЧИРН 4. Я бы поощрял единообразие в процедурах.
ВЧИРН 5. Я бы позволил работникам решать проблемы по-своему.
ВЧИРН В. Я бы старался опередить конкурирующую группу.
ВЧИРН 7 . Я бы выступал как представитель группы.
ВЧИРН В. Я бы подталкивал работников к тому, чтобы они прилагали больше усилий.
ВЧИРН 9. Я бы испробовал в группе свои идеи.
ВЧИРН 10. Я бы позволил своим людям делать работу так. как они считают нужным.
ВЧИРН 11. Я бы многое сделал. чтобы продвинуться.
ВЧИРН 12. Я бы смог терпеть отсрочки и неопределенность.
ВЧИРН 13. Я бы поддержал группу в присутствии посторонних.
ВЧИРН 14. Я бы постарался поддерживать высокий темп работы.
ВЧИРН 15. Я бы «ослабил гайки- о отношении работы: пусть сами сотрудники думают об зтом.
ВЧИРН 16. Если бы о группе возникали конфликты, я бы их урегулировал.
ВЧИРН 17. Я бы увяз в деталях.
ВЧИРН 18. Я бы представлял группу на заседаниях, проходящих за ее пределами.
ВЧИРН 19. Я бы неохотно давал работникам какую-либо свободу действий.
ВЧИРН 20. Я бы решал, что и как должно быть сделано.
ВЧИРН 21. Я бы настаивал на увеличении объема производства.
ВЧИРН 22. Я бы мог передать некоторым людям свои полномочия.
ВЧИРН 23. Как правило, осе происходит именно так. как я и предсказывал.
ВЧИРН 24. Я бы позволил группе проявлять инициативу по многим вопросам.
ВЧИРН 25. Я бы давал конкретные задания каждому члену группы.
ВЧИРН 26. Я бы хотел провести изменения.
ВЧИРН 27. Я бы просил членов группы работать больше.
ВЧИРН 28. Я бы доверял суждениям членов группы.
ВЧИРН 29. Для того чтобы работа была сделана, я бы составил ее график.
ВЧИРН 30. Я бы отказался объяснять свои действия.
ВЧИРН 31. Я бы убедил других, что мои идеи им выгодны.
ВЧИРН h. Я бы позволил группе установить свой собственный темп работы.
ВЧИРН 33. Я бы стремился к тому, чтобы группа побила свои прежние рекорды.
ВЧИРН 34. Я бы действовал, на советуясь с группой.
ВЧИРН 35. Я бы потребовал, чтобы члены группы следовали установленным правилам и порядку.
3________ ___________________
Практические упражнения к части III
466
Карта стилей лидерства
Имя Гоеппа
Указали* Для того чтобы определить свой стиль лидерства, отметьте ваш балл по ориентации на задачу (3) на стрелке слева.
Затем на правой стрелке отметьте свой балл по ориентации на людей (Л). Прямой линией соедините точки, отмеченные вами
на осях ЗиЛ. Точка пересечения этой линии с осью лидерства показывает ваш балл по данному измерению.
Общие результаты, относящиеся к лидерству
с учетом ориентации на задачу и на людей
АВТОКРАТИЧЕСКОЕ
ЛИДЕРСТВО
Высокая
производительность
СБАЛАНСИРОВАННОЕ
лидерство
Высокая мораль
и производительность
ПОПУСТИТЕЛЬСКОЕ
ЛИДЕРСТВО
Высокая морвль ’
ЧАСТЬ IV
Макроподход
к организационному
поведению
ТЕХНИКА КОММУНИКАЦИИ
И МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
ПРОЦЕССЫ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Последовательно изложить перспективы, исторические основания и
смысл коммуникативных процессов в организациях.
• Дать описание современной техники коммуникаций.
• Определить основные формы невербальной коммуникации.
• Обсудить конкретные процессы межличностного общения, направ-
ленные сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальные (ин-
терактивные) межличностные коммуникации.
Коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в
области организационного поведения, однако ясное понимание этого процесса на-
блюдается крайне редко. На практике эффективные коммуникации являются основ-
ным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией
целей, однрко именно они составляют одну из важнейших проблем современного ме-
неджмента. Коммуникация - понятие очень широкое и, разумеется, не исчерпывает-
ся областью организационного поведения. По некоторым оценкам, коммуникации
занимают около трех четвертей времени в активной жизни человека, а у типичного
менеджера - еше больше. Серьезное исследование, рассмотренное в гл. 14, в ходе ко-
торого велось непосредственное наблюдение за деятельностью широкого круга «ре-
альных менеджеров», показало, что они посвящают одну треть рабочего времени ру-
тинным коммуникациям - обмену информацией и работе с документами1. Однако
значительно более важным стал вывод о том, что коммуникации как вид деятельнос-
ти являются наиболее важной составляющей эффективного управления. На рис. 15.1
обобщены выводы, полученные на основе этого исследования.
Нет никаких сомнений, что коммуникации играют важную роль для управленчес-
кой и организационной эффективности. С другой стороны, однако, существует мне-
ние, что коммуникации являются основной причиной большинства возникающих в мире
проблем. Ими объясняются ссоры влюбленных, расовые предрассудки, войны между
народами, непонимание между отцами и детьми, производственные и организацион-
ные конфликты. Это всего лишь немногочисленные иллюстрации того, к чему могут
привести неэффективные коммуникации. Разумеется, подобный подход может завести
нас очень далеко, и коммуникации могут превратиться в удобного «козла отпущения».
Не все организационные и межличностные трудности оказываются результатом погреш-
ностей в коммуникациях. Другие вопросы, обсуждаемые в этой книге, вот лишь неко-
торые из них: - мотивация, принятие решений, стресс, структура организации, - так-
же могут привести к определенным проблемам. Тем не менее нельзя не признать, что
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
470
Значение коммуникаций для эффективности реальных менеджеров
(N* 178, оценки получены на основе наблюдений; эффективность
определялась путем комбинации данных о деятельности
подразделения, удовлетворенности работников и их преданности
интересам организации)
Установление связей (11%)
Рутинные
коммуникации (44%)
Традиционный
менеджмент (19%)
Управление человеческими
ресурсами (26%)
Источник: Fred Luthans. Richard М. Hodgetts, and Stuart A. Rosenkrantz, Real Managers, Ballinger,
Cambridge, Mass., 1988, p. 68. Используется с разрешения.
Рис. 15.1. Значение коммуникаций для эффективности реальных менеджеров
коммуникативный процесс представляет собой центральную проблему в большинстве
видов деятельности человека и организации.
В настоящей главе сначала дается краткий исторический обзор роли коммуникаций
в управлении и организационном поведении. В заключении раздела формулируется
точное определение коммуникации и представляются два основных ее полюса - пере-
довые технологии коммуникаций и простая невербальная коммуникация. При рассмо-
трении технологий будет уделено внимание как управленческим информационным си-
стемам (УИС), так и телекоммуникационной революции. Последняя, наиболее важ-
ная, часть главы посвящена межличностным коммуникациям (направленным сверху
вниз, снизу вверх, а также горизонтальным, или интерактивным). Особое внимание
уделено межличностному процессу, который противопоставлен подходу к коммуника-
циям как линейному потоку информации.
ИСТОРИЯ ВОПРОСА о РОЛИ КОММУНИКАЦИЙ
В ранних дискуссиях по различным аспектам менеджмента коммуникациям вни-
мания почти не уделялось. Хотя в неявном виде коммуникации входили в распоряди-
тельную функцию и в структурный принцип организационной иерархии, первые тео-
ретики не разрабатывали концепцию коммуникаций и не делали попыток интегриро-
вать ее в целостную теорию менеджмента. В то же время они не отрицали роль нефор-
мальных коммуникаций, которые как бы дополняли формальные иерархические ка-
налы распространения информации. Один из пионеров теории управления Анри Фай-
оль был практически единственным исследователем, который не только детально про-
анализировал проблемы, связанные с коммуникациями, но и предложил важные ре-
шения для них.
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
47?
Вклад Файоля
На рис. 15.2 представлена упрошенная версия того, какой видел формальную органи-
зацию Файоль. Когда в такой организации строго соблюдаются все формальные каналы
коммуникаций, F может связаться с Р только по цепочке E-D—C—B—A—L—M-N-O-P
и обратно. Иными словами, Г должен пройти через 20 ступеней. С другой стороны, если
F сможет «перекинуть мостик» к Р, это, по мнению Файоля,
...позволит двум сотрудникам Fи Р решить за один или несколько часов вопрос, на кото-
рой при линейной цепи потребовалось бы пройти через 20 инстанций, причинить уйму бес-
покойства разным людям, исписать гору бумаги и потратить много недель или даже ме-
сяцев, чтобы достичь договоренности, причем обычно значительно менее удовлетвори-
тельной, нежели та, которую можно достичь в случае прямого контакта между Fи Р2.
Концепция «мостика» имеет непосредственное отношение к системам горизонталь-
ных коммуникаций в современных формальных организациях. К сожалению, после
Файоля подобные важные идеи высказывались крайне редко.
Рис. 15.2. Концепция «мостика» Файоля
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
472
Вклад Барнарда
Основная заслуга в развитии представления о коммуникациях как об одном из важ-
нейших факторов организационного поведения принадлежит Честеру Барнарду, рабо-
ты которого относятся к концу 1930-х гг. Он был убежден, что коммуникации являются
важнейшей силой, формирующей организацию. Наряду с такими параметрам, как на-
личие обшей цели и готовность служить ей, он рассматривал коммуникации в качестве
важнейшей составляющей организации. С его точки зрения, именно коммуникации
придают динамичность системе взаимодействия внутри организации и являются свя-
зующим звеном между целью организации и людьми, являющимися ее членами. Мето-
ды коммуникаций, под которыми он понимал письменную и устную формы общения,
рассматривались не только в качестве необходимого средства для достижения стоящих
перед организацией целей, но и потенциального источника многочисленных проблем,
с которыми приходится сталкиваться организации. По словам Барнарда: «Отсутствие
надлежащего метода коммуникаций препятствует возможности воспринять определен-
ные цели, лежащие в основе организации. Методы коммуникаций определяют форму и
внутреннюю экономику организации»3.
Барнард включил коммуникации в свою концепцию полномочий. Он подчеркивал,
что выполнению начальником полномочий по отношению к подчиненному должны
предшествовать процессы понимания и осмысления. Он перечислил семь конкретных
факторов коммуникации, которые имеют особое значение для установления и поддер-
жания объективных полномочий внутри организации. Кратко их можно представить
следующим образом.
1. Основные каналы коммуникаций должны быть хорошо известны.
2. Обязательно должен существовать определенный формальный канал для комму-
никации с каждым отдельным членом* организации.
3. Цепочки коммуникаций должны быть по возможности прямыми и короткими.
4. Преимущественно должны использоваться целостные формальные каналы ком-
муникаций.
5. Люди, через которых осуществляются коммуникации, должны быть компе-
тентны.
6. Цепочка коммуникаций не должна прерываться до тех пор, пока организация
функционирует.
7. Необходимо проверять результат каждого акта коммуникации4.
Современные подходы
Со времени основополагающих исследований Файоля и Барнарда проблема комму-
никаций оставалась одним из важнейших, если не самым важным, направлением в ра-
боте теоретиков организационного поведения и менеджмента. Вопросам, связанным с
коммуникациями, уделяется пристальное внимание во всех ведущих учебниках по ме-
неджменту. за исключением тех, которые до сих пор придерживаются традиционного
подхода к функционированию организации. За последние годы появилось множество
книг и статей, специально посвященных межличностным и организационным комму-
никациям. К сожалению, вся эта обширная литература, как правило, весьма поверхно-
стно освещает проблему и крайне редко базируется на результатах систематических ис-
следований. Так. например, неоднократно высказывались сожаления по поводу некри-
тического принятия положения об эффективности открытых коммуникаций, хотя прак-
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
473
тические исследования в большей степени подтверждают целесообразность ситуаци-
онного подхода5.
Исключением в данном случае является Исследование реальных менеджеров, кото-
рое описано в гл. 14 и упомянуто во вводном разделе настоящей главы. В одном из раз-
делов исследования одновременно использовались непосредственное наблюдение за
менеджерами в их повседневном окружении и формы самооценки, чтобы определить,
каким образом они осуществляют процесс коммуникаций6. Полученные результаты от-
ражены в модели, показанной на рис. 15.3. Первое измерение модели управленческих
коммуникаций представляет некоторый континуум, на одном полюсе которого нахо-
дится гуманист-коммуникатор (который активно осуществляет процесс коммуникаций
в рамках организационной иерархии, как снизу вверх, так и сверху вниз, и вообще скло-
нен к деятельности, ориентированной на людей), а на другом полюсе - механический
изоляционист (который общается крайне мало, а если общается, то лишь формально).
Другое измерение описывает континуум, полюсами которого являются неформальный
созидатель (который осуществляет спонтанные коммуникации по всем направлениям
и склонен к деятельности, направленной на развитие своих подчиненных) и формаль-
ный контролер (который осуществляет заранее запланированные формальные комму-
никативные взаимодействия и склонен к деятельности, связанной с мониторингом и
контролем)7. Эта модель, разработанная на основе эмпирических данных, описывает
два основных измерения управленческих коммуникаций. Она как бы создает рамки для
понимания того, каким образом менеджеры осуществляют рутинные коммуникации, и
может быть использована в качестве отправного пункта для формального определения
коммуникаций в современных организациях.
Гуманист-
коммуникатор
Неформальный
созидатель
Формальный
контролер
Механический
изоляционист
Источник: Fred Luthans and Janet К. Larsen, «How Managers Really Communicate», Human
Relations, vol. 39, no. 2, 1986, p. 175.
Рис. 15.3. Модель управленческих коммуникаций: как общаются менеджеры
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
474
Определение коммуникации
Термин «коммуникация» свободно используют в современном обществе как непро-
фессионалы, так и исследователи, работающие в области организационного поведения,
а также управленцы-практики. Помимо этого, как отмечалось выше, этот термин ис-
пользуется для объяснения многочисленных недостатков и в обществе в целом, и в ра-
боте организаций. Несмотря на столь широкое употребление термина, очень немногие
непрофессионалы, как, впрочем, и управленцы, могут дать ему точное определение.
Частично этот факт объясняется тем, что даже эксперты в области коммуникаций еше
не договорились между собой о едином определении.
В большинстве определений «коммуникации», используемых в литературе по орга-
низационному поведению, выделяется роль символов для передачи смысла информа-
ции. Так, в одном из последних исследований подчеркивается, что коммуникация пред-
ставляет собой понимание не видимого, а неявного и скрытого. Скрытые и символиче-
ские элементы, уходящие корнями в особенности культуры, придают смысл видимому
процессу коммуникации5. Такую же, если не большую, значимость имеет тот факт, что
коммуникация является личностным процессом, в результате которого происходит об-
мен некоторыми поведенческими моделями. Эти личностные аспекты совершенно оп-
ределенно выделяют большинство исследователей, работающих в области организаци-
онного поведения. Например, Иванцевич и Маттесон в одном из последних исследова-
ний отмечают, что «коммуникации между людьми зависят не от технологий, а скорее от
внутренних мотивов людей и от их окружения. Это процесс, который происходит вну-
три личности»9.
Коммуникации, будучи личностным процессом, имеют и другие специфические осо-
бенности. Один из экспертов в области коммуникаций подчеркивает поведенческие осо-
бенности коммуникаций, отмечая, что «единственным средством воздействия одного
человека на другого является его видимое поведение, иными словами, коммуникатив-
ный обмен между людьми представляет собой единственный метод, посредством кото-
рого может быть оказано некоторое влияние или воздействие»10. Иными словами, фор-
мы поведения, принятые в организациях, имеют жизненно важное значение для про-
цесса коммуникаций. Подобное понимание коммуникации как процесса личностного
и поведенческого обмена может реализоваться в различных формах.
Для определения основных категорий коммуникаций, которые представляют осо-
бую ценность с точки зрения теории организационного поведения, может быть исполь-
зован континуум, представленный на рис. 15.4. На одном полюсе этого континуума
находится сложнейшая современная технология коммуникаций, а на другом — сравни-
тельно простая невербальная коммуникация. Среднее звено отображает межличност-
ные подходы к коммуникации, которые рассматриваются в настоящей главе. Для пра-
вильного понимания межличностной коммуникации необходимо кратко остановиться
на коммуникационных технологиях и невербальных подходах.
Коммуникационные Межличностные Невербальные
технологии коммуникации коммуникации
Рис. 15.4. Коммуникативный континуум в организационном поведении
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
475
КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
В гл. 2 рассмотрены последние достижения информационных технологий, исполь-
зуемые в современных организациях. Помимо того что эти технологии привели к упло-
щению организационной структуры, они также оказали воздействие на сам процесс
коммуникаций. Информационные технологии, применяемые для осуществления про-
цесса коммуникаций в организациях, обычно обозначаются термином «управленчес-
кие информационные системы», или УИС.
Управленческие информационные системы (УИС)
Хотя управленческие информационные системы не обязательно должны быть ком-
пьютеризованными, обычно они таковыми являются. Сегодня, в связи с повсеместным
использованием персональных компьютеров и возникновением так называемой инфор-
мационной супермагистрали, почти вся обработка информации производится с помо-
щью ЭВМ. Задачей УИС является генерация, обработка и передача информации. Сис-
тема включает не только компьютеры и их программное обеспечение, но также обраба-
тываемые данные и людей - персонал отдела УИС и пользователей.
Хотя обычно УИС ассоциируется с интегрированными информационными сетями11,
обеспечивающими принятие управленческих решений, УИС могут использоваться также
для стратегического планирования12 (например, компания American Hospital Supply ис-
пользовала УИС для изменения направления своей деятельности), улучшения обслу-
живания потребителя (например, некоторые авиационные компании предоставляют
своим сотрудникам, работающим у регистрационных стоек, информацию о пассажи-
рах, что позволяет индивидуализировать сервис)13 и для коммуникаций как таковых.
В следующей главе, посвященной принятию решений, будет уделено внимание тому,
каким образом компьютеризованные системы, особенно искусственный интеллект и
экспертные системы, могут помочь принятию решений; здесь же достаточно отметить,
что УИС могут быть использованы как часть межличностной и организационной сис-
тем коммуникаций. Например, менеджеры с помощью такой системы могут обратить-
ся к другим сотрудникам за информацией, необходимой для решения каких-либо про-
блем, или могут изучить литературу о последних технических достижениях в интересу-
ющей их области.
Телекоммуникации
Самое непосредственное отношение к компьютеризованным УИС имеет теле-
коммуникационный взрыв. Действительно, границы между компьютерными техно-
логиями и телекоммуникациями становятся все менее и менее заметными. Сегодня
компьютеры осуществляют коммуникации, а телекоммуникационные сети стано-
вятся все более компьютеризированными14. В дополнение к компьютерам в теле-
коммуникационных системах используют телефоны и телевизионные технологии, а
также беспроводные мобильные радиотелефоны и системы, использующие оптово-
локонные кабели.
Беспроводные коммуникационные технологии в конечном счете могут заменить те-
лефоны, связанные медным проводом. Как ожидается, эти технологии будут доступны
миллионам новых пользователей за половину цены, которую сейчас нужно платить за
услуги сотовой телефонной связи. Однако существует и негативный аспект в техноло-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
476
гических достижениях, особенно для людей, занятых трудовой деятельностью. Один
обозреватель недавно заметил, что беспроводные коммуникации
...будут весьма сомнительным облегчением, с одной стороны, делая людей независимыми
от рабочих мест, а с другой - приковывая их к работе. В самом деле, сегодня компании,
предлагающие услуги сотовой связи, строят компьютеризированные системы, которые
могут автоматически отслеживать перемещения человека в любой части Северной Аме-
рики, таким образом, по одному и тому же номеру можно будет дозвониться и до рабоче-
го места, и до карманного телефона сотрудника, где бы он ни находился. Люди будут
убегать, но не смогут спрятаться".
Этот взрыв коммуникационных технологий, иногда называемый «второй коммуни-
кационной революцией»16, не ограничивается территорией Северной Америки или те-
лефонными сетями. Например, суммарная продолжительность международных теле-
фонных переговоров во всем мире превысила 30 млрд минут в 1990 г.; в 1991 г. она до-
стигла 36 млрд минут и, по некоторым оценкам, возрастет на 60 или 70% в 1995 г. Еже-
годный прирост числа исходящих звонков в Соединенных Штатах равен 18% (исклю-
чая Мексику и Канаду); в Германии - 14; в Японии - 23 и на Тайване - 31%17.
Выйдя за пределы простой телефонной связи, революция в сфере телекоммуника-
ций, или, как говорят, системе «персональных телекоммуникационных услуг», исполь-
зует цифровую компьютерную электронику, способную передавать данные, графичес-
кие изображения и даже видеоматериалы; соответствующие приборы относятся к
... интенсивно растущему семейству переносных компьютерных устройств, «карманных*
компьютеров, электронных записных книжек и устройств, иногда называемых мутант-
ными, имеющими функции телефона, компьютера и пейджера1*.
Неопределенность границы между аудио-, видео- и компьютерной технологиями также
обнаруживается в оптических компакт-дисках или CD-ROM*, приобретающих все боль-
шую популярность. Эти серебристые диски произвели революцию в музыкальном биз-
несе. С точки зрения коммуникаций основной отличительной особенностью CD-ROM
является их огромная емкость, превосходящая в сотни раз гибкие магнитные диски. Так,
один CD-ROM может содержать все телефонные номера Соединенных Штатов или пол-
ный набор энциклопедий вместе с аудио- и видеоматериалами. Например, с помощью
CD-ROM можно на одном компьютерном терминале прочитать текст о Бетховене, уви-
деть его портрет и послушать его музыку. Тридцать четыре ведущие фирмы, разрабатыва-
ющие программное обеспечение для CD-ROM, продали в течение первой половины
1993 г. продукции на 50 млн дол., а номенклатура предлагаемых программ превысила
3 тыс. к концу 1993 г. по сравнению с 800 в предшествующем году”.
В мире волоконной оптики носителями информации являются импульсы лазерного
излучения, проходящие по сверхчистым стеклянным волокнам. Ниже описываются
возможности такой волоконно-оптической системы.
Наиболее продвинутые сегодня системы могут передавать по одной волоконной паре ин-
формацию со скоростью 3,4 млрд бит в секунду или объем данных, эквивалентный 48тыс.
телефонных разговоров. Конечно, волоконная оптика не будет играть столь большую роль
в передаче голосовых сообщений, какую она приобретет в стремительно растущем тра-
фике, порождаемом факсами, компьютерными сетями и видеоустройствами20.
Другими словами, посредством беспроводной связи или с помощью волоконной
оптики телефон, телевизор и компьютер объединятся в одной очень мощной, но имею-
щей дружественный пользовательский интерфейс коммуникационной системе.
* CD-ROM {Compact Disc Read-Only Memory) - компакт-диск, предназначенный только для чте-
ния. - Прим, перев.
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
477
Другими достижениями телекоммуникационных технологий, уже сегодня широко
применяемыми для связи в современных организациях, являются определители номе-
ра телефонного абонента, электронная почта, голосовые интеллектуальные автоответ-
чики и электронные доски объявлений. Определитель отображает номер звонящего
абонента. Этот номер передается в компьютер, где может использоваться для многих
целей. Например, компания American Express использует такую систему в центре обслу-
живания заказчиков. Когда клиент звонит, компьютер по этому номеру выводит на дис-
плей имя заказчика и его корпоративный файл еще до того, как представитель компа-
нии поднимет телефонную трубку21.
Электронная почта и интеллектуальные
автоответчики
Как уже говорилось в гл. 2, электронная почта мгновенно передает текстовые сооб-
щения другим сотрудникам внутри данной организации или представителям других
организаций по всему миру. С помощью системы Internet (стремительно растущей ин-
формационной среды, связывающей компьютерные сети в глобальном масштабе) мил-
лионы людей могут теперь получать информацию практически обо всем, что их инте-
ресует, и потенциально осуществлять коммуникации с любым человеком, имеющим
компьютер. Электронная почта может быть использована для передачи компьютерных
файлов (электронных таблиц, файлов баз данных и адресных листов), а также для об-
мена по электронному стандарту EDI*, представляющему собой автоматизированную
форму заказов и учета товарных запасов. Организации, предоставляющие услуги элек-
тронной почты, обычно имеют доступ к различным базам данных, что дает пользовате-
лям возможность получать самые свежие новости и финансовую информацию, отчеты
о кредитоспособности, производить электронные банковские операции и даже приоб-
ретать товары, не выходя из дома22.
Для передачи голосовых сообщений компьютер используется в качестве интеллек-
туального автоответчика. Он отвечает на звонки, передает письменные заметки, предо-
ставляет информацию и принимает сообщения. Например, Plunkett. Gibson & Allen, боль-
шая юридическая фирма в Техасе, получает в среднем тысячу звонков ежедневно.
У фирмы были проблемы с обслуживанием такого большого количества звонков. Фир-
ма установила интеллектуальный автоответчик, и теперь клиентов приветствует персо-
нальное сообщение от их адвоката, а сам клиент может оставить детальное конфиден-
циальное сообщение. Адвокаты могут прослушивать оставленные им сообщения, как
из офиса, так и находясь за его пределами, 24 часа в сутки. Когда они отвечают на звон-
ки, то имеют уже всю необходимую информацию, чтобы помочь своим клиентам. Как
показывают исследования, деловой разговор в среднем продолжается от четырех до пяти
минут, в то время как среднее голосовое сообщение длится меньше минуты. Установка
интеллектуального автоответчика на фирме Plunkett. Gibson & Allen привела к сниже-
нию на 60% числа внутренних звонков и уменьшению бумажной работы. Качество об-
служивания клиентов также значительно улучшилось2'.
В то время как электронная почта и интеллектуальные автоответчики предназначе-
ны для индивидуальных пользователей, электронные доски объявлений похожи на тра-
диционные пробковые с тем отличием, что здесь используются компьютер и модем,
а не бумага и кнопки. Электронные доски объявлений применяются для передачи ру-
* EDI (Electronic Data Interchange). - электронный обмен данными. - Прим, перев.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
478
тинной информации, для уменьшения бумажной работы и хранения необходимой до-
кументации, такой, как пособия по внутрикорпоративной политике, должностные ин-
струкции, списки служебных телефонов, а также других документов, к которым могут
получить доступ менеджеры и служащие. Кроме досок объявлений, предназначенных
для внутреннего пользования, растет число доступных широкому кругу пользователей
электронных досок объявлений, которые находятся в распоряжении коммерческих ком-
паний, имеющих базы данных по конкретной тематике, например относительно кон-
кретного программного обеспечения или деятельности профессиональной группы.
Помимо поддержания контактов электронные доски объявлений могут стать полезны-
ми в повседневной работе фирмы. Например, переводчики фирмы Language Exchange
Inc. (Вашингтон, округ Колумбия), оказывающей услуги по обучению иностранным
языкам и переводам, звонят на лингвистическую доску объявлений, чтобы забрать до-
кументы, сосканированные в систему. Сделав перевод, они посылают их обратно на доску
объявлений; затем документы редактируются, вычитываются, оформляются или направ-
ляются непосредственно заказчику. По оценкам компании, с помощью электронной
доски она может обработать в десять раз больше документов, чем это было ранее24.
По-видимому, нет предела разнообразию применений информационных технологий в
будущем. Наблюдается стремительный рост во всех технологических областях. Как заме-
тил один высокопоставленный менеджер: «Рано или поздно каждый будет использовать
телекоммуникации, и окружающий нас мир станет лучше или по крайней мере проще»25.
НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
На противоположном конце континуума по отношению к сложнейшим телекомму-
никационным технологиям находятся невербальные коммуникации. В то время как
важность вербальных коммуникаций признана уже давно, коммуникация невербаль-
ная только недавно попала в фокус внимания исследователей, работающих над пробле-
мами общения. Невербальные коммуникации, которые иногда называют «языком молча-
ния», можно определить как «бессловесные реакции человека (такие, как жесты, выра-
жение лица) на воспринимаемые особенности окружающей среды, через которую люди
передают вербальные и невербальные сообщения»26. Таким образом, коммуникация мо-
жет осуществляться и тогда, когда человек говорит, и тогда (что не менее важно), когда
он ничего не произносит.
Пластика тела и параязык
Существует множество форм невербальных коммуникаций. Больше всех известен
язык телодвижений. Движения нашего тела могут передавать смысл сообщения. Эта
форма общения включает выражение лица, а также позу и жесты. Так, например, опыт-
ные торговые и рекламные агенты и даже игроки в покер используют для достижения
успеха свои знания о глазах людей. Престон объясняет:
...если человек взволнован или возбужден, у него расширяются зрачки. Раздумывая над
предложенной ценой, покупатель бессознательно подаст внимательному продавцу сиг-
нал, что цена для него приемлема... Некоторые цвета или формы производят большее впе-
чатление, чем другие, и реакция отражается в глазах покупателя. Обладая подобной ин-
формацией, специалисты, работающие в сфере торговли, могут изменить свои продукты
таким образом, чтобы они были более привлекательными для покупателей по сравнению с
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
479
другими товарами. Хорошие игроки в покер всегда следят за выражением глаз своих парт-
неров, когда раздаются карты. Расширение зрачков очень часто свидетельствует о том,
что игрок получил хороший расклад27
Наряду с такими общеизвестными и всем понятными жестами, как крепкое рукопо-
жатие или прикосновение к собеседнику с целью подчеркнуть важность сообщения,
положение, движения нижних конечностей, как считает один из специалистов в дан*
ной области, представляют собой главное выразительное средство. Он поясняет:
Именно так можно наблюдать нарастание напряжения или беспокойства. Человек ста-
рается казаться спокойным, однако его ноги скрещены и сжаты, причем одна нога так
напряжена, что кажется, будто она может отвалиться. Вывод: люди изо всех сил ста-
раются скрыть свое напряжение и сосредоточивают свое внимание на верхней части тела.
Их подлинное состояние показывает положение их ног и ступней21.
Как отмечалось в гл. 4, посвященной управлению впечатлением, в языке тело-
движений важную роль играет даже одежда человека. Так, например, в бестселлере
«Одежда для успеха» Джон Моллой отмечает: «Наиболее солидное впечатление вы
произведете, если наденете костюм в тонкую полоску, затем в порядке убывания сле-
дуют гладкий костюм, костюм в широкую полоску и клетку. Если вам крайне важно
выглядеть импозантно, выбирайте темные костюмы в тонкую полоску»29. В допол-
нение к одежде внешность в целом также имеет большое значение. На основании
опроса, проведенного среди клиентов, один консультант пришел к выводу, что внеш-
няя привлекательность «является единственным наиболее существенным фактором,
определяющим ваш успех на каждом этапе вашего жизненного пути. Люди, наде-
ленные привлекательностью, считаются более приятными, умными, способными, а
также более предпочтительными в качестве партнера и лучшими работниками»30.
Помимо действительно бессловесных проявлений невербальной коммуникации,
таких, как язык телодвижений, время (например, приход вовремя или опоздание), про-
странство (например, то расстояние, на которое приближается к вам собеседник, или
расстояние между стульями в зале для заседаний), существуют способы вербализации
важных параметров невербальных коммуникаций. Их иногда называют параязыком.
К параязыку относятся тембр, громкость, скорость речи, высота тона, разного рода вос-
клицания и звуки (такие, как «а», «у» или «ага»), смех или зевок”. Безусловное значе-
ние имеет также и то, кто именно говорит (например, кто просит добровольцев по-
мочь, начальник или просто сослуживец), в каком окружении и контексте это говорит-
ся (например, в кабинете начальника или на площадке для игры в гольф),
ж
Повышение эффективности невербальных
коммуникаций
Как и для других видов коммуникаций, имеются конкретные рекомендации для луч-
шего понимания невербального поведения других людей. Ниже приводятся некоторые
из них.
1. Рассматривайте происходящее в рамках конкретной ситуации. Если невербальное
поведение представляет собой эмоциональную реакцию, она отражает происхо-
дящее в данный момент и может способствовать лучшему пониманию невербаль-
ного поведения человека.
2. Принимайте во внимание возможность несовпадения невербального поведения и сло-
весных утверждений. Если наблюдается подобное расхождение, это должно по-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
480
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Вербальные и невербальные коммуникации
Наилучший способ освоения иностранной культуры и традиций - это соблюдение
осторожности в использовании вербальных и невербальных коммуникаций. Это означает:
важно говорить и делать то. что нужно, и. вероятно, еще важнее не говорить и не делать
то. чего нельзя. Вот некоторые рекомендации, которые считают полезными американские
менеджеры, путешествующие по лабиринтам культур зарубежных стран.
1. В Европе ведите себя так. как будто пришли в гости к богатой старой тетушке. Тща-
тельно одевайтесь, не жуйте жевательную резинку, не курите, не спросив на это разре-
шения. не обращайтесь к людям по имени, пока вам не предложит это другая сторона,
не опаздывайте на встречи и. если вы не уверены, что надеть, лучше перестраховаться
и одеться более консервативно.
2. Когда вы находитесь во Франции, говорите со своими хозяевами по-английски. Они
знают английский язык и. как правило, приходят в ужас, когда иностранцы пытаются
объясниться с ними по-французски. Говорите на том языке, который вы лучше всего
знаете. Постарайтесь также вовремя приходить на все встречи. Французы ярые при-
верженцы точности.
3. Помните, что немцы во многом отличаются от французов. Так. например, они еще более
пунктуальны. Запомните также, что принято идти и садиться с левой стороны от женщин
и мужчин, выше вас по положению. Старайтесь не оказываться с правой стороны.
4. В Великобритании не принято обсуждать дела на светских приемах. Эти обсуждения
ограничены офисом. Помните также, что англичане свято соблюдают все назначенные
встречи, поэтому, если вы хотите пригласить кого-нибудь на обед или ужин, пошлите
свое приглашение заранее, иначе весьма вероятно, что ваши предполагаемые гости
окажутся уже заняты. Если вы принимаете участие в официальном обеде, после основ-
ного блюда принято провозглашать тост за здоровье королевы. Это является сигналом
к тому, что теперь можно курить. Не закуривайте до этого момента. Запомните также,
что хотя пунктуальность и ценится, если вас пригласили на ужин к восьми часам вече-
ра. то вы можете прийти на пять или десять минут позже, но не следует появляться до
назначенного времени.
5. В Италии рукопожатие широко принято. Однако не рассчитывайте, что ваше имя за-
помнят. При первом знакомстве этого никто не делает. Привыкайте также использо-
вать титулы, звания и степени людей. Так, выпускники университета предпочтут, чтобы
при обращении к ним называлась их ученая степень*, следует учитывать, что в разных
областях используются разные титулы.
6. В Испании пунктуальность соблюдается только в том случае, если вы идете на бой
быков. Большинство офисов закрывается на сиесту с 13.30 до 16.30, рестораны откры-
ваются вечером не раньше 21.00, а большинство людей появляются в них не ранее
23.00. Ранний ужин в Испании может закончиться около полуночи, поздний может затя-
нуться до утра. Если вас пригласили на обед, а вы привыкли рано ложиться, лучше
вздремнуть днем. Вам это понадобится, если захотите дождаться десерта.
служить сигналом для более тщательного выяснения, что же происходит на са-
мом деле. Иногда невербальные сигналы являются более точными, чем слова.
3. Старайтесь наблюдать мельчайшие детали невербального поведения. К примеру,
искреннюю улыбку обычно можно отличить от неискренней52.
Межкультурные различия также играют важную роль в осуществлении эффектив-
ных невербальных коммуникаций. Следующие рекомендации могут помочь при невер-
бальных коммуникациях за рубежом: при общении с жителями Латинской Америки
будьте готовы к тому, что ваш собеседник подойдет к вам очень близко; большой палец
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
48?
принято поднимать практически везде, за исключением Австралии; не держите руки в
карманах, когда общаетесь с японцами. Приведенный выше фрагмент* Пример из меж-
дународной практики: Вербальные и невербальные коммуникации» дает дополнитель-
ные рекомендации по общению за рубежом. В целом невербальные характеристики ис-
ключительно важны в межличностном общении, и им должно уделяться столько же вни-
мания, сколько новейшим телекоммуникационным технологиям.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Как было показано на рис. 15.4, межличностные коммуникации занимают проме-
жуточное положение между телекоммуникационными технологиями, с одной сторо-
ны, и невербальной коммуникацией - с другой. Для изучения организационного пове-
дения межличностные коммуникации представляют наибольшую значимость.
Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации
от одного лица к другому. Коммуникация рассматривается как основной метод для до-
стижения поведенческих изменений и включает как психологические процессы (вос-
приятие, научение и мотивацию), так и язык. Тем не менее нельзя не отметить, что бур-
ное развитие современных телекоммуникационных технологий оказывает воздействие
на процесс человеческого взаимодействия. Так, в одном из последних исследований
отмечено: «Общение между людьми всегда представляло одну из ведущих проблем функ-
ционирования организации. В наши дни внедрение различных сложных электронных
телекоммуникационных технологий и потребность в скоростных и совершенных фор-
мах взаимодействия оказывают значительное воздействие на природу (межличностных)
коммуникаций»53. Однако все это не исключает важность умения слушать и невербаль-
ных коммуникаций. Так, например, Билл Марриотт-младший, представляющий одну
из гостиничных сетей, почти половину своего рабочего времени проводит, слушая ра-
ботников, обслуживающих клиентов, и разговаривая с ними. Важно отметить, что он
сначала выслушивает своих сотрудников, а уж потом говорит34.
Значимость обратной связи для процесса
межличностных коммуникаций
Весьма распространенный вопрос философского характера о том. слышен ли шум в
лесу, если в нем падает дерево, но нет никого, кто мог бы услышать шум, может с успе-
хом проиллюстрировать некоторые важные аспекты межличностных коммуникаций35.
С точки зрения коммуникаций ответ отрицательный. Существуют звуковые волны, но
не существует шума, поскольку никто эти волны не воспринимает. Для того чтобы меж-
личностная коммуникация состоялась, необходимо наличие как передатчика, так и при-
емника. Важность передатчика никем не оспаривается, однако столь же важным явля-
ется приемник, которому уделялось мало внимания, но который осуществляет обрат-
ную связь с передатчиком.
Нельзя переоценить значимость обратной связи, поскольку от нее зависит эффек-
тивность межличностных коммуникаций. Правильные последующие действия и обратная
связь требуют создания соответствующих формальных и неформальных механизмов,
посредством которых передатчик может проверить, насколько правильно было интер-
претировано его сообщение. Наличие обратной связи превращает коммуникацию в двух-
сторонний процесс36.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
482
В табл. 15.1 суммированы некоторые характеристики эффективной и неэффектив-
ной обратной связи для успешной деятельности работников. Ниже приводится более
подробное разъяснение этих характеристик.
1. Намерение. Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества
работы и повышение ценности каждого отдельного работника. Она не должна
осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собствен-
ного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная
связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой дея-
тельности.
2. Конкретность. Эффективная обратная связьдолжна обеспечить реципиентов кон-
кретной информацией, благодаря которой они могут понять, как можно испра-
вить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя
ряд вопросов. Так, например, если просто работнику сказано, что он плохо рабо-
тает, тот остается в состоянии фрустрации, не зная, как улучшить свою работу.
3. Описательность. Эффективная обратная связьдолжна носить скорее описатель-
ный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о
том, что сделал работник, а не оценку его деятельности.
4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую
может использовать работник для улучшения качества своего труда. Ее целью не
является критика тех сотрудников, которые не обладают необходимыми навыка-
ми или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо ис-
ходить из того, что если работник не может что-либо исправить, об этом нечего и
упоминать.
5. Своевременность. Обратная связьдолжна осуществляться своевременно. Как пра-
вило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае работ-
ник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести
коррективы в свои действия.
6. Готовность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, работники долж-
ны быть готовы ее воспринять. Если же работникам ее навязывают, она оказыва-
ется значительно менее эффективной.
ТАБЛИЦА 15.1
Характеристики обратной связи при эффективных и неэффективных
межличностных коммуникациях в управлении человеческими ресурсами,
предложенные Лютенсом и Мартинко
Эффективная обратная связь Неэффективная обратная связь
1. Имеет целью помочь работнику 2 Конкретная 3. Описательная 4 Полезная 5. Своевременная 6. Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи 7. Ясная 8. Достоверная 1. Имеет целью унизить работника 2 Имеет общий характер 3. Имеет оценочный характер 4 Неадекватная 5. Несвоевременная 6. Заставляет работника оправдываться 7. Невразумительная 8. Неточная
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
483
7. Ясность. Реципиент должен ясно понимать обратную связь. Хорошим способом
проверки является просьба воспроизвести основные положения информации.
Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих работни-
ков, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность. Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна
быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то под-
чиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попы-
таться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия и лишь услож-
нит проблему37.
Другие важные составляющие межличностных
коммуникаций
Помимо обратной связи межличностные коммуникации зависят от таких составля-
ющих, как доверие, ожидания, статус, совместимость. Если подчиненный не доверяет
своему начальнику, коммуникации будут неэффективными. То же справедливо и в от-
ношении других составляющих коммуникаций. Люди воспринимают только то, что они
готовы воспринять; неожиданное может не восприниматься вовсе. Все возрастающий
разрыв между поколениями оказывает разрушительное воздействие на межличностные
коммуникации; к подобным проблемам приводят также несовпадение статусов и несо-
вместимость любого рода. Если каждой из этих составляющих уделить необходимое
внимание и предпринять соответствующие действия, то можно превратить неэффек-
тивное общение в эффективное.
Поскольку процесс межличностного общения характеризуется множеством состав-
ляющих, для их обсуждения нам необходимо ввести определенные концептуальные
рамки. Один из возможных подходов - рассматривать межличностные коммуникации
как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы.
НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ
Традиционно одной из ведущих тем, связанных с организационными коммуника-
циями, являются так называемые нисходящие процессы. Однако если подойти к ним с
позиций личности, отказавшись от их описания как линейных потоков информации,
то нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межлич-
ностных связей.
Цели и методы нисходящих коммуникаций
Кац и Кан выявили в организации пять основных целей коммуникаций, направлен-
ных сверху вниз.
1. Поставить конкретные задачи по выполнению работы.
2. Обеспечить информацию о принятых в данной организации процедурах и прак-
тике.
3. Обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы.
4. Проинформировать подчиненных о качестве их работы.
5. Предоставить идеологическую информацию для облегчения восприятия целей31.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
484
В прошлом большинство организаций ограничивались в своей деятельности только
первыми двумя задачами; в значительной степени такой подход сохраняется и в наши
дни. В целом нисходящими коммуникациями, обеспечивающими информацию о каче-
стве труда и общих целях и задачах организации, пренебрегали.
Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непо-
средственно выполняемых обязанностях и не дает никакой информации о качестве
работы и общих направлениях и целях, оказывает отрицательное воздействие на дея-
тельность организации. Подобные нисходящие коммуникации способствуют созда-
нию авторитарной атмосферы, которая препятствует нормальному осуществлению
восходящих и горизонтальных коммуникаций. Правильно построенная передача ин-
формации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими
целями организации и качестве труда работников может принести организации су-
щественную пользу. Кац и Кан подчеркивают: «Если люди понимают, почему им по-
ручена данная работа, то в большинстве случаев они обеспечивают более эффектив-
ное ее выполнение; если к тому же они понимают, как связана их работа с подсисте-
мой, в которой они находятся, они смогут лучше понять общие цели и задачи органи-
зации»39. Это не означает, что менеджеры должны говорить сборщикам на конвейере,
что их работа представляет первостепенную важность для успеха компании и что, если
они неправильно прикрутят гайку или соберут изделие, компания немедленно разо-
рится. Разумеется, подобное преувеличение может привести к обратному эффекту.
Рабочие справедливо подумают: «Кого они пытаются обмануть? Я знаю, что моя ра-
бота не столь важна. Это всего лишь еще одно лицемерное заигрывание руководства».
Мы имеем в виду, что обеспечение полной информации относительно работы, ее мес-
та в системе организации в целом и качества работы сотрудника должно являться важ-
ной задачей нисходящих коммуникаций. Обеспечение по возможности более полной
подобной информацией является особенно важным фактором для работников - не-
американцев по рождению, как показано в приведенном ниже фрагменте «Пример из
международной практики: Разные культуры - разный смысл».
Средства, используемые для нисходящих
коммуникаций
Если абстрагироваться от возрастающей роли описанных выше телекоммуникаци-
онных технологий, нисходящие коммуникации традиционно осуществляются с помо-
щью разнообразных как печатных, так и устных средств распространения информации.
Примерами письменных средств распространения информации являются рабочие ма-
териалы, руководства, журналы, газеты и письма, рассылаемые налом или выдаваемые
на работе, доски объявлений, плакаты и меморандумы. Так, например, компания United
Airlines издает ежедневную листовку для служащих Employee Newsline и ежемесячную
газету. Особый интерес представляет публикуемый раз в две недели листок Supervisor’s
Hotlines с информацией для линейных руководителей, которую они в свою очередь по
возможности точно должны доносить до своих подчиненных40.
Примерами устных средств, используемых в системе, являются прямые приказы,
исходящие от руководителей, речи, заседания, программы для служащих, передавае-
мые по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений и телефо-
ны. Артур Морриссетт, президент и основатель компании Interstate Van Lines (Спринг-
филд, штат Вирджиния), требует от высших менеджеров своей компании, чтобы они
каждое утро обращались к своим подчиненным с кратким выступлением и с разверну-
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
485
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Разные культуры - разный смысл
Поскольку в наши дни все большее число компаний расширяет бизнес на междуна-
родной арене, коммуникации обещают превратиться в серьезную проблему. Это харак-
терно не только для письменной или устной коммуникации, но также и для невербальной.
Так, например, многие американцы привыкли передавать информацию, пожимая плеча-
ми, приподнимая брови, сжимая пальцы в кулак и выставляя большой палец или же обра-
зуя с помощью большого и указательного пальцев подобие буквы «О*. Понимают ли их
деловые партнеры за рубежом эти жесты? А если и понимают, то вкладывают ли они в эти
жесты тот же смысл, что и американцы?
В ходе одного из последних исследований людям, принадлежащим к разным куль-
турам. представили рисунки около 20 жестов, подобных тем, о которых говорилось выше,
и попросили определить их смысл. Респондентов попросили записать ответы, чтобы их
можно было сравнить как внутри национальных групп, так и между ними. Если жест для
них не имел никакого смысла, они должны были указать это в своем ответе. В экспери-
менте приняли участие семь групп респондентов: колумбийцы, венесуэльцы, перуанцы,
индийцы, тайцы, японцы и жители Ямайки. В результате исследования было обнаружено,
что из 20 предложенных жестов только один имел одинаковый смысл для всех групп.
В целом же около 40% жестов было определено так же, как и в США, а 40% - иначе.
По поводу остальных 20% жестов были даны смешанные ответы. Результаты показали
также, что японцы и тайцы были согласны с американцами в отношении менее чем поло-
вины жестов, в то время как жители Венесуэлы и Ямайки были согласны с двумя третями
из них.
Это исследование подчеркивает важность коммуникаций на международной арене.
Люди из разных частей света придают совершенно разный смысл одним и тем же невер-
бальным средствам. Так, например, описанный выше жест, в котором соединяются боль-
шой и указательный пальцы в форме буквы «О», выражающий для американцев крайне
положительную оценку, в Латинской Америке и на Ближнем Востоке считается неприлич-
ным. До тех пор пока люди не будут отдавать себе отчета в различиях средств невербаль-
ных коммуникаций у себя в стране и за рубежом, это будет вызывать нарушение нормаль-
ных коммуникаций, а в отдельных случаях приводить даже к большим неприятностям.
тым - каждые несколько недель. Эта компания имеет даже свой гимн, в написании
текста которого и исполнении принимали участие сотрудники компании41.
Разнообразие средств коммуникаций свидетельствует о том, сколь внушительный
поток информации обрушивается на служащих компаний со стороны руководства.
В качестве примера можно привести слова менеджера из металлургического подразде-
ления крупной компании:
Каждый день он получал 600 страниц компьютерных распечаток, в которых подробно
описывалась продукция каждой производственной линии, местонахождение различных ма-
териалов и другие подробности производства. Он говорил, что у него ушло бы по меньшей
мере три полных рабочих дня на то, чтобы упростить эту информацию и сделать ее при-
годной к использованию. Вместо этого он нашел пустующую комнату и начал склады-
вать туда все получаемые распечатки, договорившись с компанией по уборке мусора, что
она будет вывозить нетронутые материалы раз в меся1?2.
К сожалению, данный пример не является крайностью. Автор наблюдал, что в под-
валах больших компаний можно часто увидеть мусорный бак для разнообразных отхо-
дов. который никогда не бывает полным. Рядом с ним часто можно увидеть бак, пред-
17 1691
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
4S6
назначенный для ненужных компьютерных распечаток, и вот он-то всегда не просто
наполнен до краев, его содержимое вываливается наружу, а иногда распечатки факти-
чески сложены в такую высоченную пирамиду, что она того гляди рухнет.
Способы улучшения нисходящих коммуникаций
Зачастую качество информации приносится в жертву количеству. Кроме того, экспе-
рименты в области социальной психологии, проводившиеся на протяжении ряда лет,
показали, что л юди охотно игнорируют полезную информацию и используют ненужную43.
Некоторые компании пытались разрешить проблемы, связанные с нисходящими комму-
никациями, с помощью новейших информационных технологий, о которых говорилось
выше. Так, например, Управление городского транспорта Нью-Йорка использует инфор-
мационную систему, которая в случае поломки одного из автобусов мгновенно передает на
компьютер станции технического обслуживания данные о профилактике и ремонте этого
автобуса за последние шесть месяцев44. Эти новейшие технологии позволяют решить неко-
торые проблемы, связанные с переизбытком информации в нисходящих системах. Кроме
того, одно из исследований обнаружило, что, хотя лица, принимающие решения и страда-
ющие от переизбытка информации, могут испытывать большее удовлетворение, чем те,
кто страдает от ее недостатка, они далеко не всегда действуют правильно45.
Однако самая большая проблема заключается в том, что при передаче информации не
уделяется должного внимания ее получателю. Разумеется, особенно острой данная про-
блема становится в организации, где придерживаются представления о линейном (в дан-
ном случае нисходящем) потоке информации, что противоположно подходу с позиции
личности. На основе внимательного анализа имеющейся по данному вопросу литерату-
ры один из исследователей в области коммуникаций пришел к выводу, что нисходящий
поток информации может оказывать следующие воздействия на ее получателя.
1. Интерпретируя информацию, люди следуют по пути наименьшего сопротивле-
ния.
2. Люди более открыты для сообщений, которые созвучны имеющимся у них пред-
ставлениям, идеалам и ценностям.
3. Сообщения, которые не соответствуют ценностям человека, вызывают большее
сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике.
4. Поскольку люди испытывают постоянное желание удовлетворить свои потреб-
ности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются
легче, чем те, которые этому не способствуют.
5. Когда люди видят изменения в окружающей среде, они более открыты по отно-
шению к поступающим сообщениям.
6. На коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое мо-
жет показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться не-
сообразным46.
В том случае если менеджеры будут понимать, как коммуникации воздействуют на
их подчиненных, и адекватно на это реагировать, то процесс коммуникаций может стать
более эффективным. Ряд проведенных исследований показывает, что, если работники
реально получают необходимую им информацию (другими словами, если нисходящие
коммуникации являются действительно эффективными), они работают значительно
лучше и индивидуально, и в группах47. К сожалению, недавние исследования показы-
вают, что менеджеры общаются со своими подчиненными все еше недостаточно эф-
фективно46.
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
457
ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ
В той же мере, что и нисходящие, восходящие коммуникации становятся динамич-
ным межличностным процессом. В традиционном понимании классическая организа-
ционная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки, как нисхо-
дящие, так и восходящие. Тем не менее на практике, исключая контроль за обратной
связью, нисходящие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Нисхо-
дящий процесс носит в высшей степени директивный характер - приказы, инструк-
ции, ин<|юрмация и распоряжения; восходящий процесс по самой своей природе прак-
тически полностью лишен этого директивного характера. В то время как бюрократиче-
ские полномочия способствуют формированию директивной атмосферы, для эффек-
тивных восходящих коммуникаций необходим свободный подход, вовлекающий работ-
ников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
Традиционно во многих компаниях подход, основанный на бюрократических пол-
номочиях, превалирует над партисипативным подходом, основанным на делегирова-
нии полномочий, вследствие чего восходящие коммуникации зачастую подавляются,
используются во вред делу или им вообще не уделяется никакого внимания со стороны
менеджмента. Во многих случаях работники просто боятся высказывать руководству
свое мнение, особенно если приходится сообщать плохие новости. В качестве примера
можно привести случай, когда «президент компьютерной компании должен был ска-
зать председателю совету директоров - и держателю значительного пакета акций ком-
пании, - что не удалось достичь планируемых результатов. Президент подошел к своей
задаче правильно, грамотно изложив председателю все причины, а также предоставив
детальный план, как он намеревается исправить ситуацию. Однако председатель его
тут же уволил»49.
Методы повышения эффективности восходящих
коммуникаций
Иерархическая организационная структура компании представляет собой практи-
чески единственную формальную основу, традиционно использовавшуюся для осуще-
ствления восходящих коммуникаций. Однако, как показывает практика, иерархия ра-
ботает не слишком хорошо. Для восходящих коммуникаций необходимы другие мето-
ды и каналы. Ниже предлагается ряд способов, которые могут повысить эффективность
восходящих коммуникаций.
1. Процедура обжалования. Предусмотренная в большинстве коллективных трудо-
вых договоров, процедура обжалования прозволяет работникам обратиться с жа-
лобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного началь-
ника. Данная процедура защищает работников от произвола их непосредствен-
ного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время возрастает число
компаний, которые, подобно Federal Express, General Electric и Borg-Warner, со-
здают специальные комитеты для рассмотрения жалоб50. В эти комитеты входят
три человека, находящиеся на одном уровне управления, а также два представи-
теля руководства; решения комитетов обязательны для обеих сторон.
2. Политика открытых дверей. Имеется в виду, что дверь руководства в буквальном
смысле постоянно открыта для сотрудников. Открытые двери - это как бы по-
стоянно действующее приглашение войти и поделиться любыми соображения-
17*
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
488
ми. К сожалению, политика открытых дверей редко претворяется в жизнь. Руко-
водитель может похлопать своего подчиненного по плечу и сказать: «Моя дверь
для тебя всегда открыта», - но в большинстве случаев и начальник, и подчинен-
ный прекрасно знают, что на самом деле эта дверь закрыта. В данном случае не-
обходимо перейти от слов к делу.
3. Консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольня-
ющимися из компании. Отдел кадров может значительно усовершенствовать про-
цесс восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных кон-
сультаций, периодических опросов для выяснения мнения работников, а также
неформальных интервью с сотрудниками, уходящими из организации. Данные
формы коммуникаций могут предоставить поистине неоценимую информацию.
4. Партисипативные методы. Методы принятия решений, основанные на вовлече-
нии работников, в значительной мере способствуют установлению эффективных
коммуникаций. Сотрудники могут привлекаться к принятию решений неформаль-
но либо могут участвовать в формально организованных программах, таких, как
комитеты младших по должности, объединенные комитеты с участием предста-
вителей профсоюзов и менеджмента, сбор предложений от сотрудников и круж-
ки качества. Эмпирические исследования свидетельствуют, что работники, ак-
тивно участвующие в коммуникационных сетях, испытывают большее удовле-
творение от своей работы, более преданны своей организации и лучше работают,
чем невовлеченные в процесс коммуникаций работники51.
5. Представитель. Назначение специального представителя от менеджмента для осу-
ществления восходящих коммуникаций является эффективным приемом, который,
правда, не нашел пока широкого признания. Идея метода родилась в Скандинавии;
она имела своей целью обеспечить некоторую отдушину для тех людей, с кем обо-
шлись несправедливо или же кто чувствует себя лишь незначительным винтиком в
огромной бюрократической машине управления. Позднее этот метод приобрел по-
пулярность в американских государственных, военных учреждениях и университе-
тах. И хотя пока что данный метод попытались внедрить лишь немногие деловые
организации, при правильном применении он может принести результаты там, где
потерпела неудачу политика открытых дверей. По мере роста и диверсификации де-
ловых организаций представитель может стать важным необходимым звеном, кото-
рое заполнит возникающий при этом вакуум в коммуникациях.
Возможно, наиболее эффективный и простой способ, благодаря которому руковод-
ство может улучшить восходящие коммуникации, - развитие навыков слушания и вне-
дрение соответствующих систем коммуникаций. Так, например, высшие руководители
одной из канадских деревообрабатывающих компаний считали себя прекрасными ком-
муникаторами, пока изучение мнения сотрудников не выявило обратное. Вот что они
предприняли для решения проблемы.
За год два владельца компании устроили около 30 званых обедов. На обеды приглашались
по 10 сотрудников вместе с супругами (в конечном счете в обедах приняли участие все
работники лесопилки), а также их руководители. После обеда устраивались длительные
и зачастую интенсивные дискуссии, на которых работники могли задать любые вопросы
и получить на них прямые ответы. *Мы все хотим, чтобы нас выслушали, — заявил прези-
дент компании. — К концу таких встреч я нередко наблюдал значительные изменения в
подходе самых несговорчивых членов профсоюза»**.
Вот несколько практических рекомендаций, как осуществлять активное слушание:
1) поддержание внимания; 2) использование измененных формулировок; 3) демонст-
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
489
рация эмпатии; 4) использование зондирования, чтобы разговорить собеседника;
5) поощрение предложений; 6) синхронизация общения, т.е. определение того, когда
следует вступить в разговор, а когда надо дать высказаться собеседнику”.
Виды информации для восходящих
коммуникаций
В целом информация, предоставляемая работниками, может быть разделена на два ос-
новных вида: 1) личная информация о мыслях, установках и деятельности; 2) информация,
которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производ-
ственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.
Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят работники сво-
им руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации.
1. Какую работу они выполнили.
2. Какую работу выполнили их подчиненные.
3. Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.
4. Что они считают необходимым предпринять.
5. Какие у них проблемы.
6. Какие проблемы существуют у них в подразделении.
7. Что следует пересмотреть в практике и политике компании54.
Все большее число инновационных организаций встраивает в свою политику и прак-
тику системы восходящих коммуникаций. В качестве примеров можно привести следу-
ющие компании55.
1. AT&T, Важной частью программ по управлению производительностью является
разработка и распространение внутри организации специальных вопросников.
Анкеты раздаются всем сотрудникам, работающим в одном подразделении, и за-
трагивают такие вопросы, как уважение к работнику, стремление оказать актив-
ную помощь клиенту, работа в команде, инновации и высокие этические нормы.
Менеджер получает результаты этого опроса, которые и являются своего рода об-
ратной связью, от его подразделения. Затем менеджер конфиденциально обсужда-
ет результаты опроса с фасилитатором, а затем - на собрании своего коллектива.
2. Страховая компания Massmutual Insurance. В течение четырех лет все, начиная с
СЕО и кончая менеджерами низшего звена, получают всестороннюю обратную
связь* (от своих начальников, подчиненных и коллег одного уровня). Для оцен-
ки деятельности каждого руководителя используется научно разработанная ан-
кета из восьми критериев. Первоначально результаты сообщались только тому
менеджеру, на которого заполнялась анкета, однако сейчас результаты всесто-
ронней обратной связи доступны всему менеджменту.
3. Корпорация AMOCO. Руководители по своему желанию могут попросить своих
подчиненных заполнить вопросники относительно коммуникаций, работы в ко-
манде и лидерства. Другой вопросник, получивший название «Определитель про-
филя», может быть заполнен анонимно на компьютере и служит инструментом
обратной связи, которую получают руководители, участвующие в тренинговой
программе «Процесс развития лидерства».
* Всесторонняя обратная связь - 360-degree feedback - метод, получивший в последние годы
широкое распространение для выявления потенциала развития и оценки деятельности работни-
ка. - Прим. науч. ред.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
490
4. Deloitte Л Touche. Эта фирма, оказывающая профессиональные консультацион-
ные услуги, предоставляет администраторам своих офисов стандартный вопрос*
ник, который они могут использовать как без изменений, так и модифицировав
для конкретного работника. Этот вопросник заполняют члены рабочей группы,
выражая свои мнения и отношения. Результаты сообщаются только тому менед*
меру, чья деятельность оценивается. В последнее время, однако, некоторые ад*
министраторы стали предоставлять результаты советнику или наставнику мене*
джера, который в свою очередь оказывает менеджеру помощь при составлении
ежегодного плана, определяющего задачи данного подразделения.
Второй тип восходящей информации - обратная связь для обеспечения контроля.
Примером здесь может быть бухгалтерская отчетность, анализ которой необходим для
выживания организации. Широко распространено мнение, что «центры, где принима*
ются решения, используют обратную связь для оценки результатов деятельности орга*
низации и корректировки этой деятельности, чтобы гарантировать достижение целей»56.
В данной главе уже говорилось о важной роли коммуникаций, обеспечивающих обрат*
ную связь. Значение обратной связи для процесса принятия решений подробно рас-
смотрено в гл. 16.
ИНТЕРАКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Классическая иерархическая организационная структура формально признает только
вертикальные коммуникации. Однако уже теоретики-классики осознавали необходи-
мость дополнения вертикальных коммуникаций некоей формой горизонтальных свя-
зей, о чем свидетельствует, например, предложенная Файолем концепция коммуника-
ционного «мостика». Горизонтальные коммуникации необходимы для координации
усилий по достижению организационных целей. Роль горизонтальных коммуникаций
становится все более очевидной по мере разрастания и усложнения организации, рав-
но как и при сокращении штата и уплощения структуры организации, о которых гово-
рилось в гл. 2. Хорошо известные компании, такие, как General Electric, Du Pont, Motorola
и Xerox, в последние годы пришли к такой горизонтальной модели своих организаций57.
Эти и другие организационные схемы современных компаний, такие, как проектная и
матричная, которые будут рассмотрены в гл. 17, формально включают горизонтальные
потоки информации в качестве составных элементов. Тем не менее, так же как и верти-
кальные (восходящие и нисходящие) потоки в организационной структуре, горизон-
тальные потоки зависят прежде всего от людей и их поведения. Вследствие динамично-
го, межличностного характера процесса коммуникации интерактивные формы пред-
ставляются более естественными, чем просто горизонтальные формы.
Диапазон использования и последствия
интерактивных коммуникаций
Большинство специалистов по менеджменту подчеркивают важную в наши дни, но
до сих пор не изученную роль интерактивных коммуникаций. В подавляющем боль-
шинстве случаев вертикальные процессы коммуникаций заслоняют горизонтальные.
Так, в одном из последних исследований, посвященном реальным менеджерам, о кото-
ром уже говорилось в начале главы, отмечено, что в течение недели имеет место при-
близительно 100 случаев общения между руководителями и их сотрудниками (иниции-
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
— 491
рованных как первыми, так и вторым). «Хотя число нисходящих коммуникаций (меж*
ду менеджерами и их подчиненными) значительно превосходило число восходящих ком*
муникаций (между менеджерами и руководителями, стоящими выше их в организаци-
онной иерархии), не было выявлено значительных различий, определяемых тем, кто
являлся инициатором коммуникации»”. Горизонтальные коммуникации, выявленные
этим исследованием, были связаны главным образом с деятельностью по установле-
нию связей (социализация/политическая деятельность и общение с посторонними ли-
цами), которой, как было показано, успешные менеджеры (т.е. те, кто добивается быс-
трого карьерного продвижения) заняты больше, чем любым другим видом деятельнос-
ти”. В других исследованиях тоже была обнаружена связь, хотя и более сложная, между
коммуникативной деятельностью и лидерством60.
Так же как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный про-
цесс имеет множество поведенческих следствий. Коммуникации с лицами, равными
по положению, или, другими словами, имеющими примерно тот же статус на том же
уровне в организации, обеспечивают необходимую индивидууму социальную поддержку.
Людям, как правило, удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит на
том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Для организации это может иметь как
положительные, так и отрицательные последствия. Если поддержка способствует объ-
единению усилий для достижения общих целей и задач организации, интерактивные
коммуникации оказывают на организацию положительное воздействие. С другой сто-
роны, «если в группе сотрудников, стоящих на одном уровне, не возникает необходи-
мости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций
может принять неадекватные и даже деструктивные формы»61. К этому можно доба-
вить, что интерактивные коммуникации между сотрудниками одного уровня могут осу-
ществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Люди, которые успешно обща-
ются между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, мо-
гут потерпеть неудачу при осуществлении нисходящих и восходящих коммуникаций.
Действительно, Исследование реальных менеджеров, результаты которого отражены на
рис. 15.1, показало, что налаживание связей практически никак не связано с эффек-
тивностью менеджера (подчиненные которого испытывают высокую степень удовле-
творенности своей работой и преданы организации, а подразделение характеризуется
высокой производительностью), однако рутинные коммуникации (обмен информаци-
ей и обработка документации) имеют к ней самое непосредственное отношение62.
Цели и методы интерактивных коммуникаций
Как вертикальные коммуникации служат в организации достижению нескольких
целей, так и необходимость в интерактивных коммуникациях определяют несколько
причин. Обобщив данные ряда работ, один из исследователей выделил четыре наибо-
лее важные цели интерактивных коммуникаций:
1. Координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того,
чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение об-
щих целей системы.
2. Решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как
они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета; они могут ис-
пользовать метод «мозгового штурма».
3. Обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обме-
няться новыми данными.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
492
4. Разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсу-
дить внутренний конфликт или конфликт между отделами63.
Традиционными мероприятиями, которые помогают достичь эти основные цели,
являются собрания отделов или более крупных подразделений, а в последнее время
используется практика работы в командах. Подобные встречи, а теперь и команды, ко-
торые существуют в большинстве организаций, представляют собой основные формы
осуществления интерактивных коммуникаций. В дополнение следует отметить, что во
многих организациях процедуры требуют, чтобы между отделами или командами рас-
пространялись письменные отчеты. Обсуждавшиеся выше основные соображения о
процессе вертикальных коммуникаций, количестве и качестве передаваемой информа-
ции, а также следствиях общечеловеческого характера имеют непосредственное отно-
шение и к интерактивным коммуникациям.
Как и на нисходящие коммуникации, на интерактивные коммуникации сильно воз-
действуют новейшие технологии, связанные с использованием компьютеров, телефо-
нов и телевидения. Члены организации, находящиеся рядом или в разных частях света,
могут общаться с помощью компьютерной сети. Так, например, фирма Hewlett-Packard
для стимулирования обмена идеями и технологическими решениями одновременно
проводит около 60 компьютерных конференций64. Проведению конференций, участ-
ники которых находятся в разных местах, может помочь использование телевидения.
Как показывает практика, это гораздо дешевле, чем сбор всех участников в одном мес-
те; кроме того, подобные конференции значительно эффективнее телефонных перего-
воров, поскольку участники могут общаться с друг другом, как бы лицом к лицу.
Поскольку классические структуры не удовлетворяют потребности в интерактив-
ных коммуникациях, для заполнения образовавшегося вакуума создаются, помимо но-
вых организационных форм, неформальные организации и группы. Основным средст-
вом осуществления интерактивных коммуникаций является неформальное общение
между членами организации, находящимися на одном уровне. Подобная неформаль-
ная система общения может способствовать распространению ложных слухов и вред-
ной для компании информации или же, наоборот, эффективно дополнять существую-
щие формальные каналы коммуникаций. По ней может быстро распространяться важ-
ная информация, способствующая достижению целей формальной системы. Впрочем,
положительное или отрицательное воздействие неформальной системы зависит преж-
де всего от тех целей, которыми руководствуется человек, осуществляя коммуникацию.
Как и любая коммуникационная система, неформальная имеет личностную ориента-
цию, а личные цели, как отмечалось выше, могут совпадать или не совпадать с задача-
ми организации. Именно степень этого совпадения определяет, будет ли каскадное рас-
пространение информации вредным или полезным для достижения организацией ее
целей.
Многие теоретики организационного поведения весьма критично относятся к на-
личию такой каскадной системы, поскольку скорость, с которой она передает инфор-
мацию, препятствует осуществлению контроля за распространением ложных слухов или
данных. Однако, с другой стороны, именно такая скорость может быть обращена на
пользу организации. Поскольку неформальная система сильно зависит от человечес-
кого фактора, она действительно обычно превосходит по скорости традиционные нис-
ходящие информационные потоки. Важная и значимая информация, на которую необ-
ходимо оперативно реагировать на самом низком уровне компании, может быть предо-
ставлена с большей эффективностью неформальной системой коммуникаций, чем фор-
мальной. Таким образом, именно неформальная система является главным способом
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
493
осуществления интерактивных коммуникаций. Формальные горизонтальные и восхо-
дящие системы зачастую оказываются малопригодными или абсолютно неэффектив-
ными. Поэтому неформальная система, как правило, играет ведущую роль в координа-
ции работы подразделений, находящихся в организации на одном уровне.
РЕЗЮМЕ__________________________________________________________
Коммуникации представляют собой серьезную проблему на всех уровнях современ-
ного общества. Применительно к организациям одна из проблем заключалась в отказе
признать, что коммуникации не сводятся лишь к линейным потокам информации; они
представляют собой динамичный, межличностный процесс, который включает в себя
поведенческие изменения. Управленческие информационные системы, телекоммуни-
кации, а также невербальные подходы важны для правильного понимания коммуника-
тивных процессов в современных организациях. УИС включают генерацию, обработку
и передачу информации, а телекоммуникационные системы объединяют телефонные
(как беспроводные, так и волоконно-оптические), телевизионные и, безусловно, ком-
пьютерные сети. Развитие таких новшеств, как Internet, CD-ROM и электронная почта,
оказывает важнейшее воздействие на процессы коммуникаций в организациях. Тем не
менее коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным процессом.
С этой точки зрения коммуникации могут рассматриваться в трех основных измерени-
ях: как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы. У каждого из них есть свои
методы и цели. Нисходящие коммуникации обычно адекватны для распространения
информации; однако методы восходящих и горизонтальных коммуникаций нуждаются
в дальнейшем развитии. Все три перечисленных вида коммуникаций значительно вы-
играют, если в организациях будет уделяться больше внимания межличностным, инте-
рактивным аспектам.
Вопросы для обсуждения и повторения -
1. Объясните концепцию «мостика» Файоля. Каковы ее преимущества и недос-
татки?
2. Сравните различные средства телекоммуникаций с точки зрения их эффективно-
сти для общения. Какое применение могут найти в организациях CD-ROM?
3. Почему обратная связь так важна в коммуникациях? Какие рекомендации можно
предложить по эффективному использованию обратной связи?
4. Каковы основные цели и методы нисходящих коммуникаций?
5. Какие методы можно предложить для улучшения восходящих коммуникаций?
6. В чем заключаются основные цели и методы интерактивных коммуникаций?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Fred Luthans, Richard М. Hodgetts, and Stu-
art A. Rosenkrantz, Rea! Managers, Ballinger,
Cambridge, Mass., 1988, p. 27 и гл. 6.
2. Henri Fayol, General and Industrial Manage-
ment, Constance Storrs (trans.), Pitman, Lon-
don, 1949, p. 35.
3. Chester i. Barnard, The Functions of the Exec-
utive, Harvard University Press, Cambridge,
Mass., 1938, p. 90.
4. Ibid., pp. 175-181.
5. Eric M. Eisenberg and Marsha G. Witten, «Re-
considering Openness in Organizational
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
494
Communication», Academy of Management
Review, July 1987, pp. 418-426.
6. Fred Luthans and Janet K. Larsen, «How
Managers Really Communicate», Human
Relations, vol. 39, no. 2,1986, pp. 161-178.
7. Ibid.
8. Bernard J. Reilly and Joseph A. Di Angelo, Jr.,
«Communication: A Cultural System of
Meaning and Vriue», Human Relations, Feb-
ruary 1990, p. 129.
9. John M. Ivancevich and Michael T. Matteson,
Organizational Behavior and Management, 3d
ed., Irwin, Homewood, III., 1993, p. 633.
10. Aubrey Fisher, Small Group Decision Making,
McGraw-Hill, New York, 1974, p. 23.
11. David H. Holt, Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, N.J., 1987, p. 55.
12. Cm.: Albert L. Lederer and Raghu Nath,
«Making Strategic Information Systems Hap-
pen», Academy of Management Executive,
August 1990, pp. 76-83.
13. Cm.: Blake Ives and Richard O. Mason, «Can
Information Technology Revitalize Your Cus-
tomer Service?», Academy of Management Ex-
ecutive, November 1990, pp. 52-69.
14. Randall L. Tobias, «Telecommunications in
the 1990s», Business Horizons, January-Feb-
ruary 1990, p. 81.
15. «Wireless-Communication Technology Explod-
ing», The New York Times, опубли-ковано в
Omaha World Herald, Sept. 21,1993, p. 1.
16. Jan A. G. M. Van Dijk, «Communication
Networksand Modernization», Communica-
tion Research, June 1993, p. 384.
17. Ibid.
18. «Wireless-Communication Technology Ex-
ploding», loc. cit.
19. «Trade Show to Tout CD-ROMs», Omaha
World Herald, Nov. 15, 1993, p. 15.
20. Tobias, op. cit., p. 82.
21. Jeffery Feny, «The Wired World», Vis a Vis,
May 1990, p. 25.
22. Jill MacNeice, «Calls by Computer», Nation's
Business, July 1990, p. 29.
23. Mike Bransby, «Voice Mail Makes a Differ-
ence», The Journal of Business Strategy, Jan-
uary/February 1990, p. 8.
24. MacNeice, loc. cit.
25. Ferry, loc. cit.
26. Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., and Ri-
chard W. Woodman, Organizational Behavior,
4th ed., West, St. Paul, Minn., 1986, p. 221.
27. Paul Preston, Communication for Managers,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1979,
p. 161.
28. Martin G. Groder, «Incongruous Behavior:
How to Read the Signals», Bottom Line, Mar.
30, 1983, p. 13.
29. John T. Molloy, Dress for Success, Warner
Books, New York, 1975, p. 46.
30. V. Hale Starr, процитировано в «Expert:
Non-Verbal Body Language Counts», Oma-
ha World Herald, Dec. 20, 1982, p. 2.
31. Dalmor Fisher, Communication in Organiza-
tions, West, St. Paul, Minn., 1981.
32. Cm.: Robert S. Feidman, Understanding Psy-
chology, 2d ed., McGraw-Hill, New York,
1990, pp. 329-330.
33. Joanne Yates and Wanda J. Orlikowski, «Gen-
res of Organizational Communication: A
Structural Approach to Studying Communi-
cation and Media», Academy of Management
Review, April 1992, p. 299.
34. James L. Heskett, Managing in the Service
Economy, Harvard Business School Press,
Boston, 1986, p. 127.
35. Peter F. Drucker, Management, Harper & Row,
New York, 1974, p. 483.
36. Andrew D. Szilagyi, Jr., and Marc J. Wallace,
J r., Organizational Behavior and Performance,
Scott, Foresman, Glenview, Ill., 1987, p. 410.
37. Fred Luthans and Mark J. Martinko, The
Practice of Supervision and Management,
McGraw-Hill, New York, 1979, pp. 180-182.
38. Daniel Katz and Robert Kahn, The Social
Psychology of Organizations, 2d ed., Wiley,
New York, 1978, p. 440.
39. Ibid., p. 443.
40. Heskett, loc. cit.
41. Nelson W. Aldrich, Jr., «Lines of Communi-
cation», Inc., June 1986, p. 142.
42. Szilagyi and Wallace, op. cit., p. 408.
43. Cm. David G. Myers, Social Psychology, 3d
ed., McGraw-Hill, New York, 1990, p. 117.
44. «Manager's On-Line Design Keeps New
Yorkers Rolling», Computerworld, Dec. 10,
1984, p. 8.
45. Charles A. O'Reilly, «Individuals and Infor-
mation Overload in Organizations», Acade-
my of Management Journal, December 1980,
pp. 684-696.
46. Donald F. Roberts, «The Nature of Commu-
nication Effects», in Wilbur Schramm and
Donald F. Roberts (eds.), The Process and
Effects of Mass Communication, rev. ed., Uni-
versity of Illinois Press, Chicago, 1971,
pp. 368-371.
47. Charles A. O'Reilly, «Supervisors and Peers
as Information Sources, Group Supportive-
ness, and Individual Performance», Journal
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
495
of Applied Psychology, October 1977, pp. 632-
635, и Charles A. O'Reilly and Karlene H.
Roberts, «Task Group Structure, Communi-
cation, and Effectiveness in Three Organiza-
tions», Journal of Applied Psychology, Decem-
ber 1977, pp. 674-681.
48. См., например: Victor J. Callan, «Subordi-
nate-Manager Communication in Different
Sex Dyads: Consequences for Job Satisfac-
tion», Journal of Occupational and Organiza-
tional Psychology, March 1993, pp. 13-27.
49. Walter Kiechel, III, «Breaking Bad News to
the Boss», Fortune, Apr. 9, 1990, p. III.
50. Larry Reibstein, «More Firms Use Peer Review
Panel to Resolve Employees’ Grievances», The
Wall Street Journal, Dec. 3, 1986, p. 25.
51. Karlene H. Roberts and Charles A. O’Reilly,
«Some Correlations of Communication Roles
in Organizations», Academy of Management
Journal, March 1979, pp. 42-57.
52. Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for
a Management Revolution, Knopf, New York,
1987, p. 305.
53. Gary Yuki, Skills for Managers and Leaders,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1990,
pp. H1-115.
54. Katz and Kahn, op. cit., p. 446.
55. Catherine Romano, «Fear of Feedback», Mana-
gement Review, December 1993, pp. 40-41.
56. William G. Scott and Terence R. Mitchell,
Organization Theory, rev. ed., Irwin, Home-
wood, IIL, 1972, p. 147.
57. John A. Byrne, «The Horizontal Corporation»,
Business Week, Dec. 20,1993, pp. 76-81.
58. Luthans and Larsen, op. cit., p. 168.
59. Fred Luthans, Stuart A. Rosenkrantz, and
Harry W. Hennessey, «What Do Successful
Managers Really Do? An Observational Study
of Managerial Activities», Journal of Applied
Behavioral Science, vol. 21, no. 3, 1985, pp.
255-270.
60. J. Fulk and E. R. Wendler, «Dimensionality
of Leader-Subordinate Interactions: A Path-
Goal Investigation», Organizational Behavi-
or and Human Performance, vol. 30, 1982,
pp. 241-264, и Larry E. Penley and Brian
Hawkins, «Studying Interpersonal'Commu-
nication in Organizations: A Leadership Ap-
plication», Academy of Management Journal,
June 1985, pp. 309-326.
61. Katz and Kahn, op. cit., p. 445.
62. Luthans, Hodgetts, and Rosenkrantz, op. cit.,
Chap. 4.
63. Gerald M. Goldhaber, Organizational Com-
munication, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa,
1974, p. 121.
64. Henry C. Mishkoff, «The Network Nation
Emerges», Management Review, August 1986,
pp. 29-31.
Реальная ситуация:
БЕСПЛАТНЫЕ НОМЕРА СВЯЗИ СПАСАЮТ ПОЛОЖЕНИЕ
Одной из важнейших тенденций, в корне изменивших американскую промышлен-
ность за последние пять лет, является растущая потребность покупателей в услугах и то-
варах самого высокого качества. В настоящее время становится все труднее и труднее
удовлетворить их потребности, а фирмы, которым это не удается, теряют свои позиции на
рынке. Как могут компании удовлетворять столь высокие запросы? Одним из способов
является разработка стратегий, которые помогают компаниям более активно общаться с
клиентами и оперативно реагировать на возникающие у них трудности и проблемы.
Хорошим примером является развитие системы бесплатных телефонных номеров,
которая обслуживает клиентов 24 часа в сутки. Этот подход приобрел такую популярность,
что за последние 10 лет число клиентов, пользующихся бесплатными номерами, начина-
ющимися с цифры 800, в компании AT&T возросло с 1,5 до 8 млрд человек. Такие линии
крайне важны для компаний, поскольку обеспечивают обратную связь относительно каче-
ства обслуживания клиентов и возможностей его улучшения. Возьмем для примера ком-
панию Cadillac, которая с 1984 г. увеличила количество бесплатных номеров до 22. О ре-
зультативности обратной связи говорит тот факт, что компании удалось сократить расхо-
ды по гарантийному обслуживанию автомобилей и стать первой американской автомо-
бильной компанией, обеспечивающей круглосуточную техническую помощь на дорогах.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
496
Действительно, большое внимание, которое уделяет компания качеству обслуживания
клиентов, ровно как и улучшению качества автомобилей, помогло ей в 1990 г. стать лауре-
атом Премии Малькольма Болдриджа.
Другой хороший пример - компания General Electric. Система бесплатных номеров,
установленная в 1982 г. и принимавшая сначала 1 тыс. звонков в неделю, сегодня ежене-
дельно принимает 65 тыс. звонков. Компания придает своей системе связи столь важное
значение, что недавно подняла планку требований к 150 операторам, обслуживающим
эти номера. Теперь они должны быть выпускниками колледжа и иметь опыт работы в тор-
говле. Их обязанность - обнаруживать намечающиеся тенденции к недовольству среди
клиентов и немедленно информировать соответствующее подразделение, чтобы оно не-
замедлительно приняло меры. Так, например, когда операторам стали звонить матери с
жалобой на то, что сигнал об окончании цикла сушки белья будит их детей, компания тут
же переделала сигнальную систему, чтобы ее можно было отключать по желанию пользо-
вателя.
Colgate-Palmolive использует свою систему телефонных номеров для опроса клиен-
тов относительно качества продуктов компании. Эта информация помогает компании вы-
явить существующие проблемы и внести необходимые изменения для более полного удов-
летворения запросов покупателей. Президент компании заявил: «Нашим покупателям ну-
жен конкретный продукт, способный выполнять определенные функции, они не хотят иметь
просто хорошее средство. Мы должны взаимодействовать с ними, чтобы удовлетворять их
потребности».
1. Насколько важной для этих компаний является коммуникативная обратная связь?
2. В дополнение к бесплатным телефонным номерам как еще компания может улуч-
шить коммуникации с клиентом?
3. Что может предпринять организация, чтобы устранить внутренние препятствия к удов-
летворению требований потребителя?
Ситуация:
ДЕЛАЮ СВОЮ РАБОТУ
Рита Лоу работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Од-
нажды за кофе ее подружка Сара спросила: «Хорошо тебе работать со стариной Чарли?»
Рита ответила: «Вообще-то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу». Тогда
Сара сказала: «Ну, знаешь, ты уже работаешь на одном месте 11 лет. Как ты работаешь?
Тебя когда-нибудь повысят? Не обижайся, но мне совершенно непонятно, какое отноше-
ние имеет то, что ты делаешь, к работе компании». Рита ответила: «Прежде всего, я дейст-
вительно не знаю, хорошо ли я работаю. Чарли никогда со мной об этом не говорит. Прав-
да, я всегда считала, что отсутствие новостей - уже хорошая новость. Что касается содер-
жания моей работы и ее отношения к тому, что происходит в компании, Чарли что-то про-
бормотал, как это важно, когда принимал меня на работу, но больше об этом речи не
было. Мы с ним не особенно общаемся».
1. Проанализируйте слова Риты: «Мы с ним не особенно общаемся». Как вы оцените
уровень коммуникаций между начальником и его подчиненной в данном случае?
Катц и Кан выделили пять целей коммуникаций между начальником и подчинен-
ным. Какие из целей в данном случае отсутствуют?
2. В настоящей главе утверждается, что коммуникации представляют собой динамиче-
ский, личностный процесс. Подходит ли под это определение описанная выше си-
туация? Приведите конкретные соображения.
3. Существуют ли в данной ситуации возможности для восходящих и интерактивных
коммуникаций? Каким образом можно более эффективно использовать обратную
связь?
Глава 15. Техника коммуникаций и межличностные процессы
497
Ситуация:
ПЛОХИЕ ТОРМОЗА
Мишель Адамс работает мастером технического обслуживания в большой таксомо-
торной компании. Ее очень беспокоил тот факт, что водители не сообщали о потенциаль-
ных неисправностях автомобилей. Несколько месяцев назад она ввела программу про-
филактического предупреждения поломок. Основным пунктом программы было заполне-
ние каждым водителем специального отчета, когда им казалось, что в машине возникает
неполадка. Однако они этого просто не делали. Очень часто машина выезжала из гаража
с серьезными неполадками технического характера, о которых предшествующий води-
тель знал, но не счел нужным сообщить. Вызов аварийной бригады на маршрут для устра-
нения неполадок не только дорог и занимает много времени, но и является небезопасным
и доставляет много неудобств заказчикам. Сами водители также страдали от того, что
теряли деньги и чаевые, кроме того, в некоторых случаях аварийная ситуация грозила
опасностью их жизням. После многочисленных устных предупреждений Мишель прибегла
к следующей тактике. Она решила в ответ на каждый поданный рапорт о возможной тех-
нической неполадке письменно сообщать о том, какая неисправность обнаружена и что
конкретно сделала бригада технического обслуживания для ее устранения. В заключение
в письменном ответе водителя благодарили за поданный рапорт и просили в дальнейшем
информировать о всех проблемах, возникающих в его машине. Менее чем за месяц коли-
чество вызовов ремонтных бригад на маршруты сократилось вдвое, а количество рапор-
тов о потенциальных технических проблемах возросло втрое.
1. Каким образом, используя основные положения теории коммуникаций, можно объ-
яснить успех письменных ответов Мишель на поданные водителями рапорты?
2. Дайте объяснения и примеры трех коммуникационных процессов, существующих в
данной компании (нисходящих, восходящих и интерактивных).
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Выделить основные этапы в процессе принятия решений.
• Определить поведенческие модели процесса принятия решений.
• Представить методики принятия решений, ориентированные на пар-
тисипативное поведение участников.
• Проанализировать творческий процесс и методики группового при-
нятия решений.
В настоящей главе рассматриваются важные процессы принятия решений. Под про-
цессом понимается любое действие, которое предпринимает менеджмент для достиже-
ния целей организации. Таким образом, принятие решений представляет собой орга-
низационный процесс, поскольку он не ограничен действиями отдельного лица и вли-
яет на цели организации в целом. Прежде всего анализируется общая природа процесса
принятия решений. Затем описываются основные поведенческие модели принятия ре-
шений. После этого представляются традиционные и современные методы принятия
решений, ориентированные на поведение участников. И наконец, рассматриваются
творческий процесс и методики группового принятия решений.
ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решений практически единогласно определяют как выбор между альтер-
нативами. Оно имеет прямое отношение ко всем традиционным функциям менедж-
мента. Так, например, когда менеджер осуществляет планирование, организацион-
ную деятельность и контроль, он принимает решения. Теоретики-классики, однако,
не рассматривали принятие решений в таком ракурсе. Такие теоретики, как Файоль и
Урвик, интересовались процессом принятия решений лишь постольку, поскольку он
связан с делегированием полномочий, в то время как Фредерик В. Тейлор рассматри-
вал только научный метод как идеальный для принятия решений. Как и многим дру-
гим аспектам современной теории организаций, начало целенаправленному анализу
процесса принятия решений положил Честер Барнард. В работе «Функции руководи-
теля» Барнард глубоко проанализировал процесс принятия решений и пришел к вы-
воду: «Процессы решений... представляют собой, главным образом, методику суже-
ния круга выбора»1.
Рассматривая процесс принятия решений, его обычно разбивают на ряд последова-
тельных шагов. В основе этой логики лежат идеи Герберта А. Саймона, нобелевского
Глава 16. Принятие решений
499
лауреата, известного теоретика в области теории организаций и принятия решений.
Саймон выделил три основных этапа в процессе принятия решений.
1. Разведывательная деятельность. Заимствуя военный термин «разведка», Саймон
описывает начальный этап как последовательный анализ окружаюшей среды в
поисках условий, определяющих принятие решений.
2. Проектировочная деятельность. На втором этапе происходят изобретение, разра-
ботка и анализ возможных планов действий.
3. Осуществление выбора. Третий и последний этап представляет собой окончатель-
ный выбор определенного плана действий из всех имеющихся вариантов2.
Аналогичны, но более солидно эмпирически обоснованы (т.е. прослеживают реаль-
ное формирование решений в организациях) этайы, выделенные Минцбергом и его
коллегами.
1. Этап идентификации, на котором происходит признание существования пробле-
мы или возможности и осуществляется диагностика. Было обнаружено, что се-
рьезные, не терпящие отлагательства проблемы не подвергаются систематичес-
кой, глубокой диагностике, в то время как не столь острые проблемы обычно
тщательно диагностируются.
2. Этап развития, в рамках которого может происходить либо поиск уже существу-
ющих стандартных процедур или решений, либо разработка нового, специфиче-
ского решения. Было установлено, что процесс разработки осуществляется во
многом вслепую, методом проб и ошибок, поскольку люди, принимающие ре-
шение, имеют лишь приблизительное представление о том, каким должно быть
идеальное решение.
3. Этап выбора, на котором осуществляется выбор решения. Существует три спосо-
ба: на основании суждения человека, принимающего решение, сформированно-
го на основе скорее опыта и личной интуиции, чем логического анализа; на ос-
новании систематического, логического анализа имеющихся альтернатив или
путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неизбежно связано со
всевозможными политическими маневрами. После того как решение формально
принято, происходит его авторизация, т.е. оно приобретает законную силу3.
Эти основные этапы, выделенные в исследовании Минцберга, представлены на рис. 16.1.
Как у Минцберга, так и у Саймона можно выделить отдельные предварительные шаги,
ведущие к осуществлению выбора при принятии решения. Кроме того, необходимо от-
метить, что принятие решений представляет собой динамичный процесс и на каждом
его этапе могут иметь место «петли» обратной связи. «“Петли” обратной связи могут
быть обусловлены фактором времени, политическими проблемами, расхождением мене-
Этал 1
ИДЕНТИФИКАЦИЯ
1 Признание наличия
проблемы
2. Диагностика
Этап 2
РАЗВИТИЕ
1. Поиск процедур
или решений
2 Разработка нового
решения
Этап 3
ВЫБОР
1. Суждение на основе
опыта
2 Анализ альтернатив
3. Торг за решение
Авторизация
Рис. 16.1. Этапы принятия решений в организации по Миицбергу
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
500
джеров во мнении, неспособностью выделить приемлемую альтернативу или осущест-
вить принятое решение, а также сменой менеджмента или неожиданным появлением новой
альтернативы»4. Самое главное, однако, состоит в динамическом характере процесса при-
нятия решений. Этот процесс имеет как стратегические5, так и поведенческие последст-
вия для организации. Особое значение для теории и практики организационного поведе-
ния имеют так называемые поведенческие аспекты принятия решения.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Почему человек, принимающий решение, выбирает ту или иную альтернативу? От-
вет на данный вопрос занимал теоретиков организационного поведения с 1958 г., когда
появилось основополагающее исследование Марча и Саймона «Организации». Впос-
ледствии, однако, больше внимания в данной области стали уделять таким вопросам,
как мотивация и целеполагание, что несколько ослабило интерес к проблеме принятия
решений. Проблему принятия решений главным образом разрабатывали вне основно-
го направления развития теории организационного поведения специалисты по когни-
тивной психологии и теоретики по принятию решений в экономике и информатике.
В последнее время наблюдается возрождение интереса к поведенческим аспектам при-
нятия решений, и данные вопросы находятся в центре внимания исследователей орга-
низационного поведения6.
В то время как классическая теория принятия решений исходит из понятий рацио-
нальности и определенности, новое направление, основанное на изучении поведенче-
ских аспектов, придерживается иной точки зрения. Теоретики, работающие в данном
направлении, заявляют, что для индивидуумов характерны когнитивные ограничения,
а сложность организаций и мира в целом вынуждает людей действовать в условиях не-
определенности и даже неоднозначности, а также недостатка информации7. Как пока-
зано ниже во фрагменте «Практический пример: Управленческие решения», принятые
в условиях неопределенности решения не всегда оказываются эффективными. Вслед-
ствие необходимости учитывать неопределенность и неоднозначность реального мира
было разработано несколько моделей принятия решений. Основой и исходным поло-
жением для развития и анализа различных поведенческих моделей принятия решений
по-прежнему является степень и смысл рациональности.
Рациональность решения
Наиболее часто под рациональностью в принятии решения понимают способ дости-
жения данной цели. Если к желаемой цели выбран правильный путь, решение является
рациональным. Однако этот простейший тест на рациональность осложняется многими
обстоятельствами. Прежде всего очень трудно отличить путь от цели, поскольку она мо-
жет быть началом пути к некоей будущей цели. Эту взаимосвязь часто называют цепочкой
•путь — цель» или иерархией. Саймон отмечает, что «иерархия «путь - цель» редко пред-
ставляет собой полностью интегрированную цепочку. Часто взаимосвязь между деятель-
ностью организации и конечными целями оказывается весьма расплывчатой, либо ко-
нечные цели сформулированы не полностью, либо существуют внутренние конфликты и
противоречия между конечными целями или между средствами их достижения»1.
Помимо сложностей, сопряженных с понятием цепочки «путь - цель», можно так-
же предположить, что устарела сама идея. Принятие решений, касающихся экономики
Глава 16. Принятие решений
501
__________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР____________________________
Управленческие решения
Принятие решений представляет собой важный организационный и управленческий
процесс, важный для эффективного функционирования организации. Менеджеры, прини-
мающие хорошие решения, способствуют достижению целей организации, те же, кто это*
го делать не умеют, создают для организации весьма серьезные проблемы. Дэвид Гласс
является человеком, принимающим хорошие решения. Он стал преемником покойного
Сэма Уолтона и продолжает успешное руководство компанией розничной торговли Wai-
Mart. Однако совершенно не обязательно искать примеры эффективных решений в круп-
ных и заметных компаниях. Возьмем Шеридана Гаррисона, основателя небольшой компа-
нии American Freightways, занимающейся грузоперевозками. Более десяти лет Гаррисон
успешно возглавлял компанию. Однако в 1970 г., когда компании, занимающиеся грузо-
выми перевозками, начали испытывать определенные трудности, он понял, что на некото-
рое время надо удалиться от дел. Он принял решение продать компанию и наблюдать за
происходящим со стороны. В то время как он отошел от дел, у многих транспортных ком-
паний в регионе возникли значительные финансовые сложности. К началу 1980-х гг. Гар-
рисон понял, что настало время вновь появиться на рынке. Важно отметить, что это было
решение не просто вступить в открытую конкуренцию с другими компаниями, а скорее
решение предоставить услуги более высокого качества, чем предлагавшиеся на рынке.
Взяв на себя обязательства осуществлять перевозки и доставку в те города, где ранее
объем операций считался недостаточным для оказания подобных услуг, и работая кругло-
суточно. компания начала постепенно завоевывать рынок. Через два года компания стала
приносить прибыль, а через десять лет прибыли достигли рекордных размеров.
К сожалению, решения, подобные тем. что принял Шеридан Гаррисон, не всегда
приводят к аналогичным результатам. Иногда руководители допускают просчеты и прини-
мают неверные решения. В качестве примера можно привести компанию Jaguar, которая
в настоящее время принадлежит Ford Motor. Целью руководства Ford Motor при покупке
Jaguar было проникновение на рынок эксклюзивных автомобилей. Однако обстоятельства
сложились не слишком удачно. Как оказалось, пониженный спрос на эксклюзивные авто-
мобили на мировом рынке позволяет надеяться на получение прибыли от компании Jaguar
лишь к концу 1990-х гг. Помимо необходимости усовершенствовать автомобиль, чтобы
повысить его привлекательность для покупателя и поддерживать при этом невысокий уро-
вень расходов, компания Jaguar столкнулась с проблемой качества выпускаемой продук-
ции. В результате компании Ford приходится осуществлять капиталовложения в размере
5 млрд дол.,-чтобы решить эти проблемы. Ford надеется однако, что это себя оправдает.
страны, подкрепляет эту точку зрения. Лица, пытающиеся осуществить, казалось бы,
рациональные изменения в экономике страны, могут в действительности породить не-
желательные или, во всяком случае, непредсказуемые конечные результаты. Саймон
также предупреждает, что упрощенный анализ цепочки «путь - цель» может привести к
неточным выводам.
Одним из способов прояснить рациональность цепочки «путь - цель» может быть
попытка подобрать соответствующие эпитеты для каждого из типов рациональности.
Так, объективная рациональность может быть применима к тем решениям, которые мак-
симизируют данные ценности в данной ситуации. Субъективная рациональность при-
менима там, где решение максимизирует достижения относительно имеющихся у дан-
ного субъекта знаний. Осознанная рациональность может быть применима к тем реше-
ниям, при которых подстройка средств достижения и самой конечной цели осуществ-
ляется сознательно. Решение является целенаправленно рациональным в том случае, когда
уточнение средств достижения цели целенаправленно осуществляется отдельным ли-'
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
502
иом или организацией; решение является организационно рациональным в том случае,
если оно преследует цели организации, и, наконец, решение является лично рациональ-
ным, если оно направлено на достижение личных целей9.
Поведенческие модели принятия решений
Существует много моделей, описывающих поведенческие аспекты принятия реше-
ний. На практике они стали моделями для типов поведения при принятии большинст-
ва управленческих решений. Они представляют собой попытку описать как с теорети-
ческой, так и с практической точки зрения то, каким образом менеджеры-практики
принимают решения. В частности, данные модели пытаются определить, насколько ра-
циональными являются действия лиц, принимающих решения. Модели варьируют от
полной рациональности, как в случае модели экономической рациональности, до полной
иррациональности, как в случае социальной модели. На рис. 16.2 представлены эти два
полярных подхода, а также промежуточные: модель ограниченной рациональности Сай-
мона и модель эвристических суждений и предвзятости, заимствованные из когнитив-
ной психологии. Эти модели описывают поведение при принятии именно управленче-
ских решений.
Модель экономической рациональности. Эта модель восходит к классической эконо-
мической модели, в которой лицо, принимающее решение, является полностью раци-
ональным во всех планах. При принятии решения предполагается выполнение следую-
щих условий.
1. Решение будет полностью рациональным в смысле цепочки «путь - цель».
2. Имеется полная и согласованная система предпочтений, которая позволяет сде-
лать выбор между имеющимися вариантами.
3. Все возможные варианты известны.
4. Не существует предела сложности расчетов, которые могут быть произведены для
определения наилучших альтернатив.
5. Вероятностные расчеты не представляются ни пугающими, ни таинственными10.
При выполнении этих условий лица, принимающие решения, всегда стремятся мак-
симизировать результаты деятельности фирмы, и решения направлены туда, где пре-
дельные затраты равняются предельному доходу.
В большинстве своем экономисты и теоретики количественных методов принятия
решений не претендуют на то, что это описание представляет собой реалистичную дес-
криптивную модель поведения при принятии решений в наши дни. Но поскольку эта
рациональная модель и сопутствующие ей количественные методы традиционно изу-
чаются в бизнес-школах, многие менеджеры до сих пор ассоциируют «хороший» ме-
неджмент именно с этим подходом. Приверженность данному подходу чревата опасно-
стью и может стать основным источником современных проблем. Питерс и Уотермен
отмечают: «Количественный, рационалистический подход доминирует в школах биз-
Экономическая
рациональность
Модель ограниченной Модель эвристических
рациональности Саймона суждений и предвзятости
Социальная
модель
Рис. 1в.2. Континуум поведения, направленного на принятие решений
Глава 16. Принятие решений
503
неса. Для него характерен поиск отвлеченных, аналитических обоснований любым ре-
шениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению неко-
торых, уже привел нас к серьезным заблуждениям»11.
Разумеется, Питерс и Уотермен, равно как и другие критики рационалистической
модели, не призывают полностью отказаться от нее. Эта модель уже внесла и еще вне-
сет существенный вклад в эффективное принятие решений. Так, например, преуспева-
ющие на рынке компании Procter & Gamble, Chesebrough-Pond’s и Ore-Ida известны сво-
им рационалистическим подходом к принятию решений и использованием соответст-
вующих количественных расчетов. У Питерса и Уотермена основная мысль заключает-
ся в том, что рационалистическая модель не является единственно правильной и воз-
можной и что при злоупотреблении ею она на самом деле может оказать вредное воз-
действие на принятие решений.
Новые рационалистические методы: ЛВС и EVA. Традиционные методы, используе-
мые в финансовой деятельности и бухгалтерском учете и основанные на модели эконо-
мической рациональности, претерпели в последнее время серьезные изменения. Напри-
мер, такие известные компании, как Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard^ General Electric,
перешли на новые методы бухгалтерского учета. Для более эффективного контроля за
затратами они используют теперь метод исчисления издержек по видам деятельности (activity-
based costing), известный как АВС2. Традиционно бухгалтерский учет определял издерж-
ки в соответствии с категориями расходов (например, заработная плата, закупки и по-
стоянные затраты). АВС, напротив, определяет издержки, исходя из того, сколько запла-
чено, чтобы работники выполнили определенные задания. В соответствии с методом АВС
подсчитываются издержки, связанные с такими видами деятельности, как обработка тор-
говых заказов, получение заказа от поставщика и доставка его потребителю, решение про-
блем в связи с качеством поставок и другими трудностями или переоснащение станков.
Как традиционный метод, так и АВС приводят к одинаковым результатам, однако по-
следняя методика предоставляет значительно более детальное и точное описание дан-
ных, необходимых для принятия соответствующих решений. Так, например, когда метод
АВС показал, что испытание новых разработок и отдельных компонентов чрезвычайно
дорого, инженеры Hewlett-Packard незамедлительно перешли на компоненты, которые
не требовали столь спожных испытаний, и существенно снизили затраты13.
Другим примером переосмысления традиционной модели экономической рациональ-
ности при принятии решений является методика экономической добавленной стоимо-
сти, или EVA'\ Один из прочно укоренившихся догматов экономической модели гла-
сит, что рационалистическое решение приводит к получению дохода, превосходящего
стоимость капитала. Традиционно стоимость капитала приравнивалась к проценту, вы-
плачиваемому на заемный капитал. Метод EVA позволяет определить подлинную стои-
мость капитала. Так, например, подлинная стоимость акционерного капитала (денег,
внесенных акционерами) приравнивается к возможному доходу с этого капитала (сум-
ме, которую получили бы акционеры в виде дивидендов, если бы вложили свои деньги
в другую аналогичную компанию). Кроме того, традиционно средства, затраченные на
научные исследования и обучение сотрудников, также рассматривались как расходы, а
по методике EVA они рассматриваются как капиталовложения и добавляются к стои-
мости капитала. Таким образом, экономическая добавленная стоимость определяется
путем вычитания рассчитанной таким образом стоимости капитала из текущей прибы-
ли после уплаты налогов.
Фирмы, имеющие положительную экономическую добавленную стоимость, прини-
мают рациональные решения, а фирмы с отрицательной добавленной стоимостью рас-
ЧАСТЬ IV МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
504
трачиваютсвой капитал и находятся в опасном положении. Когда CSX. Briggs and Stratton
и Coca-Cola перешли на расчет EVA. курс акций этих компаний резко вырос1*. Необхо-
димые новшества, подобные описанным АВС и EVA. превратили модель экономичес-
кой рациональности в жизнеспособный эффективный подход к принятию управленче-
ских решений.
Социальная модель. Полярной по отношению к модели экономической рациональ-
ности является социально-психологическая модель. Зигмунд Фрейд представлял че-
ловека как совокупность чувств, эмоций и инстинктов, причем, с его точки зрения,
поведение людей в большой степени определяется их бессознательными желаниями.
Разумеется, с данной позиции люди вообще не способны принимать эффективные
решения.
В то время как большинство современных психологов не принимают описание
природы человека, данное Фрейдом16, практически все согласны с тем. что социум
оказывает серьезное влияние на поведение при принятии решений. Более того, раз-
личные влияния и воздействия со стороны общества могут вынудить менеджеров к
принятию иррациональных решений. Хорошо известный эксперимент Соломона Эша
по выявлению склонности к конформизму продемонстрировал иррациональность
поведения человека17. В эксперименте участвовало несколько групп, насчитываю-
щих от семи до девяти участников. Им было предложено задание сопоставить длину
линий. В каждой группе все участники, кроме одного, договаривались с автором экс-
перимента. что будут давать заведомо неправильные ответы на 12 из 18 предложен-
ных задач. Около 37% из 123 участников, не знавших о договоренности, под влия-
нием группы дали неправильные ответы нате же 12 заданий. Иными словами, более
трети испытуемых согласились с решением, которое, как они считали, было непра-
вильным.
Если в эксперименте Эша треть испытуемых проявила конформизм в простой «чер-
но-белой* ситуации, ограниченной ответами «правильно - неправильно», то естест-
венно предположить, что в условиях реальной жизни, которую можно представить ско-
рее в расплывчатых, неопределенных тонах, иррациональных конформистов будет боль-
шинство. Не надо обладать богатым воображением, чтобы провести аналогию между
линиями в эксперименте Эша и альтернативами управленческих решений. Не остается
сомнений относительно важности социального влияния на поведенческие аспекты при-
нятия решений.
Однако воздействие социальных процессов на поведение при принятии решений
все еще нуждается в подробном изучении. Социальные процессы оказывают воздейст-
вие даже на события, происходящие на международной арене, как показано во фраг-
менте «Пример из международной практики: Некоторые общие правила».
Помимо этого, обнаружено множество психологических эффектов. Так. например,
подмечена тенденция, характерная для многих людей, принимающих решения, наста-
ивать на неправильном, но принятом ранее варианте решения, хотя совершенно ясно,
что ситуация вряд ли изменится к лучшему. Сто и Росс1* выделили четыре основные
причины, объясняющие эту так называемую эскалацию приверженности.
1. Особенности проекта. Возможно, именно эта причина является основным объяс-
нением. почему люди упорствуют в принятом решении. Такие особенности про-
екта. как запаздывание возврата инвестиций или естественные проблемы вре-
менного характера, могут привести к тому, что лицо, принимающее решение, бу-
дет придерживаться (иногда с возрастающей убежденностью) неправильного об-
раза действий.
Глава 16. Принятие решений
505
__________ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Некоторые общие правила
Существует много общих правил протокола, о которых должны знать американцы,
работающие за рубежом. Одни представляются весьма сложными, а другие - нет. Во вся*
ком случае, чтобы успешно работать за рубежом, очень важно эти правила знать. Вот
некоторые из них.
1. Во многих странах мира имя человека говорит о его социальном положении или
семейном статусе. Ошибка может нанести оскорбление. Поэтому американцы пе*
ред встречей с важными представителями другой национальности должны зара*
нее узнать, кто они и как правильно звучат их имена.
2. Помните, что в разных культурах существуют разные правила этикета. Так, напри*
мер, в Латинской Америке имена людей представляют собой сочетания имен ма*
тери и отца, однако при обращении называется только имя отца. В странах, где
говорят по-испански, на первое место ставят имя отца. Например, Карлоса Ми*
гойя-Гутьерреса надо называть мистером Мигойя. Однако в странах, где говорят
по-португальски, его надо было бы называть мистером Гутьерресом. Еще более
запутана ситуация в Азии, где в разных странах существуют разные правила. На*
пример, в Корее, чтобы правильно обратиться к человеку по имени, надо учиты*
вать, первый он или второй сын. В Японии к людям следует обращаться по фами*
лии, в то время как в Таиланде их надо называть по имени, например, к мистеру Хо
Шину надо обратиться мистер Хо. Как американцу избежать ошибок? Лучше всего
расспросить принимающего вас человека.
3. В Соединенных Штатах отказ от еды, которая вам не нравится, вполне приличен.
Если вы находитесь за границей, то должны есть все, что положат вам на тарелку,
и приложить все усилия, чтобы это попробовать, невзирая на вкус. Если блюдо вам
незнакомо, не спрашивайте, что это. Вы можете быть неприятно удивлены.
4. Прежде чем отправиться к месту назначения, поинтересуйтесь, как там одеваются.
Помните, цвет также важен, как и стиль. Если американский менеджер*мужчина
не знает, что ему надеть, строгий деловой костюм, как правило, подойдет к любой
ситуации, хотя на Филиппинах вполне приемлем баронг (свободная, навыпуск бе*
лая или кремовая рубашка), а в странах Латинской Америки можно надеть на себя
гуйаверу (рубашка, похожая на баронг). Для женщин, разумеется, существуют иные
правила.
5. Несмотря на то что много говорят о желании местных жителей говорить с амери*
канцами на своем родном языке, английский все же является основным языком
международного общения. Большинство образованных людей понимают англий*
ский, а многие бегло говорят на нем. Поэтому, если американские менеджеры не
уверены абсолютно в своем знании иностранного языка, лучше говорить по*анг*
лийски.
2. Психологические детерминанты. Если принято неудачное решение, у менеджера
могут возникать сбои в обработке информации (он будет пользоваться тенден-
циозно отобранными фактами или чрезмерно рисковать). Кроме того, приняв
решение, человек начинает испытывать в нем личную заинтересованность и иг-
норировать отрицательную информацию, включив соответствующие защитные
механизмы.
3. Социальные силы. Существенное давление на людей могут оказывать коллеги,
и/или же они могут хотеть спасти свою репутацию, а потому упорствуют в непра-
вильно принятом решении.
4. Организационные детерминанты. Эскалацию приверженности к неправильному
решению могут вызвать не только особенности проекта или задания, но и разры-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
506
вы в системе организационных коммуникаций, дисфункциональная политика и
сопротивление изменениям.
Разумеется, полностью иррациональная личность, описанная Фрейдом, которая вряд
ли может быть полезной, является гиперболой. Тем не менее эскалация приверженнос-
ти и другие психологические эффекты, описанные в этой книге, свидетельствуют о той
важной роли, которую может играть и действительно играет поведение человека в при-
нятии управленческих решений. Некоторые формы поведения менеджеров иррацио-
нальны, но от этого они не становятся менее реальными. Так, например, в ходе двух
исследований, проведенных автором этой книги совместно с коллегой, выяснилось, что
как в лабораторных, так и в естественных условиях испытуемые, не обладающие ком-
пьютерной грамотностью, при принятии решений уделяли больше внимания инфор-
мации, представленной в виде компьютерных распечаток, чем информации, отпеча-
танной в обычном виде19. С другой стороны, для людей, имеющих большой опыт рабо-
ты с компьютером, оказалось характерным обратное. Другими словами, на людей, при-
нимающих решение, оказывает влияние даже формат, в котором им подается инфор-
мация. Менеджеры без опыта работы на компьютере могут относиться к нему с таким
почтением, что будут больше, чем следует, полагаться на информацию, представлен-
ную в компьютерном варианте, в то время как те, кто обладает таким опытом работы,
могут подобную информацию недооценить.
Модель ограниченной рациональности Саймона. Герберт Саймон предложил более
реалистичную альтернативу модели экономической рациональности. С его точки зре-
ния поведение при принятии управленческих решений может быть описано следую-
щим образом.
1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительнос-
ти, т.е. такому варианту, который удовлетворителен или «достаточно хорош».
В качестве примеров критерия удовлетворительности могут служить адекватная
прибыль, доля рынка или справедливая цена.
2. Менеджеры сознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь
упрощенной моделью реального мира. Они удовлетворены этой моделью, посколь-
ку считают, что реальный мир по большей части лишен смысла.
3. Поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым кри-
териям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать выбор без
предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и не
убедившись, что найдены все варианты.
4. Поскольку они считают реальный мир не слишком осмысленным, они могут прини-
мать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помо-
щью ремесленных приемов или в силу привычки. Эти методы позволяют им избе-
гать слишком высоких требований к собственным умственным способностям20.
Рациональность в модели Саймона хотя и присутствует, однако в сравнении с моде-
лью экономической рациональности оказывается все же ограниченной. Лица, принима-
ющие решения, в конечном итоге приходят к удовлетворительному решению, поскольку
не способны выработать оптимальную альтернативу. Доводы против максимизации ре-
зультата сводятся к тому, что цели имеют скорее динамический, чем статический харак-
тер, что информация редко бывает идеальной, что существуют очевидные ценовые и вре-
менные ограничения; кроме того, невозможно также не принимать во внимание воздей-
ствие внешних сил21. Модель Саймона учитывает все эти ограничения. Предположения
традиционной модели экономической рациональности рассматриваются Саймоном как
нереалистичные. Однако в конечном итоге основное различие между моделью экономи-
Глава 16. Принятие решений
ческой рациональности и моделью Саймона заключается в степени оптимизации прини-
маемого решения, поскольку в некоторых условиях приемлемое решение оказывается
близким к оптимальному, в то время как иногда эти решения очень далеки друг от друга.
Множество факторов экономического, социального и организационного характера
определяют, насколько приемлемость и удовлетворительность приближаются к опти-
мальности. В качестве примера такого экономического фактора можно привести струк-
туру рынка. По мере нарастания конкурентной борьбы на рынке приемлемые альтер-
нативы приближаются к оптимальным. Так, приемлемость неизбежно приведет к оп-
тимальности на рынке сельхозпродукции. Большинство экономистов признают, что в
условиях чистой рыночной конкуренции максимизация прибыли является ключевым
условием выживания фирмы. Таким образом, лица, принимающие решения, должны
принимать решения оптимальные. На олигопольных рынках, где контроль сосредото-
чен в руках относительно немногочисленных производителей (например, автомобиль-
ная или сталелитейная промышленность), приемлемое не всегда является оптималь-
ным. Олигопольные фирмы могут выжить при условии получения адекватной прибыли
или захвата соответствующей доли рынка. Им не приходится функционировать в усло-
виях, когда предельные издержки равны предельному доходу, что на практике неиз-
бежно препятствует принятию оптимальных решений.
Помимо экономических ограничений со стороны рынка имеется много препятст-
вий социального характера, которые на практике также мешают принятию оптималь-
ных решений. Некоторые из этих социальных барьеров менеджеры, принимающие ре-
шения, не осознают. В качестве примеров можно привести сопротивление изменени-
ям, стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем, политика организа-
ции и, наконец, просто глупости. Однако в отдельных случаях принимающий решение
руководитель сознательно избегает оптимизации. К таким формам поведения относят-
ся случаи, когда принимаются решения, которые препятствуют появлению новых кон-
курентов или действию антимонопольного законодательства, а также ограничивают тре-
бования профсоюзов или поддерживают расположение потребителей. Однако при воз-
растающей конкуренции в рамках глобальной экономики принятие оптимальных ре-
шений становится все более и более необходимым.
Модель эвристических суждений и предпочтений. Хотя модель ограниченной рацио-
нальности Саймона и понятие удовлетворительности являются полезным расширени-
ем исходной теории экономической рациональности, как отмечает Базерман, но и она
не описывает, каким образом предпочтения будут отражаться на суждениях22. Дальней-
шим развитием модели ограниченной рациональности является появившаяся в последнее
время модель, которая выявляет конкретные регулярные предпочтения, оказывающие
влияние на суждения.
Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влияни-
ем исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию
решений, которые предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде
всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт)23. Метод эвристи-
ческих суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и
на практике помогает:
1. Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего.
2. Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основан-
ным на опыте подходом, который можно описать как «стандартные операцион-
ные процедуры».
3. Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность24.
ЧАСТЬ IV МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
508
Тем не менее, хотя эвристические принципы упрощают решения и помогают тем,
кто их принимает, их использование может привести к ошибкам и получению иска-
женных результатов. Выявлены три основных отклоняющих фактора, которые объяс-
няют, каким образом суждения людей отходят от абсолютно рационального процесса.
Перечисленные ниже вопросы помогут вам лучше понять природу этих факторов; они
же дают необходимые примеры.
1. Каких слов больше в английском языке: а) начинающихся с буквы гили б) имею-
щих букву г третьей по счету?
2. За один день в больнице большого города было зарегистрировано рождение вось-
ми младенцев обоего пола в порядке их появления на свет. Какая из трех после-
довательностей рождения младенцев наиболее вероятна? (М - мальчик, Д - де-
вочка.)
а. ММММММММ; б. ММММДДДД; в. МДММДДДМ.
3. Компьютерная фирма в городе Бостон принимает на работу инженера с четырех-
летним стажем и прекрасными характеристиками. Когда моего секретаря попро-
сили назвать сумму заработной платы, которую можно предложить этому инже-
неру в начале карьеры, то она (не слишком разбираясь в особенностях данной
профессии и компьютерной индустрии) предложила первоначальный заработок
в сумме 23 тыс. дол. в год. Сколько предложили бы вы?
____________дол. в год25.
Три упомянутых выше отклоняющих фактора описаны ниже.
1. Эвристика доступности. Это когнитивное воздействие на суждение связано со
склонностью лица, принимающего решение, оценивать частоту, вероятность или
правдоподобие происходящего события на основании того, насколько легко оно
вспоминается26. «Событие, которое вызывает эмоции, которое легко представить
и которое является специфичным, будет более «доступным» для воспроизведе-
ния по памяти, чем иное событие, которое по природе своей мало эмоциональ-
но, ничем особенным не отличается, трудно воспроизводимо или вообще непо-
нятно»27. В качестве примера можно описать то, как менеджер по персоналу оце-
нивает потенциальную эффективность нового квалифицированного рабочего, вы-
пускника местного технического училища, исходя из собственных воспомина-
ний об удачах и провалах других выпускников этого училища, которых она в по-
следние годы принимала на работу. Эвристика подобного рода представляет боль-
шую ценность для лиц, принимающих решения, поскольку часто повторяющие-
ся или яркие события приводят, как правило, к верным решениям.
В то же время эвристика подобного рода может привести к ошибочным или пред-
взятым решениям, если легкость, с которой вспоминается какое-то событие,
вызвана факторами, не связанными с частотой его повторения2*. Так, например,
на вопрос 1, приведенный выше, наиболее часто отвечают по варианту а), счи-
тая, что больше слов начинается с буквы г. Тем не менее правильным является
ответ б), т.е. существует больше слов, у которых буква г третья29. Объяснить это
явление можно на основании предпочтения доступности. Большинство людей
легче припоминают слова, начинающиеся с буквы г, вспомнить слова, в которых
г - третья буква, значительно сложнее, поэтому люди и приходят к ошибочному
заключению. Другими словами, это именно тот случай, когда информация, ко-
торую легче всего вспомнить, оказывается неправильной и приводит к ошибоч-
ному суждению.
Глава 16. Принятие решений
509
2. Эвристика репрезентативности. Второе основное эвристическое правило - при-
нятие решения на основе прошлого опыта, а именно правдоподобия возникно-
вения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными
представлениями о возникновении подобных событий. Так, менеджеры будут
судить о возможном успехе нового продукта на основании его сходства с другими
продуктами данного типа, добившимися успеха или потерпевшими неудачу на
рынке в предшествующие годы50. Однако, так же как и эвристика доступности,
этот тип эвристики может привести к ошибкам и предвзятым решениям. Напри-
мер, на приведенный выше вопрос 2 большинство людей выберут ответ в), по-
скольку эта последовательность представляется наиболее случайной. В качестве
аргумента они приведут тот факт, что ответы а) и б) кажутся слишком упорядо-
ченными, а потому маловероятными. Тем не менее логика такого рассуждения
ошибочна. Правильный ответ - что все три варианта имеют одинаковую степень
вероятности. Как объясняют Норткрафт и Нил, «трудность в данном случае за-
ключается в том, что мы предполагаем, что череда независимых событий (таких,
как рождение восьмерых детей), порожденных случайным процессом, должна
отражать важнейшие характеристики этого процесса в целом, хотя в данном слу-
чае взятая нами последовательность чересчур коротка, чтобы закономерности
случайного процесса нашли статистическое выражение. Люди, принимающие
решения, ожидают, что ограниченная выборка случайных событий будет иметь
те же характеристики, что и большая выборка»51.
3. Эвристика ориентации и приспособления. В эвристике подобного рода лицо, при-
нимающее решение, выносит некое суждение на основе существующего исход-
ного положения или ценностной ориентации, т.е. некоего ориентира, а затем
подгоняет его для принятия окончательного решения. Как объясняет Базерман,
«исходная ценностная ориентация, или точка отсчета, может проистекать из не-
которого исторического прецедента, из самой постановки вопроса или некото-
рой случайной информации. Так, например, менеджеры принимают решения
относительно заработной платы сотрудников, приспосабливая ее к той заработ-
ной плате, которая выплачивалась в прошлом году»32. Однако, как и в предыду-
щих случаях, данное правило принятия решений не исключает возможности не-
правильного или предвзятого суждения. Так, например, отвечая на приведенный
выше вопрос 3, большинство людей полагают, что на них не оказывает никакого
влияния сумма, предложенная секретарем. Однако, как отмечает Базерман, это
не так. Когда в своем примере он увеличил предложенную сумму до 80 тыс. дол.,
опрошенные предлагали значительно более высокую зарплату, чем в тех случаях,
когда сумма составляла 23 тыс. дол?5. Другими словами, опрошенные восприни-
мали сумму, предложенную секретарем, как некий ориентир (хотя эта информа-
ция и не соответствовала действительности), а затем осуществляли процесс при-
способления.
Подводя итоги, следует отметить, хотя модель эвристических суждений и предпо-
чтений основана на достаточно сложных когнитивных процессах, она все же дает до-
вольно точное описание того, как менеджеры на практике принимают решения. Не-
смотря на то что когнитивный подход лишь недавно был принят на вооружение орга-
низационным поведением, он уже и сейчас имеет достаточно солидную теоретическую
базу и привлекает возрастающее внимание исследователей54.
В качестве заключения можно сказать, что все описанные модели принятия реше-
ний могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
510
с другом. Последняя из описанных моделей до недавнего времени практически не при-
нималась во внимание. Однако очевидно, что при принятии решений в современных
организациях учитывать ее необходимо. Помимо модели эвристических суждений и
предпочтений поведенческие стратегии, рассмотренные ниже, помогают не только по-
нять процесс принятия решений, но и сделать его более эффективным.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Большинство поведенческих методов принятия решений, по крайней мере в тра-
диционном их понимании, концентрировали свое внимание на проблеме участия (пар-
тисипации). Если говорить о методике, то речь идет об участии индивидов или групп
в процессе принятия решений. Участие может носить как формальный, так и нефор-
мальный характер и включает как эмоциональное сопереживание, так и физические
действия. Степень участия в принятии решения может варьировать от абсолютного
неучастия, когда старший по должности принимает решение единолично, не обраща-
ясь за помощью или советом ни к кому из сотрудников, до противоположной крайно-
сти - всеобщего участия, когда все, кого касается данное решение, вовлекаются в про-
цесс его выработки. На практике степень участия в принятии решения определяется
такими факторами, как опыт отдельного лица или группы и природа поставленной
задачи. Чем большим опытом обладает группа и чем более открытый и неструктури-
рованный характер имеет задача, тем большую степень участия в принятии решения
следует ожидать.
В современных организациях пробудился интерес к участию в процессе принятия
решений. Недавно было замечено: «Повышение интереса к участию в принятии ре-
шений среди американских менеджеров, профсоюзных лидеров и рабочих вызвано
наступлением компаний-конкурентов, в которых система производственных отноше-
ний характеризуется более высокой степенью участия сотрудников, проблемами, вы-
званными внедрением новых производственных технологий, и разочарованием, ко-
торое вызывает производительность труда в американских компаниях»”. Партисипа-
тивные методики обсуждаются с самых первых шагов теории человеческих отноше-
ний, а в настоящий момент ряд организаций и отдельные менеджеры пытаются при-
менить их на практике.
Практическое применение и исследование участия
в процессе принятия решений
Партисипативные методики могут применяться как неформально отдельным лицом
или группой лиц, так и в виде формально организованной программы. Методики ин-
дивидуального участия предполагают, что на принятие решения менеджером оказыва-
ет влияние кто-либо из работников. Групповое участие в принятии решений связано с
использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном уча-
стии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако
оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демо-
кратичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимает-
ся не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования.
Хотя о партисипативных методах говорят давно и они широко рекламируются, только
в последнее время исследования подтвердили, что они оказывают положительное вли-
Глава 16. Принятие решений
5ТГ
яние на производительность труда работников. В одном из последних обзоров литера-
туры поданному вопросу дано следующее заключение: «Участие в принятии решений
способствует идентификации работника с компанией, оказывает положительное воз-
действие на качество трудовой жизни, а также укрепляет эмоциональное здоровье, удов-
летворяя потребность в самостоятельности, ответственности и материальном благопо-
лучии. Участие приводит к повышению производительности труда, уменьшению теку-
чести кадров и возрастанию удовлетворенности трудом»36. Исследования участия в при-
нятии решений продолжаются и получают новые доказательства сложной системы от-
ношений между факторами, предшествующими принятию решения, опосредующими
факторами и результатами решения37.
Примеры формальных программ участия в принятии решений варьируются от клас-
сического плана Скэнлона и планов сбора предложений до более современных круж-
ков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп.
Традиционные партисипативные методики
коллективного принятия решений
План Скэнлона представляет собой одну из первых форм сотрудничества между ра-
ботниками и менеджментом. Разработанный Джозефом Скэнлоном (который сначала
работал в профсоюзе рабочих сталелитейной промышленности, а затем в Массачусет-
ском технологическом институте - МП) около 50 лет тому назад план состоит в созда-
нии системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии
управленческих решений. Специфической особенностью плана Скэнлона является то,
что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное реше-
ние, делится поровну между всеми членами группы. В многочисленных работах, опуб-
ликованных за последние 30 лет, план Скэнлона был подвергнут тщательному анализу
и подтвердил несколько гипотез. В результате подробного изучения деятельности
23 компаний, использовавших план Скэнлона, исследователи пришли к выводу, что по-
ложительные результаты напрямую связаны со следующими факторами: 1) средней сте-
пенью участия работников в принятии решений; 2) продолжительностью периода,
в течение которого компания пользовалась данным планом; 3) отношением менедж-
мента, в особенности главного исполнительного лица - СЕО, к данному плану и свя-
занными с ним ожиданиями38.
Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбо-
ра предложений от сотрудников, или так называемые ящики предложений. В про-
довольственных магазинах А&Р компания сократила заработную плату, но ввела
премии за предложения или участие в принятии решений. Только в округе Фила-
дельфии А&Р в течение пяти лет выплатила 10 млн дол. в качестве премиальных39.
Системы сбора предложений сотрудников используются редко и считаются, как
правило, малоэффективными и для компании, и для сотрудников, участвующих в
этих программах. Однако подсчеты, сделанные за последние годы, показывают, что
только одна система сбора предложений от сотрудников сэкономила компаниям
2,2 млрд дол., причем 160 млн дол. было выплачено лицам, внесшим эти предложе-
ния40. Если предложения работников заслуживают должного внимания и вознаграж-
даются адекватно, система может оказаться весьма эффективным способом привлечь
к принятию решений всех членов организации.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
512
Современные партисипативные методики
Современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении ра-
ботников в процесс принятия решений, который охватывает исполнительский уровень
в рамках наделения полномочиями, что обсуждалось в гл. 2, а также использует рабо-
чие группы или самоуправляемые команды, о чем говорилось в гл. 9. Эти методики в
последние годы активно использовались за рубежом, а теперь приобретают популяр-
ность в наиболее прогрессивных американских фирмах. В табл. 16.1 обобщена практи-
ка использования этих методик за рубежом, а также описано, что в этом плане делает
компания Hewlett-Packard в США.
Современные партисипативные методики положительно оцениваются как применяю-
щими их компаниями (например, General Mills заявляет, что с момента, когда в компании
стали использоваться команды для вовлечения работников в принятие решений, произво-
дительность труда выросла на 40% )4’, так и в исследовательской литературе последних лет42.
Ниже приведен ряд примеров, как программы вовлечения работников в принятие реше-
ний помогли компании Chevron сэкономить средства и ввести ряд инноваций.
• Мастер транспортного отдела Chevron предложил, чтобы компания перестала по-
ставлять смазочные материалы и масло для гидравлических систем для зафрах-
тованных ею судов. В результате была достигнута существенная ежегодная эко-
номия, в то время как плата за пользование судами не возросла. Как показали
исследования, для других компаний, последовавших примеру Chevron, стоимость
фрахта также не возросла.
ТАБЛИЦА 16.1
Применение партисипативных методик
принятия решений в разных странах
Название Японские Испанские Шведские Hewlett-Packard
партисипативной компании кооперативы автомобильные
методики принятия компании
решений
Принятие решения на исполнительском уровне Широкое использова- ние кружков качества, имеющих полномочия изменять расстановку работников в преде- лах цеха и методы выполнения заданий. В кооперативах широко используются экспери- ментальные попытки вносить изменения в дизайн рабочего места на уровне цеха, исполь- зовать малые рабочие группы и кружки ка- чества. сходные при- нятым в Швеции и Японии методам. Работники проектируют свои рабочие места в рамках отдельной бри- гады. работающей над общим заданием. Структура всего пред- приятия способствует деятельности таких самостоятельных бригад Широкое использова- ние 700 кружков ка- чества. Коллективная работа над каждым продуктом Программа повышения качества.
Команды или само- управляемые группы Организационные мероприятия, такие, как расширение круга должностных обязан- ностей. групповая ответственность и ро- тация рабочих мест, требуют командных форм деятельности и способствуют их развитию. В кооперативах в по- рядке эксперимента организуются малые рабочие группы и кружки качества на основе японского и шведского опыта Самоуправляемые бригады сборщиков с частой ротацией рабо- чих мест и обогаще- нием труда. Работа осуществляется малыми группами. Особое внимание уде- ляется общению между членами группы. Прак- тикуются партисила- тивные методы приня- тия решений. На новых предприятиях внед- ряются самоуправля- емые рабочие бригады.
Источник: На основе David I. Levine «Participation. Productivity, and the Firm's Environment». California
Management Review, Summer 1990. p. 88. Copyright © 1990 by the Regents of the University of California.
Перепечатано из California Management Review, vol. 32. no. 4. С разрешения Попечительского совета
университета.
Глава 16 Принятие решений
513
• Старший механик пришел к выводу, что отправка клапанов на механическую об-
работку и шлифовку на сторону приводит к «потере ресурсов». Он изобрел спе-
циальный станок для шлифовки клапанов, и необходимость отправлять их в дру-
гую компанию отпала.
• Буровой мастер заметил, что судно, обслуживающее его участок, и судно на со-
седнем участке вместе простаивают в режиме ожидания более 24 часов в сутки.
Он разработал план, позволивший высвободить одно судно, а второе использо-
вать на обоих участках45.
Наиболее известна такая партисипативная методика, как кружки качества. Кружки
качества, обсуждавшиеся в гл. 9, впервые возникли в Америке, однако получили разви-
тие и широкое распространение в Японии, как показывает табл. 16.1. Недавно они вер-
нулись в США. Кружки качества обычно представляют собой «небольшие группы доб-
ровольцев из числа людей, работающих в одной области, которые регулярно собирают-
ся, чтобы выявить, проанализировать и решить проблемы, связанные с качеством и
смежными темами, в рамках своей ответственности. Члены кружка выбирают для изу-
чения специфическую проблему, собирают информацию и используют такие методы,
как «мозговой штурм», анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы для форму-
лировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджменту»44. В послед-
ние годы в США место кружков качества как основной партисипативной методики за-
няли самоуправляемые команды (см. гл. 9). Они проходят специальное обучение навы-
кам коммуникаций и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям уп-
равления качеством45.
Партисипативные методики в перспективе
Партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и
отрицательные стороны. Оценить их соотношение достаточно трудно, поскольку эф-
фективность принятия решений зависит от многих опосредующих факторов, таких, как
стиль лидерства, личностные характеристики людей, вовлеченных в процесс принятия
решения, а также ситуационные, контекстуальные обстоятельства, условия окружаю-
щей среды46 и идеология47. Кроме того, несмотря на поддержку данных методик в ис-
следовательской литературе, как отмечалось во введении к настоящей главе, тщатель-
ное изучение работ поданному вопросу показывает, что различные партисипативные
методики приводят к различным результатам. Обнаруживается, например, что нефор-
мальное участие в принятии решений оказывает положительное воздействие на произ-
водительность труда и удовлетворенность трудом работника; представительское учас-
тие оказывает положительное воздействие на удовлетворенность трудом, но не на про-
изводительность; кратковременное участие неэффективно как для производительнос-
ти, так и удовлетворенности4*.
Одна из проблем заключается в так называемом псевдоучастии. Многие руководи-
тели на словах призывают своих работников к участию в принятии решений, однако,
когда их подчиненные принимают это за чистую монету и начинают вносить предло-
жения или пытаются оказать какое-либо воздействие на принятие решений, их отзывы
кладутся под сукно или остаются без ответа. В некоторых случаях руководители при-
влекают своих подчиненных к выполнению задания, но не к принятию решений. Это
может привести к обратному эффекту в смысле удовлетворенности трудом. Если руко-
водитель на словах ратует за привлечение своих подчиненных к принятию решений,
а на деле лишает их интеллектуального и эмоционального участия, результаты могут
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
514
быть самыми плачевными. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений
может занимать много времени, и оно имеет ряд общих недостатков, свойственных де-
ятельности комитетов. Тем не менее с поведенческой точки зрения достоинства парти-
сипативных методик значительно превосходят их недостатки. Большинство этих до-
стоинств упомянуты в этой книге. Вероятно, самым существенным из них является тот
факт, что партисипативные методики признают, что каждый человек может внести важ-
ный вклад в достижение целей организации.
КРЕАТИВНОСТЬ И ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В целом большинство достижений в области принятия решений касаются количест-
венных методов. Для облегчения процесса принятия решений менеджерами широко
используются методы науки об управлении и системы компьютерной поддержки при-
нятия решения (DSS)*. Как указывалось в гл. 2, подобный информационный подход
весьма успешен и эффективен. Тем не менее в последнее время опубликованы данные,
которые показывают, что DSS не представляет собой единственно возможный способ
принятия эффективного решения. Так, например, в одном из последних исследований
отмечается, что хотя группа, применяющая DSS. представила больше информации по
сравнению с группой, не использующей этот метод, ее решения не отличались боль-
шей эффективностью49. Результаты другого исследования показали, что хотя DSSпоз-
волила усовершенствовать организацию процесса принятия решений, она также при-
вела к тому, что обсуждения стали носить менее детальный и критический характер”.
Другими словами, по-прежнему существует острая необходимость в методах принятия
решения, ориентированных не на количественный подход, а на поведенческие аспек-
ты. К сожалению, до сих пор в распоряжении менеджеров имеются только описанные
выше партисипативные методики. Предпринимаются лишь отдельные, разрозненные
попытки разработать новые методики, помогающие принимать более креативные ре-
шения. А ведь поио? именно креативных решений и составляет основную проблему
современного менеджмента*1.
Процесс творчества
Наиболее сложной задачей, стоящей перед организациями на ближайшие годы, яв-
ляются усиление креативности и внедрение инноваций. В одном из недавних исследо-
ваний отмечено, что творчество представляет собой «и дар, и науку, которые помогают
обеспечить конкурентоспособность в маркетинге, производстве, финансах и во всех
других аспектах функционирования организаций»*2. В качестве примера исключитель-
но успешной творчески работающей компании можно привести Raychem Corporation.
которая ко дню своего 25-летия внедрила свыше 200 тыс. наименований изделий, по-
лучила свыше 900 патентов в США (еще 300 заявок находится на рассмотрении) и
3 тыс. патентов за рубежом (где рассматриваются еще 9 тыс. заявок)**. К несчастью,
подобные креативные компании являются скорее исключением, чем правилом.
Предложения творческого характера редко поступают как от отдельных лиц, так и
от групп. Одна из проблем, возможно, заключается в том, что выпускники университе-
тов скорее обучены работать с цифрами и разрабатывать новые модели, нежели участ-
• OSS - decision support system - система компьютерной поддержки принятия решения. - Прим,
перев.
Глава 16. Принятие решений
515
вовать в процессе творчества или творчески разрабатывать решения проблем. Так, на-
пример, компания General Foods провела соревнование, в котором участвовали коман-
ды студентов из самых престижных бизнес-школ, предложив в качестве задания разра-
ботать новый маркетинговый план, который мог бы оживить снижающиеся продажи
одного из напитков. Хотя участники соревнования использовали всевозможные моде-
ли и правильную терминологию, они предложили очень мало оригинальных идей, ко-
торые могла бы использовать компания. Менеджер отдела маркетинга сделал следую-
щее заключение: «Несколько из предложенных идей представляли определенный ин-
терес, однако не было предложено ничего такого, о чем бы мы не думали ранее»54. Ре-
шить возникшую проблему можно только в том случае, если мы будем правильно по-
нимать природу и характер процесса творчества.
Простое, но широко известное определение сводится к тому, что творчество (креа-
тивность) состоит в комбинировании идей отдельных лиц или групп некоторым неиз-
вестным ранее образом55. Процесс творчества по своей природе очень сложен. Творче-
ские решения даже элементарных проблем могут носить самый разнообразный харак-
тер. Например, что бы вы ответили, если бы вас попросили предложить как можно больше
способов использования газеты? Сравните свои ответы с решениями, предложенными
десятилетним мальчиком. ........
Вы можете ее читать, писать на ней, положить ее и нарисовать картинку... Вы може-
те прикрепить ее на дверь для украшения, бросить в корзину для мусора или положить на
стул, если он грязный. Если у вас есть щенок, вы можете положить газету в ящик, где он
живет, или отнести газету на двор, чтобы он с ней поиграл. Если вы что-нибудь строи-
те, но не хотите, чтобы кто-нибудь это видел, закройтесь газетой. Если у вас нет мат-
раса, положите газету на пол; вы также можете использовать ее для того, чтобы брать
горячую кастрюлю, остановить кровь или положить под белье, висящее на веревке, с ко-
торого капает вода. Из газеты можно сделать шторы, ее можно подложить в ботинок,
чтобы не терло ногу, сделать из нее воздушного змея, загородить яркий свет от лампы.
Вы может завернуть в нее рыбу, протереть ею окна или завернуть в нее деньги... В газету
можно положить ботинки, которые вы только что вымыли, протереть очки или подло-
жить под раковину, которая течет, поставить на нее горшок с цветами, свернуть из нее
бумажную тарелку или прикрыть ею голову во время дождя вместо шапки, привязать ее
к ногам вместо тапочек. Если у вас на пляже нет полотенца, вы можете подстелить
газету, можете играть с ней в бейсбол, сделать из нее самолетик, использовать ее в ка-
честве совка, когда подметаете пол, свернуть из нее мячик и дать поиграть кошке,
а если холодно - обернуть ее вокруг рук4.
Совершенно очевидно, что мальчик очень творчески ответил на вопрос, но что же
является источником этого творчества?
Фелдман отмечает, что гораздо легче дать пример творческого подхода к решению
задачи, чем выявить причины данного явления. Тем не менее он указывает две основ-
ные характеристики, которые помогут уяснить сущность творческого процесса:
!. Дивергентное мышление. Характеристика описывает способность человека давать
новые, но в то же время приемлемые ответы на вопросы или проблемы. Данная
способность противоположна традиционному конвергентному мышлению, ко-
торое опирается в основном на знание и рациональную логику. Традиционно *
мыслящий человек на вопрос об использовании газеты ответит, что ее надо про-
читать, а человек, мыслящий дивергентно, предложит сделать из нее воздушного
змея. Дивергентное мышление считается более творческим.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
516
2. Когнитивная сложность. Данная характеристика относится к людям, для которых
характерно использование и предпочтение сложных, замысловатых и неординар-
ных стимулов и схем мышления. Люди творческие обладают способностью к та*
кому сложному мышлению, имеют широкий круг интересов, независимы и склон*
ны рассматривать философские и абстрактные проблемы. Здесь, однако, важно
отметить, что творческие люди не всегда являются более интеллектуально разви-
тыми (если понимать интеллектуальное развитие так, как его определяют стан-
дартные тесты и отметки в школе, которые в большей степени ориентированы на
навыки конвергентного мышления)57.
Существует ряд методик, которые менеджеры могут использовать для выработки
более креативных решений. Так. опрос, проведенный в США среди наиболее преус-
певающих и отличающихся творческим подходом менеджеров, выявил, что они часто
используют такие методы, как направленное мысленное моделирование, самовнуше-
ние, ведение дневника, а также побочные ассоциации в мышлении5*. Развитие креа-
тивности не только способствует успеху организации, но и положительно влияет на
работников. В результате интервью, проведенных в нескольких крупных японских ком-
паниях, было обнаружено, что управление креативностью работников осуществляет-
ся там с помощью целенаправленных структурных средств не для того, чтобы прямо
влиять на экономические результаты деятельности организации, а для усиления мо-
тивации работников, повышения их удовлетворенности трудом, развития командно-
го духа59. Иными словами, хотя японцы не отличаются новыми неординарными ре-
шениями при создании новых продуктов или развитии технологий, они эффективно
структурируют свои организации, чтобы люди могли творчески применять свои идеи.
Творческие идеи подобного рода касаются методов повышения качества, эффектив-
ности и гибкости, таких, как «точно в срок», «процесс статистического контроля» и
«кружки контроля качества»60.
Групповое принятие решений
Творческий подход к принятию решений может быть применен как отдельным ли-
цом, так и группой. Поскольку в современных организациях на смену индивидуально-
му принятию решений все чаше приходит групповое, правильное понимание группо-
вой динамики, которая обсуждалась в гл. 9. для принятия решений приобретает особое
значение. Так, например, анализ проблем, связанных с групповым единомыслием, и
таких явлений, как большая склонность к риску (группа склонна к принятию более
рискованных решений, чем отдельное лицо), о которых говорилось в этой главе, помо-
гает лучше понять сложный характер процесса принятия решений. В исследованиях по
социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем
принятия решений.
Эти схемы, или правила, позволяют предсказать конечный результат группового
решения на основе исходных позиций каждого члена группы. Ратус обобщил эти
схемы.
1. Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа при-
ходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаше
всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует.
В качестве примера можно привести решение, какую марку машины произво-
дить, когда популярность различных моделей не определялась путем объектив-
ного опроса общественного мнения.
Глава 16. Принятие решений
517
2. Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсу-
див разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объек-
тивно правильным. Так, например, решение о том, стоит ли использовать систе-
му оценки £4 Гири приеме студентов в университеты для предсказания их даль-
нейших успехов в учебе, определенно выиграет в том случае, если будет собрана
информация, насколько эта система эффективна.
3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри
присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначаль-
но некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отра-
жает первый сдвиг во мнении одного из членов группы. Так, например, если про-
изводственная группа должна принять решение, стоит ли запустить в производ-
ство кабриолет, она может решить вопрос положительно, если один из членов
группы, изначально настроенный отрицательно, изменит свое мнение. Если при-
сяжные зашли в тупик, они могут, принимая решение, последовать за тем чле-
ном жюри, кто первым изменил свое мнение61.
Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на группо-
вое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные
лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и
тяготеют к уже существующим целям и планам). Приведенные ниже рекомендации
позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить
эффективность принимаемых решений.
• Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказы-
ваться от рассмотрения альтернативных вариантов.
• Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые
будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генериро-
вать идеи.
• Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицатель-
ную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие вариан-
ты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.
• В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.
• Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение внеш-
него, независимого эксперта о принятом к исполнению плане.
• Оценивайте людей по тому, как они принимают решения, а не только по конеч-
ным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.
* Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к сниже-
нию потребности у лица, принимающего решение, делать вид, что все в порядке
и идет по плану, когда не все получается.
• Организации могут определить задачи, стимулы и системы поддержки, которые
поощряют экспериментирование и риск62.
В дополнение к этим несложным рекомендациям могут быть использованы методи-
ки группового принятия решений, подобные методу Дельфи и методу номинальных
группировок, чтобы устранить дисфункции в группе и помочь ей принимать более эф-
фективные решения.
18 1691
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
518
Метод Дельфи
Хотя так называемый метод Дельфи был первоначально разработан Н.К. Доки и его
коллегами в 1950 г. в «мозговом центре» Rand Corporation, только в последнее время он
Приобрел популярность в качестве метода группового принятия решений, например,
при долгосрочном прогнозировании. В наши дни метод Дельфи используют многочис-
ленные организации в сфере бизнеса, образования, здравоохранения и обороны, а так-
же государственные учреждения. Ни один из методов не может дать абсолютно точный
прогноз на будущее, однако метод Дельфи служит своего рода магическим кристаллом
и активно работает.
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийско-
го оракула; он имеет множество вариаций, однако в целом его можно описать следую-
щим образом.
1. Формируется группа (как правило, из экспертов, однако в отдельных случаях спе-
циально могут быть привлечены люди, экспертами не являющиеся), причем важ-
но отметить тот факт, что эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу. Таким
образом, уменьшаются расходы, связанные с организацией встреч группы.
2. Каждому члену группы предлагается анонимно высказать предположение или со-
ображение относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположе-
ниях. В некоторых случаях перечисляются все предложения (без указания автор-
ства), однако, как правило, предоставляется лишь обобщенный отчет.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагают высказать свои
соображения. Подобные циклы повторяются либо в течение определенного ус-
тановленного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестанет изменять-
ся, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
Основная причина успеха этой схемы заключается в анонимности опроса. Посколь-
ку ответы участников группы остаются анонимными, людям не нужно упорствовать в
своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию, и они могут проявлять боль-
шую гибкость и учитывать мнения других экспертов. При традиционном принятии ре-
шений на встрече группы участники могут быть более заинтересованы в том, чтобы от-
стоять высказанное ими ранее мнение, чем принять хорошее решение.
Многие организации положительно отзываются об эффективности использования
метода Дельфи. Авиакомпания McDonnell Douglas использовала его для анализа не-
определенности рынка коммерческих авиаперевозок. Компания Weyerhaeuser, постав-
щик строительных материалов, использовала его для прогнозирования того, что про-
изойдет в строительстве, а фармацевтическая компания Smith, Kline, Beecham - для
изучения нестабильности на рынке медикаментов. В сильно диверсифицированной,
технически ориентированной компании ГЯИ'имеется 14 групп, работающих по ме-
тоду Дельфи, каждая из которых насчитывает в среднем 17 участников. Группы пред-
лагают различные виды продуктов и услуг, которые потенциально могут пользоваться
высоким спросом на рынке, а также предсказывают изменения в технологии и важ-
ные политические, экономические, социальные и культурные события. Помимо сфе-
ры бизнеса метод успешно применялся при решении различных государственных про-
блем, а также проблем, относящихся к образованию, здравоохранению и обороне.
Иными словами, метод Дельфи может быть эффективно использован в самых различ-
ных программах планирования и принятия решений в организациях самых разных
типов.
Глава 16. Принятие решений
519
Основные критические замечания в адрес метода Дельфи сводятся к тому, что он
требует много времени и средств и напоминает планшетку для спиритических сеан-
сов. Последнее замечание намекает, что метод Дельфи, как и одноименная светская
игра, не имеет научной базы. Для того чтобы ответить на подобную критику, компа*
ния Rand предприняла попытку обосновать метод с помощью контролируемого экс*
перимента. В компании были созданы группы из лиц, не являющихся экспертами,
которым было предложено с помощью метода Дельфи найти ответы на вопросы типа:
«Сколько голосов получил Линкольн, когда его кандидатура была впервые выдвинута
на пост президента?» или «Какую среднюю цену получал фермер за бушель яблок в
1940 г.?». Вопросы подобного рода были предложены потому, что обыкновенный че*
ловек, как правило, не знает точного ответа, хотя и знаком в принципе с данными
вопросами. Результаты экспериментов показали, что в то время как первоначальные
варианты ответов были лишь приближенно правильными, метод Дельфи помог зна*
чительно их уточнить.
Метод номинальной группы
С методом Дельфи близко связан так называемый метод номинальной группы, ис*
пользуемый в принятии решений. Этот метод применяется в исследованиях по соци*
альной психологии уже многие годы. Номинальная группа означает просто «группу на
бумаге». Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаи-
модействуют друг с другом. В исследованиях по групповой динамике социальные пси-
хологи сопоставляют реально взаимодействующую группу с номинальной (образован-
ной из лиц, включенных в список, однако реально не взаимодействующих). С точки
зрения количества предложенных идей, их уникальности и качества, номинальные груп-
пы, как показывают исследования, превосходят реальные. На основании этого делает-
ся вывод о том, что в реально взаимодействующей группе процессу творчества препят-
ствуют некоторые дисфункции. Так, например, в одном из последних исследований
высказана мысль о том, что действия участников реальных групп более унифицирова-
ны, более конформистские, чем действия членов номинальных групп63. В то же время,
если не считать результатов, связанных с генерацией идей, взаимодействие членов ре-
альных групп приносит положительные результаты в других областях. Положительно-
му эффекту подобного рода уделено пристальное внимание в гл. 9, посвященной груп-
повой динамике и командам.
Методика номинальной группы (nominalgroup technique, NG7) (МНГ) может быть пре-
образована в специфическую методику для принятия решений в организациях и вклю-
чать следующие основные этапы.
1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает
свою идею на большом листе бумаги или доске.
3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее уяснения и оценки.
4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение
математически вычисляется на основе полученных баллов64.
Отличие этой методики от метода Дельфи состоит в том, что члены номинальной
группы обычно знакомы друге другом, имеют прямые контакты и на третьем этапе про-
цесса непосредственно общаются друг с другом. Хотя этот метод еще нуждается в обос-
новании эмпирическими исследованиями, уже получены свидетельства, что номиналь-
ные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и рабо-
18*
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
520
тают столь же хорошо, а возможно, и лучше, чем те, кто использует метод Дельфи65.
Одно из исследований обнаружило, что результаты деятельности номинальной группы
характеризовались точностью, присущей работе наиболее квалифицированного члена
группы66. Однако в другом исследовании, посвященном данному вопросу, было обна-
ружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействую-
щие группы, которые глубоко осозндвали свою задачу и в которых отсутствовали доми-
нирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями67. Поэтому, как и
другие методы, данный метод имеет определенные ограничения. В обзоре литературы,
посвященной применению методов Дельфи и номинальной группы, сделано следую-
щее заключение.
В общем исследования применения как метода Дельфи, так и метода номинальных групп
показывают, что они могут улучшить качество принятия решений, поскольку помогают
нейтрализовать основные недостатки взаимодействующих групп - доминирование от-
дельных личностей и групповое единомыслие. Опытный руководитель, таким образом,
может эффективно применять эти методы в конкретных ситуациях при принятии ре-
шений*.
РЕЗЮМЕ ___________________________________________________________
Настоящая глава посвящена процессу принятия решений. Принятие решения оп-
ределяется как выбор между двумя или более альтернативами. Одцако, если рассмат-
ривать принятие решения как процесс, самому выбору предшествует сбор информа-
ции и разработка различных вариантов. Спектр основных поведенческих моделей
принятия решений включает модель полной экономической рациональности на од-
ном полюсе и иррациональную социальную модель - на другом, а в промежутке меж-
ду ними - модели эвристических суждений и предпочтений и модели ограниченной
рациональности Герберта Саймона. Каждую из моделей характеризует особый подход
к рациональности принятия решения. Например, даже традиционные методы бухгал-
терского учета и финансовой отчетности, используемые моделью экономической ра-
циональности для принятия решений, в последнее время уступают место более эф-
фективным методам исчисления издержек по видам деятельности (АВС) и экономиче-
ской добавленной стоимости (EVA). Это же относится и к социальной модели, нахо-
дящейся на другом конце спектра. Правильное понимание поведенческих особенно-
стей человека, таких, например, как эскалация приверженности, может обеспечить
большее доверие к социальной модели принятия решений. Однако модель ограни-
ченной рациональности Саймона и недавно заимствованная из когнитивной психо-
логии модель эвристических суждений оказывают наибольшее воздействие на пове-
денческую теорию и практику принятия решений.
Для принятия решений ранее использовали в основном количественные методы.
Поведенческие методики еще очень далеки по степени разработанности от изощрен-
ных количественных методов. Тем не менее для современных организаций первосте-
пенное значение имеют креативность при решении управленческих проблем. Правильное
понимание как традиционных методов (план Скэнлона и сбор предложений), так и со-
временных партисипативных методик (принятие решений на исполнительском уров-
не, самоуправляемые группы или команды и кружки качества), а также креативных и
групповых методов (метод Дельфи и метод номинальной группы) могут привести к по-
вышению эффективности принятия решений.
Глава 16. Принятие решений
521
Вопросы для обсуждения и повторения
I. Какие три основных этапа принятия решений предложил Саймон? Каким образом
они соотносятся с реальным решением?
2. В чем сходство и различие между моделями экономической рациональности и соци-
альной моделью? Какие усовершенствования были внесены за последнее время в
эти диаметрально противоположные модели?
3. Опишите основные особенности модели ограниченной рациональности Саймона.
Считаете ли вы, что модель может быть использована для описания деятельности
современных руководителей?
4. Выделите три основных типа предубеждений при формировании суждения. Какие
различия существуют между ними? Приведите для каждого из них примеры в при-
нятии управленческих решений.
5. Какие традиционные и современные партисипативные методики группового при-
нятия решений вам известны? Если бы вы работали руководителем производствен-
ного отдела в некоей компании, какой метод или методы вы использовали бы и по-
чему?
6. Какие различия существуют между конвергентным и дивергентным мышлением и
какое отношение это имеет к процессу творчества?
7. Опишите гипотетическую ситуацию, в которой могут быть использованы метод Дель-
фи и/или метод номинальной группы.
Примечания и литература
для дополнительного чтения
I. Chester I. Barnard, The Functions of the Exec-
utive, Harvard University Press, Cambridge,
Mass., I938, p. 14.
2. Herbert A. Simon, The New Science of Man-
agement Decision, Harper, New York, I960,
p. 2.
3. Henry Mintzberg, Duru Raisin-ghani, and
Andre Theoret, «The Structure of‘Unstruc-
tured’ Decision Processes», Administrative
Science Quarterly, June 1976, pp. 246-275.
4. Richard L. Daft, Organization Theory and De-
sign, West, St. Paul, Minn., 1983, pp. 357—
358.
5. См., например, Paul J. H. Schoemaker, «Stra-
tegic Decisions in Organizations: Rational
and Behavioural Views», Journal of Manage-
ment Studies, January 1993, pp. 107-130.
6. Cm. Max H. Bazerman, Managerial Decision
Making, 2d ed., Wiley, New York, 1990.
7. Cm. James L. Bowditch and Anthony E Buo-
no, A Primer on Organizational Behavior, 2d
ed., Wiley, New York, 1990, p. 99.
8. Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 2d
ed., Macmillan, New York, 1957, p. 64.
9. Ibid., pp. 76-77.
IO. Ibid., p. xxiii.
11. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman,
Jr., In Search of Excellence: Lessons from Amer-
ica’s Best-Run Companies, Harper & Row,
New York, 1982, p. 29.
12. Terence P. Pare, «А New Tool for Managing
Costs», Fortune, June 14,1993, pp. 124-129.
13. Ibid., p. 128.
14. Shawn Tully, «The Real Key to Creating
Wealth», Fortune, Sept. 20, 1993, pp. 38-50.
I5. Ibid., p. 38.
16. Paul Gray, «The Assault on Freud», Time, Nov.
29, 1993, pp. 47-51.
17. Solomon E. Asch, «OpinionsandSocial Pres-
sure», Scientific American, November 1955,
pp.31-35.
18. Barry M. Staw and Jerry Ross, «Understand-
ing Behavior in Escalation Situations», Sci-
ence, October 1989, pp. 216-220.
19. Fred Luthans and Robert Koester, «The Im-
pact of Computer-Generated Information on
the Choice Activity of Decision Makers»,
Academy of Management Journal, June 1976,
pp. 328-332, и Robert Koester and Fred
Luthans, «The Impact of the Computer on
the Choice Activity of Decision Makers: A
Replication with Actual Users of Computer-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
522
ized MIS», Academy of Management Journal,
June 1979, pp. 416-422.
20. Simon, Administrative Behavior, pp. xxv—xxvi.
21. E. Frank Harrison, The Managerial Decision-
Making Process, Houghton Mifflin, Boston,
1975, p. 69.
22. Анализ модели эвристических суждений
взят в основном из Bazerman, Managerial
Decision Making.
23. См., например, D. Kahneman and A. Tver-
sky, «Subjective Probability: A Judgment of
Representativeness», Cognitive Psychology,
vol. 3,1972, pp. 430-454; D. Kahneman and
A. Tversky, «On the Psychology of Predic-
tion», Psychological Review, vol. 80, 1973,
pp. 237-251; D. Kahneman and A. Tversky,
«Prospect Theory: An Analysis of Decision
Under Risk», Econometrica, vol. 47, 1979,
pp. 263-291; A. Tversky and D. Kahneman,
«Availability: A Heuristic for Judging Fre-
quency and Probability», Cognitive Psychol-
ogy, vol. 5, 1973, pp. 207—232; и A. Tversky
and D. Kahneman, «Judgment Under Uncer-
tainty: Heuristics and Biases», Science, vol.
185, 1974, pp. 1124-1131.
24. Cm.: Gregory B. Northcraft and Margaret A.
Neale, Organizational Behavior, Dryden, Chi-
cago, 1990, p. 184.
25. Cm.: Max H. Bazerman, Judgment in Mana-
gement Decision Making, Wiley, New York,
1986, 1990, 1994.
26. Tversky and Kahneman, «Availability: A Heu-
ristic», loc. cit., и Tversky and Kahneman,
«Judgment Under Uncertainty», loc. cit.
27. Bazerman, Managerial Decision Making,
p. 7.
28. Northcraft and Neale, op. cit., p. 185.
29. Kahneman and Tversky, «On the Psychology
of Prediction», loc. cit.
30. Bazerman, Martagerial Decision Making,
p. 7.
31. Northcraft and Neale, op. cit., p. 187.
32. Bazerman, Managerial Decision Making,
p. 7.
33. Ibid., p. 28.
34. См., например, статьи в Journal of Behav-
ioral Decision Making and the Journal of Risk
and Uncertainty, а также журналы Organi-
zational Behavior and Human Decision Pro-
cesses. Scott T. Allison, Anne Marie R. Jor-
dan, and Carole E. Yeatts, «Cluster-Analyt-
ic Approach Toward Identifying Structu-
re and Content of Human Decision Mak-
ing», Human Relations, vol. 45, 1992,
pp. 49-72.
35. David L. Levine, «Participation, Productivi-
ty, and the Firm’s Environment», California
Management Review, Summer 1990, p. 86.
36. Barry A. Macy, Mark F. Peterson, and Larry
W. Norton, «ATest of Participation Theory in
a Work Re-design Field Setting: Degree of
Participation and Comparison Site Contrasts»,
Human Relations, vol. 42,1989, p. 1110.
37. См., например, Brian K. Evansand Donald
G. Fischer, «А Hierarchical Model of Partic-
ipatory Decision Making, Job Autonomy, and
Perceived Control», Human Relations, No-
vember 1992, pp. 1169-1190.
38. J. Kenneth White, «The Scanlon Plan: Causes
and Correlates of Success», Academy of Man-
agementjournal, June 1979, pp. 292-312.
39. «Worker Participation at A&P Stores Gives
the Chain a Boost», The Wall Street Journal,
Jan. 6, 1987, p. I.
40. Labor Letter, The Wall Street Journal, Sept.
12, 1989, p. Al.
41. Brian Dumaine, «Who Needs a Boss?» For-
tune, May 7, 1990, p. 52.
42. Eric Sundstrom, Kenneth P. DeMeuse, and
David Futrell. «Work Teams», American Psy-
chologist, February 1990, pp. 120-133.
43. Kevin J. Lewis, «HR Keeps Chevron Well
Oiled», Personnel, January 1990, p. 18.
44. George Munchus, «Employer-Employee
Based Quality Circles in Japan: Human Re-
source Policy Implications for American
Firms», Academy of Management Review, April
1983, p. 255.
45. Cm.: Paul E. Brauchle and David W. Wright,
«Training Work Teams», Training and Deve-
lopment, March 1993, pp. 65-69, и Jon R.
Katzenbach and Douglas K. Smith, «The
Discipline of Teams», Harvard Business Re-
view, March-April 1993, pp. 111—120.
46. David M. Schweiger and Carrie R. Lena,
«Participation in Decision Making», in Ed-
win A. Locke (ed.). Generalizing from Labo-
ratory to Field Settings, Lexington Books, Lex-
ington, Mass., 1986, p. 148.
47. Stewart Black and Newton Margulies, «An
Ideological Perspective on Participation:
A Case for Integration», Journal of Organi-
zational Change Management, vol. 2, no. 1,
1989, pp. 13-34, и L. Alan Witt, «Exchange
Ideology as a Moderator of the Relationships
Between Importance of Participation in De-
cision Making and Job Attitudes», Human
Relations, vol. 45, 1992, pp. 73-86.
48. John L. Cotton. David A. Vol I rath, Kirk L.
Froggatt, Mark L. Lengnick-Hall, and Ken-
Глава 16. Принятие решений
neth R. Jennings, «Employee Participation:
Diverse Forms and Different Outcomes»,
Academy of Management Review, January
1988, pp. 8-22.
49. Alan R. Dennis, «Information Processing in
Group Decision Making: You Can Lead a
Group to Information, But You Can't Make
It Think», Academy of Management Best Pa-
pers Proceedings, 1993, pp. 283-287.
50. Marshall Scott Poole, Michael Holmes, Ri-
chard Watson, and Gerardine DeSanctis,
«Group Decision Support Systems and Group
Communication», Communication Research,
April 1993, pp. 176-213.
51. Walter Kiechel, «How We Will Work in the
Year 2000», Fortune, May 17, 1993, pp. 38-
52.
52. Joseph V. Anderson, «Weirder Than Fiction:
The Reality and Myths of Creativity», Acad-
emy of Management Executive, November
1992, p. 40.
53. William Taylor, «The Business of Innovation»,
Harvard Business Review, March-April 1990,
p. 97.
54. Trish Hall, «When Budding MBAs Try to Save
Kool-Aid, Original Ideas Are Scarce», The
Wail Street Journal, Nov. 25, 1986, p. 31.
55. M. D. Mumford and S. B. Gustafson, «Crea-
tivity Syndrome: Integration, Application,
and Innovation*, Psychological Bulletin, vol.
103, 1988, pp. 27-43.
56. Это описание является частью иссле-
дования, представленного в W. С. Ward, N.
Kogan, and Е. Pankove, «Incentive Effects in
Children's Creativity», Child Development,
vol. 43, 1972, pp. 669-676, а также в Robert
S. Feldman, Understanding Psychology, 2d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1990, p. 243.
57. Feldman, op. cit., pp. 242-243.
523
58. Weston H. Agor, «Use of Intuitive Intelligence
to Increase Productivity», HR Focus, Septem-
ber 1993, p. 9.
59. Min Basadur, «Managing Creativity: A Japa-
nese Model», Academy of Management Exe-
cutive, May 1992, pp. 29-42.
60. Ibid., p. 29.
61. Spencer A. Rathus, Psychology, 4th ed., Holt,
Rinehart and Winston, Fort Worth, Tex.,
1990, pp. 634-635.
62. William S. Silver and Terence R. Mitchell,
«The Status Quo Tendency in Decision Mak-
ing», Organizational Dynamics, Spring 1990,
pp. 45-46.
63. Paul B. Paulus and Магу T. Dzindolet, «So-
cial Influence Processes in Group Brain-
storming», Journal of Personality and Social
Psychology, April 1993, pp. 575—586.
64. Andre L. Delbecq, Andrew H. Van deVen, and
David H. Gustafson, Group Techniques for
Program Planning, Scott, Foresman, Glen-
view, III., 1975, p. 8.
65. A. H. Van deVen, Group Decision-Making Ef-
fectiveness, Kent State University Center for
Business and Economic Research Press, Kent,
Ohio, 1974.
66. John Rohrbaugh, «Improving the Quality of
Group Judgment: Social Judgment Analysis
and the Nominal Group Technique», Organ-
izational Behavior and Human Performance,
October 1981, pp. 272-288.
67. Thad B. Green, «An Empirical Analysis of
Nominal and Interacting Groups», Academy of
Management Journal, March 1975, pp. 63-73.
68. David R. Hampton, Charles E. Summer, and
Ross A. Webber, Organizational Behavior and
the Practice of Management, 5th ed., Scott,
Foresman, Glenview, 111., 1987, p. 274.
Реальная ситуация:
ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ
Доступность информации во многом меняет образ жизни людей, начиная со школь-
ников и кончая руководителями крупной компании. В частности, менеджеры начинают все
лучше осознавать: чем больше информации они соберут по какому-либо конкретному во-
просу, тем выше вероятность принятия правильного решения. Именно поэтому индустрия,
связанная с обработкой информации, развивается со столь невероятной скоростью.
Уже в 70-е гг. предприниматели, пристально следившие за потребностями в области
принятия управленческих решений и контроля, предсказывали небывалый рост «рынка ин-
формационных услуг». Они были убеждены, что как компании, так и отдельные потребители
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
524
будут готовы платить за получение информации. Например, компании General Motors могут
понадобиться публикации об автомобилях с передним приводом. Один из способов полу*
чить данную информацию - использовать работника из отдела по связям с общественное*
тью, в чьи непосредственные обязанности входит просмотр всех журналов и газет, выписы-
ваемых компанией, и отбор необходимых статей. Более легкий способ, однако. - подписка
на новые услуги по поиску информации, которая будет предоставлена по запросу компа*
нии. В данном случае от клиента требуется лишь передать по компьютеру, какую информа*
цию он хотел бы получить. Компьютер исследует всю информацию, имеющуюся в файлах
по вопросу, интересующему заказчика, и ее остается только распечатать.
В наши дни подобного рода услуги в области информационного обеспечения оказы*
вает целый ряд компаний.
• Информационное агентство Dow Jones News/Retrieval аккумулирует информацию,
собранную соответствующими подразделениями, сортирует ее по таким катего*
риям. как финансовая информация, цена акций, международные новости, и про*
дает своим подписчикам.
• Агентство новостей Reuters продает компьютерные программы, которые позволя*
ют валютным дилерам и трейдерам фондового рынка более эффективно прово*
дить операции в соответствии с избранной ими стратегией. Информация, исполь*
зуемая в этих компьютерных программах, находится в базе данных агентства
Reuters.
• Институт научной информации анализирует приблизительно 7 тыс. научных и ме*
дицинских журналов и составляет указатели для 300 тыс. клиентов.
• Компания Telerate продает финансовую информацию, например, о ценах на рын-
ке денег и обменных курсах.
В дополнение можно привести новые примеры услуг в данной области. Так. компа*
ния Strategic Intelligence Systems (SIS) Inc. создала базы данных по 18 отраслям промыш-
ленности. Эти данные включают тенденции экономического развития, разработку новых
продуктов и другую информацию, которая может быть использована для выработки стра*
тегии и ее реализации. Опрашивая своих клиентов и выясняя, какая именно информация
им необходима, SIS помогает менеджерам компаний-клиентов принимать правильные
решения. Другим примером является компания CompuServe Inc., которая обеспечивает
своих подписчиков самой разнообразной информацией, от расписания авиарейсов и ко-
тировки акций до электронной торговли и электронных игр. Поскольку для принятия ре-
шений современный менеджмент испытывает все большую потребность в своевременном
получении информации, значение рынка компьютерных информационных услуг будет и
далее возрастать.
1. Когда менеджеры запрашивают необходимую информацию, на какой стадии про-
цесса принятия решений они находятся?
2. Какую ценность представляют современные информационные услуги для лиц. при-
нимающих решения? Считаете ли вы. что услуги подобного рода позволяют мене-
джерам принимать решения в рамках модели экономической рациональности?
3. Можем ли мы ожидать дальнейшего развития подобных услуг в будущем? Обоснуй-
те ответ.
Ситуация:
ТАК ЛИ УМЕН ГАРРИ?
Гарри Смарт, очень способный и честолюбивый молодой руководитель, родился и
вырос в Бостоне и закончил небольшой колледж в Новой Англии. Со своей будущей же*
ной Барбарой, тоже родом из Бостона, он познакомился еще в колледже. Они окончили
колледж с отличием и поженились на следующий день после этого события. Затем Гарри
поступил в Гарвард, где получил степень магистра делового администрирования (MBA),
Глава 16. Принятие решений
525
а Барбара закончила в Гарварде юридический факультет. В настоящее время Гарри седь-
мой год работает в Brand Corporation, а Барбара - в юридической фирме в Бостоне.
В рамках программы по расширению компании совет директоров принял решение
построить новый завод. Президент компании лично выбрал Гарри в качестве директора
будущего завода и сказал ему. что если он успешно справится с этим заданием, то зай-
мет пост вице-президента компании. Гарри был назначен председателем специально со-
зданного комитета, которому предстояло выбрать место для будущего завода, и получил
право решающего голоса. На первом заседании комитета Гарри перечислил требования,
которым в идеале должно удовлетворять место будущего строительства. Членами комите-
та были специалисты в области транспорта, маркетинга, совета, экономики труда и свя-
зей с общественностью. Им было дано три месяца, чтобы предложить три возможных ме-
ста для размещения завода.
Прошел месяц, и комитет собрался снова. Серьезно рассмотрев все предложенные
варианты, эксперты рекомендовали три из них в порядке предпочтительности: Канзас-
Сити. Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Гарри прекрасно видел, что члены комитета потратили
много времени и усилий для составления отчета и рекомендаций. Выступавший от лица
экспертной группы особо подчеркнул, что все члены группы безусловно считают, что Кан-
зас-Сити является самым лучшим местом для строительства нового завода. Гарри побла-
годарил их за проделанную работу и сказал, что хотел бы еще раз изучить отчет, прежде
чем принять окончательное решение.
Вечером после обеда он спросил свою жену: «Дорогая, как бы ты отнеслась к пере-
езду в Канзас-Сити?» Его жена ответила быстро и резко: «Ну, нет! Я прожила на Востоке
всю свою жизнь и не собираюсь ехать в глушь. Я слышала, что главная достопримечатель-
ность Канзас-Сити - скотные дворы. Такая жизнь мне не подходит». Гарри слабо возра-
зил: «Но. дорогая, члены комитета сочли Канзас-Сити лучшим местом для строительства
моего завода. На второе место они поставили Лос-Анджелес, а на третье - Нью-Йорк. Что
же мне делать?» Его жена подумала немного, а потом ответила: «Ну. я бы еще согласи-
лась переехать в Нью-Йорк и оттуда ездить на работу, но если ты будешь настаивать на
Канзас-Сити, тебе придется ехать одному!»
На следующий день Гарри собрал свой комитет и сказал: «Все вы заслуживаете вы-
сокой похвалы за подготовку доклада. Однако детально рассмотрев ваш отчет, я считаю,
что Нью-Йорк лучше подходит для строительства нового завода, чем Канзас-Сити или Лос-
Анджелес. Поэтому завод будет строиться в Нью-Йорке. Еще раз благодарю всех за ус-
пешное выполнение задания».
1. Считаете ли вы. что Гарри принял рациональное решение?
2. Иллюстрацией какой поведенческой модели принятия решения является этот слу-
чай?
3. Какие методы, описанные в настоящей главе, мог бы применить комитет для реше-
ния вопроса о местонахождении завода?
•4 "7 ТЕОРИЯ И СТРОЕНИЕ
| f ОРГАНИЗАЦИЙ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Проанализировать характерные черты, дисфункции и современный
статус бюрократической модели.
• Обсудить классические понятия теории организаций, а также струк-
турные особенности централизации/децентрализаиии, горизонталь-
ной/многоуровневой модели, департаментализации и линейного/
штабного персонала.
• Разъяснить современные организационные теории: теории откры-
тых систем, обработки информации, экологии и научения.
• Представить современные организационные структуры: проектную,
матричную, сетевую, виртуальную и горизонтальную.
В данной главе индуктивный концептуальный подход достигает предельного уров-
ня макроанализа организационного поведения. Глава посвящена теории и строению
организации. Структура организации представляет собой основу, так сказать, скелет
организационного поведения. В проведенном в гл. 1 анализе основных понятий, ис-
пользуемых в этой книге, отмечалось, что структура организации представляет собой
основной фактор среды, который взаимодействует с человеком и его поведением. На-
стоящая глава рассматривает организацию с точки зрения как классических, так и со-
временных теорий, а также классические и современные организационные структуры.
В классическом подходе доминирует бюрократическая модель. После подробного ана-
лиза и обсуждения этой модели в главе описываются и анализируются некоторые ее
видоизменения и модификации, представленные в концепциях централизации и де-
централизации, плоской и многоуровневой структуры, департаментализации и разде-
ления на линейный и штабной персонал.
Несмотря на то что традиционный подход в наши дни все еще остается достаточно
популярным, как отмечалось в гл. 2, информационные технологии, глобальная конку-
ренция и заинтересованность в комплексном управлении качеством оказывают огром-
ное воздействие на организационную структуру. Как реакция на современную ситуа-
цию появляются новые теории, структуры и сети. Так, например, совсем недавно изве-
стная компания General Electric упразднила вертикальную структуру своей организации
и ввела горизонтальную, а компания Xerox разрабатывает новые виды продукции сила-
ми многофункциональных команд, которые трудятся в рамках единого процесса, без
вертикального деления по функциям или департаментам1. В целом современный под-
ход к теории и строению организации отличается большей гибкостью и признает необ-
ходимость взаимодействия между людьми и техникой. Как отмечает один из исследо-
Глава 17. Теория и строение организаций
527
вателей в области организационного поведения: «Структура организации - это не про-
сто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяю-
щая технические, производственные и человеческие компоненты организации для до-
стижения ею своих целей»2. В настоящее время заново осмысливается роль, которую
играет структура (или ее отсутствие) в инновациях, изменениях и научении в организа-
циях сегодняшних и завтрашних.
Прежде чем перейти к новейшим организационным теориям и структурам, необхо-
димо глубоко понять классические концепции. Сначала рассматривается и анализиру-
ется бюрократическая модель. Затем следует описание широко известных понятий цен-
трализации/децентрализации, плоской/многоуровневой структуры и линейного/штаб-
ного персонала. Эти классические концепции служат отправным пунктом к понима-
нию современных организационных теорий (теорий открытых систем и обработки ин-
формации, ситуационной теории, экологического подхода и теории научения) и струк-
тур (проектной, матричной, сетевой, виртуальной и горизонтальной).
КЛАССИЧЕСКИЕ ТЕОРИЯ И СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Традиционно организацию чаще всего понимают как бюрократию. Даже несмотря
на то, что организации подвергаются серьезным, можно даже сказать, радикальным из-
менениям, бюрократия все же существует и ее необходимо правильно понимать, чтобы
перейти к изучению более современных теорий и структур. Например, хотя компания
IBM прошла полную реорганизацию и внесла в свою структуру самые современные эле-
менты, в одном из последних критических анализов делается вывод, что «жесткая сис-
тема бюрократии в IBM остается серьезной преградой на пути изменений»3. Таким об-
разом, отправным пунктом в анализе теории и строения организации до сих пор явля-
ется бюрократическая модель.
Бюрократическая модель
Создание теории бюрократии и соответствующей структуры приписывается Максу
Веберу, одному из пионеров современной социологии. Он сформулировал свой подход
к организации в начале 1900-х гг., но впервые его работа была переведена с немецкого
языка на английский лишь в 1940-х гг. Вебер представил идеальную, с его точки зрения,
организационную структуру, которую назвал бюрократией. Его поиск идеала был есте-
ственным следствием интереса к развитию и изменению западного общества. В част-
ности, Вебер считал рационализм одной из самых устойчивых культурных ценностей
западного общества. Бюрократия на уровне организации представлялась абсолютно
рациональной формой.
Вебер выделил несколько основных характеристик своей идеальной организацион-
ной структуры. Ниже приводятся четыре из них.
1. Специализация и разделение труда. Бюрократия Вебера охватывает «специфичес-
кую сферу компетенции. Она включает: а) обязательства выполнять функции,
которые были выделены на основе принятого разделения труда; б) обеспечение
надлежащих для этого полномочий... в) четкое определение необходимых мер
принуждения и условий, в которых их надлежит применить»4. Это говорит о том,
что Вебер признавал важность определенных полномочий и власти, необходи-
мых для выполнения возложенных на работника обязанностей. Кроме того, бю-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
528————————————————————————————
рократы должны знать точную границу сферы своей компетенции, чтобы не
вторгаться в сферу полномочий других лиц.
2. Иерархическое распределение должностей. Вебер отмечает: «Организация подраз-
делений внутри компании носит иерархический характер; это означает, что каж-
дое нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему»’. Эта черта бюро-
кратии предполагает контроль за каждым членом структуры. Некоторые иссле-
дователи организационной теории, в частности Герберт Саймон, отмечали, что
иерархия отражает естественный порядок вещей. Примером являются физиоло-
гические подсистемы, такие, как системы пищеварения и кровообращения, со-
стоящие из органов, которые, в свою очередь, состоят из тканей, а ткани - из
клеток. Каждая клетка также иерархически организована: она состоит из ядра,
стенок и цитоплазмы. То же может быть отнесено и к физическим явлениям, та-
ким, как молекулы, которые состоят из электронов, нейтронов и протонов6. Как
в биологических и физических структурах, иерархия представляет собой важней-
шую особенность сложных организационных структур.
3. Система абстрактных правил. Вебер считал необходимой «последовательную ор-
ганизацию должностных функций, определяемых некоторыми правилами»7. Ра-
циональный подход к организации требует набора формальных правил, обеспе-
чивающих единство и координацию усилий. Понятная система правил обеспе-
чивает также преемственность и стабильность, крайне важные с точки зрения
Вебера. Правила остаются, в то время как работники могут часто сменяться. Пра-
вила могут варьировать: от запрета курить в определенных местах до необходи-
мости утверждать многотысячные капиталовложения на совете директоров.
4. Обезличенные взаимоотношения. Вебер верил в то, что в идеале должностное лицо
обязано действовать «в духе формального, обезличенного подхода, без ненавис-
ти или страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма»8. И здесь Ве-
бер рассуждает с позиций идеальной рациональности, а не практической реали-
зации принципа. Он считал, что для принятия рациональных решений бюрокра-
ты должны избегать эмоциональной привязанности к своим подчиненным, кли-
ентам или заказчикам.
Особенности бюрократии, отмеченные и проанализированные Вебером, не исчер-
пываются четырьмя описанными выше характеристиками. Еще одним важным аспек-
том, присущим идеальной бюрократии, является замещение должностных вакансий на
основе технической квалификации. Бюрократ защищен от произвольного увольнения,
а карьерное продвижение осуществляется либо по старшинству, либо в зависимости от
достигнутых результатов. В целом следует помнить, что бюрократия Вебера была заду-
мана как некая идеальная конструкция: ни одна из реально существующих в мире орга-
низаций не повторяет полностью его модель. Хорошо известный теоретик в области
организационного поведения Питер М. Блау следующим образом суммирует точку зре-
ния Вебера:
Вебер рассматривал бюрократию, которую он называл идеальным типом. Это методо-
логическое понятие представляет собой не усредненную совокупность свойств реально
существующих бюрократий (или иных социальных структур), а некоторый чистый тип,
который был выведен на основе самых типичных черт, присущих существующим органи-
зациям
Как уже отмечалось, классический, рациональный подход к структуре представляет
ценность для менеджеров формальных рабочих организаций, в которых отсутствуют
конфликты или же подчиненные не обладают никакой властью10, однако, конечно, та-
Глава 17. Теория и строение организаций
529
кую ситуацию можно представить себе только в идеале, но не в жизни. В наш век слож-
ных. высококонфликтных отношений и самостоятельно мыслящих работников бюро-
кратическая модель является всего лишь исходным, но никак не конечным пунктом
организационного анализа.
Дисфункции бюрократии
За исключением Вебера, социологи и философы всегда относились к бюрократии
весьма критично. Например, Карл Маркс считал, что бюрократия используется господ-
ствующим классом капиталистов для контроля над низшими социальными классами.
С точки зрения Маркса, для бюрократии характерны жесткие иерархия и дисциплина,
преклонение перед властью, некомпетентность должностных лиц, недостаток инициа-
тивы и воображения, страх перед ответственностью и самовозвеличивание11. Такое по-
нимание бюрократии в корне противоречит тому, что предлагалось Вебером. Модель
Вебера может быть с одинаковым успехом использована для анализа как сильных, так и
слабых сторон классической организационной структуры.
Недостатки специализации. В модели бюрократии Вебера подчеркнут тот факт, что
специализация приводит к повышению производительности и эффективности труда.
Эта модель игнорирует отрицательные стороны специализации, хотя и может быть ис-
пользована для их анализа. Эмпирические исследования выявили как отрицательные,
так и положительные последствия специализации. Иными словами, специализация, хотя
и приводит к повышению производительности и эффективности труда, в то же время
может привести к возникновению конфликта между специализированными подразде-
лениями, что в конечном счете нанесет ущерб достижению общих целей организации.
Так, например, специализация может затруднять коммуникации между отделами. Ко-
манды менеджеров узкоспециализированного подразделения используют специальную
терминологию, имеют сходные интересы, отношения и личные цели. Поскольку «по-
сторонние не такие, как мы», специализированные подразделения ограничиваются
внутренними коммуникациями и не осуществляют коммуникации с другими подраз-
делениями, находящимися выше, ниже или на одном с ними уровне в организацион-
ной иерархии. Выполнение узкоспециализированной работы может также привести к
ощущению скуки или переутомления - так называемой «меланхолии синих воротнич-
ков» и «болезни белых воротничков».
Недостатки иерархии. Все сказанное выше относительно недостатков специализа-
ции может быть с тем же успехом отнесено и к иерархии. Функциональная особенность
иерархии заключается в том, что она поддерживает единство руководства, координиру-
ет деятельность организации и ее работников, поддерживает власть и формальную сис-
тему коммуникаций. В теории иерархия характеризуется как нисходящими, так и вос-
ходящими коммуникациями, но на практике чаше всего делается акцент лишь на нис-
ходящую цепь команд. Таким образом, возникает преграда на пути развития личной
инициативы и участия в принятии решений, затруднен процесс восходящих коммуни-
каций, а необходимость горизонтальных коммуникаций и вовсе отрицается. Работни-
ки, которые следуют только принципам иерархии, будут непроизводительно расходо-
вать много времени и энергии. *
Недостатки системы правил. Вероятно, именно бюрократические правила обладают
наиболее очевидными недостатками. Помимо того что правила способствуют созданию
отрицательного образа бюрократии, они к тому же часто становятся самоцелью,
а не средством более эффективного достижения цели. Известный консультант по во-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
530
просам управления Питер Дракер приводит примеры обычных злоупотреблений пра-
вилами, которые состоят в написании отчетов и соблюдении процедур.
Во-первых, ошибочным является представление о том. что процедурные правила
являются инструментом поддержания морали. Они не должны определять, ка-
кое поведение приемлемо, а какое - нет.
Во-вторых, зачастую процедурные правила ошибочно подменяют суждения. Чле-
нов бюрократической организации не должны гипнотизировать бумажные фор-
мы; эти формы можно использовать только в том случае, если не требуется выра-
жение суждения.
В-третьих, наиболее распространено ошибочное использование процедурных пра-
вил в качестве средства карательного контроля сверху. От бюрократов часто тре-
буют соблюдения правил, которые не имеют никакого отношения к их работе,
например директору завода приходится заполнять многочисленные формуляры,
предназначенные для штабного персонала и менеджмента корпорации, хотя они
сами не могут использовать их для достижения стоящих перед ними целей12.
Дракер считает, что каждое из процедурных правил должно проходить испытание на
целесообразность по крайней мере в течение пяти лет. Он приводит пример организа-
ции, в которой все отчеты и формы вообще были отменены на два месяца. В конце сро-
ка сложилось мнение, что две трети существовавшей прежде отчетности никому не нуж-
ны, после чего они были отменены навсегда13.
Недостатки обезличивания. Обезличенный характер бюрократии создает еще боль-
ше отрицательных последствий, чем специализация, иерархия и правила. Теоретики и
исследователи с бихевиористской ориентацией уделяют большое внимание поведенче-
ским недостаткам бюрократической структуры, связанным с поведенческими факто-
рами. Обезличивание в бюрократических структурах подвергалось критике во многих
главах этой книги. К нему отрицательно относятся потребители и работники. Каждый
может рассказать ужасную историю о безличной бюрократии, а некоторые испытыва-
ют из-за нее постоянное раздражение.
Современный взгляд на бюрократию
Признание дисфункций бюрократии привело к тому, что большинство людей охот-
но соглашаются с популярными «законами Паркинсона» (штат бюрократических орга-
низаций увеличивается обратно пропорционально объему проделанной работы)14 и с
«принципом Питера» (в бюрократических организациях менеджеры достигают своего
уровня некомпетентности)13. Эти законы и принципы нашли столь широкое призна-
ние потому, что каждый испытал то, что сформулировали Паркинсон и Питер. Однако,
как отмечает один из исследователей:
Оба автора искусно сыграли на том раздражении, которое испытывают обыватели по
отношению к администрации государственных учреждений и отдельных компаний, не имея
реального представления о том, что требуется для функционирования крупной организа-
ции. Паркинсон и Питер хорошо заработали на своих книгах, однако ничего не добавили к
научному изучению организаций'*.
В дополнение к этим популярным критическим работам о бюрократии более акаде-
мичный анализ также позволяет выявить множество недостатков. Беннис суммирует
некоторые из них следующим образом.
1. Бюрократия препятствует нормальному развитию индивидуума и формированию
зрелой личности.
Глава 17. Теория и строение организаций
531
2. Она способствует развитию конформизма и группового единомыслия.
3. Она не принимает во внимание неформальную организацию, а также возникаю*
шие и непредвиденные проблемы.
4. Ее системы контроля и распределения полномочий безнадежно устарели.
5. Бюрократия не обеспечивает правовых гарантий.
б. Она не располагает адекватными средствами для устранения конфликтов и раз-
ногласий между должностными лицами и подразделениями, в особенности меж-
ду функциональными группами.
7. Вследствие иерархического разделения коммуникации и инновационные идеи
тормозятся или искажаются.
8. Бюрократия не использует полностью потенциала человеческих ресурсов из-за
недоверия, страха перед репрессиями и т. д.
9. Она не может ассимилировать потока новых технологий и отторгает ученых, при-
ходящих в организацию.
10. Она изменяет структуру личности таким образом, что человек, принадлежащий
к бюрократии, становится тупым, серым, стандартным «человеком организации»17.
Паркинсон, Питер и Беннис являются самыми крайними критиками бюрократиче-
ской организации. Тем не менее в последние годы известные писатели, ученые, прак-
тики, да и широкая общественность в целом, стали отмечать возрастающее недоволь-
ство и разочарование в традиционных бюрократических структурах. Это недовольство
отражает движение потребителей, которое является формой протеста против обезли-
чивания крупных бюрократических организаций. Большой популярностью пользуют-
ся такие известные книги, как «В поисках эффективного управления (опыт лучших ком-
паний США)»19 и «Перестройка корпорации»19, основная мысль которых заключается в
том, что организации должны быть более гибкими и менее бюрократичными, постоян-
но изменяться и обеспечивать процесс научения. Например, в одной из последних книг
«Преобразования в организациях» доказывается, что
...без постоянных системных изменений не только невозможно обеспечить конкуренто-
способность многих организаций, но само их выживание оказывается под угрозой. Непре-
рывные преобразования подразумевают, что организация способна к научению, взаимо-
действуя с окружающей средой, со своими акционерами, а также на собственном опыте.
Системные изменения предполагают одновременное преобразование их основных компо-
нентов - стратегии, технологии, человеческих ресурсов и внутренних структур**.
Очевидно, что необходимые организационные изменения не могут осуществляться
при традиционных бюрократических формах и могут потребовать радикальных дейст-
вий. Например, в своей последней книге Том Питер образно описывает, каким он хотел
бы видеть участие менеджеров в войне против бюрократии:
Разглагольствуйте и несите чушь. Рвите бумаги. Отказывайтесь их читать. Не ходите
на собрания. Игнорируйте все нормы приличия. Выкиньте все шкафы для документов. Рас-
ставьте вокруг своего стола большие картонные коробки и выкидывайте в них все бу-
мажки, которые вы получаете, не читая. На коробках пишите красным карандашом:
«Не прочитанный за эту неделю бумажный мусор*21.
Он признает, что столь радикальное поведение может нанести серьезный ущерб ка-
рьере, но считает, что до тех пор, пока это не будет сделано, организации, построенные
по бюрократическому принципу, особенно те, где используется вертикальная схема дви-
жения и обработки информации, не только не будут конкурентоспособными, но даже,
в долгосрочной перспективе, не смогут выжить.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
532
Рассматривая ситуацию в перспективе, следует сказать, что классическая бюрокра-
тическая модель не является абсолютно неадекватной, скорее с течением времени мно-
гие из ее основных положений стали неадекватными. Считается, что бюрократическая
организация не обладает гибкостью, необходимой для адаптации к динамичной приро-
де и задачам современных организаций и нуждам общества. Необходимыми требова-
ниями к структуре современных организаций являются гибкость, приспособляемость
и способность к научению. Увеличивающиеся размеры организаций (в результате как
слияния компаний, так и внутреннего роста), развитие информационных технологий,
озабоченность комплексным управлением качеством, глобализация и серьезные соци-
альные и экономические потрясения последних лет представляют собой лишь некото-
рые факторы, определяющие новую среду для современных организаций. Многие даже
призывают по примеру Михаила Горбачева совершить «перестройку» в реструктуриза-
ции американских корпораций22. Ясно одно: традиционная бюрократическая структу-
ра организации не смогла справиться с этими драматическими изменениями. Требует-
ся нечто иное. Остальная часть главы как раз и посвящается обсуждению этого «ино-
го», что, помимо бюрократических принципов, может использоваться и используется в
наши дни для структурирования организаций.
МОДИФИКАЦИИ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СТРУКТУР
Классическая бюрократическая модель послужила отправным пунктом для моди-
фикации вертикальных и горизонтальных структурных построений. Вертикальный ана-
лиз построен на противопоставлении централизации и децентрализации, а также срав-
нении плоских и многоуровневых структур. Эти характеристики представляют собой
видоизменения классических принципов делегирования полномочий и ограниченнос-
ти диапазона контроля.
Децентрализация выводит принцип делегирования на уровень общей философии
организации и менеджмента. Многоуровневая организационная структура означает на-
личие узких областей контроля, а плоская - широких. Бюрократический принцип ие-
рархии также тесно связан с понятием организационной вертикали.
Горизонтальный структурный анализ занимается организацией одного уровня иерар-
хии. Этот подход представляют понятия департаментализации, штабного и линейного
персонала. Они заимствованы главным образом из бюрократической доктрины специа-
лизации. Департаментализация сосредоточена на такой структуре каждого уровня, кото-
рая позволяет получить максимальную выгоду от высокой степени специализации. Кон-
цепция штабного персонала пытается разрешить вертикальные и горизонтальные кон-
фликты, возникающие в классической схеме. В целом обсуждаемые ниже понятия явля-
ются шагом вперед в развитии понятийного аппарата бюрократической модели. Они уде-
ляют большее внимание человеческому фактору и признают, что простые, механистиче-
ские структурные построения неудовлетворительны для современных организаций.
Централизация и децентрализация
Термины «централизация» и «децентрализация» привычно используются как в лите-
ратуре по управлению и теории организаций, так и в практике менеджмента и органи-
зационного проектирования. Чаще всего и исследователи, и практики не раскрывают
того, что они понимают под этими терминами.
Глава 17. Теория и строение организаций
533
Виды и значение. Существует три основных вида централизации и децентрализации.
Первый вид представлен географической или территориальной (централизацией) кон-
центрацией или (децентрализацией) рассредоточением операций. Например, термин
«централизованная» применим к организации, вся деятельность которой сосредоточе-
на либо в одном здании, либо в одном географическом регионе. С другой стороны, если
операции какой-либо организации рассредоточены по всей стране или даже по всему
миру, это представляет собой один из видов децентрализации. Данный вид централиза-
ции-децентрализации приобретает особую значимость, поскольку сегодня организа-
ции начинают создавать международные структуры25. Уточнение «географический» за-
частую опускается, что приводит к недоразумениям.
Второй вил представляют функциональная централизация и децентрализация. Хо-
рошим примером является функция управления человеческими ресурсами в организа-
ции. Если в организации имеется специальный отдел, работающий с человеческими
ресурсами, который выполняет такие функции, как отбор и обучение персонала для
других подразделений, соответствующая функция считается централизованной. Если
же другие функциональные подразделения (маркетинга, производства или финансов)
сами работают со своими человеческими ресурсами, значит, эта функция децентрали-
зована. Термины «географическая и функциональная централизация» и «децентрали-
зация» являются скорее описательными, чем аналитическими.
Третий вид - единственный, который отражает аналитическое значение данного
понятия. Здесь термины «централизация» и «децентрализация» относятся к сохране-
нию или делегированию права принимать решения или командовать. С точки зрения
теории и анализа организации такое использование понятий централизации и децент-
рализации представляется наиболее адекватным. Эти определения относительны, по-
скольку в любой организационной структуре имеются черты как централизации, так и
децентрализации; различается только их степень.
Вопреки общепринятому мнению невозможно определить, является организация
централизованной или децентрализованной по одной ее организационной схеме. Ре-
шающим фактором для ответа на этот вопрос является то. в какой степени право при-
нимать решения сохраняется за высшим менеджментом, а в какой степени оно делеги-
ровано низшим уровням организации. Факт сохранения или делегирования права на
принятие решений организационная схема не отражает.
Оптимальная степень децентрализации. Традиционно считается, что децентрализа-
ция лучше, чем централизация. На самом деле ни одна из этих концепций не является
идеальной, плохой или хорошей по своей природе. Вообще децентрализация более сов-
местима с поведенческими аспектами менеджмента, поскольку в данном случае низ-
шие уровни управления принимают участие в принятии решений, что приводит к по-
пулярной в наши дни схеме наделения работников полномочиями. Важнейшим сопут-
ствующим эффектом в данном случае является рост мотивации. Помимо ощутимых по-
веденческих преимуществ децентрализация позволяет принимать более эффективные
решения, обеспечивая ускорение данного процесса и доступность необходимой инфор-
мации. Децентрализация также дает бесценный опыт в принятии решений руководите-
лям. находящимся на низших уровнях управления. И наконец, она позволяет высшему
руководству уделять больше времени выработке политики и творческим инновациям.
Иными словами, децентрализация, которая обсуждается уже много лет, является важ-
ным элементом широко рекламируемых новых организационных форм, которые ассо-
циируются с наделением работников полномочиями и передачей принятия решений
на возможно более низкий уровень.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
534
Многие организации и сегодня получают хорошие результаты при переходе от цен-
трализации к децентрализации. Так, например, под руководством генерала У.Л. (Бил-
ла) Крича командование тактической авиацией США сменило высокоцентрализован-
ную структуру высокодецентрализованной. Придав подразделениям большую автоном-
ность, а также развивая в них чувство «собственности», генералу удалось превратить
самое худшее командование ВВС в самое лучшее24. Глядя на его успех, Пентагон сейчас
предоставляет командирам новые полномочия - отменять устаревшие правила, упро-
щать процедуры и принимать любые меры, чтобы задание было выполнено.
В сфере бизнеса хорошим примером является Johnson & Johnson — одна из крупней-
ших и наиболее успешных фармацевтических компаний США, имеющая 165 отделе-
ний по всему миру. Каждое отделение в значительной степени автономно. Хотя штаб-
квартира корпорации, расположенная в штате Нью-Джерси, определяет общую поли-
тику в области финансов и по некоторым административным вопросам, руководители
отделений, многим из которых не более 40 лет, полностью отвечают за свои разработки,
производство, маркетинг и продажу. Например, компания Johnson & Johnson направила
38-летнего Карла Сполдинга в Южную Африку руководить отделением, выпускающим
потребительские товары. Он не только самостоятельно руководил, но также принимал
на работу, обучал и способствовал продвижению по службе чернокожих служащих и
даже обеспечивал их жильем, причем зачастую в обход существующих в стране тради-
ций25. Это хороший пример децентрализации в действии.
Справедливости ради необходимо отметить, что в целом децентрализация поддер-
жала, а в некоторых случаях стимулировала внедрение поведенческого подхода в ме-
неджмент. В то же время не приходится сомневаться, что между теорией децентрализа-
ции и ее применением на практике есть большая разница. Тем не менее широкое при-
знание этой концепции оказало определенное воздействие на менеджеров, развив их
положительное отношение к реализации поведенческих концепций в организациях.
В настоящее время, однако, признано, что важным структурным элементом, дополня-
ющим централизацию и децентрализацию, является третье измерение, а именно со-
трудничество. Командная работа, или сотрудничество, может даже рассматриваться как
третья вершина для построения структурного треугольника, так что организация ста-
новится функцией трех переменных: автономности (децентрализация), контроля (цен-
трализация) и сотрудничества (командная работа)26. За последние годы появились именно
такие ориентированные на командную работу организации.
Плоские и многоуровневые структуры
В гл. 2 обсуждалось воздействие информационных технологий на сокращение уров-
ней в структуре организации. Помимо такого воздействия информационных техноло-
гий происходит переосмысление диапазона контроля (числа сотрудников, непосредст-
венно подчиненных менеджеру), что имеет самое непосредственное отношение к чис-
лу уровней структуры. В одном из недавних аналитических обзоров отмечено:
Общепринятая теория утверждает, что руководитель может адекватно руководить не
более чем пятью или шестью непосредственными подчиненными; однако в наши дни эта
идея переосмысливается, поскольку компании задумываются над тем, что при заполне-
нии вакансий работниками, обладающими большими способностями и имеющими четко
сформулированные обязанности и полномочия, можно существенно сократить потреб-
ность в непосредственном руководстве этими работниками, что позволит старшим ме-
неджерам существенно расширить диапазон контроля21.
Глава 17. Теория и строение организаций
535
При анализе организаций термины «плоская структура» и «многоуровневая структу-
ра» используются для описания обшей картины диапазона контроля и уровней менедж-
мента. В то время как классическое понятие диапазона контроля определяет число под-
чиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, понятия плоской и мно-
гоуровневой структуры относятся к вертикальному построению всей организации. При-
рода и диапазон контроля аналогичны по взаимосвязи понятиям делегирования и децен-
трализации. Другими словами, диапазон контроля также соотносится с плоскими и мно-
гоуровневыми структурами, как передача полномочий - с децентрализацией.
Многоуровневая структура характеризуется очень небольшим диапазоном контроля
(span of control), вто время как плоская структура - большими или широкими. В много-
уровневых структурах каждый менеджер имеет лишь небольшое число подчиненных,
что создает условия для жесткого контроля и строгой дисциплины. Классические бю-
рократические структуры, как правило, являются многоуровневыми.
Преимущества и недостатки. Многоуровневые структуры играют ту же роль при оценке
достоинств плоских структур, что и централизация при оценке относительных досто-
инств децентрализации. В современном организационном анализе многоуровневые
структуры часто оцениваются отрицательно. Однако точнее было бы сказать, что и мно-
гоуровневые, и плоские структуры обладают рядом достоинств и недостатков. Более
того, эти понятия всегда относительны; абсолютов не существует.
Плоские и многоуровневые структуры могут иметь одинаковую численность персо-
нала. Однако многоуровневая структура может иметь четыре уровня менеджмента, а
плоская - только два. Многоуровневая структура имеет безусловное преимущество -
возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных. От-
метьте, что мы говорим «более тесный», а не «лучший». Разумеется, сторонники клас-
сического направления считают эти две характеристики синонимами, однако их мне-
ние не разделяют бихевиористски ориентированные исследователи. Сама природа пло-
ской структуры предопределяет тот факт, что менеджер не имеет возможности непо-
средственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно. Поэтому
они практически вынуждены делегировать определенный объем своей работы. Таким
образом большой объем контроля способствует структурной децентрализации. Теоре-
тики-бихевиористы сказали бы, что это открывает возможности для индивидуальной
инициативы и самоконтроля.
Сравнение плоских и многоуровневых структур в поведенческом плане. Рассматривая
поведенческие аспекты при сопоставлении обеих структур, часто игнорируют тот факт,
что многоуровневые структуры обеспечивают более частые личные контакты между ме-
неджерами и подчиненными. Обычно это оценивают отрицательно, считая, что кон-
такты порождают конфликты, однако это совершенно не обязательно. При многоуров-
невой структуре менеджер может установить такие позитивные отношения со своими
подчиненными, которые не всегда возможны при плоской структуре.
При сравнении двух структур, помимо личных контактов, надо принимать во вни-
мание уровни коммуникаций. В плоских структурах уровней мало, а это означает упро-
щение как нисходящих коммуникаций, так и восходящих. Это снижает вероятность
искажения и передачи неточной информации. В плоской структуре отсутствуют бумаж-
ная волокита и бесконечно протяженные каналы передачи информации, характерные
для многоуровневой бюрократической структуры. С другой стороны, возрастающее
равенство между подчиненными в плоской структуре может приводить к коммуника-
тивным проблемам. Если структура не фиксирует различия в статусе и полномочиях,
на горизонтальные коммуникации ложится большая нагрузка. Как отмечено в гл. 15,
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
536
система горизонтальных коммуникаций в большинстве организаций несовершенна. Эта
проблема может оказаться особенно сложной в организациях с плоской структурой,
которые больше зависят от горизонтальных коммуникаций, но. тем не менее, не обес-
печивают им структурную поддержку. Например, руководитель финансового департа-
мента компании IBM недавно отметил, что «главной проблемой менеджмента IBM яв-
ляются горизонтальные коммуникации в весьма сложной структуре»2*. По той же при-
чине в организации с плоской структурой может страдать и координация.
В целом, по крайней мере с бихевиористской точки зрения, плоская структура пред-
почтительнее многоуровневой. Она позволяет воспользоваться преимуществами децен-
трализации. а также предоставляет возможность личностного роста и повышает удов-
летворенность работой. Хотя менеджеры с широким диапазоном контроля вынуждены
уделять много внимания подбору и обучению своих подчиненных, плоская структура
позволяет приобрести богатый опыт в принятии решений.
Однако при всех этих преимуществах необходимо помнить, что плоские структуры
только способствуют децентрализации, личной ответственности и инициативе. Началь-
ник с узким диапазоном контроля не всегда осуществляет жесткий контроль и может
иногда произвести децентрализацию; в то же время начальник с широким диапазоном
контроля не всегда поощряет самоконтроль и децентрализацию. Высокий или низкий
уровень децентрализации зависят от менеджмента компании в целом, а также от поли-
тики и философии организации, индивидуального стиля лидерства и конкретных лич-
ностей. Плоская или многоуровневая структура организации может только поощрять,
но не определять централизацию или децентрализацию и подход к поведенческим ас-
пектам управления.
Департаментализация
Департаментализации относится к организации каждого горизонтального уровня
структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом
специализации. Существует несколько видов департаментализации. главными из ко-
торых традиционно считаются функциональный и продуктовый.
Функциональная департаментализация. Чаше всего применяется и наиболее извест-
на функциональная департаментализация, которую можно обнаружить в организациях
любых типов. Так. например, в производственной организации основными функция-
ми, необходимыми для жизнедеятельности и нормальной работы производственного
объединения, являются производство, маркетинг и финансы. С другой стороны, в же-
лезнодорожной организации к основным функциям относятся операции, обеспечение
движения и финансы, а в больнице общего профиля - это медицинское обслуживание,
хозяйственное обеспечение, диетическое питание и хозяйственная деятельность. Не-
смотря на различные названия, функции железной дороги и больницы с точки зрения
их важности и назначения аналогичны функциям производственной компании. Назва-
ния функциональных подразделений могут отличаться в разных отраслях и даже в раз-
ных организациях одной отрасли. Все деловые организации, больницы, университеты,
государственные учреждения и религиозные организации, так же как и военные, вы-
полняют необходимые для их существования функции и могут быть разделены на функ-
циональные департаменты.
Главным достоинством функциональной департаментализации является то, что она
позволяет использовать все положительные стороны специализации. Теоретически
функциональный подход должен приводить к большей производительности и наибо-
Глава 17. Теория и строение организаций
537
лее эффективному использованию потенциала работников. Однако на практике опре-
деленные недостатки специализации, уже обсуждавшиеся выше, могут свести на нет
преимущества функциональной департаментализации. Например, обособление одной
функции может привести к конфликту, который в конечном счете отразится на движе-
нии организации к поставленным целям.
Типичным примером является торговый агент, который должен достичь цель, по-
ставленную отделом продаж. - максимально увеличить объемы торговли. Чтобы реа-
лизовать 2 тыс. изделий, он, вероятно, должен будет гарантировать их доставку до конца
недели без предоплаты. Производственный отдел, с другой стороны, имеет перед со-
бой задачу экономить средства, а потому не держит большого товарного запаса на скла-
де. Поэтому, возможно, он не сможет поставить потребителю 2 тыс. изделий до конца
недели. У финансового отдела тоже своя задача. Он должен снизить до минимума объ-
емы предоставляемых кредитов, а потому требует предоплаты и проводит тщатель-
ную проверку платежеспособности каждого покупателя. В этой ситуации отдел про-
даж вступает в конфликт с производственным и финансовым отделами. Если торго-
вый агент все же осуществит пролажу на упомянутых выше условиях, покупатель не
получит заказ вовремя, а когда он его получит, может оказаться не в состоянии опла-
тить счет. В любом случае якобы из-за деятельности торгового агента страдает имидж
компании в глазах потребителя и цель компании - минимизировать дебиторские за-
долженности - не достигается.
В приведенном примере легко возложить вину на торгового агента или сослаться на
отсутствие координации и коммуникаций в компании. Безусловно, и то и другое спра-
ведливо. Однако в той же или еще большей степени в сложившейся ситуации повинна
преданность разных подразделений своим специфическим целям, что является прямым
следствием функционального подхода. Менталитет Подобного рода можно проиллюст-
рировать следующим примером, предложенным Питером Дракером.
Компания, занимающаяся пригородными железнодорожными перевозками, за год понесла
убытки в размере 20 тыс. дол. из-за разбитых дверных стекол на станциях. В ходе рас-
следования выяснилось, что молодой бухгалтер ^сэкономил* компании 200дол., сократив
количество ключей от туалета на каждой железнодорожной станции до одного. Есте-
ственно, ключ постоянно терялся, а сделать дубликат стоило всего лишь 20 центов. Од-
нако сложность заключалась в том, что расходы на изготовление ключа относились к
капитальным затратам и в рамках существующей системы финансового контроля должны
были утверждаться головным офисом. Утверждение требовало соответствующего до-
кументального оформления, а потому занимало несколько месяцев. В то же время расхо-
ды по экстренному ремонту компенсировались тут же из бюджета данной станции. Ес-
тественно, потребность воспользоваться туалетом можно рассматривать как весьма
экстренное дело. На каждой станции имелся топор, а потому стоимость разбитых дверных
стекол и обошлась в 20 тыс. дол.29
Несмотря на приведенные выше примеры, вовсе не следует считать, что конфликт
всегда наносит ущерб организации. На самом деле, как отмечалось в гл. 10, многие со-
временные теоретики считают, что конфликт оказывает на организацию положитель-
ное воздействие, которое зачастую превосходит его отрицательные последствия. Одна-
ко, как показывают приведенные выше примеры, в тех случаях, когда конфликт вызван
функциональным делением, препятствующим достижению общеорганизационных це-
лей, он приносит организации прямой вред. Отрицательные моменты такой департа-
ментализации привели к тому, что многие организации отказались от функционально-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
538
го подхода в ряде направлений своей деятельности. Новый подход рассматривает биз-
нес как «различные формы деятельности, которые блага для клиентов создают в сово-
купности, а не разрозненными функциональными подразделениями»*0. Старое пред-
ставление о том, что работу нужно выполнять в узкоспециализированном подразделе-
нии, а потом «перекинуть» ее в следующее функциональное подразделение, сменяется
идеей о необходимости строить организации по горизонтальному и сетевому принци-
пу, которые и рассматриваются в конце настоящей главы.
Продуктовая департаментализация. На нижнем уровне многие организации ока-
зывали предпочтение структуре, ориентированной на продукты, а не функциональ-
ному построению. Продуктовая департаментализация особенно подходит огромным
и сложным по структуре современным компаниям. Она тесно связана с децентрали-
зацией, основанной на создании центров прибыли. По этому принципу такие ги-
гантские корпорации, как Genera! Motors. Genera! Electric и Du Pont, подразделяются
на ряд самостоятельных, ориентированных на собственную продукцию компаний.
Таким образом, в одной компании сочетаются преимущества и крупных, и неболь-
ших организаций.
Как говорилось выше, классическая специализация является основным преимуще-
ством при функциональной департаментализации. Хотя об этом не всегда упоминают,
специализацию можно также применить и при продуктовой департаментализации. Эта
мысль была сформулирована следующим образом: «Руководитель, возглавляющий от-
дел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители
других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем
руководители других производств»31. И все же, важнейшим преимуществом организа-
ций, построенных по продуктовому принципу, является область контроля. Поскольку
такие организации являются самодостаточными по своей природе, в них легко приме-
нять различные методы бухгалтерского контроля и управленческой оценки. Деятель-
ность отдела, выпускающего конкретный продукт, обычно можно оценить объективно,
измерив по нескольким критериям. Другое преимущество заключается в том, что число
продуктовых подразделений можно легко сократить или увеличить, не нанося серьез-
ный ущерб организации в целом.
В качестве структурной формы продуктовая департаментализация хорошо вписы-
вается в рамки поведенческого подхода. Многие конфликты, возникающие на высшем
уровне в условиях функциональной департаментализации, обычно просто решаются при
продуктовой департаментализации. Однако в организации, построенной по продукто-
вому принципу, конфликты, устраненные на высших уровнях управления, могут воз-
никнуть на низших уровнях, построенных в соответствии с функциональным подхо-
дом. Однако с учетом общеорганизационных целей конфликты на низших уровнях мо-
гут быть предпочтительнее. Продуктовое строение организации не только уменьшает
возможность конфликтов, но и обеспечивает многими поведенческими преимущест-
вами, которые свойственны децентрализации и плоским структурам. Сюда можно от-
нести возможности личностного развития, роста и самоконтроля. Можно еще раз по-
вторить, что это не является универсальной схемой, поскольку преимущества зависят
от многих других переменных, как личностного, так и организационного характера.
Однако в целом организации, построенные по принципу продуктовой департамента-
лизации, в силу своей самодостаточности потенциально лучше структурно адаптиру-
ются к поведенческим аспектам, чем организации с функциональной департаментали-
зацией.
Глава 17. Теория и строение организаций
539
Концепция штабного персонала организации
История штабной организации уходит в далекое прошлое. Основная заслуга в ее раз*
витии принадлежит военным. Еще в XVII в. шведский король Густав Адольф создал воен*
ный штаб, состоявший из генералов. Прусская армия на практике значительно развила
эту концепцию, под некоторым влиянием Франции. В начале XX в. европейский вари*
ант военного штаба был введен в американских вооруженных силах. Однако в бизнес и
промышленность эта концепция проникла только после Великой депрессии.
В теории организации она не является четко определенным понятием, что часто
порождает путаницу и проблемы в организациях. Многие из них возникают из*за про*
тиворечивых определений функций штабного и линейного персонала и гибридных форм
штаба, существующих во многих организациях. Военным удается избежать многих из
этих проблем, поскольку они четко определили и успешно реализовали штабную сис*
тему в чистом виде. В таком «чисто» воинском варианте командный состав обладает
всеми полномочиями и правом принимать решения, в то время как штабной персонал
дает рекомендации.
Практически во всех типах современных американских организаций была предпри*
нята попытка так или иначе использовать концепцию военного штабного персонала.
В отличие от армии бизнес, больницы, образовательные и правительственные органи*
зации не уделили должного внимания определению операциональных различий между
штабным и линейным персоналом. В воинской практике, безусловно, штабной персо*
нал может обладать негласной и неформальной властью, однако система понятна всем,
и возникающие конфликты могут быть разрешены путем возврата к чисто линейно*
штабным отношениям. К сожалению, к другим организациям это, как правило, не от*
носится. Отсутствие четкого понимания различий между линейными и штабными ро*
лями и четко регламентированных взаимоотношений обычно приводит к нарушению
коммуникаций и открытым конфликтам.
Типичным примером является деловая корпорация, в которой существует огромное
число линейных и штабных ролей и взаимоотношений между ними. Очень многие ру*
ководители низшего и среднего звена на самом деле не знают, принадлежат они к ли*
нейному или штабному персоналу. Одна из причин такой ситуации заключается в том,
что они играют не одну роль. Как правило, менеджеры принадлежат к линейному пер*
соналу своего подразделения, однако по отношению к другим отделам могут играть как
линейную, так и штабную роль. Функциональные полномочия менеджера зачастую не
зафиксированы в основополагающих документах организации. Вследствие этого по*
всеместно возникают межличностные конфликты и ситуации, когда два лица отвечают
за одно и то же. В гл. 10 подробно описаны проблемы, связанные с неопределенностью
ролей, и конфликты, которые могут проистекать из подобных взаимоотношений меж*
ду штабным и линейным персоналом.
Однако помимо слабостей, у концепции гибридного штаба имеются и достоинства.
Крупные организации, решающие сложные технические задачи, в 1970-е гг. серьезно
зависели от штабной специализации. В сфере производства в 1980-х гг. и в сфере услуг в
1990-х гг. многие штабные должности были упразднены при сокращении штатов, а за-
частую - в результате использования новых информационных технологий. Например,
Питерс и Уотермен отмечали, что в их «отлично управляемых» компаниях сравнитель-
но невелик штабной персонал. В компании Emerson Electric работает 54 тыс. сотрудни-
ков, из которых менее ста относятся к штаб-квартире; в компании Dana - 35 тыс. ра-
ботников, при этом с 1970 г. до сего дня штабной персонал сократился с 500 до 100 че-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
540
ловек; диверсифицированная сервисная нефтяная компания Schlumberger, имеющая обо-
рот в 6 млрд дол. и отделения по всему миру, управляет своей огромной империей с
помощью корпоративного аппарата, насчитывающего всего 90 человек32. В результате
успешной деятельности компаний, имеющих столь немногочисленный штабной пер*
сонал, и из-за необходимости сокращать расходы на содержание персонала вследствие
тяжелого состоянии экономики, все компании сегодня серьезно анализируют свои по*
требности в штабном персонале, и многие из них продолжают сокращать его числен-
ность-3. Они начинают искать более радикальные альтернативы простому видоизмене-
нию старых классических структур. В следующем разделе рассматриваются такие аль-
тернативные варианты построения теории и структуры организации.
СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
В последнее время появились высказывания о том, что взгляды Вебера на классиче-
скую модель бюрократии были неправильно истолкованы и он совсем не считал ее иде-
альным типом структуры. На самом деле он просто использовал бюрократию в качест-
ве примера структурной формы, на которую опирается политическая стратегия рацио-
нально-правового господства34. Иными словами, некоторые первоначальные теории
классической структуры могут служить опорой для современной теории организации
(modern organization theory).
Исторические корни
Первым реальным отступлением от классического подхода к организационной струк-
туре по всеобщему признанию является работа Честера Барнарда. В своей фундамен-
тальной книге «Функции высшего руководства» он определил формальную организацию
(formal organization) как систему сознательно координируемой деятельности двух или
более лиц35. Интересно отметить, что в этом часто цитируемом определении особый
акцент делается на словах «система» и «лица». Формальная организация создается людь-
ми, а не ячейками в.структурной схеме организации. Барнард критически отзывался о
классической организационной теории, поскольку она носит чересчур описательный и
поверхностный характер36. Особенно его не удовлетворяло утверждение классической
модели бюрократии о том, что полномочия передаются сверху вниз. Придерживаясь
аналитического подхода, Барнард встал на противоположную точку зрения. Как отме-
чалось в гл. 12, он утверждал, что полномочия на самом деле передаются снизу вверх.
Помимо вопроса о полномочиях, Барнард также подчеркивал значение сотрудниче-
ства в организации. Особый интерес к этому аспекту объясняется значимостью, которую
он придавал человеческому фактору в структуре и анализе организации. С точки зрения
Барнарда, наличие системы сотрудничества в организации неразрывно связано со спо-
собностью членов организации осуществлять коммуникации и их желанием способство-
вать достижению общих организационных целей37. Если исходить из данной посылки,
человек играет важнейшую роль в создании и сохранении формальных организаций.
На основе этого многообещающего положения современная теория организаций
развивается в нескольких направлениях. Первым важнейшим шагом в развитии теории
организаций было рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимодей-
ствующих частей. Особое воздействие на современную теорию организаций оказала кон-
цепция открытой системы, которая подчеркивает значение внешней среды. В дальней-
Глава 17. Теория и строение организаций
541
шем последовал анализ организаций с точки зрения их способности обрабатывать ин-
формацию с целью уменьшения неопределенности при принятии управленческих ре*
шений. Следующим направлением в развитии теории организаций был ситуационный
подход. Его исходным положением является признание того, что в организационной
деятельности не существует единственно правильного пути. Строение организации дол ж*
но приспосабливаться к условиям окружающей среды. На организационную структуру
оказывает воздействие и внешняя культурная среда. Приведенный ниже «Пример из
международной практики: Эпиграммы на организации разных стран* в юмористичес-
кой форме показывает, как может воздействовать культура страны на гипотетические
организационные структуры.
Одним из новейших теоретических подходов является естественный отбор (natural
selection) или экологический подход к рассмотрению организаций. Теория организаци*
онной экологии ставит под сомнение ситуационный подход (contingency approach). В то
время как ситуационный подход предполагает, что организации изменяются путем вну*
тренних трансформаций и адаптации, теория организационной экологии утверждает,
что среди организаций «выживает наиболее приспособленная*; имеет место процесс
отбора и замены организаций38.
И наконец, в последнее время появился теоретический подход организационного науче-
ния (organizational learning). Описанная в гл. 2 научающаяся организация основана на тео-
рии систем; при ее создании подчеркивается важность адаптивного научения в условиях
быстро изменяющейся внешней среды. Все эти современные теории служат основой для
построения реальных организаций, и им посвящена остальная часть настоящей главы.
Организация как открытая система
В современной теории организаций и на практике организацию рассматривают как
закрытую, так и открытую систему. Однако в наши дни, в условиях постоянно изменя-
ющейся окружающей среды, подход к организации как открытой системе представля-
ется более адекватным и осмысленным. Понимание организации как открытой систе-
мы основано на признании того важного влияния, которое оказывает на нее окружаю-
щая среда. Используя специальную терминологию, можно сказать, что границы орга-
низации как системы проницаемы для воздействий внешнего окружения (социально-
го. правового, технического, экономического и политического).
Простейшая открытая система состоит из входа, процесса преобразования и выхо-
да, что можно представить следующим образом:
Вход -> процесс преобразования -> выход.
Без постоянного воздействия на вход, процесс преобразований и обеспечение вы-
хода система не может выжить.
Можно выделить много различных типов входов, процессов преобразований и выхо-
дов. Так, например, один из видов входа можно рассматривать как «закрытый». Другими
словами, этот вид входа оказывает непосредственное воздействие на внутреннюю систе-
му, не порождая внешних эффектов: используя жаргон теории систем, можно сказать,
что он «загружает» систему. Другой вид входа в известном смысле «открывает» систему.
В общем виде он будет представлять собой воздействие окружения на систему. Еше один
вид «входного» воздействия инициирует процесс замены или переработки. Когда один из
элементов системы устраняется, заменяющий элемент становится «входным* воздейст-
вием. Такой процесс обновления обеспечивает системе продолжительное существование.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
542
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Эпиграммы на организации разных стран
Эпиграмма - это законченное стихотворение или несколько строк сатирического
или юмористического характера. Некоторые менеджеры, работающие за рубежом, ухва-
тились за эту идею и создали то, что теперь называют организационными эпиграммами.
Они юмористически изображают организационную структуру в зависимости от страны, в
которой эта организация работает. Ниже изображены эти структуры, а также описана ле-
жащая в их основании логика. Помните, что в каждой из них есть значительная доля пре-
увеличения и юмора, но одновременно они дают неплохое представление о том, как все
организовано в действительности.
В Соединенных Штатах каждый уверен, что В итальянских компаниях очень
у него или у нее есть непосредственный плохие горизонтальные
выход на высшее руководство. коммуникации.
США Италия
В Китае население столь многочисленно, что осе организации
представляют собой монолитные структуры с многочисленными
уровнями бюрократии. Все потоки информации имеют четко
определенные каналы.
Китай
В Ирландии начальники отчитываются
перед подчиненными, во всяком случае
так кажется.
Имяшмм
Во Франции некоторые люди • иерархии вообще ни с кем
не связаны, что показывает, сколь случайными могут быть
организационные структуры.
Франция
Hi A A 4i 4irfii!i irhrh * А *
В арабских странах коммуникации
между сотрудниками отсутствуют.
Арабские страны
В британских компаниях существуют
прекрасные горизонтальные
коммуникации, но очень слабы
коммуникации восходящие.
Великобритания
4 I I 1
* * * - * •
•о О О О О о
В Норвегии никто а иерархической
системе ничего не сообщает работникам,
стоящим на низшем уровне. Информация
к ним же поступает от низовых
работников, которые представляют
рабочих в совете директоров.
Норвегия
I
В качестве конкретных примеров входных воздействий в деловой организации можно
рассматривать финансовые, материальные и человеческие ресурсы.
Суть открытой системы составляют процессы, операции или каналы, которые пре-
образуют ресурсы на входе в результаты на выходе. Именно здесь большую роль играет
внутреннее строение организации. Процесс преобразования состоит из логической сети
подсистем, которые ведут к получению результата на выходе. Все эти подсистемы и скла-
дываются в сложные сети систем, которые преобразуют входные ресурсы в необходи-
мый результат на выходе.
Глава 17. Теория и строение организаций
543
Третьим, и последним, компонентом любой простой открытой системы является
выход. Он представлен продуктом, результатом или достижением системы. Для систе-
мы деловой организации примерами результатов на выходе, которые являются следст-
вием вложения финансовых, материальных и человеческих ресурсов, являются прибыль
или убытки, продажа продукции и формы ролевого поведения.
Эта упрошенная схема открытой системы универсальна. Любое явление биологиче-
ского, человеческого, социального, экономического или технического характера мо-
жет быть концептуализировано в терминах открытой системы. Как уже говорилось, любая
экономическая организация располагает на входе человеческими ресурсами, сырьем,
финансовыми ресурсами, законодательством и ценностями. Система преобразует эти
ресурсы с помощью сложных организационных подсистем в результаты на выходе, та-
кие, как продукты, услуги, налоги, дивиденды и загрязнение окружающей среды. Кри-
тическим фактором для организационной структуры является построение этого про-
цесса преобразования. Как ни странно, для построения процесса преобразований не-
обходим анализ закрытых систем. Другими словами, закрытая система представляет
собой подсистему в открытой системе. Относящиеся к закрытым системам аспекты
процесса преобразований описывают взаимосвязанные и зависящие друг от друга под*
системы: структуру, процессы и технологию. Эти подсистемы должны быть организо-
ваны таким образом, чтобы приводить к наиболее полному достижению цели или мак-
симальным результатам на выходе.
Хотя популярность этого подхода в последние десять лет пошла на убыль, неодно-
кратно отмечалось, что до настоящего времени лишь в очень немногих исследованиях
организаций были использованы постулаты открытой системы39. Дело не в том, что под-
ход открытой системы оказался ошибочным или неполным, а скорее в том, что «для
продуктивного использования системной парадигмы организации исследователи в дан-
ной области должны пересмотреть свое понимание этой парадигмы и, возможно, на-
учиться по-новому думать об организации как системе и продолжать изучать ее»40. Как
отмечалось выше, в последние годы появился новый вид системного мышления, а именно
организационное научение. Питер Сенге в одном из своих последних исследований от-
мечает:
Одним из основных изменений, происходящих в наши дни, является увеличение объема не-
обходимых навыков системного мышления. Поскольку власть и полномочия распределя-
ются все шире, необходимо, чтобы люди внутри организации понимали, как влияют их
действия на других людей. Для этого действующие лица должны обладать более совер-
шенными информационными системами, чтобы знать об условиях, существующих во всей
организации*'.
Ниже эта потребность в информации рассматривается в рамках теории организаций.
Организации с точки зрения
обработки информации
Рассмотрение организации как системы обработки информации в условиях неопре-
деленности представляет собой промежуточное звено между системным подходом, об-
суждавшимся выше, и ситуационной теорией, о которой речь пойдет ниже. Информа-
ционный подход к организации исходит из трех основных положений42. Прежде всего
организации представляют собой открытые системы, которые функционируют в усло-
виях неопределенности внешней среды (например, технологии или экономики), атак-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
544
же в условиях внутренней неопределенности, связанной с рабочими заданиями. Не*
определенность заданий Джей Гэлбрейт определяет как «различие между объемом ин-
формации, который необходим для выполнения задания, и объемом информации, уже
имеющимся в распоряжении организации»45. Организация должна располагать опре-
деленными механизмами и структурой для того, чтобы диагностировать внешнюю и
внутреннюю неопределенность, а также справляться с обеими. В частности, организа-
ция должна быть в состоянии собрать, интерпретировать и должным образом исполь-
зовать информацию для снижения неопределенности. Поэтому второе исходное поло-
жение звучит так: «Принимая во внимание различные источники неопределенности,
основной функцией организационной структуры является создание наиболее адекват-
ной конфигурации рабочих единиц (а также взаимосвязи между этими единицами) для
облегчения сбора, обработки и распределения информации»44. Другими словами, орга-
низации представляют собой системы обработки информации.
И наконец, третье положение, на котором базируется данный подход, касается значи-
мости подотделов или различных подразделений внутри организации. Поскольку эти
подотделы отличаются по степени дифференциации (например, в отношении времен-
ных перспектив, их целей, технологии и т.д.), важнейшим вопросом оказывается не по-
строение организации в целом, а ответы наследующие вопросы: «а) Какие структуры для
различных подразделений организации (например, отделов исследований и разработок,
продаж, производственного отдела) будут оптимальными? б) С помощью каких струк-
турных механизмов можно эффективно координировать деятельность различных по на-
значению, но в то же время взаимозависимых подразделений?»45.
Взяв за точку отсчета ответы на эти вопросы, Тушман и Надлер на основе данных
соответствующих исследований сформулировали следующие положения информаци-
онной теории организаций.
1. Задания организационных подразделений различаются по степени неопределен-
ности.
2. Неопределенность, связанная с выполнением работы, возрастает, а вместе с ней
растет потребность в увеличении объема информации, а также наращивании мощ-
ностей для ее обработки.
3. Разные организационные структуры характеризуются различной способностью
эффективно перерабатывать информацию.
4. Организация будет функционировать более эффективно, если в ней соблюдено
соответствие между требованиями к обработке информации и возможностями
обработки, предоставляемыми организационной структурой.
5. Если организации (или подразделения) с течением времени сталкиваются с из-
менившимися условиями, то наиболее эффективные будут видоизменять свою
структуру, чтобы удовлетворить этим изменившимся требованиям к обработке
информации46.
Перечисленные выше положения отражают тот уровень знаний, который достигнут
в рамках теории организаций с позиций обработки информации. «Основным понятием
здесь является информация, а главной идеей - мысль о том, что организация должна
эффективно получать и обрабатывать информацию, а также использовать ее для дости-
жения высокой эффективности»47. Хотя основное внимание в данном подходе уделено
взаимосвязи между неопределенностью (как во внешней, так и во внутренней среде)
и обработкой информации, он имеет близкое отношение к теории систем, ситуацион-
ной теории и теории научающихся организаций; некоторые теоретики даже полагают,
что этот подход можно отнести к одной из них.
Глава 17. Теория и строение организаций
545
Ситуационная и экологическая теории организаций
и теория научающихся организаций
Наиболее современные организационные теории уделяют еше больше внимания
окружающей среде, чем информационный подход и теория открытых систем. Однако
современные теории (ситуационная, экологическая и теория научающихся организа-
ций) иначе трактуют понятие окружающей среды. Ситуационные теории являются про-
активными (упреждающими), и их развитие аналогично развитию обшей теории ситу-
ационного менеджмента; они соотносят окружающую среду с конкретными структура-
ми организаций. Точнее сказать, ситуационные модели показывают, каким образом
структура организации приспосабливается к особенностям внутренней среды (таким,
как технология выполнения работ)4* и к факторам внешней среды (таким, как состоя-
ние экономики и законодательство)44.
Некоторые специалисты по теории организации считают, что ситуационная теория
должна уступить место экологическому подходу50. Этот новый подход наиболее ясно
представлен так называемой «экологией популяций*51. В упрошенном виде его можно
описать следующим образом.
1. В центре внимания находятся не отдельные лица, а группы, или популяции, ор-
ганизаций. Например, в популяции организаций, торгующих продовольствием,
после второй мировой войны наметилось отчетливое разделение между семей-
ными магазинами и супермаркетами. Окружающая среда отторгла семейные ма-
газины, поскольку они оказались неэффективными, и выжили только супермар-
кеты.
2. Эффективность организации определяется ее способностью выжить.
3. Детерминирующая роль окружающей среды признается абсолютной. Считается,
что, по крайней мере в краткосрочной и среднесрочной перспективе, менедж-
мент оказывает лишь незначительное воздействие на способность организации
к выживанию.
4. Поскольку емкость окружающей среды ограничена, вследствие жесткой конкурен-
ции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование52.
Очевидно, что экологическая теория в корне отличается от классического подхода
и даже от других современных теорий. Более приемлемым и практичным, чем при-
знание полной зависимости от окружения, является рациональный, проактивный
подход к менеджменту, который в состоянии таким образом адаптировать структуру
организации, чтобы та более соответствовала изменяющимся требованиям окружаю-
щей среды. Тем не менее, в последние годы многие организации оказались неспособ-
ны приспособиться к серьезным изменениям, с которыми им пришлось столкнуться.
Например, пристальное внимание недавно привлекла к себе передовая статья в жур-
нале Fortune под названием «Динозавры?», посвященная компаниям Genera! Motors.
IBM и Sears, причем в ней явно предпочтение отдано экологическому подходу к орга-
низациям55.
Чтобы правильно понять, почему эти организации в потенциале могут стать дино-
заврами, не надо думать, что они совсем не изменялись или не пытались приспосо-
биться к своему новому окружению. Например, никто не может упрекнуть компании
GM. IBM и Sears в том, что они не изменились в конце 80-х - начале 90-х гг. Суть в том,
что эти компании, как и многие другие, демонстрируют реактивное поведение: они не
прогнозировали изменения и не пытались их опередить. В плане организационного
научения, описанного в гл. 2, эти потенциальные динозавры оказались способны лишь
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
546
к адаптивному научению, основанному на «одинарной петле» научения, но не к гене*
ративному научению, обеспечиваемому «двойной петлей»54. Для того чтобы получить
конкурентные преимущества и, согласно экологической теории, выжить в долгосроч-
ной перспективе, современные организации должны быть способны к научению по
«двойной петле» и на основе генеративного научения проявлять креативность и инно-
вационность, предчувствуя и опережая изменения.
Подход, основанный на генеративном научении по «двойной петле», представляет
собой последнее достижение современной теории организаций, получившее широкое
распространение. Тем не менее и другие теории, такие, как радикальный гуманизм и
теория хаоса, имеют своих сторонников, утверждающих, что именно они обеспечива-
ют наилучшее понимание современных организаций. Например, приверженцы теории
радикального гуманизма предпочитают использовать неомарксистские концепции, что-
бы предоставить работникам полномочия и значительный контроль за своим окруже-
нием и условиями труда55. Теория хаоса, напротив, исходит из того, что предсказать и
контролировать поведение системы невозможно даже в простых, детерминированных
структурах, не говоря уж о постоянно усложняющихся и изменяющихся современных
организациях54.
Очевидно, что каждая из упомянутых выше теорий имеет свои достоинства. Однако
при знакомстве с ними становится ясно, как трудно прийти к единой теории при изуче-
нии организаций. К тому же последние исследования показали, что серьезное воздей-
ствие на структуру организаций оказывает и идеология57, а также такие явления, весьма
частые в наши дни, как слияния и поглощения51, стратегии диверсификации59 или, на-
оборот, сокращение штатов40. Все эти факторы оказывают серьезное воздействие на
развитие науки об организациях, поскольку, как отмечает Пфеффер: «Изучение орга-
низаций с точки зрения формирования парадигмы развито недостаточно, отчасти вслед-
ствие таких ценностей, которые подчеркивают значимость репрезентативности, вклю-
ченности, а также теоретическое и методологическое разнообразие»41.
СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Наряду со специалистами в области теории организаций многие менеджеры-прак-
тики также испытывают разочарование в традиционных способах построения своих
компаний. Еше несколько лет назад большинство менеджеров не отваживались пойти
дальше скромных попыток несколько видоизменить классические структуры и боялись
радикальных перемен и экспериментов. Однако в наши дни многие менеджеры пре-
одолели эту боязнь радикальных организационных изменений. Они понимают, что про-
стые решения, предлагаемые классическими теориями, уже неадекватны тем сложным
проблемам, которые стоят перед ними. В частности, к наиболее серьезным задачам,
стоящим перед современными организациями, относятся необходимость сохранять
гибкость, адаптация к переменам, творческий подход, готовность к инновациям и уме-
ние преодолевать неопределенность внешней среды.
Первыми альтернативами классической бюрократической модели организационной
структуры были проектное и матричное строение организации. В последнее время пред-
ложены такие виды структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная. В последую-
щих разделах описываются и анализируются эти современные способы построения ор-
ганизации.
Глава 17. Теория и строение организаций
547
Проектное построение
Применение проектного построения (project design) организации поначалу ограничи-
валось аэрокосмической индустрией и некоторыми фирмами, связанными с Минис-
терством обороны, однако впоследствии этот принцип построения стал все шире ис-
пользоваться всеми организациями, которые испытывали значительную потребность в
планировании, исследованиях и координации. Помимо аэрокосмической индустрии про-
ектная структура становится все более популярной в других промышленных корпора-
циях, а также в финансовых организациях, системе здравоохранения, государственных
учреждениях и учебных заведениях. В современных организациях постоянно разраба-
тываются проекты разной степени важности и масштабов. Проектная структура исполь-
зуется в тех случаях, когда менеджмент принимает решение сосредоточить максимум
талантов и ресурсов на каком-то определенном проекте в течение конкретного срока.
Существуют разные способы реализации проектного построения. На рис. 17.1 (а)
показано, что менеджеры проектов в данной структуре не контролируют конкретные
виды деятельности и не имеют непосредственно подчиненного им персонала. Менед-
жер проекта наряду с руководителями таких подразделений, как отдел контроля каче-
ства, отдел исследований и разработок, контрактный отдел и отдел планирования со-
ставляют штабной персонал генерального менеджера. Менеджер проекта должен уметь
оказывать влияние и убеждать, выполнять функцию мониторинга, в то время как пря-
мые полномочия остаются за генеральным менеджером.
Рис. 17.1 (а). Виды проектной структуры организации
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
548
Другой вид построения представлен на рис. 17.1 (б). В данном случае у менеджера
проекта имеется весь необходимый персонал. В его подчинении находится как штаб-
ной. так и линейный функциональный персонал. На рисунке показано, что в этой аг-
регированной структуре менеджер проекта обладает всей полнотой власти в рамках своего
проекта. По сути этот вид проектной структуры очень близок к традиционной продук-
товой форме департаментализации. о которой шла речь в этой главе ранее.
Помимо двух основных типов, представленных на рис. 17.1. существуют и другие,
причем построение по проектам почти всегда сосуществует с более традиционной функ-
циональной структурой. Однако специалисты по проектам подчеркивают, что хотя между
проектными и функциональными структурами организаций имеется много общего,
менеджеры проектов должны по-новому подходить к своей работе.
1. Они должны отойти от чисто функционального подхода и перейти к управлению
человеческими и другими ресурсами.
2. Они должны понять, что целенаправленный конфликт может быть необходимым
способом существования организации, поскольку, управляя своими проектами,
они пересекают многие управленческие вертикали.
3. Они должны понимать, что управление проектом представляет собой динамич-
ную деятельность, при которой принципиальные изменения в ходе реализации
проекта оказываются в порядке вешей62.
Эти три утверждения ясно показывают, что концепция проекта представляет собой
не только форму структурной организации, но и философию менеджмента. То же спра-
ведливо и в отношении ее поведенческих аспектов. Вот некоторые соображения отно-
сительно формирования команды для реализации проекта: «Не включайте в команду
эксперта, который будет доминировать в обсуждениях. Убедитесь, что работа над про-
ектом способствует карьерному росту, что люди, включенные в команду, получат луч-
шую работу, чем та, которую они оставляют»63. Другими словами, организация по про-
ектам существенно отличается от функциональной.
Матричное построение
В том случае, когда построение по проектам накладывается на функциональную
структуру, возникает матрица. Иногда матричное построение (matrix design) считается
разновидностью построения по проектам, и два этих термина могут быть взаимозаме-
няемы. Однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что матричная органи-
зация - это организация, построенная по проектам, плюс функциональная организа-
ция. Матричная организация в упрощенном виде представлена на рис. 17.2. В данном
случае руководители функциональных отделов имеют линейные полномочия в отно-
шении специалистов, относящихся к их отделам (вертикальная структура). Функцио-
нальные специалисты распределяются по нескольким проектам (горизонтальная струк-
тура). Это распределение обычно происходит в начале проекта на основе сотрудниче-
ства функциональных менеджеров и менеджеров проекта.
Высказывалось мнение, что матричная структура возникает по схеме, описанной в
табл. 17.1. После достижения компанией матричной стадии изменения деталей ее струк-
туры не прекращаются. Первой стадией развития матричной структуры можно считать
временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих ко-
манд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных по-
требностей или проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает
за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов64. Так же как и
Генеральным
менеджер
Инженерный
отдел
Производственный
отдел
Отдел
закупок
Инженерный : Производственный Отдел
отдел отдел закупок
Рис. 17.1 (б). Виды проектной структуры организации
Рис. 17.2. Пример матричного строения организации
Глава 17. Теория и строение организаций
551
ТАБЛИЦА 17.1
Факторы, определяющие стадии эволюции матричной структуры
Строение организации Определяющие факторы
Функциональное - » 1. Основной целью является эффективность. 2. Конкурентоспособность зависит лишь от одного параметра, например технологии, цены, эффективности деятельности, доставки. 3. Рынок относительно стабилен и предсказуем. 4. Номенклатура продукции узка и рассчитана на долгосрочную перспективу.
Проектное » 1. Одновременно ставится несколько задач (например, эффективность деятельности, издержки, цена, временной график, технология и производительность). 2. Рынок изменяется умеренно. 3. Рынки и клиенты/потребители разнообразны. 4. Имеется небольшое число продуктов или проектов. 5. Работа над каждым проектом или с каждым клиентом имеет специфические временные рамки. 6. Между внешними и местными организациями существуют взаимосвязи.
Продуктовое/матричное » 1. Основной целью являются инновации 2. Продукты, рынки, клиенты/потребители разнообразны. 3. Номенклатура продуктов и рынки характеризуются большим разнообразием и неопределенностью. 4. Время жизни продуктов варьирует от среднего до продолжительного.
Матричное —— ——► 1. Определяющие факторы не отличают от факторов, характерных для продуктового, матричного строения.
Источник: Адаптировано по Harvey F. Kolodny, «Evolution to a Matrix Organization.» Academy of Management
Review, October 1979. p. 551. Используется с разрешения.
менеджер проекта, руководитель в матричной структуре должен уметь вести перегово-
ры и обладать высокой терпимостью к неопределенности во властных взаимоотноше-
ниях6*. В последнее время появились свидетельства целесообразности применения схе-
мы матричного построения для диверсифицированных многонациональных корпора-
ций66.
Прямое нарушение классических принципов. Матричное построение нарушает клас-
сические организационные принципы. Грубо нарушаются принципы иерархии и еди-
ноначалия. Более того, матричная концепция противоречит описанной выше линей-
но-штабной схеме. Очевидно, что в матричных организациях возникает множество кон-
фликтов. Специалист в области теории организаций из компании IBM отмечает, что
помимо создания благоприятных условий для развития конфликта матричная структу-
ра препятствует возникновению неформальных групп и развитию нормальных отно-
шений между руководителями и подчиненными. Обобщая десятилетний опыт преоб-
разования традиционной иерархической структуры в матричную, он приходит к выво-
ду о том, что матричная структура «заметно снизила мотивацию работников, за исклю-
чением наиболее агрессивных из них, а также ослабила лояльность к корпорации и иден-
тификацию с организацией»67. Подробный эмпирический анализ работы инженерного
подразделения самолетостроительной компании показал, что матричная структура при-
вела к снижению качества коммуникаций и нанесла ущерб правильному восприятию
ролей, отношению к работе и координации61. Однако эти недостатки компенсируются
серьезными преимуществами матричной структуры.
Преимущества матричного построения. Организация, построенная по матричному
принципу, пытается сочетать лучшие качества двух миров. Она в эклектичной форме
19*
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
552
объединяет достоинства функционального подхода и построения по проектам. Эти пре*
имущества можно суммировать следующим образом.
1. Для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо, к которо-
му сходятся все вопросы, касающиеся проекта.
2. Более гибко и эффективно используются сотрудники, поскольку функциональ-
ные подразделения служат резервуаром специалистов.
3. Специализированные знания доступны всем проектам на равных основаниях; зна-
ния и опыт могут передаваться от одного проекта другому.
4. Когда заканчивается работа над проектом, люди возвращаются «домой», в свое
функциональное подразделение.
5. Поскольку линии коммуникаций установлены и принятие решений сосредото-
чено в руках определенных людей, появляется возможность быстро реагировать
на нужды проекта и заказчиков.
6. Согласованность управления различными проектами может обеспечиваться по-
средством осознанного конфликта, происходящего в проектно-функциональной
среде.
7. Достигается лучшая координация с точки зрения времени, издержек и произво-
дительности посредством планового контроля, системы поддержания равнове-
сия (осознанный конфликт) и постоянных переговоров между руководителями
проектов и функциональных подразделений организаций69.
Теоретики, являющиеся сторонниками матричной структуры, считают, что эти пре-
имущества перевешивают присущие ей недостатки70. В частности, «матричные органи-
зации, как правило, характеризуются высокими производственными показателями при
работе над сложными видами продукции, требующими творческого подхода. Кроме того,
вследствие интенсивного взаимодействия между членами матричных организаций и
высокой ответственности, возложенной на них, они обычно демонстрируют и более
высокую удовлетворенность своим трудом»71.
У многих современных организаций, характеризующихся чрезвычайной структур-
ной и технической сложностью, нет другого выхода, кроме перехода к матричному по-
строению. Удовлетворить критически важные потребности в координации и функцио-
нальном взаимодействии можно путем добавления в функциональную структуру гори-
зонтальных связей.
Сетевые структуры
Современные принципы сетевого построения, появившиеся совсем недавно, пол-
ностью отказываются от классического, иерархического, функционального подхода
к организационной структуре. Классическая модель хорошо работала в прошлом, когда
конкуренция была менее интенсивной, а рынок характеризовался большей стабиль-
ностью и возможностью расширения. Так, например, классическая модель «хорошо
работала для General Motors по того, как появилась компания Honda; для AT&T - до
отмены государственного регулирования; для General Electric - до появления Sony; для
Siemens - до объединения Германии; для компании Xerox - до появления фирмы Canon;
для IBM - до появления Microsoft*11. Для ответа на вызов времени, которое характе-
ризуется революционными изменениями, эти и другие компании движутся по направ-
лению к сетевым структурам.
Сетевые организации обсуждаются в специальной литературе уже несколько лет.
Например, исследователи теории организаций пытаются определить такое понятие, как
Глава 17. Теория и строение организаций
553
динамическая сеть (dynamic network). В этом понятии уникальным образом объединены
стратегии, структуры и процессы управления. Майлз и Сноу также утверждают, что но-
вые концепции и термины, такие, как вертикальная десегрегация, внутреннее и внеш-
нее брокерство и полностью открытые информационные системы, получат всеобщее
признание73.
С переходом к командам и привлечению внешних ресурсов (сосредоточение на объ-
екте собственной компетенции и образование партнерств для осуществления вспомо-
гательных функций и видов деятельности)74 сетевое построение стало использоваться
на практике рядом организаций. Тапскот и Кастон отмечают, что сетевые организации
«основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети
бизнесах в рамках одной организации. В отличие от жесткой структуры в этой модуль-
ной организационной архитектуре команды действуют как сеть элементов, функции
которых мы называем клиентными или серверными73. В табл. 17.2 сравниваются раз-
личные параметры и характеристики традиционной иерархической и современной раз-
вивающейся сетевой структур.
Виртуальная организация
С сетевой организацией тесно связана так называемая виртуальная организация (virtual
organization)1*. Используемый здесь термин «виртуальная» не имеет отношения к попу-
лярному выражению «виртуальная реальность», но происходит от словосочетания «вир-
туальная память», которое используется для описания способа организации памяти ком-
пьютера, при котором она представляется большей, чем есть на самом деле. Виртуаль-
ная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно
объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка.
В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных орга-
низациях делят издержки, объединяют производственные навыки и доступ к междуна-
ТАБЛИЦА 17.2
Сравнение традиционной иерархической структуры
с новой сетевой организацией
Измеренмв/характеристика Традиционная организация Ноаая сотовая организация
Структура Иерархическая Сетевая
Границы Виутронние/замкнутые Виешние/открытые
Основная сфера приложения ресурсов Капитал Человеческий фактор, информация
Состояние Статичное, стабильное Динамичное, изменяющееся
Основное внимание при работе с персоналом Менеджеры Специалисты
Основные стимулы Награды и наказания Преданность
Управление Приказы руководства Самоуправление
Основа деятельности Контроль Наделение полномочиями
Индивидуальная мотивация Удовлетворение начальства Достижение целей команды
Научение Освоение специальных навыков Расширение компетентности
Основание системы компенсаций Положение внутри иерархии Производственные достижения.
уровень профессионализма
Взаимоотношения Конкуренция («моя территория*) Сотрудничество (наша задача)
Отношение работников Отчужденность (это работа) Сопричастность (это моя компания)
Основные требования Сильный менеджмент Лидерство
Источник: Don Tapscott and Art Caston. Paradigm Shift, McGraw-Hill. N.Y. 1993. p. 11. Используется с разрешения
McGraw-Hill.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
554
родным рынкам. Каждый партнер вносите виртуальную организацию самое лучшее из
того, чем располагает. Кратко основные характеристики виртуальных организаций бу-
дущего можно представить следующим образом.
1. Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям,
разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща ра-
ботать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрак-
тах, чтобы избежать участия юристов и ускорить установление связей.
2. Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее фор-
мальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанав-
ливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности, и
в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает.
3. Отсутствие границ. Эта новая организационная модель заставляет по-новому
взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между
конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается
одна компания и заканчивается другая.
4. Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость
друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше.
Они разделяют чувство «общей судьбы», подразумевая при этом, что судьба каж-
дого партнера зависит от другого.
5. Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную
компетенцию», можно создать организацию, совершенную во всех отношениях.
Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим миро-
вым стандартам - чего не может добиться в изоляции ни одна компания77.
Подобное построение организации уже используется в таких компаниях, как А Т& Г,
MCI и Motorola, однако в условиях изменяющейся окружающей среды она, безусловно,
приобретет еще большую популярность.
Горизонтальные организации
Все современные организационные схемы, от матричной до сетевой, подчеркивают
преимущества горизонтального структурирования (horizontal organization) по сравнению
с традиционным вертикальным. Передовые информационные технологии и комплекс-
ное управление качеством, о которых говорилось в гл. 2, также предопределяют исполь-
зование горизонтальных, а не функциональных структур для облегчения сотрудниче-
ства, командной работы и ориентации на потребителя. Приведенный ниже фрагмент
«Практический пример: Управление по горизонтали, а не по вертикали» поможет по-
нять некоторые возможности нарождающегося горизонтального типа организации.
Фрэнку Остроффу, консультанту из McKinsey & Company, и его коллеге Дугласу Сми-
ту принадлежит основная заслуга в развитии ведущих принципов горизонтальной ор-
ганизационной структуры71.
1. Организация строится вокруг процесса, а не задания. Вместо создания структуры
на основе традиционных функций организация строится вокруг основных про-
цессов, число которых варьируется от трех до пяти. Каждый процесс имеет свое-
го «владельца» и специфические производственные задачи.
2. Иерархия становится более плоской. Чтобы сократить число управленческих уров-
ней, объединяют разрозненные производственные задачи, упраздняют виды ра-
бот, не добавляющие стоимости, и сводят к минимуму число операций в рамках
каждого процесса.
Глава 17. Теория и строение организаций
555
____________________ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР_________________________________
Управление по горизонтали, а не по вертикали
С начала нашего века структуры организаций были иерархическими. (Заслуга в изо-
бретении иерархии в древности принадлежит китайцам.) В рамках традиционной иерар-
хии подчиненные отчитываются перед менеджерами, которые в свою очередь отчитывают-
ся перед вышестоящими менеджерами и так далее вверх по структуре. В настоящее вре-
мя развивается новое направление - так называемая горизонтальная организация, кото-
рая отказалась от традиционной иерархии и построена в основном вокруг производствен-
ных процессов, а не конкретных задач. Если раньше при выводе нового продукта на ры-
нок над его дизайном сначала работал отдел опытно-конструкторских разработок, затем
производственный отдел - над запуском его в производство, а уж потом - отдел марке-
тинга - над его сбытом, то теперь представителей всех этих подразделений объединяют в
команду и они работают в тесном взаимодействии друг с другом от начала до конца. Бо-
лее того, раньше некоторые компании самостоятельно разрабатывали изделие и только
потом выпускали его на рынок в надежде найти заинтересованных покупателей. Горизон-
тальная организация обходит это возможное препятствие, предварительно исследуя ры-
нок, чтобы выяснить, какой продукт хотели бы получить потребители. К другим особенно-
стям горизонтальной организации относятся установление тесных рабочих отношений с
поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение
его во все ключевые аспекты проекта, а также, что, вероятно, наиболее существенно, по-
ощрение командной деятельности.
Горизонтальной организации принадлежит будущее, однако и в наши дни этот под-
ход усиленно используют в ряде компаний. Так, например, в компании AT&T подразделе-
ние сетевых систем перестроило всю свою деятельность в соответствии с выполняемыми
им производственными процессами и премирует сотрудников на основе оценки их дея-
тельности клиентами. Компания General Electric преобразовала вертикальную структуру
подразделения компании, производившего осветительное оборудование, и ввела гори-
зонтальную схему, которая объединяет более 100 разнообразных процессов и программ.
Группа электроники государственного сектора в компании Motorola так преобразовала
управление снабжением, что в настоящий момент она представляет собой процессную
структуру, ориентированную на обслуживание внешних клиентов. В компании Xerox но-
вые виды продукции разрабатывают межотраслевые команды; вертикальный принцип, ис-
пользовавшийся многие годы, уступил место горизонтальному. По такому же пути идет
компания Ryder Systems, используя данный подход для организации лизинга автомоби-
лей. В прошлом она имела от 14 до 17 самостоятельных подразделений, которые должны
были визировать документы, медленно продвигающиеся по бюрократической иерархии.
Теперь в Ryder весь процесс преобразован, уменьшено количество обязательных подпи-
сей, вследствие чего время, необходимое для получения автомобиля в лизинг, сократи-
лось на 33%.
Большинство компаний пока еще используют иерархический функциональный под-
ход в своих организационных структурах. Однако горизонтальный принцип обещает так
много преимуществ в плане повышения качества, гибкости и быстроты отклика, что его
популярность будет расти. Все больше и больше компаний будут осознавать, что их уста-
ревшие иерархические структуры не позволяют им конкурировать с теми фирмами, где
используют принцип горизонтального построения.
3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью.
Самоуправляемые команды представляют собой основные блоки, из которых стро-
ится компания. Команды объединяет общая цель, они полностью отвечают за
все свои производственные показатели.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
556
4. Потребители являются двигателем производственной деятельности. Удовлетворе-
ние потребителей, а не прибыль или повышение стоимости акций является ос-
новной целью и критерием оценки производственной деятельности.
5. Вознаграждаются результаты командной деятельности. Система поощрений на-
правлена в основном на поощрение результатов командного, а не индивидуаль-
ного труда. Работники также награждаются за овладение разносторонними про-
изводственными навыками, а не за узкую специализацию в конкретной области.
6. До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями. Работ-
ники налаживают постоянные и прямые контакты с поставщиками и потребите-
лями. В случае необходимости представители поставщиков и потребителей мо-
гут стать членами рабочих команд в компании.
7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены. Работникам долж-
ны предоставляться все данные, а не выборочная информация по принципу «это
им следует знать». Причем они должны быть также обучены тому, как анализиро-
вать и правильно использовать информацию для принятия эффективных реше-
ний.
Перечисленные выше принципы в наши дни хотя и применяются для построения
реальных организаций, однако весьма ограниченно. Например, некоторые подразде-
ления компании AT&T определяют свои бюджеты не по функциональному принципу, а
на основе анализа выполняемых производственных процессов, таких, например, как
поддержание международной телекоммуникационной сети. В то же время, как описа-
но в приведенном фрагменте и в приложении к части 4, AT&T также поощряет своих
работников в зависимости оттого, как оценивают клиенты деятельность отдельной ко-
манды, a Motorola, Xerox, Ryder и другие ведущие компании делают шаги по пути к гори-
зонтальной организационной структуре79. Это абсолютно новый подход к организации,
который может в конечном итоге полностью вытеснить традиционные структуры.
РЕЗЮМЕ----------------------------------------------------------
В классической теории и структуре организаций доминирует бюрократия. Бюрокра-
тическая модель Вебера основана на специализации, иерархии, правилах и обезличен-
ных взаимоотношениях. Вебер считал, что такая модель представляет собой идеальную
организационную структуру, которая обеспечивает максимальную эффективность.
К сожалению, на практике это далеко не всегда так. На самом деле у данной модели
столько же слабых сторон, сколько и сильных. Специализация и иерархия могут обес-
печить высокий уровень организационной эффективности, однако с той же вероятнос-
тью могут привести к пагубным конфликтам и нарушению коммуникаций. Правила за-
частую превращаются в некую самоцель вместо средства достижения цели; всем также
понятны вредные последствия обезличивания внутри бюрократической модели.
В связи с этими и другими недостатками бюрократической модели многие теоретики
предсказывают упадок классической бюрократической формы организации.
Децентрализация, плоская структура, департаментализация и штабная функция яв-
ляются определенным развитием и продолжением чисто бюрократических классичес-
ких организационных принципов. В целом бихевиористский подход лучше совмещает-
ся с этими усовершенствованными структурными концепциями, однако серьезные из-
менения, происшедшие в последние годы, побуждают искать новые, альтернативные
организационные методы.
Глава 17. Теория и строение организаций
557
Современная теория рассматривает организацию в рамках теорий систем и обра-
ботки информации, ситуационного и экологического подходов, а также с позиций
организационного научения. Теория систем подчеркивает важное воздействие внеш-
него окружения. Информационный подход рассматривает значение информацион-
ных потоков в организации для преодоления внутренней дифференциации и борьбы
с неопределенностью внешней среды. Ситуационный подход уделяет особое внима-
ние адаптации организации путем соотнесения ее организационной структуры с ок-
ружающей средой. Экологический подход исходит из детерминированности внешним
окружением, а также из естественного отбора и замены организаций. Разработанные
в последнее время методологические основы научающихся организаций базируются
на теории систем, подчеркивают необходимость не только адаптивного научения, но
и генеративного научения, ведущего к креативности, инноватике и упреждению из-
менений.
Современные схемы построения организации существенно отличаются от класси-
ческих моделей. Наиболее известные из них - проектные и матричные структуры -
сочетают в себе как иерархические, функциональные элементы, так и новые — гори-
зонтальные, межфункциональные связи. Эти современные схемы в корне противоре-
чат таким классическим принципам, как единоначалие и равенство ответственности и
полномочий. Еще более эффективно удовлетворяют необходимости приспосабливать-
ся к постоянно меняющемуся окружению построение организации на основе сетевой,
виртуальной и горизонтальной схем. Они представляют собой полный отход от класси-
ческих структур. Только время позволит ответить на вопрос, являются ли эти формы
адекватной заменой классической структуре. Тем не менее нет сомнений, что новые
подходы уже положительно зарекомендовали себя и стали важной составной частью
теории и практической деятельности современных организаций.
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Назовите основные характеристики бюрократической модели Вебера. Подробно опи-
шите сильные и слабые стороны каждой из них.
2. Назовите основные виды централизации и децентрализации. Какой из них лучше
всего подходит для организационного анализа? Почему?
3. Критически проанализируйте функциональную и продуктовую департаметализацию.
4. Почему во многих компаниях в наши дни сокращают штабной персонал? Что про-
изойдет с теми специализированными функциями, которые они выполняли для ли-
нейных менеджеров?
5. Какой вклад внес в теорию организации Честер Барнард?
6. Чем отличается теория открытых систем от информационного, ситуационного, эко-
логического подходов и теории научения? Как теорию открытой системы можно
применить к организациям? Как можно применить к организации информацион-
ный подход? Как применить к организации ситуационный подход? Как применяет-
ся к организациям экологический подход? Как применяется к организациям кон-
цепция научения?
7. В каких двух основных формах реализуется проектная структура? Чем отличается
руководитель проекта от традиционного функционального менеджера?
8. Считается, что матричный принцип построения организации основан на классиче-
ской структуре, информационном и ситуационном подходах. Объясните, каким об-
разом каждый из этих подходов используется для матричного построения.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
558
9. Дайте краткие определения сетевой, виртуальной и горизонтальной схемам постро-
ения организации. Чем они отличаются от классической? Каким образом с их помо-
щью удается более эффективно справляться с проблемами, порождаемыми посто-
янно меняющейся внешней средой?
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. John A. Byrne, «The Horizontal Corporation»,
Business Week, Dec. 20, 1993, pp. 78-79.
2. Robert Duncan, «What’s the Right Organiza-
tion Structure?», Organizational Dynamics,
Winter 1979, p. 59.
3. «А Spanner in the Works», The Economist, Oct.
23, 1993, p. 76.
4. A. M. Henderson and Talcott Parsons (trans,
anded.), Max Weber: The Theory of Social and
Economic Organization, Free Press, New York,
1947, p. 330.
5. Ibid., p. 331.
6. Herbert A. Simon, The New Science of Man-
agement Decision, Harper, New York, 1960,
pp. 40-41.
7. Henderson and Parsons, loc. cit.
8. Ibid., p. 340.
9. Peter M. Blau, Bureaucracy in Modem Society,
Random House, New York, 1956, p. 34.
10. Gregory K. Dow, «Configuration and Coac-
tivational View of Organization Structure»,
Academy of Management Review, January
1988, p. 61.
11. Rolf E. Rogers, Organizational Theory, Allyn
and Bacon, Boston, 1975, p. 4.
12. Peter Drucker, The Practice of Management,
Harper, New York, 1954, pp. 133-134.
13. Ibid., p. 135.
14. C. Northcote Parkinson, Parkinson ’s Law and
Other Studies in Administration, Houghton
Mifflin, Boston, 1957.
15. Laurence J. Peter, The Peter Principle, Mor-
row, New York, 1969.
16. Rogers, loc. cit.
17. Warren Bennis, «Beyond Bureaucracy»,
Trans-Action, July-August 1965, p. 33.
18. Thomas J. Peters arid Robert H. Waterman,
Jr., In Search of Excellence: Lessons from Amer-
ica's Best-Run Companies, Harper & Row,
New York, 1982.
19. Michael Hammer and James Champy, Reen-
gineering the Corporation, Harper Business,
New York, 1993.
20. Thomas A. Kochan and Michael Useem,
Transforming Organizations, Oxford Univer-
sity Press, New York, 1992, p. vii.
21. Tom Peters, Thriving on Chaos: Handbook for
a Management Revolution, Knopf, New York,
1987, p. 459.
22. Hal O’Carroll, «Perestroika in the American
Corporation», Organizational Dynamics,
Spring 1990, pp. 5-21.
23. Saul W Gellerman, «In Organizations, as in
Architecture, Form Follows Function», Or-
ganizational Dynamics, Winter 1990, p. 64.
24. Jay Finegan, «Four-Star Management», Inc.,
January 1987, pp. 48,51.
25. Jeremy Main, «Wanted: Leaders Who Can
Make a Difference», Fortune, Sept. 28, 1987,
p. 94.
26. Robert W. Keidel, «Triangular Design: A New
Organization Geometry», Academy of Manage-
ment Executive, November 1990, pp. 21-37.
27. Paul Firstenberg, «Downsizing: What’s Your
Game Plan?», Management Review, Novem-
ber 1993, p. 49.
28. «А Spanner in the Works», loc. cit.
29. Drucker, op. cit., p. 125.
30. Firstenberg, op. cit., pp. 46-47.
31. Henry H. Albers, Principles of Management,
4th ed., Wiley, New York, 1974, p. 95.
32. Peters and Waterman, op. cit., p. 311.
33. Thomas Moore, «Goodbye, Corporate Sufi»,
Fortune, Dec. 21, 1987, p. 65.
34. Richard M. Weiss, «Weber on Bureaucracy:
Management Consultant or Political Theo-
rist?», Academy of Management Review, April
1983, pp. 242-248.
35. Chester I. Barnard, The Functions of the Ex-
ecutive, Harvard, Cambridge, Mass., 1938,
p. 73.
36. Ibid., p. vii.
37. Ibid., p. 82.
38. Glen R. Carroll, «Organizational Ecology in
Theoretical Perspective», in Glen R. Carroll
(ed.), Ecological Models of Organizations,
Ballinger, Cambridge, Mass., 1988, pp. 1-2.
39. Donde P. Ashmosand George P. Huber, «The
Systems Paradigm in Organization Theory:
Correcting the Record and Suggesting the
Future», Academy of Management Review,
October 1987, pp. 607-621.
Глава 17. Теория и строение организаций
559
40. Ibid., р. 618.
41. Peter М. Senge, «Transforming the Practice
of Management», Human Resource Develop-
ment Quarterly, Spring 1993, p. 12.
42. Эти положения определены в: Michael L.
Tushman and David A. Nadler, «Information
Processing as an Integrating Concept in Or-
ganization Design», Academy of Management
Review, July 1978, pp. 614-615.
43. Jay Galbraith, Designing Complex Organiza-
tions, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1973,
p. 5.
44. Tushman and Nadler, op. cit., p. 614.
45. Ibid., p. 615.
46. Ibid.
47. James L. Gibson, John M. Ivancevich, and
James H. Donelly, Jr., Organizations, 6th ed.,
Business Publications, Plano, Tex., 1988,
p.513.
48. См. последние выводы из этого исследова-
ния в: Minoo Teh rani, John R- Montanan,
and Kenneth P. Carson, «Technology as a De-
terminant of Organization Structure: A Meta-
Analytic Review», Academy of Management
Best Papers Proceedings, 1990, pp. 180-184.
49. Cm.: DerekS. Pughand David J. Hickson, Writ-
ers on Organizations, Sage, Newbury Park, Cal-
if., 1989. В гл. 2 представлены все основные
экологические модели организации.
50. Carroll, loc. cit.
51. См. первое описание этой модели в: Michael
Т. Hannon and John J. Freeman, «The Popu-
lation Ecology of Organizations», American
Journal of Sociology, March 1977, pp. 929-964.
52. Stephen P. Robbins, Organization Theory, 3d
ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.,
1990, p. 226.
53. Carol J. Loomis, «Dinosaurs?», Fortune, May
1993, pp. 36-42.
54. Cm.: Chris Argyris and Donald Schon, Or-
ganizational Learning, Addison-Wesley,
Reading, Mass., 1978; Peter M. Senge, The
Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization, Doubleday, New
York, 1991; и Peter M. Senge, «The Lead-
er's New Work: Building Learning Organi-
zations», Sloan Management Review, Fall
1990, pp. 7-23.
55. Omar Aktouf, «Management and Theories
of Organizations in the 1990s: Toward a
Critical Radical Humanism?», Academy of
Management Review, July 1992, pp. 407-
431.
56. Hal Gregersen and Lee Sailer, «Chaos Theo-
ry and Its Implications for Social Science
Research», Human Relations, July 1993,
pp. 777-802.
57. Susan C. Schneider, «Conflicting Ideologies:
Structural and Motivational Consequences»,
Human Relations, January 1993, pp. 45-64.
58. Sue Cartwright and Gary L. Cooper, «The
Psychological Impact of Merger and Acqui-
sition on the Individual: A Study of Building
Society Managers», Human Relations, March
1993, pp. 327-347.
59. Michael Goold and Kathleen Luchs, «Why
Diversify? Four Decades of Management
Thinking», Academy of Management Execu-
tive, August 1993, pp. 7-25.
60. Wayne E Cascio, «Downsizing: What Do We
Know? What Have We Learned?», Academy
of Management Executive, February 1993,
pp. 95-104.
61. Jeffrey Pfeffer, «Barriers to the Advance of
Organizational Science: Paradigm Develop-
ment as a Dependent Variable», Academy of
Management Review, October 1993, pp. 599-
620.
62. David I. Cleland and William R. King, Sys-
tems Analysis and Project Management, Mc-
Graw-Hill, New York, 1968, p. 152.
63. Robert H. Waterman, Jr., quoted in Walter
Kiechel, «The Organization That Learns»,
Fortune, Mar. 12, 1990, pp. 134-136.
64. Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., and
Richard W. Woodman, Organizational Behav-
ior, West, St. Paul, Minn., 1986, p. 417.
65. H. F. Kolodny, «Managing in a Matrix», Busi-
ness Horizons, March-April 1981, pp. 17-35.
66. Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian,
«Organizing to Implement Strategies of Di-
versity and Globalization: The Role of Ma-
trix Designs», Human Resource Management,
Spring 1986, pp. 37-54.
67. Michael V. Fiore, «Out of the Frying Pan into
the Matrix», Personnel Administration, July-
August 1979, p. 6.
68. William F. Joyce, «Matrix Organization: A
Social Experiment», Academy of Management
Journal, September 1986, pp. 536-561.
69. Cleland and King, op. cit., p. 172.
70. Robert C. Ford and W. Alan Randolph,
«Cross-Functional Structures: A Review and
Integration of Matrix Organization and
Project Management», Journal of Manage-
ment, vol. 18, 1992, pp. 267-294.
71. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/
Organizational Psychology, Scott, Fores-
man/Little, Brown, Glenview, Ill., 1990,
p. 344.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
560
72. Don Tapscott and Art Caston, Paradigm Shift,
McGraw-Hill, New York, 1993, p. 32.
73. Raymond E. Miles and Charles C. Snow, «Or-
ganizations: New Concepts for New Forms»,
California Management Review, Spring 1986,
p. 62. См. также: Raymond E. Miles and
Charles C. Snow, «Causes of Failure in Net-
work Organizations», California Management
Review, Summer 1992, pp. 53-72.
74. Cm.: Timm Runnion, «Outsourcing Can Be
a Productivity Solution for the ’90s», HR Fo-
cus, November 1993, p. 23.
75. Tapscott and Caston, op. cit., p. 75. Cm.
также: Shawn Tully, «The Modular Corpo-
ration», Fortune, February 8,1993, pp. 106—
115.
76. Cm.: William H. Davidow and Michael S.
Malone, The Virtual Corporation, Harper
Business, New York, 1992.
77. Cm.: The Virtual Corporation, Business Week,
Feb. 8,1993, pp. 98-102.
78. Cm.: Byrne, loc. cit.
79. Ibid., p. 78.
Реальная ситуация:
ДВОЕ ИЗ ТРОИХ ОБРЕЧЕНЫ НА ВЫМИРАНИЕ
Десять лет тому назад компании GM, IBM и General Electric считались процветаю*
щими. В середине 90-х гг. только одна из них, GE, сохранила эту репутацию. Что же случи-
лось с двумя другими? Частично ответ можно найти, проанализировав структуры этих
организаций.
Когда-то компании General Motors завидовала вся автомобильная промышлен-
ность; принадлежавшая ей доля национального рынка превосходила 50%. К 1993 г.
она снизилась до 31%, в то время как доля компаний Ford и Chrysler возросла и до-
стигла соответственно 25 и 15%. Так что же случилось? Одна из причин, безусловно,
заключается в приверженности бюрократии и неумении быстро реагировать на запро-
сы рынка. К 1993 г. издержки на производство одного автомобиля в GM были выше,
чем затраты на производство аналогичной модели в компаниях Ford и Chrysler. В по-
следнее время глава GM Джон Смит сделал несколько попыток снизить уровень бю-
рократизации в компании, внедрить командную работу и сократить издержки. Прине-
сет ли это плоды? Многие эксперты считают, что если он и достигнет желаемых ре-
зультатов, то это произойдет вопреки бюрократии, которая не сдается и продолжает
работать так же, как работала в 70-е и 80-е гг.
Проблемы IBM во многом аналогичны проблемам GM. В течение долгих лет компа-
ния была лучшей среди компьютерных фирм мира. Однако, когда в 80-е гг. появились
новые конкуренты, которые потеснили IBM во всех сегментах рынка, от программного
обеспечения до сервиса, компания из-за своей структуры оказалась неспособна долж-
ным образом отреагировать на эти изменения. В результате уменьшилась и доля рынка,
принадлежавшая IBM, и прибыль. К 1993 г. прибыль компании не превышала среднего
уровня по отрасли, в то время как расходы были значительно выше. Пытаясь улучшить
ситуацию, новый руководитель компании Лу Герстнер создал исполнительный комитет из
11 человек, чтобы он способствовал лучшей координации деятельности компании, а так-
же совет менеджеров из 34 человек, представлявших отделения компании по всему миру,
для анализа результатов ее деятельности, повседневного функционирования и разреше-
ния проблем. Компания также внедряет новую систему вознаграждений, которая поощря-
ет менеджеров не столько за результаты их подразделения, сколько за общую деятель-
ность компании. Все эти решения приняты для того, чтобы преодолеть бюрократию и вне-
дрить командные формы работы во всех структурах компании. Если IBM удастся реализо-
вать все свои планы, в будущем она снова может занять ведущее место в компьютерной
индустрии.
Глава 17 Теория и строение организаций
561
В отличие от описанных выше компаний GE не пострадала от устаревшей структуры.
Под руководством Джека Уэлча компания пристально следила за всеми изменениями в
окружающей среде и соответственно на них реагировала. В GE постоянно анализировали
сильные и слабые стороны ее деятельности и тщательно разрабатывали структуру и стра*
тегию, что позволило ей стать одной из наиболее прибыльных среди крупных компаний в
мире. В частности, компания сконцентрировала свои усилия на разработке и внедрении
новых организационных концепций, которые буквально произвели революцию.
К ним относятся: а) сокращение числа иерархических уровней; 6) расширение системы
поощрения с целью охватить большое число работников; в) создание межфункциональ*
ных команд для разрушения границ между подразделениями и развития внутрифирмен-
ной командной деятельности; г) образование проектных команд, чтобы сосредоточить вни-
мание на конкретных направлениях деятельности, которые в ином случае могли затерять-
ся при перестройке; д) вовлечение поставщиков и клиентов компании в процесс принятия
решений с целью более эффективного взаимодействия с внешним рынком; е) постоян-
ный мониторинг обслуживания потребителей и использование его результатов для прове-
дения дополнительных изменений. Все эти нововведения принесли столь значительные
результаты, что компания General Electric недавно сообщила о достижении рекордного
уровня доходов и прибыли.
1. Как вы думаете, почему устаревшая бюрократическая структура GM оказалась не-
эффективной? Назовите и проанализируйте основные причины.
2. Почему компания IBM представляет собой открытую систему? Каким образом надо
преобразовать компанию, чтобы она стала открытой системой?
3. Почему, по вашему мнению, организационная схема компании GE оказалась столь
эффективной?
Ситуация:
ТРАВА СТАЛА ЗЕЛЕНЕЕ - ИЛИ НЕТ?
Элис Дженкинс девять лет возглавляла бригаду упаковщиков в отделе социального
обслуживания округа. Бюрократические процедуры и правила были настолько невыноси-
мы. что она в конце концов решила подыскать себе работу в частном секторе. У нее были
прекрасное образование и характеристики, что позволило ей вскоре получить должность
линейного менеджера в производственном подразделении крупной страховой компании.
Через несколько недель после перехода на новую работу она пила кофе с одной из своих
коллег, занимающей аналогичное положение в другом отделе. Она сказала: -Не знаю,
выиграла я или проиграла. Я ушла с работы в округе, потому что там я сталкивалась со
сплошными ограничениями. Я думала, что избавлюсь от них. если перейду на работу в
частный сектор. Теперь вижу, что здесь еще хуже. Я была убеждена, что частные предпри-
ятия не страдают от бюрократии так. как мы - в сфере социальных услуг. Так куда же идти
теперь, чтобы оказаться подальше от этих бессмысленных правил и обезличивания?»
1. Считаете ли вы. что Элис просто любит пожаловаться, или думаете, что ее тепереш-
няя работа действительно так же невыносима, как и предыдущая? Не думаете ли
вы. что Элис похожа на других служащих, занимающих аналогичное положение?
2. Как бы вы ответили на последний вопрос Элис? Можете ли вы привести для приме-
ра крупную компанию, не столь бюрократизованную? Считаете ли вы, что для отде-
ла социального обслуживания или страховой компании бюрократия необходима?
3. Возможна ли децентрализация, введение плоских структур, департаментализация
и штабная организация в отделе социального обслуживания или в крупной страхо-
вой компании? Приведите, если возможно, несколько примеров.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
562
Ситуация:
УСТАРЕВШАЯ СТРУКТУРА
Джейк Харви занимает должность в отделе корпоративного планирования крупной
компании, ведущей бизнес в области высоких технологий. Хотя большую часть времени
он посвящает долгосрочному стратегическому планированию, он был также включен в
рабочую группу по реорганизации компании. Президент компании и совет директоров
озабочены тем, что их компания теряет положение на рынке из-за своей устаревшей струк-
туры. Будучи экспертом по планированию. Джейк убедил рабочую группу, что прежде все-
го необходимо точно определить, какой тип структуры они имеют на сегодня, затем про-
анализировать внешние условия, в которых компания работает теперь и будет работать в
будущем, а затем уже разрабатывать соответствующую организационную структуру. На
первом этапе группа обнаружила, что компания построена по классической бюрократиче-
ской модели. На втором этапе выяснилось, что компании предстоит участвовать в конку-
ренции в высокодинамичной, быстро растущей и крайне неопределенной внешней среде,
которая требует от нее большой гибкости и умения откликаться на изменения.
1. Какой тип или типы организационных схем, по вашему мнению, должна рекомендо-
вать рабочая группа на третьем, заключительном, этапе своей деятельности?
2. Объясните, как теория систем, экологический, информационный и ситуационный
подходы, а также теория научения могут помочь в решении данной проблемы.
3. Считаете ли вы. что Джейк внес правильные предложения относительно порядка
работы над заданием? Какие проблемы могут возникнуть в качестве побочного
эффекта при внедрении тех рекомендаций, которые вы предложили при ответе на
первый вопрос?
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Дать определение организационной культуры и ее основных харак-
теристик.
• Выяснить, как формируется организационная культура.
• Описать, каким образом поддерживается организационная культура.
• Изложить основные способы изменения организационной культуры.
Настоящая глава посвящена организационной культуре. Понятие культуры являет-
ся одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внима-
ние уже на раннем этапе развития организационного поведения1. Однако только в по-
следние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, не-
обходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как
отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда поня-
тие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то
набирал новые силы, то терял свое влияние»2. В другой работе сделан такой вывод: «Те-
перь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значе-
ние для успеха организации и с трудом поддается изменению»5. Хотя по этой теме на-
коплено еще очень мало материалов4, начинают появляться свидетельства, основан-
ные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут ока-
зывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и, возможно, на эф-
фективность деятельности работников5.
В настоящей главе прежде всего дается определение организационной культуры и ее
основных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Ос-
тавшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения орга-
низационной культуры.
ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Напри-
мер, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее цен-
ности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении
членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо дру-
гой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и
модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной
культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
564
Определение и характеристики
Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценно-
сти и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недоста-
точно, чтобы помочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо
понять, каким образом работает данное предприятие. Хорошим примером является
корпус морской пехоты США. Уже в учебно-тренировочном лагере инструкторы по стро-
евой подготовке объясняют рекрутам, что значит быть морским пехотинцем. Это обу-
чение нацелено на то, чтобы психологически разгрузить новобранцев, а затем привить
им новый образ мышления. Их учат думать и действовать как морские пехотинцы.
Те люди, кто служил в морской пехоте или знает тех, кто там служил, могут подтвер-
дить, что эта цель, как правило, достигается. В менее императивной форме это делает и
любая другая организация.
Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее близко связано с исследованиями в
области организационной культуры, определяет ее как
.„совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно
эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в ка-
честве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблема#.
Позднее Джоан Мартин указала на другие аспекты организационной культуры.
В частности, она отмечает:
Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталки-
ваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что про-
исходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общеприняты-
ми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутка-
ми, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и яв-
ляются проявлениями организационной культуры1.
Однако она подходит к определению культуры и с другой стороны:
У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие,
воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их
понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина
или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и со-
ставляют культур/.
Другими словами, организационная культура представляет собой сложное явление.
Несмотря на ряд трудностей и разногласий по поводу концепции организационной куль-
туры9, большинство определений, в том числе и приведенные выше, признают значи-
мость разделяемых членами организации норм и ценностей, которые руководят их по-
ведением. Действительно, в ряде исследований были обнаружены факты, которые не
только подтверждают, что культурные ценности передаются новым членам организа-
ции, но и свидетельствуют, что сами новые члены стараются полнее изучить организа-
ционную культуру'0 (organizational culture).
Организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведе-
ны те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий.
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодей-
ствуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ри-
туалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.
Глава 18. Организационная культура
565
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во
многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком мно-
го и не надо работать слишком мало».
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придер-
живается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут
служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая произ-
водительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том,
как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые
на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами
организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физичес-
кой организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и
формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторон-
ним лицам.
Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в
разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академи-
ческой литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между
понятиями организационной культуры и организационного климата11. Однако некото-
рые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль фи-
зической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.
Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выра-
зить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации.
Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и,
кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с
их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям
компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье.
В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой
дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса,
сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка12.
Приведенный выше перечень из шести характеристик культуры не является исчер-
пывающим. Например, в одном из последних исследований изучались причины, поче-
му компании, перечисленные в табл. 18.1, вызывают наибольшую или наименьшую сим-
патию. Был проведен статистический анализ, при котором результаты опроса о субъек-
тивном мнении относительно репутации компании сравнивались с данными, получен-
ными при изучении ее финансового состояния. Финансовыми показателями, наиболее
коррелировавшими с мнением о «репутации» компании, оказались, в порядке приори-
тетности: дивиденды, ежегодно получаемые акционерами в течение последних десяти
лет; прибыль, отнесенная к активам; общая прибыль и биржевая стоимость компании1'.
Как отмечает глава компании Coca-Cola, которая последние четыре года остается од-
ной изсамых популярных: «Мне платят за то, чтобы владельцы компании Coca-Cola Со.
богатели с каждым днем. Все остальное не имеет значения»14. Иными словами, итого-
вое финансовое состояние компании является важной характеристикой американской
корпоративной культуры. Очевидно, что наиболее популярные компании обладают
сильной организационной культурой, а их финансовая деятельность является весьма
существенной ее составляющей и определяет отношение к этим компаниям со сторо-
ны окружающих.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
566
ТАБЛИЦА 18.1
Наиболее и наименее привлекательные компании в США
Десять наиболее популярных компаний Десять наименее популярных компаний
Место компании Место компании
1 Merck (Производство лекарственных средств) 2 Rubbermaid (Резина и изделия из пластмасс) 3 Wal-Mart (Розничная торговля) 4 ЗМ (Оборудование для научных и коммерческих фотолабораторий, контрольно-измерительные приборы) 5 Coca-Cola (Безалкогольные налитки) 6 ProcterAGamble (Мыло, косметические товары) 7 Levi Strauss Associates (Одежда) 8 Liz Claiborne (Одежда) 9 J. P. Morgan (Коммерческий банк) 10 Boeing (Авиакосмическая отрасль) 311 Wang Laboratories (Компьютеры, офисное оборудование) 310 Continental Airlines Hold. (Транспорт) 309 Glenfed (Сберегательное учреждение) 308 LTV (Металлы) 307 Dime Savings Bank (Сберегательное учреждение) 308 CalFed (Сберегательное учреждение) 305 Crystal Brands (Одежда) 304 Unisys (Компьютеры, офисное оборудование) 303 Bethlehem Steel (Металлы) 302 Hartman (Одежда)
Источник: Jennifer Reese. «America's Most Admired Corporations», Fortune, Feb. 8. 1993, p. 45.
Однородность культуры
Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однород-
на. Однако, во всяком случае в том значении, которое придает этому понятию антропо-
логия, имеет смысл рассматривать организации так, «как будто» они обладают одно-
родной культурой. «Все организации «имеют» культуру постольку, поскольку они встро-
ены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью»15. С этой
точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, прису-
шим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это вос-
приятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной органи-
зации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.
Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяе-
мых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиаком-
пании Southwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по от-
ношению к своей компании и преданность идее качественного обслуживания пасса-
жиров. В компании Hewlett-Packard большинство служащих, по-видимому, разделяют
заинтересованность в постоянном обновлении выпускаемой продукции, ее высоком
качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В магазинах системы Wal-Mart
работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует су-
ществующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересованность
в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданы ком-
пании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает
сформировать повседневное поведение служащих.
Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают.
Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство чле-
нов организации, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются след-
ствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения
или отдела организации. Например, после раздела компании А Т& Тнесколько лет тому
назад подразделение по производству оконечных устройств, которое в этой огромной
организации обладало своей собственной субкультурой, попало в весьма затруднитель-
ное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для населения постоянно со-
Глава 18. Организационная культура
567
крашалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки подразделения
исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приня-
ло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом
изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к
действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компа-
ния, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом
более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократи-
ли бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи
до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подраз-
деление по производству оконечных устройств компании АТ& Тпревратилось в самого
грозного конкурента в отрасли16.
Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если
они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Успешно функ-
ционирующие компании, однако, считают, что такое происходит далеко не всегда.
В большинстве случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-
то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Члены этой группы также
могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры. Как в случае с
подразделением по производству оконечных устройств компании AT&T. субкультура
стала моделью для изменения культуры всей компании, чего и добивалось ее высшее
руководство17.
Сильные и слабые культуры
Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «сла-
быми». Как показывает приведенный ниже «Пример из практики: Сильные менедже-
ры, сильные культуры»*, сильная организационная культура часто формируется силь-
ными лидерами. Тем не менее помимо фактора лидерства существуют еше по меньшей
мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяе-
мость и интенсивность. Разделяемость (sharedness) определяет степень, в которой чле-
ны организации признают основные ценности компании. Интенсивность (intensity) оп-
ределяет степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделяемое™ зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори-
ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности
организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Мно-
гие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотруд-
никам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Про-
цесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги де-
лятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в
повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре-
ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара-
ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют
основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые
компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь-
ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ-
ным ценностям. Так, например, компания Hallmark Cards Inc. входит в список ста наи-
более привлекательных американских компаний. Hallmark поощряет своих сотрудни-
ков, предоставляя им возможность участвовать в прибылях компании, а также посред-
ством плана участия работников в собственности. В настоящее время сотрудникам ком-
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
568
_____________________ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ_________________________
Сильные менеджеры, сильные культуры
Успешные компании обладают сильной культурой. Однако у них также есть сильные
менеджеры, которые формируют и укрепляют такую культуру. В 80-е гг. многие высшие
менеджеры приняли руководство компаниями, испытывающими большие трудности, про-
вели сокращение персонала и силой вернули компании к нормальной деятельности. Ус-
пех высших менеджеров 90-х гг. опирается на несколько иной подход. Вместо того чтобы
проводить увольнения, вызывая страх и чувство вины при перестройке компании, они ста-
раются привить своим сотрудникам чувство гордости и энтузиазм. Менеджеры становятся
как бы ролевыми моделями, определяющими направление развития компаний, и затем
прилагают все силы для достижения согласованных целей. Для примера можно назвать
многих менеджеров, использующих такой подход: Барри Гиббонс из компании Burger King,
Ричард Майер из компании General Foods USA, Стивен Беркли, который возглавляет ком-
панию Quantum, производящую дисководы, Лео МакКернам из Clark Equipment, Роберт
Аллен из AT&T и Роберто Гоизуета из корпорации Coca-Cola.
Какими же особыми методами они пользуются? Один из методов заключается в со-
здании положительных образов. Они постоянно говорят о том, как можно работать более
эффективно, и учат своих сотрудников мыслить конструктивно. Они постоянно встречают-
ся с другими менеджерами, чтобы передать им свои идеи и чтобы каждый знал, что компа-
ния не пожалеет ни сил. ни средств для производства наиболее качественных товаров или
услуг. В-третьих, они выискивают лучших среди сотрудников, которых, возможно, обошли
продвижением, и предоставляют им работу, для которой они лучше всего подходят. Это
служит мощным стимулом для других сотрудников, которые тоже хотели бы помочь ком-
пании. однако раньше не могли, поскольку руководство не поощряло дух творчества и
командную работу. В-четвертых, они целенаправленно воспитывают в своих работниках
чувство гордости. Эффективен ли такой подход? Опыт показывает: когда «охотники за
головами» ищут менеджеров, чтобы превратить разоряющуюся компанию в компанию-по-
бедителя. кандидаты, освоившие эти основные формы поведения, оказываются в числе
первых.
пании принадлежит одна треть ее акций. Кроме того, компания всемерно укрепляет
ценности, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как
специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу
за членами семьи или заболевшим ребенком, а также проведение семинаров для роди-
телей в обеденный перерыв и по субботам1”.
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений.
Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать,
как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наобо-
рот. когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не
принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе-
вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же иг-
рает очень значительную роль. Так. например, в компаниях Westinghouse и Red Lobster
имеются специальные бюджеты для поощрения тех сотрудников, которые работают в
соответствии с культурными ценностями в организации и качественно обслуживают
клиентов19.
В табл. 18.2 показано, как можно определить сильную или слабую культуру конкретной
организации. Отметим, что приведенный ключ к анкете показывает, что все преуспева-
ющие компании, например Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, имеют сильные орга-
низационные культуры.
Глава 18. Организационная культура
569
ТАБЛИЦА 18.2
Анкета, характеризующая процесс приобщения вновь принятых
в компанию сотрудников к ее корпоративной культуре
Дайте ответ на каждый из приведенных ниже вопросов. Подсчитайте общее число очков. Для сравнения внизу приводятся очки,
характеризующие компании, обладающие сильной, средней и слабой организационной культурой.
Но подходит к данной компании Очень подходит к данной компании
1. Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в течение недели. 1 2 3 4 5
2 В анкетах для поступающих на работу выделяются основные черты, которые счита- ются важными для успешной работы в компании, эти черты определены весьма конкретно, и лицо, проводящее собеседование, фиксирует все свидетельства наличия конкретной черты. 1 2 3 4 5
3. Кандидаты на поступление на работу проходят по крайней мере четыре подробных собеседования. 1 2 3 4 5
4. В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты. 1 2 3 4 5
5. Принятые на работу сотрудники много работают, проходят интенсивное обучение, представляющее большую сложность, и/или выполняют в течение первых месяцев второстепенные задания. 1 2 3 4 5
6. Напряженность этого начального периода способствует возникновению опреде- ленной сплоченности между принятыми. 1 2 3 4 5
7. Все работники в каждой конкретной области начинают с самого низа, независимо от своего предыдущего опыта и образования. 1 2 3 4 5
8. Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве обязатель- ного условия определяют достижение мастерства в сфере своей деятельности. 1 2 3 4 5
9. Карьера профессиональных работников внутри компании последовательно разви- вается в течение шести-десяти лет. проведенных в компании. 1 2 3 4 5
10. Системы поощрения, стимулирование совершенствования рабочих навыков, кри- терии для продвижения по служебной лестнице и другие необходимые вехи на пути к успеху являются в высшей степени согласованными. 1 2 3 4 5
11. Практически все профессионально подготовленные работники фирмы могут определить и объяснить основные культурные ценности компании, которые ими всеми разделяются (цель или задача перед обществом, клиентом или своими сотрудниками). 1 2 3 4 5
12. Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими ценностями. 1 2 3 4 5
13. Работники часто идут на жертвы ради компании, поскольку они преданы этим общим ценностям. 1 2 3 4 5
14. В тех случаях, когда компания должна выбирать между тем. что необходимо сделать для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, выбор обычно будет сделан в пользу последних. 1 2 3 4 5
15. В организации поощряются отношения «наставник - ученик*. 1 2 3 4 5
16. Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал. 1 2 3 4 5
Подсчитайте свои очки:-------------------------------
Для сравнения: Очки
Компании, много работающие над приобщением
своих сотрудников к организационной культуре 65-80 IBM, PAG. Morgan Garanty
55-64 AT&T. Morgan Stanley. Delta Airlines
45-54 United Airlines. Coca-Cola
35-44 General Foods. PepciCo
25-34 United Technologies. ITT
Компании, плохо работающие над приобщением своих
сотрудников к организационной культуре Ниже 25 Atari
Источник: Richard Pascale. «The Paradox of Corporate Culture: Reconciling Ourselves to Socialization». Copyright
О by the Regents of the University of California. Перепечатано из California Management Review, vol. 27,
no. 2. Winter 1985. pp. 39. 40. С разрешения Регентов университета.
МАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
570
Типы культуры
Для описания организационной культуры было построено множество моделей. На-
иболее полной и широко известной является модель, предложенная Дилом и Кенне-
ди20. В табл. 18.3 описаны четыре основных профиля культуры, предложенных этими
авторами. Каждый профиль характеризуется комбинацией двух факторов: риском, ко-
торый берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возникающей вследствие их
решений.
В большинстве организаций эти профили сочетаются; ни одна полностью и безо-
говорочно не удовлетворяет требованиям каждого из них. Например, культурный про-
филь компании Apple можно определить как «много работы - много риска». Но по-
скольку компания такая большая и в ней много различных отделов, характеристика
приложима к компании лишь в самом обшем виде. С другой стороны, люди, работаю-
щие в отделе продаж, безусловно соответствуют ей. Однако эта культура отличается
от субкультуры отдела по разработке программного обеспечения, которую, согласно
табл. 18.3, можно описать как «верь в свою компанию».
СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ
Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредован-
ным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно.
Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила,
необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы силь-
ной культуры. Хороший пример - Томас Уотсон, старший из компании IBM. Когда он
стал руководителем CTR Corporation, это была маленькая компания, производившая
вычислительное оборудование, устройства для считывания перфокарт и записывающие
устройства. Его доминирующая личность и осуществленные им в фирме изменения
создали культуру, которая позволила IBM стать одной из крупнейших и наиболее ус-
пешных компаний мира. В то же время крупные неудачи этой компании в последние
годы также являются следствием ее теперь уже устаревшей культуры21. После ухода Уот-
сона и его сына руководители IBM внесли некоторые второстепенные изменения, ко-
торые не оказали должного воздействия и в конечном счете привели компанию к кри-
зису. Л у Герстнер, возглавляющий компанию в настоящее время, представил новатор-
ский план, который должен сверху донизу изменить IBM. «Господин Герстнер убежден,
что никакое снижение издержек не сможет спасти IBM, если она коренным образом не
изменит стиль ведения бизнеса»22.
IBM служит примером компании, в которой культура должна быть изменена, по-
скольку изменилась окружающая среда, а прежние основные ценности культуры не
обеспечивают выживаемость. Другим хорошим примером является главный конкурент
компании IBM - Apple Computer. Когда Стив Джобс и его партнер основали компанию,
они хотели создать культуру, при которой люди будут творчески решать интересные за-
дачи и выпускать новую современную продукцию. Однако по мере расширения дея-
тельности, охватывающей как бизнес, так и образование, компания стала испытывать
серьезные затруднения. Ее культура не была приспособлена к росту ожесточенной кон-
куренции на рынке. Стив Джобс был мыслителем и творцом, но никак не организато-
ром и менеджером. Компания Apple стала терпеть убытки. Требовалась смена руковод-
ства и культуры. Джобс ушел и направил свою творческую энергию на создание другой
Глава 18. Организационная культура
571
ТАБЛИЦА 18.3
Профили организационной культуры
НАЗВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ЖЕСТКИЙ подход .МНОГО РАБОТАЕМ/ ХОРОШО ОТДЫХАЕМ. ПОСТАВИТЬ НА КАРТУ СВОЮ КОМПАНИЮ ПРОЦЕСС
Степень допустимого риска Высокая Низкая Высокая Низкая
Обратная связь от принятых решений Быстрая Быстрая Медленная Медленная
Типичные виды органи- заций. которые используют данную культуру Строительные, косме- тические. телевизи- онные. радио, пред- принимательские, управление и консалтинг Недвижимость, компьютерные фирмы, торговля автомобиля- ми. выездная торговля, магазины, крупные предприятия торговли Нефтяные, авиаком- пании, производители средств производства, архитектурные фирмы, инвестиционные банки, горнодобывающие и металлообратыеа- ющие, военные пред- приятия Банки, страховые компании, коммуналь- ные. фармацевтичес- кие. финансовые предприятия, многие правительственные учреждения
Как ведут себя люди, ко- торые хорошо прижи- ваются или приобре- тают репутацию героя в данной культуре У них жесткие установки. Они индивидуалисты. Они признают риск типа «или все, или ничего». Они суеверны. Они прекрасно торгуют. Они. как правило, дружелюбны и распо- лагают к себе. Они используют ко- мандный подход к решению проблем. Они не суеверны. Они могут долгое время терпеть неопре- деленность. Они всегда перепро- веряют свои решения. Они обладают хорошей технической подготовкой. Они уважают авто- ритеты. Они очень осторожны и бережно относятся к доверенной им работе. Они хорошо организо- ваны и пунктуальны. Они внимательны к каждой мелочи. Они всегда следуют установленным правилам.
Сильные стороны сотрудников/культуры Они могут быстро делать дело. Они могут в короткие сроки выполнить большой обьем работы. Они могут делать изобретения и открытия научного характера. Они приносят на рабо- чее место порядок и организованность.
Слабые стороны сотрудников/культуры Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют цен- ность сотрудничества. Они ищут быстрые одноразовые решения. Их задачи рассчитаны на короткие сроки. Они больше настроены на действия, чем ре- шение проблем. Они очень медлен- но выполняют задания. Их организации под- вержены краткосроч- ным колебаниям эко- номического характера. В таких организациях часто возникают проб- лемы. связанные с оборотными средствами. Много бюрократи- ческой волокиты. Инициатива подавляется. Сотрудники долго вы- выполняют утоми- тельные задания.
Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героев Они модно одеваются. Они живут в престиж- ных районах. Они любят индиви- дуальные виды спорта, такие, как теннис. Они любят состязаться друг с другом в сло- весных поединках. В одежде они избегают крайностей. Они живут в типовых домах. Они предпочитают ко- мандные виды спорта, такие, как футбол. Они любят выпить вместе. Они одеваются сооб- разно своему положе- нию в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Они любят такие виды спорта, как гольф, в которых результат ио ясен до конца игры. Старшие члены орга- низации играют роль наставников по отно- шению к младшим. Они одеваются соот- ветственно положению в организации. Они живут в квартирах или скромных домах. Они любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание. Они любят обсуждать различные письмен- ные документы.
Источник: Заимствовано в сокращенном виде из работы: Terence Е. Deal and Allan A. Kennedy. Corporate
Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, C 1982, Addison-Wesley, Reading, Mass. Выдержки из гл. 6.
Используется с разрешения.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
572
компании - Next, Inc.1- Процесс создания, поддержания и изменения культуры подробно
анализируется в последующих разделах.
Как создаются организационные культуры
Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч-
но в той или иной форме включает следующие этапы.
I. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.
2. Основатель привлекает еше одно (или более) ключевое лицо и создает базовую
группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы
считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож-
но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.
3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не-
обходимые средства, получая патенты и лицензий, регистрируя компанию, оп-
ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.
4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро-
ваться ее история24.
Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях про-
шли именно этот путь. Хорошо известными примерами являются компании Motorola,
McDonald's и Wal-Mart.
♦ Motorola. Пол В. Галвин основал компанию в 1928 г. Компания начала с производ-
ства устройств для утилизации батарей, которые практически полностью устаре-
ли к концу первого гола. Чтобы выжить, нужно было в ближайший год или два
разработать новый продукт. Необходимость постоянного обновления своей про-
дукции превратилась для компании в одну из основных ценностей культуры.
В возрасте семи лет Роберт Галвин уже сопровождал отца в деловых поездках, а в
1940 г. начал работать в компании. В 1956 г. Боб Галвин стал президентом, а в
1964 г. - председателем совета директоров и главным управляющим. Именно его
называют архитектором политики компании в области качества, которая была
отмечена премией Малькольма Болдриджа. Такие ценности культуры, как каче-
ство продукции и обслуживания клиентов, Галвин описал следующим образом:
«Основным стремлением нашей компании (и этим мы не отличаемся от многих
других компаний) является полное удовлетворение потребителя. И в нашем слу-
чае «полное» действительно означает полное. Это не значит выпускать много
продукции, это не значит выпускать продукцию высшего класса. Это означает
качество во всем»25. Культурные ценности компании Motorola превратили ее в
одного, если не в главного, дилера в борьбе за качество. Отец и сын Галвины в
значительной мере способствовали ее успеху. Тем не менее следует отметить не-
давнее заявление Боба Галвина: * Motorola сейчас в тысячу раз больше, чем когда
я пришел в нее ребенком. И не потому, что я здесь. Мы все этому способствова-
ли. Вот и я помог немного*26.
♦ McDonald's. Рей Крок проработал много лет продавцом в фирме - поставщике
пищевых продуктов (Lily Tulip Сир). Там он узнал, как организуется розничная
торговля продуктами питания. Крок всегда тяготел к предпринимательству, по-
этому вместе с компаньоном основал собственный небольшой бизнес. Они про-
давали мультимиксеры, которые могли сбивать одновременно шесть коктейлей.
Однажды Крок получил от братьев Макдоналд большой заказ на мультимиксе-
ры. Заказ произвел на Крока впечатление, и он решил в следующий раз. когда
Глава 18. Организационная культура
573
будет в этом районе, зайти и посмотреть их дело. Посмотрев, он сразу же понял,
что их идея ресторанов быстрого питания может охватить всю страну. Сначала он
приобрел право на использование имени, а затем выкупил весь бизнес братьев
Макдоналд. С самого начала он строил свою систему франчайзинга на четырех
основных принципах: качество, чистота, обслуживание и цена. Чтобы каждое
подразделение предоставляло потребителю лучшие продукты по лучшей цене, все
покупатели франшизы обязаны посещать специальный университет McDonald, в
котором их учат управлять своим бизнесом. Здесь они узнают основные культур-
ные ценности компании и как правильно организовать работу франчайзингово-
го предприятия. Благодаря этому обучению рестораны системы McDonald's рабо-
тают на основе одних и тех же принципов по всему миру. Крок умер несколько
лет тому назад, но созданная им культура до сих пор живет в ресторанах McDonald's
во всем мире. Новые сотрудники получают видеозапись напутственного посла-
ния Крока. Вот как он высказывался по поводу чистоты и порядка: «Если есть
время общаться, значит, есть время прибраться»; о конкурентах он отзывался так:
«Если они будут тонуть, я засуну брандспойт им в рот». А вот что он говорил по
поводу роста и развития: «Когда вы зелены, вы растете, когда вы созреваете, вы
начинаете гнить»27. Таким образом, хотя он давно отошел от дел, его наследие
продолжает жить. Даже его офис в штаб-квартире компании сохранен как музей,
где на столе в кожаном футляре лежат его очки.
♦ Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart, открыл свой первый
магазин в 1962 г. Специализируясь на торговле уцененными товарами хороших
марок в небольших городках, постепенно он открывал все больше и больше ма-
газинов в Солнечном поясе*. В то же время Сэм Уолтон стал вводить эффектив-
ную систему контроля за складскими запасами и новые методы маркетинга.
В настоящее время Wal-Mart превзошел систему магазинов Sears, которая была
крупнейшей в розничной торговле и имела годовой оборот, превышающий 60 млрд
дол. Хотя Сэм умер несколько лет назад, его наследие и культурные ценности
живут и по сей день. Так, например, Уолтон подчеркивал необходимость, и его
преемники продолжают эту традицию, активизировать творческий потенциал
партнеров в интересах повышения эффективности торговли. Если какая-то по-
литика оказывается неэффективной, компания от нее тут же отказывается. Ру-
ководители постоянно поощряют своих подчиненных искать способы улучшить
существующую систему. Тех сотрудников, кто реально участвует в этом процессе,
поощряют; тех, кто не соответствует ожиданиям, стимулируют к повышению эф-
фективности. Операциональная философия и внутренняя среда, созданная в ком-
пании, столь привлекательны, что Wal-Mart постоянно оказывается по рейтингу
журнала Fortune в числе наиболее популярных и эффективно управляемых ком-
паний Америки. Ценности, изначально заложенные Сэмом Уолтоном, и сейчас
характеризуют деятельность компании на всех уровнях. Для того чтобы эти цен-
ности и понятия стали достоянием всех сотрудников, Wal-Mart располагает сис-
темой связи, которой может позавидовать Пентагон. Она включает шестиканаль-
ную спутниковую связь и целую эскадрилью частных самолетов24. Все сотрудни-
ки должны разделять такие основные ценности, как добросовестный труд, эф-
фективность и полное удовлетворение запросов покупателей.
* Солнечный пояс (Sun Belt) - собирательное название штатов крайнего юга, юго-запада и
запада США с благоприятным климатом. - Прим, перев.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
574
Поддержание культуры посредством социализации
Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибег-
нуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных
ценностей и добиться самоподдержания культуры. Эти практические меры можно опи-
сать как последовательность шагов в процессе социализации, как показано на рис. 18.1.
Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов
для приема на работу29. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание
на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально
подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами
и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре
организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис-
тическое представление о культуре компании еше до найма (это называется реалисти-
ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше50.
Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан-
дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со-
трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и
Н М1О
Тщательный
отбор кандидатов
для поступления
на работу
ОТСЕВ
Согласованные
ролевые модели
▼
Опыт, индуцирующий
подчинение и способствующий
открытости в восприятии
организационных норм
и ценностей
Обучение
на рабочем месте
позволяет освоить
основные трудовые
навыки
Поддержание
фольклора
Приверженность
основным ценностям
компании позволяет
примириться
с жертвами,
которые приносят
работники
Система вознаграждение
И контроля ПОСТОЯННО
совершенствуется, с тем
чтобы полнее стимулировать
поведение сотрудников,
способствующее успеху
компании на рынке
Источник: Richard Pascale, «The Paradox of Corporate Culture: Reconciling Ourselves to
Socialization», Copyright © by the Regents of the University of California. Перепечатано из California
Management Review, vol. 27, no. 2, Winter 1985f p. 38. С разрешения Регентов университета.
Рис. 18.1. Основные этапы усвоения организационной культуры
Глава 18. Организационная культура
575
имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа-
нии и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной
культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо-
гут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника.
В компании Procter & Gamble, например, новому сотруднику могут предложить раскра-
сить карту региона, где продается продукция компании. Это упражнение содержит на-
мек: «Может, ты и умен, однако твои знания о нашей компании - на уровне детского
сада». Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный
опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо-
циональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп-
повой сплоченности. Подобные подходы в течение многих лет активно используют в
университетских братствах и армии.
Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе-
реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для
работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це-
ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со-
трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере
продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об-
разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни-
тельные обязанности. Очень часто компании используют пошаговое планирование карье-
ры сотрудников, что препятствует проявлению различных форм политического давления
со стороны персонала для ускорения продвижения по службе. Как отмечает Паскаль, на
этом этапе «нормальные взаимоотношения, стабильная власть и непрерывный обоснован-
ный послужной список являются обязательными требованиями для продвижения»51.
Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци-
ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со-
ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж-
дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж-
но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе-
ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями. Например,
в компании Procter & Gamble первостепенное внимание уделяется трем основным фак-
торам: увеличению объема производства, росту доходов и тем изменениям, которые
повысят эффективность труда ибудут способствовать росту удовлетворенности трудом.
С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и
оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по
службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех
областях. Работников компании Motorola учат уважать основные ценности компании
путем тщательного мониторинга командной деятельности и продолжительных учебных
программ. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица,
нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче-
ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч-
но это наказание в скрытой форме - переезд на новое, менее привлекательное место
работы. Так, руководителю отделения в Чикаго может быть предоставлена рядовая штаб-
ная должность в штаб-квартире в Нью-Йорке. Это, естественно, нарушает поступатель-
ное продвижение индивида и замедляет его служебный рост.
Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли-
вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с
этими ценностями помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
576
приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен-
ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Как отмечает Паскаль:
«Отдать себя «на милость» компании обходится довольно дорого. Приходится много
работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, критику, которая кажется неспра-
ведливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию»52. Организация,
однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен-
ностями, например, служение обществу - с улучшением качества продукции и/или ус-
луг. Такие компании, как Honda Motors, делают это весьма эффективно. Honda коман-
дировала своих технических специалистов-американцев в Японию вместе с семьями на
два или три года, что, естественно, обошлось очень дорого и потребовало от японской
компании определенных жертв. Однако обучение американских сотрудников ценнос-
тям компании Honda «из первых рук» окупилось сторицей.
Так называемая Северная американская целевая группа сэкономила миллионы долларов,
приняв участие в разработке проекта по созданию автомобиля Accord 1994 г., так что
теперь эта машина может производиться на заводе компании Honda в Мэрисвилле, штат
Огайо. Американцы активно работали вместе с японскими дизайнерами и внимательно
изучали предварительные наброски, причем вся работа была сделана на два года раньше,
чем обычно. Американцы кое-чему научились, например: не надо ни на кого давить, не надо
давать волю своим эмоциям, если вы хотите что-то изменить в проекте, лучше аргумен-
тируйте свое предложение™.
Подробный сравнительный анализ основных организационных ценностей американских
и японских компаний приведен ниже в «Примере из международной практики: Теория Z
в действии». Посвященная культурным ценностям теория /Оучи получила широкую изве-
стность среди американских менеджеров в 1980-е гг, однако в последнее время ее популяр-
ность пошла на убыль, поскольку Япония несколько утратила свою загадочность и столкну-
лась с теми же экономическими трудностями, которые переживают и другие страны.
Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро-
странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп-
равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а
не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора-
лью, которую и хочет закрепить компания. Например, в компании Procter & Gamble боль-
шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото-
рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в
том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег. В компании
АТ& Глюбят рассказывать о сотрудниках, поддерживавших телефонную связь ценой са-
мопожертвования, и об операторах, которые помогали людям, попавшим в беду. Мораль
этих рассказов заключается в том. что эти жертвы и должны приноситься сотрудниками
телефонной компании, поскольку их основной задачей является помощь клиентам.
Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже-
ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде-
лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по-
буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях,
обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по-
стоянно действующей формой учебы персонала. Крупная финансовая компания Morgan
Stanley ставит в пример своим сотрудникам тех, кто наделен энергией, напористостью и
умением работать в команде. Procter & Gamble ишетлюдей, которые проявляют такие выда-
ющиеся качества, как последовательность в достижении цели, мотивационные навыки,
энергия и способность выполнять задания, привлекая помощь других людей54.
Глава 18. Организационная культура
577
Изменение организационной культуры
Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя
среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспосо-
биться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Тем не менее изменить старую
культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать
это невозможно”. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд-
никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организаци-
онными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци-
онирование традиционной организационной культуры”.
Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям,
культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль-
туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про-
стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един-
ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк-
тивный обмен мнениями между ее членами'7. Кроме того, организации, которые жела-
ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро-
вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании”. С прагматической
точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса.
Procter & Gamble и AMOCO являются примерами компаний, которые успешно прошли
или проходят процесс изменения корпоративной культуры.
Изменение культуры в компании Procter & Gamble. В течение многих лет культура P&G
поддерживала идею устойчивого роста компании и прибылей. В последние годы, однако,
компания стала испытывать серьезное давление внешней конкурентной среды. Напри-
мер, компания Kimberly-Clark нанесла значительный ущерб А£(7на рынке детских под-
гузников, где та традиционно господствовала. Одновременно компания Lever Brothers
серьезно потеснила P&G на рынке моющих средств. Не лучше обстояли дела и в сфере
разработки новой продукции. Результаты продвижения на рынок картофельных чипсов
Pringles принесли разочарование, финансовые убытки потерпело производство концент-
рата Coldsnap для изготовления мороженого в домашних условиях, крема для рук Wondra
и женских гигиенических тампонов Rely. Все это, естественно, отразилось на итогах года:
впервые за 30 лет снизились доходы компании до уплаты налогов. Помимо этого, у ком-
пании возникли серьезные осложнения с профсоюзами. На заводе в Канзас-Сити рабо-
чие проголосовали за вступление в профсоюз, и руководству компании пришлось долгое
время воевать с представителями рабочих, чтобы изменить сложившуюся практику вы-
полнения работ и повысить эффективность производства.
Все эти события привели к тому, что компания Р& Gприняла решение изменить свою
организационную культуру. Ниже перечислены некоторые изменения.
1. На всех производствах P&G была внедрена концепция командной работы, при
которой производственные рабочие и рабочие, обслуживающие оборудование,
так называемые «техники», обязаны освоить смежную профессию.
2. Предмет зависти «голубых воротничков* из фирм-конкурентов - система пожиз-
ненного найма в Р&G уступила место увольнениям.
3. Корпоративный патернализм прошлого уступил место жесткой практике, когда
и рабочих, и менеджмент предупреждают, что, если завод не выполнит план по
производству, снижению издержек и качеству, он будет закрыт.
4. Решительный менеджмент компании оказывал жесткое сопротивление попыт-
кам организованных рабочих диктовать, каким образом должны осуществляться
операции в Р&С?\
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
578
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Теория Z в действии
Книга Уильяма Оучи «Теория Z: как может американский бизнес ответить на япон-
ский вызов»* была одной из первых, указавших на важность организационной культуры.
Многие американские менеджеры изучали эту книгу, чтобы понять, чем отличаются ус-
пешные японасие компании от их собственных и каким образом их фирмы могут успеш-
но изменить свою культуру. Считается, что существует семь основных характеристик
организации, которые традиционно используются американцами (теория А) и японцами
(теория J). Теория Z Оучи представляет собой сочетание обеих и предназначена глав-
ным образом для того, чтобы помочь американским компаниям в определенных случаях
изменить свою корпоративную культуру и сделать их более конкурентоспособными по
сравнению с японскими. Ниже описано, каким образом теория Z изменяет теорию А и
заимствует некоторые идеи из теории J.
Характеристика Теория А (американская) Теория J (японская) Теория Z (объединенная)
Стаж работы Обычно небольшой, Как правило, особенно Достаточно про-
в компании увольнения - весьма распространенное явление. в крупных компаниях, практикуется пожизнен- ный наем. Увольнения крайне редки. должительный, так как это способст- вует формирова- нию лояльного, почти постоянного персонала.
Оценка работы Очень быстрая; работ- Очень медленная; Относительно мед-
сотрудников и их ники, которые вскоре серьезного повышения ленная; акцент де-
продвижение не получают повыше- ния, часто ищут новую работу. по службе приходится ждать долгие годы. лается на обуче- нии и оценке, а не на продвижении.
Карьера Весьма специализи- рованная; люди, как правило,стремятся остаться в какой-то одной сфере (бухучет, финансы, продажи и тд.) на протяжении всей*своей карьеры. Весьма общая; сотруд- ники проходят ротацию из одной области в дру- гую и знакомятся со всеми операциями. Достаточно общая; акцент делается на ротации рабочих мест и более ши- роком обучении с целью дать работ- нику лучшее пред- ставление об орга- низации в целом.
Принятие решений Осуществляется от- дельными менедже- рами. Осуществляется с помощью групповых методов. Осуществляется с большим акцентом на участии сотруд- ников и достиже- нии консенсуса.
Контроль Очень явный; люди точно знают, что и как контролировать. Весьма неявный и неформальный; люди в основном полагаются на доверие и добрую волю. Большее внимание уделяется процеду- рам неформального контроля в сочета- нии с четкими по- казателями дея- тельности.
Ответственность Индивидуальная. Коллективная; разде- ляется группой. Индивидуальная.
Забота о персонале Организация в основ- ном интересуется лишь трудовой жизнью сотрудников. Организацию интересует вся жизнь сотрудников, как деловая, так и социальная. Сфера интереса компании к сотруд- нику расширяется, приближаясь к це- лостной заботе о жизни сотрудников.
Оучи У. Теория Z. М.: Экономика, 1987.
Глава 18. Организационная культура
579
В дополнение к перечисленному компания Р&G сократила 5% своей рабочей силы
на заводском уровне и около 4% - во всей компании. Это было достигнуто прежде все-
го за счет сокращения набора новых работников, раннего ухода сотрудников на пен-
сию, а в отдельных случаях и увольнения. Изменившиеся условия заставили ЛбСизме-
нить свою культуру40.
Изменение культуры компании AMOCO. В компании AMOCO работает свыше 50 тыс.
работников в более чем 40 странах, и она является лидирующей нефтяной и химичес-
кой многонациональной корпорацией мира. Компания, имеющая столетний опыт до-
статочно успешной работы, должна создать определенные условия, чтобы изменить куль-
туру. Кратко эти условия можно суммировать следующим образом41.
1. Ощущаемая потребность. Снижение цен на нефтяном рынке и результаты несколь-
ких опросов среди работников, выявивших наличие серьезных проблем, не мог-
ли не привлечь всеобщего внимания.
2. Преданность менеджмента избранному курсу. Преданность высшего менеджмента
идее изменений была достигнута и продемонстрирована после того, как высшее
руководство компании осознало, что изменения являются долгосрочным про-
цессом, а не краткосрочной программой, и когда оно поверило, что инициатива
окажет воздействие на все уровни компании.
3. Создание разделяемого умонастроения. Фасилитаторы приложили много усилий,
чтобы все поняли, куда идет компания и что это означает для каждого работника.
4. Вовлеченность работников. Одной преданности менеджмента было бы недоста-
точно; все работники должны были принять участие в процессе изменений, что-
бы они стали реальностью.
5. Фокусированное обучение. Хотя компания и ранее применяла много обучающих
программ, теперь все они должны были сконцентрироваться на инициативе из-
менений и соответственно вознаграждаться.
6. Подотчетность. Возникла необходимость не только в обучении и коммуникаци-
ях, но и в обеспечении работников конкретной информацией о том, что они долж-
ны делать по-другому, и в контроле за тем, что это действительно выполняется.
Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений. В этом процессе были
выделены стратегическое направление, оценка конкретных результатов для организа-
ции в целом и совершенствование работы с человеческими ресурсами. Хотя AMOCO в
течение многих лет при стратегическом планировании традиционно обращала особое
внимание на финансовые и операционные цели, теперь набор целей был расширен и в
их число вошли следующие области.
1. Миссия: чем мы занимаемся?
2. Видение перспективы: кем мы хотим стать?
3. Ценности: во что мы верим и как мы должны действовать?
4. Стратегические цели: чего мы достигнем в долгосрочной перспективе?
5. Стратегии: как мы к этому придем?42
Общее стратегическое направление было определено путем опросов. Информация,
полученная в ходе опросов, сообщалась работникам и менеджерам, чтобы проверить,
каких успехов они добились на этом стратегическом направлении. На третьей, заклю-
чительной, стадии пересматривался возросший объем работы для определения того, от
какой ненужной работы можно отказаться. Результатом этой фазы стали большая гиб-
кость и адаптивность к запросам потребителей.
AMOCO намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии,
структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Например, об-
ЧАСТЬ IV МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
580
ший стратегический план был принят на уровне руководства корпорации и представ-
лен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответст-
венность за то. чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Был сделан
акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависи-
мости от результатов, система вознаграждения в целом была увязана со стратегией ком-
пании. Структура компании была децентрализована.
Только время позволит ответить на вопрос, сколь успешны усилия AMOCO изме-
нить свою культуру. Тем не менее, продолжая сталкиваться с серьезными изменения-
ми в окружающей среде, компания реально создала основные механизмы адаптации
к ним. Ясно одно: если компании не будут меняться, как AMOCO, и не будут управ-
лять этими изменениями, они просто не смогут выжить в ожидающем нас беспокой-
ном будущем.
РЕЗЮМЕ ____________________________________________________________
Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений,
которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ
восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха-
рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор-
мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все
это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая куль-
тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями,
которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет
собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни-
ков организации.
Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила
культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается
та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив-
ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.
Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор-
мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта груп-
па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи-
мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа-
нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан-
дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий
новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков: при-
стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо-
го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закреп-
ление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра-
ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но-
вого персонала организации.
В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою куль-
туру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей
их среде. Процесс изменения культуры в компаниях Procter & Gamble и AMOCO показы-
вает, каким образом это можно сделать.
Глава 18. Организационная культура
58?
Вопросы для обсуждения и повторения ————
1. Что понимается под термином «организационная культура»? Дайте ему определение
и приведите несколько примеров основных характеристик. Какую роль могут иг-
рать финансовые успехи компании в ее культуре?
2. Чем доминантная культура отличается от субкультуры? При ответе дайте определе-
ние обоим терминам.
3. Чем отличаются сильные культуры от слабых? Какие два фактора определяют силь-
ную культуру?
4. Каким образом готовность рисковать и обратная связь способствуют созданию опре-
деленного профиля культуры? Ответ поясните, включив в него обсуждение этого
профиля.
5. Как развивается организационная культура? Какие четыре этапа обычно она прохо-
дит?
6. Что предпринимают организации для сохранения своей культуры? Опишите основ-
ные шаги.
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. Nancy С. Moreyand Fred Luthans, «Anthro-
pology: The Forgotten Behavioral Science in
Management History», Academy of Manage-
ment Best Papers Proceedings, 1987, pp. 128-
132.
2. Daniel R. Denison, «What Is the Difference
Between Organizational Culture and Organ-
izational Climate?», Academy of Management
Best Papers Proceedings, 1993, p. 207.
3. Warren Wilhelm, «Changing Corporate Cul-
ture or Corporate Behavior? How to Change
Your Company», Academy of Management Ex-
ecutive, November 1992, p. 72.
4. Cm.: Andrew M. Pettigrew, «Organizational
Climate and Culture: The Constructs in
Search of a Role», in Ben Schneider (ed.).
Organizational Climate and Culture, Jossey-
Bass, San Francisco, 1990, p. 417.
5. John E. Sheridan, «Organizational Culture and
Employee Retention», Academy of Manage-
ment Journal, December 1992, pp. 1036-
1056.
6. Edgar H. Schein, Organizational Culture and
Leadership, Jossey-Bass, San Francisco» 1985,
P 9
7. Joanne Martin, Cultures in Organizations, Ox-
ford University Press, New York, 1992, p. 3.
8. Ibid.
9. См., например: Mary Jo Hatch, «The Dy-
namics of Organizational Culture», Acade-
my of Management Review, October 1993,
pp. 657-693.
10. Elizabeth Wolfe Morrison, «Longitudinal
Study of the Effects of Information Seeking
20 1691
on Newcomer Socialization», Journal of Ap-
plied Psychology, April 1993, pp. 173-183.
11. Denison, loc. cit., и E. Thomas Moran and
J. Fredericks Vblkwein, «The Cultural Ap-
proach to the Formation of Organizational
Climate», Human Relations, vol. 45,1992, pp.
19-48.
12. Genevieve Soter Capowski, «Designing a
Corporate Identity», Management Review,
June 1993, p. 37.
13. Jennifer Reese, «America's Most Admired
Corporations», Fortune, Feb. 8, 1993, p. 44.
14. Ibid.
15. Nancy C. Morey and Fred Luthans, «Refin-
ing the Displacement of Culture and the Use
of Scenes and Themes in Organizational Stud-
ies», Academy of Management Review, April
1985, p.22l.
16. John J. Keller, «Bob Allen Is Turning AT&T
into a Live Wire», Business Week, Nov. 6,
1989, p. 140.
17. Ibid.
18. Karen Matthes, «Greetings from Hallmark»,
HR Focus, August 1993, p. 12.
19. Mark R. Edwards, «Integrating Fieldomsand
Subcultures into Organization Networks», in
Richard Bellingham, Barry Cohen, Mark Ed-
wards, and Judd Allen (eds.). The Corporate
Culture Sourcebook, Human Resource Deve-
lopment Press, Amherst, Mass., 1990, p. 1975.
20. Terence E. Deal and Allan A. Kennedy, Cor-
porate Cultures: The Rites and Rituals of Cor-
porate Life, Mdhon->Hes\ey, Reading, Mass.,
1982.
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
582
21. Саго! J. Loomis, «Dinosaurs?», Fortune, May
3, 1993, pp. 36-42.
22. «А Spanner in the Works», The Economist,
Oct. 23, 1993, p. 75.
23. Cm.: Alan Deutschman, «Steve Jobs NEXT Big
Gamble», Fortune, Feb. 8, 1993, pp. 99-102.
24. Schein, op. cit., p. 210.
25. Kenneth R. Thompson, «А Conversation with
Robert W. Galvin», Organizational Dynamics,
Spring 1992, p. 58.
26. Ibid., p. 69.
27. Robert Johnson, «McDonald’s Combines a
Dead Man’s Advice with Lively Strategy», The
Wall Street Journal, Dec. 18, 1987, p. I.
28. Sarah Smith, «Quality of Management», For-
tune, Jan. 29, 1990, p. 46.
29. Этот процесс описан в статье: Richard Pas-
cale, «The Paradox of ‘Corporate Culture’:
Reconciling Ourselves to Socialization», Ca-
lifornia Management Review, Winter 1985,
pp. 29-38.
30. Обзор этой литературы см. в работе: Gre-
gory В. Northcraft and Margaret A. Neale, Or-
ganizational Behavior, Dryden, Chicago, 1990,
pp. 460-461. Недавние исследования на эту
тему описаны в работе Robert Vandenberg
and Vida Scarpello, «The Matching Model: An
Examination of the Processes Underlying Re-
alistic Job Previews», Journal of Applied Psy-
chology, February 1990, pp. 60-67.
31. Pascale, op. cit., p. 31.
32. Ibid., p. 32.
33. Karen Lowry Miller, «How a Team of Buck-
eyes Helped Honda Save a Bundle», Business
Week, Sept. 13, 1993, p. 68.
34. Дополнительную информацию об этом
процессе см. в работе: Richard Pascale,
«Fitting New Employees into the Company
Culture», Fortune, May 18, 1984, pp. 28-43.
35. Cm.: Stephen P. Robbins, Organization The-
ory, 3d ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
N.J., 1990, pp. 456-457.
36. Michael Beerand Elise Walton, «Developing
the Competitive Organization», American
Psychologist, February 1990, p. 157.
37. Warren Gross and Shula Shichman, «How to
Grow an Organizational Culture», Personnel,
September 1987, p. 52.
38. Alan L. Wilkins and Nigel J. Bristow, «For
Successful Organization Culture, Honor Your
Past», Academy of Management Executive,
August 1987, pp. 221-228.
39. Thomas M. Rohan, «P&G Fights Back», In-
dustry Week, Oct. 15, 1984, pp. 65-66.
40. Jolie B. Solomon and John Bussey, «Pressed
by Its Rivals, Procter & Gamble Co. Is Al-
tering Its Ways», The Wall Street Journal, May
20, 1985, p. 22.
41. Benson L. Porter and Warrington S. Parker.Jr.,
«Culture Change», Human Resource Manage-
ment, Spring-Summer 1992, pp. 47-49.
42. Ibid., p. 49.
Реальная ситуация:
ВОЗДЕЙСТВИЕ «ФЛЮГЕРА»
НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
Одним из важнейших факторов, вызывающих изменения в организационной культу-
ре, является расширение или сокращение операций компанией. За последние годы авиа-
компания American Airlines уподобилась флюгеру, поскольку в ней потребности расшире-
ния сочетались с потребностью сокращения, вызванной растущими финансовыми потеря-
ми, из-за роста издержек и проблем с профсоюзами.
В 80-е гг. менее 10% всех доходов компании поступило за счет международных пе-
ревозок. Однако в конце десятилетия компания разрослась, увеличив долю международ-
ных перевозок, и в 1990 г. приобрела маршруты в Латинскую Америку у компании Eastern
Airlines. Теперь, обладая крупной базой в Майами, компания уделяет самое пристальное
внимание своему южному направлению. В результате объем международных перевозок
возрос, и они принесли уже 20% от общего дохода, а к 2000 г. за их счет планируется
получать до 30% от общего дохода.
Одним из важнейших изменений в компании American Airlines является как раз то
внимание, которое она уделяет своим зарубежным рынкам. Так, например, оказалось, что
для пассажиров, летающих международными рейсами, большое значение имеет обслужи-
вание во время полета, о чем компания раньше не задумывалась. Когда стюардессы компа-
нии во время полета подогрели орешки для коктейля ровно до рекомендуемой температу-
ры (98°F), пассажиры сразу же с удовлетворением это отметили. Компания также выяснила,
что многие пассажиры, совершая деловые поездки, любят, чтобы еду им приносили порань-
Глава 18. Организационная культура
—————————
ше, сразу же после взлета самолета, поскольку в этом случае они могут заснут^ или спо-
койно работать до конца полета, и что они любят простую, не слишком обильную пищу.
Компания American Airlines адаптировала также свое обслуживание ко вкусам пас-
сажиров разных национальностей. Например, пассажиры из Германии любят, чтобы к ним
обращались официально, упоминая титул или ученую степень, например «герр доктор»,
пассажиры из Японии не любят, чтобы до них дотрагивались, а пассажиры из Латинской
Америки любят на обед говядину и французские вина.
Чтобы лидировать в конкурентной борьбе, компания также широко использует ком-
пьютерные технологии. Например, ее система бронирования билетов Sabre считается са-
мой лучшей в отрасли. Во всем мире сегодня насчитывается более 85 тыс. терминалов
Sabre, которые позволяют туристическим агентам бронировать места на рейсы American
Airlines. В результате всех этих изменений компания, казалось бы, должна процветать.
Тем не менее, несмотря на эти стратегические и глобальные инициативы, сейчас, в сере-
дине 90-х гг., компания все еще не решила всех проблем. В 1993 г. она столкнулась с
угрозой крупной забастовки, в результате чего потеряла значительную сумму на рынке
авиаперевозок, который отличается жесткой конкуренцией.
1. Как выход компании American Airlines на международный рынок отразился на ее
организационной культуре?
2. Используя рис. 18.1, определите, какой шаг в этой модели социализации может стать
наиболее важным для высших руководителей компании American Airlines. Почему?
3. Используя рис. 18.1, определите, какой шаг может быть самым важным, чтобы по-
мочь компании и в дальнейшем подстраивать обслуживание пассажиров сообраз-
но их национальностям.
4. Почему у этой компании все еще имеются проблемы? Какие дальнейшие необхо-
димые изменения культуры вы можете предложить?
Ситуация:
ОТКАЗАТЬСЯ ОТ СТАРОГО И ПРИНЯТЬ НОВОЕ
Корпорация Anderson была основана в 1962 г., сначала как маленькая фирма по про-
изводству товаров широкого потребления. В первые 20 лет работы отдел исследований и
разработок компании создал ряд новых изделий, которые приобрели большую популярность
на рынке. Дела шли так хорошо, что компании пришлось ввести на производстве вторую
смену, чтобы удовлетворить спрос. Производство в течение этих лет расширялось трижды.
В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы, сказал: «Мы не про-
даем свои товары, мы их распределяем». Этим он хотел подчеркнуть, что фирма имела
только 24 торговых агента, а получала от продаж доход, превышающий 62 млн дол. в год.
Три года тому назад корпорация Anderson пережила свой первый финансовый кри-
зис, в результате которого потеряла 1,2 млн дол. Два года тому назад сумма потерь уве-
личилась до 2,8 млн, а в прошлом году - до 4,7 млн дол. Бухгалтеры подсчитали, что в
этом году потери могут достичь 10 млн дол.
Обеспокоенный этой информацией, крупнейший кредитор компании Citizen's Bank
настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в свою деятельность,
чтобы исправить ситуацию. В ответ на это требование Поль Андерсон согласился уйти в
отставку. Совет директоров назначил на его место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга
одной из крупнейших американских компаний, торгующей потребительскими товарами.
Проанализировав ситуацию. Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы на
новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений. Вот основные из них.
1. Необходимо уделять больше внимания маркетингу. Важнейшим фактором успеха
в продаже потребительских товаров фирмы Anderson является квалифицирован-
ный штат торговых агентов.
2. Необходимо улучшить качество продукции. В настоящее время около 2% выпуска-
емой продукции оказывается бракованной, в то время как в других фирмах, рабо-
20*
ЧАСТЬ IV. МАКРОПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ
584
тающих в тех же направлениях, этот показатель не превышает 0,5%. В прошлом
товары фирмы пользовались таким спросом, что контроль за качеством не был
важен. Теперь же отсутствие контроля приносит серьезные убытки.
3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее время
компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на производстве, и
половиной - административного.
Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать.
В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые необходимо предпринять
для проведения реформ, и как они отразятся на работниках фирмы и производстве в целом.
1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо сделать
для того, чтобы их изменить?
2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру?
3. Какие конкретные шаги должна предпринять Мэри, чтобы изменить культуру? Пред*
ложите и опишите хотя бы два из возможных шагов.
Ситуация:
СОХРАНИТЬ ТО, ЧТО ЕСТЬ
Больница Metropolitan была построена два года тому назад, и в настоящее время в
ней работает 235 человек. Больница не велика по размерам, но поскольку она новая, то
отличается высокой эффективностью. Совет директоров принял решение об увеличении
количества больничных коек с 60 до 190. Через год планируется увеличить количество
больничных мест и штат больницы в три раза.
Администратор Клара Хокинс считает, что основная проблема, которую могут поро*
дить эти изменения, заключается в потере больницей своей эффективности. «Мне бы хо-
телось нанять сотрудников, которые не уступают нашим в трудолюбии, преданности делу,
таланте и в умении работать с пациентами. Если мы утроим штат, то я не вижу возможно-
сти поддержать качество обслуживания пациентов. Мы можем потерять ту семейную ат-
мосферу, к которой привыкли. Нас поглотит посредственность, и мы превратимся в за-
урядную больницу, каких много в нашем районе, - большую и равнодушную!»
Председатель совета директоров также озабочен результатом, к которому может
привести такое значительное расширение штата сотрудников. Тем не менее он считает,
что Клара излишне драматизирует ситуацию. «Не думаю, что будет так уж трудно найти
сотрудников, похожих на наших. Я уверен, что есть много хороших специалистов. Необхо-
димо просто разработать конкретный план действий, который позволит тщательно отби-
рать тех людей, которые соответствуют существующей организационной культуре и отсе-
ивать тех, кто не подходит. Думаю, это будет проще, чем вам кажется. Поверьте мне. Все
будет хорошо», - говорит председатель.
Под влиянием мнения председателя совета Клара решила, что самым эффектив-
ным способом решить проблемы будет разработка плана действий. Она собирается встре-
титься со своей административной группой и определить наилучшую стратегию отбора
кандидатов на работу, а затем и оказывать помощь в процессе социализации принятым в
существующую культуру больницы новым работникам. Клара назначила собрание на по-
слезавтра. Она собирается поделиться своими мыслями, узнать мнение своих коллег, а
затем разработать план действий. «Мы уже слишком многого достигли, чтобы теперь все
потерять, - сказала она своему помощнику. - Я думаю, если мы будем действовать ра-
зумно, нам удастся сохранить Metropolitan в качестве образцовой больницы района».
1. Что могут сделать Клара и ее сотрудники для отбора тех кандидатов, которые им
нужны? Ответ поясните.
2. Какие меры может принять Клара, чтобы убедиться, что новые сотрудники поддер-
жат базовые ценности больницы? Какие шаги порекомендовали бы вы?
3. Сможет ли Клара использовать тот же самый подход, если через несколько лет ей
придется принять на работу еще 200 человек?
ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -
МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ IV
Горизонтальная корпорация*
ТРЕБУЕТСЯ: страстный противник бюрократии, который может бросить вызов ус-
тоявшемуся порядку, пойти на большой риск и переписать общепринятые в отрасли правила.
В этом объявлении о приеме на работу ничего не говорится о требуемых профессио-
нальных навыках в области производства, финансов или какой-либо другой дисципли-
не. В то время как корпоративный мир испытывает серьезнейшие потрясения, именно
это объявление отражает общую потребность всех корпораций XXI в.
Вы все еще настроены скептически? Где бы вы ни работали, очень возможно, что и
ваша компания подверглась сокращениям и упразднению отдельных уровней. Возможно,
это привело к устранению некоторых уровней менеджмента, наделению работников
большими полномочиями и связанной с ними ответственностью. И все же вы постоян-
но сталкиваетесь с теми же преградами, расставленными бюрократией, что и раньше.
Инженеры воюют с производством. Маркетинг ведет перестрелку со сбытом. А финан-
совые работники, мастера отказов, сражаются со всеми сразу.
Семь ключевых элементов горизонтальной корпорации
Простое сокращение не привело к решительному росту производительности
труда, на который надеялись многие компании. Совершение квантового скачка
в трудовой деятельности требует переосмысления того, как выполняется работа.
Чтобы этого добиться, многие компании создают новую организационную мо-
дель. Вот как это можно сделать.
1. Создавайте организацию вокруг процесса, а не вокруг конкретной задачи. Вместо
того чтобы создавать структуру на основе функций или департаментов, стройте
свою компанию вокруг двух или трех «основных процессов», имеющих кон-
кретные цели. Назначьте для каждого из процессов «хозяина».
2. Сделайте организацию более плоской. Чтобы устранить ненужные уровни руко-
водства. объединяйте разрозненные задания, упраздняйте операции, не до-
бавляющие ценности, и сокращайте работу над каждым процессом до мини-
мума. Используйте минимальное число команд для осуществления всего про-
цесса.
3. Используйте команды как универсальное средство управления. Превратите ко-
манды в основной строительный материал для своей организации. Ограничь-
те число руководителей, предоставив командам возможность осуществлять са-
моуправление. Поставьте перед командой общую цель. Возложите на нее от-
ветственность за достижение производственных целей.
4. Пусть производственная деятельность определяется потребителем. Сделайте ос-
новным стимулом"развития и оценкой деятельности компании удовлетворе-
ние потребителя, а не доходность или повышение стоимости акций. Если кли-
енты довольны, повысятся и доходность, и стоимость акций.
* Источник: John A. Byrne, Horizontal Corporation, Business Week, Dec. 20,1993. Copyright © by
McGraw-Hill, Inc. Перепечатано no специальному разрешению.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части IV
586
5. Поощряйте командную деятельность. Измените систему оценки и оплаты труда
так, чтобы поощрялись не индивидуальная деятельность, а результаты, полу-
ченные командой. Стимулируйте сотрудников развивать не ограниченное спе-
циализированное ноу-хау, а разносторонние навыки. Поощряйте их за это.
6. Максимально развивайте контакты с поставщиками и потребителями. Пусть
работники находятся в непосредственном контакте с поставщиками и потре-
бителями. Привлекайте представителей поставщиков и потребителей в каче-
стве полноправных членов в ваши рабочие команды, где они могут принести
большую пользу.
7. Предоставляйте необходимую информацию и обучение всем работникам. Не вы-
давайте информацию маленькими порциями. Предоставляйте сотрудникам всю
имеющуюся в наличии информацию и обучайте их, как правильно ее исполь-
зовать для самостоятельного анализа и принятия решений.
Компании, приближающиеся к горизонтальной модели
AT&T. Подразделение сетевых систем построило всю структуру вокруг процес-
сов; теперь оно формирует бюджет на основе производственного процесса и вы-
плачивает премии с учетом оценки деятельности работников потребителями.
Eastman Chemical. В подразделении Kodak работают более 1 тыс. команд; здесь
устранены должности старших вице-президентов в области администрирования,
производства, а также исследований и разработок в пользу самоуправляемых ко-
манд.
General Electric. Подразделение, занимающееся осветительными приборами,
отказалось от вертикальной структуры в пользу горизонтальной с более чем 100
процессами и программами.
Lexmark International. Бывшее подразделение компании /ЯЛ/отказалось от услуг
60% менеджеров, занятых на производстве и в снабжении, в пользу межфунк-
циональных команд, работающих по всему миру.
Motorola. Группа Government Electronics построила управление снабжением в
виде процесса, в конце которого находится внешний потребитель; члены команд
оценивают деятельность своих коллег.
Xerox. Разработка новой продукции осуществляется многоотраслевыми коман-
дами, которые функционируют в рамках единого процесса, отказавшись от при-
нятой прежде практики работы по подразделениям, основанным на вертикаль-
ных функциях.
Однако, несмотря на все сокращения, вы, возможно, работаете в типичной много-
уровневой организации, где сотрудники больше озабочены мнением начальства, чем
потребностями своих клиентов. Вы и ваши,коллеги испытываете лояльность и пре-
данность своему функциональному подразделению, а не всей компании и ее целям.
И даже после всех сокращений осталось еще слишком много уровней менеджмента,
которые замедляют процесс принятия решений и приводят к высоким затратам на
координацию.
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV
Другими словами, простые сокращения не способствуют кардинальным изменени-
ям в корпорации. Чтобы их осуществить, необходима иная, горизонтальная модель.
К этой мысли приходят крупнейшие американские компании от American Telephone &
Telegraph и DuPont до General Electric и Motorola. В борьбе за повышение производитель-
ности и эффективности они начинают отходить от традиционной иерархической моде-
ли, которая определяла жизнь корпоративного мира со времен Промышленной рево-
люции.
«ТРЕБОВАНИЯ БУДУЩЕГО». В последние годы многие из изменений в организа-
циях имели место в виде комплексного управления качеством, реинжиниринга или пе-
рестройки бизнес-процессов. Однако какие бы «умные» словечки или фразы вы ни ис-
пользовали, обшим направлением все равно является стремление к более плоским струк-
турам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управ-
ления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии.
Горизонтальная корпорация, однако, идет значительно дальше, чем все предприни-
мавшиеся ранее попытки: она упраздняет не только иерархические, но и функциональ-
ные ограничения на уровне различных отделов. В чистом виде горизонтальная корпо-
рация допускает существование лишь основной группы высших должностных лиц, уп-
равляющих такими традиционными обеспечивающими функциональными областями,
как финансы и кадры. Все в компании работают сообща в межотраслевых командах,
которые осуществляют основные процессы, такие, как разработка новых видов про-
дукции или сбыт. В результате организация имеет всего три или четыре уровня менедж-
мента. которые располагаются в рамках данного процесса между рядовыми сотрудни-
ками и высшим руководителем.
Если этот подход приживется, практически во всех аспектах жизни корпорации про-
изойдут глубокие изменения. Компании будут организованы вокруг процесса - напри-
мер. вокруг разработки новых видов продукции, - вместо того чтобы работать над од-
ной узкой задачей, скажем, анализом потребности рынка в новом продукте. Самоуправ-
ляемые команды станут основными элементами новой организации. Производствен-
ные задачи будут напрямую связаны с удовлетворением запросов потребителей, а не с
обеспечением доходности или роста стоимости акций. И сотрудники будут получать
поощрение не за личные достижения, а за развитие навыков и работу в команде.
Для большинства компаний эта идея означает глобальную перестройку всей культу-
ры, но, возможно, для этого действительно пришло время. «Это требование будущего, -
заявляет М. Антони Бернс, председатель концерна Ryder System Inc., занимающегося ли-
зингом грузовых автомобилей. - Нельзя бесцеремонно увольнять людей. Надо изменять
процессы и упразднять ненужные участки работы, иначе завтра все вернется в прежнее
состояние». Такие радикальные изменения, по мнению председателя корпорации Allied
Signal Inc. Лоренса А. Боссиди, должны привести к значительному росту производитель-
ности труда. «В ближайшие годы нам предстоит быть свидетелями небывалого роста про-
изводительности труда, если мы перейдем к горизонтальным организационным структу-
рам, концентрирующим внимание на потребителе», - заявляет Боссиди.
Почему? Как электрическая лампочка растрачивает электроэнергию, чтобы произ-
вести никому ненужное тепло, так и традиционная корпорация затрачивает колоссаль-
ное количество энергии для обеспечения работы своей собственной организационной
машины - например, управляя взаимоотношениями различных подразделений или
обеспечивая движение информации вверх и вниз в рамках иерархии.
Горизонтальная структура упраздняет большинство из этих задач и концентрирует
все ресурсы компании на потребителе. Именно поэтому сторонники данной концеп-
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV
588
ции утверждают, что она способствует значительному росту эффективности и сокра-
щает временные затраты. «Она позволяет вам нарастить свою мощность с 100 лоша-
диных сил до 500», - говорит Фрэнк Острофф, консультант компании McKinsey & Со.
Он вместе со своим коллегой Дугласом Смитом ввел в оборот термин «горизонталь-
ная организация», а также разработал ряд принципов, определяющих новую корпо-
ративную модель.
Эта идея привлекает все большее внимание в корпоративных и академических кру-
гах. В прошлом году Острофф неоднократно рассказывал о своей концепции горизон-
тальной организации представительным собраниям предпринимателей, экспертов по
качеству и специалистам по корпоративному стратегическому планированию. Он вы-
ступал также перед коллективами преподавателей и студентами программ MBA в уни-
верситете Пенсильвании и Йельском университете. Острофф также гордится пригла-
шениями Гарварда и ряда ведущих европейских школ бизнеса.
ПРОЦЕСС И ЕГО ИЗДЕРЖКИ. Речь идет о процессе значительно более сложном,
чем его можно представить в кратком лекционном туре по школам бизнеса. В настоя-
щее время имеются многочисленные примеры использования горизонтальной органи-
зации, хотя в большинстве случаев это осуществляется на низших уровнях организа-
ции. Некоторые подразделения компании А Т& Т составляют свой годовой бюджет не
по функциям или департаментам, а на основе процессов, таких, как поддержание гло-
бальной телекоммуникационной сети. Они даже выдают премии своим сотрудникам
на основе оценки потребителями деятельности команды. В этом году компания DuPont
образовала централизованную группу, чтобы построить деятельность подразделений
этого химического гиганта по горизонтальным линиям. Корпорация Chrysler использо-
вала процессный подход для скорейшего запуска в производство своей новой модели
малогабаритного двухдверного автомобиля Neon, затратив на это гораздо меньше средств,
чем обычно. Компания Xerox использует так называемые «микропроизводственные объ-
единения» работников, чтобы сосредоточить в их руках всю полноту ответственно-
сти за продукцию компании от начала и до конца.
В начале декабря более 20 компаний, включая такие международные гиганты, как
Boeing, British Telecommunications, L.M. Ericsson, базирующуюся в Стокгольме, и Volvo
Europe, собрали в Бостоне при содействии фирмы Mercer Management Consulting еше один
рабочий семинар для обмена идеями и опытом по внедрению метода горизонтального
менеджмента. В настоящее время наиболее крупные и известные консалтинговые фир-
мы зарабатывают десятки миллионов долларов в год, предоставляя компаниям реко-
мендации по горизонтальной реорганизации их операций.
Однако клиенты фирм-консультантов очень быстро обнаруживают, что упраздне-
ние тщательно выстроенных ячеек организационной структуры в пользу более гори-
зонтальной модели является задачей сложной и зачастую болезненной. В самом деле,
даже вычленить процессы в деятельности данной компании - дело нелегкое и продол-
жительное. Возьмем, к примеру, AT&T. Первоначально подразделение по обслужива-
нию сетевых систем, насчитывавшее 16 тыс. сотрудников, реализовывало по подсчетам
около 130 процессов, которые впоследствии были сведены в 13 основных.
Помимо этого, необходимо убедить людей отбросить сложившиеся у них представ-
ления о маркетинге, финансах и производстве и перейти к новому, более широкому образу
мышления. «Это и есть самое сложное дело», - говорит Терри М. Эннис, который ру-
ководит группой, занятой оказанием помощи компании DuPont в реорганизации биз-
неса по горизонтальным направлениям. - Людей это выбивает из колеи и пугает. Вы
сталкиваетесь с линейными и функциональными менеджерами, которых на протяже-
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV
_ _ - —
нии десятилетий хвалили и поощряли за то, что они делают. Эти же изменения бросают
их в бурлящий поток».
Некоторые гуру в области менеджмента, заметив страсть, которую руководители
корпораций проявляют к модным новинкам, предупреждают о необходимости соблю-
дать осторожность. «Идея горизонтальной корпорации соединяет несколько модных
направлений и подает их в самом выигрышном виде, - говорит Генри Минцберг, про-
фессор кафедры менеджмента университета Макгилл, - однако опасность заключается
в том, что ее встречают с излишним энтузиазмом. А ведь она не рассчитана на всех».
Минцберг отмечает, что не существует единственного, общего решения для любой про-
блемы организации. Действительно, вертикальная структура может удовлетворять нужды
некоторых отраслей, связанных с массовым производством, значительно эффективнее,
чем горизонтальная.
Уже сейчас, как отмечают консультанты, многие компании стремятся к реорганиза-
ции вокруг процессов, не увязывая их с общими целями корпораций. Прежде чем пре-
образовывать организационную структуру, компания должна понять, какие рынки и
каких потребителей она хочет завоевать, провести анализ, во что ей это обойдется.
И только после этого она может приступить к выделению основных процессов для до-
стижения поставленных целей, будь то снижение затрат на 30% или сокращение сроков
разработки новых видов продукции в два раза.
ДРУГОЙ КЛИМАТ. В те времена, когда бизнес был более стабильным и предсказу-
емым, компании строили свои структуры по вертикальному принципу, чтобы пользо-
ваться знаниями узкоспециализированных экспертов. Преимущества такого подхода
были очевидны: у каждого свое место, каждый понимает свою задачу. Право принимать
важнейшие решения остается наверху. Однако, несмотря на ясность и определенность,
в подобных организациях затруднено понимание сотрудниками общих задач и деятель-
ности организации в целом и того, каким образом их собственная работа вписывается в
это общее направление. Поэтому сотрудничество между департаментами фактически
представляло собой победу над формальной организационной структурой.
Для устранения подобных проблем в 1960-70-х гг. многие организации использова-
ли матричную структуру. Эта модель строилась на основе отдельных проектов, которые
стирали грани между разными отделами. Однако модель не затронула самих основ ие-
рархии, и полнота власти и ответственности по-прежнему была сосредоточена на верх-
нем уровне организации.
Усиление конкуренции в глобальном масштабе и все возрастающая скорость техно-
логических изменений в последнее время изменили правила игры и заставили руково-
дителей, занимающихся планированием, искать новые решения. «Нам не хотелось от-
ходить от старой системы управления и контроля, потому что она так хорошо себя за-
рекомендовала, - говорит Филип Энгель, президент крупной чикагской страховой кор-
порации CNA, которая сегодня перестраивает свою организацию. - Однако, к сожале-
нию. она больше не соответствует современным реалиям».
И в самом деле, многие компании начинают переходить к новой форме организа-
ции только после того, как им не удалось добиться повышения производительности
труда на основе простого упорядочения и консолидации. «У нас просто не было друго-
го выбора, - говорит Кеннет Л. Гарретт, старший вице-президент подразделения сете-
вых систем компании А Т& Т. - Мы работали хуже, чем могли, а ведь мы уже упорядочи-
ли свою организацию».
В любом случае задачей горизонтальной корпорации является расширение кругозо-
ра многочисленных специалистов, работающих в компании, которые на протяжении
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части IV
590
всей карьеры стремились к вершине вертикальной иерархии в своей функциональной
области. Терри Эннис из компании DuPont утверждает: «Наша цель заключается в том,
чтобы все воспринимали бизнес как единую систему, в которой функции невозможно
отделить друг от друга». Компания DuPont прилагает большие усилия для того, чтобы
покончить с тем, что Эннис называет «разобщением» и «изоляцией», столь характер-
ными для отношений функций и подразделений. «Если существуют границы, сущест-
вует потенциальная опасность разобщенности, - говорит Эннис. - Чем больше орга-
низация, тем больше функций и, следовательно, больше возможности для разрывов».
СОКРАЩЕНИЕ ЦИКЛОВ. Сторонники горизонтальной корпорации отмечают ее
значительные преимущества. В компании General Electric, председатель которой Джон
Ф. Уэлч-младший говорит о строительстве компании «без внутренних границ», внедре-
ние данного подхода сократило издержки производства, продолжительность отдельных
производственных циклов и повысило способность компании реагировать на нужды
потребителей. Подразделение GE, занимающееся осветительными приборами и имею-
щее бюджет в 3 млрд дол., отказалось'от своей традиционной струкгуры в пользу новой
глобальной структуры, при которой команда менеджеров высшего звена из 9-12 чело-
век руководит почти 100 процессами или программами по всему миру, начиная с разра-
ботки нового вида продукции до повышения производительности технологического обо-
рудования. В рамках каждой из этих программ межотраслевая команда сообща трудит-
ся ради достижения целей общего процесса.
Старшая группа управления, состоящая из руководителей широкого профиля, а не
из узких специалистов, занимается распределением ресурсов и обеспечивает взаимо-
действие процессов и программ. «Они не связаны с повседневными проблемами, с ко-
торыми межотраслевые команды справляются сами», - объясняет Гарольд Джайлз, ме-
неджер по работе с человеческими ресурсами подразделения осветительного оборудо-
вания GE.
Изменения привели к значительным сдвигам в обучении персонала GE, в системе
поощрений и компенсаций. Для формирования большей лояльности по отношению к
процессу, а не конкретному руководителю компания начала использовать так называе-
мую всестороннюю обратную связь*, в соответствии с которой вклад сотрудника в кон-
кретный процесс оценивают его коллеги, а также начальники и подчиненные. В от-
дельных случаях деятельность одного сотрудника могут оценивать до 20 человек. Воз-
награждение сотрудника определяется в зависимости от приобретенных им новых на-
выков, а не только от объема выполненной работы.
Еще одним примером преобразований является компания Ryder System. Ранее ком-
пания состояла из подразделений, каждое из которых выполняло собственную функ-
цию, связанную с производимым продуктом. Однако возникла потребность создать ор-
ганизацию, которая позволила бы сократить накладные расходы и более полно учиты-
вать интересы потребителей. «Мы практически достигли предела наших возможностей
на пути сокращения издержек, как и многие другие компании, - говорит Дж. Эрни Риддл,
старший вице-президент по маркетингу. - Так что теперь мы подробно изучаем наши
процессы от начала и до конца».
Например, чтобы оформить автомобиль в лизинг, требовалось от 14 до 17 передви-
жений соответствующих документов из одного функционального подразделения в дру-
гое сначала на местном уровне, а затем и в масштабе страны. «Мы столько раз переда-
По-английски этот метод называется 360-degree feedback. - Прим, перев.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части IV
_ ___________
вали эту «эстафетную палочку», что шанс уронить ее был очень велик», - говорит Риддл.
Рассматривая документооборот как единый процесс - от приобретения автомобиля до
передачи покупателю, - компания Ryder сократила число операций с пяти до двух. Ре-
структурировав свою деятельность, упразднив все ненужные согласования, предоста-
вив большие полномочия низовым уровням, компания сократила цикл приобретения
автомобиля на треть - до четырех месяцев.
«ЧИСТАЯ ДОСКА». Некоторые недавно образованные компании с самого начала
строились по горизонтальному принципу. Одной из них является Astra/Merck Group, новая
самостоятельная компания, образованная в целях продвижения на рынок лекарствен-
ных средств от язвы и повышенного кровяного давления, выпускаемых шведской ком-
панией Astra. Вместо построения по функциям структура Astra/Merck была организова-
на вокруг полудюжины «определяемых потребностями рынка процессов», от разработ-
ки нового вида продукции до его получения и сбыта. «Мы в прямом смысле были «чис-
той доской», когда начинали строительство компании по новой модели, - говорит Ро-
берт С. Холмс, директор по стратегическому планированию. - Функциональная орга-
низация не смогла бы отвечать нашим стратегическим целям оставаться «поджарой»,
динамичной и ориентированной на потребителя компанией».
Поздравляем. Вы изобрели новую пиццу
Если компании XXI в. перейдут к горизонтальной структуре, как будет выгля-
деть их схема? Да-да, мы говорим об организационной структуре, этой унылой,
безжизненной схеме, превращаюшей властные взаимоотношения в запутанную
комбинацию прямоугольников и стрелок. По мере того как всевозрастающее число
специалистов по планированию пытаются превратить эту абстракцию менедж-
мента в прагматическую реальность, организационная схема приобретает все более
странный вид.
Возьмите для примера Eastman Chemical Со., подразделение Eastman Kodak Со.,
превратившееся в январе в самостоятельную компанию. «Нашу организацион-
ную схему называют пиццей, потому что она очень похожа на пиццу со множест-
вом кружочков колбасы, - говорит Эрнест В. Девенпорт-младший, который, как
президент компании, являет собой кусок колбасы в центре. - Мы представили
всю структуру в виде круга, чтобы подчеркнуть, что в организации все равны.
Никто ни над кем не доминирует. Пространство внутри кружков более важно,
чем разделительные линии».
Каждый «кружок колбасы», как правило, представляет межфункциональную
команду, которая работает над определенным процессом, в определенном регио-
не, отвечает за определенную функцию, или «ключевую компетенцию», в кон-
кретной технологии или таких сферах, как инноватика. Свободное пространство
вокруг них обозначает области, в которых должно происходить непосредствен-
ное взаимодействие между ними.
Пицца Eastman Chemical не является единственной попыткой представить в
графическом виде горизонтальную корпорацию. Компания PepsiCo перевернула
свою организационную пирамиду. Для того чтобы сосредоточить внимание на
работе с потребителями, компания переместила своих региональных представи-
телей наверх. Руководитель компании Крэг Ветеран называет крупное подразде-
ление безалкогольных напитков Pepsi-Cola «компанией, поставленной с головы
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части IV
592
на ноги». Astra/Merck Group, - почти в чистом виде горизонтальная компания -
гордится своей организационной схемой, представляющей собой конфигурацию
из шести прямоугольников, каждый из которых обозначает один из ключевых
процессов запуска производства фармацевтической продукции. Сверху размеща-
ется ряд функциональных ячеек, так называемых «профессиональных центров»,
стрелки от которых пронизывают ключевые процессы.
ДИКИЙ ТРИЛИСТНИК. В качестве модели горизонтальной организации кон-
салтинговая фирма McKinsey & Со предложила довольно абстрактную схему из трех
произвольных ячеек, парящих над тремя основными процессами. Каждый про-
цесс представлен в виде прямоугольника с тремя кружками на его верхней грани-
це. Эти кружки символизируют междисциплинарные команды, отвечающие за
конкретные процессы.
Не в первый раз специалисты по теории организаций пытаются предложить
жизнеспособную альтернативу вертикальной структуре, которая господствовала
в бизнесе более столетия. Некоторые из них были, мягко говоря, странными, как,
например, фигура в форме трилистника, предложенная Чарльзом Хэнди, препо-
давателем Лондонской школы бизнеса. Ее три листа символизируют объединен-
ные усилия штатных сотрудников, внешних подрядчиков и временных работни-
ков. Джеймс Брайан Квин, профессор Дартмутской школы бизнеса, предложил
изображение в виде россыпи звездочек, которое представляет компанию, выде-
ляющую бизнес-единицы подобно взрывающейся звезде.
Модели для
современных
корпораций?
Звездная россыпь
Джеймса Квина
Трилистник
Чарльза Хэнди
Способствуй
Создавай
Пицца Eastman Chemical
Перевернутая пирамида PepsiCo
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV
593
Однако все эти экспериментальные схемы являются только метафорами кор-
порации XXI в., а не прагматическими структурами, которыми может восполь-
зоваться реальная компания. И на каждую перевернутую пирамиду приходятся
тысячи традиционных схем.
Достаточно просмотреть депозитарий организационных схем Conference Board,
в котором хранятся самые последние структурные схемы 450 корпораций, начи-
ная с австралийского Advance Bank и кончая компанией Xerox. Conference Board,
базирующаяся в Нью-Йорке, продавала образцы организационных схем по 14 дол.
за штуку в течение почти десяти лет. За это время организационные структуры
приобрели более плоские очертания с меньшим количеством уровней подчине-
ния; помимо этого они стали более децентрализованными. За последние годы, в
связи с растущей озабоченностью по поводу эффективности корпоративного уп-
равления, некоторые компании, такие, как Mobil Oil Corp, и Ford Motor Co., ввели
в схемы специальные ячейки, обозначающие акционеров и совет директоров, и
поместили их над руководством компании. Тем не менее предпочтение все же
отдается старой вертикальной модели, в которой контроль и управление осуще-
ствляются посредством иерархии.
Большинство наиболее популярных организационных схем, отображающих
структуры Bank of America, Ford, General Electric, IBM и Motorola, выглядят так,
как и ожидается: состоят из множества ячеек, соединенных линиями и образую-
щих крутые пирамиды. Так, например, в подчинении офиса главного исполни-
тельного лица компании Ford находится ошеломляющий набор из 59 подразде-
лений, департаментов и функциональных отделов.
Немногие из этих организационных схем отражают движение к горизонталь-
ной организации. Почему? Прежде всего сейчас еще слишком рано ожидать этого.
«Организационные схемы не успевают за организационными изменениями, - го-
ворит Дуглас Смит, консультант, способствовавший развитию горизонтальной кон-
цепции. - Кроме того, многие просто не могут себе представить, что схему можно
нарисовать по-другому». Еще одна важная причина заключается в том, что ради-
кальные изменения, ведущие к горизонтальной организации, происходят, как пра-
вило, на уровне подразделений и филиалов. Именно там, как в PepsiCo и Eastman
Kodak, образуются те самые пиццы и перевернутые пирамиды, которые свидетель-
ствуют о том, что привычные формы ведения бизнеса отходят в прошлое.
Горизонтальная модель привлекает также и некоторые малые компании. Возьмем, к
примеру, компанию Modicon Inc. из города Северный Андовер, штат Массачусетс, про-
изводителя оборудования для автоматизированного контроля с ежегодным доходом в
300 млн дол. Вместо того чтобы считать разработку продукции задачей инженерного
подразделения, президент Пол Уайт рассматривает ее шире, как процесс, и над ним
работает команда из 15 менеджеров инженерного, производственного и финансового
отделов, а также отделов маркетинга и сбыта.
Благодаря совместной работе команде Modicon удалось избежать дорогостоящих про-
стоев, связанных с разногласиями или взаимным непониманием. «В прошлом, - гово-
рит Уайт, - инженерная команда работала бы над этим заданием самостоятельно, об-
щаясь по некоторым вопросам с отделом маркетинга. Производственный отдел под-
ключился бы только после того, как проект поступил на фабрику. Теперь же все вопро-
сы бизнеса с самого начала решаются за общим рабочим столом*.
Обобщающий пример _ материал для чтения к части IV
594
ОБЯЗАННОСТИ КОМАНД. Благодаря этому нововведению компания Modicon пред-
ставила на рынок шесть новых программных продуктов, потратив на это всего лишь
треть обычного времени. Компания, являющаяся подразделением немецкой корпора-
ции Daimler Benz, все еще имеет организационную структуру, основанную на функцио-
нальном принципе. Однако многие из 900 сотрудников компании участвуют в работе
30 команд, которая охватывает несколько функций и относится к компетенции несколь-
ких отделов. Уайт предсказывает: «Через пять лет у нас еше останутся некоторые эле-
менты формальной функциональной структуры, однако члены организации смогут боль-
шую часть времени работать за пределами своих функциональных подразделений».
До сих пор больше всего экспериментов с горизонтальными структурами проводи-
лось на низовых уровнях компании. Однако некоторые уже сейчас пересматривают свою
общую структуру, чтобы приблизить ее к той горизонтальной модели, которую описали
консультанты Острофф, Смит и другие. Eastman Chemical выделилась в самостоятель-
ную компанию, в которой старшие вице-президенты, отвечающие за отдельные кон-
кретные функции, были заменены «самоуправляемыми рабочими командами». Напри-
мер, вместо того чтобы делать ставку на руководителя производственного отдела, ком-
пания опирается на команду, состоящую из всех менеджеров, работающих на заводе.
«Это было самое радикальное изменение за всю семидесятилетнюю историю компа-
нии, - отмечает Эрнест В. Девенпорт-младший. - Оно вынудило работников выйти за
рамки своих функций и включиться в деятельность команды. Это обеспечивает работ-
никам более широкую перспективу и переводит принятие решений по крайней мере на
один уровень вниз».
При образовании новой организации 500 руководителей высшего звена пришли к
согласию, что основной задачей ее функций является поддержание и развитие бизнеса
компании Eastman в области производства химических веществ, пластмасс, искусст-
венных волокон и полимеров. «Функция не может и не должна рассматриваться сама
по себе», - считает Девенпорт. Здравый смысл? Безусловно. Однако за многие годы
основанные на функциональном принципе отделы обрели силу и полномочия во мно-
гих организациях, часто в ущерб достижению общих целей, поскольку каждый из них
защищал свою собственную «территорию». Теперь практически все менеджеры компа-
нии работают по крайней мере в составе одной межфункциональной команды, боль-
шинство же повседневно участвуют в работе двух или трех. Например, Том О. Нетери,
вице-президент группы, руководит работой группы отраслевого бизнеса. Но он работа-
ет также и в трех других командах, которые связаны с такими разнообразными вопро-
сами. как человеческие ресурсы, технология переработки целлюлозы и техническое об-
служивание.
Эти преобразования рабочего места, естественно, коренным образом изменяют на-
звания должностей, развитие карьеры и задачи, которые ставят перед собой отдельные
сотрудники. В подразделении сетевых систем А Т& Ту каждого из 13 ключевых процес-
сов имеется свой «хозяин» и свой «защитник». В то время как хозяева сосредоточивают
свое внимание на повседневном ходе процесса, мастер стремится обеспечить взаимо-
связь процесса с общей стратегией и целями компании. Основным элементом здесь
является сотрудничество. «Конечно, нелегко заставить работников из отдела маркетинга
общаться с работниками из финансового подразделения, когда они враждовали долгие
годы. - говорит Джеральд Росс, один из основателей Change Lab International, консал-
тинговой фирмы, специализирующейся в области изменения корпоративной культу-
ры. - Однако ваша карьера будет зависеть от того, насколько вы сможете преодолеть
границы и работать с другими людьми, отличающимися от вас».
Обобщающий пример - материал для чтения к части IV
595
Однако не спешите писать некролог функциональному менеджменту. Ни одна из
компаний полностью не устранила разделение по функциям. И даже сторонники
новой модели не выступают за полный отказ от менеджеров - специалистов в обла-
сти производства, финансов и т.п. «Лишь немногие организации предпочтут только
многоуровневую или только горизонтальную структуру, - говорит консультант Дуг-
лас Смит. - Большинство организаций будут гибридами».
Тем не менее в горизонтальной корпорации представлена идея, приобретающая все
большую популярность, и ей требуются люди, способные широко мыслить и приветст-
вовать изменения, руководить процессом, а не людьми, и преданные идее командной
работы.
1. Какие основные проблемы связаны с традиционной вертикальной организацией?
2. Назовите основные характеристики новой развивающейся горизонтальной орга-
низации. Приведите примеры.
3. Как горизонтальная организация влияет на коммуникации, принятие решений и
организационную культуру?
Практические упражнения к части IV
596
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ IV
Упражнение
Организации*
Цели:
1. Определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни.
2. Выявить основные, определяющие характеристики организаций.
3. Описать некоторые важные функции менеджмента в организациях.
Выполнение задания:
Прочтите разделы «Обзор» и «Порядок работы». Заполните форму «Профиль орга-
низаций», которая помешена после этих разделов.
Обзор
Вы, безусловно, имеете опыт общения с многочисленными организациями. Доста-
точно подумать 10-15 минут, чтобы составить их длинный перечень. Не надо полагать,
что только крупные организации, такие, как ваш университет или General Motors, за-
служивают внимания. Что вы скажете о клинике, где работают врачи, медсестры, сек-
ретари и бухгалтеры? Или о гараже рядом с вашим домом, или о станции технического
обслуживания? Местный бар, McDonald’s и ближайший театр также являются органи-
зациями. Вас не затруднит перечислить несколько организаций, с которыми вы недав-
но имели дело.
Вторая часть упражнения, однако, несколько сложнее. Опишите основные характе-
ристики организаций, о которых вы вспомнили. Одной из важнейших проблем, возни-
кающих при изучении и описании организации, является вопрос о том, какие из харак-
теристик или факторов важны. Ниже перечислены наиболее широко распространен-
ные характеристики организаций, которые следует принимать во внимание.
1. Размер (от маленького до очень большого).
2. Уровень формализации (от неформальной до высокоструктурированной).
3. Степень сложности (от простой до сложной).
4. Природа целей (чего старается достичь организация).
5. Основные виды деятельности (какие задания выполняются).
6. Какие люди работают (возраст, профессиональные навыки, образование и т.д.).
7. Место расположения (число подразделений и их география).
Вам надо составить перечень характеристик, которые, с вашей точки зрения, явля-
ются важными для каждой организации.
И наконец, последняя, самая трудная часть задания. Подумайте о том, каким обра-
зом осуществляется управление данной организацией. Например, какие функции вы-
* Источник: Перепечатано с разрешения из работы Fremont Е. Kast and James Е. Rosenzweig,
«Our Organizational Society», in Experiential Exercises and Cases in Management, McGraw-Hill, New
York, 1976, pp. 13-15.
Практические упражнения к части IV
597
полняют менеджеры? Как можно приобрести навыки, необходимые для того, чтобы стать
эффективным менеджером? Хотели бы вы работать менеджером в этих организациях?
В самом деле, при выполнении этих упражнений от вас требуется более конкретно
поразмышлять о тех организациях, с которыми вы имели контакт в последнее время,
разработать свою собственную концептуальную модель их характеристик и проанали-
зировать функции менеджмента в каждой из этих организаций. Возможно, вы уже сей-
час знаете об организациях и их менеджменте гораздо больше, чем вам кажется. Данное
упражнение поможет вам свести ваши наблюдения воедино.
Порядок работы:
Шаг /. Заранее составьте перечень из десяти организаций (например, ваша работа, ор-
ганизация по месту жительства, ваш клуб), в которых вы работали или с которыми
имели контакт в последнее время.
Шаг 2. Внесите пять организаций из вашего списка в приведенную ниже форму.
1. Укажите название организации.
2. Кратко опишите характеристики, которые вам кажутся наиболее важными.
3. Опишите функции менеджмента в каждой из этих организаций.
Шаг 3. Во время занятий образуйте группы численностью пять-шесть человек для об-
суждения ваших перечней организаций, выделенных характеристик и функций ме-
неджмента. Обратите внимание на сходство и различия между организациями.
Шаг 4, На основе обсуждения в группах составьте перечень под названием «Что бы мы
хотели узнать об организациях и их управлении». Зафиксируйте этот перечень на
доске или большом листе бумаги для того, чтобы показать его другим группам в классе.
Профиль организации
Органимция Основные характеристики Функции менеджмента
1.
2
3
4
5
Практические упражнения к части IV
598
Упражнение:
Корпорация по производству бумажных самолетиков
Цели:
1. Поработать над настоящим организационным заданием.
2. Осуществить реальные управленческие функции, связанные с организационной
деятельностью, принятием решений и контролем.
Выполнение задания:
Упражнение рекомендуется выполнять группами, состоящими из шести участников.
Число групп не ограничивается; они могут работать в одной комнате. Для выполнения
упражнения потребуется одно академическое занятие. Каждому из участников необхо-
димо иметь инструкцию по сборке самолетика и сводную ведомость, которые приведе-
ны ниже, а также чистые бумажные листы размером 21 на 27 см. Упражнение должно
выполняться в просторной аудитории, так чтобы члены групп не мешали друг другу. У
каждой группы должно быть свое место для работы.
1. Участники выполняют упражнение по технологии производства.
2. Каждая группа должна работать самостоятельно.
3. В каждой группе надо выбрать руководителя и инспектора. Остальные члены группы
будут работниками.
4. Целью является создание бумажных самолетиков с наибольшей выгодой.
5. Фасилитатор дает команду начать работу. Первый раунд рассчитан на десять ми-
нут.
6. После первого раунда каждая группа сообщаете своих производственных резуль-
татах и прибылях. Каждый участник должен также высказать свои соображения
относительно эффективности работы менеджера.
7. Та же самая процедура повторяется столько раз, сколько позволяют временные
рамки.
Корпорация по производству бумажных самолетиков:
Листок-отчет
Ваша группа представляет весь коллектив Корпорации по производству бумажных само-
летиков. Ваша компания была образована в 1943 г. и с той поры является ведущей компанией
в этой области. В настоящее время компания получила заказ от военно-воздушных сил США.
Вы должны создать завод для эффективного производства самолета. В вашем контракте с
ВВС установлены следующие условия.
1. ВВС будет платить по 20 тыс. дол. за самолет.
2. Самолет должен пройти серьезную инспекцию, которую осуществляет фасилитатор.
3. Если при производстве самолета не будут учитываться основные производственные
требования, за каждый самолет будет наложен штраф в 25 тыс. дол.
4. Расходы по использованию рабочей силы и накладные расходы составляют 300 тыс. дол.
5. Стоимость материалов определена в размере 3 тыс. дол. за один самолет. Если вы обя-
зуетесь изготовить десять самолетов, а сделаете только восемь, вы должны оплатить
стоимость неиспользованных материалов, а также стоимость материалов для тех са-
молетов, которые не прошли проверку.
Практические упражнения к части IV
~ 599
Инструкция по изготовлению самолетика
ШАГ 1. Возьмите листок бу-
маги, согните пополам и за-
тем разверните.
т
«
ШАГ 2. Загните до середи-
ны верхние уголки.
ШАГ 3. Еще раз загните
уголки.
ШАГ 4. Сложите пополам.
ШАГ 5. Отогните вниз кры-
лышки.
ШАГ 6. Загните вверх концы.
САМОЛЕТИК ГОТОВ
Практические упражнения к части IV
600
Сводная ведомость:
Раунд 1:
Запланировано:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
Произведено:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
За вычетом 300 тыс. дол. накладных расходов
х 3 тыс. дол. стоимость сырья
х 25 тыс. дол. штрафа
Прибыл ь:____________________
Раунд 2:
Запланировано:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
Произведено:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
За вычетом 300 тыс. дол. накладных расходов
х 3 тыс. дол. стоимость сырья
х 25 тыс. дол. штрафа
Прибыл ь:____________________
Раунд 3:
Запланировано:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
Произведено:самолетиков @ 20 тыс. дол. за самолетик =
За вычетом 300 тыс. дол. накладных расходов
х 3 тыс. дол. стоимость сырья
х 25 тыс. дол. штрафа
Прибыл ь:____________________
ЧАСТЬ V
Горизонты
организационного
поведения
МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Исследовать роль и влияние разных культур на организационное по-
ведение.
• Представить результаты исследований организационного поведения
в разных культурах.
• Обсудить национальные особенности межличностных коммуникаций.
• Проанализировать национальные особенности мотивации работни-
ков.
• Дать объяснение национальным особенностям лидерства в менедж-
менте.
До недавнего времени при ведении бизнеса по всему миру международный контекст
не принимали во внимание; то же можно сказать и в отношении организационного
поведения. Например, еще совсем недавно в учебниках по организационному поведе-
нию отсутствовали главы, подобные этой и посвященные международным проблемам.
Однако, по мере понимания того, что мир становится теснее и требуются новые страте-
гии бизнеса1, возникло понимание и того, что организационное поведение2 и управле-
ние человеческими ресурсами3 играют важную роль в процессе глобализации.
Например, в недавно появившемся аналитическом обзоре говорится: «Многие ком-
пании, которые в конце 80-х гг. спешно занялись слиянием и поглощением, выходя
при этом за границы одной страны, сейчас понимают, что подобные проекты намного
сложнее, чем казались на первый взгляд. Не был принят во внимание человеческий
фактор»4.
Хотя и появились общие тенденции в одежде, развлечениях, форме материальной
собственности, а английский получает все большее признание как язык международ-
ного бизнеса, тем не менее остаются различия в том, как люди думают и как ведут себя
в разных частях света. Существует даже разница в том, как происходит накопление зна-
ний об организационном поведении. К примеру, замечено, что европейские ученые-
бихевиористы скорее склонны опираться на когнитивные и/или психоаналитические
подходы, тогда как их американские коллеги больше ориентированы на бихевиорист-
ские и/или гуманистические методы5. Чтобы понимать и применять концепции орга-
низационного поведения в других странах мира, необходимо четко представлять, ка-
кие в этой области существуют сходства и различия.
Например, в результате исследования, не так давно проведенного Уэлшем, Лютен-
сом и Соммером, было обнаружено, что дополнительное вознаграждение и бихевио-
ристские подходы к управлению, применяемые в Соединенных Штатах, значительно
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
604
повышают производительность труда и на российской фабрике, тогда как метод вовле-
чения работников в управление такого влияния не оказывает6. В опубликованной по-
зднее критической статье был сделан следующий вывод:
Это исследование в действительности показало, что прямой перенос теорий и методов
управления человеческими ресурсами, основанных на американской культуре, несет в себе
как потенциальные преимущества, так и проблемы. С одной стороны, результаты под-
тверждают, что использование значимого дополнительного вознаграждения и усовершен-
ствованных бихевиористских методов управления может оказать такое же существен-
ное влияние на производительность труда рабочего в России, как и в Америке. С другой
стороны, участие работников в управлении отрицательно сказывается на производст-
венной деятельности российских рабочих1.
Другим примером может служить то, что в некоторых странах менеджеры предпо-
читают применять - и при этом более эффективно - автократичный стиль лидерства, а
не типичный для Соединенных Штатов стиль лидерства в менеджменте. Показатель-
ный пример - Германия. Многие американские менеджеры, приезжая в Германию, мо-
гут вдруг обнаружить, что их стиль лидерства чересчур партисипативен. Их немецкие
подчиненные могут ожидать, что менеджеры будут больше принимать решений сами и
меньше советоваться с подчиненными. Исследование, посвященное степени подчине-
ния начальству (рассмотренное в гл. 5), обнаружило, что доля людей, склонных подчи-
няться, среди немцев гораздо выше, чем среди их американских коллегВ 9. Американ-
ский менеджер в Японии также может совершить ошибку, если решит установить сис-
тему вознаграждений, основанную на оценке выполнения работы, которая предусмат-
ривает еженедельную премию для лучшего рабочего в каждой группе. Японские рабо-
чие не любят, когда их выделяют и им приходится идти против норм и ценностей груп-
пы. Вероятно, представление о соотношении общих черт и различий между культурами
лучше всего сформулировал один из основателей компании Honda Motor! Фуджисава:
«Японский и американский менеджмент на 95% одинаков, но различается во всех важ-
нейших аспектах»9.
В этой главе организационное поведение рассматривается в международной пер-
спективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, ко-
торое оказывают разные культуры на организационное поведение, служит рассмотрен-
ное в предыдущей главе понятие «организационная культура». Будет уделено внимание
как отличию культур друг от друга, так и различиям в поведении в разных культурах.
Остальная часть главы будет посвяшена уже знакомым понятиям - коммуникациям,
мотивации и лидерству, но в межкультурном контексте.
ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ
НА ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
В предыдущей главе рассматривалась организационная культура, которая представ-
ляет собой более узкое понятие, чем культура общества в целом. Культура как таковая
может быть определена как приобретенное знание, которым люди пользуются для ин-
терпретации имеющегося жизненного опыта и формирования социального поведения.
Важно понять, что культуре обучаются и что она помогает человеку устанавливать вза-
имоотношения и общаться с другими людьми. Когда люди попадают в культурную сре-
ду с иными, чем в его собственной культуре, ценностями и убеждениями, многие из
них испытывают серьезные трудности, приспосабливаясь к новым ценностям10. Это, в
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
605
частности, справедливо для американских деловых людей, которые едут работать в другую
страну. Эти экспатрианты очень быстро начинают понимать, что ценности американ-
ской культуры зачастую сильно отличаются от ценностей принимающей их страны.
Не столь широко афишируется, что люди, приезжающие в США, тоже испытывают куль-
турный шок. Давайте рассмотрим такую ситуацию.
В зале заседаний американского высотного офисного здания за столом сидели трое аме-
риканцев, руководители высшего звена, их новый начальник господин Акиро Кусумото,
только что назначенный главой американского филиала японской фирмы, и двое его заме-
стителей - тоже японцы. Совещание было посвящено обсуждению предложений по со-
кращению операционных издержек. Господин Кусумото начал с того, что подчеркнул стрем-
ление его компании к долгосрочному присутствию в Соединенных Штатах. Затем он об-
ратился к текущим бюджетным проблемам. Один из японских менеджеров вежливо внес
свое предложение, а американский менеджер - свое. После осторожного обсуждения аль-
тернатив в течение достаточно длительного времени доведенный этим до белого кале-
ния американец выпалил: * Послушайте, эта идея не окажет особого влияния. Обрати-
тесь к цифрам! Мы должны урезать эту программу и, я думаю, как можно быстрее!»
Столкнувшись с такой прямолинейностью, очень редкой и в общем-то неприемлемой в
Японии, господин Кусумото просто замолчал. Он откинулся назад, втянул воздух сквозь
стиснутые зубы и почувствовал страстное желание ^вернуться на Восток». Он понял,
что его жизнь в этой стране будет полна таких вот раздражающих столкновений, и
посетовал на свое назначение в страну, где возможна подобная грубость".
Другими словами, культурные различия - это дорога с двусторонним движением.
Культурные различия понимать необходимо, и менеджерам следует быть чуткими к ним,
чтобы добиться успеха в условиях глобальной экономики.
Чем отличаются друг от друга культуры?
Существует несколько базовых измерений, отличающих культуры друг от друга.
В последующих разделах рассматриваются наиболее значимые из них.
Какими люди видят самих себя. В одних странах считается, что люди по своей приро-
де честны и заслуживают доверия. В других странах к людям относятся с подозрением и
недоверием. Например, причины подозрительности и недоверия к Соединенным Шта-
там со стороны некоторых представителей третьего мира, возможно, кроются в том,
какими эти люди видят самих себя. Они предполагают, что другие люди такие же, как
они, т.е. готовы схитрить, если потом можно улизнуть. С другой стороны, многие люди
из стран третьего мира обладают совершенно иными качествами. Они не запирают две-
рей; они очень доверчивы и считают, что никто к ним не войдет. Запрещено брать соб-
ственность других людей, и люди твердо придерживаются этой культурной ценности.
В Соединенных Штатах люди также по-разному смотрят на других. Большинство лю-
дей в США все еше считают других честными по природе, но при этом уверены, что
необходимо проявлять бдительность.
Когда люди путешествуют за границей, они везут с собой свои культурные ценности
так же, как берут свой багаж. Это приводит к тому, что зачастую их удивляет отношение
к ним со стороны других людей. Вот один из примеров.
Молодой канадец нашел себе работу на лето в Швеции. Это - место в ресторане, где
хозяева - югославы. Вот что рассказывал канадец: *Я пришел в ресторан, и меня привет-
ствовал экспансивный мужчина-югослав, который тут же поставил меня мыть посуду и
заниматься подготовкой ресторана к открытию в июне.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
606
В конце первого дня меня пригласили в контору. Хозяин вынул из стола старый ящик с
деньгами. Он отсчитал причитающиеся мне деньги за этот рабочий день и уже собирался
убрать ящик на место, когда вдруг зазвонил телефон. Хозяин заколебался: следовало ли
ему оставлять меня в комнате с деньгами или лучше взять их с собой ? Проще говоря, можно
ли мне доверять ?
Через секунду он пошел к телефону, оставив меня с открытым ящиком с деньгами. Я си-
дел в полном изумлении: как он мог доверять мне, человеку, которого не знал и одного дня,
он даже не знал адрес и фамилию»12.
Отношение людей к окружающему их миру. В некоторых обществах люди пытаются
доминировать над окружающей их средой. В других - люди стараются жить в гармонии
с природой или подчиняются ей. К примеру, люди в США и Канаде пытаются господ-
ствовать над окружающей средой. В сельском хозяйстве для повышения урожайности
они используют удобрения и инсектициды. Другие народы, особенно в Азии, живут в
гармонии с окружающей средой, выращивая сельскохозяйственные культуры в надле-
жащих местах и в соответствующее время. В других обществах, в основном относящих-
ся к третьему миру, вообще не предпринимают никаких мер, которые помогли бы спра-
виться с грозящей катастрофой, поскольку подчиняются природе, например, там нет
даже дамб или ирригационных систем, которые могли бы предотвратить наводнение.
Когда рухнула Берлинская стена и Восточная Европа стала открытой, оказалось, что
она находится в состоянии экологической катастрофы. Например, было обнаружено,
что практически все реки очень сильно загрязнены; в некоторых районах до 90% детей
страдают от респираторных заболеваний и заболеваний, вызванных загрязнением ок-
ружающей среды; практически повсеместно сложилось очень тяжелое положение с очи-
сткой сточных вод15.
Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах поощряется индивидуализм.
В качестве примеров можно назвать США, Великобританию и Канаду. В других стра-
нах важным считается коллективизм или групповая ориентация. В Японии, Китае и
израильских кибуцах особое внимание уделяется групповой гармонии, единству, пре-
данности и лояльности. Эти различия проявляются самым разным образом, например,
в том, как людей нанимают на работу. В странах, где большее значение имеет индиви-
дуализм, претенденты на работу оцениваются поличным, образовательным и профес-
сиональным достижениям. В странах с групповой ориентацией претендентов оценива-
ют по тому, насколько им можно доверять, по степени их лояльности и совместимости
с другими работниками. К тому же в культурах с высоким уровнем коллективизма ра-
ботники склонны демонстрировать значительную преданность своим организациям,
тогда как в культурах, приветствующих индивидуализм, менеджеры более мобильны,
спокойно переходят с одной работы на другую14.
Временное измерение. В некоторых странах люди ориентированы на прошлое. В дру-
гих - люди склонны больше внимания уделять настоящему. Некоторые же скорее ори-
ентированы на будущее. В США и Канаде людей больше интересует настоящее и бли-
жайшее будущее. Представителей деловых кругов в этих странах особенно интересует,
каково положение у их компаний сейчас и что с ними будет через пять-десять лет. При-
нятых на работу людей, если они плохо работают, очень быстро увольняют. Они редко
удерживаются на месте больше года или двух лет. Большинство европейцев придают
больше значения прошлому, чем североамериканцы. Для них важнее сохранение исто-
рии и продолжение традиций. Их интересует прошлое, настоящее и будущее. Многие
азиатские страны исповедуют футуристический подход. Японцы, например, устанав-
ливают долгосрочные горизонты при планировании. Когда крупные японские фирмы
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
607
нанимают людей на работу, они берут их на длительный срок, иногда на всю жизнь.
Такие фирмы будут тратить больше средств на обучение персонала, и в них существуют
твердые взаимные обязательства сторон друг перед другом. Исследователи даже разра-
ботали методы оценки временных характеристик для членов организации1*. Эти харак-
теристики включают такие показатели, как пунктуальность, умение распределять вре-
мя, осведомленность, следование расписанию и соблюдение сроков, ориентация на
будущее.
Социальное и личное пространство. Некоторые культуры поощряют использование
социального пространства; другие отдают предпочтение личному пространству. Напри-
мер, в Японии начальники часто сидят в одной большой комнате со своими подчинен-
ными. Руководители некоторых крупных японских фирм оставляют утром свои лиму-
зины с шоферами дома и едут на работу в переполненном общественном транспорте,
чтобы почувствовать себя ближе к своим работникам. На Ближнем Востоке зачастую
на важных совещаниях присутствует очень много людей. Эти культуры ориентированы
на социальное пространство. Североамериканцы, наоборот, предпочитают личное про-
странство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру, тем выше его положение. Если
вы пришли на встречу с таким менеджером, вам придется сначала миновать его секре-
таря (а иногда и не одного), прежде чем вы будете допущены к нему самому.
Если сравнивать страны по перечисленным выше параметрам, то становится ясно,
что в разных концах света существуют разные способы ведения бизнеса. В табл. 19.1,
к примеру, представлен краткий сравнительный анализ основных характеристик аме-
риканского и японского менеджмента.
Поведение в разных культурах
Подобно тому как культуры различаются по множеству аспектов, в них можно вы-
делить и не меньшее число поведенческих различий. В табл. 19.2 и 19.3 приведены дан-
ные о том, насколько менеджеры признают важность иерархической структуры орга-
ТАБЛИЦА 19.1
Основные понятия для сравнительного анализа
американского и японского менеджмента
. Выражения, обычно используемые ОСНОВНЫЕ ЗНАЧЕНИЯ. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ И ОБРАЗЫ
о менеджменте -
В США В Японии
Компания Спортивная команда Деревенская семья
Цель бизнеса Победить Выжить
Работники Игроки команды Доти в семье
Человеческие отношения Функциональные Эмоциональные
Конкуренция Не на жизнь, а на смерть Сотрудничество или грех
Мотивация к получению прибыли Любыми средствами Средство к достижению цели
Чувство идентификации Гордость за работу Престиж группы
Мотивация к труду Личный доход Атмосфера в группе
Производство Производительность Обучение и усердие
Персонал Работоспособность Поддержка
Продвижение По способностям В соответствии с выслугой лот
Оплата По труду и результатам Рассматривается как награда
за терпение и принесенные жертвы
Источник: Адаптировано из Motofusa Murayama. -A Comparative Analysis of U.S. and Japanese Management Systems*, in
Sang M.Lee and Gary Schwondiman (eds.). Management by Japanese Systems, Praeger. a division at Greenwood Press.
Inc.. New York. 1982. p. 237. Copyright C 1982 by Praeger Publishers. Используется с разрешения.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
608
ТАБЛИЦА 19.2
Основная причина существования иерархической структуры
состоит в том, чтобы каждый человек знал, кто кому подчиняется
Степень согласия с приведенным
выше утверждением в равных странах
(от наименьшей к наибольшей) (%)
США 18
Германия 24
Великобритания 38
Нидерланды 38
Франция 45
Италия 50
Япония 52
Индонезия 86
Источник: Адаптировано из Andre Laurent. «The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management*. International
Studies of Management and Organization. Spring-Summer 1983. p. 82. Используется с разрешения.
ТАБЛИЦА 19.3
Для эффективных рабочих взаимоотношений иногда необходимо
действовать в обход иерархической вертикали
Степень согласия с приведенным выше
утверждением в равных странах
(от наименьшей к наибольшей) (%)
Швеция 22
Великобритания 31
США 32
Нидерланды 39
Франция 42
Германия 46
Италия 75
Источник: Адаптировано из Andre Laurent. «The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management*. International
Studies of Management and Organization. Spring-Summer 1983. p. 86. Используется с разрешения.
низании и считают ли они необходимым иногда действовать в обход этой структуры,
чтобы работа была выполнена. Таблица 19.4 показывает, насколько важно для менед-
жеров иметь четкие ответы на все вопросы подчиненных, касающиеся выполняемой
этими подчиненными работы. Совершенно очевидно, что на деятельность и поведение
менеджеров оказывает влияние их культура.
Параметры межкультурных различий
Один из методов изучения организационного поведения в разных культурах и объяс-
нения обнаруженных различий состоит в анализе важнейших параметров культуры, по-
добных тем, которые определил Герт Хофштеде, известный голландский исследователь.
В ходе всестороннего исследования, в котором участвовали 116 тыс. респондентов, он
выявил очень существенные различия в поведении и отношении работников из 70 стран,
занятых в филиалах IBM"*. Эту работу критиковали, считая, что она не дает представле-
ния о разных культурах, поскольку все данные были получены в одной компании. Одна-
ко Хофштеде недавно парировал эту критику, высказав соображение, что
...примеры межнационального сравнения не обязательно должны быть репрезентативны-
ми при условии, что они функционально равнозначны. Служащие IBM представляют хотя
Г лава 19. Международные аспекты организационного поведения
609
ТАБЛИЦА 19.4
Важно, чтобы у менеджера всегда были под рукой четкие ответы
на большинство вопросов, которые его подчиненные могут задать
в связи с их работой
Степень согласия с приведенным выше
утверждением в рваных странах
(от наименьшей к наибольшей) (%)
Швеция 10
Нидерланды 17
США 18
Великобритания 27
Германия 46
Франция 53
Италия 66
Индонезия 73
Япония 78
Источник: Адаптировано из Andre Laurent, «The Cultural Diversity of Western Conceptions of Managements International Studies
of Management and Organization. Spring-Summer 1983, p. 86. Используется с разрешения.
и ограниченный, но очень подходящий пример... Единственное, что может объяснить си-
стематические и стойкие различия между национальными группами в рамках столь од-
нородного мультинационального коллектива, так это сама национальность - та нацио-
нальная среда, в которой люди выросли до того, как собрались у этого работодателя.
Поэтому сравнение филиалов IBM демонстрирует национальные культурные различия
необычайно ясно11.
Двумя параметрами этих культурных различий были индивидуализм/коллективизм
и дистанция власти (power distance). В последующих разделах подробно рассматривают-
ся эти и другие различия, играющие важную роль в организационном поведении. Од-
нако некоторая осторожность в использовании результатов классического исследова-
ния Хофштеде все же необходима. Следует помнить, что «положение культуры на шка-
ле того или иного параметра основано на средних показателях для всех респондентов
данной страны. Когда дается характеристика национальной культуры труда, не пред-
полагается, что каждый представитель этой нации обладает всеми характеристиками,
которые приписывают данной культуре, - наверняка существует множество индивиду-
альных отклонений»18. Другими словами, надо быть очень осторожным, чтобы не на-
чать создавать стереотипы в отношении всей страны на основе результатов одного ис-
следования. Существует множество субкультур и индивидуальных различий.
Индивидуализм/коллективизм и дистанция власти. Индивидуализм - это склонность
к заботе о себе и своей семье. Коллективизм характеризуется сплоченной социальной
структурой, в которой люди отличают свою группу от других групп. Дистанция власти
определяется тем, до какой степени члены организации, имеющие меньшие полномо-
чия, приемлют неравное распределение власти, т.е. насколько работники согласны с
тем, что их начальники имеют больше полномочий, чем они сами.
Когда Хофштеде изучал работников из 50 стран с точки зрения индивидуализма и
дистанции власти, ему удалось выделить четыре основных кластера стран. Из рис. 19.1
видно, что США характеризуются высоким уровнем индивидуализма и небольшой дис-
танцией власти (работники предоставляют своим начальникам не слишком много пол-
* Относительные различия властных полномочий, например у руководителя организации и
менеджера низшего уровня. - Прим, научн. ред.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
610
Индекс дистанции власти
Малая дистанции власти
Низкий индивидуализм
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
53
55
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
77
79
81
83
85
87
89
91
Коста*
Рика
Мексика
нлй Корья
и другие страны
Япония
Бразилия
Индия
и другие стрткы
Большая дистанция власти
Низкий индивидуализм
Авсгрил
Финляндия
Норвегия
Германия
и другие страны
Франция
Южная Африка
Испания
и другие страны
Малая
дистанция
власти
Высокий
Кам дд?
Вели кобри танин
США
и страны
Большая дистанция власти
Высокий индивидуализм
индивиду ализм
94 111
Источник: Адаптировано из Greet Hofstede. «The Culture Relativity of Organizational Practices and
Theories». Journal of International Business Studies, Fall 1983. p. 82. Используется с разрешения.
Рис. 19.1. Положение некоторых стран на диаграмме
«дистанция власти-индивидуализм»
номочий). Эта ситуация* отличается от ситуации в Мексике, где имеют место высокий
уровень коллективизма (сплоченности группы) и большая дистанция власти (началь-
ники обладают значительными полномочиями). Страны, которые объединены одной
выделенной на рисунке зоной, схожи между собой по уровню индивидуализма/коллек-
тивизма и дистанции власти. Из данных на рис. 19.1 можно сделать вывод, ч+о амери-
канские многонациональные компании, ведя свой бизнес в Мексике, столкнутся с го-
раздо большими культурными различиями, чем, к примеру, во Франции, и со значи-
тельно меньшими, если будут работать в Великобритании.
Вообше Хофштеде обнаружил, что в более богатых странах люди больше склонны к
индивидуализму, а в бедных - к коллективизму. Исключение составляют Япония и дру-
гие азиатские страны, где быстрое промышленное развитие началось после того, как
Хофштеде получил свои данные; эти страны характеризуются достаточно высоким уров-
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
ётГ
_________ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ_________________________
Новые правила в Японии уже на подходе
Многие годы в Японии взаимоотношения правительства и деловых кругов сильно
отличались от аналогичных отношений в Соединенных Штатах. Японское правительство
долгое время защищало национальный бизнес от иностранной конкуренции и очень ак-
тивно помогало ему торговать за рубежом. Теперь оказалось, что в этой протекционист*
ской политике японского правительства грядут драматические изменения. Возникли две
основные причины для изменения взаимоотношений правительства и деловых кругов.
Во-первых, японские покупатели долгое время платили более высокие розничные
цены, чем покупатели любой из ведущих индустриальных держав, поскольку отсутствие
иностранной конкуренции позволяло местным фирмам устанавливать собственные цены.
Например, упаковка из шести банок пива стоила в 1993 г. около 13 дол. В Соединенных
Штатах такая ситуация привела бы к возникновению конкуренции на местном рынке, но в
Японии правительство требует, чтобы каждый пивоваренный завод производил не менее
525 тыс. галлонов пива ежегодно, поэтому небольшие пивоварни не могут соперничать с
основными производителями. Однако теперь правительство собирается радикально из-
менить ситуацию монопольного влияния крупных фирм на местных потребителей. Вот не-
которые изменения, которые планирует японское правительство и которые повлияют на
местный бизнес: а) отмена ограничений на объем грузов, перевозимых автомобильным
транспортом, так что более крупные машины смогут перевозить больше товаров по более
низкой цене; б) отмена обязательного лизинга сотовых телефонов, так что клиенты смогут
покупать аппараты и экономить деньги в долгосрочной перспективе; в) увеличение рабо-
чего времени супермаркетов, так что крупные магазины смогут эффективнее соперни-
чать со своими мелкими, но устанавливающими более высокие цены конкурентами;
г) снижение ограничений на импортируемые строительные материалы.
Во-вторых, должны произойти серьезные изменения во внешней торговле Японии.
В частности, американское правительство ясно дает понять, что оно больше не собирает-
ся ждать, пока японцы будут крайне медленно допускать на свой рынок иностранных кон-
курентов. Будут созданы условия для более справедливого обмена, при котором доступ
на рынок США регулируется, по крайней мере отчасти, доступом на японские рынки. Это
означает разрыв с прошлым, когда правительство Соединенных Штатов довольствовалось
лишь попытками убедить японцев отменить крайне высокие барьеры для импорта.
Многие рядовые японцы и мелкие предприниматели признаются, что не понимают,
почему правительства других стран продолжают оказывать на них давление, чтобы заста-
вить их изменить привычный метод ведения бизнеса. Однако крупные японские многона-
циональные компании очень хорошо видят проблему и знают, что их политика ограниче-
ний долгие годы рассматривалась другими странами как по меньшей мере несправедли-
вая. если не откровенно безнравственная. Вследствие этого внутри страны необходимо
провести определенные изменения, если Япония надеется продолжать свой победный путь.
Как отметил недавно один наблюдатель: -В конце концов, США запела нужный псалом о
торговле. Японии могут не нравиться слова, но в мелодии нельзя ошибиться».
нем коллективизма, но при этом - процветают. Коллективизм как параметр культуры
более совместим с новыми командными формами организации труда и помогает по-
нять, почему команды так хорошо работают в Японии, но не всегда - в Соединенных
Штатах. В то же время культуры с небольшой дистанцией власти лучше совместимы с
новыми тенденциями к децентрализации, плоским структурам и с наделением сотруд-
ников полномочиями.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
612
Избежание неопределенности. Другим параметром, по которому различаются куль-
туры, является избежание неопределенности. Он определяет, насколько люди страшат-
ся неопределенных ситуаций и в какой степени стараются избежать их, предпринимая
следующие шаги:
Ф Обеспечивая большую стабильность своей карьере.
Ф Устанавливая больше формальных правил.
Ф Отвергая девиантные идеи и поведение.
Ф Допуская существование абсолютных истин и приобретение опыта19.
Например, в Японии, где. по крайней мере в крупных компаниях, существует тра-
диция пожизненного найма, степень избежания неопределенности высока. В Соеди-
ненных Штатах, где люди достаточно часто меняют работу, напротив, уровень избежа-
ния неопределенности низкий. Как видно в «Примере из международной практики: Но-
вые правила в Японии уже на подходе», правительство по традиции старается снизить
уровень неопределенности в национальном бизнесе. Однако как и пожизненный наем,
так и климат избежания неопределенности в бизнесе могут измениться, поскольку Япо-
ния старается преодолеть экономический спад и установить более этичные торговые
взаимоотношения с Соединенными Штатами и другими странами.
Рисунок 19.2 демонстрирует относительное распределение отдельных стран по та-
ким параметрам, как дистанция власти и избежание неопределенности. Страны, где,
подобно Великобритании, существует низкий уровень избежания неопределенности и
небольшая дистанция власти, стремятся создавать менее иерархичные структуры и под-
держивать более тесное взаимодействие между людьми. Кроме того, ожидается и по-
ощряется способность к риску. Работники в культурах с большой дистанцией власти и
низким уровнем избежания неопределенности, подобных индийской, обычно воспри-
нимают свои организации как традиционную семью. Работники в таких странах, как
Бразилия или Мексика, рассматривают свои организации скорее как пирамиды, чем
семьи. В таких странах, как, например, Австрия или Финляндия, люди работают в ор-
ганизациях, в высшей степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархиче-
ской структуре. В этих культурах четко определены роли и процедуры.
Мужское/жеиское начало. Хофштеде также определил влияние мужского и женско-
го начала в бытовом мышлении. Мужское начало определяет, насколько в обществе до-
минируют ценности, связанные с высокой настойчивостью, зарабатыванием денег и
приобретением других материальных благ. Термин «женское начало» Хофштеде исполь-
зует для определения преобладающих в обществе ценностей, связанных с взаимоотно-
шениями между людьми, заботой о других людях и интересом к качеству рабочей жиз-
ни. Как видно из рис. 19.3, в обществе с доминирующим мужским началом и с высокой
степенью избежания неопределенности, например в Японии, менеджеры, как прави-
ло, весьма напористы и материалистичны. В странах с доминирующим женским нача-
лом, например в Скандинавии и, в частности, в Норвегии, работников на фабриках
волнует качество их рабочей жизни.
Общие категории, определяющие отношения работников к труду в различных странах
мира. На рис. 19.1, 19.2 и 19.3 показано, как страны группируются в кластеры по отдель-
ным параметрам культуры. Всесторонний анализ, в основе которого лежали обобщен-
ные установки работников и который использовал данные восьми эмпирических иссле-
дований, позволил сделать заключение о том. что большинство стран мира можно рас-
пределить на восемь основных групп, если рассматривать их с точки зрения отношения
работников к труду. Эти группы стран представлены на рис. 19.4. Ни в одну из групп не
вошли Бразилия, Япония. Индия и Израиль. Эти страны, по с результатам исследова-
Г лава 19. Международные аспекты организационного поведения
613
Индекс дистанции власти
Малая дистанция власти
Слабое избежание неопределенности
(деревенский рынок)
Великобритания
и другие страны
Норвегия
США
Канада
Южная Африка
Австрия
Германия
Финляндия
и другие
Страны
Коста-Рика
Малая дистанция власти
Уверенное избежание
неопределенности
(хорошо смазанная машина)
Индия
и другие страны
Мексика
Бразилия
Франция
Япония
Южная Корея
Испания
и другие страны
Большая дистанция
власти
Слабое избежание
неопределенности
(семья)
Большая дистанция
власти
Уверенное избежали*
неопределенности
(иерархия людей)
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Источник: Адаптировано из Greet Hofstede. «The Culture Relativity of Organizational Practices and
Theories». Journal of International Business Studies, Fall 1983. p. 84. Используется с разрешения.
Рис. 19.2. Положение некоторых стран на диаграмме
«дистанция власти - избежание неопределенности»
ний, попадали то в одну, то в другую группу, поэтому необходимо провести дополнитель-
ные исследования, чтобы определить, к какой конкретной группе можно их отнести20.
Нетрудно догадаться, что общие установки работников в отношении труда в США
(рабочие цели, ценности, потребности и отношение к работе) с точки зрения культуры
более всего схожи с позициями работников стран «английской» группы — Канады. Ав-
стралии, Новой Зеландии, Великобритании, Ирландии и Южной Африки. Более того,
теории и практические методы в области организационного поведения, которые разра-
батываются в американской литературе, скорее всего, будут применимы именно в странах
английской группы. Однако, если американским менеджерам придется иметь дело с
работниками из других кластеров - «немецкой», «скандинавской», «ближневосточной»,
«арабской», «дальневосточной», «латиноамериканской» групп и группы стран, не по-
павших ни в один из кластеров, - они должны осознавать, что могут столкнуться с раз-
личиями в отношении к труду.
21-1691
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
614
Индекс мужского/женского начала
8 Слабое избежание неопределенности:
женское начало
16
Слабое избежание неопределенности
мужское начало
24
Норвегия
Финляндия
и другие страны
Велико-
британия
Индия
США
Южная Африка
Канада
и другие страны
Австрия
Германия
§ 72
s 80
Франция
Бразилиа
Коста-Рика
Испания
Юж ная Корея
и другие страны
Мексика
и другие страны
Япония
104
112
Сильное избежание
неопределенности:
женское начало
Сильное избежание
неопределенности
мужское начало
23
59
Источник: Адаптировано из Greet Hofstede, «The Culture Relativity of Organizational Practices and
Theories». Journal of International Business Studies, Fall 1983. p. 86. Используется с разрешения.
Рис. 19.3. Положение некоторых стран на диаграмме
«избежание неопределенности - мужское/жеиское начало»
Постепенно накапливаются данные исследований о различных параметрах органи-
зационного поведения, которые подтверждают как сходство, так и отличие культур.
К примеру, в результате одного недавно проведенного исследования было обнаружено,
что факторы культуры не объясняют различий во влиянии скромности на оценку своей
работы самим человеком (самооценка была ниже оценки непосредственного началь-
ника)21. Однако большая часть выполненных в последнее время исследовательских ра-
бот обнаруживает, что культура действительно играет доминирующую роль в организа-
ционном поведении. Например, последние исследования по межкультурным пробле-
мам показали влияние культуры на восточную систему ценностей22, стресс25, деятель-
ность в группе24, участие в принятии решений25 и системы вознаграждений для менед-
жеров высшего звена26.
Прежде чем завершить обсуждение влияния культуры на организационное поведе-
ние, следует отметить, что различия, связанные с распределением культур по группам,
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
615
выявленным Хофштеде, и с группами стран, показанных на рис. 19.4, меняются во вре-
мени. Например, Япония и Корея могут приблизиться к «английской* группе. Имеется
уже достаточно доказательств, что это же происходит с японскими потребителями, ко-
торым все больше и больше не нравится тот факт, что их уровень жизни не соответству-
ет национальному богатству Японии27. Связанная с этим фрустрация сказывается и на
работе. Приведенный ниже рассказ японского эксперта по менеджменту о том, как од*
нажды в субботу днем в центре Токио он зашел в парикмахерскую, где практически не
было посетителей, весьма показателен с точки зрения перемен в отношении японских
рабочих к труду.
«Не очень много клиентов сегодня? - сказал я, успокоенный, что не придется ждать.
- Да, это так. В последнее время по субботам почти нет работы.
- А когда у вас больше всего посетителей?
- Ну, в выходные около одиннадцати, а потом с двух до трех в рабочие дни.
- Но ведь все должны в это время работать. Вы имеете в виду, что они приходят
именно в рабочие часы? — спросил я с недоверием.
Ближневосточный Скандинавский
Турция
Арабский
Иран
Бахрейн Оман
Греция
Абу-Даби
ОАЭ
Кувейт
Саудовская Аравия
Финляндия
Норвегия
Дания Германский
Швеция
Австрия
Германия
Швейцария
Сингапур
Гонконг
Малайзия
Филиппины
Дальневосточный
Южный Вьетнам
Индонезия
Тайвань
Аргентина
Таиланд
Венесуэла
Чили
Мексика
Перу Колумбия
_ Латиноамериканский
Бразилия
США Австралия Канада
Новая Зеландия
Франца* Английский
Бельгия Великобритания
Ирландия
Итажя Испания Южная Африка .
Португалия е ;
Южно-Европейский
Израиль
Япония Индия
Страны, не вошедшие
ни в один из кластеров
Источник: Simcha Ronen and Oded Shenkar, «Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review
and Synthesis», Academy of Management Review, July 1985, p. 449. Используется с разрешения.
Рис. 19.4. Кластеры стран, сформированные на основе установок работников
по отношению к труду
2P
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
616
- Именно так. Люди сейчас не хотят тратить свое своободное время на такие веши,
как стрижка.
- А раньше?
- Лет десять назад самый наплыв клиентов был в обеденный перерыв или после пяти.
Клиенты торопились покончить с этим менее чем за 40 минут»28.
Прошедшие недавно в Корее крупномасштабные забастовки с применением наси-
лия и политические акты протеста, когда рабочие и студенты требовали свою долю,
обусловленную экономическим ростом, также демонстрируют сдвиги в установках и
ценностях в этой быстроразвиваюшейся стране29.
Далее в главе будет рассмотрен вопрос о том, влияют или будут ли влиять межкуль-
турные сходство и различия на такие общие области организационного поведения, как
коммуникации, мотивация и лидерство.
КОММУНИКАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОЙ СРЕДЕ
Хотя в гл. 15 уже обсуждались все параметры коммуникаций, здесь мы используем
это понятие, чтобы продемонстрировать влияние на эти параметры межкультурного кон-
текста. Например, люди, работающие в головном офисе многонациональной корпора-
ции (МНК), и те, кто работает в отделении или филиале этой корпорации у себя дома,
могут по-разному понимать одни и те же слова. Например, японские менеджеры очень
редко прямо отвечают «нет» на чью-нибудь просьбу. Они уходят от необходимости го-
ворить «нет» так: говорят «да», и затем за утвердительным ответом следует подробное
объяснение, которое в действительности означает «нет»30. Следующие разделы посвя-
щены исследованию некоторых барьеров в межкультурных коммуникациях и путей их
преодоления.
Нарушения в межкультурных коммуникациях
Существует ряд факторов, которые приводят к нарушению межкультурных комму-
никаций. Возможно, лучше всего первопричины этих нарушений объясняются с помо-
щью таких понятий, как восприятие, стереотипизация и этноцентризм.
Проблемы восприятия. Восприятию была посвящена глава 4, где оно описано как
интерпретация реальности отдельным человеком, и чему, как было сказано, человек
научается. Люди учатся «видеть» веши под определенным углом зрения. Например, ме-
неджер из Соединенных Штатов, увидев, как жена хозяина дома - латиноамериканца
заходит на кухню, подумает, что она готовит пишу. Скорее всего, менеджеру будет не-
известно, что в действительности женщина следит за тем, как готовят еду, и проверяет,
все ли в порядке. Если американец при этом скажет жене хозяина: «Вы потрясающе
готовите» - эти слова, возможно, будут восприняты с улыбкой, поскольку хозяин дома
понимает, что американский менеджер не хотел быть грубым. Однако латиноамерика-
нец никогда так не скажет жене хозяина, поскольку это будет воспринято как намек,
что хозяева слишком бедны, чтобы пригласить повара.
Проблемы стереотипизации. Другим барьером в коммуникациях является стереоти-
пизация, также рассмотренная в гл. 4, т.е. тенденция воспринимать другого человека
как представителя определенного класса или категории. Стереотипизация - это очень
простой и широко распространенный способ построения умозрительного образа дру-
гих людей. Спросите, например, американцев, какой народ «проявляет упорство и му-
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
617
жество в трудные времена», и самым распространенным ответом будет - «англичане».
Спросите американцев, какая страна славится своими инженерами-атомобилестрои-
телями, и в ответ услышите - «Германия». Соответствуют эти стереотипы действитель-
ности или нет - неважно. Большинство людей в Соединенных Штатах верят им. Точно
так же люди из других стран имеют свои стереотипы американцев. В табл. 19.5 приведе-
ны некоторые примеры. Можно отметить, что в большинстве стран представители США
считаются людьми энергичными и трудолюбивыми, и ни в одной стране не существует
стереотипа американцев как людей ленивых.
Проблема этноцентризма. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое
испытывают представители определенной культуры. Во многих странах, например, су-
ществует убеждение, что американцы считают себя лучшими во всем, независимо от
того, о чем идет речь. Если это так, то это и есть пример этноцентризма в действии.
Любое общество поддерживает этноцентризм с помощью своей системы ценностей и
духа национализма. Людей учат, как «правильно» делать что-либо, и, по крайней мере
для них, этот способ считается «лучшим». Когда люди взаимодействуют друг с другом
на международном уровне, этноцентризм может привести к проблемам в общении. Ниже
приводится конкретный пример.
Представители высшего менеджмента из США, которые считают английский язык ^луч-
шим» и «наиболее логичным», не будут прилагать усилий, чтобы выучить язык, который
они считают «не столь хорошим» и «нелогичным». И если они считают, что их система
невербального общения самая «цивилизованная», то они будут отрицать другие системы
как «примитивные». В этом смысле этноцентризм может создать труднопреодолимый
барьер для эффективной эмпатии и привести не только к полному нарушению коммуни-
каций, но и к антагонизму или даже враждебности".
Этноцентризм может привести к этическим проблемам и спорам между странами.
Как показывает «Пример из международной практики: Достижение решения «выиг-
рыш - выигрыш» в Китае», в последние годы между Соединенными Штатами и Китаем
возникали серьезные разно! ласия по ряду вопросов. Вследствие этноцентризма каждая
сторона считает, что в таких областях, как права человека и продажа оружия, правиль-
ной является именно ее собственная позиция.
Повышение эффективности межкультурного общения
Каким образом люди, работая в другой стране, могут стать более восприимчивыми к
ее культуре и избежать ошибок? Один из самых эффективных способов - изучить куль-
туру страны перед тем, как туда ехать. Некоторые компании разработали программы
обучения по «усвоению культуры». Они используют принципы программированного
обучения, в рамках которой участник должен прочитать описание какой-либо конкрет-
ной ситуации, а затем выбрать один из четырех ответов - как он будет вести себя или
какой тип языка будет использовать. После того как участники сделали выбор, им сра-
зу же сообщается, правильно они ответили или нет, и даются необходимые пояснения.
Пройдя через две сотни ситуаций, в которые они могут попасть в другой стране, участ-
ники программы начинают понемногу понимать эту культуру и способны общаться более
эффективно. Имеются свидетельства тому, что даже правильно говорить на чужом язы-
ке еще недостаточно. Очень существенны также произношение и акцент. Все чаще ка-
рьеры менеджеров, приехавших из других стран, рушатся из-за того, что они говорят с
сильным акцентом, даже несмотря на то, что у них очень хорошая грамматика и боль-
шой словарный запас32.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
618
ТАБЛИЦА 19.5
Какими видят представителей Соединенных Штатов
люди из других стран
ХАРАКТЕРИСТИКИ. КОТОРЫЕ ЧАЩЕ ВСЕГО ДАЮТ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ США
Во Франции В Японии В Германии
Трудолюбивые Националисты Энергичные
Энергичные Дружелюбные Изобретательные
Изобретательные Решительные Дружелюбные
Решительные Грубые Искушенные
Дружелюбные Потворствуют своим желаниям Умные
ХАРАКТЕРИСТИКИ. КОТОРЫЕ РЕЖЕ ВСЕГО ДАЮТ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ США
Во Франции
В Японии
В Германии
Ленивые
Грубые
Честимо
Искушенные
Трудолюбивые
Ленивые
Честные
Сексуальные
Ленивые
Сексуальные
Жадные
Грубые
ХАРАКТЕРИСТИКИ. КОТОРЫЕ ЧАЩЕ ВСЕГО ДАЮТ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ США
В Великобритании
Дружелюбные Умные
Потворствуют своим желаниям Изобретательные
Энергичные Энергичные
Трудолюбивые Трудолюбивые
Националисты Жадные
В Мексике
Трудолюбивые
Умные
Изобретательные
Решительные
Жадные
ХАРАКТЕРИСТИКИ. 1 С0Т0РЫЕ РЕЖЕ ВСЕГО ДАЮТ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМ США
В Великобритании В Бразилии В Мексике
Ленивые Ленивые Ленивые
Искушенные Потворствуют своим желаниям Честные
Сексуальные Сексуальные Грубые
Решительные Искушенные Сексуальные
Источник: Newsweek, July 11. 1983. р. 50.
Второй подход, часто дополняющий первый, состоит в обеспечении обучающегося
основными сведениями о стране, включая информацию о ее социальной структуре,
религии, ценностях, языке и истории. Подобные тренинговые программы разработаны
так, чтобы помочь менеджерам наладить хорошие отношения с людьми, с которыми им
предстоит общаться в другой стране. В табл. 19.6 перечислены приемы, которым обыч-
но обучают американских менеджеров, чтобы помочь им создать доверительные отно-
шения с подчиненными в принимающей стране, и примеры поведения, которого сле-
дует избегать. Недавние исследования показали, что оба метода обучения менеджеров
для работы в межнациональной среде имеют дополняющие друг друга положительные
моменты33 и что в принципе тренинги по межкультурным проблемам очень эффектив-
ны34. Как недавно заметил голландец - ведущий весьма успешных семинаров по «поли-
культурному» менеджменту:
Если вы не понимаете основ культуры другой страны, вы многого не достигнете. И если
предубеждение заставляет вас думать, что иностранцы делают все ^по-детски», они в
ответ могут повести себя именно так35.
Г лава 19. Международные аспекты организационного поведения
619
ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ
Достижение решения «выигрыш - выигрыш» в Китае
Ведение бизнеса с другими странами может поставить перед американцами ряд
этических проблем. Хорошим примером служит Китай (КНР). Некоторые страны, включая
США, были не только очень обеспокоены ситуацией с правами человека в Китае, но также
считали безнравственным, что китайцы продают оружие другим странам. Вопрос о торгов-
ле оружием настолько важен для Соединенных Штатов, что, если не будет найдено его
удовлетворительное решение, существует реальная угроза введения экономических санк-
ций. Если бы все было так просто, как кажется на первый взгляд, то США применили бы
санкции, а остальной мир им аплодировал. Однако у этой проблемы есть и другая сторо-
на. Правда, что Китай продал оружие Пакистану, но столь же верно и то. что правительст-
во США одобрило продажу реактивных истребителей F-17 Тайваню, хотя против этого ак-
тивно возражало правительство континентального Китая. Представляется, таким образом,
что возникло некое безвыходное положение, когда каждая из сторон обвиняет другую в
сомнительном с точки зрения этики поведении.
Хотя кажется, что вопрос о вооружении - чисто политический, несколько компаний
оказалось в центре событий. Две из них - AT&T и Cray Research Inc. Компания AT&T заин-
тересована в продаже Китаю телекоммуникационного оборудования, поскольку китайский
рынок оценивается многими миллиардами долларов. Корпорации Cray нужно продавать
свои огромные суперкомпьютеры, и китайцы выражают желание их приобрести. Однако,
если правительство США введет торговые санкции против Китая, эти и другие сделки с
участием компаний из США не состоятся. Хотя решение таких вопросов выше компетен-
ции любой компании, они все же должны быть готовы к любым неожиданностям. Компа-
нии могут убедить политических лидеров обеих сторон разрешить возникшие проблемы
справедливо. На данный момент на любые репрессивные действия одной стороны другая
может дать адекватный ответ, и обе стороны проиграют в экономическом отношении. Луч-
ший способ справиться с этой ситуацией - продолжить диалог и повысить эффективность
коммуникаций, чтобы достичь решения «выигрыш - выигрыш».
МОТИВАЦИЯ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ
Помимо коммуникаций центральное место в изучении и практическом использова-
нии международных аспектов организационного поведения занимает мотивация.
В этом разделе сначала рассматривается вопрос о том, остаются ли в силе теории и под-
ходы к проблеме мотивации в разных культурах, а затем обсуждается и анализируется
природа труда и влияние различных параметров культуры на мотивацию.
Сохраняют ли свою силу теории и подходы
к мотивации в разных культурах?
В гл. 6 и 7 дано описание основных содержательных и процессуальных теорий и ме-
тодов мотивации человеческих ресурсов. Эти теории и подходы разработаны практиче-
ски исключительно американцами или «почти американцами». Существует ряд иссле-
дований, которые указывают, что эти теории и методы применимы и в других культу-
рах. Например, было обнаружено, что такой мотивационный процесс, как, например,
стремление к справедливости, схож и в Соединенных Штатах, и в Японии или Корее36,
а исследования в России, которые уже упоминались, показали, что постоянное под-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
620
ТАБЛИЦА 19.6
Управление климатом общения в другой культуре
Поведение, которое способствует установлению климата доверия Поведение, которое препятствует установлению климата доверия
1. Выражайте свои сомнения, интересы и чувства открыто и естественно. Поощряйте своих подчиненных к таким же действиям. 1. Выражение чувств и сомнений оценивается как проявление слабости.
2. Когда подчиненные выражают свои сомнения, интересы и чувства, поддержите их и тщательно обсудите возникшие проблемы. 2. Быть саркастичным, демонстрировать свое остроумие.
3 Пусть честность будет одной из норм, не терпящих компромиссов. Требуйте ее как от себя, так и от своих сотрудников. 3. Позволять подчиненным думать, что вы ожидаете от них •подкрашенной правды-, если от этого организация будет выглядеть лучше.
4. Осознавайте свои ожидания, когда поручаете кому-то работу или стараетесь узнать чье-то мнение. Когда возможно, поясняйте, на чем основаны ваши требования и указания. 4. Быть скрытным. Никогда не позволять им точно знать, что у вас на уме. Это позволит удерживать их -в рамках*.
5. Способствуйте тому, чтобы подчиненные ощущали вашу поддержку для достижения результатов, но при зтом раз- вивайте и поддерживайте у них независимость. 5. Не поощрять подчиненных обращаться к вам за помощью, считая, что в конце концов они должны быть самостоятель- ными и отвечать за себя.
6. Когда что-то происходит не так как надо, определите, что произошло, а не «кто это сделал*. 6. Когда что-то сделано не так. взрываться, крушить все вокруг и искать виноватого.
7. Поощряйте активную поддержку и участие в исправлении ситуации со стороны тех. кто в нее вовлечен. 7. Сплетничать и пренебрежительно отзываться об отсут- ствующих сотрудниках. Чересчур остро реагировать на случайные замечания посторонних о ваших людях
8. Делитесь успехами; принимайте на себя груз ответственности за критику вашего подразделения 8. Приписывать все успехи себе. Планировать «кроеную месть- и тому подобное, чтобы другие организации выглядели плохо. Втягивать в это подчиненных. Всегда настаивать на оформлении огромного количества документов для самозащиты.
Источник: Philip R. Hanis and Robert T. Moran. Managing Cultural Differences. 2d ed.. Quit Publishing. Houston. 1987. p. 50.
крепление и методы управления поведением, разработанные в США, дали и в этой стране
положительный эффект37. Однако большинство исследователей в области меж культур-
ных проблем при обсуждении применимости мотивационных теорий и методов под-
черкивают скорее различия, чем сходство. Например, после обзора литературы по меж-
культурным проблемам мотивации Нэнси Адлер пришла к заключению: «Американ-
ские теории мотивации, хотя и считались универсальными, не смогли дать согласован-
ные плодотворные объяснения за пределами США»31.
Большая часть межкультурных исследований мотивации до настоящего времени ог-
раничивалась в основном содержательными теориями, такими, как теория потребнос-
тей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория достижений Макклелланда
(см. гл. 6). Результатом исследований стал вывод о том, что в разных культурах совер-
шенно определенно существуют вариации содержательных теорий мотивации. Напри-
мер, поскольку в Китае большее внимание уделяется коллективным, а не личным по-
требностям, было сделано предположение, что иерархия Маслоу от базовых до высших
потребностей должна выглядеть следующим образом: 1) принадлежность (социальная);
2) физиологические потребности; 3) безопасность и 4) самоактуализация в интересах
общества39.
То же относится и к двухфакторной теории Герцберга, и к теории достижений Мак-
клелланда; они должны быть пересмотрены в свете существующих культурных разли-
Г лава 19. Международные аспекты организационного поведения
621
чий. Например, нет сомнений, что чувство ответственности человека и потребность в
достижениях сильно различаются от культуры к культуре. Тем не менее основы этих
мотивационных теорий сохраняют свое значение в разных культурах. Это значит, что
во всех культурах у людей есть своя иерархия потребностей (Маслоу), есть факторы,
предотвращающие неудовлетворенность и ведущие к мотивации (Герцберг), существу-
ет определенный уровень мотивации достижениями (Макклелланд). Нельзя сказать, что
эти теории не релевантны в других культурах, скорее они имеют разное содержание и
по-разному успешно применяются в разных культурах. Иными словами, во всех куль-
турах есть своя иерархия потребностей, но ее порядок может меняться (как в приведен-
ном примере с Китаем).
То же можно сказать и о процессуальных теориях мотивации (см. гл. 6). Адлер отме-
чает: «Теории ожиданий универсальны, пока не начинают определять конкретные виды
вознаграждений, которые мотивируют данную группу рабочих»40. Это относится и к
теориям справедливости, атрибуций и подкрепления. Мотивационный процесс имеет
место во всех культурах, но его содержание и успешное применение будут зависеть от
конкретной культурной среды. Поэтому ключом к пониманию мотивации в междуна-
родном контексте является исследование основного смысла труда и параметров куль-
туры, которые влияют на возможные различия в мотивации людей.
Смысл труда
В Соединенных Штатах труд, как правило, традиционно связывался с экономичес-
ким вознаграждением. Хотя в гл. 6 и отмечается, что люди имеют разнообразные по-
требности и индивидуальные различия, североамериканцев все же можно охарактери-
зовать в обшем как людей работящих, поскольку они хотят зарабатывать деньги, чтобы
приобретать веши. Таким образом, для многих североамериканцев рабочее время - день-
ги. Зачастую это проявляется в том, что они стараются сделать как можно больше за
возможно более короткое время. Североамериканцы также любят, когда все четко ого-
ворено, и они знают, чего от них ожидают и к какому сроку должно быть выполнено
задание. Как указывалось в гл. 7, они реагируют на те задачи, которые помогают им
улучшить их производственную деятельность.
Определяемые культурой потребности задают формы поведения американцев как у
себя дома, так и за рубежом. К сожалению, иногда их формы поведения оцениваются
далеко не положительно. Ниже приведены комментарии представителей других куль-
тур, сделанные по поводу поведения американцев.
Индия: Кажется, что американцы вечно спешат. Посмотрите хотя бы на то, как они
идут по улице. Они никогда не позволяют себе досуга, чтобы насладиться жиз-
нью; слишком много всего надо сделать.
Колумбия'. Бросается в глаза тот факт, что в Соединенных Штатах почти все считают,
что жизнь - это только работа. Кажется, работа представляется единственным
видом мотивации.
Эфиопия: Американец очень конкретен; он должен точно знать - «да» или «нет».
Если кто-то пытается выражаться фигурально, это приводит американца в за-
мешательство.
Турция: Однажды мы оказались в сельской местности, где поблизости абсолютно
никого не было, и увидели американца, который подъехал к сигналу «стоп».
Хотя он мог видеть на мили в обе стороны и не было никакого транспорта, он
все же остановился41.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
622
Многие североамериканцы все еше верят в рабочую этику. Работа считается доми-
нирующей и важнейшей частью жизни42. Думают ли так же в других странах? Таблица
19.7 частично дает ответ на этот вопрос. Обратите внимание на то, что во всех странах,
где проводилось обследование, работа была поставлена на первое место как средство
обеспечения заработка. Для представителей Японии и Германии заработок несколько
важнее, чем для жителей Соединенных Штатов. Однако в таких странах, как Израиль и
Голландия, заработок относительно менее существенен, а большее значение имеет то,
чтобы работа была интересной и приносила удовлетворение. В таких странах было бы
ошибкой стараться мотивировать работников только материальным вознаграждением.
Другими словами, хотя в подходах к мотивации работников в разных культурах есть
некоторые общие черты, существуют и определенные различия.
Роль труда в данных культурах также изменяется с течением времени. Например, в
последние годы из-за сокращений и постоянно растущей конкуренции, с которой столк-
нулись американские компании, продолжительность рабочего дня возросла. В Японии
же, наоборот, средняя продолжительность рабочего дня сократилась43. Другими слова-
ми, в начале 90-х гг. работа стала занимать более значительную часть жизни людей в
Соединенных Штатах, а для японских работников ее роль снизилась44. Эта ситуация
может вновь измениться по мере преодоления Японией экономических проблем по-
следних лет.
Различия в мотивации в разных культурах
Что обусловливает различия в мотивации в разных культурах? В некоторой степени
ответ на этот вопрос дают такие понятия, как роль религии, избежание неопределенно-
сти и дистанция власти.
Роль религия. Один из ответов на вопрос о различиях в мотивации можно найти в
религиях и соответствующих им ценностях. Например, некоторые религии особо под-
черкивают, что все должно происходить само собой и не надо вмешиваться в ход собы-
тий. Примером может быть индуизм. С другой стороны, большинство североамерикан-
цев исповедуют религии, которые учат их контролю за событиями. Некоторые религии
ТАБЛИЦА 19.7
Средние оценки значимости работы в разных странах
Страна Работа обеспечивает вам необходимый заработок Работа интересна по существу и удовлетворяет вас Работа позволяет вам иметь интересные контакты с другими людьми Работа обеспечи- вает вам статус и престиж
Япония 45.4 13.4 14.7 5.6
Германия 40.5 16.7 13.1 Ю.1
Бельгия 35.5 21,3 17.3 6.9
Великобритания 34.4 17.9 15.3 10.9
США 33.1 16.8 15.3 11.9
Израиль 31.1 26.2 11.1 8.5
Голландия 26.2 23.5 17.9 4.9
Все страны вместе 35.0* 19.5 14.3 8.5
• При расчете общего показателя для всех стрем размеры выборки не принимались во внимание.
Источник: MOW International Research Team. The Meaning of Working: An Intomational Perspective, Academic Press. London
and New York. 1985. и представленный в Simcha Ronen. Comparative and Multinational Management. Wiley. New York. 1986.
p. 144.
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
623
учат, что люди проходят через реинкарнации и проживают множество жизней; боль-
шинство североамериканцев верят, что они проходят жизненный путь только один раз,
поэтому стараются сделать как можно больше именно здесь и теперь. Одни религии
учат заботиться о других так же, как о себе (коллективизм); большинство североамери-
канцев считают, что лучший способ помочь другим людям - это обеспечить собствен-
ный успех (индивидуализм). Такие разные религиозные ценности могут иметь опосре-
дованное, а в некоторых случаях и непосредственное влияние на мотивацию.
Один международный эксперт недавно заметил, что старая протестантская этика,
которая, возможно, уже не является доминирующей в Северной Америке и странах За-
падной Европы, жива и процветает в Сеуле, Соуэто и Сантьяго де Чили. Он отмечает,
что она действует в этих буддистских и католических районах мира во многом так же,
как это было ранее в Северной Америке и Западной Европе, насаждая религиозные цен-
ности и отношения, которые ведут к успеху в условиях быстрорастущей рыночной эко-
номики45.
Роль избежания неопределенности. Другой фактор, вносящий вклад в различия в мо-
тивации, может относиться к такой ценности культуры, как избежание неопределен-
ности и неизвестности. Насколько люди готовы без страха встретиться с неопределен-
ностью? Насколько важно для них знать, что происходит, и не слишком рисковать? Если
культурные ценности работников делают их терпимыми к жизни в условиях неопреде-
ленности, их мотивация будет иной, чем у тех, кто предпочитает знать, что происходит.
Например, тот, кто вполне преуспевает в условиях неопределенности, может не иметь
сильной потребности в гарантиях занятости. А люди, мало терпимые к неизвестности и
неопределенности, могут быть очень чувствительными к объективной обратной связи
в отношении их деятельности. В табл. 19.8 дан ряд конкретных рекомендаций, кото-
рым можно следовать, если вы имеете дело с теми, кто умеет, и с теми, кто не умеет
справляться с неизвестностью и неопределенностью.
Этот параметр, или ценность, варьируется в разных странах. Рисунки 19.2 и 19.3 по-
казывают, что люди в романских странах (как в Европе, так и в Южной Америке) обыч-
но не любят неопределенность. Не любят ее и представители народов Средиземномо-
ТАБЛИЦА 19.8
Способы управления людьми на основе их способности справляться
с неопределенностью или неизвестностью
Люди способны справиться Люди ио любят иметь дело
с неопределенностью и неизвестностью с неопределенностью а неизвестностью
Менее структурированная деятельность Меньше писаных правил Многообразие организационных форм Менеджеры больше вовлечены о стратегическую деятельность Менеджеры больше ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Высокая текучесть рабочей силы Более амбициозные работники Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность Более структурированная деятельность Больше писаных правил Возможно более полная унификация организационных форм Менеджеры больше занимаются деталями Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Низкая текучесть рабочей силы Менее амбициозные работники Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность
Источник: Адаптировано из Geert Hofstede. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Sage.
Beverly Hills. Calif.. 1980. p.187. Copyright О 1980 by Sage Publications, Inc. Используется с разрешения Sage Publications.
Inc.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
624
ТАБЛИЦА 19.9
Способы управления людьми в зависимости от их готовности
или нежелания воспринимать власть
Люди не хотят принимать тот факт, что другие люди обладают большей властью, чем они. Люди готовы принять тот факт, что другие люди обладают большой властью, чем они.
Меньшая степень централизации Более плоские организационные структуры Меньше руководителей в расчете на общую численность персонала Ручной труд имеет тот же статус, что и административный Большая степень централизации Высокие организационные пирамиды Больше руководителей в расчете на общую численность персонала Работа «белых воротничков* ценится больше, чем работа «синих воротничков»
Источник: Адаптировано из Goert Hofstede, Culture's Consequences: Internationel Differences in Work Related Values. Sage.
Beverly Hills, Calif.. 1980. p. 135. Copyright C 1980 by Sage Publications. Inc Используется с разрешения Sage Publications.
Inc.
рья.С другой стороны, люди из таких стран, как Дания, Швеция, Великобритания, Ир-
ландия, Канада и США, прекрасно функционируют в условиях неопределенности и не-
известности. Азиатские страны, такие, как Япония и Корея, оказываются между двумя
этими экстремумами46.
Роль дистанции власти. Еше один фактор, влияющий на различия в мотивации в раз-
ных культурах, связан с дистанцией власти. Могут ли люди в конкретной стране спо-
койно принимать тот факт, что у других больше власти, чем у них, или им трудно жить
с этой мыслью? Как отмечалось ранее (см. рис. 19.3), представители Соединенных Шта-
тов, Великобритании, Канады и Скандинавских стран с трудом мирятся с тем, что дру-
гие имеют больше власти, чем они. С другой стороны, люди в Индии, Мексике, Япо-
нии и Южной Корее относятся к этому спокойно. В табл. 19.9 приведены примеры, как
надо управлять этими группами и осуществлять в них организационную деятельность.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ
Наряду с коммуникациями и мотивацией лидерству как важному вопросу организа-
ционного поведения уже уделялось значительное внимание в гл. 13 и 14. Лидерство было
описано как процесс влияния на других людей с целью направить их усилия на дости-
жение конкретных целей.
В связи с процессами глобализации лидерство приобретает дополнительное значе-
ние. Один из ведущих экспертов в области лидерства, Уоррен Беннис, недавно заметил:
«Учитывая природу и постоянство процесса изменений, а также требования, связан-
ные с деятельностью на транснациональном уровне, с которыми сталкиваются лидеры
американского бизнеса, ключ к решению проблем будет найден через понимание и во-
площение лидерства, необходимого для преуспевания в изменчивой и подвижной гло-
бальной экономике*47. В контексте организационного поведения лидерство в основ-
ном связано с управленческой деятельностью и стилем управления. Так же как в случае
с мотивацией, большая часть исследований по лидерству, традиционно цитируемых в
области организационного поведения, опирается на американские теории и практику.
Подобно мотивации, управленческая деятельность и стиль лидерства могут быть схожи
в разных культурах, но подходы к лидерству и соответствующие процессы их реализа-
ции могут значительно варьироваться.
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
625
Проведенные на сегодня исследования деятельности и стилей лидеров в межкуль-
турных условиях выявили как схожие черты, так и различия411. Например, Исследова-
ние реальных менеджеров49, проведенное автором книги (Лютенсом) и представленное
в гл. 14, было повторено на российской фабрике50. Как видно из табл. 19.10, подобно
тому, как изучалась деятельность американских менеджеров (хотя относительные час-
тоты были несколько иными), велось и наблюдение за тем, как российские менеджеры
осуществляли традиционное управление, коммуникации, работали с человеческими
ресурсами и устанавливали связи. Как и для американских менеджеров, деятельность
по установлению связей российских менеджеров в общем увязывалась с их успехами в
организации. Однако взаимосвязь между различными видами деятельности российских
менеджеров и их эффективностью хотя и была похожей, но все же оказалась менее оп-
ределенной51.
Хотя межкультурные обобщения нельзя делать на основе одного исследования, оно
может служить неким микрокосмом для лучшего понимания того, чем российские и
американские менеджеры похожи, а чем отличаются. В целом можно сказать, что су-
ществует ряд факторов, обусловливающих различия эффективного управленческого
лидерства в разных культурах. К числу наиболее важных и изученных относятся лично-
стные ценности, происхождение и базовое образование менеджеров, навыки межлич-
ностного общения и принятия решений.
Личностные ценности
Личностные ценности помогают менеджерам сформировать собственное восприя-
тие ситуации, влияют на анализ альтернативных решений проблемы и на окончатель-
ное решение. Личностные ценности подчиненных также влияют на менеджера. То, как
они воспринимают его властные полномочия - их дистанцию власти - их лояльность и
преданность могут служить примерами. Эти личностные ценности, как менеджеров,
так и подчиненных, будут различными в разных культурах. Например, исследование
Джорджа Ингланда и его коллег показало, что американские и японские менеджеры
весьма прагматичны. В соответствии с их личностными ценностями они придают осо-
бое значение производительности, прибыльности и достижениям. А вот менеджеры из
Индии менее прагматичны и придают большее значение морали. Для них особую цен-
ность представляют справедливость, порядочность и общее благосостояние всех рабо-
тающих52.
ТАБЛИЦА 19.10
Относительная частота разных видов деятельности в исследованной
группе менеджеров на крупной российской фабрике
и в соответствующих отделах организаций в США
Деятельность менеджеров Российская группа (N 68Х%) Американская группа (N 248Х%)
Традиционное управление 42.5 32
Коммуникации 34.2 29
Управление человеческими ресурсами 14Д 20
Установление связей 8.5 19
Источник: Адаптировано из Fred Luthans. Dianne H.B. Welsh and Stuart A. Rosenkrantz. «What Do Russian Managers Really
Do? An Observational Study with Comparisons to U.S.Managers». Journal of International Businass Studies. 4th Quarter, 1993.
p. 752. Используется с разрешения.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
626
Происхождение и базовое образование менеджера
Базовое образование менеджеров оказывает влияние на то, как они управляют под-
чиненными. Исследование показывает, что в США менеджеры представляют разные
экономические слои: низший, средний и высший53. Все больше менеджеров оканчива-
ют колледж, но, поскольку для повышения по службе важны результаты деятельности,
это не дает гарантий, что учеба в определенном университете обязательно приведет к
успеху. Хотя выпускники школ, входящих в Ivy League (Лигу плюша, Высшую лигу), и
других престижных учебных заведений, вероятно, и имеют некоторые преимущества,
среди добившихся высших успехов американских менеджеров можно встретить выпу-
скников разных по типу и уровню колледжей. Вполне вероятно, что это не будет типич-
ным для других стран. Например, во Франции менеджеров часто выбирают из выпуск-
ников grandes ecolest*. В Японии люди, сумевшие поступить в престижный университет,
имеют гораздо больше шансов стать менеджерами высшего звена в крупных корпора-
циях. В Корее, как это ни удивительно, многие из новых лидеров бизнеса обучались в
Соединенных Штатах. Традиционно в странах Восточной Европы при коммунистичес-
ком режиме служебное продвижение управленца зависело от наличия инженерного или
технического образования и опыта. Сейчас, когда эти страны переходят к рыночной
экономике и демократии, наметился явный поворот в обучении менеджменту по за-
падному образцу54.
Помимо базового образования имеет значение и то, из какого класса и какой семьи
происходит менеджер. В Турции многие менеджеры высшего звена - представители выс-
шего класса. В Польше большинство руководителей - выходцы из низших слоев сред-
него класса. В Аргентине и Перу руководители бизнеса происходят из среднего класса.
В Чили лидеры бизнеса - представители земельной аристократии.
В то же время очень важными являются национальные особенности семейного вос-
питания. Например, в Индии признается авторитет старших по возрасту. Поэтому в
рамках отношений «начальник - подчиненный» полномочия, как правило, делегиру-
ются сверху вниз крайне редко. Вместо этого руководитель предприятия использует ди-
рективный стиль лидерства, и все подчиняются его приказам. Напротив, в Соединен-
ных Штатах, где менеджеры происходят из разных классов, относительно хорошо об-
разованы и имеют либеральное воспитание, больший упор делается на партисипатив-
ное принятие решений и делегирование полномочий. Таким образом, происхождение
и воспитание влияют на то, какой стиль лидерства использует менеджер.
Межличностные навыки
Существуют доказательства, основанные на результатах исследования, что менед-
жеры отличаются друг от друга по своим навыкам межличностного взаимодействия.
Например, Басс и Бургер провели всестороннее исследование среди менеджеров в Со-
единенных Штатах, Бельгии, Великобритании, Франции, Германии и Австрии, Индии,
Японии, Латинской Америке и Скандинавских странах. Вот некоторые из сделанных
ими выводов относительно межличностных стилей и навыков.
♦ Испанские и португальские менеджеры больше всех хотели знать, что чувствуют
другие люди; их интересовало благополучие подчиненных, и они были готовы к
восприятию обратной связи от других людей. Немцы, австрийцы и французы были
* Grandes ecoles - наиболее авторитетные высшие учебные заведения Франции, такие, как
Сорбонна, Высшая коммерческая школа и др. - Прим, перев.
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
627
склонны к этому менее всех остальных. Другие страны находятся посередине между
этими двумя экстремумами.
Ф Менеджеры из Индии более других придерживаются бюрократических правил, а
меньше всего внимания обращают на эти правила японцы.
Ф Менеджеры из Индии больше других убеждены, что зависят от своих начальни-
ков. Немцы и австрийцы считают себя наиболее независимыми.
Ф Голландские менеджеры больше других склонны к сотрудничеству; в наимень-
шей степени эту склонность проявляют французы.
Ф Японские менеджеры больше, чем менеджеры из любой другой страны, стреми-
лись быть объективными, а не опираться на интуицию.
Ф Японские и голландские менеджеры больше других связаны групповыми обяза-
тельствами и меньше склонны отступать от своих первоначальных позиций. Ме-
неджеры из Соединенных Штатов и Латинской Америки демонстрировали са-
мую низкую приверженность к позициям их групп, могли быстрее других достичь
компромисса и реже оказывались в безвыходном положении.
Ф Менеджеры из Соединенных Штатов и Латинской Америки продемонстрирова-
ли гораздо более высокую компетенцию в межличностных взаимодействиях, чем
другие55.
Приведенные выше выводы свидетельствуют, что подходы к межличностному взаи-
модействию различаются в зависимости от культуры. Мастер из Соединенных Штатов,
работавший на морской буровой вышке в Индонезии, познал это на собственном опы-
те. В приступе гнева он накричал на своего табельщика, сказав, чтобы тот с ближайшей
лодкой отправлялся на берег. Тут же разъяренные индонезийские рабочие схватили по-
жарные топорики и толпой пошли на мастера. Он спасся лишь потому, что забаррика-
дировался в своей конторе. Связанный с культурой урок, полученный этим американ-
цем, состоит в следующем: никогда не ругай индонезийца на людях56.
На международных совместных предприятиях (МСП) также часто возникают кон-
фликты между их членами - представителями сильно различающихся культур. Напри-
мер, местные менеджеры МСП могут испытывать фрустрацию из-за невозможности
продвинуться по службе и получить ключевые посты, если главные должности зарезер-
вированы для «чужаков» и тех, кто предан не данному совместному предприятию,
а родительской компании. В этих условиях могут возникать конфликты, которые будут
мешать эффективному сотрудничеству между работниками57.
Принятие решений
Помимо межличностных навыков управленческое лидерство часто выражается в
умении принимать решения. В гл. 16 этой функции менеджмента было уделено особое
внимание. Принятие решений описано как процесс выбора между альтернативами.
Однако сам процесс принятия решения менеджером отличается в разных культурах.
Например, в ходе исследования Хеллером и Юклом было обнаружено, что в Аргенти-
не, Чили и Уругвае полномочия приравниваются к быстрому принятию решений и ско-
рость при этом важнее сбора информации или тщательного анализа данных58.
Советы директоров в этих латиноамериканских странах зачастую проводят заседа-
ния без предварительного распространения протокола предыдущего заседания или по-
вестки дня предстоящего. Другие исследователи обнаружили, что менеджеры - лати-
ноамериканцы часто не справляются с планированием и. принимая решение, очень по-
лагаются на интуицию или импровизацию, прибегая к аргументам и оправданиям, ос-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
628
нованным на эмоциях59. Некоторые из них откладывают решение, предпочитая «подо-
ждать и посмотреть», что приводит к необходимости в конце концов принимать вре-
менные меры, чтобы ситуация не стала хуже.
Другое исследование выявило, что менеджеры в Соединенных Штатах, Германии и
Швеции, как правило, особое внимание уделяют рационализму при принятии реше-
ний60. Японцы, напротив, стараются сохранить баланс между рациональностью, объек-
тивностью и желанием получить одобрение группы и достичь консенсуса. В японской
системе принятие решения осуществляется снизу вверх. Ответственность за решение
несут все члены фирмы. После достижения консенсуса группа, выработавшая реше-
ние, выносит его на одобрение другими группами. Чем важнее решение, тем на более
высоком уровне иерархической лестницы оно должно быть одобрено. Такая система
прямо противоположна американской, где решения спускают сверху вниз, и отдельные
люди, хотя и могут работать в группе или комитете, играют более значительную роль.
Компетентность менеджера для работы
в транснациональных корпорациях
По мере приближения следующего тысячелетия становится все яснее, что в между-
народном бизнесе управленческое лидерство, понимаемое и практикуемое традицион-
но, более не является достаточным. Адлер и ее коллеги определили некоторые трансна-
циональные навыки, необходимые в условиях недавно возникшей глобальной эконо-
мики. Из табл. 19.11 можно сделать вывод, что умения, необходимые менеджеру транс-
национальной компании, значительно выше традиционных, использовавшихся меж-
дународными менеджерами.
ТАБЛИЦА 19.11
Менеджеры, обладающие компетенцией для работы
в транснациональных корпорациях
Транснациональные навыки Менеджер, компетентный для работы Международный менеджер
а транснациональных корпорациях с традиционным подходом
Глобальная точка зрения Понимает условия ведения бизнеса в ми- Все внимание сосредоточено на одной стране
Восприимчивый к местным ровом масштабе с глобальной точки зрения Изучает многие культуры и на управлении взаимодействием между штаб-квартирой и этой страной Становится экспертом по одной конкретной
условиям Синергетическое обучение Работает одновременно с людьми стране Работает с людьми и инструктирует их
Переход и адаптация разных культур и учится у них. Создает культурно-синергетическую среду в организации Приспосабливается к жизни во многих о отношении особенностей каждой культуры по отдельности или последовательно. Интегрирует иностранных сотрудников в орга- низационную культуру страны, в которой нахо- дится штаб-квартира Приспосабливается к жизни в одной
Межкультурное взаимодействие иностранных культурах Использует навыки межкультурного иностранной культуре Использует межкультурные навыки взаимодей-
Сотрудничество взаимодействия повседневно, на протя- жении всей своей карьеры Взаимодействует с иностранными ствия только при работе за рубежом Взаимодействует с иностранцами в рамках
Зарубежный опыт коллегами на равных Многократная смена стран пребывания четко определенной иерархии, на основе структурного или культурного доминирования Поездки по странам в основном для выполне-
на протяжении карьеры и в рамках орга- низационного развития ния заданий
Источник: Nancy J. Adler and Susan Bartholomew. «Managing Globally Competent People». Academy of Management Executives.
August 1992. p. 54. Печатается с разрешения.
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
629
Чуткость к культурным различиям и понимание особенностей таких аспектов, как
коммуникации, мотивация и лидерство, о чем уже говорилось в этой главе, может ока*
зать большое влияние на формирование менеджмента, обладающего транснациональ-
ной компетентностью. Адлер и Бартоломью полагают, что менеджер транснациональ-
ной компании должен обладать следующими навыками.
1. Понимать условия ведения бизнеса в мировом масштабе, с глобальной точки зре-
ния. а не с позиции одной страны.
2. Обладать знаниями о многих культурах, вкусах, тенденциях, технологиях и под-
ходах к ведению бизнеса.
3. Уметь работать с представителями разных культур одновременно.
4. Быть способным не только адаптироваться к жизни в других культурах, но также
владеть навыками межкультурного общения, совершая регулярные деловые по-
ездки и ежедневно взаимодействуя с иностранными коллегами и клиентами по
всему миру.
5. Общаться с иностранными коллегами как с равными, а не в рамках отчетливо
заданной структурной или культурной иерархии или подчинения61.
Эти характеристики менеджера транснациональной компании служат отправной
точкой для исследований и выработки рекомендаций по успешному применению на-
выков лидерства на международной арене сейчас и в будущем.
РЕЗЮМЕ_________________________________’_______________________________
Международный контекст организационного поведения приобретает все большее
значение по мере расширения деятельности компаний за пределы их стран. Вряд ли
кто-то будет оспаривать тот факт, что в настоящее время экономика стала глобальной и
что при изучении и понимании организационного поведения следует обращать внима-
ние на межкультурные различия.
Глава начинается с определения понятия «культура» как совокупности приобретен-
ных знаний, используемых людьми для интерпретации своего опыта и формирования
социального поведения. Если предыдущая глава была посвящена организационной куль-
туре как таковой, то в этой главе основное внимание уделяется национальной культуре
различных стран. Хотя следует помнить, что делать какие-либо обобщения трудно, по-
скольку в обществах и странах существуют к тому же и разные субкультуры, тем не ме-
нее есть несколько параметров культуры, которые достаточно хорошо описывают со-
циальные ориентации. Эти параметры определены в настоящей главе следующим об-
разом: самовосприятие людей; отношение людей к миру, в котором они живут; инди-
видуализм или коллективизм; отношение ко времени; социальное и личное простран-
ство. Эти параметры влияют на различия в организационном поведении в разных куль-
турах. Возникают эти различия по многим причинам. Данная глава во многом основа-
на на исследованиях Хофштеде. который обнаружил, что социумы отличаются друг от
друга по таким параметрам, как индивидуализм/коллективизм. дистанция власти, из-
бежание неопределенности, а также мужское и женское начало.
Остальная часть главы посвящена анализу основных проблем организационного
поведения - коммуникаций, мотивации и управленческого лидерства в разных культу-
рах. Коммуникации в международной среде часто оказываются под влиянием таких
факторов, как восприятие, стереотипизация и этноцентризм. Чтобы помочь своим ме-
неджерам справляться с коммуникационными проблемами, некоторые компании раз-
работали программы обучения для усвоения основ других культур.
22 1641
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
630
Другая проблема в понимании и применении навыков организационного поведе-
ния - мотивация. Чем объясняются различия в мотивации в разных культурах? Можно
привести ряд факторов, включая религию, избежание неопределенности и восприятие
власти в обществе.
Управленческое лидерство включает влияние на других людей с целью направить их
усилия на выполнение конкретных задач. В разных культурах существует ряд факторов,
которые оказывают влияние на то, как менеджеры управляют своими подчиненными.
К этим факторам относятся личные ценностные ориентации, происхождение и базо-
вое образование менеджера, навыки межличностного взаимодействия и способы при-
нятия решений. Все они рассматриваются в этой главе. Некоторые выводы подтверж-
дены исследованиями.
Глава заканчивается характеристикой менеджера, достаточно компетентного для
работы в транснациональной среде. Этот образ менеджера выходит за рамки обычных
представлений о международном менеджере за счет более широкого, транснациональ-
ного взгляда на вещи и повседневного использования межкультурных навыков. Имен-
но такой подход в условиях глобальной экономики необходим сегодня и будет востре-
бован в будущем.
Вопросы для обсуждения и повторения _________
1. Объясните своими словами значение термина «культура»? Чем он отличается от по-
нятия «организационная культура»?
2. Назовите некоторые из основных параметров, которые характеризуют культурные
ориентации в обществе. Опишите вкратце каждый из них.
3. Как такие понятия, как индивидуализм/коллективизм, диапазон власти, избежа-
ние неопределенности, мужское и женское начала, помогают объяснить различия
культур? Дайте определения и приведите примеры различий в этих параметрах.
4. Как восприятие, стереотипизация и этноцентризм влияют на коммуникации между
работниками в разных культурах?
5. Как многонациональные корпорации могут сделать своих менеджеров более чутки-
ми к культуре страны, куда их направляют работать?
6. Чем отличается смысл труда в США от смысла труда в других странах? Изменяется
ли роль труда?
7. Чем объясняются некоторые отличия в мотивации работников в разных культурах?
8. Какие основные факторы влияют на управленческое лидерство в разных странах?
9. Опишите свойства менеджера, компетентного для работы в транснациональной среде.
Чем он отличается от менеджера, использующего традиционные подходы при рабо-
те в международной среде, и почему в настоящее время необходим именно трансна-
циональный подход?
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
631
Примечания и литература
для дополнительного чтения
1. См., например: Christopher A. Bartlett and
Sumantra Ghoshal, Managing Across Borders,
Harvard Business School Press, Boston, 1991;
Magoroh Maruyama, «Changing Dimensions
in International Business», Academy of Man -
agement Executive, August 1992, pp. 88-96;
и Koh Sera, «Corporate Globalization:
A New Trend», Academy of Management Ex-
ecutive, February 1992, pp. 89-96.
2. Cm.: Nancy J. Adler, International Dimensions
of Organizational Behavior, 2ded., PWS-Kent,
Boston, 1993.
3. Cm.: Peter J. Dowling, Randall S. Schuler, and
Denice E. Welch, International Dimensions of
Human Resource Management, 2d ed., Wad-
sworth, Belmont, Calif., 1994, и Randall S.
Schuler, Peter J. Dowling, and Helen De
Cieri, «An Integrative Framework of Strate-
gic International Human Resource Manage-
ment», Journal of Management, vol. 19,1993,
pp. 419-459.
4. Bob Hagerty, «Trainers Help Expatriate Em-
ployees Build Bridges to Different Cultures»,
The Wall Street Journal, June 14, 1993, p. Bl.
5. Charles J. Cox and Cary L. Cooper, «The Ir-
relevance of American Organizational Scienc-
es to the UK and Europe», Journal of Gene-
ral Management, Winter 1985, pp. 29—30.
6. Dianne H. B. Welsh, Fred Luthans, and Ste-
ven M. Sommer, «Managing Russian Facto-
ry Workers: The Impact of U.S.-Based Be-
havioral and Participative Techniques», Aca-
demy of Management Journal, February 1993,
pp. 58-79.
7. Lisa A. Mainiero, «Participation? Nyet: Re-
wards and Praise? Da!» Academy of Manage-
ment Executive, August 1993, p. 87.
8. David G. Myers, Social Psychology, 3d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1990, pp. 226-227.
9. Цитируется no: Nancy J. Adler, Robert Dok-
tor, and S. Gordon Redding, «From the At-
lantic to the Pacific Century: Cross-Cultural
Management Reviewed», Journal of Manage-
ment, vol. 12, no. 2, 1986, p. 295.
10. Daniel C. Feldman and Holly B. Thompson,
«Entry Shock, Culture Shock: Socializing the
New Breed of Global Managers», Human
Resource Management, Winter 1992, pp. 345-
362.
11. Richard G. Linowes, «The Japanese Manag-
er’s Traumatic Entry into the United States:
Understanding the American-Japanese Cul-
tural Divide», Academy of Management Ex-
ecutive, November 1993, p. 21.
12. Adler, op. cit» p. 23.
13. Mark Maremont, «Eastern Europe’s Big
Cleanup», Business Week, Mar. 19, 1990,
pp. 114-115.
14. Geert Hofstede, Cultures and Organizations:
Software of the Mind, McGraw-Hill U.K.,
London, 1991.
15. Jacquelyn B. Schriberand Barbara A. Gutek,
«Some Time Dimensions of Work: Measure-
ment of an Underlying Aspect of Organiza-
tion Culture», Journal of Applied Psychology,
vol. 72, 1987, pp. 642-650.
16. Geert Hofstede, Culture's Consequences: In-
ternational Differences in Work Related Va-
lues, Sage, Beverly Hills, Calif., 1980. Cm.
недавний обзор работы Хофштеде и
дополнения к ней в: Robert G. Westwood
and James E. Everett, «Culture’s Conse-
quences: A Methodology for Comparative
Management Studies in Southeast Asia?»,
Asia Pacific Journal of Management, May
1987, pp. 187-202, и его более позднюю
книгу Geert Hofstede, Cultures and Organi-
zations: Software of the Mind, McGraw-Hill
U.K., London, 1991.
17. Hofstede, Cultures and Organizations, pp. 251 -
252.
18. Derek S. Pugh and David J. Hickson, Wri-
ters on Organizations, 4th ed., Sage, Newbury
Park, Calif., 1989, p. 94.
19. Adler, op. cit., p. 52.
20. Simcha Ronen, Comparative and Multination-
al Management, Wiley, New York, 1986,
pp. 266-267.
21. Jiayuan Yu and Kevin R. Murphy, «Modesty
Bias in Self-Ratings of Performance: A Test
of the Cultural Relativity Hypothesis», Per-
sonnel Psychology, Summer 1993, pp. 357-
364.
22. David A. Ralston, Priscilla M. Elsass, David
J. Gustafson, Fanny Cheung, and Robert H.
Terpstra, «Eastern Values: A Comparison of
Managers in the United States, Hong Kong,
and the People’s Republic of China», Jour-
nal of Applied Psychology, October 1992,
pp. 664-671.
23. Bruce D. Kirkcaldy and Cary L. Cooper, «The
Relationship Between Work Stress and Lei-
sure Style: British and German Managers»,
Human Relations, May 1993, pp. 669-680.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
632
24. Р. Christopher Earley, «East Meets West Meets
Mid-east: Further Explorations of Collectiv-
istic and Individualistic Work Groups», Aca-
demy of Management Journal, April 1993,
pp. 319-348.
25. Dean M. McFarlin, Paul D. Sweeney, and
John L. Colton, «Attitudes Toward Employ-
ee Participation in Decision-Making: A Com-
parison of European and American Manag-
ers in a United States Multinational Compa-
ny», Human Resource Management, Winter
1992, pp. 363-383.
26. Johannes M. Pennings, «Executive Reward
Systems: A Cross-National Comparison*,
Journal of Management Studies, March 1993,
pp. 261-280, и Richard M. Hodgetts and
Fred Luthans, «U.S. Multinationals’ Com-
pensation Strategies for Local Management:
Cross Cultural Implications», Compensation
& Benefits Review, March-April 1993, pp. 42-
48.
27. Barbara Buell, «Japan’s Silent Majority Starts
to Mumble», Business Week, Apr. 23, 1990,
p.52.
28. Kenichi Ohmae, «Japan’s Role in the World
Economy», California Management Review,
Spring 1987, p. 54.
29. Laxmi Nakarmi, «The Korean Tiger Has All
But Lost Its Claws», Business Week, Apr. 30,
1990, pp. 40-41.
30. Don Hellriegel, John W. Slocum, and Rich-
ard W Woodman, Organizational Behavior,
4th ed., West, Sc. Paul, Minn., 1986, p. 219.
31. Adnan Almaney, «Intercultural Communica-
tion and the MNC Executive*, Columbia
Journal of World Business, Winter 1974, p. 27.
32. «Lose That Thick Accent to Gain Career
Ground*, The Wall Street Journal, Jan. 4,
1990, p. Bl.
33. P. Christopher Earley, «Intercultural Train-
ing for Managers: A Comparison of Docu-
mentary and Interpersonal Methods», Aca-
demy of Management Journal, December 1987,
pp. 685-698.
34. J. Stewart Black and Mark Mendenhall,
«Cross Cultural Training Effectiveness:
A Review and a Theoretical Framework for
Future Research», Academy of Management
Review, January 1990, pp. 113-136.
35. Hagerty, op. cit., p. B6.
36. Ken 1. Kim, Hun-Joon Park, Nori Suzuki,
«Reward Allocations in the United States,
Japan, and Korea: A Comparison of Individ-
ualistic and Collectionistic Cultures», Aca-
demy of Management Journal, March 1990,
pp. 188-198.
37. Welsh ct. al., loc. cit.
38. Adler, op. cit., p. 160.
39. Edwin C. Nevis, «Cultural Assumption and
Productivity: The United Statesand China».
Sloan Management Review, Spring 1983,
pp. 17-29.
40. Adier, op. cit., p. 159.
41. Adier. op. cit., pp. 77, 79.
42. Robert A. Baron, Behavior in Organizations,
2ded., Allyn & Bacon, Boston, 1986, p. 150.
43. Tim W. Ferguson, «Japan’s Buffeted Banks -
and U.S. Opportunity: Long on Jobs», The
Wall Street Journal, Feb. 25, 1992, p. A15.
44. Christopher J. Chipello, «Japan’s Qualitv of
Life», The Wall Street Journal, Jan. 28, 1992,
p. A9.
45. Профессор Peter Berger, цитируется no:
«What Is Culture’s Role in Economic Poli-
cy?», The Wall Street Journal, Dec. 22, 1986,
p. I.
46. Ronen, op. cit., p. 170.
47. Warren G. Bennis, «Managing the Dream:
Leadership in the 21st Century», Journal of
Organizational Change Management, vol. 2,
no. 1. 1989, p. 7.
48. Обзор литературы по данной проблеме
см. в: Richard М. Hodgetts and Fred Lu-
thans, International Management, 2d ed.,
McGraw-Hill, New York, 1994, Chap. 14.
49. Cm.: Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and
Stuart A. Rosenkrantz, Rea! Managers, Ball-
inger, Cambridge, Mass., 1988.
50. Fred Luthans, Dianne H. B. Welsh, and Stu-
art A. Rosenkrantz, «What Do Russian Mana-
gers Really Do? An Observational Study with
Comparisons to U.S. Managers», Journal of
International Business Studies, 4th Quarter.
1993, pp. 741-761.
51. Ibid.
52. George W. England, О. P. Dhingra, and
Naresh C. Agarwal, The Manager and the
Man: A Cross-Cultural Study of Persona! Va-
lues, Kent State University Press. Kent. Ohio.
1974, p. 30.
53. David C. McClelland, The Achieving Society,
Van Nostrand, Princeton. N.J., 1961.
54. Cm:. Sheila M. Puffer, The Russian Manage-
ment Revolution, M. E. Sharpe. Armonk, N.Y..
1992; Avraham Shama, «Management Under
Fire: The Transformation of Managers in the
Soviet Union and Eastern Europe», Academy
of Management Executive, February 1993,
pp. 22-35; и Michal Cakrt. «Management
Education in Eastern Europe: Toward Mutual
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
Understanding*, Academy of Management Ex-
ecutive, November 1993, pp. 63-68.
55. В. M. Bass and P. C. Burger, Assessment of
Managers: An International Comparison, Free
Press, New York, 1979.
56. Richard L. Daft, Management, 2d ed., Dry-
den, Chicago, 1991, p. 625.
57. Oded Shenkar and Yoram Zeira, «Interna-
tional Joint Ventures: A Tough Test of HR»,
Personnel, January 1990, pp. 27-28.
58. Frank A. Heller and Gary Yuki, «Participa-
tion, Managerial Decision-Making, and Si-
tuational Variables*, Organizational Behavior
633
and Human Performance, vol. 4, 1969,
pp. 227-241.
59. E. C. McCann, «An Aspect of Management
Philosophy in the United States and La-
tin America», Academy of Management Jour-
nal, June 1964, pp. 149-152.
60. Обзор литературы по этой же теме см. в:
Hodgettsand Luthans, International Manage-
ment, Chap. 8.
61. Nancy J. Adler and Susan B. Bartholomew,
«Managing Globally Competent People»,
Academy of Management Executive, August
1992, p. 53.
Реальная ситуация:
ВСЕ И ВЕЗДЕ
Насколько важно для менеджеров понимать организационное поведение в между-
народном контексте? Ответить на этот вопрос можно, например, выяснив, сколько компа-
ний ведут бизнес в международном масштабе. Самые последние данные говорят о том,
что промышленные корпорации становятся все более и более международными, и эти
компании ежегодно зарабатывают на торговле за рубежом миллиарды долларов. В 1993 г.
в первую двадцатку международных производителей входили:
Компания Страна регистрации Общий объем продаж (млн дол.)
General Motors США 132,775
Exxon США 103,547
Ford Motors США 100,786
Royal Dutch/Shell Голландия 97,150
Toyota Motors Япония 77,374
IBM США 65.096
Daimler-Benz Германия 63,106
General Electric США 62,202
Hitachi Япония 60,418
British Petroleum Великобритания 68.792
Mobil США 57,389
Matsushita Electric Япония 56,572
Volkswagen Германия 54.688
Nissan Motors Япония 49.680
Siemens Group Германия 49,646
Fiat Group Италия 47.960
Unilever Голландия 43,544
Philip Morris США 40,157
Nestle Швейцария 38,756
Elf Aquitane Франция 37,893
В списке 500 крупнейших фирм две самые крупные национальные группы образуют
США (161 компания) и Япония (128 компаний). К числу основных стран в этом смысле
относятся также Великобритания (40), Германия (32) и Франция (30). К сожалению, 25%
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
634
из 500 крупнейших многонациональных компаний понесли в 1992 г. убытки и объемы про-
даж выросли всего на 3,6%, лишь ненамного больше, чем уровень инфляции в большинст-
ве стран мира. К тому же численность работающих в этих 500 корпорациях сокращается
уже четвертый год подряд. Даже для Японии, компании которой в прошлом очень энер-
гично росли за пределами страны, новости были не столь хороши. Из 128 японских фирм,
состоящих в списке, 21 сообщала о потерях, а фирмы, получившие прибыль, обнаружили,
что она существенно меньше, чем раньше. Совершенно ясно, что международная арена
предоставляет много возможностей для коммерческих фирм, но она также таит значи-
тельный риск, и, похоже, в последние годы десятилетия он станет еще более явным.
1. Насколько важным для многонационального менеджера будет понимание между-
народных аспектов организационного поведения в ближайшие годы?
2. Как организации могут подготовить своих менеджеров к лучшему пониманию меж-
дународных аспектов организационного поведения?
3. Какова возможность того, что к 2000 г. американские фирмы с объемом продаж
100 млн дол. и выше будут по крайней мере часть этих доходов получать от продаж
на международных рынках? Какое значение ваш ответ имеет для изучения между-
народных аспектов организационного поведения?
Ситуация:
Я ХОЧУ УЕХАТЬ
Когда компания по производству оборудования для горных работ Budder Mining
Equipment решила открыть филиал в Перу, высшее руководство понимало, что можно пойти
двумя путями. Один состоял в экспорте своих машин и найме в этой стране агента, кото-
рый отвечал бы за продажи. Другой путь состоял в создании самостоятельного представи-
тельства, которое и отвечало бы за все торговые операции. Хорошенько все продумав,
руководство решило направить для работы на этом зарубежном рынке одного из своих
людей. Одобренный кандидат Фрэнк Найт выразил заинтересованность в этом назначе-
нии, но не имел опыта работы в Южной Америке. Его выбрали за талант к продажам; он
должен был за неделю закончить текущие дела и отправиться к месту назначения.
По прибытии в Перу в аэропорту Фрэнка встретил Пабло Гутьеррес, местный жи-
тель, которого наняли для ведения текущих дел в офисе и помощи Фрэнку. Пабло арендо-
вал помещение и машину для Фрэнка и позаботился обо всех мелочах, чтобы тот мог
хорошо обосноваться на новом месте. Это произвело на Фрэнка большое впечатление.
Благодаря Пабло он мог все свои усилия направить на решение стоявших перед ним про-
блем.
Примерно через шесть месяцев вице-президенту по маркетингу позвонил Фрэнк.
Усталым голосом он сказал, что, хотя продажи идут нормально, он больше не может этого
выносить. Он хочет вернуться домой. Фрэнк дал понять, что. если ничего не решиться в
течение следующих трех месяцев, он уволится. Когда его начальник стал настаивать, что-
бы Фрэнк объяснил, в чем проблема, тот ответил:
Вести здесь дела - это сущий кошмар. Все опаздывают на работу и уходят раньше.
Они отдыхают два часа днем. Все конторы закрываются на время дневного перерыва.
Поэтому если бы я хотел заняться бизнесом в это время, все равно не нашлось бы
клиентов. К тому же на работе никто не усердствует и не хочет принимать на себя
никакой ответственности. О трудовой этике нет и речи. Даже Пабло, который, каза-
лось, подавал надежды, оказался таким же ленивым, как и все остальные. Продажи
на 5% выше, чем планировалось, но на целых 30% ниже, чем могло бы быть, если бы
каждый работал немного больше. Если я останусь здесь еще на некоторое время, я
боюсь, что стану таким же. как они. Хочу вырваться, пока я еще могу.
Глава 19. Международные аспекты организационного поведения
635
1. Насколько важна рабочая этика, с точки зрения Фрэнка? Как эта точка зрения со-
здает ему проблемы?
2. Почему люди не работают так же много, как Фрэнк? В чем здесь проблема?
3. В чем заключается ошибка Фрэнка, которая, без сомнения, создает ему проблемы
при управлении филиалом компании?
Ситуация:
СБОР ИНФОРМАЦИИ
Когда в калифорнийскую компанию Dalton & Dalton (D&D) обратился один крупный
конгломерат из Тайваня, президент D&D была очень удивлена. В течение двух лет D&D
искала зарубежную компанию, которая была бы заинтересована в создании и продаже ее
высокотехнологичного медицинского оборудования по лицензионному соглашению. Ус-
пеха в этом направлении достичь не удалось, поскольку фирмы, с которыми велись пере-
говоры, не были заинтересованы в инвестировании собственных средств. Они хотели, что-
бы D&D сделала финансовые инвестиции, а они занялись бы реальным производством и
продажами.
Тайваньский конгломерат предложил, чтобы две компании создали совместное пред-
приятие на основе лицензионного соглашения. Вести бизнес они будут следующим образом.
• Тайваньская сторона создаст производственные мощности и группу по маркетингу,
чтобы продавать высокотехнологичное медицинское оборудование D&D.
• D&D обучит 25 специалистов по производству и 25 агентов по продажам из конгло-
мерата особенностям изготовления и сбыта своего оборудования. Тренинг будет
проведен в США.
• D&D получает право направлять людей на производство для обеспечения гарантий
того, что оборудование изготовлено в соответствии со спецификацией, а также на-
правлять в совместные поездки своих специалистов с агентами по продажам из
конгломерата, чтобы удостовериться, что оборудование продается правильно. (Кон-
кретно, D&D сможет следить за технической стороной презентаций при продажах,
чтобы гарантировать соответствующее представление товара и чтобы возможнос-
ти оборудования не завышались.)
Условия казались президенту D&D вполне приемлемыми. Однако, прежде чем со-
гласиться на что-либо, она хочет собрать побольше информации о том, как вести дела с
представителями Тайваня. «Если мы собираемся вести совместный бизнес с иностранной
компанией, мы должны узнать что-то о культуре и традициях этой страны. Я хотела бы
знать, как эффективнее всего взаимодействовать с этими людьми и иметь представление
о проблемах, которые могут возникнуть при общении с ними. Чем лучше мы их узнаем,
тем больше шансов, что мы сможет избежать взаимного непонимания* *.
1. Если бы вам пришлось давать совет президенту, какого рода информацию вы посо-
ветовали бы ей собрать?
2. Какого рода проблемы, обусловленные культурными различиями, могут возникнуть
и привести к взаимному непониманию в данном случае?
3. Прав ли в целом президент компании, предложив больше узнать о бизнесменах с
Тайваня, прежде чем начинать с ними общее дело?
ОЛ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ
MBBI ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА
• Проанализировать изменяющуюся окружающую среду современных
организаций и организаций будущего.
• Обсудить теоретические основы и процесс организационного раз-
вития (ОР) и управления изменениями.
• Объяснить основные методы организационного развития (ОР).
• Выявить тенденции, которые повлияют на изучение и применение
организационного поведения в будущем.
В то время как во вводной части настоящей книги были определены и проанализи-
рованы драматические изменения окружающей среды, с которыми сталкиваются со-
временные организации и которые окажут влияние на организации в будущем (глоба-
лизация, развитие информационных технологий, комплексное управление качеством,
диверсификация рабочей силы и связанные с ней этические проблемы), ассоцииру-
ющиеся со сдвигом парадигмы, в заключительной главе основное внимание уделяется
организационным изменениям как таковым и проблеме управления ими. Термин «ор-
ганизационное развитие», или просто ОР, используется для описания прикладного ма-
кроподхода к плановым изменениям и развитию сложных организаций. Многие кон-
цепции и методы (например, обогащение труда, целеполагание и модификация орга-
низационного поведения), обсуждавшиеся в предыдущих главах, могут рассматриваться
как часть ОР. Настоящая же глава непосредственно посвящена обшей проблеме управ-
ления изменениями и общепринятым методам ОР.
Здесь, после обсуждения воздействия изменений на организации, представлена те-
ория организационного развития. Вслед за этим описываются сначала традиционные,
а затем и инновационные подходы и методы ОР. Глава завершается кратким разделом,
где представлено будущее организационного поведения.
ИЗМЕНЕНИЯ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Неизбежность изменений сегодня признают все менеджеры, причем единственной
постоянной остается само изменение. Организации всегда претерпевали изменения:
эволюционные, постепенные. Однако, как показано в гл. 1. последние годы характери-
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
637
зуются революционными изменениями. В титульной статье журнала Fortune о них пи-
сали следующим образом.
Мы все ощущаем, что изменения вокруг нас являются не просто тенденцией, а ре-
зультатом деятельности могучих, неуправляемых сил: глобализации рынков, распро-
странения информационных технологий и компьютерных сетей, низвержения иерар-
хических структур, в рамках которых в основном организовывалась работа с сере-
дины XIXв. На базе этих изменений формируется новая экономика информационной
эры, в которой фундаментальными источниками богатства оказываются знания и
коммуникации, а не природные ресурсы и физический труд'.
Это не просто слова; революционные изменения оказывают реальное воздействие
на все организации. Например, на автостоянке фабрики по производству бытовых элект-
роприборов, принадлежащей компании General Electric в Луисвилле, штат Кентукки, в
1953 г. парковали свои автомобили 25 тыс. человек; теперь же общее число работающих
на фабрике составляет 10 тыс., оно постепенно уменьшается. В 1985 г. компания IBM,
получившая прибыль 6,6 млрд дол., имела в штате 406 тыс. сотрудников. Менее десяти
лет спустя треть работников была уволена, прибыль упала до нуля, а затем компания и
вовсе понесла убытки. Компания Procter & Gamble, лидер по росту продаж, недавно объ-
явила о сокращении своего штата на 12%. То же можно сказать и об организациях из
сферы услуг (страховая компания Cigna Reinsurance уменьшила число сотрудников на
25%), а также о компаниях за пределами Соединенных Штатов (Volkswagen недавно объ-
явила о том, что компании необходимы лишь две трети от ныне занятых на производст-
ве рабочих и что необходимо существенно урезать заработную плату, пенсии и посо-
бия)3. Даже федеральное правительство пытается «переделать» себя. Реализация пред-
ложения вице-президента Гора будет иметь большие последствия, нежели простое объ-
единение ряда программ.
Должны быть закрыты целые агентства, такие, как Министерство энергетики. Мож-
но закрыть также и Федеральную комиссию по торговому флоту, и Комиссию по торгов-
ле между штатами. Должна быть нарушена монополия Управления правительственной
печати, а его сфера деятельности должна быть открыта для частной конкуренции, что-
бы Дядя Сэм был уверен, что получает наилучшие цены. Было бы лучше, если контроль за
воздушным сообщением также осуществлялся частным сектором'.
Фрагмент «Комплексное управление качеством в действии: Правительство сплачи-
вается для повышения эффективности» дает конкретные примеры того, как американ-
ское правительство пытается стать более эффективным.
Проще говоря, глобализация означает, что любая компания может выйти на лю-
бой рынок в любое время. Теперь потребители в Сантьяго, Пекине, Бомбее и Киеве
требуют продукцию Pepsi, Sony и Levis. То же самое происходит с дорогостоящим про-
мышленным оборудованием и услугами; от коммутаторов компании AT&T стоимос-
тью 5 млн дол. до громадных паровых турбин, выпускаемых Genera! Electric и стоящих
100 млн дол. Даже если компания занимает в своей отрасли четвертое или пятое место
и приносит прибыль, глобализация может подписать ей смертный приговор4. Компа-
нии должны становиться организациями мирового класса5. Как предупреждает Джек
Уэлч, глава GE\ «Если вы нс можете удовлетворить мировым стандартам качества при
низших мировых ценах, вы вообще оказываетесь вне игры»6.
Хотя одной из посылок данной книги и является признание необходимости стратегии
и осуществления глобализации, внедрения информационных технологий и комплексно-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
638
го управления качеством, ключевым конкурентным преимуществом являются люди. На-
пример, в настоящее время компанией Chrysler восхищаются как мировым лидером в раз-
работке новых моделей автомобилей, но другие автомобилестроительные корпорации уже
используют в качестве точки отсчета стандарты этой компании и вскоре настигнут ее.
Как заметил один эксперт в области автомобилестроения: «Эти стандарты станут для всех
обязательными, и я сомневаюсь, что снижение цен еще на 5% даст кому-то значительное
преимущество. Прочное преимущество может дать только лучшее использование людей»7.
Глава компании Chrysler с этим согласен.
Мы очень близки к мировому уровню по многим аспектам. Победить конкурентов можно
только с помощью людей. Люди — это единственный ресурс, который есть у всех. Разли-
чия кроются в том, какова ваша культура, как вы мотивируете людей, какими полномо-
чиями вы их наделяете и как обучаете8.
Подход, ориентированный на людей — это то, что составляет суть организационно-
го поведения и всей данной книги. Остальной материал этой главы посвящен некото-
рым подходам и специальным методам управления изменениями, связанными с чело-
веческим фактором.
ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Организационным развитием называют современный подход к управлению измене-
ниями и развитию человеческих ресурсов. Хотя до сих пор не существует общеприня-
того определения, согласно одной из формулировок, «программы организационного
развития» приводят к совершенствованию деятельности организации посредством улуч-
шения климата при принятии решений. Практики ОР (внутренние и внешние консуль-
танты) могут давать советы лицам, единолично принимающим решения; улучшить де-
ловые взаимоотношения между членами рабочей команды (часто — команды высшего
руководства); работать над улучшением взаимоотношений между взаимозависимыми
группами внутри организации; заниматься сбором данных об отношениях внутри орга-
низации и представлять соответствующую информацию в качестве обратной связи из-
бранным индивидуумам и группам, которые используют ее как основу необходимых,
запланированных изменений9.
Френч и Белл предлагают более традиционное определение.
Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенст-
вованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, по-
средством более эффективного управления организационной культурой, основанного на
сотрудничестве, — с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд — с по-
мощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов при-
кладных наук о поведении, включая исследование действием™.
Берк дает простое определение.
Организационное развитие — это процесс плановых изменений организационной культу-
ры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о пове-
дении".
Используя определения подобного рода и обобщая то, на чем акцентируют внима-
ние авторитеты в области организационного развития (organization development), Блэк и
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
—
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Правительство сплачивается для повышения
эффективности
В деловых организациях самой трудной областью при реализации программы ком*
плексного управления качеством (ТОМ) является вовлечение всех работников в команд-
ную работу. Американцы традиционно ориентируются на индивидуалистические культур-
ные ценности, и многие из них предпочитают автономию работе в команде. В деловых
организациях индивидуализм и автономия были изучены в программах обогащения труда
и при внедрении оплаты труда в зависимости от личной производительности. В то же вре-
мя в государственных учреждениях ни индивидуалистический/автономизационный, ни ко-
мандно-ориентированный подход на практике не использовались. Таким образом, ком-
плексное управление качеством в правительственных учреждениях начинается с «чистой
доски», что может благоприятствовать успеху.
В настоящее время наблюдается тенденция к внедрению системы комплексного уп-
равления качеством в правительственных учреждениях. Первоначальный толчок этому был
дан на уровне штатов, где законодатели ввели в действие ряд программ, направленных
на обеспечение налогоплательщиков услугами более высокого качества с меньшими из-
держками. Например, несколько лет назад инспекция штата Техас провела ревизию всех
агентств штата и представила более 950 предложений, основанных на идее комплексного
управления качеством, внедрение которых обещало сэкономить 4,5 млрд дол. На данный
момент законодатели Техаса одобрили около 70% этих предложений, уже сэкономив штату
миллиарды долларов и избежав повышения налогов.
Федеральное правительство также примкнуло к движению за комплексное управле-
ние качеством. Одним из пионеров этого движения стало Управление по делам малого
бизнеса, которое стремится провести реформы в духе TQM, чтобы повысить качество об-
служивания клиентов. Другим учреждением такого рода стало Налоговое управление США
(IRS), которое использует подход и методики комплексного управления качеством для
совершенствования процесса ввода, обработки, проверки и корректировки налоговых
деклараций. Центр IRS в Огдене, штат Юта, институционализировавший TQM, в 1991 г.
обработал 26 млн деклараций и выписал документов о возврате налоговых платежей на
сумму 9 млрд дол. Самое важное, что в этом году данный центр имел наименьший про-
цент ошибок из всех десяти центров IRS. В 1992 г. за приложенные усилия центр получил
Премию за качество президента США, которая является эквивалентом Национальной пре-
мии имени Малькольма Болдриджа, присуждаемой правительством фирмам частного сек-
тора за наивысшие успехи в области качества.
Нынешняя администрация надеется распространить методы ТОМ во всех агентствах
и департаментах. Вот некоторые из предлагаемых изменений: 1) реформа системы феде-
ральных закупок, дающая агентствам больше свободы в осуществлении сделок на сумму
до 100 тыс. дол/, 2) требование ко всем агентствам внедрить эффективные формы обслу-
живания клиентов; 3) предоставление агентствам большей свободы при найме, увольне-
нии и продвижении федеральных служащих.
Сторонники ТОМ приветствуют эти усилия, направленные на повышение эффек-
тивности государственных органов, однако они отмечают, что предстоит сделать еще
очень многое. В частности, они хотели бы, чтобы меньше людей обращались с жалоба-
ми к президенту и он получил возможность сконцентрироваться на меньшем числе про-
блем, разрешая их более эффективно. Поскольку на Белый дом часто смотрят как на
образец, это можно считать хорошим советом. Это, безусловно, является сигналом для
федеральной бюрократии, что правительство консолидируется для повышения эффек-
тивности. Пока, однако, предстоит убедиться, сможет ли Вашингтон соответствовать этой
риторике.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
640
Маргулис высказали предположение, что современный подход к организационному раз-
витию и управлению изменениями заключается в следующем.
1. ОР представляет собой планомерные изменения.
2. Подход ОР является системным или по крайней мере отражает идею системности.
3. ОР строится для совершенствования организации как в краткосрочной, так и в
долгосрочной перспективе.
4. Подход ОР нацелен прежде всего на организационные процессы, а не на их содер-
жание.
5. ОР направлено на разрешение проблем.
6. ОР концентрирует внимание прежде всего на человеческих и социальных взаимо-
отношениях12.
Желательные с точки зрения организации результаты в рамках программ ОР вклю-
чают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение
адаптивности к будущим изменениям. Этот подход дает возможность гуманизации и
способствует росту осведомленности работников, их участия в управлении и влияния
на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и
организационных целей.
Теоретические основы организационного развития
Как и для других бихевиористских подходов, трудно указать точную дату возникно-
вения ОР. Френч и Белл, которые проделали основную работу по историческому ана-
лизу ОР, считают, что «организационное развитие возникло из прикладных наук о по-
ведении и социальной психологии и последующих попыток применить лабораторные
тренинги и обратную связь по результатам наблюдений к целостным системам»13. Та-
ким образом, двумя историческими источниками ОР являются лабораторные тренинги
и обратная связь по результатам наблюдений. В разработке обоих методов важную роль
сыграл один из пионеров социальной психологии Курт Левин. В последние годы были
предприняты попытки выйти за пределы этих исторически значимых подходов и сфор-
мулировать общетеоретические рамки организационного развития.
Берк и Литвин полагают, что два основных направления теории ОР — это функцио-
нирование организации и в особенности организационные изменения14. Они описыва-
ют изменения как в содержательном, так и процессуальном аспектах и особо акценти-
руют внимание на сравнении преобразующих и переходных факторов. В частности, они
утверждают следующее.
Преобразующие изменения происходят в ответ на воздействие внешней среды и непосред-
ственно влияют на миссию и стратегию организации, организационное лидерство и куль-
туру. Переходные же факторы сами подвержены воздействию структуры, систем, прак-
тики менеджмента и организационного климата. Эти преобразующие и переходные фак-
торы сообща оказывают влияние на мотивацию, а она, в свою очередь, — на эффектив-
ность деятельности15.
Болес точная теоретическая схема представлена на рис. 20.1. Использование мета-
аналитических процедур (сведение результатов воедино) 52 оценок интервенций в рамках
организационного развития показало, что в целом эта теоретическая модель обладает
предсказательной способностью. Конкретно было обнаружено, что ОР-интервенции
порождают позитивные изменения в переменных, определяющих трудовую деятельность
(см. рис. 20.1); имеются данные, свидетельствующие о положительной связи между этими
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
641
изменениями и переменами в поведении индивидуумов; существует также положитель-
ная связь между изменениями в индивидуальном поведении и в результативности орга-
низации16.
Ученые полагают, что их теоретическая модель и результаты исследований ведут к
трем заключениям, имеющим важнейшее значение для реальной практики ОР17.
1. Агент изменений должен сконцентрировать свои усилия на систематических из-
менениях условий работы как начальной точке процесса и на изменениях поведе-
ния индивидуумов как ключевом факторе, опосредующем изменения результа-
тивности организации.
ИНТВ’ВЕНЦИЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ
В КОРПОРАЦИИ
Индивидуальное
Деятельность
организации
Источник: Peter J. Robertson. Darryl R. Roberts, and Jerry I. Porras, «‘Dynamics of Planned Organizational Change:
Assessing Empirical Support for a Theoretical Model*, Academy of Management Journal. June 1993, p. 621. Исполь-
зуется с разрешения.
Рис. 20.1. Теоретическая модель плановых организационных изменений
и организационного развития
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
642
2. Результаты технологических интервенций показывают, что отрицательные пове-
денческие изменения не обязательно приводят к отрицательным изменениям в
результативности организации. В некоторых случаях организация может переждать
отрицательные поведенческие изменения, пока индивидуумы пройдут всю кри-
вую научения или успешно адаптируются к осуществленным переменам.
3. Тщательно разработанные теории, подобные представленной на рис. 20.1, долж-
ны обеспечить лучшую основу для выбора интервенций, чем личные предпочте-
ния, ценности или стиль агента изменений.
В последнее время в организационном развитии появились новые подходы, поми-
мо уже описанных1*, однако они имеют преимущественно технический характер. Рас-
смотрение уже устоявшихся методик дает лучшее понимание того, что же собой пред-
ставляет организационное развитие.
Методы организационного развития
Хотя само зарождение ОР можно связать с методами лабораторного или группового
тренинга — который иногда называют тренингом сензитивности или методом «Т»
(от слова training) групп, — на протяжении многих лет наиболее популярными методи-
ками в рамках этого подхода остаются тренинг на основе управленческой решетки, обес-
печение обратной связи по результатам наблюдений и построение команд.
Тренинг на основе управленческой решетки (ТУР). Этот тренинг, в том виде, в каком
он применяется для ОР, развивает подход к лидерству на основе управленческой ре-
шетки, описанный в гл. 14. В решетке лидерства Блейка и Моутон для стиля с коорди-
натами 9,9, как показано в гл. 14, характерна максимальная забота как о людях, так и о
достижении цели; этот стиль и является желательным результатом тренинга. В тренин-
ге на основе управленческой решетки в рамках ОР применяется более сложный поша-
говый метод.
В сжатом виде шесть фаз этого тренинга можно описать следующим образом.
1. Аудиторный тренинг-семинар. Задачей первой фазы является знакомство участни-
ков с общими концепциями и материалами, используемыми в рамках ТУР Эти
семинары проводятся не так, как психотерапевтические тренинги сенситивнос-
ти. Они более структурированы и концентрируются на стилях лидерства, а не на
развитии навыков самопознания или группового самоанализа.
2. Развитие команды. Это развитие первой фазы. Члены одного подразделения встре-
чаются, чтобы обсудить, как они собираются достичь стиля 9,9 управленческой
решетки. На этом этапе то, что было усвоено на этапе ориентации, применяется к
реальной ситуации в организации.
3. Развитие межгруппового взаимодействия. В то время как две первые фазы нацеле-
ны на развитие менеджмента, с этого этапа начинается общее организационное
развитие. Здесь происходит переход с микроуровня индивидуума и группы на ма-
кроуровень межгруппового организационного развития. Выявляются и анализи-
руются конфликтные ситуации, возникающие между группами.
4. Организационное целеполагание. В духе метода управления по целям на этом этапе
участники разрабатывают и согласуют важные организационные цели. У участ-
ников возникает чувство преданности и самоконтроля.
5. Достижение целей. На этой стадии участники пытаются достичь целей, которые они
определили на предыдущем этапе. Так же как и на первом этапе, участники собира-
ются вместе, но теперь обсуждают основные реальные проблемы организации.
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
643
6. Стабилизация. На заключительной стадии обеспечивается поддержка ранее пред-
ложенных изменений и проводится обшая оценка программы19.
Реализация шести стадий ТУР может занимать от трех до пяти лет, но в некоторых
случаях этот период может быть сокращен.
Основная поддержка метода ТУР исходит от его создателей, Роберта Блейка и Джейн
Моутон. На протяжении многих летони и их коллеги утверждали, что «управленческой
и командной эффективности можно научить менеджеров без посторонней помощи. Более
того, представляется, что этот тип стратегии обучения может внести значительный вклад
в организационную эффективность»20.
В недавно опубликованной книге «Новая управленческая решетка» Блейк и Моутон
продолжают настаивать, что ТУР — весьма эффективный подход21. Обзор исследова-
ний по организационному развитию до некоторой степени подтверждает эту точку зре-
ния. Хотя и было установлено, что применялись весьма нестрогие исследовательские
приемы (так же, как и при анализе метода сообщения результатов обратной связи), в
четырех работах было обнаружено 43%-е существенное положительное воздействие ТУР
на переменные, описывающие процесс, а в трех работах — 68%-е положительное воз-
действие на выходные переменные22. Воздействие ТУР на выходные переменные ока-
залось выше, чем воздействие любых других методов ОР, однако следует повторить, что
этот вывод сделан на основании лишь трех работ. Полученные результаты можно счи-
тать предварительными, поскольку для основательного, надежного подтверждения не-
обходимо провести более объемные и качественные исследования. Тем не менее пред-
ставляется, что польза тренинга на основе управленческой решетки доказана. Ясно одно:
этот метод широко применяется уже на протяжении многих лет.
Обратная связь по результатам наблюдений. Помимо ТУР, другим популярным мето-
дом организационного развития является наблюдение и сообщение полученных резуль-
татов в качестве обратной связи. Хотя первоначальное влияние на развитие этого мето-
да оказал опять-таки Курт Левин, на протяжении многих лет подход, основанный на
обратной связи по результатам наблюдений, ассоциируется с Институтом социальных
исследований (ИСИ) Мичиганского университета.
Как видно из самого названия, в рамках этого подхода определенная организацион-
ная единица (например, рабочая группа, департамент или организация в целом) иссле-
дуется с помощью анкетирования, а затем его результаты сообщаются участникам оп-
роса. Эти результаты используются в духе исследования действием для диагностики
проблем и выработки конкретного плана действий по их разрешению. Анкеты могут
быть разработаны для каждого конкретного случая или, что чаще встречается в послед-
ние годы, используют их стандартные версии, разработанные и опробованные в ИСИ.
С годами эти анкеты несколько раз пересматривались, однако типичная анкета ИСИ
помогает собрать данные по таким аспектам, как лидерство, организационный климат
и удовлетворенность работников.
Обычно собирает, представляет и интерпретирует эти данные внешний консультант.
Затем он с помощью процессного консультирования или построения команд (освещен-
ного в следующем параграфе) помогает группе диагностировать и разрешить ее проблемы.
Обзор трех строгих исследований, изучивших этот метод, показал, что он приводит
в 53%-му существенному изменению выходных переменных23, а более поздний обзор
показал, что три исследования продемонстрировали общее 50%-е положительное из-
менение производительности. Тем не менее более поздний анализ не обнаружил воз-
действия этого метода на переменные, связанные с рабочей силой, такие, как текучесть
кадров, прогулы, жалобы; выяснилось, что в сравнении со структурированным лабора-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
644
торным тренингом и методом построения команд обратная связь по результатам на-
блюдений оказывает меньшее воздействие24. Этот метод дает лучшие результаты в ком-
бинации с методом построения команд.
Построение команд. Как ТУР, так и обратная связь по результатам наблюдений пред-
ставляют собой довольно специфичные методы и ассоциируются со своими основны-
ми пропагандистами (в первом случае — с Блейком и Моутон, во втором — с Мичиган-
ской группой). Более широко применяется другой метод ОР — построение команд, ко-
торый в особенности подходит все большему числу организаций, предпочитающих кон-
цепцию командной деятельности (см. гл. 9 и 17). Хотя метод во многом схож с общим
подходом к командам (например, с кружками качества, самоуправляемыми и межфунк-
циональными командами), построение команд как техника организационного разви-
тия на самом деле начал применяться раньше. В то время как старомодные тренинги
сенситивности «отпугивали» многих менеджеров вследствие противоречивости и внут-
ренне присущих им потенциальных болезненных психологических последствий, пост-
роение команд рассматривают обычно как метод, направленный на достижение тех же
целей, что и тренинг сенситивности, однако в большей степени ориентированный на
задачу. Таблица 20.1 показывает, что построение команд может использоваться либо
для «семейных», либо для специальных групп (например, целевых и межфункциональ-
ных групп, комитетов) внутри организации.
В целом можно сказать, что построение команд представляет собой форму органи-
зационного развития, нацеленную на общее совершенствование деятельности. По-ви-
димому, за исключением широко рекламируемого и используемого на коммерческой
основе метода ТУР, в последние годы построение команд превратилось в наиболее по-
пулярную методику организационного развития. Френч и Белл утверждают даже, что
«вероятно, виды деятельности по построению команд представляют собой самую важ-
ТАБЛИЦА 20.1
Различные подходы к построению команд
Семейные группы (члены одного и того же
подразделения организации)
Специальные команды (группы запуска,
целевые группы, комитеты
и межфункциональные группы)
1. Выполнение задания (например, решение пробле*
мы. принятие решения, прояснение ролей, целепо-
лагание)
2. Построение и поддержание эффективных межлич-
ностных отношений (например, отношения -началь-
ник - подчиненный», отношения между коллегами)
3. Понимание групповых процессов и культуры, а так-
же управление ими
4. Использование метода анализа ролей для их опре-
деления и прояснения
5. Методика ролевых переговоров
1. Выполнение задания (конкретные проблемы,
прояснение ролей и целей, использование ре-
сурсов и т.п.)
2. Отношения (например, межличностный кон-
фликт или конфликт между подразделениями,
недостаточное использование сотрудничества)
3. Процессы (например, коммуникации, принятие
решений, распределение задач)
4. Использование метода анализа ролей для их
определения и прояснения
5. Ролевые переговоры
Источник: Wendell L. French and Cecil H. Bell. Organization Development, 2d ed.. Prentice-Hall. Englewood
Cliffs, N.J , p. 119.
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
645
ную самостоятельную группу интервенций в рамках ОР, целью которых является со-
вершенствование и рост эффективности различных команд в организации»25.
В качестве метода ОР построение команд в целом соответствует классической про-
цедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.
1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осо-
знания необходимости изменений. Создается климат открытости и доверия, так
что группа оказывается готовой к изменениям.
2. Движение. Используя метод обратной связи по результатам наблюдений, команда
осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по
переходу к желаемому состоянию.
3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда
начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Данное описание отражает, конечно, лишь самую общую идею о том, что такое пост-
роение команд может быть отнесено и к другим методам организационного развития.
Более конкретную программу построения команд, реально осуществленную на боль-
шом производственном предприятии, можно описать следующим образом.
I. Рабочий семинар по развитию навыков командной работы. П роизводственная команда
завода прежде всего провела двухдневный семинар, который в основе представ-
лял собой последовательность практических упражнений. Целью первой фазы было
«размораживание» участников и их подготовка к восприятию изменений.
2. Сбор данных. С помощью анкетирования были собраны данные об организацион-
ном климате, поведении и содержании работы от всех цеховых мастеров, участву-
ющих в программе.
3. Представление данных. Консультанты представили командам данные, полученные
на втором этапе. Команды, в присутствии консультантов, открыто обсудили про-
блемы, установили приоритеты и сформулировали некоторые предварительные
рекомендации в отношении изменений.
4. Планирование действий. На основе результатов, полученных на третьем этапе, ко-
манды разработали конкретные планы осуществления изменений, которые сле-
довало реализовать на рабочих местах.
5. Построение команд. Если говорить о реальном построении команд, то первые че-
тыре этапа были предварительными. На этом этапе каждая команда провела встречу,
на которой определила барьеры на пути повышения эффективности и меры по их
устранению, а также выработала план реализации желаемых изменений.
6. Построение межгрупповых отношений. На заключительном этапе были проведены
двухдневные встречи различных команд, зависящих друг от друга в смысле дости-
жения целей. Задачей этого этапа было установить сотрудничество по общим про-
блемам и целям и вовлечь всю организацию в мероприятия организационного
развития4.
Реализация этой программы заняла около года. Один из высших руководителей Apple
Computer, прошедший программу построения команд, недавно заметил: «Построение
команды — это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера-
неудачника, не «выпуск пара», накопившегося в команде, это не психотерапевтическая
сессия. Построение команды — это процесс, нацеленный на оказание помощи коман-
де в повышении ее эффективности»27.
Преимущества метода построения команд по сути те же, которые приписывали ста-
ромодным методам командной деятельности. Этот процесс может обеспечить откры-
тый, партисипативный климат для работы команды. При этом могут улучшаться ком-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
646
муникации и методы разрешения проблем, отдельные члены команды могут ошутить
психологический рост и усовершенствовать свои навыки межличностного общения.
Например, в одном исследовании было обнаружено, что в четырех обученных коман-
дах был отмечен значительно более высокий уровень групповой эффективности, взаи-
мовлияния, личной вовлеченности и участия, чем в восьми контрольных группах2’.
Оценка шестиэтапной программы, описанной выше, также показала, что эта програм-
ма оказала позитивное воздействие на деятельность организации (качество выпускае-
мой продукции и прибыль, но не объем выпуска) и на отношения и восприятие членов
обследованных команд29.
Как показывают упомянутые выше работы, метод построения команд подкреплен
более многочисленными и надежными исследованиями, чем любой другой метод орга-
низационного развития. Поррас и Берг разработали гораздо более приемлемую иссле-
довательскую схему для метода построения команд (40% из 35 исследований отвечали
сформулированным ими минимальным критериям). Из числа исследований, посвящен-
ных построению команд и изучавших процессные переменные, 45% обнаружили суще-
ственные положительные изменения, а в трех работах, где анализировалось воздейст-
вие на выходные переменные, положительные изменения были отмечены в 53% случа-
ев30. В более позднем обзоре Николаса рассмотрены четыре исследования построения
команд и обнаружено 50%-е общее положительное воздействие на рабочую силу, фи-
нансовые и производственные показатели деятельности31. По этим параметрам пост-
роение команд оказалось эффективнее метода обратной связи по результатам наблюде-
ний, но уступило структурированным лабораторным тренингам. Однако проведенное
позднее исследование среди рабочих горнорудной промышленности дало неоднознач-
ные результаты32. Поэтому, хотя имеются отчетливые свидетельства о пользе построе-
ния команд, вопрос о том, как работает метод и о целесообразности самого метода, ос-
тается открытым.
Помимо того что метод построения команд доказал способность оказывать положи-
тельное воздействие как самостоятельная стратегия организационного развития, он мо-
жет быть эффективно использован и в комбинации с другими методами ОР. Например,
как отмечалось выше, Николас обнаружил, что построение команд в сочетании с об-
ратной связью по результатам наблюдений дает гораздо более сильный позитивный
эффект на строго измеряемые показатели деятельности, чем обратная связь по резуль-
татам наблюдений сама по себе33. Кроме того, предлагалась и комбинация метода пост-
роения команд и модификации организационного поведения. Одно из предложений в
этом направлении касалось использования иерархии заданий для укрепления команды
по мере того, как она прогрессирует в развитии поведенческих навыков (например, в
умении слушать, коммуникациях, мониторинге и осуществлении обратной связи)34.
По-видимому, подход, основанный на построении команд, можно успешно применять
в международной среде, однако соответствующие интервенции необходимо осуществ-
лять с учетом культурной сензитивности35. Представляется, что у метода построения
команд светлое будущее.
Инновационные подходы и методы
организационного развития
Поскольку организации в последние годы претерпевают столь революционные из-
менения, традиционные подходы и методы ОР все больше уступают место принципи-
ально новым методам и даже новой системе мышления. С одной стороны, имеется весьма
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
—
практическое требование сделать мероприятия организационного развития рентабель-
ными. Программы ОР еще не всегда оказывают запланированный эффект на организа-
ционную эффективность. Лишь очень немногие организации оценивают воздействие
этих программ по измеряемым показателям (по оценке одного автора это делают всего
15% организаций)36, а издержки на неудачные попытки развития велики. Это приводит
к следующим негативным последствиям.
1. Снижается конкурентоспособность.
2. Уменьшается лояльность работников.
3. Происходит потеря денег и других ресурсов.
4. Затрудняются повторные попытки осуществить изменения37.
Предложение по разрешению проблем, касающихся управления изменениями, од-
новременно относительно и просты и сложны. Примером упрошенного подхода к пре-
одолению проблем, связанных с традиционными способами изменений, может служить
метод, предложенный Киркпатриком. Он предполагает, что для эффективного управ-
ления изменениями необходимо использовать следующие приемы.
1. Эмпатия. Ключевыми оказываются отношения людей. Чувства и реакции тех, кого
затрагивают перемены и кто вовлечен в их реализацию, влияют на успешность из-
менений. Менеджеры должны испытывать эмпатию к своим подчиненным.
2. Коммуникации. Важно сообщать всем сотрудникам об ожидаемых изменениях и
их причинах заранее и настолько полно, насколько возможно.
3. Вовлечение. Управление изменениями посредством вовлечения работников мо-
жет осуществляться двумя путями. Один путь состоит в том, чтобы изучить мне-
ние подчиненных до осуществления изменений; второй связан с предоставлени-
ем подчиненным возможности участвовать в реализации самих изменений36.
Более сложный инновационный подход к управлению изменениями использует кон-
цепцию научающихся организаций, представленную в гл. 2. Например, как показывает
фрагмент «Комплексное управление качеством в действии: Наконец-то авиакомпании
начинают прислушиваться к своим клиентам», даже авиакомпании проходят цикл на-
учения с помощью своих пассажиров. К управлению изменениями оказываются при-
менимы не только концепции двойной петли и генеративного научения (см. гл. 2), ка-
сающиеся научения организации, но также обучение действием на уровне индивидуу-
ма и группы. Текущие исследования научения на индивидуальном и групповом уров-
нях, применимые к управлению организационными изменениями, позволяют сделать
следующие выводы.
1. Мы закладываем научение в наш опыт, поэтому оно эффективнее, поскольку осу-
ществляется направленно.
2. Наиболее эффективно наше научение протекает в контексте, поэтому оно долж-
но быть непосредственно увязано с работой.
3. Мы учимся друг у друга, поэтому рабочее место должно предоставлять возмож-
ность свободного общения и сотрудничества.
4. Мы постоянно порождаем знание, поэтому мы должны научиться сохранять его
и делиться им с другими людьми.
5. Наше научение происходит на бессознательном уровне, поэтому нам нужно учиться
распознавать и анализировать наши скрытые предположения36.
Этот подход к организационным изменениям и организационному развитию на ос-
нове обучения действием может быть операционализирован. Например, Ernst & Young,
крупная консультационная компания в области финансов, требует от своих менедже-
ров, чтобы они помогали другим работникам учиться, создавая следующие условия.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
648
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ДЕЙСТВИИ
Наконец-то авиакомпании начинают прислушиваться
к своим клиентам
Большинство авиакомпаний из года в год терпит убытки. Они меняются, но не прово-
дят упреждающих изменений и в целом не прислушиваются к своим клиентам. Например,
до недавнего времени на большинстве авиалиний еда отвечала трем характеристикам:
была неопознаваемой, безвкусной и допускала длительное хранение. Однако постепенно
ситуация начинает меняться, в авиакомпаниях прислушиваются к мнению пассажиров и
предлагают питательную, низкокалорийную пищу, чтобы привлечь постоянных клиентов.
Сегодня многие пассажиры стремятся к легкому и здоровому питанию. Это означает огра-
ничения в холестерине, специях и десертах и предпочтение салатам, вегетарианской и
немясной пище. Авиалинии выполняют также специальные заказы, такие как кошерные
блюда, зачастую не по религиозным, а по диетическим соображениям. Ниже приведены
недавние предложения авиалиний.
Авиалиния Число предла- гаемых спе- циальных меню Наиболее популярные специальные меню Число еже- дневно обслужива- емых прие- мов пищи Специ- альные заказы (%) Необходимое время на предвари- тельный запрос
American 7 С низким содержани- ем холесте- рина 170 000 3 6 часов
Continental 12 Кошерное 82 000 4 12 часов
Delta 13 Вегетари- анское 145 000 3 6 часов
Northwest 24 Вегетари- анское 105 000 4 12 часов
United 12 Вегетари- анское 183 000 3 6 часов
Кроме того, авиалинии существенно изменили набор стандартных меню. Раньше
чаще всего предлагалась говядина, теперь большинство авиакомпаний предлагает ее только
в крайнем случае; говядина никогда не является единственным предложением. К другим
популярным блюдам относятся печеная курица — без жирной кожи и соуса — и холодные
макароны, которые подаются с оливковым маслом и чесноком. Было расширено даже
меню завтрака, так что с чересчур распространенным омлетом с сыром теперь конкури-
руют яичница без желтка и холодные изделия из дробленого зерна с фруктами.
Авиакомпании выясняют, что пассажиры заинтересованы не только в умеренном та-
рифе за полет до места назначения. Они также хотят получить ту же пищу, которую прини-
мают дома, т.е. еда во время полета должна помочь им приспособиться к обстановке и
сохранять хорошую форму. Привычки пассажиров в отношении еды начинают влиять на
стратегию качества, исповедуемую авиакомпаниями.
1. Формирование среды, способствующей научению на рабочем месте.
2. Помощь в постановке и достижении целей научения.
3. Помощь в выборе средств и ресурсов для приобретения знаний.
4. Обеспечение обратной связи для работников относительно их достижений в на-
учении, чтобы они могли усовершенствовать свою деятельность и развить успех.
Глава 20 Организационные изменения и организационное развитие
649
5. Поощрение размышлений путем постановки перед работниками вопросов, сти-
мулирующих обдумывание их действий.
6. Фиксация и распространение приобретенных знаний и навыков40.
Другим способом операционализации подхода, основанного на научении, является
прием, получивший название диалога. Шайн считает, что диалог — это центральный
элемент любой модели организационных изменений. Он полагает, что диалог идет дальше
традиционного тренинга сензитивности, прямых открытых коммуникаций и активно-
го слушания. В частности, он утверждает следующее.
Диалог больше сосредоточен на процессе мышления и на том, как наше восприятие и по-
знание определяются нашим прошлым опытом. Предполагается, что, если мы осознаем,
как протекает наш процесс мышления, мы будет лучше коллективно мыслить и лучше
общаться. Важная задача диалога заключается в том, чтобы помочь группе достичь бо-
лее высокого уровня осмысленности и креативности посредством постепенной выработ-
ки разделяемого всеми набора понятий и «общего» процесса мышления41.
В дополнение к подходам, подобным обучению действием и диалогу, в настоящее
время появился спрос на новые методы ОР42. Имеются веские свидетельства, что от-
носительно простые традиционные методы ОР не могут справиться с драматически-
ми изменениями, которые сейчас испытывают организации. И опять Шайн выдвига-
ет некоторые предложения о том, что необходимо сделать, обычно в комплексе, что-
бы создать новую организационную культуру, которая может справиться с такими из-
менениями.
1. Лидеры могут разморозить существующую систему, показывая, что может гро-
зить организации, если изменения не произойдут, и в то же время поддерживая в
организации веру в возможность и желаемость изменений.
2. Лидеры должны отчетливо представить новое направление и новую систему пред-
положений, обеспечив таким образом четкую и принципиально новую ролевую
модель.
3. Ключевые должности в организации могут быть заняты новыми лицами, кото-
рые разделяют эти новые предположения; это либо члены организации, изме-
нившие свои взгляды, либо лица, приглашенные со стороны.
4. Лидеры должны систематически вознаграждать за деятельность в новом направ-
лении и наказывать за приверженность старому.
5. Членов организации надо стимулировать или вынудить принять новые формы
поведения, которые согласуются с новыми предположениями.
6. Можно устроить скандал, чтобы дискредитировать «священных коров», развеять
мифы, которые сохраняют дисфункциональные традиции, и символически раз-
рушить связанные с ними артефакты.
7. Лидеры должны создать новые, эмоционально насыщенные ритуалы и разрабо-
тать новые символы и артефакты, относящиеся к предположениям, которые
должны быть восприняты, используя при этом механизмы внедрения, описан-
ные ранее4'.
В последнее время некоторые эксперты по организационному развитию призыва-
ют выработать альтернативы традиционным, идущим сверху интервенциям ОР, осно-
ванным на образе единой организации, которые поддерживают устаревшее представ-
ление о действительности у менеджеров высшего звена. Например, Бредшоу-Кембелл
предлагает абсолютно новый подход к ОР, включающий интервенции в отношении
совета директоров организации; этот подход направлен скорее снизу вверх, чем свер-
ху вниз, и концентрирует усилия по организационному развитию на межорганизаци-
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
650
онном уровне44. Она указывает, что этот подход к ОР требует от проводящих измене-
ния консультантов совершенно других ценностных ориентаций, навыков, методов и
способностей как агентов изменений и что реальный процесс изменений происходит
совершенно иначе45.
Организационное развитие в перспективе
Организационное развитие достигло своей зрелости, но, как было указано в преды-
дущем разделе, по мере революционных изменений возникают новые подходы к ос-
мыслению и реализации организационных изменений и организационного развития.
Ценность ОР как подхода к управлению изменениями на данный момент еще полно-
стью не подтверждена исследовательскими работами, ОР редко затрагивает всю орга-
низацию, и оно слишком ограничено46. Гест отмечает, что этим недостатком обладают
все методы управления человеческими ресурсами и ориентированные на поведение
подходы, не только в области ОР. Он считает, что «большая часть инноваций фрагмен-
тарна и лишена ключевого компонента — стратегической интеграции, и как результат
мало вероятно, что они будут иметь позитивное влияние на деятельность организации*47.
Кроме новых подходов, предложенных в предыдущем разделе, и стратегической
интеграции, как предлагает Гест, для успешного осуществления изменений необходи-
мы руководящие принципы, основанные на здравом смысле. Ниже приведен перечень
простых действий, которых, как свидетельствует опыт, следует избегать при осуществ-
лении основных системных изменений.
1. Не обещайте, что в выигрыше окажутся все работники, прошедшие через про-
цесс изменений.
2. Не обвиняйте тех, кто из-за своего отрицательного отношения к изменениям ока-
жется в проигрыше.
3. Не концентрируйте внимание только на новом, забывая при этом все старое.
4. Избегайте символического или псевдоучастия в изменениях.
5. Старайтесь не разрушить старую культуру, не построив при этом новой.
6. Не начинайте программы управления человеческими ресурсами в рамках основных
изменений, если для этого недостаточно времени и ресурсов на их поддержку41.
Эти практические советы призваны не снизить возбуждение и энтузиазм, вызван-
ные процессом изменений, а призвать к реалистичным ожиданиям.
БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
Изменения, которые обсуждались во вступительной части этой книги и материалы
данной главы, относящиеся к глобализации, развитию информационных технологий,
комплексному управлению качеством и диверсификации рабочей силы, сигнализиру-
ют о проблемах, которые ожидают впереди не только управление изменениями и орга-
низационное развитие, но и всю область организационного поведения. К счастью,
в организационном поведении наметилось несколько хорошо различимых тенденций.
Во-первых, можно сказать, что организационное поведение реально превратилось в кон-
кретную область научных знаний, связанную с практикой эффективного управления
человеческими ресурсами в современных сложных организациях. Это признание орга-
низационного поведения как легитимной научной и практической области в будущем
должно еше более укрепиться.
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
~ 651
Во-вторых, сейчас существует четкое разделение между организационным поведени-
ем и такими областями, как общий менеджмент и управление человеческими ресурсами.
Например, организационное поведение изучает поведение людей в организации, тогда
как управление человеческими ресурсами рассматривается как функция организации и
решает главным образом такие проблемы, как отбор персонала, система вознаграждения
и трудовые отношения. Общепризнанно, что область организационного поведения очень
широка и, как подчеркнул один теоретик: «Именно действия людей превращают органи-
зации в то, чем они являются*49. Кроме того, разделение вопросов, относящихся к мик-
ро- и макроуровням в концептуальной схеме организационного поведения, которое, как
поначалу казалось, должно становиться все отчетливее (об этом шла речь в предыдущих
изданиях книги), становится все более условным. В рамках теории социального науче-
ния признается важная роль структурных переменных макроуровня и окружающей сре-
ды. В этой книге, как и в данной области знаний в целом, макропеременные играют су-
щественную, хотя все еще менее значительную роль, чем микропеременные.
В-третьих, проблемные области, которые охватывает организационное поведение,
будут продолжать смещаться от традиционных специализированных вопросов наук о
поведении к проблемам, связанным с организационным поведением как таковым (кор-
поративная культура, стресс на работе, проектирование рабочего места, целеполагание,
удовлетворение работой, преданность организации, модификация организационного
поведения, рабочие группы, конфликт на рабочем месте, власть и политика в организа-
ции, неформальная организация, управленческие роли, межличностные коммуника-
ции, управленческое лидерство, организационное развитие и поведенческие аспекты
принятия решений). Исключением здесь являются главные понятия эксперименталь-
ной психологии — установки, мотивация и научение. Они останутся очень важными
для организационного поведения.
И наконец, — это, безусловно, рады будут услышать большинство студентов и прак-
тиков — сохранится тенденция к приданию организационному поведению большей
ясности и ориентации на практические применения. Хотя отмечается четкая тенден-
ция перехода от простых ответов к сложным проблемам на всех уровнях анализа — лич-
ностном, групповом и организационном, — вызванная потребностью извлечь из под-
хода организационного поведения максимальную пользу, он должен быть как понятен,
так и применим к реальному миру50. Последовательные издания данной книги свиде-
тельствуют об этой тенденции. Подход организационного поведения четко направлен
на более эффективное управление людьми. Уделяя особое внимание таким областям,
как приспособление к корпоративной культуре, международный менеджмент, стрессы
на работе, проектирование рабочего места, целеполагание, модификация организаци-
онного поведения, навыки ведения переговоров, работа в команде, политические стра-
тегии, стили лидерства, организационное развитие и методы принятия решений, соот-
ветствующие методы при практическом применении должны стать более четкими и с
большей вероятностью вести к достижению цели эффективного управления человече-
скими ресурсами в грядущие годы.
Будущее организационного поведения выглядит блестящим и вдохновляющим. Хотя
будет наблюдаться определенный сдвиг в концепциях и указанных проблемах, в конеч-
ном счете изучение и применение рассмотренных в этой книге вопросов поможет сфор-
мировать более эффективных менеджеров из очень важного и недостаточно используе-
мого ресурса любой организации — людей. Эффективное управление людьми (как дру-
гими, так и самим собой), с тем чтобы каждый мог максимально реализовать свой потен-
циал, и составляет в действительности суть организационного поведения.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
652
РЕЗЮМЕ_______________________________________________________
Сегодня организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изме-
нениям и проистекающими в основном из процессов глобализации, развития инфор-
мационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабо-
чей силы. Систематичное, планомерное управление этими изменениями реализуется
посредством организационного развития. Хотя в последнее время появился ряд теоре-
тических исследований по организационному развитию, оно все еще представляет со-
бой лишь набор методов. Традиционными методами ОР являются тренинг на основе
управленческой решетки, обратная связь по результатам наблюдений и построение ко-
манд. Разрабатываются некоторые новые подходы, например обучение действием и
диалог, которые должны помочь справиться с происходящими в настоящее время рево-*
люционными изменениями. Однако, как и в случае с другими методами и подходами,
рассмотренными в этой книге, необходимы проведение более строгих исследований и
разработка ситуационных приложений. Тем не менее нет сомнений, что ОР ждет блес-
тящее будущее в содействии решению огромных проблем, связанных с изменениями, с
которыми сталкиваются современные организации. В последнем разделе этой книги
мы заглянули в «магический кристалл* будущего и определили некоторые современ-
ные тенденции в области организационного поведения и управления человеческими
ресурсами.
Вопросы для обсуждения и повторения ___________
1. С какими основными движущими силами изменений сталкиваются современные
организации?
2. Каковы теоретические рамки организационного развития?
3. Кратко опишите три традиционных метода ОР. Обсудите некоторые из их основных
преимуществ и ограничений. В чем заключаются новые подходы — обучение дейст-
вием и диалог?
4. Согласны ли вы с точкой зрения, что организационное поведение ожидает блестящее
и захватывающее будущее? Можете ли вы что-либо добавить к этой точке зрения?
Примечания и литература
для дополнительного чтения.
I. Thomas A. Stewart, «Welcome to the Revolu-
tion», Fortune, Dec. 13. 1993, p. 66.
2. Эти и другие примеры см. в статье Stewart,
«Welcome to the Revolution*.
3. Howard Gleckman, «Where to Prune and
Where to Hack Away*, Business Week, Sept.
13, 1993, p. 98.
4. Stratford Sherman, «Are You as Good as the
Best in the World?*, Fortune, Dec. 13, 1993,
pp. 95-96.
5. Cm. Fred Luthans, Richard M. Hodgetts, and
Sang M. Lee, «New Paradigm Organizations:
From Total Quality to Learning to World
Class», Organizational Dynamics, Winter
1994. pp. 5-19.
6. Sherman, op. cit., p. 96.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Gerald D. Klein. «Employee-Centered Pro-
ductivity and QWL Programs: Findings from
an Area Study», National Productivity Review,
Autumn 1986. p. 350. 4
10. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr.,
Organization Development, 2d ed., Pre nt ice-
Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1978, p. 14.
11. W. Warner Burke, Organization Development,
Little, Brown, Boston, 1982, p. 10.
12. Stewart Black and Newton Margulies. «An
Ideological Perspective on Participation:
A Case for Integration», Journal of Organi-
Глава 20 Организационные изменения и организационное развитие
zational Change Management, vol. 2. no. 1.
1989, p. 16.
13. French and Bell, op. cit., p. 27.
14. W. Warner Burke and George H. Litwin,
«А Causal Model of Organizational Perform-
ance and Change», Journal of Management,
vol. 18, no. 3, 1992, pp. 523-545.
15. Ibid , p. 523.
16. Peter J. Robertson, Darryl R. Roberts, and
Jerry I. Porras, «Dynamics of Planned Organ-
izational Change: Assessing Empirical Support
for a Theoretical Model», Academy of Man-
agement Journal, June 1993, pp. 619-634.
17. Ibid , pp. 629-630.
18. См., например, Jan Lowstedl, «Organizing
Frameworks in Emerging Organizations: A
Cognitive Approach to the Analysis of
Change», Human Relations, April 1993, pp.
501-526; Gerald E. Ledford, Jr., and Susan
Albers Mohrman, «Self-Design for High In-
volvement: A Large-Scale Organizational
Change», Human Relations, February 1993,
pp. 143-173; Achilles A. Armenakis, Stanley
G. Harris, and Kevin W. Mossholder, «Cre-
ating Readiness for Organizational Change»*,
Human Relations, vol. 46, 1993, p. 681; и
Jean M. Bartunek, Catherine A. Lacey, and
Diane R. Wood, «Social Cognition in Organ-
izational Change: An Insider-Outsider Ap-
proach», Journal of Applied Behavioral Sci-
ence, June 1992, pp. 204-223.
19. Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B.
Barnes, and Larry E. Greiner, «Breakthrough
in Organizational Development», Harvard
Business Review, November-December 1964,
pp. 137-138.
20. Ibid., p. 155.
21. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, The
New Management Grid, Gulf, Houston, 1978.
22. Jerry I. Porras and P. O. Berg, «The Impact
of Organization Development», Academy of
Management Review, April 1978, pp. 259-260.
23. Ibid.
24. John M. Nicholas, «The Comparative Impact
of Organization Development Intervention on
Hard Criteria Measures», Academy of Man-
agement Review, October 1982, p. 536.
25. French and Bell, op. cit., p. 119.
26. Warren R. Nielsen and John R. Kimberly,
«The Impact of Organizational Development
on the Quality of Organizational Output»,
Ac q de my of Management Proceedings, 1973,
pp. 528-529.
27. John Boring, цитируется в William H. Wagel
and Hermine Zagat Levine, «HR '90: Chal-
653
lenges and Opportunities», Personnel, June
1990, p. 26.
28. Frank Friedlander, «The Impact of Organi-
zational Training Laboratories Upon Effec-
tiveness and Intervention of Ongoing Work
Groups», Personnel Psychology, Autumn 1967,
pp. 289-308.
29. John R. Kimberly and Warren R. Nielsen,
«Organizational Development and Change in
Organizational Performance», Administrative
Science Quarterly, June 1975, pp. 191-206.
30. Porras and Berg, loc. cit.
31. Nicholas, loc. cit.
32. Paul F. Buller and Cecil H. Bell, Jr., «Effects
of Team Building and Goal Setting on Pro-
ductivity: A Field Experiment», Academy of
Management Journal, June 1986, pp. 305-
328.
33. Nicholas, loc. cit.
34. Ray V. Rasmussen, «Team Training: A Beha-
vior Modification Approach», Group and Or-
ganizational Studies, March 1982, pp. 51-66.
35. Richard B. Polley, «Intervention and Cultur-
al Context: Mediation in the U.S. and Nor-
way*, in Frank Hoy (ed.). Academy of Ma-
nagement Best Papers Proceedings, 1987,
pp. 236-240; Alfred M. Jaeger, «Organiza-
tion Development and National Culture:
Where’s the Fit?», Academy of Management
Review, January 1986, pp. 178-190; и
Michal Cakrt, «Team Development Pro-
grammes for Top Management Groups in
Czechoslovakia», Journal of Organizational
Change Management, vol. 6, no. 2, 1993,
pp. 11-25.
36. Paul L. Garavaglia, «Howto Ensure Transfer
of Training», Training and Development, Oc-
tober 1993, p. 63.
37. John Jacovini, «The Human Side of Organi-
zational Change», Training and Development,
January 1993, p. 66.
38. Donald L. Kirkpatrick, «Riding the Winds of
Change», Training and Development, Feb-
ruary 1993, p. 38.
39. Erica Gordon Sorohan. «We Do; Therefore,
We Learn», Training and Development, Oc-
tober 1993, p. 48.
40. Ibid., p. 54.
41. Edgar H. Schein, «On Dialogue, Culture, and
Organizational Learning», Organization Dy-
namics, Autumn 1993, p. 43.
42. Michael Beer and Elise Walton, «Developing
the Competitive Organization: Interventions
and Strategies», American Psychologist, Feb-
ruary 1990, p. 160.
ЧАСТЬ V. ГОРИЗОНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
654
43. Edgar Н. Schein, «Organizational Culture»,
American Psychologist, February 1990, p. 117.
44. Patricia Bradshaw-Camball, «Organizatio-
nal Development and the Radical Humanist
Paradigm: Exploring the Implications», Acad-
emy of Management Best Papers Proceedings,
1990, p. 256.
45. Ibid.
46. Richard Walton, «The Diffusion of New
Work Structures: Explaining Why Success
Didn't Take», Organizational Dynamics,
Winter 1975, pp. 3-22, и George Strauss,
«Organizational Development: Credits and
Debits», Organizational Dynamics, Winter
1973, pp. 2-19.
47. David E. Guest, «Human Resource Manage-
ment and the American Dream», Journal of
Management Studies, July 1990, p. 388.
48. Jeffrey K. Liker, David B. Roitman, and Ethel
Roskies, «Changing Everything All at Once:
Work Life and Technological Change», Sloan
Management Review, Summer 1987, pp. 43-
44.
49. Benjamin Schneider, «The People Make the
Place», Personnel Psychology, vol. 40, 1987,
p. 438.
50. James L. Gibson, John M. Ivancevich, and
James H. Donnelly, Jr., Organizations, 6th ed.,
Business Publications, Inc., Plano, Tex.,
1988, pp. 755-756.
Реальная ситуация:
ОТВЕЧАЯ НА ВЫЗОВ СЛЕДУЮЩЕГО СТОЛЕТИЯ
Есть много областей, в управлении человеческими ресурсами, на которые организа-
ционные изменения в будущем будут оказывать влияние на всех уровнях. Одна из таких
областей — служебная лестница, где преуспевающие менеджеры нередко обнаруживают,
что дальнейший путь наверх оказывается гораздо продолжительнее, чем был раньше. Такое
впечатление, что лозунг «Поспешай не торопясь» заменен лозунгом «Пошевеливайся и
преуспеешь». Если сравнивать менеджеров в организациях 70-х и 80-х гг. с современны-
ми менеджерами, можно указать следующие главные различия: 1) каждое карьерное пе-
ремещение обычно было направлено вверх по иерархической вертикали, сейчас же, ког-
да структуры стали более плоскими, чаще происходят передвижения по горизонтали,
в некоторых случаях они даже желательнее; 2) раньше повышения по службе происходи-
ли через каждые несколько лет, сейчас же они происходят медленнее, и, хотя название
должности может не меняться, изменяется круг обязанностей; 3) успех обычно означал
сохранение места до выхода на пенсию, сейчас он зачастую означает самореализацию и
деньги; 4) рабочая неделя составляла 40 часов, сейчас она длится, пока работа не будет
выполнена — независимо от того, сколько это займет времени.
Кроме того, заслуживают упоминания и другие изменения. Одно из них — это заме-
щение менеджеров среднего эвена вследствие внедрения информационных технологий,
что сказалось на сокращении общего числа менеджеров в промышленности. Второе —
это использование небольших, наделенных полномочиями самоуправляемых команд, ко-
торые выполняют большую часть работы, таким образом снижая потребность в управлен-
ческом персонале. И третье — это использование концепции комплексного управления
качеством, которое стимулирует менеджеров работать усерднее и толковее.
Как было сказано, совокупное воздействие этих изменений выражается в замедлен-
ном темпе продвижения по службе или вообще в его отсутствии. Большинство фирм пере-
ходит от бюрократической системы, когда вознаграждение связано со временем, прове-
денным на работе, к меритократии, т.е. такой системе, когда люди получают вознагражде-
ние в зависимости от эффективности выполнения ими работы. Организации держат лю-
дей на рабочих местах дольше, чтобы можно было реально оценить, насколько хорошо
человек работает. Менеджер по маркетингу кормов для домашних животных из компании
Quaker Oats объяснил это таким образом: «Я привык к тому, что должен увидеть результа-
ты осуществленных мной изменений и добиться их внедрения. Это помогло мне научиться
подходить к каждой работе как к долгосрочной возможности, остановиться и подумать,
какие изменения необходимо внести в общую картину, даже если способ ведения дел
Глава 20. Организационные изменения и организационное развитие
655
сохранялся на протяжении последних 15 лет*. Другие отмечают, что становится более важ-
ным быть дженералистом*, чем специалистом. Недавно один специалист по подбору выс-
шего исполнительного персонала заметил: «В будущем каждый будет иметь стратегичес-
кие альянсы с другими, и преуспевающие руководители высшего звена будут обладать
хорошими связями. Находиться на вершине управления и оставаться специалистом боль-
ше невозможно*.
Означает ли это, что сегодняшние менеджеры удовлетворены новыми тенденциями
и что они больше привержены организации, чем когда-либо? Едва ли. Проведенный не-
давно опрос, результаты которого сравнивались с ответами менеджеров в 1959 г., пока-
зал, что в среднем современные менеджеры ниже оценивают свои компании практически
по каждой позиции, включая возможности для продвижения, гарантию занятости, место
работы и удовлетворенность трудом. Единственной категорией, оценки в которой оказа-
лись относительно близки, было удовлетворение трудом. Из перечисленных четырех эта
категория в наибольшей степени контролируется самим человеком. Проще говоря, карь-
ерные возможности не настолько хороши, как они были раньше, но менеджеры научились
примиряться с этой ситуацией.
1. Каким образом новые, более плоские структуры организаций влияют на карьерный
потенциал менеджеров?
2. Позитивным или негативным явлением кажется тенденция к снижению темпа про-
движения по службе? Почему?
3. Каким образом ОР может помочь отдельным людям справляться с проблемами,
связанными с планированием карьеры? Приведите несколько примеров.
Ситуация:
ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМЫЙ КОНСУЛЬТАНТ
ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
Управление по работе с человеческими ресурсами оповестило менеджеров средне-
го эвена корпорации, что в течение недели с ними встретится группа консультантов. Цель
визита консультантов — анализ межфункциональных взаимоотношений в фирме. Кон-
сультанты проявили себя очень эффективно при проведении интервенций ОР методом
построения команд. Их подход состоял из шести этапов. Когда менеджерам разъяснили
его суть, напряжение несколько спало. Поначалу они считали, что построение команды —
это своего рода надувательство, подобно тренингам сензитивности, когда люди нападают
друг на друга и дают выход своей агрессии, оскорбляя тех, кто им не нравится. По той же
причине менеджеры раньше считали, что консультанты вообще не нужны. Один из них
сформулировал это так: «Теперь мы понимаем, что такое построение команды, можем
действовать и провести работу самостоятельно. Все, что нам надо сделать, это выбрать
менеджера, который нравится всем, и доверить ему роль агента изменений или консуль-
танта. В конце концов, вам в действительности не нужен дорогостоящий консультант, что-
бы осуществить построение команды. Вам просто необходимо хорошо понимать природу
человека*. Другие менеджеры в целом согласились с этим мнением. Однако директор
управления по работе с человеческими ресурсами отклонил их предложение. Он для по-
строения команд нанял консультанта по организационному развитию.
1. В чем состоит подход организационного развития, связанный с построением ко-
манд? Как вы думаете, точно ли поняли менеджеры этот метод ОР?
2. Как вы считаете, правильно ли менеджеры представляли роль внешнего консуль-
танта? Согласны вы или нет с решением директора управления по работе с челове-
ческими ресурсами отклонить их предложение? Почему?
Дженералист (от англ, general — общий) - профессионал широкого профиля. — Прим, перев.
ОБОБЩАЮЩИМ ПРИМЕР -
МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ V
1. Ограничения в теориях менеджмента,
связанные с культурой
Менеджмент, как его понимают сегодня, представляет собой американское изобре-
тение. В других странах мира не только практика менеджмента, но и вся его концепция
может быть иной, а теории, необходимые для его понимания, могут значительно отли-
чаться от того, что считается нормальным и желательным в Соединенных Штатах.
Приглашаем читателя к путешествию вокруг света. Он получит пояснения относитель-
но местной практики и теории менеджмента в связи с разным контекстом и историей
Германии, Японии, Франции, Голландии, стран с большой китайской диаспорой, стран
Юго-Восточной Азии, Африки, России и, наконец, самого Китая.
Различия в менеджменте помогают объяснить модель, согласно которой различия на-
циональных культур можно распределить по категориям в зависимости от пяти незави-
симых параметров; в то же время ситуация в каждой стране или регионе обладает уни-
кальными характеристиками, которые не объясняются никакими моделями. Одно из прак-
тических применений данной модели состоит в сравнении Соединенных Штатов и других
частей света. С глобальной точки зрения теории менеджмента, существующие в США,
содержат ряд характеристик, которые не обязательно разделяет менеджмент в других
странах. Отмечаются такие три особенности американского менеджмента: акцент на
рыночные процессы, акцент на личность и преимущественное внимание, уделяемое менед-
жерам, а не работникам. Основная цель состоит в том, чтобы интернационализировать
не только бизнес, но также и теории менеджмента для обогащения теорий на нацио-
нальном уровне.
В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране Чудес» есть история о том, как Алиса
играла в крокет с Червонной Королевой.
Алиса подумала, что в жизни не видела такой странной площадки для игры в крокет:
сплошные рытвины и борозды; шарами служили живые ежи, молотками — живые фла-
минго, а солдатам приходилось складываться пополам и стоять на ногах и руках, чтобы
образовать воротца.
Вы, возможно, знаете, что происходит дальше в этой истории: фламинго-молоток, ко-
торым играла Алиса, поворачивал голову, как только она хотела им ударить; ее шар-еж убе-
гал, а воротца из сложенных пополам солдатиков все время переходили с места на место.
Казалось, единственным правилом было то, что Червонная Королева всегда выигрывала.
Проблемы, с которыми Алиса столкнулась во время игры, служат хорошей аналоги-
ей попыткам создать теорию менеджмента, независимую от культуры. Понятия, при-
годные для этой цели, сами находятся под влиянием культуры, поскольку разрабатыва-
ются в определенном культурном контексте. Они имеют тенденцию подталкивать нас к
тем заключениям, к которым нам хотелось бы прийти.
Поскольку эти же замечания можно отнести и к аргументам, используемым в дан-
ной статье, прежде чем продолжить, я приведу свои выводы, чтобы правила моей игры
были понятны. В этой статье мы совершим путешествие вокруг света, чтобы показать,
что нс существует такого понятия, как универсальные теории менеджмента.
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
657
Разнообразие практики менеджмента в разных частях света признано в американ-
ской специальной литературе уже более 30 лет. Термин «сравнительный менеджмент»
используется с 60-х гг. этого столетия. Однако научному сообществу США потребова-
лось гораздо больше времени, чтобы признать: не только практика, но и валидность
теорий зачастую не выдерживает перехода национальных границ, и я сомневаюсь, что
даже сегодня все согласятся с этим утверждением.
Статья «Применимы ли американские теории за рубежом?», которую я опубликовал
в журнале Organizational Dynamics в 1980 г., вызвала больше споров, чем ожидалось.
В статье на основе эмпирических данных доказывается, что широко признанные аме-
риканские теории, подобные теориям Маслоу, Герцберга, Макклелланда, Врума, Мак-
Грегора, Лайкерта, Блейка и Моутон, могут быть неприменимы или применимы только
отчасти за пределами страны их происхождения, если, конечно, они применимы в са-
мой этой стране. Больше всего заявок на копию статьи пришло из Канады, а не из Со-
единенных Штатов.
ТЕОРЕТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА - ТОЖЕ ЛЮДИ. Работники и менеджеры - люди.
Что работники - люди, было «открыто» в 1930-е гг. школой человеческих отношений.
Представление о менеджерах как о людях было введено в обиход в конце 1940-х гг. бла-
годаря идее «ограниченной рациональности» Герберта Саймона и детально проработа-
но в книге «Поведенческая теория фирмы» Ричардом Сайертом и Джеймсом Марчем
(книга вышла в 1963 г., недавно появилось ее второе издание). Мой довод состоит в
том, что ученые, теоретики и писатели в области менеджмента — тоже люди: они вы-
росли в конкретном обществе в конкретное время, и их идеи не могут избежать ограни-
чений, связанных с окружавшей их средой, а лишь отражают их.
Идея о том, что валидность теории ограничивается национальными рамками, более
очевидна в Европе, где существует множество границ, чем в огромной стране без гра-
ниц, подобной Соединенным Штатам Америки. Еще bXVI в. француз Мишельде Мон-
тень сформулировал утверждение, ставшее известным благодаря Блезу Паскалю на сто-
летие позже: «Verite endeca des Pyrenees, erreur аи-dela» — «Что правда по одну сторону
Пиренеев, ложь - по другую».
ОТ ЛЮБВИ ДОНА АРМАДО £ УЧЕНИЮ ТЕЙЛОРА. Согласно полному десяти-
томному Оксфордскому словарю английского языка (1971), слова manage, management
и manager появились в английском языке в XVI в. Самое ранее письменное слово manager
встречается в шекспировской пьесе «Бесплодные усилия любви» (Love's Labour's Lost),
датированной 1588 г., в которой дон Адриано де Армадо, «причудливый испанец», вос-
клицает (акт I, сцена ii, 188):
Adieu, valour! rust, rapier! be still, drum!for your manager is in love; yea, he loveth.
Этимология этого слова восходит к латинскому manus через итальянское слово
maneggiare, означающее тренировку лошадей, к manege] постепенно значение этого слова
было распространено на искусное обращение с чем-либо вообще, например с оружием
или музыкальным инструментом, что и поясняет дон Армадо. Однако это слово стало
также ассоциироваться с французским menage, означающим домашнее хозяйство, как
эквивалент слову «бережливость» — в смысле искусства вести домашнее хозяйство. Поле
деятельности современного менеджмента содержит элементы как manege, так и menage,
а разные менеджеры или культуры могут ставить разные акценты.
Основоположник экономической науки шотландец Адам Смит использовал слова
manage, management (и даже bad management — плохой менеджмент) и manager в своей,
изданной в 1776 г. книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», ког-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
658
да описывал процесс и людей, вовлеченных в деятельность акционерных компаний.
Британский экономист Джон Стюарт Милль (1806-1873) вслед за Смитом использовал
этот термин и четко выразил свое недоверие к наемным работникам, которыми не дви-
жет чувство собственности. Начиная с 80-х гг. XIX в. слово management встречается от
случая к случаю в работах американских инженеров, пока оно не было канонизировано
как область современной науки Фредериком У. Тейлором в его книгах «Цеховой ме-
неджмент», изданной в 1903 г., и «Принципы научного менеджмента», опубликованной
в 1911г.
Если Смит и Милль использовали слово «менеджмент», чтобы описать процесс, а
слово «менеджер» относилось к вовлеченному в этот процесс человеку, то в американ-
ском понимании - которое затем было воспринято и англичанами — термин «менедж-
мент» относится не только к процессу, но также к менеджерам как к классу людей. Этот
класс: 1) не владеет собственным бизнесом, но продает свое умение действовать от имени
собственников и 2) ничего не производит лично, но необходим, чтобы заставлять про-
изводить других посредством мотивации. У представителей этого класса очень высо-
кий статус, и многие американские мальчишки и девчонки стремятся к нему. В США
менеджер — герой американской культуры.
Давайте теперь обратимся к другим частям света. Мы обсудим особенности ме-
неджмента в других преуспевающих современных экономических сообществах: Гер-
мании, Японии, Франции, Голландии и в китайской диаспоре. Затем мы рассмот-
рим менеджмент в других, гораздо больших по территории частях света, но пока еще
бедных, особенно в Юго-Восточной Азии и Африке, и в новых странах Восточной
Европы и, в частности, России. После этого вернемся в США, побывав перед этим в
континентальном Китае.
Германия, В немецкой культуре менеджер отнюдь не является героем. Уж если кто и
играет эту роль, так это инженер. Труд Фредерика Тейлора «Научный менеджмент» по-
явился в США, в обществе иммигрантов, где большое число рабочих разного проис-
хождения и с разными навыками должны были работать вместе. В Германии такой раз-
нородности никогда не существовало.
Элементы средневековых гильдий сохранялись на протяжении всей истории Герма-
нии, вплоть до наших дней. В частности, очень эффективная система ученичества по-
прежнему существует как в цехах, так и в офисах, чередуясь с практической работой и
учебными курсами. По истечении срока ученичества рабочий получает сертификат,
Facharbeiterbrief, который признан по всей стране. Такие сертификаты имеют около двух
третей работающего населения Германии и испытывают соответствующую профессио-
нальную гордость. И в самом деле, немало президентов немецких компаний прошли
через ученичество. Для сравнения: две трети работающего населения Великобритании
вообще не имеют профессиональной квалификации.
Высококвалифицированные и ответственные немецкие рабочие не нуждаются в обя-
зательном менеджере в американском понимании, чтобы он их «мотивировал». От сво-
его начальника или мастера они ожидают, что он поставит перед ними задачу и будет
экспертом в решении технических проблем. Если сравнить схожие организации в Гер-
мании, Великобритании и Франции, то оказывается, что в Германии самый высокий
процент персонала, который непосредственно занят производством, и самый низкий -
руководящего и административного персонала.
В Германии бизнес-школы почти неизвестны. Теории менеджмента, созданные в
Германии, основное внимание уделяют формальным системам. Неприменимость аме-
риканских идей менеджмента стала совершенно очевидна в 1973 г., когда американская
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
659
консультационная фирма Boot, Alien & Hamilton, нанятая Министерством экономики
Германии, написала отчет о менеджменте в Германии с американской точки зрения.
Отчет этот очень критический и среди прочего содержит замечание, что «в Германии
просто не существует четкой концепции менеджмента». По моему собственному опыту
могу сказать, что с 1973 г. ситуация изменилась не слишком сильно. Однако в этот пе-
риод немецкая экономика функционировала лучше американской практически по всем
показателям, так что четкая концепция менеджмента могла стать скорее помехой, чем
преимуществом.
Япония. Американский менеджмент не достигает своей цели и в Японии. В Соеди-
ненных Штатах ядром предприятия являются менеджеры. Ядро японского предприя-
тия — постоянная рабочая группа; для выполнения любых заданий рабочих нанимают
на длительный срок, и они стремятся к пожизненному найму. Эти рабочие отличаются
от временных работников - в большинстве случаев женщин и субконтрактных команд,
которыми руководят бригадиры и которые увольняются, когда работы нет. В Японии
выпускников университетов прежде всего включают в группу постоянных сотрудников
и последовательно назначают на разные должности, продвигая по мере необходимости
от линейных должностей к штабным, хотя зарплату они получают в зависимости от тру-
дового стажа, а не от должности. Они принимают участие в характерных для японского
стиля управления консультационных сессиях по принятию решений, что удлиняет пе-
риод выработки решения, но гарантирует последующее быстрое его выполнение. Японцев
в большей степени контролируют их коллеги по команде, чем менеджеры.
Три исследователя из Центра по проблемам «Восток—Запад» при Гавайском универ-
ситете, Джозеф Тобин, Давид By и Дана Дэниелсон, провели обследование типичных
дошкольных учреждений в трех странах: Китае, Японии и Соединенных Штатах. Ре-
зультаты их работы опубликованы в виде книги и видеофильма. В японском дошколь-
ном учреждении один воспитатель присматривает за 28 четырехлетними ребятишками.
В видеофильме заснят один особенно несносный мальчик по имени Хироки, который
дерется с другими ребятами и выбрасывает с балкона материалы для занятий. Когда
маленькая девочка пытается призвать на помощь воспитателя, тот говорит: «Зачем ты
меня зовешь? Сделай что-нибудь сама!» В американском детском саду на девять ребят
приходится один взрослый. Здесь тоже есть проблемный ребенок, Глен, который отка-
зывается убирать за собой игрушки. Один из воспитателей проводит с ним длительную
беседу и ставит в угол до тех пор, пока он не одумается. Не требуется особого воображе-
ния, чтобы понять, что через 30 лет процесс управления Хироки будет отличаться от
управления Гленом.
Американские теории лидерства не годятся для японской системы, где ситуацию кон-
тролирует группа. За последние два десятилетия японцы разработали свою собственную
теорию лидерства «ДС», где буква «Д» обозначает трудовую деятельность, а «С» — сохра-
нение. Последнее не столько связано с заботой об отдельных работниках, сколько с со-
хранением социальной стабильности. Видя удивительные успехи японской экономики в
последние 30 лет, многие американцы пытались раскрыть секреты японского менедж-
мента, надеясь воспроизвести их дома.
Франция. Менеджер американского типа не существует также и во Франции. В кни-
ге, которая содержит очень много интересной информации и которая, к сожалению,
еще не переведена на английский язык, французский ученый Филиппе д’Ирибарн (1989)
описывает результаты глубинных наблюдений и исследований, основанных на интер-
вью, которые касаются методов управления на трех заводах - филиалах одной трансна-
циональной французской компании: во Франции, в Соединенных Штатах и Голлан-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
660
дии. Полученные результаты он увязывает с информацией об обществе этих трех стра-
нах. Когда необходимо, он углубляется в историю, чтобы проследить корни очевидных
различий в поведении при выполнении одних и тех же заданий. Он выделяет три ос-
новных принципа (logiques) управления. В Соединенных Штатах это справедливый кон-
тракт между работником и работодателем, который предоставляет менеджеру значи-
тельные, но строго определенные договором прерогативы. Это реальный рынок труда,
когда работник продает свой труд за плату. Во Франции таким принципом является до-
стоинство каждого класса в обществе, которое всегда было и остается исключительно
стратифицированным и в котором лица, занимающие более высокое положение, де-
монстрируют свое превосходство, а низшие принимают это и именно этого ожидают,
осознавая собственное более низкое положение в национальной иерархии, но сохра-
няя достоинство своего класса. Во Франции мыслят не в понятиях «менеджеры - Йеме-
не джеры», а в понятиях «квалифицированные кадры - неквалифицированные кадры»; че-
ловек попадает в категорию квалифицированных кадров, посещая соответствующие
учебные заведения, и затем остается в этой категории навсегда; независимо от конкретной
выполняемой ими задачи, квалифицированные кадры имеют привилегии более высо-
ких социальных слоев; неквалифицированным кадрам очень редко удается перешаг-
нуть этот барьер.
Противоречия между французской и американской теориями менеджмента стали
очевидны в начале XX в., когда великий французский пионер менеджмента Анри Фай-
оль (1841-1925) критиковал своего американского коллегу и современника Фредерика
У. Тейлора (1856-1915). Разница между карьерами этих двух людей поразительна. Фай-
оль был французским инженером, кульминацией его карьеры как лица, относящегося
к кадрам высшей квалификации, была должность президента - генерального директо-
ра горнорудной компании. После ухода на пенсию он изложил свой опыт в новатор-
ской книге по проблемам организации «Общее и промышленное управление», в кото-
рой особое внимание уделил источникам власти. Тейлор был американским инжене-
ром, который начал свою карьеру в промышленности рабочим и получил университет-
ское образование, занимаясь по вечерам. Поработав главным инженером в сталелитей-
ной компании, Тейлор стал одним из первых консультантов по менеджменту. Тейлора
совсем не интересовали вопросы власти; основное внимание он уделял эффективнос-
ти. Он предложил разделить обязанности линейного мастера на восемь отдельных функ-
ций, каждую из которых выполняет отдельный работник; эта идея впоследствии при-
вела к формированию концепции матричной организации.
Когда в 1913 г. работа Тейлора появилась на французском языке, она произвела впе-
чатление на Файоля. Однако он был поражен тем, что Тейлор своей системой восьми
руководителей «отрицал принцип единоначалия*.
Через 70 лет соотечественник Файоля Андре Лоран обнаружил, что участвовавшие в
обследовании французские менеджеры очень сильно возражали против предложения,
чтобы один работник подчинялся двум начальникам, тогда как американские менед-
жеры в рамках того же обследования высказали по этому поводу значительно меньше
опасений. Матричная организация никогда не станет популярной во Франции настолько,
насколько она популярна в Соединенных Штатах.
Голландия. В моей родной стране Голландии, или, как она официально называется,
Нидерландах, исследования Филиппе д'Ирибарна показали, что менеджмент построен
на консенсусе между всеми сторонами, который не определяют ни договорные взаимо-
отношения, ни классовые различия и который основан на открытом обмене взглядами
и балансе интересов. С точки зрения этимологии слова manager, организация в Голлан-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
661
дии является скорее более menage (домашнее хозяйство), тогда как в Соединенных Штатах
она больше manege (тренировка лошадей).
В мой университет - университет Лимбурга в Маастрихте - каждый семестр приезжа-
ет группа студентов из американских бизнес-школ. чтобы прослушать курс о европей-
ских исследованиях. Мы просили американских студентов и аналогичную группу гол-
ландских студентов описать, какой они представляют себе идеальную работу после окон-
чания университета, используя перечень из 22 характеристик. Американцы значительно
большее значение придавали заработку, продвижению по службе, пособиям, хорошим
взаимоотношениям с начальством и гарантии занятости. Голландцы же большее значе-
ние придавали свободе в выборе собственного подхода к выполнению работы, тому, что-
бы начальник советовался с ними при принятии решений, возможностям обучения, вкладу
в общий успех организации, более полному использованию своих навыков и способнос-
тей, возможности помогать другим. Эти предпочтения подтверждают полученные д’Ири-
барном данные о том, что в Соединенных Штатах главным во взаимоотношениях являет-
ся договор о найме, в основе которого лежат заработок и возможности карьерного роста,
тогда как в Голландии взаимоотношения основаны на стремлении к консенсусу. Послед-
нее имеет многовековые корни; Нидерланды были первой республикой в Западной Ев-
ропе (1609-1810) и моделью для американской республики. Страна управлялась и про-
должает управляться на основе очень старательно поддерживаемого равновесия интере-
сов в условиях многопартийной системы.
Если говорить на языке теорий менеджмента, то мотивация и лидерство в Голлан-
дии иные, чем в Соединенных Штатах. Для лидерства в Голландии характерна сдер-
жанность, в отличие от напористости в Соединенных Штатах. Нив одной из американ-
ских теорий лидерства об этом не говорится. Однако работа в Голландии - это не по-
стоянный праздник. Здесь можно наблюдать и поощрение посредственности и завис-
ти, от которых никуда не денешься, так же как и от отнимающих много времени риту-
альных консультаций, которые поддерживают видимость консенсуса, и притворную сдер-
жанность. К сожалению, у каждой монеты есть своя оборотная сторона.
Китайская диаспора. Среди чемпионов по экономическому развитию за последние
30 лет мы видим три страны, которые в основном заселены китайцами, живущими за
пределами родины: это Тайвань, Гонконг и Сингапур. Более того, выходцы из Китая
играют очень важную роль в экономических системах Индонезии, Малайзии, Филип-
пин и Таиланда, где они образуют этнические меньшинства. Пожалуй, «маленькие дра-
коны» - Тайвань, Гонконг и Сингапур - достигли даже больших экономических успе-
хов, чем Япония, продвигаясь от нищенских лохмотьев к богатству; теперь они входят в
число самых богатых индустриальных стран мира. И все же мало внимания уделяется
тому, каким образом китайцы управляют своими предприятиями. В 1990 г. англичанин
Гордон Реддинг, декан Гонконгской школы бизнеса, написал прекрасную книгу «Дух
китайского капитализма» - о велении бизнеса по-китайски. Он основывает свои пред-
ставления наличном знакомстве и на глубоких обсуждениях с большим числом бизне-
сменов китайского происхождения, живущих вне Китая.
Предприятия американцев китайского происхождения лишены почти всех характе-
ристик современного менеджмента. Они стараются оставаться небольшими, сотрудни-
чая для реализации необходимых функций с другими небольшими организациями че-
рез определенную сеть, построенную на личных взаимоотношениях. Это семейное пред-
приятие, нет разделения на собственников и управляющих, типичного для Запада или
даже Японии и Кореи. Они обычно нацелены на выпуск одного продукта или на опре-
деленный рынок, но могут развиться в результате случайной диверсификации; в этом
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
вег
отношении они очень гибкие. Принятие решений сосредоточено в руках главы семьи,
а другие члены семьи могут получить новое дело, чтобы попробовать свои силы. Они
очень сдержанны, крайне экономны и строят свое поведение на таких провозглашен-
ных Конфуцием добродетелях, как бережливость и упорство. Эти предприятия неболь-
шие по размеру, поскольку предполагается, что у работников - нечленов семьи отсут-
ствует преданность и они, если достаточно умны, будут просто выжидать и копить деньги,
чтобы начать свое собственное семейное дело.
Китайцы, проживающие вне Китая, предпочитают такие виды экономической де-
ятельности, в которых можно получить прибыль, используя малочисленную рабочую
силу, например торговлю какими-либо товарами или сделки с недвижимостью. Они
нанимают небольшое число профессиональных менеджеров, не считая своих сыно-
вей, а иногда и дочерей, которых посылают учиться в престижные бизнес-школы за
рубежом, но которые по возвращении продолжают управлять семейным бизнесом по-
китайски.
Происхождение такой системы, или - с западной точки зрения - отсутствие систе-
мы, можно усмотреть в истории китайского общества, в котором не было формальных
законов, а были только формальные системы связей между могущественными людьми,
руководствующимися общими конфуцианскими добродетелями. Благосклонность власть
предержащих могла меняться ежедневно, поэтому никому нельзя доверять, за исклю-
чением родни, по счастью, весьма многочисленной. Способ ведения бизнеса, которого
придерживаются китайские эмигранты, очень хорошо соответствует их положению в
странах, где они образуют этнические меньшинства, живущие в состоянии зависимос-
ти и угрозы насилия на этнической почве.
Бизнес китайской диаспоры, основанный на таком непрофессиональном подхо-
де, дает совокупный валовой национальный продукт на сумму от 200 до 300 млрд дол.
США, что больше ВНП Австралии. Нельзя отрицать, что этот подход работает.
ПЕРЕНОС МЕНЕДЖМЕНТА В БЕДНЫЕ СТРАНЫ. Четыре пятых населения все-
го мира живут в странах, которые можно назвать скорее бедными, чем богатыми. После
второй мировой войны и распада колоний целью Организации Объединенных Наций и
Мирового банка стало содействие развитию всех стран и война с бедностью. Сегодня,
40 лет спустя, представляется, что эту войну мы проиграли. Если что и стало очевид-
ным, так это то, что экспорт западных - в большинстве случаев американских - прак-
тических методов и теорий управления в бедные страны оказал слабое воздействие на
их развитие, если о таком воздействии вообще можно говорить. Не было недостатка в
усилиях и денежных средствах, потраченных на достижение этой цели: студенты из бед-
ных стран обучались в США, а преподаватели и добровольцы из Корпуса Мира направ-
лялись в бедные страны. Уже один тот факт, что именно общее отсутствие успеха в эко-
номическом развитии этих стран, мог бы быть достаточным аргументом, чтобы усом-
ниться в действенности западных теорий* менеджмента в условиях стран, не относя-
щихся к западной культуре.
Если мы обратимся к разным регионам, то увидим, что картина развития не везде
одинаково мрачная, и зачастую оказывается, что история лучше, чем экономические
факторы, объясняет явления сегодняшнего дня. Существует неофициальная иерархия
регионов, среди которых лидирует Восточная Азия. «Маленькие драконы» перешли в
лагерь богатых; за ними следуют Юго-Восточная Азия (с китайской диаспорой), Ла-
тинская Америка (несмотря на долговой кризис), Южная Азия и, как всегда в послед-
них рядах, - Африка. Некоторые африканские страны после распада колониальной си-
стемы стали только беднее.
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
663
Те регионы мира, история которых связана с широкомасштабной политической ин-
теграцией и древней цивилизацией, как правило, более успешны, чем регионы, в кото-
рых не существовало масштабной политической и культурной инфраструктуры, даже в
тех случаях, когда древние цивилизации пришли в упадок или были подавлены коло-
низаторами. Стало ясно, что развитие нельзя существенно ускорить; оно предполагает
наличие культурной инфраструктуры, для формирования которой требуется время.
Местный менеджмент является частью этой инфраструктуры; его нельзя импортиро-
вать в упакованном виде. Гипотеза о том, что так называемые современные методы и
теории менеджмента, привнесенные извне, могут сделать страну развитой, доказала свою
прискорбную несостоятельность. В лучшем случае можно надеяться на диалог с пред-
ставителями местного бизнеса как с равными, в котором западный партнер действует
как эксперт по западной технологии, а местный - как эксперт по культуре данной стра-
ны, распространенным здесь обычаям и отношениям.
Россия и Китай. После крушения бывшего Восточного блока разрозненные госу-
дарства и страны претендуют на самостоятельность, хотя их политическое и экономи-
ческое будущее крайне неясно. Более надежны предсказания, основанные на знании
истории, поскольку исторические тенденции взяли верх над самонадеянностью совет-
ских правителей, которые верили, что могут изменить их с помощью грубой силы. Оче-
видно, что бывший советский блок был очень неоднородным. Он включал страны, тра-
диционно тесно связанные с Западом торговыми отношениями и туризмом, например
Чехию, Венгрию, Словению и Прибалтийские страны; в него также входили государст-
ва, связанные прошлым с Византией и Турцией; некоторые из этих стран были преус-
певающими, другие всегда пребывали в нищете.
Я позволю себе ограничиться только Российской Федерацией, занимающей огром-
ную территорию, где проживают около 140 млн человек, главным образом русские. Мы
довольно много знаем о русских, поскольку их государство было мировой державой в
течение нескольких столетий до возникновения коммунизма, и в XIX в. оно дало миро-
вой литературе несколько величайших писателей. Если я хочу понять русских - включая
то, как они могли так долго поддерживать советский режим, - я перечитываю Льва Ни-
колаевича Толстого. В его самом известном романе «Анна Каренина» (1876) одним из
главных героев является помещик Левин, образ которого Толстой использует, чтобы вы-
разить свои мысли и взгляды своего народа. Русские крестьяне были крепостными;
и, хотя в 1861 г. крепостное право было отменено, крестьяне, теперь уже арендаторы, ос-
тались столь же пассивны, как и прежде. Левин хотел преодолеть эту пассивность, раздав
землю крестьянам в обмен на некоторую часть урожая, но крестьяне лишь способствова-
ли дальнейшей деградации земли. Вот цитата из романа:
{Левин! перечитал и политико-экономические и социалистические книги... и, как он и
ожидал, ничего не нашел такого, что относилось бы до предпринятого им дела. В полити-
ко-экономических книгах, у {Джона Стюарта! Милля, например, которого он изучил пер-
вого и с большим жаром, надеясь всякую минуту найти разрешение занимавших его во-
просов, он нашел выведенные из положения европейского хозяйства законы; но он никак не
видел, почему эти законы, не приложимые к России, должны быть общие. Политическая
экономия говорила, что законы, по которым развивалось и развивается богатство Евро-
пы, суть законы всеобщие и несомненные. Социалистическое учение говорило, что разви-
тие по этим законам ведет к погибели. И ни то, ни другое не давало ни только ответа, но
ни малейшего намека на то, что ему, Левину, и всем русским мужикам и землевладельцам
делать со своими миллионами рук и десятин, чтобы они были наиболее производительны
для общего благосостояния.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
664
Летом 1991 г. русская земля принесла рекордный урожай, но значительная частьсгнила
на полях, поскольку не нашлось людей, чтобы его убрать. Пассивность все еше налицо,
и не только среди крестьян. И наследники Джона Стюарта Милля (о ком мы говорили
раньше как об одном из первых аналитиков «менеджмента») снова дают свои универ-
сальные рецепты, которые просто не используются.
Цитируя Толстого, безоговорочно считаю, что теоретики менеджмента не должны
пренебрегать великими литературными произведениями тех стран, где они хотят при-
менять свои идеи. Самым знаменитым романом в китайской литературе считается «Ис-
тория камня» Цао Сюэцинь, известный также под названием «Сон в Красном тереме»,
который увидел свет около 1760 г. В нем описан подъем и падение двух ветвей аристо-
кратической семьи, которые живут в столице по соседству. Их участки объединены по-
трясающим садом, в котором расположены несколько павильонов; молодым членам
обеих семей, главным образом девушкам, разрешено жить в них. Девушка по имени
Тэн-Чан взяла на себя управление этим садом, заявив однажды:
Я думаю, мы должны выбрать несколько опытных, заслуживающих доверия пожилых
женщин из тех, что работают в саду - женщин, которые уже кое-что понимают в са-
доводстве, — и поручить им содержание сада. Нам не надо просить их платить нам рен-
ту; все, что нам надо, так это попросить их каждый год делиться с нами тем, что они
производят. Такое устройство даст четыре преимущества. Во-первых, если у нас будут
люди, единственным занятием которых будет уход за деревьями и цветами, состояние
сада будет год от года постепенно улучшаться и больше не будет затяжных периодов
запущенности, за которыми следуют взрывы лихорадочной деятельности, когда допус-
кается, чтобы дела вышли из-под контроля. Во-вторых, не будет порчи и потерь, кото-
рые у нас есть сейчас. В-третьих, эти женщины смогут немного увеличить свои доходы,
что компенсирует им тяжелую работу в течение всего года. И в-четвертых, почему бы
нам не использовать деньги, которые в противном случае мы потратим на садовника,
специалиста по ландшафту, уборщиков и пр., на другие цели.
По мере развития сюжета капиталистическая приватизация сада - поскольку это
именно она - осуществляется и работает. Когда в 80-х гг. этого столетия Дэн Сяопин
разрешил приватизацию в китайских деревнях, это тоже сработало. И работало так хо-
рошо, что стало влиять на политику и поставило под угрозу существующий политичес-
кий порядок; отсюда - трагические события на площади Тяньяньмынь в июне 1989 г.
Но, кажется, силы, выступающие за приватизацию, снова берут верх в Китае. Если мы
вспомним, что способны сделать китайские предприниматели, когда они становятся
эмигрантами, мы не будем слишком этому удивляться. Но то, что работает в Китае - и
работало два столетия назад, - не обязательно будет работать в России, ни во времена
Толстого, ни в наши дни. Я не предлагаю решения, я только выступаю против наивного
универсализма, который предлагает только один рецепт развития - тот, который рабо-
тает в Соединенных Штатах Америки.
ТЕОРИЯ КУЛЬТУРЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Наше путешествие вокруг света закон-
чилось, и мы снова оказались в Соединенных Штатах. Что же мы узнали? Во всех стра-
нах есть нечто, что называется «менеджмент», но его значение различается в большей
или меньшей степени, и если мы хотим понять происходящие в стране процессы, ее
философию и проблемы, то требуется углубленное знание местных исторических и куль-
турных условий. Если даже одно слово означает так много разных вещей, то как мы
можем ожидать, что теории менеджмента одной страны могут быть применимы за ее
пределами? Следует быть очень осторожным, делая такое предположение, и надо про-
верить его, прежде чем считать доказанным. Менеджмент - это явление, которое нель-
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
665
зя изолировать от других процессов в обществе. Путешествуя вокруг света, мы видели,
что менеджмент связан с тем, что происходит в семье, в школе, в политике и в государ-
стве. Он также совершенно очевидно связан с религией и с верой в науку. Теории ме-
неджмента всегда должны быть междисциплинарными, но если мы пересекаем грани-
цы. то они становятся еше более междисциплинарными.
Культурные различия между народами могут быть до некоторой степени описаны с
использованием первоначально четырех, а теперь пяти биполярных параметров. Поло-
жение страны на шкалах этих измерений позволяет нам делать некоторые предположе-
ния относительно того, как это общество функционирует, включая процессы управле-
ния и типы теорий, которые могут быть к ним применимы.
Поскольку термин «культура» играет важную роль в моей теории, позвольте дать ему
собственное определение, которое отличается от других, вполне респектабельных оп-
ределений. Для меня культура - это коллективное программирование сознания, кото-
рое отличает одну группу или категорию людей от другой. В той части моей работы, к
которой я сейчас обращаюсь, под словом «люди» понимается «нация».
Культура - это конструкт, а значит, «она недоступна для непосредственного наблю-
дения, но о ней можно судить по вербальным утверждениям и другим видам поведения,
и она полезна для предвидения иных поддающихся наблюдению и измерению вербаль-
ных и невербальных форм поведения». Ее нельзя материализовать, это вспомогатель-
ное понятие, которое нужно использовать тогда, когда оно оказывается полезным, но
обходить, когда мы можем предсказать поведение без его помощи.
Это же относится и к параметрам культуры, представление о которых я введ. Это
также умозрительные понятия, их нельзя овеществить. Они не «существуют», это инст-
рументы для анализа, которые могут прояснить ситуацию, а могут и не прояснить. Про-
веденный мной статистический анализ эмпирических данных показывает, что первые
четыре переменные вместе объясняют 49% различий. Остальные 51% остаются специ-
фичными для отдельных стран.
Изначально первые четыре измерения были выделены при сравнении ценностей
схожих людей (работников и менеджеров) в 64 национальных филиалах корпорации
IBM. Люди, работающие в одной транснациональной компании, но в разных странах,
представляют собой очень показательные образцы населения своих стран, которые схожи
во всем, кроме национальности.
Первый параметр называется дистанцией власти и может быть определен как сте-
пень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма: от отно-
сительного равенства (это небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (боль-
шая дистанция власти). Во всех обществах существует неравенство, но в одних оно боль-
ше, чем в других.
Второй параметр называется уровнем индивидуализма и показывает, как люди в дан-
ной стране предпочитают действовать - как индивидуумы, или как члены группы.
Коллективизм можно назвать противоположностью индивидуализма, таким образом,
коллективизм - это низкий уровень индивидуализма. В том смысле, в каком я ис-
пользую это слово, нет политических коннотаций. В коллективистских обществах
ребенка учат уважать группу, к которой он принадлежит, обычно - семью, и отличать
членов группы от тех. кто в нее не входит (от всех остальных людей). Когда дети выра-
стают. они остаются членами своей группы и ожидают, что группа защитит их. если
они попадут в беду. В ответ они сохраняют преданность группе всю свою жизнь.
В индивидуалистических обществах ребенка с самого раннего возраста учат думать о
себе как о «Я», а не как о части «Мы». Ожидается, что однажды ему придется стать
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
666
самостоятельным и более не ждать зашиты от своей группы; поэтому нет необходи-
мости в постоянной преданности ей.
Третий параметр называется преобладанием мужского начала, ему противоположно
преобладание женского начала. Он показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как
настойчивость, деятельность, успех и конкуренция, которые почти в любом обществе
ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями типа каче-
ства жизни, поддержания теплых отношений с людьми, помощи, заботы о слабых и со*
л ид ар ности, которые в большинстве обществ связывают с женщинами. Женские роли
отличаются от мужских во всех странах, но в жестких обществах эти различия больше,
чем в мягких.
Четвертый параметр - избежание неопределенности', его можно определить так:
насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопре-
деленных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют чет*
кие правила поведения. Эти правила могут быть писаными, но могут быть и неписаны*
ми и определяться традициями. В странах с высоким уровнем избежания неопределен-
ности люди склонны к большим затратам нервной энергии, тогда как в странах с низ*
ким уровнем люди относятся ко всему гораздо беззаботнее. Общество с сильным избе*
жанием неопределенности можно назвать ригидным, а со слабым избежанием неопре*
деленности - гибким. В странах, где сильно избежание неопределенности, преоблада*
ет такой взгляд на вещи - «Что отлично, то опасно». В странах со слабым избежанием
неопределенности отношение будет скорее «Что отлично, то любопытно».
Пятый параметр был добавлен на основе изучения ценностей студентов из 23 стран,
которое провел Майкл Харрис Бонд, канадец, работавший в Гонконге. Мыс ним со*
трудничали при проведении другого исследования ценностей студентов, которое дало
такие же четыре переменные, что и данные по IBM. Однако нас интересовало, насколь*
ко наши общие результаты в двух работах могли быть следствием западных предубеж*
дений, обусловленных одинаковым западным происхождением и образованием иссле*
дователей; вспомните игру Алисы в крокет. Майкл Бонд разрешил эту проблему, умыш*
ленно добавив в исследование восточное влияние. Он использовал вопросник, подго*
товленный по его просьбе китайскими коллегами, - «Исследование китайских ценно*
стей» (ИКЦ), который был переведен на разные языки и на него отвечали 50 студентов
и 50 студенток в каждой из 23 стран на всех 5 континентах. Анализ данных ИКЦ пока*
зал, что три измерения в значительной степени соответствуют трем параметрам, по*
лученным при обследовании IBM', дистанции власти, уровню индивидуализма и пре*
обладанию мужского/женского начала. Был выделен и четвертый параметр, но он не
имел сходства с избежанием неопределенности. Он образовался из элементов, кото*
рые не включались в исследования, проведенные в IBM, но были представлены в ИКЦ,
поскольку уходили своими корнями в учение Конфуция. Я назвал это измерение «дол*
госрочная/краткосрочная ориентация». При долгосрочной ориентации обнаружива*
ются ценности, направленные в будущее, например, бережливость (накопление) и
упорство. При краткосрочной ориентации проявляются ценности, направленные ско*
рее в настоящее или прошлое, например, уважение традиций и исполнение долга пе*
ред обществом.
В табл. I представлены показатели по пяти параметрам для Соединенных Штатов и
других стран, которые мы обсуждали выше. Таблица показывает, что каждая страна имеет
свои показатели по четырем измерениям. Некоторые значения параметров в таблице
были определены на основе неполных ответов или личных впечатлений. Разные пока-
затели переменных не «объясняют» все различия в менеджменте, описанные ранее. Чтобы
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
667
понять систему менеджмента в какой-либо стране, надо обладать знанием о происхо-
дящем в ней и испытывать к этому эмпатию. Тем не менее эти результаты могут заста-
вить нас понять, что люди в другой стране могут мыслить, чувствовать и действовать
совершенно иначе, чем мы.
ТАБЛИЦА 1
Показатели параметров культуры в десяти странах
(ДВ - дистанция власти. УИ - уровень индивидуализма. МН - мужское начало.
ИН - избежание неопределенности. ДО - долгосрочная ориентация)
В - верхняя треть. С - средняя треть. Н - нижняя треть
(в случае первых четырех параметров рассматривались 53 страны и региона.
а для пятого параметра - 23 страны)
ДВ УИ МН ИН ДО
США ДОН 91B 62B 46Н 29Н
Германия 35Н 67B 66B 65С 31С
Япония 54С 46С 95B 92B 80B
Франция 68B 71B 43С 86B 30‘Н
Нидерланды 38Н 80B 14Н 53С 44С
Гонконг 68B 25Н 57B 29Н 96B
Индонезия 78B 14Н 46С 48Н 25*Н
Западная Африка 77B 20Н 46С 54С 16Н
Россия 95*В 50*С 40*Н 90*В 10*Н
Китай 80*В 20*Н 50*С 60*С 118В
* Приблизительные данные.
ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ АМЕРИКАНСКИХ ТЕОРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. По срав-
нению с другими странами показатели дистанции власти и избежания неопределенно-
сти в культуре Соединенных Штатов ниже среднего уровня, но они характеризуются
высокой степенью индивидуализма, довольно ясно выраженным преобладанием муж-
ского начала и краткосрочной ориентацией. Немцы демонстрируют более высокий уро-
вень избежания неопределенности и не столь ярко выраженный индивидуализм; япон-
цы отличаются по всем параметрам, но менее всего - по дистанции власти. Французы
имеют большую дистанцию власти и более высокий уровень избежания неопределен-
ности, но они менее индивидуалистичны и у них преобладает женское начало; голландцы
имеют схожие с американцами показатели по первым трем параметрам, но у них очень
высоки показатели женского начала и они имеют относительно краткосрочную ориен-
тацию; китайцы из Гонконга сочетают большую дистанцию власти со слабым избежа-
нием неопределенности, коллективизмом, но имеют очень долгосрочную ориентацию.
Американская культура находит отражение и в американских теориях менеджмента.
Я отмечу только три элемента, которые не обязательно присутствуют в менеджменте
других стран: акцент на рыночные процессы, акцент на индивидуализм и основное вни-
мание менеджерам, а не рабочим.
АКЦЕНТ НА РЫНОЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ. В 70-80-х гг. этого столетия стало мод-
ным рассматривать организации с точки зрения «трансакционных издержек». Эконо-
мист Оливер Вильямсон противопоставил «иерархию» «рынку». Объяснение этого про-
тивопоставления состоит в том, что социальная жизнь человека состоит из экономиче-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
6б1 —
ских трансакций между отдельными людьми. Мы встречались с подобным подходом и
в описанном д'Ирибарном американском принципе контракта между работодателем и
наемным работником, т.е. рынка труда, где рабочий продает свой труд за определенную
цену. Эти люди будут образовывать иерархические организации в том случае, если сто-
имость экономических трансакций (например, получение информации, выяснение, кому
можно доверять, и т.д.) будет ниже в условиях иерархии, чем при трансакциях на сво-
бодном рынке.
С точки зрения культуры важным является то, что *рынок* представляет собой от-
правную точку, или базовую модель, и возникновение организации трактуется как пора-
жение рынка. Культура, которая создает такую теорию, скорее всего, предпочтет орга-
низации, которые напоминают рынки, организациям, которые соответствуют более
структурированным моделям, подобным тем, что существуют в Германии или Фран-
ции. Идеальный принцип контроля в организациях с рыночной философией - это кон-
куренция между отдельными людьми. Такая философия подходит обществу, которое
сочетает не очень большую дистанцию власти с не очень высоким уровнем избежания
неопределенности и индивидуализмом; помимо США, она подходит всем другим анг-
лосаксонским странам.
АКЦЕНТ НА ИНДИВИДУАЛИЗМЕ. Я постоянно нахожу его в замыслах исследова-
тельских проектов и гипотезах, а также вижу в том факте, что в Соединенных Штатах
психология явно более уважаемая дисциплина в кругах исследователей менеджмента,
чем социология. Однако культура - это коллективный феномен. Хотя мы можем полу-
чить информацию о культуре от отдельных людей, мы должны интерпретировать ее на
уровне коллективов. Здесь есть препятствия, известные как «экологический софизм* и
«обратный экологический софизм». Ни один из методических учебников в колледжах
Соединенных Штатов, насколько я знаю, не уделяет достаточного внимания проблеме
многоуровневого анализа.
Поразительный пример содержит замечательная во многих отношениях книга Эд-
гара Шайна «Организационная культура и лидерство» (1985). На основе своего опыта
консультанта он сравнивает две крупные компании, условно названные «Действие» и
«Мульти». Он объясняет различия в культурах этих компаний через групповую динами-
ку, наблюдаемую в соответствующих советах директоров. Нигде в книге не встречаются
выводы, сделанные на основе того факта, что одна компания - это американская ком-
пьютерная фирма, а другая - швейцарская фармацевтическая. Эта информация там даже
не упоминается. Акцент на взаимодействии между отдельными людьми, очевидно, ха-
рактерен для культуры, определенной как самая индивидуалистичная, но она не будет
хорошо понятна четырем пятым населения всего мира, для которых группа преоблада-
ет над отдельной личностью.
Один из выводов моего собственного многоуровневого исследования состоит в том,
что культура на национальном уровне и культура на организационном уровне - корпо-
ративная культура - это два очень разных явления, и использование одного и того же
термина вносит определенную путаницу. Если уж мы используем общий термин, мы
должны также обратить внимание на уровни культуры, связанные с профессией и по-
лом. Национальные культуры в основном различаются фундаментальными, незримы-
ми ценностями, разделяемыми большинством их членов, приобретенными в раннем
детстве, тогда как корпоративная культура - гораздо более поверхностное явление, про-
являющееся главным образом в наблюдаемом установленном порядке в организации,
усваиваемое посредством социализации новых членов, присоединяющихся к органи-
зации как «взрослые младенцы». Национальные культуры если и меняются, то очень
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
669
медленно, корпоративную же культуру можно изменить сознательно, хотя это непро-
сто. Различие между двумя типами культуры и объясняет существование транснацио-
нальных корпораций, которые нанимают, как я показал на примере IBM, работников
с очень разными ценностными ориентациями, специфичными для их национальных
культур. Вместе их удерживает именно корпоративная культура, основанная на об-
щем порядке.
ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ МЕНЕДЖЕРАМ, А НЕ РАБОЧИМ. Самым главным эле-
ментом действующих организаций во всем мире являются выполняющие работу люди.
Все остальное - надстройка, и, надеюсь, я показал вам, что она может принимать раз-
ные формы. Однако в американской литературе, посвященной деловым организациям,
основным элементом - если не в явном, то в скрытом виде - считается менеджер. Очень
возможно, что это результат сочетания крайнего индивидуализма и достаточно значи-
тельного преобладания мужского начала, которое превратило менеджера в почти ми-
фического героя культуры. Например, предполагается, что он - именно не она - все
время принимает решения. Тот из вас. кто работает или работал менеджером, должен
знать, что это все сказки. Очень мало управленческих решений просто «принимается»,
как это внушает миф. Менеджеры в гораздо большей степени вовлечены в поддержа-
ние связей; если хотите, именно рядовые работники действительно могут принимать
решения на своем, хотя и относительно низком, уровне.
Удивительным следствием такой концентрации внимания в США именно на менед-
жерах можно считать то, что по крайней мере в десяти американских книгах и статьях
по менеджменту меня неверно цитировали, утверждая, будто в своем исследовании я
изучал менеджеров IBM, тогда как в моей книге ясно говорится, что ответы давали ра-
ботники IBM. Мое мнение может быть предвзятым, но у меня такое впечатление, что в
этой стране сегодня меньше исследовательских работ посвящено работникам и больше
менеджерам, чем 20-30 лет назад. Но смысл существования менеджеры видят в людях,
которыми управляют: в отношении культуры они являются последователями тех, кем
руководят, и их эффективность зависит от этих людей. В других странах такое эксклю-
зивное внимание менеджерам выражено не столь ярко; наиболее характерным приме-
ром в этом отношении является Япония.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Эта статья начинается с цитаты из «Алисы в Стране Чудес». Факти-
чески теоретик менеджмента, который отважится выйти за пределы своей собственной
страны и обратится к другим частям света, похож на Алису в Стране Чудес. Он или она
столкнется со странными людьми, обычаями, способами организации и дезорганизации,
теориями, которые могут казаться глупыми, старомодными или даже безнравственны-
ми, хотя они могут работать или по крайней мере терпят неудачу не чаше, чем аналогич-
ные теории на родине у «путешественника». Затем после первого культурного шока путе-
шественник в Страну Чудес почувствует просветление и, возможно, возьмет этот опыт
домой и примените пользой для себя. Все великие идеи в науке, политике и менеджмен-
те путешествуют из одной страны в другую, обогащаясь за счет зарубежного влияния.
Корни американских теорий менеджмента уходят главным образом в Европу: вместе с
Адамом Смитом, Джоном Стюартом Миллем, Львом Толстым, Максом Вебером, Анри
Файолем, Зигмундом Фрейдом. Куртом Левином и многими другими. Эти теории были
пересажены, разрослись и принесли плоды. Подобное может произойти снова. Послед-
нее, в чем мы нуждаемся, - это доктрина Монро применительно к менеджменту.
1. Считаете ли вы, что теории и методы в области организационного поведения вполне
уместны и могут применяться независимо от государственных границ? Почему
да или почему нет?
Обобщающий пример “ материал для чтения к части V
670
2. Кратко опишите, что означает слово «менеджмент» и на чем делается акцент в
высокоразвитых странах (Германия, Япония, Франция, Голландия и китайская
диаспоре), в менее развитых регионах (Юго-Восточная Азия и Африка) и в быв-
ших коммунистических странах Восточной Европы и в России.
3. Какие черты менеджмента характерны лишь для Соединенных Штатов? Как вы
думаете, это помогает или мешает американским организациям конкурировать в
условиях глобальной экономики?
4. Как вы считаете, есть ли будущее у управления в мировом масштабе? Как вы дума-
ете, станет ли менеджмент в других странах больше похож или больше отличаться
от теорий и практики менеджмента, распространенных в Соединенных Штатах?
2. Как мы будем работать в 2000 г.*
Шесть тенденций, которые изменят условия работы
• Типичная компания станет меньше, в ней будет работать меньше людей.
• Традиционная иерархическая организация уступит дорогу другим организаци-
онным формам, в частности сетям специалистов как самой передовой из них.
• Техники, от мастеров по ремонту компьютеров до специалистов по радиацион-
ной терапии заменят производственных рабочих в качестве рабочей элиты.
• Вертикальное разделение труда будет заменено горизонтальным.
• Парадигма ведения бизнеса сместится от производства продукта к предостав-
лению услуг.
• Изменится сама работа: постоянное обучение, более высокий уровень мышле-
ния, меньше работы с девяти до пяти.
2000 г. начнется в субботу, удачное время для нежных воспоминаний о 90-х гг. и трез-
вых размышлений о грядущем. Склонные к размышлениям люди из приблизительно
133 млн, которые в то время будут составлять рабочую силу, оглянутся на десятилетие
перемен, вызывающих головокружение из-за их хаотичности и непоследовательности.
Средний размер американской компании, который определяется числом работаю-
щих в ней людей, уменьшится. Больше людей начнут собственное дело. Многие из про-
мышленных колоссов, долгое время служивших опорой для нашей экономики, распа-
дутся на части или претерпят глубокие изменения. Место многоуровневой иерархии
займет не просто одна форма организации, а множество, с такими названиями, как,
например, сеть, паутина и пр.
Содержание труда американцев также изменится настолько, что хоть объявляй о
новом определении понятия «работа». Прежняя элита «синих воротничков» уступит место
нарождающемуся классу технических работников, которые программируют компьюте-
ры, проводят лабораторные испытания или чинят фотокопировальные аппараты. Поч-
ти все менеджеры до самой верхушки управления будут испытывать давление специа-
лизации или, во всяком случае, будут стремиться составить себе «портфель» навыков,
привлекательный с маркетинговой точки зрения. Высшие руководители и те, кого тра-
диционно называют менеджерами, должны будут, вероятно, наиболее серьезно переос-
мыслить свои роли.
* Источник: Walter Kiechel, III, «How We Will Work in the Year 2000», Fortune, May 17, 1993,
pp. 40-42, 46, 48, 52. Copyright 1993, Time Inc. Все права сохранены. Публикуется с разрешения
Time.
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
671
Все большая часть населения будет вовлекаться в определяющий вид деятельности:
совершенствование. Она будет необходима, чтобы устоять на ногах во время измене-
ния корпоративного ландшафта - циники назвали бы это экономикой «свободных стрел-
ков», - где рыночные силы вытеснят старые, более удобные формы найма. Совершен-
ствование коснется всего: обновления своего программного обеспечения, приобрете-
ния новых навыков, увеличения своих финансовых резервов. Совершенствование кос-
нется даже поиска моментов успокоения под геральдическим знаменем БОРЬБЫ СО
СТРЕССАМИ, знаменем, развевающемся на ветрах перемен подобно флагам тибетских
монахов.
Стефан Р. Барли, профессор Школы промышленных и трудовых отношений Кор-
неллского университета, основываясь на работах предшественников, утверждает, что
до недавнего времени «экономики развитых в промышленном отношении стран вра-
щались вокруг электроэнергии, электрического двигателя, двигателя внутреннего сго-
рания и телефона». Развитие этих «инфраструктурных технологий» сделало возможным
переход от сельскохозяйственной экономики к промышленной в процессе ускоряю-
щейся «урбанизации, роста корпораций, формирования профессионального менедж-
мента, отступления религии и дезинтеграции семейных кланов».
Теперь же, пишет Барли, имеются свидетельства нового сдвига, последствия кото-
рого похожи на землетрясение: «Наше растущее знание о том, как преобразовывать эле-
ктрические и механические импульсы в цифровую информацию (и обратно) и как пе-
редавать эту информацию на гигантские расстояния, постепенно позволяет промыш-
ленности заменить свою электромеханическую инфраструктуру на компьютерную».
Вам уже знаком кульминационный момент из этой известной сказки: компьютер-
ная инфраструктура, в сердце которой находится ЭВМ, берет на себя все большую часть
работы, которую можно описать как процедуры, и возьмет на себя еще больше по мере
прогресса технологии - от управления машинами, которые производят продукцию, до
передачи информации в пределах и за пределами организаций. Бах! - и вы располагае-
те гибким производством, программой продаж и терминалами для их осуществления,
соединенными проводами с фабрикой поставщика.
Эксперты по таким трансформациям, подобные футурологу Тому Манделу из ком-
пании SRI International, располагающейся в Менло-Парке, штат Калифорния, коррек-
тируют наши представления о новой технологии, которая в большей степени является
двигателем изменений нашей работы, чем их формальным источником. Будем исхо-
дить из роста конкуренции в 80-е гг., зрелости имеющихся инфраструктурных техноло-
гий и даже уменьшающейся нормы прибылей в послевоенной экономике США. В ре-
зультате воздействия всех этих факторов, утверждает Мандел, «люди бизнеса переос-
мысливают структуру труда, изобретают заново или проводят ее реинжиниринг, или как
это еще называется, структуры труда. Когда они присаживаются и задают вопрос: «Не
могли бы мы делать это лучше?» - технология помогает найти ответ».
Для многих компаний, ищущих свою дорогу в XXI в., важной частью ответа на по-
ставленный вопрос является уменьшение размеров или сохранение изначально малых
размеров компаний. Взгляните на такие показатели: в IBM сейчас работает 302 тыс. че-
ловек против 406 тыс. человек в 1985 г.; в Digital Equipment - 98 тыс. по сравнению с
126 тыс. в 1989 г. Но и в этом случае две старомодные компьютерные компании конку-
рируют с фирмами, подобными Apple, имеющей 15 100 работников, с Microsoft, где ра-
ботает 13 800 человек, и с Novell с численностью работающих 3500. И это при том, что
каждая из этих выдающихся компаний характеризуется рыночной капитализацией,
т.е. стоимость их акций превосходит капитализацию Digital. Компания At& Т, сократив-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
672
шая свой штат до 312 тыс. человек, недавно заглянула в будущее и увидела свой прообраз,
приобретя треть компании McCaw Cellular, в которой сейчас работает 5 тыс. человек.
Обратите внимание, что все эти относительно небольшие и становящиеся все мень-
ше компании являются лидерами отраслей в новой компьютерной инфраструктуре -
а их можно рассматривать лишь как растущие отрасли. Если вы хотите заглянуть еще
дальше и понять перспективы занятости, то обратите внимание на Genetech, самую круп-
ную компанию в области биотехнологий. В ней занято всего 2100 работников.
Здесь можно возразить, что приведенные сопоставления неуместны: сравнивая IBM
с Apple или Microsoft, вы говорите о компаниях, находящихся на разных стадиях корпо-
ративного развития. Более молодые компании, переходя к зрелости, наверняка увели-
чат численность своего персонала.
Если это произойдет, то такие компании пойдут против течения. Исследование, про-
веденное профессорами Школы бизнеса А.Слоуна Массачусетского технологического
института (MIT) Эриком Бриньёлфссоном и Томасом У. Мэлоуном, показывает, что
средняя численность работников в расчете на одну компанию росла до 1970-х гг; с тех
пор она падает, особенно сильно - в сфере производства.
Почему рост экономической активности должен происходить за счет малых компа-
ний? Работа, проведенная в MIT, вновь указала на роль технологии, которая способст-
вует этой тенденции. Бриньёлфссон обнаружил, что в то время, как типичная из обсле-
дованных им компаний за последние десять лет уменьшила численность работающих
на 20%, она втрое увеличила инвестиции в информационные технологии. Эти инвести-
ции обычно предшествовали сокращению штатов, однако весь процесс был гораздо
сложнее, чем простая замена живых людей вычислительными мощностями. Бринь-
ёлфссон поясняет: «Поскольку тенденция состоит в том, что компьютеры заменяют
рабочих, выполняющих рутинные операции, но требуют большего числа работников,
чья деятельность основана на знании, вычислительная техника изменяет соотношение
преимуществ и недостатков организаций различных типов. Рутинные виды работ обычно
хорошо организованы в больших компаниях с иерархической структурой. Инновации
и трудовая деятельность, основанная на знаниях, - очевидно, что-либо подобное ана-
литическому мышлению высшего порядка - процветают в благоприятных условиях ма-
лых компаний». Чтобы в этом убедиться, поговорите с многочисленными миллионера-
ми. работающими в компании Microsoft.
Мэлоун предположил, что истинный потенциал компьютеров и компьютерных се-
тей, а также их воздействие на организации могут быть связаны не столько с их вы-
числительной мощностью, сколько со способностью взять на себя функции коорди-
нации - от обработки заказов и учета запасов продукции до рассылки счетов. Ком-
пьютерная координация может заменить труд людей: опустеют бэк-офисы, которые
сейчас заполнены клерками, и роскошные помещения, которые занимают менедже-
ры, передающие информацию сверху вниз и обратно по цепи команд. Компании смо-
гут лучше осуществлять координацию: например, появятся усовершенствованные
системы бронирования авиабилетов, позволяющие непрерывно уточнять и поддер-
живать систему гибких тарифов, и поскольку впервые будет учитываться, кто куда летит,
то появятся программы для постоянных пассажиров.
Самый большой эффект может оказаться неожиданным. Мэлоуну кажется удиви-
тельным и, тем не менее, теперь уже достаточно ясно, «что расширение сфер использо-
вания информационных технологий, по-видимому, приводит к росту значимости ры-
ночных механизмов как способов координации экономической деятельности» - ры-
ночные механизмы противопоставляются внутренним корпоративным системам и про-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
673
иедурам контроля. Упрощая ситуацию до крайности, можно сказать, что преимущества
вертикальной интеграции тают на глазах. Корпорации обнаруживают, что чем самим
производить товары и услуги, дешевле приобрести их у одной из множества компаний,
которые ищут заказы в рамках компьютерной инфраструктуры.
Таким образом, мы оказываемся в сетевых организациях, которые соединены со сво-
ими потребителями и поставщиками посредством информационных технологий; и сама
компания, вероятно, представляет собой сеть, чтобы обеспечить интерфейсы для своих
внешних связей. Если вы следите за литературой, вы вспомните о модульной или вир-
туальной корпорации - если только знатоки когда-нибудь придут к согласию относи-
тельно значений этих терминов. - т.е. о компании, которая сохраняет за собой только
ключевую компетенцию и отдает на сторону все остальные функции.
Увы! Все это не так просто. «Сетевым организациям уделялось много внимания, даже
чересчур настойчивого. - замечает Джеймс Брайан Квинн из Дартмутской школы биз-
неса Така. - Однако если мы рассмотрим пути, которыми в действительности развива-
лись организации, то выяснится, что сеть представляет собой лишь одну из примерно
пяти новых форм. Все другие формы, строго говоря, не являются сетями, но в основе
каждой из них лежит особая логика*.
Новая книга Квинна Intelligent Enterprise («Разумное предприятие»), выпушенная из-
дательством Free Press. - это наилучший вариант учебника по новой экономике.
В ней, например, описываются «радикально плоские организации». Сотни самостоя-
тельных центров - магазинов, офисов - передают информацию в единую штаб-квар-
тиру, где она обрабатывается, где принимаются решения и откуда указания направля-
ются обратно в периферийные центры, у которых нет необходимости взаимодейство-
вать между собой. Кто-нибудь узнает в этом образе сеть магазинов Wal-Mart или ком-
панию Merrill Linch, чьи 12 700 финансовых экспертов высочайшей квалификации раз-
бросаны по всему миру.
Для профессора из школы Така сети являются центральным образом только для ор-
ганизаций. которые он называет «паутиной» - благодаря «их легкости и одновременно
наполненности взаимосвязями». Здесь на ум приходят такие компании, как Arthur
Andersen Consulting или McKinsey & Со., инвестиционный банк или адвокатская конто-
ра. Аккумулированное знание таких организаций сосредоточено в основном в головах
ее сотрудников или - в случае команд - в происходящих в этих сетях обсуждениях.
В обоих случаях эти «узлы» знаний не требуют, да в обшем-то они и не очень хотят ру-
ководства со стороны высшей иерархии. В чем эти узлы действительно нуждаются, так
это во всеобъемлющих коммуникациях друг с другом, чтобы поддерживать высокий
уровень осведомленности относительно того, что каждый из них усвоил при выполне-
нии очередного задания.
Понятно, что ни одна организационная форма, представляющая модель корпора-
ции. не будет напоминать старые многоступенчатые пирамиды. Однако, если все же
вам придется выбрать одну форму, чтобы выяснить, как будет структурироваться рабо-
та и как будут организованы работники в 2000 г., поставьте свои фишки на сеть, на пау-
тину Квинна.
И это вовсе не потому, что все больше компаний будет напоминать консультацион-
ные фирмы - хотя многие и будут на них похожи. - но потому, что вертикальное разде-
ление труда, основанное на рангах в иерархии, уступает место горизонтальному разде-
лению труда, основанному на индивидуальных способностях. В будущем основным во-
просом для большинства людей будет не «Где вы располагаетесь в организационной ие-
рархии?». поскольку звуки ее крушения уже разносятся по земле, а «Что вы знаете о
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
674
том, как сделать это?». Компенсация будет увязана не с положением человека или его
стажем, а в большей степени с изменяющейся рыночной стоимостью его навыков.
Барли из Корнуэлла, который, вероятно, сделал больше чем кто-либо для выявле-
ния этой тенденции, наткнулся на нее при изучении привлекающей наименьшее вни-
мание части рабочей силы США - технических рабочих. Эта категория рабочих не со-
ответствует нашим привычным стереотипам «белых и синих воротничков»; вероятно,
именно поэтому мы не замечали их и не выказывали им уважения. Как пишет Барли,
они «часто носят белые рубашки и ходят с кейсами, проводят относительно сложные
научные анализы и математические расчеты, а их речь носит следы образованности.
Однако многие из них используют инструменты и приспособления, работают руками,
создают различные предметы, чинят оборудование и, что, возможно, важнее всего, пач-
кают руки». К их числу относятся медицинские техники и средний юридический пер-
сонал, так называемые «техники по вызову» и те, кто устанавливает персональные ком-
пьютеры в вашем офисе.
Их престиж растет. Если вы хотите узнать, какие виды работ будут популярны в
1990-е гг., обратите свой взор на них. Вместе с профессионалами - бухгалтерами, уче-
ными, инженерами и им подобными, кого они все более напоминают и с кем их сме-
шивает Бюро переписи населения, - они уже составляют 16% рабочей силы. Если сбу-
дутся предсказания, то, по мнению некоторых экспертов, в 2000 г. они составят наи-
больший сегмент - в 20%, или более 23 млн человек, и значительно опередят по чис-
ленности рабочих, занятых на производстве. В пределах неопределенности статисти-
ки занятости и термина «рабочие знания» эти люди, вместе со своими собратьями-
профессионалами, относятся к данной категории.
Барли связывает рост технических работников с рядом факторов. Научное знание
растет экспоненциально с 1960-х гг., удваиваясь, по некоторым оценкам, каждые шесть-
десять лет. Попутно профессионалы, стараясь уследить за новейшими достижениями,
постепенно достигли более высокой специализации и в процессе выполнения своих
рутинных обязанностей - например, проводя рентгеновский анализ, - чем лица, име-
ющие более слабую подготовку. Большие профессиональные сервисные организации -
большие больницы, консультационные и юридические фирмы - могут позволить себе
поддерживать процесс все более углубляющейся специализации.
Однако самая мощная сила, обеспечившая доминирование технических работни-
ков, - это проклятая (или прекрасная) технология. Барли отмечает, что за последние
40 лет новые технологии породили совершенно новые профессии: диспетчер воздуш-
ного движения, технолог-атомщик, видеоинженер, ученый-материаловед. Кроме того,
конечно, существует компьютерная инфраструктура. Если вы спросите у Барли, какие
возможно сделать обобщения относительно технических рабочих, то получите такой
ответ: «Единственная изученная нами профессия, где компьютеры не выполняли бы
функций интегратора при выполнении задания, была профессия медицинского техни-
ка, работающего на скорой помощи».
Что еше объединяет технических рабочих и ставит их на передний край сдвигов в
разделении труда - это их неспособность вписаться в иерархические организации. Если
вы не верите этому, просто представьте, что вы играете роль «босса» по отношению к
человеку, который пришел починить вам копировальный аппарат.
В рамках теоретического построения Барли и на академическом жаргоне «вертикаль-
ное разделение труда кодирует экспертизу с помощью правил, процедур и должностей»,
подразумевая, что сама организация представляет собой первичный сосуд для аккуму-
ляции знаний. По сравнению с ним горизонтальное разделение труда «основано на пред-
Обобщающий пример “ материал для чтения к части V
675
положении, что знания и навыки специфичны для каждой области» - что отражается в
специальностях — «и слишком комплексны, чтобы их можно было поместить» в какую-
то одну ячейку иерархической структуры. Подобно традиционным профессионалам,
работающим в организации, технические рабочие в конечном счете характеризуются
двойной лояльностью: по отношению к работодателю и к своей специальности.
Это обстоятельство помогает объяснить отношение таких рабочих к своим непосред-
ственным начальникам. «Когда технические работники говорят о менеджерах, в их словах
нет скепсиса, - утверждает Барли. - Они просто приписывают менеджерам конкрет-
ную экспертизу, говоря «что ж, они знают, как строить политику» или «они разбирают-
ся в маркетинге». Таким образом, они признают профессиональные знания менедже-
ров. Однако в целом они не склонны признавать полномочия, основанные на иерархи-
ческой структуре».
Как называть людей,
которых мы привыкли звать менеджерами
Только не называйте их фасилитаторами, осуществляющими смазку механизмов с
помощью новейших «масел* из арсенала отдела по развитию человеческих ресурсов, ко-
торые обладают развитыми навыками управления процессом, но имеют весьма поверхно-
стное представление о его содержании. Термины «наставник* или «ментор» также слиш-
ком отдают иерархией, порождая образ мужчины средних лет, дающего распоряжения
другим о том, что им делать.
Какой же вариант лучший? Вероятно, «координатор*. Два довода в пользу этого, дан-
ные Томом Мэлоуном из М/Т, звучат примерно так. Старые организационные схемы, пре-
красно объяснявшие суть иерархии, выходят из употребления, поскольку компании вступа-
ют в сложные сетевые взаимоотношения с людьми как внутри, так и вне организации. Дей-
ствительно, ваша компания сейчас может быть поставщиком корпорации Zorch в одном
бизнесе, конкурентом - в другом и партнером по совместному предприятию - в третьем.
Лучше разбить все, что вы делаете, на составные элементы деятельности и затем
провести анализ. Здесь и возникает ключевое слово 1990-х гг., а именно - взаимозависи-
мость между ними. Эти взаимозависимости принимают разные формы - от распределе-
ния ресурсов до конкуренции за них, - и вам необходим какой-то расширительный тер-
мин. чтобы описать управление этими разнообразными видами деятельности.
В хорошо скоординированных усилиях группы есть своя красота. И возможно, здесь
подойдет термин «разыгрывающий* - по крайней мере для мужчины средних лет, который
сейчас может испытывать болезненные ощущения - как некая спортивная коннотация,
относящаяся к футболу: это координатор атакующих и защитных действий, который про-
читывает рисунок игры противника и его изменения, а затем помогает своей команде при-
нять решение в отношении ответных мер.
Концепция Барли относительно горизонтального разделения труда имеет значение
не только применительно к техническим рабочим. Она идеально соответствует возраста-
ющей значимости малых, фокусированных (focused) организаций. Кого вы ожидаете най-
ти в таких организациях, как не специалистов, этих вместилищ ключевой компетенции в
человеческом обличье? Эта концепция объясняет и то, почему компании при испытании
чего-то нового все чаше обращаются к многофункциональным командам.
Этот подход также проливает свет на растущее нежелание многих работников, зани-
мающих руководящие должности, и почти всех представителей поколения «бума рож-
даемости» называть себя менеджерами. Спросите женщину, в подчинении которой на-
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
676
ходится 100 человек, чем она занимается, то получите ответ типа «О, я занимаюсь фи-
нансами». И это не просто эгалитаризм этого поколения. Такое описание отражает ин-
туитивное ошушение правоты технического работника, описанного Барли: если мене-
джер не обладает какими-то существенными экспертными знаниями - специальнос-
тью, если хотите, - то ему стоит поторопиться с их приобретением, поскольку к 2000 г.
ему будут платить за обладание именно этими знаниями.
Многое из того, что в наши дни относят к управленческим навыкам, в будущем не
будет оплачиваться. Как отмечает Барли, значительная часть знаний, приобретаемых
при продвижении наверх в большой иерархической компании, - «контекстуальна»:
это правила и процедуры, которые используются в компаниях General Motors или Equitable.
Насколько полезны эти знания в других компаниях, особенно в малых? И вообще, на-
сколько эти устаревшие знания будут оценены при компьютерной координации?
Однако не вся координация будет компьютеризована, и это указывает на ключевую
компетенцию, которой должны обладать мужчины и женщины, которые займут место
менеджеров наших дней. Проблема, или возможность, согласно Джеймсу Брайану Квин-
ну, состоит в том, что «по мере того как все больше людей будет приобретать более слож-
ные навыки, они будут концентрироваться на узких областях и из-за этого терять об-
щее видение проблемы. Для того, чтобы команда специалистов нашла ответ на нетри-
виальный вопрос», необходимы навыки, сродни дипломатическим (см. приведенный
выше фрагмент).
В общем в экономике, где рыночные силы все более доминируют в плане координа-
ции, те, кто заменит сегодняшних менеджеров, должны будут отличаться умением раз-
бираться в самых разнообразных проблемах. (Это объясняет тот факт, почему курсы по
ведению переговоров приобрели в последние годы столь широкую популярность.) Они
должны уметь составлять наилучшие команды, устанавливать отношения партнерства с
другими компаниями для разработки новых продуктов, добывать ресурсы за меньшую
цену как изнутри компании, так и извне, уметь добывать хоть небольшую дополнитель-
ную прибыль в условиях, когда все новые и новые продуктовые рынки становятся рын-
ками товаров широкого потребления, информация о характеристиках, качестве и цене
которых мгновенно распространяется с помощью компьютерной инфраструктуры.
Возможно, это прозвучит как парадокс, но мужество или способность притворяться
тоже будет одним из требований. Консультант Джиффорд Пинчо, соавтор книги End of
Bureaucracy and Rise of the Intelligent Organization («Конец бюрократии и становление ин-
теллектуальных организаций»), которая скоро увидит свет, из всех дарвиновских спо-
собностей новых мастеров координации считает, что «выше всего будет оплачиваться
их способность создавать у других ошушение, что о них заботятся». Как вы будете мо-
тивировать работника, чьи специальные навыки и способность работать совершенно
автономно в конечном счете приравнивают его к независимому контрактору? «Вы долж-
ны создать у них впечатление, что их ценят», - говорит Пинчо.
Ну как вам нравится это теплое и ласковое прикосновение к «новой волне»? Оно
может выглядеть несколько иначе в другом контексте: Пинчо считает, что этот прин-
цип - умение создать у других впечатление, что вы о них заботитесь, как ключевая ком-
петенция - будет применим и к специалистам по продажам в их отношениях с потре-
бителем. Вспомните лишь один из важнейших уроков, усвоенных за последние 20 лет,
относящийся к управлению обслуживанием потребителей: работник обращается с по-
требителем точно так же, как с ним самим обращается его менеджер.
Если все это - то, что делают технические рабочие, что будут делать организации и
те, кто придет на смену менеджерам, а также специалисты по продажам, - начинает
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
677
выглядеть как бесконечная гирлянда из маргариток, в которой один человек или одна
организация предоставляет услуги другим, то вы сможете уловить контуры будущего. Ут-
верждение о том, что американская экономика превратилась в экономику сферы услуг,
стало уже трюизмом. При правильном понимании это утверждение идет дальше фор-
мальной статистики, утверждающей, например, что три четверти валового националь-
ного продукта США дает сфера услуг и что в области занятости эта доля еше больше. Оно
идет дальше и очевидного факта, что рабочие места в сфере производства и дальше будут
сокращаться, и осознания, что глупо считать работой в сфере обслуживания простое пе-
реворачивание гамбургеров. В конце концов, кому платят больше - управляющим сред-
ней производственной компании или партнерам: а все они работники сферы обслужива-
ния - в средней компании, занимающейся инвестиционно-банковским бизнесом?
Правильное понимание нарождающейся экономики приводит к изменению в сис-
теме мышления или, неизбежно, в парадигме: происходит переход от представления о
бизнесе как о создании вешей или обращении продуктов к пониманию того, что он
состоит из набора услуг даже в тех областях, которые традиционно считались сферой
производства. Большую часть движения за качество можно рассматривать как внедре-
ние в продукт большего числа услуг. Когда компания Allied-Signal или Eastman Kodak
разбивает свои операции на этапы, каждый из которых добавляет стоимости, а это мо-
жет происходить в рамках «реинжиниринга основных бизнес-процессов», то что на са-
мом деле делает эта компания помимо выявления последовательности предоставляе-
мых услуг на пути, который в конечном счете приводит к потребителю?
Иллюстрируя широко распространенное мнение, Квинн поясняет: «Продукты - это
удобный способ предоставления услуг». «Автомобиль предоставляет удобные транспорт-
ные услуги, и такое положение сохранится до тех пор, пока мы либо не найдем другого
способа физического перемещения, либо будем получать тот же результат, только, ска-
жем, с помощью электроники. Последнее может обеспечить виртуальная реальность».
Начните мыслить в этом духе, и вы оцените предсказание лорда Уильяма Рис-Могга,
бывшего редактора лондонской газеты Times'. «В будущем бизнес в большей степени
будет опираться на нематериальную основу, чем на материальную».
Вы также можете более основательно рассуждать о будущем росте отдельных отрас-
лей. В каком-то смысле Генри Дэвид Торо 140 лет назад поставил фундаментальный для
компьютерной инфраструктуры вопрос, пытаясь объяснить, почему в конце концов
нельзя говорить об «информационном веке» или рабочих знаниях. Торо писал: «Мы
очень спешим построить магнитный телеграф между штатами Мэн и Техас; однако мо-
жет случиться, что у этих штатов не будет особой нужды общаться между собой». Ради
чего передается информация? Знание ради достижения целей или мечты человека?
В чем его сущность?
Многие лучшие виды бизнеса к 2000 г. будут предоставлять не просто услуги, но опыт.
Если следовать этой логике, то в XXI в. флагманами корпоративной Америки будут не
Intel или Microsoft, обеспечивающие «подвижной состав» и «стрелки» для компьютер-
ной инфраструктуры, но такие компании, как Walt Disney или, стыдно сказать, Time
Warner, прародитель издания Fortune. Половина населения США, живущего к востоку
от Миссисипи, по крайней мере однажды посещала Disney World в Орландо, штат Фло-
рида. В наши дни экспорт развлечений занимает в США второе место после аэрокос-
мической отрасли. За последние десять лет занятость в индустрии туризма ежегодно
возрастала на 4%.
Другой тип новых предприятий возникнет вокруг небольших усовершенствований
в нашей жизни, потребность в которых мы сейчас даже не ошушаем. Так, мы не ощуша-
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
678
ли, что столь значительная часть бизнеса должна вестись «лицом к лицу» по всему миру,
пока это не стало возможным благодаря появлению реактивных самолетов. Точно так
же видеотелеконференции могут убедить нас, что встречи «лицом к лицу», осуществля-
емые с помощью электроники, почти столь же эффективны, часто дешевле и проще
для нас, стареющих детей поколения «бума рождаемости».
Дополнительные возможности в изобилии появятся и в индустрии таких услуг, ко-
торые нельзя целиком заменить компьютерной инфраструктурой, поскольку они нуж-
даются в непосредственном человеческом контакте. И речь здесь идет не только о рабо-
те для дворников и горничных, хотя, по оценкам Бюро статистики труда, эта область
относится к наиболее быстро развивающимся сферам наемного труда в 1990-х гг., если
судить по росту занятости. (Здесь ожидается прирост в 500 тыс. человек по сравнению с
3 млн занятых в настоящее время.)
Ожидается значительный рост престижа тех, кого можно отнести к работникам сфе-
ры воспитания и опеки. Примером здесь могут быть провайдеры медицинских услуг на
дому, оказываемых больным или выздоравливающим людям; в домашних условиях ус-
луги по выхаживанию могут обойтись гораздо дешевле, чем пребывание в больнице.
Насколько многочисленной может оказаться эта категория работников? Джим Дэвид-
сон, соавтор Рис-Могга по книге «Великая расплата», содержащей довольно нелице-
приятные предсказания, отмечает, что примерно одна десятая часть рабочей силы в на-
чале XX в. была занята обслуживанием на дому — ведением домашнего хозяйства.
Скептики, однако, могут заявить, что американцы не захотят выполнять эту работу.
Действительно, они могут не захотеть это делать, если будут выглядеть в собственных
глазах как слуги. Но их решение может измениться, «если они будут смотреть на себя
как на независимых профессионалов, предоставляющих свои услуги за плату», утверж-
дает Пинчо. К таким профессионалам относятся дипломированные массажисты, число
которых с 1987 г. выросло в четыре раза, консультанты-психологи, специалисты по физ-
культуре и физиологии, те самые люди с хорошо развитой мускулатурой, которые на-
блюдают за вашими занятиями в тренажерных залах или являются вашими высококва-
лифицированными тренерами. Это не только профессии сферы опеки; для самих ра-
ботников они представляют особый интерес, являясь профессиями, способствующими
снятию стресса.
Важная задача изменения коллективной социальной этики состоит в том, чтобы убе-
дить многих американцев, в особенности мужчин старше сорока, которые работают в
гигантских корпорациях, что подобные виды работ вовсе не похожи на труд широко-
плечего рабочего на производстве. (Но тогда насколько почетно работать на конвейере
или руководить теми, кто на нем работает?) Обоснования будут найдены при ответе на
три труднейших вопроса, составляющих ядро исторических изменений, происходящих
в наши дни.
Может ли технология помочь сделать труд по обслуживанию столь же продуктив-
ным, как и в сфере производства, чтобы он приносил значительный доход работнику и
обогащал общество в целом? Новые факты говорят о том, что этого можно добиться.
Сколько американцев имеют базовое образование и обладают достаточной гибкостью,
чтобы стать техническими рабочими или работниками сферы услуг нового типа? Нако-
нец, многие ли из нас готовы принять изменения в самой природе труда, которые несет
нам новая нарождающаяся экономика?
Основной императив компьютерной инфраструктуры - это движение к тому мо-
менту, когда для нас, людей, исчезнут возможности вести бизнес в традиционных фор-
мах. Решения, которые машины будут запрашивать у рабочих, потребуют грамотности,
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
679
умения проводить расчеты, критического мышления и способности понимать и внед-
рять инновации. Пол Саффо из Института будущего поясняет, что это значит, в частно-
сти, для труда на производстве: «Работа будет представлять собой вмешательство в про-
цессы, запущенные самими людьми, но осуществляемые и поддерживаемые нашими
новыми средствами». В своем кондиционируемом отсеке единственного оставшегося
цеха человек будет следить за стрелками и индикаторами; если они будут показывать
что-нибудь неправильно, его реакция должна быть быстрой, но не автоматической, его
внутренним чутьем должно управлять сознание. Вот так.
Работа будет представлять собой процесс научения. Еще один трюизм - пожизнен-
ное обучение. Еше раз обратимся к работе Стефена Барли, к его описанию того, как
технические рабочие приобретают свои навыки: «Большинство этих людей сообшитвам,
что если формальное образование им что-то и дало, так только дисциплину мышления.
Вполне возможно, что когда дело доходит до их собственной технологии, практики знают
больше, чем они могут почерпнуть из любого учебного курса. Посмотрите на специа-
листа по обслуживанию микрокомпьютеров и локальных сетей. Они читают журналы,
посвященные торговле, они посещают магазины, торгующие компьютерами и комплек-
тующими, они собирают информацию, выпускаемую поставщиками, а затем соединя-
ют воедино все эти элементы, относящиеся к самой передовой технологии, и пытаются
сопрячь их с потребностями своих организаций. Наблюдаемые вами действия этих лю-
дей - это всего лишь попытки угнаться за изменениями». Специалисты всех направле-
ний столкнутся с подобной проблемой.
Многие стены, которые мы традиционно воздвигали вокруг какой-либо работы, ча-
стично чтобы ограничить ее, рухнут. Компьютерная инфраструктура даст возможность
большему числу людей жить и работать там, где они хотят, возможно, вдали от больших
городов, соединяясь со своими рынками, базами данных и остальными частями орга-
низации с помощью электроники. Двигателем этой тенденции будут независимые про-
фессионалы, технические работники и небольшие организации, в особенности те, кто
стремится построить свою деятельность на проектной основе - что раньше называлось
сдельной работой.
Ник Дэвис переехал в Бозерман, штат Монтана, два года назад в основном потому,
что это место казалось ему идеальным для воспитания детей. Однако он обнаружил,
что «электроника сейчас настолько дружественна» и данные, доступ к которым обеспе-
чивают разнообразные сети, столь полны, что его трастовая компания Montana Investment
Advisors, в которой работает три человека, способна проанализировать деятельность
большего числа компаний, чем это делал он сам, работая брокером компании Paine Webber
сначала в Нью-Йорке, а затем в Денвере. Ежедневно тот час, который он тратил на по-
ездки на работу и обратно в Колорадо, Дэвис посвящает серьезным занятиям музыкой.
Кроме того, он, конечно, может заниматься лыжным спортом и рыболовством.
Однако для тех, кто работает дома, сама работа не превратится в сидение в уютном
кресле у камина с клавиатурой от компьютера на коленях и собакой, свернувшейся у ног
хозяина. Один проект будет сменяться другим, потребуются ответы на электронные или
факсовые сообщения и телефонные звонки, требующие немедленной реакции - ведь это
и есть сфера услуг, - а также визиты к очередному клиенту, которые, возможно, труднее
совершать из Кер-д'Ален, штат Айдахо, чем из Лос-Анджелеса или Чикаго.
«Главное понятие, меняющееся под влиянием этих тенденций, - это понятие рабо-
чего дня», - говорит Саффо. Причем не только для новых «работников на дому». Кон-
цепция «с девяти до пяти - это артефакт тейлоровского мышления», когда работу на
фабрике или в офисе можно измерить и оставить с наступлением вечера. Гораздо труд-
Обобщающий пример ~ материал для чтения к части V
680
нее освободиться от проблемы, состоящей в том, чтобы привести к согласию трех спе-
циалистов, в отношении которых у тебя нет формальных властных полномочий, или от
зуммера сигнального устройства, свидетельствующего о неисправности в оборудова-
нии на заводе, или отданных о продажах, которые вы еще раз просматриваете, сидя за
домашним компьютером.
Опасность состоит в том, что мы будем так сильно спешить, настолько будем ориен-
тироваться на рынок, что упустим основную возможность, предоставляемую нам буду-
щим, а именно - новую свободу. Говоря словами Тома Мэлоуна из Л//Т, «информаци-
онные технологии снимают ограничения на потоки информации и координацию, что
ограничивало наши возможности в прошлом. В этом смысле мы становимся богаче,
так как образование или богатство открывает новые перспективы. «Для меня это связа-
но с решением вопроса о том, что же мы поставим на первое место».
Будем ли мы готовы к тому, чтобы оторваться от компьютерного терминала, чтобы
пообщаться с людьми, которых мы любим, даже если это означает, что есть шанс упус-
тить очередную сделку и деньги, на которые можно было бы купить очередную техни-
ческую новинку? Или прогуляться на свежем воздухе и подумать о том, что мы ценим в
себе самих помимо работы?
Хорошие вопросы для субботних размышлений.
1. Как мы будем работать в 2000 г.? Определите несколько основных тенденций.
2. Какие типы работ станут ведущими в будущем? Думаете ли вы, что ваше обра-
зование готовит вас к участию на этом рынке труда? Почему?
3. Как изучение организационного поведения готовит вас к будущей карьере?
Практические упражнения к части V
681
ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ V
Упражнение
Просмотр фильма Gung Но для понимания
культурных различий (или фильма Сискеля и Эберта
«Отправляясь за рубеж»)
Восток есть восток, а запад есть запад.
И никогда эти две половины не встретятся.
Марк Твен
Исходная информация:
Нет возможности избежать все возрастающей глобализации менеджмента. Мало кто
из сегодняшних студентов, изучающих бизнес, сможет сделать успешную карьеру, не
сталкиваясь с международным бизнесом. Чем раньше любой студент, изучающий биз-
нес, на практике столкнется с межкультурными проблемами, тем больше это поможет
ему в будущем*.
Тихоокеанский регион и дальше будет играть доминирующую роль для североаме-
риканских транснациональных организаций и глобальных рынков. Открытые двери в
Китай предоставляют беспрецедентные рыночные возможности. Корея, Сингапур и
Тайвань продолжают оставаться недооцененными партнерами по взаимовыгодным тор-
говым отношениям. И конечно же, Япония всегда будет наглядной йллюстрацией к
цитате из Марка Твена.
Важным аспектом межкультурной осведомленности является понимание действи-
тельных различий в стилях межличностного общения и ожиданиях, обусловленных куль-
турой, и отделение их от ошибочных предположений. Многие приукрашенные стерео-
типы расцветали по мере того, как мы распространяли наше внимание и наши интере-
сы за пределы США. К сожалению, многие из них распространились слишком широко,
несмотря на отсутствие каких-либо оснований. Североамериканские менеджеры часто
ошибаются, взаимодействуя на межкультурном уровне. Особенно эти ошибки распро-
странены в наших взаимодействиях с японцами. Например, пожизненный наем на ра-
боту долгое время рассматривался как пример прекрасной практики японского менедж-
мента. В действительности только одна треть японских работников мужского пола поль-
зуется этим преимуществом, и в 1993 г. многие японские фирмы действительно уволи-
ли людей впервые. Аналогично для культуры Японии характерными считаются коллек-
тивизм, основанный на стремлении достичь консенсуса, командной работе и вовлече-
нии работников в управление. И тем не менее, Япония является одним из самых конку-
рентных обществ, особенно когда наблюдаешь, как происходит отбор в сфере образо-
вания или при приеме на работу.
Фильмы могут стать занимательным и в то же время мощным средством изучения
столь сложных вопросов. Такое наглядное обучение наиболее эффективно, если оно
реалистично и соотносится с личным опытом человека. Метод конкретных ситуаций
* Источник: Steven М. Sommer. University of Nebraska, Lincoln. Используется с разрешения.
Практические упражнения к части V
682
может оказаться слишком стерильным. Ролевые игры в большой степени вымышлены
и лишены глубины. Обеим этим методикам не хватает «фона», чтобы помочь человеку
погрузиться в реальную ситуацию. Фильмы же могут дать ценное представление, обес-
печивающее личную вовлеченность. Это упражнение стремится извлечь выгоду из это-
го явления, чтобы исследовать требования к человеку, касающиеся межкультурных вза-
имодействий.
Процедура:
Шаг 1.(110 минут). Просмотр фильма Gung Но (его можно найти в любом магази-
не, где продаются видеофильмы).
Шаг 2. (30 минут). Для обсуждения проблем используйте один из четырех вариантов.
Вариант А: Обсудите каждый вопрос в ходе дискуссии с участием всей группы. Этот
вариант подходит главным образом для классов средних размеров (40 сту-
дентов) или для тех отделений, которые обычно не участвуют в группо-
вой работе.
Вариант Б: Разделите класс на группы по четыре-семь человек в каждой для обсужде-
ния отдельных вопросов. Этот вариант лучше использовать в больших клас-
сах (60 и более студентов). Его также можно применять, если упражнение
будет дополнительным заданием, а времени занятия недостаточно.
Вариант В: Дайте одной группе задание встать на точку зрения американцев, дру-
гой - японцев. Пусть каждая сторона, используя подход конфронтаци-
онной встречи (Walton, 1987), опишет свое восприятие другой стороны и
ожидаемые трудности при сотрудничестве друг с другом. Затем раздели-
те две стороны на небольшие смешанные группы для обсуждения мето-
дов, которые можно использовать, чтобы преодолеть этот разрыв (или
избежать крайней эскалации противоречий, как это показано в фильме).
Идеи должны идти дальше предложенных в фильме. Пусть каждая груп-
па представит результаты своего обсуждения всему классу.
Вариант Г: Разделите студентов на группы по четыре-семь человек для просмотра
фильма и письменного анализа объемом в шесть страниц, касающегося
одной или нескольких из обсуждаемых проблем.
Предметы обсуждения:
1. В начальных сценах Хант наблюдает, как Каза ругают в японском «центре по раз-
витию управления». По мнению по крайней мере одного эксперта, это был ти-
пичный пример японской практики поддержания дисциплины. Возможен ли та-
кой подход в американской фирме? Каким образом эта сцена иллюстрирует раз-
ные точки зрения и подходы к мотивации? К подкреплению? К обеспечению об-
ратной связи?
2. Концепции культурной множественности и многообразия представляются акту-
альными для современной среды менеджмента. Важность признания и отклика
на расовые, этнические и иные демографические факторы широко обсуждалась
в популярных изданиях. Что добавляет к этому обсуждению фильм Gung Но? Как
каждая культура реагирует на различия рас, полов, субкультур?
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
683
3. Индивидуализм и коллективизм представляют крайние точки континуума, кото-
рый используется для анализа различных культурных ориентаций. Индивидуа-
лизм имеет отношение к сосредоточенности на личности, автономии и системе
компенсаций. Коллективизм связан с концентрацией внимания на группе, с са-
моподчинением, обязательствами и разделяемыми вознаграждениями. Чем, по*
вашему мнению, американские и японские рабочие отличаются друг от друга по
этим параметрам? Вы можете сравнить реакцию японского менеджера, чья жена
должна была вот*вот родить ребенка, с реакцией американского рабочего, кото-
рый планирует отвести своего ребенка на прием к врачу.
4. Как игра в софтбол иллюстрирует культурные различия (или общие черты)? Вы
можете рассмотреть этот вопрос в связи с подходами к рабочим привычкам, «раз-
влечениям», поведенческим нормам гордости, чести, увлечения спортом.
5. В нескольких сценах мы наблюдаем откровенно антагонистические реакции Джор-
жа Вендта на осуществление полномочий японскими менеджерами. Обсудите кон-
цепцию полномочий, какой она видится в обеих культурах. Как могут быть ин-
терпретированы действия Джоржа каждой культурой? Будет ли интерпретация
американских менеджеров принципиально отличаться от реакции японских уп-
равленцев?
6. В ходе всего фильма у зрителей создается представление, насколько сильно аме-
риканцы и японцы отличаются друг от друга в подходе к разрешению конфлик-
тов. Опишите подходы к конфликту в каждой культуре и чем культуры отличают-
ся друг от друга.
7. Известный конфликт между требованиями семьи и работы также привлекает вни-
мание как важная управленческая проблема. Как обе культуры определяют роль
работы в жизни человека? Роль семьи? Каким образом каждый из подходов урав-
новешивает конкурирующие потребности? Изменяются ли эти ожидания со вре-
менем (по сравнению со временами 20-летней, 40-летней и 60-летней давнос-
ти)? Как они могут измениться в XXI в.?
8. Японскому менеджеру будет очень «стыдно», если один из его подчиненных серь-
езно пострадает на работе (сцена, в которой американскому рабочему отрезало
руку на конвейере). Принимая это во внимание, какие другие сцены из фильма
можно использовать для иллюстрации различий и общих черт американского и
японского менеджмента и практики организации работы?
Примечания
Michael Gordon, L. Allen Slade, and Neal
Schmitt, «The ‘Science of the Sophomore'
Revisited: From Conjecture to Empiricism»,
Academy of Management Review, March 1986,
p. 191.
Richard Hodgettsand Fred Luthans, «The Myth
of Japanese Management», Personnel, April
1989, p. 42.
Leigh Stelzer and Joanna M. Banthin, «А Gung
Ho Look at the Cultural Clash Between
Americans and Japanese», Journal of
Management Inquiry, September 1992, p. 220.
Richard Walton, Managing Conflict: Interpersonal
Dialogue and Third Party Roles, Addison-
Wesley, Reading, Mass., 1987.
Практические упражнения к части V
684
Упражнение:
Организационное развитие в компании J.P. Hunt*
Цель:
Приобрести опыте использовании методик организационного развития - в данном
случае обратной связи по результатам обследования - для выявления сильных и слабых
сторон организации и разработки плана действий.
Выполнение задания:
Составьте группы по четыре-восемь человек для выполнения упражнения, рассчи-
танного на один час. Группы должны быть отделены друг от друга, а участников надо
попросить вести обсуждение только внутри своей группы. Каждый должен прочесть
приведенную ниже информацию.
Универмаги J.P. Hunt представляют собой крупную систему розничной торговли в Бо-
стоне. Компания продает самые разнообразные товары (электроприборы, одежду, ме-
бель и т.п.), имеет крупный магазин в центре города плюс шесть филиалов в пригороде.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ УНИВЕРМАГА J.P. HUNT.
ОТДЕЛ КРЕДИТОВАНИЯ И ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
Результаты обследования*__________________Принятые в отрасли нормы*
Менеджеры Инспектора Нвинспоктора Менеджеры Инспектора Нвинспоктора
Удовлетворение и вознаграждения: Оплата 3.30 1.73 2.48 3.31 2.97 289
йнспекция 3.70 2.42 3.05 3.64 3.58 3.21
Продвижение 3.40 2.28 2.76 3.38 3.25 323
Коллеги 3.92 3.90 3.72 3.95 3.76 3 43
Работа 3.98 2.81 3.15 3.93 3.68 3 52
Деятельность, связанная с внутренним вознаграждением 4.07 3.15 3.20 4.15 3.85 381
Деятельность, связанная с внешним вознаграждением 3.87 2.71 2.70 3.87 3.81 3.76
Поведение инспектора: Стимулирующая структура 3.42 3.97 3.90 3.40 3.51 3.48
Обсуждение 3.63 3.09 3.18 3.77 3.72 3.68
Поощрения 3.99 2.93 3.02 4.24 3.95 3.91
Наказания 3.01 3.61 3.50 2.81 2.91 3.08
Характеристики работы: Автономность 4.13 4.22 3.80 4.20 4.00 387
Обратная связь 3.88 3.81 3.68 3.87 3.70 3.70
Разнообразие 3.67 3.35 3.22 3.62 3.21 2.62
Возбуждение азарта 4.13 4.03 3.03 4.10 3.64 3.58
Принятая организационная практика: Неопределенность ролей 2.70 2.91 3.34 2.60 2.40 2.20
Ролевой конфликт 2.87 3.69 2.94 2.83 3.12 3.02
Требования 3.14 4.04 3.23 2.66 2.68 2 72
Процесс оценки выполнения работы 3.77 3.35 3.19 3.92 3.70 362
Сотрудничество рабочих 3.67 3.94 3.87 3.65 3.62 335
Планирование рабочего процесса 3.88 2.62 2.95 4.20 3.80 3.76
* Оценки варьируются от 1 (очень низкая) до 5 (очень высокая).
* Источник: Перепечатано с разрешения из: Andrew D. Szilagyi and Marc Wallace, «Survey Feedback»,
Organizational Behavior and Performance, Goodyear, Santa Monica, Calif., 1980, pp. 605-606.
Обобщающий пример - материал для чтения к части V
685
Как правило, в большинстве розничных магазинов этого района города текучесть
кадров высока (от 40 до 45% в год). В отделе кредитования и дебиторской задолженно-
сти, который располагается в магазине в центре города, текучесть особенно высока как
среди инспекторов, так и среди подчиненных, и ежегодно составляет 75%. В отделе ра-
ботают около 150 человек, 70% - женщины.
Из-за возросших затрат на наем и обучение, вызванных высоким уровнем текучести
кадров, руководство отдела инициировало анализ текучести кадров и программу по ее
сокращению. В качестве первого шага был подписан контракт с местной фирмой по
управленческому консультированию на проведение обследования среди работников от-
дела. Используя главным образом анкеты, консультационная фирма опросила более 95%
работников отдела. Выше в таблице приведены данные по исследуемой организации
вместе со стандартами в этой отрасли, разработанными консультационной фирмой для
схожих организаций розничной торговли.
Инструкции по выполнению упражнения:
1. Каждый член группы должен индивидуально проанализировать данные таблицы
и постараться определить и диагностировать сильные стороны отдела и проблем-
ные области.
2. Участники, уже в составе группы, должны повторить пункт 1. Кроме того, должны
быть разработаны предложения по решению проблем и план действий по предо-
ставлению обратной связи обследованному отделу.
ЛИТЕРАТУРА ПО МАТЕРИАЛАМ В БОКСАХ
И РЕАЛЬНЫМ СИТУАЦИЯМ
ГЛАВА 1
Комплексное управление качеством в
действии: В походе за «Болди».
Shari Caudron «HR Is One Pillar of the Bald*
rige Award», Personnel Journal, August 1993,
p. 482, Barbara Ettorre, «Benchmarking The
Next Generation», Management Review, June
1993, pp. 10—16; Richard M Hodgetts, Blueprints
for Continuous Improvement Lessons from the Bald-
rige Winners, American Management Association,
New York, 1993, Chap. 1.
Комплексное управление качеством в
действии: Реинжиниринг в GTE.
Michael Hammer and James Champy, Reen-
gineering the Corporation, HarperCollins, New
York, 1993; Richard J. Schonberger «Is Strategy
Strategic: Impact of Total Quality Management
on Strategy», Academy of Management Executive,
August 1992, pp. 80-87; Thomas A. Stewart,
«Reengineering. The Hot New Managing Tool»,
Fortune, Aug.23, 1993, pp. 41-48.
Реальная ситуация: От одного увлечения к
другому.
Ronald Henkoff «Companies That Train
Best», Fortune, Mar. 22, 1993, pp. 62-75; Fred
R. Bleakley «Many Companies Try Management
Fads, Only to See Them Hop», The Wall Street
Journal, July 6, 1993, pp. Al, A8; Lori Bongior-
no «Corporate America's New Lesson Plan»,
Business Week, Oct. 25, 1993, pp. 102-104.
ГЛАВА 2
Комплексное управление качеством в
действии: Реинжиниринг ради увеличения
прибыли.
Michael Hammer and James Champy, Reen-
gineering the Corporation, HarperCollins, New
York, 1993, pp. 36-39,44-47; Thomas H. Dav-
enport, Process Innovation: Reengineering Work
Through Information Technology, Harvard Busi-
ness School Press, Cambridge, Mass., 1993,
pp. 32-33, and «The Promise of Reengineering»,
Fortune, May 3, 1993, pp. 95-96.
Комплексное управление качеством в
действии: Просто возьми и сделай.
Richard М. Hodgetts, Blueprints for Contin-
uous Improvement Lessons from the Baldrige Win-
ners. American Management Association, New
York, 1993, pp. 89-93; Shari Caudron «How HR
Drives TQM», Personnel Journal, August 1993,
pp. 175-187; Rhonda Thomas «An Employee's
View of Empowerment», Personnel, July 1993,
pp. 14-15.
Реальная ситуация: Улучшение качества.
Richard М. Hodgetts, Blueprints for Contin-
uous Improvement Lessons from the Baldrige Win-
ners, American Management Association, New
York, 1993, pp. 58-59; Thomas A. Stewart
«Reengineering: The Hot New Managing Tool»,
Fortune, Aug. 23, 1993, pp. 41-42; Rhonda
Thompson «An Employee’s View of Empower-
ment», Personnel, July 1993, pp. 14-15.
Реальная ситуация: Как научиться учиться.
Brian O'Reilly «How Execs Learn Now»,
Fortune, Apr 5, 1993, pp. 52-58, David Kirk-
patrick «Could AT&T Rule the World?» Fortune,
May 17, 1993, pp. 55-66; Judith H. Dobrzynski
«Rethinking IBM», Business Week, Oct. 4,1993,
pp. 87-97.
ГЛАВА 3
Управление многообразием в действии:
Беспристрастное тестирование.
Brian Brenner and Joseph Weber «А Spicier
Stew in the Melting Pot», Business Week, Dec.
21,1992, pp. 29-30; Aaron Bernstein «The Young
and the Jobless», Business Week, Aug. 16, 1993,
p. 107; Charlene Manner Solomon «Testing Is
Not at Odds with Diversity Efforts», Personnel
Journal, March 1993, pp. 100-104.
Управление многообразием в действии:
Совмещение рабочих и домашних обязан-
ностей.
Michele Galen, Ann Therese Palmer, Alice
Cuneo, and Mark Maremont «Work and Fami-
ly», Business Week, June 28, 1993, pp. 80-88;
Chris Rousch «Aetna's Family-Friendly Exe-
cutive», Business Week, June 28,1993, p. 83; Sam
Rivera «An Easygoing Boss-and a Master Moti-
vator», Business Week, June 28, 1993, p. 84.
Реальная ситуация: Неравное обращение.
Michele Galen, Ann Therese Palmer, Alice
Cuneo, and Mark Maremont «Work and Fami-
ly», Business Week, June 28, 1993, pp. 80-88;
Michelle Carpenter «Aetna's Family-Friendly
Executive», Business Week, June 28, 1993, p. 83;
Sharon Allred Decker «We Had to Recognize
That People Have Lives», Business Week, June
28, 1993, p. 88; and Sue Shellenbarger «Lessons
from the Workplace: How Corporate Policies and
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям
687
Attitudes Lag Behind Workers’ Changing Needs»,
Human Resource Management, Fall 1992, pp.
157-169.
Реальная ситуация: Укрощение сексуаль-
ных домогательств.
John J. Keller «Executive at AT&T’s NCR
Unit Retires Early, Citing Sex Harassment Charg-
es», The Wall Street Journal, Nov 26, 1993, p. B2;
Aaron Epstein «Sex Harassment Now Easier to
Prove», Miami Herald, Nov. 10, 1993, pp. Al, A20;
Anne B. Fisher «Sexual Harassment: What to
Do», Fortune, Aug 23, 1993, pp. 84-88; Brigid
Moynahan «Creating Harassment-Free Work
Zones», Training and Development Journal, May
1993, pp. 67-70.
ГЛАВА 4
Практический пример: Помощь со стороны
общественного сектора.
LoisThierren «Retooling American Workers»,
Business Week, Sept. 27,1993, pp. 76, 81; Maria
Mallory «Workers Trained to Order-At State
Expense», Business Week. Sept. 27,1993, p. 102;
Jacqueline Graves «Most Innovative Companies»,
Fortune, Dec. 13, 1993, pH.
Пример из международной практики:
Иногда это непереводимо.
Betty Jane Punnett and David A. Ricks, /л-
temational Business, PWS-Kent, Boston, 1992,
pp. 340-341, Charles W L. Hill, International
Business, Irwin, Homewood, III., 1994, pp. 491—
492, and Michael R. Czinkota and llkka A.
Ronkainen, International Marketing, 3d ed.,
Dryden Press, Fort Worth, Tex, 1993, pp. 159-
160.
Реальная ситуация: Партиотизм на про-
дажу?
Walter Shapiro «Is Washington in Japan’s
Pocket?» Business Week, Oct. 1, 1990, pp. 106-
107, Steve J. Dryden and Douglas Harbrecht
«When Japan’s Lobbyists Talk, Washington
Doesn’t Just Listen», Business Week, July 11,
1989, p 68, Pat Choate, Agents of Influence,
Knopf, New York, 1990; Richard M. Hodgetts
and Fred Luthans, International Management, 2d
ed, McGraw-Hill, New York, 1994, pp. 458-
459.
ГЛАВА 5
Пример из международной практики: По-
дарки в Западной Европе.
Roger Axtell, Do's and Taboos Around the
World, 2d ed, Wiley, New York, 1990, Philip R.
Harris and Robert T. Moran, Managing Cultural
Differences, 3d ed., Gulf Publishing, Houston,
1991, Chap 16; Richard M. Hodgetts and Fred
Luthans, International Management, 2d ed, Mc-
Graw-Hill, New York, 1994, pp. 107-108.
Управление многообразием в действии: Гиб-
кий подход - ключ к успеху.
Douglas Т. Hall and Victoria Parker «The Role
of Workplace Flexibility in Managing Diversity»,
Organizational Dynamics, Summer 1993, pp. 5-
18, Chuck Hawkins «We Had to Recognize That
People Have Lives», Business Week, June 28,1993,
p 88; Michele Galen «Work and Family», Busi-
ness Week, June 28, 1993, pp. 81-88.
Реальная ситуация: В поисках равных воз-
можностей.
Jaclyn Fierman «Why Women Still Don’t Hit
the Top», Fortune, July 30, 1990, pp. 40-62;
Pamela Kruger «The Myth of the Mommy Wars»,
Working Woman, March 1993, p. 11; and Mag-
gie Mahar «The Truth About Women’s Pay»,
Working Woman, April 1993, pp. 52-55, 100.
Ситуация: Кен уходит с работы.
Roy J. Blitzer, Colleen Peterson, and Linda
Rogers «How to Build Self-Esteem», Training
and Development, February 1993, pp. 58-59.
Copyright American Society for Training and
Development. Reprinted with permission. All
rights reserved.
ГЛАВА 6
Практический пример: Люди с высокой по-
требностью в достижениях.
«Expert Advice: How to Reduce Your Risk
as an Entrepreneur», Working Woman, January
1987, p. 62, Duncan Maxwell Anderson «Inspire
Yourself», Success, December 1993, pp. 58-59;
Richard M. Hodgetts and Fred Luthans, Inter-
national Management, 2d ed, McGraw-Hill, New
York, 1994, pp. 401-406; Richard M. Hodgetts,
Modem Human Relations at Work, 5th ed, Dryden
Press, Fort Worth, Tex , 1993, pp. 47-49.
Комплексное управление качеством в
действии: Увязка вознаграждения менеджера с
работой его подразделения.
Larry Reibstein «Firms Trim Annual Pay In-
creasesand Focus on Long Term», The Wall Street
Journal, Apr 10, 1987, p 21, Warren H. Schmidt
and Jerome P. Finnigan, The Race Without a Fin-
ish Line, Jossey-Bass, San Francisco, 1992, Chap
10; Marshall Sashkin and Kenneth J. Kiser,
Putting Total Quality Management to Work, Ber-
rett-Koehler, San Francisco, 1993, pp. 87-96;
Richard M. Hodgetts, Blueprints for Continuous
Improvement Lessons from the Baldrige Winners,
American Management Association, New York,
1993, pp. 94-98.
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям
688
Реальная ситуация: Поддержание моти-
вации.
Shawn Tully «Your Paycheck Gets Exciting»,
Fortune, Nov. 1,1993, pp. 83-98, Anne B. Fischer
«Why Entrepreneurs Are in Demand», Fortune,
Oct. 18, 1993, pp. 112-113; Raymond Harrison
«Challenge Should Be Linked to Performance»,
HR Focus, October 1993, p. 9.
ГЛАВА 7
Комплексное управление качеством в
действии: Власть людям.
Ronald Henkoff «Cost Cutting: How to Do
It Just Right», Fortune, Apr. 9, 1990, p 48; John
H. Dobbs «The Empowerment Environment»,
Training and Development Journal, February 1993,
pp. 55-57; Richard M. Hodgetts, Blueprints for
Continuous Improvement Lessons from the Bald-
rige Winners, American Management Association,
New York, 1993, pp. 89-93.
Практический пример: Когда самостоя-
тельное целеполагание приносит плоды.
«How to Boost Your Career Visibility-for
Top Dollar», Working Woman, January 1987, p.
55; Scott DeGarmo «Think Big», Success, No-
vember 1993, p 4; and Michael Warshaw «The
Mind-Style of the Entrepreneur», Success, April
1993, pp. 28-33.
Реальная ситуация: Сделано вручную.
David Woodruff et al. «А New Era for Auto
Quality*, Business Week, Oct. 22, 1990, pp. 84-
96; Richard A. Melcher «Rolls-Royce Sees the
Future-and It's Still Handmade», Business Week,
Oct 22,1990, p. 96; Peter Galuszka «BMW, Mer-
cedes, Rolls Royce-CouldThis Be Russia?» Busi-
ness Week, Aug. 2, 1993, p 40; Fred Duterl,
Jonathan B. Levine, and Neil Gross «On the
Continent, a New Era Is Also Dawning», Busi-
ness Week, June 14, 1993, p 61.
ГЛАВА 8
Практический пример: Системы денежного
вознаграждения в действии.
Shari Caudron «Master the Compensation
Maze», Personnel Journal, June 1993, pp. 631 —
644; Michael Markowich «Does Money Moti-
vate?» HR Focus, August 1993, pp. 1,6-7; Caro-
lyn Wiley «Incentive Plan Pushes Production»,
Personnel Journal, August 1993, pp. 86-91.
Реальная ситуация: Благодарность за
услугу.
Carol J. Loomis «How Drexel Rigged a
Stock», Fortune, Nov. 19, 1990, pp. 83-91; Kurt
Eichenwald «Milken Gets 10 Years for Wall Street
Crimes», The New York Times, Nov. 22, 1990,
pp. Al, C5; and «Ethics: A New Profession in
American Business», HR Focus, May 1993, p. 22.
ГЛАВА 9
Практический пример: Соглашение о
повышении производительности.
Doron Р. Levin «Chrysler Wants to Go Non-
stop», The New York Times, Nov. 20, 1990, pp.
Cl, C8; Howard Gleckman, «The Technology
Payoff», Business Week, June 14, 1993, pp. 56-
68; Kathleen Kerwin and James B. Treece
«There’s Trouble Under Ford’s Hood», Business
Week, Nov. 29, 1993, pp. 66-67; and William J.
Cook «Chrysler’s Star Keeps Rising», U.S. News
and World Report, Feb. 28, 1994, p. 54.
Практический пример: Комитеты - это ие
панацея.
Norman В. Sigband «The Uses of Meetings»,
Nation's Business, February 1987, p. 28; Jane W.
Gibson and Richard M. Hodgetts, Organizational
Communication, 2d ed., HarperCollins, New
York, 1992, pp. 399-401; and Arthur G. Bedeian,
Management, 3d ed., Dryden Press, Fort Worth,
Tex., 1993, pp. 515-517.
Реальная ситуация: Большой эксперимент
с «Сатурном».
Этот пример был подготовлен специально
для данной книги Richard R. Patrick, Univer-
sity of Nebraska и использован с разрешения.
Источники: «Saturn» Business Week, Feb. 8,
1993, pp. 122-124; and «Saturn's Grand Experi-
ment», Training, June 1992, pp. 69-76; and «Be-
hind the Wheel at Saturn», Personnel Journal,
June 1991, pp. 72-74.
ГЛАВА 10
Пример из международной практики:
Конфликт, обусловленный культурными
различиями.
Bill Powell «Where the Jobs Аге», Newsweek,
Feb. 2, 1987, pp. 42-46; Alan M. Rugman and
Richard M. Hodgetts, International Business,
McGraw-Hill, New York, 1995, Chap. 6; and
Richard M. Hodgetts and Fred Luthans, Inter-
national Management, 2d ed., McGraw-Hill,
New York, 1994, pp. 455-459.
Практический пример: Как справляться с
кризисными ситуациями.
Mortimer R. Feinberg and Bruce Serien «Crash
Course in Crisis Management», Working Woman,
January 1987, pp. 24, 26, 28; Arthur G. Bedeian,
Management, 3ded., Dryden Press, Fort Worth, Tex.,
1993, pp. 419-421; and James A. F. Stonerand R.
Edward Freeman, Management, 5th ed., Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1992, pp. 568-569.
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям
Реальная ситуация: Делайте прямо противо-
положное.
Brian Dumaine «How to Manage in a Reces-
sion», Fortune, Nov. 5, 1990, pp. 58-72; Andrew
S. Serwer «To Beat the Odds, Stay the Course»,
Fortune, Sept. 6, 1993, pp. 70-71; and Susan
Camiti «А High-Priced Game of Catch-Up»,
Fortune, Sept. 6, 1993, pp. 73-74.
ГЛАВА 11
Практический пример: Опасно ли бить
человеком типа Л?
Joshua Fischman «Туре A on Trial», Psychol-
ogy Today, February 1987, pp. 42—50; Don Hell-
riegel and John W. Slocum, Jr., Management, 6th
ed., Addison-Wesley, Reading, Mass., 1992, pp.
601-603; and Richard M. Hodgetts, Modem Hu-
man Relations at Work, 5th ed., Dryden, Fort
Worth, Tex., 1993, pp. 511-514.
Практический пример: Учитесь распреде-
лять время.
«Теп Tricks to Keep Time Eaters Away!»
Working Woman, August 1986, p. 71; Richard M.
Hodgetts «Set Limits to Reduce Time Spent with
Drop-in Visitors», Fort Lauderdale Sun Sentinel,
Weekly Business, Nov. 29, 1993, p. 12; and Law-
rence L. Steinmetz and H. Ralph Todd, Jr., Su-
pervision: First Line Management, 5th ed., Irwin,
Homewood, III., 1992, pp. 244-253.
Реальная ситуация: Когда начальника нет
на месте.
Everett Т Suters, «Overdoing It», Inc.,
November 1986, pp. 115-116; Donald C. Mos-
ley, Leon C. Megginson, and Paul H. Pietri, Jr.,
Supervisory Management: The Art of Empowering
and Developing People, Southwestern, Cincinnati,
Ohio, 1993, pp. 571—574; and Julia Kagan «Suc-
cess: Not What It Used to Be», Working Woman,
November 1993, pp. 54-55, 100.
ГЛАВА 12
Пример из международной практики: По
накатанному пути.
Allen R. Myerson «Suddenly, the Specter of
Capitalism Is Haunting Intourist», The New York
Times, Nov. 18, 1990, p. 4F; Steven Erlanger
«New Yeltsin Steps on Economy Hint Easing of
Reforms», The New York Times, Dec. 18, 1993,
pp. 1, 5; and Steven Erlanger «А ‘New’ Russia:
Yeltsin Needs Consensus and Cash», The New
York Times, Dec. 23, 1993, p. A6.
Реальная ситуация: Отвоевывая свои права.
Donald М. Spero «Patent Protection or Pi-
racy-a CEO Views Japan», Harvard Business
Review, September-October 1990, pp. 58-67;
689
Fred Luthans and Richard M. Hodgetts, Busi-
ness, 2d ed., Dryden, Fort Worth, Tex., 1993, pp.
640-641; and Donald F. Kuratko and Richard
M. Hodgetts, Entrepreneurship, 2d ed., Dryden,
Fort Worth, Tex., 1992, pp. 357-361.
ГЛАВА 13
Пример из международной практики:
Говорит Ельцин.
Paul Hofheinz «The New Russian Revolu-
tion», Fortune, Nov. 19, 1990, pp. 127-134;
Bruce W. Nelan «The Last Best Chance for
Yeltsin», Time, Oct. 18, 1993, pp. 69-70; Clau-
dia Rosett «Russia's Reformers Can't Agree on
Course After Election Defeat», The Wall Street
Journal, Dec. 15,1993, p. A 10; and Carla Anne
Robbins and Barbara Rosewicz «U.S. Hopes to
Move Moscow into the West Through Deeper
Ties», The Wall Street Journal, Dec. 13, 1993,
pp. Al, A6.
Управление разнообразием в действии:
Разбивая «стеклянный потолок» с помощью
харизмы.
«More Businesses Look at Diversity as an
Obligation, Not a Choice», HR Focus, October
1993, p. 14; Alan Farnham «Mary Kay’s Lessons
in Leadership», Fortune, Sept. 20, 1993, pp. 68-
77; and Clint Willis «The 10 Most Admired Wom-
en Managers in America», Working Woman, De-
cember 1993, pp. 44-55.
Реальная ситуация: Тефлоновый лидер.
Ann Reilly Dowd «What ManagersCan Learn
from Manager Reagan», Fortune, Sept. 15, 1986,
pp. 33-41; Paul Magnusson and Owen Ullmann
«The Second Year: Clinton Weaves a Security
Blanket for America», Business Week, Jan. 24,
1994, pp. 69-74; Mike McNamee, Bill Javetski,
and Owen Ullmann, «The Slippery Slopes of Clin-
ton's Jobs Summit», Business Week, July 19,1993,
p. 35; and Richard S. Dunham «Clinton's Stealth
Spending Bills Are Slipping Through Congress»,
Business Week, July 26, 1993, p. 43.
ГЛАВА 14
Комплексное управление качеством в
действии: Сперва Япония, теперь Корея.
Laurie Baum «Korea’s Newest Export: Man-
agement Style», Business Week, Jan. 19, 1987, p.
66; Sangjin Yoo and Sang M. Lee «Management
Style and Practice of Korean Chaebols», Cali-
fornia Management Review, Summer 1987, pp.
95-110; and George S. Easton «The 1993 State
of U.S. Total Quality Management: A Baldrige
Examiner's Perspective», California Management
Review, Spring 1993, pp. 32-54.
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям
690
Пример из международной практики: Меж-
ду людьми и доходами.
James В. Hayes «Wanna Make a Deal in Mos-
cow?» Fortune, Oct. 22,1990, pp. 113-118; «Such
Good Friends with IBM», Fortune, Oct. 4, 1993,
p. 118; and Tim Smart, Pete Engardio, and Geri
Smith «GE’s Brave New World», Business Week,
Nov. 8, 1993, pp. 64-70.
Реальная ситуация: Новая порода лидеров
бизнеса.
Tim Smart and Judith H. Dobrzynski «Jack
Welch on the Art of Thinking Small», Business
Week/Enterprise 1993, pp. 212-216; Brian Du-
maine «The New Non-Manager Managers»,
Fortune, Feb. 22, 1993, pp. 80-84; and «А Mas-
ter Class in Radical Change», Fortune, Dec. 13,
1993, pp. 82-90.
ГЛАВА 15
Пример из международной практики: Вер-
бальные н невербальные коммуникации.
Philip R. Harris and Robert T. Moran, Mana-
ging Cultural Differences, 3d ed.. Gulf Publish-
ing, Houston, 1991, Chap. 16; Dara Khambata
and Riad Ajami, International Business: Theory
and Practice, Macmillan, New York, 1992, Chap.
13; Alan M. Rugman and Richard M. Hodgetts,
International Business, McGraw-Hill, New York,
1995, Chap. 16; Karen Matthes «Mind Your
Manners Wien Doing Business in Europe», Per-
sonnel, January 1992, p. 19; and Roger E. Axtell,
Do's and Taboos Around the World, Wiley, New
York, 1990.
Пример из международной практики: Раз-
ные культуры - разный смысл.
Jane Whitney Gibson, Richard M. Hodgetts,
and Charles W. Blackwell «Cultural Variations in
Nonverbal Communication», Paper presented at
the 55th Annual Business Communication meet-
ings, San Antonio, Tex., Nov. 9, 1990; Philip R.
Harris and Robert T Moran, Managing Cultural
Differences, 3d ed., Gulf Publishing, Houston,
1991, Chap. 2; and Betty Jane Punnett and Da-
vid A. Ricks, International Business, PWS-Kent,
Boston, 1992, Chap. 6.
Реальная ситуация: Бесплатные номера
связи спасают положение.
Faye Rice «How to Deal with Tougher Cus-
tomers», Fortune, Dec. 3, 1990, pp. 38-48; Ri-
chard Hodgetts «Do Homework, Get Feedback
to Improve Customer Service», Fort Lauderdale
Sun Sentinel, Dec. 6, 1993, p. 12; and Richard
Hodgetts, «Great Customer Service Is Doing Lit-
tle Things Right», Fort Lauderdale Sun Sentinel,
Dec. 6, 1993, p. 12.
ГЛАВА 16
Практический пример: Управленческие
решения.
Alex Taylor, Ill, «Shaking Up Jaguar», For-
tune, Sept. 6, 1993, pp. 65-68; William Stem
«А Lesson Learned Early», Forbes, Nov. 8,1993,
pp. 220-221; and Bill Saporito «David Glass
Won’t Crack Under Fire», Fortune, Feb. 9,1993,
pp. 75-80.
Пример нз международной практики: Неко-
торые общие правила.
Philip R. Harris and Robert Т. Moran, Mana-
ging Cultural Differences, 3d ed.. Gulf Publish-
ing, Houston, 1991; Letitia Baldrige, «Global
Manners and the Manager», Management Review,
October 1993, pp. 18-19; Nancy J. Adler, Inter-
national Dimensions of Organizational Behavior,
2d ed., PWS-Kent, Boston, 1991, Chap. 3; and
Roger E. Axtell, Do's and Taboos Around the
World, Wiley, New York, 1990.
Реальная ситуация: Получение дополни-
тельной информации.
Anne R. Field and Catherine L. Harris «The
Information Business», Business Week, Aug. 25,
1986, pp. 82-90; Elizabeth Corcoran «Why Kids
Love Computer Nets», Fortune, Sept. 20, 1993,
pp. 103-108; and Tony Horowitz, «Gee-Whiz
Gadgetry Lets Many Americans Go It Alone»,
The Wall Street Journal, Dec. 14, 1993, pp. Bl,
B10.
ГЛАВА 17
Пример из международной практики: Эпиг-
раммы на организации разных стран.
Simcha Ronen, Comparative and Multination-
al Management, Wiley, New York, 1986, pp. 318-
319. Эпиграммы были заимствованы из
различных источников, в том числе Robert М.
Worcester из находящегося в Великобритании
Market and Opinion Research International
(MORI), Ole Jacob Road из Норвежского PM
Systems и у анонимных менеджеров. См.
также Richard М. Hodgetts and Fred Luthans,
International Management, 2ded., McGraw-Hill,
New York, 1994, pp. 364-365, and John A. Byme
«Congratulations: You’re Moving to a New Pep-
peroni», Business Week, Dec. 20, 1993, p. 81.
Практический пример: Управление по
горизонтали, а не по вертикали.
John A. Byme «The Horizontal Corporation»,
Business Week, Dec. 20,1993, pp. 76-81; Craig J.
Contini «Eliminating Bureaucracy-Roots and
All», Management Review, December 1993, pp. 30-
33; and «Government Would Follow Big Business»,
Omaha World-Herald, Sept. 8, 1993, p. 5.
Литература по материалам в боксах и реальным ситуациям
Реальная ситуация: Двое из троих обречены
на вымирание.
Noel М. Tichy, «Revolutionize Your Compa-
ny >, Fortune, Dec. 13,1993, pp. 114-118, Kath-
leen Kerwin «Can Jack Smith Fix GM», Busi-
ness Week, Nov. I, 1993, pp. 126-131, and Ju-
dith H. Dobrzynski «Rethinking IBM», Business
Week, Oct. 4, 1993, pp. 86-97.
ГЛАВА 18
Практический пример: Сильные менед-
жеры, сильные культуры.
Brian Dumaine «The New Turnaround
Champs», Fortune, July 16, 1990, pp. 36-44,
David Kirkpatrick «Could AT&T Rule the
World», Fortune, May 17, 1993, pp. 55-56, and
John Huey «The World’s Best Brand», Fortune,
May 31, 1993, pp. 44-54.
Пример из международной практики:
Теория Z в действии.
William G. Ouchi, Theory Z How American
Business Can Meet the Japanese Challenge, Add-
ison-Wesley, Reading, Mass, 1981, Richard M.
Hodgetts, Modern Human Relations at Work, 5th
ed, Dryden Press, Fort Worth, Tex , 1993, pp.
233-236, and Richard M. Hodgetts and Fred
Luthans, International Management, 2d ed, Mc-
Graw-Hill, New York, 1994, pp. 430-432.
Реальная ситуация: Воздействие «флюгера»
на организационную культуру.
Kenneth Labich «American Takes on the
World», Fortune, Sept. 24, 1990, pp. 40-48,
Wendy Zellner «Continental: In for the Short
Haul», Business Week, Dec. 6, 1993, pp. 120,122,
and Wendy Zellner, Mike McNamee, and Seth
Payne «Did Clinton Scramble American’s Profit
Picture?», Business Week, Dec. 6, 1993, p 44.
ГЛАВА 19
Пример из международной практики: Новые
правила в Японии уже на подходе.
Douglas Harbrecht «In Japan They Call It
'Clinton Shock*», Business Week, May 3, 1993,
p 46, Larry Holyoke and Stanley Reed «Why the
Soaring Yen Won’t Shrink Japan’s Trade Surplus»,
Business Week, May 3, 1993, p 47, and Robert
Neff «Well, It’s a Start», Business Week, Sept. 13,
1993, pp. 48-49.
Пример из международной практики:
Достижение решения «выигрыш-выигрыш» в
Китае.
Emily Slate «Success Depends on an Under-
standing of Cultural Differences», HR Focus,
691
October 1993, pp. 16-17, Joyce Bamathan and
Matt Forney «Between Reform and a Hard Line»,
Business Week, Sept. 6,1993, pp. 38-39, and Amy
Borrus, Pete Engardio, and Russell Mitchell
«Getting Tough with China Could Be Tough on
the US», Business Week, Sept. 6, 1993, p. 39.
Реальнаая ситуация: Все и везде.
«The World’s Largest Industrial Corporations
Another Year of Pain», Fortune, July 26, 1993,
pp. 188-190, «The Forbes Foreign Rankings»,
Forbes, July 19, 1993, pp. I26-158, and Tom
Martin and Deborah Greenwood «The World
Economy in Charts», Fortune, July 26, 1993,
pp. 88-96.
ГЛАВА 20
Комплексное управление качеством в
действии: Правительство сплачивается для
повышения эффективности.
David Warner «Bureaucracy, Heal Thyself»,
Nation's Business, October 1993, pp. 66-67, Noel
M. Tichy and Stratford Sherman «Walking the
Talk at GE», Training and Development Journal,
June 1993, pp. 26»-35, «Autonomy Is In!», HR
Focus, October 1993, p IO, Ellen F. Glanz and
Lee K. Dailey «Benchmarking», Human Resource
Management, Spring-Summer 1992, pp 9-20,
Howard Gleckman, «Where to Prune and Where
to Hack Away», Business Week, Sept. 13, 1993,
pp. 98-99, and Howard Gleckman and Susan B.
Garland «А1 Gore: What Business Can Teach the
Feds», Business Week, Sept. 13, 1993, p. 102.
Комплексное управление качеством в
действии: Наконец-то авиакомпании начинают
прислушиваться к своим клиентам.
Jean Seligman «А Lighter Than Airline
Load», Newsweek, Nov. 26,1990, pp. 70-72, «Im-
plementing Change Programs for a Better Qual-
ity Service», Catalyst, August 1993, p 1, and David
E. Bowen and Edward E. Lawler, III «The Em-
powerment of Service Workers What, Why,
How, and When», Sloan Management Review,
Spring 1992, pp. 31-39.
Реальная ситуация: Отвечая на вызов
следующего столетия.
David Kirkpatrick «Is Your Career on Track?».
Fortune, July 2,1990, pp. 38-48, Erich Schine
«Out at the Skunk Works, the Sweet Smell of
Success», Business Week, Apr. 26, 1993, p 101,
Rahul Jacob «TQM: More Than a Dying Fad?»,
Fortune, Oct. 18, 1993, pp. 66-72, and Stratford
Sherman «How Will We Live with the Tumult?»,
Fortune, Dec. 13, 1993, pp. 123-125.
Фред Лютенс
Организационное поведение
Редактор
Корректоры
Компьютерная верстка
Миронова Л. Е.
Морозова Е.А., Короткова Г.М.
Кораблевой В.А., Майорова С.М.
ЛР № 070824 от 21.01.93 г.
Подписано в печать 05.10.99. Формат 70 х 100/16. Гарнитура NewtonC.
Усл. печ.л. 58,05. Тираж 6000 экз. Цена договорная. Заказ 1691
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214 Москва. Дмитровское ш., 107
Тел.: (095) 485-70-63; 485-71-77
E-mail: books(a>infra-m.ru
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов
в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
143200. г. Можайск, ул. Мира. 93.