Автор: Майкл Дж.Л.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент системы управления
ISBN: 5-9614-0155-3
Год: 2005
Текст
модели менеджмента ведущих корпораций
Майкл Л. Джордж
Комбинируя качество шести сигм
со скоростью бережливого производства
О
Ассоциация Шесть Сигм
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ
Комбинируя качество шести сигм
со скоростью бережливого производства
Michael L. George
LEAN SIX SIGMA
Combining Six Sigma Quality
with Lean Speed
McGraw-Hill
New York Chicago San Francisco Lisbon London
Madrid Mexico City Milan New Delhi San Juan
Seoul Singapore Sydney Toronto
Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»
Майкл Л. Джордж
БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ
Комбинируя качество шести сигм
со скоростью бережливого производства
Перевод с английского
Ассоциация Шесть Сигм
Москва
2005
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Д42
Издано при содействии Ассоциации «Шесть Сигм»
Перевод Ю. Сундстрем
Научные редакторы С. Турко, Ю. Адлер
Редактор Н. Барановская
Джордж Л. Майкл
Д42 Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести
сигм со скоростью бережливого производства/ Майкл Л. Джордж; Пер.
с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с. — (Серия «Модели
менеджмента ведущих корпораций»).
ISBN 5-9614-0155-3
Эффективное соединение двух известных подходов — бережливого произ-
водства и шести сигм — послужило началом возникновения новой технологии
менеджмента. Метод «бережливое производство + шесть сигм» обладает мощным
синергетическим эффектом, что делает его самым конкурентоспособным подходом
к менеджменту в настоящее время. Новый метод, удачно сочетающий наилучшие
достижения японской и западной школ менеджмента, позволяет еще эффективнее
сокращать время выполнения заказа и повышать качество.
За время руководства собственной консалтинговой фирмой автор этой книги
Майкл Джордж накопил огромный опыт разработки и внедрения систем менеджмен-
та, основанных на концепции шести сигм, а также на идеях бережливого производ-
ства. Это позволило ему создать удачный синтез этих популярных подходов.
Книга предназначена для руководителей среднего и высшего звена, а также для
предпринимателей, которые стремятся сочетать непрерывное совершенствование
качества с дисциплиной поставок и конкурентными ценами. Она будет интересна
сотрудникам служб маркетинга, контроля качества, информационных технологий,
производства, снабжения. Студенты и аспиранты соответствующих специальностей
найдут в ней много полезного. Следует обратить внимание на нее и консультантам
в области общего менеджмента, систем качества и других направлений.
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Все права защищены. Никакая часть
этой книги не может быть воспро-
изведена в какой бы то ни было форме
и какими бы то ни было средствами без
письменного разрешения владельца ав-
торских прав.
© McGraw-Hill Companies, Inc., 2002.
All rights reserved.
ISBN 5-9614-0155-3 (рус.) © Альпина Бизнес Букс, перевод,
ISBN 0-07-138521-5 (англ.) оформление, 2005
f \
Содержание
Предисловие к русскому изданию.................................9
От научных редакторов..........................................11
Предисловие....................................................17
Часть первая
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»:
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ........................................25
Глава 1. «Бережливое производство + шесть сигм»:
достижение рекордных уровней прибыльности.....................27
«Дорожная карта» повышения акционерной стоимости.....29
Секрет метода «бережливое производство + шесть сигм».32
Ценностное предложение метода «бережливое производство +
шесть сигм»..........................................34
Метод «бережливое производство + шесть сигм» и система
планирования потребностей в материалах (MRP).........38
Сила — в единстве процесса...........................39
О чем будет рассказано дальше........................40
Глава 2. Шесть сигм: сила культуры............................41
Решающие факторы успеха шести сигм...................44
Прогнозирование успеха и предотвращение неудачи команды.... 50
Процесс и инструменты совершенствования метода
«шесть сигм».........................................51
Роль шести сигм как показателя.......................58
Ключ — в культуре....................................60
Основные идеи метода «шесть сигм» ...................60
О чем будет рассказано дальше........................60
Глава 3. Бережливое производство означает скорость............61
Действительно ли это производство «бережливое»?......62
Основные принципы бережливого производства...........63
Эффективность цикла процесса — важнейший показатель
работающего бережливого производства.................65
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Скорость любого процесса..............................79
Как расставлять акценты: правило 80/20 ...............81
Для поиска 20% потерь нужна карта потока
создания ценности ....................................81
Основные инструменты совершенствования
бережливого производства..............................87
«Бережливое» предприятие..............................90
Эпилог: Генри Форд....................................91
Законы «бережливого производства + шесть сигм»........91
О чем будет рассказано дальше.........................92
Глава 4. Создание конкурентного преимущества
с помощью «бережливого производства + шесть сигм»..............93
Необходимость вовлечения высшего руководства..........95
Выбор потока создания ценности по Уоррену Баффету.....104
«Бережливое производство + шесть сигм» и конкуренция..110
Часть вторая
ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ».....................................из
Реализация метода «бережливое производство + шесть сигм».... 114
Путеводитель по второй части.........................116
Критерии приверженности..............................118
Глава 5. Инициирование: обеспечение приверженности
высшего руководства...........................................119
Подготовка почвы.....................................121
Привлечение лидеров..................................122
О-чем будет рассказано дальше........................127
Глава 6. Планирование инфраструктуры
и работы над проектами .......................................128
Типовая структура плана..............................129
Подробный план реализации проекта....................131
А. Ориентация на процесс............................131
В. Организационные структуры.........................134
С. Показатели.......................................147
D. Вознаграждение и признание.......................149
Е. Инструменты инфраструктуры........................153
Доработка плана внедрения............................154
Глава 7. Стартовая встреча: формирование общего видения........155
Структура совещания по трансформации.................156
А. Презентация генерального директора...............157
В. Презентация команды внедрения.....................158
Содержание
С. Свидетельства опытных компаний...................158
D. Моделирование....................................159
Е. Подготовка к запуску..............................160
Каскад совещаний по трансформации....................161
Обеспечение корпоративного видения ..................161
Только начало........................................162
Глава 8. Отбор правильных людей и проектов....................163
Отбор «черных поясов»................................164
Отбор проектов.......................................165
Язык отбора проектов.................................168
Кто чем занимается...................................168
Предпроектная диагностика процессов .................169
Подбор проектов по принципу «сверху вниз»............171
Подбор проектов по принципу «снизу вверх»............184
Группировка и отбор идей.............................186
Определение проектов и областей применения...........188
Окончательный отбор проектов.........................193
Какие проекты выбрать для «бережливого производства +
шесть сигм»..........................................196
Отбор подходящих ресурсов и проектов.................196
Глава 9. Прогнозирование и совершенствование командных
результатов....................................................198
Понимание личных результатов.........................200
Предпочтительные роли в команде как предсказатели
успеха или неудачи ...................................200
Применение результатов исследования Белбина..........203
Важность командного лидерства........................205
Выводы для обучения «черных поясов»..................206
Глава 10. Внедрение: процесс совершенствования DMAIC..........208
Контекст совершенствования...........................209
Процесс DMAIC и его инструменты......................211
Знакомство с DMAIC...................................214
Разрабатываемый фокус: фильтр DMAIC..................219
Большие результаты простыми инструментами: два примера.... 220
Выводы для обучения «черных поясов»..................223
Глава 11. Внедрение: инструменты DMAIC........................224
Инструменты определения..............................225
Инструменты измерения................................228
Инструменты анализа..................................243
Инструменты совершенствования........................247
Инструменты контроля.................................268
Применение инструментов метода «бережливое
производство + шесть сигм»...........................270
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Глава 12. Институционализация метода
«бережливое производство + шесть сигм»........................271
Институционализация..................................273
Планирование запуска программы в каждой бизнес-ячейке.277
Роль руководителей...................................278
Акцент на конечные цели..............................280
Часть третья
УСИЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»........................281
Глава 13. Существенное ускорение цепочки поставок.............283
Часть А: ускорение внутренней цепочки поставок.......284
Часть В: Включение поставщиков в предприятие.........305
Часть С: Нисходящая вытягивающая система.............314
Глава 14. Логистика «бережливого производства + шесть сигм»....318
Запасы и стратегические цели.........................319
Запасы и затраты на производство.....................321
Основные источники логистических затрат..............327
Бережливое производство, сырье и управление запасами.328
Внедрение бережливой логистики.......................330
Задачи бережливой логистики..........................337
Глава 15. Проектирование по критерию
«бережливого производства + шесть сигм».......................339
Пример применения метода «бережливое производство +
шесть сигм» к процессу проектирования...............342
Повышение скорости разработки........................345
Проектирование по критерию «бережливого производства +
шесть сигм».........................................354
Заключительные соображения о методе «бережливое
производство + шесть сигм» и разработке продукции...358
I Предисловие к русскому изданию
Разнообразный мир «шести сигм»
Концепция «шесть сигм» со времени своего появления и первого успе-
ха в компании Motorola в середине 80-х годов прошлого века прошла
через этапы бурного распространения и развития. Как все живое,
концепция «шесть сигм» вступала во взаимодействие с другими течениями
эффективного управления, в результате чего происходило их взаимообога-
щение и дальнейшее развитие системы. Среди систем управленческой мыс-
ли, которые повлияли на «шесть сигм» и получили от нее импульс для
дальнейшего развития, — TQM, «бережливое производство», ТРИЗ, реин-
жиниринг и многие другие.
Наибольшее распространение в современной западной экономике полу-
чил симбиоз «бережливого производства» и «шести сигм», названный Lean
Six Sigma. Одним из наиболее ярких представителей этого направления яв-
ляется Майкл Джордж (Michael George), который вместе со своей компанией
более 15 лет занимается проектами по внедрению «шести сигм» с использо-
ванием инструментов «бережливого производства». Этот опыт был им обоб-
щен в книге «Бережливое производство + шесть сигм» (Lean Six Sigma), кото-
рая стала самой читаемой из написанных на эту тему.
Сегодня Lean Six Sigma — не просто объединение двух методов, а логич-
ный сплав взаимодополняющих технологий. В его основе четкая методика
усовершенствования «шести сигм» с ее циклом DMAIC, продуманной ин-
фраструктурой внедрения, системой «чемпионов» и «поясов» и мощным
аналитическим аппаратом, дополненная всем богатством инструментов
«бережливого производства», среди которых «канбан», система расчета оп-
тимальной наладки и графика обслуживания оборудования. Автор не огра-
ничивается беглым описанием основных принципов действия этих инстру-
ментов. Он приводит практические примеры их применения с подробными
расчетами, которые могут послужить ценным подспорьем при самостоя-
тельном использовании методов «бережливого производства».
10
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Особое внимание хочется обратить на главы, посвященные увеличению
акционерного капитала методами «шести сигм» и правилам формирования
команд для проекта по внедрению «бережливого производства + шесть
сигм». Повышение заинтересованности акционеров — хозяев предприятия
во внедрении и создании дееспособной проектной команды, учитывающей
не только профессиональные, но и психологические особенности ее членов,
на сегодня является ключевым фактором успеха внедрения «бережливого
производства» и «шести сигм» на любом предприятии.
В целом следует отметить, что книга М. Джорджа «Бережливое произ-
водство + шесть сигм» — издание для «посвященных» читателей, то есть
имеющих представление о каждой концепции. При этом глубина проник-
новения в детали реализации метода такова, что позволяет переходить от
теории к практическим действиям.
Хочу отдельно поблагодарить издательство «Альпина Бизнес Букс» за
перевод и издание этой книги, которая продолжает открывать российскому
читателю разнообразный мир «шести сигм».
С.Ю. Глухов,
президент ассоциации «Шесть Сигм»
От научных редакторов
В поисках эликсира вечной молодости
Для твоего, голубчик, исцеленья
От хворости, не знаю сам какой,
Не знаю как, свари себе настой.
Бог весть, какие тут нужны коренья,
А может быть, полынь иль череда?
Не знаю, доля их нужна какая.
По скольку раз, не знаю, принимая,
Излечишься, не ведаю когда.
Томас де Ириарте (1750-1791)
Любая организация, как и каждый человек, мечтает о вечной молодо-
сти. Но если о том, как продлить молодость человека, мы имеем
более или менее ясное представление, то с организациями дело об-
стоит гораздо сложнее. Так как же узнать заветный рецепт?
Человечество никогда не жалело сил на его поиски. В дело шло все — от
«магии» до высоких технологий. Удачи были редкими, а рецепт, который
помог одной организации, никак не подходил другим. «Знахари» всех вре-
мен и народов, не покладая рук, трудились над разгадками загадок, которые
не уставал подкидывать им бизнес.
Сначала применялись простые рецепты, например, «разделение тру-
да— путь к росту производительности» Адама Смита. Помогло, и даже
многим. Но нашлись, как всегда, «еретики», которые говорили об утрате
индивидуальности продукции. Им хотелось создавать одежду от кутюр,
выпускать изделия, производимые на заказ. Кто мог знать, что их время
еще настанет? Потом пришел Фредерик Тейлор, гроза всех профсоюзов, со
своим «научным менеджментом», идеи которого развил и воплотил в жизнь
Генри Форд. Конвейер и автомобиль модели «Т» стали символами первой
трети XX века. Но даже сам Форд не удержал лидерства. Его перехватил
12
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Альфред Слоун со своей General Motors. Что ему нашептали маги-консуль-
танты? Или он сам догадался ввести разделение труда в менеджменте? Как
видите, рецепт — разделение труда — был одним и тем же, немного меня-
лась только технология приготовления «микстуры».
Отгремели мировые войны, и человечество начало очередной этап сво-
его развития. Мир оказался разделенным, и в его различных частях слуша-
ли советов разных «чародеев». Победители высокомерно смотрели на побе-
жденных и пытались учить их жить. А побежденные, не жалея сил, старались
наверстать потерянное. «Склянки» со старыми эликсирами успеха оказались
разбитыми или потерянными. Но жалеть об этом не приходилось. Стало
ясно, что рецепты были слишком простыми, а мир более сложным. Мы не
станем рассказывать обо всех нюансах и перипетиях послевоенного разви-
тия менеджмента, но в результате были выявлены основные ингредиенты
«эликсира». Ими оказались люди, системы и методы.
Итак, «люди решают все». Именно люди, а вовсе не кадры! Что же нуж-
но, чтобы они захотели и смогли действительно решать все? Оказывается,
сущий пустяк: просто их нужно любить, причем искренне и сильно. Поэто-
му вместо руководителя появляется лидер, на смену менеджменту приходит
коучинг. При этом исчезает сама мысль о наказании, как о форме управле-
ния. Задача лидера — вдохновить и воодушевить людей. Задача людей — соз-
давать эффективные межфункциональные команды, способные проявлять
энтузиазм и творческий подход к делу.
Говоря о системах, нельзя не сказать про организационную структуру
и системный подход. В организационных структурах наблюдается сущест-
венное ослабление роли иерархии и создание плоских гибких ячеек про-
ектного типа с процессной внутренней организацией и с командами со-
трудников-энтузиастов. Помимо прочего это означает, что сама организа-
ция должна стать динамичной и готовой к постоянным переменам как
к способу жить и выживать. И это непосредственно ведет к парадоксаль-
ной мысли о том, что совершенствование должно стать не этапом или
даже этапами, возникающими время от времени, а непрерывным процес-
сом, основой бизнеса.
Системный подход и связанное с ним системное мышление проявляют-
ся, в частности, в статистическом мышлении, имеющем весьма существен-
ное значение для бизнеса. Дело в том, что оно определяет характер действий
в зависимости от состояния организационной системы. Если система нахо-
дится в статистически устойчивом, управляемом состоянии, то ее улучшение
возможно только сверху. А если ее состояние не стабильно, то целесообраз-
нее улучшать его с помощью самой команды проекта. Для диагностики
состояний используется статистический инструмент, известный как кон-
трольная карта Шухарта.
Что же касается методов, то их выбор и методология применения стали
настоящей проблемой, существенно зависящей от выполнения условий,
связанных с людьми и системами.
От научных редакторов
13
Ну что же, теперь, по крайней мере, ясно, из каких ингредиентов состо-
ит эликсир. А вот какие измерения нужно производить в процессе его
приготовления? Оказалось, что на этот сакраментальный вопрос есть от-
вет — это три ключевых показателя:
время выполнения заказа;
вариабельность повторяемых действий или изделий;
затраты или себестоимость действий.
Постойте, здесь явно присутствует какая-то магия! Ведь стоит появиться
даже двум, а не трем разным критериям, как сразу выясняется, что они
противоречат друг другу. А тут, пожалуйста, — три показателя, которые
гармонично сочетаются и способны усиливать действие друг друга.
Важно понимать, что именно нужно измерять, но еще важнее выяснить,
как изменять показатели в желаемую сторону. Технология, нацеленная на
сжатие времени, получила название «бережливое производство». Теперь
она очень популярна, о ней написано множество книг (например, Джеймс
П. Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от по-
терь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2004; Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей
компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005).
Конечно, сокращение времени благотворно влияет и на вариабельность,
и на затраты. Но это лишь побочный результат. Автор книги, которую вы
держите в руках, предложил более радикальное решение. Он заметил, что
параллельные усилия по ускорению времени выполнения заказа и по сни-
жению вариабельности могут вести к синергетическому эффекту, то есть
усиливать друг друга. Придумано множество методов снижения вариабель-
ности. В Японии для борьбы с вариабельностью разработана концепция
кайдзен, то есть непрерывного совершенствования (Масааки Имаи. Кайдзен:
ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Масаа-
ки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качест-
ва. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005). В этом же направлении работают и
методы Г. Тагути.
Но так получилось, что в последнее время наибольшую популярность
получил метод, называемый «шесть сигм» (Пит Панде, Ларри Холп. Что
такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005). Именно данный подход — шесть сигм — взял
за основу автор этой книги. Он создал консалтинговую фирму, которая
накопила огромный опыт разработки и внедрения систем менеджмента,
основанных сначала на концепции шести сигм, потом на идеях бережливо-
го производства и, наконец, на объединении этих подходов. Автор и его
коллеги работали с более чем 500 компаний, что позволило им накопить
огромный опыт, нашедший выражение в книге в виде практических реко-
мендациях. Таким образом, хотя в книге приведены и теоретический анализ,
и обобщения, это прежде всего практическое руководство.
14
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Вы уже поняли, читатель, что эликсир очень капризен. Мало того, что
он не всем помогает, его еще очень трудно хранить: вероятно, он выветри-
вается. Появление каждого нового рецепта связано с разочарованием в пре-
дыдущем «зелье». Исподволь нарастает недовольство и возникает обстановка,
способствующая рождению нового открытия. И данная книга своего рода
пример именно такого процесса. Это открытие нового состава из уже извест-
ных компонентов.
Новая концепция прошла довольно длительный процесс развития, пре-
жде чем была опробована на практике. Эти действия привели к весьма
обнадеживающим результатам. Поэтому теперь дело за малым — широким
практическим внедрением. Для этого и написана эта книга. После ее выхо-
да в свет автор написал еще несколько книг на ту же тему, одна из которых,
посвященная применению «бережливого производства + шесть сигм» в
области сервиса, скоро также будет опубликована в издательстве «Альпина
Бизнес Букс». Таким образом, плацдарм для массированной атаки уже го-
тов. Дело за вами!
Обычно этап массового внедрения любой концепции, в том числе и
той, о которой идет речь в данной книге, сопряжен с наибольшими труд-
ностями. Но теперь мы знаем, что в основе практически всех сложных
вопросов внедрения лежат человеческие и системные проблемы. Менедже-
ры, принимающиеся за новое дело, зачастую не до конца осознают, что
люди, организации и рынки — это сложные системы, которые нельзя точ-
но описать никакими моделями. Соответственно ни в одной книге невоз-
можно найти ответы на все вопросы, которые ставит жизнь. Каждая тео-
рия— это модель, которая с той или иной степенью точности пытается
описать окружающую действительность. Если не понимать, чем эта модель
отличается от реальности, от конкретной специфики каждой организации,
не осознавать всей сложности внутренней деятельности компании, успеш-
ное внедрение концепции — будь то «шесть сигм», «бережливое производ-
ство» или любая другая — окажется невозможным. К сожалению, боль-
шинство менеджеров-«неудачников», наводящих тень на многие управлен-
ческие теории, хотят быстрых результатов и не утруждают себя изучением
сложных систем, не пытаются понять основы той или иной теории, а сра-
зу переходят к «внедрению».
Данная книга — очередная модель, максимально отвечающая веяниям в
мире бизнеса. Не побоимся сказать вслед за автором, что на данный момент
это последнее слово в науке управления. Можно подождать лет пять — и поя-
вится новая теория, еще лучше и «правильнее». Но за эти пять лет мир биз-
неса уйдет далеко вперед. Можно даже предположить, что на следующем
витке развития мы встретимся с «эликсиром», составленным не из двух,
а, скорее всего, из трех или даже большего числа компонентов. К бережливо-
му производству и шести сигмам, которые «отвечают» за скорость и вариа-
бельность (качество), может «присоединиться», например, оперативный
управленческий учет, который занимается третьим важнейшим компонен-
От научных редакторов
15
том — деньгами. Могут поменяться показатели успеха. Вместо максимиза-
ции акционерной стоимости, на которой настаивает М. Джордж, ключевыми
показателями могут стать рентабельность продаж, прибыль на одного сотруд-
ника и пр. Жаль, что заглянуть в далекое будущее невозможно, и мы не
знаем точный состав нового эликсира. Пока же на повестке дня — начало
регулярного приема этого эликсира вечной молодости.
Ю.П. Адлер, действительный член
Российской академии проблем качества,
член Международной гильдии профессионалов качества,
старший член Американского общества качества (ASQ)
и Европейской сети по применению статистики
в промышленности и бизнесе (ENBIS),
профессор Московского института стали и сплавов
(Технического университета)
С.В. Турко, заместитель главного редактора
издательства (Альпина Бизнес Букс»
P.S. Да, совсем забыли. Новое снадобье перед употреблением нужно
взбалтывать! Вот только пока не ясно, как долго и с какой частотой. Это и
предстоит вам определить.
f
Предисловие
В 1996 году генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч
назвал метод шести сигм «наиболее важной инициативой, когда-либо
предпринятой в GE». Однако, несмотря на повсеместный успех мето-
да, спустя два года Уэлч отметил один его недостаток (годовой отчет GE,
1998 г.):
Мы стремились направить все свои силы и науку шести сигм на то,
чтобы «сдвинуть среднее значение»... сократить время между поступ-
лением заказа и поставкой... до 12 дней... Проблема в том, что «среднее
значение никогда не достигается» и на практике клиент... все равно
сталкивается с различными сроками поставки — в одних случаях то-
вар «аврально» доставляется всего за 4 дня, в других случаях возникают
ужасные задержки до 20 дней — никакого постоянства... Вариабель-
ность — это порок.
К такому заявлению Уэлча подтолкнуло осознание того, что время —
практически такой же важный фактор совершенствования, как и качество.
Сокращение времени выполнения заказа и его отклонений от среднего
значения обладает таким же потенциалом для повышения эффективности
работы компании, как и уменьшение вариабельности качества.
Иногда мы относимся к своим клиентам так же, как к человеку, одна
нога которого находится в огне, а вторая во льду: в среднем он должен
чувствовать себя хорошо! Однако очевидно, что разница температур невы-
носима — точно так же, как и непредсказуемость сроков поставки для за-
казчиков.
Большинство методов и инструментов, связанных с шестью сигмами,
не сфокусировано на времени; они стремятся выявить и устранить дефек-
ты. Любая экономия времени, возникающая в результате выполнения
проектов шести сигм, часто — побочный эффект сокращения числа де-
фектов и применения общей методологии решения проблем. Вот почему
в годовом отчете GE за 2000 год (февраль 2001 г.) Джек Уэлч объявил о до-
полнительной задаче: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа
(которые он называет «интервалом»):
18
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В настоящее время компания прилагает все усилия к тому, чтобы
выглядеть перед клиентами достойнее, используя для удовлетворения
их нужд метод шести сигм. Ключ к повышению качества — так
называемая концепция «интервала», которая представляет собой
показатель надежности выполнении заказа. Интервал — это «окно»,
в центре которого находится определенная контрактом дата по-
ставки.
Согласно Уэлчу, повышенное внимание к «интервалу» должно допол-
нять, а не заменять шесть сигм. Быстрого и надежного сокращения вре-
мени выполнения заказа, позволяющего также уменьшить накладные
расходы и объем запасов, можно достичь с помощью совершенно иных
принципов и инструментов, известных под названием «бережливое про-
изводство». Использование инструментов бережливого производства
значительно ускоряет темпы снижения времени исполнения заказа, а так-
же производственных накладных расходов и затрат на обеспечение каче-
ства. Таким образом, Уэлч предложил еще один ключ к совершенствова-
нию производительности предприятия (и мы желаем ему, чтобы его
усилия в этом направлении после ухода из компании GE увенчались
успехом).
Каким образом справляются с задачей непрерывного совершенство-
вания другие компании? Получить данные о результатах реализации
программ непрерывного совершенствования, подобных методу «шесть
сигм», в отраслях сферы услуг сложно. Однако в декабре 2000 г. в журнале
Industry Week был опубликован отчет, в котором производственные пред-
приятия сравнивали результаты своей деятельности с показателями компа-
ний мирового класса. За последние пять лет показатель своевременности
поставки не достиг 98% более чем у половины фирм, а три четверти ком-
паний были не в состоянии уменьшить продолжительность производст-
венного цикла хотя бы на 20%. У 77% респондентов стоимость забрако-
ванной продукции и исправления брака превысила 1% объема продаж.
Подобные темпы совершенствования, даже несмотря на то, что компа-
нии оценивали себя самостоятельно, достаточно медленные, и это удиви-
тельно, поскольку при самооценке компании, скорее всего, были необъек-
тивными!
Несмотря на то что такие исследования носят провокационный харак-
тер, всем, кто стремится к совершенствованию, известно, что следует рас-
сматривать объективные данные. Поскольку мой интерес направлен на
получение твердых финансовых результатов на основе совершенствова-
ния качества производства и сроков исполнения заказов, я искал возмож-
ность собрать данные о показателях мирового класса на основе финансо-
вых отчетов компаний. Большинство компаний не представляет отчетов
о внутреннем уровне качества. Однако можно рассчитать средний срок
поставки, разделив объемы незавершенного производства и готовой про-
Предисловие
19
дукции, указанные в примечаниях к финансовым отчетам корпораций по
форме 10-К, на стоимость реализованной продукции. Поиск информации
в примечаниях к финансовым отчетам — работа трудоемкая, но мои со-
трудники справились с ней и получили данные выборки по 170 производ-
ственным компаниям за 1995 и 2000 годы. Затем мы рассчитали динамику
совершенствования с 1995 года и сравнили ее с данными исследования,
представленного в Industry Week.
Оказалось, что средний срок исполнения заказа уменьшился очень не-
значительно. За пять лет примерно у половины фирм показатели срока
выполнения заказов фактически снизились. Как увидим далее, если скорость
процессов снижается, в большинстве случаев ухудшается и их качество.
Улучшение показателей оборота незавершенного производства
и готовой продукции с 1995 по 2000 гг.
(170 производственных компаний США)
Рис.0.1. Гистограмма улучшения показателей сроков исполнения заказа
(170 компаний) в процентах.
Тем не менее значительное число компаний добилось повышения обо-
рота незавершенного производства и готовой продукции более чем на
100%, а некоторые — более чем на 300%. Используя термины статистики,
подобные отклонения от нормального распределения в большинстве слу-
чаев указывают на то, что существует две генеральные совокупности: ком-
пании, эффективно применяющие принципы метода «бережливое произ-
водство + шесть сигм», и фирмы, которые их не используют. (Предлагаю
вам произвести расчеты, чтобы сравнить вашу фирму с основными кон-
курентами.)
Данные результаты свидетельствуют о том, что исследование, приведен-
ное в Industry Week, обоснованно в той мере, в которой его можно прове-
20
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
рить. Можно сделать вывод о том, что средний темп совершенствования
производства основной совокупности компаний в действительности чрез-
вычайно низок. Однако следует обратить особое внимание на данные, при-
веденные в нижнем правом углу рис. 0.1, которые относятся к поставщику
автомобилей первого уровня — бывшему подразделению компании United
Technologies Automotive. Указанный темп совершенствования в размере
300% был достигнут менее чем за два года. Рассмотрим конкретную ситуа-
цию, демонстрирующую, каким образом компания может добиться совер-
шенствования производства очень быстрыми темпами, если применяются
оба метода — и «бережливое производство», и «шесть сигм».
СИНЕРГИЯ МЕТОДОВ
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» И «ШЕСТЬ СИГМ»
Почему совершенствование в компаниях происходит так медленно, даже
если делается сильный акцент на такие технологии совершенствования,
как «шесть сигм» и «бережливое производство»? Чему можно научиться
на примерах GE и упомянутого нами поставщика автомобилей первого
уровня? Метод «шесть сигм» непосредственно не нацелен на повышение
скорости процессов, следовательно, в компаниях, применяющих исключи-
тельно этот метод, улучшений по срокам исполнения заказов не наблюда-
ется. Кроме того, подобные компании, как правило, добиваются лишь
скромного увеличения оборота незавершенного производства и готовой
продукции.
Но и методы бережливого производства сами по себе — не решение
проблемы. Многие фирмы, демонстрирующие незначительные улучшения
в обороте запасов, действительно пытались использовать бережливое про-
изводство. Оказывается, несмотря на то, что многие сотрудники этих ком-
паний владеют знаниями об этом методе, они не способны достаточно
быстро применить его на уровне всей корпорации. Компании добиваются
выдающихся успехов, однако лишь в небольших по охвату сферах деятель-
ности. Показатели свидетельствуют о том, что без инфраструктуры, прису-
щей методу «шесть сигм», невозможно увеличить темпы совершенствования
предприятия в целом.
Руководитель компании, которая в настоящий момент быстрыми тем-
пами добивается успехов, рассказал о том, что они начали применять шесть
сигм, а затем потратили несколько месяцев, пытаясь сократить время ис-
полнения заказов... только для того, чтобы осознать, что заново изобрета-
ют бережливое производство! Другими словами, не важно, с чего вы начи-
наете — с бережливого производства или с шести сигм, — если вы хотите
добиться отличного качества, высокой скорости и низких издержек, вам
придется изобрести или же изучить другую половину уравнения. Если
Предисловие
21
компания использует одновременно и бережливое производство, и шесть
сигм, она скорее добьется значительного совершенствования деятельности
всего предприятия. Далее мы покажем, что такая комбинация методов
служит, по сути, необходимым условием быстрого совершенствования
деятельности фирмы.
Так что же такое «бережливое производство + шесть сигм»?
Это метод, позволяющий максимизировать акционерную стоимость пу-
тем достижения наивысших темпов совершенствования в области удовле-
творения клиентов, издержек, качества, скорости процесса и величины ин-
вестированного капитала.
Объединение методов «бережливое производство» и «шесть сигм» необ-
ходимо, поскольку:
бережливое производство не может добиться статистической управ-
ляемости процессов;
шесть сигм сами по себе не могут значительно сократить скорость
процесса или уменьшить потребность в инвестиционном капитале.
ЦЕЛЬ ДАННОЙ КНИГИ
Цель данной книги — показать, что комбинация бережливого производст-
ва и шести сигм, в случае если она применяется к особо ценным проектам
и поддерживается правильной инфраструктурой, может привести к удиви-
тельным результатам, поскольку представляет собой самый мощный из
имеющихся на сегодняшний день двигателей устойчивого создания акцио-
нерной стоимости. Способы достижения таких результатов будут проиллю-
стрированы на конкретных примерах.
Некоторые определяют метод «бережливое производство + шесть сигм»
как «быстрое достижение качества». На первый взгляд такое утверждение
может показаться противоречащим здравому смыслу. Интуиция подска-
зывает, что чем быстрее мы движемся, тем больше ошибок совершаем.
Тогда попытки ускорить производственный процесс привели бы к сниже-
нию качества. Однако метод «бережливое производство -I- шесть сигм»
основан не на повышении скорости работы людей или машин, а на сокра-
щении ненужного времени ожидания между этапами создания добавленной
ценности. По словам Джеймса Вумека, «самая основная проблема береж-
ливого производства в том, что ее основные идеи противоречат здравому
смыслу»'.
1 James P.Womack and Daniel T.Jones, Lean Thinking (New York: Simon & Shuster, 1996),
p. 23. [Существует русский перевод: Д. Вумек, Д. Джонс. Бережливое производство.
Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2004. — С. 43. — Прим. науч, ред.]
22
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Данная книга помогает сократить разрыв между здравым смыслом
и практическими знаниями, полученными экспериментальным путем
и посредством количественной оценки, а также показывает, как ме-
тоды бережливого производства и шести сигм дополняют и усилива-
ют друг друга. Кроме того, в работе представлена подробная «дорож-
ная карта», разъясняющая, как применять эти методы на практике.
С помощью нее вы сможете достичь хороших результатов менее чем
через год.
Верно ли, что «бережливое производство + шесть сигм» подходит
только для производства? Вовсе нет. Концепции «бережливого производ-
ства + шесть сигм» обладают огромной силой в отношении повышения
качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг,
расчет коммерческих предложений, ценообразование, обработку заказов,
разработку новой продукции, регистрацию в гостинице, заклад имущест-
ва, а также управление финансовыми/административными и человечески-
ми ресурсами. В производственных компаниях таким же образом можно
усовершенствовать транзакционные процессы, поскольку они создают
условия для работы производства. Многие компании действительно об-
наруживают, что, если энергично взяться за совершенствование этих
процессов, возникает огромный потенциал повышения акционерной
стоимости.
Таким образом, книга позволяет проникнуть в суть применения метода
«бережливое производство + шесть сигм» не только к производственным
операциям, но и к сервисным и транзакционным процессам.
В первой части книги описывается ценностное предложение «бережли-
вого производства + шесть сигм»: каким образом объединение методов
бережливого производства и шести сигм создает беспрецедентный потен-
циал повышения акционерной стоимости.
Во второй части рассматривается процесс реализации «бережливого про-
изводства + шесть сигм»: как подготовить свою организацию к внедрению
метода, каковы этапы его реализации.
Третья часть посвящена развитию «бережливого производства + шесть
сигм» путем расширения области его применения как внутри корпорации,
так и за ее пределами.
Как мы увидим в первой части, в отличие от других способов совер-
шенствования метод «бережливое производство + шесть сигм» тесно
связан с увеличением акционерной стоимости, что должно происходить
под руководством генерального директора или директора по операциям.
Поэтому «бережливое производство + шесть сигм» по своей сути требу-
ет уверенного руководства. Компании, которые позволяют каждому
подразделению «двигаться своим путем», не смогут добиться хороших
результатов. Эффект возможен лишь в случае, если объединенное руко-
водство всех подразделений организации будет использовать одни и те
же приоритеты.
Предисловие
23
В ПОИСКАХ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА?
Тот факт, что большинство компаний совершенствуется очень медленными
темпами, может стать огромным конкурентным преимуществом для вашей
компании, если вы найдете способ воспользоваться соответствующей воз-
можностью. В данной книге излагается стратегия, которую вы сможете ис-
пользовать для того, чтобы обратить медлительность конкурентов в свою
пользу. Эти методы уже применяются и широко признаны такими компа-
ниями, как Caterpillar, GE, Honeywell, International Truck, ITT Industries, NCR,
Northrop Grumman, Lockheed Martin, Rockwell, Raytheon и многими други-
ми. Если вы решите, что метод «бережливое производство + шесть сигм» —
наиболее подходящий для совершенствования вашей корпорации, вы ста-
нете лучшими!
БЛАГОДАРНОСТИ
Многие люди внесли значительный вклад в создание этой книги, и я рад
поблагодарить всех за проделанную работу. Это:
Джек Уэлч, который продемонстрировал, каких результатов можно достичь,
если генеральный директор активно включается в работу;
Уоррен Баффет, который показал, как следует определять приоритеты при
выборе проектов «бережливого производства + шесть сигм»;
Тайити Оно, который создал производственную систему Toyota;
профессоры Джим Пэтелл и Майк Харрисон (Стэндфордская школа биз-
неса), которые превратили теорию очередей в практический инструмент
«бережливого производства + шесть сигм»;
д-р В. Эдвардс Деминг и д-р Генити Тагути, которые превратили методо-
логию статистического управления процессом и планирование эксперимен-
тов в практические инструменты совершенствования качества.
Я с большим удовольствием изучил работы и достижения этих людей и
включил их разработки в книгу «Бережливое производство + шесть сигм».
Самую большую благодарность я хочу выразить моей жене Джекки,
источнику любви и силы в минуты побед и поражений на жизненном пути,
полном риска и приключений.
Часть первая
«БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО
ШЕСТЬ СИГМ»:
ЦЕННОСТНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Глава 1
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ»:
ДОСТИЖЕНИЕ РЕКОРДНЫХ
УРОВНЕЙ ПРИБЫЛЬНОСТИ
Поставьте себя на место генерального директора поставщика автозап-
частей первого уровня (бывшего подразделения компании United
Technologies Automotive’), предприятие которого с трудом покрывает
стоимость своего капитала на рынке, где ведется поистине жесткая конку-
рентная борьба. Чтобы остаться в игре, самое важное для вас сейчас — это
восстановить рейтинг качества Q1 в компании Ford. Поставляемые вами
ниппеля тормозного шланга, качество которых весьма критично для Ford,
выходят из строя. Это ведет к непроизводительным затратам для вас и ва-
ших заказчиков. Вас предупредили, что, если эта проблема не будет устра-
нена, вы потеряете своего самого крупного клиента. Результаты маркетин-
говых исследований свидетельствуют о том, что компания Ford, заинтере-
сованная в создании бережливого производства на своем предприятии,
хотела бы получать любые из 168 наименований вашей продукции в тече-
ние не более двух-трех дней. Вам следует существенно улучшить показате-
ли своевременности поставки, которые в настоящий момент просто ужасны.
Кроме того, чтобы выйти на более высокую рентабельность инвестирован-
ного капитала (ROIC — Return on Invested Capital) и иметь возможность
1 Автопоставщик первого уровня — это бывшее подразделение компании United Tech-
nologies Automotive, переименованной в Preferred Technical Group. Финансовые показа-
тели приводятся по Регистрационному заявлению S1 (подается в Комитет по ценным
бумагам и биржам США при намерении осуществить выпуск акций. — Прим. пер.).
28
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
снижать цены в соответствии с требованиями рынка, вам нужно сокращать
затраты минимум на 5% в год.
Очевидно, что данной фирме нужно очень быстро улучшить качество
и сократить время поставки. Чтобы решить эту проблему, компания выбра-
ла метод «бережливое производство + шесть сигм». Почему же с помощью
метода «бережливое производство + шесть сигм» можно добиться резуль-
татов значительно быстрее, чем применяя бережливое производство и шесть
сигм по отдельности? Вот первый ключ к разгадке:
«Сложно быть агрессивным, если не знаешь, кому нанести удар».
Винс Ломбарди
Вопрос «Кому нанести удар?», с которым столкнулся генеральный дирек-
тор компании, подразумевает следующее: какие конкретные шаги по совер-
шенствованию следует осуществить и в каком порядке, чтобы достигнуть
поставленных целей? Постановка такого вопроса — большое преимущество
метода «бережливое производство + шесть сигм», ведь те, кто пропаганди-
рует только бережливое производство или только шесть сигм, вряд ли за-
дали бы такой вопрос.
Принцип метода «бережливое производство + шесть сигм»: Дея-
тельность, в результате которой возникают вопросы, критичные для
качества с точки зрения клиента, и самые большие временные задержки
в каком-либо процессе, представляет собой огромную возможность для
совершенствования в области затрат, качества, капитала и времени
выполнения заказа.
Всегда в первую очередь следует решать или локализовывать внешние
проблемы качества, которые затрагивают заказчика. Внутренние проблемы,
связанные с качеством, затратами, запасами и временем выполнения заказа,
сами проявятся в виде временных задержек.
Какая связь между качеством и временными задержками? Хотя это не
две стороны одной медали, между качеством и временем существует тесная
взаимозависимость: удивительно, но 10% брака могут замедлить работу
предприятия на 40% (более подробно об этом мы поговорим позже). Более
высокая скорость выполнения процесса ускоряет устранение дефектов с
помощью инструментов менеджмента качества.
Метод «бережливое производство + шесть сигм» может дать уникальные
ответы на следующие вопросы, которые ни бережливое производство, ни
шесть сигм по отдельности решить не в состоянии:
К каким этапам процесса следует в первую очередь применять инст-
рументы метода «бережливое производство + шесть сигм»?
В каком порядке и в какой мере?
Каким образом можно быстро максимально уменьшить затраты,
улучшить качество и сократить время исполнения заказа?
Достижение рекордных уровней прибыльности
29
Именно синергия методов «бережливое производство» и «шесть сигм»
помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производ-
ственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы — на 50%.
«ДОРОЖНАЯ КАРТА»
ПОВЫШЕНИЯ АКЦИОНЕРНОЙ СТОИМОСТИ
По опыту мне известно, что медленные темпы совершенствования в ком-
паниях, о которых говорилось в предисловии к этой книге, не связаны
с недостатком знаний о методе «шесть сигм» или «бережливое производст-
во». Скорее ошибка совершается при переходе от теории к практике. Ме-
неджерам нужна поэтапная, понятная «дорожная карта» — план совершен-
ствования, который приведет их к запланированным результатам. Такая
карта дает уверенность, силу и энергию, нужные для того, чтобы действо-
вать. По сути, именно об этом и повествует наша книга.
Пример автопоставщика первого уровня показывает, как быстро могут быть
достигнуты результаты, если у руководства есть такой план реализации метода
«бережливое производство + шесть сигм». Как уже говорилось выше, чтобы зна-
чительно снизить время выполнения заказа и уменьшить число дефектов, ком-
пании нужно было просто определиться, на чем сфокусировать свои усилия.
Первым шагом стало применение такого инструмента концепции шести
сигм, как защита от ошибок, что сделало невозможной отгрузку недобро-
качественных деталей клиенту. Таким образом, появилась возможность как
минимум ограничить уровень брака и больше не поставлять некачествен-
ные детали заказчику.
Следующая задача сводилась к тому, чтобы определить, на каких рабочих
местах (этапах процесса) возникали самые длительные задержки времени,
чтобы их можно было устранить с помощью инструментов метода «береж-
ливое производство + шесть сигм». Для простых процессов временные
задержки можно рассчитать при помощи таблицы, о чем пойдет речь в
главах 3 и 13. Для сложных процессов их можно определить, загрузив
данные системы планирования потребностей в материалах (MRP) в про-
граммы, с помощью которых осуществляется управление цепочками поста-
вок2. В данном случае системы MRP были использованы для расчета задер-
жек, создаваемых на каждом из 100 рабочих мест.
Результаты таких расчетов (рис. 1.1) свидетельствуют об уменьшении
времени задержки, которое становится возможным в результате примене-
ния инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» к наи-
более важным источникам задержек. Каким образом определить приорите-
ты? В данном примере десять рабочих мест из ста отвечали за почти 80%
2 Например, ProfiSight Technologies, www.profisight.com, защищено Патентами США
5195041 и 5351195.
30
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
задержек общего времени выполнения заказа. Эти десять участков относят-
ся к временным ловушкам. Такое небольшое число источников проблем
подтверждает хорошо известный принцип Парето, заключающийся в том,
что большинство проблем (80% или более) вызваны небольшим числом
причин (20% или менее от общего числа потенциальных источников). Опыт
свидетельствует о том, что в любых процессах, где время создания добав-
ленной ценности (с точки зрения клиента) меньше 5% общего времени
исполнения заказа, наблюдается подобная картина.
На рис. 1.1 приведены десять основных временных ловушек в порядке
уменьшения их влияния на сокращение общих задержек времени, которые
они создают для процесса. Первый столбик показывает исходное время
поставки, которое составляло 12 дней. Каждый последующий столбик по-
казывает, каким могло быть новое время исполнения заказа, если бы ком-
пания предприняла конкретные шаги по совершенствованию работы на
данном рабочем месте.
Как видим, на основе анализа временных ловушек было решено внедрить
такие инструменты совершенствования, как, например, защита от оши-
бок — инструмент шести сигм; сокращение времени установки молдинга —
инструмент бережливого производства и планирование эксперимента [для
процесса пайки твердым припоем] — инструмент шести сигм. Компания
получила очевидный урок: чтобы в течение года достичь своей цели по
улучшению качества и сокращению времени выполнения заказа с 12 и бо-
лее дней до двух-трех дней, нужно объединить инструменты шести сигм,
нацеленные на снижение вариабельности и устранение дефектов процесса,
с инструментами бережливого производства, служащими для повышения
скорости процесса.
Инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм»,
требуемые для устранения нескольких временных ловушек,
которые создают 80% всех задержек времени процесса
Рис. 1.1. Десять важнейших временных ловушек
Достижение рекордных уровней прибыльности
31
Метод «бережливое производство + шесть сигм»
позволяет снизить время производственного цикла;
вариабельность среднего времени поставки автопоставщика
первого уровня уменьшилась с 14 до 2 дней
Время производственного цикла
Рис. 1.2. Результаты применения метода «бережливое производство + шесть
сигм» поставщиком первого уровня
Насколько хорошо работает комбинация «бережливое производство +
шесть сигм»? Посмотрим на рис. 1.2. Как видим, вариабельность времени
поставки («интервал» в терминологии Джека Уэлча) была значительно
уменьшена. Более того, вариабельность скорости процесса снижается прямо
пропорционально росту средней скорости процесса. С помощью бережли-
вого производства и шести сигм компания достигла уровня качества
шесть сигм (то есть 3,4 дефекта на миллион возможностей) по критичным
для качества характеристикам (CTQ — Critical to Quality), позволяющим
компании восстановить свой рейтинг Q1 в системе Ford.
За два года сокращение времени поставки и более высокое качество по-
зволили увеличить норму прибыли и доход вдвое, поскольку компания
продолжала отвоевывать существенную долю рынка у своих медлительных
конкурентов. В тот же период компания:
Снизила время производственного цикла с 14 до 2 дней.
Увеличила оборачиваемость незавершенного производства с 23 до
67 раз в год.
Снизила накладные производственные расходы и затраты на качество
на 22%.
Увеличила норму валовой прибыли с 12% до 19,6%.
Увеличила норму операционной прибыли с 5,4% до 13,8%.
Увеличила показатель ROIC (рентабельности инвестированного капи-
тала) с 10% до 33%.
Достигла уровня качества шести сигм по критичным для качества
параметрам.
32
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Вывод: Для быстрого совершенствования нужны оба метода — и
«бережливое производство» и «шесть сигм».
Одна за другой компании вновь и вновь подтверждают уроки, проиллю-
стрированные на примере нашего автопоставщика. Именно благодаря таким
примерам и возникло определение нового метода «бережливое производст-
во + шесть сигм», которое мы привели в предисловии:
«Бережливое производство + шесть сигм» —методология максимизации
акционерной стоимости путем наиболее быстрого роста удовлетворен-
ности клиентов, сокращения затрат, улучшения качества, сокращения
сроков и роста инвестированного капитала.
Объединение методов «бережливое производство» и «шесть сигм» необ-
ходимо, поскольку:
Одно бережливое производство не может привести процессы в со-
стояние статистического контроля.
Один метод «шесть сигм» не может значительно повысить скорость
процесса или уменьшить капиталовложения.
Для существенного совершенствования в области затрат, качества и спо-
собности реагировать компания должна устранить проблемы, критичные
для качества с точки зрения клиента, а также задержки сроков, вызванные
наличием временных ловушек, применяя для этого инструменты обоих
методов — и бережливого производства, и шести сигм. В противном случае
компания вряд ли сможет добиться быстрых успехов.
Рис. 1.1 иллюстрирует результаты совершенствования конкретной компа-
нии. В разных отраслях и при различных условиях число и виды временных
ловушек могут быть иными. В результате проведения подобного анализа для
компании, производящей потребительские товары, было установлено, что
она могла сократить запасы готовой продукции с 500 млн. долл, до 300 млн.
долл., просто применив методологию вытягивания из инструментария береж-
ливого производства. Учитывая неопределенность по условиям предоставле-
ния корпоративных займов, сокращение задолженности по возобновляемым
кредитам на 200 млн. долл, может иметь очень большое значение.
Как мы увидим далее, знание временных ловушек вашей компании от-
крывает вам абсолютно новые возможности для улучшения результативно-
сти деятельности корпорации.
СЕКРЕТ МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
Источником удивительных результатов, подобных рассмотренным в выше-
приведенном примере поставщика при реализации метода «бережливое
производство + шесть сигм», служит следующее:
Достижение рекордных уровней прибыльности
33
Вывод: Большая часть материалов в производственном процессе
проводит 95% всего времени в ожидании... добавления цен-
ности или в виде запасов готовой продукции... Уменьшив
время ожидания на 80%, можно сократить накладные про-
изводственные расходы и затраты на качество на 20%, а кро-
ме того, получить выгоду от пропорционального ускорения
времени поставки и сокращения запасов.
Эти закономерности верны для всех процессов, а не только для произ-
водства.
Одна из причин снижения затрат в результате сокращения времени
исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно обора-
чивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить,
изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испор-
титься или устареть. Медленно реализуемую готовую продукцию нужно
распродавать со скидкой, то есть в убыток. Всем этим должны заниматься
«ускорители» и работники склада. Если возникает проблема качества, боль-
шая часть запасов рискует попасть в категорию брака или может потребо-
вать переделки. При заданной мощности предприятия потребуется больше
производственных средств, оборудования и человеческих ресурсов. Подоб-
ные затраты часто называют невидимым предприятием (или скрытой фаб-
рикой — hidden factory).
Невидимое предприятие потребляет материальные и человеческие ресур-
сы и не производит для заказчика никакой ценности. Его затраты скрыты
в накладных производственных расходах и затратах на плохое качество
(COPQ — Cost of Poor Quality), которые, как правило, в два-четыре раза
превышают прямые затраты труда и вызваны длительным сроком выполне-
ния заказов и вариабельностью. Мощное средство снижения затрат — со-
кращение времени выполнения заказа. Кроме того, более короткое время
выполнения заказа часто позволяет добиться роста валового дохода, по-
скольку клиенты заключают больше сделок с поставщиком, который быст-
рее реагирует на их запросы.
Насколько велика доля накладных производственных расходов и затрат
на плохое качество? Круговая диаграмма на рис. 1.3 показывает распределе-
ние затрат в процентах от валового дохода для 1000 ведущих американских
производственных компаний.
При наличии сильной поддержки со стороны руководства к концу пер-
вого или второго года компания может сократить накладные производст-
венные расходы и затраты на плохое качество на 20%. Для большинства
компаний повышение рентабельности на 4-7% от валового дохода менее
чем за два года представляется достижимой целью. Метод «бережливое
производство + шесть сигм» воздействует на эти затраты эффективнее лю-
бой методики совершенствования, применявшейся ранее, поскольку одно-
временно улучшается и качество, и скорость процесса.
34
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Стоимость материалов и накладные производственные расходы
плюс затраты на плохое качество — мощнейшие рычаги снижения затрат
Операционная прибыль
8%
и затраты на качество
26%
Рис. 1.3. Средства воздействия на затраты
В разных отраслях распределение элементов секторной диаграммы раз-
лично. Например, для одного производителя высокотехнологичного элек-
тронного оборудования накладные производственные расходы и затраты
на оплату труда составляли лишь 12% валового дохода. Зачем такой компа-
нии интересоваться методом «бережливое производство + шесть сигм»?
Одна компания хотела сократить время поставки с 10 до 2 дней, что приве-
ло к росту валового дохода на 15%. Этой компании также нужно было
снизить затраты, вызванные плохим качеством.
Однако не думайте, что метод «бережливое производство + шесть сигм»
воздействует только на накладные производственные расходы и затраты на
плохое качество. Как уже было сказано, «бережливое производство + шесть
сигм» можно использовать для повышения скорости любого процесса, будь
то разработка продукции, регистрация и исполнение заказов, изменения
в проекте, обслуживание клиентов, — тем самым создавая ценность во всех
секторах диаграммы.
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
Задайте себе следующие вопросы:
Уходит ли у вас на создание добавленной ценности для клиента менее
5% общего времени выполнения процесса?
Каким конкурентным преимуществом обладала бы моя фирма, если бы
мы могли осуществлять поставку на 50-80% быстрее?
Достижение рекордных уровней прибыльности
35
Какую финансовую выгоду можно было бы получить в результате
снижения накладных производственных расходов и затрат на плохое
качество, на 20%?
Насколько мог бы возрасти денежный поток/сократиться дебиторская
задолженность, если объем незавершенного производства и запасы
готовой продукции уменьшились бы на 50-80%?
Каким был бы рост валового дохода благодаря снижению времени
поставки и ускорению вывода новых продуктов на рынок?
Помимо такого эффекта применения метода «бережливое производст-
во + шесть сигм» существует множество путей, которыми «бережливое
производство + шесть сигм» может способствовать повышению акционер-
ной стоимости. Например, в табл. 1.1 показано, какие выгоды может полу-
чить упомянутый нами поставщик деталей первого уровня.
Таблица 1.1. Операционные и экономические выгоды метода «бережливое
производство + шесть сигм» с точки зрения поставщика первого
уровня
Операционная прибыль От 5,4% до 13,8%
Оборачиваемость капитала От 2,8 до 3,7
Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) От 10% до 33%
Стоимость предприятия Увеличение 225%
Доход до выплаты процентов, налогов и амортизации (EBITDA) Увеличение 300%
Экономическая прибыль = ROIC % - WACC % От-2% до 21%
Время производственного цикла ... . От 14 до 2 дней
Оборачиваемость незавершенного производства От 23 до 67 раз в год
Своевременность поставки От 80% до > 99,7%
Качество (внешние CTQ) От Зо до 6с
Эта компания доказала, что метод «бережливое производство + шесть
сигм» — идеальный инструмент повышения акционерной стоимости. Он
позволяет увеличить операционную прибыль и сократить капитальные за-
траты, тем самым увеличивая числитель и уменьшая знаменатель. Для ав-
топоставщика применение этого метода позволило увеличить показатель
ROIC с 10% до 33%.
В табл. 1.2 показано влияние снижения затрат как рычага на другие по-
казатели деятельности фирмы (рис. 1.3).
Можно заметить, что указанные амбициозные цели, в сущности, иден-
тичны целям компании General Electric, рассмотренным в предисловии.
36
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Оборачиваемость незавершенного производства и запасов готовой продук-
ции можно увеличить, как правило, вдвое или втрое (подробнее об этом
речь пойдет в главе 3). Расчет процентных показателей, представленных в
табл. 1.2, велся исходя из предположения о неизменности валового дохода.
Однако в действительности многие компании увеличивают объем продаж.
В конце концов, если вы стали лучшим поставщиком отрасли с точки зре-
ния качества, поставок и новых продуктов, в большинстве случаев это
приводит к увеличению доли компании на рынке.
Таблица 1.2. Эффективность метода «бережливое производство + шесть сигм»
Процент от валового дохода Процент снижения затрат
сейчас в будущем
Валовой доход 100 100,0
Прямые затраты Материалы Оплата труда Накладные расходы и качество 30 10 25 28,5 10,0 20,0 5 0 20
Стоимость реализованной продукции 65 58,5 10
Валовая прибыль 35 41,5
Общие и административные расходы 10 10,0 0
Маркетинг 10 10,0 0
Проценты
Прочие расходы 5 5,0 0
Операционная прибыль 10 16,5
Подобные достижения оказывают непосредственное влияние на один из
ключевых факторов стоимости корпораций — рентабельность инвестиро-
ванного капитала (ROIC). Одна из основ метода «бережливое производство
+ шесть сигм» — понимание связи между созданием акционерной стоимо-
сти и конкретными шагами по совершенствованию бизнеса. Для определе-
ния этой связи устанавливается «прямая» линия создания стоимости, свя-
зывающая проекты и ключевые факторы стоимости компании — ROIC и
рост валового дохода. Эта связь подтверждается эмпирическими данными
фондовой биржи3, приведенными в конце главы для 340 ведущих амери-
канских компаний (с разрешения фирмы McKinsey & Company). График
3 Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, Copeland, Koller, and Murrin,
2000.
Достижение рекордных уровней прибыльности
37
отношения надбавки, которую фондовая биржа платит сверх балансовой
стоимости (отношение рыночной стоимости к балансовой), к росту вало-
вого дохода и экономической прибыли (определяемой как доход на инве-
стированный капитал в % — ROIC минус средневзвешенная стоимость
капитала в % — WACC), которая, в свою очередь, способствует повышению
акционерной стоимости, приведен на рис. 1.4.
Основные биржевые мультипликаторы,
подверженные наибольшему влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 гг., Copeland's Valuation,
ex 5.2,2000 Edition
Рис. 1.4. Эмпирическая связь между ROIC, ростом и биржевой ценой: «гора
стоимости»
Следует обратить внимание на то, что показатель ROIC, измеряющий
отношение прибыли к инвестированному капиталу, — самый мощный
фактор биржевых мультипликаторов балансовой стоимости (на который
указывает резкий подъем по мере увеличения ROIC). Рост валового дохо-
да — второй по силе фактор.
Взаимозависимость между ROIC и ростом валового дохода можно свести
до одного показателя: чистой приведенной стоимости (NPV — net present
value)4. На протяжении всей книги говорится о том, что показатель NPV
используется для отбора приоритетных проектов, поскольку его высокое
4 Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance, I.Fred Weston, Kwang S. Chung and
Hung A. Siu, Second Edition, 1998, p. 198.
38
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
значение указывает на большую вероятность того, что совершенствование
приведет к повышению акционерной стоимости. NPV можно применять
на многих уровнях: к общим потокам создания ценности (ряд направлений
деятельности, создающих ценность для заказчика) или к отдельным проек-
там. Упомянутый выше автопоставщик первого уровня производил всю
продукцию в рамках одного потока создания ценности (производство тор-
мозных шлангов). Если компания выпускает несколько линеек продуктов
или действует на многих рынках, она должна выбрать, каким из потоков
создания ценности следует заняться в первую очередь. Лучший критерий
выбора — именно показатель NPV. Вообще мы рекомендуем вам отбирать
потоки создания ценности для совершенствования по критерию потенциаль-
ного увеличения чистой приведенной стоимости. Нет сомнений, что эти про-
екты внесут наибольший вклад в повышение акционерной стоимости.
Однако не придаем ли мы слишком большого значения финансовым
показателям в ущерб ценности для клиента? Вовсе нет! Голос клиента учи-
тывается при создании акционерной стоимости, что ведет к увеличению
нераспределенного дохода и повышению темпов роста компании.
Каким образом метод «бережливое производство + шесть сигм» реали-
зует свое преимущество? Основу составляют существенные элементы про-
цесса «бережливое производство + шесть сигм» (более подробно рассмат-
риваемые во второй части книги):
1. Повышение акционерной стоимости требует более высоких показате-
лей ROIC и роста, которые сводятся к одному показателю — чистой
приведенной стоимости (NPV).
2. Потоки создания ценности, подлежащие совершенствованию, следует
отбирать исходя из потенциального увеличения NPV.
3. После того как поток создания ценности выбран, проектные идеи сле-
дует черпать из проблем, критичных для качества с точки зрения кли-
ента, и временных ловушек (немногочисленные важные проблемы).
4. Отбираются проекты, имеющие самую высокую норму доходности
(отношение выгод к затратам).
5. Затем к проектам применяются инструменты совершенствования ме-
тода «бережливое производство + шесть сигм».
МЕТОД «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ» И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ
ПОТРЕБНОСТЕЙ В МАТЕРИАЛАХ (MRP)
Одна из причин, по которой метод «бережливое производство + шесть
сигм» позволяет добиваться быстрых результатов, состоит в следующем.
Для выявления временных ловушек и определения вида совершенствования
используются данные систем планирования потребностей в материалах
Достижение рекордных уровней прибыльности
39
(MRP), благодаря которым процесс совершенствования «прозревает». Мно-
гие из сторонников раздельного применения методов «бережливое произ-
водство» или «шесть сигм» прохладно относятся к системам MRP. Привер-
женцы бережливого производства критикуют системы планирования ресур-
сов предприятия (ERP), которые, по их мнению, «выталкивают» ненужные
материалы на производство, что ведет к перегрузке и плохой организации
потоков. Метод «бережливое производство + шесть сигм» использует «точ-
ки заказа» системы ERP, чтобы инициировать действие вытягивающей
системы (глава 13) для предотвращения перегрузок. Таким образом, систе-
мы MRP весьма полезны для метода «бережливое производство + шесть
сигм», который, в свою очередь, обеспечивает значительный доход на ин-
вестиции, вложенные в эти системы.
СИЛА — В ЕДИНСТВЕ ПРОЦЕССА
Несмотря на то что каждый элемент процесса «бережливое производство +
шесть сигм» способен создавать добавленную ценность, реальные доходы
можно получить, рассматривая все эти методы как единый процесс. Это
поможет вам определить четкое направление движения, находитесь ли вы
в зале для совещаний или на производстве.
Выше мы показали, что медленные процессы — дорогие процессы. Ока-
зывается, в большинстве случаев медленные процессы — это еще и некаче-
ственные процессы. Действительно, время и качество тесно взаимосвязаны,
так же, как неразрывно связаны методы «бережливое производство» и «шесть
сигм», ведь они «партнеры» в деле сокращения затрат, времени исполнения
заказа и повышения качества. Фирма, которая применяет только один ме-
тод, обязательно придет и ко второму. В противном случае она просто не
сможет быстро добиться успехов, поскольку ей придется на ходу заново
изобретать и второй метод.
Зачем нужен метод «бережливое производство + шесть сигм»? Более
высокая скорость, качество и затраты — факторы, способствующие росту
производительности и валового дохода, а также достижению устойчивого
конкурентного преимущества. Благодаря способности к сокращению вре-
мени исполнения заказа, уменьшению дефектов и росту инвестированного
капитала метод «бережливое производство + шесть сигм» становится общей
«путеводной звездой» как для топ-менеджеров, так и для всех остальных
сотрудников.
Без понимания эффекта, который несет метод «бережливое производст-
во + шесть сигм», невозможно уяснить, что он на самом деле собой пред-
ставляет, как использовать его с максимальной пользой. Как мы увидим в
следующих трех главах, для эффективной реализации этого метода нужно
применять множество инструментов, а также не забывать про культурные
аспекты бизнеса, например вовлечение руководства. Если эти элементы
40
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
присутствуют, постоянное повышение качества продукции и сокращение
скорости процессов с помощью метода «бережливое производство + шесть
сигм» приведет к успеху как на уровне корпорации, так и на уровне отдель-
ных сотрудников, принимающих участие в этом «путешествии». На одной
из недавно проходивших конференций компания Lockheed Martin вынесла
в название своей презентации следующую фразу, которая весьма красноре-
чиво характеризует ее видение данного направления: «Не бережливое про-
изводство или шесть сигм, не бережливое производство, а затем шесть сигм,
а бережливое производство плюс шесть сигм».
О ЧЕМ БУДЕТ РАССКАЗАНО ДАЛЬШЕ
В главе 2 говорится о том, какой вклад в систему вносят шесть сигм;
вклад бережливого производства рассматривается в главе 3.
В главе 4 показано, как элементы методов «шесть сигм» и «бережли-
вое производство» обеспечивают более мощный механизм совершен-
ствования.
Во второй части книги рассматривается реализация метода «бережли-
вое производство + шесть сигм», а также направления его примене-
ния.
Глава 2
ШЕСТЬ СИГМ:
СИЛА КУЛЬТУРЫ
Качество — самый важный фактор бизнеса.
Эндрю Карнеги
Эндрю Карнеги понимал, что качество и устранение вариабельности
имеют большое значение для повышения конкурентоспособности.
Стоимость руды в то время устанавливалась исходя из репутации
шахты, а не на базе нормативов и в значительной степени определяла стои-
мость и капитал компании. Через несколько лет после приема на работу
немецкого химика доктора Фрике Карнеги так комментировал этот шаг:
«Девять десятых неопределенностей, связанных с производством чугуна,
рассеивалось в “лучах” его химических познаний... Какими же глупцами
мы были! Однако утешало одно: мы были все-таки менее глупы, чем наши
конкуренты, которые утверждали, что не могут позволить себе нанять хи-
мика... В области научного менеджмента мы обладали почти полной мо-
нополией».
Один из важнейших уроков, преподнесенных нам Карнеги, — это его
личная вовлеченность в процесс обеспечения качества и производства, а так-
же то, что он сам отбирал менеджеров, способных воплотить его цели в
действия посредством непрерывного совершенствования и инноваций. В пря-
мом смысле культура и инфраструктура метода «шесть сигм» — воплоще-
ние этих принципов в форме, доступной для любой компании. Хотя на
надгробном камне Карнеги просто указаны его имя и даты рождения и
смерти, однажды он придумал для себя следующую эпитафию, которая, по
его мнению, должным образом характеризовала его философию управле-
ния: «Здесь похоронен человек, который смог окружить себя людьми на-
много умнее самого себя».
42
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Единственный компонент шести сигм, который Карнеги упустил из ви-
ду, это включение своих рабочих в состав команд. Существенное отличие
метода «шесть сигм» от всех других применявшихся ранее инициатив за-
ключается в культуре. Метод «шесть сигм» первым потребовал личного
участия генерального директора и менеджеров самостоятельных подразде-
лений1. Этот метод первым потребовал, чтобы 1% сотрудников был направ-
лен на четырехнедельное обучение и впоследствии эти сотрудники работа-
ли в проектах по совершенствованию в роли «черных поясов» на условиях
полной занятости. Наконец, метод «шесть сигм» первым связал конкретные
достижения с повышением качества: каждый «черный пояс» должен был
обеспечить от 250 000 долл, до 1 млн. долл, прироста операционной прибы-
ли в год.
Таким образом, «шесть сигм» стали первым методом в области совершен-
ствования, который связал уровень инвестиций с чистой прибылью, — тем,
что так понятно любому генеральному директору.
Каждый, кому приходилось работать в организации, применяющей ме-
тод «шесть сигм», знает, что шесть сигм — не просто «методология совер-
шенствования». Шесть сигм — это:
Система управления, направленная на достижение долговременного
лидерства и максимальных результатов, которая используется для
получения выгод компанией, ее клиентами, партнерами и акционе-
рами.
Мера определения воспроизводимости2 любого процесса.
Цель достижения состояния, близкого к совершенству.
Значения уровня сигм, часто ассоциирующиеся с методом «шесть сигм»,
характеризуют воспроизводимость основного бизнес-процесса компании,
измеряемую числом дефектов на миллион возможностей:
Уровень сигмы Число дефектов на миллион возможностей Выход годных, %
б 3,4 99,9997
5 233,0 99,977
4 6210,0 99,379
3 66807,0 93,32
2 308537,0 69,2
1 690000,0 31
1 Под «менеджерами самостоятельных подразделений» здесь и далее, если не сказано
иначе, мы понимаем «менеджеров, отвечающих за прибыли и убытки» — P&L
managers, profit and loss managers. — Прим. науч. ped.
2 Воспроизводимость (capability) — статистический показатель, характеризующий
стабильность работы процесса. Чем больше воспроизводимость процесса, тем меньше
разброс показателя, характеризующего процесс. — Прим. науч. ред.
Шесть сигм: сила культуры
43
Показатель «число дефектов на миллион возможностей» имеет ре-
шающее значение, поскольку позволяет сравнить воспроизводимость
совершенно разных процессов. Показатель «сигма» гарантирует, что
более простые процессы, состоящие из меньшего числа этапов и имею-
щие меньшую вероятность сбоя, вовсе не лучше сложных процессов.
(20 ошибок в процессе, состоящем из четырех этапов, дают более вы-
сокий уровень дефектности, чем 50 ошибок в процессе, состоящем из
40 этапов.)
Источник дефектов почти всегда в том или ином виде связан с ва-
риабельностью материалов, процедур, условий процесса и т.п. (Как будет
показано дальше, метод «бережливое производство -I- шесть сигм» расши-
ряет набор показателей вариабельности, включая в него время: несоблюде-
ние сроков, вариабельность времени исполнения заказа и т.д.) Вот почему
фундаментальный тезис шести сигм сводится к тому, что вариабельность —
это зло. Высокий уровень вариабельности означает, что клиенты не полу-
чают желаемого со всеми вытекающими отсюда последствиями для их
удержания (в качестве постоянных. — Прим. науч, ред.), эффективности
маркетинговой деятельности и роста дохода.
Система, нужная для достижения уровня шести сигм, обладает следую-
щими признаками:
Ориентация на клиента: Знание о том, что для клиента представляет наи-
большую ценность, служит точкой отсчета при анализе потоков создания
ценности.
Финансовые результаты: Никакие проекты и мероприятия не проводятся,
если не ясно, насколько они могут повысить акционерную стоимость. Как
уже говорилось, цель каждого «черного пояса» — обеспечивать прирост
операционной прибыли в среднем на 500 000 долл, в год.
Вовлечение руководства: В работу по методу «шесть сигм» вовлека-
ются генеральный директор, исполнительные руководители и менедже-
ры. Они наделяются определенными обязанностями по контролю и
управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих
проектов.
Приверженность сотрудников: Значительное количество сотрудников ор-
ганизации, как правило от 1% до 3%, участвуют в работе по реализации
шести сигм на условиях полной занятости, а от других сотрудников ожи-
дается регулярное участие в проектах.
Инфраструктура исполнения: Иерархия конкретных ролей (таких как
«черные пояса» или «мастера черного пояса») позволяет сделать проекты
шести сигм составной частью «реальной работы» организации и поддержи-
вать уровень совершенствования.
Рассмотрим каждый из этих существенных признаков подробнее.
44
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
РЕШАЮЩИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ШЕСТИ СИГМ
Ориентация на клиента
Культура шести сигм ориентирована на клиента-, ее цель — восхищать
клиентов. Качество товара или услуги оценивается клиентом с точки зрения
того, насколько оно помогает ему добиться успеха. Такой ориентации на
клиента способствуют следующие механизмы метода «шесть сигм»:
Голос клиента: что клиенты говорят о своих желаниях.
Требования: голос клиента, выраженный в виде конкретных измеримых
показателей.
Требования, критичные для качества (CTQ, critical to quality): наиболее
важные требования клиентов.
Дефект: неспособность удовлетворить критичные для качества требования
клиента.
Проектирование по критерию шести сигм: проектирование продукции
и процессов на основе требований клиентов.
Несоответствие между желаниями клиентов и тем, что вы в настоящее
время можете им предложить, дает возможность создания значительной
ценности как для поставщика, так и для заказчика. Таким образом, метод
«шесть сигм» сфокусирован на том, чтобы устранить эти несоответствия,
повышая операционную прибыль и становясь частью ДНК компании.
Метод «шесть сигм» обеспечивает определенную дисциплину, которая
помогает компаниям перейти от определения желаний клиентов на основе
досужих размышлений к конкретным численным показателям процесса.
Благодаря этому деятельность компаний становится не «тушением пожа-
ров», а последовательным совершенствованием, основанным на удовлетво-
рении клиента.
Каждый дефект в процессе не только снижает качество, но и создает
задержки времени, генерирует дополнительные затраты и ведет к потерям
операционной прибыли. Реальная стоимость дефектов, конечно, зависит
от процесса.
Приведем пример. Для автопоставщика первого уровня, описанного в
главе 1, в общие затраты от протечек тормозных шлангов входили не только
расходы на переделку, но и расходы, связанных с восстановлением рейтин-
га Q1 у Ford, потенциальные потери валового дохода и величина потенци-
альной ответственности за качество. Эти протечки представляли собой де-
фект, критичный для качества (при сравнении с другими дефектами, которые
влияли только на внешний вид товара, и учитывая расположение шланга
в автотранспортном средстве, не имели большого значения). Поэтому вы-
Шесть сигм: сила культуры
45
года от уменьшения протечек одновременно продиктовала выбор потока
создания ценности, на совершенствование которого компании следовало в
первую очередь направить соответствующие ресурсы, и значительно пре-
высила экономию от меньшего объема переделки и брака.
Этот пример демонстрирует, почему цель метода «шесть сигм» заключа-
ется в том, чтобы раскрыть как можно больше дефектов — особенно кри-
тичных для качества. По словам Кийтиро Тоёда, основателя фирмы Toyota,
«каждый дефект — сокровище» — правда, в том случае, если компания
способна обнаружить его причину и ликвидировать ее на уровне всей
корпорации. Именно такая культура, ориентированная на клиента, и нужна
в условиях интенсивной глобальной конкуренции, где клиент занимает
главенствующее положение и имеет множество возможностей для удовле-
творения своих потребностей.
Финансовые результаты
В основе системы «шесть сигм» — акцент на финансовых результатах, к
которому вел долгий и нелегкий путь. Система всеобщего менеджмента на
основе качества (TQM) — основная инициатива в области обеспечения ка-
чества, применявшаяся непосредственно до появления шести сигм, — часто
подходила к решению проблемы качества, как к моральному долгу. Боль-
шинство программ TQM не давало четкого способа выявления наиболее
приоритетных проектов обеспечения качества. Почти религиозный пыл
приводил к тому, что проекты реализовывались без учета затрат для ком-
пании или для клиента. Программами TQM часто руководили люди, кото-
рые плохо разбирались в факторах акционерной стоимости и были склонны
изобретать собственные показатели.
Все это изменилось с появлением шести сигм, для которых финансовые
результаты имеют первостепенную важность.
Мы не пытались здесь задеть чувства прилежных специалистов по каче-
ству, которые много добились в обеспечении успеха системы TQM. Руково-
дитель предприятия редко был вовлечен в соответствующую деятельность,
а менеджеры самостоятельных подразделений рассматривали TQM как
дополнение к процессу получения доходов и некий «крест», который руко-
водство должно нести, хорошо зная, что «это тоже пройдет».
Однако в пользу системы всеобщего менеджмента на основе качества
говорит то, что она добилась полного успеха в тех немногих случаях, в которых
смогла предвосхитить компоненты культуры шести сигм, то есть централь-
ное положение клиента, финансовые результаты, вовлечение руководства,
использование ресурсов и инфраструктуру. На самом деле, инструментарий
шести сигм и TQM почти идентичен. Хотя обвинения в адрес системы всеоб-
щего менеджмента на основе качества, вероятно, в некоторой степени неспра-
ведливы, руководитель предприятия не может мириться с неэффективными
инициативами, какими подчас оказывались действия в рамках TQM.
46
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Метод «шесть сигм» говорит на языке руководителя предприятия. Имен-
но поэтому он вполне однозначно заявляет о финансовых выгодах, ожидае-
мых от каждого проекта. Предполагается, что «черные пояса» и «чемпионы»
должны обеспечивать от 250 000 долл, до 1 млн. долл, дополнительной
операционной прибыли ежегодно (и/или уменьшения затрат капитала,
умноженных на стоимость привлечения капитала).
Подобные ожидания, как никакой другой процесс совершенствования
прежде, связывают метод «шесть сигм» с финансовыми целями компании.
Конечно, на предварительной стадии придется понести определенные затра-
ты: много времени и денег вкладывается в обучение и мероприятия в пери-
од запуска программы. Однако хорошо спроектированный процесс реали-
зации метода «бережливое производство + шесть сигм» покрывает эти
затраты сполна в первый же год после его внедрения.
Вовлечение руководства
Я хорошо помню случай, произошедший с одной из крупнейших компаний
Америки с валовым доходом 15 млрд, долл вследствие непонимания режу-
щего слух термина TQM. Ее генеральный директор, поистине выдающийся
руководитель, пригласил уважаемого многими доктора У. Эдвардса Демин-
га, без сомнения, главного проповедника в области качества, на двухдневный
семинар-тренинг для всех руководящих сотрудников высшего звена. Гене-
ральный директор сообщил участникам, что полностью заинтересован в
участии в процессе и ожидает от них полного внимания и поддержки во
время программы. Далее он настоятельно рекомендовал каждому менедже-
ру посмотреть 16-часовую видеокассету с лекциями Деминга, представил
его, после чего сразу же покинул собрание. Один из сотрудников, присут-
ствовавших на встрече, рассказал мне, что «вся заинтересованность гене-
рального директора испарилась» вместе с его уходом. Люди повеселились
над резковатым стилем преподавания Деминга и расписались в журнале,
подтвердив, что посмотрели видео, хотя на самом деле просто прочитали
надписи на коробках с кассетами3.
Без сомнения, этот генеральный директор справедливо полагал, что
оказал необходимую поддержку системе TQM, и был, вероятно, удивлен, ко-
гда лекции Деминга не дали никаких результатов. 15-летний опыт позволя-
ет нам теперь, задним числом, согласиться с тем, что одного только одоб-
рения недостаточно.
3 Известна и другая ситуация, которая еще лучше характеризует роль вовлечения
высшего руководства. Однажды доктор Деминг увидел, как представивший его
аудитории генеральный директор покинул собрание, сославшись на «неотложные
дела». Деминг развернулся и тоже последовал за ним. Когда директор удивленно
спросил, зачем доктор Деминг покинул собрание, он сказал примерно следующее:
«Если Вам это не нужно, то и у меня есть дела поважнее». — Прим. науч. ред.
Шесть сигм: сила культуры
47
В противовес этому существует блестящий пример применения системы
TQM компанией Iomega в 1992 году. В истории компании было множество
взлетов и падений, и работать ей приходилось в очень жестких условиях.
В 1991 году фирма находилась в периоде спада и испытывала сильную по-
требность в сокращении затрат. А затем ей потребовалось всего 16 дней,
чтобы произвести на свет устройство для хранения данных Ящик Бернулли
(Bernoulli Box). Президент Фред Веннингер был сторонником систем всеоб-
щего менеджмента на основе качества и бережливого производства, которые
применял, работая в компании Hewlett-Packard. Будучи активно вовлеченным
в процесс, он направил на работу по его реализации около 20 сотрудников
на условиях полной занятости и содействовал обучению еще 250 сотрудни-
ков. Меньше чем за девять месяцев время исполнения заказа уменьшилось
с 16 до 3 дней и менее. Накладные расходы компании и затраты на качест-
во значительно снизились, норма прибыли выросла, а акционерная стои-
мость компании увеличилась почти вдвое.
Данный подход действительно стал предшественником феномена, извест-
ного нам как культура шести сигм: инфраструктура, требуемая для успеха,
подкрепленная активным участием руководства. На самом деле, словосочета-
ние «вовлеченное руководство» известно именно благодаря Веннингеру.
Как было отмечено, проблема первой компании заключалась в том, что
система TQM вряд ли была интересна генеральному директору. Редко когда
очевидные финансовые результаты можно было связать с ежегодными или
стратегическими целями руководителя предприятия. Многие действия в
рамках системы всеобщего менеджмента на основе качества предпринима-
лись исходя из слепой веры в то, что «все наладится», если повысить каче-
ство. Проблема была не в людях, она заключалась в процессе.
Метод «шесть сигм» со своей ориентацией на финансовые результаты
все изменил. Теперь руководителям четко известно, что они могут получить
в результате своего постоянного участия в процессе. Однако, как и в случае
с TQM, в наибольшем выигрыше оказываются компании, руководители
которых напрямую участвуют в реализации метода «шесть сигм».
Приверженность сотрудников
Обычно на условиях полной занятности в проектах шести сигм работает
около 1% всех сотрудников компании, хотя известны случаи, когда при
наличии достаточных перспектив получения значительных результатов этот
показатель достигает 3%. Однако намного большее значение имеет не число
людей, а степень их приверженности. Чтобы добиться устойчивых резуль-
татов, «черные пояса» и «чемпионы» должны посвящать реализации метода
все свое рабочее время. Метод «шесть сигм» требует, чтобы отбор «черных
поясов» и «чемпионов» производился исходя из их потенциальных способ-
ностей в будущем стать лидерами компании. Это приводит к тому, что
менеджеры, которые погрязли в работе со счетами, часто спрашивают: «Как
48
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
я могу реализовать свои планы, если мне приходится отказываться от луч-
ших инженеров и руководителей программ?»
Ответ прост: нужно сделать так, чтобы отобранные проекты имели пер-
востепенную важность для организации и ее клиентов. Тогда вовлечение
сотрудников в деятельность по внедрению метода уже будет рассматривать-
ся не как отрыв от исполнения основных обязанностей, а как использование
имеющихся ресурсов для достижения важнейших целей исходя из их по-
тенциальных способностей обеспечить увеличение акционерной стоимости.
Для реализации таких проектов всегда прилагается больше усилий, чем
обычно, ведь менее ценные проекты могут подождать. В конце концов,
«чемпион» представляет идеи по возможным проектам для согласования
своему менеджеру самостоятельного подразделения.
Одна из выгод отбора будущих руководителей на роли «черных поясов»
или «чемпионов» заключается в том, что они получают великолепное зна-
ние всех аспектов управления предприятием и эффективного использования
ресурсов. Они займутся созданием процессов, ориентированных на клиента,
а не станут улучшать старую функциональную систему. Более того, быстрое
продвижение сотрудника, основанное на успешном опыте работы в роли
«черного пояса» в течение нескольких лет, способствует сохранению интел-
лектуального капитала в корпорации.
Инфраструктура исполнения
Метод «шесть сигм» включает в себя инфраструктуру, которая эффективно
реализует программу генерального директора в ряде ориентированных на
клиента проектов, отобранных для максимизации акционерной стоимости,
и обеспечивает эффективное управление и контроль результатов в сравне-
нии с планом (см. рис. 2.1).
Начнем сверху...
У «чемпионов» имеется программа, составленная генеральным дирек-
тором и другими руководителями, в которой описываются финансовые
показатели и требования к повышению акционерной стоимости.
«Чемпионы» подразделений предприятия (иногда называемые «чем-
пионами, отвечающими за реализацию»), подчиняющиеся менеджерам
самостоятельных подразделений, воплощают данные стратегические
цели в программу действий. «Чемпионов» подразделений обучают
методам выявления основных потоков создания ценности и опреде-
ления приоритетных проектов по критерию чистой приведенной
стоимости (в этом заключается их потенциальный вклад в акционер-
ную стоимость). Менеджер самостоятельного подразделения имеет
абсолютные полномочия по выявлению потоков создания ценностей
и отбору проектов, поскольку его вовлечение в процесс имеет боль-
шое значение для достижения успеха.
Шесть сигм: сила культуры
49
Руководство
бизнес-
подразделения
Владелец
процесса
(исполняет роль
спонсора
проекта)
Владелец
процесса
(исполняет роль
спонсора
проекта)
Владелец
процесса
(исполняет роль
спонсора
проекта)
Владелец
процесса
(исполняет роль
спонсора
проекта)
I "
«Черный
пояс»
- Член проектной команды
- Член проектной команды
«Мастер
черного
пояса»
- Член проектной команды
- Член проектной команды
- Член проектной команды
I
«Черный
пояс»
к Член проектной команды
I- Член проектной команды
«Зеленый
пояс»
—I
«Зеленый
пояс»
I -"1 Новые сотрудники, работающие на условиях
полной занятости
Рис. 2.1. Инфраструктура шести сигм
Рассмотрение вопросов, критичных для качества, с точки зрения кли-
ента, а также временных ловушек внутри ключевого потока создания
ценности дает первоначальный набор проектов, среди которых затем
выделяются приоритетные. Эти проекты (по обеспечению снижения
затрат, совершенствованию качества и т.п.) ведут «черные пояса»,
которые обучены соответствующим инструментам и навыкам управ-
ления командой, предусмотренным методом «бережливое производ-
ство + шесть сигм».
Спонсоры проекта (которые либо сами возглавляют самостоятельные
подразделения, либо подотчетны их руководителям) «владеют» про-
цессом, который предстоит улучшить в результате реализации кон-
кретного проекта. Они обладают конкретными полномочиями осуще-
ствлять шаги по совершенствованию и в долгосрочной перспективе
несут полную ответственность за то, чтобы действия по совершенст-
вованию приводили к получению финансовых выгод.
Реализация проектов осуществляется различными членами команды,
в состав которых входят «зеленые пояса» (члены команды), «черные
пояса», а также «мастера черного пояса». Тогда как «черные пояса» и
«чемпионы» работают над проектами, связанными с совершенствова-
нием, на условиях полной занятости, «зеленые пояса», оказывающие
помощь «черным поясам», как правило, работают по их проектам
неполное время, а получаемый ими курс обучения меньше по объему.
(Для сравнения указанных ролей см. рис. 2.2.)
50
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Владеют видением,
направлением, интеграцией,
результатами
Руководят переменами
Руководят деятельностью
Осуществляют
вспомогательную
деятельность в проекте
Неполная занятость
Обучают шести сигмам
«черные пояса»
и «зеленые пояса»
Руководят крупными
сложными проектами
Полная занятость
«Мастера
черного пояса»
«Зеленые пояса»
Члены
проектной
команды
Высшее руководство/
Лидеры бизнес*
подразделений
по совершенствованию
эффективности работы
подразделения
Полная занятость
Все сотрудники
«Чемпионы»,
отвечающие
за реализацию
Понимают видение
Умеют применять методы
на рабочем месте
«Черные пояса»
Спонсоры
проекта
Руководят решением
проблем и создают
необходимые для этого
условия
Обучают проектные
команды
Неполная занятость
Руководят решением
проблем и создают
необходимые для этого
условия
Обучают проектные
команды
Полная занятость
Работают в командах
«черных поясов» и/ипи
руководят небольшими
проектами
Неполная занятость
в проекте
Рис. 2.2. Структура совершенствования эффективности работы организации
Существующую схему можно проследить и в обратном направлении.
Непосредственные исполнители — «черные пояса» и другие сотрудни-
ки — могут предлагать идеи проектов «чемпиону» и менеджеру подразде-
ления. Эти идеи передаются «чемпиону» подразделения (отслеживаются
часто с помощью интернет-технологий), который подчиняется генерально-
му менеджеру подразделения. Генеральный менеджер подразделения и
финансовый менеджер анализируют проекты вместе с «чемпионом», пре-
доставляют необходимые финансовые данные и оценивают потенциал
экономии. Затем эти и другие известные проекты можно ранжировать
и определять их относительный приоритет. Данный подход гарантирует,
что в ближайшее время будут реализованы проекты, способные принести
наибольший доход.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ УСПЕХА
И ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ НЕУДАЧИ КОМАНДЫ
Успех метода «шесть сигм» в конечном итоге зависит от способности ко-
манд эффективно реализовывать проекты. Можно было бы предположить,
что достаточно просто объединить усилия множества талантливых людей,
Шесть сигм: сила культуры
51
однако такой подход не раз доказал свою несостоятельность. Даже культура
шести сигм не способна решить проблему неправильного состава команды.
Хотя вопросы формирования команды и навыков руководства для получе-
ния результатов ранее не обсуждались в литературе по рассматриваемой
теме, фирмам приходилось двигаться в этом направлении. В настоящее
время существует ряд различных психологических моделей в этом направ-
лении, дающих представление о прогнозировании успеха и неудачи коман-
ды. Несомненно, что команда может добиться значительно лучших резуль-
татов, если каждый ее член будет играть свою уникальную роль, а роли
остальных участников будут сбалансированы. Существует недорогое про-
граммное обеспечение, позволяющее провести относительно простое тести-
рование с целью определения предпочтительной роли для каждого сотруд-
ника с точки зрения как его самого, так и его коллег. К этой важной теме
мы снова вернемся в главе 9.
Чтобы извлечь из команды максимум того, на что она способна, «мастера
черного пояса» и «черные пояса» должны оттачивать свои навыки руко-
водства, в частности, способность гармонично сочетать изучение и пропа-
ганду идей, стараясь добиться максимальных результатов работы команды.
Организации, имеющие опыт реализации программы «шесть сигм», такие
как ITT Industries, Starwood Hotels и General Electric, признали значимость
команды и навыков руководства в процессе реализации этого метода и рас-
сматривают обучение в этой области в качестве основного требования. Чтобы
стать эффективными проводниками изменений, в дополнение к пониманию
того, как организовать команду, «черные пояса» должны изучить основы
решения проблем силами команды и овладеть навыками помощи.
ПРОЦЕСС И ИНСТРУМЕНТЫ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОМ «ШЕСТЬ СИГМ»
Возможно, вас удивляет тот факт, что, прежде чем перейти к инструментам
совершенствования качества, мы так долго говорили про шесть сигм. Это
связано с тем, что организации чаще терпят неудачу из-за отсутствия пра-
вильной культуры и инфраструктуры, чем от использования неправильных
инструментов.
Некоторые компании считают, что методы «бережливое производство»
и «шесть сигм» представляют собой просто набор инструментов, и пытают-
ся внедрить шесть сигм, обучая сотрудников по курсу «черных поясов».
При этом они не предпринимают никаких существенных действий по из-
менению культуры, о которых говорилось выше. Такие программы в итоге
терпят неудачу, точно так же, как и любой другой «месячник». Если в вашей
компании нет ничего из рассмотренного выше — ни вовлечения руковод-
ства, ни сильной инфраструктуры и т.д., — любая попытка применить
методы и инструменты совершенствования обернется потерей времени.
52
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Таким образом, основной урок данного раздела не в том, чтобы поте-
ряться среди статистических дебрей или инструментов совершенствования.
Не меньшую важность имеет то, что источник преобразований находится
в первую очередь в культуре.
И все же процесс и инструменты совершенствования, связанные с методом
«шесть сигм», обладают удивительной силой. Компания Motorola признала,
что существует способ совершенствования (и использования данных и инст-
рументов процесса), который естественным образом может быть разделен на
пять этапов. Как правило, он обозначается аббревиатурой DMAIC, что озна-
чает «определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль»
(Define — Measure — Analyze — Improve — Control). Этапы DMAIC показаны
в табл. 2.1 и описаны ниже. Можно заметить, что каждый этап DMAIC вклю-
чает в себя инструменты как бережливого производства, так и шести сигм.
Цель этапа Определение — сделать ясными задачи и ценность про-
екта. Команды и «чемпионы» пользуются инструментами, нужными
для оценки порядка возможной ценности в заданном потоке создания
ценности, требуемых ресурсов, а также структуры процесса решения
проблемы.
Предположим, проект одобрен «чемпионом». Тогда команда перехо-
дит к этапу Измерение, на котором производится сбор данных о
проблеме. Здесь, главным образом, применяются инструменты сбора
данных, составляются карты процесса и графики, проводится анализ
Парето и т.п. (Команды, работающие над непроизводственными про-
цессами, часто удивляются тому, сколько можно получить на этапе
измерения, поскольку для их процессов никогда не составлялись кар-
ты и не проводился анализ на основе данных.)
На этапе Анализ команда изучает данные и карты процесса с целью
определения характера и степени дефекта. С помощью соответствую-
щих инструментов они выявляют ловушки времени и определяют
порядок очередности инструментов. Такие подробные знания пробле-
мы лежат в основе поиска способов совершенствования (на следую-
щем этапе), которые будут направлены на устранение основных
причин проблемы.
На этапе Совершенствование применяется мощный набор инструмен-
тов для устранения дефекта с точки зрения как качества, так и скорости
процесса (время исполнения заказа и своевременная поставка).
Когда процесс достиг желаемого уровня качества, чтобы закрепить
полученные выгоды, в дело идут инструменты этапа Контроль. Не-
которые инструменты контроля, такие как защита от ошибок (по-
японски «пока-ёкэ»), создают систему мониторинга, оценки и обрат-
ной связи, чтобы немедленно выявить и откорректировать тенденции,
а при необходимости — прекратить процесс. Защита от ошибок ис-
ключает возможность возникновения дефектов в процессе.
Шесть сигм: сила культуры
53
Таблица 2.1. Набор инструментов метода «бережливое производство + шесть
сигм»
Процесс Мероприятия Инструменты
Определение 1. Разработка задания команды 2. Определение спонсора и членов команды 3. Проведение подготовительной работы Инструменты выбора проектов Формы определения проекта Анализ NPV/IRR/DCF’ Методология совершенст- вования процесса Инструментарий процесса совершенствования шести сигм
Измерение 4. Утверждение цели команды 5. Определение текущего состояния б. Сбор и отображе- ние информации Инструментарий процес- са совершенствования шести сигм Составление карты процесса Функционально- стоимостной анализ «Мозговой штурм» Методы голосования Диаграмма Парето Диаграмма сродства Причинно-следственная диаграмма Анализ видов и последст- вий отказов (FMEA) Контрольные листки Графики Контрольные карты Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений (Gage R&R)
Анализ 7. Определение воспроизводимости и скорости процесса 8. Определение источников вариабельности и «узких мест» соблюдения сроков Индексы воспроизводи- мости С и С . р рь Ускоритель цепочки поставок Анализ временных ловушек Планирование экспери- ментов по Д. Шайнину (Multi-vari) «Ящики с усами» Граничные диаграммы Графики взаимодействия Регрессионный анализ Дисперсионный анализ Матрицы «причина- следствие» Анализ видов и последст- вий отказов (FMEA) Формы определения проблем Карты возможностей
Совершенство- вание 9. Выработка идей 10. Проведение экспериментов 11. Создание приблизи- тельных моделей 12. Проведение анализа результа- тов и затрат 13. Разработка планов действий 14. Реализация «Мозговой штурм» Системы вытягивания Снижение времени наладки ТРМ Производственный поток Бенчмаркинг Диаграмма сродства Планирование экспери- мента Проверка гипотез Составление карты процесса Анализ результатов и за- трат / Анализ поля сил Древовидные схемы Графики Pert/CPM Блок-схема процесса принятия решений/ Анализ последствий и причин отказов Графики Гантта
Контроль 15. Разработка контрольного плана 16. Мониторинг работы 17. Защита процесса от ошибок Контрольные листки Графики Гистограммы Диаграммы рассеяния Контрольные карты Диаграмма Парето Анализ взаимодействий Пока-ёкэ
* Имеются в виду показатели чистой приведенной стоимости (Net Present Value),
внутренней нормы рентабельности (Internal Rate of Return), дисконтированного
денежного потока (Discounted Cash Flow). — Прим. науч. ped.
54
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Ознакомление с процессом DMAIC и знание того, как и когда исполь-
зовать данные и инструменты процесса, имеют для успеха команд шести
сигм решающее значение, а добавление инструментов бережливого произ-
водства делает этот набор навыков еще более устойчивым. Не стоит пред-
полагать, что ваши сотрудники это знают. Беглый взгляд на набор инст-
рументов (табл. 2.1) убедит вас в том, что это богатый набор, который
может сильно озадачить новоиспеченного «черного пояса». Большинство
людей нуждаются в обучении основным приемам. Глубокое понимание
некоторых сложных инструментов (например, планирование эксперимента,
анализ ловушек времени, проектирование вытягивающих систем и т.п.)
может быть получено на курсах обучения «черных поясов» или «мастеров
черного пояса».
Планирование эксперимента: секретное оружие быстрого
совершенствования
Полный набор инструментов метода «бережливое производство + шесть
сигм» весьма велик. Многие его важные компоненты немного подробнее
рассмотрены в главах 10 и 11. Один из инструментов метода «шесть
сигм», требующих особого внимания, — планирование эксперимен-
та— включает полный набор знаний о том, каким образом управлять
процессом и факторами разработки продукции, чтобы найти наиболее
эффективную, действенную и/или устойчивую их комбинацию в сущест-
вующих условиях. Есть множество разновидностей планирования экспе-
римента (к ним в том числе относятся классическая модель, методы
Тагути и эволюционное планирование), при этом все они направлены
на совершенствование процесса посредством уменьшения вариабельно-
сти. Хотелось бы привести пример из опыта автопоставщика первого
уровня.
Вернемся к перечню десяти основных ловушек времени (возможностей
совершенствования), составленному автопоставщиком первого уровня
(рис. 1.1 на с. 22). На четвертом месте находится «планирование экспери-
мента для процесса пайки твердым припоем». Компания уже ликвидирова-
ла проблему, критичную для качества, с точки зрения клиента, с помощью
«дуракоустойчивых» методов. Теперь анализ внутренних временных лову-
шек показывает, что 1-3% брака при пайке твердым припоем — следующая
важнейшая временная ловушка и возможность снижения затрат. Эта про-
блема существовала в компании годами.
Очень коротко обточенная и обработанная муфта припаивалась к тру-
бе. Как правило, 3-5% продукции забраковывалось. Если вязкость припоя
слишком низкая, шов не закрывает в полной мере стык. Если вязкость
высока, не обеспечивается механическая прочность соединения и оно
может сломаться при испытаниях на вибропрочность или во время экс-
плуатации.
Шесть сигм: сила культуры
55
Проблема возникла потому, что имелось много важных факторов, кото-
рые могли повлиять на качество пайки, и они взаимодействовали между
собой. Хотя вязкость в общем случае — функция температуры, многие
другие факторы влияют на качество шва и его механическую прочность,
в том числе химический состав припоя, метод подготовки поверхностей
муфты и трубы, температура припоя, а также температура предварительно-
го нагрева муфты и трубы.
На самом деле, никто не знал достаточно физики и химии этого процес-
са, чтобы рассчитать наилучшую комбинацию факторов: компании требо-
вался метод одновременного анализа ключевых факторов. Именно поэтому
и было решено заняться планированием эксперимента.
Убедившись в том, что система измерений достаточно точна, чтобы
выявить эффекты, которые нужно оценить, компания спланировала
эксперимент, включающий четыре фактора, которые, по ее мнению, были
важнейшими. При этом каждый из факторов варьировался на двух
уровнях:
Температура припоя (высокая или низкая: «+» и «-» — в табл. 2.2).
Производится ли предварительный нагрев компонентов (да или
нет).
Химический состав припоя (две смеси: «Н» и «L»).
Метод подготовки (два метода: «С» и «А»).
Таблица 2.2. Опыты для пайки твердым припоем
Опыт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Температура припоя + - + - + - + - + - 4- - + - + -
П ред ва р ител ьн ы й нагрев + + - - + + - - + + - - + + - -
Химический состав припоя н н н н L L L L н н н н L L L L
Метод подготовки с с с с С С С С А А А А А А А А
Из табл. 2.2 видно, что спланированный эксперимент состоял из
16 опытов, в ходе которых были испытаны все возможные комбинации
четырех факторов процесса. В каждом опыте результаты оценивались с по-
мощью индекса, позволяющего измерить разброс результирующего пото-
ка/покрытия. (Идеал — значение показателя, равное 5.) Эти опыты позво-
лили компании определить, какая комбинация факторов обеспечивает
наилучший результат (максимальное качество с минимумом дефектов),
что показано на рис. 2.3.
56
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Дефекты качества снижены до уровня шести сигм
(3,4 дефекта на миллион) путем уменьшения вариабельности
процесса пайки с помощью планирования эксперимента
Диапазон допуска — 4-6
Рис. 2.3. Уменьшение вариабельности после реализации планирования экспе-
римента
Результаты спланированного эксперимента позволили компании:
Быстро и совместно проверить ключевые факторы и их взаимодейст-
вие (а не проводить эксперименты для оценки каждого фактора по
отдельности), чтобы определить, каким образом основные эффекты
и их взаимодействие влияют на получение продукции без брака.
Расширить знания о том, как ключевые факторы влияют на про-
цесс.
Определить комбинацию значений факторов, которая обеспечит оп-
тимальность выходного качества.
Понять, насколько робастны оптимальные значения по отношению
к внешнему «шуму».
Этот пример также укрепляет связи между бережливым производством
и шестью сигмами, то есть между временем и качеством. Поскольку методы
бережливого производства применялись наряду с методами шести сигм,
скорость процесса значительно возросла. Это значит, что компания смогла
производить небольшие партии каждой детали почти в пять раз быстрее,
чем изначально, при этом не увеличивая затраты. С точки зрения обучения
компания даже смогла провести дополнительные эксперименты для каждо-
го основного вида продукции в пять раз быстрее, чем до совершенствования,
и, будем надеяться, снизить вариабельность с такой же скоростью. (В сле-
дующей главе вы узнаете, почему подобное достижение в области совер-
шенствования времени исполнения заказа имеет большое значение).
Шесть сигм: сила культуры
57
Однако нужно ли занятому генеральному директору знать об этом скры-
том инструменте совершенствования качества? Спросим у Лу Джулиано,
генерального директора компании ITT Industries.
«На наших предприятиях имеется ряд подразделений, которые, по
нашему мнению, на сегодняшний день не могли бы работать, если бы
у нас не было практики регулярного применения инструментов совер-
шенствования — таких как методы Тагути [планирование эксперимен-
та]. В частности, на ум приходит предприятие Night Vision, на котором
мы производим бинокли ночного видения для американской армии
и армий других союзных войск по всему миру. Их производство — про-
цесс очень сложный... Десять лет назад в этом бизнесе в США дейст-
вовали четыре производителя. Сегодня осталось два. Другие два вышли
из дела, а тот, кто продолжает работать, годами терпит убытки. За
десять лет мы последовательно делали деньги и получали доход сверх
стоимости нашего капитала — даже несмотря на то, что этот бизнес
очень капиталоемкий. Я признаю, что такой успех возможен именно
благодаря непрерывному процессу совершенствования»4.
Планирование эксперимента — мощнейший инструмент из набора ме-
тодов шести сигм5, однако подобного эффекта можно добиться также и с
помощью многих более простых инструментов — особенно в организаци-
ях, которые пока не использовали метод «шесть сигм» для своих процессов.
Такие инструменты, как блок-схемы, временные графики, а также диаграм-
мы Парето, помогают организациям выявить реальные причины проблем,
а это — самый важный этап на пути поиска эффективных решений.
Электронная инфраструктура
Существует еще один инструмент, связанный с методом «шесть сигм», ко-
торый, как правило, не входит ни в какие перечни, однако доказывает свою
жизненную важность.
Электронная система отслеживания также позволяет всем пользователям
инфраструктуры отслеживать эффективность проектов «черных поясов».
«Чемпион» компании может просматривать любые проекты через электрон-
ный интерфейс и сравнивать их результаты по повышению дохода на ин-
вестированный капитал и росту валового дохода с показателями, заплани-
рованными генеральным директором. Данные сравнения плана с реальными
4 Лу Джулиано — председатель совета директоров, президент и генеральный директор
компании ITT Industries. Выступление на встрече руководителей высшего звена по
вопросам ценностно ориентированного метода «шесть сигм», 26 июня 2000 года
в Нью-Йорке. Расшифровку речи предоставила компания George Group.
5 Читатель, желающий углубиться в проблему планирования эксперимента, может
обратиться к многочисленным отечественным работам, например: Адлер Ю.П.,
Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование экспериментов при поиске оптимальных
условий. — 2-е изд. — М.: Наука, 1976. — Прим. науч. ред.
58
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
результатами должны быть по каждому бизнес-подразделению. По желанию
их можно детализировать до уровня проекта. Некоторые фирмы даже ис-
пользуют специальное программное обеспечение для оценки сильных и
слабых сторон команд.
Организации, применяющие шесть сигм, не бросают команды на произвол
судьбы, а оказывают им поддержку при реализации процесса DMAIC. На каж-
дом этапе процесса DMAIC «чемпион», отвечающий за распределение ресурсов,
и спонсор проекта при участии «черного пояса» проводят межпроцессный
анализ качества (gate review). Это обеспечивает достижимость целей проекта
и соответствие их потребностям корпорации. Электронная система отслежива-
ния позволяет контролеру из центра прибыли выявлять показатели операци-
онной прибыли, которых добились команды «черных поясов», а затем обоб-
щать их до уровня корпорации. Генеральный директор, таким образом, полу-
чает возможность отслеживать результаты повышения операционной прибы-
ли и сравнивать их с планом, как показано на диаграмме, приведенной на
рис. 2.4 (информацию о конференциях по шести сигмам, консультантах, а так-
же инструментах отслеживания можно найти на сайте www.isixsigma.com).
Рис. 2.4. Диаграмма оценки роста прибыли на год по программе eTracker
РОЛЬ ШЕСТИ СИГМ КАК ПОКАЗАТЕЛЯ
В качестве показателя процесса уровень сигма, без сомнения, очень удобен,
так как он четко показывает, как часто работа вашей организации не соот-
ветствует потребностям клиентов. Некоторые сторонники метода «шесть
Шесть сигм: сила культуры
59
сигм» заявляют о том, что данная концепция работает также и на корпора-
тивном уровне. По некоторым оценкам, производитель, находящийся на
уровне две или три сигмы, уверенно теряет 15% валового дохода за счет
больших затрат на качество. Уменьшение затрат на качество до уровня пя-
ти или шести сигм может превратить эти теряемые 15% валового дохода
в операционную прибыль.
Однако другие компании, пытавшиеся применить уровень сигма в каче-
стве показателя для оценки работы всей корпорации, остались разочарова-
ны. В организациях сферы обслуживания и даже на корпоративном уровне
производственных фирм не всегда ясно, что же такое «дефект»:
С точки зрения клиента, долгое время исполнения заказа и вариабель-
ность этого времени считаются дефектом, который заставляет его
вкладывать больше средств в запасы (поскольку потребители не уве-
рены, когда же они получат от поставщика продукт).
Длительное время исполнения заказа также ведет к лишним внутрен-
ним затратам, что, естественно, с точки зрения акционеров, является
дефектом.
Попытка рассчитать уровень сигмы, на котором работает предприятие,
открывает ящик Пандоры. Считаете ли вы длительное время исполнения
заказа за один дефект? Или же вы учитываете взвешенное время выполне-
ния заказа: по числу продуктов, поставляемых с опозданием, по стоимости
продукции для клиента, по связанной с этим потере валового дохода в
будущем? Следует ли принимать за один дефект избыточные запасы? Или
каждый потерянный доллар, пенни или цент представляет собой отдель-
ный дефект? Не стоит ли считать дефектом новый продукт, имеющий
избыточную себестоимость или плохое качество? Один ли это дефект или
несколько?
Такие непроизводственные дефекты оказывают огромное влияние на
операционную прибыль, и их устранение может привести к значительному
повышению операционной прибыли и снижению затрат на капитал. Но
связана ли их значимость с числом дефектов на миллион возможностей
или скорее с их стоимостью? Этими вопросами многие сторонники метода
«шесть сигм» не задаются. Метод «бережливое производство + шесть сигм»
четко связывает совершенствование процесса с конкретным уровнем дохо-
да, отраженным в балансе. Это намного практичнее, чем утверждать, что
компания с большим уровнем сигм повышает свою операционную прибыль.
Конечно, подобные утверждения тоже имеют смысл, но мы все-таки пред-
почитаем более прямые доказательства.
Оптимальный подход — использовать уровень сигм в качестве пока-
зателя процесса. Для начала оцените исходные уровни воспроизводимо-
сти основных процессов в виде числа сигм, а затем, после усовершенст-
вований, пересчитайте их. Дефекты, вызванные либо низким качеством,
либо медленной скоростью процесса, либо иной причиной, должны
60
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
взвешиваться не по частоте, а по их важности для клиентов и по влия-
нию на акционерную стоимость на уровне всего предприятия. В этом
заключается еще одно достоинство метода: взаимосвязь процесса совер-
шенствования с показателями, которые стараются улучшить менеджеры
операций.
КЛЮЧ — В КУЛЬТУРЕ
Мы много говорим о культуре метода «шесть сигм», тогда как большинст-
во книг уделяет в основном внимание его инструментам. Я убежден, что в
основе успеха шести сигм лежит именно культура. Кто-то справедливо от-
метил, что «стратегия — это пища культуры». В главе 4, например, будут
приведены данные, свидетельствующие о том, что большинство действий
ведут к успеху или к неудаче вследствие исполнения и лишь немногие не
удаются из-за недостатка хорошей стратегии. Шесть сигм обеспечивают
культурную основу для реализации хорошей стратегии на практике.
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ МЕТОДА «ШЕСТЬ СИГМ»
Все начинается с клиента.
Инфраструктура для реализации культурных перемен — наиболее
важный вклад метода «шесть сигм».
Решения о том, какими проектами заниматься, должны приниматься
как минимум с учетом их потенциального влияния на чистую приве-
денную стоимость.
Устойчивое совершенствование возможно только в случае вовлечения
руководства.
Задачи генерального директора выполняются через проекты «на мес-
тах» и координируются путем организации людей и технических ре-
сурсов.
Стандартный процесс решения проблем и связанный с этим набор
инструментов обеспечивают средства для принятия решений на ос-
нове данных.
О ЧЕМ БУДЕТ РАССКАЗАНО ДАЛЬШЕ
В главе 3 рассматриваются методы бережливого производства. Глава
4 посвящена объединению двух ключевых элементов методов «шесть
сигм» и «бережливого производства».
Во второй части рассматривается применение компонентов шести
сигм на практике.
Глава 3
БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО
ОЗНАЧАЕТ СКОРОСТЬ
Генри Форд был первым, кто осознал влияние скорости процесса на
затраты и понял, что запасы замедляют скорость процесса, а медлен-
ные процессы чреваты потерями. Вот что он говорил:
«Обычно думают, что средства, вложенные в запасы, — это «живые»
деньги... но это потери, которые, подобно любым другим потерям,
взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!
Потери времени отличаются от потерь материалов тем, что от них
нет никакого спасения».
Такое представление противоречит интуиции. В конце концов, разве за-
пасы — не активы? В данной главе интуитивное мнение Форда мы дополним
логическим обоснованием того, почему медленные процессы дороги, расска-
жем, как их можно ускорить. «Процессы» Форда имели сказочный успех на
протяжении многих десятилетий... но в конечном итоге потерпели неудачу,
поскольку могли производить только один продукт.
Главенствующее положение клиента и обилие продуктов на любой вкус
и цвет требует таких процессов, которые могли бы обеспечить поставку
множества различных товаров хорошего качества быстро, с низкими затра-
тами и минимальными вложениями капитала. Цель бережливого производ-
ства — быстро и дешево, как у Форда, изготавливать по заказу множество
разнообразных изделий.
Данное видимое противоречие — достижение низких затрат при условии
обеспечения высокого качества и большой скорости — впервые удалось раз-
решить компании Toyota. Однако система, применявшаяся в этой компании,
62
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
была ограничена выпуском повторяющегося небольшого набора изделий в
значительных объемах. «Бережливое» предприятие — обобщение производ-
ственной системы Toyota (также известной под названием «точно вовремя»)
на все процессы.
Как уже было сказано выше, идеи бережливого производства нельзя по-
нять интуитивно. В связи с этим, чтобы составить «дорожную карту», ука-
зывающую путь к ним, нужно очень внимательно изучить данный метод.
Многие по-прежнему неправильно понимают процесс совершенствования
методом бережливого производства. Одна из основных целей этой кни-
ги — дать эффективному менеджеру глубокое понимание бережливого
производства, выработанное в результате реализации сотен проектов за
последние десять лет. Логично было бы начать знакомство с этим методом
с отзывов большинства людей о бережливом производстве.
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ
ЭТО ПРОИЗВОДСТВО «БЕРЕЖЛИВОЕ»?
Мой друг Роберт Мартиченко из компании Transfreight, эксперт по логи-
стике бережливого производства, любит объяснять суть метода на примере
идеального предприятия, в основе которого лежат реальные объекты. Он
предлагает «посетить» малое предприятие, которое, по мнению его руково-
дства, осуществляет производство по методу бережливого производства.
Предположим, что ассортимент продукции этой компании — один из са-
мых узких, который только можно себе представить: «штуковины» двух
цветов (красные и зеленые). Находясь на предприятии, Роберт замечает,
что зеленые штуковины производятся в течение всего дня. (Если ненужно
заменять окрасочную линию, компания может производить 400 штуковин
в день.)
В середине дня Джон, менеджер по логистике, говорит Роберту: «Посмот-
рите... бережливое производство в своем лучшем виде!» В этот момент
заканчивается последний ящик с рукоятками, предназначенными для зеле-
ных штуковин. Представляете, что происходит дальше? Появляется грузо-
вик, полностью загруженный дневным запасов рукояток для зеленых шту-
ковин. Мы спасены! Система бережливого производства работает как часы.
Джон очень горд, что грузовик появился «точно вовремя». По окончании
рабочего дня Роберт задает Джону несколько вопросов:
1. Сколько подтвержденных заказов от клиентов на зеленые штуковины
у вас имеется?
2. Почему сегодня вы производите только зеленые штуковины?
3. Разве по вторникам клиенты закупают только зеленые штуковины?
4. Почему вы заказали полный грузовик рукояток для зеленых штуко-
вин?
Бережливое производство означает скорость
63
5. Почему завтра вы вновь собираетесь изготавливать зеленые штуко-
вины, несмотря на то, что половина произведенного сегодня лежит
в запасах?
Джон рассказывает Роберту, что у них есть заказы только на 200 зеленых
штуковин, однако они изготавливают их в течение всего дня, чтобы добить-
ся экономии за счет масштаба. Что касается полного грузовика рукояток
для зеленых штуковин... то поставщик дает такие хорошие оптовые скид-
ки, что Джон покупает их целыми грузовиками. «Но, — отмечает Джон, —
грузовик никогда не приходит до того момента, пока имеющиеся комплек-
тующие не окажутся на исходе». (Джон не упомянул, что одного грузовика
рукояток для штуковин хватает на целых два месяца!)
Действительно ли Джон практикует бережливое производство? К несчастью
для его компании, он вовсе не пользуется преимуществами, благодаря которым
можно уменьшать затраты и повышать скорость выполнения процессов.
Истина в том, что бережливое производство — не просто стратегия за-
купки материалов, а целая философия управления процессами, преследую-
щая три цели:
Устранение потерь времени, труда и материалов.
Обеспечение производства продукции по заказу клиентов.
Уменьшение затрат и одновременное повышение качества.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Как и на большинстве предприятий, материалы, используемые для произ-
водства указанных штуковин, проводили более 95% времени в ожидании...
добавления ценности... или в виде запаса готовой продукции для клиента.
В противовес этому цель бережливого производства — реально устранить
потери времени. Каждая операция должна стать настолько гибкой, чтобы
только фактическое потребление товара клиентом вело к изготовлению
новых изделий — в количестве, потребленном внешним или внутренним
клиентом. Бережливое предприятие достаточно гибко, чтобы эффективно
формировать небольшие партии продукции, соответствующие объемам
потребления. Когда эта цель достигнута, детали начнут с большой скоро-
стью поступать с одного рабочего участка непосредственно на другой, при
этом время ожидания, объем незавершенного производства и запасов гото-
вой продукции будут уменьшены на 50-80%.
Представим, что предприятие — это труба с водой. Если вода движется
медленно, для того, чтобы за минуту прокачать заданный объем, потребу-
ется труба весьма большого диаметра, так что большой объем воды (неза-
вершенного производства) будет успешно задерживаться в трубе. Поскольку
64
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
бережливое производство способно увеличить скорость в пять раз, попе-
речное сечение трубы (то есть незавершенное производство) можно умень-
шить также в пять раз.
50 галлонов в минуту
50 галлонов в минуту
Рис. 3.1. Скорость и незавершенное производство
По мере увеличения скорости затраты на складские помещения, погруз-
ку и оборудование для перемещения материалов, на ускорения1, брак, пере-
делку, устаревание, а также избыточные капитальные затраты, входящие в
понятие «невидимое предприятие», — будут устранены. Эмпирически дока-
зано, что если на 80% сократить время ожидания, накладные производст-
венные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20%. При распреде-
лении затрат, приведенном на рис. 1.3 в главе 1, операционную прибыль
можно увеличить на 5%.
Ключ от «королевства» бережливого производства — два принципа,
справедливость которых можно увидеть на примере любого предприятия
или процесса, с которыми нам когда-либо приходилось сталкиваться:
Материалы, как правило, проводят 95% времени в ожидании, что
связано с временными задержками, которые возникают на менее
чем 20% всех рабочих участков, — это так называемые временные
ловушки.
Временные ловушки можно классифицировать по важности с помо-
щью данных системы планирования потребностей в материалах (MRP)
и табличных расчетов либо особого программного обеспечения и
устранить с помощью инструментов совершенствования «бережливо-
го производства + шесть сигм», приведенных в табл. 2.3.
1 Под «ускорением» здесь, скорее всего, имеется в виду следующее. Поскольку при
производстве партиями постоянно возникают задержки, в ряде случаев (особенно
когда того требует недовольный клиент) отдельным специалистам приходится
искусственно вмешиваться в процесс и перемещать изделие клиента вперед в очереди
на обработку — «ускорять». В результате именно «напористые» клиенты имеют шанс
получить свои товары раньше других. — Прим. науч. ред.
Бережливое производство означает скорость
65
Выявление временных ловушек и определение самых важных из них —
хотя бы на элементарном уровне — это все, что вам нужно знать о береж-
ливом производстве! Далее в данной главе мы поговорим о том, как этот
процесс реализуется на практике. Более подробное объяснение будет дано
в главе 13. Вы увидите, что основные принципы совершенствования при-
менимы к любому процессу, а не только к материальному производству.
Все вместе они создают то, что называется «бережливым предприятием».
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦИКЛА ПРОЦЕССА —
ВАЖНЕЙШИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ РАБОТАЮЩЕГО
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Поскольку скорость — основная цель бережливого производства, естествен-
но, возникают следующие вопросы: «Если нужно быстро — то насколько
быстро?» и «Медленно — насколько это медленно?»
Ответ можно получить, сравнив время создания добавленной ценности
(при выполнении работы, которая, по мнению клиента, нужна для создания
товара или услуги) и суммарное время выполнения заказа (сколько времени
процесс выполняется от начала до конца). Если время создания добавленной
ценности, необходимое для производства продукта (критический путь), со-
ставляет 100 человеко-часов (включая механическую обработку, сборку,
испытания и т.п.), для соответствия мировому уровню нужно, чтобы сум-
марное время выполнения заказа не превышало 400 часов. По этим двум
цифрам рассчитывается показатель эффективности цикла процесса2, кото-
рый можно использовать для оценки потенциала уменьшения затрат:
Время создания добавленной ценности
Эффективность цикла процесса = ----------------------
Суммарное время выполнения заказа
Руководитель по маркетингу одной крупной фирмы — разработчика
ERP-систем недавно попросил меня назвать показатель, однозначно харак-
теризующий «бережливость» процесса. Ответ был следующим:
В «бережливом» процессе время создания добавленной ценности состав-
ляет более 25% суммарного времени выполнения заказа для данного
процесса.
Рассмотрим один пример. Автопоставщик первого уровня, о котором гово-
рилось ранее, знал, что в рассматриваемом процессе время создания добавлен-
ной ценности (то есть время механической обработки, пайки, сборки и ис-
2 В действительности, при расчете учитывается только добавленная ценность по само-
му длинному пути и вычитаются задержки, связанные с тепловой обработкой, об-
жигом и т.п., как из числителя, так и из знаменателя.
66
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
пытания ниппеля тормозного шланга) составляло менее трех часов. Однако
суммарное время исполнения заказа — от подачи сырья на линию до отгрузки
готовой продукции — в среднем составляло 12 восьмичасовых рабочих дней.
Отношение данных двух величин представляет собой эффективность
цикла процесса:
Время создания добавленной ценности = 3 часа
Суммарное время исполнения заказа = 12 х 8 = 96 часов
Эффективность цикла процесса = 3 часа / 96 часов = 3%
Другими словами, на то, чтобы ценность продукта возрастала в течение
всего трех часов, требуется 12 дней, то есть целых 11,6 дня материал нахо-
дится в ожидании. Можно подумать, что 3% — это не такое уж большое
значение эффективности цикла процесса, но на самом деле оно достаточно
типично. На практике эффективность цикла большинства процессов — про-
изводственных, регистрации заказов, разработки продукта, бухгалтер-
ских— составляет менее 10%. (Возьмите данные по своим процессам и
рассчитайте эффективность цикла. Уверен, вы будете удивлены.)
Эффективность цикла процесса зависит от вида процесса, но мировому
уровню качества в среднем соответствует значение 25% (см. табл. 3.1). Если
время исполнения заказа для производства ниппеля тормозного шланга
уменьшить, например, до двух дней, время ожидания будет сокращено на
85%. Эффективность цикла процесса при этом повысится до 19%, что, ко-
нечно же, ниже желаемых 25%, однако уже намного лучше по сравнению
с текущей эффективностью.
Таблица 3.1. Сравнение типичных показателей эффективности цикла процесса
и показателей эффективности мирового уровня
Процесс Типичная эффективность цикла процесса, % Эффективность цикла процесса, соответствующая мировому классу, %
Механическая обработка 1 20
Изготовление 10 25
Сборка 15 35
Непрерывное производство 30 80
Бизнес-процессы — транзакционные 10 50
Бизнес-процессы, связанные с творчеством / расчетами 5 25
Любой процесс с низкой эффективностью цикла таит в себе огромные
возможности для снижения затрат. Как уже говорилось ранее, повышение
Бережливое производство означает скорость
67
эффективности цикла процесса с 5% до 25% позволяет уменьшить наклад-
ные производственные расходы и затраты на качество на 20%. Поскольку
80% всех временных задержек возникают на менее чем 20% рабочих мест,
фокусирование на этих временных ловушках — мощный фактор стимули-
рования процесса совершенствования.
Где найти источник снижения затрат?
Низкая скорость большинства процессов — их низкая эффективность — га-
рантирует, что в любой момент времени в цехах или на складе имеется
большой объем незавершенного производства (незавершенных проектов)
или готовой продукции. Большая часть производственных площадей заня-
та простаивающими запасами, станками, складами; постоянно тратится
время на переделку, контроль качества, планирование, доставку и иную
деятельность, не связанную с созданием ценности. Другими словами, неза-
вершенное производство генерирует скрытые затраты, которые «прячутся»
в накладных расходах, переделке, браке, инвестированном капитале, а также
выражаются в недовольстве клиентов. Как следствие, компания постоянно
подвергается риску потери существующего объема заказов, а также прекра-
щения роста валового дохода.
Когда эффективность цикла процесса поднимается выше 20%, большую
часть этих операций, не добавляющих ценности, оказывается возможным
исключить. Интересно, что сотрудники, выполняющие работу, не создающую
добавленной ценности, часто наиболее талантливы, а иногда — единственные
люди в компании, кто действительно разбирается в процессе в целом, посколь-
ку им приходилось вникать в его самые важные нюансы. Таким образом, если
их переместить туда, где они смогли бы создавать добавленную ценность, —
на производство, в проектно-конструкторские подразделения, отдел маркетин-
га или в процессы создания «бережливого производства + шесть сигм», — они
станут истинными создателями ценности.
На рис. 3.2 приведены поражающие воображение фотографии, сделан-
ные на фирме — поставщике первого уровня до и после перемен, ставших
возможными в связи с повышением скорости и улучшением качества. По-
скольку не все предприятия производят такие же внушительные по размеру
изделия, визуальный эффект от внедрения методов бережливого производ-
ства в большинстве случаев не столь значителен, хотя возможность осуще-
ствить подобные улучшения всегда имеется.
Состояние «после» для этой компании был просто потрясающим: при
неизменных объемах продаж она получила возможность обходиться двумя
заводами вместо трех, сократив большую часть накладных расходов целого
завода (что означает повышение операционной маржи, как доли валового
дохода, примерно на 4%). Однако этот выбранный изначально вариант не
был реализован, поскольку в связи со значительным сокращением времени
исполнения заказа вырос объем продаж.
68
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Время выполнения заказа: 14 дней —
Медленная цепочка поставок
Время выполнения заказа: 2 дня —
Быстрая цепочка поставок
До применения метода
«бережливое производство + шесть сигм»
Вальцевание металлических изделий
крупными партиями с большим объемом
незавершенного производства,
сумма валового дохода 145 млн. долл.
После применения метода
«бережливое производство + шесть сигм»
Вальцевание металлических изделий
с применением вытягивающей системы
и снижением времени наладки:
запасы сокращены на 85%,
сумма валового дохода 300 млн. долл.
Рис. 3.2. Поставщик автомобильных деталей первого уровня: до и после при-
менения метода «бережливое производство + шесть сигм»
Источники сокращения затрат
Вернемся к компонентам невидимого предприятия и рассмотрим, какие из
них можно устранить в результате применения методов бережливого про-
изводства. Уменьшение затрат происходит не только из-за сокращения
брака и переделки или в результате уменьшения величины «замороженно-
го» капитала. Более короткое время выполнения заказа и меньший объем
запасов дают множество выгод, которые можно оценить заранее и предста-
вить в виде списка (далее мы расскажем об этом более подробно):
Более короткое время исполнения заказа может значительно повлиять
на рост дохода.
Меньший объем обработки снижает потребность в рабочей силе
и оборудовании.
Меньшие затраты на хранение, производственные и складские пло-
щади.
Меньший объем деятельности по обслуживанию клиентов.
Если ваши запасы невелики, вы также можете избежать всех проблем,
связанных с большим объемом незавершенного производства, в частности:
Нехватки деталей, вызванной негибкостью организации рабочих мест.
Потребности в лишних операциях, ускорениях, контроле и сверхуроч-
ных.
Отгрузки непропорционально больших объемов продукции в конце
месяца, хотя затраты на такого рода «ударное» производство равно-
Бережливое производство означает скорость
69
мерно ложатся на расходы (оборудование, контроль, тестирование,
сверхурочные) в течение всего месяца.
Повышенной вероятности отгрузки дефектной продукции заказчикам
(которые вынуждены ждать доставки заказанных деталей), в резуль-
тате чего приходится тратиться на дорогостоящий ремонт у клиента
и нести убытки от сокращения продаж.
В компании ITT Avionics, ведущей компании по производству электрон-
ной аппаратуры военного назначения, время исполнения заказа по произ-
водству печатных плат было сокращено с шести недель до четырех дней.
Было закрыто несколько складов и сокращено 17 штатных единиц «ускори-
телей». (Людей не уволили, а перевели на участки, где создается добавлен-
ная ценность!) Затраты в размере 200 000 долл, на отслеживание движения
материалов с помощью сканирования штрих-кодов были сокращены, по-
скольку, по мнению менеджера по операциям, «если я выпускаю прибор в
понедельник и он поступает на испытания во вторник, меня не волнует,
где он находится в промежутке между этими двумя событиями!»
Сокращение времени выполнения заказа для этой же оборонной компа-
нии также способствовало огромному снижению затрат на качество: сокра-
щение времени исполнения заказа в пять раз позволяет во столько же раз
уменьшить и незавершенное производство. Например, один из поставщиков
этой компании выпустил блок с незначительными отклонениями в габаритах,
что вызвало короткое замыкание в готовом изделии. Поскольку данный про-
цесс был организован по методу бережливого производства, с весьма коротким
временем выполнения заказа, эта проблема была обнаружена всего через
четыре дня, во время испытаний. В связи с тем что объем незавершенного про-
изводства также был невелик, на переделку ушло в шесть раз меньше времени,
чем могло бы потребоваться в случае прежнего уровня незавершенного произ-
водства. Менеджер по системам Франк Колантоно отметил: «Именно в этом
состояло различие между месячной отгрузкой продукции и катастрофой».
(Взгляд на бизнес с точки зрения процесса приводит нас к утверждению,
что более короткое время выполнения заказа позволяет «прокручивать»
больше циклов, а значит — быстрее учиться. Поскольку процессы выпол-
няются быстрее, у вас появляется больше возможностей узнать, что рабо-
тает, а что нет, а также быстро достигнуть эффекта от перемен.)
После того как накладные расходы значительно сокращены, у менедже-
ров уже не возникает искушения производить товаров больше, чем требу-
ет рынок, чтобы покрыть высокие накладные расходы. В результате такой
порочной практики заводы настолько заполняются незавершенным произ-
водством, что о своевременной поставке или о точных сроках выполнения
заказа можно даже и не мечтать.
Устранение из процессов временных ловушек подобно очистке реки от
плотин, построенных бобрами. Опыт ликвидации подобных препятствий на-
столько интересен, что людей так и тянет рассказать о своих успехах другим.
70
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В 1987 году бережливое производство было впервые реализовано на
предприятии, производившем армейские радиостанции. Спустя 11 лет, в
1998 году, бывший финансовый контролер, ставший впоследствии прези-
дентом автомеханического подразделения, рассказывал о том, как он был
изумлен, когда время исполнения заказа всего за несколько месяцев умень-
шилось с неопределенных восьми недель до стабильных двух. Применив
бережливое производство в своем подразделении с доходом в 2 млрд, долл.,
он существенно повысил его продажную стоимость.
Каждый процесс можно описать в терминах скорости
Хотя мы уже говорили об этом выше, стоит повторить вновь: когда люди
слышат выражение «бережливое производство», они думают о заводском
производстве, однако принцип ускорения процессов одинаково применим
как к производственным, так и к непроизводственным (офисным) процес-
сам. В действительности, даже если бы вы хотели добиться улучшений в
области затрат, качества и времени исполнения заказа на производстве, вам
обязательно пришлось бы повысить скорость, реакцию и качество вспомо-
гательных (офисных) процессов.
Приведем один пример, демонстрирующий, что на практике невозмож-
но разделить применение метода «бережливое производство + шесть сигм»
для производственных и непроизводственных процессов. Подразделение
компании с доходом 8 млрд, долл., изготавливавшей системы испытания
самолетов, уже применяло бережливое производство и достигло результата,
при котором объем партии оказался равен одному изделию, а время налад-
ки стало незначительным. Небольшое время выполнения заказа позволило
уменьшить объем отпуска материалов в производство и снизить число «из-
делий в процессе» — оба результата соответствуют первоочередным целям
бережливого производства.
Однако чтобы соответствовать существующему уровню модернизации,
подразделение должно было выпускать не менее 60 модификаций множе-
ства печатных плат (называемых «короткими сериями» или «прыгунами»).
В связи с потребностью в таких модификациях:
Время переделки практически равнялось, а часто превышало суммар-
ное время изготовления платы.
Время переделки значительно превышало время испытаний.
Переделанные платы намного чаще выходили из строя при эксплуа-
тации.
Именно эти проблемы отвечали за большую долю вариабельности вре-
мени выполнения процесса и качества.
Поскольку предприятие производило платы каждого вида минимум раз
в месяц, команда начала работу над внедрением нового прототипа печатной
платы в надежде на быстрые изменения, с тем чтобы в следующем месяце
Бережливое производство означает скорость
71
производственный цикл был освобожден от коротких серий. Поскольку все
платы собирались на самом предприятии, команда могла добиться желае-
мого времени производственного цикла... только если бы она вовремя, до
начала следующего производственного цикла, получала от разработчиков
извещение об изменении конструкции и новый проект прототипа.
К сожалению, у процесса извещения об изменениях конструкции не
было владельца. Более того, заявку на изменение конструкции требовалось
подписать у восьми человек, прежде чем инженеры могли внести изменения
в прототип. В результате на процесс изменений конструкции уходило от
одного до трех месяцев!
Впервые создав карту процесса, команда обнаружила, что подписи только
трех из восьми сотрудников, с которыми согласовывались изменения конст-
рукции, добавляли ценность (то есть они в достаточной мере понимали
техническую цель изменения, чтобы дать полезный совет). Остальных пяте-
рых нужно было лишь проинформировать об изменениях, так как эта ин-
формация была им все же нужна. Большинство их этих пятерых людей за-
нимали высокие посты, имели множество обязанностей и часто находились
в отъезде. Формы извещения об изменении конструкции часто подолгу ле-
жали на столах, и никто не желал ускорять процесс их согласования. Так что
основные временные ловушки процесса были связаны со временем, которое
извещения об изменении конструкции проводили в ожидании в чьем-то
ящике для входящих документов!
Чтобы упростить данный процесс, пять менеджеров согласились изме-
нить свои функции и заменить согласование информированием. Время
прохождения извещения об изменении конструкции уменьшилось и соста-
вило менее двух недель, что позволило значительно улучшить качество и
сократить производственные затраты.
Данный пример ни в коем случае не редкость. На самом деле, все как
раз наоборот! На своем опыте я убедился, что в процессах хозяйственной
деятельности имеется столько же или даже больше возможностей для роста
скорости, увеличения гибкости и/или способности реагирования и сниже-
ния затрат. Дело в том, что совершенствование производственных процессов
невозможно без повышения эффективности непроизводственных процессов
с помощью бережливого производства.
Бережливое производство — вовсе не обязательно собственно производ-
ство. Бережливое производство — это прежде всего скорость.
Применение бережливого производства в сфере услуг
Помните знаменитую цитату Джека Уэлча об «ужасной вариабельности»
времени поставки, с которой столкнулись некоторые клиенты компании
General Electric (время колебалось от четырех до 20 дней)? Проиллюстриру-
ем совершенствование на примере внедрения бережливого производства
в сфере услуг.
72
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Данные, собранные в сетевых отелях, свидетельствует о том, что гости,
очень довольные каким-либо отелем сети, возвращаются в этот или дру-
гой отель той же сети примерно от трех до шести раз в год. Посетители,
недовольные обслуживанием, никогда не возвращаются и рассказывают о
своем недовольстве 8-12 другим людям. Таким образом, имеется громадный
потенциал для увеличения валового дохода путем создания как можно
большего числа очень довольных посетителей и уменьшения числа недо-
вольных. Самый важный фактор удовлетворенности клиента — общее
время регистрации в гостинице.
Развивая данную тему, предположим, что на регистрацию вновь прибыв-
шего гостя служащему отеля требуется ровно пять минут. Если каждый
новый посетитель прибывает точно каждые семь минут, как долго ему при-
дется ждать своей очереди? Нисколько, потому что очереди вообще не будет.
Тем не менее, если бы я поменял слово «точно» на «в среднем», ситуация
могла бы очень сильно измениться. Многим клиентам пришлось бы ждать
10 минут и более. Почему такое возможно? Как бы вы себя почувствовали,
если бы оказались тем самым человеком, которому приходится стоять в
очереди десять минут вместо пяти?
Корень проблемы кроется в вариабельности времени. Многие клиенты
предъявляют свои карты привилегированного гостя и регистрируются за
три минуты и менее. Однако другие могут задавать множество разных
вопросов и поэтому их обслуживание займет больше времени. Кто-то
может попросить номер рядом с номером другого посетителя. Кто-то,
возможно, забронировал номер, а служащий отеля не может разобраться,
какой. В результате время регистрации большинства клиентов варьирует-
ся от трех до семи минут, хотя среднее время все так же составляет пять
минут.
Чтобы усложнить задачу, предположим, что прибытие клиентов тоже
подвержено вариабельности. Клиенты могут прибывать группами — иногда
каждые четыре минуты, иногда каждые десять и более, но среднее время
между прибытиями составляет семь минут.
Если ввести эти данные в специальную программу по ускорению работы
цепочки поставок, используемую для выявления временных ловушек, мож-
но получить диаграмму, подобную изображенной на рис. 3.3.
Как показано на рис. 3.3, даже несмотря на то, что среднее время реги-
страции в гостинице составляет пять минут, а среднее время прибытия
новых посетителей — семь минут, некоторых клиентов «героически» ре-
гистрируют за три минуты, тогда как многим другим приходится ждать
более 10 минут, что «совершенно неприемлемо». В чем же дело? Если по-
сетители прибывают каждые 10 минут, служащим ничего не нужно делать.
Однако когда «сложный» посетитель приходит одновременно с клиентами,
прибывающими каждые четыре минуты, время ожидания может превы-
сить 10 минут. В этом случае можно сказать, что посетители попали во
временную ловушку.
Бережливое производство означает скорость
73
Вариабельность — это зло
Среднее время ожидания — пять минут,
но 20% клиентов проводят в ожидании более 10 минут
Рис. 3.3. Вариабельность времени ожидания клиентов
С вариабельностью времени прибытия клиентов ничего поделать нель-
зя. Но многое можно сделать, просто объединив усилия служащих и
обучив резервных сотрудников (из бухгалтерии и отдела бронирования),
чтобы они могли помочь в случае «пиковых» моментов. Эффективность
данного решения можно протестировать с помощью программы и убе-
диться, работает оно или нет. Результат такого тестирования показан на
рис. 3.4.
Первое из ряда усовершенствований
по методу шести сигм позволило значительно уменьшить
Минуты
Рис. 3.4. Уменьшение вариабельности улучшает уровень сервиса
74
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Таких результатов можно достичь, не нанимая дополнительный персо-
нал на полный рабочий день, а просто изменив форму очереди и обучив
людей нескольким специальностям. Таким образом, среднее время регистра-
ции осталось почти таким же, а вариабельность в обслуживании уменьши-
лась, несмотря на значительную вариабельность времени прибытия клиен-
тов. Теперь то же число посетителей, которые раньше ждали 11 минут,
проводит в ожидании семь минут.
Но даже в этом случае нельзя пренебрегать основной идеей метода «бе-
режливое производство + шесть сигм»: усилия следует фокусировать на
приоритетных проблемах, которые непосредственно связаны с повышени-
ем акционерной стоимости. В этом примере, чтобы проиллюстрировать
влияние вариабельности на время задержки, мы предположили, что при-
оритетом служит собственно регистрация посетителей. Однако во многих
подобных ситуациях причина проблемы может находиться не в данном
процессе, а в процессах, ему предшествующих. Например, на длительное
время регистрации влияют информационные потоки о наличии убранных
номеров, процессы уборки номеров, наличие горничных и белья, очереди
в прачечной и т.д. Именно поэтому нам нужны инструменты, о которых
говорилось выше в этой главе: составление карты потока создания ценно-
сти, анализ чистой приведенной стоимости, — они позволяют определить
самые мощные рычаги воздействия.
Данный пример с регистрацией посетителей отеля показывает, как ва-
риабельность времени прибытия и времени обработки существенно влияет
на возникновение задержек даже в более простом процессе, чем на произ-
водстве. Работа выполнялась на одном рабочем месте (клерк на регистра-
ции). Здесь не было наладки, не возникало брака, не существовало просто-
ев, то есть факторов, создающих задержки и служащих источником вариа-
бельности на производстве. В данном случае было абсолютно ясно, в связи
с чем возникала задержка, почему она стала причиной временной ловушки
и где компании нужно было предпринять меры совершенствования по мо-
дели DMAIC, чтобы уменьшить вариабельность. Очевиден вопрос: приме-
нимы ли эти же принципы к более сложным процессам? Как выявлять
временные ловушки? Поможет ли здесь интуиция или внимательный взгляд
на производственные процессы, как думают некоторые?
Блиц-головоломка: где на вашем производстве
временные ловушки?
Если 80% задержек возникают на 20% рабочих мест, очень важно обнару-
жить эти 20% и устранить их с помощью инструментов «бережливого про-
изводства + шесть сигм». Итак, каким же образом можно выявить временные
ловушки в ваших процессах? Интуитивно напрашивается следующий ответ:
«Ищите там, где скапливается незавершенное производство (материалы,
клиенты, заявки на закладные...)» Но так ли это на самом деле?
Бережливое производство означает скорость
75
Рулон стали -► Пресс -► Бак для -►
промывки
Деталь А
Деталь С
Деталь А
. Деталь В
Деталь С
Деталь D
Деталь D
Рис. 3.5. Где находятся временные ловушки? Где скапливаются запасы?
Посмотрим на рис. 3.5. В этом процессе время создания добавленной
ценности для продукта составляет всего несколько минут, однако суммар-
ное время выполнения заказа, включая стояние в очереди, равняется
28 часам. Низкая эффективность процесса подразумевает большие потери.
Перед стадией сборки мы видим скопление запасов. Означает ли это, что
мы нашли «узкое» место или временную ловушку?
Большинство людей интуитивно решили бы, что временной ловушкой
служит сборка. Но давайте обсудим следующее «радикальное» утверждение,
подкрепленное принципами бережливого производства: на самом деле сбо-
рочная стадия — не временная ловушка. Почему мы так решили? Как и
всегда, работая по методу «бережливое производство + шесть сигм», мы
заменяем интуицию трезвым расчетом. Изучите следующие данные. Опе-
рация по сборке — последняя в процессе, состоящем из пяти этапов:
1. На прессе формуются четыре детали (А, В, С и D): рулон стали ре-
жется на части и потом штампуется. Вначале пресс нужно наладить,
это занимает четыре часа. Затем изготавливается партия деталей А
со скоростью 100 штук в час (36 секунд на изготовление одной де-
тали). Затем производится наладка пресса на штамповку детали В
ит.д.
2. После штамповки деталь приблизительно в течение 30 секунд про-
мывается в специальном баке.
3. Деталь поступает на подготовительную станцию, где в течение 30 се-
кунд происходит подготовка к окраске.
4. Окраска детали занимает 40 секунд.
5. Наконец, деталь поступает на сборочный участок, где прикрепляется
болтами к другим деталям (для детали А — это детали В, С и D), что
76
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
занимает 2,5 минуты. В результате получается готовое изделие, кото-
рое мы назовем ABCD.
Собранные данные о процессе моментально говорят нам о том, что время
создания добавленной ценности составляет всего 4 минуты 45 секунд, при этом
время исполнения заказа для данного процесса равняется 28 часам. Как оказа-
лось, эффективность цикла ниже 1%, то есть здесь есть где развернуться!
Операторы пресса производят переналадку, меняя и регулируя пресс-
формы, и на все это уходит четыре часа. С таким длительным временем
переналадки операторы не в состоянии изготавливать детали подряд: они
не могут штамповать одну деталь А, переналадить пресс под деталь В, из-
готовить деталь В и т.д., так как в таком случае скорость производства
была бы равна одной детали в четыре часа, в то время как требуемый уро-
вень — 17 изделий ABCD в час.
Вместо этого после одной переналадки операторы делают партию из
1000 деталей А со скоростью 100 штук в час, и на это уходит 10 часов. За-
тем они в течение четырех часов переналаживают пресс под изготовление
следующей детали, после чего изготавливают 1000 деталей В, на что уходит
тоже 10 часов. То же самое они проделывают для детали С, а затем для де-
тали D. После этого они готовы начать цикл заново. Время данного цикла,
называемое временем оборачиваемости рабочего места (по аналогии с обора-
чиваемостью запасов), составляет 56 часов (см. рис. 3.6).
Оборачиваемость рабочего места для пресса, равная 56 часам, свидетель-
ствует о его негибкости. После изготовления партии деталей А запас незавер-
шенного производства этих деталей оказывается равным 1000 штук, а перед
тем как будет готова следующая партия деталей А, эта цифра упадет почти
до нуля. Поэтому в среднем в любой момент времени в процессе находится
около 500 деталей каждого вида, которые потребляются со скоростью 17 штук
в час. Подобным же образом среднее время задержки между изготовлением
детали и ее сборкой в готовое изделие составляет около 28 часов.
Так где же все-таки обнаружить в данном процессе временную ловушку?
Не сборка, перед которой накапливаются детали, а пресс — причина задержки
процесса на 28 часов. Иными словами, если бы пресс выпускал партии мень-
шего объема, на сборке не образовывалось бы столь большого объема запа-
сов! Это означает, что, только применив инструменты «бережливого произ-
водства + шесть сигм» к прессу, мы можем получить наибольший эффект.
Нал ад- Штамповка Налад- Штамповка
ка под 1000 деталей А ка под 1000 деталей В
деталь деталь
А в
4 часа «ИГ ^1 10 часов 4 часа 10 часов ^1
Налад- Штамповка Налад- Штамповка
ка под 1000 деталей С ка под 1000 деталей D
деталь деталь
с D
4 часа 10 часов 4 часа 10 часов L-g
Время оборачиваемости рабочего места = 56 часов
Рис. 3.6. Диаграмма негибкости процесса
Бережливое производство означает скорость
77
Поиск и устранение скрытых временных ловушек
Поиск временных ловушек не может базироваться только на предположени-
ях. Чтобы выявить источники задержек в процессе, следует воспользоваться
данными. Основное уравнение известно под именем Первого закона «береж-
ливого производства + шесть сигм» для ускорения цепочки поставок3:
Объем партии (min)
Уровень потребительского спроса = --------------------------
Время оборачиваемости рабочего места
Это также можно выразить следующим уравнением:
Время оборачиваемости рабочего места
Время задержки = ------------------------------ =
Объем партии (min)
2 х Уровень потребительского спроса
Главное, что следует помнить: вы можете достаточно быстро собрать
данные о процессе или рабочем месте и определить, служит ли данное ра-
бочее место источником длительных задержек процесса. Эти расчеты мож-
но произвести с помощью электронной таблицы или специального про-
граммного обеспечения, известного как «ускоритель цепочки поставок».
Результаты покажут, какие задержки возникают на каждом рабочем месте,
какой объем незавершенного производства и объем партии реально нужны
для удовлетворения существующего спроса.
В данном случае компания знает, что временная ловушка — это пресс,
поэтому именно по отношению к нему она применяет соответствующие
инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм». Выбор оче-
виден: именно длительное время наладки пресса для производства различ-
ных деталей заставляет операторов работать партиями по 1000 штук. Для
уменьшения времени наладки компания применяет метод «четырехэтапной
скоростной наладки» (подробно он описан в главе 11).
Этот метод позволит компании уменьшить время наладки на 90%
с минимальными затратами.
Более быстрая наладка значительно увеличивает оборачиваемость
рабочего места. С помощью уравнения Первого закона «бережливого
производства + шесть сигм» операторы узнают о том, что они могут
уменьшить объем партии с 1000 до 100 деталей, при этом все так же
удовлетворяя спрос клиентов.
Время задержки данного процесса уменьшается с 28 часов до 2,8 часа.
Общий объем незавершенного производства сокращается с 2000 до
200 деталей.
3 Используется с разрешения ProfiSight Technologies, www.profisight.com, защищено
патентами США 5195041 и 5351195.
78
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Естественно, эта компания не ограничится совершенствованием данного
рабочего места. Она займется следующей по важности временной ловушкой
в какой-нибудь другой части процесса, затем — еще одной и т.д„ до тех
пор, пока эффективность процесса не достигнет 25% или выше. Как было
сказано выше, достижение этого уровня эффективности означает, что ком-
пания может ликвидировать множество затрат, не связанных с созданием
добавленной ценности, которые прячутся в накладных производственных
расходах и затратах на качество.
Вывод: Причина задержки процесса кроется во временной ловушке.
Ненужно искать место, где накапливаются материалы. Вос-
пользовавшись Первым законом «бережливого производст-
ва + шесть сигм», нужно рассчитать долю общего времени
процесса работы на каждом рабочем месте.
Важная идея: Объемы партий должны рассчитываться с учетом
множества параметров процесса и общего числа дета-
лей, производимых на каждом рабочем месте.
Оптимизация операций — от штамповки до сборки — позволила сократить
время исполнения заказа с 28 до 2,8 часа. Это было сделано в три этапа:
1. Поиск временной ловушки.
2. Совершенствование с помощью инструментария метода «бережливое
производство + шесть сигм».
3. Уменьшение объема партии.
Последний этап имеет решающее значение: если бы компания не умень-
шила объем партии, время задержки было бы сокращено лишь незначи-
тельно, а объем незавершенного производства остался бы практически не-
изменным.
Как мы убедились выше, объем партии зависит от гибкости: чем быстрее
рабочее место переключается на производство новой детали, тем меньше
может быть партия и выше — скорость потока. Негибкость большинства
производственных процессов гарантирует, что для удовлетворения спроса
предприятия будут вынуждены работать, выпуская крупные партии.
Об объеме партий можно говорить долго. Традиционно он определяется
с помощью формул, подобных формуле наиболее экономичного объема
(Economic Order Quantity — EOQ), или формул, применяемых в системах
MRP. Проблема в том, что эти формулы не учитывают, сколько различных
видов деталей изготавливается на рабочем месте. Кроме того, объемы пар-
тий, рассчитанные по формулам EOQ или MRP, неправильны, так как они
не учитывают потоки, направленные к клиенту, — в этих системах они
фиксированы и никогда не уменьшаются. Это не позволяет уменьшать
время выполнения заказа и, следовательно, весьма тормозит развитие
компаний.
Бережливое производство означает скорость
79
Как только вы осознаете важность Первого закона «бережливого произ-
водства + шесть сигм», вы поймете, что скорость потока, объем партии и
оборачиваемость рабочего места неразрывно связаны. Факторы, влияющие
на один из этих параметров, воздействуют и на все остальные. Это означа-
ет, что объемы партий должны определяться исходя из множества парамет-
ров процесса: времени наладки, времени обработки единицы продукции и,
самое главное, числа различных видов деталей и т.п., — значение которых
будет меняться по мере совершенствования процесса. К счастью, современ-
ные системы MRP/ERP/AP позволяют задать объемы партий извне. (Более
подробную информацию об объемах партий вы найдете в главе 13 и на
сайте www.profisight.com).
СКОРОСТЬ ЛЮБОГО ПРОЦЕССА
Снизив объем незавершенного производства на 90%, мы также уменьшили
общее время задержки на 90%, оставив неизменной производительность,
то есть число изделий в час. Это соответствует Закону Литтла, который
гласит, что:
Число «изделий» в процессе
Время выполнения заказа = --------------------------
Производство готовых «изделий» в час
Это уравнение основано на здравом смысле. Если нужно сделать всего
10 деталей и в среднем на каждую из них следует потратить два часа, то
время исполнения каждого нового заказа составит 20 часов (если только,
конечно, не прибежит «ускоритель»).
На сборочной линии, описанной выше, материалы обрабатываются на
пяти рабочих местах. Рассчитав, через сколько рабочих мест продукт про-
ходит за час, мы получим скорость движения продукта в процессе.
Число операций в процессе
Скорость процесса = ------------------- =
Время выполнения заказа
(Число завершенных операций в час)(Число операций)
Число «изделий» в процессе
Почему мы говорим об «изделиях» в процессе? Потому что нам не важно,
каков объект оптимизации — производственный ли это процесс или же это
процесс оформления ипотечных закладных: скорость процесса в любом
случае обратно пропорциональна числу «изделий» в процессе. Эта зависи-
мость настолько важна, что формулируется в виде Третьего закона «береж-
ливого производства + шесть сигм» для ускорения цепочки поставок.
На рис. 3.7 схематично показано, насколько сильно увеличивается ско-
рость по мере уменьшения числа «изделий» в процессе в результате совер-
шенствования, подобного описанному выше.
80
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Увеличение скорости движения цепочки поставок в зависимости
от уменьшения числа «изделий» в процессе, в %
Уменьшение числа «изделий» в процессе
Рис. 3.7. Скорость увеличивается по мере уменьшения объема незавершенно-
го производства.
Следует отметить, что уравнение Третьего закона отражает среднюю
эффективность процесса; оно может многое сказать вам о том, что проис-
ходит в процессе, состоящем из нескольких операций, но ничего не сообщит
об эффективности отдельной операции, а следовательно, не сможет пока-
зать, где находится временная ловушка. В частности, в случае с прессом
Третий закон помогает определить общую скорость процесса, состоящего
из пяти рабочих мест, но если применить его только к одному рабочему
месту, никакой информации вы не получите. Как мы уже установили, ско-
рость сборки весьма низка и перед сборочным участком скопилось очень
много незавершенного производства, хотя реальная причина такой низкой
скорости — пресс!
В данном случае низкая скорость ни о чем не говорит, так как не сбор-
ка оказалась временной ловушкой. Единственный способ повысить ско-
рость— усовершенствовать работу пресса. Тем не менее Третий закон
помогает определить среднюю скорость процессов, состоящих из несколь-
ких операций. (Выявление временной ловушки требует проведения под-
робных расчетов с применением Первого закона «бережливого производ-
ства + шесть сигм».)
Конечно, вместо того, чтобы минимизировать число источников задер-
жек, вы могли бы применить метод Генри Форда: изготавливать каждую
деталь на отдельном прессе. Используя отдельные прессы, Генри Форд уст-
ранил проблему со временем наладки и связанную с этим вариабельность.
Поскольку он никогда не производил наладку, объемы партий на его пред-
приятии были неограниченными! К сожалению, такая схема работает толь-
ко тогда, когда вы можете производить огромные партии одного и того
Бережливое производство означает скорость
81
же продукта (например, автомобиль модели «Т»), что позволяет вам эффек-
тивно амортизировать основные фонды. Когда же клиенты хотят разнооб-
разия, такая схема не действует. Тем не менее с точки зрения установления
связи между высокой эффективностью процесса (>50% на заводе Rouge) и
низкими затратами Форд сделал настолько много, что нельзя не признать
его огромный вклад.
КАК РАССТАВЛЯТЬ АКЦЕНТЫ: ПРАВИЛО 80/20
Результаты реализации принципов «бережливого производства + шесть
сигм» будут не столь эффективны, если применять их к тем этапам процес-
са, которые незначительно влияют на время задержки, затраты, удовлетво-
ренность клиентов и т.п. Как и в случае с другими стратегиями совершен-
ствования, для того чтобы метод «бережливое производство + шесть сигм»
дал максимальный результат, нужно знать, как расставлять акценты и на
чем фокусироваться в первую очередь.
Во многих методиках совершенствования «фокусирование» по большей
части строится на суждениях о том, что в данный момент представляется
наиболее важным. В случае с «бережливым производством + шесть сигм»
объект фокусирования помогает определить правило Парето. Правило Па-
рето — это скорее не теория, а эмпирическое наблюдение, проверенное в
результате многолетней практики на реальных предприятиях: 80% задержек
времени выполнения заказа возникает из-за проблем на 20% рабочих мест
(временных ловушек). Таким образом, чтобы на 80% уменьшить время
исполнения заказа и улучшить показатели своевременности поставки до
99% и выше, нужно усовершенствовать работу всего 20% рабочих мест.
Данное соотношение всегда верно для тех процессов, время создания добав-
ленной ценности в которых составляет менее 5% суммарного времени ис-
полнения заказа (то есть эффективность цикла процесса равна 5%).
Правило 80/20 называют Вторым законом «бережливого производства +
шесть сигм» для ускорения цепочки поставок. Оно действует и тогда, когда
коренная причина задержки связана с вариабельностью времени (прибытия,
обслуживания), задержками, не связанными с созданием добавленной ценно-
сти, такими как простои или длительное время наладки оборудования (как
в примере с прессом выше), или проблемами качества (брак, переделка).
ДЛЯ ПОИСКА 20% ПОТЕРЬ НУЖНА КАРТА ПОТОКА
СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
В системе, построенной по «бережливым» принципам, акценты расставляют-
ся с помощью карты потока создания ценности, которая описывает все эта-
пы процесса (включая переделку), связанные с преобразованием потребности
82
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
клиента в поставляемых товарах или услугах. На такой карте указывается,
какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт на ка-
ждом этапе. Любая операция, преобразующая форму продукта, то есть
создающая какое-то его свойство или функцию, нужные клиенту, опреде-
ляется как добавляющая ценность; в противном случае ее считают не добав-
ляющей ценности.
Составление карты потока создания ценности помогает получить четкое
представление о текущем процессе путем:
Визуализации многочисленных уровней процесса.
Выделения потерь и их источников.
Обнаружения «скрытых» точек принятия решений.
Обладая этими знаниями, можно управлять точками принятия решений,
формировать будущий план (дорожную карту) реализации проекта и вы-
являть области для совершенствования. Процесс составления карты потока
создания ценности также несет информационную функцию, так как стиму-
лирует возникновение новых идей из имеющейся важной информации и
помогает определить участки, по которым следует собирать данные и про-
изводить оценку4.
Мы привели множество примеров операций, не добавляющих ценности
(крупнейшими источниками затрат, не связанных с созданием добавленной
ценности, служат накладные расходы производства и затраты на качество).
Ниже мы рассмотрим классификацию, помогающую определить, какие
инструменты нужны для устранения потерь каждого вида, что позволит
поднять эффективность процесса с 5% и ниже до 20% и выше.
Ключевая идея состоит в том, что большая часть затрат, не связанных с
добавлением ценности, в настоящее время реально нужна для движения про-
дукта по очень медленному потоку. От этих затрат невозможно избавиться
до тех пор, пока не будут устранены их исходные причины; попытка это сде-
лать просто приведет к еще большим затратам в долгосрочной перспективе.
Составление карты потока создания ценности
Подготовка карты потока создания ценности начинается с карандашного
наброска схемы процесса движения материалов и информации в процессе
производства товара или услуги. (Данную схему можно составить и с по-
мощью простейших программ рисования блок-схем.) Такая схема наглядно
показывает движение продукта от клиента к поставщику и может отражать
как текущее состояние, так и желаемое будущее состояние.
В ходе составления карты потока создания ценности каждая операция/зада-
ча, как правило, классифицируется на основании ответов на ряд вопросов:
За подробностями читатель может обратиться, например, к книге: М. Ротер, Дж. Шук.
Учитесь видеть процессы. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — Прим. науч. ред.
Бережливое производство означает скорость
83
А. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность
для клиента:
Преобразуется ли форма продукта, добавляется ли товару (услуге)
новое свойство в результате данной операции?
Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество
(более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов)?
Захочет ли клиент заплатить больше или предпочесть нас конкурен-
там, если узнает, что мы выполняем данную операцию?
В. Вопросы для определения операций, добавляющих ценность
для бизнеса:
В дополнение к операциям, создающим добавленную ценность для кли-
ента, существуют задачи, которые нужно выполнить не потому, что это
необходимо клиенту, а потому, что такова текущая практика бизнеса.
Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному нор-
мативному акту?
Снижает ли данная задача финансовый риск для владельца(-ев)?
Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой
отчетности?
Если данную задачу исключить, можно ли будет выполнять процесс?
Если вы вынуждены выполнять такие операции, не создающие добав-
ленную ценность для клиента, и не можете их немедленно устранить, нуж-
но хотя бы попытаться уменьшить связанные с ними затраты.
С. Вопросы для определения операций, не добавляющих ценности:
Включает ли в себя исполнение задачи следующее: подсчет, обработ-
ку, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хра-
нение, любые этапы переделки, ускорения, получение множества
подписей?
Взглянув на цепочку поставок в целом, оцените, сколько организаций
вам потребуется (после принятия всех данных мер совершенствова-
ния), чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? По-
зволят ли ускоренное время исполнения заказа и более низкие затра-
ты загрузить существующие мощности?
От скольких распределительных центров можно будет отказаться,
ускорив время исполнения заказа? (Опыт показывает, что, когда три
предприятия объединяются в два, экономится половина накладных
расходов по одному предприятию, что составляет около 17% суммар-
ных накладных расходов. Это наглядный результат повышения эф-
фективности цикла. Правда, затраты, вызванные низким качеством,
могут не измениться.)
84
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В любом проекте по совершенствованию на операции, не добавляющие
ценности, как правило, тратится большая часть времени, поэтому меры по
совершенствованию применяются к ним в первую очередь. Затем следует
заняться операциями, нужными только для бизнеса (но не для клиента). Ну
и в конце концов следует приступить к оптимизации тех процессов, которые
отвечают за создание добавленной ценности с точки зрения клиента.
Традиционная технология производства, разработанная Фредериком
Тейлором и Фрэнком Гилбретом, ориентирована на процессы, создающие
ценность для клиента. Как правило, затраты на них намного ниже, чем на
процессы, не добавляющие ценности (примерно в два раза). Хотя совершен-
ствование операций, добавляющих ценность для клиента, — важная задача,
она попросту представляет собой часть процесса DMAIC метода «бережли-
вое производство + шесть сигм».
В общих чертах составление карты потока создания ценности выглядит
следующим образом:
1. Выберите поток создания ценности (семейство продукции и т.п.),
совершенствование которого окажет наибольшее влияние на опера-
ционную прибыль.
2. Составьте карту процесса или используйте данные из системы MRP
по выбранному потоку создания ценности. Поскольку система MRP,
как правило, содержит правильные данные только по тем этапам
процессов, которые создают добавленную ценность, но не по осталь-
ным 95% этапам, начинайте с того потока создания ценности, который
кажется вам наиболее простым (см. рис. 3.8).
Доставка
Обрезка
проводов
Рис. 3.8. Карта потока создания ценности, составленная на основе информации
системы MRP
Бережливое производство означает скорость
85
3. Поручите «черному поясу» или его команде «пройтись по процессу»
и определить, что реально в нем происходит, и выявить работы, как
создающие, так и не создающие добавленной ценности, в частности,
циклы переделки, контроль качества, получение и отправку запасов
(то есть время, которое не регистрируется MRP), а также потоки ин-
формации. Большинство команд будет удивлено тем, что количество
этапов, не добавляющих ценности, превысит число этапов, создаю-
щих добавленную ценность. (Сравните рис. 3.9, включающий работы,
не увеличивающие ценность, с рис. 3.8.)
Контроль
готовой
продукции
Доставка
Планиро-
Транспорти-
ровка (не доб.
ценности)
Сборка
Переделка
(не доб.
ценности)
Ускорение
(не доб.
ценности)
Перемещение
(не доб.
ценности)
вание
Конструи-
рование
(не доб.
ценности)
провода
Незавершен-
ное произ-
водство 1
(не доб.
ценности)
Незавершен-
ное произ-
водство 2
(не доб.
ценности)
Незавершен-
ное произ-
водство 3
(не доб.
ценности)
Пайка Контроль Отгрузка
качества
Запасы
(не доб.
ценности)
Склад
(не доб.
ценности)
Рис. 3.9. Карта потока создания ценности, выявляющая невидимое предприятие
4. Команда производит логическую проверку состояния по данным MRP,
например, время наладки и т.п., сверяя показатели с данными опера-
торов.
5. Ввод данных в электронную таблицу или программу ускорения це-
почки поставок. Затем временные ловушки систематизируются в
таблице и изображаются в виде столбиковой диаграммы. На рис. 3.10
показана диаграмма, рассмотренная в главе 1 для автопоставщика
первого уровня, продукция которого была результатом данного этапа.
6. С помощью электронной таблицы или программного обеспечения
рассчитывается время задержки для каждой временной ловушки и да-
ются рекомендации по применению инструментов метода «бережливое
производство + шесть сигм». «Черный пояс» может ввести данные
86
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
о том, сколько усовершенствований можно осуществить, и в электрон-
ной таблице или в программе будет пересчитано время задержки.
7. Реализация мер по совершенствованию применительно к временным
ловушкам в порядке приоритета.
Результат применения программы ускорения цепочки поставок
Уменьшение затрат и времени исполнения заказа требует объединения
методов «бережливое производство» и «шесть сигм»
Достижение времени поставки в течение 2-3 дней, согласно пожеланию
клиента, требует реализации 10 проектов совершенствования
Рис. 3.10. Поиск объекта работы
Такой процесс осуществим только в том случае, если «черный пояс» или
его команда обучены методам определения и решения следующих задач:
Какие этапы процесса, не создающие добавленной ценности (передел-
ка, перемещение, подсчет и т.п.), можно исключить?
Какие имеются временные ловушки, каков их приоритет?
Какие методы совершенствования нужны для устранения каждой
временной ловушки?
Насколько серьезные усовершенствования требуются?
Каким теперь может быть минимальный объем партии?
Каково более короткое время задержки для рабочего места и для про-
цесса в целом?
Дорожная карта метода
«бережливое производство + шесть сигм»
В результате анализа потока создания ценности можно выявить «жизненно
важное меньшинство» временных ловушек (как правило, менее 20% всех
рабочих мест), которые нарушают основной поток создания ценности. Кроме
Бережливое производство означает скорость
87
того, вы сможете составить перечень приоритетных целей и средств устра-
нения причин задержек метода «бережливое производство + шесть сигм».
После проведения анализа временных ловушек в целом по предприятию
и осуществления приоритетных мер по совершенствованию суммарные
накладные производственные расходы и затраты на качество могут умень-
шиться на 20%, что существенно повлияет на операционную прибыль. Вот
на этом и нужно фокусировать свои усилия!
В большинстве случаев во главе списка проблем находятся вопросы,
связанные с качеством, так как они влияют на время задержки нелинейным
образом — уровень брака в 10% может замедлить весь процесс в целом
на 40%! Другими словами, всего несколько проблем с качеством могут су-
щественно увеличить время процесса.
Как уже отмечалось, большинство людей удивляются, услышав, что чис-
ло операций, не добавляющих ценность, превосходит число операций,
создающих ценность! Если они работают с системами MRP, такое удивле-
ние возникает потому, что они привыкли видеть идеализированное будущее
состояние карты потока создания ценности, то есть когда все потери уже
устранены. Карта будущего состояния показывает, что может произойти
после того, как будут реализованы меры по совершенствованию, позволяю-
щие достичь эффективности цикла 30% и устранить 20% накладных про-
изводственных расходов и затрат на качество.
Между прочим, как показывает опыт, люди, занятые выполнением опе-
раций, не добавляющих ценность, — это важные ресурсы, которые следует
переместить в области, где создается добавленная ценность: на производст-
во, в опытно-конструкторский отдел или отдел маркетинга, а также на ра-
боту в области «бережливого производства + шесть сигм». Я столкнулся
с тем, что переделка часто осуществляется самыми талантливыми рабочими,
а ускорения реализуются наиболее инициативными людьми. В целом мы
предлагаем избегать сокращения персонала в связи с реализацией процесса
совершенствования. Просто наиболее одаренным людям нужно поручить
исполнение других функций. Любые сокращения в компании могут проис-
ходить только в результате неадекватного уровня дохода акционеров, сни-
жения объемов выпуска или недостаточного роста валового дохода.
ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Хотя составление карты потока создания ценности — ключевой инструмент
бережливого производства в области измерения процессов, для полной
реализации потенциала увеличения скорости процессов требуются и другие
методы и связанные с ними инструменты. Подробно эти инструменты опи-
саны в главе 11. Ниже мы расскажем о трех наиболее важных из них:
88
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Система вытягивания: Как уже отмечалось в данной главе, скорость про-
цесса и время исполнения заказа полностью определяются объемом неза-
вершенного производства. Поэтому, само собой разумеется, нам нужна
механическая или электронная система, позволяющая поддерживать уро-
вень незавершенного производства («изделий в процессе») ниже определен-
ного максимального значения, — иначе время исполнения заказа может
вырасти неконтролируемо. В бережливом производстве существует инстру-
мент (система вытягивания), который устанавливает предел объема неза-
вершенного производства, тем самым поддерживая время исполнения зака-
за ниже определенного максимального уровня. (Иногда такой подход
называют системой канбан, что по-японски означает «карточка», или до-
словно — «видимая запись» или «знак». В Японии новое незавершенное
производство создается только тогда, когда канбан показывает, что следую-
щая стадия потребила весь имеющийся у нее запас.)
Сокращение времени наладки: Время наладки определяется как интер-
вал между выходом последней качественной детали партии изделий од-
ного вида и производством первой качественной детали следующего
вида. В главе 11 показано, как добиться снижения времени наладки на
80% при небольшом увеличении капитальных затрат или вообще без
такового.
Всеобщий уход за оборудованием: Фактические данные о работе предпри-
ятий свидетельствуют о том, что оборудование занято производством про-
дукции только 60% времени. Около 20% простоев запланировано и связано
с обеденным и другими перерывами и техническим обслуживанием. Ос-
тальные 20% простоев незапланированы и обусловлены выходом оборудо-
вания из строя, наладкой, нехваткой деталей, прогулами и т.п. Система
всеобщего ухода за оборудованием действительно способна устранить неза-
планированные простои, а инициативы руководства могут оказать влияние
на простои запланированные. Если станок работает практически на полную
мощность, вариабельность поступления деталей или же времени их машин-
ной обработки (подобно примеру с регистрацией посетителей гостиницы)
может увеличить время в очереди в 10-20 раз.
Посмотрим на рис. 3.11. По мере увеличения вариабельности спроса
реальное время ожидания, как кратное времени создания добавленной
ценности, значительно возрастает. (Обратите внимание на то, что кривая
«высокой вариабельности» поднимается намного выше остальных кривых.)
В примере с гостиницей процент полезной работы составлял примерно
75% при умеренной вариабельности, а время обслуживания, при оптималь-
ных условиях равное пяти минутам, для некоторых посетителей составля-
ло 11-13 минут, которые им приходилось проводить в ожидании. Создав
резервные мощности, предприятие смогло сократить время ожидания до
семи минут.
Бережливое производство означает скорость
89
Отношение реального времени ожидания
к времени работы оборудования можно уменьшить
за счет создания резервной мощности для обеспечения
коэффициента использования на уровне 80%
Рис. 3.11. Высокая вариабельность ведет к росту времени ожидания
Для спроса на потребительские товары часто характерна высокая вариа-
бельность и работа на уровне 90% от максимальной мощности. Посмотрим
на рис. 3.11. Операции с коэффициентом использования на уровне 90%
и высокой вариабельностью прибытия клиентов или времени обслужива-
ния служат источником задержки, в 15 раз превышающей реальное время
обслуживания. Тогда как клиенты, выражая недовольство, добиваются ре-
зультата, незавершенное производство тихо «сидит и транжирит» средства
компании. Увеличив процент времени работоспособности любого рабочего
места (будь то станок или служащий) на 20%, можно продолжать эффек-
тивно работать, используя мощности на 80%. Как показано на рис. 3.11,
это устранит большую часть времени в очереди, обусловленного вариа-
бельностью.
Для тех из вас, кто любит уравнения, резкий рост кривой высокой вариа-
бельности можно предсказать на основе уравнения времени ожидания:
Задержка процесса ~
Коэффициент использования в %
1 - Коэффициент использования в %
х [Вариабельность спроса или предложения]
По мере приближения коэффициента использования к 100% первый
множитель в правой части уравнения резко растет. Любая вариабель-
ность спроса или предложения устремляет время ожидания к беско-
нечности.
90
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Автострада на Голливуд
Большая часть методов бережливого производства была разработана на
производстве, главным образом, в связи с наличием данных для анализа
результативности процессов, а также большого числа людей, обладаю-
щих знаниями и силой осуществлять перемены. В сфере услуг данные
часто отсутствуют, а люди не понимают, в чем заключаются причины
задержек.
Случалось ли вам ехать по скоростной магистрали на скорости 70 ки-
лометров в час и неожиданно остановиться? Вновь начав двигаться, вы
ожидаете увидеть впереди аварию, однако часто ничего подобного не про-
исходит! Просто автострада загружена настолько, практически до максиму-
ма своей пропускной способности, что любое отклонение устремляет
время ожидания вдоль кривой, изображенной на рис. 3.11, к бесконечности
(то есть к полной остановке). Однако на автостраде вы вряд ли найдете
много нужных вам данных. Метод «бережливое производство + шесть
сигм» дает вам инструменты, позволяющие воздействовать на время за-
держки любого процесса.
«БЕРЕЖЛИВОЕ» ПРЕДПРИЯТИЕ
Сложно переоценить возможности, которые скрыты в медленных процес-
сах, имеющихся практически в любой организации. Проблема, с которой
сталкивается большинство фирм, кроется в реализации этих возможностей.
Компании обучают сотрудников и реализуют разнообразные программы
совершенствования, однако в конечном итоге общее время исполнения
заказов или затраты (как было показано в предисловии) практически не
меняются.
Метод «бережливое производство + шесть сигм» предоставляет четкую
дорожную карту для реализации указанных возможностей, помогая опреде-
лить приоритет временных ловушек и применяя методы совершенствования
в соответствующем порядке. Устранение причин потерь времени позволяет
сокращать затраты в процессе, повышать качество и скорость реагирова-
ния — показатели, имеющие решающее значение для клиентов и акционе-
ров. В большинстве организаций такие изменения могут привести к повы-
шению нормы прибыли на 5%. Скорость и быстрота реагирования, на
которые делает акцент бережливое производство, могут позволить компа-
нии увеличить рост валового дохода по сравнению с более медлительными
конкурентами. Наконец, методы бережливого производства применимы
практически ко всем процессам — от разработки продукции до исполнения
заказа. Повышение скорости процессов благодаря бережливому производ-
ству также укрепляет действенность такого инструмента шести сигм, как
планирование эксперимента. Однако само по себе бережливое производст-
Бережливое производство означает скорость
91
во, так же как и шесть сигм, не дает нужного результата. В следующей
главе будет показано, как объединить бережливое производство и шесть
сигм для создания мощного механизма, производящего ценность.
ЭПИЛОГ: ГЕНРИ ФОРД
Я начал эту главу, процитировав Генри Форда. Может показаться, что далее
в тексте я полностью опроверг его методы. Однако бережливое произ-
водство старается «не нарушать Слово, но выполнить его». Форд, без сомне
ния, видел дальше, чем кто-либо в 1908 году. На самом деле, я часто пора-
жаюсь тому, что он или же его легендарная команда не смогли построить
бережливое производство. Подозреваю, на то была причина, связанная с
гордостью: ему было сложно отказаться от своего невероятного творения
в изменяющихся реалиях рынка. Тем не менее мы должны помнить, что,
когда при посещении фирмы Toyota в 1982 году президент компании Ford
спросил своих японских коллег, каким образом им удалось разработать
свою систему, они снисходительно ответили: «Мы узнали о ней на River
Rouge [завод компании Ford]». Хотя японцы слишком скромны, чтобы
признать собственные достижения, без сомнения, дорогу на землю обето-
ванную указал именно Форд, несмотря на то, что самому ему так и не уда-
лось на нее ступить.
ЗАКОНЫ «БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА + ШЕСТЬ СИГМ»
Бережливое производство означает скорость; оно применимо ко всем
процессам.
Медленные процессы — это дорогостоящие процессы.
Показателем бережливого производства служит эффективность цикла
процесса.
Объемы партий должны рассчитываться с учетом многих параметров
потока.
95% времени исполнения заказа для большинства процессов состав-
ляет время ожидания.
Для повышения скорости нужно выявить и устранить самые большие
временные ловушки. Это можно сделать с помощью трех законов «бе-
режливого производства + шесть сигм»:
Нулевой закон: Закон Рынка. Вопросы, критические для качества с
точки зрения клиента, следует решать в первую очередь.
Первый закон: Закон гибкости. Скорость процесса прямо пропорцио-
нальна гибкости. Например, в производственном процессе гибкость
92
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
пропорциональна времени оборачиваемости рабочего места (рис. 3.6).
Максимальная гибкость достигается в результате перехода на мини-
мальные объемы партий, рассчитываемые по формуле:
Объем партии^ = (Уровень потребительского спроса) х
х (Время оборачиваемости рабочего места).
Второй закон: Закон фокусирования. 80% задержек в любом про
цессе вызывается 20% всех операций.
Третий закон: Закон скорости. Средняя скорость потока, проходяще-
го через любой процесс, обратно пропорциональна числу «изделий»
в процессе и средней вариабельности спроса и предложения.
О ЧЕМ БУДЕТ РАССКАЗАНО ДАЛЬШЕ
В главе 4 будет показано, каким образом методы бережливого произ-
водства и шести сигм объединяются с целью создания мощного ме-
ханизма совершенствования.
Конкретные методы и инструменты бережливого производства опи-
саны во второй части.
Глава 4
СОЗДАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО
ПРЕИМУЩЕСТВА С ПОМОЩЬЮ
«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА +
ШЕСТЬ СИГМ»
Метод «бережливое производство + шесть сигм» предоставляет гене-
ральному директору инструменты для создания и поддержания
значительного конкурентного преимущества. Ценностное предло-
жение, рассмотренное в главе 1 (с. 34-38), полностью подтверждается реаль-
ным опытом: компании, использующие оба метода — и «бережливое про-
изводство», и «шесть сигм», — могут уменьшить время выполнения заказа
на 80%, сократить накладные производственные расходы и затраты на ка-
чество на 20% и время поставки на 99% и больше. Перевод процесса разра-
ботки продукции на бережливые технологии способствует сокращению
времени выведения продукта на рынок на 50% и затрат на материалы на
5-10%. Такое конкурентное преимущество основано на создании в компа-
нии мощного механизма, с помощью которого возможно реализовать стра-
тегическое видение генерального директора и создать новые производст-
венные возможности, позволяющие расширить диапазон стратегических
альтернатив.
Таким образом, встает вопрос: как объединить бережливое производство
и шесть сигм, чтобы сформировать эффективную стратегию создания ак-
ционерной стоимости?
Благодаря практическому опыту множества компаний «дорожная кар-
та» известна. Реализация метода «бережливое производство + шесть сигм»
94
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
состоит из трех основных стадий, каждая из которых будет более подробно
рассмотрена во второй части книги. В общих чертах эти стадии выглядят
следующим образом:
1. Инициирование
а. Получение поддержки (вовлечение) генерального директора, разра-
ботка финансовых целей и целей в области производительности на
срок от двух до пяти лет и обеспечение приверженности менеджера
самостоятельного подразделения.
Ь. Создание будущего видения и организационной инфраструктуры.
с. Обучение высшего руководства методу «бережливое производство +
шесть сигм».
2. Отбор проектов и поиск ресурсов
а. Подбор потенциальных будущих лидеров на должности «чемпионов»
и «черных поясов».
Ь. Обучение «чемпионов» выбору проектов на основе критерия NPV.
с. Обучение «черных поясов» методам управления командой и инстру-
ментам «бережливого производства + шесть сигм».
3. Реализация, обеспечение устойчивости, развитие
а. Работа коуч-эксперта по проектам, реализуемым на начальных эта-
пах.
Ь. Отслеживание проектов на протяжении всего процесса DMAIC вплоть
до получения окончательных результатов.
с. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» ко всем
видам деятельности и создание возможностей для постоянного ис-
пользования «бережливого производства + шесть сигм» в качестве
ориентира компании.
Данный процесс позволяет наполнить инфраструктуру шести сигм
лучшими элементами бережливого производства (отбор проектов на ос-
нове ценности, эффективность времени цикла) и составить «дорожную
карту» на долгосрочную перспективу, которая поможет преодолеть нере-
шительность и сформировать в организации атмосферу инициативности.
Однако самый важный элемент, который не может обеспечить ни один
метод, — это поддержка со стороны высшего руководства и его личное
вовлечение в процесс. К счастью, вовлечь руководство не так сложно, ведь
набор инструментов «бережливого производства + шесть сигм» включает
в себя методы, связывающие успех проектов с ростом акционерной стои-
мости.
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
95
НЕОБХОДИМОСТЬ ВОВЛЕЧЕНИЯ
ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
С помощью метода «бережливое производство + шесть сигм» возможно
быстрое увеличение действительной стоимости компании менее чем за год.
При этом, безусловно, предполагается, что организация уже отвечает сле-
дующим критериям успеха:
Вовлечение в процесс генерального директора и высшего руковод-
ства.
Направление 1-3% сотрудников на проекты по совершенствованию
на условиях полной занятости.
Создание инфраструктуры для определения приоритетов, согласова-
ния и отслеживания проектов на соответствие плану.
Акцент на рентабельности инвестиций, вложенных в «бережливое
производство +• шесть сигм».
В неуспешной компании все наоборот:
Генеральный директор и высшее руководство не вовлечены в про-
цесс.
Сотрудники привлекаются на условиях неполной занятости либо
число работающих на условиях полной занятости значительно мень-
ше 1% общей численности персонала.
«Черные пояса» не обучены, не установлены приоритеты проектов.
Отсутствует инфраструктура для управления проектами или отслежи-
вания их выполнения в соответствии с планом.
Фокусирование на затратах, а не на доходах или показателе ROIC.
Обеспечение вовлечения генерального
директора/высшего руководства
Способы повышения акционерной стоимости — этого святого Грааля биз-
неса — многие искали, анализируя лидерские качества, управленческое
видение и т.п. Без сомнения, жизненные пути Томаса Дж. Уотсона (IBM),
Патрика Э. Хаггерти (Texas Instruments), Роберта Нойса (Intel) и Джека Уэл-
ча (GE), а также Эндрю Карнеги, Генри Форда и Альфреда П. Слоуна под-
тверждают значимость для них этих лидерских качеств.
Однако несколько лет назад был проведен сравнительный анализ 18 ком-
паний, имевших четкое видение, и, как считалось, намного опережавших
другие компании этой же отрасли, которые не обладали таким видением.
В процессе такого сравнения (James С. Collins and Jerry I. Porras. Built to Last:
Successful Habits of Visionary Companies. Есть русский перевод: Джим Коллинз,
Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видени-
ем. — СПб:. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. — 2004)
96
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
наше внимание привлек интересный вывод: общедоступная информация
свидетельствовала о том, что фирмы, самостоятельно осуществлявшие про-
цесс непрерывного совершенствования, быстрее добивались превосходных
результатов, чем организации, руководство которых ориентировалось на
управленческое видение. Если компании, не обладавшие управленческим
видением, тем не менее реализовывали программы непрерывного совершен-
ствования (операционного совершенства — в Colgate-Palmolive, Workout,
а затем шесть сигм в GE, шесть сигм на основе ценности — в ITT Industries),
они достигали лучших результатов, чем фирмы, имевшие такое видение.
В каждом случае была обеспечена вовлеченность высшего руководства, кото-
рое выделяло на непрерывное совершенствование значительные ресурсы.
Мне неизвестны случаи неудачного внедрения метода «бережливое произ-
водство + шесть сигм» в компаниях, генеральные директора которых де-
монстрировали свою заинтересованность и оказывали поддержку. В то же
время в моей практике нет примеров, когда компания смогла добиться успе-
ха при отсутствии подобной заинтересованности генерального директора.
Если он или она оставляет право принимать решение о применении метода
«бережливое производство + шесть сигм» за подразделениями, прорывных
результатов в большинстве случаев добиться не удастся. Если генеральный
директор не в состоянии привлечь «чемпионов» и «черных поясов» на ус-
ловиях полной занятости, провал гарантирован.
Вовлечение генерального директора необходимо еще и по другой при-
чине: нужно, чтобы положительный эффект от «бережливого производст-
ва + шесть сигм» отразился на предприятии в целом. Изолированные «зоны
совершенства» не способны увеличить акционерную стоимость. Это можно
очень хорошо проиллюстрировать на одном примере.
Однажды мы участвовали в проекте по совершенствованию завода,
выпускающего промышленный ручной инструмент. Компания выпуска-
ла сложный ассортимент запасных частей в больших, малых и сверхма-
лых объемах. Продукция поставлялась на склад за сотни миль от пред-
приятия, а оттуда, исходя из спроса, направлялась независимым дист-
рибьюторам.
Предприятие делало большие успехи в сокращении дефектов, уменьше-
нии времени исполнения заказа и запасов внутри завода. Например, время
выполнения заказа для 80% изделий массового производства было умень-
шено с четырех месяцев до трех недель и менее. Однако план производства
формировался исходя из годового бюджета и прогноза объемов продаж,
а не фактических закупок дилерами, не говоря уже о конечных потребите-
лях. Более 40% производства не было связано с непосредственным потреб-
лением, а шло на пополнение запасов на складе в соответствии с прогнозом.
(Подобный процесс составления плана, на самом деле, был обусловлен че-
тырехмесячным сроком выполнения заказа.) В результате хаотичный с точ-
ки зрения общего объема и единиц учета запасов спрос не позволял ком-
пании устранить «невидимое предприятие».
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...:
97
Подобные проблемы можно решить только с помощью инструментов
бережливого производства, благодаря которым в производственный план
попадает только фактический спрос потребителей плюс страховой запас.
Для перехода на такую систему опять же не обойтись без вовлечения гене-
рального директора или президента группы, который имеет общее пред-
ставление о цепочке поставок в целом и руководит внедрением метода
«бережливое производство + шесть сигм».
С точки зрения акционера, проблема заключается в том, что показатель
ROIC (прибыль после налогообложения/инвестированный капитал) в
принципе тождественен ценности. Прибыль в числителе уменьшается в ре-
зультате излишних производственных затрат и более низкой валовой при-
были в результате сокращения объемов продаж, а также увеличения затрат
на содержание большого склада. Знаменатель повышается за счет большо-
го объема запасов и имущества, основных производственных средств, а так-
же затрат на оборудование склада и предприятия. Такая комбинация озна-
чает, что созданные отдельные «зоны совершенства» в одном звене цепоч-
ки поставок способны лишь ненамного повысить показатель акционерной
стоимости.
У данной истории счастливый конец. При реализации этой компанией
следующего проекта ее клиентом стало целое подразделение по производ-
ству строительного оборудования с миллиардными доходами, поэтому
президент группы был очень сильно заинтересован в сотрудничестве и с
головой ушел в работу. Мы обучили президента и менеджеров высшего
звена. Еще 25 сотрудников были направлены на обучение по программе
«черных поясов» и на начальные курсы по коучингу. Сокращение времени
цикла позволило на 92% увеличить оборачиваемость незавершенного про-
изводства и на 50% повысить производительность труда.
Не менее важным было составление карты всего процесса создания цен-
ности — от поставщика до конечного потребителя, в которой были учтены
фактический спрос и запасы дилеров. Результаты деятельности одного из
подразделений указанной компании приведены на рис. 4.1.
Только посмотрите, как повлияла своевременная поставка на рост про-
даж! Без вовлечения президента в работу предприятие, валовой доход ко-
торого составлял 140 млн. долл., не смогло бы дополнительно получить
21 млн. долл. Когда дополнительная операционная прибыль за счет произ-
водительности труда увеличилась на 7 млн. долл., а величина инвестиро-
ванного капитала сократилась за счет уменьшения объема запасов, показа-
тель ROIC практически удвоился. Следует отметить, что это произошло на
предприятии с узкоспециализированным, мелкосерийным производством,
сильно отличающемся от рассмотренного нами автопоставщика первого
уровня, который выполняет повторяющиеся операции в рамках технологий
массового производства. Это — первое доказательство универсальности
метода «бережливое производство + шесть сигм» в качестве средства совер-
шенствования процессов.
98
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Улучшение операционных показателей,
коэффициентов готовности и надежности поставок
с целью увеличения объема продаж
Использование оборудования
и Упущена возможность продажи 160 машин
(~8 млн. долл.) из-за проблем с готовностью
оборудования с января по июнь 1995 г.
и Вынуждены отменить 424 заказа
(~21 млн. долл.) с января по август 1995 г.
После
и С января по август 1996 г. не было потеряно
ни одного заказа из-за проблем с готовно-
стью оборудования
Предполагаемые результаты:
и Валовой доход: 424 единицы х 50 000 долл. = 21 200 000 долл.
и Операционная прибыль: 2 120 000 долл, х 29% = 6 148 000 долл.
Рекордные результаты деятельности в 1996 и 1997 годах!
Достигнутые результаты по основным операционным показателям
Проекты Совершенствование
производительность труда сокращение запасов
Продукт А, долл. 5 46В 000 -560 000
Продукт В, долл. 2 058 000 3 530 000
Всего, долл. 7 526 000 2 970 000
Совершенствование, % 275 35
«В течение 6 месяцев объем продаж возрос на 20%, при этом объем запасов
уменьшился на 30%, а дебиторская задолженность на 15%.»
Президент группы
Рис. 4.1. Результаты деятельности анализируемого подразделения
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
99
Завершив свои первые проекты, 25 обученных «черных поясов» напра-
вились на постоянную работу по совершенствованию других подразделений
компании. Кроме того, в случае поглощений их привлекали к работе над
процессом «due diligence».
Следует помнить, что обе ситуации, обрисованные в примерах, проис-
ходили в одной и той же компании, при одном и том же генеральном ди-
ректоре. Разница в том, что в результате проведенного обучения всем стала
очевидной необходимость решения вопросов качества и времени исполне-
ния заказа по цепочке поставок в целом.
Роль генерального директора
На мой взгляд, лучший способ показать, насколько важна роль генерально-
го директора, — это рассказать о моем личном опыте общения с топ-ме-
неджерами, достигшими успеха. Приведу два примера такого успеха, пре-
доставив слово самим директорам.
Глен Бартон, генеральный директор Caterpillar
Я очень рад предоставленной мне возможности открыть сегодняшнюю
стартовую встречу «чемпионов» шести сигм. Уверен, вы разделяете
мою одержимость качеством, иначе вам просто не поручили бы выпол-
нение столь важной работы. Чтобы настроить совещание на нужный
лад, я хочу убедиться, что всем ясна одна истина: шесть сигм — осно-
ва реализации нашей новой корпоративной стратегии. Мы вновь наме-
реваемся перестроить нашу компанию, подобно тому, как сделали это
в начале 1990-х. Это новое «мироустройство» для создания ценности,
которое позволяет ускорить темпы роста компании, весьма изменчиво.
Недавно рынок капитала оказался к нам весьма недружелюбен, но имен-
но шесть сигм позволят нам получить доходы, которых мы заслужива-
ем. В этом отношении я рассчитываю на вашу поддержку.
Именно вам предстоит уверенно, последовательно и целеустремлен-
но начать работу по реализации данного проекта во всей огромной
компании Caterpillar. Этот проект окажет влияние на всех сотрудни-
ков Caterpillar, работающих на всех континентах, на каждого постав-
щика и дилера в цепочке поставок. Каждый ощутит на себе огромное
влияние нового способа работы — начинания, которое изменит все,
чем мы занимаемся, чтобы добиться повышения качества и сокращения
затрат, и поможет нам к 2006 году стать компанией с 30-миллиард-
ным доходом, как и было обещано.
Итак, если коротко, то шесть сигм — стратегия непрерывного
совершенствования, система с конкретными методами реорганиза-
ции бизнес-процессов, направленными на то, чтобы исключить возмож-
ность появления дефектов. Но еще важнее то, что система шесть сигм
100
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
порождает перемены в культуре, которые помогут всем нам выпускать
продукцию и оказывать услуги высочайшего качества — для наших
клиентов, инвесторов и сотрудников.
Будем последовательны. Вы работаете во множестве различных под-
разделений, в которых говорят на разных языках и исповедуют разную
культуру. Чтобы обеспечить желаемые глобальные изменения в культу-
ре, в рамках программы шесть сигм вы должны стать одной командой
и работать вместе. Ваши методы и показатели также должны быть
одинаковыми. У нас есть рецепт успеха шести сигм. Ваша задача —
адаптировать этот рецепт к местным «вкусам» вашего подразделения.
Либо мы работаем вместе, либо терпим неудачу порознь.
Наконец, будьте целеустремленны. Качество—моя страсть. Я руко-
вожу программой шести сигм и жду от вас, что вы зарядите нашу орга-
низацию энергией, которая позволит достичь прорывных показателей
результативности. Некоторым компаниям не удалось добиться успеха,
но в неудачах не следует винить сам процесс Процесс доказал свою со-
стоятельность. Неудача постигла эти компании из-за недостатка воли.
Смею вас заверить, что на Caterpillar такого не произойдет. Мне целе-
устремленности не занимать. Я — хозяин процесса внедрения шести
сигм и поставил реализацию шести сигм на первое место среди крити-
ческих факторов успеха корпорации. От вас я также жду неугасающего
энтузиазма и целеустремленности. Все вместе мы добьемся своих смелых
целей. Пожалуйста, внимательно выслушайте сообщение Дейва Баррит-
та («чемпиона» по реализации шести сигм) сегодня и помните, что
в январе нас ждет корпоративный ужин в честь шести сигм.
Удачи и заранее спасибо за вашу будущую работу в качестве лиде-
ров. Мы рассчитываем на то, что вам удастся проложить путь к шес-
ти сигмам.
Лу Джулиано, генеральный директор ITT
Ценностно ориентированная программа шести сигм стала близка и
дорога моему сердцу. В течение многих лет я принимал активное уча-
стие в процессах непрерывного совершенствования. Я глубоко верую в
непрерывное совершенствование и на опыте знаю, что это работает,
что это эффективно. Мне известно, что непрерывное совершенство-
вание помогает организациям осуществлять перемены, и уверен, что
с его помощью мы продолжим улучшать показатели результативности
нашей компании... В деле повышения акционерной стоимости наша
главная цель — стать ведущей диверсифицированной компанией. Про-
водя анализ, мы заметили некоторую закономерность: в одних случаях
в результате диверсификации акционерная стоимость компаний-кон-
гломератов снижается, а в других (как в случае с GE) — возрастает.
Знаете, в чем тут дело? Все зависит от результатов деятельности.
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
101
Мы понимали, что, получив возможность значительно улучшить наши
результаты по сравнению с прошлым уровнем, мы также смогли бы
добиться подобного увеличения стоимости. Так что это стало нашей
стратегией. Мы начали поглощения. Мы вышли и поведали миру о том,
что это именно то, чего мы хотим добиться, и поставили перед собой
трудные, агрессивные цели.
Первое, что нам пришлось сделать, — это убедить команду руко-
водителей в том, что, даже несмотря на то, что в своих отраслях
они добивались хороших результатов и некоторые подразделения пока-
зывали результаты выше средних, по сравнению с ведущими диверсифи-
цированными компаниями, такими как GE, the Tyco, the Danaher, the
ITW, наши результаты, даже с учетом 10-процентной рентабельно-
сти, были весьма посредственны. Это не позволяло нам добиться целей.
Даже несмотря на то, что поставленные нами цели были весьма агрес-
сивными, стало понятно: это — всего лишь промежуточные вехи. Нам
было нужно намного больше.
Так начиналось то, что впоследствии получило название ценностно
ориентированной программы шести сигм (Value-Based Six Sigma, VBSS).
На своем опыте я понял важность процесса непрерывного совершенст-
вования. Это наилучший из известных мне методов изменения способа
ведения бизнеса. Мы применяли многие его элементы к различным ас-
пектам деятельности компании. Каждому менеджеру, каждому прези-
денту компании мы предоставили право самостоятельно решать,
сколько ресурсов и энергии вкладывать в эту работу. Было сделано
очень много, однако результаты оказались неодинаковыми. Мы не мог-
ли двигаться с нужной нам скоростью, чтобы достичь поставленных
целей. Поэтому мы решили, что следует предпринять что-то еще.
Я собрал всех и спросил, как же нам это сделать. Может быть, стоит
организовать программу на уровне всей корпорации? Достаточно ли у
нас знаний, чтобы справиться с этим самостоятельно? У нас было
много людей, имеющих опыт решения проблем и разбирающихся в ин-
струментах повышения качества. Может быть, стоит доверить ка-
ждой управляющей компании самостоятельно определить, что нужно
делать? Я знал, что в этом случае каждый выберет свое, устраивающее
только его, решение. Мы собрались вместе, чтобы выяснить, что же
происходит за пределами компании.
Мы хотели получить возможность отслеживать свои действия и, в
конце концов, остановились на вспомогательных программных средствах
Было ясно, что нам нужны инструменты шести сигм. Они дополнили
бы инструменты обеспечения качества, используемые нами на уровне
корпорации. Кроме того, на основе нашего многолетнего опыта мы знали,
что можно привести в порядок множество процессов, но реальные изме-
нения на предприятии возможны только с помощью инструментов бе-
режливого производства — внедрения системы вытягивания, сокращения
102
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
объемов партий, значительного уменьшения времени переналадки. Вне-
запно возник реальный поток. Именно эти инструменты, по нашим
наблюдениям, действительно позволили добиться перемен на наших пред-
приятиях, поэтому мы и решили, что они должны стать частью обуче-
ния. Именно в этот момент в игру вступило бережливое производство.
Многие наши сотрудники ведут напряженную работу в этом направ-
лении. За четыре года мы надеемся дополнительно получить приблизи-
тельно 400млн. долл, операционного дохода. Для корпорации это огромная
цифра и большое достижение, которое позволит изменить курс наших
акций. А базируется оно на достаточно грубом расчете, сделанном мною
на основе консервативного представления о том, чего мы можем добить-
ся силами наших «черных поясов». Именно этого мы и хотим достичь.
Обучение «черных поясов» началось в апреле 2000 года. В пресс-релизе
компании от 24 января 2002 года говорилось следующее:
Продвигаясь вперед, мы сосредоточены на поддержании темпа наступ-
ления, продолжении увеличения доходов и потоков денежных средств,
инвестициях в исследования и разработки и непрерывном совершенст-
вовании наших процессов. Экономия в размере 100 млн. долл., которой
мы смогли добиться на сегодняшний день благодаря реализации ценно-
стно ориентированной программы шести сигм (VBSS), придает нам
сил, и мы намерены расширять сферу ее применения. Уверен, что непре-
рывное использование инструментов совершенствования VBSS, а также
наша новая программа разработки продукции по критерию ценности
(Value-Based Product Development) позволит ITT через определенное вре-
мя добиться результатов, сравнимых с результатами ведущих дивер-
сифицированных компаний.
Это всего два примера из множества, объединенного общей идеей, когда
генеральный директор ясно дает понять, что он связывает успех корпора-
тивной стратегии с программой непрерывного совершенствования, на ко-
торую и делает ставку. Он выделяет ресурсы, инфраструктуру, а также
лично руководит процессом. Следом за стартовой встречей идеи програм-
мы публикуются в корпоративных газетах и годовом отчете, звучат на со-
браниях персонала и иногда проскальзывают в беседах с аналитиками. Все
в компании знают: «это то самое», в чем лучше принимать участие и чему
оказывать поддержку.
Впоследствии вовлечение генерального директора также принимает фор-
му активного внедрения «бережливого производства + шесть сигм» в управ-
ление текущей деятельностью компанией. Он участвует в совместных
с менеджерами совещаниях по анализу деятельности (обычно в течение
одного-двух дней), а также совещаниях с «чемпионом», отвечающим за
реализацию программы, на которые приглашаются также менеджеры само-
стоятельных подразделений, ответственные за выделение ресурсов. Цель
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
103
таких мероприятий — показать менеджерам самостоятельных подразделе-
ний, что их личное участие в проекте находится под контролем. В некото-
рых компаниях контроль осуществляется через «зеленый» или «красный»
свет, который «дается» организации или подразделению в зависимости от
их участия. Перед подразделением, не выделившим нужного числа «черных
поясов» и «чемпионов», зажигается «красный свет». «Вряд ли кто-то будет
рад, что в результате проверки председателя напротив его имени зажигает-
ся “красная лампочка”», — говорит Дэйв Барритт из Caterpillar.
Генеральные директора — люди занятые, но Лу Джулиано взял за пра-
вило посещать вводное занятие почти каждого курса обучения «черных
поясов» и «чемпионов», которые проводятся по всему миру. Он был в Ки-
тае, где высказал свое мнение о проектах по планированию эксперимента.
Он живет этим процессом и увлечен им, ведь процесс помогает ему дости-
гать желаемых целей.
Во второй части книги мы более подробно рассмотрим роль вовлечения
генерального директора и других исполнительных руководителей в деятель-
ность по планированию и реализации «бережливого производства + шесть
сигм». Чтобы привлечь в свои ряды сторонников «бережливого производ-
ства + шесть сигм», менеджеров самостоятельных подразделений, следует
провести одно- или двухдневный семинар, как правило, называемый «сове-
щанием по трансформации». На таких совещаниях все внимательно слушают,
что говорит генеральный директор. В своей речи он, как правило, сообщает,
что «бережливое производство + шесть сигм» — обязательное средство
достижения целей, обозначенных в бизнес-плане компании. В результате
подобных одно- и двухдневных совещаний высшие руководители узнают,
что такое «бережливое производство + шесть сигм» и каким образом этот
метод связан с другими инициативами, направленными на реализацию
планов генерального директора. Привлечение на «совещание по трансфор-
мации» максимального числа руководителей имеет решающее значение для
обеспечения их приверженности, а не просто для согласия с новым мето-
дом: ведь им предстоит направить своих самых лучших сотрудников для
работы в качестве «черных поясов» и «чемпионов».
Конечно, генеральный директор, который незнаком с методом «бережли-
вое производство + шесть сигм», будет весьма осторожен в том, чтобы напра-
вить всех своих лучших людей в проекты шести сигм. Не имея веских на то
оснований, такой шаг предпринимать не стоит. Одна из целей подобного
совещания высших руководителей — подготовить полный письменный от-
чет (порядка 100 страниц), в котором должна быть дана достаточно полная
оценка нового начинания. Это позволит генеральному директору определить,
стоит ли вовлекать в данную программу других членов своей команды.
Уинстон Черчилль однажды написал, что люди, желающие начать круп-
ный проект, ошибаются, если делают это без согласия своего начальника.
Черчилль имел в виду планирование высадки британских войск на Галли-
польский полуостров во время Первой мировой войны, когда он занимал
104
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
пост морского министра. Премьер-министр был пассивным и слабым руко-
водителем для того, чтобы отдать приказ сухопутным войскам скоордини-
ровать наступательные действия с заградительным огнем с моря. Все за-
кончилось тем, что войска высадились на полуостров спустя шесть месяцев
после бомбардировки с моря. Выиграв время, турки с помощью своих
немецких союзников сумели дать весьма серьезный отпор морскому десанту.
Обвинения в неудаче кампании пали на Черчилля, который в 1916 году
был смещен со своего поста, что, по сути, означало конец его карьеры.
Я прошу вас учитывать, что «политика — это наука о возможном» и
что усилия по вовлечению в процесс генерального директора с самого на-
чала дадут намного лучшие результаты, чем запуск проекта в одиночку.
Вторая часть книги — «Процесс реализации “бережливого производства +
шесть сигм”» — содержит целую главу о подготовке «совещания по транс-
формации», а еще одна глава посвящена созданию инфраструктуры перемен.
Может показаться, что мы слишком вдаемся в подробности, но смею вас
заверить, что все это — необходимая предпосылка успеха и гарантия даль-
нейшего роста акционерной стоимости.
ВЫБОР ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
ПО УОРРЕНУ БАФФЕТУ
Выбор потока создания ценности, который будет совершенствоваться, — са-
мый важный элемент метода «бережливое производство + шесть сигм», так
как именно здесь стратегические цели генерального директора перетекают
в реальную работу. Вот что думает об этой связи Лу Джулиано:
Мы считаем, что управление по критерию ценности — это страте-
гия, включающая ряд процессов и принципов, основанных на том, что
создание акционерной стоимости— первейшая цель организации, цель
номер один. Мы стремимся к тому, чтобы оценивать самих себя с
точки зрения способностей к созданию акционерной стоимости. В ка-
честве одного из основных показателей мы используем показатель
экономической добавленной стоимости (ROIC минус WACC, то есть
средневзвешенная стоимость капитала)1.
' Следует сделать некоторые комментарии к переводу термина value. Когда речь идет
об оптимизации процессов и улучшении качества, value переводится как «ценность».
Потребители покупают товар потому, что он имеет для них некоторую ценность
(которую сложно выразить в финансовых терминах): поток создания ценности,
процесс, добавляющий ценность для потребителя, проектирование по критерию
ценности (то есть такое проектирование, при котором учитывается, какую ценность
потребителю принесет то или иное проектное решение) и пр. Однако когда речь
идет о таких терминах, как shareholder value, net present value и прочих «финансовых»
показателях, value традиционно переводится как «стоимость», так как здесь уже воз-
можны численные оценки. — Прим. науч. ред.
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
105
Как уже говорилось выше, при выборе большинства проектов по сис-
теме TQM критерий экономической стоимости не учитывался. В противо
положность этому метод «бережливое производство + шесть сигм» начи-
нается и заканчивается совершенствованием потоков создания ценности
с целью обеспечения высокой рентабельности инвестированного капитала
(ROIC).
Большинство «чемпионов», «черных поясов» и профессионалов в облас-
ти управления качеством не имеют степени магистра делового админист-
рирования (MBA). Даже те, у кого она есть, часто не связывают выбор
проектов со своими знаниями. Выбор приоритетов по критерию создания
ценности — вот та область знаний, применение которой должно быть
систематическим.
Мы обнаружили, что все нужные концепции можно разъяснить с помо-
щью всего двух графиков.
График 1: Факторы создания акционерной стоимости
Отбор проектов по методу «бережливое производство + шесть сигм» начи-
нается с определения потоков создания ценности, которые обладают макси-
мальным потенциалом повышения акционерной стоимости при заданных
инвестициях, то есть выявления таких направлений деятельности (потоков
создания ценности), которые непосредственно воздействуют на повышение
удовлетворенности клиентов и, вероятно, больше всего влияют на валовой
доход и/или затраты.
Для выявления этих потоков создания ценности в «бережливом произ-
водстве + шесть сигм» заимствован метод, разработанный такими инвесто-
рами, как Уоррен Баффет и Фил Фишер:
Бизнес стоит намного больше, чем совокупность его чистых материальных
активов, от которых ожидается доход, значительно превышающий рыночную
норму доходности.
Уоррен Баффет в обращении к акционерам Berkshire Hathaway, 1983 г.
Баффет руководствуется этой мудростью при отборе объектов для инве-
стиций. В методе «бережливое производство + шесть сигм» при определении
приоритетных вложений в проекты в области персонала и капитала, кото-
рые обеспечат самые высокие показатели ROIC и темпов роста, использу-
ется та же логика.
Но можно ли действительно воспользоваться философией Баффета?
Можно ли количественно оценить потенциальное увеличение акционерной
стоимости на основе параметров ROIC и темпов роста? Вспомните график
мультипликаторов курса акций, приведенный в главе 1 (рис. 1.4, повторен-
ный на рис. 4.2). Этот график был построен на основе эмпирических данных
фондового рынка, собранных из сотен финансовых отчетов.
106
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Мультипликаторы курса акций, максимально
подверженные влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 гг., Copeland's Valuation,
ex 5.2,2000 Edition
Рис. 4.2. Мультипликаторы курса акций и ROIC
Как видим, компании, у которых величина ROIC превышает стоимость
капитала (по рыночным ценам), продают свои акции по цене в пять-семь
раз выше балансовой стоимости, что подтверждает тезис Баффета.
Рассмотрим вначале компании, валовой доход которых не растет или
растет незначительно (левая часть графика). Компании, которые едва по-
крывают свои затраты на привлечение капитала, то есть у которых эконо-
мическая прибыль (ЕР%) приблизительно равна нулю (они находятся в
левом нижнем углу графика), продают свои акции по цене, близкой к ба-
лансовой стоимости. Указанные компании могут повысить свою рыночную
стоимость до величины, в пять раз превышающей балансовую стоимость,
если ROIC превысит стоимость капитала всего на 6% (см. левый верхний
угол графика). В этом заключается урок № 1: даже если вы не ожидаете
роста валового дохода, вы все равно можете значительно увеличить акцио-
нерную стоимость, если ваши проекты «бережливого производства + шесть
сигм» позволят повысить показатель ROIC.
Еще большим потенциалом обладают компании, находящиеся на графи-
ке в правом верхнем углу, то есть те, валовой доход которых растет. Рост
имеет большое значение, поскольку он позволяет реинвестировать прибыль
и получить «рентабельность выше рыночной». Когда примерно 10-процент-
107
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
ный рост валового дохода сочетается с улучшением показателя ROIC, ак-
ционерная стоимость (отношение рыночной стоимости к балансовой) может
вырасти в семь раз!
Что это значит с точки зрения метода «бережливое производство + шесть
сигм»? Вы можете сами ответить на этот вопрос, определив, в каком месте
данного графика вы хотели бы видеть свою компанию. Ответ очевиден —
в месте с высоким отношением рыночной стоимости к балансовой, то есть
в дальней части графика, которая характеризуется высоким показателем
ROIC по отношению к затратам на привлечение капитала (средневзвешен-
ная стоимость капитала, или WACC%).
В этом и заключается посылка метода «бережливое производство + шесть
сигм» в целом: мы хотим гарантировать, что ваши усилия по совершенст-
вованию в итоге приведут к росту показателя ROIC компании до величины,
значительно превышающей стоимость капитала.
Хотя рост валового дохода — не всегда самая главная цель метода «бе-
режливое производство + шесть сигм», во многих случаях он достигается
в результате совершенствования других показателей. Посмотрим на стрелку
на рис. 4.2: она показывает, как метод «бережливое производство + шесть
сигм» повлиял на автопоставщика первого уровня, о котором уже неодно-
кратно говорилось. Эта компания стала применять «бережливое производ-
ство + шесть сигм» в надежде просто сохранить свой бизнес. Однако, до-
бившись воспроизводимости на уровне шести сигм, а также обеспечив
быструю и надежную доставку широкого ассортимента продукции, компа-
ния завоевала дополнительную долю рынка (то есть валовой доход).
Использование показателя чистой приведенной стоимости
В то время как из рис. 4.2 понятно, что нужно отбирать проекты с наиболь-
шим показателем ROIC, практическое применение данного критерия весьма
ограничено — далеко не для всех потоков создания ценности можно найти
требуемые фондовым рынком показатели! Было бы намного проще, если
бы существовала простая формула, расчеты по которой производились бы
с помощью программы Excel и которая позволяла бы оценить потенциаль-
ное влияние улучшения показателя ROIC наших конкретных потоков соз-
дания ценности на акционерную стоимость.
И вновь Баффет дает нам ключ:
В теории оценки инвестиций, разработанной более 50 лет назад, Джон Бёрр
Уильямс обосновал следующее уравнение: текущая стоимость любой акции,
облигации или бизнеса определяется с помощью притоков и оттоков денеж-
ных средств (cash flows), дисконтированных (приведенных) под определен-
ную процентную ставку, которая предполагается разумной в течение жиз-
ненного цикла работы данных активов.
Уоррен Баффет, обращение к акционерам Berkshire Hathaway, 1992 г.
108
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Другими словами, нам нужна формула, которая связывает чистую при-
веденную стоимость дисконтированных потоков денежных средств с ROIC
и ростом валового дохода. К счастью, такое уравнение существует. Дж. Фред
Уэстон приводит его в своем учебнике по финансовому менеджменту. Для
любителей математических расчетов приводим его:
r No(1-G/R) No (1 — G/R)(1+G) No (1 - G/R)(1+G)2
(1 + W)
(1 + W)2 (1 + W)3
ANog-G/RMl+G)”-1
(i+w)n
где G — коэффициент роста в %, R — ROIC в %, W — стоимость капи-
тала в %.
Под «стоимостью» здесь подразумевается чистая приведенная стоимость
(NPV). Этот показатель заменяет отношение рыночной стоимости к балан-
совой, приведенное на рис. 4.2.
Как и на рис. 4.2, стремление в сторону правого верхнего угла свидетель-
ствует о том, что по мере увеличения экономической прибыли в результате
повышения ROIC стоимость компании растет. Таким образом, мы опять
приходим к выводу о том, что нужно отбирать проекты с максимальным
показателем ROIC.
Но постойте! Проект с высоким показателем ROIC не сегодня-завтра
может стать совершенно иным, а мы не хотим инвестировать в кнуты
для конных экипажей! Так каким же образом выявить потоки создания
ценности, которые будут иметь высокий ROIC в будущем7. Вновь посмот-
рим на уравнение, приведенное выше. Поскольку NPV рассчитывается
на основе «дисконтированной стоимости будущих денежных потоков»,
он отражает как текущие, так и прогнозируемые результаты. (При этом
подразумевается, что результаты деятельности компании определяются
реакцией клиентов на товар или услугу, поэтому NPV включает в себя
голос клиента.)
График 2: Разрушение акционерной стоимости
Еще одним преимуществом использования графиков на основе NPV слу-
жит то, что они четко отражают информацию о разрушении стоимости,
которая не ясна из графиков, основанных на эмпирических данных фон-
довой биржи.
На рис. 4.3 приведен график уравнения стоимости, повернутый так, что-
бы выделить области с низкой величиной ROIC. Обратите внимание на
падение акционерной стоимости (измеряемой по оси NPV/балансовая стои-
мость) в правом нижнем углу. На самом деле, если ROIC не покрывает
стоимость капитала, NPV оказывается ниже балансовой стоимости. В таких
случаях чем выше темп роста, тем больше разрушается стоимость! Естест-
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
109
венно, в этом есть определенная логика: акционеры получали бы намного
больший доход, если бы их средства инвестировались по рыночным став-
кам, а не по низким ставкам, существующим на предприятии.
Рост разрушает акционерную стоимость,
если ROIC<WACC
Рис. 4.3. Разрушение акционерной стоимости
Если ROIC не покрывает стоимость капитала, показатель NPV также го-
ворит вам о том, что реальная стоимость активов ниже балансовой. Как
такое возможно? Когда Баффет продал прядильное оборудование, принад-
лежавшее Berkshire Hathaway, он иллюстрировал это следующим образом:
При принятии решений о покупке акций некоторые инвесторы придают
большое значение балансовой стоимости. Некоторые экономисты и ученые
уверены, что огромное значение при расчете соответствующего уровня цен
на фондовом рынке в целом имеет восстановительная стоимость. И те и
другие получили бы хороший урок во время аукциона по продаже прядиль-
ного оборудования, проведенного нами в начале 1986 года... Стоимость за-
мены данного оборудования на новое составляла 30-50 млн. долл. Мы про-
дали его и получили валовой доход в размере 163 122 долл.
Уоррен Баффет, обращение к акционерам Berkshire Hathaway, 1985 г.
Урок: очень важно выбирать те потоки создания ценности и проекты,
для которых ROIC, по крайней мере, на 5% выше стоимости капитала.
110
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Уроки, которые можно извлечь из этих двух графиков
Графики, приведенные на рис. 4.2 и 4.3, возвращают нас к основному цен-
ностному предложению метода «бережливое производство + шесть сигм»:
сосредоточить свои усилия на тех потоках создания ценности и проектах,
которые способны максимизировать показатель NPV. Благодаря этому рост
акционерной стоимости будет наибольшим.
Вид этих графиков часто весьма сильно влияет на вовлечение «чемпио-
нов». Мы рекомендуем подход, основанный на NPV, поскольку он подразу-
мевает использование хорошо известных аналитических инструментов,
применению которых легко научить. Когда «чемпионы» начинают говорить
на языке чистой приведенной стоимости, мы знаем, что компания уже взя-
ла курс на успех. Возникает четкая связь между стратегией генерального
директора и инициативами, реализуемыми в производственном цехе, кото-
рая дополняется процедурами прослеживания и отчетности.
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
И КОНКУРЕНЦИЯ
Каждому руководителю, от которого настоятельно требуется быстро повы-
сить прибыль компании, метод «бережливое производство + шесть сигм»
дает преимущества, имеющие решающее значение в условиях современно-
го рынка. В частности, более быстрое снижение затрат и увеличение скоро-
сти процесса в целом позволяет фирме быстрее конкурентов реагировать
на конъюнктуру рынка и возникающие возможности. В журнале Wired за
июнь 2001 года приведено следующее высказывание Энди Гроува из ком-
пании Intel:
Самый прямой способ повышения производительности заключается в
том, чтобы делать то же самое, что и сейчас, только быстрее, то
есть ускорить события. А производительность — это основа всего:
более высокая производительность ускоряет экономический рост.
Если бы каждая компания неожиданно резко снизила свои затраты, дав-
ление конкуренции, без сомнения, привело бы к тому, что все выгоды
достались бы покупателям — в виде более низких цен. Тем не менее на
самом деле очень немногие компании улучшают показатели времени испол-
нения заказа. Можно заключить, что непрерывное совершенствование в
общем случае — процесс очень медленный (см. результаты исследования,
приведенные в предисловии). Таким образом, компания, активно внедряющая
«бережливое производство + шесть сигм», получает устойчивое преимуще-
ство перед конкурентами.
Одно из наиболее важных преимуществ метода «бережливое производство
+ шесть сигм» — это создание культуры обучения и инфраструктуры для
Создание конкурентного преимущества с помощью «бережливого производства...»
111
вовлечения генерального директора, обучения, коучинга, отслеживания ре-
зультатов через внутренние возможности, которые дает обучение (то есть с
помощью «мастеров черного пояса»). Благодаря данной инфраструктуре ме-
тод шести сигм позволяет каждому «черному поясу» обеспечить повышение
операционной прибыли на сумму от 250 000 до 1 млн. долл, и более.
Объединение подобного рода возможностей с выгодами, которые пред-
лагают методы бережливого производства, включая снижение затрат и по-
вышение скорости, — обеспечивает основную связь между методикой со-
вершенствования и повседневной деятельностью организации. Способность
связать стоимость выхода с входными затратами позволяет генеральному
директору рассматривать метод «бережливое производство + шесть сигм»
не как «крест, который нужно нести» (как было в случае TQM), а как сред-
ство перевода стратегических целей по созданию акционерной стоимости
в ряд реализуемых на практике действий.
Не все выгоды от применения метода «бережливое производство + шесть
сигм» проявляются сразу. Проекты, которые, главным образом, связаны с
бережливым производством (направленные на повышение скорости и эф-
фективности процессов), дают очень быструю отдачу в виде уменьшения
объема запасов и производственных затрат. Затем наступает черед эффекта
от проектов шести сигм, направленных на улучшение качества (уменьше-
ние количества дефектов), которые уже ложатся на почву, подготовленную
в рамках построения бережливого производства. Переход на проектирова-
ние методами «бережливого производства + шесть сигм» (на что может
потребоваться год или больше) приводит к значительно более высоким
результатам, поскольку правильный проект поможет сэкономить до 50%
затрат на продукцию или услуги.
«Приведенная стоимость» таких результатов весьма и весьма положи-
тельна. «Бережливое производство + шесть сигм» обеспечивает конкурент-
ное преимущество и рост доходов акционеров быстрее, чем другие извест-
ные в настоящее время методы.
Является ли «бережливое производство + шесть сигм» последним словом
в области непрерывного совершенствования? На это есть одна старая шут-
ка, согласно которой каждое поколение считает, что именно оно и изобрело
секс. То же самое, по всей видимости, верно в отношении методов совер-
шенствования. Начиная с системы «Ноль дефектов» в 1960-е годы, появля-
лось и исчезало множество идей, и в большинстве случаев каждый новый
метод был более продвинутым по сравнению с предыдущим. Метод «шесть
сигм» позволил добиться лучших результатов благодаря силе своей культу-
ры, а будучи дополненным скоростью бережливого производства, он помо-
гает еще быстрее преодолевать возникающие трудности. Насколько мне
известно, ни один другой процесс совершенствования не заключал в себе
столько мудрости и эффективности.
Я не заявляю, что «бережливое производство + шесть сигм» — это по-
следнее слово в менеджменте. Я лишь говорю о том, что это наилучший
112
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
из существующих методов повышения акционерной стоимости. Учитывая
быстрые темпы прогресса, лучше всего скромнее оценивать эффект метода
«бережливое производство + шесть сигм», поскольку следующее поколение,
без сомнения, будет вооружено еще лучше. Так что же нам тогда сказать
этому следующему поколению?
Не смотрите на нас с гордостью, если вы стоите выше и видите даль-
ше нас, а лучше осознайте, как, проявив мужество и силу, мы подняли
знамя и удержали его для вас. То же самое сделайте в отношении тех,
кто унаследует что-то после вас и порадуется2.
«Бережливое производство + шесть сигм» — часть большой незавершен-
ной работы по повышению благосостояния и возможностей общества,
метод, который во многих частях света ведет борьбу с сопротивлением
прогрессу и разуму.
2 J.Robert Oppenheimer, Science and the Common Understanding (New York: Simon &
Schuster, 1954).
Часть вторая
ПРОЦЕСС
РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ»
«Знание ведет к пониманию, но только практика создает убежденность»
У метода «бережливое производство + шесть сигм» две цели:
Реализовать общую стратегию бизнеса, сформулированную гене-
ральным директором, путем выполнения различных проектов.
Создать новые операционные возможности, которые позволят
расширить набор стратегических альтернатив, имеющихся у гене-
рального директора.
Вопросы разработки корпоративной стратегии в данной книге не рас-
сматриваются. К счастью, как показывает опыт, большинство организаций
уже знает, как делать это правильно. Более 20 лет ряд биржевых аналитиков
изучают тактическую эффективность действий корпораций. Сделаем не-
сколько выводов:
275 управляющих инвестициями считают, что способность реализо-
вать стратегию имеет большее значение, чем качество самой стратегии.
114
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
[Источник: Measures that Matter (Boston: Ernst & Young, Boston 1998),
p. 9.]
Проведенное в 1980 году консультантами в области менеджмента ис-
следование говорит о том, что успешно реализуется менее 10% эф-
фективно сформулированных стратегий. (Источник: Walter Kiechel,
“Corporate Strategies Under Fire”, Fortune, 27 December 1982, p. 38.)
В главной статье о громких неудачах генеральных директоров, напе-
чатанной в журнале Fortune в 1999 году, говорилось следующее. Силь-
ный акцент на стратегию и видение создавал ошибочное убеждение
в том, что правильная стратегия — это все, что нужно для успеха.
«В большинстве случаев — по нашим оценкам, в 70% — реальная
проблема заключается не [в плохой стратегии, а]... в плохом испол-
нении...» (Источник: “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.)
Итоговое резюме, сделанное на основе многолетнего опыта, следующее:
генеральные директора в большинстве случаев имеют хорошо продуманные
стратегии; причина неудач кроется в их исполнении. Следовательно, успех
требует хорошей стратегии и хорошего исполнения.
РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
Во второй части книги описывается процесс реализации метода «бережливое
производство + шесть сигм», охватывающий три направления деятельности:
1. Инициирование. Критические шаги, нужные для удачного старта. Почти
вся работа по этому направлению требует участия высшего руководства
компании, причем генеральный директор и его непосредственные под-
чиненные должны поддержать данную инициативу, а менеджеры само-
стоятельных подразделений — быть знакомыми с выгодами, которые
несет «бережливое производство + шесть сигм».
2. Подбор кадров и отбор проектов. На этой стадии осуществляется под-
бор людей, обладающих лидерскими задатками, которые обеспечат силу,
требуемую для реализации проектов, и которые самым непосредствен-
ным образом связаны с вопросами, критичными для качества с точки
зрения клиентов, а также с созданием акционерной стоимости.
3. Реализация, устойчивость, развитие. Превращение «бережливого про-
изводства + шесть сигм» из управленческой инициативы в образ жизни,
который позволяет постоянно совершенствовать показатели деятельно-
сти и финансовое положение компании.
Для целей данной книги указанные направления представлены в линей-
ном порядке, однако на практике разные стадии накладываются друг на
друга, как показано на графике на следующей странице.
Процесс реализации метода «бережливое производство + шесть сигм»
115
Вовлечение
высшего
руководства
Волны действий «черных»/«зеленых
поясов» в рамках метода «бережли-
вое производство + шесть сигм»
Выгоды
Год 1
Апр
Июль
Нояб
Март
Июнь
Практические
семинары
по реализации
Выбор «чемпионов»,
«черных поясов»
и «спонсоров»
Мобилизация
усилий
Отбор пилотных
проектов
Подробный план
реализации
Запуск программы
высшим
руководством
Волна 1
Практический семинар
спонсоров проекта
Волна 2
100 дней
Направления реализации метода «бережливое производство + шесть сигм»
Этапы развертывания метода «бережливое производство + шесть сигм»
направлены на эффективную реализацию обдуманной стратегии и дают
вам практические инструменты, позволяющие ответить на три вопроса:
Куда направить свое внимание?
Как осуществить перемены?
Кто возглавит движение к успеху?
В следующих главах вы найдете более подробные ответы на эти вопро-
сы. По мере того как это будет происходить, старайтесь разыскать упоми-
нание перечисленных ниже тем, которые создают прочную архитектуру
системы «бережливое производство + шесть сигм»:
Основа всего — стратегия. Совершенствование деятельности становится
возможным в результате применения системы инструментов, которые по-
могут вам увязывать стратегию и тактику, определять приоритеты, выбирать
проекты, обладающие хорошим потенциалом, выделять ресурсы и отсле-
живать результаты. Поняв связь между этими элементами, можно эффек-
тивно ответить на вопрос «куда?» с таким уровнем детализации, который
позволит начать действовать, то есть от целей фирмы в целом вы перейде-
те к отбору конкретных проектов, способствующих достижению этих целей.
Обеспечение такого уровня стратегического фокуса — важная составляющая,
гарантирующая, что реализуемый вами процесс «бережливого производст-
ва + шесть сигм» уместен на вашем предприятии и позволит значительно
116
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
увеличить акционерную стоимость. Все генеральные директора сталкивают-
ся с проблемой рационального распределения капитала для создания наи-
большей чистой приведенной стоимости (NPV), а следовательно — акцио-
нерной стоимости. Метод «бережливое производство + шесть сигм» делает
еще больший шаг вперед, рационально используя в проектах по совершен-
ствованию процессов человеческий капитал.
Совершенствование. После того как отобраны самые значительные проек-
ты, «бережливое производство + шесть сигм» предоставляет специальные
инструменты для совершенствования процессов и методики проектирова-
ния/перепроектирования процессов. В последующих главах будет описан
процесс совершенствования по методу «бережливое производство + шесть
сигм» — процесс DMAIC (определение — измерение — анализ — совершен-
ствование — контроль), а также взаимодействие традиционных инструмен-
тов шести сигм и бережливого производства, которые оказывают поддерж-
ку на каждой стадии этого процесса. Этот набор инструментов отвечает на
вопрос: как реализовать выявленные возможности?
Организационное ускорение. Одно из проявлений безумия заключается
в ожидании того, что, если завтра делать то же самое, что и сегодня, резуль-
тат будет иным. «Бережливое производство + шесть сигм» предлагает кон-
кретные методы: вовлечение руководства, обеспечение эффективной работы
команд и определение ролей/организационной структуры, — которые спо-
собны помочь вам изменить сегодняшние методы выполнения работы с
тем, чтобы завтра получить другие, более хорошие результаты. Точно так
же обеспечение требуемых навыков «развития человеческого фактора» у
предполагаемых лидеров имеет решающее значение для успеха. Эти навыки
обеспечивают эффективное исполнение проектов командами, члены кото-
рых зачастую впервые работают вместе.
ПУТЕВОДИТЕЛЬ ПО ВТОРОЙ ЧАСТИ
Для того чтобы правильно сориентироваться во второй части книги, по-
думайте, в каком месте «путешествия» по «бережливому производству +
шесть сигм» вы находитесь на сегодняшний день. Некоторые компании
уже применяли бережливое производство или шесть сигм (либо оба ме-
тода вместе); другие могут, действительно, находиться в самом начале
пути. Вполне возможно, что материал каждой из глав второй части имеет
различную степень важности в зависимости от ситуации на вашем пред-
приятии.
Глава 5 (вовлечение лидеров), глава 6 (планирование процесса реализа-
ции/инфраструктуры) и глава 7 (стартовая встреча) описывают основные
этапы процесса инициирования внедрения метода «бережливое производ-
ство + шесть сигм» на уровне всей корпорации. В них рассказано о многих
Процесс реализации метода «бережливое производство + шесть сигм»
117
уроках, полученных в прошлом. Главы 5 и 7 наиболее полезны для тех, кто
находится в самом начале пути. Если в своей компании вы уже успешно
развернули крупномасштабную деятельность, возможно, вам достаточно
лишь бегло ознакомиться с представленными в этих главах материалами.
В главе 6 описаны важные элементы планирования деятельности по методу
«бережливое производство + шесть сигм», поэтому она полезна для всех
читателей книги.
В главе 8 (выделение ресурсов/отбор проектов) рассказано, как подби-
рать людей на новые должности, как отбирать проекты, которые будут
реализованы в будущем. Последовательность проведения мероприятий
в этих двух направлениях имеет большое значение: отдельные проекты
возникают и заканчиваются, а инфраструктура должна работать долго. По-
этому вам нужно тщательно подбирать людей, которые будут исполнять
роли «чемпионов» и «черных поясов», а затем решать, на какие проекты
их направить. Опыт работы с компаниями, применяющими метод «береж-
ливое производство + шесть сигм», показывает, что все они придают боль-
шое значение указанным вопросам отбора, поэтому этот материал будет
полезен для всех читателей — в частности, для тех, кто уже столкнулся с
определенными проблемами в этой области.
В главе 9 (команды), главе 10 (процесс совершенствования DMAIC)
и главе 11 (инструменты DMAIC) представлено основное содержание (ин-
струменты и методы) системы «бережливое производство + шесть сигм»
с точки зрения ее практического применения. В этих главах раскрываются
секреты создания эффективных команд и дается руководство по разработ-
ке программ обучения «черных поясов». Если вы только приступаете к
реализации «бережливого производства + шесть сигм», в этих главах вы
найдете основное содержание, которым вам следует наполнить программу
обучения. Если на вашем предприятии уже действуют какие-то программы
обучения, вы можете оценить их содержание, сравнив с тем, о чем пойдет
речь дальше.
В главе 12 (устойчивость и развитие) описаны важные действия, кото-
рые нужно предпринять, чтобы «бережливое производство + шесть сигм»
стало обычной практикой. В начале работы над любым методом совер-
шенствования деятельности компании всегда есть риск, что в результате
просто возникнет очередная «программа месяца». Несмотря на то что ин-
фраструктура, процессы и результаты, связанные с методом «бережливое
производство + шесть сигм», уменьшают этот риск, все равно нужно иметь
надежную стратегию перехода и уметь распознавать ситуации, свидетель-
ствующие об изменении отношения к программе. Мой коллега, который
внедряет «бережливое производство + шесть сигм» в области здравоохра-
нения, сравнивает эту деятельность с трансплантацией, после которой
пациент проходит несколько периодов восстановления, начиная с интен-
сивной терапии, переходя к периодическому наблюдению и заканчивая
самостоятельным уходом за собой.
118
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
КРИТЕРИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ
Мои коллеги и я сам наблюдали за внедрением методов «шесть сигм», «бе-
режливое производство» и «бережливое производство + шесть сигм» в де-
сятках организаций. Один из первых полученных нами уроков заключается
в том, что сотрудники очень внимательно следят за каждым действием
высшего руководства и менеджеров на ранних этапах распределения ресур-
сов, чтобы оценить, насколько серьезны их намерения. Существуют три
основных критерия, по которым можно определить серьезность намерений
(приверженности):
Демонстрируют ли руководители компании личную приверженность
методу «бережливое производство + шесть сигм»? Становится ли «бе-
режливое производство + шесть сигм» частью организации?
Выражают ли они это на словах? Подкрепляют ли слова делом? Часто
ли на собраниях идет речь о чистой приведенной стоимости и эффек-
тивности цикла? Получают ли люди, работающие над проектами
«бережливое производство + шесть сигм», дополнительную поддерж-
ку или же к этому методу вскоре начинают относиться как к побоч-
ной работе?
Действительно ли лучшие люди направляются на проекты «бережли-
вого производства + шесть сигм»? Тщательно ли проводится оценка
кандидатов на должности «чемпионов» и «черных поясов» с точки
зрения их лидерских качеств, способности руководить проектами и
доводить их до конца? Или же назначение получают люди, которым
больше нечем заняться?
Ведется ли работа именно над наиболее важными проектами?
Большинство людей, работающих в вашей компании, либо уже име-
ет представление о том, где кроются важные проблемы, или, увидев
их, способны их распознать! Поэтому все будут следить за тем, дей-
ствительно ли ресурсы направляются на реализацию важных проектов
или же время тратится впустую на решение не столь критичных во-
просов, которые имеют мало общего с совершенствованием общих
показателей деятельности компании.
Последующие главы дадут вам знания и инструменты, которые помогут
положительно ответить на каждый из этих вопросов. Если на какой-либо
из вопросов ответ будет отрицательным, никто в вашей компании не пове-
рит, что вы действительно настроены серьезно в отношении внедрения
метода «бережливое производство + шесть сигм». Таким образом, вы смо-
жете сэкономить много своих времени и сил.
Глава 5
ИНИЦИИРОВАНИЕ:
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИВЕРЖЕННОСТИ
ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
За последние десять лет работы, связанной с успешными и неудачными
начинаниями в области непрерывного совершенствования, мои кол-
леги и я сам навсегда выучили следующий урок: успех или неудача
метода «бережливое производство + шесть сигм» зависит от вовлеченности
и приверженности генерального директора и других менеджеров, распоря-
жающихся финансами и отвечающих за прибыли и убытки. Если эти люди
«на вашей стороне», «бережливое производство + шесть сигм» позволит
организации направить всю свою огромную энергию на создание акцио-
нерной стоимости. Если же они не вовлечены в процесс, «бережливое
производство + шесть сигм» запомнится всем как очередная неудачная ини-
циатива.
Подтверждений этому огромное множество. В прошлом традиционный
подход к распределению ресурсов генеральным директором сводился к то-
му, чтобы сформулировать ряд корпоративных целей и позволить подраз-
делениям — центрам прибыли самим выбирать, что для них лучше, при
этом каждое из них двигалось своей дорогой.
Приведем пример из жизни, показывающий неэффективность подобно-
го подхода. Сильно децентрализованная производственная компания реши-
ла запустить программу совершенствования. Требуемые результаты были
заданы «сверху», однако программу должны были разработать и реализо-
вать сами подразделения, причем за свой счет. В мире, где правят законы
Дарвина, можно было ожидать, что менеджеры самостоятельно найдут наи-
лучшее решение. Однако эволюция — процесс чрезвычайно медленный.
У большинства менеджеров не было ни времени, ни знаний для разработки
120
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
программы в области «бережливого производства + шесть сигм». Они были
в большей мере озабочены тем, чтобы выполнить квартальные или годовые
показатели. Один из менеджеров компании объясняет недостаточность дей-
ствий по данной инициативе со своей стороны следующим образом:
Корпорация сформулировала для меня цели по повышению качества,
уменьшению оборотного капитала и времени исполнения заказа. Если
я получу прибыль, но не смогу достичь целей, меня могут поругать. Но
если я не смогу обеспечить получение прибыли, я буду уволен!
Подобный комментарий типичен для руководителей самостоятельных
подразделений, отвечающих за прибыли и убытки, которых можно было
бы назвать несговорчивыми твердолобыми практиками. Они будут полно-
стью вовлечены в нашу инициативу только в том случае, если она поможет
выполнить план по прибыли и росту, который согласован с генеральным
директором или президентом группы. Поэтому, не по доброй воле, но по
необходимости, большинство самостоятельных подразделений — центров
прибыли руководствуются, главным образом, тактическими показателями.
Бюджетные ограничения и оплата труда на основе бонусов значительно
усложняют процесс стратегического инвестирования в развитие процессов
или человеческих ресурсов для менеджеров самостоятельных подразделе-
ний. В той мере, в которой менеджеры осуществляют подобные инвестиции,
они редко выделяют критическую массу сотрудников (например, 1% своего
персонала), нужную для достижения прорывных результатов.
На уровне подразделений действия менеджеров по реализации метода
вполне могут быть сведены к управлению соответствующими затратами
бюджета. Хотя я и не рекомендую пренебрегать затратами на реализацию
проектов, проблема возникает тогда, когда вы обеспокоены исключитель-
но стоимостью инвестиций в программу без учета того, что эти инвести-
ции дают.
Подобная ситуация напоминает то, что Баффет называет «теорией инве-
стирования в окурки» (cigar butt theory of investing):
Найденный на улице окурок сигары, которого хватит всего на одну затяжку,
не позволит вам покурить как следует...
Уоррен Баффет, обращение к акционерам Berkshire Hathaway, 1989 г.
Кроме того, Баффет добавляет: «Практика не ведет к совершенству, она
ведет к стабильности. Впоследствии я пересмотрел свою стратегию и ста-
рался покупать хорошие компании по умеренным ценам, вместо того что-
бы покупать стабильные компании по хорошим ценам» (обращение к ак-
ционерам, 1992 г.).
Поэтому самым важным фактором при принятии такого или любого
другого серьезного решения в области инвестиций является чистая при-
веденная стоимость (NPV), которая несет новые возможности. NPV,
Инициирование: обеспечение приверженности высшего руководства
121
о которой говорилось в главе 4, отражает дисконтированную стоимость
будущего дохода за вычетом дисконтированной стоимости затрат на уве-
личение акционерной стоимости. Такой расчет — обязанность, которой
совет директоров наделяет генерального директора, и, по нашему опыту,
он единственный, кто смотрит на вещи через призму акционерной стои-
мости. Его обязанность — инициировав «бережливое производство +
шесть сигм», управлять этим процессом и обеспечить его надлежащее
финансирование, что позволит достичь стратегических целей по доходам
и капиталовложениям. Важно разработать программу таким образом,
чтобы в течение первого года прибыль превысила затраты на реализацию
программы.
Поэтому цель первого этапа «бережливого производства + шесть сигм» —
обеспечение вовлечения генерального директора и других представителей
высшего руководства. Если вы лично думаете о внедрении метода «береж-
ливое производство + шесть сигм», а менеджеры С-уровня1 — еще нет,
помните о предупреждении Черчилля: если хотите избежать кровопролития
на Галлипольском полуострове, вначале заручитесь поддержкой вашего
начальника.
ПОДГОТОВКА ПОЧВЫ
К наиболее важным результатам, которых необходимо достичь на первом
этапе внедрения метода «бережливое производство + шесть сигм», отно-
сятся:
Обеспечение приверженности высшего руководства и вовлечение его
в процесс (данный вопрос рассматривается в этой главе).
Четкое определение «горящей платформы» (см. данную главу).
Оценка затрат и результатов (см. данную главу).
Составление плана внедрения на первые 100 дней (рассматривается
в главе 6).
Получение согласия на поддержку от менеджера самостоятельного
подразделения (см. в главе 7).
Эти элементы составляют основу успешной реализации «бережливого
производства + шесть сигм», гарантируя, что руководители согласны со
значимостью этого метода для вашей организации. Для решения указан-
ных задач вам следует действовать так же, как для достижения всеобщего
1 Во многих западных компаниях уровень сотрудника в управленческой иерархии
обозначается определенной буквой алфавита. Уровень А — самый низкий, уровень
В, как правило, занимают лидеры команд, в подчинении которых находятся сотрудники
уровня А. Уровень С могут занимать уже менеджеры подразделений — центров
прибыли. — Прим. науч. ред.
122
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
согласия: отстаивать то, что будет поддержано как на уровне коллектива,
так и лично вами. Ничего хорошего не выйдет, если ваши руководители
кивают головами на совещании исполнительного комитета, а затем перед
собственными подчиненными плохо отзываются о «бережливом производ-
стве + шесть сигм».
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛИДЕРОВ
Во внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» компо-
нент лидерства охватывает деятельность по трем конкретным направле-
ниям:
А. Вовлечение генерального директора/высшего руководства, которое
на первоначальном этапе выражается в виде активного участия в
принятии предварительных решений о том, «где», «как» и «кто» ра-
ботает в «бережливом производстве + шесть сигм».
В. Установление долгосрочных (на срок от двух до пяти лет) финансо-
вых целей и результатов, которые отражали бы влияние метода
«бережливое производство + шесть сигм» на операционную прибыль,
ROIC, рост валового дохода и акционерную стоимость в соответствии
с общей стратегией бизнеса.
С. Наделение команды внедрения полномочиями по разработке поли-
тик и архитектуры «бережливого производства + шесть сигм» для
компании.
Вовлечение и участие генерального директора
По правде говоря, для того, чтобы продемонстрировать реальную вовлечен-
ность, высшему руководству и менеджерам потребуются месяцы и годы, в
течение которых осуществляется реализация метода «бережливое производ-
ство + шесть сигм» в вашей организации. Однако вовлечение начинается
с приверженности, свидетельством которой служит убежденность генераль-
ного директора и других высших руководителей в том, что метод «береж-
ливое производство + шесть сигм» должен стать важнейшей стратегической
инициативой организации. Подобная приверженность, как правило, начи-
нается с осознания того, что:
Действительно есть насущная потребность в новом способе ведения
бизнеса.
«Бережливое производство + шесть сигм» представляет собой наилуч-
ший вариант.
Выявление «насущной потребности» в значительной степени индивиду-
ально для каждой компании и во многом зависит от требований клиентов,
Инициирование: обеспечение приверженности высшего руководства
123
ожиданий акционеров, положения среди конкурентов и/или текущих фи-
нансовых показателей. Приведу несколько примеров, известных мне из
личного опыта:
У компании с длительной историей, которой можно гордиться, ухуд-
шились финансовые показатели, и в методе «бережливое производст-
во + шесть сигм» она увидела способ «возврата к былому вели-
чию».
Компания, которую на Уолл-стрит считают «средней» по сравнению
с аналогичными фирмами, увидела в методе «бережливое производ-
ство + шесть сигм» способ выхода на позиции «ведущей».
Компания, рост дохода которой остановился на уровне 20 млрд, долл.,
расценила метод «бережливое производство + шесть сигм» как сред-
ство осуществления прорыва.
Генеральный директор одной компании привел своей команде данные,
согласно которым, по мнению клиентов, показатели деятельности
компании очень низки.
Подобные факты, критичные для бизнеса, часто называют «горящей
платформой» для перемен. Данное название заимствовано из истории, рас-
сказанной Дэрилом Р. Коннером в книге Managing at the Speed of Change,
о рабочем буровой вышки в Северном море, который однажды попал в опас-
ную для жизни ситуацию. Буровая вышка загорелась, и рабочему нужно
было принять решение — либо остаться там, где он находился (и почти
наверняка сгореть), либо спрыгнуть с платформы высотой 50 метров в хо-
лодную воду. Закончилось все тем, что у него хватило отваги спрыгнуть.
Он выжил и рассказал всем эту историю.
Итак, вопрос в том, есть ли сегодня в вашей компании та самая «горя-
щая платформа», которая не дает спокойно спать генеральному директору
и остальным менеджерам, заставляющая их пуститься в сложное путеше-
ствие, коим является «бережливое производство + шесть сигм»? Что бы
ни представляла собой «горящая платформа», любое решение должно ос-
новываться на фактах, а потребность к изменениям должна быть в доста-
точной степени насущной как на уровне организации в целом, так и для
отдельных людей. Только в этом случае «войска» могут быть подняты на
бой. Без ощущения важности перемен организация вряд ли сделает первые
решающие шаги.
Как только насущная потребность определена, генеральный директор
должен убедиться в том, что «бережливое производство + шесть сигм» —
наилучшая стратегия для ее удовлетворения. Например, заинтересован-
ность генерального директора часто возникает после беседы с коллегой в
результате участия в организации однодневного семинара или вследствие
ознакомления с описанием практической ситуации. Так или иначе, реше-
ние о движении вперед должно быть принято соответствующим руково-
дителем С-уровня, который посвятит значительную часть своего времени
124
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
работе по методу «бережливое производство + шесть сигм». Джон Паттер-
сон, основатель компании NCR, мудро подметил:
Руководитель должен принимать решения. Он может принимать вер-
ные решения, он может ошибаться. Но он должен их принимать.
Короче говоря, «бережливое производство + шесть сигм» — это выбор,
а не предписание. Это значит, что иногда генеральный директор может
сделать выбор не в пользу «бережливого производства + шесть сигм». Воз-
можно, его внимание будет сосредоточено на других проблемах, например,
если его компанию поглощает другая или же она сама поглощает сравни-
мую по размерам компанию. В некоторых случаях фирма уже укрепила
свое положение на рынке, имеет известный бренд и систему распределения;
ее доходы защищены развернутой франчайзинговой сетью. (Ф. Росс Джон-
сон, бывший генеральный директор RJR Nabisco, однажды мудро сказал:
«Печенье Oreo изобрел один гений. Мы просто живем на оставленное им
наследство».)
Если по какой-либо причине ваш генеральный директор не чувствует
настоятельной необходимости в повышении конкурентоспособности и фи-
нансовых результатов посредством повышения операционной эффективно-
сти, то стоит признать, что пока «бережливое производство + шесть сигм» —
не ваш выбор.
Если же генеральный директор и другие высшие менеджеры принимают
решение поддержать «бережливое производство + шесть сигм», то следую-
щий шаг — формулирование целей организации, которые, в свою очередь,
подскажут наилучшие каналы распределения ресурсов для этой новой про-
граммы.
Постановка целей на срок от двух до пяти лет:
представление генерального директора
о роли метода «бережливое производство + шесть сигм»
В первой части книги большое внимание было уделено одному аспекту
«бережливого производства + шесть сигм», благодаря которому эта страте-
гия отличается от всех других программ совершенствования корпораций.
Имеется в виду прямая связь между целями генерального директора и ра-
ботой на переднем крае. Данная связь возникает сразу после того, как выс-
шие руководители утверждают формулировки целей.
У каждой компании свои уникальные цели, соответствующие ее страте-
гии. Главное, чтобы эти цели описывали результаты, которые можно достичь
именно при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм»,
а не какого-либо другого метода, применяемого сегодня. Приведем несколь-
ко примеров типичных долгосрочных целей и финансовых показателей:
Увеличить валовую прибыль на 5-10%.
Повысить показатель ROIC на 5-15%.
Инициирование: обеспечение приверженности высшего руководства
125
Ускорить темпы роста валового дохода до 10% в год.
Устранить 20% накладных производственных расходов и затрат на
качество.
Ежегодно увеличивать долю рынка на 4%.
Повысить производственные мощности на 12-18%.
Уменьшить число офисных сотрудников на 12%.
Вдвое сократить срок вывода товара на рынок и изменения конструк-
ции.
Обеспечить получение среднего дохода в размере 250 000-500 000 долл,
на каждый «черный пояс» в год (оценивается по операционной при-
были).
Эти цели просты, но почти для каждой компании их достижение — слож-
нейшая задача. Возможно, из главы 4 вы помните, что основной движущий
фактор метода «бережливое производство + шесть сигм» сводится к тому,
чтобы поместить вашу организацию вблизи вершины «горы стоимости»
(см. рис. 4.2). Основная цель — развить мышление сотрудников и обеспе-
чить четкую связь между целями компании и ключевыми факторами,
влияющими на финансовые показатели.
Как только генеральный директор и руководители самостоятельных под-
разделений осознают силу метода «бережливое производство + шесть сигм»,
они смогут поставить такие цели, которые соответствуют стратегии и си-
туации на рынке. На практике процесс достижения этих целей потребует
участия множества специалистов, которые обычно объединяются в коман-
ды внедрения, речь о которых пойдет ниже.
Команды внедрения начинают работу
Для большинства компаний начало программы «бережливое производство +
шесть сигм» — серьезная перемена, влияние которой сказывается на всех
частях организации. Работа лидеров при запуске системы «бережливое про-
изводство + шесть сигм» заключается не только в том, чтобы взять на себя
ответственность, но и в том, чтобы просчитать, как система будет выглядеть
в будущем, а также донести до остальных все выгоды данного начинания.
В большинстве случаев генеральный директор предоставляет эти полномо-
чия команде внедрения, которая отвечает за разработку бизнес-кейса2 и под-
робного плана первых 100 дней реализации метода.
Общая цель устава команды внедрения заключается в описании видения,
целей и бюджетов, а также принятии решений в области политики и ин-
2 Бизнес-кейс (business case) — документ, который составляется при начале работы
над проектом. Он содержит всю общую, а также финансовую информацию и оцен-
ку рисков и предназначен для принятия решения о том, будет ли реализован проект.
Термин применяется в основном западными компаниями. — Прим. науч. ред.
126
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
фраструктуры, обеспечивающих связь со стратегией генерального директо-
ра. В зависимости от размера компании, необходимости в адаптации и
сложности организации в целом на разработку предварительного проекта
и бизнес-кейса силами созданной на начальном этапе команды внедрения
может потребоваться от двух недель до трех месяцев.
Один из наших недавних клиентов настолько воодушевился перспекти-
вами метода, что начал его внедрение в первую же неделю после принятия
соответствующего решения. На основе представленного нами образца был
составлен проект и описан процесс работы, который по мере продвижения
вперед можно модифицировать и адаптировать к меняющимся условиям.
Подобный ускоренный подход стал возможен благодаря знаниям, которые
мы извлекли из изучения большого числа компаний, которые уже начали
прокладывать свой путь. Такой ускоренный процесс подходит не всем ком-
паниям, но можно с уверенностью сказать, что он сокращает время дости-
жения компанией результатов минимум на два месяца.
Документирование бизнес-кейса
и разработка предварительного предложения
Генеральный директор вместе с рабочим комитетом наделяют команду вне-
дрения следующими полномочиями:
Определить разрывы между текущими и желаемыми результатами.
Определить, как метод «бережливое производство + шесть сигм» мо-
жет устранить эти разрывы.
Разработать предварительный проект внедрения метода «бережливое
производство + шесть сигм».
Вы можете сами решить, насколько подробным должен быть такой ана-
лиз разрывов. Для анализа нужны данные о текущих результатах деятель-
ности компании, однако иногда для получения достоверных сведений
приходится приложить определенные усилия. «Желаемые результаты» фор-
мулируются на основе долгосрочных целей, хотя, возможно, вы захотите
переформулировать их с точки зрения ориентации на клиента. Например,
насколько лучше вы должны удовлетворять запросы своих клиентов, чтобы
валовой доход увеличился на 5%? Определение разрывов между текущими
и желаемыми результатами важно, так как оно помогает руководству глу-
боко прочувствовать масштабы грядущих изменений.
После того как ваша команда внедрения завершит анализ разрывов
(в результате которого будет разработан бизнес-кейс программы перемен),
следует разработать предварительный план всей программы, проанализи-
ровать затраты и результаты и определить основные этапы работы. Под-
робные планы развития инфраструктуры и запуска программы разрабаты-
ваются на следующем этапе. Пока же цель — обрисовать структуру вне-
дрения в общих чертах.
Инициирование: обеспечение приверженности высшего руководства
127
Предложение должно включать в себя:
Общую структуру организации и потребности в персонале, который
нужно будет направить на «бережливое производство + шесть сигм».
Цели и планы (сроки запуска программы, число занятых людей, типы
тренингов и т.п.).
Финансовые показатели и их требуемые целевые значения (как по
затратам, так и по результатам). Результаты, скорее всего, прописаны
в ваших долгосрочных целях; самые большие затраты связаны с за-
работной платой «черных поясов» и «чемпионов», за которыми сле-
дуют затраты на оплату труда «зеленых поясов» и сторонних консуль-
тантов.
Составленный предварительный план говорит о том, что команда руко-
водителей понимает суть метода «бережливое производство + шесть сигм»
и его операционные и финансовые выгоды. Чтобы совет директоров или
команда руководителей могли оценить все риски и понять общий объем
инвестиций, следует провести более глубокий анализ.
Поняв, насколько метод «бережливое производство + шесть сигм» может
быть применен на вашем предприятии, команда внедрения подготавливает
отчет, представляет на обсуждение предварительное предложение и дает
рекомендации о целесообразности привлечения помощи со стороны.
О ЧЕМ БУДЕТ РАССКАЗАНО ДАЛЬШЕ
После того как вы убедились, что нужные люди, включая руководство, — на
вашей стороне, что они понимают, каких усилий потребует внедрение мето-
да «бережливое производство + шесть сигм», можно с уверенностью присту-
пать к активным действиям по планированию запуска и распределению
ресурсов для вашей программы (глава 6), а также к продвижению програм-
мы среди всех менеджеров самостоятельных подразделений (глава 7).
Глава б
ПЛАНИРОВАНИЕ
ИНФРАСТРУКТУРЫ
И РАБОТЫ НАД ПРОЕКТАМИ
После утверждения бизнес-кейса и предварительного предложения
(рассмотренных в главе 5) начинается активная деятельность, ко-
торая должна осуществляться под руководством команды внедре-
ния. На разработку подробного плана работы над проектом может по-
требоваться от нескольких дней до нескольких недель, в зависимости от
размера компании. Опыт подсказывает, что для этой задачи можно на-
нимать сторонних консультантов, так как специалисты, принимавшие
участие в реализации многих подобных проектов, смогут предоставить
вам образцы планов и структур, а это избавит вас от изобретения коле-
са. Использование существующих образцов ускоряет процесс планирова-
ния и позволяет вам начать внедрение намного быстрее, чем если бы вы
действовали, опираясь только на свои силы. Это, в свою очередь, позво-
ляет получить отдачу на ранних этапах, что дает возможность обеспе-
чить прирост показателей уже в течение первого года. Тщательное пла-
нирование деятельности на первые 100 дней работы над проектом — важ-
нейший фактор успеха внедрения «бережливого производства + шесть
сигм», повышающий способности организации за один год добиться со-
кращения основных затрат и времени исполнения заказа, а также повы-
шения качества.
Основной компонент планирования на начальном этапе — разработка
инфраструктуры, то есть организационных структур, процессов, мероприя-
тий и инструментов, служащих для поддержания метода «бережливое про-
изводство + шесть сигм». Одна из наиболее серьезных опасностей, угрожаю-
щих новым инициативам по внедрению метода «бережливое производство +
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
129
шесть сигм», — это риск превращения их не в составную часть существую-
щих методов ведения бизнеса, а во «второстепенные» процессы, в «програм-
му» или некие мероприятия, проводимые с использованием свободного
времени или ресурсов. Сильная инфраструктура позволяет учреждать «бе-
режливое производство + шесть сигм» не как дополнительную програм-
му, а внедряя ее в основной бизнес. Следует разрушить представление,
сложившееся из-за неспособности предшествующих программ обеспе-
чить устойчивое получение результатов. Например, недавно на совещании
с представителями одной компании мы узнали, что на роли «черных поя-
сов» компания смогла выделить только четверых человек. Однако это не
мешало 50 штатным инженерам и ученым заниматься решением проблем
качества в процессах, практически не предпринимая при этом попыток
ликвидировать коренные причины! Как вы думаете, на какую трансформа-
цию способны эти четыре «черные пояса» без объединения усилий на уров-
не компании?
ТИПОВАЯ СТРУКТУРА ПЛАНА
Перед тем как перейти к разработке подробного плана работы над проек-
том, еще раз посмотрим на общую картину процесса и на график времени
(рис. 6.1).
Рис. 6.1. Пример графика внедрения
130
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Как мы видим:
Первый шаг — завершить разработку подробного плана создания
инфраструктуры и работы над проектом ресурсов (об этом говорится
в данной главе).
Запуск программы высшим руководством (ему посвящена следующая
глава) — ключевое событие, с которого начинается вовлечение осталь-
ных руководителей организации.
В результате запуска программы высшим руководством руководители
предприятия и менеджеры самостоятельных подразделений выбирают
«чемпионов» и «черных поясов» — основных действующих лиц но-
вой инициативы.
Посредством отбора проектов (описываемого в главе 8) «чемпионы»
приводят программу в соответствие со стратегиями и потребностями
подразделений.
Вновь назначенные «чемпионы» и «черные пояса» проходят обширное
обучение. Как правило, курс обучения длится четыре-шесть месяцев.
Занятия проводятся каждый месяц в течение одной недели, а в пере-
рывах между ними «чемпионы» и «черные пояса» начинают работать
над проектами.
В ходе обучения и реализации первых проектов лидеры принимают
участие в подготовке других специалистов, а также в процедурах
межпроцессного контроля (gate review, рассматривается в главе 10),
не забывая при этом активно общаться с коллегами.
Внедрение метода должно осуществляться таким образом, чтобы по
мере продвижения результаты возрастали. При правильном внедре-
нии ваша программа сможет обеспечить прирост показателей уже
в течение первого года работы!
Данную схему следует рассматривать как общую модель, которую нужно
привести в соответствие с уникальными потребностями вашей корпорации.
На практике сроки внедрения метода у различных организаций сильно разли-
чаются. Внедрение метода в масштабе транснациональной корпорации — более
сложная задача, требующая, среди прочего, обучения сотен «черных поясов»
за один квартал. (Чтобы у вас сложилось верное представление о сложности
таких масштабных задач, отметим, что в Caterpillar процесс обучения 750 «чер-
ных поясов» за шесть месяцев получил название «Цунами», при этом персонал
Starwood Hotels, где проходило обучение, называл это «Большим взрывом».)
Один из важных аспектов графика Гантта состоит в том, что он ясно
показывает, сколько разных вещей должно произойти за весьма короткий
срок: это и доработка плана, и разработка курса обучения, подбор и обуче-
ние десятков или даже сотен «поясов», отбор проектов... и все это — до
официального запуска программы! По мнению Дэйва Барритта из Caterpil-
lar, одно из преимуществ скорости — в создании напряжения, позволяю-
щего привлечь людей и преодолеть их сопротивление.
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
131
Для ясности изложения элементы, о которых пойдет ниже речь, показаны
последовательно. Однако при составлении собственного графика не ждите,
пока каждый элемент будет доведен до совершенства, и беритесь за работу!
Хорошее решение, уверенно воплощенное в жизнь сейчас, лучше отличного
решения, реализованного через десять минут.
Генерал Джордж С. Паттон
Чтобы ускорить процесс в целом, ищите способы, которые позволят вам
работать параллельно по всем направлениям. Кроме того, следует внима-
тельно и беспристрастно анализировать результаты, полученные в резуль-
тате непрерывного совершенствования.
ПОДРОБНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Основные компоненты подробного плана реализации проекта включают
в себя:
А. Процесс: Проектирование процессов, критичных для «бережливого
производства + шесть сигм». Они обеспечат устойчивость и станут
частью обычной деятельности.
В. Организация: Конкретизация организационной структуры путем
определения ролей, обязанностей и структуры отчетности. Разработка
критериев и подбор «чемпионов» и «черных поясов». Принятие ре-
шения о том, какое обучение нужно каждой группе участников.
С. Показатели (меры): Определение показателей, характеризующих дос-
тижение успеха.
D. Вознаграждение: Создание механизмов сбора информации, а также
методов вознаграждения и признания.
Е. Инструменты: Определение требований к вспомогательным програм-
мным средствам.
Как правило, первоначальные решения об инфраструктуре оцениваются
рабочим комитетом или командой руководителей наряду с представитель-
ной группой менеджеров самостоятельных подразделений. План оценива-
ется руководством на стартовой встрече (совещании по трансформации) и
дорабатывается вскоре после его проведения.
А. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС
Ориентация на процесс призвана обеспечить надлежащее внедрение метода
«бережливое производство + шесть сигм» в компании. Иначе говоря, вы
не добьетесь отличных результатов, если будете продолжать действовать
132
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
по-старому. Большинство компаний в настоящее время организовано по
так называемому функциональному принципу или в виде системы само-
достаточных автономных подразделений: подразделения и отдельные люди
имеют узко определенные обязанности, связанные с конкретными функция-
ми (бухгалтерский учет, обслуживание клиентов, производство продукта X).
Бесчисленные примеры свидетельствуют о том, что организация по функ-
циональному принципу способствует оптимизации затрат данных отделов
за счет высоких накладных расходов, избыточных капиталовложений, дли-
тельного времени цикла процесса и недостаточной удовлетворенности
клиентов. Неудивительно, что клиентов, которым нужна информация, час-
то игнорируют, поскольку нет никого, кто бы владел процессом удовлетво-
рения клиента. Правильно ли поступит тот или иной работник, зависит
только от его собственной инициативы, процесс при этом не предоставляет
ему никакой поддержки и, вероятно, никакого вознаграждения. Утвержде-
ние проектов выпуска новой продукции может задерживаться на неопреде-
ленное время, поскольку никто не знает наверняка, кто должен принять
последнее решение — разработчики, специалисты по маркетингу, произ-
водственники или же финансисты! К тому же существенный вклад каждого
из подобных функциональных подразделений не учитывается в общем
процессе разработки продукции.
Метод «бережливое производство + шесть сигм» подразумевает, что
предприятия состоят из процессов, которые начинаются с потребностей
клиентов и должны заканчиваться довольными клиентами, использующими
вашу продукцию или получающими услугу. Каждый существенный про-
цесс — это поток создания ценности (набор действий, превращающих по-
требность клиента в конкретный продукт). Поэтому любая работа должна
быть построена на знании того, в каком месте она вливается в процессы
потока создания ценности, что нужно сделать на предшествующих этапах,
чтобы выполнить эту работу хорошо, а также какие результаты должны
быть переданы на последующие этапы для удовлетворения потребностей
клиентов.
Подобный взгляд на процесс, как на поток создания ценности, оказыва-
ет огромное влияние на всю работу организации и на то, как команды видят
свою работу. Например, многие проекты метода «бережливое производ-
ство + шесть сигм» сфокусированы на ускорении потока внутри процесса
путем устранения ловушек времени. Для достижения этой цели такие
проекты пересекают границы отделов — «функциональных башен» на каж-
дом этапе процесса. Действительно, «чемпионы» и «черные пояса» часто
составляют карту процесса без учета существующих границ подразделений,
определяют проблемы взаимодействия и предлагают решения, затрагиваю-
щие несколько подразделений. Если люди, работающие в разных отделах,
не готовы к такому подходу или не прошли подготовку по методу «береж-
ливое производство + шесть сигм», по всей вероятности, вы столкнетесь
с существенным сопротивлением.
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
133
Нет необходимости «изменять конструкцию» компании, чтобы воспро-
извести структуру, ориентированную на процессы. С помощью карт потоков
создания ценности — основного критерия отбора проектов — «бережливое
производство + шесть сигм» позволяет эффективно сформировать процесс-
ное мышление. Организация, ориентированная на процессы, добивается
лучшего качества и скорости путем изменения парадигм, на основе которых
строятся функциональные организации (см. табл. 6.1; разработана в компа-
нии Caterpillar и приведена здесь с ее разрешения).
Таблица 6.1. Сравнение функциональных и процессных организаций
Функциональные организации Процессные организации
Вопросами качества занимается отдел контроля качества Руководитель ведет организацию к достижению уровня шести сигм
Фокус на оптимизации деятельности подразделений Фокус на процессе, ориентированном на клиентов
Определяется проблема и ее решение Руководители ставят цели совместно с командой
Решения принимаются исходя из прошлого опыта Решения принимаются на основе информации, собранной командой
Акцент — на бухгалтерских показателях Акцент также распространяется на клиентов, рынки и на скорость
Передача полномочий по обучению службе персонала Служба персонала участвует в обучении в роли движущего фактора процесса
Накладные расходы — неизбежное зло Накладные расходы можно сократить за счет скорости
Взгляд на компанию как на совокупность процессов помогает на данной
стадии планирования формировать решения, которые окажут влияние на
ваши действия при отборе и реализации проектов «бережливого производ-
ства + шесть сигм», и, в частности, на:
Отбор проектов исходя из потребностей клиентов, стратегического
направления, финансовых требований и показателей процессов ком-
пании (см. главу 8).
Определение приоритетов и выделение ресурсов для достижения бы-
стрых результатов (см. главу 8).
Постоянное развитие индивидуальных навыков и эффективности
работы команды (см. главу 9).
Формирование системы вознаграждения, признания и передачи ин-
формации, интегрированной в культуру компании (а не изолирован-
ной от остальной части организации) и создающей реальную движу
щую силу перемен. (Рассматривается далее в данной главе.)
134
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Процесс оценки финансовых результатов по отдельным проектам
для обеспечения отчетности и быстрого устранения препятствий (см.
главу 8).
Планомерный процесс передачи информации на основе мультиме-
дийных систем, который имеет большое значение для вовлечения
руководителей всех уровней и пронизывает организацию сверху до-
низу (см. главу 12).
Определение этих процессов — задача команды внедрения, которой
должны оказывать поддержку функциональные руководители компании.
Многие существующие процессы могут быть усовершенствованы с помо-
щью метода «бережливое производство + шесть сигм». Во избежание пре-
вращения процесса во вспомогательный на ранних этапах, команда внедре-
ния должна привлечь сотрудников организации к разработке ключевых
инфраструктурных процессов. Противоречие между интеграцией и разде-
лением на побочные процессы можно показать на простом примере выбо-
ра средств передачи информации: чтобы надлежащим образом интегриро-
вать системы передачи информации в «бережливое производство + шесть
сигм», следует максимально усилить влияние существующих средств связи
(например, информационных бюллетеней компании), а не изобретать но-
вые каналы информирования.
В. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
Организационная структура, отвечающая требованиям «бережливого про-
изводства + шесть сигм», имеет три конкретные цели:
Учреждение программы «бережливое производство + шесть сигм».
Четкое определение ролей, обязанностей и ответственности.
Установление четких информационных каналов между лидерами ор-
ганизации и членами команды.
Естественно, возникает вопрос: как подобрать то критическое число
сотрудников, которого будет достаточно для обеспечения движения сис-
темы? И в то же время как оградить себя от риска превращения про-
граммы в побочный процесс? Для этого нужна структура, которая ин-
тегрирует обязанности сотрудников в рамках «бережливого произ-
водства + шесть сигм» в традиционную управленческую структуру и
процессы. Одна из возможных организационных моделей приведена на
рис. 6.2.
Как видим, структура организации, применяющей метод «бережливое
производство + шесть сигм», включает в себя сотрудников, чья основная
работа связана с исполнением традиционных функциональных обязанно-
стей (высшие исполнительные руководители и менеджеры), а также группу
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
135
новых людей, работающих в проектах «бережливого производства + шесть
сигм» на условиях полной или неполной занятости. Несмотря на то что
эти группы взаимодействуют между собой, рассмотрим каждую из них
отдельно. Важно, чтобы обязанности указанных участников способствова-
ли реализации основных процессов, описанных выше, а не были просто
«случайными» заданиями, которые можно выполнять, когда появляется
свободное время. Чтобы прояснить значимость исполняемых ими ролей,
на карте потока создания ценности следует отметить, в каких процессах
участвуют эти люди.
Владелец
процесса
(выполняет роль
спонсора проекта)
Владелец
процесса
(выполняет роль
спонсора проекта)
Владелец
процесса
(выполняет роль
спонсора проекта)
Владелец
процесса
(выполняет роль
спонсора проекта)
Новые сотрудники
с полной занятостью
Рис. 6.2. Структура реализации «бережливого производства + шесть сигм»
Сотрудники с линейными полномочиями
Участие функциональных менеджеров вашей организации имеет решающее
значение для достижения прорывных результатов. Они — ключевые игроки
при назначении «чемпионов» и «черных поясов», а также при обеспечении
поддержки со стороны владельца процесса. Чтобы внедрение метода про-
шло гладко и способствовало росту акционерной стоимости, сотрудников,
занимающих различные линейные должности, нужно наделить конкретны-
ми обязанностями и поставить перед ними цели, связанные с реализацией
«бережливого производства + шесть сигм». Начинать следует с самого верх-
него уровня.
136
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Генеральный директор/президент
В предыдущей главе было сказано о необходимости участия генерального
директора или директора по операциям в программе «бережливое произ-
водство + шесть сигм». По определению любое лицо более низкого уровня
не отвечает за показатели деятельности компании в целом, поэтому «чем-
пион» компании должен отчитываться перед руководителем высшего уров-
ня. Если, например, какое-либо подразделение не выделило требуемые ре-
сурсы, решение этой проблемы — прерогатива генерального директора или
директора по операциям.
Помимо обязанности убеждать сотрудников в том, что внедрение новых
методов стратегически важно для компании, генеральный директор должен
играть определенную в роль в процессах, связанных с обеспечением инфра-
структуры, а именно:
Последовательно сообщать о стратегических приоритетах непосред-
ственным подчиненным (в частности, менеджерам подразделений
и «чемпиону» компании).
Подкреплять свои слова действиями, постоянно повышая в глазах
сотрудников значимость всего, что связано с «бережливым производ-
ством + шесть сигм». Здесь имеются в виду как непосредственные
подчиненные (которым показывают результаты анализа планов рабо-
ты или с которыми ведут неформальные разговоры о текущих делах),
так и организация в целом (распространение памятных записок, пре-
зентации).
Проводить мониторинг полученных результатов в сравнении с пла-
ном и осуществлять корректирующие действия.
Менеджеры самостоятельных подразделений
Менеджеры подразделений (которые несут ответственность за прибыли и
убытки) работают с «чемпионом» над четкой формулировкой стратегии
подразделения. Она становится «спецификацией», критерием для отбора
потоков создания ценности с наибольшим потенциалом NPV, а также для
утверждения связанных с ними проектов «черных поясов» (процесс, в ко-
тором «чемпион», как правило, оказывает помощь руководителям подраз-
делений).
Менеджер подразделения принимает окончательные решения о том,
какие потоки создания ценности будут отобраны, какие проекты будут
реализованы и в каком порядке. Такая комбинация инфраструктурного
процесса и организации помогает руководителям выполнять производ-
ственный план и программы капитальных вложений, таким образом,
способствуя тому, чтобы метод «бережливое производство + шесть
сигм» стал частью повседневной деятельности. В некоторых случаях
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
137
это способствует восстановлению утраченного доверия многих менед-
жеров к инициативам по совершенствованию показателей деятель-
ности.
Объединение усилий продолжается в форме совместной работы менед-
жера подразделения с «чемпионом» над:
Выбором кандидатов в «черные пояса».
Развитием и поддержкой «черных поясов» и других сотрудников в их
работе над проектами.
Созданием плана внедрения «бережливого производства + шесть
сигм» в своем подразделении.
Использованием метода «бережливое производство + шесть сигм»
для активного решения наиболее острых проблем предприятия.
В период внедрения метода «бережливое производство + шесть сигм»
самое важное, что могут сделать менеджеры подразделений, — это вооду-
шевить сотрудников на продолжение работы в рамках данной инициативы.
Они должны изучить инструменты и язык метода и использовать их в сво-
ей повседневной деятельности. Ответственность за успех или неудачу ини-
циативы они должны возложить на себя и свою команду, а не на консуль-
танта или иного сотрудника.
Линейный менеджер
Линейные менеджеры, подотчетные менеджеру подразделения, — реальные
«владельцы» процессов, которые предполагается совершенствовать с помо-
щью метода «бережливое производство + шесть сигм». Часто их так и на-
зывают: владельцы процессов, так как они несут ответственность за наиболь-
шее число участников процесса. Тогда как «черные пояса», «зеленые пояса»
и другие специалисты ответственны за выработку решений с помощью
инструментов «бережливого производства + шесть сигм», своевременная
реализация этих методов — обязанность линейных менеджеров, которые,
как правило, исполняют роль спонсоров проектов.
Конкретные обязанности линейных менеджеров включают в себя:
Помощь в отборе проектов, которые можно реализовать в данном
потоке создания ценности. Линейный менеджер хорошо знаком с про-
цессом и знает всех его внутренних поставщиков и потребителей.
Помощь при подборе «черных поясов» на основе личных знаний об
их способностях.
Создание условий для успешной реализации проектов.
Взаимодействие с «чемпионом» подразделения и «черными поясами»
для предоставления данных и обсуждения идей, над которыми рабо-
тают их команды.
138
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Мониторинг хода реализации проекта путем проведения межпроцесс-
ного контроля по этапам DMAIC.
Поддержание достигнутых «черным поясом» результатов и финансо-
вых показателей (после его перехода к следующему проекту).
Новые должности, созданные специально
для «бережливого производства + шесть сигм»
Чтобы успешно внедрить совершенно новый способ ведения бизнеса, вы
не должны полагаться только на тех людей, которые кроме «бережливого
производства + шесть сигм» занимаются и другими задачами. Именно по-
этому специально для «бережливого производства + шесть сигм» должны
быть созданы новые должности. Эти должности группируются в две ка-
тегории:
«Чемпионы»: Штатные менеджеры, которые отвечают за координа-
цию и контроль внедрения метода «бережливое производство + шесть
сигм». «Чемпионы» подотчетны непосредственно генеральному ди-
ректору (либо другому лицу высшего уровня) или менеджеру само-
стоятельного подразделения.
«Пояса»: «Черные пояса» и «мастера черного пояса» — штатные
сотрудники, которые подчиняются непосредственно «чемпиону»
подразделения. «Зеленые пояса» и «белые пояса» — младшие со-
трудники, прошедшие обучение в области «бережливого произ-
водства + шесть сигм»; в будущем они могут стать «черными
поясами».
«Черных поясов» и «чемпионов» следует отбирать, помня о том, что
потенциально — это будущие менеджеры и топ-менеджеры. Они должны
работать полный рабочий день и пройти интенсивное обучение, чтобы по-
лучить представление об организации с точки зрения процессов и опыт
решения реальных хозяйственных проблем и повышения акционерной
стоимости. При появлении вакансий на руководящие должности компании
часто вынуждены искать подходящего кандидата и без необходимого набо-
ра навыков или опыта. Процесс «бережливое производство + шесть сигм»
естественным образом обеспечивает создание нужных навыков и резерв
сильных «запасных игроков».
Работает ли такая система? Поступив на работу в Texas Instruments
Semiconductor Division сразу же по окончании колледжа, я прошел курс
обучения такого рода. Компания ежегодно набирала примерно 25 моло-
дых людей для участия в этой программе. Перед тем как получить по-
стоянную работу, каждый участник в течение одного-двух лет работал
на различных позициях в области маркетинга, производства, проектно-
конструкторских разработок и т.п. Через восемь лет программа была
свернута в связи со сменой руководства. К тому времени я уже ушел из
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
139
компании, однако и 20 лет спустя я знал большинство руководителей
высшего звена этой компании... все они были выпускниками той про-
граммы, благодаря которой получили нужный опыт... однако их ряды
не пополнялись.
«Чемпион» компании или группы
«Чемпионы» компании подотчетны либо генеральному директору либо
директору по операциям или президенту. Такое прямое подчинение имеет
решающее значение: если «чемпион» компании не подотчетен генеральному
директору или директору по операциям, такого менеджера С-уровня вряд
ли удастся привлечь в программу.
«Чемпион» возглавляет команду внедрения, помогает разрабатывать
корпоративную стратегию «бережливого производства + шесть сигм» и,
наконец, контролирует ее исполнение. По сути, его основная обязанность —
обеспечивать быстрое и последовательное внедрение программы остальны-
ми сотрудниками компании. В связи с этим требованием и потребностью
уметь преодолевать основные препятствия, которые могут возникнуть,
«чемпион» компании должен быть очень сильным руководителем, способ-
ным доводить задуманное до конца. Еще одна задача «чемпиона» — мони-
торинг и сравнение эффекта от «бережливого производства + шесть сигм»
с долгосрочными стратегическими целями, поставленными генеральным
директором. На разных этапах оценивается эффективность распределения
ресурсов исходя из результатов мониторинга качества и количества меро-
приятий по обучению, ресурсов, выделенных подразделениями компании,
а также увеличения спроса, обеспечивающего рост результативности.
«Чемпионы» подразделений
«Чемпионы» каждого подразделения компании — это «клей», скрепляющий
«бережливое производство + шесть сигм». Именно они устанавливают важ-
ные связи между стратегиями подразделений и проектами «черных поясов».
Должность «чемпиона» подразделения подразумевает полную занятость,
и назначать на нее следует того, кто, по мнению компании, обладает навы-
ками, позволяющими через три года возглавить подразделение. По сути,
избрание вас на роль «чемпиона» — это «шаг к успеху», предложение, от
которого нельзя отказаться.
Обязанности «чемпиона» подразделения заключаются в том, чтобы:
Разрабатывать график внедрения «бережливого производства + шесть
сигм» для подразделения (совместно с менеджером подразделения и
командой внедрения на уровне компании).
Контролировать переход на «бережливое производство + шесть сигм»
в своем подразделении.
140
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Выявлять и совместно с менеджером подразделения устранять барье-
ры для реализации.
— Руководить процессом отбора проектов, обладающих большой
ценностью.
— Оказывать поддержку, руководить 5-15 командами «черных поя-
сов» и анализировать показатели их деятельности.
Обеспечивать передачу информации (вверх и вниз).
— Информировать менеджера подразделения о ходе работы ко-
манды.
— Следить, чтобы лучшие методы работы распространялись по всей
организации.
Обеспечивать активное вовлечение сотрудников подразделения, а не
только их согласие.
Перед тем как результаты будут переданы «чемпиону» компании,
совместно с финансовым аналитиком подразделения оценивать ито-
говый эффект каждого мероприятия по совершенствованию.
Отслеживать, оценивать и передавать результаты подразделения «чем-
пиону» корпорации.
Обеспечивать интеграцию процессов, охватывающих несколько под-
разделений.
Поскольку эти «чемпионы» наделены столь важными обязанностями,
их интенсивно обучают инструментам метода «бережливое производство +
шесть сигм», связанным с отбором потоков создания ценности/проектов.
В результате «чемпион» получает представление о том, что на самом деле
представляет собой поток процессов и как «бережливое производство +
шесть сигм» помогает находить и увеличивать ценность.
«Мастера черного пояса»
«Мастера черного пояса» выступают в качестве внутренних консультантов
«черных поясов» и их команд. По существу, «мастера черного пояса» долж-
ны иметь опыт успешного управления командами проектов совершенст-
вования, чтобы достигать поставленных целей с помощью инструментов
совершенствования и умелого управления. «Мастер черного пояса», как
правило, будучи на позиции «черного пояса» должен реализовать от пяти
до десяти проектов, которые каждый год обеспечивали бы получение око-
ло 2 млн. долл, дохода.
Поскольку «мастера черного пояса» обучают «черных поясов», служат
их наставниками и тренерами, кандидат на эту должность должен также
подтвердить, что у него есть навыки преподавания, которые часто можно
получить, проведя три или более занятия в рамках стандартного четырех-
недельного курса обучения «черных поясов».
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
141
Кроме того, от каждого «мастера черного пояса», как правило, ожидает-
ся, что он будет специалистом в одной или более областях, например, будет
досконально знать методы «шесть сигм» или «бережливое производство».
«Мастера черного пояса» создают условия для передачи информации о луч-
ших методах «чемпиону» подразделения, а затем и по всей организации.
В частности, именно «мастер черного пояса» размещает на внутренних ин-
формационных ресурсах (интранете) данные о наиболее успешных случаях.
Он помогает при проведении внутренних совещаний и симпозиумов, на
которых команды рассказывают другим о достигнутых ими результатах.
Образование и подготовка «мастеров черного пояса» — важный процесс
в организации. В начале пути лишь в немногих организациях есть люди,
обладающие соответствующими опытом и знаниями. Именно поэтому из-
начально эти роли исполняют приглашенные консультанты. Естественно,
по мере того как «черные пояса» приобретают практический опыт работы
с командами, навыки преподавания и получают дополнительное обучение,
они могут пройти аттестацию на «мастера черного пояса».
«Черный пояс»
«Черные пояса» — это штатные сотрудники, которые управляют проектны-
ми командами. Они отвечают за увеличение ценности и результаты, которые
были определены в ходе отбора проектов.
Конкретные обязанности «черных поясов» включают в себя:
Формулировку и реализацию проектов совершенствования совместно
со спонсором проекта (линейным менеджером) и «чемпионом» под-
разделения.
Обучение «зеленых поясов» процессу DMAIC.
Чтобы получать от своих команд максимум интеллектуальных спо-
собностей, энергии и действий, «черные пояса» должны иметь специаль-
ные знания и навыки управления командами (см. главу 9). Вместе со
своими командами они находят передовые методы работы, которые
представляются курирующему их «мастеру черного пояса» (а затем всем
остальным сотрудникам организации). «Черные пояса» часто выступают
в роли наставников других «черных поясов», в частности, по вопросам
передачи лучших методов работы, в разработке которых они принимали
участие.
Чтобы стать сертифицированным «черным поясом», кандидаты прохо-
дят обширное обучение — как правило, пять недель изучения процесса
совершенствования, инструментов и навыков руководства методам «береж-
ливое производство + шесть сигм». Кроме того, они должны реализовать
учебный проект и один или два дополнительных проекта, общий доход от
которых в среднем составит минимум 400 000 долл, в год, а также провести
обучение «зеленых поясов».
142
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
«Зеленые пояса» (члены команды)
«Зеленый пояс» работает над определенным проектом «бережливого произ-
водства + шесть сигм» на условиях неполной занятости. «Зеленый пояс»,
как правило, проходит у «черного пояса» двухнедельный курс обучения,
где учится применять конкретные навыки подхода DMAIC, связанные с ка-
ким-либо известным ему проектом. Помимо помощи «черному поясу»
«зеленому поясу» могут быть поручены другие проекты, которые он должен
реализовать самостоятельно.
«Зеленые пояса», будучи специалистами, продолжают выполнять свою
текущую работу в подразделении, однако обычно назначение на «зеленого
пояса» рассматривается как возможность отличиться и получить ценный
опыт и овладеть новыми инструментами.
«Белые пояса»
«Белые пояса» также не все свое время посвящают проектам. Некоторые
организации привлекают их, чтобы расширить число людей, имеющих
некоторое представление о системе «бережливое производство + шесть
сигм». (Термин «белый пояс» условный: цвет пояса может совпадать и с
фирменным цветом компании.) «Белые пояса» проходят очное или заоч-
ное ознакомительное обучение, читают книги и/или статьи по данной
теме. Как правило, на это требуется два-четыре часа. «Белый пояс» может
проявить инициативу и присоединиться к команде в качестве потенциаль-
ного «зеленого пояса», способствуя процессу непрерывного совершенст-
вования.
Советы по переходу
Структуру управления, описанную выше, следует рассматривать как при-
близительную, которая может быть изменена в зависимости от потребно-
стей и культуры вашей компании. Подобную структуру использует боль-
шинство успешных компаний из тех, кому нам приходилось предостав-
лять свои услуги и о которых нам точно известно. Преимуществом такой
модели служит ее эффективность в том смысле, что она помогает плавно
перемещать акценты с функций на процессы, не разрушая существую-
щую систему должностей или отделов в противоположность многим
другим «программам реконструкции». Данная структура не нарушает су-
ществующий баланс сил внутри корпорации, а наоборот — использует
его сильные стороны для поддержания «бережливого производства +
шесть сигм».
Назначение на должность «черного пояса» или «чемпиона», как правило,
весьма способствует карьерному росту. Вполне обычна ситуация, когда кан-
дидатов в «черные пояса» намного больше, чем вакантных позиций. Такой
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
143
энтузиазм помогает обеспечить эффективность и поддерживать движущую
силу организации.
Тем не менее, как и в других удачных инициативах перемен, в случае
метода «бережливое производство + шесть сигм» новое должно также вы-
растать из старого. Перед тем как вводить множество новшеств, предлагаю
вам пообщаться с людьми из других компаний, у которых есть опыт вне-
дрения метода «бережливое производство + шесть сигм».
Обучение «черных поясов»
Комплексная программа обучения «черных поясов» включает в себя:
Пять-шесть недель очного обучения, включая неделю обучения навы-
кам руководства, четыре недели курса «бережливое производство +
шесть сигм» и по желанию неделю более подробного изучения инст-
рументов «бережливого производства + шесть сигм». Данное изучение
должно изобиловать примерами, моделированием реальных ситуаций,
практическими заданиями и упражнениями.
Экспертный коучинг (предоставление возможности заниматься «один
на один» или в небольших группах, организованных для решения
определенных проблем) с целью усиления социализации и усвоения
новых знаний (как правило, 5-10 дней на протяжении всего цикла
обучения).
Индивидуальное тестирование для получения данных о результатив-
ности обучения.
Применение новых методов к реальным проектам, чтобы участники
могли лучше закрепить новые навыки.
Изучение учебных материалов, анализ практических ситуаций и
чтение других источников как в печатном, так и в электронном
виде.
Обучение «чемпионов»
В компаниях, применяющих метод «бережливое производство + шесть
сигм», роль «чемпиона» значительно отличается от роли «черного пояса»,
она наименее стандартизована. Основная задача «чемпионов» — общее ру-
ководство программой «бережливое производство + шесть сигм», распро-
странение информации о методе в организации, а также стимулирование
выбора проектов, обеспечивающих наибольшую отдачу. По сути, именно
«чемпионы» служат «мостом» между программой «бережливое производст-
во + шесть сигм» и руководителями самостоятельных подразделений. Обу-
чение «чемпионов» длится от четырех до восьми недель в течение перво-
го года реализации программы, после чего они могут оказывать помощь
в обучении других. Типичный план обучения «чемпионов» приведен на
рис. 6.3.
144
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Как мы видим, содержание обучения «чемпионов» существенно отлича-
ется от сущности обучения «черных поясов»:
«Чемпионы» должны научиться управлять новой системой «бережли-
вого производства + шесть сигм» и одновременно эффективно взаимо-
действовать с традиционной функциональной системой управления.
Более сильный акцент на стратегических, а не на тактических вопро-
сах. «Чемпионы» учатся анализировать ситуацию «сверху вниз», что
позволит им более эффективно направлять «черных поясов» на ре-
шение основных проблем совершенствования. Это, как правило, оз-
начает серьезное теоретическое и практическое обучение финансовому
анализу и анализу NPV, а также методам оценки. Кроме того, «чем-
пионы» должны уметь распределять затраты на ведение бизнеса
(business costs) на соответствующие потоки создания ценности, а так-
же отбирать наиболее важные из них для дальнейшей работы. Это
достигается с помощью курсов диагностики и совершенствования
потоков создания ценности.
«Чемпионов» следует обучить пониманию основных инструментов
и методик «бережливого производства + шесть сигм», при этом их
знания не должны быть очень глубокими: нужно, чтобы они успеш-
но управляли командами «черных поясов» и имели представление
о том, каких результатов от них требовать. Таким образом, «инстру-
ментальная» часть обучения «чемпионов» представляет собой сокра-
щенную версию соответствующего курса для «черных поясов». Иногда
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
145
«чемпионы» посещают все занятия по инструментам шести сигм вме-
сте с «черными поясами», однако в большинстве случаев им вполне
хватит одной-двух недель обучения системе DMAIC в рамках метода
«бережливое производство + шесть сигм».
Поскольку ключевая обязанность «чемпионов» — расчищать препят-
ствия на пути «черных поясов» и всей программы «бережливого про-
изводства + шесть сигм», «чемпионы» также прослушивают курс эф-
фективного лидерства, позволяющий укрепить их навыки общения.
Ключевым моментом обучения «чемпионов» служат навыки проведе-
ния ознакомительных семинаров перед широким кругом сотрудников
организации. Если «чемпион» может быстро объяснить суть програм-
мы новичкам, значит, он хорошо усвоил полученные знания. Часто
«чемпионы» оказывают помощь в обучении управленческого персо-
нала региональных отделений, спонсоров проектов и, возможно, даже
«зеленых поясов». У такого подхода есть дополнительный плюс: сни-
жаются общие затраты на обучение, снижается потребность привле-
кать преподавателей со стороны.
Обучение «чемпионов» проводится почти в таких же условиях, что и
обучение «черных поясов». Главная цель — обеспечить эффективное обу-
чение и высокий уровень усвоения материала. В целом «чемпионы» прово-
дят по одной неделе в месяц в учебных классах, а материал, включенный
в программу, подается по принципу «точно вовремя». Инструменты, кон-
цепции и методики, преподаваемые «чемпионам», можно будет опробовать
на практике уже в ближайшие недели, когда в начале реальной работы над
программой они столкнутся с теми или иными проблемами.
Следует отметить, что описанный выше режим обучения — это програм-
ма-минимум. Некоторым «чемпионам» потребуется дополнительное обуче-
ние. Новые знания могут потребоваться в областях, где у «чемпионов» есть
пробелы, — например, в области финансов, математики или статистики.
Дополнительные предметы могут включать в себя бережливое производст-
во, методы разработки продукции или проектирование по критерию шести
сигм [Design for Six Sigma -— DFSS], более развернутое и углубленное изу-
чение инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» или
программы интенсивного обучения преподавательским навыкам.
Повышение эффективности обучения
Чтобы по-настоящему овладеть методом «бережливое производство + шесть
сигм», знания, полученные как «в классе», так и в результате практической
деятельности, должны быть переданы и распространены по всей компании.
Существует ряд стратегий, позволяющих это сделать:
Создание постоянного учебного плана. Для большей формализации
обучения важно иметь формальный учебный план, который может
146
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
модифицироваться или разбиваться на модули и передаваться в элек-
тронном виде различным группам, которые нуждаются в изучении
отдельных предметов. Программу обучения можно либо купить, ли-
бо разработать самостоятельно. Большинство консультантов по мето-
ду «бережливое производство + шесть сигм» предложат вам лицензию
на учебный курс. С точки зрения общего качества и эффективности
это лучший вариант. Иначе вам придется брать на себя сложную за-
дачу разработки привлекательной и интересной программы обучения
продолжительностью в несколько недель, учитывая ограниченное
время на запуск процесса «бережливое производство + шесть сигм»
и получение прибыли.
Создание условий для общения между людьми. Как исследования,
так и опыт показывают, что обучение наиболее эффективно при ак-
тивном взаимодействии. Это может происходить в учебном классе,
посредством коучинга «один на один» с опытным «мастером черного
пояса» или другим экспертом или даже через электронные доски объ-
явлений и интернет-форумы. Короче говоря, не допускайте, чтобы
ваши «черные пояса» встречались только в течение одной недели в
месяц, а остальное время были вынуждены работать самостоятельно,
изолированно от других. Вы можете ускорить процесс обучения всех
«черных поясов», обеспечив им доступ к форумам для обмена инфор-
мацией о проблемах, неудачах и полученных уроках.
Использование технологий. Конечно, нельзя достичь глубокого, прак-
тического понимания предмета без активного общения между людьми.
Однако обучение с помощью различных технологий и средств связи
также может способствовать ускорению этого процесса. Прежде всего,
компьютерные программы более терпеливы, чем большинство людей!
А учебные материалы, тесты для самооценки и другие материалы в
электронном виде обеспечивают легкий доступ для каждого в вашей
организации, независимо от того, где он находится. Кроме того, ма-
териалы в электронном виде легче подстроить под конкретные цели,
чем печатные. Существуют программы, например Virtual Coach, ко-
торые позволяют практиковать навыки и повторно просматривать
материалы, изученные в классе, их можно приобрести на компакт-
дисках или скачать из интернета.
Документирование и распространение лучших методов. Компания,
в которой тысячи сотрудников и сотни процессов, естественно, стал-
кивается с множеством одинаковых проблем, которые могут возникать
даже в разных точках земного шара. Будь то работа на паяльном ап-
парате или ответ на звонок клиента, однажды создав процесс, позво-
ляющий сделать это хорошо, вы сможете усилить эффективность
обучения на уровне всей корпорации и преумножить отдачу на ваши
вложения в метод «бережливое производство + шесть сигм». Если вы
управляете сетью дилеров, которая включает в себя сотни филиалов,
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
147
расположенных в разных местах, процесс, позволяющий избежать
длинных очередей, будет полезен для всех филиалов. Распространение
этих знаний по всей корпорации, а не создание отдельных «зон со-
вершенства» представляет собой важную стратегию для достижения
основной цели метода «бережливое производство + шесть сигм» —
значительного повышения акционерной стоимости меньше чем за
один год.
Усиление эффективности обучения оказывает важное влияние на страте-
гии реализации: вам не нужно распространять свои действия по совершен-
ствованию по всей организации, чтобы получать выгоды для организации
в целом. Вместо осуществления отдельных, не связанных между собой ини-
циатив в разных местах имеет смысл сконцентрировать ресурсы по совер-
шенствованию в одном месте или в одной команде, где выявить и отработать
меры по совершенствованию, а затем поделиться наиболее успешным опы-
том с другими. На самом деле, если у вас есть хороший пример удачного
проекта, составьте его сжатое резюме — так, чтобы о нем можно было рас-
сказать в течение часа или двух, снабдите его примерами. Такие описания
могут помочь остальным понять, каким образом использовать те же самые
или подобные методики применительно к своим процессам. Если у вас есть
центральная компьютерная программа управления проектами, вы можете
использовать ее для обмена передовым опытом и нововведениями.
С. ПОКАЗАТЕЛИ
Успех вашей программы «бережливое производство + шесть сигм» опреде-
ляется дополнительными финансовыми результатами, которые можно по-
лучить благодаря «бережливому производству + шесть сигм». При плани-
ровании программы вы должны определить, какие показатели будут
свидетельствовать о том, насколько хорошо идет внедрение.
Мне нравится оценивать программу с помощью опережающих индика-
торов, которые показывают:
Как быстро «критическая масса» программы позволит ей выйти на
самоокупаемость?
Какова рентабельность инвестиций в ходе реализации программы?
По первому вопросу опережающие индикаторы связаны с действиями,
предпринимаемыми руководством подразделения, в котором работает ко-
манда внедрения, на первых этапах для запуска программы. Эти показатели
просты, и их легко оценить. Например:
Число обученных высших менеджеров.
Число отобранных и обученных «чемпионов», работающих на усло-
виях полной занятости.
148
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Число отобранных «черных поясов», работающих на условиях полной
занятости, в процентах от плана.
Число обученных «черных поясов», работающих на условиях полной
занятости.
Величина и ценность «очереди» проектов.
Степень готовности организации к переменам (включая информиро-
вание руководства и создание конкретной «горящей платформы»
подразделения).
По второму вопросу уравнение стоимости можно разложить на ключе-
вые факторы влияния, некоторые из них достаточно просто оценить. Как
показано на рис. 6.4, общую создаваемую стоимость можно разложить на
два основных множителя:
Число реализованных проектов х Средняя стоимость, создаваемая на проект.
у = «у,.у2.у3»
Y„ = f(x,, х2, х3, х4, х5, хв, х,, хп)
Показатели первого уровня
Показатели второго уровня
Дополнение
Результаты
Число
проектов
Число «черных
поясов»
Уменьшение
Время цикла
на один проект
Стоимость
на проект
Качество
результата
Качество
проектов
Управление
проектами
Обучение
навыкам
Ресурсы
команд
Проекты
в процессе
реализации
Ясность целей
и показателей
Качество
диагностики
и отбора проектов
Величина
проектов
(человеко-месяцы)
Деятельность
не по проектам
«черных поясов»
Вовлечение
руководства
Рис. 6.4. Определение ключевых входов, которые следует измерять
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
149
Количество реализованных проектов представляет собой функцию числа
«черных поясов» и среднего времени цикла проекта. Ценность на один про-
ект — это просто функция качества отобранных проектов (являются ли
они ценными и стратегически важными?) и качества результатов, получен-
ных командой (смогла ли она найти коренную причину и решить проблему
в целом?)
Как минимум вы должны регулярно оценивать время цикла проекта и
ценность проектов и иметь представление об уровне вариабельности этих
показателей (как показано в табл. 6.2).
Некоторые важные факторы, показанные на рис. 6.4, служат коренными
причинами других проблем, влияющих на показатели результативности.
Применение творческого подхода поможет найти методы измерения и этих
показателей. Некоторые нужные данные вы можете получить в результате
проведения исследований, проверок проектов, оценки команд и коучин-
га/обучения.
По сути, команда внедрения должна взять на себя решение такой же
задачи, какую она поставила перед своими «черными поясами» по реализа-
ции проектов: получить данные и на их основе оценить результативность
программы. Любой организации, применяющей метод «шесть сигм» или
«бережливое производство + шесть сигм», показатели деятельности которой
далеки от намеченных, рекомендую проводить подобный анализ результа-
тивности, чтобы понять основные причины недостаточно высоких показа-
телей каждого основного подразделения.
Каждую инициативу следует оценивать количественно через финансо-
вые показатели. Хотя сей факт очевиден, выполняется это не всегда. На-
пример, один «чемпион» как-то сообщил о намерении провести обучение
методу «бережливое производство». Я спросил его, в чем цель этого обу-
чения, и он ответил: «Чтобы настроить людей на бережливое производст-
во». Никаких определенных целей по сокращению времени исполнения
заказа, уменьшению запасов или накладных расходов производства постав-
лено не было. Метод «бережливое производство + шесть сигм» должен
быть направлен на получение измеримых финансовых результатов, а не
просто на действия.
D. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПРИЗНАНИЕ
«Инфраструктура» — это больше, чем совокупность должностных обязан-
ностей и субординации. Все, что определяет культуру организации и прак-
тическую деятельность сотрудников, оказывает влияние на то, будут ли
люди заинтересованы и готовы к тому, чтобы отказаться от своего теку-
щего продвижения по карьерной лестнице и взять на себя исполнение
новой роли.
Таблица 6.2. Представление результатов проектов
Данные о проек- тах «черных поясов» Завершенные проекты Проекты в процессе реализации Проекты в состоянии ожидания/ на очереди
2000 2001 (С начала года)
Число проек- тов Сред- няя продол- житель- ность проекта (недель) Сред- няя эконо- мия на один проект (тыс. долл. В год) Меди- анная оценка эконо- мии на один проект (тыс. долл. В год) Число проек- тов Сред- няя продол- житель- ность проекта (не- дель) Сред- няя эконо- мия на один проект (тыс. долл. В год) Меди- анная оценка эконо- мии на один проект (тыс. долл. В год) Число проек- тов Сред- НЯЯ продол- житель- ность проекта (не- дель) Сред- няя эконо- мия на один проект (тыс. долл. В год) Меди- анная оценка эконо- мии на один проект (тыс. долл, в год) Число проек- тов Сред- НЯЯ эконо- мия на один проект (тыс. долл. В год) Меди- анная оценка эконо- мии на один проект (тыс. долл. В год)
Регион А 6 12,0 $467 $390 4 11,0 $309 $216 7 14,6 $204 $200 20 $165 $122
Регион В 8 16,0 $250 $255 8 16,0 $340 $280 11 14,0 $286 $250 21 $249 $240
Регион С 4 18,0 $259 $188 1 31,0 $1686 $1686 7 20,0 $190 $109 7 $250 $250
Регион D 7 19,0 $134 $120 7 21,6 $306 $108 9 21,3 $410 $250 8 $486 $294
Регион Е 4 23,6 $158 $128 4 14,0 $556 $511 5 15,0 $246 $250 12 $214 $250
Регион F 2 20,0 $165 $165 2 15,0 $360 $360 3 12,0 $200 $200 9 $175 $175
Всего 31 17,4 $250 $177 26 16,9 $413 $320 42 16,6 $272 $225 77 $238 $245
ип
о
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
151
Подбирая «черных поясов» и «мастеров черного пояса», ваша компания
выбирает своих будущих руководителей. В результате фундаментального
обучения кандидаты, обладающие большими способностями, получают
навыки, которые высоко ценятся на рынке. Меньше всего вам хотелось бы,
чтобы после того, как вы потратите много времени и средств на этих лю-
дей, они ушли от вас туда, где «трава зеленее». Существует два способа,
которые помогут вам удержать этих людей, — это материальное стимули-
рование и признание.
Материальное стимулирование
Очевидную пользу может принести информация о деятельности в этой
области других фирм и сведения о том, каких результатов они достигли.
Мы изучили уровень заработной платы, бонусы в виде денежных выплат
и акций, а также полученный людьми опыт. Чтобы получить эти данные,
мы лично опросили более ста «черных поясов» и «мастеров черного пояса»,
изучили интернет-сайты рекрутинговых агентств (например, Hotjobs) и
резюме сотрудников, а также обсудили планы материального стимулирова-
ния с десятками компаний, которые считались лидерами в области приме-
нения шести сигм. Что нам удалось узнать?
Оклад во многом зависел от опыта работы, отрасли и местности.
Денежные бонусы в среднем составляли 20% от оклада в год для «чер-
ных поясов» и 25% — для «мастеров черного пояса».
Если материальное вознаграждение выплачивалось в виде фондовых
опционов, их сумма составляла примерно 30% от основного оклада,
однако в разное время сильно варьировалась по стоимости и срокам
предоставления.
Величина бонусов, определяемых исходя из результативности проектов,
в большей мере зависела от реальных сбережений, чем от экономии на за-
тратах. Однако некоторые фирмы (примечательные исключения) связывали
вознаграждение «черных поясов» с результатами проектов, поскольку, по
их мнению:
Оценить вклад каждого весьма сложно.
Это располагало к тому, чтобы всегда выигрывать.
Вознаграждение от выполнения легких проектов было таким же, как
и по более сложным, зрелым проектам.
Это только вызывало обиду у других членов команды и неблагопри-
ятно сказывалось на общих результатах.
Приведем некоторые рекомендации, основанные на результатах нашего
исследования:
После завершения «черными поясами» обучения по DMAIC сделайте
скромную прибавку к основному окладу в размере 5-10%.
152
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В той мере, в которой бонус связан с результатами проекта, сформи-
руйте пул денежных средств на уровне подразделения компании из
сэкономленных в результате средств, затем разделите их между всеми
«черными поясами», «чемпионами» и «зелеными поясами».
Такой подход не располагает к конкуренции и не вызывает никаких
разногласий. Помните: вы стараетесь обеспечить развитие будущих руко-
водителей компании, а не создать «ковбоев» или «вольных птиц». Человек,
который станет руководителем, должен быть командным игроком, убеж-
денным, что вознаграждать нужно всю команду. Имеются веские доказа-
тельства того, что «черные пояса» стремятся к карьерному росту и участие
в проектах шести сигм рассматривается ими как очередной этап на этом
пути. Для компании более важно создать возможности карьерного роста
для «черных поясов», чем обеспечить денежную компенсацию. Если вы
хотите установить более непосредственную связь между вознаграждением
и результатами, рекомендуем провести пилотный проект, который позво-
лит понять его возможное влияние на культуру вашей компании и внести
требуемые коррективы.
Признание
В результате проведенного нами исследования мы обнаружили следующий
интересный факт. Оказывается, «черные пояса», с которыми мы беседовали,
хотели уйти по причинам, которые очень просто устранить: они не чувст-
вовали достаточного признания или не видели перспектив продвижения
по службе, их дела были «отложены в долгий ящик». Имеющиеся у неко-
торых менеджеров опасения, что «черные пояса» уйдут от них на «вольные
хлеба», ничем не подкреплены.
Признание может принимать множество форм. Одна из наиболее значи-
мых заключается в привлечении руководства к участию в важных знаковых
событиях развития карьеры «черного пояса». Как уже говорилось, Лу Джу-
лиано, генеральный директор ITT Industries, присутствовал на вводном за-
нятии каждого курса обучения «черных поясов» и «чемпионов» по всему
миру. Присутствие высшего менеджера на церемонии, посвященной окон-
чанию четырехнедельного курса обучения «черных поясов», и/или на после-
дующем вручении дипломов тоже вполне уместно. Не каждый генеральный
директор может найти время для выполнения данной задачи, особенно в
очень крупных компаниях, в которых число «черных поясов» может дости-
гать 200. Однако некоторая степень участия со стороны высшего руководства
обязательно сослужит хорошую службу как укреплению приверженности
методу «бережливое производство + шесть сигм», так и демонстрации того,
что работа команды «черного пояса» важна для организации. На уровне «зе-
леных поясов» церемонию признания следует проводить менеджеру подраз-
деления или «чемпиону», что опять-таки покажет единство системы «береж-
ливого производства + шесть сигм» и функционального управления.
Планирование инфраструктуры и работы над проектами
153
Институционализация решений
Решения о материальном стимулировании, признании и даже продвиже-
нии сотрудников на каждом уровне «поясов» должны быть четко сфор-
мулированы в политике компании еще до того, как начнется подбор
людей на новые должности. Команды руководителей, которые будут про-
водить интервью с кандидатами, должны быть способны со всей автори-
тетностью рассказать им о том, как работают эти системы, чтобы люди,
переходя в эту новую, параллельную инфраструктуру, чувствовали себя
более уверенно.
Е. ИНСТРУМЕНТЫ ИНФРАСТРУКТУРЫ
Как вы, вероятно, уже знаете, «бережливое производство + шесть сигм» —
это важнейшая инициатива, которая, с одной стороны, должна дойти до
переднего края вашей компании, а с другой, быть легко различимой на мак-
роуровне, гарантируя, что предпринимаемые действия действительно спо-
собствуют увеличению акционерной стоимости.
Многие наши клиенты очень высоко оценили инструментарий, служа-
щий для поддержки реализации программы. Все такие инструменты делят-
ся на несколько категорий:
Компьютерные программы по идентификации и отбору проектов:
— выявление временных ловушек и возможностей в потоках созда-
ния ценности;
— помощь в определении приоритетности проектов.
Компьютерные программы по управлению проектами:
— отслеживание реализации проектов и определение финансовых
результатов и факторов, влияющих на них;
— инструменты детального управления проектами.
Обучающие компьютерные программы:
— инструменты обучения и дополнительный материал (в режиме
реального времени и на компьютере);
— отслеживание передового опыта и распространение информации
о нем.
Программное обеспечение для оценки команд.
Некоторые из этих инструментов рассматриваются в последующих гла-
вах книги. Например, в главе 8 вы ознакомитесь с инструментами отбора
проектов, а в главе 9 — с программным обеспечением по оценке команд.
Каждая из этих тем представляет свою область специальных знаний, которые
154
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
потребуются вам для самостоятельного анализа, чтобы в результате вы
смогли разработать инструменты, соответствующие культуре и компьютер-
ной оснащенности вашей компании.
ДОРАБОТКА ПЛАНА ВНЕДРЕНИЯ
В данной главе была рассмотрена большая часть вопросов, которые вам
следует изучить для составления плана внедрения. Однако есть еще одна
составляющая, о которой пока не говорилось: это план проведения старто-
вой встречи, после которой все менеджеры самостоятельных подразделений
окажутся «на поле боя». Этот вопрос настолько важен, что мы посвятили
ему целую главу!
Глава 7
СТАРТОВАЯ ВСТРЕЧА:
ФОРМИРОВАНИЕ
ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ
Первые действия, связанные с реализацией метода «бережливое про-
изводство + шесть сигм», — вовлечение генерального директора и
планирование программы — осуществляются на самом высшем
уровне компании, к которому относится лишь небольшая группа людей:
генеральный директор, топ-менеджеры, как правило, несколько менедже-
ров самостоятельных подразделений, «чемпион» и, возможно, внешний
консультант.
Очевидно, что усилиями небольшой группы достичь поставленных це-
лей невозможно. Очень скоро вашим менеджерам самостоятельных подраз-
делений придется выйти из тени и присоединиться к программе, направив
своих лучших сотрудников работать полный рабочий день в проектах «бе-
режливого производства + шесть сигм», а также возглавить процесс дости-
жения корпоративных целей с помощью проектов, создающих ценность.
Помните, что многие менеджеры самостоятельных подразделений (а так-
же и другие сотрудники организации) могут отнестись к методу «бережли-
вое производство + шесть сигм» с долей скептицизма, особенно, если им
приходилось слышать негативные отзывы о системе шести сигм: где-то она
на практике не обеспечила ожидаемого эффекта, в каком-то месте метод
не сработал и т.п. Тем не менее сейчас вы просите своих менеджеров начать
использовать метод «бережливое производство + шесть сигм» в качестве
основного инструмента достижения своих коммерческих целей, а не допол-
нения к «обычным методам» (как, возможно, происходило с предшествую-
щими инициативами).
Невозможно превратить скептиков в исполнителей за одну презента-
цию длительностью час или с помощью меморандума за подписью гене-
156
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
рального директора. Обязательно нужно, чтобы у людей появился опыт,
было время для усвоения и анализа того, что они узнали, самостоятельно-
го осознания выгод метода «бережливое производство + шесть сигм».
Исходя из нашего опыта, наиболее подходящим для этой цели средством
служит так называемое «совещание по трансформации» — интенсивный
двух- или трехдневный семинар, проводимый за пределами предприятия.
Цель семинара — убедить менеджеров самостоятельных подразделений в
том, что метод «бережливое производство + шесть сигм»:
Это «нечто новое».
Направлен на решение «горящих» проблем, позволяющих повысить
акционерную стоимость.
Обеспечивает потенциал для получения хорошей прибыли.
Как уже отмечалось, основную аудиторию совещания по трансформации
составляют менеджеры, отвечающие за прибыли и убытки (менеджеры са-
мостоятельных подразделений), поскольку вскоре их попросят предоставить
для реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» самый
большой актив, которым они обладают, — лучших сотрудников своего под-
разделения и поручить им решение самых сложных проблем предприятия
с помощью нового процесса. Знакомство с ценностным предложением ме-
тода «бережливое производство + шесть сигм» может помочь убедить ме-
неджеров в том, что они ничего не теряют, а, наоборот, выделяют своих
самых лучших сотрудников для наиболее ценной для компании работы.
Кроме того, участниками совещания могут стать кандидаты на должности
«чемпионов» корпорации или подразделений (их число сравнительно неве-
лико), а также ряд других руководителей организации.
Ни от одного совещания нельзя ожидать, что оно немедленно и навсегда
обратит каждого в сторонника метода «бережливое производство + шесть
сигм». Однако проведение совещания с большим числом участников, а так-
же широкое информирование о нем в компании позволит с оптимизмом
положить начало этому процессу. Планы проведения такого мероприятия
должны быть частью более крупных планов реализации всей программы,
разрабатываемых вашей командой внедрения.
СТРУКТУРА СОВЕЩАНИЯ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ
Совещание по трансформации, как правило, включает в себя пять элемен-
тов, каждый из которых подчинен конкретной цели:
А. Презентация генерального директора, в которой делается акцент на
личную приверженность руководства данной инициативе и четко
формулируется проблема — «горящая платформа», решение которой
во многом влияет на акционерную стоимость.
Стартовая встреча: формирование общего видения
157
В. Презентация команды внедрения, в которой наглядно показывается,
как будет выглядеть компания, когда эффективность процесса и со-
вершенствование качества начнут быстрыми темпами увеличивать
акционерную стоимость.
С. Свидетельства заслуживающих доверия представителей компаний,
имеющих опыт в этой области, которые рассказывают, как данные
идеи работают в реальных условиях.
D. Моделирование «бережливого производства + шесть сигм», позво-
ляющее участникам на личном опыте испытать, что означает улуч-
шение качества и снижение времени цикла, а также понять их взаи-
мозависимость.
Е. Подготовка к запуску, обсуждения, которые прокладывают путь для
перехода данного совещания в работу по методу «бережливое произ-
водство + шесть сигм».
Рассмотрим каждый указанный элемент более подробно.
А. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
Генеральный директор всегда должен открывать совещание по трансформа-
ции краткой, оптимистичной презентацией, дающей представление о его
видении настоящего и будущего компании, а также о том, каких показате-
лей планируется достичь с точки зрения рентабельности инвестированного
капитала, роста валового дохода и стоимости акций. Генеральный директор,
как правило, моделирует ситуацию внедрения «бережливого производства
+ шесть сигм» в компании, доказывая, каким образом этот метод способен
ликвидировать «горящую платформу» — проблему, имеющую решающее
значение для развития предприятия. Сюда относится увязка метода «береж-
ливое производство + шесть сигм» с такими вопросами, как:
Прорывной характер результатов, требуемых для достижения более
высокой акционерной стоимости или опережения показателей конку-
рента.
Важность улучшения способности реагировать на потребности кли-
ентов и гибкости в их удовлетворении.
Потребность разработки и поставки лучшей продукции или услуги
за значительно меньшее время.
Основная задача поддержания роста доходов (ключевой фактор роста
акционерной стоимости).
Достижения других фирм, применяющих метод «бережливое произ-
водство + шесть сигм».
Другими словами, основная идея сводится к тому, что реализация мето-
да «бережливое производство + шесть сигм» позволит компании достичь
158
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
наивысшего уровня удержания клиентов, минимизировать затраты на мар-
кетинг на доллар валового дохода, привлечь и сохранить персонал лучше
других на рынке. Все эти успехи будут в значительной степени базировать-
ся на самом коротком времени исполнения заказа, наилучших показателях
своевременности поставки, высочайшем качестве и самом быстром разви-
тии в своей отрасли.
Говоря в ходе своей презентации о неизбежности перемен, генеральный
директор должен быть искренним, честным и лично заинтересованным.
Ему следует продемонстрировать свою приверженность процессу, рассказав
о действиях, которые он лично предпримет для обеспечения изменений.
В. ПРЕЗЕНТАЦИЯ КОМАНДЫ ВНЕДРЕНИЯ
Вслед за презентацией генерального директора следует презентация команды
внедрения, которая показывает, как организация будет действовать в рамках
стратегии генерального директора. По сути, команда представляет предвари-
тельный обзор важнейших аспектов подробного плана реализации:
Новая инфраструктура, включающая цели, роли и определяющая
взаимную иерархию для «чемпионов», «черных поясов» и «мастеров
черного пояса».
Предварительный обзор учебных материалов для «черных поясов» и
«чемпионов», варианты адаптации этих материалов к процессам от-
дельных подразделений.
Стратегии и инструменты обмена информацией (например, конкрети-
зация работающих через интернет инструментов отслеживания проек-
тов и результатов, стратегии обучения и обмен передовым опытом).
Цели по доработке подробных программ внедрения по подразделе-
ниям.
Задача данной презентации — сформировать четкое понимание целей, под-
хода и инструментов, передав соответствующее послание всей корпорации.
С. СВИДЕТЕЛЬСТВА ОПЫТНЫХ КОМПАНИЙ
Чтобы подкрепить примером выступление генерального директора и ко-
манды внедрения, попросите рассказать о методе «бережливое производст-
во + шесть сигм» сотрудника компании, в которой он уже внедрен. В ком-
пании Caterpillar, например, после вступительного слова генерального
директора Глена Бартона выступили Ларри Боссиди, генеральный директор
фирмы Honeywell, и Лу Джулиано, генеральный директор ITT. Лучше, если
подобные свидетельства предоставят уважаемые всеми клиенты или по-
ставщики.
Стартовая встреча: формирование общего видения
159
D. МОДЕЛИРОВАНИЕ
Вероятно, что большинство ваших менеджеров самостоятельных подразделе-
ний не имеет значительного опыта работы с системами бережливого произ-
водства и/или шести сигм. Прослушав презентации, они могут понять, что
«бережливое производство + шесть сигм» — хорошая стратегия совершенст-
вования, но при этом все равно будут сохранять скептическое отношение до
тех пор, пока сами не увидят, что эти методы и стратегии работают. Цель дан-
ной части совещания по трансформации — усвоение менеджерами послания
генерального директора и понимание, как его применить к своей работе.
Наиболее эффективным будет применение менеджерами самостоятель-
ных подразделений инструментов «бережливого производства + шесть
сигм» к искусственно смоделированному процессу в течение одного дня
или нескольких часов. При этом перед ними ставится задача определить,
какие изменения происходят с процессом, осуществить эти изменения и
оценить выгоды после нескольких циклов совершенствования. Такая ком-
бинация минимума лекций и максимума практики зарекомендовала себя
как чрезвычайно эффективная в завоевании приверженности менеджеров
методу «бережливое производство + шесть сигм».
Цель моделирования — заставить участников сфокусироваться на силе
инструментов «бережливого производства + шесть сигм» для повышения
скорости процессов и снижения дефектов, затрат и потребности в капитале.
Этот метод работает, поскольку он предоставляет возможность реального
обучения (во многом близкого к предлагаемому «черным поясам» и «чем-
пионам»), а также настолько увлекателен, что участники, полностью сфо-
кусировавшись на совершенствовании процесса, моментально забывают о
своей озабоченности и скептицизме.
В своей консультационной практике мы строим модели на основе ситуа-
ций, знакомых для участников, при этом не копируем процессы клиента и
не используем реальные данные по его предприятию. Почему? Опыт пока-
зывает, что, если представлять реальный процесс, люди слишком легко
отвлекаются на мелкие детали; тратят больше сил на споры о том, как ра-
ботает их процесс, отвлекаясь от целей моделирования.
Достижение великого «поехали!»
По мере того как участники начинают применять принципы «бережливого
производства + шесть сигм» к смоделированным процессам, они обнаружи-
вают, что из карты процесса можно исключить некоторые этапы, не соз-
дающие ценности, значительно уменьшить число дефектов и увеличить
скорость процесса — точно так же, как это происходит в реальной жизни.
Они проигрывают процесс заново и получают новую информацию. Затем
участники обсуждают результаты по таким показателям, как уровень сигм,
скорость процессов, затраты и уровень удовлетворенности клиентов. После
160
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
этого следует обучение и реализация двух этапов DMAIC: совершенствова-
ние и контроль методов бережливого производства. Затем процесс проигры-
вается в третий раз, и участники вновь получают данные.
На каждом этапе моделирования участники видят, как повысилась скорость
процесса, насколько улучшились качество и удовлетворенность клиентов,
а также снизились затраты и потребность в капитале. Это позволяет им испы-
тать энтузиазм, достичь великого «поехали», чего, как правило, невозможно
добиться только путем ознакомления с презентационными материалами.
В заключительной части моделирования команда внедрения может еще
раз встретиться с участниками программы «бережливое производство +
шесть сигм», поскольку теперь они более подготовлены для восприятия
целенаправленных посланий. Представители команды могут рассказать
о планируемом внедрении, требованиях к ресурсам, ролях и обязанностях,
а также о критериях успеха. Менеджеры самостоятельных подразделений
теперь понимают: чтобы процесс привел к результатам, которых требует ге-
неральный директор, им предстоит выделить сотрудников на роли «черных
поясов» и «зеленых поясов», в большинстве случаев не ища им замену.
Е. ПОДГОТОВКА К ЗАПУСКУ
Заключительный пункт повестки совещания по трансформации — подготов-
ка участников к работе, к которой они приступят после того, как вернутся
к исполнению своих «обычных обязанностей». Содержание этого пункта по-
вестки дня значительно варьируется от компании к компании. Самое главное
здесь — поставить реальные цели и взвесить, сколько времени у вас есть на
освещение этого вопроса сейчас, во время совещания, и сколько времени
будет потом. Как правило, данный пункт включает в себя два вопроса:
Отбор проектов. Менеджеры высшего звена, присутствующие на со-
вещании, редко знают о том, что происходит на переднем крае, по-
этому им сложно самостоятельно отбирать конкретные проекты.
Однако почти наверняка они примут участие на заключительном
этапе отбора проектов в своих подразделениях. Поэтому вместо того,
чтобы тратить время на совещании, пытаясь провести «мозговой
штурм» проектных идей, как правило, лучше представить им ключе-
вые аспекты процесса отбора проектов (описанные в главе 8) и, воз-
можно, провести «мозговой штурм» критериев для отбора соответст-
вующих проектов.
Препятствия на пути реализации. Метод «бережливое производство +
шесть сигм» никогда не реализуется без препятствий. Поэтому каждый
из менеджеров, присутствующих на совещании по трансформации,
заинтересован в том, чтобы трезво оценить свое время и ресурсы,
понять, какие препятствия могут встретиться на пути реализации,
Стартовая встреча: формирование общего видения
161
и т.п. Совещание предоставляет замечательную возможность публич-
но выразить связанные с этим опасения и создает условия для кол-
лективной работы менеджеров по преодолению этих препятствий.
Вести обсуждение должен генеральный директор и/или команда вне-
дрения. При этом вовлечение каждого в процесс планирования дея-
тельности по преодолению препятствий поможет настроить участни-
ков на реализацию ряда действий для получения результата.
КАСКАД СОВЕЩАНИЙ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ
После того как совещание по трансформации закончено, подобные меро-
приятия, скорректированные с учетом особенностей подразделений, прово-
дятся для руководства каждого самостоятельного подразделения, при этом
в программу включаются презентации менеджера этого подразделения.
Если ваша организация велика, может оказаться, что проведение едино-
го совещания по трансформации для всех менеджеров самостоятельных
подразделений нецелесообразно. В таком случае вы можете адаптировать
описанную выше модель совещания по трансформации для различных
уровней организации. Генеральный директор и команда внедрения могут
использовать ее для запуска метода «бережливое производство + шесть
сигм» на корпоративном уровне. Затем, по мере осуществления плана, ме-
неджер каждого подразделения может применять ее для проведения подоб-
ного мероприятия (как правило, трехдневного) на уровне отдельного само-
стоятельного подразделения, в откорректированном с учетом местных
проблем виде. (Следует помнить: очень важно обеспечить всестороннее
вовлечение подразделений, поскольку перед их менеджерами будет постав-
лена задача выделения высококвалифицированного персонала для работы
в качестве «чемпионов» и «черных поясов».)
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ВИДЕНИЯ
Совещания по трансформации — эффективный инструмент демонстрации
видения генерального директора сотрудникам корпорации. Тем не менее
следует помнить, что они охватывают лишь небольшую группу людей, ра-
ботающих в компании. Обеспечение приверженности со стороны менедже-
ров, сотрудников, профсоюзов и поставщиков имеет столь же большое
значение, как и формирование понимания и достижение приверженности
методу «бережливое производство + шесть сигм» со стороны менеджеров са-
мостоятельных подразделений. Связь с этими группами, а также с клиентами
и специалистами по ценным бумагам, курирующими компанию, представ-
ляет собой важный элемент успешного запуска процесса «бережливое про-
изводство + шесть сигм».
162
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Первый шаг, который мы рекомендуем предпринять, -— это распростра-
нение генеральным директором письма с описанием бизнес-кейса проекта
шести сигм. Вслед за этим должен последовать ряд корпоративных совеща-
ний, на которых освещается последняя информация о ходе реализации
процесса и предоставляется возможность получить ответы на вопросы. Что-
бы данная инициатива сослужила пользу, мы предлагаем размещать часто
задаваемые вопросы и ответы на них во внутрикорпоративной сети.
Многие компании используют видеозаписи с выступлением генерально-
го директора на тему «Почему именно “бережливое производство + шесть
сигм”?», которые могут демонстрироваться сотрудникам по всей компании.
Одно из достоинств такого подхода в том, что соответствующее послание
гарантированно дойдет до каждого сотрудника. Будьте уверены, что за по-
сланиями и действиями высшего руководства и менеджеров самостоятель-
ных подразделений внимательно наблюдает вся организация; последователь-
ность действий внутри этой группы — ключевой элемент в обеспечении
привлечения сотрудников.
ТОЛЬКО НАЧАЛО...
Помните, что данный процесс запуска направлен только на завоевание при-
верженности организации, гарантирующей, что «бережливое производство +
шесть сигм» начнет работать. В ходе реализации метода, по мере того, как
люди начнут осознавать, во что их вовлекли, естественно, будут возникать
«заторы на дороге». После того как «медовый месяц» завершится, настоящая,
долгосрочная приверженность наступит, лишь когда будут получены первые
результаты и возникнет убежденность в том, что их можно сохранить.
Эндрю Гроув очень точно озаглавил свою книгу «Выживают только
параноики»1. Я думаю, что паранойя — нормальное состояние для команды
внедрения, которую генеральный директор наделил обязанностями по
трансформации.
Вспоминается старая история, которую очень любил Уинстон Черчилль.
Один человек получил телеграмму с сообщением о смерти его тещи и с
просьбой дать указания о похоронах. Ответил он так: «Забальзамируйте,
кремируйте, похороните в море. Только не рискуйте».
Мой опыт говорит о том, что сложно переоценить значимость совеща-
ния по трансформации и информирования с самого начала. Многие ошиб-
ки в жизни можно исправить, но ошибка на этом этапе из-за недостаточно
хорошей подготовки может повлечь за собой катастрофические последст-
вия. Не рискуйте, если хотите успешно запустить метод «бережливое про-
изводство + шесть сигм».
1 Есть русский перевод: Э. Гроув. Выживают только параноики. Как использовать
кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004. — Прим. науч. ред.
Глава 8
ОТБОР ПРАВИЛЬНЫХ
ЛЮДЕЙ И ПРОЕКТОВ
Вернемся к предисловию и вспомним, что в нем приведены удивитель-
ные сведения о совершенствовании некоторых компаний, а также
реальный пример, демонстрирующий, как метод «бережливое произ-
водство + шесть сигм» помогает добиться значительного повышения акцио-
нерной стоимости в течение года или двух лет. К данному моменту вы уже
должны были предпринять два шага, имеющих критическое значение для
«бережливого производства + шесть сигм»: вовлечь высшее руководство и
составить план инфраструктуры для повсеместного внедрения.
В данной главе рассмотрены третий и четвертый элементы головолом-
ки — люди, которые станут частью новой инфраструктуры, и обладающие
большим потенциалом проекты, над которыми они будут работать. Поря-
док, в котором эти элементы описаны здесь — сначала люди, а затем про-
екты, — выбран намеренно. Помните, что «черные пояса» готовятся стать
руководителями организации. Будем надеяться, что они продолжат работать
в роли «черных поясов» на протяжении многих проектов и поэтому станут
более значительными инвестициями, чем сами проекты.
Однако это не означает, что «бережливое производство + шесть сигм»
отстаивает идею обучения множества «черных поясов», которые затем будут
абсолютно самостоятельны в принятии решений. Такой подход применял-
ся при реализации большинства инициатив в рамках TQM в 1980-е и 1990-е
годы, но лишь некоторые из них достигли успеха. Чтобы гарантировать,
что ваши «черные пояса» и другие сотрудники смогут повышать акционер-
ную стоимость, вам нужно выявить и отобрать проекты с высоким потен
циалом создания добавленной ценности. Кроме этого нужно сделать так,
чтобы обучение совмещалось с предоставлением «черным поясам» всего
необходимого для эффективной реализации этих проектов.
164
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ОТБОР «ЧЕРНЫХ ПОЯСОВ»
Между осознанием потребности в «чемпионах» и «черных поясах» и при-
ходом на эти позиции обученных людей проходит немало времени. Общие
этапы процесса отбора и развития этих людей лучше всего можно смоде-
лировать на примере «черных поясов» — наиболее многочисленной группы
сотрудников организации, работающих в системе «бережливого производ-
ства + шесть сигм» на условиях полной занятости.
Кандидаты в «черные пояса» подбираются совместными усилиями руко-
водства подразделения, «чемпиона» подразделения и линейных менедже-
ров — владельцев процессов. Эта группа:
Разрабатывает должностные инструкции.
Определяет критерии подбора «черных поясов».
Изучает данные о кандидатах, проводит интервью и отбор кандидатов.
Координирует обучение этих сотрудников.
Следует понимать, что отбор «черных поясов» и «чемпионов» часто слу-
жит первым серьезным шагом руководства организации к внедрению ме-
тода «бережливое производство + шесть сигм». Данная задача — первое
испытание руководства на приверженность, так как она помогает ему на
личном примере показать значимость нового метода. Если на эти роли бу-
дут избраны самые лучшие люди, сотрудники поймут, что руководство
настроено серьезно и что «бережливое производство + шесть сигм» не про-
сто «программа на месяц».
Критерии отбора «черных поясов»
Приведем ряд рекомендуемых критериев в порядке убывания их значи-
мости:
Навыки управления командой.
Опыт управления проектами.
Опыт решения проблем и обучения решению проблем.
Коммуникационные способности.
Интерес к процессам за рамками своего подразделения.
Способности к финансовому анализу (ROIC, NPV и т.п.).
Компьютерная и техническая грамотность, способность быстро овла-
девать инструментами.
Критерии должны быть соответствующим образом взвешены — часто
лидерские и личностные качества имеют более высокий вес по сравнению
с технической грамотностью, поскольку опыт показывает, что проблемы
решают не инструменты, а люди!
Каждый кандидат оценивается по этим критериям, и соответствующая
информация используется в процессе отбора сотрудников. Невозможно
Отбор правильных людей и проектов
165
подобрать «черных поясов», которые будут изначально соответствовать
всем указанным критериям, особенно в области командного лидерства. Не-
достатки часто выявляются во время обучения или в ходе нескольких пер-
вых проектов. Нужно учитывать, что 10-20% кандидатов будет отсеяно
еще перед прохождением аттестации. Пойти учиться на «черного поя-
са» — это еще не назначение.
Будьте реалистичным
После того как в компании объявлено о проведении отбора «черных поя-
сов», у потенциальных кандидатов всегда возникает множество вопросов
и опасений. Наилучшие кандидаты, как правило, уже на этот момент пока-
зывают очень хорошие результаты, да и перспективы карьерного роста у
них хорошие. Неудивительно, что они могут начать беспокоиться о том,
что произойдет, если шесть сигм потерпят неудачу или компания откажет-
ся от этой инициативы. Эти опасения развеются только в том случае, если
каждый руководитель, начиная с генерального директора, будет демонстри-
ровать активную, видимую поддержку.
Кроме того, группа по отбору кандидатов должна уметь четко формули-
ровать, какие роли, обязанности, процессы взаимодействия и финансовые
результаты ожидаются от «черного пояса». Они должны честно обсудить с
кандидатом его оценки по критериям и уметь разработать план исправле-
ния его недостатков. Кандидаты должны осознать и свой личный вклад:
время на обучение, переезды и обычные «переработки», которые потребу-
ются для достижения результатов. Вероятно, наиболее важна способность
команды четко формулировать, как данная должность поможет карьерному
росту кандидатов.
ОТБОР ПРОЕКТОВ
Эффективный отбор проектов — ключевой фактор, определяющий дейст-
венность метода «бережливое производство + шесть сигм». Почему? Неко-
торые программы шесть сигм не смогли вполне реализовать свой потенци-
ал, поскольку «черные пояса» стали элитными «ковбоями», которые доби-
вались ограниченных ресурсов для проектов, не приоритетных для менед-
жера самостоятельного подразделения или владельца процесса.
Инфраструктура метода «бережливое производство + шесть сигм», оп-
ределенная в главе 6, во многом способствует предотвращению возникно-
вения этой проблемы, гарантируя, что «черные пояса» работают над обес-
печением результатов, реализуя подходящие проекты в течение приемлемо-
го срока. Чтобы программа достигла хороших результатов и добилась
высоких показателей NPV, чрезвычайно важен успех даже самых первых
проектов.
166
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Проекты должны отбираться на основе компромисса — сравнения полу-
чаемой ценности с реальными затратами. Одним из наиболее действенных
инструментов достижения этой цели служит график соотношения резуль-
татов/затрат (см. рис. 8.1).
Подобные графики показывают, насколько возрастет операционная при-
быль в сравнении с затратами, требуемыми для ее увеличения (включая
ресурсы команды плюс любые затраты или капитал). Проекты в секторе
высоких результатов/низких затрат могут стать объектом более разверну-
того сбора информации и анализа для определения NPV. Представление
потенциальных проектов в таком виде позволяет без больших усилий про-
извести первичный отсев проектов и принять решение о том, какие из них
наиболее выгодны.
Процесс отбора проектов можно разбить на несколько стадий:
На начальном этапе внедрения метода «бережливое производство +
шесть сигм» организация уже может иметь ряд вариантов, которые
нужно только правильно описать, определить их содержание и при-
оритетность.
В ходе совещания по трансформации при запуске программы (см.
с. 156) менеджеры самостоятельных подразделений, «чемпионы»
и другие участники получают задание обдумать критерии отбора
проектов и с помощью «мозгового штурма» определить новые
идеи.
Метод, описанный в данной главе, наиболее эффективен, так как
он дает конкретные способы отбора проектов на базе тщательно-
го анализа существующих источников информации и на основе
знаний для выявления первоначальной волны проектов «черных
поясов».
По мере приобретения вами опыта в течение первого года реали-
зации метода «бережливое производство + шесть сигм» вы начне-
те больше доверять картам потоков создания ценности как инст-
рументу определения проектов, способных принести наилучшие
результаты.
Несмотря на то что все эти подходы действенны и могут способство-
вать получению желаемых результатов, только составление карт потоков
создания ценности позволяет найти временные ловушки и окончательно
устранить крупнейшие источники потерь. Поэтому если оценивать си-
туацию реалистично, результаты первых нескольких проектов «черных
поясов» в вашей компании вряд ли будут столь же впечатляющими, что
и описанные в первой части книги. Между тем они помогут вашей ор-
ганизации стать после завершения проектов второй и третьей волны
более эффективной и обеспечить значительный прирост акционерной
стоимости.
Отбор правильных людей и проектов
167
Выгоды
Средние
Высокие
Затраты
Низкие
Самые желанные проекты — проекты в левом верхнем секторе
Потенциально желательные проекты — проекты в правом верхнем секторе.
Перед принятием решений они, как правило, требуют длительного анализа,
их следует соотнести со стратегией, оценить имеющиеся ресурсы и т.п.
Менее желательные/нежелательные проекты — проекты в левом нижнем
секторе — в целом менее желательны для реализации командой, учитывая
меньший охват; эта область часто предоставляет возможности для получе-
ния «мгновенных результатов»
Самые нежелательные проекты — проекты в правом нижнем секторе
Результаты:
Соответствие стратегии
Рост валового дохода
Снижение затрат
Экономия капитала
Уменьшение размера
оборотного капитала
Затраты:
Потребности в персонале
Длительность проекта
Стоимость капитала
Риски
Рис. 8.1. График соотношения результатов/затрат
168
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ЯЗЫК ОТБОРА ПРОЕКТОВ
В этой главе вы встретите несколько терминов, значение которых следует
еще раз прояснить.
Поток создания ценности. Набор действий, преобразующих потребность
клиента в продукт и услугу. Совершенствование всего потока создания
ценности требует реализации множества проектов.
Поток создания ценности с высоким потенциалом NPV. Поток создания
ценности, совершенствование которого может значительно повлиять на
увеличение акционерной стоимости и стать ключевым фактором успеха
компании. Пример: снижение затрат на создание продукта X.
Возможность. Вариант развития событий, для достижения которого нужно
реализовать несколько проектов. Пример: уменьшение затрат на сборку
в Дулуте для продукта X.
Проект. Совокупность действий, которые могут быть реализованы силами
команды «бережливого производства + шесть сигм» и отвечают большин-
ству установленных критериев отбора. Пример проекта: уменьшение брака
при сборке продукта X в Дулуте.
Мгновенные результаты. Проект, который может быть реализован внутри
подразделения без специальной помощи «черных поясов» (однако может
потребовать организации «кайдзен-блиц»). Пример: продажа бракованных
компонентов от сборки продукта X, уменьшение затрат на переезды путем
аутсорсинга и т.п.
Эффективность цикла процесса. Ключевой показатель «бережливого про-
изводства + шесть сигм», определяемый путем деления времени создания
добавленной ценности на общее время исполнения заказа (см. с. 65).
Диагностика. Серия наблюдений, сбора данных и испытаний, используе-
мых «чемпионами» для определения новых возможностей.
КТО ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ
Отбор проектов — это первая и самая основная обязанность руководства
компании, филиала или подразделения. Задача «чемпиона» «бережливого
производства + шесть сигм» — помогать руководству в проведении отбора
и создании критериев для принятия решений, а также предоставить ему ин-
формацию о том, проекты каких типов подходят для наилучшей реализации
метода «бережливого производства + шесть сигм». Команда руководителей
подразделения должна установить исходные стратегические ориентиры кри-
териев отбора проектов, в ходе всего процесса предоставлять информацию
Отбор правильных людей и проектов
169
о возможностях и периодически утверждать окончательные решения о том,
какие проекты будут запущены, — особенно если ресурсов не хватает.
Человеку свойственно защищать свои убеждения, а у менеджеров, как
правило, всегда есть собственное мнение о том, какие вопросы следует ре-
шать в первую очередь («проекты-любимцы»). Процесс, о котором пойдет
речь, достаточно «строгий» — «чемпион» обсуждает проекты с менеджера-
ми высшего звена, всегда опираясь на данные, а не на мнения и предполо-
жения. «Чемпион» предлагает потоки создания ценности, над которыми
следует начать работать, и рекомендует конкретные проекты, позволяющие
совершенствовать те или иные потоки создания ценности.
Нам известно, что низкая эффективность цикла процесса ведет к высо-
ким затратам и что 80% задержек в процессе возникает менее чем в 20%
«узловых точек» (например, рабочих мест или мест оказания услуг) в лю-
бом процессе. Усилия «чемпиона» подкрепляются множеством новых про-
граммных средств, таких как, например, ускоритель цепочки поставок
(Supply Chain Accelerator), помогающих обнаружить ловушки времени, ка-
ждая из которых может быть устранена с помощью одного или нескольких
проектов «бережливого производства + шесть сигм». Окончательные реше-
ния по отбору проектов принимает менеджер самостоятельного подразде-
ления, президент группы или генеральный директор.
Ключ к общему подходу кроется в стратегии вашего предприятия — том
самом «котле», через который проходят и в котором доходят до готовности
все возникающие идеи. Проекты, не согласованные со стратегией предпри-
ятия, не получат необходимого для успеха внимания или поддержки со
стороны руководства. Этот факт подтвержден временем и, кроме того, на-
шим опытом консультирования, на основе которого и появился подход,
описанный здесь. Успешные проекты помогут поднять показатели резуль-
тативности и принесут вам более высокую прибыль и валовой доход, по-
зволяя подняться вверх по «горе ценности».
Поиск и отбор проектов — это процесс, в ходе которого «чемпион» вы-
являет ключевые потоки создания ценности и в рамках этих потоков фор-
мирует проекты, отбирая только идеи, позволяющие создать наибольшую
ценность при выделенном объеме средств.
ПРЕДПРОЕКТНАЯ ДИАГНОСТИКА ПРОЦЕССОВ
Конечный успех программы «бережливое производство + шесть сигм» силь-
но зависит от ее начального успеха. Ставки высоки. Учитывая серьезные
перспективы увеличения акционерной стоимости и изменений в культуре,
вы не можете позволить себе потерпеть неудачу на ранних этапах. Поэтому
одна из целей процесса, описанного ниже, — гарантировать выбор наи-
лучших идей. На самом деле, первый урок по подбору проектов сводится
к тому, чтобы избежать самоцензуры на самых ранних этапах реализации
170
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
процесса. Обязательно следует оценить весьма большой набор потенциаль-
ных возможностей. В действительности, в каждом процессе таится кладезь
возможностей; главная задача — сделать как можно больше этих возмож-
ностей реальностью.
Наилучший способ собрать большое количество идей — это никогда не
«закрываться» от них, систематически разыскивая идеи в каждом уголке
организации. Один из методов, позволяющих это сделать, заключается в
составлении первоначального перечня идей одновременно по принципу
«сверху вниз» и «снизу вверх»:
«Сверху вниз». Генерация идей начинается с оценки приоритетов
корпорации и предприятия, а также с потоков создания ценности на
высшем уровне.
«Снизу вверх». Генерация идей на основе существующих проектов
и предложений сотрудников.
Как показано в табл. 8.1, каждый подход имеет свои «за» и «против».
Поскольку каждый вариант имеет свои сильные и слабые стороны, са-
мым оптимальным будет объединить в рамках своей стратегии отбора
проектов оба способа. Подход «сверху вниз» более сложный. Поскольку его
принципы и методы будут новыми для большинства людей, мы рассмот-
рим его первым.
Таблица 8.1. Сравнение вариантов подбора проектов «сверху вниз» и «снизу
вверх»
«За» «Против»
«Сверху вниз» Внутренняя связь со стратегией/ целями: обеспечивает высокую NPV. Подразумевает «свежий взгляд» на вещи, преднамеренно заставля- ет вас научиться смотреть «за рамки подразделения». Свежий взгляд на рынки и клиен- тов помогает возникновению новых идей. Требует создания нового процесса диагностики, которому «чемпио- ны» должны научиться сами и научить других. Требует команды, участники которой владеют несколькими разными профессиями.
«Снизу вверх» Хорошая смесь «мгновенных результатов» и проектов Привлекает широкую аудиторию. Самостоятельный поиск вариан- тов. Склонность смотреть туда, где и так все известно. Тенденция к появлению «проек- тов-любимцев» Как правило, не опирается на данные. Многие идеи представляют собой «больные места» — раздражаю- щие всех факторы, которые мало связаны с важными потоками создания ценности.
Отбор правильных людей и проектов
171
ПОДБОР ПРОЕКТОВ ПО ПРИНЦИПУ «СВЕРХУ ВНИЗ»
Структура подбора проектов по принципу «сверху вниз» сочетает в себе
как традиционные элементы процесса принятия решений (в частности,
творческое мышление и оценку идей на основе критериев), так и элемен-
ты, характерные исключительно для метода «бережливое производство +
шесть сигм» (в частности, оценка потенциального вклада в повышение
эффективности цикла процесса). Цель — выявить разрывы в показателях
результативности и затем разработать проекты, которые позволят их
устранить.
Подход, описанный на нескольких следующих страницах, ведет свою
«родословную» от идей сбалансированной системы показателей1, согласно
которой управлять нужно с помощью набора разнообразных, репрезента-
тивных показателей. Точно так же для подбора проектов сбалансированная
система показателей (рис. 8.2) показывает вам, под какими углами зрения
(«перспективами») следует рассматривать вашу организацию:
А. Стратегия
В. Финансы
С. Клиенты
D. Процессы
Взгляд на каждую из четырех перспектив открывает новый набор потен-
циальных проектов, что позволит составить исчерпывающий перечень
проектных идей. Практически в каждом случае включенные в перечень
идеи будут охватывать множество общих тем. В результате мы сможем со-
средоточиться на проблемах, постоянно влияющих на показатели деятель-
ности. Поскольку можно использовать только часть данных аспектов, си-
нергетические эффекты объединения аспектов будут утеряны, так же, как
и некоторые уникальные идеи, возникающие в результате применения толь-
ко одного метода.
А. Перспектива «текущей стратегии»
Первый этап отбора проектов сводится к изучению текущей стратегии,
чтобы пролить свет на потоки создания ценности с потенциально высокой
NPV или сферы бизнеса, требующие совершенствования. Обычным источ-
ником получения данных такого рода для нас служат существующие стра-
тегические планы или, если таковые отсутствуют, развернутые программы
руководителей подразделений предприятия либо их сотрудников.
1 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1996). (Существует русский
перевод: P. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей: От страте-
гии к действию. — М.: Олимп-бизнес, 2003. — Прим. науч, ред.)
172
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В конечном итоге, стратегия —
это фильтр, через который должны
пройти все действия...
для качества с точки зрения
клиента, акцентируют
внимание на процессах,
играющих решающую роль
в создании добавленной
В рамках шести сигм показатели
бизнес-процессов будут направлены
на поддержание трех других
стратегических перспектив
прибылей и убытков
приводит в движение
тактические бизнес-
процессы
ценности для клиента,
которые должны функцио-
нировать оптимально
Рост дохода Операционная прибыль
Экономическая прибыль
Рис. 8.2. Сбалансированная система показателей для подбора проектов
Наличие и степень детализации стратегических планов в разных компа-
ниях сильно различаются. Нам удалось успешно запустить «бережливое
производство + шесть сигм» в компаниях, у которых не было формализо-
ванного процесса стратегического планирования или соответствующей до-
кументации. В подобных случаях, чтобы понять корпоративную стратегию,
следует провести интервью с представителями руководства, проанализиро-
вать публичные заявления и документы, поданные в Комиссию по ценным
бумагам и биржам (SEC), и т.п. Часто такой подход способствует более яс-
ному и четкому пониманию, чем изучение стратегии, изложенной на бума-
ге. Другая крайность — компании, стратегическое планирование которых
переплетено с процессом составления ежегодного бюджета. В результате
этого все уровни организации применяют главную стратегию к своему под-
разделению или отделу и обосновывают свою деятельность и ориентиры с
точки зрения поддержания общей корпоративной программы.
Независимо от того, формализована стратегия или нет, большинство
компаний имеет достаточно хорошее представление о стратегическом курсе,
которому они хотят следовать. В любом случае хорошо, если менеджер са-
мостоятельного подразделения внимательно прислушивается к советам
Отбор правильных людей и проектов
173
«чемпионов», что, в свою очередь, облегчает понимание ими и исполнение
его стратегии.
Существует множество способов анализа стратегии. Как правило, самый
лучший способ анализа оказывается самым простым. Стратегия, по сути, —
это просто план перехода от существующего состояния к будущему.
Один из способов, который может помочь «чемпионам» лучше понять
перспективы повышения ценности, заключается в том, чтобы совместно
с финансовым менеджером определить текущий показатель ROIC предпри-
ятия и суммы используемого капитала. Данные могут быть представлены
в виде графиков, во многом напоминающих «гору стоимости», описанную
в главе 4.
После того как достигнуто понимание общего состояния бизнеса, сле-
дующий шаг — составление матрицы, подобной представленной на
рис. 8.3, с помощью которой можно сравнить привлекательность рынков
и способность компании вести конкурентную борьбу на этих рынках.
Наиболее эффективно проведение подобного анализа для отдельного
подразделения компании или ассортимента продукции, включающего
множество компонентов. Это хороший способ выявления ключевых по-
токов создания ценности, которые следует рассмотреть с точки зрения
совершенствования перед тем, как приступать к подробному анали-
зу NPV.
Рис. 8.3. Матрица 2x2: конкурентная позиция в сравнении с привлекательно-
стью рынка
174
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Вертикальная ось на рис. 8.3 характеризует привлекательность рынка,
определяемую его размером и совокупной прибыльностью (сумма прибыли
всех участников минус стоимость привлеченного капитала). Точное значе-
ние данного показателя часто неизвестно, так как не все конкурирующие
компании представляют отдельную отчетность.
Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, рассмотрим некоторые край-
ние значения. Авиалинии — весьма непривлекательный рынок (большой,
но неэффективный: ROIC здесь намного меньше WACC), который разру-
шает стоимость, тогда как фармацевтический рынок — чрезвычайно при-
влекателен (большой, где ROIC сильно превышает WACC), так как здесь
создается стоимость. Однако даже на непривлекательном рынке стратегия
сокращения затрат способствует созданию акционерной стоимости (напри-
мер, компания Southwest Airlines). Чтобы понять, что означает «создание
стоимости» и «разрушение стоимости», следует ответить на вопрос: при-
носят ли инвестиции доход (ROIC), достаточный для того, чтобы ком-
пенсировать риски (WACC)? Принимая во внимание оба примера, приве-
денные выше, можно сказать, что за последние 10-20 лет у инвесторов
в фармацевтическую отрасль дела шли намного лучше, чем у инвесторов
в авиалинии.
Горизонтальная ось показывает вашу конкурентную позицию относитель-
но других компаний. Этот показатель учитывает ваши относительные за-
траты, долю рынка, стоимость бренда и т.п. Величина символов, нанесенных
на график, отражает относительный размер каждого компонента соответст-
вующего подразделения относительно валового дохода.
Последний компонент анализа — установление желаемого будущего
положения на графике, которое изображается стрелками. В данном случае
сегмент А — непривлекательный. Компания, возможно, захочет либо пол-
ностью отказаться от этого направления, либо получить с него доход и
инвестировать его как-нибудь иначе. Сегмент В — достаточно привлека-
тельный рынок, вероятно, ему не помешали бы дополнительные инвести-
ции. Следует отметить, что, если только компания не монополист, ей очень
сложно сделать рынок более привлекательным. Поэтому основное внима-
ние, как правило, уделяется тому, как снизить затраты или выйти на смеж-
ный, более привлекательный рынок.
Мы рекомендуем проводить подобный анализ быстро, на основе уже
имеющихся данных и понимания ситуации. Для определения направления
данных, как правило, достаточно. Выполнив эту простую задачу, можно
выявить ключевые потоки создания ценности внутри предприятия и помочь
«чемпионам», менеджерам самостоятельных подразделений, а также гене-
ральному директору установить направление внедрения метода «бережливое
производство + шесть сигм». Наибольшая польза данного анализа в том,
что с его помощью можно определить, стоит ли сохранять тот или иной
сегмент бизнеса и выделять для него ресурсы (то есть «черных поясов» и
их проекты). Часто мы встречаемся с такими сегментами рынка (например,
Отбор правильных людей и проектов
175
сегмент А на рис. 8.3), в которых реализация определенных проектов не
приведет к созданию стоимости. Например, если подразделение на опреде-
ленном сегменте уже имеет рентабельность 10%, которая не покрывает за-
трат на капитал, такой сегмент становится скорее кандидатом на прекраще-
ние капиталовложений и перераспределение капитала, чем на совершенст-
вование процесса.
В. Финансовая перспектива
Еще одной перспективой в рамках выбора новых проектов служит финан-
совый анализ. Финансовая перспектива — универсальна, так как все пред-
приятия должны вести финансовую и бухгалтерскую отчетность. Ваша цель
на данном этапе подбора проектов — установить, в каких областях наибо-
лее вероятно реализовать проекты, несущие особенно высокую акционерную
стоимость. На этой стадии вам следует сделать общую оценку. Более под-
робный финансовый анализ будет проведен после того, как вы рассмотрите
множество проектных идей, чтобы сформировать компактный список по-
тенциальных проектов, которые наиболее осуществимы.
Оценка финансовых показателей, на базе которых будут определяться
первые проекты-кандидаты, производится в два этапа:
1. Поиск крупных источников средств на основе данных финансовых
отчетов.
2. Принятие решения о том, на какие из этих источников можно воз-
действовать.
Таким образом, главная задача — выявить крупнейшие «финансовые
рычаги» и затем оценить, насколько мы способны сдвинуть каждый рычаг
в нужную нам сторону (см. рис. 8.4).
Выявление крупных источников средств. Изучив отчет о прибылях и
убытках, баланс и отчеты о движении денежных средств, вы можете легко
выделить статьи, оказывающие наибольшее рычажное воздействие. Как
правило, для производственной компании наиболее сильные рычаги сни-
жения затрат можно обнаружить в сырье и материалах, а также в накладных
производственных расходах и менее вероятно — в прямых затратах на оп-
лату труда. «Чемпиону» следует построить свою секторную диаграмму,
наподобие представленной в главе 1 и воспроизведенной на рис. 8.5.
При проведении данного анализа не всегда учитывается, какое влияние
на прибыльность оказывает цена продажи. Как видно на рис. 8.6, в средней
производственной компании среди всех рычагов наибольшее влияние на
создание стоимости оказывает цена продажи. На диаграмме показано, как
влияет на типичную производственную компанию изменение значения ка-
ждого из рычагов всего на 1%. Можем ли мы увеличить цену, сократив
время поставки на 80% или повысив качество поставляемой продукции?
176
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рис. 8.4. Дерево создания ценности (финансовая перспектива)
Стоимость материалов и накладные производственные расходы
плюс затраты на качество — мощнейшие рычаги снижения затрат
Операционная прибыль
Рис. 8.5. Рычаги снижения затрат
Отбор правильных людей и проектов
177
Статьи отчета о прибылях и убытках
Рис. 8.6. Влияние изменения каждой из статей на 1%
Оценка вероятности воздействия. Следующая задача — оценка вашей
способности осуществить изменения по этим статьям с высоким уровнем
рычажного воздействия. Тем самым вы можете оценить в общем величину
ваших возможностей, как показано в простой формуле и примере ниже:
Размер рычага х процент совершенствования = совокупные возможности
Сырье и материалы на 50 000 000 долл, х снижение на 6% = потенциал
в размере 3 000 000 долл.
Оценка потенциала совершенствования каждого рычага создания стои-
мости основывается на комбинации статистических данных (например,
полученных в результате анализа карты потоков создания ценности) и
структурированного обсуждения в команде. Некоторые компании обладают
великолепными источниками информации для бенчмаркинга, которая по-
зволяет сравнить свои результаты деятельности с другими. Во многих слу-
чаях не нужно даже искать их за пределами компании, поскольку можно
использовать характеристики результатов деятельности аналогичных пред-
приятий или сборочных линий, чтобы установить внутренние «лучшие в
своем роде» показатели, которые составят основу наших действий по совер-
шенствованию показателей деятельности.
Акцент на проектах с высоким финансовым потенциалом. В результате
подобного упрощенного финансового анализа формируется перечень воз-
можностей, каждая со своим резервом потенциальной экономии. Каждый
из данных резервов в конечном итоге сформирует область, в которой вам
178
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
следует искать дополнительные идеи, позволяющие обеспечить возможную
экономию. Не забывайте при этом о правиле Парето: фокусируйте ваше
внимание на наиболее крупных и перспективных наборах возможностей.
Основная выгода такого подхода в гарантии, что вы не утомитесь от попы-
ток изменить положение рычага и не потратите время впустую, стараясь
воздействовать на множество малоценных рычагов.
С. Перспектива «голоса клиента»: что работает, а что нет
Внимательное отношение к «голосу клиента» — неотъемлемая часть метода
шести сигм, поэтому неудивительно, что оно играет центральную роль при
подборе и отборе проектов. Данная стадия процесса диагностики, как пра-
вило, позволяет получить колоссальный набор новых представлений о
предприятии и может дать некоторые идеи, которые окажут радикальное
воздействие на бизнес.
В идеале мы должны обладать огромным множеством данных о требо-
ваниях наших клиентов и об относительной значимости каждого из этих
требований. С помощью этой информации вы могли бы оценить свое
положение относительно конкурентов и тем самым выявить, по каким
показателям мы отстаем от конкурентов, и понять, какие проекты помогут
ликвидировать отставание. Такой подход называется анализом ключевых
факторов покупательского поведения. К сожалению, на то, чтобы как сле-
дует провести анализ подобного рода, может потребоваться несколько
месяцев.
Другой инструмент, часто используемый для выбора проектов, которые
непосредственно влияют на клиентов, — это структурирование функции
качества (Quality Function Deployment — QFD). Это метод, который ближе
всего соприкасается с разработкой продукции и оценкой конъюнктуры.
Однако метод QFD весьма сложен, мы не рекомендуем за него браться при
первоначальном отборе проектов.
Честно говоря, мы пришли к выводу о том, что и анализ ключевых фак-
торов покупательского поведения, и QFD не обеспечивают должного темпа,
позволяющего достичь эффекта в течение первого года, как того требует
«бережливое производство -I- шесть сигм», особенно учитывая очень быстрое
изменение рынка. Однако оба этих инструмента могут потребоваться при
разработке мероприятий в рамках метода «бережливое производство +
шесть сигм», чтобы перейти на следующий уровень эффективности.
Существует более простой, менее формальный подход, позволяющий
интегрировать «голос клиента» в процесс подбора проектов. Внутри компа-
нии имеется множество данных о предпочтениях рынка в целом и отдель-
ных клиентов: журналы регистрации гарантийных случаев, данные опросов
удовлетворенности клиентов, журналы регистрации входящих звонков и
т.п. Кроме того, все, кто непосредственно взаимодействует с клиентами,
могут внести в эту «мозаику» дополнительные элементы. Все эти источни-
Отбор правильных людей и проектов
179
ки данных можно использовать для создания списка требований клиентов
и определения относительной значимости каждого из них.
Начните с анализа уже существующих источников информации и собе-
рите как можно больше детальной информации о клиентах. Затем вы смо-
жете подтвердить эти данные, пообщавшись с менеджером самостоятельно-
го подразделения и специалистами по маркетингу. Результаты анализа удоб-
но представить в виде модели Кано, которая поможет наглядно оценить
первоначальное представление о пожеланиях клиентов. На рис. 8.7 приведен
пример анализа Кано среди потребителей автомобильной отрасли, иллюст-
рирующий ключевые концепции и их применение при подборе проектов.
Наш пример из области автомобилестроения описывает только три сле-
дующие характеристики автомобиля, интересующие потребителя:
1. Тормоза.
2. Разгон.
3. Система ночного видения.
Примеры из автомобильной области:
1 Тормоза
2 Разгон
3 Система ночного видения
4А АМ-радио — 1930
4В FM-радио — 1960
4С CD-проигрыватель — сегодня
Рис. 8.7. Модель Кано
180
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Наличие хороших тормозов относится к «ожидаемому качеству», поскольку
даже самые лучше тормоза вряд ли сделают клиента намного счастливее, в то
время как их отсутствие неприемлемо. Скорость разгона относится к «нормаль-
ному качеству2», так как клиент может быть либо доволен, либо недоволен этой
характеристикой, и чем быстрее автомобиль разгоняется, тем более доволен
клиент. Наличие системы ночного видения относится к «восхищающему каче-
ству», поскольку отсутствие этой характеристики не вызовет недовольства
клиента, однако ее присутствие может привести клиента в бурный восторг.
Первый урок, который можно получить из модели Кано, заключается в
том, чтобы внимательно относиться к потребностям ваших клиентов, на-
чиная с ожидаемых и нормальных и заканчивая восхищающими. В примере
с автомобилями, например, любая автомобильная компания, которая не
ликвидирует свое отставание по параметрам работы тормозной системы
или другим элементам, относящимся к категории «ожидаемого качества»,
не сможет долго иметь имидж «восхищающего» качества. Подобным обра-
зом компании должны осознавать необходимость улучшения характеристик,
отвечающих за «нормальное качество», задолго до того, как приступать к
поиску новых дифференцирующих факторов «восхищающего качества».
Дифференциация — ключевой компонент создания или поддержания цен-
ности марки, но она играет второстепенную роль после стабильности по
параметрам «нормального качества» и «ожидаемого качества».
Модель Кано представляет собой сильный инструмент для анализа «вы-
сказанных» и «невысказанных» требований клиента. Пытаясь понять, что
хотят клиенты, вы, как правило, обнаружите только элементы «нормального
качества»; редко случается так, что клиенты рассказывают вам о чем-то, от-
носящемся к «восхищающему качеству» (так как они об этом не думали).
Анализ Кано невозможно провести всего один раз. Польза от многократ-
ного анализа в заданной области заключается в том, что ожидания клиентов
изменяются: изначально «восхищающее» качество становится «нормальным»,
2 Сам Н. Кано употреблял термины expected (ожидаемые), desired (желаемые) и ex-
cited (восхищающие) характеристики. Согласно его модели потребностей, каждая
[функциональная] характеристика товара или услуги отвечает за удовлетворение
либо ожидаемых, либо желаемых, либо восхищающих потребностей. Если не удов-
летворены ожидаемые потребности, потребитель, как правило, вообще не покупает
товар (автомобиль без тормозов, гостиничный номер без полотенец и пр.). Степень
удовлетворения желаемых потребностей серьезно влияет на потребительский выбор,
на этом фронте, как правило, ведется основная конкурентная борьба (более быстрый
разгон автомобиля, более качественное бритье и пр.). Если же у товара есть характе-
ристики, которых потребитель не ожидал, но которые дают ему преимущества
(возможность вести машину в темноте, пожизненная гарантия на товар и пр.), это
настолько его восхищает, что он, скорее всего, обязательно купит товар. Восхищаю-
щие характеристики весьма сложно разработать на основе маркетинговых исследо-
ваний, так как потребители сами не знают об их существовании. Однако создание
восхищающих характеристик может сделать компанию лидером рынка. — Прим,
науч. ред.
Отбор правильных людей и проектов
181
а затем «ожидаемым», по мере того, как технология становится более зрелой,
а отдельные характеристики — обычными. Это можно увидеть на графике
по элементам 4А-4С, отражающим эволюцию ожиданий относительно ау-
диосистем: стереосистемы одно время олицетворяли «восхищающее» качест-
во, теперь же такие характеристики относятся к «ожидаемому» уровню. То
же самое верно и для тормозов. На самых ранних этапах автомобилестроения
качественные тормоза представляли собой восхищающее качество, а вскоре
данная характеристика перешла в категорию ожидаемых.
Применение анализа Кано при подборе проектов позволяет вам со всей
определенностью понять, что оказывает влияние на поведение ваших клиен-
тов и принятие ими решений о покупке. Как только вы разберетесь в движу-
щих силах каждого требования клиента, вы сможете в перспективе клиентов
сбалансированной системы показателей оценить показатели деятельности
своего подразделения или компании с точки зрения удовлетворения выделен-
ных потребностей. Выявление недостатков приведет вас к обнаружению
разрывов. В качестве ориентира подбора проектов вы можете выбрать наи-
более важные факторы удовлетворения и удержания клиентов.
D. Перспектива процессов
Последняя перспектива, в которой осуществляется генерация проектных
идей по принципу «сверху вниз», связана с рассмотрением основных про-
цессов. Последовательность, в которой все перспективы приводятся здесь,
выбрана неслучайно. Люди, как правило, тяготеют к тому, о чем они знают,
так что генерация идей будет естественным образом ограничиваться суще-
ствующими проектами. Рассмотрение процессов в самом конце связано
с тем, что представление, полученное при исследовании финансовой пер-
спективы, перспективы предпочтений потребителей и существующей стра-
тегии, поможет усилить результаты этого этапа.
Перед тем как приступить к анализу процессов, вам следует определить
основные бизнес-процессы своего предприятия. Первый вопрос, на который
нужно ответить: что есть процесс, а что — нет? При этом мы склонны назы-
вать процессами то, что делается в наших функциональных подразделениях,
например, в проектно-конструкторском отделе или отделе продаж. Однако
уроки метода «бережливое производство + шесть сигм» говорят нам о том,
что клиентам безразлично, какие методы или системы мы применяем для
удовлетворения их потребностей. Для начала мы должны отказаться от рас-
смотрения организации как совокупности функциональных подразделений,
посмотреть на ситуацию с точки зрения клиентов. Такой постановке вопро-
са отвечает поток создания ценности (набор действий, в частности, различ-
ные стадии передела, которые превращают желание клиента в готовый
продукт), о котором много раз упоминается на протяжении всей книги.
Если посмотреть через перспективу процессов, то вместо «проектно-кон-
структорского отдела» мы увидим «процесс разработки новой продукции»,
182
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
а вместо отдела продаж — «приведение продукции в соответствие с моими
потребностями». При определении процесса полезно формулировать обозна-
чение осуществляемых вами операций в виде отглагольных существительных,
которые помогут преодолеть влияние функциональных структур. Например,
на самом высоком уровне для производственной компании общий поток
создания ценности может состоять из следующих процессов: «регистрация
заказов», «закупка материалов», «изготовление изделий», «получение плате-
жа». Такой взгляд на организацию может способствовать разбиению тради-
ционных самодостаточных автономных подразделений на структурные со-
ставляющие и более быстрому приведению процессов в соответствие с по-
требностями клиентов. Затем каждый из этих процессов нужно разбить на
подпроцессы, которые уже можно рассматривать как объекты для проектов
«бережливого производства + шесть сигм».
Рассмотрение предприятия как работы процессов, а не функциональных
структур — первый шаг в развитии процессного видения. На самом деле,
главная цель — выявить бизнес-процессы, которые:
наиболее критичны для вашего успеха;
могут быть в самое ближайшее время усовершенствованы с помощью
набора инструментов «бережливого производства + шесть сигм».
Чтобы найти проекты, которые устранят разрывы в показателях резуль-
тативности, следует более углубленно изучить моменты, когда выполняют-
ся оба эти критерия.
Один из подходов для поиска этой общей «области пересечения» крите-
риев описан в книге Peter G.W. Keen The Process Edge: Creating Value Where
it Counts, адаптированный вариант которого представлен на рис. 8.8.
Процессы, которые усиливают или защищают привилегированное поло-
жение или уникальный продукт, имеют для организации наибольшую цен-
ность. Если в результате совершенствования процесса можно защитить или
создать условия для дифференциации, такая инициатива имеет высокую
ценность и ее следует осуществить. В каком-то смысле такие процессы вы-
деляют компанию с точки зрения ее клиентов, а следовательно, имеют вы-
сокую приоритетность; это ваши основные потоки создания ценности.
Карты потоков создания ценности позволяют определить, создает ли
процесс стоимость или разрушает ее. Вы можете также воспользоваться по-
казателем эффективности цикла процесса (с которым мы познакомились в
главе 3). Он хорошо показывает, эффективен процесс или нет. Кроме того,
теоретически возможно проведение подробного финансового анализа про-
цессов, который приведет их к общему знаменателю, например NPV (чистой
приведенной стоимости), EVA (экономической добавленной стоимости). На
практике реализация подобных подходов отнимает много времени, поэтому,
как правило, этот шаг следует серьезно обдумать. В нашем случае мы будем
оценивать процессы, используя показатели вариабельности и потерь, а также
сравнивая их с процессами внутренних и внешних конкурентов.
Отбор правильных людей и проектов
183
Относительная экономическая ценность
Важность Создание ценности Разрушение ценности
Особенный Приоритетный Традиционный 1 -и-—*"" "" *'4^. ' Выжить J
Обязательный
Выжить можно, устранив процессы, разрушающие ценность. Затем следует научить-
ся преуспевать, организуя процессы, создающие ценность.
Выжить — минимизировать число процессов, разрушающих стоимость, либо путем
совершенствования (перевода их в категорию создающих стоимость), либо путем
их ликвидации/аутсорсинга.
Преуспеть — усовершенствовать, изменить или сместить соответствующие про-
цессы вверх (в сторону особенных) или увеличить их доходность (создать еще
большую ценность).
Рис. 8.8. Классификация процессов на основе подхода Process Edge
Приоритетные процессы, например «составление плана производства и
сборки» или «приобретение сырья и материалов», не определяют компанию,
хотя они безусловно важны для клиентов. Клиенты чувствуют, когда с эти-
ми процессами что-то идет не так. Если это происходит, у фирмы могут
возникнуть проблемы, ухудшиться взаимоотношения с клиентами, что даст
дополнительную фору конкурентам. Чтобы получить наиболее высокую
акционерную стоимость, фирма будет стараться развернуть франчайзинг,
создать мощный бренд или как-то иначе заявить о своем совершенстве.
Вспомним, что сказал по этому поводу Уоррен Баффет:
Исключительная норма рентабельности определяется не рыночной величи-
ной стоимости запасов, дебиторской задолженности или основных средств.
Скорее на нее влияет система нематериальных активов, в частности, хорошая
репутация среди потребителей, основанная на множестве благоприятных
впечатлений как о продукции, так и о персонале. Подобная репутация обес-
печивает привилегированное положение в глазах клиента, способствующее
тому, что основным фактором, определяющим цену продаж, становится
скорее ценность товара для покупателя, а не его заводская себестоимость.
Уоррен Баффет, обращение к акционерам Berkshire Hathaway, 1983 г.
Короче говоря, при отборе процессов нужно убедиться, что мы в пер-
вую очередь акцентируем свое внимание на процессах, разрушающих
стоимость, в особенности на тех, которые, с точки зрения клиента, особен-
ные или приоритетные. Решив эти насущные проблемы, мы можем поду-
мать о способах повышения акционерной стоимости путем увеличения
внутренней ценности процесса с помощью дифференциации или поиска
«скрытой ценности».
184
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Сбор информации
По мере выполнения анализа по принципу «сверху вниз» документируйте
информацию по основным выявленным потокам создания ценности и про-
ектным идеям, возникающим в результате исследования предприятия, в
каждой из четырех перспектив — стратегической, финансовой, клиентской
и процессной. Эта информация будет использована для оценки и проверки
(см. с. 186).
ПОДБОР ПРОЕКТОВ
ПО ПРИНЦИПУ «СНИЗУ ВВЕРХ»
Рассмотренные выше методы подбора проектов по принципу «сверху вниз»
включают понятия и методики, которые новы для большинства организа-
ций. Но анализ всегда того стоит, поскольку проектные идеи четко связаны
со стратегическими приоритетами.
Тем не менее вы не можете пренебречь другим методом подбора проек-
тов. Методы, построенные по принципу «снизу вверх» (включая повсеме-
стно используемый ящик для предложений), как правило, понятнее и дос-
тупнее для людей, работающих в организации. Многие проекты, возникаю-
щие в результате применения метода «снизу вверх», окажутся похожими
на те, которые существовали еще до прихода «бережливого производства +
шесть сигм».
В нашем случае для запуска инициативы по совершенствованию по-
казателей деятельности, наподобие метода «бережливое производство +
шесть сигм», проведем различие между двумя группами сотрудников:
руководителями высшего звена и остальными сотрудниками. Каждая
группа сможет наполнить процесс подбора проектов своими уникальны-
ми идеями.
Получение идей у руководителей высшего звена
Роль руководства высшего звена — будь то на уровне корпорации, подраз-
деления или регионального представительства — предоставлять информа-
цию как о реализуемых или планируемых проектах, так и о любых извест-
ных ему проблемах в сферах его полномочий или контроля.
Вам следует собрать информацию о текущих или планируемых проек-
тах, чтобы затем оценить ее с нескольких точек зрения:
Для некоторых проектов больше подходит методика DMAIC, чем
другие существующие подходы, и поэтому они могут быть включены
в сферу ведения «бережливого производства + шесть сигм».
Для проектов, не подходящих для методики DMAIC, вероятно, потре-
буются ресурсы, что может противоречить интересам проектов, запуск
Отбор правильных людей и проектов
185
которых в скором будущем планируется в рамках метода «бережливое
производство + шесть сигм». Руководству придется расставить при-
оритеты и решить, какие ресурсы важнее: капитал, люди или внима-
ние руководства. (Чтобы отобрать лучшие проекты, составляется
график результатов/затрат.)
Независимо от распределения существующих или планируемых проек-
тов проекты, подобранные по принципу «снизу вверх», как правило, на-
правлены на решение конкретной проблемы и не влияют на совершенство-
вание какого-либо важного потока создания ценности. Их польза в том,
что они могут пролить свет на близкие проблемы или предоставить воз-
можность распространения результатов на смежную область или проблему,
которая подходит для применения метода «бережливое производство +
шесть сигм».
Кроме того, положение руководителей компании дает им уникальную
возможность взглянуть на предприятие «с высоты птичьего полета».
Руководство часто способно подсказать, где следует искать источник не-
прекращающихся неприятностей компании. Опрос групп высшего руко-
водства внутри организации позволит не только получить множество
новых проектных идей по совершенствованию, но и обеспечить их при-
верженность и привлечение большого числа остальных сотрудников
организации.
Получение идей у других сотрудников организации
В любой компании подробной информацией о процессах владеют сотруд-
ники более низкого уровня, чем менеджеры. Однако на начальных этапах
запуска программы получение информации из данного источника может
быть в некоторой степени проблематичным. Это происходит, главным об-
разом, потому, что, к сожалению, рядовые сотрудники организации пока
не в достаточной мере осведомлены о целях, методах и препятствиях, свя-
занных с еще не внедренной программой «бережливое производство +
шесть сигм», и поэтому могут предлагать проекты, которые не вполне под-
ходят для «бережливого производства + шесть сигм».
Если вы привлекаете рядовых сотрудников уже на ранних этапах, побес-
покойтесь о том, чтобы о статусе представляемых идей становилось извест-
но всей организации. В противном случае по отношению к новой програм-
ме может возникнуть антипатия или враждебность, а также серьезное
сопротивление в процессе ее реализации.
В связи с этим на стадиях определения проектов и их содержания реко-
мендуем привлекать сотрудников, не занимающих высшие руководящие
должности, на временной основе. После того как программа будет утвер-
ждена, у них можно будет получать информацию с целью расширения
организованного процесса подбора проектов.
186
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ГРУППИРОВКА И ОТБОР ИДЕЙ
В результате проведения описанных выше методов анализа «сверху вниз»
и «снизу вверх» у большинства подразделений предприятия появится боль-
ше идей, чем они на данный момент способны воплотить. Эти идеи будут
представлены в форме потоков создания ценности с потенциальной высо-
ким показателем NPV, возможностей и проектов, однако их детализация и
область применения еще не будут определенными. Теперь наша задача — вы-
делить проекты, подходящие для реализации в рамках метода «бережливое
производство + шесть сигм», и отобрать из них наиболее перспективные
для дальнейшего планирования и детализации.
Предположим, что в одном подразделении мы обнаружили 300 возмож-
ностей и проектных идей и планируем обучить 10 «черных поясов» и на-
править их в это подразделение. Наша конечная цель — получить по два
или три проекта на каждый «черный пояс», то есть всего 20-30 проектов.
Поскольку после получения более подробной информации некоторые идеи
обязательно отсеются на первой стадии отбора, вероятно, следует для каж-
дого «черного пояса» отобрать по пять идей. Это означает, что на стадии
определения проектов нам предстоит рассмотреть порядка 50 идей.
Шаг 1: Перевод возможностей в конкретные проекты
Вероятно, что некоторые оригинальные идеи, полученные в результате ана-
лиза четырех перспектив или применения подхода «снизу вверх», описыва-
ют скорее не конкретные проекты, а «области возможностей» (см. с. 175).
Однако «черные пояса» работают не над возможностями, а над проектами.
Отказ от предложений, связанных с возможностями, может привести к по-
тере ценного проекта. Намного лучше на основе возможностей разработать
один или два проекта.
Часто хорошие результаты дает сфокусированный «мозговой штурм»,
в ходе которого вы пытаетесь выделить из группы возможностей несколько
наиболее вероятных вариантов. Эту задачу часто легче решить силами не-
большой группы или команды, чем в результате индивидуальной работы,
поскольку обсуждение проектов стимулирует творческое мышление и по-
зволяет прояснить намного больше нюансов.
Шаг 2: Сортировка идей
После того как вы извлекли все стоящее из предложений, связанных с воз-
можностями, составьте полный перечень проектных идей. На этом этапе
ваш первоначальный список из 300 идей может вырасти до 350 или 400!
Для большей эффективности следует составлять перечень идей в удоб-
ном формате. Для одних это может быть сведено к написанию сути каждой
идеи на отдельной карточке или клейком листке; для других — к занесению
Отбор правильных людей и проектов
187
их в электронную таблицу. В любом случае следует сгруппировать, струк-
турировать проектные идеи, чтобы отбросить ненужные, и, возможно,
объединить сходные проекты в группы.
Совет: старайтесь на этом этапе представлять описание проектов в со-
кращенном виде. Помните, вы занимаетесь отсевом идей, чтобы из длин-
ного списка потенциальных проектов оставить всего несколько, так что
подробное описание проектов в данном случае не нужно. Чуть позже у
вас появится возможность конкретизировать наиболее подходящие проект-
ные идеи.
Шаг 3: Отсеивание идей
Существует ряд обоснованных критериев отбора, которые можно исполь-
зовать для сокращения нашего списка, включающего более 300 проектных
идей, до 50, как было намечено. В зависимости от исходных приоритетов
предприятия уместно использование некоторой комбинации следующих
критериев результатов/затрат.
Результаты
Финансовые (влияние на NPV или годовой объем денежных потоков).
Удовлетворенность клиентов.
Возможность рычажного воздействия на другие процессы.
Соответствие стратегии (больше подходит к идеям, полученным в ре-
зультате применения принципа «снизу вверх»).
Затраты
Потребности в ресурсах.
Продолжительность проекта.
Риски.
Потребности в капитале.
Потребности в особой квалификации/инструментах.
Независимо от применяемых критериев часто имеет смысл оценивать
результаты и затраты по трехбалльной шкале: высокие, средние, низкие.
Затем результаты можно представить графически в виде матрицы резулъ-
татов/затрат, пример которой приведен на рис. 8.1 (с. 167).
Полученные результаты далеки от научных, но на данном этапе цель
отбора проектов — задать правильное направление, то есть помочь сконцен-
трировать свои усилия на проектах с наибольшим потенциалом.
(Этот процесс похож на розыгрыш кубка, в рамках которого каждый год
определяются лучшие футбольные команды колледжей страны. Цель — не
дать точную оценку или окончательно распределить места среди участников,
а просто собрать лучшие команды страны, которые затем будут бороться за
188
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
звание чемпиона. Хотя кто-то всегда может поспорить о конкретном месте
какой-либо команды, две или три лучшие команды почти наверняка выйдут
в полуфинал и финал первенства. Приблизительно знать правильное на-
правление лучше, чем точно быть уверенным, что ошибся.)
Шаг 4: Выбор победителей
В идеале на данном этапе вы должны получить ряд «очень выгодных» про-
ектных идей. Как правило, предпочтение отдается идеям, имеющим низкие
показатели по шкале затрат (обещают быстрое получение результатов),
однако не стоит отказываться от идей только потому, что они могут потре-
бовать больших затрат. В нашем примере мы стараемся найти около 50 про-
ектных идей для проведения последующего исследования.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТОВ И ОБЛАСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ
Перед тем как окончательно расставить приоритеты в отношении проект-
ных идей, следует дать им более точное определение. Задача сводится к то-
му, чтобы преобразовать информацию, умещающуюся на небольшой кар-
точке, в четкое описание проекта «бережливое производство + шесть сигм».
На то есть две причины. Вам нужно суметь донести суть проекта до новых
групп людей, например, комиссии по отбору проектов, руководства про-
граммы «бережливое производство + шесть сигм» и руководителей высше-
го звена компании. Кроме того, вам нужна достаточно подробная инфор-
мация, чтобы принимать обоснованные решения о том, какие проекты за-
пускать в первую очередь.
Форма определения проекта (Project Definition Form, PDF) — ключевой
компонент всего процесса отбора проектов. Эта форма — живой, изменяю-
щийся документ, который модифицируется по мере того, как проектные
команды формируются и начинают работать над своим проектом. Хотя в
форму определения проекта включается больше информации, чем было
представлено на карточке или в таблице, необходимости в обстоятельном
описании пока нет, поскольку проектные команды будут пополнять и кон-
кретизировать информацию по мере продвижения вперед.
Перегружать PDF информацией не следует еще и потому, что комиссии
по отбору проектов, прежде чем определить приоритеты, предстоит озна-
комиться с каждым проектом, что чревато большой нагрузкой на ее членов.
Поэтому идеальная форма определения проекта содержит всего одну стра-
ницу, в исключительном случае две.
В высокотехнологичных организациях формы определения проектов
непосредственно зависят от программного обеспечения по отслеживанию
проектов. Соответствующий пример приведен ниже (рис. 8.9). Данная фор-
ма загружается в программу «мастером черного пояса» или «чемпионом»,
Отбор правильных людей и проектов
189
тем самым обеспечивается ее доступность для «чемпионов» подразделения
и корпорации. Обычно в приложениях (например, в PowerPoint) команда
представляет дополнительную информацию с описанием проекта. Таким
образом, каждый сотрудник, имеющий доступ к программе, может провес-
ти детальный анализ и разобраться в любом проекте компании.
аи’/хгп см iw/jao
ПГГ>" •
МряС* нм«ыят
1«Мм Ki
X»
Рис. 8.9. Пример графической PDF
Содержание формы определения проекта создает основу традиционного
для шести сигм задания проекта и, в частности, включает в себя следующую
информацию:
Формулировка проблемы*.
Область применения проекта*.
История вопроса.
Основные показатели*.
Результаты*.
Затраты*.
Допущения*.
Риски.
Потребности в ресурсах.
Продолжительность/сроки проекта.
(Пункты, помеченные звездочкой, считаются существенными для со-
ставления полной и полезной PDF, но каждая компания имеет свои осо-
бенности.)
190
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
До этого момента «чемпионы» организуют процесс подбора и отбора
проектов. Во многих случаях на данном этапе появляется потребность уси-
лить объединенные ресурсы другими специалистами, которые также могут
заполнить форму PDF. Это нужно для того, чтобы:
1. Убедиться, что на предприятии имеются достаточные мощности для
реализации проектов.
2. Установить время цикла до завершения, которое определит число
проектов в процессе.
3. Получить новую информацию, отсутствующую у «чемпионов».
4. Начать разъяснять преимущества программы и привлекать остальных
сотрудников организации. Те, кого привлекают для оказания помощи
при разработке PDF, часто становятся спонсорами проектов или чле-
нами команд.
Время на внесение в PDF достаточно подробной информации в общем
случае колеблется от двух часов до двух дней, в зависимости от того, как
было решено ее заполнять, насколько осведомлены люди и хватает ли нуж-
ной информации. Общие затраты варьируются от проекта к проекту и
часто во многом зависят от того, насколько четко очерчена проектная идея.
Неопределенность значительно увеличивает требуемое время и часто ведет
к повторному определению содержания проектов или, возможно, к отказу
от идеи, если становится понятно, что ее трудно воплотить или она непри-
влекательна.
Для тех из вас, кто знаком с программами шести сигм, указанная рабо-
та покажется похожей на то, чем традиционно занимается команда на
стадии определения. Первоначальная форма PDF преследует некоторые
сходные цели, но ее результат не вполне соответствует тому, к чему при-
ходит проектная команда на стадии определения. Однако, включая в про-
цесс отбора проектов некоторые элементы деятельности на стадии опреде-
ления, мы получаем несколько преимуществ. Самое основное из них — это
достижение лучшего понимания границ и потенциала проектов, а также
связанных с ними затрат. Это способствует более высокому «выходу год-
ных» после стадии определения — до 90% и более против 40% по некото-
рым программам, в которых «черный пояс» дарует привилегию исследо-
вания проектных идей команде. Еще одним ключевым преимуществом
служит обеспечение условий для разумной полемики о достоинстве запус-
каемых проектов и достижение приверженности программе и поддержки
проектных команд.
Детальный финансовый анализ
Наиболее проблематичным аспектом процесса определения проектов, как
правило, служит оценка результатов. В то же время он наиболее важен,
поскольку большинство критериев отбора сфокусировано на чистой выго-
Отбор правильных людей и проектов
191
де, которую предполагается получить от каждого проекта. Финансовые
ориентиры различны для разных программ, но в целом они отражают кри-
терии, которые компания использует при бюджетировании или распреде-
лении капитала. Независимо от того, какие критерии применяются, обяза-
тельно следует производить расчеты в соответствии с целями инициативы
«бережливое производство + шесть сигм».
Следует еще и еще раз подчеркнуть важность формирования последова-
тельного набора финансовых ориентиров на ранних этапах существования
инициативы «бережливое производство + шесть сигм». К сожалению, это
происходит нечасто, главным образом, в связи с тем, что для этого нужно
решить множество сложных проблем. Хорошие финансовые ориентиры
помогают в решении многих вопросов, в том числе:
Какие виды экономии от снижения затрат учитываются?
Каково отношение к «мягкой» экономии или выгодам (экономия на
затратах, повышение валового дохода, увеличение фактического объ-
ема производства, снижение времени исполнения заказа и т.п.)?
В течение какого времени следует отслеживать и учитывать результа-
ты? Кто их отслеживает и отчитывается по ним?
Используем ли мы различные критерии для отбора проектов и учета
экономии?
Будет ли работа членов проектной команды оплачиваться из бюджета
проекта?
Насколько подробная информация нужна для обоснования финансо-
вых расчетов?
Кто их утверждает?
Цель — сформировать ряд финансовых принципов, охватывающих
множество аспектов создания ценности, чтобы вы могли принять ре-
шения об отборе перспективных проектов и получить пригодный кри-
терий для оценки успеха инициативы «бережливое производство +
шесть сигм».
Повторное рассмотрение целей корпорации
В главе 4 сделан акцент на потребности связывать проекты с увеличением
акционерной стоимости. Одним из графиков, подчеркивающих важность
этого, была «гора стоимости» (воспроизведенная на рис. 8.10), для состав-
ления которой использованы данные с фондовой биржи. Эта «гора» пока-
зывает, что компании, показатель ROIC которых на 5% выше затрат на
капитал, имеют намного большую рыночную стоимость (в три-пять раз
выше), чем компании в сопоставимых отраслях, получающие доход, равный
стоимости привлечения капитала. Соответствующий график «горы стоимо-
сти» показывает, что создание стоимости — функция экономической при-
были и роста.
192
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Основные биржевые мультипликаторы, подверженные
наибольшему влиянию со стороны ROIC
Данные с 1994 по 1998 гг„ Copeland's Valuation,
ex 5.2,2000 Edition
Рис. 8.10. График «горы стоимости»
Ранжирование проектов на основе показателей NPV и EVA:
Финансирование следует предоставить проекту А
Приток денежных средств
(минус ICO — инвестированный капитал)
Рис. 8.11. График NPV для двух проектов
Отбор правильных людей и проектов
193
Разница между ROIC и WACC представляет собой экономическую прибыль
в процентах, которая служит основным фактором, определяющим стои-
мость корпорации. Диаграмма «горы стоимости» также отражает тот факт,
что компании, рост доходов которых составляет более 10% в год, имеют
еще более высокий мультипликатор. Главная цель отбора проектов — най-
ти и реализовать проекты, помогающие подняться по горе вверх, увеличив
ROIC и темп роста валового дохода.
«Гора стоимости» дает возможность сделать практический вывод о том,
что самый предпочтительный метод, позволяющий выразить эффектив-
ность проекта одним числом, — это метод NPV. Показатель NPV имеет
еще одно преимущество — он служит великолепным аналитическим мето-
дом сравнения и отбора проектов (см. рис. 8.11). Он включает в себя пока-
затели ROIC, WACC и роста доходов, а также распределение потоков денеж-
ных средств во времени.
ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ОТБОР ПРОЕКТОВ
Перед тем как перейти к окончательному определению приоритетов, еще
раз вспомним все шаги, позволяющие нам выйти на уровень детализации,
достаточный для выбора наиболее правильных проектов.
1. Мы определили потоки создания ценности с потенциально высоким
NPV и создали идеи, позволяющие ликвидировать разрывы в показа-
телях результативности.
2. Мы сократили перечень проектов и предварительно оценили каждую
идею, подразделив все связанные с ней выгоды и затраты на высо-
кие/ средние/ низкие.
3. Отобрав для каждого «черного пояса» по нескольку проектов, мы
составили для каждого проекта форму определения проекта (PDF),
в которой дали подробную оценку всех затрат и финансовых резуль-
татов, связанных с проектом, а также указали известные риски и все
сделанные допущения.
«Чемпион» подразделения оказывал поддержку на всем протяжении
описанного процесса, кроме того, при необходимости привлекались другие
сотрудники.
Подход, используемый для окончательного определения приоритетов,
существенно отличается от методов, применяемых для первоначального
отбора проектов. Вам также предстоит сравнить результаты и затраты
и определить, какие проекты принесут наибольший доход на единицу
затрат. Однако здесь, как с точки зрения результатов, так и затрат, мы
сталкиваемся с рядом ключевых отличий от первоначального отбора
проектов.
194
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Прежде всего, теперь не обойтись без тщательного финансового анализа,
позволяющего лучше оценить потенциальные результаты каждого проекта.
Как уже говорилось выше, желательно оценить все проекты, используя
единую шкалу измерений, например NPV.
Кроме того, во многих случаях вам следует учесть, что большинство
факторов, которые в первоначальном виде не подходили для финансового
анализа, например удовлетворенность клиентов или конкурентные преиму-
щества, также попадают в категорию «результаты». Хотя перевести резуль-
таты такого рода в показатель NPV теоретически возможно, допущения,
которые для этого требуются, многочисленны, субъективны и открыты
для бесконечного обсуждения. Часть философии «бережливого производ-
ства + шесть сигм» заключается в том, чтобы дискуссия между менедже-
рами больше основывалась на данных. Поэтому чтобы избежать бесчис-
ленных аргументов, рассматривайте такие «мягкие» выгоды отдельно и
придавайте им меньший вес по сравнению с «твердыми». Чтобы получить
общее значение показателя «результаты», вы можете взвесить средние зна-
чения «твердой» и «мягкой» экономии, каждая из которых имеет собствен-
ные операциональные определения3, а также связанные с ними денежные
эквиваленты.
Аналогичный анализ проводится для затрат, связанных с конкретным
проектом. При этом категории затрат существенно не отличаются от рас-
смотренных на стадии первоначального отбора. Руководство компании, как
правило, обсуждает факторы риска, связанные с каждым проектом. Риски
бывают двух видов: риски неточности планирования и риски неполучения
результата. Еще один компонент риска — наличие ресурсов. Проектам, для
которых требуются редкие ресурсы, как правило, присваивается более вы-
сокий показатель риска. Все эти компоненты затем сводятся к общему
значению «показателя затрат».
Все проекты наносятся на общий график результатов и затрат, с помо-
щью которого изучаются относительные достоинства каждого. Поскольку
все проекты изменяются через единый показатель результатов и затрат,
график лишь задает правильное направление, он не может дать точного
ответа, ведь проекты описываются лишь в двух измерениях. Следует отме-
тить, что положение проекта на графике не точно, а лишь задает «окрест-
3 Операциональные определения — ключевой элемент менеджмента качества. В от-
личие от обычных понятий, к которым мы привыкли («быстро», «плохо», «не-
качественно», «горячо») и которые открыты для интерпретации, операциональные
определения сами однозначно интерпретируют объект. Операциональные опреде-
ления включают в себя четкий численный критерий результата, метод измерения
этого критерия и цель измерения. Например, операциональное понятие «горячий
кофе» содержит не только четкую температуру напитка, но и указание, каким тер-
мометром и в каком месте чашки в течение какого срока следует делать замер. —
Прим. науч. ред.
Отбор правильных людей и проектов
195
ность» с центром в точке, для которой определены координаты. Величина
этой окрестности отражает степень уверенности при оценке результатов и
затрат. Нет ничего особенного (или запретного) в том, чтобы команда ру-
ководителей сместила некоторые проекты на графике, чтобы отразить ре-
зультаты анализа форм PDF. В конечном итоге команде удается «отделить
зерна от плевел» и окончательно определить приоритеты для подмножест-
ва рассматриваемых проектов.
Определение приоритетов, на самом деле, происходит по группам про-
ектов, что значительно упрощает принятие решений. Ведь в большинстве
организаций есть множество «черных поясов», готовых к работе над проек-
тами, и задача сводится к тому, чтобы получить по два-три проекта на ка-
ждый «черный пояс» в год. В нашем примере, где есть 10 «черных поясов»
и 50 описаний проектов в PDF, цель — отобрать 20-30 проектов, проран-
жировав их по относительной привлекательности. Самое важное — убе-
диться в том, что пять-семь наиболее привлекательных проектов попадут
в первую десятку, чтобы немедленно поручить их запуск одному из «чер-
ных поясов». В результате определения приоритетов мы получим очередь
проектов «бережливого производства + шесть сигм». Однако чтобы добить-
ся результатов, запускать мы будем только то число проектов, которое со-
гласуется со временем цикла. Если вы ошибаетесь, пусть это будет ошибка
в пользу выделения слишком большого количества ресурсов на очень не-
большое число проектов.
Если в вашем ящике для предложений будет находиться достаточный
резерв проектов, в любое время, когда «черный пояс» завершит один про-
ект, вы сможете предоставить ему возможность запустить следующий.
Проекты, запускаемые таким образом, отбирать просто, исходя при этом
из их относительной приоритетности, определенной в результате процеду-
ры, описанной выше, и «соответствия» отдельному «черному поясу», кото-
рый освободился для новой работы.
Мониторинг
После того как проекты отобраны, «чемпионы» подразделений могут на-
чать играть роль портфельных менеджеров, изучая свой набор проектов,
которые уже реализуются и ожидают своей очереди, чтобы обеспечить
диверсификацию и оптимизацию краткосрочной и долгосрочной ценности
своего портфеля. Одним из возможных подходов будет составление гра-
фика Гантта реализуемых проектов (чтобы помочь вам управлять «неза-
вершенным производством»!). Он может быть полезен при прогнозиро-
вании доходов подразделения и выявлении любых узких мест, которые
могут возникнуть в связи с нехваткой ресурсов. «Чемпиону» и менеджеру
подразделения следует утвердить формальный процесс запуска/анализа
проектов.
196
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
КАКИЕ ПРОЕКТЫ ВЫБРАТЬ
ДЛЯ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА + ШЕСТЬ СИГМ»
В качестве последней проверки в процессе отбора проектов постарайтесь
ответить на следующие простые вопросы:
Направлен ли проект на решение проблем, критичных для качества
с точки зрения клиента?
Да — проект «бережливое производство + шесть сигм»
Нет — не сориентирован на стратегию «бережливого производства +
шесть сигм»
Способствует ли проект росту валового дохода?
Да — проект для «бережливого производства + шесть сигм»
Нет — не ориентирован на стратегию «бережливого производства +
шесть сигм»
Способствует ли проект сокращению затрат?
Да — проект для «бережливого производства + шесть сигм»
Нет — не ориентирован на стратегию «бережливого производства +
шесть сигм»
Можно ли завершить проект за три-пять месяцев?
Да — проект для «бережливого производства + шесть сигм»
Нет — прекратить реализацию или пересмотреть область приме-
нения
Сделана ли ставка на достаточное создание стоимости (150-250 тыс.
долл, операционной прибыли в год)?
Да — проект для «бережливого производства + шесть сигм»
Нет — прекратить реализацию или пересмотреть область приме-
нения
ОТБОР ПОДХОДЯЩИХ РЕСУРСОВ И ПРОЕКТОВ
Помните о «показателях приверженности», рассмотренных во вступлении
ко второй части? Два из трех были описаны в этой главе. Помимо того что
ваши сотрудники должны внимательно следить за тем, восприняли ли ру-
ководители компании все принципы «бережливого производства + шесть
сигм», им следует особое внимание уделить следующим аспектам:
Действительно ли для «бережливого производства + шесть сигм» от-
бираются лучшие сотрудники?
Важны ли для компании отобранные проекты?
Отбор правильных людей и проектов
197
Другими словами, не спешите. Очень внимательно отнеситесь к кри-
териям, используемым вами при отборе «черных поясов» и «чемпионов»,
и найдите время на то, чтобы тщательно проработать процедуры отбора
проектов. В результате вы достигнете намного большего, чем просто
поддержка и приверженность вашей инициативе со стороны сотрудников.
Кроме того, эти действия помогут нам сдержать обещания по ценност-
ному предложению метода «бережливое производство + шесть сигм» и
менее чем за один год добиться улучшения итоговых показателей резуль-
тативности.
Глава 9
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
КОМАНДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
При участии Макса Айзека1
Мягкие вещи создают прочность.
Крис Кул, вице-президент по качеству
и бережливому производству, Northrop Grumman
DMAIC — это сердце шести сигм, а лидерская
эффективность — их душа.
Нори Моримото, ITT, чемпион
Спросите у тех, кто там был, кто успешно реализовал программу «бе-
режливое производство + шесть сигм» или один из предшествующих
ей методов, и они вам скажут: самые хорошие данные, инструменты
и методы совершенствования в мире не смогут помочь, если у вас не будет
«черных поясов» — эффективных лидеров команд. Метод «бережливое
1 Макс Айзек разработал Практику командного лидерства в George Group. В число его
клиентов входят Estee Lauder Cosmetics Ltd., Shawmut bank, Honeywell, Liebel-Flarsheim,
Praxair, Valmont Industries, Ingersoll-Rand, Starwood resorts, Nitronex Corporation и ITT
Industries. Перед тем как заняться консалтингом, он в течение 14 лет занимал руко-
водящие посты в области финансового менеджмента в Imasco, Warner Lambert
Canada Inc. и the Molson Companies. В фирме the Molson Companies он находился на
посту старшего вице-президента и финансового директора в подразделении рознич-
ных продаж. Он является членом Института сертифицированных бухгалтеров Он-
тарио (Канада).
Прогнозирование и совершенствование командных результатов
199
производство + шесть сигм» направлен на то, чтобы повышать знания,
усиливать энергию и энтузиазм всей команды: «зеленых поясов», владельцев
процесса и остальных членов команды. То и дело, от компании к компании,
мы видим, что умение эффективно обращаться с человеческим элементом
совершенствования более существенно влияет на успех команды, чем разум,
аналитические процессы и инструменты.
Стив Хоххаузер, в настоящее время старший вице-президент компании
Johns Manville, понял это в ходе работы над одной из первых программ
внедрения шести сигм. «AlliedSignal стала одним из лучших в мире приме-
ров эффективного внедрения шести сигм, — говорит Хоххаузер. — Мы
начали гораздо быстрее улучшать результаты, как только у нас появились
“черные пояса”, прошедшие обучение лидерству. Навыки и инструменты,
которым их обучили, помогали им перейти от узкого инженерного мыш-
ления к реальному представлению бизнеса на уровне организации в целом.
Они действительно преуспевали и умели возглавить свои команды, обеспе-
чивая решение вопросов». Хоххаузер также отмечает, что сегодня в компа-
ниях, подобных GE и AlliedSignal, опытные «черные пояса», прошедшие
углубленное обучение лидерству, рассматриваются как резерв будущих ли-
деров корпораций.
Истина проста: несмотря на то, что хороший метод имеет решающее
значение для достижения результатов на уровне «бережливого производст-
ва + шесть сигм», изменения и улучшения происходят благодаря людям,
а не данным. На самом деле, навыки лидерства и эффективная работа ко-
манды — это ключевые элементы инфраструктуры и культуры шести сигм
(обсуждалось в главе 2), которые нужны для успешного внедрения подхода
«бережливое производство + шесть сигм».
Лидерство и эффективность команды слишком важны для достижения
ваших целей «бережливого производства + шесть сигм», чтобы предоста-
вить их воле случая. Внимание управленческой мысли приковано к этому
вопросу с 1960-х годов. В результате произошедшей в 1980-х годах револю-
ции качества интерес к нему повысился. Существует множество направлений
командной эффективности: основные приемы поддержки, разрешение кон-
фликтов, постановка целей, решение проблем и т.д. О большинстве из них
вы можете узнать из бесчисленных источников. Данная глава посвящена
всего двум вопросам, которым не уделяется такого большого внимания:
А. Понимание того, как сильные и слабые стороны членов команды
могут либо дополнять друг друга, обеспечивая эффективную коман-
ду, либо вступать в противоречие, ведя к неудачам, несмотря на та-
ланты людей.
В. Формирование навыков лидерства, позволяющих «черным поясам»
полностью использовать членов команды в проектах. Эти навыки
включают в себя самоуправление, исследование (а не пропаганду)
идей, а также коммуникабельность.
200
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ПОНИМАНИЕ ЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Существует множество подходов к пониманию личной эффективности, в том
числе концепции Майерс-Бриггса и Белбина, «решетка», «телеометрика». Тот
факт, что такое большое число различных исследователей сошлись во мне-
ниях по многим вопросам, свидетельствует о состоятельности их заключений.
Как человек, занимающийся командной эффективностью, я видел, как это
работает на практике. Хотя мой личный опыт ограничивается применением
анализа Белбина, другие модели, без сомнения, не менее обоснованы.
Хотя использование команд стало стандартом для большинства бизнесов,
существует две конкурирующие модели, представляющие полярные взгляды
на то, как формировать команды, чтобы добиться оптимальных результатов.
ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
КАК ПРЕДСКАЗАТЕЛИ УСПЕХА ИЛИ НЕУДАЧИ
Первая модель, построенная на основе интуиции, предполагает, что объе-
динение талантливых людей позволяет создать великолепную команду.
Однако такой подход может оказаться ошибочным.
Неудача подхода «коллекции талантов» при обеспечении эффективности
команды впервые была проанализирована в условиях производства в ком-
пании Imperial Chemical Industries (ICI) в Великобритании. ICI нанимала
только самых талантливых специалистов в области химии, однако показа-
тели эффективности работы команды оказались весьма плачевными. Это
явление привлекло внимание доктора Р. Мередита Белбина (Belbin) из Кем-
бриджского университета, что имело далеко идущие последствия.
Белбин и его команда исследователей потратили девять лет на интенсив-
ное изучение команд менеджеров, проходивших специальную подготовку и
работавших в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального
мира. Перед тем как принять участие в моделировании, все члены команд
прошли подробное обследование психометрических характеристик и умст-
венных способностей. В ходе работы в командах ассистент каждые 30 секунд
заносил данные о поведении субъектов в таблицу. Белбин сумел собрать ог-
ромный объем информации о взаимосвязи между успехом команды, чертами
характера, умственными способностями и склонностью к творчеству.
Эта работа описана в книге Мередита Белбина Team Roles at Work2. Завер-
шив исследование, Белбин достиг своей цели научиться точно предсказывать,
какие команды добьются успеха, а какие потерпят неудачу в смоделированных
ситуациях. Было сделано фундаментальное открытие, что для каждого челове-
ка существуют одна или несколько предпочтительных ролей, и чтобы команда
была очень эффективной, эти роли должны быть в ней сбалансированы.
1 Есть русский перевод: Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. — М.:
Изд-во HIPPO, 2003. — Прим. науч. ред.
Прогнозирование и совершенствование командных результатов
201
Белбин, на самом деле, выявил девять ролей, которые вкратце упомяну-
ты в главе 2 и приведены в табл. 9.1.
Таблица 9.1. Девять ролей в командах
Роль Вклад роли в команду Допустимые слабые стороны
Мыслитель Наделен творческим духом и воображением, оригинален. Решает сложные задачи Пренебрегает деталями. Слишком поглощен своей деятельностью, чтобы эффективно общаться
Исследователь ресурсов Экстраверт, энтузиаст, коммуника- бельный. Изучает возможности. Устанавливает связи Чересчур оптимистичен. Теряет интерес, когда первоначальный энтузиазм проходит
Координатор Зрелый, уверенный, хороший председатель. Проясняет цели, содействует принятию решений, хорошо делегирует полномочия Может показаться манипулятором. Поручает свою работу другим
Формирователь Склонен к соревновательности, динамичный, эффективно работает в стрессовых ситуациях. Напорист и смел, готов преодоле- вать препятствия Может раздражать других. Задевает чувства других людей
Оценщик Трезвый, стратег, проницательный. Видит все варианты. Дает точные оценки Не хватает напористости и способности вдохновлять других. Чересчур требователен
Коллективист (член команды) Сотрудничающий, мягкий, восприимчивый и дипломатичный. Прислушивается, строит, предот- вращает разногласия, успокаивает волнение Нерешителен в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию
Исполнитель Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Воплощает идеи на практике Не совсем гибок. Медленно реагирует на новые возможности
Финишер Усердный, добросовестный, старательный. Отыскивает ошибки и упущения. Выполняет задания точно в срок Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия. Может быть придирчивым
Специалист Целеустремленный, инициативный, увлеченный. Может предложить исключительный объем знаний и навыков Вносит вклад только в узкой области. Сосредоточен на технических деталях. Не придает значения «картине в целом»
Сильные стороны любой из ролей, как правило, связаны с частными слабостями, которые называются «допустимыми» слабыми сторонами. Руководители редко сильны во всех девяти ролях.
202
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Как видим, Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие чело-
веку вносить определенный вклад в работу, также имеют слабые стороны, к
которым нужно приспособиться. Другими словами, наши сильные стороны
часто сопровождаются связанными с ними слабостями. В примечании к таб-
лице сформулирован еще один важный вывод: руководитель (и не только он)
редко силен во всех девяти ролях. Наконец, предпочтительная роль каждого
человека хороша в том случае, если она известна и исполняется в команде.
Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, ко-
гда роли в них сочетаются; дисбаланс следует признать и устранить. На са-
мом деле, исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие
силы команды, которые определяют ее эффективность (или ее отсутствие).
Факторы неэффективности команды
1. Отсутствие Оценщиков: при принятии решений команда вряд ли тща-
тельно взвешивает все варианты.
2. Слишком много Оценщиков: «паралич анализа» превосходит творче-
ские способности.
3. Отсутствие Финишеров или Исполнителей: команды, создающие хо-
рошие стратегии, не могут их воплотить в жизнь.
Факторы эффективной команды
4. Команды, в которых есть Мыслители: большее число идей обеспечи-
вает разработку лучших стратегий. (Примечание: командам, в кото-
рых есть Мыслители, нужны Оценщики и Координаторы.)
5. Команды, в которых есть Исследователи ресурсов: ориентация на внеш-
нюю среду.
6. Команды, в которых есть Формирователи: признают срочность, что
значительно влияет на результаты; приближаются к высокоэффектив-
ным командам.
7. Слишком большое число Формирователей ведет к излишнему кон-
фликту, поэтому нужен Коллективист, который поможет восстано-
вить отношения и позволит команде добиться успеха.
8. Команды, в которых есть Специалисты: очень важны во многих си-
туациях, требующих специальных знаний, чтобы стать технически
эффективной командой.
9. Каждая роль имеет свои «допустимые слабые стороны», которые нуж-
но сбалансировать, чтобы получить высокоэффективную команду,
однако ничего страшного в слабостях нет, поскольку они — продол-
жение силы.
Если роли в команде не сбалансированы, это можно выявить с помощью
компьютерного тестирования и решить посредством разработки компенси-
рующей стратегии.
Прогнозирование и совершенствование командных результатов
203
Изыскания Белбина говорят о следующем:
Нужно понимать предпочтительные роли в команде для каждого чело-
века. (Обычно их больше, чем одна). Это роли, для исполнения которых
у человека есть природные способности или приобретенные навыки.
Нужно тщательно продумывать структуру и состав команды.
Команда должна осознанно использовать разные сильные стороны
своих членов и справляться со слабостями.
Можно сказать, что команда, в которой указанные роли не сбаланси-
рованы или отсутствует план устранения этих недостатков, скорее
всего, потерпит неудачу.
ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ БЕЛБИНА
Оценить сильные и слабые стороны команды, не затрачивая на это боль-
ших средств, можно с помощью специального программного обеспечения,
позволяющего автоматизировать соответствующий процесс. Программные
средства позволяют вам:
Определить предпочтительную роль для каждого человека с учетом
личного мнения и точки зрения его коллег по команде.
Оценить динамику команды и определить, кому какую роль следует
исполнять.
На рис. 9.1 приведен пример отчета о предпочтительных ролях одной
команды. Каждая из ролей представлена столбиком. Столбик слева пред-
ставляет человека с наивысшим баллом; столбик справа — средний балл
для всей команды.
ресурсов
Рис. 9.1. Отчет о распределении ролей в команде
204
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В этой команде роли прекрасно сбалансированы. Однако средний балл
по Оценщикам намного выше, чем по Коллективистам, и примерно такой
же, как и по Формирователям. Отчет предупреждает, что данная команда
склонна к «параличу анализом», и дает конкретные персональные рекомен-
дации относительно того, кого следует наделить полномочиями Формиро-
вателя, и т.д.
График предпочтительных ролей помогает команде понять, в чем она силь-
на, а в чем нет и для решения каких вопросов могут быть наиболее полезны
конкретные люди. Например, если личный балл в какой-то роли намного
выше, чем командный, команда получит больше возможностей, если предос-
тавит исполнение соответствующей работы человеку, обладающему такой
сильной стороной. Для команды, изображенной на рис. 9.1, например, можно
наверняка сказать, что ей стоит наделить полномочиями наиболее сильного
Формирователя, чтобы стимулировать принятие решений группой.
Оценив команду, вы сможете решить, какие типы корректирующих дей-
ствий, если они потребуются, помогут повысить шансы команды на успех.
В некоторых случаях вы обнаружите, что состав команды плох; в дру-
гих — что представления отдельных людей о себе значительно отличаются
от того, как их воспринимают коллеги. Например, команде, в которой пре-
обладают Формирователи, важно предпринять соответствующие действия,
позволяющие восстановить равновесие, например, привлечь в качестве чле-
нов команды или наставников Координаторов, Коллективистов и Исследо-
вателей ресурсов.
Также возможна стратегия «приспособления» некоторых членов команды
к ролям, которые, возможно, не предпочтительны для них. Белбин выделяет
три уровня склонности к определенной роли: предпочтительная, осущест-
вимая и наименее предпочтительная. Отдельный человек может взять на
себя исполнение роли, попадающей в категорию осуществимых, хотя это
подвергнет его определенному стрессу. Не рекомендуется привлекать людей
к исполнению наименее предпочтительных для них ролей — весьма вероят-
но, что в этой роли член команды не добьется хороших результатов.
Понимание предпочтительных ролей позволяет большинству людей
сделать потрясающее открытие. Наконец-то им станет ясно, почему их ко-
манды преуспевают или терпят неудачу. Кроме того, люди приходят в
восторг, узнавая о собственных предпочтительных ролях, сильных и слабых
сторонах, а также обо всем, что им сопутствует. Понимание того, что их
слабости связаны с наличием сильных сторон... и что ничего страшного
в этих слабостях нет, если с ними можно справляться, дает чувство свобо-
ды. Фактически описанные стратегии предполагают, что плохих качеств не
существует, а есть просто роли, которые нужно осознать, и тогда команды
«бережливого производства + шесть сигм» будут работать эффективно.
Самое важное, что каждой команде нужно знать о предпочтительных
ролях каждого человека и использовать эти знания для совершенствования
своей эффективности.
Прогнозирование и совершенствование командных результатов
205
ВАЖНОСТЬ КОМАНДНОГО ЛИДЕРСТВА
Следующий по важности определяющий фактор успеха команды после
понимания того, как сформировать ее состав исходя из предпочтительных
ролей, связан с навыками командного лидерства (главным образом, эффек-
тивным решением проблем и поддержкой команды), которые демонстри-
рует «черный пояс» команды. Компании ITT Industries и Starwood Hotels &
Resorts, имеющие опыт реализации программ шести сигм, обнаружили, что
компонент командного лидерства при обучении методу шести сигм способ-
ствует достижению более высокого уровня результатов посредством:
Повышения доверия.
Стимулирования обмена знаниями.
Выработки синергетических решений и новшеств в ходе эффектив-
ного решения проблем и высокоэффективной работы в команде.
Как показано на рис. 9.2, навыки управления командой могут повысить
качество мышления, которое формирует стратегию и оказывает непосред-
ственное влияние на способность команды воплощать в делах свою привер-
женность (исполнять обязательства). Короче говоря, программы «бережли-
вое производство + шесть сигм» включаются в культуру и стратегию
компании через командное лидерство.
Фокус
Качество
мышления
Стратегия
Исполнение
Приверженность
Командное
лидерство
Рис. 9.2. Командное лидерство и командная динамика
Опасайтесь «черных поясов» — диктаторов
Большую часть обучения лидерству составляют упражнения, в которых перед
«черными поясами» ставится задача пересмотра своих представлений о про-
блеме и ее решении в свете участия команды. Развитие навыков исследования
206
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
(позволяющее «черным поясам» научиться сначала понимать точку зрения
других людей), а не исключительная пропаганда собственных позиций — вот
ключевой фактор успеха команды. Никто — ни «черный пояс», ни владелец
процесса — не знают всех аспектов, которые могут влиять на затраты, каче-
ство или время поставки. Обучение лидерству дает знание о силе совместно-
го мышления, учитывающего все аспекты проблемы, которое служит мощ-
ным скрытым источником энергии команды, а также проверяет способность
«черного пояса» ставить свой исходный тезис в зависимость от нового, учи-
тывающего участие команды. С другой стороны, «черный пояс», который
не может добиться этой цели, в лучшем случае станет частным исполните-
лем, имеющим «помощников», которые выполняют его указания, и не смо-
жет добиваться результатов, используя способности членов команды. Мож-
но ожидать, что около 20% ваших «черных поясов» нуждается в корректи-
рующем обучении, а примерно 5%, несмотря на высокий интеллект, не будут
отвечать требованиям, предъявляемым к лидеру команды. Существует масса
исследований, подтверждающих этот вывод.
ВЫВОДЫ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ «ЧЕРНЫХ ПОЯСОВ»
Данная глава посвящена теоретическим урокам Белбина о предпочтитель-
ных ролях, поскольку, на наш взгляд, это эффективный инструмент, помо-
гающий организациям улучшать свои результаты. У вас могут быть
и другие инструменты оценки эффективности лидера команды или самой
команды, которые нравятся вам больше. Неважно, какой подход вы исполь-
зуете, в любом случае при реализации метода «бережливое производство +
шесть сигм» вам нужно уделять внимание эффективности работы команд.
Все ваши «черные пояса» и «чемпионы» должны получить навыки лидер-
ства и работы в команде. Например:
С помощью метода Белбина или других инструментов определите
навыки и способности членов команды. При формировании команд
учитывайте полученные результаты, обеспечивая исполнение ролей,
требуемых для успеха вашей команды.
Включите в курс обучения «черных поясов» однонедельный семинар
«Повышение эффективности лидерства» и стимулируйте принятие
совместных решений. Эти курсы объясняют влияние различных сти-
лей общения и управления командами и позволяют участникам раз-
вивать свои навыки в условиях семинара.
Проводите семинары в интерактивном режиме, чтобы потенциальные
лидеры команд могли развивать навыки исследования (направленно-
го на достижение понимания других), а не пропаганды (основанной
на стремлении быть понятым). Хорошие навыки исследования помо-
гают выявлению наилучших идей внутри команды, а не ограничивают
решения тем, что уже сформировалось в уме лидера. Такие навыки
Прогнозирование и совершенствование командных результатов
207
готовят «черных поясов» к разрешению сложных ситуаций, в частно-
сти, выявлению возможностей, вовлечению владельцев процессов в
проекты и успешному управлению в своей сфере влияния, обеспечи-
вающему реализацию проекта.
Обучайте участников справляться с различными формами оборони-
тельных позиций. Например, перед тем, как более объективно рас-
смотреть проблемы, на которые оказывают влияние защитные уста-
новки, людям нужно выразить свои разочарования. Тем не менее
многие лидеры нетерпимы к тому, что воспринимается ими как «ны-
тье». Опытные руководители интуитивно осознают этот факт и по-
давляют любую нетерпимость, которая может у них возникнуть,
стараясь дать возможность членам команды высказаться.
Ведите мониторинг эффективности «черных поясов» как лидеров
команд. По нашему опыту, около 20% потенциальных лидеров нуж-
даются в более длительном обучении или коучинге по совершенство-
ванию эффективности лидерства, чем одна неделя, а около 5% нико-
гда не сможет добиться успеха в этой роли.
Помните: ваши «чемпионы» и «черные пояса» должны стать катализато-
рами изменений в вашей культуре, представления новых замыслов своим
командам и создания положительной цепной реакции совершенствований
в вашей организации. Эти навыки позволят им поддерживать движущую
силу совершенствования после того, как в будущем они примут на себя
исполнение лидерских ролей.
Если вы потрудитесь как следует, ваши новые «черные пояса» наверня-
ка откликнутся на эти старания, подобно тому, как это сделали реальные
участники семинара по совершенствованию эффективности лидерства,
проходившего в течение первой недели стандартной программы обучения
«черных поясов»:
По мере приближения к аттестации «черных поясов» мы размышляем о тех
знаниях, которые получаем. Мы уверены, что недельный семинар по совер-
шенствованию эффективности лидерства — это наиболее полезный курс.
На наш взгляд, ценностно ориентированная система шести сигм опирается
на структурированную методологию, обстоятельную статистику, но больше
всего на способность лидировать, поддерживать и создавать синергию в рам-
ках межфункциональной команды.
Семинар по совершенствованию эффективности лидерства помог нам
получить знания по следующим направлениям:
Формирование самосознания и ценности личной обратной связи.
Понимание стилей общения и поведения.
Навыки поддержки.
Разработка эффективных инструментов/методов проведения совещаний.
Принятие решений.
Питер Баунсолл и Марк Брэйси
ITT Jabsco (Великобритания)
Глава 10
ВНЕДРЕНИЕ: ПРОЦЕСС
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ DMAIC
Недавно один производитель столкнулся с проблемой, о которой
мечтает большинство компаний: «захлебнулся» процесс производ-
ственного планирования. Клиенты не могли получить информацию
об обещанных датах поставки, состоянии заказов и т.д. Весь процесс реги-
страции заказов охватывал множество функций (технологический анализ,
состояние закупок и т.п.), что влияло на производственные возможности
и время исполнения заказа. Компанию волновало сохранение клиентов: их
удовлетворенность была намного ниже уровня шести сигм. Нужно было
действовать немедленно, однако для этого предстояло ответить на главный
вопрос: можно ли ускорить поток за счет совершенствования процессов
или же придется нанимать дополнительный персонал?
В другой компании возникла совершенно иная ситуация, которая, одна-
ко, имела столь же пагубные последствия. Их производственный процесс
зависел от точного размещения высокочастотных диодов размером пример-
но с кончик иголки. Из-за того, что диоды были такими крошечными, они
могли легко сместиться, в результате соединение оказывалось дефектным
и, следовательно, попадало в брак. Выход отвечающей всем требованиям
продукции с ключевого рабочего места был примерно 87% (около 2,7 сиг-
мы). Компания хотела достичь уровня шести сигм, поскольку это принесло
бы ей колоссальную экономию на браке, переделках, затратах и капиталь-
ных вложениях.
На первый взгляд эти задачи совершенствования процесса кажутся раз-
ными. Одна компания занята транзакционным процессом, цель которого
сводится к быстрой и точной передаче информации от одной группы к дру-
гой; другая озабочена специализированной технологией на одном рабочем
месте. И тем не менее обе ситуации могут быть (и были) разрешены с по-
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
209
мощью одной и той же базисной модели «определение — измерение — ана-
лиз — совершенствование — контроль», более известной как DMAIC.
Однако для совершенствования одной модели было недостаточно. Что
объединяло эти компании, так это знание того, когда использовать инстру-
менты метода «бережливое производство + шесть сигм» и когда обращать-
ся за подкреплением. Каковы же результаты?
Проблема с исполнением заказов была решена с помощью ряда про-
стых инструментов воздействия на процесс, что привело к увеличению
эффективности цикла с 7 до 22%. Поскольку компания стала быстрее
справляться с большими объемами работы, ей не потребовалось на-
нимать дополнительных сотрудников. Более подробно об этом случае
рассказано в конце главы (с. 220-223).
Задача с диодами была решена посредством применения инструмента,
известного как «защита от ошибок» (описанного в главе 11). Потери
выхода на рассматриваемом участке упали примерно до 3 на милли-
он, тогда как в начале составляли 130 000 на миллион.
Возможно, вы помните пример из первой части книги с автопоставщи-
ком первого уровня, которому было очень важно достичь прорывных ре-
зультатов в решении проблем, связанных с улучшением качества, с избы-
точным временем цикла и с большими накладными расходами. Был усо-
вершенствован весь поток создания ценности сначала путем выявления
проблем, критичных для качества с точки зрения клиента, а затем исполь-
зования разнообразных инструментов DMAIC для устранения 10 наиболее
важных временных ловушек в процессе.
Такие несравнимые примеры свидетельствуют о том, что процесс DMAIC
в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» обеспечивает осно-
ву для решения проблем с любыми процессами.
КОНТЕКСТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Перед тем как перейти к рассмотрению специфики DMAIC, полезно пред-
ставить себе контекст, в котором будут использоваться сам процесс и его
инструменты.
В самом широком смысле «чемпион» корпорации, менеджеры бизнес-
подразделений, их «чемпионы» и другие сотрудники могут выявить массу
возможностей, непосредственно связанных с потребностями клиентов и
ключевыми потоками создания ценности, которые обладают высоким по-
тенциалом в увеличении стоимости акций. После утверждения этих возмож-
ностей «чемпион» подразделения (работающий в непосредственном контак-
те с менеджером подразделения) поручает работу по соответствующим
направлениям конкретным «черным поясам» и их командам. Предполагается,
что эти команды, в свою очередь, будут применять метод совершенствования
210
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
«бережливое производство + шесть сигм» для получения запланированных
выгод.
Наиболее приоритетные проекты чаще всего направлены на решение
вопросов, критичных для качества, как в примере с протекающими ниппе-
лями тормозного шланга, рассмотренном ранее. В этом примере протекаю-
щие шланги повлияли на отношения с клиентами, на возможность их со-
хранения, а также на репутацию компании. В других случаях это может
принять форму внутренних неполадок или дорогостоящих проблем, кото-
рые влияют скорее на цех, чем на клиентов. Затраты «невидимого предпри-
ятия» вполне могут стать предметом проекта, даже несмотря на то, что они
не связаны с вопросами, критичными для качества с точки зрения клиента.
На самом деле, такие проекты очень характерны для «бережливого произ-
водства + шесть сигм». Решение подобных проблем, как правило, приводит
одновременно к значительному снижению вариабельности, затрат на каче-
ство и времени цикла.
Передача проекта команде «черного пояса»
Один из этапов превращения в организацию, работающую по методу «бе-
режливое производство + шесть сигм», — рассмотрение с позиций «береж-
ливого» мышления каждого аспекта вашей работы, а не только определен-
ного проекта. В то же время одним из элементов «бережливого производ-
ства + шесть сигм» становится преодоление границ между этапами процесса,
а не просто решение задач на каждом этапе. Поэтому при переходе от оп-
ределения содержания проектов «чемпионами» и/или менеджерами к кон-
кретному проекту, выполняемому командой «черных» или «зеленых поясов»,
нужно решить несколько вопросов, касающихся границ процесса. В част-
ности, вам следует документально зафиксировать, какая информация об
идее данного проекта уже использована к настоящему моменту и какие
вопросы и/или допущения «черный пояс» или его команда должны, по ва-
шему мнению, исследовать более подробно.
Между отбором проектов и реализацией их командами находится не-
сколько ключевых этапов:
Каждый «чемпион» бизнес-подразделения должен решить, какие воз-
можности способны создать наибольшую ценность за наименьшее
время, а затем поручить выполнение каждого отобранного проекта
«черному поясу» или «зеленому поясу».
После того как проекты распределены, «черные пояса» включаются
в работу по подтверждению целей и получению данных. Хотя перво-
начально за отбор проектов отвечает «чемпион», «черный пояс» может
использовать эту информацию, чтобы обосновать возможности биз-
неса для «чемпиона» и задать направление работы «зеленым поясам»
и командам.
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
211
Работа по обоснованию проектов требует тщательного анализа данных,
обсуждения с владельцем процесса и, наконец, хороших экспертных сужде-
ний, если данные не ясны. Это достаточно просто, если существуют данные,
свидетельствующие о том, что проблема критична для качества, а также
есть отчеты, подтверждающие жалобы клиентов и/или данные, которые
могут показать на графике нежелательные тенденции. В других случаях
процесс подтверждения целей может потребовать серьезной исследователь-
ской работы, которую может провести скорее команда «черного пояса», чем
«чемпион» ячейки или «мастер черного пояса».
ПРОЦЕСС DMAIC И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ
Каким бы способом вы ни переходили от выбранной проектной идеи к ак-
тивному проекту, в определенный момент в процесс вступают «черный
пояс» и его команда. Их работа — реализовать возможность. Почти всегда
лучший способ для этого — следование структурированному методу совер-
шенствования, который логически ведет от определения проблемы к реали-
зации решений, направленных на устранение основных причин. Одна из
наиболее распространенных моделей — это DMAIC:
Определение: Подтверждение возможности и определение границ и целей
проекта.
Измерение: Сбор данных для определения «текущего положения вещей»,
что реально происходит на рабочем месте с процессом в том виде, в кото-
ром он действует на сегодняшний день.
Анализ: Интерпретация данных для установления причинно-следственных
связей.
Совершенствование: Разработка решений, направленных на устранение
подтвержденных причин.
Контроль: Внедрение процедур, позволяющих обеспечить устойчивость
достигнутого совершенствования/эффекта.
На обучение процессу DMAIC в полном объеме, а также всем его инст-
рументам, как правило, уходит четыре-пять недель. Поэтому вместо того,
чтобы вникать в детали процесса DMAIC, в остальной части главы мы бег-
ло рассмотрим его основные аспекты. В главе 11 описаны общепринятые
инструменты, используемые на стадиях определения, измерения и анализа,
а глава 12 посвящена совершенствованию и контролю. Если вы менеджер
или руководитель, вам будет полезно ознакомиться с названиями и целями
некоторых инструментов DMAIC, хотя до мельчайших деталей понимать,
как они устроены, совсем не обязательно.
212
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рис. 10.1 дает полное представление о DMAIC. Здесь процесс разделен на
пять стадий, включающих в общей сложности 17 этапов; в табл. 10.1 перечис-
лены некоторые инструменты, применяемые на каждой из этих стадий.
Межпроцессный
Межпроцессный
Межпроцессный
Межпроцессный
контроль
«Шлагбаум»
контроль
«Шлагбаум»
контроль
«Шлагбаум»
контроль
«Шлагбаум»
1. Создание задания
команды
2. Определение
спонсора и ресурсов
команды
3. Проведение
предварительной
работы
4. Подтверждение
цели команды
5. Определение
текущего состояния
6. Сбор и представление
данных
7. Определение
воспроизводимости
и скорости процесса
8. Определение
источников
вариации и «узких
мест» во времени
9. Генерация идей
10. Проведение
экспериментов
11. Создание грубых
моделей
12. Проведение анализа
выгод и затрат
13. Разработка планов
действий
14. Внедрение
15. Разработка
плана
контроля
16. Мониторинг
результатов
17. Защита
процесса
от ошибок
Рис. 10.1. Процесс DMAIC
Межпроцессный контроль
Возможно, вы заметили, что один из компонентов процесса DMAIC, изобра-
женного на рис. 10.1, — «шлагбаумы» межпроцессного контроля, которые
стоят между всеми основными стадиями. Эти шлагбаумы представляют со-
бой важные этапы каждого процесса, связывая реализуемый проект с корпо-
ративными целями. В ходе межпроцессного контроля соответствующие ме-
неджеры, «мастера черного пояса» и «чемпионы» получают возможность:
Услышать, как команда представляет свою работу.
Задать вопросы, позволяющие убедиться, что команда сориентирова-
на на приоритеты руководства.
Подобная проверка преследует множество целей. Менеджерам и сотруд-
никам «бережливого производства + шесть сигм» нужно:
Гарантировать, что проект продвигается в направлении первоначаль-
но поставленных целей.
Оценить, насколько команда способна сделать работу, нужную для
достижения потенциального эффекта от данного проекта. (Если оцен-
ки низки, отказываться от этой команды не нужно, а следует опреде-
лить, какое дополнительное обучение и коучинг/наставничество по-
могут ей восполнить любые пробелы.)
Помочь команде задать правильное направление, предложив конкрет-
ные инструменты, источники информации, методы и т.п., которые
могут оказаться полезными.
Выявить организационные барьеры на пути к успеху команды и раз-
работать стратегии выступления в защиту команды.
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
213
Таблица 10.1. Набор инструментов метода «бережливое производство + шесть
сигм»
Процесс Мероприятия Инструменты
Определе- ние 1. Разработка задания команды 2. Определение спонсора и членов команды 3. Проведение подготовительной работы Инструменты выбора проектов Формы определения проекта Анализ NPV/IRR/DCF Методология совершенст- вования процесса Инструментарий процесса совершенствования шести сигм
Измерение 4. Утверждение цели команды 5. Определение текущего состояния 6. Сбор и отображение информации Инструментарий процесса совершенствования шести сигм Составление карты процесса Функционально-стоимост- ной анализ «Мозговой штурм» Методы голосования Диаграмма Парето Диаграмма сродства Причинно-следственная диаграмма Анализ видов и последст- вий отказов (FMEA) Контрольные листки Графики Контрольные карты Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений (Gage R&R)
Анализ 7. Определение воспроизводимости и скорости процесса 8. Определение источников вариабельности и «узких мест» соблюдения сроков Индексы воспроизводимо- сти С и С Р 1* Ускоритель цепочки поставок Анализ временных ловушек Планирование эксперимен- тов по Д. Шейнину (Multi-vari) «Ящики сусами» Граничные диаграммы Графики взаимодействия Регрессионный анализ Дисперсионный анализ Матрицы «причина- следствие» Анализ видов и последст- вий отказов (FMEA) Формы определения проблем Карты возможностей
Совершен- ствование 9. Выработка идей 10. Проведение экспериментов 11. Создание приблизи- тельных моделей 12. Проведение анализа результатов и затрат 13. Разработка планов действий 14. Реализация «Мозговой штурм» Системы вытягивания Снижение времени наладки ТРМ Производственный поток Бенчмаркинг Диаграмма сродства Планирование экспери- мента Проверка гипотез Составление карты процесса Анализ результатов и за- трат / Анализ поля сил Древовидные схемы Графики Pert/CPM Блок-схема процесса принятия решений/ Анализ последствий и причин отказов Графики Гантта
Контроль 15. Разработка контроль- ного плана 16. Мониторинг работы 17. Защита процесса от ошибок Контрольные листки Графики Гистограммы Диаграммы рассеяния Контрольные карты Диаграмма Парето Анализ взаимодействий Пока-ёкэ
214
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Контролировать соответствие хода проекта графику работ. (Проверка
служит «чемпионам»/спонсорам инструментом, стимулирующим ре-
шение поставленных ими задач.)
Чрезвычайно важно, чтобы данные межпроцессные проверки проводи-
лись своевременно. Всю ответственность за это несет «управляющий шлаг-
баумом» («чемпион», «мастер черного пояса», спонсор и т.д.), а не «черный
пояс». Однако «черный пояс» должен представлять информацию о ходе
проекта, чтобы «управляющий шлагбаумом» мог заранее планировать про-
ведение таких проверок. Все участники процесса должны обеспечивать
эффективную и своевременную коммуникацию.
Самое важное заключается в следующем: каждая проверка играет роль
официального «штампа об утверждении», служит признанием того, что
люди, отвечающие за ресурсы компании, понимают, что требуется для за-
вершения следующего этапа работы, и одобряют использование ресурсов
для этой цели.
Границы и итерации
Следует отметить, что каждая межпроцессная проверка лишь подтверждает
выполнение командой требований соответствующего этапа и ее готовность
перейти к следующей стадии DMAIC. Общего разрешения на дальнейшее
беспрепятственное продвижение до стадии контроля она не дает.
Однако, несмотря на то, что эти проверки «дают добро» на переход ко-
манды от одной стадии к другой, не стоит ожидать, что границы между
стадиями будут совершенно определенными. Часто, чтобы завершить рабо-
ту на текущей стадии, команде нужно серьезно исследовать задачи после-
дующих этапов. Также вполне обычная практика возвращаться к работе,
проделанной на более раннем этапе, и пересматривать ее в свете того, что
вы узнали на более поздних. При делении проверок/согласований на стадии
метод «бережливое производство + шесть сигм» признает, что (а) команды
будут получать информацию, которая может повлиять на осуществимость
или планируемый результат проекта, и (Ь) возникают другие обстоятельст-
ва бизнеса, которые могут заставить вас пересмотреть приоритеты. Ваша
задача как человека, направляющего команды, заключается в том, чтобы
оценить, соответствуют ли предлагаемые ресурсы целям вашей организации
на данном этапе.
ЗНАКОМСТВО С DMAIC
В главах 11 и 12 вы найдете более подробную информацию об инструмен-
тах, применяемых на каждом этапе DMAIC; здесь же будет рассмотрен про-
цесс в целом, с точки зрения «чемпиона» или «мастера черного пояса».
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
215
Определение
Задача команды на этапе определения — прояснить цели и конкретизиро-
вать понимание потенциальной ценности проекта. Как было сказано выше,
нужно определить, кто и какую часть работы по этому этапу будет выпол-
нять в вашей организации. В любом случае кто-то должен подтвердить
возможный размер ценности в заданном потоке ее создания, проверить,
насколько верно оценены требуемые ресурсы, и разработать план реализа-
ции проекта с помощью DMAIC.
Инструменты определения. Инструменты, связанные со стадией опреде-
ления, в первую очередь, выполняют функцию «документирования инфор-
мации». Команде нужно четкое задание, составленное в письменной форме,
содержащее бизнес-кейс, описывающий проект, информацию об ожидаемых
результатах, составе команды, спонсоре проекта и т.д.
Межпроцессный контроль на стадии определения. Завершающим этапом
стадии определения должно стать совещание «у шлагбаума» с участием
команды (под руководством «черного» или «зеленого пояса») и группы
руководителей в составе, как правило, менеджера ячейки, «чемпиона» ячей-
ки, «мастера черного пояса» и владельца процесса (если это уместно). На
данном этапе проверка должна фокусироваться на следующих моментах:
Как было изменено или конкретизировано определение проекта (если
это вообще имело место).
Какие существуют факты, подтверждающие возможность создания
ценности, и требуются ресурсы.
Планы команды на стадии измерения.
Измерение
Цель стадии измерения заключается в сборе данных, характеризующих
природу и масштаб проблемы. Многие инструменты сбора данных как та-
ковые будут впервые использованы на данном этапе, а в дальнейшем сбор
данных будет направлен на подтверждение улучшений.
Инструменты измерения. Существует масса инструментов сбора и обработ-
ки данных, которыми можно воспользоваться для измерения, в том числе:
Методы «мозгового штурма» для стимулирования творчества.
Инструменты составления карт процессов, позволяющие докумен-
тально отразить, как процесс работает сейчас.
Многочисленные инструменты сбора информации, позволяющие
собирать и представлять различные виды данных.
Межпроцессный контроль на стадии измерения. Вероятно, ни один из
этапов процесса DMAIC не бывает так непостоянен, как стадия измерения
216
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
и соответствующая межпроцессная проверка. Причина проста: никакого
предопределенного набора или последовательности инструментов, которые
каждая команда должна использовать, нет. Скорее команды должны вос-
пользоваться своей логикой и знаниями, чтобы создать собственный способ
и выбрать инструменты, соответствующие стоящим перед ними конкрет-
ным задачам.
Во время межпроцессной проверки на стадии измерения аналитикам
предстоит решить сложную задачу: проследить логику, которой придержи-
валась команда при принятии решения о том, какие данные собирать, и
выяснить, к чему эти данные ее привели. Следует задавать вопросы иссле-
довательского характера, например:
«Объясните мне, где вы взяли эти данные?»
«Какова ваша измерительная система?»
«Какие уроки вы извлекли из этого графика?»
«Покажите мне вашу диаграмму причин и результатов. Как вы опре-
делили, для каких из этих причин собирать данные? Какие данные
вы получили и что вам удалось выяснить?»
«Почему вы решили собирать данные именно такого рода?»
Анализ
Как вы догадываетесь, к моменту, когда команда достигает стадии анализа,
у нее уже должно быть много данных и информации, полученной на ста-
дии измерения. Цель данного этапа — осмыслить всю эту информацию и
до конца исследовать причинно-следственные связи, вызывающие дефекты,
задержки процессов и тому подобное, с чем предстоит справиться.
К концу стадии измерения в рамках процесса DMAIC команда должна
иметь более четкое представление о том, что на самом деле происходит с про-
цессом и какие его этапы создают большинство задержек, проблем с качест-
вом и т.п. Цель стадии анализа — сформировать знания, которые помогут
команде наиболее эффективно использовать свое время на стадии совершен-
ствования (на этой стадии она должна разработать контрмеры по устранению
основных причин проблем, связанных с потребностями клиента и эффектив-
ностью цикла). Поэтому большая часть стадии анализа посвящена исследо-
ванию связей между входными и выходными переменными.
Инструменты анализа. Следует отметить, что инструменты анализа часто
используются для исследования исторических данных, то есть сведений,
которые уже имеются. Применение существующих данных целесообразно,
поскольку вы ищите «ключи», которые помогут вам определить потенци-
альные причины проблем. Исторические данные представляют собой оче-
видный источник потенциальных «ключей к разгадке».
Иногда эти «ключи» могут обеспечить нам победу. Вместе с тем следует
быть осторожным, поскольку исторические данные могут быть связаны со
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
217
многими проблемами и по своему существу имеют определенные слабые
стороны. (Когда я был в Японии, один из принимавших меня коллег вос-
кликнул: «Не пользуйтесь мертвыми данными!») Если мы просто не можем
получить нужную нам информацию из исторических данных или слишком
велик риск ложной интерпретации, можно воспользоваться некоторыми
«мощными инструментами», о которых говорится в главе 11 (например,
планированием эксперимента для статистического определения истинных
причинно-следственных связей).
Межпроцессная проверка на стадии анализа. Анализ продолжает акценти-
ровать внимание на следующем:
На какие причины команда намеревается нацелиться на стадии совер-
шенствования?
Почему внимание команды сосредоточено именно на этих причинах?
Как это связано с данными/выводами, сделанными на стадии измере-
ния?
Исследовала ли команда другие потенциальные причины? Как стало
понятно, что они не актуальны?
Какие данные, имеющиеся у команды, связывают выбранную причи-
ну с исследуемой проблемой?
Какие данные свидетельствуют о том, что совершенствование выяв-
ленной причины (причин) возымеет желаемое действие на выбран-
ное средство совершенствования (например, как стало понятно, что
устранение этой причины поможет сократить время выполнения
заказа)?
Совершенствование
На протяжении большей части стадий измерения и анализа перед командой
стоит задача мыслить творчески и учитывать все факторы при принятии
решений о том, какие потенциальные причины исследовать, какие данные
собирать, как их представлять и интерпретировать их смысл. На стадии
совершенствования команде предстоит переключиться с широкого мышле-
ния на более сфокусированное, практическое умонастроение. Теперь, когда
известно, в чем причины, как конкретно можно изменить процесс, чтобы
им противостоять, и какие методы помогут достичь желаемого эффекта?
Инструменты совершенствования. Из всего набора инструментов, приме-
няемых в DMAIC, те, что наиболее часто используются для совершенство-
вания, — это самая обширная смесь инструментов бережливого производ-
ства и шести сигм. Например, вытягивающие системы, сокращение времени
наладки и всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) — традиционные инст-
рументы бережливого производства, используемые на стадии совершенст-
вования для исключения незавершенного производства и задержек времени;
218
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
такие инструменты, как планирование эксперимента и составление карты
процесса, представляют собой подходы, унаследованные из традиций шести
сигм/совершенствования качества.
Межпроцессный контроль на стадии совершенствования. Как и следова-
ло ожидать, оценка на стадии совершенствования продолжает то, на чем
остановился «шлагбаум» измерения в отношении прослеживания логиче-
ских связей между причинами и действиями, плюс появляется новый ори-
ентир на внедрение:
Какие контрмеры разработала команда?
На основании чего принимались решения о том, какие из них осуще-
ствлять (например, критерии, использованные при отборе вариантов,
пилотные испытания, показывающие, дает ли перемена желаемый
эффект)?
Как стало понятно, что эти меры окажут воздействие на причины,
подтвержденные на стадии измерения?
Что произошло, когда контрмеры впервые были применены на прак-
тике? Какие меры по изменению приняла команда, чтобы уточнить
улучшение?
Контроль
Цель стадии контроля — убедиться, что достигнутый эффект можно со-
хранить до тех пор, пока новые знания и данные не покажут, что сущест-
вует еще лучший способ ведения процесса. Команда должна решить, как
передать то, чему она научилась, владельцу процесса и обеспечить, чтобы
каждый, кто работает над процессом, был обучен применению новых
процедур.
Инструменты контроля. Инструменты, используемые на стадии контроля,
сфокусированы на внедрении: как документировать новые процедуры, ка-
кие данные нужно регулярно собирать в процессе для мониторинга резуль-
татов и т.д. Во многих случаях команда использует инструменты, приме-
нявшиеся ранее, на других стадиях DMAIC (например, контрольные карты),
однако акцент теперь делается на «текущий мониторинг», а не на «изучение
причин».
Межпроцессная проверка на стадии контроля. «Шлагбаум» контроля
одновременно представляет собой официальное закрытие проекта и дискус-
сию, во время которой владельцы процесса и другие ключевые менеджеры
могут узнать, что нужно для того, чтобы показатели процесса не вернулись
к прежним, неприемлемым значениям. Проверка на данном этапе состоит
из четырех основных элементов:
Меры: Какие индикаторы будут отслеживаться для оценки показате-
лей процесса?
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
219
Мониторинг: Кто будет заниматься сбором данных по этим индика-
торам? Известно ли этим людям, что нужно делать в зависимости от
того, о чем говорят данные?
Устойчивость: Какие меры предприняты для того, чтобы обеспечить
обучение всего персонала/операторов процесса, а также вновь при-
шедших сотрудников новым процедурам.
Усиление эффективности обучения: Какие наилучшие методы раз-
работаны в ходе проекта? Как они документированы? Какие еще
уроки получены командой? Как эту информацию предполагается
предавать другим?
РАЗРАБАТЫВАЕМЫЙ ФОКУС: ФИЛЬТР DMAIC
Простая блок-схема на рис. 10.1 и инструменты, перечисленные в табл. 10.1,
иногда объединяются в виде графика, который дает более полное представле-
ние о том, чего может добиться команда с помощью DMAIC (см. рис. 10.2).
Рис. 10.2. Фильтр DMAIC
Ключевые входные
переменные процесса
(факторы) 80-150
Ключевые входные
переменные процесса
(факторы) 20-40
Ключевые входные
переменные процесса
(факторы) 10-20
Ключевые входные
переменные процесса
(факторы) 3-5
На диаграмме KPIV (key process input variables) означают ключевые вход-
ные переменные процесса, или, выражаясь принятым языком шести сигм,
факторы процесса (X), которые влияют на выход процесса (Y). Когда про-
ект начинается, KPIV пока не представляют собой «ключевые» переменные;
это сырые идеи совершенствования, потенциальные факторы, которые мо-
гут оказать значительное влияние на качество и/или время. Как показано
на рисунке, в проекте DMAIC команда начинает работу с определенным
220
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
вариантом. На тот момент существует много идей потенциального совер-
шенствования — у каждого члена команды есть свои предположения о том,
какая причина влияет на выход. С помощью инструментов и логической
увязки причин и следствий команда постепенно сужает свой фокус до тех
идей или KPIV, которые должны быть критическими или иметь наибольшее
влияние на выход. Остальные KPIV в значительной степени «отфильтровы-
ваются» по мере того, как команда собирает данные, свидетельствующие о
том, что они неважны с точки зрения вопросов, критичных для качества,
или совершенствования эффективности цикла.
БОЛЬШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОСТЫМИ
ИНСТРУМЕНТАМИ: ДВА ПРИМЕРА
Приведем пример, как некоторые простые инструменты, описанные выше,
могут тем не менее привести к впечатляющим результатам. В начале дан-
ной главы вы узнали о компании, которая столкнулась с неизбежной по-
требностью в дополнительном персонале, чтобы справиться с грузом зака-
зов. Одним из первых шагов, который предприняла эта компания, заклю-
чался в составлении карты потока. Как и ожидалось, она отразила наличие
большого числа этапов, не создающих ценности. На рис. 10.3 показана ис-
ходная схема последовательности операций и меры, предпринятые для со-
вершенствования проблем каждого вида.
Среднее время цикла = 6,25 дня
Рис. 10.3. Блок-схема процесса до совершенствования
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
221
Светло-серым цветом показаны этапы, не создающие ценность, кото-
рые были впоследствии исключены.
Черным помечены этапы, по которым было сокращено время.
Темно-серым выделены этапы, которые были перемещены в какие-то
более логичные потоки.
Итоговая схема последовательности операций показана на рис. 10.4.
Улучшения/Изменения:
Вход записей об обеспечении качества сверху
Согласование в электронной форме
Данные по бюджету материалов представлены
покупателю
Включение поля формы документа в систему
управления документами организации
Приобретение чертежей по поставкам
Общие затраты труда = 7,5 минуты
по каждой позиции заказа
Рис. 10.4. Новая блок-схема процесса
Результаты потрясающие. Число этапов процесса было сокращено с 21
до 7. Имея более простой и рациональный процесс, компании не пришлось
нанимать дополнительный персонал, что привело к экономии 240 000 долл,
в год. Время выполнения заказа в рамках процесса было сокращено на 72%,
а эффективность цикла увеличилась с 7% до 22%.
Как же удалось добиться таких результатов? Одна из наиболее важных
возможностей совершенствования во многих организациях заключается
в том, что карты составляются лишь для немногих непроизводственных
процессов! Иными словами, нет единого документа, который отображал бы
все этапы работы. Составление карты процесса открывает людям глаза на
самые простые задачи, которые можно решить, чтобы ускорить процесс.
Отсутствие карты процесса в какой-либо форме не единственная пробле-
ма. Организации, как правило, обладают очень небольшим объемом данных.
Собрав совсем немного данных для построения диаграммы Парето по вре-
мени задержек, например, можно со всей очевидностью сразу увидеть воз-
можные решения.
222
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рассмотрим еще один пример. Один из наших клиентов плохо справлял-
ся с запросами клиентов. Может быть, нужно нанять еще людей, чтобы
лучше выполнять эту задачу? Это было бы эквивалентно установке допол-
нительных станков и привлечению людей на завод в надежде повысить
скорость поставок — такой подход не работает. Вспомним Третий закон
Ускорения цепочки поставок (глава 3): суммарное время выполнения зака-
за прямо пропорционально числу «изделий в процессе».
С учетом этого клиент наверняка знал, что нужно измерять, а именно
какой объем работы находится в процессе! Выяснилось, что компания по-
лучала более 12 000 запросов в год, на которые уходило 6000 часов рабоче-
го времени сотрудников. Было подсчитано, что каждый год компания теря-
ла 350 000 долл, из-за раздражения клиентов, и это без учета потери
последующего бизнеса. Затем компания предприняла следующие шаги:
Процесс был разделен на три большие части:
Стадия 1 — Отдел внутренних продаж получает запрос от клиента
и запрашивает информацию в отделе управления производством.
Стадия 2 — Отдел управления производством отвечает на запрос
отдела внутренних продаж.
Стадия 3 — Отдел внутренних продаж отвечает клиенту.
Для мониторинга времени цикла на каждой стадии использовали
журнал экспедиторских операций и создали рабочий поток SAP (в дан-
ном случае SAP) для контроля процесса.
Было установлено, что Стадия 1, составлявшая 60,5% суммарного
времени цикла, представляет собой «главную задержку по Парето»
(учитывая большую долю времени задержки). Продолжая монито-
ринг процесса, компания поручила торговым представителям из
отдела внутренних продаж обрабатывать запросы, разработала стро-
гие правила по передаче информации и обучила процессу экспеди-
рования.
Результаты:
Суммарное время цикла было сокращено в среднем с 5,8 дня до
1,5 дня.
В течение первого года ожидается прирост продаж в размере
267 500 долл, и снижение затрат на оплату труда на 83 300 долл.
Прирост продаж и экономия на оплате труда обеспечат операцион-
ный доход в сумме 147 000.
Для такого совершенствования потребовался всего один «черный по-
яс» на четыре месяца, при этом ему помогали 10 человек, занятых в
процессе, которые использовали на проект примерно 10% своего рабо-
чего времени.
Внедрение: процесс совершенствования DMAIC
223
ВЫВОДЫ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ «ЧЕРНЫХ ПОЯСОВ»
Читая следующие две главы и узнавая больше о DMAIC и его инструмен-
тах, помните о следующих советах:
Во-первых, в процессе обучения «черных поясов» важно установить
стандартный процесс совершенствования. DMAIC — процесс, описан-
ный здесь, — в настоящее время самый распространенный среди таких
процессов, однако есть и другие равноценные модели, которые вы,
возможно, уже используете. Ключ в том, чтобы процесс стал стан-
дартным, применяемым Всеми. Иначе вскоре вы попадете в затрудни-
тельное положение из-за конфликта между методами и подходами.
Во-вторых, при обучении «черных поясов» поставьте на первое место
более простые инструменты, которые, скорее всего, понадобятся и
будут использованы командами; держите в запасе курс по продвину-
тым или более специальным инструментам (например, тем, что опи-
саны в следующей главе) для команд, имеющих явную потребность
в них, или для «черных поясов» и «мастеров черного пояса», которые
хотят усовершенствовать свои знания этих инструментов. (В одной
из недавно вышедших книг о системе шести сигм 640 страниц было
посвящено инструментам, которые, вероятнее всего, будут использо-
ваны максимум 10% «черных поясов», и лишь 160 страниц— инст-
рументам, полезным для остальных 90%).
Наконец, линейным менеджерам, руководителям и, возможно, даже
«чемпионам» не нужно понимать особенности всех инструментов
метода «бережливое производство + шесть сигм». Однако они не смо-
гут направлять команду автономным коучингом и официальными
межпроцессными проверками, если не будут знать вообще ничего.
Поэтому, вероятно, вам нужно адаптировать ряд элементов учебной
программы «черных поясов» для ознакомительного обучения тех,
кому нужны некоторые знания об этих новых методах и инструмен-
тах, но не придется применять их самостоятельно.
Глава 11
ВНЕДРЕНИЕ:
ИНСТРУМЕНТЫ DMAIC
«Но как же, черт побери, Вы догадались, Холмс?»
«Я вижу, что Вы врач, Ватсон, потому что из кармана
у Вас выпирает стетоскоп, а на трости выгравировано “БЧК”,
что означает “больница Чаринг-Кросс”. Я вижу, что Вы
приехали из Индии, где получили ранение, потому что Вы
очень загорелый, а при ходьбе сильно прихрамываете...»
«О, Холмс, а я уж подумал, что Вы предприняли что-то
особенное.»
Артур Конан Дойл
Если вы излагаете проблему, связанную с качеством или временем ис-
полнения заказа, люди, которые не обучены инструментам «бережли-
вого производства + шесть сигм», сначала будут настроены скептически
и не поверят в возможность достижения уровня трех дефектов на миллион
или снижения времени заказа на 80%. Ведь стоящая перед ними проблема,
вероятно, существовала длительное время, и никто не мог ее решить!
Однако по мере прохождения обучения «черных поясов», ознакомившись
и опробовав методы «бережливого производства + шесть сигм» под руко-
водством опытного преподавателя, эти люди становятся похожими на док-
тора Ватсона: «В какой-то момент мне казалось, что для этого нужно что-
то особенное». У них появляется ощущение силы, и они приободряются.
Подобное изменение отношения есть момент успеха, когда «бережливое
производство + шесть сигм» становится частью их мышления, инструмен-
тами для выполнения своей повседневной работы. А если отобран хороший
Внедрение: инструменты DMAIC
225
проект (основанный на потенциале создания акционерной стоимости), то
вскоре последуют мощные финансовые результаты.
С подобной реакцией можно встретиться, когда люди впервые узнают
о многих инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм»,
описанных в данной главе. Тогда как некоторые из этих инструментов про-
сты, другие могут показаться устрашающими. Но обучение и практика под
руководством специалистов уже вскоре позволят «черным поясам» и членам
команды думать: «Ну и что тут особенного?»
Данные инструменты стоят того, чтобы приложить усилия к их приме-
нению. Их польза доказана практикой, временем, и, кроме того, они могут
обеспечить чуть ли не сверхъестественный прогресс в решении проблем,
которые, как вам казалось, «трудноизлечимы». Это инструменты, которые
помогут достичь прорывных результатов с точки зрения совершенствова-
ния качества, уменьшения затрат и времени выполнения заказа. Придержи-
ваясь основной идеи книги — что для достижения наилучших результатов
нужно сочетание шести сигм и бережливого производства, — здесь вы най-
дете смесь инструментов, относящихся к обеим системам.
ИНСТРУМЕНТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Инструменты, которые наиболее часто используются на стадии определе-
ния, преследуют две цели:
Документирование основной информации о проекте (форма опреде-
ления проекта, Project Definition Form).
Получение укрупненного представления о потоке создания ценности,
на который предполагается оказать воздействие на стадии совершен-
ствования (диаграмма SIPOC).
Форма определения проекта
Эта форма была представлена в главе 8, поскольку вероятно, что доку-
ментирование информации, касающейся проекта, будет начато людьми,
отвечающими за отбор проектов. Как показано на рис. 11.1, форма опре-
деления проекта (PDF) включает основную информацию проекта, в част-
ности, формулировку проблемы, содержание, допущения, ресурсы и гра-
фики работ.
Если PDF и/или задание команды не составлены, команда сама мо-
жет взять на себя обязанность подготовить проект этих документов и
представить их своему «чемпиону» или менеджеру ячейки для провер-
ки и утверждения. В большинстве случаев эта задача выполняется
с помощью инструмента, доступ к которому можно получить через
интернет.
226
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рис. 11.1. Форма определения проекта
Диаграмма SIPOC
Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» в
том, что дефекты можно связать с любыми факторами, вызывающими
недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа,
вариабельность времени выполнения заказа, плохое качество или высо-
кие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — пред-
ставить процессный взгляд на то, что делает компания для удовлетворе-
ния конкретного требования клиентов. Поскольку многие организации
до сих пор действуют как функциональные автономии и никто не вла-
деет процессом в целом, а только отдельными его этапами, вероятно,
что очень немногие, если вообще кто-либо, рассматривали процесс от
начала до конца.
Инструмент, которым «черные пояса» пользуются для создания укруп-
ненной карты процесса, называется SIPOC, что означает:
Supplier — Поставщик: Лицо/процесс/компания, поставляющие все, что
используется в процессе (сырье и материалы, комплектующие, информацию
и т.п.). Поставщик может быть продавцом со стороны или другим подраз-
делением компании.
Input — Вход: Поставляемые материалы или информация.
Внедрение: инструменты DMAIC
227
Process — Процесс: Внутренние шаги (те, что создают ценность, и те, что
не создают ценности).
Output — Выход: Продукт, услуга или информация, направляемые клиенту
(предпочтительно с акцентированием внимания на характеристиках, кри-
тичных для качества).
Customer — Потребитель: Следующий этап процесса или конечный потре-
битель.
На рис. 11.2 приведена диаграмма SIPOC для организации, которая за-
нимается лизингом оборудования. Как видим, на ней показаны не только
элементы S-I-P-O-C, но и показатели, критичные для качества (CTQ) (на-
пример, «составляется в течение 5 рабочих дней»).
Поставщик(и)
Входы/Требования
Ответ в течение
30 минут
Текущие данные
по предыдущему
рабочему дню
Отчет может быть
проанализирован
за 3 минуты
Полный список
арендуемых
объектов
Розничная цена
и информация
производителя
Процесс
Выход(ы)/
Требования
Составляется за
5 рабочих дней
Все сроки,
условия
и порядок выплат
Максимум
2 страницы
(не включая
перечень
оборудования)
Потребитель(и)
Точная сумма
Платеж в течение
1 дня с момента
поставки
Перевод средств
через электрон-
ную систему
платежей
Рис. 11.2. Диаграмма процесса SIPOC
Диаграмма SIPOC, как правило, приобретает форму на стадии определе-
ния процесса DMAIC, но ее влияние также ощущается на протяжении всего
проекта совершенствования. На стадии измерения команда оценивает время
выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удов-
летворяет требованиям, критичным для качества (CTQ) с точки зрения
клиента. На стадии анализа команда соотносит каждое требование CTQ и
каждую временную ловушку (выход или Y в терминологии шести сигм) с
несколькими факторами процесса (X), изменение которых улучшит CTQ
228
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
или ловушку времени. На стадии совершенствования команда варьирует
факторы и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Эти
улучшения затем, на стадии контроля, становятся объектом оценки, направ-
ленной на сохранение достигнутого эффекта.
ИНСТРУМЕНТЫ ИЗМЕРЕНИЯ
Стадия измерения процесса DMAIC символизирует критический сдвиг в
направлении мышления, который должен произойти, чтобы любой проект
мог привести к достижению поставленных целей. Теперь члены команды
уже не могут переходить от мыслей к действиям; они должны двигаться от
мыслей к данным, а затем к действиям. Данные могут принимать разнооб-
разные формы и объемы, при этом имеется соответствующий набор инст-
рументов, применяемых для их сбора, представления и анализа. Рассмотрим
пять типов простых и сложных инструментов, которыми ваши команды,
вероятно, воспользуются для выполнения работы на стадии измерения:
А. Описание процесса и его характеристик
Составление карты процесса
Время выполнения заказа/эффективность цикла
В. Фокусирование и определение приоритетов
Диаграммы Парето
Матрица «причина — результат»
Анализ видов и последствий отказов (FMEA)
С. Генерация и организация идей
«Мозговой штурм»
Метод номинальной группы
Рейтинговое голосование
Диаграммы причин и результатов («рыбий скелет»)
D. Сбор и обеспечение точности данных
Контрольные листки
Точность измерений (повторяемость и воспроизводимость системы
измерений)
Е. Понимание и исключение вариации
Карты серий/Контрольные карты
Воспроизводимость процесса
А. Инструменты оценки характеристик процесса
Составление карты процесса. Основа метода «бережливое производство +
шесть сигм» и фактически всех современных методов совершенствования —
составление карты процесса (часто называемой блок-схемой или схемой
Внедрение: инструменты DMAIC
229
потоков). Карты процесса похожи на диаграммы SIPOC тем, что они пока-
зывают этапы процесса, входы и выходы, однако они более детальны и
локальны. Значимость карты процесса для любого проекта совершенство-
вания переоценить невозможно, ведь сложно работать над процессом, не
имея представления о том, как он выглядит. Часто удивляешься, как выпол-
нение простой задачи объединения людей для составления карты процесса
влечет за собой конструктивные дискуссии и новые открытия. Для непро-
изводственных процессов карты процесса, как правило, не составляются;
тем больше возможностей повышения скорости, уменьшения затрат и уве-
личения ценности.
Карта процесса (рис. 11.3) четко показывает шаги (этапы) процесса, тре-
буемые для каждого шага входы и получаемые на каждом шаге выходы.
Кроме того, обычно полезно указать на карте критические показатели, точ-
ки взаимодействия, варианты, сроки и другие ключевые аспекты процесса.
Такой степени детализации, как правило, достаточно для составления пер-
вого варианта карты процесса. По мере развития проекта, вероятно, потре-
буется более детальная информация по критичным шагам процесса и их
входам, изученным с помощью других инструментов метода «бережливых
шести сигм». В тот момент детали и данные будут добавлены для превра-
щения карты процесса в карту потока создания ценности.
Время выполнения заказа и эффективность цикла. Некоторые проекты
можно направить непосредственно на решение проблем, связанных со вре-
менем цикла процесса, временем выполнения заказа или другими аспектами
230
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
скорости. Как вы, возможно, помните из главы 3, основной показатель бе-
режливого производства — это эффективность цикла процесса, которая
определяется отношением времени создания ценности к общему времени
выполнения заказа (см. с. 65-67).
Оценка общего времени выполнения заказа может показаться кошмаром,
если думать, что она подразумевает перевод в параметры времени каждого
листа бумаги или материала, которые используются в процессе, и измере-
ние длительности процесса до получения результата. Но, на самом деле,
все не так сложно, как может показаться на первый взгляд, поскольку вам
не нужно ждать, пока продукт (или отчет, заказ и т.д.) пройдет полный
цикл производственного процесса (который может занять многие недели).
Вместо этого вы можете получить достаточно точную оценку времени,
сравнив незавершенное производство с числом завершенных операций в
день (об этом свидетельствует Третий закон метода «бережливое производ-
ство + шесть сигм»):
Время выполнения заказа = Незавершенное производство/
Число завершенных операций.
На данном этапе проекта команда достигает того момента, когда нужно
рассчитать эффективность цикла. Часть расчетов, возможно, уже проведена
в рамках составления карты потока создания ценности (на этапе отбора
проектов). Если расчетов не было или если получены только предваритель-
ные данные, команде стоит предпринять следующее:
Подтвердить, что карта потока создания ценности содержит все эта-
пы, не увеличивающие ценность, например, переделку, перемещение
изделий на склад, исправление и т.д. Эти этапы помогают понять,
какие затраты можно исключить из процесса в результате превра-
щения его в бережливый. Хотя полезную информацию по этапам,
создающим добавленную ценность, можно получить с помощью
системы планирования потребностей в материалах (MRP), для под-
тверждения данных по всем этапам, не увеличивающим ценность,
лучше всего привлечь людей, которые действительно заняты в про-
цессе.
Оценить время создания добавленной ценности и незавершенное
производство на каждом этапе процесса.
После того как данные собраны, команде следует обсудить результаты.
На большой белой доске нужно изобразить последовательную схему про-
цесса, а с помощью самоклеящихся листков Post-it® наметить вдоль диа-
граммы этапы, создающие и не создающие добавленную ценность. Вслед
за этим последует активная дискуссия: какие-то этапы пропущены, диаграм-
ма неправильная, время указано неверно и т.п. Однако жаркие прения
смогут также пролить немного света на проблему, и в результате будет по-
лучена четкая картина процесса.
Внедрение: инструменты DMAIC
231
Как только команда достигнет согласия в том, как следует изображать
процесс и как распределяется время между этапами, создающими и не соз-
дающими добавленную ценность, она готова к расчету эффективности
цикла:
Эффективность цикла процесса = Время создания добавленной ценности/
Суммарное время выполнения заказа.
Оценка эффективности цикла процесса дает вам возможность сравнить
свои показатели процесса со стандартами мирового уровня. Как, возмож-
но, вы помните из главы 3, в бережливом процессе время создания добав-
ленной ценности составляет более 25% суммарного времени выполнения
заказа в данном процессе. Поэтому, зная эффективность цикла, вы може-
те судить о том, насколько можно, а может быть, и нужно улучшать
процесс.
В. Инструменты фокусирования/определение приоритетов
Диаграмма в виде «воронки», приведенная в главе 10, демонстрирует, что
одна из целей процесса DMAIC — сужение набора десятков возможных при-
чин (X) всего до нескольких, которые вызывают больше всего проблем,
критичных для клиентов (выходы или Y). Описанные ниже инструменты
помогут вашим командам определить, на что следует направить свои уси-
лия для достижения наибольшего эффекта.
Диаграммы Парето. Диаграммы Парето — это просто столбиковая диа-
грамма, на которой каждый столбик характеризует относительный вклад
каждой причины или компонента в общую проблему, при этом столбики
расположены в порядке убывания.
Диаграммы Парето получили свое название в честь итальянского ста-
тистика, предложившего принцип Парето 80/20: 80% проблем можно
объяснить с помощью всего 20% причин. Поэтому диаграммы служат
инструментом фокусирования и воздействия, позволяющим направить
всю энергию на те области, которые дадут наибольший результат. По
сути, это обеспечивает нам в пять раз больше воздействия, чем если бы
мы равномерно направили свои усилия на устранение всех причин, ока-
зывающих влияние на результат.
Этот эффект Парето можно увидеть на рис. 11.4: почти 80% ошибок
при составлении накладных происходит только из-за двух первых причин
(использование перевозчика, который не так часто привлекается, и отсут-
ствие кодов).
Диаграммы Парето просто строить и интерпретировать, поэтому
это один из инструментов, которые практически каждая команда, ве-
роятнее всего, будет использовать на ранних этапах реализации своего
проекта.
232
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
пункта груза
назначения
Дефект
Раз 18 15 4 2 1 2
Проценты 42,9 37,5 9,5 4,8 2,4 4,8
Накопленный % 42,9 78,6 88,1 92,9 95,2 100,0
Рис. 11.4. Диаграмма Парето для ошибок при составлении накладных
на груз
Матрица «причина — результат». Очень эффективный метод учета голоса
клиента и соотнесения его с исходными переменными процесса — это
матрица «причина —результат» (см. рис. 11.5). Матрица подобного вида
поможет вам отсеять наименее важные этапы и входы, позволяя сфокуси-
роваться на частях процесса, содержащих относительно немного критичных
исходных переменных, которые действительно оказывают влияние на клю-
чевые выходные переменные вашего процесса.
Для создания матрицы «причина — результат» перечислите результаты,
относящиеся к клиентам, в верхней части таблицы, проранжировав их (от 1
до 10) с точки зрения значимости для клиента. Они отражают ключевые
результаты процесса для вашего проекта. Затем в левой части матрицы пе-
речислите входы или этапы. Эти этапы или входы процесса, как правило,
можно получить из карты процесса, а также при проведении дополнитель-
ного «мозгового штурма». Проранжируйте каждый этап или вход на осно-
ве их связей с потребительскими выходами, используя баллы 0, 1, 3 или 9,
где 0 означает отсутствие корреляции, а 9 — полную или сильную взаимо-
связь. Наконец, умножьте корреляции процесса на потребительские веса и
сложите произведения по строке, получив общую оценку для каждого вхо-
да процесса.
Внедрение: инструменты DMAIC
233
Пример: Автостоянка
Температура кофе 8 Вкус 10 Крепость б Значимость результатов процесса
Этап процесса Вход процесса Корреляция входа и выхода Итого
Вымыть графин 0 3 1 36
Наполнить графин водой 0 9 9 144
Налить воду в кофеварку 0 1 1 16
Установить фильтр в кофеварку 0 3 1 36
Насыпать кофе в фильтр 0 9 9 144
Включить кофеварку 3 1 0 34
Выбрать температурный режим 9 3 3 120
Принять заказ на кофе 0 0 1 6
Налить кофе в чашку 3 1 3 52
Оценка корреляции этапов процесса
Большее число показывает более сильную корреляцию
Рис. 11.5. Матрица «причина — результат»
Таким образом, матрица «причина — результат» во многом выполня-
ет функцию, подобную диаграмме Парето, указывая на область фокуси-
рования. В данном случае, как и для других инструментов, входы или
этапы с наивысшей оценкой имеют самую сильную корреляцию с потреб-
ностями клиента, поэтому совершенствование по этим направлениям
обеспечит наилучшие результаты, которые клиент заметит и оценит по
достоинству.
В данном контексте «клиент» не означает только покупателя со сторо-
ны. Клиентом внутреннего процесса с таким же успехом, как и внешним
потребителем, может стать рабочее место, выполняющее следующую
операцию.
Многие читатели могут узнать в матрице «причина — результат» упро-
щенную версию метода структурирования функции качества (QFD), исполь-
зуемого для получения и соотнесения голоса клиента. Данная версия намно-
го проще, и в отличие от QFD большинство команд может использовать
ее без помощи консультанта/тренера.
Анализ видов и последствий отказов (Failure Modes and Effects Analy-
sis— FMEA). Как и некоторые другие инструменты, описанные выше в
данной главе, анализ видов и последствий отказов (FMEA) представляет
собой, в первую очередь, инструмент фокусирования (см. рис. 11.6).
FMEA используется для определения приоритетности рисков в проекте
234
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
и документирования рекомендуемых действий. Каждый потенциальный
вид отказа для продукта или процесса оценивается по трем критериям по
шкале от 1 до 10:
Вероятность того, что что-то выйдет из строя (1 = маловероятно;
10 = почти наверняка).
Возможность обнаружения отказа (1 = обнаружение вероятно; 10 = об-
наружение маловероятно).
Опасность отказа (1 = влияние незначительно; 10 = чрезвычайное
влияние, например, получение травмы или большие финансовые
потери).
Форма анализа видов и последствий отказов (FMEA)
для процесса/продукта
Наименование процесса или продукта
Ответственный
Подготовлено: Страница из
Дата проведения FMEA (оригинал):
(Пересмотр):
Этап
процес-
са/вход
Вид
потенци-
ального
отказа
Послед-
ствия
потенци-
ального
отказа
Потен-
циаль-
ные
при-
чины
Сущест-
вующие
методы
контроля
Какой
этап
и вход
процесса
рассмат-
ривают-
ся?
Каким
образом
основной
вход
может
выйти из
строя?
Каково
влияние на
основные
выходные
пере-
менные
(требо-
вания
клиентов)?
Каковы
причины
выхода
из строя
ключево-
го входа?
Какие
существуют
методы
контроля и
процедуры
(инспекти-
рование и
проверка),
позволяю-
щие
предотвра-
тить
Рекомен-
дуемые
действия
Ответ-
ствен-
ный
причину
либо отказ?
Что делать
для
снижения
возмож-
ности
воздей-
ствия
причины
ипи для
повышения
вероят-
ности
обнару
жения?
Пред-
приня-
тые
Дей-
ствия
Какие
меры
приняты
с пересчи-
танным
RPN?
Выявление видов отказов
и их последствий
Выявление причин. Определение
отказов и методов приоритетов
контроля
Определение и оценка
действий
Рис. 11.6. Форма анализа видов и последствий отказов (FMEA)
Перемножаем три значения по каждому потенциальному отказу и полу-
чаем комбинированный коэффициент, известный как число приоритетно-
сти риска (Risk Priority Number — RPN): наибольшее значение RPN — ори-
ентир для дальнейших действий в процессе/модернизации.
Внедрение: инструменты DMAIC
235
С. Инструменты генерации и организации идей
На стадии определения в процессе DMAIC команда в основном занимается
подтверждением или конкретизацией информации, которая уже получена.
Потребность в творчестве на этом этапе минимальна. Однако ситуация
меняется на противоположную, как только команда достигает стадии изме-
рения. Здесь и на всех остальных стадиях DMAIC нужно обеспечить макси-
мальное вовлечение всех членов команды. Существует множество так на-
зываемых инструментов генерации и реализации идей, которые «черный
пояс» может использовать для стимулирования продуктивного взаимодей-
ствия с командой и получения тех идей, которые, действительно, в резуль-
тате приведут к улучшению.
«Мозговой штурм». Методы «мозгового штурма» используются для полу-
чения неограниченного числа входов и идей от каждого члена команды, даже
таких идей, с которыми другие участники (включая «черного пояса»!) могут
не согласиться. Фокус «мозгового штурма» в том, чтобы записывать все
идеи, не обсуждая и не комментируя их, пока не будет составлен полный
список. Может случиться так, что проведение «мозгового штурма» станет
первым мероприятием, на котором новоиспеченному «черному поясу»
предстоит выступить в роли беспристрастного консультанта и активно сти-
мулировать участие членов команды, — качества, полностью развить кото-
рые можно только на практике. Во время первого «мозгового штурма»,
чтобы помочь новому «черному поясу», возможно, в качестве тренера/на-
блюдателя вам придется привлечь опытного «черного пояса» или «мастера
черного пояса».
Инструменты отбора идей. Существует ряд распространенных и простых
инструментов определения приоритетов, которые часто используются в ком-
бинации с «мозговым штурмом»:
Метод номинальной группы (Nominal Group Technique — NGT) — это
способ, позволяющий внести в процесс принятия решений, который
часто следует за «мозговым штурмом», количественную составляю-
щую. Он используется, когда в команде есть ряд любящих поспорить
членов или перед ней стоят спорные вопросы. В ходе проведения
сессии методом номинальной группы обсуждения ограничены; люди
могут задавать вопросы для прояснения и высказывать собственное
мнение в поддержку данного варианта, однако «за» и «против» не
обсуждаются. Как только всем становится понятно, что означает ка-
ждый пункт списка, подготовленного в ходе «мозгового штурма», по
каждому пункту проводится голосование. Затем идеи, получившие
наибольшее число голосов, выделяются для дальнейшего рассмотре-
ния. Преимущество метода NGT в том, что он не связывает идеи с
личностями членов команды, поэтому идея оценивается по своим
достоинствам, а не исходя из того, кем она была предложена.
236
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рейтинговое голосование — средство, позволяющее прийти к опреде-
ленному выводу в том случае, если у вас есть исходный список, по-
лученный в результате «мозгового штурма», либо список, приоритеты
в котором наполовину определены методом номинальной группы.
Как только команда сократит список возможных источников пробле-
мы до удобных размеров (примерно от пяти до 10), для участия в
заключительном этапе голосования каждый член команды получает
определенное число голосов, равное третьей части числа пунктов
списка. Если, например, в списке девять пунктов, каждый член полу-
чает 9/3 = 3 голоса. Результаты затем представляются диаграммой
Парето.
Инструмент организации идей. Диаграмма причин и результатов, или
«рыбий скелет», — это инструмент организации идей, который помогает
команде выявить потенциальные причины, требующие дополнительного
изучения. Идеи, полученные в результате «мозгового штурма», как правило,
группируются по категориям, известным под названием «шесть М»1 — ме-
тоды, рабочая сила (персонал), машины, материалы, измерения и мать-
природа (окружающая среда), — а затем организуются по этим категориям
в виде диаграммы, которая похожа на скелет рыбы (см. рис. 11.7). Один из
важнейших результатов — согласие членов команды на сбор дополнитель-
ных данных для решения вопросов.
Измерения Материалы Персонал
\ \ \ В процессе пропущены этапы
\ Размеры не проверены \ На складе нет деталей \
\ \ \ Чертежи неразборчивы
\ Неисправность \ \
\ средства измерения \ \ Не обучены новые операторы
__________\_____________________\ ______________\___________ Конечный продукт
7_________________________________________________________________не комплектен
/ Процессы не работают правильно
/ в автоматическом режиме
Ненадежное оборудование
эт устройства обнаружения
/ / регламенты /
Окружающая Методы Машины
среда
/ / Нет инспектирования
/ Нагрев вызывает /
/ неисправность / Отсутствие детали
/ /не определяется
I /Об изменениях
Культура допускает / не сообщается
дефекты / Неправильные
Рис. 11.7. Диаграмма причин и результатов
1 От англ. Methods, Manpower, Machines, Materials, Measurements, Mother Nature. —
Прим. nep.
Внедрение: инструменты DMAIC
237
Важно отметить, что диаграммы причин и результатов — это структу-
рированные инструменты «мозгового штурма», а не данных! Величины,
приведенные на такой диаграмме, еще не означают истинной причины
проблемы. Команде все еще нужно собрать данные, чтобы проверить, какие
потенциальные причины действительно могут вызвать проблему.
D. Инструменты сбора/обеспечения точности данных
Если команда намеревается заняться сбором информации, ей нужны стан-
дартные процедуры оценки и регистрации данных. Есть масса инструментов
создания общих процедур сбора данных о процессе и обеспечения их дос-
товерности. Укажем лишь два таких инструмента.
Контрольные листки. Основная деятельность на стадии измерения сво-
дится к сбору большого объема данных. Простой метод регистрации дан-
ных— контрольный листок (рис. 11.8), с помощью которого можно оп-
ределить тенденции и задать команде соответствующие вопросы на уров-
не, доступном для каждого. Контрольный листок может иметь различные
формы. Он предлагает дополнительные точки сбора данных и инфор-
мации.
Отслеживание выплаты доходов сотрудникам — июнь
Неделя
Дефект 1 2 3 4 Итого
Неправильный номер социального страхования 1 1 1 3
Неправильный адрес 1 1
Неправильный послужной список 1 1 2
Неправильные записи о платежах II 1 III II 8
Рис. 11.8. Контрольный листок сбора данных
Контрольные листки, как правило, нужны на ранних этапах реализации
проекта, когда отдельные важные данные еще отсутствуют. Например, один
производитель был заинтересован в снижении потерь по ключевой опера-
ции. Потери в фунтах стерлингов были известны, однако не было инфор-
мации о величинах потерь из разных источников внутри операции. Для
различных рабочих мест был разработан простой контрольный листок уче-
та потерь.
238
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Повторяемость и воспроизводимость измерений. Б некотором смысле
можно утверждать, что повторяемость и воспроизводимость измерений в
связи с их первостепенной важностью в перечне инструментов должны
всегда стоять на первом месте. Следуя рассуждениям, получаемые нами
измерения точны и последовательны. Однако данное предположение не
всегда верно. Повторяемость и воспроизводимость измерений — это метод,
с помощью которого процессы физического измерения изучаются и кор-
ректируются с целью повышения достоверности их результатов. «Повто-
ряемость» означает, что человек, производящий измерения одного и того
же изделия с помощью одного и того же инструмента, получит один и тот
же результат. «Воспроизводимость» означает, что разные люди, измеряющие
одно и то же изделие с помощью одного и того же инструмента, получат
один и тот же результат.
Оценку повторяемости и воспроизводимости измерений получить до-
вольно просто. Например, вы можете предложить двум или трем операто-
рам измерить 10 деталей три раза каждую и ввести результаты в статисти-
ческий пакет (например, Minitab). Анализ даст общее значение вариации в
системе измерений и относительное влияние двух компонентов этой вариа-
ции — повторяемости и воспроизводимости. Эти вариации затем сравни-
ваются с общей вариацией процесса и интервалом допусков. Если вариация
системы измерений составляет менее 10% интервала допуска и вариации
процесса, система измерений признается хорошей: с ее помощью можно
достоверно оценить, точно ли отражают данные, которые вы собираете,
реальные показатели процесса. Если вариация измерений превышает 30%,
система измерений определенно нуждается в совершенствовании. Любой
процесс измерения, повторяемость и воспроизводимость системы измере-
ний которого составляет от 10% до 30%, может считаться нормальным, од-
нако лучше принять корректирующие меры.
Если вы «чемпион», спонсор или другой менеджер, которому предстоит
оценивать работу команды, вам не так важно знать, каким образом про-
водится анализ повторяемости и воспроизводимости системы измерений,
но возьмите за привычку интересоваться у команды, насколько она увере-
на в своей системе измерений и как она может гарантировать, что измере-
ния точны.
Е. Понимание и исключение вариации
Как вы, вероятно, уже знаете, существует мнение, что «вариация — это
зло», например:
Вариация качества продукции ведет к браку и переработкам, которые
сильно влияют на увеличение накладных расходов, задержек времени
исполнения заказа, и приводит к созданию продукта, не соответст-
вующего требованиям клиента.
Внедрение: инструменты DMAIC
239
Вариация во времени — времени прибытия, обработки и т.п. — влия-
ет на перегруженность и другие задержки, которые не позволяют
процессу работать с оптимальной скоростью.
Чтобы уменьшить вариацию, сначала ее нужно выявить, а затем понять ее
причины. Существует несколько видов инструментов, используемых для пони-
мания вариации. К наиболее распространенным относятся следующие два:
Графические инструменты, используемые для нанесения данных во
времени на графики (и раскрытия структур наибольшей вариации)
и даже сравнения воспроизводимости процесса с допусками потре-
бителя.
Инструменты статистического анализа, которые могут помочь точно
определить важные различия в вариации.
Эти два вида инструментов пересекаются. Например, существуют стати-
стические критерии, используемые для анализа данных на графиках, а ре-
зультаты статистического анализа иногда отображаются графически. При-
ведем несколько примеров использования этих инструментов.
Карты серий. По определению процесс представляет собой нечто, перио-
дически повторяющееся во времени. Поэтому очевидно, что большая часть
данных, собираемых командой, также имеет отношение к определенному
отрезку времени, например, основные показатели, получаемые в процессе
за каждую смену, число дефектов за час или за день, общее время исполне-
ния заказа за каждый день и т.д.
Есть особый набор инструментов, применяемых для представления и
анализа упорядоченных во времени данных, самый простой из них называ-
ется картой серий (рис. 11.9). Она просто представляет наблюдаемые данные
в виде точек в хронологическом порядке.
Рис. 11.9. Карта серий дефицита торгового баланса США
240
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Нанеся данные на график в хронологическом порядке, можно получить
много полезной информации, например...
Общий размах (вариацию) этих точек.
Группируются ли точки в целом стабильно вокруг некоторого среднего
значения или прослеживаются их четкие тенденции вверх или вниз.
Помимо данного простого визуального представления существует ряд
статистических правил, используемых для интерпретации структур (или их
отсутствия) на карте серий. Однако подробный статистический анализ и ин-
терпретация, как правило, производятся с помощью контрольных карт.
Контрольные карты. Контрольные карты — это усиленная версия карты
серий. Их цель — помочь команде определить, естественна ли данная вели-
чина вариации для процесса (называемая «случайной» или «общей») или
же происходит что-то особое, на что следует обратить внимание (вариация,
вызванная «особой причиной», или «определимая» вариация). В зависимо-
сти от вида вариации (общей или особой) применяются различные страте-
гии совершенствования, поэтому важно, чтобы команда знала различия
между этими типами вариации. Для обнаружения особых причин сущест-
вует несколько простых статистических правил анализа структур и трендов,
проявляющихся на контрольных картах.
Основная структура контрольной карты (см. рис. 11.10) всегда постоян-
на. В картах указывается следующее:
Данные, упорядоченные во времени.
Центральная линия, указывающая среднее значение.
Контрольные пределы (линии, нанесенные на расстоянии около 3 стан-
дартных отклонений от среднего), которые показывают ожидаемый
уровень вариации в процессе.
о
Верхний контрольный
предел = 18,68
Среднее = 10,66
Нижний контрольный
предел = 2,63
Опыты
Рис. 11.10. Контрольная карта для приготовления пиццы
Внедрение: инструменты DMAIC
241
Отличают же одну контрольную карту от другой виды данных, наноси-
мых на них, а также конкретные формулы для расчета контрольных преде-
лов. Умение определять, какие данные нужно собрать и как лучше всего
рассчитать контрольные пределы, «черный пояс» приобретает только в ре-
зультате специального обучения или под руководством «мастера черного
пояса» либо другого специалиста-статистика.
Для создания контрольной карты требуются время и старание, поэтому
первым и наиболее важным решением, которое предстоит принять, — это
момент ее составления. При использовании контрольных карт в рамках
процесса DMAIC ответ достаточно очевиден: вам нужен мониторинг вариа-
ции характеристик процесса и/или его выхода, критичных для качества с
точки зрения целей вашего проекта. Другими словами, не поручайте «чер-
ным поясам» составлять контрольные карты только потому, что они умеют
это делать! Знайте точно, когда их применять.
Само по себе создание контрольных карт большой пользы вам не при-
несет. Вы должны понять, о чем говорит карта, и предпринять соответст-
вующие действия. Мы создаем контрольные карты с одной целью: чтобы
провести различие между двумя видами вариации: общей и особой (извест-
ной так же, как «определимая» вариация).
Вариация, обусловленная общими причинами, присуща процессу;
она проявляется так или иначе все время.
Вариация, вызванная особой причиной, представляет собой измене-
ние, происходящее в связи с чем-то необычным или особым для
процесса.
Как сказано выше, эти два вида вариации — особые и общие нужно
различать потому, что реакция на них кардинально различается.
Анализ воспроизводимости процесса. Воспроизводимость процесса го-
ворит вам о том, насколько естественная вариация процесса вписывает-
ся в допуски потребителя. В воспроизводимом процессе любая естест-
венная вариация попадает в целевой размах, определенный клиентом; в
процессе с воспроизводимостью шести сигм естественная вариация со-
ставляет только половину целевого размаха. Важно помнить, что перед
оценкой воспроизводимости процесса мы должны добиться стабильно-
сти (отсутствия особых причин). Поэтому анализ воспроизводимости
проводится только после того, как контрольные карты покажут, что
процесс стабилен.
Существует четыре возможных вида взаимосвязей между реальной вос-
производимостью (определяемой вариацией процесса) и желаемой воспро-
изводимостью процесса (определяемой допусками клиента):
Идеальное состояние: Процесс управляем и соответствует допускам
клиента. Даже если вы и вписываетесь в допуски, все равно остаются
242
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
возможности для снижения затрат и улучшения скорости процесса,
если вы еще не работаете на уровне шести сигм. Но для этого при-
дется хорошо потрудиться!
Пороговое состояние: Процесс управляем, однако разброс его выхо-
дов шире, чем пределы допусков. Для уменьшения разброса (сниже-
ния вариации) воспользуйтесь планированием эксперимента или
другими инструментами решения проблем.
На грани хаоса: Процесс не управляем, однако соответствует допус-
кам клиента. Продолжайте применение контрольных карт для выяв-
ления и исключения особых причин вариации. Это поможет сделать
процесс более предсказуемым.
Хаос: Процесс не управляем и не соответствует допускам. Вначале
устраните особые причины, чтобы обеспечить управление процессом,
а затем поработайте над дальнейшим совершенствованием, чтобы
вписаться в допуск.
Процесс автопоставщика первого уровня, описанного в главе 1, находил-
ся на пороговом уровне: выход был центрирован правильно, и никаких осо-
бых причин не существовало, однако он не соответствовал допускам. Как
видим на рис. 11.11, с помощью метода планирования эксперимента эта
фирма смогла достичь идеального состояния: процесс управляем и удовле-
творяет допускам. (На самом деле, это соответствует уровню качества шес-
ти сигм).
Дефекты качества снижены до уровня шести сигм
(3,4 дефекта на миллион) в результате уменьшения вариации
при пайке методом планирования эксперимента
Рис. 11.11. Вариация и воспроизводимость
Внедрение: инструменты DMAIC
243
ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА
Инструменты сбора и обработки данных, применяемые на стадии измере-
ния, помогают команде сфокусироваться на факторах процесса, которые
наиболее сильно влияют на рассматриваемую проблему. Однако это утвер-
ждение— всего лишь теория, пока оно не будет проверено с помощью
дополнительных данных. На стадии анализа применяется два вида инстру-
ментов— инструменты анализа причин, которые позволяют подтвердить
потенциальные причины проблемы, и инструменты анализа временных
ловушек, используемые для выявления крупнейших источников задержек
в процессе.
Инструменты анализа причин
Диаграммы разброса. Диаграмма разброса представляет собой простой
инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между
двумя наборами данных. Например, коррелирует ли отставание в работе с
долей ошибок ввода данных в компьютер?
Данные, приведенные на рис. 11.12, например, были собраны для изуче-
ния того, зависит ли время приготовления пиццы от оборудования, методов,
персонала или каких-либо других факторов. В данном случае разброс точек
почти случаен. Это говорит о том, что между этим входом (число посети-
телей в кафе) и выходом (время приготовления пиццы) никакой взаимо-
связи нет.
Диаграммы разброса дают хорошее визуальное представление о том,
связаны ли потенциальные входы с целевыми выходами процесса и как
эта связь проявляется. Часто визуального представления достаточно для
244
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
подтверждения или установления конкретного направления действий, на-
пример, следует ли специально применять контрмеры к потенциальной
причине. Если нужно, можно применить более продвинутые статистические
инструменты, например, регрессионный анализ, чтобы количественно оце-
нить уровень взаимосвязи между двумя факторами. Помните, что тенден-
цию взаимозависимости между переменными вы можете увидеть и без ус-
тановления причинно-следственной связи. Например, между объемами
продаж охлажденных десертов и мороженого на диаграмме разброса будет
установлена взаимосвязь. Связано это с тем, что оба показателя растут с по-
вышением температуры воздуха.
Дисперсионный анализ (Analysis of Variance — ANOVA). Допустим, у нас
есть станок, который используется во всех трех сменах, и среднее значение
выхода различно для разных смен. Во всех процессах всегда есть некоторая
вариация. С точки зрения совершенствования большое значение имеет сле-
дующий вопрос: значимы ли отклонения от среднего значения в разные
смены, то есть следует ли вам глубже изучить проблему и попытаться стан-
дартизировать процедуры для этих смен?
Что если, помимо смен, мы имеем несколько операторов, еще три стан-
ка другого вида и различные способы их наладки? Важным становится
следующий вопрос: какой вход или фактор оказывает наибольшее влияние
на ключевой выход? Смена ли это, оператор, станок или наладка? Какие из
этих областей следует изучить глубже?
Ответить на такие вопросы намного легче с помощью простого стати-
стического программного обеспечения, подобного Minitab. Если раньше
для решения какой-либо задачи вам приходилось проводить сложные рас-
четы, теперь все сводится к вводу данных в компьютер, введению запроса
на проведение дисперсионного анализа (ANOVA) и интерпретации получен-
ного ответа.
Регрессионный анализ. Методы дисперсионного анализа помогают уста-
новить, какие факторы, или входные переменные, воздействуют на наш
выход. Регрессионный анализ позволяет еще больше продвинуться в реше-
нии этой задачи, предлагая нам математическую модель, которая произво-
дит количественную оценку этой взаимосвязи. Например, в процессе
производства полимеров дисперсионный анализ мог бы показать, что и
температура, и линейная скорость значимо влияют на прочность полимера
на разрыв. Только на основе дисперсионного анализа мы не сможем ска-
зать, как меняется прочность при изменении температуры или скорости
на каждую единицу, а регрессионный анализ даст нам ответ на этот вопрос.
Регрессионный анализ предлагает нам уравнение, которое математически
связывает входы и выходы. Это позволяет нам предсказать показатели
процесса, которые могут получиться при любых изменениях входных пе-
ременных.
Внедрение: инструменты DMAIC
245
Анализ временных ловушек: программное обеспечение «Ускоритель
цепочки поставок». Одна из основных идей метода «бережливого произ-
водства + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — это
дорогостоящие процессы. Для большинства процессов на создание добав-
ленной ценности уходит 5% времени, которое материалы проводят в про-
цессе. Увеличив время создания добавленной ценности до 20%, можно со-
кратить накладные производственные расходы на 20%. Каким образом
добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной
ценности в процессе? Из Второго закона метода «бережливое производст-
во + шесть сигм» мы узнали, что 80% задержек вызвано временными ло-
вушками. Выявив эти ловушки (с помощью уравнения ускорения цепочки
поставок, предлагаемого Первым законом метода «бережливое производст-
во + шесть сигм»), можно определить те проекты совершенствования, ко-
торые повысят эффективность цикла до 20% и выше и, следовательно,
произведут основной эффект — как правило, это повышение операцион-
ной прибыли на 5% (от валового дохода) и уменьшение незавершенного
производства и запасов готовой продукции на 50%.
О том, как выявить временные ловушки, было рассказано в главе 3. Мы
рассмотрели простую операцию от пресса до сборки, в результате которой
производится одно изделие, состоящее из четырех деталей. Рассматривая
этот пример, мы сосредоточились на одном рабочем месте, на котором де-
лаются четыре детали; продукция данного процесса пользовалась постоян-
ным спросом. Мы привели примеры расчетов в электронных таблицах,
чтобы показать, как можно рассчитать время задержки для любого дейст-
вия, и таким образом определили несколько временных ловушек, которые
давали 80% времени задержек. На практике эта компания затем применила
методы совершенствования и метод ускоренной наладки (описанный далее
в этой главе) для сокращения времени задержек этой ловушки на 90%.
В тот момент вам могло показаться, что пример несколько упрощен.
В конечном итоге на реальном рабочем месте можно делать десятки раз-
личных деталей, для каждой из которых требуется специальная наладка,
каждой соответствует свой уровень брака, переделки, простоев и т.д. Более
того, на реальном предприятии, как правило, существуют сотни рабочих
мест, производящих тысячи деталей. Не слишком ли сложно произвести
подобные расчеты для реального процесса, даже с помощью электронных
таблиц?
Ответ на этот вопрос: «Теперь уже нет».
За последнее десятилетие практически каждый поставщик ERP-систем
дополнил старые системы MRP, исходящие из неограниченной производи-
тельности, программами перспективного планирования, которые базируют-
ся на реальной мощности. В этих системах обычно хранятся все данные,
нужные для расчета минимального объема партии, описанного выше.
Кроме того, в дополнение к программам перспективного планирования
(Advanced Planning — АР) существует специальное программное обеспечение
246
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ускоритель цепочки поставок — (Supply Chain Accelerator — SCA). С помо-
щью SCA можно не только рассчитать минимальный объем партии, но и
выявить скрытые временные ловушки, определить этапы, обеспечивающие
наибольшее время задержек (те 20%, которые нам нужно найти, следуя Вто-
рому закону метода «бережливое производство + шесть сигм»). Как увидим
в главе 13, программные средства SCA также помогают создать настоящую
вытягивающую систему, в которой материалы поступают в процесс в соот-
ветствии с его потребностями.
Короче говоря, программные средства SCA могут установить нужную
связь между традиционными способами планирования потребностей в ма-
териалах, которые, вероятно, уже использует ваша компания, и новыми
потребностями в информации, связанной с проектами «бережливого про-
изводства + шесть сигм». Схема движения данных в рамках всего процесса
«бережливое производство + шесть сигм» приведена на рис. 11.13.
Выбор потока
создания ценности
на основе
потенциальной NPV
Динамика объема партии, канбан
и внедрение вытягивающей системы
Операционная прибыль
увеличилась с 10%
до 16% в результате
сокращения времени
ожидания на 90%
Системы MRP/APO*
Нахождение
временных ловушек,
объемов партий,
канбан
Инструменты бережливого производства и шести сигм
нужны для устранения нескольких ловушек времени.
Номер проекта совершенствования
t
Время ожидания
сокращено на 90%,
накладные расходы
производства и затраты
на качество уменьшены
на 20% в результате
совершенствования
и действия
вытягивающей системы
Рис. 11.13. Применение SCA в качестве стержня системы «бережливое произ-
водство + шесть сигм»
Один из основных выводов, сделанных на основе примера с прессом,
заключается в следующем. Программные средства ускорителя цепочки по-
ставок помогают разрушить представления о том, что объем партий фикси-
рован. Вместо этого они предлагают посмотреть на него как на динамиче-
скую переменную, которую можно изменять по мере совершенствования
эффективности цикла. Однако для того, чтобы добиться уменьшения объе-
мов партий, сначала нужно сократить задержки во временных ловушках:
* APO (Advanced Planning and Operations) — система перспективного планирования
и операций. — Прим. пер.
Внедрение: инструменты DMAIC
247
1. Осуществить совершенствование (например, сократить время на-
ладки).
2. Рассчитать новый, меньший объем партии, который позволит рабо-
чему месту работать с той же скоростью.
Если вы не уменьшите объем партии, вы не сможете существенно сокра-
тить время задержки. Одна из причин, по которой компании так медленно
справляются с задачей сокращения времени выполнения заказа, в том, что
они не могут отказаться от идеи фиксированных или наиболее оптималь-
ных объемов партий. При этом не учитывается число различных деталей,
проходящих через рабочее место (см. рис. 3.5 на с. 67). Объем партии на
рабочем месте, производящем пять различных деталей, будет таким же, как
и на том, где изготавливается 20 различных деталей. В результате время
задержки возрастает в четыре раза. Вывод: для сокращения времени испол-
нения заказа и запасов нужны динамичные объемы партий2.
ИНСТРУМЕНТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Инструменты, применяемые на стадии совершенствования, невероятно
разнообразны. Они делятся на две большие категории:
Простые инструменты сбора/анализа данных, используемые для под-
тверждения совершенствования.
Специальные инструменты, предназначенные для решения конкрет-
ных проблем, связанных с процессом.
Примеры простых инструментов сбора/анализа данных были рассмотре-
ны в разделах, посвященных стадиям измерения и анализа, поэтому повто-
ряться не будем. Просто следует иметь в виду, что на данной стадии многие
команды повторно используют инструменты, которыми они пользовались
на предшествующих этапах проекта, чтобы установить, какого совершенст-
вования удалось добиться. Например, команда, которая начала составлять
контрольную карту на стадии измерения, вероятно, продолжит наносить
данные на эту карту и пытаться установить, какие изменения в величине
или направлении вариации произошли в результате изменений, произве-
денных ими в процессе.
Знания о том, какой из специальных инструментов подходит для кон-
кретной ситуации, приходят только с опытом. Рассмотрим в общих чертах
пять инструментов, широко применяемых на стадии совершенствования
для процессов и для продукции.
2 Информацию о том, как производить подобные расчеты, можно найти на сайте
www.profisight.com.
248
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Защита от ошибок
Утверждения метода защиты от ошибок одновременно смелы и ошеломляю-
щи: «Спроектировать и настроить операцию или рабочее место таким об-
разом, чтобы они не могли производить дефектную продукцию или услуги».
Метод защиты от ошибок действительно применим к любому процессу,
но появился он в производстве. В связи с этим ошибочно считалось, что
он ограничивается соответствующей отраслью. На самом деле, концепция
защиты от ошибок применима к любым усилиям, предпринимаемым людь-
ми. В Японии появилась современная версия защиты от ошибок, известная
под названием пока-ёкэ. Однако следует отметить, что ключевая концепция
еще в 1908 году широко применялась компанией Ford при производстве
модели Т, а затем на заводе Rouge.
Так как же работает защита от ошибок? Рассмотрим это на небольшом
примере с операцией шлифовки. На исходном уровне в рамках защиты от
ошибок устанавливается автономная оптическая измерительная система, кото-
рая автоматически измеряет каждую деталь после механической обработки и
отбрасывает некачественные в корзину с «браком». Это, по крайней мере, пре-
дотвратит дальнейшие проблемы при сборке. Такая мера позволит рабочим
местам на последующих стадиях процесса достичь качества шесть сигм, однако
не сможет устранить затраты, связанные с браком или переделкой. Следующий
шаг в направлении качества и затрат на уровне «бережливого производства +
шесть сигм» — оптическое или механическое измерение детали во время шли-
фовки и обеспечение динамичной обратной связи для компенсации абразив-
ного износа. В результате некачественные детали не производятся, что служит
основной посылкой защиты от ошибок. Возможна передача сигналов для пре-
дупреждения процесса всеобщего ухода за оборудованием (см. ниже) об ухуд-
шении состояния расходуемого абразивного материала.
Поскольку оптические и электронные приспособления дешевы, а пред-
ложение различных видов изобретений велико, мы экипированы для защи-
ты от ошибок намного лучше, чем Генри Форд. Брак и переделка оказыва-
ют разрушительное воздействие на скорость процесса, так что, чем лучше
у нас будет защита от ошибок, тем лучше будут воспроизводимость и эф-
фективность нашего процесса!
Пример защиты от ошибок № 1: Неправильное расположение полупро-
водникового диодного чипа. В начале главы 10 была описана ситуация
из реальной жизни, в которой защита от ошибок сыграла значительную
роль. (Это так замечательно, что клиент настоял на патентных правах!)
Рассмотрим этот пример немного подробнее.
Размер высокочастотных диодов примерно равен диаметру булавки.
Предполагается, что в сварочном аппарате они должны лежать ровно. Но
из-за крошечного размера диоды могут лечь неверно, и тогда в устройстве
не будет обеспечено правильное соединение. Конечно, тестирование это
Внедрение: инструменты DMAIC
249
выявит, но все равно возникнет брак, который скажется на затратах, про-
изводительности оборудования, времени поставки и запасах.
На самом деле, выход этого рабочего места был приемлем с точки зре-
ния стандартов, предшествующих шести сигмам, — 88% (2,7 сигма), по-
скольку в большинстве случаев чипы принимали нужное положение благо-
даря механическому вибратору. Решение небольшой проблемы с помощью
чистящих роликов позволило несколько повысить воспроизводимость, од-
нако она была все еще далека от уровня шести сигм.
Эта проблема была представлена на занятиях «черных поясов», прово-
дившихся в компании; участников попросили разбиться на группы и найти
какие-либо решения, а затем представить свои идеи. В таких ситуациях
новые идеи и свежие подходы всегда выходят на первый план и иногда
могут улучшить существующее решение. Перед тем как ознакомиться с
предложением групп, можно записать собственную идею.
Решение: Один из наиболее мощных инструментов защиты от ошибок —
использование и введение асимметрии. В данном случае у чипов было три
неравных габарита (длина плоскости, ширина и глубина). Участники, исходя
из основ физики, понимали, что в связи с такой асимметрией чип будет по-
разному реагировать на различную частоту вибраций. Так что, вместо того,
чтобы использовать существующую вибрационную установку, обеспечивав-
шую грубые вибрации, наш тренер предложил применить преобразователь,
работающий на значительно более высоких частотах, чтобы создать микро-
вибрации. Сначала чипы приводились в движение с одной заданной частотой,
которая резонировала с размером ребра, в результате чипы переворачивались
на плоскую поверхность или, реже, на торец. Для корректировки положения
чипов, ложившихся на торец, были предложены вибрации на второй частоте,
которая резонировала с размером торца и также обеспечивала «приземление»
чипов, выровненных по торцу, на ровную поверхность.
Благодаря этим разумным, однако простым приемам уровень неисправ-
ностей на данном этапе, связанных с неправильным положением чипов,
упал ниже трех на миллион (выше воспроизводимости шести сигм!), тогда
как изначально составлял 80 000 на миллион (см. рис. 11.14).
Пример защиты от ошибок № 2: асимметрия конструкции. Первый при-
мер показывает, как компания использовала существующую асимметрию
для достижения уровня качества шесть сигм. Этот принцип можно развить
еще больше, введя асимметрию в конструкцию изделия. На рис. 11.15 при-
веден пример с колпачком регулирующего клапана водопроводного крана,
который часто попадал в него обратной стороной, что вызывало течь. Про-
цесс требовал примерно 2% переделок. Перед командой был поставлен
вопрос: как можно предотвратить установку колпачка обратной стороной?
Ответ заключался в изменении конструкции колпачка таким образом, что-
бы он мог входить в клапан только в правильном положении. После этого
уровень дефектов упал до 0%.
250
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
При сборке регулирующего клапана крана
колпачок часто попадал в него обратной
стороной, вызывая течь.
Для предотвращения дефекта колпачку была
придана асимметричная форма, чтобы он мог
попадать в клапан только одним способом —
правильным.
0% дефектов
10% дефектов
Рис. 11.15. Предотвращение дефектов с помощью защиты от ошибок
Защита от ошибок: важный первый шаг. Защита от ошибок отражает
основную идею, на которой должен базироваться курс на «бережливое про-
изводство + шесть сигм»: одно дело прекратить попадание дефектной про-
дукции к клиенту, но совсем другое — предотвратить возникновение этих
дефектов. Важно также влияние на скорость и воспроизводимость процесса.
Поэтому своим «черным поясам» вы всегда должны задавать следующий
вопрос: что можно сделать для предотвращения ошибок?
Первый шаг в реализации метода «бережливое производство + шесть
сигм» — исключение вопросов, критичных для качества с точки зрения
клиентов. Защита от ошибок — это наиболее мощный инструмент дости-
Внедрение: инструменты DMAIC
251
жения такой цели. В случае с автопоставщиком первого уровня, с которым
мы познакомились в главе 1, испытательные приборы в конце производст-
венной линии, на которых изделия проверялись на течь, пропускали недоб-
рокачественную продукцию, тем самым снижая объем качественных товаров.
Воздействуя на изделие давлением воздуха, оборудование для испытаний
было призвано определить, установлены ли прокладки, однако испытание
было далеко от совершенства (недостаточно тщательное, точное или после-
довательное). Датчики давления были заменены оптической системой на
основе светодиодов и детекторами, которые могли непосредственно выяв-
лять отсутствие прокладки.
Насколько большое значение имеет брак как источник задержек и созда-
ния ловушки времени? Мы упоминали, что 10% брака может вызвать 38%
задержек и 50% увеличения запасов на предприятии. С помощью Первого
закона можно вывести уравнение для среднего времени задержек, вызван-
ных браком. Данная взаимосвязь показана на рис. 11.16. Можно заметить,
что по мере устранения брака время задержек значительно уменьшается.
Рис. 11.16. Влияние брака на время задержек
Переделка оказывает еще более негативное влияние, поскольку времени
на переделку каждого изделия, как правило, затрачивается больше, чем на
создание его заново, кроме того, часто требуется дополнительная наладка
оборудования.
Кайдзен
В переводе с японского «кайдзен» означает «непрерывное совершенствова-
ние». Процесс кайдзен смоделирован по образцу кружков качества — мето-
да непрерывного совершенствования, основанного на работе в командах,
который использовался в производственной системе Toyota. Секрет системы
252
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
кайдзен в том, что она придает особое значение творческому подходу, а не
капиталу.
Кайдзен — модель интенсивного, ускоренного совершенствования. Вот
как она работает. Создается межфункциональная команда улучшения про-
цесса или проблемы, выявленной в конкретной ограниченной области.
В течение трех-пяти дней команда работает на условиях полной занятости
и в ускоренном режиме прорабатывает следующие стадии/этапы межпро-
цессного контроля:
Обучение: Команда проходит специальное обучение. Полученные навыки
предназначены для прямого применения в ходе проекта кайдзен (методика
сокращения времени наладки, предотвращение дефектов и т.п.).
Открытие: Команда «открывает» область воздействия проекта кайдзен в
результате посещения объекта, в ходе которого «гид» рассказывает о его
текущем состоянии. Это позволяет достичь общего среди членов команды
понимания основного потока процесса, производимой продукции, исполь-
зуемого оборудования и т.д.
Анализ: Команда собирает данные, нужные для оценки текущей ситуации
(спрос, данные о дефектах, о простоях, время механической обработки и т.д.).
Оценка: На основе данных и информации команда оценивает и выявляет воз-
можности совершенствования в области проекта (расчет времени такта и срав-
нение его со временем обработки на рабочем месте, определение текущего
уровня брака и его потенциальных причин, расчет времени простоев и т.д.).
«Мозговой штурм»: С помощью диаграмм причин и результатов и анали-
за пяти «почему?» команда устанавливает коренные причины проблем, а
затем проводит «мозговой штурм» потенциальных решений и определяет
их приоритетность с точки зрения внедрения.
Внедрение: Команда кайдзен делится на подгруппы для реализации идей,
которым следует уделить первостепенное внимание.
Стандартизация: Команда разрабатывает стандартные документированные
рабочие процедуры или системы визуального управления и контроля для
обеспечения устойчивости внедренных улучшений.
Результаты: Команда документирует результаты (например, рост произво-
дительности на 25%, сокращение брака на 40%).
Последующие мероприятия: Команда разрабатывает планы последующих
мероприятий, направленных на завершение решений, которые не доделаны
в ходе проекта кайдзен.
«Стоянка»: Команда оставляет некоторые вопросы, влияющие на решение,
на рассмотрение другими командами или руководством (например, идеи,
для реализации которых могут потребоваться инвестиции).
Внедрение: инструменты DMAIC
253
Презентация: Команда готовит и проводит презентацию для местного
высшего руководства с целью передачи информации об изысканиях в об-
ласти проекта, об усовершенствованиях и результатах. Кроме того, во
время презентации руководство может задать вопросы об изменениях, но,
что еще важнее, публично признать и поблагодарить членов команды за
их работу.
Кайдзен — это процесс, который в значительной степени создает дви-
жущую силу и энергию организации. Это замечательное средство быстрого
создания ценности и, чтобы быть поистине эффективным, должно приме-
няться непрерывно для улучшений и на деле вовлекать людей в процесс
совершенствования предприятия (часть культуры).
На рис. 11.17 показаны результаты одного из проектов кайдзен. Как ви-
дим, успех команды, подтвержденный контролером бизнес-единицы, заклю-
чался в сокращении затрат на 527 000 долл, в год и получении других выгод,
которые можно оценить количественно.
Предпосылки
Процесс обработки претензий
по гарантийным обязательствам не
позволял максимизировать ресурсы
для обеспечения своевременного
и эффективного решения проблем
внутренних клиентов
Подход
Определение слабых сторон
системы (анализ сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз
(SWOT))
Выявление и определение
приоритетов для ключевых входов
процесса
Разработка стратегии высшего
уровня для решения основных
вопросов процесса («мозговой
штурм»)
Разработка планов действий для
ключевых входов
Введение методов контроля для
гарантии завершения
и поддержания действий
(диаграмма Гантта)
Картирование процесса
(блок-схема)
Предлагаемый процесс
Время цикла сокращено со 106 до 22 дней
Операционная прибыль увеличилась но 527000 долл.!
Рис. 11.17. Выгоды, полученные в результате проекта кайдзен
Применение системы кайдзен. Проекты кайдзен часто рассматриваются
как приложение или дополнение к текущему, более крупному проекту, это
время, в течение которого «черный пояс» или «чемпион» отбирает ресурсы
для решения проблем с наиболее важной временной ловушкой и посвяща-
ет устранению этого «узкого» места неделю или выходные интенсивной
254
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
работы. Работу можно сделать командой, которая уже работает над основным
проектом, однако чаще для этого привлекается более крупная временная
команда, состоящая из «зеленых поясов», которые не заняты в основном
проекте, а также операторов, обладающих большими знаниями о процессе,
линейного менеджера и, возможно, поставщика и заказчика.
Как правило, «черный пояс» определяет и организует несколько проектов
кайдзен в поддержку более крупного проекта «черного пояса». При подго-
товке к проектам кайдзен «черный пояс» представляет основные данные
членам временной команды и проводит обучение конкретным инструмен-
там, которые потребуются им при реализации проекта. Стадия «стандарти-
зации» в рамках проекта кайдзен аналогична стадии контроля в проекте
«черного пояса». Основная команда «черного пояса» в проекте «бережливо-
го производства + шесть сигм» переводит усовершенствование, производи-
мое командой кайдзен, в стандартные процедуры, которые приведут к ус-
тойчивому сокращению времени исполнения заказа и затрат, а также
повышению качества.
С помощью кайдзен можно получить массу материальных выгод, а так-
же придать энергию членам организации. Но применять его следует бла-
горазумно, к тем временным ловушкам, которые имеют первостепенное
значение, и в тех случаях, когда есть ресурсы для короткой, но интенсив-
ной работы.
Методы организации очереди для сокращения перегрузок
и задержек в связи с вариацией времени
Перегрузка рабочего места возникает тогда, когда через него проходит мно-
жество разных деталей и для каждого вида предусмотрен свой объем партии.
Если действие или рабочее место использует максимальную мощность, лю-
бая вариация спроса может вызвать резкое увеличение времени ожидания,
о чем кратко говорилось в конце главы 3. Перегрузка, как правило, сама
служит крупнейшим источником задержек, а также основой всех остальных
источников задержек. Это подобно автостраде в Голливуде: скорость движе-
ния больше определяется числом автомобилей на дороге, чем их видом, —
вы будете ехать медленйо независимо от того, едут ли вокруг вас Pinto или
Corvette.
Часто перегрузка возникает из-за вариации времени, во многом подоб-
но тому, как вариация времени прибытия посетителей и времени регист-
рации оказывала воздействие на процесс регистрации посетителей отеля
в примере, описанном ранее (см. с. 71). Несмотря на то что среднее время
регистрации составляло пять минут, посетителям часто приходилось про-
водить у стойки 10 минут и больше из-за чрезмерной занятости админи-
стратора.
Часть анализа ускорителя цепочки поставок, описанного выше, за-
ключается в точном определении, в каком месте вашего процесса воз-
Внедрение: инструменты DMAIC
255
никает перегрузка. Как только это установлено, можно применить три
основных метода снижения перегрузки, возникающей из-за вариации
времени3:
Объединение ресурсов.
Определение приоритетов.
Резервные возможности.
Объединение ресурсов. В примере, описанном ранее, отель подготовился
к нерегулярным, однако определенным «перегрузкам» клиентов с помощью
объединения ресурсов (или обучения различным специальностям) своего
персонала. Наличие персонала, который мог при необходимости включить-
ся в дело, обеспечило альтернативные средства реализации процесса и об-
легчило ситуации с перегрузкой.
Подобный принцип работает и на производстве. Когда какой-либо ста-
нок достигает статистического пика вариации (избыточного объема рабо-
ты), пиковую нагрузку можно переключить на другой станок. Данная
простая мера сокращает время задержки примерно вдвое, при этом не
требуется никаких дополнительных вложений в персонал или оборудова-
ние! Подобное получение «чего-то, не отдавая ничего взамен» весьма за-
манчиво, чтобы быть правдой, однако на практике подобный подход ра-
ботает хорошо.
Определение приоритетов. Другим способом уменьшения вариации вре-
мени служит определение приоритетов в работе путем распределения работ
по трем категориям: «простые и малые проблемы», «реальные проблемы»
и «катастрофические проблемы». Затем разрабатываются различные схемы
движения, стратегии или ресурсы для решения в каждой группе. Определе-
ние приоритетов помогает изменить направление наиболее проблематичных
работ, чтобы они не сдерживали решение простых и не создавали огромной
вариации суммарного времени выполнения заказа и запасов, внося беспо-
рядок в дальнейшие операции. Например, вы могли бы объединить ресур-
сы двух рабочих мест, чтобы они выполняли простые работ, а затем пере-
распределить более сложные работы.
Определение приоритетов позволяет сократить суммарное время ожида-
ния еще на 15-20%, а в некоторых случаях даже больше.
Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приорите-
тов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с вариацией спроса.
Но что происходит, когда избыточный спрос на определенный продукт
устойчив? Вы уже использовали все возможные запасные источники про-
изводительности, объединяя ресурсы и разумно изолируя причиняющие
Большая часть практических результатов, связанных с теорией очередей, получена
благодаря профессорам Джеймсу Пэтеллу и Майку Харрисону из школы бизнеса
Стэндфордского университета.
256
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
трудности продукты, задавая приоритеты. При пиковых нагрузках можно
было бы привлечь сотрудников на сверхурочную работу на непродолжи-
тельное время, но такой подход дорог и не надежен.
Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обу-
чить разным специальностям операторов, которые работают на всех ваших
рабочих местах, подверженных колебаниям спроса. «Жонглируя» плановы-
ми остановками (например, обедом, перерывами и т.п.) между разными
производственными линиями, вы сможете обеспечить их персоналом, что
позволит увеличить их мощность на 20%. Наконец, если спрос действитель-
но устойчив, вам понадобится дополнительное оборудование.
Предварительная проверка решений. Если вы в состоянии работать
с программами ускорителя цепочки поставок (с. 86), вы можете сыграть
в игру «что если» с идеями снижения перегрузок. Тогда вы оцените эффек-
тивность каждого метода до вложейия ресурсов, капитала или срыва сроков
работы.
Метод четырехэтапной ускоренной наладки
Метод четырехэтапной ускоренной наладки был первоначально разработан
для сокращения времени наладки больших прессов, используемых для
штамповки деталей наподобие крыльев автомобилей на автозаводах. Этот
метод универсален и используется в любых сферах — от обработки деталей
в последовательности, соответствующей потребностям производства, до
медицинских приборов. Универсальность и производительность метода,
учитывая простоту его применения, просто потрясающи.
Этап 1: Отдельная внутренняя и внешняя наладки. Проанализируйте
процесс и определите, к какой категории — внутренней или внешней налад-
ки — относится каждый этап. Это можно сделать, ответив на вопрос: мож-
но ли выполнить работу на данном этапе, только остановив станок, или
же это можно осуществить в ходе производства на этом станке предыдущей
партии?
Внутренняя наладка — работа, которую можно выполнить только
при остановке станка.
Внешняя наладка — работа, которую можно выполнить в процессе
работы станка. Например, если оператору нужно найти материал,
заказ, соответствующий инструмент или крепеж и т.п., чтобы присту-
пить к наладке, каждое из этих действий возможно в ходе работы
станка, например, материал может принести другой рабочий, чей
станок находится в середине цикла обработки, инструменты можно
доставить инструментальной вагонеткой и т.д.
Находя альтернативные способы выполнения внешней наладки, вы
часто можете сократить время наладки на 30-50%. Недавно мы участво-
Внедрение: инструменты DMAIC
257
вали в подобном проекте, где суммарное время наладки дыропробивного
пресса было сокращено на 60% просто путем каталогизации, классифи-
кации, размещения на стеллажах и предварительной очистки пресс-
форм.
Этап 2. Превращение внутренней наладки во внешнюю. Выполнение
некоторых операций требует остановки станка. Например, перед началом
работы автоматической формовочной машины может потребоваться на-
греть новую форму. Это нагревание можно осуществить внешней наладкой,
предварительно нагрев форму и используя рольганг для ее безопасной ус-
тановки.
Как и на этапе 1, работа по превращению внутренней наладки во внеш-
нюю начинается с ответа на простой вопрос: зачем останавливать станок,
чтобы выполнить эту операцию?
Просто задав этот вопрос членам команды, вы обязательно получите
множество идей, подтвержденных большим объемом скрытых знаний, ко-
торыми они обладают. Как правило, реализация этих идей требует весьма
скромных средств. В зависимости от станка время наладки в результате
данного этапа может сократиться на 10-60%.
Этап 3. Рационализация внутренней наладки. К данному моменту вы
организовали поток материалов и информации к станку, но его все равно
приходится останавливать на определенное время для проведения операций
внутренней наладки, которое, кажется, сократить нельзя.
Например, если вы заменяете штамп на прессе, совершенно очевид-
но, что вам нужно остановить его работу. Однако вы все еще можете
сократить время для упрощения процесса. Штампы часто крепятся с по-
мощью болтов, которые пропускают через отверстия, внутри самих
штампов. Для закрепления этих болтов оператор должен встать в окош-
ке пресса, сделать 20 оборотов, чтобы снять болты со стоящего штампа,
потратить время на смену штампа и сделать еще 20 оборотов, чтобы
закрепить новый.
Этот процесс можно упростить, приварив «ушки» к пресс-форме и про-
сверлив в них отверстия грушевидной формы. Головка болта проходит в
более широкую часть отверстия. Затем пресс-форма сдвигается до тех пор,
пока болт не войдет в меньшую часть отверстия и не включится электро-
двигатель, который закрепляет штамп.
Это довольно сложный пример, однако в других случаях изменения мо-
гут быть очень простыми, например, использование кулачковых зажимов
в несложных процессах сборки.
Этап 4. Исключение наладки. Последний этап метода представляет собой
еще один пример использования разума вместо денег при решении проблем.
Наладка не завершена до тех пор, пока выход процесса не попадет в допуск
и не станет статистически управляемым (то есть с вариацией в предсказанных
258
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
пределах). После того как станок или процесс налажен, первые несколько
деталей или выход в футах может не попасть в допуск, и оператору нужно
будет подрегулировать станок. Включаете ли вы время такой подналадки в
общее время наладки станка или нет, в любом случае это время, когда про-
цесс не производит детали «в допуске и стабильно», которые можно напра-
вить на следующие этапы процесса или клиенту.
Одна из составляющих мышления «бережливого производства + шесть
сигм» состоит в том, чтобы проанализировать операции, не добавляющие
ценность, и задать вопрос, зачем они нужны. В данном случае такой подход
подразумевает решение вопроса о том, нужна ли отладка для высококаче-
ственного выхода.
Причина, по которой приходится осуществлять такую подналадку, за-
ключается в том, что исходная информация о процессе недостаточна для
правильной наладки станка сразу, чтобы уже первая деталь была качествен-
ной. Это может показаться недостижимой целью, но метод, пример, интел-
лект, энергия и работа в команде способны преодолеть все!
Вернемся к примеру с прессом, хотя саму идею, действительно, можно
применить к любому процессу. На таких прессах, стоящих на многих пред-
приятиях, из листов металла штампуются изделия определенной формы,
задаваемой матрицей и пуансоном, которые соединяются с помощью прес-
са. После загрузки рулона стали оператор устанавливает «высоту хода»,
определяющую, где встретятся матрица и пуансон. Если шаг слишком мал,
деталь может быть повреждена; если слишком велик — деталь может не
получить нужной формы. Задача может еще больше усложниться, если от
партии к партии физические характеристики стали, такие как вязкость и
пружинность, варьируют (если, например, вы хотите согнуть заготовку на
45°, вам может потребоваться согнуть ее на 47°, так как она «пружинит»
обратно на 2°).
Оператор делает попытку установить нужные параметры, изготавлива-
ет контрольную деталь, измеряет ее, отлаживает пресс и повторяет попыт-
ку. Если нужно учитывать несколько параметров, такое «блуждание во
тьме» может занять много времени, иногда больше, чем вся механическая
переналадка.
Устранить (или, по крайней мере, минимизировать) потребность от-
ладки можно, подойдя к решению этой задачи разумно, то есть изучить
причины ее возникновения на основе данных. В нашем примере с прес-
сом это подразумевает проведение анализа взаимосвязей между вариаци-
ей входов и настройками машины. Данные можно получить, оценив и
записав соответствующие сведения по пластичности, вязкости и другим
физическим свойствам каждого рулона материала для различных показа-
телей высоты хода и других параметров отладки, которые нужны, чтобы
окончательно привести изделие в соответствие с допуском и управляемо-
стью. Без особого труда можно построить таблицу данных, как показано
в табл. 11.1.
Внедрение: инструменты DMAIC
259
Таблица 11.1. Высота хода пресса в сравнении с вариацией входов
поставщика
Индекс пластичности Вязкость
1 2 3 4
1 735 740 751 765
2 755 762 765 790
3 790 790 800 840
4 828 838 855 870
С помощью таблицы, подобной этой, можно оценить физические свой-
ства каждого рулона при его поступлении, а затем установить «высоту хода»
достаточно близко к правильному значению. Оператор может воспользо-
ваться таблицей интерполяции для второй и, возможно, третьей попытки.
Если нужно более двух или трех попыток, вероятно, происходит что-то
особенное и оператору может потребоваться помощь «черного пояса». С по-
мощью уравнения объема партии/оборота запасов на рабочем месте, пред-
лагаемого Первым законом, можно графически изобразить влияние сокра-
щения времени наладки на время задержек и запасы (см. рис. 11.18).
Отметим, что в результате сокращения времени наладки на 90% и соответ-
ствующего уменьшения объема партии время задержек на рабочем месте
снижается на 90%.
Сокращение времени задержек и запасов
с помощью четырехэтапного метода ускоренной наладки
Рис. 11.18. Влияние сокращения времени наладки на задержки и запасы
260
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Всеобщий уход за оборудованием
Знаете ли вы, что примерно 35% мощности станка теряется из-за простоев?
Можно предположить, что сокращение времени простоев ведет к увеличе-
нию скорости процесса. Вновь применив Первый закон, узнаем, что сокра-
щение времени простоя станка с 20% до 2% позволяет сократить время
задержек с 70 до 29 часов!
Еще более «коварный» результат простоя станка заключается в том, что он
легко делает станки работающими с наибольшей возможной нагрузкой. Ста-
нок, работающий на 65% мощности, на самом деле использует примерно 100%
имеющейся мощности, поскольку 35% времени составляют простои! Если вре-
мя поступления деталей и обслуживания подвержено вариабельности, то сум-
марное время выполнения заказа может сильно увеличиться в том случае, если
станок (рабочее место) работает практически на полную мощность.
Время простоя станка влияет не только на выход самого рабочего места,
но, если оно достаточно велико, оно может вызвать значительную вариацию
поступления деталей на следующие рабочие места, приводя к перегрузкам
и задержкам (проблемы, обсужденные выше). Эта проблема может охватить
каскадно все предприятие. В качестве промежуточных мер можно было бы,
насколько возможно, сократить вариацию выхода, определить максималь-
ную мощность и обеспечить запасы материалов на следующих операциях
на случай, когда мощности не хватает. Однако конечная цель — устранить
саму потребность в буферных запасах, сделав станок более надежным.
Время простоя станка может негативно повлиять на качество. Станок,
качество работы которого ухудшается, вероятнее всего, начнет производить
детали, выходящие из-под контроля. Более того, простои станка лишают
предприятие производственной мощности и ведут к приобретению станка,
который «новее, лучше и надежнее». По нашим оценкам, не менее 50%
бюджета растрачивается впустую, на ненужные расходы, которые замора-
живают капитал.
Чего же можно добиться с помощью системы всеобщего ухода за оборудо-
ванием (Total Productive Management — ТРМ)? Некоторым предприятиям
удалось сократить число внеплановых простоев с 300 в месяц до 10 и менее.
Комплекс мер, принимаемых для сокращения времени простоя станков,
воздействует на все факторы «бережливых шести сигм» по созданию акцио-
нерной стоимости, повышению производительности и прибыли, при этом
снижая вложения капитала.
Внедрение ТРМ. Внедрение ТРМ осуществляется с помощью широкого
набора разнообразных специальных инструментов, перечисленных на
рис. 11.19, включая некоторые стандартные инструменты «бережливого
производства + шесть сигм» и ряд инструментов, характерных только для
ТРМ. Описание каждого из этих инструментов и их целей лежит за рамка-
ми этой книги.
Внедрение: инструменты DMAIC
261
Данные и обучение
Введение отчетности об общей эффектив-
ности оборудования — ведомостей
дневной выработки
Создание комитета ТРМ в цехе Ведомость дневной выработки
Постановка целей и исходных важных * Комитет ТРМ
для общей эффективности оборудования График общей эффективности
областей оборудования
Обучение всех, кто вовлечен в эти
области У
Корректирующие действия
Поломки
Диаграмма Парето
Следование за потоком- процесса. Ведомость устранения поломок
действия «Рыбий скелет»/Диаграмма 6М
Проведение еженедельных встреч , 5 «почему?»
Микроостановки
Организация отчетов по выявлению
важных областей Формы ярлыков
Принятие действия >• «Рыбий скелет»/Диаграмма 6М
Оценка успешности действий 5 «почему?»
Переход к следующей области J
Предупреждающие действия форма ремонта для красных
Проведение семинара по методу 5S флажков
и ремонта объектов с красными флажками Сильный ТРМ
Организация сильного ТРМ L Ведомость текущего ухода
Составление и соблюдение графиков за оборудованием
ухода за оборудованием Ведомости ежемесячного.
Анализ и проверка J годового ухода за оборудованием
Матрица устранения неполадок
Рис. 11.19. Информационные и диагностические инструменты
Следующий шаг после обучения инструментам и принципам ТРМ — кор-
ректирующие действия для устранения текущих остановок. Как и для всех
действий «бережливого производства + шесть сигм», эта работа начинается
с получения данных о том, когда и какие остановки бывают, а также с изу-
чения их причин. Остановки бывают двух видов:
Продолжительные (> пяти минут).
Микроостановки (< пяти минут).
Длительным остановкам уделяется особое внимание, но в целом на них
приходится меньше суммарного времени простоев, чем на микроостановки,
которые остаются практически незамеченными. Использование системы
ТРМ позволяет расставить акценты по-иному.
Последний компонент ТРМ — предупредительные меры — методы,
которые, в первую очередь, сводят вероятность поломок к нулю. К ним
262
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
относятся такие методы, как 5S — сортировка, упорядочение, поддер-
жание порядка, стандартизация и устойчивая реализация (совершенст-
вование).
Планирование эксперимента
Во многих проектах по совершенствованию реальные причины возникно-
вения проблемы выходят на поверхность в результате использования ко-
мандой простых методов, наподобие составления карты процесса и построе-
ния графиков по данным. Однако в других ситуациях не всегда до конца
ясно, что вызывает проблему, или же число факторов, которые нужно рас-
смотреть, столь велико, что практически невозможно найти верную комби-
нацию, дающую оптимальные показатели.
Инструментом, выбираемым в таких ситуациях, служит планирование
эксперимента (Design of Experiments — DOE).
Чтобы понять, что такое метод планирования эксперимента и чем он
может нам помочь, рассмотрим простую имитационную модель, используе-
мую в учебных курсах: попытку оптимизировать расход горючего. Студен-
ты получают исходные данные, в соответствии с которыми наибольшее
влияние на пробег автомобиля в милях на единицу горючего (результат
или отклик) вероятнее всего оказывают пять факторов (или входов) — ско-
рость, октановое число, давление в шинах, навыки водителя и включено
ли радио.
Классу поручается улучшить существующий процесс и найти опти-
мальную комбинацию пяти рассматриваемых факторов, а также выделяет-
ся разумный бюджет для проведения экспериментов с целью ее нахожде-
ния. (При выделении бюджета подчеркивается, что в реальной жизни
ресурсы всегда ограничены, и, наконец, разъясняется, что на попытки ре-
шить эту проблему без применения методологии команда может потратить
некоторое время.)
Для поиска наилучшей комбинации большинство учебных групп при-
меняют один из двух подходов:
Метод проб и ошибок. Люди наугад манипулируют всеми пятью ис-
ходными факторами, часто всеми вместе, в надежде случайно найти
комбинацию, которая работает. Чтобы обеспечить совершенствование
с помощью такого подхода, нужно много времени и везение.
Метод исследования факторов по одному. Люди, которые помнят
о своих школьных занятиях по естественным наукам, часто исполь-
зуют этот метод эксперементирования. Он предполагает, что все
исходные переменные, кроме одной, остаются постоянными, то есть
одну переменную изменяют и наблюдают результаты, возвращаются
в исходное положение, изменяют другую переменную и наблюдают
результаты и т.д.
Внедрение: инструменты DMAIC
263
Какова, на ваш взгляд, вероятность, что применение любого из этих
методов приведет к выявлению наилучшей комбинации? Если вы считаете,
что она «близка к нулю», то вы совершенно правы!
Ни один из этих подходов не позволит вам определить, какой из
факторов имеет значение, а какой нет. В данном случае большинство
людей может догадаться, что фактор «включено ли радио» не оказы-
вает большого влияния на пробег автомобиля, однако в реальных
условиях это редко столь очевидно.
Меньше всего вероятен успех в случае применения метода проб и
ошибок, однако им пользуются удивительно часто, даже при прове-
дении серьезных проектов совершенствования под руководством
умных людей. Взглянем на это следующим образом: не имея плана
анализа, выявить источник изменения выхода невозможно.
Метод исследования факторов по одному более организован и поле-
зен, чем метод проб и ошибок, но у него гораздо меньше шансов на
успех, чем может показаться. С помощью этого метода вы никогда
не добьетесь своей цели, если два исходных фактора действуют со-
вместно или взаимодействуют, оказывая влияние на выход. Хресто-
матийный пример — успех компании Duncan Hines в экспериментах
со смесями для кексов в 1950-е годы. Чтобы испечь хороший кекс,
нужно учитывать температуру нагрева духовки и время выпечки.
Если бы вы попытались исследовать температуру духовки и время
выпекания по отдельности, вы бы никогда не получили лучший
выход.
Спланированный эксперимент. Планирование эксперимента представля-
ет собой наилучшую альтернативу как методу проб и ошибок, так и ме-
тоду исследования факторов по одному. С помощью планирования экс-
перимента все факторы исследуются одновременно в совершенно конкрет-
ных структурах.
В табл. 11.2 показан план исходного эксперимента с пятью факторами
из примера с пробегом автомобиля. Проводится восемь опытов, или проб
с разными комбинациями факторов. Отметим, что каждый фактор иссле-
дуется только на двух значениях, или уровнях: скорость устанавливается
на уровне либо 55 миль в час, либо 65 миль в час, октановое число — ли-
бо 85, либо 91 и т.д. Это ограничение — критический элемент планирова-
ния эксперимента. Дело в том, что вы не устанавливаете набор уровней
каждого фактора случайно, а выбираете конкретные значения, которые
хотите проверить.
Для проведения эксперимента факторы устанавливаются на уровне,
принятом для одной из комбинаций, показанной в таблице, и проводится
испытание на работающем автомобиле для определения его пробега. Затем
устанавливаются новые значения факторов в соответствии с другой комби-
нацией, и вновь измеряется выход (пробег).
264
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Таблица 11.2. Матрица эксперимента для плана из восьми опытов
Опыт Скорость Октановое число Давление в шинах Водитель Радио
1 55 85 30 2 Нет
2 65 85 30 1 Да
3 55 91 30 1 Нет
4 65 91 30 2 Да
5 55 85 35 2 Да
6 65 85 35 1 Нет
7 55 91 35 1 Да
8 65 91 35 2 Нет
После того как факторы исследованы для каждой комбинации, данные
о пробеге вводятся в статистическую программу. (На самом деле, достаточ-
но просто произвести расчеты вручную, поскольку вам нужно рассчитать
средние значения, однако большинство людей сегодня пользуются програм-
мными средствами.) Наиболее распространенным результатом, получаемым
с помощью программных средств, будут графики, отражающие взаимосвя-
зи между факторами и выходом.
Первый такой образ называется графиком главных эффектов. Для при-
мера с пробегом автомобиля такой график приведен на рис. 11.20.
Рис. 11.20. График главных эффектов для пробега автомобиля
Интерпретация таких графиков очень проста: чем круче наклон прямой,
тем более значим исходный фактор. Направление наклона показывает, ка-
Внедрение: инструменты DMAIC
265
кова зависимость: положительная или отрицательная. По рис. 11.20, напри-
мер, можно сразу сказать, что средний пробег улучшается с ростом окта-
нового числа и давления в шинах, но ухудшается с ростом скорости.
Конкретизируем:
Скорость оказывает сильное негативное влияние на средний пробег.
Наклон очень крутой и направлен вниз слева направо, что означает,
что чем выше скорость, тем меньше пробег.
Как октановое число, так и давление в шинах оказывает менее
сильное (но все же значимое) положительное влияние на пробег.
Чем выше октановое число и выше давление в шинах, тем лучше
средний пробег.
Часто не менее полезно знать, какой из входов не влияет на выход. В дан-
ном случае не значимы водитель и радио. Это явно следует из рис. 11.21,
поскольку обе прямые не имеют наклона. Выявление несущественных фак-
торов, подобных этим, при планировании эксперимента полезно, посколь-
ку это означает, что, не оказывая никакого влияния на выход, вы можете
установить их на любой уровень, самый удобный и/или дешевый.
1 2 Да Нет
Водитель Радио
Рис. 11.21. График главных эффектов для влияния факторов «водитель» и «ра-
дио» на пробег автомобиля
На основе графика главных эффектов наилучшего значения пробега
автомобиля можно добиться при скорости 55 миль в час, октановом чис-
ле 91 и давлении в шинах 35 psi (как показано на рис. 11.20). Водитель и
радио не оказывают никакого влияния.
В результате анализа спланированного эксперимента можно получить
важную информацию для оптимизации процесса. «Черный пояс» может
понять, какие входы влияют на среднее и стандартное отклонение. Это
266
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
может стать ориентиром процесса совершенствования и при необходимо-
сти дополнительных экспериментов. Кроме того, часто полезно понимать,
какие факторы влияют незначимо, поскольку они могут открыть широкие
возможности экономии денег.
Применение метода планирования эксперимента: робастное проекти-
рование. Современные методы планирования эксперимента широко ис-
пользуются в производстве, при разработке продукции, в маркетинге и
транзакционных операциях. Они применяются при определении значений
входов в существующем процессе для оптимизации результатов и миними-
зации затрат. Планирование эксперимента также можно применять для
определения оптимального набора тестов, с помощью которых можно го-
раздо быстрее и надежнее установить, соответствует ли новая конструкция
допускам. Сферы применения этого метода расширились от сокращения
объема брака/переделок и научных методов определения допусков до совер-
шенствования воспроизводимости любого процесса.
Процесс механической обработки часто служит целью проектов совер-
шенствования, реализуемых «черными поясами», и планирование экспери-
мента используется как для снижения числа дефектов, так и для роста
производительности. Параметры станков оказывают значимое влияние на
оба показателя, но нередко значения параметров не оцениваются годами
или часто изменяются исходя из предпочтений оператора.
Параметры наладки станка можно оптимизировать с помощью прове-
дения небольшого эксперимента, улучшающего срок службы инструмента
и снижающего простои станка на 25%. Этот результат достижим, посколь-
ку параметры резания (например, углы резца) выбираются так, чтобы срок
службы резца не только максимизировался, но также не менялся сущест-
венно при нормальной вариации углов резания, которая возникает из-за
вибраций, нагревания и т.п. На рис. 11.22 показано, что поверхность срока
службы резца имеет довольно ровное плато с малой вариацией. Парамет-
ры обработки резанием следует выбирать в центре этого плато. Мы вы-
брали часть поверхности отклика, где конструкция робастна. Это означает,
что нормальная вариация окружающей среды (внешние шумы) не будет
существенно влиять на срок службы резца. Эти принципы можно приме-
нить при разработке продукции, чтобы система могла соответствовать
требованиям допусков заказчика в широком диапазоне параметров внеш-
них шумов. С помощью программных средств, наподобие Minitab, можно
построить поверхность отклика по данным, полученным из спланирован-
ного эксперимента.
Знание о том, что у вас есть хорошие данные и статистически значимые
результаты, — мощный инструмент принятия объективных управленче-
ских решений и убеждения. Данные выходят за пределы политики и лич-
ных симпатий или антипатий и стимулируют внимание к процессу, а не
к людям.
Внедрение: инструменты DMAIC
267
Рис. 11.22. Пример методологии поверхности отклика
Например, по инициативе «черных поясов» часто отбираются проекты
сокращения срока гарантий. Такие ситуации могут повлечь горячие споры
с поставщиками, в которых каждая из сторон будет доказывать, что про-
дукция партнера дефектна. Для одного поставщика гидравлического обору-
дования принятие решений на основе данных, полученных в результате
применения метода планирования эксперимента, полностью изменило этот
процесс, устранив двусмысленность и позволив сфокусироваться на корен-
ной причине. Статистические результаты были использованы, чтобы убе-
дить данного поставщика принять корректирующие меры, в результате
число претензий по гарантиям сократилось на 200 в год.
Использование спланированных экспериментов при анализе напряже-
ний привело к улучшению производительности крана, специально разра-
ботанного для европейского рынка, на 15-30%. Конструкция для европей-
ского рынка требовала принять во внимание многие дополнительные
требования, с которыми американская команда конструкторов и аналити-
ков была не знакома. На анализ данных дополнительных критериев потре-
бовалось много времени, и, поскольку требования были незнакомыми,
проявилась тенденция принятия чрезвычайно консервативных решений.
В результате такого консервативного подхода стоимость оборудования для
Европы увеличилась и ему стало сложно конкурировать на этом рынке.
С помощью планирования эксперимента команда сфокусировалась на не-
скольких требованиях, которые имели действительно существенное значе-
ние, и смогла оптимизировать другие показатели на уровне сокращенных
затрат. В результате удалось достичь значительного роста производитель-
ности с меньшими затратами. (Более подробно этот пример и применение
метода планирования эксперимента к разработке продукции рассмотрены
в главе 15.)
268
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Цель инструментов контроля предельно проста: обеспечить сохранение
любых улучшений показателей процесса (до тех пор, пока новые знания
не позволят найти еще лучший способ действий). О чем следует подумать
команде, так это обо всех возможных способах, с помощью которых персо-
нал/операторы, занятые в процессе, узнают о ходе процесса: официальная
документация, обучение, процедуры/диаграммы, вывешиваемые на рабочих
местах, инструкции, введенные в компьютер, и т.д. Другой ключевой эле-
мент — обеспечение способов мониторинга показателей процесса, что по-
зволят персоналу узнавать о проблемах, требующих решения. Один из
наиболее распространенных инструментов достижения этой цели — стати-
стическое управление процессами (Statistical Process Control — SPC).
Статистическое управление процессами
Очень важно помнить о том, что сила статистического управления про-
цессом заключается в применении его к ключевым входным переменным
процесса (KPIV), выявленным в процессе DMAIC. Типичная ошибка —
попытки применить SPC только к выходным переменным. Управление
процессом достигается только ключевыми входами. Более того, обнару-
жение этих ключевых входных переменных — шаг к резкому улучшению
процесса!
Есть три основных компонента SPC:
1. Создание контрольной карты.
2. Изоляция и устранение особых (определяемых) причин вариации.
3. Введение процедур немедленного обнаружения и коррекции будущих
проблем.
1. Создание контрольной карты. Основы построения контрольных карт
были рассмотрены выше в этой главе. Кратко повторим: тем, кто работает
над процессом, нужно знать, какие данные собирать и как представлять их
на графике (например, вручную или с помощью программ, позволяющих
строить графики).
2. Изоляция и устранение особых (определяемых) причин вариации.
В основе использования контрольных карт лежит понимание значения кон-
трольных пределов. Положение этих линий определяется расстоянием при-
мерно в три стандартных отклонения (Зо) по обе стороны от среднего.
Нахождение одной или более точек за пределами контрольных пределов
служит лишь одним из сигналов появления особой причины. (Есть целая
серия критериев, которые позволяют обнаружить более трудноуловимые
структуры или сигналы. Их изучение включено в программу обучения
«черных поясов».)
Внедрение: инструменты DMAIC
269
Очевидно, напрашивается вопрос: что делать дальше, после того, как вы
получили сигнал об особой причине?
Для устранения особой причины вариации нужно изучить, что в про-
цессе происходит примечательного или что изменяется, а это не всегда
очевидно. Существуют специальные статистические методы (которым так-
же обучают «черных поясов»), помогающие выявить структуры причин и
следствий, связанных с тем, когда особая причина появляется, а когда нет.
Как только источник изолирован, можно воспользоваться стандартными
методами DMAIC для определения творческих способов минимизации или
предотвращения этого источника вариации.
После устранения всех источников особой вариации в процессе остает-
ся только общая вариация, и его называют стабильным и управляемым.
Общая вариация предсказуема: она всегда в некоторой степени присутст-
вует в процессе, поскольку процесс структурирован — выполняемые опе-
рации, используемое оборудование, обучение персонала и т.д. Единствен-
ный способ сократить общую вариацию — фундаментально изменить эту
структуру.
Контрольные карты говорят о стабильности и предсказуемости про-
цесса, а не о том, приемлем ли он для наших клиентов. Если вы хотите
знать, насколько хорошо процесс соответствует требованиям клиентов,
проведите анализ воспроизводимости процесса (рассмотрен на стадии
измерения).
3. Введение процедур для немедленного обнаружения и коррекции
будущих проблем. К этому моменту ваш процесс должен быть управляем
и производить выход, удовлетворяющий допускам клиента. Но только из
того, что процесс хорошо работает сегодня, не следует, что завтра не про-
изойдет что-то новое. Поэтому последняя составляющая SPC — это гаран-
тия принятия немедленных мер, если процесс как-то изменится или поя-
вится новая особая причина. Элементы этого этапа включают в себя:
Обучение операторов использованию контрольных карт (включая
определение ответственных за сбор и представление данных).
Составление четких инструкций о реагировании в случае появления
особой причины, включая...
— Контроль аварийных ситуаций: Как можно предотвратить воздей-
ствие любого плохого выхода на следующий процесс и конечного
клиента?
— Исправительные меры: Кого нужно оповестить? Можно ли остано-
вить процесс? Кто отвечает за выявление и устранение особой
причины?
Предоставление четких инструкций о том, когда и как обновлять
документацию процесса, обеспечивая защиту новых корректирую-
щих мер.
270
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
Есть одна черта, объединяющая продвинутые инструменты метода «береж-
ливое производство + шесть сигм» с основными инструментами, описан-
ными в предыдущей главе: их эффективность ограничена только интеллек-
том, воображением и эффективностью команды, которая работает над
решением проблемы. Не важно, насколько устрашающа задача, решение
найти можно.
Применение некоторых из этих инструментов может показаться слиш-
ком сложным или требующим больших затрат времени. Однако помните:
вы собираетесь применять их разумно для решения важнейших проблем
качества и устранения временных ловушек, что обеспечивает наибольшие
возможности для повышения акционерной стоимости. Кроме того, не нуж-
но применять их к каждому процессу, этапу или рабочему месту на пред-
приятии. Как известно из Второго закона метода «бережливое производство +
шесть сигм», они потребуются вам только для менее 20% рабочих мест,
которые создают 80% ваших проблем. Кроме того, «черные пояса» и их
команды будут обучены использованию этих инструментов; а при реализа-
ции своих первых нескольких проектов они получат экспертный коучинг.
Культура «бережливого производства + шесть сигм» ничего не оставляет
на волю случая.
Примечание
Тем, кого интересует более подробная информация об инструментах, опи-
санных в данной главе, рекомендуем обратиться к книге: Tom Pyzdek, The
Six Sigma Handbook (McGraw-Hill).
Глава 12
L___________)
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ1
МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
Использование метода «бережливое производство + шесть сигм» мо-
жет увеличить операционные доходы и рост, которые повысят внут-
реннюю ценность компании. Однако для того, чтобы фондовый
рынок признал эту ценность, прежде всего, нужно обеспечить устойчивый
рост показателя ROIC и валового дохода. А это означает институционали-
зацию метода «бережливое производство + шесть сигм», чтобы компания
могла из года в год продолжать совершенствование показателей своей дея-
тельности.
Одна из важнейших проблем, которой обеспокоены наши клиенты, за-
ключается в следующем: как добиться того, чтобы сотрудники не думали,
что данная новая инициатива представляет собой всего лишь «писк моды»?
Этот острый вопрос связан с тем, что почти каждая компания в какой-то
момент в прошлом предпринимала попытки реализовать одну или две
программы перемен. Во многих случаях эти программы постепенно угаса-
ли, а инициативы превращались в очередной «писк моды». Такой опыт,
как правило, создает в компании иммунитет к переменам.
Этот иммунитет не означает, что люди настроены против правильных
действий. На самом деле, многие из тех, кто скептически относится к про-
грамме, вероятно, в прошлом много раз пытались поступать правильно.
Иммунитет возник в результате убеждения, что эта инициатива — просто
потеря времени и приложение усилий к тому, чему суждено постепенно
угаснуть.
1 Полное внедрение метода до того, как он станет частью корпоративной культуры
организации. — Прим. пер.
272
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Институционализация новых методов, охватываемых «бережливым про-
изводством + шесть сигм», позволит оградить его от превращения в еще
одну неудачную инициативу. Институционализация этого метода достигает-
ся в результате видимой приверженности генерального директора, решимости
руководства использовать инфраструктуру «бережливого производства +
шесть сигм» в качестве средства совершенствования своего бизнеса, а также
действий команды внедрения по заданию приоритетов. Полное внедрение
метода «бережливое производство + шесть сигм» достигается благодаря ус-
пешному получению «черными поясами» быстрых результатов от проектов
и нацеленности организации на распространение «бережливого производст-
ва + шесть сигм» на все, чем занимается компания, начиная с ее клиентов и
поставщиков и заканчивая каждой стороной деятельности самой компании
(включая планирование «бережливого производства + шесть сигм»).
Подход, применяемый компанией Caterpillar, представляет собой пример
эффективного метода институционализации «бережливого производства +
шесть сигм». Как видно из графика (рис. 12.1), Caterpillar упорно фокуси-
руется на поддержании стрелки, указывающей вверх, и обеспечении транс-
формационного изменения компании в результате реализуемой программы
шесть сигм. Caterpillar представляет структуру институционализации про-
цесса в виде четырех важнейших стадий: соответствия, приверженности,
внедрения и кодирования.
Рис. 12.1. Процесс институционализации в компании Caterpillar
Соответствие. Это предварительный процесс, при реализации которого
команда руководящих сотрудников должна быть готова вложить средства
и до известной степени укрепить свой энтузиазм на уровне компании, что-
Институционализация метода «бережливое производство + шесть сигм»
273
бы дать методу «бережливое производство + шесть сигм» возможность
показать себя.
Приверженность. Приверженность возникает на основе искренней веры в
то, что вся эта работа позволит получить результаты как на уровне отдель-
ных сотрудников, так и организации в целом. Этот этап процесса может
наступить только в ответ на получение ценных результатов от внедрения
метода «бережливое производство + шесть сигм». Поэтому очень важно
как можно раньше добиться и предать гласности успехи, полученные в хо-
де реализации проектов, а также вознаградить тех, кто способствовал дос-
тижению этих успехов.
Внедрение. Метод «бережливое производство + шесть сигм» должен быть
внедрен во все, чем занимается компания. Его философия должна быть при-
нята, и действия организации должны отражать этот факт. Сюда входит
превращение «бережливого производства + шесть сигм» в процесс, обеспе-
чивающий совершенствование, охватывающее компанию в целом: производ-
ство, транзакционные процессы, процессы, непосредственно связанные с
клиентами, а также разработку новой продукции. Кроме того, внедрение ме-
тода «бережливое производство + шесть сигм» включает в себя распростра-
нение процесса за пределами компании — на клиентов и поставщиков.
Кодирование. Некоторые компании любят говорить о превращении мето-
да «бережливое производство + шесть сигм» в часть ДНК компании. Если
метод «бережливое производство + шесть сигм» будет заключен в ДНК,
вероятно, вам даже не придется называть его по имени. Он просто станет
способом мышления компании. На кодирование требуется время. По нашим
наблюдениям, очень немногие компании сумели превратить «бережливое
производство + шесть сигм» в часть своего ДНК. GE и AlliedSignal (ныне
подразделение Honeywell), вероятно, представляют собой наиболее приме-
чательные примеры в этом отношении.
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ
Итак, каким же образом обеспечить прохождение этих стадий вашей орга-
низацией? Совершенно очевидно, что институционализация — процесс
длительный и на пути его реализации вам придется столкнуться с опреде-
ленными препятствиями. Мне нравится представлять институционализацию
в виде трех «этапов». Приведем их в порядке важности:
А. Правильное начало процесса (с «правой ноги»).
В. Формирование уверенности в том, что «бережливое производство +
шесть сигм» укоренится.
С. Распространение и полное внедрение «бережливого производства +
шесть сигм».
274
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
А. Правильное начало процесса
Если с самого начала ваши действия будут неверными, вы поставите свою
компанию в чрезвычайно невыгодное положение. В этом случае все усилия,
прилагаемые к прочим элементам институционализации, не принесут ожи-
даемого результата. Чтобы правильно начать процесс, нужно помнить сле-
дующие основные положения:
Используйте лидерские позиции «черных поясов» и «чемпионов»
полный рабочий день. Работу по внедрению метода «бережливое
производство + шесть сигм» (особенно в самом начале, в течение
первого года или двух лет) нельзя выполнить за неполный рабочий
день — она требует привлечения высокоуважаемых, одаренных лиде-
ров и менеджеров, занятых полный рабочий день.
Отбирайте на эти роли лучших людей. От сотрудников не укроется,
убежден ли менеджмент в необходимости выделения своих лучших
ресурсов (которые, вероятнее всего, в настоящее время исполняют
важные функции).
Отбирайте наиболее важные для бизнеса проекты. Основывайтесь
на чистой приведенной стоимости; не управляйте бюджетом вслепую.
Если один доллар, вложенный сегодня, может принести два доллара
завтра, обращайтесь к менеджеру, отвечающему за прибыли и убыт-
ки, получайте его согласие и вкладывайте этот доллар!
Каждое из этих действий представляет собой важную проверку менедж-
мента на убежденность в процессе. Если внедрение метода «бережливое
производство + шесть сигм» проходит успешно, остальные сотрудники ор-
ганизации начнут в него верить.
В. Формирование уверенности в том,
что «бережливое производство + шесть сигм» укоренится
Включение метода «бережливое производство + шесть сигм» в структуру ва-
шей организации требует принятия последовательно и постоянно множества
мер на многих уровнях организации. Быть последовательным не так-то про-
сто, особенно, если вы пока только учитесь вести дела по-новому. Приведем
несколько рекомендаций, о которых стоит помнить, приступая к работе:
Получайте результаты и сообщайте о них. Если в результате приме-
нения метода «бережливое производство + шесть сигм» кто-то изба-
вится от своих неприятностей, он станет вашим другом на всю жизнь!
Так что в первую очередь воспользуйтесь тем, что вы можете почерп-
нуть из этой книги, чтобы действительно получить результаты. Затем,
по мере накопления достижений, старайтесь сделать так, чтобы о них
становилось известно всем сотрудникам организации. Пишите замет-
ки в информационный бюллетень компании. Развешивайте графики
Институционализация метода «бережливое производство + шесть сигм»
275
на производственных участках, показывающие насколько увеличилась
прибыль, сократились затраты и улучшилось качество.
Лидерам нужно четко, просто и часто объяснять, что такое «бережли-
вое производство + шесть сигм». Излагайте свои идеи часто и откры-
то и используйте для этого множество различных средств, обеспечи-
вая освоение сути всеми потенциальными аудиториями (как внутри
фирмы, так и за ее пределами):
— Сообщайте о потребности в переменах ясно и часто. Почему из-
менения нужны и неотложны?
— Четко разъясняйте потребность в переменах и потенциальные вы-
годы (и риски) тем контрагентам, на которых влияет процесс пе-
рехода.
— Описывайте, что должно измениться, как и когда, а также что нуж-
но сделать отдельным людям, чтобы добиться успеха.
Вовлекайте сотрудников во все аспекты трансформационных перемен.
Признавайте и вознаграждайте поведение и навыки, обеспечиваю-
щие позитивные перемены.
Включайте обучение лидерству (в том числе лучшую практику управле-
ния переменами) в программу курса «бережливое производство + шесть
сигм». Метод «бережливое производство + шесть сигм» включает в себя
изменение поведения, а также технические изменения, а любые измене-
ния предполагают некоторый стресс. Следует предвидеть естественный
дискомфорт и естественное сопротивление и справляться с ними.
Запускайте метод «бережливое производство + шесть сигм» путем
развития сильных сторон организации (например, используйте су-
ществующие модули обучения и лучшую практику во всех случаях,
когда это уместно). Если в вашей компании уже начато внедрение
системы шесть сигм, ее можно дополнить и обогатить бережливым
производством, не изменяя при этом названия.
Планируйте и фокусируйтесь на транзакционных процессах. Реко-
мендуем направлять как минимум 50% всех проектов по совершенст-
вованию на транзакционные процессы. Это позволит охватить мно-
жество сегментов организации, которые в прошлом, возможно, не
рассматривались в качестве объектов совершенствования. Эта цифра
может показаться высокой для производственных компаний в течение
первого года, однако эффективность производственного цикла можно
увеличить до 25% только в случае рационализации транзакционных
процессов, сопутствующих производству.
Усиливайте существующие корпоративные ценности (например,
целостность, фокусирование на клиенте, работу в команде) в ходе
внедрения. Это позволит укрепиться во мнении, что «бережливое
производство + шесть сигм» — это часть существующего у вас набо-
ра ценностей, а не просто независимая краткосрочная программа.
276
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Включайте вопросы «бережливого производства + шесть сигм»
в повестку дня совещаний бизнес-подразделений по стратегическому
планированию, оперативных проверок и собраний команды ме-
неджмента. Подобные совещания должны стать инструментом отчет-
ности менеджменту и спонсорам проектов о прогрессе их проектов.
Создайте отчетность с помощью прозрачности. Часто компании ис-
пользуют программные средства слежения за проектами для сбора
и распространения данных о финансовых достижениях и потерях в
проектах «бережливого производства + шесть сигм». Подобные инст-
рументы стали незаменимыми при реализации крупномасштабных
корпоративных программ.
Активно планируйте обсуждение событий в проектах «бережливого
производства + шесть сигм». При этом не следует исходить из суще-
ствующих лидерских предубеждений.
Распространяйте лучшую практику и извлеченные уроки в органи-
зации. Празднуйте успех открыто и часто.
Приведем два примера, демонстрирующих, как некоторые из этих прин-
ципов работают на практике.
В компании, которой посчастливилось стать нашим 500-м клиентом,
команда внедрения системы шесть сигм установила новые стандарты — са-
мый широкий набор показателей, который кто-либо когда-либо реализовал.
Однако этого было недостаточно. Команда автоматизировала сбор показа-
телей и иерархически увязала их с финансовой системой компании (от
отдельных рабочих мест, подразделений и групп до корпоративного уров-
ня). Это позволило генеральному директору проанализировать показатели
и самостоятельно выявить коренную причину высоких или низких показа-
телей деятельности. Уже сейчас другие группы в составе компании обраща-
ются в корпоративный офис со следующей просьбой: «А можно ли нам
воспользоваться вашей системой показателей?»
В той же компании применяется широкая система электронного просле-
живания проектов. Основная информация о проектах представляется в
электронном виде, и требуемые согласования выполняются тоже в электрон-
ном виде. Подобная же процедура используется для отбора членов команд.
Система позволяет ознакомиться с основными событиями, графиками и
результатами работы, а процесс формального согласования на каждой ста-
дии находится под контролем, поэтому ни один проект не может перейти
к следующему этапу, не получив утверждения спонсоров или руководите-
лей в электронной форме. Система прослеживания проектов также обеспе-
чивает «прозрачность» процесса. Все — от генерального директора до коллег
по работе на передовой линии — могут следить и сравнивать полученные
результаты в различных подразделениях компании. Подобная система про-
слеживания — существенный стимул, заставляющий продвигаться вперед
быстрыми темпами. Кроме того, система прослеживания проектов и точ-
ность устанавливают новый стандарт внутри корпорации.
Институционализация метода «бережливое производство + шесть сигм»
277
С. Распространение и полное внедрение «бережливого
производства + шесть сигм»
По мере того как сотрудники вашей компании вникают в метод «бережли-
вое производство + шесть сигм», следует уделить внимание способам рас-
ширения его применения:
Создайте общий язык. Используйте такие термины, как «DMAIC»,
«показатели», «чистая приведенная стоимость» [NPV], «бережливое
производство», «вариабельность» и «время цикла», в своей повседнев-
ной речи — при обсуждении существующих операций или будущих
улучшений.
Включайте планы «бережливого производства + шесть сигм» в биз-
нес-планы. Обеспечивайте включение «бережливого производ-
ства + шесть сигм» в существующие стратегические планы, опера-
тивные планы и бюджеты. Таким способом все проекты «бережливо-
го производства + шесть сигм» будут непосредственно приводить-
ся в соответствие с существующими стратегией и потребностями
бизнеса.
Распространяйте «бережливое производство + шесть сигм» на всю
цепочку поставок. Ваши поставщики и некоторые промежуточные
клиенты — это часть более крупного потока создания ценности. При
необходимости проведите обучение «черных поясов» для ваших кли-
ентов/поставщиков или выделите им одного из собственных, если
они готовы подключиться к процессу. (Этот вопрос более подробно
рассмотрен в главах 13 и 14.)
Учитывайте потребность в «бережливом производстве + шесть сигм»
при разработке процесса. «Бережливое производство + шесть сигм»
способно как ускорить процессы проектирования/разработки продук-
ции, так и улучшить конструкцию изделий и структуру процессов.
Поскольку большая часть затрат, связанных с продукцией, определя-
ется на стадии разработки, применение метода «бережливое произ-
водство + шесть сигм» может оказать значительное воздействие на
снижение затрат (см. главу 15).
ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАПУСКА ПРОГРАММЫ
В КАЖДОЙ БИЗНЕС-ЯЧЕЙКЕ
Планирование распределения ресурсов обсуждалось в главе 6, однако, на
самом деле, тема не исчерпана, поскольку распределение ресурсов не завер-
шено до тех пор, пока каждое бизнес-подразделение не будет применять
метод «бережливое производство + шесть сигм». Однако для завершения
планов распределения ресурсов нужна информация по вопросам, поднятым
выше, а также в предшествующих главах, в частности:
278
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Процессы отбора ресурсов и проектов.
Убеждение и приверженность команды менеджмента отбираемым
проектам.
Что нужно для того, чтобы сформировать штат обученных «черных
поясов» и «чемпионов».
Как обеспечить подлинную институционализацию.
В самом широком смысле запуск планируется, когда проекты рассмот-
рены менеджером бизнес-подразделения, а отобранные проекты, назначение
«черных поясов» и привлечение ресурсов объединены во внутренне скоор-
динированный пакет. Менеджер подразделения и его команда должны рас-
смотреть список отобранных проектов и убедиться, что сферы охвата этих
проектов связаны с целями, установленными в стратегическом плане, под-
держивают их и направлены на их достижение. Кроме того, им следует
рассмотреть рекомендации «чемпиона» подразделения по оценке проектов
и механизмам их контроля.
В ходе доработки планов распределения ресурсов и планирования запус-
ка программы в бизнес-подразделении следует подумать об информирова-
нии всех сотрудников ячейки о предполагаемом скором начале реализации
одного или более проектов «бережливого производства + шесть сигм», а так-
же о том, как поддержать эти проекты. Представьте историческую справку
и объясните, почему эти проекты были отобраны из всех прочих (включая
множество «проектов-любимцев», которые не были отобраны). Это помо-
жет подготовить почву для успешной реализации первых проектов.
Кроме того, важно показать приверженность менеджмента программе
и реализуемым проектам, а также ответить на многие вопросы или развеять
опасения, которые возникают в связи с новым курсом компании. Членам
команды и высшему руководству можно предложить дополнительное обу-
чение для расширения знаний о методе «бережливое производство + шесть
сигм» и приведения личных представлений в соответствие с общими целя-
ми программы.
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Все начинается с лидерства, а лидерство начинается с команды руководите-
лей. Руководители вашей организации должны стать лидерами. Они долж-
ны непрерывно увязывать реализацию своей стратегии с «бережливым
производством + шесть сигм» и постоянным совершенствованием; пред-
ставлять «бережливое производство + шесть сигм» как «трансформацион-
ную перемену» — то, что требует упорной работы в течение долгого вре-
мени, — а не просто как краткосрочную программу совершенствования.
«Бережливое производство + шесть сигм» следует представлять как способ
бизнеса, который ведет организацию к крупномасштабным изменениям на
Институционализация метода «бережливое производство + шесть сигм»
279
всех уровнях, включая процессы, культуру и клиентов, и который позволит
добиться результатов и обеспечить их устойчивость.
Приведем пример ясного и сильного обращения:
Для создания акционерной стоимости мы сделали ставку на то, чтобы стать
ведущей многопрофильной компанией. Проводя анализ, мы заметили неко-
торую закономерность — в одних случаях в результате диверсификации
акционерная стоимость компаний-конгломератов снижается, а в других (как
в случае с GE) — возрастает. Знаете, в чем тут дело? Все зависит от результатов
деятельности. Мы понимали, что, получив возможность значительно улуч-
шить наши результаты по сравнению с прошлым уровнем, мы также смогли
бы добиться подобного увеличения стоимости. Так что это стало нашей
стратегией. Мы занимаемся поглощением других компаний. Мы вышли и
поведали миру о том, что это именно то, чего мы хотим добиться. Мы
поставили такие цели, которые для самих себя считали значительными и
агрессивными.
Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries
Значимость передачи информации подчеркивается в следующем обра-
щении:
Именно вам предстоит с полной уверенностью, последовательно и целе-
устремленно начать работу по реализации данной инициативы по всему
огромному предприятию Caterpillar, поскольку она окажет влияние на все
до единого континенты, на каждого сотрудника, поставщика и дилера внутри
всей цепочки поставок. Каждый ощутит на себе огромное влияние нового
способа работы — инициативы, которая изменит все, чем мы занимаемся,
чтобы добиться повышения качества и сокращения затрат, и поможет нам стать
компанией с 30-миллиардным доходом, как было обещано к 2006 году.
Глен Бартон, генеральный директор Caterpillar
Кроме того, генеральный директор и другие лидеры должны действовать
так, чтобы подчеркнуть важность назначения «черными поясами» и «чем-
пионами» самых лучших сотрудников. Опыт работы в качестве «черного
пояса» или «чемпиона» дает видение корпорации в проекции процессов,
что очень ценно для будущих лидеров фирмы. По этой причине важно,
чтобы «черные пояса» и «чемпионы» отбирались с учетом данной цели;
поэтому они должны быть из числа самых лучших и способных. Эти люди
получат опыт увеличения операционной прибыли, сокращения времени
исполнения заказов и т.д., что позволит им использовать метод «бережли-
вое производство + шесть сигм» в течение всей своей жизни. Если таким
опытом будет обладать следующее поколение менеджеров, отвечающих за
прибыли и убытки, институционализация процесса и устойчивость резуль-
татов будут гарантированы. Таким образом, настойчивость генерального
директора в выборе самых лучших и способных в «чемпионы» и «черные
пояса» — наиболее важный аспект институционализации.
280
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
АКЦЕНТ НА КОНЕЧНЫЕ ЦЕЛИ
Одна из характеристик успешной реализации «бережливого производства +
шесть сигм» — представление генеральным директором и менеджерами,
отвечающими за прибыли и убытки, этого метода как культуры, образа
жизни и «образа действий». «Бережливое производство + шесть сигм» — это
инструмент трансформационных изменений, и, в конечном итоге, все уси-
лия по совершенствованию должны предприниматься в его рамках. В усло-
виях сложных испытаний реальной жизни метод «бережливое производст-
во + шесть сигм» следует рассматривать как средство, обеспечивающее
целостность концепции и систематизированное развитие сильных сторон,
которое можно использовать для решения любой проблемы предприятия.
Таким образом:
«Бережливое производство + шесть сигм» — это основное средство,
обеспечивающее реализацию корпоративной стратегии.
Этот метод приводится в движение потребностями как самого бизне-
са, так и его клиентов.
Давление конкуренции лишь усиливается с течением времени, а «бе-
режливое производство + шесть сигм» способствует обретению кон-
курентного преимущества.
Конечная цель «бережливого производства + шесть сигм» — превраще-
ние его в часть «основы и утка» компании. (В ткачестве, как вы, возможно,
знаете, «основа» — это продольные нити, которые обеспечивают структуру
ткани, а «уток» — поперечные нити, придающие ей цвет и узор.) Вы пой-
мете, что данная цель достигнута, когда о методе «бережливое производст-
во + шесть сигм» перестанут говорить, как о программе. На самом деле,
его, возможно, даже не будут называть по имени. Он просто станет спосо-
бом, с помощью которого ваша организация решает проблемы и совершен-
ствует процессы на постоянной основе.
Часть третья
УСИЛЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕТОДА «БЕРЕЖЛИВОЕ
ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ»
Глава 13 ]
СУЩЕСТВЕННОЕ УСКОРЕНИЕ
ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК
Во второй части книги описаны основные принципы и методы повы-
шения скорости и качества в наиболее важных временных ловушках,
в действиях, на рабочих местах или на всем предприятии. Получив
опыт реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» в доста-
точно крупных масштабах внутри своей компании, вы можете приступать
к обеспечению еще большей эффективности по всем каналам поставок и
распределения, начиная с сырья и материалов и заканчивая готовой продук-
цией, поступающей к клиенту. В данной главе все эти элементы собраны
воедино.
Скорость работы предприятия определяется качеством работы всего 20%
рабочих мест, в свою очередь, гибкость и скорость работы предприятия
отвечают за распределение и направление движения запасов. Повышение
скорости работы предприятия оказывает такое же воздействие, как повы-
шение скорости работы на отдельном участке. По мере того как предприятие
начинает функционировать быстрее и становится более гибким, оно полу-
чает возможность производить продукцию в объемах, соответствующих
скорее реальному спросу (или, по крайней мере, очень близко к нему), чем
прогнозам. Это позволяет значительно сократить объем запасов на складах
и в каналах распределения, а также улучшает способность реагирования на
потребности клиентов.
Традиционно большинство компьютерных программ управления цепоч-
ками поставок исходят из предположения, что скорость работы предприятия
задана, а затем, учитывая такое ограничение, с помощью методов матема-
тического прогнозирования и т.п. оптимизируют каналы распределения.
Метод «бережливое производство + шесть сигм», наоборот, предполагает,
что скорость работы предприятия задана не жестко и ее можно существенно
284
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
повысить за счет значительного улучшения его гибкости. Это позволяет
обеспечить еще большую удовлетворенность клиентов, а также сократить
запасы и затраты на последующих этапах распределения. Конечная цель —
добиться такой гибкости предприятия и распределения, которая обеспечит
работу предприятия по «вытягивающему» графику, предполагающему про-
изводство на заказ, все меньше и меньше полагаясь на прогнозы. «Береж-
ливое производство + шесть сигм» распространяет такую «вытягивающую»
систему календарного планирования и на поставщиков, способствуя сниже-
нию дефицита и избытка запасов сырья и материалов.
В этой главе вы ознакомитесь с принципами расширения границ приме-
нения метода, начиная с предприятия в целом и переходя к поставщикам
и дистрибьюторам. Вы узнаете, как можно производить продукции ровно
столько, чтобы удовлетворять спрос сегодняшнего дня, и максимально эко-
номно, как если бы вы создавали месячный объем продукции. Кроме того,
вы экономите на всех накладных расходах и затратах на качество «скрыто-
го предприятия».
ЧАСТЬ А:
УСКОРЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК
В предшествующих разделах книги были перечислены отрицательные мо-
менты, связанные с длительным временем исполнения заказа:
Длительное время исполнения заказа автоматически ведет к высокой
вариации этого времени. Если, например, среднее время вашего про-
изводства, технологии или иного процесса равно 14 дням, вариация,
возможно, составит пять дней. Чем среднее время больше, тем боль-
ше и вариация.
Длительное время исполнения заказа ведет обычно к дополнительным
затратам, связанным со сверхурочной работой, браком и переделкой,
а также увеличивает стоимость капитала, замороженного в запасах
и капитальных затратах.
Длительное время исполнения заказа создает скрытые затраты в на-
кладных расходах производства, связанных с избыточным размером
предприятия, ускорениями, складами и персоналом — что называет-
ся «невидимым предприятием».
Совершенствование качества может быть медленным. Огромным ре-
зервам незавершенного производства и готовой продукции реально
угрожают затраты на качество, снижение прибыльности продаж
и износ.
Учитывая, что длительное время исполнения заказа может негативно
сказаться на валовом доходе и затратах, руководство должно контролировать
и сокращать как само время исполнения заказов, так и его вариацию.
Существенное ускорение цепочки поставок
285
Где же найти рычаги совершенствования времени исполнения заказа?
Ответы на этот вопрос нам уже известны:
Третий закон «бережливого производства + шесть сигм» — скорость
процесса и время исполнения заказа определяются числом «изделий
в процессе». Это свидетельствует о том, что сокращение незавершен-
ного производства ведет к ускорению процесса.
Ускорение цепочки поставок свидетельствует о том, что сам процесс
(время наладки оборудования, время обработки и т.п.) диктует, какой
минимальный объем незавершенного производства требуется для
удовлетворения заданного спроса.
Из этого можно сделать три вывода:
1. Нам нужно установить верхний предел объема незавершенного про-
изводства (или «изделий в процессе»), чтобы получить возможность
точно предсказывать время исполнения заказа.
2. Поддержание скорости цепочки поставок означает стабилизацию
потока незавершенного производства: если незавершенное производ-
ство остановится на какой-либо промежуток времени, мы не сможем
удовлетворить спрос. Поэтому оно должно быть связано с текущим
спросом.
3. Для предотвращения избыточного незавершенного производства
нужно отпускать материалы в производство в количествах, соответ-
ствующих минимальным объемам партий для процесса, и т.д.
Суть этих выводов представлена на рис. 13.1. Без верхнего предела неза-
вершенного производства время исполнения заказа будет слишком длинным,
а вариация — высокой. В случае установления верхнего предела незавер-
шенного производства время цикла можно стабилизировать и сократить.
Верхний предел незавершенного производства не установлен —
Время цикла колеблется в зависимости от объема незавершенного
производства
Верхний предел незавершенного производства установлен —
Время цикла сокращается и стабилизируется
Рис. 13.1. Верхний предел незавершенного производства
286
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Программное обеспечение ускорителя цепочки поставок позволяет рас-
считать минимальный объем партии, нужный, чтобы (а) уравновесить ра-
бочее место в ситуации наибольшей задержки (ловушка времени) и (Ь) от-
пускать материалы в производство, имея представление о том, что это
позволит поддерживать минимальный объем незавершенного производства
и обеспечить минимальное суммарное время исполнения заказа.
Достижение целей незавершенного производства:
«вытягивающая» система бережливого производства
Основу системы производства в соответствии со спросом, позволяющей
минимизировать объемы незавершенного производства, называют вытяги-
вающей системой (или канбан), в которой каждый процесс извлекает из
предыдущего только то число деталей, которое было израсходовано. Этот
принцип проиллюстрирован на рис. 13.2.
Верхний предел незавершенного
Стратегические
в систему ERP
Рис. 13.2. Вытягивающая система (канбан)
Для обслуживания клиентов (следующего процесса, операции, поку-
пателя и т.п.) нужно иметь определенный запас материалов, который
называется стратегическим резервом.
Когда изделие извлекается из резерва, на вход производственной сис-
темы подается сигнал включения либо в вещественной форме (система
карточек), либо с помощью электронной системы слежения о том,
что объем резервов сократился. («Канбан» по-японски означает «кар-
точка».)
Тогда производственная система производит одно изделие, чтобы
пополнить резерв.
Далее разговор пойдет о классической вытягивающей системе, разрабо-
танной компанией Toyota. Эта система чрезвычайно эффективна для серий-
ного производства, где стандартное отклонение спроса составляет не более
30% от среднего. Затем будет рассмотрена вытягивающая система, которая
больше подходит для ситуаций, в которых спрос не повторяется (каждый
Существенное ускорение цепочки поставок
287
заказ уникален). В последнем случае для отпуска системой ERP материалов
в «точке заказа» в вытягивающей системе применяются уровни запасов.
Однако в обоих случаях «вытягивание» происходит на каждом уровне про-
изводственной системы: одно рабочее место производит столько, сколько
нужно для пополнения запасов, потребляемых следующим рабочим местом;
один процесс пополняет то, что используется в следующем процессе; одно
предприятие производит только то, что нужно дистрибьютору или клиенту.
Определение стратегических резервов. Стратегические резервы отражают
максимальное количество канбан и представляют собой абсолютный верх-
ний предел объема незавершенного производства. Как определить нужный
объем стратегических резервов? Он включает пять компонентов:
1. Резерв производственного цикла. Прежде всего, нужно иметь достаточ-
но запасов для обслуживания спроса в течение времени, которое уходит
на выполнение нового заказа на предприятии. Их объем равен продол-
жительности производственного цикла в днях для детали данного вида,
умноженной на средний спрос в день на деталь каждого вида.
2. Резерв времени цикла. Предположим, предприятие только что завер-
шило производство партии продукта 1 и в настоящий момент зани-
мается изготовлением продуктов 2, затем 3, 4 и т.д. Для того чтобы
предприятие прошло полный цикл и вернулось к продукту 1, нужно
определенное время — время цикла, и для удовлетворения спроса в
течение этого времени вы должны иметь достаточно запасов. Объем
этих запасов равен интервалу времени цикла в днях, умноженному
на средний спрос в день.
3. Резерв времени транспортировки. Если источники спроса и предло-
жения географически удалены друг от друга, нужно иметь резерв,
равный времени транспортировки в днях, умноженному на средний
спрос в день.
4. Страховой запас. Каждый из перечисленных процессов характеризу-
ется средним временем, а также отклонениями от него. То же самое
верно и для спроса со стороны клиентов. Формула расчета страхового
запаса должна учитывать оба показателя. (Большинство формул при-
нимают во внимание только колебания спроса.) Конкретная формула
будет приведена ниже.
5. Сезонность или продвижение сбыта. Дополнительные «будущие»
запасы должны формироваться исходя из предшествующего опыта
и прогнозов, однако их объемы следует корректировать в соответст-
вии с реальным потреблением. Предприятие, работающее быстрыми
темпами, может тормозить работу предприятия, которое работает
еще быстрее.
Объемы всех этих резервов можно получить эмпирически и подтвердить
с помощью электронных таблиц или смоделировать, применив программные
288
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
средства ускорителя цепочки поставок. Количество стратегических резервов
можно также рассчитать с помощью следующего уравнения:
Макс, стратегические резервы (канбан) =
= (время выполнения заказа х спрос) + (интервал времени цикла х спрос) +
+ страховой запас + сезонность + (время транспортировки х спрос).
Если объем запасов в резерве падает до уровня, равного времени испол-
нения заказа, умноженному на объем потребления, плюс страховой запас,
этого как раз достаточно, чтобы удовлетворить спрос клиентов на следую-
щем этапе технологического маршрута до поступления новой партии мате-
риалов. В Японии, где была разработана эта система, достижение данного
минимального уровня служит сигналом к подаче карточки канбан на перед-
ний край процесса. Если в какой-то момент количество резервов падает
ниже уровня страхового запаса, менеджер процесса и руководитель пред-
приятия получают красную карточку. К решению этой проблемы привле-
каются сотрудники, материалы и поставщики. В качестве дополнения кар-
точной системы используется множество сигнальных устройств на уровне
цеха, однако все они — лишь вариации на одну и ту же тему.
Как только вытягивающая система создана, вы можете приступать к умень-
шению времени исполнения заказа, сокращая время наладки, объемы пар-
тий и т.п., что обеспечивает большую часть оборота рабочих мест.
Использование вытягивающей системы. Выше описана элементарная вы-
тягивающая система, которую чаще всего представляют себе сторонники
бережливого производства. Она применялась и в компании автопоставщика
первого уровня, с которым мы познакомились в главе 1. Фирма еженедельно
поставляла в общей сложности 168 различных готовых изделий и потребля-
ла 154 различных продукта, получаемых от поставщиков. Технологический
маршрут каждого продукта состоял примерно из 20 этапов.
Кроме того, вариация спроса от недели к неделе была достаточно уме-
ренной. Стандартной мерой оцениваемой вариации служит коэффициент
вариации (стандартное отклонение потребления, деленное на среднее по-
требление). Этот коэффициент составлял менее 30%.
Наш опыт, подтвержденный моделями, показывает, что карточная систе-
ма канбан может стать нестабильной, если коэффициент вариации превы-
шает 30%: когда вариабельность столь высока, время ожидания на интенсив-
но работающих рабочих местах и время цикла возрастают. Рабочее место
на предыдущем этапе технологического маршрута становится менее гибким
и, в конце концов, перестает справляться с высокой вариабельностью спроса
на последующем этапе. Количество переключений становится недостаточ-
ным для обеспечения устойчивости потребления на последующем этапе,
что вызывает дефицит, и время исполнения заказа быстро растет.
Тем не менее в целом вытягивающая карточная система вполне робаст-
на для серийного производства. Если коэффициент вариации лежит в пре-
Существенное ускорение цепочки поставок
289
делах 30%, она быстро подает сигналы о проблемах и «вытягивает» допол-
нительные ресурсы в процесс. При вариации, превышающей 30%, а также
для систем, обслуживающих несколько сотен видов деталей, уместно ис-
пользование вытягивающей системы с электронным оповещением, которая
описана ниже. Рабочие места с максимальным временем задержек (времен-
ные ловушки) часто можно выявить скорее методом проб и ошибок, чем
на основе расчетов ускорения цепочки поставок (или программного обес-
печения ускорителя цепочки поставок). Например, компания Toyota просто
начала извлекать из обращения карточки канбан. Постепенно объем неза-
вершенного производства уменьшался до тех пор, пока рабочее место успе-
вало. Говоря на языке ускорения цепочки поставок, это происходит, когда
объем партии, проводимой рабочим местом, невелик, на наладку уходит
слишком много времени или производится брак и т.п., что не позволяет
удовлетворить спрос. Если метод проб и ошибок кажется вам слишком
трудным способом выявления возможностей, помните, что теперь есть
другие пути выявления временных ловушек, а вытягивающие системы не
ограничиваются процессами, характеризующимися высокой повторяемо-
стью. Временные ловушки времени можно рассчитать с помощью электрон-
ных таблиц1 или программного обеспечения ускорителя цепочки поставок,
не прибегая к методу проб и ошибок в серийном производстве. К несерий-
ному производству метод проб и ошибок неприменим, и в этом случае
приходится рассчитывать ловушки времени.
Таким образом, вытягивающая система — это замечательное средство,
удовлетворяющее всем критериям «бережливого производства + шесть
сигм» для производства с низкими затратами и коротким временем испол-
нения заказа.
Влияние сложности продуктовой линии. Сложность ассортимента продук-
тов в большинстве компаний возрастает быстрее, чем объем изделий одно-
го наименования — мы производим меньшее число все более разнообразных
изделий! Это неизбежно ведет к тому, что вариация спроса на единицу за-
пасов неумолимо возрастает.
Одним из подходов к решению проблемы возросшей сложности было
создание узкоспециализированных предприятий, производящих ограничен-
ное число изделий (ограниченное число единиц запасов). Проблема узко-
специализированных предприятий в том, что они изначально закладывают
в свою систему негибкость, а имущество, станки и оборудование попадают
в ловушку.
Предположим, компания производит четыре модели автомобилей. Она
могла бы организовать четыре узкоспециализированных завода или одно
универсальное предприятие, производящее все четыре вида. Для заданного
объема колебаний по каждой единице запасов колебания на универсальном
1 Электронные таблицы можно найти на сайте www.profisight.com.
290
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
предприятии составляют 1/(N)I/2, где N — число различных деталей. Отсю-
да следует, что для завода, производящего четыре вида автомобилей, коле-
бания спроса будут в два раза меньше колебаний на узкоспециализирован-
ном предприятии.
Приведем пример с производителем автомобилей, который организовал
два узкоспециализированных предприятия — одно в Испании, а второе в
Германии. Колебания спроса были таковы, что испанский завод практиче-
ски работал вхолостую, а немецкий был перегружен. Как свидетельствует
статистика, если бы производства обоих заводов были объединены на од-
ном предприятии, колебания общего объема составили бы всего 70% коле-
баний отдельного завода (1/(2)1И = 0,71). Узкоспециализированные предпри-
ятия также требуют отдельных, дублирующих накладных расходов. Вместо
организации узкоспециализированного предприятия попытаемся справить-
ся с проблемой сложности с помощью гибкости, а не материальных акти-
вов — вместо денег применим разум.
Синхронность вытягивающих систем и переключения. Возможно, вы
обратили внимание на любопытный аспект элементарной вытягивающей
системы, описанной выше: она не подразумевает наличия никакого задан-
ного плана-графика. Когда клиент требует какую-либо деталь, вытягиваю-
щая система предоставляет ее, пополняя израсходованные запасы. Такая
система известна под названием асинхронной вытягивающей системы.
В противоположность этому в случаях, когда производство осуществ-
ляется по стадиям с целью удовлетворения требований конечного потре-
бителя в отношении времени исполнения заказа, часто используется
синхронная вытягивающая система. Например, сборка сложной системы,
наподобие автомобиля, самолета или строительного оборудования, может
проходить в четыре и более этапов. Когда изделие фактически переме-
щается к следующему рабочему месту, поступает сигнал на производство
узла (возможно, на асинхронной линии), который будет использован на
следующем этапе технологического маршрута. Однако чтобы синхрони-
зировать показатели времени исполнения заказа для различных сбороч-
ных узлов, обеспечивая продвижение по технологическому маршруту
системы в целом, нужно иметь информацию об этих показателях. Посту-
пление сигнала о производстве сборочного узла только тогда, когда ос-
новная сборка миновала определенную стадию, дает нам следующую
информацию:
В детали есть реальная потребность (то есть она требуется для основ-
ной сборки).
Объем незавершенного производства на производственной линии,
а следовательно, и время исполнения заказа, соответствующие уров-
ню, при котором сборочный узел, если нужно, можно использовать
для основной сборки на последующем этапе технологического мар-
шрута.
Существенное ускорение цепочки поставок
291
Использование переключения, приводимого в действие в соответствии
с реальной скоростью процесса (определяемой физическим перемещением
материала), представляет собой первый ключ к объединению вытягиваю-
щих систем и MRP, при сохранении определенного объема незавершенного
производства и контролируемого времени исполнения заказа. Переключе-
ние может побудить систему MRP к отпуску сборочного узла в производст-
во. Поскольку система MRP способна функционировать при любой слож-
ности, это позволяет применять вытягивающие системы к любой форме
производства. Синхронная вытягивающая система перемещает материалы
от одного этапа технологического маршрута к другому с определенной ско-
ростью или в определенном ритме, который называется временем такта
(от немецкого «метроном»). Запланированные перемещения, как правило,
отображаются на доске такта (рис. 13.3).
Главный конвейер, партия 600 Прослеживание последовательности производственных операций, еженедельно
входы выходы
ИЗДЕЛИЕ В ПРОЦЕССЕ выходы
Зона еде Камиг Целевой заказ заказ И» пред VtcyviM вмседм но моделям
ИЗДЕЛМДППЕК^Ха№ЯП0ЩВ00В1Щ№1 теми* итога
Последова- тельность Неде- же Кмскг Цеховой заказ . и«- »м>>* пред Ишерми Средние показатели производства
(МХИИ-МП Ср^уедювнмдм
ЦИМХИМП
г. Л Ькспмпмж , Пфегпдтций остаток ......
ЗДредедедое мезакер •ленное пролзведстм Среедме едзавермеюое фоедводспо
1 ь Вропшшбчиов) С*еянк>рма*«*
Пршечмедк едедеднаршЕ Целевое пспвсцишпос йредмеднм
Рис. 13.3. Пример доски такта для координации производства
Незавершенное производство и управление производством
Очевидно, что наличие эффективной вытягивающей системы — такой,
которая минимизировала бы объем незавершенного производства, позволяя
нам совершенствовать время исполнения заказа, — зависит от обеспечения
общего управления производственными потоками. Следовательно, какую
бы систему планирования и отпуска материалов мы ни использовали, она
должна управлять незавершенным производством. Если это не будет сделано,
составление календарных графиков обернется лишь тщетными надеждами,
а поставки станут возможными только силами «ускорителей» и за счет
292
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
сверхурочных работ с огромными потерями. Современные системы ERP
обладают логикой «точки заказа» и канбан, которая позволяет им исполь-
зовать переключения для отпуска материалов, контролируемые на уровне
цеха, тогда как более старые системы MRP не учитывают того факта, что
использование «областей памяти за определенный период времени» для
отпуска избыточного незавершенного производства может тормозить рабо-
ту линии. Такие области памяти за определенный период времени просто
не обеспечивали требуемой точности. Возможность расчета времени задерж-
ки для каждого рабочего места как функции общего спроса позволяет на-
много точнее определять задержки, которые можно еще более конкретизи-
ровать на основе цеховых переключений.
Сторонники бережливого производства заявляют, что система MRP «вы-
гружает» незавершенное производство на линию намного раньше, чем это
требуется, тем самым увеличивая время исполнения заказа. Показатели
своевременной поставки на уровне выше одной сигмы достигаются только
в результате привлечения «ускорителей», сверхурочных работ... то есть
силами «невидимого предприятия». Отпуск материалов в производство без
учета существующего незавершенного производства, естественно, наносит
ущерб времени исполнения заказов. Некоторые сторонники бережливого
производства и шести сигм зашли настолько далеко, что предлагают отка-
заться от MRP. С другой стороны, компании сталкиваются с проблемами
планирования производства тысяч деталей в день и не смогут справиться
без своих систем MRP/ERP. Противоречия между этими двумя фракциями
напоминают мне замечание Уинстона Черчилля по поводу гражданской
войны в Испании (1936-1939 гг.): «Самые плохие аргументы приводятся
тогда, когда обе стороны одинаково и правы, и неправы».
Другими словами, правы сторонники и бережливого производства, и
MRP: все дело в применении подходящего инструмента в условиях вариа-
бельности спроса и процесса. Отказ от прогнозов — стоящая вещь. Однако
она полностью зависит от сокращения времени исполнения заказа, времени
исполнения заказа поставщиков и частоты подачи заказов до уровней, ко-
торые могут не согласовываться с движущими силами отрасли. Программ-
ное обеспечение по ускорению цепочки поставок позволяет рассчитать за-
держки, предлагает методику использования переключения точек заказа и,
следовательно, обеспечивает связь между «бережливым производством +
шесть сигм» и MRP, позволяющую минимизировать затраты, запасы и вре-
мя исполнения заказа. Рассмотрим ряд исторических фактов, которые ока-
зывают влияние на этот важный вопрос.
Происхождение системы MRP. Первоначальная идея системы MRP заклю-
чалась непосредственно в планировании потребностей в материалах (чтобы
догадаться, конечно, нужно быть умудренным опытом!):
Начинаем с показателей в портфеле заказов и дополняем их прогно-
зом заказов по единицам запасов для разработки плана спроса.
Существенное ускорение цепочки поставок
293
С помощью компьютера составляем накладные на материалы для
определения спроса на сырье, материалы и компоненты, как правило,
по месяцам.
Если компания производит сложные устройства, система MRP в каком-
либо виде может обеспечить лучшие возможности по сравнению с неавто-
матическими системами, использующими как точку отсчета прошлое по-
требление. Мы живем в эпоху, когда конструкция изделия на сегодняшний
день имеет мало общего с тем, что было в прошлом году, поэтому для уче-
та вариации и сложности лучше применять точную современную компью-
теризированную систему. Кроме того, сырье и материалы часто взаимоза-
меняемы по нескольким единицам запасов, поэтому, если отказаться от
прогнозов, ничего страшного не произойдет. Сторонники бережливого
производства могли бы заявить, что значительный объем сырья и материа-
лов слишком быстро подвергнется риску обесценения, однако это обвинение
можно рассматривать как придирку. Планирование потребностей в мате-
риалах обозначим как MRP I.
Следующий этап развития — MRP II, или Планирование потребностей
в производственных ресурсах, — связан с распространением процесса плани-
рования на цех. В этом процессе компьютер контролирует отпуск незавер-
шенного производства на технологическую линию. Месяц делится на облас-
ти памяти за определенный период времени, и материалы отпускаются
соответственно. При этом никто не обращает внимания на производитель-
ность рабочих мест или на слишком продолжительное время наладки,
медленную обработку, большой объем партии либо на любые другие пере-
менные процесса! Как вы уже знаете, объем партии представляет собой
один из важнейших показателей «бережливого производства + шесть сигм»,
поскольку он влияет на время исполнения заказа для предприятия в целом.
В системе MRP II объем партии определяется одним из трех следующих
способов:
Принимается равным недельному или месячному потреблению.
Рассчитывается по формуле EOQ2 (объемы партий при этом, как пра-
вило, завышены в три раза).
Определяется наобум.
Кроме того, при определении объема партий в рамках системы MRP не
учитывается:
Сколько деталей других видов производится на рабочем месте.
Переделка, время простоя оборудования и т.п.
2 EOQ (Economic Order Quantity) — Экономный объем заказа выводится во всех книгах
по управлению производством. Исходя из этого показателя одинаковый объем партии
может быть установлен для двух рабочих мест, независимо от того, что на одном
производится лишь 10 видов деталей, а на другом — 100. Влияние такого подхода на
время исполнения заказа следует из диаграммы негибкости (рис. 3.6 на с. 68).
294
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Именно тот факт, что объем партии всегда неточен и почти всегда слиш-
ком завышен, и позволяет быстро получить эффект от применения «береж-
ливого производства + шесть сигм»! Можно сравнить существующие объ-
емы партий, введенные в систему MRP, с показателями, рассчитанными с
помощью программных средств ускорителя цепочки поставок, а также со-
поставить соответствующие им показатели времени исполнения заказов и
запасов. Часто можно немедленно сократить объем незавершенного произ-
водства и время цикла на 30%.
На самом деле, нет никаких фактов, подтверждающих использование
знаний о том, что избыточное незавершенное производство служит причи-
ной продолжительного времени исполнения заказов и низкой скорости
(Третий закон метода «бережливое производство + шесть сигм»). Никто не
учитывал избыточное незавершенное производство при применении систе-
мы MRP I, так почему это должно было измениться при переходе к MRP
И? Результат — продолжительное время исполнения заказов, большие за-
пасы и медленная реакция на изменения запросов клиентов.
Возникновение вытягивающей системы. Ситуация начала меняться с по-
явлением вытягивающей системы, которой суждено было стать ключевым
фактором превосходства компании Toyota. Люди начали осознавать взаи-
мосвязь между незавершенным производством и временем исполнения
заказа. О системе MRP II начали отзываться с пренебрежением, как о «вы-
талкивающей» системе, которая продвигает материалы на уже перегружен-
ные или даже остановленные для ремонта рабочие места.
Дело в том, что обе стороны были одинаково правы и неправы. В тече-
ние последних 10 лет разработчики MRP II выросли до разработчиков сис-
темы планирования ресурсов на предприятии (ERP) и в разной степени
приняли философию бережливого производства.
Объединение системы ERP и метода «бережливое производство + шесть
сигм». Основное различие между механическими вытягивающими система-
ми и старыми системами MRP в том, что спрос в вытягивающей системе
стимулируется реальной ситуацией в цеху, a MRP (о которой говорилось до
сих пор) просто «выталкивает» материалы в производство, независимо от
того, есть ли в них потребность. Первый шаг к любому успешному объе-
динению заключается в признании того факта, что на самом деле «береж-
ливое производство + шесть сигм» и ERP имеют взаимодополняющие
сильные и слабые стороны:
«Бережливое производство + шесть сигм»: Самая сильная сторона
метода «бережливое производство + шесть сигм» в том, что он пред-
лагает инструменты совершенствования показателей предприятия
в результате эффективного сокращения времени исполнения заказа
и повышения качества. Это, в свою очередь, позволяет значительно
ускорить и сгладить движение сырья и материалов внутри системы.
Существенное ускорение цепочки поставок
295
С другой стороны, применение системы пополнения запасов с помо-
щью карточек канбан нецелесообразно для очень сложных продуктов
или ассортиментов, коэффициент колебаний спроса для которых
превышает 30%. Идея вытягивающей системы пополнения теряет
смысл, если вы используете какую-нибудь деталь только раз в три
месяца! Для устранения данного ограничения нужно применить сис-
тему ERP, обеспечивающую механизм отпуска материалов в ответ на
сигнал о спросе с последующего этапа технологического маршрута.
Это завершается с помощью логики точки заказа, в настоящее время
интегрированной в большинство систем ERP. Отпуск материалов не
производится до тех пор, пока из цеха не будет получен сигнал о том,
что общий резерв канбан готов к получению дополнительных мате-
риалов.
ERP: Система планирования ресурсов на предприятии в высшем
смысле предназначена для работы с продуктовой линией почти лю-
бой сложности и неограниченными колебаниями спроса, поскольку
она без усилий низводит каждый заказ до уровня накладной на ма-
териалы и отпуска материалов в цеха. С другой стороны, ей не свой-
ственно ограничивать процесс отпуска материалов. Объединение с
вытягивающей системой дополняет систему ERP сигналами точки
заказа из цеха, нужными для контроля отпуска материалов. При
объединении двух систем ERP начнет отпускать материалы в произ-
водство в ответ на незаполненную карточку канбан (а в настоящее
время уже на незаполненную ячейку, электронный сигнал и т.д.).
Отпуск материалов, в свою очередь, планируется с учетом того, что
изготовление продукта на последующем этапе завершается до полу-
чения следующего запроса на материалы. Объемы партий также
рассчитываются с учетом принципов «бережливого производства +
шесть сигм» (таких переменных процесса, как время наладки, время
обработки одного изделия, брак и т.д.) с помощью электронных таб-
лиц или программного обеспечения ускорения цепочки поставок.
Объемы партий, рассчитанные с помощью SCA, можно загрузить в
систему ERP.
За последние три года возникло много нововведений. Разработчики сис-
тем ERP создали модули перспективного планирования и операций (Ad-
vanced Planning and Operations — APO) (благодаря SAP), в которых преду-
смотрены такие понятия, как число канбан, время цикла и пр.
Теперь данные, получаемые в цеху, собираются и поступают обратно в
систему ERP и могут включать такие позиции, как статус рабочего места
(детали израсходованы) и уровень спроса на материалы. Многие компании
наносят на материалы штрих-код и считывают информацию о партиях,
поступающих на рабочее место и покидающих ее, позволяя получить ре-
альное представление о накоплении незавершенного производства и исполь-
296
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
зовать эту информацию для ограничения дополнительного отпуска мате-
риалов.
В прошлом системы MRP, как правило, работали в «блестящей изоля-
ции», не обмениваясь информацией ни с какими другими системами или
системами учета реального объема незавершенного производства на уров-
не цеха. Большинство поставщиков в настоящее время передает инфор-
мацию через порталы, позволяющие загружать в систему ERP-данные о
процессе, в частности, время наладки, брак и т.п., с помощью программ-
ного обеспечения «бережливого производства + шесть сигм», например,
программных средств отслеживания проектов. (Некоторые компании да-
же обеспечивают через этот же портал доступ к учебным материалам
«бережливого производства + шесть сигм». Вследствие этого «чемпионы»
«бережливого производства + шесть сигм» и поставщики ERP могут ра-
ботать над совершенствованием процессов компании, связанных с кли-
ентами.)
Система MRP/переключающая вытягивающая система. Учитывая подоб-
ное сближение систем за последние несколько лет, спросим, каковы взаи-
мосвязи между «бережливым производством + шесть сигм» и MRP/ERP на
сегодняшний день? На основе данных об объеме незавершенного производ-
ства на производственной линии и в графиках потребления, полученных
из системы MRP, с помощью программных средств ускорения цепочки
поставок можно рассчитать время исполнения заказа для каждого процесса
на предприятии. Поскольку мы живем в реальном мире, на фактическое
время исполнения заказов оказывают влияние источники вариации, кото-
рые не воздействуют на программное обеспечение MRP. Однако эту вариа-
бельность можно устранить двумя способами:
1. Эмпирическая коррекция. Реальная скорость потока процесса изме-
ряется в временных ловушках, то есть на 20% рабочих мест по всему
предприятию, вызывающих наиболее длительные задержки. Это по-
зволяет постоянно выявлять реальные условия при появлении неко-
торой особой причины (простой станка, дефицит материалов и т.п.),
вызывающей срыв исполнения графика.
2. Страховой запас времени. Предположим, что флуктуация времени
исполнения заказа нормальна. Нет никаких особых причин, следова-
тельно, корректирующие меры неприменимы, поскольку процесс
управляем. По аналогии со страховым запасом в системе канбан мы
отпускаем материалы в производство заблаговременно, чтобы ком-
пенсировать потенциальную задержку, равную одному стандартному
отклонению вариации времени поставки. Этот компонент формулы
расчета страхового запаса рассмотрен ниже.
Следует отметить, что введение страхового запаса времени добавляет в
систему приблизительно 10% незавершенного производства и времени ис-
Существенное ускорение цепочки поставок
297
пол нения заказа. Таким образом, гибрид MRP/переключающая система не
столь же эффективен для снижения объема запасов, как карточная вытяги
вающая система канбан сама по себе, однако он позволяет без особых уси-
лий управлять несерийным производством. Более того, по мере совершен-
ствования процесса и сокращения суммарного времени исполнения заказа
внутренняя вариация процесса также будет уменьшаться.
Впервые такая система применялась на заводе компании GE в несе-
рийном производстве электродвигателей. Производились крупные двига-
тели на заказ, с массой функций, влияющих как на основные, так и на
специальные процессы. После выполнения основного процесса подавался
сигнал на отпуск сборочных узлов, нужных для последующих процессов
и поддержания правильной последовательности технологических опера
ций. Если выполнение основного процесса запаздывало в связи с недопо-
ставками, сигнал на производство сборочных узлов не поступал и, сле-
довательно, поставляемые детали, запасы которых были ограничены, не
задерживались. Таким образом, объем незавершенного производства был
постоянно известен и находился под контролем, а время исполнения за-
каза можно было предсказать для практически неповторяющегося про-
цесса. Время исполнения заказа и дефицит материалов были сокращены
на 60%.
С тех пор технический прогресс позволил сделать систему MRP/вытяги-
вающую систему точки заказа более практичной. Общая доступность систем
сбора данных, имеющихся на предприятии (например, система сканирова-
ния штрих-кода), сделала процесс возможным. Повышение осведомленно-
сти поставщиков ERP в результате получения доступа к данным по «вытяги-
ванию», канбан, такту и процессам через общедоступные порталы позволя-
ет сформировать цельную систему планирования.
Автоматизация вытягивающих систем. Теперь у нас есть все, что нужно
для интеграции «бережливого производства + шесть сигм» в управление
производственным процессом: мы можем применить данные системы АРО
и ускорения цепочки поставок для расчета объема партии, страхового запа
са и числа канбан и использовать их для определения количества отпускае-
мых материалов. Мы можем использовать возможности точки заказа, чтобы
фактически инициировать переключение, исходя из потребления на пред-
приятии или на последующих этапах распределения.
Впервые подобную систему в действии мне удалось увидеть в Японии
в компании Shiseido (см. рис. 13.4). Данные о реальном потреблении на
основании заказов предприятий розничной торговли косметикой ежедневно
собираются накопителем. Раскладной ящик каждого накопителя затем пе-
редвигается вдоль портала. 4000 товаров, пользующихся наибольшим спро-
сом, загружено в магазины портала, из которых они подаются, когда нужно
пополнять ресурсы. Такая вытягивающая система, действительно, создает
спрос на предприятия Shiseido (см. рис. 13.5).
298
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Объединение вытягивающей системы
и MRP (высокий уровень)
COBAL
CAS400")
Таблица данных
канбан
(Каждую ночь)
Сигнальный
модуль вытя-
гивающей
| системы
Образец
изделия
Таблица парамет-
ров страхового
. запаса ,
(Еженедельно)
Расчет спроса
канбан
Обмен
данны-
ми
BPCS/MRP
("AS400")
Распределение
деталей
Прогноз
спроса
Планирование
накладной на
ч.материал ы___,
Отчет об
ответственных
изделиях
(Ежемесячно)
Модуль
страхового
запаса
Планируемые
заказы
«Экран заплани-
рованных зака-
зов» в реальном
времени__
Разработка
заказов на постав-
ку и заводских
заказов
Объединение вытягивающих систем с MRP
(Еженощный процесс переключения)
COBAL
("AS400")
BPCS/MRP
(“AS400")
Данные канбан
«MR003P1»
Спрос
канбан
(kbdmd)
Переключающий
модуль вытяги-
вающей системы
«MR007C1»
Количество
по заказу
Деталь № (iprod)
Интервал времени цикла (ipody)
Время исполнения заказа (iiead)
Страховой запас (irnin)
Количество в наличии (iopb, irct, iadj, iiss)
Политика заказа (iordp)
Объем партии (Hots)
Вытягивающий флажок =
«ВЫТЯГИВАНИЕ» (iref05)
Удаление
запланированных
заказов MRP
(1 недел
«1М» Образец
изделия
«НРО»
Открытый заказ
ч_на поставку^
«FSO»
Открытый
. цеховой заказ
Отчет
о дефицитных
изделиях
Ввод
запланирован-
ных заказов 'А,
вытягивающей
системы
«KFP»
Запланирован-
Заказы
MRP
вающей
системы
«Экран запланиро-
ванных заказов»
в реальном
времени______
Разработка
заказов
на поставку и
цеховых заказов
Рис. 13.4. Движение данных из вытягивающей системы в систему MRP
Существенное ускорение цепочки поставок
299
Рис. 13.5. Портал Shiseido
Расчет страхового запаса
Цель страхового запаса — обеспечить такой уровень резервных запасов,
который с учетом колебаний спроса или предложения позволяет улучшить
своевременную поставку клиентам — более 99% (три сигмы).
Предположим, интервал времени цикла (CTI) данного процесса состав-
ляет пять дней, а время исполнения заказа поставщика (SLT) — 15 дней
с момента заказа до поставки. В этом случае количество материалов на
предприятии, в пути или готовых к отгрузке в среднем будет равно объему,
нужному для выполнения трех заказов. Нам потребуется страховой запас
приблизительно на пять дней, поскольку мы достаточно хорошо обеспече-
ны, и побеспокоиться стоит только о возможной недопоставке материалов
одним из поставщиков в количестве, потребляемом в течение пяти дней.
Если время исполнения заказа поставщика действительно составляет
15 дней, для беспокойства нет причин. Но что произойдет, если эти пока-
затели поменять местами — интервал времени цикла нашего предприятия
принять за 15 дней, а время исполнения заказа поставщика — за пять дней?
В этом случае вновь имеем три заказа в системе снабжения, поэтому нужен
страховой запас максимум на пять дней.
Подобная же логика применяется к страховому запасу дистрибьюторов,
для которых наше предприятие выступает в роли внешнего поставщика.
Если CTI продукта равен пяти дням, а производственный цикл (MLT)
300
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
15 дням, в системе снабжения уже есть три заказа. Самое большее, нам ну-
жен страховой запас на пять дней, поскольку мы всегда можем ускорить
исполнение заказа в процессе. Если CTI равен 15 дням, a MLT пяти дням,
мы всегда можем ускорить заказ, и вновь нам понадобится страховой запас
всего на пять дней.
Вывод: Чтобы обеспечить 100%-ную надежность поставки, снабже-
ния и потребления, нужны страховые запасы двух видов:
Страховой запас поставляемых материалов: равный сред-
нему спросу, умноженному на меньшее из значений: либо
интервала времени цикла (CTI), либо времени исполнения
заказа поставщика (SLT).
Страховой запас готовой продукции: равный среднему
спросу, умноженному на меньшее из значений: либо про-
изводственного цикла (MLT), либо CTI.
Еще один шаг: Влияние вариации на расчет страхового запаса. Все рас-
четы, описанные выше, логичны, однако при этом не учитывается вариация.
Каждый отдельный компонент времени в процессе поступления материалов
на предприятие, прохождения их внутри предприятия или выхода с пред-
приятия подвержен вариации, кроме того, существует вариация спроса со
стороны клиентов. А все эти источники вариации возникают независимо
от того, что происходит на других этапах процесса. В связи с этим отдель-
ный заказ может столкнуться с любой комбинацией задержек, связанных
с поставщиком, производством или падением либо повышением спроса со
стороны клиента. Поэтому в реальной жизни уравнения, представленные
выше, следует откорректировать с учетом вариации, установленной для
каждого из этих элементов.
В рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» этот коэффи-
циент вариации предложения измеряется как стандартное отклонение, де-
ленное на среднее арифметическое (Cs = os/среднее арифметическое). То же
самое касается спроса. Все эти соображения можно представить в виде сле-
дующих формул расчета страхового запаса:
Страховой запас поставляемых материалов = 3 х (меньшее из CTI
или SLT) х (спрос в неделю) х [(Cs2 + Cd2/2]1/2.
Страховой запас готовой продукции = 3 х (меньшее из CTI или
MLT) х (спрос в неделю) х [(Cs2 + Cd2/2]1/2.
Планирование продаж и операций
На рис. 13.6 показана цепочка поставок для дистрибьютора продуктов пита-
ния продолжительностью 84 дня, в которой запасы проводят 52 дня в раз-
личных каналах распределения. Почему же каналы настолько «забиты»?
Существенное ускорение цепочки поставок
301
Компоненты и факторы затрат / времени цикла
цепочки поставок
Рис. 13.6. Время цикла цепочки поставок дистрибьютора продуктов питания
В данном примере реальное потребление клиента не влияет на график
загрузки предприятия. Скорее служба маркетинга использует различные
льготные сделки: специальные скидки дистрибьюторам, стимулирующие
рост заказов. Конечно, такие средства продвижения товара часто нужны
бизнесу (и могут использоваться при «бережливом производстве + шесть
сигм»). На рис. 13.7 показано, к чему ведет несогласованность с динамикой
времени исполнения заказа в реальной ситуации.
Пример из пищевой отрасли
1999
Рис. 13.7. Влияние маркетинга на рост производства и поставку
Консолидатор — экспедитор, который объединяет разнородный груз для наилучше-
го использования пространства в транспортных контейнерах. — Прим. пер.
302
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Как видно из графика, вариация производства предприятия явно зависит
от мер стимулирования сбыта. Максимальная производительность предпри-
ятия гораздо выше среднего потребления. Это означает, что инвестиции в
здания, станки и оборудование слишком высоки, так же, как и затраты на
эксплуатацию и персонал. Еще одним крупным источником затрат служат
средства, вложенные в запасы в каналах распределения. Обратите внимание,
что производство значительно превышает реальную отгрузку продукции
дистрибьюторам, вызывая избыточные затраты на складское хранение.
Вариация времени поставки — такое же зло, как и любой другой вид
вариации. Воздействие значительных колебаний спроса на предприятие
ведет к массовой перегрузке и задержкам по всей цепочке поставок. Основ-
ной вывод из примера, приведенного выше: эти затраты возникают в
связи с действиями самого предприятия, поэтому их можно устранить.
Вывод: вытягивающую систему следует внедрять по всей цепочке
поставок. Только реальное потребление продуктов до уровня
стратегического переключения канбан формирует спрос на
предприятии. Это, в свою очередь, точно так же распростра-
няется на поставщиков. Поставщики должны получить про-
гноз спроса для составления своих планов, однако следует
поощрять создание ими гибкой системы снабжения, направ-
ленной на минимизацию запасов и затрат обеих сторон. Сис-
тема, показавшая свою значительную эффективность в дости-
жении этой цели, описана в части В (ниже). Соображения,
связанные с логистикой, рассмотрены в следующей главе.
Урок № 1: Никто не может реально предсказать спрос. Мой опыт подска-
зывает, что за несколькими исключениями никто не может точно предска-
зать будущий спрос. Это означает, что нашу стратегию нужно направить
на повышение гибкости предприятия, а не оставлять ее в полной зависимо-
сти от алгоритмов прогнозирования.
Лично я больше верю в гибкость, чем в прогнозы на основе информа-
ции, в которую можно «поверить, но нельзя проверить».
Одно время я занимал пост генерального директора компании International
Power Machines (впоследствии приобретенной фирмой Rolls-Royce), которая
производила крупные источники бесперебойного питания. Из сотен воз-
можных комбинаций напряжения, частоты и уровня мощности, каждая из
которых представляла собой единицу запасов, мы производили от 20 до
30 изделий в месяц. Сборочные узлы системы также сильно зависели от
этих комбинаций.
Служба маркетинга достаточно хорошо прогнозировала общий объем
спроса в денежном либо натуральном выражении, но она абсолютно не
справлялась с прогнозированием данных, имеющих критическое значение
для производства: конкретное напряжение, частота и номинальная мощ-
Существенное ускорение цепочки поставок
303
ность для конкретного источника бесперебойного питания. Я был настоль-
ко раздражен этим фактом, что обзвонил 20 клиентов, которые разместили
свои заказы в текущем месяце, чтобы узнать, почему они не купили то,
что было предсказано прогнозом (примитивная форма управления взаимо-
отношениями с клиентами). Ответы говорили сами за себя: «подрядчик по
электротехническому оборудованию изменил показатель напряжения транс-
форматора», «чертежи оказались неверными» или «была введена дополни-
тельная нагрузка, что вызывало повышение уровня мощности» и т.д. и т.п.
Другими словами, клиент часто до последней минуты не знал, какой кон-
кретно продукт ему потребуется, а технические условия на продукцию
часто изменялись после размещения заказа.
Этот опрос убедил меня в том, что единственная разумная тактика — пре-
кратить тщетные старания службы маркетинга. Единственный способ улуч-
шить моральный дух заключался в организации производства на основе вы-
сокой способности реагирования. В результате совершенствования операций
мы сократили производственный цикл с шести недель до одной. Это озна-
чало следующее. Чтобы запустить прибор в производство, мы могли ждать
до того момента, когда оставалось всего две недели до поставки, и у нас бы-
ло намного больше времени на обеспечение всеми комплектующими.
В результате мы обеспечили очень незначительный объем незавершен-
ного производства, меньшие объемы запасов готовой продукции, а также
исключительно своевременные поставки. Как правило, на исполнение зака-
за клиенты давали нам от двух до трех месяцев, которые мы использовали
на планирование закупок у своих поставщиков, нужных для выполнения
заказа. Материалы были взаимозаменяемыми по множеству единиц запа-
сов — мы могли использовать их для огромного перечня продуктов, — по-
этому риск обесценения запасов был очень мал.
Можно предположить, что очень высокий спрос на ограниченную сово-
купность единиц запасов мог бы привести к более точному математическо-
му прогнозированию. В принципе я с этим согласен, однако ряд ситуаций,
в которых оказалась компания Nike и которые могли бы подойти под дан-
ное описание, показали несостоятельность этого вывода. Поэтому я поддер-
живаю точку зрения, что инвестиции в обеспечение гибкости предприятия
относительно невелики, но дают очень хорошую отдачу. Как минимум вы
будете застрахованы от неприятностей, если прогнозы по цепочке поставок
окажутся недостоверными.
Несерийное производство. Решение проблемы в случае непредсказуемого
спроса заключается в согласовании маркетинговых прогнозов и мер по уве-
личению сбыта со временем исполнения заказов и производительностью
цепочки поставок. Пример такого процесса был рассмотрен в главе 4. Те-
перь мы лучше представляем себе все параметры, влияющие на время ис-
полнения заказа, на способы их сокращения и непрерывного снижения
вариации.
304
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Определение интервалов планирования
Изменения приняты,
исходя из времени
исполнения заказа
Минимальные изменения
только для изделий
с непродолжительным
временем
исполнения заказа
График
заморожен
Сборка
Е
Добавление
родственного
изделия
D
Готовность
к большим
затратам
С
График
заморожен
В
Начало
производства
А
Готовность
к отгрузке
А — Изделие готово к отгрузке
В — Началось производство изделия; поэтому никакие изменения невозможны
С — Намечено начало производства изделия, поэтому никакие изменения невозможны
D — Большинство затрат на единицу продукции относится к этой стадии, поэтому
уровень готовности к затратам высок
Е — Крайний срок добавления изделий в график без угрозы срыва
Обязательно установление интервалов планирования
для материалов и дополнительного оборудования
Рис. 13.8. Интеграция маркетинга и продаж в систему управления производ-
ством
А как быть с компаниями, продукцию которых невозможно оценить в
единицах запасов, то есть в случае производства продукции исключительно
на заказ? Основные компоненты показаны на рис. 13.8, изображающем
цикл изготовления сборочных элементов и сборки для предприятия штуч-
ного производства.
Система формируется исходя из движения назад от точки, в которой
собранное изделие готово к отгрузке клиенту:
Отделы операций (технологические, главного диспетчера, производ-
ство, закупки) должны определить сроки, в течение которых допус-
тимы изменения объемов и состава изделий (то есть время, нужное
операциям, чтобы отреагировать на изменения в объеме или смеси
продуктов). Кроме того, перед службой маркетинга ставится задача
постоянного сокращения этих сроков, обеспечивающего преимуще-
ства компании перед конкурентами.
Затем операционные подразделения работают с отделом маркетинга
над схемой процесса с учетом интервалов планирования (основные
этапы процесса от разработки до отгрузки), которые связаны с про-
изводственным циклом. В результате движения в обратном направле-
нии от реального изготовления и сборки (С - В - А на диаграмме)
устанавливается время исполнения заказа, требуемое для конструиро-
вания и заказа материалов и комплектующих.
Изделия с длительным временем исполнения заказа, которые принадле-
жат к определенному семейству продуктов и поэтому могут быть исполь-
зованы для ряда продуктов (или, говоря на профессиональном жаргоне,
взаимозаменяемые единицы запасов), можно заказать в точке Е.
Существенное ускорение цепочки поставок
305
К точке D компания должна придерживаться установленных показа-
телей производства, поэтому после ее прохождения изменения в
конструкции, накладной на материалы и количестве минимальны.
Эта система будет работать только тогда, когда отделы продаж и марке-
тинга продвигают продукцию в сроки и в рамках производительности, ус-
тановленной операциями. Однако это не означает, что им не следует поощ-
рять соблюдение операциями олимпийского девиза: быстрее, выше, сильнее.
Интервал от С до В — это период изготовления сборочного узла, и, как
правило, он продолжительнее, чем сборка. Если изготовленные детали в
значительной степени взаимозаменяемы или затраты на их изготовление
невелики, при этом производится несколько видов деталей, в точке В мож-
но применить стратегию накопления запасов для обеспечения дополнитель-
ной гибкости времени по конкретной единице запасов. Однако цель «бе-
режливого производства + шесть сигм» в том, чтобы сократить время
между точкой С (в которой график заморожен) и точкой А (отгрузка), та-
ким образом, устранив вариацию в процессе, создающем добавленную
ценность. Взглянув еще раз на рис. 13.8, можно сказать, что нам нужно
сдвинуть вариацию по направлению планирования Е - D и в меньшей
степени в сторону D - С.
ЧАСТЬ В: ВКЛЮЧЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ В ПРЕДПРИЯТИЕ
Все, что мы до сих пор делали, на самом деле, представляет собой борьбу
с симптомом для защиты производственной системы от вариации и дли-
тельного исполнения заказов. «Бережливое производство + шесть сигм»
способно значительно сократить время исполнения заказов, объем запасов
и т.д. на вашем предприятии и дальше, в системе распределения. Однако
коренная причина избыточных запасов сырья и материалов, дефицита ма-
териалов, потери производительности и в итоге длительного времени ис-
полнения заказов для ваших клиентов кроется в длительном времени ис-
полнения заказов вашими поставщиками.
С точки зрения бережливого производства страховые запасы, описан-
ные выше, представляют собой лишь ловушку для инвестированного ка-
питала, затрат и расходов на складское хранение, которая не добавляет
ценность. Чтобы вы смогли стать поставщиком на уровне шести сигм для
своих клиентов с точки зрения качества, времени исполнения заказа и за-
трат, ваши поставщики должны воспользоваться «бережливым производ-
ством + шесть сигм».
Роль поставщиков в большинстве цепочек поставок растет, поскольку
многие фирмы передают на аутсорсинг все процессы, кроме процессов,
создающих большую добавленную ценность или представляющих основной
вид деятельности. В результате цель поставки продукции и услуг, имеющих
306
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
качество и время исполнения заказа на уровне шесть сигм, попадает в за-
висимость от показателей работы поставщиков.
Прежде всего, следует помнить, что многие проблемы с поставщиками
происходят по нашей вине! Традиционная практика организации производ-
ства крупными партиями распространяет все пороки вариации на наших
поставщиков.
В связи с прямым сокращением потенциальных затрат многие компании
решают проблемы минимизации расходов материалов, вступая в объедине-
ния или обмениваясь в сети.
Основные возможности работы с поставщиками заключены в двух об-
ластях:
Минимизация запасов сырья и материалов в денежном выражении в ре-
зультате использования поставщиком вытягивающей системы. «Береж-
ливое производство + шесть сигм» вступает в процесс, обеспечивая
«вытягивающий спрос» и используя время исполнения заказов, опреде-
ленное поставщиками при установлении уровней запасов для пополнения
на основе канбан и «точки потребления», пополняемой поставщиком.
Поощрение использования поставщиками основных методов «береж-
ливого производства + шесть сигм» для улучшения качества и своевре-
менности поставки. Большинство фирм, применяющих наш метод,
предлагают своим поставщикам помощь в совершенствовании време-
ни исполнения заказа. Предоставляя обучение и коучинг по «бережли-
вому производству + шесть сигм» поставщикам уровня А, имеющим
длительное время исполнения заказа и создающим большую ценность,
можно значительно сократить запасы обеих фирм и их поставщиков.
Организации, осуществляющие стратегическое снабжение, фокусируют-
ся на управлении взаимоотношениями с поставщиками, поддержании сис-
темы показателей поставщиков, мониторинге показателей закупок, общей
эффективности закупочной деятельности и т.д. Однако на практике они
разделяют стратегическое и тактическое снабжение:
Группа тактических закупок сфокусирована на закупках деталей и
материалов (покупка, планирование, экспедирование) и, самое важ-
ное, на решении повседневных экстренных проблем.
Группа стратегических закупок сфокусирована на поддержании хоро-
ших взаимоотношений с поставщиками, обсуждении более благопри-
ятных условий ценообразования, поиске альтернативных источников
и управлении общей скоростью движения материалов. Усилия этой
группы позволяют уменьшить число поставщиков и сфокусировать-
ся на процессе покупки, чтобы сократить затраты и получить более
эффективное средство воздействия.
Поскольку более 80% материальных затрат «планируется» при разработ-
ке изделия, эффективные действия в области стратегического снабжения
Существенное ускорение цепочки поставок
307
требуют введения специальных стандартов и выделения инженеров-оцен-
щиков, осознающих значимость инициативы для решения проблемы.
Стратегическое снабжение обеспечивает связь с планированием «бережли-
вого производства + шесть сигм» в том смысле, что требуемые инициати-
вы в области конструирования получают поддержку со стороны проектов
«черных поясов». Кроме того, стратегическое снабжение включает реализа-
цию мер по сокращению объемов сырья и материалов в денежном выра-
жении и внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» у
поставщиков.
Решительный шаг навстречу поставщикам
Перед тем как перейти к рассмотрению механики действий, с помощью
которых можно попытаться внедрить вытягивающую систему у поставщи-
ков, нужно осознать, сколько усилий придется приложить с каждой сторо-
ны. Следовательно, вам нужно показать, что награда для обеих сторон будет
достойной, — вы улучшите работу процессов после внедрения вытягиваю-
щей системы в собственной организации.
К чему следует приступить после того, как вы будете готовы к работе
со своими поставщиками? Мне приходилось работать с компаниями, кото-
рые приглашали всех своих поставщиков на «день поставщика» и показы-
вали им достоинства «бережливого производства + шесть сигм». В одной
компании с многомиллиардным доходом меня попросили выступить перед
аудиторией, в которой находилось около ста поставщиков, это было в Nor-
man Chateau в Нью-Джерси. Проблема в том, что многие фирмы для про-
формы приглашали своих местных торговых представителей, однако это
не давало никаких результатов. Организация столь масштабного форума
не обеспечивает эффективного начала процесса.
Напротив, у вас будет больше шансов на успех, если вы выберете лишь
несколько основных поставщиков и сконцентрируетесь на них при полной
поддержке со стороны «черных» и «зеленых поясов». Когда вытягивающая
система будет внедрена и начнет функционировать у этих поставщиков,
тогда можно провести «день поставщика», в ходе которого поставщики,
участвовавшие в пилотной программе, расскажут о своем опыте, а также
о ваших внутренних успехах при совершении операций. Поставщики долж-
ны понимать, что более быстрое исполнение заказов позволит им больше
заработать и получать от вас, а также от других клиентов больше заказов.
Не рекомендуем непосредственно связывать внедрение «бережливого
производства + шесть сигм» с предоставлением ценовых уступок. В авто-
мобильной отрасли такой подход вызывал резкое неприятие при неловких
попытках его применить. Мы бы порекомендовали сокращать затраты в
результате действия обычных движущих сил рынка по мере того, как
меньшее число поставщиков с более низкой базой затрат будет состязать-
ся за заключение крупных контрактов. Если поставлена цель сокращения
308
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
затрат, поставщикам нужно доверить инновации в конструкции изделий,
позволяющие достичь этой цели. Следует рассчитывать на то, что вам
придется потратить три месяца на планирование и реализацию пилотной
программы и шесть месяцев на ее интенсивную реализацию с несколькими
поставщиками.
Выявление кандидатов для участия в пилотной программе. Сущность
стратегических закупок кроется в понимании того, что мы получаем мно-
жество разнообразных видов продукции от различных компаний. Стратегия
покупки и деловых связей должна основываться на анализе сегментации
поставщиков, опирающемся на всестороннее понимание зависимостей, су-
ществующих между покупателем и продавцами. Такой анализ должен так-
же формировать инициативу создания базы поставок в рамках «бережли-
вого производства + шесть сигм». Для деталей или изделий, предлагаемых
множеством компетентных поставщиков, цель стратегических закупок долж-
на сводиться к заключению сделки с поставщиками, которые уже внедряют
или хотят внедрить принципы «бережливого производства + шесть сигм»
на своем предприятии. С другой стороны, в случаях, когда вариантов при-
обретения желаемого изделия немного, если они вообще есть, стратегические
закупки направлены на создание атмосферы сотрудничества с поставщиком.
Покупатель, прежде всего, заинтересован в финансировании обучения и
проектов «бережливого производства + шесть сигм» на предприятиях этих
жизненно важных партнеров.
Анализ сегментации не должен быть слишком обременительным. Суще-
ствуют способы определения вероятных поставщиков-кандидатов на вне-
дрение «бережливого производства + шесть сигм» на скорую руку. Напри-
мер, нанесите на график совокупную стоимость закупок, начиная с постав-
щика, которому принадлежит наибольшая доля сделок с вашей компанией,
и двигаясь к поставщикам с наименьшей. Без сомнений, вы опять обнару-
жите эффект Парето: как правило, 20% поставщиков отвечают за 75-95%
ваших затрат на материалы. Так что Парето вновь пришел на помощь! Ва-
ша задача становится менее устрашающей, поскольку вы можете сфокуси-
ровать усилия на небольшом числе поставщиков и тем не менее максими-
зировать потенциальную экономию.
Мы всегда рекомендуем своим клиентам проводить подобный анализ
Парето, в рамках которого строятся графики для поставщиков в зависимо-
сти от уровня сигм качества их продукции и своевременности поставок.
Это покажет, какие поставщики самые надежные, а кому больше всего нуж-
на помощь. Оценка влияния проблем поставщика на затраты также важна.
Если для одного из поставщиков, нуждающихся в помощи, доля стоимости
закупок близка к верхней точке диаграммы Парето, очевидно, что отправ-
ной пункт ваших усилий определен.
Еще один быстрый способ установить приоритеты для возможностей
вашей базы закупок — воспользоваться матрицей «причина — результат»,
Существенное ускорение цепочки поставок
309
которая была представлена в главе 11 (с. 201). Оцените каждого поставщи-
ка по шкале от 1 до 10 по характеристикам, критичным для качества, дис-
циплины поставки и стоимости закупок в деньгах. Вес факторов в верхней
части матрицы может составлять 100 для характеристик, критичных для
качества, 70 для стоимости закупок в деньгах и 50 для дисциплины постав-
ки. Затем умножьте оценки каждого поставщика на веса каждого фактора,
просуммируйте значения и получите общую оценку. Этот процесс сократит
список до менее дюжины целей.
По мере того как вы и ваши поставщики продвигаетесь к внедрению «бе-
режливого производства + шесть сигм», вы можете проводить годовую оценку
результатов своих основных поставщиков. Такая практика весьма распростра-
нена в автомобилестроении и в аэрокосмической отрасли. Полученную оценку
можно использовать не только для выявления среди поставщиков главных
кандидатов в проект «бережливое производство + шесть сигм». С ее помощью
можно более точно сфокусировать силы проекта на тех областях, в которых
поставщик наиболее слаб. Отделы интегрированной цепочки поставок и мате-
риалов компаний Lockheed Martin и Honeywell Aerospace (в прошлом Allied-
Signal) спонсируют проекты развития «бережливого производства + шесть
сигм» на предприятиях важнейших стратегических поставщиков. На самом
деле, Lockheed и Honeywell объединили свои усилия по спонсированию такого
проекта на производственном предприятии поставщика в Южной Каролине,
который поставлял изделия из листового металла обеим компаниям.
Какой бы метод вы ни использовали для выявления высокоперспектив-
ных целей, окончательное решение о том, в каком случае успех наиболее
вероятен, должна вынести команда стратегического снабжения на основе
критериев, подобных следующим:
Поставщик важен (по матрице «причина — результат» или по диа-
грамме Парето).
Долгосрочное привлечение поставщика стратегически желательно.
Объем ваших заказов составляет более 10% валового дохода постав-
щика («кнут»).
Вы хотите отсеять альтернативного поставщика («пряник»),
Высшее руководство желает внедрить «бережливое производство +
шесть сигм» или уже реализует его либо бережливое производство.
Вы определили цели совершенствования качества и времени испол-
нения заказа и имеете поддержку со стороны поставщика.
Этапы пилотного внедрения
Для отобранных поставщиков:
Проведите двухдневное обучение «бережливому производству + шесть
сигм» для высшего менеджмента поставщиков, подобное тому, кото-
рое проходят руководители вашей компании.
310
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Если они решат двигаться дальше, проведите обучение остальных
сотрудников предприятия.
Разработайте схему финансирования. В данном случае хорошо рабо-
тает подход, предусматривающий оплату вашей фирмой затрат на
обучение и реализацию метода на пилотных предприятиях, которые
затем компенсируются из будущей экономии на вашей продукции
по взаимно оговоренному графику. Поставщик должен вести учет
получаемой экономии.
Процесс внедрения вытягивающей системы, реализуемый поставщи-
ком и клиентом, имеет некоторые логистические последствия. Не вводи-
те вытягивающую систему канбан на предприятиях ваших поставщиков
в самом начале — это лишь вынудит их сдерживать избыточный объем
запасов. Такая стратегия применялась некоторыми производителями ав-
томобилей и вызвала неприязненное отношение. Ваша цель — получить
успешный опыт, который можно будет распространить на всех постав-
щиков.
Диаграмма вытягивающей системы для закупаемых деталей (рис. 13.9)
создана на основе вытягивающей системы, рассмотренной выше.
Сигнал к пополнению «Заказ на поставку»
Время исполнения резерв
заказа поставщика 'на пРеД“
приятии)
На основе потребления
Количество в наличии как функция вариабельности
спроса, времени исполнения заказа, частоты
заказов, желаемого уровня обслуживания
Производство
2 недели:
-> «Ожидание
клиента»
1-2 недели:
Производственный цикл
Дефицит деталей сокращен/устранен
(сокращение экспедирования)
Запасы сокращены (лучше смесь)
Рис. 13.9. Вытягивающая система для закупаемых деталей
При работе с поставщиками, так же, как вы поступаете на своем пред-
приятии, нужно сосредоточить внимание на более дорогих изделиях и
высвобождать время для вовлечения в процесс закупок. Если вы проводите
анализ Парето стоимости закупок материалов по видам деталей, в большин-
стве случаев вы обнаружите, что на 10-20% видов деталей приходится 80%
затрат. (И вновь Парето!) Эти изделия уровня «А» можно будет отпускать
в производство ежедневно, если время исполнения заказов и расстояния
поставщиков позволяют достичь этого идеала. Иначе вам придется вложить
средства в запасы, достаточные для удовлетворения спроса производства
Существенное ускорение цепочки поставок
311
в течение срока исполнения заказов поставщиков, а также в страховые за-
пасы, о которых говорилось выше.
В другой части диапазона на 50-80% видов деталей может приходиться
5—10% стоимости. Эти изделия группы «С» следует хранить в месте потреб-
ления и пополнять их запасы каждые 10 дней, предпочтительно силами
поставщика. Такие действия, как правило, позволяют сократить запасы сы-
рья и материалов в денежном выражении на 15%, а операции по закупкам
более чем на 50%. Теперь мы имеем представление и ориентир для значи-
тельного сокращения нашими основными поставщиками времени испол-
нения заказа и его вариабельности, а также для повышения качества в ре-
зультате совершенствования процесса.
Минимальные резервы канбан и переключения рассчитываются с помо-
щью метода, описанного выше. Самое важное здесь то, что вы поддержи-
ваете стратегические резервы в месте производства, позволяя производст-
венной системе работать с высокой эффективностью цикла в результате
предотвращения дефицита и любого воздействия вариабельности времени
прибытия, пока ваши поставщики начинают совершенствовать собственные
системы. Так же, как и в случае внутренних стратегических резервов, объем
материалов зависит от ряда факторов:
Время исполнения заказа, время с момента подачи заказа поставщи-
ку до получения деталей.
Частота отправки, как часто производится отпуск деталей в произ-
водство (чтобы поддерживать производство между прибытиями).
Страховой запас для уравновешивания вариабельности времени ис-
полнения заказа, спроса, погодных условий и т.п., о чем говорилось
выше.
Создание системы канбан для таких высокоприоритетных изделий (груп-
пы «А») сделает явным сокращение и запасов, и дефицита. Тем не менее
рекомендую вам поработать с поставщиками над выявлением ловушек вре-
мени и сокращением задержек на их предприятиях с помощью инструмен-
тов «бережливого производства + шесть сигм». Эти дорогостоящие резервы
рассматриваются как критерий приоритетности при отборе поставщиков
для участия в пилотной и последующих программах. По мере сокращения
поставщиком времени исполнения заказа и т.п. объем резерва может быть
уменьшен.
Формула «вытягивания» для поставляемых деталей
Теперь мы можем разработать разумный подход к запасам сырья и мате-
риалов, а также поставляемых деталей, чтобы обеспечить снабжение произ-
водства и наметить способ совершенствования основных поставщиков
с помощью формул, представленных на рис. 13.10.
312
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Основные формулы «вытягивания»
для закупаемых деталей
Макс.-------
Мин. канбан = Точка переключения = (LT х Dmd) + SS
Заказ если (ВОН + SumPO) <= Точка переключения
Кол-во заказа = макс, канбан - (ВОН + SumPO)
Рис. 13.10. Формулы для вытягивающей системы закупаемых деталей
Если эти формулы кажутся вам подозрительно знакомыми, то так оно
и есть! Их элементы представляют факторы, о которых уже говорилось в
данной главе:
LT = время исполнения заказа
SLT = время исполнения заказа поставщика
OF = частота заказов
SS = страховой запас
Dmd = спрос
ВОН = партия в наличии
Столбик справа на рис. 13.10 представляет суммарный резерв запасов.
Верхний сегмент отражает частоту заказов, умноженную на средний
спрос. Резерв пополняется за счет этого компонента при поступлении зака-
занных изделий на предприятие. Когда объем запасов уменьшается до ми-
нимального уровня сегмента, подается сигнал о новом заказе.
При размещении заказа мы убеждаемся, что поставщик может отгрузить
материалы в срок и что потребление не возрастет, и затем размещаем заказ
для пополнения использованных запасов. В период ожидания поставки
новой партии мы используем часть страхового запаса (SS) резерва (изобра-
женного в середине столбика). Достигнув точки, в которой использовано
75% страхового запаса, переходим в режим экспедирования (ускорения,
проталкивания).
Если объем резерва продолжает уменьшаться, мы достигаем сегмента
столбика, отражающего время исполнения заказа. Это означает, что мы
используем непосредственно все имеющиеся детали и в случае любых за-
держек поставки можем оказаться в очень затруднительной ситуации. В этом
случае руководителю предприятия поступает красный сигнал тревоги. По-
чему? Потому что если данный поставщик не сможет поставить заказ или
Существенное ускорение цепочки поставок
313
если спрос увеличится, нам придется остановить производство! Но если
мы начнем реагировать в тот момент, когда уровень резервов достигнет
верхней части сегмента, отражающего время исполнения заказа, у нас будет
время для принятия корректирующих мер (время, учтенное при расчете
страхового запаса).
Вариация потребительского спроса на изделия поставщика сокращается,
если клиент производит часто повторяющиеся небольшие партии, тогда
как при производстве редко повторяющихся крупных партий все происхо-
дит наоборот. Из глав 1 и 3 мы узнали, что вариация времени поставки
уменьшается пропорционально сокращению среднего времени исполнения
заказа. Таким образом, страховые запасы значительно уменьшаются в слу-
чае быстрого и надежного обслуживания поставщиком быстрого производ-
ственного процесса клиента.
Сезонные колебания воздействуют на спрос, а следовательно, и на
объем резервов в приведенных выше формулах. Этот объем нужно пере-
считать заново по месяцам, если спрос изменяется на 20% или более.
Исторические данные о спросе помогают оценить спрос и могут указать
на возрастание времени исполнения заказа или задержку повторного за-
каза. Поставщики должны получать обновленные прогнозы как минимум
раз в месяц.
«Раскручивание» поставщиков
Добившись успеха при реализации пилотной программы, вы можете при-
ступать к внедрению «бережливого производства + шесть сигм» у всех
своих поставщиков. Для управления и согласования такой работы во мно-
гих фирмах создан консультационный совет поставщиков, в состав которо-
го входят «чемпион» «бережливого производства + шесть сигм» корпорации
(или кто-то, работающий в непосредственном взаимодействии с ним), а так-
же представители групп стратегического снабжения, корпоративного обуче-
ния, три или более поставщиков и консультант. Работа совета заключается
в разработке методологии, системы показателей, организации передачи ин-
формации и процесса обучения и развития с учетом уроков, полученных
в ходе реализации пилотной программы. Цель совета — превратить процесс
в постоянный элемент текущей работы по организации стратегического
снабжения.
Сначала нужно признать важность скупки акций для уравновешивания
ряда важных поставщиков. Чтобы вызвать интерес и приверженность пред-
лагаемому развитию, совет проводит мероприятия, подобные «дню постав-
щика», организует обсуждение текущих вопросов, выпускает информаци-
онные бюллетени в интернете и т.д. Поскольку поставщики, как правило,
продают продукцию и услуги одному или нескольким подразделениям, в
процесс отбора проектов для поставщиков нужно вовлечь соответствующе-
го «чемпиона», который готов поделиться с поставщиками своим опытом
314
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
реализации «бережливого производства + шесть сигм». Совет отвечает за
разработку и представление соответствующей учебной программы и пре-
доставляет помощь на местах. Каждый поставщик выделяет «чемпиона»
для управления работой по внедрению метода и отвечает за разработку
графика обучения и реализации, поскольку это программа поставщиков, а
не ваша. Большинство поставщиков слышали о шести сигмах, а «бережли-
вое производство + шесть сигм» привлекает их даже больше; у некоторых,
возможно, такой процесс уже организован. В таком случае и внедрение
вытягивающей системы не вызовет особенных проблем. Для изучения сво-
их поставщиков вы можете даже использовать форму, подобную той, кото-
рую применяла компания Caterpillar (см. рис. 13.11).
Говоря о подборе поставщиков для реализации совместных проектов
«бережливого производства + шесть сигм», мы не упомянули об оценке
поставщиков в ходе аудиторских проверок, хотя такой подход чрезвычайно
распространен как в автомобильной, так и в аэрокосмической отраслях.
Например, компании Boeing и Lockheed Martin требуют, чтобы их важней-
шие поставщики ежегодно проводили самооценку состояния своих пред-
приятий.
ЧАСТЬ С: НИСХОДЯЩАЯ ВЫТЯГИВАЮЩАЯ СИСТЕМА
Жизненно важным элементом процесса планирования продаж и операций
служит система, которая позволяет полностью внедрить оценку реального
спроса в культуру компании. Это нисходящая вытягивающая система. Если
мы можем значительно сократить время исполнения заказа на предприятии,
то можно уменьшить объемы запасов, накапливаемых на этапах процессов,
находящихся за пределами предприятия, совершенствуя при этом уровень
обслуживания.
Крупные суммы расходуются впустую на хранение готовой продукции
на складах компании, на запасы, предназначенные для консигнации, а также
злополучным дистрибьютором или дилером, вложившим средства в нехо-
довые запасы. Например, клиент, занимающийся обоями, тратил 4% вало-
вого дохода на складские помещения, принадлежащие компании, включая
персонал и аренду, а 10% стоимости капитала — на имущество, станки и
оборудование и запасы. Это без учета издержек за моральный износ, кото-
рые не оценивались и не списывались. Эти затраты превышали прямые
затраты труда для производства продукции. Подобные неходовые запасы
также подвержены износу, порче и переделке, как и незавершенное произ-
водство на предприятии. С другой стороны, имеются обоснованные причины
хранения запасов, связанные с требованием клиентов к времени исполнения
заказа. Нисходящая вытягивающая система предоставляет рациональные
средства обеспечения высокого уровня обслуживания при минимальных
объемах запасов.
Существенное ускорение цепочки поставок
315
Обследование системы «шесть сигм» поставщиков Caterpillar
(для поставщиков, уже применяющих эту систему)
В компании Caterpillar применяется система «шесть сигм», поэтому мы хотели бы получить
более развернутое представление о том, как она внедряется на вашем предприятии, а также
о полученных вами уроках.
Краткая информация о поставщике:________________________________
Имя поставщика:Код поставщика:
Расчетный объем годовых продаж:Численность персонала:
Контактное пицо:________________________________________________
Адрес:__________________________________________________________
Телефон:E-mail:
Почему ваша организация приняла решение о внедрении системы «шесть сигм»?
Какова конечная цель вашей организации при реализации системы «шесть сигм»:
Решение проблем — проблемы решаются в конкретных областях высоких затрат,
переделки или задержек (например, сокращение дефицита деталей в центральном
регионе, сокращение времени рассмотрения заявок).
Стратегическое совершенствование — направлено на основные стратегические или
тактические слабые стороны либо возможности (например, создание возможностей для
развития электронной коммерции, ускорение процесса разработки продукции).
Преобразование предприятия — значительный сдвиг в методах работы организации,
изменение культуры (например, формирование отношения, учитывающего потребности
клиентов и ориентированного на процессы,- упразднение устаревших структур или
способов ведения дел).
Другое (Пожалуйста, опишите.)
Каковы масштабы и подход к внедрению системы «шесть сигм» на вашем предприятии
(например, на корпоративном уровне или в конкретной целевой области; сверху вниз или
снизу вверх; участие принудительное или добровольное; методология совершенствования
процессов и/или создания процессов)?
Какие цели или сложные задания поставлены вами для внедрения метода (например, число
или процент «черных поясов»/«зеленых поясов»/«чемпионов» по распределению ресурсов за
данное время; работают они полный или не полный день)?
Когда вы приступили к внедрению системы «шесть сигм» и на каком этапе находитесь в данный
момент исходя из поставленных вами целей?
Как вы внедряете систему «шесть сигм» в вашей организации (например, привлеченный или
собственный «мастер черного пояса»; услуги внешнего консультанта для организации обуче-
ния, коучинга и/или содействия в управлении программой)?
Какой вид формального обучения системе «шесть сигм» вы проводите («чемпион» распределе-
ния ресурсов, «черный пояс», лидерство и т.п.)? Пожалуйста, опишите (включая число дней/
недель на каждый вид обучения и любую коучинговую поддержку).
Используете ли вы какие-либо виды программного обеспечения при внедрении системы
«шесть сигм» в своей организации (например, статистический анализ, прослеживание
проектов, сотрудничество)? Если да, пожалуйста, опишите.
Как команда высших лидеров организации вовлечена во внедрение системы «шесть сигм»?
Существуют ли в вашей организации какие-либо стимулы и поощрения, связанные с внедрени-
ем системы «шесть сигм»? Если да, пожалуйста, объясните.
В целом, какие основные уроки получены вами в связи с внедрением системы «шесть сигм»?
Проанализировав свой опыт внедрения системы, что бы вы сделали иначе? Есть ли что-нибудь
такое, от чего бы действительно не отступились?
Приведите несколько историй успеха ваших шести сигм. Есть ли какие-нибудь основные
моменты, которые действительно способствовали успеху при внедрении системы?
Привлекаете ли вы (или планируете привлечь) своих поставщиков к участию в программе
внедрения системы «шесть сигм»? Если да, пожалуйста, объясните, почему.
Благодарим за предоставленную информацию
о вашем опыте внедрения системы «шесть сигм»!
Рис. 13.11. Пример обследования поставщика
316
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Для определения разумного уровня запасов на последующих этапах просто
применим всю методику вытягивающей системы, описанную выше, в обрат-
ном порядке! Запасы распределения по единицам представляют собой обособ-
ленный резерв канбан, из которого продукция извлекается в соответствии со
спросом. Очевидно, нам нужно пополнять эти запасы, чтобы соответствовать
уровню потребления и не упускать никаких заказов. Формулы, приведенные
выше, применимы также и к запасам на последующих этапах:
Максимальный объем запасов -
- (Время исполнения заказа х Средний спрос) + (CTI х Средний спрос) +
+ Страховой запас и т.д.
Минимальный объем запасов = Точка переключения повторного заказа =
= (Время исполнения заказа х Средний спрос) + Страховой запас.
Понятия те же, однако их определения меняются. Время исполнения зака-
за до первой последующей точки распределения теперь должно точно вклю-
чать в себя время транспортировки. Если на перевозку продукции нужно
10 дней, очевидно, что нам придется поддерживать резерв, равный потребле-
нию за 10 дней, чтобы в течение этого срока обеспечить потребление. Внутри
предприятия такой объем запасов, как правило, очень незначителен. Но за
пределами предприятия он может стать огромным. Поэтому запишем:
Время исполнения заказа = Время исполнения заказа
предприятия + Время транспортировки.
Частота заказа теперь связана с «объемом партии» системы перевозок.
Можете ли вы заказывать продукцию в небольших количествах или целы-
ми вагонами? Формулу страхового запаса можно откорректировать с учетом
данного времени исполнения заказа. Реальное потребление клиентом, при-
водящее вытягивающую систему в движение, позволит значительно сокра-
тить затраты и уровень запасов системы распределения.
Всеобщее ускорение цепочки поставок
Три закона ускорения цепочки поставок были представлены в главе 3. Вер-
немся к ним, на этот раз расширив их значение:
Первый закон:
Уровень потребительского спроса = Объем партиимин / Минимальное время
оборота рабочего места
Значение: Сокращение времени оборота рабочего места позволяет уменьшить
объем партии при сохранении уровня потока спроса (производства).
Расширение: Заменим «рабочее место» на «предприятие», и этот принцип
распространится на всю цепочку поставок. В частности, если вы сможете
Существенное ускорение цепочки поставок
317
ускорить работу всего предприятия, вы позволите всем участникам цепоч-
ки поставки работать «бережливо».
Второй закон:
Если эффективность цикла процесса меньше 5%, 80% времени исполнения
заказа для данного процесса составляют задержки, вызванные всего 20%
операций или рабочих мест.
Значение: Ненужно совершенствовать каждую процедуру на всех этапах
процесса для достижения своих целей. Вместо этого можно усилить эффек-
тивность своих усилий, сфокусировавшись на тех рабочих местах, которые
обеспечивают большую часть задержек.
Расширение: Нужно совершенствовать не каждого поставщика в процессе,
а только тех, кто вызывает больше всего задержек.
Третий закон:
Скорость процесса и время исполнения заказа зависят от числа «изделий
в процессе».
Скорость процесса = Число операций в процессе / Время исполнения заказа
процесса = Число завершенных операций в час х Число операций / Число
«изделий в процессе»
Значение: Можно ускорить процесс и сократить время исполнения заказа,
уменьшив число «изделий в процессе».
Расширение: Вы не сможете фактически добиться значительного сокраще-
ния объема незавершенного производства, пока у вас не исчезнет потреб-
ность справляться с вариациями поставок и качества у поставщиков.
Когда вы станете рассматривать возможности программы совершенство-
вания всей цепочки поставок, у вас, без сомнений, уже будет большой опыт
реализации «бережливого производства + шесть сигм» в собственной орга-
низации. Зная о том, что потребовалось для этого внутри предприятия, вы
можете хорошо представить себе, сколько дополнительных усилий нужно
приложить при взаимодействии с людьми и организациями, процессы и
культура которых отличны от тех, которые существуют в вашей компании.
Но если вы хотите максимально увеличить акционерную стоимость,
у вас нет иного выбора, как посмотреть за пределы своей корпорации. Не-
завершенное производство, задержки, брак... — все это системные вирусы,
поражающие вашу цепочку поставок. И точно так же, как вы не сможете
избавить от инфекции человека, если будете лечить только руку или ногу,
вы не сможете побороть задержки и избыточные запасы, если будете обра-
щать свое внимание лишь на одно звено цепочки поставок. Совершенство-
вать нужно всю систему в целом.
Глава 14
ЛОГИСТИКА «БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА + ШЕСТЬ СИГМ»
Автор: Роберт Мартиченко, компания Transfreight1
В предыдущей главе рассказано о том, как включить поставщиков и
дистрибьюторов/дилеров в вашу «расширенную цепочку поставок»
и добиться еще больших успехов при повышении скорости процессов
и улучшении качества информации и показателей деятельности. Добившись
сокращения времени исполнения заказов и уменьшения объемов запасов,
вы можете сократить затраты и улучшить качество работы вашей логисти-
ческой сети. Какие возможности, на ваш взгляд, предлагает метод «береж-
ливое производство + шесть сигм» для логистической сети? Считаете ли
вы, что это:
1. Стратегия передачи материалов в производство именно в тот момент,
когда производство нуждается в конкретной детали?
2. Фактически функция распределения, когда производится только то,
что заказано, и пополняются запасы только того, что реализовано?
1 Роберт Мартиченко — генеральный менеджер по развитию бизнеса компании Trans-
freight LLC, расположенной в г. Эрлангер, штат Кентукки. Фирма Transfreight пре-
доставляет полный комплекс логистических услуг 3PL провайдера* * при поддержке
двух мировых лидеров. Transfreight — совместное предприятие, организованное
компаниями Mitsui & Со. Ltd. и TNT Logistics, — предоставляет специализированные
услуги в области управления цепочками поставок. С Робертом можно связаться по
адресу: Robert_Martichenko@transfreight.com.
* 3PL провайдер (third party logistics provider) — логистическая компания, объединяю-
щая в себе несколько разнопрофильных компаний для предоставления более широ-
кого спектра услуг. Для них характерно оказание услуг клиентам на основе средне-
и долгосрочных контрактов. — Прим. пер.
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
319
3. Могло бы помочь выровнять спрос на ваши ресурсы и сократить
запасы на всех этапах цепочки поставки?
Итак, если ваш ответ «да» по всем трем пунктам, можно считать, что
мы начали очень хорошо! Между тем, многие компании уверены, что при-
меняют методы бережливого производства, хотя на деле просто откладыва-
ют заказ сырья и материалов на более поздние сроки. Возможно, вы пом-
ните пример из главы 3 (с. 62), в котором представители одной из компаний
восхищались тем, что грузовик поставщика прибывает как раз тогда, когда
в производстве заканчивается сырье. К сожалению, материалов, доставляе-
мых этим грузовиком, хватало на два месяца вперед!
Многие считают, что подобная практика как раз и представляет собой
суть поставок «точно вовремя». Более описательный термин «бережливое
производство» введен взамен «точно вовремя», чтобы расширить послед-
ний. Именно поэтому в этой книге мы и используем термин «бережливое
производство».
Прежде всего, нужно признать, что такие стратегии управления запаса-
ми, как бережливое производство, точно вовремя, эффективное реагирова-
ние на потребителя и метод быстрого реагирования, позволяют добиться
намного большего, чем просто получение сырья и материалов именно то-
гда, когда их запасы на исходе. Точно так же было бы несправедливо утвер-
ждать, что вы применяете эти методы только для того, чтобы ваша готовая
продукция прибывала к розничному торговцу именно в тот момент, когда
он продает последнее изделие.
Каким же образом на самом деле реализуется программа бережливой
логистики? Как и для многих других аспектов философии бережливого
производства, ответ на этот вопрос в значительной степени противоречит
интуиции. Ответы на эти вопросы кроются в анализе запасов и способов
их использования фирмой для достижения своих стратегических целей.
ЗАПАСЫ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
В этой книге мы неоднократно говорили о влиянии показателя ROIC на
акционерную стоимость (см., например, с. 37). Поскольку ROIC представ-
ляет собой отношение прибыли к инвестированному капиталу, очевидно,
что сокращение запасов влечет за собой уменьшение инвестированного
капитала и улучшает ROIC. Менее очевиден тот факт, что меньшие объемы
запасов позволяют сократить затраты и повысить прибыль. Проведя анализ,
подобный изложенному в данной главе, компания сможет продемонстри-
ровать, каким образом применяемые ею стратегии управления запасами
оказывают непосредственное влияние на валовой доход, затраты на произ-
водство и, наконец, прибыльность компании.
Существует множество мнений о том, как рассчитывать затраты на
хранение запасов, в частности, как рассчитывать стоимость капитала для
320
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
выявления возможностей, упущенных в связи с наличием их избыточного
количества. Например, в автомобильной отрасли, которая время от време-
ни перенасыщается запасами сырья и материалов, наличие таких запасов
может привести к высоким затратам на производство и, следовательно,
подорвать позиции производителя автомобилей на рынке. В результате,
чтобы сохранить конкурентоспособность на современных рынках, произ-
водителям нужно знать о последствиях, которые создают запасы и связан-
ные с ними затраты для валового дохода, затрат на производство и, нако-
нец, для прибыльности. В предшествующих главах рассмотрены затраты
на запасы, находящиеся на самих предприятиях. В соответствии с процесс-
ным представлением о предприятии распространим теперь этот анализ на
всю расширенную цепочку поставок.
Зачем мы храним запасы?
Прежде чем приступить к анализу влияния запасов на общие показатели дея-
тельности фирмы, важно рассмотреть причины, по которым компания хранит
запасы. В отношении входящих логистических потоков, обеспечивающих
производственные мощности «бережливого производства + шесть сигм», ком-
пания может хранить сырье и материалы по любой из следующих причин:
1. Страховые запасы. Сырье и материалы, имеющиеся в наличии с це-
лью предотвращения риска обесценения и дефицита запасов в связи
с непредсказуемостью графиков производства, длительным временем
исполнения заказов и ненадежностью поставщиков.
2. Циклические запасы. Запасы, формируемые в результате принятия фир-
мой стратегических решений об объемах партий производства, объемах
партий сырья и материалов и в связи с наличием проблемных рабочих
мест (длительные задержки) внутри производственного процесса.
3. Запасы в пути. Требуемые запасы, которые обеспечивают потребности
на время исполнения заказа по перевозке от поставщиков к потреби-
телям. Размер этих запасов как минимум равен объему спроса за день,
умноженному на число дней перевозки.
4. Запасы незавершенного производства. Запасы, которые активно ис-
пользуются в производственном процессе как производителем, так и
поставщиками.
5. Спекулятивные запасы. Запасы, используемые для обеспечения хо-
зяйственных операций, например, маркетинговых акций, потенци-
альных потребностей в случае дефицита сырья и материалов, заку-
почных скидок, а также для решения таких задач, как защита от
забастовок.
Осознание причин хранения запасов компаниями, а также необходимо-
сти в их определенном количестве позволяет понять экономические и фи-
нансовые последствия этой неизбежной хозяйственной меры.
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
321
Однако цель любой бережливой логистической сети — отказаться от
страховых и спекулятивных запасов и оптимально минимизировать время
исполнения заказов, незавершенное производство и циклические запасы.
Хотя тут же можно задаться вопросом: зачем вообще брать на себя решение
этой сложной задачи? Ответ на него можно получить, проанализировав
влияние запасов на компанию в целом.
ЗАПАСЫ И ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО
В упрощенном виде компания должна оптимизировать затраты для дости-
жения максимальной прибыли. Поэтому фокусирование на управлении
затратами и их сокращении — определяющий фактор долгосрочной при-
быльности фирмы. Например, в автомобилестроении конкуренция оказы-
вает давление на розничные цены, вызывая их понижение, а это означает,
что норму прибыли можно повысить только за счет понижения затрат.
Кроме того, компании, которые могут оказывать давление на своих конку-
рентов, на самом деле способны добиться повышения объема продаж. Это,
в свою очередь, ведет к увеличению производительности за счет экономии
на масштабе с точки зрения распределения накладных расходов. По сути,
компании, получающие конкурентное преимущество по затратам, способны
поддерживать конкурентное преимущество в целом. Однако управление
запасами и финансовый эффект от сокращения могут заинтересовать мно-
гие фирмы, поскольку снижение запасов влияет на компоненты как явных
затрат, так и вмененных издержек.
Явные затраты определяются как фактические издержки в установ-
ленном истекшем периоде или фактические материальные затраты,
которые отражены в финансовой отчетности фирмы. В отношении
запасов эти затраты представлены такими статьями, как затраты на
хранение запасов, на перевозку и переработку грузов, включая все
затраты на персонал, складские помещения, а также имущество, стан-
ки и оборудование. Другая группа явных затрат, относящихся к хра-
нению запасов, включает издержки, связанные с браком и переделкой
(они пропорциональны незавершенному производству), а также за-
траты в связи с сокращением, устареванием, налогообложением,
страхованием и порчей товарно-материальных ценностей.
Многие фирмы, признавая факт существования явных затрат, свя-
занных с запасами, тем не менее пытаются представить их как неиз-
бежное зло и считают их издержками самого существования бизнеса.
Даже несмотря на то, что задача сокращения этих явных затрат может
показаться весьма сложной, ее решение на самом деле способно обес-
печить компании лидирующее положение в любой конкурентной
отрасли.
322
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Вмененные издержки — это затраты, которые не подразумевают
фактической оплаты компанией, а представляют собой упущенную
возможность в связи с выделением средств какой-то одной области,
что ограничивает возможность реализации других потенциальных
проектов. Издержки упущенных возможностей в случае принятия
подобных решений представляют собой доход на инвестированный
капитал, который мог бы быть получен в результате проектов, от
осуществления которых отказались.
Существует множество школ, предлагающих методы расчета из-
держек от упущенных возможностей. Между тем большинство финан-
совых менеджеров согласятся с тем, что финансовый убыток находит-
ся между реальной стоимостью капитала и нормой прибыли на
собственный капитал фирмы, скорректированной на риск (средневзве-
шенной стоимостью капитала) для данной отрасли. Вне зависимости
от того, каким образом фирма рассчитывает издержки упущенных
возможностей вследствие хранения запасов, без сомнения, эти затра-
ты существуют и должны учитываться при принятии стратегических
решений.
Как видим, явные затраты полностью не отражают роль запасов в произ-
водстве. Реальную картину влияния запасов на финансовые показатели фир-
мы можно получить, только приняв во внимание вмененные издержки.
Написано много работ и существует множество мнений о том, как рас-
считывать фактические затраты на хранение запасов. Согласно большинст-
ву источников, расчет затрат на хранение запасов делится на следующие
категории:
А. Капитальные затраты
— инвестиции в запасы
В. Затраты на обслуживание запасов
— страхование
— налоги
С. Затраты на содержание складских помещений
— заводские склады
— склады общественного пользования
D. Затраты, связанные с риском обесценения запасов
— устаревание
— брак и переделка
— затраты, связанные с распоряжениями о внесении изменений
— ущерб
— сокращение
— затраты на перемещение
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
323
А. Капитальные затраты. Независимо от того, имеют ли запасы отношение
к сырью и материалам или к готовой продукции, фирма несет денежные
затраты на их хранение. В случае с сырьем и материалами это средства,
выплаченные поставщикам для покрытия их стоимости; в отношении го-
товой продукции запасы содержат в себе затраты на сырье и материалы,
а также переменные затраты на производство. С этими видами запасов свя-
зано два типа потенциальных затрат капитала:
1. Затраты на финансирование запасов.
2. Издержки упущенных возможностей в результате инвестирования
капитала в форме запасов вместо использования его для других целей.
Издержки упущенных возможностей капитала следует рассчитывать
на основе требуемой нормы прибыли на размещенный капитал.
В. Затраты на обслуживание запасов. Эти затраты, как правило, прини-
мают форму налогов и расходов на страхование. К первым могут относить-
ся налоги на запасы, рассчитанные исходя из определенного состояния за-
пасов, имеющихся в распоряжении фирмы на какой-либо установленный
момент времени. Величина такого налога обычно зависит от уровня запасов
и поэтому может рассматриваться как элемент краткосрочных переменных
затрат компании. Затраты на страхование, связанные с запасами, могут
принимать форму страхования имущества, страхования от пожара и кражи.
Эти затраты необязательно изменяются в зависимости от уровня запасов
и поэтому могут быть отнесены к постоянным краткосрочным и долго-
срочным накладным расходам. В результате сокращение объема запасов
в цепочке поставок не ведет к немедленному устранению данного вида
затрат.
С. Затраты на содержание складских помещений. Эти затраты тоже мо-
гут быть отнесены к дополнительным или необязательным затратам, воз-
никающим в связи с хранением запасов. В качестве элемента затрат на
хранение запасов следует рассматривать такие затраты, которые обязатель-
но изменяются в зависимости от уровня запасов. Например, если для хра-
нения страхового запаса фирма вынуждена пользоваться складом, располо-
женным за пределами предприятия, то затраты на перемещение запасов на
такой склад и их хранение в нем непосредственно относятся к затратам
на хранение запасов. В условиях бережливого производства применяется
стратегия, направленная на сокращение объемов сырья и материалов, то
есть «изделий в процессе», для повышения скорости процесса. Тем самым
мы поддерживаем постоянное движение сырья и материалов и минимизи-
руем любые звенья цепочки поставок, которые могут потребовать хранения
запасов.
D. Затраты, связанные с риском обесценения запасов. Эти затраты вклю-
чают такие статьи, как устаревание, порча, сокращение запасов и затраты
на перемещение в связи с перевозками ненужных запасов в новое место
324
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
хранения. Это фактические затраты, связанные с запасами, и рассчитать их
можно с помощью методов системы учета затрат, основанных на действиях
(Activity-Based Costing — АВС), которые, в свою очередь, могут быть точно
представлены в отчете о прибылях и убытках компании. Поскольку АВС
может оказаться обременительной «ловушкой действий», некоторые компа-
нии проводят такой анализ только для ограниченной выборочной партии.
В целом между накладными расходами, связанными с запасами, и скоро-
стью перемещения запасов в процессе существует взаимозависимость.
В связи с этим предлагается сначала проводить ABC-анализ по наиболее
неходовым запасам. Эти затраты — переменные в зависимости от уровня
запасов и поэтому рассматриваются как часть кривой краткосрочных пере-
менных затрат фирмы.
Устаревание запасов оказывает значительное воздействие, в том числе
в случае перехода производителей на новую модель продукции или расши-
рения ассортимента. В подобных ситуациях миллионы долларов многих
производителей хранятся в виде сырья и материалов, которые не использу-
ются потому, что комплектующие не подходят для новой продукции. Толь-
ко методы управления запасами в рамках бережливой логистики позволят
устранить подобные ситуации в отрасли.
Затраты краткосрочного периода
Краткосрочный период определяется как экономический цикл, в рамках
которого менеджеры могут вносить стратегические изменения только в
переменные компоненты бизнеса. Как правило, для большинства компаний
за краткосрочный период принимается срок менее одного года.
Компании могут принять решение о максимизации прибыли в кратко-
срочной перспективе на основе анализа и сокращения таких переменных
затрат, как заработная плата, потребляемое сырье и материалы, распределе-
ние ресурсов и общефирменные накладные расходы. Запасы, в частности
сырье и материалы, запасы незавершенного производства и готовая продук-
ция, представляют как переменные, так и постоянные затраты в коротком
периоде и поэтому нуждаются в эффективном управлении:
Переменные затраты, связанные с запасами, включают затраты на
труд по переработке грузов, краткосрочное финансирование и крат-
косрочное хранение на складах общественного пользования.
Постоянные затраты краткосрочного периода включают краткосроч-
ную аренду оборудования по переработке грузов и краткосрочную
аренду складов.
Одним из показателей, на который запасы могут оказать воздействие
и о котором известно большинству фирм, служат предельные затраты
краткосрочного периода. Они определяются как темп изменения суммар-
ных краткосрочных затрат в связи с уровнем объема производства. Здра-
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
325
вый смысл подсказывает, что любая фирма, цель которой — максимиза-
ция прибыли, должна стремиться к росту объема производства (принимае-
мому равным валовому доходу) темпами, превышающими скорость роста
затрат.
Как говорилось выше, затраты, связанные с хранением запасов, учиты-
ваются на кривой предельных затрат краткосрочного периода. Поэтому
если фирма принимает решение повысить объем производства, стратегия
управления запасами в рамках «бережливого производства + шесть сигм»
будет направлена на сокращение запасов на всех уровнях и понижение кри-
вой предельных затрат, что, в конечном итоге, приведет к улучшению об-
щих финансовых показателей компании. Преимущество метода «бережливое
производство + шесть сигм» заключается в том, что он позволяет значи-
тельно сократить запасы и предельные затраты одновременно. Сокращения
запасов сырья и материалов можно добиться только в том случае, если бу-
дет уменьшено время исполнения заказа поставщиков, о чем говорилось в
предыдущей главе. Стоимость избыточных запасов, связанных с такими
поставщиками, должна учитываться в общей сумме затрат владельца наря-
ду с фактической стоимостью закупки материалов.
Затраты длительного периода
Подобно краткосрочным затратам, управление запасами имеет решающее
значение при анализе стратегий управления долгосрочными затратами.
Длительный период рассматривается как срок, в течение которого стратеги-
ческие изменения могут быть внесены как в постоянные (например, произ-
водственные мощности и новые технологи), так и в переменные факторы,
о которых говорилось выше. За длительный период, как правило, прини-
мается срок более одного года.
В длительном периоде фирма должна фокусироваться на инвестици-
ях в ресурсы и производственные мощности для обеспечения долгосроч-
ной прибыльности, чтобы со временем добиться успехов. Следовательно,
в длительном периоде фирма не занимается управлением текущими пе-
ременными затратами, а скорее фокусируется на наиболее эффективном
способе оптимизации валового дохода, сокращения затрат и роста не-
распределенной прибыли для инвестиций в будущем. Сюда включается
оценка экономической прибыли по направлениям деятельности, ассор-
тиментам продукции, клиентам и т.п. Однако любое предприятие имеет
долгосрочные активы, доходность которых должна быть поставлена под
сомнение. К сожалению, для многих фирм подобные вложения, как пра-
вило, связаны со складами, центрами распределения и другими мощно-
стями, имеющими критическое значение для управления неходовыми
запасами, но многие из которых не потребовались бы при сокращении
времени исполнения заказа на 50—80%. Поэтому стратегическое плани-
рование запасов имеет решающее значение для уменьшения постоян-
326
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
ных и переменных затрат и повышения прибыли в долгосрочной пер-
спективе.
Теперь, когда мы имеем общее представление о затратах по содержанию
запасов, следует более углубленно рассмотреть источники логистических
затрат и показать целесообразность внедрения методов бережливой логи-
стики по всей цепочке поставок.
Практика управления запасами
в «бережливом производстве + шесть сигм»
К преимуществам бережливого производства относится оптимизация цепочки
поставок путем сокращения затрат и повышения гибкости с целью удовлетво-
рения потребностей клиентов. Однако нужно помнить, что переход к бережли-
вому производству затрагивает все функциональные области внутри компании,
включая важнейшие логистические функции. При этом не все функциональные
области или логистические функции способны сами сокращать затраты, по-
скольку бережливое производство опирается на оптимизацию процесса в це-
лом, а не просто на управление конкретным отделом на микроуровне.
Такая потребность рассмотрения предприятия как единого целого при
переходе к стратегии бережливой логистики служит для компаний ориенти-
ром номер один. Иными словами, большинство компаний сегодня все еще
сталкивается с функциональными барьерами, которые не позволяют им
надлежащим образом оптимизировать затраты по всем отделам внутри
фирмы. Чтобы добиться этого и осознать выгоды внедрения системы бе-
режливого производства, в частности, в контексте логистических функций,
нужно понимать источники затрат и затрат по функциям конкретных на-
правлений логистической деятельности.
Как только такая информация будет доступна, можно провести анализ,
обобщающий отдельные источники затрат для сравнения с оптимальными
затратами, которых можно добиться при объединении источников затрат
по функциям в бережливую сеть.
После того как основные принципы логистики учтены, мы должны рас-
смотреть системы входящей логистики с точки зрения принципов береж-
ливой логистики. Сюда относятся многие параметры, о которых говорилось
при рассмотрении страхового запаса в главе 13:
1. Частота поставок на предприятие по поставщикам.
2. Объем партии по видам деталей.
3. Возвратная тара.
4. Сглаженный поток деталей каждого вида на предприятие.
5. Возможность слежения за грузами и планирование непредвиденных
затрат.
6. Системы логистических показателей и непрерывное совершенство-
вание.
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
327
Для того чтобы построить входящую логистическую систему мирового
уровня, компания должна принять эти принципы бережливой логистики
и создавать свои логистические сети на основе принципов бережливого
производства.
ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ЗАТРАТ
Недавно нам с коллегами пришла в голову идея разместить на бампере
следующий стикер: «А что, собственно, в мире не относится к логистике?»
Мне действительно нравится этот девиз, поскольку во многих отраслях к
логистике относятся как к «сироте», хотя она бесспорно должна занимать
центральное место.
Почему логистика столь важна? С точки зрения бережливого произво-
дителя, источники входящих логистических затрат можно обнаружить в
следующих областях:
1. Прогнозирование спроса
2. Управление запасами
3. Переработка грузов
4. Обработка заказов
5. Упаковка
6. Перевозки
7. Складское хранение
8. Качество
9. Устаревание
10. Затраты на ускорение, дефицит и т.п.
Как видно из разнообразия этих входящих источников затрат, фирме
очень важно иметь представление об «общих затратах» с точки зрения ука-
занных логистических функций. Для этого нужно стремиться к оптимиза-
ции не каждой функции в отдельности, а скорее всего уравнения, исходя
при принятии стратегических решений из общей суммы всех затрат.
Чтобы добиться этого, каждый источник затрат по функциям нужно
проанализировать с точки зрения источников затрат в рамках функции.
Поясним эту философию на примере. Фирма может выбрать для анализа
несколько источников логистических затрат и установить взаимосвязи ме-
жду ними. Сложность задачи в том, что для ее решения важно обеспечить
сотрудничество разных специалистов и добиться высокого уровня пони-
мания рассматриваемых проблем, поскольку возможна ситуация, когда
сокращение затрат системы в целом может потребовать повышения затрат
в одной из областей. Например, даже несмотря на то, что большинству
компаний известна стоимость содержания запасов, они продолжают опти-
мизировать затраты на перевозку и стараются перевозить сырье полными
грузовиками. Это недальновидная, устаревшая схема, поскольку затраты,
328
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
связанные с хранением запасов, скорее всего, превышают экономию, полу-
ченную в результате оптимизации затрат на перевозку.
Следовательно, реальная задача компаний — разработать алгоритм или ме-
тод управления, сфокусированный на оптимизации общих затрат на логистику.
Для этого кто-то должен владеть логистическим процессом — вы никогда не
задумывались над тем, чтобы ввести должность директора по логистике?
Первоочередная цель всех входящих логистических систем заключается
в том, чтобы получить нужный товар, в нужном количестве, в нужном
месте, в нужное время, в хорошем состоянии и по соответствующей цене.
Как правило, в условиях небережливого производства фирмы хранят слиш-
ком много запасов и, следовательно, могут не иметь точных данных о сырье
и материалах, находящихся в наличии, либо испытывать дефицит материа-
лов, нужных предприятию для производства.
Тайити Оно, основатель метода бережливое производство (который пер-
воначально носил название «точно вовремя», или «производственная систе-
ма Toyota») в корпорации Toyota Motor Manufacturing Corporation, утвер-
ждал: «Чем больше запасов у компании, тем менее вероятно, что она имеет
то, что ей нужно». Поэтому бережливые производители должны понимать
направления спроса своей деятельности с целью выравнивания производ-
ства и рационализации входящей логистической сети.
Как правило, производство по принципу «точно вовремя» (бережливое
производство) представляют как стратегию производства и входящего снаб-
жения. Однако первый шаг к внедрению системы бережливого производст-
ва заключается в введении контроля планирования спроса. Бережливое
производство опирается на сглаживание производства и поддержание его
на этом уровне. Система точно вовремя фокусируется на сглаживании спро-
са и приведении производства в соответствие с фактическим спросом,
а следовательно, на сокращении запасов и всех затрат, связанных с неэф-
фективным планированием спроса. Короче говоря, не производите то, что
не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано (определе-
ние вытягивающей системы!). Под этим, естественно, подразумевается, что
предприятие может функционировать, имея очень короткое время испол-
нения заказов, о чем говорилось в предыдущих главах.
Принимая во внимание вышесказанное, чтобы действительно понять
сущность бережливой логистики, мы должны продолжить исследование
источников логистических затрат и их влияние на общие затраты.
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО,
СЫРЬЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ
Управление сырьем — важнейшая задача для многих предприятий. Любая
компания, которая может сократить затраты на хранение сырья, получает
конкурентное преимущество в своей отрасли как с точки зрения более низ-
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
329
ких затрат, так и с позиций большей гибкости производства. Структура
более низких затрат в конечном итоге приводит к повышению давления
на конкурентов, тогда как гибкость производства предлагает рынку более
короткое время исполнения заказов, что ведет к росту удовлетворенности
клиентов и, в конце концов, к повышению доли рынка.
Системы бережливой логистики должны фокусироваться на устранении
четырех основных факторов потерь, возникающих в условиях массового
производства. Как правило, к этим четырем факторам относят:
1. Избыточные производственные ресурсы (избыточные рабочая сила,
производственные мощности и запасы).
2. Перепроизводство.
3. Избыточные запасы.
4. Излишние капитальные вложения.
Все четыре фактора потерь связаны с управлением запасами. Если эти
элементы потерь существуют, все, к чему они приводят, — это повышение
затрат и создание нулевой ценности для процесса производства. Следова-
тельно, эти факторы способствуют тому, что кривая предельных затрат
фирмы резко идет вверх.
Кроме того, все эти факторы потерь переплетаются между собой:
Избыточные ресурсы ведут к перепроизводству. Это очевидно, когда
фирма продолжает производить продукцию, даже несмотря на то,
что кривые спроса и предельных затрат ясно указывают на необходи-
мость остановки производства.
Перепроизводство ведет к избыточным запасам, которые, в свою очередь,
требуют дополнительной рабочей силы, оборудования и площадей.
Избыточные запасы со временем приводят к излишним прямым за-
тратам/капитальным вложениям в форме:
1. Строительства складов для хранения избыточных запасов.
2. Найма рабочих для перевозки и переработки избыточных запасов.
3. Приобретения оборудования для переработки и перевозки мате-
риалов.
4. Найма персонала и закупок информационных систем для управ-
ления запасами.
5. Выделения персонала и соответствующих затрат для решения про-
блем устаревания, порчи и сокращения запасов.
И это еще не все. Фирма также должна учитывать затраты, связанные
с финансированием капиталовложений, затраты упущенных возможностей,
амортизацию, а также административные расходы, имеющие отношение
к сфере управления запасами, — затраты, которые не нужны для поддержа-
ния процесса производства.
Следовательно, фирма должна организовать все процессы таким образом,
чтобы ограничить возможность перепроизводства. Это означает, что эти
330
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
процессы должны поддерживать производство, направленное на изготовле-
ние продукции в соответствии со спросом на рынке.
Один из подходов, которые компании применяют для управления запа-
сами сырья, — это внедрение систем управления запасами точно вовремя.
Системы бережливого производства также предназначены для обеспечения
производства и поставки сырья, только если они нужны, и лишь в количе-
стве, требуемом для поддержания производственного процесса следующего
этапа. Правильное воплощение принципов бережливого производства по-
зволяет сократить общий объем запасов и все затраты, связанные с их
хранением, а также повысить качество сырья, поскольку поставщики будут
вынуждены обеспечивать превосходное качество. Это, частично, происходит
потому, что последующий этап процесса производства не имеет больших
резервов, которые можно использовать в случае возникновения проблем
с качеством или несоблюдением условий поставки.
Теперь, когда мы имеем представление о том, почему управление запа-
сами столь важно, следует рассмотреть основные области фокусирования
при реализации программы входящей бережливой логистики.
ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОЙ ЛОГИСТИКИ
После того как компания ступила на путь бережливого производства, ей,
несомненно, потребуется внедрить вытягивающую систему для сырья, под-
держивающую процесс производства. При планировании этой логистиче-
ской сети стоит учитывать следующие основные аспекты:
1. Организация перевозок и частота поставок.
2. Объем партии изделий каждого вида.
3. Возвратная тара.
4. Сглаженный поток поступления деталей каждого вида на предприятие.
5. Возможность отслеживания грузов и планирование непредвиденных
расходов.
6. Системы измерения и оценки логистических параметров.
Эффективное фокусирование на этих ключевых компонентах по всей
цепочке поставок позволяет бережливому производителю достичь своей
цели минимизации уровней запасов, сглаживания потока сырья, повыше-
ния гибкости и, наконец, сокращения затрат.
1. Перевозки
Большинство предприятий и, естественно, все производители несут значи-
тельные затраты на перевозку. В прошлом входящие перевозки рассматри-
вались как неизбежное зло и просто как издержки работы предприятия.
Однако в настоящее время бережливые производители признают, что бе-
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
331
режливые сети входящих перевозок на самом деле могут иметь стратегиче-
ское значение и составляют основу обеспечения потока сырья на бережливое
предприятие.
Таким образом, для сокращения страхового запаса и резервов, связанных
с временем цикла, нужно сконцентрировать свое внимание на следующих
аспектах входящих перевозок:
А. Увеличение частоты поставок каждым поставщиком.
В. Сокращение внутризаводских перемещений.
С. Сокращение времени, проводимого трейлерами, а также сырьем в ре-
жиме ожидания на заводской стоянке автотранспорта.
D. Исключение многих и неэффективных каналов распределения.
Е. Сокращение и предотвращение порчи грузов при перевозке.
F. Обеспечение сглаженных, согласованных поставок на предприятие.
G. Уменьшение количества транспортного оборудования за счет его бо-
лее оптимального использования.
Увеличение частоты поставок, в частности, играет важную роль в усло-
виях бережливого производства, поскольку его принципы опираются на
многочисленные последовательные поставки, направленные на достижение
нулевых запасов. Это означает, что производители должны отказаться от
старой привычки перевозить сырье целыми грузовиками. Увеличение час-
тоты поставок позволяет сократить площади на предприятии пропорцио-
нально росту числа поставок. Например, если в настоящее время какой-
либо поставщик поставляет комплектующие на предприятие раз в день,
производителю может требоваться 1000 квадратных футов площади для
их хранения. Это пространство постоянно зарезервировано, поскольку
может вновь потребоваться для размещения материалов, полученных от
этого же поставщика, на следующий день. Увеличение частоты поставок
данным поставщиком до двух раз в день приведет к сокращению требуе-
мой площади в два раза; увеличение числа поставок до четырех раз в день
сократит площадь в четыре раза. Использование в настоящее время подоб-
ного подхода в условиях бережливого производства направлено на дости-
жение такого состояния, при котором бережливые производители могли
бы получать материалы 20 раз в день. В таком случае для хранения сырья
используется очень небольшое пространство и материалы в большинстве
своем могут поступать с трейлера прямо на производственную линию.
Это, очевидно, позволит производителю высвободить площади, которые
можно будет использовать для операций, генерирующих доходы, вместо
того, чтобы нести затраты на хранение сырья и материалов, которые не
увеличивают ценность.
Следующая выгода от увеличения частоты поставок заключается в по-
вышении качества как с точки зрения его обеспечения, так и с позиций
сокращения непредвиденных расходов в случае низкого качества. Что каса-
ется обеспечения качества, сокращение запасов сырья и увеличение частоты
332
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
поставок обеспечивает более быстрое поступление информации поставщи-
ку о проблемах с качеством, которые могут оставаться скрытыми в случае
поставки одной крупной партией. Подобная ускоренная обратная связь
поможет поставщику внедрить метод «бережливое производство + шесть
сигм», защитить свои процессы от ошибок и отреагировать на проблемы
более коротким временем исполнения заказа. (В это время мы должны, тем
не менее, воспользоваться резервами страхового запаса.)
Не повлечет ли поставка материалов два или даже 20 раз в день стре-
мительного роста затрат на перевозку? Чтобы сократить затраты на пере-
возку, связанные с более частыми поставками партиями меньшего объема
в рамках системы бережливого производства, производители располагают
свои предприятия ближе к потребительским рынкам и к своим поставщи-
кам. Несомненно, что сегодня частота получения бережливыми произво-
дителями товаров от своих поставщиков измеряется часами, а не днями
или даже неделями, как это было раньше. Такое сокращение времени пе-
ревозок ведет к уменьшению запасов и всех связанных с ними затрат.
В частности, аргумент в пользу более частых поставок теперь используется
в качестве рычага при переговорах между бережливыми производителями
и поставщиками.
Бережливая логистика опирается на сглаженные поставки в установлен-
ной последовательности, означающие, что транспортные сети, как правило,
представляют собой системы структурированных маршрутов, или полно-
стью специализированные закрытые системы. В некоторых отношениях
компании-перевозчики, обслуживающие бережливого производителя, начи-
нают функционировать скорее как авиакомпания, а не как междугородний
перевозчик, поскольку графики установлены, сроки получения грузов у
поставщиков оговорены заранее, сроки разгрузки точно определены, а все
работы по переработке грузов осуществляются по стандартизированному
графику. В настоящее время многие компании практикуют организацию
рейсов так называемых «молоковозов», когда грузы собираются у множест-
ва поставщиков вдоль регулярных согласованных маршрутов (подобно
тому как развозится молоко по точкам продаж). Это позволяет компании
эффективнее использовать собственный парк транспортных средств, огова-
ривать более благоприятные тарифы с перевозчиками и добиваться сокра-
щения общих затрат на перевозку.
2. Объемы партий
Увеличение частоты поставок для всех поставщиков бережливой логисти-
ческой сети ведет к уменьшению объемов партий, поставляемых произво-
дителю. Хотя это и представляется логичным, сокращение объемов партий
оказывается очень сложной задачей для некоторых производителей. Но,
даже несмотря на сложность задачи, сокращение объемов партий сырья до
уровня, при котором бережливые производители могут заказывать именно
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
333
такое количество, которое нужно им для производства небольших партий,
обязательно.
Почему же сокращение объемов партий представляет такую сложность
и в чем его важность?
Основная проблема сокращения объемов партий связана с производите
лями, а именно с функциональными барьерами между отделами закупок
и управления производством. Если говорить в общем, специалисты отделов
закупок уверены в том, что более крупные партии позволяют получить
скидки с количества и добиться экономии затрат на перевозку. Следователь-
но, все функциональные области в условиях бережливого производства
должны получать информацию об «общих затратах», связанных с закупкой
сырья. Рассматривать затраты на перевозку изолированно недальновидно,
поскольку акционерная стоимость будет оптимизирована только в случае
минимизации затрат системы в целом.
Сокращение объемов партий имеет чрезвычайно важное значение также
в связи с тем, что оно уменьшает вариацию спроса и для производителя,
и для поставщика. Например, если поставщику нужно доставлять 50 дета-
лей в день, а минимальный объем партии составляет 75 деталей, спрос, с
точки зрения поставщика, не будет сглаженным, поскольку заказы станут
колебаться от одной до двух партий каждый день. В связи с этими колеба-
ниями поставщик, вероятно, примет решение о создании резерва, так как
у него будут основания ожидать еще большей вариации спроса. Прямые и
косвенные затраты в связи с подобной вариацией вызывают повышение
общих затрат в цепочке поставок. Сокращение минимального объема пар-
тии до 25 деталей позволит производителю делать заказ точно в соответст-
вии с дневной потребностью и предъявлять поставщику согласованный,
сглаженный спрос, позволяющий ему эффективно планировать производ-
ственные ресурсы. Страховые запасы не потребуются, при этом и постав-
щик, и производитель обеспечат стабильность в цепочке поставок. Такая
стабильность в конечном итоге и ведет к устранению всех видов потерь и
затрат из всей системы в целом.
3. Возвратная тара
При переходе к бережливому производству производители, как правило,
упускают из виду и явно недооценивают такой фактор, как использование
возвратной тары для входящего сырья и материалов. По правде говоря,
возвратная тара — один из основных инструментов обеспечения прохож-
дения потока комплектующих через цепочку поставок и производственный
процесс.
Без использования возвратной тары спланировать оптимизированные
входящие маршруты перевозок практически невозможно, поскольку эф-
фективное планирование маршрутов начинается с получения точной ин-
формации о требованиях каждого поставщика к объему. Для достижения
334
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
точности данных на таком уровне и максимального использования про-
странства трейлера нужно знать все параметры загрузки для деталей каж-
дого вида. К этим параметрам относятся:
1. Число деталей в партии и число партий на паллете.
2. Возможности штабелирования тары и ее повреждаемость.
3. Совместимость деталей и тары с другими деталями и тарой.
В конечном итоге возвратная тара позволяет обеспечить согласованное
планирование работы сети, конфигурацию загрузки трейлера и эффектив-
ную защиту сырья. Например, фактически нельзя спланировать рейс, охва-
тывающий пять поставщиков, чтобы добиться 90% загрузки объема трей-
лера, если неизвестны характеристики тары или если она сделана из гофри-
рованного материала, не допускающего штабелирования партий.
Основная проблема с тарой для бережливой логистики заключается в
разработке самой упаковки. Хотя переход от невозвратной тары к возврат-
ной — большая заслуга, основная работа после того, как этот переход за-
вершен, связана с ведением базы данных по таре. Чтобы эта база данных
не устарела и была достоверной, между службами закупок, управления
производством и провайдером логистических услуг нужно установить безу-
пречную систему обмена информацией, гарантирующую обновление дан-
ных в случае изменения тары и обеспечивающую учет структуры логисти-
ческой сети при конструировании тары.
Нетрудно заметить, что вышерассмотренные нами три фактора логи-
стики взаимосвязаны между собой. Во-первых, бережливое производство
опирается на сглаженное производство, последовательные поставки и ма-
лые объемы партий, чтобы справиться с изменениями спроса без устарев-
ших запасов. Во-вторых, оно требует специально выделенной транспорт-
ной сети, в которой маршруты перевозок определены заранее, а конфигу-
рация грузов спланирована с технической точки зрения. Для удобства
размещения груза к упаковке должны предъявляться строгие требования
в отношении объема, возможности штабелирования и надежности самой
упаковки. Только при использовании соответствующей упаковки можно
определить объемы партий, спланировать конфигурацию груза и защитить
продукцию при перевозке и во время ее обработки. В этом случае затра-
ты, которые обычно связаны с неполной загрузкой трейлеров, крупны-
ми объемами партий запасов и порчей продукции, будут устранены из
системы.
4. Сглаженный поток
Бережливое производство опирается на устойчивый и согласованный поток
сырья, вытягиваемый через процесс производства. Вытягивающая система
также имеет большое значение и при организации бережливой входящей
логистической сети.
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
335
До сих пор мы говорили о том, что бережливая логистика опирается на
малые объемы партий и высокую частоту поставок на производственное
предприятие. Для удовлетворения потребностей вытягивающей системы
входящие поставки сырья нужно сгладить с производственным циклом.
Например, если конкретный поставщик осуществляет поставки восемь раз
в день при 16-часовом производственном дне, то ему следует доставлять
грузы на бережливое предприятие каждые два часа. Только с помощью
сглаженных поставок можно оптимизировать потребности в площадях,
минимизировать переработку грузов и сократить общие затраты.
Вытягивание также очень важно и для самих поставщиков. С их точки
зрения, более высокая частота поставок может привести к повышению час-
тоты отгрузки на их предприятии. Например, если частота поставок како-
го-либо поставщика составит 10 раз в день, это может означать, что отгруз-
ка на предприятии этого поставщика будет производиться пять раз в день.
В результате применения перекрестных погрузочных пунктов отгрузка про-
дукции поставщика пять раз в день может обеспечить 10 поставок на про-
изводственное предприятие. Это делается за счет объединения грузов не-
скольких поставщиков в перекрестных погрузочных пунктах и перегрузки
деталей на трейлеры, направляющиеся на производственное предприятие.
С помощью такого скоростного метода детали не прекращают движение,
а на предприятия прибывают трейлеры, в каждом из которых может нахо-
диться продукция целых 50 поставщиков. Один такой трейлер может
доставлять от каждого из 50 поставщиков производственные запасы, нужные
для производства в течение одного часа.
По сути, это означает, что поставщик, который до этого осуществлял
загрузку одного трейлера в день, теперь может столкнуться с потребностью
загрузки до пяти трейлеров каждый день. Следовательно, вытягивающая
система важна для поставщиков, так как они смогут максимизировать ис-
пользование ресурсов, если будут в состоянии добиться сглаженной загруз-
ки трейлеров в течение дня. Кроме того, система позволяет поставщикам
составлять собственные календарные графики производства с помощью
методов бережливого, а не массового производства, поскольку детали будут
вытягиваться с предприятий поставщиков постепенно в течение дня вместо
выполнения одного крупного заказа раз в день.
В целом сглаженный спрос приведет к согласованной структуре спроса,
высокой частоте поставок на предприятия, а также к оптимизации логисти-
ческих затрат во всех узлах цепочки поставок.
5. Визуализация доставки
Бережливым производителям нужна информация о том, когда сырье при-
будет на их завод и в какой части цепочки поставок оно находится в любой
заданный момент времени. Большинству фирм нужно знать, где находятся
их запасы в форме сырья и в виде готовой продукции. Существует ряд
336
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
технологий и систем, позволяющих управлять этими функциями. Системы
спутниковой связи с системами глобального позиционирования (GPS),
а также складские сети с применением радиосвязи — вот примеры новых
технологий, доступных для обеспечения возможности отслеживания грузов,
находящихся в пути между поставщиками и потребителями.
Парадокс в том, что эти технологии разработаны для управления запаса-
ми, тогда как фирмы должны фокусироваться на сокращении запасов, тем
самым, уменьшая потребность в затратах, связанных с использованием тех-
нологий и с запасами! Бережливое производство пытается избежать продви-
нутых систем и, следовательно, всех затрат, связанных с применением таких
технологий. Однако в условиях бережливого производства, когда объем за-
пасов сырья на предприятии может составлять не более требуемого на шесть
часов производства, производителям важно иметь возможность отслеживать
движение запасов на всех этапах цепочки поставок. Инструменты, работаю-
щие через интернет, предоставляют производителям возможность отслежи-
вать доставляемые грузы, что способствует динамичному принятию рабочих
решений, поскольку обстоятельства изменяются каждый день.
Например, сотруднику, управляющему производственным процессом,
не хватает деталей, поставляемых конкретным поставщиком. Через интер-
нет-системы, предоставляемые ЗРБ-провайдерами логистических услуг, он
может получить информацию о том, что происходит с грузами на соответ-
ствующих маршрутах, оценить критичность ситуации и разработать план
чрезвычайных действий прямо в интернете. Только с помощью технологий
подобного рода бережливые производители получают возможность сокра-
тить уровни запасов сырья до абсолютного минимума.
Возможность слежения за грузами очень важна для бережливого произ-
водителя. На самом деле она не менее важна и для всех участников цепоч-
ки поставок. Поставщики, партнеры по логистике и производители должны
знать, какие изделия поступают на завод, что там находится, а также что
есть у поставщика в любой заданный момент времени. Не имея такой воз-
можности, производитель, применяющий принципы бережливого произ-
водства к логистике, может оказаться в ситуации частичной оптимизации,
поскольку сокращение запасов без возможности отслеживания грузов, ве-
роятнее всего, в определенный момент приведет к дефициту сырья.
6. Измерение и оценка логистических параметров
До сих пор наше исследование бережливой логистики сводилось к рассмот-
рению причин и последствий хранения запасов, а также действий при вне-
дрении бережливой логистической сети. Однако ни одна логистическая сеть
не станет полной, до тех пор пока не будет предусмотрена соответствующая
система измерений и оценки.
Для обеспечения качественного функционирования логистической сети
система измерений должна отражать общие цели конкретной стратегии
Логистика «бережливого производства + шесть сигм»
337
бережливого производства. Кроме того, система измерений должна предос-
тавлять информацию, которую можно использовать для непрерывного
совершенствования организации логистической сети. Для этого нужно вве-
сти показатели, делающие логистику бережливой:
1. Частота поставок по поставщикам.
2. Время исполнения заказа от его получения поставщиком до достав-
ки на производственную линию.
3. Своевременность поставки по поставщикам.
4. Объем партии по поставщикам.
5. Интенсивность поставок по поставщикам.
6. Загрузка трейлеров, грузовиков и водителей.
7. Потребности в площадях для хранения сырья на предприятии по-
ставщика и на заводе производителя.
8. Общий объем запасов в цепочке поставок.
9. Время, проводимое сырьем в ожидании на заводской стоянке для
трейлеров.
10. Уровень выполнения заказов по поставщикам.
Оценка этих 10 компонентов позволяет специалисту по логистике вы-
явить логистические переменные, соотносящиеся с аспектами бережливого
производства входящей сети. Хотя следует оценивать и другие, более тра-
диционные логистические показатели, параметры, приведенные выше, по-
зволяют непосредственно оценить «бережливость» системы. В результате
их эффективного использования все стороны, участвующие в процессе,
смогут выявить возможности улучшения и области, на которые следует
направить усилия в первую очередь.
ЗАДАЧИ БЕРЕЖЛИВОЙ ЛОГИСТИКИ
Внедрение бережливого производства на предприятии — задача непростая.
Это же верно и для бережливой логистики. Кто-то, возможно, будет утвер-
ждать, что на практике выгоды бережливого производства не всегда соот-
ветствуют ожиданиям.
Например, производитель на последующем этапе технологического мар-
шрута может просто предъявить поставщикам предыдущих этапов настоя-
тельное требование о хранении запасов, из-за чего не удастся сократить
общие затраты. В конечном итоге эти затраты будут перенесены на себе-
стоимость продукции, в результате на определенном этапе сделки произво-
дителю придется оплатить затраты, связанные с запасами.
Подобная критика обоснованна, именно поэтому в предыдущих главах
мы так подробно рассказали о распространении метода «бережливое про-
изводство + шесть сигм» на поставщиков и о рассмотрении их в качестве
партнеров. Основная цель — добиться применения принципов бережливого
338
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
производства всеми участниками цепочки поставок, чтобы фактически ог-
раничить логистические затраты внутри системы.
Для достижения этой цели многие компании стремятся найти иннова-
ционные способы обеспечения постоянного движения запасов. Как уже
говорилось выше, для устранения потребности в складах некоторые береж-
ливые производители создают и используют перекрестные погрузочные
пункты, которые способствуют сглаженному перемещению запасов и дают
производителю возможность уменьшить объемы партий входящего сырья
при высокой частоте поставок. Обеспечение сглаженного движения запасов
помогает компаниям предотвратить наличие неподвижных запасов и поэто-
му устраняет необходимость в складском хранении. Мы также рассмотрели
другие методы, например, планирование «рейсов», повышение частоты по-
ставок и уменьшение объемов партий; они имеют существенное значение
для бережливой сети, позволяя всем участникам цепочки поставок получать
реальные выгоды.
Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» по цепочке
поставок ведет к устранению из структуры затрат компании издержек, свя-
занных со всеми функциональными областями. Многие источники действий
и связанные с ними затраты относятся к логистическим функциям. Логи-
стика играет главную роль во всех отраслях, и ее значимость переоценить
невозможно. Прогрессивные компании понимают, что теперь они конкури-
руют не на уровне производства или маркетинга, а на уровне цепочки по-
ставок. Системы «бережливого производства + шесть сигм» направлены на
оптимизацию логистических функций путем сокращения запасов, а следо-
вательно, уменьшения многих затрат, связанных с их хранением. Как толь-
ко фирма по-настоящему начнет рассматривать свою цепочку поставок как
единое целое, от поставщиков до клиентов, затраты будут сокращаться,
качество улучшаться, а прибыль расти.
Глава 15
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ПО КРИТЕРИЮ «БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА +
ШЕСТЬ СИГМ»
При участии Кена Якобсона1
В рамках проектирования по критерию «бережливого производства +
шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma — DLSS) все методы и инст-
рументы совершенствования, описанные во второй части книги,
применяются к процессу разработки продукции. Цель DLSS заключается в
том, чтобы продукция поступала в производство, удовлетворяя требовани-
ям клиентов с точки зрения характеристик и стоимости, при этом ее пара-
метры были бы устойчивы, а возможность возникновения дефектов огра-
ниченной. Процесс DLSS направлен на обеспечение быстрого совершенст-
вования на последующих стадиях, поскольку запросы рынка и потребности
в затратах со временем изменяются.
1 Кен Якобсон — лидер программы разработки продукции методом проектирования
по критерию «бережливого производства + шесть сигм» в консалтинговой группе
George Group Consulting. Он имеет степень бакалавра по электротехнике Универси-
тета Тафтса и магистра менеджмента Слоуновской школы менеджмента Массачусет-
ского технологического института. К области его специализации относится проекта
рование и внедрение систем совершенствования, связанных с разработкой новой
продукции, стратегическое планирование, управление программами, производство
и вспомогательные операции. Якобсон руководил множеством программ по внедре-
нию системы «шесть сигм», обучил несколько сотен «черных поясов» и консульти-
ровал компании во многих отраслях.
340
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
В главе 11 описаны инструменты, которые способствуют достижению
этих целей. Например, на рис. 11.6 (с. 243) показано, как в конструкцию
изделия можно внести асимметрию для предотвращения ошибок при сбор-
ке. На рис. 11.22 (с. 259) приведен пример робастного проектирования
(применение планирования эксперимента), демонстрирующий, как можно
обеспечить критичные для качества параметры, несмотря на шумовые фак-
торы. Эти и многие другие инструменты обеспечивают качество продукции
на уровне шести сигм. Теперь нам нужно рассмотреть еще два вопроса:
скорость самого процесса проектирования и снижение себестоимости для
достижения целей DLSS.
Если вы когда-нибудь работали в компании, которая в значительной
степени зависела от вывода новой продукции на рынок, вам знакома си-
туация из следующего примера. Каждый из 21 инженеров-проектировщи-
ков производителя получил задание на выполнение 12 «обязательных»
проектов, кроме того, нужно было осуществить еще 12 менее важных про-
ектов! Вам известно, что суммарное время производственного цикла прямо
пропорционально объему запасов незавершенного производства. То же
самое верно для периода разработки продукции: он прямо пропорциона-
лен среднему числу проектов в процессе. Стоит ли удивляться, что общее
расчетное время цикла, требуемое для вывода изделий на рынок, составля-
ло более одного года? Но что еще оставалось делать? Каждый месяц пока-
затели валового дохода либо оставались без изменений, либо уменьшались.
Теперь требовалось продавать все, что произведено, времени планировать
или анализировать не оставалось — нужно было просто выводить новый
товар на рынок!
Если вы прочитали другие главы этой книги, вы можете моментально
указать на причину проблемы данной компании: время цикла увеличива-
лось за счет слишком большого числа «изделий в процессе»! (Третий закон
«бережливого производства + шесть сигм».)
За относительно короткий период эта организация осуществила два зна-
чительных изменения:
1. Число проектов в процессе было сокращено всего до четырех, имею-
щих наибольшую чистую приведенную стоимость (NPV) (оценка
влияния на акционерную стоимость).
2. Была проведена реорганизация: функциональную структуру сме-
нили команды по отдельным «продуктам» или по «платформам».
В результате время цикла процесса проектирования сократилось
на 60%.
Приведем еще один пример. Для вывода на рынок новой модели своей
продукции производителю строительного оборудования требовалось 36 ме-
сяцев. В результате выпуска конкурентом нового товара доля рынка фирмы-
производителя стремительно сокращалась. После того как компания опре-
делила проект по разработке данного продукта как обеспечивающий мак-
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
341
симальный показатель NPV и изменила структуру организации, сформиро-
вав команды разработчиков для реализации конкретных проектов, новая
модель была выпущена на рынок через 11 месяцев. Затраты на новую мо-
дель были на 25% меньше, чем на старую, при этом валовая прибыль оста-
лась на прежнем уровне. И процесс, и продукт были успешно превращены
в «бережливые» (см. рис. 15.1).
Себестоимость продукта сокращена более чем на 25%.
Скорость его разработки выросла на 300%
Выведена на рынок через 11 месяцев вместо 36.
Позволила вернуть утраченную рыночную нишу в высококонкурентном
сегменте, сохраняя при этом устойчивую валовую прибыль.
Первая межфункциональная команда, замена трех существующих моделей,
резкое упрощение существующих процессов.
Повышение удовлетворенности клиента при воплощении более 150 идей по
сокращению затрат (до фактического начала производства продано 50 изделий).
Платформа для трех других изделий, сокращение числа деталей в семействе
продуктов на 40%
Рис. 15.1. Пример ускорения разработки продукции
Урок ясен. Принципы «бережливого производства -I- шесть сигм» одина-
ково применимы к процессу разработки продукции (и другим транзакци-
онным процессам) и к процессу производства. Компания сталкивается со
множеством проблем, связанных с разработкой новой продукции: период
от начала разработки до выхода на рынок, качество продукции, удовлетво-
ренность клиента, производительность/эффективность процесса разработки,
доходность продукта, затраты.
За последние 30—40 лет возможности разработки продукции значительно
увеличились:
Мы наблюдаем переход от функциональной разработки к параллель-
ным инженерным разработкам или объединенной разработке продук-
ции межфункциональными командами.
Многие компании внедряют формализованные процессы разработки
через стадии — «ворота» (допуска).
Обучение программам менеджмента и инструментам помогает коман-
дам более эффективно управлять затратами и графиками работ.
Недавно мы наблюдали переход к продуктовой стратегии на уровне
всего предприятия, направленной на обеспечение планирования
342
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
продуктового портфеля и управления каналами распределения, чтобы
компании могли разрабатывать нужную продукцию и делать это пра-
вильно.
В данной главе будут рассмотрены способы применения «бережливого
производства + шесть сигм» к процессу разработки продукции с целью
воздействия на факторы, непосредственно влияющие на акционерную
стоимость: более короткий период от начала разработки до выхода на ры-
нок в результате повышения скорости проектирования и сокращения
сложности ассортимента. Кроме того, будет рассмотрен метод проектиро-
вания по критерию «бережливого производства + шесть сигм» (DLSS) —
эффективная комбинация инструментов и методов, направленных не
только на обеспечение сокращения периода от разработки новой продук-
ции до выхода ее на рынок, но и на снижение ее себестоимости и улучше-
ние качества конструкции.
ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»
К ПРОЦЕССУ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Фактические данные фондового рынка свидетельствуют о том, что только
компании, выпускающие дифференцированные товары и услуги, могут
поддерживать норму прибыли на уровне «выше рыночной». Дифференциа-
ция может принимать множество различных форм. Она может заключать-
ся в повышении качества, сокращении времени исполнения заказов, эффек-
тивном распределении или снижении затрат. Тем не менее, за исключением
случаев патентной защиты, дифференциация, как правило, имеет ограни-
ченный срок действия. В конечном итоге ранний последователь скопирует
то, что вы предлагаете, и продукт или услуга превратятся в товар широкого
потребления, ставя под угрозу любые надбавки к цене.
Какие опасности влечет превращение в производителя товара, с точки
зрения акционера? Приведем несколько высказываний одного очень успеш-
ного акционера из годовых отчетов компании Berkshire Hathaway:
Производители относительно недифференцированной продукции в ка-
питалоемких отраслях должны получать несоразмерные доходы, если
только они не испытывают сложностей с поставками или фактиче-
ский дефицит. Пока существуют избыточные производственные мощ-
ности, цены, как правило, отражают прямые эксплуатационные рас-
ходы, а не вложенный капитал. (1978 г.)
Одна из насмешек капитализма в том, что большинство менедже-
ров в товарных отраслях ненавидят условия дефицита — даже несмот-
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
343
ря на то, что это единственное, что позволяет им получать хороший
доход. Когда бы дефицит ни проявлялся, обычный менеджер просто не
может удержаться от того, чтобы не приступить к расширению про-
изводственных мощностей, тем самым перекрывая источник, из кото-
рого деньги льются на него рекой. (1987 г.)
В бизнесе, предлагающем товары широкого потребления, невозможно
быть намного умнее даже самого тупого конкурента. (1990 г.)
Если вам кажется, что это искажает суть вопроса, имейте в виду, что
в данном случае я говорю от лица акционера. Урок в том, что, если вы за-
няты в товарном бизнесе, вам нужно стать:
Самым быстрым производителем с максимально низкими затратами
и оптимально высоким качеством (о чем до сих пор говорилось в дан-
ной книге) или
Настолько дифференцированным, что клиенты будут платить за ваше
ценностное предложение, или
И тем и другим, если это возможно, и вырыть вокруг своего эконо-
мического замка ров пошире.
Альтернатива — получать доход равный стоимости капитала, а это
значит, что мудрые акционеры будут сторониться вашей компании как
«ловушки денег». Но даже если вы предлагаете дифференцированную про-
дукцию, как однажды мудро отметил Джон Чемберс из компании Cisco,
«продукция так быстро превращается в товары широкого потребления,
что в конечном итоге единственная форма дифференциации, которую вы
можете поддержать, это бренд, скорость и талант».
Метод «бережливое производство + шесть сигм» может многое предло-
жить в отношении скорости, качества и затрат, что позволит вам укрепить
свой талант и создать бренд.
Как было отмечено, любое нововведение, независимо от степени слож-
ности, быстро перенимается бдительным конкурентом. Хотя конкуренты
и будут копировать вашу продукцию и приводить свои капитальные
затраты в соответствие с вашими, наш опыт показывает, что намного
медленнее им удается копировать процессы совершенствования наподо-
бие «бережливого производства + шесть сигм». Таким образом, скорость
и качество — более устойчивые преимущества. Ценность быстрого вы-
вода дифференцированной продукции и услуг на рынок показана на
рис. 15.2. Из рисунка следует, что ускоренный выход на рынок позволя-
ет компаниям:
1. Установить более высокие цены до того, как конкуренты смогут пре-
вратить рынок в «товарный».
2. Получать дополнительные доходы за счет расширения рыночной
ниши.
3. Получать доходы за счет удлинения жизненного цикла продукта.
344
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Сокращение времени цикла ведет к завоеванию
большей рыночной ниши и повышению прибыли
за счет удлинения жизненного цикла продукта
выпуск
Рис. 15.2. Ценность ускоренной разработки продукции
Рычажное воздействие скорости и качества
Какой доход способна принести надбавка к цене? На столбиковой диаграм-
ме на рис. 15.3 показано воздействие совершенствования на 1% любого из
факторов, влияющих на экономическую прибыль, на операционную при-
быль типичной производственной компании. Справа приведен пример
отчета о прибылях и убытках и баланс фирмы. В компании, получающей
10 млрд, долл., повышение всех цен на 1% ведет к получению дополни-
тельного операционного дохода в размере 100 млн. долл, в год, тогда как
повышение объема продаж на 1% позволяет дополнительно получить
40 млн. долл.
Вполне очевидно, что цена, стоимость материалов и объем продаж
имеют наибольшее влияние на операционную прибыль. Более качествен-
ная продукция, большая удовлетворенность клиентов, повышение уровня
нововведений и более короткий период от разработки продукции до вы-
хода ее на рынок — все эти факторы дают фирме возможность повышать
цены и максимизировать объем продаж. Проблема себестоимости мате-
риалов решается в основном за счет улучшения конструкции изделий.
Сложность ассортимента вызывает большую часть накладных производ-
ственных расходов и затрат на оплату труда. Данная глава посвящена,
главным образом, дифференциации и скорости, позволяющим добиться
более высоких цен, рационализации продукции с целью сокращения за-
трат и повышения объемов производства, а также разработке продукции
лучшего качества, удовлетворяющей потребности клиентов, с целью обес-
печения роста прибыли.
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
345
Дополнительный операционный доход,
получаемый за счет улучшения на 1% следующих параметров:
продаж
труда
рованный
капитал
вания
и разра-
ботки
расходы
произ-
водства
стративно-
хозяйствен-
ные расходы
Основное влилние
на разработку продукции
Отчет о прибылях и убытках
Валовой доход 10 ООО
Стоимость реализованной продукции
Основные материалы 4125
Прямая оплата труда 550
Накладные расходы производства 825
5500
Административно-хозяйственные 2000
расходы
Затраты на исследования и разработки 500
2500
Операционная прибыль 2000
Баланс
Оборотные активы — всего 2850
Активы — всего 11 350
Краткосрочные обязательства — всего 2100
Инвестированный капитал 9250
Рис. 15.3. Рычаг совершенствования на 1%
ПОВЫШЕНИЕ СКОРОСТИ РАЗРАБОТКИ
Если вы выводите на рынок конкретную продукцию вторым по счету, зна-
чит, вам угрожает выход на рынок в качестве неуникального товаропроиз-
водителя со всеми вытекающими отсюда последствиями для акционерной
стоимости. Все компании, включая вашу, обладают ограниченными возмож-
ностями по созданию, совершенствованию продукции и услуг и по сокра-
щению связанных с этим затрат. Чтобы оказаться на рынке первым, вы
должны разумно распределить эти ресурсы.
346
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Приведенное ниже уравнение — основа для расчета времени исполнения
заказа — говорит о том, сколько проектов вы можете смело запустить для
выхода на рынок за ограниченный период времени.
Проекты в процессе
Среднее время исполнения заказа = -------------------
Проекты, реализуемые в месяц
Для осуществления любых действий нужно добиться получения ресур-
сов, которые ограничены, а время реализации каждого проекта неизбежно
определяется приведенным выше уравнением.
Есть еще один способ рассмотрения этой проблемы. Типичный подход
к разработке продукции изображен в верхней левой части рис. 15.4. В про-
цессе есть восемь проектов, между которыми распределены ограниченные
возможности. Для реализации всех проектов нужно 80 недель: число про-
ектов, реализуемых в месяц (выработка), составляет восемь за 80 недель
(или один за 10 недель). В связи с этим среднее время исполнения заказа
составляет 80 недель.
Приведение проектов в процессе в соответствие с наличием ресурсов
ведет к уменьшению времени цикла
Рис. 15.4. Изменение подхода к распределению ресурсов
Традиционный подход: Все проекты начинаются одно-
временно, а ресурсы распределяются между ними
Рекомендуемый подход: Минимизировать число
проектов в процессе и сконцентрировать работу команд
на одном проекте
В нижней левой части рис. 15.4 показан бережливый подход к распреде-
лению ресурсов: из проектов в процессе мы выбираем два наиболее пер-
спективных (с наибольшим показателем NPV). Как только реализация
первых двух проектов завершена, начинается работа над следующими дву-
мя, во многом подобно тому, как вытягивающая система отпускает мате-
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
347
риалы на рабочее место. Мы сократили число проектов в процессе с восьми
до двух. Обратите внимание, что мы не рассчитывали на совершенствова-
ние выработки — на реализацию всех восьми проектов все так же требует-
ся 80 недель, — хотя, как правило, это служит дополнительной выгодой от
ограничения числа проектов в процессе. Однако вместо 80 недель наиболее
важные проекты реализуются всего за 20 недель (сокращение на 75%), два
следующих по важности проекта будут реализованы на 50% быстрее и т.д.
Это ведет к ускорению получения доходов, что следует из сравнения обоих
потоков дохода в правой части рис. 15.4.
Распределение ресурсов для проектов разработки продукции происходит
в три этапа:
1. Определение исходного времени цикла.
2. Оценка потенциальных проектов.
3. Отбор проектов.
1. Определение исходного времени цикла. Первый этап процесса, как
правило, раскрывает нам глаза на проблему: составление списка всех про-
ектов в процессе, определение потребностей в рабочей силе для их реали-
зации и трудовые ресурсы, доступные для участия в проектах на один месяц.
Без сомнения, вы будете потрясены, когда осознаете, в какой степени пере-
гружены ваши сотрудники, занимающиеся разработкой продукции.
Среднее время цикла представляет собой сумму общей потребности
в трудовых ресурсах, деленную на трудовые ресурсы, доступные в месяц:
Х(Проект)(Трудовые ресурсы).
Среднее время цикла = ------1!—
Трудовые ресурсы в месяц — всего
Данное уравнение не учитывает задержки, связанные с «узкими местами»
квалификации — невозможностью привлечь сотрудников определенной
квалификации для работы сразу в двух проектах, — но при необходимости
расчеты можно уточнить. И даже без подобной корректировки вы обнару-
жите, что число проектов в процессе в большинстве случаев выводит время
исполнения заказов далеко за приемлемые для рынка пределы.
2. Оценка проектов. Большая часть главы 8 посвящена методу оценки по-
тенциальных проектов. Подобный анализ можно применить и к потенци-
альным проектам разработки продукции. Основной принцип заключается
в том, чтобы выявить проекты с наибольшим NPV.
3. Отбор проектов. Как только вы составили список проектов и получили
некоторые оценки NPV по каждому из них, в качестве подготовки к отбору
проекты можно проранжировать. Значение двух таких блоков информации
существенно для сокращения списка проектов, у каждого из которых будут
свои сторонники! Имея список проранжированных проектов, после того
как проектная команда завершит реализацию своего проекта и будет готова
348
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
к новой работе, вы сможете поручить ей выполнение нового проекта —
такого, который, с одной стороны, позволяет максимизировать NPV, а с
другой, соответствует квалификации членов команды. В процессе отбора
должен принимать участие менеджер, отвечающий за прибыли и убытки,
а также представители служб разработки продукции, маркетинга и произ-
водства.
Будьте осторожны, потому как командам не терпится приступить к но-
вому проекту. Не допускайте, чтобы ключевые члены команды покидали
проект, переходя к следующему, надеясь на то, что остальные участники
смогут самостоятельно довести до конца начатое дело. Убедитесь, что чле-
ны команды, обеспечивающие успех новой продукции в производстве и в
ходе внедрения, обладают навыками и организационными полномочиями,
нужными для достижения целей проекта, связанных с NPV.
Уменьшение числа проектов в процессе: сложные решения
Несколько лет назад, занимая пост генерального директора одной произ-
водственной фирмы, я получил ценный урок, связанный с совершенство-
ванием скорости разработки продукции. Наша компания производила
источники бесперебойного питания (UPS) для нефтеперерабатывающих
заводов и атомных электростанций. UPS различались по характеристикам,
поскольку каждая инжиниринговая фирма (Bechtel, Brown and Root и т.п.)
устанавливала свои технические условия. Таким образом, мы имели огром-
ное число проектов в процессе при отсутствии ориентиров или возможно-
сти повторного использования своих конструкций. Однако свет в конце
тоннеля был виден:
IBM продвигала на рынок вычислительную технику, позволяющую
работать в режиме реального времени.
Ее клиентам должны были понадобиться источники бесперебойного
питания.
Как правило, клиенты IBM приобретали стандартную продукцию.
Данная ситуация подсказала нам выход из положения на уровне само-
окупаемости, однако для этого требовалось проведение большого объема
проектно-конструкторских работ для разработки стандартного ассортимен-
та. Нам пришлось отменить все новые инженерные проекты для атомных
электростанций и т.п. Принятие подобного решения значило очень много:
мы обрубали свои корни и все тщательно построенные связи с нашими
клиентами, чтобы отправиться в неведомое! Показатели фирмы на тот мо-
мент были плохими, а будущее манило, поэтому я принял решение, что
нам стоит этим заняться.
У судьбы странный способ проверки нашей решимости. Не успел я со-
общить о своем решении своим сотрудникам из службы маркетинга и
разработчикам, как позвонил наш старый клиент из компании TVA. Они
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
349
просили нас принять участие в тендере на многомиллионный заказ для
новой группы атомных электростанций.
Справиться с этой дилеммой я смог, вспомнив мудрый совет, когда-то
данный мне одним незнакомцем: «Решимость истинна только тогда, когда
ты готов страдать, чтобы ее сохранить».
Мы сообщили TVA, что не будем принимать участия в торгах, и скон-
центрировали свои усилия на разработке стандартной продукции. Принять
такое решение о сокращении числа проектов в процессе было сложно, од-
нако оно давало нам свободу. Все были сосредоточенны, мы чувствовали,
что у нас есть шанс, и результаты это доказали.
Я уже приводил высказывания Эндрю Гроува в этой книге. Ему при-
шлось принять ряд подобных мужественных решений, направленных на
выход компании Intel из привычного бизнеса полупроводниковой памяти
и позиционирование в области микропроцессоров. Об этом тяжелом для
компании испытании рассказано в книге Эндрю Гроува «Выживают только
параноики»2. В ней показано, что для исполнения того, что люди считают
правильным, нужны решимость и сильный характер. Сопутствующие дан-
ные и расчеты NPV создают разумную основу для действий, но в конечном
итоге все зависит от решимости. Как говорил Черчилль, «для принятия
простых решений первые министры короля не нужны».
Снижение сложности ассортимента
Хорошо известно, что 100% экономической прибыли, как правило, связано
с менее 50% продукции компании. Почему? Потому что «размножение»
продукции в портфеле вашей компании неизбежно. Компании стремятся
к удовлетворению всех аспектов предпочтений своих клиентов. Для этого
число вариантов «платформенных» продуктов со временем растет, что ведет
к достаточно сложному ассортименту. В итоге большой объем капитала
связан с разрушением стоимости, а дополнительная сложность разрушаю-
щих стоимость продуктов увеличивает затраты на всю продукцию. Эти за-
траты, обусловленные сложностью ассортимента, возникают в связи с рос-
том вариабельности и переходами между маркетингом, планированием и
разработкой графиков, управлением цехом и разработкой продукции.
Рис. 15.5, по существу, представляет анализ Парето формирования пока-
зателя EBITDA (прибыли до выплаты процентов, налогов и начисления
амортизации) для конкретной компании. Он свидетельствует о том, что
меньшая часть ассортимента продукции (левая часть графика) обеспечивает
большую часть прибыли. Другими словами, более половины продукции
компании добавляет затраты, но никак не влияет на повышение прибыли!
2 Эндрю Гроув. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды,
с которыми сталкивается любая компания. — М:. Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим,
науч. ред.
350
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Рис. 15.5. Выявление продуктовых семейств, оказывающих наибольшее влия-
ние на прибыль
Проблема сложности ассортимента связана с тем, как развиваются тре-
бования за время жизненного цикла продукта:
На ранней стадии развития требования рынка недостаточно ясны и
стандартизированы, а кроме того, тяготеют к условиям быстрого тех-
нологического развития.
На стадии роста требования, как правило, воплощаются в наборе
стандартных «платформ», однако при этом наблюдается рост числа
продуктов/вариантов в связи со стремлением учесть все аспекты пред-
почтений рынка.
На стадии зрелости требования обычно сфокусированы на нескольких
устоявшихся «платформах», при этом больший упор делается на по-
вышение надежности и совершенствование поставок.
Как правило, фирмы вступают в стадию роста и зрелости, не имея струк-
турированного подхода к управлению портфелем, и поэтому сталкиваются
с проблемой сохранения всех продуктов, разработанных на предшествую-
щих этапах. Службы продаж и маркетинга обычно содействуют учету всех
аспектов и вкусов рынка. Если этого можно добиться без сложного ассор-
тимента, то это огромный плюс. Однако зрелые рынки часто жаждут полу-
чить ценностное предложение, которое обеспечивает конкурентные цены
(что заставляет поставщика сокращать затраты), сильный акцент на качест-
во и надежность, а также небольшое и предсказуемое время цикла поставок.
Очень обширный портфель не позволяет службам продаж и маркетинга
выйти с таким ценностным предложением. Практически невозможно точно
оценить затраты по всему продуктовому портфелю, не говоря уже об их
распределении. Это ведет к неточной калькуляции себестоимости продук-
ции и перекосам политики ценообразования, в рамках которой можно
разрушить стоимость, даже того не осознавая.
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
351
Снижение сложности для повышения эффективности
бережливого производства
В течение многих десятилетий изучаются кривые обучения, и результаты
этих исследований говорят о наличии значимой корреляции между прямы-
ми затратами и обучением с точки зрения накопленного опыта. Покойный
Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, занимался вопросами
обучения. Он отметил, что обучение растет, а затраты падают прямо про-
порционально повторению ассортимента и обратно пропорционально его
широте. Этот факт раскрывает еще одну опасность, связанную со сложно-
стью ассортимента: наша способность добиваться высококачественных,
быстрых процессов основывается на уровне повторяемости производствен-
ных процессов. В неповторяющемся ассортименте промышленные техно-
логии не могут обеспечить удовлетворительные инструкции по эксплуата-
ции и технологические регламенты. Вместо этого операторы работают по
памяти или по «неформальным» инструкциям, что ведет к росту затрат.
Менее понятно влияние сложности на косвенные затраты. И все же, по-
скольку накладные расходы производства часто в три раза превышают
прямые затраты на оплату труда, нужно учитывать их пропорционально.
Одна из основных целей метода «бережливое производство + шесть сигм» —
это сокращение накладных расходов производства и затрат на качество
на 20%. Более узкий ассортимент продукции позволяет намного эффектив-
нее организовать вытягивающую систему (глава 13):
Для часто повторяющихся изделий можно использовать простую
карточную вытягивающую систему.
Для изделий, потребляемых менее часто, можно применить электрон-
ную вытягивающую систему, в которой для ее создания с нуля при-
меняются данные системы MRP. Время цикла не будет столь же ко-
ротким, как в случае карточной системы, однако оно предсказуемо и
не ведет к скоплению или задержке более массового потребления.
Самое важное, что узкий ассортимент позволяет значительно сократить
затраты на планирование и составление графиков, а также практически
исключить экспедирование. Затраты на разработку продукции значительно
сокращаются с отказом от расширения ассортимента, а силы инженеров
возрастают с уменьшением портфеля.
Уроки, полученные дорогой ценой
Будучи генеральным директором, я получил множество других уроков. При-
веду пример из личного опыта, показывающий, чего действительно может
стоить сложность ассортимента. Когда я основал компанию International
Power Machines, бизнес источников бесперебойного питания находился на
самом раннем этапе развития. С ростом рынка начали расти и номинальные
352
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
мощности — с 5 кВт... до 50 кВт... до 500 кВт... — всего 30 номиналов
мощности между этими значениями! Для каждой новой конструкции при-
менялся наилучший на тот момент вариант выключателя с кремниевым
управляемым вентилем. Мощности от 10 кВт до 80 кВт реализовались в
пяти отдельных конструкциях — все со своими уникальными радиаторами,
кремниевыми управляемыми вентилями, схемами коммутации, выключате-
лями и т.д. Сложность продукции требовала отдельного заказа на материалы,
процедуры комплектации, а также операций закупки и «ускорения» для ка-
ждой конструкции. Это вело к высоким накладным расходам производства
и длительному времени поставки. Поскольку стоимость материалов распре-
делялась среди множества различных продуктов, закупки не оказывали
большого влияния на поставщиков, что вело к высокой стоимости материа-
лов в процентах от валового дохода.
Валовая прибыль составляла 10%, и компания быстро шла на дно! С про-
дукцией, которая отгружалась в итоге, часто возникали проблемы при
первой же эксплуатации. Эти проблемы качества стоили нам огромных
расходов на платежи по гарантийным обязательствам, а также недоброже-
лательного отношения клиентов.
Но затем появилась маркетинговая возможность, о которой говорилось
выше. IBM прилагала значительные усилия к тому, чтобы перевести своих
клиентов с пакетной обработки данных к работе в режиме реального вре-
мени. Благодаря новой технологии потребление мощности системами ком-
пании падало, попадая в предлагаемый нами диапазон. Клиенты привыкли
покупать стандартную продукцию IBM, и им требовалось бесперебойное
питание.
Мы безуспешно пытались сократить затраты на существующие конст-
рукции. Это было очень сложно, поскольку каждый заказ отличался от
других. Неожиданно нам пришла идея обычной реконструкции: мы можем
создать специальную модель для каждой системы IBM и продавать стан-
дартную продукцию большими объемами. Для этого нужно было принять
сложное решение о сокращении числа проектов в процессе, о чем говори-
лось выше. Но как только мы освободили себя от этого бремени, мы смог-
ли сконцентрироваться на создании экономически эффективной стандарт-
ной конструкции. Суть в том, что мы разработали механическую конструк-
цию на 80 кВт и использовали ее для мощностей от 10 кВт до 80 кВт. Хотя
для изделий на 10 кВт применялись радиатор и кремниевый управляемый
вентиль в четыре раза более мощные и более дорогие, чем используемые
раньше, новый подход позволил отделу закупок увеличить число заказы-
ваемых комплектующих в четыре раза и фактически устранить потребность
в ускорениях.
Мы разработали стандартные крепежи для кабелей, стандартную трасси-
ровку и единую длину проводов, монтажные столы и т.п. Был разработан
общий набор инструкций по эксплуатации. Процесс закупок и составления
графиков был упрощен, поскольку объемы потоков для детали каждого
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
353
вида увеличились в четыре раза. Вариация спроса по всему процессу упала
примерно на 50% (чего можно было ожидать исходя из статистических
расчетов). Из предыдущих глав вы помните, что вариация значительно
увеличивает время исполнения заказа и задержки. При ее уменьшении из-
делия поступали на испытания практически без ошибок в соединениях,
в результате время испытаний и суммарное время исполнения заказа сокра-
тилось на 70%. Это в значительной степени способствовало сокращению
накладных расходов производства.
Более того, в отчете о прибылях и убытках новые конструкции были
отражены повышением валовой прибыли с 15% до 30%, что в итоге после
непрерывного совершенствования достигло 40% и выше. Кроме того, этот
ассортимент продукции показал себя более надежным в условиях эксплуа-
тации. Мы начали поставлять агрегаты «в разобранном виде» за границу,
где производилась их сборка с использованием местных трансформаторов
и корпусов, они подключались... и работали превосходно'. Это цель, которую
я поставил в разгар наших проблем, читая «По ком звонит колокол» Эрне-
ста Хемингуэя:
Его взгляд, направленный на прибывающие самолеты, был полон гордо-
сти... и он наблюдал за их степенным, величественным, ревущим дви-
жением. .. Они прибыли упакованными в ящики на кораблях из Черного
моря, пройдя через Мраморное море и пролив Дарданеллы, через Среди-
земное море сюда, в Аликанте, где были с любовью разгружены, искусно
собраны, опробованы и признаны безупречными. И теперь они летели
высоко и сияли своим серебром на утреннем солнце, направляясь к гор-
ным вершинам...
Экспортные продажи в конечном итоге составили 40% объема продаж
и начали приносить 50% прибыли. Наши конкуренты не «разобрались»,
в чем дело, и продолжали прозябать со своим сложным ассортиментом и
высокими затратами или же вступали в жесткую конкурентную борьбу по
более высоким мощностям. Мы получали 18% прибыли до уплаты налогов,
превратили компанию из частной в публичную и продали ее фирме Rolls-
Royce. Когда информация о наших прибылях стала общедоступной, конку-
ренты быстро все поняли и неожиданно мы оказались в обычном товарном
бизнесе, а наши прибыли начали стремительно падать — помните цитату
в начале главы о скорости, бренде и таланте?
Должен признать: мне никогда не приходило в голову, что сложность
может стоить так дорого! Это еще один пример урока, который мне при-
шлось проверить вместо того, чтобы поверить в него. Нужно тщательно
оценивать затраты, связанные со сложностью ассортимента, на своем пред-
приятии и сопоставлять их с потребностями клиентов, покупающих вашу
продукцию. Ассортимент в правой части рис. 15.5 — тот, что не обеспечива-
ет получения прибыли, — нужно очень хорошо проанализировать с точки
зрения его ценности для фирмы. Хотя существует множество факторов,
354
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
которые следует принимать во внимание (сегменты рынка, потребности
клиентов, конкуренция, дополняющие товары и т.п.), продукцию, которая
добавляет сложность, но не обеспечивает экономической прибыли, нужно
либо упростить в результате стандартизации изделий, модулей или компо-
нентов, либо удалить из портфеля.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ
«БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА + ШЕСТЬ СИГМ»
Мы многое сказали о методе «бережливое производство + шесть сигм» и о
превращении процесса разработки продукции в бережливый процесс для
сокращения времени от разработки изделия до выхода его на рынок. Про-
ектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» (DLSS) —
это следующий логичный шаг к выведению создания ценности на новый
уровень. Процесс DLSS направлен скорее на качественное проектирование,
чем на попутное решение проблем качества. Многие компании теперь при-
меняют DLSS как средство, помогающее лучше разрабатывать продукцию
для сокращения времени от разработки до выхода на рынок, улучшения
понимания потребностей своих клиентов, повышения уровня инноваций,
сокращения затрат и повышения качества продукции.
Хорошо известно, что компания GE — один из первопроходцев системы
«шесть сигм» — по крайней мере с точки зрения успеха, которого ей уда-
лось в этом добиться. Она также была одной из первых компаний, внедрив-
ших процесс DLSS:
Первые основные продукты, спроектированные по критерию шести сигм,
в настоящий момент выходят на рынок и начинают касаться некоторых
наших клиентов... [Они] вызывают беспрецедентную похвалу потребителей,
поскольку, по сути, были спроектированы клиентами на основе всех кри-
тичных для качества параметров, которые клиент хотел видеть в товаре, и
последующего тщательного статистического процесса планирования экспе-
риментов в рамках шести сигм.
...Каждый новый продукт и услуга GE в будущем будут спроектированы
по критерию шести сигм. Подобное предложение действительно поможет
нам получить новое определение компании «мирового уровня».
Джек Уэлч, годовой отчет GE за 1998 г.
Процесс DLSS охватывает многие из тех характеристик, которые позво-
лили инициативам по внедрению системы шесть сигм добиться такого
значительного успеха. Он основан на структурированной методике и об-
ширном наборе инструментов разработки продукции. Он строится на су-
ществующих возможностях разработки и предоставляет командам знания
и обучение, нужные для применения эффективных методов, позволяющих
улучшить процесс разработки.
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
355
Среди огромного числа методов в рамках DLSS выделяются три основных
инструмента, имеющих наибольшее значение для команд разработки про-
дукции: Структурирование качества по функциям (Quality Function Deploy-
ment — QFD), Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) и Робастное
проектирование с использованием методов Тагути (см. рис. 15.6).
Помогает определить,
КАКУЮ задачу нужно
решить
Рис. 15.6. Основные инструменты DLSS
Помогает определить,
КАК решить задачу
Оптимизирует
конструкции
Структурирование качества по функциям
Общий успех продукции компании на рынке во многом зависит от того,
насколько хорошо компания учитывает мнение потребителя и определяет
требования. До 70% себестоимости продукции закладывается до разработки
подробного проекта, в период определения требований и эскизного проек-
тирования. Процессу предварительного определения требований часто не
уделяется достаточного внимания, что дорого обходится впоследствии. Не-
многие компании выделяют значительные средства на реализацию проектов
до того, как перейти на стадию технического проекта. Ключевой фактор
успеха на рынке кроется в доскональном понимании основных факторов,
которыми руководствуются ваши клиенты при принятии решения о покуп-
ке, а также в эффективном воплощении желаемых характеристик и функций
в конкретные требования к проекту.
Структурирование качества по функциям (QFD) представляет собой
значительно развитый метод учета требований потребителей к продукту
(или услуге) и перевода их в изменения, которые нужно внести в проект
продукта/процесса. Чтобы подробно описать метод QFD, можно без труда
написать целую книгу, но уловить его особенности вы можете, вернувшись
к описанию матрицы «причина — результат» в главе 11 (с. 232-233). Эта
матрица — упрощенная версия «дома качества» — сложной формы, исполь-
зуемой в рамках QFD для установления связей между требованиями к ха
рактеристикам изделия, с одной стороны, и конструктивными особенностя-
ми и параметрами процесса, с другой.
356
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
Корректное применение QFD — эффективный метод определения при-
оритетов потребителя, формирования требований к конструкции для удов-
летворения всех потребностей клиента, определения приоритетов требова-
ний для установления ориентиров проектирования, а также желаемых
характеристик изделия. Короче говоря, QFD помогает командам точно оп-
ределить, какую задачу нужно решить.
Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ)
ТРИЗ содействует повышению уровня новаторства в процессе проектиро-
вания, помогая командам решать технические задачи и устранять противо-
речия, вместо того чтобы идти на компромисс или уступки.
Существует три способа, которые разработчики применяют для решения
технических проблем:
1. Пренебрегать проблемами в надежде на то, что они исчезнут.
2. Идти на уступки или компромиссы.
3. Решать проблемы.
ТРИЗ представляет собой структурированную методику решения техни-
ческих проблем на основе технологий. Она разработана российским ученым,
доктором Генрихом Альтшуллером, который годами изучал патенты со
всего мира, пытаясь найти ответы на два вопроса:
Как сократить время на изобретение?
Как организовать процесс таким образом, чтобы обеспечить прорыв-
ное мышление?
Альтшуллер изучил более 400 000 патентов и пришел к выводу, что
похожие проблемы в различных отраслях, связанные с разными направ-
лениями науки и техники, решаются на основе одних и тех же прин-
ципов.
Ученый установил, что для решения проблем или устранения противо-
речий используется ограниченное число принципов для установленного
числа технических параметров. Если вы можете определить свою проблему
в обобщенном виде, чтобы в ней можно было выделить противоречия ме-
жду двумя из данных параметров проектирования (размер, вес, скорость,
напряжение, температура и т.д.), вы узнаете, как другие разрешают проти-
воречия между подобными двумя параметрами, и сможете применить это
решение к своей проблеме.
Например, вас никогда не интересовало, как очищаются семена под-
солнечника? Один производитель искусственных алмазов столкнулся с
проблемой: часто в изготовленных алмазах обнаруживались трещины.
Чтобы продать эти алмазы, их расщепляли по трещине для получения
двух качественных. Однако в процессе расщепления часто образовыва-
лись новые трещины и алмаз приходилось расщеплять еще раз. Чем
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
357
больше алмазы расщеплялись, тем меньше становилась их рыночная
стоимость.
Компании нужно было найти способ расщепления алмазов без образо-
вания трещин. С помощью ТРИЗ проблема была определена следующим
образом: «как расщепить или расколоть объект». Удалось обнаружить па-
тент на очистку орехов и семян подсолнечника. Семена загружаются в ав-
токлав, и давление повышается до нескольких атмосфер. Скорлупа треска-
ется в самых слабых точках, и вода просачивается внутрь. Давление резко
уменьшают, в результате вода расширяется, вызывая расщепление скорлу-
пы. Теперь производитель алмазов помещает кристаллы в герметичный
сосуд с толстыми стенками, повышает давление до нескольких тысяч атмо-
сфер, а затем резко его уменьшает. Резкий перепад давления ведет к тому,
что воздух в трещинах расширяется и расщепляет алмазы, не вызывая воз-
никновения дополнительных трещин.
Приведем еще один пример. Подразделение одной компании испытыва-
ло трудности на рынке тормозных систем мототележек для гольфа. Пробле-
ма заключалась в стоимости. Применялась конструкция тормозных систем
для автомобилей. С помощью ТРИЗ вместо этого были применены прин-
ципы тормозной системы велосипеда, что позволило сократить количество
деталей на 67% и уменьшить стоимость на 50%.
ТРИЗ помогает тем, кому нужно решить проблему, объединить свои
знания со знаниями тысяч изобретателей.
Робастное проектирование
Робастное проектирование может значительно улучшить качество продук-
ции в результате конструирования изделий, которые невосприимчивы
к различным «шумам». Доктор Генити Тагути определяет робастность как
«состояние, при котором характеристики технологии, продукта или процес-
са минимально чувствительны к факторам, вызывающим вариабельность
(будь то в условиях производства или потребления) и устаревание, при
минимальных производственных затратах на единицу продукции». Цель
метода — предвидеть и предотвратить проблемы, которые могут возник-
нуть в процессе производства и на рынке после продажи товара клиенту.
Существует множество причин вариабельности — «шумов», которые влия-
ют на качество и характеристики продукции: использование клиентом, ус-
ловия производства, качество комплектующих и т.п. В результате опреде-
ления правильных параметров конструкции с помощью планирования
эксперимента можно оптимизировать конструкцию таким образом, чтобы
минимизировать влияние этих шумовых факторов.
Мы уже говорили об эффективности планирования эксперимента (см.
с. 262-266). Этот метод позволяет создавать качественные конструкции
для «предотвращения пожарных ситуаций», вместо того чтобы «принимать
пожарные меры», постфактум. Он позволяет разрабатывать продукцию,
358
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ
качество которой находится на уровне шести сигм, и оптимизировать кон-
струкцию на ранних этапах процесса разработки (когда внесение измене-
ний еще не требует больших вложений), чтобы предотвратить проблемы
при производстве и потреблении (когда внесение изменений стоит очень
дорого).
DLSS
Предмету проектирования по критерию «бережливого производства +
шесть сигм» также можно посвятить целую книгу. Однако основная идея
в том, что DLSS позволяет разрабатывать продукцию, качество которой
находится на уровне шести сигм. Генеральный директор компании GE
Джефри Иммельт добился значительного успеха в результате внедрения
метода DLSS в период своего пребывания в должности руководителя
фирмы GE Medical Systems.
GE Medical Systems добилась в 1999 г. рекордных финансовых результатов.
Рост валового дохода и прибыли превысил 25%... В 1999 г. мы выпустили
семь новых продуктов с помощью метода проектирования по критерию шести
сигм (DFSS), еще более 20 продуктов будет выпущено в 2000 г. Все они
отличаются от других — они лучше учитывают потребности клиентов и
пациентов, ина рынок их можно вывести быстрее, чем раньше... К концу
2000 г. мы планируем продавать продукции DFSS более чем на два миллиарда
долларов.
Джефри Р. Иммельт, годовой отчет за 1999 г.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
О МЕТОДЕ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ» И РАЗРАБОТКЕ ПРОДУКЦИИ
В этой главе описаны способы применения принципов «бережливого
производства + шесть сигм» к процессу разработки продукции для со-
кращения времени от разработки продукции до выхода ее на рынок по-
средством повышения скорости проектирования и уменьшения сложности
ассортимента. При этом вы сможете поставлять продукцию быстро, про-
ектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм» — это
следующий логичный шаг на пути сокращения себестоимости продукции
и повышения качества конструкции. В своей книге «Common Stocks and
Uncommon» Profits Филип Фишер дает следующий совет:
Это действительно означает, что компания, ведущая исследования...
(разрабатывающая продукцию), подобная группе деревьев вокруг каждого
подразделения, от ствола каждого из которых появляются дополни-
Проектирование по критерию «бережливого производства + шесть сигм»
359
тельные ветви, добьется намного большего, чем компания, работающая
над рядом бессвязных продуктов, которые в случае успеха приведут ее
в ряд новых отраслей, не связанных с текущим бизнесом.
Этот дружеский совет поистине обобщает все моменты, на которые я
пытался обратить ваше внимание. Концепции «бережливого производства +
шесть сигм» следует применять так, чтобы, полагаясь на существующие
возможности разработок, дать вашим командам проектировщиков знания
и инструменты, помогающие быстрее разрабатывать более доходную про-
дукцию, которая обеспечит рост вашего бизнеса.
Джордж Л. Майкл
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО +
ШЕСТЬ СИГМ
Комбинируя качество шести сигм
со скоростью бережливого производства
Технический редактор А. Бохенек
Компьютерная верстка С. Соколов
Художник обложки М. Соколова
Подписано в печать 08.02.2005. Формат 70Х100‘/16.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 23 печ. л. Тираж 4000 экз. Заказ № 471.
Альпина Бизнес Букс
123060, г. Москва, а/я 28
Тел. (095) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов заказчика
в издательско-полиграфическом комплексе «Звезда».
614990, г. Пермь, ГСП-131, ул. Дружбы, 34.
бет) Ассоциация Шесть Сигм
Ассоциация «Шесть Сигм» была создана в апреле 2004 г. силами
ОАО «Объединенные Консультанты «ФДП» — одним из лидеров
российского консалтинга — и Аудиторской фирмой «Аваль» для
распространения методов эффективного управления «Шесть
Сигм» в России и странах СНГ и объединения специалистов в
области управленческого консалтинга, заинтересованных в
получении информации, изучении и применении методов
«Шести Сигм».
Цели Ассоциации:
• Создание информационно-методологического центра по методологии и
практике применения «Шести Сигм» в России.
• Подготовка инфраструктуры для практической реализации российскими
предприятиями проектов по технологии «Шести Сигм».
• Развитие международного сотрудничества между специалистами в области
«Шести Сигм».
Услуги:
• Проведение семинаров по различным аспектам методологии «Шесть Сигм».
• Подготовка по программам «зеленых» и «черных поясов».
• Помощь в организации подготовки и сертификации «зеленых», «черных
поясов», проведении семинаров для «чемпионов» и «спонсоров» в
ведущих международных центрах и консультационных компаниях,
специализирующихся на методологии «Шести Сигм».
• Консультирование в области внедрения «Шести Сигм» на предприятиях.
• Методологическая поддержка и сопровождение проектов «Шести Сигм».
Более подробную информацию об Ассоциации, условиях вступления
и услугах Вы можете узнать по телефону: +7(095) 517-8877.
На нашем сайте: http://www.six-sigma.ru
e-mail: information@six-sigma.ru
Ассоциация «Шесть Сигм»
129366, г. Москва, ул. Ярославская, д. 13а
«Алышна Бизнес Букс» представляет
Бережливое производство:
Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании
Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс,
пер. с англ., 2004,473 с.
«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход
к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговре-
менную конкурентоспособность без существенных капиталовложений.
Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его
использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время
«бережливое производство» используется компаниями во многих
странах и в разных отраслях.
Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только теорию,
но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии
и Японии.
Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей
среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет инте-
ресна студентам и преподавателям экономических вузов.
Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний
Масааки Имаи, пер. с англ., 2004, 274 с.
(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)
Кайдзен — это процесс постоянного совершенствования всего, что мы
делаем, воплощенный в конкретные формы, методы, технологии и об-
ращенный к людям. Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она
получила широкое распространение повсюду в мире и многократно
убедительно доказала свою эффективность, причем не только в про-
мышленности, но и в сфере услуг, и в общественных организациях.
Эта книга — первоисточник. Ее автор, М. Имаи, именно здесь впервые
ввел термин «кайдзен» и призвал читателей за пределами Японии
обратить внимание на огромные возможности менеджмента по-
японски.
Прежде всего, эта книга адресована руководителям предприятий
и организаций всех областей человеческой деятельности, всех раз-
меров и форм собственности. Она также представляет интерес для
менеджеров всех уровней, сотрудников служб качества, управления
персоналом, маркетинга и др. Студенты и аспиранты соответствующих
специальностей найдут в книге много полезного. Не должны обойти
ее вниманием консультанты в области общего менеджмента и ме-
неджмента качества.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alpina.nj
или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.
«Альпина Бизнес Букс» представляет
Что такое «шесть сигм»? Революционный
метод управления качеством
Панде Пит, Холл Ларри, пер. с англ., 2005, 160 с.
(Серия «Коротко и по делу»)
В книге авторы в доступной форме рассказывают об одной из наибо-
лее популярных концепций в современном менеджменте - шести
сигмах. Использование этого метода позволяет компаниям заметно
повысить качество выпускаемой продукции без увеличения, а зачастую
и при снижении, ее себестоимости. Так, например, компания General
Electric сообщила, что в 1999 году за счет применения концепции
«шесть сигм» она получила дополнительный доход, превышающий
два миллиарда долларов!
В книге кратко рассматриваются основные шаги реализации концеп-
ции «шесть сигм», а также применяемые методы. Большое внимание
уделяется реакции работников и менеджеров на инициативу их ком-
пании по внедрению шести сигм.
Объем книги не позволил авторам детально рассмотреть такие важные
вопросы, как применение статистики и планирования эксперимента,
однако материал позволяет разобраться в сути подхода и оценить
целесообразность его использования в конкретной компании.
Книга рассчитана на руководителей и менеджеров компаний, которые ин-
тересуются современными методами управления, а также сотрудников тех
компаний, которые уже начали практическое внедрение шести сигм.
Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат
и повышению качества
Масааки Имаи, пер. с англ., 2005, 346 с.
(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)
Гемба кайдзен — это непрерывное совершенствование наиболее
важных аспектов деятельности организации, непосредственно
связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями
с потребителем. Прежде всего, это производственные процессы и
торговые контакты.
Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения,
основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат
ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров выс-
шего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в про-
цессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых
разных областей бизнеса — от автомобилестроения до страхования,
от электроники до химии.
Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным
в поиске методов поддержания и развития долговременной конку-
рентоспособности своих компаний. Она отражает современный опыт
передовых японских фирм, а также их лучших западных последо-
вателей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам,
занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой
и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем ин-
тересующимся развитием современной экономической мысли.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте wwacaiptaaiu
или в издательстве по тел.: (Й5) 105-7716.
«Альпина Бизнес Букс» представляет
Бизнес-перспективы информационных
технологий: Как заказчик определяет
контуры технологического роста
Дэвид Мошелла, пер. с англ., 2004, 252 с.
Книга издана при партнерстве МПБ «Деловая культура»
Книгу Дэвида Мошеллы «Бизнес-перспективы информационных тех-
нологий» можно без сомнения отнести к заметным явлениям в деловой
литературе. Автор — международно признанный эксперт в области
информационных технологий, консультант крупных компаний и пос-
тоянный комментатор журнала Computerworld — предлагает новый
взгляд на динамику рынка ИТ, поставив ее в широкий стратегический
контекст. Опираясь на свои исследования истории информационных
и коммуникационных технологий, многолетний опыт аналитика рынка
и консультанта, он выявляет долгосрочные факторы, определяющие
перспективы развития информационных технологий, их внедрения
в практику бизнеса и государственного управления. Ясная и четкая
структура книги, множество наглядных примеров делают ее чтение не
только познавательным, но и увлекательным.
Книга представляет интерес как для менеджеров и специалистов,
сфера деятельности которых непосредственно связана с разработкой
ИТ, управлением программами информатизации компаний, так и
для более широкого круга руководителей бизнеса, государственных
учреждений. Она будет полезна также преподавателям и студентам,
специализирующимся в области менеджмента и информационных
технологий, всем, кто серьезно интересуется проблемами взаимо-
действия технологий и общества. Призывающая к размышлению,
к дискуссии, книга не оставит равнодушным своего читателя, будь то
руководитель ИТ-департамента, генеральный директор или молодой
специалист, только начинающий свой путь в большом бизнесе.
Инструменты бережливого производства:
Мини-руководство по внедрению методик
бережливого производства
Майкл Вэйдер, пер. с англ., 2005, 125 с.
Данная книга представляет собой «карманный справочник» по инс-
трументам бережливого производства — передового метода орга-
низации управления на фирме. В краткой и доступной форме здесь
изложена суть таких методов, как «система 5S», «всеобщий уход за
оборудованием - ТРМ», «точно вовремя», «канбан», «составление
карты потока создания ценности», «стандартные операционные про-
цедуры» и др.
Книга предназначена всем, кто интересуется методами повышения
качества, и прежде всего - производственникам, которые решили
начать внедрение бережливого производства у себя в компании.
Книги можно приобрести в центральных рижных магазинах, а также заказать на сайте www.aiplna.rij
или в издательстве по тел,: (095) 105-7716.
«Альпина Бизнес Букс» приставляет
Конкурентная стратегия: Методика анализа
отраслей и конкурентов
Майкл Портер, пер. с англ., 2005, 454 с.
В книге представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в ос-
нове которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая
конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие
продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей.
Автор подробно описывает структурные факторы, обусловливающие
интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и
конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.
На базе приведенного анализа автор предлагает модели конкурент-
ных действий компаний и их руководителей с целью сохранения
наилучших позиций в бизнесе. Ценность книги состоит в том, что она
содержит не только теоретические положения, получившие распро-
странение и признание во всем мире, но также многочисленные
практические советы относительно поведения фирмы и ее менедже-
ров в конкретных рыночных условиях.
Книга предназначена для руководителей компаний, ученых-иссле-
дователей, менеджеров-практиков, преподавателей и студентов управ-
ленческих вузов и специальностей, а также для широкого круга людей,
интересующихся вопросами управления.
Краткий курс MBA. Практическое
руководство по развитию ключевых
навыков управления
Барри Пирсон, Нил Томас, пер. с англ., 2005, 338 с.
(Серия «Коротко и по делу»)
Книга «Краткий курс МВА» - это квинтэссенция знаний и навыков,
которые необходимы менеджеру и предпринимателю, чтобы добиться
успеха в карьере и бизнесе. Она освещает практические приемы и
методы работы в таких ключевых областях, как развитие бизнеса,
личное совершенствование и искусство управления. Написанный
признанными европейскими экспертами, этот курс дает уникальную
возможность в кратчайший срок получить знания, необходимые для
успешного ведения бизнеса.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах; а также заказать на сайте www.alplna/u
или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.
«АлыпшаБю1№С Буксмнредставляст
i
Дилемма инноватора
Клейтон М. Кристенсен, пер. с англ., 2004, 239 с.
В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы
бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему
лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными
ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке. Несмотря на на-
учный подход, книга написана доступным языком, а поиск ответа ока-
зывается не менее увлекательным, чем детективное расследование.
Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-
консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимате-
лей, студентов и преподавателей экономических вузов.
Риск: Управление риском на уровне
топ-менеджеров и советов директоров
Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П. Флинн,
пер. с англ., 2005, 234 с.
На руководителе лежит обязанность принимать важные корпоратив-
ные решения и при этом учитывать как текущие события, так и риски,
сопровождающие любое решение и действие. Книга, написанная
топ-менеджерами компании KPMG Мэри Пэт Маккарти и Тимоти П.
Флинном, рассказывает, как ведущие корпоративные лидеры сов-
ременности противостоят риску и контролируют его воздействие на
организацию.
Эта книга показывает руководителям, как вскрывать внутренние ис-
точники риска, угрожающего организации, и нейтрализовывать их
пагубное воздействие; как управлять риском, не препятствуя реализа-
ции текущих программ и проектов; как связывать корпоративное уп-
равление и мероприятия в области риск-менеджмента с увеличением
акционерной стоимости.
Использование на практике подходов, предлагаемых авторами,
позволит вам встать на путь своевременного распознания, оценки и
управления риском в вашей организации и даже научит извлекать из
риска ценные для компании преимущества.
Книга ориентирована на топ-менеджеров, членов советов директоров
и владельцев компаний.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте wwwilpinajti
или в издательстве по тел.: (095) 105-7715.
«Альпина Бизнес Букс» представляет
Дао Toyota: 14 принципов менеджмента
ведущей компании мира
Джеффри Лайкер, пер. с англ., 2005, 402 с.
(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)
Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный
интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность ав-
томобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности,
поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров
и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об
истоках успеха Toyota, анализируя «дао» компании — ее уникальную
философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основ-
ных принципов управления, фундаментальная основа дао Toyota —
в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании,
обучении и развитии. Именно персонал - квалифицированный, тру-
долюбивый, ответственный - ключ к успеху любой компании.
Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося
предпринимателя XX века
Джон П. Коттер, пер. с англ., 2004, 256 с.
Коносуке Мацусита - одна из величайших личностей в истории сов-
ременного бизнеса. Он является не только основателем Matsushita
Electric, одной из крупнейших мировых компаний, но и ярким ли-
дером, новатором в сфере управления бизнесом. В книге Джона П.
Коттера рассматривается история развития Matsushita Electric, извес-
тной во всем мире своими брендами Panasonic, Technics, National и
др., от крохотной фирмы в Осаке до транснациональной корпорации.
Большое внимание уделяется методам управления, применяемым
Мацуситой для достижения лидерства в бизнесе, и взаимосвязи этих
методов с его оригинальными философскими взглядами.
В книге также подробно описывается жизненный путь самого Коно-
суке Мацуситы, анализируются причины превращения плохо обра-
зованного провинциального юноши, в раннем возрасте пережившего
несколько семейных трагедий, в лидера бизнеса, новатора в сфере
менеджмента и выдающегося общественного деятеля.
Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям,
студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет ин-
тересна и широкому кругу читателей.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www.alplna.ru
или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.
«Альпина Бизнес Букс» предаавляет
Deloitte
решение
проблемы
nitnouuniiii
и 6ii ll 1
Решение проблемы инноваций в бизнесе.
Как создать растущий бизнес и успешно
поддерживать его рост
Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор,
пер. с англ., 2004, 290 с.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К.М. Крис-
тенсен и М.И. Рейнор показывают, что можно обеспечить постоянный
прибыльный рост за счет инновационных «подрывных» проектов и
сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы
достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководи-
тель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи
«подрывного» продукта в бизнес-план продумывать каждое свое ре-
шение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания
реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию,
призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые
для успеха инновационного бизнеса.
Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также
студентов и преподавателей экономических вузов.
Почему хорошие компании терпят
неудачу и как выдающиеся менеджеры
их возрождают
Дональд Н. Сулл, пер. с англ., 2004, 214 с.
Семена будущих кризисов бизнеса закладываются в наиболее успеш-
ный период развития компании: именно тогда складывается формула
успеха, которой менеджеры стараются придерживаться в дальнейшем,
особенно когда наступают «черные» дни. В непредсказуемых рыноч-
ных условиях привычные управленческие действия могут разрушить
компанию, поэтомутак часты случаи, когда лидеры рынка терпят крах.
Адаптивность и гибкость — основа выживания бизнеса. Профессор
Гарвардской школы бизнеса Дональд Сулл предлагает новую практи-
ческую модель управления, при которой компания может оперативно
реагировать на изменения внешней среды.
Книга ориентирована на руководителей и предпринимателей, кото-
рые ищут новые возможности для роста и развития своих компаний,
специалистов в области реструктуризации бизнеса, а также на препо-
давателей и слушателей школ бизнеса.
Книги можно приобрести в центральных книжных магазинах, а также заказать на сайте www^lplnaju
или в издательстве по тел.: (095) 105-7716.
Майкл Л. Джордж — основатель и генеральный директор компании The George
Group, которая имея в своем штате более 70 консультантов является крупнейшей
консультационной фирмой в области «бережливого производства + шесть сигм>
в Соединенных Штатах Америки. George Group, консультируя на 12 языках, работа-
ет в 45 странах мира. Опираясь на собственный богатый опыт, фирма'предоставля-
ет своим клиентам консультации по методам бережливого производства, ускоре-
нию цепочки поставок и другим важным стратегиям развития бизнеса
«Шесть сигм и бережливое производство — замечательные, взаимодополняющие методы совершенство-
вания процессов В компании Caterpillar программа шесть сигм — основа всей инфраструктуры би знеса
При зтом для повышения скорости процессов мы дополняем методы обеспечения качества шести сигм
инструментами бережливого производства Майкл Джордж помог нам успешно внедрить ‘бережливое
производство + шесть сигм’ Его книга — ‘обязательное чтение’ для всех, кто решил заняться совер-
шенствованием результативности организации.»
«Данная книга устанавливает связь между двумя наиболее эффективными инструментами непрерывно-
го совершенствования: бережливым производством и шестью сигмами. Кроме того, в ней четко изложен
подход к выбору наиболее важных проектов, способствующих максимизации акционерной стоимости. При
создании ценностно-ориентированной программы шести сигм в компании ITT мы знали, что нам нужна
инфраструктура шести сигм и инструменты обеспечения качества. Однако только инструменты бережли-
вого производства позволяют добиться настоящих перемен на предприятиях и в процессах. В данной книге
концепции определения приоритетных проектов на основе ценности, качество шести сигм и скорость бе-
режливого производства объединяются в единую, логичную структуру, применимую к любой компании
или процессу. Я рекомендую эту книгу всем высшим руководителям, которые планируют начать процесс
непрерывного совершенствования с целью поддержания корпоративной стратегии своей компании.»
«Когда мы начинали нашу программу шести сигм, многие руководители высшего звена были наслышаны
о весьма противоречивых результатах реализации этой программы в других фирмах Однако методика,
описанная в данной книге, позволила нам добиться таких успехов, что все сотрудники стали горячими сто-
ронниками этого метода. Как компания группы Berkshire Hathaway мы определяем приоритеты проектов на
основе показателя ROIC — как сказано в этой книге, что позволяет нам внести свой вклад в достижение
целей корпорации Предлагаемый данной книгой метод объединения принципов бережливого производс-
тва с инструментами шести сигм вооружил наших ‘черных поясов* на решение практически любых про-
блем бизнеса.»
Телефон: (095) 105 7716
Книжный интернет-магазин: