-	Финансовое планирование
и бюджетирование бизнеса
-	Анализ бухгалтерского баланса
и финансовых отчетов
-	Использование коэффициентов
для оценки эффективности деятельности
ФИНАНСЫ
МЕНЕДЖЕРОВ
IBSWl
ДЖЕНЕ СИЦИЛИАНО
Джене Сицилиано
Финансы
для нефинансовых менеджеров
Finance for
Non-Financial
Managers
Gene Siciliano
McGraw-Hill
New York Chicago San Francisco Lisbon London
Madrid Mexico City Milan New Delhi San Juan
Seoul Singapore Sydney Toronto
05-34
5	273
джснс сицилиано
Финансы
для нефинансовых
менеджеров
Москва 2005
УДК 336:657
ББК 65.052.21+65.261
С69
Перевод с англ. А.В. Митрофанова
Научный редактор О.А. Гаврилова
Сб9 Сицилиано, Джене
Финансы для нефинансовых менеджеров/Джене Сицилиано;
[пер. с англ. А. В. Митрофановой].- М.: ГроссМедиа, 2005. - 256 с. -
ISBN 0-07-141377-4 (англ.) - ISBN 5-476-00129-8.
Агентство С1Р РГБ.
Эта книга учит понимать и говорить на языке цифр - финансовых
отчетов, бюджетов, формул. Успех современного руководителя и менедже-
ра зависит от того, насколько хорошо он делает свое дело, что невозмож-
но без достаточного знания положений бухгалтерского учета и принципов
финансового менеджмента. Прочитайте эту книгу, и вы сможете стать ме-
неджером от которого сотрудники ожидают помощи при составлении бю-
джета, кто последовательно решает поставленные финансовые задачи -
или даже эти задачи ставит, который управляет финансами и ведет бухгал-
терский учет в вашем отделе или компании, который может внятно объяс-
нить служащим, акционерам или коллегам финансовое значение получен-
ных результатов и тех результатов, которые планируются на будущее.
Книга предназначена для руководителей компаний, коммерческих
директоров, менеджеров отделов продаж, маркетинга, информационных
технологий (IT) и администраторов, не имеющих специальной бухгалтер-
ской и финансовой подготовки.
ISBN 0-07-141377 (англ.)
ISBN 5-476-00129-8
© Original edition copyright by The McGraw-Hill
Companies, Inc. 2003
All rigths reserved
© ЗАО «ГроссМедиа Ферлаг», 2005
© ООО «ГроссМедиа», 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие....................................................... 8
Глава 1. Подсчитать монетки: насколько все же важна
точная финансовая информация?.................................. 17
Управление компанией в современной деловой среде................. 17
Роль финансового отдела.......................................... 21
ОПБУ: правила финансовой отчетности ............................. 24
Отношение финансового отдела и бухгалтерии к другим отделам.....	26
Контрольный список менеджера к главе 1........................... 27
Глава 2. Структура и взаимоотношения финансовых отчетов.........	28
Прослеживание жизненного цикла компании.......................... 30
Бухгалтерский учет как видеозапись футбольного матча............. 32
План счетов - набор ячеек........................................ 36
Главная книга - уравновешивание ячеек............................ 39
Начислительный учет - повторите, пожалуйста!..................... 42
Характеристика основных финансовых отчетов....................... 44
Контрольный список менеджера к главе 2........................... 46
Глава 3. Балансовый отчет: краткий обзор стоимости и собственности ..	48
Активы и собственность - они на самом деле в балансе! ........... 48
Текущие активы - ликвидность приводит мир в движение............. 51
Основные средства - земельный участок и имущество................ 57
Прочие активы - категория «все остальное».....:.................. 58
Текущие обязательства - разгадка в погашении..................... 59
Долгосрочные обязательства - заемный капитал..................... 63
Право собственности имеет разные формы........................... 65
Эффективное использование балансового отчета..................... 67
Контрольный список менеджера к главе 3........................... 68
Глава 4. Отчет о доходах: продвижение вперед .................... 70
Говорят, что точность важнее всего. Так и есть!.................. 70
Продажи: масло для мотора........................................ 73
Себестоимость продаж: что стоит заработать продажу............... 74
Валовая прибыль: первый показатель прибыльности.................. 75
5
Текущие расходы: ведение дела.................................... 76
Прибыль от основной деятельности: главный
практический результат бизнеса................................. 79
ПВПНА - давай что?............................................... 80
Прочие доходы и расходы - не просто то да сё..................... 81
Прибыль до вычета налогов, налог на прибыль и чистая прибыль...	82
Прибыль на акцию, до и после размывания. Как-как?................ 83
Эффективное использование этого отчета .......................... 85
Контрольный список менеджера к главе 4........................... 85
Глава 5. Прибыль или движение денежных средств:
в чем разница и почему это важно?.............................. 87
Оборот денежных средств.......................................... 88
Кассовый метод или метод начисления ............................. 95
Чистая прибыль или чистый оборот денежных средств
в ваших финансовых отчетах .................................... 96
Контрольный список менеджера к главе 5.......................... 102
Глава 6. Отчет о движении денежных средств: выслеживание короля... 104
Начнем с окончания отчета о доходах............................. 106
Денежные средства от операционной (основной)
деятельности - ведения бизнеса................................ 108
Денежные средства в форме инвестиций - поддержка предприятия .... 115
Денежные средства в форме финансирования - капитализация бизнеса . 117
Эффективное использование этого отчета ......................... 120
Контрольный список менеджера к главе 6.......................... 120
Глава 7. Важнейшие показатели производительности:
поиск «скрытой» информации.................................... 122
Что такое ВПП? Растворяются ли они в воде?...................... 123
Показатели финансового состояния и чистой стоимости............. 124
Показатели прибыльности......................................... 128
Показатели финансового рычага................................... 132
Показатели производительности................................... 136
Отчеты о тенденциях: прошлое помогает предвидеть будущее....... 140
Контрольный список менеджера к главе 7.......................... 144
Глава 8. Производственный учет: действительно краткий курс
результативного производства.................................. 146
Цель производственного учета - исключительно для своих ......... 147
Постоянные и переменные затраты на производстве................. 153
Контролируемые и неконтролируемые затраты....................... 156
Нормативные издержки - мелочи значат много ..................... 158
Отклонение производственных затрат от нормативных -
анализ ради действия.......................................... 159
Контрольный список менеджера к главе 8.......................... 162
6
Глава 9. Планирование бизнеса: создание желаемого будущего,
шаг за шагом................................................. 163
Зачем тратить время на планирование?............................ 163
Стратегическое планирование или оперативное планирование........ 166
Концепция и миссия - начальная точка............................ 168
Стратегия - задать направление.................................. 170
Долгосрочные цели - путь к миссии .............................. 170
Краткосрочные цели и этапы - оперативный план................... 172
Контрольный список менеджера к главе 9.......................... 179
Глава 10. Годовой бюджет: финансирование ваших планов .......... 180
Орудия предсказания будущего: бюджеты, прогнозы,
проекты и чайные листья ..................................... 181
Как составить бюджет, чтобы получить прибыль -
«непредсказуемая» точка отчета............................... 182
Составление бюджета затрат - понимание отношений,
влияющих на затраты ......................................... 185
Составление бюджета - пробы и ошибки ........................... 187
Гибкие бюджеты - что бы ни случилось, у нас есть для этого бюджет. ... 191
Отчеты об отклонениях и принятие мер............................ 194
Контрольный список менеджера к главе 10......................... 196
Глава 11. Финансирование бизнеса: возможность
выбрать между долгом и акционерным капиталом ................ 198
Как финансируется предприятие - вначале и потом................. 198
Краткосрочный долг - восполнение потребности в оборотном капитале . 200
Долгосрочный долг - полупостоянный капитал
или финансирование приобретения активов...................... 207
Конвертируемый долг - превращение долга в акционерный капитал .... 210
Акционерный капитал - типы и применение......................... 212
Контрольный список менеджера к главе 11......................... 217
Глава 12. Привлечение внешних инвесторов:
путь предпринимателя......................................... 218
Новая компания: начальные инвестиции и их источники............. 219
Профессиональные инвесторы: миссия «ангелов».................... 220
Венчурные капиталисты: что надо знать для их привлечения........ 223
Первый выпуск акций - рай или ад?............................... 228
Стратегические инвесторы: дорога в другую сторону............... 230
Приобретение: стратегический выход.............................. 231
Контрольный список менеджера к главе 12......................... 233
Указатель....................................................... 235
7
Предисловие
Почему вам стоит купить эту книгу? Вы, конечно, можете выбрать
одну из тысяч других, в каждой из которых отражены опыт и по-
зиция автора. Почему именно эту? Почему опыт и позиция именно
этого автора? Ответ содержится в слове «общение»: эта книга в неко-
тором смысле справочник по общению для нефинансистов.
Уверен, что существует огромная потребность в более свободном
общении между профессиональными финансистами и профессиона-
лами в других областях, в распространении пособий, помогающих
нефинансистам понять язык финансов, и в том, чтобы профессио-
нальные финансисты владели терминологией, понятной для нефи-
нансистов. Я также уверен, что эта книга поможет им общаться сво-
боднее. В этом, собственно, состоит ее цель.
Почему именно я? Первые восемь лет своей трудовой жизни я
провел в качестве дипломированного государственного бухгалтера-
ревизора. Я испытывал неудобства, так как не умел говорить на язы-
ке моих клиентов, и мне было сложно получить нужную информа-
цию у людей, которые даже не понимали, что мне, собственно, надо
и что я собираюсь с этим делать. Затем я провел 14 лет в качестве со-
трудника финансовых отделов ряда компаний, отвечая за поиск об-
щего языка, необходимого, чтобы коммерческие директора могли уп-
равлять своими департаментами, отделами и корпорациями.
Приблизительно 15 последних лет я провел в качестве финансового
советника коммерческих директоров и предпринимателей.
На каждой ступени карьеры получала известность моя способ-
ность переводить на повседневный язык сложные или понятные лишь
посвященным финансовые концепции. Лучше многих я понимаю точ-
ку зрения как бухгалтеров, так и коммерческих директоров. Нет ниче-
8
го удивительного в том, что они часто говорят на разных языках. Ре-
зультаты обычно бывают плачевными и для тех, и для других. Эта кни-
га — моя попытка научить их лучше понимать друг друга, ведь у них
общая цель — успех предприятия, где работают и те, и другие.
Чего вы можете ждать от этой книги или любой другой книги по
этому вопросу? Полагаю, что следующего:
•	точки зрения автора, который говорит на языке финансов, но
думает скорее как линейный руководитель, чем как бухгалтер,
•	примеров типичных, стандартных финансовых отчетов с по-
дробными объяснениями на человеческом языке — они помо-
гут вам понимать такого же рода отчеты, которые вы увидите
в своей компании,
•	примеров финансовых отчетов, которых вы, возможно, не уви-
дите в своей компании, но которые могут вам понадобиться,
поскольку содержат ценную информацию, и
•	помощи в обращении с финансовыми инструментами в тех слу-
чаях, когда они могут быть вам полезны, без углубления в ненуж-
ные подробности, которые вам, скорее всего, не понадобятся.
Если вы являетесь или надеетесь стать на каком-то этапе своей
карьеры руководителем центра прибыли или владельцем собственно-
го дела, вам понадобятся рабочие знания многих вещей, о которых
говорится в этой книге. Вы являетесь или можете стать:
•	человеком, от которого сотрудники ожидают помощи при со-
ставлении бюджета и в других финансовых вопросах,
•	человеком, от которого босс или главное управление ожидает
последовательного решения поставленных финансовых задач,
или даже человеком, который эти задачи ставит,
•	человеком, ответственным за управление финансами и бухгал-
терский учет в вашем отделе или компании, и
•	человеком, который может понятно объяснить служащим, бос-
су, совету директоров, а возможно, и непосвященным финан-
совое значение полученных вами результатов и тех результа-
тов, которые вы надеетесь получить в будущем.
Вне зависимости от сферы вашей деятельности успех вашей ка-
рьеры зависит от того, насколько хорошо вы делаете свое дело, а это
невозможно без достаточного знания финансов и бухгалтерии.
9
Заметьте, что я не сказал «досконального» знания и не сказал, что
вы должны понимать, как бухгалтеры обрабатывают конкретную ин-
формацию. Я даже не сказал, что вы не имеете права на ошибку, ведь
и бухгалтеры ошибаются. Но, чтобы эффективно передавать инфор-
мацию в любом направлении, вы должны свободно владеть языком
финансов на базовом уровне. В этом и состоит цель книги.
Как пользоваться этой книгой
Глава 1 закладывает основу книги. В ней рассказывается, что при
современном состоянии делового мира возрастает потребность в ме-
неджерах, которые разбираются в финансах. Сейчас от коммерчес-
ких директоров и собственников ожидают такой финансовой точно-
сти и степени финансовой компетенции, которых никогда не
требовали раньше. Теперь уже нельзя вести бухгалтерские отчеты
спустя рукава, надеясь, что в конце года бухгалтеры все это расчистят
и компания подаст правильные налоговые декларации. Теперь уже
нельзя проглядывать финансовый отчет в поисках цифры месячной
прибыли, не обращая внимания на все остальное. Теперь менеджер
уже не может быть невеждой в отношении финансовой терминоло-
гии, если хочет подняться вверх по карьерной лестнице или хотя бы
достичь заметных успехов на нынешнем месте. Вам нужно большее.
Главы 2-6 рассказывают об основных финансовых отчетах, ко-
торые вы, как правило, видите раз в месяц, и содержат много подска-
зок о том, как читать, понимать и использовать содержащуюся там
информацию. Поэтому мы полагаем, что в первую очередь вам стоит
прочесть, и, возможно, не один раз, главы 2-6 по порядку, пока вы не
начнете в них свободно ориентироваться.
Затем мы предлагаем вам перейти к главам 7 и 8, которые дока-
пываются до имеющейся в каждой компании «скрытой информации».
Каждая глава посвящена отдельной области анализа, в связи с чем ба-
зовая финансовая информация была реорганизована и детализирова-
на, чтобы обнажить скрытую информацию. Смысл этих глав — на-
учить вас извлекать эту информацию из отчетов и понимать, о чем
говорится в отчетах.
10
Глава 7 сосредоточена на операционных коэффициентах, из-
бранных относительных расчетах, основанных на цифрах финансо-
вых отчетов. Их цель — продемонстрировать отношения двух пере-
менных, которые могут остаться незамеченными при беглом чтении
отчетов, но важны для оценки общего финансового здоровья компа-
нии. Мы обсудим некоторые наиболее распространенные и полезные
коэффициенты и то, как вам проще всего воспользоваться ими, что-
бы лучше понять сильные стороны того, что они измеряют. К этой
главе вы сможете возвращаться в дальнейшем, так как она является
полезным справочным инструментом.
Глава 8 говорит об основах учета затрат — как это делается и
почему так важен для компании контроль над валовой маржиналь-
ной прибылью. Основная цель производственного учета — дать ме-
неджерам представление о действительной стоимости товаров или
услуг, которые продает их компания, чтобы они могли выбрать для
продажи больше прибыльных и меньше неприбыльных товаров
и услуг.
В главе 9 речь идет о планировании выпуска и сбыта продукции.
Она рассказывает о важности планирования, о различиях между стра-
тегическим и оперативным планированием, о концепции и миссии
как отправной точке стратегии планирования и о постановке долго-
срочных и краткосрочных целей.
Глава 10 объясняет основы финансирования бизнеса — обеспе-
чение капитала для его развертывания и оборотного капитала для его
функционирования. Эти вопросы очень важны для любого растуще-
го бизнеса, так как рост часто поглощает капитал быстрее, чем его ус-
певают приумножать. Эта глава рассматривает привлечение капитала
как путем кредитования, так и путем акционирования, объясняет не-
которые существующие методы и демонстрирует отдельные преиму-
щества и недостатки каждого.
Главы И и 12 посвящены исключительной управленческой важ-
ности планирования, включая оперативное и бюджетное. Эти главы
находятся в конце, так что вы сначала получаете представление о том,
что обычно планируете — прибыль, движение денежных средств и
финансирование предприятия, а потом переходите к планированию
как таковому.
11
Надеюсь, что, прочитав эту книгу впервые, вы неоднократно вер-
нетесь к некоторым ее главам. Постоянно используя книгу как спра-
вочник, вы тверже усвоите ее уроки и с каждым новым прочтением
будете находить новые способы применить их на практике.
Особенности
Книга рассказывает о тактических проблемах и включает множе-
ство примеров. Она также содержит много окошек, призванных пре-
доставить вам всякого рода конкретную информацию. Вот такие
окошки вы увидите в этой книге.
УПРАВЛЯЙ
СУМОМ
J XWW0CW
1 PtWtCUft
Именно об этом пойдет речь в этих окошках: они
содержат полезные советы и тактику их примене-
ния для того, чтобы понимать и использовать фи-
нансовую информацию с целью разумного управ-
ления.


Эти окошки содержат предупреждения о том, ка-
кие ошибки можно сделать, занимаясь финансо-
вым анализом и операциями.
Эти окошки дают полезные советы по сбору, ана-
лизу и использованию финансовой информации.
У каждого предмета есть свой специальный жар-
гон и термины — а в финансах их особенно много.
Эти окошки дают определения специальных тер-
минов.
Всегда полезно знать примеры, показывающие,
как можно применить изложенные в книге прин-
ципы. Из этих окошек вы узнаете, как их применя-
ют другие.
12
Эта картинка отмечает окошки, где вы найдете
особые процедуры, следование которым позволит
воспользоваться советами книги.
Можете ли вы быть уверены, что не сделаете
ошибки в финансовых вопросах? Конечно, нет, но
эти окошки содержат практические советы, помо-
гающие свести возможность ошибки к минимуму.
Благодарности
Я всегда знал, что писать книгу — тяжелая работа, а у меня уже бы-
ло чем заняться и без того. Хочу поблагодарить Джона Вудса
(John Woods) из CWL Publishing Enterprises за то, что во имя перене-
сения этой книги из моей головы на бумагу он сделал мне предложе-
ние, от которого я не мог отказаться. Она должна была быть написа-
на, и я знал, что рано или поздно напишу ее. Благодаря Джону это
было сделано вовремя.
Иногда написанное мною было ясным и последовательным, а
иногда — совершенно непонятным. Я благодарен людям, которые по-
могли редактировать материал, чтобы предполагаемая аудитория луч-
ше понимала, что я пытаюсь сказать. Хочу поблагодарить Боба Мэг-
нана (Bob Magnan), работа которого состояла в том, чтобы сделать
мои потоки сознания более читабельными. Особенно многим я обя-
зан Дэниелу Фейману (Daniel Feiman) и Эду Стори (Ed Story), моим та-
лантливым сотрудникам, которые направили свои способности на
улучшение качества содержания и ясности грамматики ряда ключе-
вых глав.
Наконец, все эти усилия пропали бы даром, если бы, по мере то-
го как книга обретала форму, моя дорогая подруга жизни Карен Дел-
лоссо (Karen Dellosso) не позволила мне превратить и без того дол-
гие рабочие часы в еще более долгие.
Спасибо всем. Я очень ценю вашу поддержку.
14
Об авторе
Джене Сицилиано, дипломированный государственный бухгал-
тер-ревизор — консультант по управлению финансами. Он помо-
гает компаниям увеличить прибыль и денежный поток путем повы-
шения финансовой чуткости и применения оптимальных методов
управления. Его профессиональные инструменты — планирование и
моделирование бизнеса, проверки эффективности отделов финансов,
обслуживание советов директоров, тренинги для менеджеров и серия
предназначенных для нефинансистов тренингов и семинаров, посвя-
щенных финансам и бухгалтерии.
Как активный член Национальной ассоциации ораторов и за-
пойный лектор, Джене выступает на темы финансов и управления пе-
ред представителями корпораций и объединений США. Его статьи о
финансовом управлении, планировании бизнеса и управлении затра-
тами опубликованы в разных странах. Он также выпускает электрон-
ный бюллетень для менеджеров частных компаний под названием
«Мы думаем, что вы хотите это знать».
Закончив Smeal Colledge университета Пенсильвании со степе-
нью специалиста по бухгалтерии, Джене провел несколько лет на
действительной службе как офицер флота в резерве. Он имеет посто-
янное звание коммандера флота США в отставке. Вернувшись к граж-
данской жизни, он поступил на службу в крупную независимую реви-
зорскую контору Alexander Grant & Company (сейчас — Grant
Thornton). После почти восьми лет практической работы бухгалтера-
ревизора он вошел в корпоративный мир, где занимал руководящие
позиции в финансовом руководстве Computer Sciences Corporation,
Epson America и нескольких меньших компаний. В 1986 г. он основал
консультативную компанию Western Management Associates, которой
15
владеет и управляет по сей день. Его деятельность включает периоди-
ческую работу в компаниях-заказчиках финансовым директором на
неполную ставку. На этом основана торговая марка его предприятия:
«Финдиректор напрокат®» (Your CFO for Rent®).
В свободное время Джене работал на некоммерческие организа-
ции — как профессиональные, так и благотворительные — в качест-
ве президента, члена совета директоров и казначея. Больше всего его
привлекают организации, помогающие детям. На досуге он играет в
теннис и ходит в театр — благо и то, и другое в изобилии имеется не-
подалеку от его дома в Редондо Бич, Калифорния. С ним можно свя-
заться по телефону (310)645-10-91, по адресу: gene@CFOforRent.com
или же посетив его веб-сайт www.CFOforRent.com
16
Подсчитать монетки:
насколько все же важна точная
финансовая информация?
Каждое поколение уверено, что деловая среда, в которой оно ра-
ботает, стала жестче, чем когда-либо раньше. И мы не исключе-
ние. Не будут исключением и те, кто придет нам на смену. И знаете
что? Правы все!
Управление компанией
в современной деловой среде
По мере того как бизнес становится более конкурентным, более
глобальным, более зависимым от технологий, другим становится
проще конкурировать с вами. Становится труднее преуспеть, просто
делая все как надо. Становится труднее выпускать хорошую продук-
цию и длительное время без серьезной конкуренции пользоваться
преимуществами нововведений. И, разумеется, все труднее становит-
ся заработать на жизнь. То, чего нашим родителям вполне хватало,
чтобы продержаться и «прилично жить», больше не является доста-
точным. Возможно, вы читали, что многие из нас не смогут достичь
относительного стандарта жизни наших родителей, так как внешний
мир стал жестче. Конечно, если вы помните последние 10-15 лет, то
знаете и о появлении беспрецедентных, ранее никогда не существо-
17
вавших возможностей для создания новых материальных ценностей,
новой продукции, новых компаний и новых состояний. Наши пред-
ки не могли бы вообразить, что состояния можно приобретать и те-
рять так быстро, как это делалось в девяностые годы.
Сложно отрицать, что времена стали тяжелее. Вопрос в другом:
что теперь делать? Ответ: дело не во времени, а в том, насколько вы
к нему готовы. Именно об этом написана вся книга.
Когда я был маленьким, мой отец владел и управлял продуктовым
магазинчиком, где соседи покупали все нужное для повседневной
жизни задолго до того, как супермаркеты прикончили все семейные
предприятия, некогда существовавшие в каждом районе. После шко-
лы я шел помогать в магазине, потому что там работали и мама, и па-
па. Моей первой работой было открывать коробки с упаковками про-
дуктов, навешивать ценники и ставить на полки. Затем я паковал
продукты и доставлял клиентам, иногда — получив заказ по телефо-
ну и самостоятельно его зарегистрировав. (Да, именно так шли дела
во многих магазинчиках тех времен.) Затем меня повысили до резчи-
ка мяса в отделе мясных продуктов. Ко времени перехода в старшие
классы я уже рассчитывался с покупателями, открывал магазин по ут-
рам и, наконец, управлял магазином, если родители изредка уезжали
в отпуск. К окончанию старших классов я испробовал все составляю-
щие малого бизнеса, включая открытие и запирание кассы, а также
подведение бухгалтерских итогов в конце дня.
Выражаясь в современных деловых терминах, я работал в сфере
отправки / получения, складирования и инвентаризации, производст-
ва, продаж, доставки, составления счетов и инкассации, бухгалтерии
и менеджмента.
Сейчас так не бывает? Да, и все же именно такого разнообразно-
го опыта все чаще и чаще требуют от современных энергичных про-
фессионалов. Менеджеры больших и малых компаний, включая ди-
ректоров, вице-президентов и генеральных менеджеров, узнают, что
узкая специализация, в отличие от прежних времен, уже не приведет
их на вершину карьеры.
Первой ласточкой для них должно было стать явление персо-
нальных компьютеров. Поколение назад высшее руководство и адми-
нистраторы компаний столкнулись с нехваткой знаний об этом но-
18
вом инструменте вне зависимости от того, насколько хорошо они
знали свои узкие сферы специализации. Молодые профессионалы,
приходившие в компанию со знанием этой впечатляющей и устраша-
ющей техники, часто заставляли своих боссов выглядеть старомод-
ными. Скоро оказалось, однако, что дети этих молодых профессио-
налов, прожив на белом свете всего несколько лет, обладают такой
компьютерной проницательностью, что даже их сообразительным
родителям осталось только сесть и записывать. История повторяется.
Сейчас, как мы видим, финансы и бухгалтерия влияют на многие
компании такими путями, о которых раньше не думал никто, кроме
служащих финансовых отделов. Бухгалтерские скандалы 2002 года
показали, что финансовая некомпетентность, беззаботность или про-
стое отсутствие согласованности могут свести к нулю усилия тысяч
добросовестных, работающих в полную силу сотрудников. Похоже,
что формы отчетов теперь стали куда важнее, чем в те времена, ког-
да мы учились в школе.
Мы начинаем понимать, что если хотим сохранить свое рабочее
место, не говоря о карьерном продвижении, то должны уметь читать
формы отчетов. Советы директоров начинают вникать в отчеты, ко-
торые регулярно получали годами, настолько глубоко, насколько
раньше и не предполагалось. Им требуется знание финансовой тер-
минологии и методов бухгалтерского учета, которые раньше они
могли принимать как данность. Сегодня ведущие администраторы
должны совершенно точно знать, что делают их подчиненные и ка-
ковы будут финансовые последствия этого, так как они уже не могут
ссылаться на свое незнание. И, наконец, менеджеры компании, все
равно — большой или маленькой, должны до такой степени пони-
мать правила бухгалтерского учета и границы правильного ведения
финансов, чтобы не попасть впросак из-за напористого стремления
достичь собственных целей. Что касается тех, кто хочет стать менед-
жерами, то они не могут рассчитывать даже на первые ступени карь-
еры, пока не продемонстрируют знаний такого рода. Так что, как ви-
дите, сказанное касается всех.
Что ж, совершенно справедливо, что бухгалтерские скандалы за-
ставят всех больше узнать о финансах и бухгалтерии, но нет ли других
причин изучить эти проблемы? Конечно, есть! Возьмем менеджера-но-
19
АПИ11В1 V	Бюджет (budget).
д/Ц. йт-*	Детальное плани-
и u	рование доходов
и расходов, которые, по нашим
расчетам, будут иметь место в бу-
дущем. Обычно составляется
помесячно на период до года.
Включает все виды доходов и
расходов за период с указанием
суммы в каждой строке, которую
предполагается прибавить к до-
ходу или вычесть из него.
вичка, которого просят ПОДГОТО-
ВИТЬ бюджет своего отдела.
С чего начать подготовку бю-
джета? А как насчет продаж? Не
начать ли с того, что вы надеетесь
продать? С того, что вы точно
продадите? С того, что вы прода-
ли в прошлом году или прошлом
месяце? С того, что покажется
убедительным руководству?
Ладно, если это слишком
сложно, может быть, стоит начать с расходов. Сколько вам придет-
ся потратить? Сколько вы потратили в прошлом году или прошлом
месяце? Сколько, вы полагаете, вам позволят потратить? Знаете ли
вы, во сколько это обойдется на самом деле?
Начало уже представляет собой проблему. А как решить,
сколько денег или труда вам понадобится для достижения целей,
которых вы хотите достичь или достижения которых требует
ваш босс?
Черт! Почему бы просто не поручить это финансовому отделу?
А истина-то в том, что они этого сделать не смогут. О, разуме-
ется, финансовый отдел может подготовить что-то, что будет вы-
глядеть как бюджет, и во многих компаниях этим удовлетворяются.
Но тогда это будет не ваш бюджет, а их. И если вы упустите постав-
ленную ими цель, что ж — это уже не ваша проблема, верно? Но как
менеджеры мы знаем, что каждый департамент лучше, чем кто-ли-
бо еще, знает собственные потребности и возможности. А из ввод-
ного курса менеджмента нам известно, что цель должна быть осо-
знана — лучше как своя — теми людьми, которые реально
выполняют работу, так как в этом случае они будут сильнее стре-
миться ее достичь. Поэтому, проще говоря, каждый отдел в рамках
организации должен планировать свой собственный бюджет, а его
менеджеры должны научиться составлять бюджеты эффективно.
И на каком-то этапе вы должны будете суметь ответить на все во-
просы, которые я перечислил ранее. К счастью, в этом вам помо-
жет глава 10 моей книги.
20
Роль финансового отдела
/МЮЧЕВОН \
Финансовый ди- [ Т£₽мин Д >
ректор (Chief finan- Ч»	i^\\
cial officer). Наимено-	u	U
вание должности руководителя,
который несет общую ответст-
венность за всю деятельность фи-
нансового отдела во всех круп-
ных компаниях и большинстве
средних. Малые компании могут
подчинять свои финансовые от-
делы вице-президенту по финан-
совым вопросам или даже ин-
спектору, в зависимости от того,
как определять задачи этих со-
трудников.
В большинстве компаний
финансовый отдел выполняет
фактически две совершенно
разные роли: управление фи-
нансовыми ресурсами компа-
нии («финансы») и ведение за-
писей и отчетов обо всех ее
финансовых операциях («бух-
галтерия»). Организационная
структура многих современ-
ных средних и малых компа-
ний не предполагает разделе-
ния финансового отдела и
бухгалтерии. Вместо этого в
компании может быть финансовый директор, который выполняет
или контролирует все финансовые задачи компании и контролиру-
ет ее бухгалтерскую деятельность. Более крупные компании обыч-
но строже подходят к организационной структуре, и у них, скорее
всего, будут четко разделенные отделы, подчиняющиеся финансо-
вому директору.
Финансы
Финансовый отдел может, в зависимости от компании, выпол-
нять различные функции.
Он может контролировать такие сферы, как страховка и уп-
равление рисками, распоряжение контрактами и ценообразова-
ние, внутренний аудит, отношения с инвесторами и т. д. Но, как
минимум, финансовый отдел обычно отвечает за казну, часто при
наличии служащего, занимающего должность казначея или вице-
президента по финансовым вопросам. Его задачи обычно включа-
ют распоряжение денежными средствами, отношения с банками,
инвестиции и все, что способствует тому, чтобы у организации
было достаточно денежных средств для нормальной работы и что-
21
бы все денежные средства находились в обороте или были выгод-
но вложены.
Более крупные задачи — слияния и приобретения, привлечение
инвесторов в компанию, нуждающуюся во внешнем капитале, и внут-
реннее распоряжение предложениями акций на рынке — все традици-
онные роли финансового отдела — обычно входят в его сферу ответ-
ственности. Компания, решившая первый раз пустить свои акции в
свободную продажу — осуществить первичный выпуск акций (ПВО),
почти наверняка поручит задачу координирования этой операции фи-
нансовому отделу.

1/т
НЕ СУДИТЕ ОБ ОБЯЗАННОСТЯХ
ПО НАЗВАНИЮ ДОЛЖНОСТИ
Хотя мы пытались дать вам общее представление
о том, какая должность предполагает те или иные обязанности, все
эти обобщения могут оказаться верными не для всякой компании —
может быть, и не для вашей. Одни компании обращаются с названи-
ями должностей свободнее, чем другие. Некоторые могут пользо-
ваться редкими названиями — такими, как «директор по финансам»,
или «вице-президент по административным вопросам», или даже
«главный бухгалтер», — чтобы обозначить главного финансового со-
трудника своей организации. Лучше всего посмотреть на должност-
ную структуру организации или спросить кого-нибудь в отделе кад-
ров или финансов, чтобы точно узнать, кто что делает. Это
убережет вас от неловкости или, что еще хуже, от получения невер-
ной информации.
Бухгалтерский учет
Бухгалтерский учет обычно осуществляется бухгалтерией, кото-
рую возглавляет главный бухгалтер, инспектор, ревизор или кто-ни-
будь в этом роде. Эти ребята фиксируют все операции, которые осу-
ществляет компания в ходе работы, а затем готовят отчеты,
помогающие им, руководству компании и внешним наблюдателям
понять финансовое воздействие этих операций.
Бухгалтеры работают с бухгалтерскими программами, выполняют
всю бумажную работу по документированию совершенных операций
и заносят все в Главную книгу компании. Большинство операций фик-
22
Главная книга (General ] Т£РМИН Л
ledger). Основной бух- Ч» .д[Г
галтерский отчет, в ко- и U u
тором записываются и суммируют-
ся все операции компании. Главная
книга — отчет, из которого берут
информацию для основных финан-
совых отчетов. Ее внешний вид мо-
жет быть самым разным. Некогда
это были огромные книги, записи в
которых тщательно делались от ру-
ки, но сейчас почти все главные бух-
галтерские книги имеют форму ком-
пьютерных программ.
сируется в долларах и центах
или же в соответствующей
иностранной валюте для опе-
раций за пределами США1.
Некоторые операции за-
писываются в других едини-
цах измерения помимо валю-
ты, например в количествах
инвентарных единиц на скла-
дах, в количествах машин
парка компании и т. д.
Конечно, хранение запи-
сей о финансовых операциях, складированных в компьютерах, не
приносит пользы, если доступ к этой информации нельзя получить
при необходимости. Поэтому бухгалтеры умеют на базе всех этих за-
писей об операциях готовить различные отчеты. Некоторые предназ-
начены для третьих лиц — правительства, ваших банкиров, инвесто-
ров и акционеров. Но для управления компанией важнее отчеты,
которые бухгалтеры готовят для менеджеров компании, потому что
именно ими менеджеры пользуются, чтобы понять финансовое про-
шлое своей компании и принять решения о ее финансовом будущем.
Как вы узнаете в дальнейшем из этой книги или как вы, возмож-
но, уже узнали на собственной шкуре, ценность этих книг во многом
обусловлена их читабельностью. Иными словами, сложно пользовать-
ся отчетом, который вам непонятен — вне зависимости от того, на-
сколько ценную информацию он содержит.
К несчастью, именно так воспринимают некоторые менеджеры
базовые финансовые отчеты, которые обычно создают компьютери-
зированные бухгалтерские программы их компании. (Мы подробно
рассмотрим эти отчеты в главах 3 и 4.) Мне кажется, что у менедже-
ров часто есть на то основания, потому что базовые финансовые от-
четы делаются в основном для третьих лиц! Их цель — дать общее
представление о финансовом состоянии компании людям, которые к
1 Автор говорит об отражении операций в бухгалтерском учете на территории США.
Российский же читатель должен читать эту фразу как «в рублях и копейках или же в соот-
ветствующей иностранной валюте для операций за пределами РФ». — Примеч. науч. ред.
23
ней не относятся — банкирам, государственным ревизорам, биржевым
аналитикам, инвесторам и другим, не принимающим прямого участия
в управлении компанией. Несмотря на эту печальную истину, такие
отчеты все же подводят содержательный итог операций компании за
месяц или квартал в стандартном, последовательном и знакомом фор-
мате, что делает их более полезными и внушающими доверие. Они
также служат основой для более специализированных и обычно более
полезных отчетов, которые мы обсудим в этой книге ниже.
ОПБУ: правила финансовой отчетности
Стандартный формат для записи и фиксирования в отчетах фи-
нансовых операций изложен в руководстве или правилах под назва-
нием Общепринятые принципы бухгалтерского учета — ОПБУ. Эти
руководства публикуются профессиональным бухгалтерским сообще-
ством (с некоторой помощью правительства США). Они призваны
быть основой для того, чтобы читатели отчета могли оценить дости-
жения компании, сравнить между собой компании или отчетные пе-
риоды и в общем оценить финансовую эффективность работы руко-
водства.
Как мы видим, не всегда все получается, как задумано, но не обя-
зательно из-за нарушения правил. Задача создания совместимых
стандартов бухгалтерии и отчетности для всех существующих сейчас
3	ЕСЛИ НЕ ПОПРОСИТЕ,
ТО И НЕ ПОЛУЧИТЕ
УПРАВЛЯЙ Некоторые бухгалтерии выпускают отчеты, которые ни-
СУМОМ когда не выходят за их пределы, так как никто ими никог-
да не интересуется. Эти отчеты, возможно, выпущенные
как часть стандартного компьютеризированного процесса или в узких
целях бухгалтерии, могут содержать информацию, которую вы меся-
цами пытаетесь собрать по крупицам. Если они не знают, что вам это
нужно, то не пойдут искать вас после распечатки. Просто на случай,
что в картотеке таятся россыпи бриллиантов, поинтересуйтесь, есть
ли отчеты, которые не рассылаются. Конечно, это правило примени-
мо также и к отчетам, которые не распечатываются, но доступны че-
рез вашу компьютерную сеть.
24
разнообразных фирм может
быть обескураживающей для
тех, кто разрабатывает эти
стандарты. Цель каждого пра-
вила бухгалтерского учета —
зарегистрировать операцию
таким образом, чтобы это
имело экономический смысл
для компании и для тех, кто
/КЛЮЧЕВОЙ 4 \
Общепринятые прин- J Т£₽мин п \
ципы бухгалтерского Чй
учета - ОПБУ	U □ U
(Generally Accepted Accounting Princip-
les - GAAP1). Набор правил, установ-
лений, стандартов и процедур, уста-
новленных Советом по стандартам
в области финансовой бухгалтерии
для регистрации финансовой ин-
формации.
читает ее отчеты. Но для достижения этой цели бухгалтеры двух раз-
ных компаний могут оказаться перед необходимостью зарегистриро-
вать одну и ту же операцию разными способами.
Значительная часть этой книги будет посвящена тому, чтобы на-
учить вас читать и использовать эти первичные финансовые отчеты,
ВСЕ ЛИ «ФОРДЫ» СОЗДАНЫ РАВНЫМИ?
Две компании приобрели идентичные автомобили \
«Форд Таурус». Компания А предназначает свою ма-
шину для редких гостей фирмы, поэтому автомобиль
должен продержаться около пяти лет. Компания Б будет пользовать-
ся машиной как частью своего парка такси, и оца должна продержать-
ся около 18 месяцев. После какого из следующих периодов времени
бухгалтер должен списать в расход или амортизировать эту покупку?
1. Пять лет.
2.	18 месяцев.
3.	Три года (среднее).
4.	В разных компаниях по-разному, в зависимости от их реального
срока полезности в этих компаниях.
Выбор отразится на прибыли любой компании, купившей машины. Если
предоставить компаниям право выбора с учетом конкретной ситуации,
это может привести к путанице и неправильным отчетам. Однако уста-
новление единого абсолютного правила для всех компаний привело бы к
путанице другого рода, возможно, еще худшей. Отсюда возникает пред-
ставление скорее об общепринятых принципах бухгалтерского учета,
чем об абсолютных правилах. Эти принципы много лет были основой ра-
зумных расчетов и неразумных злоупотреблений, причем злоупотребле-
ния доставляли намного больше неприятностей, чем здесь написано.
Между прочим, правильный ответ — 4.
1 Можно говорить о ГААПе (общепринятых принципах учета) любой страны. Вместе
с тем это установившаяся аббревиатура названия американских стандартов. — Примеч.
науч. ред.
25
подготовленные в соответствии с ОПБУ. Мы также поговорим о дру-
гих, специальных отчетах, которые могут оказаться более полезными
для внутренних целей руководства компании. Наши комментарии
всегда будут предполагать использование ОПБУ, за исключением спе-
циально отмеченных случаев.
Отношение финансового отдела
и бухгалтерии к другим отделам
Теоретически финансовый отдел любой компании имеет две ос-
новные сферы ответственности:
•	Беречь активы компании путем их строгого учета, устанавли-
вая процедуры внутреннего контроля для предотвращения не-
целевого использования или утраты активов, а также в общем
наблюдая за их правильным использованием. В этой своей ро-
ли финансовый отдел становится чем-то вроде полиции, следя
за тем, чтобы другие не вредили компании своими действиями.
•	Организовать все собранные сведения об операциях компании
и представить их в такой форме, чтобы каждый сотрудник
компании мог использовать их для более эффективного вы-
полнения собственных функций и для компании в целом. В
этом смысле финансовый отдел обеспечивает информацию,
помогающую другим отделам — его клиентам — выполнять
свою работу.
Хотя эти функции должны в идеале обладать равной значимос-
тью для руководства компании, они не всегда с равным энтузиазмом
выполняются финансовыми отделами. В некоторых компаниях фи-
нансовые отделы больше известны напористой полицейской деятель-
ностью, чем услугами, которые оказывают пользователям финансо-
вой информации. Основной заботой таких бухгалтеров кажутся
директивные ограничения и процедурные лабиринты, что вызывает
неприятные ощущения у многих, кто в финансовом отделе не рабо-
тает. В то же время в других компаниях строгие указания захлестну-
того оперативной работой руководства могут привести к тому, что
финансовый отдел будет заниматься только удовлетворением непре-
26
рывного спроса на оперативную информацию за счет защитной
функции. В таких компаниях те, кто не работает в финансовом отде-
ле, получают свое, но аудиторы и другие третьи лица могут испыты-
вать беспокойство по поводу сохранности активов компании и эф-
фективного использования ее ресурсов.
В совершенном же мире эти функции должны быть сбалансиро-
ваны таким образом, чтобы лучше всего служить интересам владель-
цев компании. Финансовый отдел, который в адекватных масштабах
устанавливает механизмы внутреннего контроля и затем применяет
их с приемлемой степенью энтузиазма, должен также иметь время и
ресурсы для обслуживания разумных потребностей предприятия в
информации. Однако в реальности поиск этого баланса является од-
ной из самых сложных задач управления компанией.
Контрольный список менеджера к главе 1
□	Менеджеры должны понимать правила бухгалтерского учета
и границы правильного ведения финансов достаточно хоро-
шо, чтобы не попасть впросак при агрессивных попытках
достичь своих целей.
□	В большинстве компаний финансовый отдел фактически
должен выполнять две совершенно разные работы: распоря-
жение финансовыми ресурсами компании («финансы») и ре-
гистрация и фиксирование в отчетах всех ее финансовых
операций («бухгалтерский учет»),
□	Стандартный формат регистрации и фиксирования в отче-
тах финансовых операций изложен в принципах или прави-
лах под названием Общепринятые принципы бухгалтерско-
го учета — ОПБУ.
□	Одной из труднейших задач управления является гармонич-
ное сочетание двух основных обязанностей финансового
отдела: защиты активов компании посредством их строгого
учета и контроля за их использованием и организации ин-
формации об операциях и ее представления таким образом,
чтобы менеджеры могли работать более эффективно.
27
Структура
и взаимоотношения
финансовых отчетов
С момента своего создания каждая корпорация ведет неопределен-
но долгую жизнь, подчиняясь законам. Законы о корпорациях
каждого штата гарантируют корпорации право на бесконечное суще-
ствование, чтобы дать администрации возможность предпринимать
стратегические шаги, которые будут оказывать долгосрочное воздей-
ствие на выживание и рост компании. Это включает возможность за-
ключать долгосрочные контракты, возможность выпускать бессроч-
ные сертификаты собственности (акции) и т. д.
Однако, как многим стало ясно с течением времени, на самом де-
ле это лишь юридическое определение. В реальности большинство
компаний проходит стадии рождения, быстрого роста, замедления
роста, стабильности или нулевого роста, упадка и ликвидации.
Компании, эффективно реагирующие на перемены, могут свести
упадок к минимуму или даже избежать его и не допустить ликвида-
ции, но оба явления все же представляют естественные фазы жизнен-
ного цикла.
К несчастью, огромное большинство новых компаний проходит че-
рез эти стадии; в конечном итоге большинство из них закрывается. Если
в электронную эру девяностых вы были даже скромным инвестором, то,
скорее всего, можете отбарабанить с полдюжины более не существующих
28
Стабильность
Рисунок 2-1.
Жизненный цикл компании
Рисунок 2-2.
Продление жизненного цикла компании
названий фирм (надеюсь, не потому, что вы ими владели). Даже вне сфе-
ры высокотехнологичной промышленности некоторые компании не об-
ладали достаточными возможностями для сохранения независимости и
потерпели крах. Названия, которые постепенно уходят в историю, вклю-
чают TWA и, в более недавнее время, Enron, Adelphia и WorldCom.
Когда писались эти строки, эксперты предсказывали, что 2002-й
будет вторым годом рекордов по количеству объявлений о банкрот-
стве фирм. Даже если допустить, что многие такие объявления пред-
ставляют собой стратегические ходы, помогающие избавиться от тре-
бований коллективных договоров или займовых соглашений, суть все
же в менеджерах, не способных выполнить некогда добровольно
принятые на себя обязательства. Многие другие компании, на самом
деле не закрытые, были куплены другими компаниями и в результате
потеряли свой суверенитет, став просто элементами более крупных,
более успешных компаний. Такие названия, как Compaq, Time Warner,
Texaco, RCA и Chrysler, можно увидеть по-прежнему. Но ни одна из
этих компаний сегодня не существует как самостоятельная единица.
Однако хорошие компании продолжают расти и, похоже, откла-
дывают на неопределенный срок время своей ликвидации, которую так
часто предсказывают, проходя через последовательные периоды об-
новления, возрождения и воскресения. Многочисленными примерами
являются такие узнаваемые имена, как IBM, Intel и Apple Computer.
Что касается отличных компаний, они кажутся вечно живыми. И
хотя периодически их движение вперед останавливается, похоже, что
на самом деле они никогда не переживают упадка. На ум сразу при-
ходят такие примеры, как General Electric, Southwest Airlines, WalMart
и Microsoft.
Основная, возможно первостепенная, разница между компания-
ми — в их умении реагировать на перемены. Перемены влияют на
способность компании завоевать свой рынок и удержаться на нем,
развивать производство, прибыльно продавать свою продукцию и, в
конечном итоге, выжить и процветать.
Мой более чем 15-летний опыт консультанта говорит, что основ-
ной тенденцией деловой активности является поиск работающих при-
емов и их последующее повторение снова и снова, пока они продол-
жают функционировать. Это считается эффективным и доказавшим
свою пригодность методом максимизации прибыльности. Однако в
связи с этим каждый менеджер компании или отдела должен научить-
ся отличать те деловые приемы, которые должны эволюционировать —
например, исследования и проектные работы, от тех, которые должны
оставаться неизменными. Финансовая бухгалтерия — один из тех при-
емов, которые нуждаются в высоком уровне стабильности.
Прослеживание жизненного
цикла компании
Как мы узнали за последний год или два, финансовая бухгалтерия,
возможно, нуждается в большей стабильности и меньшей изменчивос-
ти, чем происходит в реальности. Иначе пользователи этой информа-
ции не смогут доверять ей в достаточной мере. Принимая деловые ре-
шения, менеджеры полагаются на финансовые отчеты, подготовленные
на основе бухгалтерских сведений. На те же отчеты полагаются инвес-
торы, принимая свои решения об инвестициях. На многие такие отче-
ты опирается и правительство при сборе налогов, проведении в жизнь
30
АРТИСТИЧЕСКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ОТЧЕТЫ
Шосш
К^СПЛ
В отличие от «творческих» финансовых отчетов, которые
за последнюю пару лет мелькали в новостях в связи с некоторыми круп-
нейшими компаниями, АРТистические финансовые отчеты являются
краеугольным камнем надежной отчетности. Этот акроним означает:
• Адекватный — подготовленный достаточно тщательно, чтобы на не-
го можно было положиться, но не настолько тщательно, чтобы его
подготовка стоила слишком дорого или занимала слишком много
времени. Такой признак финансовой отчетности именуется сущест-
венностью. (Обычно содержание можно назвать существенным, если
его знание с большой вероятностью окажет воздействие на пользова-
теля финансового отчета. Существенность обычно рассматривается
в терминах упомянутых сумм денег по отношению к целому.)
•	Релевантный — представленный таким образом, чтобы быть полез-
ным тем, для кого предназначен. Детальный список операций без под-
ведения итогов или объяснений может быть адекватным, но едва ли
полезен кому-либо и потому не релевантен никаким деловым целям.
•	Точный — выпущенный в то время, когда он полезен тем, кто в нем
нуждается. Полностью адекватный и релевантный отчет, опоздав-
ший на три месяца, не имеет особой ценности, поскольку менедже-
ры должны будут принять решения по управлению компанией до то-
го, как его увидят.
законов, защите инвесторов, сотрудников и клиентов данной компании.
Поэтому те, кто фиксирует финансовые сведения компании, несут серь-
езную ответственность за обеспечение информации, которую можно
назвать АРТистической — адекватной, релевантной и точной.
Хотя правила бухгалтерского учета могут меняться со временем,
точно отражая меняющиеся модели бизнеса и новые типы деловых
операций, эти изменения должны учитывать ответственность, кото-
рую бухгалтерия несет перед всеми своими клиентами: ответствен-
ность за предоставление информации, на которую они могут поло-
житься. Как мы увидим, это не всегда так просто, как кажется, но
именно настолько важно, как кажется. Вот почему бухгалтерский учет
как деловой прием должен оставаться достаточно стабильным, меня-
ясь только после того, когда будут тщательно продуманы все послед-
ствия того, что об операциях будут отчитываться не так, как это де-
лалось прежде. Помните, что главным образом финансовая
информация используется в сравнении с подобной информацией,
относящейся к ранним периодам, чтобы оценить степень изменений.
Если методы подсчета меняются, заключения могут быть ошибочны-
31
ми. Как мы узнали из отчетов исполнительных наперсточников в по-
следние годы, прийти к неправильным выводам достаточно легко, ес-
ли правила допускают слишком большую гибкость.
Помимо стабильности, одной из ключевых характеристик бухгал-
терского процесса является повторяемость. Бухгалтерский процесс
достигает высшей степени адекватности, релевантности и точности
через использование повторяющихся процедур, позволяющих бухгал-
терам обрабатывать большую часть данных с наименьшими затрата-
ми. Самым распространенным повторяющимся процессом в мире
бухгалтерии является завершающий месячный цикл. Компания прохо-
дит через традиционный ежемесячный процесс «закрытия книг», что-
бы понять, как обстоят дела с ее задачами, включая прибыльность.
Бухгалтерский учет
как видеозапись футбольного матча
Представьте, что вы сидите дома в субботний ноябрьский вечер. Вы
хотите посмотреть по телевизору футбольный матч1, который состоялся
в тот же день несколько раньше, пока вы возились по дому. Вы записали
весь матч на магнитофон и теперь хотите посмотреть и по-настоящему
насладиться всеми деталями игры. Вы вставляете кассету, откидываетесь
назад в любимом кресле и нажимаете кнопку проигрывания.
В самой первой части матча четвертьзащитник вашей команды
принимает бросок, отступает и ловко бросает мяч принимающему в
тридцати ярдах от него по полю. Как раз когда принимающий пыта-
ется схватить мяч, рука защитника отбрасывает его и предотвращает
захват. Вы мгновенно вскакиваете с места, призывая судью выкрик-
нуть «подсечка» и оштрафовать защитника. Затем вы осознаете, что
можете прокрутить действие заново, чтобы изучить его в деталях. Хо-
тя само действие не останавливалось, каждая его минута записана на
кассете, и вы можете выбрать для детального просмотра и остановить
любой фрагмент действия. Остановив кассету, можно увидеть, как
мяч застыл в воздухе, а тянущиеся к нему игроки также застыли на
1 Имеется в виду американский футбол (Примеч. перев.).
32
мгновение, оторвав ноги от земли. Вы можете точно рассмотреть, что
где находилось в этот момент — игроки, судья и даже игроки на зад-
нем плане, которые действовали в других местах поля. Фактически
это моментальный снимок мгновения игры, фотография одного-
единственного момента из 60 минут матча.
Неохотно признав, что подсечки не было, вы вновь запускаете
кассету. Ваша команда передвигается по полю, перемежая бег и бро-
ски, пока ее мяч не оказывается вне игры на восьмиярдовой полосе
зрителей. В прекрасно сыгранном матче защитник вашей команды
берет мяч и прорывается сквозь толпу только для того, чтобы его пе-
рехватили на линии ворот. Прорвался он или нет? Судья говорит, что
нет. Вы опять останавливаете кассету, перематываете назад и просма-
триваете. На этот раз вы уверены, что судья что-то темнит, потому
что провели свой собственный анализ данных и убеждены, что счет
должен быть шесть-ноль в пользу вашей команды.
Представляя эту картину, помните, что игра происходила рань-
ше, чем у вас появилась возможность ее увидеть, и что она шла три
часа без перерыва (включая кучи-малы, рекламные объявления и пе-
рерыв), несмотря на вашу способность остановить кассету там, где за-
хочется. В реальности игра не останавливалась, но ваши аналитичес-
кие способности позволяют вернуться назад и проанализировать
действие настолько тщательно, насколько вы хотите, потому что все
подробности игры записаны на ваш магнитофон. В визуальной фор-
ме это может выглядеть как рисунок 2-3.
Рисунок 2-3.
Поток действия
2 - 878
33
Как можно заметить, действие на кассете идет своим чередом, но
ваши периодические нажатия кнопки «остановить кадр» вызывают
искусственную остановку действия. Когда вы опять нажимаете на
проигрывание, действие продолжается с того же момента, как будто
никогда не останавливалось. Каждая вертикальная полоска представ-
ляет застывший кадр, который вы выбираете в обычно непрерывном
потоке действия.
Теперь представьте финансовые операции, которые происходят
каждый день в вашей компании. Сотрудники приходят на работу, до-
стигают некоторых результатов и получают зарплату. Компания поку-
пает продукцию и услуги, платит за них, добавляет их стоимость к то-
му, что покупает, и доставляет продукты или услуги своим клиентам.
Затем она выставляет им счета и получает деньги, что позволяет ей, в
свою очередь, оплатить собственные счета. Весь этот поток действия
непрерывно идет каждый рабочий день в течение всего года — столь-
ко лет, сколько компания остается на рынке. И все же раз в месяц фи-
нансовый отдел выдает отчет, который начинается точно в первый
день каждого месяца и заканчивается в его последний день. Бухгалте-
ры нашли способ останавливать ход событий для своих целей, даже
если в реальности он никогда не останавливался, чтобы иметь воз-
можность сообщить о результатах каждого периода «матча». Они до-
бились успеха, так как тоже зафиксировали ход событий в своих от-
четах. Представим, что бухгалтерские книги — это магнитофон для
Балансовый	Балансовый	Балансовый
отчет	отчет	отчет
Рисунок 24.
Поток финансовых действий
34
записи бухгалтерских операций. Теперь мы можем изменить подписи
на рисунке 2-4 и найти некоторое сходство между двумя записями.
Как можно видеть, «кассета» начинается с началом деловой ак-
тивности, и «застывший кадр» отражается в балансовом отчете ком-
пании. Затем идет непрерывный поток действия, зафиксированный в
отчете о доходах компании и отчете о движении денежных средств.
Действие никогда не останавливается, но периодически, обычно раз
в месяц, бухгалтера нажимают на своем магнитофоне кнопку «оста-
новить кадр», получая возможность детально проанализировать про-
гресс компании. Затем они, добавив изменения, происшедшие в тече-
ние месяца работы, предоставляют вам отчет о доходах и отчет о
движении денежных средств, а также балансовый отчет, показываю-
щий, в каком состоянии все было в тот последний день месяца, ког-
да они нажали кнопку «остановить кадр». Беглый взгляд на балансо-
вый отчет показывает вам, как именно обстояло дело в конце месяца:
сколько задолжали компании, сколько денег на ее банковском счету,
сколько она должна кредиторам в этот конкретный момент, и многое
другое. Почти как при игре в футбол, балансовый отчет — это момен-
тальный снимок одного мгновения из жизни компании.
В чем основное различие между ними? При футбольной игре вы
должны были сами заниматься анализом, пользуясь только зрением и
знанием правил игры в футбол. Конечно, вы можете также почерп-
нуть что-то, прислушиваясь к
комментариям, особенно
бывших тренеров, потому
что со своим опытом и ост-
рым взглядом они часто
замечают вещи, которых
вы не заметили. Чем лучше
вы знаете правила, тем бо-
лее полезную информацию
сможете почерпнуть из то-
го, что они говорят, хотя
подавляющее большинство
слушателей пропустит зна-
чительную часть нюансов.
ХИТРОСТИ
PfMFC/И
ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ
Чем больше вы знаете
об игре в футбол, тем более ценные
озарения получите от отчетов об иг-
ре, хотя подавляющее большинство
читателей пропустит многие нюан-
сы. Неудивительно, что возникает
аналогия. Чем более вы знакомы с
понятиями бухгалтерского учета и
финансов, тем больше «скрытой»
информации получите из финансо-
вых отчетов своей компании и тем
меньше времени на это потратите,
даже если другие не поймут совсем
ничего.
2=
35
Если сравнить с вашей компанией, то у бухгалтеров скорее все-
го есть глубокий опыт и аналитические инструменты, чтобы рассмо-
треть сведения с разных точек зрения. Они могут подготовить отче-
ты, сообщающие результаты анализа вам и остальным. Поскольку вы
постоянно пользуетесь устройством для записи и просмотра (магни-
тофоном для записи бухгалтерских операций), вы можете изучить
эти отчеты в свободное время и даже требовать пояснений, не тратя
ни минуты «времени игры» компании. Вы можете читать отчеты са-
ми, без посторонней помощи, но скорее всего не сможете их само-
стоятельно составлять, потому что у вас нет магнитофона для записи
бухгалтерских операций.
План счетов — набор ячеек
Если вы когда-либо видели план счетов, то, возможно, удивля-
лись, почему бухгалтеры придают этому списку такое большое значе-
ние. Вы можете услышать фразы типа «Этого нет в плане счетов. Мы
не знаем, куда это вписать» или «Мы не можем обработать ваш счет-
фактуру без номера счета». Хотя многим нефинансистам может пока-
заться, что такие фразы служат преимущественно торможению дело-
вой активности, на самом деле — честно! — цель у них другая.
Целостный процесс регистрации в любой бухгалтерской систе-
ме требует базовой организации сведений таким образом, чтобы, на-
пример, оплата счетов-фактур от оптовиков могла быть потом сум-
7 1 КЛЮЧЕВОЙ V
/ Д тотин \ План счетов (Chart
lf\x.	of accounts). Систе-
и и	матическая запись
всех понятий Главной бухгалтер-
ской книги и данных им компа-
нией номеров в том порядке, в
котором они обычно появляют-
ся в финансовых отчетах — как
правило, это активы, обязатель-
ства, капитал собственника или
капитал акционеров, доход и
расходы.
мирована и поставлена в отчет
с некоторой ясностью относи-
тельно того, что было сделано,
почему и какая организация
(организации) получила при-
быль от этих расходов. Такая
базовая организация называет-
ся Планом счетов.
Можно представить себе
организующую систему для бух-
галтерских сведений вашей ком-
36
пании как набор ячеек, или отчетов, каждый из которых содержит оп-
ределенного рода сведения. Там может быть ячейка для каждого от-
дельного актива, которым владеет компания, и ячейка для каждого от-
дельного долга компании. Там будет также ячейка для каждого вида
продукции или услуги, которые продает компания, и ячейка для каж-
дого вида расходов, которые может потерпеть компания при продаже
своей продукции или услуг. У компании может быть 200 или более
ячеек, чтобы сохранять все данные об операциях, касающихся всех ее
активов и обязательств, а также всех категорий доходов и издержек
Некоторые компании могут зайти слишком далеко в своем желании
еще точнее фиксировать сведения. Они могут вводить все более ма-
ленькие ячейки и подъячейки, чтобы, в интересах большей точности,
хранить и сортировать данные о мельчайших разновидностях дохо-
дов или издержек Было бы трудной задачей поддерживать их в поряд-
ке, будь они просто разбросаны без всяких признаков организации.
План счетов — организованный, понятный список всех этих яче-
ек Ячейки, в свою очередь, обозначены соответствующими им номе-
рами счетов и организованы согласно роду сведений, которые они
содержат, так что бухгалтера могут быстро найти нужную ячейку, в
которую вносятся последние данные о конкретном активе или обяза-
тельстве. Затем ячейки группируются и перегруппируются в ходе
процесса бухгалтерского учета, а их содержание подсчитывается и
проверяется — обычно ежемесячно, — чтобы создать отчеты, сумми-
рующие данные ячеек
Бросим беглый взгляд на сокращенный план счетов с рисунка 2-5,
чтобы у вас было общее представление о том, как она может выгля-
деть в типичной компании. Мы обсудим и определим базовые катего-
рии Плана счетов в главах 3 и 4, когда будем говорить об основных
финансовых отчетах. После быстрого обзора можете забыть, на что
это похоже, запомнив только, что это важно для преобразования сы-
рых бухгалтерских данных в полезную информацию.
Заметим, что существуют правила назначения номеров, приме-
няемые, чтобы помочь бухгалтерам отличить активы от обязательств
и доходы от издержек Существует бесконечное количество типов на-
значения номеров счетов, но все они, чтобы облегчить кодирование
операций, подчиняются примерно одному порядку.
37
Номер счета	Описание счета
	Активы
1000	Денежные средства
1100	Краткосрочные инвестиции
1200	Дебиторская задолженность — торговля
1250	Компенсация безнадежных долгов
1500 •	Основной капитал
1510	Земля и сооружения
1520	Машины и оборудование
1600	Накопленная амортизация
1800	Депозиты
1900	Долгосрочные инвестиции
	Обязательства
2100	Подлежащие оплате счета — торговля
2200	Задолженность по зарплате и пенсиям
2220	Задолженность по зарплате
2230	Задолженность по налогам на зарплату
2300	Другие накопившиеся обязательства
2500	Подлежащие оплате договоры на.взятое внаем оборудование
2700	Подлежащие оплате долгосрочные векселя
3500	Акционерный капитал
зюо	Акции
3500	Нераспределенная прибыль
	Доход
4100	Продажа продукции
4110	Продажа Штучек
4300	Скидки и уступки при продажах
	Себестоимость реализованной продукции
5100	Себестоимость производства Штучек
5110	Прямой труд
5120	Материалы
5600	Накладные производственные расходы
5610	Аренда фабрики
5620	Обслуживание и ремонт фабрики
5630	Фабричная страховка
Рисунок 2-5.
Пример Плана счетов (продолжение на следующей странице)
38
	Текущие расходы
6000	Расходы на реализацию и маркетинг
6100	Зарплаты и жалованье
6120	Путевые расходы
6130	Телефон
6200	Реклама
6300	Торговые выставки
7000	Общие и административные расходы
7100	Зарплаты и жалованье
7200	Страховка
7300	Почтовые расходы и рассылка
7400	Оплата взносов в профессиональные организации
	...и так далее
Рисунок 2-5.
Пример Плана счетов (продолжение)
Обратите внимание, что некоторые счета размещены и пронуме-
рованы так, чтобы показать, что они подчинены другим. Эти субсче-
та означают дальнейшее разбивание более крупных категорий на
меньшие, чтобы потом сберечь время на анализе данных.
Если вы обладаете правом одобрения расходов компании, вас
могут попросить завизировать счета-фактуры от оптовиков, с кото-
рыми вы работаете. В некоторых компаниях процесс визирования
может включать приписывание фактуре номера счета, чтобы держать
в курсе бухгалтеров, которым природа операции может быть неоче-
видна. В других компаниях выпуск заказа на поставку означает, что
бухгалтерия получает всю информацию, нужную для обработки фак-
тур от оптовиков. Если вам повезло и вы в последней группе, единст-
венное, что вам нужно знать о Плане счетов — то, что он существует.
Главная книга — уравновешивание ячеек
Возможно, вы слышали термин Главная книга и даже пошучива-
ли, что в ней, должно быть, записаны тайны бухгалтерского учета и
что из нее исходят все эти отчеты, которые никто не может читать.
(Ладно, может, это и не так.) Изначально эта книга, как отмечено в
главе 1, была огромной переплетенной книгой с огромными разли-
нованными страницами, на которые от руки тщательно заносили все
39
операции компании. Теперь она, за исключением редких случаев, уже
не выглядит как книга. Сейчас это скорее всего компьютерный файл,
но он по-прежнему носит традиционное имя и по-прежнему являет-
ся местом, где в конечном итоге находят покой все бухгалтерские
операции. Это также источник данных для большинства основных
финансовых отчетов, которые выпускают компании.
Мы можем представить себе Главную книгу как огромные, старо-
модные весы, которые всегда уравновешены, потому что их храните-
ли, когда что-то записывают, всегда добавляют или убирают равное и
компенсирующее количество гирь на каждую сторону. Все ячейки,
Рисунок 2-6.
Балансовый отчет сходится!
СЮРПРИЗ!
БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ВСЕГДА СХОДИТСЯ!
Существует взаимоотношение, фундаментальное для
финансовой бухгалтерии: суммарные активы всегда должны быть рав-
ны сумме всех обязательств и всех средств акционеров. То есть если
компания способна вести свои финансовые дела таким образом, что
может добавлять активы без добавления равного количества обяза-
тельств, она эффективно усиливает относительный вес собственнос-
ти компании. Помните: согласно уравнению, которое всегда верно
при соблюдении правил бухгалтерского учета, две стороны должны
всегда находиться в равновесии:
суммарные активы — суммарные обязательства = акционерный капитал
Надеюсь, вы уже догадались об очевидном: получение прибыли —
самый простой способ увеличить активы без увеличения обязательств
в равном и компенсирующем размере.
40
/ключевой!
Акционерный каин- j тв*ин Д \
тал (Stockholder’s equity). Ч»
Расчетный размер сум- и U
марных активов компании, которые
теоретически останутся, если все
активы будут распроданы и все обя-
зательства оплачены. Обычно они
слагаются из общего количества ин-
вестиций собственников в компа-
нию плюс к накопленной прибыли
компании со дня основания.
составляющие План счетов,
расположены на одной или
другой чаше, в зависимости
от номера счета на ячейке
(рисунок 2-6).
После того как конкрет-
ная операция произведена и
одобрена, бухгалтеры обра-
щаются к Плану счетов, чтобы
найти название и местораспо-
ложение нужной ячейки или ячеек Затем они добавляют к каждой
ячейке соответствующие сведения, отражающие финансовый эффект
этой операции. Добавив нечто, например новый грузовик для достав-
ки, к ячейке из раздела «Активы», они должны осуществить одно из
двух действий для того, чтобы вновь уравновесить весы. Либо они изы-
мут нечто равноценное из ячейки раздела «Активы», например денеж-
ные средства, которые были уплачены продавцу грузовиков, либо до-
бавят нечто к ячейке из раздела «Обязательства», например заем у
банка денег, взятых для оплаты грузовика.
Так весы остаются в равновесии, а компания обладает самопро-
веряющейся системой, обеспечивающей регистрацию каждой опера-
ции. При условии, что бухгалтеры выбрали правильные ячейки сче-
тов, детали каждой операции будут правильно отражены и доступны
обзору в любой момент будущего. Коды, приписанные каждому эле-
менту данных, позволяют бухгалтерам связать все фрагменты сведе-
ний, которые были возложены на весы как часть данной конкретной
записи, если в будущем понадобится восстановить всю операцию. На-
пример, различные разделители дают бухгалтерам возможность уз-
нать, что было куплено, у кого, за сколько, когда и где это найти в фи-
нансовых отчетах.
Это, однако, не отражает реальной суммы, которая была бы вы-
ручена при действительной ликвидации компании, поскольку лик-
видация всегда производит реальную чистую выручку, отличающу-
юся от сумм, зафиксированных как активы и обязательства. То есть
акционерный капитал скорее намек, чем полный эквивалент отно-
сительной доли собственников в деле. Другие термины с тем же зна-
Г гсгс-'  ..	41
 ГО- • , ..;	. г. Г
чением включают собственный капитал (часто используется в слу-
чае единичного собственника или товарищества), чистая стои-
мость, чистые активы, капитал и остаток (для некоммерческих
организаций).
Начислительный учет1 —
повторите, пожалуйста!
Правила бухгалтерского учета, отраженные в ОПБУ (помните гла-
ву 1?), требуют, чтобы большинство компаний вели свои бухгалтер-
ские записи на базе начисления. Альтернативой является кассовая ба-
за, означающая, что операция фиксируется только когда из рук в руки
переходят денежные средства. Кассовый метод учета не считается от-
ражающим экономическую реальность, отсюда требование вести учет
методом начисления, за исключением некоторых компаний, напри-
мер, очень маленьких предприятий и некоторых некоммерческих ор-
ганизаций.
Когда отдел продаж получает заказ от одного из ваших клиен-
тов и продукция доставляется получателю, продажа считается со-
вершенной и регистрируется. Эта операция появляется в отчете о
доходах, несмотря на то что клиент мог пока не заплатить вашей
компании ни единого доллара, поскольку у клиента в компании есть
открытый счет. Операция записывается путем добавления к прода-
жам и к дебиторской задолженности суммы, которая причитается с
вашего клиента.
Затем, возможно через месяц, клиент оплачивает свой счет и ва-
ша компания получает денежные средства. Эта операция не появится
в отчете о доходах. Она уже была зарегистрирована как доход, когда
продажа была осуществлена, а согласно правилам учета на основе на-
числения, только сама продажа, а не акт инкассации признается фак-
том, приносящим доход.
1 Данному сочетанию соответствует общепринятый термин «учет на основе начисле-
ния». Для сохранения яркости изложения материала автором в некоторых случаях будет
использоваться сочетание «начислительный учет» или «начислительная бухгалтерия». —
Примеч. науч. ред.
42
Этот пример демонстрирует суть учета на основе начисления.
Операции регистрируются, когда экономическое событие считается
происшедшим. Продажа — это экономическое событие, поскольку
было достигнуто обязывающее соглашение: ваш клиент согласился
принять товар и заплатить за него в определенный срок, а ваша ком-
пания отправила товар на основе обещания клиента заплатить. Это
экономическое событие, сделанное и принятое предложение.
Внесение денег клиентом — другое экономическое событие.
Оно соотносится с первым, но тем не менее является новым. Кли-
ент мог решить отложить свой платеж или вернуть товар, но вмес-
то этого выбрал внесение денег. Второе экономическое событие не
касается продаж. Но оно касается баланса на счете клиента и уве-
личивает поступление денег в вашу компанию. Поэтому когда опе-
рация зарегистрирована, она относится к области дебиторской за-
долженности и денежных средств. Эта операция, хотя и не
показанная в отчете о доходах, будет включена в отчет о движении
денежных средств, отражающем операции, не связанные с дохода-
ми и расходами.


НЕ ЦЕПЛЯЙТЕСЬ
ЗА ДЕБЕТЫ И КРЕДИТЫ!
Почти при любом обсуждении бухгалтерии вы услы-
шите, как кто-нибудь поминает дебеты и кредиты. Эти уклончивые
термины, очень показательные для технического бухгалтерского
жаргона, не являются, на мой взгляд, жутко необходимыми небухгал-
терам. На самом деле вам не нужно знать, что дебеты увеличивают ак-
тивы и уменьшают обязательства или что кредиты играют противопо-
ложную роль. Вам лишь следует знать природу операций, которые
выполняют эти вещи, что в данной книге подробно объясняется. Ес-
ли вы поняли изложенную выше идею начислительной бухгалтерии и
«ячеек», вам не следует беспокоиться по поводу дебетов и кредитов —
если только вы не стремитесь работать в бухгалтерии. В последнем
случае вы читаете не ту книгу.
Пробежавшись по названиям финансовых отчетов, которые мы-
пока не определили, воспользуемся моментом, чтобы сделать это и
прибавить еще один фрагмент к мозаике, называемой финансами,
прежде чем перейдем к следующей главе.
43
Характеристика основных
финансовых отчетов
Существуют три основных формата финансовых отчетов, кото-
рые появляются в каждом ежегодном отчете и в большинстве внут-
ренних ежемесячных финансовых отчетов. Мы кратко упомянули их,
когда обсуждали аналогию с футбольным матчем, но я хотел бы
вновь к ним вернуться, прежде чем мы перейдем к следующим главам,
где в мельчайших деталях обсудим их содержание и внешний вид.
Балансовый отчет
Это отчет, показывающий финансовое состояние компании в
конкретное время, обычно в конце месяца, квартала или года. Он де-
монстрирует все активы компании, обычно оцененные по стоимости
их приобретения, но в некоторых случаях может показать более низ-
кую стоимость или рыночную цену активов, если правила бухгалтер-
ского учета выявляют постоянное сокращение цены по отношению к
себестоимости. Подобным образом обязательства компании показаны
в размерах займа или задолженности. Как вы увидите, некоторые сум-
мы совершенно точны, а некоторые
могут быть подсчитаны на основе
максимально доступной информа-
ции. Разница между балансовой сто-
имостью активов и балансовой стои-
мостью обязательств представляет
собой процент стоимости, начисляе-
мый владельцам компании. Детально
балансовый отчет будет рассмотрен
в главе 3.
Балансовый
отчет (Balance
sheet). Специ-
фицированный отчет, ко-
торый суммирует активы и
обязательства фирмы на
конкретную дату, обычно
на конец месяца, квартала
или года.
Отчет о доходах
Отчет о доходах резюмирует все действия компании, направ-
ленные на извлечение прибыли. Он показывает размер продаж, все
затраты, понесенные в процессе этих продаж, и все накладные рас-
44
/ключевой 1 Г
Отчет о доходах (Income ( ТЕРМИН А \
statement). Подсчет дохо-
дов, расходов и прибы- и О'-*
ли за конкретный отчетный период,
обычно месяц, квартал или год.
Известен также как отчет о при-
былях и убытках (P&L), отчет о дохо-
дах и расходах, текущий отчет.
ходы, понесенные в ходе
операций компании, на-
правленных на выполнение
обязательств перед клиен-
тами. Этот отчет известен
под разными названиями,
включая отчет о прибылях
и убытках, отчет о дохо-
дах и расходах, текущий отчет и др. В данной книге мы будем на-
зывать его отчетом о доходах, но помните, что ваша компания мо-
жет назвать его как-нибудь иначе. Все компании, которые
пользуются традиционным методом начисления при ведении бух-
галтерских отчетов, выпускают примерно такие же отчеты. Отчет о
доходах будет рассмотрен в главе 4.
Отчет о движении денежных средств
Отчет о доходах отражает действия, зарегистрированные на ос-
нове начислительного учета. Однако у компаний, ведущих свои кни-
ги на основе начислительного учета, все же бывают операции, кото-
рые не появляются в отчете о доходах, обычно включающие обмен
денежных средств. Например, ваша компания занимает деньги у
банка и кладет их на свой текущий счет для последующего исполь-
зования. Пока нет ни доходов, ни расходов — до тех пор, пока не
начнут нарастать проценты. Так как же обозначить это в книгах?
И как отразить в отчете? Ответом является отчет о движении денеж-
ных средств. Он покажет последствия всех операций, которые вклю-
чали денежные средства или влияли на них, но не были отражены
в отчете о доходах. Воз-
вращаясь к нашей анало-
гии с игрой в футбол,
можно вспомнить, как по
поводу рисунка 2-3 мы
заметили, что два отчета
между ними будут содер-
жать все операции, осу-
Отчет о движении де-
нежных средств (Statement
of cash flow). Отчет, кото-
рый показывает воздействие всех опера-
ций, включающих денежные средства
или влияющих на них, но не отражен-
ных в отчете о доходах.
45
ществлявшиеся компанией между двумя любыми датами балансово-
го отчета. Подробности об отчете о движении денежных средств вы
найдете в главе 6.
Другие форматы отчетов
Существует большое количество других отчетов, которые могут
дополнять основные в составе финансового отчета или создаваться
отдельно для особых целей. Часто они полезнее для управления кон-
кретными отраслями финансов компании, чем основные отчеты.
Сюда можно отнести отчеты о дебиторских задолженностях, подле-
жащих оплате счетах, состоянии запасов и многом другом. В этой
книге недостаточно места для рассмотрения всех вариантов, но не-
которые из них мы будем упоминать в последующих главах, когда
это потребуется.
Возможно, здесь достаточно указать, что компьютеризированные
бухгалтерские сведения сегодня в основном хранятся в формате гиб-
ких баз данных, дающих возможность бухгалтерии выдавать данные,
организованные в почти бесконечном разнообразии форматов. Если у
вас возникает острая потребность в информации, которой нет в до-
ступных отчетах, после посещения инспектора или бухгалтера компа-
нии вы поразитесь, насколько легко в наше время компетентный фи-
нансовый аналитик может выдать как раз то, что вам надо.
Контрольный список менеджера к главе 2
□	Финансовые отчеты должны быть в разумной степени точ-
ными, иметь релевантный формат и выпускаться вовремя,
чтобы менеджеры могли использовать их как подспорье
при принятии касающихся компании решений. В случае
каждого АРТистического атрибута существует равновесие
между степенью совершенства и ценой его достижения.
□	Балансовый отчет — это моментальный снимок финансово-
го состояния компании на момент времени, а отчет о дохо-
дах и отчет о движении денежных средств включают все опе-
46
рации, которые происходили в период времени, т. е. между
двумя датами балансового отчета.
□	План счетов — организованный список всех видов обычно
происходящих операций, благодаря которому отдельные ви-
ды операций могут быть осмысленно сгруппированы, сумми-
рованы и отражены в финансовых отчетах.
□	Бухгалтерские операции регистрируются сбалансированно,
чтобы каждая операция в равной степени отражалась на ве-
сах. Это позволяет быть уверенными, что операция записана
полностью и правильно. Если весы уже находятся в равнове-
сии, балансовый отчет всегда сходится.
□	Активы всегда равны сумме обязательств и средств собствен-
ника. Другими словами, активы минус обязательства всегда
равны средствам акционеров или средствам собственника.
Поэтому увеличение активов без равноценного увеличения
обязательств увеличивает чистую стоимость. В простейшей
форме это достигается через получение компанией прибыли.
□	Метод учета на основе начисления является стандартным
почти для всех компаний. В рамках начислительного метода
операции записываются, когда произошло экономическое
событие, например клиент приобрел продукцию или компа-
ния приобрела запасы. Результаты этих операций регистри-
руются в основном при возникновении обязательства участ-
вовать в операции, а не при получении денежных средств или
выплате обязательств, что может произойти намного позже.
Балансовый отчет:
краткий обзор стоимости
и собственности
В главе 1 мы называли балансовый отчет застывшим кадром, фото-
графией и моментальным снимком, чтобы дать вам представле-
ние о его цели — показать финансовое состояние предприятия в кон-
кретный момент времени. Теперь откажемся от аналогий и
поговорим о том, что действительно представляет собой балансовый
отчет и как он выглядит.
Активы и собственность —
они на самом деле в балансе!
В этой главе мы достаточно углубимся в скучную повседнев-
ность, чтобы помочь вам понять различные обозначения статей рас-
хода и дохода, отраженных в балансовом отчете, понять, что они
представляют и что можно из них узнать.
Представляем компанию «Чудо-Штучка»
Построим нашу беседу на примере. На протяжении всей книги
мы будем говорить о воображаемой компании «Чудо-Штучка» - про-
изводителе чудесной новой продукции для дома и сада. Всякий раз,
когда нам понадобится пример, мы будем обращаться за ним в фи-
48
нансовый отдел нашей воображаемой компании. Время от времени
мы будем давать реальные примеры из собственной практики, но они
тоже будут адаптированы для компании «Чудо-Штучка».
АКТИВЫ	
Текущие активы	
Денежные средства и эквиваленты денежных средств	$ 155 000
Дебиторская задолженность	940 000
Резерв по сомнительным долгам	(64 000)
	876 000
Товарно-материальные запасы	
Сырье	311 000
Незавершенное производство	65 000
Готовая продукция	215 000
	591 000
Расходы будущих периодов	45 000
Суммарные текущие активы	$ 1 667 000
	
Основные средства	
Земля и сооружения	1 250 000
Машины и оборудование	750 000
Компьютеры и оргтехника	250 000
	2 250 000
За вычетом амортизации	(972 000)
Суммарные постоянные активы	$ 1 278 000
	
Прочие активы	
Депозиты (размещенные вне компании)	25 000
Долгосрочные инвестиции	276 000
Суммарные прочие активы	$301 000
	
Суммарные активы	$3 246 000
Рисунок 3'1.
Балансовый отчет компании «Чудо-Штучка» (активы)
49
Давайте взглянем сначала на отчет о финансовом состоянии, ча-
ще именуемый балансовым отчетом.
Вы видите, что две стороны балансового отчета находятся в рав-
новесии — слева активы, а справа — обязательства вместе со средст-
вами акционеров. Это здорово. Но что на самом деле говорит этот та-
инственный равносторонний лист бумаги?
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА и СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ	
Текущие обязательства	
Счета к оплате	$475 000
Начисленная зарплата	57 000
Другие начисленные обязательства	31000
Начисленные налоги	54 000
Векселя, подлежащие оплате банкам	150 000
Текущая выплата долгосрочного долга	52 000
Суммарные текущие обязательства	819 000
	
Долгосрочные обязательства	
Договоры аренды (приобретения)	125 000
Долгосрочный долг (помимо аренды)	300 000
Займы у акционеров	75 000
	500 000
За вычетом текущей выплаты долгосрочной задолженности	(52 000)
Суммарные долгосрочные обязательства	448 000
Суммарные обязательства	1 267 000
	
Собственный капитал	
Вложенный капитал	1 800 000
Нераспределенная прибыль	179 000
Суммарный собственный капитал	1 979 000
	
Суммарные обязательства и собственный капитал	3246 000
Рисунок 3-1.
Балансовый отчет компании «Чудо-Штучка»
(обязательства и собственный капитал)
50
Взглянем на каждую строку нашего балансового отчета и посмо-
трим, можем ли мы понять, что это и что нам это говорит о компа-
нии «Чудо-Штучка». (Наш балансовый отчет периодически включает
комментарии в скобках курсивом, например «размещенные вне ком-
пании» после статьи «Депозиты» под заголовком «Прочие активы».
Эти комментарии призваны помочь вам понять строку; на страницах
отчета они обычно не появляются.)
Текущие активы —
ликвидность приводит
мир в движение
Проще говоря, теку-
щие активы - это активы,
которые являются денеж-
ными средствами или мо-
гут стать денежными сред-
ствами «в текущий период»,
то есть в ближайшие 12 ме-
сяцев. Эти активы обес-
печивают большую часть
ликвидности компании и
являются основным источ-
ником оборотного капита-
ла предприятия. Вот самые
типичные примеры теку-
щих активов.
/КЛЮЧЕВОЙ 4 \
Ликвидность (Liquidity). I 1ЕРМИн А \
Способность выполнить Чй >т\Л
текущие обязательства с и u
помощью денежных средств или других
активов, которые можно быстро превра-
тить в денежные средства, чтобы вовре-
мя оплатить счета. Другими словами,
компания обладает достаточным количе-
ством денежных средств, или активов,
которые могут стать денежными средст-
вами, чтобы иметь возможность выпи-
сывать чеки и не остаться без денег.
Несостоятельность (Insolvency). Проти-
воположность ликвидности, недоста-
ток денег для оплаты счетов вовремя.
Несостоятельность часто ведет за со-
бой протесты кредиторов или даже
объявление о банкротстве.
Денежные средства
и эквиваленты денежных средств
Денежные средства как таковые являются наиболее ликвидным
активом и всегда составляют первую статью любого балансового от-
чета. Они включают денежные средства в кассе компании «Чудо-Штуч-
ка» и на текущих банковских счетах компании. Денежные эквивален-
51
ты могут быть представлены в форме средств на сберегательных сче-
тах, банковских сертификатов, сертификатов денежного рынка,
краткосрочных инвестиций и прочих подобных денежным средст-
вам активов.
Компании придерживаются разных подходов к детальному
обозначению своих вкладов в денежные средства: некоторые про-
сто пишут «денежные средства» или «денежные средства в банках»,
другие объединяют мелочи единым подзаголовком — например,
«денежные средства и краткосрочные инвестиции» или более обыч-
ным заголовком нашего примера: «денежные средства и эквивален-
ты денежных средств». Самое важное во всех статьях этой части от-
чета то, что в случае необходимости они могут быть потрачены
почти немедленно.
Дебиторская задолженность
Суммы, которые должны быть получены от клиентов и других
должников, обычно включают в следующие статьи раздела «Текущие
активы» балансового отчета. Самая большая статья, как правило, назы-
вается «дебиторская задолженность»; под этим обычно подразумевают
торговые счета или суммы, которые клиенты задолжали в результате
продаж в кредит. Ожидается, что клиенты заплатят в относительно ко-
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦИКЛЫ ИНКАССАЦИИ
ПО СОГЛАШЕНИЮ
Индустрия игрушек является хорошим примером долго-
срочных периодов инкассации. Игрушечные магазины обычно прода-
ют большую часть продукции за месяц или два до праздников. Однако
производители игрушек работают весь год, а затем продают свою про-
дукцию клиентам по специальным соглашениям, позволяющим мага-
зинам заплатить за покупки иосжтого, как они их продадут, что обыч-
но происходит после праздников, может быть, через много месяцев
после того, как товар был приобретен и доставлен в магазины. Эта
практика называется датой погашения, в том смысле, что дата оплаты
отодвигается на будущее. Продавцы, применяющие этот принцип,
должны быть уверены, что у них достаточно денежных средств или
возможностей получения займа, чтобы продолжать работать в ожида-
нии оплаты.
52
роткий срок (обычно от 30 до 60 дней), поэтому активы классифици-
руются как «текущие», хотя некоторые счета от клиентов могут прийти
значительно позже.
В некоторых отраслях промышленности деловые традиции
разрешают значительно более долгий период инкассации, иногда
от шести до десяти месяцев или даже дольше. Эта практика поз-
воляет производителям сезонной продукции работать почти весь
год и поощрять своих клиентов забирать товар (без оплаты) за-
долго до возможности его продать, что позволяет очистить скла-
ды производителя от продукции и перевезти ее на склады потре-
бителя.
Также в периоды спада у клиентов компании довольно часто по-
являются проблемы с денежными средствами, что затрудняет своевре-
менную оплату. Это может привести к затягиванию периода инкасса-
ции больше чем на год, хотя при беглом взгляде на балансовый отчет
это обычно не очевидно.
Как менеджер, вы должны помнить, что клиенты обычно платят
позже сроков, которые изначально назначила ваша компания. В сред-
нем по стране срок составляет 45 дней при нормальной экономи-
ческой ситуации, то есть дольше, чем обычные 30 дней, вписанные
в большинство счетов-фактур производителей. Поэтому вы не все-
гда можете рассчитывать, что клиенты вовремя выплатят свои за-
долженности. Это является одной из ключевых проблем планиро-
вания движения денежных средств, с которой сталкиваются
компании при управлении своими ресурсами. Если клиенты «Чудо-
Штучки» не заплатят вовремя, у компании будет меньше денег на
приобретение запасов, заказ товаров вместо распроданных и зар-
плату сотрудников.
Типичный балансовый отчет может включать, помимо деби-
торской задолженности, другие суммы, причитающиеся компании.
Это может означать займы сотрудникам или администраторам,
налоговые возвраты от правительства и другие причитающиеся
суммы, которые не относятся напрямую к торговым счетам кли-
ентов. Во всех случаях, относя их к текущим активам, админист-
рация выражает надежду, что эти суммы будут получены в тече-
ние года.
53
Резерв по сомнительным долгам
Статья под названием «Резерв по сомнительным долгам» или не-
что в этом роде близко соотносится с дебиторскими задолженностя-
ми, но не всегда образует отдельную часть балансового отчета. Это
резервный фонд, приблизительная сумма, которую компания откла-
дывает на случай, если некоторые счета клиентов будут вообще не
оплачены и их придется списать. Любая компания, торгующая в кре-
дит, сталкивается с необходимостью предоставлять кредиты и так
строить отношения с клиентами, чтобы потери при инкассации бы-
ли минимальными и не выходили за рамки общепринятой деловой
практики.
Поскольку компании не могут заранее сказать, кто заплатит, а
кто нет, в момент осуществления продаж они часто создают резерв
для таких потерь, обычно рассчитываемый как процент от всех про-
даж, сделанных в данный период. Такие резервы затем гасят стои-
мость убытков от безнадежных долгов, которые могут проявиться в
будущем.
Чтобы добиться этого, компании создают резервы, списывая день-
ги на расходы заранее. Затем они вычитают безнадежные долги из ре-
зерва всякий раз, когда решают, что полную сумму получить не удаст-
ся. В любой момент времени резерв по сомнительным долгам
| ХИТРОЙ
I РВДЬСПА
КАК ИЗБЕЖАТЬ КРИЗИСА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Каждая компания должна тщательно следить за счета-
ми, чтобы быть уверенной, что они будут полностью оплачены,
чтобы избежать безнадежных долговых потерь. Однако поскольку
периодическая нестабильность процесса инкассации является нор-
мальным деловым риском, умные менеджеры, которые занимаются
этими проблемами, договариваются со своим банком о кредитной
линии на случай, если не смогут вовремя собрать все долги, что-
бы выполнить обязательства по отношению к собственным креди-
торам. Кредитная линия — всего лишь обязательство банка одол-
жить компании некоторую сумму денег, чтобы она могла
перебиться, пока клиенты не оплатят счета. Компания занимает,
сколько ей нужно (в пределах кредита), когда ей это нужно, и воз-
мещает банку после того, как соберет деньги с клиентов. Процен-
ты берутся только за период, пока занятая сумма находится в ру-
ках компании.
54
функционирует как счет остаточной стоимости, сокращающий общую
сумму дебиторских задолженностей клиентов в книгах по отношению
к чистой сумме, которую ожидается получить.
Товарно-материальные запасы
Следующей статьей нашего балансового отчета являются товар-
но-материальные запасы — термин, обозначающий производствен-
ные материалы или продукцию, приобретенную или произведенную
и предназначенную компанией для продажи.
Компания, производящая свою продукцию, может, как показыва-
ет балансовый отчет «Чудо-Штучки», иметь несколько категорий то-
варно-материальных запасов:
•	Сырье — все, что компания использует в производственном
процессе, прежде чем начнет превращать это во что-то еще.
На лесопилке это могут быть целые бревна, на мебельной фа-
брике — доски. Сумма в балансовом отчете — стоимость этих
материалов, сумма, уплаченная за их приобретение постав-
щикам.
•	Незавершенное производство — продукты в середине про-
изводственного цикла, которые уже не являются сырьем, но
еще не стали готовой продукцией. Балансовый отчет включает
стоимость сырья, труда и другие виды стоимости, приданные
этим материалам в ходе производственного процесса. Об этом
процессе вы узнаете больше, когда в главе 8 мы будем говорить
о производственном учете.
•	Готовая продукция — полностью завершенные продукты, го-
товые для продажи клиентам. В балансовый отчет включаются
все издержки, понесенные при изготовлении продукции, вклю-
чая труд и другие накладные расходы, такие, как аренда фабри-
ки, руководство и инспекция продукции.
Напротив, розничные торговцы, дистрибьюторы и торговые
компании обычно приобретают полностью готовую продукцию, ко-
торую они просто перепродают, больше никак не обрабатывая. Их
балансовый отчет будет скорее всего состоять из одной строки под
названием «товарные запасы».
55


НЕСПОСОБНОСТЬ УСЛЕДИТЬ ЗА ПОТЕРЯМИ
ЗАПАСОВ МОЖЕТ ВЛЕТЕТЬ В КОПЕЕЧКУ!
Компании держат в запасе столько продукции, что-
бы полностью удовлетворить потребность в ней клиентов. Любая ком-
пания рискует оказаться с запасом продукции, который не сможет
продать или сможет продать только с большой скидкой. Это происхо-
дит по разным причинам, включая следующие:
•	У компании оказалось больше продукции, чем нужно клиентам (на-
пример, новых машин прошлогодней модели).
•	Она запаслась товаром, который клиенты покупать не хотят (напри-
мер, уцененные модные платья в конце сезона).
•	Запасы потеряли ценность раньше, чем их купили (например, пор-
тящаяся пища в супермаркете или технологический продукт, кото-
рый устарел в результате нововведений конкурентов).
•	Запасы были утрачены, повреждены, просто исчезли в результате
кражи или по другим причинам и потому не могли быть проданы.
С учетом потерь запасы переоцениваются на новую, чистую реализуе-
мую сумму, а разница отражается в книгах компании как расходы. Та-
кие расходы могут, если их не регулировать должным образом, стать
для ожидаемой прибыли компании огромным и неприятным сюрпри-
зом. Обычно компании периодически проверяют и подсчитывают
свои запасы, по крайней мере ежегодно или даже раз в месяц — чтобы
избежать неожиданных потерь стоимости.
Расходы будущих периодов1
/А термин \ Расходы будущих пе-
/рЪ Ёг* риодов (Prepaid expens-
и u es). Суммы, которые
уплачены заранее оптовику или кре-
дитору за товары и услуги. Посколь-
ку эти выплаты должны приносить
организации выгоду в течение про-
должительного времени, стоимость
этих активов списывается на счет
расходов за этот период, обычно
ежемесячно. Расходы будущих пери-
одов — текущий актив, потому что
компания уплатила за что-то и кто-
то должен ей услуги или товары.
Неожиданная часть те-
кущих активов — расходы
будущих периодов никогда,
за исключением редких слу-
чаев, не обращаются в де-
нежные средства, хотя мы
отметили, что такое превра-
щение — характерная черта
текущих активов. Предопла-
ченные расходы — именно
то, что слышится: расходы,
которые были оплачены за-
1 Синоним «предоплаченные расходы». - Примеч. науч. ред.
56
ранее и потому не должны оплачиваться еще раз. Тем самым они об-
ходным путем создают денежные средства, позволяя компании избе-
жать повторения этих же расходов в ближайшие 12 месяцев. Ладно,
тут есть некоторая натяжка, но так и обстоят дела — честно.
Приведем пример. Каждая компания покупает какие-нибудь стра-
ховки, и почти каждая страховка включает страховой взнос, который
должен быть уплачен заранее, обычно на ежегодной основе. Посколь-
ку страховка может стоить дорого, компании стремятся распределить
ее стоимость на период действия. Таким образом, компания выписы-
вает чек на 12 месяцев страховой защиты и начисляет его на счет
расходов в течение 12 месяцев действия, обычно просто прибавляя к
расходам на каждый месяц по 1/12 всей суммы. Остаток уже внесен-
ного страхового взноса считается заранее оплаченным активом, до
того как его полностью не спишут в расходы. Другие примеры расхо-
дов будущих периодов включают частичные выплаты налогов на зе-
мельную собственность или налога на прибыль.
Основные средства —
земельный участок и имущество
Каждая компания приобретает материальные активы, которые
использует для ведения дела — компьютеры, производственное обо-
рудование, здания, землю, грузовики и т. д. Эти активы используются
в течение длительного периода времени, обычно годами, и поэтому
не являются текущими активами в том смысле, как описано выше.
Обычно их называют «основными средствами», или постоянными ак-
тивами, или внеоборотными, нетекущими активами.
Поскольку такие активы используются многие годы и не подле-
жат перепродаже клиентам, они не считаются источниками ликвид-
ности или денежных средств. Они и впрямь «зафиксированы» на од-
ном месте до тех пор, пока не перестанут быть полезными для
компании. Тогда их продают или заменяют.
Постоянные активы не особенно’много перемещаются, но в пе-
риод использования их стоимость постепенно падает, часто достигая
нуля к концу их службы. Единственным исключением является земля,
57
стоимость которой не падает, а, напротив, растет с течением време-
ни. Чтобы зафиксировать это снижение стоимости, компания амор-
тизирует или систематически уценивает стоимость каждого из посто-
янных активов (кроме земли, которая почти никогда не теряет
стоимости) за период времени их использования в деле.
Когда такое сокращение стоимости признается, его начисляют
на счет расходов под рубрикой «амортизационные отчисления» в от-
чете о доходах (см. главу 4). В балансовом отчете общая сумма, спи-
санная как расходы с момента приобретения основного актива, обо-
значается как «накопленная амортизация». Сумма проставляется сразу
после начальной стоимости основных средств как вычет из этой сто-
имости, так что балансовая стоимость основных средств сразу видна
любому, читающему отчет.
J НЕ ПОПАДИТЕСЬ НА УДОЧКУ УСТАРЕВШИХ АКТИВОВ!
41—' w Оценивая компанию, тщательно смотрите на отраженное
УПРАВЛЯЙ в балансовом отчете соотношение основных средств и на-
С УМОМ копленной амортизации. Если накопленная амортизация
составляет значительный процент всех основных средств
и для списания остается совсем мало, это знак, что в ближайшем буду-
щем компании могут предстоять высокие расходы для замены старею-
щего оборудования, которое, возможно, уже не пригодно к работе. В та-
ких техноемких отраслях, как производство автомашин, это особенно
важно. С другой стороны, сохранение старого оборудования может вы-
звать рост стоимости его обслуживания и ремонта. В любом случае в
будущем может возникнуть нехватка денежных средств или необходи-
мость занимать деньги на покупку новых активов.
Умная стратегия: проводить программы восстановления оборудова-
ния с долгим сроком работы, избегать без необходимости сокращения
срока использования. Если оборудование подлежит замене, пользуй-
тесь подсчетами прибыли на инвестированный капитал (ПИК), что-
бы найти лучший способ финансирования замены.
Прочие активы —
категория «все остальное»
В конце страницы «активы» большинства балансовых отчетов на-
ходится всеобъемлющая категория, умно названная «прочие активы».
Это собственность компании, которая не является ни текущей, ни по-
58
стоянкой. Активы этой категории не станут денежными средствами в
ближайшие 12 месяцев и не являются землей, машинами или обору-
дованием, использующимися в работе компании. Они могут даже не
относиться прямо к бизнесу компании.
Например, сюда попадет задаток, уплаченный собственнику, у
которого компания арендует офисы, поскольку большая часть таких
договоров аренды заключается на много лет. Помните: задаток за
аренду не является для компании текущим расходом, потому что он
может быть прибавлен к окончательной плате за аренду или возвра-
щен арендатору, если собственность освобождена. То есть задаток за
аренду может быть уплачен в начале аренды, но не станет расходом
до конца аренды, а может быть, никогда.
Сюда же можно включить инвестиции в другую компанию. «Чудо-
Штучка», очевидно, сделала по крайней мере одну такую инвестицию.
Не поставив эту статью в категорию текущих активов, фирма обозна-
чает свое стремление удерживать инвестицию длительный период
времени. Другими словами, это не легкореализуемая ценная бумага,
которую собираются продать, как только цена немного поднимется.
Текущие обязательства —
разгадка в погашении
Часть «обязательства» балансового отчета также начинается с че-
го-то текущего. И вновь ликвидность определяет ярлык «текущий», но
в случае обязательств это негативная ликвидность — наличность
уходит из фирмы. Текущие обязательства - все долги компании, ко-
торые нужно выплатить в течение ближайших 12 месяцев: за тот же
период, когда текущие активы должны превратиться в наличность.
После недолгих размышлений отношения между ними становят-
ся очевидными. Текущие активы станут наличностью, чтобы оплатить
текущие обязательства. Это принцип оборотного капитала в любой
компании. Если вы посмотрите на балансовый отчет «Чудо-Штучки»
(рисунок 3-1), вы заметите, что текущие активы примерно в два раза
превышают текущие обязательства. Это обычно считается взаимоот-
ношением, достаточным, чтобы при необходимости наличность все-
59
F Д та*ин \ Рабочий капитал (work-
"7/Ц. ЙН ing capital). Обычный, но
и “	теоретический способ
измерения размера быстрой ликвидно-
сти компании. Чтобы его подсчитать,
вычтите текущие обязательства из те-
кущих активов. Известен также как
собственный оборотный капитал. На-
пример, суммарные текущие активы
«Чудо-Штучки» составляют 1667000 дол-
ларов, а суммарные текущие обяза-
тельства — 819 000 долларов. То есть
она обладает рабочим капиталом в
848 000 долларов.
гда была доступна. Подроб-
нее об этом отношении вы
узнаете из главы 7, где мы
будем обсуждать важней-
шие показатели произво-
дительности.
Счета к оплате
Эта запись включает
все пока не оплаченные
счета от всех поставщиков
товаров и услуг. Обычно это самая большая сумма среди текущих
обязательств компании. Счета к оплате обычно записываются первы-
ми среди текущих обязательств.
Суммы этой категории должны быть выплачены в соответствии
с торговыми сроками, обозначенными в счетах-фактурах, обычно в
течение 30 дней или любого другого периода оплаты, названного по-
ставщиком. Иногда компании не оплачивают своих счетов дольше
Финансовый ры-
чаг (leverage). Спо-
собность вложить
в дело больше денег, чем инвес-
тировали собственники, и тем
самым заработать больше, чем
принес бы инвестированный
капитал.
официального периода, что от-
мечалось выше в связи с де-
биторскими задолженностями.
В таких случаях клиенты обычно
занимают деньги у своих торго-
вых кредиторов, чтобы способ-
ствовать увеличению суммы фи-
нансовых ресурсов, имеющихся
у их компании. Это называется
финансовый рычаг, и мы опять
вернемся к этому в главе 5 и при обсуждении коэффициентов в гла-
ве 7. Когда «Чудо-Штучка» увеличивает свой срок платежей, отклады-
вая выплаты кредиторам, она получает выгоду от использования фи-
нансового рычага. Когда ее клиенты делают то же самое с ней,
инкассация дебиторских задолженностей «Чудо-Штучки» занимает
больше времени и она находится на плохой стороне финансового
рычага.
60
Часто компании ре-
гистрируют другие сум-
мы задолженностей под
отдельным заголовком,
чтобы читатели отчета
точно знали, что некото-
рые суммы подлежат уп-
лате по этим «особым»
обязательствам. Балансо-
вый отчет «Чудо-Штучки»
выделяет как такую кате-
горию подлежащий опла-
те налог на прибыль.
МЕДЛИТЕЛЬНЫЙ
ВЫИГРЫВАЕТ
Если компания зараба-
тывает на покупке и пе-
репродаже товаров 12% ежегодно, она
может заработать почти 1/4% на каж-
дом долларе, выплату которого креди-
торам сможет отложить на неделю.
Компания со средним балансом в 50 000
долларов в подлежащих оплате счетах
может заработать примерно 115 долла-
ров в неделю, или 6000 в год. Конечно,
это того не стоит, если компания навле-
кает на себя дополнительные выплаты
или подвергает опасности свои отноше-
ния с кредиторами.
Начисленная зарплата
Следующей в отчете о финансовом состоянии «Чудо-Штучки» -
помним, что это другое имя балансового отчета - стоит сумма, отра-
жающая то, что сотрудники заработали, но что не было им еще выпла-
ВЫЖИМАНИЕ ДЕНЕГ - НЕ ПОПАДИТЕ В ВЫЖИМАЛКУ!


Помните об этом: вопреки всей шумихе насчет усло-
вий предоставления займов банками, вложениях спе-
кулятивного капитала, публичных предложениях акций и т. д., крупней-
шим источником оборотного капитала для большинства предприятий
являются деньги, которые они занимают у кредиторов, то есть подле-
жащие оплате счета. Почти каждый предприниматель может расска-
зать пару историй о битвах, которые велись за выжимание из балансо-
вого отчета большего оборотного капитала. Это обычно означает
увеличение запасов денежных средств путем откладывания платежей
кредиторов, пытаясь в то же время не допустить, чтобы клиенты дела-
ли то же с тобой.
Иногда игра на выжимание оборачивается против вас. Компания не мо-
жет собрать свои дебиторские задолженности вовремя, а ее кредиторы не
позволяют откладывать платежи. Результатом может быть катастрофиче-
ский кризис денежных средств! С этим часто сталкиваются предприятия
строительной промышленности. Их клиенты откладывают выплаты до
неизвестно на когда назначенного окончания проекта, а субподрядчики
настаивают на выплатах, чтобы собственность не подверглась аресту.
61
чено. Поскольку сотрудникам обычно платят за уже отработанное вре-
мя, а не авансом, у каждой компании есть какая-то сумма вознагражде-
ния, заработанного ее сотрудниками, но еще им не выплаченного. Ког-
да компания ведет свои бухгалтерские отчеты на основе метода
начисления (методы бухгалтерии рассматриваются в главе 5), такие
обязательства регистрируются при возникновении, хотя они не обяза-
тельно должны быть оплачены немедленно. Единственным исключени-
ем будут компании, которые платят сотрудникам в последний день их
рабочей недели. Тогда в конце дня зарплаты они ничего не должны сво-
им сотрудникам — до завтрашнего дня.
Прочие накопленные обязательства
Подобно тому как «Чудо-Штучка» регистрирует заработанную,
но еще не выплаченную зарплату, компании могут иметь прочие по-
добные обязательства. Это могут быть расходы, которые компания
понесла, но за которые ей еще не выслан счет-фактура для оплаты.
Чтобы быть уверенными, что этот расход будет зарегистрирован в
правильный отчетный период, бухгалтеры компании скорее будут на-
числять обязательства, чем ждать прибытия счета или выписки чека.
Примеры включают крупные приобретения, за которые поставщик
еще не прислал компании счет, или выплаты процентов по займу, на
который еще не пришел счет, но которые банк автоматически взы-
щет с компании.
Подлежащие оплате векселя
и другие банковские долги
Кредиты банков и других кредиторов, представляющие занятые
денежные средства, а не просто торговые счета от поставщиков, все-
гда регистрируются отдельно, потому что займы и выплаты обычно
имеют особые условия. Видя векселя, подлежащие оплате кому-либо,
особенно банковским учреждениям, вы можете быть уверены, что
компания согласилась на какое-то ограничение масштаба своей дея-
тельности, называемое особыми условиями, как на способ обеспече-
ния конечной выплаты.
62
Хотя займы с целью финансирования бизнеса будут обсуждаться
в главе 10, следует помнить, что, когда такие займы регистрируются
в балансовом отчете, можно ожидать других видов гарантий для кре-
дитора, например отдачи в залог активов как дополнительного обес-
печения, личной гарантии выплаты со стороны собственников ком-
пании или, возможно, даже потенциальной претензии на владение
компанией.
Особые условия займа {Loan covenant). Статьи в соглашении
о кредите, которые требуют от заемщика сделать определен-
ные вещи («положительные условия») и / или не делать дру-
гих вещей («отрицательные условия») в течение срока соглашения о кре-
дите. Некоторые типичные особые условия включают следующие:
• Компания должна оплачивать адекватную страховку.
•	Компания должна предоставлять финансовые отчеты ежеквартально
и ежегодно.
•	Компания не должна допускать других претензий на активы компании.
•	Компания не может слиться с другой компанией или приобрести дру-
гую компанию.
Банки часто ежеквартально отслеживают выполнение особых условий кре-
дита на основе финансовых отчетов и иногда требуют, чтобы чиновник
корпорации или независимый бухгалтер подписывал сертификат выполне-
ния, который служит доказательством, что условия не были нарушены.
Текущая выплата долгосрочного долга
Относится к обсуждаемому ниже долгосрочному долгу. Эта «те-
кущая» часть представляет собой просто фрагмент долга, который
должен быть возвращен в течение следующих 12 месяцев.
Долгосрочные обязательства —
заемный капитал
В балансовом отчете компании можно увидеть много вариантов
долгосрочных займов, включая статьи, показанные на рисунке 3-1. Не
пытаясь описать все статьи, которые можно обозначить как «долго-
срочные обязательства», взглянем на те из них, которые включены в
наш демонстрационный балансовый отчет.
63
Договоры аренды
Этот заголовок отражает обязательства, сделанные компанией
для аренды оборудования или других активов на благоприятных ус-
ловиях оплаты, за чем обычно следует возможность их конечного
выкупа за небольшую цену. Согласно правилам бухгалтерского уче-
та США, когда договор аренды составлен главным образом, чтобы
финансировать предполагаемую покупку данного актива, актив и
обязательство записываются в книги арендатора и за них отчитыва-
ются, как если бы актив действительно был приобретен на основе
соглашения о займе, а не договора аренды. Помните: аренда может
быть просто долгосрочным арендным соглашением, не предполага-
ющим реальной передачи права собственности, и тогда в книгах
компании не появляются записи об активах и обязательствах. Одна-
ко некоторые аренды выглядят скорее как соглашения о покупке,
чем как аренда, почему они и появляются в балансовых отчетах, как
в нашем примере.
Долгосрочный долг
Компания с долгосрочной потребностью в финансировании
может решить занять деньги, отодвинув сроки выплаты по време-
ни так далеко, как это возможно. Это позволит ей вложить деньги
в дело и заработать достаточно, чтобы без труда вернуть заем.
В таких случаях вся сумма займа регистрируется как долгосроч-
ный долг, а часть этого долга, подлежащая выплате в ближайшие
12 месяцев, то есть «причитающаяся сейчас», попадает в графу «те-
кущие обязательства». Именно так получилось с «Чудо-Штучкой» в
нашем примере.
Займы у акционеров
Это другая особая категория займов, которая особенно часто
встречается в балансовых отчетах частных компаний, которыми
управляет собственник. В некоторых частных компаниях это зна-
чит, что собственник при необходимости вкладывает деньги в ком-
панию и забирает их назад, когда они уже не нужны. Однако усло-
64
вия ведения бизнеса слишком часто улучшаются медленно, поэто-
му займы у акционеров могут годами оставаться в балансовом от-
чете. Фактически банки и другие внешние ссудодатели могут тре-
бовать, чтобы такие обязательства оставались неоплаченными,
пока компания имеет внешние займы. Поэтому в конце эти суммы
могут превратиться скорее в средства собственника, чем в займы
компании, что часто бывает неприятным открытием для предпри-
нимателей и мелких собственников, которые надеялись когда-ни-
будь получить деньги назад.
Право собственности
имеет разные формы
Собственный капитал, или акционерный капитал (для кор-
порации), или же капитал (для товарищества или частного пред-
приятия), — это доля собственников в деле. Сюда включается
вложенное ими с целью развернуть, финансировать или рефи-
нансировать компанию и заработанное компанией за время су-
ществования.
Как отмечено выше, они также могут включать средства, которые
собственники одолжили предприятию, но не могут получить обрат-
но из-за каких-нибудь дополнительных соглашений о займе с банком
или другим источником займа. Такие займы обычно появляются в
секции «обязательства» балансового отчета и никогда — в секции
средств, потому что юридически не являются инвестированным капи-
талом до тех пор, пока конечная выплата не будет формально отме-
нена в юридическом порядке. В этом разделе можно увидеть следую-
щие заголовки.
Номинальный вложенный капитал
и вложенный капитал
Номинальный вложенный капитал — сумма, выплаченная ком-
пании инвесторами с целью приобретения акций при какой-либо
номинальной стоимости каждой доли. Обычно это малая часть то-
3 - 878
65
I 1 КЛЮЧЕВОЙ V
I А термину Номинальный вложен-
~7/Ц» нН ный капитал {Capital
“ и *> stock}. Сумма, выплачен-
ная компании инвесторами с целью
приобретения акций при какой-либо
номинальной стоимости каждой доли,
которая проставляется на каждой ак-
ции. Номинальная стоимость - произ-
вольная сумма денег, приписанная ак-
циям для бухгалтерских целей в ходе
процесса регистрации. Обычно ее де-
лают настолько низкой, насколько воз-
можно, чтобы избежать юридических
ограничений сумм, определенных как
номинальная стоимость. Многие кор-
порации сегодня не приписывают сво-
им акциям никакой номинальной стои-
мости, чтобы полностью снять эту
проблему.
Добавочный капитал {Additional paid-in
capital). Сумма, выплаченная компании
инвесторами с целью приобретения ак-
ций, превышающая номинальную стои-
мость акций.
го, что реально выплачи-
вают инвесторы. Тому
есть юридические при-
чины, которых вам луч-
ше не знать. Скажем
только, что инвесторы
обычно платят за долю
акций больше, чем обо-
значенные суммы; раз-
ница в поступлениях ре-
гистрируется под такими
заголовками, как «доба-
вочный капитал» или
что-нибудь в том же ро-
де. То и другое вместе
представляет общую сум-
му, формально вложен-
ную инвесторами в фи-
нансирование компании.
Нераспределенная прибыль
Каждая компания со дня основания ведет запись прибылей
и убытков. Прибыли увеличивают нераспределенную прибыль, а
убытки ее сокращают. Если компания характеризовалась высо-
кой прибыльностью, она со временем накапливает значительную
сумму прибылей. Если это частная компания (не корпорация,
один собственник) или товарищество (не корпорация, два или
более собственников), собственник(и) обычно немедленно обла-
гаются налогом на такие прибыли, поэтому они обычно выпла-
чиваются собственнику(кам) каждый год как дивиденды или до-
ли прибыли.
Однако, если компания является корпорацией, ее собственники
обычно не облагаются налогом по поводу совокупных прибылей
компании, пока она не начнет распределять эти прибыли между соб-
ственниками в форме дивидендов. В промежутке совокупные прибы-
66
/КЛЮЧЕВОЙ j Г
Нераспределенная при- [ пи<ин п \
быль (Retained earnings),	Д
Прибыль компании, ко- . u u
торая не была выплачена собственни-
кам или акционерам (в виде дивиден-
дов) на дату составления балансового
отчета. Эти прибыли реинвестируют-
ся в компанию.
ли, не распределенные соб-
ственникам, логично обо-
значаются как нераспреде-
ленные прибыли.
Прибыли не распреде-
ляются не только чтобы из-
бежать уплаты налогов на
них, но и чтобы позволить
компании сохранить денежные средства для расширения дела или
приобретения земли, зданий и оборудования (основных фондов), не-
обходимых для ускорения операций. Компания может также создать
стратегический запас, позволяющий ей:
•	покупать другие компании;
•	защитить себя от возможной катастрофы;
•	вновь приобрести собственные акции по низким ценам;
•	обеспечить необходимый для дела оборотный капитал.
«Чудо-Штучка» — относительно новая компания, поэтому ее не-
распределенная прибыль все еще мала.
Некоторые компании имеют отрицательную нераспределенную
прибыль, потому что теряют больше денег, чем заработали за все
свое существование (таково положение большинства авиакомпаний).
Это обычно можно узнать из графы «дефицит нераспределенной
прибыли». Она служит для вас знаком не покупать их акций, пока они
не научились зарабатывать деньги. (Именно такую историю можно
было услышать в последние годы после коллапса электронных ком-
паний в 2000-2001 гг.)
Эффективное использование
балансового отчета
Балансовый отчет — отчет о состоянии финансового здоровья
компании. Он показывает, в чем компания сильна: например, у нее хо-
роший остаток денежных средств и низкие суммы долга; и он же пока-
зывает, в чем она слаба: например, у нее большие суммы долга, опре-
деленные как «текущие», маленькая нераспределенная прибыль и т. д.
з*
67
Часто его содержание побуждает вас задать вопрос «почему?».
Следует подробно ознакомиться с балансовым отчетом, чтобы знать,
какие вопросы задавать.
Особое внимание обратите на коэффициенты и инструменты
анализа, которые мы обсудим в главах 7 и 9- Вы узнаете некоторые
отличные способы при рассмотрении балансового отчета получить
больше информации за меньшее время.
Контрольный список менеджера к главе 3
□	Балансовый отчет — это отчет о финансовом состоянии
компании на данный момент. Он дает ценную информа-
цию об успехах подходов компании к регулированию де-
нежных средств, истории ее прибыльности и достаточнос-
ти вложенного капитала. Часто самая ценная содержащаяся
в нем информация просто дает возможность задать пра-
вильные вопросы.
□	Текущие активы и текущие обязательства тесно взаимо-
связаны. Текущие активы высоколиквидны и могут быть об-
ращены в денежные средства в течение 12 месяцев. Текущие
обязательства, в свою очередь, должны быть выплачены в тот
же 12-месячный период, обычно с помощью денежных
средств, возникших на основе трансформации текущих ак-
тивов. Разница между ними называется собственным обо-
ротным капиталом.
□	Большое значение дебиторской задолженности может хоро-
шо смотреться в балансовом отчете, но самой важной про-
блемой является ее инкассация, а это не всегда очевидно из
простого подсчета общей суммы. Взгляните на «резервы по
сомнительным долгам» и подробности отношений с отдель-
ными клиентами, чтобы лучше понять реальные качества
этого баланса.
□	Товарно-материальные запасы постоянно представляют
сложную управленческую задачу и при отсутствии длитель-
ной практики контроля запасов являются областью, относи-
68
тельно часто подверженной риску убытка. Есть много при-
чин, по которым запасы могут дорого стоить компании,
включая амортизацию, устаревание и повреждение.
□ Счета к оплате — крупнейший источник ежедневного фи-
нансирования для большинства компаний. Откладывание
выплат может приносить временное облегчение компаниям
с нехваткой денежных средств, тем самым вызывая пробле-
мы с оплатой дебиторской задолженности у их кредиторов.
Отчет о доходах:
продвижение вперед
Вернемся на время к нашей аналогии с футбольным матчем. Вы по-
мните, что мы определили отчет о доходах как отчет, подсчиты-
вающий совокупное воздействие всех доходных и расходных опера-
ций, имевших место между двумя датами балансового отчета. Все эти
операции обычно производятся с целью получения прибыли для
компании. Отчет о доходах отражает успехи компании по достиже-
нию этой цели.
Говорят, что точность важнее всего.
Так и есть!
Отчет о доходах — один из отчетов, о существовании которых
знает большинство нефинансистов. Они понимают, что в нем можно
прочесть, была ли компания прибыльной в данном месяце, квартале
или году. В больших и маленьких компаниях премии менеджеров ча-
сто зависят от размеров прибыли (однако при этом слишком часто
они почти не способны контролировать прибыль — но это уже дру-
гой вопрос). Другие полагают, что этот отчет как ничто другое ценит-
ся их высшим руководством, акционерами, банкирами и государст-
венными ревизорами. Некоторые менеджеры узнают его по формату,
но привыкли называть другим именем, например отчетом о прибы-
лях и убытках, отчетом о доходах и расходах и так далее.
70
Как ни назови, его обычно считают самым важным отчетом из
всех, которые предоставляет компания. (Но подождите с выводами,
пока не прочтете главу 6.) В этом качестве он требует от нас посвя-
тить некоторое время объяснению того, как его составляют и почему
это так важно.
Хотя нефинансисты легко признают важность отчета о доходах,
они не всегда осознают, как распределение операций повремени
влияет на прибыль в каждый конкретный период. В реальности их ча-
сто удивляет, что месячный отчет не демонстрирует воздействия от-
дельных операций, которые они со всеми основаниями ожидали уви-
деть, хотя ничего не пропущено и все зарегистрировано правильно.
У этой тайны два виновника:
•	Время, прошедшее между днем, когда операция с поставщи-
ком или клиентом была впервые совершена, и — из-за про-
цессов выполнения, выписки счетов или фактур, а также ре-
гистрации — днем, когда платеж был сделан или получен.
•	Путаница, которая иногда возникает по поводу того, когда
именно следует регистрировать операцию согласно правилам
бухгалтерского учета (помните ОПБУ из главы 1).
Что касается первого виновника — времени, очень часто ре-
гистрации операции предшествует длительная последовательность
событий. Конечный этап операции может быть зафиксирован на
несколько дней или даже недель позже, чем соответствующий от-
дел завершил свое участие в этом процессе — например, заполне-
ние бланка заказа клиента. До завершения операции может прой-
ти еще больше времени — например, когда компания получит с
клиента деньги.
Что касается второго виновника, путаницы, я могу вспом-
нить один типичный инцидент, случившийся в мою бытность
ревизором в большой компании, ведущей торговлю по всей
стране. Региональный менеджер по продажам, отвечавший за
бюджет, подверг сомнению финансовый отчет, где его отделу
были начислены расходы в июне, хотя сделку с поставщиком
по поводу товаров или услуг они заключили в апреле. «Почему
это не вычеркнули из моего бюджета в апреле, когда я тратил
деньги?» — спрашивал он.
71
\ГТлЖЕлХ ШТУЧКА НЕ ПРОДАНА И НЕ ЗАРЕГИСТРИРОВАНА,
VПОКА ОНА НЕ РАБОТАЕТ
Представим нового продавца в коллективе «Чудо-Штуч-
ки», продающего новую версию «Чудо-Штучки» —
«Пром-Штучку». Продавец изо всех сил старается показать выгод-
ность продукта и говорит клиенту, что цена включает полное под-
ключение и обучение, без всяких обязательств по оплате, пока все
не начнет работать. Тогда клиент подписывает заказ. Документы
уходят для обработки в отдел продаж «Чудо-Штучки», и продавец с
энтузиазмом переходит к следующей сделке, надеясь получить ко-
миссионные еще до заката. Тем временем начинается процесс обслу-
живания покупателя, включая заявку о предоставлении кредита,
проверку кредитоспособности, уточнение адреса и т. д. Наконец
продукт отгружен покупателю. Конец? Вовсе нет. На самом деле это
только начало.
Наша «Пром-Штучка» — не просто «включи и работай», как ее
предшественники; она требует подключения, установки, наладки и,
наконец, обучения, причем все это входит в условия поставки про-
дукта. К тому времени, как все это заканчивается, проходят месяцы,
а наш продавец все еще не может закрыть эту продажу - «Я ее про-
дал, но мне за это еще не заплатили». Однако компания не может
подвести клиента к продаже, пока подключенный продукт не будет
принят. Согласно правилам бухгалтерского учета, операция может
быть зарегистрирована, если покупатель принял окончательное ре-
шение и компания выполнила свои обязательства. Согласно прави-
лам выплаты комиссионных «Чудо-Штучки», комиссионные выпла-
чиваются при тех же обстоятельствах. Не было продажи, нет и
комиссии.
Расходы регистрируются не когда осуществляются, не когда
заказ затребован, не когда выписан заказ на поставку и даже не
когда поставщик соглашается выслать заказанные товары или ус-
луги. Все это — просто запросы или обязательства, которые могут
быть аннулированы без штрафов. Когда же поставщик выполнит
свое обязательство по доставке, возникает бухгалтерская опера-
ция, которая должна быть зарегистрирована, а деньги реально по-
трачены.
Почему менеджер по продажам вообще должен беспокоиться о
таких бухгалтерских тонкостях? Ну, во-первых, на основе бюджета
оценивались его достижения, что, конечно, всегда служит хорошим
средством повысить бюджетную грамотность. Но в основном он хо-
тел освободиться от необходимости следить за судьбой денег, кото-
72
рые пообещал и (по его мнению) потратил. Его желание легко по-
нять, поскольку прослеживание подобных деталей занимает много
времени. Если бы деньги вычли из его бюджета сразу после догово-
ренности, он знал бы, сколько у него осталось, чтобы пообещать или
потратить в остальные месяцы.
Эти вопросы представляли интерес для менеджера продаж, но
вызывали напряжение у бухгалтеров. Они так и не смогли полностью
убедить его в своей правоте, особенно потому, что не всегда были
правы. Лучшим решением будет создание у обеих групп общего пред-
ставления о том, как действует бухгалтерия.
Сегодня многие компании обладают интегрированными систе-
мами бухгалтерского учета на предприятиях, что позволяет просле-
живать выписанные, но еще не выполненные заказы на поставку и
облегчает отслеживание и регистрацию обязательств на покупку то-
варов и услуг в будущем. Но и в этом случае такие обязательства нель-
зя вносить в книги как реальные расходы до тех пор, пока товары не
доставлены, а заказы на поставку не выполнены. Это оборотная сто-
рона вышеприведенного примера с покупками, но правила бухгал-
терского учета остаются прежними.
Продажи	$ 650 000
Себестоимость продаж	(475 000)
Валовая прибыль	175 000
	
Текущие расходы	
Проектирование	25 000
Реализация и маркетинг	76 000
Общие управленческие расходы	37 000 (138 000)
Прибыль от основной деятельности	37 000
Прочие доходы и расходы	(5000)
Прибыль до налогообложения	32 000
	
Налог на прибыль	(12 800)
Чистая прибыль	19 200
Прибыль на акцию	$0.10
Размытая прибыль на акцию	$0.08
Рисунок 4-1.
Отчет о доходах «Чудо-Штучки»
73
Помня об этом примере, взглянем на графы типичного отчета
о доходах. Как пример возьмем самый свежий отчет о доходах ком-
пании «Чудо-Штучка». Взгляните на рисунок 4-1, а затем читайте
дальше.
Продажи: масло для мотора
«Без продажи ничего не будет». Имеется в виду продажа клиен-
там продуктов и услуг, которые компания обычно предлагает для
продажи при нормальном ходе дела. Это означает, что сюда не вклю-
чается продажа лишних прилавков из магазина, потому что нашим
делом это не является. Мы также не включаем продажу здания, кото-
рое больше не используется (если только наша компания не занима-
ется продажей и покупкой зданий). Это также означает, как отмечено
выше, завершенную продажу — необратимую операцию, которую
клиент должен оплатить.
В зависимости от вашего бизнеса продажами в вашем отчете о
доходах могут называться разные вещи. Продажи услуг часто называ-
ют доходом от продаж, хотя означают эти термины фактически од-
но и то же, и никаких реальных различий в правилах продажи про-
дукции и продажи услуг нет. В книге мы будем пользоваться этими
терминами как синонимами.
ЕСЛИ ОТ ЭТОГО ЗАВИСИТ МОЯ ПРЕМИЯ,	/
ТО ЭТО ПРОДАЖА
Хорошим примером конфликта задач, который может УПРАВЛЯЙ
вызвать недоразумение, является ответ на вопрос: когда С УМОМ
засчитывать продажу? Корпоративные скандалы, о кото-
рых последние пару лет сообщала пресса, включали контракты по об-
служиванию оборудования, зарегистрированные одной компанией
как продажи оборудования. Почему? Возможно, потому, что продажи
оборудования попадают в прибыль немедленно, а контракты по обслу-
живанию могут быть зарегистрированы только когда услуга оказана,
иногда по прошествии месяцев и лет. Сразу зарегистрированная про-
дажа значит больше, чем продажа, которая будет зарегистрирована
через год — особенно если в этом квартале вы ждете прибыли по ак-
циям. Умный менеджер понимает эти конфликтующие задачи и то, ка-
кие опасности они несут.
74
Себестоимость продаж:
что стоит заработать продажу
Себестоимость продаж с точки зрения логики является расхода-
ми, прямо относящимися к осуществлению продажи. Она всегда
включает себестоимость производства или покупки проданного про-
дукта или услуги, включая стоимость доставки товара или компонен-
тов продающей компании. Она также должна включать расходы на
другие услуги, которые были добавлены к продукту и проданы вмес-
те с ним, например подключение и обучение (если они были частью
дм

ХИТРОСТИ,
КОТОРЫЕ ЗАВОДЯТ МЕНЕДЖЕРОВ В ТРЯСИНУ
Когда внешний мир внимательно присматривает-
ся к продажам компании, ища секрет ее успеха, не-
которым компаниям бывает трудно сопротивляться соблазну схит-
рить, чтобы порадовать своих акционеров и потенциальных
акционеров. Поскольку некоторые правила бухгалтерского учета
вполне поддаются интерпретации, иногда их интерпретируют до
полного изменения смысла. Вот некоторые примеры, на которые
вам стоит взглянуть:
•	Слишком ранняя регистрация продаж - до того, как операция завер-
шена, например когда квартал заканчивается и финансовый дирек-
тор хочет, чтобы компания хорошо выглядела.
•	Слишком поздняя регистрация продаж — например, ожидание следу-
ющего месяца или квартала, так как финансовый директор полагает,
что следующий квартал будет хуже предыдущего, и хочет их немно-
го выровнять.
•	Регистрация продаж, которые в реальности (пока) не произошли,
но которые вот-вот произойдут, как надеется финансовый дирек-
тор, так что почему бы не сдвинуть их на пораньше?
продажи). Наконец, она может также включать непосредственные
торговые издержки, например стоимость доставки потребителям и
уплаченные продавцам комиссионные, хотя это и не является повсе-
местной практикой. Если торговые издержки обозначены где-то еще,
последнее может также обозначаться как себестоимость реализован-
ной продукции.
75
Валовая прибыль:
первый показатель прибыльности
Это основной показатель прибыльности, о чем мы подробнее по-
говорим в главах 7 и 8. Валовая прибыль — заработок, который ком-
пания получает после продажи своей продукции и оплаты всех эле-
ментов себестоимости проданного. Получение валовой прибыли
очень важно, потому что разница между продажами и себестоимостью
проданного обычно оплачивает все текущие расходы, о которых пой-
дет речь ниже. Другими словами, если вы продаете каждую Штучку с
убытком, маловероятно, что вы получите прибыль от объема продаж
Начните с запасов, которые у вас есть в начале месяца, оцененных по суммарной фактической себестоимости их производства или покупки	$175 000
Добавьте стоимость всех запасов, приобретенных в течение месяца, которые были предназначены для производства продукции компании сейчас или позже	275 000
Добавьте стоимость труда, вложенного в производство продукции в течение месяца	215 000
Добавьте другие расходы, понесенные компанией и косвенно относящиеся к производству продукции, например электричество для фабрики, амортизацию машин, зарплаты контролеров и т. д.	415 000
Вот суммарная стоимость, инвестированная в запасы для продажи в течение месяца	1 080 000
Вычтите общую стоимость запасов, все еще не распроданных в конце месяца	(210 000)
Разница представляет собой общую стоимость товаров, проданных за месяц, или себестоимость производства проданных товаров	870 000
Добавьте расходы, понесенные в ходе доставки продукции клиентам, например стоимость доставки, комиссионные и др.	30 000
Перед вами себестоимость продаж за месяц	$900 000
Рисунок 4-2.
Себестоимость продаж — примерный подсчет
для производящей компании
Текущие расходы: ведение дела
Эта категория включает все текущие расходы предприятия — все,
что требуется, чтобы держать двери открытыми и продолжать прода-
вать продукцию компании. Обычно в отчете о доходах, как это сделано
76
на рисунке 4-1, выделяются подкатегории, позволяющие показать теку-
щие расходы по каждой из основных областей деятельности компании.
Обычно речь идет о следующем:
•	Проектирование, научные исследования и разработки.
•	Реализация и маркетинг.
•	Общие и административные расходы.
В зависимости от природы бизнеса компании могут выделяться
и другие категории расходов. Например, фармацевтическая компания
может ввести отдельные категории для научных исследований и раз-
работок, потому что для таких компаний это огромные области за-
трат. Торговая компания, которая продает и покупает товары, сделан-
ные другими, не имеет оснований для расходов в области научных
исследований и разработок, но у нее может быть большая категория
под названием «расходы на распространение», потому что для торго-
вой компании это огромная область затрат.
Рассмотрим вкратце, что обычно включает каждая из этих кате-
горий расходов.
Научные исследования й разработки:
найти что-то новое!
Научные исследования и разработки (НИР) — деньги, потра-
ченные на создание новой продукции или на значительное улуч-
шение существующей. Классическим примером является фармацев-
тическая компания, вкладывающая миллионы в лаборатории по
изучению неизлечимых болезней, в надежде сделать потрясающее
открытие, которое возместит все затраты на исследования. Конеч-
но, так получается не всегда, и большинство расходов на НИР в ко-
нечном счете непродуктивны в смысле получения продукта, кото-
рый можно продать. И все же компания, пребывание которой на
рынке зависит от притока новых продуктов, должна, если хочет ос-
таться в бизнесе, каждый год направлять часть расходов на иссле-
дования.
Близко к этому стоит группа расходов, которую часто называют
расходами на проектирование. Некоторые компании предпочитают
такой заголовок, возможно, потому, что не считают свои исследова-
77
ния фундаментальными, а просто пользуются проектными методами,
чтобы улучшить то, что уже известно в их отрасли.
Еще ниже строки об исследованиях и проектировании существу-
ет область под названием разработка продукции. Это расходы на
сбор результатов исследований и производство новой продукции, ко-
торую можно продать: например, лекарства от обычной простуды в
форме простых таблеток. Они также могут быть направлены на улуч-
шение существующей продукции, например улучшенный спрей для
носа или даже улучшенный флакон для того же самого спрея.
Все это расходы, которые компания несет с целью найти что-нибудь
новое для продажи. Компания, которая может позволить больше тратить
на НИР, имеет больше шансов опередить своих конкурентов. Получение
раньше других новой продукции обеспечивает преимущество, по край-
ней мере на некоторое время. Как вы видите, у компании есть мотив на-
правлять на НИР столько ресурсов, сколько возможно, питая надежду вер-
нуть их при продаже. НИР - расходы, которые компания несет до того,
как у нее будет возможность продавать и затем, когда начнутся продажи,
убедиться, что они будут продолжаться. Другими словами, НИР — цена ве-
дения бизнеса, которую нужно платить из валовой прибыли.
Расходы на реализацию и маркетинг:
позиционирование компании
с целью что-нибудь продать
Ранее мы отметили, что прямые расходы на продажу, например
комиссионные продавцам, часто учитываются как часть себестоимо-
сти продаж Помимо этих расходов, прямо связанных с осуществле-
нием продажи, дополнительные усилия и средства расходуются на
создание и поддержание присутствия в торговле и на рынке.
Маркетинговые затраты — расходы, которые компания несет,
чтобы узнать, что люди хотят у нее купить, вызвать интерес к своей
продукции и создать поле для торговых агентов компании. Обычно ни
одна из этих затрат не относится прямо к процессу продажи, хотя они
необходимы для создания постоянного притока потенциальных поку-
пателей к продавцам. Исследования рынка, разработка марок и проб-
ный маркетинг — все это примеры маркетинговых затрат. Напротив,
78
расходы на реализацию являются расходами, которые компания фак-
тически несет, продавая продукты и услуги. Это включает выход про-
давцов на улицу для раздачи проспектов и получения заказов или при-
ем заказов по телефону. Сюда же включаются распространение
рекламных брошюр, реклама по телевидению, торговые выставки и
все эксплуатационные расходы организации торговли. Реализация и
маркетинг, таким образом, еще один расход на ведение дела.
Общие и административные расходы:
содержание офиса и выплата аренды
Третьей распространенной категорией расходов являются об-
щие и административные расходы (ОАР). Это категория типа «все ос-
тальное», так как она включает все, что не попало под другие заголов-
ки. Если это не производство, не исследование, не разработки, не
проектирование, не реализация и не маркетинг, то это должно быть
ОАР. Примеры включают зарплату администраторов, бухгалтеров и
кадровиков, многие социальные расходы в пользу сотрудников, а так-
же все расходы на под держание административного аппарата компа-
нии. Что ж, еще один расход на ведение бизнеса.
Прибыль от основной деятельности:
главный практический результат бизнеса
Еще одним важным показателем общей прибыльности является
прибыль от основной деятельности1 — прибыль, появившаяся пото-
му, что компания делает то, для чего она предназначена. Эта ключе-
вая цифра еще не является «главным практическим результатом», о
котором мы так часто говорим, но очень близка к нему. Важнее то,
что обычно это конечный результат нормальной деловой активности
компании, за исключением необычных, единичных или имеющих от-
ношение к финансам вопросов, которые часто считаются случайны-
ми по отношению к тому, чем занимается компания.
1 Операционная прибыль (Operating Income). — Примеч. науч. ред.
79
ПРОДАЖА КОМПАНИИ -
НЕ ПРИБЫЛЬ от ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В 2002 г. IBM критиковали за прибыльную продажу ма-
ленькой дочерней компании и включение этой прибыли в свой отчет
о доходах под рубрикой «общие и административные расходы» (ОАР).
Внесение этой прибыли в ОАР эффективно сократило расходы на
ОАР, зафиксированные в этом году. Такая информация в отчете край-
не желательна для акционеров, так как означает, что предположитель-
но постоянный расход был сокращен. На самом деле это событие бы-
ло единичным, обычные ОАР не сократились и некоторые акционеры
и журналисты посчитали эту информацию обманом. IBM заявила, что
прибыль была слишком мала и ничего не значила. Но идея по-прежне-
му застряла в головах инвесторов и СМИ, возможно, потому, что ста-
ла еще одним примером неаккуратного ведения финансовых отчетов
открытыми акционерными компаниями — вопрос, который периоди-
чески выходит на передовые полосы новостей.
ПВПНА — давай что?
Ни в одном из разделов отчета о доходах «Чудо-Штучки» не най-
ти термина, который в последние годы часто появляется в отчетах все
большего числа компаний: прибыль до вычета процентов, налогов и
амортизации. Те, кто любит всякие словечки, оценят это — ПВПНА,
произносится пэ-вэ-пэ-эн-а. Уфф.
ПВПНА — модифицированный способ представления прибыли
от основной деятельности для организаций, которые не беспокоятся
7 1 КЛЮЧЕВОЙ V
! Д ПРМИИ У Прибыль до выче-
гр та процентов, на-
и	логов и амортиза-
ции — ПВПНА (Earning before
interest, taxes, depreciation and amorti-
zation - EBITDA). Финансовый по-
казатель для оценки компании,
часто применяемый как прибли-
зительный эквивалент текущих
денежных средств. Иногда извес-
тен также как прибыль от основной
деятельности до амортизации.
о финансовых вычетах, кото-
рые он исключает. Возьмем
центр прибыли внутри компа-
нии: возможно, отдел, чья зада-
ча — просто подсчет прибыли
от основной деятельности. Ге-
неральный менеджер этого от-
дела свободен от волнений по
поводу решений руководства
корпорации о финансировании
бизнеса (вычтем затраты на вы-
80
плату процентов), от того, как скоро списывать активы (вычтем рас-
ходы на амортизацию) и как платить или отсрочить налоги (вычтем
налог на прибыль). Результат подсчетов близок к чистой прибыли от
основной деятельности на уровне подразделения, где, вероятней все-
го, эта система измерения изначально и возникла.
В дальнейшем, конечно, словечко стало появляться в опублико-
ванных отчетах о доходах компаний с большими инвестициями в
оборудование и значительным долговым бременем как способ проде-
монстрировать их прибыли без груза этих финансовых обязательств.
Его полезность можно будет оценить позже, но для наших целей про-
сто думайте о нем как еще об одной версии прибыли от основной де-
ятельности.
Теперь вернемся к тому, что, собственно, отражает наш отчет о
доходах.
Прочие доходы и расходы —
не просто то да сё
Наконец мы дошли до вещей, не относящихся к основной дея-
тельности, которые могут иметь место в ходе нормальной деятельно-
сти компании, но не являются ее частью — расходы на выплаты про-
центов на занятые деньги, а также прибыли или убытки от продажи
не относящихся к основной деятельности фондов.
Обычные примеры включают:
•	Доходы и расходы от процентов, считающиеся финансовыми
расходами и расходами, не относящимися к основной деятель-
ности (если ваша компания не является страховой компанией
или банком, к которым применяются другие правила).
•	Прибыли и убытки от продажи оборудования, более не исполь-
зуемого компанией.
•	Прибыли и убытки от размещения инвестиций, не связанных
напрямую с бизнесом.
Эти статьи отражены в конце отчета о доходах, чтобы они не
умаляли впечатлений читателя о том, как хорошо идут обычные дела
компании. Обычно небольшие по отношению к деловым операциям,
81
они не обязательно малозначащи. Фактически некоторые из них мо-
гут быть очень большими по отношению к чистой прибыли, особен-
но при скромной величине прибыли компании. Примером может
быть продажа ненужной земли, которой компания владела много лет,
часто за гораздо большую цену, чем стоимость, обозначенная в кни-
гах компании. Когда такие статьи становятся очень большими, они
обычно получают название особых статей и располагаются отдель-
но, иногда даже с отдельным расчетом прибыли на акцию, чтобы по-
казать их влияние на практический результат.
Прибыль до вычета налогов,
налог на прибыль и чистая прибыль
Теперь мы подошли к концу страницы и дошли до цифры, час-
то называемой доналоговой прибылью. Формальное название, кото-
рое встречается чаще всего — прибыль до налогообложения, хотя и
здесь существуют вариации — по причинам, которых даже я не пони-
маю. В любом случае все это означает одно и то же — прибыль, с ко-
торой компания должна платить налог, сумму, на основе которой
рассчитывается ее налог. Непосредственно за этим идет приблизи-
тельная сумма налога на прибыль, обычно именуемая налог на при-
быль или как-то в этом роде.
Самая важная цифра идет последней — чистая прибыль. Это
действительно основной практический результат. Это конечный
/А /АХ	ДОНАЛОГОВАЯ ПРИБЫЛЬ И НАЛОГ
//^\ //^\	НА ПРИБЫЛЬ ОБЫЧНО НЕТОЧНЫ!
Ну ладно, не потому неточны, что были неправиль-
но подсчитаны, а потому, что редко совпадают с теми цифрами,
которые регистрируются в налоговых декларациях компании. Это
приблизительные подсчеты, часто основанные даже не на реально за-
полняемых налоговых декларациях, а на сложных вычислениях, соче-
тающих ОПБУ и налоговое законодательство. Так что относитесь к
этим цифрам с долей скепсиса и не ожидайте увидеть их в налоговых
декларациях компании. Это, однако, не имеет значения, так как раз-
ницу обычно проверить нельзя и на самом деле вам нужна только са-
мая последняя цифра - чистый доход.
82
финансовый итог всего, что компания сделала за отчетный период
после всех оправданий, извинений, хвастовства и жалоб. Вот он —
последний акт, последняя цифра, которую вы видите. Ну, почти по-
следняя.
Прибыль на акцию
до и после размывания. Как-как?
Для частной компании и ее владельцев после чистой прибыли
нет ничего. Но если ваша компания на открытом рынке и ее финан-
совый отчет — один из ежеквартальных или ежегодных отчетов,
публикующихся в СМИ, то важнее чистой прибыли оказывается ма-
ленькая статейка, называемая чистая прибыль на долю акций, нахо-
дящихся в собственности акционеров, более известная как прибыль
на акцию (ИНА).
При этом маленьком подсчете чистая прибыль разделяется на
количество акций, находящихся у всех собственников. Результат —
количество чистой прибыли (или убытка), которое распределяет-
ся на каждую долю акционерного капитала. Это важнейшая циф-
ра в руках представителей прессы, советников по инвестициям
или банкира-инвестора, отслеживающего будущее предложение ак-
ций. Почему столько внимания? Для человека, владеющего 100 до-
лями акционерного капитала General Motors, это простейший спо-
соб узнать, какова его доля собственности в огромных прибылях
компании с той же легкос-
тью, как и для инвестора, ----------------------------
владеющего 100 000 долей
GM. И все эти репортеры и
советники превратили ПНА
в один из основных крите-
риев рентабельности компа-
нии и, следовательно, в
один из главных индикато-
ров возможных показателей
цены акций.
Прибыль на акцию по- I ГЕРМИН Л \
еле полного размыва- Ц» й*\\
ния (Earning per share и U u
fully diluted). Общие прибыли на долю
в акциях подсчитываются, как если
бы все акционерные опционы и пра-
вомочия были использованы и как ес-
ли бы все привилегированные акции
и конвертируемые облигации были
конвертированы. Известны также
как размытые прибыли на долю.
83
РАЗМЫВАНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНЫМ
\жЯрЗВ)	ДЛЯ ВАШИХ ИНВЕСТИЦИЙ
Предположим, что вы купили 10 000 долей акционерно-
го капитала «АБВ», а всего в обращение выпущены 100 миллионов ак-
ций, включая ваши. Теперь предположим, что компания сообщает о
чистой прибыли в 100 млн. долларов за последний год. Немного быст-
рой арифметики, и можно вычислить, что это означает 1 доллар при-
были на долю каждой из выпущенных 100 млн. акций. Теперь предпо-
ложим, что коэффициент цена/прибыль составляет 20. Это доведет
возможную ценность каждой из ваших долей до 20 долларов, и ваша
инвестиция будет стоить 200 тыс. долларов. Если вы покупали акции
по 18 долларов, теперь у вас 20 тыс. долларов прибыли (на бумаге).
Но подождите! Существуют некие держатели акционерных опцио-
нов, которые могут приобрести 5 миллионов акций «АБВ». Им, как и
вам, нравится отчет о прибылях, и поэтому они используют свои оп-
ционы сразу после отчета. Теперь появилось 105 млн. выпущенных ак-
ций на 100 млн. долларов прибыли, так что теперь каждая акция мо-
жет претендовать только на 95 центов прибыли, а не на доллар. При
том же самом коэффициенте Ц/П 20 ваши акции теперь стоят 19, а
не 20 долларов каждая. Из-за размывания ваша прибыль падает с 20
тыс. долларов до 10 тыс. — на 50%.
Единственная проблема в том, что не существует единой цифры
ПНА, и поэтому многие компании обычно дают две таких цифры:
Коэффициент це-
на/прибыль (Price/ear-
ning ratio). Отношение
между ценой акции и прибылью на
акцию, подсчитанное путем деле-
ния цены каждой акции на прибыль
на акцию за 12-месячный период.
Например, коэффициент Ц/П ак-
ций, продающихся по 50 долларов
за штуку и приносящих 5 долларов
каждая, составляет 10. Этот коэф-
фициент — наиболее распростра-
ненный показатель того, насколько
дороги акции — дает инвесторам об-
щее представление о том, сколько
они платят за доходность. Также из-
вестен как показатель прибыльности,
показатель Ц/П или показатель.
прибыли на акцию и прибыли
на акцию после полного раз-
мывания. К. Почему два? Ну,
похоже, что некоторые со-
трудники компании и, воз-
можно, еще кто-то являются
держателями права (опцио-
на) на покупку некоторой
части этих акций и, возмож-
но, только ждут верного мо-
мента. Тем временем возни-
кает возможность, что на
чистую прибыль будет боль-
ше претендентов, чем сей-
час. Это называется размы-
ванием.
84
Как показывает окошко «Например», размывание может значи-
тельно затронуть прибыль на акцию. Согласно правилам бухгалтер-
ского учета, вы легко можете увидеть, какое воздействие окажет на
ПНА использование всеми держателями прав своих правомочий. Пол-
ностью размытые прибыли на акцию в отчете о доходах открытого
акционерного общества почти всегда находятся под обычными (пер-
воначальными) ПНА. Так вы можете увидеть, какой будет ваша умень-
шившаяся доля в прибыли, и в соответствии с этим принять инвести-
ционное решение.
Эффективное использование этого отчета
Отчет о доходах — очень полезный инструмент для понимания
положения компании на очень высоком уровне. Внутренние отчеты
о доходах, которыми пользуются менеджеры компании, обычно по-
лезнее составленных для посторонних, так как содержат детали, от-
сутствующие в крайне сокращенных версиях для публикации. Самый
лучший способ использовать отчет о доходах — сравнить его с отче-
тами о доходах за предыдущие периоды, с ожиданиями компании
(«бюджетом») или же с отчетами о доходах других подобных компа-
ний. Именно в сравнении с каким-то уровнем отчет о доходах стано-
вится особенно ценным. Именно путем сравнения вы можете вычис-
лить уровень достижений компании, что невозможно при изучении
отчета за один период.
Контрольный список менеджера к главе 4
□	Не смущайтесь большим разнообразием названий статей в
отчетах о доходах. Эти названия — попытки адаптиро-
ваться к предпочтениям высшего руководства или уни-
кальным характеристикам вашей компании (отрасли) по
сравнению с другими. Ищите общие черты*, например,
маркетинг всегда маркетинг, даже если называется немно-
го по-другому.
85
□	Не соблазняйтесь бухгалтерскими хитростями. Помните, что
продажи относятся к периодам, в которые они были совер-
шены и завершены, а вовсе не к тем, в которых они лучше
смотрятся.
□	В отчете о доходах есть всего несколько ключевых цифр:
продажи, валовая прибыль, прибыль от основной деятельно-
сти или ПВПНА и чистая прибыль. Эти цифры чаще всего ис-
пользуются для измерения рентабельности всеми, кто прояв-
ляет интерес к компании.
□	Отчет о доходах является самым распространенным мерилом
достижений компании за период времени. Его ценность зна-
чительно возрастет, если сравнить его с точками отчета —
бюджетом, отчетом за предыдущий месяц или год. Сравнение
позволит вам лучше судить о достижениях компании.
Прибыль или движение
денежных средств:
в чем разница и почему
это важно?
Многие участники наших семинаров удивляются, узнав, что не-
медленные прибыли и быстрый рост - не всегда повод для пра-
здника. Я рассказываю им историю компании «Чудо-Штучка».
Эта компания развернула свою деятельность, имея 100 000 долла-
ров денежных средств и самый современный продукт на рынке, уди-
вительную «Чудо-Штучку». В первый же месяц после начала продаж
продукта собственники получили рынок сбыта и прибыль! Все, что им
оставалось — изготовлять продукцию и отсылать ее ожидающим кли-
ентам, которые покупали ее по достаточно высокой цене, чтобы «Чу-
до-Штучка» получала приличную чистую прибыль с самого первого
дня. Поэтому они арендовали и оснастили фабрику (первоначально
без каких-либо денежных затрат), взяли в аренду производственное
оборудование и обстановку (по-прежнему никаких денежных затрат),
приобрели материалы, наняли рабочих, произвели продукцию и от-
правили клиентам. Затем они разослали клиентам первого месяца
продаж счета-фактуры на общую сумму 50 000 долларов. Потрясающе!
Собственные счета они оплачивали вовремя и в нормальном де-
ловом темпе собирали деньги с клиентов. Иногда клиенты, конечно,
запаздывали, но не чрезмерно, оплачивая счета через 40-50 дней, что
сейчас характерно для большинства компаний. И продажи продолжа-
87
ли расти, увеличиваясь каждый месяц на 50 000 долларов без падения
чистой прибыли и без серьезной конкуренции. Прибыли увеличива-
лись постоянно. Собственникам не нужно было создавать значитель-
ных запасов, потому что всем был нужен один и тот же продукт. По-
этому они просто делали его и рассылали так быстро, как могли.
Такой бизнес понравился бы вашей матушке!
Но странная вещь случилась по дороге в банк. Собственники не-
ожиданно в ужасе обнаружили, что у них недостаточно денег для оп-
латы счетов. Скоро они узнали, что больше не могут купить матери-
алы для изготовления новых Штучек, затем они не смогли выплатить
зарплату, и, наконец, кредиторы подали на них в суд и практически
добились ликвидации компании. Первоначально доходная «Чудо-
Штучка» через шесть месяцев после открытия была объявлена несо-
стоятельной!
Теперь, полагаю, вы спросите, как это могло случиться? Хороший
вопрос. Попытаемся на него ответить.
Для этого нужно узнать, каким образом деньги обычно движутся
через компанию. И опять примером будет «Чудо-Штучка».
Оборот денежных средств
В начале денежного цикла почти каждое предприятие начинает —
вы уже догадались! — с денежных средств. Но с этого момента главной
Денежный цикл (Cash
cycle). В общем смыс-
ле — время, прошедшее
между расходованием и инкассацией
денежных средств. В производстве
этот кругооборот состоит из превра-
щения денег в сырье, сырья — в гото-
вые товары, готовых товаров — в за-
долженности, а задолженностей —
обратно в деньги. Известен также как
оборот денежных средств, денежный
цикл обращения и операционный денеж-
ный цикл.
целью предприятия становит-
ся превратить эти деньги в
другие активы, отдать их
взаймы или в соответствии с
обязательствами, а в конеч-
ном итоге — превратить их
обратно в деньги, но в боль-
шие деньги, чем при начале
дела. Этот процесс продолжа-
ется бесконечно и повторяет-
ся весь срок существования
компании.
88
Однако в конечном счете, когда компания закрывается, единст-
венно реальной мерой ее финансового успеха является разница меж-
ду суммой денег, с которой она начинала, и суммой, с которой она
закончила, за вычетом денег, полученных собственниками в течение
жизни компании. Однако пока компания существует, мы не можем
точно оценить, сколько денег осталось бы у нее после закрытия и
ликвидации. Поэтому успех следует измерять, исходя из того, на-
сколько успешно компания ведет деятельность, производящую в ко-
нечном итоге денежные средства, что обычно измеряют с помощью
прибыли и других финансовых показателей, включенных в ежемесяч-
ные отчеты, которые мы обсуждали в главах 3 и 4.
Посмотрим на этот кругооборот применительно к «Чудо-Штуч-
ке», обращаясь к диаграмме (рисунок 5-1), где действие развивается
по часовой стрелке в бесконечном процессе деловой активности.
Рисунок 5-1.
Кругооборот движения денежных средств
Когда «Чудо-Штучка» приступила к работе, ее первые действия
крутились вокруг обустройства — аренды оборудования, подключе-
89
ния телефонов и коммунальных услуг и т. д. Почти все это требовало
оплаты денежными средствами: задаток за аренду, телефонное обору-
дование, предоплата за коммунальные услуги и многие другие допол-
нительные расходы.
Приобретение активов для осуществления деловых операций
тесно связано с обустройством и часто происходит одновременно с
ним. Сюда относится офисное оборудование и компьютеры для уп-
равленческих целей, а также фабричное оборудование, необходимое
для производства Штучек. Для дистрибьюторов, оптовиков или роз-
ничных торговцев такие затраты включают оборудование складских
помещений для хранения товаров, которые они приобретают с це-
лью перепродажи.
Самым важным активом любого предприятия являются, конечно,
люди, и прежде чем начать производство, «Чудо-Штучка» скорее все-
го нанимала сотрудников постоянно: чтобы отвечать на звонки, ра-
ботать в офисе, производить и продавать их продукцию. Конечно, это
может обойтись в кругленькую сумму. Если у собственников было
много денег, они могли заплатить за все это, просто выписав чек.
Обычно, однако, бережливые собственники выбирают визит в банк
или какую-нибудь финансовую компанию, чтобы отодвинуть время
внесения денег за крупные покупки — станки, мебель и здания.
Именно в этот момент компания делает второй шаг в кругообо-
роте, получая кредит. Главная задача кредита для растущего пред-
ЗАЕМ ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ
Заем денег позволяет увеличить капитал, который
можно заставить работать на вас. Например, если у
вас есть 1000 долларов и вы можете вложить их под
10% годовых, за год у вас будет 100 долларов прибыли. Однако ес-
ли вы займете у банка еще 4000 долларов под 5%, то сможете вло-
жить в дело 5000 долларов при прибыли 10%, то есть за год это бу-
дет 500 долларов. Ваша чистая прибыль после уплаты 200 долларов
процента составит 300 долларов — значительно больше, чем если
бы вы вложили только 1000 долларов. Вы добавили внешние сред-
ства к вашей 1000 долларов и утроили их производительность (по-
дробнее о финансовом рычаге вы узнаете из главы 7 — «Важнейшие
показатели производительности: поиск «скрытой» информации»).
90
приятия — позволить собственникам увеличить сумму капитала, име-
ющегося в обороте, дополнив собственный капитал капиталом креди-
торов. Это называется финансовым рычагом, привлечением в бизнес
дополнительного капитала, что описано в главе 3-
В любом случае на этом этапе деньги по-прежнему уходят, даже
если кредит позволит несколько оттянуть выплаты. Мы знаем, что
владельцы «Чудо-Штучки» использовали кредит, чтобы добавить
внешних денежных средств к своим, потому что несчастные кредито-
ры потом потащили их в суд.
Теперь «Чудо-Штучка» была готова к началу производства, изго-
товления Штучек. Они начали использовать свои запасы материалов,
прибавляя труд нанятых рабочих и многие другие затраты, необхо-
димые для изготовления продукции. Этот процесс забирает еще боль-
ше денег: зарплата рабочих и соответствующие налоги, новые мате-
риалы вместо пошедших в производство, усилия по реализации и
маркетингу с целью найти новых потребителей продукции, доставка
продукции клиентам, рассылка счетов, администрирование и бухгал-
терия и т. д. Это обычно период самых больших затрат денежных
средств, так как компания производит вовсю, но денег пока не полу-
чает. Она еще ничего не продала, кроме как в кредит, так что клиен-
ты еще не заплатили. В то же время производство и вся дополнитель-
ная деловая активность, отмеченная выше, должны продолжаться.
Проходя оставшиеся стадии кругооборота движения денежных
средств, компания, наконец инвестировав все средства, начинает что-
то реально продавать и переходит к процессу восстановления инвес-
тированных денежных средств. На стадии продаж нашего кругообо-
рота происходит успешная реализация продукции — разумеется, в
кредит — и рассылка счетов-фактур с надписью «Нетто 30». Это озна-
чает, что клиенты оплатят их через тридцать дней после даты на сче-
те, верно? Не совсем так.
Хотя инкассация может выглядеть чем-то незначительным по
сравнению с производством или продажей, это важнейший этап, без
которого не окупятся все остальные. Нолан Бушнелл (Nolan Bushnell),
основатель ресторанов Atari и Chuck Е. Cheese, говорил своим сотруд-
никам и бесконечным группам будущих предпринимателей, что до
тех пор, пока деньги не окажутся в банке, продажа — это подарок
91
клиенту. Так что финальный этап цикла — тот, где все предпринятые
усилия превращаются обратно в деньги. На этом этапе появляются
ключевые вопросы. Получила ли компания в конечном итоге при-
быль от своих деловых операций? Правильно ли компания рассчита-
ла размер оборотного капитала, нужного для финансирования всего
кругооборота наличности? Как мы видели на примере «Чудо-Штуч-
ки», одного ответа «да» из двух недостаточно.
Теперь прервемся ненадолго и рассмотрим ситуацию. Владельцы
«Чудо-Штучки» получили большие преимущества благодаря спросу.
Нашлось много людей, стремящихся купить их новые Штучки, и, воз-
можно, компания довела производительность до максимума, чтобы
удовлетворить возможно большее число клиентов. Это значит, что
они заказали много материалов, наняли много работников, отослали
много продукции, а затем ждали денег от многих покупателей.
Рисунок 5-2.
Кривая движения денежных средств
в быстрорастущей новой компании
Чтобы основать компанию, произвести продукт, отослать его
клиентам и выписать счета-фактуры, они должны были постоянно
вкладывать свои деньги. Возможно, что одновременно они должны
были вовремя оплачивать собственные счета, даже раньше, чем давно
92
БЫСТРЫЙ РОСТ ОЗНАЧАЕТ БОЛЬШУЮ ПОТРЕБНОСТЬ С * *
В ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВАХ
Быстрорастущие компании нуждаются в большем оборот- УПРАВЛЯЙ
ном капитале, чем те, которые растут медленнее или не С УМОМ
растут вообще. Когда приток денег задерживается, а по-
стоянные издержки продолжаются и зарплату надо платить каждую
неделю, существует предел тому, как долго компания, даже доходная,
сможет спокойно работать.
Менеджеры быстрорастущей компании должны следовать трем следу-
ющим правилам:
•	Хвататься за любую возможность растянуть денежные средства, осо-
бенно при больших покупках.
•	Предвидеть потребность в деньгах настолько далеко в будущее, на-
сколько это вообще возможно.
•	Подготовить дополнительные источники денежных средств задолго
до того, как они могут понадобиться.
работающее предприятие, поскольку новым компаниям оптовые по-
ставщики часто не делают послаблений. И, конечно, если многие кли-
енты полагали, что новенькая «Чудо-Штучка» радуется происходяще-
му и подождет денег, они могли несколько отложить оплату своих
счетов.
По отдельности эти причины не вызвали бы несостоятельности
компании, но все вместе они привели именно к этому, внеся каждая
свой вклад в критическую задержку движения денежных средств.
Теперь можно взглянуть на нашу маленькую компанию «Чудо-
Штучка» и сказать, что владельцы, несмотря на их неспособность ис-
пользовать некоторые ключевые инструменты управления, могли бы
как-то помочь себе. Например:
• Они могли бы поднять цены, чтобы быстрее получить больше
прибыли. Со временем это помогло бы, но, возможно, недоста-
точно быстро. Фактически прибыль была высокой с самого на-
чала. Проблема заключалась не в получении прибыли, а в
трансформации прибыли в денежные средства на счете.
• Они могли бы осуществить финансирование за счет дебитор-
ской задолженности, что помогло бы быстрее получить деньги
от должников. Это тоже могло бы помочь, и, возможно, именно
так и надо было поступить в конечном счете. Но история пока-
зывает, что большинство кредиторов не стремится давать зай-
93
мы новым компаниям, пока те не доказали способность надеж-
но вести дела, чтобы свести к минимуму вероятность, что недо-
вольство клиентов вызовет сложности в погашении задолжен-
ностей, которыми обеспечивается заем.
•	Они могли бы раздобыть для дела больше капитала у друзей,
семьи или внешних инвесторов. Мы не знаем, пытались ли они
сделать это и потерпели неудачу, так как их явная нужда вызва-
ла подозрения потенциальных инвесторов, но знаем, что они
не раздобыли денег вовремя, чтобы предотвратить кризис дви-
жения денежных средств.
Но суть истории не в этом, верно? Менеджеры «Чудо-Штучки»,
несмотря на свой великолепный продукт, почти безграничный
спрос и шикарную чистую прибыль, совершили грубую управленче-
скую ошибку. И это могло стоить им компании. Во-первых, в самые
важные первые месяцы они не предвидели ожидаемой потребности
в притоке денег, о чем мы более подробно поговорим в главе 10 «Го-
довой бюджет: финансирование ваших планов». Во-вторых, они не
осознали необходимость отслеживать движение денежных средств
независимо от прибылей. Каждый месяц они просматривали отчет о
доходах, видели, что их усилия принесли прибыль, и радостно дви-
гались вперед.
Если движение денежных средств столь важно, почему оно не от-
ражается в каких-нибудь книгах? Если же отражается, как найти его
без проблем? Ну, на самом деле в книгах оно отражается, поскольку
каждая операция с денежными средствами где-то записывается. Во-
прос в том, как перевести это в более понятный формат. (Мы обсу-
дим отчет о движении денежных средств в главе 6.)
о

ДЕНЬГИ
ПОДДЕРЖИВАЮТ ПРЕДПРИЯТИЕ
Здоровье предприятия зависит от здорового дви-
жения денежных средств. Из-за недостатка денег терпит крах больше
предприятий, чем из-за недостатка прибыли. Деньги — не прибыль;
все это вопрос времени. При этом следует правильно понимать и кон-
тролировать движение денежных средств так же тщательно, как до-
ход, расходы и прибыль.
94
Кассовый метод или метод начисления
Оказывается, финансовые отчеты могут выглядеть совершенно
по-разному в зависимости от метода бухгалтерского учета, который
вы используете для ведения книг. Существует два основных метода
бухгалтерского учета, о чем кратко упоминалось в главе 2, — кассо-
вый и начисления.
В сфере малого бизнеса многие компании ведут записи на кас-
совой основе потому, что она понятнее — это как вести дело на ос-
нове собственной чековой книжки, и потому, что она часто совпада-
ет с методом заполнения налоговых деклараций. И пока вы не
заботитесь о точном определении прибыли, это вполне допустимо.
Примером может быть консультант, работающий на почасовой опла-
те. Он не особенно беспокоится по поводу валовой прибыли, по-
скольку текущие расходы относительно низки. Но его очень волнует
приток денежных средств, так как иначе у него не будет денег.
С другой стороны, намного больше малых предприятий (и все
большие) ведут свои книги на основе начисления, самое меньшее по
одной из трех причин:
•	Они беспокоятся по поводу валовой прибыли на продаваемую
продукцию.
•	Они хотят точно знать, когда получают деньги, а когда — нет.
•	Их кредиторы, инвесторы или правительственные органы
требуют отчитываться о своей деятельности именно таким
способом.
'	/КЛЮЧЕВОЙ I
Кассовый метод учета (Cash basis accounting). Метод уче- [ TB>WHH Л \
та, при котором финансовые операции записываются, Чй >т\\
только если включают движение денежных средств. По и U u
аналогии с чековой книжкой, продажа записывается только тогда, ког-
да получены деньги, а расход записывается только тогда, когда выпи-
сан чек для его оплаты.
Метод начисления (Accrual basis accounting). Более распространенный
метод бухгалтерского учета, где финансовые операции записываются,
когда они действительно имеют место, даже если выплата происходит
позднее. Продажа в кредит записывается, когда клиенту послан счет-
фактура, а покупка в кредит — когда получены товары, даже если счет
поставщика оплачивается намного позже.
<_______________________________________________________________/
95
Все это хорошие доводы в пользу учета на основе начисления, и
большинство экспертов выскажутся за такой выбор. Но многие из тех
же самых компаний интересуются только своими отчетами о доходах
и часто даже не готовят отчеты о движейии денежных средств. Вмес-
то этого, чтобы не остаться без денег или с бесполезными неисполь-
зованными деньгами, при управлении денежными средствами они
полагаются на старый добрый метод «авось».
Нашей целью не является подбор наилучшего лично для вас мето-
да бухгалтерского учета — хотя, как большинство профессионалов, мы
предпочитаем начислительную бухгалтерию, поскольку она дает боль-
шинству владельцев предприятий намного больше полезной информа-
ции. Скорее мы хотим помочь вам понять различия между методами
финансового учета, чтобы вы могли сделать правильный выбор. Но бе-
зотносительно к тому, какой метод вы применяете, вы будете помнить
о том, как важно знать и о втором методе, чтобы иметь возможность
воспользоваться предоставляемой им управленческой информацией.
Взглянем поближе на некоторые вещи, которые проглядело ру-
ководство «Чудо-Штучки». Тогда вы увидите, как ваша собственная
компания может более эффективно использовать свои финансовые
отчеты. Для большей ясности мы предполагаем, что ваши записи ве-
дутся на основе метода начисления, отражая операции, когда они
действительно имеют место, как пояснялось в главах 3 и 4.
Чистая прибыль или чистый оборот денежных
средств в ваших финансовых отчетах
Так чем именно отличается конечный результат — прибыль — от
движения денежных средств? Или, точнее, как отдельные операции
по-разному влияют на зафиксированные прибыли и на движение де-
нежных средств в вашей компании? Всякий, кто когда-либо сравни-
вал отчеты о доходах и банковские отчеты, знает, что прибыль никог-
да не попадает на банковский счет именно в том количестве, которое
записано в отчете о доходах. Эта разница является результатом четы-
рех основных видов операций, которые мы рассмотрим в следующих
параграфах:
96
•	Операции, которые увеличивают прибыль, но долгое время не
приносят денег.
•	Операции, которые сокращают прибыль, но долгое время не
уменьшают денежных средств.
•	Операции, которые сначала приносят на счет денежные сред-
ства, но долгое время не создают прибыль или вообще ее не
создают.
•	Операции, которые требуют денег, но позднее могут повлиять
или не повлиять на прибыли.
Посмотрим на каждый тип по очереди.
Тип 1. Операции, которые увеличивают прибыль,
но долгое время не приносят денег
Это, возможно, самый заметный и самый очевидный пример раз-
личия, о котором мы говорим, — и в этой группе самой важной ста-
тьей является дебиторская задолженность. Рассмотрим следующий
пример.
Если ваше предприятие — розничный магазин, вы обычно про-
даете нечто и получаете оплату наличными. Результатом является
увеличение продаж и соответствующее увеличение наличности в
сейфе. Но если вы поставщик розничного торговца — оптовик, то, в
зависимости от отрасли и времени года, обычно ждете от 30 до
120 дней или дольше, прежде чем вам заплатят. Вы по-прежнему ре-
гистрируете продажу, когда доставляете товар, но в этот момент не
получаете денег. Вы выписываете счет-фактуру, указывая срок опла-
ты сделки — обычно 30 дней или дольше. Когда розничный торго-
вец получает товары, он вписывает вашу фактуру в подлежащие оп-
лате счета и оплачивает через несколько недель или месяцев, в
идеале — соответственно сроку. В промежутке вам приходится при-
нять тот факт, что, хотя вы продали нечто и получили прибыль, де-
нег в подтверждение этого у вас нет. Тогда нужно искать способ по-
лучить на руки или в распоряжение достаточно денег, чтобы
оплатить текущие расходы, включая зачастую стоимость самого то-
вара, в период между доставкой вашего товара и временем, когда
клиент оплатит счет-фактуру.
4 - 878
97
Для компаний, продающих в кредит, ожидание оплаты счетов
клиентами — важнейший фактор, делающий необходимым дополни-
тельный источник денежных средств.
Тип 2. Операции, которые сокращают прибыль,
но долгое время не уменьшают
денежных средств
Другая сторона медали — когда сначала происходит расход или
сокращение прибыли, а потом — отток денег. Самым очевидным при-
мером являются подлежащие оплате счета — обязательства, которые
вы берете на себя, приобретая товары и услуги в кредит. Товары и ус-
луги, когда их приобретают, обычно списываются в расходы (дохо-
ды), хотя счет поставщика может оставаться неоплаченным вплоть до
следующего месяца.
Возьмем наш пример с «Чудо-Штучкой». Владельцы могли бы вы-
играть некоторую сумму денег, приобретая сырье в кредит, как это
^”7 ШЮЧЕВОЙу
/ А ПРИИН у Себестоимость реализованной продукции — СРП (Cost
/рС—fp °f £>°°ds s°ld "COGS or CGS). Распространенная вариация
u	понятия «себестоимость продаж», обсужденного в гла-
ве 4, отражающая все издержки на производство или покупку продук-
ции, проданной в течение месяца, включая сырье, труд и прочие до-
полнительные издержки, но без учета издержек, прямо связанных с ре-
ализацией, которые являются частью себестоимости продаж. Рису-
нок 4-2, который вы видели ранее, показывал, как два понятия разли-
чаются методом подсчета. В зависимости от подхода компании ее ва-
ловая прибыль и коэффициент валовой прибыли будут несколько раз-
ными, хотя текущая прибыль будет в любом случае той же самой.
Компании, которые приобретают и перепродают товары, а не
производят продукцию на продажу, скорее всего запишут в эту графу
стоимость приобретенных товаров, а не совокупность сырья и непо-
средственного труда.
Дополняя коллекцию терминов, компании, продающие не продук-
цию, а услуги, обычно называют эту графу стоимостью услуг, а не се-
бестоимостью реализованной продукции. Это небольшое различие в
последнее время потеряло смысл, поскольку некоторые компании по
оказанию услуг полностью отказались от этого термина, выбрав вмес-
то этого включение в отчет просто дохода, текущих расходов и теку-
щей прибыли.
98
делает большинство бизнесменов. Фактически, учитывая спрос на их
продукцию, они могли бы даже пустить часть этого сырья в произ-
водство до того, как уплатить за него. Сделав так, они в принципе
могли бы доставить товары клиентам раньше, чем уплатили бы сво-
им поставщикам за сырье, пошедшее в производство. Стоимость этих
товаров они бы записали как расходы, обычно называемые себесто-
имостью реализованной продукции (см. главу 4), хотя еще даже не
выписали чек, чтобы заплатить за материал. Они отложили бы пла-
теж, но не регистрацию издержек в своем отчете о доходах. Тогда из-
держки появились бы в их отчете о доходах, хотя деньги не покину-
ли бы их банковского счета.
Тип 3. Операции, которые сначала приносят
денежные средства на счет, но долгое
время не создают прибыль или вообще
ее не создают
Движение денежных средств — все, что влияет на ваш счет в
банке. Сюда относятся источники денежных средств, которые мо-
гут вообще никогда не воздействовать на прибыль. Рассмотрим ре-
зультаты визита в банк с целью занять деньги. Вы получаете кре-
дит, кладете деньги на свой счет и тем самым вызываете
положительное движение денежных средств. Однако в результате
этого займа не возникает изменений в вашей прибыли — за ис-
ключением всего хорошего, что потом можете сделать с этими
деньгами для увеличения прибыли. Но вы не собираетесь удержи-
вать эти деньги вечно; рано или поздно придется их возместить.
Об этом в следующей главе.
С этим сближается, особенно у новых компаний, воздействие
сторонних инвестиций в компанию. Инвесторы выписывают чек, а
компания его обналичивает и выпускает акции для новых инвесто-
ров. Компания может использовать эти деньги, но они никогда не
появятся в отчете о доходах. «Чудо-Штучка» начала операции с
деньгами подобным образом, и они были записаны прямо в балан-
совый отчет как акционерный капитал, а не в отчет о доходах как
продажа акций.
4*
99
Тип 4. Операции, которые требуют денег,
но позднее могут повлиять
или не повлиять на прибыли
Вы помните кредит, который увеличивает денежные средства
на счете в банке без регистрации роста прибыли? Что ж, возмеще-
ние этого займа представляет обратную сторону: деньги выплачи-
ваются, но сокращения прибылей не происходит. Конечно, пока
заем не выплачен, придется регистрировать и выплачивать про-
центы по нему, что отразится в вашем отчете о доходах как затра-
ты на выплату процентов. Но основная расходная часть ваших вы-
плат — просто возвращение денег банку, операция, которая
отражается на обеих сторонах вашего балансового отчета, но не
отчета о доходах.
Другим примером выплаты денег с отложенным воздействием на
прибыль является приобретение активов для предприятия — машин,
автомобилей и др., которые обычно служат компании несколько лет.
Производящая компания может купить производственное оборудова-
ние, заплатив деньги за оборудование, которое будет работать пять —
десять лет или больше. Поскольку активы приобретены для многолет-
него принесения пользы предприятию, стандарты бухгалтерского
учета требуют, чтобы стоимость этих активов начислялась на счет
расходов в периоды, когда эта польза приносилась, а не в месяце, ког-
да активы были приобретены и оплачены.
Конечно, производитель может решить финансировать свои
покупки посредством рассрочки или аренды и тем самым лучше со-
гласовать выплаты денежных средств и периоды использования.
Она может выплачивать деньги за станок в течение пяти лет и в те-
чение тех же пяти лет его амортизировать. Это приемлемо для мно-
гих активов, но не решает проблему полностью, поскольку периоды
выплаты денег часто короче срока эксплуатации финансируемых
активов: например, фабричный станок может продержаться десять
лет или больше, но немногие банки будут финансировать такие по-
купки дольше трех-пяти лет. Тем самым, даже при таком, казалось
бы, идеальном сценарии, у вас все равно будет несоответствие меж-
ду выплатами денежных средств и регистрацией амортизационных
расходов.
100
'	7 КЛЮЧЕВОЙ 1 у~
Амортизационные расходы (Depreciation). Сумма, кото- [ крмин А \
рую компания начисляет на счет расходов, чтобы спи- Чм
сать стоимость основных активов в течение срока их экс- и U “
плуатации компанией, безотносительно к тому, как они были
оплачены, но с учетом возраста, степени износа.
Существуют различные методы подсчета этих расходов, большин-
ство из них базируется на льготном налоговом законодательстве. Ес-
ли предполагается, что расход был понесен в равной степени в тече-
ние всего срока эксплуатации актива, метод начисления износа будет
равномерным. Если предполагается, что расход был понесен в умень-
шающихся размерах в течение всего срока эксплуатации актива, ме-
тод будет ускоренным. Равномерный метод используется чаще: общая
стоимость актива разделяется на количество месяцев его эксплуата-
ции, а результат каждый месяц начисляется на счет расходов до тех
пор, пока актив не будет изъят из обращения или продан.
<____________________________________________________________________>
Другой пример — расходы будущих периодов (рассмотрен в гла-
ве 3), которые постепенно списываются. Примером может быть стра-
ховой полис, ежегодный взнос по которому платится заранее. После
покупки страховки и уплаты взноса полис обеспечивает защиту на
год. Правильный режим бухгалтерского учета утверждает, что взнос
приносит выгоду все 12 месяцев и должен потому начисляться на
счет расходов в течение всего страхового периода, а не только в ме-
сяце оплаты взноса. Так что вы выписываете свой чек в январе 2003 г.,
но каждый месяц в течение всех 12 месяцев действия страховки за-
писываете как расход только 1/12 обозначенной на чеке суммы. Дви-
Амортизация нематериаль- J ИРМИН А \
них активов (Amortization). Ч*	JLl(y
Процесс распределения сто- и	U u
имости нематериального актива, напри-
мер научных исследований и разработок,
в течение ожидаемого срока его исполь-
зования. Нематериальные активы списы-
ваются таким же способом, как и матери-
альные.
жение денежных средств и расходы в этом примере отражаются со-
вершенно по-разному.
Как можно заметить, некоторые примеры касаются операций, в
которых движение денежных средств никогда не влияет на прибыли,
но большинство — случа-
ев, когда расход и движе-
ние денежных средств
происходят в разное вре-
мя. Менеджеры часто не
обращают внимания на
эти различия во време-
ни, потому что они «зна-
ют», что со временем
101
воздействия скорее всего уравновесят друг друга. Но они забывают,
как много могут значить такие различия в краткосрочной перспекти-
ве, когда принимаются самые важные решения относительно движе-
ния денежных средств.
Контрольный список менеджера к главе 5
□	В любой компании движение денежных средств — бесконеч-
ный процесс, превращающий деньги в текущие активы и
расходы, а в конечном итоге — опять в деньги. Секрет в том,
чтобы управлять этим процессом так, чтобы в конце полу-
чить больше денег, чем в начале. Задача руководителя —
знать, насколько хорошо вы в этом преуспели, при условии,
что компания работает в нормальном режиме, когда в одно
и то же время имеет место несколько кругооборотов денеж-
ных средств.
□	Чистый денежный поток никогда не совпадает с чистой
прибылью; менеджеры должны отслеживать и то, и другое,
чтобы быть полностью информированными о финансовом
состоянии своей компании. Лучший способ это сделать —
убедиться, что ежемесячные финансовые отчеты отражают
оба показателя — движение денежных средств и чистую
прибыль.
□	Менеджеры быстрорастущих компаний всегда нуждаются в
большем оборотном капитале для поддержания роста. Они
должны пользоваться всеми возможностями сохранить день-
ги для будущего роста, включая приобретение крупных поку-
пок в кредит и обеспечение дополнительных кредитных ли-
ний раньше, чем они понадобятся.
□	Предприятия часто берут на себя обязательства, требую-
щие больших сумм денежных средств, например при со-
здании запасов и предоставлении товарного кредита кли-
ентам. Большая часть таких инвестиций — необходимые
издержки делового процесса; однако помните, что каждый
доллар, вложенный в запасы и дебиторские задолженнос-
102
ти, — это риск убытка до тех пор, пока он вновь не станет
деньгами.
□ Прогноз потоков денежных средств на шесть — двенадцать
месяцев — превосходный инструмент управления. Он дает
менеджерам время на принятие решений и поиск альтерна-
тивных источников, чтобы предотвратить неожиданную не-
хватку денег.
Отчет о движении
денежных средств:
выслеживание короля
В предыдущих главах мы детально рассмотрели отчет о доходах.
Мы отметили его важность для измерения эффективности пред-
приятия и его известность в качестве финансового отчета, который
нефинансисты чаще всего узнают и понимают. Мы должны также от-
метить его недостатки как единственного отчета о финансовых опе-
рациях, наиболее важными из которых считаем следующие:
•	Он сообщает не обо всех операциях компании, а только о
тех, которые оказывают немедленное воздействие на при-
быль или убыток. Многие операции, не воздействующие не-
медленно на прибыль или убыток, могут касаться больших
сумм (например, покупка нового оборудования для завода
или заем денег у банка).
•	Он не объясняет, почему чистая прибыль в отчете о доходах никог-
да не отражает реального улучшения банковского счета компании.
•	Он не дает растущим компаниям инструментов для управления
их наиболее скудным ресурсом — денежными средствами для
финансирования роста.
По этой причине в главе 4 мы предложили вам повременить с
голосованием за отчет о доходах как за самый важный финансовый
документ до тех пор, пока вы не узнаете о не рекламируемом, часто
невидимом и порой никем не читаемом, но чрезвычайно важном от-
чете о движении денежных средств.
104
Почти каждый слышал эту милую фразу: «Деньги — вот король!»
Но для многих профессионалов бизнеса она чаще всего означает уве-
ренность, что в банке, или в кассе, или в их карманах водятся деньги.
Однако единственное, относительно чего соглашаются консультанты-
профессионалы, кредиторы и всевозможные эксперты, это то, что де-
нежные средства, которыми располагает компания, — конечный инди-
катор ее финансового состояния. Другими словами, к тому времени
как состояние ликвидности компании отражается на банковском сче-
те, причина проблемы уже становится историей, и менеджеры почти
ничего не могут с ней сделать. Они часто сосредотачиваются на симп-
томах, возмещая нехватку денежных средств, вместо того чтобы най-
ти и исправить изначальную причину проблемы — назначение цены
продукта, текущую производительность, кредитную политику или
множество других возможных причин.
Поэтому для каждого менеджера, как при оценке прошлого, так
при планировании будущего, фокус в том, чтобы постоянно знать, от-
куда приходят денежные средства и куда они уходят. Как достичь это-
го наилучшим образом? Что ж, у них две возможности: можно сосре-
доточенно разглядывать кассовые книги и банковские отчеты и
каждый месяц готовить утомительный анализ операций на банков-
ском счете или можно подготовить автоматизированный финансо-
вый отчет, который суммирует эти операции и определит общие
причины приливов и отливов. Хм... Какую же выбрать?
Чем нас, черт побери, не устраивает финансовый отчет? И поче-
му бы, просто чтобы облегчить себе работу, не выбрать такой, кото-
рый реально показывает нам все основные причины, по которым чи-
стая прибыль не производит идентичной суммы денежных средств,
направляющейся в банк? А? Не может быть, чтобы один отчет содер-
жал так много информации о такой важной вещи, как деньги, — ина-
че он был бы на столе у каждого менеджера, несущего хоть какую-то
финансовую ответственность перед своей компаний, верно?
Дамы и господа, позвольте представить вам отчет о движении де-
нежных средств.
Ладно, может, это звучит слишком театрально. Но реальность уш-
ла не так уж далеко от моих шутливых рассуждений. Большинство ма-
лых компаний, например, обычно не готовит отчет о движении де-
105
нежных средств как часть ежемесячных финансовых отчетов, хотя
почти все бухгалтерские компьютерные программы его производят.
В более крупных компаниях, с хорошо укомплектованными отделами
бухгалтерского учета, отчет часто готовят, но редко читают, не считая
самих бухгалтеров и финансового директора, который должен дейст-
вовать на его основе (и, возможно, объяснять другим его содержание).
Начнем с окончания отчета о доходах
Существует два или три формата предоставления отчетов о дви-
жении денежных средств; в этой книге мы будем пользоваться кос-
венным методом предоставления. Именно в таком формате публику-
ются все финансовые отчеты открытых акционерных обществ и тот
отчет, который автоматически создает большинство бухгалтерских
программ.1 Это также формат, предоставляющий самую полезную ин-
формацию с помощью наименьшего количества бумаги. А что дейст-
вительно хорошо, так это то, что он начинается буквально там, где за-
канчивается отчет о доходах, так как призван ответить на уже
звучавший важный вопрос: «В чем разница между чистой прибылью
и чистым потоком денежных средств?»
I 1 ключевой у——————————————————————————
\ прямой метод представления денежных средств от
//Цг-=Т? операционной деятельности (Direct method of presenting
“О «	cash flows from operating activities). Показывает основные по-
ступления и выплаты денежных средств, суммируя приток и отток де-
нежных средств. Считается, что этот метод проще понять людям, не
имеющим бухгалтерского образования. Однако он не считается име-
ющим значительную аналитическую ценность.
Косвенный метод представления денежных средств от операцион-
ной деятельности (Indirect method of presenting cash flows from operating activi-
ties). Начинается с чистой прибыли и вносит поправки с учетом измене-
ний балансовых статей, влияющих на величину денежных средств.
Понимание этого метода требует некоторой практики, но именно его
предпочитают эксперты, так как он предоставляет ценную информацию.
1 В РФ для внешней отчетности ипользуется Отчет о движении денежных средств,
составленный прямым методом — Примеч. научи, ред.
106
Ответ на этот вопрос требует от нас выявления различий и тако-
го их описания, чтобы нас поняли читатели, не являющиеся финан-
систами. Прежде чем мы перейдем непосредственно к отчету, следу-
ет сказать несколько слов о формате.
Традиционно бухгалтеры представляли движение денежных
средств двумя способами: прямым методом и косвенным методом.
Прямой метод похож на то, что вы могли бы подготовить, про-
анализировав свой текущий счет с целью понять, откуда пришли
деньги и куда они ушли. Он выглядел бы наподобие рисунка 6-1.
Как можно заметить, отчет отражает поступление и выбытие де-
нежных средств. Что ж, разве не это от него требуется? Да. Но он мо-
жет и должен отражать много больше. Заметьте, что в этом отчете нет
упоминания о чистом доходе или попыток объяснить разницу между
чистой прибылью и чистым потоком денежных средств — ключево-
го вопроса для каждого управляющего компанией. Он также не груп-
пирует приток и отток в зависимости от целей каким-либо внятным
образом и не содержит другой информации, которую мог бы вклю-
чать. Некогда существовал так называемый отчет об источниках
средств и их использовании, но он был лишь ненамного полезнее и
сейчас попадается редко.
Поступление денежных средств	
Суммы, полученные с клиентов	$ 372 500
Поступления с банковской кредитной линии	7500
Продажа краткосрочных инвестиций	24 000
Суммарное поступление денежных средств	404 000
Выбытие денежных средств	
Выплаты кредиторам	308 200
Выплаты зарплаты и налогов на зарплату	122 600
Приобретение нового оборудования	45 000
Выплата долгосрочного долга	1000
Выплата дивидендов	5000
Суммарное выбытие денежных средств	481 800
Чистой приток (отток) денежных средств	(77 800)
Плюс остаток денежных средств на начало периода	42 500
Остаток денежных средств на конец периода	(S 35 300)
Рисунок 6-1.
Отчет о поступлении и выбытии денежных средств
107
Вот почему появился косвенный метод, вот почему он стал стан-
дартным форматом отчета, используемым при публикации ежегодных
отчетов, и вот почему именно этот формат используется почти всеми
компьютерными программами бухгалтерского учета, когда вы запра-
шиваете отчет о движении денежных средств. Его немного труднее по-
нять с первого взгляда, но его потенциал для многостороннего анали-
за значительно выше. Вот почему в этой главе мы будем говорить
только о формате косвенного метода и попытаемся передать вам со-
держание каждой его строки. Если вы считаете необходимым перечи-
тать эту часть несколько раз, чтобы понять важность для себя этих по-
нятий, такое времяпровождение можно только приветствовать.
Взглянем на отчет о движении денежных средств компании «Чудо-
Штучка» (рисунок 6-2). Заметим, что первой статьей на странице являет-
ся чистая прибыль, что сразу дает нам понять, что этот отчет начинается
с того места, где остановился отчет о доходах. Суть в том, что чистая
прибыль должна быть равна чистому денежному потоку, за исключени-
ем поправок, отраженных в деталях этого отчета. Заметим также, что ста-
тьи на странице разделены на три раздела: операции, инвестирование и
финансирование. Это три основных сферы деятельности большинства
компаний. Давайте рассмотрим деятельность «Чудо-Штучки» в июне
2003 года и увидим, что показывают ее отчеты о движении денежных
средств. Мы добавили в него несколько операций, с которыми наша но-
вая компания едва ли могла столкнуться, например долгосрочный кре-
дит, что дает больше возможностей объяснить, какие разновидности ста-
тей можно увидеть в отчете более развитой компании. Мы также
добавили в каждую строку отчета несколько слов комментария, чтобы
помочь вам понять природу операций, вызвавших необходимость в по-
правках; далее в соответствующих разделах мы будем комментировать.
Денежные средства от операционной
(основной) деятельности — ведения бизнеса
Операции — ход ведения дела со всеми соответствующими дви-
жениями денежных средств, например продажа и покупка товаров и
услуг, производство, оплата сотрудников и т. д. В простейшей ситуа-
108
ции, включающей только ежедневное функционирование компании,
это превращение чистой прибыли в чистый поток денежных средств.
Вы увидите, как это происходит, по мере чтения этой главы.
Операционная деятельность	
Чистая прибыль	$ 19 200
Корректировки	
Прибавить амортизационные расходы - денежные средства не выплачиваются	7500
Прирост дебиторской задолженности - продано больше, чем инкассировано	(125 600)
Сокращение расходов будущих периодов - списаны, но денежные средства не уплачены	1500
Сокращение запасов - денежные средства получены путем снижения товарно-материальных запасов	10 600
Прирост счетов к оплате - денежные средства заняты у кредиторов	28 500 (77 500)
Поток денежных средств от операционной деятельности	(58 300)
Инвестиционная деятельность	
Капитальные затраты - денежные средства, вложенные в новое оборудование	(45 000)
Проданные краткосрочные инвестиции - чистые поступления от сделки	24 000
Поток денежных средств от инвестиционной деятельности	(21 000)
Финансовая деятельность	
Прирост банковского долга - новая краткосрочная ссуда у банка	7500
Чистое снижение долгосрочного долга - выплаты, сделанные по долгосрочным займам	(1000)
Дивиденды, выплаченные акционерам - деньги уплачены собственникам	(5000)
Поток денежных средств от финансовой деятельности	1500
Чистый приток (отток) денежных средств	(77 800)
Плюс остаток денежных средств на начало периода	42 500
Остаток денежных средств на конец периода	(S 35 300)
Рисунок 6-2.
Отчет о движении денежных средств. Апрель 2003 (косвенный метод)
Чистая прибыль
Первая строка — чистая прибыль, потому что, как мы уже замети-
ли, основная цель этого отчета — показать разницу между чистой при-
былью и чистым потоком денежных средств. Это число должно совпа-
109
дать с суммой чистой прибыли, отраженной в отчете о доходах. Затем
мы записываем как поправки все статьи операций, оказавшие воздей-
ствие на денежные средства и не включенные в отчет о доходах.
Вновь прибавить
амортизационные отчисления
Вы помните способ, которым оборудование и другие активы на-
числяются на счет расходов? Амортизационные отчисления — посте-
пенное начисление на счет расходов их стоимости в течение срока
полезного использования, как описано в главе 5 — регистрируются
каждый месяц после начала эксплуатации актива, но в результате
этих записей об амортизации денежные средства из рук в руки не пе-
реходят, потому что все они целиком были выплачены при покупке.
Таким образом, ежемесячная сумма амортизационных отчислений
должна быть вычтена из записанной в отчет чистой прибыли, что
увеличивает доход на 7500 долларов, которые никак не отражаются
на величине денежных средств. (Мы это называем статьи, не отно-
сящиеся к денежным средствам.) Поэтому амортизационные отчис-
ления всегда вновь добавляются к чистой прибыли, обычно как пер-
вая поправка к этому отчету.
Прирост дебиторских задолженностей
Некоторые задолженности клиентов, которые были у «Чудо-
Штучки» в начале месяца, были в течение этого месяца инкассирова-
ны, а некоторые — нет. Тем же образом некоторые продажи, сделан-
ные в течение месяца, были оплачены покупателями, хотя обычно с
продажами в кредит на срок 30 дней этого не происходит (разумеет-
ся, если речь не о розничной торговле). В конце месяца некоторые
счета первых покупателей компании по-прежнему не были оплачены,
как и некоторые новые счета.
Посмотрим на это по-другому. Если бы все счета первых покупа-
телей и все продажи в течение месяца были инкассированы, в конце
месяца не было бы дебиторской задолженности и месячный приток
денежных средств от клиентов был бы равен их начальным счетам
110
плюс продажи. Однако поскольку в конце месяца некоторые счета все
еще были не оплачены, сумма денежных средств должна быть умень-
шена на размер этих неоплаченных счетов. Формула такова:
начальная дебиторская задолженность + продажи - конечная
дебиторская задолженность = инкассированные денежные средства
Но помните, что все эти продажи включены в чистую прибыль;
эта поправка показывает, какое количество продаж за период должно
быть вычтено из предполагаемого движения денежных средств, по-
скольку деньги за них в действительности не были получены. Тогда
формула будет выглядеть примерно таю
продажи + (начальная дебиторская задолженность - конечная деби-
торская задолженность) = инкассированные денежные средства
Заметим, что подсчет в скобках эффективно переводит продажи
в инкассированные денежные средства посредством сравнения ба-
ланса дебиторской задолженности в начале и в конце месяца. Если

НЕГАТИВНЫЕ ПОПРАВКИ К ДЕБИТОРСКОЙ	/А /А
ЗАДОЛЖЕННОСТИ - КРАСНЫЙ ФЛАЖОК	//\\ //\\
Эта кроха информации крайне важна, если компа-
ния уделяет внимание управлению денежными средствами, поскольку
сумма дебиторской задолженности означает денежные средства, кото-
рые еще только должны откуда-то прийти — деньги, которые будут на-
ходиться вне досягаемости компании до тех пор, пока не будут инкас-
сированы все задолженности. Если это происходит каждый месяц,
балансовый отчет может расти, продажи могут расти, но компания бу-
дет плавно сползать к несостоятельности, подобно «Чудо-Штучке» в
главе 5.
Можно в общем-то считать нормальным, что продажи росли так
быстро или даже быстрее, потому что растущая компания, которая
продает в кредит и разумно планирует движение денежных средств,
обычно может ожидать роста своих дебиторских задолженностей по
мере роста продаж. Но если, начиная с предыдущего месяца, продажи
были ровными или снижались, а компания по-прежнему одалживала
деньги клиентам, это значило бы, что ее усилия по инкассации были
неадекватны и клиенты, откладывая выплаты, расходовали оборот-
ный капитал компании.
Помните: любой прирост неоплаченных счетов, превышающий ежемесяч-
ное увеличение продаж - не что иное, как беспроцентная ссуда вашим клиен-
там. И так тонут компании.
111
компания в течение месяца продала своим клиентам больше, чем ин-
кассировала, эта поправка становится отрицательной или заключает-
ся в скобки, показывая меньший приток денежных средств, чем мож-
но предположить, исходя из чистой прибыли. Иными словами, в
нашем примере компания ссудила своим клиентам 125 000 долларов
собственных денежных средств, в результате чего денежные средства
сократились.
Сокращение расходов будущих периодов
В главе 3 мы обсуждали предварительно оплаченные расходы и
говорили о разовой оплате предметов с длительным сроком исполь-
зования, например страховки. Мы отметили, что такие выплаты рас-
пределяются на весь срок полезного использования через периоди-
ческие начисления на чистую прибыль, которые не требуют
дополнительной уплаты денежных средств. Так что каждое списание
со счета доходов порции заранее оплаченного расхода, как и амор-
тизационные отчисления, не имеет денежной формы, и компании
следует точно так же прибавить его обратно к чистой прибыли.
Конечно, в том же месяце компания может заплатить еще и
страховой взнос за будущий год, что означало бы значительную тра-
ту денег, которая будет начислена на счет расходов — случай, про-
тивоположный приведенной выше поправке на амортизационные
отчисления. В этом случае чистая прибыль сократится на уплачен-
ную, но не отраженную в отчете о доходах сумму денежных средств;
это будет отрицательной поправкой, показывающей дополнитель-
ный расход денежных средств помимо того, что содержится в отче-
те о доходах.
Эта строка в отчете о движении денежных средств — сальдо двух
этих видов поправок. Снижение на 1500 долларов на рисунке 6-2 по-
казывает, что неденежные расходы на амортизацию были больше ка-
ких-либо сумм, выплаченных по новым заранее оплаченным статьям.
Как и в случае с дебиторской задолженностью, изменение баланса
предоплаченных расходов в балансовом отчете от начала до конца
месяца — быстрый способ подсчитать чистый эффект этой поправ-
ки на движение денежных средств.
112
Сокращение
товарно-материальных запасов
Вы можете без особых усилий вообразить это воочию. Если бы
«Чудо-Штучка» приобрела только товары, которые продала в течение
месяца — примерно так пытается делать Dell Computer, — у нее не
было бы необходимости держать наготове запасы товаров. Посколь-
ку большинство компаний так не поступает — даже у Dell есть неко-
торые запасы, — изменение уровня запасов действует на кассовый
счет точно так же, как дебиторская задолженность.
Помните: отчет о доходах включает стоимость всех запасов, про-
данных в течение месяца. Поправка к отчету о движении денежных
средств в связи с запасами нужна, только если начальный уровень за-
пасов к концу месяца изменился, показывая, что компания приобре-
ла запасы, которые не распродала в течение месяца, или продала за-
пасы, которые не должна была приобрести в этом месяце. Если
представить это в виде формулы:
начальные запасы + стоимость купленных, но еще не проданных
товаров - стоимость проданных товаров, которые были приобретены
ранее = конечные запасы
Или, если немного перегруппировать компоненты:
(стоимость купленных, но еще не проданных товаров - стоимость
проданных товаров, которые были приобретены ранее) = (начальные
запасы - конечные запасы)
Wa\1
ЗАПАСЫ РАСТУТ, А ПРОДАЖИ - НЕТ:
ЕЩЕ ОДИН КРАСНЫЙ ФЛАЖОК
Компания наращивает запасы, если предвидит
рост продаж. Производители игрушек весь год наращивают запасы
для своего грандиозного каникулярного сезона продаж. Но это сто-
ит денег — а запасы долго не превращаются обратно в деньги. Преж-
де чем опять стать денежными средствами, они должны стать про-
дажами и дебиторской задолженностью. Если запасы растут, а
прогнозы продаж не растут соответственно им, возможно, компа-
ния вкладывает слишком много в товары, которые могут никогда не
стать денежными средствами. Ликвидация старых запасов — очень
плохой способ раздобыть деньги, и она почти всегда означает убы-
ток в отчете о доходах.
<__________________________________________________________________,
113
Таким образом, поправка движения денежных средств должна вы-
честь денежную стоимость любых запасов, добавленных к начально-
му уровню запасов (подразумевая, что запасы в течение месяца рос-
ли и на них тратились денежные средства). Напротив, поправка к
движению денежных средств будет положительной, если уровень за-
пасов в течение месяца сокращался, показывая, что компания прода-
ла кое-что из начальных запасов и не должна была тратить денежные
средства на их замену.
Прирост счетов к оплате
Последняя касающаяся операций статья в этом отчете — счета к
оплате, суммы, которые компания должна разнообразным кредито-
рам. Поскольку оплата обязательств требует использования денежных
средств, каждое изменение в счетах к оплате компании означает, что
она либо использовала денежные средства для выплаты каких-то тор-
говых обязательств, не включенных в отчет о доходах, либо увеличи-
ла сумму долга кредиторам, тем самым занимая у них деньги для соб-
ственных нужд.
Если компания использует денежные средства, чтобы оплатить
счета кредиторам, как это, собственно, и сделала «Чудо-Штучка» с
28 500 долларов своих денежных средств, результатом будет умень-
шение баланса счетов к оплате от начала месяца к концу. Тогда в
чистую прибыль вносится поправка в сторону уменьшения; нега-
тивная поправка показывает, что этот род выплат сокращает де-
нежные средства. Если компания закончила месяц с большим коли-
чеством счетов к оплате, чем в начале, она, видимо, успешно
занимала у своих кредиторов больше денег, чем ей было нужно для
оплаты расходов за месяц. Тогда поправка будет положительной
благодаря сумме денежных средств, которую удалось раздобыть.
И вновь, изменение объема счетов к оплате от начала к концу ме-
сяца — быстрый способ подсчитать сумму этой поправки, безотно-
сительно к тому, сократила она или увеличила доступные компа-
нии денежные средства.
114
Денежные средства в форме инвестиций —
поддержка предприятия
Инвестиции означают обратное вливание в предприятие некото-
рой части денежных средств, полученных в ходе его работы, с целью
обеспечить рост. Инвестиции с целью роста могут включать покупку
оборудования для расширения, покупку или продажу инвестицион-
ных активов и другие виды деятельности, позволяющие компании
увеличить ее производственные возможности.
Капитальные затраты
Наиболее общее описание, которое вы скорее всего найдете в
этом разделе — сумма, потраченная на используемое компанией
оборудование, обычно называемая капитальными затратами. Та-
кие затраты на активы, используемые в бизнесе, требуют денежных
средств, но не начисляются на счет расходов (см. выше обсуждение
амортизационных отчислений). Поэтому денежные средства, вы-
плаченные за них, отражены здесь как сокращение денежных
средств. В нашем примере «Чудо-Штучка» купила для использования
в производстве оборудования на 45 000 долларов и заплатила за не-
го денежными средствами. Поскольку приобретение актива не явля-
ется расходом, его денежная стоимость записывается как капиталь-
ные затраты.
Но может быть и так, что
компания заняла деньги на
оборудование. Что тогда?
Отчет предполагает, что
приобретение оборудования
и заем денег на это приобре-
тение — два разных реше-
ния, поэтому в подробном
отчете они рассматриваются
отдельно. Хотя компания
могла возместить эти денеж-
ные средства, заняв деньги
/КЛЮЧЕВОЙ i Г
Капитальные затраты / Тв*т п \
(Capital expenditures). Тер- Чй	Л П
мин, который использу- и u u
ется для обозначения сумм, затрачен-
ных на все основные средства (см.
главу 4), которые не начисляются на
счет расходов при приобретении, но
записываются в балансовый отчет
компании — это значит, что они капи-
тализируются — и затем списываются
в течение всего периода эксплуатации
компанией. Их также можно опознать
по сокращению «капзатраты».
115
на приобретение оборудования, это все же было относящееся к де-
нежным средствам обязательство, которое показано здесь как вычет
из денежных средств, созданных чистой прибылью. Если бы компа-
ния оплатила эти покупки в кредит, компенсирующая статья появи-
лась бы в разделе «Финансирование» этого отчета. Вы видите, что в
этом разделе нет значительного притока денежных средств, так что,
похоже, «Чудо-Штучка» денег на эту покупку не занимала. Скорее
всего она раздобыла деньги из других источников, включая имев-
шиеся у нее денежные средства.
Проданные краткосрочные инвестиции
Иногда компания инвестирует свободные денежные средства,
чтобы деньги, пока они не потребуются для операций, работали на
компанию. Такие инвестиции обычно называют краткосрочными
обязательствами, например банковские депозитные сертификаты
или легко реализуемые ценные бумаги, которые компания продает,
когда нуждается в денежных средствах. Новые компании, чьи сво-
бодно продающиеся акции пользуются успехом (об этом подробнее
в главе 12), часто получают много денежных средств раньше, чем
готовы их использовать. Крупные открытые акционерные общества,
продающие облигации или дополнительные доли акционерного ка-
питала, также могут располагать свободными денежными средства-
ми, предназначенными для каких-нибудь будущих корпоративных
приобретений. Краткосрочные инвестиции — способ получить до-
ход от этих, в ином случае бездействующих, свободных денежных
средств.
После приобретения инвестиции она выступает как расход де-
нежных средств, который в этом разделе будет показан как сокраще-
ние денежных средств. Когда инвестиция продана, как это явно слу-
чилось в нашем примере, чистые результаты продажи — за
исключением прибыли или убытка от такой сделки, которые попа-
дают в отчет о чистой прибыли — становятся дополнительным ис-
точником денежных средств. «Чудо-Штучка» добыла таким образом
24 000 долларов, возможно, чтобы частично оплатить покупку обору-
дования.
116
Другие примеры инвестиционных статей
Существуют другие виды операций, которые, осуществи их ком-
пания, отразились бы в этом отчете. Достойные упоминания приме-
ры включают следующее:
•	приобретение или продажа других компаний, филиалов или
сегментов компаний;
•	приобретение земли для будущего расширения;
•	покупка или продажа долгосрочных инвестиционных активов.
Денежные средства
в форме финансирования —
капитализация бизнеса
Финансирование — поиск денег для оплаты операций и инвес-
тиций, когда операции сами по себе не производят достаточно де-
нежных средств. Когда компания расширяется и нуждается в больших
денежных средствах, чем может найти во внутренних резервах, выхо-
дом может стать внешнее финансирование. Продажа акций компа-
нии инвесторам, заем денег у банков и других ссудодателей, возвра-
щение занятых денег — все это виды деятельности, относящиеся к
финансированию.
Рост банковского долга
Чтобы приобрести оборудование, «Чудо-Штучка» успешно заня-
ла у банка 7500 долларов — возможно, все, что смогла раздобыть.
Нельзя понять цель займа, основываясь только на этом отчете, но
можно увидеть, что он привел к увеличению денежных средств в те-
чение месяца.
Конечно, при более пристальном рассмотрении мы увидим, заня-
ла ли компания на самом деле более 7500 долларов, чтобы использо-
вать часть полученных денежных средств для выплаты других займов,
что могло уменьшить денежные средства. Эта строка показывает чис-
тый результат всех таких операций, хотя с тем же успехом отчет мог
состоять из двух строк — одной для новых взятых взаймы денег (при-
117
рост денежных средств) и другой для возврата денег банку (сокраще-
ние денежных средств).
Как ответить на этот аналитический вопрос? Быстрый взгляд на
балансовый отчет «Чудо-Штучки» из главы 3 показывает, что в ее
книгах записаны краткосрочные банковские ссуды, так что скорее
всего она эти ссуды выплачивает, что отразится в этом разделе отче-
та. Если бы мы хотели подготовить более подробную версию отчета,
мы могли бы добавить в нее отдельные строки, отражающие обе сто-
роны этих операций, что дало бы читателям дополнительную ин-
формацию.
Чистое снижение долгосрочного долга
По способу отражения в отчете эта статья похожа на банков-
ские кредиты. Дополнительные кредиты увеличивают денежные
средства; их выплаты сокращают денежные средства. Отдельная
графа и другое название просто говорят, что долгосрочный долг
отражен в другой строке балансового отчета, поэтому, чтобы по-
мочь читателю общего финансового отчета компании связать два
отчета, он обычно размещается в отдельной строке отчета о дви-
жении денежных средств. В данном месяце компания выплатила
1000 долларов по долгосрочному долгу и не занимала больше де-
нег в этой категории, так что чистое изменение будет сокращени-
ем на 1000 долларов. Мы не можем точно судить об этом из-за
краткого формата нашего примерного отчета, но логика подсказы-
вает, что чистое изменение денежных средств на такую маленькую
сумму едва ли включает что-либо еще, кроме ежемесячного плате-
жа. Быстрый взгляд на балансовые отчеты за этот месяц и за пре-
дыдущий (в нашем примере — март 2003) подтвердил бы наше за-
мечание, что никакого нового долга не было сделано.
Дивиденды, выплаченные акционерам
Прибыльная компания часто стремится выплатить распределяе-
мую прибыль своим владельцам. Корпорация, как в нашем примере,
произведет такое распределение в форме дивидендов по долям капи-
118
тала, принадлежащего акционерам. Поскольку такая распределенная
прибыль почти всегда имеют форму денежных средств и не является
расходом, который включается в отчет о доходах, это единственное
место, где могут отразиться эти выплаты.
Чистый приток (отток) денежных средств
Это сумма всех предшествующих статей. Она всегда должна быть
равна действительному изменению баланса денежных средств от на-
чала до конца отчетного периода. Вот почему конечным шагом отче-
та является прибавка к этой строке начального баланса денежных
ПРИБЫЛИ, А НЕ УБЫТКИ ПРИНОСЯТ ДИВИДЕНДЫ!
Вы можете спросить себя, почему новая компания
без сильного движения денежных средств взялась
выплачивать дивиденды — и этот вопрос, с учетом положения с де-
нежными средствами, неплохо было бы задать совету директоров
«Чудо-Штучки». Поскольку директора, возможно, являются и вла-
дельцами, это могло быть эгоистическим поступком, который слу-
жил не интересам компании, а личным интересам собственников.
Такие ошибки в суждениях иногда делаются в частных компаниях,
управляемых собственниками, которые часто смешивают личные
проблемы с денежными средствами с проблемами компании. Как
мы видели за прошедшую пару лет, даже крупнейшие компании мо-
гут стать жертвой плохих решений своих директоров / акционе-
ров. Хотя такое решение не обязательно является плохим, вы долж-
ны всегда сомневаться в случаях, когда нет четкой связи между
дивидендами и полученной прибылью.
средств — который должен быть отражен в балансовом отчете пре-
дыдущего месяца — и достижение общей суммы, которая является но-
вым конечным балансом денежных средств и должна отразиться в ба-
лансовом отчете текущего месяца. Таким образом, отчет о движении
денежных средств связывается с балансовым отчетом, так же как пер-
вая строка связывала его с отчетом о доходах. Этот шажок вселяет
уверенность, что каждая операция была зафиксирована в одном или
другом из этих отчетов.
119
Эффективное использование этого отчета
Вы видели, что каждая крупная операция компании может зна-
чительно повлиять на движение денежных средств. Отчет о движении
денежных средств предназначен для того, чтобы сделать это влияние
легко видимым, так, чтобы читающие финансовые отчеты компании
могли выделить негативные последствия и заняться ими, сохранив
позитивные влияния на денежные средства. Этот отчет может быть
длиннее или короче приведенного примера, но он должен включать
строку поправок для каждой изменившейся статьи балансового отче-
та, за исключением самих денежных средств.
Без этого отчета или, в качестве альтернативы, без существенно-
го подробного анализа его записей, касающихся денежных средств,
вы и впрямь не сможете понять ход движения денежных средств ком-
пании. Иногда этот отчет дает понять, что для ответа на возникаю-
щие вопросы нужен еще более детальный анализ, но лучше задать эти
вопросы, чем не иметь о них понятия. В главе 7 мы увидим дополни-
тельные способы представления этой информации, позволяющие без
особого труда еще лучше понимать движение денежных средств.
Контрольный список менеджера к главе 6
□	Отчет о движении денежных средств удовлетворяет важней-
шую потребность в информации: он анализирует все причи-
ны, по которым чистая прибыль не приводит к равноценно-
му увеличению денежных средств в банке. Это простейший
путь получения такой информации.
□	Денежные средства нужны, чтобы позволить клиентам при-
обретать в кредит. Если дебиторские задолженности растут
быстрее продаж, денежные средства утекают из компании.
Часто это основная причина нехватки денежных средств у
растущей компании, и ее нельзя игнорировать, не рискуя по-
вредить основную часть оборотного капитала.
□	Запасы — второй крупнейший потребитель денежных
средств, и денежные средства, вложенные в запасы, дольше
120
всего не превращаются обратно в денежные средства. Если
запасы растут быстрее продаж, а ожидаемые будущие прода-
жи не возрастают соответствующим образом, есть вероят-
ность, что компания растрачивает свои денежные средства
или рискует понести в будущем убытки при ликвидации ста-
рых запасов.
□ Инвестиции в компанию, приобретение активов, ссуды и
другие действия по финансированию операций компании и
роста обычно предполагают значительные суммы денежных
средств. Их легче всего увидеть и проследить в отчете о дви-
жении денежных средств.
Важнейшие показатели
производительности:
поиск «скрытой» информации
Теперь, познакомившись с основными финансовыми отчетами, ко-
торыми пользуются большинство компаний, вы можете почувство-
вать себя абсолютно подготовленными к пониманию финансового
положения компании. И вы будете правы, если сравнивать с большин-
ством населения. Поскольку многие компании ежемесячно готовят не
все отчеты, а большинство читающих их людей на самом деле не по-
нимает, сколько информации в них содержится, вы, разумеется, опе-
режаете большинство своих коллег в этой области. И поскольку вы
вряд ли планируете стать финансовым аналитиком, этого должно вам
полностью хватить. Почему вам вообще надо докапываться до «скры-
той» информации, которой нет в основных финансовых отчетах? За-
чем нужны важнейшие показатели производительности (ВПП)?
Ответ на это... «Все зависит от ситуации».
Если вы руководите компанией — потому, что ваш банкир захо-
чет знать эту информацию. И другие ваши кредиторы. И ваши ауди-
торы. И биржевые аналитики, которые следят за вашими акциями. Все
они захотят это знать, потому что хотят увидеть за основными фи-
нансовыми отчетами сильные и слабые стороны вашей компании, не
обозначенные жирным шрифтом в ваших отчетах или приложениях
к ним. А если они этим интересуются, вы должны их опередить и
раньше получить информацию.
122
Если вы работаете в компании — потому, что можете захотеть уз-
нать о ее состоянии из каких-нибудь других источников, помимо слу-
хов в курилке и перешептываний в комнате отдыха. Если компания в
затруднительном положении и завтра должна будет урезать расходы,
вы можете захотеть узнать об этом по возможности. Если ее основа-
ние похоже на Скалу Гибралтара, но это пока еще не проявилось в от-
чете о доходах, это может повлиять на то, сколько вы вложите в пен-
сионный фонд компании.
Если вы вложили деньги в компанию или собираетесь вложить —
потому, что вы сразу сможете увидеть, как знание вещей, которых
не знают другие люди, хорошо это или плохо, может сделать вас ге-
роем или не допустить, чтобы вы узнали обо всем последним.
«Скрытая» информация - то, на основании чего многие, владеющие
конфиденциальной информацией, принимают свои решения о по-
купке и продаже — и что остальные люди, возможно, не смогли бы
понять, даже получи они к ней доступ. Но с такими инструментами
вы это сможете.
Короче говоря, ответ — «не все зависит от ситуации». Настоящий
ответ — вам всегда нужна эта информация, потому что она предо-
ставляет вам озарения, возможности и альтернативы, которые вы не
получите в других обстоятельствах. Эта информация вскрывает ко-
ренные причины проблем, на которые только намекают основные
финансовые отчеты, она может открыть вам не только источники
проблем, но и важные подходы к их решению.
Что такое ВПП? Растворяются ли они в воде?
ВПП — показатели производительности, которые позволяют нам
взглянуть новыми глазами на отношения между финансовыми пере-
менными компании. Лучше всего сочетать их с контрольными пока-
зателями — нормативом, с которым сравниваются коэффициенты.
Это позволяет увидеть, понять, насколько положение компании луч-
ше или хуже, чем ожидалось или чем планировалось. Результат — оза-
рение относительно важной для нас проблемы, которое ранее было
невозможным.
123
КОЭФФИЦИЕНТ ЦЕНА / ПРИБЫЛЬ
Инвестор ориентируется на коэффициент цена / при-
быль (ЦП) акций, который является ВПП, относящим- ^******^
ся к цене акций.
Если вы когда-либо покупали один из тех инвестиционных бюлле-
теней, которые берут с вас деньги за рассказ, как инвестировать то,
что у вас осталось после оплаты подписки, вы много раз слышали тер-
мин «коэффициент ЦП». Это отношение между ценой доли акционер-
ного капитала и куском прибыли компании, полагающейся на эту са-
мую долю. Это самый распространенный способ оценки того, не
слишком ли высока цена акции по отношению к сумме денег, которые
зарабатывает компания. Вы можете прочесть, что для Уол-Март коэф-
фициент ЦП составляет 32, и аналитики считают, что они переоцене-
ны на все, что выше 20. В этом примере показателем является коэф-
фициент ЦП, текущее значение — 32, а контрольное — 20. Вы быстро
получаете массу информации о прибылях компании, которая не отра-
жена в ее отчете о доходах. В этом сила ВПП.
Показатели финансового состояния
и чистой стоимости
Эти показатели относятся к балансовому отчету компании. Они
подсчитывают финансовую мощь компании на момент времени (по-
мните «застывший кадр»?), чтобы дать нам понять, насколько хорошо
компания использовала свои ресурсы для создания акционерной сто-
имости.
Коэффициент текущей ликвидности
В современном бизнесе это, возможно, самый общеизвестный
ВПП после коэффициента цена/прибыль. Коэффициент ликвиднос-
ти обычно представлен в виде двух цифр, разделенных двоеточием.
Пользуясь данными из балансового отчета «Чудо-Штучки» на рисун-
ке 3-1, можно сделать следующий арифметический подсчет:
Текущие активы _ 1,667,000 _
Текущие обязательства 819,000
Показатель является отношением текущих активов (денежных
средств или того, что станет денежными средствами в ближайшие
124
/КЛЮЧЕВОЙ А \
Коэффициент те- J ТЕРМНН Д \
кущей ликвидно- J»\\
сти (Current ratio).	и U u
Сравнение текущих активов и те-
кущих обязательств, обычный
критерий краткосрочной креди-
тоспособности — немедленной
способности компании выпла-
тить свои текущие долги по мере
наступления сроков. Коэффици-
ент ликвидности особенно ва-
жен для предположительного
кредитора или поставщика, ко-
торый раздумывает над предо-
ставлением кредита.
12 месяцев) и текущими обяза-
тельствами (долгами, которые
должны быть выплачены за те же
12 месяцев). (Вы знаете эти терми-
ны, «текущие активы» и «текущие
обязательства», по главе 3.) Его
цель — оценить ликвидность пред-
приятия, его способность произве-
сти денежные средства, нужные
для поддержания операций.
Поскольку текущие обяза-
тельства должны быть выплачены
за счет текущих активов, коэффи-
циент 1:1 выглядит хорошо, верно? Не верно. Не теряйтесь из-за то-
го, что на первый взгляд это кажется логичным, но остановимся на
этом подольше.
Текущие обязательства — счета с точным сроком оплаты и тре-
бованием оплатить их полностью — все. Текущие активы, возможно,
состоят из кое-каких дебиторских задолженностей и запасов. Вы по-
мните анализ этих активов в главе 3? Они не всегда приносят 100
центов из каждого доллара. Иногда клиенты платят позже, иногда они
вообще не платят. Иногда запасы продаются за полную стоимость, а
иногда становятся обесцененными или просто исчезают. Поэтому,
чтобы покрыть каждый доллар текущих обязательств, компании нуж-
но больше одного доллара текущих активов. Большинство банков
предпочитает коэффициенты 2:1 или лучше, чтобы быть полностью
уверенными, что, когда придет время подписывать чеки, у предприя-
тия будет достаточно необходимых денежных средств. Этот стандарт
может, конечно, отличаться по отраслям, потому что в разных отрас-
лях — разные показатели риска оборотного капитала.
Коэффициент срочной ликвидности
Это разновидность коэффициента ликвидности, но с неболь-
шим изменением. Он исключает из подсчетов запасы на том основа-
нии, что они превращаются обратно в денежные средства медленнее
125
и с большим риском, чем другие текущие активы. Вы помните все га-
дости, которые могут произойти с запасами, пока они валяются без
дела и ждут своей продажи? И это не включая дополнительного вре-
мени и издержек, которые должны быть вложены в сырье, прежде
чем оно станет готовой продукцией и начнет продаваться. Таким об-
разом, вычет запасов дает общую сумму текущих активов, которые
быстрее станут денежными средствами. Это образует более осторож-
ную версию коэффициента ликвидности, которая рассчитывается
следующим образом:
Текущие активы -запасы _ 1,667,000 -591,000 _
Текущие обязательства	819,000
Кредиторы обычно обращают больше внимания на коэффици-
ент срочной ликвидности, чем на коэффициент ликвидности, если
полагают, что риск у запасов компании выше нормального или что
ее процент текущих активов больше, чем они считают разумным. По
той же причине, что и кредиторы, компания, имеющая значительные
запасы, должна отслеживать этот коэффициент, так как это увеличи-
Коэффициент сроч-
ной ликвидности
(Quick ratio). Показа-
тель, сходный с коэффициентом
текущей ликвидности, за исключе-
нием того, что подсчет коэффици-
ента срочной ликвидности исклю-
чает запасы. То есть это более
осторожная версия коэффициента
текущей ликвидности.
вает риск убытка. Если коэф-
фициент ликвидности обычно
бывает 2:1 или выше, коэффи-
циент срочной ликвидности
может быть всего лишь 1,3:1
или выше. Поскольку он с
большей готовностью стано-
вится денежными средствами,
для ответственного управле-
ния требуется меньшая сте-
пень обеспеченности кредита.
Длительность дебиторской задолженности (ДДЗ)
В этой книге мы много раз заостряли внимание на своевре-
менной инкассации дебиторской задолженности — не потому, что
нам нравится многословие, а потому, что это исключительно важ-
но для многих составляющих успешного бизнеса. Так что это
126
неудивительно, что
один из ключевых
критериев ликвиднос-
ти имеет дело непо-
средственно с этой
проблемой. Длитель-
ность дебиторской за-
долженности (ДДЗ) —
/мючевон Г
Длительность дебиторской I ТЕ₽мин В \
задолженности — ДДЗ (Days Чй
Sales Outstanding). Измеритель и U u
отношений между дебиторской задолжен-
ностью и продажами. Большая цифра пока-
зывает медленный сбор денег — плохой
знак для движения денежных средств.
подсчет количества дней среднего числа продаж, которые пока не
инкассированы, в виде дебиторской задолженности.
Обращаясь опять к балансовому отчету «Чудо-Штучки» на рисун-
ке 3-1 и ее отчету о доходах на рисунке 4-1, арифметика выглядит
следующим образом:
Месячный доход Дебиторская задолженность 9 40,000
--------------- = --------------------------- = -------- = 43 дня
Средн и й доход за день	21,667
30
Этот показатель говорит вам, насколько близко компания по-
дошла к соблюдению напечатанных в ее счетах-фактурах сроков
инкассации. В идеале компания продает свои продукты или услу-
ги со сроком 30 дней, а клиенты оплачивают их через 30 дней, так
что ДДЗ будет постоянно равна 30 дням. Большинство компаний
предлагают 30-дневные сроки кредита, однако средний ДДЗ для
компаний всей страны приблизительно равен 45 дням, при том
что некоторые компании страдают от еще более долгих отсрочек.
С учетом этого в большинстве случаев приемлем стандарт в про-
межутке где-то между 40 и 50 днями. Конечно, ДДЗ сама по себе
мало что говорит. Чтобы быть уверенным в отсутствии проблем,
этот показатель должен рассматриваться вместе с длительностью
задолженностей.
Оборачиваемость товарных запасов
По всем ранее отмеченным причинам, чем быстрее продаются
запасы, тем лучше для каждого, анализирующего отчет о доходах и
банковский счет. Если запасы проданы, то они не испорчены, не
разрушены и не утеряны. Вот почему компании пытаются держать
127
настолько маленькие запасы, насколько возможно, чтобы только
быть способными адекватно удовлетворять заказы покупателей. По-
этому ключевым показателем является оборачиваемость товарных
запасов — насколько быстро запасы покидают завод и сменяются
новыми запасами. Это измерение выглядит следующим образом:
Средний размер запасов
Ежегодная стоимость проданных товаров _ 547,000x12 _gg
591,000 ' ” '
ДТСИ>МН \ Оборачиваемость
Д/Ц. ЙН товарных запасов
“ U	(Inventory Turnover).
Измерение того, как быстро запа-
сы покидают завод и сменяются
новыми запасами. Высокий уро-
вень оборачиваемости означает,
что запасы расходятся быстро.
Это хорошо для движения денеж-
ных средств и для минимизации
риска утраты запасов.
Если коэффициент обо-
рачиваемости товарных запа-
сов «Чудо-Штучки» — 9,6 раза,
то товары сменяются в сред-
нем 9,6 раза в год, и в любой
момент в наличии имеется в
среднем чуть больше месяч-
ного запаса (на самом деле
П/4 месячной стоимости, или
12 4-9,6).
Вы могли заметить, что у
вас недостаточно сведений для подсчета средних запасов или ежегод-
ной стоимости продаж, так что мы пользовались тем, что было — ум-
ноженной на 12 месячной стоимостью товаров и балансом запасов,
отраженным в нашем единственном балансовом отчете. Эти подсче-
ты будут менее значительно колебаться, если вы возьмете для этого
показателя более долгий период времени.
Показатели прибыльности
Эти показатели направлены на оценку прибылей компании с по-
мощью подсчета различных отношений между элементами отчета о
доходах и другими цифрами. Идея в том, чтобы измерить производи-
тельность компании в форме прибылей, то есть то, насколько хоро-
шо она направляет свои ресурсы на осуществление прибыльных опе-
раций.
128
КОГДА ДДЗ 43 - ЭТО ПЛОХО
ДДЗ в 43 дня не так уж здорово, если все опоздало и про-	х w
должает опаздывать!	УПРАВЛЯЙ
Вот два примера компаний с дебиторской задолжен- С УМОМ
ностью, представленные на основе продолжительности
срока, в который их счета остаются неоплаченными:
	Компания А	Компания Б
Средний доход за день	21667	21 667
Текущие, еще не просроченные	600 000	600 000
Просроченные от 0 до 30 дней	250 000	40 000
Просроченные от 31 до 60 дней	70 000	0
Просроченные от 61 дня и далее	20 000	300 000
Общая задолженность	940 000	940 000
ДДЗ	43 дня	43 дня
Компания А демонстрирует типичное состояние дебиторской за-
долженности, так как некоторые клиенты платят вовремя, другие не-
сколько запаздывают, а некоторые не платят довольно долго. Такая
ситуация вполне нормальна. ДДЗ в 43 дня не является проблемой.
Компания Б обычно собирает деньги значительно точнее, чем компа-
ния А, но почти треть ее счетов просрочены более чем на 61 день, что
явно говорит: их нормальным образом не оплатят. ДДЗ все еще 43
дня, но это большая проблема!
Прежде чем заключить, что все хорошо, всегда смотрите и на
ДДЗ, и на возрастное распределение счетов, на детальный отчет, по-
казывающий, как долго счета остаются неоплаченными. Такой деталь-
ный отчет называется балансом просроченной дебиторской задолженности.
Коэффициент валовой прибыли
Валовая прибыль — разница между доходом от продажи продук-
ции или услуг и себестоимостью реализованной продукции или ока-
занных услуг (см. главу 4). Коэффициент валовой прибыльности (или
просто процент валовой прибыли) превращает эту сумму в процент
от дохода от продаж. Мы воспользуемся отчетом о доходах из главы
4 (рисунок 4-1) как иллюстрацией:
Валовая прибыль 175,000
-------!----- = ------- = 26,9%
Доход от п родаж	6 50,000
Коэффициент валовой прибыльности — важная цифра, потому
что, как замечено ранее, поддержание компании прибыльной требу-
5 - 878
129
' A \ Коэффициент вало-
//Ц. rP вой прибыли {Gross
“О U profit margin). Валовая
прибыль (доход от продаж минус
стоимость проданных товаров) как
процент от продаж или дохода.
Также известен как процент валовой
прибыли.
ет, чтобы она извлекала при-
быль из того, что продает, до
вычета стоимости маркетин-
га и управления. Периодичес-
кое отслеживание этого по-
казателя очень важно, потому
что на него обычно воздей-
ствует очень много компо-
нентов, которые нелегко контролировать или менять. На коэффици-
ент прибыльности воздействует как количество сверхурочного
времени сотрудников, потраченного на то, чтобы быстро доставить
просроченный заказ, так и стоимость переделки произведенного
компонента, испорченного неопытным рабочим.
» = 3.0%
650,000
Коэффициент чистой прибыли
Чистая прибыль — денежная сумма, которую предприятие по-
лучило после продажи своей продукции и вычета всех расходов.
Это действительно «конечный практический результат». Коэффи-
циент чистой прибыли превращает эту сумму в процент от дохо-
да, что при обращении к отчету о доходах на рисунке 4-1 выгля-
дит так:
Чистая прибыль
Доход от продаж
Коэффициент чистой прибыли дает интересные возможности
для анализа. Сам по себе он мало скажет о показателях прибыльнос-
ти компании. Коэффициент чистой прибыли в 3% был бы совершен-
но ужасен для зрелой компании по производству компьютерных про-
грамм или лекарств, но тот же самый процент для супермаркета
считался бы феноменальным. Его ценность, как и многих других фи-
нансовых показателей, основана на сравнении с нормативом. В дан-
ном случае имеет смысл сравнение с (1) другими компаниями в той
же отрасли и (2) с прежними коэффициентами чистой прибыли той
же компании. Оба имеют ценность для различных групп, но по раз-
ным причинам.
130
КЛЮЧЕВОЙ
ТЕРМИН ]
Коэффициент чистой при-
были (Net profit margin). Чис-
тая прибыль как процент от
дохода.
Если вы — менед-
жер открытого акцио-
нерного общества, вы
скорее всего больше за-
интересованы в сравне-
нии с другими компаниями. Для таких компаний коэффициент чис-
той прибыли публикуется в финансовой прессе и в некоторой
степени может отразиться на цене акций компании. Разумеется, если
вы держите акции или опционы компании, вас это может затронуть
как в профессиональном, так и в личном плане.
Напротив, если у вас частная компания и ваша роль в управлении
заключается в обеспечении хороших показателей прибыли, вы будете
больше заинтересованы в сравнении текущих показателей с прошлыми,
потому что постоянное улучшение этого показателя означает, что уп-
равляющие скорее всего очень хорошо выполняют свои обязанности.


КРИВАЯ РОСТА
ЗНАЧИТЕЛЬНО ВЛИЯЕТ НА ОЖИДАЕМУЮ ПРИБЫЛЬ
Обратите внимание на вышеприведенную ссылку
на «зрелые» компьютерные или фармацевтические компании. Теперь
опять подумаем о схеме жизненного цикла компании из главы 2 (ри-
сунок 2-1). Не следует предполагать, что только открывшаяся или от-
носительно новая компания может достичь таких же показателей при-
быльности, как успешные, зрелые компании, с полностью развитой
инфраструктурой, потому что это часто невозможно. Новая компания
должна тратить деньги на установление начального присутствия на
рынке и брендинг, на создание производственных мощностей и на уси-
ление управленческой команды. Эти издержки часто снижают ее ко-
эффициент чистой прибыли по сравнению с более устоявшейся ком-
панией, которая, по сути, может быть менее рентабельной, но
которая за прошедшие годы поглотила эти издержки. Поэтому, чтобы
понять реальную мощь компании, необходимо оценить развивающие-
ся тенденции, которые могут прогнозировать рост прибыли и планы
компании на будущее, которые могут прогнозировать уровень прибы-
лей, достижимых после оплаты указанных издержек.
Затраты на доллар продаж
Это различные показатели, отражающие затраты на доллар
продаж, например затраты на реализацию и маркетинг на дол-
лар продаж или общие и административные расходы на дол-
5*
131
лар продаж. Это всего лишь два примера видов показателей, при-
менимых к любому числу статей текущих расходов, по которым
руководство компании хочет связать рост расходов с ростом до-
хода. Арифметика, если для одного из таких подсчетов восполь-
зоваться сведениями из вашего отчета о доходах, выглядит сле-
дующим образом:
Затраты на реализацию и маркетинг 76,000	. .
--------------------------- = ------ = 11,/%
Доход от продаж	650,000
Тот же коэффициент можно рассчитать для административных
расходов, научных исследований и разработок или любой другой
группы текущих расходов. Многие компании, после того как они ук-
репились и оставили позади инвестиции в инфраструктуру, пытают-
ся найти связь между ростом некоторых категорий расходов и пла-
нируемым ростом дохода за тот же период. Затем это становится
полезным методом прослеживания прогресса в соответствующих об-
ластях контроля затрат.
Показатели финансового рычага
Эти показатели относятся к упомянутым выше показателям фи-
нансового состояния, поэтому они основаны в первую очередь на ба-
лансовом отчете. Однако они выполняют особую ролы определять,
насколько компания преуспела в использовании денег других людей,
чтобы увеличить сумму имеющихся ресурсов для осуществления при-
быльных операций.
Отношение задолженности
к собственному капиталу
Если вспомнить анализ права собственности в главе 3, использу-
емые компанией активы предоставляются либо собственниками —
посредством инвестирования капитала, либо кредиторами — посред-
ством денег, которые они ссужают компании. Отношения между эти-
ми двумя вкладами — важный показатель финансового здоровья ком-
132
пании. Коэффициент, который, на основе информации из балансо-
вого отчета в главе 3 (рисунок 3-1), отслеживает это отношение, под-
считывается следующим образом:
Общая задолженность
Общий собственный капитал
1,267,000
1,979,000
= 64% = 64:1
/КЛЮЧЕВОЙ Г
Отношение задолжен- / ТЕРН1,ч п \
ности к собственному	!Т\\
капиталу (Debt-to-equity	U U u
ratio). Измерение, сравнивающее ак-
тивы, обеспеченные собственниками
через инвестирование капитала, и ак-
тивы, обеспеченные кредиторами че-
рез ссуды денег компании. Для под-
счета этого коэффициента разделите
общую задолженность на общий соб-
ственный капитал.
Если у компании слишком много долга, существует риск, что не-
большое изменение конъюнктуры полностью поглотит собственный
капитал владельцев или сделает компанию неспособной обслуживать
свой долг. Хотя это само по себе не обязательно уничтожит компанию,
но оказывает дополнительный нажим на руководство с целью восста-
новить прибыльность или вложить в дело больше капитала владельца.
Такой нажим часто выливался в недобровольную смену руководства,
особенно на уровне исполнительных и финансовых директоров.
Напротив, если долг у ком-
пании слишком маленький, ру-
ководство может подвергнуть-
ся критике за то, что в работе
задействовано недостаточно
приносящего компании при-
быль капитала. Помните наше
обсуждение финансового ры-
чага в главе 3? Хотя слишком
маленький долг определенно
лучше слишком большого, он
несколько ограничивает потен-
циальные прибыли компании. Мы видели, как финансовый рычаг может
сделать компанию более выгодной и потому более ценной.
Как вы можете догадаться, для этого коэффициента нет «пра-
вильного» значения. Он зависит от ряда факторов, среди которых:
•	Насколько эффективно компания может использовать допол-
нительный оборотный капитал и заставить его работать на уве-
личение прибылей, чтобы они превысили затраты на дополни-
тельные ресурсы.
•	Размер суммы долгосрочного, а не краткосрочного долга, по-
скольку долгосрочный долг дает компании больше времени,
133
чтобы пустить деньги в дело до того, как дополнительные при-
были пойдут на выплату долга.
•	Процентные ставки, влияющие на стоимость денег, поскольку
долгосрочный долг обычно берется на основании формальных
соглашений о кредите под проценты, в отличие от обычно бес-
процентных счетов товарных кредитов.
•	Насколько рентабельной для своей отрасли может быть компа-
ния, поскольку низкоприбыльное предприятие едва ли сможет
позволить себе выплату высоких процентных ставок за допол-
нительный капитал, в то время как высокоприбыльное, быстро-
растущее предприятие может приносить изрядные барыши на
каждый доллар, который удастся раздобыть.
Процентное покрытие
Этот показатель полезен почти исключительно банкирам, ко-
торые ссужают деньги, и компаниям, которые их берут. Процент-
ное покрытие пытается измерить, достаточен ли приток денежных
средств компании для успешной выплаты процентов по своим про-
центным долгам. Для подсчета не применяется реальное движение
денежных средств. Вместо этого как замена движения денежных
средств и реальных затрат на выплату процентов используется
ПВПНА (см. главу 4), позволяющая определить, сколько раз затра-
ты на проценты покрываются приблизительной прибылью в фор-
ме денежных средств за тот же период. Вот подсчет процентного
покрытия:
ПВПНА	50,000
	 = —-- = 9,1 раза
Затраты на проценты------5,500
Ценность этого показателя для кредиторов очевидна. Они могут
даже устанавливать минимально приемлемый коэффициент или при-
стально следить за его тенденцией, поскольку это важно для них. Они
хотят знать, что кредит надежно обеспечен и что в случае изменения
обстоятельств у заемщика у них на руках не окажется, пусть даже вре-
менно, неоплачиваемый долг. Кредиторы полагают, что в худшем слу-
чае они могут по крайней мере собрать проценты до тех пор, пока за-
134
/КЛЮЧЕВОЙ 4 \
Процентное покрытие (Interest coverage). Измерение спо- J ТСРМ11Н п \
собности компании выплатить проценты по процентным Чй !т\л
долгам за счет своего притока денежных средств (при- и и '*
близительно рассчитанного на основе ее прибыли до вычета процентов,
налогов и амортизации — ПВПНА). Для подсчета процентного покрытия
разделите ПВПНА на расходы на проценты. Чем ниже процентное по-
крытие, тем выше долговое бремя компании.
Прибыль на акционерный капитал — ПАК (Return on equity). Измере-
ние степени возврата вкладов акционеров в открытое акционерное об-
щество. Подсчитывается путем деления пересчитанной в годовое ис-
числение чистой прибыли на акционерный капитал.
емщик опять не обретет способность делать полные выплаты. Заемщик,
возможно, не так тщательно изучает эту цифру, если только ей не ин-
тересуются его ссудодатели, которые могут забеспокоиться, если она
станет слишком низкой по сравнению с ожиданиями или если цифра
затрат на проценты упадет ниже 8 или 10 раз. Если вы — заемщик и ис-
пытываете проблемы с поступлением денежных средств, то можете за-
хотеть получше изучить этот показатель, чтобы выиграть время перед
тем, как с вами свяжется кредитор. Если вы вложили деньги в компанию
с банковским долгом и внушающим опасение указанным показателем,
будьте готовы к возможному объявлению о реструктуризации долга или
чему-то подобному, если только обстоятельства быстро не изменятся.
Прибыль на акционерный капитал
Последним показателем в разделе финансового рычага является
тот, который наиболее значим для оценки открытых компаний. При-
быль на акционерный капитал измеряет уровень возврата совокуп-
ных инвестиций акционеров в компанию. Обратившись на этот раз
и к нашему балансовому отчету, и к нашему отчету о доходах, мы
приходим к такому подсчету:
Чистая прибыль (в пересчете на год) 19,20 0x12 ЛЛГО/
----------------------------- = -------- = ] ifb%
Акционерный капитал	1,979,000
В отличие от некоторых других показателей, этот является не-
сколько искусственным. Тому есть две причины. Во-первых, доля соб-
135
ственников не имеет отношения к тому, что собственники действи-
тельно заплатили за свою долю в компании. Во-вторых, доля собст-
венников никак не соотносится и с тем, за сколько они могут ее про-
дать. Помимо этого проблем нет!
Так является ли измерение возврата на долю бесполезным? Во-
все нет. Оно по-прежнему служит нам как мера прибыльности компа-
нии, даже если возможно лишь теоретическое сравнение. Те же са-
мые ограничения применимы ко всем компаниям, так что этот
показатель позволяет сравнивать одну компанию с другой, что полез-
но при выборе акций. Как и у всех показателей, закономерность из-
менений со временем — см. «Отчет о тенденциях» ниже — позволяет
нам увидеть прогресс компании в ходе ее истории.
Показатели производительности
Это несколько иные показатели, так как их подсчет часто требу-
ет цифр, которые не появляются в финансовых отчетах. Они более
ориентированы на операционную деятельность, стремясь измерить
производительность конкретных ресурсов организации, например ее
сотрудников, чтобы увидеть, производят ли эти ресурсы именно те
результаты, которые внесут вклад в улучшение показателей балансо-
вого отчета и отчета о доходах.
Задолженность по заказам
По моему мнению, именно этот показатель, который не основы-
вается на Главной бухгалтерской книге компании, важнее других. Он
показывает, сколько проданных заказов еще надо доставить покупа-
телям. Арифметики здесь не особенно много. Показатель основыва-
ется на системе записи заказов компании, рассчитывается в долларах
на заказ следующим образом:
Задолженность по заказам = все полученные заказы - все отправлен-
ные и сопровождающиеся фактурами заказы
Для компаний, доставляющих заказы, выполнение которых зани-
мает некоторое время, то есть большинство производителей и мно-
136
гие дистрибьюторы, это важнейший критерий их ближайшего буду-
щего и индикатор успешности попыток их продавцов поддерживать
на подъеме производительную мощность компании. Как каждый хо-
роший показатель, он приносит хорошие и плохие новости.
Если задолженность со временем сокращается, то компания не
получает новых заказов по мере выполнения старых, уже получен-
ных. Такая тенденция не может продолжаться бесконечно, или со
временем компания окажется совсем без заказов. Это значит, что ли-
бо отдел производства слишком эффективен, либо отдел продаж —
недостаточно. И то, и другое плохо, даже если компания кричит о за-
мечательных продажах всякий раз, когда все эти заказы отгружаются
со склада.
Если задолженность со временем растет, это может быть как хо-
рошей, так и плохой новостью. Если отдел продаж принимает новые
заказы с такой скоростью, что производственный отдел не успевает
их выполнять, клиенты будут недовольны и компания может потерять
покупателей. Это вызовет тенденцию к замедлению длительного ус-
пеха отдела продаж в соревновании с производственным, но по со-
вершенно неправильным причинам.
Целью отдела продаж должно быть поддержание задолженности,
в то время как целью отдела производства - включая продавцов и во-
дителей в конторах дистрибьюторов, а также поставщиков услуг в ин-
дустрии услуг — должна быть доставка заказов быстрее, чем отдел
продаж примет новые. Тогда роль высшего руководства в том, чтобы
подталкивать в этой упорной борьбе отстающую сторону, чтобы за-
ПЫТАЛИСЬ ЛИ ВЫ НЕДАВНО ПОДКЛЮЧИТЬ
ВЫДЕЛЕННУЮ ЛИНИЮ?
Когда выделенные линии впервые стали доступными
для быстрого доступа в Интернет, предполагаемые
клиенты неделями, а часто — месяцами ждали, пока телефонные ком-
пании доберутся до выполнения их заказов — иногда чтобы узнать,
что услугу подключить невозможно, так как они находятся вне 50-фу-
товой зоны. По мере того как с выделенными линиями начали конку-
рировать кабельные и спутниковые услуги, время ожидания сокраща-
лось, а телефонные компании нарастили мощность и стали более
чуткими, чтобы невыполненные заказы не исчезли совсем.
137
долженность была такой, как они хотят. А какой она должна быть?
Это зависит от разных причин. Полагаю, вы скажете, что задолжен-
ность измеряется тем, как долго в среднем занимает приемка и вы-
полнение заказа по отношению к ожиданиям клиента.
В реальности я не помню, чтобы когда-нибудь слышал от ком-
пании, что у нее слишком высокая задолженность. Слишком ста-
рая - бывало. Слишком трудная для выполнения — конечно.
Слишком невыгодная, чтобы мучиться — к несчастью, да. Но слиш-
ком высокая? Надеюсь, нет. Компании используют задолженность,
чтобы измерить успех своих усилий по продаже. Я рекомендую
своим клиентам встраивать ее в инициативные планы своих руко-
водителей отделов продаж и маркетинга, чтобы прослеживать ре-
гулярно и открыто.
Время обработки заказа
Другой показатель, не требующий никаких сложных подсчетов,
но могущий оказать огромное воздействие на успех компании — вре-
мя обработки заказа. Он подходит не всем, но когда подходит — это
замечательный способ создать и измерить удовлетворение покупате-
ля. С момента заказа у покупателя появляются некие ожидания отно-
сительно того, когда он будет выполнен. Продавец обязан влиять на
эти ожидания, чтобы они пришли в соответствие с возможностями
компании, и затем соответствовать этим ожиданиям. Как было заме-
чено ранее при обсуждении задолженности, если вы не выполняете
ожидания своих клиентов по доставке, вам лучше быть единственным
поставщиком в городе — или скоро ваши клиенты найдут себе дру-
гих поставщиков.
Этот показатель обычно представляют в терминах дней, прошед-
ших после момента получения заказа представителем компании и до
отправки заказа покупателю. Как вы видите, на него могут по-разно-
му влиять множество функций внутри компании — продажи, прием
заказа, кредит, производство, контроль качества и погрузка, не гово-
ря о доставке. Цель руководства — скоординировать все эти виды де-
ятельности так, чтобы люди работали вместе с общей целью удовле-
творить клиента, а не избежать обвинений при опоздании заказа.
138
Продажи на клиента, продажи на сотрудника,
продажи на квадратный фут
размеров помещения
Каждый из этих трех показателей измеряет производительность
усилий по продаже: насколько хорошо компания тратит свой доллар
продажи. Это важные критерии, и их легко подсчитать, хотя трудно
изменить. Каждый из них используется в зависимости от модели про-
даж. При розничной продаже могут быть полезны все. Некоторые бес-
полезны вне розничной торговли. Рассмотрим кратко каждый из них.
Продажи на клиента могут быть полезны, если компания счи-
тает, что стоимость обработки заказа неизменна или хотя бы управ-
ляема. Тогда она значительно увеличит прибыль, если сможет увели-
чить среднее количество покупок на клиента, поскольку затраты на
саму продажу могут быть маленькими или не расти (за исключением,
разумеется, реальной стоимости продукта).
Продажи на сотрудника наиболее полезны, когда отдел или
компания ориентированы прежде всего на продажи. В эту катего-
рию часто попадают предприятия розничной торговли. В некото-
рых компаниях всю организацию поощряют думать в терминах
продаж, в то время как в других отдел продаж — основная движущая
сила. Как его ни используй, он помогает при оценке воздействия на
продажи приема дополнительного сотрудника или при сравнении
одного представительства или одного подразделения с другим. При-
меняя этот критерий, исполнительный директор должен быть осто-
рожен и видеть в отделах или подразделениях общее и особенное.
Некоторые модели предприятий настолько отличаются, что их
нельзя эффективно сравнивать на основе продаж на сотрудника, и
делать это значило бы препятствовать им наиболее эффективно
действовать на рынке.
Продажи на квадратный фут размеров помещения — показа-
тель, используемый почти исключительно предприятиями рознич-
ной торговли, где магазин должен продуктивно использовать каждый
фут помещения, пространство ограниченно, а вклад показа продук-
ции может быть измерен в зависимости от того, как много продаж на
фут занимаемого пространства он вызывает. Это часто используют
менеджеры сетевых магазинов для сравнения производительности
139
руководства одного магазина с другим. Но и здесь нет ничего абсо-
лютного из-за разницы в расположении и демографических характе-
ристиках района (высокий или низкий доход, молодежь или старики,
служащие или рабочие и т. д.).
Отчеты о тенденциях:
прошлое помогает предвидеть будущее
Большинство людей, читающих финансовые отчеты, смотрят
только ежемесячные или годовые отчеты, большинство которых
представляют данные за период в сравнении с только что закончив-
шимся периодом или таким же периодом год назад. Более просве-
щенные отчеты сравнивают результаты с бюджетом, который сам по
себе является тщательно разработанным контрольным мерилом.
(Чтобы больше узнать о бюджете, см. главу 10.)
Но у такого одностороннего сравнения всегда есть серьезный не-
достаток, который может со временем оказаться опасным: оно игнори-
рует тот факт, что маленький изъян, крохотное отклонение от преды-
дущего периода, терпимое нарушение бюджета могут стать большим
сюрпризом, если повторяются на протяжении серии прошлых и буду-
щих периодов, если будут накапливаться. Если это сюрприз приятный,
все засмеются и скажут: «Странно, что мы этого раньше не видели!»
Когда сюрприз неприятен, однако, обычно начинают в спешке искать
ответ на вопросы: «Как это случилось?», «Когда это случилось?», «Поче-
му мы не знали, что это происходит?» и «Кто виноват?».
Чему учат нас тенденции
Самое важное, чему мы можем научиться, анализируя тенден-
ции — смотреть в будущее. В старших классах многие из нас изуча-
ли по физике принципы первого закона Ньютона (закона инерции):
движущийся объект имеет тенденцию продолжать движение в том
же направлении с постоянной скоростью, если на него не подейст-
вует внешняя сила. Ну, может, ваш учитель и не совсем так говорил,
но для наших целей этого достаточно. Конечно, объект, который
140
имел в виду ваш учитель, не подвергался воздействию рыночных сил,
процентных ставок, спадов, вмешательства и эмоций людей, толкаю-
щих его со всех сторон, иначе его путь был бы куда более запутан-
ным. Так и пути многих наших экономических индикаторов часто
запутанны, но это не отменяет ценности изучения их тенденций, что
позволяет подсчитать, какими они могут оказаться в будущем.
Оказывается, что напряженные усилия в области продаж, приво-
дящие к высоким цифрам продаж, имеют тенденцию к продолжению,
если не произойдет радикальных изменений внешней среды. Компа-
ния, затраты которой растут медленно и постоянно потому, что она
не контролирует их эффективно, скорее всего будет продолжать смо-
треть, как ее затраты растут, пока не предпримет каких-то действий по
прерыванию этой тенденции. Учитывая человеческую природу, без
контроля затраты с большей вероятностью будут расти, чем снизятся
сами по себе, так что изучение затратных тенденций полезно, чтобы
руководство могло достаточно быстро идентифицировать такие тен-
денции и держать кумулятивный эффект в приемлемых границах.
Правило от 6 до 12
Мы обнаружили, что самым эффективным способом отслежива-
ния тенденций компании является использование простого для чте-
ния формата, отражающего на одной странице показатели по край-
не мере за шесть месяцев или шесть недель как часть регулярно
публикуемого ежемесячно или еженедельно отчета об управлении.
Как много можно уместить на одной странице? Если на странице
слишком много информации, это будет подавлять тех, кто не очень
хорошо управляется с финансовыми отчетами, и скорее всего такая
информация останется непрочитанной. Если информации там слиш-
ком мало, она вызовет больше вопросов, чем ответов, что выльется в
откладывание действий.
Идеальная комбинация, по нашему опыту, это страница, на кото-
рой от 6 до 12 показателей представлены за прошедшие от 6 до 12 пе-
риодов вместе с контрольным показателем или нормативом, желатель-
но для каждого показателя. Это может быть сметный результат в конце
года, или коэффициент, установленный в особых условиях кредитных
141
УРОКИ, ПРЕПОДАННЫЕ РЫНКОМ АКЦИЙ -
НО, МОЖЕТ БЫТЬ, НЕ ВЫУЧЕННЫЕ
Большая часть биржевого анализа и комментариев основана на пред-
посылке, что случившееся в прошлом может в некоторой степени
быть спроецировано в будущее — со всеми обычными предостереже-
ниями, что аналитики не гарантируют полной истинности, или пред-
сказуемости, или вообще релевантности. Мы знаем, как неточны мо-
гут быть предсказания будущего на основе прошлого, но есть
достаточно доказательств, чтобы предположить правильность посыл-
ки, даже если ее следствия решительно некорректны. Каждый, кто
изучал технику биржевого анализа, может назвать бесчисленные при-
меры того, как акции, при воздействии сходных влияний рынка, вели
себя практически так же, как раньше. Проблема в том, чтобы с доста-
точной точностью оценить разницу между опытом прошлого и ожида-
ниями на будущее.
соглашений компании, или сумма, необходимая, чтобы перевести ком-
панию на новый уровень роста. Рисунок 7-1 показывает репрезента-
тивный отчет о тенденциях ВПП для производящей компании.
Какие показатели отслеживать?
Куда вы хотите отправиться в этом году?
Какие показатели наиболее значимы для компании, зависит от
серии факторов, включая цели управления и задачи, отслеживаемые
проблемные области и текущие проекты улучшения. Ориентирован-
ная на продажи компания может концентрироваться на индикато-
рах, относящихся к продажам, а компания, занимающаяся исследо-
ваниями и разработкой передовых технологий, может опираться на
показатели, относящиеся к срокам и затратам на разработки. По-
скольку ВПП — краткосрочные показатели, они главным образом
относятся к желаемым улучшениям и необходимым в будущем году
мерам. Долгосрочные цели лучше ставить в бизнес-плане компании
(см. главу 9) и переводить в ВПП только для текущего года такого
долгосрочного плана. Однако название говорит само за себя. Они
должны быть важнейшими для бизнеса и они должны относиться к
производительности. Вот некоторые предложения по составу тако-
го отчета:
142
Показатели	Реальные результаты на конец недели:											
	8/16/02	8/23/02	8/30/02	9/6/02	9/13/02	9/20/02	9/27/02	10/4/02	10/11/02	10/18/02	10/25/02	11/01/02
Операции												
Отгруженные заказы (чистый оборот)	12,430	189,577	59,002	27,748	38,393	131,752	24,645	57,606	71,078	42,012	99,228	11,384
Вовремя отгруженные заказы	800	19,040	3,402	27,748	741	9,983	17,377	57,326	44,985	13,362	6,594	1,024
Просроченные заказы на складе	1,345,920	1,181,612	1,128,172	1,135,331	1,120,594	1,084,906	1,088,123	1,104,272	1,081,075	1,056,700	956,455	949,763
Реализация и маркетинг												
Новые установленные нормы	1,709,010	524,583	921,760	2,130,817	3,802,839	864,870	3,283,517	2,201,621	3,464,634	2,823,921	712,581	945,168
Начальная задолженность	1,900,000	1,926,479	1,783,311	1,743,528	1,724,176	1,828,440	1,718,797	1,737,229	1,689,532	1,641,768	2,367,713	2,333,101
+ новые принятые заказы	38,909	46,409	19,219	8,396	142,657	22,109	43,077	9,909	23,314	767,957	64,616	—
- отгрузка покупателям (чистый оборот)	(12.430)	(189,577)	(59,002)	(27,748)	(38,393)	(131,752)	(24,645)	(57,606)	(71,078)	(42,012)	(99,228)	(11,384)
Конечная задолженность	1,926,479	1,783,311	1,743,528	1,724,176	1,828,440	1,718,797	1,737,229	1,689,532	1,641,768	2,367,713	2,333,101	2,321,717
Финансы и управление												
Процент дебиторской задолженности, просроченной более чем на 90 дней	20%	20%	14%	16%	14%	23%	18%	17%	17%	8%	10%	16%
Процент дебиторской задолженности, просроченной более чем на 45 дней	12%	15%	19%	19%	18%	21%	19%	22%	21%	18%	15%	14%
Подлежащие оплате векселя — банковские кредиты	500,000	499,445	534,445	484,445	560,000	640,000	705,000	705,000	305,000	375,000	425,000	425,000
Начальный баланс наличности	35,000	50,324	67,120	130,629	53,791	79,443	1,944	58,118	204,225	60,727	45,941	49,216
поступления	79,827	23,704	90,664	22,542	60,060	32,199	17,066	207,790	374,557	3,720	11,892	13,382
± платежи по кредитной линии банка	35,000	(555)	35,000	(50,000)	75,555	80,000	65,000	—	(400,000)	70,000	50,000	—
— выплаты	(99,503)	(<5,353)	(62,155)	(49,380)	(109,964	(189,698	(25,892)	(61,683)	(118,055	(88.506)	(58,617)	(55,459)
Конечный баланс наличности	50,324	67,120	130,629	53,791	79,443	1,944	58,118	204,225	60,727	45,941	49,216	7,139
Рисунок 7-1.
Отчет о финансовых тенденциях
•	Тенденции продаж — количество полученных заказов, объем по-
лученных заказов в долларах, изменения задолженности, объявле-
ния, на которые откликнулись, продажи на что-нибудь (покупате-
ля, сотрудника, квадратный фуг и т. д.), количество продавцов на
горячих участках, объем отгруженных заказов и т. д.
•	Тенденции операций — среднее количество дней до отгрузки за-
каза, оплаченные переработки или надбавки (производители),
процент вовремя изготовляемых заказов (специальных заказов),
количество заказов, отгруженных вовремя или поздно и т. д.
•	Финансовые тенденции — ДЦЗ для дебиторской задолженнос-
ти, средняя выплата по счетам к оплате, остатки денежных
средств, размер кредитной линии банка, своевременность сче-
тов-фактур, своевременность финансовой отчетности, начис-
ленные и полученные проценты по кредитам и займам и т. д.
Хотя отчеты о тенденциях наиболее компактны, если предста-
вить их в форме таблицы, нефинансистам часто проще читать их в
графическом формате — схемы, кривые и линии передают мощные
визуальные образы тенденций, чего столбцы цифр обычно не могут.
Чтобы такие отчеты не превышали одной рекомендованной страни-
цы, менеджеры должны выбирать мещду более длинным списком
ВПП, представленным в формате таблицы, и более кратким в графи-
ческом формате.
Контрольный список менеджера к главе 7
□	Важнейшие показатели производительности (ВПП) — ору-
дия для прослеживания ключевых индикаторов успеха в биз-
несе. Лучше всего сопровождать их контрольным показате-
лем или нормативом, по сравнению с которым они
измеряются. Они должны рассчитываться отдельно, потому
что в большинстве случаев не появляются в основных фи-
нансовых отчетах.
□	ВПП эффективнее всего использовать для идентификации
компанией самых слабых областей продаж, операций и кре-
дитования и для постановки целей или стандартов улучше-
144
ний в каждой области. Обычные финансовые ВПП включают
критерии финансовой мощи, прибыльности, ликвидности и
финансового рычага. Ключевые операционные ВПП включа-
ют соответствующие индикаторы производительности. Клю-
чевые ВПП продаж должны включать задолженность по про-
дажам и производительность торговой силы.
□ Тенденции говорят нам то, чего никогда не скажет отдель-
ный сегмент данных: каким может оказаться будущее. Хит-
рость в том, чтобы найти правильные ВПП и представить их
в формате от 6 до 12 периодических данных, чтобы сразу
было видно, к чему они ведут и следует ли предпринимать
действия для поощрения или прекращения тенденции.
Производственный учет:
действительно краткий курс
результативного производства
Производственный учет» звучит несколько многословно, не так
ли? В конце концов, разве не всякий «учет» касается «производ-
ства»? Что ж, да и нет. Для тех, кто работает в бухгалтерии и лучше
всего знаком с процессами бухгалтерского учета, производственный
учет или расчет себестоимости — особая область работы, относя-
щаяся исключительно к себестоимости производства или закупки то-
вара или услуги, которые компания затем продает своим клиентам.
Затраты, которыми занимаются специалисты по производственному
учету (любовно называемые «бухгалтерами-калькуляторами»), — это
все затраты, показанные в отчете о доходах между строкой дохода и
строкой валовой прибыли и названные в главе 4 «себестоимостью
продаж».
Хотя эта область значительно масштабнее в компании, осуществ-
ляющей производственные операции, каждая компания — произво-
дитель, дистрибьютор, розничный магазин или поставщик услуг —
должна понимать и контролировать свою валовую прибыль. Помни-
те: валовая прибыль оплачивает все прочие издержки управления
компанией, а также обеспечивает владельцев чистой прибылью. Если
валовой прибылью не управлять как следует, другим сегментам ком-
пании очень трудно это компенсировать. Вся идея производственно-
го учета пронизана необходимостью для каждой компании сохра-
146
УПРАВЛЯЙ
СУМОМ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ УЧЕТ В КОНТЕКСТЕ
Не позволяйте кажущейся сложности этой темы запу-
гать вас — в ее основе лежит простой здравый смысл.
Понятия на самом деле не сложны; лишь практическое
применение может вас несколько запутать, если вы при-
мените их к многогранной производственной операции. Я предла-
гаю вам применить приведенные примеры к вашей собственной
компании, вашему собственному руководству или вашему собствен-
ному отделу. Полагаю, что примеры обретут для вас больше смысла
при наличии собственного опыта, касающегося компании, которая
несет эти виды издержек.
нить и прирастить валовую прибыль, поддерживая в то же время
качество продукции или услуг на приемлемом уровне.
Поэтому глава будет посвящена объяснению некоторых харак-
терных атрибутов себестоимости продаж и усилиям, необходимым,
чтобы их понимать и контролировать. По мере чтения главы вы заме-
тите, что мы говорим преимущественно о производящих компаниях,
потому что именно для них производственный учет особенно важен
и ценен. Если вы — сотрудник или руководитель компании-дистри-
бьютора, розничной торговли или сферы услуг, некоторые инстру-
менты и термины, которые мы будем обсуждать, могут показаться вам
менее важными. Помните, что эти принципы универсальны для любо-
го делового предприятия.
Цель производственного учета —
исключительно для своих
Как ни удивительно, многие компании на самом деле не знают, по-
лучают ли они валовую прибыль от многих продуктов, которые прода-
ют. Даже компания с самым примитивным бухгалтерским учетом может
без проблем определить, получает ли она валовую прибыль от продаж
всей своей продукции. Но если компания производит несколько про-
дуктов, у каждого из которых своя структура себестоимости и уровни
сложности, менеджеры часто на самом деле не знают, насколько каж-
дый продукт увеличивает — или уменьшает — общую валовую прибыль.
147
(1 термин	\	Производственный учет
/1ц.	(Cost accounting). Область
и и	управленческого учета,
занимающаяся издержками предприя-
тия с целью дать менеджерам возмож-
ность идентифицировать, измерить и
контролировать валовую прибыль.
Производственный
учет - классический при-
мер того, что посторон-
ние компании лица не
хотят или не должны ви-
деть. Это детальный, час-
то запутанный процесс
подсчета маленьких сумм
денег, материалов и труда. Но эти крохотные элементы себестоимос-
ти, умноженные затем на количество единиц, произведенных и про-
данных компанией в течение месяца или года, становятся основани-
ем прибыли, которую внешние наблюдатели очень хотят увидеть у
компаний, за которыми наблюдают. Производственный учет, таким
образом, — наглядный пример внутренней отчетности компании: он
ведется в форме, разработанной для менеджеров с целью примене-
ния для управления компанией, и не особенно дружелюбно устроен
по отношению к тем, кто не знаком с компанией или предприятием.
Получаете прибыль
или просто наращиваете продажи?
Уверен, что вы помните это старое клише: «Мы теряем деньги на
каждой вещи, но получаем на объемах!» Эта забавная эстрадная шутка,
которая вызывает у всех смех, не так уж смешна для многих современ-
ных компаний, особенно тех, финансовые отделы которых недоста-
точно сильны в анализе издержек производства. Подсчет всех много-
численных и сложных издержек, которые сейчас обеспечивают
производство продукта, — среди наиболее сложных для управления об-
ластей финансов. Частично это объясняется тем, что информация о се-
бестоимости продаж требует дополнительных уровней сбора данных,
часть которых находится в сегментах компании, наиболее далеких от
функции финансовой отчетности — на фабрике. Именно в фабричном
цеху осуществляются издержки, принимаются решения о производст-
ве и происходит продуктивная или непродуктивная трата времени — и
именно фабричный рабочий в конечном итоге определяет, получит ли
компания достойную валовую прибыль или не получит никакой.
148
Управление прибылью начинается
с табеля и накладной
Ключом к управлению валовой прибылью является, таким образом,
сбор правильной информации с правильной степенью детализации.
КАК СДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ ДЕНЕГ,
ДЕЛАЯ МЕНЬШЕ ПРОДУКЦИИ!
«Чудо-Штучка» производит два вида продукции для до-
ма, каждого продано одинаковое количество единиц.
«ЧШ-1000» продается за 425 долларов; улучшенная «ЧШ-супер 1000» —
за 575 долларов. Общая продажа на 1 миллион долларов каждый месяц
производит валовую прибыль 250 000 долларов, или 25%. Но компа-
ния не знает себестоимости каждой единицы. Она просто знает, что
«ЧШ-супер 1000» раскупают лучше, и хотя она сложнее в изготовле-
нии, но и стоит дороже. Поэтому компания убеждена, что конечная ва-
ловая прибыль показывает правильность ее стратегии.
Их финансовый консультант разделил всю их себестоимость про-
даж на два раздела, включая дополнительный труд, необходимый для
производства модели-люкс.
	ЧШ-1000	ЧШ-супер 1000	Общее
Продажная цена за единицу	425	575	
Кол-во проданных единиц	1000	1000	
Всего продаж	425 000	575 000	1 000 000
Себестоимость на единицу			
Материалы	25	25	
Труд	40	240	
Накладные расходы (150% труда)	60	360	
Общая себестоимость на единицу	125	625	
Общая себестоимость реализованной продукции	125 000	625 000	750 000
Валовая прибыль	300 000	(50 000)	250 000
Устыженные собственники «Чудо-Штучки» узнали, что из-за высокой
себестоимости труда их лучший производитель прибыли на самом де-
ле приносил убытки. Настоящий сюрприз: в месяц они могли полу;
чать на 50 000 долларов больше — увеличить текущую валовую при-
быль на 20% — просто перестав производить модель-люкс!
Рисунок 8-1.
Вклад разных видов продукции в валовую прибыль
Одним из самых сложных аспектов этого является учет времени, кото-
рое рабочие провели, работая над каждой партией или деталью — каль-
149
куляция себестоимости по партиям или калькуляция себестоимости
по процессам. Проблема имеет несколько форм:
•	Убедить рабочих тщательно замерять время, потраченное на
партию, или учитывать использованное сырье — задачи, кото-
рые часто не вызывают у них восторга и не входят в список
обязанностей, для исполнения которых их наняли.
•	Убедить рабочих, что целью детального учета времени являет-
ся расчет себестоимости продукции, а не отслеживание того,
сколько времени они бездельничают на работе.
•	Убедить контролеров, что время, которое их рабочие, вместо
выполнения другой работы, потратили на сбор сведений о вре-
мени и материалах, потрачено продуктивно.
•	Научить отделы бухгалтерского учета тщательному сбору ин-
формации, ее правильному использованию для подсчета себе-
стоимости труда как компонента продукции компании и затем
подготовке осмысленных отчетов для руководства.
Вот базовые инструменты сбора данных для расчета себестоимо-
сти партии:
•	Накладная на материалы, позволяющая компании идентифици-
ровать материалы, необходимые для производства данной партии.
•	Табели или табельные листы для производящей рабочей си-
лы, непосредственно работающей с продуктом, разбитые на
продукты или на стадии продукта.
•	Запрос на получение материалов, куда записываются все ма-
териалы, реально выданные на партию, включая материалы,
которые должны были быть использованы в производстве, но
оказались повреждены или испорчены, а также материалы, вы-
данные на замену. Эти детали позже могут быть перенесены в
оценочную ведомость партии.
•	Оценочная ведомость партии, в бумажной или электронной
форме, следует за партией через всю фабрику. В нее заносятся
реальные издержки производства по мере их появления. Она
7 1 КЛЮЧЕВОЙ у
г А ти’*ми \ Накладная на материалы (Bill of materials). Список всех от-
//Q. »Р дельных частей и компонентов, нужных для производства
и U « продукта, включая количество каждого вида сырья. Этот до-
кумент используется для приобретения и последующего соединения ком-
понентов для производства нужного количества конечной продукции.
150
может включать детали о труде, устраняя особую потребность
в табелях, если только ревизия не захочет проверить, все ли
оплаченные рабочие часы были причислены к партиям или
еще каким-то образом правильно учтены.
Хотя отдельные компании могут иметь собственные версии этих
инструментов, цель остается прежней: аккумулировать, с одной сто-
роны, труд и материалы, которые предполагалось использовать для
завершения партии, и, с другой стороны, труд и материалы, которые
действительно были использованы для завершения партии. Различия
будут проанализированы позже, чтобы менеджеры могли понять, по-
чему фактически понесенные затраты отличаются от ожидаемых.
Чтобы узнать подробности о такого рода анализе, см. далее в этой
главе «Варианты производственных расходов».
Калькуляция себестоимости по процессам, напротив, намного
проще из-за непрерывного характера производственного процесса.
Отдел бухгалтерского учета собирает все затраты, понесенные от-
дельным производственным цехом для каждого производственного
процесса, выполненного в этом цехе, и группирует их по двум основ-
ным категориям: основные производственные материалы и добавлен-
ные затраты.
Добавленные затраты — сумма всего непосредственного труда и
накладных производственных расходов, которые относятся к данно-
/КЛЮЧЕВОЙ i \
Позаказный метод калькулирования себестоимости J Т£₽иин й \
(Job costing). Сбор данных о затратах на производственный Ч»
процесс, приспособленный к производству продуктов в и U u
небольших количествах или партиях, и определение себестоимости
этих партий. Партии могут быть приспособлены к требованиям клиен-
тов, как в механическом цехе, или представлять собой небольшие коли-
чества продуктов для продажи позже со склада.
Попроцессный метод калькулирования себестоимости (Process cost-
ing). Сбор всех данных об издержках, понесенных в ходе непрерывно-
го процесса или работы цеха, с последующим равным распределением
этих издержек на все единицы, произведенные в этом цеху. Этот вид
операции предназначен для массового производства: например, его
можно использовать при производстве химикатов, бензина или ткани.
Он меняется потому, что меняется природа продукта. Вместо четко вы-
деляемых партий продукции существует непрерывный поток, когда ко-
нечный выход известен только после остановки процесса, а не после
выполнения заказа на определенное число единиц.
151
Основные производ-
ственные материалы
(Direct materials). То сы-
рье, которое направляется непосред-
ственно в производство продукта.
Например, основные производст-
венные материалы для производства
стула будут включать дерево, ткань,
винты и клей. (Для облегчения учета
некоторые незначительные затраты
могут не указываться прямо, а вмес-
то этого группироваться в наклад-
ные производственные расходы.)
му цеху и данному процес-
су. Разделив общие затраты,
приписанные данному про-
изводящему цеху, на общее
количество единиц, произ-
веденных этим цехом, мы
получаем стоимость едини-
цы для всех единиц, произ-
веденных за измеряемый
период. Конечная себестои-
мость единицы эквивалент-
на себестоимости единицы,
подсчитанной при произ-
водстве партиями. Различие в том, что непрерывный процесс не до-
пускает индивидуального сбора данных о себестоимости на единицу
! Д у Добавленные затраты (Conversion cost). Сумма всего непо-
//IX	средственного труда и накладных производственных рас-
U И '* ходов, относящихся к конкретному отделу или процессу.
Непосредственный труд (Direct labor). Затраты на оклады, выпла-
ченные работникам, непосредственно занятым в производстве
продукции или в оказании услуг клиентам. В цеху это может быть
труд рабочего у станка или сварщика. В консультационной фирме
это время консультанта, который работает с клиентом. В компа-
нии-дистрибьюторе непосредственного труда может быть мало или
не быть совсем, поскольку продукция обычно приобретается в го-
товой форме.
Накладные производственные расходы (Manufacturing overhead).
Все расходы, необходимые для ведения дела, которые не относятся
к непосредственному труду или основным производственным мате-
риалам. Часто называемые также косвенными затратами, они могут
включать аренду и страховку, коммунальные услуги, уборку и кон-
тролеров, которые наблюдают за рабочими, осуществляющими не-
посредственный труд, но сами прямо не работают с продукцией.
Все эти косвенные затраты необходимы для производственного
процесса, но не относятся прямо к конкретным партиям. Вместо
этого они группируются и затем распределяются на все партии или
продукцию каким-нибудь удобным способом. Распределение чаще
всего основано на факторе, прямо относящемся к выполненной ра-
боте — например, часам вложенного в партию непосредственного
труда или денежному выражению относящегося к партии непосред-
ственного труда.
152
в ходе процесса — фактор, впоследствии несколько ограничивающий
аналитический потенциал.
Постоянные и переменные затраты
на производстве
В каждом отделе любой компании, включая фабричный цех про-
изводителя, существуют затраты, которые не меняются день ото дня,
и затраты, которые меняются постоянно, в зависимости от уровня ак-
тивности компании. Для способности менеджера управлять затрата-
ми, за которые он или она отвечает, важно понимание того, какие за-
траты меняются, а какие — нет.
Затраты, которые остаются большей частью неизменными, да-
же если объем продаж предприятия растет, называются постоянны-
ми затратами. Такие затраты проще предвидеть и контролировать,
потому что они остаются примерно теми же самыми. Примером яв-
ляется арендная плата за здание, взятое в долгосрочную аренду.
Ежемесячная выплата аренды будет оставаться большей частью не-
изменной на протяжении срока аренды, исключая заранее огово-
ренное увеличение. Другой пример — амортизационные отчисле-
ния на актив, которые остаются неизменными до окончания срока
службы этого актива, при условии, что он продержится столько,
сколько должен.
Затраты, которые возрастают в прямом отношении к объему продаж,
называются переменными затратами. Например, 10%-ный рост продаж вы-
льется в 10%-ный рост переменных затрат. Вы можете догадаться, что ос-
/КЛЮЧЕВОЙ 1 \
Постоянные затраты (Fixed costs). Затраты, которые /термин А \
большей частью остаются неизменными, даже если пред- Ч» й*\\
приятие наращивает объем продаж.	и “
Переменные затраты (Variable costs). Затраты, которые растут в прямой
пропорции к объему продаж.
Полупостоянные затраты (Semi-fixed costs). Затраты, которые растут в
отношении к продажам, но медленнее. Полупостоянные затраты со-
держат аспекты как постоянных, так и переменных затрат.
153
новные производственные материалы и непосредственный труд являются
переменными — чем больше единиц вы производите, тем больше будут за-
траты. Затраты на упаковочные материалы, используемые при отгрузке го-
товых товаров, тоже будут меняться вместе с уровнем производства.
Затраты, которые возрастают в зависимости от продаж, но более
медленно, например 5% на каждое 10%-ное увеличение продаж, назы-
вают полупостоянными затратами, так как они обладают свойствами
как постоянных, так и переменных затрат. Например, предприятие по
сбору металлического лома может, не поднимая цен за вывоз, прини-
мать более крупные объемы лома, пока ей не понадобится выслать
больший грузовик или двух операторов. Тогда оно может поднять це-
ну и какое-то время держать ее на этом уровне, пока не отпадет по-
требность в большем грузовике для вывоза большего количества ло-
ма. С течением времени затрата становится полупостоянной по мере
возрастания продаж, а значит, потребности в металлоломе.
Мы пытаемся обозначить каждый элемент себестоимости как по-
стоянный или переменный потому, что хотим понять, как ведут себя
затраты в определенных обстоятельствах, например:
•	Если переменные затраты растут быстрее продаж, в процессе
есть неэффективные стадии, которые руководство должно обна-
ружить и скорректировать, так как при нормальных условиях
переменные затраты никогда не должны расти быстрее продаж.
•	Если затраты, определенные как постоянные, неожиданно уве-
личиваются по мере роста продаж, следует помнить, что при-
чиной этому не может быть увеличение объема продаж; поэто-
му следует искать настоящую причину.
•	Если затраты, определенные как переменные, не растут про-
порционально объемам продаж, следует искать причину, так
как могут обнаружиться незарегистрированные затраты, кото-
рые искажают отчеты за рассматриваемый месяц (слишком
низкие затраты) и за тот месяц, когда они наконец-то регист-
рируются (слишком высокие затраты).
•	Знание этих характеристик позволяет нам точнее планировать
бюджет, особенно если мы предполагаем возможность разных
уровней продаж и должны быть готовы к нескольким вариан-
там. Анализ гибкого бюджета см. в главе 10.
154
Однако следует хранить в памяти простое правило: все затраты
постоянны в краткосрочной перспективе и все затраты перемен-
ны в долгосрочной.
Другими словами, безотносительно к ярлыку, который вы на них
налепите, любые затраты при наличии достаточного времени могут
быть уменьшены путем эффективного управления. В случае с выпла-
той аренды за здание компании «достаточное время» может означать
истечение срока аренды. Большинство затрат может быть модифици-
ровано в куда более короткий срок, даже те, что мы называем посто-
янными.
Напротив, даже самые изменчивые затраты, такие, как труд, не-
посредственно вложенный в изготовление продукта для немедленной
продажи (как поразительная Чудо-Штучка из главы 5), не могут изме-
ниться сразу. Сокращение трудовых затрат обычно требует заранее
разослать уведомления, обеспечить выходное пособие, преодолеть
нежелание терять опытных рабочих и, возможно, других действий, с
успехом растягивающих время, которое требуется на сокращение чи-
стых затрат компании.
Поэтому термины «постоянные» и «переменные» не совсем
точны. Однако финансовые менеджеры и потребители их инфор-
мации, так же как менеджеры и планировщики производства, при-
няли эти термины, чтобы иметь возможность приблизительно
предсказать, как будут вести себя эти затраты. Зачем? Чтобы иметь
возможность предсказать будущие соотношения затрат и тем са-
мым управлять конечными результатами своих действий при раз-
ных уровнях продаж.
----------------------------------------w
НЕ ЗАСТРЕВАЙТЕ НА ЯРЛЫКАХ	/fir
Успешный менеджер думает вне категорий «посто- 4^
янных» и «переменных» затрат. Не считайте, что
постоянные затраты нельзя сократить или что переменные затраты
сократить легко. Например, иногда можно сократить затраты, пре-
вратив постоянные затраты в переменные посредством передачи ус-
луг на сторону или аренды нужного оборудования. Иначе, решив со-
кратить время на сборку единицы, вы обнаружите, что тратите
больше времени на инспекцию и поправки.
155
Контролируемые
и неконтролируемые затраты
Теперь посмотрим на затраты с другой стороны: нашей способ-
ности контролировать их изменения.
Затраты, которые ответственные менеджеры могут контролиро-
вать без проблем, логично называются контролируемыми затратами.
Некоторые примеры — путевые расходы, непродуктивные затраты
труда, большинство расходов на маркетинг, количество приобретен-
ных запасов и расходы на междугороднюю телефонную связь. Заме-
тим: я не сказал, что эти затраты можно контролировать без послед-
ствий — только что их можно контролировать. Это означает, что
менеджер может принять и провести в жизнь сознательное решение
сократить траты в этих областях. Даже если компания может потерять
выгоды, которые получает, неся эти издержки, они все же подконт-
рольны, потому что менеджеры могут сократить или устранить их.
Напротив, неконтролируемые расходы в принципе не подконт-
рольны. Среди первых пришедших на ум примеров — налог на при-
быль, амортизационные начисления, плата за аренду или наем.
Теперь вы, возможно, заметили параллель с переменными и по-
стоянными затратами. Если вы не подумали об этом сразу, позвольте
мне указать: все затраты неконтролируемы в краткосрочной пер-
спективе; все затраты контролируемы в долгосрочной перспективе.
Это концептуальная истина, в большей или меньшей степени
бесполезная для отделов бухгалтерского учета или при подготовке
бюджета. Но теоретически важно понимать, что вы — не пленник
всех затрат, приписанных вашему отделу или цеху, до тех пор, пока
вы готовы активно управлять этими затратами и пока вы можете пе-
режить или обернуть себе на пользу последствия устранения этих за-
трат, часто включающие и потерю сопровождающих их удобств.
В производственном отделе компании контролируемые затраты —
те, за которые менеджеры должны отчитываться. При подсчете затрат
следует понимать, что некоторые затраты будут такими, какими будут,
вне зависимости от усилий руководства. Если в вашем цеху стоит боль-
шой сверлильный станок, на вас скорее всего возложат ответственность
за амортизационные расходы, пока вы используете эту машину. Вы не
156
можете контролировать этот расход, если сверлильный станок нужен
вам для выполнения работы. Но путем тщательного предупреждающего
ухода вы можете контролировать затраты на ремонт и простой маши-
ны — и отвечаете за это как руководитель цеха.
Выйдя на минутку из производственного отдела, можно с тем же
успехом применить концепцию контролируемых и неконтролируе-
мых затрат ко всей организационной структуре компании. Выплаты
за аренду земли неконтролируемы, пока продолжается аренда. Когда
аренда истекает, эти затраты вновь становятся контролируемыми, по-
ка вы не подпишете другое арендное соглашение, после чего они
вновь становятся неконтролируемыми. Трудовые затраты всегда кон-
тролируются в некоторой степени, но не полностью. Без людей уп-
равлять организацией нельзя, но, вероятно, можно с меньшим коли-
чеством людей, чем обычно, если вы готовы перераспределить
основную работу и отказаться от не столь необходимой работы, на
которую отвлекаются человеческие ресурсы.
Рассмотрим возможности. Что, если разделить необходимую
ежедневную работу и менее необходимую? Что, если сосредоточить-
ся на минимизации несущественного и оптимизации существенного?
Стал бы ваш отдел более успешным? Сила финансового анализа — в
его способности помочь идентифицировать финансовые последст-
вия конкретного действия и подсчитать достижимые выгоды в денеж-
ном выражении. Это прекрасное орудие, чтобы принимать решения
с позиции знания, а не приблизительного подсчета или, что еще ху-
же, догадок
Вот почему была написана эта книга.
РАЗРАБАТЫВАЙТЕ СТИМУЛЫ,	С /
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ЖЕЛАЕМЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ	\^/
Обычно менеджеры поощряют рабочих добиваться боль- УПРАВЛЯЙ
шего с меньшими затратами. Это называется увеличени- С УМОМ
ем производительности. Но самые успешные программы
вознаграждения за результаты признают разницу между затратами,
которые работники могут контролировать, и теми, которые они кон-
тролировать не могут. Избегайте просто требовать от работников или
контролеров решения практических результатов, которые на самом
деле они не могут контролировать или радикально изменить.
157
Нормативные издержки —
мелочи значат много
Одна из задач производственного учета — вовремя определить
фактическую стоимость единицы готовой продукции, произведенной
в течение месяца, чтобы выпустить финансовый отчет в разумный
срок после окончания этого месяца. Иногда отделы бухгалтерского
учета критикуют за выпуск финансовых отчетов намного позже окон-
чания отчетного месяца, когда отчеты уже мало полезны для управле-
ния в следующем месяце (или, в некоторых случаях, двух). Финансо-
вне отчеты, подготовка которых занимает несколько недель или
больше, могут выходить в свет недостаточно быстро, чтобы менедже-
ры могли улучшить результаты в следующем месяце. Уроки, почерпну-
тые из январских отчетов, выпущенных в конце февраля, не могут
быть практически использованы раньше марта, отчего в феврале по-
вторяются январские ошибки. В быстроразвивающемся, высококонку-
рентном или узконаправленном бизнесе это не может быть приемле-
мым для бдительного руководства. Поэтому недавние достижения
технологии способствовали популярности бухгалтерского учета «в ре-
альном времени» — систем, постоянно собирающих бухгалтерскую
информацию и обеспечивающих часть руководства отчетами по тре-
бованию, без необходимости формального «закрытия книг».
Непосредственно на про-
изводстве краткосрочным от-
ветом на эту потребность тра-
диционно был нормативный
учет, термин, означающий ис-
пользование при учете для от-
дельных стадий производства
нормативных затрат вместо
фактических. Нормативный
учет — способ приблизитель-
но подсчитать фактическую
себестоимость единицы для
ускоренной финансовой от-
четности, оставляя в то же вре-
термин у Нормативный учет
Jp (Standard costing). Ору-
U “	'* дие управления, ис-
пользуемое для приблизительного
подсчета общей себестоимости
производства в условиях нормаль-
ного функционирования. Норма-
тивные, а не фактические издерж-
ки используются для учета на
этапах процесса, при условии, что
успешный завод действует с нор-
мальной мощностью. Затем норма-
тивные и фактические издержки
сравниваются, а причины расхож-
дений объясняются в терминах це-
ны или количества.
158
мя возможность позднее вернуться к более детальному анализу. Норма-
тивный учет — способ перенести разработку бюджета вниз, на уровень
компонентов себестоимости единицы, чтобы компания могла планиро-
вать бюджет для единиц непосредственного труда и сырье на каждую
единицу готовой продукции, которую она собирается произвести.
В главе 10 мы более детально рассмотрим бюджет и анализ от-
клонений от норматива, а также вернемся к предмету нормативного
учета — обычному методу составления бюджета затрат на производ-
ство единицы продукции. Существует тесная связь между составлени-
ем бюджета и нормативным учетом-, общность будет особенно оче-
видна при обсуждении анализа отклонений от норматива.
Отклонение производственных затрат
от нормативных — анализ ради действия
Использование нормативного учета позволяет производителю
составлять бюджет себестоимости единиц продукции и сравнивать
фактические затраты с нормативными в своих финансовых отчетах.
Польза таких отчетов не просто в том, чтобы посмотреть, совпадают
ли они, и даже не в том, насколько они совпадают. Сила нормативно-
го учета — в анализе этих различий и использовании этой информа-
ции менеджерами с целью изменить свои действия, чтобы сделать
бизнес оптимально прибыльным. Такой анализ называется анализом
отклонений от норматива, что означает анализ отклонений или
различий, позволяющий дать менеджерам понять, как их устранить.
Преимущества нормативного учета таковы:
•	Он помогает быстрее
подсчитать стоимость
запасов и себестои-
мость продукции.
•	Он позволяет устано-
вить цены и заключить
договоры, основанные
на реалистичных за-
тратах.
КЛЮЧЕВОЙ
ТЕРМИН
Анализ отклонений
от норматива (Variance
analysis). Процесс опре-
деления, измерения и расследова-
ния причин значительных различий
(отклонений) между ожиданиями
бюджета и реальными результатами.
Отклонения могут рассчитываться в
отношении времени, объема, себес-
тоимости, эффективности и цены.
159
•	Он позволяет измерить и оценить производительность на ос-
нове нормативов.
•	Он быстро определяет проблемные области с помощью прин-
ципов управления по отклонению.
•	Он определяет причины неудовлетворительной производи-
тельности, что позволяет внести поправки.
Мы обсудим анализ отклонений от норматива в главе 10 деталь-
но, поскольку он является основным инструментом получения наи-
большей отдачи от бюджетов в целом. Но у него есть и особое при-
менение в производстве при использовании нормативных затрат,
поэтому он упоминается и в этой главе.
В нормативном учете есть два основных вида отклонений или
отличий от установленных стандартов: отклонения по цене и откло-
нения по объему. Отклонения по цене имеют место, когда использо-
ванные в производстве материалы или труд обходятся компании до-
роже в расчете на единицу, чем планировалось при установлении
нормативов. Отклонения по объему имеют место, когда в ходе про-
изводства потребляется больше материалов или труда, чем планиро-
валось.
f Л та*МИ \ Управление по отклоне-
иН нию (Management by excep-
и u '* tion). Система управле-
ния, в которой для производственной
деятельности устанавливаются норма-
тивы. Затем фактические результаты
сравниваются с этими нормативами, и
любые различия, считающиеся значи-
тельными, становятся сферой прило-
жения усилий менеджеров, равно как
причины этих различий и рекомендо-
ванные действия по их исправлению,
если это возможно.
Например, рассмотрим фрагмент, взятый из ежемесячного отче-
та об отклонениях производственных издержек «Чудо-Штучки» (ри-
сунок 8-2).
В данном примере фактическая себестоимость труда на единицу
была $ 42.00 (1,5 часа за 28 долларов в час). Норматив на единицу для
н	этого переключателя был
$ 30.00 (1,2 часа за 25 дол-
ларов в час). Общее не-
благоприятное отклоне-
ние на 1000 единиц
составило 12 000 долла-
ров ($ 42.00-$ 30.00 умно-
жить на 1000 единиц). Эта
информация сама по себе
интересна, но не особен-
но полезна. Нельзя дать
директору завода эту ин-
160
Компонент	Кол-во произведенных единиц	Норматив на единицу	Фактически на единицу	Отклонения
Переключатель мощностей для «Супер-Штучки», модель 4000	1000			
Рабочие часы на произведенную единицу		1,2 часа	1,5 часа	0,3 часа
Себестоимость труда в час		$ 25.00	$ 28.00	$з.оо
Себестоимость труда на единицу		$ 30.00	$42.00	$12.00
Рисунок 8-2.
Отчет об отклонениях производственных издержек
формацию и ожидать подробного плана по устранению отклонения.
Но посмотрим, что происходит, когда мы анализируем компоненты
этого отклонения (рисунок 8-3).
Теперь мы знаем причину и знаем, во сколько нам обходится
каждый вид отклонения. Мы можем попросить директора о возвра-
щении времени к нормативным 1,2 часа рабочей силы на единицу
или подумать над увеличением норматива, потому что правильное
изготовление этого предмета просто занимает больше времени. Еще
мы можем попросить замдиректора по кадрам выяснить, почему за
труд платили больше нормативной зарплаты: например, мы наняли
чересчур квалифицированных рабочих, так как не было рабочих
нужной нам квалификации, или мы просто недостаточно тщательно
их искали.
Природа отклонения	Отклонение на единицу	Фактор	Сумма на единицу	Сумма отклонения
1000 произведенных единиц				
Время - было занято больше времени, чем по нормативу	0,3 на единицу	$ 25.00	$7.50	$ 7. 500.00
Цена - ставка зарплаты выше норматива	$ 3 в час	1,5 часа	$4.50	$ 4.500.00
Общее обнаруженное отклонение				$ 12.000.00
Рисунок 8-3.
Анализ отклонения затрат
6 - 878	161
Тот же мыслительный процесс может быть осуществлен и при
анализе отклонений в материалах.
Теперь у нас есть план действий, и мы знаем менеджеров, с кото-
рыми надо поговорить о его выполнении. Вот что могут сделать нор-
мативы для производящей компании, если менеджеры знают, сколько
стоит единица продукции и сколько она должна стоить. Теперь они
стали мощным управленческим орудием для контроля за себестоимо-
стью одного переключателя, что вносит прямой вклад в строку вало-
вой прибыли отчета о доходах «Чудо-Штучки».
И это хорошо.
Контрольный список менеджера к главе 8
□	Производственный учет предназначен для сохранения и уве-
личения валовой прибыли через понимание элементов себе-
стоимости продаж — расходов, понесенных при получении
валовой прибыли — и контроль над этим процессом.
□	Знание издержек и коэффициента валовой прибыли для
каждого продукта, который продает компания, — важнейшее
орудие управления общей валовой прибылью. Это верно для
всех видов предприятий, но для производящей компании за-
дача сложнее из-за сложности самого бизнеса.
□	Производственный учет возможен, только если подробные
данные о затратах на производство собраны в самом истоке,
в цеху.
□	Понимание поведения затрат — ключ к контролю за ними.
Такие орудия, как нормативы и сметы, разделение затрат на
«контролируемые», «переменные», «непосредственные», по-
могают нам это делать.
□	Анализ отклонений от норматива — способ применения
нормативов и управления по отклонениям менеджерами для
уменьшения отклонений от предсказанных результатов.
Планирование бизнеса:
создание желаемого будущего,
шаг за шагом
Как консультант, я общаюсь со многими менеджерами — как ком-
мерческих предприятий, так и некоммерческих организаций. По-
хоже, дел у них сейчас больше, чем когда-либо еще, и обе стороны
теперь чаще прибегают к планированию. Но вопреки очевидной тен-
денции к большему использованию методов планирования бизнеса,
спешащие менеджеры предприятий часто повторяют одни и те же
слова: «Мы слишком заняты управлением нашей компанией, чтобы
заниматься формальным планированием бизнеса». Даже начинающие
исполнительные директора, создающие совершенно новую компа-
нию, склонны добавлять: «Если потенциальные инвесторы захотят
что-то такое увидеть, мы сделаем для них план, но сами в нем опре-
деленно не нуждаемся. Мы знаем, куда движемся, и у нас нет ни же-
лания, ни времени записывать это на бумаге».
Так рождается еще один миф о планировании бизнеса. Таблица
9-1 включает несколько моих любимых.
Зачем тратить время на планирование?
Каждая организация, имеющая цель, создает план по ее достиже-
нию. Каждый менеджер, имеющий обязанности, создает план выпол-
6*
163
нения своей ежедневной работы. Но эти планы большей частью не-
формальны, иногда люди хранят их только в памяти и извлекают по
мере необходимости, импровизируя и модифицируя по пути.
Миф	Реальность
1. Планирование требует большого труда; у занятых менеджеров нет времени еще для одной задачи	Планирование деятельности экономит труд и время, помогая менеджерам избежать выполнения лишней работы по достижению своих целей
2. Планы устаревают сразу после разработки	Планы динамичны и даже развиваются по мере развития бизнеса. Самые лучшие пересматриваются и модифицируются регулярно
3. Чтобы иметь ценность, планы всегда должны быть длинными и детальными	Планы не должны быть более детальными, чем нужно компании для направления ее деятельности. Некоторые очень конкретные планы для маленьких предприятий умещаются на одной странице
4. Бизнес развивается очень быстро, и план будет его тормозить	Скорость бизнеса - еще одна причина важности планов, потому что далеко от цели можно оказаться очень быстро. Планы не тянут менеджеров назад, напротив, они направляют их движение вперед
5. Планирование не так важно или ценно, как продуктивная деятельность	Планирование делает нашу деятельность продуктивнее, позволяя избежать действий, не вносящих вклад в продуктивность, измеренную конечными результатами
6. Планирование нужно предоставить плановикам, а менеджерам предоставить делать свое дело	Планы, разработанные без значительного участия принимающих решения менеджеров, большей частью бесполезны, потому что не отражают реальность
Рисунок 9-1.
Мифы о планировании бизнеса
Большинство людей не считают себя плановиками — и все же
они каждый день планируют, формально или неформально. Мы пла-
нируем, главным образом стремясь к лучшему — потому что плани-
рование помогает нам достичь целей, касающихся выполнения еже-
дневной работы, проведения ежегодного семейного отпуска или
финансирования пенсионной жизни.
Люди, регулярно планирующие свою личную жизнь, иногда со-
противляются планированию при обсуждении ежегодного бюджета
компании или ежеквартальном обзоре бизнес-плана. И все же у них
одна цель — достичь желаемых целей. Конечно, версия компании вы-
164
глядит иначе. В первую очередь она обычно более формальна и бо-
лее детальна. Причина тому — особенности выполнения плана:
•	Его выполнение потребует координированных усилий многих
людей.
•	Его выполнение потребует значительных, дорогостоящих ре-
сурсов.
•	План будет включать многочисленные, часто пересекающиеся
и взаимосвязанные цели и задачи.
По тем же причинам этот план должен быть написан. Написание
плана позволяет получить несколько важных преимуществ в деле пла-
нирования.
Ясность. Становится намного яснее, что должно быть сделано и
какие шаги надо предпринять. Если мы записали все заранее, меньше
вероятности что-то забыть или оказаться перед необходимостью в
спешке перенаправлять усилия на решение пропущенной задачи.
Когда мы составляем планы в голове, иногда происходят смешные ве-
щи. Мысленно мы можем неожиданно изменить план, если он ока-
жется сложнее для реализации, чем мы сначала думали, и никто об
этом не узнает. Мы можем доказать сами себе, что 75% так же хоро-
шо, как 100%, и никто не заставит нас отвечать за это сомнительное
исправление показателей. Когда все записано, кристально ясно, что
целью были 75%, или 100%, или сколько-то еще — потому что это
черным по белому написано на странице.
Дорожная карта. Если вы помните, как последний раз пытались
найти новый адрес без карты, можете вспомнить, как делали несколь-
ко неверных поворотов, останавливались для наведения справок, воз-
вращались назад и в целом продвигались медленнее, потому что не
были уверены, куда направляетесь. План говорит вам, какие поворо-
ты сделать и каких избегать, и вы знаете все заранее, потому что про-
думали маршрут до начала поездки. Чем меньше неправильных пово-
ротов, тем меньше времени и денег потрачено и тем больше
результатов достигнуто с теми же ресурсами.
Коммуникация. У нас есть средство последовательно и легко
объяснить цели, которых мы хотим достичь, всем, кто, по нашему
мнению, может внести вклад в достижение этих целей, например кол-
лективу, боссам, клиентам и поставщикам. Цели, которые объяснены
165
четко, без двусмысленности и путаницы и без дополнительного под-
черкивания нынешних чрезвычайных обстоятельств, с большей веро-
ятностью будут поддержаны всеми, кто может способствовать их до-
стижению.
Обретение силы. В любом сложном предприятии мы сталкива-
емся с целями, которых сложно, если вообще возможно, достичь. Они
не всегда недостижимы, но идея уйти настолько далеко от сегодняш-
ней ситуации может показаться таковой — а когда нечто выглядит не-
возможным, это может оказаться самосбывающимся пророчеством.
Но, записывая наши планы вместе со всеми важнейшими шагами по
их реализации, мы эффективно разбиваем эти цели на маленькие ша-
ги. Затем можно рассмотреть каждый шаг и ясно увидеть возмож-
ность, даже вероятность его выполнения. Тем самым мы даем сами
себе разрешение верить в достижимость цели. Это разрешение дела-
ет с нашим разумом удивительные вещи, устраняя то, что часто явля-
ется самым значительным препятствием на пути к успеху — наши
собственные предрассудки относительно возможностей.
Стратегическое планирование
или оперативное планирование
Бизнес-планы бывают разными. Начнем с выделения двух принци-
пиальных типов бизнес-планов: стратегические и оперативные (или
рабочие) планы. Они действительно выглядят совершенно по-разному
и пишутся в разных стилях, потому что предназначены для чтения раз-
ными людьми в разных целях. Каждый менеджер по маркетингу знает,
что рекламная брошюра, чтобы быть эффективной, должна быть при-
способлена к аудитории. То же самое верно для бизнес-плана, какого
бы типа он ни был. Он всегда должен быть написан в согласии с по-
ставленной целью и направлен на конкретного читателя.
Стратегический план обычно больше, чем просто постановка це-
лей. Это постановка цели корпорации, просьба о содействии и при-
зыв к действию. Другими словами, его задачей обычно является ка-
кое-либо эмоциональное воздействие. Поэтому форма и содержание
должны быть направлены на завоевание такой поддержки.
166
/ключевой!
Бизнес-план (Business plan). Общее название плана, напи- [ ТЕРМ|(Н Д \
санного для предприятия. Обычно он включает постанов- Чй гт\д
ку общей задачи плана, период его действия и цели, кото- и U u
рые должны быть достигнуты. Как эти идеи выражены — зависит от
типа плана.
Стратегический план (Strategic plan). Тип бизнес-плана, разработанный
для определения общей концепции и миссии предприятия, его страте-
гии и долгосрочных целей, а также некоторых ключевых деталей, ко-
торые могут быть важными для читателя стратегического плана. Обыч-
но он предназначен для направления стратегии компании в течение
нескольких лет и служит основой оперативного плана компании.
Оперативный план (Operating plan). Детальное описание того, что бу-
дет делать компания, чтобы достичь целей своего стратегического пла-
на в ближайший рабочий период, обычно один год. Содержит доста-
точно деталей, чтобы оперативные менеджеры компании могли
пользоваться им как основой своей ежедневной и ежемесячной дея-
тельности.
План финансирования (Financing plan). Особая разновидность страте-
гического плана, пишущаяся специально для привлечения в компанию
внешних финансовых ресурсов, обычно предназначенная для владель-
цев акций, но иногда и для кредиторов. Эта версия подчеркивает коли-
чество необходимых денег, то, как они будут использованы и как инве-
сторы получат свои деньги назад.
Цель стратегического плана — направлять общее движение орга-
низации, определить ее основную задачу, чего она хочет в конечном
итоге достичь, и общие стратегии, которые она будет применять для
достижения целей. Это может включать определение ее рынка и ка-
тегории продукции, способов изменить жизнь своих предполагаемых
покупателей. Он также определяет долгосрочные цели организации и
обеспечивает переход к краткосрочным и более конкретным дейст-
виям, которые закладываются в оперативных планах.
Стратегический план обычно не содержит конкретных деталей
выполнения. Скорее он в общих терминах говорит о стратегии, кото-
рую будет применять компания, о прибылях, которые будут получе-
ны после полного выполнения, и о том, как это будет способствовать
движению компании к ее основной цели.
Оперативный план, напротив, должен в первую очередь быть
краткосрочным путеводителем (обычно на год) для исполнительного
руководства и коллектива, которые несут ответственность за выпол-
нение плана. Он содержит детали, нужные им для работы: этапы, ша-
167
ги действия, детальные бюджеты и расписания и т. д. Он может быть
скучным чтением для аналитика, изучающего стратегическое направ-
ление компании, но его содержание существенно для менеджера, от-
вечающего за достижение поставленного уровня продаж, перевод
компьютерной сети на «Windows ХР» или выяснение, сколько денег
заложено в бюджет для постройки новой палатки на выставке или
найма нового инженера.
Рассмотрим основные составляющие бизнес-плана и выясним,
как по-разному они рассматриваются в стратегическом и оператив-
ном планах.
Концепция и миссия — начальная точка
Это основная задача организации, точка, с которой должно со-
измеряться все остальное. Существует тысяча определений этих тер-
минов — и по крайней мере столько же мнений о том, должна ли од-
на из них, или обе, или вместо них «постановка задачи» служить
основанием плана. Не стремясь добавить мое мнение к этой груде,
позвольте рассказать, что они вносят в план. Затем вы решите, есть
ли основания для их включения туда.
Концепция будущего
Каждая организация начинает с какой-нибудь основной задачи.
Обычно эта задача формулируется, когда основатель оглядывается
вокруг и видит достойную внимания неудовлетворенную потреб-
ность. У Авраама Линкольна была концепция великой нации, не раз-
деленной рабством. У Генри Форда была концепция мира, где поч-
ти каждая семья может позволить себе купить и водить автомобиль.
У Билла Гейтса была концепция компьютера в каждом доме. В каж-
дом случае концепция относилась к миру, каким он, по их мнению,
должен быть, а не каким он был. Подозреваю, что современникам
эти концепции казались невообразимыми. Но, в конце концов, их
концепции и были невообразимыми для нормальных людей того
времени. Их пыл и, как я полагаю, значительное количество тща-
168
тельно составленных планов объясняют, почему эти люди так близ-
ко подошли к воплощению своих концепций в реальность. Поэтому
взглянем на мое определение концепции в соответствии с только
что данным описанием:
Концепция — это мир, как вы его определяете,
устроенный так, как вы бы этого хотели.
Миссия — путь к Священному Граалю
Это проще, если вы усвоили определение концепции:
Миссия — это роль организации в воплощении концепции.
Если концепция достаточно грандиозна, одна организация са-
ма по себе не сможет ее воплотить, хотя и это возможно, как по-
казали авторы вышеизложенных концепций. Как правило, после
определения концепции организация делает что может по ее во-
площению.
КОНЦЕПЦИЯ И МИССИЯ В ДЕЙСТВИИ -	\
АНАЛИЗ КОНКРЕТНОГО СЛУЧАЯ	V
Несколько лет назад у меня был клиент, чей мир он-
ределялся (им самим) как зубопротезная индустрия в
Южной Калифорнии. Он определял концепцию своей компании
как мир (вышеупомянутая индустрия), в котором опасные отходы
деятельности дантиста не загрязняют природу Южной Калифор-
нии. По разным причинам этот мир не существовал в момент созда-
ния его компании. Новокаин, ртуть и другие побочные продукты зу-
бопротезирования, в отличие от более опасных материалов, не
контролировались законом. То есть это была достойная задача, не
имевшая эффективного решения. Тогда он решил создать компа-
нию и бюро услуг для экономически эффективного сбора опасных
материалов и их правильной утилизации, доступные каждому данти-
сту в его мире. Через несколько лет его компания была основным
поставщиком таких услуг в Южной Калифорнии. Может быть, он и
не выполнил свою миссию полностью, но достиг большого прогрес-
са в этом направлении и в конечном итоге продал свою компанию
большей компании, которая хотела использовать его методы для
расширения собственного присутствия на этом рынке. В результате
они переняли намеченную им миссию. И, да, он был отличным пла-
новиком.
169
Стратегия — задать направление
Когда компания определила свою миссию, вероятно, возникает
вопрос: «Ладно, а что теперь? Как начать? В каком направлении дви-
гаться?» Стратегия, по сути, решает, какое направление те, кто прини-
мает решения, должны выбрать при выполнении своей миссии. Реше-
ния о стратегии принимаются после определения того, как можно
преодолеть наиболее существенные препятствия на пути реализации
концепции. Авраам Линкольн должен был реагировать на создание
Конфедерации; он решил, что военная сила будет лучшей стратегией,
потому что не считал, что правительство конфедератов можно убе-
дить как-то иначе. Генри Форд видел, как мало людей могут купить
машины, существовавшие в то время; он решил, что должен найти
способ создать машину, которую можно будет продавать за 400 дол-
ларов. Билл Гейтс ощущал, что основным препятствием была неспо-
собность к обучению и сопротивление технологии у людей; его стра-
тегия заключалась в изобретении программ, которые бы выглядели и
ощущались логичными, даря людям возможность без проблем поль-
зоваться всеми этими компьютерами.
В каждом случае принимающие решения оценивали свой рынок,
определяли препятствие и вырабатывали стратегию его преодоления.
Это образует модель для постановки конкретных целей и задач, что
является основной целью бизнес-плана.
Долгосрочные цели — путь к миссии
До настоящего момента компоненты бизнес-плана были общими,
неисчисляемыми и, в общем, неконкретными. Когда мы переходим к
постановке целей, конкретность обретает важность для успеха. Факти-
чески постановка эффективных целей требует внимания и к содержа-
нию, и к структуре цели. Лучше всего это демонстрирует сокращение,
которое многие из нас в той или иной форме слышали на семинарах
и тренингах по планированию. Это сокращение МУДРО, и мы пошли
на некоторые натяжки, чтобы ставить цели МУДРО — так, чтобы по-
лучать результаты. Вот характеристики МУДРО поставленных целей:
170
Мерящиеся. Вы должны иметь возможность измерить успех на
основании доступных данных. Поставленная цель завоевать за год
20% рынка достаточно конкретна, но это бессмысленная цель, если
нет доступных промышленных данных, чтобы измерить, кому при-
надлежит такая доля рынка. Ставьте цели в областях, где сможете най-
ти относительно надежную информацию. Бонус: это не позволит ва-
шим сотрудникам отмести эту цель как туманную, потому что они
тоже знают, что ее измерить нельзя.
Уточненные. Цель определена точно, через «сколько» и «когда».
Какой достигнутый результат означает успех — 50 000 долларов, или
пять офисов, или 15 новых сотрудников? К какому сроку цель будет
достигнута: к конкретной дате или через конкретный промежуток
времени после начала? Эта конкретность нужна, чтобы позволить
каждому понять, достигнута уже цель или нет. Я говорю слушателям
семинаров: цель достаточно конкретна, если вы точно знаете, что ее
распознает ваша 16-летняя дочь.
Достижимые. Цель должна быть вызывающей, но все же дости-
жимой. Более того, ее должны ощущать как достижимую. Если сотруд-
ники ощущают цель как явно недостижимую, они с самого начала
сдадутся и все усилия по достижению цели будут потрачены зря. Це-
ли должны быть поставлены так, чтобы простираться дальше положе-
ния на момент постановки цели — тогда люди поймут, что нужно
прилагать усилия для ее достижения, — но у них должно быть обос-
нованное убеждение, что они смогут это сделать, если действительно
постараются.
Релевантные. Цель, разумеется, должна быть релевантна кон-
цепции, миссии и стратегии организации. В конце концов, в этом и
дело: приблизиться к концепции. Но иногда менеджер вдохновляется
возможностью, которая не относится к миссии, и направляет ресур-
сы на достижение того, что выглядит отличной идеей. В чем пробле-
ма? Это отвлекает ресурсы и внимание от работы организации — вы-
полнения миссии.
Отслеживаемые. Это слово вы едва ли найдете в словаре, но
его смысл добавляет нечто существенное к нашей методологии по-
становки целей. Цель подконтрольна, если вы можете установить ве-
хи для отслеживания продвижения к цели. Это позволяет вам следить
171
МУДРО ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ
УПРАВЛЯЙ
СУМОМ
На любом уровне в любой организации умные менедже-
ры знают, что получат наилучшие результаты, установив
цели продуманно и МУДРО:
•	Мерящиеся
•	Уточненные
•	Достижимые
•	Релевантные
•	Отслеживаемые
за прогрессом и избегать неприятных сюрпризов на 11-м часу, когда
ваши сотрудники «осознают», что не сделают нечто до завтра, как
обязались.
Отслеживаемой целью может быть доведение ежегодных продаж
до 120 000 долларов. Оставив в стороне поправки на время года, вы мо-
жете ожидать 10 000 долларов в месяц в течение года и начать беспо-
коиться, если какой-то месяц дает значительно меньше. Таким образом,
вы значительно раньше четвертого квартала узнаете, как работает ко-
манда, и сможете, если нужно, принять меры по перераспределению
ресурсов, чтобы быть уверенным в достижении цели.
Краткосрочные цели и этапы —
оперативный план
Когда разработан общий проект стратегического плана, компа-
нии понадобится детальный план, которому будут следовать менед-
жеры и сотрудники. В то время как стратегический план обычно по-
крывает период от трех до пяти лет, его воплощение обычно
мыслится в форме годичных периодов, каждый из которых направля-
ется ежегодным рабочим планом.
Год, покрытый оперативным планом, обычно операционный или
фискальный год компании. План повторяет общие цели компании на
этот год, затем разбивает их на отдельные цели и действия, которые
должен достичь или осуществить каждый отдел, чтобы компания в
целом достигла своих целей. Помимо этого, чтобы план был эффек-
тивным, ему должны доверять, то есть сотрудники должны верить,
172
что воплощенная в плане мысль обладала достаточной прозорливос-
тью, сознательностью и тщательностью. Напротив, если на каждом
этапе план будут передумывать заново, каждый шаг, вероятнее всего,
будет стоить больше ресурсов, чем планировалось, и некоторые наи-
более труднодостижимые цели не будут реализованы, так как люди не
верят, что запланированное достижимо.
Оперативный план и соответствующий бюджет (ему посвящена
следующая глава 10) образуют путеводитель по действиям для опера-
ционного года компании. Оперативный план обычно выполняется
совместными усилиями всех отделов компании, координируется фи-
нансовым и/или плановым отделом, и руководитель каждого отдела
должен принимать участие в процессе планирования, ставя цели, ко-
торые в течение года планирования должен достичь его отдел. Опе-
ративный план может обрисовывать цели и задачи каждого крупно-
го подразделения компании, бюджет прибылей и убытков на год и
бюджет планируемых капитальных расходов. Помимо этого, подраз-
делы плана могут быть посвящены отдельным отделам, так что у каж-
дого будет индивидуальная дорожная карта для следования. Помимо
целей отделов, в этих подразделах могут упоминаться кадровые во-
просы, существующие и планируемые надбавки и годовой финансо-
вый бюджет. Предположительный макет оперативного плана показан
в расположенном ниже окошке. Это документ, который ориентиро-
ванные на цели планы поощрений обычно используют как измери-
тельную линейку.
Общие положения
Концепция, миссия, стратегия
Краткий обзор целей компании на год
Проблемы и возможности компании как целого
План отдела производства
Цели
Этапы
Организация и кадры
Средства
Проблемы и возможности
Бюджет
173
План отдела реализации и маркетинга
Цели
Этапы
Организация и кадры
Средства
Проблемы и возможности
Бюджет
План отдела исследований, разработок и создания новой продукции
Цели
Этапы
Организация и кадры
Средства
Проблемы и возможности
Бюджет
План / бюджет финансового отдела
Цели
Этапы
Организация и кадры
Средства
Проблемы и возможности
Бюджет
Бюджет компании в целом
Краткий обзор основных планируемых финансовых документов
Бюджеты по отделам
Кадровые планы по отделам
План капитальных затрат
Внешний вид этого макета и даже порядок его содержания не так
важны, как включение всех основных пунктов. Другими словами, план
должен покрывать все эти области таким образом, чтобы это выгля-
дело логичным для всех сотрудников организации, независимо от то-
го, где в плане они отмечены. Мы обнаружили, однако, что организа-
ция по отделам облегчает осознание своего вклада каждым отделом,
а также обращение к своей части плана в ходе воплощения или оцен-
ки прогресса. Следующие замечания помогут вам понять, что должен
включать каждый из этих разделов.
174
Общие положения
Они помогают начать, напоминая читателям оперативного пла-
на об общем замысле, всеохватывающей задаче компании и направ-
лении, в котором она движется для воплощения своего великого за-
мысла.
Знание, что задачей «Чудо-Штучки» было стать основным постав-
щиком садового оборудования на западе США, помогает увидеть в
перспективе те конкретные цели, которых компания хочет достичь в
течение наступающего года, и позволяет каждому менеджеру, начи-
ная работать над целями текущего года, заново осознать эту страте-
гию. То, повторяет ли компания в начале этого документа всю кон-
цепцию, миссию и стратегию или просто дает их краткий обзор, как
предполагается здесь, менее важно, чем стремление вновь подтвер-
дить общий замысел с целью способствовать новому энтузиазму в от-
ношении долгосрочного плана.
Общие положения также должны содержать ключевые цели,
которые компания поставила на этот год, и ключевые проблемы и
возможности, с которыми она столкнется. Это поможет удержи-
вать всеобщее внимание на задачах компании и предотвратит
чрезмерную фиксацию на повестке дня собственного отдела за
счет общих задач.
План производства —
подготовка продукции к продаже
Производит ли компания свою продукцию, покупает или оказы-
вает услуги, она должна начать и удовлетворительно завершить неко-
торые действия, без которых ей будет нечего продать.
Цели могут включать достижение ежемесячных уровней произ-
водства в соответствии с прогнозами продаж, рост производительно-
сти станков, времени их службы или времени внедрения, переход к
выполнению заказов точно в срок, чтобы понизить средний уровень
запасов.
План должен описывать эти цели, а также расписания, кадро-
вые вопросы и финансовые ресурсы, необходимые для их дости-
жения.
175
План должен также покрывать производственные проблемы, ко-
торые нужно преодолеть для достижения целей, и путь, который ор-
ганизация планирует избрать для преодоления этих проблем. Сюда
можно отнести текучесть кадров опытных контролеров, возраст или
состояние упомянутых в плане машин, ценовой нажим поставщиков,
которые не хотят обеспечивать своевременную доставку без измене-
ний в цене, и т. д. Если план не говорит об этих проблемах открыто
и не решает их эффективно, он быстро станет «бумажным тигром»,
так как сотрудники увидят, что их действия натыкаются на препятст-
вия, которые они не могут контролировать.
План реализации и маркетинга —
вызвать интерес и продать
Обеспечив наличие продукции или услуг, отдел реализации и
маркетинга компании (или отделы, если этими вопросами занима-
ются два подразделения) должны определить, как заинтересовать
потенциальных клиентов компании и затем продать достаточно
продукции для достижения установленного числа продаж. Пример-
ные цели могут включать найм и обучение большего количества
продавцов, разворачивание целевой маркетинговой компании по
рекламе торговой марки, введение в течение года пяти новых про-
дуктов, открытие и кадровое заполнение трех офисов продаж и со-
кращение жалоб клиентов на несоответствие заявленного и реаль-
ного продукта.
Достойные упоминания проблемы могут включать крупного
конкурента с похожим продуктом, старение продукта, не успевше-
го за меняющимися рыночными требованиями, рост потребности
в квалифицированных продавцах, из-за чего вознаграждение ста-
новится высоким, а качество кандидатов — низким, или тенденцию
к повышению цен, вызванную плохим состоянием экономики. Эти
проблемы можно решить, просто снизив прогноз прибыли, но этот
косвенный подход препятствует намного более эффективному ме-
тоду прямого воздействия на каждое препятствие и идентифика-
ции шагов, которые можно предпринять для смягчения потенци-
ального ущерба.
176
дилемма индустрии	\шИИ£д\
ТУРИСТИЧЕСКИХ АВТОБУСОВ В 2002 г.	\
Покупатели этого клиента — туристические компании,
которые продают отпускные туры, включающие ис-
пользование автобусов для перевозки путешественников. В этом сег-
менте туристической индустрии работают автобусные компании, ко-
торые владеют автобусами и сдают их в аренду для поездок в
выходные. Эти автобусные компании испытывали многочисленные
трудности в области продаж в результате трех факторов:
•	Ценовой нажим со стороны клиентов на рынке, где, из-за последст-
вий 11 сентября, количество поездок в выходные по-прежнему на
25% ниже нормального уровня.
•	Высокая стоимость замены автобусов на новые в сочетании с паде-
нием цен при сдаче взамен более старых автобусов, что вызвало
большую потребность в наличности для периодического обновле-
ния оборудования.
•	Резкий подъем расходов на страховку в связи с тем, что страховщи-
ки стремились возместить фонды потерь, пострадавшие из-за пре-
тензий в связи с 11 сентября.
Любая автобусная компания в своем оперативном плане должна упо-
мянуть эти проблемы, чтобы получить какой-то шанс достичь заявлен-
ной выручки и валовой прибыли. Например, компания могла бы пред-
ложить своим клиентам дополнительные услуги, имеющие в глазах
клиента высокую ценность без слишком большого роста затрат, и тем
самым снизить недовольство клиентов ценами. Компания могла бы
также поискать лучшие условия финансирования и пользоваться авто-
бусами на несколько месяцев дольше, чем обычно, чтобы тем самым
несколько снизить проблемы с себестоимостью замены автобусов.
Также компания могла бы более настойчиво требовать страхового по-
крытия и поднять франшизы, чтобы способствовать снижению за-
трат на страховки. Возможно, лучшим решением было бы соединить
все эти три возможности.
План отдела НИР и план создания новой
продукции — вынесение на рынок новых идей
Некоторые компании оказывают услуги, ускоряющие продажи, и
непрерывность продаж зависит главным образом от предоставления
достойного уровня услуг за разумные цены. Другие компании прода-
ют продукцию, которую покупают у других — обычно на основе же-
ланий своих клиентов, — не создавая и не производя никакой продук-
ции. Но многие другие компании продают патентованную продукцию,
то есть продукцию, которую они разработали и которую делают или
177
над которой по крайней мере поддерживают производственный кон-
троль. На разработку таких продуктов обычно тратится время и день-
ги этих компаний; такие затраты должны быть идентифицированы и
отражены в планах вместе с ожидаемыми результатами этих усилий —
то есть новыми исследовательскими достижениями, технологически-
ми прорывами, новыми продуктами, разработанными и вынесенными
на рынок и т. д. Для планов таких компаний существенен раздел ис-
следований и разработок, так как они должны быть уверены, что на
эту деятельность выделены ресурсы, и четко представлять ожидаемые
результаты использования этих ресурсов.
Их планы могут упоминать новые продукты, которые они, осно-
вываясь на предполагаемых результатах разработок, намереваются
вывести на рынок в текущем году. Для фармацевтической компании,
например, результаты могут включать просто переход ключевого ле-
карства от стадии тестирования на стадию первых клинических ис-
пытаний. Хотя компания по-прежнему на годы отстоит от продажи
нового продукта, она все же может планировать и измерять результа-
ты в терминах продвижения вперед по пути разработки и через дли-
тельный процесс испытаний.
У компании, занятой исследованиями и разработками, особенно
большие проблемы. С одной стороны, невозможно бывает знать,
сколько времени займет достижение поставленной исследователь-
ской цели или сколько денег это будет стоить. Неизвестные события
или провал испытаний могут затянуть этот процесс до бесконечнос-
ти, и большинство исследовательских проектов фармацевтических
компаний никогда не завершаются продуктом, который может быть
прибыльно отрекламирован и продан — ситуация, непредсказуемая в
начале исследования. Такие компании должны найти способ распре-
делить ресурсы, сбалансировать ожидания с результатами и быть го-
товыми к хорошим и плохим новостям в ходе работы.
Финансовый план — бюджет
Это проект финансового отчета, раздел плана, который показы-
вает финансовые результаты всей намеченной планом работы. Он от-
ражает прибыль, которая будет получена при условии достижения це-
178
лей в отношении продаж, расходов на продажи и других целей, если
все пойдет в согласии с планом. Этот ключевой документ будет рас-
смотрен во всех подробностях в главе 10.
Контрольный список менеджера к главе 9
□	Термин «бизнес-план» — на самом деле обобщающее назва-
ние. Чтобы узнать род и глубину материала, который он дол-
жен содержать, необходимо определить цель плана, его пред-
полагаемых читателей и что надо ждать от его читателей.
□	Все мы планируем некоторые действия, но чем более слож-
ными деловыми операциями надо управлять, тем больше
оказывается направляющий план. Если план необходим для
осуществления деловых операций, он должен быть записан,
чтобы обеспечить ясность, указать маршрут к желаемому ко-
нечному результату, последовательное изложение действий
и мотивацию того, кто будет его выполнять.
□	Для эффективного улучшения результатов цели должны
быть разработаны тщательно. Поставленные МУДРО цели
включают ключевые характеристики, увеличивающие веро-
ятность их достижения — или по крайней мере вероятность
того, что возникнет ясное взаимное понимание ожиданий и
результатов.
□	Стратегические планы обычно долгосрочны (от трех до пя-
ти лет) и широко описывают поставленные цели. Оператив-
ные планы обычно краткосрочны (один год) и более деталь-
но описывают действия. Стратегические планы служат
основой для оперативных. Оперативные планы служат осно-
вой ежедневной деятельности по выполнению работы.
□	Реалистический оперативный план должен определять цели,
поставленные компанией для каждого отдела, и обозначать
проблемы, которые они должны преодолеть для достижения
целей, а также пути их решения. Это делает план одновре-
менно достижимым и правдоподобным.
179
Годовой бюджет:
финансирование ваших планов
После того как руководство приняло решение о бизнес-плане, ко-
торый устанавливает цели компании на следующий год, менед-
жеры должны вычислить: (1) могут ли они позволить себе достиже-
ние этих целей и (2) принесет ли этот план прибыль компании. На
эти вопросы проще всего ответить, переведя цели и действия опера-
тивного плана в денежное выражение, а затем разбив их на фрагмен-
ты, которые можно оценить и проконтролировать в ходе ежедневных
операций. В этом цель годового бюджета. Бюджет — приблизитель-
ный подсчет требующихся финансовых ресурсов и финансового ре-
зультата всех действий, которые предпримут менеджеры за бюджет-
ный период. Это также финансовый норматив, схема отчета,
согласно которой будет измеряться успех в управлении финансовы-
ми ресурсами.
Формат типичного годового бюджета для отделов включает де-
тальный и постатейный подсчет доходов и расходов, которые про-
изойдут, если оперативный план будет выполнен, как намечалось. Он
содержит детали, позволяющие менеджерам отделов распределять и
контролировать выделенные им ресурсы, например сотрудников,
производственное оборудование, деньги на рекламу, канцелярские
принадлежности и т. д. Фактически большая часть бюджета будет
очень похожа на детальный отчет о доходах из главы 4, с отдельны-
ми страницами для детализации по каждому отделу или подразделе-
нию, от которых ждут бюджетной отчетности.
180
Хорошо подготовленный бюджет будет настолько детальным, на-
сколько это необходимо, чтобы проследить все материальные источ-
ники прибыли, все значительные запланированные расходы и воз-
действие этой деятельности на движение денежных средств. Он
должен также включать ожидаемые изменения в балансовом отчете в
результате движения денег, потому что, как вы узнали из главы 7, ба-
лансовые отчеты являются основой многих критериев производи-
тельности, а также орудиями, с помощью которых кредиторы изме-
ряют соответствие особым условиям соглашения о кредите. Годовой
бюджет будет в центре этой главы, потому что это самое полезное и
самое используемое из всех орудий финансовых расчетов. Однако
это не единственный метод прогнозирования финансового будущего
компании.
Орудия предсказания будущего: бюджеты,
прогнозы, проекты и чайные листья
У финансовых планов есть много названий, которые вы можете
услышать. Некоторые скажут вам, какое название «правильно» для то-
го или другого вида плана. Но в реальности то, как вы его зовете, ма-
ло значит по сравнению с тем, что вы собираетесь с ним делать. Вла-
дельцам вашей компании не важно, назвали ли вы свой план
«бюджетом», или «прогнозом», или «проектом» — до тех пор, пока вы
попадаете в точку с деньгами. (Конечно, если вы назовете свой план
«чайными листьями», у вас могут возникнуть проблемы с доверием
даже при великолепных результатах.) Большинство вариантов прин-


СКОРЕЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ,
ЧЕМ ПЛАНИРОВАНИЕ
Компании, не имеющие годовых бюджетов, часто
готовят прогнозы, когда полагают, что нуждаются в инструменте, по-
могающем заглянуть в ближайшее будущее. Это рискованное реше-
ние, но оно характерно для малого бизнеса, где директора не призна-
ют ценности за формальной системой планирования, но все же
признают, что не могут ассимилировать в уме все факторы, влияющие
на обозримое финансовое будущее.
181
I 1 КЛЮЧЕВОЙ V
(1 тернии Y Финансовый план (Financial plan). Общее название всех
[рЪ wr* видов оценки будущего в финансовых терминах. Бюдже-
“ u U ты> прогнозы и проекты как таковые относятся к финан-
совым планам. Помимо обобщающего употребления, этот термин ча-
ще всего используется в долгосрочном бизнес-плане для определения
финансовых эффектов всех упомянутых в плане действий. Так, в гла-
ве 9 мы говорили о представленном в денежном выражении долго-
срочном плане как о финансовом плане. Итоговое определение: инте-
грированный, многолетний план изменений доходов, расходов,
движения денежных средств и изменений балансового отчета.
Проект (Projection). Оценка, менее детальная, чем финансовый план, и
обычно покрывающая более короткий период времени. Как правило,
готовится, чтобы продемонстрировать ожидаемые финансовые ре-
зультаты на несколько месяцев или на год, возможно, с конкретной
целью, например получить банковский кредит или подтвердить цен-
ность бюджета или долгосрочного плана. Он может не включать ком-
плексного балансового отчета, но почти всегда включает проект при-
былей и убытков или проект движения денежных средств, в
зависимости от фокуса.
Прогноз (Forecast). Обычно краткосрочное видение будущих несколь-
ких недель или месяцев, используемое для проверки ценности опера-
тивного бюджета при наборе условий, которые могли не существо-
вать при составлении годового бюджета. Краткосрочные прогнозы
денежных средств обычно не очень детальны. Прогноз также можно
использовать как отправную точку для составления бюджета, напри-
мер составить прогноз продаж, который станет основой бюджета
продаж.
ципиально отличаются по уровню содержащихся в них деталей, ко-
личеству вложенного в их подготовку труда и периодом времени, ко-
торый они охватывают. Все же полезно знать наиболее распростра-
ненные термины, хотя бы потому, что именно эти определения мы
используем в этой книге.
Как составить бюджет, чтобы получить
прибыль — «непредсказуемая» точка отчета
Каждый цикл подготовки бюджета должен начаться с прогноза
прибыли. Тому есть особые причины. Прибыль обычно движет пред-
приятием и определяет уровень роста и возможную степень успеха это-
го предприятия. Уровень прибыли определяет объем инвестиций, кото-
182
рые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов,
на которые оно может рассчитывать при руководстве предприятием.
Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не толь-
ко тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной
вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать —
количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение
бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за ис-
ключением самых маленьких компаний, компаний с пожилыми, не лю-
бящими риска собственниками или некоторых профессиональных по-
ставщиков услуг, чьей основной задачей является покрытие постоянных
издержек. Такое узконаправленное мышление не соответствует задаче
построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для
некоторых сохранение того, что есть — основная задача.
Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следу-
ющий вопрос прозвучит так: «Как нам это сделать?» Как составить бю-
джет прибылей, зависит в значительной степени от природы пред-
ПУСТЬ ЭТО ДЕЛАЮТ ПРОДАВЦЫ, ГЕНРИ!	С /
Какой бы ни была структура компании, прогноз продаж	z w
должен исходить от людей, непосредственно отвечаю- УПРАВЛЯЙ
щих за осуществление продаж, то есть продавцов ком- С УМОМ
пании. Хотя высшее руководство может считать необ-
ходимым заявить о своих желаниях, надеждах и ожиданиях
относительно продаж, рискованно встраивать такие цели в бюджет
компании без их оценки людьми, которые действительно продают
товары и услуги. Продавцы обычно знают рынок лучше, чем кто-ли-
бо еще, знают, чего хотят или не хотят клиенты, даже если не все-
гда могут успешно передать это руководству. Помимо этого, они
должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так же как лю-
бой сотрудник должен нести личную ответственность за любую
цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут посчитать
его «бюджетом руководства», а не своим. Результатом часто бывает
неспособность выполнить план.
Такой подход имеет, однако, свои опасности. Продавцы могут
стремиться поставить менее агрессивные цели продаж, потому что не
хотят, чтобы их оценивали по результатам, которых они, возможно,
не достигнут. Если ваши продавцы — скорее внешние торговые пред-
ставители, чем сотрудники, их ощущение вашего рынка и предан-
ность компании могут повлиять на тщательность подготовки оценок.
Эти риски, однако, не снижают важности того, чтобы продавцы при-
няли прогноз продаж как свой собственный.
183
приятия, его истории и моделей потребления его клиентов. Рисунок
10-1 представляет некоторые идеи и виды предприятий, на которых
их можно применить.
Сценарий продаж	Иден для приблизительной оценки годовой прибыли
1. Компания продает свои продукты ограниченному числу покупателей, и между отделом продаж и клиентами существуют хорошие отношения	Определите 50 (или X) клиентов, представляющих 60% или более клиентуры компании, и выясните их покупательские планы на будущий год. Включите приблизительную оценку для оставшихся, основанную на тенденциях, обнаруженных в первой группе
2. В прошлом модель продаж соответствовала какому-то показателю роста, который по-прежнему доступен и по-прежнему разумно обоснован, например пассажиро-километры, строительство домов, продажа автомобилей, оборонные расходы, статистика душевого дохода и т. д.	Найдите наиболее обоснованный прогноз данного показателя на будущий год , и основывайте прогноз продаж на том же соотношении, которое существовало в прошлом году. Если отношение с годами изменилось, уделяйте в своих подсчетах больше внимания самым недавним периодам
3. Компания смогла продать всю продукцию на растущем рынке и ощущает предел своих производственных мощностей	Проектируйте продажи как процент максимальной производственной мощности, признавая, что 100% недостижимы, но что мощность сильно повлияет на способность компании выполнять заказы. В этом случае производственные менеджеры тоже должны участвовать в подсчетах
4. Компания выполняет работу по долгосрочным контрактам со своими клиентами, так что она должна учитывать обязательства поставщиков, чтобы проектировать рентабельность на основе их производительности	Похоже на номер 1, но подсчеты скорее всего будут более достоверными. Все же прошлое показывает, что на это полагаться не стоит, поскольку задержка в поставке может спровоцировать задержку в отгрузках или даже их отмену. В конечном итоге это всего лишь прогноз
5. Продажи росли из года в год на относительно стабильном уровне, и на рынке не предполагается никаких изменений	Это подсчет для тупых, если только никаких изменений в будущем году не ожидается. Пользуйтесь тем же самым уровнем роста, возможно, увеличив его настолько, насколько менеджеры компании считают возможным улучшить результаты
Рисунок 10-1.
Приблизительный подсчет прибылей
После завершения прогноз продаж будет представлен руководст-
ву, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях:
184
•	Разумное соотношение агрессивности и консерватизма. Требу-
ет ли менеджер по продажам чуть больше легкодостижимого,
не ожидая того, чего на разумном основании достичь нельзя?
•	Вероятность принятия этого прогноза продавцами, уравнове-
шенная способностью компании получить приемлемую при-
быль, если прогноз принят и выполнен.
•	Возможности и ресурсы, дающие производящей части компа-
нии возможность предоставить товары и услуги, намеченные в
прогнозе.
Если смета продаж определена как приемлемая, она становится
бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеты должны бу-
дут принять во внимание ресурсы, которые им понадобятся для под-
держки бюджета продаж. Если она пока не принята, это приведет к
продолжению процесса согласования, дополнительных исследований
и переговоров между руководством и торговыми организациями до
тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли.
Составление бюджета затрат — понимание
отношений, влияющих на затраты
В простейшей форме составление бюджета — попытка прики-
нуть, что случится с финансовым состоянием компании, если она
продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела,
ориентируясь на это количество продаж Менеджеры хотят знать,
сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, и
на что точно они это потратят. Это звучит довольно просто — за ис-
ключением принципа, который, возможно, является скрытым следст-
вием Закона Паркинсона:
Для траты денег всегда есть хорошая причина.
Как мог бы сказать Паркинсон, потребность в деньгах возраста-
ет, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы. Другими словами, все-
гда существует логическое основание для одобрения данного расхо-
да. Каждому отделу нужно больше ресурсов для выполнения рабо-
ты — или по крайней мере такое требование всегда можно выдвинуть и
185
обоснованно поддержать. Большинство современных компаний пы-
тается тратить меньше, чем раньше, чтобы застраховаться от вероят-
ности того, что продажи или прибыли окажутся меньше, чем плани-
ровалось. Предоставит ли расход ожидаемую прибыль или нет —
большой вопрос, конечно, но когда менеджер расходует деньги, он не
может знать ответа. Поэтому сложно заранее не одобрить какой-ли-
бо расход, если только он не нарушает какой-то установленный нор-
матив, например бюджет.
Учитывая эту посылку, менеджеры могут выбрать между приня-
тием каждого представленного сотрудником обоснования, которое
выглядит логичным, и проверкой обоснованности каждой просьбы о
выделении денег. Или они могут просто принимать произвольные
решения до тех пор, пока не кончатся деньги. Поскольку в современ-
ном бизнесе ни одна из этих возможностей не является мудрой, ве-
дущие менеджеры должны найти способ связать необходимые затра-
ты денег с тем, что действительно необходимо для достижения
целей продаж, целей НИР, целей расширения или всего остального,
что их оперативный план считает мерилом достижения успеха в бу-
дущем году.
Займитесь бюджетом — орудием планирования и анализа, позво-
ляющим руководству оценить расходы, необходимые для поддержки
заданного уровня продаж, и установить границы расходов, основан-
ные на этих оценках. Помните, что некоторые расходы меняются в
зависимости от продаж, некоторые постоянны, а некоторые находят-
ся где-то между переменными и постоянными (полупостоянные). Вы
увидите возможность создания бюджета, который документирует та-
кие отношения, тем самым потенциально устанавливая пределы ра-
зумных трат по каждой статье схемы счетов компании.
Мы уже знаем, что переменные расходы растут или падают в
прямом отношении к уровню продаж. Если же подумать, многие ста-
тьи расходов в бюджете имеют очевидное отношение к другим стать-
ям расходов, а не только к продажам. Эти отношения позволяют ком-
пании основывать свои решения о расходах на собственной истории
операций.
Например, предположим, что за последний год коллективная ме-
дицинская страховка обошлась компании в 2% от выплаченных зар-
186
плат, а на будущий год страховщик объявил о 10-процентном увели-
чении ставки. Тогда следует заложить в бюджет медицинскую стра-
ховку в 2,2% от бюджетной стоимости рабочей силы на будущий год
(на 10% больше прошлогодних 2%), с уверенностью, что это соотно-
шение будет верным при любом уровне занятости. Теперь компания
не должна пересматривать расходы на здравоохранение при каждой
ревизии бюджета. Она может просто позволить заложенным в бюд-
жет затратам на здравоохранение следовать за заложенными в бюд-
жет зарплатами, которые контролируемы.
Рисунок 10-2 показывает некоторые соотношения, помогающие
компании разработать бюджет со встроенными механизмами кон-
троля затрат, которые в ином случае было бы трудно рассчитать, ос-
нованными на их отношении к более очевидным затратам.
Возможно, вы сможете придумать побольше таких отношений
применительно к бюджету вашей компании, но это просто даст вам
представление о возможностях. Помните, что если статья бюджета со-
ставлена на основе процента продаж, а вид деятельности не имеет от-
ношения к продажам, то как орудие контроля она является расходом
времени. Она становится неточным и малоценным вычислением, про-
сто заполнением графы в файле бюджета. Ищите осмысленные отно-
шения, даже если основа преимущественно постоянных затрат — про-
сто прошлогодние фактические затраты плюс фактор инфляции, что
возможно, например, при планировании бюджета аренды здания.
Составление бюджета — пробы и ошибки
Итак, вы прилежно приложили усилия, честно составив бюджет
вашего отдела с максимально возможной точностью, и упомянули все
затраты, которые предполагаете понести для достижения поставлен-
ных перед вами целей. Отправляя этот бюджет своему боссу, вы чув-
ствуете уверенность. (Вы первым предоставили необходимый отчет о
первичных данных — еще один повод для гордости.) Когда все ос-
тальные отделы предоставят свои части и все отделы, подразделения
и центры издержек будут собраны вместе в единый черновой план
компании, вы ждете отклика.
187
Эта статья будущего бюджета...	...может подвергнуться изменениям в связи с
Комиссии по продажам	Объемами продаж, особенно если они сегментированы по продуктам, комиссия на которые начисляется в разной степени
Налоги на зарплату, медстраховка и страховка компенсации рабочим	Окладами и зарплатами
Расходы на автомобиль	Количеством сотрудников, которым такие расходы возмещаются
Затраты на реализацию	Объемом продаж (если возможно - по единицам)
Расходы на телефон	Количеством сотрудников в офисе и количеством телефонов
Зарплата заводских контролеров	Количеством сотрудников, занимающих эту должность
Услуги по уборке фабрики, внешний поставщик	Объемом пространства фабрики, нуждающегося в уборке
Затраты на участие в прибылях	Окладами и зарплатами участвующих сотрудников
Командировочные расходы	Количеством запланированных командировок сотрудников’
Налоги с продаж	Подлежащими налогообложению товарами
Коммунальные услуги	Объемами занимаемого (заводом или офисом) пространства
Налоги на землю	Объемом занимаемого пространства
Ремонт и поддержание здания	Объемом занимаемого пространства
Ремонт и поддержание станков	Используемыми или имеющимися машино-часами
Расходы на телефон в отделе продаж	Количеством продавцов на полную ставку
* Подлежит дальнейшему уточнению в командировочных днях внутри штата,
по стране и за рубеж.
Рисунок 10-2.
Отношения затрат, ускоряющие ответственное
составление бюджета
Вообразите, что вы почувствуете, если после этого услышите от
вашего менеджера, что 10% вашего бюджета нужно урезать без вся-
кого ограничения целей, за выполнение которых вы отвечаете. Если
вы долгое время работали в корпоративном мире, то знаете, что это
бывает довольно часто. Но почему? Если все остальные выполнили
свои обязанности так же прилежно, как вы, такого вроде бы не долж-
но случиться?
188
Ну, на самом деле это возможно.
Процесс составления бюджета всей компании предполагает
оценку различными отделами ресурсов, которые, как они считают,
понадобятся им для достижения целей — уровней продаж, уровней
ответственности за обслуживание клиентов, разработки новых про-
дуктов или услуг, создания отделом маркетинга новых дополнитель-
ных материалов для торговых выставок и др. Никто не знает, какой
будет общая сумма всех этих бюджетов затрат, до тех пор, пока все
они не сведены воедино. Только тогда высшее руководство может
впервые почувствовать, будут или нет их общие цели в области про-
даж и прибыли достигнуты на основе совместно поданных бюджетов.
Если они это чувствуют, достаточно их одобрения, чтобы черновик
стал новым официальным бюджетом. Но очень часто они этого не
чувствуют.
Поэтому, выполняя свои обязательства перед собственниками
или акционерами, руководство должно просить каждого вновь пере-
смотреть свои предложения и найти пути поднять доходы (еще) или
сократить расходы, чтобы улучшить конечный результат бюджета.
Это тот самый процесс согласования, который ранее касался бюдже-
та прибылей. Его цель — добиться среднего арифметического, в ко-
тором высшее руководство согласится с обязательствами организа-
ции по продажам и прибыли, а менеджеры, отвечающие за бюджет,
будут уверены, что смогут достичь поставленных целей с данными
бюджетными ресурсами.
В ходе такой переоценки менеджеры, чтобы переоценить свои
требования в области затрат, могут заинтересоваться следующими
идеями:
•	Работа с минимально необходимым числом сотрудников.
•	Улучшение обучения рабочих с целью поднять производитель-
ность и сократить отсев.
•	Сокращение текущих расходов по плану, например использо-
вание автоматики для сокращения трудовых затрат.
•	Рассмотрение возможности аренды или продажи перед приоб-
ретением нового оборудования (заметим, что это отразится и
на движении денежных средств — другой проблеме растущих
компаний).
189
•	Переговоры с поставщиками об оптимальных ценах и сроках
и поиск альтернативных поставщиков.
•	Планирование расширенного использования сверхурочных,
чтобы сократить необходимость найма новых постоянных ра-
бочих (хотя это приведет к затратам на выплату сверхурочных,
что сокращает возможности сэкономить).
•	Модификация запланированных продаж и маркетинговых кам-
паний, если в их результатах нет достаточной уверенности.
•	Изменение методов распространения, совмещение маршрутов
доставки, сокращение малых заказов и т. д.
В компании, где бюджетные решения контролирует высшее ру-
ководство, процесс переговоров на самом деле может быть просто
приказом по отделам: «урезать на 10%». В 1967 г., когда Рональд Рей-
ган стал губернатором Калифорнии, он вызвал огромный фурор, сде-
лав именно это в попытке сбалансировать бюджет штата. Скоро он
смягчился и нашел более реальные пути сокращения затрат. Но урок
по-прежнему не выучен многими менеджерами корпораций, возмож-
но, потому, что всеобъемлющее сокращение дает возможность не
принимать трудных индивидуальных решений.
В более вдохновляющем управленческом климате высшие ме-
неджеры попросят подчиненных больше сократить затраты на ме-
нее важные функции и меньше — на более важные. Этот процесс
занимает больше времени и требует больше согласований, манипу-
ЛЕГКИЙ СПОСОБ УСВОИТЬ ТРУДНЫЙ УРОК
Менеджеры высшего уровня, которые требуют от
всех отделов урезать какой-то процент, могут вы-
звать не просто фурор, но и суровый и длительный ущерб. Что дела-
ет умный менеджер, когда предвидит приказ сократить все расходы
на 5%? Он поднимает все цифры на 5%. Так что руководство не доби-
вается ничего, если только не распорядится о сокращении на 10%.
А умный менеджер, который не уверен в том, каким будет процент,
может завысить бюджет в расчете на худший сценарий.
Результат — менеджеры играют с цифрами в «переговорные» прятки,
много времени и усилий тратится просто потому, что высшее руко-
водство предпочитает сокращать бюджет «простым способом». Хоро-
шие менеджеры принимают трудные индивидуальные бюджетные ре-
шения во благо компании.
190
лирования цифрами методом проб и ошибок. Но он обычно ведет
к более справедливому бюджету, который легче воспринимается
подчиненными по сравнению с альтернативой — выполнением
приказа сверху, когда «добиться всех этих цифр будет настоящей
удачей».
Гибкие бюджеты — что бы ни случилось,
у нас есть для этого бюджет
Одним из наиболее полезных орудий для производителей, а так-
же для многих других видов компаний является гибкий бюджет. Это
орудие — продолжение классических методов составления бюджета,
наиболее ценное, если оба следующих положения верны:
1. Компания ожидает или может испытать значительные колеба-
ния уровня активности в некоторых областях своей работы, напри-
мер в продажах.
2. Многие затраты меняются вместе с этими уровнями активнос-
ти, например привязанные к продажам переменные издержки, и бюд-
жетный контроль за этими затратами будет абсолютно бесполезен при
существенном отличии уровней активности от заложенных в бюджете.
В этой ситуации разумно создать гибкий бюджет, в котором пе-
ременные издержки рассчитаны в зависимости от различных уров-
ней активности. Для сравнения с реальными результатами будет ис-
пользоваться тот бюджет, который основан на реально достигнутых
уровнях активности.
Как работает гибкий бюджет? Предположим, что компания «Чу-
до-Штучка» проектирует производство 500 штук своего «ЧШ-1000» в
(	/мючаой 1
Гибкий бюджет (Flexible budget). Набор прогнозов прибы- J ТЕРМИИ А \
лей и расходов при разных уровнях производства или Чм
продаж. Гибкий бюджет, поскольку он основан на разных и U
уровнях активности, очень полезен при сравнении фактических поне-
сенных затрат с затратами, установленными для достигнутого уровня
активности. Можно разработать готовый набор бюджетов в соответст-
вии с любым уровнем активности.
<_________________________________________________________________
191
месяц, но по причине неэффективности, неожиданных проблем или
даже несчастных обстоятельств объем может варьироваться от 300 до
600 единиц — значительное отклонение для планирования. Такие ко-
лебания могут существенно осложнить бюджетный анализ. Взглянув
на внутреннюю отчетность, мы видим, что производственные показа-
тели на июль месяц выглядят как на рисунке 10-3.
Статья	Единицы	Фактические издержки
Производство по бюджету	500 штук	
Фактически произведено	400 штук	
Непосредственный труд		$ 28 500
Переменные накладные расходы		S 64 000
Общие переменные расходы		$ 92 500
Рисунок 10-3-
Производственная статистика «Чудо-Штучки» за июль 2003
Мл L Отчет об отклонениях
от бюджета (Budget vari-
ance report). Финансовый
отчет, обычно готовящийся для каж-
дого действующего на основе бюджета
отдела или подразделения, который
используется для суммирования фак-
тической полученной прибыли и поне-
сенных затрат по сравнению с зало-
женными в бюджете доходами и
расходами и для представления разни-
цы между ними. Такие отчеты обычно
готовят для демонстрации ежемесяч-
ных и ежегодных сравнительных ре-
зультатов.
В этом примере производство ниже запланированного бюдже-
том, в результате чего переменные расходы, которые колеблются в
зависимости от произведенного количества, оказались ниже, чем
планировалось. Отчет об отклонениях от бюджета, использующий
статический бюджет — основанный на едином запланированном
уровне активности, может выглядеть как рисунок 10-4.
В этом случае произ-
водственный отдел выгля-
дит довольно хорошо, по-
тому что он превзошел
бюджет на 15 000 долла-
ров. Однако он только на
80% преуспел в выполне-
нии ожиданий по произ-
водству. Так насколько эф-
фективен он был?
Если мы посмотрим
на те же факты с точки
зрения гибкого бюджета,
то получим другую и более
192
точную картину успеха в достижении целей компании. В этом случае
мы используем бюджет, основанный на объемах деятельности и фор-
муле объем-затраты, позволяющих создать бюджет, приспособлен-
ный к уровню активности. Результат показан на рисунке 10-5.
	Фактические затраты на произведенную единицу	Бюджетные затраты на произведенную единицу	Фактически	Статический бюджет	Отклонение: благоприятное (неблагоприятное)
Производство в единицах			400	500	(ЮО)
Непосредственный труд	$71. 25	$ 65.00	$28 500	$ 32 500	$4000
Переменные накладные расходы	$ 160.00	$ 150.00	64 000	75 000	11000
Общие переменные расходы			$92 500	$ 107 500	$ 15 000
Рисунок 104.
Отчет об отклонениях «Чудо-Штучки»
на основе статического бюджета
Сочетание производства ниже плана и использование гибкого
бюджета дает совершенно иную и более информативную картину
(рисунок 10-5).
	Фактические затраты на произведенную единицу	Бюджетные затраты на произведенную единицу	Фактически	Гибкий бюджет	Отклонение: благоприятное (неблагоприятное)
Производство в единицах			400	400	-
Непосредственный труд	$71.25	$ 65.00	$28 500	$ 26 000	$ (2500)
Переменные накладные расходы	$ 160.00	$ 150.00	64 000	60 000	(4000)
Общие переменные расходы			$ 92 500	$86 000	$(6500)
Рисунок 10-5.
Отчет об отклонениях «Чудо-Штучки» на основе гибкого бюджета
7 - 878
193
[ XfflPOClW
1 ptMtCQA
к НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МОЖЕТ СТОИТЬ ДЕНЕГ ПО-РАЗНОМУ
Если вы поближе присмотритесь к рисунку 10-4 и если
вам нужно подсчитать затраты на единицу для запланированного про-
изводства и для реального, вы заметите, что по бюджету стоимость
труда на единицу будет составлять 65 долларов ($32500/500), хотя
фактическая стоимость труда оказалась 71.25 доллара за единицу
($28500/400). Как такое может произойти, если затраты колеблются
вместе с количеством продукции? Ответ в том, что труд неэффекти-
вен, когда не функционирует на уровнях, для которых была заплани-
рована рабочая сила. В этом случае рабочая сила использовала свое
время неэффективно, но по-прежнему получала за потраченное время
плату, в результате чего фактически понесенные затраты на непосред-
ственный труд в расчете на единицу были больше, чем в бюджете.
Взглянув на переменные накладные расходы, мы увидим схожую
ситуацию. По бюджету накладные расходы на единицу составляли 150
долларов, но реальные накладные расходы достигли 160 долларов. По-
скольку распределение накладных расходов обычно зависит от стои-
мости труда, этот рост вызван распределением накладных расходов на
неэффективный труд, который был оплачен, но ничего не произвел.
Как вы можете видеть, лучше измерять производительность произ-
водственного отдела с помощью гибкого бюджета, который показывает,
что в действительности для достигнутого уровня результатов они вышли
из бюджета на 6500 долларов. Эта информация может быть потеряна при
использовании статического бюджета. Вот почему гибкие бюджеты луч-
ше, если руководство хочет, чтобы бюджет не поощрял сокращение рас-
ходов, обычно сопровождающее сокращение производства.
Хотя гибкое составление бюджета требует больше усилий при
подготовке, в определенных обстоятельствах оно намного эффектив-
нее. Конечно, верно и противоположное. Если условия особенно не
меняются, как, например, в административном отделе с большей час-
тью постоянными затратами, гибкий бюджет может просто означать
больше работы и очень мало преимуществ.
Отчеты об отклонениях и принятие мер
В главе 8 мы изучали отклонения от стандартных производст-
венных расходов и то, как они помогают нам найти и исправить не-
эффективные моменты производства. На производстве бюджетные
194
затраты фактически являются нормативными затратами на изготов-
ление одной единицы продукта. Непроизводящие компании и непро-
изводящие отделы производящей компании не пользуются нормати-
вами затрат как таковыми, но пользуются бюджетами, и анализ
отклонений имеет для них те же цели, как и для завода.
Отчеты об отклонениях — разновидность классической управлен-
ческой концепции управления по отклонениям, определенной в главе 8.
Цель отчетов об отклонениях — помочь менеджерам эффективнее рас-
ходовать время на выявление и решение проблем посредством подго-
товки отчетов, которые сосредоточены в первую очередь на проблемах
или отклонениях. Такой отчет предназначен, чтобы подсчитать и высве-
тить различия между реальными и бюджетными затратами. Рисунок 10-6
показывает пример такого отчета для отдела продаж «Чудо-Штучки».
Отчет об отклонениях от бюджета компании «Чудо-Штучка»,
отдел продаж, июль 2003
	Текущий месяц			Данный год		
	Факти- ческие	Бюд- жетные	Откло- нение	Факти- ческие	Бюд- жетные	Откло- нение
Зарплата	«42 050	$40 920	5(1130)	5294 500	5287 000	5(7500)
Налоги на зарплату	4420	4092	(328)	29920	28 700	(1220)
Компенсации рабочим	575	409	(166)	ЗОЮ	2870	(140)
Коллективная страховка	1550	1200	(350)	15 200	8500	(6700)
Реклама	3250	1976	(1274)	42 005	45 000	2995
Автомобили	800	650	(150)	5520	4800	(720)
Продвижение компании	950	1050	100	7260	7500	240
Комиссионные	1520	1478	(42)	11 650	10 500	(И50)
Питание и развлечения	475	560	85	4250	3600	(650)
Страховка	675	642	(33)	2650	4300	1650
Канцелярские принадлежности	250	200	(50)	1675	1400	(275)
Внешние услуги	810	1000	190	8210	7200	(1010)
Почта	275	зоо	25	2246	2500	254
Аренда	11 500	И 500	-	80 500	80 500	-
Телефон	400	450	50	3350	3200	(150)
Торговые выставки	5450	5000	(450)	18 450	25 000	6550
Командировки и проживание	3695	3500	(195)	17 320	18 000	680
Итого реализация и маркетинг	$78 645	«74 927	5(3718)	5547 716	5540 570	5(7146)
Рисунок 10-6.
Отчет об отклонениях от бюджета «Чудо-Штучки» (отдел продаж)
т
195
\Zm	ТРИ ВОЛШЕБНЫХ ВОПРОСА
для контроля отклонений
I. I MHulrJMtnlM I
Менеджер отдела должен каждый месяц просматри-
вать свой отчет об отклонениях и задавать следующие три вопроса:
1. Почему произошло это отклонение? Как оказалось, что потрачен-
ная нами сумма материально отличается от той, которую мы наме-
ревались потратить? «Мы купили больше канцпринадлежностей».
Неправильно. «Мы купили больше канцпринадлежностей, чтобы
избежать только что объявленного крупного повышения цен».
Верно.
2. Какие действия я должен немедленно предпринять, чтобы предот-
вратить продолжение негативного отклонения или сглаживание
позитивного?
3. Что я должен вынести из ответов на два первых вопроса, чтобы на
будущий год сделать мой бюджет более эффективным инструмен-
том управления?
Эти короткие вопросы очень точны и полезны по двум важным при-
чинам:
•	Они помогут менеджеру быстро перейти от анализа к действию.
•	Босс менеджера скорее всего так или иначе задаст те же вопросы, и
если менеджер ориентирован на карьеру — или просто заинтересо-
ван в сохранении работы, — будет полезным иметь ответы заранее.
Числа в колонке отклонений взяты в скобки потому, что они не-
благоприятны. Формат приспособлен к быстрому просмотру и поис-
ку чисел, которые чрезмерны или превышают бюджет. Некоторые от-
четы могут также включать колонку процента отклонений,
показывающую каждое отклонение как процент бюджета для этой
статьи. Вновь суть в том, чтобы легко обнаружить значительные от-
личия, после чего руководство может немедленно перейти к мерам
по исправлению. Такой отчет должен готовиться каждый месяц для
каждого отдела компании и для компании в целом, чтобы помочь
высшему руководству достичь запланированных прибылей.
Контрольный список менеджера к главе 10
□ Каждый цикл составления бюджета должен начинаться с
оценки дохода, который компания ожидает получить. Хотя
прежде всего это обозначается как цель руководства, важно,
чтобы отдел продаж принял ее как свою собственную, какой
196
бы бюджет продаж ни был принят. Это обычно происходит,
когда он непосредственно вовлечен в процесс разработки
бюджета доходов.
□ Всегда есть хорошая причина, чтобы потратить деньги. Со-
здатели бюджета и те, кто его одобряет, должны иметь в виду
оперативные цели компании на обсуждаемый период и не
позволять «хорошим причинам» способствовать бюджетным
расходам, не соответствующим достижению целей компании.
□ Процесс подготовки бюджета идет через пробы и ошибки,
потому что для достижения цели компании мы сводим во-
едино информацию из различных источников. Шансы сразу
же достичь этой цели невелики, так что менеджеры просто
должны быть готовы по крайней мере один раз переработать
бюджет и примириться с неприятными ощущениями от по-
вторения работы, потому что хороший бюджет стоит труда.
□ Гибкие бюджеты — отличный инструмент для организаций,
где результаты и затраты могут значительно колебаться. Они
используются, когда руководство хочет создать бюджет, не
поощряющий недорасходование, обычно сопровождающее
недопроизводство. Гибкий бюджет позволяет приспособить
бюджетные затраты к уровню, которого можно ожидать на
различных уровнях производительности, тем самым позво-
ляя измерять производительность при реальном уровне ак-
тивности.
□ Помните три волшебных вопроса для получения большей
пользы от отчетов о бюджетных отклонениях:
•	Почему это произошло?
•	Какие немедленные действия нужно предпринять?
•	Какие уроки надо извлечь, чтобы следующий бюджет стал
лучшим инструментом управления?
Финансирование бизнеса:
возможность выбрать между
долгом и акционерным
капиталом
На протяжении этой книги мы говорили об инвестициях в
предприятие, которые обеспечивают денежные средства, что-
бы развернуть дело и начать операции. Мы также изучали ба-
лансовый отчет, отражающий задолженность предприятия —
деньги, занятые для каких-то корпоративных целей. Но нам еще
предстоит поговорить о том, как раздобыть деньги и каким об-
разом долг или собственный капитал отражаются в бухгалтер-
ских книгах.
Как финансируется предприятие —
вначале и потом
Хотя этому предмету как таковому посвящено много книг, мы
должны получить общее представление об этой важной сфере. По-
дойдя к последним главам, мы рассмотрим финансирование через за-
долженность и через собственный капитал — что это такое, как это
работает и почему владелец или исполнительный директор может ис-
пользовать одну из возможностей, или обе, для удовлетворения фи-
нансовых потребностей компании.
198
Пара слов относительно конкуренции: выдача кредита — очень
конкурентный бизнес, особенно среди коммерческих банков. Боль-
шие и маленькие банки конкурируют за ваше предприятие, и здесь
рекламные ролики не врут. Каждый банк предлагает широкий спектр
кредитных предложений. Даже если банки платят одинаковые ставки
за деньги, полученные в форме вкладов и федеральных займов, у них
часто разные представления о видах займов, которые они хотят ви-
деть в своих книгах. У банка А может быть только 40% ипотечных
кредитов, а он стремится к 50%. Тогда он, вероятно, предложит очень
благоприятные ставки для привлечения новых заемщиков ипотечных
кредитов. Банк Б, возможно, уже сделал это и достиг своих целей в
области ипотечных кредитов, но пока не достиг их в области строи-
тельных кредитов. Поэтому он предоставляет благоприятное финан-
сирование строителям, чтобы привлечь больше предприятий такого
рода. То есть сравнительные ставки банков по ипотечным кредитам
могут быть совершенно разными, даже если оба платят за свои день-
ги обычные учетные ставки. Являетесь ли вы индивидуальным пред-
принимателем, малым бизнесом или крупной корпорацией, вам луч-
ше поискать как следует.
Компания приобретает оборотный капитал, либо продавая часть
компании инвесторам (акционерный капитал) — что мы обсудим в
главе 12, либо беря кредит (долг) у банка или другого источника зай-
мов. Существуют, похоже, бесчисленные варианты долга — от базовых
форм кредита, которые мы обсудим в этой главе, до более экзотичес-
ких возможностей кредита, находящихся за рамками этой книги.
Принципиальный общий атрибут всех этих форм долга — то,
что они в какой-то момент требуют возвращения, в отличие от фи-
нансирования через акционерный капитал, предполагающий перма-
нентную продажу доли собственности. Это выглядит достаточно про-
сто — но есть исключения: конвертируемый долг может быть, при
некоторых обстоятельствах, обменен на долю акций и не возвращен,
а иногда покупка акций новой компании включает условие, что при
некоторых обстоятельствах компания может их выкупить.
Теперь рассмотрим основные формы долга, с которыми вы ско-
рее всего встречаетесь часто, и не будем задерживаться на необыч-
ных исключениях.
199
Краткосрочный долг — восполнение
потребности в оборотном капитале
Каждая компания имеет те или иные краткосрочные долги -обя-
зательства, которые она должна выплатить примерно в ближайшие
12 месяцев. Их цель: увеличить ресурс оборотного капитала компа-
нии и вложить больше денег в получение прибыли, чтобы владельцам
не нужно было класть на банковский счет компании дополнительные
денежные средства. Они включают как краткосрочные кредиты бан-
ков, так и традиционный коммерческий кредит.
Наиболее распространен коммерческий кредит — подлежащие
оплате счета поставщиков, обычно со сроком оплаты 30 дней для каж-
дого и без формальных соглашений о займе. Однако многие компании
заключают и формальные соглашения с целью получить дополнитель-
ную краткосрочную задолженность в форме кредитов у банков и дру-
гих кредиторов. Вот несколько примеров потребностей в оборотном
капитале, которые можно облегчить путем краткосрочных ссуд:
•	Нарастающее сальдо дебиторской задолженности, возможно, в
связи с поддержкой быстрорастущих продаж в кредит или за-
медлением темпов оплаты открытых счетов клиентов.
•	Накопление запасов по причине запланированного введения
новой продукции, подготовки к трудному сезону продаж или
во избежание грядущего повышения цен поставщиком.
•	Временная нехватка денежных средств, вызванная текущими
убытками, которые компания потерпела, но от которых ожида-
ет скоро оправиться, если только в промежутке сможет восста-
новить свой оборотный капитал.
•	Бизнес-цикл, изначально предполагающий смену периодов от-
рицательного (чтобы произвести) и положительного (чтобы
продать) движения денежных средств.
Ряд примеров продемонстрируют возможные здесь варианты.
Автоматически возобновляемая кредитная линия
Автоматически возобновляемая кредитная линия — обещание
банка (обычно) или другого кредитора предоставить денежные сред-
200
ХИТРОСТИ
РЕМЕСОД
ПОЛЬЗУЙТЕСЬ КРАТКОСРОЧНЫМ долгом
ТОЛЬКО ДЛЯ КРАТКОСРОЧНЫХ НУЖД
Владельцы предприятий, нуждающиеся в денежных сред-
ствах для расширения, иногда делают большую ошибку. Поскольку
краткосрочное финансирование часто проще получить, чем долго-
срочное, они берут взаймы деньги на короткий срок, а затем возобнов-
ляют кредит или откладывают выплату, используя деньги на удовлетво-
рение долгосрочных нужд: например, многолетних маркетинговых
программ, разработки и введения новых продуктов и т. д. Если долго-
срочные планы долго не приносят ожидаемых плодов, у предприятия
может не оказаться денежных средств для выплаты краткосрочного
долга, откладывать который больше нельзя, и их оборотный капитал
может быть серьезно поврежден.
Решение: пользуйтесь краткосрочным долгом как оборотным капи-
талом, который создаст денежные средства для выплаты кредита в со-
ответствии с его сроками, и пользуйтесь долгосрочным долгом для фи-
нансирования длительных проектов по введению новой продукции,
время получения результатов которых нельзя точно предсказать.
ства по требованию вплоть до некоторого максимума — кредитного
лимита. Заемщик получает автоматически возобновляемую кредит-
ную линию, зависящую от предполагаемой краткосрочной потребно-
сти в денежных средствах и имеющегося у него обеспечения. Затем
компания берет денежные средства взаймы или получает с линии,
когда нуждается в них, и возвращает по истечении потребности. Тем
самым реальные кредиты со временем колеблются и авансированные
банком денежные средства все время возобновляются: другими сло-
вами, их берут взаймы, выплачивают и затем опять берут взаймы, ког-
да потребность заемщика в денежных средствах меняется. Кредитор
обычно берет плавающий процент за невостребованную сумму, а так-
же может взыскивать за кредитную линию другие комиссии.
Возобновляемые кредитные линии могут обеспечиваться пра-
вом удержания активов компании, например дебиторских задолжен-
“	/КЛЮЧЕВОЙ 1 Г
Возобновляемая кредитная линия (Revolving credit line). I ТЕРМИН n \
Согласие банка или другого кредитора ссужать денежные Ч*
средства по требованию до определенного лимита, а за-	U
тем, когда заемщик выплатит весь кредит или его часть, разрешить ему
другой кредит в рамках этого лимита - так часто, как нужно. Известен
также как револьверный кредит.
201
A TH’M>W V Обеспечение (Collateral).
ЙН Активы, отданные заемщи-
u U u ком в залог, чтобы защи-
тить интересы кредитора, гарантировав
возвращение кредита. Кредит обеспечива-
ется или гарантируется посредством за-
ложенных активов. Обычно кредитор
предпочитает обеспечение, превышаю-
щее сумму займа, чтобы быть уверен-
ным, что в случае неуплаты он сможет
продать обеспечение и добиться полной
выплаты кредита.
ностей, запасов, обору-
дования или земли.
Обычно ссудодатель
предоставляет кредит в
размере до 70-90% при-
емлемых задолженнос-
тей и, возможно, 50-70%
приемлемых запасов.
Для самых финансово
мощных клиентов кре-
дитора эти кредитные
линии могут быть и необеспеченными. Большинство компаний с
краткосрочными потребностями в кредитах будут пытаться удовле-
творить свои нужды, пользуясь возобновляемыми кредитными лини-
ями, потому что эти линии позволяют им получать денежные сред-
ства, когда они нужны, и ограничивать расходы на выплату
процентов, когда они не нужны.
Возобновляемые кредитные линии широко используются для
удовлетворения временных потребностей в оборотном капитале. Та-
кие линии обеспечивают упрощенное или гибкое взятие кредита и
позволяют компании контролировать затраты на займы. Займы пред-
назначены служить оборотным капиталом и могут быть использова-
ны для любой деятельности предприятия до тех пор, пока кредиты га-
рантированы адекватным обеспечением.
Кредиты за счет дебиторской задолженности —
инкассация до инкассации
Компании, не имеющие денежных средств для финансирования
операций, так как они ждут, пока клиенты им заплатят, и компании,
имеющие денежные средства, которые они хотят использовать для
других целей, могут ссудить у банка или другого кредитора деньги,
отдав свои дебиторские задолженности в залог как обеспечение кре-
дита. Это более простой вариант возобновляемой кредитной линии,
когда кредитор выдает кредиты объемом до некоторого процента
приемлемых задолженностей, ожидая, что компания выплатит кредит
202
после инкассации задолженностей. Сроки и условия могут широко
варьироваться, включая вопрос о том, что именно приемлемо, каков
допустимый кредитный риск, как скоро должны быть возвращены
кредиты и т. д. Так же как возобновляемый револьверный кредит, кре-
дит под задолженности позволяет компании сохранять контроль за
инкассаторской деятельностью и кредитным риском (в отличие от
обсуждаемого ниже факторинга, при котором и контроль, и риск ча-
сто — но не всегда — переходят к кредитору).
Кредит под дебиторскую задолженность функционирует при-
мерно так же, как возобновляемый револьверный кредит, за исклю-
чением того, что дебиторские задолженности — единственные акти-
вы, используемые для подсчета возможного размера займа. Кредиты
большей частью ограничены 70-90% стоимости приемлемого обес-
печения. Кредитор может потребовать ежемесячных или ежеквар-
тальных статистических отчетов и ежеквартальных или ежегодных
ревизий банковскими бухгалтерами, чтобы быть уверенным: компа-
ния должным образом ведет всю документацию и деятельность по
инкассации. Расходы по займам для таких кредитов лучше всего оха-
рактеризовать как средние — не самый низкий процент и не самый
высокий. Фактический процент очень сильно зависит от кредитной
политики кредитора, кредитоспособности заемщика и отношений
между ними. Да, несмотря на то что это считается обеспеченным
кредитом, готовность кредитора кредитовать, гибкость сроков и ус-
ловий очень сильно зависят от отношений между кредитором и за-
емщиком.
Факторинг — продажа дебиторской
задолженности и передача риска (иногда)
Для компаний, кредитный рейтинг которых не настолько высок,
чтобы гарантировать другие формы кредита, существует возмож-
ность факторинга — продажи остатков дебиторской задолженности
компании с немедленной выплатой денежных средств. Это часто ис-
пользуемая, но относительно дорогостоящая возможность — обычно
от 15% до 30% годовой процентной ставки — так что компании, име-
ющие другие возможности, обычно не выбирают этот источник
203
Вот как это работает. Факторинговая компания, или фактор, при-
обретает отдельные счета-фактуры покупателей после детального об-
следования с целью определения подходящих счетов и фактур. Фак-
тор платит компании за каждую фактуру после вычета дисконта —
обычно 3-5% от суммы фактуры. Дисконт компенсирует фактору две
вещи: (а) процент на деньги с момента их уплаты и до их выплаты
клиентом и (б) премию за принятие риска инкассации от компании.
Затем компания обычно извещает своих клиентов, что счет, выписан-
ный компанией, теперь должен быть оплачен фактору, а не компании.
Если клиент оплачивает его в должный срок, фактор получает 100%
причитающейся суммы и тем самым возвращает свои деньги плюс
проценты. Этот процесс сопровождается довольно тяжелой бумажной
работой по продаже отдельных фактур, когда документы часто весь
день перемещаются туда-сюда — от заемщика, чтобы подтвердить
проданные суммы, и от фактора, чтобы зафиксировать инкассирован-
ные, выплаченные, возвращенные согласно соглашениям о праве воз-
врата суммы и т. д.
Помимо своей комиссии и проверки каждого счета, фактор мо-
жет встроить дополнительные средства защиты от убытка. Он может,
например, приобрести фактуры с «правом возврата», что означает его
право продать фактуры обратно заемщику, если собрать деньги с
клиентов в течение определенного времени не удалось, что защища-
ет фактора от потери основной суммы. Могут быть и другие комис-
сии и ограничения, существенно увеличивающие стоимость и без то-
го дорогого займа.
Некоторые виды компаний используют факторинг как нормаль-
ный деловой инструмент, возможно, потому, что у них с самого на-
чала были проблемы с финансированием или потому, что коэффи-
циент чистой прибыли настолько мал, что они оказались
I ключевой V
I А те**1111 У Факторинг (Factoring). Продажа дебиторской задолженно-
сти со скидкой кредитной организации (фактору), которая
и 0	'•* принимает кредитный риск на эти счета и получает де-
нежные средства, когда должники оплачивают свои задолженности.
Также известен как финансирование на основе дебиторской задолженности.
204


HE ПОЗВОЛЯЙТЕ РАСХОДАМ НА ПРОЦЕНТЫ
СЪЕСТЬ ОБЕД КОМПАНИИ
Факторинг — хороший пример взятия кредита, сто
ящий достаточно дорого, чтобы негативно повлиять на рентабель-
ность, особенно компаний с маленькой прибылью, если они не про-
явят осторожность. Например, нуждающаяся в денежных средствах
компания с новейшим продуктом может решить, что имеет смысл за-
платить фактору и пораньше получить денежные средства, потому
что тогда она сможет продолжать наращивать продажи. Но требова-
ния факторинга быстро растут.
Предположим, что компания продает фактору продажи на 1,2 мил-
лиона долларов по плану, который вычитает 4% на каждую фактуру
(средняя цена), а счета клиентов остаются неоплаченными в среднем
два месяца. Это означает, что компания берет взаймы, возвращает и
вновь берет взаймы 200 000 долларов шесть раз в год, выплачивая вся-
кий раз 8000 долларов как комиссию (200 000 х 4%). В год компания
платит 48 000 долларов факторинговой комиссии (8000 х 6) — но ис-
пользует всякий раз только 200 000 долларов из денег фактора. Это оз-
начает фактическую процентную норму в 24%! Если до уплаты налогов
компания получает чистой прибыли от продаж 10%, ее доналоговая
прибыль в 120 000 долларов оказывается урезанной на 40%, только
ради доступа к денежным средствам.
Факторинг может быть правильным решением, но только в осо-
бых обстоятельствах. Менеджеры должны как следует поработать,
прежде чем остановиться на этой возможности — и всякое решение о
применении факторинга для финансирования должно сопровождать-
ся планом по систематическому устранению такой необходимости в
будущем.
<,
неспособными получить достаточно прибыли для создания основы
оборотного капитала. Примером является американское производст-
во одежды, где преобладают маленькие предприятия творческого ха-
рактера.
Похвальный отзыв о некоторых других
техниках краткосрочного займа
Передержка — покупка запасов, которая оплачивается
только после их продажи. Это немножко похоже на покупку со
склада комиссионера, широко использовавшуюся много лет назад,
чтобы склонить розничных торговцев держать товары, которые они
205
не хотят оплачивать до продажи. В чем разница? Передержка — ме-
тод финансирования для дорогостоящих товаров: машин или лодок
Дилеры обычно не могут позволить оплатить полный запасов выста-
вочный зал, поэтому они занимают деньги под эти запасы, поштуч-
но, и выплачивают кредиты, когда продают каждую штуку. Они пла-
тят кредитору — например, GE Capital, банку или финансовой
компании — процент («стоимость передержки»), зависящий от того,
как долго они держали товар под свои обязательства. Планы финан-
сирования могут включать только запасы или комбинацию запасов
и задолженностей.
Финансирование под залог запасов. Это еще один способ
использовать запасы как обеспечение. Получить финансирование,
используя запасы, которыми владеет компания, как обеспечение,
можно, но не просто. Должна существовать возможность немедленно
продать запасы в случае необходимости, поэтому подходят лишь не-
которые виды сырья и готовых товаров. Даже тогда сумма кредита бу-
дет ограничена примерно 50% от стоимости запасов, а кредитор ча-
сто требует еще дополнительного обеспечения. Если заемщик не
вернет кредит, запасы может быть сложно продать, поэтому у креди-
тора выше риск убытка; ограничения на кредиты под запасы ограни-
чивают потенциальные потери кредитора. Сейчас такого рода креди-
ты почти не осуществляются.
Финансирование под залог заказов на поставку. Это шаг
вперед — или назад — от факторинга. Компания, получившая от
клиента большой заказ, который не может выполнить из-за нехват-
ки денежных средств, может занять деньги под сумму заказа на по-
ставку, чтобы иметь возможность произвести товары, необходимые
для выполнения этого заказа. Это кредит с очень высоким риском,
потому что кредитор должен положиться на то, что заемщик смо-
жет произвести продукт и успешно его доставить. Поэтому требо-
вания к этому виду кредита даже жестче, чем к факторингу: мощ-
ный клиент, твердый заказ на поставку, заемщик с хорошей
деловой репутацией и т. д. Только самые маленькие компании с
очень слабым оборотным капиталом или те, у которых оказывают-
ся необычно большие случайные заказы, обычно идут на такого ро-
да финансирование.
206
Долгосрочный долг — полупостоянный
капитал или финансирование
приобретения активов
Теперь посмотрим на преимущества долгосрочного долга как
еще одного способа финансирования предприятия.
Срочные кредиты — старомодный способ
Срочный кредит — разновидность кредита, который мы с вами
используем для приобретения недвижимости или для проведения от-
пуска своей мечты. Мы занимаем деньги, употребляем на намеченные
цели и несколько лет выплачиваем путем взносов.
Как это работает? Чтобы получить такой кредит, компания обра-
щается в свой банк или к другому кредитору. После одобрения банк
выплачивает деньги, и компания подписывает документы, обещая вы-
платить кредит через сколько-то лет посредством ежемесячных взно-
сов, включая основную сумму и проценты. Предоставляя кредит, банк
обычно требует залог в виде обеспечения, которое может включать
конкретный актив или все активы компании, еще не обремененные
долгами. Если заем выдается для покупки недвижимости, эта недви-
жимость обычно закладывается как обеспечение займа. Если компа-
ния частная, обеспечение может также включать личные гарантии
собственников. Затраты на процент для такого кредита обычно уме-
ренные, так как его получение предполагает хорошее финансовое со-
стояние компании. Такие заемщики встречаются не часто, и банки
часто конкурируют за предприятия солидных заемщиков.
Кто этим пользуется? Компания может воспользоваться срочным
кредитом для финансирования программы приобретения, разработ-
ки или улучшения новых продуктов для своего рынка или получения
средства на покупку или постройку фабрики. Идея в том, чтобы сра-
зу включить в работу большую сумму денег и выплатить ее со време-
нем, когда компания получит прибыли от первоначальных инвести-
ций. Компания ожидает, что дополнительные прибыли и другие
выгоды более чем покроют стоимость обслуживания долга, включая
основную сумму и процент, на весь срок кредита и даже больше.
207
Многим компаниям, до того как они примут обязательства по долго-
срочному долгу, сложно с уверенностью утверждать о большой веро-
ятности получения отдачи. Компания рискует оказаться неспособной
выплатить кредит, что приведет к серии неприятных встреч и пере-
говоров с кредиторами, так как каждый постарается предложить вы-
игрышный для обоих вариант решения дилеммы. Именно в связи с
этим происходят перемещения в руководстве компаний.
Приобретение или аренда оборудования —
две дороги к одной цели
Приобретение оборудования — то, что вы делаете, когда покупа-
ете новую машину. Вы выбираете свою машину, договариваетесь о
кредите, покупаете машину, а банк расплачивается с продавцом. Затем
вы выплачиваете кредитору взносы, пока не выплатите весь кредит, и,
наконец, становитесь владельцем машины. Совершенно так же компа-
ния может купить производственное оборудование, или компьютеры,
или, если уж на то пошло, новые машины. Цель компании — растянуть
выплату денежных средств за новое оборудование на период времени,
наиболее полно совпадающий с периодом, пока покупка приносит
прибыль компании.
Поскольку займы обычно выплачиваются за 3-5 лет, задолго до
износа оборудования, прибыль приносится и после выплаты займа и
облегчения нагрузки на банковский счет компании. Это особенно
ценно для быстрорастущих компаний, которые, как мы уже отмеча-
ли, постоянно нуждаются в денежных средствах для финансирования
роста. Стоимость таких займов обычно соотносится с кредитоспо-
собностью заемщика и ожидаемой стоимостью обеспечения в тече-
ние продолжения ссуды. Проценты бывают разными, но они всегда
больше, чем при займах, гарантированных стабильным обеспечени-
ем, и ниже, чем при займах с более высоким риском, как, например,
факторинг.
Взносы структурированы для обеспечения равномерного ежеме-
сячного уровня выплаты основной суммы и процентов. Это значит, что
сначала выплачиваются большей частью проценты, с небольшим сни-
жением основной суммы. (Просматривали ли вы когда-нибудь докумен-
208
ты о вашем кредите на дом примерно через год после покупки или про-
дления срока займа? Вы платите не так уж много от основной суммы,
верно?) Равномерность взносов делает выплату доступной для заемщи-
ка, но обратной стороной этого является низкая степень сокращения
основной суммы до самого окончания срока кредита. Выход один: со-
кратите срок кредита. Основная сумма быстрее сокращается при крат-
косрочных займах, а стоимость процентов соответственно снижается.
Вариантом кредита на приобретение оборудования является
аренда оборудования. У него та же цель в смысле управления денеж-
ными средствами, но часто деньги найти проще, так как кредитор /
арендодатель имеет больше права на обеспечение до тех пор, пока
компания не выплатит полную сумму ссуды. При приобретении обо-
рудования кредитор имеет право залога на оборудование, но факти-
чески им владеет заемщик. Тем самым в случае невыплаты законные
действия несколько сложнее. Напротив, при соглашении об аренде
владельцем оборудования является арендодатель, а не заемщик. Арен-
додатель остается юридическим собственником до тех пор, пока обя-
зательства по аренде не выполнены полностью. Тогда арендатор ли-
бо приобретает актив, либо возвращает его арендодателю. В случае
неуплаты инкассация упрощается. Риск меньше, поэтому обычно лег-
че добиться аренды, чем займа на покупку.
Стоимость аренды оборудования обычно выше стоимости
кредита по приобретению оборудования, хотя бы потому, что
НЕ ВЕРЬТЕ ЭТОМУ!
«ЮШ11
Не верьте, что аренда оборудования приносит ис-
ключительные налоговые льготы. Это не так!
Часто мы слышим по радио объявления, расхваливающие, например,
налоговые предпочтения аренды машин перед покупкой. Они утверж-
дают, что при аренде мы можем сократить выплаты - уникальное пре-
имущество перед покупкой. И знаете что? Это неправда.
Стоимость машины или любого другого актива сокращает налоги,
если этот актив служит целям, вызывающим сокращение налогов, вне
зависимости от того, как вы за него заплатили. В чем разница? В слу-
чае аренды вы вычитаете из арендных выплат, а в случае покупки - из
амортизационных отчислений и процента. Реальное различие для вас
заключается в том, что из этого обойдется дороже после выплаты на-
логов — а это обычно то, что стоило больше до уплаты налогов.
209
между продавцом и покупателем обычно находится посредник
(арендодатель). Сравнение средней стоимости часто не имеет
смысла, так как есть и другие обстоятельства, влияющие на стои-
мость. К снижению чистой арендной платы могут привести нало-
говые льготы, которые могут начисляться арендодателю, по-преж-
нему владеющему оборудованием, или льготы, которые могут быть
частично переданы арендатору/заемщику. Но компании, заинтере-
сованные в аренде, должны сначала подумать, а потом — отправ-
ляться в банк.
Следует упомянуть еще один вариант. Компания, полностью вла-
деющая оборудованием и землей, но нуждающаяся в деньгах, может
продать свое оборудование финансовому источнику, а затем взять
его назад в аренду у этого источника. Физически при этом ничего не
изменится. Компания продает собственность на землю, а затем арен-
дует ее на несколько лет, как если бы это изначально была описанная
выше аренда оборудования. Поскольку оборудование постоянно ис-
пользуется, стоимость процента обычно выше, но эта операция эф-
фективно высвобождает денежные средства, вложенные в здание и
оборудование, для других целей.
Конвертируемый долг — превращение
долга в акционерный капитал
Если компания нуждается в деньгах, в какой-то момент всегда
делается первоначальный выбор: занять деньги или продать долю в
компании? Займы стоят денег в форме выплаты процентов, но про-
дажа акций размывает процент собственности нынешних держате-
лей акций. В период экономических проблем компания, чтобы
найти необходимые деньги, может быть вынуждена продать значи-
тельную часть права собственности, одновременно в полной мере
компенсируя этот риск инвесторам. Однако руководство не хочет
на долгое время обременять себя выплатой процентов, особенно
потому, что в плохое для компании время процентные ставки, ко-
торые она должна платить, чтобы привлечь кредиторов, тоже
обычно высоки. Что делать?
210
Для многих компаний ответ — продажа долга, который в какой-
то момент будущего может быть конвертирован в акции, когда это бу-
дет взаимовыгодно и компании, и кредитору. Этот финансовый инст-
румент называется конвертируемым долгом или конвертируемыми
долговыми обязательствами. Как ни назови, конвертируемая облига-
ция — документ, который приносит кредитору процент только неко-
торое время, тем самым сохраняя денежные средства компании и
позволяя руководству собрать большую часть своих денежных ресур-
сов. Позже кредитор может решить конвертировать долг в долю ак-
ций с заранее определенным коэффициентом пересчета. Результат:
компания перестает платить высокие проценты и отказывается от ра-
зумной доли права собственности.
Вот так это работает. Компания выпускает конвертируемые
долговые обязательства при условии, что процент, но не основная
сумма будет выплачиваться периодически, обычно ежеквартально.
В какой-то момент будущего облигация становится выкупаемой, то
есть компания может выкупить ее назад (обычно за премию поми-
мо ее номинальной стоимости) и изъять из обращения, фактически
выплачивая кредит. В промежутке облигация может быть в любое
время конвертирована в акции с выгодным компании коэффициен-
том пересчета.
'	7 КЛЮЧЕВОЙ 1
Облигация (Bond). Передаваемый документ, который J ТЕРМИН Д \
обычно продают открытые акционерные общества. При- Ч*
носит проценты поквартально и обычно в течение срока	и U
действия находится в открытой продаже (как и акции компании). Об-
лигации не могут служить обеспечением, но они часто выпускаются со
страховкой, приобретенной выпускающей компанией, которая гаран-
тирует выплату основной суммы и процентов в случае неплатежеспо-
собности эмитента. Это положение обычно дает таким облигациям вы-
сочайший рейтинг в категории капиталовложений, так как устраняет
почти весь риск права владения, за исключением колебаний процент-
ной ставки.
Долговое обязательство (Debenture). Облигация, которая может быть
продана частным образом или открыто, но не имеет за собой обеспе-
чения, помимо устойчивости выпустившей ее компании. Такие доку-
менты подобны облигациям и часто наделяются возможностью
конвертации в обычные акции эмитента (при определенных обстоя-
тельствах).
211
Акционерный капитал —
типы и применение
Этот подраздел рассматривает некоторые типы акций и то, как
они используются для финансирования бизнеса.
Обыкновенные акции —
фундаментальное владение корпорацией
/ Д прими \ Обыкновенные акции
уПт -гр (Common stock). Собствен-
«0 и ность на долю в корпо-
рации, обеспечивающая
акционера дивидендами и/или умно-
жением капитала и правом голоса.
В случае ликвидации обычные акцио-
неры имеют право на активы корпо-
рации только после держателей обли-
гаций, держателей других долгов и
привилегированных акционеров.
Обыкновенные акции —
базовая форма собственности
в корпорации. При классичес-
ком сценарии руководство
компании выпускает акции в
обмен на денежные средства
инвесторов, а затем использу-
ет денежные средства для ос-
нования и ведения дела.
Типы кредитов	Продолжитель- ность кредита	Обеспечение	Применение	Стои- мость
Возобновляе- мая кредит- ная линия	Кредитная линия на один год с возобновлением, при бесконечной возможности ссуд	Дебиторская задолженность, запасы, другие находящиеся в соб- ственности активы, свободные от долга	Временная потребность в денежных средствах; замена денежных средств, связанных в задолженностях и запасах, пока они опять не станут денежными средствами	Низкая
Кредиты за счет дебитор- ской задол- женности	Кредитная линия на один год с во- зобновлением, при бесконечной воз- можности кредита	Дебиторская задолженность	Быстрый доступ к денежным средствам, связанным в задолженностях, сходно с возобновляемым кредитом	Средняя
Факторинг	Каждый счет-фак- тура отдельно, 30- 90 дней, возобнов- ляется, когда сдела- ны новые продажи	Дебиторская задолженность	Получение денежных средств от задолженностей, передача риска инкассации кредитору	Высокая
Передержка	От одного до трех лет с возобновлени- ем, но кредиты воз- можны бесконечно	Дорогие запасы, например машины и лодки	Финансирование выставочных запасов для продажи, которые являются также обеспечением	Низкая
Рисунок 11-1.
Краткое описание распространенных методов
получения кредита для предприятия
212
Типы кредитов	Продолжительность кредита	Обеспечение	Применение	Стои- мость
Срочные кредиты	Различные ежегодные сроки, в зависимости от типа кредита и срока службы финан- сируемого актива - от одного до 30 лет	Различные - от приобретаемого обеспечения до всех активов в собственности компании	Долгосрочные приобретения активов или недвижимости или обеспечение капитала для долгосрочных проектов компа- ний с недостаточным внутрен- ним притоком денежных средств	Средняя
Кредиты под оборудование и аренду	От трех до пяти лет или дольше, в зависимости от срока службы актива	Актив, который приобретается или, в случае продажи и обратной аренды, рефинансируемый	Приобретение крупного оборудования или больших партий оборудования	От средней до высокой
Облигации	Колеблется, вплоть до 30 лет и дольше	Пет, хотя некотог рые поддержива- ются залогом, другие застрахо- ваны от дефолта	Крупные долгосрочные проекты для больших ком- паний, включая расширение и программы приобретения	Низкая
Конвертируе- мый долг	Колеблется, вплоть до 30 дет и дольше	Пет, хотя возмож- ность конвертации прибавляет стои- мости, особенно при стабильном рынке	Крупные долгосрочные проекты для больших компаний, включая расширение и программы приобретения	Низкая
Рисунок 11-1.
Краткое описание распространенных методов
получения кредита для предприятия (продолжение)
РОЖДЕНИЕ, ЖИЗНЬ И СМЕРТЬ КОНВЕРТИРУЕМОГО \|НЩ\
ДОЛГОВОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Конвертируемая облигация выпущена с ценой кон-
вертации 25 долларов, означающей, что облигация на
1000 долларов может быть конвертирована в 40 долей акционерного
капитала. Но при выпуске облигации рыночная цена акций — только
15 долларов. Кредитор не будет заинтересован в конвертации, так
как покупка акций на открытом рынке будет стоить меньше, чем кон-
вертация облигаций. Поэтому кредитор ждет и получает проценты
по займу, в данном случае 10% в год. Со временем положение компа-
нии улучшается. Цена акций поднимается до 30 долларов. Теперь у
кредитора есть выбор: получать 100 долларов процента в год, а в бу-
дущем получить компенсацию 1000 долларов, или конвертировать об-
лигацию в 40 долей акций и затем продать их за 1200 долларов (40 х
х 30 долл.). Решение кредитора будет зависеть от индивидуальных
финансовых задач, но существует значительный шанс, что он их кон-
вертирует. Если так, компания перестает платить процент и не долж-
на возвращать кредит. Она просто должна выпустить 40 акций,чтобы
удовлетворить требование конвертации, и допустить небольшое раз-
мывание в своих прибылях на акцию. Кредитор получает больше
10% прибыли на кредитованные деньги. Каждый выигрывает.
213
Доля акций представляет единицу права собственности на ком-
панию, но размер этой единицы зависит от количества долей выпу-
щенных акций. У маленькой компании, которой владеют несколько
человек, могут быть лишь несколько сот выпущенных в обращение
акций, которыми владеют акционеры. Напротив, Microsoft имеет око-
ло 5 миллиардов выпущенных акций. Поэтому доля в собственности
зависит не только от того, сколько акций есть у вас, но и от того,
сколько акций есть в принципе. Тем самым мы пришли к основной
идее владения акциями: чем больше акций, тем меньше стоят ваши
акции. Это называется «размыванием», о чем говорилось в главе 4.
Обыкновенные акции, как было отмечено, — это базовая едини-
ца собственности. Обычный собственник — остаточный собственник
активов компании. Это означает, что обычный акционер получает ос-
тавшуюся стоимость после улаживания всех долгов, что может озна-
чать много, а может — ничего. Это то самое соотношение риска и вы-
игрыша, которое сделало открытые акционерные общества лучшим
способом долгосрочного инвестирования в рост — а также одним из
самых рискованных видов краткосрочных инвестиций.
Привилегированные акции — собственность
с прерогативами... и ограничениями
У инвестора есть способ уменьшить риск, не теряя полностью по-
тенциал для увеличения капитала. Если компания нуждается в допол-
нительном собственном капитале и хочет избежать размывания стои-
HI ПРМИН у Привилегированные
"7/0. акции (Preferred stock).
“ u « Собственность на долю
в корпорации, обеспечивающая акци-
онера особыми дивидендами прежде,
чем какие-либо дивиденды выплачи-
ваются на обычные акции. В случае
ликвидации привилегированные ак-
ционеры могут претендовать на акти-
вы корпорации после держателей об-
лигаций и держателей других долгов,
но раньше обычных акционеров.
мости своих обыкновенных
акций, она может выбрать
выпуск акций особого клас-
са — привилегированные
акции. Привилегированные
акции обычно предпола-
гают объявленную норму
дивидендов в терминах
процента номинальной
стоимости или долларов на
акцию.
214
ХОРОШО ДЛЯ КОМПАНИИ,	\ WRjffiaA
ПЛОХО ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ	\
Выпуск акций для получения денег помогает компа-
нии, но может повредить акционерам.
Рассмотрим пример «Чудо-Штучки», нашей быстрорастущей ком-
пании. Теперь это открытое акционерное общество под загадочным
символом «ЧУШ». Компания рентабельна, в прошлом году она по-
лучила 1 миллион долларов чистого дохода. У вас 1000 акций из
500 000 выпущенных. Прибыль компании на акцию составила 2 долла-
ра ($1 000 000/500 000). Рынок полагает, что акции «ЧУШи» стоят в
20 раз больше прибыли (коэффициент цена / прибыль), что означа-
ет оценку компании в 20 млн. долл. Ваши акции, если бы вы продали
их сегодня, принесли бы 40 000 долларов (1000 х $2 х 20).
Но компания по-прежнему растет, поэтому в будущем году она про-
дает больше акций в качестве «вторичного» предложения: 100 000 ак-
ций по 20 долларов, чтобы получить 20 млн. долларов. «ЧУШи» стало
намного лучше, а как насчет вас?
У вас по-прежнему ваша 1000 акций, а компания в этом году зара-
ботала $ 1 050 000 — на 5% больше, чем в прошлом году. Но посколь-
ку теперь выпущено уже 600 000 акций, прибыль на акцию упала до
1,75 доллара ($ 1 050 000 / 600 000). Рынок по-прежнему полагает, что
компания стоит в 20 раз больше прибыли, поэтому ее оценка подско-
чила до 21 миллиона долл. (20 х $ 1 050 000). Однако ваши акции те-
перь стоят только 35 000 долл. (1000 х $1,75 х 20).
У компании больше денежных средств, и она делает больше денег.
Вы ничего не меняли — и потеряли 5000 долларов рыночной стоимо-
сти. Это, дорогой читатель, называется размыванием.
Привилегированные акции — действительно отдельный класс
акций с привилегиями и ограничениями, отличающимися от обыч-
ных акций. Привилегированными они называются не без оснований.
Когда совет директоров решает объявить дивиденды акционерам,
привилегированные акционеры должны получить свои дивиденды
целиком, на основе объявленной нормы дивидендов, прежде чем ка-
кие-либо дивиденды могут быть выплачены обычным акционерам.
В некоторых случаях привилегированные акции также являются ку-
мулятивными, то есть дивиденды, не выплаченные в одном году, на-
капливаются как обязательства компании и должны быть полностью
выплачены до выплаты любых дивидендов на обычные акции. Для не-
которых компаний это может означать годы полных выплат приви-
легированных дивидендов, в то время как обычные акционеры полу-
чают мало или ничего.
215
В случае исчезновения компании, выпустившей и обычные, и
привилегированные акции, денежные средства, полученные от ликви-
дации активов, сначала используются для выплат всем кредиторам.
Оставшееся имущество идет акционерам, в первую очередь — приви-
легированным. Если денег достаточно, чтобы на 100% удовлетворить
претензии привилегированных акционеров, то остаток переходит к
обычным акционерам. Если денежных средств недостаточно для
удовлетворения обеих групп собственников, пропорционального
раздела между ними не происходит. Привилегированные акционеры
получают все, что им должны, а обычные — то, что осталось, даже ес-
ли не осталось ничего.
Таков простой смысл слова «привилегированные».
Так почему же не все инвесторы покупают привилегированные
акции? Обратная сторона владения привилегированными акциями -
ограниченное участие в исключительно высоких прибылях компа-
нии. Если компания работает очень хорошо, она может объявить
очень привлекательные дивиденды для своих обычных акционеров
или дать им дополнительные доли (дивиденд в форме акций), или и
то, и другое. Обычно, однако, такие дополнительные дивиденды не
выплачиваются привилегированным акционерам. Цена привилегий —
ограниченная возможность насладиться плодами успеха. Эти ограни-
чения вызывают ограничение роста рыночной цены привилегиро-
ванных акций, поскольку они не могут, в отличие от обычных акций,
участвовать в динамичном росте компании.
Иногда привилегированные акции получают свойство, нейтра-
лизующее это ограничение. Некоторые компании выпускают кон-
вертируемые привилегированные акции. Эти акции ведут себя как
привилегированные до тех пор, пока владельцы не решат конверти-
ровать их на условиях, подобных условиям описанного выше кон-
вертируемого долга. После того как акционеры конвертируют свои
акции, привилегия заканчивается и они получают права прочих,
обычных акционеров, хорошо это или плохо. Обычно, как и с кон-
вертируемым долгом, устойчивый успех — лучший стимул для при-
вилегированных акционеров конвертировать свои акции. После то-
го как привилегированные акции конвертированы, компания не
должна больше резервировать прибыль для привилегированных ди-
216
видендов и может выплачивать эти деньги как обычные дивиденды
по акциям или сохранить их для расширения, выплаты долга или
других корпоративных целей.
Контрольный список менеджера к главе 11
□	Правило займа номер 1: кредиты - очень конкурентный
бизнес. Всегда ищите подходящий кредит, даже если ваш лю-
бимый банкир сделал вам предложение, от которого вы не
можете отказаться — если только экономия денег не являет-
ся для вас чем-то малозначащим.
□	Правило займа номер 2: берите краткосрочные кредиты
только для краткосрочных нужд. Не допускайте просрочки
кредита из-за того, что долгосрочный проект, который фи-
нансировался краткосрочным кредитом, окупался дольше,
чем ожидалось.
□	Возможно, самой дорогой для предприятия формой кратко-
срочного кредита является факторинг — продажа кредитору
дебиторской задолженности: процент может дойти до 5% в
месяц, требуется также значительное количество бумажной
работы.
□	Аренда и покупка оборудования в рассрочку — два способа
финансирования приобретения оборудования. Они различа-
ются главным образом возможностями удержания собствен-
ности для кредитора, размером ежемесячных выплат и чис-
той стоимостью займа. Вновь поищите подольше.
□	Размывание может снизить стоимость ваших инвестиций,
даже если все идет хорошо. Обратите внимание на потен-
циальный эффект размывания акций любой компании, ак-
циями которой вы владеете. Самыми распространенными
примерами являются акционерные опционы и продажа но-
вых акций.
Привлечение
внешних инвесторов:
путь предпринимателя
Соединенные Штаты - без сомнения, мировая столица предпри-
нимательства. Здесь больше людей, чем где-либо еще на планете,
начинают свое дело, и больше из них преуспевает. Конечно, верно и
то, что здесь больше из них терпит поражение, чем где-либо еще. Но
они не оставляют попыток, потому что таков тип существующей у нас
капиталистической системы. Люди знают, что если они попытаются
и преуспеют, то получат как финансовое, так и моральное вознаграж-
дение. Они знают, что их не подвергнут остракизму, даже если они
попытаются и потерпят поражение. Напротив, они даже могут полу-
чить второй шанс. Некоторые предприниматели рассказывают, как,
прежде чем в конце концов добиться успеха, они потерпели несколь-
ко неудач. Эти истории они рассказывают с понятной гордостью —
гордостью за собственную стойкость и достижения, гордостью за ка-
питалистическую экономику и политическую систему, которая не
только допускает, но и поощряет такого рода усилия.
Многие новые компании, в частности высокотехнологичные
компании, множество которых возникло в прошлом десятилетии,
нуждались для основания и выхода на рынок в некоторой финансо-
вой поддержке внешних инвесторов. Многие другие нуждались во
внешних инвесторах для расширения компании.
Существует много источников инвестиционного капитала, потен-
циально доступных начинающим или опытным предпринимателям.
218
7 ключевой 1 \
Предприниматель J ТЕ₽МИН Д \
(Entrepreneur). Виз- Чй J\\
несмен, основыва- и u
ющий компанию с изначальным
намерением довести ее до куда
большего размера, чем нужно
для простого обеспечения вла-
дельца прибылью, и (обычно) на
каком-то этапе выгодно продать
ее на открытом рынке через
предложение акций или другой
компании.
Иногда сначала деньги берутся
из кармана самого основателя: из
его сбережений, средств от за-
клада дома, выпотрошенных
фондов для образования детей.
Но часто деньги дают другие, ус-
лышавшие о мечте предприни-
мателя и пожелавшие участво-
вать в ее реализации.
Эта глава — обзор источни-
ков инвестиционного капитала
для предпринимателя от первого вложенного доллара до последнего,
перед тем как предприниматель продает созданное им. Разговор, в
общем, следует порядку, в котором предприниматель находит эти ис-
точники капитала, от начала до конца. Помните, что у конкретной
компании может не быть необходимости проходить все эти стадии,
чтобы достичь рентабельности и денежной самоокупаемости. Неко-
торым, в зависимости от сложности предприятия и сложности дости-
жения успешного положения на рынке, придется пройти через все.
Если для основания компании предпринимателю нужно больше
денег, чем есть у него в банке, вот в эти двери ему придется постучать-
ся со своим потрясающим бизнес-планом в руках. Это инвесторы.
Новая компания:
начальные инвестиции и их источники
Безотносительно к тому, насколько это трудно, предприниматель,
начинающий компанию с нуля, всегда должен вложить начальные день-
ги из своих собственных ресурсов. Это происходит по ряду причин:
•	Может не найтись больше никого, кто верит в эту идею, пока
предприниматель не докажет ее правильности и тем самым не
сможет привлечь инвестиции.
•	Основатель хочет удержать за собой столько акций, сколько
возможно, и стремится, или хотя бы надеется, преуспеть без
внешнего финансирования.
219
•	Потенциальные инвесторы предложили предпринимателю
свои вклады, но только при условии, что он сначала вложит
значительные личные фонды. Это обычно называют «риско-
вать своей шкурой». (Не спрашивайте, откуда такая аналогия; не
думаю, что кто-то из нас хочет это знать!)
Поэтому предприниматель запускает руку в сбережения, угова-
ривает супругу перезаложить дом или просит вложить деньги роди-
телей, тетей и дядей и очень близких друзей. Такие источники обыч-
но и, как правило, точно называют «родными и близкими». Это
хороший источник первоначального капитала (начальных инвести-
ций), потому что они знают предпринимателя долгое время и верят в
него или потому что испытывают достаточно сочувствия к усилиям
предпринимателя, чтобы быть готовыми рискнуть сильнее, чем более
объективные инвесторы.
Такое первоначальное вложение денег вызывает два важных из-
менения:
•	Предприниматель становится основателем, президентом и ис-
полнительным директором, который теперь имеет возмож-
ность доказать, что его идея достаточно хороша для привлече-
ния инвесторов.
•	Предприниматель может перейти от идеи к реальности. Он мо-
жет оборудовать офис, начать развивать предприятие, нанять
сотрудников и создать бизнес-план как рекламную брошюру
для следующего раунда продолжающегося поиска капитала.
Профессиональные инвесторы:
миссия «ангелов»
Когда новая компания получила некий импульс — возможно,
прототип изобретения или продукт, нескольких заинтересованных
потенциальных покупателей или даже нескольких платящих клиен-
тов, основатель может начать рассказывать потенциальным инвесто-
рам захватывающую историю. Это могут быть люди, у которых боль-
ше денег, чем им нужно для личных и деловых нуящ, поэтому часть
этих денег они отложили для инвестирования в новые идеи других
220
людей. Этих инвесторов обычно
называют «ангелами», потому
что они часто приходят на по-
мощь предпринимателю и дела-
ют вложение, которое никто
больше не хочет или не может
сделать.
«Ангелы» делают это не по
глупости, а потому что менее
других опасаются риска, а также
потому, что их предыдущий
опыт часто дает им уникальные
возможности и желание помочь
начинающей компании идеями,
объяснениями и советами — по-
мимо денег.
/КЛЮЧЕВОЙ!
Инвестор-«ангел» I Т£РМИН Д \
(Angel Investor). Инди- Чй JyF
вид, который вкла- и U u
дывает в новую или растущую ком-
панию собственные средства, а не
средства формальной организа-
ции или компании. Обычно это
индивид, обладающий личным со-
стоянием и предыдущим опытом
менеджмента или инвестиций,
или того и другого. Иногда имену-
емые просто «ангелами», эти ин-
дивиды могут сами искать возмож-
ности для инвестиций или
присоединяться к группам других
«ангелов», образующих нефор-
мальные «сети ангелов», что-то
вроде клубов ранних инвестиций,
чтобы найти возможности, подхо-
дящие для нескольких членов
группы.
Что хотят видеть инвесторы-«ангелы»
Так как же предпринимателю привлечь внимание «ангелов»?
Этим потенциальным инвесторам обычно нравится следующее:
•	Относительно хорошо написанный бизнес-план, обрисовыва-
ющий концепцию и предпосылки инвестиции.
•	Учредитель, чей опыт управления предприятием достаточен,
чтобы убедить инвестора, что он или она может выполнить
обещанное в плане.
•	Демонстрация в какой-то форме продукта или услуги, дающая
«ангелам» возможность судить о вероятности достижения
предпринимателем того, что его бизнес-план определяет как
успех.
•	Организация с уже набранной ответственной командой мене-
джеров, готовая выполнять этот план. Возможно, несколько ин-
тересных перспективных покупателей и даже несколько клиен-
тов — для подтверждения рыночного потенциала.
•	Столько вещей из списка венчурного капиталиста (в следую-
щем разделе), сколько можно.
221
Первый профессиональный инвестор, решивший попытать счас-
тья с компанией, обычно может получить в обмен на свой вклад зна-
чительный процент собственности компании. Инвестор на ранней
стадии располагает значительной долей собственности, потому что
решает принять участие в игре очень рано, когда риск убытка значи-
тельно выше, чем позже, когда некоторые компоненты идеи уже про-
верены.
Эти первые профессиональные инвесторы часто играют ак-
тивную роль, помогая развитию компании. Первый внешний ин-
вестор будет членом совета директоров и /или консультативного
комитета. Он может помочь основателю привлечь основных ис-
полнителей в команду менеджеров или, если проблема стоит ос-
тро, а компания пока еще не готова нанимать сотрудников высо-
кого уровня, команду консультантов по стратегическому
управлению. Инвестор обычно осуществляет общее руководство;
многие из них - закаленные в битвах исполнительные директо-
ра или предприниматели.
Некоторым компаниям инвесторы ранней стадии обеспечива-
ют весь внешний капитал, необходимый для достижения рента-
бельности. Начинающая компания, не требующая огромных вло-
жений наличности в НИР, может оказаться способной рано
набрать динамику продаж и использовать большую часть денег
инвестора для укрепления на рынке и развитие инфраструктуры
продаж. Это ускорит путь к прибыльности и самоокупаемости и
позволит инвесторам в короткое время получить хороший доход
на свои деньги.
Однако такая ситуация не является нормальной, так как начина-
ющей компании обычно требуется от трех до пяти лет или больше,
прежде чем ее инвесторы смогут конвертировать свои инвестиции
обратно в денежные средства. Более типичная начинающая компа-
ния, нуждающаяся в инвестиционном капитале, потребует несколь-
ких вливаний или раундов капитала, прежде чем станет самодоста-
точной в вопросе движения денежных средств. Деньги первого
раунда могут понадобиться, чтобы доказать обоснованность концеп-
ции предприятия, начать разработку нового продукта или услуги и
чтобы начать создание инфраструктуры.
222
Возможно, по мере того как компания набирает обороты, для
учредителя, нуждающегося в больших деньгах, важнее всего то, что
инвесторы первого раунда могут познакомить его с инвесторами
второго раунда, готовыми вложить большие суммы денег, основыва-
ясь на результатах компании, тем самым делая возможным будущее
движение к рентабельности и привлекательной прибыли для всех.
Среди инвесторов следующей стадии известностью пользуются спе-
циалисты по денежным средствам, называемые венчурными капита-
листами.
Венчурные капиталисты:
что надо знать для их привлечения
Если денег нужно больше, чем могут дать «ангелы», или если «ан-
гелы» хотят, чтобы другие инвестиции в компанию дополнили их
первые вклады, молодая компания может поискать институциональ-
ных инвесторов, известных также как венчурные капиталисты
(ВК для тех, кто любит всякие словечки).
Работа венчурных капиталистов в том, чтобы оценить инвести-
ционные возможности, принять решения об инвестициях и затем по-
стоянно следить за результатами инвестиций с надеждой продать до-
ли инвесторов с выгодой для них (и для себя, поскольку обычно они
параллельно аккумулируют доли на своих личных счетах, иногда пу-
тем прямых инвестиций, а иногда в форме опционов или гарантий за
услуги).
/ключевой I
Венчурный капиталист — ВК (Venture capitalist - VC). Со- J тв>мин Д \
трудник фирмы, которая инвестирует в новые компа- Ч»
нии, часто начинающие с нуля, обычно чужие, а не и и
свои, деньги, иногда посредством создания инвестиционного фонда
и поощрения других институтов, корпораций или богатых индиви-
дов пассивно вкладывать в фонд, а затем находя хорошие возможно-
сти для инвестиций. ВК также обеспечивают помощь в направлении
роста и последующем финансировании подопечных компаний до тех
пор, пока те либо не проданы другим компаниям, либо не выставле-
ны в открытую продажу через акционирование (см. «Первый выпуск
акций» ниже).
ч_________________________________________________/
223
Что хотят увидеть венчурные капиталисты
Венчурных капиталистов привлекает следующее:
•	Все, что входит в список «ангелов» (см. выше).
•	Причесанный бизнес-план с тщательно обрисованными клю-
чевыми факторами успеха, препятствиями на пути к успеху и
преимуществами предложенного продукта или услуги.
•	Очень крупный потенциальный рынок, так чтобы даже малень-
кая доля рынка могла обеспечить большой объем продаж
•	Способность новой компании утвердиться на рынке так, чтобы
вытеснить конкурентов.
•	Очевидное конкурентное преимущество перед всеми альтерна-
тивами, которые есть или могут в будущем появиться у покупа-
телей.
•	Для технологичной компании — неотразимая новая техноло-
гия, которую потенциальным конкурентам трудно копировать,
обойти или сделать устаревшей.
•	Потенциал роста, который, как минимум, в 10 раз больше,
чем оценка, при которой инвесторы приобрели свои акции
(в течение разумного срока времени, обычно от трех до се-
ми лет).
Оценка — термин, который используется для определения пред-
положительной суммарной рыночной стоимости рискованного
предприятия, которая, в свою очередь, определяет сумму процента
собственности, которую инвесторы получат на данную инвестицию в
денежном выражении. Эта оценка — приблизительное представление
о компании, обычно не
имеющей особой цен-
ности в традиционных
терминах продаж и при-
былей. Поэтому это в
той же степени перего-
воры, как и подсчет.
Например, риско-
ванное предприятие мо-
жет быть оценено его
основателем, стремя-
Оценка (Valuation). Предпо-
ложительная суммарная ры-
ночная стоимость риско-
ванного предприятия, определяющая
сумму процента собственности, которую
каждый инвестор получит за вклад. По-
скольку она является предварительной
оценкой компании, обычно не имеющей
ценнЪсти в традиционных терминах
(продажах и прибылях), это в той же сте-
пени переговоры между компанией и вен-
чурными капиталистами, как и подсчет.
224
щимся найти 2,5 миллиона, в 5 миллионов долларов. Свои подсчеты
он мог осуществлять так, как на рисунке 12-1. Инвестор, однако, мо-
жет посмотреть на это с другой точки зрения, что показано на рисун-
ке 12-2.
Стоимость рискованного предприятия до инвестирования 2,5 миллиона долларов (оценка до получения денег)	$ 5 миллионов
Стоимость рискованного предприятия после инвестирования 2,5 миллиона долларов (оценка после получения денег) (= оценка до получения денег + инвестиция)	$ 7,5 миллиона
Стоимость 2,5 миллиона долларов инвестора в терминах доли права собственности ($ 2,5 млн / $ 7,5 млн)	33 1/3%
Процент фирмы, который предприниматель предлагает продать за 2,5 миллиона долларов	33 1/3%
Рисунок 12-1.
Подсчет предпринимателя
Стоимость рискованного предприятия до инвестирования 2,5 миллиона долларов (оценка до получения денег)	$ 2,5 миллиона
Стоимость рискованного предприятия после инвестирования 2,5 миллиона долларов (оценка после получения денег) (= оценка до получения денег + инвестиция)	$ 5 миллионов
Стоимость 2,5 миллиона долларов инвестора в терминах доли права собственности ($ 2,5 млн/$ 7,5 млн)	50%
Процент фирмы, который инвестор хочет получить за 2,5 миллиона долларов	50%
Рисунок 12-2.
Подсчет венчурного капиталиста
Разница между двумя взглядами — в перспективе. Поскольку бу-
дущую стоимость оба приблизительно подсчитывают в ходе перего-
воров, никто не прав и никто не ошибся. Человек с сильной позици-
ей на переговорах обычно получит большую часть того, чего хочет.
Если компания просит ВК-фирму о первоначальной инвестиции, по-
зиция фирмы обычно сильнее. Если компания подтвердила свои
идеи, привлекла клиентов, а возможно, даже привлекла интерес дру-
8 - 878
225
гих ВК-фирм, более сильной может оказаться переговорная позиция
основателя.
Обычно фирмы венчурного капитала предпочитают себя не афи-
шировать. Несмотря на это, их названия публикуются в книгах, которые
предприниматели скупают на корню, и каждый год они получают сот-
ни незатребованных ими бизнес-планов, из которых хотя бы читают
только малую часть. Всеми признано, хотя это никогда не утверждалось
как абсолют, что у бизнес-плана мало шансов привлечь серьезное вни-
мание, если только он не был представлен кем-нибудь, кого фирма вен-
чурного капитала знает, кем-то, чье мнение они ценят или кому по
крайней мере доверяют. Так что когда речь идет о привлечении внима-
ния таких инвесторов, это действительно очень часто вопрос связей.
Фирмы венчурного капитала отвечают только за малую часть
всех инвестиционных фондов, каждый год вливаемых в новые пред-
приятия. Предприниматели, в советах директоров которых были ВК-
инвесторы, рассказывают множество разных историй, от проница-
тельного мастерского руководства до эгоистических решений,
больше подходивших для защиты инвестиций ВК, а не для ускорения
успеха рискованного предприятия. Но, учитывая их репутацию, их
всегда доступные денежные залежи, их успехи в поиске и поддержке
некоторых находящихся на слуху наиболее успешных начинающих
компаний, почти каждый предприниматель, начинающий новое рис-
кованное предприятие, ищет или по крайней мере жаждет советов,
денег и поддержки венчурных капиталистов.
Со своей стороны, вопреки успехам в оценке новых рискован-
ных предприятий, эти инвесторы большей частью ориентированы на
\ ШИИРИХ	переговоры с позиции силы
Компания, которая привлекла интерес ВК-фирм, мо-
жет иметь очень сильную позицию на переговорах по
финансированию. Когда я был финансовым директо-
ром такой компании, то как-то раз участвовал в заседании совета ди-
ректоров, где заинтересованность внешнего ВК была настолько силь-
ной, что компания даже отказалась от денег, успешно передав
следующую возможность инвестиции тем фирмам, которые посчита-
ли более соответствующими стратегической повестке дня компании.
Вот это я называю переговорным финансовым рычагом!
226
--------------
ИЗБЕГАЙТЕ 10 ОСНОВНЫХ ВИДОВ ЛЖИ
Гай Кавасаки - исполнительный директор «Garage 4?
Technology Ventures» - предупреждает, что предпри-
нимателям не следует говорить венчурным капиталистам следующие
распространенные фразы.
1.	Наши прогнозы умеренны. Венчурные капиталисты знают, что
предприниматели — оптимисты. Они не примут ваших прогнозов
на слово.
2.	«АВС» (консалтинговая фирма) предсказывает, что наш рынок
вырастет до X долларов к 2000-такому-то году. Воздерживайтесь
от точных цифр. Каждый может предсказать почти все что угодно.
3.	«XYZ» (огромная компания) почти готова подписать с нами
контракт о продажах. Предприниматели могут даже вежливый
отказ интерпретировать как знак истинного интереса. ВК знают
лучше.
4.	Ключевые сотрудники будут наняты сразу, как только мы по-
лучим поддержку. У ВК есть телефоны, и они могут позвонить
этим предполагаемым ключевым сотрудникам.
5.	У нас преимущество первого шага. Две проблемы. Во-первых,
преимущество первого шага не играет такой большой роли, как
«быть первым на финише». Во-вторых, ВК легко проверить пре-
тензии на первенство.
6.	Некоторые ВК уже заинтересовались. ВК могут проверить это
заявление; если это неправда, вы лишитесь доверия.
7.	«....» (крупный отраслевой лидер) слишком медлительна, что-
бы представлять угрозу. ВК увидят в таком заявлении недоста-
ток знания рынка.
8.	Мы рады, что дутые планы не проходят. Ладно, это действи-
тельно хорошо, что инвесторы и предприниматели более рацио-
нальны и реалистичны, но какой нормальный предприниматель
радуется, что инвестиционные средства труднее получить?
9.	Наши патенты делают наше предприятие защищенным. Будь-
те реалистами: кроме как для медицинских приборов и биотехно-
логий патенты значат очень мало. Если идея стоит денег, ее кто-
нибудь копирует.
10.	Все, что нам нужно сделать — получить 1% рынка. Оставим на-
ихудший сценарий для ВК. Нацельтесь на цифру, которую вы счи-
таете реалистичной - и покажите, как вы намерены ее достичь.
Источник: www.garage.com/guy/speeches/Lies_of_Entrepreneurs.pdf
ошибку. Фактически народная мудрость говорит, что они потеряют
деньги на четырех из пяти сделанных инвестиций, но вознагражде-
ние 10 к 1 на пятой делает выгодной всю комбинацию. Подумав как
следует, стали бы вы зарабатывать на жизнь чем-то, что скорее всего
потерпит крах в 80% случаев? Возможно, именно поэтому такие ин-
8*	227
весторы требуют и обычно получают нужный им финансовый рычаг
оценки, даже если работающему без отдыха основателю он кажется
таким несправедливым.
Первый выпуск акций — рай или ад?
Как мы уже заметили, «горшок золота у конца радуги» — цель
долгосрочной стратегии предпринимателя, который не хочет руко-
водить компанией до конца своей трудовой жизни — продать ее за
большие деньги и удалиться на пляжи Таити или поле для гольфа во
Флориде. Хотя к этому ведет несколько путей, продажа компании ши-
рокому кругу инвесторов путем выпуска публичных акций обычно
приносит продавцу самое большое вознаграждение. Первый раз, ког-
да компания продает свои акции на открытом рынке, называется пер-
вым выпуском акций (ПВО). Так что для классического предпринима-
теля ПВО — основная стратегия выхода.
К несчастью для предпринимателя, мечтающего о пляже, ПВО
значит не просто продать все акции и удалиться с полным мешком
денег. Правительство США, в лице Комиссии по ценным бумагам и
биржам (КЦБ, Securities and Exchange Commission, SEC), давно нахо-
дит эту идею плохой, так как слишком много собственников прода-
вали опрометчивым инвесторам котов в мешке, а последние слишком
поздно обнаруживали, что их акции не стоят уплаченного за них.
Сейчас все собственники, включая профессиональных инвесторов,
остаются собственниками после ПВО и их состояния растут и умень-
шаются вместе с ценой открытых акций, обеспечивая заинтересован-
ность каждого в одной цели — постоянном повышении цены.
Первый выпуск ак-
ций — ПВО (Initial
public offering -IPO).
Первая продажа доли в компании
широкой публике через инвести-
ционный банк, обычно в форме
долей акционерного капитала.
Если забыть о КЦБ, пер-
спектива когда-нибудь про-
дать акции, вместе с вероятно-
стью, что продолжающийся
успех компании будет по-
прежнему поднимать цену ак-
ций, делает ПВО, если компа-
ния может с этим справиться,
228
предпочтительной страте-
гией выхода. Это большое
«если», потому что не каж-
дая компания с инвестор-
ской поддержкой произво-
дит достаточно большой
фурор, чтобы заинтересо-
вать инвестиционные бан-
ки. Помните о восьми из
десяти компаний, которым
это не удается? А одна из
десяти, которой удается?
Что ж, это значит, что око-
/КЛЮЧЕВОЙ 1 Г
Инвестиционные банки / ПРНИН Л \
(Investment banker). Инди- Ч»
вид или фирма, помогаю- и и и
щие компаниям в поиске денег, находя
частных инвесторов, приобретая ком-
пании или продавая акции компании на
открытом рынке, как в случае с ПВО.
Все важнейшие фирмы ценных бумаг
(для большинства из нас — биржевые мак-
леры) также осуществляют инвестици-
онно-банковскую деятельность, что в
последние годы привело к конфликту
интересов, так как они продают акции
компаний, которые рекомендуют и сво-
им клиентам. Поэтому данный сегмент
рынка меняется.
ло 90% начинающих, полу-
чивших поддержку профессиональных инвесторов, вряд ли будут
достаточно хороши для осуществления ПВО — реальные цифры
обескураживают еще больше. А из тех, кому это удается, многие по-
кажут не такие блестящие результаты, как они предсказывали в сво-
их объявлениях о ПВО. Рыночная цена некоторых акций окажется
ниже цены ПВО, в то время как другие будут томиться со средни-
ми прибылями и как бы исчезнут в тумане, так и не оказав значи-
тельного воздействия на рынок.
Все же живительная перспектива выигрыша в этой захватываю-
щей игре дает надежду собственникам компании. На этом пути им по-
могают тренеры и советники, инвесторы, консультанты, бухгалтеры,
адвокаты и многие другие — потому что каждый хочет играть в боль-
шую игру. И каждый верит, что это может случиться с ним — и никто
не может быть уверенным, пока не попробует.
ДЖ

НЕ РАССЧИТЫВАЙТЕ НА ПВО
Было бы просто, если бы каждая компания могла
просто выйти на открытый рынок. К несчастью,
это требует больше чем желания — и мало кто преуспевает. Наиболее
вероятные кандидаты на ПВО — компании в популярных (согласно ка-
призам рынка акций) отраслях и компании, которые быстро обещают
довести прибыли до 100 миллионов долларов.
229
Стратегические инвесторы:
дорога в другую сторону
Что же, попробуем немного погадать. Каждый год основывается
огромное количество компаний; даже если 5% из них останутся в биз-
несе, это все же будет большая цифра. Если только 10% из них достиг-
нут вершин, это по-прежнему будет намного выше ежегодной стати-
стики ПВО. Что происходит со всеми остальными — компаниями,
которые тоже успешны, но не стали открытыми?
Ну, многие из них просто становятся успешными частными ком-
паниями; на самом деле частные лица тихо владеют многими из на-
иболее успешных компаний в нашей стране. И все-таки остается мно-
го компаний, у которых великие идеи, но по-прежнему недостаточно
венчурного капитала. Многие из них были основаны предпринимате-
лями, мечтавшими уйти так же шикарно, как и их соратники с ПВО.
Они просто сдаются и уходят домой? Вовсе нет. Многие такие компа-
нии идут по другой дороге, объединяясь с существующей компанией,
которая понимает ценность их идей и надеется с помощью успехов
новичка улучшить свой собственный бизнес.
Такие компании часто становятся стратегическими инвесто-
рами, вкладывающими в многообещающего новичка в обмен как на
владение акциями, так и на возможность первыми получить при-
быль от нововведений начинающей компании. Они могут потребо-
вать права на продажу продукции рискованного предприятия как
своей собственной, на включение продукции рискованного пред-
приятия в свою собственную или на конечную покупку компании-
новичка и ее слияние с их предприятием. Выгоды взаимны, если все
сделано правильно:
•	Рискованное предприятие получает доступ к техническому
опыту более крупной компании, помогающему проще решать
проблемы.
•	Инвестор получает инновацию, которую ему, вероятнее всего,
не удастся создать самому, разве что с непомерными затратами.
•	Рискованное предприятие получает партнера со значительно
большими маркетинговыми возможностями, чем были бы у не-
го одного. Оно может даже включить свои продукты в предло-
230
жения торговых агентов стратегического партнера, что автома-
тически порождает клиентуру.
•	Инвестор получает возможность предложить новые продукты,
возможно, включая готовую технологию, которую он не был
способен разработать или не был готов начать разрабатывать.
•	Инвестор может получить возможность приобрести эту компа-
нию, ее продукцию и инновации за долю стоимости приобре-
тения зарекомендовавшей себя компании, при условии, что та-
кая компания вообще будет выставлена на продажу.
Приобретение: стратегический выход
Предположим, что вы — учредитель / исполнительный директор
компании, который не смог найти ни поддержки инвестора-«ангела», ни
поддержки венчурного капиталиста, ни поддержки стратегического
партнера, но все же ухитрился создать компанию, выживающую собст-
венными силами. Компания самодостаточна в плане движения денеж-
ных средств и умеренно прибыльна, но у нее просто нет достаточных
ресурсов, чтобы полностью воспользоваться преимуществами своего
положения на рынке. Предположим затем, что ваша компания не хочет
становиться кандидатом на ПВО, потому что она не настолько интерес-
на, чтобы воспламенить страницы проспектов. Наконец, предположим,
что компания была основана на некой инновационной технологии, ко-
торой в течение ближайших лет могут бросить серьезный вызов. Такое
предположение будет вполне справедливым, просто потому, что сейчас
технология развивается довольно быстро, особенно если компания по-
казала, что для нее есть готовый, прибыльный рынок.
Многие основатели расценят перспективу управления такой ком-
панией в течение пяти или 10 лет только как возможность заработать
себе на жизнь и сказать «Хватит!». Другие будут готовы идти дальше,
но испытывают страх за свои шансы на фоне более крупных, лучше
финансово обеспеченных конкурентов и опасения потерять все. Ка-
кой у них выбор? Свернуть шатры и идти домой, упираться и наде-
яться на лучшее или же найти «старшего брата», чтобы защитить ком-
панию от чужаков.
231
В финансовых кругах поиск «старшего брата» не означает посе-
щение какого-нибудь благотворительного мероприятия или звонки
давно забытым родственникам. Это означает найти большую компа-
нию, которая приобретет молодую фирму и, возможно, после некото-
рого переходного периода захочет распустить собственников / мене-
джеров или предложить им работу по управлению их же компанией
внутри вновь обретенного «старшего брата».
Не имея стратегического партнера, команда менеджеров должна
найти перспективного покупателя и затем убедить эту компанию, что
такое приобретение будет хорошей идеей. Они могут сделать это, на-
няв инвестиционный банк или начав свой собственный поиск, но
идея состоит в том, чтобы найти дружелюбную 800-фунтовую горил-
лу, которую они знают и любят, прежде чем такая же горилла, кото-
рую они не знают и не любят, заявится по их душу. Молодая компа-
ния будет искать следующее:
•	Возможность совершить дружественную сделку с лучшей це-
ной за акции владельцев, чем может оказаться возможным поз-
же, в худшие времена.
•	Рабочие места для сотрудников компании, включая, если нуж-
но, исполнительного директора, что впоследствии, с недруже-
ственным покупателем, может оказаться сложнее.
•	Возможность выбрать для заключения сделки время, когда
компания выглядит лучше всего, идет тенденция к росту,
в банке есть денежные средства и нет никаких насущных
угроз.
Список потенциального приобретателя будет выглядеть совер-
шенно иначе и может включать следующее:
•	Поддержание или увеличение скорости роста, которой ожида-
ют держатели акций, особенно если приобретение касается от-
расли, которая скоро обещает стать «горячей».
•	Защититься от посягательств на ее рынок молодых компаний с
такими инновационными продуктами, которых у нее нет.
•	Заставить лишнюю мощность завода работать, создавая
продукцию для молодой компании с благоприятными при-
ростными издержками, поскольку эта мощность уже опла-
чивается.
232
•	Заставить свободные денежные средства работать, принося
больше долгосрочной прибыли, чем они могут принести, лежа
в банке.
•	Разработать дополнительные продукты (например, газоноко-
сильные инструменты для газонокосильной компании или
компьютерные принтеры для компьютерной компании).
Есть некоторые существенные различия между приобретени-
ем при данных обстоятельствах и той сделкой, которую можно
заключить со стратегическим инвестором. Например, компания,
которая приобретает рискованное предприятие вместо ранних
вложений в него, не несет дополнительных издержек и риска,
связанных с достижением самодостаточности молодой компани-
ей. Однако, придя с опозданием на вечеринку, теперь она ско-
рее всего заплатит за компанию больше, так как риска стало
меньше, а уверенность в хороших доходах на инвестиции вы-
росла. А продающие акционеры обычно имеют право на боль-
шую цену, так как они благополучно пережили тяжелое время и
вынесли все риски.
Конечно, как и при всякой операции приобретения, конечный
итог будет больше результатом переговоров, чем подсчетов и логики,
так как каждая сторона попытается представить свои доводы и убе-
дить другую принять их или что-то им близкое. По этой причине ис-
полнительные директора, желающие купить или продать, обычно
заручаются услугами экспертов по переговорам, например инвести-
ционных банкиров, консультантов по слияниям и приобретениям
или адвокатов, опытных в заключении сделок.
Контрольный список менеджера к главе 12
□	Инвесторы-«ангелы» — обычно первый шаг для предприни-
мателя, ищущего внешнее финансирование, после того как
истощились все семейные и дружеские ресурсы. «Ангелы»
обычно идут на самый высокий риск и делают небольшие
инвестиции, которые нужны компаниям на самой ранней
стадии для начала производства.
233
□	Инвесторы венчурного капитала часто являются для пред-
принимателя второй стадией. Они вложат большие суммы,
но обычно потребуют большей доли в компании и ждут от
нее большего прогресса, прежде чем вложить деньги.
□	Оценка компании, когда она еще не получает прибыли или
даже не приносит дохода — сложная задача, которая важнее
всего для компании при получении инвестиционного капи-
тала, однако недостаток точных данных обычно сводит ре-
шение к переговорам, а не подсчетам.
□	Хотя первый выпуск акций часто является «горшком золота
у края радуги», немногие компании реализуют мечту о дости-
жении этой цели. Значительно больше приобретаются стра-
тегическим партнером, продаются по мере достижения зре-
лости или просто остаются в частной собственности.
Указатель
А
Автобусная индустрия, пример Адекватность финансовых отчетов Административные расходы Активы - см. также Балансовый отчет	177 31 79
амортизационные отчисления в основном уравнении бухгалтерского учета основные средства пример плана счетов приобретение в ходе оборота денежных средств прочие текущие Акции в балансовом отчете коэффициент цена/прибыль первый выпуск акций прибыль на акционерный капитал прибыль на акцию роль финансового отдела типы Акционерные опционы Акционерный капитал в балансовом отчете - см. также Акции	100-102 40 57-58 38-39 90 58-59 51-57,124-126 66 84, 124 22, 228-229 135-136 83-85 21 212-217 84 66
235
Акционеры
кредиты	62
отслеживание выплаченных дивидендов	118-119
Амортизационные отчисления
периоды	25
поправки в отчете о движении денежных	средств	110
цель	58, 101
Амортизационные расходы	100-101
Анализ отклонений от норматива в производстве	159
Аренда, договор
как долгосрочные обязательства	64
контролируемые затраты	156-157
на оборудование	208-210,213
APTистические финансовые отчеты	31-32
Б
Баланс просроченной дебиторской задолженности	129
Балансовый отчет
аналогия с видеозаписью	34-35
базовые функции	40-42,	44
долгосрочные обязательства	63-65
коэффициент текущей ликвидности	124-125
общий обзор	48-51
основные средства	57-58
право собственности	65-67
прочие активы	58-59
текущие активы	51-57
текущие обязательства	59-63
Банковский долг - см. также Долг, Кредиты
в отчете о движении денежных средств	117-118
как текущее обязательство	62
Банкротства	29
Бухгалтерия, функции	22-24
236
Бухгалтерские скандалы Бухгалтерский учет важность базовых знаний	19 19-20
важность стабильности	30-32
кассовый метод	42-43, 95-96
метод начисления общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ)	42-43, 95-96 24-26
план счетов Быстрорастущие компании, проблемы с оборотом	36-39
денежных средств Бюджет затрат Бюджеты бюджет затрат	87-94 185-187 185-187
в оперативных планах важность базовых знаний	178-179 20
варианты названий гибкие	182 191-194
определение основной формат отчеты об отклонениях и анализ отклонений	20 180-181 159-162, 192-196
процесс согласования	187-191
в
Важнейшие показатели производительности (ВПП)
важность
определение
отчеты о тенденциях
показатели прибыльности
показатели производительности
показатели финансового рычага
показатели финансового состояния и чистой
стоимости
Валовая прибыль - см. также Производственный учет
122-123
123
140-144
128-132
136-140
132-136
124-128
75-76,146-147
237
Векселя, подлежащие оплате, как текущее обязательство 62-63
Венчурные капиталисты	223-228
Видеозапись как аналогия финансовой деятельности	32-35
Вице-президент по финансовым вопросам	21
Вложенный капитал	65-66
Возобновляемая кредитная линия	200-202, 212
Выделенная линия, услуга	137
Выкупаемость облигаций	211
Г
Гибкие бюджеты	191-194
Главная книга	23, 39-41
Готовая продукция	55
д
Дата погашения счета	52
Дебеты и кредиты	43
Дебиторская задолженность
длительность дебиторской задолженности	126-127
общий обзор	52-53
поправки в отчете о движении денежных средств	110-112
продажа	203-205
Денежные средства и эквиваленты	51-52
Денежные средства от операционной деятельности	108-114
Денежные средства, оборот	88-94
Денежный цикл	88
Дефицит нераспределенной прибыли	67
Дивиденды
отчет по выплате	118-119
по привилегированным акциям	216
238
Длительность дебиторской задолженности
Длительные периоды инкассации
Добавленные затраты
Добавочный капитал
Долг - см. также Финансирование, Займы
в отчете о движении денежных средств
долгосрочные
как долгосрочное обязательство
как текущее обязательство
конвертируемый
краткосрочный
сомнительный
финансовый рычаг для увеличения прибыли
Долговые обязательства
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные цели
Долгосрочный долг - см. также Долг, Кредиты
Должности, обозначение
Дорожная карта
Достижимые цели
Доступ в Интернет по выделенной линии
Доходы и расходы от процентов, в отчете о доходах
Доходы от процентов
126-127
52
151
66
117-118
207-210
64
62-63
199,210-211, 213
200-206
54
91
211, 213
63-65
170-172
207-210
22
165
171
137
81
81
Жизненный цикл компании
Завершающий месячный цикл
Завышение бюджетных цифр
ж
3
28-32
32
190
239
Задатки как прочие активы	59
Задолженность по заказам	136-138
Заказы на поставку	39
Закон Паркинсона	185
Запасы
как обеспечение займа	206
как текущий актив	55-56
контроль потерь	56
оборачиваемость товарных запасов	127-128
поправки в отчете о движении денежных средств	113-114
Запрос на получение материалов	151
Затраты на доллар продаж	131-132
Земельный участок, запись о продаже в отчете о доходах 82
И
Инвестиции	59,115-117
Инвестиционный банкир	229
Инвестиционный капитал
общий обзор	218-219
от венчурных капиталистов	223-228
от инвесторов-«ангелов»	220-223
от стратегических инвесторов	230-231
первый выпуск акций	22, 228-229
ресурсы собственников	219-220
Инвесторы-«ангелы»	220-223
Индустрия игрушек, цикл инкассации	52
Инкассации, периоды
длительность дебиторской задолженности	126-127
финансовый рычаг в пользу компании	60
Инкассирование денежных средств, формулы	110, 111
Интегрированные системы бухгалтерского учета
на предприятиях	73
240
к
Кавасаки, Гай	227
Казначей	21
Капитальные затраты, в отчете о движении	
денежных средств	115-116
Кассовый метод учета	42-43,95-96
Коммуникации в планировании бизнеса	165-166
Конвертируемые привилегированные акции	216
Конвертируемый долг	199,210-211,213
Конкуренция	17-18
Контролируемые затраты	156-157
Контрольные показатели	123
Конфликт задач	73
Корпорация, жизненный цикл	28-32
Косвенные затраты	151
Косвенный метод предоставления отчета о движении	
денежных средств	106-108, 109
Коэффициент валовой прибыли	129-130
Коэффициент срочной ликвидности	125-126
Коэффициент текущей ликвидности	124
Коэффициенты - см. также Важнейшие показатели производительности (ВПП), Формулы	
прибыльности	128-132
финансового рычага	132-136
финансового состояния и чистой стоимости	124-128
Краткосрочные инвестиции, продажа	116
Краткосрочные цели	172-174
Кредит и дебет	43
Кредит как стадия оборота денежных средств	90
Кредитная линия	54, 200-202,212
Кредиты - см. также Долг, Финансирование	
как долгосрочные обязательства	64
как текущие обязательства	62-63
241
приобретение оборудования	208-209, 213
у акционеров	64-65
финансовый рычаг для увеличения прибыли	91
Кумулятивные акции	215
Л
Ликвидация	41
Ликвидность - см. также Движение денежных средств
активов	51
коэффициент ликвидности	124
обязательств	59
М
Мерящиеся цели	171
Миссия, в бизнес-плане	169
МУДРО поставленные цели	170-172
Н
Накладная на материалы	150
Накладные производственные расходы	152
Налоги
как расходы будущих периодов	57
на арендованное оборудование	208-210
на нераспределенную прибыль	66-67
прибыль до уплаты	82-83
Научные исследования и разработки	77-78,	177-178
Научные исследования и разработки, расходы	77-78
242
Начальные инвестиции и их источники для начинающей
компании	219-220
Начисленная зарплата	61-62
Начислительный бухгалтерский учет	42-43,95-96
Недвижимость, кредиты	207
Незавершенное производство	55
Неконтролируемые затраты	156-157
Непосредственный труд	151
Нераспределенная прибыль	66-67
Номинальный вложенный капитал	65
Нормативные издержки	158-159
Нормативный учет	158-159
О
Облигации	211, 213
Оборот денежных средств	
периоды инкассации	53
прибыли	87-88,96-100
Оборудование и имущество	
в балансовом отчете	57-58
приобретение или аренда	208-209,213
регистрация покупки в отчете о доходах	81
регистрация приобретения в отчете о движении	
денежных средств	115-116
Общепринятые принципы бухгалтерского учета	
(ОПБУ)	24-26
Общие и административные расходы	79
Обыкновенные акции - см. также Акции	212-214
Обязательства - см. также Балансовый отчет	
в основном уравнении бухгалтерского учета	40
долгосрочные	63-65
пример плана счетов	38-39
текущие	59-63, 124-125
243
Оклады начисленные	61-62
Оперативное планирование	166-168
Оперативные планы	172-179
Оперативные планы разработки продукта	177-178
Организация оперативных планов на основе отделов	173-174
Основное уравнение бухгалтерского учета	40
Основные производственные материалы	152
Основные средства - см. также Активы	57-58
Особые статьи	82
Отклонение затрат от норматива	159-162,192-196
Отношение задолженности к собственному капиталу	132-134
Отношения между затратами	185-187
Отрицательная нераспределенная прибыль	66-67
Отслеживаемые цели	171-172
Отчет о движении денежных средств	
аналогия с видеозаписью	34-35
инвестиционный раздел	115-117
методы предоставления	106-108, 109
операционный раздел	108-114
основные функции	45
преимущества	105-106
финансовый раздел	117-119
Отчет о доходах	
аналогия с видеозаписью	34-35
в финансовом учете на основе метода начисления	42-43
валовая прибыль	75-76
недостатки	104
основные функции	44-45
прибыль на акцию	83-85
прибыль до вычета налогов	82-83
прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации	
(ПВПНА, EBITDA)	80-81
прибыль от основной деятельности	79-80
продажи	73-74
прочие доходы и расходы	81-82
244
себестоимость продаж	74-75, 76
текущие расходы	76-79
точность	71-73
Отчеты о тенденциях	140-144
Оценка предприятия	224
Оценочная ведомость партии товара	151
п
Первый выпуск акций (ПВО, IPO)	22,228-229
Переговоры о приобретении компании	233
Переговоры об оценке предприятия	224-228
Передержка	205-206, 212
Переменные затраты	153-155
Персональные компьютеры, воздействие на бизнес	18-19,46
План научно-исследовательских разработок	177-178
План производства	175-176
План реализации и маркетинга	176
План счетов	36-39
Планирование бизнеса
долгосрочные цели	170-172
концепция и миссия	168-169
краткосрочные цели	172-174
необходимость	163-166
разработка стратегии	170
стратегическое или оперативное	166-168
Повторяемость, важность для бухгалтерского учета	32
Позаказный метод калькулирования себестоимости	149, 150-151
Полупостоянные затраты	153-154
Попроцессный метод калькулирования себестоимости	149, 150-153
Постоянные затраты	153-155
Правило от 6 до 12	141-142
Предприниматель - см. также Инвестиционный капитал	219
Прибыль до вычета налогов	82-83
245
Прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации
(ПВПНА, EBIDTA)
Прибыль на акционерный капитал
Прибыль на акцию (ПНА)
в отчете о доходах
размывание
Прибыль от основной деятельности
Прибыль - см. также Производственный учет
показатели
привилегированные акции
приобретение компании
прогнозирование
продажа услуг
составление бюджета
Продажи
длительность дебиторской задолженности
как стадия оборота денежных средств
как строка отчета о доходах
компаний
отчеты о тенденциях
показатели
прогнозирование
себестоимость
финансовый учет на основе метода начисления
Продажи на квадратный метр размеров помещения
Продажи на клиента, сотрудника
Проекты, в бюджетировании
Производственный учет
контролируемые и неконтролируемые затраты
нормативные издержки
общий обзор
постоянные и переменные затраты
цели
Производство как часть оборота денежных средств
Процедуры внутреннего контроля
246
80-81, 134-135
135-136
82-85
83-84,214
79-80
128-132
214-217
231-233
181,182-185
74
182-185
126-127
91
73-74
231-233
140-144
139-140
182-185
74-75,76,98
42-43
139-140
139
182
156-157
158-159
146-147
153-155
147-153
91
26
Процентного покрытия коэффициент	134-135
Прочие активы, в балансовом отчете	58-59
Прочие доходы и расходы, в отчете о доходах	81-82
Прямой метод предоставления отчета о движении
денежных средств	106-108,109
Р
Рабочий капитал
как краткосрочный долг	200-206
необходимость дпя быстрорастущих компаний	93
определение	60
Равномерные амортизационные отчисления	101
Размытая прибыль на акцию	83
Разработка стратегии	170
Расходы
будущих периодов	56-57,101
расходы и доходы от процентов, в отчете	о доходах 81
реализация и маркетинг, расходы	78-79
Расходы будущих периодов
амортизационные отчисления	101
как текущий актив	56-57
поправки в отчете о движении денежных	средств	110
Расходы на научные исследования и разработки	77-78
Реакция на перемены	30
Реализация и маркетинг, расходы	78-79
Резерв по сомнительным долгам	54-55
Релевантность	31,171
Рост банковского долга	117-118
Рыночная оценка начинающих компаний	224-228
247
с
Себестоимость продаж -
см. также Производственный учет	74-75, 76,	98
Себестоимость реализованной продукции	38, 98
Сезонная продукция	53
«Скрытая» информация - см. также Важнейшие показатели
производительности (ВПП)	35, 122-123
Современная деловая среда	17
Сомнительная практика
биржевых маклеров	229
критика IBM	80
при указании времени продаж	75
Сотрудники
продажи на клиента, сотрудника	139
табели или табельные листы	150
Спад	53
Средства акционеров (акционерный капитал)
в балансовом отчете	65-67
в основном уравнении бухгалтерского учета	40
определение	41
прибыль на акционерный капитал	135-136
пример плана счетов	38-39
Средства собственников - см. также Средства акционеров 65-67
Стабильность финансового учета	30-31
Стратегические инвесторы	230-231
Стратегическое планирование	166-168
Страховые взносы	57, 101
Строительная индустрия, движение денежных средств	61
Счета к оплате
как краткосрочный долг	200-206
как текущее обязательство	60-61
поправки в отчете о движении денежных средств	114
Счетов номера	38-39
Сырье	55
248
Текущие активы
Текущие обязательства
Текущие расходы
Точность отчетов
51-57,124-125
59-63,124-125
39,76-79
31
У
Управление по отклонению	160
Урезание затрат, в бюджете	187-191
Ускоренные амортизационные отчисления	101
Услуги, в себестоимости продаж	75,98
Уточненные цели	171
Учет на основе кассового метода	42-43,95-96
Учет на основе метода начисления	42-43,95-96
Ф
Факторинг	203-205,212
Финансирование - см. также Инвестиционный капитал,	
Займы, Акции в отчете о движении денежных средств	117-119
акции	212-217
долгосрочный долг	207-210
конвертируемый долг	210-211
краткосрочный долг	200-206
обобщенные методы	212-213
общий обзор	198-199
план финансирования	167
Финансирование бизнеса	
в счет возобновляемых кредитных линий	201,202
в счет дебиторской задолженности	202-203,212
249
в счет срочных кредитов под залог запасов Финансовые отчеты - см. также Балансовый отчет, Важнейшие показатели производительности (ВПП), Отчет о доходах, Отчет о движении денежных средств аналогия с видеозаписью	207-208 206 32-35
важные принципы основные финансовые отчеты отчеты о тенденциях отчеты об отклонениях правила подготовки ОПБУ Финансовый директор Финансовый отдел, роль, сферы ответственности Финансовый план, бюджет Финансовый рычаг определение показатели Формулы задолженность по заказам затрат на доллар продаж инкассации коэффициент валовой прибыли оборачиваемость товарных запасов основное уравнение бухгалтерского учета отношение задолженности к собственному капиталу поправки на запасы прибыль на акционерный капитал процентное покрытие	30-32 44-46 140-144 192-196 24-26 21 21,26-27 178-179 60 132-136 136-138 131-132 110-111 129-130 127-128 40 132-134 113 135-136 134
д
Цели - см. также Планирование бизнеса долгосрочные краткосрочные	170-172 172-174
250
Чистая прибыль - см. также Отчет о движении
денежных средств
Ч
Чистая прибыль
Чистое снижение долгосрочного долга
Чистый оборот денежных средств
82, 108, 109
96-102
118
96-102,119-120
Я
Ясность как необходимость в планировании бизнеса 165
251
‘Ворогш гшпатели.1
Издательство «ГроссМедиа Ферлаг» предлагает вам
приобрести книги из серии «Справочник для бухгалтера»
Д.В. Кислов
«Компьютеры, мобильные телефоны и Интернет»
Развитие новых технологий помимо огромных достоинств для руководителей,
сотрудников бухгалтерий, экономических и финансовых отделов компаний несет в
себе и определенные сложности. Эти сложности связаны с тем, что для работника
экономической службы приобретение компьютера, мобильного телефона,
подключение к Интернету, создание Web-сайта, это не просто эпизод хозяйственной
деятельности, но и операция, подлежащая отражению на счетах бухгалтерского учета.
Кроме того, любая такая операция в той или иной степени влияет на величину
налоговой базы предприятия.
Д.М.Силецкая
«Счета-фактуры»
В книге рассматривается порядок составления и регистрации счетов-фактур
при оплате товаров (работ, услуг) авансом и в иностранной валюте, при наличии у
организации обособленных подразделений, при оказании посреднических услуг,
осуществлении как облагаемых, так и не облагаемых НДС видов деятельности,
проведении строительных работ и т. д.
Многочисленные примеры и образцы составления счетов-фактур, книги покупок и
книги продаж помогут вам решать аналогичные задачи при осуществлении
практической деятельности.
А.Б. Тепляков
«Внутренняя бухгалтерская отчетность»
В книге представлены основные формы (бланки) произвольных отчетов для
анализа операций с внеоборотными активами, материально-производственными
запасами и денежными средствами с инструкциями по их заполнению и использованию,
в том числе и с применением средств вычислительной техники.
Цель создания книги - помочь бухгалтерам, экономистам, менеджерам и т. п. в
составлении внутренней бухгалтерской отчетности по экономическому анализу
финансово-хозяйственной деятельности коммерческих организаций и выявлении
внутрихозяйственных резервов на основании данных бухгалтерского учета.
Данные книги вы можете приобрести на сайте www.1000knig.ru или
в издательстве у наших операторов по телефону: (095) 730-74-86 (многоканальный)
‘Dopozue. гшпатели!
Издательство «ГроссМедиа Ферлаг» предлагает вам
приобрести книги из серии «Справочник для бухгалтера»
О.А. Краснопёрова
«Арендные отношения. Бухгалтерский учет и налогообложение»
В каком порядке расходы, связанные с арендой, классифицируются в
бухгалтерском учете? Как учитывается арендная плата, полученная вперед?
По каким ставкам осуществляется налогообложение операций по предоставлению
имущества в аренду? Можно ли учесть в составе расходов, уменьшающих
налогооблагаемую прибыль, затраты на приобретение права аренды земли?
Каковы особенности уплаты НДС при аренде государственного и муниципального
имущества? На эти и многие другие вопросы вы найдете ответы в этой книге.
Ряд спорных проблем автор иллюстрирует примерами из арбитражной практики.
Д.В. Кислов
«Малые предприятия. Регистрация, учет, налоги»
В данной книге подробно рассказывается о том, как осуществить
государственную регистрацию малого предприятия, какие платежи при этом
потребуются, анализируются различия в отношении регистрации юридических лиц
или предпринимателей без образования юридического лица. Особое внимание
уделяется практическому порядку ведения бухгалтерского и налогового учета,
исчислению налогов, составлению бухгалтерской отчетности малого предприятия.
Комментарии иллюстрируются многочисленными примерами. В издании содержится
наглядный пример ведения бухгалтерского учета с начала образования малого
предприятия по момент составления бухгалтерской отчетности.
Л.П. Фомичёва
«Векселя. Бухгалтерский учет и налогообложение»
Операции с векселями вызывают много вопросов в связи со сложностью
вексельного законодательства и нечеткостью правил их налогообложения,
изложенных в Налоговом кодексе РФ.
Цель данной книги - доступное изложение порядка учета и налогообложения
вексельных операций с очень подробными примерами, комментариями, образцами
документов, регистров учета и заполнения деклараций.
В книге изложены сложные вопросы вексельного обращения, не имеющие
однозначного толкования в законодательстве.
Данные книги вы можете приобрести на сайте www.1000knig.ru или
в издательстве у наших операторов по телефону: (095) 730-74-86 (многоканальный)
Т>орогш гитатели!
Издательство «ГроссМедиа Ферлаг» предлагает вам
приобрести книги из серии «Справочник для бухгалтера»
О.А. Краснопёрова
«Особенности исчисления и уплаты акцизов»
Кто обязан уплачивать акцизы в соответствии с законодательством
Российской Федерации о налогах и сборах? Какие товары относятся к
подакцизным и какие ставки применяются при расчете суммы акциза?
В каком порядке исчисляется и уплачивается данный налог? Как ведется
бухгалтерский учет операций, облагаемых акцизами? В нашей книге вы
найдете ответы на эти и многие другие вопросы, связанные с исчислением и
уплатой акцизов. Подробно, на конкретных примерах анализируются
спорные и проблемные ситуации, с которыми сталкиваются плательщики
рассматриваемого налога.
О.А Краснопёрова
«Учетная политика организаций на 2005 год»
Настоящее издание содержит подробные, с конкретными примерами
рекомендации по составлению учетной политики на 2005 год. Порядок
формирования учетной политики излагается с учетом всех последних
изменений, произошедших в законодательстве Российской Федерации в
2004 году, внесенных в Налоговый кодекс Российской Федерации
Федеральными законами от 20 августа 2004 г. №№ 112-ФЗ, 109-ФЗ, 107-ФЗ,
105-ФЗ, 1ОЗ-ФЗ, от 29 июля 2004 г. № 95-ФЗ, от 30 июня 2004 г. № 62-ФЗ, от
5 апреля 2004 г. № 16-ФЗ. С 1 января 2004 г. вступило в силу новое ПБУ 20/03
«Информация об участии в совместной деятельности».
Л.П. Фомичёва
«Комментарии к Положениям по бухгалтерскому учету»
Книга содержит подробный и квалифицированный комментарий к
Положениям по бухгалтерскому учету. Издание построено следующим
образом: сначала приводится текст самого документа, который публикуется
со всеми изменениями и дополнениями, а затем дается комментарий к
Положению с пояснениями, анализом сложных моментов и
практическими примерами. Таким образом, книгой можно пользоваться
как инструкцией, разъясняющей любые вопросы, связанные с
бухгалтерским учетом.
Данные книги вы можете приобрести на сайте www.1000knig.ru или
в издательстве у наших операторов по телефону: (095) 730-74-86 (многоканальный).
Дорогие читатели!
Издательство «ГроссМедиа Ферлагэ представляет
А.О. Коцюбинский, С.В. Грошев
«Excel для бухгалтера в примерах»
Когда специализированные бухгалтерские программы не позволяют решить какую-то задачу,
приходит на помощь Excel.
Издание содержит множество практических примеров и решений. Особое внимание уделяется
особенностям Excel, необходимым каждому бухгалтеру: создание бухгалтерских бланков и
автоматизация составления документов, проведение анализа и поиск оптимальных решений.
Рассматривается связь Excel с популярными бухгалтерскими программами.
А.О. Коцюбинский, С.В. Грошев
«Excel для менеджера и экономиста в примерах»
Особое внимание в книге удаляется практическим вопросам повседневного использования
Excel а работе менеджеров и экономистов, причем она будет полезна как для опытных
специалистов, так и для начинающих пользователей, повышающих свою квалификацию.
Поскольку приемы работы с программой легче изучать на примерах, в книге представлены
многочисленные и разнообразные практические примеры из профессиональной сферы
деятельности менеджеров и экономистов.
А.О. Коцюбинский, С.В. Грошев
«Персональный компьютер в работе руководителя»
Настоящее издание является незаменимым справочником для руководителей по работе
на персональном компьютере. В книге содержатся все сведения, необходимые как в
повседневной работе, так и при решении стратегических задач или внезапно возникших проблем.
Издание будет полезно и опытным специалистам, и начинающим пользователям.
Работе в электронных таблицах, создание и редактирование документов, использование
информационно-справочных систем, Интернета и электронной почты, автоматизация управления
проектами, защита информации, использование электронного словаря, перевод на различные
языки, основы компьютерной графики, рекомендации по приобретению вычислительной техники -
вот далеко не полный перечень актуальных и полезных сведений, содержащихся в данной книге.
Данные книги вы можете приобрести на сайте www. 1OOOknfg.ru или
в издательстве у наших операторов по телефону. (095) 730-74-86 (многоканальный)
Джене Сицилиано
ФИНАНСЫ ДЛЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Ответственный за выпуск Е.Н. Волкова
Научный редактор О.А Гаврилова
Перевод АВ. Митрофанова
Верстка Н.В. Молоканова
Оформление О. В. Нитчук
Корректор У.В. Гудилина
ЗАО «ГроссМедиа Ферлаг»
127015, Москва, ул. Б. Новодмитровская, д. 14, стр. 2
(127015, Россия, Москва, а/я 72)
Тел. (095) 730-74-86
Факс (095) 730-61-88
www.grossmedia.ru
www.1000knig.ru
Подписано в печать 19.05.2005 г.
Бумага офсетная. Формат 60 х 90/16. Гарнитура «Фрисет»
Печать офсетная. Печ. л. 26,0. Тираж 3000 экз. Заказ № 878
Отпечатано в полном соответствии с качеством
предоставленных диапозитивов в ППП «Типография «Наука»
121099, Москва, Шубинский пер., 6
Цена свободная
Эта книга учит понимать и говорить на языке цифр - финансовых отчетов, бюджетов
и формул. С ее помощью любой менеджер и предприниматель, не имеющий специального
образования, с легкостью освоит принципы бухгалтерского учета и финансового менеджмента.
Современного руководителя волнуют многие вопросы, среди которых:
 Как планировать будущее бизнеса?
 Как составить годовой бюджет, чтобы получить прибыль?
* Где искать деньги на финансирование собственного дела?
 Как читать бухгалтерский баланс и знать, почему он должен сходиться?
 Какую информацию несет в себе отчет о доходах и движении денежных средств?
 Какие показатели и коэффициенты дают представление о финансовом состоянии
фирмы?
И это далеко не полный перечень вопросов, ответы на которые вы найдете здесь.
Чтобы сделать ваше чтение увлекательным, материал этой книги представлен
в оригинальном формате. Вот некоторые элементы дизайна, которые облегчат ваше
восприятие и помогут сориентироваться по тексту.
УПРАВЛЯЙ С УМОМ
демонстрирует, как использовать свои знания о финансах
для оперативного принятия решений


описывает симптомы потенциальных проблем и затруднений
дает полезные советы по сбору, анализу и интерпретации
финансовой информации
дает ясную трактовку основных терминов, определений и понятий
приводит финансовые проблемы, с которыми сталкивались другие
руководители, и рассказывает, как они их решали
указывает на специальные методы, позволяющие воспользоваться
новоприобретенными знаниями в своем бизнесе
объясняет, как не допустить ошибок в финансовых вопросах
ММ!
2005150610