Американская Компания. Трагедия «Юнайтед фрут» - Маккэн Т.

Автор: Маккэн Т.
Теги: общество капитализм монополизм
Год: 1979
Похожие
Американская трагедия
Российско-американская компания
Трагедия американской дипломатии
Текст
                    Т. McCann
Crown Publishers INC.,
New York 1976
An American
company
The Tragedy
of United Fruit

Т.МАККЭН
АМЕРИКАНСКАЯ
КОМПАНИЯ
ТРАГЕДИЯ
"ЮНАЙТЕД ФРУТ»
Перевод
с английского
Общая редакция
и предисловие
кандидата
экономических наук
А. 3. АСТАПОВИЧА
ES
Москва
«Прогресс»
1979

Переводчики: В. В. ГЛУХОВА, М. И. ЯНОВСКАЯ
Редактор: О. Г. РАДЫНОВА
Проблемы развития
монополистической корпорации, ее место
и роль в системе государственно-
монополистического капитализма
США — основные вопросы,
которым посвящена книга.
Американская компания «Юнайтед
фрут», выступающая после
слияния в 1970 г. с «АМК» под
названием «Юнайтед брэнде», почти
80 лет действует за рубежом.
Долгое время она была
олицетворением агрессивности
американского империализма. Вместе
с тем «Юнайтед фрут» — это
компания, которая в последнее
десятилетие вынуждена
перестраивать свою деятельность, с тем
чтобы приспособиться к новым
условиям развития капитализма.
Автор, не претендуя на научный
анализ злободневных фактов
капиталистической
действительности, в увлекательной форме
излагает историю компании.
Книга рассчитана на
специалистов, исследующих проблемы
современного
государственно-монополистического капитализма,
преподавателей и студентов
экономических вузов, агитаторов,
пропагандистов и широкий круг
читателей.
Редакция литературы по экономике
© Перевод на русский язык, предисловие,
издательство «Прогресс», 1979
© 1976 by Thomas P. McCann and Henry Scammell
11105—399 , л
006 (01)-79 060400000

ПРЕДИСЛОВИЕ
Когда берешь в руки такую книгу, как «Американская
^компания. Трагедия „Юнайтед фрут", надеешься найти в
ней «пищу для ума», скрытые от глаз общественности
•факты и подробности о «большом бизнесе» и его роли в
повседневной жизни буржуазного общества, о людях,
стоящих у кормила власти в корпорациях и государстве, об
лх отношениях. Редкая и поучительная информация,
содержащаяся в предлагаемой книге и живо изложенная
.автором, дает возможность ближе познакомиться с
капиталистической действительностью, оценить расхожие
лозунги о свободе экономической и политической, об обществе
равных прав и возможностей.
Книга Т. Маккэна, жанр которой можно, пожалуй,
определить как художественно-документальная
«биография» «Юнайтед фрут», дает осязаемое представление о
современной монополистической корпорации, ее управлении
п управляющих, месте в системе американского
истеблишмента, внешней экономической и политической экспансии
США.
Нынешняя картина развития монополий весьма пестра
и многообразна. По-прежнему привлекает к себе внимание
вызвавший массу дискуссий процесс образования
конгломератов, своеобразного грюндерства XX столетия. Кон-
тломераты принадлежат к новым и наиболее ярким
формам господства финансового капитала. Бум
конгломератных слияний пришелся на вторую половину 60-х годов,
когда, расталкивая всех и вся, вперед стали вырываться
заурядные прежде компании. Они росли как грибы,
скупая одновременно предприятия по производству запчастей
к автомобилям и по переработке пищевых продуктов,
производству мебели и оптических приборов,
телекоммуникации и отели, нефтепромыслы и кинофирмы, вторгались
в банковское дело и строительство. Это — компании без
•общего производственного профиля, без собственного
лица. Входящие в их состав разнородные предприятия и
фирмы связаны не производственными, а лишь чисто фи-
5

нанесшими узами. Главным в деятельности современных:
грюндеров стала не организация самого производства, а^
прибыльная биржевая игра на поглощениях и слияниях,.
на разнице в курсовой прибыли акций. В 1970-х годах,
особенно в годы кризисов, волна, вынесшая на
поверхность конгломераты, заметно пошла на убыль. Многие из-
них, не имея прочного и устойчивого ядра, потерпели
крах, другие стали спешно распродавать впопыхах
скупленные акции. История «Юнайтед фрут» в определенной
мере проливает свет на судьбу и перипетии процесса
создания конгломератов.
«Притчей во языцех» стали тайные и явные нити,
связывающие в США «большой бизнес» и федеральную
администрацию. Существует бесчисленное множество
примеров, когда высшие правительственные чиновники
оказывали прямое содействие корпорациям, а по окончании1
карьеры служащего госаппарата занимали место в
руководстве промышленных и банковских монополий.
Одновременно бывшие управляющие корпораций получают
высокие посты в правительстве. Причем «личная уния» с
правительством рассматривается крупнейшими
американскими компаниями не только как средство получения от
него выгодных заказов и финансовых средств,
«проталкивания» ему своей продукции. Ныне это прямой путь для
эмиссаров монополий занять руководящую должность в
посольствах за границей и действующих под контролем
США международных экономических организациях.
В этой связи в памяти сразу всплывают имена Р. Макна-
мары, бывшего президента «Форд мотор» и министра
обороны США, а ныне президента Международного банка
реконструкции и развития (МБРР), и Ж. Мезонружа,
прежнего президента «ИБМ уорлд трейд корпорейшн»,
возглавившего недавно Международную торговую палату.
Но пожалуй, наиболее характерной особенностью в
этом плане является превращение корпораций в средство
политического и экономического давления на другие
страны. Недавние разоблачения подрывной деятельности США
за границей обнажили тщательно прятавшиеся связи
многих компаний с Центральным разведывательным
управлением (ЦРУ). Они использовались американским
империализмом для целей, явно несовместимых с
национальным "суверенитетом отдельных государств. Чили,
Португалия, Конго — здесь наиболее ярко проявились экономи-
6

веский саботаж и политический нажим американских
/монополий. Во многих странах мира прокатилась волна
разоблачений международных корпораций США. Их
обвиняют в уклонении от налогов, взятках и подкупе
министров и сенаторов, политических лидеров и представителей
военных кругов ради обеспечения выгодных условий
деятельности и сбыта продукции.
Итак, перед нами книга «Американская компания.
Трагедия „Юнайтед фрут". Что же наиболее характерно
для нее?
Эта работа принадлежит к довольно популярному в
'США типу литературы — мемуарам ушедших в отставку
руководителей корпораций. Обычно авторы таких книг в
популярной форме с той или иной степенью
достоверности излагают историю своей компании, связанные с ней
основные факты и события. Компентентность автора в
освещаемых им вопросах, имеющаяся у него информация
не вызывают сомнений. Т. Маккэн проработал в
«Юнайтед фрут» около 20 лет, последние несколько лет являясь
главой отдела по связям с общественностью.
Автор — очевидец и непосредственный участник
многих важных событий, трагедий отдельных людей и целых
•стран. Через призму личного восприятия, как бы изнутри,
развернута история становления и развития крупной
капиталистической компании, принадлежащей к «элите»
американского бизнеса, показаны тайные пружины ее
«борьбы за экономическое господство. Представляет интерес
и сам предмет книги: компания «Юнайтед фрут»,
выступающая после официального слияния в 1970 году с
«АМК» под названием «Юнайтед брэнде». Практически с
момента своего создания, уже 80 лет она действует за
границей, захватив банановые плантации в Латинской
-Америке. Долгие годы, «в лихие времена голого насилия»
(по выражению английского социолога Л. Тэрнера) она
•символизировала и олицетворяла самые агрессивные
стороны американского империализма, получив титул
«банановый спрут». Особенно ярко ее неприглядная роль за
границей проявилась в 50-х годах. «Юнайтед фрут» — это
типичный продукт эпохи империализма, на примере
которой осязаемо видна раскрытая В. И. Лениным
неравномерность развития отдельных стран, районов и отраслей
-производства. В 60-е годы стала закатываться звезда
некогда могущественной «Юнайтед фрут», и компания была
7

вынуждена перестраивать свою деятельность, дабы при^
способиться к новым условиям развития капитализма.
Т. Маккэн не претендует на анализ и глубокие
обобщения фактов и событий в жизни американского
общества, связанных с его компанией. Тем более он далек o*f
серьезной критики описываемых событий, взглядов и
мнений различных деятелей. Но автора нельзя упрекнуть в-
каком-то преднамеренном искажении фактов. Поэтому
даже его популярное и, надо сказать, живое, интересное,
изложение истории «Юнайтед фрут» дает наглядное
представление о ее деятельности, раскрывая целый ряд
нелицеприятных и замалчиваемых официальной прессой
фактов недавнего прошлого.
В книге тесно переплетается рассмотрение
экономических и политических аспектов деятельности «Юнайтед:
фрут». Приводимые автором данные о хозяйственном
развитии как основе всех интересов и целей компании
красноречиво подтверждают правоту ленинского анализа
империализма. Как в начале XX века, так и во второй
половине 60-х — начале 70-х годов «Юнайтед фрут»
представляла собой типичную монополию с ее характерными
чертами и признаками. Она «...стремится,—писал В. И.
Ленин, — захватить как можно больше земель каких бы то*
ни было, где бы то ни было, как бы то ни было, учитывая*
возможные источники сырья, боясь отстать в бешеной;
борьбе за последние куски неподеленного мира или за
передел кусков, уже разделенных» 1. В общей сложности*
компания имела или контролировала 3 миллиона акров-
земли, из которых, по свидетельству автора, лишь 139
тысяч (!) были реально заняты под банановые плантации,.,
а остальные числились как резервные, гарантирующие-
устранение конкуренции.
0 типичности «Юнайтед фрут» как монополии
свидетельствует и сопротивление ее управляющих новым,
передовым методам руководства. Автор достаточно
убедительно показывает негативное отношение к проводимым*
исследовательскими фирмами обследованиям ситуации на
рынке и у конкурентов, условий жизни и труда рабочих-
«Юнайтед фрут», явное нежелание практически
учитывать их выводы как менеджерами тропических отделений,,
так и центральной штаб-квартиры. Монопольное положе-
1 В. И. Л е н и н. Поли. собр. соч., т. 27, с. 381.
8

зние на рынке существенно тормозило переход компании
к новым методам сбыта своей продукции. В результате
юна «проглядела» усиление позиций конкурирующей
«Стандард фрут», использовавшей современные, отвечав-
.шие требованиям покупателей способы упаковки и марки-
бровки продукции. Как тут не вспомнить ленинское
замечание о порождаемой монополиями тенденции к застою
в развитии производства как свидетельстве загнивания
капитализма на его высшей и последней стадии.
Соотношение общих тенденций в американской
промышленности и развития отдельной компании типа
«Юнайтед фрут» — еще один важный вопрос,
возникающий при знакомстве с книгой. «Юнайтед фрут» —
старейшая американская фирма, принадлежащая по своему
отраслевому характеру к сырьевым монополиям. В 50—60-е
годы в промышленности США происходили глубокие
изменения, перестройка всей ее структуры. Это был период
активного перехода к созданию многоотраслевых
диверсифицированных концернов, а затем и конгломератов. Как
удалось компаниям, работающим на сельскохозяйственном
сырье, производящим продовольственные товары, и в
частности «Юнайтед фрут», приспособиться к новым условиям
капиталистической экономики? Что стоит за
самоубийством Эли Блэка? Только ли ради занимательности сюжета,
придания ему детективной формы рассказ о смерти главы
компании вынесен в начало книги?
Банановый гигант так же, как и многие другие фирмы,
(Подвергся перестройке. И в его истории было «последнее
танго», которое означало превращение прежней компании
в хозяйственное предприятие нового типа. Конкретные
пути этого превращения могли быть различными, но само
по себе оно было неизбежно. Причем медленная и
мучительная реакция компании на новейшие тенденции
отнюдь не вызывалась лишь просчетами в управлении, его
недостаточной гибкостью, как считает Т. Маккэн.
Причины лежат гораздо глубже и связаны с тем, что в условиях
научно-технической революции на первый план вышли
передовые, быстро развивающиеся производства.
«Юнайтед фрут» же принадлежала к старой, традиционной,
отошедшей на второй план отрасли. А для того чтобы выжить
и не потерять своих позиций, необходим был переход на
гновые рельсы, проникновение в другие отрасли
промышленности. Став президентом, Э. Блэк лишь ускорил, но ни
9

в коей мере не предопределил, как пытается представить
автор, закат компании.
На 60-е годы пришелся период наиболее активной
концентрации производства и централизации капитала в
истории американской экономики. Волна слияний и
поглощений была настолько мощной, что нередко скупались,
компании с оборотом в несколько сот миллионов долларов,
К их числу относилась и «Юнайтед фрут». Подробно
описываемая автором происходившая вокруг нее борьба дает
почувствовать «климат» большого бизнеса, осязаемо
раскрывает механизм приобретения крупной фирмы путем'
закулисных сделок, сбивания курса акций, шантажа
и т. п. Видимо, имеет смысл в дополнение к материалу
книги подробнее сказать об истории рождения новой
компании и нынешнем облике «бананового спрута».
1966—1968 годы стали первыми годами нового
восхождения «Юнайтед фрут». Но эти годы по размаху
приобретений не идут ни в какое сравнение с 1969 годом,
когда компанию возглавил Э. Блэк. В начале года
«Юнайтед фрут» приобрела часть активов четырех фирм и
скупила все акции еще одной фирмы, в июне приобрела
оставшиеся 51% в 12 компаниях Центральной Америки, а в:
конце года поглотила еще пять компаний. Если в 1966
году «Юнайтед фрут» занимала лишь 194 место по
показателю оборота среди американских корпораций, то в
1970 году выросшая из нее «Юнайтед брэнде»
«перепрыгнула» на 72 место.
Но после этого началось отступление. В 1972 году за
20 миллионов долларов были проданы банановые
операции в Гватемале, в 1973 году проданы плантации коста-
риканскому правительству и акции одной компании. В
результате в 1977 году «Юнайтед брэнде» откатилась на<
100 место, сохранив, правда, за собой широкий круг
сельскохозяйственных операций.
В настоящее время бывшая банановая монополия
является крупнейшим диверсифицированным
производителем разнообразных пищевых продуктов с общей суммой'
продаж в 2,5 миллиарда долларов. На всех предприятиях
и плантациях компании в США и за рубежом работает
50 тысяч человек. Деятельность осуществляется через
несколько отделений и дочерних компаний, наиболее
важными из которых представляются «Юнайтед фрут» и?
«Джон Морелл». Первая, как и прежде, занята выращи-
10

занием и сбытом бананов сорта «Чикита», «Фиффес» и
«Амиго» в разных странах мира. «Джон Морелл»
владеет предприятиями по забою рогатого скота, свиней и
ягнят, вырабатывает и продает свежее, замороженное и
консервированное мясо. «Юнайтед брэнде» производит также
корма, занята выращиванием и переработкой овощей,
содержит рестораны. Кроме того, выпускает пластмассы,
владеет телекоммуникационной компанией в Латинской
Америке. Общие продажи «Юнайтед брэнде»
распределяются следующим образом: примерно 28% приходится на
бананы, 63 — мясные продукты, 5 — консервированные
пищевые изделия, 2,5 — прочую сельскохозяйственную
продукцию п 1,5%—на бизнес, не связанный с
продовольствием и сельским хозяйством. Таковы факты,
которые требуют своего объяснения и комментариев.
Эра образования конгломератов, в которое была
втянута и «Юнайтед фрут», выдвинула новый тип
управляющего. На некоторое время на авансцену вышел финансовый
делец, разбирающийся в хитросплетениях биржевой игры
и быстро, оперативно реагирующий на изменение курсов
акций и финансовое положение отдельных компаний.
К числу таких управляющих принадлежал Эли Блэк,
президент и председатель совета директоров вновь созданной
«Юнайтед брэнде».
Хотя «Юнайтед брэнде» не стала классическим
вариантом конгломерата, ее активность в отношении
поглощений, характер ее производственной стратегии и методы
руководства свидетельствуют о развитии компании по
канонам «конгломератизации». Выявившиеся в период
кризиса 1969—1971 годов пороки конгломератов сказались
и на бывшей банановой монополии. Поглощенные ею
«фирмы не ускоряли, а зачастую замедляли ее
дальнейший рост. Развитие компании на основе эмиссии или
«разводнения» акций стало практически невозможным.
Этим и объяснялся ее вынужденный отказ от новых
приобретений. Возрастающая задолженность заставила
«Юнайтед брэнде» распродать часть своих предприятий
и земель.
За личной трагедией Э. Блэка, связанной с огромными
'финансовыми трудностями созданной им же компании,
стоит судьба и других менеджеров, может быть менее
трагичная, но не менее показательная. Паденпе роли
конгломератов в американском бизнесе неизбежно и непо-
11

средственно сказалось на их высших управляющих.
Оставили свои посты главы таких гигантских компаний, какг
«Линг — Темко —Воут» (А. Линг), «Литтон пндастрпз»-
(Р. Эш), «Зингер» (Д. Керчер) и ряд других. Несмотря-
на свое искусство «гениев финансовых проделок», многие*
из пих оказались не способными противостоять законам*
капиталистического производства, выявившим
несостоятельность конгломератов и методов управления их
деятельностью.
Большое значение для «Юнайтед фрут» на всем
протяжении ее развития имела деятельность управляющих:
заграничных филиалов. Огромная экономическая мощь и-
возможности компании придают и большой вес ее
руководителям в текущей жизни небольших
латиноамериканских государств. Именно через менеджеров за границей
компания проводит свою политику как в области
производства и сбыта, так и в сфере отношений с
правительством. Автор лишь вскользь затрагивает
социально-экономические аспекты этой проблемы и сводит дело в основном-
к ее политическим аспектам. Но здесь, как нигде,
прослеживается явная связь экономических целей компании с ее-
политической деятельностью.
Средства и методы выжимания прибыли — это
центральная тема книги бывшего менеджера «Юнайтед фрут»,.
которая так или иначе присутствует во всех ее разделах
и освещаемых вопросах. Т. Маккэн неоспоримо
свидетельствует: реальная власть компании была сосредоточена в*
Бостоне, откуда заграничные филиалы получали
единственные и ясные указания — делать деньги. Добиться
этого, не вмешиваясь в политику, активно не участвуя в ней,-
было невозможно ни раньше, ни теперь.
Тщательно скрываемым фактам теснейшей связи
государства и корпораций в сфере внутренней и внешней
политики посвящена большая и наиболее интересная часть-
книги. Автор признает, что компании, подобно «Юнайтед*
фрут», превратились в политические инструменты и
осуществляют международную политику иными, главным
образом секретными средствами. Благодаря этому
правительство и монополий добиваются своих целей посредством*
взаимного использования друг друга.
«Делать деньги» — это означало для «Юнайтед фрут»-
наличие теснейших связей, постоянных и нерасторжимых^
с государственными и политическими деятелями, а через*
12

них и с прессой в США и за границей. Т. Маккэн
приводит солидный список высокопоставленных лиц, которые
находились в доверительных отношениях с его компанией,
в разные годы активно помогали ей или входили в состав
совета директоров. К числу этих людей относились
государственные секретари США Д. Ф. Даллес и К. Гертер,
помощники госсекретаря Б. Смит и Л. Мейер, посол США
в государствах Латинской Америки Р. Хилл, президент
МБРР Дж. Макклой. Во многом благодаря их усилиям
«Юнайтед фрут» удалось добиться решения о выплате ей
американским правительством компенсации за
национализированную собственность в латиноамериканских
странах, «урегулировать», проще сказать, прекратить
антитрестовское дело, возбужденное против нее министерством
юстиции.
В последние годы в связи с ростом многонациональных
корпораций (МНК) стало очевидным, что союз
государства и монополий не замыкается рамками национальной
территории. Напротив, повседневной практикой стали
«тесные отношения» МНК с иностранными
правительствами, появление в руководстве местных филиалов
монополий бывших и будущих министров и парламентариев
зарубежных стран. Деятельность «Юнайтед фрут» в
Латинской Америке в межвоенный период и после второй
мировой войны, «дружеские контакты» ее высших
управляющих с президентами и министрами говорят о том, что
«личная уния» давно использовалась в качестве
важнейшего средства для расширения внешней экспансии
монополий. МНК же придали ей невиданный ранее размах и
характер долгосрочного сотрудничества.
Персональные знакомства компании на высшем уровне
и представительство в ее руководстве видных деятелей
зарубежных государств приводили и приводят к
достижению необходимых соглашений, вмешательству в
экономическую и политическую жизнь за пределами США. Не
случайно, конечно, указание бостонской штаб-квартиры
«делать деньги» воплощалось для «Юнайтед фрут» в
заключение контрактов с нацистской Германией,
экономическую поддержку сионистских устремлений Израиля,
непосредственное участие в свержении президента Арбенса
в Гватемале, позже воплотилось во вмешательство в
военный конфликт между Сальвадором и Гондурасом, прямые
контакты с ЦРУ, организации нападения на Кубу. Впе-
13

чатляющий послужной список деятельности только одной
американской компании! Но действительность последних
лет не дает никаких оснований признать подобную
деятельность исключением. Она стала правилом и практикой
для многих американских корпораций, в случае
ущемления их права «делать деньги».
История «Юнайтед фрут» лишний раз доказывает, что
монополии США ради защиты своих интересов, ради
сохранения приемлемых условий для расширения
собственной экспансии давно уже не останавливаются ни перед
нарушениями национального суверенитета, ни перед
попранием любых свобод, а выявившиеся в последние годы
многочисленные факты подкупа, шантажа, убийств
политических деятелей в зарубежных странах — лишь
последующие звенья в длинной нескончаемой цепи.
Последовательно излагая неприглядные подробности из истории
своей компании, Т. Маккэн ни в коей мере не рассматривает
их как негативные и недопустимые с точки зрения самих
буржуазных свобод, не говоря уже о нормах
международных отношений. Он ограничивается лишь ролью
стороннего беспристрастного наблюдателя. Однако приводимые им
факты настолько красноречивы, что говорят сами за себя.
Эти факты приобретают особую наглядность, когда
знакомишься с тайными методами, использовавшимися
«Юнайтед фрут».
В 1951 году в Гватемале конституционным путем к
власти пришло правительство президента Арбенса. Сам
Арбенс представлял тип государственного деятеля
либерального толка, далекого от идей коммунизма. Но его
политика была направлена на защиту национального
суверенитета от посягательств империализма, укрепление
экономической независимости страны. Руководимое им
правительство успело предпринять на этом пути первые,
достаточно серьезные шаги. Основной мерой
гватемальских властей была программа аграрной реформы, в ходе
которой подлежали национализации и земли «Юнайтед
фрут», одного из крупнейших латифундистов в стране.
Причем правительство намеревалось выплатить компании
компенсацию за нанесенный ее интересам ущерб. Но
политика Арбенса не устраивала как официальный
Вашингтон, так и, естественно, саму «Юнайтед фрут». Последняя
и выступила в качестве одного из главных орудий
свержения законно избранного правительства.
14

Отдел рекламы и информации американской компании
стал распространять ложные слухи о превращении
Гватемалы в «коммунистический плацдарм» в Западном
полушарии. Компания сотрудничала с ЦРУ при подготовке
книги, посвященной «вмешательству Москвы» в дела
Гватемалы. Эти инсинуации рассматривались в качестве
отпора мерам президента Арбенса, который и был свергнут
в 1954 году. Автор раскрывает также активную рольг
которую сыграл в свержении гватемальского
правительства фашистский диктатор Никарагуа А. Сомоса, тесно
связанный и с властями США, и с «Юнайтед фрут». О
продолжении «дела» этого «борца» за освобождение Латинской
Америки от «коммунистической угрозы» осязаемое и
жуткое представление дают недавние события в Никарагуа,
когда его сын потопил в крови народное восстание в
стране.
При пристальном и объективном анализе истории
нетрудно увидеть, что события в Гватемале явились
определенным прообразом свершившейся через 19 лет чилийской
трагедии. Характерно, что и сам Т. Маккэн проводит
аналогию между событиями в Гватемале и Чили и участием
в них американских компаний. Как известно, зловещую
роль в трагедии народа Чили, в создании обстановки
экономического хаоса, приведшей к свержению законного
правительства и гибели С. Альенде сыграла «Интернэшнл
телефон энд телеграф» — «ИТТ», потерявшая огромные
капиталы в результате национализации ее собственности.
За 10 лет до избрания ушедшего с поста директора ЦРУ
Д. Маккоуна вице-президентом «ИТТ», в правлении
«Юнайтед фрут» также появился бывший глава ЦРУ
Б. Смит. Во время гватемальских событий он занимал
пост помощника госсекретаря США и дал указание
направить американское оружие противникам Арбенса.
Стремление раздуть конфликт среди
латиноамериканских государств, использовать их противоречия в
собственных интересах, чтобы добиться более выгодных
условий деятельности (финансовые льготы, освобождение от
налогов, жесткие антирабочие меры), — эти цели также
преследовала «Юнайтед фрут». В книге, в частности,
упоминается военная конфронтация Гондураса и Сальвадора,
в которой компания решила поддержать более близкого ей
президента Гондураса. Т. Маккэн как глава отдела по
связям с общественностью предложил заграничным управ-
15

ляющим компании фальсифицировать реальные события,
что должно было спровоцировать шумную кампанию по
поводу «нелегальной помощи» Сальвадору со стороны
«коммунистических стран». И хотя эта фальсификация не
состоялась, факт возникновения самой идеи об ее
проведении знаменателен.
В истории «Юнайтед фрут» была еще одна позорная
страница — кубинская. Перед читателями приоткрывается
завеса над следующим очередным способом
взаимодействия государства и монополий при вмешательстве во
внутренние дела других государств. «Комплексная революция»
(а речь идет о ней) — это целая отработанная система
приемов и методов свержения правительств, шантажа и
угроз, подрыва национальной экономики. Под флагом
защиты интересов американских компаний и их
собственности организуется посылка людей и оружия в «нужную»
страну, создается в ней ситуация экономической
дестабилизации и т. д. Опираясь на опыт своей компании, Т. Мак-
кэн приходит к выводу, что подобные провокационные
акции организовывались при прямом участии ЦРУ.
Характерно, что, отвергнув предложение анонимов о «защите
интересов компании», она тем самым отказалась
участвовать в саботаже кубинской экономики. Но факты
предстают в ином свете, если принять во внимание, что, по
существу, «Юнайтед фрут» непосредственно участвовала
во вторжении на Кубу, предоставив свои суда
контрреволюционерам. Не моральный фактор, не признание
подлинной, а не «комплексной» кубинской революции или
нежелание подрывать экономику страны двигало решением
компании. В основе отказа «Юнайтед фрут» лежала
боязнь падения собственного престижа, а значит, и конку-
курентоспособности, боязнь национализации ее
собственности на Кубе в ответ на незаконное приобретение
120 миллионов долларов.
Участие американских компаний в политических
акциях помимо непосредственного результата, связанного с
определенным событием, имело и имеет более
долговременные последствия. Оно укрепляет дух «холодной
войны», связано с призывами к борьбе с мистической угрозой
коммунизма. Тем самым наносится неисчислимый вред
как делу мира и социального прогресса, отношениям
между государствами, так и интересам самого американского
народа. Не случайно поэтому Т. Маккэн вынужден прп-
16

знать, что раздувание антикоммунистических настроений
в США в период событий в Гватемале отрицательно
сказалось и на самих Соединенных Штатах. Принятие на
себя роли «романтического защитника Америки от
подрывной деятельности коммунистов в латиноамериканских
странах» привело в конце концов к длительному
обострению отношений с Кубой. А началось это обострение
интервенцией в заливе Кочинос в 1961 году, в которой
участвовала и «Юнайтед фрут» и которая бесславно
окончилась для США, и военным кризисом 1962 года, когда мир
был поставлен на грань катастрофы. Надо отдать должное
автору: в целом он трезво оценивает причины и
последствия сложившейся ситуации, выражая свое сожаление и
озабоченность. Они не случайны, ибо «холодная война»
и разгул антикоммунизма отразились даже на такой
компании, как «Юнайтед фрут», с ее «богатым» послужным
списком.
«Делать деньги» означает для монополий
использование огромных возможностей печати и других средств
массовой информации для обработки общественного мнения.
Приводимые автором факты являются лишним
свидетельством того, как корпорациям удается умело направлять
тон и характер материалов об их деятельности.
Используемый при этом арсенал методов весьма широк, как
многообразен и подход монополий к содержанию и общему
характеру появляющихся о них сведений: от рассылки писем
с антикоммунистическими речами людям, формирующим
общественное мнение, и прямых инсинуаций в адрес своих
лротивнпков до телевизионной дискуссии с радикально
настроенным профессором. Не все из предпринимаемых
акций заканчиваются одинаково успешно для компании, но
все они привлекают внимание к ней, в той или иной мере
служат рекламой ее продукции. Интересна та эволюция,
которую претерпевает с течением времени
распространяемая информация о деятельности монополий. Восхваление
в прессе «Юнайтед фрут», откровенная дезинформация об
-ее операциях в 1954 году (год событий в Гватемале);
выпуск в 1970 году фильма под символическим названием
«Янки, убирайтесь домой», как попытка ответить на
резкую критику деятельности компании в Латинской
Америке и показать происшедшие и неизбежные в будущем
изменения; статья в 1973 году, которая искажала или
умалчивала ряд неприглядных фактов из истории «Юнайтед
2 Т. Маккэн
17

фрут». Менялось время и менялись задачи печати, радио*
и телевидения по созданию «лица» компании — каждый
раз оно было новое и отрицало ее прежний облик. Здесь
также необходимо отметить позицию Т. Маккэна: он хотя
и не слишком резко, но заявляет о своем несогласии с
такой искажающей манерой подачи материала и
освещения фактов.
В заключение хотелось бы обратить внимание еще на
один важный вопрос. В разных местах книги автор
неоднократно упоминает о социальной ответственности своей
компании. Концепция «социальной ответственности»
крупной корпорации получила большое распространение в
буржуазной экономической литературе и взята на
вооружение самими монополиями. Она является попыткой
сгладить то неблагоприятное представление, которое
складывается от повседневной практики большого бизнеса у
общественности капиталистических стран. Речь в данном
случае идет о том, что главный смысл деятельности
корпораций состоит якобы в совершенствовании производства
и росте производительности труда, в обеспечении
занятости и улучшении условий жизнедеятельности рабочих, в
повышении национального богатства страны.
Новый ракурс концепции «социальной
ответственности» придало развитие международных корпораций.
Представители международного бизнеса и его защитники из
научного мира стали выставлять МНК в качестве чуть ли
не единственного средства передачи технологии и
сокращения безработицы в развивающихся странах.
Настоятельно поддерживается идея превращения МНК в
«хорошего гражданина» в любой стране, лояльного отношения
к местным властям и законам. Между тем
действительность свидетельствует об обратном. Не случайно в США
не прекращаются требования о расследовании
деятельности корпораций, сокрытии ими прибылей от
налогообложения и других финансовых махинаций, о выявлении их
политической роли. Не случайно также, что в числе
главных положений выдвинутой развивающимися странами
программы нового международного экономического
порядка стоит требование покончить с «ограничительной
деловой практикой» западных монополий, выработать «кодекс
поведения» МНК.
Факты, приводимые Т. Маккэном, говорят об истинной
цене ответственности корпораций: помощь латиноамери-
18

канским странам (строительство больниц, открытие
культурных центров) перемежается с участием в свержении
неугодных правительств; теле дискуссия, скорее похожая
на очередное шоу, в которой «Юнайтед брэнде» и ее
президент Э. Блэк предстают в невыгодном для них свете,
происходит наряду с использованием того же телевидения
для создания нужного облика компании. Очевидно также,
что одной из причин самоубийства Э. Блэка послужило
раскрытие фактов взяткодательства со стороны «Юнайтед
•брэнде». Корпорации заботятся фактически не столько о
подлинном выполнении своей «социальной
ответственности», сколько о создании мнения, что эта ответственность
выполняется.
Знаменателен вывод автора, его уверенность в том, что
система частного предпринимательства, несмотря на свои
недостатки, все еще обеспечивает наилучшие возможности
для любого мужчины и любой женщины. Т. Маккэн
признает, что сам является продуктом этой системы и
выражает свое личное мнение. Это, действительно,
проглядывает во многих разделах книги, оценках автором фактов
и событий. Но даже далекая от критического изложения
подробная биография самой «Юнайтед фрут» и ее
отдельных представителей начисто опровергает авторский вывод
о преимуществах, якобы предоставляемых человеку
капитализмом. История «Юнайтед фрут», ее политическая
деятельность выглядят особенно красноречиво в свете
развернутой в США кампании о «правах человека». Книга
свидетельствует о подавлении личности, превращении ее в
простой придаток капитала, о весьма своеобразном
понимании монополиями прав человека, постоянно
нарушаемых ими в результате экономической и политической
интервенции.
А. Астапович
2*

Глава 1 ТОННА
КИРПИЧЕЙ
Последнее утро в жизни Эли М. Блэка—президента, пред^-
седателя совета директоров, главы и основного
создателя многонационального конгломерата «Юнайтед брэнде»
с оборотом в два миллиарда долларов — наступило в
понедельник, 3 февраля 1975 года; началось оно холодным
рассветом, типичным для конца зимы в Нью-Йорке. Блэк
переходил в полутьме из одной комнаты своей квартиры
на Парк-авеню в другую, готовясь к смерти. Он держал
себя спокойно и почти не разговаривал ни с женой Шер-
ли, проспавшей рядом с ним всю ночь, ни с замужней
дочерью, ночевавшей на тахте в гостиной. Пройдя в
ванную, Блэк принял душ и побрился, затем, вернувшись в
спальню, в полутьме у окна надел свой обычный скромный
синий костюм и галстук с неброским рисунком. Затем он
открыл большой, похожий на ранец портфель, положил
его на стул в гостиной и стал набивать книгами, которые
брал наугад с множества полок. Общим между этими
томами был только необычайно большой формат. Затем
президент захлопнул портфель. В дверь тихо постучали.
Когда Блэк открыл ее, швейцар, поднявшийся из вестибюля,
сказал «доброе утро» и подал ему утренние газеты. Эта
означало, что машина Блэка ждет на углу улицы. Он
попрощался с женой и дочерью.
Водитель машины Джим Томас встретил Блэка через
несколько минут на тротуаре перед его домом. В общей
сложности Томас работал шофером у шести сменявших
ДРУГ друга руководителей компании. Блэк кивнул Томасу,
когда тот открыл перед ним дверцу лимузина «кадиллак
флитвуд». «Привет, Джим! Как провел уикенд?» Машина
пошла на зеленый свет по Парк-авеню и плавно покатила
в южном направлении к зданию «Пан америкэн».
Когда они подъехали, Томас, взглянув на Блэка в
зеркало, спросил: «Я вам понадоблюсь?»
«Нет, Джим, — ответил Блэк. — Сегодня я никуда не
поеду».
2к

Это означало, что Томас оставит машину на целый день
б гараже за несколько кварталов отсюда. Шофер подвел
лимузин к углу улицы и быстро выскочил, чтобы открыть
Блэку заднюю дверцу. Он протянул руку за коричневым
кожаным портфелем, стоящим у ног Блэка. У
президента иногда немели ноги, и Томас привык держать его
лортфель, пока босс выбирался из машины.
«Осторожно, Джим, — сказал Блэк. — Это буквально тонна
кирпичей».
Томас поднял портфель и улыбнулся, удивившись его
тяжести. Когда Блэк ступил на тротуар, Томас осторожно
передал ему портфель, захлопнул заднюю дверцу и
вернулся на свое место в машине. Блэк вошел в вестибюль
здания «Пан америкэн», машина отъехала.
В лифте Блэк нажал кнопку сорок четвертого этажа.
В это утро он, как обычно, явился на работу раньше всех.
-Отперев двойные деревянные двери, ведущие в первую
комнату, он вошел в приемную. Затем запер за собой
двери, защелкнул задвижку и прошел по коридору к своему
собственному кабинету, заперев за собой и эту дверь.
Поставив портфель на стул, он снял шляпу и пальто, положил
их на портфель. Подойдя к окну, поднял жалюзи и
взглянул на город. Затем он снова подошел к стулу и поднял
тяжелый портфель. Пальто, кашне и шляпа упали на пол.
Действуя портфелем как тараном, Блэк ударил им по
зеркальному стеклу окна 6 мм толщиной. Стекло
разбилось. Несколько кусков вылетели наружу, а два-три
больших осколка упали внутрь и разлетелись вдребезги по
полу кабинета. Комната заполнилась гулкими звуками,
•свойственными высокогорным местностям и районам
высотных зданий, перемежающимися с доносящимся шумом
уличного движения. Блэк ухватился за оставшиеся еще
в окне осколки стекла и стал расширять отверстие, при
этом он два раза порезался. Затем, размахнувшись,
бросил портфель через отверстие с зазубренными краями,
и проследил, как тот падал с высоты сорока четырех
этажей на пандус Парк-авеню, ведущий к северу.
При падении с подобной высоты предмет такого
размера и веса, как портфель Блэка (или сам Блэк),
находится в воздухе не менее шести секунд. Он падает со
скоростью более 160 км в час, которая к моменту его падения
на землю увеличивается. Блэк внимательно смотрел на
•портфель, как тот падал, перевернулся при ударе и нако-
22

нец остался лежать на погрузочной платформе почтового*
отделения.
Затем Блэк взобрался на подоконник и скорчился,
чтобы пролезть через отверстие в стекле. Это все еще была
маленькая дыра, всего лишь 1,2 метра шириной и метр-
высотой. Президент шагнул через край, оставив на
подоконнике след, по которому было видно, что, отталкиваясь-
от стены здания, он повернулся на 180°. Шесть секунд*
спустя главный босс «Юнайтед брэнде» упал на
мостовую.
Его тело попало в самую гущу движения на
Парк-авеню. Через несколько минут на место происшествия уже-
прибыли двое полицейских в патрульной машине, которые-
обыскали карманы самоубийцы, стараясь не смотреть на
то, что осталось от его головы и лица. Они нашли
несколько монет, ключи, черную записную книжку и
бумажник. Один полицейский остался сторожить тело, пока
второй передавал по радио в свой участок: «...выпрыгнул-
...с восточной стороны здания „Пан америкэн". Движение
автомашин застопорилось, и вскоре прибыло еще
несколько полицейских, чтобы переключить его на другие улицы.
Тем временем на сорок четвертом этаже Джим Томас,
заподозрив что-то неладное, стоял уже у двери наружного-
помещения конторы, нажимая на задвижку. Наконец ему-
удалось взломать замок и распахнуть дверь. Несколько-
минут спустя, когда туда поднялись полицейские, они
подошли вместе с Томасом к окну и предложили ему
посмотреть вниз, чтобы опознать тело. Томас утвердительно-
кивнул головой: он узнал костюм Блэка даже с такой
высоты. Другой служащий, Дж. Барке Райт, опознал тело-
с более близкого расстояния на улице. К девяти часам
утра прибывший из морга фургон увез останки Блэка в
плотном, водонепроницаемом нейлоновом мешке грязно-
зеленого цвета.
Весть о смерти Блэка сразу же разнеслась как по его
империи, так и по всему свету. Люди, которые боялись-
или жалели его, ненавидели или восхищались им,
завидовали ему, в том числе многие, которые были в долгу перед,
ним, или почти не знавшие его — все они почувствовали
себя обязанными воздать умершему последние почести.
Это были люди, принадлежавшие к миру бизнеса,
искусства, просвещения, политики и труда; они говорили о
Блэке как об интеллигенте, филантропе, лидере, человеке,.
23

обладавшем сильным характером и совестью, человеке
мягком, который никогда ни на кого не повысил голоса и
не поднял руки, человеке «не от мира сего». Раввин
Леонард Розенфельд — близкий друг Блэка на протяжении
35 лет — прилетел на его похороны из Иерусалима. Он
назвал Блэка «финансовым гением и раввином, который
продолжал искать бога всю свою жизнь». Блэк
действительно был раввином, ибо к началу второй половины
жизни закончил университет «Ешива».
Не менее сердечно отзывались о погибшем и
представители финансового мира. Они говорили не только о
трудных временах, которые не раз приходилось переживать
«Юнайтед брэнде»: об ураганах и наводнениях, о росте
'Цен и чрезмерно высоких; налогах в тропических странах,
где компания осуществляла свою основную
деятельность, — но отмечали также, что Блэк провел свое
гигантское судно, стоившее два миллиарда долларов, через
самый грозный шторм и наконец обеспечил ему плавание в
спокойных водах.
К моменту смерти Блэка его племянник, Фил Фукс,
-занимал пост вице-президента «Юнайтед брэнде» по
связям с общественностью. «Это была единственная
возможность навредить всем», — отозвался он о самоубийстве
Блока.
Я узнал о кончине Блэка по телефону от одного из
наших общих знакомых в Нью-Йорке, когда тело
самоубийцы еще лежало на улице. После этого звонка я долго
-сидел за своим столом, вспоминая о том, что значил Эли
Блэк в моей жизни, о демонах, которые так жестоко
преследовали его и которых он — зачастую намеренно, а
иногда и не сознавая этого — напускал на других людей. Мне
<было понятно, что смерть Блэка, как и многое другое в
его жпзнп, была не тем, чем она представлялась в тот
момент: она не была ни началом новой эры, ни концом
его воздействия на окружающих.
В течение часа после смерти Эли я пытался
представить себе возможные последствия, которые смерть
президента повлечет за собой для близких ему людей: кто
потеряет свою работу, чьей власти будет положен конец,
чья приверженность тому или другому лицу завершится
теперь катастрофой или наградой. Я думал о старых
друзьях, из которых кое-кто оставался, а кое-кто уходил с
работы, когда Эли требовал слишком многого за то, в чем
24

он нуждался больше всего, — за преданность. Я также-
думал о некоторых из самых заклятых врагов Эли,
которые оставались у него до самого конца.
Я никак не мог предвидеть невообразимый хаос, в.
преддверии которого мы находились в то время:
прекращение операций по акциям «Юнайтед брэнде» на Нью-
йоркской фондовой бирже, обвинения в коррупции и
взяточничестве, которые приведут к смещению со своего поста
президента соседней центральноамериканской страны и.
отразятся на американских торговых отношениях со
многими другими странами; возможность привлечения к
уголовной ответственности людей, с которыми я дружил
много лет; иски, которые разъяренные акционеры возбудят в*
отношении принадлежавшего Блэку имущества;
возможность уничтожения даже самого колосса, созданного Блэ-
ком.
И, сидя за своим столом тем утром, я все время
мысленно возвращался к вопросу: почему именно умер Блэк?'
Не погубила ли его созданная им же компания? Не был-
ли его прыжок навстречу смерти последней, отчаянной
попыткой поставить под контроль машину, которая
полностью вышла из подчинения? А может быть, он осознал
под конец, что стал тем, кого ненавидел больше всего, —
неудачником?

(Глава 2 НИКОГДА
НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ
ГОВОРИТЬ
О ЧЕСТНОМ ДЕЛЕ
Впервые Эли Блэк появился в моей жизни одним
осенним днем 1968 года. Предупреждение о его приходе было
немного загадочным: несколько слов, написанных от руки
на листке, вырванном из блокнота.
Секретарша Джона Фокса Хелен Коллинз тихо
открыла дверь, подошла к Фоксу, подала ему сложенный листок
бумаги и вышла из зала заседаний, не ожидая ответа.
Один из участников заседания, зачитывавший в это
время какие-то цифры, на минуту остановился. Фокс, еще
не взглянув на записку, кивнул, чтобы тот продолжал.
Взгляды всех остальных снова устремились на
выступавшего, но я почувствовал в манере Хелен что-то
необычное и стал наблюдать за Фоксом, когда тот развернул
бумажку и просмотрел ее содержание.
Фокс прочитал записку несколько раз. Затем, все еще
не отрывая глаз от бумажки, он медленно поднял руку и
стал с рассеянным видом поглаживать свою лысину.
Я уже не впервые замечал у него этот жест — так иные
люди задумчиво потирают подбородок или дергают себя
за мочку уха. Это был верный признак плохого известия.
В последующие месяцы мне не раз приходилось видеть,
как он снова и снова бессознательно повторял этот
жест.
Джон М. Фокс, в то время председатель правления и
директор-распорядитель фирмы «Юнайтед фрут компани
оф Бостон», был эталоном того, как должен выглядеть
крупный бизнесмен: красивый, с головой классической
формы и неизменным бронзовым загаром, солидный,
атлетического сложения, одевался скромно, но не в бостонском
стиле. На запястье левой руки Фокс носил золотые часы
«Ролекс» на толстом золотом браслете. Это был говорун,
моряк, который завоевал себе репутацию человека,
поставившего на ноги фирму «Майнити мэйд орендж джус
компани». До этого совещания я работал в тесном кон-
26

такте с ним в «Юнайтед фрут компани» на протяжении'
восьми лет — достаточно долго, чтобы хорошо узнать его и
доверять ему. Он понравился мне с самого начала. Когда
Фокс поднял наконец глаза от клочка бумаги, который
держал в руках, он сразу же посмотрел на свой «Ролекс».
Я взглянул на собственные часы. Было около половины
третьего дня. Календарь показывал 24 сентября.
Фокс передал записку мне. Она гласила: «Отдел
специалистов Нью-йоркской фондовой биржи сообщает, что
сегодня днем на бирже было продано 733 000 акций
«Юнайтед». Это третья по своим масштабам сделка в
истории биржи. Покупатель неизвестен». Я передал записку
другому своему старому другу, Уиллу Лауэру, одному из
вице-президентов «Юнайтед фрут». Прочитав ее, Уилл
отдал ее Эду Гиббонсу, ревизору компании. Совещание
закончилось.
В последующие два часа воцарился хаос. В то время
в состав правления компании входили два представителя
инвестиционных банков: бывший председатель «Юнайтед
фрут компани» Джордж Пибоди Гарднер-младший был
полноправным партнером «Пэйн, Уэббер, Джексон энд.
Кертис», а Стэнли де Дж. Осборн, большой специалист по
Латинской Америке и бывший президент «Олин Мэти-
сон», — партнером банка «Лазар бразерс». Но почти до
пяти часов ни они, ни кто-либо другой как в самой нашей
компании, так и вне ее, не могли дать никакой полезной
информации. Таинственная покупка чуть ли не 10 % всего-
акционерного капитала компании означала, что наш
крупнейший акционер остается для нас неизвестным. Была
заложена бомба, и почти в самом конце рабочего дня мы
все еще понятия не имели, кто же ее заложил п когда
она должна взорваться.
Наконец, за несколько минут до пяти часов зазвонил
телефон Фокса. Позвонивший говорил очень тихо, время
от времени останавливаясь, чтобы откашляться. Он
назвался Э. М. Блэком, не сообщив своего полного имени, и
сказал* что он-то и есть «новый акционер». Далее он
сообщил Фоксу, что в тот же вечер приедет в Бостон, чтобы
встретиться с ним, и тогда точно изложит ему свои
замыслы. Фокс согласился встретиться с Блэком вечером
в клубе «Алгонкин», закончив на этом беседу.
Фокс все еще явно сердился, но, когда он повесшг
трубку, его лицо выражало уже известное облегчение г
2?

-«налетчик» установил с ним контакт, назвал себя и
согласился встретиться на территории самой компании.
После краткого обсуждения этого вопроса было реше-
jho, что в состав делегации компании для участия в этой
встрече войдут Фокс, президент «Юнайтед фрут» Герберт
.Корнелл, главный юрисконсульт компании Виктор Фол-
сом и Джордж Гарднер. Размышляя о судьбе компании в
те дни, всякий раз я неизбежно думал и о Джеке Фоксе —
во многих отношениях они для меня отождествлялись.
Из окна своего кабинета в башне
административно-хозяйственных служб я смотрел, как группа делегатов
пересекала Бойлстон-стрит по пути к клубу «Алгонкин», и думал,
что, кем бы ни оказался Э. М. Блэк, ему предстоит
выдержать величайшую битву за всю свою жизнь.
Представители компании встретились с Блэком в
библиотеке клуба, небольшой, слабо освещенной комнате с
.восточными коврами и глядящими сверху фотографиями
нескольких поколений президентов клуба, развешанными
на стенах между книжными полками.
Блэк выглядел не очень грозным противником. Ростом
он был, как и Фокс, 180 см, но присутствовавшим в
комнате казался ниже. Он начал уже лысеть, носил очки с
толстыми стеклами в темной оправе и скромный темно-
юиний костюм. Приветствуя четырех членов делегации,
новый акционер пожал им руки своими маленькими,
тонкими, мягкими руками, под стать которым были его
улыбка и голос — такие же мягкие, чуть ли не застенчивые.
Как выяснилось, полное его имя было Эли Блэк.
«Я купил эти акции, — сказал он, усаживаясь в
глубокое кожаное кресло, — потому, что счел их хорошим
вложением капитала». Наш новый знакомый улыбнулся, как
бы ожидая ответной реакции, но делегаты молчали. «Я
хочу сказать, — продолжал он, — что, как мне кажется, эти
акции продавались по слишком низкой цене...ммм...что
можно было бы добиться некоторого повышения их курса
при очень незначительном риске».
Блэк выразил свое восхищение деятельностью
руководства «Юнайтед фрут компани». Было ясно, что он
многое знает о Фоксе и Корнелле, включая и их деятельность
до прихода в компанию. Он заявил о своем желании
узнать компанию еще лучше — конечно, ему хотелось бы
получить какой-то пост в правлении. Далее он высказал
мысль, что, возможно, все «устроится» так, как это полу-
28

чилось в фирме «Джон Морелл мит компани», где Блэк
купил себе пост в правлении компании и играл пассивную
роль, пока руководство компании «Морелл» не
предложило ему взять на себя контроль над ее работой. Сам
Блэк владел «АМК корпорейшн», которая и поглотила
тогда «Морелл компани».
Блэк оказался совсем не таким, как предполагали
четыре члена делегации. Каждый из них задал ему
несколько вопросов, на которые Блэк отвечал любезно и
откровенно, но в целом встреча длилась очень недолго. Наконец
Фокс предложил всем подняться наверх, чтобы
пообедать.
В последующие несколько недель мне пришлось
неоднократно слушать пересказ содержания этой беседы,
вначале для самоуспокоения, а затем в гневе, пока все слова
не,стали мне настолько знакомы, как будто я сам
присутствовал, когда они произносились впервые.
Моей непосредственной реакцией на эту историю,
впервые услышанную в кабинете Джека Фокса в половине
восьмого утра, на следующий день после встречи, было
предложение ввести в действие наш запасной план,
разработанный на случай резкого понижения курса акций
путем продажи большой партии. Возглавляя отдел по
связям с общественностью, я сам разработал этот план,
который был утвержден в мае и предусматривал выпуск
специальных сообщений, контакты с прессой, уведомление
лкционеров и директоров компании, а также ряд других
,v::^тт-пятш1, смягчающих эффект внезапного
наступления на комиаш.-**.
У руководства «Юнайтед фрут» имелись веские
основания преячпдетъ попытку поглощения компании еще
задолго до того, как на горизонте появился Эли Блэк. То
<была эра перехода предприятий из одних рук в другие.
Компания была свободна от долгов, имела на счету в
банке около ста миллионов долларов без особенно
заманчивых перспектив их использования. Диверсификация в тот
момент, в конце 60-х годов, даже при наличии всех этих
денег представлялась столь же привлекательной, как
перспектива явиться в «Погребок Файлин» на следующее
утро: какие-то остатки еще оставались на витринах, но все
они были переворошены и выглядели весьма неаппетитно.
Покупатели поумнее пришли пораньше, и все выгодные
локупки были уже сделаны. Итак, мы сидели на мели со
29

своей сотней миллионов долларов — большим леденцом,
висевшим сбоку корпоративной детской колясочки.
Приговор запасному плану вынес Герберт Корнелл. Он
сказал: «Худшее из того, что мы можем сделать, — это не-
поймать Эли Блэка на слове». Он повторил слова, которые
употреблял Блэк: «почетный», «порядочность»,
«добросовестность». Мне не только намекнули на исключительную
неразумность сразу же развязать кампанию
сопротивления, несомненно, более всего меня осуждали за то, что я
вообще поднял этот вопрос. Но я стоял на своем.
Я имел в виду, что если Блэк действительно купил эти
акции, считая их хорошим приложением своего капитала,,
то мы просто можем сделать сообщение для печати
именно такого содержания. Если Блэк говорил накануне
вечером то, что думал, то почему он станет возражать на
следующее утро против появления в финансовой прессе своих
собственных слов?
Герберт Корнелл никогда не принадлежал к тем
людям, которые сжимают кулаки или бьют ими по столу.
Он просто понижал голос и немного опускал одну бровьг
тем не менее я уверен, каждый из присутствовавших в
комнате сознавал, что Корнелл сдерживает себя. Он
ответил мне, что компания находится в самом щекотливом
и уязвимом положении за всю историю своего
существования и занимать недоброжелательную позицию по
отношению к человеку, в расположении которого мы крайне
нуждаемся, означало бы навлечь на себя именно ту
катастрофу, которую мы стараемся предотвратить.
В то время мне трудно было поверить, что Корнелл
настолько наивен и видит в Эли Блэке потенциального
благодетеля. Я был убежден, что накануне вечером, в
привычной для него элегантной сумятице клуба «Алгонкин»,
Корнеллу уже мерещились первые роковые буквы на
стене.
Через несколько часов мы выпустили сообщение для
печати, которое подготовил сам Блэк. В нем говорилось
следующее: покупателем исторической партии акций был
Эли Блэк; он встретился с руководством компании
«Юнайтед фрут», и встреча эта прошла успешно. Но о
намерениях нового крупнейшего акционера в сообщении не
упоминалось.
В ходе своего первого совещания с представителями
компании Блэк не встретил никакого сопротивления, ибо
30

мы отказывались смотреть на него так, как он, безусловно,
смотрел на нас, — как на врага, которого надо сокрушить.
Но к концу недели он уже не оставил ни у кого сомнений
в том, что «Юнайтед фрут» предстоит борьба не на жизнь,
а на смерть. К этому времени мы уже потеряли огромную
часть своей территории.
Семь лет спустя Герберт Корнелл рассказал мне, что
он поверил речам Блэка в тот первый вечер в клубе «Ал-
гонкин». Теперь же он считает проявление доверия к
Блэку вместо выработки твердой позиции и отпора ему
величайшей ошибкой своей деловой карьеры.
По иронии судьбы я впервые услышал об «АМК
корпорейшн» за два месяца до того, как Блэк раскрыл свои
карты. Один из моих нью-йоркских приятелей как-то
позвонил мне и сообщил о дошедших до него от брокера
слухах о намерении «АМК» объявить торги на продажу
контрольного пакета акций «Юнайтед фрут» и
мобилизации ею для этого своих ресурсов на Уолл-стрит. Я
доложил руководству об этих слухах и просил нашу
нью-йоркскую фирму по связям с общественностью «Доремус энд
компани» достать мне копию годового отчета «АМК» за
предыдущий год; этот запрос фигурирует в ежемесячном
отчете «Доремус энд компани» за август 1968 года. В
середине ноября, когда наступление на «Юнайтед фрут»
уже началось, Фокс просил меня дать ему информацию об
источнике этих слухов. При выяснении вопроса мне
удалось установить, что слухи исходят от человека,
являющегося родственником Э. М. Блэка. «Ахиллесова пята»
Блэка находилась в собственной семье, ибо его успех в
значительной мере зависел от преданности сотрудников,
сохранения тайны и элемента внезапности. Мы с Фоксом
были немало удивлены этому обстоятельству.
Когда я получил отчет «АМК», то первым, что я
прочитал на внутренней стороне обложки, были слова Гомера
«Никогда не стесняйтесь говорить о честном деле»,
взятые непосредственно из «Бартлета», значение которых
было изменено в применении к данному случаю. На
следующей странице было высказывание самого Эли М.
Блэка, из уважения к нему напечатанное тем же шрифтом,
что и слова Гомера, — какие-то рассуждения о том, что
безопасность каждого из нас зависит от выполнения нами
своих обязанностей. Я просмотрел цифры, которые
казались впечатляющими, но не особенно надежными, и рт-
31

правил отчет нашему новому вице-президенту по
финансовым вопросам Тому Уорнеру.
Больше я ничего об «АМК» не слышал, пока она не
нанесла нам удар. Лишь несколько месяцев спустя мне
стало известно, что Том Уорнер знал Э. М. Блэка еще до
того, как я послал ему годовой отчет «АМК». Уорнер
занимал должность контролера фирмы «Прайс Уотерхауз»,
а Блэк в то время был директором корпорации,
пользовавшейся услугами «Прайс Уотерхауз».
Когда Эли М. Блэк, этот поэт-налетчик, осуществил
свой замысел, Корнелл сделал мне еще одно замечание,
которое со временем пришлось слышать все чаще и чаще.
Если кто-нибудь говорил о необходимости для нас
сопротивляться, не прекращать борьбу, то Герберт заявлял, что
такая позиция «расколола бы компанию». Пять лет спустя
тот же аргумент приводился, хотя и менее успешно,
против применения импичмента в отношении президента
Никсона. Угроза импичмента вынудила американского
президента уйти со своего поста, и страна устояла.
Герберт имел в виду, конечно, не саму «Юнайтед фрут
компани». Его, как и почти всех директоров и
администраторов «Юнайтед фрут», причастных к этим событиям,
беспокоил вопрос о курсе акций компании. Курс акций —
это табель успеваемости административного персонала,
неудачные действия которого могут значительно снизить
ценность принадлежащих членам руководства активов и
премий. В то же время принятие правильных мер
приводит к тому, что они становятся гораздо богаче, чем были
ранее. Об этой возможности известно организаторам
операций по массовой продаже акций на бирже с целью сбить
их курс. Такая распродажа является одним из
сильнейших орудий биржевых спекулянтов.
В ближайшие несколько недель — в основном при
безмолвном согласии со стороны руководства «Юнайтед
фрут» — Эли Блэку удалось достичь того, чего
управляющие компании не в состоянии были добиться за двадцать
лет: создать вокруг компании атмосферу возбуждения,
ожидания. Курс акций начал быстро повышаться. К тому
времени, когда «Юнайтед фрут» решила поискать себе в
другом месте более респектабельного на ее взгляд
суженого, Эли Блэк сумел уже повысить стоимость полученных
по опциону директорских акций (в том числе и моих
собственных) на несколько миллионов долларов.
32

В последующие недели все члены руководства и
директора «Юнайтед фрут», кроме одного (Вика Фолсома),
пришли к выводу о неотвратимости насилия над
компанией. Компания, терпящая бедствия, издает запах,
который чуткий нос различает безошибочно. Собрались все ее
«ухажеры» — кое-кто прибыл по приглашению на
последний, лихорадочный танец, другие же вломились на
«вечеринку» с вожделениями, не оставлявшими никаких
сомнений.
Судьба Блэка, в кармане которого лежало почти 10%
акционерного капитала компании, была уже обеспечена.
Если бы «Юнайтед фрут» действительно нашла более
сговорчивого суженого, то Блэк вряд ли расстался бы со
своими акциями, если бы ему предложили менее 100%
прибыли.
Эли М. Блэк ограничил свои открытые действия в этот
период спокойным наблюдением за развитием событий из-
за кулис. Однако вдруг стали происходить любопытные
перемены. Человек, который заварил всю кашу и чей
единственный ловкий удар 24 сентября настолько
покалечил «Юнайтед фрут компани», что она никогда уже не
смогла бы стоять на ногах без посторонней помощи, стал
казаться самым вежливым парнем из участников
«вечеринки». Это происходило исключительно потому, что
Блэк проявлял терпение и делал вид, что стоит в стороне
от развязанной им схватки.
В 1968 году «Юнайтед фрут компани» исполнилось
70 лет. Компания выдержала чуть ли не все потрясения,
которые можно себе представить, включая хаос в период ее
собственного становления. Она пережила многих
конкурентов, уцелела в условиях тысяч таких стихийных
бедствий, как ураганы, засухи, эпидемии, массовые
заболевания растений и наводнения. Компания прошла через
сотни политических потрясений, две мировые войны, мировой
кризис, экспроприации, забастовки, бойкоты, нападки
«разгребателей грязи», организованные протесты как в
своей собственной стране, так и за границей, перевороты
в составе руководства, расчленение ее министерством
юстиции и неотделимое от ее собственной репутации
прозвище «El Pulpo» — спрута, удушающего все, к чему он
прикасается.
Но надолго сохранить свое существование ей уже было
не суждено.
3 Т. Маккэн

Глава 3
ЛИХОРАДКА
Максимальной энергией компании, как и люди, обладают,
пока они молоды; старея, они теряют силу, становятся
менее гибкими, у них сужается кругозор, остается меньше
перспектив, они уже чуждаются той оригинальности,
какой ознаменовался период их становления. Пока они не
утратили еще своей юношеской энергии, самое важное в
их жизни — это благоприятный случай. С возрастом и по
мере того, как их прежние труды начинают приносить
свои плоды, у них постепенно происходит переоценка
ценностей: привычки приобретают для них больше
значения, чем новшества, и в первую очередь им важно уже
не почему, а как осуществляются те или иные
мероприятия. В 1952 году, когда я пришел в «Юнайтед фрут ком-
пани» 18-летним рассыльным на Третьем пирсе в Нью-
Йорке, компания давно уже вступила в средний возраст
и ее артерии начали уплотняться.
Но у компаний есть одно большое преимущество перед
людьми — они могут обновляться. Однако прежде всего
необходимо захотеть подобного обновления, а для этого
руководство компании должно распознать призпаки
одряхления раньше, чем болезнь достигнет такой стадии, когда
становится неизлечимой. В 1952 году представление
компании «Юнайтед фрут» о себе самой и окружающем ее
мире оставалось примерно таким же, как и в начальный
период ее существования. Многие из людей, руководивших
работой компании в 50-е годы XX века, научились своему
делу и методам работы у людей, основавших компанию
полстолетия назад. Остальной мир постоянно изменялся,
по «Юнайтед фрут» слишком глубоко увязла в своей
рутине, чтобы осознать эти перемены. Вместо склонности к
новшествам, характеризовавшим компанию в первые годы
существования, ее стиль стал подражательным:
компания попросту повторяла прежние приемы и тактику. Она
утратила почти всякую видимость инициативности. В
области производства, сбыта и транспортировки своей
продукции, как и в политике, «Юнайтед фрут» действовала,
34

оставаясь на старых позициях. Но ее окружение
изменилось за 50 лет до неузнаваемости,
В создании компании участвовали молодые люди.
Трое из них — Лоренцо Доу Бейкер, Майнор С. Кит и
Эндрю В. Престон — обычно считаются ее основателями.
Бейкер был капитаном 85-тонной шхуны «Телеграф»
из Уэллфлита (штат Массачусетс); одним июльским днем
1870 года он привел свою шхуну в гавань в Порт-Моранте
на Ямайке, чтобы взять груз бамбука и хлебнуть глоток
местного рома. Когда Бейкер прихлебывал свой ром, к
нему обратился местный предприниматель, у которого
имелось для продажи несколько гроздей зеленых бананов.
Капитан раздумывал над этим предложением, пока не
осушил второй стакан пунша, а затем согласился уплатить
этому человеку по 25 центов за гроздь. Одиннадцать дней
спустя Бейкер продал эти бананы в Нью-Йорке в 10—
15 раз дороже, чем уплатил за них сам.
Вновь побывав в этой части света, Бейкер, естественног
постарался повторить свою операцию. Однако в последую-
ших рейсах он столкнулся с известными проблемами.
Время нахождения в пути от Ямайки до Нью-Йорка резка
менялось в зависимости от погоды — то была эпоха
парусных судов, — и не раз рейсы кончались для Бейкера
тем, что ему приходилось выбрасывать за борт в гаванях
Бостона и Нью-Йорка тонны гнилых фруктов. Но он не
сдавался и в 1880-х годах уже имел шхуну с
вспомогательным паровым двигателем, на которой можно было
надежно доставлять 10 тысяч гроздей бананов из Ямайки
в Бостон примерно за полторы недели.
Достигнув должного объема перевозок, Бейкер
поставил задачу создать собственную сбытовую организацию.
В 1885 году он основал «Бостон фрут компанп», в
которую вошли торговец бананами Эндрю Престон и еще
восемь человек. Престон принимал заказы по всему
побережью, а капитан Бейкер выполнял их так быстро, как
только мог грузить свои суда. Компания настолько
разрослась, что к концу следующего десятилетия все
партнеры стали весьма богатыми людьми. К этому времени под
флагом компании плавало уже одиннадцать судов,
которые Бейкер «скромно» именовал «великим белым
флотом». Такая окраска была практичной: белый цвет
отражал солнечные лучи и способствовал охлаждению грузов,
благодаря чему бананы лучше сохранялись.
3*
35

Тем временем некий Майнор С. Кит осуществлял не
менее успешную деятельность в Коста-Рике. Кит,
которого журнал «Форчун» назвал однажды «маленьким
человечком с круглой, как яблоко, головой и глазами
фанатика», начал свою жизнь в Бруклине. Единственно, к чему
он стремился, — это строить железные дороги. Кит
отправился в Центральную Америку и начал неплохо
зарабатывать, занимаясь именно этим делом. Самый
замечательный памятник, который он оставил после себя, — это
первые 25 миль железнодорожного пути между Порт-Лимоном
и столицей Коста-Рики Сан-Хосе. Кит приехал в Лимон
в 1871 году по приглашению своего дяди Генри Мейгса,
уже известного в то время в Южной Америке строителя
железных дорог. Первые 25 миль пути прокладывались
примерно так же, как массачусетские индейцы сеяли
кукурузу, только вместо забрасывания в одну ямку с
каждым зерном селедки или трески Кит чуть не с каждой
шпалой хоронил по одному рабочему. Погибло там не
менее пяти тысяч человек, включая и трех братьев самого
Кита.
Потребовалось немало изобретательности и убеждений,
чтобы завербовать рабочих на такое строительство. Один
метод, который вряд ли применялся Китом, но успешно
использовался бывшим адвокатом из штата Теннесси
Уильямом Уокером, заключался в размещении в газетах
рекламных объявлений, гласивших: «Требуются 10—15
молодых людей для работы на небольшом расстоянии от
города. Предпочитаются холостяки. Проезд оплачивается».
Люди, которые откликались на объявления Уокера,
обычно кончали тем, что попадали в его армию наемников в
Центральной Америке. Сам Уокер короткое время был
даже президентом Никарагуа, но затем совершил ошибку,
взяв «взаймы» без спроса несколько судов,
принадлежавших коммодору Корнелиусу Вандербильту.
Коста-риканская армия выгнала Уокера в Гондурас, Уокер сдался
британскому военно-морскому флоту, англичане передали
его обратно гондурасской армии, а затем его поставили к
глинобитной стене и расстреляли.
Майнор Кит предпочитал нанимать убийц и воров из
тюрем Нового Орлеана. В первой партии, прибывшей на
его судне, насчитывалось семьсот человек, из них после
строительства железной дороги осталось в живых только
двадцать пять. Он привез две тысячи итальянцев, которые,
36

увидев, в каких условиях им придется работать, сразу же
убежали в джунгли. Шестьдесят человек умерли там
прежде, чем остальные посчитали перспективу возможной
смерти в строительной бригаде Кита все же лучше
неминуемой гибели среди манговых деревьев.
Когда железная дорога была построена, перед Китом
возникла новая проблема — как найти людей, которые
согласились бы ездить по ней. И Кит, и Коста-Рика по уши
увязли в долгах и были крайне удивлены, обнаружив, что
поступлений от пассажирских перевозок отнюдь не
хватит для покрытия эксплуатационных расходов, не говоря
уже о погашении займов, полученных на строительство
дороги. Поэтому Кит решил стать садоводом и посадить
банановые деревья в джунглях близ Лимона, на удобном
расстоянии от железной дороги. В 1883 году он был уже
владельцем трех банановых компаний, которые совместно
-ежегодно отправляли на рынки США по пять миллионов
гроздей бананов из четырех стран Центральной Америки.
К тому же Кит был женат на дочери одного из бывших
президентов Коста-Рики. Дела начали идти в гору.
Шесть лет спустя у него внезапно образовался долг на
«сумму в полтора миллиона долларов, когда в результате
•банкротства одного из нью-йоркских банков у него на
руках оказалась куча краткосрочных векселей.
Правительство Коста-Рики внесло за него залог, но положение
оставалось трудным. Кит решил поехать в Бостон, чтобы
побеседовать с Эндрю Престоном. Следствием его поездки
-стало рождение 30 марта 1899 года «Юнайтед фрут ком-
пани».
Однако дальше этого Кит не собирался идти в торговле
бананами. Разделавшись с большей частью своих акций
в новой компании, а также со своим полуторамиллионным
долгом, он вновь пустился в путь на юг и вскоре вернулся
к своим прежним занятиям. С начала нового века и до
1929 года Кит миля за милей строил железные дороги в
Центральной Америке. Именно он объединил
«Интернэшнл рэйлуэйз оф Сентрал Америка» от Мексики до
Сальвадора, от Карибского моря до Тихого океана. В ходе
«воей деятельности он сделал обездоленную маленькую
•страну Сальвадор платежеспособной и, пожалуй, больше,
чем кто бы то ни было, способствовал сплочению
экономики стран Центральной Америки в единое целое. Умер он
накануне «великой депрессии».
37

В течение первых тридцати лет после создания
«Юнайтед фрут компани» процветала, превзойдя самые радужные-
надежды ее основателей. В составе «великого белого
флота» теперь уже насчитывалось около ста судов, а в
результате сделки, совершенной в 1910 году в Англии,.
«Юнайтед фрут» приобрела дополнительный флот для
доставки бананов в Европу. В 1930 году компания
отправила из тропических джунглей в общей сложности 65
миллионов гроздей — несколько миллиардов бананов. Но
снова достичь такого объема экспорта ей уже было не
суждено. Престон, который в значительной мере
унаследовал от Кита его авторитет в Коста-Рике, умело
использовал это, фактически создав в стране банановую*
империю. К моменту своей смерти в 1924 году
Престон правил ею четверть века как «хозяин Карибского
бассейна».
Важную роль в становлении компании сыграла еще-
одна фигура «более чем в натуральную величину» — Сэ-
мюэль Змури, бессарабский еврей, переделавший свою
фамилию на английский лад, назвав себя Земерреем, но так
никогда и не избавившийся от своего русского акцента..
В торговом мире он был известен как «банановый Сэм».
Торговлей бананами он начал заниматься в 1895 году в
Мобиле (штат Алабама), в возрасте 18 лет. Первым его
мероприятием была закупка на 150 долларов «зрелых и
дозревающих» бананов, т. е. фруктов, которые достигли
или приближаются к полной зрелости и их надо сразу же-
продать, пока они не испортились. Через три года у нега
уже было на счету в банке сто тысяч долларов, и в 21 год
он был готов к большим свершениям.
Совместно с другим партнером, которого звали Хаб-
бард, Земеррей купил обанкротившуюся пароходную
компанию; пассивным партнером стала также «Юнайтед фруг
компани», но она вскоре продала свою долю акций Земер-
рею и Хаббарду. Земеррей отправился в Гондурас п в:
1905 году прибыл в захудалый городок Пуэрто-Кортес.
В одном важном отношении «банановый Сэм» отличался
почти от всех других современных ему конкистадоров,
стекавшихся в ту эпоху в тропики: он проявлял глубокую
привязанность и понимание по отношению к народам
Центральной Америки, особенно Гондураса, и в какой-то*
мере руководствовался этими пастроениями до конца своей
жизни.
38

В то время позиция США в отношении стран
Центральной Америки была несколько иной, чем теперь.
Наилучшим примером в данном случае служат, пожалуй,
события, имевшие место в 1910 году, когда Сэмюэль Земер-
рей пустился в авантюру, которая могла бы закончиться
покорением Гондураса.
В 1910 году Земеррей приобрел за 200 тысяч
долларов (большую часть этих денег он получил взаймы) 5
тысяч акров земли на берегу реки Куйамель в Гондурасе.
Испугавшись риска, связанного с таким долгом, Хаббард
вышел из компании, и Земеррей переименовал свое
предприятие в «Куйамель компанп», забравшись дальше в
тропики и завязнув еще глубже в долгах. К концу года
у него уже имелось 15 тысяч акров земли, и он был
должником большинства крупнейших банков в Новом
Орлеане, Мобиле и Нью-Йорке. Он задолжал также
ростовщикам, взимавшим до 50% за свои ссуды. Но этим далеко
не исчерпывались стоявшие перед ним проблемы.
Земеррей знал, что для развития своей компании ему
нужна помощь со стороны местных правительств. Ему
необходимы были государственные концессии и
разрешение на строительство железных дорог, определенная
уверенность в том, что его не будут облагать налогами,
которые полностью лишили бы его средств к существованию,
л также освобождение от пошлин на импорт
оборудования, необходимого для работы нового предприятия. В то
время получение Земерреем такой помощи не отвечало
интересам правительства Соединенных Штатов по
причинам финансового характера. Никарагуа и Гондурас
задолжали крупные суммы странам Европы и, стремясь
покрыть свою задолженность, рассматривали вопрос о
заключении договора, предложенного им тогдашним
государственным секретарем США Фпландером Ноксом. По
этому договору обе страны должны были получить
необходимые им средства, но па повых условиях погашения
долга: агенты банка Моргана, гаранта этих займов,
фактически сидели бы в таможнях обеих стран, чтобы
принимать поступления, утверждать предоставление
концессий и контролировать в целом поток денег и товаров
между этими странами и остальным миром.
Государственный секретарь Нокс вызвал Земеррея в Вашингтон и дал
ему ясно понять, что у «Куйамель компани» абсолютно
нет шансов на получение концессий или каких-либо льгот
39

в отношении налогов и пошлин, и строго предостерег
Земеррея, чтобы тот не устроил никакого подвоха. Земер-
рей ответил: «Г-н секретарь, я не прихожусь г-ну
Моргану любимым внуком. Г-н Морган сроду обо мне ничего
не слышал». Он сказал, что единственное, чего он
хочет,— это защитить свой маленький бизнес. Но у Земер-
рея также был свой план. Он укатил обратно в Новый
Орлеан.
В конце декабря того же года Земеррей встретился с
тремя дружками: бывшим президентом Гондураса
Мануэлем Бонилья, знаменитым «солдатом удачи» «генералом»
Лп Крисмасом и развеселым «протеже» Крисмаса
«пулеметчиком» Гаем Молони, профессиональным наемным
убийцей. Хотя правительство США мало что могло
сделать для ограничения деятельности Земеррея, «Сикрет
сервис» день и ночь не спускала глаз с Бонильи,
Крисмаса и Молони, чтобы удержать их в Новом Орлеане и:
помешать им как-то повлиять на ход переговоров в
Гондурасе и Никарагуа. Встреча Земеррея с этими друзьями:
пмела целью сорвать замыслы «Сикрет сервис».
В один холодный вечер в конце года из Вашингтона
было получено разрешение на выход яхты Бонильи «Хор-
нет» в Гватемалу. На самого Бонилью это разрешение,
конечно, не распространялось, и поэтому он в обществе-
Крисмаса и Молони только наблюдал за отплытием своей
яхты. У причала Бонилья свойственными
латиноамериканцам жестами выражал свое огорчение и покорность
судьбе, а затем отправился со своими двумя дружками в
бордель мадам Мэй Эванс на Бэйнис-стрит. Агент
«Сикрет сервис» с должным рвением последовал за ними и
занял пост на другой стороне улицы от входа в заведение-
Мэй, прислушиваясь к царившему там шумному веселью.
В два часа ночи, когда у него уже иссякло терпение, он
в последний раз взглянул на окно гостиной, убедившись,,
к своему удовлетворению, что Бонилья, Крисмас и
Молони еще только начинают раскачиваться, готовясь провести
там долгую ночь. Агент отправился домой писать свой
отчет. Через несколько минут веселье внезапно
прекратилось, дверь заведения мадам Мэй распахнулась, трое
дружков выскочили оттуда и побежали в порт. Несколько
часов спустя быстроходный баркас Земеррея доставил их
на борт «Хорнета», ожидавшего их близ Билокси, и
Бонилья снова уже был на пути к власти.
40

Ли Крисмас и Гай Молони со своим вооружением —
пулеметом, ящиком винтовок и тремя тысячами фунтов
•боеприпасов — прочесали весь Гондурас за несколько
недель. Очередной президент освободил свой пост,
состоялись новые выборы, и Бонилья одержал ошеломляющую
победу. А Сэмюэль Земеррей заполучил свои концессии,
с должного одобрения конгресса Гондураса, сроком на 25
лет без оплаты. Теперь его судьба была обеспечена.
В 1930 году Земеррей продал свою «Куйамель компани»
компании «Юнайтед фрут» за пакет акций стоимостью
31,5 миллиона долларов и решил уйти от дел. Приобретя
4<Куйамель компани», «Юнайтед фрут» сделала Земеррея
-своим крупнейшим единоличным акционером.
Покупка «Куйамель компани» была «браком» двух
противоположностей. Личные манеры поведения Земеррея
и его оперативные методы полностью противоречили
традициям «Юнайтед фрут». Земеррей жил в тропиках и
лично ввел многие из тех методов в сельском хозяйстве и
технике, которые стали нормой в этой области
деятельности. Руководство же «Юнайтед фрут компани» в
основном довольствовалось своим пребыванием в Бостоне, где
юно только считало деньги и наблюдало за выращиванием
•бананов с тем же отчуждением, с каким регистратор
наблюдает за рождением и смертью людей. Большинство
директоров и многие управляющие никогда даже не
видели тропиков и не могли бы отличить один сорт бананов
от другого. Но именно они принимали все важнейшие
решения, касавшиеся методов использования земельных
участков, сельского хозяйства, оборудования и
транспортировки продукции, от которых компания зависела.
К концу 1932 года Земеррей, устав бороться, смирился
с неизбежным и отправился в Бостон.
Его принял — в лучшем случае холодно — совет
директоров, в состав которого входили Дэниэль Гулд Уинг,
в то время председатель могущественного банка «Ферст
нэшнл бэнк оф Бостон»; бывший губернатор штата
Массачусетс Чэннинг Кокс; прямые потомки двух
американских президентских семейств — Джефферсонов и Кулид-
?кей; представители семьи Ли из самой престижной
бостонской инвестиционной фирмы «Ли Хиггинсон» и один
из виднейших бостонских адвокатов — Брэдли Уэбстер
Палмер. Земеррей представил беспощадный анализ
плохого руководства деятельностью компании, подкрепив его
41

перечнем подробных данных. Среди прочего они
отражали и тот факт, что с тех пор как Земеррей стал
акционером «Юнайтед фрут компани», ее акционерный капитал
сократился почти на 90%. Он потребовал, чтобы
правление сообщило ему, какие меры оно намерено предпринять.
Дэниэль Гулд Уинг ответил ему от лица всех
директоров. Слегка усмехнувшись, он сказал, намекая на
акцент Земеррея: «К сожалению, г-н Земеррей, я ни слова
не могу понять из того, что вы говорите». Земеррей
несколько секунд молча смотрел сначала на Уинга, а затем
на бесстрастные, как у браминов, лица остальных
окружавших его людей. Рассказывают, как он, лишь
пробормотав что-то про себя, вышел из комнаты. Вскоре он вер-
пулся, неся в руках достаточное количество
доверенностей, чтобы необходимость в переводе отпала. Швырнув
их на длинный овальный стол в кабинете на Федерал-
стрит, 1, и говоря очень четко, чтобы его не могли
неправильно понять, Земеррей сказал: «Вы, господа, достаточно
долго старались изгадить дело. Я собираюсь привести его
в порядок». Уинг н его клика были выдворены из
состава правления, Земеррей же вернулся к торговле
бананами.
Сэмюэль Земеррей был человеком совершенно иного1
рода, чем все те, с кем «Юнайтед фрут компани»
встречалась до или после него. В последующие двадцать лет
он решительно перестроил характер операций компании
по собственному усмотрению, сделав ее неуступчивой,
несправедливой, быстро реагирующей и ответственной. Он
эффективно справлялся со всеми проблемами, в том числе
и с болезнью бананов, известной как «сигатока», которая
впервые появилась в 1936 году и почти наверняка
уничтожила бы всю продукцию компании менее чем за
четыре года, если бы не смелость Земеррея, применившего-
еще не апробированную в то время бордосскую смесь.
Тридцать лет спустя, сидя в старом кабачке в Кейп-
Коде, главный агроном компании д-р Вайнпнг Данлэп
рассказал мне о состоявшемся у него в свое время
разговоре с Земерреем, в ходе которого эта смесь упоминалась
впервые. Данлэп сообщил, что он применял ее на участке*
площадью 20 акров, и результаты были еще не
окончательными, но, насколько ему известно, благоприятными.
Выслушав его, Земеррей сказал: «Вы посыпаете этой
смесью листву, и это излечивает болезнь».
42

Данлэп заколебался. «Это не так просто. «Сигатока»—
спора, которая разносится по воздуху. Мы считаем, что
бордосская смесь может задержать ее».
«Пожалуйста, не путайте меня, Спорт, (Земеррей
шсех называл «Спорт».) Вы посыпаете этой смесью
листву...»
«Это всего лишь эксперимент»,— возразил Данлэп.
«Мы будем опрыскивать площадь в пять тысяч
акров»,—сказал Земеррей. Так они и поступили. Опыт
удался. Он обошелся в полмиллиона долларов, но
«Юнайтед фрут» была спасена.
Кроме того, Земеррей в немалой степени способствовал
тому, чтобы решения компании принимались там, где
они должны были выполняться, а не вдалеке — причем
зачастую людьми, которые даже не понимали, что
от них требуется. Одной из самых его известных
сентенций была фраза «Вы там, а мы здесь», и он снова и снова
возвращался в тропики, где мог на месте видеть
настоящую «Юнайтед фрут» с ее работниками, мачете,
машинами и огромными плантациями. Он никогда не путал эту
«Юнайтед фрут» с той «Юнайтед фрут», которая
находилась в Бостоне,— с ее бумагами, доверенностями,
заседаниями и цифрами.
В личной жизни Земеррей был скрытным человеком,
настолько сдержанным и вежливым, что люди часто
считали его застенчивым, да, пожалуй, он и был таким...
■фактически никто не знал его, хотя многие утверждали
обратное. Он раздавал миллионы долларов из своих
собственных средств, причем иногда втайне и зачастую на
такие мероприятия, которые считались радикальными и
даже сегодня представляются новаторскими и
маловероятными. В 30-е годы он был инициатором открытия
Новоорлеанской детской клиники, пожертвовав на нее
380 тысяч долларов. Он оказывал материальную
поддержку журналу «Нэйшн», одному из крупнейших органов,
выражавшему мнение растущего либерального
меньшинства в Америке. Он создал центр по изучению искусства
майя и исследовательской работы по Центральной
Америке в Тулэйне, пожертвовал на эти цели свыше миллиона
долларов. По настоянию свой дочери Дорис Земеррей
•Стоун он сделал дар в сумме 250 тысяч долларов на
учреждение в английском отделении Рэдклиффского
университета кафедры исключительно для женщин. Еще боль-
43

шую щедрость он проявил в Центральной Америке, дав
указания «Юнайтед фрут компани» открыть собственную
школу по изучению методов работы в сельском хозяйстве
в условиях тропиков (Эскуэла агрикола панамерикана),
причем последние 27 лет основные средства на
содержание этой школы продолжала предоставлять компания.
Земеррей создал также великолепный Ланситилльский
ботанический сад в Гондурасе — самую полную
коллекцию тропической флоры во всей Центральной Америке,,
да, пожалуй, и во всем мире.
Несмотря на все преимущества и достоинства, большое
личное состояние, благотворительность и характер,
несмотря даже на руководство компанией, которая былаг
пожалуй, самым преуспевающим предприятием в
Америке, Земеррей так никогда и не был принят в бостонском
высшем обществе. Он не мог попасть ни в один из
бостонских клубов. Его почти не приглашали участвовать
в общественных мероприятиях элиты. Не хотели его
принимать и в загородных светских клубах. Большую часть
лет, проведенных в Бостоне, Земеррей жил в номере-люкс
гостиницы «Риц-Карлтон». Я слышал множество историй
о том, как подобное отношение к Земеррею выводило era
из себя, но их в основном рассказывали бостонцы,
которые даже не были с ним знакомы, и я постепенно пришел
к выводу, что они принимали желаемое за
действительное. Земеррей был слишком значительным человеком,,
чтобы такие вещи могли его беспокоить. Именно это,
должно быть, и раздражало элиту.
Сдержанность Земеррея в частной жизни была,
пожалуй, лишь еще одним проявлением жесткого
самоконтроля, которым он руководствовался в деловой жизни. Он
умел пускать пыль в глаза, когда это было нужно, и шел
на риск, если осторожность привела бы к катастрофе-
Одним из примеров, который дает представление об
истинном характере Земеррея, может послужить его первая
встреча с новым консультантом компании по связям с
общественностью Эдвардом Бернейсом в период второй
мировой войны.
Бернейс встретился с Земерреем, чтобы представиться
ему и обсудить некоторые из проектов. Вскоре после
начала их беседы дверь открылась, тихо вошла
секретарша и положила на стол перед Земерреем записку на
сложенном клочке бумаги. Земеррей внимательно слушай,
44

пока Бернейс не изложил до конца одно из своих
предложений, задумчиво кивнул головой, а затем,
извинившись, развернул записку и прочитал ее. Минуту спустя
он снова переключил внимание на Бернейса и попросил
его продолжать. Их беседа длилась еще несколько минут,
причем Земеррей задавал соответствующие вопросы и
тщательно продумывал ответы Бернейса. Затем дверь
опять отворилась, секретарша вошла с новой запиской,
и повторился тот же ритуал. Через несколько минут это
произошло снова, уже в последний раз. Каждый раз
реакция Земеррея была настолько сдержанной, что Бернейс
полагал, будто записки касались лишь самых обычных
моментов — возможно, в них напоминалось о каком-то
другом совещании или сообщалось о маловажном
телефонном звонке. Лишь много времени спустя после того,
как их совещание закончилось и Земеррей любезно
проводил его до двери, не упомянув об этих сообщениях ни
единым словом или жестом, Бернейс узнал от кого-то об
их содержании. В этот день германские подводные лодки
в течение всего лишь нескольких минут торпедировали
и потопили три грузовых судна из состава «великого
белого флота».
Хотя «Юнайтед фрут» была сухопутной компанией,
можно считать, что ее капитал был по меньшей мере в
равной степени нажит на воде. Фактически капитан Бей-
кер вначале зарабатывал себе на жизнь исключительно
благодаря морским перевозкам, не посадив ни одной
травинки. «Великий белый флот» стал не только источником
доходов: он был символом доминионов компании — в
своей собственной стране, в тропиках и на семи морях.
Этот флот послужил делу обороны Америки в обеих
мировых войнах. Его суда использовались и в качестве
войсковых транспортов, и для доставки припасов. В ходе
военных действий многие суда погибли вместе со своими
командами, а другие участвовали в великих актах
героизма, которые вознаграждались не только самой
компанией, но и правительством.
В некоторых случаях такой героизм проявлялся еще
до официального объявления войны. В середине 30-х
годов «Юнайтед фрут» заключила с нацистской Германией
договор о товарообмене. Тогда, как и теперь, немцы
любили бананы (сегодня они являются крупнейшими
потребителями бананов на душу населения во всем мире),
45

но в те дни их валюта была еще «мягче», чем любимые
ими фрукты. Договором о товарообмене
предусматривалось строительство на немецких верфях двух судов в
обмен на определенное количество бананов. Строительство
второго судна уже шло к концу, когда до компании
дошел слух, что нацисты собираются реквизировать его «в
соответствии с национальными интересами». В Германию
был немедленно направлен капитан американского
торгового флота — якобы для проведения ходовых
испытаний, заверения судовых документов и присутствия при
спуске судна со стапелей. После первого же оборота
судового двигателя американский капитан вынул из
кармана пистолет и ткнул им в живот своего немецкого
коллеги. Он заставил его отдать приказ о выходе судна
в открытое море, и через несколько часов еще не
достроенное судно вошло во французский порт, откуда после
замены команды, пополнив запас горючего, отправилось
дальше через Атлантику.
В 50-е годы во время кораблекрушения судна «Лнд-
реа Дориа» первым к месту аварии пришел пароход
«Кэйп Энн» из состава «великого белого флота». Капитан
и команда работали всю ночь и спасли многих оставшихся
в живых пассажиров, сняв их со спасательных лодок и
вытащив из воды. Этот пароход также пришел первым
в нью-йоркскую гавань со спасенными им пассажирами.
Вопросами связи с прессой занимался в этот момент я.
Когда пароход пришвартовался, капитан «Кэйп Энн»
Бойд выглядел осунувшимся и изможденным, и вначале
я вообразил, что на него так подействовало ужасное
зрелище, свидетелем которого он был на море. Однако
вскоре Бойд умер от рака: в момент, когда он спасал других,
его болезнь достигла последней стадии.
К «Юнайтед фрут компапи» имело отношение и
другое судно, «Эксодус», завоевавшее себе гораздо большую
известность в 1948 году своей ролью в заселении
сионистами Израиля. Сэм Земеррей помог повысить закупочную
цену и протолкнул регистрацию этого судна,
доставлявшего эмигрантов на «обетованную землю» в условиях
английской блокады.
В марте 1953 года Сэмюэль Земеррей все еще входил
в состав правления «Юнайтед фрут» и был одной из
самых влиятельных фигур в компании. Однажды в
холодный зимний день он прибыл из Бостона и явился в нашу
46

контору на Третьем пирсе. Эд Уитмэн, ставший за
несколько недель до того моим начальником, представил нас
друг другу. Мне было 19 лет, и я проработал в компании
меньше года, Земеррею было 76 лет, и он умирал. Старик
подал мне руку, и я почувствовал, как она дрожит от
болезни Паркинсона. Дрожь, казалось, начиналась где-то*
у него в ногах или шла из-под земли, как бывает, когда
дрожит здание, если грузовое судно ударяется о сваи
пирса при сильном ветре или в результате небрежности
лоцмана. У меня не сохранилось воспоминания о том, что
сказал при этом каждый из нас, но я никогда не забуду
чувства, которое я испытал, пожимая ему руку. В моей
жизни это был первый и, пожалуй, последний случай,
когда я ощутил благоговейный страх. Земеррей вел себя
так, как будто все, что я говорил, действительно имело
какое-то значение. До того и в течение многих лет после
мне постоянно напоминали, что я представляю собой
исключение в обществе стариков; даже когда я стал одним
из вице-президентов компании в 1969 году, мне говорили,
что я самый молодой вице-президент в истории компании.
Но в те песколько минут в 1953 году Сэмюэль Земеррей
приветствовал меня как человека, к которому он хорошо
относится, как равного себе. Это не было притворством
или уловкой. Такой уж был у него характер.
Вспоминая о тех временах, надо сказать, что
«банановый Сэм» стал для меня идеалом облика всей компании,
который сохранялся в моем представлении почти 20 лет—
не потому, что у меня создалось о нем такое впечатление
после нашей краткой встречи, а потому, что в то время
компания действительно формировалась под его
руководством. Я вспоминаю Мелвина Дугласа в фильме «Гуд»,
когда он говорит своему внуку: «Весь облик страны
меняется благодаря людям, которыми мы восхищаемся».
Я верю в это, как верю также, что иногда подобное
случается и с компаниями: в конечном счете они начинают
походить на своих героев. Вот почему к моменту ухода
Сэмюэля Земеррея в отставку его компания и его характер
стали почти одинаковыми: и он, и компания были
стойкими, деловыми и не теряли времени зря. В течение
многих лет сходство между ними в какой-то мере сохранялось,
но постепенно оно стало исчезать: когда руководить
компанией «Юнайтед фрут» и определять ее облик стали
преемники Земеррея, ее деятельность зачастую принимала:
47

противоречивый, а иногда и парадоксальный характер.
Она могла быть то волевой, то нерешительной и жила в
такой же мере за счет своего прошлого, как и ради своего
будущего. Когда расхождения между стилями ее работы
стали слишком велики, Земеррей продал наконец все
принадлежавшие ему акции «Юнайтед фрут». Он был
уже слишком стар, чтобы бороться. Деятельности Земер-
рея положили конец люди, которые не сумели понять,
какие цели ставит себе «Юнайтед фрут», и не сумели
руководить ею. Были среди них, конечно, и исключения,
самым примечательным из которых был Джек Фокс. Из
всех президентов компании после Земеррея Фокс,
безусловно, ближе всего следовал стилю работы старика.
Но тогда было уже слишком поздно.
В одном старом стихотворении говорится, что Доуэллы
разговаривают только с Кэботами, а Кэботы
разговаривают только с богом. Я знаю, что это неправда, ибо было
время, когда один из Кэботов все же разговаривал с
Самюэлем Земерреем и даже стал его преемником в
качестве президента «Юнайтед фрут».
Но длилось это время недолго. Томас Кэбот, сын того
Годфри Кэбота, который прославился как «король
промышленной сажи» (и прожил до ста лет), был
президентом «Юнайтед фрут» так недолго, что краткий срок его
пребывания на этом посту неизменно создавал проблемы
для отдела по связям с общественностью, особенно когда
мне приходилось составлять хронологические данные о
президентах компании. Обычно мы просто говорили, что
Кэбот согласился занять этот пост временно. Его
хватило всего лишь на несколько месяцев.
Существует легенда о том, что, приняв на себя новые
президентские обязанности, Кэбот прежде всего
отправился в Массачусетский технологический институт, чтобы
побеседовать с профессором машиностроения. Он исходил
из установки (установки Земеррея), что все операции
«Юнайтед фрут» в области транспортировки и обработки
фруктов, а также сельскохозяйственных методов в
условиях тропиков имеют один общий знаменатель —
механизацию; он собирался объехать тропические отделения
компании и проверить, насколько компетентно инженеры
компании выполняют свои обязанности. Кэбот сам
почти ничего не знал о машиностроении, поэтому он
попросил профессора Массачусетского института дать ему
48

в качестве критерия оценок знаний своих служащих
такую задачу, которую любой студент-первокурсник
технологического института мог бы решить за несколько
минут.
Можно лишь строить догадки о том, разочаровало ли
Томаса Кэбота его турне по тропикам, или оно
подтвердило его худшие подозрения, но он вернулся с докладом,
который, по его убеждению, должен был произвести
сильное впечатление на правление компании: ни один из
инженеров, работавших в тропических отделениях, не мог
решить задачу, предложенную профессором Массачусет-
ского института. Доклад действительно произвел
впечатление на правление компании, но не столько из-за
результатов испытания, сколько из-за его характера.
Большинству членов правления было известно, что работающие
в тропиках либо освоили свою профессию на
практической работе, либо получили формальное академическое
образование много лет назад; им или не приходилось
встречаться на практике с «гордиевым узлом» Томаса
Кэбота, или они уже попросту забыли, как он
распутывался в учебных аудиториях в их юности. Но, верно это
или нет, сама по себе такая проверка стала якобы частью
краткого досье о пребывании Томаса Дадли Кэбота на
этом посту. Уход в отставку Кэбота, разочарованного
методами работы «Юнайтед фрут», явился по меньшей
мере доказательством того, насколько глубоко было его
недовольство.
Еще до назначения Кэбота президентом компании
по инициативе Эдварда Бернейса была создана
организация, названная им «Среднеамериканское
информационное бюро» (САИБ), которая финансировалась и
управлялась компанией и имела целью распространять
информацию об этом районе мира среди всех, кто интересовался
им, — от студентов высших учебных заведений до
общенациональных органов информации. САИБ почти не имело
непосредственного отношения к деятельности самой
компании, но, по замыслу Бернейса, должно было отражать
отношения с местным населением — у «Юнайтед фрут»
были и другие обязательства, помимо получения
прибылей, и одним из способов оплачивать этот долг было
создание САИБ. Бюджет САИБ составлял около 150 тысяч
долларов в год, что было очень небольшой суммой,
учитывая масштабы его работы.
4 Т. Маккэн
49

Томас Кэбот не считал, однако, эту £умму такой уж
маленькой с точки зрения «Юнайтед фрут» и, став
президентом компании, почти сразу же поставил под вопрос
необходимость существования САИБ{ Конкретной
мишенью своих нападок он избрал опубликованную
незадолго до этого САИБ статью, в которой описывалась чудо-
рыба из Колумбии, у которой было необычное число глаз
(я не помню теперь, сколько — один или четыре, но не
столько, сколько их обычно бывает), и он спрашивал,
какое отношение эта рыба может иметь к «Юнайтед
фрут» и к банановому бизнесу вообще. Как и проведенная
им в первый же год проверка знаний инженеров, это был
вопрос, который требовал ответа, и я подозреваю, что —
опять-таки как в случае с этой проверкой — Кэбот
заранее знал, что решить его под силу только ему самому.
САИБ сразу же «загнулось», и 150 тысяч долларов были
переключены на цели, более тесно связанные с
деятельностью правления компании, — возможно, на задачу
поддержания на должном уровне квартальных дивидендов,
становившуюся все более сложной из-за огромных
размеров выплат.
Как я уже говорил, обе эти истории приписывались
Кэботу в числе его первых мероприятий на посту
президента. С тем же основанием можно сказать, что они были
его последними мерами.
При правительстве Трумэна Кэбот был директором
Администрации международного сотрудничества по
взаимному обеспечению безопасности при госдепартаменте.
Одно время он также занимал пост президента
«Гибралтарской судоходной компании». Несмотря на ее название,
эта организация не владела никакими судамп. Она
арендовала землю на острове Суон — базе американской
пропагандистской службы в Карибском море, которая в
последний раз использовалась в период событий в заливе
Кочинос. О связях Кэбота с «Гибралтарской судоходной
компанией» и островом Суон стало широко известно в
начале 60-х годов, когда они получили весьма
нежелательную громкую огласку. Принадлежавшая «Юнайтед
фрут компани» «Тропикал рэйдио энд телеграф компани»
также осуществляла свою деятельность с острова Суон.
Брат Томаса Кэбота, Джон Моорс Кэбот, в свое время
был помощником государственного секретаря по делам
Латинской Америки.
50

Человеком, менее известным в Бостоне, но ставшим
источником нежелательной бесплатной рекламы для
«Юнайтед фрут компани», был некий Серафино
Ромуальди. В 50-е годы Ромуальди являлся профсоюзным
организатором АФТ — КПП в Центральной Америке.
«Юнайтед фрут» была для него подходящей мишенью, как
самый крупный работодатель в этом регионе, и поэтому
Ромуальди старался организовать рабочих компании в
латиноамериканский профсоюз ОРИТ. Местное руководство
отнеслось к нему не слишком хорошо. Управляющий па-
намским отделением, где Серафино предпринял свои
первые шаги, человек консервативных взглядов, считал
зарплату единственным вознаграждением, которого
заслуживает рабочий, да и в этом он был не очень уверен.
Менеджер договорился с начальником полиции, который,
как и следовало ожидать, сочувствовал компании в таких
вопросах, и Серафино упрятали в тюрьму в панамском
тороде Дэвиде. Он, вероятно, оставался бы там и поныне,
если бы эта история не вышла каким-то образом наружу.
Фактически же профсоюзу понадобилось не больше
недели, чтобы вызволить его из тюрьмы, а ущерб,
нанесенный репутации «Юнайтед фрут», так и не был возмещен,
по крайней мере при жизни Ромуальди. Несколько лет
спустя я слушал его выступление в Нью-Йорке: ненависть
Серафино Ромуальди к компании произвела на
аудиторию сильное впечатление.
В 1955 году «Юнайтед фрут» официально создала
отдел по связям с общественностью; через год в его
составе числилось уже 28 человек (включая меня), а бюджет
достигал полутора миллионов долларов. Фирма регулярно
проводила рекламную кампанию в виде публикаций на
испанском языке на тему о «живом круге». «Живой круг»,
по существу, представлял собой большое колесо,
наложенное на карту всей Америки,— из Северной Америки
направлялся бесконечный поток разнообразных благ,
которые мог производить человек (североамериканец):
автомашин, холодильников, радиоприемников, телевизоров,
шин и других промышленных товаров, а из Латинской
Америки шли все материалы и сельскохозяйственные
продукты, которые может давать земля: каучук, полезные
ископаемые, лес и особенно бананы. «Живой круг»
сводился к графическому изображению колониализма — так
на него и смотрели латиноамериканцы. Только израсхо-
4*
51

довав несколько миллионов долларов на эту кампанию,
«Юнайтед фрут» обнаружила, что является объектом
огромного недовольства и возмущения в Центральной
Америке, где циркулировали эти рекламные издания, в
которых эксплуатация изображалась как добродетель. Но
даже того факта, что латиноамериканцы возмущались
этой программой, оказалось недостаточно, чтобы
покончить с ней. «Юнайтед фрут» была настолько изолирована
от последствий собственных действий и установок, что
рекламные издания продолжали публиковаться в
тропиках почти пять лет, разжигая ненависть
латиноамериканцев и противодействуя всем без исключения интересам
компании.
В середине 50-х годов один из вице-президентов
«Юнайтед фрут», Дж. Артур Маркетт, ведал операциями
на Третьем пирсе. Он родился в Новом Орлеане и был
большим любителем кино. Поскольку наши служебные
помещения находились на самом берегу, различные
кинокомпании часто просили у нас разрешения произвести
съемки на доках «Юнайтед фрут» у Третьего пирса.
К нам обратились с такой просьбой в связи со съемкой
фильма «На береговой линии», но мы ответили отказом.
Причиной в данном случае были сложные взаимоотно-
шения компании с Международной ассоциацией портовых
рабочих: МАПР возражала против съемки этого фильма
и впоследствии пыталась воспрепятствовать его показу
в кинотеатрах. В этом фильме портовые рабочие убивают
Рода Стайгера, который играет старшего брата Марлона
Брандо, и вешают его на крюке, а также совершают
кражи, избивают людей и т. п. Во всех случаях, когда выбор
оставался за нами, компания обычно держала себя
вежливо по отношению к профсоюзу. К тому же кто слышал
в те дни что-нибудь о Роде Стайгере, Марлоне Брандо
или Карле Молдене? Но когда Дж. Артур Маркетт узнал
о нашем отказе продюсерам фильма, он счел, что
компания упустила важный шанс с точки зрения рекламы. Это
было, пожалуй, верно, если не слишком беспокоиться о
том, какого рода рекламу вы даете. Маркетт установил
порядок, согласно которому в дальнейшем о всех таких
просьбах надо было докладывать ему лично. Естественно,
он отвечал положительно.
Оперативных работников это выводило из себя. Во
всех случаях, когда на доке появлялся кинооператор,
52

темпы работы снижались примерно наполовину, а в
момент появления там кинозвезды — особенно женского»
пола — работа прекращалась полностью. Одна за другой
бригады портовых рабочих сбегались к месту съемок со
свистом и выкриками, натыкаясь на осветительные
устройства и сшибая подпорки — и все это за счет компании.
Тем временем суда простаивали у причалов, бананы
созревали в трюмах, а заказы, поступавшие со всех
северовосточных рынков, не выполнялись. Графики движения
судов нарушались, не обеспечивалась своевременная
отправка обратных грузов, и издержки производства
«Юнайтед фрут» приближались, вероятно, к расходам на минуту
съемок фильма «Унесенные ветром», хотя никто никогда
не пытался сесть за стол и установить точные цифры.
Однажды нам позвонили из компании «Коламбиа
пикчерс» и сообщили, что фирма ставит фильм «Сабрина»,
главные роли в котором играют Уильям Холден, Хэмфри*
Богарт и Одри Хепберн. Наша компания ухватилась за
представившийся ей случай, и мне было поручено
осуществлять от имени «Юнайтед фрут» связь с «Коламбиа
пикчерс». Мне предстояло позаботиться о всех мелких
деталях и услугах, которые могли понадобиться
кинофирме, а впоследствии и дать описание всего хода съемок
в издававшемся нашей компанией журнале. Я взял с
собой камеру, надеясь сделать снимок для иллюстрации к
этому описанию.
В сцене, снимавшейся в тот день, актер Богарт
прыгал со стрингера причала (бетонный парапет шириной
около двух метров между сваями и крытым пирсом) по
направлению к ожидавшему его буксиру, который должен
был доставить его на «Иль-де-Франс», шедший полным
ходом вниз по реке с Одри Хепберн на борту. Я приехал
туда около восьми часов утра; было уже ясно, что день
нас ждет плохой: небо серое, с воды дует холодный ветер
и собирает дождь. Богарт прибыл со своим окружением
в девять часов. По графику «Иль-де-Франс» должен был
отойти в десять, но перед самым началом мы обнаружили,
что корабль задержится — кстати, из-за забастовки
портовых рабочих. Это означало, что грузить на судно багаж
пассажиров придется сотрудникам компании «Френч
л айн».
Фильм «Сабрина» — предпоследний, в котором Богарт
играл незадолго до смерти. В то утро он был очень болен,.
53*

непрерывно кашлял, а в один момент закашлялся так
•сильно, что его вырвало через стрингер прямо в воду. По
мере того как тянулось время, актер, казалось, все боль-
тле уходил в себя и раздражался. Перед обедом кто-то
принес бутылку шотландского виски, и Богарт стал пить
его большими глотками прямо из бутылки.
Были еще и другие задержки, ветер дул все сильнее,
стало темнеть, но около трех часов дня «Иль-де-Франс»
•снялся наконец с якоря. К этому времени Богарт был
уже не в состоянии совершить свой героический прыжок
*со стрингера, и этот кадр пришлось заменить. Все это
шремя я сидел на корме буксира; Богарт постоянно бросал
на меня свирепые взгляды, и я решил, что с моей
стороны будет благоразумнее держаться подальше, чтобы
никому не мешать. Но когда съемка уже подошла к
концу, я сообразил, что неплохо бы включить в мою статью
для журнала нашей компании пару слов, сказанных
непосредственно самим актером. Поэтому я подождал,
пока уже не было риска прервать работу, и подошел к
Богарту.
«Г-н Богарт,— начал я.— Меня зовут Том Маккэн.
Это я все устроил для...»
Как я уже сказал, Богарт время от времени
поглядывал на меня весь день; он видел парнишку лет двадцати,
явно не имевшего пи малейшего значения ни для «Ко-
ламбпа пикчерс», пи для «Юнайтед фрут», который
сфотографировал его и бегал несколько раз по каким-то
поручениям в течение всего этого длинного, неприятного
дня. Он так и не дал мне представиться. Пару слов
Богарт все же сказал мне своим знаменитым, хрипловатым
голосом, но их не пришлось сообщить ожидавшим этой
статьи читателям «Юнифрутко». Он произнес: «Иди
ты...» -— и снова отхлебнул виски.
Один из планов Земеррея в отношении «Юнайтед
фрут», задуманных им к концу его деловой жизни, возник
в результате осознания опасности как для компании, так
и для стран, где мы работали, системы монокультуры.
Одно время, когда плантация истощалась или ей грозила
болезнь, компания просто принимала решение собрать
все, что имело хоть какую-то ценность, погрузить в
железнодорожные вагоны и переправить на новые места.
После этого представители компании обычно
возвращались, чтобы снять железнодорожные пути. Для «Юнайтед
54

фрут» такая практика почти с самого начала оказалась
нецелесообразной и расточительной, особенно учитывая
конкуренцию и развитие других отраслей
промышленности, вызвавшие беспрецедентный рост стоимости
земельных участков, для рабочих же она была подлинным
бедствием. Кроме того, уже сама идея полного истощения
земли, которая оставалась потом заброшенной, также
создавала компанип крайне неблагоприятную репутацию.
План Земеррея помог бы избежать в дальнейшем вредной
практики. Он считал наилучшим решением проблемы
истощения почвы и заболевания бананов севооборот и
диверсификацию.
Я и сейчас помню, как впервые узнал о
существовании «Юнайтед фрут», еще когда учился в школе. Это
название вызвало у меня представление о слиянии в нем
всех фруктов, выращиваемых в мире: яблок, апельсинов,
винограда, оливок, персиков, груш, гуавы, папайи, манго.
Это представление было ошибочным, но оно было близка
к идее Земеррея последних лет его жизни.
Надежды, питавшиеся Земерреем в отношении своей
компании, так никогда и не подверглись успешной
проверке на практике. «Юнайтед фрут» осуществила
диверсификацию, но не в той мере, в какой могла реально
повлиять на сельскохозяйственные программы компании
в условиях тропиков или на экономику страны ее
деятельности. Большинство североамериканских
потребителей мало знают (и еще меньше едят) разнообразные
великолепные фрукты, которые в таком изобилии растут в
тропиках. Опыты выращивания компанией других
фруктов на своих плантациях в Центральной Америке в
последующие несколько лет, да и в настоящее время были
обречены на провал по двум главным причинам:
ожидалось, что они почти сразу же начнут приносить прибыли
(никто не руководствуется в такой мере стремлением к
наживе, как управляющий тропического отделения),
однако эти опыты были поручены специалистам по
выращиванию бананов, которые основное внимание уделяли
существующим плантациям.
При всем том в мои молодые годы названпе компанип
ассоциировалось с чем-то очень волнующим,
мужественным и романтичным. Это была какая-то смесь кино-клише
Джона Уэйна и наследия удивительного периода истории:
джина с тоником и шотландского виски «Белый ярлык»
55

Дыоара на тропических верандах; бескрайних
феодальных поместий в джунглях; туземцев — то мрачных и
угрюмых, то покорных; высоких сапог; обмундирования
цвета хаки, лошадей и пистолетов; «великого белого
флота», который действительно был самым большим частным
•флотом в мире (и работал по принципу «Каждый банан—
гость, а каждый пассажир — паразит»); рынков со
свежими продуктами, доставлявшимися ранним утром, и
торговавших на этих рынках колоритных грубых мужчин;
портовых рабочих, торговцев, управляющих плантациями,
людей честолюбивых, жестоких, ленивых, богатых, а за
всем этим стояла традиция огромного богатства, власти
и привилегий, которая начинала уже терять свою силу.
«Док» Данлэп работал в «Юнайтед фрут» такой
долгий срок, какой мало кто способен хранить в своей
памяти, и до самой смерти в 1970 году он все еще
продолжал служить в ней в качестве консультанта. Он,
безусловно, был самой колоритной реликвией компании, и
рассказывавшиеся им истории восхищали меня многие
годы, даже когда я слышал, как они с каждым разом все
больше приукрашивались. Когда «Доку» было уже далеко
за семьдесят, он оставался еще волевым, романтичным и
живым человеком: любил выпить шотландского виски и
потанцевать с хорошенькой девушкой, был душой
общества на каждой вечеринке и всегда уходил последним.
«Док» рассказал мне, как в 20-е годы, когда компания
решала вопрос о том, стоит ли ей заняться торговлей
пальмовым маслом, его послали в Африку для
обследования плодородных земель вдоль реки Нигер.
Пропутешествовав много недель, он столкнулся с первобытным
племенем нигерийцев, которыми правила чернокожая
красавица королева. Королева оказала ему радушный
прием, и он прожил в ее деревне несколько дней.
Однажды днем он услышал какую-то суматоху на берегу реки
и пошел посмотреть, в чем дело. Он увидел, что
небольшая толпа местных жителей собралась вокруг белого
человека в измятом светлом костюме, который как раз
пришвартовывал свой челнок. Данлэп представился ему
и узнал, что посетитель — немецкий торговец, он жил
ниже по реке и объезжал свою территорию по несколько
раз в год. Немец был флегматичным человеком
маленького роста, который, казалось, не хотел вмешиваться в дела
Данлэпа, по было ясно, что присутствие «Дока» в деревне
£5.6

поразило его. Они осторожно поговорили несколько
минут, и постепенно немец стал оттаивать. Наконец он
спросил, что «Док» думает о королеве.
«Прелестная женщина»,— признался «Док», подумав,,
уж не сделал ли немец на нее раньше какую-то заявку,
которая, как ему может показаться, теперь поставлена
под сомнение. Немец, поразмыслив немного над ответом
«Дока», явно набрался мужества, чтобы задать
следующий вопрос:
«А сфатьба когда»?
В тоне, каким он задал свой вопрос, было нечто такое,,
что удержало «Дока» от желания расхохотаться ему в
лицо. Кроме того, рассказывая мне эту историю много
лет спустя, «Док» признался, что в тот момент вопрос
этот не выглядел таким нелепым, каким он мог
показаться человеку, никогда не видевшему королеву. Она была
не только красивой женщиной, сильной, высокой и
обладавшей королевским достоинством, какого «Док» никогда
не встречал в более цивилизованном мире; явно имелись
некоторые безошибочные признаки того, что королева
смотрела на «Дока» не просто как на обыкновенного
рядового агента по торговле пальмовым маслом.
«Откровенно говоря, — сказал наконец «Док»
маленькому торговцу, — были какие-то разговоры о пикнике в
эту пятницу — я думаю, что-то вроде племенного
праздника. Королева упомянула об этом... ммм... вчера
вечером».
Немец в ужасе схватил «Дока» за рукав, как бы для
того, чтобы оттащить его к реке и спастись бегством.
«Mein Gott im Himmel, — сказал он, — эта женщина
Menschenfresser. Она выходила замуш за трех тругих
людей, которых я знал, и со фсеми тремя случилось отно
и то же. Вы толшны уехать теперь, сию ше минуту».
«Ну, знаете ли, — сказал «Док», отступая. —
Во-первых, я думаю, было бы не очень вежливо с моей стороны
исчезнуть без всякого предупреждения. Во-вторых, что
такое «Menschenfresser»?»
«Каннибал! — воскликнул немец в ужасе. — Это
королева лютоетка. Сначала она выходит за них замуш, а
потом запихивает их в кастрюлю!»
Какое-то мгновение «Док» обдумывал эту новую
информацию. Она произвела на него впечатление, но. где-то
еще оставалась неувязка. «Если это так,— сказал он ос-
57-

торожно, — то что делаете тут вы? Вы ведь тоже
мужчина».
«Ja, Ja, — нетерпеливо ответил маленький торговец, —
но я никогта не совершал такую ошибку, чтобы остаться
в этой хишине. — Он указал пальцем на крытую
пальмовыми листьями хижину на холме, откуда несколько
минут назад вышел «Док». — Здесь на реке на сто миль не
найдется ни отного сумасшетшего, кто остался бы
ночевать в этой хишине. Пять ночей Liebe, а затем — в
кастрюлю. Гарантия».
Возможно, Данлэп был не очень хорошим знатоком
другого пола, но в мужчинах он разбирался и понимал,
что маленький немец говорит правду. Поэтому «Док»
спокойно спустился к воде, забрался в лодку, завел мотор
и вывел ее на середину реки, ни разу не оглянувшись.
«Док» рассказал мне десятки других историй, главным
образом о своей жизни в тропиках, причем большинство
из них были на грани невероятного. Я верил им в то
время и продолжаю верить сейчас; «Док» Данлэп, как и Зе-
меррей, был одним из немногих людей, которые создали
«Юнайтед фрут» и чья ранняя деятельность еще много
лет отражалась на характере компании.
«Док» рассказал еще одну историю, заслуживающую
упоминания здесь, а именно как компания выбирала место
для закладки своей нынешней плантации в Гольфито
(Коста-Рика).
Гольфито — лучший участок земли для выращивания
бананов на Тихоокеанском побережье Коста-Рики. На
протяжении нескольких миль он граничит с песчаным
пляжем п окружен холмами почти такой высоты, что их
можно назвать горами. Плантация «Юнайтед фрут» там
представляет собой одно из ее крупнейших
капиталовложений в форме железнодорожных путей, нескольких
тысяч акров возделываемой земли и самого поселка,
который компания построила в целях облегчения своей
работы. Однако, когда «Док» Данлэп впервые увидел
Гольфито, это место выглядело совершенно иначе; глядя на него
сверху с маленького, одномоторного самолета компании,
«Док» не видел ничего, кроме океана с одной стороны,
белой полосы пляжа, грозно надвинувшихся гор и тысяч
акров густых, неприветливых джунглей — с другой. Не
видно было ни одной посадочной площадки, поселка или
хотя бы бананового дерева.
58

Тем не менее «Док» выбрал этот район как
заслуживающий обследования, ибо на основании всего увиденного
и изученного он считал условия Гольфито для
выращивания бананов превосходными. Климат был идеальным,
топография прекрасно подходила для такой деятельности,,
как наша, и была возможность наладить удобные морские
перевозки. В плодородности почвы легко было убедиться с
воздуха, и «Доку» оставалось лишь определить глубину и
состав суглинка.
Для этого надо было, однако, посадить самолет, а
перспектива посадки на песчаном пляже за несколько сот
миль от цивилизации не внушала энтузиазма ни «Доку»,
ни пилоту. (Даже и поныне горы все еще делают
Гольфито опасным местом для посадки.) В случае аварии у них
не было никакой надежды на спасение. Если же самолет
просто застрял бы в песках, попытавшись снова
подняться в воздух, не было никаких шансов выбраться из
джунглей, а путь по пляжу был немногим лучше. «Док» велел
пилоту сделать несколько кругов в воздухе, размышляя
над этой проблемой. Он открыл литровую бутылку
шотландского виски «Белый ярлык», которое все
тропические агрономы имеют при себе на такие экстренные
случаи. «Док» сделал большой глоток из бутылки и передал
ее пилоту. В течение следующего получаса оба они по
очереди пили из нее, поглядывая на простирающиеся под
ними бесконечные джунгли. Наконец «Доку» пришло в
голову решение. Он сказал пилоту: «Мы сбросим пустую
бутылку. Это поможет нам узнать все, что надо».
Пилот был слишком умен, чтобы пускаться в
пререкания. Хлебнув из бутылки в последний раз, он передал
ее «Доку». «Док» открыл боковой клапан в своем окошке
и велел пилоту снизить самолет до высоты 20—30 футов
над верхушками деревьев, у кромки пляжа.
«Если почва достаточно глубока, бутылка должна
подпрыгнуть, — сказал «Док». — Я сброшу ее под деревьями,
п мы увидим, что случится». Минуту спустя они
подлетели к небольшой открытой лужайке, и Данлэп сбросил
бутылку. Она полетела вниз по спирали, ударилась о
землю, снова подскочила на несколько футов вверх и упала
обратно на черную землю, не разбившись. После
возвращения «Док» представил положительный отчет, на основе-
которого «Юнайтед фрут компани» вложила в этот
участок десятки миллионов долларов. Суждение «Дока», как и:
5£

проведенное им испытание, было, конечно, безупречным.
Решение приобрести Гольфито стало одним из важнейших
и наиболее удачных, которые когда-либо принимались
компанией.
Сброшенная в Гольфито бутылка из-под виски «Белый
ярлык» Дьюара была отнюдь не последней в истории
компании. В Бостоне отец будущего президента Джозеф
Кеннеди владел монопольной лицензией на торговлю
продукцией фирмы «Дыоар» в Америке и дружил с несколькими
директорами «Юнайтед фрут компани». После отмены
сухого закона дьюаровскпй «Белый ярлык» стал
официальным виски «Юнайтед фрут». Он и поныне остается моим
любимым виски — несомненно, потому, что я вырос на
нем.
Вслед за кратким пребыванием Томаса Кэбота на
посту президента Сэмюэлю Земеррею пришлось стать
преемником своего собственного преемника. В 1950 году он
снова стал президентом, но лишь на срок, необходимый для
подбора более надежного кандидата. Его выбор пал на
Кеннета Редмонда.
Свою долгую карьеру в «Юнайтед фрут» Редмонд
начал с работы кассира в Форт-Уэйне (штат Индиана) после
службы в армии в первую мировую войну в чине
лейтенанта. В те дни должность кассира была ступенью,
которая вела к работе в отделе сбыта. На стезю длительной
успешной деятельности Редмонд вступил сначала в
качестве агента по сбыту, затем коммерческого управляющего
местного отделения компании, после чего был переведен в
сбытовую организацию правления компании в Нью-Йорке.
Здесь Редмонд прошел последний этап своего
обучения в области сбыта под руководством бывшего портового
рабочего Джона Вернера, который, несмотря на
элегантную одежду и трость с серебряным набалдашником,
всегда выглядел так, будто чувствовал бы себя лучше с
крюком в руке. Он также сохранил пристрастие портового
рабочего к крепким напиткам, крепким словечкам и
суровым условиям жизни. Вернер имел номер в гостинице в
жилых кварталах города, но его контора на Уэст-стрит
фактически представляла собой апартаменты со спальней
п душевой. Компания была для него религией, которую
он исповедовал с рвением фанатика. Такое отношение к
компании, несомненно, повлияло на Редмонда, хотя нельзя
считать, что Вернер был для негр,единственным эталоном;
€0

в те дни почти каждый жил своей работой чуть ли не
круглые сутки, и это свойство Редмонд принес с собой на пост
президента.
До начала 50-х годов рабочая неделя компании
кончалась в середине дня в субботу, хотя большинство крупных
фирм уже давно перешли на пятидневный график. Эти
полдня никогда не кончались в полдень. Всегда
находились какие-то сверхурочные задания, которые необходимо
было доделать, или накопившаяся к концу недели
писанина, с которой надо было разделаться. Иногда мы
надолго задерживались в субботу днем, чтобы выпить
несколько рюмок с теми людьми, с которыми приходилось
работать всю неделю. Я и сейчас вспоминаю радостное
возбуждение, которое все мы испытывали в те времена,
и особенно я, как самый молодой или, пожалуй, лучше
сказать, символический вначале член клуба избранных.
Это чувство принадлежности к чисто мужскому клубу
было характерно для всей работы компании и сохранялось
долгие годы — почти столько же, сколько просуществовала
сама «Юнайтед фрут».
Избрание Редмонда президентом компании означало,
что в ближайшие несколько лет те, кто распоряжался
деньгами в Бостоне, не будут играть решающую роль в
руководстве работой компании. Том Кэбот преподал в этом
отношении ценный урок.
Я быстро приобретал такие познания о «Юнайтед
фрут», которые имели важное значение в моем
образовании. В первый год своей деятельности, получая 32,5
доллара в неделю, я узнал, например, что компания владела
ликвидными активами — фактически это были деньги в
-банке — на сумму более 50 миллионов долларов. У нее
было 66 тысяч акционеров. Она признавала, что получает
12% прибыли на свои капиталовложения, хотя реальная
жорма прибыли была значительно выше. «Юнайтед фрут»
получила 4,32 доллара прибыли на каждую акцию и
выплатила в виде дивидендов 4 доллара на акцию. Акции ее
продавались по 65 долларов. Компания отправила 30
миллионов гроздей бананов в США и Канаду и пять
миллионов в Европу. Она продала 1200 тысяч мешков сахара,
имела в своем владении или под своим контролем три
миллиона акров земли. Из них площадь банановых
плантаций составляла только 139 тысяч акров, остальная же
:земля эвфемистически обозначалась в книгах компании
61

как «резервная». При этом одним из важнейших
соображений, по которым компания удерживала ее за собой,,
было стремление добиться того, чтобы земля не
использовалась под сельскохозяйственные угодья в целях
конкуренции с нами — с чьей бы стороны такая конкуренция^
ни возникла. Еще 102 тысячи акров компания отвела под;
сахарный тростник. На долю «Юнайтед фрут»
приходилось свыше трети мировой торговли бананами, причем в
Соединенных Штатах и Канаде ее доля на рынке сбыта
бананов превышала 50%. Потребление бананов на душу
населения в Соединенных Штатах достигало 10 фунтов
в год.
Существуют и другие цифры за 1952 год, которые
говорят очень многое о характере деятельности компании r
то время. «Юнайтед фрут» принадлежало около 300
магазинов по продаже одежды, бакалейных и скобяных
товаров — фактически всех предметов первой
необходимости. Находились эти магазины, конечно, при тропических
отделениях компании. В 1952 году они продали служащим.
компании товары на 19 миллионов долларов с валовоиг
прибылью в сумме около трех миллионов. На первый
взгляд компания получала от продажи товаров своим
служащим даже больше прибыли, чем от торговли в том ж&
объеме на рынках бананов, где она сталкивалась с
несколько большей конкуренцией. Но эти цифры вряд ли
отражают реальное положение вещей. Фактически прибыль
эта была значительно выше, но в то время компания
начала списывать накладные расходы и заносила на дебет
другие затраты против этих поступлений, даже если
такие затраты и не относились к магазинам компании.
Чистые цифры по всем 300 магазинам за 1952 год после
вычета всех расходов показали убыток от основной
деятельности в сумме около 50 тысяч долларов. Таким образом,
принадлежавший компании магазин мог одной рукой
брать, сохраняя в то же время видимость, что другой
рукой дает.
Такой же удобный метод ведения бухгалтерских книг
применялся и в отношении пассажирских перевозок,
осуществляемых компанией. Хотя при надлежащей
отчетности это был особенно прибыльный вид деятельности,
руководство изобрело сложную систему приемов,
посредством которых пассажирские перевозки изображались как
убыточные операции. Так, например, на счет пассажир-
62

ских перевозок относились все расходы по снабжению
судов продовольствием, хотя не менее трети людей на
каждом пассажирском судне были членами его экипажа
и съедали примерно одинаковое количество пищи
независимо от того, что перевозилось на этом судне — люди,
лесоматериалы или бананы. Далее, вся работа
начальника хозяйственной части относилась на счет расходов по
пассажирским перевозкам, хотя судам в любом случае
необходим был начальник хозяйственной части для
оформления судовых документов в порту независимо от
характера перевозок того или иного судна.
«Юнайтед фрут» не представляет собой исключения в
данном случае, да и «ловкость рук» не ограничивается
однпми лишь статьями накладных расходов. Большинство
многонациональных компаний прибегают к любым
доступным им уловкам в отношении налогообложения и
бухгалтерского учета, чтобы свести к минимуму свои
обязательства перед странами, в которых они действуют. Эта «игра
на деньги» практикуется теперь в глобальном масштабе,
и гораздо более изобретательно, хотя, безусловно, отнюдь
не с большим энтузиазмом, чем проявила «Юнайтед фрут»
в те простые времена, в начальный период своего
становления.
Если рассмотреть цены на сахар, существовавшие в
1952 году, нетрудно заметить некоторые расхождения
между тем, что давала та или иная страна, и тем, что она
получала. В тот год сто фунтов сахара обходились
компании в 4,51 доллара, а продавались на мировом рынке по
7,15 доллара, что обеспечивало компании прибыль в
2,65 доллара. К 1952 году капиталовложения компании на
Кубе составляли 52 миллиона долларов, всего на два
миллиона долларов больше, чем в 1932 г. Если не считать
амортизацию и другие бухгалтерские ухищрения, то это
означало, что среднегодовой прирост инвестиций компании
на Кубе составлял только сто тысяч долларов. в год —
ровно столько, чтобы яхта управляющего кубинским
отделением могла оставаться на плаву.
Хотя Фидель Кастро никогда не имел доступа к этим
цифрам — такие данные даже и сегодня тщательно
скрываются от посторонних глаз, — почти никогда не
представлялось возможным затушевать огромный разрыв
между тем, что компании, подобные «Юнайтед фрут»,
вкладывали в экономику той или иной страны, и тем, что они
63

из нее выкачивали. Именно на основе этого фактора
совершаются революции, и именно об этом факторе
большинство многонациональных компаний все еще говорят
как о «связях с населением». Кастро должен был особенно
ясно сознавать наличие такого разрыва: его отец, Анхел
Кастро, был служащим «Юнайтед фрут». Даже теперь
чуть ли не каждый год кто-либо из старых служащих
«Юнайтед фрут» или ее ветеранов, ушедших в отставку,
во всеуслышание выражает свое удивление по поводу
того, что пара таких спокойных, вежливых ребят,
как Фидель и Рауль Кастро, могли пойти по плохому
пути.
Один из ближайших сторонников Кастро, Че Гевара,
обратился в гватемальское отделение «Юнайтед фрут ком-
пани» с ходатайством о принятии его на работу в
качестве врача в период инспирированного ЦРУ вторжения в
Гватемалу в начале 50-х годов. Руководители компании
не знали о его политических убеждениях и отказали ему
по другим причинам.
В те дни, как и теперь, многие методы работы
компании заслуживали критики. Но голоса критиковавших
терялись в общей шумихе. А наблюдатели умели быть
необычайно изобретательными в своих высказываниях о
компании. Одна история, в частности, заслуживает
упоминания.
Согласно этой истории, в конце 30-х годов нацисты
послали в Центральную Америку шпиона по фамилии Ра-
мун. Они сбросили его с полным запасом фото- и
радиоаппаратуры и невидимых чернил, а затем почти забыли о
нем. В течение всей войны Рамун отправлял в «фатер-
ланд» доклады и шпионскую информацию. Но к 1945 году
он остался без работы.
Каким-то образом Рамун связался с Гербертом Гуве-
ром-младшим, а затем они раздобыли немного денег у
дяди Герберта, Джона Эдгара Гувера. Оба решили
заняться производством растительного масла в Сан-Хосе.
Рамун продал все свое шпионское снаряжение за долю в
капиталовложениях, и они открыли торговлю. Новая
компания была названа «Нумар» — по фамилии Рамуна,
написанной наоборот.
Верно в этой истории только одно — Герберт Гувер-
младший действительно вложил какую-то сумму денег в
компанию, которая называлась «Нумар» и впоследствии
64

стала дочерней компанией «Юнайтед фрут». Но «Ну-
мар» — это акроним, означающий «новый маргарин».
Когда я поступил на работу в «Юнайтед фрут», век
реактивных самолетов уже начался, и космос стал почти
досягаемым для всего мира. И все же во всех случаях,
когда кто-либо из руководителей компании хотел посетить
тропики, он почти неизменно предпочитал путешествовать
способом, который стал уже символом неторопливых,
замедленных темпов жизни иной эры: он отправлялся в
вояж на банановом судне. Каждая деловая поездка
становилась длительным отпуском. Важные решения и
критические мероприятия зачастую откладывались, пока не
становилось уже слишком поздно, активность и
решительность приносились в жертву той самой системе, которую
полвека назад помогли создать именно эти качества. Даже
при поездках между Бостоном, где находилось правление
компании, и Нью-Йорком президент и председатель
правления компании обычно пользовались медленным поездом
«Сова» железной дороги «Нью-Йорк, Нью-Хейвен энд
Хартфорд», вместо того чтобы лететь самолетом и
сократить время пути более чем на три четверти. Время
никогда не было для них проблемой. На деле же время
оказалось пашим злейшим врагом.
5 Т. Маккэн

Глава 4
ГВАТЕМАЛА
1 января 1953 года, ровно через три месяца после моего
поступления на работу в компанию, мне предложили
должность в отделе рекламы и информации.
Моим новым начальником был некто Эд Уитмен. В
конце осени 1952 года, когда я впервые обратился к нему, в
его отделе не было вакансии. Но в тот год прибыль
компаний до выплаты налогов достигла 70 миллионов долларов,
и я знал, что, если проявлю настойчивость, человеку,
занимавшему такое положение, как Уитмен, незачем будет
ждать, пока откроется вакансия — он просто может создать
ее. Что он и сделал.
В тот момент я уже начал получать настоящее
образование, поступив на вечернее отделение коммерческого
училища при Нью-йоркском университете. Сам по себе диплом
высшего учебного заведения не давал особых преимуществ
в то время. По существу, он стал бы для меня,
вероятно, помехой, войди я в те дни в состав руководства
«Юнайтед фрут», поскольку большинство высших
руководителей компании, включая и ее президента, не имели
высшего образования. Но я не знал многого, чему хотел бы
научиться и что помогло бы мне лучше понимать свои
обязанности. Поэтому я начал проходить курс бухгалтерского
учета, рекламного дела, журналистики и экономики, а
также других дисциплин, которые, на мой взгляд, могли
помочь мне в работе. Главным же предметом специализации
стала для меня «Юнайтед фрут компани».
Первое задание, с которым я столкнулся на моей новой
должности, было связано с экспроприацией земельных
владений компании в Гватемале. У нашего отдела была одна
задача — распространять слухи о том, что коммунисты
создали для себя плацдарм в западном полушарии. В
конечном счете наши усилия должны были способствовать
свержению гватемальского правительства.
У компании было в Гватемале два отделения — одно на
восточном побережье, а второе — на западном побережье
66

Тихого океана. На эти отделения приходилась львиная
доля земельных владений компании в тропиках. Гватемала
была избрана в начале века местом деятельности компании
благодаря наличию на территории страны огромных
массивов земель, пригодных для выращивания бананов, а также
потому, что в период нашего проникновения в
Центральную Америку гватемальское правительство было самым
слабым, продажным и наиболее сговорчивым во всем
регионе. Короче говоря, эта страна обеспечивала «идеальный
климат для капиталовложений» и в течение 50 лет
«Юнайтед фрут» наживала там огромные прибыли. Затем что-то
пошло не так: президентом стал человек по имени Хакобо
Арбенс.
Одной из первоочередных мер, проведенных Арбенсом
после его избрания, было принятие программы аграрной
реформы. То был век подобных реформ в большинстве
аграрных стран мира. За пару лет до моего прихода в
«Юнайтед фрут» в Гватемале был принят новый закон,
предоставлявший правительству право экспроприировать
все необрабатываемые земли. Хотя вначале этот закон не
отразился непосредственно на «Юнайтед фрут компани»,
он был явно направлен на раздел крупных земельных
владений, а земли, принадлежавшие компании, несомненно,
подходили под это определение.
Вначале компания приняла ответные меры спокойно,
хотя и на нескольких фронтах сразу. Обязанность
изображать стратегию корпораций в самом лучшем свете лежала
на Эдварде Бернейсе, «отце работы по связям с
общественностью», крупном специалисте в своей области и
племяннике Зигмунда Фрейда. В 20-е годы Бернейс писал о
своей профессии (его книга называлась «Пропаганда»):
«Сознательная и умная манипуляция организованными
привычками и мнениями масс — важный элемент
демократического общества. Те, кто манипулирует невидимым
механизмом общества, представляют собой незримое
правительство, которое является подлинной правящей силой в
нашей стране... необходимо вести пропаганду непрерывно
и систематически. Прогресс и развитие Америки зависят
от активной вербовки на свою сторону меньшинств, личные
интересы которых совпадают с общественными».
Бернейс был хорошо известен как видный либерал, хотя
«Юнайтед фрут» держала его у себя на работе много лет
и он выполнил ряд щекотливых поручений.: У Бернейс^
5s-
62

имелись тесные связи с прессой, особенно с газетой
«Нью-Йорк тайме», и еще в 1951 году он обратил
внимание издателя «Нью-Йорк тайме» Сульцбергера на
создавшуюся в Гватемале ситуацию. «Нью-Йорк тайме»
согласилась поручить одному из своих ведущих редакторов
вникнуть в этот вопрос, и сам Сульцбергер по
приглашению компании совершил инспекционную поездку в
Гватемалу. Именно во время этой поездки и произошел первый
«коммунистический бунт» в столице страны. Даже
оглядываясь на эти события два десятилетия спустя, такое
совпадение по времени представляется поразительным.
Надо отдать должное Бернейсу за первоклассный ход в
области «связей с общественностью».
По иронии судьбы, хотя газете «Нью-Йорк тайме» и
суждено было сыграть важнейшую роль в дальнейших
событиях, руководство «Юнайтед фрут» относилось к ней с
подозрительностью, перераставшей зачастую в прямую
враждебность. В период гватемальского эпизода влияние
сенатора Джозефа Маккарти в Америке достигло апогея, и
в мире было мало организаций, по самой своей природе
склонных разделять позицию Маккарти более, чем
«Юнайтед фрут». Чтобы достичь собственных целей в тропиках,
компании необходим был Бернейс, как необходима была
и поддержка американского общественного мнения. Но то
обстоятельство, что Бернейс был евреем иностранного
происхождения, да к тому же еще и либералом, в сочетании с
уверенностью «Юнайтед фрут компани» (и Маккарти), что
весь редакторский персонал и сотрудники отдела
зарубежной информации «Нью-Йорк тайме» находятся под
влиянием Кремля, а может быть, и непосредственно служат
ему, внушало крайнее беспокойство некоторым старшим
консультантам компании. Даже и сегодня кое-кто верит,
что подлинные симпатии Бернейса были на стороне Хако-
бо Арбенса. Но в книге «Биография одной идеи» Берпейс
подробно описывает свое задание в Гватемале, не оставляя
никаких сомнений в том, что все его мысли были заняты
исключительно порученным ему делом.
Центральным моментом в стратегии Бернейса был
выбор наиболее влиятельных органов информации в
Америке — газеты «Нью-Йорк тайме», ряда других газет, двух-
трех крупнейших журналов, радиотелеграфной службы и
электронной сети связи, за которым последовала
широчайшая кампания на высоком уровне, имевшая целью вну-
68

шить корреспондентам этих информационных органов
версию, исходящую от самой «Юнайтед фрут». Эта кампания
включала в себя целенаправленные развлекательные
поездки представителей печати по тропикам группами чис-
.ленностыо до десяти человек. Такие «сафари», как
правило, начинались с полета в Боготу (Колумбия), а затем в
Панаму, Коста-Рику, Гондурас и Гватемалу, причем
неизменно под руководством представителей компании и,
конечно, за ее счет.
Такие турне заносились в графу поездок для
«выявления фактов», и если уж журналисты соглашались
участвовать в них, то торговых операций в это время совершалось
очень мало. Поездки эти предназначались якобы для
получения информации, но все, что представители печати
должны были видеть и слышать, тщательно инсценировалось
л регулировалось принимавшими их хозяевами. План этот
•сводился к серьезной попытке добиться компромисса в
вопросе объективного освещения фактов. К тому же такой
компромисс подразумевался уже в самом приглашении,
что лишь подчеркивалось неоднократными утверждениями
Бернейса и компании обратного характера. Трудно дать
убедительные доказательства манипуляций с прессой,
когда жертвы этих манипуляций столь охотно поддавались
им. Действительной жертвой было, конечно, хотя и левое,
правительство Гватемалы. Но потом участие компании в
действиях, которые привели к свержению этого
правительства, длительное время порочило ее репутацию, и в конце
концов «Юнайтед фрут» потеряла в результате этого
больше, чем выиграла.
Несколько лет спустя на роль органов массовой
информации в этот период обратил пристальное внимание
корреспондент «Нью-Йорк тайме» Герберт Мэтьюз. Он заявил,
что своим некритичным восприятием историй, зачастую
ложных или вводивших читателей в заблуждение, печать
помогала так настроить общественное мнение в США, что
оно примирилось с последовавшими затем событиями.
Добиться такого восприятия и было, конечно, основной
задачей компании. Именно неверие Мэтьюза в то, что ему
говорили, и привело его в конце этого десятилетия в Сьер-
ра-Маэстру на Кубе; серия паписанных им статей дала
читателям «Нью-Йорк тайме», а затем и всему миру первое
представление о молодом революционере по имени Фидель
Кастро, которого до того Батиста характеризовал как про^-
69

стого бандита, скрывавшегося в горах и выбиравшегося
оттуда только для того, чтобы терроризировать людей,
воровать и разрушать. Кастро действительно воровал — его»
жертвой зачастую оказывалась «Юнайтед фрут компани»г
с плантаций которой он забирал грузовики, бензин,
продовольствие и другие товары.
В порядке частичного осуществления кампании,
проводившейся «Юнайтед фрут» с целью завоевать
благосклонность представителей печати, мы по предложению
Бернейса поместили ряд объявлений в «Нью лидер» —
либеральном издании, имевшем большой круг читателей.
Компания платила тысячу долларов за страницу рекламы,
что в несколько раз превышало обычную для того времени
цену. Вначале эти объявления помещались в колонках по-
общественному обслуживанию в целях рекламирования
облигаций Красного Креста и сберегательных облигаций,
а затем стали публиковаться официальные объявления от
имени компании. Издатель «Ныо лидер» Сол Левитас был
приятелем Бернейса.
В конце 40-х и начале 50-х годов «Юнайтед фрут»
издавала четыре газеты полного формата,
распространявшиеся бесплатно среди сотрудников отделений компании в
Гондурасе, Коста-Рике, Гватемале и Панаме. Общий их
тираж равнялся примерно численности местных
служащих, достигавшей почти 80 тысяч человек. Во многих
случаях служащие не получали никакой другой информации,
кроме поставлявшейся им газетами компании. Успеха эти
газеты не имели. Многие служащие были неграмотны, а
тем, кто был грамотен, газеты не сообщали никаких
достоверных или полезных сведений, поскольку уделяли
основное внимание таким несущественным событиям, как
рождения, свадьбы и приемы, создавая тем самым ложное
представление о том, что жизнь на банановой
плантации — это сплошной праздник. В них не делалось
никаких попыток обсуждать реальные проблемы и
вопросы, имевшие жизненно важное значение для рабочих к
самой компании, в конце 50-х годов газеты перестали
выходить.
Еще одним фактором, способствовавшим провалу затеи
с газетами, явилось широкое распространение недорогих
транзисторных радиоприемников: к 1965 году девять из
каждых десяти служащих в тропиках весь день работали
g засунутыми в карман рубашки маленькими транзисто-
70

рами; одни слушали раздававшуюся оттуда музыку, другие
затыкали себе уши.
Многие годы компания оказывала также поддержку
лзданию «Лэтин Америкэн рипорт», публиковавшемуся
Уильямом Годетом. Только недавно стало известно, что Го-
дет был, вероятно, агентом ЦРУ, который использовал свое
издание в качестве внушающей доверие «крыши» для его
многочисленных тайных миссий в Латинской Америке.
Базой деятельности Годета служил Международный
торговый центр в Новом Орлеане — том самом городе, где
находился «Комитет за справедливое отношение к Кубе» Ли
Харви Освальда. Когда Освальд незадолго до убийства
Джона Кеннеди посетил американское посольство в
Мехико, в книге регистрации посетителей посольства
непосредственно за подписью Освальда следовала подпись
Уильяма Годета. Это совпадение и поныне еще не
получило объяснения.
В 1953 году правительство Арбенса возбудило судебное
дело с целью экспроприации 178 тысяч акров земли,
принадлежавшей «Юнайтед фрут». Компания запросила за
нее 16 миллионов долларов, но Арбенс предложил
компенсацию в виде облигационного займа сроком на 25 лет на
-сумму 525 тысяч долларов, т. е. менее четырех долларов
-за акр земли. Стоимость государственных облигаций была
столь низкой потому, что основывалась на стоимости
принадлежавшей компании земли, указанной самой
«Юнайтед фрут» налоговым органам. Но к этому моменту
компания уже подготовилась дать отпор Арбенсу.
Примерно в то время, когда Арбенс провел эту меру,
«Юнайтед фрут» финансировала издание книги под
названием «Доклад о Гватемале», которую опа
распространила в количестве нескольких сот экземпляров. Первые же
«строки книги установили тот высокий тон, который
удалось сохранить во всем произведении:
«Коммунистический заговор, осуществленный в
Центральной Америке по указке Москвы, представляет
собой одну из самых успешных операций Советского
Союза по инфильтрации за пределами стран
«железного занавеса».
Далее в ней говорилось:
«Каждый гватемалец, который любит свою страну
настолько, что готов публично протестовать против ее
71

закабаления Кремлем — теперь или когда бы то ни
было, — должен считаться с тем поразительным
фактом, что ему приписывают подрывную деятельность.
Это можно считать официальной правительственной-
точкой зрения».
Автор «Доклада о Гватемале», продажный журналист,,
так «гордился» своим вкладом в литературу, что настаивал
на опубликовании книги под псевдонимом, причем
впоследствии он потребовал, чтобы даже псевдоним был снят с
титульного листа. Итак, окончательный продукт его
творчества составил опус в 235 страниц, представлявший собой
такое тотальное искажение фактов, что на нем нельзя
было даже поставить знак авторского права, ибо никто не-
хотел принять на себя ни малейшей ответственности за его-
авторство или публикацию.
Однако это не помешало нам обеспечить самое широкое-
распространение данного издания: компания вручала его-
каждому члену конгресса, который соглашался его
принять (а в дни сенатора Джо Маккарти таких
конгрессменов было полно); мы также разослали его всем
крупнейшим «создателям общественного мнения» в Соединенных
Штатах, числившимся в знаменитом списке Эдварда Бер-
нейса. Глава нашей организации Эд Уитмен много раз
выступал с речами, в которых заявлял: ««Когда бы вы ни
встретили в коммунистической пропаганде слова «Юнайтед
фрут», вы вполне можете заменить их словами
«Соединенные Штаты»». Именно в эту же эпоху министр обороны в
правительстве Эйзенхауэра Чарльз Уильсон сделал свое-
знаменитое заявление: «Что хорошо для «Дженерал
моторе», хорошо для Америки»,
В то время у «Юнайтед фрут» были с правительством?
Соединенных Штатов такие же примерно отношения, как
в настоящее время у «ИТТ», но «Юнайтед фрут» имела
более влиятельные связи в Вашингтоне и была более
искушена в этой игре. Такие компании, как «Юнайтед фрут»»
«ИТТ» и «Стандард ойл», стали политическим орудием и?
осуществляли политические отношения другими
средствами, обычно втайне, благодаря чему правительство
получало все, что хотело, через компанию, а компания также
получала все из рук федеральной администрации.
Известное представление об этих отношениях дает
нижеследующий меморандум, написанный моим начальни-
72

ком Эдом Уитменом, который в то время был директором
отдела по связям с общественностью.
Третий пирс Северная река,
Нью-Йорк 6, штат Нью-Йорк.
4 ноября 1954 года
Меморандум для архива
В понедельник 1 ноября я встретил на улице в
Вашингтоне Томаса Коркорана и, проходя мимо, кивнул ему
головой. Вскоре после этого он позвонил мне в нашу
вашингтонскую контору, спросив, можно ли зайти туда
поговорить со мной.
Ниже излагаются некоторые из обсуждавшихся с
Т. К. вопросов, по которым я сделал записи сразу же после
«го ухода: 1. Он сказал, что было бы нежелательно, чтобы
кто-нибудь заметил его беседы или слишком частые
консультации со мной в публичных местах, даже в частном
порядке. Тем не менее он рад представившейся
возможности обсудить кое-какие вопросы. Он сказал, что мистер
Кулидж настоятельно просил его повидаться со мной и
выяснить мою точку зрения на «сафари», которую
намеревается организовать Т. К. Он полагает, что с его стороны
^было бы благоразумно собрать группу в составе не более
12 человек и отправить ее на одном из наших грузовых
•судов в Мобиле в рейс по Карибскому морю. Т. К. имел в
виду не какой-то конкретный маршрут, а лишь отъезд из
•страны на пару недель, причем предпочитал отправить
этих людей на судне. Таким образом, они стали бы
«слушателями поневоле», а мы могли бы свободно говорить,
показывать фильмы и т. п. без всяких помех. Больше всего
•он хотел бы участия в этой поездке епископа Шила,
который, по его мнению, окажет самое сильное влияние на
сбоях братьев-католиков и в тропиках, учитывая стратегию
дальнего прицела католической церкви в ее борьбе с
коммунизмом. Т. К. говорит, что нам нечего опасаться нажить
себе врага в лице сенатора Маккарти, ибо он может
контролировать, да и контролировал уже Маккарти (по его
заявлению, это имело место в связи с недавней ситуацией в
Никарагуа) через сенатора Дирксена. Т. К. также
собирался пригласить сенатора Спаркмена от Алабамы н
сенатора Купера от Кентукки. Первый из них, как он счи-
73

тает, будет председателем «малого делового комитета».
Было намерение пригласить также человека, имя которого
я не уловил, но которого Т. К. рассматривает как «мэра
Вашингтона». Он считает, что в этом «сафари» долженг
участвовать Уитмен.
Я не связал себя никакими обещаниями. Но в
настоящий момент считаю, что компании скорее всего не стоит
открыто ассоциироваться с любым «пикником», в котором
участвуют Коркоран и епископ Шил — первый, поскольку
я сомневаюсь в целесообразности тесного общения с Т. К.,,
учитывая нынешние условия в Вашингтоне, второй,
поскольку вряд ли сенатор Маккарти простит компании
любую поддержку епископа, который столь резко осуждал:
его прошлым летом. Мне представляется возможным
критическое отношение церкви к «Юнайтед фрут» за
вмешательство в ее дела. Если же католическая иерархия
пожелает выкристаллизовать свою антикоммунистическую
программу в тропической Америке, то назначить лицо,
которому надлежит заниматься этим, должна будет церковь, а
некомпания.
2. Т. К. дал мне понять, что вопрос заключается лишь-
в том, сколько времени пройдет, прежде чем какая-либо-
международная антикоммунистическая профсоюзная
организация возьмет дело в свои руки в Гондурасе и других:
странах. Он полагает, что, несмотря на возможность
прихода к власти Кариаса, такой организацией вполне может
стать ОРИТ. По существу, если Кариас действительно»
придет к власти, то будет ликвидирован. Кроме того, по
мнению Т. К., глава тропической республики не станет
считать проникновение международной профсоюзной
организации нарушением суверенных прав той или иной стра-
пы. Поэтому, как он полагает, нам лучше было бы
смириться с неминуемым, но в то же время компании следует
изыскать какой-либо ловкий способ стравить
властолюбивых профсоюзных лидеров друг с другом, чтобы тем самым?
помешать кому-то одному из них стать слишком
могущественным. Т. К. также считает нашей обязанностью гораз1-
до больше узнать о внутренних делах ОРИТ
(Межамериканской региональной организации трудящихся). В этих
целях, по его мнению, мы поступили бы правильно,
оставив Билла Робинсона руководить нашим отделом
информации о деятельности профсоюзов в Вашингтоне. (Ранее*
Робинсон был связан с газетой «Нью-Йорк геральд три1-
74

*5юн», но впоследствии занялся делами «СтивХэнниген ас-
сошиэйтс» и уже имеет акции в нескольких крупнейших
корпорациях. Он один из ближайших личных друзей и
советников президента Эйзенхауэра. Уитмен работал с ним
в одной политической комиссии и высоко ценит его
добросовестность и способности.)
В случае аккредитации какой-нибудь международной
профсоюзной организации, например в Гондурасе, Т. К.
предлагает нам открыто приступить к экспериментальным
переброскам бананов на самолетах. Он рассматривает это
отнюдь не как легкую операцию, но полагает, что таким
путем можно удерживать в определенных рамках
профсоюзную организацию, которая в ином случае выйдет из-под
контроля. Уже сам тот факт, что рабочим будет известно
об использовании компанией иной артерии, помимо
железнодорожного и морского транспорта, заставит их
воздерживаться от забастовок. Рабочим станет ясно, что в
конечном счете мы сможем полностью обходиться без них, если
нам будут чинить препятствия, — от загрузки вагонов на
•фермах вплоть до всех операций на железных дорогах, в
портах и т. п. А это поставило бы под удар все
перспективы роста занятости.
3. Т. К. говорит, что он так упорно отстаивал перед
мистером Бэггетом свою позицию по вопросу о ходе
антитрестовского процесса, что тот вряд ли захочет теперь с
ним разговаривать. Т. К. дал понять, что мог бы
урегулировать этот вопрос в правительстве Трумэна, но другие
«советники рекомендовали компании выждать, пока к
власти придут республиканцы, и тогда эти деятели смогут
легко замять иск. (По словам Т. К., он запросто
урегулировал бы спор с ИРКА (Международные железные
дороги Центральной Америки) всего лишь за пять тысяч
долларов, но и это его предложение было отвергнуто.)
Подразумевалось, что он мог бы «снять» вопрос об
антитрестовском процессе, хотя он и не заявил этого
конкретно.
Т. К. говорит, что наша компания совершает ошибку,
идя на компромиссы в отношении любых, чисто
тропических аспектов торговли ее фруктами. «Делайте некоторые
уступки на местах, — говорит он, — но не идите ни на
какие компромиссы в вопросах юрисдикции, касающихся
ваших операций в тропиках». Это было бы равносильно
срыву бесспорной возможности урегулирования иска, ко-
75

торый, безусловно, будет возникать снова и снова в
последующие годы, отравляя жизнь компании.
Т. К. считает ошибочной любую политику
соглашательства или компромиссов со стороны компании. Так, по его
мнению, мы должны потребовать от правительства
безоговорочного возвращения всего экспроприированного у нас:
имущества. Если мы впоследствии пожелаем продать
государству те или иные земельные участки по номинальной:
цене, это будет благородным поступком с нашей стороны
и ни в коем случае не может стать прецедентом, которым)
могли бы воспользоваться другие страны, чтобы чинить
нам препятствия в будущем. Вообще говоря, Т. К. находит
абсолютно неправильными наши попытки добиться хотя
бы минимальной договоренности с министерством
юстиции. По его мнению, мы должны бороться, причем
бороться упорно, за наши основополагающие принципы.
Он заявляет, что с этой целью следует побудить наших:
друзей Гертера и Сальтонстолла к принятию активных мер
в интересах нашей компании в Новой Англии. Далее Т. К.
намекнул и на третьего человека из Новой Англии (имени:
он не назвал), которого следует избегать, ибо, несмотря на
утверждения этого человека о дружеском отношении к
нашей компании, он фактически далеко не друг ей.
(Неимеется ли в виду Катлер? А возможно, он говорит о Map-
тиней Имени он не упомянул.)
Т. К. активно проводит политику заигрывания с
либералами и рекомендует компании действовать так же. Ohj
говорит, что компании незачем беспокоиться о правом
крыле, но научиться «играть в мяч» мы должны со все больше-
набирающими силу либералами. Такую точку зрения
разделяют, по его словам, Монтгомери и Земеррей. Именно-
они являются ключевыми фигурами, через которых он в:
основном и действует в вопросах, касающихся компании..
Э. С. Уитмен,
Копия: м-ру Редмонду
Редмонд был в то время президентом «Юнайтед фрут»,.
а м-р Кулидж — Томас Джефферсон Кулидж из Бостона —
председателем правления.
Томаса Коркорана, который в меморандуме Уитмена
упоминается как Т. К., Земеррей назначил одним из
консультантов компании еще в 30-е годы, и он занимал этот
76

пост последующие тридцать лет. «Томми Корк», в прошлом
протеже Ф. Д. Рузвельта, был подвижным, энергичным
политическим посредником, которого журнал «Форчун»
назвал однажды «поставщиком концентрированного
влияния». Помню, в середине 50-х годов он достиг наивысшей
средней оценки в истории юридического факультета
Гарвардского университета. Сидя напротив него, я думал, как
могло случиться, что такой ординарный человек мог при
этом быть политическим и юридическим гением, достичь
высокого положения, быть близок к президентам и так
долго быть маклером по торговле властью исключительно
на основе того, что он нашептывал людям. С тех пор я
вспоминал о Коркоране каждый раз, когда видел картину,
изображающую политического советника, доверительно
нашептывающего что-то на ухо влиятельному человеку.
Коркоран до сих пор проживает в Вашингтоне и все
еще пользуется влиянием. Всего лишь семь лет назад я на-
ткпулся на его имя в статье «Нью-Йорк тайме» в связи с
людьми такого рода, как Эйб Фортас, который оказывал
значительное влияние на решения, принимавшиеся
Л. Б. Джонсоном. Примерно в то же время Джек Фокс
исключил Коркорана из штатной ведомости «Юнайтед
фрут». Что бы Коркоран ни сделал для нас в прошлом,
Фокс не считал его больше ценным для компании
человеком. Это было суровое решение, особенно поскольку
Коркоран начал громогласно реагировать на него крайне
жалостными заявлениями. Но Фокс не уступал, и с тех пор
в «Юнайтед фрут» о Т. К. больше ничего не слышали.
Тот факт, что «Юнайтед фрут» была бостонской
компанией, означал наши особенно дружеские отношения с
национальными деятелями — представителями, как мы
выражались, «нашей части мира». Так, в «Конгрешнл
рекорд» полно всяких историй и высказываний,
благоприятных для «Юнайтед фрут», опубликованных там членом
палаты представителей Джоном Маккормаком й другими
конгрессменами и сенаторами. В «Крисчен сайенс
монитор» появилась серия статей таких видных деятелей
компании, как ее президент Кеннет Редмонд, вице-президент
Элмир Бамп и директор исследовательского отдела
Джессе Хобсон (хотя фактически их автором был директор
отдела по связям с общественностью Эд Уитмен), содержание
которых Маккормак ухитрился отразить в своем
сообщении.
77

Спруилл Брэйдн, один из потомков семьи Брэйдн,
владевшей медными рудниками в Чили, бывший
американский посол в Чили и в свое время помощник
государственного секретаря по делам Латинской Америки, пришел
в «Юнайтед фрут» в начале 50-х годов в качестве платного
консультанта по окончании срока своей официальной
государственной службы. Его обязанности в то время
заключались главным образом в выступлениях с речами от
имени компании; он также представлял нас в качестве
общеизвестного профессионального антикоммуниста. Брэйдн
умело осуществлял закулисные политические махинации
в интересах «Юнайтед фрут» в Вашингтоне, где у него
была куча друзей. Я вспоминаю одну из его речей,
озаглавленную «Бить тревогу», которую компания перепечатала
и разослала по бернейсовскому списку людей,
формирующих общественное мнение. Мы рассылали сотни тысяч
писем тем, кто числился в этом списке: вряд ли в Америке
имеется столько людей, определяющих общественное
мнение, но в свой список мы включили их всех. Брэйдн
обосновался в Нью-Йорке, но у него имелись очень тесные
связи с власть имущими в Вашингтоне. В своей
деятельности он отчитывался непосредственно перед тогдашним
президентом «Юнайтед фрут» Кеннетом Редмондом.
Много лет спустя Спруилл Брэйдн вспоминает в своей
автобиографии «Дипломаты и демагоги», что тогдашний
президент Никарагуа Тачо Сомоса «...фактически был тем
человеком, который финансировал и вооружил полковника
Кастильо Армаса, обеспечив ему тем самым возможность
свергнуть коммунистический режим Арбенса в Гватемале».
«Кастильо Армасу, даже несмотря на помощь Сомосы,
приходилось трудно, пока группа латиноамериканских
послов не посетила генерала Беделла Смита, бывшего в то
время заместителем государственного секретаря, чтобы
указать на опасность создавшейся ситуации. Они заявили, что
в случае победы Арбенса и коммунистов эта
злокачественная опухоль распространится по всей Центральной
Америке и крайне важно, чтобы США предоставили помощь
через Сомосу. Беделл Смит дал себя уговорить, и Сомосе
было послано оружие. Коммунисты были изгнаны из
Гватемалы — по крайней мере в то время».
Еще одним известным деятелем, служившим в нашей
компании, был бывший сенатор от штата Висконсин
Лафоллетт, который заболел и покончил с собой в самый
78

разгар гватемальской кампании, проводившейся «Юнайтед
фрут».
Близким другом компании был также бывший
губернатор штата Массачусетс Кристиан Гертер, который
впоследствии стал государственным секретарем в правительстве
Эйзенхауэра.
Джон Фостер Даллес еще в то время, когда его
юридическая фирма «Салливен энд Кромуэлл» представляла
интересы «Юнайтед фрут», был автором соглашений о
концессиях, которых его фирма добивалась для нас от
правительств стран, где мы осуществляли свои операции. Мне
сообщил об этом Сэм Бэггет, который долгие годы был
главным юрисконсультом «Юнайтед фрут» и, несомненно,
имел хорошую информацию.
Еще одной могущественной фигурой в Вашингтоне в
период президентства Эйзенхауэра был генерал Роберт
Катлер, возглавлявший одно время при правительстве
Эйзенхауэра Совет национальной безопасности, а в
частной жизни служивший председателем старой «Колони
траст компани оф Бостон». Он-то и есть тот «Бобби
Катлер», о котором упоминается в меморандуме Уитмена о
Томе Коркоране.
Одним из директоров компании стал Джон Макклой,
бывший верховный комиссар США в Западной Германии,
а до этого — председатель правления Международного
банка реконструкции и развития. (Ранее, в эпоху Арбенса,
Макклой отказался предоставить заем Гватемале, заявив,
что это связано с большим риском.)
В число вашингтонских друзей компании в
последующие годы входил также бывший посол США в Мексике,
Коста-Рике и Сальвадоре Роберт Хилл, который стал
платным консультантом компании и одним из ее директоров.
Имя Хилла упоминалось в качестве серьезной
кандидатуры на пост президента в период избирательной кампании
1964 года, и он чуть не стал кандидатом от
республиканской партии вместо Барри Голдуотера. Хилл прослужил
в «Юнайтед фрут» около 8 лет в начале 60-х годов, пока
президент Никсон не назначил его послом в Испанию.
Впоследствии он стал послом США в Аргентине.
Чарльз Мейер также вошел в состав правления
«Юнайтед фрут» в конце 50-х годов. Ввел его туда давний друг
компании Джордж Гарднер. Мейер, бостонец по
происхождению, выпускник Гарвардского университета ir в про-
79

шлом один из руководителей фирмы «СирзэндРобак», был
назначен Никсоном на пост помощника государственного
секретаря по делам Латинской Америки. В/1973 году,
прослужив на этом посту четыре года, Мейер ушел в отставку.
Он был одним из свидетелей, вызванных сенатской
комиссией по иностранным делам во время расследования
вопроса о деятельности американских многонациональных
компаний за границей: «ИТТ» в числе других обратилась к
нему со своим предложением дать миллион долларов за
свержение правительства Альенде в Чили. Мейер
поклялся, что Соединенные Штаты скрупулезно соблюдали
политику невмешательства в дела Чили.
В середине 50-х годов компания наняла Джона Мак-
клинтока для руководства работой «Юнайтед фрут» по
связям с общественностью в тропиках. Он немедленно
попал в ловушку, попытавшись осуществлять свои
обязанности на расстоянии (не считаясь с философией Земеррея
«вы там, а я здесь»), и временами его бюрократический
стиль приводил к последствиям, которые шли вразрез с
ожиданиями компании. Деятельность Макклинтока в
прошлом, а также членов его семьи была тесно связана с
государственной службой: брат его был в свое время послом
США в Камбодже и, по слухам, являлся прототипом посла,
изображенного в «Безобразном американце». Работа
«Юнайтед фрут» в области связей с общественностью в
тропиках с самого начала была крайне незначительной, но
к тому времени, когда Джон Макклинток расстался с
ней — примерно после семи лет службы, — она была
полностью дезорганизована. В 1960 году компания полностью
отказалась от попыток наладить работу по связям с
общественностью в тропиках.
Еще одним добрым приятелем «Юнайтед фрут» был
Александр Уэйли, сенатор-республиканец от штата
Висконсин, член сенатской комиссии по иностранным делам в
период гватемальского эпизода. Я дважды видел его на
Третьем пирсе в 1953 году, когда он приезжал с визитом к
президенту и председателю правления компании. Уайли
был одним из самых ярых противников правительства Ар-
бенса и постоянно поносил «коммунистов в Гватемале» в
своих речах, статьях и выступлениях в сенате.
Не подлежит сомнению, что коммунисты действительно
сыграли известную роль в волнениях, имевших место в
Гватемале. Но наша готовность преувеличивать их значе-
80

ние и создавать инциденты в сочетании с готовностью
американской печати еще больше раздувать ложную тревогу
по всей территории Соединенных Штатов не только
привели к падению правительства Арбенса, но и создали
впоследствии такую обстановку в Соединенных Штатах, в
условиях которой три-четыре года спустя, когда на Кубе
действительно возникла угроза революции, американский
народ и некоторые представители печати уже не хотели
поверить в то, что это было правдой. Все мы расценивали
себя как романтических защитников Америки против
подрывной деятельности коммунистов в Латинской Америке.
Теперь я считаю, что, по существу, именно такая позиция
и привела к ухудшению отношений между нашей страной
и Кубой во многих смыслах, включая вторжение.в залив
Кочинос (известную роль в котором сыграла и «Юнайтед
фрут»).
В своей книге «Кубинская история» Герберт Мэтьюз
писал по поводу роли компании в гватемальской революции
1954 года: «Враждебно настроенная и плохо
информированная американская печать помогла создать
эмоциональный настрой общественного мнения. Это в свою очередь
повлияло на конгресс и в конечном счете на
государственный департамент...»
Другим примером того, насколько компания была
близка к правительству в те дни, является небольшой,
финансировавшийся компанией частный пикник, устроенный для
трех представителей Белого дома сразу же после
свержения Арбенса. В этой поездке участвовали один из
составителей речей для Эйзенхауэра, один из секретарей
президента и руководитель одного из отделов Белого дома.
Никто из них не выдержал проверки временем, но, подобно
своим коллегам в других странах, они были близки к
верховной власти. «Юнайтед фрут» не только устроила для
всех них приятную увеселительную поездку, но и
позаботилась о том, чтобы похоронить следы расходов на нее в
своих бухгалтерских книгах. (Жена Уитмена Анна,
которая не была привлечена к участию в этом пикнике, также
принадлежала к персоналу Белого дома, работая личным
секретарем президента Эйзенхауэра.)
Как и следовало ожидать, печать, подвергшаяся
должной обработке, ответила на захват Арбенсом земель
«Юнайтед фрут» гневной реакцией, а государственный
департамент по настоянию могущественных друзей компании
6 Т. Маккэн
81

в правительстве направил Арбенсу резкую ноту, в которой
вновь подтверждалась позиция США по вопросу о частной
собственности. В том же ультиматуме содержалось
требование о немедленном возвращении этих земель во
владение компании. Почти через несколько часов после
экспроприации были организованы две тропические экспедиции
для представителей печати, по одиннадцать
корреспондентов в каждой. В их число входили представители журналов
«Тайм» и «Лайф», нескольких крупных ежедневных
столичных газет, журнала «Ньюсуик» и информационных
агентств. За этими поездками последовал целый поток
рекламы, благоприятной для «Юнайтед фрут». Мы также
рассылали каждую неделю конфиденциальный
гватемальский информационный бюллетень по списку, в котором
числилось 250 американских журналистов, освещавших
экономические и политические события. Эти бюллетени
пользовались таким успехом, что мы впоследствии
расширили их сферу, охватив также Гондурас, Коста-Рику и
Панаму, а это означало, что почти восемь лет (с 1953 по
1960 год) значительная часть информации о Центральной
Америке, публиковавшейся в североамериканских органах
печати, поставлялась, редактировалась, а иногда и
фабриковалась отделом по связям с общественностью «Юнайтед
фрут» в Нью-Йорке.
В номере «Ныо рипаблик» от 20 июня 1973 года
журналист Тэд Шуле, стреляный воробей по части Латинской
Америки, написал статью о том, как корпорации США в
той или иной мере сотрудничали с ЦРУ и иностранными
оппозиционными группами, чтобы инспирировать
революции и государственные перевороты. Далее, описывая
операцию «„Юнайтед фрут" — ЦРУ» в Гватемале, он заявил:
«Правление компании в Бостоне, как я ясно вспоминаю и
поныне, было в то время превосходным источником
информации для газетчиков, позволявшим им следить за ходом
вторжения почти ежечасно».
Я не могу точно сказать, была ли компания главной
движущей силой в последующих событиях, или они просто
происходили больше всего на пользу именно ей. Во всяком
случае, Центральное разведывательное управление тайно
организовало вторжение в Гватемалу, причем США были
причастны к этому вторжению на каждом его этапе. Мне
говорили, что ЦРУ даже отправляло туда оружие на судах
«Юнайтед фрут». (В мае 1954 года «Нью-Йорк тайме»
82

сообщала о повой партии оружия, отправленной в
Гватемалу, отметив, что в нее входили «малокалиберные
пулеметы, ручные гранаты, автоматические пистолеты и 40
винтовок, маркированных серпом и молотом». Это был
излюбленный метод ЦРУ, к которому впоследствии прибегал и я
сам.) Два административных работника из наших
тропических отделений сообщили мне также, что человеку,
которого выбрали, чтобы возглавить эту революцию,
полковнику Карлосу Кастильо Армасу, предоставлялось питание и
жилье на территории, принадлежавшей «Юнайтед фрут
компани» в Гондурасе, непосредственно у гватемальской
границы, и что вторгшиеся войска набирались на
территории нашего отделения в Гондурасе или поблизости от
него. Для свержения Арбенса потребовалось всего лишь
несколько дней.
В связи с этим инцидентом появилось даже несколько
довольно правдоподобных снимков. Я не знаю, откуда их
взяли, но каким-то образом мы заполучили несколько
фотографий изувеченных тел перед их захоронением в общей
могиле. Фотографии получили самое широкое
распространение, и всю вину за это преступление приписывали
Арбенсу. Насколько мне известно, они в такой же
мере могли быть жертвами и другой стороны или даже
землетрясения. Суть в том, что широкие массы сочли
их тем, за что их и хотели выдать, — жертвами
коммунизма.
Первым избранником ЦРУ и «Юнайтед фрут компани»
был не Армас, а генерал Идигорас Фуэнтес. В своей книге
«Моя война с коммунизмом» Идигорас Фуэнтес писал, что
«один из членов руководства «Юнайтед фрут компани» и
два агента ЦРУ» обратились к нему за помощью в
период, когда у власти стояло правительство Арбенса. Идигорас
Фуэнтес заявил, что их условия, которые, как он
утверждает, были им отвергнуты, заключались в том, что он
возглавит революцию, если будет «благожелательно
относиться к компании, ликвидирует профсоюзы и создаст
сильное правительство». Как оказалось, Идигорасу Фуэнте-
су предстояло, во всяком случае, занять президентский пост
в качестве преемника Кастильо Армаса. Вполне возможно,
что одним из двух агентов ЦРУ, обратившихся к
Идигорасу Фуэнтесу, был Э. Говард Хант-младший, снискавший
себе впоследствии известность своей ролью в
уотергейтском деле и в истории с Эльсбергом. Адвокат самого Ханта
6*
83

назвал его одной из «главных фигур в свержении
гватемальского правительства».
Свет на деятельность Ханта в Гватемале пролил также
Дуглас Холлет, молодой человек, который работал в Белом
доме в качестве одного из сотрудников Чарльза Колсона
при Никсоне с июня 1971 года по сентябрь 1974 года и
сидел в одном помещении с Хантом. В статье,
опубликованной в «Нью-Йорк тайме мэгэзин» 20 октября 1974 года,
Холлет писал:
«Несмотря на то что Говард всегда держал свою дверь
запертой, причем запирал ее за собой, даже когда
находился в кабинете, я считал его довольно приятным, хотя и
несколько пижонистым человеком, пока он не рассказал мне
об одном случае из своей жизни, о котором сожалеет и
поныне. Возглавляя в качестве агента ЦРУ операцию по
свержению президента Гватемалы Арбенса в 1954 году, он
держал группу пленных на взлетной полосе аэродрома
как раз в тот момент, когда собирался сам покинуть
страну. Хант решил проявить к ним милосердие и освободил
их. Через несколько лет ему стало известно, что в числе
пленных, которых он отпустил, был кубинский
революционер Че Гевара. По его словам, этого было достаточно,
чтобы убедить его никогда больше не разрешать себе
проявлять сочувствие к кому бы то ни было».
Но каковы же были реальные результаты всех этих
усилий?
Для Гватемалы новое правительство полковника Кас-
тильо Армаса было ничем не лучше свергнутого
правительства Хакобо Арбенса. Прежде всего оно было
незаконным, оно было слабым, не слишком способным управлять
страной и легко поддавалось такого же рода махинациям
и коррупции, какие сделали Гватемалу в начале века столь
благодатной почвой для бананового империализма. Сам
полковник Армас был через пару лет убит, и даже теперь,
через два десятилетия после сговора «Юнайтед фрут» и
ЦРУ с целью сделать наше полушарие «безопасным» для
их своеобразного варианта демократии, в Гватемале
правит одно из самых нестабильных правительств в мире и
сохраняются наиболее опасные условия для жителей
страны или приезжающих.
Роль, которую сыграла «Юнайтед фрут» в этой
попытке изменить ход истории, обошлась ей гораздо дороже, чем
все меры, намечавшиеся Арбенсом. В первые три года пос-
84

ле «революции-вторжения», осуществленного Кастильо Ар-
масом при поддержке компании, «Юнайтед фрут» по
совету «Томми Корка» вернула без всякой компенсации более
двухсот тысяч акров своих земельных владений в
Гватемале — частично для распределения среди местных
фермеров. Но даже невзирая на это журнал «Форчун» имел
основания сказать о «Юнайтед фрут» в 1959 году, что «в
Гватемале, Коста-Рике и Гондурасе она все еще остается
крупнейшим единоличным землевладельцем, крупнейшим
деловым предприятием и крупнейшим корпоративным
работодателем». В том же номере «Форчун» отмечается,
что в состав правления «Юнайтед фрут компани» входит
теперь «старый товарищ генерала Эйзенхауэра по оружию
генерал Уолтер Беделл Смит». «Форчун», однако, не
упомянул при этом, что генерал Беделл Смит, человек,
который в начале второй мировой войны был командиром
Эйзенхауэра, впоследствии стал директором
Центрального разведывательного управления при правительстве
Эйзенхауэра. Беделл Смит был назначен на этот пост более
чем за десять лет до того, как в самый разгар аналогичной
авантюры в Латинской Америке «ИТТ» избрала в состав
своего правления бывшего директора ЦРУ Маккоуна.
Соучастие компании и самих США в гватемальской
истории вскоре поставило американское правительство в
затруднительное положение. Чтобы отвлечь внимание
общественности от этого факта и затушевать внешние
проявления истинного характера близких отношений
правительства с «Юнайтед фрут компани», министерство
юстиции возбудило через несколько недель после свержения
правительства Арбенса иск против компании по поводу
приписывавшегося ей нарушения антитрестовских
законов. (Пункт 3 в меморандуме Эда Уитмена:
антитрестовский процесс, который, по мнению Тома Коркорана, якобы
можно было пресечь в самом начале «за несколько тысяч
долларов».) Эта мера должна была выглядеть как
публичный удар по рукам, но она имела такие последствия,
которые вряд ли хотел или даже мог предвидеть в то время
любой из причастных к ней деятелей.
Эдди Бернейс быстро перешел к стратегии новых
боевых операций. Во всех американских газетах начали «по
странному совпадению» появляться редакционные статьи,
в которых спрашивалось, почему то самое правительство,
которому оказывалась столь большая помощь в борьбе про-
85

тив «красной угрозы» в Гватемале, стало внезапно
принимать меры, направленные против своего патриотически
настроенного друга «Юнайтед фрут». В 1954 году эпоха
Маккарти близилась к зениту, и стране нетрудно было
подсунуть мысль о том, что коммунистическая
инфильтрация в Вашингтоне, а особенно в министерстве юстиции,
получила настолько широкое распространение, что
антитрестовский процесс явился для Кремля одним из способов
нанести ответный удар. Мы делали все возможное, чтобы
укрепить это впечатление, включая и выпуск на экраны
фильма «Почему Кремль ненавидит бананы».
Двадцать лет спустя завершилось наконец
семидесятилетнее господство «Юнайтед фрут» в Республике
Гватемала. Этот итог является прямым следствием
причастности компании к свержению правительства Хакобо Арбенса.

Глава 5 КАМЛО
Томас Джефферсон Кулидж, который был последние
годы своей жизни председателем правления компании,
умер в 1958 году, за десять лет до «налета» Эли Блэка.
Через несколько лет после его кончины мне случилось
навестить семью Кулиджа в их доме в Манчесте-
ре-приморском, на северном побережье штата Массачусетс.
Я следовал указаниям, полученным от его семьи: пройти
мимо одного пруда, затем второго, свернуть направо и
пройти около мили по извилистой частной дороге.
Окружная дорога ведет оттуда к широко раскинувшемуся
кирпичному белому дому. Придя туда, я узнал, что
центральный вход был специально спроектирован так, чтобы в нем
могли разместиться пять оригинальных картин кисти
Гилберта Стюарта, в том числе портрет самого Томаса Джеф-
ферсона. Пройдя через этот вход, попадаешь в холл, где
находится множество самых разнообразных памятников
старины, редких скульптур и ценных произведений
искусства. В одной комнате на маленьком столике
выставлена коллекция золотых корон, какие в свое время
венчали головы королей, в другой много предметов искусства и
сокровищ из Китая, собранных несколькими поколениями
Кулиджей. Одна комната целиком отведена под золотые
обеденные тарелки Томаса Джефферсона.
Принадлежавшая Томасу Джефферсону знаменитая трость, которую он
завещал Джеймсу Мэдисону, лежит на столе в другой
комнате, положенная туда как бы случайно. Из спальни
г-жи Кулидж открывается волшебный вид на усадьбу и
море за домом. В ванной комнате, расположенной около
китайской, на стене висит подсвеченный свиток,
преподнесенный Кулиджу директорами компании, когда он
уходил в отставку. Позднее, когда я проходил по территории
усадьбы, мое внимание привлекла урна в финикийском
стиле высотой в 5 футов, установленная на площадке
между домом и утесами у самой кромки океана — несомненно,
память о торговле с Китаем. Подойдя к урне, чтобы
поближе рассмотреть ее, я заметил врытую в землю надгробную*
87

плиту с простой надписью «Пони», а под ней слова
«Восемнадцать лет верной службы. 1888 год».
После ухода Кулиджа в отставку в 1958 году его
преемником стал Джордж Пибоди Гарднер-младший, один из
тех четверых людей, которым десять лет спустя пришлось
встретиться с Блэком в клубе «Алгонкпн». В 1958 году
Гарднеру едва исполнилось сорок лет; судьба вдвойне
обласкала его, сделав потомком двух самых богатых и
могущественных бостонских семейств. Вследствие этого он был
также сродни исключительно большому числу бостонцев,
«которые действительно чего-то стоят», в том числе и его
покойному предшественнику Томасу Джефферсону Ку-
лиджу.
Джордж был, безусловно, достаточно богат, чтобы жить
не работая, и в течение нескольких лет относился к
платной работе примерно так же, как менее
привилегированные люди относятся к своему хобби. Он проводил время,
копаясь в развалинах в Мексике, и несколько раз
участвовал в альпинистских походах. Джордж ведал отчетностью
в «ББД энд О», работал в одной из бостонских газет,
женился на русской балерине. Затем он стал партнером
фирмы «Пэйн, Уэббер, Джексон энд Кертис», одной из
самых могущественных инвестиционных банковских фирм
мира, после чего карьера Джорджа определилась
окончательно. Он сохранил партнерство в фирме «Пэйн, Уэббер,
Джексон энд Кертис» (необычный поступок, за который
его неоднократно критиковали), когда занял свой пост в
«Юнайтед фрут», но учредил для себя контору в нашей
компании и делил свое время между «Юнайтед фрут» и
«Пэйн, Уэббер, Джексон энд Кертис». На следующий год,
частично под влиянием опубликованной в «Форчун»
статьи, в которой содержалась крайне неблагоприятная
оценка руководства компании, Гарднер начал проводить
его чистку. Редмонд ушел за несколько месяцев до срока
своей отставки вместе с такими ветеранами компании, как
юрист Сэм Бэггет и вице-президент по вопросам сельского
хозяйства Элмир Бамп. Эл Бамп создал себе имя в
компании незадолго до этого как герой гватемальского эпизода—
он находился в Гватемале большую часть периода
правления Арбенса и очень успешно защищал интересы
компании в трудных условиях. В качестве награды за его
заслуги Бампа перевели в Бостон и повысили в должности, а
несколько лет спустя он стал козлом отпущения, когда
38

производство бананов сократилось на 30%. Журнал «Фор-
чун» спросил Эла, как, по его мнению, можно решить
проблему роста производства, на что он ответил:
«Выращивать больше бананов». Он был легкодоступной мишенью.
Однако, даже несмотря на эту чистку, Гарднер никогда
не принимал непосредственного участия в операциях
компании. Неудивительно, что в качестве следующего своего
мероприятия он привел в компанию нового президента —
Томаса Эдгара Сандерленда.
Ранее Сандерленд был вице-президентом и главным
юрисконсультом компании «Стандард ойл оф Индиана» и
завоевал себе там общенациональную известность как
защитник в антитрестовских процессах, одержав победу в
знаменитом «Детройтском деле», которое стало
поворотным пунктом для нефтяной промышленности США. В
период второй мировой войны он сыграл немаловажную роль
в планировании и координации программы действий
американских бомбардировщиков в Европе. После войны
Томас женился на Мэри Эллин, наследнице состояния
«Нэшнл кэш реджистер». Я считал его холодным
человеком, который редко улыбался. В его глазах таилась какая-
то печаль, по он был умным и твердым человеком, а в
людях, обладавших этими качествами, компания сильно
нуждалась в тот момент.
В 1958 году, за год до прихода Сандерленда, компания
подписала «постановление о согласии» с министерством
юстиции в связи с антитрестовским процессом.
«Постановление о согласии» означает, что ни та ни
другая сторона ничего не признает, но обе они согласны
соблюдать известные условия в будущем. Одно из этих
условий заключалось в том, что компания будет
воздерживаться от продажи своих бананов непосредственно розничным
торговцам, которая успешно практиковалась ею ранее.
«Постановлением о согласии» предусматривались также и
другие ограничения, но самым важным его пунктом было
вынужденное решение компании пойти на создание
конкурентной организации с активами не менее одной трети
ее собственных в течение десяти лет со дня подписания
соглашения. В то время ее крупнейшим конкурентом была
«Стандард фрут компани», активы которой составляли
около одной трети активов «Юнайтед фрут».
Правительство хотело, чтобы в торговле бананами имелось три
крупных агента, что и гарантировалось данным мероприятием*
89

Перед Сандерлендом стояло несколько серьезнейших
проблем. «Постановление о согласии» было подписано
людьми, деятельность которых в компании близилась к
концу и у которых не было ни сил, ни желания вести
дальнейшую борьбу. Он убедился, что правление компании в
Бостоне является правлением лишь номинально,
поскольку подлинная база ее операций находится в Нью-Йорке.
Компания сталкивалась с конкуренцией со стороны
субсидировавшегося государством предприятия по производству
бананов в Эквадоре, которое внезапно разрослось
настолько, что стало для нас реальной угрозой. «Стандарт фрут»
начала упаковывать бананы в ящики, и это очень
понравилось торговцам бананами. «Юнайтед фрут» не сделала
ничего, чтобы пойти навстречу новым важным
требованиям рынка. Плантации сильно пострадали вследствие
заболевания бананов, которое, как отметил Эл Бамп,
вызвало сокращение производства примерно на одну треть.
Флот устарел, и его необходимо было переоборудовать или
заменить. Сандерленд обнаружил, что ему, как президенту,
непосредственно подчиняются 22 административных
работника, хотя большинство из них находятся даже не в
Бостоне.
Первые важные меры, предпринятые Сандерлендом,
были направлены на снижение себестоимости продукции.
Он ликвидировал все функции, связанные с накладными
расходами, которые считал чрезмерными или излишними,
соответственно сократив штаты. Не считая изменений,
произведенных Гарднером в составе руководства, прошло уже
25 лет с тех пор, как компания провела в последний раз
крупное сокращение штатов, и административный аппарат
опять разросся. Затем Сандерленд перевел в Бостон всех
сотрудников компании, которые все еще отчитывались
непосредственно перед ним. В первую очередь был сокращен
штат отдела по связям с общественностью — по существу,
отдел был почти полностью ликвидирован. Число наших
сотрудников сократилось с 28 человек до пяти.
Единственными сотрудниками нью-йоркского отделения, кто остался
на работе в компании, были Эд Уитмен и я. В числе
выбывших из строя оказался также Джон Макклинток,
который, как я уже упоминал выше, руководил работой по
связям с общественностью в тропиках из бостонской конг
-торы. Его бывший помощник Гэйл Уоллес уцелел: ранее
он был одним из редакторов ЮПИ по латиноамерикан-
90

ским странам. Весной 1960 года мы с Уитменом покорно
«закрыли лавочку» на Третьем пирсе и направили стопы в
Бостон. Этот переезд произошел в идеальный момент в
моей семейной жизни: к 1960 году у нас с моей женой Джоан
были уже две маленькие девочки и мы не очень-то
стремились растить их в Нью-Йорке.
Но для Эда Уитмена переезд был не слишком
счастливым событием. Сандерленд и Уитмен были на ножах чуть
ли не с самого начала. Среди первых решений, принятых
Сандерлендом после ознакомления с работой отдела по
связям с общественностью еще до его прихода в
компанию, было указание изъять из обращения фильм «Почему
Кремль ненавидит бананы» и уничтожить все его копии.
Показ фильма длился только двенадцать с половиной
минут, но оп даже не досидел до конца. Фильм этот был
гордостью и радостью Уитмена, и он верил в него. Затем
Сандерленд ясно дал понять, что от отдела по связям с
общественностью он будет ожидать совершенно иных
результатов по сравнению с итогами его работы в
прошлом. Прежде всего, он считал, что мы должны играть
важную роль в подготовке ежегодных отчетов компании,
которую до того выполнял почти исключительно и весьма
безынициативно секретариат. Через девять месяцев после
переезда в Бостон Уитмен решил уйти в отставку, и в
течение последующих четырех лет пост директора по связям
с общественностью оставался вакантным.
После ухода Уитмена не было уже никого, кто мог бы
разъяснять оставшемуся персоналу нашего отдела, чего
хочет Сандерленд и как мы, по его мнению, должны
работать. Я знал, что если не выясню этого для себя (причем
быстро), то у всех нас будет большой шанс последовать
вскоре за нашими бывшими коллегами. Поэтому я
пришел к Сандерленду, чтобы спросить его самого. Он сказал
мне, что хочет, чтобы кто-нибудь из наших сотрудников
писал акционерам письма, готовил ежегодный отчет и
время от времени выдвигал творческие предложения о том,
как компания могла бы укрепить свое положение и
повысить сбыт продукции. Именно такими вопросами по логике
вещей и должен заниматься отдел по связям с
общественностью, но нашему отделу они в то время казались
абсолютно новыми. До этого мы отдавали свои силы главным
образом различным формам борьбы с идеологиями, с
другими бюрократиями, с историей. Ранее мы осуществляли
91

связи с общественностью в качестве крайне изощренной
формы искусства, Сандерленд же ясно дал нам понять, что
нам придется начать работать на деловой основе. В
следующем году я взял на себя ответственность за такие
прозаические функции, как организационные меры по
подготовке ежегодных собраний, и убедился, что Сандерленд
стал обращаться ко мне все чаще.
Благодаря Сандерленду я, в частности, узнал, какое
значение имеет личная реклама и то, что аппетит к ней
«приходит во время еды». Практиковать такую рекламу мы
стали постепенно. Как и следовало ожидать, мы начали
связывать публикуемые нами материалы и сообщения с
его именем, пока в конечном счете личность Сандерленда
не стала доминировать над всей работой информационной
службы компании. Вначале ему вроде бы нравились
сообщения, которые нам удавалось фабриковать, но вскоре я
почувствовал, что его удовольствие уже сменяется
стремлением к большему, а затем и известным
неудовлетворением всеми нашими публикациями, какими бы лестными для
него они ни были. В этом отношении Том Сандерленд,
безусловно, не одинок: на некоторых людей личная реклама
действует подобно наркотикам. Но работнику по связям с
общественностью, который постоянно должен заботиться
об удовлетворении этой привычной уже потребности, не
очень-то весело. В последние два года Сандерленд повысил
мою зарплату примерно на 50% и вообще давал все
основания считать, что доволен моей работой. Что же касается
личной рекламы, то, чем больше он получал, тем больше
требовал.
Одним убедительным примером в этом смысле является
сообщение, опубликованное в журнале «Тайм». Оно
касалось деятельности «Юнайтед фрут», и я приложил все
усилия, чтобы редакторы получили всю информацию о
Сандерленде, которую могли бы использовать. Сам
Сандерленд всегда давал исключительно удачные интервью,
вероятно благодаря своему юридическому образованию. Он
умел отвечать на трудные вопросы и всегда сообщал
какие-то дополнительные сведения о той или иной ситуации,
которые хорошие репортеры подхватывали сразу. К тому
же все, что он рассказывал, действительно заслуживало
освещения в печати: Том Сандерленд был необычайно
-энергичным и компетентным президентом; его решения и
лолитика явно окупались — в виде роста производительно-
•92

сти, увеличения доходов и повышения курса акций
компании. Для компании было важно, чтобы об этом
рассказали читателям, а для меня лично — чтобы «Тайм» отнесся
к нам благожелательно. Даже в самых лучших условиях
неблагоприятная статья в «Тайм» могла бы во многом
повредить нам. «Тайм» никогда не относился к «Юнайтед
фрут» дружески. Я видел хранившуюся в редакции
толстую папку с материалами о компании, и, возможно, там
держали в запасе дополнительную информацию, о которой
мы ничего не знали: например, что управление по
контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов
считает бананы пищей, вредной для здоровья, или наши
продукты собираются бойкотировать из-за чего-то такого,
что натворил в тропиках кто-либо из управляющих
нашими местными отделениями. Место, выделенное в журнале
для информации о «Юнайтед фрут», могли сильно урезать
из-за любого сообщения общенационального или
международного значения, которое сделало бы нашу статью
второстепенной или лишней. Наш материал могли
втиснуть в полстолбца или вообще выбросить. Мы нервничали
несколько недель. Но статья была наконец опубликована,
и оказалась замечательной. Кроме фотографии Джорджа
Гарднера с одной стороны разворота, были помещены
портрет Тома Сандерленда и снимок одного из наших
банановых отделений. Каждый из приведенных фактов
являлся если и не вполне достоверным, то по крайней
мере благоприятным для нас. Что еще важнее, тон статьи
был как раз таким, как надо, — оптимистичным,
свободным от выпадов, какими редактор может придать
материалу определенную окраску, если относится к нему
предвзято. Я читал свой сигнальный экземпляр со все
возраставшим волнением, а затем отнес его Сандерленду и
положил на стол.
Прочитав статью, он откинулся назад в кресле и,
задумчиво посмотрев на потолок, застыл на минуту в этой позе.
Наконец я спросил: «Ну, как она вам нравится?»
Взяв со стола желтый химический карандаш,
Сандерленд начал с рассеянным видом постукивать им по своим
большим ровным белым зубам. Максимум того, что мне
удалось вытянуть из него, было нечто вроде «ммммм». Он
как будто никак не реагировал на статью.
«На мой взгляд, она очень хороша», — сказал я и
почувствовал, что начинаю падать духом.
93

«Неплохая, — ответил Сандерленд. — Неплохая».
Подождав еще немного, я поднялся и направился к
двери. Он все еще постукивал карандашом по зубам, ш>
перестал, когда я дошел до выхода из кабинета. «Том,—
спросил он, — прежде, чем вы уйдете, скажите мне, что
человек должен сделать, чтобы его портрет поместили на
обложке «Тайм»?»
У меня и поныне осталось чувство, будто он помнит
меня как парня, который подвел его, не сделав всего, что-
мог бы, не заполучив для него эту обложку.
Один из самых памятных для меня эпизодов, связанных
с ежегодным собранием при Сандерленде, превратился
в целую историю о финансовой деятельности в области
связей с общественностью. Он начался с сообщения Эда То-
ланда, нашего казначея и секретаря, о рассылке им вместе-
с годовым отчетом писем, в которых все заинтересованные
акционеры приглашались приехать на автобусе компании
из Нью-Йорка в Флемингтон (Нью-Джерси), где должно
было состояться собрание. «Юнайтед фрут», как и многие
другие крупные американские компании, избрала
Флемингтон местом регистрации своей корпорации из-за
действовавших там в более ранний период благоприятных
законов о налогообложении и работе коммерческих
предприятий. Флемингтон — красивый городок, почти
недоступный для общественного транспорта (это делало его чуть
ли не идеальным местом для проведения ежегодных
собраний) . Единственным промышленным предприятием,
которым мог похвастать городок, был стекольный завод, и
буколическая атмосфера Флемингтона делала
предложение Толанда перспективой приятно провести день за
городом с даровым обедом за счет компании. В то время в
компании насчитывалось 60 тысяч акционеров, и этот жест
вскоре обернулся для нас колоссальной ошибкой. В
обозначенном в отчете помещении, где должно было состояться
собрание, не могли бы вместиться все те, кто откликнулся
на приглашение, а по закону мы обязаны были провести
собрание только в указанном нами месте. Меня отправили
в Флемингтон, чтобы посмотреть, что можно там сделать.
Оказалось, единственным местом, где можно было бы
разместить всех тех, кто сообщил о своем намерении
присутствовать на собрании, был школьный спортзал.
Карточки с ответами, прилагавшиеся к разосланному Толандом
приглашению и возвращенные нам, показали, что необхо-
94

димо заказать девять автобусов для поездки за 90 миль от
станции «Гранд-Сентрал». Наши юристы указали на
возможность провести собрание где угодно, если мы вначале
официально созовем его в указанной нами гостинице. Это
означало, что нам придется начать собрание в одном
месте, фактически провести его в другом, а пообедать в
третьем. Вся затея превращалась в цирковое представление.
Добраться из Бостона до Флемингтона в штате
Нью-Джерси не так-то легко. Для этого необходимо лететь
до Ныоарка, а затем нанять автомашину и отправиться из
аэропорта в двухчасовую поездку. И каждый раз, когда я
возвращался в Бостон, чтобы представить Сандерленду
отчет, он ухитрялся придумать еще одну деталь, которую
мне надо было проверить на месте, и я тут же ехал
обратно. После пяти поездок за столько же примерно дней мое
первоначальное безразличие к Флемингтону превратилось
в настоящую ненависть, и мне хотелось лишь одного
—никогда больше не видеть этот город. Вернувшись из пятой
поездки, я разложил перед Сандерлендом все планы,
убежденный наконец, что теперь-то к ним не придерешься. Он
внимательно ознакомился с графиком, к которому был
даже приложен полный план расположения аудитории, п
спросил: «А где мужской туалет»?
К этому вопросу я был готов. «Вот здесь, — сказал я,
указывая на соответствующую часть плана. — Вы,
возможно, помните, мистер Сандерленд, что уже поднимали этот
вопрос в прошлый раз и поручили мне позаботиться, чтобы
таблички «мальчики» и «девочки» были заменены для
собрания табличками «Для мужчин» и «Для женщин».
Непохоже было, что Сандерленд способен забыть такого
рода детали, и я был вполне удовлетворен тем, как все
обеспечено.
Сандерленд с терпеливым видом покивал головой.
«Конечно, помню. Этот мужской туалет помещается сзади
аудитории. Но где же туалет для тех, кто будет сидеть на
сцене? Уж не думаете ли вы, что я должен буду в
середине собрания идти через всю аудиторию, когда люди
будут точно знать, куда я направляюсь? Другой выход там
есть? Или, что было бы гораздо лучше, есть ли там еще
один мужской туалет поближе к сцене?»
Я в отчаянии опять посмотрел на план, осознав, что в
нем нет ответа на этот вопрос. У меня появилось то
ужасное ощущение в желудке, которое я стал испытывать в
95

подобные моменты. Это означало только одно — еще одну
поездку в Флемингтон.
На следующий день я привез остальную часть плана
плюс исключительно ясный новый абзац доклада с
подробными указаниями, как добраться до мужского туалета
со сцены. Все это я представил Сандерленду, который
только кивнул с тем же терпеливым видом и велел мне
пометить его стрелками в день собрания. Я со скрежетом
зубовным постарался убедить самого себя в том, что все
это своего рода проверка.
Однако дело обстояло не так. Том Сандерленд был
блестящим человеком, одним из наиболее способных
руководителей в истории компании, и он провел «Юнайтед
фрут» через несколько крайне трудных лет. В период
своего руководства он без всяких колебаний принял несколько
самых суровых решений, которые когда-либо приходилось
принимать президенту любой компании. Единственным его
реальным недостатком было неумение ладить с другими
людьми и сплотить коллектив.
Если не считаться с масштабами деятельности
банановой промышленности, некоторые из принимавшихся
Сандерлендом решений могут показаться далеко не
героическими. Так, например, он решил, что «Юнайтед фрут»
должна продавать свои бананы в ящиках. Учитывая, что
речь идет не менее чем о 35 миллионах гроздей в год,
можно себе представить реальные масштабы этой работы. Мы
рассмотрели около 40 проектов конструкции ящиков,
прежде чем нашли такой, который отвечал бы всем нашим
требованиям. Необходимо было принимать во внимание
абсолютно все. Где надо делать отверстия? Какая
вентиляция требуется, а какая будет чрезмерной? Сколько ящиков
можно поставить один на другой, чтобы самый нижний не
развалился? Какой высоты должны быть крышки? Где
должны быть надписи, что в них надо указывать и на
каком языке их делать? Речь шла не просто о том, чтобы
наклеить их на картонную коробку. Решение Сандерленда
означало также, что нам необходимо заняться
производством целлюлозы и картонных прокладок, ибо когда надо
использовать сто миллионов коробок в год, то просто нет
более дешевого способа, чем изготовлять их самим. При
принятии своего решения Сандерленду пришлось
преодолевать инерцию, апатию и даже сопротивление со стороны
административного персонала компании. Хотя «Стандард
96

фрут» уже доказала, что перевозить бананы в ящиках
гораздо удобнее, а активная положительная реакция
покупателей на нововведение «Стандард фрут» вела к потере
нами значительной доли рынка, все ветераны «Юнайтед
фрут» утверждали, что упаковка бананов в ящики
завершится фиаско, мы все еще «компания номер один», и, если
просто выждем время, «Стандарт фрут» не в состоянии
будет продолжать такую практику и положение снова
станет нормальным. «Нормальное» — это было всего лишь
другое слово для обозначения црошлого.
Сандерленд принял такж.е решение переключить
компанию на производство бананов другого сорта, а это уже
граничило с ересью. «Юнайтед фрут» многие годы
страдала от последствий болезни бананов, равной которой не
было в истории тропиков, и там, где бананы еще удавалось
выращивать, вес их катастрофически упал по сравнению с
тем, каким был до этой болезни. Потеря веса была
следствием принятого прежней администрацией решения
опрыскивать заболевшие растения специальным маслом.
На этот раз масло, употреблявшееся для опрыскивания, не
прошло надлежащей проверки, и его применение задержат
ло рост бананов. Во всех своих отделениях мы выращивали
сорт «Гро Мишель» («Большой Майк»), и ветераны
клялись всеми святыми, что заменить его абсолютно
невозможно, любой другой сорт будет просто выброшен с
рынков, и ничего, кроме «Большого Майка», не будет расти на
наших плантациях. Но Сандерленд не посчитался с ними.
Он приказал заменить все посадки компании на площади
свыше ста тысяч акров новым сортом бананов — «Валери»,
вывезенным из Вьетнама. «Валери» не только обладал
более высокой сопротивляемостью к заболеваниям, но и
был более низкорослым, чем «Гро Мишель». Это означало
его меньшую подверженность другой серьезной
опасности — валиться под воздействием сильных ветров при
тропических бурях.
И именно Сандерленд пригласил Джека Фокса на пост
вице-президента по административным вопросам.
Свою деловую карьеру Фокс начал еще в 30-е годы на
территории Вустера (штат Массачусетс) в качестве
коммивояжера «ИБМ»; он был близким другом Тома Уотсона-
младшего, который в то время работал в Провиденсе, и был
также знаком с Джорджем Гарднером. В той фирме, где
Фокс работал раньше («Майнитп мэйд орендж джус ком-
7 Т. Маккэн
97

пани»), было много денег, вложенных бостонцами (в том
числе и Кулиджем), и фактически Фокс раньше запросил
«Юнайтед фрут компани», не желает ли она перекупить
«Майнити мэйд», пока он является ее президентом. Он
кончил продажей этой компании фирме «Кока-кола», но
Гарднер помнил его п представил Сандерленду. Последний
пришел к заключению, что даже если «Юнайтед фрут» и
не пожелала приобрести компанию Фокса, то мы только
выиграем, если приобретем его самого. Всего лишь за пару
недель до того Фокс занял один из руководящих постов в
«Кока-кола», но в приглашении Сандерленда он усмотрел
для себя призыв к романтике и сразу же пррнял его.
Сандерленд возложил на него ответственность за всю
деятельность компании, касавшуюся бананов.
Фокс, не теряя времени, занялся областью, которая
интересовала его больше всего и была, как он понял,
самым слабым местом компании, — проблемой сбыта.
Однажды он созвал совещание и объявил, что в ближайшие
полтора-два месяца мы начнем маркировать свои бананы.
Он отметил тот факт, что марка «Никита» является
собственностью «Юнайтед фрут», но до сих пор
использовалась в качестве «зонтика» всей банановой
промышленностью. Если мы не сможем четко обозначать нашу
продукцию на рынке сбыта, то «Никита» и впредь будет служить
интересам наших конкурентов не меньше, если не больше,
чем нашим, а это фактически означало потерю нами доли
рынка. Ветераны, присутствовавшие в зале, где
происходило совещание, стали проявлять признаки недовольства, ибо
компания уже много лет пыталась найти способ
маркировать свои бананы, а тут вдруг какой-то человек из «Орендж
джус» собирается решить проблему, проработав лишь
полтора месяца. Но Фокса это не остановило. Он сказал, что
не знает пока формы нашей фабричной марки, которая
может принять какой угодно вид, от отпечатка
резинового штампа до нового процесса, который называется
электростатической печатью, когда на шкурку банана
наносится отрицательный заряд, а затем бананы пропускаются
через «проявитель» и клеймо выступает на поверхности.
Он даже сказал, что на бананы можно наклеивать кусочек
бумаги с фабричным клеймом. Но в любом случае клеймо
будет ставиться на каждом третьем банане. Кое-кто из
наиболее уверенных в своем положении ветеранов громко
засмеялся. Один из них, южанин, сделав в уме быстрый
98

подсчет, чуть не впал в исаерику. «Послушайте, бросьте
вы это, — сказал он Фоксу. — Вы представляете, сколько
это составит в год? Один миллиард ярлыков! Вы что, не в
своем уме?»
В тот момент Фокс был еще новичком и в какой-то
мере казался чужаком в банановом бизнесе. Он носил
костюмы светлых тонов, а иногда и кричащих расцветок, резко
отличавшихся от консервативных синих и серых костюмов,
какие предпочитали носить другие административные
работники. К тому же у него всегда был темный загар. Фокс
имел вид человека, который много занимался спортом в
колледже и остался в хорошей форме. Он часто улыбался,
любил людей, умел работать с ними и добиваться от них
выполнения порученного дела. Согласно его философии,
работа должна доставлять удовольствие всем, кто с нею
связан, и, чем больше людям нравится их работа, тем
лучше они ее выполняют. Вначале почти все соглашались с
тем, что Джек Фокс замечательный парень, но, когда дело
дошло до бананов, ему пришлось еще многому поучиться.
На совещании в тот день Фокс остановился и попросил
ветерана повторить число ярлыков, которое тот только что
вычислил.
«Один миллиардЬ> — воскликнул он. В зале опять
раздался смех.
Я внимательно наблюдал за Фоксом и понял, что
названная цифра на минуту сбила его с толку. Фокс твердо
верил в то, что важнее всего идеи, а числа стоят на втором
месте: он считал, что идеи приводят к совершению
действий, а цифры обычно приводят к их прекращению. К
нему быстро вернулось присутствие духа, и он,
утвердительно кивнув головой, сказал: «И я так считал. Один
миллиард». Все перестали смеяться.
Затем мы связались с двумя возможными
поставщиками. Первым к нам явился маленький старичок, который
много лет продавал нашей компании штампованные
почтовые ярлыки и предполагал, что для выполнения этого
заказа потребуется не более дня работы. Мы
охарактеризовали стоявшую перед нами проблему, и он кивнул головой.
Когда мы кончили излагать свою точку зрения на этот
вопрос, он спросил, представляем ли мы себе, сколько
ярлыков нам понадобится на первый раз. Он явно ожидал,
что мы скажем что-нибудь около пятидесяти или ста
тысяч. К этому моменту мы уже точнее определили свои по-
7*
99

требности и сказали ему: два с половиной миллиарда; он
закатил глаза, с его лица сбежала краска, и он, не
произнеся ни слова, упал в обморок. Когда ц нему вернулось
сознание, он сказал: «Это ничего. У меня всегда так
бывает, когда я волнуюсь».
Самая серьезная проблема заключалась в том, как
найти простой и недорогой способ прикреплять ярлыки. Мы
собрали конструкторов машинного оборудования и
теоретиков со всей страны и провели несколько недель,
рассматривая различные системы. Все они имели два основных
недостатка: были слишком сложны, чтобы с ними могли
управляться люди, не имеющие высшего образования, и
стоимость их была настолько высока, что один ярлык
обходился чуть ли не в десять долларов. Решение
проблемы было получено наконец совершенно иным путем: его
дал один молодой рабочий из гондурасского отделения
компании. Продуманное им приспособление не имеет
движущихся частей и приводится в действие большим и
указательным пальцами оператора. Это шедевр простоты.
В результате его применения «Юнайтед фрут» стала
крупнейшим в мире потребителем штампованных печатных
материалов.
Идея Фокса оказалась важнейшим нововведением в
истории торговли свежими сельскохозяйственными
продуктами, которое в течение длительного времени
обеспечивало компании преимущества в области конкуренции,
необходимые ей для восстановления терявшихся
позиций на рынке и повышения рентабельности операций.
В конечном счете ее конкурентам пришлось принять
ответные меры, но к тому времени Фокс уже твердо
вывел «Юнайтед фрут» на первое место в этом
состязании.
Еще одним новшеством Фокса, абсолютно
беспрецедентным в истории агропромышленного производства, было
введение жесткой системы контроля за качеством
выращиваемых компанией бананов. Он заявил
административному персоналу, что, если мы собираемся ставить
собственное клеймо на нашей продукции (даже если она не
обрабатывается машинами), мы должны нести известную
ответственность за качество продукции. Эта мера
способствовала улучшению качества бананов на всех мировых
рынках, и потребители стали платить дороже за фрукты
высокого качества.
100

Сандерленд и Фокс связывали возможность
обеспечения дальнейших успехов компании с еще одним
важнейшим условием. Они осознали необходимость создать
настоящий административный коллектив и поняли, что
добиться этого не удалось еще никому из руководителей
компании. Поэтому руководители «Юнайтед фрут»
решили поискать человека, который, как они надеялись,
способен будет сколотить такой коллектив. С этой целью они
наняли Герберта Каммингса Корнелла. После прихода
Корнелла группа, которой суждено было встретиться пять
лет спустя с Эли Блэком, была полностью
укомплектована.
Герберту, в прошлом президенту «Доул пайнэпл ком-
пани», было лет сорок пять; и физически и духовно он с
времен Земеррея был одной из самых внушительных
фигур в компании. Около двух метров ростом, стройный,
он носил синие костюмы и синие поплиновые застегнутые
рубашки, выгодно подчеркивавшие его длинные
ухоженные серебристо-белые волосы. Герберт был типичным
американцем с Тихоокеанского побережья — добродушным,
откровенным, непосредственным, с мягкой манерой речи.
До того как стать президентом «Доулпайнэпл компани»,
он был директором отдела этой компании по связям с
общественностью (впоследствии это обстоятельство в
какой-то мере уязвляло его самолюбие, ибо такой пост, по
-его мнению, выглядел не достаточно солидно). Корнелл
сразу же стал пользоваться большим успехом в «Юнайтед
фрут». Он походил на гоночный автомобиль, который
производит впечатление прекрасной машины, даже когда
стоит в гараже, и вскоре весь персонал компании стал
считать, что мы наконец-то действительно идем по должному
пути. Большую часть трудных решений приняли уже
Сандерленд и Фокс, которые и поплатились за них. Весь
персонал, работавший с Фоксом, восхищался им, но
оперативные работники, особенно в тропиках, были
недовольны введенными им новыми способами делать старую
работу. Это недовольство было неизбежно. Но поскольку к
моменту прихода Корнелла все эти проблемы уже нашли
решение, в равной мере было неизбежно и то, что Корнелл
завоюет себе популярность.
В начале 50-х годов, еще до своего прихода в «Доул
компани», Корнелл руководил благотворительным трестом
«Уильям Фолкер фанд», о котором написал книгу «Мистер
101

инкогнито». Он окончил Восточный колледж, был сыном?
священника и братом писателя Ричарда Корнелла, в то»
время любимчика крайне правых кругов.
Корнелл пришел в «Юнайтед фрут» 15 апреля 1963
года, когда популярность другого обаятельного человека,.
Джона Кеннеди, была почти в зените. Все мы очень четко*
ощущали притягательную силу Герберта и его сходство-
с Кеннеди по стилю, если и не по существу. Оба они были
во многих отношениях частью одного и того же явления,,
синдрома «внешней оболочки», когда Америка начинала*
походить на своих героев. Корнелл, как и Кеннеди, тратил>
значительную часть своих творческих способностей на
раздувание надежд и придумывание афоризмов, которые
звучали как чистое золото, когда он их произносил, но
зачастую оставляли слушателей в некотором недоумении,
неуверенными в том, правильно ли они расслышали то, что имг
говорили.
Корнелл почти сразу же сумел сделать для компании»
то, чего Сандерленд и Фокс не в состоянии были добиться»
за четыре предшествующих года, поскольку им
приходилось заниматься решением насущных проблем: он
заставил всех членов высшего руководства «Юнайтед фрут»
работать совместно ради достижения общих целей. В то*
время это была самая важная задача для компании. Он»
был назначен вице-президентом компании по
административным вопросам, когда Фокс стал президентом, а
Сандерленд занял пост председателя правления. Затем его
избрали президентом, а Фокс, все еще оставаясь высшим
должностным лицом компании, стал председателем правления.
Но созданной Гербертом Корнеллом «руководящей?
команде» не хватало одного важного качества —
новаторства. Мне представлялось, что административные
работники проводят большую часть своего времени, плетясь в»
хвосте у компании, следуя за ней туда, куда ее уносила
сила инерции, вместо того чтобы самим определять свой
курс. Решение вопроса о том, в каком направлении
компании следует идти, оставалось за Джеком Фоксом и
Гербертом Корнеллом.
Дело это было нелегкое. Десятилетие приобретений
осталось уже позади; оно началось в 50-е годы и пришло к
концу в середине 60-х годов. За этот период компания
сталкивалась с таким множеством собственных проблем,,
что была не в состоянии выделять силы и средства, необ-
102

ходимые для того, чтобы она могла использовать в своих
интересах это относительно новое явление в деловой
жизни. К моменту, когда «Юнайтед фрут» разрешила
важнейшие проблемы в области производства бананов и сахара и
мобилизовала достаточные средства для осуществления
новых приобретений или диверсификации производства,
«золотая лихорадка» закончилась. Альтернативный путь
финансирования за счет займов был настолько чужд
деловой практике, неизменно применявшейся большинством
директоров компании, что вопрос о нем никогда серьезно
не рассматривался. Таким образом, к середине 60-х годов
мы начали приобретать то, что осталось от других или
отвергалось ими.
Одна из перекупленных нами компаний находилась в
Викторе (штат Нью-Йорк), примерно за сорок миль от
Рочестера. Дж. Хангерфорд Смит был владельцем мелкого
предприятия по производству сиропов и фруктовых
добавок к десертам. Однако оно могло бы, вероятно, оказать
достаточное сопротивление даже такой жадной до
приобретений компании, как «Юнайтед фрут», если бы Дж.
Хангерфорд Смит не владел также фирмой «Эй энд даблыо
рут-бир драйв-пнз оф Америка». Эта фирма с ее сетью в
2500 однотипных магазинов и ресторанчиков для
автомобилистов была самой крупной и старой организацией
такого рода в стране, но, к сожалению, и самой
нерентабельной. Мы проглотили ее целиком и получили приступ
несварения желудка, который длился несколько лет. Мы также
прихватили множество маленьких компаний в других
районах страны, например компанию по производству
сублимированных креветок, ферму по разведению зубатки в
Гондурасе и ряд других предприятий, которые нам
удалось выловить из общей кучи. Но мы так и не смогли
напасть на что-либо значительное или стоящее. Компания и
стоимость ее акций как бы застряли на одном месте.
В нескольких случаях мы были почти близки к цели—
например, в отношении «Канада драй», «Бут фишерз»,
«Гортон компани», «Пепперидж фармз», — но довести
дело до алтаря нам так ни разу и не удалось. Например,
«Бут фишерз» была в то время второй по значению
компанией, торговавшей рыбой в Америке. Она могла бы стать
для нас важным приобретением, но правление «Юнайтед
фрут» потратило столько времени, торгуясь из-за цены, что
мы ее упустили. В дело вмешался Нэйт Каммингс из «Кон-
103

солидейтед фудз» и фактически сорвал «Бут фишерз» с
нашего крючка. С одной компанией, «Уинчелл Донат», у
нас дело дошло даже до подписания контракта. Мы с
Джеком Фоксом вылетели на западное побережье, но за час
до того, как Фокс должен был поставить свою подпись под
документами, он вдруг обнаружил, что между тем, чем мы
считали компанию «Уинчелл», и тем, что увидели при
ближайшем рассмотрении, была большая разница —
настолько большая, что превратила разумное приобретение в
нечто совершенно иное. К счастью, нам удалось вовремя
ретироваться.
Все это время напряжение нарастало. В
инвестиционных компаниях всей страны появлялись подготовленные-
экономистами-аналитиками исследования о «Юнайтед
фрут», в которых отмечалось, что на первый взгляд дела»
у нас идут хорошо, но мы делаем все ставки на одну
лошадь. В этих докладах указывалось на нестабильность
правительств стран, где мы проводим свои операции. Кое-
кто высказывал предположение, что мы представляем
собой удобную мишень для ближайшей революции #
Латинской Америке, как об этом свидетельствовал напг
опыт с Кастро на Кубе, где компания потеряла 58
миллионов долларов. Над компанией нависла туча, и это
по-прежнему отражалось на стоимости наших акций. Одно времяг
в начале 60-х годов, их курс упал до самого низкого
уровня — 15 долларов за акцию. Благодаря усилиям самого-
Сандерленда, а затем также Фокса и Корнелла стоимость-
акций постепенно повысилась до 30, а затем до 40 с
небольшим долларов. Но это повышение курса было вызвано»
в основном ростом доходов от наших операций с бананами,,
и туча все же не рассеялась. «Юнайтед фрут», которая в:
свое время была для многих «самой голубой мечтой»,
теперь уже считалась ненадежным предприятием для
капиталовложений.
В 1967 году, накануне рождества, Джек Фокс сказал
мне, что счастливый шанс, в котором нуждается
компания, уже не за горами. Он как раз сделал все
приготовления для приобретения крупнейшего пакета акций в «Делв
Монте компани», и мы могли рассчитывать в какой-то-
момент в 1968 году скупить всю компанию целиком. Он
сказал, что знает руководителей компании «Дель Монте»,,
они замечательные парни, хорошо играют в гольф и
хорошо делают свое дело — по не так хорошо, как сможем егб
104

делать мы, если осуществим свой план. Момент был
волнующий.
Вначале дела пошли именно так, как обещал Джек.
В течение нескольких дней мы купили большой пакет
акций «Дель Монте» и стали ее крупнейшим акционером.
В печати и в финансовых кругах ходили слухи о нашем
намерении приобрести «Дель Монте» целиком. Но
руководители «Дель Монте» выскользнули из расставленной
нами ловушки. Им было хорошо известно «постановление о
согласии», подписанное нами с министерством юстиции, и
они знали, что мы не сможем добиться увеличения нашей
доли на рынке бананов, когда закон обязывает нас
сократить ее, поэтому они просто-напросто купили другую
банановую компанию. Это было маленькое предприятие во
Флориде, которое называлось «Уэст Индиз фрут компа-
еи». Мы узнали не только об их умении хорошо играть в
гольф, что было для нас большим ударом. Нам удалось
продать акции «Дель Монте», не потеряв денег на общей
сделке, но мы потеряли нечто более важное — вид
победителя.
Если у нашего «камло» и был «круглый стол»-—это была
огромная плита в зале правления «Юнайтед фрут компа-
ни». Стол сделан по заказу Тома Сандерленда из
нескольких самых великолепных деревьев во всем западном
полушарии и доставлен в Бостон. Он прибыл в безупречном
состоянии — один огромный монолит в форме гигантской
доски для серфинга, за которым могли удобно
разместиться два-три десятка человек. Фактически стол был
настолько велик, что его невозможно было пронести через дверь
или поднять на лифте. Очень осторожно, медленно, именно
в такую погоду, когда он не мог пострадать от дождя или
ветра, его подняли лебедкой до десятого этажа снаружи
здания. Случай этот был примерно такой же, как тот,
когда на острове Пасхи воздвигалась первая каменная
статуя или в джунглях Гватемалы — первая стела. Когда
доска достигла наружной стены зала заседаний, шкив
остановился, были проверены чертежи, сделаны
измерения, и стол снова быстро спустили на землю. Он был
слишком велик, чтобы пройти в окно. В конечном счете его
пришлось распилить пополам. В период эпизода с «Дель
Монте» мы все сидели вокруг этого стола, и каждый из
еас в глубине души считал, что мы неуязвимы. Стол был
наглядным символом прошлого, но, когда его распилили,
105

он стал еще более наглядным символом нашего
будущего.
Эдвард Дэйл Толанд-младший был нашим казначеем,,
и его обычно называли человеком, который имеет все.
Происхождение делало его подходящим кандидатом для
внесения его имени в «светский календарь»; он посещал
пару школ при старейших университетах Новой Англии,,
имел военные заслуги, хорошо играл в теннис, был
владельцем двух автомашин и самолета, обладал большим
чувством юмора, был неплохим оратором, имел хорошо
поставленный голос радиодиктора и красивую внешность.
Мужчинам он нравился, а женщины находили его
обаятельным. Эд принимал непосредственное участие в
некоторых из неудачных попыток компании приобрести новые:
предприятия, и провал этих попыток был для него
особенно сильным ударом. Он пришел к убеждению, что
«Юнайтед ФРУТ» утратила свою первоначальную
целеустремленность полностью или по меньшей мере настолько, чтобы
сделать неизбежным дальнейшее ухудшение ее
положения. Чем больше он думал о сложившейся ситуации, тем
сильнее она его угнетала. Наконец он ушел пз компании
на другую работу. Мы с Эдом были большими друзьями, п
его решение огорчило нас всех. Новую работу он нашел в
«Америкэн мэйз компани» в Нью-Йорке, а это означало,,
конечно, что он уедет из Бостона. Президент Кеннеди
умер за несколько лет до того, но прощальный обед в честь
Эда Толанда ознаменовал собой действительный конец
версии «камло», созданной «Юнайтед фрут компани».
Направляясь в тот полдень в «Шератон Бостон отель»,,
я мысленно возвращался к тому времени, всего лишь
несколько недель назад, когда нам казалось, что наша
попытка приобрести особенно заманчивую для нас
компанию завершится успехом, и мы были чрезвычайно
оптимистично настроены.
В этот день, на обеде в отеле в честь Эда Толандаг
Джек Фокс посмотрел на него и сказал: «Мы очень
огорчены, что вы уходите, Эдди». Джек говорил искренне, ст
Толанд знал это, оба они явно были взволнованы. Затем
должен был сказать несколько слов сам Эд, но его душили
слезы, и он не мог выговорить ни слова. Стараясь скрыть
свое состояние, он ответил странным, вымученным
жестом. Засунув руку в нагрудный карман пиджака, он вынул
оттуда дюжину сигар. За все годы нашего знакомства Эд
106

<не выкурил ни одной сигары — купил он их, вероятно, в
«вестибюле, когда мы пришли, специально для этого случая.
Юн сказал что-то вроде «я просто не могу ничего сказать,
но вот — я купил вам всем подарок» и стал разбрасывать
^сигары по столу как попало. Ясно было, что он смущен, и
■его неловкий жест лишь ухудшил положение. На глазах
у него выступили слезы. Джек засмеялся и очень умело
апомог ему справиться со своим состоянием, но всем нам
казалось: мы понимаем, что творится в душе у Эда То-
ланда, и еще больше пожалели о его уходе.
Около пяти часов дня Эд зашел ко мне в кабинет. Мы
«немного поговорили, и он, наконец, поднялся, чтобы уйти.
«Вы замечательные парни, — сказал он. — Это были
лучшие годы моей жизни». В то время ему было 49 лет. Он
проработал в компании десять лет. «Мне ужасно не хочет-
«ся уходить. Надеюсь, что вам самому не придется пройти
«через это, Том. Вы должны оставаться в компании до
конца. Очень тяжело, когда решаешься уйти». Я обнял Эда —
•не помню, чтобы мне когда-либо случалось поступать так
по отношению к любому другому мужчине: меня страшно
•огорчил его уход. Теперь настала моя очередь не находить
•слов на прощание и утирать слезы.
Это происходило в пятницу днем. В субботу Эд
отправился на машине в Нью-Йорк. В понедельник явился на
•свою новую работу, проработал весь день, а вечером
вернулся в клуб. Он поднялся на лифте в свою комнату на
.двадцать первом этаже, принял душ, надел пижаму,
открыл чековую книжку и выписал чек на 15 долларов в
•оплату штрафа за превышение скорости. Положив чек в
конверт, Эд написал адрес и наклеил марку. Он написал
•еще пару писем — одно жене и одно — сыну и дочери и
также положил их в конверты, затем открыл свою Библию.
Через несколько минут Эд встал и старательно натянул
на себя поверх пижамы одежду, которую снял за
несколько минут до этого. Затем он приколол к пиджаку записку,
где написал, кто он и где остановился, открыл окно и
шрыгнул.
Немного времени спустя мне позвонил корреспондент
•«Нью-Йорк пост», сказав: «Один из ваших
административных работников выбросился сегодня вечером из окна
•«Йель клуба». Имя его Эдвард Толанд. Знаете его?»
Другой сотрудник нашей компании, Уилл Лауэр,
близкий друг Эда и мой, был в тот день в Нью-Йорке, и мы
107

договорились, чтобы он пошел опознать труп. Лауэр
прошел в морг, и, когда служитель вытянул мраморную
плиту, на которой лежало тело, первым, что заметил Лауэрг
были башмаки. «Нет, — сказал он сразу же, — это не
может быть Эд Толанд». Эд всегда был безупречно одет, а
эти башмаки были старыми и поношенными, как будто они1
принадлежали какому-нибудь бродяге. Башмаки были
коричневые, а шнурки — черные.
Служитель, присланный сюда из следственного
отделения, заметил, куда смотрит Уилл. «Я очень сожалею,
мистер Лауэр, — сказал он, — но такие вещи случаются все
время. Первое, что воруют, — это ботинки. Их уже не былог
когда мы получили тело. Вам придется взглянуть сюда».
Головы почти не было. Уилл увидел то, что осталось от
исключительно белых, великолепных зубов Эда. Но даже
и тогда прошло не меньше минуты, пока он смог с
уверенностью сказать, что это был Эд Толанд.
В тот день в «Нью-Йорк тайме» появилось три статьи;
о «Юнайтед фрут компани». В одной из них корреспондент
газеты из Сан-Франциско утверждал, что в Хейгт-Эшбери?
курят банановую кожуру, которая вызывает состояние
эйфории. Во второй подробно описывалась еще одна
провалившаяся попытка компании провести диверсификацию.
Третья посвящалась смерти Эда Толанда. Это был
худший день в моей жизни.
Думаю, что смерть Эда послужила важным уроком для
многих из нас. Результаты полученного урока нам
пришлось применять по-разному. Особенно незаменимой
потерей эта трагедия была для Джека Фокса, который
приложил большие усилия, чтобы разобраться в ней. Он
беседовал с клиническими и производственными психиатрами,
в частности в клинике Меннингера (специализирующейся
в области психологии административных работников), в
надежде на то, что, если возможность подобной ситуации-
когда-либо возникнет снова, он сумеет вовремя распознать
ее симптомы в других людях и постарается
предотвратить ее.

Глава 6
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Шутить по поводу бананов любят все. Авторами
некоторых самых забавных шуток были люди, которые и понятия
не имели, что они говорят смешные вещи. Так, всего лишь
пару лет назад я узнал, что в одной женской тюрьме на
юго-западе все еще действует правило, запрещающее
пропускать в тюрьму бананы. Я проверил эти слухи и
убедился: они соответствуют действительности.
Представительница тюремных властей, подтвердившая их, всячески
старалась разъяснить мне, что они ничего не имеют против
бананов. Фактически, сказала она, обитательницам
тюрьмы разрешается получать банановое пюре, но только,
понимаете ли, только не целые бананы.
Я сказал, что понимаю.
И я действительно понимал. Эта проблема издавна
связана с бананами. По существу, кое-где в самых ранних
источниках бананы называют «plantain Musa paradisiaca»,
этот факт многие ученые приводят как доказательство
того, что в райском саду Адама и Евы фигурировал именно
банан, а не яблоко. По какой-то причине люди смотрят с
тех пор на этот невинный фрукт как на предмет, имеющий
некое сексуальное значение.
Еще в 1956 году меня пригласили на совещание,
касавшееся именно этого обстоятельства. Как ни странно,
местом для проведения совещания был избран Седьмой пирс,
где помещалось правление «Фрут диспетч компани»,
сбытовой организации «Юнайтед фрут». Нашим гостем на
совещании был один венский психолог, фамилию которого
я, к сожалению, забыл, но который незадолго до того
списался с нашим директором отдела рекламы и
стимулирования сбыта Расселом Пэтом Партриджем.
Пэт кончил Гарвардский юридический колледж
примерно в 1910 году и работал в «Юнайтед фрут компани»
с конца первой мировой войны. Он слыл одним из самых
инициативных людей в компании и в то же время
большим шутником. Кроме того, он был тем гением, который
дал миру бананы «Чикита» плюс галстуки и запонки с изо-
109

бражением бананов. Всю свою жизнь Пэт посвятил работе
и любил ее всем сердцем. Он, пожалуй, и сам был лучшей
рекламой бананов в мире: умер Пэт всего лишь пару лет
назад, чуть ли не 90 лет от роду.
В то утро Пэт открыл совещание на Седьмом пирсе
словами о том, что к нему обратился венский психолог,
сообщение которого произвело на него огромное впечатление.
На нашем совещании этому человеку была предоставлена
возможность официально изложить свои теории. Пэт
заявил, что основной темой доклада психолога будет
сообщение об определенной системе сбыта бананов, которая
позволит извлечь выгоду из неблагоприятного на
первый взгляд момента или, говоря более конкретно, даст
возможность обратить себе на пользу... ммм... форму
бананов.
Вошел венский психолог с бородой лопатой; выглядел
он как уменьшенная в несколько раз копия Зигмунда
Фрейда. На нем были полностью утративший свою
первоначальную форму черный котелок примерно на три
размера больше его головы и пальто чуть ли не до пят. Один из
сидевших рядом со мной людей шепнул мне на ухо:
«Держу пари, что он украл пальто и шляпу у одного и того же
парпя в «Автомате». Как я уже сказал, дело происходило
в середине 50-х годов — не самые лучшие годы для людей
маленького роста с бородами и экзотической манерой
одеваться. Мой сосед с другой стороны прошептал: «Он не
украл их. Они с Тулуз-Лотреком одеваются у одного
портного». Начало не обещало ничего хорошего.
Но в последующие 15 минут мы сидели как зачаровап-
ные. У психолога был сильный акцент, и понять его
временами не представлялось возможным. Лексикон его состоял
не менее чем на двадцать процентов из слов, незнакомых
остальным присутствующим. Иногда мне удавалось
уловить одно-два понятных слова, но все вместе они не
поддавались расшифровке. И я подозреваю, что дело в данном
случае было не в акценте и, если бы вместо самого
психолога речь произнес Лоуренс Оливье, я и тогда бы ничего
не понял. Это было виртуозное представление. Все мы
былп убеждены, что сообщение нашего гостя имеет
страшно важное значение для нас лично, для компании и для
всей банановой промышленности, и каждый из
присутствующих сердился на самого себя за то, что мог уловить не
больше одной полной фразы из десяти.
НО

Но все стало гораздо яснее, как только «разминка» за*
кончилась и мы взглянули на экспонаты, которые привез
с собой психолог.
Первым таким экспонатом был снимок: на тарелке
лежал ломтик ананаса с вставленным в него очищенным
бананом. Все это сооружение было окружено взбитыми
сливками и украшено мелконарезанным кокосовым орехом. Там
было еще два экспоната, но нам уже не пришлось их
увидеть. На совещании присутствовал один из
вице-президентов компании, который в начале представления всем своим
видом показывал, что не только понимает все эти новые
идеи, но и твердо их поддерживает. Теперь, мысленно
возвращаясь к тому моменту, я сомневаюсь, понял ли он хоть
что-нибудь из того, что имел в виду этот человек, говоря о
символизме. Однако, увидев снимок, наш вице-президент
все хорошо понял. Он встал из-за стола с дрожащей от
возмущения нижней губой и стукнул по столу своими
огромными кулачищами. Тут Пэт Партридж благоразумно
положил конец показу экспонатов, вытолкнув ошеломленного
психолога из комнаты.
Однако всего лишь несколько лет спустя рекламному
агентству нашей компании пришлось использовать
страницу из блокнота венского психолога, причем узнали мы об
этом только задним числом. Однажды нам позвонили из
рекламного отдела журнала «Лайф», чтобы объяснить
причину, по которой этому журналу пришлось отвергнуть
одно из рекламных объявлений «Юнайтед фрут компани».
Компания расходовала в то время на рекламу в печатных
органах два-три миллиона долларов в год, и сотрудник
«Юнайтед фрут», ведающий утверждением содержания и
формы объявлений, либо спал в тот день за своим столом,
либо думал о чем-то другом, когда наше рекламное
агентство представило ему на утверждение подготовленное
объявление. На нем был изображен прекрасный желтый
банан почти в натуральную величину, а текст надписи к
рисунку гласил:
«Какими свойствами должен обладать банан «Чикита»?
Примерно такими же, как матрос, чтобы пройти врачебный
осмотр». И далее давалось полное описание бананов
«Чикита» с указанием их должных размеров.
Сразу же после обнародования Пэтом Партриджем
своей идеи рекламы бананов «Чикита» сотрудники
рекламного агентства придумали песенку, которая стала настолько
111

популярной в стране в 40-х годах, чго пластинку с этой
песенкой можно было видеть почти на каждом
автоматическом проигрывателе в США, и ее даже играли как-то на
параде шлягеров. В последних строках этой песенки
рассказывалось о происхождении бананов и предупреждалось,
что их не следует класть в рефрижератор.
Единственной причиной, по которой в песенке
упоминалось о рефрижераторе, была возможность рифмовать слова
«рефрижератор» и «экватор», а компания стремилась
напоминать людям о том, что бананы — экзотические фрукты
из далеких стран. Хранение бананов в холодильнике
меняет их внешний вид, но то же самое может случиться, если
держать бананы на подоконнике на кухне. Поскольку с
годами привычки американцев в смысле закупки
продовольствия постепенно менялись, эта строка в песенке
обошлась банановой промышленности в миллионы
долларов.
Плохие последствия хорошей песенки заключались в
том, что суть ее сохранилась в памяти людей надолго
после окончания рекламной кампании. Еще в 50-х годах
изучение компанией конъюнктуры рынка показало
следующее: появление холодильников большего размера с более
мощными холодильными камерами позволяет
американским потребителям делать закупки продуктов реже, но в
большем количестве. Мы перестали уговаривать людей не
держать бананы в холодильниках. Единственное, что мы
могли сделать для компенсации увеличившегося разрыва
между посещениями магазинов, — это убедить
покупательницу приобретать больше бананов в каждое свое
посещение, а единственное, что она могла сделать, чтобы
закупленные ею сверх обычного количества фрукты не
притягивали к себе мух, — это класть их в холодильник.
У большинства покупателей бананы не числятся в
списках необходимых покупок и приобретаются в
основном под влиянием импульса. Это тот фактор, который, по
сути, и имел в виду венский психолог, выступавший на
совещании на Седьмом пирсе: увидев банан, домашняя
хозяйка протягивает руку и хватает его почти
инстинктивно. А нам никогда не удавалось найти успешный способ
стимулировать этот импульс так, чтобы покупательница
с каждым разом приобретала все больше бананов. В
результате люди покупают бананы в основном так же, как и
в 40-х годах, — в количестве, достаточном на день-два,
112

иногда, возможно, на три, но в остальные дни недели они
обходятся без них.
И очень жаль. У бананов, хранившихся в
холодильнике, совершенно другой вкус — почти как у мороженого.
Кожура их чернеет, но мякоть остается превосходной.
Хотя бананы можно хранить в холодильнике,
замораживать их нельзя: у них меняется структура клетчатки и
в результате получается непривлекательная на вид слизь.
Но сублимационная сушка бананов дает хороший
результат, и какое-то время «Юнайтед фрут компани»
поставляла фирме «Келлог» фруктовый ингредиент ее «продуктов
для завтрака» из кукурузных хлопьев и бананов. Мы
начинали этот процесс с изготовления бананового пюре,
которому придавали форму бананов, а затем резали ломтиками
и сушили способом сублимации. Они выглядели как
деревянные монеты в пакетах с кукурузными хлопьями. Идея
была прекрасной. Однако оказалось, что за то время, пока
банановые ломтики увлажняются путем добавления
молока, кукурузные хлопья превращаются в месиво. Один
«продукт для завтрака» пошел на смарку.
Не все предложения, поступавшие на рассмотрение
«Юнайтед фрут», имели непосредственное отношение к
бананам, и не все они были даже забавными. Вскоре после
гватемальской истории в контору Эда Уитмена на Седьмом
пирсе вошел человек, представившийся как мистер Брауп,
и предложил продать компании «полную революцию» в
любой стране по ее выбору.
Мистер Браун был мулатом, и по его произношению
трудно было с уверенностью судить о его национальности.
Он, вероятно, был американцем, но мог быть и выходцем
из Вест-Индии. Одетый в хороший твидовый костюм,
какие носят бизнесмены, он держал себя скромно, любезно,
чуть ли не застенчиво. Манера его поведения была такой,
какую можно ожидать от недавнего выпускника
Гарвардской школы бизнеса, занявшегося продажей
кладбищенских участков.
Гость сказал Уитмену, что, насколько ему известно, у
«Юнайтед фрут компани» имеются в Латинской Америке
значительные интересы, которые надо защищать, а в
некоторых возможных ситуациях было бы целесообразнее и
благоразумнее не вмешивать наш государственный
департамент. Он выдавал себя за представителя определенных
кругов, способных укомплектовать любые необходимые в
8 Т. Маккэн
113

наших случаях силы, включая не только танки, винтовки,
пулеметы, пушки, канонерки, десантные суда, самолеты
и т. п., но и людские резервы. Он пару раз употребил
слово «наемники», но явно предпочитал слово «персонал».
Это был парень чрезвычайно высокого класса.
Уитмен обладал достаточно большим опытом, чтобы
понять: мистер Браун не бросает слов на ветер. Он также
заподозрил, что уже само по себе упоминание о таком
предложенип является преступлением, и одного лишь
присутствия мистера Брауна в нашем помещении достаточно,
чтобы сделать компанию вольным или невольным
соучастником в нем. Поэтому Уитмен задал Брауну несколько
поверхностных вопросов, а затем заявил о необходимости
глубже продумать это предложение и обсудить его с
остальными членами руководства компании. Мистер
Браун зашел так далеко, что сообщил некоторые цены —
сколько компании придется уплатить за защиту активов
стоимостью, скажем, один миллион долларов по сравнению
с оплатой мер по защите втрое больших активов. Затем он
поднялся, чтобы уйти, сказав Уитмену: «Я буду
поддерживать с вами контакт».
Как только Уитмен остался один, он тут же позвонил
в бостонскую контору и изложил предложение Брауна.
Ему велели связаться с ФБР. ФБР — вероятно, потому,
что такое предложение подразумевало возможность
нелегальной продажи оружия, — предупредило также
министерство финансов, и они совместно с Уитменом
выработали стратегию, которая должна была стать для Брауна
ловушкой.
Мистер Браун явился к Уитмену несколько дней
спустя, и тот пригласил его зайти побеседовать с ним еще раз.
На этот раз за одним из столов поблизости от Уитмена
сидел агент ФБР, а за столом рядом—инспектор
министерства финансов, причем у обоих был весьма невинный вид.
Когда Браун вошел, я сидел на своем обычном месте.
Он сразу окинул взглядом всю комнату, и стало ясно, что
он считает присутствующих. Было очевидно: сегодня в
комнате по крайней мере на два человека больше, чем в
его прошлое посещение. Браун и глазом не моргнул. Он
подошел к столу Уитмена, сел, как будто у него была
масса свободного времени, вежливо поговорил на темы,
дискредитировавшие его не больше, чем разговор о погоде или
фондовой бирже, а затем поблагодарил Уитмена, встал,
il4

эдожал ему руку и повернулся, чтобы уйти. Комната была
заранее оборудована записывающим устройством, но ФБР
лолучило из записей этой беседы столько же пользы,
«сколько из записи исполнения Эльзой Миранда песенки
о бананах «Чикита».
Как только Браун закрыл за собой дверь, я подошел
ж окну со стороны Уэст-стрит, чтобы проследить, как он
-будет выходить из здания. Агенты ФБР и министерства
финансов поднялись из-за своих столов и также стали
наблюдать за ним. Когда Браун вышел из двери под нашим
окном, агент ФБР, стоявший на противоположной стороне
.улицы, последовал за ним. Через полквартала Брауна
перехватил другой агент, а первый исчез. Примерно еще
через квартал повторилась та же процедура, и за ним пошел
уже третий агент.
Минут двадцать спустя один из агентов ФБР вернулся
in рассказал нам, что произошло. Браун спустился на стан-
щию метро на Уолл-стрит, доехал со своим провожатым до
14-й улицы. На 14-й улице Браун вышел; агент последо-
зал за ним, считая, что Браун собирается пересесть на
•экспресс. Но в момент, когда двери уже закрывались,
Браун шагнул обратно в вагон, совершенно так же, как
это бывает в кинофильмах, улыбнулся и помахал на
прощание рукой оставшемуся на платформе агенту. Больше
мы никогда о нем ничего не слышали.
Узнать что-либо точно в тот момент было невозможно,
«но и ФБР и компания полагали, что мистер Браун
обратился к нам по поручению полковника Герберта Фонтле-
роя Джулиана — известного торговца оружием и «солдата
удачи». Для полковника Джулиана «комплексная
революция» была чем-то вроде одного из блюд в обеденном меню,
«он продавал подобные услуги покупателям любой
идеологии и любых политических убеждений во всем мире.
1 апреля 1958 года, через пару лет после инцидента с
•«мистером Брауном» на Третьем пирсе, мне позвонил по
телефону человек, который назвал себя полковником
Джулианом. Он спросил телефонистку коммутатора, как можно
-связаться с президентом «Юнайтед фрут»; телефонистка
'предложила соединить его с кем-нибудь из отдела по
связям с общественностью. Звонивший спросил, как меня
зовут, и представился сам. Голос у него был такой же
приятный, как у мистера Брауна, но принадлежал он явно
человеку постарше и отличался более сильным вест-индским
в*
115

акцентом. Он спросил, могу ли я помочь ему, передав
президенту компании важное сообщение.
Затем незнакомец пояснил, что представляет неких лиц,
имеющих большие деньги на Кубе. Он рассказал, что
Кастро установил потолок на суммы, которые люди могут
расходовать там, и на Кубе происходит процесс денежной
конверсии. Мне было известно об этой ситуации: в
последние месяцы своего пребывания у власти правительство
Батисты выпустило огромное количество бумажных денег,
значительная часть которых была припрятана или
вывезена за границу спекулянтами. План Кастро заключался в
переходе с зеленых банкнотов на ярко-розовые. Деньги
спекулянтов полностью обесценились бы, а те, кто
припрятал деньги и остался еще на Кубе, не смогли бы
обменять их на новые, не объяснив, откуда у них столько
денег.
Мой собеседник сказал, что люди, которых он
представляет, хотят продать свои зеленые банкноты компании
«Юнайтед фрут», мы же в свою очередь могли бы
распределить их при выдаче недельной зарплаты на острове.
Я спросил, какую сумму он имеет в виду. Он ответил, что
речь идет о 120 миллионах кубинских песо, которые в то
время шли наравне с американскими долларами. Я
глубоко вздохнул. Посетитель добавил, что люди, пославшие его,
дадут нам, конечно, большую скидку при этой сделке: они
готовы продать свои деньги по цене, во много раз меньше
номинальной.
Я ответил, что вернусь к разговору с ним, и позвонил
в Бостон. Вначале мне было сказано, что компания не
заинтересована в такой сделке, а затем— что руководство
хочет продумать этот вопрос. Но немного погодя мне
позвонили и велели отвергнуть предложение.
Руководство компании приняло такое решение, не
захотев, вероятно, рисковать. Если бы стало известно, что
«Юнайтед фрут» причастна к заговору, направленному на
подрыв кубинский экономики, то кто знает, какие бы это
вызвало последствия? Не исключено даже, что Кастро
экспроприирует земельные владения компании и выкинет
нас с острова. Это была маловероятная, но вполне
возможная перспектива.
Кроме того, при Фульхенсио Батисте кубинская
экономика и так уже превратилась в карточный домик,
который вот-вот мог развалиться. История не всегда проводит
116

четкую грань между причинами и следствиями, и, когда
Кастро выявил истинное финансовое положение страны,,
многие американские экономисты сразу же возложили
ответственность за это на него самого. Но «Юнайтед фрут»-
знала, что Батиста и его дружки высосали из страны все-
соки, и, несомненно, сознавала, что, несмотря на
представившуюся ей возможность наживы, было бы слишком
рискованным сделать компанию причастной к этому
финальному акту.
Последний звонок раздался рано утром на следующий^
день. Прежде чем я успел передать ответ компании,
звонивший сказал, что после нашего предыдущего разговора
ему пришло в голову: может быть, я не принял его
предложение всерьез, поскольку оно было сделано первого-
апреля. Я ответил, что дело не в этом, но компания
решила отвергнуть его. Он очень любезно поблагодарил меня, ег
разговор закончился.
С тех пор я не раз задумывался о том, сумели ли его-
друзья избавиться от этих денег или же сели в лужу со-
своими 120 миллионами долларов.
В первые дни после прихода к власти правительства»
Кеннеди ЦРУ сообщило руководству «Юнайтед фрут ком-
пани» о поддержке США контрреволюционного движения^
с целью добиться свержения Фиделя Кастро и
восстановления «демократии» на Кубе. Вдохновителем и
инициатором этого проекта был старый специалист по таким
делам — Говард Хант. Нам подробно рассказывали о планах:
ЦРУ, включая и подготовку сотрудниками ЦРУ
наемников в Гватемале и Никарагуа. Планы эти должны были
завершиться массированным вторжением на Кубу с
воздуха и моря. Вот тут-то и начиналась наша роль. Мы имели-
дело непосредственно с Робертом Кеннеди. Человеком,.,
через которого компания в основном поддерживала связь,,
был Дж. Артур Маркетт, сварливый моряк из Нового-
Орлеана, прошедший путь от кораблей до поста вице-
президента и ведавший теперь вопросами эксплуатации,
судов и всеми операциями на перевалочных пунктах.
Маркетт рассказал мне, какую антипатию ему внушает
Кеннеди— все в нем, от его высокомерия и требовательности,
до «грязных длинных волос». Но Кеннеди был министром-
юстиции, и они с ЦРУ хотели, чтобы в ходе
предполагавшегося вторжения мы предоставили два наших грузовых:
судна для перевозки людей, оружия и боеприпасов. Вс&-
ИГ

«организационные меры были приняты, причем от начала
до конца операция была проделана в духе «плаща и
кинжала»: о ней не знало даже наше собственное правление
•и в самой компании к этой тайне была приобщена,
безусловно, только горстка людей. По завершении попытки
контрреволюции на побережье залива Кочинос судовые
журналы этих двух судов были отправлены в Вашингтон.
Некоторое время спустя судовые журналы, опечатанные
♦сургучом, возвратились в компанию. Насколько мне из-
пвестно, они и поныне хранятся в подвалах компании, где
«официальные данные о нашей причастности к этому
фиаско надежно скрыты от глаз общественности.
К наиболее интересным предложениям, полученным
'«Юнайтед фрут компани», относились те, которых
добивалась сама компания. В середине 60-х годов, когда сначала
Сандерленд, а затем Фокс и Корнелл привели компанию
к поворотному моменту в ее жизни, руководство решило
-занять реалистическую позицию в отношении некоторых
социальных проблем, которые нарастали и обострялись с
времен Земеррея и оставались в основном без внимания.
В большинстве случаев эти проблемы непосредственно
касались тропиков, но их последствия ощущались в
Соединенных Штатах и Европе.
Фокс и Корнелл запросили мнение субсидируемой
Рокфеллером «Интернэшнл бэйсик экономи корпорейшн»
(«ИБЭК») о том, что мы должны делать в области
жилищного строительства и общественного развития. «ИБЭК»
имела большой опыт деятельности в Южной Америке, в
Карибском бассейне и особенно в Пуэрто-Рико, где она
выполняла различные задания, от разработки широких
программ строительства для крупных корпораций до
финансирования проектов создания целых поселков.
«Юнайтед фрут компани» поручила «ИБЭК» изучить
проблемы, связанные с нашими операциями в тропиках.
Комиссия специалистов «ИБЭК» по вопросам жилищного
«строительства посетила все тропические отделения
компании.
Она с самого начала столкнулась с сопротивлением со
«стороны руководства нашими тропическими отделениями.
Был момент, когда это сопротивление приняло форму
прямого протеста правительства одной из стран Центральной
Америки. В протесте указывалось, что данная страна
возражает против намерения «ИБЭК» ознакомиться с мест-
118

ными жилищными условиями и рекомендовать, как
должны жить граждане этой страны. Впоследствии нам стало-
известно, что инцидент был инспирирован управляющим?
одного из наших собственных отделений. Это был далеко-
не единичный случай: если управляющим тропическими
отделениями не нравилось какое-либо мероприятие, они
очень часто саботировали его.
Один высокопоставленный административный работник-
нашего филиала в Коста-Рике был повинен в создании
аналогичной ситуации с целью оттянуть свой перевод в
другое отделение компании. Незадолго до этого «Юнайтед
фрут» приобрела в Коста-Рике две компании, и эта мера
вызвала в стране известное недовольство. Поэтому данный
административный сотрудник стал намеренно обострять-
эту ситуацию, пока она не переросла в общественную
проблему и даже в небольшой общенациональный кризис.
Администратор надеялся убедить таким образом
правление компании в том, насколько он ценен для нас именно-
там, где находится в настоящий момент, эффективно
справляясь с чрезвычайными, созданными им же самим
условиями. Прием этот был не нов.
Несмотря на такие помехи и другие случаи
сопротивления, «ИБЭК» сумела закончить исследование и
представить свои выводы правлению компании в Бостоне. Одним-
из аспектов ее работы была подготовка первой реальной^
описи всего жилого фонда компании за время ее
существования, причем не только по количеству жилищ, но и по их
типам, с классификацией проживавшего в домах компании-
общего населения. Картина получилась ужасающая.
В своем предварительном докладе группа специалистов^
«ИБЭК» отмечала, что «Юнайтед фрут» создала и
увековечивает «культуру нищеты». Руководство компании
потребовало вычеркнуть эту фразу из окончательного
доклада. Бостонское правление «Юнайтед фрут компани»
невозражало против самой идеи, но оно знало, что такая
формулировка в значительной мере затруднит, а возможно,,
сделает полностью неосуществимыми предлагаемые в
докладе изменения условий в тропиках. «ИБЭК»
согласилась, и эта фраза была изъята, но я запомнил ее на всю-
жизнь.
В докладе была еще одна фраза, которую не изъяли, ш>
я тоже забуду ее нескоро. «ИБЭК» заявила, что многие—
даже большинство — из людей, с которыми ее специали-
119»

•сты беседовали, выражали «стремление к свободе». Далее
<в докладе пояснялось, что стремление это было не просто
абстрактным пожеланием, а отражало собой позицию лю-
^цей вовсе не свободных, а целиком полагавшихся на
милость компании уже только для того, чтобы остаться
в живых.
В докладе содержались конкретные рекомендации о
-сумме, которую «Юнайтед фрут» должна израсходовать в
•-ближайшие несколько лет, чтобы надлежащим образом
исправить положение. Как мне помнится, речь шла
примерно о 30 миллионах долларов. В нем также
рекомендовались типы домов, которые должна строить компания, и
указывалось, например, что двери спален должны
открываться из передней, чтобы все комнаты были изолированы,
^а вместо крючков на стенах в домах необходимо строить
чуланы. В докладе также указывались различные виды
финансирования, которые компания могла бы
предоставлять рабочим для покупки у нее этих домов. Однако ни
одна из рекомендаций так никогда и не была
осуществлена.
Содержавшиеся в докладе предложения были вполне
реальными. Фактически два профсоюза выдвинули
впоследствии аналогичные планы, осуществление которых
позволило бы некоторым портовым рабочим компании
владеть своими собственными домами. Но вскоре после
завершения работы «ИБЭК» сама компания столкнулась с
новыми неприятностями, и инициатива, которую мог бы
породить предложенный доклад, была полностью утеряна.
Я сильно сомневаюсь, однако, что, даже если бы у
компании не было никаких проблем в своей собственной
стране, исследование, проведенное «ИБЭК», привело бы когда-
либо к реальным изменениям в характере ее деятельности
в тропиках. Управляющие местными отделениями на
словах превозносили выдвинутые в докладе идеи, но затем
каждый из них просил учесть особые обстоятельства в
стране его пребывания, поясняя, почему подобные
кардинальные изменения никогда не дали бы там эффективных
результатов. Это была все та же старая история о
посягательствах на их прерогативы и необходимости сохранения
«статус-кво». Зачем нам перемены, когда все идет так
хорошо?
Мне вспоминается беседа, состоявшаяся у меня
несколько лет назад с женой управляющего одним из наших
>120

тропических отделений, который получил повышение в&
был переведен в Бостон. Она рассказала мне, как ей
жалко уезжать из тропиков, какие трудности для семьи
фактически создало это повышение в должности и увеличение-
оклада. Она перечислила привилегии, которыми
пользовалась семья управляющего тропическим отделением,
начиная с бесплатной квартиры в лучшем доме поселка,
неограниченных расходов на представительство, прислуги,
поездок в любой район мира за счет «Юнайтед фрут компании
на ее судах, предоставления в ее распоряжение в любое
время двухмоторного самолета, яхты, а также обычно-
коттеджа на пляже или другого. помещения для отдыха и
почти личного медицинского персонала и больницы.
Подсчитав все это, она поняла, что для обеспечения семье-
такого же уровня жизни в окрестностях Бостона мужу
надо иметь доход четверть миллиона долларов в год за
вычетом налогов. Она была права.
Она могла бы также упомянуть и о неосязаемых
преимуществах. Наиболее очевидным из них было то, что она,,
как жена управляющего, занимала самое высокое
общественное положение в своей среде — примерно такое же, как
жена президента какой-нибудь малой страны. Мне
известны случаи, когда жены осуществляли даже более реальный
контроль над деятельностью компании в отделениях, чем-
их мужья. Такого рода «заочный контроль» иногда
неприятен и даже опасен для всех, кто имеет к нему отношение г
он может быть произвольным, мелочным, а зачастую и
злонамеренным. Повышения в должности и репрессивные
меры могут основываться на факторах, не имеющих
ничего общего с фактическими результатами и отношением к
работе того или иного человека. Напротив, они могут
зависеть от того, например, насколько хорошо он сам или его-
жена уживаются с женой управляющего.
Другой областью, которая, по мнению Фокса и Корнел-
ла, являлась слабым местом компании, были ее отношения
с населением различных латиноамериканских стран.
Поэтому примерно в то же время, когда «ИБЭК» занималась,
вопросами жилья, компания поручила исследовательской
фирме «Абт эссошиэйтс», работавшей на базе
Кембриджского университета, изучить эту проблему.
Фокс и Корнелл знали, что компания не сможет
ограничиться показными начинаниями: для того чтобы ее-
политика в области связей с населением была успешной,.
121;

юна должна охватывать действительно серьезные вопросы.
Такое убеждение сложилось у них давно, но, пока
компания не урегулировала стоявшие перед ней колоссальные
проблемы рентабельности, они не могли предпринять
соответствующих мер.
Представителям «Абт эссошиэйтс» было предложено
•объехать всю Центральную Америку с целью посетить не
только отделения «Юнайтед фрут компани», но и главные
сорода, школы и университеты и побеседовать с
латиноамериканцами из всех слоев населения, стараясь получить
представление об их мнениях о компании и некоторые
рекомендации по поводу ее роли в будущем. Беседы
проводились со студентами, преподавателями, рабочими,
-священнослужителями, правительственными чиновниками,
профсоюзными деятелями, издателями и репортерами, и у
исследователей начала вырисовываться полная картина.
Мы с Уиллом Лауэром руководили программой этого
обследования и часто встречались с членами
исследовательской группы до и после их поездок, излагая им по мере
возможности максимально точную картину деятельности
компании в нашей собственной стране и за границей. Уилл
«был вице-президентом компании «Юнайтед фрут» по
вопросам персонала и трудовых отношений и особенно
удачно освещал многие скрытые проблемы, отражавшиеся в
позициях, с которыми исследовательской группе «Абт»
приходилось встречаться на местах. Я со своей стороны
отарался дать им представление о компании, какой она
-была в действительности, без традиционного
приукрашивания, свойственного работникам по связям с
общественностью.
Джек Фокс был, по-моему, первым высшим
должностным лицом компании после Земеррея, который считал, что
в основе хороших отношений с населением лежат хорошие
дела. Еще в начале 50-х годов, когда Земеррей увидел, по
какому пути идет компания после его ухода в отставку, он
продал все до единой своей акции «Юнайтед фрут». А
когда Фоксу почти двадцать лет спустя предстояло утратить
контроль над ее моральным курсом, он также полностью
избавился от бремени ответственности за ее будущее.
Группе «Абт» пришлось столкнуться с таким же
приемом в тропиках, какой был оказан группе «ИБЭК».
Руководство отделений держало ее, пожалуй, еще на большей
дистанции из-за этически щекотливых вопросов, которые
122

задавали члены этой группы. Вдобавок в это время — в
1967 году — «бородачи» подвизались на Севере, но здесь,,
в тропических отделениях, люди жили все еще так, как в:
50-е годы, при Эйзенхауэре.
У управляющих отделениями имелись свои объяснения*
по поводу их отношения к «бородачам»: после прихода к
власти Кастро бороды воспринимались во всей Латинской
Америке как политическая провокация. Управляющие
отделениями, по их мнению, поддерживали должный
декорум компании, «даже если она и была так предельно
глупа, что прислала сюда кучу длинноволосых козлов, кото*
рые всюду суют нос и расспрашивают всех о всякой грязи
по поводу того, как управляющие отделениями делают свое
дело».
Но сотрудники «Абт» упорно продолжали трудиться и.
подготовили внушительный доклад. В Гарвардском
преподавательском клубе было созвано совещание, на котором
присутствовали Фокс, Корнелл, мы с Лауэром и несколько-
других сотрудников правления компании плюс все
управляющие отделениями, вызванные по этому случаю из.
тропиков.
Председательствовал Кларк Абт, который сразу же дал»
ясно понять, что его группа выявила крайне неприглядные-
обстоятельства. Если в свое время компания сама
формировала социальную историю своей тропической империи,,
то теперь она отстала от современности на несколько
десятилетий, отрицая наличие фактов несправедливости,
лежавших в основе нашей деловой практики.
Формой, которую Абт избрал для изложения своих;
выводов, была серия диаграмм, изображавших «древо,
решений» с альтернативными предположениями о том, что-
может случиться с компанией, какие пути она могла бы
избрать в будущем и куда эти события и сделанный нами
выбор могут привести. «Древо решений» подразумевает
множество различных возможностей, и Абт рассматривал:
их на базе предполагавшегося им оптимума, что
представлялось вероятным при известном везении и чего мы можем
ожидать, если дела действительно пойдут плохо.
Первое, что я заметил, когда нам показали диаграммы
с «древом решений», была практическая невозможность,
для компании улучшить свое нынешнее положение, и
единственное, чего мы могли ожидать почти в любой области
своей деятельности, — это сохранить «статус-кво».
123.

Кларк Абт сделал свой доклад поздно вечером.
Следующий день мы провели за обсуждением. Абт знал, что его
выводы вряд ли окажутся приемлемыми для управляющих
«отделениями, но не сделал никакой попытки подсахарить
пилюлю. На другой день стало ясно, что он посыпал соль
на старые раны. Управляющие были настроены
враждебно, отрицали наличие каких-либо противоречий в самих
-отделениях или между отделениями и внешним миром,
выдвигали всяческие отговорки в свое оправдание, а все,
что не могли отрицать сразу, объясняли как «особый
случай» и вообще действовали именно с тех позиций, которые
Абт осветил в своем докладе. Единственным недостатком
в его выступлении было лишь то, что критика его была
менее резкой, а рекомендации о переменах не казались
■столь срочно необходимыми, как того требовали
обстоятельства.
Возможно, Абт, как и я сам, видел суть проблемы в
позиции управляющих отделениями, но решение ее возлагал
на высшее руководство компании. К тому времени я уже
так хорошо изучил умонастроения управляющих
отделениями и тактику, применяемую ими ради защиты своих
территориальных императивов, что не сомневался: они
•сведут на нет это совещание. Но Корнелл и Фокс
настаивали, чтобы их пригласили, — это был прямой путь к
достижению намеченной цели.
Управляющий одного из отделений может послужить
особенно ярким примером противодействия, с которым
столкнулась группа Абта. Это был человек лет сорока с
небольшим, с конопатым, морщинистым лицом, который
в помещении и на улице прятал глаза за темными очками.
Он чуть ли не всю жизнь проработал в тропиках, и его
характер и внешний вид приобрели окраску окружавшей
среды. Он работал в мире суровых людей, которые стали
начальниками полиции, генералами армии и главами
центральноамериканских государств, и удержали власть
потому, что всегда проявляли твердость, никогда не давали
слабинку и не отказывались от старых привычек.
В тот момент, когда Абт порекомендовал предоставить
местным рабочим право выбора, свободу и возможность
решать самим собственную судьбу, этот управляющий
откинулся далеко назад на своем стуле, скрестив ноги, и
растянулся с самоуверенным видом. Лицо его выражало
одновременно насмешку, удивление и презрение. «За-
124

ткнись, парень, — сказал он. — А что, если Лерой не
захочет пойти на это? Не захочет — ну и что ты сделаешь?»
Лероем он называл, конечно, любого человека, который
не был белым.
Кое-кто из нас считал, что дни компании в Латинской
Америке сочтены. Но если разумные действия, основанные
на докладе Абта, и могли бы дать нам временную
передышку, то удар, нанесенный в самое сердце «Юнайтед
фрут», отвлек внимание компании от проведения реформ.
Исследования Абта и «ИБЭК», а также меры, которые они
рекомендовали компании, были отброшены в сторону. Эли
Блэк начал свое наступление на «Юнайтед фрут».

Глава 7 ПОСЛЕДНЕЕ ТАНГО
В марте 1934 года на работу в «Юнайтед фрут компани»-
в качестве стенографистки поступила красивая молода»
девушка, американка армянского происхождения Алйс-
Тунджян. Я начал работать в компании восемнадцать лет
спустя, а еще через десять лет Алис Тунджян стала моим
секретарем. Вскоре, проработав в компании около 30 летт.
она ушла на пенсию.
Алис была еще сравнительно молода и довольно
быстро обнаружила, что жизнь без работы ей не по сердцу.
Поэтому она пошла на службу в одну брокерскую фирму в-
Нью-Йорке. Она обладала умом и красотой, была
квалифицированным и добросовестным работником и стала
секретарем одного из старших партнеров фирмы «Доналдсонг
Лафкин энд Дженретт». В конце лета 1968 года Алис
узнала, что ее новые хозяева собираются осуществить,
историческую операцию по перекупке другой фирмы. Их
мишенью была «Юнайтед фрут компани», где Алис
проработала большую часть своей жизни и получала затем
пенсию. Человека, который должен был претворить этот
замысел в жизнь, звали Эли М. Блэк.
Последующие несколько недель Алис, несмотря на
огромное искушение позвонить мне и предупредить своих,
старых друзей о том, что их ожидает, предпочитала
оставаться лояльной по отношению к своим новым хозяевам.
Она так ни слова нам и не сказала.
Фирма «Доналдсон, Лафкин энд Дженретт» уже
довольно давно интересовалась акциями «Юнайтед фруг
компани», однако мы всегда считали дружеским ее
отношение к нашему руководству. Курс акций «Юнайтед
фрут» повысился с 17 долларов в 1965 году до 60
долларов к середине 1968 года. Но к концу лета он установился
на уровне порядка 50 долларов за акцию, и Уильям До-
палдсон понял, что наши усилия по приобретению новых
предприятий и диверсификации застряли на месте. Время
от времени он беседовал с Фоксом и Корнеллом, но так
поступали многие другие брокеры и экономисты-аналитики.
J 26

Доналдсон отличался от других не тем, что говорил нам, а
тем, что имел план, который позволил бы ему нажиться
на «чрезмерном изобилии» «Юнайтед фрут компани».
В то время было широко распространено убеждение, что
«Юнайтед фрут» имеет наличными около 100 миллионов
долларов. В начале года это было действительно так, но
позднее компания израсходовала большие средства, сделав
крупные капиталовложения в такие виды деятельности,
как цветоводство и выращивание салата-латука. Даже
если бы сумма наличного капитала оказалась
преувеличенной, маневры Доналдсона обеспечили бы ему в ближайшие
недели гонорар значительно больше миллиона долларов.
После «налета» весной 1969 года Крис Уэллес взял у
Доналдсона интервью для статьи в «Инвестмент бэнкинг»
о попытках Блэка присоединить «Юнайтед фрут». Мнение
Доналдсона о компании год назад сводилось к тому, что «ее
основание начинает расшатываться и наступает
разочарование». Это был интересный вывод, учитывая увеличение
«бригадой Фокса—Корнелла» прибылей компании почти в
16 раз по сравнению с уровнем ее доходов всего лишь три
года назад. Но в каком-то смысле Доналдсон был прав: то
была эра слияний, эра Лингов \ Бладхорнов2 и Блэков, и
даже если «Юнайтед фрут» и сделала несколько
сенсационных шагов на пути к повышению рентабельности, то в
направлении диверсификации производства и
приобретения новых предприятий ей удалось проковылять лишь
несколько робких шажков, как ребенку, который только
учится ходить. Еще важнее было то, что директора и
руководство «Юнайтед фрут компани» почти ничего не
понимали в игре, основанной на использовании рычагов
задолженности, которая, несомненно, была
специальностью Блэка.
Доналдсон сознавал, вероятно, что компания стала
жертвой своих собственных традиций. Несмотря на все
старания Фокса и Корнелла изменить ассортимент про-
1 Джеймс Дж. Линг, основавший «Лннг — Темко — Воут ин-
корпорейтед», был, пожалуй, величайшим мастером в «игре в
слияния» в 60-х годах. «ЛТВ» столкнулась с серьезными
финансовыми трудностями, но ни одна другая компания не достигла в 60-е
годы такого быстрого и широкого развития.
2 Чарльз Бладхорн — другой известный создатель
конгломератов, чья фирма «Галф энд Уэстерн компани» также разрослась
в 60-е гады с быстротой метеорита.
127

дукцип «Юнайтед фрут», компания все еще
руководствовалась в политике, определявшей стиль ее руководства,
особенно в своей финансовой политике, деловой этикой,
которая быстро становилась анахронизмом. Эта политика
была основана на том принципе, что любая компания йи-
когда не должна тратить деньги, не принадлежащие ей,
никогда не должна делать рискованную ставку на
будущие прибыли, основанную на будущих доходах. Это была
все та же мораль Новой Англии, которая судит о
характере человека, исходя из того, «сколько он стоит», ибо личное
богатство является отражением его деловитости и
расчетливости, а деловитость и расчетливость — это черты
характера. Никакой другой подход не может быть более
надежным. То была логика кальвинизма и любой, кто был
знаком с новыми методами создания гигантских корпораций,
считал ее опасно устарелой. Она не соответствовала даже
принципам, на основе которых федеральное правительство
руководило национальной экономикой.
Доналдсон объединил усилия с Эли Блэком благодаря
поразительной серии финансовых успехов последнего.
Блэку было в то время 48 лет; сначала он прошел
подготовку в маклерском деле, а затем заполучил контроль над
«Америкэн сил кэп», мелкой фирмой по производству
прокладок металлических колпачков для бутылок. За
короткое время Блэк сделал из этого не слишком престижного
предприятия опору для эффективного рычага,
действующего посредством задолженности. Он довел объем продаж
компании «Америкэн сил кэп» до 40 миллионов долларов
в год, а затем использовал ее для приобретения контроля
над фирмой «Джон Морелл энд компани». Новое
предприятие обеспечило компании Блэка ежегодный оборот
почти в миллиард долларов. Поглотив компанию «Джон
Морелл», которая была в 20 раз больше ее самой,
компания Блэка, переименованная им в «АМК корпорейшн»,
стала одним из самых быстроразвивающихся
конгломератов в США.
Явившись к Блэку, Доналдсон заявил ему, что имеет
доступ к трем крупным учреждениям — акционерам
«Юнайтед фрут», которые совместно владеют почти 10%
ее акционерного капитала и могут передать эти акции
Блэку. По слухам, Блэк думал над этим предложением три дня
и три ночи, прежде чем позвонил Доналдсону п сообщил о
своем согласии. Блэк уже не раз участвовал в беге, на та-
128

кую дистанцию и знал, что ему незачем бежать до конца.
И он, и Доналдсон знали: появление Блэка в составе
правления компании вызовет на рынках новый интерес к
акциям «Юнайтед фрут» и даже известное возбуждение.
Цена акций повысится, и Блэк может какое-то время
использовать эту ситуацию до принятия решения: получить
свою прибыль или остаться с компанией до конца.
Если у него хватит умения, удачи и выдержки остаться
с «Юнайтед фрут компани» до финишной черты, то это,
несомненно, окупится. «Каковы бы ни были наши
окончательные намерения, мы считали, что эта мера
целесообразна как вложение капитала, — сказал Блэк следующей
весной одному репортеру. — Акции продавались по цене, в
13 раз превышавшей номинальную, наш баланс доставлял
нам очень большое удовлетворение, и мы имели
достаточные основания рассчитывать на прибыли в будущем. Если
бы кое-что получилось, то мы имели бы несколько
миллионов долларов, которые можно пустить в ход. Кто отказался
бы одолжить «Юнайтед фрут компани» 200 миллионов
долларов? Если учесть исторические доходы «АМК» в
размере 12—13% на капитал за вычетом налогов, мы могли
бы, возможно, получить 9—10% на эти 200 миллионов
долларов плюс сто миллионов наличными, которые у нее
уже есть. Это составляет 27 миллионов долларов
дополнительных доходов» К
Чтобы добиться от трех учреждений — держателей
акций «Юнайтед фрут» согласия уступить их, им было
предложено стать партнерами в доходах, которые будут
получены в результате покупки акций Блэком. План этот был
несложен: если бы Блэк сделал другим акционерам
«Юнайтед фрут» предложение о покупке акционерного
капитала, то купленные им у трех учреждений акции
могли бы быть снова перепроданы первоначальными
владельцами по более высокой цене. Пока Доналдсон улаживал
вопрос с этими учреждениями, Блэк вел переговоры со
старой «Немезидой» Земеррея, моргановским «Гаранти
бэнк», вырабатывая условия краткосрочного займа на
сумму 35 миллионов долларов для приобретения этих акций.
Морган согласился предоставить такую сумму, но при
одном важном условии: если перекупка «Юнайтед фрут»
1 Chris Wells. The Battle for United Fruit. —International
Banking and Corporate Financing, Spring, 1969.
9 Т. Маккэн
129

состоится, она должна быть осуществлена на дружеских
началах, а если «Юнайтед фрут компани» решит бороться,
за банком остается право потребовать немедленного
возврата всей суммы займа. Было ясно, что Морган не хотел,
чтобы на его деньги Блэк вступил в рискованную игру.
Кроме того, после первой встречи с Земерреем морганов-
ский «Гаранта бэнк» стал твердым сторонником
«Юнайтед фрут компани». Таким же ее сторонником была п
фирма «Доналдсон, Лафкин энд Дженретт».
Сделка состоялась на следующий день, 24 сентября, по
56 долларов за акцию — на 5,5 пункта выше курса при
закрытии биржи накануне, что дало 10%-ную премию
учреждениям, согласившимся продать свои крупные
пакеты акций. Общая стоимость этих 733 тысяч акций
составляла 41 миллион долларов. В тот же день Блэк скупил на
открытом рынке еще 7100 акций по той же цене.
Эти сделки породили ряд вопросов, которые так никогда
и не были полностью разрешены. Согласно правилам
Нью-йоркской фондовой биржи, всем инвесторам должен
предоставляться доступ к одной и той же информации в
одно и то же время. Но три учреждения-акционера,
продавшие Блэку свои пакеты акций, безусловно, знали
раньше, чем кто-либо другой, о его намерении устроить набег
на компанию — факт, который подразумевался уже самим
его соглашением с Доналдсоном о возвращении к нам
733 тысяч акций для перезаключения сделки, если будет
сделано предложение о покупке акционерного капитала
компании.
Вполне возможно, что помочь понять этот парадокс в
какой-то мере мог бы Густав Леви. Леви был
председателем Нью-йоркской фондовой биржи и старшим партнером
инвестиционной фирмы «Голдмэн, Сэкс энд компани».
Один газетный корреспондент указал, что, по мнению
ряда учреждений-акционеров, их интересы были
обойдены при сделках 23 и 24 сентября. На это Леви ответил,
что «было бы действительно лучше заключить сделку по
продаже этого пакета акций вне операционного зала
биржи». Корреспондент назвал его заявление «несколько
необычным для официального представителя Нью-йоркской
фондовой биржи»; он также указал, что Леви является
личным другом Эли Блэка, а фирма Леви «Голдмэн, Сэкс
энд компани» — главный инвестиционный банкир фирмы
Блэка «АМК корпорейшн». По существу, около 50% из
130

733 тысяч акций, проданных «непоименованным
клиентам» при сделке, состоявшейся 24 сентября, прошли через
руки собственной компании Леви.
Другое правило Нью-йоркской фондовой биржи гласит,
что все члены биржи должны подвергаться равному
обращению. Но как при первой, так и при второй своей
операции на бирже Эли Блэк предлагал перезаключить сделку
на продажу акций по новой цене задним числом,
предоставив, таким образом, трем учреждениям, продавшим свои
акции, привилегию, которую не получили другие
держатели приобретенных им акций.
В следующем году эту проблему вновь и вновь
поднимали бывшие акционеры «Юнайтед фрут» и даже
Федеральная торговая комиссия. Но каждый раз поставленные
вопросы отметались, так и оставшись неразрешенными.
Официальное расследование по этому поводу никогда не
проводилось.
Прием, который употребил Блэк по отношению к
руководству «Юнайтед фрут», по сути, ничем не отличался от
подхода, успешно примененного им при «налете» на
фирму «Джон Моррелл». Вечером 24 сентября, когда он сидел
в клубе «Алгонкин» в обществе Фокса, Корнелла,
Гарднера и Фолсома, он ограничился в своих высказываниях
двумя темами: достоинствами компапии и своими
собственными. Блэк заверял своих собеседников, что считает их
очень способными людьми, а доступ в компанию купил
себе исключительно постольку, поскольку она
представляет хороший объект для капиталовложений. Он ни словом
не упомянул о своей договоренности с тремя
учреждениями-акционерами и о возможном предложении скупить
акционерный капитал компании. Напротив, он
категорически заявил, что не имеет намерения присоединить ее к
своей фирме. Год спустя Блэк сам вспомнил об этом
разговоре: «Я сказал, что мы уважаем их способности,
самостоятельность и честность». Блэк также заявил, что его
собственная честность — это самое ценное из всего, чем он
владеет. «Я человек слова, — говорил он неоднократно, —
и мое слово — это мое обязательство».
Независимо от того, как Блэку заблагорассудилось
изображать сделку, заключенную «АМК» 24 сентября, или
как руководству «Юнайтед фрут компани» вздумалось
рассматривать ее, весь остальной финансовый мир сразу
же распознал в ней классический первый ход в игре на
9*
131

поглощение. Как и предвидели Блэк и Доналдсон, другие
игроки вскоре стали пытаться включиться в нее.
Первым из новых пришельцев была фирма «Сапата
офшор дриллинг компани». Фокс и Корнелл встретились
с руководством этой компании годом раньше, но в те дни
«Юнайтед фрут» рассматривала вопрос о приобретении
«Сапата компани». Теперь они поменялись ролями.
По нашему мнению, дела «Сапата компани» во многих
отношениях шли не так, как надо, но признаки ее
внимания к нам вначале были восприняты как своего рода
заверения в том, что «Юнайтед фрут» все еще является для
«Сапата компани» привлекательной перспективой,
несмотря на удар, который она перенесла всего лишь за день до
того. Такого рода заверения редко бывают очень
надежными и рассыпались в прах чуть ли не при первой же
встрече. Курс акций «Сапата компани» повысился до
такого уровня, что руководство «Юнайтед фрут» не считало
уже их хорошим приложением капитала. Это-то и была
одна из причин, по которой мы прервали переговоры годом
ранее. Фокс все еще вспоминал руководителей этой
компании как «симпатичных ребят», а Роберт Гоу, один из
вице-президентов «Сапата компани», был сыном Ральфа
Гоу, старого и уважаемого члена правления «Юнайтед
фрут».
Роберт Гоу и президент «Сапата компани» Дойл Майз
посетили Фокса и Корнелла. Они сказали, что цели Блэка
ясны им и они не намерены позволить ему перекупить
«Юнайтед фрут», поскольку хотят приобрести ее сами. Они
дали понять Фоксу и Корнеллу, что оказывать
сопротивление было бы не в наших интересах. В противовес
вежливой, чуть ли не почтительной манере Эли Блэка Гоу и
Майз не тратили время на любезности. Они заявили, что
намерены перетасовать руководство компании и
осуществить несколько значительных перемен в составе
правления. Даже не сознавая этого, они в такой мере помогли
«АМК» добиться своей цели, как будто Эли Блэк сам
подготовил эту встречу. К моменту завершения переговоров
Фокс полностью изменил свое прежнее мнение: Гоу и
Майз уже не казались ему симпатичными ребятами.
Одной из причин, по которым Фокс не считал больше
слияние с «Сапата компани» привлекательной
перспективой, было отношение ее представителей к вопросам
управления. Когда Фокс попытался разъяснить некоторые слож-
132

аюсти, с которыми связано руководство компанией такого
размера, как «Юнайтед фрут», особенно учитывая ее
необычную историю и специфические взаимоотношения прав-
мнения в Бостоне с тропическими отделениями в
социальном, политическом и экономическом плане, представитель
«Сапата компани» нетерпеливо отмахнулся от всего этого.
«Ерунда, — сказал он Фоксу. — Ничего особенного в
руководстве работой такой компании нет. В чем тут загвоздка?
Ну и пусть вам приходится раз в год обедать с президентом
Гондураса».
В последующие несколько дней «Сапата» сколотила
ъесьма озадачивший нас пакет бумаг, стоимость которых,
тго оценкам наших экономистов, составляла около 80
долларов за каждую акцию «Юнайтед фрут», или
приблизительно на 50% за акцию больше, чем заплатил Эли Блэк
ъ своей первоначальной операции.
В этот период сумма инвестиций Блэка в 41
миллион долларов потенциально повысилась уже почти до
-80 миллионов. Он просто спокойно выжидал за кулисами,
абсолютно не вмешиваясь в поведение руководства
«Юнайтед фрут компапи», не беспокоя Фокса п не давая ему
нежелательных советов. Тем не менее он всегда был
доступен для Фокса, если тот звонил ему, любезно и мягко
разговаривал, по-прежнему оставался верным
почитателем «Юнайтед фрут компапи», который говорил, что верит
ъ нее и знает — ее руководство всегда будет поступать
правильно.
Вначале Фокс заявил, что компания думает над
предложением «Сапата компапи», но для этого требуется
известное время.
Однако колебания длились весьма недолго: вскоре мы
юпублпковали сообщение для печати, в котором говорилось
о намерении «Юнайтед фрут» решительно сопротивляться
попытке «Сапата компани» перекупить ее.
К этому времени кот уже был выпущен из мешка, и
«Юнайтед фрут» стала получать различные предложения
со всех сторон в виде телефонных звонков, писем и
личных визитов. .Мне вспоминается день, когда Джеку Фоксу
звонили 26 раз, и каждый раз с новыми
предложениями. Взвесить каждое из них тщательно было просто
невозможно. Некоторые среди этих предложений
отвергались сразу же или после самого поверхностного
ознакомления.
133

Теперь уже не могло быть сомнений в том, что на
«Юнайтед фрут компани» ведется атака, а собственное
успешное руководство, благодаря которому
восстановились рентабельность и ликвидность компании, сделало
нас смертельно уязвимыми. Поскольку наступление на
компанию набирало силу, Фокс и Корнелл решили, чта
уже никогда не смогут перейти от оборонительной позиции
к наступательной, у них просто не было для этого
времени. Руководители поняли: им неизбежно придется
вступить в вынужденный брак, и лучшее, на что они могуг
надеяться, — это найти себе пару по собственному выбору.
Герб Корнелл сначала подумал о фирме «Диллингем
корпорейшн», в Гонолулу, компании по продаже
недвижимости, имевшей интересы в строительной и
горнодобывающей промышленности. В годы его работы в «Доул
компани» Герб близко узнал руководителей «Диллингем
корпорейшн», и они ему нравились. Диллингемы
принадлежали к числу «первых семейств» на Гавайских
островах, и работой компании все еще руководили потомки ее*
основателя. Корнелл обсудил этот вопрос с Фоксом,
предпринял кое-какие пробные шаги, чтобы прозондировать
почву, а затем он, Фокс и вице-президент по финансовым
вопросам Том Уорнер отправились в Гонолулу. Они
приняли тщательные меры предосторожности, чтобы Блэкг
который внимательно следил за всем происходящим, не
только не обнаружил цель их миссии, но даже не заметил
их отсутствия. Поездка была совершена в «уикенд» — все
трое вылетели в пятницу вечером из Бостона в Гонолулу,
встретились там с руководством компании «Диллингем» и
вернулись домой в понедельник утром. По расстоянию эта
поездка равнялась половине кругосветного путешествия.
Янки и прежде отправлялись в Гонолулу за наживой, и:
вначале казалось, будто поездка Корнелла, Уорнера и
Фокса имела успех. Через неделю после того, как Доналд-
сон обратился к учреждениям-акционерам, а Эли Блэк
попросил моргановский -«Гаранти бэнк» предоставить ему
краткосрочный заем, и через шесть дней после первого
представления Блэка Джону Фоксу по телефону
Диллингем предложил за акционерный капитал «Юнайтед фрут
компани» «пакет» наличными деньгами и ценными
бумагами на сумму свыше 700 миллионов долларов. Десять
дней спустя фирма повысила уже предложенную ею
первоначально сумму до 77d миллиона долларов.
134

Но тут «Дпллингем корпорейшн» начала получать
неблагоприятные для «Юнайтед фрут» отклики от своих
акционеров. Что, в сущности, знала «Диллингем
корпорейшн» о бананах? И факт, который еще более важен, что
<ей надо было об этом знать? Вскоре стало ясно, что
акционеры «Дпллингем корпорейшн» отнюдь не стремятся
осложнять свою жизнь п вовсе не хотят обедать с
президентом Гондураса хотя бы раз в год. Сделанное
предложение отпало через две недели. «Диллингем корпорейшн»
заявила, что имеются «возражения против слияния с
«Юнайтед фрут», основанные на юридических и налоговых
соображениях», и вышла из игры.
Следующий танец состоялся с партнером,
находящимся гораздо ближе к дому. «Текстрон корпорейшн» — один
из самых старых и солидных конгломератов страны —
находился на расстоянии всего лишь 40 миль к югу, в
Провиденсе (штат Род-Айленд). Отрезвленные своим
приключением на Гавайских островах, мы начали строить глазки
ребятам с соседнего двора. И снова наш роман сразу же
стал бурно развиваться.
Фирма «Текстрон корпорейшн» представлялась нам
хорошей партией по ряду причин. У нее было не меньше
опыта в применении рычагов задолженности, чем у кого-
либо другого, но она всегда проявляла в этом деле
поразительную выдержку. Она имела хорошую репутацию в
-смысле развития, но первоочередное значение придавала
интеграции, а не просто приобретению новых активов, как
таковых. В противовес большинству конгломератов она
оставалась относительно в стороне от всякого рода
сложных сделок на бумаге, называемых брокерами
«китайскими деньгами», и сумела добиться расширения своей
деятельности, не делая при этом крайне рискованных ставок
на будущие доходы.
Нам было не менее важно п то, что мы знали
руководителей «Текстрон», которые, как и руководители
«Диллингем», были «людьми пашего сорта».
Через два дпя после того, как Диллингем пошел на
попятную, Джек Фокс встретился с президентом
«Текстрон» Дж. Уильямом Миллером. В воскресенье 27
октября Миллер и председатель правления «Текстрон»
Руперт Томсон поехали на автобусе из Провиденса в Бостон.
Представителями «Юнайтед фрут компани» на этой
встрече были Фокс, Корнелл, Уорнер, Гарднер и я. Мы встре-
135

тились в зале заседаний на двадцать восьмом этаже; *
ясный день из этой комнаты можно видеть Провиденс
В начале совещания Томсон и Миллер поговорилиг о
философии и сказали множество вещей, известных нам.
уже, но которые мы рады были услышать еще раз. По их:
мнению, наши корпорации вполне подходили друг другу
по стилю работы, а между личными качествами и деловой:
биографией наших служащих и директоров п их коллег
из «Текстрон корпорейшн» много общего. Речь шла не (У
приобретении ими «Юнайтед фрут», а о слиянии наших
компаний.
Фокс, Корнелл и Гарднер были в восторге. Они сидели
за столом напротив людей, которых могли понимать, с
которыми могли разговаривать и доверять им. «Текстрон
корпорейшн» — компания, ветеран из Новой Англии,
созданная двумя бизнесменами: Ройялом Литтлом и Рупертом
Томсоном, а Билл Миллер еще в большей мере
американец, поскольку в нем течет кровь американских индейцев.
У всех присутствующих в этой комнате были хорошие
манеры, они ценили одинакового рода шутки, и многие из.
них в свое время входили в состав правлений одних и тех
же компаний. В тот воскресный день было подготовлена
сообщение для печати, в котором говорилось о
предстоящем «бракосочетании». Мы почувствовали немалое
облегчение и хорошо посмеялись над беднягой Эли Блэкомг
который останется стоять у алтаря ни с чем. Все
собравшиеся были превосходно настроены, поэтому даже
упоминания о Блэке носили довольно благодушный и беззлобный:
характер.
Сообщение для печати вышло на следующий день, в:
понедельник. В то же утро на нашу компанию обрушилась,
ударная бригада специалистов «Текстрон» типа
«неосуществимая миссия»: в нее входили финансисты, юристы,
экономисты-аналитики из секретариата «Текстрон» и
работники бухгалтерии. Они походили на хорошо
отрепетировавших свои роли китайских балетных танцоров и очень-
дотошно «прочесали» всю «Юнайтед фрут» сверху донизу.
Наш собственный персонал был поражен. Для того чтобы
сотрудники «Юнайтед фрут» могли выполнить такую
задачу, им потребовалось бы несколько недель работы, а
бригада «Текстрон» справилась с ней за пять дней. Все
было проделано по должной форме: заполнены бланки,
которые были отправлены затем в Провиденс и включеньп
136

в какую-то более широкую систему, после чего была
сделана их оценка. «Текстрон корпорейшн» неоднократно
.проделывала подобную процедуру в прошлом.
Сообщение для печати, которое мы выпустили
совместно, в некотором роде представлялось классическим: оно
было полно метафор в высоком стиле, столь дорогих
сердцу читателей данных и фактов, печатавшихся мелким
шрифтом в годовых отчетах, — это был атлас, в котором
указывались все крупнейшие вехи, новые горизонты и
вновь проложенные пути. В нем также говорилось о
намерении «Текстрон корпорейшн» уплатить за каждую нашу
акцию двумя акциями из своего собственного
акционерного капитала. По тогдашнему курсу акций «Текстрон» это
составляло 86 долларов за каждую акцию «Юнайтед
фрут». Если бы слияние осуществилось по таким ставкам,
стоимость купленных Блэком акций на сумму 41 миллион
долларов превысила бы уже их первоначальную стоимость
более чем на 22 миллиона долларов.
Эли Блэк наблюдал за всей этой деятельностью со
своей обычной выдержкой и продолжал заверять Фокса в
своем восхищении.
Однако в дни, последовавшие за публикацией
совместного сообщения «Текстрон» — «Юнайтед фрут», в
Провиденсе стали ощущаться «колебания почвы». Некоторые из
гфупнейшнх акционеров «Текстрон» дали знать Томсону
и Миллеру, что они недовольны намечаемым слиянием
по тем же причинам, которые помешали нашему
объединению с компанией Диллингема: бананы и обычный
бизнес «суженой» представлялись многим акционерам
неудачным сочетанием. Отсутствие у инвесторов
уверенности в целесообразности такого слияния привело к
понижению рыночного курса акций «Текстрон». Он упал на один
пункт, затем еще на один. Это был ясный, освященный
временем сигнал.
Миллер и Томсон не стали тратить времени на его
расшифровку. «Текстрон» руководствовалась теми же
правилами и стимулами, что и «Юнайтед фрут», да и почти
любая другая акционерная компания. Цена собственных
акций была для них не только источником гордости или
мерилом успеха руководителей, она была основой, исходя
из которой каждый служащий и директор компании мог
определить часть —причем зачастую наиболее
существенную часть — его личного чистого капитала. Если пред-
137

стоящее слияние приведет к понижению, а пе повышению
курса акций, это означает, что руководство ошиблось r
своих расчетах и поплатиться за это придется прежде всего
ему самому. Миллеру и Томсону принадлежала большая
заслуга в повышении курса акций «Текстрон» до 43
долларов, и они были твердо намерены сделать все
необходимое, чтобы он остался на этом уровне.
В момент переговоров с «Текстрон» мне позвонил по«
телефону корреспондент газеты «Уолл-стрит джорнэл».
Он хотел, чтобы я подтвердил слухи, согласно которым в
состязание вступила компания «Интернэшнл Харвуд» с
предложением своих привилегированных акций первого*
класса на сумму 415 миллионов долларов за акционерный
калштал «Юнайтед фрут». Я сказал, что ничего об этом
не знаю, да, по существу, никогда и не слышал об
«Интернэшнл Харвуд», но обещал проверить эти слухи и сам
позвонить ему. Корреспондент добавил, что «Интернэшнл
Харвуд» выступила также с предложением приобрести
фирму «Текстрон» за более крупный пакет
привилегированных акций стоимостью 850 миллионов долларов. В
совокупности сумма предлагавшегося капитала превышала
один миллиард долларов.
Я сообщил об этом известии Фоксу, и он реагировал
на него совершенно так же, как и я. Мы начали
просматривать толстую папку корреспонденции и записей, в
которых старалпсь сохранить сведения о всех предложениях,,
делавшихся компании «Юнайтед фрут», и час спустя
нашли страницу с фирменным бланком «Интернэшнл
Харвуд».
В письме указывались те же цифры, которые назвал
мне корреспондент «Уолл-стрит джорнэл». Но когда я
увидел его, мне сразу же стало понятно, почему письмо-
было оставлено без внимания. Оно, казалось, было
напечатано на игрушечной пишущей машинке, и каждая
буква в нем была либо ниже, либо выше соседних букв. В
некоторых местах на ленте как бы высохла краска или удар
пришелся мимо нее, так что буква казалась
выгравированной, а не напечатанной. Письмо это было не из тех,
какие стоит принимать всерьез.
Я увидел, что на письме был указан адрес «Эльмхерст,
Нью-Йорк», и вспомнил эту улицу. «Это не район домов с
высокой квартплатой, — сказал я Фоксу. — Уорвпк Харвуд
(письмо было подписано этим именем), вероятно, самый
138

богатый парень в своем квартале». Дом к тому же
находился не в деловом районе, а в окружении
многоквартирных домов, где жили люди с низкими и средними
доходами. Джек попросил меня разобраться в этом вопросе, что
я и сделал.
Сообщение, которое я получил из Нью-Йорка через
несколько часов, было буквально в духе х<Алисы в стране
чудес». Уорвпк Харвуд был не только президентом и
высшим должностным лицом «Интернэшнл Харвуд», но,
видимо, был и всей остальной компанией. Правление
компании находилось в арендованной им квартире, а ее активы
состояли в основном из неопубликованных рукописей
самого Уорвпка Харвуда, которые автор скромно оценил в
два миллиона долларов. Согласно полученному мной
сообщению, у него была степень бакалавра психологии и он
имел счет в банке на тысячу долларов с небольшим. Мы
с Джеком вкратце обсудили этот вопрос, а затем я
позвонил корреспонденту «Уолл-стрит джорнэл» и изложил ему
всю (подноготную. На следующий день эта история была
•опубликовала, и больше мы ничего об «Интернэшнл
Харвуд» не слышали. «Юнайтед фрут», в свое время «голубая
мечта», теперь могла стать добычей для любого, у кого
имелись фирменные бланки и пишущая машинка.
Тем временем, несмотря на щедрые знаки внимания со
стороны «Харвуд» и «Текстрон», «Сапата» преследовала
«Юнайтед фрут компанп» с неослабевающим пылом. Эли
Блэк не оказывал ей никакого сопротивления. Напротив,
впоследствии руководители «Сапаты» обвиняли Блэка в
том, что он неоднократно звонил им в этот период и
сообщал повышавшуюся с каждым разом продажную цену
•своих 10% акционерного капитала компании. «Сапата»
уделяла серьезное внимание этим предложениям, даже
когда названная Блэком цена достигла 125 долларов за
акцию. Руководители «Сапаты» воздержались от принятия
•его предложения на том основании, что Нью-йоркская
фондовая биржа могла оказаться не такой
снисходительной по отношению к ним, какой она оказалась по
отношению к Блэку. Тогда «Сапата» вынуждена была бы
уплатить ту же высокую цену всем акционерам «Юнайтед
"фрут компанн» из-за ограничений сделок, основанных на
информации, полученной из «внутреннего источника».
В то время наше руководство ничего не знало о всех этих
переговорах, хотя мы были, конечно, полностью осведом-
139

лены о неизменной заинтересованности «Сапаты». Когда?
один репортер спросил Блэка о якобы сделанном ему
предложении продать свои акции «Сапате» по 125
долларов, Блэк опроверг эти слухи как абсурдные. Он сказал,,
что получал предложения из различных источников, но не-
имеет ни малейшего намерения продавать свои акции. Ow
также сказал: «Приобретение нами этого пакета акций,
равносильно тому, что мы вступили в соревнование, имея
позади уже девять десятых пути. Оно с самого начала дает
нам ореол победителя». Это был странный выбор метафор*
со стороны человека, утверждавшего, что он купил этот
пакет акций в качестве долгосрочного капиталовложения..
Чего не хватало «Сапате» — так это именно ореола!
победителя. У «Сапаты» было около 55 миллионов
долларов в банке, по она не имела такой могущественной
группы друзей па Уолл-стрите, какую имел Блэк, такого
кредита у Моргана и в других банках и, что еще важнее,
необладала стилем Блэка. Ее действия основывались в
меньшей мере на планировании, нежели на контрударах,
направленных против инициативы других людей.
Одно из обвинений, выдвигавшихся в тот период
против Блэка — причем не только со стороны «Сапаты», —
заключалось в нарушении «АМК» еще одпого правила
фондовой биржи путем «складирования» акций «Юнайтед:
фрут компани». «Складирование» — это одна из форм
инкассирования: высказывалось предположение, что Блэю
или его партнеры ходили от одного брокера к другому,,
советуя каждому из них в неофициальном порядке
отвергнуть предложение о покупке акций «Сапатой», да и любое-
другое, поскольку «АМК» предложит им позднее гораздо^
более выгодные условия.
Эти слухи дошли до Билла Миллера из «Текстрон
корпорейшн». Впоследствии Миллер обнаружил, по его*
утверждениям, что Блэк втайне собирал акции,
представлявшие 20% выпущенного в обращение акционерного
капитала «Юнайтед фрут». Для слияния «Текстрон
корпорейшн» с «Юнайтед фрут» потребовалось бы большинство*
в две трети голосов акционеров каждой из этих компаний,,
а Миллер считал, что «складирование» сделает справед-
ловый референдум со стороны акционеров невозможным.
«Складирование» не только противоречит правилам^
фондовой биржи, оно противоречит закону. Блэк же
отрицал свою роль в «складировании» акций «Юнайтед фрут»..
140

Однако к середине ноября, когда Блэк неофициально
встретился с Фоксом, начала уже выявляться еще одна
черта характера Блэка. Он заявил Фоксу об изменении
своего отношения к «Юнайтед фрут» и о стремлении к
более активной роли. Он сообщил также Фоксу о наличии
у «АМК» друзей, которые контролируют или имеют
крупные пакеты акций «Юнайтед фрут». Однажды Блэк
пригласил Фокса приехать к нему на уикенд в свой дом в
Уэстпорте (штат Коннектикут). Блэк держал себя очень
вежливо и любезно и говорил так же мягко, как всегда. Но
во время этого визита он ответил в присутствии Фокса на
пару телефонных звонков. Блэк постарался дать понять
Фоксу, что звонят именно те самые друзья и что темой
каждого из разговоров была «Юнайтед фрут». В
понедельник утром Фокс описал нам эту встречу. Его
сообщение расстроило всех.
В начале декабря мы уже знали, что стратегия Блэка,
нацеленная на присоединение «Юнайтед фрут»,
развивается в направлении более драматической конфронтации.
Мы упорно трудились почти два с половиной месяца, в
течение которых никто из нас ни разу не взял выходного
дня, и силы руководства были истощены. Впервые с тех
пор, как я с ним познакомился, Джек Фокс выглядел
изнуренным. Он потерял свой загар, в глазах проглядывало
напряжение, и каждый день у него уже к полудню
появлялась на щеках щетина, какая обычно нарастает к пяти
часам дня. Напряженный темп жизни начал брать свое.
Именно в этот момент Блэк стал проявлять первые
открытые признаки нажима и готовить смертельный удар.
Он заявил Фоксу, что «Сапата» собирается выдвинуть
новое предложение и для Фокса настало время сделать
выбор. «Текстрон корпорейшн» не сошла еще со сцены, по
меньшей мере теоретически, но Блэк и Фокс знали, что на
поле битвы останутся «Сапата» и «АМК».
После праздника в память первых колонистов
Массачусетса настроение «Текстрон корпорейшн» стало явно, но
не официально меняться. Когда ее «ухаживание» было в
зените, руководители обеих компаний решили, что после
«бракосочетания» потребуется новое название плюс новый
облик корпорации. «Текстрон» воспользовалась услугами
фирмы «Липпинкотт энд Маргулис» для изучения
проблемы структуры, а «Юнайтед фрут» пригласила своих
старых друзей из Кембриджа — «Абт эссошиэйтс». Абт в
141

свою очередь нанял специалистов в области лингвистики,
семантики, коммуникаций и технологии, которых в
Кембридже немало. Это была отборная комиссия —
профессора Гарвардского университета и Массачусетского
технологического института и один биограф, получивший
премию Пулитцера. Если же нам нужны были
дополнительные доказательства их высокой квалификации, то нам
говорили о том, как трудно было фирме «Абт» добиться
согласия кое-кого из ее собственных сотрудников на
выполнение задания — пусть даже такого ограниченного
масштаба, — полученного от компании со столь
подмоченной репутацией, как «Юнайтед фрут».
Комиссия «Абт» разработала внушительный перечень
префиксов и суффиксов и запрограммировала его в
компьютере, который выдал список почти из 10 тысяч
названий. Затем она применила в отношении этого списка
комплекс более или менее субъективных критериев и
вычеркнула многие из полученных названий, как, например,
ИКОПООПС. Довольно долго обсуждались проблемы
регионального произношения; в частности, был совершен
экскурс в занимательную область проблем, с которыми
сталкиваются японцы, стараясь произнести слово
«бейсбол». Члены комиссии редактировали, оттачивали,
обсуждали п снова проверяли все названия, и окончательным
продуктом их работы явились 14 возможных вариантов,
которые не имели вроде другого значения, не были
непристойными, двусмысленными или трудными для
произношения на любом другом языке, а также не
использовались, насколько было известно, какой-либо другой
компанией. Названия эти следующие: ЦЕНТРАД, МЕРИОН,
ЭКСЕКОН, МЕТРОМЕГА, КАПИТЕКС, МЕТРЕКС, ПА-
НОМЕГА, КОРПОРАД, ПАНТЕРРА, ЭКОМЕГА, ТЕР-
РЕУС, ЭКСИНОР, ЦЕНТАР и ЭКСАНТОР. В праздник в
память первых колонистов Массачусетса представители
пашей компании повезли этот список наименований в
Провиденс, где мы встретились с представителями «Текст-
рон» и «Липпинкотт энд Маргулис».
Прибывшие вместе с нами представители «Абт эссо-
шпэйтс» справились со своей задачей в Провиденсе
примерно так же успешно, как в свое время в тропиках. Они
привезли с собой монографию на 20 страницах, в которой
описывалось, каким образом получены эти 14 названий:
наукообразный, скучный опус, полный туманных ссылок,
142

средневековых символов и вымученных пояснений.
Сотрудники «Лшгаинкотт энд Маргулис» представляли
резкий контраст с группой «Абт»: они выглядели и
одевались так, как будто принадлежали не к ученому, а к
деловому миру, и их защита своей продукции — около шести
наименований — почти целиком опиралась на мировую
репутацию собственной фирмы. Контраст между ними не
остался незамеченным для компании «Текстрон»:
наблюдая за ходом затянувшегося совещания, я заметил, что
руководители «Текстрон» потеряли всякий интерес к
слиянию и все, что они отныне увидят, станет для них лишь
новым поводом к отступлению.
В начале декабря, когда Эли Блэк поставил Джека
Фокса перед необходимостью сделать выбор, Фокс
смирился наконец с неизбежным и позвонил в «Текстрон
корпорейшн», чтобы спросить, участвует ли она еще в
состязании. Миллер ответил отрицательно. Он сказал, что
руководство компании приняло это решение несколько дней
назад, но по какой-то причине он еще не сумел сообщить
об этом «Юнайтед фрут». Было поистине огорчительно
наблюдать, как с нами обращаются «люди нашего сорта».
Затем Фокс и Корнелл сообщили об этом решении
служащим и директорам «Юнайтед фрут». Последовало
много вопросов, выражались разного рода сомнения и даже
некоторые возражения. Но затем присутствующие стали
один за другим сдаваться. Должен сказать, здесь было
немало и другого элемента — апатии. Многих директоров
и некоторых служащих компании просто не
интересовало то, что с ней происходит. У некоторых не было
значительной финансовой заинтересованности в будущем
компании, другие были слишком стары, чтобы беспокоиться
по этому поводу, третьи имели собственные планы —
особенно если они интересовались политикой. Наконец все
проблемы свелись к одному последнему вопросу, а именно
кто обладает наибольшим терпением. Только один
держался дольше всех — это был Вик Фолсом, главный
юрисконсульт компании и четвертый член группы, которая
впервые встретилась с Эли Блэком три месяца назад. Он
продолжал бороться до самого конца. Архивные данпые
свидетельствуют о том, что Вик был единственным
директором, который не одобрил решения компании принять
предложение корпорации «АМК» о приобретении ее
акционерного капитала.
143

«Последнее танго» для «Юнайтед фрут» подходило к
концу. Почти все ее ухажеры или отошли в сторонку, или
были оставлены далеко позади, или выведены из танцзала
силой. Перспектива умыкания невесты до бракосочетания
с «Сапатой» стала к тому времени уже абсолютно
неприемлемой — скорее из-за отвращения к стилю работы ее
руководства, чем из-за какой-либо привлекательной
альтернативы, предлагаемой нам «АМК». 5 декабря «АМК»
объявила о своем новом предложении приобрести
«Юнайтед фрут» с оплатой привилегированными
конвертируемыми акциями второго класса сроком на 25 лет, дробнымп
акциями «АМК» и предъявительским свидетельством
сроком на 10 лет на покупку 1,5 обыкновенных акций
«АМК». Я сел рядом с Фоксом, и мы написали письмо
акционерам и сообщение для печати в поддержку
предложенного «АМК» пакета акций, стоимость которых
составляла почти 90 долларов за акцию.
«Сапата» выступила с контрпредложением нового
пакета акций, который она сколачивала последние несколько
недель, предвидя увеличение суммы, предлагаемой «АМК».
В новом предложении «Сапаты» имелся один роковой
недостаток — оно было настолько сложным, что
большинство финансистов-аналитиков не могли разобраться
в нем, другие же считали, что оно не имеет той
ценности, которую приписывала ему «Сапата». Основным
элементом этого пакета были новые ценные бумаги, которые
«Сапата» называла «двухдолларовыми некумулятивными
привилегированными акциями».
16 декабря «Сапата» в соответствии с требованиями
закона направила свое предложение для регистрации в
комиссию по операциям с ценными бумагами и бирже.
«АМК» еще не собрала окончательных элементов своего
собственного последнего предложения, и руководство
«Сапаты» было уверено, что сумело опередить Блэка. Но тут
произошел ряд событий, которые руководители «Сапаты»,
да и многие другие люди, считали почти невероятными.
В течение последующих 16 рабочих дней (с перерывом
в период рождественских праздников и на Новый год),
пока «АМК» прилагала все усилия, чтобы выдвинуть
предложение, которое не могло быть отвергнуто акционерами
«Юнайтед фрут», «Сапата» оказалась в затруднительном
положении, поскольку ей пришлось разъяснять комиссии
по операциям с ценными бумагами и бирже все сложные
144

моменты в своем предложении. Медленно и ко все
возрастающему изумлению руководителей «Сашаты»,
сменившемуся сначала гневом, а затем и открытым возмущением,
преимущества, которые она получила, внеся свое
предложение раньше, начали испаряться. В отношении пакета,
предложенного «Сапатой», надо было объяснять многое,
но все, кого касался этот вопрос: руководство «Сапаты»,
Блэк и его друзья, а также комиссия по операциям с
ценными бумагами и бирже, — признавали, что в беге до
финишной черты время может иметь решающее значение.
Через 15 дней после получения комиссией по операциям
с ценными бумагами и бирже предложения «Сапаты»
«АМК» закончила комплектование своего пакета и
представила его для регистрации. На следующий день «Сапате»
удалось устранить последнее препятствие со стороны
комиссии и покончить с длительным периодом
испытаний. Но процесс, который отнял у «Сапаты» более трех
недель, потребовал от «АМК» 24 часа. Оба предложения
стали известны широкой публике в виде фотофиниша.
Различные круги высказывали предположения, что
ответственность за задержку опубликования сообщения о
предложении «Сапаты» несут Блэк, Леви и комиссия (по
операциям с ценными бумагами и бирже, но каждый из
них в свою очередь отрицал это. Леви заявил: «Я не
пользуюсь никаким влиянием в комиссии. Жаль, что это так».
Руководство «Сапаты» подозревало, что ее кампания
проиграна, и поэтому не было уже никакого смысла вдаваться
в выяснение этого вопроса.
После того как наметились окончательные боевые
рубежи, слабость позиций «Сапаты» стала абсолютно
очевидной. Теперь, когда «Юнайтед фрут компани»
официально перешла уже на сторону Блэка, в лагерь «АМК»
входили «Хорнблоуер Уикс» и «Пэйн Уэббер» (эта
последняя компания была (представлена бывшим
председателем «Юнайтед фрут» Джорджем Гарднером, который все
еще оставался одним из ее директоров), а также
первоначальные сторонники Блэка из «Голдмэн Сэкс» и «Лазар
бразерс». «Сапата» противостояла всем этим силам, имея
па своей стороне только компанию «Леман бразерс», а
учитывая, что Роберт Леман в течение 20 лет был членом
правления «Юнайтед фрут», мы серьезно сомневались в
том, какой лояльности «Сапата» может фактически
ожидать от своего единственного союзника.
10 Т. Маккэн
145

Имя Роберта Лемана упоминалось примерно годом
раньше в беседе, состоявшейся у меня во время (полета в
Лондон с публицистом Беном Сонненбергом. За несколько
месяцев до того, как я впервые услышал оБлэке из «АМК»,
Сонненберг предсказывал приобретение «Юнайтед фрут
компани» в недалеком будущем корпоративным
«налетчиком». Он сказал, что «Юнайтед фрут» уже не в курсе того,
где вершатся дела, и у нас нет связей с «еврейскими
инвестиционными банкирами из Нью-Йорка». Я назвал
Лемана, но Сонненберг отмахнулся от этого имени, как бы
показывая, что я говорю чепуху. Он сказал, что Леман
старик и нам нечего от него ожидать. Сонненберг также
выразил мнение, что я должен уйти из компании, а через
несколько месяцев он свяжет меня с другой фирмой, где
я смогу получить новую работу.
Даже после регистрации проспект «Сапаты» оставался
абсолютно непонятным для большинства читавших его.
А когда хлопоты через третьих лиц начали
осуществляться всерьез, стало ясно, что руководство «Сапаты» не
сумело заручиться необходимыми знакомствами среди «ар-
битражеров» \ которые теперь уже полностью
контролировали акционерный капитал «Юнайтед фрут». С другой
стороны, близкое знакомство Блэка с «арбитражерами», с
образом их действий и мышления стало еще одним
фактором, укрепившим и без того огромную мощь «АМК».
Мне вспоминается, как мы с Джеком Фоксом сидели
однажды вечером, пытаясь составить письмо нашим
акционерам. «Арбитражеры» выкупили значительную часть
активов, принадлежавших отдельным лицам, семьям,
фондам и организациям, которые были связаны с «Юнайтед
фрут» дольше, чем многие из наших служащих. Эти
старые акционеры либо видели в повышении курса наших
акций возможность получить прибыль, либо
рассматривали его как мыльный пузырь. Но в тот вечер мы считали,
что не менее половины акционерного капитала
контролировалось организациями и отдельными лицами, у которых
1 «Арбитражеры» одновременно покупают п продают одни и
те же ценные бумаги, товары и вообще что угодно. Они наживают
прибыли на небольшой разнице в цене, по которой продавец
согласен продать, а покупатель согласен купить. Обычно они
получают также небольшой гонорар за осуществление операций.
Разница между продажей и покупной ценой обычно невелика, но,
поскольку объем сделки по данным ценным бумагам может быть
большим, «арбитражеры» могут наживать крупные суммы.
146

полгода назад пе было ни едпной акции «Юнайтед фрут»
и которые теперь держались за нее, руководствуясь
только одним знакомым мотивом — стремлением к наживе.
Что бы еще мы ни говорили им в своем письме, на новых
акционеров не удалось бы повлиять никакими
соображениями — ни тем, что было бы лучше для компании, ее
служащих, потребителей наших продуктов, правительств
стран, где мы осуществляли свою деятельность. Половина
людей, которым мы писали, были чужаками.
К тому времени, когда обе компании прошли через
процесс регистрации, у Гоу из «Сапаты» появились серьезные
■сомнения в действительной ценности компании, которую
он так долго и упорно преследовал. Он постоянно
задавался вопросом о том, не слишком ли много «Сапата»
собирается уплатить за «Юнайтед фрут», но его сомнения
каждый раз заглушались еще более острым инстинктом,
побуждавшим его думать о том, чего «Сапата» сможет добиться,
заполучив в свои руки пресловутые сто миллионов
долларов, якобы принадлежавших ««Юнайтед фрут». Поэтому в
последнем отчаянном усилии возместить преимущества,
утраченные ею из-за действий комиссии по операциям с
ценными бумагами и бирже, и несмотря на все опасения
Гоу, «Сапата» сделала еще одну, окончательную попытку
приукрасить ставку в своей борьбе за акции. В середине
января «Сапата» выступила с новым предложением.
Блэк обещал предоставить лучшие условия, чем все те,
которые сможет предложить «Сапата», что он и сделал: он
повысил курс своих привилегированных акций первого
класса с 20 до 38 долларов, доведя сумму, в которую
эксперты Уолл-стрита оценили стоимость всех предлагаемых
им бумаг, почти до 100 долларов за акцию.
Пару дней спустя Блэк сделал шаг, который еще
больше подкрепил слухи об использовании им
«складирования», — ои заявил о наличии у него «гарантий» на
получение 40% акционерного капитала «Юнайтед фрут».
«Сапата» публично опровергла это заявление как
преувеличенное, по ближайшие же дни доказали, что расчеты
Блэка почти полностью оправдались. В тот же период
«Сапата» получила мизерную партию в 31 тысячу акций.
Блэк позвонил Майзу и, поговорив с ним своим обычным
дружеским, мягким тоном, выяснил, что «Сапата» готова
признать свое поражение. Как охарактеризовал положение
другой члеп руководства «Сапаты», компания «решила
10*
147

выйти из игры, сохранив честь и немного денег». Была
достигнута договоренность, что «AMК» купит 270 тысяч
акций, которые были в конечном счете предложены «Са-
пате» по 85 долларов каждая, с оплатой векселем на
общую сумму il 7 600 тысяч долларов по ставке 67/в%, с
ежегодным погашением десятью равными долями. «Сапа-
те» (предстояло также получить 3,8 миллиона долларов
наличными в оплату понесенных ею расходов. «Салата»
не /получила первую премию, но ей достались большие
деньги за три месяца работы.
Сколько же досталось Блэку после уплаты за «Юнайтед
фрут»? Подсчитав общую сумму конвертируемых привиле-
гированых акций первого класса, обыкновенных и
предъявительских акций в его окончательном «пакете», один
репортер определил стоимость 100% выпущенных в
обращение компанией акций на общую сумму 540
миллионов долларов, или на 200 миллионов долларов больше, чем
стоила тогда «Юнайтед фрут». Год спустя стало ясно, что
этот прогноз был заниженным. Приобретя 80%
акционерного капитала «Юнайтед фрут», «АМК» фактически
рассталась с облигациями, акциями и наличными деньгами на
общую сумму 630 миллионов долларов. Менее половины
этой суммы, 286 миллионов долларов, было отнесено за
счет нетто-активов «Юнайтед фрут». В книге, написанной
пару лет спустя, рассказывается, что случилось с
остальной частью этих денег. «[АМК] отнесла остаток в сумме
свыше трети миллиарда долларов (курсив мой. — Т. М.)
за счет «доброй воли» (неосязаемых активов). Но «АМК»
знала, что делать этого не полагается... 300 миллионов
долларов за «добрую волю» (и торговую марку) «Юнайтед
фрут» — это непомерная цена» 1.
При любой сделке такого рода лояльность по
отношению к победителю не может быть невыгодной. После того
как Блэк оплатил поддержку своих союзников —
независимо от того, насколько поздно в ходе борьбы они
поклялись ему в верности, — отчетность Блэка стала гораздо
более ясной и понятной. «Сапата», настойчивости которой
Блэк был в большой мере обязан своим собственным
успехом, как указывалось выше, получила 3,8 миллиона
долларов, в счет урегулирования ее «расходов». «Лазар бра-
1 См.: Abraham J. Briloff. Unaccountable Accounting
(New York, Harper & Row, Inc., 1972).
148

зерс энд компани», фирма директора «Юнайтед фрут»-
Стэнли Осборна, получила от «Юнайтед фрут» четверть
миллиона долларов за выполнение функций ее адвоката в
процессе приобретения «Юнайтет фрут» компанией
«АМК», а затем еще 384802 доллара от «АМК» за
операцию с предложением об обмене ее акций на акцшв
«Юнайтед фрут».
Компания «Голдмэн энд Сэкс» получила более
полумиллиона долларов, причем в 1971—1972 годах ей
предстояло получить дополнительные суммы. Что касается1
бывшего председателя «Юнайтед фрут компани» Джорджа
Гарднера, то переход компании в другие руки обеспечил
его фирме «Пэйн энд Уэббер» гонорар в 565 тысяч
долларов с лишним плюс сохранение им своего поста в
правлении компании после слияния.
Вице-президент компании по финансовым вопросам
Том Уорнер, знавший Блэка еще со времен его работы в-
компании «Прайс энд Уотерхаус», стал в конечном счете
вице-президентом «АМК» и получил опционы на
огромное количество акций новой компании — по два доллара
за акцию. Я так никогда и не смог понять, почему именно^
Уорнеру дали эти опционы на двухдолларовые акции —
никто из других бывших членов руководства «Юнайтед
фрут» их не получил. Уорнер заявил, что это просто часть-
его общего пакета акций, полученных им в качестве
премиальных, выдававшихся руководству.
В номере «Бизнес уик» от 10 марта 1973 года была
помещена статья о Феликсе Рохейтине, его называли
«родоначальником нового поколения инвестиционных
банкиров, в руки которых переходит Уолл-стрит». Рохейтин
работал в фирме «Лазар бразерс», и именно он представлял
в 1969 году интересы этой фирмы в обеих сделках а
«Юнайтед фрут» и «АМК», которые принесли его фирме-
634 802 доллара чистого дохода. Высказываясь о
многочисленных успехах Рохейтина в деле поддержки
конгломератов, старший партнер фирмы «Лазар бразерс» Андрэ
Мейер отметил, что услуги в организации слияний и
приобретений предприятий являются «самой эффективной, а-
временами и самой выгодной частью нашего бизнеса».
Ниже в той же статье в «Бизнес уик» говорится: «Отражая
мейеровскую концепцию инвестиционной деятельности
банков, фирма «Лазар бразерс» годами проводила своп:
операции, исходя из вполне обоснованной теории, согласно
149.

которой правления корпораций представляют собой
превосходные «посты подслушивания», как и источники
доходов для своих партнеров». Директора всегда заранее
посвящены в любую информацию о своей собственной
компании, других фирмах, людях, с которыми они вместе
заседают, компаниях, которые они собираются приобрести,
и т. п.
Не только внешние союзники Блэка выиграли в
результате его победы. По условиям его собственного
пятилетнего контракта, который действовал в период слияния, он
должен был получать 450 тысяч долларов в год плюс
отсроченное вознаграждение в будущем в сумме еще 50
тысяч в год с процентами по «прайм рейт». Давний соратник
Блэка Мори Каплан имел контракт, по которому он
получал 143 тысячи долларов в год; он также имел право на
отсроченное вознаграждение в сумме 50 тысяч в год с
процентами по «прайм рейт». Время от времени Блэк и
Каплан получали также премии.
Несколько лет спустя, несмотря на неблестящие
доходы, правление утвердило повышение жалованья Блэка до
основного годового оклада в сумме 225 тысяч долларов, а
за 1974 год — последний год перед его смертью — он
получил 273 тысячи долларов, включая отсроченное
вознаграждение и накопившиеся проценты.
Еще один его старый приятель, Боб Гэллоп, начал
работать в компании с основным окладом примерно 115
тысяч долларов в год плюс отсроченные вознаграждения,
периодические премии, пенсия от компании до конца его
жизни. Он также доработал до такого момента, когда его
последним трудовым договором предусматривалась
выплата ему 180 тысяч долларов в год плюс пенсионные пособия
в сумме 50 тысяч долларов в год. Когда Гэллон ушел с
оперативной работы в компании, его трудовой договор был
изменен: в нем предусматривалось, что он будет работать
в качестве юрисконсульта с годовым окладом 144 тысячи
долларов, но остальные условия остались прежними. В
период с 1 января 1971 года по 31 декабря 4974 года у Гэл-
лопа накопились отсроченные вознаграждения на сумму
266 667 долларов. Он все еще работает в компании в
качестве консультанта и будет получать 72 тысячи долларов в
год вплоть до 31 декабря 1979 года. Выплаты в сумме 50
тысяч долларов в год, предусмотренные в его трудовом
соглашении, он будет получать начиная с 1 января 1980 г.
150

или семья Гэллола — со дня его смерти, если он умрет
раньше. Неплохо за несколько лет работы!
Еще одной формой вознаграждения является, конечно,
возможность приобретать акции на опциону. По
освященной временем традиции все члены узкого круга имели
купленные таким образом акции на большие суммы. Если
бы они нашли какой-либо способ играть на понижение
курса акций, приобретенных по опциону, они могли бы
наяшть миллионы.
В период перехода компании в другие руки директора
и управляющие ежедневно увещевали персонал «думать
об акционерах». Эти рекомендации вполне можно было бы
понимать иначе, а именно: «Думайте о цене наших акций.
Думайте о нас!»
Но круг людей, пользующихся правом голоса в
отношении акционерной компании, далеко не ограничивается
одними ее акционерами. В ходе борьбы за контроль над
«Юнайтед фрут» я пришел к выводу, что эти остальные
люди имеют для компании гораздо больше значения, чем
можно было бы подумать, учитывая лишь право голоса,
которым они располагают. А как насчет служащих? Как
насчет потребителей? Тогда, как и теперь, больше людей
ели бананы, в больших количествах и в большем числе
стран, чем любые другие фрукты. Ни одного слова не
было сказано в защиту миллионов людей, которые
вынуждены будут платить больше за потребляемые ими продукты.
Когда «Юнайтед фрут компани» была в зените, она
служила единственной материальной поддержкой для целого
населения — почти полумиллиона рабочих и членов их
семей. Если бы такой же контингент людей был объединен
в качестве суверенной страны, а не корпорации, то у них
во всем мире нашлись бы защитники их права хотя бы
на минимальную степень самоопределения, и «налетчиков»
заставили бы -поискать себе другую работу. Но в их
защиту не было произнесено ни слова. Их полностью
игнорировали.
Почти все сотрудники компании, в том числе и я,
имели право на приобретение по опциону акций по цене в
среднем от 18 до 30 долларов за акцию. Если у кого-либо
имелось 25 тысяч акций, приобретенных таким образом, то-
прибыль в результате нападения Эли Блэка на компапию
уже превышала 1250 тысяч долларов при повышении
курса акций до 50 долларов. Несколько владельцев акций,
151!

приобретенных по опциону, сообщили мне, что, по их
убеждению, курс акций дойдет до 425 или даже 150
долларов. Это дало бы возможность человеку, обладающему
-опционом на 25 тысяч акций, получить прибыль более чем
2500 тысяч долларов.
Перед лицом такой перспективы личной наживы было
'бы нереалистично ожидать от кого-то объективного,
беспристрастного суждения с учетом интересов других
держателей акций, самой компании, ее служащих или
потребителей ее продуктов.

Глава 8 ТРОПИКИ
Я несколько раз говорил по телефону с Эли Блэком,
прежде чем встретиться с ним. Первая встреча «лицом к лицу»
состоялась в середине зимы 1969 года. «Нападение» Блэка
на «Юнайтед фрут» началось за шесть месяцев до этого,,
и, хотя фактическому слиянию должны были
предшествовать последующие судебные решения, Блэк был уверен в
своей победе. Мы встретились за ленчем в бостонской
гостинице «Шератон». Кроме меня, присутствовалп два
других представителя «Юнайтед фрут»: Дик Джонсон — вице-
президент нашего Нумарского отделения в тропиках — и
Уилл Лауэр. Целью встречи было определение названия*
нового здания в Сан-Хосе. Блэк непосредственно
включился в текущие дела компании, и мне стало известно от
Фокса и других, что он особенно интересуется организацией/
работы отдела по связям с общественностью.
Как только мы сели за стол, Блэк улыбнулся п спросил,,
не голодны ли мы. Я пришел в контору рано утром, не
успев позавтракать. Поэтому, улыбнувшись в ответ, сказалг
что умираю от голода. Миг спустя появился официант с
подносом, на котором были сыр и крекер. Но прежде чем
поднос коснулся стола, Блэк поднялся со своего места гг
взял поднос из рук официанта. Вначале я был уверен, что
он собирается обойти нас с подносом, но вместо этого Элит
поставил завтрак перед собой и, загородив его руками,
сказал, уже не улыбаясь: «Ну, так что у нас на повестке
дня?»
Несколько минут Джонсон и Лауэр информировал кг
Блэка о здании в Сан-Хосе, подчеркнув, что это самое
крупное конторское здание в Коста-Рике, хотя оно вряд ли
соответствует североамериканским стандартам. Я вставлял
там и тут свои замечания, не сводя глаз с сыра и крекера.
Единственная возможность заполучить их, не попросив об
этом прямо, была добраться до них через руки Блэка, но
он со всей ясностью дал понять, что вторгнуться таким
образом — серьезное нарушение этикета. На несколько-
минут я откинулся назад, сопоставляя требования желудка
15&

и возможные последствия в моей карьере. Наконец я
воспользовался краткой паузой в ходе обсуждения и сказал:
«А как насчет сыра и крекера?» Когда я задал свой
вопрос, Блэк смотрел на Лауэра и даже не взглянул в мою
сторону. У меня мелькнула мысль, что мои слова не
дошли до него, поэтому я решил сделать еще одну попытку:
«Вы не собираетесь съесть весь крекер и сыр, Эли?»
Ответа снова не последовало. Лауэр окинул меня
сочувственным взглядом, Джонсон установил кнопку для вызова
официанта на колени, а Блэк продолжал разговор о Коста-
Рике, как будто и не было моих двух вопросов.
Я откинулся на спинку кресла, потеряв теперь всякую
надежду получить сыр и крекер, огляделся вокруг,
пытаясь найти официанта и подать ему знак принять наш
заказ. Но официант не появлялся, и я, решив забыть о
своем желудке, подался вперед, чтобы присоединиться к
разговору. Прошли две или три минуты. Блэк дал понять,
что все, не имеющее отношение к обсуждаемому нами
вопросу, пустяки. Он кивал в знак согласия со всеми
моими рекомендациями, задавал мне вопросы и внимательно
слушал ответы, сопровождая их многочисленными
комментариями. Наконец он разомкнул руки, взял нож,
лежавший на подносе и, повернувшись к Уиллу Лауэру,
задал ему еще несколько вопросов. Пока Лауэр отвечал, я
наблюдал за тем, как Блэк вонзал нож в сыр. Другая его
рука протянулась к подносу и взяла крекер. Блэк как бы
взвешивал на кончиках своих пальцев крекер, который
балансировал по крайней мере минут пять. Он задавал
Лауэру вопросы о высоте здания, относительно улицы и
уровня моря, о цвете и использованных материалах для
строительства фасада, площади и назначении каждого
этажа, размерах вестибюля. Затем Блэк спросил Лауэра,
может ли тот сказать как в Центральной Америке вообще
и в Коста-Рике в частности относятся к «Юнайтед фрут».
Я в это время не сводил глаз с крекера.
Ни один человек, даже с опытом Уилла Лауэра, не смог
бы менее чем за 15 минут ответить на вопросы, которые
содержатся на трех или четырех сотнях страниц научных
книг по этому предмету. Я снова откинулся назад и на
этот раз признал свое поражение.
Вскоре после этой встречи я посетил главную контору
корпорации «АМК» в Нью-Йорке. Это было откровением,
подобным моему первому впечатлению о Блэке. Помеще-
154

ние фирмы, приобретенное в период создания семидесятой
из крупнейших компаний Соединенных Штатов,
находилось на Парк-авеню и состояло из шести комнат, в которых
располагались отделы. Большая часть комнат была
разделена перегородками из матовых стекол, почти на каждом
из конторских столов —счетные машины, а на одном —
столе Мори Каплана — компьютер для немедленной
котировки биржевых данных.
Даже поверхностного взгляда было достаточно, чтобы
понять: вся обстановка главной конторы лишена какого-
либо воображения, роскоши и индивидуального стиля.
Вначале я думал, что здесь должно быть многое из того,
с чем я сталкивался в страховых отделах некоторых
компаний, и еслп открыть дверь, то предстанет широкая
перспектива из тикового дерева и меди, а сам я окажусь у
черного входа в коридоры власти. Но это было не так.
Один конторский стол без счетной машины принадлежал,,
как мне сказали, Эли Блэку и стоял в угловой комнате
конторы. Мне также сказали, что сейчас время ленча и
штат «АМК» занят приготовлением еды для мистера
Блэка.
Я оглядывался с удивлением — возможно ли, чтобы
кучка людей в этих комнатах могла руководить двумя
гигантскими компаниями—«Джон Моррелл», да еще-
«Юнайтед фрут». Несколько позже я прочитал «Крестного
отца» и нашел там место, где Дон говорит, что дюжина
молодчиков с пулеметом не стоят одного юриста с
портфелем. Интересно, что подумал бы Крестный отец об этой
операции Эли Блэка.
Однако я знал, что думал об этом Герб Корнелл. Он
рассказал мне о своем впечатлении от первого посещения
правления «АМК». По его словам, «АМК» представляла
кучку людей в полудюжине отделов, расположенных на
двадцать третьем этаже нью-йоркского небоскреба, и им
не под силу будет управлять «Юнайтед фрут компани».
Корнелл был прав в своей оценке. Но он не предусмотрел
возможность того, что они могут попытаться это сделать.
Весной 1969 года Эли Блэк решил нанести свой первый
визит в тропики. Представив эту поездку в качестве
«инспекционного турне», он спросил меня и Уилла Лауэра о>
трудностях, с которыми ему придется столкнуться во
время поездки. Мы опять встретились за ленчем, и снова Блэк
придвинул к себе крекер и сыр. Только на этот раз он не
15!>

терял времени для раздачп «вознаграждения». Он намазал
два крекера и дал нам по одному. «Я жду очень многого
-от этого впзита, — сказал Блэк. — Но что я найду, когда
•прибуду туда?»
Однажды в 1952 году, когда я еще работал в отделе
.морских перевозок, помощник начальника хозяйственной
части одного из наших судов заболел, и его отправили на
берег в госпиталь. Мой босс спросил меня, не хотел бы я
занять его место. Была ранняя осень, и, как сейчас
помню, я ринулся домой, чтобы упаковать вещи. Судно должно
было выйти в плавание в четыре часа после полудня, и я
•едва успел вернуться к сроку, прибежав на мол с
небольшим чемоданом, который одолжил мне мистер Коллиер,
живший рядом с нами.
Первой остановкой была Гавана, где мы находились
достаточно долго. Два члена экипажа — радиооператор и
главный стюард — повели меня в деловую часть города для
знакомства с ночной жизнью Кубы. Мы прошли гуськом
между столами маленького, тускло освещенного, с едкими
запахами кафе и оказались в задней части заведения.
Театр был едва ли больше своей единственной
декорации—широкой кровати с залатанными, мятыми,
грязными, серыми простынями. Обстановка могла быть получена
из музея восковых фигур, повсюду грязь, накопленная на
протяжении поколений. Артисты пришли примерно через
пять минут после нашего появления. К тому времени нам
подали ром в бутылках из-под кока-колы.
Четыре немца среднего возраста заняли оставшиеся
кресла вокруг кровати. Не буду притворяться, я знал, что
происходило в этом заведении. Но просто невозможно,
чтобы восемнадцатилетний юноша мог наблюдать за
подобным действием, оставаясь спокойным и невозмутимым.
Мужчина и женщина казались рассерженными и не
теряли времени на приготовления. Почти сразу же
маленькая закрытая комната заполнилась таким зловонием от
пота и дыма, что я почувствовал, что задыхаюсь. Быстро
хлебнув глоток теплого рома, я зажал рот рукой, рванулся
к двери, плечами расчищая дорогу через толпу в баре, и
выскочил на тротуар. Здесь меня вырвало. Я добрался до
корабля, чувствуя страх и слабость, лег в постель и почти
шесть лет после этого не возвращался на Кубу.
Следующей остановкой был Кингстон на Ямайке.
Затем последовала Гватемала. Вспоминая, я думаю, что во
156

время этого двухнедельного вояжа я реально представил
себе, чем является «Юнайтед фрут». Я увидел больше
зарубежных стран, колорита и красоты природы, чем прежде
за всю свою жизнь. Люди, города, острова и страны
приходят и уходят. Однако понадобилось еще несколько лет,
прежде чем я смог по-настоящему оценить бизнес
«Юнайтед фрут», пока я понял действительную основу ее силы
и богатства. Тропики, которые мы посещали на
автомашинах или добирались до них по железной дороге, были
расположены, как правило, далеко от частных владений, где
выращивались бананы компании. Я не видел нутро этого
мира первые пять лет работы в «Юнайтед фрут».
«Вы сказали, что ваша поездка должна быть
инспекционным турне? — обратился я к Блэку. ~- Означает ли
это, что вы намереваетесь посетить каждый тропический
участок компании?»
Он передал мне еще один крекер. «Нет, не сейчас, —
ответил Блэк. — Я намереваюсь побывать в Гольфито и
Ла-Лиме».
Уилл Лауэр спросил: «Сколько времени займут у вас
эти два пункта?»
«Неделю, — ответил Блэк. — Может быть, дней
десять». Он посмотрел на нас обоих задумчиво, как будто не
знал, как выразить то, что сказал затем.
«Я хочу лучше узнать наших людей».
Мы оба кивнули головой. «Вы уже видели кое-кого из
тропических отделений здесь, в Бостоне», — сказал я.
Блэк разжал руки, чтобы отмахнуться от замечания. «Не
менеджеров. Народ, — ответил он. — Мужчин и женщин на
полях. Тех, кто собирает наши бананы».
Лауэр п я посмотрели друг на друга, а потом на Эли.
Блэк добавил: «Я намерен пожить на одной из ферм».
Я быстро ответил: «Вы не можете сделать этого, Эли».
«Почему?» —улыбнулся он, и я стал подозревать, что он
уже «обкатывал» эту идею с другими в компании. «Хотя
бы потому, что там нет удобств, — сказал Уилл Лауэр. —
Единственно, где имеются удобства для гостей, — это
конторы отделений. А на фермах .просто не будут знать, что
делать с вами». Он согласно кивнул головой. «Я
остановлюсь в жилище рабочего». «Рабочие не имеют жилищ, —
сказал я, — то есть то, что вы ожидаете. Они живут под
жестяной крышей, а стены сделаны из шлаковых блоков
и щитов. И даже если вы решите остановиться там на це-
157

лую неделю — что же будет с семьей рабочего, место
которого вы займете?» «Хорошо, — ответил он быстро. — Я
остановлюсь у менеджера. Я дам ему знать о своем
приезде, и он подготовит мне комнату».
Лауэр и я снова посмотрели друг на друга. Блэк слегка
подтолкнул меня локтем. Я бросил взгляд на свою
тарелку и увидел там крекер, украшенный сыром.
«Вы были последним, от кого я ожидал услышать
возражения, — сказал он мне. — В конце концов, это была бы
большая реклама».
«Эли, — продолжал я, — разрешите мне рассказать вам
несколько историй о тропиках».
В 1957 году компания решила, что я созрел для
отправки в первую командировку в тропики ради практического
знакомства с ними. Я работал в «Юнайтед фрут» уже
пять лет, и эта поездка рассматривалась как возможность
сделать карьеру. Служащему моего уровня очень трудно
отправиться в тропики, и моя поездка была любезностью,
которую нельзя забывать. В течение месяца я должен был
посетить несколько пунктов, работать на фермах и в
конторах отделений, приобретать на месте опыт в деле
выращивания бананов. В те дни не было никакой формальной
программы изучения этого дела, потому что старые
руководители компании не уделяли серьезного внимания
подготовке нового поколения управляющих. Но если вы были
достаточно счастливы и вас избрали в качестве кандидата
в ученики, самодеятельное обучение было ужасным.
Установленной помощи в подготовке не существовало, но, если
ваш босс симпатизировал вам, он мог организовать вашу
поездку за счет компании. Так, Эд Уитмен взял на себя
какую-то заботу обо мне. Я отправился в Коста-Рику на
корабле компании и семь дней спустя прибыл на нашу
плантацию в Гольфито.
Никто не встретил меня там. Около двух часов я
бродил вокруг да около, пока наконец не появился пикап и
водитель спросил, не являюсь ли я Маккэном. Как только
я подтвердил, что я Маккэн, он указал своим большим
пальцем на противоположную дверцу. Я походил перед
машиной, пока шофер завел ее, затем влез в пикал и
задумался над тем, что ожидает меня на ферме. При полном
молчании водитель привез меня в дом для приезжих, где я
158

должен был остановиться, дал мне выйти из машины,
взять свой чемодан и укатпл. Я вошел в гостиницу и
огляделся вокруг. Я начал уже подозревать, что управляющие
тропическими отделениями не любят гостей с Севера, а то,
что я увидел в дальнейшем, окончательно убедило меня в
этом.
Дом представлял собой большую комнату,
поставленную на столбики и покрытую жестью; он был лишен каких-
либо элементов, которые отличили бы его от палаты
прокаженных в благотворительном госпитале. Пахло плесенью.
На плантациях этого отделения выпадало очень много
дождей, причем большая часть в течение трех месяцев.
В туалетах домов «Юнайтед фрут» горели стосвечовые
лампы, чтобы предохранить одежду и обувь от плесени.
Я стал вытаскивать свои вещи из чемодана, чувствуя, как
мало осталось от того приподнятого пастроения, с которым
я начал свою поездку. Наступило и прошло время ужина.
Мне не было известно, где я могу поесть, найти кого-либо,
к кому можно обратиться. Я настолько проголодался, что
стало невмоготу. Наступила темнота. Я уже не мог найти
дорогу и поэтому отказался от мысли пойти в главную
контору плантации или попытаться достать еду. Я
выключил свет и лег в постель.
Вплоть до этого момента мои познания о тропиках
ограничивались тем, что я видел в кино. Путешествие,
которое я совершил за шесть лет до этого, привело меня
лишь к началу этой части мира. После такого приема в
Гольфито я был готов к худшему.
Худшее началось немного спустя, после того как я
выключил свет. Короткое время я лежал спокойно в
кровати, прислушиваясь к звукам джунглей и ожидая, пока
мои глаза привыкнут к темноте. Тропики настолько
насыщены всякими формами жизни — от миллионов различных
насекомых до таких видов, как чешуйчатые, звери и
пернатые, — что я не удивился, если бы шум не дал мне
заснуть.
Очень скоро я понял, что столкнусь с гораздо более
сложной проблемой, нежели шум. Что-то начало ползать
под простыней между моими ногами. Это было еще до
появления Джемса Бонда, но я без труда представил себе
весь спектр ужасных возможностей — от змей до всяких
ядовитых существ. Я выскочил из постели не чувствуя под
собой ног, пересек комнату и добрался до выключателя.
159

Затем я осторожно осмотрел старый грязный матрац, пол
и все вокруг в комнате и снова взялся за простыни, чтобы
более тщательно проверить их. Какие бы существа там ни
были, очевидно, они убрались. Наконец я тщательно
осмотрел себя, чтобы исключить последнюю возможность, и
после этого лег в постель.
Через несколько минут все началось снова. На этот
раз будто сотни муравьев поползли по моему телу. Я
поднялся опять, повторил тот же ритуал и решил провести
остаток ночи на стуле при свете и с широко открытыми
глазами. К утру я вздремнул, но стул был такой
неудобный, а ночь такой жаркой и влажной, что несколько
минут, пока я клевал носом, не могли хотя бы немного
подкрепить меня.
Первым человеком, которого я увидел на следующий
день, была экономка — женщина около тридцати пяти лет,
хотя выглядела намного старше. Я никогда не встречал
женщину, которая провела бы свою жизнь в тропиках.
Это было одной из причин того, что я ошибся в
определении ее возраста. Другая причина заключалась в том, что
мне было только 23 года, <и даже тридцатипятилетние
казались старухами. Но ее лицо было изборождено
глубокими морщинами, руки были искривлены, а во рту не
хватало нескольких зубов. Она по-испански пожелала мне
доброго утра и приступила к уборке комнаты. Я решил, что
именно экономка является тем человеком, которому я
могу поведать об ужасно проведенной ночи.
Я подошел к кровати и, указывая на нее, сказал:
клопы, пытаясь вспомнить это слово на испанском языке. Она
посмотрела на меня с недоумением. Видя, что меня не
понимают, я отдернул одеяло и указал на простыни,
пытаясь жестами изобразить двигающиеся существа и говоря
на все лады о насекомых. Двух лет изучения в школе
испанского языка как не бывало, а мой английский был
явно ни к чему. Испанка смотрела на меня, и лицо ее на
миг потемнело. Чем дольше смотрела она на меня таким
образом, тем больше я раздражался. Я несколько раз
ударил по матрацу и прокричал: «Проклятие, в этой кровати
клопы!» Вот и все. Ее глаза расширились, но только на
миг, затем совсем сузились, и она покинула комнату,
пронзительно крикнув по-испански в мой адрес слова, не
подлежащие никакому переводу. Я был уверен, что оскорбил
ее гордость как экономки.
160

Вскоре в дверях появился какой-то сотрудник
отделения. Это был один из немногих американцев из Голь-
фито — большинство служащих в том слецифическом
отделении были англичане или европейцы. Он сухо
представился и спросил, готов ли я отправиться. Ответив
утвердительно, я сказал, что должен сообщить ему о
маленькой проблеме, с которой столкнулся прошлой ночью. Он
явно не хотел слушать об этом, но терпеливо ждал, пока
я говорил. «Ну вот,— сказал я,— в матраце клопы или
что-нибудь в этом роде». Сотрудник посмотрел на меня
с явным презрением: «Нет никаких клопов в этих
кроватях. Они здесь чистые, мистер. Если и обнаружится какойг
либо клоп, вы можете сбросить и раздавить его». «Черта
с два,— сказал я,— в кровати клопы, и прошлой ночью я
совсем не спал из-за них». Он почти улыбнулся. «Это.
факт?»
Я увидел, что не получу удовлетворительного ответа,
поэтому передал ему свой разговор с экономкой. Я
спросил его, пе поговорит ли он с ней и не объяснит ли, что
именно я пытался сказать. Он крикнул, что вернется через
минуту, и спустился по лестнице вниз. Дом для приезжих
был построен на столбиках, а женщина жила в маленьком
закутке под моей комнатой на уровне земли. Несколько
минут спустя служащий компании вернулся в мою
комнату.
«Идемте, мистер». — «Вы передали ей то, что я
сказал?» Он засмеялся: «Да. Не беспокойтесь об этом».—
«Сказала ли она, почему стала такой бешеной?» — «Она
думала, что вы хотели соблазнить ее».
Служащий стал спускаться по лестнице, и я последов
вал за ним. Мне казалось, что он пойдет к экономке и
скажет ей, что в действительности я имел в виду, когда
хлопал по матрацу. Но вместо того чтобы спуститься к ней,
он повернулся к пикапу. Я увидел эту женщину за
забором. Она сердито отвернулась, когда увидела, что я
смотрю на нее.
«Эй,— крикнул я,— вы должны сказать ей. Мне ведь
здесь жить десять дней».
Он завел машину и предложил сесть в нее. Когда пи-
каш двинулся по длинной пыльной дороге к конторе
отделения, я спросил его, в последний раз, объяснит ли он
этой женщине, что она не поняла меня. Он устал слушать
об этом и спокойно махнул рукой: «Но беспокойтесь
И Т. Маккэн
-1451

о ней», — затем посмотрел на меня секунду и сказал, что
она сумасшедшая. Это еще более обеспокоило меня.
Несколько дней спустя я встретил знакомого из Нью-
Йорка — англичанина и его жену-француженку. Они по
заданию телевидения пытались проехать по всему
панамериканскому шоссе от Соединенных Штатов до Южной
Америки. Им стало уже ясно, что эта поездка
невозможна: местами дорога вообще исчезала на большом
протяжении, а в некоторых участках была смыта потоками воды
или же становилась такой узкой, что машина не могла
пройти по ней. В их распоряжении находился джип, и
они намеревались все-таки довести свою поездку до
конца любыми путями.
Моя первая остановка — в Гольфито — ни в коей
мере не была счастливой. Смотрители не могли
отрешиться от своих предрассудков по отношению к гостям из
бостонской или нью-йоркской конторы и меня считали
кем-то вроде Мартина Бормана или носителя особо
вредного типа бананового вируса.
На территории каждого тропического отделения
компании имелся «пуэбло сивил», то есть гражданский городок,
расположенный нередко рядом с городком компании. Эти
два типа населенных пунктов отличались друг от друга,
как день от ночи. Городок компании был украшен
цветами, изгородью и освещался со всех сторон. В центре
гражданского городка проходила канава, по которой открыто
текли сточные воды, кругом царили признаки нищеты, все
это представляло собой весьма печальное зрелище.
Гражданские городки появились в большинстве тропических
отделений исключительно благодаря существованию
городков компании. Здесь имелись только две процветающих
отрасли бизнеса: бары и публичные дома. Любой, тсто
встретится с вами в гражданском городке, посмотрит вам
вслед с ненавистью, и большую часть времени вы будете
чувствовать, что в вас видят нечто вроде добычи. Помимо
ознакомления с работой отделения, из-за чего,
собственно, я и прибыл сюда, Гольфито мало что мог предложить
по части развлечения, а я страстно хотел получить их.
Мои друзья оказались в одном из населенных пунктов,
откуда вынуждены были путешествовать по железной
дороге. «Юнайтед фрут» проложила отрезок рельсового пути
между Гольфито и близлежащим Панамским отделением
компании в Пуэрто-Армуэллес. Им жредложили воополь-
1S2

зоваться мотокаром и автоплатформой, на которой они
могли перевезти свой джип в Панаму. Мотокар — обычный
«форд» или грузовик «Дженерал моторе», в который
вставляли стальные колеса, чтобы он мог катиться по рельсам.
Я поговорил со знакомыми о возможности нашей
совместной поездки. Я сказал об этом представителям
администрации отделения Гольфито, но это не вызвало у них
большого удовольствия. Однако мы погрузили нашу легковую
машину на автоплатформу и до рассвета двинулись в
путь.
К середине дня после бессчетного количества миль по
банановой земле наш водитель сообщил, что мы наконец
добрались до границы, к пункту под названием Пуэрто-
Гонсалес. Хотя поездка показалась нам продолжительнее
любой совершенной прежде, мы были счастливы, что не
столкнулись с поездами банановой компании. Существует
традиция, нечто вроде железного закона, который гласит,
что ни один человек и ни одна машина не могут ни при
каких обстоятельствах следовать впереди бананового
поезда. Мы вышли из машины в Пуэрто-Гонсалес и
направились для переговоров к представителям пограничной
охраны.
Так как мы покидали Коста-Рику, коста-риканская
охрана не проявила к нам никакого интереса. Поэтому мы
сразу вступили в переговоры с панамским пограничником.
Увидев его, я сразу понял, что с ним будет много возни.
Это был коротышка, огромный живот его поддерживался
портупеей. Вместе с ним в джипе находились два солдата,
а сам джип был снабжен тридцатикалибровым пулеметом,
установленным на вращающемся основании. Оба солдата
были увешаны патронташами. Все трое походили на
характерных актеров из кино. Главный из них сказал мне,
что граница закрыта. Я спросил: «Почему?» Он ответил,
что в Панама-Сити произошли волнения и ему приказано
никого не пропускать через границу. Мне было известно
об этих волнениях еще несколько дней назад. Я проехал
тогда зону канала в самый разгар мятежа. Несколько
студентов пытались установить панамский флаг на обоих
берегах канала. Часть студентов погибла под огнем сойдат
папамской армии, которые защищали договор своей
страны с США. Я попытался убедить пограничника, что мятеж
окончился и приказы, данные ему, больше не действуют.,
Пограничник, казалось, начал сдаваться, и после какого-
11»
163

то момента я убедился, что он уступил. Я сказал ему, что
мой друг — англичанин, его жена, которая произвела
очень большое впечатление на пограничников обеих
сторон, — из Франции. И наконец я показал на себя и
сказал, что я — американец. «Это большая тройка», — сказал
я, выставляя аргумент, который, как думал, должен был
произвести неотразимое впечатление. Он кивнул головой
и улыбнулся: «Si, большая тройка». Но его английский
•был не намного лучше моего испанского, и не было
уверенности в том, что он хорошо понял меня. Я предложил
водителю верпуться к автомашине, поскольку мы собирались
пересечь границу.
«О нет, сеньор», — ответил водитель, но я был
непреклонен. Так все мы забрались в машину и начали
движение через границу.
Фактически мы продвинулись довольно далеко. Охрана
стояла в стороне от дороги и не пыталась остановить нас.
Мы, должно быть, шли со скоростью 40—45 миль в час, к
тому времени когда достигли стрелки, здесь наш легковой
автомобиль сошел с рельсов, а мы, дрожащие за свою
жизнь, были отброшены на пятнадцать футов от насыпи.
Наш джип и платформа последовали за нами и
свалились в стороне в нескольких дюймах.
Каждый из нас был близок к шоку, но никто не постра-
. дал. Мы выбрались из машины, пЬтерпевшей аварию, и
посмотрели вверх на склон дороги. Два солдата и панамский
пограничник подвели джип к месту, где наш легковой
автомобиль сошел с рельсов, и взяли нас под прицел тридца-
: тикалибрового пулемета. Пограничник потерял всю свою
прежнюю учтивость. Я знал очень мало об этом особом
виде оружия. Мы медленно вскарабкались на насыпь и
пошли назад вдоль дороги. Джип с пулеметом,
направленным в наши спины, следовал за нами.
Мы добрались до пограничной станции. Пограничник
очертил десятифутовый крут своей пяткой и, несмотря на
языковый барьер, объяснил, что если кто-нибудь из нас
шагнет за круг, то будет убит. После этого пограничник и
оба солдата отошли немного в сторону и стали тихо
говорить друг с другом. У меня мелькнула догадка, что, воз-
- можно, они решают, убить нас или нет. Я спросил
пограничника, можно ли поговорить с ним еще раз. Однако их
совещание продолжалось, и пограничник не проявил
никаких признаков того, что слышал мой вопрос. Наконец
164 *м

совещавшиеся, видимо, достигли соглашения, и он
возвратился к кругу.
Я выразил ему наше сожаление по поводу возникших
трудностей и заверил, что теперь мы далеки от мысли
перейти границу, сознаем, что втянули его и солдат в
авантюру, но сейчас хотим ликвидировать учиненный
беспорядок и отправиться домой. Но конечно, троим мужчинам
и одной женщине не под силу поднять легковую машину
на насыпь в 15 футов высотой. Теперь пограничник стал
намного спокойнее, нежели сразу после инцидента. Он
смотрел на точку в пространстве в нескольких дюймах над
моим лбом, сложив руки на животе, и все время кивал
головой. Я спросил его, можем ли мы пойти назад за
помощью на ближайшую ферму «Юнайтед фрут», и он
согласился отпустить нашего водителя пешком, но
остальные должны оставаться в пределах круга. Вначале
водитель поморщился от мысли о столь длинном переходе, но,
должно быть, сравнив это с судьбой остальных, которые
должны будут стоять в течение нескольких часов под
палящим солнцем, согласился. Пройдя изгиб дороги, он
побежал и исчез из виду.
Я почти не надеялся увидеть его снова, но несколько
часов спустя шофер вернулся с шестью рабочими фермы
компании в Лаурели, что была в пяти милях от нас. Мои
друзья переживали события дня с необычайно добрым
юмором, но теперь, после полудня, тропическое солнце
жарило вовсю, а мы не имели ни пищи, ни воды. Когда
паконец показались наши спасители и мы увидели всего
шесть человек, а операция требовала не менее двух
десятков, наше радостное настроение сменилось
неуверенностью, а затем и страшным разочарованием.
Панамский пограничник точно так же сник и сказал,
что мы можем наконец выйти за пределы круга и принять
участие в ликвидации последствий аварии
Мы смогли выпрямить крылья автомобиля. Это дало
возможность колесам вертеться, но без дополнительной
рабочей силы или техники нечего было и думать о
подъеме машины на дорогу. К пяти часам дня в наступающих
сумерках мы отправили водителя обратно за
дополнительной помощью. Он вернулся в семь часов с 24 рабочими,
которые столпились вокруг мотокара и в считанные
минуты, подобно армии муравьев, вынесли добычу/ поставив
ее. на рельсы. К тому-времени.опустилась густая тьма. Мы
165

сели в мотокар с благословения пограничника, который
не делал секрета, пасколько ему приятно, что наше
взаимное испытание близится к концу, завели машину и
понеслись назад — к Лаурелю.
Именно в Лауреле я впервые встретился с Харви
Джопсопом, управляющим фермы «Юнайтед фрут»,
единственным белым в деревне. Это был стройный, ладный
калифорпиец с неторопливой манерой речи и движений.
Имепно он, Харви, послал вторую группу спасателей,
которые благодаря ему прибыли намного быстрее, чем первые,,
точно определил, что необходимо, и реагировал с
решительностью, полностью соответствовавшей его характеру. В
последующие годы я еще выше оценил его. Он входил уже
в состав истеблишмента компании, у него было правильное
соотношение яркости натуры и надежности в складе
характера, гарантировавшее ему успешное будущее. Когда
мы встретились, Джонсону шел четвертый десяток.
В последующие годы я много раз возвращался в
тропики. Через пекоторое время каждая поездка туда стала
напоминать мне о собственном прошлом. Отделения ком-
папии представляли анклавы и очень походили на военные
лагеря. Каждое из них имело штаб-квартиру и
(продовольственные склады. Там действовали клубы трех классов:
так называемый Американский клуб, или клуб первого
класса, что можно приравнять к армейскому клубу
офицеров. Клубы второго класса предназначались для
конторских служащих и смотрителей-латиноамериканцев, подобно
клубам унтер-офицеров и сержантов в армии. Клубы
третьего класса — для рабочих, подобно клубам для
рядовых.
Американские клубы почти всегда располагались около
площадки для гольфа. Оплата труда была очень низкой,
поэтому каждое отделение имело площадку для гольфа,
построенную на земле «Юнайтед фрут», на ее деньги и
для компании. Это были лучшие в мире площадки. В
течение многих лет компания тратила значительные суммы
на гольф — строительство площадок, уход за ними,
содержание профессионалов для показательных игр и турниров.
Большим увлечением в клубах второго класса стал
кегельбан. Клубы третьего класса предлагали единственно
реальные в городке компании развлечения: выпивку и танцы.
Самый лучший дом в городке занимает наиболее
важное лицо — управляющий отделением. Следующий по зна-

чению человек — его помощник — живет во втором из
лучших домов и т. д.
Компания владеет всем и целиком. Ей принадлежат
клубы, конторы, склады, земля, банановые плантации,
каждая единица оборудования, площадки для гольфа и
тенниса, канализационные линии, уличные фонари,
пожарные насосы, поезда, доки, катера, самолеты,
радиостанции, каждый дом, начиная от дома управляющего и вплоть
до дома рядового рабочего, вся обстановка, тарелки, ножи
и вилки и т. д. Даже вода в водопроводе и электричество
обеспечивается компанией.
Управляющий отделением обычно живет в доме,
расположенном на холме. В тех местах, где нет холма, он
создается искусственно. На земле компании не может быть
возведено ни одно строение, равное по высоте дому
управляющего, точно так же, как в главном городе любого штата
нашей страны запрещено строить что-либо выше здания
законодательного органа по тем же самым причинам
символического характера.
Если тот или иной служащий, будучи, например,
помощником директора по сельскому хозяйству, получает
повышение, это означает, что он должен перейти из своего
дома в дом директора по сельскому хозяйству. Он
вынужден покинуть соседей, к которым привык, и приобрести
новых, равных его новому положению, даже если он не хочет
переходить в другой дом и если он, его жена и вся семья
будут возмущены, ибо его продвижение по службе
причиняет ущерб каждому из них..
Существует множество путей, используя которые
«Юнайтед фрут» могла бы давно оставить жилищный
бизнес. Но управление тропиками держится за него из-за
власти, которую он дает над условиями жизни его
подчиненных, а от этой власти не так легко отказаться.
Управления отделениями располагают также обширной сетью
частных школ и госпиталей, штат которых полностью
состоит из служащих компании и функционирует за ее
счет.
На фермах компании созданы школы. Они, как
правило, состоят из одной комнаты, где проходят занятия всех
классов — тропический эквивалент помещений сельских
школ для индейцев, которые существовали в Америке
пятьдесят лет назад. Преподавание в этих шкодах ведется
не совсем удовлетворительно по сравнению с уровнем,
167

достигнутым в США, но другие учебные заведения
расположены от ферм на большом расстоянии.
Население ферм колеблется от двух-трех до нескольких
сот человек. Обычно имеется один управляющий и,
подобно Харви Джонсону, как правило, это американец, хотя в
порядке исключения встречаются и латиноамериканцы.
Жилища рабочих бывают старого и нового типа. Старый
тип — это обширные двухэтажные деревянные бараки,
какие использовались для американских солдат со времен
первой мировой войны. Новый тип — это конструкция и»
цементного блока, покрытая тонкой жестяной крышейг
которую компания называет «ранчо». Каждая ферма
имеет свой рабочий клуб, где бывают случайные вечеринки;
действует бар, показывают фильмы, главным образом об
американских ковбоях.
Дороги повсюду грязные. Я никогда не мог понять,,
почему нигде вокруг жилищ рабочих не растет трава.
Круглый год рабочий живет в мире, где сухая пыль
проникает в его дом, впитывается в одежду, легкие, пищу, а в
дождливый сезон место пыли занимает липкая но самую
лодыжку лужица из тропической грязи. Больше всего
приятен аромат горящего мягкого дерева, которое
женщины используют для варки пищи.
Несмотря на разницу условий жизни в отделениях
«Юнайтед фрут» и в Соединенных Штатах, нельзя
отрицать, что компания значительно повысила уровень
существования рабочих. Она дает им в каком-то объеме
образование, какого они раньше совсем не имели, организовала
медицинское обслуживание, тогда как прежде болезнь
часто означала долгую нетрудоспособность или раннюю
смерть. Даже дома, в которых они живут, намного
благоустроеннее жилищ сельскохозяйственных рабочих тех
стран, где действует компания. Но конечно, эти
преимущества, как и все в нашей организации, давались рабочим
не бесплатно. Часто это была цена, о которой они сами и
не подозревали.
Приезжающий в отделение «Юнайтед фрут» или
принимался в качестве гостя, или выпроваживался. Несмотря
на то что тропическое управление компании в одно время
относилось не особенно терпимо к приезжим с Севера, оно
все же славилось своим гостеприимством. Если вы
понравились им, вы — гость и можете бесплатно жить в отделе-1
нии почти хтолько, сколько вам надо. Если же они решатг
168

что вы не нравитесь им, вы не сможете даже пользоваться
тем, что принадлежит компании. Вот, например, Джон
Уэйн. Он часто посещал плантации компании в
Центральной Америке, его яхта бросала якорь в заливе, являвшемся
собственностью «Юнайтед фрут». Он играл до глубокой
ночи в карты с «банановыми ковбоями», иногда жил в
качестве гостя компании в течение многих дней. И даже
крупная кинозвезда вряд ли получала бы такое же
обращение.
Это гостеприимство было одной из причин, почему я
очень любил тропики. Я чувствовал, что был с компанией,
которая знала, как действовать правильно. И это было
гостеприимство, которое шло дальше бесплатной выпивки,
бесплатной еды и бесплатного ночлега. Гость,
проявивший, к примеру, интерес к развалинам майя, мог
немедленно получить самолет с летчиком — почти на
неограниченное время: ему даже могли предложить проводника для
знакомства с окружающим районом. А если гость хотел
выйти далеко в море на ловлю рыбы, то мог совершить это
на яхте, принадлежащей компании и с экипажем,
оплачиваемым компанией.
Во многих отношениях тропические отделения
«Юнайтед фрут» продолжали действовать, как бы отражая
индивидуальные черты и представления таких личностей*
как Майнор Г. Кейт и Лоренцо Доу Бейкер, модернизируя
их через полстолетия в соответствии с современными
представлениями. Посетить эти отделения — значило подавить
свою свободу, самостоятельность, волю и желания в угоду
распорядку благожелательного и всемогущего хозяина.
Быть нанятым в качестве рабочего — означало продать
свою жизнь и все свое будущее. А раз вы лошли на это,
ни одна страна, идеология или система правления на
земле не будет иметь больше власти над вами.
Такова цена.
Я привык думать, что не может быть такой
катастрофы, в которой компания не смогла бы спрятать каждого,
включая и меня, под своим «зонтиком». Мы имели свою
армию рабочих (в одно время 90 тысяч), собственный
флот— «великий белый флот», свои воздушные силы и
собственную полицию. Мы обладали огромной
экономической и политической властью, имели больше
территории, чем полдюжина мелких стран, вместе взятых. Мы
контролировали естестведные ресурсы от лесных массивов
169

до миперальных запасов и имели земли столь плодородные,,
что в некоторых районах они были черны даже на глубине-
в тридцать футов. Мы повысили наше производство
пищевых продуктов — не только бананов — и одновременно-
создали крупнейшие скотоводческие фермы в Центральной
Америке. Вследствие этого мы добились почти полной
автономии и стали непобедимыми. Немало американцев,
живущих ныне в тропиках, все еще думают точно так же.
Некоторые из них хотели бы, чтобы компания
использовала свою мощь на повышение уровня жизни своих
рабочих, а также улучшения жизненных условий в
принимающих странах. Другие же считали, что все навсегда должна
оставаться так, как сейчас. Но каковы ни были их мнения,
все знали, что реальная власть компании находится не в
тропиках, а в главном правлении корпорации в Бостоне и
что наказ главной конторы единственный и ясный: делать
деньги.
В продолжение моих бесчисленных поездок в тропики,
последовавших за учебными, я встречался с большей
частью личного состава руководителей
сельскохозяйственных отделов компапии, со многими рабочими и членами их
семей. И почти все они нравились мне. Многие
управляющие — американцы, пришельцы из южных городов и*
ферм — привнесли с собой немало своих привычек,
включая определенную степень вежливости и нетерпимости,
что было характерно для Юга тридцать-сорок лет назад.
Управляющие-южане считали, что те, кто находится
ступенькой ниже, должны находиться на их благожелатель-
пом попечении. Сравнительно редко наблюдались случает
преступного насилия. Хотя было время, когда многие
смотрители и управляющие компании носили с собой
пистолеты.
Одним из смотрителей компании, который позже стазг
помощником управляющего в каком-то тропическом
отделении, был техасец Ремингтон Паттерсон Кун. Друзья
называли его Патом. Несколько лет назад Пат рассказал-
мне об убийстве, свидетелем которого он был еще молодым
человеком.
Пат сидел на ступеньке холостяцкого барака и отдыхал,
наблюдая за происходящим вокруг. «Ниже меня. —
поведал он, — тоже на ступеньке, находился рабочий, которыйг
точил свое мачете. Вы знаете, эти парни гордятся своим
мачете и хорошо ухаживают за ним».
170

Я сказал Пату, что знаю об этом.
«Другой мужчина, также рабочий, — продолжал Пат,—
шел но дороге, увидев его, парень q мачете припал к
земле, подкрался сзади, поднял нож обеими руками над его
головой и ударил, разрезая все, что там было. Пат указал
на макушку своей головы и провел указательным пальцем
линию, которая прямо прошла по середине его лица.
«Господи, — воскликнул я, — и что случилось затем?»
Пат Кун подумал немного: «Я скажу вам, что
случилось потом, — ответил он наконец. — Меня вырвало».
«Ну, хорошо, — сказал Блэк, — это наводит меня еще
л а один вопрос — о моей личной безопасности».
Я согласился.
«Я понимаю, что могу стать приманкой, если
кто-нибудь захочет похитить меня во время поездки. Но думаю,
что это исключается, и не вижу никакой реальной
проблемы. Все, что надо предпринять, — это окружить дом, в
котором я остановлюсь, вооруженной охраной. Я могу быть
в полной безопасности».
Час спустя Уилл Лауэр и я убедили Блэка, что все же
будет лучше, если он остановится в главных конторах
отделений. Он будет иметь больше удобств, меньше
трудностей с питанием, и намного легче будет принять меры по
его безопасности.
Чем больше слышал я от Блэка о его поездке, тем
яснее выявлялось самодовольное злорадство завоевателя
компании, собирающегося отдыхать во владениях, ставших его
собственностью. Блэк знал, что он был накануне
движения вперед, и поэтому хотел остановиться на время,
произвести подсчет всем своим деньгам и отелям, убедиться,
что Парк-Плейс и Бордуолк были действительно на месте.
Но, когда несколькими днями позже Блэк вернулся из
поездки, стало ясно, что он увидел там нечто
расстроившее его. Он зашел в офис Джека Фокса и сказал, что
ужасно огорчен состоянием жилищ рабочих и нам нужно
подумать о том, как исправить положение. К тому
времени Фокс уже довольно хорошо знал Блэка, чтобы питать
какие-то надежды на оживление исследований группы
«ИБЭК» или вызова снова сотрудников «Абт эссошиэйтс».
«Меня огорчило, — продолжал Блэк, — что рабочие в
тропиках живут из рук вон плохо, они абсолютно лишены
171

чувства гордости за себя и свои жилища и превращают
наши дома в руины». Он посоветовал Фоксу создать
фильм, который показал бы этим людям, как следует
заботиться о собственности компании.
Я также говорил об этом с Фоксом. «В том то и дело,
Джек, что это дом компании, а не их дом», — сказал я.
«Гордились ли вы, если бы жили в сборном доме
казарменного типа или покрытой жестью лачуге, который, кроме
всего прочего, принадлежал бы вашему хозяину, а не
вам?» Фокс согласился со мной. Я говорил с ним
обстоятельно и даже направил ему справку о тропиках.
Джек был реалистом. Он посоветовал мне отказаться
от своей идеи. Однако Эли от своей идеи создания.
кинофильма не отказался и в следующие два года сделал
несколько попыток получить его хоть из-под земли.

Глава 9
СЛИЯНИЕ
С начала 1969 года представители «АМК» время от
времени начали появляться в Бостоне. Каждое новое лицо
бдительно изучалось персоналом и правлением «Юнайтед
фрут» в страстном стремлении найти ключ к разгадке
нового облика компании. Много лет назад, еще в средней
школе,-я прочитал рассказ очевидца о вторжении немцев
в Брюссель в годы первой мировой войны. Бельгия пала,
и население столицы ждало появления армии победителей.
Поздно утром в окрестностях показался одинокий
вестовой на мотоцикле. Прошло еще несколько часов. Затем
появились два или три солдата на велосипедах и также
вступили в павшую столицу. Позже к полудню показались
несколько велосипедистов, за ними один или два
пехотинца. Между каждым новым появлением следовал долгий
промежуток времени. Население затаив дыхание
продолжало ждать. К вечеру вторжение стало напоминать
тонкую струю, которая лилась всю ночь, постепенно
усиливаясь. На следующее утро нашествие продолжалось,
захватив весь день, ночь и второй день, пока наконец не
превратилось в лавину танков, грузовиков, тяжелых
орудий, оборудования связи и сотен тысяч немецких
солдат. Всему этому предшествовало прибытие одного солдата
на мотоцикле.
Для меня авангард продвигающейся армии «АМК»
прибыл в лице Фила Фукса, который появился в дверях
моего офиса однажды днем в середине 1969 года. Филу
было немногим более тридцати, и он был приблизительна
моего роста. Одно из первых высказываний Фила касалось
собственного веса. Он сказал о нем в какой-то степени са-
моосуждающе и наполовину шутливо, так что я быстро
забыл эту часть разговора. Однако высказывания такого
рода фактически повторялись в каждой беседе, которые я
имел с ним на протяжении нескольких месяцев.
«Вы, парни, живете жизнью Рейли, и будь я проклят,
по все.это следует изменить».
т

Я посмотрел на него долгим взглядом. Если это —
первый представитель нового порядка, на что же будут
походить остальные? Одной из особенностей работы отдела по
связям с общественностью является его величайшая
слабость, состоящая в том, что почти каждый считает себя
компетентным в этой области. По более здравом
размышлении я понял, что было единственной проблемой Фила: он
отчаянно пуждался в каком-то деле, и на первый взгляд
моя работа представлялась ему решением проблемы.
Поэтому в один прекрасный день я пошел к Блэку с
предложением снять с меня часть моих обязанностей и
возложить их на Фукса, Блэк выслушал меня внимательно
и, когда я закончил, сказал: «Хорошо. Очень хорошо». Он
говорил осторожно, выговаривая в словах большую часть
звуков. Это было разновидностью нью-йоркского акцента,
но в устах Блэка звучало иногда несколько необычно:
«х-о-р-о-ш-о». Так Фил Фукс стал вице-президентом
«Юнайтед фрут компани фаундейшн». Позже, когда
удивление, вызванное этим назначением, стало стихать, я
посоветовал сделать Фила также главным редактором
печатного органа компании. Рекомендация был встречена также
о-ч-е-н-ь х-о-р-о-ш-о, и Фил был назначен на этот пост.
Еще лозже, когда я уже покинул компанию, он стал вице-
президентом по связям с общественностью. Жизнь Рейли
окончательно стала его жизнью.
Мы продолжали ждать армию вторжения вслед за
Филом Фуксом. Но к концу того долгого и беспокойного года
поняли, что армия Эли Блэка была немногочисленной —
несколько верных друзей и еще несколько человек,
являющихся их отражением. Правление «Юнайтед фрут»
перестало думать о том, как завершится переход руководства
компанией к Блэку, ибо ответ на этот вопрос стал наконец
ясным. Новый вопрос заключался в том, как мы могли все
это допустить. Ответ на него сводился к всестороннему
анализу каждым своей позиции. Блэк завершил дела с
держателями акций и комиссией по операциям с ценными
бумагами и бирже — последние документы были
подписаны, и «Юнайтед фрут» оказалась в его руках.
В обычные времена сотрудник отдела по связям с
общественностью имеет много различных обязанностей, и
выполнение их целиком заполняет его рабочий день. Он
пишет речи, которые произносят другие, а иногда и он сале,
сочиняет буклеты и статьи для прессы, брошюры и годовые
174

отчеты, пытается понять общественное мнение и оказать
на него влияние. Он общается с прессой, ведет
конференции с ее представителями, разъясняя вопросы, которые
слишком важны или слишком сложны, чтобы
довольствоваться только релизами. Наконец, он следит за тем, чтобы
публиковалась хорошая и правдивая информация и не
появлялась плохая независимо от того, правдива она или нет.
Его могут попросить достать билеты на шоу или
спортивные состязания, забронировать места для длительной
стоянки машин, доставить горячительные напитки и даже
девочек. При этом, если он в какой-то мере дорожит своей
службой, его не надо будет просить дважды. Он постоянно
думает о благотворительных, полезных делах своей
компании и о том, что ему самому следует сделать для своих
клиентов. Наконец, много времени уходит на дела вне его
непосредственной сферы.
В годы моей работы в «Юнайтед фрут» среди моих
обязанностей были и такие щекотливые, как общение с
полицией и газетами по поводу инцидента, в результате
которого один служащий нашей компании в состоянии
опьянения убил другого, ударив его молотком по голове;
а также различные самоубийства, наводнения, кражи,
случающиеся время от времени революционные выступления.
Таким образом, проблемы связи с общественностью могут
оказаться самыми неожиданными.
Бывали и случайные дела: например, приходилось
ждать, пока поднимется воздушный шар или позвонят по
телефону. Но конечно, ни один сотрудник отдела по
связям с общественностью не рассматривал эти поручения
своим основным делом — они были как бы дополнением к
тому главному, на что он тратил остальные девяносто пять
процентов своей профессиональной жизни.
Когда одна компания поглощает другую, сотрудник
отдела по связям с общественностью чувствует себя в
несколько странном положении. Комиссия по операциям с
ценными бумагами и бирже имеет строгие правила в
отношении того, что компания может сообщать о себе, пока
дело находится в стадии регистрации. Когда же сделка
совершена, скупаемая компания вообще не имеет права
голоса. Обычно поглощающая фирма сама ведет все
переговоры. В общем, первые шесть месяцев 1969 года мне
нечего было делать — самое время для раздумья. Я
приближался к своему тридцатипятилетию, что вносило весь-
175

ма нежелательный момент в мои размышления. В середине
жизни, как раз тогда, когда моя карьера должна была бы
привести к реальным результатам, я вместо этого видел,
что моя главная и единственная компания, в которой я
проработал всю жизнь, разваливается на моих глазах.
Я вспомнил беседу со звездой баскетбола из Бостона
Биллом Расселом, рассказавшим о своем отвратительном
ощущении в период участия в играх под названием
«Только звезды». Он сказал, что в действительности команды
вовсе не являются лучшими, это всего лишь группы
ведущих игроков, собираемых вместе раз в году с единственной
целью — делать деньги, никакой другой задачи они не
имеют. Когда Рассел играл в своей собственной команде
«Бостон Селтик», он являлся членом спортивного
коллектива и, хотя был суперзвездой, понимал, что команда в
целом более сильна и важна, чем лучший из ее игроков.
В коллективе все действовали сообща. В команде «Только
звезды» каждый игрок работал на себя. Я понял, что
недавний налет Блэка на «Юнайтед фрут» превратил ее
руководство в нечто похожее на команду «Только звезды».
У меня было достаточно времени не спеша, детально
разобраться в своей собственной работе. Рассел произвел
на меня большое впечатление недавним решением
покинуть команду «Только звезды», даже если это означало
отказ от огромных денег, престижа и уверенности в буду^
щем. Мы были близкими друзьями и беседовали каждый
день на протяжении двух месяцев, прежде чем он сделал
свой выбор. Его решение уйти заставило меня впервые
подумать о перемене, которая должна определить мою
дальнейшую судьбу.
Однажды утром я оглядел свой кабинет и взял опись
дел. Сначала я стал просматривать папку с пресс-релизами
на все случаи жизни. Там было досье, состоящее из
возможных угроз разным компаниям типа «Юнайтед фрут».
Каждую из этих угроз я пытался отвести различными спо->
собами. На случай, если что-либо шло не так, у меня был
пресс-релиз, всегда готовый к публикации для разъясне*
ния нашей официальной позиции. Имелся текст релиза на
случай, если встанет вопрос о развитии и расширении наг
шего сотрудничества с Россией. Были релизы о роли
бананов в диетическом питании (об их питательных, по не
вызывающих полноту свойствах), о банапах как папацее
против сердечных заболеваний в: результате высокого со-4
176

держания в них калия. Практически мы должны были
предугадать любую социальную, политическую или
естественно возникшую ситуацию.
Я подумал о моих сотрудниках. К тому времени их
было в отделе десять человек. Все они достаточно хорошо
соответствовали занимаемым должностям и работали
довольно дружно. Но теперь ни один из них понятия не имел,
что надо делать.
Впервые я подумал о реальных результатах
шестнадцатилетнего пребывания в «Юнайтед фрут», чему я
научился и как использовал полученный опыт, кому принес
пользу и насколько хорошее в моей деятельности
перевешивало плохое. Это было удручающее размышление. Я
решил, что не буду тратить оставшуюся часть моей жизни
на подобные дела.
Чем больше я думал о своей работе и наблюдал за
происходившим вокруг, тем больше убеждался в том, что отт
дел по связям с общественностью помогает скрывать
правду от внешнего мира. Почти в каждой некрасивой ситуат
ции, несправедливости или лжи я мог обнаружить руку
сотрудника нашего отдела, нажимающего на тайные
пружины, добивающегося необходимых результатов,
тщательно скрывающего самое важное. Отдел по связям с
общественностью стоит выше правительств, тюрем, двиг
жений протеста, даже экологии. Однажды, пересекая Ист-
Ривер на пути из Ла Гардиа, я увидел огромные
пароходные трубы «Кон Эдисона», из которых шел дым,
отравлявший окружающую среду. Трубы были окрашены в цве:
та американского флага, и я сразу понял, что это дело
рук сотрудника отдела по связям с общественностью.
Я как-то заглянул в телефонный справочник и стал изу^
чать распределение кодов по территории страны. У меня
вызвало удивление, почему 212 — территориальный код
Нью-Йорка, хотя он находится на расстоянии целого
континента от Лос-Анджелеса, код которого — 213? И
внезапно я понял, что имеются, возможно, какие-то другие
основания такого соседства. Телефонная компания вовсе не
случайно создала эту систему так, чтобы ошибочный
звонок стоил вам дорого. Я читал, как президент
Соединенных Штатов Америки говорил своим сотрудникам при
обсуждении проблемы борьбы с нищетой: «Обещайте им
что-либо до тех пор, пока вы не сможете выполнить
обещанное».
12 Т. Маккэн
177

В ночь накануне моего тридцатипятилетия, 8 марта
1969 года, я не мог уснуть. Я думал о своей семье и моих
коллегах но работе и пытался установить равновесие
между тем, чем обязан им и чем самому себе. Я знал, что в
общем ответы на все эти вопросы не дают оснований для
продолжения моей работы в «Юнайтед фрут». В тот
момент я решил посмотреть, по крайней мере теоретически,
на предстоящие тридцать лет моей жизни.
На следующее утро я пошел к Джеку Фоксу и
сообщил ему о своем желании покинуть «Юнайтед фрут». Я не
знал, что буду делать дальше, но мое решение по крайней
мере давало мне определенное время для серьезных
размышлений о будущей судьбе. Фокс, увидев мою
решимость, сказал, что настал момент для обстоятельного
разговора. Джек начал с напоминания о важной роли отдела
по связям с общественностью для «Юнайтед фрут» в
предстоящие месяцы, когда Блэк начнет создавать новую
компанию. Фокс добавил, что предстоит довольно
напряженная работа по интеграции старой компании в новую и он
не хотел бы, чтобы этот процесс протекал в условиях,
когда ключевой пост будет вакантным. Фокс предполагал, что
Блэк может назначить на эту должность одного из своих
людей, скорее всего племянника. Я чувствовал свою
ответственность перед Фоксом не только потому, что он
предоставил мне в свое время большие возможности в
компании, но и из-за моей любви к нему как к человеку. Если
какая-то из моих мыслей об игре команды и совместных
действиях соответствовала истине, то настало самое время
проверить ее. Кроме того, Фокс напомнил мне, что я —
свой человек в одном из самых крупных предприятий
подобного рода в истории корпораций и должен продолжать
свое де"ло до конца.

Глава 10 ВОПРОС
ОБ ОБРАЗЕ
Приблизительно в то время, когда Блэк подписывал с
«Юнайтед фрут» документы в Бостоне, на Западном берегу
происходило равное этому по масштабам историческое
событие. Сезар Чавез из «Юнайтед фарм уоркерс оргэнай-
зинг комити» («ЮФУОК») после многих лет жестокой
борьбы подписывал рабочий контракт с калифорнийскими
производителями столового винограда. Наше местное
управление знало, что операции «Юнайтед фрут» по
выращиванию салата-латука могут стать особо уязвимыми
теперь, когда Чавез собирается завоевать новые миры, и
виноградари сами хорошо это знали, поэтому они
заключили соответствующее соглашение не с «ЮФУОК», а с
профсоюзом водителей грузовых автомашин («Тимстэ юнион»),
чтобы блокировать Чавеза. Контракты «Тимстэ юнион»
были «добросердечными» сделками, которые только на
словах соответствовали принципам профсоюзов, а в
действительности благоприятствовали интересам управления за
счет рабочих. Узнав о действиях производителей
винограда, Чавез пришел в ярость. Вскоре после подписания
контракта с профсоюзом водителей грузовиков он явился в
Салинас-Уоллей и поднял шум еще в дверях управления,
потребовав, чтобы «Юнайтед фрут компани» первой
отменила соглашение, подписанное с «Тимстэ юнион». Он
буквально жаждал, чтобы вместо этого договора компания
подписала соглашение с его «ЮФУОК».
До этого момента переговоры велись на местном
уровне, а Чавез не имел друзей среди тамошних виноградарей.
Так как представители «Юнайтед фрут» начисто отвергли
•его требование, Чавез обратился к Джеку Фоксу, который
номинально все еще занимал пост президента компании.
Он потребовал от Фокса немедленно отказаться от
договора с «Тимстэ юнион», угрожая, что в противном случае
дела компании приобретут очень скверный оборот на всей
территории Соединенных Штатов. Он угрожал
организовать бойкот реализации не только салата компании, но и
12*
179

бананов, мороженого «Баскин — Робине», пива <<Эй энд
даблыо» и еще кое-чего, имеющего ярлык «Юнайтед фрут»
или «Чикита брэнде». Чавез подкрепил свою угрозу
применением силы: в течение нескольких дней после
телефонного звонка Чавеза Фоксу местные активисты,
сочувствовавшие «ЮФУОК», начали пикетировать главную контору
«Юнайтед фрут компани» в Пруденшл сентер в Бостоне.
Они распространяли рекламные листки, которые
предостерегали прохожих от употребления якобы пораженных
паршой салата и мороженого «Баскин —Робине»,
рекомендовали держаться подальше от пива «Эй энд даблыо». Чавез*
оказался дотошным человеком и явно хозяином своего
слова. Участники марша пикетировали также некоторые из*
крупных магазинов компании. Фокс стал получать
открытки и письма, авторы которых обещали не покупать
продуктов «Юнайтед фрут», пока Фокс не заключит соглашения
с Чавезом.
Чавез не ограничился Бостоном и Джеком Фоксом. Он
привлек одного из своих главных сторонников — Анне
Пуарих, связался с Эли Блэком. В результате Эли Блэк
позвонил Фоксу и предложил договориться с Чавезом.
Фокс ответил, что невыгодно заключать сделку с позиции
слабости как с «Юнайтед фарм уоркерс», так и с «Тимстэ*
юнион» и что необходимо занять твердую позицию до тех
пор, пока Чавез будет продолжать игру в запугивание. Он
сказал Блэку, что компания должна быть готова пойти
на риск стачки, которой угрожает Чавез, пережить бойкот
и ответить на силу силой. Фокс отметил, что его позиция
основана на долговременных отношениях с «Юнайтед
фарм уоркерс», который сейчас дезорганизован, не
является союзом в истинном смысле слова, управляется Чавезом
главным образом в стиле религии, и что его требования
определенно будут возрастать, как только компания
пойдет на уступки. Но еще более существенным в чисто
практическом смысле является тот факт, что около 90%
перевозок бананов «Юнайтед фрут» осуществляется рабочими
«Тимстэ юнион», и, если они решат использовать ту же
практику, которую угрожает применить Чавез, компания
может быть полностью парализована в одну ночь. Фокс
подчеркнул, правда, что «Тимстэ юнион» вряд ли
использует подобный рычаг в своих переговорах, а Чавез же
применяет свою угрозу, надеясь только на возможность
успеха.
180

Блэк не согласился, заявив Фоксу, что компания не
может допустить бойкот со стороны «Юнайтед фарм уор-.
керс» независимо от того, справедлива и законна ли их
позиция или нет, имея в виду воздействие, которое
произведет этот бойкот на общественное лицо «Юнайтед фрут»,
и без того уже сомнительное. Он предложил Фоксу более
детально рассмотреть вопрос о том, насколько пагубным
может оказаться рабочий контракт такой мощной
организации, как «Юнайтед фрут», с каким-то мелким мексикано-
американским союзом. Этот аргумент вряд ли убедил
Фокса, но Блэк был непреклонен, к тому же он был боссом.
И вот в Салинас, штат Калифорния, направляется Уилл
Лауэр для встречи с представителями обоих союзов.
Отправился туда и сам Джек Фокс, а вместе с ними и я, так как
все мы знали о серьезной озабоченности Эли.
Уилл Лауэр — великолепный посредник — был
упорным, находчивым, учтивым, имел потрясающую
физическую выносливость. Несколько дней спустя Уилл
добился отмены водителями грузовых автомашин их
контракта.
Уилл Лауэр располагал двумя сильнодействующими
факторами, которые давали ему возможность успешно
действовать в пользу нашей компании. Вочпервых, он знал,
что водители грузовиков были заинтересованы в
сохранении выжидательной позиции, пока будущее Джимми Хоф-
фа, находившегося тогда в тюрьме федерального
правительства, зависело от хорошего общественного мнения.
И во-вторых, если контракты будут рассмотрены в суде,
то будут отвергнуты: рабочие не голосовали за них, с ними
даже не проконсультировались, представители профсоюза
заключили контракт непосредственно с местным
отделением «Юнайтед фрут» без всякого согласования с предпо-'
лагаемым уставом. В этом плане следовало бы отметить;
что «Юнайтед фарм уоркерс» действовал в том же духе*
Чавез также не провел голосование среди рабочих длг
утверждения, что он является их законным
представителем. Таким образом, водители грузовиков отступили, за
таив обиду.
Следующим делом Лауэра были переговоры с
заместителем Сезара Чавеза Долорес Хуерта. Им обоим не было
особой нужды использовать свое большое искусство за
столом переговоров, так как Эли Блэк уже решил пустить
в ход этот контракт, а это было как раз то, чего требовал
181

«Юнайтед фарм уоркерс». Так обе стороны без
дальнейших церемоний подписали соглашение.
Национальный центр водителей грузовых автомашин
согласился пересмотреть наш первоначальный контракт.
Но когда это соглашение было представлено рядовым
членам, оно не было принято с той легкостью, на какую
надеялись. Профсоюз водителей грузовых автомашин всегда
был силен своей опорой на местную базу, Джимми Хофф
и Дейв Бэк стремились же, чтобы различные местные
организации профсоюза действовали сообща на национальном
уровне.
Подписание соглашения с Сезаром должно было
положить конец нашим затруднениям, но в действительности
они только начинались.
Местная огранизация профсоюза водителей грузовиков
начала действовать. Она окружила хозяйства компании
пикетами, не впускала в пределы этого круга грузовики и
не выпускала их оттуда, стала угрожать собственности
компании и ее персоналу.
Я был в отъезде около четырех педель, в течение
которых напряжение достигло апогея. Тем временем наше
руководство в Нью-Йорке стало настаивать на принятии
отделом по связям с общественностью специальных мер, в
связи со сложившейся ситуацией. Это предполагало
обнародование заявления о том, что «Юнайтед фрут»
участвовала в переговорах по собственной воле, и мы подписали
соглашение с «Юнайтед фарм уоркерс», потому что мы в
самом деле уважаем их позицию. Таким образом,
переговорная группа должна была, с одной стороны, работать
под нажимом руководства из Нью-Йорка, а с другой — все
еще избегать затруднений с национальным центром
водителей грузовиков. Такова была жесткая обстановка,
потребовавшая двойственной политики: по мнению наших новых
хозяев, служба по связям с общественностью должна
предотвратить возможность национальной забастовки против
«Юнайтед фрут», на которую водители могут вынужденно
пойти из-за наших действий. После более чем шести лет
и нескольких «перестрелок», а также ощутимого ущерба,
нанесенного собственности, потери миллионов долларов на
урожаях битва «Юнайтед фарм уоркерс» — «Тимстэ юни-
он» была все еще в разгаре.
Не все усилия нашей службы по связям с
общественностью носили в тот период оборонительный характер, и не
182

все они были столь печальными, как наш опыт в долине
Салинас. Более положительной явилась, например,
операция со Среднеамериканской спортивпой организацией
MAC (Middle American Sports Foundation). Идея о ее
создании появилась за год до «налета» Блэка, когда я
обнаружил, что спортсмены Центральной Америки никогда не
выигрывали золотые или серебряные медали на
Олимпийских играх. Эта статистика показалась мне невероятной, и
я взялся за детальное изучение вопроса.
Я выяснил, что большинство спортивных героев
Центральной Америки не представляли национальности этого
региона. Между тем пять столетий назад инки —
эстафетные бегуны были самыми быстрыми в мире. Они могли
пробежать милю за 6,5 минуты в условиях разреженной
атмосферы по пересеченной местности и на высоте до
трех миль над уровнем моря. Они снабжали ежедневно
вождя инков свежей морской пищей, хотя он жил в 130
милях от океана, доставляли послания на расстояние до
1200 миль за пять дней, что в два раза быстрее
преодоления той же дистанции конными курьерами Римской
империи.
Я сказал Фоксу, что, по моему мнению, следует
организовать MAC, которая направляла бы лучших
американских спортсменов-профессионалов в
Центральноамериканский регион для непосредственных контактов со своими
болельщиками — студентами, инструкторами, тренерами,
необходимо также, чтобы эти встречи охватили возможно
большее число городов. Исключалось проведение таких
встреч в городах компании. Задуманная идея не мыслилась
как альтернатива гольфу и другим играм, которыми
развлекались наши служащие. Фокс согласился, дало свое
согласие и правление, и мы начали действовать. Джек
Фокс и я вместе с Биллом Расселом и К. Джонсом
приняли меры, чтобы получить подтверждение и поддержку
нашей программы президентами всех шести
центральноамериканских государств. За два года MAC превратилась в
преуспевающую организацию. Она привлекла
благоприятное внимание к компании, вызвала прилив
доброжелательности и ввела «Юнайтед фрут» в среду, в которой она
никогда прежде не находилась, Мы заговорили о
собственной истории и рассказывали ее громче и чаще, чем
наши критики. Было очевидно, что, если когда-либо MAC
сможет помочь воспитанию гондурасского Роберто Клемен-
183

те, мы завоюем доброжелательное отношение к себе и
внесем заметный вклад в моральное состояние нации, на
земле которой лротекала наша деятельность.
Если мы и нуждались в дополнительном свидетельстве,
подтверждающем жизнеспособность MAC, то оно не
замедлило выразиться в реакции менеджеров отделений. Они
ненавидели наше начинание. Это была почти та же
реакция, которую можно было ожидать от командиров частей
во Вьетнаме в случае, если бы Боб Хоуп решил показать
свое шоу жителям вьетнамских городов, а не
американским солдатам на позициях.
Год спустя Эли Блэк, Фил Фукс и иже с ними
рассмотрели вопрос о MAC, и компания прекратила всякую
поддержку этой организации, дав ей погибнуть.
Ликвидация MAC значила для меня гораздо больше,
нежели конец профессионального достижения, которое
было моей гордостью. Я пришел к мысли, что за несколько
лет работы под руководством Фокса компания достигла
определенного водораздела, когда крайности и равнодушие
прошлого балансируются обязательствами нового,
ответственного направления.
«Юнайтед фрут компани» заслуженно заработала
титул «Эль Пульно». Компания и деловой климат, который
царил в ней, достоверно отражали постоянно меняющиеся
ценности американского правительства. В самом начале
бот, груженный бананами, прибыл в Бостон и тем самым
•создал бизнес на пустом месте. Это было скромное и робкое
начало для новой формы организации бизнеса —
многонациональной компании. «Юнайтед фрут» стала развиваться
без какой-либо этической основы. Ее лояльность, если она
действительно существовала, направлялась на укрепление
собственной власти, делание денег, рост производства,
причем определенно не в интересах наций и стран, в
которых она пустила корни и откуда извлекала свою прибыль.
В течение первых трех десятилетий своей деятельности
«Юнайтед фрут» превратилась в подобие государства, во
многих отношениях более могущественное и крупное, чем
те, где она пребывала. Возможности того времени
позволяли компании брать, не отдавая, в приемлемой пропорции.
Эти возможности допускали рост без предоставления части
богатства другим, без изменения своего стиля или
направления, когда условия требовали этих изменений. «Юнайтед
фрут» покупала протекционистские права, свергала пради»-
184

тельства ъам'и тут, вышвыривала конкурентов и подавляла:
профсоюзные организации.
В своих словах и делах «Юнайтед фрут» отражала аме-т
риканский характер экономических и политических
действий. Когда Теодор Рузвельт захотел получить Панамский
канал, Америка получила Панамский канал. Наши
интересы защищаются там морскими силами Соединенных
Штатов, которые используются для того, чтобы заставить
Колумбию убедиться в неспособности подавить восстание,
которое сделает Панаму самостоятельной республикой.
Президенты Монро и Кулидж вписали доктрину в книгу
истории: они защищали континентальных соседей от
мародерствующего мира; они посылали войска ради защиты
хищнических интересов США от наших соседей-жертв.
В основном все наши усилия к северу от границы были
продиктованы выгодой. Соединенные Штаты и Спрут,
интересы и политику которого лелеет американское пра+
вительство, предстают как одно целое: жестокость,
монолитность, угнетение. На протяжении десятилетий
политика США за рубежом была подвержена колебаниям. Она
дрейфовала от мирных обязательств первых
панамериканских конгрессов до откровенно спорной Гаванской
конференции 1928 года. Через этот конфликт между
интересами капитализма и идеалами демократии Америка
вежливо признает — потому что американцы почти не
видят у себя дома результатов своих черных дел, — что
прошлые действия в Центральной Америке должны быть
смыты в любое время при помощи слов, что все
латиноамериканцы должны снова довериться руководству янки,
потому что мы еще раз говорим: так должно быть.
Примерно в то же время, когда MAC прекратила свое
существование, я подал Джеку Фоксу другую идею, которую он также
одобрил и поддержал. На этот раз вопрос шел о фильме,
который назывался «Янки, убирайтесь домой». Он впервые
должен был правдиво рассказать общественности о
деятельности компании в тропиках. Мы сделали, конечно,
пемало фильмов в прошлом. В этом фильме
подчеркивалось одно слово — «правдивый».
Наиболее близким предшественником фильма «Янки,
убирайтесь домой» была лента, которую я помогал делать
в начале 1960-х годов. Она называлась «Сокровище тропи--
ков»: «Сокрбвйще» было философским потомком
рекламной ленты Эда Уитмэна «Живой круг». «Сокровище»—^
1S5

это зеленое золото, ради добычи которого наиболее
осведомленная компания в полушарии, «Юнайтед фрут»,
обосновалась в Латинской Америке.
Я не могу поверить, чтобы «Сокровище тропиков» или
любой другой фильм, подобный этому, мог в какой-то
степени убедить публику. В действительности я не верю в
реальные результаты этого фильма, но я сделал его.
Я вспомнил, как, готовясь к съемкам ленты, я захватил с
собой в тропики три дюжины свежевыстиранных рубашек
различных размеров, чтобы перед камерой могли пройти
только чистые, сверкающие белизной полевые рабочие и
только сияющие ребята, и притом после многократных
репетиций. По моей инициативе в фильм было введено много
кадров крупного плана, невзирая на их несоответствие
сюжету. Хотя ребятишки в странах жаркого климата
бегают босиком, я тщательно выбраковывал кадры,
изображавшие необутых людей. Там была даже одна сцена,
когда мы инсценировали ураган на нашей плантации.
Мобилизовав все — от оконных вентиляторов до
авиамоторов, — мы установили это на краю одной из банановых
ферм, аккуратно отметили каждое растение, которое
должно было быть повалено, затем смазали поверхность линз
киноаппарата вазелином, установили разбрызгиватели
перед деревьями, включили вентиляторы и машины. Это
была прекрасная, художественно снятая сцена.
«Сокровище тропиков» абсолютно ничего не дал
«Юнайтед фрут». Его благосклонно агринимали в женских
клубах и залах Американской лиги, аудитория которых
благоволила к компании, а лента просто подтверждала то,
в чем зрители и так были уверены. Фильм также очень
хорошо шел на курортах Гатскилла, где его использовали как
безобидный предлог для выключения света.
«Янки, убирайтесь домой», задуманный как фильм для
учащихся колледжей, был непосредственно посвящен
вопросам, которые «Сокровище тропиков» затрагивал в очень
незначительной степени.
Фильм был запланирован в трех частях. Первая
часть — критическая — должна была содержать все
негативные моменты, когда-либо высказанные о «Юнайтед
фрут», невзирая на то, была в них правда и
беспристрастие или нет. В фильме приводились несколько самых
суровых критических высказываний и в то же время —
наиболее осмысленных: разгромная статья журцала ч<Фор-
186

чун», опубликованная в 1930 году, статьи Джона Герасси,
Аревело, Астуриас и других, в которых содержались
отрицательные мнения о компании. Вторая часть показывала,
как сама компания представляла себя в разные годы,
достигнув той высшей точки, которую отразил фильм
«Сокровище тропиков» — поразительный контраст между
первой и второй частями. Третья часть занимала половину
времени всего фильма и посвящалась показу компании
такой, какой она была в действительности.
Главная идея фильма заключалась в том, что компания
мепяется в ходе своего развития, которое перешло
определенный водораздел в 1950 году. Изменения эти будут
продолжаться и дальше, и компания сама знает о
предстоящем ей долгом пути движения вперед.
Подготовка фильма «Янки, убирайтесь домой» была в
самом разгаре, когда Эли Блэк взял в свои руки
«Юнайтед фрут». Информируя его о некоторых действиях моего
отдела, я упомянул о фильме и попросил посмотреть его
копию, предупредив, что полностью лента еще не готова.
Однако депь или два спустя я имел возможность показать
ему завершенный кусок. Наблюдая его близко во время
демонстрации фильма, я понял, что нашему произведению
предстоят трудные дни.
Когда Эли слышал или видел то, что ему казалось
опасным, он всем своим существом выражал неприятие: губы
его сжимались, руки и ступни как-то притягивались к
корпусу и он буквально становился меньше ростом. Блэк
ничего не сказал о фильме, пока работа над ним не была
завершена, и только тогда заявил, что у него имеются
серьезные замечания. Он начал составлять список лиц,
которым я должен был показать фильм до его
окончательной редакции и создания копий. Список включал Каплана
и ряд других лиц, которые пришли вместе с Эли из «АМК».
Большинство их никогда не были в Латинской Америке и
почти ничего не знали о наших делах в этом регионе.
Оказав поэтому сопротивление, я сказал Блэку, что «Янки,
убирайтесь домой» является профессиональной попыткой
вызвать симпатии к компании у важной части общества
и что я не могу разрешить людям, которые ничего не
знают ни о компании, ни о службе по связям с
общественностью, вмешиваться в мою область. В следующие несколько
дней Блэк пустил в ход все уловки, имевшиеся в его
арсенале, но я не отступил. Наш фильм был очень важным
187

фактором для определения направления, по которому
должны пойти и компания, и я. Мне абсолютно не
хотелось возвращаться на десять лет назад, когда я был
слишком молод, чтобы не знать, что лучше, или осторожничать.
Я был согласен с Блэком в том, что он мог показать фильм,
кому пожелает, ибо это целиком его прерогатива. Но я не
был готов на основе замечаний этих людей ослабить силу
воздействия фильма. Блэк в конце концов сдался, но все
еще с бесчисленными опасениями, и разрешил нам
завершить работу.
Победа была недолгой, но «Янки, убирайтесь домой»
демонстрировался в течение достаточно длительного
периода, чтобы получить самую высокую оценку кинокритиков,
сотни заказов, а также создать благоприятную рекламу
для компании: от статей в «Бостон глоб» до высокого
одобрения в «Бизнес уик». Его называли абсолютно новым
подходом в создании субсидируемых промышленностью
фильмов.
Не все отзывы были благоприятными. В частности,
упомяну комментарий на фильм Харви Джонсона. Харви
прежде был смотрителем на ферме в Лауреле
(Коста-Рика), когда я.потерпел аварию на мотокаре, сошедшем с
рельсов: теперь он руководил всеми операциями компании
в тропиках. Он сказал мне, что ему не нравится фильм. Он
никогда не встречал компанию, которая сбывала бы свою
продукцию при помощи резкой критики по телевидению.
Я объяснил, что «Янки, убирайтесь домой» не
коммерческий фильм для телевидения. Харви остался при своем
мнении. Эли Блэка также невозможно было убедить, в
конце концов он решил, что фильм очень опасен, «чтобы
продолжать его демонстрацию». Прежде чем было
вынесено такое решение, «Янки, убирайтесь домой» помог
ускорить по крайней мере еще один кризис, от которого ни Эли
Блэк, ни я не могли оправиться. Но это случилось потом,
еще целых три года спустя.
В один душный июльский вечер 1970 года раздался
звонок моего телефона, как раз в то время, когда я
собирался покинуть офис. Звонили из Вашингтона, штат
Колумбия* и латиноамериканец на другом конце провода
назвал себя человеком, с которым я виделся несколько лет
назад в Гондурасе. Он сообщил, что является
пресс-секретарем президента Гондураса, и по его тону было ясно, что
он не располагает временем для шуток. Гондурасец зая.-
188

вил, что звонит по просьбе своего правительства и что
крайне необходим мой немедленный приезд в Вашингтон.
Зная авиационное расписание, он хотел, чтобы я вылетел
следующим рейсом. Обычно непосредственным
объяснением такого рода вызовов было очередное затруднение
«Юнайтед фрут» в одном из своих тропических отделений,
для устранения которого правительство собирается
принять решительные меры. Но тон его голоса убеждал меня
в том, что это была не угроза, а срочная просьба о
помощи.
Мое предположение было подсказано политическими
проблемами Гондураса. Я знал, что республика вела войну
с Сальвадором, за что Гондурас находился под сильным
огнем критики в американской прессе. Я направился
прямо к аэродрому Логан и вылетел в Вашингтон.
Первые несколько минут нашего разговора
подтвердили мою догадку. Меня уверяли, и я действительно поверил
в это, что сальвадорцы первыми открыли огонь и несут
бремя ответственности за агрессию. Кроме того, они
получают компетентные советы в области прессы и
информационной службы. Им удается, все время наступая,
представлять свои действия как необходимую оборону. От их
пресс-релизов и информационных сообщений сильно пахло
лексиконом нашего Пентагона, который в это время изо
всех сил старался втолковать общественности характер
действий США во Вьетнаме; Преимуществом сальвадорцев
было знание места предстоящей акции, и, прежде чем
противник узнавал об этом, они успевали сочинить
сообщение в благоприятном для них духе и распространить
его при помощи североамериканских средств информации.
Они даже выдвинули надуманную версию, согласно
которой их агрессия явилась результатом беспорядков,
последовавших за поражением гондурасской футбольной
команды в Сальвадоре несколько недель назад. Гондурасцы
проиграли, что было довольно плохо, но еще большим
ущербом явилось для яих несправедливое представление
Гондураса в роли зачинщика драки. Представитель этого
государства хотел получить мой совет по части отношений
с прессой.
Я никогда прежде не вовлекал отдел по связям с
общественностью в военную сферу. Но, искренне сочувствуя
положению гондурасцев, полностью включился в эту
волнующую операцию. Несмотря на обертоны из комической
•189

оперы, мне было известно, что страдает народ, имеются
убитые и раненые. Я почувствовал, что, если гондурасцы
хотят повернуть ход войны, они должны прежде всего
изменить общественное мнение.
Гондурасцы начали затем излагать мне свою
собственную версию событий, приведших к военным действиям. По
их мнению, утверждения сальвадорцев полностью
фальшивы, пет никакой связи между первыми выстрелами и
поражением в футбольном матче. А случилось то,
утверждали они, что какой-то «сальвадорец» помочился на гонду-
раску, и именно это вызвало все последующее.
Я сказал им, что, по-моему, футбольная история
лучше; помимо всего, это такая версия, которую можно
упомянуть в печати.
По их словам, они обратились ко мне, потому что
«Юнайтед фрут» «имеет лучшую в мире информационную
службу». Я согласился помочь, но с условием, что на
некоторое время они должны будут довольствоваться
версией о «сальвадорской свинье», которая «делает пипи» на
женщину.
В первый вечер я снабдил их именами некоторых
ведущих журналистов в США и в Латинской Америке,
которым, как я считал, они должны изложить свою версию
фактов. Я посоветовал им избегать риторики и
преувеличений, концентрироваться на передаче достоверной
информации систематически и быстро. Я предупредил их о
необходимости дать бой высокопрофессиональной
сальвадорской прессе, и малейшее подозрение о пропаганде и
фальши в действиях гондурасцев вызовет предубеждение
средств информации против их слов и поступков. Не
утверждая, что они должны вести дело правдиво, я
рекомендовал им организовать систему регулярной публикации
телеграмм, даже если не будет действительных военных
новостей. Я указал на успех в нашей стране сочетания
новостей с поля битвы и пресс-конференций и
посоветовал, чтобы программы мирных инициатив передавались в
деталях, как часть ежедневных пресс-релизов. На
следующий день я завтракал с послом, а позже в тот же день
рассказал им, как организовать свое бюро новостей, помог
начать дело и сделал несколько телефонных звонков для
них.
Я рекомендовал им заполучить около десяти
американских журналистов, которые посетили бы Гондурас. Оче-
190

видно, их отчеты внесут в пропагандистскую войну
какие-то новые моменты. Гондурасцам понравилась моя
идея, поэтому я составил телеграммы президенту
Межамериканской пресс-ассоциации (МАПА), президенту
«Оверсиз пресс клаб» (ОПК) от имени президента
Гондураса.
«Республика Гондурас сильно обеспокоена не
соответствующим истине и часто ошибочным репортажам в
североамериканской прессе за прошедшие недели. Отчеты
о геноциде, изнасилованиях и других преступлениях
против человечества совершенно ошибочны и являются
пропагандой, рассчитанной на затушевывание реальной
сущности конфликта. В интересах восстановления истины и
справедливости Республика Гондурас направляет
приглашение любым аккредитованным журналистам посетить
нашу страну и самим увидеть, каковы действительные
обстоятельства. Чтобы содействовать приезду тех
журналистов, которые не располагают необходимыми для
посещения нашей страны средствами, мы предлагаем МАПА
субсидию в пять тысяч долларов для покрытия стоимости
билетов и расходов на поездку в Гондурас и обратно.
Такая же субсидия предоставляется ОПК. Соблаговолите
телеграфировать состав направляемой делегации
журналистов и известить их об этом приглашении.
Освальдо Лопес Арелъяно,
Президент Республики Гондурас».
Телеграмма, составленная мною, была одобрена
президентом Гондураса и без изменений отправлена
адресатам от его имени. Субсидия в пять тысяч долларов
поступила от «Юнайтед фрут».
Гондурасцы были благодарны. Я обещал оказывать им
и в дальнейшем помощь, которая может понадобиться по
ходу событий. В течение следующих недель я наблюдал
в Бостоне газетную и телевизионную войну. Вначале
медленно, а затем все увереннее репортажи о Гондурасе
становились более сочувственными* Затем появилось
несколько относительно нейтральных очерков о войне, за
которыми последовали намеки на то, что в этом заслуживающем
внимания инциденте или конфликте был повинен не
Гондурас, а Сальвадор. Так как я видел, что мои советы
реализуются, меня все больше охватывало волнение по
поводу происходивших событий. Гондурасцы звонили мне
фактически регулярно, пытаясь получить новые советы по
.191

тактике отйошений с прессой или новые идеи. Теперь я
стал думать об этой войне с возрастающим энтузиазмом,
так как моя роль начала выдвигаться вперед, и время от
времени я звонил им сам, чтобы дать советы,
обеспечивающие дальнейшее расширение бреши. Война, которую
я вел, была войной прессы. Из поля моего зрения
постепенно исчезала пастоящая война в джунглях Гондураса
и Сальвадора.
Однажды, когда война, казалось, приближалась к
концу, я позвоннл в последний раз. К тому времени человек,
звонивший мне в самом начале, вернулся в столицу своей
страны, и мой звонок застал его в президентском дворце
в Тегусигальпа. Мы немного поболтали, и он сказал, что
все у них чувствуют близость успешного завершения
Гондурасом военных действий. Я спросил, заинтересован ли
он получить последний совет — идею, которая, как я
уверен, окончательно сломает хребет сальвадорской службе
информации и дискредитирует ее раз и навсегда. Он
ответил, что действительно очень заинтересован. «Идея,—
сказал я, — состоит в том, чтобы вложить в руки убитых
сальвадорских солдат русское оружие и затем сообщить
прессе об обнаружении этого оружия и снабдить
журналистов соответствующими фотоснимками на следующей
пресс-конференции. Еще лучше было бы китайское
оружие». Я даже имел некоторые соображения о месте, где
оружие могло быть обнаружено.
Реакцией на том конце провода было мертвое
молчание, после чего он сказал, что доведет это предложение
до своих людей. В течение нескольких часов после
телефонного звонка до меня дошла вся реальность моего
совета и его последствия. Я начал думать о значении этой
акции, если они в самом деле последуют моему совету,
и почувствовал себя отвратительно. Помимо всего,
операция полностью завершилась. Почему гондурасцы должны
рисковать, когда все уже выиграно?
Размышляя о возможных последствиях моего совета,
я также задался вопросом, каковы были мои собственные
побудительные мотивы. Имелось два повода моего
участия, о которых гондурасцы все еще не догадывались. Во-
первых, когда гондурасцы позвонили мне в Вашингтон в
тот первый раз, я уже испытывал острое раздражение
из-за очень умелой н успешной атаки сальвадорцев против
«Юнайтед фрут». Как только началась война, Сальвадор
192

стал утверждать, что компания поддерживает
гондурасцев (а мы решительно этого не делали) и за агрессивными
действиями Гондураса на самом деле стоит «Юнайтед
фрут». Поднятая в прессе кампания была всего-навсего
дымовой завесой, под прикрытием которой правительство
Сальвадора конфисковало наш радиоцентр в тропиках,
положило конец нашему судоходству в Сальвадоре, а
также использовало этот повод для изгнания нас из своей
страны. Поэтому я был расположен к гондурасцам еще
до того, как они связались со мной. Вторым поводом,
вызвавшим мое участие, было открытие, сделанное вскоре
после моего визита в Вашингтон тем вечером в пятницу.
Сальвадор, как выяснилось, получал советы по ведению
информационного дела от одного североамериканца.
Бывший высокопоставленный чиновник Пентагона оказался
в Сальвадоре и там давал советы правительству о том,
что оно должно предпринять. Вскоре я стал чувствовать
себя, как в шахматной игре с невидимым противником, и,
чем больше пытался предугадать следующий его ход, тем
явственнее стал думать в его манере.
Ход с подброшенным оружием был не моим
изобретением: наши войска во Вьетнаме совершали время от
времени такие акции в течение почти десяти лет; этот прием'
был использован также в Гватемале в 1954 году. Я
уличил того самого американского советника во лжи, которая
привела к нашему изгнанию из Сальвадора, и был полон
решимости действовать его же оружием.
Я уже готов был снова вызвать Тегусигальпу, чтобы
сказать им о необходимости отвергнуть мой прежний
совет, когда услышал, что Организация американских
государств договорилась о мире. На какое-то время война
закончилась. Теперь не было нужды думать, использует
ли когда-нибудь Гондурас мой прием. Я до сих пор
благодарю судьбу за то, что не посоветовал сделать это днем
раньше.
Почти в то же время, когда шла война между
Гондурасом и Сальвадором, разразилась война другого рода
неподалеку от эквадорского берега. Правительство
Эквадора незадолго до этого установило двухсотмильную
морскую границу. Когда шлюпки американского рыболовного*
флота оказались в пределах этой новой территориальной
зоны, эквадорские морские пограничники заставили
рыболовов пристать к берегу, захватили шлюпки и весь улов.
13 Т. Маккэн
193'

В результате, как я узнал однажды утром из газеты
«Нью-Йорк тайме», союз портовых грузчиков стал
бойкотировать эквадорские торговые суда, прибывавшие в нью-
йоркскую гавань.
Сначала я был восхищен. Бойкот означал, что
эквадорские бананы не поступят в Нью-Йорк, а это значительно
ослабляло их конкуренцию с «Юнайтед фрут».
Фактически за две недели до происшедших событий я даже
вынашивал план организовать подобный бойкот, но потом
понял, что для нашей компании было бы неправильным
встать на такой путь сдерживания конкуренции.
Портовые рабочие приняли решение о бойкоте без моей помощи,
так что мы получили все преимущества в обуздании
конкурентов без какого бы то ни было риска или позорных
действий.
Однако несколько часов спустя мне стало известно, что
груз эквадорских бананов в это время находился у
Панамского канала, собираясь совершить долгий путь к
северу на борту корабля «великого белого флота». Как
оказалось, в Нью-Йорке образовался небольшой разрыв
между количеством имеющихся в наличии наших бананов и
рыночным спросом, и мы закупили бананы в Эквадоре.
Эквадорский грузовой корабль, прибывший в Нью-Йорк,
было решено отправить в Японию.
Тот корабль был крупнейшим и самым новым в
составе флота компании. Как раз за несколько недель до этого
я был на приеме в клубе «Алгонкин» в честь председателя
компании «Кавасаки индастриз», на верфи которой был
построен корабль-гигант. Я помню, что один из
сотрудников «Юнайтед фрут», техасец, рассказывал мне о своих
впечатлениях от путешествия в Японию в период
строительства нашего судна. Техасец не заметил, как несколько
высокопоставленных японских гостей начали с интересом
прислушиваться к нашей беседе. Он утверждал, что
японцы строят бамбуковый остов корабля «точно так, как
строили в фильме «Мост через реку Квай». Они, мол,
собираются около него тысячами, некоторые босиком, причем
каждый вносит свою малую толику труда: один клепает
или сваривает, другой красит или замеряет». Пока
техасец говорил, они широко улыбались и, глядя прямо на
меня, ждали конца его речи, а тот продолжал:
«Скучились над остовом, как стадо обезьян».
. -Кавасаки дал реванш, когда одно из его новых судов
194

достигло середины Тихого океана. Мне позвонил домой
капитан Чарли Мак Оли около половины одиннадцатого,
два или три дня спустя после того, как мы изменили курс
корабля. Он сказал, что корабль попал в район тайфуна
и в передней части палубы появилась огромная трещина
с обоих бортов прямо у ватерлинии. На следующее утро
было получено сообщение, из которого мы поняли, что это
последняя радиопередача корабля: он заполнялся водой
быстрее, чем насосы могли выкачивать ее, судно
раскололось, и, казалось, его конец был вопросом только
времени. Радиосигналы становились все слабее. Но, несмотря
на все это, судно уцелело. Капитан обнаружил, что
трещины на концах сошлись вплотную, как только он дал
сигнал в машинное отделение дать обратный ход. Судно
стало на якорь у Мидуэй-Айленд, проплыв 900 миль, то
есть проделав тот же путь, что и я, когда возвращался на
нашу ферму в Коста-Рике на мотокаре 15 лет тому
назад.
В первые месяцы 1972 года я говорил об истории
«Юнайтед фрут» с Диком Северо, новым корреспондентом
«Нью-Йорк тайме» по Латинской Америке, корпункт
которого находился в Мехико-сити. Обычно я избегал
контактов с людьми такого положения. Но Северо был на этой
должности новым человеком и, естественно, неопытным.
До этого он работал городским репортером и поэтому мало
был осведомлен в политических вопросах, проблемах
экономики и бизнеса. Я полагался на возможность того, что
у него сложится благоприятное впечатление от
увиденного. Были две причины, заставившие меня почувствовать
необходимость появления материала в печати.
Производство фильма «Янки, убирайтесь домой» недавно было
завершено, и я хотел поддержать этот фильм, насколько
возможно, благоприятными откликами в печати. Вторая
причина заключалась в любви Эли Блэка, подобно
большинству главных руководителей, к блестящим
мероприятиям, а не было ничего более блестящего, чем очерк в
ведущей американской газете.
Я посоветовал Северо посетить гондурасское отделение,
являвшееся тропической витриной компании. Он
согласился, и я начал подготовку, уверив его, что он получит
всю доступную литературу, увидит все необходимое,
встретится с нужными людьми. В последующих беседах я
убедил Северо и его нью-йоркского редактора, что у них ело-
13*
195

жится благоприятное впечатление, и: мы надеемся на
очень хороший очерк. Однако я не знал заранее, как не
знал этого и Северо, что очерк появится в день, когда не
будет других интересных новостей, и его начало займет
две колонки на первой полосе газеты. Узнав о том, что
очерк намечено опубликовать, я информировал об этом
Эли Блэка. Когда в апрельское утро наконец поступил
экземпляр «Нью-Йорк тайме», я едва поверил в свою
счастливую судьбу. Нас радовало не только появление на
первой полосе, но и то, что Северо написал самый лучший
очерк из когда-либо опубликованных материалов о
«Юнайтед фрут». Он утверждал, что мы загладили
наследие прошлого и стали одной из наиболее социально
ответственных компаний в западном полушарии.
Несомненно, Северо поверил всему, что видел, и вполне верил во
все, что написал. Но я думаю, он видел не очень много.
Однако меня испугало, что во все это поверил и Эли Блэк.
Когда я говорил с Блэком в его кабинете в то утро,
не было сомнений в том, что статья ему понравилась. Он
улыбался, был жизнерадостен и откровенен. Несколько
раз он дотягивался до меня из своего кресла, похлопывая
по плечу — форма милости, которую он воздавал тем,
кого действительно любил или кто находился в ужасных
затруднениях, а также тем, кто использовал возможность
сделать что-то а-б-с-о-л-ю-т-н-о о-т-л-и-ч-н-о. Блэк не
скрывал своих чувств: статья отражает действительное
положение, в ней нет обмана.
Как-то я подумал о том, что в «Нью-Йорк тайме» мог
бы появиться очерк о самом Эли Блэке. Я знал, что это
было бы очень интересно.
Эли Блэк, или Элиу Менаше Блаховиц, родился в
Польше в начале 20-х годов и прибыл в США вместе с
родителями в раннем возрасте. Он жил и посещал школу
в Ловер-Ист-Сайд в Нью-Йорке.
Пока он был жив, справочник «Кто есть кто»
указывал только имя Блэка, его адрес и должность: председатель
совета директоров и президент «Юнайтед брэнде». Блэк
не хотел обращать внимание на то время, когда он был
студентом духовного заведения в Ешива или что он был
посвящен в сан раввина. Блэк был истинным
приверженцем религии. Он сделал правилом каждую пятницу, когда
имелась хоть малейшад возможность, быть дома перед
заходом солнца, в какой-то мере соблюдал законы диеты
196

и регулярно посещал службу в синагоге. Несколько лет
-назад Блэк поддержал одно издательство, которое решило,
^сохраняя еврейские традиции, в то же время
модернизировать их, сделать более привлекательными. Издание
требников продвигалось успешно, но я убежден, что Блэк
не вложил в это дело денег. Скорее всего, он следовал
•своим религиозным верованиям, а успех был случайным.
Я также не без оснований полагал, что и в случае
убытков издательства он продолжал поддерживать его.
В течение недолгого времени после Епгава Блэк
возглавлял малочисленный приход в Лонг-Айленде, но это
не удовлетворяло его. Эли мало говорил об этом периоде
ч5воей жизни, но я часто чувствовал его
неудовлетворенность тем, что раввин оказывал слишком малое влияние
на практическую жизнь и не имел никакой власти. По его
оловам, он стал раввином, ибо это было семейным
занятием, точно так же, как многие сыновья католиков
становятся священниками, а дети врачей следуют по стопам
своих отцов. Я вспомнил, как Ричард Никсон однажды
заметил: «Я должен был сделаться хорошим попом». И я
был уверен, что Блэк чувствовал то же самое. Но
институт раввинов не имел иерархической организации
католичества и тех же возможностей карьеры. Отец Блэка был
раввином, и, наверное, представление Эли о своем
будущем в качестве раввина было освещено сравнительно
низким религиозным статусом, которого достиг его отец:
ритуальный резник. Я вспомнил, как мальчиком видел
такого раввина, отправлявшегося на мясной рынок в
Бруклине, чтобы делать там свой бизнес: невысокого роста,
смуглый бородатый человек, иностранец по внешнему облику,
анахронизм из другого мира.
Во время одного интервью с репортером журнала
«Тайм» Эли узнал, что в статье будет сказано о его
происхождении от десяти поколений раввинов. Он
запротестовал: «Я не хочу, чтобы такие сведения присутствовали
в очерке». «Но это же интересный факт, мистер Блэк,—
сказал репортер, — мне редактор просто не позволит его
выбросить». — «Нет, нет, я не хочу этого. Напишите, что
♦я происхожу от десяти поколений интеллектуалов и
ученых. Забудьте 6 том, что я был раввином».
Но, несмотря на такое отношение Эли к своему
перовому занятию, не было сомнения в том, что талмудизм
^оказал сильное влияние на его мировоззрение. Он дал ему
> 197

умственную дисциплину, научил смотреть на проблемы со*
всех сторон. Блэк был созерцательным человеком, и я
часто видел, что решения принимались им поспешно или
импульсивно. После трех лет пребывания в качестве
раввина Элиу Блаховиц сменил свою профессию и имя.
Вначале он работал в коммерческом банке, а затем
перешел к финансисту Юлиусу Розенвальду, где, по его
словам, стал одним из «блестящих молодых людей»
патрона. Блэк помог своему новому наставнику провести
выгодную финансовую операцию. В награду за это Розен-
вальд дал ему долю акций, и с тех пор, говорил мне Эли,
он больше не заботился о деньгах. Позже Блэк тщательно
проанализировал свою роль в этой операции и, как
поведал мне, пришел к выводу, что во всех отношениях он не-
менее способен, чем Юлиус Розенвальд. Это привело era
к мысли, что «если Розенвальд может осуществлять такие
операции, то и я могу». Точно такое же заключение он
сделал, сравнивая себя с выдающимся экспертом по
слияниям Джимми Лингом. Так Эли стал серьезно помышлять-
о завоевании новых миров. В 1954 году Блэк нашел то,,
что искал. Его пригласили на должность президента
корпорации «АМК», контролирующей операции в финансовой
сфере. Ему было тогда немногим более тридцати лет.
Вначале «АМК» была лишь биржевым символом «Амери-
кэн сил кап» — компании с оборотом в пять миллионов
долларов, производившей крышки и прокладки для
стеклянных бутылок. Приобретение «Джон Морелл компани»
произошло тринадцать лет спустя. Блэк действовал
медленно и методично, диверсифицируя и укрепляя
финансовую базу компании. Наконец, он отказался от бизнеса с
крышками в пользу более выгодной сферы производства.
К этому времени Блэк поглотил Морелла, приобретя при
этом лично для себя 10% акций корпорации «АМК», что-
было вполне достаточно для уверенной игры в Нью-Йорке.
Он начал переговоры с руководством «Либби», а затем с
«Джонс-Манвилле» и «Грейт америкэн холдинг
корпорейшн» с определенной целью — приобрести их. По ряду
причин эти переговоры ни к чему не привели (одна из
них заключалась в том, что Эли уже был крайне занят
планами поглощения «Юнайтед фрут»), но Блэк,
несомненно, видел себя создателем конгломерата.
Он был любезен в обращении и гордился своими
манерами. Блэк верил, что самой сильной чертой его харак-
198

-гера является умение ладить с людьми. Однажды Блэк
•сказал мне, что никто не умеет так руководить людьми,
как он. Эли сознавал, что не обладает обаянием Джека
•Фокса, мэра Линдсея или Сезара Чавеза, а обаяние было
качеством, перед которым он преклонялся. Но Блэк обла-
.дал кое-чем, для него даже более важным. Он был очень
хорош в умении завоевывать доверие людей.
За исключением последнего года, предшествовавшего
его самоубийству, он жил довольно просто. Я посетил
Блэка в его доме на Уэстпорте в Коннектикуте, где он
:жил до переезда в большой дом, и нашел его дом
приятным, скромным, устроенным со вкусом. Там находилась
•студия живописи его жены и плавательный бассейн. На
полках было много книг, несмотря на то что деловая
жизнь Блэка не могла оставить ему достаточно времени
на чтение. Спустя некоторое время после моего визита
Блэк купил более обширный дом, расположенный очень
'близко от прежнего. Он сохранил старый дом, и там жила
•его дочь. Блэк пользовался черным «кадиллаком»,
которым управлял шофер. У Эли были сын и дочь, оба старше
двадцати лет.
Блэк не курил и обычно пил «фреску», иногда хинную
воду. У него не было никакого хобби. Он мало
интересовался спортом и как спортсмен и как зритель, одевался
не по моде, не носил драгоценностей, наручные часы его
держались на простом кожаном ремешке. Создавалось
впечатление, что этот человек довольствуется главным
образом духовной жизнью.
Взгляды Блэка на искусство и обстановку склонялись
а модернизму. Ему нравился прямоугольный
абстракционизм картин жены Шерли, хотя собственная коллекция
^состояла пз работ Авери, де Кунинга, Хартли, Бескина
л Риверы. Если бы была воля Эли, он поставил бы имя
Шерли Блэк в один ряд с ними. Выставки ее картин
имели большой успех, но Эли придавал особое значение их
выгодности. Он следил за тем, чтобы на эти выставки
приглашались его друзья из финансовых кругов, посылал
приглашения руководящим сотрудникам своих компаний.
Бо время одной из таких выставок, которая была открыта
вскоре после слияния «Юнайтед фрут», все ее
руководители, оказавшиеся в то время на месте, посетили
вернисаж, и каждый из них, кроме Джека Фокса, Дика Берри
ж меня, купил по картине. Многие из них вскоре после
199

этого вернисажа оказались уволенными. Я не раз слышала
что Блэк стремился сохранить свои деньги.
Но Э. М. Блэк, человек, который был так хорош с
людьми, обычно аккуратен в манерах и выборе слов, имел
и другую черту, характеризующую его личность. О ней
незнало большинство соприкасавшихся с ним людей.
Впервые с этой чертой его характера я столкнулся, когда
оказал сопротивление его требованию представить фильм
«Янки, убирайтесь домой» на редактирование людям, не-
имевшим, как я понимал, никаких данных ддя этого. Мое-
более глубокое знакомство с характером Эли произошло>
во время его битвы с руководством тринадцатого канала
нью-йоркского телевидения. Это случилось весной 1972
года, вскоре после того, как появилась статья в «Нью-Йорк
тайме». Мне позвонил по телефону один из режиссеров
шоу под названием «Свободное время», которое
транслировалось по тринадцатому каналу в Нью-Йорке. Режиссер'
сказал, что планируется передача о социальной
ответственности крупных корпораций и ему известен очерк в;
«Нью-Йорк тайме» о «Юнайтед фрут». Я узнал, что
участниками программы «Свободное время» были Джейн
Фонда, Том Гайден и Абби Хоффман, и стал собирать данные-
о характере этих передач. Мой выбор сразу же пал на
Виктора Фолсома. Вик — бывший главный советник и
директор «Юнайтед фрут», как я уже упоминал,
единственный директор, который выступал против поглощения
нашей компании корпорацией «АМК». Теперь он был в-
отставке и жил на Западе, но хорошо знал нашу
компанию, был хладнокровен и более опытен в телевизионных
передачах, чем любой другой из нас. Он был бы
идеальным кандидатом на выступление от имени компании.
Я сообщил об этом Эли Блэку. Едва я кончил излагать,
свою мысль, как он сказал, что выступит сам.
Я никак не ожидал, что Блэк посчитает себя
способным защитить «Юнайтед фрут» в дискуссии по
национальному телевидению, и пытался объяснить ему,
насколько велик риск, который он берет на себя, особенно
когда мы не знаем, кто собирается выступать с противной
стороны. Но он был непоколебим, и я вернулся в свой
кабинет, чтобы сообщить об этом редакции тринадцатого-
канала по телефону. Они, конечно, были восхищены.
Передача без предварительной записи на пленку была-
назначена на вторник, но даже в середине предшествую-
200'

щей недели наш оппонент не был определен. Наконец в
пятницу телевидение сообщило, что с их стороны будет
[выступать костариканец Хуан Саксе-Фернандес,
профессор социологии Мексиканского университета. Узнав об
зтом, я сразу же начал собирать сведения о нем: говорил
о деканом факультета социологии Бостонского
университета и со всеми консультантами отдела по связям с
общественностью в тропиках, нанял исследователя, чтобы при
>его помощи рассмотреть любую информацию, которая
может поступить, и к воскресенью мы располагали довольно
сносными материалами для Блэка. Нам стало известно,
что Саксе-Фернандесу около тридцати лет, он социалист,
написал пару книг об империализме янки. Я передал
Блэку все собранные сведения и даже некоторые работы
'Фернандеса, снабдил информацией о компании и
меморандумом на семи страницах, освещающим историю
«Юнайтед фрут». Меморандум содержал версию Диснея
ю гватемальском эпизоде, историю раннего периода
становления и развития компании. В нем утверждалось наше
невмешательство в политику, приводились данные о
размере наших земельных владений. Содержалась статистика
соотношения зарплаты и прибылей, факты,
характеризующие нашу заботу о просвещении и здравоохранении,
экономический вклад компании в регионах, где она функ-
щионирует, и некоторые наиболее стойкие мифы, которые
Блэк мог услышать вечером во вторник, и наряду с этим
опровержения, разрушающие их.
Телевизионная передача была назначена на десять ча-
чюв. Эли прибыл на студию несколькими минутами
раньше. Он впервые увидел Саксе-Фернандеса за две минуты
до того, как оба они расположились перед аппаратом.
Блэк каждым своим дюймом выглядел как
высокопоставленное лицо, а Фернандес казался хилым пеоном, робким
и уязвимым. Он был в непарном костюме, мятой сорочке
с открытым воротником.
В первые же минуты дискуссии Блэк понял, что ему
придется туго. Фернандес нанес пару ударов, но намного
сильнее задела Эли явная склонность ведущего к точке
зрения Фернандеса и антагонизм к нему. Блэк не только
не мог состязаться с жестким и опытным противником, он
должен был одновременно отражать удары, которые
наносил ему рефери. «Юнайтед фрут» была легкой мише-
жыо, и ведущий передачу явно решил все дело наперед.
201

С самого начала Блэк уверил себя, что должен быть
напористым и устоять в схватке. В конце передачи он
дважды попал в явно подстроенную ловушку и моментами
повелительно настаивал на том, чтобы ему дали столько-
же времени, сколько оппоненту. Касаясь одного пункта
спора, Блэк сказал, что он потратил «бесконечное число-
часов» на обсуждение с президентом Коста-Рики Фигей-
росом вопроса о роли «Юнайтед фрут». Как только я
услышал это, мой желудок принял фигуру восьмерки, а
ведущий с нескрываемым злорадством спросил Блэка:
«Думали ли Вы о том, насколько правомерен для
руководителя компании такой подход к главе суверенной нации?»
Это был трудный для ответа вопрос, и Эли не знал, как
возразить, но в общем его выступление было приемлемым,,
хотя оппонент и коснулся нескольких уязвимых сфер.
После дискуссии дочь Блэка следующим образом
подвела итог тому, что произошло во вторник вечером:
некоторые собрались посмотреть программу, будучи
благосклонными к «Юнайтед фрут», другие же — напротив, но-
в споре не было ничего такого, что помогло бы каждой
из сторон изменить свое представление о компании.
Дискуссия продолжалась около тридцати пяти минут,,
то есть на несколько минут дольше, чем мы ожидали, и
после ее окончания мы покинули студию. Только на
следующий день нам стало известно, что затем состоялась,
вторая часть программы. Боб Таунсенд, покойный Стефен
Хаймер — профессор из Новой школы, юрист по
гражданским правам, а также рабочий поточной линии «Дженерал
моторе» в Ныо-Джерси сели полукругом, чтобы в
оставшееся время передачи провести беседу о социальной
ответственности крупных компаний. В адрес Эли Блэка
было сделано несколько замечаний, в частности и о его
выступлении в рамках той же программы. Один из
комментариев гласил: «Эли Блэки мира». Тон был, в общем,
неблагоприятным, хотя и умеренным. Блэк пришел в ярость..
Он прилетел в Бостон и предъявил мне целую серию
обвинений. По его словам, все случившееся лежит на моей
ответственности, это мое упущение, я, мол, не выполнил*
задания, провалил его, он или простит меня, но не забудет
этого, или забудет, но не простит, — не помню уж точно,,
что и как. Его рот был искажен, лицо стало восковым и-
бледным, оно выражало не то ужас, не то ярость, он
употреблял слова, которые я никогда не слышал от него рань-
202

ше. Блэк сказал, что я позволил, чтобы его поймали в
ловушку, не оценил заранее как следует ситуацию и что,
как только он бросил первый взгляд на Саксе-Фернандеса,
ему уже стало ясно, что у него нет никаких шансов
победить в дискуссии.
Я сказал Эли, что он — глава одной из самых
могущественных корпораций в мире, активы которой превышают
миллиард долларов. Кроме того, он — миллионер. Люди
же, в общем, не симпатизируют его большой силе и
богатству. Я просил его подумать, как должны чувствовать
•себя Линдон Джонсон или Ричард Никсон, которые не
могут прочитать газету, послушать радио или посмотреть
телепередачу без того, чтобы не увидеть или не услышать
всякого рода пренебрежительные высказывания о себе, о
•своей деятельности и характере. Это успокоило его на
минуту. Сравнение с президентами, несомненно, было
лестным для него, и я мог видеть, как произошел поворот в его
сознании. Но через минуту Блэк снова принялся за
старое. Он сказал мне, что хочет публичного извинения со
стороны руководителей тринадцатого канала, при этом
много раз повторял, что жаждет отмщения. Я никогда в
своей жизни ни от кого не слышал, чтобы кто-либо
всерьез говорил о жажде мести.
Не было никакого публичного или частного извинения.
Не было никакой мести. Инцидент закончился.
Но в июне Эли получил уведомительную открытку от
сотрудников тринадцатого канала, в которой было
сказано: «Мы думаем, что, может быть, Вы хотели бы видеть
передачу, в которой участвовали...» — и тут же
сообщалось, что эта передача повторно будет показана осенью.
Они были уверены, что Блэк не захочет ее пропустить.
Сотрудники телевидения ошиблись. Блэк очень
хотел бы не видеть передачу. Он позвонил мне в Нью-Йорк
и попросил покончить с этим представлением или в
крайнем случае вырезать нежелательные места в нем. Блэк
•сказал также, что ответа на открытку не будет. Я
позволил в студию и попытался установить контакт с кем-либо
из программы «Свободное время», но все ее сотрудники
были в летних отпусках. Затем я связался с юристом
тринадцатого канала и сказал ему, что Эли Блэк не хочет
новой демонстрации передачи. Юрист заявил, что хочет
ознакомиться с лентой, после чего позвонит мне. Час
(спустя он сообщил мне то, что я ожидал: там нет абсо-
203

лютно ничего, что было бы клеветой или каким-то образом?
нарушало права Блэка. Я спросил, может ли Блэк
оспорить решение телевидения продемонстрировать ленту еще
раз. Он дал отрицательный ответ, уверяя меня в том, что»
телевидение чувствительно к требованиям о равных
правах и справедливости, но что п в этой части у них
имеются все основания для полного отказа в удовлетворении)
требования Блэка.
Передача была продемонстрирована, хотя и в более^
позднее время, чем намечалось прежде. Было уже так
поздно, что, вполне возможно, Эли Блэк оказался ее
единственным зрителем. Но он все видел и на следующее утра
появился в моем кабинете полный ярости, по сравнению*
с которой все наши прежние споры казались пустяковыми.
Одной из причин новой вспышки его гнева, как
выяснилось, была неудачная попытка связаться со мной по*
домашнему телефону после окончания демонстрации
ленты. Это было значительно позже полуночи, и ему сказали,,
что мой телефон отключен. Я только что переехал на
новую квартиру, он же позвонил по-моему старому
номеру. Я сказал ему, что дал свой новый номер его секретарю*
несколько дней назад. Но, как оказалось, это вызвало
новый взрыв раздражения. Блэк ответил, что будет в
Бостоне после полудня и по возвращении должен сразу же
встретиться со мной в своем кабинете.
Блэк прибыл и тут же позвонил мне. Когда я входил*
в его кабинет, он все еще был в пальто и шляпе. Пожалуй,.
Эли больше проявлял гнев в личном общении, чем в
разговорах по телефону. Повторились многие слова из
лексикона, которым он пользовался пару месяцев назад, и мы,.
в общем, шли по той же дорожке, по которой прошли по-
меньшей мере уже дважды. Затем тоном, означавшим
сдержанность, Блэк открыл «фазу два» нашей встречи с
заявления, что он не собирается увольнять меня. Я знал,,
что игра окончилась.
С того, момента я потерял всякий интерес к своей
работе. Я собирался остаться в компании в качестве
консультанта на следующие пятнадцать месяцев и затем
подать в отставку. Но моя двадцатилетняя служба в
компании была роковым образом повержена в прах в тот
сентябрьский день 1972 года, почти четыре года спустя после
того, как я впервые услышал об Эли Блэке.

Глава 11 ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Когда сложная организация начинает разваливаться, это
происходит не сразу и не похоже на взрыв бомбы в
подвале или аварию самолета. Она распадается по кусочкам,
по мелким частям: где-то появляется трещина, в другом
месте выпадает часть механизма.
Процесс распада начинается с людей. Они вдруг
становятся рассерженными, напуганными или беспокойными»
У них уходит больше времени на обед, меняются навыки
работы — те, кто работал хорошо, теперь начинают
проявлять меньше усердия, а те, кто работал спустя рукава,
начинают приходить вовремя и уходить позже. Все они
очень много говорят о «человеке наверху».
Много разговоров было и об Эли Блэке. О его
язвительности. О том, как он манипулирует людьми. О его
безразличии к последствиям, которые его действия имеют
для других. А больше всего — о его некомпетентности;
«Чего мы, черт возьми, так боялись? — спросил меня
однажды один из членов руководства «Юнайтед фрут ком-
пани». — Мы думали, что он чуть ли не гений».
«Многие и сейчас так думают», — ответил я.
Я сомневаюсь, доходила ли когда-либо эта критика до
Эли. Но он мог догадаться о ней по лицам сотрудников
и особенно по отношению к нему служащих тропических
отделений. Прежняя почтительность исчезла. Вместо нее
я стал замечать все более и более откровенное презрение.
Но если Блэк был мишенью снайперских выстрелов,
то и сам он был неплохим стрелком. Многие из членов
старого руководства — даже те, кто после завершения
процесса перехода «Юнайтед фрут» в его руки честно
перенес свою преданность ей на Блэка, — стали жертвами его
нападок.
Это был особенно скверный период для Джека Фокса,
которого отодвинули на второй план после того, как
руководство компанией взял на себя Блэк. Почти всю
сознательную жизнь Фокс посвятил созидательной и
организационной работе. Теперь же у него было очень мало
205

власти и почти никакой ответственности, причем ему все
чаще и чаще отводилась роль козла отпущения. Новому
руководству надо было возложить на кого-то вину за
плохие финансовые результаты деятельности компании
во время эры Блэка, и, хотя падение морального
состояния и доходов компании было вызвано в основном его
собственным приходом, по традиции мишенью в таких
случаях всегда бывает прежнее руководство.
Блэк крайне критически оценивал приобретения
компании и диверсификацию производства, осуществленную
Фоксом и Корнеллом до перехода компании в его руки.
Масштабы этих приобретений были больше, чем Блэк
определил их ранее; получив контроль над компанией, он
установил, что большая часть легендарной суммы, сто
миллионов долларов наличными, которая прежде всего
и сделала «Юнайтед фрут» таким заманчивым призом и,
как заявлял Блэк ранее, была ключом к удвоению
рентабельности компании в будущем, просто-напросто не
существовала. Фокс и Корнелл либо израсходовали эти
деньги, либо использовали их для инвестиций или важных
усовершенствований, как они и сообщили акционерам.
Ранее Блэк предпочитал не считаться с этими
опровержениями. Но теперь, когда контроль над компанией
осуществлялся им самим, он вынужден был разъяснить
акционерам подлинное положение вещей. Два очевидных
фактора, которыми можно было бы объяснить
создавшуюся ситуацию, были отмечены им сразу же; Блэк не
намерен был признать, что он очень много переплатил за
компанию (в конечном счете у него все же имелись
обычные основания к тому, чтобы он, как обладатель опциона,
стремился сохранить на должном уровне курс акций); не
намерен он также был признать, что Фокс все время
говорил ему правду. Поэтому была поставлена под сомнение
ценность сделанных Фоксом и Корнеллом приобретений.
Предприняв ряд спешных операций по продаже активов
и изъятию капиталовложений — иногда по минимальным,
выгодным для покупателя ценам, — Блэк попытался
восстановить в какой-то мере ликвидность активов компании.
Приобретения, осуществленные до прихода Блэка,
безусловно, создали известные проблемы. Некоторые из
предприятий стали нерентабельными с самого начала, а
показатели работы ряда других ухудшились сразу же после
смены их руководства. Но и в торговле бананами также
206

выявились новые недостатки, причем в большинстве
случаев они явились непосредственным результатом
перехода компании: слишком затянулся период, когда все
присматривались, а делом никто фактически не занимался.
Но возлагать ответственность за все эти проблемы на
Фокса было нечестно и несправедливо. Я знал, что Джек
принял решение остаться в новой компании по ряду сложных
соображений, но важнейшим из них была просто его
преданность ей. Он вложил огромный психологический
капитал в компанию и свою работу и был не из тех людейг
которые сразу же начинают уклоняться от своих
обязанностей в результате угроз или каких-то новых
возможностей. Не заметить этих свойств характера Фокса было
невозможно, и я вскоре понял, что Блэк не только сознает,
но и чуть ли не повседневно эксплуатирует их. Такое
отношение казалось обидным и унизительным и самому Джеку,
и тем из нас, кто его знал.
9 ноября 1970 года Блэк заявил в письме,
адресованном «всем мужчинам и женщинам в «Юнайтед фрут»:
«С тех пор как я целиком возглавил работу «Юнайтед фрут
компани», прошло семь недель. Я не писал вам ранее,
поскольку не хотел пускаться в обычные общие
рассуждения или давать туманные обещания».
Далее он отметил, что 1970 год —- трудный год из-за
ураганов и наводнений, равно как и не оправдавшей себя
программы приобретений. Блэк также упомянул о
накладных расходах и о штате, которые «абсолютно не
соответствуют реальным потребностям». Он заявил, что
новое руководство приняло меры для ликвидации некоторых
убыточных и малорентабельных операций и вследствие
сокращения почти 400 служащих расходы снизились на
10 миллионов долларов.
Заканчивалось письмо следующим заявлением:
«Повиновения в организации добиться легко — очень часто его
можно обеспечить в приказном порядке, лояльность же
надо заработать и завоевать. Моя цель состоит в том,
чтобы завоевать вашу лояльность и ревностное
сотрудничество, обеспечить вам крепкое и эффективное
руководство».
«Лояльность», «ревностное сотрудничество»,
«руководство» — в устах Эли Блэка эти слова звучали лишь
пожеланиями. И очень многие служащие компании считали их
смешными.
207

Мне становилось все труднее писать такие материалы,
каких хотел Блэк и за которые он платил. Особенно
тяжело мне достался предпоследний годовой отчет, который я
подготовил для «Юнайтед брэнде». Я ничего не мог
сказать такого, чтобы звучало в духе Эли Блэка, заставляя в
то же время пульс читателей биться сильнее и укрепляя
ослабевающее доверие акционеров к компании. В один
хмурый январский день Эли Блэк вызвал меня к себе
для обсуждения другого вопроса, а когда мы покончили
с ним, Блэк, как бы между прочим, спросил меня,
подвигается ли годовой отчет. Не успел я ответить, как нашу
беседу прервала на мгновение секретарша, которая
принесла послеобеденный чай. Когда она поставила перед
Блэком чашку, я взглянул на опущенный в нее пакетик с
чаем и вдруг увидел на нем знакомое изречение — я не
помню точных слов, но оно гласило нечто вроде «для
прогресса требуются перемены». И я, поддавшись сложному
чувству отчаяния и безрассудной удали, сказал Эли, что
дела с годовым отчетом обстоят очень хорошо и мы
собираемся акцентировать внимание на том обстоятельстве,
что «для прогресса требуются перемены». Эли решил, что
это звучит превосходно, и включил эти слова в свое
письмо, приложенное к годовому отчету, которое было
отпечатано в 100 тысячах экземпляров и разослано по всему
миру. Поступок этот был, конечно, отвратительным и
непрофессиональным, но предлагавшееся мне дело было
также отвратительно и непрофессионально. Помню, в тот
момент мне почти хотелось, чтобы меня уличили в
приписывании нашему председателю слов, напечатанных на
пакетике с чаем, и уволили бы за это. Но Эли так и не
взглянул на свой пакетик с чаем и не узнал, сколь
многим он был обязан неизвестному автору запечатленного
на нем остроумного и мудрого изречения.
После произведенных в 1970 году сокращений и
операций по изъятию, капиталовложений Эли принял меры для
улучшения условий пенсионного обеспечения служащих:
такие перемены ничего ему не стоили, но создали у людей
впечатление, что условия эти стали лучше прежних. Он
выдвинул планы предоставления служащим права
приобретать акции по опциону и покупать акции, но и эти
меры ему ничего не стоили.
В то же время другие члены высшего руководства
компании оказывали Блэку сопротивление. Они активно ра-
Ш

ботали над составлением сводок, устанавливали контакты
с людьми, которые могли бы помочь им получить новую
работу, восстанавливали старые связи и даже делали
какие-то попытки договориться между собой о путях
избавления от Блэка и Каплана. Многие из них начали пить
больше, чем обычно, и спать меньше. Значительная часть
сил, которые они ранее уделяли своей работе, теперь
расходовалась по-другому.
Стоявшая перед Эли проблема была во многих
отношениях схожа с проблемой всей компании в целом —
о них судили по их делам, а не по пустым обещаниям и
общим фразам. А дела эти в обоих случаях указывали на
приближение реальной катастрофы. Эли не мог управлять
компанией, что он уже и доказал. Он не умел
перекладывать часть ответственности на других людей и не
воспринимал критики. С такой обстановкой могли мириться
только те, для кого еще страшнее было уйти с работы
вообще, или те, кто готов был склонять голову все ниже
и ниже. Блэку все чаще приходилось убеждаться, что его
окружают администраторы, не более компетентные, чем
он сам.
Вследствие такой некомпетентности в сочетании с
отсутствием моральных устоев компания стала плыть по
течению, без руля и без ветрил. Это привело в конечном
счете к самоубийству Эли и разоблачению широко
практиковавшегося взяточничества и коррупции. Если бы Эли
обладал даром предвидения и мудростью, необходимыми
для обеспечения каких-то моральных устоев, коррупция,
вероятно, никогда бы не возникла. Но даже при
отсутствии этих устоев, будь Эли просто достаточно
компетентен, чтобы окружить себя людьми с квалификацией,
которую ввела в норму сама компания за первые 50 лет своего
существования, коррупция эта, по всей вероятности, хотя
бы никогда не была выявлена.
Однако Блэк не в состоянии был управлять
могуществом и сопутствующими ему деньгами, славой и лестью.
Вместо этого созданный Эли Блэком вакуум заполнили
раздоры, стяжательство, вражда и озлобленность.
В 1970 году — первом году после слияния компании,
ее деятельность принесла чистые убытки в сумме двух
миллионов долларов. Эта цифра была на 33 миллиона
долларов меньше доходов компании за год,
предшествовавший ее переходу в другие руки. Она была также несколь-
14 Т. Маккэн
<-409

ко меньше «золотого дна», которое столь оптимистично
обещал Блэк, пока он оставался еще «наблюдателем со
стороны». Об одной из самых острых проблем, стоявших
перед ним, он никогда не говорил служащим, акционерам
и всему финансовому миру. Возможно, ему самому было
известно о ней лишь частично. Проблема заключалась в
том, что он должен был управлять компанией в то
время, как ему самому надо было еще изучать дело. Такого
рода «обучение без отрыва от производства» не только
сопряжено с большими трудностями для обучающегося;
оно дорого обходится компании и связано с огромным
риском. Блэк, видимо, только отчасти сознавал наличие
именно риска. Было ясно: если ему удастся вывести
«Юнайтед фрут» из тяжелого положения, в которое он ее
поставил, он обеспечит себе самую сильную позицию по
отношению к руководству компанией, ее служащим и
акционерам. Не думаю, что его особенно беспокоила мысль
о последствиях провала его планов.
В те первые месяцы Блэк являлся жертвой своей
собственной склонности окружать себя тайной. Он часто
встречался с остальными членами руководства «Юнайтед
фрут компани» (после того как Фокс был уже надежно
устранен с дороги), но многие из них трепетали перед
ним — отчасти из-за опасения за свои посты. В те дни
Блэку мало кто возражал, но с ним также мало кто
говорил откровенно. По существу, люди сообщали ему только
то, что, по их мнению, он хотел слышать, и в некоторых
случаях, когда правда была для него неприятной, он знал
о ней очень мало. В результате его надежды становились
все более призрачными, в то время как реальное
положение в опасной мере ухудшалось. Излагая свои
оптимистичные ранние прогнозы на 1971 год, Блэк, по его
мнению, говорил истину. Но данные, на которых эти
прогнозы основывались, обычно бывали неполными, а зачастую
и абсолютно неверными.
К апрелю 1971 года от правды уже невозможно было
уклониться. Примерно через год Блэк рассказал мне, как
он чувствовал себя на ежегодном собрании, состоявшемся
в том же месяце. Он сказал, что не мог тогда думать ни
о чем, кроме Гарольда Макмиллана: когда репортер
однажды спросил последнего, как он может выглядеть
таким хладнокровным и бестрепетным во время серьезных
кризисов, Макмиллан ответил: «Бестрепетным, пожалуй,
210

снаружи, но посмотрели бы вы, как у меня все трепещет
внутри!»
До того Эли никогда еще не был так откровенен в
беседах со мной в признании собственных страхов.
Хотя сейчас уже нельзя установить, рассчитал ли Эли
всю опасность заранее, можно с уверенностью сказать,
к концу первого года он уже сознавал, чего ему будет
стоить провал его планов. Благоговейный ужас, который
он внушал окружающим вначале, уже развеялся, а с ним
в значительной мере ушел и страх перед Эли. Взамен
этого начали проявляться признаки разочарования.
Другие члены руководства знали об уязвимости Блэка и
поняли, что он не может выполнять работу так же хорошо,
как они.
Старания Блэка добиться сокращения расходов не
ограничивались одним лишь изъятием капиталовложений.
В своих письмах акционерам он употреблял избитые
слова «срезать жир, не задевая мяса и костей» из лексикона
мясников, которые, надо думать, он унаследовал от
перекупленной им фирмы «Джон Морелл энд компани» и из
общения с ее акционерами. Он прекратил исследования в
области производства новых продуктов, начатые ранее
при Фоксе, свернул все эксперименты с рисом и
кукурузой в Центральной Америке. А в отношении других
областей, где не выдвигалось требования прекратить
исследования, Блэк часто предлагал снизить темпы
исследовательских работ, что было равносильно их полному
пресечению.
Наличные средства, имевшиеся в распоряжении
компании, значительно сократились, а задолженность ее,
конечно, резко увеличилась из-за пакета ценных бумаг,
сколоченного Блэком, ради ее приобретения. С течением
времени задолженность настолько возросла, что компании
надо было получать ежедневно доходы в 40 тысяч
долларов только для погашения долга. Лишь после этого она
могла рассчитывать хоть на минимальную прибыль.
Теперь уже компания задолжала сумму, равную
примерно балансовой стоимости ее активов до перекупки
«Юнайтед фрут», когда у нее действительно было 100
миллионов долларов в банке. И все это имело место, несмотря
на тот факт, что в результате сделанных за это время
приобретений новая корпорация почти втрое превосходила
саму «Юнайтед фрут».
14*
211

Не весь прежний персонал «Юнайтед фрут» остался #
новой компании. Одной из первых потерь, которые
понесла компания, был по иронии судьбы тот человек, на
ком лежала основная ответственность за решение с самого
начала не сопротивляться Блэку. Всякий раз, когда кто-
нибудь поднимал голос в знак протеста, Герб Корнелл
шуткой отводил этот протест. Он все время говорил нам
что-нибудь вроде: «Неважно, чье имя значится на
свидетельствах на акции», подразумевая, что для компании
не имеет значения, сколько у нее акционеров — один или
пятьдесят тысяч. Однако, когда всему пришел конец, Герб
сбежал первым. Он дал нам знать, что принял
предложенный ему пост президента одной компании на
Гавайских островах. Это была «Диллингем корпорейшн»,
которую они с Фоксом так рьяно обхаживали ради интересов
«Юнайтед фрут». Его решение уйти явилось ударом для
многих из нас, в том числе и для Джека Фокса. Оно
также оставило большую брешь в рядах руководства
компании.
В день, когда Герб уезжал из Бостона, я предложил
подвезти его в аэропорт. По дороге он стал вслух
предаваться воспоминаниям о семи годах, проведенных им в
«Юнайтед фрут». Это задумчивое настроение не покидало
его и в здании аэровокзала, пока мы ожидали объявления
о вылете самолета. До «Юнайтед фрут» Герб слуяжл в
«Доул пайнэпл компани» — сравнительно небольшой
компании, если судить не по гавайским нормам. Он рассказал
мне, что приехал в Бостон, чтобы попытаться добиться
чего-то «по большому счету». Но, по его словам,
обнаружил, что никакого «большого счета» нет.
«Ты не прав, Герб, — сказал я. — Большой счет естьу
по нему-то мы и работали. Нам просто не хватило того»
что нужно, чтобы удержаться на месте».
Корнеллу это не понравилось. Он сделал ставку в игре,
но проиграл и, как мне казалось теперь, пытался убедить
себя, что и игры-то никакой не было. Пять лет спустя,
в ноябре 1975 года, мы встретились с Гербом в клубе-
«Алгонкин», и я сказал ему, что пишу эту книгу и
собираюсь осветить роль, которую он сыграл в переходе
компании в руки Блэка. Герб выразил понимание, а затем
тихонько добавил: «...то, что я поверил Эли Блэку и
непопытался дать ему отпор, было величайшей ошибкой r
моей деловой карьере. Я часто думаю об этом».
212

Другим объектом попыток Блэка, направленных н&
изъятие капиталовложений компании, являлось ее
отделение в Панаме. «Дель Монте корпорейшн» была готова-
купить его, и такая сделка отвечала бы условиям
«постановления о согласии», которое так давно уже висело над.:
головой «Юнайтед фрут». Но правительство Панамы
воспротивилось этой операции. Оно заявило, что в случае
попыток компании выйти из игры, существует
вероятность, что все активы «Юнайтед фрут» в Панаме будут
экспроприированы еще до их продажи «Дель Монте кор-1
порейшн». Поэтому переговоры с «Дель Монте»
переключились из Панамы в Гватемалу, откуда и пошли все наши
беды.
Целью нашего возвращения в Гватемалу я считал:
удовлетворение требований «постановления о согласии».
Соображения при этом были те же, что и в первый раз:
у власти стояло слабое, сговорчивое и коррумпированное^
правительство, и вопрос о социальной ответственности
компании перед страной вряд ли стал бы там такой
проблемой, какой он был в Панаме. Сделка состоялась:
гватемальские операции «Юнайтед фрут» были вскоре проданы
компании «Дель Монте», как мне сказали, после
обещания дать взятку.
В начале 60-х .годов, примерно за десять лет до того,
как «Дель Монте корпорейшн» стала проявлять интерес
к проблеме, возникшей перед «Юнайтед фрут» в связи с
«постановлением о согласии», Аристотель Онассис
обратился к компании с предложением купить оба ее
отделения в Панаме. Он хотел купить их, ибо считал жизнеспо^
собными и потенциально весьма рентабельными предприяп
тиями, а также потому, что они должны были стать для"
него первым шагом в программе завоевания контроля над
Панамским каналом. Если бы он мог добиться своего, то
автоматически приобрел бы определенный контроль над
каналом. Онассис задался целью частично обеспечить себе
преференциальный режим в Панамском канале в
отношении сборов с его огромного танкерного флота, а возможно,
даже установить непомерно высокие ставки для своих конт
курентов и заклятого врага Ниархоса. Это был
безрассудный план, о многих подробностях которого он так никогда-
и не осведомил компанию и ее посредников. Компания
отвергла его предложение по ряду соображений —
главным образом потому, что «Юнайтед фрут» не хотела иметь-
213

Онассиса своим конкурентом в банановом бизнесе. Онас-
сис мог бы действовать в этом направлении и далее, через
суд, но не сделал этого. Одной из причин, по которым
он не стал настаивать на своем, как я подозреваю,
было то, что внимание Онассиса примерно в это время
переключилось на другой важный объект — Жаклин
Кеннеди.
«В соревновании такого рода, — сказал Блэк писателю
Крису Уэллесу после приобретения контроля над
«Юнайтед фрут», — очень важное значение имеют стратегия и
агрессивность. Но зачастую вы выигрываете благодаря не
вашим собственным способностям, а ошибкам другой
стороны». Он имел в виду компанию «Сапата». Но с теми
же основаниями он мог бы сказать это и о «Юнайтед
фрут».
21 декабря 1970 года Блэк заявил в своем письме
акционерам: «Я убежден, что 1971 год станет поворотным
годом для компании».
Однако в 1971 году компания понесла убытки в
сумме 24 миллионов долларов — крупнейшие в истории ее
существования.
Так же, как и сейчас, я был тогда уверен: снижение
доходов компании, несмотря на то, что Блэк
переплатил за «Юнайтед фрут» и ввел в ней новую систему
отчетности, в большой мере объяснялось борьбой за
контроль над новой компанией, которую он вызвал среди
руководства. Борьбой, которой он не ожидал и от
возникновения которой давал гарантию в течение всего периода
перехода компании в его руки, начиная с первой беседы
с представителями «Морган гаранти бэнк». Стиль
руководства Блэка полностью противоречил духу и букве,
царившим в компании в прошлом. Его заместители,
особенно Каплан, стали входить в мельчайшие подробности
деятельности других руководящих работников, причем
они всегда приписывали им задние мысли, действовали
вопреки их рекомендациям, отвергали предложения,
основанные на их опыте, как неуместные, игнорировали и
порочили их — иногда исподтишка, а иногда и открыто.
В руководстве с самого начала почти отсутствовал дух
товарищества, но хаотический стиль работы Блэка и Кап-
лана угрожал уничтожить его полностью.
В 1971 году, с введением методов отчетности, которые
ранее никогда не применялись «Юнайтед фрут», оценка
214

ее финансового положения сильно изменилась.
Бухгалтеры компании завышали размеры ее активов, фактически:
способствуя тем самым подрыву доверия к ней и пытаясь
создать впечатление, что инвесторы получали на
вложенные ими средства больше, чем это было на самом деле.
Как отмечалось впоследствии в книге «Неоплаченный
счет», «мудрость оценщика выявилась весной».
Той же весной у нас с Блэком состоялся длительный
разговор о положении компании и ее перспективах.
Однажды, часов в шесть вечера, он зашел ко мне в кабинет
и постоял у окна с заложенными за спину руками,
наблюдая, как на противоположном берегу реки Чарльз в-
Кембридже один за другим зажигаются огни.
«Знаете, Томас,— сказал он,— я начинаю наконец
понимать нечто очень важное. Об этой компании. О людях,
к мнению которых я прислушивался».
Я встал из-за* стола и подошел к нему. Позади Блэка
стояли два стула. Усевшись на один из них, я стал ждать,-
что он скажет дальше.
«Все, что я слышал — от руководства и персонала,—
все это неверно».
«Не все»,— сказал я.
«Нет, все,— повторил он.— Когда частицы правды
окутаны преувеличениями или ложью, они также могут
стать ложью».
Я кивнул головой. Я знал, что он имеет в виду.
Единственная надежда на перемены могла бы появиться лишь
тогда, когда он осознает суть стоящей перед ним
проблемы.
«Каждый раз, когда кто-либо спрашивает, как я
оцениваю перспективы, я оборачиваюсь, чтобы задать тот
же вопрос кому-либо другому. Я спрашиваю об этом в
отделениях, но люди, к которым я обращаюсь, даже не
слышат моего вопроса. Они думают, что фактически яг
спрашиваю «Как вы выполняете свою работу?» Поэтому
они дают именно те ответы, каких и следует ожидать.
«У нас все очень хорошо, мистер Блэк. Дела никогда не-
шли лучше, мистер Блэк. Последний квартал был
ужасным, но мы добились решительного перелома». Он с
усталым видом опустился на стул рядом со мной,
сдвинул очки на лоб и потер глаза: «Черт побери!»
«Когда вы не даете людям возможности сказать что-
либо другое, Эли...»
215-

«Знаю, знаю,— перебил он меня,— не в этом дело.
Дело в том...» Он снова сдвинул очки на глаза и с минуту
смотрел на свои руки, как бы подыскивая нужные слова.
«Дело в том, что, когда кто-нибудь из служащих
тропических отделений лжет мне или кто-нибудь из моего
собственного административного персонала скрывает от меня
правду, зная, что она будет неприятной ему, мне — какая
разница, тогда я в свою очередь повторяю эту ложь —
акционеру, репортеру, представителям финансовых
кругов. Людям, которые доверяют мне. Людям, которые
знают, что мое слово — это мое обязательство».
«Вы высказывали довольно оптимистичные
прогнозы»,— сказал я.
«И мне придется отвечать за это,— ответил он.—
Настало время смотреть фактам в лицо. Компания попала
в большую, серьезную беду».
«Слышать от вас такие слова, Эли,— это лучшее из
того, что я услышал за целый день».
Он взглянул на меня исподлобья, явно не понимая, что
я имею в виду.
«Прежде чем удастся изменить факты, надо
посмотреть им в лицо,— сказал я.— Каждый раз, когда я слышу
от вас, что все наши проблемы остались уже позади, или
что вся вина лежит на прежней администрации, или что
все наши неприятности вызваны стихийными бедствиями,
во мне все дрожит. Вы описывали будущее как мечту —
не таким, как оно представляется сейчас, или
действительно может стать в будущем, а каким вы хотите его
видеть. А то, что вы говорите о прошлом, начинает все
больше походить на алиби».
Блэк медленно качнул головой. Наш разговор
действовал на него угнетающе, но он все же начинал считаться
с фактами.
«Томас,— сказал он,— надо что-то делать. Что-то
радикальное.— Он хлопнул себя по коленям, как бы
подчеркивая значение своих слов, и встал.— Что-то
радикальное»,— повторил он.
«Это должно исходить от вас, Эли».
Он вышел из моего кабинета, но спустя минуту снова
заглянул в дверь. «Нам надо чаще разговаривать друг с
другом, Том»,— сказал он улыбаясь и ушел.
Я закончил работу, лежавшую у меня на столе,
сложил бумаги в портфель и отправился домой. Весь' этот
Ш

вечер и на следующее утро я думал о вещах, которые мы
с ним обсуждали. И я снова и снова приходил к выводу,,
что, даже если взять на себя инициативу надлежало Блэ-
ку, кое в чем и я бы мог ему помочь. Так, например,
настал уже, видимо, момент, когда мне следовало повторить
свое предложение приложить руку к подготовке его
публичных высказываний о ближайшем будущем компании.
Всякие письменные заявления, безусловно, могли бы
стать более продуманными и сдержанными, нежели в
прошлом. У меня были также кое-какие соображения по
поводу использования некоторых каналов общения,
блокированных ранее, поскольку члены руководства и
сотрудники опасались репрессий за свою откровенность.
Но утром, когда я зашел в кабинет Эли, мне сказали,
что его нет. Руководство работой компании было
возложено на Мори Каплана. Мне было сообщено, что Эли
внезапно решил взять себе длительный отпуск.
Отсутствовал он целый месяц.
Ко времени его возвращения положение было почти
безнадежным. Многие из оставшихся еще в «Юнайтед,
фрут» старых служащих, у которых хватило на это сил,
предпочли броситься вплавь с тонущего корабля, чтобы
не быть затянутыми в бездну. По их мнению, это было
неизбежным...
Мел Левин, бывший вице-президент по
административным вопросам, уволился. Уилл Лауэр, бывший вице-
президент по вопросам кадров и трудовых отношений,
уволился. Чак Халсебош, бывший директор финансового
отдела, уволился. Лен Уилсон, бывший вице-президент
по вопросам планирования, уволился. Так же поступили
и некоторые другие члены руководства.
Капитан Чарлз Маколей, ведавший морскими
перевозками компании, зашел однажды к одному из своих
коллег в административном отделе компании: капитан был.
бледен и выглядел потрясенным и физически больным.
Содержание флота требовало огромных расходов, и его
работа находилась под неусыпным наблюдением. Ему
только что пришлось присутствовать на особенно
неприятном заседании; лицо его покрылось красными пятнами,
к он тяжело дышал. Один из приятелей посоветовал ему
показаться врачу компании Джо Миллеру, который
установил, что состояние Чарли может привести к сердечному
приступу. Его немедленно отправили в больницу «Питер
217

Ъент Бингэм», где у него три часа спустя развился
серьезный приступ коронарной недостаточности и, несмотря
на все своевременно принятые меры, он чуть не умер.
Вскоре после этого Чарлз Маколей, которому не было
еще и шестидесяти лет, ушел в отставку.
Джорж Хауэрд был одним из юрисконсультов
«Юнайтед фрут». Он крайне отрицательно отнесся к идее
слияния компании и тут же начал подыскивать себе другую
работу. В год, когда компания перешла в руки Блэка, я
встретил его однажды утром — кажется, в марте, — в
гараже под «Пруденшл сентер». Во время второй мировой
войны Джорж был летчиком, и его самолет сбили над
оккупированной Европой. В момент, когда он
приземлился, немецкий солдат выстрелил ему в голову, пуля
выбила глаз и страшно изуродовала лобную пазуху, но он
остался жив. Когда я увидел его тем утром в гараже, он
стоял неподвижно, широко расставив негнущиеся ноги,
держась рукой за корпус машины. Лицо у него было
серого цвета, и он явно страдал от боли. Единственный глаз
Джоржа всегда придавал ему выражение человека,
который плачет или собирается заплакать, но теперь я
заметил, что все его лицо было покрыто испариной. На мой
вопрос, не могу ли я ему чем-нибудь помочь, он ответил,
что ему уже лучше. Такие приступы, сказал он, бывали
у него и раньше, что-то не в порядке с позвоночником.
Я посоветовал Джоржу зайти к врачу нашей
компании, но боль уже явно утихала, и он стал приходить в
себя. Он сказал, что врач ничем ему помочь не сможет.
Две недели спустя Джорж умер от сердечного приступа.
Большинство бывших членов правления «Юнайтед
фрут» было заменено. Кого-то выпихнули, кто-то сбежал
сам. В момент, когда пишется эта книга, остался только
один человек, который был ранее одним из директоров
«Юнайтед фрут компани», — Джорж Пибоди Гарднер-
младший.
Ясно было также, что у Блэка начались неполадки в
рядах его собственной организации «АМК». Из всех
административных работников, перечисленных в годовом
•отчете «АМК» за 1968 год, в повой компании через три
года остались лишь двое. Особенно серьезной потерей
для компании был Мортон Брофман, бывший президент
фирмы «Джон Моррелл», который работал в «АМК»
много лет до открытия Блэком своей серии приобретений.
218

Брофман был вторым человеком после Блэка, но затем
этого высокого положения удостоился другой протеже
Эли, Мори Каплан. Вскоре после того как Блэк назначил
Каплана председателем исполнительного комитета,
Брофман уволился. (Герб Корнелл сказал мне, что он тоже
воспринял назначение Каплана как намек на то, что
должен уйти; по его словам, «с поста номер два»,
занимавшегося им в «Юнайтед фрут» при Фоксе, он
спустился до «поста номер пять» в новой организации, после
Блэка, Каплана, Брофмана и Фокса.)
Брофмана любили в «Юнайтед фрут»; он был
спокойным, умным и выдержанным человеком, умел слушать
других и хорошо знал продовольственный бизнес. Каплан
же был прямой противоположностью ему: слушать не
умел и часто засыпал на совещаниях. Он интересовался
исключительно цифрами и плохо знал дело. Если бы Блэк
назначил на этот пост Брофмана, а не Каплана, судьба
компании, безусловно, была бы иной.
Вероятно, иной была бы и судьба самого Блэка.
Летом 1971 года я решил наконец уйти из «Юнайтед
фрут компани». Событие, которое привело меня к такому
решению, произошло за несколько недель до этого, в
конце весны.
Я находился на борту вертолета, по пути из Ньюарка
в Ла Гардиа. В связи с интенсивным движением нас
направили через южную оконечность Манхэттена, и я
увидел внизу места, знакомые мне с давних пор: автостраду
на Уэст-сайд, пирсы, Уэст-стрит, где я провел несколько
самых знаменательных лет в своей жизни. Мы пролетели
над пирсами компании; они, как и сама компания,
разрушались. От Третьего пирса уже не осталось ничего, кроме
нескольких развороченных досок, пыли и мусора. Мы
свернули вглубь от побережья через оконечность
Манхэттена, и я посмотрел на восток, в сторону Бруклина*
где родился, и на север, где в вечернем мареве виднелась
группа небоскребов.
В детстве мне часто снились кошмары, связанные с
этими зданиями. Они казались мне горами, на которые
я никак не мог взобраться. У них не было ни дверей, ни
каких-либо опор, за которые можно было уцепиться. Они
просто поднимались прямо ввысь, почти до
бесконечности. Я знал, что единственной возможностью для меня
избавиться от кошмара было добраться до самого их верха.
219

fflo я чувствовал, это мне никогда не удастся — уж так
небоскребы были устроены, что я не мог туда попасть.
Когда я глядел на них в тот день сверху, с вертолета,
они уже были ничем — всего лишь частью ландшафта,—
нисколько не вызывающими, подавляющими или
пугающими. Мне пришло в голову, что самые важные моменты
в моем прошлом — компания, город, где я вырос, мои
устремления,— все это уже мертво, все эти важные,
невосполнимые части меня самого канули в вечность. К
моменту, когда вертолет приземлился, меня охватила глубокая
депрессия.
Я зашел в ближайший бар и впервые в жизни напился.
На следующее утро я проснулся в мотеле аэропорта
II отправился на «электричке» в Бостон. На протяжении
нескольких недель я раздумывал о том, что произошло и
что мне делать. Наконец в середине июля я отправился
к Эли Блэку и сказал, что с меня хватит.
Эли взорвался. Он встал и заорал: «Это ошибка! Вы
совершаете большую ошибку!»
Я ничего не ответил, но что-то в выражении моего
лица, впдимо, утихомирило его.
«Томас,— сказал он,— это не тот способ, который
позволит вам получить от меня прибавку. Если вы хотите
получать больше денег, надо сказать об этом
по-человечески».
«Эли...» — начал было я.
«Вы просто должны прийти и сказать: «Эли, мне
нужно больше денег». А не так: «Эли, я собираюсь уйти».
«Я не хочу получать больше денег»,— сказал я.
Он с минуту смотрел на меня не понимая, а затем
тяжело опустился в свое кресло. «Ну, тогда,— ответил
он,— вы, по-видимому, больны. Душевно больны».
Он зашел так далеко, что назвал психиатра, который,
ло его мнению, мог мне помочь. Я всячески старался
убедить его, что я не болен. Затем он предложил мне
должность руководителя одного из оперативных отделов.
Я снова сказал «нет».
Наконец, Блэк посоветовал мне совершить
кругосветное путешествие. Он сказал, что сам недавно вернулся
-из такой поездки и она оказала на него чудотворное
действие; отправиться в такое путешествие фактически
посоветовал ему собственный психиатр, и он не
сомневается, оно окажется на пользу и мне.
520

«Это хорошая мысль,— сказал я.— Я не поеду в кру-
тосветное путешествие, но сделаю нечто такое, чего
никогда еще в жизни не делал, — возьму себе настоящий
отпуск».
«Прекрасно, прекрасно,— ответил он счастливым
голосом. — Вы сразу же поправитесь. Увидите. Захватите с
собой пару бульварных романов и время от времени
окунайте ноги в холодные воды океана. Увидите, как все
будет хорошо».
Я взял отпуск на весь август и провел большую часть
этого времени в Мэне, пытаясь решить, как мне
провести остаток своей жизни. Я даже прочитал пару
бульварных романов и окунал ноги в воды залива.
Вернувшись назад, я снова пришел к Эли и сказал, что
ухожу.
Я сообщил ему о своем намерении открыть
собственное рекламное бюро. Он рассвирепел.
На протяжении последующих нескольких недель Эли
почти не разговаривал со мной, и получилось так, что
большую часть моей работы, связанной с ним, я обсуждал
с Мори Капланом. Понять позицию Эли не представляло
труда.
Прежде всего мое заявление об уходе с работы было
сделано в самый разгар бегства большинства ведущих
работников компании. Я был нужен Блэку. Я хорошо
справлялся со своим делом; знал компанию в целом лучше,
чем кто-либо другой, наконец, был молодым,
перспективным сотрудником, которого он не хотел терять.
Оглядываясь на двенадцать лет назад, вспоминаешь,
что в то время в компании было 37 руководящих
работников.
Двадцать из них были уволены.
Только трое ушли в отставку и лишь трое еще
продолжали работать.
Одиннадцать человек ушли — десять из них
непосредственно из-за перехода компании в другие руки.
Одиннадцатым был Эд Толанд.
Процесс распродажи активов продолжался в 1972,
1973 и 1974 годах. Блэк продал 17% акций «Баскин—Роб-
бинс», канадское отделение «Эй энд даблью», земельные
участки в тропиках. Он продал фирме «Дель Монте»
гватемальское отделение, а также предприятие по
сублимационной сушке продуктов. В конце концов он продал и
221

остальные 83% акционерного капитала «Баскин—Роб-
бинс». Он продал «Ревери шугер». Все эти меры имели
целью получение наличных средств.
Компания начала частично выкупать свои долговые
обязательства (метод, к которому прибегают
организаторы конгломератов, стремящиеся добиться повышения
прибылей без увеличения производительности). Компания
сделала увенчавшееся успехом предложение об обмене
своих 5,5% 100-долларовых ликвидных долговых
обязательств, выпущенных для финансирования ее
приобретения, на 10 долларов наличными и новые 60-долларовые
неликвидные обязательства с оплатой процентов в
размере 9,8%. Благодаря этой сделке долг компании
сократился на 50 миллионов долларов, что означало для нее
исключительно высокую выручку в 1973 году в сумме около
38 миллионов долларов. Это стало возможным благодаря
новому постановлению Бюро по разработке учетных
принципов о том, что уменьшение задолженности порождает
прибыль. Следует отметить, что «порожденная» таким
образом сумма в 38 миллионов долларов превышала
чистые доходы компании за 1972 г.
Описывая эту «финансовую сказку», «Форбс мэгэзин»
разоблачил весь ход операций в мельчайших
подробностях: «Но если председатель «Юнайтед фрут компани» Эли
Блэк и не достиг головокружительного успеха в области
продовольственного бизнеса, то в арифметике он
разбирается очень неплохо... Фактически он выложил сейчас
13,5 миллиона долларов за шанс сэкономить 50
миллионов долларов на выплатах в счет погашения долгов в
среднем примерно за 15 лет. Неплохая сделка! Если
бы деятельность «Юнайтед брэнде» была достаточно
рентабельной, чтобы ее доходы составляли около 9% на
инвестиции, Блэк мог бы достичь тех же результатов,
закупив суда для перевозки бананов: 13,5 миллиона
долларов по существующему курсу, инвестированные под
сложные проценты по ставке 9,8%, имеют точно такую
же ценность, что и 50 миллионов долларов через 15 лет.
К тому же, он не сможет начать экономить эти деньги
до 1980 года, когда начнутся платежи в счет погашения
задолженности, а полностью он их получит только в
1994 году. Но благодаря постановлению № 26 Бюро по
разработке учетных принципов компания показывает всю
эту выручку в текущем году.
222

И все же 20 миллионов долларов после вычета
налогов — в действительности доллары, относящиеся к очень
отдаленному будущему, и сегодня они стоят лишь
небольшую часть этой суммы».
Примерно год спустя «Форбс мэгэзин» добавил к
этому свое повествование о «Волшебстве Эли», перечислив
"бумаги компании под заголовком «Бросовые облигации».
Статьи в «Форбс мэгэзин» очень обеспокоили Эли.
В интервью, данном Блэком в июле 1972 года Дэйву
Гамперту из «Уолл-стрит джорнэл», он заявил, что у
компании «очень сложная структура капитала». Он просил
Гамперта не публиковать его сообщения, но добавил о
•своем намерении упростить эту структуру. В рамках
данного интервью такое замечание «не для печати» было
равносильно мольбе о милосердии. Блэк фактически
пробил журналиста проявить терпимость и понимание и дал
ему понять, что находит унаследованный лабиринт столь
же запутанным и непроходимым, каким его видит и сам
журналист. Это была классическая параллель с ребенком,
который, убив обоих родителей, просит суд о
снисхождении на том основании, что он сирота. Структура капитала
компании была запутанной потому, что такой ее сделал
сам Блэк.
В первые три года после приобретения им «Юнайтед
фрут компани» у Блэка сменилось два директора
финансового отдела, три контролера и два вице-президента г-о
финансовым вопросам.
Другой корреспондент «Уолл-стрит джорнэл» спросил
однажды Эли Блэка, не жалеет ли он, что купил
«Юнайтед фрут компани». Подумав с минуту, Блэк ответил: в
результате изменения впоследствии курса акций он
считает, что переплатил за нее.
Годовой отчет за 1972 год показал, что доходы
компании составили около одного процента стоимости ее
активов. На 1 апреля 1973 года курс акций стоял ниже 9
долларов за акцию. Год спустя он был уже ниже 8 долларов.
В феврале 1975 года акции компании продавались по
курсу ниже их предельно низкого курса в самый разгар
«великой депрессии» 30-х годов, когда Сэм Земеррей
решил, что ему пора ехать в Бостон.
Новая компания получила наконец название
«Юнайтед брэнде». В ее состав вошли первоначальная «АМК
корпорейшн», «Джон Морелл энд компани» и «Юнайтед
223

фрут». К середине 1974 года теоретически уже стало
возможно для какого-нибудь нового «налетчика», скажем
разочаровавшегося во всем пилота «камикадзе»,
совершить гораздо более сенсационный переворот, чем тот,
который осуществил Блэк шесть лет назад. Теперь уже с
математической точки зрения возможно было купить
10% активов этой гораздо более крупной компании
всего лишь за четверть суммы, которую выложил Блэк в
1968 году за 10% активов одной лишь «Юнайтед фрут».
Кроме того, задолженность компании была, конечно,
гораздо больше.
Иными словами, ухудшение финансового положения
компании принимало еще более драматический характер.
Учитывая, что в обращение было выпущено почти 11
миллионов акций, с математической точки зрения новый
«налетчик» мог бы купить почти 40% акционерного
капитала «Юнайтед брэнде» за ту же сумму, которую Блэк
израсходовал на покупку всего лишь 10% акций старой
«Юнайтед фрут».
В этих условиях у Эли оставалось только две
перспективы. Одна состояла в том, чтобы следовать
консервативному курсу: посмотреть фактам в лицо и исправить с
помощью сильного руководства все ошибки, неправильные
методы использования людей и неправильную политику,
которая привела компанию на грань катастрофы.
Вторая перспектива заключалась в том, чтобы строить
и дальше «пирамиду». Использовать силу инерции,
сохраняя иллюзию роста. Продолжать «волшебство».
16 февраля 1973 года я прочел на страницах «Бостон
геральд америкэн» посвященную финансовым вопросам
нижеследующую статью и понял, какой путь избрал Эли.
Обвинение в «перекупке» «Фостер Грант компани»
Кен Риген
«Леминстер. На ежегодном собрании акционеров,
состоявшемся здесь во вторник, один из акционеров «Фостер
Грант компани» выразил свое недовольство председателю
совета директоров компании Эдварду Крейгеру, заявив:
«Я считаю, что представители «Юнайтед брэнде»
прибыли сюда, чтобы перекупить «Фостер Грант», и протестую
против этого».
На 2 января 1973 г. «Юнайтед брэнде», согласно .ее
балансовому отчету, принадлежало 33,6% выпущенных
в обращение акций «Фостер Грант компани».
224

В ответ Крейгер заявил: «Я не являюсь
административным сотрудником или директором «Юнайтед брэнде»...
и не посвящен в ее планы».
Председатель правления «Юнайтед брэнде» Эли
М. Блэк присутствовал на собрании вместе с тремя
другими должностными лицами «Юнайтед брэнде». Трое из
них были избраны в состав правления «Фостер Грант
компани» на три года, а один — на два года.
Блэк отказался сообщить акционерам планы
«Юнайтед брэнде» в отношении «Фостер Грант компани» на том
основании, что его компания проходит регистрацию в
комиссии по операциям с ценными бумагами и бирже.
«Мне не хотелось бы подробно комментировать этот
вопрос»,— сказал он.
Однако Блэк заявил, что «Юнайтед брэнде» купила
акции «Фостер Грант» после того, как к ней обратился
«старый друг», один из основателей этой компании
(Абрахам Гудмен, председатель исполнительного комитета
«Фостер Грант компани» и президент «X. Гудмен энд
санз инкорпорейтед»).
«Он обратился к нам с предложением приобрести
имущество покойного Джозефа Фостера (600 тысяч акций из
725 583, принадлежавших «Юнайтед брэнде», были
куплены у Фостера), и после проведенного нами
интенсивного изучения данного вопроса мы решили, что это
действительно явится хорошим вложением капитала».
В заключение Блэк сказал: «Мы — счастливые
инвесторы, мы довольны и желаем компании только добра».
Через несколько дней мне встретился в «Пруденшл
билдинг» один из административных служащих
«Юнайтед брэнде» и в нашей беседе мы коснулись вопроса б
«Фостер Грант компани». Я сказал, что Эли, по-моему,
рискует вызвать известное недоверие к себе, повторив те
же избитые приемы, которые уже использовал в
отношении компаний «Джон Моррелл» и «Юнайтед фрут».
Он ответил: «О таких вещах, Том, никто не помнит,
кроме парней вроде вас. Вот почему Эли пребывает на вы-*
соте, к вы остаетесь внизу».
Несколько недель спустя «Юнайтед брэнде» приобрела
более 50% выпущенных в обращение акций «Фостер
Грант» и объявила о своем намерении купить оставшуюся
часть её акционерного капитала, сделав заявку на ее пот
купку с торгов.
15 Т. Маккэн
22&

«Утечка мозгов» в результате перекупки «Юнайтед
фрут» компанией «АМК» была не единственной
причиной снижения доходов и длительного падения курса
акций новой компании. Блэк чрезмерно акцентировал в
своем годовом отчете внимание на стихийных бедствиях, а
акционеры были уже не столь наивны, как раньше. Так,
например, он ссылался на ураган «Франчелия» целых
три года подряд.
Блэк не сам изобрел тактику взваливания на природу
вины за все недостатки руководства, он просто возродил
ее. В свое время Том Сандерленд и Кеннет Редмонд
усиленно подчеркивали фактор экономических последствий
ураганов и наводнений. Но потом Фокс и Корнелл
выразили мнение, что действия сил природы неизбежны и
должны учитываться как неотъемлемые условия работы. Они
считали, что компания должна предусматривать в своих
планах возможность стихийных бедствий, и если такие
события серьезно отразятся на балансе, винить надлежит
руководство, а не природу. Когда Блэк снова стал
обвинять во всем природу, многие акционеры поняли, он
просто ищет предлогов для оправданий — все это они уже
слышали раньше.
По существу, такая точка зрения на природу и была
одним из факторов, которые стоили поста двум прежним
президентам компании. Правление считало, что Том
Сандерленд слишком выпячивал фактор экономического
воздействия стихийных бедствий, и кое-кто из членов
правления пришел к убеждению — это лишь дымовая
завеса, имевшая назначением скрыть тот факт, что он так
и не сумел сколотить эффективный рабочий коллектив.
Они сделали президентом и управляющим компании
Фокса, «выдвинув» Сандерленда на председательский
пост. (С этого момента Сандерленд стал постепенно
отходить от дел... В 1968 году, когда до него дошли
сведения о попытках аутсайдера перекупить «Юнайтед фрут»,
он одним из первых крупных акционеров постарался
избавиться от большого пакета акций; многие служащие
компании рассматривали тогда его поступок как
пагубный для состояния морального духа персонала,
оппортунистический и нелояльный.)
Но пытаясь возложить вину за свои неприятности на
других, Блэк в то же время прилагал все усилия, чтобы
«нажить капитал» на одном из своих собственных круп-
;т

нейших активов — способности обращаться с людьми. Он
умел заставить людей делать все, что хотел. Эли
рассказывал мне, что умеет «обходиться» с ними. По причинам,
которые стали мне полностью ясны только значительно
позже, мне особенно претила именно эта черта характера
Блэка. Так, например, весной 1972 года на пасху в Нью-
Йорк прибыл Сезар Чавез, и Блэк сказал мне, что он
пригласил Чавеза принять участие в богослужении, где
присутствовало много народа. Блэк даже договорился о
том, чтоб Чавез прочитал перед собравшимися несколько
отрывков из Библии. «Вот так, — сказал он мне
впоследствии, — и устанавливаются отношения с
общественностью». Я молча стиснул зубы.
Даже Боб Гэллоп, главный юрисконсульт компании и
один из старейших коллег Блэка еще по «АМК», сказал
мне однажды, что «Эли сам себя дурачит» в отношении
Чавеза. Он объяснил мне, что задачи рабочих и
руководства зачастую расходятся на 180 градусов (ему, видимо,
казалось, что мне об этом не известно), цель рабочих —
добиться максимум возможного, руководство же
стремится дать им минимум. Любая реклама и любое чувство»
товарищества в мире ничего не стоят, когда каждому
приходится защищать интересы своей стороны; бывают
времена, когда у лидеров нет друзей.
Не меньше внимания оказывал Блэк и президенту
Коста-Рики Хосе «Дону Пене» Фигейросу. Он полагал, что
между ними много общего. Фигейрос низкорослый,
экстравагантно одетый человек, постоянно носил при себе
заряженный пистолет. Несколько лет назад, когда один
воздушный пират совершил ошибку, приземлившись в Коста-
Рике, чтобы пополнить запас горючего в угнанном им
самолете, Фигейрос лично приехал в аэропорт и обстрелял
из пулемета шины воздушного лайнера, чтобы тот не смог
подняться в воздух. Не менее решительно он
расправлялся также с партизанами и повстанцами. «Держать их в.
тюрьме — это все равно, что держать на кухне динамит, —
заявил он однажды, — а поэтому мы оставляем их там, где-
находим». Блэк называл лишь безрассудными те черты
характера Фигейроса, которые другие считали
смехотворными. Он сказал мне также, что у них с Фигейросом
одинаковые вкусы в литературе: во время своих
многочисленных посещений Фигейроса он заметил, что у них на
полках стоят одни и те же книги.
15*
22#

Верно, Блэк сделал крупные капиталовложения,
культивируя такие взаимоотношения с Фигейросом, которые
выходили за рамки чисто деловых: его целью было
установить своего рода товарищеские «межпрезидентские»
отношения, основанные на личном контакте, как о том
свидетельствуют «бесконечные часы» споров, дискуссий и
философских размышлений, которыми Блэк похвастался
перед своей аудиторией по тринадцатому каналу. Такого
рода отношения всегда бывают двусторонними, а Фигейрос
издавна благоволил к представителям финансового мира:
так, например, еще одним близким другом Фигейроса
является Роберт Веско, как я подозревал, по тем же
причинам. Веско не только было предоставлено право убеяшща
в Сан-Хосе, Фигейрос разрешил ему даже продолжать там
свои операции, безнаказанно манипулируя иностранными
капиталовложениями, несмотря на то что он, ограбив «Ин-
весторз оверсиз сервисиз» более чем на 200 миллионов
долларов, стал одним из величайших мошенников в
финансовой истории человечества.
Блэк также полагал, что его «тесная личная дружба»
с панамским генералом Торрихосом, прославившимся
недавно своей попыткой захватить контроль над Панамским
каналом, была еще одним из активов корпорации,
который станет приносить дивиденды многие годы спустя.
Я могу лишь строить догадки по поводу того, как
расценивали эти отношения Чавез, Фигейрос и Торрихос. Не
думаю, что они воспевали ему панегирики.
В марте 1973 года один молодой ревизор из «Прайс
Уотерхаус», прикрепленный к «Юнайтед брэнде» для
проверки ее отчетности, прочел один из номеров внутреннего
печатного органа компании «Унибранко», редактором
которого я порекомендовал назначить Фила Фукса. Под
руководством Фила в содержании этого издания произошла
разительная перемена: обложка номеров за январь
1973 года была выполнена по рисунку жены Эли Блэка и
тетки Фила, Шерли Блэк; в передовой статье «Подведение
итогов — послание председателя правления Э. М. Блэка»
был помещен портрет автора. Вторая статья была
посвящена «посещению крупнейших предприятий» нашим
председателем и президентом в 1972 году; в общей
сложности в этом номере имелось восемь фотографий Эли, а на
обложке даже фотография Фила Фукса, имя которого в
номере упоминалось дважды..
228

В мартовском номере 1973 года содержалась другая
передовая статья, посвященная деятельности
председателя Блэка, — на этот раз речь шла о его встрече со
«знатными людьми Центральной Америки». В частности, в
статье говорилось следующее: «По окончании своего
выступления мистер Блэк представил собравшимся помощника
государственного секретаря Чарлза Мейера, который
приветствовал послов и их жен от имени правительства США.
После его выступления официальная часть вечера подошла,
казалось, к концу. Однако многие из послов,
представлявших правительства, выступили без предварительной
-записи, чтобы рассказать своими словами о новых,
замечательных отношениях, существующих сегодня между
«Юнайтед брэнде» и их странами».
В этом номере, было помещено девять фотографий
Блэка, две фотографии его жены и одна — Фила.
Прочитав оба номера, ревизор «Прайс Уотерхаус» покачал
головой: «Это не журнал компании, — сказал он. — Это
семейный альбом».
Как и следовало ожидать, чем больше Блэк выставлял
себя напоказ, тем больше нападок навлекал. Некоторые
из них носили обычный деловой характер и были
направлены против Блэка лишь потому, что он являлся
доступной мишенью. Так, после того как «Юнайтед брэнде фа-
ундейшн» сделала большой взнос на нужды Линкольнско-
го центра, Блэка пригласили участвовать в церемониях по
«случаю открытия «фестиваля уличного театра».
«Уличный театр» обеспечивает средства передвижения и сцену
для выступления местным талантам, зарекомендовавшим
«себя в области исполнительского искусства, что и отметил
Зли Блэк в своем выступлении. Амей Уоллах из журнала
«Ньюсдей» описал некоторые наиболее значительные
моменты в его речи. «Он сделал что-то вроде заявления от
имени корпораций, с громкими словами о «нашей стране»,
«демократическом процессе» и «Юнайтед брэнде».
Аудитория отнеслась ко всем этим разглагольствованиям
безразлично. Кое-кто раскатывал по площади на
велосипедах, другие лежали растянувшись у фонтанов. Некоторые
устроили игру, соревнуясь в том, кто наклеит себе на
лицо больше ярлыков с маркой б»ананов «Чикита» или
•съест больше бананов».
Блэк раздавал не только бананы, но свекольное пиво
и мороженое; все это отпускалось бесплатно на всей пло-
229*

щади с разрисованных вручную костариканских тележек
с осликами в упряжке. Он привел изречение Дантона,
который сказал, что цена свободы—это вечная бдительность,,
и закончил следующими словами: «Мы — одна из
компаний, признавших тот факт, что социальная ответственность
является закономерной и жизненно важной заботой
деловых и промышленных кругов».
Ранним утром 23 декабря 1972 года город Манагуа был
уничтожен тремя мощными землетрясениями, в
результате которых тысячи никарагуанцев погибли, а многие
тысячи стали беженцами. К рождеству в городе уже не
осталось почти ни одного уцелевшего здания, не было
продовольствия и питьевой воды. Я знал, что Блэк усмотрит,,
конечно, в этой катастрофе удачный случай для
укрепления связей компании с населением, и 25 декабря почти
весь день провел в ожидании того, что вот-вот зазвонит
телефон. Наконец звонок раздался, и на следующий день
мы встретились.
Блэк сказал, что у него возникла мысль прислать
десяток гражданских инженеров из тропических отделений
компании для оказания помощи в восстановлении дорог
и мостов города. Эту идею ему подал врач, с которым он
беседовал за день-два до того и который направлялся в.
Манагуа, чтобы оказать жертвам землетрясений
медицинскую помощь. Врач выразил мысль, что «Юнайтед фрут»
следовало бы взять на себя руководящую роль в работе-
по оказанию помощи пострадавшим как в распределении
и закупке медикаментов, продовольствия и переносных
убежищ, так и координации усилий других людей,
частных и государственных организаций и компаний. Затем
Блэк сказал, что ждет от меня двух вещей: добиться для
компании руководящей роли, о которой говорил врач, и
обеспечить вытекающую отсюда рекламу.
Я предупредил Эли о том, как опасно «играть на
публику» при подобных обстоятельствах, и сказал, что
общественное мнение легко может обернуться против нас, если
станет очевидной наша забота в первую очередь не о
жертвах постигшего страну бедствия, а об укреплении
связей компании с населением. Я также указал ему, что
«Юнайтед фрут» ни в коем случае не может занять место-
таких общепризнанных организаций по оказанию помощи,,
как, например, «Красный крест»; мы находимся в
неблагоприятном положении в смысле возможности обеспече-
230-

ния материального снабжения; нам придется начинать с
пустого места в условиях конкуренции с другими
организациями, осуществляющими свою деятельность во всем
мире, и даже если нам удастся в какой-то мере преуспеть,
то лишь ценой снижения эффективности нашей
конкурентоспособности, что я считал неуместным и рискованным с
политической точки зрения.
Блэк выслушал меня с явным нетерпением, сразу же
отмахнулся от моих возражений и велел явиться на
следующее утро к нему в кабинет со списком конкретных
предложений по выполнению его плана. Я чувствовал себя
виноватым, возвращаясь к нему с этим списком, но
«считал, что, поскольку я получаю от Эли деньги за
рекомендации новых идей, именно так я и должен
поступать.
Список был длинный. Я изложил в нем все идеи,
которые пришли мне в голову, абсолютно не считаясь с тем,
насколько ценными они будут для жертв землетрясения
и возможно ли будет их осуществить вообще.
Единственным критерием, которым я руководствовался, было
намерение «показать товар лицом». Я предложил назвать эту
программу «НЕЕД» (по начальным буквам слов «Nica-
Taguan Earthquake Emergency Drive»), Эли внимательно
прочитал этот список от начала до конца с выражением
растущего восхищения на лице и велел мне приступить к
выполнению каждого из перечисленных в нем пунктов.
Для меня это был странный момент: я не только был
далек от всякого возмущения или ужаса, но чувствовал,
что цинизм, гнев и недовольство по отношению к Блэку,
которые месяцами накапливались у меня в душе, внезапно
получили полное оправдание. В этот момент я ощутил
поразительное облегчение и вышел из его кабинета в
состоянии близком к эйфории, сам не понимая, чем,
собственно, оно вызвано. Не тем, конечно, что Блэк принял
мою программу как должное — во всяком случае, не
только этим. Я знал, половину содержащихся в ней
предложений невозможно будет претворить в жизнь.
О программе «НЕЕД» мало что можно сказать, за
исключением краткой сводки результатов ее осуществления.
Мы потратили более 50 тысяч долларов на ее рекламу в
газетах, по радио и телевидению, а результаты
выразились приблизительно в соотношении 2:1 в негативном
смысле. Около 20% суммы в 20 тысяч долларов, получен-
231

ной нами в результате наших усилий, выделила сама
«Юнайтед брэнде». Однако, по мнению Блэка, программа
была успешной, хотя мне и приходилось каждые
несколько дней напоминать ему о нашей первоначальной задаче:
в каждом объявлении фигурировала этикетка,
свидетельствующая об инициативной роли «Юнайтед брэнде» в этой
деятельности, и миллионы покупателей бананов по всей
стране видели нас в самом лучшем свете как
благотворителей. Тем не менее эта кампания принесла жертвам
землетрясения 25 тысяч долларов. Мы также сняли фильм
(он обошелся нам еще в 25 тысяч долларов), чтобы
показать людям в нашей собственной стране, с каким
сочувствием мы относимся к нашим менее удачливым братьям
к югу от границы США. Естественно, Эли Блэк включился
в игру и сам. Мы описали весь этот эксперимент (не
упоминая о цифрах) в годовом отчете компании за 1972 год
под заголовком «Наши социальные обязательства».
В 1973 году созданная Блэком пирамида начала
рушиться.
В начале года компания «Топ банана» переметнулась
на другую сторону, а организация по сбыту бананов
другой компании — «Доул» — впервые в истории обошла
стороной бананы «Чикита».
Блэк продал «Баскин — Роббинс».
«Мы все еще считаем «Баскин — Роббинс» подлинной
жемчужиной, — заявил в тот момент Мори Каплан одному
из репортеров «Уолл-стрит джорнэл».— Но уж очень нам
нравятся наличные деньги и банкноты».
Той же весной Федеральная торговая комиссия
решила, что компания должна отказаться от торговли свежими
овощами — главным образом широких операций по сбыту
салата-латука на Западном побережье.
Однако «работа по укреплению связей с населением»
продолжалась. Однажды утром я получил меморандумг
начинавшийся следующими словами: «В порядке
осуществления плана реорганизации, вступившего в силу с 31
января 1973 года, согласно которому «Юнайтед фрут компа-
ии» была ликвидирована...»
В действительности компания не была, конечно,
ликвидирована. Это просто был еще один случай, когда Эли
Блэк приспосабливался к обстоятельствам, осуществляя
поверхностные перемены, тогда как суть оставалась
прежней.
232

3 сентября 1973 года в журнале «Тайм» была
опубликована статья о «Юнайтед брэнде», подготовленная и
написанная Хэлом Муром, с которым я познакомился за
несколько месяцев до этого, а впоследствии подружился.
Статья прошла через руки нескольких редакторов «Тайм»,
и, хотя в результате оказалась исключительно
благоприятной для нас, у меня она вызвала смешанное чувство.
Я был доволен ею, как достижением отдела по связям с
общественностью, но также сознавал, что моя точка
зрения на работу этого отдела стала все больше
приближаться к позиции Эли Блэка.
Вскоре после публикации этой статьи Блэк позвонил
мне на работу.
«Ну, — сказал он, — наконец-то мы имеем не слишком
плохую статью».
Его замечание рассердило меня, и я спросил, что он
хочет этим сказать. Но прежде чем Эли успел ответить,
я напомнил о не менее благоприятных для нас статьях,
появлявшихся в последних номерах «Бизнес уик», на
первой странице «Нью-Йорк тайме» и в «Чикаго ньюс».
«Ну, — сказал он, — я имею в виду, что она могла быть
и хуже».
«Вы правы, Эли, она могла быть и хуже — гораздо
хуже.
Давайте разберемся в этом деле поглубже, Эли. В
статье говорится, что именно вы — тот парень, который
преобразил компанию, принес ей «мир, гармонию и
прибыли». В ней говорится, что вы — строитель империи.
Теперь давайте посмотрим, о чем в ней не
упоминается, — продолжал я. — Если вдуматься, то поистине
замечательной делают эту статью именно те моменты, о
которых в ней ничего не говорится».
Блэк не ответил.
«Так, например, в ней нигде не упоминается об
уровне прибылей до слияния компании. В ней ничего не
говорится о том, что «Юнайтед фрут», черт возьми, получала
гораздо больше денег до того, как вы в ней появились».
В ответ ни слова.
«Ничего в ней не сказано о курсе акций, который
примерно на 80% ниже их прежнего курса. Ни слова о том,
что компания отошла на второе место в банановой
промышленности. Не упоминается в ней проблема торговли
салатом, нет ни намека на наше вторжение в Гватемалу—
233

за последние два десятка лет это первая большая статья
о компании, где не поднимается вопрос о событиях в
Гватемале. И в ней нет ни единого упоминания о «старой
гвардии» — Фоксе, Корнелле, Сандерленде и Земеррееж
Эли подождал, пока не удостоверился, что я кончил.
Я полагал, теперь меня уволят.
«Том, Том, — сказал он. — Мы согласны, согласны. Она
могла бы быть намного хуже».
Одним из самых известных критиков компании все
годы был доктор Бенджамин Спок, хотя некоторые из его
высказываний о «Юнайтед фрут» отнюдь не
соответствовали подлинному положению вещей. Я долго хранил в
памяти длинный перечень ошибок и искажений фактов,
относящихся к «Юнайтед фрут компани», — пожалуй
надеясь, что когда-нибудь мне удастся восстановить истину»
Однажды в конце 1973 года мне по чистой случайности
представилась такая возможность. Мне привелось сидеть
рядом с доктором Споком в самолете, летевшем в Нью-;
Йорк. Мы говорили об общих друзьях, политике и,
естественно, о детях. Вопрос о «Юнайтед фрут» так и не возник»
К моменту, когда надо было прощаться, я задумался,
почему же упустил эту возможность.
Я долго размышлял об этом.
Я знал, что сильно изменился за годы, которые провел
в «Юнайтед фрут», как изменилась и сама компания»
Я не без сожаления осознал, что к 39 годам уже пересек
какую-то невидимую границу и больше половины своей
жизни проработал у одного хозяина. То, что я делал
теперь, причем делал уже на протяжении 20 лет,
фактически означало: я плыву по течению на основе решений,
принятого восемнадцатилетним мальчиком, в другую эпоху
и в совершенно иных условиях.
Конечно, это решение сознательно принималось снова
и снова в различные моменты моей деловой жизни,
особенно в первые месяцы после перехода компании в
другие руки. Но за годы, истекшие после завершения Блэком
своего «налета», я убедился, как постепенно и почти
незаметно теряю инициативность, накапливавшуюся мною
ранее, — инициативность, означавшую личный и
профессиональный рост, а с ней и контроль над новым
направлением, в котором развивалась моя жизнь. Область,
которой я занимался в настоящее время, стала для меня
слишком привычной. Постепенно, даже не сознавая вна-
224.

*чале; что именно происходит, я убедился, что действую
все больше и больше в духе начала 50-х годов.
Неправильным было использование нами в целях
рекламы землетрясения в Никарагуа.
Неправильной была статья в журнале «Тайм».
Спок, вероятно, стал бы утверждать, что реакция
компании на каждое, пусть даже иллюзорное, явление в ее
истории, которое можно было использовать в целях
рекламы, была в равной мере неправильной, начиная с Ли
Крйсмаса и «пулеметчика» Гая Молони и вторжений в
Гватемалу и залив Кочинос и кончая войной между
Сальвадором и Гондурасом. И он, вероятно, сказал бы также,
что косность, самонадеянность, ханжество, эксплуатация,
«ловкость рук», патриотизм, поставленный на службу
своим собственным интересам, — все это в равной мере
«было неправильным.
В первые пятнадцать лет службы в «Юнайтед фрут»
я мог бы решительно спорить с доктором Споком. Но
после пяти лет работы с Эли Блэком я уже не мог этого
сделать. Я знал, это мне не удастся.
Впервые я начал задумываться о том, понимает ли
это сам Эли Блэк.
Жизнь Эли, как и моя собственная, была четко
разделена на две половины. Но на этом сходство между нами
не кончалось. Он провел первую часть жизни как
«аутсайдер»: бедный, застенчивый человек, осаждаемый
попеременно сознанием своей неприспособленности и
компенсирующим его неистовым чувством превосходства над
другими. Я понпмал, на чем основывалась такая
психология, и сочувствовал ей.
Первые несколько лет своей жизни Эли провел в
польском городке Люблине, обремененный наследственностью,
доставшейся ему от всех предшествовавших поколений
раввинов и ученых. Вскоре после переезда семьи в
Америку в Люблин пришли немцы и, не теряя времени,
создали там лагерь смерти. За три года в этом лагере было
убито и сожжено в печах крематория более четверти
миллиона людей, большей частью евреев.
Я вырос в Бруклине среди других выходцев из. этого
мира, оставшихся в живых, и стоило мне впервые увидеть
Блэка, как я сразу же понял, что он собой представляет.
Одной из черт, которые нравились мне в Эли больше
всего, было сочетание застенчивости и «мертвой хватки»,,
235

своего рода кротости и умения цепляться за жизнь
обеими руками и изо всех сил.
Но все эти свойства и противоречия были также теми
факторами, которые действовали против Эли в период его»
руководства компанией «Юнайтед фрут».
Возможно, в какой-то мере это объяснялось его
талмудистским образованием. В Бруклине во времена моего»
детства я никогда не видел ни одного раввина, который
родился бы в Америке. Большинство из них, подобно Элиг
происходили из Европы, и у них были чуть ли не
средневековые взгляды на гордость и все земные дела; их
обучали искусству держаться в тени, уходить в самого себя*
Такое же обучение прошел и Эли.
Потребовалось, вероятно, огромное усилие воли, чтобы
изменить привычки, укоренившиеся в результате такого
воспитания. Тот факт, что Блэк не смог полностью
избавиться от своего прошлого, не умаляет его достижений.
Однако это в значительной мере повлияло на его
способность руководить людьми в мире, где недостаточно
крепкое рукопожатие или опущенные глаза считаются
признаком не благочестия, а слабости.
Такие манеры — худшая предпосылка для
установления хоть какого-то взаимопонимания со «старой гвардией»
компании «Юнайтед фрут» в Бостоне и Нью-Йорке. В
тропиках же они равносильны самоубийству.
Но я заметил и другой, менее явный момент, связан-г
ный с происхождением Эли. Он никогда не разрешал себе*
слишком близко сходиться с людьми. Когда на перепутье
своей жизни он вышел из раввината, то, несмотря на все
усилия, сблизился с окружавшими его новыми людьми не-
больше, чем с теми, которые окружали его в прошлом.
Думаю, что, в каком бы мире Эли Блэк ни вращался, он
всегда относился бы к большинству людей так, как если
бы они находились по одну сторону зеркала, а он — по
другую. Я усматривал это даже в том, какую смерть он
себе избрал.
Я ушел из отдела по связям с общественностью в
«Юнайтед брэнде» в январе 1974 года. Несколько дней
спустя, в самый разгар введенного арабскими странами
эмбарго на нефть, когда возмущение общественности
деятельностью международных компаний, и особенно
нефтяных, достигло максимального накала, а цены на
продовольствие повысились до самого высокого уровня, на фи-
236

нансовых страницах всех ведущих газет США появилось
объявление, озаглавленное: «Компания по производству
сельскохозяйственных и нефтехимических продуктов
отчитывается за год прогресса». В работе рекламной
службы этот прием известен как «расстановка сил на рынке».
Под объявлением стояла подпись: Э. М. Блэк, «Юнайтед
брэнде компани».
Почти в тот же день я получил в своем новом
служебном помещении на Ньюберри-стрит большое растение в
горшке. Приложенная к нему записка гласила: «Желаю
Вам всяческих успехов». Подписана она была: «Эли».
Я ответил ему и поблагодарил за подарок. Но мы оба
знали, наша прошлая встреча была последней.
Точнее говоря, в последний раз я видел Эли по
телевидению, в субботу, 23 сентября 1974 года. В Вашингтоне
шло «совещание по экономическим вопросам», и перед
президентом, а также, конечно, перед американской
публикой прошла длинная, нудная процессия лидеров
деловых и профессиональных кругов, высказывавших
различные мнения (две минуты на выступление) о том, что
они считают правильным и что — нет в руководстве
экономической жизнью страны. Из этого мог бы получиться
неплохой карнавал, если бы через небольшой период
времени все лица и мнения не стали казаться бесцветными,
угнетающе однообразными. Я начал смотреть эту
передачу, надеясь узнать хоть что-нибудь новое, но примерно
через час стал подозревать, что вся эта программа была
первой активной попыткой массового гипноза со стороны
новой администрации.
Вдруг я услышал знакомый голос, который произнес:
«Меня зовут Эли Блэк».
Голос Эли и поныне звучит у меня в ушах, и я все еще
вижу полуизвиняющуюся улыбку, с которой он пустился
в пространные, вымученные комплименты по адресу
председателя Артура Бернса, имевшие целью «растопить лед»
и завоевать расположение телезрителей. Я сразу же
вспомнил, что это человек, прекрасно умеющий находить
подход к людям. Комплименты продолжались. Они
полностью отняли предоставленные Эли две минуты. Ведущий
программу информировал Блэка, что его время истекло.
Какое-то мгновение Эли, казалось, был в отчаянии. Но
сразу же овладел собой и с той же полуулыбкой сказал:
«Еще только три слова». Его рот открывался и закрывал-
237

ся, формируя фразы, но ничего не было слышно. У него
попросту отключили микрофон. Через несколько секунд
его место занял следующий участник процессии.
Еслн мерить по масштабам его новой жизни, то Эли
был еще моложе меня, когда впервые услышал о
существовании «Юнайтед фрут».
И я убежден, его реакция была такой же, как и у
меня за пятнадцать лет до этого, — благоговейный ужас
перед могуществом и величием компании, а также
непреодолимое стремление стать причастным к ней, сделать ее
своей собственной. «Юнайтед фрут» дала нам обоим такое
представление о самих себе, в котором мы крайне
нуждались. Это был еще один момент, связывавший нас и
способствовавший созданию своеобразных отношений между
нами. Мне было 19 лет, когда я пришел в «Юнайтед
фрут», п в конечном счете мне удалось перерасти это предг
ставленпе о себе, а впоследствии и подняться над ним.
Эли Блэку было уже 45 лет.
У меня сохранилось особенно яркое воспоминание об
Эли по фотографии, которую он мне показал. Она была
сделана во время одной из его поездок в тропики. На нем
надета форменная рубашка цвета хаки с короткими
рукавами, клапанами на карманах и погончиками на плечах.
Он застенчиво улыбается, глядя прямо, в камеру. Это
фотография маленького мальчика, играющего какую-то роль и
одетого в рубашку «сафари».
После смерти Эли я не раз задумывался о том,
занимала ли эта фотография хоть какое-то место в его
последних мыслях в то февральское утро? Видел ли он себя в
тот последний момент, исходя из двойственного
мировоззрения — методичного, глубокомысленного талмудиста, к
которому он повернулся спиной, прожив первую половину
своей жизни, и закаленного, многоискушенного циника с
изрытым оспой лицом в темных очках, которым ему так
и не удалось стать? Какой бы из этих двух Эли Блэков ни
стал своим последним судьей, он увидел в себе
неудачника.
И приговор его был беспощадным.
Менее чем через пять месяцев после его появления в
программе телевидения и почти день в день через год
после нашей последней встречи Эли уже не было в живых.

Глава 12 ЧТО ПРОИЗОШЛО
ДАЛЬШЕ
Хотя я и прервал деловые отношения с «Юнайтед фрут»,
у меня все же сохранились тесные связи с ее старыми
служащими. Джек Фокс занял пост президента компании
«X. П. Хуж». Уилл Лауэр остался в Бостоне, в фирме
«ЮСМ корпорейшн», и мы поддерживали с ним давнюю
дружбу. Я часто встречал и других членов нашей старой
«команды» — Джорджа Гарднера, Герба Корнелла, Харви
Джонсона, Питера Смита и тех немногих, кто
оставался еще на борту корабля, — а также других, которые уже
приплыли к берегу и, подобно мне, старались теперь
перестроить свою жизнь. Помимо моей новой рекламной
фирмы, я в партнерстве с Шарлоттой Эплтон открыл
небольшую типографию в бостонском «Пруденшл сентер».
Еще один приятель и бывший служащий «Юнайтед фрут»,
Уэб Литгон, стал моим партнером в двух телевизионных
программах. В следующем году почти не проходило дня,
когда бы я не чувствовал в какой-то мере дружбу,
преданность и опыт людей, с которыми провел больше
половины своей жизни.
Весной 1974 года я прочел о внезапном введении
катастрофически высокого налога на бананы. Следуя
примеру нефтедобывающих государств, семь стран —
экспортеров бананов из Центральной и Южной Америки
образовали картель. Они имели целью ввести экспортный налог
в размере одного доллара за каждый сорокафунтовый
ящик бананов. «Юнайтед брэнде» и другие компании
немедленно выступили с резким протестом, развязав тем
самым события, которые печать окрестила «банановая
война». Однако «единый фронт» картеля быстро распался,
когда Эквадор, крупнейшая страна — экспортер бананов
в мире, отступила, предоставив Панаме, Коста-Рике,
Гондурасу и Гватемале добиваться договоренности на
максимально выгодных для них условиях. Все они, за
исключением Панамы, последовали примеру Эквадора и снизили
налог. Панама, однако, твердо стояла на своем. Блэк
временно прекратил все операции в Панаме и стал выжи-
239

дать. Этот перерыв, который продолжался полтора
месяца, создал огромные трудности для панамских рабочих и
усилил враждебное отношение к компании, в результате
чего стали поговаривать о выкупе отделения компании
панамцами. В августе Блэк разослал акционерам
«Юнайтед брэнде» письмо, в котором заявил, что такие налоги
«являются нарушением условий существующих
соглашений». Наряду с этим он указал, что компания понимает,
насколько Панама нуждается в дополнительных доходах,
и он поэтому намерен начать переговоры и найти
разумное решение проблемы. Позднее в том же месяце
компания объявила, что она достигла с Гондурасом
договоренности об установлении налога в размере 0,25
доллара за ящик бананов.
Два месяца спустя мы с Харви Джонсоном обедали в
загородном клубе. Вид у Харви был не очень счастливый.
Солнечное «калифорнийское» настроение, которое я
впервые заметил у него 16 лет назад, несколько слиняло. Я
ясно видел, как он изменился всего лишь за несколько
месяцев после моего ухода из компании: переговоры по
поводу налога на бананы и последующие обсуждения этой
проблемы с правительством Панамы оставили на нем
неизгладимый след. Он держал себя со стоицизмом
человека, который в силу обстоятельств, но отнюдь не по доброй
воле вынужден делать хорошую мину при плохой игре.
Он рассказал мне о путешествии на самолете, которое
совершил за несколько недель до этого в обществе Блэка
и Боба Гэллопа. Они оставили зафрахтованный ими
реактивный самолет в Панама-Сити и отправились на
двухмоторном турбосамолете на остров неподалеку от
побережья Панамы, аэропорт которого был слишком мал,
чтобы принять реактивный самолет. Большую часть дня они
провели там в переговорах с панамскими официальными
лицами о снижении «бананового налога», и к вечеру Блэк
стал уже проявлять вспыльчивость и нетерпение.
Около шести часов вечера Блэк внезапно сказал:
«Я хочу, чтобы все было покончено за час. Хватит ходить
вокруг да около. Сегодня ночью мы возвращаемся в
Бостон».
Боб Гэллоп спросил: «В Бостон, Эли? Сегодня ночью?»
Блэк был в ярости, и поэтому переговоры были
завершены в назначенный им срок, и все трое вылетели
обратно в Панама-Сити.
240

В конце вечера, когда они прибыли в Панама-Сити,
лил сильнейший тропический ливень. Они нашли свой
реактивный самолет. Эли поднялся в него, чтобы
разбудить пилота и сказать, что они вылетают через
пару минут. Гэллоп ясно дал понять Блэку, что
чувствует себя измученным после полета на остров и
напряженной работы в течение всего дня, но Эли был
неумолим. Он был буквально одержим идеей
возвращения в Бостон той же ночью, и говорить с ним не имело
смысла.
Взглянув на Джонсона, когда они оба стояли под
крылом самолета, стараясь укрыться от проливного дождя,
Гэллоп спросил: «Кому это нужно? Я заработал
достаточно денег, у меня есть все, чего я хотел в жизни. Скажи
мне только одно: кому это нужно?»
Задняя дверца самолета открылась, оба они вошли в
кего и увидели, что Блэк занял уже три сиденья, довольно
удобно растянувшись на каком-то подобии кровати, и весь
путь в Бостон им пришлось провести сидя, пока Эли спал.
Через несколько часов они были уже в зале заседаний
правления компании, и Эли открыл заседание рассказом
о том, как его отец хранил на верхней полке своей
конторки запертый ящичек, ключ от которого лежал рядом,
так что открыть его мог кто угодно. Это была длинная
запутанная история, которую Эли рассказывал, видимо,
с большим удовольствием, но, по словам Харви, никто из
присутствующих так ничего и не понял и не знал, как
реагировать, когда Блэк кончил говорить. Наконец Эли
засмеялся, и лишь тогда они тоже засмеялись.
«Почему ты остаешься там, Харви? — спросил я. — Ты
мог бы делать все, что хочешь. Ты мог бы жить
настоящей жизнью».
Он покачал головой, и я увидел на его лице
выражение, которое наблюдал тысячи раз в прошлом на лицах
других людей, отдавших многие годы своей жизни
компании и так и не признавшихся себе в том, что дела пошли
настолько плохо. «Осталось всего несколько лет, Том, —
ответил он. — Мне осталось терпеть всего лишь несколько
лет до ухода в отставку».
В конце лета 1974 года руководители «Юнайтед
брэнде», стремясь добиться снижения «бананового
налога», согласились дать одному из представителей
правительства Гондураса свыше 1,25 миллиона долларов с обя-
16 Т. Маккэн
241

зательством уплатить еще столько же, когда
предоставленная за эту взятку скидка вступит в силу.
Осенью того же года некоторые из административных
служащих «Юнайтед брэнде» стали замечать перемены»
в характере Эли. Эд Гелсторп, новый первый
вице-президент, которого Эли пригласил на работу, когда тот ушел-
с президентского поста в компании «Жилетт», говорил,,
что Эли часто бывает как бы «дезориентирован»:
начинает говорить невнятно и терять нить в своих мыслях и*
планах. Руководитель финансовой службы компании Дон
Мельцер заметил, как Блэк «вышел из комнаты шатаясь»,,
когда он направлялся с одного заседания на другое в--
особенно напряженный день.
Пошли разговоры и о том, что Блэк употребляет
наркотики. После его смерти семья Блэка и два его врача
признались, что он принимал секонал, который действует
на центральную нервную систему как депрессант, но
отрицали, что этот препарат вреден для здоровья. В день-
смерти Блэка патологоанатом обнаружил в его организме-
следы секонала.
В ноябре 1974 года Блэк предложил Джорджу
Гарднеру подать заявление о выходе из состава правления.
Гарднер ответил отказом. Прежде всего это было для него
вопросом самолюбия. Кроме того, он отдал компании более*
тридцати лет работы. Но помимо всего прочего, Джордж
Гарднер имел крупные капиталовложения в «Юнайтед:
брэнде», а человек такого рода, как он, отнюдь не склонен
был передоверять ответственность за руководство этими;
капиталовложениями такому человеку, как Эли Блэк.
Отношения, сложившиеся между Блэком и Гелстордом'
в июле, к концу лета стали ухудшаться. Между ними!
часто возникали стычки — обычно наедине, но иногда и
публично. По мере того как Блэка стали все более явно-
беспокоить финансовые проблемы, стоявшие перед
компанией, ему приходилось возлагать больше
ответственности за оперативную работу на Гелсторпа, но уступал он
свою власть крайне неохотно. Блэк как бы разрывался'
между беспокойством о нуждах компании и боязнью, что-
Гелсторп будет выполнять свои новые обязанности так
блестяще, что это еще больше подчеркнет его собственные-
неудачи.
Очень скоро конфликт между ними стал обостряться:
по мере того, как руководство «Юнайтед брэнде» все больг-
242

ше убеждалось в деловых качествах Гелсторпа. Было
ясно, что именно Гелсторп обеспечивает руководство, в
котором нуждается компания. У него имелся опыт
оперативной работы, он принимал решения на разумной основе,
умел прислушиваться к мнению других, и его можно было
переубедить, тогда как у Эли все эти качества
отсутствовали.
Блэк начал жаловаться, что ему преграждают доступ
к информации. Он стал прислушиваться к людям, которые
говорили ему, что его «генералы» вступают против него
в сговор.
К концу 1974 года выяснилось, что убытки компании
доставят около 70 миллионов долларов, и Блэк вынужден
был продать акции компании в предприятии, которое он
в свое время охарактеризовал как «жемчужину в короне
компании». «Фостер Грант» была продана
западногерманской фирме по производству пластмасс с прибылью для
ч<Юнайтед брэнде» в сумме 30 миллионов долларов. В тот
момент задолженность «Юнайтед брэнде» была настолько
велика, а доходы так скудны, что иного выбора у Блэка
просто не было. В статье, опубликованной в «Бизнес уик»
13 января 1975 года, приводилось следующее
высказывание одного из бывших членов руководства «Юнайтед
брэнде»: «Лучше всего Эли удается покупать и продавать
компании. Но после «Фостер Грант» у него уже почти
ничего не осталось для продажи». Этот «бывший член
руководства» в свое время был ближайшим другом Эли.
Даже умирая, Блэк не знал, кто был автором этой
цитаты, и все еще считал этого человека своим союзником.
Действие «рычага задолженности» захватило Блэка
даже в его собственном доме, который был заложен под
большую сумму, да практически и все его остальное
имущество также было заложено или в значительной мере
потеряло свою ценность — особенно около 350 тысяч
акций «Юнайтед брэнде», принадлежавших ему и его семье.
Он влип, как говорят на Уолл-стрит, «на всю катушку».
И в тот момент знал об этом только Блэк.
27 декабря 1974 года состоялось заседание правления
компании. На повестке дня стоял вопрос об утверждении
соглашений с Панамой, о котором договорился Гелсторп.
Обсуждение этого вопроса закончилось резким, имевшим
пагубные последствия спором между Эли и другим его
давнишним другом Бобом Гэллопом.
16*
243

Боб, который был главным юрисконсультом компании,,
твердо выступил в поддержку предложения Гелсторпа об
урегулировании панамской проблемы. Эли, ранее давший
санкцию на решение, предложенное Гелсторпом, внезапно
резко изменил свою позицию. Теперь он заявил, что
решение это слишком поспешное п дорого обойдется
компании, причем его слова легко можно было понять как
намек, что Гелсторп действует лишь в интересах своей
собственной карьеры и старается завоевать расположение-
членов правления, не считаясь с тем, чего это будет
стоить компании.
Когда Гэллоп кончил свое выступление в защиту
соглашения с панамским правительством, Блэк бросил на
него гневный взгляд и между ними началась
ожесточенная перепалка. По словам одного из членов правленияг
Гэллоп крикнул Блэку: «Вместе нам не ужиться в
компании!» На что Блэк ответил: «И когда же вы уйдете?»
Гэллоп отрицал эту версию происшедшего между ними спора.
По его словам, Блэк сказал, что, если он так сильно
переживает по поводу этого соглашения, ему следует уйтиг
на что Гэллоп ответил: «А почему мне? Я ничего плохого"
не сделал. Уйти должны вы».
Слухи об их ссоре стали быстро распространяться. Кое-
кто в компании смотрел на нее как на необратимый
момент в процессе утраты Блэком контроля над компанией
и над своей собственной жизнью. Некоторые
административные служащие считали эту ссору самым
знаменательным событием за период после перехода «Юнайтед фрут»
в руки Эли. Несколько недель спустя Гэллоп
действительно отказался от всех своих постов.
После этого совещания Блэк убедился в наличии
заговора против него; ядром этого заговора он считал
Гелсторпа, Гарднера, президента «банановой группы» Джопа»
Тейлора, своего заместителя по финансовым вопросам
Дона Мельцера и еще несколько человек, включая и
некоторых членов правления, бывших ранее сторонниками Блэ-
ка. В новогодние праздники Блэк решил уволить
Гелсторпа и Тейлора в начале января, на следующем
заседании правления. Он переговорил об этом со своими
консультантами по вопросам связей с общественностью,,
заменившими меня — Рудером и Финном, но они
рекомендовали ему не делать этого, сказав, что Гелсторп и
Тейлор — эти два высших административных сотрудника —
244

были единственными оставшимися от прежнего
руководства компании, кто обладал действительным опытом опе^
ративной работы, и их увольнение завершит собой
огромные потери, понесенные компанией в этом году: уход
большого числа опытных служащих, продажу «Фостер
Грант» и уход в отставку давнишнего друга и помощника
Эли Боба Гэллопа. Они сказали Эли, что это будет «плохо
с точки зрения связей компании с общественностью».
К концу года критиковавшие Эли люди, как из числа
сотрудников самой компании, так и со стороны, разбились
на два лагеря. Одна группа считала, что спасти компанию
может только серьезная хирургическая операция. По
мнению другой, положение было уже безнадежным.
Перед компанией стоял длинный перечень грозных
проблем: он начинался с падения прибылей после ее
перехода в руки Блэка; дальше следовали снижение курса*
обыкновенных и привилегированных акций, а также
стоимости облигаций и свидетельств на акции; ликвидация
дивидендов на акции; жертвоприношения ради получения
наличных средств в виде продаж таких рентабельных
предприятий, как «Баскин — Роббинс», канадской «Эй энд.
даблью» и «Фостер Грант»; драматическое падение доли
компании на банановом рынке; неспособность
руководства компании справиться с проблемами, возникающими
в латиноамериканских странах, и создание пм многих
новых проблем; его неспособность удерживать у себя
наиболее ценных людей; бремя огромной задолженности;
сомнительные методы отчетности и взятки, которые
компания давала должностным лицам в латиноамериканских
странах. Некоторые представители инвестиционных
банков, организации и отдельные лица знакомились с
деятельностью компании в целях ее приобретения, но теперь
уже такая мера не представлялась им выгодной с
финансовой точки зрения и они один за другим отказывались
от нее.
Те из нас, кто принадлежал к первому лагерю,
осознали, что компании для сохранения своего существования
придется избавиться от Эли Блэка.
Примерно в середине января 1975 года мне позвоншг
по междугородному телефону один старый приятель со*
Среднего Запада, который всего лишь несколько недель,
назад порвал свои многолетние связи с Блэком. Звонил:
он для того, чтобы договориться со мной о встрече в бос-
24S

тонском аэропорту Логан в семь часов вечера на
следующий день, во вторник, прежде чем отправиться дальше,
в Нью-Йорк.
Приятель мой был профессиональным консультантом
и близким коллегой Эли и, пожалуй, знал последнего и
методы его работы, как и многие из его секретов, лучше
любого другого. Но за несколько недель до этого Эли без
всяких веских оснований расторг соглашение о его
услугах в качестве консультанта.
Мы встретились в коктейль-холле аэропорта Логан, и,
•слушая его рассказ, я стал лучше понимать, что
происходит с Эли и с самой компанией.
«У Эли на руках имеется несколько моих личных
документов. Я дал их ему пару месяцев назад, попросив, как
старого друга, дать мне кое-какие личные советы. Теперь
я хочу получить их обратно». — «А стоит ли ради этого
ехать в Нью-Йорк? — спросил я. — Почему бы ему не
отправить их вам почтой?» — «Вот в этом-то и загвоздка. Он
не сделает этого. Я три раза просил его послать их мне,
п в конце прошлой недели он сказал наконец, что не
собирается этого делать. Он говорит, что не хочет отдать их,
потому что тогда нашей дружбе пришел бы конец». Я
кивнул головой: «Похоже, что особой дружбы уже и нет».
В последующие несколько минут я выслушал
подробный рассказ о том, как Эли расторг договор о
консультациях. Это был, классический случай проявления всех
свойств характера Эли, которые за год превратили десятки
его друзей в врагов, — проявления авторитарной манеры
без всяких предупреждений и объяснений.
«Я попросил вас встретиться со мной не из-за
документов. С этим я справлюсь сам. Но есть другой вопрос,
в котором вы действительно могли бы мне помочь. У меня
есть друг на Среднем Западе, который заинтересован в
том, чтобы перекупить „Юнайтед брэнде"».— «Вашему
другу нужна не моя помощь, — сказал я. — Ему нужна
помощь врача». — «Ему нужно подставное лицо.
Человек, который не сможет связать его имя с перекупкой, но
который внушал бы доверие сам по себе. Если сделка не
пройдет, то он не хочет, чтобы кто-либо знал об этой его
попытке. Если же она пройдет, то он хочет обеспечить
ебе преимущество внезапности. Он хочет попробовать
приобрести пакет акций — почти 10%, принадлежащий
•дной семье».
.46

Поскольку я знал эту семью, он спросил, не свяжусь
ли я с ней на следующий день, чтобы прощупать ее
настроение в этом смысле.
Я согласился позвонить знакомым, и мы условились
поговорить с ним по телефону следующим вечером. В
среду утром я позвонил. Мне сказали, что человек, который
мне нужен, уехал на Восток и вернется не раньше, чем
через неделю.
Поздно вечером в тот же день мне, как было обещано*
позвонили. Голос на другом конце провода сильно дрожал
и, произнеся одну-две фразы, сорвался. «О боже мой, Том,,
никогда в жизни я не видел такого жалкого зрелища!»
Я готов был к чему угодно, только не к этому.
«Жалкого? — переспросил я. — Что же тут жалкого?» Я ожидал
услышать нечто абсолютно новое, ни в коей мере не
связанное с Эли Блэком. Почему-то, возможно, потому, что
до этого весь наш разговор носил такой неожиданный и
нелепый; характер, я почувствовал почти непреодолимое-
желание засмеяться.
«Том, забудьте все, что я говорил вам вчера вечером.
Я никогда ничего этого не говорил. Я не хочу ничего
делать по отношению к Эли — только попытаться помочь
ему. Я не хочу вынуждать его уйти, повредить ему, нести
хоть малейшую ответственность за то, что он лишится
компании. Я хочу только помочь ему». Слегка
откашлявшись, он продолжал: «О боже, такого жалкого зрелища
я никогда еще не видел!»
Наконец я сказал: «Значит ли это, что вы получили
обратно свои документы?»
Это сделало свое дело. Дрожь в голосе унялась: он
несколько раз решительно кашлянул и, уже почтп
полностью придя в себя, сказал: «Нет. Я уже не беспокоюсь,
о документах. Я скажу вам, что случилось. Я позвонил
Эли в «Пан америкэн билдинг» и дал ему знать, что я в:
городе, и сказал, зачем приехал. Эли просил меня
встретиться с ним после работы, у него были деловые встречи
ровно до шести часов, но он сказал, что мы можем
увидеться в обеденное время и поговорить наедине. Я
согласился, и мы встретились около половины седьмого.
Эли с самого начала ясно дал понять, что он не
намерен отдать мне документы. «Я знаю, если вы их заберете,,
я никогда больше вас не увижу. Я не могу потерять еще-
одного друга».
247*

Затем он начал перечислять всех друзей, которые «по-
чипули» его. Список был длинный. После каждого имени
>н излагал краткую историю их взаимоотношений — как
они развивались и как умирали. Некоторые из этих
историй сопровождались весьма красноречивыми
комментариями. Так, например, Боб Гэллоп, по словам Эли, стал
мультимиллионером, а затем повернулся спиной к Эли и
шел, после того как получил от дружбы с Эли все, что
му было нужно. Мори Каплан, по существу, поступил
гак же. То же самое сделал и Том Маккэн — правда, он не
тал миллионером, но мог бы им стать, если бы пожелал —
если бы он остался при мне».
Тут мой приятель глубоко вздохнул. Если бы я хотел
поддаться искушению засмеяться, то момент для этого
~ыл самый подходящий. Но его рассказ уже начал дейст-
овать на меня почти так же, как фактические события
подействовали на моего собеседника.
Эли продолжал неистовствовать. «У Тома Маккэна
вой проблемы хуже, чем были у Иова. Его дети
принимают наркотики. Жена подала на развод. Он потерял все
(еньги Шарлоты Эплтон в своей безумной затее с
типографской компанией. Он потерял все свои собственные
деньги на этих телефильмах с Уэбом Литгоу...» Эли все
говорил и говорил. Ему и в голову не приходило, что
человеку, слушавшему его, могло быть известно: все, что он
говорит, — чистейший плод его фантазии или чистейшая
ложь.
«Он готов покончить с собой, — заявил под конец
1 )лэк. — Он повернулся ко мне спиной, и посмотрите, что
с ним сталось теперь! Только посмотрите!»
Мой приятель слово в слово повторил по телефону весь
разговор. Он состоялся всего лишь несколько минут
назад. «Мы должны помочь ему!» — воскликнул он.
Когда я слушал его, мне вспомнились прочитанные
мною недавно слова Эриха Фромма: «Жажда власти
коренится не в силе, а в слабости».
Несколько дней после этого я много думал о нашем
разговоре по телефону, мысленно возвращаясь ко всем
тем переменам, которые произошли в моем отношении к
Эли за годы нашего знакомства.
Вначале я видел в нем исключительно корпоративного
«налетчика», аутсайдера, разрушающего «клуб старых
парней», созданию которого я отдал большую часть своей
248

жизни. Я был недоволен его появлением, потому что он
все портил, а также потому, что он принес с собой
перемены в систему, которую я в свое время считал настолько
сильной и самостоятельной, что никакие перемены ее
никогда не коснутся.
И именно потому, что я отдавал себе отчет в этом
недовольстве и в его причинах, я стал смотреть на Эли под
другим углом, когда у меня появился случай узнать его
как человека.
К моему удивлению, Эли обладал и такими
качествами, которые мне фактически стали в нем нравиться.
Несмотря на все его стратегические уловки, планы и
манипуляции, в характере Эли Блэка была и другая сторона,
которая делала его таким же добрым, искренним и
уязвимым, как любого другого из всех, кого я встречал в
своей жизни. Я думал о свойственной Эли позе: «Посмотрите
на меня, посмотрите на меня — что вы видите?»
18 января 1973 года, на следующий день после
вторичного официального вступления Никсона на пост
президента, Эли позвонил мне домой и попросил встретиться
с ним в его квартире в «Пруденшл билдинг». Дело
происходило в воскресенье, и я как раз собирался сесть со
своей семьей обедать.
«Это не проблема, — сказал Эли. — Мы пообедаем
здесь. Захватите с собой пару бутербродов. Только
приходите поскорей. Я хочу вам что-то показать».
Эли встретил меня в дверях своей квартиры. Вид у
него был лучше, чем когда-либо, — здоровый,
самоуверенный, сияющий. Он открыл дверь и отступил назад.
«Ну?» — сказал он в ожидании.
Прежде чем ответить, я очень внимательно оглядел
его. «Что ну?»—«Посмотрите на меня, посмотрите на
меня — что вы видите?» — «Вы выглядите, как будто
получили свое персональное маленькое солнце, Эли»,—сказал я.
«Да, но не в этом дело. Попробуйте-ка догадаться». —
«А, костюм», — сказал я.
«Нет, нет, нет. Даже не «тепло». Костюм новый, но дело
не в костюме. Посмотрите поближе». Он подергал
манжеты своей рубашки, и, когда они высунулись немного
больше из-под рукавов пиджака, я увидел знакомую голубую
с золотом эмблему президентской печати.
«Понятно, — сказал я. — Это на вас запонки
президента». «Здорово!» -^ сказал Эли в восторге от моей реакции.
249

Он рассказал мне, что накануне вечером был в
Вашингтоне на балу по поводу вступления президента в
должность. Я спросил его, действительно ли он видел
президента и беседовал с ним.
«Да, — ответил он, и в глазах у него появилось
мечтательное выражение гордости. — И, — добавил он, — я —
даже — пожал ему — руку».
Целых три часа Эли все говорил и говорил. От меня
при этом требовалось очень мало — его так переполняли
волнующие события вчерашнего дня и вечера, что на моем
месте мог бы быть кто угодно: время от времени я кивал
толовой, чтобы показать, я слушаю его, но это была,
скорее, не беседа, а монолог.
«Там был и Генри Киссинджер, — сказал он. — Знаете,
когда бы я ни видел Киссинджера, я всегда думаю, как
много у нас с ним общего. Я имею в виду, что мы похожи
с ним во мпогих важных отношениях — по характеру,
силе воли и уму. Самое ценное качество Киссинджера —
это не его понимание основного хода развития истории —
по существу, я считаю, что у него не больше чутья в
смысле отдаленных последствий нынешних политических
событий, чем у любого другого государственного
секретаря.
Но величайшая его сила, как и моя, заключается в
од ном-единственном уменье».
Эли взглянул на меня, явно ожидая вопроса, но я
только посмотрел на него в свою очередьт ничем не
выдавая себя, и стал ждать, что он скажет дальше.
«Наша величайшая сила — это люди. Оба мы очень
хорошо умеем обращаться с людьми».
Двадцать минут спустя Эли сообщил мне, что цель,
которую он себе наметил на отдаленное будущее, — стать
государственным секретарем. Нет смысла обладать
умением такого рода, сказал он, если вы в конечном счете не
сможете использовать его.
«Посмотрите на меня, посмотрите на меня», — сказал
мне Эли однажды летом. В тот день я уже видел его не
меньше трех раз, но теперь он зашел ко мне в кабинет,
закрыл дверь, повернулся кругом и спросил: «Что вы
видите?»
Я, как обычно, очень внимательно оглядел его из-за
своего стола. «Отпускаете волосы?» — спросил я.
«Холодно, холодно, — сказал он. — Вы и близко не подошли».
250

Он снова повернулся кругом. «Вы берете уроки бальных?
танцев?» — спросил я. Дело происходило примерно в тог
период, когда он был тесно связан с Линкольнским
центром. К тому же у меня не было ни малейшего
представления, что он имеет в виду. «Вот паразит! — воскликнул!
он. — Вот паразит! Я потерял чуть ли не двадцать фунтов,
веса».
Я не мог удержаться от смеха. Никто не называл
меня паразитом с тех пор, как я мальчишкой жил в
Бруклине. «О, это здорово, Эли. Как это вам удалось?»
«Просто, — ответил он. —- У меня своя система. Без дураков..
Называется она — не есть».
Подумав с минуту, он сказал: «Вы знаете об этом
новом чудодейственном средстве для тех, кто садится на\
диету? Это сульфа-препарат. Самоограничение с помощью»
сульфа-препарата».
Я снова и снова мысленно говорил себе, что эти
воспоминания не могут уравновесить воспоминаний другого-
рода об Эли — о иной, гораздо менее привлекательной:
стороне его характера. Я думал о группе, которую мы?
прозвали «паяльщики» по аналогии с группой
«паяльщиков» Белого дома — отделе, укомплектованном бывшимиг
сотрудниками ФБР, агентами разведки, службы
безопасности и полицейских органов. Эд Гиббоне унаследовал
их после ухода Тома Уорнера и рассказал мне, как он
был возмущен, когда узнал об их прежней деятельности,.
Гиббоне полагал, что сотрудники этого отдела всего лишь
обыкновенные счетоводы и бухгалтеры. Мне известно о
случае, когда «паяльщики» провели «ревизию» в
отношении одного из ближайших друзей Эли и установили, что*
он указывал расходы в двух, а иногда и трех счетах (по*
одному на каждую из трех компаний — «Юнайтед фрут»,.
«Юнайтед брэнде» и «Джон Моррелл») на одинаковую
сумму. Он также получал компенсацию за некоторые-
личные расходы, не имевшие никакого отношения к
компании, выдавая их за деловые. Имели здесь место и
другие случаи получения «магарыча», семейственность и
различные другие «грязные дела». Эли знал обо всем этомг
и кое-кто говорил, что он поощрял своего приятеля
прибегать именно к тем методам, которые были выявлены
«паяльщиками», — по его словам, это была своего рода
форма косвенного вознаграждения вместо повышения
жалованья. А затем, когда он решил избавиться от своего
251

ириятеля, Элп использовал ревизию, чтобы поймать его с
поличным и вынудить уйти.
Блэк установил также наблюдение за телефонными
переговорами руководящих работников компании без их
ведома и согласия. Он хранил досье на многих из своих
•оперативных сотрудников и членов руководства на случай,
если кому-нибудь из них вздумается выйти из подчинения.
Чем ближе были между ними отношения и чем дольше
они длились, тем больше разбухало досье.
А когда ему не удалось состряпать досье на меня,
устроить мне ловушку посредством «ревизии» или
подслушать компрометирующий меня разговор по телефону, он
просто сфабриковал мелкие «факты», касающиеся моей
семьи и моей деловой жизни, чтобы удовлетворить свое
своеобразное чувство справедливости, рассказывая,
видимо, эти истории всем, кто знал меня и готов был его
слушать.
Каким-то образом я пришел к выводу, что в конечном
•счете существует известное равновесие; Эли Блэк,
которого мне случалось иногда видеть в совершенно ином
свете, был все же частью того Эли Блэка, которого столь
многие из его соратников стали бояться и ненавидеть.
И я пришел к выводу, что чем-то обязан им обоим.
В середине января я поговорил кое с кем из своих
бывших коллег, которые также ушли из компании, о ее
прежних и нынешних проблемах, о ее будущем и об Эли.
Все мы переживали за сотрудников компании, которые
теперь страдали, и чувствовали, что в каком-то смысле на
нас все еще лежит известная доля ответственности за ее
судьбу.
У меня в уме начал складываться один план, простой
и недвусмысленный. Я усматривал в нем выход из
положения для компании и альтернативу, которая позволила
бы Эли Блэку «спасти лицо». В тот момент имелся
вакантный пост посла в Коста-Рике, и я предложил, чтобы наша
группа попыталась добиться этого поста для Эли Блэка.
Дело было не из легких, но, если бы его удалось
провернуть, это было бы хорошо для компании, хорошо для Эли
и не повредило бы отношениям между США и
Коста-Рикой. Правда, можно было предполагать, что они и не
улучшились бы, но Эли, безусловно, был бы послом не
хуже большинства других. По контракту с «Юнайтед брэнде»
Блэку оставалось всего два года до получения им права
252

уйти в отставку. Вспоминая его замечания по поводу
Генри Киссинджера, я считал, что посольский пост мог бы
показаться Эли заманчивым, и надеялся, что он увидит в
жем первый шаг к более высоким постам в
государственном департаменте. Если же Блэк не согласился бы
принять такое предложение само по себе, компания могла бы
подсластить пилюлю, выплатив ему полный оклад
жалованья за все время его отсутствия — полмиллиона
долларов было бы небольшой ценой за то, чтобы выдворить
ето. Через два года вместо жалованья он стал бы,
конечно, получать уже пенсию после ухода в отставку, так что
в компанию Эли уже не вернулся бы.
Остальным эта идея понравилась, поскольку она была
гуманной и имела шанс на успех, хотя до ее
осуществления было еще, бесспорно, очень далеко. Она также
позволяла использовать редкий случай — все другие вакантные
посольские посты были в таких странах, как Бангладеш,
Фиджи или Западное Самоа, а из всех стран земного
шара, где Эли больше всего чувствовал бы себя как дома,
Коста-Рика стояла на первом месте. Я рассказал все, что*
мог припомнить о давнем восхищении Эли Пене Фигейро-
сом, включая и его упоминание о злополучном споре по
поводу тринадцатого канала.
Но правлению надо было иметь при себе и «лом» на
тот случай, если бы рычага «морковки, повешенной на
хомут», оказалось недостаточно. Я предложил принять
меры, чтобы настроить соответствующим образом всех
членов правления, понимавших, что Эли должен
отступиться от контроля над компанией.
Мы считали, что следует выбрать кого-либо из
первоначального окружения Эли, чтобы он поговорил с этими
членами правления и выяснил их точку зрения. Все мы
решили, что подходящим кандидатом для этого будет
Морт Брофман, хотя у меня лично были серьезные
опасения по поводу него. Морт в тот момент был не у дел,
и я не был уверен, что он не усмотрит в таком акте
доверия возможности улучшить свое собственное положение,
которая окажется для него слишком большим
искушением. С другой стороны, я считал, что с тех пор, как
Брофман ушел из компании, отношения между ним и Эли
остались напряженными.
Я попытался представить себе все возможные
обороты, которые это дело могло принять. В худшем случае,
253

даже если "бы Морт отправился к Эли и рассказал ему
о нашем разговоре, это разрешило бы проблему с Эли:
вряд ли можно было найти лучший способ поставить Эли
в известность о нашем плане, чем если бы он услышал о
нем от Морта. Я не разговаривал с Мортом больше годаг
но решил позвонить ему на следующий день.
Однако тут произошло странное совпадение — Мортон
Брофман позвонил мне сам. Он пригласил меня пообедать
с ним 20 января в его квартире на Бикон-стрит.
За столом нас было только трое — Морт, его жена
Луиза и я. К моменту, когда мы покончили с супом и
перешли к бутербродам с тунцом, я понял, что Морт осторожна
прощупывает меня. Он дал мне понять, что ему известно-
о существовании нескольких групп как в самой компании,,
так и вне ее, которые крайне заинтересованы в том,
чтобы отстранить Эли от работы. И он в сдержанных
выражениях намекнул, что и сам считает: Эли должен уйти.
Когда я уходил, он сказал мне, что на следующий день,.
21 января, ему предстоит встретиться с одним пз старых
сослуживцев Эли еще по «АМК», который в настоящее
время все еще является одним из директоров «Юнайтед
брэнде» и который, по словам Морта, выразил «глубокую
озабоченность» по поводу состояния дел в компании.
Через два дня, 23 января, Брофман посетил меня в
моей конторе и я решил рассказать ему о перспективе
посольского поста для Блэка. К этому времени я уже
понял, что через час Блэку может стать известно о нашем
разговоре, но считал, что это, пожалуй, будет самым
деликатным способом дать знать Эли об этой идее. Брофман
сказал, что она ему нравится, поскольку «не обидит Эли».
Он очень ясно показал, что, по его мнению, Эли надо»
снять и заменить кем-либо другим, но он не хочет быть
причастным к любым действиям, которые могли бы в
какой-то мере обидеть Эли. Мы договорились встретиться
вновь на следующей неделе.
Через неделю, 30 января, Джек Фокс, Дик Берри
(в прошлом один из вице-президентов компании) и я
встретились с Брофманом в клубе «Алгонкин». Мы
обсудили положение более подробно, в том числе и
возможность возвращения Брофмана в компанию после ухода
Блэка. Морт внимательно слушал, утвердительно кивая
все время головой. Он сказал, что считает наш план
правильным во всех отношениях. По его мнению, план был
554

туманным, справедливым и «жизнеспособным». Морт
согласился поговорить с некоторыми из директоров
компании, с которыми был дружен, дабы позондировать почву.
После обеда мы расстались, пожав друг другу руки.
Я сказал Морту, что надеюсь чаще видеться с ним в
ближайшие дни. Они с Джеком отправились вместе, как
договорились раньше по телефону, поиграть в теннис в
закрытом клубе за несколько кварталов от клуба «Алгон-
кин». Я вернулся к себе в контору.
Брофман не рассказал нам лишь одного: за два дня
до нашей встречи 28 января, ровно через неделю после
разговора со мной в моей конторе, он виделся с Блэком
в кабинете последнего в Бостоне. Во время этой встречи
они обсуждали делавшиеся в то время, по их мнению,
различные попытки вырвать контроль над компанией из
рук Эли.
Они также обсудили некоторые текущие проблемы,
стоявшие перед компанией, и ошибки в руководстве
работой, которые, как считал Эли, он допустил в прошлом.
Их встреча завершилась договоренностью о том, что Морт
вернется в компанию в качестве президента или на
какой-либо не менее важный пост, чтобы возглавить ее
оперативную деятельность. Эли должен был остаться
председателем совета директоров. По слухам, контракт
с Брофманом намечалось заключить сроком на пять
лет, с годовым окладом, выражавшимся шестизначной
цифрой. Был момент, когда Эли сказал ему: «Нам надо
было поговорить об этом десять месяцев назад».
После их встречи Эли в тот же день сказал их общему
приятелю, что «наладил отношения с Мортом» и тот
возвращается в компанию.
По какой-то причине Морт не удосужился сообщить
нам об этих событиях, когда мы встретились два дня
спустя в клубе «Алгонкин». Я больше не видел Морта и не
знаю, рассказал ли он когда-либо Эли о нашей встрече и
•о возможности получения им посольского поста. Надеюсь,
что рассказал, ибо в этом случае Эли мог бы усмотреть
такую перспективу как последний разумный выбор для
себя в мире, где его шансы быстро падали.
За трое суток до смерти Блэк позвонил человеку,
возглавлявшему один из банков, где он получал займы в
прошлом. Об этом звонке мне стало известно от Дона
Мельцера, вице-президента «Юнайтед брэнде» по финан-
255

совым вопросам. Эли был в отчаянии и сказал, что ему
необходим заем в миллион долларов. Ему ответили
отказом.
Эли договорился с Мортом Брофманом встретиться на
следующей неделе, чтобы утвердить возвращение Морта
на работу и подробнее разработать их планы
сопротивления переходу компании в другие руки и ее спасения. Но
его время уже истекло. Блэк знал, что ему не удалось
добиться успеха ни в одной области, которую он считал
важной. Бывший раввин запутался в сетях
взяточничества и коррупции. Величайшее достижение всей его деловой
жизни, «Юнайтед брэнде» вела борьбу за то, чтобы
остаться на плаву в окружавшем ее море долгов. Его
директора взбунтовались против него, руководство компании
потеряло к нему уважение, друзья покинули его, личные
его финансовые дела обстояли по меньшей мере не лучше,
чем финансовые дела компании, его способность
завоевывать доверие к себе исчезла, и ему уже не к кому было
обратиться.
Когда Эли выпрыгнул из окна, первым полицейским,
оказавшимся на месте самоубийства, был сержант Говард
Бендер. «Голова, — вспоминает Бендер, — была обнажена
и находилась в ужасном состоянии».
Останки Блэка лежали на северной стороне
Парк-авеню, и, когда Бендер прибыл туда, движение уже
застопорилось на протяжении нескольких кварталов. Машины,
находившиеся на месте, куда упало тело, медленно
поворачивали, огибая кровавое месиво на дороге, и шли
дальше, но затор продолжал расти.
Тем временем на сорок четвертом этаже шофер Блэка
Джим Томас взломал наружные двери помещения
компании и вместе с другими служащими, включая одного из
вице-президентов, Бэрке Райта, вошел в кабинет Блэка.
Еще прежде, чем они увидели разбитое и забрызганное
кровью окно, они поняли, что случилось: открыв дверь,
они ощутили струю ворвавшегося с улицы холодного
воздуха и услышали доносившийся снизу уличный шум.
Томас подошел к отверстию в окне и посмотрел вниз.
Он увидел толпу, собиравшуюся вокруг пандуса Парк-
авеню, и то, что осталось от тела. Несколько минут
Спустя, на улице, полиция предложила ему опознать труп.
«Он стоял у вестибюля, ->— сказал позднее сержант
Бендер,—а мистер Блэк лежал на середине дороги. Он не
256

мог точно опознать Блэка, но по одежде определил, что
это он».
По словам Джона Даффа, следователя по делам об
убийствах, единственное, чем они располагали для
опознания, были одежда Блэка и содержимое его карманов
и портфеля. «Голова была расколота пополам, от лба до
затылка, сверху донизу».
Сержант Бендер вызвал пожарную команду,
положение тела было обозначено на дороге мелом, останки
Блэка помещены в зеленый мешок для отправки в морг.
Пожарный стал поливать из шланга место, где лежало тело.
Другой полицейский сказал: «Это ужасный поступок.
Прыгунам наплевать на все. Они нисколько не думают
о тех, кто внизу. При таком движении он мог бы забрать
с собой в могилу многих других».
В морге был произведен очень поверхностный
медицинский осмотр тела Блэка. Вскрытие делать не
пришлось, все внутренние органы были доступны для
осмотра через изорванное в клочья туловище. В желудке были
найдены слабые следы секонала.
В портфеле Блэка лежал клочок бумаги со словами
«ранний уход в отставку—55». Это было единственное,
что в какой-то степени могло напоминать записку о
причинах самоубийства.
Тело было похоронено на мемориальном кладбище
«Бет Эль» в Норуолке, штат Коннектикут. На камне —
простая надпись по-английски и на иврите: «Эли М. Блэк».
17 Т. Маккэн

Глава 13 ПОСЛЕДНИЕ
РАЗМЫШЛЕНИЯ
Через несколько дней после того, как Эли шагнул
навстречу своей смерти, Дон Мельцер сообщил мне, что
комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже
проводит расследование положения дел в компании. Он
объяснил, что комиссия всегда проводит такие расследования
после неестественной смерти кого-либо из крупных
руководящих сотрудников корпораций. Несколько недель
спустя стало известно, что комиссия выявила факт вручения
компанией взятки одному должностному лицу в
Республике Гопдурас.
До сих пор неясно, как именно комиссии стало
известно об этой взятке — кое-кто из служащих самой
компании считает, что она выявила это обстоятельство в ходе
расследования, другие полагают, что она получила об
этом неофициальные сведения из госдепартамента, а
некоторые думают, что ее информировал кто-то из
персонала компании, кто хотел ускорить кризис, угрожавший
«Юнайтед брэнде».
«Юнайтед брэнде» согласилась оказать содействие в
этом расследовании при условии, что любая информация,
переданная ею комиссии, останется конфиденциальной.
Компания попыталась даже заручиться помощью
государственного департамента для обеспечения этой
конфиденциальности, намекнув, что соответствующие
разоблачения могут серьезно отразиться на отношениях США со
странами Латинской Америки. Когда слухи об этой
истории дошли до «Уолл-стрит джорнэл», компания
вынуждена была опубликовать заявление, в котором говорилось,
что Эли Блэк санкционировал выплату этой суммы одному
должностному лицу в Республике Гондурас, чтобы
добиться снижения налога на экспорт бананов из Гондураса.
Деньги были переданы в сентябре через европейские
филиалы компании. В этой операции фигурировал счет
под шифром в швейцарском банке и другие моменты
в духе «плаща и кинжала». Однако не подлежало
258

сомнению, что уплата взятки была осуществлена
неуклюже.
Выяснилось также, что представители «Юнайтед
брэнде» в разное время выплатили в Италии больше
750 тысяч долларов, чтобы обеспечить компании
конкурентоспособные позиции на итальянских рынках,
находящихся под государственным контролем. В январе
1976 года компания подписала «постановление о
согласии» с комиссией по операциям с ценными бумагами и
бирже, и ее деятельность все еще расследуется органами
прокуратуры в Нью-Йорке, а возможно, и сенатской под~;
комиссией. У «Юнайтед брэнде» действует еще
соглашение с юридической фирмой, занимающейся
исключительно координацией деятельности трех-четырех других юри^
дических фирм, защищающих интересы компании.
В середине осуществляемого ею расследования комиссия
по операциям с ценными бумагами и бирже выдвинула
против компании обвинение в непрекращающихся
попытках скрыть «подлинные масштабы и размеры» сумм,
выплаченных ею иностранным правительственным
чиновникам. Компания просила суд приостановить рассмотрение*
иска комиссии, пока нью-йоркское «большое жюри» й&
завершит свое расследование, однако комиссия заявила,/
что и в данном случае «подлинной целью ходатайства-
компании было еще больше помешать разоблачению1
всех фактов и обстоятельств, связанных с выплатами ею-
денежных сумм правительственным чиновникам в Италии
и Гондурасе».
Некоторые из упоминавшихся в этой книге людей
стали объектом таких расследований, и, если бы Эли Блэк
был жив, он, несомненно, фигурировал бы в их числе.
Глава правительства Гондураса генерал Освальдо Лопе<*
Арельяно был свергнут за предполагаемую причастность
к скандалу с «Юнайтед брэнде», а его министра
экономики Абрахама Беннатона РамЪса обвинили в
посредничестве при передаче этой взятки и также сместили.
Разоблачения, Связанные с этой взяткой, возмутили
многих людей как в самой компании, так и вне ее. Такие
печатные органы, как «Уолл-стрит джорнэл» и «Нью-
Йорк тайме», которые всего лишь за несколько недель,
до этого превозносили т добродетели Эли Блэка, теперь
вынуждены были сообщать о крупнейших в ;анналах
истории американского делового мира примерах злоупотреб^-
17*
25£

ления свой властью со стороны корпораций. Публичные
разоблачения привели к еще большему расколу среди
членов правления компании. Некоторые из них готовы
•были рассказать все, что знали и слышали о передаче
контрольного пакета акций «Фостер Грант компани»
всего лишь два года назад, хотя это и порочило имя Блэка,
другие же ринулись на его защиту, заявляя, что ему
ничего не было известно об этом, или что это был случай
вымогательства, или даже, что другие члены правления
и руководящие сотрудники компании использовали
информацию об этой взятке, чтобы шантажировать Эли и
заставить его уйти. Семья Эли также считала: некоторые
члены правления воспользовались тем, что знали об
уплате взятки гондурасскому чиновнику, чтобы вынудить
Эли уйти в отставку.
Помимо потрясения и горя, которые смерть Эли
причинила его семье, она поставила перед ней и другую
проблему, поскольку его личные финансовые дела были
также не в порядке. Прежде всего его вдова, Шерли Блэк,
не имела права на получение пособий из пенсионного
фонда компании. Если бы он прожил и проработал до
установленного срока своего ухода в отставку, сумма
пособий, которые Эли получал бы, уйдя с работы,
составляла по предварительным оценкам 105 тысяч долларов
ежегодно. Члены правления, из сочувствия к вдове,
проголосовали за выплату ей жалованья Блэка за
оставшуюся часть года после его смерти. Они также
санкционировали выплату ей пожизненной пенсии в сумме 45
тысяч долларов в год. Но в апреле 1976 года компания
объявила, что выплата пенсии Шерли Блэк, как и
дальнейшая выплата отсроченных вознаграждений, начисленных
в соответствии с трудовым соглашением Эли, будет
приостановлена впредь до решения вопроса об исках
компании к Эли в отношении уплаты взятки и до получения
отчетного документа о сумме около 200 тысяч долларов,
выдававшихся Эли в виде авансов наличными начиная с
января 1970 года на представительские расходы. До
настоящего времени данные о порядке расходования этих
средств еще не получены, и члены правительственной
комиссии, которой поручено , вести расследование,
подробно разбираются в этом деле, пытаясь установить,
зачем Эли понадобились все эти деньги, помимо его
высокого оклада.
260

Несмотря на всю работу, проделанную мощными
шлангами нью-йоркского управления пожарной охраны
по очистке Парк-авеню, смыть все тайны, связанные с
кончиной Блэка, так и не удалось. Почему он бросился
в окно? Зачем ему нужен был заем в миллион долларов,,
о котором он просил за трое суток до своей смерти? Что
стало с деньгами, выделенными на уплату взятки в
Гондурасе? Кому предстояло унаследовать пост Эли? Какая
судьба ожидала его семью? Какая судьба ожидала
компанию?

эпилог
Заканчивая книгу, я завершаю также главу своей жизни.
Рассказывая о «Юнайтед фрут», мне пришлось говорить
и о себе, может быть даже гораздо больше, чем я
предполагал.
Я верю в то, что система частного
предпринимательства продолжает предоставлять наилучшие возможности
всем людям для их роста и развития независимо от того,
что они могут получить в области образования, опыта,
квалификации. Будучи продуктом этой системы, я не был
первоклассным сотрудником. Единственный способ,
следуя которому я могу описать жизнь и дела компании,—
это рассказать о моем личном опыте, о том, что я думал
о ней и какое влияние она оказывала на меня.
Если вы хотите познать внутреннюю жизнь компании,
вы прежде всего должны понять, что она была живым
организмом, чем-то наподобие семьи. Связанная многими
нитями с окружающим ее миром, она имела свой возраст
и душу, могла стать великой при правильном
руководстве или посредственной и несчастной при неправильном.
Наконец, она могла просто состариться и умереть.
Верный путь погубить компанию — это считать, что она не
имеет ни жизни, ни возраста, ни души, ни окружения.
Иначе говоря, подойти к компании с такой позиции, с
какой подошел Эли Блэк, который не видел в ней ничего,
кроме цифр.
Читатель должен также понять, что воздействие Эли
Блэка или Джимми Линга на компанию, которую они
захватили, не ограничивалось лишь потерей миллиардов
долларов на курсах ценных бумаг, гораздо большая
проблема заключалась в людях.
Это потребитель оплачивает все авиарейсы, которые
совершает Джимми Линг на своем частном реактивном
самолете. Цена на мясо Уильсона становится немного
выше, чем она могла быть, если бы Джимми не летал. Цена,
которую вы платите за лайковые перчатки,
приобретаемые у Уильсона, включает в себя стоимость его развле-
262

нательных поездок. Цена, которую вы платите за бананы
«Никита» или окорок Морелла, будет в течение долгого
времени включать часть той суммы, которую «АМК»
переплатила за «Юнайтед фрут», когда Эли Блэк
совершил свой налет в 1968—1969 годах.
Если, однако, потребители отказываются платить,
руководители компании выходят из положения другими
путями — они откладывают выдачу заработной платы
рабочим, сокращают дополнительные платежи — пенсии,
оплачиваемые отпуска и т. д. — или даже лишают людей
работы.
Кто-то ведь должен платить всегда.

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
«Абт эссошиэйтс» 121—123,
141—143, 171
Администрация
международного сотрудничества по
взаимному обеспечению
безопасности при
госдепартаменте 50
«Америкэн мэйз компапи» 106
«Америкэн сил компани» 128
«АМК корпорейшн» 7, 29, 31,
32, 140, 141, 149, 154, 173,
198, 218, 223
отношения с «Юнайтед
фрут» 132, 141, 143-145,
148
Бананы
контроль за качеством
продукции 100
маркировка 11, 98—100
реклама 110—112
сорт «Валери» 97
сорт «Грос Мишель» 97
упаковка 96
транспортировка 38
хранение 112, 113
«Баскин — Робине» 232, 245
«Бизнес упк» 149
«Бостон фрут компани» 35
«Бут фишерз» 103
«Великий белый флот» 35, 38,
45, 46, 56, 169
Война между Гондурасом и
Сальвадором 15, 188—193
Гаванская конференция 1928 г.
185
«Галф энд Уэстерн компани»
127
«Гаранти бэнк» 429, 130, 134
Гарвардский университет 142
Гватемала 66, 69, 80
аграрная реформа 14, 66,
67
«Гибралтарская судоходная
компания» 50
«Голдмэн, Сэкс энд компани»
130, 145, 149
«Дель Монте компани» 104,
105, 213
«Джон Морелл» 10, 11, 29, 128,
198, 211, 223
Диверсификация 29, 103
«Диллингем корпорейшн» 134,
135
«Доналдсон, Лафкин энд Дже-
ретт» 126
«Доремус энд компани» 31
«Доул паннэпл компани» 101
«Зппгер» 12
«ИБМ уорлд трейд
корпорейшн» 6
«Интернэшнл бэйепк экономи
корпорейшн» («ИБЭК»)
118—121, 171
«Интернэшнл рэйлуэйз оф
Сентрал Америка» 37, 75
«Интернэшнл телефон энд
телеграф» («ИТТ») 15, 72, 80,
85
«Интернэшнл Харвуд» 138
«Кавасаки пндастрпз» 194
«Канада драй» 103
Картель стран,
экспортирующих бананы 239
«Коламбиа пикчерс» 53
«Колони траст компани оф
Бостон» 79
Комиссия по операциям с
ценными бумагами и бирже
145, 175, 258, 259
Конгломераты 5, 6, 11, 127
«Конгрешнл рекорд» 77
«Крпсчен сайенс монитор» 77
«Куйамель компани» 39, 41
265

(«Лазар бразера» 27, 145, 149
«Линг — Темко — Воут» 12
«Липпинкотт энд Маргулис»
141, 142
«Литтон пндастриз» 12
«Ли Хиггпнсон» 41
«Лэтин Америкэн рипорт» 71
«Майнпти мэйд орендж джус
компани» 26
Массачусетский
технологический институт 48, 49, 142
Межамериканская-
пресс-ассоциация (МАПА) 191
, Международная ассоциация
портовых рабочих (МАПР)
52
Международная торговая
палата 6
. Международный банк
реконструкции и развития
(МБРР) 6, 13, 79
Международный торговый
центр 71
"Многонациональные
корпорации (МНК) 13, 18
«Нью-Йорк геральд трибюн»
74
«Нью-Йорк, Нью-Хейвен энд
Хартфорд» 65
Нью-йоркская фондовая
биржа 25, 26, 430, 131
«Нью-Йорк тайме» 68, 69, 77,
259
«Нью-Йорк тайме мэгэзин» 84
«Нью лидер» 70
«Нэйшн» 43
«Нэшнл кэш реджистер» 89
«Оверсиз пресс клаб» 191
«Олин Мэтисон» 27
ОРИТ 51, 74
«Прайс Уотерхауз» 32, 228
«Пэйн, Уэббер, Джексон энд
Кертис» 27, 88, 145
«Салливен энд Кромуэлл» 79
«Сапата офшор дриллинг
компани» 132, 133, 139, 140,
144—147
«Сирз энд Робэк» 80
Совет национальной
безопасности 79
Среднеамериканская
спортивная организация (MAC)
183—185
Среднеамериканское
информационное бюро (САИБ) 49,
50
«Стандард ойл» 72
«Стандард ойл оф Индиана» 89
«Стандард фрут» 9, 89
«Стив Хэнниген ассошиэйтс»
75
«Тайм» 92, 233
«Текстрон корпорейшн» 135—
138, 140—143
«Тимстэ юнион» 179, 180
1 «Тропикал рэйдио энд
телеграф компани» 50
«Уинчел Донат» 104
«Уильям Фолкер фанд» 101
«Уолл-стрит джорнэл» 138, 223,
258, 259
Федеральная торговая
комиссия 131, 232
«Ферст нэшнл бэнк оф Бостон»
41
«Форбс мэгэзин» 222, 223
«Форд мотор» 6
«Форчун» 36, 77, 85, 89
«Фостер Грант» 224, 243, 245,
.260
«Фрут диспетч компани» 109
Центральное разведовательное
управление (ЦРУ) 13, 14,
16, 82, 83
«Эй энд даблью» 103
«Юнайтед брэнде» 7, 10, И, 21,
223, 225, 228, 258, 259
«Юнайтед брэнде фаундейшн»
229
«Юнайтед фарм уоркерс орг-
энайзинг комити»
(«ЮФУОК») 179—181
«Юнайтед фрут компани» 7—
И, 13, 34, 42, 61-63, 72,
169, 170, 184, 214, 221-223,
232 *
266

газеты 70
Гватемала 13, 14, 66, 71,
«1, 84, 85
Куба 16, 17, 63, 104, 116,
117
•курс акцпй 32, 61, 104, 126,
129, 130, 137, 144
Никарагуа 15
отдел по связям с
общественностью 51, 91, 174—177,
182
«постановление о
согласии» 89, 90, 213
программа «HEED» 231
реклама 185—188, 195, 196,
200—204
создание 37
«социальная
ответственность» 18
тропики 80, 158, 162, 166—
168
ФБР 114, 115
ЦРУ 82-84
«Юнайтед фрут компани оф
< 'Бостон» 26
«Юнайтед фрут компани фаун-
дейпш» 174
«Юнифрутко» 54

ИМЕННОЙ УКАЗАТЕЛЬ
Абт Кларк 123, 124
Альенде С. 15
Арбенс Хакобо 13—15, 67, 68,
71,84
Арельяно Освальдо Лопес 259
Армас Кастнльо 78, 83, 84
Бамп Элмир 77, 88
Батиста Фульхенсио 116
Бейкер Лоренцо Доу 35, 45
Бернейс Эдвард 44, 45, 49, 67,
68, 70, 72, 85
Берри Дик 254
Бладхорн Чарльз 127
Блэк Шерлп 21, 260
Блэк Эли М. 9—11, 19, 21—33,
126, 128, 130, 131, 145, 147,
150, 153-158, 171, 196—200,
208, 209, 216, 225, 235-238,
257
Богарт Хэмфри 53, 54
Бойд 46
Бонилья Мануэль 40
Браун 113—115
Брофман Мортон, 218, 219, 253,
254
Брэйдн Спруилл 78
Бэггет Сэм 79
Вандербильт Корнелиус 36
Вернер Джон 60
Гарднер Джордж Пиболп 27,
28, 79, 88, 145, 149, 218, 242
Гевара Че 64
Гелсторп Эд 242—244
Гертер К. 13, 79
Гиббоне Эд 27, 251
Годет Уильям 71
Гоу Ральф 132
Гоу Роберт 132
Гувер Герберт 64
Гувер Джон Эдгар 64
Гэллоп Боб 150, 227, 240-244
268
Даллес Д. Ф. 13, 79
Данлэп Вайнинг («Док») 42,.
56-59
Джонс К. 183
Джонсон Дик 153
Джонсон Л. Б. 77
Джонсон Харви 166, 188, 240
Джулиан Герберт Фонтлерои:
115
Дирксен 73
Доналдсон Уильям 126—129
Дуглас Мелвин 47
Земеррей Стоун Дорис 43
Земеррей Сэмюэль 38—48, 55,.
60, 76
Каммингс Нэйт 103
Каплан Мори 150, 217
Кастро Фидель 63, 69, 70
Катлер Роберт 79
Кеннеди Джозеф 60
Кеннеди Джон 71
Кеннеди Роберт 117
Керчер Д. 12
Кит Майнор С. 35—37
Кокс Чэннинг 41
Коллинз Хелен 26
Коркоран Томас 73—77
Корнелл Герберт 28, 30—32,
101, 102, 121, 134, 155, 212:
Крейгер Эдвард 224, 225
Крисмас Ли 40, 41
Кулпдж Томас Джефферсон
73, 76, 87
Кун Ремингтон Патерсон 170г.
171
Купер 73
Кэбот Голдфри 48
Кэбот Джон 50
Кэбот Томас 48—50, 60, 61
Лауэр Уилл 27, 107, 122, 153,.
154, 171, 181, 217, 239
Леви Густав 130, 145
Левитас Сол 70
Лемап Роберт 146

Линг А. 12
Линг Джеймс Дж. 127
Литгон Уэб 239
Литтл Ройял 136
Майз Дойл 132
Маккарти Джозеф 68, 72—74
Макклинток Джон 80, 90
Макклой Дж. 13, 79
Маккормак Джон 77
Маккоун Д. 15, 85
Маккэн Т. 7—9, 12, 13, 15, 16,
18, 19, 54, 216
Макмиллан Гарольд 210
Макнамара Р. 6
Маколей Чарльз 217, 218
Маркетт Дж. Артур 52, 117
Мезонруж Ж. 6
Мейгс Генри 36
Мейер Л. 13
Мейер Чарльз 79, 229
Мельцер Дон 244, 255, 258
Миллер Дж. Уильям 135, 136,
140
Молони Гай 40, 41
Морган 128, 129
Мур Хэл 233
Мэтьюз Герберт 69, 81
Никсон Ричард 32, 197
Нокс Филандер 39
Онассис Аристотель 213
Освальд Ли Харви 71
Осборн Стэнли 27, 149
Палмер Брэдлп Уэбстер 41
Партридж Рассел Пэт 109, НО
Престон Эндрю В. 35, 37
Райт Дж. Барке 23
Рамос Абрам Беннатон 259
Рассел Билл 183
Редмонд Кеннет 60, 61, 76—78
Робинсон Билл 74
Розенвальд Юлиус 198
Розенфельд Леонард 24
Ромуальди Серафино 51
Рохейтин Феликс 149
Рузвельт Теодор 185
Рузвельт Ф. Д. 77
Саксе-Фернандес Хуан 201
Сандерленд Томас Эдгар 89,
92, 95, 96, 226
Северо Дик 195
Смит Б. 13, 15, 78, 85
Смит Дж. Хангерфорд 103
Сомоса 15, 78
Сонненберг Бен 146
Спаркмен 73
Спок Бенджамин 234
Сульцбергер 68
Тейлор Джон 244
Толанд Эдвард 94, 106—108, 221
Томас Джим 21—23, 256
Томсон Руперт 135, 136
Трумэн 50, 75
Тэрнер Л. 7
Уильсон Чарльз 72
Уипг Дэниэль Гулд 41, 42
Уитмэн Эд 47, 64, 72, 73, 75—
77, 90, 158
Уокер Уильям 36
Уоллес Гэйл 90
Уорнер Том 32, 134, 149, 251
Уэйли Александр 80
Уэйн Джон 55, 169
Уэллес Крис 127, 214
Фигейрос Хосе 227, 228
Фокс Джон М. 26—29, 48, 77,
97—99, 104, 121, 122, 133—
135, 141, 143, 146, 178, 205-
207, 239, 254
Фолсом Виктор 28, 33, 143, 200
Фортас Эйб 77
Фукс Фил 24, 173, 174, 228
Фуэнтес Идигорас 83
Хабард 38
Халсебош 217
Хант Говард 83, 84, 117
Харвуд Уорвик 138, 139
Хепберн Одри 53
Хилл Р. 13, 79
Хобсон Джессе 77
Холден Уильям 53
Хоффа Джимми 481, 182
Хуерта Долорес 181
Чавез Сезар 179—182
Шил, епископ 73, 74
Шуле Тэд 82
Эш Р. 12
269

ОГЛАВЛЕНИЕ
5 ПРЕДИСЛОВИЕ
21 Г л а в а 1. ТОННА КИРПИЧЕЙ
26 Глава 2. НИКОГДА НЕ
СТЕСНЯЙТЕСЬ ГОВОРИТЬ О
ЧЕСТНОМ ДЕЛЕ
34 Глава 3. ЛИХОРАДКА
66 Г л а в а 4. ГВАТЕМАЛА
87 Глава 5. КАМЛО
109 Г л а в а 6. ПРЕДЛОЖЕНИЯ
126 Г л а в а 7. ПОСЛЕДНЕЕ ТАНГО
153 Глава 8. ТРОПИКИ
173 Г л а в а 9. СЛИЯНИЕ
179 Г л а в а 10. ВОПРОС ОБ ОБРАЗЕ
205 Г л а в а 11. ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
239 Глава 12. ЧТО ПРОИЗОШЛО
ДАЛЬШЕ
258 Г л а в а 13. ПОСЛЕДНИЕ
РАЗМЫШЛЕНИЯ
262 ЭПИЛОГ
264 ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
267 ИМЕННОЙ УКАЗАТЕЛЬ

Т. МАККЭН
Американская компания
Трагедия «Юнайтед фрут»
ИБ № 4651
Редактор О. Г. Радынова
Младший редактор Е. Н. Царева
Художник В. Чернецов
Художественный редактор В. А. Пузанков
Технические редакторы Г. В. Трушина,
Н. С. Андрианова
Корректор В. Ф. Цветова
Сдано в набор 18.10.1978 г. Подписано в печать
20.2.1979 г. Формат 84х1087з2. Бумага
типографская JsTs 1. Гарнитура обыкновенная новая.
Печать высокая. Условн. печ. л. 14,28. Уч.-изд.
л. 14,76. Тираж 19 000 экз. Заказ № 927.
Цена 65 коп. Изд. № 27391
Издательство «Прогресс» Государственного
комитета СССР по делам издательств,
полиграфии и книжной торговли
Москва 119021, Зубовский бульвар, 17
Московская типография №11
Союзполиграфпрома при Государственном
комитете СССР по делам издательств,
полиграфии и книжной торговли
Москва, 113105, Нагатинская, 1