Автор: Скотт М.К.
Теги: экономические науки основные понятия стоимость капитал фонды результаты общественного производства финансы менеджмент
ISBN: 5-901028-13-9
Год: 2000
Текст
Марк К. Скотт
Факторы стопин
рмюводство д. 1я \п:педж1 ров
ПО ВЫЯВЛЕНИИ) РЫЧ\| ов
СОЗДАНИЯ стоимости
©WILEY
Марк Коулридж Скотт занимает ш«т ж-11<ын1пелы1ого
ц||цс-11|»'.1и.ъ'1ггп компании l.igtithoiiM- Holding'. — недавно
созданной Mi‘>K;iyiui|>o;iiioii группы. <-iiriiiuLiiuii|>yioiiii'iicH п
области 11|1<|ю|1ми11иои11ого и <>pruiiH3iimioiinon>o6ivii<-4ciiiia
маркетинговых стратегий. Прежде бы......................сратинпым
д|||и-кто|юм компании WPP Group pie. до :гтоп> шч-колько
лет работал консультантом но уи|итлси1но и Ев|юие и США.
Получил степень магистра де.товот iviMiiiuicn>ii|H>iuiliia и
Гарвардской школе бизнеса, закончил также ОксфордскиП
и Кембриджский университеты. Автор киши •'1Ъе Intellect
Industry».
Mark C. Scott
Value
drivers
THE MANAGER'S FRAMEWORK
FOR IDENTIFYING THE DRIVERS
OF CORPORATE VALLE CREATION
WPP Group pic
JOUS WI1.KY
(Jiich<-»lrr V-w York - Wrmln-ini • Kri-luiic •
• Singa|»>n- • Toronto
Серия «Мастерство»
Марк К. Скотт
Факторы
стоимости
РУКОВОДСГВО для МЕНЕДЖЕРОВ
ПО ВЫЯВЛЕНИЮ РЫЧАГОВ
СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
-ОЛИМП— BIHHEC-
2000
УДК 330.133
ББК 65.011.3
С44
Перевел с английского
А Н Исаенко
Научные редакторы
Н Н Барышникова.
Е Н Лобанова,
декан Школы финансового менеджмента АНХ
УДК 330.133
ББК 65.011.3
ISBN 5-901028-13-9 (рус.)
ISBN 0-471-97878-7 (игл.)
© 1998 by John Wiley A Sons Ud.
BafFins Lane. Chichester,
West Sussex POI9 IUD. England
© Перевод на русск из., оформление.
ЗАО «Олимп—Бизнес», 2000
Все права защищены
Лицензионный перевод с английского издания,
опубликованного издательством John Wiley A Sons
ОБ АВТОРЕ
Марк Коулридж Скотт занимает пост исполнительно-
го вице-президента компании Lighthouse Holdings —
недавно созданной международной группы, специали-
зирующейся в области информационного и организа-
ционного обеспечения маркетинговых стратегий.
Прежде был оперативным директором компании
WPP Group pic, до этого несколько лет работал кон-
сультантом по управлению в Европе и США Получил
степень магистра делового администрирования в
Гарвардской школе бизнеса, закончил также Оксфорд-
ский и Кембриджский университеты. Автор книги
«The Intellect Industry*.
Содержание
Предисловие.........................13
Вступительное слово
к российскому изданию...............17
Часть первая
Анализ деятельности компаний........23
Главе 1. Почему в бизнесе
на первом месте фирма?..............25
МИССИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ:
«ВИДЕТЬ ЛЕС ЗА ДЕРЕВЬЯМИ».......30
Глава 2. Сегментация................33
СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ ПОТРЕБИТЕЛЯ..37
СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ........40
ОБОБЩЕНИЕ........................44
Глава 3. Ранжирование СХЕ...........49
ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ.............54
ОБОБЩЕНИЕ........................57
Содержание
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии....59
ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ....................60
Управление риском....................64
ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ 67
Виртуальные корпорации...............71
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ................72
СТРАТЕГИЯ ФИНАНСОВОГО ХОЛДИНГА...........74
ОБОБЩЕНИЕ
Итак, существует ли корпоративная стратегия? ...77
Глава 5. Насколько хорошо
идут дела у фирмы?.......................81
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА.......83
ПОТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ...................87
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.......................91
ОБОБЩЕНИЕ................................94
Глава 6. Изучение рыночной среды.........97
КОНКУРЕНЦИЯ:
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ИЛИ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ ....99
О ФАКТОРАХ СТОИМОСТИ....................106
МОДЕЛЬ РЫНКА............................107
Стадии жизненного цикла продукта
или услуги..........................109
Угроза появления на рынке новых конкурентов
и смены собственников...............112
Интенсивность нововведений..........116
Влиятельность покупателя............121
Влиятельность поставщика............126
Роль промышленной политики государства.128
Макроэкономическая среда............131
Основные детерминанты
макроэкономической среды..........133
ОБОБЩЕНИЕ...............................135
Содержание
Часть вторая
Ключевые сферы компетентности..............141
Глава 7. Стратегия стоимостной цепочки...143
ОБОБЩЕНИЕ..............................152
Глава 8. Стратегия основной деятельности . .. 153
ЗАКУПКИ И СНАБЖЕНИЕ....................154
И снова о факторах стоимости.........157
ОСНОВНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ .... 159
И снова о факторах стоимости.........154
• СЬовфешемдегь • Качество • Уделы»* издержки
Обобщение............................169
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ.............. _ 178
И снова о факторах стоимости.........179
ОБОБЩЕНИЕ............................. 183
Глава 9. Стратегия маркетинга,
продаж и обслуживания..................185
Сегментация потребителей 187
Достоинство лояльности.... 189
Продажи в сравнении с маркетингом....191
И снова о факторах стоимости.........194
СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПОЗИЦИЙ ТОРГОВОЙ МАРКИ
И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ............198
Капитал, воплощенный в торговой марке,
или краткосрочная прибыль............
И снова о факторах стоимости..........
СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
И СТРАТЕГИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ.....
Стратегия ценообразования.............
И снова о факторах стоимости.
СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ И ОБСЛУЖИВАНИЯ.........
Продажи в сравнении с обслуживанием...
И снова о факторах стоимости.
ОБОБЩЕНИЕ...............................
10
Содержание
Глава 10. Стратегия нововведений.........237
И снова о факторах стоимости.........240
ОБОБЩЕНИЕ.............................243
Глава 11. Финансовая стратегия...........245
СТРУКТУРА КАПИТАЛА:
ТИП ФИНАНСИРОВАНИЯ ...................246
И снова о факторах стоимости.........249
Обобщение............................253
РЫНКИ КАПИТАЛА: ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА....254
И снова о факторах стоимости.........256
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАПИТАЛА
И УПРАВЛЕНИЕ ИМ......................259
Контроль над издержками............... —
И снова о факторах стоимости.........262
Управление денежными потоками........265
Управление СХЕ.......................271
Распределение капитала,
инвестиции и поглощения..............274
И снова о факторах стоимости...........276
ОБОБЩЕНИЕ............................... 278
Глава 12. Стратегия управления
человеческими ресурсами..................281
И снова о факторах стоимости.........284
СТРУКТУРА И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.................291
Межфункциональные команды
или функциональные отделы............292
Сокращение иерархических уровней
управления...........................294
Коммуникационные сети................296
Наделение полномочиями................ —
«Внутреннее предпринимательство».....297
И снова о факторах стоимости.........300
Содержание
ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ
И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА..........302
И снова о факторах стоимости.......306
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ....................... 309
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА..........310
И снова о факторах стоимости.......313
ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА
ИНФОРМАЦИОННОГО ОБМЕНА............... -
И снова о факторах стоимости.......317
УСЛОВИЯ ТРУДА........................ 318
И снова о факторах стоимости.......320
ПРИЗЫВ КО ВСЕМ!
В данном случае звучит примерно так:
«Возлюбите друг друга...».........322
Жесткость трудовых отношений........ —
Сравнительные ставки оплаты труда..323
ОБОБЩЕНИЕ........................... 326
Глава 13. Информационная стратегия....329
КОММУНИКАЦИОННАЯ РОЛЬ ИТ............332
ОПЕРАТИВНАЯ РОЛЬ ИТ... 338
И снова о факторах стоимости......343
ОБОБЩЕНИЕ........................... 345
Глава 14. Лоббирование интересов......347
И снова о факторах стоимости......350
ОБОБЩЕНИЕ............................ -
Часть третья
Дополнительные вопросы....................З5з
Глава 15. Еще несколько слов
о ключевых сферах компетентности.....355
И снова о факторах стоимости.......359
ОБОБЩЕНИЕ..........................364
12 Содержание
Глава 16. Еще несколько слов
о корпоративной стратегии..............365
КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ..............367
И снова о факторах стоимости.......372
РОЛЬ РУКОВОДСТВА....... —
И снова о факторах стоимости.......374
ОБОБЩЕНИЕ........................... 376
Глава 17. Еще раз об итоговых результатах ..379
РАСЧЕТ БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ......380
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА....382
И снова о факторах стоимости.......384
ОБОБЩЕНИЕ............................389
Заключение.............................391
Приложения................................395
Приложение 1. Контрольное сравнение....397
Приложение 2. Откуда брать информацию? ....401
Список литературы......................405
Предметный указатель...................409
Предисловие
В мире современной конкуренции компаниям очень важно
концентрировать ресурсы в тех сферах деятельности, где
создается стоимость для держателей акций. Чтобы добиться
этого на практике, работающие в бизнесе должны ясно
осознавать, как они участвуют в процессе создания такой
стоимости. В компании WPP Group мы стремимся к тому,
чтобы все 20 тыс. наших профессионалов, работающих по
всему свету, понимали, на чем именно необходимо сосре-
доточить свои усилия, дабы максимизировать общий вклад
в стоимость акционерного капитала. Мы также стремимся,
чтобы специалисты WPP, работая с нашими постоянными
клиентами, раскрывали им наилучшие способы увеличения
стоимости для акционеров их собственных компаний по-
средством эффективной маркетинговой деятельности.
Как бы много времени ни уделяли мы в материнской
компании WPP разработке целостной корпоративной стра-
тегии, последняя может быть реализована только благодаря
индивидуальным усилиям множества людей, претворяющим
ее в жизнь своим повседневным трудом. В свою очередь,
многие наши клиенты полагаются на нас в осуществлении
Предисловие
их корпоративных стратегий через те каналы информаци-
онного обмена, которыми мы пользуемся ради этой цели.
Я убежден, что все наши сотрудники ясно осознают,
каким образом организация в целом создает стоимость
для акционеров, и опираются на это понимание, чтобы в
правильном направлении устремить свои усилия и повы-
сить их общую эффективность.
Серьезная опасность для всех нас таится в концентра-
ции действий в узкой функциональной области специа-
лизации и утере из вида, по известной пословице, леса
за отдельными деревьями. Эта книга представляет собой
полезное руководство для менеджеров на всех уровнях
управления, которое поможет в полной мере понять,
каким образом компании, подобные нашей или фирмам
наших клиентов, создают стоимость для акционеров и
какую лепту могли бы внести в это дело сами менеджеры.
В отличие от большинства книг по менеджменту, напи-
санных в 90-е годы, которые умильно повествуют о быст-
ротечных увлечениях консультантов, рассчитанных на
одобрение в советах директоров, эта книга опирается на
прочный фундамент — пусть внешне не столь эффект-
ный, но весьма содержательный. Суть его в реальной
помощи менеджерам и сотрудникам компаний в ком-
плексной диагностике и самостоятельном выборе пра-
вильных действий.
Мартин Соррелл,
главный исполнительный директор
WPP Group pic
Октябрь 1997 г.
WPP Group pic — крупнейшая компания в сфере
рекламы и маркетинговых услуг, осуществляет
консультативную помощь таким фирмам, как
Ogilvy & Mather Worldwide, J. Walter Thompson,
Hill & Knowlton и Research international. В ком-
пании WPP работает более 20 тыс. сотрудников
в 784 офисах, расположенных в 83 странах мира
и представляющих более 40 фирм в составе WPP.
В 1996 г. доход компании составил 2,8 млрд дол.
Вступительное слово
к российскому изданию
Испокон иску в компаниях переплетались действия двух
типов: те, что наращивают стоимость, и те, что увеличи-
вают непроизводительные ииержки Нс будет ошибкой
скатать. что начиная с 1980-х годов в большинстве за-
падноевропейских и американских фирм между этими
двумя типами действий сложилось неотагоприятиое со-
отношение Косные органа мционные стрхгтуры с жест-
ким ле те кием на функциональные отделы, многочислен-
ная армия менеджеров, охватившая средние «лаки»
иерархических пирамид, плачевный недостаток внима-
ния к потребителям, устаревшие системы производства.
18
Вступительное слово к российскому изданию
распределения и снабжения — все эти факторы в сочета-
нии оказали просто катастрофическое влияние на эф-
фективность хозяйственной деятельности. Бизнес охвати-
ла безоглядная вера в оберегающую силу РАЗМЕРОВ.
Долгое время излюбленным средством преодоления слож-
ных проблем, возникающих при управлении отдельными
хозяйственными единицами, были конгломераты.
С тех пор многое изменилось. Последние 20 лет стали
свидетелями, вероятно, крупнейшего со времен промыш-
ленной революции переворота в теории и практике
управления. За эти два десятилетия большинство западных
фирм сделало, несомненно, громадный рывок в наращи-
вании эффективности; достаточно сказать, что в по-
следние десять лет производительность ежегодно увели-
чивалась вдвое. Соответственно, до беспрецедентного
уровня поднялись и цены акций. Организации пошли на
уменьшение числа иерархических уровней; сократили на-
кладные расходы; избавились от неэффективных или
неключевых хозяйственных единиц; провели структурную
перестройку, заменив или дополнив отделы межфункцио-
нальными командами; наделили свои хозяйственные
единицы полной экономической самостоятельностью;
осуществили компьютеризацию внутренних информа-
ционных систем. Сквозь корпоративный сухостой наконец
пробились яркие солнечные лучи.
Но преобразования на этом не закончились. Конкурент-
ное давление не думает ослабевать, а лишь усиливается.
Продолжается глобализация рынков, и в драку вступают
новые международные группы конкурентов. Средний жиз-
ненный цикл большинства продуктов сокращается. Тем-
пы повышения эффективности и быстрота реакции на
изменение рыночных условий, необходимые для успеш-
ной конкуренции, все возрастают. С появлением на рын-
ке новых производителей и новых технологий, меняющих
Вступительное слово к российскому изданию
18
характер большинства процессов в бизнесе — наиболее
выразительный пример такого рода перемен являет собой
Интернет, — происходят радикальные сдвиги в структу-
ре издержек. Все вокруг движется быстрее и быстрее, и со
временем ускорение будет только возрастать. Сегодняш-
ние «парадигмы» конкуренции уже завтра безнадежно
устареют.
По всем этим причинам компании просто вынуждены
продолжать внутренние реорганизации и преобразования.
Некогда главный исполнительный руководитель (глав-
ный исполнительный директор)* мог позволить себе рос-
кошь мало-помалу увеличивать рыночную долю своей
компании, опираясь на отлаженную производственную
систему и проверенный временем продукт. Сегодня ему
отведены всего лишь какие-то год—два на то, чтобы
доказать свою способность создавать стоимость для акци-
онеров, а не справится — его тут же вытолкают взашей.
Для решения этой задачи руководитель должен отлично
понимать, какие силы в его компании движут созданием
стоимости и как он может повлиять на этот процесс.
Главным исполнительным руководителем (или главным исполни-
тельным директором) здесь именуется высшее должностное лицо
компании независимо от конкретного поста, который оно занима-
ет (будь то президент, председатель совета директоров, исполни-
тельный работник, совмещающий обе должности, или иное). Глав-
ный исполнительный руководитель отвечает за проведение в жизнь
политики, направление которой определяет совет директоров. Для
обозначения такого должностного лица в англоязычной литерату-
ре используется термин Chief Executive Officer (СЕО) Следует
различать СЕО и COO (Chief Operating Officer) - главного опера-
тивного руководителя, отвечающего за текущее функционирова-
ние, основную деятельность компании и являющегося вторым
лицом во внутрифирменной иерархии - Примеч переводчика.
20 Вступительное слово к российскому изданию
Так обстоит дело на Западе. А что же происходит в
России и в странах Центральной Европы? Если уж от
западного бизнеса восстановление «спортивной формы»
требует недюжинных усилий, то республикам бывшего
Советского Союза приходится, без сомненья, еще труд-
нее. И, к сожалению, круг экономических и политиче-
ских проблем, с которыми сталкивается регион, никак
не сужается. Компании — двигатель экономического роста
на любом свободном рынке — по-прежнему вынуждены
бороться за избавление от тугих пут, доставшихся им в
наследство от прежней системы. При этом действовать им
приходится в условиях непрерывных колебаний потреби-
тельского спроса и курсов национальных валют. Подоб-
ные колебания совсем не благоприятствуют инвестициям
и нововведениям, а лишь побуждают к спекуляции.
От способности российского делового сообщества к
«самомодернизации» и конкуренции на мировом рын-
ке — больше, чем от любых других факторов! — зависит
будущее экономическое процветание России. Развитие
бизнеса и появление современных квалифицированных
менеджеров предопределяет, сумеет ли Россия достаточ-
но быстро сократить экономический разрыв с Западом
прежде, чем окончательно не утратит свои рынки. Воз-
можно, автору этой книги удастся внести посильный
вклад в этот процесс своей попыткой осмыслить уроки
революционных преобразований в западном бизнесе, про-
исшедших за последнее десятилетие, — попыткой, кото-
рая могла бы помочь российским менеджерам учиться на
чужих ошибках, а не познавать их на собственном мучи-
тельном опыте.
Эта небольшая книга адресована нынешним и буду-
щим менеджерам, которые хотели бы понять, как они
могут содействовать созданию стоимости своих компа-
ний, и которые хотели бы быстро освоить испытанные на
Вступительное слово к российскому изданию
Рыночные услован
• СХЕ — стратегическая хозяйственная единица.
Рисунок В.1. Схема факторов стоимости
Западе методы повышения эффективности бизнеса. В кни-
ге представлена простая схема, позволяюшая определить
ключевые факторы стоимости типичной фирмы и выяс-
нить, насколько успешно они применяются в вашей соб-
ственной компании (см. рис. В.1).
Менеджерам, которые не сумеют разобраться в факто-
рах стоимости своих фирм, предстоит испытать на себе
всю тяжесть реорганизаций и неуверенности в будущем.
22 Вступительное слово к российскому издание
Те же, кто справится с этой задачей, получат реальную
возможность внести существенный вклад в возрождение
России и восстановление ее прежних позиций на миро-
вом рынке. Очень хочется надеяться, что эта книга ока-
жется для вас полезным подспорьем на нелегком, но
восхитительном пути вперед.
/^-44-- С-
Часть первая
Анализ деятельности
компаний
Почему в бизнесе
на первом месте фирма?
Вопрос может показаться легковесным, но стоящую за ним
проблему не все и не всегда понимают с должной ясностью.
Мотивы, которыми руководствуются в своих действиях ме-
неджеры фирм, претерпели за последнее десятилетие не-
простые изменения. А ведь именно эти мотивы определяют
способы и средства конкурентной борьбы между фирмами.
Нет сомнения, что сегодня главная цель менеджеров со-
стоит в увеличении стоимости для акционеров. Это означает
максимизацию доходов тех людей, кто имеет долю в соб-
ственности компании. Стоимость для акционеров — это про-
сто другое обозначение обшей стоимости собственного (или
акционерного) капитала фирмы или ее «рыночной капитали-
зации». Рыночное облачение фирмы открытого типа, чьи ак-
ции свободно обращаются на фондовом рынке, вполне про-
зрачно. Рыночная капитализация есть попросту число акций,
зарегистрированных на бирже, помноженное на среднюю
цену акции. Для закрытых акционерных компаний определить
Часть первая Анализ деятельности компаний
это значение бывает сложнее, но в данный момент от
различий можно отвлечься. Создает ли руководство фирмы
стоимость — это с полнейшей отчетливостью для акционе-
ра проявляется в движении курса акций.
Рынки капитала стали весьма изощренными в выяв-
лении фирм, которые недостаточно успешно создают сто-
имость для акционеров. На каждую из крупнейших кор-
пораций приходится по нескольку групп аналитиков,
посвящающих свое время определению того, насколько
эффективно фирма увеличивает стоимость акционерного
капитала. Если стоимость ее акций падает ниже уровня,
который они полагают приемлемым, фирма становится
мишенью усилий, направленных на смену руководства.
Если такая смена запаздывает, фирма может стать мише-
нью поглощения. Тем самым руководители компаний по-
лучают отчетливый стимул следить за тем, чтобы цена
акций при любых обстоятельствах не падала ниже опре-
деленного приемлемого для рынка уровня.
Стоимость собственного (акционерного) капитала
компании определяется преимущественно (но не исклю-
чительно) устойчивыми темпами роста прибыльности и
величиной ожидаемого денежного потока, который весь-
ма тесно связан с прибылью (мы разделяем здесь эти два
понятия, поскольку между ними существует несколько
важных отличий). Вот почему все внимательно следят за
движением прибыли — насколько оно соответствует
ожиданиям. Если говорить более строго, рынки отслежи-
вают рост показателя прибыли в расчете на акцию*. Ос-
новная часть консультативной помощи большинству
фирм независимо от того, проводят ли они структурную
перестройку с целью снижения издержек или рациона-
Величина прибыли в расчете на акцию обычно вычисляется деле-
нием посленалоговой прибыли компании на количество выпу-
шенных акций.
Глава 1 Почему в бизнесе на первом месте фирма’
27
лизацию структуры активов, избавляясь от тех из них,
которые не связаны с основной деятельностью, направ-
лена на то, чтобы улучшить показатель прибыли на ак-
цию. Он непосредственно влияет на рыночную оценку
стоимости фирмы и, следовательно, на доходы акционе-
ров компании.
Рынки — это вовсе не «краткосрочные спекулянты»,
в чем их частенько обвиняют. Финансовые рынки в боль-
шей степени интересует долгосрочный рост прибыли,
нежели ее абсолютная величина за один-единственный
год. Если, например, фирма инвестирует средства в стро-
ительство зданий, следует ожидать, что прибыль от уве-
личения доли рынка временно снизится. Значительный
рост дохода от продаж может служить индикатором буду-
щих прибылей в том случае, если фирма завоевала доми-
нирующее положение на рынке. Если же фирма сокраща-
ет инвестиции в рекламу, добиваясь сиюминутной при-
были, это может подорвать способность продукции с
торговой маркой приносить прибыль в долгосрочной пер-
спективе. Финансовый рынок, как правило, заметит это
и «встроит» соответствующие ожидания, корректируя
стоимость акционерного капитала. Как мы увидим, име-
ется много путей максимизации долгосрочных прибылей
и много индикаторов способности фирмы добиться этого.
Но какой бы способ действий она ни избрала, рынок
будет интересовать долгосрочный рост доходности акций.
Итак, цель фирмы — создавать стоимость для ее вла-
дельцев. Кажется, не слишком-то сложная наука? В про-
шлом, однако, это положение не всем представлялось
столь очевидным. Часто негласной целью служило жела-
ние создать «приятную и удобную жизнь» высшим руко-
водителям компании безотносительно к тому, как это
отразится на «производстве» прибыли. О таком понима-
нии целей фирмы можно судить по реактивным лайнерам
для руководства или по уникальным коллекциям произ-
28
Часть первая Анализ деятельности компаний
ведений искусства в штаб-квартире. Многие фирмы при-
держивались этики пожизненной занятости и видели свою
цель в обеспечении гарантированного и достаточно высо-
кого качества жизни для работников предприятия. Апо-
феоза такая практика достигает в ряде крупных открытых
акционерных компаний. Но даже «коммерчески ориенти-
рованные» фирмы, как правило, поддерживали деликат-
ный компромисс между грубым стремлением к максими-
зации годовой прибыли и более широким спектром целей,
таких как моральное или интеллектуальное лидерство. Для
многих менеджеров целью по-прежнему остается размер,
или масштаб деятельности компании, измеряемый скорее
величиной обшей выручки (дохода от продаж), нежели
рыночной капитализацией. Часто полагают, что размер
придает дополнительный престиж фирме. Но большая
величина дохода, разумеется, вовсе не обязательно соот-
ветствует высокой прибыли. Работу легко можно выпол-
нить ценой убытков, разъедающих стоимость для акцио-
неров.
Те времена по большей части миновали, и все, вклю-
чая государственные предприятия, почувствовали на себе
это обстоятельство. Корпоративные «штурмовики» и «про-
рабы» организационных перестроек сломали хребты боль-
шинству старых корпоративных чудиш. Рост инвестицион-
ных фондов привел к тому, что пакеты держателей акций
в совокупности стали превышать стоимость большинства
фирм, в которые акционеры вложили свои средства и
которым эти инвестиции придали больше гибкости. Сей-
час все измеряется стоимостью капитала акционеров.
Компании, которым это не ясно, уже, как правило, ис-
пытывают серьезные проблемы. Единственный вопрос,
который следует задавать, — правильно ли действует
фирма для максимизации отдачи, поступающей акционе-
рам, концентрирует ли она усилия в тех сферах, которые
реально определяют создание стоимости (см. рис. 1.1).
Рыночная капитализация
Цена акции
Сферы компетентности
------1
Рыночные условия
Рисунок 1.1. Схема факторов стоимости
30
Часть первая. Анализ деятельности компаний
МИССИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ:
«ВИДЕТЬ ЛЕС ЗА ДЕРЕВЬЯМИ»
Большинство современных фирм — очень сложные
образования и вовлечены в управление множеством раз-
нообразных видов деятельности, продуктов и услуг. В сущ-
ности, любая достаточно крупная фирма проводит опе-
рации на международной основе. Поскольку компании
весьма многолики, обычно бывает трудно ответить на
вопрос, как данная фирма намерена обеспечить макси-
мальную отдачу акционерам. Искусство, отличающее хо-
рошего менеджера, состоит в том, чтобы видеть лес за
деревьями, понимать, куда нацелена компания и как
каждая отдельная ее часть участвует — или не участву-
ет — в общем процессе создания стоимости.
Каково общее предназначение, миссия фирмы? В чем
состоит ее стратегическая цель? Каковы шансы достичь
этой цели? Терминологически понятие миссия отлично от
понятия корпоративная стратегия. Миссия — это кон-
цептуальное намерение двигаться в определенном на-
правлении, тогда как стратегия определяет путь, или
способ, каким фирма намеревается туда добираться. Воз-
можно, вы думаете, что без труда сумеете выяснить мис-
сию компании? На самом деле это бывает труднейшей
задачей. Можно обратиться к формулировке миссии, со-
держащейся в заявлении председателя правления вашей
фирмы, которое обязательно входит в ее ежегодные отче-
ты. Но зачастую она звучит как поэтические строки
Китса, но не как четкое объяснение предназначения ком-
пании. Можно попытаться собрать из прессы общие сведе-
ния о фирме. Но в большинстве случаев получить ясное
представление об основном принципе, на котором стро-
ится вся конструкция бизнеса, крайне сложно. Вот почему
у нас так мало фирм, отвечающих жестким требованиям
международной конкуренции.
Глааа 1. Почему в бизнвсе на первом месте фирма?
31
Итак, если формулировка миссии не может сооб-
щить вам нужных сведений, кто может? По правде гово-
ря, на удивление небольшое число людей. Причем у вас
к этим людям обычно нет свободного доступа, и к тому
же, даже если вам удастся до них добраться, они, воз-
можно, не сумеют дать вам ясные и понятные разъясне-
ния. Миссии компаний претерпевают эволюционные из-
менения, проходя через различные уровни принятия ре-
шений. Часто фирмы находятся под воздействием таких
иллюзий, как представление о компании человека, не-
когда ее основавшего. Но иногда миссия фирмы бывает
сформулирована ясно и даже имеет некий смысл приме-
нительно к той сфере деятельности, в которой укорени-
лась компания. Тогда у вас появляется возможность по-
смотреть, насколько хорошо она сочетается с корпора-
тивной стратегией.
Корпоративная стратегия — это набор правил, кото-
рым следует фирма для выполнения своей миссии, и
такая стратегия должна быть нацелена на максимизацию
доходов акционеров. Большинство компаний состоит из
множества деловых предприятий, иногда весьма отлич-
ных друг от друга — как, например, производство хими-
катов и мороженого, — а иногда очень схожих на первый
взгляд, примером чего может служить изготовление до-
рогих очков с диоптриями и защитных очков для горно-
лыжников. Разные сферы деятельности обычно разбива-
ются на отдельные стратегические хозяйственные едини-
цы (СХЕ). СХЕ можно определить как бизнес, производя-
щий продукт или услугу, которые отвечают определенно-
му потребительскому спросу и требуют столь же опреде-
ленной компетентности для его удовлетворения. Корпо-
ративная стратегия — это основной принцип, связываю-
щий разные СХЕ в единое целое, которое обеспечивает
максимальный прирост стоимости для акционеров. Поче-
му конкретная фирма, которую мы рассматриваем, кон-
32
Часть первая. Анализ деятельности компаний
курирует с другими одновременно в производстве хими-
ческих веществ и мороженого? Какие потенциальные пре-
имущества способна дать конкуренция одновременно в
обеих этих сферах деятельности? Почему бы компании не
продать химический бизнес и не заняться вместо этого
производством шоколадных плиток? Ответ на такого рода
вопросы кроется в корпоративной стратегии фирмы.
В большинстве крупных фирм, состоящих из несколь-
ких СХЕ, каждый бизнес (деловое предприятие) имеет
собственную стратегию. Хотелось бы надеяться, что руко-
водитель СХЕ тратит значительную часть своего времени,
разрабатывая различные способы максимизации стоимо-
сти, создаваемой его бизнесом. Вышестоящим органом
для такого руководителя является совет директоров, ко-
торый потенциально может контролировать значительное
число СХЕ и который определяет общекорпоративную
стратегию. От корпоративной стратегии требуется лишь
одно: четко ответить на вопрос, почему фирма действует
во всех тех сферах, которые ею избраны, и каким образом
она намерена создавать стоимость посредством владения
отдельными деловыми предприятиями? Невозможно
узнать, имеет ли корпоративная стратегия смысл, не ра-
зобравшись детально со всеми СХЕ, подчиняющимися в
своей работе обшей корпоративной стратегии. Бывает,
конечно, что фирма конкурирует только в одной
какой-нибудь узкой сфере деятельности, которую можно
квалифицировать как СХЕ. Тогда задача упрощается. Но в
большинстве случаев дело обстоит не так. Чтобы решить,
имеет ли фирма жизнеспособную стратегию, надо изучить
характер конкуренции каждой СХЕ. Таким образом, дабы
понять фирму, необходимо вразумительным образом
разбить ее на части. Эта процедура называется сегментаци-
ей бизнеса.
2
Сегментация
Большинство крупных фирм участвует в конкуренции через
посредство широкого круга отдельных деловых предприятий.
Самый простой способ различать их в первом приближе-
нии — воспользоваться кодами Стандартной отраслевой
классификации (Standard Industrial Classification, SIC; далее
в тексте — коды S1C), фрагмент которой приведен на ри-
сунке 2.1. Некоторые фирмы охватывают своей деятельно-
стью множество различных сфер бизнеса, в других случаях
деятельность фирм более сфокусирована. Предприятия фир-
мы, попадающие под один и тот же код S1C, обычно орга-
низованы как ее отделения. Однако вы сразу же заметите
ограниченность такой классификации в качестве основы
для определения видов деятельности компании. Ббльшая
часть фирм конкурирует в относительно взаимосвязанных
сферах бизнеса, и поэтому список отраслей для них будет
34
Часть первая. Анализ деятельности компаний
45.13 Строительство скоростных автомагистралей, дорог, аэродромов
а спортивных сооружена
Этот класс включает в себя
• строительство скоростных автомагистралей, улии. дорог,
других транспортных и пешеходных путей,
• строительство железных дорог,
• строительство аэродромных взлетных полос;
• прочие строительные работы, кроме сооружения стадионов,
плавательных бассейнов, гимнастических залов, теннисных
кортов, площадок для игры в гольф и других спортивных
объектов,
• нанесение разметки на дорожные покрытия и места парковок.
В этот класс не входят
• подготовительные земляные работы cf. 45.11
45.24 Строительство вожволых и пиолш сооружежй
Этот класс включает в себя.
• строительство
— морских и речных водных путей и портов, аквацентров
(центров развлечений у моря), шлюзов и пр ,
- дамб н мелиоративных сооружений;
• землечерпальные работы, выемка грунта;
• подводные работы.
92.6 Спорт п оздоровительная дентелыюстъ
92.61 Эксплуатация спортивных арен п стадионов
Этот класс включает в себя:
• эксплуатацию сооружений для проведения спортивных
мероприятий на открытом воздухе и в помещениях, в т ч •
— футбольных стадионов,
- плавательных бассейнов н водных стадионов,
— площадок для игры в гольф,
— боксерских рингов.
- ледовых спортивных арен и стадионов,
— беговых и трековых дорожек и пр ,
— частных и муниципальных центров досуга.
Сооружения могут быть отгороженного или крытого типа,
а также предусматривать места для зрителей.
В этот класс не входят-
• прокат спортивного оборудования и инвентаря cf. 71.4011;
• занятия спортом в парках и на побережье cf. 92.72
Рисунок 2.1. Фрагмент системы кодов из Стандартно!
отраслевой класснфаканш
Глава 2 Сегментация
35
очень коротким. Разумеется, за кодами S1C скрывается
многообразный набор видов хозяйственной деятельности.
Наше отделение по производству мороженого, напри-
мер, может выходить на рынок с мороженым и в вафель-
ных рожках, и в десятигаллоновых канистрах, предназна-
ченных для общественного питания. Здравый смысл под-
сказывает, что это существенно разные виды бизнеса.
Реальный недостаток определений в рамках SIC со-
стоит в том, что они не подсказывают вам, как достичь
конкурентных преимуществ в конкретной сфере бизнеса.
Так, в бизнесе по производству мороженого в вафельных
стаканчиках требования сильно отличаются от тех, что
налагает институциональный рынок. Это подводит нас к
понятию сегментация. Сегментация означает дробление
целого на отдельные части на основе логического прин-
ципа. Весь фокус в том, чтобы определить этот принцип.
Сегментация компаний на отдельные хозяйственные еди-
ницы обычно опирается на различия в способах создания
стоимости, присущих каждой СХЕ. Выявление этих раз-
личий можно свести к двум простым вопросам.
1. Каков характер потребительского спроса?
2. Какие профессиональные ресурсы и навыки необ-
ходимы фирме для удовлетворения этого спроса?
Для целей нашего анализа отдельную СХЕ можно
определить как бизнес, имеющий четко выраженные от-
личия от других в характере потребительского спроса и в
профессиональных навыках, или сферах компетентно-
сти, необходимых для его удовлетворения.
Вы сразу же заметите, что указанные критерии сег-
ментации имеют рыночные основания. Это важный мо-
мент. В прошлом фирмы могли действовать по схеме:
сначала произвести товар, а затем отправиться на поиски
его покупателей. Такой подход сегодня мало приемлем.
36
Часть первая Анализ деятельности компаний
Поскольку от восприятия потребителя зависит, будет ли
фирма преуспевать или потерпит неудачу, всегда разум-
нее начать с попытки понять, чтб именно фирма постав-
ляет на рынок с точки зрения покупателя. Большинство
фирм испытывает все возрастающую конкуренцию на
своих рынках, и потому им необходимо прилагать все
больше усилий к улучшению обслуживания покупателей.
А значит, им нужно постоянно уточнять свое понимание
той сферы бизнеса, где они действуют.
Если, например, компания продает плавательные бас-
сейны, можно счесть, что «производство плавательных
бассейнов» и есть достаточно четкое описание СХЕ. Од-
нако, как выясняется, в рамках отрасли, производящей
плавательные бассейны, существуют несколько отчетливо
различающихся рынков. Имеются престижные бассейны,
относящиеся к предметам роскоши, которые изготавли-
ваются из пластика, приспособлены для самостоятель-
ного размещения и предназначены для семей среднего
класса, проживающих в пригородной зоне. На противо-
положном конце рыночного спектра — муниципальные
бассейны, сооружаемые из бетонных конструкций, заказ
на которые делает городской совет. Требования, предъяв-
ляемые этими двумя группами потребителей поставщику
бассейнов, диаметрально различны. В то время как инсти-
туциональный покупатель скорее всего сосредоточит свое
внимание исключительно на цене строительного кон-
тракта, домовладельца с тугим кошельком будет больше
интересовать послепродажное обслуживание. Следователь-
но, и профессиональные навыки, с помощью которых
фирме предстоит конкурировать в каждом из этих сег-
ментов, будут сильно различаться. В одном сегменте рын-
ка от фирмы потребуется компетентность в производстве
компонентов и создании сервисной сети, в другом —
компетентность в гражданском строительстве, управле-
нии проектами и снижении издержек.
Глава 2. Сегментация
37
СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Проблема с сегментацией по типу потребителя состо-
ит в том, что это категория подвижная. Выделить какую-
то одну группу потребителей, отличную от других, зачас-
тую не так просто, как в примере с бассейнами. Имеется
достаточно стандартный набор первичных критериев це-
левой сегментации потребителей. Первым делом фирмы
обычно проводят различие между рынком розничных по-
купателей (собственно потребительским рынком) и «про-
изводственным» рынком (рынком «бизнес для бизнеса»).
Когда фирма действует на потребительском рынке, она,
как правило, группирует покупателей по демографическо-
му признаку на основе их социального положения1, сред-
него дохода семьи, образовательного уровня, возраста или
стадии жизненного цикла2. Также можно давать определе-
ния потребителю по признаку «пользовательского пред-
назначения» товара или услуги. Люди, приобретающие
ружья для охоты, предназначают их для иного использо-
вания, нежели военные организации, которым оружие
требуется для ведения боевых действий. Кроме того, по-
требителей можно различать в зависимости от каналов
распределения, по которым осуществляются поставки и
закупки. Частное лицо, например, обычно покупает ору-
жие в розничной сети, тогда как военные разместят круп-
ный заказ непосредственно на оружейном заводе. Нако-
нец, принято группировать потребителей по географи-
ческому признаку, что отражает необходимость доведе-
ния продукции до конечного пользователя по каналам
распределения.
1 Стандартная социальная классификация имеет следующий вид
ABCI, С2. D. Е
2 По признаку жизненного цикла домохозяйства обычно делятся на
досемейные, семейные, бессемейные н постсемейные.
38
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Какой бы ни была основа сегментации потребителей,
в любом случае фирма неявно приписывает определен-
ную модель поведения каждой группе, которую намере-
вается обслуживать. Демографическая сегментация, одна-
ко, зачастую не дает реального ключа к пониманию мо-
тивации или интересов реальных покупателей. Одна хо-
зяйка, относимая к социальной группе АВС1, может
приобретать стиральный порошок, руководствуясь толь-
ко ценой, другая же готова платить любые деньги за свою
приверженность излюбленной торговой марке. Две схо-
жие на первый взгляд фирмы, закупающие инструмен-
ты, могут на самом деле руководствоваться очень разны-
ми производственными стратегиями, что формирует раз-
ные приоритеты при использовании, например, фрезер-
ных станков. Одной фирме требуется мало специализиро-
ванное, несложное оборудование, тогда как другая нуж-
дается в оборудовании, позволяющем вести обработку
деталей разного размера, на разных скоростях, да к тому
же без брака. И напротив, люди и фирмы, которые на
основе первичных критериев попадают в разные потре-
бительские группы, порой придерживаются одних и тех
же критериев выбора покупки. Это означает, что для ком-
паний в общем имеет смысл распределять своих потенци-
альных потребителей по категориям, исходя из критериев
выбора покупки, которые более точно, чем другие, отра-
жают мотивы приобретения товаров. Не понимая этих мо-
тивов, фирма не сможет эффективно продавать то, что
производит (см. рис. 2.2).
В большинстве случаев покупатели руководствуются
стандартным перечнем критериев, куда входят:
• цена;
• качество;
• эксплуатационные характеристики товара
или услуги;
Глава 2. Сегментация
Зв
• сроки доставки;
• послепродажное обслуживание;
• привлекательность торговой марки
или приверженность ей.
Помимо этого существует множество критериев, спе-
цифичных только для конкретной отрасли. Их можно ус-
тановить достаточно просто — путем опроса потребите-
Рисунок 2.2. Сегментация бизнеса по типу потребителя
Часть первая Анализ деятельности компаний
лей. После того как критерии выявлены и сведены воеди-
но, следующий этап — ранжирование их по степени важ-
ности для потребителя. (Если все делать надлежащим об-
разом, необходимо провести опрос статистически значи-
мой выборки потребителей — весьма серьезная задача.)
Ранжированный перечень достаточно ясно укажет на раз-
личия в характере ожиданий потребителей разных това-
ров или услуг. Эти различия объясняются либо тем, что
сами потребители существенно отличаются друг от друга,
либо тем, что они покупают товары по разным причинам.
Например, покупатель частного престижного бассейна,
вероятно, ставит цену в общем перечне критериев ниже,
чем институциональный покупатель муниципального бас-
сейна. По-разному могут осуществлять они и процедуру
покупки. Таким образом, то, что представлялось на пер-
вый взгляд единым бизнесом, на самом деле имеет все
признаки двух различных сегментов бизнеса (см. рис. 2.3).
СЕГМЕНТАЦИЯ ПО ТИПУ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ
Проведя сегментацию по типу потребителя, следует
рассмотреть сегментацию, основанную на профессиональ-
ных навыках компании. Если первая обращена вовне, по-
следняя затрагивает внутренние характеристики. Такая сег-
ментация сводится просто к ответу на вопрос: насколько
общими являются требования к организации со стороны
данных рыночных сегментов в смысле удовлетворения по-
требностей покупателя. Если вернуться к примеру с бас-
сейнами, работа на рынке дорогих частных бассейнов
требует от фирмы незаурядных способностей в обслужи-
вании потребителей. Работа же на институциональном
рынке, напротив, требует хорошей базы для снижения
Гл—a 2 Сегментация
Рисунок 2.3. Критерии выбора покупки в разных сегментах
рынка плавательных бассебмв
издержек. Фирма не в состоянии поддерживать высокий
уровень обслуживания потребителей без значительных ин-
вестиций в ремонтную базу и сервис. Для сохранения
низких издержек необходимы эффективный процесс мон-
тажа оборудования и наличие ннзкозатратных поставщи-
ков. Это совсем разные наборы «способностей».
В случае с плавательными бассейнами критерии сег-
ментации рынка по потребностям покупателей напрямую
связаны с сегментацией по сферам компетентности, не-
обходимым для удовлетворения таких потребностей. И в
этом нет ничего удивительного. Различные потребности
42
Часть первая. Анализ деятельности компаний
покупателей предъявляют к фирме разные требования.
Стремясь их удовлетворить, фирма в ответ на эти требо-
вания вырабатывает специфический набор способностей
и навыков. Конечно, процесс может развиваться и
по-другому. Фирма может выработать набор навыков, ко-
торый позволит ей пробудить новые потребности и ожида-
ния потребителей. До того как фирма Sony вышла на
рынок с плейерами Walkman, коммерческой «потребно-
сти» в них не существовало.
Самая сложная задача, которую необходимо решить
при анализе сфер компетентности, —.четко разграничить
разные навыки, необходимые для насыщения потреби-
тельского спроса. Например, сталелитейная фирма, про-
изводящая стальные дренажные трубы и арматуру для
строительных целей, вынуждена участвовать в ценовой
конкуренции в каждом из этих рыночных сегментов, если
хочет преуспеть в деле. Но для того чтобы добиться низ-
ких издержек в упомянутых сегментах рынка, нужно об-
ладать совершенно разными типами компетентности. Так,
в производстве стальных дренажных труб фирма должна
проявить себя экспертом в процессах сварки и профили-
рования. Что же касается производства строительной ар-
матуры, то здесь фирме, вероятно, потребуются навыки
в эксплуатации прокатного мини-стана. Эти рассуждения
подводят нас к концепции цепочки создания стоимости.
Для того чтобы провести сегментацию фирмы, осно-
вываясь на сферах компетентности, нужно знать харак-
терную для нее цепочку создания стоимости. Этим терми-
ном обозначается комплекс задач, которые необходимо
выполнить, дабы поставить продукт или услугу на рынок.
Цепочка создания стоимости в обобщенном виде показа-
на на рисунке 2.4, и мы разберем ее подробнее в следую-
щих главах. Основной вопрос, который надлежит задать,
принимаясь за сегментацию, — в каких звеньях цепочки
создания стоимости фирма должна опережать остальных,
Рисунок 2.4. Типичная цепочка создания стоимости
Глава 2. Сегментация
Часть первая Анализ деятельности компаний
чтобы добиться успеха в каждом из своих сегментов рын-
ка? Какими навыками, или типами компетентности, не-
обходимо для этого владеть? Одинаковы ли сферы ком-
петентности для всех сегментов рынка, или они сильно
разнятся? В примере с плавательными бассейнами беглое
рассмотрение цепочки создания стоимости показывает,
что сферы компетентности, обеспечивающие конкурен-
тоспособность на потребительском рынке, резко отлича-
ются от таковых для институциональных сегментов
(см. рис. 2.5). Это почти наверняка означает, что два типа
рынка должны обслуживать обособленные СХЕ.
ОБОБЩЕНИЕ
Обобщение результатов сегментного анализа, осно-
ванного одновременно на запросах потребителей и сферах
компетентности фирмы, даст вам ясное представление
об отдельных сегментах бизнеса, в которых конкурирует
фирма. Если для удовлетворения различных потребностей
покупателей необходимо обладать компетентностью в
схожих областях, такие рыночные сегменты, возможно,
будут сгруппированы в одну СХЕ. Хотя ребенок хочет
одного, когда покупает шоколадно-вафельный брикетик
мороженого, и совсем другого — когда покупает ваниль-
ный рожок, но для удовлетворения такого потребитель-
ского спроса нужны одни и те же профессиональные
навыки как в производстве, так и в маркетинге.
Получив представление о характере потребительского
спроса и компетентности, необходимой для его удовлет-
ворения, для большинства сфер деятельности фирмы
надо оценить, насколько тесно эти сферы связаны между
собой (см. рис. 2.6). Возможно, окажется, что ваш сег-
ментный анализ по-другому определил СХЕ, чем они
ЯМВВ критически важные сферы для конкуренции к сегменте муниципальных бассейнов
Рисунок 2.5. Иерархия сфер компетентности, необходимых для конкуренции в разных
сегментах рынка плавательных бассейнов
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Рисунок 2.6. Распределение различных видов деятельности
фирмы но СХЕ
организованы в фирме. При условии, что ваша оценка
действительно обоснованна, это может означать, что
фирма не понимает рынков, на которых она ведет конку-
рентную борьбу. А из этого, вполне вероятно, следует,
что фирме не удалось овладеть теми умениями и навыка-
ми, которые необходимы для удовлетворения потребно-
Глава 2. Сегментация
Сферы компетентности Рыночные условия
Рисунок 2.7. Схема факторов стоимости
Часть первая. Анализ деятельности компаний
стей покупателя лучше, чем это делают конкуренты. Если
фирма не сумела организовать свои хозяйственные еди-
ницы таким образом, чтобы каждая обслуживала опреде-
ленный сегмент рынка, вы почти наверняка выявите
проблемы функционирования организации в целом, как
мы покажем в ходе дальнейшего анализа. Сегментный
анализ дает вам основу для понимания механизма созда-
ния стоимости в каждом сегменте, что, в свою очередь,
позволяет заключить, насколько хорошую конкурентную
позицию — с точки зрения удовлетворения рыночного
спроса — занимает фирма (см. рис. 2.7).
3
Ранжирование СХЕ
Часто люди имеют искаженные представления о деятельно-
сти той или иной компании. Какой-то один бизнес бывает
им известен намного лучше, даже если составляет относи-
тельно небольшую часть всего делового предприятия. Фир-
мы нередко имеют в своем портфеле подразделение, кото-
рое можно назвать «лицом» компании. Многие, например,
ассоциируют американскую фирму General Electric с быто-
вой техникой, но не с финансовой деятельностью, хотя
последняя в настоящее время приносит компании все боль-
шую долю прибылей. Английская компания Goldman Sachs,
видимо, лучше известна своей работой в сфере рекламы и
маркетинга, тогда как основная часть прибыли поступает от
торговли. Постарайтесь не угодить в эту ловушку. Сформиро-
вав мнение о рыночных сегментах, в которых конкурирует
фирма, следует сразу выяснить, насколько каждый из них
50
Часть первая Анализ деятельности компаний
важен для фирмы. Эго приближает к пониманию пробле-
мы выбора путей и средств, с каким сталкивается глав-
ный руководитель компании при управлении группой
СХЕ ради повышения доходов акционеров.
Первый шаг состоит в том, чтобы каждому выявлен-
ному сегменту бизнеса приписать соответствующий ему
объем продаж. Это — наиболее явный показатель относи-
тельных размеров СХЕ. Сгруппировав сегменты по коди-
ровке SIC, вы составите представление об их удельном
весе в деловом портфеле компании. Далее для каждого
сегмента следует оценить величину прибыли от основной
деятельности, ибо именно прибыль, а не объем продаж
является главным фактором стоимости капитала акцио-
неров. Однако определение величины прибыли в точном
бухгалтерском значении и обеспечение сопоставимости
данных по всем сегментам — процедура отнюдь не эле-
ментарная, и мы подойдем к этому позднее. Но отправ-
ные числовые значения обычно вполне доступны, если в
качестве таковых использовать прибыль от основной дея-
тельности либо посленалоговую прибыль компании.
Соотношение между объемом продаж, достигнутым
фирмой в том или ином сегменте, и приносимой им
прибылью является весьма показательным. Если сегмент
обеспечивает большие объемы продаж, но вносит незна-
чительный вклад в обшекорпоративную копилку прибы-
ли, ясно, что он сразу привлечет к себе внимание ана-
литиков. Бывает и так, что в получении основной массы
прибыли фирма зависит от одного-двух сегментов, тогда
как все прочие обеспечивают вполне приличный объем
продаж, который, однако, не оборачивается какой-либо
прибылью. Если эти «прочие» не входят в основные бло-
ки хозяйственных единиц, стоит обнести их сигнальны-
ми предупредительными флажками. На рисунке 3.1 пока-
зан относительный вклад каждого из сегментов рынка,
в которых действует наш условный производитель плава-
Глава 3. Ранжирование СХЕ
51
Рисунок 3.1. Матраца «вкладов» СХЕ а эковомвческве
результаты фермы на примере условного
производителя влавательиых бассейвоа
тельных бассейнов, в матрицу прибыль/объем продаж.
У фирмы, как видно на схеме, сложилось кошмарное
положение с муниципальными проектами, возможно в
силу того, что они находятся вне ее ключевой компетен-
ции, к коей относятся специальные садово-парковые бас-
сейны. Хорошим ли применением денег акционеров яв-
ляется в этом случае инвестирование в муниципальные
проекты? Почему же руководители фирмы делают это?
Быть может, здесь есть дополнительные обстоятельства,
которых мы не знаем?
92
Часть первая Анализ деятельности компаний
Эффективность сегментов бизнеса фирмы — катего-
рия не статичная, она меняется с течением времени,
иногда радикальным образом. Эти изменения столь же
важно учитывать, как и абсолютный размер сегмента.
Обычный способ оценить динамику заключается в наблю-
дении за годовыми темпами роста. Всегда полезно срав-
нить рост объема продаж и увеличение прибыли, при
этом динамика может быть выявлена достаточно сложная.
Например, сегмент, дающий высокую прибыль, может
находиться на нулевой отметке роста продаж. Понятно,
что это создает угрозу будущей рентабельности компании.
С другой стороны, если фирма имеет в ряде сегментов
низкую рентабельность, но высокие темпы роста, это
может предвещать мощные потоки денежных средств в
последующем, когда такие сегменты разовьются в круп-
ные направления бизнеса.
Для сопоставления между собой различных сегментов
фирмы аналитики обычно используют набор ключевых
диаграмм, описывающих, в частности:
• размер сегмента в сравнении с его долей в общей
прибыли компании;
• долю сегмента в продажах компании в сравнении
с его долей в совокупной прибыли;
• темп роста продаж сегмента в сравнении с долей в
продажах компании;
• темп роста продаж сегмента в сравнении с его
вкладом в прибыль компании.
Такие диаграммы должны дать представление как об
эффективности, так и о значении сегментов в деловом
портфеле фирмы. На этой стадии вы только «вывешивае-
те сигнальные флажки», обстоятельный детальный анализ
может подождать. Например, небольшой сегмент с высо-
кими темпами роста, возможно, является благоприятной
сферой приложения инвестиций и в будущем принесет
Глава 3. Ранжирование СХЕ
Рисунок 3.2. Матрица «вкладов» СХЕ в экономические
результаты условной фирмы
большие доходы. Крупный сегмент с низкими темпами
роста, но высокорентабельный, по всей вероятности, спо-
собен стать ядром бизнеса, обеспечивающим основную
массу денежного потока. Возможно, это мало волнует
воображение, но крайне важно для фирмы (см. рис. 3.2)1.
Некоторые сегменты могут демонстрировать заметно бо-
Матрииа темпы роста/удельный вес построена на основе исход-
ной матрицы, разработанной консультативной фирмой Boston
Consulting Groop. Эти разработки сегодня являются краеугольным
камнем анализа портфельных стратегий
Часть первая. Анализ деятельности компаний
лее высокие темпы роста по сравнению с другими как по
доходу, так и по прибыли, в силу того что находятся на
иной стадии жизненного цикла. Различные сегменты биз-
неса содержат в себе существенно разнящиеся управлен-
ческие проблемы и возможности для создания стоимости.
Это возвращает нас к корпоративной стратегии и логи-
ке, связующей части в единое целое. Вскоре мы вновь
обратимся к этому вопросу.
ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ
Поскольку большинство сколь-либо крупных фирм
ведет операции в международном масштабе, важно по-
нять, на каких рынках они сильны и на каких — зараба-
тывают основную часть денег. Перспективы роста рынков
заметно различаются, поэтому географическое распреде-
ление хозяйственных единиц фирмы — важный детерми-
нант общих результатов деятельности.
Для каждого сегмента определите размеры приноси-
мых доходов и прибыли с разбивкой по регионам. Европа,
Северная Америка, Юго-Восточная Азия и Латинская
Америка являются ключевыми регионами и в совокупно-
сти производят основную массу мирового валового наци-
онального продукта (ВНП)1 2. При том, что каждый регион
охватывает целый ряд стран, экономические характери-
стики отдельных стран внутри одного региона достаточно
1 Валовой национальный продукт, ВНП (Gross National Product,
GNP) — показатель обшей стоимости всех готовых товаров и ус-
луг, произведенных экономикой за указанный период времени
(обычно год), эквивалентен годовому доходу на уровне компании.
Для обеспечения точности результатов ВНП на практике рассчи-
тывается на основе показателей национального потребления. Ос-
новные его составляющие — государственные расходы, личное
Глава 3. Ранжирование СХЕ 55
близки, и эти регионы все в большей мере функциониру-
ют как целостные торговые группировки, или блоки. Раз-
бивка сегментов по географическому принципу позволяет
вам определить зависимость фирмы от различных рынков.
Эта информация в сочетании с некоторыми макроэконо-
мическими показателями региональных рынков (такими,
как ВНП и ВНП на душу населения), а также соответ-
ствующими показателями темпов роста позволяет вывес-
ти важные умозаключения. Если, например, фирма зара-
батывает все деньги на рынках, отличающихся низкими
темпами роста, можете быть уверены, что ее СХЕ столк-
нутся с серьезной проблемой поддержания роста прибы-
ли. С другой стороны, когда фирма занимает хорошие
позиции на рынках с высокими темпами роста, она
пользуется всеми преимуществами глобального бизнеса и
скорее может рассчитывать на рост прибыли.
Аналитик обычно рассматривает множество перемен-
ных, включая:
• долю данного сегмента в продажах компании в
сравнении с темпами роста данного рынка;
• долю сегмента в прибыли компании в сравнении с
темпами роста рынка.
Из этой информации можно заключить, насколько
хорошие позиции занимает фирма относительно потен-
циала рынка. Если, например, в диверсифицированной
химической компании 60% общего объема продаж при-
ходится на Великобританию, то есть на рынок с низкими
темпами роста, и только с незначительной частью про-
потребление. инвестиции и сбережения, сальдо внешнеторгового
баланса и сальдо поступлений от собственности за рубежом. Вало-
вой внутренний продукт, ВВП (Gross Domestic Product, GDP) —
показатель, используемый в некоторых странах - в частности, в
Великобритании, и отличающийся от ВНП тем, что не включает в
себя сальдо поступлений от операций за границей.
Часть первая Анализ деятельности компаний
I. Iсипы роста _
Низкие -------► ВНП на душу -----------► ВыС0,СИе
населения
(в %)
Рисунок 3.3. Матрица рыночных позиций СХЕ
дукции специального назначения компании удалось про-
никнуть в быстро растущий дальневосточный сектор, это
должно послужить для менеджера красным сигнальным
флажком. Фирме будет трудно обеспечивать рост прибы-
лей наравне с сильнейшими конкурентами, если она,
утвердившись на рынке, находящемся в стадии зрелости,
не обеспечит себе плацдарм в быстро растущем отрасле-
вом секторе. Точно так же фирма, оперирующая в «зре-
лом» отраслевом секторе, должна завоевать себе плацдарм
на быстро растущем рынке (см. рис. 3.3).
Глава 3. Ранжирование СХЕ
Рисунок 3.4. Общая схема «вкладов» СХЕ в создание
стоимости тяикчвой фермы
ОБОБЩЕНИЕ
Чтобы завершить моментальную фотографию струк-
туры фирмы, нужно сгруппировать СХЕ, или сегменты,
имеющие одних и тех же потребителей и общие сферы
компетентности, и определить позиции каждой такой
группы. Позиция группы описывается вкладом составля-
ющих ее сегментов бизнеса в объем продаж и в прибыли
компании, потенциалом роста сегментов и их географи-
ческим положением, которое оценивается по доле про-
даж на рынках с высокими темпами роста (см. рис. 3.4).
Все это составит основу вашей оценки вклада сегмента
(СХЕ) в процесс создания стоимости. Прежде чем перей-
ти к следующему этапу анализа СХЕ, давайте вернемся на
время к вопросу корпоративной стратегии (см. рис. 3.5).
Рисунок 3.5. Схема факторов стоимости
• Рыночная капитализация
Цена акции
• Степень взаимосвязи в группировке
• Вклад в объем продаж
• Вклад в прибыль
• Потенциал роста сегмента
• Географический охват
4
И вновь о корпоративной стратегии
Анализируемые СХЕ бывают во многом весьма схожи, и
только добравшись до конкретных деталей, касающихся
типа потребителей и сфер компетентности, вы замечаете
различия. Или, напротив, бывает так, что СХЕ резко отли-
чаются друг от друга. Как мы уже говорили, корпоративная
стратегия должна обеспечивать подчинение таких СХЕ не-
коей жесткой логике, для того чтобы они могли составлять
единую фирму. Иначе им лучше оставаться порознь — в
руках других владельцев или в качестве самостоятельных
компаний.
Чем теснее сегменты бизнеса связаны в группы со сход-
ными требованиями потребителей и с близкими сферами
компетентности, тем вероятнее, что фирма сумеет опти-
мально управлять своими активами для достижения конку-
рентных преимуществ. Однако существуют стратегии, кото-
Часть первая. Анализ деятельности компаний
рые могут способствовать извлечению стоимости из, ка-
залось бы, разнородных стратегических хозяйственных
единиц. В этой главе мы рассмотрим четыре наиболее
распространенные стратегии:
• портфельную;
• вертикальной интеграции;
• горизонтальной интеграции;
• финансового холдинга.
ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Если анализируемая фирма конкурирует в тесно вза-
имосвязанных сегментах бизнеса, вы обнаружите, что им
присущи общие черты — в том, что касается нужд по-
требителей и (или) компетентности, необходимой для
удовлетворения этих нужд. Однако, как, возможно, пока-
зал ваш анализ, многие фирмы управляют деловыми
портфелями хозяйственных единиц, которые при сегмен-
тации представляются очень разными. Как и во всяком
портфеле, находящиеся в нем вещи могут быть предна-
значены для разного использования. Ключевой вопрос
состоит в том, действительно ли СХЕ компании взаимо-
дополняют друг друга. Если нет — должен прозвучать
сигнал предупреждения.
Самым распространенным обоснованием портфельной
стратегии является перекрестное управление инвестици-
онно-финансовыми потоками между стратегическими
хозяйственными единицами. При этом некоторые сег-
менты могут быть высокорентабельными и вносить основ-
ной вклад в текущую прибыль компании. Весьма вероятно,
что они находятся в высшей точке бизнес-цикла и вступа-
ют в долгосрочную полосу спада производства, и тогда
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии
Рисунок 4.1. Портфельная стратегия условного провзводиш
велосипедов
главное направление деятельности фирмы, при правиль-
ном подходе, будет смешаться в сторону от них. Другие
сегменты бизнеса — возможно, небольшие с точки зре-
ния приносимой выручки и работающие с убытком, а не
прибылью, но растущие очень высокими темпами —
представляют будущее делового предприятия. «Портфель-
ный» подход позволяет потоку инвестиционных средств
перемещаться от зрелого сегмента, богатого денежными
средствами, к сегменту, жаждущему инвестиций, превра-
«2
Часть первая. Анализ деятельности компаний
шая корпорацию в своего рода внутренний банк. На ри-
сунке 4.1 представлен пример с производителем велоси-
педов. Объем продаж велосипедов, сделанных из совре-
менных конструкционных материалов, быстро растет, но
выручка от их реализации пока незначительна. Они, оче-
видно, представляют для фирмы инвестиции в будущее.
Продажи традиционных дорожных велосипедов растут
медленными темпами, но дают основную массу дохода
(выручки) от реализации, обеспечивая наибольшую часть
потока денежных средств, который инвестируется в
новую, быстро растущую сферу производства велосипе-
дов из современных конструкционных материалов. Ясно,
что если бизнес растет высокими темпами и уже достиг
относительно крупных размеров, как это происходит с
производством велосипедов для горных дорог в нашем
примере, то прежняя стратегия внутреннего реинвестиро-
вания, возможно, уже себя оправдала.
Ключевой момент состоит в том, что различные час-
ти делового портфеля играют в нем разные роли, усили-
вая друг друга. Следуя портфельной стратегии, фирма
ради обеспечения будущего, скорее всего, будет исполь-
зовать традиционные прибыльные базовые производства,
для того чтобы изыскать средства и инвестировать их в
производства, имеющие перспективы быстрого роста. Но
тут нужно сказать несколько слов предостереждения. То,
что выглядит как портфельная стратегия, зачастую обо-
рачивается провалом или просто отсутствием всякой стра-
тегии. Например, когда все обстоит нормально с потока-
ми денежных средств от основного бизнеса, главный
руководитель фирмы может счесть такое положение скуч-
ным и начать инвестировать значительные суммы в более
интересные для него и привлекательные сферы деятель-
ности, к тому же сулящие, по-видимому, высокие темпы
роста. Если эти сегменты не имеют ничего общего с
базовыми СХЕ, выявленными сегментным анализом, то
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии
63
берегитесь. Сумеет ли фирма конкурировать в новой для
нее сфере, в которой не обладает опытом и знаниями?
Почему усилия фирмы в этом сегменте бизнеса должны
оказаться более эффективными, чем у давно действующих
там конкурентов, которые действительно разбираются в
деле? Принесет ли новое предприятие реальные деньги
когда-нибудь в будущем или окажется никчемной при-
хотью руководства?
Компании и раньше подвергались соблазну диверси-
фицировать операции, проникая в быстро растущие сфе-
ры деятельности. В начале 80-х годов, например, некото-
рые компании, занимавшиеся недвижимостью, начали
пробираться в отрасли, весьма отдаленные от их основ-
ного бизнеса, такие как кинопроизводство. Проблема со-
стоит не только в том, что у фирмы может не оказаться
навыков, необходимых для вступления в совершенно но-
вую отрасль (попытайтесь обнаружить преимущества от
соединения строительного раствора с художественным
фильмом!), но и в том, что новый процесс может отвлечь
внимание главного руководителя от основного бизнеса.
Его строительный бизнес «качает» деньги, а он начинает
попросту спускать их, финансируя другие рискованные
предприятия. Что может быть более волнующим для ак-
ционеров, чем попасть в фильм?! Постепенно уровень
инвестиций в земельные участки под строительство, не-
обходимый для поддержания нормальной производитель-
ности, начинает падать, конкурентоспособность страда-
ет, а хорошие менеджеры переходят к конкурентам.
И прежде чем главный руководитель осознает опасность,
ему придется обнародовать тревожные данные о прибы-
ли, и фирма окажется под угрозой. Что из того, что
фильмы получились замечательными?
Портфели активов следует подвергать точно такому
же сегментному анализу, как любые инвестиционные
проекты и виды бизнеса. И если входящие в деловой
Часть первая. Анализ деятельности компаний
портфель стратегические хозяйственные единицы не име-
ют между собой производственной, операционной общ-
ности, то такая портфельная стратегия должна сразу выз-
вать большую настороженность.
Управление риском
Управление портфелем обосновано не только необхо-
димостью организации финансовых потоков между СХЕ.
Дополнительным основанием служит необходимость
управления риском. Различные сегменты бизнеса отлича-
ются разными комбинациями связанных с ними рисков.
Это объясняется изменчивостью доходности на рынках,
на которых конкурируют отдельные хозяйственные
единицы. Попросту говоря, разным сегментам бизнеса
присущи разные «движущие силы», или факторы,
обусловливающие смену высоко- и низкодоходных
периодов, глубину изменений и время, проходящее
между ними. (Вскоре мы подойдем к рассмотрению тех
движущих сил, которые определяют различия в характе-
ристиках прибыли разных сегментов бизнеса.)
Наиболее общее логическое объяснение снижению
риска при управлении портфелем состоит в том, что
такое управление позволяет хеджировать различия в де-
ловых циклах сегментов, составляющих портфель. Воз-
можно, руководитель фирмы ожидает, что его бизнес,
связанный с плавательными бассейнами, в ближайшие
два года будет переживать бум из-за предстоящей летней
жары, возросшей экономической активности и из-за мед-
лительности конкурентов. Но по прошествии этого вре-
мени он ожидает спада кривой, характеризующей дело-
вой цикл, ибо все эти факторы изменятся. Однако с
равной долей оптимизма он полагает, что рынок ультра-
фиолетовых приборов для искусственного загара прежи-
Главе 4. И вновь о корпоративной стратегии
Рисунок 4.2. Картина деловых циклов разных СХЕ
вет прямо противоположный цикл с противофазами при-
мерно через три года. Следовательно, он может рас-
смотреть вариант снижения (хеджирования) риска, свя-
занного с ухудшением конъюнктуры рынка плавательных
бассейнов, путем завоевания позиций на рынке прибо-
ров для искусственного загара. Это уменьшит, по край-
ней мере теоретически, его подверженность риску цик-
лических изменений рынка (см. рис. 4.2).
Еще один тип риска является функцией не столько
колебаний делового цикла, сколько самой природы биз-
неса. Например, инвестирование в биотехнологию может
открыть перед компанией возможность получения очень
высоких доходов при условии, что ей удастся поставить
на рынок продукт, пользующийся успехом. Однако риск,
что компания не сумеет этого сделать, тоже очень высок.
В данном случае риск связан не со сдвигами рыночной
конъюнктуры — если вы выйдете на рынок с лекарством
от рака, оно, конечно, будет продаваться. Риск в том,
что биохимический состав вашего препарата окажется
недейственным или не получит официальной сертифика-
Часть первая Анализ деятельности компаний
DCpOHIHULIb
Низкая -------► положительного »• высокая
результата
Рисунок 4.3. Картина внутренних рисков разных СХЕ
ции. Причина же, по которой главный руководитель ком-
пании подвергает себя этому риску, заключается в том,
что денежные поступления будут сообразно крупными
при условии, что он справится с делом. Это — непрелож-
ный закон, связывающий риск и доходность. Руководи-
тель может, однако, захотеть смягчить этот риск «пан или
пропал*, вложив средства одновременно в сферу, где
шансы на успех много выше. Производство фермента,
ускоряющего сбраживание пива, будет иметь, по его
расчетам, вполне гарантированный результат. Путем со-
четания рисков, присущих двум очень разным сферам
бизнеса, он надеется удержать в приемлемых, на его
взгляд, границах общий уровень риска, а следовательно,
и рентабельность компании в целом. Последняя обозна-
чается понятием ожидаемое денежное выражение стоимо-
сти (ОДВС) портфеля (см. рис. 4.3).
Портфель, состоящий из стратегических хозяйствен-
ных единиц, которым свойственны существенно разные
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии
87
виды риска, должен быть подвергнут, повторимся, тща-
тельному сегментному анализу. Если характер потреби-
тельского спроса и характер навыков, необходимых для
его удовлетворения, имеют между собой мало общего,
есть ли сколько-нибудь серьезные основания считать,
что компания сумеет эффективно управлять таким раз-
нородным набором активов или, во всяком случае, что
она сумеет управлять ими лучше, нежели ее конкурен-
ты, сосредоточившие свои усилия на тесно взаимосвя-
занной группе бизнес-сегментов? Именно потому, что
деловой портфель может служить прекрасным средством
для сокрытия всех «трещин и темных пятен», которые
«портят облик» составляющих его бизнес-сегментов, та-
кие портфели сегодня перестают пользоваться благо-
склонностью на рынках капитала. Как мы увидим ниже,
парадигма современного управленческого мышления вы-
ражается понятием ключевая сфера компетентности.
ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Еще одним общим логическим основанием для соеди-
нения вместе разнородных СХЕ служит вертикальная ин-
теграция. Все фирмы, по сути, представляют собой цепоч-
ки создания стоимости, состоящие из видов деятельности,
необходимых для производства и поставки на рынок услу-
ги или продукта. На практике большинство видов деятель-
ности, относящихся к промышленному производству, и
некоторые виды деятельности в сфере услуг складываются
из нескольких взаимосвязанных цепочек создания стоимо-
сти. Например, производство автомобиля начинается с
производства стали и стекла. Затем эти материалы соединя-
ются с базовыми металлическими деталями, в результате
чего создаются более крупные конструкции, такие как ло-
Часть первая. Анализ деятельности компаний
бовые стекла. Компании параллельно производят электри-
чество, стекло, резину, механические компоненты. Потом
все это собирается, приобретает знакомые всем и любимые
очертания готового изделия, которое затем по каналам
распределения попадает в торговую сеть, чтобы быть про-
данным. Порой некоторые компании предпочитают строить
свою деятельность на основе интеграции отдельных перечис-
ленных цепочек создания стоимости в единую крупную
цепь, которую они могли бы держать под собственным кон-
тролем. В случае с автомобилестроителем это означает вла-
дение производством узлов и запасных частей в начале це-
почки и каналами распределения — в конце.
Почему они так поступают? Обычно вертикальная
интеграция обосновывается тем, что она доставляет фир-
ме конкурентные преимущества, которых нельзя достичь,
имея дело с независимыми поставщиками. Скажем, про-
изводитель автомобилей, возможно, рассчитывает, что,
приобретая в собственность предприятие, снабжающее
его стеклом, он сумеет таким образом добиться сокраще-
ния сроков поставки и складских запасов. Или бывает
так, что поставщик обладает собственной патентованной
технологией, которая сообщает продукции серьезные
преимущества, и автомобилестроитель не хочет, чтобы
этими выгодами пользовались также его конкуренты. Воз-
можно, он полагает к тому же, что бизнесу поставщиков
присуща высокая норма прибыли, которую он не желает
уступать независимым собственникам.
Каким бы ни было обоснование вертикальной инте-
грации, тенденция последнего времени — дробление ин-
тегрированных структур. Поскольку, в соответствии с на-
шим сегментным анализом, многие звенья общеотрасле-
вой цепи создания стоимости требуют слишком разных
условий для достижения успеха, фирме часто выгоднее
сосредоточить свои ресурсы в единственном эвене, где
она способна добиться решающих преимуществ. К при-
Глава 4. И аноаь о корпоративной стратегии
во
меру, некоторые звенья цепочки создания стоимости ав-
томобиля требуют крупномасштабного производства для
достижения конкурентоспособных удельных затрат —
так, в частности, обстоит дело в производстве материала
для ветровых стекол. «Захваченный» в собственность по-
ставщик стекла, возможно, окажется не в состоянии
достичь минимально необходимого масштаба, и тогда эта
часть бизнеса будет иметь низкую рентабельность капита-
ла. Другие звенья цепочки создания стоимости, такие как
управление каналами распределения, способны обеспе-
чить высокую доходность при условии, что фирма завое-
вала сильные позиции в этой сфере и обладает необходи-
мой компетентностью. Если сконцентрировать ресурсы
здесь, а не рассредоточивать их по всем звеньям внешней
цепи создания стоимости, это может принести акционе-
рам гораздо большую отдачу.
Многих преимуществ интеграции можно достичь по-
средством развития тесных взамосвязей с поставщиками,
дистрибьюторами или специалистами по изучению рын-
ка. Этим отличалась стратегия многих японских фирм в
80-е годы. Если какая-то фирма занимает базовое звено
отраслевой цепи создания стоимости с высоким уровнем
добавленной стоимости, она получает возможность оказы-
вать мощное давление на партнеров как вверху, так и
внизу производственно-коммерческой цепочки. Например,
производители автомобилей, число которых невелико,
контролируют ключевой участок бизнеса. Напротив, по-
ставщики электрического оборудования занимают стра-
тегически значительно менее важный участок этой цепи,
к тому же их намного больше и, следовательно, их пози-
ции в переговорах об условиях сделок относительно сла-
бее. В такой ситуации производитель автомобилей в состо-
янии оказывать давление на независимых поставщиков
так же, как если бы они непосредственно находились в
его собственности. Если фирма чувствительна к подоб-
70
Часть первая. Анализ деятельности компаний
ным обстоятельствам, это примет форму не просто более
низких иен, но скорее настоящего партнерства ради со-
здания большей потребительной стоимости. Так, произ-
водители автомобилей могут настоять на определенных
стандартах качества, установить такие графики поставки,
которые минимизируют их собственные складские запасы,
содействовать быстрому внедрению новых характеристик
продукции. И всего этого фирма в состоянии добиться,
вовсе не связывая свой капитал в низкодоходных звеньях
деловой цепочки.
Другая выгода партнерства, в отличие от владения
(приобретения в собственность), состоит в возможности
сократить за счет этого постоянный компонент издержек.
Все издержки в бизнесе, как известно, делятся на посто-
янные и переменные. Постоянные обычно представлены
такими статьями, как затраты на приобретение и эксплу-
атацию зданий и оборудования или офисных помеще-
ний, а на некоторых рынках, где существует ограничи-
тельная практика в применении труда работодателями —
например, в Германии, — также и затраты на рабочую
силу. Неприятная для фирмы особенность постоянных
издержек состоит в том, что они сохраняются и при
снижении доходов. Фирма способна урезать закупки сы-
рья и электроэнергии, но она не в состоянии столь же
легко закрыть заводы, не понеся при этом больших по-
терь. Спад продаж, даже длящийся всего год, тем не
менее серьезно подорвет будущее фирмы, если, скажем,
ей придется уволить половину работников. Устанавливая
партнерские оз ношения с поставщиками взамен приоб-
ретения их в собственность, фирма снижает издержки,
связанные с утратой гибкости из-за больших постоянных
затрат. В значительной своей части постоянные затраты
обращаются тогда в переменные и поддаются регулиро-
ванию в соответствии с рыночными условиями, что уве-
личивает маневренность фирмы.
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии 71
Хорошие партнерские отношения внутри цепочки со-
здания стоимости, будучи обоюдными, приносят выгоды
и более мелким партнерам. Так, производителю электри-
ческих компонентов для автомобилей альянс с крупным
покупателем даст возможность вкладывать средства в про-
изводственные технологии с достаточно надежной рента-
бельностью этих инвестиций. Это позволяет, кроме того,
достичь высокого качества, обеспечивающего конкурен-
тоспособность и приемлемую структуру затрат. Вооружен-
ные этими преимуществами фирмы могут агрессивно
конкурировать с поставщиками, не имеющими таких от-
ношений, также и за «сторонние» контракты. И разуме-
ется, фирмы могут покончить с нездоровой зависимо-
стью, которая грозит оставить их незащищенными в слу-
чае экономического кризиса в отрасли, где действует
партнер.
Виртуальные корпорации
В предстоящие годы, вполне вероятно, партнерства
выйдут на новый уровень путем образования виртуальных
корпораций. «Виртуальными» являются альянсы, форми-
руемые группой фирм, которые объединяются на вре-
менной основе, чтобы обеспечить рынок особым видом
услуги или продукта, которые ни один из партнеров не в
состоянии произвести самостоятельно на приемлемых для
рынка условиях. Обычно каждый партнер привносит в
объединение свой особый навык, а, взятые вместе, они
представляют такой набор взаимодополняющих сфер ком-
петентности, которые невозможно освоить в одиночку.
Часто после завершения проекта такие союзы снова рас-
падаются. Количество виртуальных компаний, формируе-
мых на временной основе для удовлетворения рыночного
спроса, быстро растет, охватывая многие отрасли, начи-
72
Часть первая. Анализ деятельности компаний
ная с телекоммуникаций и кончая сферой финансовых
услуг. Подобные образования — результат признания фир-
мами-участницами того факта, что они не в состоянии
все делать сами, а должны добиваться совершенства в тех
сферах, в которых сильны.
Широко распространенная в прошлом вертикальная
интеграция бизнеса, вероятно, имела не меньше общего
с желанием главного руководителя компании занять оче-
видно доминирующее положение, чем с его намерением
обеспечить высокие доходы акционерам. Стремление к
увеличению размеров бизнеса бывает сродни сексуально-
му влечению. Сейчас такие настроения почти повсеместно
сменяются осознанием необходимости добиваться макси-
мально возможной рентабельности капитала, занятого в
бизнесе. В силу этого большинству компаний пришлось
прибегнуть к анализу, подобному тому, который мы ра-
зобрали выше, для оценки и сопоставления вкладов каж-
дой отдельной СХЕ в итоговые результаты деятельности
компании в целом. Во многих случаях такой анализ привел
к дроблению интегрированных цепочек создания стоимо-
сти и появлению в каждой специализированной области
самостоятельной компании. Разумеется, процессы дезин-
теграции и реинтеграции носят ярко выраженный цикли-
ческий характер. Как только фирма улавливает преимуще-
ство интеграции, она осуществляет ее. Но сегодня подоб-
ные решения почти обязательно основываются на расчете
стоимости для акционеров.
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Логика горизонтальной интеграции отлична от логи-
ки вертикальной интеграции. Горизонтальная интегра-
ция — это альянс нескольких СХЕ, имеющих общую
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии
73
цепочку создания стоимости или занимающих общее ме-
сто в этой цепочке. Такой альянс может принять форму
объединения каналов маркетинга или распределения, по-
ставщиков либо производственного процесса. Интеграция
СХЕ может сообщить им разного рода конкурентные
преимущества, основанные на конкретных преимуще-
ствах от совместной деятельности. Скажем, руководитель
предприятия, изготавливающего газонокосилки, прини-
мает решение купить предприятие по производству энер-
гетического оборудования; в этом случае он сможет про-
изводить электромоторы для обеих групп товаров на од-
ной сборочной линии. Эго поможет ему максимально
использовать производственные активы, значительно
снизив при этом удельные затраты по сравнению с не
интегрированными конкурентами. Или руководитель ком-
пании, объединяющей два предприятия — по производ-
ству велосипедов и велосипедных шлемов, — может ис-
пользовать отношения с ключевыми дистрибьюторами
этих двух типов товаров, для того чтобы удвоить сбыт по
тем же каналам. Подобным же образом фирма, произво-
дящая и футболки, и ботинки под одной и той же торго-
вой маркой, может добиться экономии за счет масшта-
бов деятельности в рекламе, поскольку рекламные расхо-
ды в этом случае распределяются на большее количество
произведенных товаров.
Горизонтальная интеграция, очевидно, согласуется с
основными принципами, которые мы обсуждали, рас-
сматривая проблемы сегментации. Два сегмента бизнеса,
если они связаны между собой в ключевых звеньях своих
стоимостных цепочек, скорее обретут «неизбежные» пре-
имущества от совместной деятельности и будут сведены в
общую группировку по типу потребительского спроса и
необходимых для его удовлетворения навыков (сфер ком-
петентности). Если рассмотреть сделки слияний и погло-
щений, заключенные за последние годы, легко заметить,
74 Часть первая Анализ деятельности компаний
что большинство таких сделок подчиняется логике гори-
зонтальной интеграции. И как правило, это позволяет
акционерам чувствовать себя значительно спокойнее, чем
в случае диверсифицированных поглощений, поскольку
они почти наверняка знают, что управленческая команда
обладает опытом «извлечения стоимости» в данном биз-
несе. Например, слух о том, что компания Saatchi &
Saatchi вышла с предложением о покупке Midland Bank —
крупного британского банка по обслуживанию населе-
ния, — в то время как сама Saatchi известна своей компе-
тентностью главным образом в сфере рекламы, вызвал
настоящий обвал цен на акции этой фирмы. И наоборот,
компании Asea и Brown Boveri, обладающие множеством
очевидных преимуществ от совместной деятельности в
строительстве энергетических и производственных мощ-
ностей. были щедро вознаграждены рынком за их реше-
ние о слиянии в новую компанию АВВ.
СТРАТЕГИЯ ФИНАНСОВОГО ХОЛДИНГА
Все рассмотренные нами до сих пор преимущества,
которые способна извлечь та или иная фирма из множе-
ственных «владений», или холдингов, относились к чис-
лу операционных. Это нечто такое, что связано со взаи-
моотношениями между СХЕ и помогает фирме более
эффективно, чем конкурент, поставлять на рынок про-
дукт или услугу. Однако даже если множественные владе-
ния-холдинги не приносят никаких очевидных операци-
онных преимуществ, фирма может убедить акционеров,
что она способна извлечь дополнительную стоимость из
разнородных активов благодаря эффективному финансо-
вому менеджменту. Стратегия финансового холдинга озна-
чает просто приобретение все более весомого портфеля
Глава 4 И вновь о корпоративной стратегии
75
компаний, для того чтобы подготовить их надлежащим
образом, «откормить» и затем продать на сторону илн
слить с другими предприятиями.
Финансовые холдинги обладают компетентностью в
единственной ключевой области: они знают, как при-
влечь денежные средства на рынках капитала и как раз-
местить их в производительные активы с наибольшей
эффективностью. Рассмотрим в качестве примера малую
фирму, производящую детали для автомобилей, которая
всегда была семейным предприятием. И семья очень ос-
торожно подходила к появлению долга на балансе пред-
приятия, опасаясь, что это поставит фирму под угрозу
при ухудшении конъюнктуры рынка. Финансовый хол-
динг, допустим, оценил, что предприятие легко может
справиться с выплатой процентов по долгу и вдвое боль-
ше нынешнего. В самом деле, можно предположить, что
стремление аккуратно и своевременно выплачивать эти
проценты принудит фирму принять меры по экономии
затрат, необходимость в которых давно назрела, но была
скрыта за финансовым благополучием. Приобретая такие
семейные фирмы, холдинг может немедленно добиться
высокой рентабельности собственного капитала акционе-
ров за счет усиления структуры капитала путем выкупа
компаний в кредит. (Механика такого выкупа более деталь-
но рассматривается в последующих главах.)
Помимо того что кредитный рычаг (увеличение дол-
говой нагрузки) обладает эффектом наращивания сто-
имости, холдинг, имеющий в структуре капитала высо-
кую долю займов, скорее всего, значительно искушеннее
других в своих отношениях с рынками капитала. Неболь-
шая фирма, полагающаяся на заимствования в местном
банке, наверняка платит процент по обычной ставке,
которую банки устанавливают для мелких клиентов. На-
против, даже несмотря на возросший риск ведения биз-
неса ввиду более высокого уровня долговой нагрузки в
7в
Часть первая. Анализ деятельности компаний
балансе, холдинг в состоянии разместить долговые обя-
зательства на рынках капитала по значительно более низ-
кой купонной ставке. А это позволяет более эффективно,
то есть с большей отдачей, использовать деньги акционе-
ров. Обычно холдинги весьма компетентны и во многих
других финансовых сферах. Прежде всего, они способны
весьма эффективно оптимизировать налоговую структуру
всего портфеля активов. Наш производитель деталей для
автомобилей, к примеру, разместил все производство в
Великобритании и облагается налогом по ставке 36%.
Холдинг, проведя консолидацию всех доходов от между-
народных операций, сможет списать с этих доходов поте-
ри, принесенные другими подразделениями своего биз-
неса, и тем самым сократить обшую сумму выплачи-
ваемых налогов. Равным образом холдинг сможет пред-
ставить в качестве обеспечения корпоративного долга
различные наборы активов из своего портфеля, снизив
таким образом риск для заимодателей и уровень ставок
процента, причитающегося к выплате. Все эти боевые
подвиги финансового конструирования увеличивают до-
ходы акционеров.
Хотя основная компетентность финансовых холдингов
заключена преимущественно в сфере управления балан-
сом. большинство из них также владеет умением обеспе-
чить быстрый рост прибылей. Это означает, что они зна-
комы с методами снижения потребности в оборотных
средствах, сокращения накладных расходов, внедрения
жестких систем управления финансами. Обычно после
приобретения фирмы холдинг вводит в нее собственную
администрацию, для того чтобы постепенно установить
жесткую финансовую дисциплину. Подобные структурные
образования обычно состоят из компаний, отзывчивых к
такому формалистическому подходу. Причины этого оче-
видны: узнав однажды, как обращаться с одной фирмой,
схожие умения легко перенести на компании, пребываю-
Глава 4. И вновь о корпоративной стратегии
шие примерно в такой же ситуации. Для нашего анализа
важно понимать, что холдинги рассмотренного типа не
пытаются использовать рычаг операционных преимуществ
от совместной деятельности компаний, находящихся в их
собственности, они применяют лишь рычаг, которым
искусно владеют, — рычаг финансового менеджмента.
Чисто финансовые холдинги, и в особенности фон-
ды, созданные для выкупа компаний в кредит, ориенти-
рованы на быстрый рост стоимости активов, которыми
управляют. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли
на акцию, они полагаются обычно на постоянное приоб-
ретение все новых фирм и продажу тех фирм, которые
уже выжаты ими досуха. Результатом является скорее те-
кучка компаний в портфеле холдинга, чем долгосрочный
рост фиксированного числа его «членов*. Этот фокус
становится труднее осуществлять по мере того, как начи-
нает истощаться запас фирм-«инвалидов*, идущих заде-
шево на рынке, что, собственно, сегодня и происходит.
Поэтому не следует удивляться тому, что многие холдин-
ги изменяют свою роль и начинают реально управлять
операциями предприятий, которыми владеют. То, что
начиналось как чисто финансовая игра, эволюционирует
в более целостные горизонтально интегрированные груп-
пы компаний, претендующих на операционные преиму-
щества от совместной деятельности.
ОБОБЩЕНИЕ
Итак, существует ли корпоративная стратегия?
«Интеграция* — этим словом очень часто пользуются
руководители фирм для оправдания владения многими
предприятиями одновременно. Однако, если только это
78 Часть первая. Анализ деятельности компаний
нс неизбежная общность, или группировка, СХЕ, эту
претензию следует воспринимать с надлежащей осторож-
ностью. Сегментный анализ укажет вам, какие позиции
занимает компания — действует ли она в тех видах биз-
неса, где может добиться конкурентных преимуществ за
счет совместной деятельности. Если же такие опера-
ционные преимущества мало заметны, следует еще раз
проверить содержимое делового портфеля и наличие
благоприятных последствий интеграции. Существует ли
неоспоримое преимущество, которого компания способ-
на добиться, объединив данные СХЕ под одной крышей?
Имеют ли эти СХЕ общие звенья в цепочке создания
стоимости? Продают ли они свою продукцию одним и
тем же группам покупателей? Велика ли доля взаимных
поставок СХЕ компании, выраженная в процентах от
общего товарооборота? Если положительного ответа ни
на один из этих вопросов нет, то можно с большой
степенью уверенности ожидать провала попытки оптими-
зировать стоимость для акционеров (см. рис. 4.4).
В управленческой мысли, относящейся к логике реа-
лизации корпоративной стратегии, грубо говоря, можно
выделить 40-летний цикл. В 60-х и 70-х годах было модно
собирать большие «коллекции» сильно диверсифициро-
ванных деловых предприятий. Этот период увидел рожде-
ние конгломератов, таких как ITT в США и Hanson в
Великобритании. К середине 80-х эти гигантские чудища
потеряли ориентацию и были снесены течением. Это, в
свою очередь, подхлестнуло интерес к концепции ключе-
вых сфер компетентности. Фирмы начали «сбрасывать»
производства и иные виды деятельности, не связанные с
ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточивать ресурсы
в тех областях, где обладают уникальным набором навы-
ков и знаний. Обычно это означает, что различные сег-
менты бизнеса, или СХЕ, таких фирм образуют более
тесную группировку. Эта фаза совпала по времени с уси-
• Рыночная капитализация
Цена акции
• Портфельная стратегия
• Вертикальная интеграция
• Горизонтальная интеграция
Операционные преимущества
от совместной деятельности
• Финансовый холдинг
Рисунок 4.4. Схема факторов стоимости
• Степень взаимосвязи в группировке
• Вклад в объем продаж
• Вклад в прибыль
• Потенциал роста сегмента
• Географический охват
корпоративной стратегии
80 Часть первая. Анализ деятельности компаний
лением влияния концепции стоимости для акционеров и
совершенствованием рынков капитала. Подобные пере-
мены шли в ногу с открытием рынков для всемирной
конкуренции и с постепенным «отмиранием» местных
монополий. Поэтому очень соблазнительно объявить, что
главенствуюшая роль осталась за ключевыми сферами
компетентности. Однако понятно, что сущестует множе-
ство путей и схем оптимизации стоимости для акционе-
ров. Вопрос в том, насколько последовательно и эффек-
тивно следует фирма тем или иным путем.
5
Насколько хорошо
идут дела у фирмы?
Мы уже рассмотрели, как устроены составные части фирмы
и как они удерживаются вместе. Прежде чем приступить к
более подробному исследованию потенциала создания сто-
имости, необходимо спросить себя, каких результатов доби-
вается фирма в целом и как они связаны с сегментацией и
группировкой СХЕ. Это даст нам основу для более глубокого
проникновения в суть стратегий СХЕ.
Существует множество итоговых показателей общих ре-
зультатов деятельности компании, к которым можно обра-
титься при проведении анализа. В самом деле, набор цифр,
предлагаемых в годовом отчете, более чем достаточен для
аналитических задач «среднего» менеджера. Если акции ком-
пании котируются на фондовой бирже, лучшее средство
получить общее представление о ее успехах — это, разуме-
82
Часть первая. Анализ деятельности компаний
ется, цена акции. Построив график движения цены в
сравнении с динамикой рынка или отрасли за последние
пять лет с поквартальной разбивкой, вы получите пред-
ставление о том, что думает рынок об относительной
эффективности работы фирмы.
Еше один хороший показатель ожидаемой относи-
тельной эффективности фирмы, которым пользуются все
аналитики, — это коэффициент, характеризующий соот-
ношение иены акции и прибыли в расчете на акцию, или
коэффициент цена/прибыль (ЩП). Коэффициент представ-
ляет собой частное от деления общей стоимости акций
компании на ее посленалоговую прибыль за конкретный
год. Его можно также рассчитать, разделив цену акции на
прибыль, приходящуюся на одну акцию. Если коэффици-
ент Ц/П у конкретной фирмы превышает среднеотрасле-
вой уровень, рынок тем самым как будто говорит, что
считает результаты деятельности и перспективы фирмы
хорошими и потому она заслуживает ценовой премии
относительно других компаний. Коэффициент Ц/П по
самой своей природе тесно связан с ожидаемым измене-
нием прибыли на акцию.
Если акции фирмы не котируются на бирже, боль-
шинство аналитиков применяет показатель роста годовой
доналоговой прибыли. Достаточно высокий рост прибыли
за определенный промежуток времени служит верным
знаком того, что с бизнесом все в порядке. Это тем более
верно, если норма прибыли от основной деятельности
(или, иначе, норма операционной прибыли)1, характерная
для делового предприятия, имеет тенденцию к росту. Это
свидетельствует о том, что компании удавалось продавать
Норма прибыли от основной деятельности — это доля прибыли
(до уплаты налогов, а также до уплаты процента и до других
вычетов) в величине выручки (дохода) от реализации, выражен-
ная в процентах.
Глава 5. Насколько хорошо идут дела у фирмы’ 83
продукты или услуги по более высокой иене либо пото-
му, что сами продукты/услуги лучше, чем у конкурен-
тов, либо потому, что компания сосредоточила усилия в
тех областях, где имеет неоспоримые конкурентные пре-
имущества. Но внимание: числовые значения прибыли
следует трактовать все же с некоторой осторожностью,
поскольку на них могут влиять и многие факторы, не
зависящие от эффективности работы компании. В частно-
сти, скачкообразный рост прибыли может отражать эф-
фект поглощений, сделанных фирмой, или бухгалтер-
ские особенности начисления амортизации в балансе,
или же принятые руководством фирмы решения о сроках
списания стоимости активов. Рассмотрим эти вопросы
подробнее.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ
СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА
Наиболее важное место в исследовании общих ре-
зультатов деятельности компании занимает анализ рен-
табельности собственного капитала?, которая является
В экономической литературе можно встретить два определения в
одном и том же значении — «рентабельность собственного капи-
тала» и «доходность собственного капитала». Однако в целом при-
менительно к капиталу компаний (собственному, акционерному,
инвестированному, совокупному) больше принято употреблять
термин рентабельность, тогда как понятие доходность чаще ис-
пользуется, когда речь идет об инвестициях на фондовом рынке
(капитале, вложенном в акции, облигации и т. д) либо о кон-
кретных инвестиционных проектах долгосрочного характера. В свя-
зи с этим доходность, как правило, рассчитывается на основе
приведенной, а не балансовой стоимости, как рентабельность. По
этим причинам здесь принято первое определение. — Примеч
Часть первая. Анализ деятельности компаний
основным показателем того, насколько эффективно фир-
ма зарабатывает деньги для своих акционеров, пользуясь
теми средствами, которые они вложили в дело. Этот от-
носительный показатель непосредственно влияет на цену,
акций. Рассчитывается он совсем просто: делением после-
налоговой прибыли, полученной фирмой, на балансовую
стоимость собственного капитала. Компании можно срав-
нивать между собой по этому соотношению (имея в виду
уже сделанные оговорки), и такое сравнение покажет
относительную эффективность компаний с точки зрения
акционеров.
Однако еше интереснее, чем абсолютные значения
самого показателя, узнать, как, за счет чего они получе-
ны. Рентабельность собственного капитала определяется
множеством разнообразных параметров хозяйственной
стратегии. Во-первых, на нее влияет эффективность ис-
пользования активов для обеспечения продаж. Эту харак-
теристику часто выражают через коэффициент оборачива-
емости активов, который рассчитывается делением об-
шей величины выручки от реализации на балансовую
стоимость совокупных активов. Во-вторых, рентабельность
собственного капитала отражает эффективность, с кото-
рой объем продаж преобразуется в чистую прибыль, то
есть она отражает норму прибыли*. В-третьих, рентабель-
ность собственного капитала зависит от степени исполь-
зования кредитного рычага (или, иначе говоря, от долго-
вой нагрузки), то есть от соотношения величины заемного
капитала (долга) и балансовой стоимости собственного
Здесь автор употребляет термин profit margin, который иногаа
также переводят на русский язык как •рентабельность реализа-
ции. В этой книге мы будем пользоваться понятием «норма при-
были» — Прими переводчика
Глава 5. Настолько хорошо идут дала у фирмы?
86
капитала*. По мере роста этого соотношения то же самое
происходит с объемом прибыли, которая — после упла-
ты процентов по долгу — может быть возвращена держа-
телям акций. Стало быть, долг непосредственно увеличи-
вает доходы акционеров. Разумеется, так происходит лишь
до тех пор, пока компания в состоянии бесперебойно
выплачивать проценты, в противном случае она стано-
вится банкротом.
Большинство кредитных договоров с банками содер-
жит статьи, специально оговаривающие значения ряда
финансовых показателей, соблюдение которых требуется
от компаний в качестве условия сохранения для них
открытой кредитной линии. Наиболее важным из таких
показателей является коэффициент покрытия процента,
который просто-напросто указывает на то, во сколько
раз полученная компанией прибыль (до вычета процен-
тов и налогов) перекрывает процентные платежи компа-
нии по ее займам. Обычно четырех-пятикратное покры-
тие считается достаточным, но как только соотношение
начинает ухудшаться, знайте, что предупредительные
огни уже замигали перед менеджером банка. В таком слу-
чае стоит разобраться: может быть, необыкновенно высо-
кая рентабельность собственного капитала компании ста-
ла следствием нездорового объема долга? Очевидно, что
такое положение не сохранится, если фирма станет бан-
кротом. Уровень долговой нагрузки обычно вычисляется
путем деления стоимости совокупных активов на балан-
совую стоимость собственного капитала. Чем выше это
соотношение, тем ббльшая долговая нагрузка отражена
• Для обозначения этого показателя часто употребляется также тер-
мин финансовый рычаг — Примеч редактора.
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Посленалоговая Посленалоговая Объем
прибыль прибыль продаж Активы
Собственный Объем Активы Собственный
капитал продаж капитал
(балансовая
стоимость) I I
Норма Оборачиваемость Долговая
прибыли активов нагрузка
Рясуиок 5.1. Стандартам формула рентабельиоста
собственного капатала (формула Дим)
в балансе компании, то есть тем более мощный кредит-
ный рычаг она задействовала.
Если три упомянутых соотношения перемножить, то
итоговое произведение как раз и составит рентабельность
собственного капитала фирмы (см. рис. 5.1)2. Эта формула
позволяет не только определить уровень рентабельности в
абсолютных показателях, но и понять, за счет чего этот
уровень достигнут. Например, фирма, занимающаяся про-
изводством потребительских товаров, может в течение
известного времени поддерживать высокий уровень рен-
табельности просто за счет наращивания долга. Напро-
тив, ее конкурент, возможно, обеспечивает высокую
норму прибыли благодаря тому, что наилучшим образом
удовлетворяет нужду потребителей в товарах высокого
качества. Понятно, что последний способ является на-
много более надежным источником конкурентных пре-
имуществ, ибо воспользоваться кредитным рычагом мо-
жет каждая фирма, но не каждая способна удовлетворять
потребности покупателей так, чтобы они платили цено-
2 Формула известна под названием формула Дюпон
вую премию за приобретенный продукт или услугу. Или
вполне вероятен третий случай, когда фирма достигает
высокой рентабельности собственного капитала за счет
хорошего использования активов, с успехом пуская их в
оборот и питая ими производственный процесс. В общем
и целом последний источник конкурентных преимуществ
является все же менее выигрышным, чем сильная торго-
вая марка, завоевавшая доверие потребителей, но более
надежным по сравнению с кредитным рычагом. Изучив
три указанных соотношения, можно уже вплотную при-
ступить к анализу, который рассеет или подтвердит ваши
подозрения по поводу качества результатов, полученных
фирмой, и покажет, поддаются ли эти результаты экст-
раполяции на будущее.
ПОТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Еще один важнейший показатель обших результатов
деятельности компании, заслуживающий пристального
внимания, — поток денежных средств. Это животворный
поток, кровь компании. Если поток иссякнет, фирма
умрет, как умирает человек от потери крови. Категорию
поток денежных средств следует отличать от категории
прибыль. Прибыль — это бухгалтерский термин, статья
бухгалтерского учета, но не реальные деньги на счету
компании, которыми можно заплатить проценты по зай-
мам или покрыть потребность в оборотном капитале. Оба
понятия, однако, взаимосвязаны. Фирмы размешают сво-
бодные денежные средства на счетах в банках, они также
получают денежные средства и расходуют их в непрерыв-
ном цикле кругооборота. Цель состоит в том, чтобы в
конце цикла иметь их больше, чем было израсходовано.
Результирующая этих потоков за год и есть поток денеж-
88 Часть первая. Анализ деятельности компаний
ных средств (или денежный поток). Для сравнения: в при-
были не учитывается то обстоятельство, что проведенные
по этой статье денежные средства физически могли быть
не перечислены (не выплачены) или не получены. Кроме
того, в прибыли не учитываются реальные (то есть во-
площенные в денежной форме) капитальные затраты на
приобретение основных средств. «Питаться» прибылью
акционеры не могут, их кормит только наличность.
Чтобы преобразовать цифры прибыли в цифры, ха-
рактеризующие денежный поток, необходимо выполнить
ряд действий. Во-первых, нужно вычесть из величины
чистых оборотных средств на конец года значение этого
показателя на начало года. Оборотные средства (оборот-
ный капитал) — это деньги, «связанные* в таких статьях,
как товарно-материальные запасы и дебиторская задол-
женность (счета к получению). Сюда относятся также
счета, которые фирма не оплатила, ее кредиторская за-
долженность, выступающие фактически формой заемно-
го капитала и доставляющие фирме необходимую для ее
«игр» наличность. Чистые оборотные средства — это раз-
ность между тем, что фирма имеет в товарно-материаль-
ных запасах и неоплаченных счетах покупателей, и тем,
что она должна поставщикам. Если величина чистых
оборотных средств за год выросла, значит, они «съели»
часть денег.
Во-вторых, следует «вернуть» амортизационные от-
числения, добавить их к величине прибыли, поскольку
амортизация — это условный вычет. Он характеризует
ежегодное «потребление» активов, которые были закуп-
лены когда-то ранее. Амортизационные отчисления за
определенный промежуток времени могут быть списаны
с налогооблагаемой базы как вычет из прибыли, что дает
приращение денежных средств, равное налоговой ставке,
умноженной на норму амортизации. Так или иначе, амор-
тизация не означает реального расхода наличности.
Глава 5. Насколько хорошо идут дела у фирмы7 80
В-третьих, необходимо вычесть все осуществленные
фирмой за данный период времени капитальные затра-
ты, такие как затраты на покупку оборудования. Все они
принимают денежную форму, если только это не приоб-
ретение на условиях лизинга (долгосрочной аренды).
В последнем случае такие затраты можно не учитывать.
Проделав все эти вычисления, вы получите в качестве
итоговой величины поток денежных средств фирмы за
год (см. рис. 5.2).
Что мы можем узнать, наблюдая за денежным пото-
ком? Как мы покажем позже, стоимость акционерного
капитала фирмы в конечном счете определяется куму-
лятивной стоимостью ожидаемых (будущих) потоков
денежных средств компании. Это буквально означает сле-
дующее: сколько наличности попадет в карманы владель-
цев компании (если только компания не решит исполь-
зовать их для финансирования новых поглощений или
инвестиций). Как свидетельствует приведенный выше рас-
чет денежного потока, способность фирмы генерировать
денежные средства определяется величиной полученной
прибыли, тем, сколько средств она «связывает» в обо-
ротном капитале (например, в запасах и дебиторской
задолженности), нормами начисления амортизации дол-
госрочных активов и капитальными затратами. Все эти
параметры — отличные показатели реальных результатов
деятельности фирмы.
Помимо этого имеет смысл сравнить величину де-
нежного потока фирмы с ее прибылью. Если отношение
первого показателя ко второму намного ниже, чем у со-
поставимого конкурента, вам следует быть начеку. Такое
положение может сложиться по многим причинам, но не
исключено, что подтвердятся ваши выводы, основанные
на наблюдениях за стратегией компании. Например, фир-
ма с низким соотношением величины денежного потока
и прибыли, возможно, переживает период крупномасш-
90
Часть первая. Анализ деятельности компаний
ПМив
в убытка
минус Изменение чистых оборотных средств
(Остаток товарно-материальных запасов +
дебиторская задолженность - кредитор-
ская задолженность в году I) -
(Остаток товарно-материальных запасов +
дебиторская задолженность - кредитор-
ская задолженность в году 0) +
плюс Амортизация
минус Капитальные затраты
Поправка
► два расчета
денежного
нотой
Поток девежжых средств
Ркуаок 5.2. Упрояаеаш схем расчета потока лекежкмх
средств на основе отчета о пробыл» убытках
табных инвестиций, которые дадут ей конкурентные пре-
имущества в будущем. Но возможно, что фирма имеет
избыток товарно-материальных запасов, оборачивающих-
ся слишком медленно, — на рассматриваемом показателе
Глава 5. Насколько хорошо идут дела у фирмы9 01
это отразится одинаково. Напротив, фирма с высоким
соотношением денежного потока и прибыли может по-
просту пожинать финансовые плоды работы зрелой СХЕ,
не инвестируя надлежащим образом в будущее. Или, на-
оборот, хорошие значения этого показателя могут объяс-
няться тем, что фирма отлично управляет движением
оборотных средств. Данное соотношение в любом случае
поможет вам сформулировать правильные вопросы, хотя,
возможно, вы еше не в состоянии на них ответить. О том,
как более детально анализировать эту информацию, мы
расскажем в главе Н, посвященной финансам.
П РОИЗВОД ИТЕЛ ЬНОСТЬ
Другой хороший показатель обшей конкурентоспо-
собности фирмы — ее производительность. Производи-
тельность служит мерой эффективности использования
активов для обеспечения продаж. Под «активами» мы до
сих пор понимали (см. анализ рентабельности) основной
капитал в виде зданий, сооружений и оборудования,
включенных в баланс. Но существуют также активы, не
отраженные в балансе: это люди. Люди играют важную
роль. Деловые предприятия все более и более осознают
свою зависимость в сохранении конкурентных преиму-
ществ от качества персонала. И это касается не только
предприятий в сфере услуг, на долю которых сейчас
приходится основная часть ВНП в экономике большин-
ства западных стран. Это относится также и к промыш-
ленности, которая должна становиться все более отзыв-
чивой к нуждам и требованиям потребителей, то есть
уметь лучше предвидеть их и быстрее на них реагировать.
Во многих производственных организациях именно каче-
ство рабочей силы — человеческих ресурсов — является
02
Часть первая. Анализ деятельности компаний
ключевым фактором, от которого зависят качество и
себестоимость продукции. К сожалению, этот вид акти-
вов не всегда попадает в зону достойного внимания. Это
большая ошибка.
Самый простой способ оценить производительность
«человеческих активов» — проследить за динамикой до-
хода от реализации в расчете на одного занятого. Это
показатель объема производства, который способны обес-
печить работники. Разумеется, на этот показатель могут
влиять очень многие факторы. Его рост в последние пять
лет происходил в основном просто за счет сокращения
численности персонала компаний. В большинстве случаев
это приносит разовый выигрыш, который невозможно
получать ежегодно. Практика показала, что вслед за зна-
чительным сокращением штатов обязательно наступает
полоса ползущего восстановления численности занятых,
которое необходимо для поддержания объема продаж.
В конце концов кто-то же должен делать работу! Более
содержательные числовые показатели производительно-
сти получают путем «нормализации» статистического ряда
за несколько лет, в течение которых происходило сокра-
щение штатов. В таком контексте повышение производи-
тельности труда действительно с большим основанием
можно рассматривать как результат лучшего распре-
деления ресурсов между СХЕ. Полученный таким обра-
зом показатель отразит также уровень квалификации
работников, степень их мотивации к труду и эффект
профессиональной подготовки. Все эти факторы с боль-
шей вероятностью могут служить надежными источника-
ми долгосрочного роста производительности, нежели
разовое сокращение численности персонала.
Второй ключевой показатель производительности —
изменение добавленной стоимости в расчете иа одного
занятого. Добавленная стоимость — это разность между
ценой реализации конечного продукта или услуги и сто-
Глава 5. Насколько хорошо идут дела у фирмы? 63
имостью затраченных на их производство материалов,
времени и финансовых средств. Проше говоря, это до-
полнительная стоимость, которую компания сообщает
своей деятельностью используемым ресурсам. Хотя суще-
ствует множество сложных способов вычисления добав-
ленной стоимости, для целей нашего анализа подходит
простейший способ, который заключается в определении
динамики (прироста или уменьшения) величины дона-
логовой прибыли в расчете на одного занятого. Как мы
уже отмечали, на показатель прибыли влияют многие
переменные, поэтому, применяя его для измерения до-
бавленной стоимости, следует учитывать возможность ис-
кажений. Тем не менее прибыль всегда укажет вам на
изменение способности рабочей силы добиваться цено-
вой премии на рынке.
Повторимся, что изменение добавленной стоимости
подвержено влиянию множества факторов. Возможно,
деловое предприятие в сфере услуг, добившееся роста
добавленной стоимости, переместилось в более прибыль-
ный сегмент рынка или улучшило свою деловую репута-
цию и имидж, что позволило ему повышать цены более
высокими темпами по сравнению с конкурентами. Или
это могло стать результатом сокращения численности
персонала. Анализ соотношения между добавленной сто-
имостью и доходом от реализации в расчете на одного
занятого может оказаться полезным и дать дополнитель-
ные сведения. Если добавленная стоимость и доход дви-
жутся в разных направлениях, это указывает на то, что
фирма перемещается в более (или менее) прибыльные
сегменты рынка (см. рис. 5.3). В ином случае это может
свидетельствовать о потере компанией способности доби-
ваться рыночной (ценовой) премии из-за того, что под
воздействием сокращений и увольнений работники утра-
тили мотивацию к эффективному труду и желание «шли-
фовать» качество выпускаемой ими продукции.
Часть первая Анализ деятельности компаний
занятого
Рисунок 5.3. Соотношение факторов производительности
типичной фирмы
ОБОБЩЕНИЕ
Прежде чем двинуться дальше, к более глубокому
пониманию факторов стоимости, создаваемой в отдель-
ных СХЕ, необходимо дополнить вашу оценку общих
результатов деятельности компании в целом анализом
комбинации составляющих ее стратегических хозяйствен-
ных единиц. Вы полагаете, компания проводит объедини-
тельную стратегию, способствующую росту стоимости?
Рисунок 5.4. Схема факторов стоимости
' идут дела у фирмы?
8
Ов Часть первая Анализ деятельности компаний
Или процесс создания стоимости идет вразрез с корпо-
ративной логикой? Перечень вопросов, которые при этом
следует рассмотреть, в обобщенном виде представлен на
схеме факторов стоимости, изображенной на рисунке 5.4.
Изучив ключевые факторы стоимости, действующие
в стратегических хозяйственных единицах, мы вернемся
к проблемам корпоративной стратегии и общей эффек-
тивности компании.
б
Изучение рыночной среды
СХЕ функционируют не в изоляции. Их способность созда-
вать стоимость во многом предопределена рынками, на кото-
рых они конкурируют. Чтобы понять проблемы, с которыми
сталкиваются стратегические хозяйственные единицы, надо
хорошо знать характер рынка, на котором им приходится
действовать. Например, 10%-ная норма прибыли может счи-
таться достаточной для нормального существования на рын-
ке бытовой электроники, но «хилой» на рынке программного
обеспечения. Далее, конкуренция на основе ценовой премии
за качество вполне может оказаться жизнеспособной страте-
гией в программном обеспечении, а в производстве бытовой
электроники привести к краху. Эти основополагающие разли-
чия проистекают из характера рынков.
Ввиду сложности большинства рынков чрезвычайно
опасны любые обобщения. Так, производителю бумаги де-
98 Часть первая. Анализ деятельности комнату
шевых сортов следует бежать от ценовой конкуренции,
как от ночного кошмара, ибо она способна напрочь по-
губить его. Но компания, занимающая прочные позиции
в высокоприбыльных сегментах рынка, в сходных усло-
виях почти наверняка сумеет добиться неплохих резуль-
татов. Она достигнет этого благодаря хорошему понима-
нию основных движущих сил рынка и благодаря такой
организации собственной структуры, которая позволила
наилучшим образом отвечать на «вызов» рынка. Из этого
очевидно следует, что одни рынки более привлекательны
для участников, чем другие. Именно оценка относитель-
ной привлекательности рыночных сегментов должна ру-
ководить выбором компании при принятии решений о
том, в какие СХЕ ей лучше инвестировать средства и
какие навыки развивать, чтобы наверняка добиться вы-
сокой конкурентоспособности на данном конкретном
рынке.
Прежде чем мы приступим к подробному изучению
рынка, нужно подчеркнуть, что надлежащим объектом ис-
следования является СХЕ, а не корпорация в целом. Как
показал наш сегментный анализ, разные СХЕ существен-
но различаются между собой по характеру потребительско-
го спроса, предъявляемого к их продукции, и именно ха-
рактер спроса является одним из ключевых факторов, оп-
ределяющих рыночные условия. Что же касается типа рын-
ка, отвечающего целям нашего исследования, то это, как
правило, — местный национальный рынок, на который
СХЕ поставляет свои продукты или услуги. Условия кон-
куренции обычно различаются в разных странах и почти
наверняка сильно разнятся в крупных регионах. Это верно
даже для самых «глобализованных» рынков — таких, к
примеру, как производство и сбыт прохладительных на-
питков или самолетостроение. Чтобы придать процессу ана-
лиза управляемость, целесообразно сосредоточить его на
ограниченном числе рынков, которые обеспечивают ос-
Г лам 6. Изучение рыночной среды
новную долю продаж для ключевых группировок стратеги-
ческих хозяйственных единиц анализируемой компании.
Итак, что формирует характер рынка? Если ответить
коротко — конкуренция. Конкуренция — ее уровень и при-
рода — это главный фактор привлекательности рынка,
определяющий, какие позиции и в каких секторах следует
занимать фирме. Важнейшая задача, стоящая перед менед-
жером, — понять, каков относительный уровень конку-
ренции, каковы ее движущие силы и какими, при данных
условиях, должны быть позиции фирмы. Помочь в реше-
нии этой задачи может модель рынка, изображенная на
рисунке 6.1, в которой обобщены основные движущие
силы рыночной конкуренции1. Выявление этих движущих
сил — вопрос простого здравого смысла. Искусство же
заключается в том, чтобы «взвесить» их все по относи-
тельной значимости, дав таким образом общую оценку
рынка, а затем решить, какое положение на этом рынке
позволит СХЕ максимизировать доходы и в состоянии ли
СХЕ занять такое положение.
КОНКУРЕНЦИЯ.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
ИЛИ НИЗКИЕ ИЗДЕРЖКИ
Конкуренция бывает разной. В самом общем виде вы-
деляются два основных типа конкуренции: конкуренция
на основе цены и конкуренция на основе дифференциации.
В ситуации, когда цена является главным критерием вы-
fl последние годы появилось несколько схожих моделей. В основ-
ном они базируются на модели «Пять движущих сил» Майкла
Портера (Michael Porter), получившей наибольшую известность
(см. Список литературы).
Сферы Рыночные
компетентности | | условия |
Рисунок 6.1. Модель рынка
!
I
I
I
I
Глава 6. Изучение рыночной среды
101
бора покупки, успешно участвовать в конкуренции спо-
собен лишь тот, кто производит с низкими издержками.
В других случаях выбор покупки определяется уникаль-
ными свойствами и качествами продукта или услуги, и
тогда конкурентоспособность определяется в основном
степенью дифференциации. Понятно, что это принципи-
ально разные веши. В тех отраслях, где конкуренция
основана на дифференциации, издержки могут быть вы-
сокими, но допустимо устанавливать и более высокие
цены, что обеспечивает высокую общую норму прибыли.
В отраслях, где господствует ценовая конкуренция, до-
стичь столь же высокой нормы прибыли можно только в
том случае, если удается свести издержки к самому ми-
нимуму (см. рис. 6.2). Фирмы способны создать успешно
работающие предприятия, опираясь на любую из этих
стратегий, при условии, что стратегия отвечает требова-
ниям рынка. Например, если фирма попытается осущест-
вить дифференциацию на рынке электролампочек в на-
дежде на то, что потребители готовы заплатить более
высокую цену за особые характеристики продукта, она,
скорее всего, подпишет себе смертный приговор. Точно
так же может закончиться попытка вступить в иеновую
конкуренцию с итальянскими домами моды в парфю-
мерном сегменте рынка на основе удешевления упаковки.
Напротив, если производитель, действующий на рынке
электролампочек, твердо установит для себя границу
удельных издержек — скажем, на 20% ниже уровня кон-
курентов, — это, скорее всего, принесет ему решающие
конкурентные преимущества. А фирма, производящая
парфюмерную продукцию, возможно, добьется решаю-
щего успеха в увеличении доли рынка, если станет инве-
стировать 10% выручки от продаж в рекламу торговой
марки.
Наверное, вашим первым порывом будет желание
возразить, что рынки в равной мере ценят и низкие
102
Часть первая. Анализ деятельности компаний
издержки (цены), и высокие характеристики товара или
торговой марки. На практике, однако, фирме крайне
сложно добиться одновременно низких издержек и зна-
чительной дифференциации потребительских качеств
продукта или услуги. Для того чтобы дифференцировать
продукт или услугу, фирме нужно инвестировать средства
в организацию местной франчайзинговой сети. Возмож-
но, ей придется инвестировать также в «доводку» продук-
та, с тем чтобы выпускаемая модель превосходила анало-
ги. Почти наверняка эти вложения не позволят фирме
конкурировать на основе низких издержек. К счастью,
потребители такой продукции обычно не очень чувстви-
тельны к фактору цены. Выход на подобный рынок с
продуктами, производство которых строится на низких
издержках, — шаг саморазрушительный, ведущий к сни-
жению прибыли, ибо потребители, озабоченные ими-
джем, будут воспринимать их как продукты более «низко-
го уровня». Напротив, фирмы, конкурирующие на основе
Рисунок 6.3. Основные стратега конкуренив:
низкие издержки и дифференциации
низких иен, скорее должны инвестировать средства в пер-
воклассную технологию, чтобы снизить производствен-
ные издержки. Им надо сконцентрировать усилия на удер-
жании цены на конкурентоспособном уровне. Это не по-
зволяет вкладывать деньги в какие-либо проекты, связан-
ные с дифференциацией, иначе как за счет снижения
прибыли. К тому же все эти ухищрения могут оказаться
напрасными, если потребитель ценит не всевозможные
«навороты», но конкурентоспособные цены. Попытка со-
четать обе стратегии может обернуться потерей конкурен-
тоспособности по обоим направлениям (см. рис. 6.3).
104
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Из этого правила есть, конечно, очевидные исключе-
ния. Японские автомобилестроители, например, достига-
ют низких удельных издержек и успешно дифференциру-
ют характеристики своих автомобилей в сравнении с
продукцией конкурентов путем придания моделям мас-
сового производства целостного дизайна, обычно прису-
щего лишь моделям более высокого класса. Для такого
рода исключений важно рассмотреть — что именно яв-
ляется основой дифференциации. Трюк, используемый
производителями с низкими издержками, состоит в том,
чтобы придать продукту качества, которые кажутся диф-
ференцирующими, тогда как на деле это просто резуль-
тат ухищрений, направленных на снижение затрат. Изме-
нения в дизайне дверцы автомобиля могут быть прият-
ными с эстетической точки зрения, но одновременно
обеспечивать ббльшую технологичность. Помимо этого,
конечные цели дифференциации продукта все время сме-
щаются. Что сегодня — новшество, завтра будет считаться
нормой. Вообще говоря, нововведение обычно недолго ос-
тается фактором дифференциации, превращаясь затем в
фактор обеспечения низких издержек. Из сказанного вы
могли вынести впечатление, что основы для разных типов
конкуренции не всегда располагаются на «перпендикуляр-
ных» осях и оси могут сближаться. На практике это про-
исходит крайне редко.
Фирмы, следующие стратегии дифференциации,
обычно также прибегают к стратегии ниши. В этом нет
ничего удивительного. Чтобы дифференцировать продукт,
фирма должна, как правило, сконцентрировать усилия
на тех потребителях, кого различные «навороты» действи-
тельно интересуют. Одежда от Армани, например, соот-
ветствует вкусу, а главное, бумажнику далеко не каждого.
Ниша представляет собой некое «подразделение» рынка
данного продукта, но она не обязательно мала. Для фирм,
Глава 6. Изучение рыночной среды
проводящих стратегию ниши, важно, чтобы ниша под-
давалась «обороне». Конкуренты, борющиеся за рынок с
помощью низких цен, обычно не слишком ориентируют-
ся на ниши, поскольку условием сохранения достаточно
высокой прибыли для них являются большие объемы про-
изводства. Но песок — зыбкая почва; крупный игрок,
опирающийся на ценовую конкуренцию, может принять
решение о запуске продукта «высокого класса» специаль-
но для того, чтобы атаковать нишу. Компания Yamaha, к
примеру, «отломила» кусочек рынка дорожных велосипе-
дов у Harley Davidson. Продукт ниши обычно привлекает
к себе широкое внимание, вот почему действующие в
нише фирмы обычно в состоянии устанавливать цены с
«премией». Но одновременно это означает для таких фирм
необходимость поглядывать в сторону крупных соперни-
ков, опирающихся на ценовую конкуренцию, которые
тоже могут соблазниться «премией». Прежде чем начать
анализ рынка, убедитесь, что правильно понимаете ос-
новы конкуренции в данной отрасли. Отличительные при-
знаки рынка, основанного на дифференциации, —
крупные маркетинговые расходы и относительно неболь-
шие объемы производства в натуральном выражении.
Обратное верно для отраслей, в которых конкуренция
основана на низких удельных издержках. Отрасли, «зажа-
тые» посередине и проявляющие элементы тех и других
признаков, обычно представляют собой рынки с не-
устойчивой динамикой и отличаются низкой нормой при-
были. Фирма может добиться высокой прибыли и отдачи
от средств инвесторов, выбрав любую из возможных стра-
тегий конкуренции, ибо разным рынкам присуши свои
особые стратегические маршруты. Но главное, не забы-
вайте спрашивать себя: в состоянии ли анализируемая
фирма удовлетворять требования рынка, на котором она
действует.
1Ов
Часть первая Анализ деятельности компаний
О ФАКТОРАХ СТОИМОСТИ
Итак, каковы конкуренты в анализируемой отрасли?
Лучше всего начать анализ с изменений доли рынка,
удерживаемой каждой компанией, и иен на их продук-
цию. Доля рынка не обязательно коррелирует с прибы-
лью, но она может послужить путеводной нитью. Зная
доли рынка, удерживаемые основными конкурентами,
мы поймем, является ли рынок консолидированным или
фрагментированным и как он эволюционировал. Если
рынок поделен горсткой крупных игроков и в течение
нескольких лет на нем не было значительных «переде-
лов», значит, это упорядоченный рынок. При таком сце-
нарии развития всем участникам рынка, скорее всего,
удалось добиться высокой рентабельности собственного
капитала, в противном случае они оказались бы втянуты-
ми в агрессивные «игры» за рыночную долю. Цены на
таком рынке, вероятно, возрастали вместе с инфляцией.
Очевидно, что самой крайней формой столь «комфорт-
ного» положения конкурентов на рынке является устано-
вившаяся олигополия или, в исключительных случаях,
монополия. Если, напротив, рынок фрагментирован, доля
рынка каждой компании невелика и к тому же имеются
два (или более) доминирующих игрока, сражающихся за
увеличение своей рыночной доли, то это, видимо, ры-
нок, на котором уровень конкуренции очень высок, а
норма прибыли низка. Цены в реальном выражении (с
учетом инфляции) могли снижаться. Но все это, разуме-
ется, не означает, что положение с прибылью не изме-
нится, как только рынок консолидируется или придет в
равновесие.
Основной показатель степени консолидации рынка —
это коэффициент концентрации. Коэффициент концент-
рации С4. например, соответствует ситуации, когда весь
Глава 6. Изучение рыночной среды
107
рынок захвачен четырьмя главными конкурентами. Если
вы сравните изменения этого показателя с динамикой
цен на единицу товара за год и если вам известен сред-
ний уровень рентабельности действующих на этом рынке
СХЕ, то это позволит вам сделать заключение о том, как
уровень конкуренции влияет на рентабельность. Однако
понятно, что это еще не проясняет для вас основы кон-
куренции, а следовательно, мало помогает понять, какие
навыки необходимы фирме для наращивания стоимости
акционерного капитала.
МОДЕЛЬ РЫНКА
Модель рынка отображает семь первичных факторов,
которые определяют тип и уровень конкуренции на рынке.
1. Стадия жизненного цикла продукта или услуги.
2. Угроза появления на рынке новых конкурентов
и смены собственников.
3. Интенсивность нововведений.
4. Влиятельность покупателя.
5. Влиятельность поставщика.
6. Промышленная политика государства.
7. Макроэкономическая среда.
Взвесив относительную значимость каждого из этих
факторов, вы сможете понять, почему конкуренция на
рынке именно такая, какая есть. Эго, в свою очередь,
позволит вам определить, сумеет или не сумеет фирма
добиться устойчивых конкурентных преимуществ в таких
условиях (см. рис. 6.4).
Рисунок 6.4. Модель рынка
Низкие издержки
Дифференциация
Ценовая политика
Степень консолидации рынка
Глава 6. Изучение рыночной среды
109
Стадии жизненного цикла продукта или услуги
Любые продукт или услуга, как и человек, смертны.
Их жизненный никл характеризуется сменой периодов
быстрого роста на ранней стадии и во время последую-
щего развития, за которыми следует «плато средних лет»
и стадия «жатвы» — вольготного опустошения накоплен-
ных банковских счетов в связи с «выходом на пенсию»,
вслед за чем приходит смерть, результатом которой ста-
новится перераспределение денежных средств ради новых
жизней. Любой рынок проходит стадии жизненного цик-
ла, подчиняясь обшей закономерности, или модели, хотя
циклы порой различаются по форме и занимают разное
по продолжительности время. В каждой точке жизненного
цикла рынок отличается, как правило, определенной спе-
цифической динамикой и выставляет разные требования
действующим на нем фирмам. Например, в процессе эво-
люции производства персональных компьютеров ранние
стадии отмечены попытками малых компаний «досту*
чаться» до рынка. На этом этапе прибылей вовсе не было,
потоки денежных средств имели отрицательные значе-
ния, поскольку фирмы бешено инвестировали средства,
с тем чтобы достичь потребительского стандарта. Но спу-
стя некоторое время один-два стандарта выделились в
качестве ведущих, и тогда значительная доля рынка ока-
залась консолидированной в руках горстки крупных участ-
ников. По мере «взросления» сделанных ранее инвести-
ций эти фирмы начали получать приличную отдачу. Затем
по истечении срока действия основных патентов на ры-
нок пришла большая группа новых конкурентов, кото-
рые стали производить компьютеры с очень низкими
издержками, не неся накладных расходов на НИОКР в
отличие от участников, появившихся на рынке первыми.
В результате средняя норма прибыли «старых» участников
рынка стала падать, и они были вынуждены пересмот-
no
Часть первая. Анализ деятельности компаний
эеть свои продуктовые стратегии и осуществить новый
цикл нововведений, призванных вывести их на позиции
чидеров в новом жизненном цикле. Примерно такая же
модель развития рынка характерна для большинства от-
раслей — начиная с фармацевтической и заканчивая
фирмами, ведущими профессиональную подготовку пер-
сонала. Основное различие заключается в продолжитель-
ности времени, которое приходится на каждую стадию в
рамках жизненного цикла.
Основной параметр, описывающий форму жизненно-
го цикла, - это отраслевые темпы роста. Высокими тем-
пами роста обычно отмечены ранняя стадия и стадия
последующего развития, затем темпы падают по мере
перехода отрасли в стадию зрелости. На ранних стадиях
жизненного цикла есть место для появления новых кон-
курентов, поскольку рост происходит в большей степени
от увеличения продаж, чем от перераспределения долей
рынка. К тому же в условиях растущего спроса обычно
имеется возможность назначать «полную цену». То и дру-
гое вместе означает, что всем участникам хватает денеж-
ных средств на финансирование капитальных вложений. С
замедлением роста в отрасли усиливается консолидация,
и конкуренты вступают в схватку за долю рынка. Теперь
единственно возможный способ роста — отвоевать часть
бизнеса у соперника. Темпы роста выступают, таким об-
разом, основным фактором, определяющим как уровень,
так и природу конкуренции — начиная с нововведений и
борьбы за установление технических стандартов и закан-
чивая соперничеством в снижении издержек.
Жизненные циклы большинства категорий продуктов
и услуг за последние годы значительно сократились; со-
ответственно динамика, связанная со средней продолжи-
тельностью цикла, существенно ускорилась. Фактически
жизненный цикл отрасли складывается обычно из мно-
жества жизненных циклов: один цикл начинается, дру-
Глава 6. Изучение рыночной среды
Рисунок 6.5. Типичный кумулятивный жизненный никл отрасли
гой подходит к концу, и таким образом образуется кру-
гооборот новых продуктов и услуг. И если фирма не
способна «удерживать мяч в игре», непрерывно осу-
ществляя нововведения, она постепенно придет к упадку
по нисходящей кривой «стареющего» жизненного цикла
(см. рис. 6.5).
Первое, что предстоит установить, — на какой имен-
но участок кривой жизненного цикла приходится основ-
ная масса продуктов и услуг, выпускаемых отраслью.
Во-вторых, следует определить вероятную продолжитель-
ность развития отрасли по восходящей (на рисунке это
проекция восходящего участка кривой жизненного цикла
на ось абцисс). Это позволит вам спрогнозировать изме-
нение спроса на продукцию фирмы по мере того, как
она перемещается вдоль этой кривой. Такой анализ по-
требует, чтобы вы построили собственную улучшенную
версию кривой жизненного цикла отрасли, что является
совсем не простой задачей. Необходимо отследить темпы
роста отрасли за последние пять лет и нанести их на
112
Часть первая. Анализ деятельности компаний
график в соответствии со сроками известных вам запус-
ков новых продуктов. Так вы получите представление о
форме кривой. Если кривая характеризуется низкими тем-
пами роста и рынок поделен парой крупных участников,
а иены стабильны, это означает, что, скорее всего, ры-
нок находится в стадии «жатвы», когда участники «пожи-
нают» прибыль. С другой стороны, если рынок пребывает
в стадии зрелости и характеризуется низкими темпами
роста, но доли рынка, напротив, переходят из рук в
руки, тогда, возможно, мы наблюдаем картину под на-
званием «слон, погибающий в море крови». Цены в этом
случае довольно быстро снижаются. Если кривая жизнен-
ного цикла резко опускается и почти сходит на нет, это
может быть признаком того, что готовится замещение
технологии, лежащей в основе продукта. Если же объем
продаж лет двадцать оставался примерно на одном уров-
не, это значит, что рынок приносит очень высокие при-
были его участникам. Такое положение складывается в
отраслях, которые опираются на достаточно стабильные
технологии и в которых доминируют продукты, имею-
щие торговые марки; таковы, например, некоторые по-
требительские товары массового спроса — в частности,
готовые завтраки из хлопьев.
Угроза появления на рынке новых конкурентов
и смены собственников
Чем больше конкурентов, тем больше проблем. Нача-
ло утверждения на рынке любой крупной фирмы всегда
служит сигналом усиления конкуренции и давления на
прибыли. Новые конкуренты могут пытаться укорениться
на рынке, либо поглощая другие фирмы, либо инвести-
руя средства в создание новых производств. С новичками
всегда трудно из-за того, что они хотят изменить правила
Глава 6. Изучение рыночной среды
113
игры. Смена собственников компании, как правило, ведет
к разрушению существовавших до сей поры негласных
договоренностей о правилах конкуренции. Обычно новый
«игрок» стремится продемонстрировать акционерам, что
он способен извлечь новую стоимость из дела и намерен
ради этого быстро увеличивать свою долю рынка. Схожим
образом фирма, инвестирующая средства в новое произ-
водство, обычно ведет себя очень агрессивно, чтобы га-
рантировать себе возможность достичь такого уровня за-
грузки мощностей, при котором инвестиции начнут при-
носить отдачу. Рынок, растущий недостаточно быстрыми
темпами, порой становится ареной кровопролитных сра-
жений, потому что закрепление на нем нового «игрока» в
этом случае происходит за счет прежних участников, чьи
продажи сокращаются. На это прежние участники рынка
отвечают обычно снижением цен, с тем чтобы ослабить
нового конкурента и поставить его под удар своих же
акционеров, недовольных сокращением доходов.
Оборотная сторона медали — уход с рынка. Устойчи-
вый отток участников из данного сектора рынка служит
сигналом растущей обеспокоенности уровнем прибыли.
Конечно, если рынок покидает проигравшая фирма, тер-
пящая убытки, это, вероятно, лишь признак скорого
увеличения прибыли для оставшихся, ведь «умирающая
собака» в стремлении выжить в конкурентной борьбе
тянула цены вниз. Более тревожная ситуация складывает-
ся, когда многие фирмы страдают от низкой прибыли,
но по какой-то причине не могут уйти из этого сектора
рынка. В таком случае норма прибыли останется низкой в
течение продолжительного времени.
Интенсивность «миграции» определяется прежде всего
барьерами, которые необходимо преодолеть, чтобы всту-
пить на рынок или уйти с него. Они определяют и появле-
ние новых конкурентов, и возможности выхода из бизне-
са для старых участников, а следовательно, влияют и на
Часть пермя Ана/ьо деятельности компас
норму прибыли оставшихся «игроков». В некоторых сег-
ментах для вступления на рынок требуются крупные инве-
стиции; существуют также защищенные патентами техно-
логии, к которым нельзя получить доступ иначе, как
вложив огромные средства в НИОКР. Иногда могут потре-
боваться гигантские инвестиции в производственные мощ-
ности для достижения требуемой экономии за счет масш-
табов деятельности. Порой бывает чрезвычайно трудно
установить должные отношения с потребителями, позво-
ляющие сформировать необходимую для бизнеса клиент-
скую базу (в частности, это относится ко многим видам
деятельности в сфере профессиональных услуг). Все эти
факторы устанавливают барьеры, по существу, запрети-
тельного характера для вступления на рынок новых участ-
ников и по этой причине ограничивают рост конкуренции
в данном секторе бизнеса. В целом, чем более консолиди-
рован сектор рынка, тем труднее новому игроку закре-
питься в нем без радикального изменения технологии,
составляющей фундамент отрасли, или без поглощения
крупного участника рынка. Например, компания Direct
Line Insurance в Великобритании сумела «прошмыгнуть в
щелку» на глазах гигантов страхового бизнеса благодаря
тому, что новая информационная технология позволила
ей установить более низкие цены по сравнению с фирма-
ми, несущими бремя высоких накладных расходов тради-
ционного характера.
С другой стороны, ослабевшим «игрокам» порой быва-
ет очень трудно уйти из данного сектора бизнеса. Иногда
это объясняется чисто эмоциональными причинами — в
частности, убежденностью главного руководителя компа-
нии в необходимости удержаться в отрасли ради сохране-
ния доверия клиентов. Или правила регулирования, дей-
ствующие на местном рынке, могут настолько увеличить
издержки массового увольнения работников, что они пе-
ревесят выгоды от выхода из отрасли. Или причина может
Глава 6 Изучение рыночной среды
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКАЯ
ОТРАСЛЬ
ОТРАСЛЬ
РЕКЛАМНЫХ УСЛУГ
Высота
барьеров
для
вступления
Высота
барьеров
для выхода
Капитал и постоянные активы Инвестиции в НИОКР Доступность каналов маркетинга и распределения Торговые марки Отношен ня с клиентами Репутация
Большая численность работников Невозвратный капитал Отношения с потребителями Репутация Отношения с клиентами
Рнсуно* 6.6. Барьеры для еступлеям компании на рынок
ухода с него на примере двух отраслей
состоять в том, что администрация фирмы просто не
видит пока какой-либо другой сферы деловой активно-
сти, в которую имело бы смысл «мигрировать». Если ста-
рые участники рынка, чьи дела идут плохо, тем не менее
не в состоянии его покинуть, уровень конкуренции оста-
ется высоким и прибыли всех участников рынка не растут.
Задача анализа состоит в том, чтобы оценить высоту
барьеров для вступления в отрасль или выхода из нее,
которую в последний раз преодолевал кто-то из участни-
ков, и дать хотя бы приблизительный прогноз ее будущих
изменений. Для этого вам потребуется составить перечень
всех барьеров как для вступления, так и для выхода и
затем присвоить им ранги по степени важности в иссле-
дуемом сегменте рынка. Рисунок 6.6 дает простую иллю-
страцию такого анализа применительно к фармацевти-
ческой отрасли и к отрасли рекламных услуг, барьеры в
которых принципиально различаются.
116 Часть первая. Анализ деятельности компаний
Интенсивность нововведений
С проблемой вступления компаний на рынок и ухода
с него тесно связан процесс нововвелений. Темпы ново-
введений продуктов и услуг за последние годы резко
возросли. Средняя продолжительность жизненного цикла
новой модели автомобиля сократилась с шести лет в
1980 г. до менее двух в 1995 г. и продолжает уменьшаться.
Средняя продолжительность жизненного цикла персо-
нальных компьютеров составляет теперь от шести до де-
вяти месяцев. Это означает, что продукт еше благополуч-
но производится и продается на рынке с немалой прибы-
лью, когда запускается в производство его заменитель,
который «выбивает почву» из-пол ног предшественника.
И такая практика не есть нечто из ряда вон выходящее.
Появление современных роликовых коньков (с роликами
в одну линию) застало врасплох производителей тради-
ционных коньков с широким расположением роликов.
А кто сегодня пользуется пишущими машинками?
К тому времени, когда происходит полное замещение
продукта, технология обычно уже устарела, инвестиции
самортизированы, а прибыли соответственно высоки. Ру-
ководство компании может исходить из предположения,
что так всегда и будет продолжаться. Либо, осознавая,
что в какой-то момент времени их бизнес окажется смыт
новой волной, оно стремится собрать все денежные сред-
ства, какие только возможно извлечь из этого бизнеса,
«пока светит солнце». Подобная тактика получила подхо-
дящее название — «жатва». Единственная проблема в этом
случае заключается в том, чтобы правильно распорядить-
ся денежными средствами, высвобождающимися из биз-
неса. Возвращение их акционерам в форме дивидендов
или выкупа акций может быть воспринято как собствен-
ное признание руководством фирмы своей неспособно-
сти употребить средства на дело. В долгосрочной перепек-
Глава в. Изучение рыночной среды
117
тиве это негативно отразится на рыночной стоимости
фирмы, и акционеры только проиграют. Поэтому следует
с очень большой осторожностью обращаться с избыточ-
ными прибылями, извлекаемыми фирмой в «зрелом» сег-
менте рынка, когда там возникает хотя бы отдаленный
намек на появление замещающей технологии. Фирма на-
ходится в опасности, если она не в состоянии противо-
стоять надвигающейся волне смены технологий или вско-
чить на гребень этой волны.
Чаше, однако, происходит не прямое замещение тех-
нологии, а непрерывное усовершенствование существу-
ющей. Улучшения, вносимые в модели автомобилей, но-
вые версии программного обеспечения, введение новых
ароматизаторов в состав пищевых продуктов чаще всего
представляют собой приростные, дополнительные, улуч-
шения, но не замену старой концепции принципиально
новой. Конечно, в долгосрочной перспективе следствием
таких приростных изменений может стать полная замена
технологии. На тех рынках, где замещающие усовершен-
ствования происходят быстро, следует ожидать высокого
уровня конкуренции. Большой объем инвестиций, необ-
ходимых для ежегодных нововведений, снижает доход-
ность акций, а для того чтобы быстро привлечь покупате-
ля, фирмы вынуждены проводить агрессивную ценовую
политику. Регулярно, раз в несколько лет, происходят
перестановки «игроков», борющихся за положение на
рынке, — кто-то приходит, а другие уходят с рынка.
Выживают самые подвижные, гибкие и агрессивные.
Нововведения происходят не только в промышлен-
ных компаниях, имеющих в своей организационной
структуре традиционные отделы исследований и разра-
боток. Инновации все шире распространяются в органи-
зациях сферы услуг. Десять лет назад инвестиционные
банки извлекали лишь малую толику своих доходов из
продажи производных финансовых инструментов, тогда
118
Часть первая. Анализ деятельности компаний
как сегодня такие инструменты образуют источник их
жизненной силы. Десять лет назад ни одна консультаци-
онная фирма даже не слышала о таком понятии, как
реинжиниринг, а сейчас это основной консалтинговый
продукт, предлагаемый клиентам. Компании, специали-
зирующиеся в логистике, которые производят рассылку
грузов по всей Европе, применяют сегодня совершенно
иные системы доставки, чем еше десять лет назад. Те же
компании, которые не сумели осуществить эти усовер-
шенствования, скорее всего, уже не составляют конку-
ренции UPH, DHL и им подобным. Что обычно отлича-
ет нововведения в сфере услуг от тех, какие характерны
для промышленных фирм, — это укороченный цикл
НИОКР и меньшие затраты капитала. Нововведение ча-
сто представляет собой не что иное, как оригинальную
концепцию, придуманную сообразительным человеком.
Продвижение нововведения на рынок требует времени
и усилий для проведения необходимых модернизаций.
В силу того что для обновления в сфере услуг нужен
значительно меньший объем НИОКР, барьеры для
вступления на рынки многих услуг намного ниже, чем
в промышленности. Любой профессор школы бизнеса в
состоянии учредить консультационную фирму. Многие
крупные компании, предоставляющие разнообразные ус-
луги — от обслуживания сделок на основе безналичных
расчетов (клиринга) до услуг по распределению и сбы-
ту, — выросли в серьезный бизнес из семейного пред-
приятия. В результате отрасли сферы услуг в целом на-
много менее консолидированы, чем отрасли промыш-
ленности. Это означает, как правило, что их доходность
в долгосрочной перспективе проявляет значительную
изменчивость и инвестиции в них содержат больший
риск для акционеров.
Развитие технологий — не единственный источник
обновления продуктов. Оно может произойти просто
глава 6 Изучение рыночной среды цд
вследствие изменения вкусов потребителей. Мода меня-
ется очень быстро и в какой-то степени непредсказуемо,
испытывая воздействие множества общекультурных фак-
торов. На изменение вкусов может оказать влияние попу-
лярная поп-группа или причуды кутюрье. Ботинки Doc
Marten могут пять лет находиться на самом гребне вол-
ны. а затем полностью выйти из моды. Использовать в
своих интересах силу потребительского вкуса корпорации
пытаются разными способами, но главное их оружие —
торговые марки. Как и любой товар, торговые марки
нуждаются в регулярном обновлении, иначе они устаре-
вают. Однако торговые марки, как правило, более долго-
вечны, чем продукты, основанные на технологии. «Вели-
кие» марки, такие как Сока и Levi's, остаются с нами уже
более века, и их положение действительно неуязвимо
из-за необычайно сильной власти над эмоциями потре-
бителей. Барьеры для вступления новых марок на рынок
услуг обычно выше, чем для продуктов, основанных на
технологии. Кумулятивные расходы на рекламу и связи с
общественностью, приходящиеся на зрелые торговые
марки, устанавливают чрезвычайно высокую минимально
приемлемую норму для новых конкурентов. В результате
«уровень смертности» новых торговых марок в экономике
западных стран составляет около 80%. В тех сегментах
рынка, где ведущим фактором дифференциации являют-
ся скорее торговые марки, нежели технологии, темпы
нововведений окажутся, вероятнее всего, ниже, чем в
других сегментах, как и темпы появления на рынке но-
вых конкурентов.
Наилучший способ предсказать влияние нововведе-
ний на замещения — выделить промежутки времени меж-
ду полными замещениями или ступенчатыми изменения-
ми технологий. Вообще говоря, разумно предположить,
что скорость замещения со временем возрастает по срав-
нению с прошлыми периодами благодаря изменению ба-
120
Часть первая. Анализ деятельности компаний
зовых технологий. Грядущее замещение обычно бывает
отмечено замедлением продаж, поскольку покупатели
ожидают новых разновидностей продуктов с улучшенны-
ми техническими характеристиками. Подобная модель по-
ведения очень характерна для быстро развивающихся
сфер бизнеса, таких как производство программного
обеспечения и компьютерных игр. Если отраслевой рост
объема продаж ненадолго замедлился, возможно, это
сигнал о том, что рынок ожидает появления новых тех-
нологий. Вам нужно следить за публикациями в прессе —
нет ли сообщений об усовершенствованиях или нововве-
дениях. Предстоящее в ближайшее время истечение срока
действия важных патентов, видимо, предвещает начало
цикла замещающих модернизаций. Если исследователь-
ская активность, измеряемая числом патентов в расчете
на тысячу работников отрасли, повышается, это также
может указывать на грядущее замещение.
Конечно, бывает и так, что в анализируемой отрас-
ли крупных нововведений не происходило лет пять-
десят. Примером тому служит рынок изделий хлебопе-
карной промышленности, где небольшое число торговых
марок заняло устойчивое место в сердцах потребителей.
Если только вкусы потребителей не станут резко ме-
няться, мало вероятно, чтобы такие торговые марки
были замешены.
Камень преткновения, однако, может состоять в том,
что нововведение не обязательно должно воплотиться в
продукте; оно может проявиться также в создающей про-
дукт технологии. В хлебопечении, например, производ-
ственные процессы развивались в последние 20 лет очень
высокими темпами, что радикально изменило динамику
конкуренции в отрасли. Семейная пекарня на углу ули-
цы _ отмирающий бизнес. Изменения в технологии про-
изводства порой несут в себе столь же серьезную угрозу
замещения, что и технологические изменения самого
Глава 6 Изучение рыночной среды
121
продукта. Возможно даже, что они имеют более широкое
распространение, поскольку приводятся в действие необ-
ходимостью повышения производительности труда. Наи-
лучшим показателем скорости изменения технологиче-
ских процессов служат темпы роста объема производства
(в натуральном выражении) в расчете на доллар вложен-
ного капитала. Этот вопрос мы разберем в главе 10.
Влиятельность покупателя
Вы можете их любить или ненавидеть, но вы не
можете без них обойтись. Как вы, наверное, догадывае-
тесь, характер потребителей оказывает огромное влияние
на уровень конкуренции на рынке. Когда изменяются
потребности, восприятия, даже, если угодно, прихоти
покупателя, кто-то должен быть рядом, чтобы суметь их
удовлетворить — потенциально за счет других фирм, дей-
ствующих в отрасли. Идут бесконечные споры о том — то
ли нововведения, осуществляемые производителями,
способствуют изменению моделей потребления, то ли эво-
люционирующий потребительский спрос создает новые
потребности, которые фирмы должны научиться удов-
летворять. Мы не будем углубляться в обсуждение этого
вопроса. Скажем только, что не слишком ошибемся, от-
водя потребителю царское место. Это правило хоть и зву-
чит банально, но не дается большинству фирм. Даже
когда они воспринимают это правило всерьез, им не
всегда удается воплотить свое понимание в осмысленные
действия. Сколько раз в своей жизни вы получали по
большому счету ценные услуги от вашей местной теле-
фонной или газовой компании? Великое преимущество
покупателя в том, что у него обычно есть выбор.
Выбор — это понятие, выражающее способность по-
требителя оказывать влияние на рынок. В аналитических
122
Часть первая. Анализ деятельности компаний
целях идею выбора можно представить двумя концепция-
ми, а именно:
• влиятельность покупателя по сравнению
с поставщиком на переговорах об условиях сделок;
• издержки покупателя, связанные с заменой
поставщика.
Ясно, что обе концепции взаимосвязаны: если издер-
жки замены поставщика низки, влиятельность покупате-
ля на переговорах укрепляется. Однако каждая из них мо-
жет проявляться и независимо от другой. Если компания,
покупающая компьютерную сеть для установки в своих
офисах, является крупным заказчиком, то она имеет
сравнительно сильную позицию на переговорах. Но если
при этом она не в состоянии сменить поставщика, иначе
как пойдя на замену значительной части своих коммуни-
кационных сетей, то это ослабляет ее позицию на пере-
говорах.
Главный фактор, определяющий влиятельность на пе-
реговорах, — это соотношение размеров покупателя и
поставщика. Если ведущие покупатели намного крупнее
среднего поставщика, первые, скорее всего, употребят
свою силу на то, чтобы снизить цены. Точно так же, если
отрасль покупателей высококонсолидирована в сравне-
нии с отраслью поставщиков, баланс сил сложится в
пользу покупателей. Этот эффект четко просматривается
в сфере розничной торговли. Концентрация в отрасли
позволила крупным торговым компаниям сосредоточи-
вать в своих руках все больше собственных торговых ма-
рок, продолжая в то же время торговать и товарами с
чужими торговыми марками, которые, в сущности, яв-
ляются для них конкурентными.
Еще один фактор, определяющий влиятельность на
переговорах, — это степень взаимозависимости сторон в
отношениях «поставщик — покупатель». Во многих отрас-
Глава 6. Изучение рыночной среды
123
лях сложилась очень тесная взаимозависимость. Например,
система логистики (управления запасами) покупателя мо-
жет быть самым прочным образом встроена в систему
логистики поставщика. В частности, это всегда так, если
покупатель управляет товарно-материальными запасами
по методу «точно-в-срок». Или, возможно, поставщик
плотно работал с покупателем, для того чтобы довести
качество продукции до международных стандартов
ISO 9000, ISO 9001 или ISO 90022. Тогда при переходе к
другому поставщику покупатель непременно утратит это
достижение. В другом случае покупатель мог приобрести
долю в финансовом портфеле компании-поставщика,
чтобы получить гарантии того, что последняя четко вы-
полнит все требования к своей продукции и применит
наиболее удобные схемы поставки. Понятно также, что
чем более важную роль в производстве продукта или услу-
ги покупателя играет какой-либо компонент (деталь,
узел), получаемый от поставщика, тем менее вероятно,
что покупатель попытается «давить» на поставщика, неза-
висимо от соотношения их весовых категорий.
Обладать влиятельностью на переговорах и пользо-
ваться ею — это разные вещи. Причина, по которой
покупатель чаще всего отказывается «играть мускулами»,
состоит в сопутствующих «игре» издержках. Привыкшие к
определенным лекарствам гипертоники, скорее всего,
сохранят лояльность торговой марке, даже если цены на
препарат начнут скакать. Так и руководитель компании,
прибегавший на протяжении последнего десятилетия к
услугам некой консультационной фирмы по управлению
и привыкший полагаться на суждения партнера, не захо-
ISO - одна из множества разновидностей стандартов качества,
какими пользуются компании, желая присвоить особую опенку
качества каждому звену своей цепочки создания стоимости.
124 Часть первая Анализ деятельности компаний
чет его менять. Итак, причина, по которой покупатели
отказываются от «применения силы», состоит в наличии
издержек замены поставщика. Издержки замены — это
цена, которую должен заплатить покупатель за перемену
поставщика. Издержки могут принимать непосредственно
денежную форму, а могут носить эмоциональный харак-
тер. Любитель консервированной фасоли марки Heinz,
возможно, даже выгадает в финансовом смысле, пере-
ключившись на другую торговую марку. Но вместе с тем
он может получить тяжелую эмоциональную травму,
если, например, соседи или друзья, придя к нему на
ужин, увидят на столе дешевую бутылку вина неизвест-
ной марки. Замена небезопасна и с той точки зрения, что
может задеть одну из самых хрупких эмоциональных струн
человека, на которую «молятся» компании: лояльность
потребителя. Для некоторых других групп покупателей
издержки замены могут оказаться очень низкими. Все
супермаркеты, к примеру, продают продукты с собствен-
ными ярлыками, поэтому они занимают хорошие пози-
ции для жесткого ведения переговоров с поставщиками
«марочных» продуктов, так как всегда в силах «свалить»
их, если посчитают нужным преподнести урок. В общем
можно сказать, что издержки замены резко снижаются по
мере уменьшения взаимопереплетений между цепочками
создания стоимости поставщика и покупателя.
Величина издержек замены непосредственно влияет
на интенсивность соперничества на том или ином рынке,
а значит, и на норму прибыли основных участников. В
результате многие фирмы идут на крупные инвестиции,
чтобы сохранить у потребителей хоть какие-то издержки
замены своего продукта. Нет, например, рационального
объяснения тому обстоятельству, что марка Kellogg’s
удерживала огромную долю рынка в течение долгих лет,
несмотря на снизившуюся премию к цене. Сохранение
доли рынка стоило огромных затрат на рекламу и про-
Глава 6. Изучение рыночной среды
125
движение торговой марки, укреплявших у потребителей
ошушение, что эмоциональные издержки замены завтра-
ков Kellogg’s перевешивают все остальные. Равным обра-
зом компания McKinsey берет самые высокие гонорары
на рынке управленческого консультирования, хотя руко-
водители фирм могли бы обратиться к множеству более
дешевых поставщиков консалтинговых услуг. Однако
McKinsey направила инвестиции в формирование сети
высших учебных заведений, поставляющих компании кад-
ры из числа своих выпускников. Поэтому эмоциональные
издержки замены консультанта для любого клиента
McKinsey очень высоки, и это позволяет фирме сохра-
нять высокую норму прибыли. Эмоциональные связи,
поддерживаются ли они торговыми марками или личным
доверием, являются самым эффективным средством
ослабления влиятельности покупателя.
Ключевой вопрос, который следует себе задать: соот-
ветствуют ли издержки замены поставщика или степень
влиятельности покупателя на переговорах реальной при-
были, которую получает фирма. Если существует несоот-
ветствие, спросите себя: устойчиво ли такое положение.
Возможно, высокий уровень инвестиций, необходимых
для сохранения этого разрыва, делает такую позицию
«необороноспособной». Возможно, соперничающая фир-
ма намерена «увести» клиентов, используя тактику, ко-
торая покажет им, что издержки замены для них на
самом деле ниже, чем они полагали. Всегда исходите из
того, что ситуация динамична и что для сохранения
разрыва между прибылью и влиятельностью покупателя
необходима некая плодотворная идея. В целом, чем боль-
ше влиятельность покупателя, тем сильнее отрасль под-
вержена ценовым колебаниям. И во время спада отрасль
может оказаться в тяжелом положении. Фирмы, которые
не вкладывали средства в формирование хоть толики по-
требительской лояльности, пострадают от него первыми.
12fl
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Влиятельность поставщика
Зачастую аналитики не придают должного значения
стороне поставщика. Однако это важный фактор доход-
ности компании. Здесь задействованы те же составляю-
щие, из которых складывается влиятельность покупателя,
но в зеркальном отображении. Если фирмы отрасли-по-
ставщика намного крупнее фирм в анализируемой отрас-
ли и если рынок поставщиков консолидирован, они, ско-
рее всего, выставят достаточно жесткие условия продажи
своей продукции, и издержки для покупателя будут высо-
кими. Например, компания De Beers доминирует на рын-
ке алмазов и способна до некоторой степени диктовать
рыночные цены на бриллианты. Если вы владелец юве-
лирного магазинчика на Пятой авеню в Нью-Йорке,
ваше положение не позволяет вам в процессе переговоров
влиять на условия сделок и у вас практически нет воз-
можности сменить поставщика. Консолидация не обяза-
тельно происходит на уровне первичных поставщиков.
Часто она происходит на стадии распределения. Если, к
примеру, вы торговый агент строительной компании и
имеется несколько десятков производителей и два веду-
щих дистрибьютора электрокабеля, то теоретически вы
можете купить его у любого производителя, но на практи-
ке вам придется иметь дело с одним из дистрибьюторов.
В некоторых сферах существует подлинный рынок
спроса и предложения, на который не способен в оди-
ночку влиять ни один поставщик или покупатель. Многие
виды сырья, начиная с зерна и заканчивая алюминием,
продаются на биржах, и цены определяются скорее об-
шей тенденцией рынка, чем отношениями между отдель-
ным покупателем и поставщиком. Цена в этом случае
следует за колебаниями равновесия между совокупным
рыночным предложением и совокупным спросом и куда
в меньшей степени отражает особенности конкретных
Глава 6. Изучение рыночной среды
127
коммерческих контрактов. Но в других сферах характер
взаимоотношений сторон предопределяет результат.
С относительными размерами компаний, разумеется,
связаны относительные издержки замены. Если деловое
предприятие может получать необходимые ему производ-
ственные ресурсы только из одного источника или если
даже временный сбой в поставках этих ресурсов дезорга-
низует всю производственную цепочку, то покупатель,
скорее всего, всегда будет держаться проверенного и
надежного поставщика. Например, McKinsey платит до-
рого, беря на работу выпускников Гарвардского универ-
ситета, поскольку в противном случае конкуренты быстро
получат преимущества, предъявляя свои права на интел-
лектуальные ресурсы самого высокого уровня. И даже если
глава McKinsey почему-то лично не очень ладит с дека-
ном, он не отважится на риск замены Гарварда другим
университетом. По тем же причинам фирма, производя-
щая алкогольную продукцию и применяющая для дис-
тилляции виски определенный сорт угля, вряд ли жестко
поведет «переговорный процесс» с угледобытчиками,
даже если это бригада простых чернорабочих.
Именно издержки замены и риск, связанный с зави-
симостью от ограниченного числа источников поставки,
подвигли многие фирмы на вертикальную интеграцию.
Вопрос в том, перевешивает ли преимущество от сниже-
ния риска в поставках, обеспечиваемое интеграцией, по-
тенциальные проблемы, вызванные тем, что новый владе-
лец не знает, как управлять приобретенной фирмой с мак-
симальной эффективностью, и может подорвать конкурен-
тоспособность, ограничив ее деятельность своим внутрен-
ним рынком. Как и в случае с покупателями, чем больше
влиятельность поставщиков, тем легче им переложить из-
держки на потребителей. Если только покупатель не сумеет
проделать то же самое со своими потребителями, он будет
страдать от периодического снижения нормы прибыли.
128
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Роль промышленной политики государства
На некоторых рынках государство играет ключевую
роль в определении уровня конкуренции. В рамках нацио-
нального рынка основная забота правительства западно-
го толка состоит в том, чтобы поддерживать «ровную
игру на поле». Это означает поддержание равновесия меж-
ду спросом и предложением (исключающее манипулиро-
вание ими), при котором цены устанавливаются под воз-
действием рыночных сил.
На всех рынках существует некое соотношение между
предложением и спросом, устанавливающее цену и име-
нуемое кривой спроса и предложения. С изменением соот-
ношения между спросом и предложением кривая смеща-
ется и результирующая представляет собой новую цену
(см. рис. 6.7). Кривые ценообразования иногда подверга-
ются искажениям, смещающим ценовое равновесие по
сравнению с тем, какое устанавилось бы в условиях нор-
мальной конкуренции. Самый простой пример — захват
какой-то одной фирмой непропорционально большой
доли рынка, благодаря чему она приобретает необычную
власть и над поставщиками, и над покупателями. Это
ведет к искажению ценовой структуры, и почти всегда за
счет потребителя. В такой момент на сцену обычно выходит
государство, предъявляя судебный иск о нарушении анти-
трестовского законодательства и ограничивая тем самым
возможности манипулирования ценой. Например, объек-
тами государственного вмешательства стали компании
British Airways в Великобритании и Microsoft в США.
Явление приватизации, охватившее мир в последнее де-
сятилетие, очень часто включало в себя дробление таких
монополий на части. И это крайне неприятная для них
процедура, так как они вновь становятся зависимыми от
власти рынка при установлении цен. Для потребителей
как раз наоборот — приятная, ибо означает больше мо-
нет в их карманах.
Глава 6 Изучение рыночной среды
120
Рясуяок 6.7. Кривые спроса и времоженш типичной отрасл
в условиях стабильного рынка
Поскольку большинство компаний сегодня ведет опе-
рации на мировом рынке, роль государства расширяется
и выходит далеко за рамки ценообразования. Государ-
ственная политика сама по себе может придать дополни-
тельные конкурентные преимущества фирмам своей стра-
ны над их зарубежными конкурентами. Так, предприятие
из Уэльса, занимающееся экспортом автомобилей, мо-
жет выиграть, получив субсидию на размещение здесь
производственной площадки. Это позволит ему устанав-
ливать более низкие цены по сравнению с немецкой
фирмой, ввозящей в Великобританию машины, произ-
веденные в Баварии. Фирмы разных стран базирования,
конкурирующие на международных рынках, почти всегда
оказываются в разных условиях из-за особенностей госу-
дарственного регулирования в этих странах. Например,
правительство может установить правила, ограничиваю-
щие реальные возможности компаний по увольнению
персонала. Если одна фирма пользуется преимуществами
рынка труда, не связанного ограничениями, то другая,
130
Часть первая. Анализ деятельности компаний
чье производство расположено в стране, где такие огра-
ничения существуют, столкнется с серьезными пробле-
мами. Правительство может также ввести нормативные
акты, отменяющие действие патентного права, и это
позволит местной фирме использовать технические идеи,
принадлежащие зарубежному конкуренту, не тратясь на
их покупку и разработку. Это поставит зарубежного кон-
курента в худшие условия с точки зрения издержек не
только на рынке страны, принявшей такие правила, но и
на прочих рынках.
Интересно, что благоприятственное государственное
регулирование не всегда оборачивается долгосрочным
преимуществом для получателя льгот. Например, высо-
кие ввозные пошлины, установленные в Испании при
правительстве генерала Франко, помогли взрастить в
стране ряд отраслей, столь, однако, изнеженных, что их
«сдуло ветром», как только были сняты тарифные огра-
ничения. С другой стороны, нет сомнения в том, что
низкие затраты на привлечение капитала, которыми
пользуются японские фирмы благодаря скрытой государ-
ственной поддержке, помогли многим отраслям япон-
ской промышленности занять на рынке сильную пози-
цию, основанную на низких издержках, и начать с этой
позиции проникновение на зарубежные рынки.
Глубина и сложность осуществляемого сегодня госу-
дарственного регулирования экономики с трудом подда-
ются осмыслению, и попытка менеджера разобраться в
нем способна вызвать у него тяжелую головную боль.
Чтобы этого не произошло с вами, ограничьтесь только
одним действительно нужным вопросом: пользуется ли
фирма преимуществами, которых лишена другая вслед-
ствие политики, проводимой правительством. Обычно так
бывает, когда их головные офисы либо производствен-
ные базы расположены на разных рынках. Однако фирма
получает конкурентные преимущества лишь на то время,
Глава 6 Изучение рыночной среды
131
пока такое регулирование сохраняется и при этом не
подтачивает способность фирмы к эффективной деятель-
ности. Если же в результате анализа сфер компетентности
фирмы вы обнаружите, что ключевые звенья ее цепочки
создания стоимости ослаблены, то никакой режим бла-
гоприятствования со стороны правительства не поможет
замазать эти трещины надолго. В лучшем случае он даст
фирме временную передышку.
Макроэкономическая среда
Любая отрасль подвержена капризам макроэкономи-
ки, в рамках которой она функционирует. Повышаются и
понижаются процентные ставки, изменяется обменный
курс валют, в ходе макроэкономических циклов колеб-
лется спрос на внутреннем и на мировом рынках. Ни
одна фирма не свободна от этих макроэкономических
ограничений. С изменением макроэкономических пере-
менных изменяется и уровень конкуренции на том или
ином рынке. Не потребуется много времени, чтобы сла-
бые фирмы испытали проблемы с доходностью акцио-
нерного капитала вслед за замедлением роста ВНП.
Рынок, на котором они ведут конкурентную борьбу,
сожмется, и если компания не сумеет сохранить привер-
женность к себе потребителей, основным критерием
выбора покупки вновь станет цена. Точно так же не по-
требуется много времени, чтобы фирмы с большой дол-
говой нагрузкой ощутили пагубные последствия роста
процентных ставок. Равным образом фирма, зависящая в
своих экспортных операциях от внешних рынков, немед-
ленно ощутит давление на цены, как только произойдет
понижение валютного курса на этих рынках.
Одни и те же изменения экономической среды со-
вершенно по-разному влияют на разные отрасли. Так, в
132
Часть первая. Анализ деятельности компаний
период экономического спада отрасль с высокими тем-
пами роста, не достигшая в своем жизненном цикле
стадии зрелости, где доминирует небольшое число инно-
вационных фирм, гораздо более способна удерживать
цены, нежели отрасль, достигшая стадии зрелости и пе-
реживающая упадок. Однако если зрелая отрасль консо-
лидирована, производит один из базовых продуктов пер-
вой необходимости и участвует в конкуренции на рынках
с низкой нормой прибыли, сокращение общих потреби-
тельских расходов не столь болезненно скажется на ней,
как на отрасли, ориентированной на ценовые премии и
производящей товары вторичного спроса. Отрасли, веду-
щие международные операции, участники которых не
зависят от одного-единственного географического рын-
ка, также в меньшей степени испытают на себе обостре-
ние конкуренции, чем фирмы, соперничающие за долю
ограниченного внутреннего рынка, охваченного спадом.
Не только целые отрасли, но и отдельные их сегмен-
ты по-разному реагируют на изменения экономического
климата. Те фирмы, которые занимают рыночную нишу,
ориентированную на богатых клиентов, и конкурируют,
опираясь на сильные торговые марки, способны выдер-
живать замедление темпов макроэкономического роста
намного лучше, чем фирмы, действующие в массовом
сегменте бизнеса и предлагающие товары более чувстви-
тельным к цене потребителям. Сегмент, построенный на
тесных отношениях с клиентурой и удовлетворении инди-
видуальных нужд потребителей, в период высокой ин-
фляции сумеет пережить рост издержек более плодотвор-
но, чем сегмент, ориентированный на массовый спрос и
зависящий прежде всего от цен. Как уже говорилось, имен-
но в силу этих различий в приспособлении сегментов биз-
неса к изменениям макроэкономической среды многие
компании формируют диверсифицированные портфели из
весьма разных СХЕ.
Глава 6. Изучение рыночной среды
133
Основные детерминанты макроэкономической среды
На макроэкономическую среду, в которой действует
та или иная отрасль, влияет очень сложный и многооб-
разный набор факторов, который мы не в состоянии
рассмотреть в нашем кратком исследовании. Более того,
положение осложняется тем, что развитие любого наци-
онального хозяйства подвержено воздействию мировой
экономики. Тем не менее упрощенно можно сказать, что
тремя важнейшими детерминантами рыночной среды в
обычных условиях являются:
• рост ВНП;
• инфляция и процентные ставки;
• обменные курсы валют.
Все три фактора тесно связаны между собой. Их изме-
нения носят циклический характер, хотя искусством оп-
ределения продолжительности и амплитуды этих циклов
не овладело в совершенстве почти ни одно правительство.
Понятно, что рост ВНП оказывает влияние на емкость
рынка, доступного фирмам в рамках отрасли. Если рынок
сужается, на нем обычно усиливается конкуренция, так
как фирмы борются за сохранение доходов. Инфляция и
процентные ставки воздействуют на затраты фирм, свя-
занные с привлечением капитала, снижают их рыночную
стоимость и принуждают перекладывать возросшие из-
держки на потребителей путем повышения цен. (Разные
отрасли очень не похожи в этом друг на друга, как и
уровни конкуренции в них. Поэтому и тенденции к повы-
шению издержек, порожденные указанными факторами,
также разнятся по степени.) Изменение валютных курсов
непосредственно влияет на конкурентоспособность
фирм-экспортеров. Установление неблагоприятного кур-
са еще сильнее ужесточит конкурентную борьбу между
фирмами, зависящими от внешней торговли, но куда
134
Часть первая. Анализ деятельности компам^
меньше скажется на отраслях, действующих на внутрен-
них рынках, затронув лишь объем их импорта.
Менеджерам важно правильно оценивать чувствитель-
ность всей отрасли и конкретного ее сегмента к измене-
ниям этих параметров. Макроэкономические переменные
находятся вне контроля отдельной фирмы, и ни одна
фирма на местном рынке не в силах избежать их воздей-
ствия, иначе как переместившись на другие рынки. Та-
ким образом, это не те параметры, которые отличают
одну компанию от другой. Однако по своему умению
эффективно справляться с макроэкономическими изме-
нениями фирмы весьма разнятся. И это важнейший фак-
тор их конкурентоспособности. Если какая-то компания в
состоянии удерживать цены на местном рынке за счет
лояльности потребителей благодаря тому, что ранее вло-
жила средства в укрепление своей торговой марки, она
меньше пострадает во время экономического спада, чем
компания с подвижной клиентской базой, конкурирую-
щая на основе цены. Если фирма способна диверсифици-
ровать свою клиентскую базу, охватив зарубежные рын-
ки, ее положение во время обусловленного инфляцией
снижения курса местной валюты предпочтительнее, не-
жели положение фирмы, ориентированной только на ме-
стный рынок.
Оценивая конкурентоспособность компании в долго-
срочной перспективе, вы должны определить, насколько
текущий уровень прибыли восприимчив к изменениям
макроэкономических параметров. Обычно это именуется
анализом чувствительности. Что произойдет с ценами при
замедлении темпов роста ВНП? Имеются ли на рынке
слабые фирмы, которые будут затянуты в ценовую «во-
ронку»? Насколько значительна численность участников
рынка, чьи прибыли уменьшатся под воздействием ин-
фляции и роста процентных ставок и которые начнут
агрессивную конкуренцию за увеличение доли рынка,
Глава 6. Изучение рыночной среды
135
позволяющее компенсировать эти потери? Если курс на-
циональной валюты повышается, скажется ли это на
способности участников рынка экспортировать продук-
цию и вступят ли они в борьбу друг с другом на внутрен-
нем рынке? Конкретная реакция на любые изменения
макроэкономической среды зависит от характера компа-
ний, доминирующих в данном секторе, и от их способ-
ности поддерживать уровень прибыли, не прибегая к
агрессивному снижению цен. Любые попытки расширить
границы анализа чувствительности, равно как и предска-
зывать изменение экономических переменных, — это уже
искусство, выходящее за рамки моделирования рынка.
ОБОБЩЕНИЕ
Итак, что нам остается после того, как анализ рын-
ков, на которых конкурируют наши СХЕ, завершен?
Первое, что надо сделать, это оценить ключевые факто-
ры, определяющие характер рынка, приписав каждому
определенный балл, а затем свести их к обшей оценке,
отражающей уровень конкурентоспособности СХЕ. Прове-
дя такую операцию для всех рынков, на которых действу-
ют СХЕ, вы сможете сопоставить ваши балльные оценки
с нормой операционной прибыли СХЕ. В идеале неплохо
бы сравнить эти баллы также с нормой прибыли конку-
рентов. На рисунке 6.8 представлен такой анализ приме-
нительно к сегментам гипотетического производителя
плавательных бассейнов.
В ходе такой оценки мы получим множество предупре-
дительных сигналов. Если, например, одна из СХЕ кон-
курирует в отрасли, в которой, по вашему заключению,
уровень конкуренции невысок, но фирма действует с
низкой нормой прибыли, значит, у нее есть проблемы.
Часть первая. Анализ деятельности компаний
• Не взвешенная оценка
I “ Слабая привлекательность рынка
5 “ Сильная привлекательность рынка
высокий -я— Общий уровень конкурентоспособности -я— низкий
низкий —► Общий уровень привлекательности —► высокий
Рисунок 6.8. Оценка привлекательности рынка для типичных
сегментов бизнеса
Если ситуация обратная, значит, СХЕ действует эффек-
тивно. На этой стадии анализа вы еще не можете сказать,
каковы причины таких результатов СХЕ. Однако вы уже
знаете, конкурирует ли СХЕ на привлекательном рынке,
какие навыки (без детализации) необходимы для успеш-
ной конкуренции на этом рынке и насколько фирма пре-
успевает в этом.
Глава 6. Изучение рыночной среды
137
Вооружившись такой информацией, вы должны вер-
нуться к корпоративной стратегии. Сосредоточивает ли ис-
следуемая фирма ресурсы именно в тех сегментах, где ско-
рее всего можно получить ббльшую прибыль? Если нанес-
ти на схему полученные оценки привлекательности сег-
ментов рынка и относительный вес каждого из них в
продажах фирмы, то сразу встает вопрос, «обеспечивает»
ли фирма свое будущее, концентрируя усилия в тех сферах
деятельности, которые дадут, на ваш взгляд, хорошие при-
были. Если фирма извлекает 50% прибыли из рыночного
сегмента, который, по вашим оценкам, стоит на пороге
падения нормы прибыли в связи с замещением технологии
и приходом новых конкурентов, ее будущее представляется
достаточно мрачным. Напротив, фирма, получающая из
этого источника лишь небольшую и уменьшающуюся долю
доходов, скорее всего расшифровала модель рынка точно
так же, как вы. Фирма, сосредоточившая свою деятель-
ность в секторах с низким уровнем ожидаемой конкурен-
ции, вероятно, сумеет сравнительно легко сохранить при-
были, основанные на ценовой премии (см. рис. 6.9).
На этой стадии анализа вы еще не знаете точно, поче-
му фирма действует в конкретном сегменте так, как дей-
ствует, и способна ли она работать лучше. Но у вас уже
могут появиться идеи на этот счет. Даже если рынок харак-
теризуется жесточайшей конкуренцией, первоклассный
«игрок» сумеет добиться на нем высоких доходов, и наобо-
рот. Многие прибыльные деловые предприятия были со-
зданы в таких сферах деятельности, которые всеми счита-
лись нерентабельными. Правила рынка существуют именно
для того, чтобы их нарушали новаторские фирмы!
Сегментный анализ призван выявить характер потре-
бителей и необходимые сферы компетентности для рабо-
ты в том или ином рыночном сегменте. А следовательно,
вы уже можете представить себе, какие требуются навы-
ки для извлечения хорошей прибыли в данном сегменте.
138
Часть первая. Анализ деятельности компаний
Рисунок 6.9. Матрица рыночных приоритетов СХЕ
Анализ рынка призван выявить природу конкуренции и
характер потребностей на рынке, где действуют фирмы, а
следовательно — и ключевые факторы стоимости, харак-
терные для этих фирм (см. рис. 6.10). Следующий
вопрос, который следует себе задать: способна ли ана-
лизируемая СХЕ удовлетворять эти или даже формиро-
вать новые потребности. Для ответа на этот вопрос нужно
хорошо знать присущую фирме цепочку создания
стоимости и ее внутренние факторы стоимости
(см. рис. 6.11).
Рисунок 6.10. Обобщенная модель рынка
Глава 6. Изучение рыночной среды
Рисунок б. 11. Схема факторов стоимости
Часть первая.
Часть вторая
Ключевые сферы
компетентности
7
Стратегия стоимостной цепочки
Очевидно, что разные рыночные условия выдвигают перед
конкурирующими фирмами разные требования. Если рынок
характеризуется интенсивной ценовой конкуренцией и до-
вольно низкой лояльностью потребителей, то решающее
значение имеет снижение издержек. Точнее говоря, в подоб-
ных условиях может потребоваться организация крупномас-
штабного производства, отличительной чертой которого яв-
ляются низкие удельные издержки. Но если конкурентная
борьба разворачивается главным образом вокруг скорости
доставки, то это требует четко налаженной системы логис-
тики, или управления товарно-материальными потоками
(запасами).
Для большинства фирм не существует такого единствен-
ного фактора, который предопределяет устойчивую конку-
рентоспособность или отсутствие которого может разрушить
бизнес. Скорее существует иерархия требований рынка, не-
144
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
которые из которых достаточно удовлетворять на уровне
минимальных стандартов, с другими же нужно уметь
справляться на самом высоком и все более совершенном
уровне. Это называется иерархией навыков. Скажем, про-
изводитель пластиковых мешков для мусора должен стро-
го придерживаться нескольких ключевых спецификаций
по качеству продукции, таких, к примеру, как отсут-
ствие дыр. Однако если у этого поставщика цена единицы
продукции превысит некий приемлемый уровень, город-
ской совет откажется закупать у него мешки, независимо
от того, есть в них дырки или нет. И напротив, дистри-
бьютор часов специфического ультрамодного дизайна
будет счастлив, если сможет каждые полгода повышать
цену. А вот если разработка и внедрение новой модели
часов растянется на целый год, дистрибьютор поищет
другого производителя.
Вы должны уметь выстроить иерархию навыков на
основе сегментного анализа и анализа рынка. На рисун-
ке 7.1 показано, какие навыки необходимы для успеш-
ной конкуренции в секторе бизнес-туризма отрасли авиа-
перевозок. Эти навыки делятся на две группы. Некоторые
должны соответствовать минимальному уровню, чтобы
фирма была в состоянии конкурировать на рынке, они
называются пороговыми. Другие навыки выделяют данную
услугу из обшей массы и придают фирме конкурентное
преимущество, это так называемые дифференцирующие
навыки.
Конечно, такое деление хорошо выглядит в теории,
но каким образом на практике фирма «доставляет» потре-
бителю навыки второго типа? Это происходит, когда фир-
ме удается достичь превосходства над другими в тех звень-
ях цепочки создания стоимости, которые являются «носи-
телями» этих навыков. Авиакомпания, конкурирующая в
«верхнем», трансатлантическом, сегменте рынка, может,
Глава 7. Стратегия стоимостной цепочки
145
Рисунок 7.1. Иерархия навыков авиакомпании,
специализирующейся на бязнес-туризме
например, принять решение провести дифференциацию
на основе улучшенного обслуживания пассажиров во вре-
мя полета. Это повышает требования к качеству челове-
ческих ресурсов в смысле профессиональной подготов-
ки, а также, вероятно, к уровню логистики (управления
запасами) <на входе», то есть к источникам поставок
свежих продуктов (см. рис. 7.2). Чем более иерархия навы-
ков компании соответствует ее цепочке создания стои-
мости (особенно — в ключевых звеньях), тем выше ее
конкурентоспособность.
Рисунок 7.2. Иерархия навыков н ее влияние ня цепочку создания стоимости авиакомпании,
специализирующейся на бнзиес-туриэме
I
Глава 7 Стратегия стоимостной цепочки
147
Конечно, чтобы быть во всеоружии, мы должны про-
двинуться в своем анализе сфер компетентности еще
немного дальше и прикинуть, какие важнейшие шаги по
цепочке создания стоимости компании нужно предпри-
нять для достижения успеха. Например, мало пользы в
утверждении, что производителю электровентиляторов
следует добиваться очень низких производственных из-
держек, если он хочет удовлетворить запросы и нужды
потребителей, чувствительных к уровню цены. Необходи-
мо понять, какие именно действия — автоматизация и
роботизация производства или нахождение источников
поставки более дешевых комплектующих — позволят до-
стичь этой цели. Это подводит нас к проблеме оценки
компетентности.
Все фирмы, равно как все стратегические хозяйствен-
ные единицы фирм, — и в промышленности, и в сфере
услуг — имеют цепочки создания стоимости, хотя в сфе-
ре услуг эти цепочки несколько отличаются по форме и
ключевым звеньям. На рисунке 7.3 сравниваются типич-
ные стоимостные цепочки производителя бытовой элект-
роники и рекламного агентства. Управление каждым зве-
ном цепочки требует определенной стратегии, которая
должна обеспечивать бесперебойность процесса создания
стоимости фирмы в целом. Наличие собственной страте-
гии для такого звена означает, что внутри него каждому
отдельному менеджеру ясно, в каких именно способно-
стях и навыках нуждается фирма, чтобы оказывать пло-
дотворное влияние на рынок. Обычно перед менеджерами
открывается широкий выбор вариантов. Например, руко-
водитель службы маркетинга компании, производящей
товары повседневного спроса, столкнувшись с сокраще-
нием доли рынка готовых завтраков ведущих торговых
марок, для возвращения утраченных рыночных позиций
может выбрать вариант усиленного стимулирования про-
£
Рисунок 7.3. Упрощенные цепочки создания стоимости типичного производителя бытовой
электроники и типичного рекламного агентства
Часть вторая. Ключввые сферы компетентности
Главе 7. Стратегия стоимостной цепочки
149
даж и снижения цен. Однако подобные действия способ-
ны запросто подстегнуть ценовую войну, к ведению кото-
рой компания может оказаться не готова по структуре
издержек, если она имеет относительно слабую произ-
водственную базу. Вместе с тем более «разумные» инвести-
ции в рекламу, скорее всего, позволили бы компании
получить такую солидную прибавку «голосов покупате-
лей», которая обеспечила бы ей решающее конкурентное
преимущество. В подобных ситуациях наличие стратегии и
ее отсутствие приводят к совершенно разным результа-
там, и это очень важно понимать. В каждом звене цепочки
создания стоимости есть менеджер, который должен без-
отлагательно реагировать на повседневные события, свя-
занные с ведением бизнеса. И эти реакции порой преоб-
ладают надо всеми остальными обстоятельствами. Если
компания сформулировала свою стратегию, она сосредо-
точит усилия на наиболее плодотворных направлениях
деятельности. В противном же случае очень вероятно, что
эти направления будут развиваться не оптимальным об-
разом и возникшая слабина нанесет урон обшей конку-
рентоспособности фирмы.
Ключевые элементы стоимостной цепочки можно
сгруппировать в семь основных категорий.
I. Стратегия основной деятельности.
2. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания.
3. Стратегия нововведений.
4. Финансовая стратегия.
5. Кадровая стратегия.
6. Информационная стратегия.
7. Лоббирование своих интересов в органах власти.
Хотя мы будем рассматривать все участки цепочки
создания стоимости по раздельности, в реальной жизни
150 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
они тесно связаны. Фирмы добиваются успеха только тог-
да, когда им удается наладить бесперебойный и непре-
рывный процесс «доведения до потребителя* товара или
услуги и придать ему единую нацеленность на завоевание
конкурентоспособного положения на рынке. Это требует
координации всех звеньев цепочки создания стоимости,
даже если некоторые из них играют более важную роль,
чем другие. Исторически сложилось так, что в большин-
стве компаний единый процесс разбит на части по функ-
циональному признаку. Объясняется это очень просто.
Маркетинговая деятельность требует специальных знаний
и навыков, тогда как для производства нужна инженерная
подготовка. Отдельные звенья цепочки создания стоимо-
сти получили определенную специализацию, поскольку
каждое из них требует особых навыков, и это породило
явление «департаментализации», которое и по сей день
определяет структуру большинства деловых предприятий.
Однако такой функциональный взгляд на области компе-
тентности все более уступает место целостному управле-
нию всей цепочкой создания стоимости.
Стратегические хозяйственные единицы, эффективно
работающие в каком-то сегменте рынка, добиваются это-
го не просто за счет превосходства в том или ином звене
цепочки. Это происходит благодаря тому, что вся цепочка
создания стоимости в целом способствует усилению спе-
цифических достоинств СХЕ. Как мы вскоре увидим,
именно способность фирмы интегрировать все функцио-
нальные навыки, объединив их вокруг одной цели, дает
решающее преимущество в конкурентной борьбе. Прове-
дение такой интеграции является обязанностью высшего
руководства СХЕ.
Очень важно также хорошо разбираться в переплете-
ниях между стоимостной цепочкой компании в целом и
Глава 7 Стратегия стоимостной цепочки
151
цепочками ее СХЕ. Некоторые звенья цепи являются об-
щими для всех СХЕ. Например, компания может иметь
централизованную кадровую службу, которая ведает оп-
латой труда или набором персонала для всех подразделе-
ний и деловых предприятий в составе компании. Инфор-
мационная стратегия всех подразделений тоже может на-
ходиться в ведении единой службы с централизованным
бюджетом. С другой стороны, каждая СХЕ чаще всего
имеет собственную группу маркетинга и самостоятельно
контролирует производственные потоки. Хотя возможно,
что эти функции для разных СХЕ выполняет один и тот
же штат специалистов. Важные составляющие финансо-
вой деятельности, такие как казначейство, тоже бывают
централизованы. Основанием для централизации почти
всегда является снижение издержек. Единая финансовая
группа из 50 человек, обслуживающая 20 СХЕ, эффек-
тивнее с точки зрения издержек, чем группы по 10 ра-
ботников в каждой из 20 СХЕ. Степень централизации
зависит от общей структуры и стратегии фирмы. Чем
теснее взаимосвязи в группировке СХЕ, тем легче цент-
рализовать функции, не связанные непосредственно с
обслуживанием клиентов. Это позволяет стратегическим
хозяйственным единицам сосредоточить свои действия на
том, в чем они по-настоящему сильны, — на увеличении
стоимости для своих потребителей. В то же время, если
функции централизованы в таких условиях, когда по-
требности СХЕ сильно различаются, экономия на издер-
жках может быть перевешена потерями от сбоев в произ-
водственном процессе. Таким образом, исследуя цепочку
создания стоимости, вы должны разобраться, на каком
уровне организационной иерархии сосредоточены те или
иные функции и доставляет ли такая структура опти-
мальную стоимость СХЕ.
182 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ОБОБЩЕНИЕ
Чтобы не тратить свои усилия попусту, вам надо
уделить основное внимание тем звеньям стоимостной
цепочки, которые сопряжены с верхушкой иерархии на-
выков и являются ключевыми факторами стоимости. За-
дача состоит в том, чтобы определить, насколько благо-
приятные позиции занимают ключевые звенья цепочки
создания стоимости, то есть насколько они отвечают
требованиям конкуренции на данном рынке.
8
Стратегия основной деятельности
Основная деятельность компании — это базовые процессы,
от которых зависит «поставка» продукта или услуги потре-
бителям. Когда говорят об основной деятельности в про-
мышленности, то обычно подразумевают лишь те опера-
ции, которые проводятся в фабричных цехах. Но производ-
ственная линия выходит за рамки фабрики или завода. Она
начинается с «разработки» источников сырья, материалов,
комплектующих и заканчивается поставкой готовой продук-
ции или услуг потребителю. Стратегия основной деятельно-
сти должна состоять в том, чтобы обеспечить эффектив-
ность этих базовых процессов для достижения результатов,
удовлетворяющих потребителя. Основную деятельность (опе-
рации) компании в аналитических целях можно разделить
на три составляющие:
• закупки и снабжение;
• основные производственные процессы;
• распределение.
154
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
ЗАКУПКИ И СНАБЖЕНИЕ
Ранее мы ввели понятия влиятельность покупателя и
влиятельность поставщика и рассмотрели, как они связа-
ны с ценообразованием. Однако отношения с поставщи-
ками — тонкая материя. Качество этих отношений часто
служит ключом к конкурентоспособности фирмы-поку-
пателя. И дело не только в цене. В некоторых случаях
эффективность всего производственного процесса и ка-
чество продукта или услуги предопределяются скоростью
и «аккуратностью» поставок. Хотя стоимость электроком-
понентов в общей стоимости «боинга» составляет, веро-
ятно, тысячную долю процента, неисправность электро-
проводки в самолете грозит авиакатастрофой. Конечно,
признав, как важно управлять отношениями с поставщи-
ками, мы ничего нового не откроем, однако нужно под-
черкнуть, что последние годы отмечены реальным изме-
нением характера этих отношений.
Как было сказано выше, главная тенденция в про-
шлом состояла в интеграции фирм с предыдущими зве-
ньями производственно-коммерческой цепочки для по-
лучения полного (или значительного) контроля над снаб-
жением. Происходящие сегодня изменения можно оха-
рактеризовать как отход от интеграции в форме прямой
собственности к установлению гибких связей между по-
ставщиками и производителями через партнерство. Тому
есть веские причины. Опыт показал, что специализация
дает решающие преимущества участникам рынка, стре-
мящимся развить у себя специальные навыки, соответ-
ствующие мировому уровню. Длинные интегрированные
цепи, напротив, ведут к утрате этих свойств. «Пленен-
ные» поставщики впадают в благодушие, получив гаран-
тированного внутреннего покупателя. Усиление междуна-
родной конкуренции принудило фирмы к концентрации
своих усилий в ключевых сферах компетентности. Обо-
Глава 8. Стратегия основной деятельности
155
значенные тенденции сделали партнерство предпочти-
тельной моделью отношений.
К тому же эффективному партнерству во многом спо-
собствовало развитие информационных технологий. Уста-
новление тесных информационных связей между постав-
щиком и потребителем позволяет наладить эффективный
обмен товарами и услугами. В прежние времена сложилась
обычная практика, когда заводы держали большие запа-
сы, чтобы защитить себя от возможного простоя произ-
водственных линий из-за перебоев в снабжении. Содержа-
ние таких запасов сопряжено с издержками, поскольку в
них оказываются связаны «живые» деньги. Зачастую пред-
приятиям приходилось также проводить сложные лабора-
торные проверки качества запасов, чтобы удостовериться
в том, что дефекты комплектующих или материалов не
приведут к браку готовой продукции. В основе и создания
крупных запасов, и их тестирования лежит неявная подо-
зрительность по отношению к поставщику, отсутствие
полного доверия к нему. Подобный образ мысли носит
«местнический» характер. С развитием информационных
технологий подход начал меняться. Теперь появилась воз-
можность свести запасы к минимуму при условии, что
фирма заранее информирует поставщика о том, в какой
последовательности, в каком объеме и в какие сроки она
намерена загружать свои производственные линии. Край-
ней формой такого подхода служит синхронизация произ-
водственных циклов. Этот метод, получивший название
«точно-в-срок», сокращает нужду фирмы в хранении за-
пасов в качестве смягчающего «буфера». Даже если она не
может отказаться от них вовсе, то благодаря новым ин-
формационным технологиям в состоянии добиться того,
чтобы скорректированные прогнозы объемов производ-
ства передавались поставщикам в режиме реального вре-
мени, что позволяет последним быстро приспосабливать
свое производство к изменению потребностей клиентов.
156
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Что касается проверки качества, то поставщики и
потребители продукции все чаще договариваются рабо-
тать по единым стандартам качества, таким, например,
как ISO 9000. Зачастую они внедряют у себя единую
систему управления качеством и пользуются одними и
теми же методами статистического контроля за качеством
продукции. Как и управление запасами по системе «точ-
но-в-срок», такой подход к контролю за качеством бази-
руется на высокой степени доверия, а также обширном
обмене идеями и информацией. Некоторые производители
даже делают капиталовложения в предприятия поставщи-
ков, с тем чтобы ускорить их переход к подобной системе.
Конечно, во множестве случаев нет необходимости в
столь тесных взаимосвязях между поставщиком и потре-
бителем. Например, когда «вводимыми» ресурсами для
фирмы служат товары, с которыми совершаются бирже-
вые сделки, — в частности, многие металлы, минералы,
основные продовольственные товары, такие как зерно. В
подобных случаях фирмы обычно фиксируют цену по-
ставки товара на определенную дату в будущем. И тогда
нет нужды даже знать имена производителей сырья.
Есть соблазн подойти к предприятиям сферы услуг с
теми же мерками, то есть как к фирмам, получающим
материалы с товарной биржи. Только основной «вводи-
мый» ресурс для предприятий сферы услуг — люди, ко-
торые тоже являются своего рода товаром. В конце кон-
цов, трудоспособных людей сегодня больше трех милли-
ардов. Однако такой подход неверен. Успешно работаю-
щие компании сферы услуг, как правило, поддерживают
тесные связи с лучшими учебными заведениями и куль-
тивируют определенный имидж своих потенциальных ра-
ботников примерно так же, как они делают это со свои-
ми клиентами. Совершенствование систем набора персо-
нала порой напрямую влияет на уровень конкурентоспо-
собности фирм. К примеру, способность компании
Главе 8. Стратегия основной деятельности
157
McKinsey привлекать лучших выпускников позволила ей
занять монопольное положение на рынке «интеллекту-
ального сырья» и, соответственно, запрашивать со своих
клиентов более высокую плату за свои услуги.
И снова о факторах стоимости
Для оценки эффективности снабженческого звена це-
почки создания стоимости вы можете воспользоваться
несколькими основными показателями. К этому времени
у вас, наверное, уже сложилось представление об отно-
сительных размерах поставщика и покупателя, а также об
издержках замены поставщика для анализируемой фир-
мы и, следовательно, об ее относительной влиятельности
на переговорах об условиях сделок. И еще следует спро-
сить себя, хорошие ли у нее сложились отношения с
поставщиками и с теми ли, с кем следует, принимая во
внимание характер производственного процесса фирмы.
Первый основной показатель эффективности снабже-
ния — величина издержек, связанных с хранением запасов.
Признаком хороших отношений с поставщиками являет-
ся отсутствие сверхнормативных запасов. (По балансовому
отчету невозможно отделить запас готовой продукции от
запаса сырья, материалов и комплектующих, поэтому
приходится полагаться на получение соответствующей ин-
формации от самой компании.) Если эти цифры велики в
сравнении с общими издержками, вполне возможно, что
в компании плохо поставлена система снабжения. Низкая
оборачиваемость запасов1 дает основание предположить,
Оборачиваемость запасов = себестоимость реализованной продук-
ции/стоимость запасов. Другими словами, эта величина показыва-
ет, сколько раз в течение года возобновляются запасы.
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
что фирма вынуждена создавать буферный запас. Если она
«держит дистанцию» в отношениях с поставщиками, ста-
новится понятно, почему потребовался такой буфер.
Второй основной показатель — удельные затраты на
«вводимые» ресурсы (затраты на единицу ресурса). Найдите
для них некий критерий, сравнив с ценами, предлагае-
мыми другими поставщиками. Например, может оказать-
ся, что фирма несет неконкурентно высокие издержки
из-за того, что она приобрела поставщика в собствен-
ность, или из-за того, что у них установились давние и
прочные отношения. С другой стороны, высокие затраты
на ресурсы могут быть следствием более сильной пози-
ции поставщика на переговорах об условиях сделок.
Третий основной показатель — качество. Насколько
важно качество исходных материалов для качества произ-
водимого продукта или услуги? Если целевые нормативы
качества — соответствие основным спецификациям и не
более того, потребность в тесных отношениях с постав-
щиком не слишком острая. Но если компоненты являют-
ся сложными, а требования к качеству весьма жесткие и
специфические, ценность такого рода связей возрастает.
Имеются ли признаки проблем с качеством, обусловлен-
ных поставками? Каков уровень брака2 у анализируемой
фирмы в сравнении с конкурентами? Добились ли по-
ставщики сертификации качества, например, по стан-
дарту ISO 9000? К компаниям сферы услуг применимы те
же критерии. Каков относительный профессиональный
уровень нанимаемых фирмой работников в сравнении с
конкурентами? Насколько хорошую репутацию имеет
фирма в студенческих городках крупных университетов?
Мы разберем этот вопрос более обстоятельно в главе 12,
посвященной управлению человеческими ресурсами.
2 Уровень брака — это доля готовых изделий или полуфабрикатов,
признанных негодными в связи с выявленными дефектами.
Глава в. Стратегия основной деятельности
108
Отношения с поставщиками, как и любые другие
взаимоотношения, — вещь весьма тонкая и подвижная.
Они очень сильно зависят от индивидуальных особеннос-
тей поведения компании. Если не удается установить хо-
рошие отношения, это осложняет положение и с издер-
жками, и с качеством, независимо от того, насколько
жестко определены условия поставок и какие наказания
предусмотрены за их нарушение.
ОСНОВНЫЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Основной производственный процесс — это процесс
преобразования сырья или полуфабрикатов в продук-
цию, пригодную к отправке потребителю. У производите-
ля бумаги, например, этот процесс состоит из измельче-
ния древесины, изготовления и прессования фибры, ее
высушивания, разрезания и сматывания бумаги в рулоны.
В страховом бизнесе процесс сводится к приему докумен-
тов, сбору необходимой информации, последующей об-
работке документальных форм и подготовке «сообщения»
для клиента.
Ясно, что любой из этих процессов можно разбить на
составные части. Именно так и были традиционно органи-
зованы производственные процессы. В производстве бочон-
ков под виски, например, мастер изготавливает железные
обручи, последние поступают бондарю, который скреп-
ляет ими дощечки и передает изделие другому рабочему
для просмаливания швов между дощечками, а в конце
цепочки еще один рабочий погружает изготовленный бо-
чонок в воду, чтобы дерево набухло, и т. д. Каждая опе-
рация в цепи специализирована и выполняется особой
группой квалифицированных рабочих. Участников произ-
160
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
водственного процесса обычно отделяет друг от друга
больший или меньший запас полуфабрикатов (или так
называемое незавершенное производство), ожидающих,
когда очередной работник возьмет их и продолжит работу.
Одни операции выполняются быстрее, другие медлен-
нее, поэтому на некоторых участках скапливается больше
«незавершенки», и тогда на таких участках требуется уста-
новить дополнительное оборудование или направить туда
больше рабочих, чтобы ликвидировать «узкое место» в
производственной цепи.
Хотя подобные «последовательные» производственные
системы и по сей день распространены во многих отраслях
промышленности и сферы услуг, они все же понемногу
уступают место другим формам организации производства.
Массовое производство стандартизированной продукции
в 70-е годы эволюционировало в направлении технологии
непрерывной производственной линии. Это означает, что
дискретное перемещение полуфабрикатов «из рук в руки»,
с участка на участок уступило место непрерывному авто-
матическому движению незавершенного производства от
одной технологической стадии к другой. Это типично, в
частности, для многих базовых производств обиходной
продукции — от консервных банок до автомобильных по-
крышек. Преимущество непрерывной линии состоит в
уменьшении объемов незавершенного производства,
устранении ручного труда и сокращении технологическо-
го времени. Технологическое время — это срок, за который
одно изготавливаемое изделие проходит всю производ-
ственную линию от начала до конца. Понятно, что чем
длиннее линия, тем больше капитала «омертвлено» в не-
завершенном производстве (пусть линия и не стоит на
месте, а очень быстро движется). Еще важнее, что техно-
логия непрерывной производственной линии ускоряет
производственный ритм. Производственный ритм — это
время, разделяющее два готовых, полностью пригодных к
Глава 8. Стратегия основной деятельности
181
продаже изделия на «выходе» с производственной линии.
Производственный ритм определяет общую мощность, или
пропускную способность, производственной линии, то
есть количество единиц готовой продукции, которое мо-
жет пройти через нее за день3. Чем больше готовой про-
дукции выпускает фирма, тем полнее она использует свои
производственные активы и тем ниже у нее издержки
производства единицы продукции. Таким образом, авто-
матизированные процессы позволяют полнее использо-
вать ресурсы и активы и благодаря этому способствуют
снижению удельных издержек.
Непрерывное производство подходит не для всех ви-
дов продукции. В тех случаях, когда одна стадия процесса
занимает намного больше времени, чем другая, лучше
придерживаться «последовательной» системы и создавать
буферный запас, с тем чтобы полнее загружать все участ-
ки производства. Скорость производственного процесса в
целом определяется самой медленной его стадией. Если
этот участок производства связан с массивным оборудо-
ванием или по иным причинам не поддается легкой
трансформации, то он диктует скорость всей системе. Это
означает, что производственный ритм всей системы ра-
вен производственному ритму именно данной единицы
оборудования. Если различие в ритмах на разных участках
производственного процесса бросается в глаза, система,
скорее всего, разбалансирована. Напротив, в сбалансиро-
ванной системе производственные ритмы разных участ-
ков синхронизированы. Другими словами, это предпола-
гает, что пластмассовая деталь, сошедшая с одного стан-
ка, туг же поступает на другой, где только что закончена
обработка предыдущей детали. В разбалансированной сис-
3 Производственная мощность рассчитывается путем деления рабо-
чего времени (количества часов работы линии) на средний произ-
водственный ритм.
» 3109
162
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
теме, напротив, быстро накапливается запас полуфабри-
катов, который с уверенностью можно считать визитной
карточкой плохой организации производственного про-
цесса.
Автоматизация послужила инструментом «баланси-
ровки» и ускорения процессов производства в «последо-
вательной» системе. В последнее десятилетие процессы
эти претерпели еще более радикальные перемены, свя-
занные с устрашающим словом реинжиниринг. Все это
время предпринимались попытки полностью переосмыс-
лить принципы организации основных производственных
процессов. В промышленном производстве реинжиниринг
принимает форму отказа от последовательности шагов,
совершаемых несколькими операторами, в пользу интег-
рированного процесса, находящегося в руках одного опе-
ратора. Если вернуться к производству пластмассовых из-
делий, новая система выглядит так: один работник окру-
жен всеми необходимыми станками для изготовления и
окончательной обработки изделия. Преимущество заклю-
чается в ускорении производственного ритма благодаря
тому, что устраняются перемещения полуфабрикатов
между операторами. Сами операции становятся менее мо-
нотонными, что, как правило, ведет к повышению каче-
ства продукции. Схожими соображениями руководству-
ются и в некоторых отраслях сферы услуг. Так, в страхо-
вых компаниях заявления клиентов, которые прежде пе-
реходили из рук в руки и в конце концов иногда теря-
лись, теперь обрабатываются одним работником, выпол-
няющим все необходимые операции на компьютере. В
результате случается меньше ошибок и быстрее происхо-
дит обработка документов, а следовательно, сокращают-
ся издержки.
В сфере услуг реинжиниринг обычно принимает фор-
му замены традиционной структуры отделов межфункци-
ональными командами. В рекламном бизнесе, например,
Глава 8. Стратегия основной деятельности
183
краткое изложение первичной рекламной концепции (за-
явка клиента) традиционно превращалось в окончатель-
ное рекламное сообщение лишь в результате сложных и
длительных процедур согласований внутри агентства, в
ходе которых текст циркулировал между отделами — на-
чиная с бухгалтерии через творческие подразделения в
отделы, ведающие средствами массовой информации
(СМИ), и так без конца. Дробление таких структур и
формирование многофункциональных команд специали-
стов, ориентированных на конкретного клиента, позво-
ляет добиться существенного сокращения продолжитель-
ности рабочего процесса. Рисунок 8.I иллюстрирует пе-
Рнсунок 8.1. Реорганизация структуры отделов
в рекламном агентстве
----► Производственный поток
164
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
реход от традиционной к более современной организаци-
онной структуре на примере рекламного агентства.
И снова о факторах стоимости
Своевременность
Какой бы производственной системы ни придержи-
валась компания, самое важное для нее в любом случае —
уметь своевременно удовлетворять нужды потребителей.
Компании стоят перед очевидным выбором: либо дого-
нять «опережающий» спрос, либо держать запас в ожида-
нии, что спрос сам догонит предложение. Тем самым они
балансируют между издержками, связанными с хранени-
ем запасов, и ущербом, который может нанести потре-
бителям возникший дефицит товаров. «Преследование»
спроса требует от фирмы гибкости и быстроты реакции,
и в случае успеха эта тактика минимизирует издержки,
связанные с запасами. Но в случае неудачи компания рис-
кует не удовлетворить спрос. Если же фирма предпочита-
ет держать запас, она может поддерживать постоянный
ритм производственного процесса, но рискует понести
дополнительные издержки, связанные с хранением запа-
сов, в те месяцы, когда конъюнктура ухудшается, и все
равно отстать от спроса в периоды его пика. Все более
широкое распространение изощренных систем оптималь-
ного планирования, основанных на методах линейного
программирования, ставит процесс управления загрузкой
производственных мощностей на научную основу.
Качество
Другое важнейшее требование к производственной
системе состоит в том, чтобы она соответствовала опре-
деленным стандартам качества. Существует множество
приемов, помогающих менеджерам поддерживать надле-
Глава 8 Стратегия основной деятельности
185
жаший уровень качества. Наиболее распространенный из
них — составление схем статистического контроля за ка-
чеством. Для всех стадий технологического процесса уста-
навливаются определенные нормативы допустимых от-
клонений при изготовлении изделий. Например, при ма-
шинной штамповке пластмассовых деталей такие норма-
тивы могут относиться к расстоянию между отверстиями
под шурупы. Оператор вручную или, еще лучше, с помо-
щью инфракрасного датчика обмеряет каждое двадцатое
изделие и заносит результаты измерения в компьютер.
Уже через час он будет знать, какая часть изделий произ-
ведена с нарушением допустимых нормативов. Обычно
эти данные выражают через среднее квадратическое от-
клонение от средней величины. Если результаты измере-
ния многих изделий отличаются от норматива более чем
на одно среднее квадратическое отклонение, это указы-
вает на наличие проблем, и, значит, требуется перена-
ладка оборудования.
Но это все, что могут дать цифры. Хорошее состояние
рабочей силы не менее важно для обеспечения качества,
чем статистический контроль. Если персонал слабо моти-
вирован, а работа носит монотонный характер, это не-
медленно отражается на качестве продукции. Вот почему
такие мероприятия, как создание команд, участники ко-
торых работают в тесном взаимодействии, или перестрой-
ка трудовой деятельности, позволяющая работнику кон-
тролировать весь процесс от начала до конца, способны
резко повысить качество продукции.
Комплексная система общего управления качеством,
кружки качества и широкий набор других приемов стали
достоянием последних десятилетий. Хотя мы не собираем-
ся углубляться в рассмотрение этих тенденций, они недву-
смысленно свидетельствуют о том, что качеством необхо-
димо управлять, уделяя внимание всем мелочам. Качество
нельзя мгновенно обеспечить приказами, ему можно на-
1М
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
учиться только со временем. Это подводит нас к концеп-
ции кривой обучения. По мере того как фирма и ее работ-
ники постепенно приобретают опыт производства или об-
служивания, издержки производства единицы продукции
обычно снижаются в результате кумулятивного, непре-
рывно продолжающегося освоения технологического про-
цесса. Всегда существует начальный период, в течение
которого новый процесс только внедряется и работники
учатся на собственных ошибках. Что касается производ-
ственного процесса, который за несколько лет уже нала-
жен, то с полным основанием можно ожидать, что кри-
вая обучения приобретет здесь нисходящий характер, а
темпы улучшений замедлятся (см. рис. 8.2). Если же про-
цесс давно отлажен, но грубые ошибки все равно допус-
каются, это явный признак серьезного неблагополучия.
Классическим показателем неспособности производ-
ственной системы поддерживать заданные стандарты ка-
чества является высокий уровень неустранимого и устра-
нимого брака в общем объеме производимой продукции.
Рисунок 8.2. Криввя обучения для типичной фирмы
в обрабатывающей промышленности
производства
Глава 8. Стратегия основной деятельности
187
Неустранимый брак — это готовые изделия или полуфаб-
рикаты, которые должны быть отправлены в отход ввиду
неисправимых дефектов. Устранимый брак — это изде-
лия, требующие переделки для исправления дефектов,
допущенных на предыдущих стадиях производственного
процесса. Брак — и устранимый, и неустранимый — по-
глощает сырье, материалы и производственные мощно-
сти, так что это весьма дорогостоящее удовольствие. Более
того, методы контроля за качеством обычно позволяют
отследить лишь часть брака и допущенных погрешностей,
поэтому некоторое количество продукции, содержащей
дефекты, попадает в руки потребителей. Если уровень
брака высок, можно предположить, что потребители ока-
жутся завалены товарами, не дотягивающими до стандар-
тов. Это обойдется фирме чрезвычайно дорого, так как
ведет к утрате хорошей репутации и лояльности потреби-
телей. Восстановление позиций, утраченных из-за низко-
го качества, потребует от фирмы новых крупных расходов
на маркетинг. Следовательно, издержки низкого качества
намного превышают прямые затраты сырья, материалов
и времени, ушедших на производство.
Удельные издержки
Третье важнейшее требование к производственной
системе — эффективное использование производствен-
ных мощностей. Производственный процесс, как прави-
ло, воплощает в себе самую значительную часть капитала
фирмы. Скажем, у страховой компании этот капитал со-
ставляют информационные системы и занимаемые фир-
мой помещения. Для производителя автомобилей — это
оборудование производственной линии. Эти элементы ка-
питала представляют собой постоянные издержки, кото-
рые не так просто сократить и нельзя в одночасье увели-
чить. Главное для фирмы — обеспечить эффективное ис-
пользование таких активов. Поскольку каждая единица
168
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
конечной продукции содержит в себе некоторую часть
стоимости оборудования, участвовавшего в ее изготовле-
нии, все фирмы заинтересованы в том, чтобы на нем
производилось как можно больше изделий. Это сокращает
удельные издержки и тем самым усиливает конкуренто-
способность фирмы. Таким образом, одна из главных це-
лей, стоящих перед производственной системой, — обес-
печить максимально полную загрузку производственных
мощностей. Многие фирмы ведут за это тяжкую битву,
исход которой неясен, особенно если учесть, что емкость
рынка меняется год от года и одновременно меняется
суммарная величина производственных мощностей, дей-
ствующих на рынке производителей данного продукта.
Но даже если фирме удается максимально загрузить
производственные активы, этого может оказаться недо-
статочно для снижения удельных издержек до конкурен-
тоспособного уровня. Если один производитель авто-
мобилей выпускает в год тысячу машин, а ближайший
конкурент — три тысячи, пусть даже первый обеспечил
100%-ную загрузку мощностей, его издержки, скорее все-
го, окажутся выше. Почему? Потому что в производстве
возникает эффект масштаба, то есть экономия, обусловлен-
ная масштабами деятельности. Это означает, что чем круп-
нее производство, тем ниже издержки, приходящиеся на
единицу произведенной продукции. В большинстве отрас-
лей установился такой минимальный размер производ-
ства, меньше которого фирма оказывается неконкуренто-
способной. Вот почему японские производители дешевых
мотоциклов, отличающиеся крупными масштабами, серь-
езно «подкосили» своих конкурентов в Европе и США,
которые производят мотоциклы на специализированных
заводах существенно меньших размеров. Экономия за счет
масштаба возникает в связи с тем, что дополнительные
(приростные) издержки наращивания мощности, как
правило, ниже, чем базовые издержки организации про-
Глава 8. Стратегия основной деятельности
180
изводствеиного процесса. Например, удвоение мощности
бумагоделательного стана не потребует удвоения рабочих
площадей, новая машина, скорее всего, не будет стоить
вдвое дороже модели меньшего размера, и коммунальные
расходы тоже не возрастают в прямой пропорции с увели-
чением объемов производства (см. рис. 8.3). Если отрасли
присущ эффект масштаба, для достижения низких удель-
ных издержек очень важно, чтобы масштаб деятельности
фирмы соответствовал конкурентоспособному.
Обобщение
Итак, если вы пока еще неопытный, нетерпеливый
менеджер да к тому же не имеете диплома инженера, то
как вам подступиться к оценке производственного про-
Рисунок 8.3. Экономи за счет масштаба в типичной фирме
обрабатывающей промышленности*
Управленческий учет Планирование и исследования Разработка творческой концепции Телевизионное производство Планирование и закупка рекламного времени и места в средствах массовой информации
Получение заявки от клиента
Разработка заявки клиента
Представление клиенту разрабо- танной концепции
Творческая «мозговая атака»
Написание сценария
Репетиция презентации Презентация для клиента
Выбор директора рекламной кампании Отработка приемов рекламной кампании
Составление плана средств массовой информации Составление плана средств массовой информации
Представление краткой концепции директору Представление краткой концепции директору
Внутреннее одобрение концепции Внутреннее одобре- ние концепции
Презентация для клиента
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Обсуждение
перед началом
производства
Подписание концеп-
ции и направление
на финансирование
Обсуждение с клиен-
том перед началом
производства
Представление копии
клиенту
Передача клипа
на телестудию
Завершение работы
и выставление
Рисунок 8.4. Упрощенная техш
рекламного агентства
Обсуждение перед началом произ- водства Представление плана клиенту
Одобрение плана средств массовой информации
___J
Съемка видеоклипа
Заказ места и времени в средствах массовой информации
Выставление счета клиенту
Глава 8. Стратотип основной деятельности
скал карта производственного процесса типичного
172
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
цесса? Первое, что необходимо сделать, — составить тех-
нологическую карту производственного процесса. У любого
процесса — в промышленности или сфере услуг — есть
свои особенности. На рисунке 8.4 изображена такая карта
сравнительно простого производственного процесса в
рекламном бизнесе. В идеале желательно представлять себе
относительную важность различных стадий, приписав сто-
имостные оценки материальным и людским активам, за-
действованным на каждой из них, и время, требуемое для
прохождения каждой стадии. Если вам известен производ-
ственный ритм на каждом этапе технологического про-
цесса, вы сможете оценить его пропускную способность
(мощность) и уровень текущей загрузки (см. рис. 8.5)4.
Это позволит вынести правильное суждение о том, тре-
буется ли наращивать мощность производственной систе-
мы, чтобы ускорить поставку продукции потребителю за
счет устранения «узких мест». Кроме того, в сфере услуг
следует делать различие между теми элементами техноло-
гического процесса, которые отличаются непосредствен-
ным взаимодействием с клиентом, явно добавляя сто-
имость, и прочими «закадровыми» элементами этого про-
цесса (см. рис. 8.6). Это даст вам возможность понять,
уделяет ли компания должное внимание тем сферам дея-
тельности, где создается реальная добавленная стоимость.
Допустим, к этому моменту у вас уже сложилось до-
статочно четкое представление о производственном про-
цессе. Теперь первым делом задайте себе вопрос, в какой
степени этот процесс «способен» удовлетворить запросы
потребителей. В ходе сегментного и отраслевого анализа вы
4 Пропускная способность (мощность) рассчитывается путем деле-
ния количества часов функционирования системы на ее производ-
ственный ритм. Загрузка производственной мощности определяется
делением числа фактически произведенных изделий на мощность
производственной системы.
Глава 8. Crpi
173
Время
роботы
(в чоевх)
Производ-
ственный
ритм (в мин.)
Количество
производ-
ственных
линий
Мощность
A/В х С
Фактический
объем произ-
водства
(вед )
Загрузка
мощности
Е/D (в %)
♦
Рисунок 8.5. Пример оаеаки упроченной техяоиюлнеской
карты производственного процесса тпкичаой
фермы в обрабггываимкй вромышепости
должны были составить подробный перечень таких запро-
сов. Скажем, если основной критерий выбора покупки —
цена, то ваша производственная система должна быть
«способна» обеспечить производство с низкими издержка-
ми. Для отраслей тяжелой промышленности, например,
это означает, что размер системы должен быть не меньше
минимально допустимого для достижения хоть какой-то
Планирование
и исследования
Получение заявки
от клиента_______________________
Разработка заявки клиента
Представление
клиенту разрабо-
танной концепции
Репетиция презентации
Презентация
______для клиента
Выбор директора
рекламной кампании
Представление
краткой концепции
директору
Внутреннее одобрение
концепции
Презентация
для клиента
Разработка
творческой
концепции
Телевизионное
производство
Планирование и закупка
рекламного времени
и места в средствах
массовой информации
Творческая «мозговая атака»____
Написание сценария
Составление
Отработка приемов
рекламной кампании
плана средств
массовой информации
Представление
краткой концепции
директору
Внутреннее одобре-
ние концепции
Составление
плана средств
массовой информации
Обсуждение
перед началом
производства
Обсуждение перед
началом произ-
водства
Представление плана
клиенту
Подписание концеп-
ции и направление
на финансирование
Обсуждение с клиен-
том перед началом
Одобрение плана
средств массовой
информации
____Щхптодстм
'Представление копии
клиенту
Съемка
видеоклипа
Заказ места и времени
в средствах массовой
информации
Передача к пина
на телестудию
Завершение работы
и выставление
Выставление счета
клиенту
Непосредственная работа с клиентом
Деятельность без прямого взаимодействия с клиентом
Рисунок 8.6. Упрощенная технологическая карта производственного процесса типичного
рекламного агентства, показывающая области взаимодействия с клиентом
176 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
экономии за счет масштаба. Напротив, если потребителям
важно частое обновление продукции, система должна
быть достаточно гибкой, чтобы поддерживать одновремен-
но несколько продуктовых линий без непомерного нара-
щивания издержек. Наверное, в этом случае фирме потре-
буется также умение работать с короткими производствен-
ными циклами. Если же речь идет о производстве электрон-
ных стимуляторов сердца, понятно, что система в первую
очередь должна гарантировать выпуск стопроцентно каче-
ственной продукции.
Большинство производственных систем должно обес-
печивать соблюдение одного или более из четырех пере-
численных ниже требований рынка:
• своевременность;
• качество;
• низкие издержки;
• гибкость.
Эти требования ставят перед системой разные задачи,
и в разных ситуациях, определяемых остротой и характе-
ром конкуренции, относительная значимость каждого из
этих условий меняется. Иногда приходится идти на комп-
ромисс, выбирая между ними. Гибкость, к примеру, по-
рой сопряжена с высокими издержками. С другой сторо-
ны, соблюдение одного из условий может положительно
отразиться на других. Например, высокое качество, со-
кращая брак, снижает и издержки. Для поддержания
конкурентоспособности компаниям чаще всего нужно от-
вечать, как минимум, двум требованиям рынка одновре-
менно (см. рис. 8.7).
Удостоверившись в том, что система способна удов-
летворять запросы потребителей, вы должны теперь оце-
нить, насколько хорошо она работает фактически. Для
этого имеется ряд ключевых показателей, а выбор их
зависит от характера основных условий, соблюдение ко-
Глава 8. Стратегия основной деятельности
Рисунок 8.7. Типичные компромиссы при выборе
производственной стратегии
торых требуется от производственной системы. Если ос-
новное требование — качество, используем показатели
числа выявленных дефектов, уровня неустранимого и уст-
ранимого брака. Такие статистические данные обычно
приводятся в расчете на тысячу единиц готовой продук-
ции. Если главное требование - низкие удельные издерж-
ки, необходимо определить себестоимость готовой продук-
ции, куда входят прямые материальные затраты, заработ-
ная плата основных рабочих, накладные расходы и потери
от брака. Кроме того, вам, наверное, захочется прове-
рить, насколько хорошо использует компания свои про-
изводственные мощности в сравнении с обшеотраслевы-
ми показателями, а также оценить уровни запасов и неза-
вершенного производства. Если главное требование —
гибкость, вам нужно выяснить средний промежуток вре-
мени между сменами продуктовых линий, определяю-
178
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Высокий уровень
Ннзкле вздержка
— загрузка мощностей
— масштаб производства
— незавершенное производство
Высокий
уровень
Качество
— уровень неустрани-
мого брака
— уровень устранимого
брака
Высокий
уровень
Гибкость
— время
на переналадку
Своевременность
Высокий уровень
— производственный ритм
— технологическое время
Рисунок 8.8. Типичные показатели взаимосвязанных
параметров производственной стратегии
ший, насколько быстро и ценой каких затрат способна
фирма наладить выпуск нового ассортимента продуктов.
Если же главное условие — своевременность, следует
определить средний производственный ритм и среднюю
продолжительность технологического времени, а также
оценить, насколько быстро может фирма выполнять по-
лученный заказ (см. рис. 8.8).
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
Процесс распределения представляет собой совокуп-
ность действий от момента, когда продукция «выходит»
из ворот предприятия (из дверей офиса), и до момента,
когда она попадает в руки потребителя. Он охватывает
хранение готовой продукции на складе, исполнение за-
Главе в. Стратегия основной деятельности
17в
казов, собственно распределение продукции среди опто-
вых торговцев или дилеров и, наконец, продвижение
продукции через розничную сеть к потребителям. Обычно
значительная часть цепочки «на выходе» независима от
производителя, поскольку требует постоянного присут-
ствия на местных рынках. Однако многие фирмы сочета-
ют использование собственной распределительно-сбыто-
вой сети (то есть штатных продавцов) с привлечением
независимых фирм и агентов. Даже у фирм, действующих
в одном и том же сегменте рынка, цепочки логистики
«на выходе» порой имеют очень разные конфигурации.
(На рисунке 8.9 показаны разные «маршруты» продвиже-
ния товаров на рынок, принятые двумя условными про-
изводителями игрушек.) Нахождение правильного пути
к рынку — важнейший детерминант успеха фирмы, по-
скольку от этого зависят восприятие фирмы потребителя-
ми и ее способность удовлетворять их нужды и запросы.
И снова о факторах стоимости
Чтобы провести анализ основной деятельности фир-
мы, необходимо оценить уровень работы фирмы по трем
основным критериям:
• скорость продвижения на рынок;
• уровень запасов;
• удельные издержки.
Время, необходимое для того, чтобы продукт с места
производства попал туда, где будет куплен конечным
потребителем, предопределяет способность фирмы реа-
гировать на изменения спроса. Последние могут прини-
мать форму сезонных колебаний, а могут носить более
фундаментальный характер, указывая на происходящие
изменения самих потребностей по мере замены одного
продукта другим. Быстрота ответа фирмы на эти измене-
ния существенно влияет на ее конкурентоспособность. На-
180
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Рисунок 8.9. Маршруты продвижения товаров на рынок,
принятые двумя условными производителями
игрушек
пример, если американскому производителю компьютер-
ных игр требуется два месяца на то, чтобы его игра попа-
ла на прилавок магазина в Японии, а местному японскому
производителю — только два дня, то это серьезно ослаб-
ляет конкурентные позиции первого. Особенно важна ско-
рость продвижения для тех рынков, где нововведения вы-
ступают в качестве главного критерия выбора покупки.
Для фирм-экспортеров хитросплетения распределитель-
ных сетей за рубежом могут стать основным препятстви-
ем к своевременному появлению на рынке.
Проблема поддержания запасов готовой продукции
тесно связана со скоростью продвижения на рынок. Про-
изводителю дорого обходится хранение крупных запасов
готовой продукции, представляющих собой омертвлен-
ные денежные средства. Если распределительная система
медлительна и неповоротлива, фирма вынуждена накап-
ливать запасы, чтобы иметь возможность реагировать на
всплеск спроса. Хорошая распределительная система
поддерживает стабильный уровень производства и по-
зволяет производителю переложить издержки хранения
Глава 8. Стратегия основной деятельности
181
запасов на дистрибьюторов, ответственных за продвиже-
ние товаров на рынок. Кроме того, такая система обес-
печивает производителя своевременной информацией об
изменениях потребительского спроса, и это позволяет
избежать накопления запасов устаревшей продукции. В
тех случаях, когда низкие удельные издержки труднодо-
стижимы, такая возможность имеет для фирм критиче-
ское значение.
Общие удельные издержки распределения разных
продуктов сильно варьируют в зависимости от величины
добавленной стоимости, «встроенной» в каждый продукт.
Издержки распределения как доля в обшей стоимости
изделия диктуют, на какие расстояния можно осущест-
влять доставку товаров в рамках распределительной сис-
темы. Транспортировка минеральной воды из Китая в
США сопряжена с непропорционально высокими издер-
жками распределения в сравнении с рыночной стои-
мостью самой воды. Напротив, импорт из Китая про-
граммного обеспечения влечет за собой весьма низкие
издержки относительно общей стоимости изделия. Сред-
ством снижения издержек распределения служит разме-
щение производства вблизи конечного потребителя. Для
большинства продуктов обычно существует некий комп-
ромисс между издержками распределения и издержка-
ми, связанными с размещением производства вблизи
конечного потребителя. Обычно сокращение протяжен-
ности каналов распределения увеличивает производст-
венные издержки в связи с потерей экономии за счет
масштабов деятельности при расположении предприятий
рядом с местными рынками. Разные фирмы по-разному
определяют для себя приемлемый компромисс между
этими двумя видами издержек. Однако если удельные
издержки как производства, так и распределения про-
дукции в сумме выше, чем у конкурентов, значит, фир-
ма что-то делает неправильно.
182
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Конкуренция по скорости продвижения на рынок и
издержкам логистики «на выходе» претерпела драматиче-
ские изменения с появлением новых информационных
технологий. Сегодня фирма в состоянии получать данные
о продажах непосредственно из торговой точки и подво-
дить общий итог в тот же день, определяя объем продук-
ции, который должен быть отгружен, исходя из оператив-
ной информации. Фирма может теперь точно установить,
в каком звене цепочки распределения оседают запасы.
Одновременно с развитием информационных технологий
шел процесс создания специализированных фирм, зани-
мающихся логистикой, таких как DHL и UPS, способных
доставлять конечному потребителю мелкие грузы со срав-
нительно невысокими издержками. По мере развития меж-
дународной торговли в последние 20 лет издержки распре-
деления на большие расстояния неуклонно снижались —
и порой очень заметно. В результате многие фирмы теперь
способны достигать такого качества управления запасами,
такого уровня удельных издержек и такой скорости реаги-
рования на изменения спроса, какие в прошлом были
доступны лишь наиболее искушенным в распределении
компаниям. Вследствие этого создание добавленной сто-
имости перемещается по цепочке логистики все дальше,
все более приближаясь к конечному потребителю. Важно
только, чтобы человек, покупающий, к примеру, рубаш-
ку от Армани, получал высококачественное торговое об-
служивание, основанное на обращении к индивидуаль-
ным ценностям каждого потребителя. Высокая скорость
продвижения на рынок и низкий уровень запасов стано-
вятся сегодня лишь «пороговыми» качествами, минималь-
ным стандартом конкурентоспособности. Во все большей
степени резервы наращивания стоимости перемешаются в
сферу управления поведением потребителей.
Глава 8. Стратегия основной деятельности
183
ОБОБЩЕНИЕ
Мы рассмотрели три звена производственной цепи
изолированно друг от друга и оценили результативность
каждого из них относительно целей, диктуемых требова-
ниями рынка. Но для того чтобы система сохраняла равно-
весие и могла удовлетворять рыночный спрос, все три
звена должны, конечно, действовать совместно. Допус-
тим, что основное требование рынка - гибкость. Тогда
гибкость собственно производственной системы, обеспе-
чивающая минимальные сроки переналадки, мало что
даст, если поставщики медлительны и неповоротливы, а
распределительная сеть не принимает модификаций вы-
пускаемой модели без всестороннего согласования. Точно
так же не будет никакого толка от великолепно отлажен-
ной системы логистики «на выходе», которая в состоянии
обеспечивать доставку нужных изделий на прилавки мага-
зинов всего за неделю, если на переналадку производ-
ственной линии уходит не меньше месяца. Или допустим,
что основной критерий выбора покупки - удельные из-
держки. В этом случае экономия за счет масштабов произ-
водства тоже не принесет пользы, если распределительная
сеть остается разрозненной и высокозатратной. Самое важ-
ное, что вам, как менеджеру, нужно выяснить, - это
степень соответствия всех трех звеньев производственной
цепочки основному критерию выбора покупки, которым
руководствуются потребители. От этого напрямую зависит
способность фирмы наращивать стоимость.
На рисунке 8.10 обобщены ключевые факторы сто-
имости в звене основной деятельности стоимостной це-
почки типичной компании.
Рисунок 8.10. Обобщенная схема факторов стоимости
9
Стратегия маркетинга, продаж
и обслуживания
Если производство создает вещи, то продажи и маркетинг
призваны убедить потребителя в том, что дело того стоило.
У большинства западных фирм именно это звено стоимост-
ной цепочки создает больше всего добавленной стоимости.
Но это не все должным образом осознают. В течение 80-х
годов в советах директоров многих компаний установилось
преобладающее влияние финансистов, поскольку руководи-
тели фирм, с одной стороны, очень опасались возможного
поглощения своих предприятий, а с другой - видели в
поглощениях самый надежный и скорейший путь к росту
собственных компаний. Специалисты по маркетингу, напро-
тив, редко входят в советы директоров как полноправные
члены. Исключение составляют компании, выпускающие
потребительские товары массового спроса.
Нередко приходится сталкиваться с тем, что за марке-
тингом закрепился образ своего рода синекуры. Хотя в эту
186
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
сферу вкладываются огромные средства, установить ко-
личественную связь между инвестициями в маркетинг и
итоговыми результатами деятельности фирмы зачастую
бывает весьма трудно. Стало быть, и вычислить доход-
ность таких инвестиций во многих случаях практически
невозможно. В результате бюджеты маркетинговых служб
обычно подвержены циклическим колебаниям, которые
связаны скорее со сдвигами в обшей экономической
конъюнктуре, нежели с внутренней логикой завоевания
бизнесом конкурентных преимуществ. Рискуя допустить
излишнее обобщение, мы все же смеем утверждать, что
маркетинговая стратегия многих фирм представляет со-
бой не столько стратегию как таковую, сколько такти-
ческий ответ на краткосрочные изменения рыночных ус-
ловий.
Маркетинг — сфера, с трудом поддающаяся точному
определению. Она охватывает обширную «территорию» —
от ценообразования до создания рекламных сообщений,
от формирования узнаваемого корпоративного «лица» до
разработки схем укрепления лояльности потребителей.
Единственное, что объединяет все эти направления дея-
тельности, — прямое влияние на восприятие потребите-
лями товаров или услуг, которые они покупают. Какие
бы приемы и инструментарий ни использовались, марке-
тинговая стратегия призвана интегрировать все эти на-
правления деятельности компании в единый «импульс»
ради завоевания доверия потребителей. Рисунок 9.1 ил-
люстрирует различные возможности влияния на мнение
потребителя о типичной торговой марке товаров массо-
вого спроса. Многие из рассматриваемых рычагов влия-
ния поддаются контролю маркетинговой группы, и раз-
личные способы эффективной координации этих рыча-
гов приносят разные плоды. Понятно, что в зависимости
от торговой марки и целевого сегмента потребительского
рынка одни рычаги оказываются более мощными, чем
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
187
торговой сети
Поддержка третьей
стороны — связи с
общественностью
на прилавке,
оформление
торговой точки
Рисунок 9.1. Пример возможных влияний и мнение
потребителей о типичной торговой марке
товаров повседневного спроса
другие. Это возвращает нас к анализу типа потребителей,
который является исходной точкой маркетинговой дея-
тельности.
Сегментация потребителей
Как мы уже говорили, на любой продукт или услугу,
покупаемые потребителем, распространяется иерархия
потребностей. Эту иерархию можно разбить на пороговые
ценности и дифференцирующие ценности. Пороговые цен-
ности — это те, благодаря которым продукт или услуга
попадают в зону видимости рыночного «радара». Приме-
188
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
нительно к авиаперевозкам, например, одна из таких
ценностей — безопасность полетов. Дифференцирующие
ценности — это те, которые необходимы продукту или
услуге для того, чтобы мы при покупке предпочли их
аналогичным. Скажем, в авиаперевозках такой в полной
мере дифференцирующей ценностью может стать более
удобный маршрут перелета.
Главная проблема с потребностями состоит в том,
что у разных потребителей одного и того же продукта
(или услуги) они почти никогда не совпадают. Если при
сегментации СХЕ мы могли исходить из допущения, что
потребности одинаковы у всех покупателей, для марке-
тинга такая схема оказывается слишком упрощенной, а
потому почти бесполезной. Большинство продуктов слу-
жит очень разным потребителям, каждого из которых
отличает собственная иерархия критериев выбора покуп-
ки. Для эффективного управления маркетинговыми уси-
лиями фирме необходимо хорошо знать весь спектр зап-
росов потребителей и уметь классифицировать их в одно-
родные «группы», на которые можно было бы устремить
целенаправленные действия. Концепция целевой сегмен-
тации рынка (выделения целевых групп потребителей) —
это краеугольный камень маркетинговой стратегии. По-
няв запросы потребителей, фирма может принять целый
комплекс мер, рассчитанных на содержательную и эф-
фективную работу с ними.
Для того чтобы оценить результативность усилий фир-
мы в области маркетинга, можно начать с двух простых
вопросов.
1. Насколько хорошо анализируемая фирма пред-
ставляет себе своих потребителей, их группы?
2. В какой мере маркетинговая деятельность фирмы
нацелена на завоевание лояльности соответству-
ющих групп потребителей?
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
189
Обычно определенные группы потребителей прино-
сят фирме намного больше прибыли, нежели остальные.
Плохо работающие фирмы не знают, что это за группы.
Опасность такого положения вполне очевидна. Во-пер-
вых, в подобной ситуации фирма может потратить ог-
ромные ресурсы на нецелевой маркетинг, который очень
непродуктивен, поскольку в нем не заинтересованы по-
требители. Во-вторых, маркетинговые мероприятия в этом
случае, скорее всего, ведутся без понимания степени
«финансовой зависимости» от ключевых групп потреби-
телей, и если эти группы будут потеряны в «драке»,
фирма столкнется с реальной угрозой. Между прочим,
такое случается нередко.
Достоинство лояльности
Основным показателем успешности усилий в области
маркетинга служит способность завоевать расположение
и лояльность ключевых групп потребителей. Лояльность
клиентов всегда тесно связана с прибыльностью и в сфе-
ре услуг, и промышленности. Привлечение новых клиен-
тов, как правило, обходится намного дороже, чем хоро-
шее обслуживание и сохранение нынешних, поскольку
для того чтобы подцепить на крючок и выудить нового
потребителя, всегда необходимы крупные инвестиции.
Потребителей можно «силком отташить» от торговой мар-
ки конкурента, а можно соблазнить наживкой, которую
они заглатывают вопреки инстинкту, подсказывавшему
им, что этого делать не надо. Затраты на привлечение
новых клиентов амортизируются в течение всего срока их
отношений с компанией. Стало быть, чем продолжитель-
нее этот период, тем меньше величина этих затрат как
доля выручки от продаж. Например, если рекламное
агентство только что сумело приобрести крупного и вы-
190
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
годного клиента, ему придется расширять штат сотруд-
ников и серьезно вникать в бизнес нового клиента. Эго
означает, что в течение первого года агентство наверное
понесет денежные потери. На второй год оно, видимо,
достигнет точки безубыточности, а на третий год должно
получить хорошую прибыль.
Что еше отличает лояльных клиентов — это меньшая
чувствительность к цене. Всякий раз пересматривая кон-
тракты, потребители выдвигают новые предложения на
конкурсной основе или, если говорить о потребителях
бытовых товаров, соотносят качества альтернативных
продуктов. Обычно следствием этого становится обостре-
ние ценовой конкуренции среди производителей. В ре-
зультате, даже если компания удержится в бизнесе, ей,
скорее всего, придется довольствоваться уже меньшей
нормой прибыли. Наконец, если отношения между фир-
мой и потребителями длительные и устоявшиеся, ее по-
ступления от продаж меньше подвержены колебаниям,
чем приток денежных средств от новых покупателей. В
такой ситуации инвесторы и кредиторы не слишком оза-
бочены неопределенностью отдачи от своих инвестиций
и потому, неся меньший риск, требуют от фирмы мень-
ших платежей за вложенный капитал, что увеличивает
стоимость акционерного капитала этой фирмы.
Доходность отношений фирмы с потребителем назы-
вается ценностью потребителя в течение его жизненного
цикла. Во многих отраслях, таких как авиаперевозки, опе-
рации с кредитными карточками и автомобильный биз-
нес, где лояльность, как правило, высока, эта ценность
бывает поистине ошеломляющей. К несчастью, завоева-
ние лояльности увлекает специалистов по маркетингу
значительно меньше, чем привлечение новых потребите-
лей. Как правило, очень значительные средства тратятся
на расширение клиентской базы, хотя куда продуктивнее
было бы направить их на укрепление лояльности ключе-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 191
вой группы потребителей и получать дополнительные до-
ходы именно из этого источника. «Захват» новых потре-
бителей предполагает завлекательные телевизионные кам-
пании и обилие рекламы в прессе, в то время как укреп-
ление отношений с потребителем строится на прямых
почтовых заказах, наделении лояльных клиентов специ-
альными льготными карточками, скидках с цены, а так-
же заказах по каталогам компании. Нет ничего удивитель-
ного в том, что компании, вкладывавшие большие сред-
ства в завоевание лояльности потребителей, растут высо-
кими темпами, хотя их рекламные расходы в последние
годы оставались стабильными в абсолютном выражении
и даже сокращались как доля общих затрат на маркетинг.
Разумеется, новые потребители — это не воплоще-
ние зла, от которого мы хотим избавиться во что бы то
ни стало. В действительности расширение клиентской базы
играет важную роль как форма инвестиций в будущую
доходность компании, в сохранение ее рыночной доли и
конкурентных позиций. Поэтому фирмы стремятся к
тому, чтобы темпы привлечения ими новых потребите-
лей были не ниже, чем у конкурентов. Этого, однако,
нельзя делать за счет потери прежних постоянных клиен-
тов и снижения лояльности, которая потенциально спо-
собна обеспечивать более высокую норму прибыли.
Продажи в сравнении с маркетингом
Итак, как соотносятся между собой продажи и мар-
кетинг? Хотя эти две функции, как правило, упоминают-
ся в связке, в практической деятельности компаний они
зачастую разделены. За работу торгового персонала, уп-
равление отношениями с оптовиками, дистрибьюторами
и розничными торговцами обычно отвечает менеджер по
продажам, тогда как собственно маркетинг находится в
192
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ведении менеджера по маркетингу. Много ли ключевых
решений, непосредственно затрагивающих конкурентные
позиции компании (например, по поводу ценообразова-
ния или прогноза объема продаж), застревают «между
двух стульев», зависит от конкретной компании. Как пра-
вило, группа маркетинга занимается прежде всего пропа-
гандой ценности торговой марки, тогда как подразделе-
ние по продажам озабочено тем, чтобы товар попал в
руки потребителей. Во многих фирмах, руководство кото-
рых осознало истинность выражения «потребитель — это
и царь, и бог», группы маркетинга за последние 20 лет
значительно разрослись. А в самое последнее время и
сама роль этой функции во многих компаниях претерпе-
вает изменения. Также заметны сдвиги в сторону взаимо-
действия двух служб.
Наиболее искушенные фирмы доросли до понимания
того факта, что покупатели принимают окончательное
решение о приобретении того или иного товара под воз-
действием не только телевизионной рекламы или прямой
почтовой рассылки. На них оказывает влияние также ре-
путация компании, качество послепродажного обслужи-
вания, привлекательность выставленных товаров в местах
торговли, масса других стимулов. Если мы определяем
маркетинг как управление всеми доступными ресурсами
и их координацию ради одной цели — завоевания дове-
рия покупателей, значит, масштаб этой функции суще-
ственно крупнее, чем предполагают классические опре-
деления маркетинга. Одновременно это означает, что зна-
чительно более широкий круг людей в компании должен
быть вовлечен в реализацию маркетинговой стратегии. И
сегодня намечается тенденция распространять маркетин-
говые навыки и функции по всей компании, а не «изоли-
ровать» их в стенах специализированного отдела. Напри-
мер, для производителя автомобилей это может озна-
чать, что отдел НИОКР тесно сотрудничает с исследова-
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
193
телями рынка, чтобы понять изменения, происходящие
во вкусах потребителей. Если же говорить о сбытовиках
этой фирмы, то подобный подход проявится здесь в регу-
лярных консультациях с дилерами о том, какие формы
обмена информацией с потребителями те считают наи-
более эффективными, исходя из своего опыта общения с
клиентами. И что еще важнее, такой подход означает, что
все больше работников из разных функциональных под-
разделений компании объединяются в команды, ведь это
надежная гарантия того, что ее усилия целенаправленно
сосредоточены на удовлетворении запросов рынка. Ко-
мандная работа, ориентированная на потребителя, — это
просто синоним понятия маркетинг, тогда как реклама,
информационный обмен и прямое общение с потребите-
лями непосредственно в торговых точках — его состав-
ные части.
В большинстве предприятий сферы услуг маркетинг и
продажи интегрированы. Работник, оказывающий услугу,
и работник, самым эффективным образом продвигающий
торговую марку, зачастую един в двух лицах. В консульта-
ционной фирме один из партнеров, «закрепленный» за
крупным клиентом, сам же и убеждает его порекомендо-
вать услуги фирмы знакомым руководителям других ком-
паний. В банковской сфере личный представитель банка в
организации клиента, как правило, достигает наиболее
продуктивных результатов, всячески поощряя клиента к
тому, чтобы он воспользовался более широким набором
банковских услуг. Тот факт, что в большинстве деловых
предприятий сферы услуг «производитель» и потребитель
взаимодействуют без посредников, означает, что контакт
«лицом-к-лицу» становится все более мощным средством
продвижения торговой марки. Интеграция продаж и мар-
кетинга в большинстве деловых предприятий сферы услуг
в значительной мере объясняет, почему многие компа-
нии, действующие в этой отрасли, добились большей
194
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
лояльности потребителей, чем промышленные фирмы.
Эмоциональные узы, которыми эффективно работающие
компании привязывают к себе клиентов, очень прочны.
Тем не менее сегодня все чаше приходится наблюдать,
что деловые предприятия сферы услуг прибегают к тем же
формам информационного обмена с потребителями и
рекламы, как и их «коллеги» — производители товаров
массового спроса. Даже профессиональные ассоциации,
такие как Arthur Andersen, затрачивают сейчас огромные
средства на рекламу и в печати, и на телевидении. Причи-
на проста: конкуренция понуждает их к расширению до-
ходной базы, для чего необходимы новые клиенты. Как
мы уже отмечали, такая стратегия одновременно и откры-
вает новые возможности, и содержит угрозу для доходно-
сти в сравнении с более традиционной ориентацией на
лояльность потребителя и прирост продаж.
И снова о факторах стоимости
Ну что, вам уже удалось подцепить этого студнеобраз-
ного осьминога под названием маркетинг? По крайней
мере настолько, насколько это требуется от менеджера-
неспециалиста? Итак, первое, что вам надо сделать, —
очертить границы основных групп потребителей компа-
нии. Вы уже провели предварительную сегментацию по-
требительского рынка на основе критериев выбора по-
купки. Дабы убедиться в том, что маркетинг хорошо «сфо-
кусирован», вам придется, наверное, уточнить сегмента-
цию. Исследователи рынка обычно начинают сегментный
анализ с классификации потребителей по объему спроса
или по частоте употребления продукта. Затем эту класси-
фикацию сопоставляют с классификацией по ряду других
критериев. Так, компании, занимающиеся расфасовкой
продуктов, могли бы распределить эти категории по со-
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
195
циальному признаку, используя основные демографи-
ческие характеристики, такие как социальные группы,
возраст, стадия жизненного цикла. Фирма, действующая
на институциональном рынке, — скажем, производитель
офисной мебели, — могла бы провести сегментацию по
секторам промышленности и по размеру компаний-поку-
пателей. Однако стержнем такой классификации, навер-
ное, станет сегментация по эмоциональным ценностям,
согласно которым разные потребительские группы вос-
принимают данную торговую марку. На рисунке 9.2 изоб-
ражен подобный сегментационный фильтр для потреби-
телей такой «изысканной» алкогольной продукции, как
дорогие ликеры.
К чему фирме такие беспокойства — проводить трудо-
емкий анализ, платить немалые деньги консультантам? Во
многих случаях раздается ответ: «Ни к чему». Те, кто так
отвечает, рассматривают потребителей как однородную
массу. Трудность с приведением всех к «общему знамена-
телю» заключена в том, что люди не созданы олннаковы-
Рмсунок 9.2. Фильтр сегментацм оотребителей ди полной
торговой мары шлребателъсих товаров
•Роскошь*
10в
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ми1. Некоторые из них намного выгоднее для компании,
чем другие. Более того, все группы потребителей принци-
пиально по-разному отвечают на «послания» компании, и
каждая ждет от нее чего-то своего. Если информационная
маркетинговая стратегия фирмы не имеет хотя бы мини-
мально необходимой целевой направленности на эти зап-
росы, ее сообщение не только не будет услышано, но
даже может нанести вред компании. Поставьте себя на
место лояльного пользователя определенного сердечного
лекарства, получившего по почте рекламное сообщение о
том, что новые клиенты компании получат скидку на
купленный в течение года препарат. Едва ли вам это по-
нравится! Такого рода маркетинговая кампания, скорее
всего, распахнет двери вашего дома перед конкурентом,
проводящим более целенаправленную стратегию.
Как определить, насколько преуспела фирма в выде-
лении целевых групп потребителей? Основными показате-
лями этого служат доход, приносимый одним потребите-
лем, или объем выручки от продаж в расчете на одного
потребителя, и норма «сохранности» состава потребителей
в течение года, или, иначе, ежегодная норма «отсева».
Можно ожидать, что если доход в расчете на потребителя
растет, как и норма «сохранности», то при прочих равных
условиях будут расти и прибыли. Положительная динамика
этих показателей — верный признак того, что фирма ус-
пешно справляется с задачей целевой сегментации имею-
щихся потребителей. Однако, как уже отмечалось, это
вовсе не означает, что компания может позволить себе
игнорировать новых потребителей. Задача фирмы заключа-
ется в том, чтобы дифференцировать подход к каждой из
этих двух групп. Нужно сравнить характерную для фирмы
норму привлечения новых потребителей с ее нормой «от-
Подробнее об этом см.: Garth Halberg. All Customers are not Created
Equal (см. Список литературы)
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
187
сева* прежних клиентов. Если норма привлечения высока,
а норма «отсева» — низка, фирма работает результативно.
Если же привлекается много новых клиентов, но и «отсев»
велик, ждите неприятных сюрпризов в общих результатах
деятельности компании. Если говорить о фирмах, находя-
щихся в стадии зрелости, то, как показывает матрица
взаимосвязи двух рассматриваемых параметров, та из них,
у которой и приток и отток клиентов невелики, вероятнее
всего, пребывает в куда более благоприятном положении,
нежели та, у которой оба показателя высоки. Исключение
составляют отрасли, находящиеся в фазе быстрого роста,
примером чего может служить начинающая компания по
производству программного обеспечения (см. рис. 9.3).
108
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Допустим, фирма хорошо представляет себе свою
клиентскую базу. Какими же рычагами влияния на по-
ведение потребителей она располагает? На типичной
«панели управления» имеется три таких важнейших ин-
струмента:
• стратегия выбора позиций торговой марки
и информационная стратегия;
• стратегия ценообразования и продвижения
товара (стимулирования продаж);
• стратегия продаж и обслуживания потребителей.
Рискуя повториться, напомним вопрос, который ни-
когда нельзя упускать из виду: «В какой мере нацелен-
ность этих стратегий на ключевые группы потребителей и
их координация позволяет добиться лояльности потреби-
телей?».
СТРАТЕГИЯ ВЫБОРА ПОЗИЦИЙ
ТОРГОВОЙ МАРКИ
И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Отправной точкой информационного обмена в сфере
маркетинга служит торговая марка. Но что есть торговая
марка и что есть продукт? Жаркие споры по этому поводу
бушуют не одно десятилетие, но и по сей день безрезуль-
татно. Это напоминает нескончаемую полемику средневе-
ковых мыслителей о том, где проходит граница между
душой и телом. Для целей нашего анализа можно провести
одно достаточно четкое различие. Тогда как продукт обла-
дает комплексом физических свойств, торговой марке при-
сущ комплекс эмоциональных свойств, которые обуслов-
ливают наше восприятие физических качеств того, что мы
потребляем. В последние годы предпринимались попытки
Глааа 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
1М
оценить стоимость торговой марки отдельно от стоимости
самого продукта, то есть настолько определенно, чтобы
стало возможно включить торговую марку в баланс в каче-
стве актива. Нет сомнения в том, что торговая марка в
самом деле является активом. Марка Harley Davidson, не-
сомненно, потеряла бы некоторую долю рынка, если бы
сменила название на Honda Civic. Но жесткое приписыва-
ние торговой марке «отдельной» стоимости — это просто
отвлеченные ухищрения аналитиков. Подобно душе и телу,
торговая марка и продукт — ее носитель не поддаются
расчлению хирургическими методами.
Торговым маркам свойственно долголетие. Обычно они
переживают сами «породившие» их продукты и «переска-
кивают» с одной ступени обновления продукта на следую-
щую. Марка IBM, к примеру, первоначально относилась
к весам! Марка Kellogg’s размещалась на оздоровитель-
ных тренажерах! «Великие марки» существуют уже более
столетия, тогда как рынки, сами продукты и технологии
их производства за это время трансформировались до
неузнаваемости. Однако марки не только долго живут,
процесс их формирования тоже занимает продолжитель-
ное время. Примеров успешных «запусков» новых марок
весьма немного, если только марка не «навешивается» на
принципиально новую концепцию продукта. В результате
сильные торговые марки становятся чрезвычайно ценны-
ми активами для их владельцев и образуют запретитель-
ные барьеры для вступления на рынок новых игроков.
Как мы все знаем по опыту, сила торговой марки
помогает определить, какую ценовую премию способен
получить продукт на рынке. Мы больше платим за джин-
сы Levi’s, чем за джинсы малоизвестных производителей.
Компании McKinsey удается назначать более высокие го-
норары, чем консультационной фирме Dr Spock Con-
sulting. Однако марка обусловливает не только премию к
цене, которую платят потребители, но и их предпочте-
200
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Рисунок 9.4. Взаимосвязь между предпочтениями и ценой
на примере условной торговой марки
ния. Например, если покупателю предлагаются две иден-
тичные плитки шоколада, намного вероятнее, что он
купит «Твикс», изготовленный фирмой Mars, чем шоко-
ладку, представленную заурядной маркой. Между пред-
почтениями и ценой, конечно, существует взаимозави-
симость. Если возросшая цена превысила определенный
уровень, вместе с прежней ценой могут уйти и предпоч-
тения (см. рис. 9.4).
Итак, чем поддерживаются предпочтения потребите-
лей и ценовые премии? Грубо говоря, позиции торговых
марок поддерживаются расходами. Сегодня существует
множество возможных путей для осуществления таких
расходов, как показано на рисунке 9.5. В прежние годы
все было куда проще. Фирмы тратили львиную долю
своих бюджетов на рекламу, сначала печатную, потом
телевизионную. По ряду причин ситуация изменилась.
Первая и самая главная из них — бурное развитие ин-
формационных каналов, число которых благодаря появ-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
201
Истопник Оценки
Рисунок 9.5. Изменение структуры расходов на маркетиг
амерпанскнх компаний, производит
потребительские товары, 1981—1993 it.
лению цифровых и кабельных технологий продолжает
расти. Для рекламодателей это означает, что все меньше
людей смотрит каждый из каналов, а следовательно,
уменьшаются возможности влиять на ключевые потреби-
тельские сегменты, используя простые информационные
стратегии. Этот процесс сопровождается инфляционным
ростом цен на место в средствах массовой информации,
который объясняется тем, что их владельцы пытаются за
счет рекламы финансировать свои программы, направ-
ленные на сохранение конкурентного размера аудитории.
В результате издержки в расчете на так называемый обще-
рейтинговый пункт (ОРП)2 существенно возросли, равно
2 ОРП - это числовой показатель совокупного коммерческого эф-
фекта от единицы рекламы (конкретного рекламного сообщения).
202 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
как и уровень расходов, необходимый для охвата рекла-
мой надлежащего числа потребителей. В то же время уси-
ливается неудовлетворенность средствами частотного ши-
роковещания, точнее, их неспособностью направленно
работать с целевыми группами потребителей: 80-летняя
бабушка вынуждена смотреть ту же рекламу лыжного
тренажера, что и 20-летний студент. Проблема осложня-
ется растущей перегруженностью основных каналов, что
еще более подрывает эффективность рекламы. Добавьте к
этому недовольство самих «рекламщиков», вызванное
тем, что им и в лучшие годы было трудно напрямую
соотносить величину инвестиций в рекламу с ее конеч-
ным эффектом. Все эти факторы побуждают к переносу
акцентов на «низшие», тактические формы маркетинго-
вой деятельности, такие как непосредственное стимули-
рование продаж и прямая почтовая рассылка, позволяю-
щие вести рекламу более целенаправленно и более точно
оценивать ее эффективность.
Капитал, воплощенный в торговой марке,
или краткосрочная прибыль
Итак, с учетом рассмотренных проблем, какое ору-
жие сегодня выбирают специалисты по маркетингу?
Прежде всего, надо отметить фундаментальное различие
между рекламой, направленной рекламой, спонсорством,
с одной стороны, и еще одной сферой крупных вложе-
ний — непосредственным стимулированием продаж, с
другой стороны. Стимулирование продаж предлагает по-
требителю реальную выгоду от покупки товара. Она мо-
жет принимать форму купона, дающего льготы при пос-
ледующих покупках, или скидки с цены (обозначенной
на товаре), действительной только в течение определен-
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
203
ного времени. Эти меры обычно носят тактический ха-
рактер и направлены на быстрое увеличение фирмой
своей относительной доли рынка на некоторый период. В
сущности, они мало чем отличаются от мер ценовой
конкуренции. В последние пять лет на стимулирование
продаж уходит непропорционально большая доля всех
маркетинговых расходов. Эго объясняется тем, что на
рынках, переживающих спад, для которых характерна
очень агрессивная конкуренция, сохранение своей ры-
ночной доли становится для компаний непременным ус-
ловием выживания.
Реклама и спонсорство, напротив, призваны наращи-
вать капитал, заключенный в торговой марке. Эти меры
носят долгосрочный характер, и результаты сказываются
на протяжении ряда лет. Следовательно, от торговых ма-
рок, не один год поглощавших крупные инвестиции,
можно ожидать устойчивого сохранения доли рынка и
ценовой премии. Правда, такой подход сопряжен с про-
блемой, которая, впрочем, характерна для всех страте-
гий роста: он требует «терпеливых» инвестиций. Однако в
отличие от капиталовложений в машины и оборудова-
ние, которые в течение определенного числа лет подле-
жат амортизации и соответствующему списанию с нало-
гооблагаемой базы, инвестиции в рекламу за конкретный
год возмещаются из дохода того же года. Чистый итог
этих операций — немедленные издержки и отложенные
выгоды. Для тех компаний, где высшее руководство при-
держивается норматива годовой прибыли в расчете на
акцию, реклама и спонсорство — второстепенные цели.
Прямой маркетинг — своего рода гибрид. Зачастую он
несет в себе все атрибуты рекламной кампании, но в
большей мере ориентирован на целевые группы потреби-
телей. Он проявляется в самых разнообразных формах —
от почтовой рассылки рекламы всем клиентам «без раз-
бора» до инициативных телефонных звонков. Прямой мар-
204
сферы компетентности
кетинг по самой своей природе должен практически сра-
зу и непосредственно сказываться на объеме продаж,
поскольку обычно нацелен на многообещающих потре-
бителей. Как правило, этот инструмент рассматривается
как средство извлечения дополнительных доходов из уже
имеющейся клиентской базы, тогда как реклама в соб-
ственном смысле слова предназначена главным образом
для «вербовки» новых покупателей. Однако и прямой мар-
кетинг бывает очень эффективен как инструмент «вер-
бовки». У американских домовладельцев уже вошло в при-
вычку обнаруживать на своих автоответчиках массу цве-
тистых сообщений от разных компаний. Эта тенденция
лишь усиливается с расширением интернетовской сети и
появлением новых информационных технологий. Реакция
на подобные предложения обычно просчитывается с до-
статочной степенью точности, и зачастую фирмы при-
ступают к такой маркетинговой кампании, отталкиваясь
от имеющихся у них баз данных о клиентах. В силу того
что прямой маркетинг носит более целевой характер, а
его результаты легче поддаются учету, в сегодняшних
условиях он процветает.
Перемещение акцента с рекламы на другие формы
маркетинговой деятельности в среднесрочной перспекти-
ве может продолжиться благодаря распространению бо-
лее целенаправленных современных средств коммуника-
ции. Интернет и обслуживание в режиме реального вре-
мени, основанное на использовании персональных ком-
пьютеров, проложили путь новым технологиям широкого
вешания, которые со временем полностью охватят теле-
видение и видеопроизводство. В сущности все эти сред-
ства массовой информации уже сейчас ближе к прямому
маркетингу, чем к традиционной рекламе. У потребите-
лей появилась возможность выбирать время, когда знако-
миться с коммерческими предложениями (и именно тог-
да они наиболее «настроены» на восприятие), а у специ-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
205
алистов по маркетингу — понять индивидуальное пове-
дение каждого из них и проявить свое понимание в обще-
нии с ними. В среднесрочной перспективе это ведет к
тому, что прямой маркетинг все меньше работает «без
разбора», то есть все более качественно, что повышает
его эффективность и уменьшает роль рекламы.
Большинство фирм активно пользуется обеими ин-
формационными технологиями — как краткосрочной,
так и долгосрочной, — равномерно распределяя расходы
между стимулированием продаж и рекламой, с тем что-
бы достичь компромисса между краткосрочными целями
увеличения прибылей и долгосрочными усилиями по на-
ращиванию капитала, воплощенного в торговой марке.
Они также проявляют все большую избирательность в
использовании информационных каналов, отдавая пред-
почтение нетрадиционным. Очень быстрыми темпами ра-
стет популярность таких инструментов, как маркетинг с
информационным поводом, спонсорство в искусстве,
маркетинг объединенных торговых марок, сетевой мар-
кетинг. Конечная цель всех этих мер — максимально це-
левая сегментация и, следовательно, максимальная рен-
табельность инвестиций.
И снова о факторах стоимости
Лучше всего начинать анализ эффективности инфор-
мационной поддержки фирмой торговой марки с состав-
ления позиционной карты этой марки. Составление такой
карты сводится к определению основ привлекательности
марок для разных потребителей. Это могут быть несколь-
ко свойств, расположенных на разных осях. Если продол-
жить пример с ликерами, то здесь различие между марка-
ми может лежать в плоскости «традиционная — совре-
менная». Другая основа проведения различий — восприя-
лкеро*
тие разных марок либо как предназначенных для повсед-
невного употребления, либо как рассчитанных на особые
случаи (см. рис. 9.6). При таком подходе одна из марок,
вероятно, получит место (позицию) в одном квадранте
матрицы, а другая — совершенно в ином. Каждая марка
имеет собственный образ, служащий потребителю под-
сказкой, сообщающей о ее позиции. Если речь идет о мар-
ке ликера, воспринимаемой как «традиционная, предна-
значенная для особых случаев», бутылка может быть вы-
полнена, например, из толстого темно-зеленого стекла.
Напротив, фирма, делающая ставку на увеличение про-
даж за счет повседневного употребления, может выбрать
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
207
для бутылки яркий голубой цвет, который воспринима-
ется как современный и «живой». Рекламные сообщения,
естественно, должны подтверждать те же самые ценност-
ные признаки марки и развивать образ дальше. Со време-
нем образ становится неотделимым от марки, как неот-
делимы петух от Kellogg’s или щенок от Andrex.
Первый вопрос, который рождает изучение такой
«карты»: правильную ли позицию занимает марка? Счи-
таете ли вы, что в конкретной целевой потребительской
группе потребление данного продукта будет возрастать?
А каков уровень конкуренции со стороны других това-
ров, претендующих на деньги из того же кармана? Так, в
примере с ликерами выбор в качестве целевой группы
пожилых людей, использующих продукт только по осо-
бым случаям, вряд ли сможет обеспечить рост прибыли
на акцию. Если есть такая возможность, желательно вы-
числить темпы роста потребления данного продукта це-
левой группой в соотношении с ее долей в объеме про-
даж фирмы. Это даст вам непосредственное представле-
ние о том, находится ли марка на гребне вздымающейся
волны или скользит вместе с ней вниз. Как и все прочие
волны, спрос потребительских групп временами подвер-
жен своим приливам и отливам. Основная работа менед-
жера по маркетингу в том и состоит, чтобы обеспечить
незыблемость марки, несмотря на изменения чувств по-
требителей. В разных ситуациях это может потребовать то
легкой корректировки образа марки, то изменения само-
го характера общения с потребителем.
Бывает, что продукт (услуга) направленно адресуется
потенциально выгодной целевой группе потребителей,
однако «взломать лед* в их восприятии так и не удается.
«Карта марки» должна показать, насколько хорошо по-
добран образ и насколько эффективно он доносится до
целевой группы потребителей. Индикатором успеха мар-
ки обычно служит число вольных или невольных «откли-
208
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ков» на нее3. Число «откликов» скажет вам, сколько чело-
век из статистически значимой выборки населения так
или иначе распознает марку. Это косвенный показатель,
поскольку он не указывает на то, сколько человек в
действительности имеют намерение купить продукт этой
марки. Некоторые марки имеют хорошие «отклики», но
небольшую долю рынка. Если разрыв велик, причина
заключается в том, что либо марка не вполне соответ-
ствует представленному товару, либо цена слишком вы-
сока, как если бы товар был рассчитан на особую рыноч-
ную нишу. Так, например, обстоит дело с «роллс-ройса-
ми». Если же практика показывает, что марка плохо узна-
ваема (имеет мало «откликов»), значит, маркетинговые
усилия пропали втуне (см. рис. 9.7).
Конечно, это может объясняться и тем, что фирма
просто расходует мало средств на рекламу. Стандартный
показатель рекламной активности фирмы — ее «доля го-
лосов». По сути дела, это просто доля фирмы в совокуп-
ных расходах на рекламу данной категории продуктов. В
нормальных обстоятельствах рыночная доля марки весь-
ма близка к ее «доле голосов». Если последняя превышает
долю рынка на протяжении довольно длительного перио-
да времени, можно с уверенностью утверждать, что день-
ги на рекламу потрачены не лучшим образом. Возможно,
это следствие бездарных рекламных кампаний или несо-
образных цен. Если же доля рынка, контролируемая фир-
мой, больше ее «доли голосов», следует проверить, не
сказывается ли здесь эффект прошлогодних маркетинго-
вых инвестиций. Но так или иначе подобное положение
почти наверняка не может сохраняться долгое время
(см. рис. 9.8).
3 Число невольных «откликов» — это показатель той доли потреби-
телей в общей выборке, которые распознают предложенную им
марку по косвенным признакам, а не только по названию.
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
209
Рисунок 9.7. Взаимосвязь между числом невольных «откликов»
ив торговую мврку и ее рыночной долей
Расходы на стимулирование продаж и на прямой мар-
кетинг более точно соотносятся с результатами, чем рас-
ходы на традиционную рекламу. Прямой маркетинг, или
направленная реклама, включает в себя такие, напри-
мер, формы, как почтовая рассылка по утвержденному
списку существующих или потенциальных покупателей. С
достаточной степенью точности можно отследить число
людей, «откликнувшихся» на разосланную рекламу, а в
некоторых случаях — и коммерческий эффект такой рас-
сылки. База данных о потребителях постоянно уточняется
и совершенствуется, благодаря этому рентабельность ин-
210
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
Большая
Доля «Пожимание плодов» с капитала, воплощенного в марке Равновесие
рынка •Отмирающая» марка Инвестиционный период или неэффективные расходы на рекламу
Малая --------► «Доля голосов» ---------------Большая
Рисунок 9.8.
Взаимосвязь между долей рынка
и «долей голосов» типичной торговой марки
вестиций в направленную рекламу поддается довольно
точной и реалистичной оценке. Примерно то же можно
сказать о стимулировании продаж, поскольку выгоды,
которые фирма получает от таких мероприятий, ощуща-
ются обычно сразу. Если вы выясните прирост объема
продаж, последовавший сразу за мероприятием по сти-
мулированию, прикинете среднюю прибыль, приходя-
щуюся на эти продажи, и соотнесете ее с затратами на
стимулирование, то получите вполне обоснованное пред-
ставление о рентабельности этих инвестиций. Однако ме-
роприятия по стимулированию продаж заключают в себе
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
211
своего рода скрытые издержки, порождаемые иеновыми
скидками или купонными льготами, которые в долго-
срочной перспективе могут отрицательно сказаться на
стоимости капитала, воплощенного в торговой марке.
Если на спортивные брюки компании Nike установлена
цена с премией, но при этом Nike регулярно предлагает
купоны, предъявив которые покупатели получают скид-
ку, это может привести в движение цикл ожиданий по-
требителей. В подобных обстоятельствах спрос, как прави-
ло, «замирает» в ожидании будущих скидок, вынуждая
фирму включаться в цикл дисконтирования для сохране-
ния своей рыночной доли. Помимо этого, Nike может
потерять имидж лидера качества, поскольку у потребите-
лей восприятие качества тесно связано с уровнем цен.
При расчете рентабельности инвестиций этот средне-
срочный риск никак не учитывается.
Многие фирмы не удосуживаются поставить распре-
деление своего маркетингового бюджета по различным
элементам структуры расходов на «строго научную осно-
ву». Часто такое распределение опирается на прецедент
или определенные корпоративные принципы и нормы,
которым должны следовать менеджеры торговых марок.
Нередко соотношение элементов в структуре расходов
диктуется краткосрочными задачами конкуренции или
циклом деловой активности. Если конкурент начал при-
менять ценовые скидки и в силу этого возникла нужда в
сокращении издержек, структура маркетинговых расхо-
дов сместится в пользу стимулирования продаж, а расхо-
ды на рекламу сократятся. В период роста рынка маятник
качнется в другую сторону, поскольку участники рынка
попытаются удержать уровень цен, не допуская их сни-
жения, ради извлечения максимальных прибылей. Наи-
лучший способ узнать, осуществляет ли фирма инвести-
ции или «пожинает плоды» предыдущих вложений, —
установить соотношение между совокупными расходами
212
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
фирмы на маркетинг и ее рыночной долей. Однако полу-
чить данные о маркетинговых расходах не всегда легко,
поскольку они складываются из множества индивидуаль-
ных бюджетов отдельных менеджеров, а многие виды та-
ких расходов проходят по статье общих накладных. Если
вам все же удалось получить нужные данные и вы обнару-
жили, что в анализируемой фирме упомянутое соотно-
шение сильно отличается от соответствующего показате-
ля конкурента, это должно послужить для вас красным
сигнальным флажком, предупреждающим об опасности.
Сравнение структур маркетинговых расходов тоже мно-
гое проясняет. Можно ли утверждать, что соотношение
между усилиями по наращиванию капитала и кратко-
срочными мерами по увеличению объема продаж отвеча-
ет долгосрочным интересам торговой марки? На рисун-
ке 9.9 ясно видно, что в одном случае марка служит
объектом «жатвы», тогда как в другом поглощает инвес-
тиции. Однако невозможно слишком долго пожинать пло-
ды, не истощив и не истончив плодородную почву!
Глобальный экономический спад начала 90-х годов
побудил большинство компаний к неуклонному сниже-
нию издержек. С воцарением контроля над издержками в
структуре маркетинговых расходов произошел сдвиг от
стратегических вложений в наращивание капитала, во-
площенного в торговой марке, к тактическим затратам
на поддержание объема продаж. В этот же период наблю-
далось также смещение акцентов с периферийных не
ключевых марок на ведущие марки компаний. Причина
проста: торговые марки заключают в себе огромную ос-
таточную стоимость, но, для того чтобы «высвободить»
ее, требуются крупные расходы на проведение маркетин-
говых мероприятий. Сосредоточивая усилия на ведущих
марках, фирмы пытаются достичь более высокого уровня
рентабельности маркетинговых инвестиций. Тенденция к
расширению «зоны влияния» таких ключевых марок от-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
213
Инвестиции в торговую марку Равновесие
•Отмирающая» марка «Пожииание плодов» с капитала, воплощенного в марке
Уровень расходов
на стимулирова- --------► Высокий
ине продаж
Низкий
Рисунок 9.9. Взаимосвязь между долгосрочными
и краткосрочными инвестициями
в типичную потребительскую торговую марку
ражает стремление фирм к дальнейшему их усилению и
наращиванию воплощенного в них капитала. Примером
наиболее «плодотворного» применения такого подхода в
Европе служит, наверное, компания Virgin group, чья
единственная торговая марка была распространена на
самые разнообразные сферы деятельности компании —
от авиаперевозок до производства водки и пенсионного
страхования. Большинство марок, относящихся к товарам
повседневного спроса, тоже были перетасованы во все-
214 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
возможных комбинациях и вариантах ради извлечения
максимальной стоимости из этого нематериального акти-
ва. В результате всех этих преобразований марки многих
западных фирм сегодня представляют, быть может, са-
мую ценную часть их активов. Странность заключается в
том, что в большинстве случаев эти активы не отражены
в балансах фирм. Однако не дайте себя одурачить! Рынок
дает им весьма точные оценки.
СТРАТЕГИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
И СТРАТЕГИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
Все имеет свою цену, а все продукты и услуги к тому
же имеют цены, которые обладают свойством эластично-
сти. Ценовая эластичность — это числовая характеристи-
ка доли потребителей, которые, скорее всего, откажутся
от продукта при повышении его цены на один процент
по сравнению с «ближайшим» конкурирующим продук-
том. Для тех товарных групп, где эластичность не очень
велика, производитель может сохранять высокие цены
без ощутимых потерь в доле рынка гораздо дольше, не-
жели это возможно в других отраслях. В тех же группах,
где эластичность значительная, небольшого повышения
цены по сравнению с конкурентами окажется достаточ-
но, чтобы рыночная доля фирмы сократилась (рис. 9.10).
Форма кривой ценообразования определяется дина-
микой конкуренции на рынке, на котором действует
фирма и характер которого она может определить для
себя с помощью рассмотренной нами выше модели рын-
ка. Согласно классическому определению, цена есть
функция равновесия между спросом и предложением.
Однако фирма способна влиять на кривую ценообразо-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
21S
Рисунок 9.10. Взаимосвязь между ценой в объемом продаж
двух товаров с торговыми марками
вания множеством разнообразных способов. Например,
крупные инвестиции в развитие торговой марки обычно
позволяют фирме удерживать цены на более высоком
уровне, чем у конкурентов. Точно так же значительное
обновление характеристик продукта или «раскрутка» но-
вой торговой марки способствует уменьшению ценовой
эластичности. Чем более чувствителен рынок к ценам,
тем больше средств вынуждена вкладывать фирма в под-
держание ценового разрыва между собой и своими кон-
курентами. Большинство фирм в этом случае просто
предпочтет конкурировать на основе низких издержек.
Неудивительно поэтому, что степень эластичности цен
на том или ином рынке обычно находится в тесной
связи со стратегией ценообразования, проводимой фир-
мой. Кроме того, эластичность связана с инвестициями
в поддержание торговой марки, поскольку фирмы тогда
только идут на инвестиции, когда рассчитывают полу-
чить от этого оправдывающую затраты премию к цене.
21В
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Стратегия ценообразования
На большинстве рынков устанавливается некий хруп-
кий «компромисс» между ценой и объемом продаж. Под-
няв цену, фирма может вызвать снижение прибыли
вплоть до нулевой отметки. Ну а объем продаж сократит-
ся почти наверняка. И наоборот, снизив цену, фирма
выиграет за счет роста продаж. При этом, однако, норма
прибыли от текущих продаж пострадает. «Компромисс»
для компании состоит в том, чтобы максимизировать
совокупную прибыль, которая представляет собой про-
изведение физического объема продаж и прибыли в рас-
чете на единицу этого объема. В большинстве отраслей
существует весьма узкий диапазон цен, позволяющий
оптимизировать совокупную прибыль компании (см.
рис. 9.11). Сложность ценообразования для большинства
фирм заключается еще и в том, что этот «райский уго-
лок» все время перемещается с места на место, следуя за
рыночными колебаниями. По этой причине фирмы регу-
лярно пересматривают цены на свою продукцию и услуги
в погоне за тактическими преимуществами. Производи-
тель обуви, например, может летом снизить цену на
демисезонную обувь, чтобы подстегнуть продажи в те
месяцы, когда она не пользуется спросом, и одновре-
менно поднять цену на легкие сандалии. Возможно, он
предложит также неожиданную для конкурентов «шоко-
вую» скидку с цены, чтобы привлечь к себе массовое
внимание. Разумеется, и большинство магазинов точно
так же подчиняются законам сезонного спроса и в опре-
деленное время устраивают распродажи, предоставляя
значительные ценовые скидки одновременно со своими
конкурентами. Наиболее известные из таких распродаж
приходятся на Рождество. Зачастую торговцы приурочи-
вают снижение цен к обновлению запасов, когда надо
освободиться от «мертвого груза». Такие пересмотры цен
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
217
Рвсувок 9.11. Взаимосвязь между цеяой лркбшимк
в типичном сегмеяте рынка ди продукта
с торговой маркой
в торговле порой не имеют ничего общего с динамикой
отпускных цен производителей. Для компаний, которые
производят товары с торговыми марками и при этом
придерживаются гибких ценовых стратегий, сложность
состоит в том, что такие «множественные» стратегии
трудоемки в управлении и требуют чрезвычайной осмот-
рительности, поскольку чреваты ухудшением отношений
с розничными торговцами, если тем не понравится, что
одинаковые товарные запасы предоставляются им по раз-
ным ценам. По этой причине некоторые фирмы, такие
как Procter & Gamble, приняли стратегию «низкие
цены — каждый день», которая направлена на ежеднев-
ное поддержание низкого уровня цен и устраняет необ-
ходимость постоянно пересматривать структуру цен.
За последние годы фирмы стали весьма искушенны-
ми в стратегиях ценообразования. Согласно нашей сег-
218
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
ментации потребителей, различные их группы в разной
степени чувствительны к цене. Это означает, что деньги
для них обладают разной ценностью. Устанавливая цены
на разных уровнях — сообразно особенностям конкрет-
ной потребительской группы, фирма получает возмож-
ность извлечь ббльшую прибыль. Например, наш произ-
водитель обуви может установить одну цену для домохо-
зяек, чувствительных к цене и делающих покупки по
каталогам, и совсем другую — для обычных клиентов
розничных магазинов, приходящих за покупками туда. В
зависимости от географического расположения рынка и
характера целевой группы потребителей фирмы, вероят-
но, сталкиваются с разными видами конкуренции. Диф-
ференцированное ценообразование позволяет им значи-
тельно гибче реагировать на столь разные конкурентные
условия. Такая стратегия получила название ценообразова-
ние на основе потребительной стоимости. Это означает,
что цены устанавливаются в соответствии с ценностью,
которой данный продукт или услуга предположительно
обладает для конкретного потребителя. Ей противостоит
стратегия ценообразования на основе издержек и «встро-
енной» нормы прибыли. Такое ценообразование по мето-
ду «издержки плюс» ставит цены в очень узкие рамки и к
тому же страдает недостатками, присущими любой сис-
теме, ориентированной «вовнутрь», а не «вовне». Цено-
образование на основе потребительной стоимости ориен-
тировано на рынок и строится на мнении самого потре-
бителя о том, из чего складывается стоимость. Неудиви-
тельно, что эта стратегия ценообразования доминирует в
отраслях сферы услуг с высоким уровнем добавленной
стоимости, таких как консультационный бизнес и бан-
ковское дело. Ценообразование по методу «издержки
плюс», или «затратное ценообразование», характерно для
отраслей, где главным критерием покупки является цена,
а прибыль сводится к почти неосязаемой величине.
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 219
Всякой фирме весьма выгодно создать у потребителей
внешнее впечатление, что ее цены низки, не сбавляя при
этом реальную норму прибыли. Многие компании довели
этот трюк изменения «видимой» цены без снижения фак-
тической до уровня подлинного искусства. Сегодня стало
обычной практикой предложение крупных покупок в кре-
дит или с оплатой в рассрочку. Вместе с мебелью покупа-
телю предоставляется беспроцентный заем сроком на
один год. Автомобили продаются на условиях оплаты час-
тями с ежемесячными взносами. Почти во всех подобных
случаях создается впечатление сокращения расходов по-
требителя, хотя реально производитель цен не снижает.
Самые изощренные схемы зачастую предполагают едино-
временную плату за «продукт» неограниченного пользова-
ния. Так, железнодорожные компании продают проездные
билеты «с открытым сроком» на условиях одной полной
предоплаты, а билеты в парк отдыха позволяют восполь-
зоваться аттракционами любое число раз за посещение.
При этом фирмы исходят из предпосылки, что потреби-
тель не злоупотребит предоставленной возможностью на-
столько, чтобы подобная покупка угрожала безубыточно-
сти. Таким образом, эти стратегии создают иллюзию того,
что потребитель обретает дополнительную стоимость, хотя
в то же время сохраняют фирме ее прибыли.
Компании не ограничиваются лишь тем, что «прикле-
ивают» к своему продукту ярлык с определенной ценой. В
их распоряжении имеется также множество других эф-
фективных приемов «сокращения затрат» потребителя.
Наиболее распространены скидки с цены при покупке
нескольких единиц продукта: скажем, скидки по типу
«покупаете три — один получаете бесплатно» либо скид-
ки в форме купонов, зачитываемых при последующей
покупке. Хотя подобные маркетинговые ухищрения внеш-
не напоминают методы стимулирования лояльности по-
требителей и роста продаж, на самом деле они представ-
220
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ляют собой эффективные инструменты снижения цен и
оказывают соответственный эффект на конкуренцию.
Из-за усиления конкурентного давления многие компа-
нии, выпускающие товары известных торговых марок, в
последние пять лет изменили структуру своих маркетин-
говых расходов, сократив рекламную компоненту в
пользу ценового стимулирования продаж. И во многих
случаях подобные действия вовлекают компании в пороч-
ный круг, попадая в который конкуренты один за другим
втягиваются в ценовую воронку. Разумеется, вы и я от
этого только выигрываем. Ура! Но... увы, лишь на время!
Недостаток же практики ценовых скидок заключается
как раз в том, что их отрицательное влияние на прибыли
не ограничено временными рамками. Во-первых, вновь
повышать цены становится уже весьма сложно, поскольку
ожидания потребителей «настроены» на более низкие
цены. Во-вторых, скидка с цены, подобно наркотику,
оставляет свой след на личности еще долгое время после
принятия «последней дозы». Цены посылают потребите-
лям сигналы о позициях торговой марки. Если покупа-
тельница внезапно обнаружила, что костюм от Армани
можно купить за 50 фунтов, она, наверное, начнет смот-
реть на него другими глазами. Возможно, она придет к
мысли, что это не такой уж эксклюзив, как ей думалось
раньше, или даже усомнится в качестве изделий модель-
ного дома. Пройдет немного времени, и «совокупный»
покупатель начнет прилагать к марке уже иной набор
потребительских ценностей, и ее престижу будет нанесен
урон, невосполнимый без последующих массивных инве-
стиций в маркетинговые коммуникации. Ценовые скидки
могут стать для компании жизнеспособной стратегией,
если связанное с ними снижение прибыли в расчете на
единицу проданного товара перекрывается ростом объема
продаж. Но это означает уже совершенно другую страте-
гию, которую компания должна быть готова поддержать
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 221
низкими издержками. Обычно не бывает недостатка в кон-
курентах, которые желают вступить в ценовую конкурен-
цию. А ценовая война, как правило, носит жестокий и
разрушительный характер. Наиболее а!рессивны в приме-
нении этой стратегии крупные дистрибьюторы и магази-
ны, продающие товары под собственными «фирменными»
торговыми марками, которые требуют существенно мень-
шей маркетинговой поддержки и в силу этого способны
эффективно конкурировать при значительно более низ-
ком уровне цены, чем их «коллеги» — марки производи-
телей. Развитие производств в странах Азии и Латинской
Америки неизбежно ужесточит ценовую войну, в которой
западным фирмам будет все труднее побеждать.
И снова о факторах стоимости
Единственное, что должно вас интересовать: занима-
ет ли анализируемая фирма оптимальные ценовые пози-
ции и устойчивы ли эти позиции в данных конкурентных
условиях. Удалось ли ей попасть в «райский уголок» на
кривой ценообразования? Есть ли у нее возможность уста-
навливать разные цены для разных групп потребителей?
Какой системы ценообразования она придерживается —
основанной на потребительной стоимости или затратной
(«издержки плюс»)? Пользуется ли фирма методами
«внешнего» снижения цены для покупателей, не прибегая
к существенным расходам на стимулирование продаж?
Сравнительно высокий уровень цен обычно сопутствует
значительной «доле голосов» или очень направленному
целевому сегментированию потребителей, пример чему
являет собой «роллс-ройс». Если ни один из этих двух
признаков не наблюдается, следует задаться вопросом: до
каких пор фирма может увеличивать ценовой разрыв с
конкурентами без ущерба для своей доли рынка. Не про-
222
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
водит ли конкурент агрессивную рекламную кампанию в
ущерб интересующей нас торговой марке? Когда фирме
потребуется восстанавливать должную «долю голосов»?
Если фирма придерживается низких цен, не втянута ли
она в «войну ценовых скидок», которая всегда угрожает
обесценением капитала, воплощенного в торговой марке?
Если ожидается жесткая ценовая конкуренция, которая
снизит прибыль на акцию, достаточно ли хорошо осна-
щена фирма для того, чтобы пережить бурю? Принимая
во внимание величину удельных затрат, можно ли счи-
тать, что фирма действительно в состоянии вести конку-
рентную борьбу на основе низких издержек?
СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ И ОБСЛУЖИВАНИЯ
В конце концов именно из рук продавцов продукт по-
падает в руки потребителя. Часто им достается роль неиз-
вестного героя. В прошлом отдел продаж воспринимали
как нечто вроде шайки налетчиков, задача которых — во
что бы то ни стало сбыть товар. Сегодня, по крайней мере
в лучших компаниях, понимают, что такие отделы играют
ключевую роль в сохранении клиентской базы и вносят
немалый вклад в установление благоприятных взаимоот-
ношений с потребителями, что является частью комплек-
са маркетинговых мероприятий. Дилер автомобилей, игно-
рирующий все рекламные заверения компании в высоком
качестве обслуживания и продолжающий относиться к по-
купателям как к стаду, по сегодняшним меркам — совер-
шенно непригодный работник. Продавец доносит до по-
требителей и внедряет в их сознание определенное марке-
тинговое «послание». Поэтому продажи — такое звено
стоимостной цепочки большинства компаний, в котором
создается очень высокая добавленная стоимость.
Главе 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
223
Стратегия продаж потенциально затрагивает многие
конечные звенья цепочки создания стоимости, включая
дистрибьюторов, оптовиков, розничных торговцев, рав-
но как и потребителей. Большинство фирм взаимодейству-
ет с рынком одновременно по разным каналам. Порой они
держат в штате торговый персонал, чтобы напрямую про-
давать свою продукцию некоторым категориям конечных
потребителей. Они могут также сбывать продукцию опто-
вым торговцам, владея при этом некоторыми розничны-
ми магазинами. К тому же на отдельных географических
рынках они ведут франчайзинговые операции. В итоге це-
почка распределения, связывающая производителей и ко-
нечных потребителей, зачастую принимает очень сложные
формы. Как мы уже видели, даже в рамках одной отрасли
эти цепочки бывают очень разными.
Но подлинные сложности возникают с выходом на
международный рынок. Структура и взаимопереплетения
каналов сбыта и распределения в анализируемой вами
отрасли, как правило, очень различаются от рынка к
рынку. И способность фирмы упорядочивать, финанси-
ровать эти каналы и влиять на них — тоже. Между тем
экспортные возможности фирмы в огромной степени за-
висят именно от ее искушенности в зарубежных каналах
распределения. А ведь в наши дни ни одна фирма не в
состоянии развиваться без зарубежных операций, фор-
мирующих значительную долю дохода. Причина? Она про-
ста. Весь потенциал роста сосредоточен сегодня в Азии и
Латинской Америке, то есть именно там, где распределе-
ние напоминает разгадывание хитроумнейших китайских
головоломок. Между тем эти сложности порождают высо-
кие издержки и грозят отставанием в покорении рынка.
Получается, что продажи и распределение образуют один
из самых высоких барьеров для вступления на зарубеж-
ные рынки. Это, в частности, обнаружили американские
фирмы, когда пытались проникнуть на японский рынок.
224
Часть вторая. Ключ*
тетентности
Один из наиболее популярных среди компаний спо-
собов обойти эти трудности состоит в размещении про-
изводства вблизи целевого рынка. Это уменьшает зависи-
мость компании от местных каналов распределения и
существенно усиливает ее чувствительность к особенно-
стям местного рынка. К тому же фирма становится как
будто «своей», и благодаря этому ей легче интегриро-
ваться в деловое сообщество страны пребывания. Конеч-
но, такое «укоренение» в местной экономике сопряжено
с ценовыми последствиями. Так, если для достижения
экономии за счет масштабов производства требуется
крупный машиностроительный завод, его размещение на
локальном национальном рынке может привести к утрате
компанией жизнеспособности. В таком случае фирме, воз-
можно, придется распространить свою деятельность на
весь регион, но тогда на нее вновь ложится дополнитель-
ная нагрузка управления каналами распределения. Для
крупных многонациональных компаний это — реальная
проблема. Эффект масштаба играет решающую роль во
многих звеньях стоимостной цепочки — таких, напри-
мер, как внедрение торговой марки, собственно произ-
водство, снабжение и даже квалифицированный менедж-
мент. У большинства многонациональных компаний эти
виды деятельности централизованы, что отражает их
стремление получить максимально возможное конкурен-
тное преимущество в издержках. При этом продажи и
распределение неизменно сохраняют «местный» и раз-
розненный характер. Успешное их осуществление требует
знания особенностей локального рынка и заинтересован-
ных местных управляющих. В результате управление мно-
гими многонациональными компаниями напряженно ба-
лансирует на грани между централизацией и локализаци-
ей. Легких путей разрешения этого противоречия не су-
ществует, и одна из главных задач высших руководителей
как раз и состоит в продуктивном его использовании.
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
225
Продажи в сравнении с обслуживанием
Во многих отраслях недостаточно просто продать товар.
Чтобы обеспечить постоянное возобновление продаж, их
необходимо подкреплять высококачественным обслужива-
нием потребителей. С усилением рыночной конкуренции
понятие стандартного качества обслуживания претерпело
существенные изменения — особенно в последние годы.
Большинство фирм предоставляет потребителям возмож-
ность возврата купленных товаров, снабжает их необходи-
мой информацией, открывает телефонные линии для при-
ема жалоб, предлагает разнообразные гарантии качества.
Чем выше добавленная стоимость продукта, тем более
многообразные и изощренные формы принимает, как
правило, предпродажное и послепродажное обслуживание.
Например, фирма, имеющая контракт на поставку армии
боевых вертолетов, непременно привлечет заказчика к
длительным предварительным испытаниям машин, прове-
дет ряд совещаний в экзотической обстановке и даст га-
рантии последующей модернизации военной техники в
период ее эксплуатации. Представления о том, в чем,
собственно, заключается обслуживание потребителей,
также непрерывно развиваются. Если еще лет десять назад
обеспечение посадочного места в самолете многим каза-
лось приемлемым уровнем обслуживания, сейчас конку-
рентоспособность авиакомпании определяется строгим со-
блюдением маршрута и расписания полетов (в частности,
сроков прибытия), удобством расположения посадочных
мест (простор для ног и т. д.), наличием специальных
мест для высокопоставленных лиц. Благодаря распростра-
нению новых средств сообщения с потребителями, таких
как Интернет, пороговый уровень качества обслуживания
в ближайшие годы поднимется еше выше.
В результате усиления роли обслуживания сервисная
составляющая в цене большинства продуктов увеличи-
В—3109
226
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ласы Затраты на гарантийное обслуживание автомобиля,
управление полетами, обработку жалоб потребителей —
все это отражается на цене. По мере совершенствования
подобных форм обслуживания растет и их доля в удель-
ных издержках. В долгосрочной перспективе это способно
коренным образом изменить характер всего бизнеса. Ска-
жем, авиалинии British Airways уже сегодня выглядят не
столько как средство передвижения пассажиров из одно-
го пункта в другой, сколько как средство удовлетворения
самых изысканных запросов элиты. Посещение магазинов
Hanods все меньше напоминает рутинный поход за по-
купками, а все больше — сплошное удовольствие. Эта
тенденция бросает фирмам серьезный вызов. Способна
ли авиакомпания, укомплектованная специалистами по
логистике и инженерами, создавать добавленную сто-
имость в звене услуг? Удержится ли в новой «сервисной»
среде розничный торговец, искушенный главным обра-
зом в управлении складским хозяйством и снабжением?
Во многих отраслях сегодня производство уступает веду-
щую роль обслуживанию, и фирмы, не способные изме-
нить набор навыков (обрести компетентность в непри-
вычной сфере), неизбежно окажутся вытесненными из
бизнеса.
Обслуживание почти непременно сопровождается до-
полнительными затратами, которые приходится возме-
щать за счет более высокой цены. Это означает, что услуга
должна обладать такой ценностью для потребителя, чтобы
он пожелал ее оплатить. Однако потребитель не всегда
ставит обслуживание на первое место среди критериев
выбора покупки. В тех отраслях, где главным критерием
является цена, мало вероятно, что покупатель явит готов-
ность заплатить за всякие «навороты». С ростом издержек
обслуживания, необходимых для дальнейшей дифферен-
циации продукта, фирма сталкивается с жестким выбо-
ром стратегического характера. Она может либо полностью
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 227
отказаться от предоставления дополнительных услуг и
конкурировать на основе низких издержек, либо придер-
живаться конкурентоспособного уровня обслуживания,
дифференцируя на этой основе свои продукты и услуги и
возмещая сопутствующие издержки более высокими цена-
ми. По мере того как повышается порог качества обслужи-
вания потребителей, разрыв между компаниями, конку-
рирующими на основе цены, и компаниями, делающими
ставку на дифференциацию, все увеличивается. Поэтому
фирмам становится крайне трудно совмещать высокий
уровень обслуживания с низкими ценами, не терпя пора-
жения на обоих фронтах сразу. Например, успешно рабо-
тающие сегодня авиакомпании разделились на тех, кто
предоставляет услуги экстра-класса, как British Airways, и
тех, кто придерживается низких издержек, не балуя кли-
ентов всякими изысками, как компания South West.
Итак, кто в организации отвечает за обслуживание
потребителей? В некоторых видах бизнеса обслуживает как
раз тот, кто продает продукт (товар, услугу) клиенту.
Например, в сфере профессиональных услуг именно про-
давец в наибольшей степени способен удовлетворить кли-
ента в процессе «продажи» услуги. В промышленности, где
клиентами фирмы выступают оптовые торговцы и роз-
ничные покупатели, «обслуживание потребителя» прояв-
ляется в качественной поддержке продаж со стороны тор-
гового персонала. Однако часто сотрудники отдела продаж
не владеют рычагами контроля над «доставкой» услуги
конечному потребителю. Скажем, производитель обуви,
торгующий ею через независимые розничные магазины,
не в состоянии гарантировать вежливость и услужливость
продавцов. Или страховая компания, заключающая дого-
воры с клиентами через независимых агентов, не в силах
заставить тех улыбаться всякий раз при стуке в дверь.
Такая разобщенность потенциально является слабым мес-
том, ибо лишает производителя контроля над конечным
228
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
потребителем. Поэтому многие фирмы тратят немалые
средства на всевозможные «трюки*, позволяющие восста-
новить прямой контакт с покупателем. Горячие линии по
сбору жалоб, специальные странички в Интернете, гаран-
тии, купоны — это лишь неполный перечень инструмен-
тов, которыми пользуются компании, для того чтобы
выяснить персональный состав своих клиентов, собрать
подробные сведения о них в единую базу данных и на
этой основе наладить прямой и постоянно действующий
канал информационного обмена и «доставки* услуг ко-
нечным потребителям. Инвестиции в информационную
поддержку торговой марки служат той же цели.
И снова о факторах стоимости
Главный вопрос, который надлежит задать себе на
этом этапе: соответствует ли стратегия продаж и обслу-
живания фирмы конкурентным условиям на конкретном
рынке. Например, производителям дорогой обуви, таким
как Ferragamo, для расширения продаж нужно очень тща-
тельно продумывать формы воздействия на потребителей.
Стало быть, решающим условием сохранения стоимости
этой торговой марки является контроль над розничной
торговлей. У производителя дешевых кроссовок такой не-
обходимости нет. Его задача состоит в том, чтобы как
можно шире представить свою продукцию в розничной
сети, не неся накладных расходов на создание собствен-
ной системы распределения. Ключом к решению этой за-
дачи могут стать хорошо налаженные отношения с меж-
дународными компаниями в сфере оптовой торговли.
Для ответа на главный вопрос надо прежде всего
разобраться в том, насколько сложна распределитель-
но-сбытовая цепь компании. Например, у консультаци-
онной фирмы может быть всего одно промежуточное зве-
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
229
но между ее работниками-консультантами и клиентами,
тогда как у производителя электрокабеля структура этой
цепи может состоять из шести или семи уровней и вдоба-
вок из нескольких альтернативных каналов продвижения
продукции к конечному потребителю. Различные звенья
распределительной цепи представляют разные «наслое-
ния» добавленной стоимости. По мере увеличения числа
таких звеньев расширяется круг фирм, среди которых рас-
пределяется добавленная стоимость продукта или услуги.
Кроме того, чем больше звеньев в распределительной
цепи, тем хуже исходный производитель знает конечного
потребителя. Если знания о конечном потребителе рас-
средоточены между независимыми звеньями цепи, мож-
но с полным основанием предположить, что фирма-про-
изводитель менее восприимчива к изменениям потреби-
тельского спроса. Лояльность же потребителей в таком
случае зависит от ряда обстоятельств, по большей части
находящихся вне сферы контроля производителя.
Степень влияния фирмы на последующие звенья сто-
имостной цепочки играет жизненно важную роль в «судь-
бе» некоторых продуктов и услуг. Если, скажем, Aston
Martin полагается на высококлассный сервис в доведе-
нии до потребителя превосходных функциональных ха-
рактеристик автомобиля этой марки, то компании важ-
но, чтобы дистрибьюторы на деле обеспечивали надле-
жащий уровень обслуживания, в противном случае марка
потерпит крах. Это подразумевает необходимость жестко-
го контроля. Как уже было сказано, фирме не обязатель-
но владеть распределительной сетью, чтобы иметь воз-
можность ее контролировать. Степень контроля в боль-
шой мере зависит от того, насколько важное место зани-
мает фирма в деятельности данного дистрибьютора и
насколько тесные установились между ними отношения.
Так, страховая компания, использующая независимых
агентов для распространения «продуктов» своего бизне-
230
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
са, неустанно пестует отношения с ними, хотя и не
располагает рычагами прямого контроля над ними.
Одним из показателей высокого уровня этих отноше-
ний является их «исключительность». Если дилер Aston
Martin одновременно торгует автомобилями Mazda МХ5,
значит, его отношения с первой компанией, скорее все-
го, не очень хорошие. Другим индикатором может слу-
жить величина прибыли, приходящаяся на долю дистри-
бьюторов, сбытовиков и розничных торговцев. Чем боль-
ше эта прибыль, тем большую стоимость компания
«выделяет» на распространение своей продукции. Понят-
но, что чем выше конкурентоспособность продукта, тем
сильнее позиции производителя на переговорах о прибы-
ли и тем меньше доля стоимости, предназначенная по-
следующим звеньям цепочки. И наконец, еше один пока-
затель качества отношений — расположение товара в
торговых помещениях. Скажем, для зубной пасты, прода-
ющейся в супермаркете, таким показателем служит ко-
личество тюбиков каждой марки, обычно выставленных
на стеллажах на самое видное место («лицом к покупате-
лю»). Для турагентств — это порядковое место рекламных
предложений компании в компьютерной системе резер-
вирования билетов, используемой билетными брокерами.
При ухудшении качества отношений с «торговлей» то же
самое происходит и с конкурентоспособностью фирмы.
Если у фирмы сложились хорошие отношения с «тор-
говлей» или ей удалось установить контроль над распре-
делительно-сбытовой цепочкой, фирма имеет больше
шансов обеспечить отличное обслуживание своих потре-
бителей. Иногда за характеристику уровня обслуживания
принимают число жалоб, поданных покупателями, или
количество возвратов купленного товара. Однако пробле-
ма в том, что лишь немногие неудовлетворенные покупа-
тели предъявляют претензии, а большинство «молча пе-
реживает» посредственное качество товара. Впрочем, как
Г лава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания
231
бы они ни реагировали, одного они точно не сделают —
не останутся в числе почитателей фирмы. Наилучший
показатель эффективности процесса обслуживания — го-
товность удовлетворенного потребителя вновь и вновь
возвращаться к продуктам фирмы (покупать ее товар или
услугу). Единственной «лакмусовой бумажкой» здесь мо-
жет служить только показатель «сохранности» состава по-
требителей фирмы. Если последние лояльны фирме, зна-
чит, обслуживание отвечает высоким стандартам каче-
ства и ориентировано на целевые группы потребителей.
Получив представление о количестве «этажей», отде-
ляющих фирму от потребителя, конфигурации распреде-
лительной цепи, степени контроля над нею со стороны
анализируемой фирмы, нужно задаться вопросом, в ка-
кой мере все эти параметры соответствуют характеру ее
продукта или услуги. Предположим, компания выпускает
«марочные» товары, относящиеся к предметам роскоши,
и сегментный анализ показал, что качество обслужива-
ния имеет первостепенное значение в восприятии марки
потребителями. Если у этой компании нет собственной
розничной сети и в распределении своих продуктов она
полагается только на оптовую торговлю, то ее конкурент-
ные позиции очевидно слабее, чем у подобной фирмы,
владеющей розничной сетью. В производстве компьютер-
ных чипов, напротив, все, что волнует потребителя, —
это скорость переработки информации и высокая надеж-
ность. Поэтому владение торговой сетью лишь отвлечет
фирму от основной задачи налаживания массового и эф-
фективного производства. Такой фирме нет нужды силь-
но беспокоиться по поводу того, через сколько «рук»
пройдет продукт, прежде чем попадет к конечному по-
требителю, ибо ббльшая часть добавленной стоимости
создается здесь на стадии производства.
Если фирма проводит эффективную стратегию про-
даж и обслуживания, то, по идее, она занимает хорошие
232
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
конкурентные позиции на рынке, то есть в состоянии
быстро приспосабливаться и отвечать на сигналы местно-
го рынка. Если взять для примера производителя джинсов
в Великобритании, то это означает, что он вовремя заме-
тил рост популярности стиля «гранж* и раньше многих
других перешел к выпуску джинсов свободного покроя.
Это также означает, что он не замедлил с распродажей
запасов, сняв с себя бремя растущих издержек хранения.
Кроме того, расходы на распределение как доля в сто-
имостном объеме продаж у него должны быть ниже, чем
у конкурента. Все это в конечном итоге должно привести
либо к значительному приращению доли фирмы на мест-
ном рынке, либо к существенному увеличению ценовой
премии — в зависимости от того, какой генеральной
стратегии придерживается фирма.
ОБОБЩЕНИЕ
Фирмы, базирующиеся в странах с развитой экономи-
кой западного типа, в создании основной массы добавлен-
ной стоимости все больше попадают в зависимость от мар-
кетинга. По мере того как производительность труда утра-
чивает свою роль главного источника конкурентных пре-
имуществ, базовые производства все быстрее перемешают-
ся на Восток и Юг — в регионы с низкой заработной пла-
той. Это явление затрагивает даже те страны, где высокое
качество продукта и технологических процессов еще в не-
далеком прошлом облегчало бремя расходов на оплату
труда (пример тому — Германия). Конкурентные преиму-
щества, основанные на характеристиках продукта, тоже
становятся все менее устойчивыми с ускорением темпов
нововведений и сокращением жизненного цикла боль-
шинства товаров. В то же время искушенность потребителей
Глава 9. Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 233
и их свобода выбора достигли невиданного доселе уровня.
Вследствие этого многие западные фирмы обратились к
стратегиям, предполагающим как можно более тесный
контакт с потребителем. Это означает, что маркетинг из
периферийного звена стоимостной цепочки постепенно
превращается в самую ее сердцевину. Все чаше можно ви-
деть, что заказы производству или отделу НИОКР исходят
от маркетинговой службы. Со временем, возможно, фир-
мы, осуществляющие интенсивный маркетинг, вовсе «от-
дадут» свое производство специализированным субпод-
рядчикам и сосредоточатся исключительно на управлении
ценностными установками и восприятиями потребителей.
В качестве первого шага большинство многонациональных
компаний переносит производство в центры регионов, от-
личающихся низким уровнем оплаты труда, в то же время
направляя основные усилия на максимально возможное
«приближение» маркетинга к потребителям.
Как это влияет на торговую марку? Уже не раз возни-
кали разговоры о том, что «марка умерла». В самый по-
следний раз реквием торговой марке прозвучал в связи с
тем, что розничные торговцы стали вторгаться с соб-
ственными марками на территорию «традиционных игро-
ков». Собственные марки торговых компаний, нет спора,
отвоевали часть рынка, но их суммарная доля сегодня
стабизировалась на уровне примерно 15% в США и боль-
шинстве стран Европы (несколько больше в Великобри-
тании). Причина? Она заключается в том, что потребите-
ли хотят свободы выбора, и они ценят марки. Однако
реквием торговой марке раздавался и на волне растущего
скептицизма потребителей. Видя, что цены марочных про-
дуктов и цены их «нетитулованных» соперников по-пре-
жнему разделяет глубокая пропасть, потребители начи-
нают задумываться, имеет ли смысл наполнять эту про-
пасть добытой в поте лица наличностью? Ответ зачастую
отрицателен. Результаты многих опросов дают основание
234
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
предположить, что потребители меньше доверяют основ-
ным маркам. По этим причинам премии к цене, которы-
ми многие годы пользовались обладатели марок, были
приведены в соответствие с реальностью. Это, однако,
никоим образом не означает, что марка умерла. И в
ближайшее десятилетие мы сможем увидеть нечто прямо
противоположное. По мере того как западные фирмы
уступают превосходство в производстве представителям
Востока и Юга, основным их преимуществом становится
умение понимать потребителей и устанавливать с ними
прочные отношения. И помогают в этом торговые марки.
Дзиатские фирмы, не имеющие собственных марок, на-
чинают соперничать за право купить торговую марку или
работать над ее созданием. А новые потребители на Юге и
Востоке стремятся носить и потреблять товары с марками.
Короче, торговая марка — это один из наиболее ценных
активов в портфеле компании, пусть и нематериальный.
И это настолько же верно для деловых предприятий в
сфере услуг, как и для промышленных фирм.
Что же это означает для тех, кто занимается марке-
тингом? Может быть, менеджеры торговых марок уже
завтра будут заседать в советах директоров? Нет, не будут.
Но маркетинговые навыки, и об этом мы уже говорили,
станут достоянием значительно более широкого круга
сотрудников организации. Управляющий производством
будет вплотную заниматься анализом изменений во вку-
сах и предпочтениях потребителей, что, несомненно, по-
высит эффективность инвестиционных решений. Руково-
дитель, отвечающий за продажи, будет работать в кон-
такте с менеджерами по рекламе, чтобы лучше понять,
каким образом информационный обмен с потребителя-
ми позволяет удерживать или даже повышать уровень цен.
Руководители высшего звена установят для организации
такие критерии успешной деятельности, которые непо-
средственно отражают степень удовлетворенности потре-
Глава 9 Стратегия маркетинга, продаж и обслуживания 235
бителей продукцией и услугами фирмы. Маркетинг может
превратиться из средства «штабного обеспечения* основ-
ной деятельности компании в средство ведения бизнеса
со всеми его составляющими. Во всяком случае, наиболее
удачливые фирмы «оживят* торговую марку.
Все это звучит великолепно, но что это означает для
нас, как менеджеров? Мы рассмотрели три направления
информационной поддержки марки — ценообразование,
продажи и обслуживание, — как если бы это были само-
стоятельные виды деятельности. Но, разумеется, в реаль-
ной жизни это не так. Основной вопрос состоит в том,
насколько хорошо анализируемая фирма координирует
все маркетинговые рычаги, чтобы полностью удовлетво-
рить или превзойти ожидания потребителей. Если, к при-
меру, производитель грузовиков пытается повысить цену,
опираясь на мошную рекламную кампанию, но дистри-
бьюторам по тем или иным причинам не удается донести
неискаженное «послание* до покупателей, стратегия не
даст ожидаемого результата. Точно так же, если фирма
розничной торговли пытается убедить покупателей в том,
что программный продукт, который она продает, — это
последнее слово технологии, а фирма-разработчик при
этом уменьшает маркетинговую поддержку, снижает цену
и обсуждает в профессиональных изданиях новые вер-
сии, торговцу, скорее всего, остается только отдать про-
дукт за бесценок. Даже в совершенстве овладев одним
или несколькими из маркетинговых рычагов, фирма не
сумеет добиться успеха без их эффективной координации.
Как и в других звеньях цепочки создания стоимости,
ключевую роль здесь играют сосредоточение и координа-
ция усилий.
На рисунке 9.12 обобщены ключевые факторы сто-
имости в звеньях маркетинга, продаж и обслуживания
типичной стоимостной цепочки.
Часть вторая. Ключевые сферы компе!
10
Стратегия нововведений
В качестве потребителей большинство из нас стремится по-
купать все только самое новое и современное. Многие това-
ры выходят из моды уже через полгода после появления на
свет. С точки зрения фирмы, однако, старые продукты вовсе
не обязательно означает плохие. Финансовая цель любой
компании заключается в том, чтобы «амортизация» расхо-
дов на разработку нового продукта растянулась на как мож-
но более долгий период его рыночной жизни, прежде чем
он устареет. Жизненные циклы разных продуктов и услуг
очень сильно различаются по продолжительности. У некото-
рых продуктов, таких, например, как консервированная
фасоль фирмы Heinz, цикл может составлять ни много ни
мало сто лет, у других же, таких как персональные компью-
теры, — всего лишь год, а то и меньше. Продлить жизнь
продукту, как можно дальше удерживаясь на гребне его
жизненного цикла и в последний момент успевая с него
соскочить, — в этом заключается ловкий трюк, проделыва-
емый фирмами ради максимизации прибыли. Здесь очень
важно не потерять чувство меры, что нередко случалось со
238
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
многими очень известными компаниями. Получив конт-
роль над значительной долей рынка, такие фирмы зачас-
тую самоуспокаивались, очевидно полагая, что уже нич-
то не может измениться. Но настроение потребителей
внезапно менялось, продукт превращался в анахронизм,
и новый конкурент с новой концепцией продукта засту-
пал на место известной фирмы. Сходную историю могли
бы рассказать представители многих отраслей промыш-
ленности — от текстильной до производства моторолле-
ров, — вступивших в стадию зрелости и столкнувшихся с
натиском более проворных конкурентов с Востока.
С усилением международной конкуренции темпы но-
вовведений многократно возросли. Средняя продолжитель-
ность жизненного цикла продуктов и услуг сократилась, и
потребители уже привыкли к бесконечному потоку еже-
годных усовершенствований и модификаций. В результате
скорость нововведений стала одной из главных движущих
сил конкуренции. Для многих фирм проблема заключается
в дополнительных издержках, которыми чревата эта гонка.
Цикл исследований и разработок (НИОКР) для многих
продуктов длится годами, а для фармацевтических продук-
тов — десятилетиями. Это требует огромных инвестиций,
причем в ситуации, когда твердых гарантий рыночного ус-
пеха в конце длинного туннеля нет и быть не может. Па-
раллельно с ростом числа «запусков» новых продуктов не
менее быстрыми темпами растет число провалов новых раз-
работок. Около 80% таких попыток провалилось! Но даже
с появлением нового продукта на прилавке битва еще не
кончается. Поскольку средняя продолжительность цикла со-
кратилась, срок, в течение которого инвестиции в новый
продукт могли бы окупиться и принести отдачу акционе-
рам, также сжимается. Все это действие разворачивается
на фоне жесткой экономии затрат, напрямую не связан-
ных с обслуживанием потребителей. И только расходы на
НИОКР как доля в объеме продаж продолжают двигаться
лишь в одном направлении — в сторону увеличения!
Глава 10. Стратегия нововведений
239
Как это влияет на способность компаний приспосабли-
ваться? Первый очевидный ответ — это удается далеко не
всем. Стремительная консолидация рынка во многих отрас-
лях объясняется, в частности, значительной величиной
затрат, необходимых для поддержания конкурентных тем-
пов нововведений. Поскольку НИОКР зависят от масшта-
бов деятельности и нуждаются в тугом кошельке, крупные
фирмы в целом находятся в более предпочтительном по-
ложении. Хотя многие знаменитые изобретения появились
на свет в гаражах, принадлежащих нищим гениям, для
дальнейшего коммерческого успеха в условиях массового
производства эти изобретения должны были в какой-то мо-
мент попасть в руки «больших братьев». Это в особенности
справедливо, если продукт требует масштабных маркетинго-
вых усилий по «проталкиванию» на рынок, прежде чем он
будет принят потребителями. И даже «большие братья» ис-
пытывают проблемы из-за высоких издержек.
В ответ многие фирмы фундаментально изменили ин-
новационные процессы. Они теперь вырвались за пределы
таинственного «черного ящика», именуемого отделом
НИОКР, и ответственность за новые разработки распро-
страняется на все большее число людей в организации.
Нововведения в конце концов могут затронуть любое зве-
но стоимостной цепочки — от производства, где происхо-
дят непрерывные усовершенствования, до обслуживания
потребителей, в котором используются все более револю-
ционные методы. Каждое из таких новшеств сказывается
на восприятии фирмы и ее продукции потребителями. В
инновационном процессе базовых продуктов фирмы стре-
мятся ускорить цикл разработки и уменьшить риск прова-
ла, обеспечивая тесное взаимодействие функции НИОКР
как с группами маркетинга, так и с производственниками.
В успешных фирмах нововведения становятся целью, ко-
торая подчиняет себе всю деятельность организации, а не
остаются уделом особого подразделения. Удается или нет
компании «родить» новые идеи — это уже другой вопрос!
240
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
И снова о факторах стоимости
Ключевой вопрос, на который нам надо получить от-
вет: является ли фирма лидером инновационного цикла
или плетется у него в хвосте. Кривая инновационного цик-
ла в разных отраслях принимает разные формы, но ориен-
тировочно можно выделить три участка этой кривой, или
три стадии цикла: косметические усовершенствования,
модификации базовой модели и, наконец, перепроекти-
рование либо полная замена модели (см. рис. 10.1). Каждой
стадии соответствует собственная структура рисков и воз-
награждений, зависящая от восприятия потребителей.
Например, придав новый аромат существующему сти-
ральному порошку, производитель может сделать продукт
намного более привлекательным без каких бы то ни было
серьезных изменений формулы порошка. Производитель
автомобилей может изменить внешние контуры машины,
оставив в неизменности раму и двигатель. Если при этом у
потребителя создается впечатление, что он получил нечто
совершенно новое, считайте, что нововведение состоя-
лось при мизерных издержках. Но если конкуренты вне-
дряют более существенные новшества, косметические
усовершенствования не растопят лед в отношениях с по-
требителями и фирме придется догонять конкурентов. В
разных отраслях изменениям в характеристиках продуктов
присущи собственные темпы и формы. В некоторых отрас-
лях движение вперед происходит путем наведения внеш-
него лоска при почти неизменном внутреннем наполне-
нии, тогда как другие регулярно переживают фундамен-
тальные изменения. Требования к участникам рынка в этих
двух случаях очень разные.
Фирмы очень неодинако отвечают на вызов, связан-
ный с необходимостью нововведений. Некоторые исходят
из принципа, что все их действия должны опираться
только на явно выявленные запросы потребителей. По-
Глава 10. Стратегия нововведений
241
Рисунок 10.1. Кривые отраслевого инновационного цикла
этому они проводят великое множество исследований
рынка. Специалисты по производству в таких фирмах
поддерживают очень тесный контакт со специалистами
по маркетингу, поскольку ожидают сигналов от рынка.
Другие фирмы придерживаются противоположных взгля-
дов, считая, что следование за сегодняшними вкусами
потребителей ослабляет инновационный процесс. Откуда
потребителю знать то, чего он еше никогда не испыты-
вал? Такие фирмы сами пытаются «вести за собой» спрос,
и в этом случае производственный блок компании, ско-
рее всего, доминирует над «рыночным». Так обстоит дело,
например, в японских автомобильных корпорациях.
Разумеется, не существует какого-то одного наилуч-
шего способа поддерживать себя в «современной форме».
Единственное непреложное правило: сообразовывать из-
бранную инновационную стратегию с пороговыми и диф-
ференцирующими ценностями потребителей. Например,
производитель бензопил может положиться в конкурент-
ной борьбе на регулярное увеличение мощности двиган-
242
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
ля, рассчитывая получать от этого 25%-ную премию к
цене по сравнению с конкурентом, который стремится
лишь к повышению надежности и удобства давно освоен-
ной модели при минимуме «излишеств» и более низкой
цене. Стратегия какой из этих фирм в большей степени
отвечает ожиданиям доминирующей группы потребите-
лей? А может быть, они работают в двух разных сегмен-
тах рынка? Достаточно ли велика группа профессиональ-
ных пользователей, чтобы оправдать выбор стратегии,
рассчитанной на «недоминируюший» сегмент?
Успех новому продукту будет обеспечен в первую оче-
редь в том случае, если он способен удовлетворить очевид-
ную потребность, недостаточно удовлетворенную суще-
ствующим сегодня продуктом (услугой). Как правило, это
предполагает выделение ключевой группы потребителей.
Если фирма преуспеет в создании франшизной сети для
этой группы, можно надеяться на то, что она поспособ-
ствует широкому признанию продукта другими потребите-
лями. Текстовые редакторы WORD, например, первона-
чально покупались компаниями для своих секретариатов,
где давали существенную экономию времени и средств. В
дальнейшем их стали использовать и все остальные, вклю-
чая нас с вами. Напротив, если первоначально место про-
дукта на рынке недостаточно четко определено относи-
тельно той или иной ключевой группы потребителей, та-
кой продукт чаще всего попадает в отстающие. Зачем
«среднему» Тому (Дику, Гарри...) в 1992 году был нужен
компьютер Apple Newton? До тех пор пока потребите-
ли-бизнесмены не «распробовали» электронный органай-
зер, первоначально адресованный массовому рынку, мы
не воспринимали идею электронной записной книжки
даже с более простыми функциональными характерис-
тиками, чем у Apple Newton. Если анализируемая фирма
не проявила особых достижений в стратегии целевой сег-
ментации и в понимании ключевых групп потребителей,
Глава 10. Стратегия нововведений
243
вернее предположить, что успех не будет сопутствовать ее
инновационной деятельности.
ОБОБЩЕНИЕ
Итак, что же дает нам анализ инновационного потен-
циала фирмы? Самым четким показателем приверженно-
сти фирмы стратегии нововведений служит величина рас-
ходов на НИОКР как доля в объеме продаж (в сравнении
с конкурентами). Поскольку нововведения определяются
также производственными возможностями, следует к
тому же выяснить относительную величину капитальных
затрат. В сфере услуг инновационный потенциал компа-
ний определяется «качеством» работающих там людей.
Объем инвестиций в профессиональную подготовку пер-
сонала (как доля валового дохода) дает приблизительное
представление о готовности фирмы к нововведениям. Ко-
нечно, сама по себе «готовность» (или «привержен-
ность») еще не гарантирует конечный результат. Сколько
патентов ежегодно регистрировала компания в расчете на
100 своих сотрудников (поданным за последние пять лет)
и каково положение фирмы по этому показателю в срав-
нении с конкурентами? Сколько новых продуктов «запус-
тила» компания на рынок за последние пять лет и какую
долю рынка они захватили? На каком участке иннова-
ционной кривой находится сегодня фирма? В зависимости
от ее положения «на кривой» дайте свою оценку возмож-
ности продолжать нововведения. Анализируя прошлые
достижения компании, вы должны научиться предсказы-
вать успешность ее будущих нововведений. Ведь для акци-
онеров имеет значение только будущее.
На рисунке 10.2 обобщены ключевые факторы сто-
имости в инновационном звене стоимостной цепочки.
Рисунок 10.2. Обобщенная схема факторов стоимости
Часть вторая. Ключевые сферы
11
Финансовая стратегия
За прошедшее десятилетие роль финансов возросла, и они
без труда заняли доминирующее место среди функций выс-
шего управленческого персонала. Любой совет директоров
крупной западной компании процентов на 50 состоит из
финансистов. Одной из причин произошедших изменений
стало усиление могущества финансовых рынков в середине
80-х годов. Стремительно росло число инвестиционных фон-
дов, а с ним и интенсивность, с какой фирмы пользовались
их услугами. На свет появилось множество холдинговых ком-
паний и фондов для выкупа компаний в кредит, что объяс-
няется стремлением бизнеса извлекать дополнительную сто-
имость из активов путем управления балансом. Самую дур-
ную репутацию среди них получили такие фирмы, как KKR
в США и Hanson в Великобритании. Многие деловые пред-
приятия, начинавшие как финансовые холдинги, в после-
дующем развились в обычные компании, не полагающиеся
в создании дохода только на управление балансом. Тем не
менее они сохранили свою финансовую ориентацию. «Обыч-
246
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ным» производственным компаниям пришлось усиленно
набираться опыта работы на рынках капитала. Отсюда и
перемены в составе их советов директоров.
Финансовая «квалификация» фирмы определяет ее
способность привлекать средства, необходимые для
устойчивого финансирования различных видов деятель-
ности и ведения конкурентной борьбы. Финансовая стра-
тегия приложима к трем основным сферам, перечислен-
ным ниже.
1. Структура капитала, или тип финансирования,
применяемый компанией.
2. Рынки капитала, или источники финансовых ре-
сурсов.
3. Финансовый менеджмент, который охватывает все
способы эффективного использования капитала.
Обычно всем этим занимается главный финансовый
руководитель (финансовый директор) компании, но од-
новременно в формировании стратегии участвуют многие
другие сотрудники организации. Ключевой вопрос, кото-
рый должен интересовать менеджера в этой области, за-
ключается в том, соответствует ли финансовая стратегия
фирмы целям бизнеса при данных характеристиках рын-
ка. Хотя знание бухгалтерского учета помогает разобрать-
ся в рассматриваемом вопросе, оно все же не обязатель-
но, и мы понимаем, что при слове «бухучет» у многих
мурашки бегут по телу.
СТРУКТУРА КАПИТАЛА:
ТИП ФИНАНСИРОВАНИЯ
Структура капитала фирмы — это комбинация ис-
точников денежных средств, исполняющих роль горюче-
Глава 11 Финансовая стратегия
247
АКТИВЫ | | ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА |
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ • Денежные средства • Заласы Дебиторская задолженность (счета к получению) ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Торговый кредит • Перерасход банковского кредита • Капитальный лизинг • Начисленные налоги
ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА — • Материальные активы Производственные помещения и оборудование Здания и сооружения Сети и коммуникации • Нематериальные активы Торговые марки Репутация ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Банковские ссуды • Необеспеченные облигации • Привилегированные акции СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ • Уставный капитал • Дополнительный оплаченный капитал • Резерв на переоценку • Нераспределенная прибыль
Рисунок 11.1. Упрощенная типовая форма балансового отчета
амеракаиско* компании
го для бизнеса. В распоряжении компаний таких источни-
ков множество — начиная с банковских займов и кончая
кредиторской задолженностью поставщикам. Структуру
капитала отражает блок статей в правой части баланса,
подобный тому, какой представлен на рисунке 11.1 ’. Эти
статьи, вместе взятые, представляют капитал, необходи-
мый для обновления и эффективной эксплуатации акти-
вов, и подразделяются на обязательства и собственный
(акционерный) капитал.
1 Балансовые отчеты в разных странах несколько различаются по
форме, и здесь приведен американский вариант, как наиболее
распространенный во всем мире.
248
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Обязательства компании — это долг внешним парт-
нерам. Обычно обязательства распадаются на текущие,
которые фирма должна покрыть до конца года или при-
близительно в такие сроки, и долгосрочные, которые не
требуется оплачивать в течение некоторого времени. К
текущим обязательствам относятся счета за полученные
от поставщиков, но еще не оплаченные товары, перерас-
ход банковского кредита, не выплаченные работникам
заработная плата и премии, ближайшие налоговые обя-
зательства, а также резервы, создаваемые для намечен-
ных списаний. Долгосрочные обязательства включают в
себя такие статьи, как банковские ссуды и долги по
облигационным займам, а также по привилегированным
акциям, фиксированный дивиденд по которым во мно-
гих отношениях напоминает процент по займу. Большин-
ство обязательств предполагает необходимость процент-
ных платежей на обслуживание долга. Остальные статьи в
правой части баланса представляют собственный (акцио-
нерный) капитал, инвестированный в фирму. Эти статьи
отражают «бухгалтерскую», или «балансовую», стоимость
собственного капитала, которая не имеет ничего общего
с его реальной рыночной стоимостью. Собственный ка-
питал в балансе — это накопленный остаток всех объяв-
ленных прибылей компании за все время ее существова-
ния после вычета процентов, налогов и дивидендов. Его
можно определить как деньги, которыми владеют акцио-
неры, но которые реинвестированы в компанию.
У нас нет нужды углубляться в детали балансового
отчета, поскольку наша цель заключается лишь в том,
чтобы понять вклад финансовой стратегии в успех компа-
нии. Однако следует отметить, что с балансовыми пока-
зателями обязательств и собственного капитала надо об-
ращаться весьма осмотрительно. Например, компания,
недавно купившая другую фирму, могла отразить в ба-
лансе стоимостный эквивалент репутации купленной
Глава 11 Финансовая стратегия
249
фирмы, который равен разности между ее балансовой
стоимостью и реально заплаченной за нее ценой. Статью
«репутация» часто включают в раздел активов, что ведет
к соответствующему «разбуханию» собственного капита-
ла. Списание со счетов «репутации» может поэтому резко
уменьшить балансовую величину собственного капитала.
Точно так же у компании может оказаться много обяза-
тельств, которые она финансирует не из балансовой при-
были — например, пенсионные обязательства, некапи-
тализированный лизинг, открытые позиции на рынках
производных ценных бумаг или подлежащие исполнению
судебные предписания. Порой такие обязательства не
включают в финансовые отчеты, хотя, как правило, их
раскрывают в примечаниях. Создание фонда для финан-
сового обеспечения таких обязательств ведет к перемеще-
нию средств из «собственного капитала» в «обязатель-
ства». Понятно, что это уменьшает балансовую величину
собственного капитала. Если вы не разбираетесь доста-
точно хорошо в финансовых отчетах, вы не сумеете оце-
нить качество баланса. Поэтому просто держите в уме,
что нельзя принимать на веру «номинальную стоимость»
балансовых показателей и следует повременить с оконча-
тельными выводами до тех пор, пока эти данные не
проверит «зубр» бухгалтерского дела.
И снова о факторах стоимости
Принципиальный вопрос, который должен занимать
вас, когда речь идет о структуре капитала, состоит в том,
насколько велика долговая нагрузка в балансе компании,
то есть насколько мощным кредитным рычагом она пользу-
ется. Кредитный рычаг (долговая нагрузка) — это отноше-
ние величины процентного долга (включая привилегиро-
ванные акции с купоном) к балансовой стоимости обык-
250
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
новенных акций, по которым не выплачивается процент;
другими словами, отношение заемного капитала к соб-
ственному. Само по себе это отношение мало что значит,
но в сравнении с такими же показателями у конкурентов
многое проясняет. Если фирма нажимает на кредитный
рычаг намного сильнее, чем конкурент, вам должно быть
понятно, что она стремится к увеличению доходов акци-
онеров. Как мы уже видели, наращивание долга увеличи-
вает прибыли акционеров, ибо позволяет финансировать
рост продаж без дополнительных инвестиций собствен-
ного капитала. К тому же долг дает компании налоговые
преимущества, поскольку процентные платежи по зай-
мам подлежат списанию с налогооблагаемой базы и тем
самым создают стоимость для акционеров, равную вели-
чине процентных выплат, умноженной на ставку налога.
Коэффициент долговой нагрузки не следует рассмат-
ривать изолированно от других показателей. В первую оче-
редь нужно выяснить уровень покрытия процента, то есть
определить, насколько легко фирма справляется с вы-
платой процентов по долгу. Если анализ показывает, что
фирма не испытывает напряжения и ее коэффициент
покрытия процента больше пяти, значит, долговая на-
грузка в балансе (кредитный рычаг), видимо, является
безопасным средством наращивания доходов акционеров.
Если же уровень «покрытия» низок, скажем, коэффици-
ент меньше трех, то в период экономического спада
фирма окажется в уязвимом положении. Обычно предо-
ставление займов банки сопровождают специальными
оговорками, которые они выражают в виде обязательных
для соблюдения финансовых показателей, поэтому вам
едва ли часто доведется встречать фирмы с очень низки-
ми коэффициентами покрытия.
Второй вопрос, на который вам нужно поискать от-
вет: каковы сравнительные затраты на привлечение заем-
ного капитала. Взяв из отчета о прибылях и убытках дан-
Глава 11. Финансовая стратегия 251
ные о процентных платежах и разделив их на общую
сумму долга, зафиксированную в балансовом отчете (эта
величина не обязательно соответствует рыночной сто-
имости долга, но здесь расхождениями можно прене-
бречь), вы получите представление о затратах на привле-
чение заемного капитала. Если выяснится, что фирма
платит по своим долгам значительно больше, чем конку-
ренты, вы должны быть готовы к проблемам. Обычно
фирма платит более высокий процент по долгу в тех
случаях, когда банки или, при публичном размещении
займов, финансовые рынки присваивают ему повышен-
ную оценку риска и потому устанавливают более высо-
кую процентную ставку. Так происходит, например, ког-
да фирма слишком сильно налегает на кредитный рычаг.
Обычно приходится идти на компромисс, выбирая меж-
ду величиной долговой нагрузки и затратами на привле-
чение заемного капитала. Если фирма слишком злоупот-
ребляет долговой нагрузкой (использованием кредитного
рычага), ей приходится платить проценты по более высо-
ким ставкам ввиду возросшего риска для заимодателей.
Долговые обязательства, как уже сказано, бывают
двух видов — текущие и долгосрочные, и к ним приме-
няются разные процентные ставки. Так, например, для
займа, подлежащего погашению в течение года, устанав-
ливается процентная ставка, которая отражает рыночные
ожидания на этот год. В процентной ставке по долгу,
подлежащему выплате в течение пяти лет, воплощаются
рыночные ожидания на пять лет вперед. Обычно чем
дальше отстоит дата погашения займа, тем выше про-
центные ставки из-за неопределенности, внутренне при-
сущей рыночным колебаниям в тот или иной промежу-
ток времени. Все эти ставки в совокупности образуют
кривую, именуемую кривой доходности. Она все время
смещается и в некоторых случаях подвержена инверсии.
Главное, о чем мы должны побеспокоиться, — чтобы
252
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
фирма соблюдала принцип соответствия, согласно кото-
рому финансировать инвестиции в активы лучше всего за
счет долга с соответствующим сроком погашения. Так,
если период полезной службы (жизненный цикл) актива
составляет всего лишь год, то и финансировать его лучше
всего за счет долга, подлежащего погашению в течение
года. Точно так же если жизненный цикл актива длится
пять лет, его лучше финансировать с помощью займа на
пять лет. Цель состоит в том, чтобы уравновесить риск,
связанный с поступлением доходов от покупателей, рис-
ком, связанным с долгом, который погашается из этих
доходов. Оба риска испытывают однонаправленные воз-
действия при изменении процентной ставки. Если про-
ект, рассчитанный на пять лет, финансируется за счет
краткосрочного займа, а процентные ставки на второй
год резко вырастут, то экономическое обоснование про-
екта придется пересматривать, и, возможно, он окажет-
ся нежизнеспособным.
Вы легко можете прикинуть соотношение между
краткосрочными и долгосрочными обязательствами ком-
пании. Сравнив его с аналогичными показателями кон-
курентов, вы, возможно, натолкнетесь на некоторые
различия. А если к тому же вы сопоставите найденные
значения с продолжительностью инвестиционного цикла
компании, то сможете понять, соответствует ли ему ха-
рактер сделанных заимствований или нет. Например, при-
менительно к компании — производителю плавательных
бассейнов надо выяснить, как часто происходят фунда-
ментальные технологические изменения в используемом
ею оборудовании: быть может, на ежегодной основе? или
оборудование эффективно эксплуатируется в течение де-
сяти лет? Если же речь идет о туристическом агентстве,
чьи информационные технологии радикально меняются
каждые пять лет, то, вероятно, такой фирме не подходят
займы с десятилетним сроком погашения.
Глава 11. Финансовая стратегия
253
До сих пор мы обсуждали соотношение между обшей
величиной долга компании и ее собственным капиталом
(по балансовым оценкам). Теперь же настало время разо-
браться в том, в какой степени этот долг обеспечен актива-
ми компании. Практически все банки требуют от должника
точно указывать активы, под которые выдается заем, и их
стоимостное выражение. Это означает, что в случае банк-
ротства фирмы у банков останется прямой доступ к ее
имуществу, которое может быть продано и которое в силу
этого служит залогом возврата ссуды. На практике фирмы
пользуются довольно широкой свободой выбора способов
размещения долга, и правильный выбор может сообщить
компании дополнительные конкурентные преимущества.
При удачном сочетании долга и активов, служащих его
обеспечением, фирма способна повлиять на представления
заимодателей о риске, присущем этому долгу, и тем са-
мым снизить для себя процентную ставку. Помимо проче-
го, это открывает перед ней более широкие возможности
применения кредитного рычага. И то и другое увеличивает
стоимость компании для акционеров. Конечно, такого рода
анализ возможен лишь при наличии доступа ко всем «ужас-
ным подробностям» работы компании. Тем не менее вам
все же следует о нем знать.
Обобщение
Капитал приносит какую-либо пользу только тогда,
когда «работает». Наш главный интерес состоит в том,
чтобы структура капитала оптимальным образом под-
крепляла хозяйственную стратегию фирмы. Не сдержива-
ет ли недостаточно высокий уровень долга инвестицион-
ную активность компании, необходимую для снижения
удельных издержек до конкурентного уровня? Достаточна
ли норма капитализации фирмы, чтобы поддерживать
254
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
устойчивые темпы роста? Не кроется ли неявный риск
дополнительных обязательств процентного типа в финан-
сировании за счет конвертируемых привилегированных
акций, если их держатели не смогут (или не захотят)
обменять их на обыкновенные акции при ухудшении по-
ложения фирмы? Или наоборот, может быть, фирма
недоиспользует кредитный рычаг, подвергая себя опас-
ности стать объектом враждебного поглощения со сторо-
ны фонда по выкупу компаний в кредит? Не осталось ли
еще «сока», который можно было бы выжать из бизнеса в
интересах акционеров, не подрывая при этом его основ?
Не слишком ли высокую цену платит фирма за свой
заемный капитал? Не означает ли это, что она наказана
за злоупотребление кредитным рычагом? Кроме того,
следует задаться вопросом, соответствуют ли балансовые
обязательства балансовым активам. Не финансирует ли
фирма в приступе временного помешательства долго-
срочные активы краткосрочным долгом?
РЫНКИ КАПИТАЛА:
ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА
Существует множество таких «мест», откуда фирмы
могут взять капитал. Собственный капитал можно при-
влечь из личных средств или из средств частных инвесто-
ров, а займы могут быть размешены в местных банках,
обслуживающих мелких клиентов, или в крупных ком-
мерческих банках. Однако фирмы также имеют доступ и к
займам, и к акционерному капиталу на открытых финан-
совых рынках. Они позволяют привлечь значительный
объем капитала для обеспечения роста, который бывает
невозможно добыть по приемлемым ставкам из местных
источников. Частные фирмы, включая корпорации за-
Глава 11. Финансовая стратегия 255
крытого типа и партнерства, часто испытывают трудно-
сти именно из-за недостатка капитала: им не хватает
собственного капитала для поддержания роста, и потому
они наращивают банковский кредит до тех пор, пока не
«лопаются швы». Это происходит, когда они не могут или
не хотят выйти на открытый рынок. Как только фирма
берет курс на публичные рынки, она открывает себя для
посторонних «взглядов», а это зачастую не приветствует-
ся высшим руководством или акционерами, привыкши-
ми к автономии.
Впрочем, если фирма в состоянии финансировать
свои операции за счет частных источников капитала, у
нее нет особой нужды выходить на открытый рынок.
Прежде всего, она может сама генерировать денежный
поток, достаточный для финансирования роста, за счет
нераспределенной прибыли. Или за фирмой может стоять
группа богатых людей, имеющих долгосрочные инвести-
ционные планы. Однако, если такой фирме предстоит
вступить в международную конкуренцию, частных источ-
ников финансирования, скорее всего, окажется недоста-
точно для капиталовложений и поглощений в таком
объеме, который обеспечил бы высокую конкурентоспо-
собность. Банковские ссуды также относительно дорого-
стоящий способ привлечения заемного капитала по срав-
нению с размещением займов на финансовых рынках;
это объясняется высокими административными и наклад-
ными расходами местных ссудных банков. По этим при-
чинам все реже встречаются крупные участники мирово-
го рынка, сохранившие организационную форму частной
компании. Большинство фирм сегодня зарегистрировано
на фондовой бирже, и их акции, равно как и долговые
обязательства, свободно обращаются на открытом рынке.
Исключение составляют лишь фирмы, контролируемые
инвестиционными фондами, фондами по выкупу компа-
ний в кредит или фондами венчурного (рйскового) ка-
256
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
питала. Однако и эти фонды в состоянии осуществлять
свои инвестиции, только выставляя такие фирмы на ры-
нок для продажи. В общем, если анализируемая компания
все еше находится в частном владении, вам следует преж-
де всего проверить, сопоставимы ли объемы ее капита-
ловложений и поглощений, а также процентные ставки
по займам с аналогичными показателями конкурентов,
зарегистрированных на бирже. Если это не так, значит,
управление фирмой, скорее всего, налажено плохо и ее
руководство не способно либо не желает выйти на фи-
нансовые рынки.
Получить доступ на рынки капитала — это вовсе не то
же самое, что добиться их «расположения». Умение успеш-
но вести дела на рынках капитала — вот качество, отли-
чающее благополучную компанию от неудачливой. Рынки
капитала всегда бдительны. В любом инвестиционном бан-
ке работает множество аналитиков, в обязанности кото-
рых входит наблюдение за наиболее значительными фир-
мами, зарегистрированными на крупнейших фондовых
биржах. Мнение аналитиков имеет решающее влияние на
цену акций компании, находящейся под их наблюдением.
Для успешного взаимодействия с ними фирме необходима
толковая информационная стратегия, позволяющая свое-
временно и в полной мере реагировать на их ожидания и
сообщать им о своих достижениях.
И снова о факторах стоимости
Можно без особых усилий определить, насколько эф-
фективно компания до сих пор взаимодействовала с рын-
ками капитала, опираясь на суждение о ее способности
влиять на рыночную оценку стоимости своих акций. Для
этого надо проследить динамику прибыли в расчете на
акцию за ряд лет, а также динамику цены акции в тот же
Глава 11. Финансовая стратегия
257
период и сравнить их между собой. Например, если в
каком-то квартале года прибыли упали, но цена акции
оставалась стабильной, можно побиться об заклад, что
фирма хорошо умеет «управлять* рыночными ожидания-
ми. Возможно, фирма добилась этого благодаря регуляр-
ным и наглядным контактам с инвесторами или благода-
ря хорошему управлению связями с общественностью в
сфере финансов. Напротив, если динамика цены акции
напоминает американские горки даже при относительно
предсказуемых колебаниях прибыли, в такой фирме ие
умеют «управлять» рыночными ожиданиями. И это озна-
чает, что, когда наступят действительно трудные време-
на, фирме придется несладко. Примером таких «неудач-
ников» служит английская компания The Body Shop, чьи
акции подвержены постоянным ценовым колебаниям, а
главный исполнительный директор известен своим нега-
тивным отношением к «создателям рынка».
Вполне очевидно, что необходимо также критически
оценить текст ежегодных отчетов компании. Обычно он
дает вполне ясное представление о стратегии фирмы и
отражает деловой стиль ее высших руководителей. Еже-
годные отчеты адресованы прежде всего инвесторам и
аналитикам, так что из них легко сделать вывод о том,
как фирма работает с рынками капитала. Если, напри-
мер, компания в сфере массовой информации сообщает
в своем отчете только о том, насколько жесткой была
конкуренция на внутреннем рынке, а ее конкурент рас-
писывает возможности, открывающиеся на новых рын-
ках, некоторые субъективные заключения об умении обе-
их фирм «работать с рынком» уже можно сделать!
Компании редко имеют прямой выход на финансо-
вые рынки. Обычно им приходится для этого пользовать-
ся услугами посредников, чаще всего — инвестиционных
банков. Если, например, фирма хочет увеличить объем
акционерного капитала за счет нового выпуска акций.
258
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
инвестиционный банк осуществляет подписку на этот
выпуск, то есть гарантирует компании определенный ми-
нимальный уровень цены, а затем через дилерскую сеть
продает этот выпуск многим своим клиентам — как ин-
ституциональным инвесторам, так и частным лицам.
Главный показатель, на котором следует сосредоточить
внимание, — сколько предложений компания сделала
рынку и насколько благосклонно они были приняты. Уз-
нать это можно из публикуемых данных о достигнутом
уровне подписки на акции. Если подписка на выпущен-
ные акции идет успешно, это ясно указывает на добро-
желательное отношение инвесторов к компании. Другой
показатель — цена акции, установленная при выпуске, в
сравнении с последующей рыночной ценой через неделю
после выпуска. Если акции были выпушены с низкой
ценой, а через неделю их курс резко подскочил вверх,
это, возможно, свидетельствует о том, что банкиры-под-
писчики обоснованно возлагали радужные надежды на
привлекательность этих акций для инвесторов.
Наконец, надо посмотреть на результаты работы ком-
пании в свете выплаченных дивидендов на акцию. Диви-
денды служат для компаний инструментом ежегодного
возврата акционерам вложенных средств, который по-
зволяет тем получать отдачу от своих инвестиций, не
прибегая к продаже акций. Рынки очень чувствительны к
изменениям дивидендных выплат. Резкое их сокращение
почти всегда воспринимается как серьезный сигнал
какого-то неблагополучия, истощающего денежные сред-
ства компании. По этой причине аналитики отдают
предпочтение последовательной дивидендной политике.
Иногда фирмы используют дивиденды, чтобы вернуть
акционерам значительные суммы сверх обычных выплат.
Фирмы поступают так, если не могут найти лучший
способ распорядиться денежными средствами. Это само
по себе настораживает. Если они не способны эффектив-
Главе 11 Финансовая стратегия
259
но использовать денежные средства, возможно, пришло
время для смены команды менеджеров!
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАПИТАЛА
И УПРАВЛЕНИЕ ИМ
Капитал сам по себе ничего не значит. Имеет значе-
ние лишь то. что вы с ним делаете. Важно, чтобы он был
правильно распределен, а его использование после рас-
пределения находилось под строгим контролем. Мы нач-
нем наш анализ издалека — с горячей темы 90-х годов, с
контроля над издержками.
Контроль над издержками
Тонут фирмы или держатся на плаву - зависит от
степени жесткости системы внутреннего контроля. Конт-
роль над издержками (управление ими) прежде всего
требует составления сметы расходов, то есть установле-
ния предельного их норматива, исходя из ожидаемой
величины дохода. Контроль предполагает также упорядо-
ченное и целенаправленное снижение издержек до уров-
ня, обеспечивающего запланированную прибыль даже
при уменьшении дохода от реализации. Многим хорошо
знаком мотив этого «похоронного марша», сопровожда-
ющего печальную процедуру сворачивания производства.
Издержки есть издержки, и никуда от них не деться,
не так ли? На самом деле не совсем так. Издержки приня-
то делить на две категории - на постоянные и перемен-
ные. Постоянные издержки, накладные расходы, — это
такие издержки, которые с трудом поддаются сокраше-
260
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
нию даже при уменьшении объема продаж. К ним отно-
сятся расходы на приобретение и содержание зданий и
сооружений, долгосрочных активов и порой даже на опла-
ту труда (это зависит от степени гибкости трудового зако-
нодательства в стране). В конце концов постоянные из-
держки, конечно, можно сократить, но не иначе как
целыми «блоками». Например, закрытие фабрики пред-
ставляет серьезную потерю производственной мощности
и требует большой подготовительной работы. Поэтому та-
кие активы рассматриваются как основные средства и
фирма не станет избавляться от них только потому, что
кривая продаж на какое-то время «провалилась*. Перемен-
ные издержки, напротив, определяются уровнем хозяй-
ственной активности фирмы или непосредственно объе-
мом продаж. Например, если фирма сокращает производ-
ство автомобилей, она будет потреблять пропорционально
меньше электроэнергии, металла, других видов сырья.
Проблема с постоянными издержками состоит в том,
что они «вменяются» деловому предприятию независимо
от событий на рынке. Показатель, определяющий, не
превышают ли они приемлемый для фирмы уровень,
называется точкой безубыточности. Это такая точка, где
прибыль достигает достаточной величины для покрытия
постоянных издержек. Проще всего найти точку безубы-
точности, вычтя из дохода от продаж переменные издер-
жки и разделив полученную величину на постоянные
издержки. Если итоговое значение больше единицы, точ-
ка безубыточности пройдена, и фирма работает с прибы-
лью. Поскольку переменные издержки быстро приспосаб-
ливаются к изменениям объема производства в обоих
направлениях, именно величина постоянных издержек
предопределяет возможность фирмы «делать деньги».
Расчет отношения постоянных издержек к переменным
для анализируемой фирмы и сопоставление его с анало-
гичными показателями главных конкурентов может дать
Глава 11. Финансовая стратегия
281
ключ к разгадке тайны конкурентоспособности фирмы. На-
пример, в сфере услуг возможность перевести персонал
фирмы на гибкие премиальные схемы оплаты труда, обус-
ловленные объемом выручки, и отказаться от постоянных
окладов в огромной степени влияет на способность фирмы
получать нетипично устойчивые прибыли несмотря на ко-
лебания экономической конъюнктуры. Чтобы определить
величину постоянных и переменных издержек фирмы,
нужно хорошо представлять себе общую структуру издер-
жек, то есть распределить все понесенные расходы по ста-
тьям. Базисную структуру затрат можно вывести из отчета
фирмы о прибылях и убытках. Но обычно он не дает той
степени детализации, которая требуется для вашего анали-
за. Рисунок 11.2 на примере компании в сфере рекламных
Рисунок 11.2. Упроченная тшюяая структура издержек
2в2
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
услуг демонстрирует, как, отталкиваясь от годового отче-
та, осуществить разбивку обобщенных категорий издержек
на пригодные для анализа статьи.
И снова о факторах стоимости
Уяснив для себя структуру издержек компании, вы
сможете сформулировать ряд важных вопросов об эффек-
тивности управления ими. Лучше всего начать с расчета
числовых значений каждого элемента структуры издер-
жек применительно к единице произведенной продук-
ции; для этого общую величину издержек каждого вида
надо разделить на объем производства. Скажем, для рек-
ламного агентства объем производства — это количество
рекламных публикаций, для автомобилестроительной
компании — число произведенных автомобилей. Затем
элементы структуры издержек надо выразить в процентах
от общей величины и сравнить с аналогичными показа-
телями других компаний, хотя получить сопоставимые
данные очень не просто (об этом мы скоро поговорим).
Такое сравнение покажет вам, на каком участке структу-
ры затрат фирма «выбивается» из общего ряда. Возмож-
но, например, что отношение затрат на оплату труда
работников к выручке от реализации существенно выше,
чем у конкурентов. Или может случиться, что фирма
несет чрезмерно большие постоянные издержки, а пото-
му «барьер» безубыточности оказался для нее слишком
высоким и это оставляет ее беззащитной перед экономи-
ческими спадами. Диаграмма структуры издержек лежит в
основе вашего анализа способности фирмы к ценовой
конкуренции. Если диаграмма ее издержек выше, чем у
конкурентов, фирме обязательно придется прибегнуть к
дифференциации своего продукта или услуги, чтобы под-
держивать прибыль на приемлемом уровне. Если же фир-
Глава 11 Финансовая стратегия
Рисунок 11.3. Упрощенные структуры удельных издержек
двух типичных предприятий ресторанного бизнеса
ма на это не способна, ей следует принять меры для
снижения издержек. На рисунке 11.3 сопоставляются
структуры издержек условного ресторана быстрого пита-
ния и французского бара в Сохо. Должно быть абсолютно
ясно, что структура издержек последнего не позволяет
ему вести ценовую войну с «гамбургерами»!
Диаграмма структуры издержек послужит вам «лакму-
совой бумажкой» при анализе эффективности произ-
водственной, маркетинговой и кадровой политики фир-
мы. Если вы сумели выявить ее слабости или, лучше, ее
284
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
сильные стороны в этих областях деятельности, это дол-
жно найти свое подтверждение на диаграмме структуры
издержек. Скажем, если фирма, занимающаяся исследо-
ваниями рынка, в получении заказов зависит от сохране-
ния издержек на низком уровне, но при этом проводит
стратегию найма высокооплачиваемых консультантов по
бизнесу, это отрицательно скажется на отношении затрат
на оплату труда к выручке от реализации, а следователь-
но, и на общем положении фирмы. И напротив, если
компания, производящая товары повседневного спроса,
ведет конкуренцию с производителями «марочных» про-
дуктов, но в структуре ее издержек доля расходов на
рекламу мала, а доля административных расходов вели-
ка, очень вероятно, что она тратит ресурсы не на то, на
что нужно. Диаграмма структуры издержек — это «путе-
водитель» по стоимостной цепочке компании, раскрыва-
ющий эффективность отдельных ее звеньев.
Конечно, издержки не возникают сами по себе. Они
находятся в тесной связке с доходом от продаж. В конце
80-х и в 90-х годах всех охватило повальное увлечение
контролем над величиной знаменателя путем «сворачива-
ния производства», «оптимизации размеров», «уменьше-
ния числа иерархических уровней» и множеством других
подобных способов, названия которых служат лишь эвфе-
мизмами понятия «сокращение издержек». Но проблема
состоит в том, что фирма должна нести расходы, чтобы
получать доход от реализации. Если рекламное агентство
не располагает достаточным по численности штатом твор-
ческих работников, оно не сможет даже взяться за работу,
не говоря уже о том, чтобы выполнить ее. Если у сталели-
тейного завода нет резервных производственных мощно-
стей, он не сумеет увеличить доход от продаж, иначе как
за счет повышения цен на металл. Взаимосвязь между
издержками и доходом от продаж отличается и еще одной
особенностью: вначале нужно произвести затраты, преж-
Глава 11 Финансовая стратегия
265
де чем они станут приносить отдачу в форме дохода. Вре-
менной промежуток между причиной и следствием силь-
но зависит от характера отрасли, но во многих случаях он
бывает очень продолжительным. Например, может пройти
десяток лет между решением фармацевтической фирмы
вложить средства в разработку нового препарата и первым
фунтом стерлингов от его продажи, упавшим в ящик кас-
сового аппарата. Фирма, вкладывающая много денег в
рекламу, тоже не сразу пожинает плоды в форме увеличе-
ния числа потребителей.
В периоды спада всегда возникает искушение незамед-
лительно сократить издержки. Это мгновенно сказывается
на итоговых финансовых результатах. Разумеется, впослед-
ствии механизм бизнеса может и заклинить. Вы, конечно,
можете сэкономить деньги, отказавшись от еды, но при
этом долго не протянете. В очень многих случаях принятое
ранее решение о значительном урезании затрат подорвало
нынешнюю способность фирмы наращивать объем продаж
и выручку от реализации. К этой проблеме нужно подхо-
дить очень осмотрительно, и не следует воспринимать низ-
кие издержки сами по себе как абсолютное благо. Если им
сопутствует значительно более медленный, чем в среднем
по отрасли, рост продаж, то вполне возможно, что эконо-
мия была достигнута в ущерб росту (см. рис. 11.4). А ведь
во многих отраслях сокращение рыночной доли может
иметь самые пагубные и невосполнимые последствия! По-
этому если компания намерена доставлять солидные дохо-
ды своим акционерам, ей нужно целенаправленно накап-
ливать ресурсы для роста даже тогда, когда конкурентное
давление заставляет ее «потуже затягивать пояс».
Управление денежными потоками
Предположим, однако, что фирма достигла такого
масштаба деятельности, которого достаточного для по-
266
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Высокие
Темпы
роста
дохода
(в %)
Эффективная позиция с низкими издержками Эффективная ПОЗИЦИЯ с дифференциацией
Стагнация Спад/не конкуренто- способность
Удельные
издержки
Низкие
Высокие
Рисунок 11.4. Соотношение между ростом дохода и удельными
издержками типичного делового предприятия
крытия постоянных издержек, и что ее структура затрат
конкурентоспособна. Но и при этом остается еше один
важнейший вопрос — располагает ли она денежными
средствами в необходимом объеме. Деньги — это не то же
самое, что прибыль, но именно они заставляют крутиться
колеса бизнеса. Мы уже говорили о том, как рассчитать
величину денежного потока (см. рис. 5.2). Но что опре-
деляет эту величину?
Самая распространенная причина, по которой у фирм
возникают проблемы с денежным потоком, — это не-
своевременная оплата счетов клиентами, тогда как сама
Глава 11 Финансовая стратегия
фирма продолжает достаточно исправно переводить день-
ги поставщикам или вынужденно сокращает закупки важ-
ных для производства ресурсов. Обычно для того чтобы
установить соотношение между тем, что должна фирма,
и тем, что должны ей, сопоставляются сроки погашения
задолженности по счетам к получению и по счетам к
оплате. Средняя продолжительность, или период погаше-
ния, дебиторской задолженности в днях рассчитывается
путем деления суммы этой задолженности на объем про-
даж и умножения полученного результата на 360. Период
погашения кредиторской задолженности в днях можно
рассчитать делением суммы такой задолженности (счетов
к оплате) на себестоимость реализованной продукции и
умножением результата на 360. В итоге получаем прибли-
зительную оценку задолженности компании своим по-
ставщикам, выраженную числом дней, в течение кото-
рых она погашается, и оценку «медлительности» покупа-
телей в расчетах с фирмой. В большинстве случаев вы
обнаружите примерную соразмерность обоих значений.
Если уж этому балансу суждено быть нарушенным в ту
или иную сторону, то лучше, чтобы фирма растянула
сроки оплаты своей задолженности кредиторам, посколь-
ку это обеспечит ее денежными средствами. Если счета
подлежат оплате в течение месяца с момента поставки
товара, на практике это может означать двухмесячную
задержку. Однако это сопряжено с дополнительными из-
держками, поскольку поставщики обычно взимают про-
центы за просроченные платежи, а при повторных нару-
шениях могут уменьшить объем кредита, предоставляемо-
го ими на закупку своих товаров. Если же у компании
начинают накапливаться неоплаченные счета покупате-
лей, это грозит серьезными неприятностями. Например,
это может свидетельствовать о том, что покупатели ис-
пытывают денежные затруднения и не в состоянии рас-
платиться за товар.
2вв
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Еще одна важнейшая статья, поглощающая денежные
средства компаний, это запасы. Если у фирмы скаплива-
ется слишком много нераспроданных запасов, она опять
же столкнется с проблемами, ибо запасы «связывают»
свободные денежные средства. Наилучший способ оце-
нить эффективность управления запасами — разделить
стоимость запасов на объем продаж и умножить получен-
ное значение на 360 дней. Результат представляет собой
количество дней, в течение которых фирма хранит запа-
сы. Это число подскажет вам скорость оборачиваемости
запасов. Если один «игрок» рынка оказывается намного
«медлительнее» другого, вам должно быть ясно, что у
него на балансе скопилось много «древних» запасов. Это
может служить признаком того, что выпускаемая им про-
дукция устарела и потеряла доверие потребителей. Или,
как мы уже говорили, причина, возможно, кроется в
несовершенном технологическом процессе.
У многих фирм денежные средства воплощаются не
только в дебиторской задолженности и запасах, но и в
еще одной статье в левой части баланса. Компаниям при-
ходится держать некоторые суммы денег в банках просто
для того, чтобы иметь возможность вовремя «смазать ко-
леса». Конечно, иногда в силу особых обстоятельств, та-
ких, например, как продажа подразделений фирмы или
денежные поступления от эмиссии «прав»2, у компаний
образуются необычно крупные денежные резервы, еще
не задействованные в качестве инвестиций. В целом, од-
нако, фирмы не стремятся к длительному хранению та-
ких «ленивых» денег, поскольку они не приносят ника-
кой отдачи; акционеры обычно весьма быстро распозна-
Эмиссия «прав» означает предоставление существующим акцио-
нерам компании прав на приобретение по заранее установленной
цене определенного количества дополнительных акций на каждую
акцию, которой они владеют в настоящее время.
Глава 11. Финансовая стратегия
269
ют подобные ситуации и выражают недовольство проис-
ходящим.
Сумма кассовых остатков и денежных средств на бан-
ковских счетах, дебиторской задолженности и запасов за
вычетом кредиторской задолженности называется чистым
оборотным капиталом (чистыми оборотными средствами)
делового предприятия. Если его размер очень велик в
сравнении с объемом продаж и к тому же продолжает
расти, это верный признак того, что компания «сорит
деньгами». Тогда вам предстоит лишь оценить, как долго
это может продолжаться. Если же поток денежных средств
имеет отрицательное значение, фирме необходимо полу-
чить доступ к дополнительным источникам финансирова-
ния, чтобы выжить, не «навешивая» на баланс избыточ-
ный долг. Фирма должна также выработать четкую линию
поведения, придерживаясь которой она сумеет вновь при-
дать своему денежному потоку положительное значение.
Если долг постоянно растет, а денежный поток все «меле-
ет», бизнесу реально грозит серьезная опасность.
В заключение следует рассмотреть еще один элемент
структуры издержек — а именно амортизацию. Амортиза-
ция представляет собой неденежные ежегодные отчисле-
ния стоимости основных средств, таких как машины и
оборудование. Если, скажем, химическая компания поку-
пает оборудование стоимостью 10 млн ф. ст., она, как
правило, имеет возможность в течение ряда лет (конкрет-
ный период зависит от характера активов) списывать эту
сумму из налооблагаемой прибыли. Предположим, для
данного вида оборудования амортизационный период со-
ставляет 5 лет, это означает ежегодное отчисление из
прибыли 2 млн ф. ст. Допустимые нормы амортизацион-
ных отчислений для каждого типа активов устанавливают-
ся в каждой стране ведомствами, отвечающими за стан-
дарты бухгалтерского учета. Преимущество такой системы
для компаний заключается в том, что амортизационные
270
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
отчисления уменьшают налоги, сокращая величину нало-
гооблагаемой прибыли, и тем самым увеличивают денеж-
ный поток на сумму этого налогового послабления. Для
нашего анализа важно, что амортизация — это как бы
«представитель* реальных денежных средств, которые
компания инвестировала в свои производственные активы.
Самый простой способ добиться скачка прибыли — со-
кратить капиталовложения. Но это, конечно, ослабит спо-
собность компании создавать прибыль в будущем, а в
конечном итоге может привести к полному вытеснению ее
с рынка конкурентом, который не скупился на инвести-
ции в самое современное оборудование. Сопоставьте вели-
чину амортизационных отчислений с доходом от реализа-
ции. Если у анализируемой фирмы их соотношение имеет
на удивление низкое значение по сравнению с конкурен-
тами, это сразу ставит под вопрос долгосрочную конку-
рентоспособность фирмы. Если, напротив, показатель
очень высокий, следует выяснить, почему фирма заплани-
ровала такой относительно высокий уровень инвестиций.
В конце книги мы еще вернемся к проблеме денежных
средств, ибо это ключевой фактор стоимости акционер-
ного капитала компании, а ведь именно стоимость для
акционеров составляет главный предмет нашего интереса.
На данном же этапе важно, чтобы вы лучше разобрались
в том, чем определяется величина самого денежного по-
тока. Поток денежных средств должен занимать нас ни-
чуть не меньше, чем прибыль. Из того факта, что сегодня
фирма мошной струей «качает наличность», вовсе не
следует, что точно так же дело будет обстоять и в бли-
жайшие годы. Возможно, сокращение расходов на рекла-
му или НИОКР уже подорвало долгосрочную доходность
компании. Рынки капитала подвергают тщательному ана-
лизу не только итоги работы фирмы за год, но и ее
способность генерировать денежные средства в долго-
срочной перспективе, и мы должны брать с них пример.
Глава 11 Финансовая стратегия
271
Управление СХЕ
В любой фирме действует механизм внутреннего кон-
троля и управления, гарантирующий, что СХЕ функцио-
нируют в соответствии с ожиданиями высшего руковод-
ства. Качество управленческой информации, циркулиру-
ющей внутри фирмы, может оказать огромное влияние
на способность фирмы к эффективному самоуправлению.
Крах небезызвестного британского банка Barings Bank,
вызванный неспособностью руководства осознать его уяз-
вимость на азиатских рынках, служит полезным о том
напоминанием. Большинство фирм обладает вполне сно-
сными системами контроля. Будь это не так, незащищен-
ность перед «сюрпризами» рынка и плохие общие пока-
затели работы быстро обнаружили бы их слабость.
Первый вопрос, который нуждается в уточнении: опи-
раясь на какую нормативную базу, высшее руководство
фирмы оценивает и сопоставляет результаты работы СХЕ.
Абсолютно все фирмы, руководствуясь требованиями за-
кона, фиксируют основные показатели, такие как доход
от реализации, операционная прибыль и поток денежных
средств. Однако применяемые ими методики сравнения
работы подразделений отличаются чрезвычайным много-
образием. В капиталоемких отраслях — в частности, в ма-
шиностроении — руководители компаний, как правило,
оценивают результаты работы, опираясь на показатель
рентабельности занятого капитала3. Этот показатель из-
бран ими потому, что основной ресурс в этом бизнесе
составляют постоянные издержки, и если фирме не удает-
Рентабельность занятого капитала равна посленалоговой прибы-
ли, деленной на величину капитала, задействованного в бизнесе. В
данном контексте под капиталом подразумеваются не столько
«живые» деньги, сколько стоимость материальных активов, таких
как машины и оборудование.
272
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ся их эффективно использовать для достижения оптималь-
ного объема продаж, ей не избежать проблем. А, скажем, в
рекламном агентстве, напротив, занятый капитал невелик.
Самый крупный элемент в структуре его издержек — рас-
ходы на оплату труда. Стало быть, руководителю такой
фирмы, видимо, интереснее всего проследить за отноше-
нием этих затрат к доходу от реализации. Если показатель
превышает ожидаемые значения, это служит признаком
неэффективного использования специалистов фирмы с
точки зрения достижения конечного результата.
Система показателей, по которым оценивается рабо-
та подразделений фирмы, является инструментом управ-
ления их поведением. Если вознаграждение руководителя
СХЕ машиностроительной компании зависит от показа-
теля рентабельности занятого капитала, то, скорее всего,
этот менеджер сделает все от него зависящее, чтобы
уложиться в норматив. Он может добиться этого, напри-
мер, путем полной загрузки производственных мощно-
стей, для чего потребуется агрессивное завоевание ново-
го рынка. Это, очевидно, положительно скажется на
фирме в целом. Или он может заморозить новые капита-
ловложения, что улучшит интересующие его показатели,
но в долгосрочной перспективе не принесет пользы фир-
ме. Ровно так же и управляющий отделом рекламного
агентства для соблюдения заданных нормативов может
просто сократить часть сотрудников, но, сделав так, он
подорвет возможности будущего роста. Показатели, ис-
пользуемые для оценки результатов работы, можно счи-
тать действенными только тогда, когда они побуждают к
правильным поступкам и решениям. В рассмотренных при-
мерах с «человеком рекламным» и «человеком машин-
ным» помимо упомянутых нормативов управляющим, на-
верное, нужно дать стимулы к наращиванию дохода от
реализации, чтобы исключить возможность манипулиро-
вания одними коэффициентами за счет других.
Глава 11. Финансовая стратегия
273
Системы внутреннего контроля за последние 10 лет
стали намного совершеннее и составляют сегодня «хре-
бет» любой корпоративной стратегии. Многие фирмы,
чья конкурентоспособность в решающей степени зависит
от качества обслуживания потребителей, ввели нефинан-
совые нормативы для оценки результатов работы СХЕ.
Так, подразделения банков, занимающиеся массовым
обслуживанием населения, оцениваются, в том числе,
по степени удовлетворения запросов клиентуры. Коммер-
ческие авиакомпании оценивают своих менеджеров по
доле рейсов, совершенных строго по расписанию. Норма-
тивы, «ориентированные на потребителя», используются
теперь все чаще, дополняя традиционные показатели
«внутренней эффективности». Причина проста: внутрен-
няя эффективность — это норматив, устанавливающий
пороговый уровень деятельности, а качество обслужива-
ния потребителей — это такая область, в которой соб-
ственно и проявляются различия между фирмами. Проис-
ходящее усложнение систем внутреннего контроля вле-
чет за собой, в частности, развитие внутрифирменных
информационных систем, налагая на них дополнитель-
ную нагрузку. Другим следствием, как мы увидим чуть
ниже, является совершенствование систем оплаты труда.
Сравнительно легко точно установить, на какой ос-
нове измеряются и оцениваются результаты работы СХЕ.
Вопрос, который действительно важен: насколько хоро-
шо избранные показатели приспособлены к тому, чтобы
формировать модель поведения, обеспечивающую ком-
пании конкурентоспособность. Если, например, произ-
водитель дорогой обуви оценивает работу своих подраз-
делений по рентабельности капитала, отвечает ли это
интересам всей компании, которой нужно поддерживать
франчайзинговую сеть для максимально широкого охвата
потребителей, а также превосходное качество обуви?
Если консультационная фирма сосредоточила внимание
274
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
на отношении затрат на оплату труда к доходу от реали-
зации, укрепит ли это фирму талантами, в которых она
нуждается для отстаивания конкурентных позиций?
Распределение капитала,
инвестиции и поглощения
Если у вас появился лишний десяток миллионов фун-
тов стерлингов, вы, наверное, без труда составите под
него список желаний. Обычно потратить деньги — не са-
мое сложное дело. Но в бизнесе все не так-то просто. Здесь
всегда существует множество альтернативных вариантов
использования капитала, каждый из которых настоятель-
но требует инвестиций. Распределение капитала внутри
фирмы должно опираться — по крайней мере, теорети-
чески — на такой же анализ, которому мы подвергли СХЕ.
Фирма должна знать, какую стоимость получат ее акцио-
неры при том или ином распределении капитала, а для
этого ей надо хорошо представлять, какие денежные по-
токи принесет в будущем каждый из вариантов. Конечно,
в реальной жизни инвестиционные решения принимают,
как правило, на более «прагматической» основе.
Решения о распределении капитала типичной фирмы
можно представить в виде иерархии («дерева») решений.
На самом ее верху — решение о том, какую СХЕ следует
поддерживать финансовыми ресурсами, в середине — ре-
шение о величине инвестиций в основные производ-
ственные мощности, внизу — выбор конкретных объек-
тов инвестирования, таких как отдельные станки, ком-
пьютеры и малые информационные системы, офисное
оборудование (см. рис. 11.5). В идеале каждое решение
должно быть подвергнуто финансовому анализу для оп-
ределения связанных с ним будущих денежных потоков,
но реальная необходимость в этом усиливается по мере
Глава 11, финансовая стратегия
27В
Рисунок 11.5. Иерархия решена* о распределении капитала
типично* фирмы в обрабатывающей
промышленности
продвижения к вершине «дерева». Проблема, с которой
чаше всего сталкиваются фирмы при выборе направле-
ний инвестирования, заключается в том, чтобы найти
правильный критерий для оценки потенциальной отдачи
от инвестиций. Если предположить, что менеджерам из-
вестно, какие доходы будут получены, самая сложная
часть проблемы связана с определением минимально
приемлемой для компании нормы рентабельности. Иног-
да для простоты устанавливают единую минимальную
норму рентабельности для всех подразделений компании
и для всех инвестиций. Но зачастую такой подход непри-
емлем, поскольку уровни риска, присущие разным инве-
стиционным возможностям, весьма существенно разнят-
ся, а следовательно, они и оправдывают себя при разных
уровнях отдачи. Другая проблема состоит в том, что сро-
ки окупаемости разных капиталовложений неодинаковы.
Например, если фирма, производящая одежду, делает
278
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
выбор между инвестициями в обновление существующей
производственной линии и инвестициями в совершенно
новую производственную линию, и риски, и временные
рамки окупаемости этих двух типов вложений различают-
ся. Рынок для новой линии одежды, вероятно, характе-
ризуется неопределенностью, и доверие потребителей
еще предстоит завоевывать. Не встроив эти «тонкости» в
оценку рентабельности инвестиций, нельзя принять на-
дежное и безошибочное решение. Хотя анализировать
бюджетные процессы очень непросто, но если выясняет-
ся, что фирма постоянно принимает неудачные инвести-
ционные решения, один вывод можно сделать наверняка:
она, видимо, полагается на неверные допущения.
И снова о факторах стоимости
Самые важные инвестиционные решения определяют,
какую СХЕ нужно «заправить горючим». Это возвращает
нас в исходный пункт анализа. Правильные ли решения
приняла фирма о финансировании разных СХЕ в рамках
единой корпоративной структуры? Нельзя ли было приме-
нить капитал более эффективным образом для других це-
лей? Не следовало ли производителю велосипедов продать
предприятие, производящее велосипеды для горных
трасс, ориентированное на высший сегмент рынка, и ре-
инвестировать полученные средства в производство рам
для гоночных велосипедов из современных конструкцион-
ных материалов? Что же касается нижнего уровня иерар-
хии инвестиционных решений, то единственное, что не-
обходимо серьезно проверить, — процентное отношение
величины капитальных затрат к доходу от реализации.
Если по этому показателю фирма существенно отличается
от конкурентов, надо разбираться дальше — куда же тогда
направляются (или не направляются) денежные средства.
Глава 11. Финансовая стратегия
277
Одно из возможных инвестиционных решений - во-
все не вкладывать капитал в существующие производст-
венные мощности, а инвестировать средства лишь в при-
обретение новых предприятий. Это чрезвычайно со-
блазнительно по одной, но очень важной причине. Покуда
прибыли приобретаемой фирмы превышают затраты на
заемный капитал, необходимый для ее покупки, подоб-
ное приобретение оценивается как «положительно доход-
ное», и это благоприятно сказывается на отчетных при-
былях новой родительской компании, а не ухудшает их.
Заплатив за приобретаемое предприятие больше его ба-
лансовой стоимости, как то почти всегда и случается,
фирма относит разницу на счет «репутации» в балансе. В
последующем в течение ряда лет ее стоимостной эквива-
лент может быть списан из полученной прибыли. Для того
чтобы такое приобретение оказалось «положительно до-
ходным», прибыли новой фирмы после выплаты процен-
тов должны превышать списания стоимости репутации.
Если ожидается именно такое развитие событий, руко-
водство компании, скорее всего, примет решение инвес-
тировать в поглощения, что сразу резко повысит ее итого-
вые финансовые показатели и в конечном счете скажется
на цене акций. А с учетом того, что альтернативное инве-
стирование в существующие СХЕ в течение некоторого
времени может вообще не приносить дополнительной
прибыли, стремления руководителей компаний становят-
ся вполне очевидными. «Покупайте свой путь к славе!»
Испытывая давление со стороны акционеров, требу-
ющих наращивания доходов, многие компании продол-
жают следовать стратегии роста через поглощения. При
толковом исполнении в поглощениях нет ничего плохо-
го, и они составляют существенный элемент деятельно-
сти любой фирмы, стремящейся к увеличению стоимости
акционерного капитала. Хорошие поглощения - это в
основном те, которые относятся к сфере компетентности
278
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
приобретающей компании и с которыми поэтому она
способна «управиться* лучше, чем предыдущие владель-
цы. Такие поглощения «вписываются» в существующие
бизнес-сегменты и, как уже сказано, сферы компетент-
ности фирмы. В условиях, когда рынок консолидирован,
поглощения, возможно, единственно реальный способ
проникновения на него. Только в каждый момент време-
ни нужно нацеливаться лишь на ограниченное число «ми-
шеней* для предполагаемого захвата.
Однако, строя свою стратегию роста на поглощениях,
фирмы сталкиваются с тем, что иных способов роста у
них вскоре не остается, и в этом как раз заключена про-
блема. Раньше или позже «хорошие мишени* закончатся,
цены сильно возрастут, и фирме, как любому наркоману,
придется ой как плохо. Стоимость для акционеров в долго-
срочной перспективе пострадает. Если не умеешь обеспе-
чивать рост за счет своих основных активов, то, поглощай
не поглощай, все равно попадешь в беду.
ОБОБЩЕНИЕ
Единственный вопрос, который должен вас интересо-
вать: можно ли считать, что финансовая стратегия эффек-
тивно подкрепляет производственную стратегию фирмы.
Если фармацевтическая компания добилась высокой рен-
табельности собственного капитала, но по сравнению с
конкурентами сильнее налегает на кредитный рычаг, то
поверите ли вы, что значительные процентные платежи
не помешают ей инвестировать достаточно средств в
НИОКР, чтобы удержаться на острие рыночной «моды»?
Если производитель пластмассовых игрушек имеет низкий
уровень долга и выплачивает акционерам большие деньги
в форме особых дивидендов, надо еще проверить, прила-
Глава 11. Финансовая стратегия
279
тает ли он достаточно усилий к разработке оригинального
ассортимента игрушек, с которым мог бы выйти на ры-
нок к ближайшему Рождеству. Если производитель элект-
рических лампочек постоянно «перетрясает» портфель
мелких хозяйственных единиц, можно ли считать его ин-
вестиционную стратегию выигрышной9 На рисунке 11.6
обобщены ключевые факторы стоимости в финансовом
звене стоимостной цепочки типичной фирмы.
Имеется ряд других важных вопросов, относящихся к
финансовому менеджменту, которых мы здесь не косну-
лись. Например, мы уклонились от темы налогов. Налоги
составляют в среднем около 35% прибыли (впрочем, в
разных странах ставки очень разнятся), поэтому понят-
но, что фирмы уделяют налогам много внимания. Зачас-
тую фирмы располагают возможностями существенно об-
легчить свое наловое бремя (и соответственно увеличить
доходы акционеров), перераспределяя налоговые обяза-
тельства между своими СХЕ и между странами, где они
базируются. В результате даже фирмы, конкурирующие на
одном и том же рынке, платят чрезвычайно разные по
величине налоги (относительно полученной прибыли).
Кроме этого, существует проблема обмена валют, весьма
актуальная для фирм, действующих одновременно в не-
скольких странах. Если не защититься от финансового
риска колебания валютных курсов, последствия для при-
былей могут быть очень серьезными. Обсуждение этих про-
блем выходит за рамки нашей книги, но надо помнить,
что иногда они оказывают решающее воздействие на со-
здание стоимости для акционеров.
В заключение отметим, что структура капитала — это
понятие, в большинстве случаев применимое только ко
всей фирме, но не к отдельным ее СХЕ. За редким исклю-
чением последние не имеют собственных структур капи-
тала, и потому в финансовом анализе их надо рассматри-
вать совместно.
282
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
переход из одной компании в другую стал для работника
самым верным способом достижения личных целей —
увеличения заработной платы и должностного роста. В сфе-
ре услуг — например, в банковском деле и рекламном
бизнесе — это уже приняло масштабы эпидемии. Про-
блему сохранения профессиональных навыков, накоп-
ленных деловыми организациями, усугубила практика со-
кращения штатов, охватившая за последние пять лет
корпоративную Америку, Европу и даже Японию. По
горькой иронии судьбы побочным продуктом этих экспе-
риментов, нацеленных в первую очередь на снижение
издержек, стала необходимость платить более высокую
заработную плату ключевым работникам, вполне обо-
снованно уверившимся в своей рыночной стоимости,
чтобы удержать их в компании.
Формально все эти непростые вопросы находятся в
ведении кадровых служб. Функция управления человече-
скими ресурсами за последние 20 лет претерпевала всякое.
В большинстве фирм она низведена до второстепенной
или даже третьестепенной роли «внутреннего поставщи-
ка» одного из ресурсов. Обычно этой функции придают
примерно тот же статус, что и бухгалтерскому учету, и
ассоциируют ее скорее с рутинными задачами начисления
зарплаты и набора персонала, чем с участием в формиро-
вании корпоративной стратегии. Как следствие, «ранг»
специалистов по управлению человеческими ресурсами
нередко считается более низким, чем представителей дру-
гих звеньев стоимостной цепочки. В результате движение
фирм по спирали развития зачастую приобретает нисхо-
дящий характер, что в конечном итоге подрывает их спо-
собность нанимать и сохранять хороших работников. На-
пример, выпускник Гарварда, обратившийся в поисках
работы в консультационную фирму McKinsey, на каком-
то этапе процедуры отбора будет приглашен на собеседо-
вание к одному из партнеров компании, тогда как в про-
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
283
изводственной фирме им, скорее всего, займется лишь
специалист кадровой службы. Факт, говорящий сам за себя.
Конечно, для компаний, чья конкурентоспособность
сильно зависит от профессионального уровня сотрудни-
ков, такой подход является грубой ошибкой. В середине
90-х годов большинство фирм были настолько озабочены
тем, чтобы провести сокращение штатов, не вызвав при
этом «внутренних волнений», что проблема сохранения
достигнутого уровня компетентности отошла в их вос-
приятии на задний план. Теперь, когда многие фирмы в
основном уже сбросили «лишний жир», рост становится
для них единственным средством повышения прибылей.
Но как обеспечить рост, не имея хороших работников? И
как привлечь в компанию хороших работников, ие инвес-
тируя средства в хорошую стратегию управления челове-
ческими ресурсами? Многие компании обнаруживают, что
выработать такую стратегию еще труднее, чем сократить
издержки.
Однако в успешно работающих фирмах этот дисба-
ланс начинает понемногу выправляться. Наряду с этим
пересматривается роль кадровой службы. Прежде всего, в
большинстве компаний она вновь обретает утраченный
было статус. Например, совершенствуется такое направ-
ление работы, как внутренний информационный обмен,
или деловое общение с работниками организации, неког-
да сводившееся к служебным запискам на дешевой бу-
маге и фотокопиям писем за подписью главного испол-
нительного руководителя. Сегодня фирмы внедряют кор-
поративное телевидение и журналы для внутреннего
пользования. Оии уже более серьезно подходят к процес-
су извлечения информации с нижних уровней органи-
зации и меньше упирают на приказы сверху. Большее
значение они стали придавать и обширной области, ох-
ватывающей корпоративные ценности и управление кор-
поративной культурой. В целом наблюдается стремитель-
284
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ный рост расходов на множество различных видов дея-
тельности, подпадающих под понятие мотивация работ-
ников. Почему? Просто фирмы начинают понимать, что
единственное условие, способное обеспечить корпора-
тивные нововведения, высокий и устойчивый уровень
удовлетворения потребителей и тем самым выделить фир-
му среди ей подобных, — это качество ее рабочей силы.
И снова о факторах стоимости
Ключевой вопрос здесь: располагает ли интересую-
щая нас фирма человеческим капиталом, способным ус-
пешно поддерживать принятую стратегию? Этот вопрос
легко распадается на два — о мотивации и навыках. Если
фирма не в состоянии вдохновить хороших работников
на «великие дела», она не преуспеет в конкуренции. Спро-
сим себя: остаются ли в компании хорошие работники,
приходят ли новые и насколько творчески и энергично
реализуют себя те и другие?
Начнем с вопроса сохранения хороших работников.
Если фирма страдает от более высокой текучести кадров
по сравнению с конкурентами, это явный признак низ-
кой трудовой морали. В свою очередь, она быстро ведет к
потере производительности, а если та падает ниже опре-
деленного предела, то — к потере дохода от продаж.
Текучесть кадров не равнозначна сокращению штатов.
Текучесть кадров — это выраженная в процентах доля
работников, выбывающих из организации в течение
обычного рабочего года. Оценивая этот показатель, сле-
дует удостовериться, что в него не включены работники,
уволенные вследствие избыточности рабочей силы. Дан-
ные о среднем трудовом стаже работников в компании
помогут правильно интерпретировать показатель текуче-
сти кадров. Однако сам по себе трудовой стаж может
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
285
сбить с толку. Во-первых, его конкретные числовые зна-
чения зависят от особенностей местного законодатель-
ства о труде. В ряде стран оно ограничивает возможности
фирм увольнять работников, обусловливая такие уволь-
нения непомерными издержками. Во-вторых, если в ком-
пании остаются плохие работники, а хорошие уходят, то
низкая текучесть кадров скорее означает утечку корпора-
тивных ресурсов, нежели их приумножение. Скажем, фир-
мы в Германии и США ограничены в своих действиях
совершенно разными законами, регулирующими процесс
увольнений. То же самое верно и для двух американских
фирм, из которых одна охвачена профсоюзами, а дру-
гая — нет. В этом случае более продолжительный средний
трудовой стаж работников в компании, возможно, ука-
зывает на жесткость трудового законодательства, что мо-
жет создать для компании неблагоприятные конкурент-
ные условия.
Показатель текучести кадров дополняется показате-
лем числа заявлений о приеме на работу в расчете на
одно вакантное место. Последний служит отличным ин-
дикатором восприятия фирмы работниками. Так, число
заявлений о приеме на вакантное место в рекламную
фирму высшей категории — такую, например, как
J. Walter Thompson — обычно превышает число заявле-
ний в фирму второго эшелона на несколько порядков.
Конечно, качество важнее, чем количество. Всегда оста-
ется вопрос: от кого поступает заявление. Большое коли-
чество заявлений от выпускников престижных учебных
заведений — хороший показатель относительной привле-
кательности карьеры, предлагаемой той или иной фир-
мой. Скажем, на основании того факта, что компания
McKinsey регулярно нанимает свыше 15% выпускного
класса Гарвардской школы бизнеса, с достаточной уве-
ренностью можно судить о благожелательном восприятии
компании на рынке труда США.
286
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Взаимосвязь между числом заявлений о приеме на
работу и текучестью кадров неоднозначна. Так, ситуация,
когда оба показателя одновременно высоки, может сви-
детельствовать о том, что внутри компании сложилась
остроконкурентная обстановка. Это характерно, напри-
мер, для инвестиционных банков, которым обычно удает-
ся поддерживать высокую норму прибыли несмотря на
нестабильность кадрового состава. На рисунке 12.1 пред-
ставлены возможные соотношения между этими двумя по-
казателями. Еще одна интересная черта этих показателей
Рисунок 12.1. Соотношение между числом заявлений о приеме
на работу н текучестью кадров в типичной фирме
11и зкан
Текучесть
кадров
Высокая
Глааа 12. Стратегия управления человеческими ресурсами 287
заключается в наличии у них рыночных «двойников» —
это лояльность потребителей и число вновь привлечен-
ных клиентов. Все знают, что укрепление лояльности
потребителей в сочетании с неуклонным ростом числа
новых клиентов есть рецепт достижения конкурентных
преимуществ. Но, кажется, отнюдь не всем еще извест-
но, что высокая стабильность кадрового состава и успеш-
ная политика найма новых работников — это тоже ре-
цепт достижения конкурентных преимуществ. Причем
одно часто влечет за собой другое. В самом деле, если у
фирмы нет преданных сотрудников, ей трудно сохранить
лояльных потребителей. Недовольные сотрудники очер-
няют свою фирму, им свойственно плохое обслуживание
потребителей и, возможно, низкое качество производи-
мой продукции и низкая производительность труда. Инте-
ресно, что именно поэтому преуспевающие фирмы, как
правило, уделяют так же много внимания своему «вну-
треннему маркетингу», как и внешнему.
Итак, что определяет показатели текучести кадров и
числа заявлений о приеме на работу? Обычный ответ —
деньги. Однако, будь это так, стратегия управления чело-
веческими ресурсами была бы весьма простой. Победа
всегда оставалась бы за теми, кто платит больше других. В
действительности же все не так просто. Высокая оплата
труда напрямую не связана с конкурентными преимуще-
ствами. Если фирма в состоянии придерживаться относи-
тельно низких ставок оплаты труда* при низкой текучести
кадров, она, скорее всего, будет иметь самую сильную
конкурентную позицию. Фирмам, обладающим очень хо-
рошей репутацией на рынке, часто удается сохранять
устойчивый кадровый состав, выплачивая невысокие за-
Разделив совокупные затраты на оплату труда на общую числен-
ность занятых, мы получим среднюю ставку оплаты одного работ-
ника.
288
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
работки, которые компенсируются престижем работы.
Люди готовы работать буквально даром в известных аук-
ционных домах, потому что знают — обучение и опыт уже
сами по себе обладают рыночной стоимостью. И напро-
тив, фирмы с более высокими ставками оплаты труда, но
и высокой текучестью кадров, наверное, вынуждены ком-
пенсировать таким образом отсутствие престижа и заинте-
ресованности в работе. По злой иронии судьбы подобное
положение иногда складывается сразу после масштабного
сокращения штатов, главным последствием которого для
фирмы становится лишь утрата ключевых навыков.
Каковы результаты хорошей стратегии управления че-
ловеческими ресурсами? Во-первых, это рост производи-
тельности труда, или объема производства в расчете на
одного занятого2. Чем более мотивирована и квалифици-
рована рабочая сила, тем выше уровень производительно-
сти труда. Если высокая производительность сочетается со
стабильностью кадрового состава, то очень вероятно, что
мы имеем дело с примером эффективной кадровой стра-
тегии. Если же прирост производительности сочетается с
уменьшением численности занятых и высокой текучестью
кадров, то, возможно, он получен за счет политики со-
кращения штатов, и тогда сразу возникает вопрос о про-
должительности эффекта (см. рис. 12.2). Прирост произ-
водительности, достигнутый при стабильной численности
персонала, является более надежным признаком конку-
рентоспособности. Такой прирост реализуется только тог-
да, когда потребители покупают произведенное. Что про-
ку, если фирма отлично умеет что-то производить, но
малоэффективна в продажах. Если степень лояльности по-
требителей и число вновь привлеченных клиентов высо-
ки, можно предположить, что фирма действует столь же
Производительность труда определяется как доход от реализации
либо доналоговая прибыль в расчете на одного занятого.
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
289
Низкая
Текучесть
кадров
Высокая
Рисунок 12.2. Соотношение между приростом производительно-
сти труда и текучестью кадров в типичной фирме
эффективно в наборе и сохранении кадрового состава.
В отсутствие такого баланса маловероятно, чтобы фирма
сумела надолго удержать лояльность потребителей.
До сих пор мы говорили о персонале фирмы как о еди-
ной массе. Для функции управления человеческими ресур-
сами это самый страшный грех. Хорошая кадровая полити-
ка, как и хорошая маркетинговая стратегия, основывается
на сегментации и выделении целевых групп. Для начала
вам надлежит получить представление об основных пере-
менных, характеризующих функциональные звенья сто-
имостной цепочки — от финансов и управления производ-
ством до высшего руководства. Насколько разнятся показа-
10-310»
290
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
тели текучести кадров и числа заявлений о приеме на работу
в разных функциональных отделах каждой из СХЕ? Суще-
ственно ли различаются уровни оплаты труда? Из прове-
денного ранее анализа вы уже могли определить, какие
звенья цепочки создания стоимости имеют ключевое зна-
чение для данной фирмы. Управление человеческими ресур-
сами тоже относится к их числу. Так, если компания, про-
изводящая товары повседневного спроса, имеет плохие
показатели текучести кадров и среднего уровня оплаты
труда в производственном отделе, то это еще не так
страшно, как аналогичная динамика в группе маркетинга.
Политика фирмы в области человеческих ресурсов, оче-
видно, может быть жизнеспособной и конкурентной лишь
в том случае, если в ней выделены приоритеты и она чет-
ко нацелена на ключевые звенья цепочки создания сто-
имости. При этом, как и в случае с потребителями фир-
мы, не все работники будут полностью удовлетворены.
Управление человеческими ресурсами легко спутать с
политикой «доброго» работодателя. Последняя, очевидно,
бессодержательна. Работодатель может быть очень мягким
и обходительным в отношениях с работниками, но если
он не доставит высокой доходности акционерам, пред-
приятие закроется и все окажутся без работы. Фирма дол-
жна сверять кадровую политику с целями делового пред-
приятия, только тогда будут получены хорошие результа-
ты. Компании располагают набором кадровых рычагов для
обеспечения такой привязки. Вот наиболее важные из них:
• структура и формы организации человеческих
ресурсов;
• политика оплаты и оценки результатов труда;
• политика управления карьерным ростом;
• стратегии профессиональной подготовки
и внутреннего информационного обмена
(делового общения);
• управление условиями труда.
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
291
В век, когда сокращение штатов приобрело характер
управленческого императива, жизненно важной — но и
едва ли не самой сложной — задачей высшего руковод-
ства компаний становится выработка и проведение такой
кадровой стратегии, которая сообщила бы фирме долго-
срочные конкурентные преимущества. В ближайшие годы
проблема, по всей видимости, приобретет еще большее
значение. Если вы размышляете о собственной карьере,
делайте ставку на сферу стратегического управления че-
ловеческими ресурсами!
СТРУКТУРА И ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Возможно, самым важным и, безусловно, наиболее
разработанным из кадровых рычагов является структура
человеческих ресурсов — то, как организованы работни-
ки в компании и как они используются. Этот вопрос в
90-е годы с наступлением «эры реинжиниринга» оказал-
ся в центре внимания. Большинство деловых предприя-
тий по-прежнему полагается на функциональную специ-
ализацию в организации персонала, которая опирается
на структуру стоимостной цепочки того или иного бизне-
са. Это означает, что продукт или услуга «передаются» от
одной специализированной функции к следующей до тех
пор, пока не достигнут «окончательной готовности», как
это происходит в последовательном производственном про-
цессе, о котором мы говорили чуть раньше. Подразделение
НИОКР изобретает продукт или услугу, производство вы-
дает его «на-гора», специалисты по маркетингу реклами-
руют его достоинства, а отдел продаж поставляет про-
дукт на рынок.
Реинжиниринг предложил иную управленческую па-
радигму, нацеленную на «спрямление» пути конечного
292
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
продукта до потребителя, сокращение числа необходимых
для этого шагов и внутренних «передач» от отдела к отделу.
Такое изменение подразумевает скорее технологический,
чем функциональный, взгляд на организацию. Это означа-
ет, что технологический процесс должен диктовать струк-
туру, организационную форму компании, а не наоборот.
Большинство технологических процессов многократно пе-
ресекает границы функциональных отделов, из которых
складывается традиционная структура организаций. Рас-
смотрим для примера страховую компанию. Традиционная
процедура обработки заявок на выплату страховки выгля-
дела так: телефонистка принимает телефонный запрос
клиента и передает его другому клерку для соответствую-
щего оформления, затем оформленная заявка поступает
специальному агенту, отвечающему за проверку обосно-
ванности требований, дальше — агенту по урегулирова-
нию спорных вопросов и так до бесконечности. Теперь
вместо этого один служащий может целиком вести весь
процесс для определенной целевой группы клиентов. По-
добные преобразования призваны, как уже сказано, со-
кратить путь, отделяющий продукт от потребителя, тем
самым уменьшить количество возможных ошибок, кото-
рые случаются на этом пути, а следовательно, ускорить
доставку продукта потребителю и снизить общие издержки
обслуживания клиентов.
Межфункциональные команды
или функциональные отделы
Рассмотренная концепция дает новый мощный им-
пульс начавшемуся переходу от традиционных отделов к
многофункциональным командам как основе организаци-
онной структуры. У такой системы имеется множество
преимуществ, но есть и свои ограничения. Сегодня все
Глава 12. Стратегия управления
ресурсами 2®3
чаше можно встретить брезгливое и пренебрежительное
отношение к «отдельской» структуре, как если бы это
было нечто поистине отвратительное. В восприятии «мас-
теров реинжиниринга» функциональная структура ассо-
циируется со слабым взаимодействием между звеньями
стоимостной цепочки и с глухой обороной «функцио-
нальных бастионов», которую ведут возглавляющие свои
владения «менеджеры-феодалы». Такие обвинения не все-
гда справедливы. Функциональные подразделения появи-
лись на свет не случайно, а по той веской причине, что
фирмам необходимо приобретать и оттачивать различные
виды специальных знаний и навыков. Эти последние луч-
ше всего взращивать в среде, состоящей из «одинаково»
мыслящих людей, которые в состоянии обмениваться
друг с другом наработанными знаниями. Реальность для
большинства фирм состоит в том, что им нужно поддер-
живать тщательно выверенный баланс между многофунк-
циональными «межотдельскими» командами и собственно
отделами, организованными по функциональному при-
знаку. Но в настоящий момент маятник определенно кач-
нулся в сторону команд.
В сфере услуг, где уход от функциональной структуры
получил наибольшее распространение, такие команды
обычно формируются для обслуживания определенных
целевых групп потребителей. Главный принцип «команд-
ной* организации состоит в том, что, работая вместе,
группа, состоящая из меньшего, чем прежде, количества
сотрудников, в состоянии справиться с конкретной зада-
чей быстрее и тщательнее благодаря сокращению числа
«передач» между подразделениями. Помимо этого, побу-
дительным мотивом к переходу на «командные» принци-
пы организации служит то обстоятельство, что члены
команды испытывают бдльшую причастность к конечно-
му результату и бдльшую ответственность за него, а сис-
тема оценки их вклада в этот результат более «прозрачна».
294
Часть аторая. Ключевые сферы компетентности
Во многих отраслях сферы услуг переход к командной
структуре, ориентированной на клиента, уже принес свои
плоды. Самый значительный из них — возможность пол-
нее удовлетворять запросы потребителей. Скажем, в рек-
ламном агентстве, обслуживающем транснациональные
корпорации, чьи команды специалистов действуют на
глобальной основе, охватывая все филиалы агентства по
всему миру, такая организационная структура обеспечи-
вает лучшую координацию, быстрый обмен идеями и
эффективное распределение ресурсов между филиалами.
Результат — более качественная, быстрая и экономичная
работа.
Сокращение иерархических уровней управления
В связи с явлением реинжиниринга во многих компа-
ниях происходит «понижение» иерархической пирамиды,
или сокращение числа управленческих уровней. Класси-
ческая организационная структура, состоящая из функ-
циональных отделов, имеет форму иерархической пирами-
ды. На верхнем уровне издаются приказы, которые в
среднем звене управления преобразуются в «задачи» для
рядовых работников, образующих основание пирамиды и
реально создающих продукт или услугу. Роль менеджеров,
занимающих средние ступени организационной пирами-
ды, состоит в том, чтобы передавать на нижние уровни
информацию от высшего руководства, подпитывать его
информацией обратной связи, а следовательно, осуще-
ствлять управление. Основная предпосылка реинжини-
ринга заключается в том, что процесс «фильтрования»
информации, поступающей сверху вниз и снизу вверх
пирамиды, который находится в ведении управляющих
среднего звена, занимает много времени и требует боль-
ших затрат. В 90-х годах мы стали свидетелями значитель-
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
295
ного укорачивания линии субординации (подотчетности).
Роль управляющих среднего звена, связанная с переда-
чей информации, была ими частично утрачена из-за раз-
вития информационных технологий и появления комму-
никационных сетей, позволяющих напрямую снабжать
высшее руководство нужными сведениями, при необхо-
димости с высочайшей степенью детализации. В результа-
те потребность в людях, отдающих приказания, в сред-
нем звене организаций уменьшилась, организационные
структуры стали, как правило, более «плоскими», а сфе-
ры контроля оставшихся менеджеров значительно рас-
ширились. Структура издержек в фирмах, осуществивших
такие преобразования, тоже существенно изменилась
(см. рис. 12.3).
Рисунок 12.3. Изменение организационной структуры
типичной фирмы за последнее десятилетне
Соотношение
Низкое
работников
и «начальства»
Высокое
296 Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
Коммуникационные сети
Одновременно с уменьшением числа иерархических
уровней управления в последние годы наблюдался пере-
ход от жестких линий субординации к более гибким фор-
мам организации работы на основе сетей. Обыкновенно
работа строилась примерно по такой схеме: если в группе
НИОКР появлялась хорошая техническая идея (разработ-
ка), она передавалась в службу маркетинга для проверки
ее рыночной жизнеспособности, затем — в производ-
ственную группу для оценки «технологичности» изготов-
ления. На каждой стадии ей предстояло пройти сложную
процедуру одобрения в соответствующем отделе фирмы.
Результат — продолжительный временной промежуток
между рождением идеи и ее выходом на рынок, обуслов-
ленный внутренней инерцией. В хороших фирмах эту инер-
цию стараются преодолеть, используя проблемные ко-
манды, формируемые из специалистов разных отделов
компании для ускоренного анализа и доработки идеи.
Хорошие фирмы делают все более заметный упор на
межфункциональную кооперацию и поощряют создание
неформальных коммуникационных сетей, способствую-
щих распространению идей в рамках компании. Часто
такие сети предстают внешне дезорганизованными и не-
контролируемыми, что воспринимается консервативны-
ми менеджерами и традиционными фирмами как прямая
угроза. «Приход» в организации коммуникационных сис-
тем, базирующихся на применении персональных ком-
пьютеров, — от простейших внутренних сетей до Интер-
нета — значительно усилил и ускорил эти процессы.
Наделение полномочиями
С укорачиванием линий субординации в «уплощен-
ных» организациях (организациях, сокративших количе-
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
297
ство иерархических уровней) тесно связана тенденция к
наделению работников дополнительными полномочиями. Хотя
звучит это довольно отвлеченно, смысл явления прост и
ясен — передача большей ответственности за принятие
решений тем, кто сам «спускается в угольный забой». Так,
если обычно рабочий сборочной линии автомобильного
конвейера в обнаружении брака полагается на инспектора
отдела технического контроля, в организации, практикую-
щей «наделение полномочиями», такой рабочий несет
бдльшую персональную ответственность за общий резуль-
тат, что побуждает его брать на себя непосредственный
контроль за качеством. Согласно распространенному мне-
нию, чем более широкими правами по принятию реше-
ний, в разумных пределах, обладают работники, тем бдль-
шую ответственность за конечный результат они испыты-
вают. «Истончение» среднего слоя управления превратило
эту идею в руководство к действию, поскольку ослабило
способность многих компаний осуществлять контроль в
прежнем командно-административном стиле. Но наделе-
ние полномочиями порой принимает и уродливые фор-
мы, когда руководство фирмы просто ждет, что меньше-
му количеству работников удастся обеспечить тот же уро-
вень удовлетворения запросов потребителей без каких-ли-
бо серьезных изменений организации труда. При «пра-
вильном» наделении полномочиями возросшая ответ-
ственность сочетается с возросшей самостоятельностью в
принятии решений, усилением связи между ростом опла-
ты труда и конечным результатом деятельности, а также
должным инвестированием в профессиональную подго-
товку и повышение квалификации персонала.
«Внутреннее предпринимательство*
В то же самое время, когда повсюду шли разговоры о
наделении полномочиями, большинство фирм начало
298
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
осознавать свою зависимость в обеспечении роста от внут-
ренней предпринимательской активности менеджеров
компаний, отвечающих за местные рынки. Это породило
концепцию внутреннего предпринимательства, суть кото-
рой сводится к предоставлению большей степени свобо-
ды руководителям структурных подразделений в рамках
компании при определении хозяйственного курса своих
подразделений. Многие фирмы, проявляющие склонность
к нововведениям, стали активно использовать свои СХЕ
для экспериментов с новыми товарами и услугами. Идея,
«пробившая лед» на одном местном рынке, может быть
быстро распространена по всей организации. Во многих
организациях проводится активная инвестиционная стра-
тегия, когда компании делают ставки на «лошадок из
собственной конюшни», поддерживая их капиталом, по-
добно тому как венчурные капиталисты поддерживают
предпринимателей на внешних рынках. Расчет строится
на том, что обеспечение капиталом и стимулами для
разработки собственных проектов окажется в долгосроч-
ной перспективе более дешевым способом инновацион-
ной деятельности, чем покупка начинающих фирм, вы-
шедших на рынок с новой концепцией. Поразительно
много фирм, начинавших с нуля и в итоге с успехом
покоривших рынок, — такие, в частности, как Microsoft
в США и Direct Line Insurance в Великобритании —
были взрашены под «крышей» корпорации-спонсора.
Достаточно ли мудро вели себя корпорации, если не
сумели сохранить контроль над такими предприятиями,
позволив тем окончательно «оторваться» от них, — это
уже другой вопрос! Конечно, внутреннее предпринима-
тельство — не новейшее изобретение. Это всего лишь еше
одно название явления, уже давно освоенного хорошими
фирмами: сильно мотивированные сотрудники сообщают
компании невероятные конкурентные преимущества.
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
299
Многое из сказанного выше звучит так, будто руково-
дители фирм выпустили бразды правления из своих рук.
Это верно «с точностью до наоборот». Высшее руковод-
ство выверяет сегодня результаты деятельности подразде-
лений, соотнося их с выделенными бюджетами, более
тщательно, чем когда-либо прежде. При том, что наиболее
активные акционеры и банковские аналитики то и дело
готовы «наступить на хвост» высшим менеджерам, у них
просто не остается иного выбора. А новые информацион-
ные технологии позволяют им получать нужные данные
быстрее и с большей точностью, без искажения со сторо-
ны внутренних посредников. Высшее руководство может
наделить менеджеров СХЕ всеми необходимыми полномо-
чиями потому, что как только стратегическая хозяйствен-
ная единица начнет «выбиваться из колеи», цифры сразу
же покажут руководству, что происходит. Поводок стал
длиннее, но его держат в руках все крепче и резко натяги-
вают при первом же намеке на отклонение от курса.
Практически все рассмотренные выше структурные
изменения произошли по инициативе высшего руковод-
ства компаний, а не кадровых служб. Принимая во внима-
ние, что подобные изменения непосредственно затраги-
вают людей, а не просто абстрактные подразделения или
материальные активы, может показаться странным, что
специалисты по управлению человеческими ресурсами
почти никогда не выступают в роли зачинщиков этих
мероприятий. Во многом этим объясняется тот факт, что
за специалистами по управлению человеческими ресурса-
ми закрепился образ «стражей старых порядков». На са-
мом деле структурные изменения, происходящие во мно-
гих фирмах, подняли планку для кадровых служб. Казалось
бы. очень хорошо избавиться от среднего звена управле-
ния и наделить оставшихся работников большей ответ-
ственностью. Но что, если они теперь охвачены замеша-
300
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
тельством или просто не способны взять более высокий
•темп»? С этой проблемой столкнулись почти все фирмы,
прошедшие через реинжиниринг. В результате после на-
чального всплеска производительности конкурентоспо-
собность начинает быстро падать из-за дезориентации и
ослабления рабочей силы. И специалистам по управлению
человеческими ресурсами остается в такой ситуации «очи-
щать кровь» организации. Фирмы, поставившие челове-
ческий фактор на центральное место в своих планах,
разработавшие эффективные системы профессиональной
подготовки, вознаграждения за труд и мотивации работ-
ников, выи!рали от реорганизации намного больше дру-
гих. В этих фирмах новое поколение профессионалов по
управлению человеческими ресурсами заняло место в со-
вете директоров наряду с финансистами.
И снова о факторах стоимости
Как вы оцениваете кадровую структуру фирмы и ее
влияние на результаты деятельности? Первое, с чем пред-
стоит разобраться, это базовая структура организации.
Что составляет ее основу — последовательность отделов
или комбинация межфункциональных команд? Чем она
отличается от конкурентов? Если компания по-прежнему
сохраняет функциональную базовую структуру, нет ли
признаков того, что она медленнее «доставляет» продукт
на рынок, запаздывает с нововведениями и что ее удель-
ные издержки выше, чем у конкурентов? Например, в
рекламном агентстве много ли требуется времени и со-
гласований между отделами для получения окончатель-
ного варианта рекламного сообщения? Если, скажем, у
разработчика компьютерных Hip на компакт-дисках от
возникновения новой концепции продукта до его появ-
ления на рынке проходит слишком много времени, при-
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
301
чиной могут служить временное потери при пересечении
границ функциональных служб. Рассчитываете ли вы на
то, что базовая структура изучаемой вами фирмы позво-
лит ей в полной мере соответствовать ключевым рыноч-
ным характеристикам, выявленным в ходе отраслевого
анализа? Обеспечивает ли структура сохранение лучших
работников и их профессиональное развитие?
Одно из наиболее явных указаний на характер орга-
низационной структуры дает вертикальная иерархия.
Сколько иерархических уровней отделяет управляющего
директора от рабочего производственной линии в типич-
ной СХЕ? Каково соотношение между числом менедже-
ров и числом производственных рабочих (или, в сфере
услуг, — числом работников, непосредственно занятых
обслуживанием клиентов)? Существенно ли оно отлича-
ется от соответствующих показателей основных конку-
рентов? Как, по вашему мнению, это соотношение свя-
зано с текучестью кадров среди производственных рабо-
чих? Не сдерживает ли оно рост производительности
труда в фирме? Если иерархическая пирамида организа-
ции существенно выше, чем у непосредственных конку-
рентов, это может неблагоприятно отразиться не только
на структуре ее издержек, но и на уровне мотивации
персонала, что отрицательно скажется на бизнесе в це-
лом. Напротив, компания с чрезмерно «плоской» струк-
турой может испытывать трудности с координацией сво-
их структурных единиц.
Еше один ключ к пониманию организационной струк-
туры дает система отчетности. Отчетность, вполне понят-
но, может строиться по-разному. Наиболее важен здесь
выбор конечных финансовых показателей, таких как нор-
ма прибыли, рентабельность инвестиций, рентабельность
занятого капитала и т. п. Но фирма может пользоваться и
иными показателями — это, скажем, норма «сохранно-
сти» состава клиентов или уровень неустранимого брака,
302
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
в зависимости от того, какое звено стоимостной цепочки
анализируется. Фирмы, в которых итоговая отчетность и
ответственность сконцентрирована на самом верху, име-
ют, как правило, традиционную структуру вертикальной
иерархии. Те же компании, где отчетность и ответствен-
ность «дезинтегрирована» до уровня рядовых работников,
вероятнее всего, представляют собой децентрализованные
организации с плоской иерархической структурой. Фирма,
перестроившая организационную структуру на основе меж-
фунциональных команд, скорее всего, изменит и систему
отчетности подразделений, дополнив географический
принцип принципом общности продукта или услуги в
глобальном масштабе. Система отчетности движет поведе-
нием индивидуумов в организации, и если фирма не меня-
ет ее характер, любая, даже самая продуманная реструкту-
ризация быстро начинает пробуксовывать.
В целом достаточно легко понять, к какой структуре
ресурсов стремится та или иная фирма. Скорее всего, в
анализируемой отрасли выбор вариантов для экспери-
ментов ограничен. Если фирма не дает себе труда совер-
шенствовать свою организационную структуру, плетясь в
хвосте у отрасли, и не ставит функцию управления чело-
веческими ресурсами во главу преобразований, весьма
возможно, она уже сильно отстала от конкурентов.
ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ
И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА
Деньги — великая движущая сила второй половины
XX столетия. Хотим мы того или нет, мы живем в весьма
«материалистическое» время. Система оплаты труда явля-
ется важным рычагом, заставляющим работать ту или
иную структуру ресурсов, выбранную фирмой. На многих
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами 303
рынках квалифицированные работники способны легко
менять работодателей. Зачастую это для них скорейший
путь к продвижению по службе и повышению заработной
платы. В некоторых отраслях — например, в сфере рек-
ламных услуг — нормальным уровнем текучести кадров
можно признать 30%. В производственных компаниях он
куда ниже, но тоже бывает весьма значительным. Важ-
нейший способ сохранить хороших работников и заинте-
ресовать их в результатах своего труда состоит в том,
чтобы дать им почувствовать, что их усилия вознагражда-
ются по справедливости.
Самым могущественным стимулом к достижению вы-
соких результатов деятельности является собственность.
Если сомневаетесь, просто сравните квартал много-
квартирных домов, где жилье сдается внаем, и улицу,
застроенную коттеджами, где проживают их владельцы. В
последнее десятилетие феноменальными темпами начали
распространяться программы участия работников в акцио-
нерной собственности. Основой вознаграждения высших
руководителей фирм стали премиальные схемы частич-
ной оплаты их труда акциями или опционами собствен-
ных компаний. Несмотря на отмеченные тенденции, пока
лишь немногие работники имеют значительную долю в
собственности деловых предприятий. В банках и консуль-
тационных фирмах участие в собственности ограничено
кругом партнеров, в большинстве промышленных ком-
паний — практически лишь советом директоров.
В отраслях, где системы участия в собственности при-
живаются с трудом, тем не менее используются преми-
альные схемы оплаты в качестве инструмента, гаран-
тирующего, что вознаграждение отдельных работников
тесно связано с экономическими результатами, получен-
ными фирмой. В инвестиционных банках, к примеру,
премии обычно превышают размер основного оклада.
Фирмы, выплачивающие в виде переменных премий
304
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ббльшую долю общего вознаграждения, как правило,
выигрывают благодаря тому, что подобная система обес-
печивает ббльшую причастность каждого отдельного ра-
ботника к достижению цели максимального удовлетворе-
ния потребителей. Сравните продолжительность рабочего
дня типичного банкира и продавца обуви. Помимо того,
что премиальная оплата — в форме акций ли, опционов
или наличных денег — ставит размер вознаграждения в
явственную зависимость от реального трудового вклада,
она еще позволяет фирме контролировать издержки. Пре-
имущества для работодателя очевидны: он платит только в
том случае, когда результаты работы компании оправды-
вают вознаграждение. При падении прибыли на акцию и
доходов акционеров работодатель в состоянии ограничить
ущерб, приостановив дополнительные выплаты по счетам
заработной платы. Превращение части постоянных издер-
жек в переменные значительно усиливает способность
фирмы гибко реагировать на изменения рыночных усло-
вий. В сфере услуг, где заработная плата является самым
крупным элементом структуры издержек, это может сооб-
щить фирме серьезные конкурентные преимущества. Не
следует поэтому удивляться, что большинство компаний
сферы услуг и некоторые производственные фирмы уже
перевели заработную плату из разряда постоянных в кате-
горию переменных издержек.
Жизнеспособность таких гибких систем оплаты (со
значительной переменной компонентой) в огромной
мере зависит от наличия в компании эффективных и
«прозрачных» методик оценки результатов труда. В про-
шлом все было просто. Ваш начальник оценивал вас и
представлял в кадровую службу свои рекомендации, даже
не ознакомив вас с ними. Порой вообще обходились без
какого бы то ни было собеседования. Это классический
образец «командно-административного» стиля работы. По-
нятно, что если одна из задач введения переменной
Глава 12. Стратегия управления
юами 303
оплаты труда состоит в усилении мотивации работников,
такой способ оценки результатов способен принести лишь
отрицательные плоды. Многие фирмы поэтому постепен-
но переходят к модели оценки, которая предполагает
более тесное сотрудничество внутри организации и на-
правлена скорее на развитие профессиональных навыков
работников, чем на критику допущенных ошибок. Край-
няя форма проявления такого подхода — это процедура
оценки «на 360°*, когда вы оцениваете своего начальни-
ка точно так же, как и он вас, а затем совместно обсуж-
даете выводы из своих оценок, прежде чем представить
их в комитет по вознаграждению. Подобная практика
весьма распространена в среде, где работники напрямую
взаимодействуют с клиентом — скажем, в управленче-
ских консультационных фирмах. Но какая бы методика
оценки ни использовалась, работники должны верить в
ее объективность, если мы хотим строить на ее основе
гибкую (переменную) систему оплаты труда.
Для того чтобы система оценки была действенной,
она должна опираться на содержательные и осмысленные
критерии. Это весьма трудная задача — связать гибкие
(переменные) схемы оплаты с субъективными критерия-
ми. Как правило, они должны строиться на измеримых
экономических показателях. По этой причине в прежние
времена лишь управляющие, ответственные за прибыли
и убытки компании, получали значительные премиаль-
ные в проценте от основного оклада. Успешно работаю-
щие фирмы, однако, все увеличивают долю сотрудников,
оцениваемых и вознаграждаемых по конкретным результа-
там работы. При этом компаниям неизбежно приходится
экспериментально нащупывать способы перевода таких
субъективных понятий, как «удовлетворенность потребите-
лей» или «сотрудничество в группе», на строгий язык
числовых показателей. Например, показателями «удов-
летворенности потребителей» могут служить рейтинговые
306
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
оценки самих покупателей, количество единиц возвра-
щенной ими продукции или число поступивших от них
жалоб. По мере того как ответственность за итоговые ре-
зультаты деятельности распространяется на нижние уров-
ни организации, все более насущной становится потреб-
ность в широком применении премиальных схем оплаты.
И снова о факторах стоимости
Первый показатель, на который следует обратить вни-
мание, — это доля работников, имеющих «собственни-
ческий интерес» в компании. Если она значительна, то,
скорее всего, речь идет о такой форме, как программа
участия работников в акционерной собственности. Какое
количество акций зарезервировано в расчете на одного
работника? Достаточно ли оно велико, чтобы послужить
средством мотивации для большей части персонала? Чаше
всего, впрочем, участие в собственности не выходит за
рамки высшего руководства компаний. Велика ли их доля
в собственности? Накапливают ли они акции или перио-
дически их продают? Если менеджеры не готовы занять
солидные «собственнические» позиции в фирме и вкла-
дывать в нее свои доходы, можно ли ожидать этого от
внешних инвесторов? Кроме того, следует оценить долю
переменной части вознаграждения в общей структуре
оплаты труда. Даже если абсолютные значения выглядят
впечатляюще, надо прикинуть долю переменной оплаты
в общей величине заработков основных рабочих фирмы,
а затем сравнить ее с аналогичными соотношениями,
характерными для менеджеров среднего и высшего звена.
Если исследуемая фирма сосредоточивает переменные
виды вознаграждения лишь на верху организационной
пирамиды, тогда как сильный конкурент распределяет их
в организации более равномерно, фирме грозит реальная
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами 307
опасность растерять многие из потенциальных преиму-
ществ гибкой оплаты труда.
Лучший показатель равномерности такого распределе-
ния — соотношение размеров вознаграждения на разных
уровнях организации. Этот коэффициент показывает, во
сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней
(основная оплата, а также дополнительные выплаты и
льготы) отличается от заработков рядовых работников.
Так, для японских фирм нормальным можно считать деся-
тикратный разрыв между главным руководителем и работ-
никами низового звена (то есть коэффициент, равный 10).
В американских компаниях разрыв зачастую «растягивает-
ся» до 100 и более. Если у анализируемой фирмы эти пока-
затели существенно отклоняются от уровня, типичного для
конкурентов, это может повлиять на ее рыночные позиции.
Допустим, размер основной оплаты соответствует обшеот-
раслевому уровню; тогда величина переменной части воз-
награждения и ее распределение по разным уровням орга-
низации оказывают прямое влияние на текучесть кадров.
За последние годы в деловой прессе было много шу-
михи по поводу вознаграждения высших руководителей
компаний. Это объясняется тем, что по мере сокращения
штатов корпоративные прибыли резко подскочили и ру-
ководители стали пожинать плоды в виде дополнительно-
го вознаграждения за результаты работы. Таким образом,
«отток» благосостояния с нижних уровней на верхние при-
обрел особенно драматический характер. Как мы уже го-
ворили, последствия сокращения штатов — это весьма
недолговечный источник конкурентных преимуществ. Что-
бы добиться увеличения доходности для акционеров,
большинству фирм необходимо прилагать целенаправлен-
ные усилия к обеспечению роста. А для этого нужно,
чтобы все работники компании дружно и с воодушевле-
нием «налегли на весла*. Эго, в свою очередь, подразуме-
вает, что плоды труда должны распределяться по справед-
308
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ливости. Поэтому в ближайшие годы следует ожидать бо-
лее сбалансированного подхода к распространению гиб-
ких схем оплаты в успешно работающих компаниях.
Что же касается вознаграждения высших руководите-
лей, то ключевое значение здесь имеет тесная привязка
оплаты их труда к результатам работы компании. Если
общая доля вознаграждения, которое выплачивается «ис-
полнительным» членам совета директоров в форме пре-
миальных, зависящих от результатов работы, мала, надо
бить тревогу. В какой степени такое вознаграждение свя-
зано с реальными рыночными успехами компании? А
может быть, это просто еще одна разновидность «гаран-
тированного подаяния»? Какая часть премиальных вы-
плачивается в форме акций или опционов по сравнению
с долей, выплачиваемой деньгами? Если члены совета
директоров демонстрируют готовность принимать возна-
граждение в виде пакета акций и сохранять свое участие
в акционерной собственности, это хороший признак
того, что они привержены делу наращивания стоимости
для акционеров. Многие управляющие фондами строят
свою инвестиционную политику по отношению к компа-
нии фактически на основании восприятия ее акций ее
собственным советом директоров.
Кроме всего прочего, необходимо вынести суждение о
качестве системы показателей, на основании которых в
фирме оцениваются результаты деятельности. Имеются ли
у нее критерии для оценки большей части персонала?
Насколько они содержательны как в смысле соответствия
требованиям рынка, так и в смысле объективности? По-
ложительно ли реагируют на них работники? Насколько
тесно в действительности увязан размер вознаграждения
с этими критериями? Одно можно утверждать наверняка:
подобно тому как вода всегда течет под уклон в низину,
так и хорошие работники неизбежно «перетекают* туда,
где их больше ценят. Без эффективных методик оценки
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
309
результатов и системы вознаграждения за труд ни одна
организационная структура, какой бы изощренной она ни
была, не сможет принести реальных рыночных плодов.
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ
С политикой вознаграждения за труд тесно связаны
возможности карьерного роста. Речь идет о скорости, с
какой хороший работник продвигается по службе. По-
скольку должностные «титулы», относящиеся к сходным
видам деятельности, в рамках одной отрасли, как прави-
ло, совпадают, работник становится «реализуемым ры-
ночным активом». (Например, все, кто знаком с банков-
ской сферой в США, примерно представляют себе, что
такое «вице-президент».) Как следствие, большинство
наемных работников в состоянии достаточно обоснован-
но судить о том, насколько быстро они продвигаются по
службе по сравнению со своими коллегами, работающи-
ми в других местах.
Должностной рост в очень большой степени зависит
от иерархической структуры фирмы. В консультационной
фирме с «плоской» структурой быстрое продвижение воз-
можно до тех пор, пока вы не достигли уровня младшего
партнера, после чего «коридор сужается». Такое положе-
ние способствует увеличению числа партнеров в фирме и
ведет к постоянным «перетряскам» на верхнем уровне.
Но встречаются также компании, чья организационная
структура напоминает высокую пирамиду. Работники мед-
ленно продвигаются по ее ступеням, но на верху имеется
достаточно обширная «площадка» для высших менедже-
ров, многолетней службой доказавших свою преданность
фирме. Современная тенденция, как мы убедились, со-
стоит в переходе к более плоским структурам. Примени-
310
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
тельно к карьерному росту это означает, что расширяют-
ся возможности для быстрого поощрения относительно
новых сотрудников, но шансы добраться до самого верха
становятся весьма призрачными. Подобные структуры по-
рождают такие системы карьерного роста, которые при-
влекают людей, склонных к соперничеству, и поощряют
стремление к высоким результатам.
На этом этапе анализа у вас, наверное, уже сложи-
лось представление о типе иерархической структуры ис-
следуемой фирмы. Еще надо попытаться оценить сред-
нюю продолжительность времени, необходимого хоро-
шим работникам для продвижения с одного уровня орга-
низации на более высокий. Теперь сопоставьте высоту
иерархической пирамиды и скорость продвижения по
службе. Однако определить, какая модель лучше подходит
к условиям рыночной конкуренции той или иной фир-
мы, можно, лишь анализируя каждый случай в отдельно-
сти. Если, к примеру, у одной из фирм, занимающихся
разработкой программного обеспечения, имеется пять
уровней иерархии и продвижение сотрудников по службе
происходит в среднем раз в два года, а у ее конкурента
структура состоит из трех уровней и продвижение проис-
ходит раз в четыре года — то какая из этих фирм лучше
приспособлена к конкурентной среде в этой отрасли? От-
вет на этот вопрос должен проявиться и в показателе
текучести (или, наоборот, сохранности) кадров, и в ко-
личестве заявлений о приеме на работу.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА
Фирмы всегда занимались профессиональной подго-
товкой и повышением квалификации своего персонала,
а сейчас — нет! Возможно, это слишком смелое обобше-
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
311
ние, но оно недалеко от истины. Средняя фирма в США
расходует сегодня на эти цели менее 1% дохода от про-
даж. Почему? Потому что издержки, связанные с профес-
сиональной подготовкой, возникают немедленно, а вы-
годы проявляются не раньше чем через два-три года. И в
представлении большинства менеджеров высшего звена
это слишком долго. Поскольку основная часть фирм се-
годня ориентируется в большей мере на обслуживание
потребителей, нежели на производство, инвестиции в
профессиональную подготовку работников сродни инве-
стициям в основной капитал. Стало быть, тенденция к
сокращению таких инвестиций носит еше более устраша-
ющий характер.
Профессиональная подготовка таит в себе выгоды
двоякого рода. Во-первых, она развивает навыки и умения
работников, а ведь именно они становятся в наши дни
ключевым фактором дифференциации для большинства
компаний. Во-вторых, профессиональная подготовка при-
носит личные выгоды самим работникам и на ранних
стадиях карьеры может служить столь же мощным сред-
ством мотивации, что и деньги. В США работники
по-прежнему стремятся устроиться в Procter & Gamble
(P&G), желая получить наилучшую подготовку в области
управления торговой маркой, в фирму JP Morgan, где
можно обрести высочайшую квалификацию в банковском
инвестиционном менеджменте (которая служит «элитным
пропуском» в высшие банковские круги), в компанию
J. Walter Thompson — как в университет рекламного биз-
неса. Многие фирмы «забросили» обучение своих служа-
щих отчасти в силу разочарования, вызванного ростом
текучести кадров, а отчасти в силу того, что купить
«навыки» на стороне зачастую дешевле, чем самостоя-
тельно трудиться над их формированием. С этим аргумен-
том трудно спорить, когда в большинстве отраслей сред-
няя продолжительность работы молодых специалистов на
312
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
одном месте составляет всего три года. А на фирмы,
вкладывающие средства в профессиональную подготовку
работников, другие компании смотрят как на свои охотни-
чьи угодья, где на законных основаниях можно промыш-
лять таланты.
Несмотря на случаи ухода обученных кадров, долго-
срочное благоприятное влияние профессиональной под-
готовки на конкурентные позиции фирм очевидно. Похо-
же, что средняя плавающая величина расходов фирмы на
профессиональную подготовку за пять лет (как доля в
объеме продаж) коррелирует с ее производительностью
труда и темпами рыночных нововведений. Эффективные
компании очень тщательно подходят к целевому плани-
рованию этих расходов. Как правило, их следует равно-
мерно распределять по разным уровням организации, а
не концентрировать исключительно на нижнем уровне,
где текучесть кадров особенно высока. Массовое распро-
странение программ обучения, ориентированных на ме-
неджеров, находящихся в середине своего карьерного
роста, свидетельствует о том, что большинство фирм
осознало этот факт.
Значение профессиональной подготовки существенно
возрастает при проведении изменений организационных
структур и форм организации труда. Если ученый-иссле-
дователь фармацевтической фирмы 30 лет уединенно кор-
пел в лаборатории и вдруг от него требуется переклю-
читься на групповую работу в единой команде с предста-
вителями маркетинговой и производственной служб, ему
срочно понадобятся новые навыки. В целом процессы
«уплощения» организационных структур и «делегирова-
ния» полномочий на низшие уровни принуждают работ-
ников овладевать более широким комплексом навыков и
прежде всего усваивать основы финансового менеджмен-
та. Если фирма не готова реинвестировать средства, полу-
ченные от структурных преобразований, в развитие этих
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
313
навыков, не приходится сомневаться, что достигнутое
преимущество в издержках окажется краткосрочным.
И снова о факторах столмоста
Выяснить, насколько фирма привержена идее про-
фессиональной подготовки своих работников, весьма
просто. Для этого надо лишь определить среднюю величи-
ну затрат на эти цели в расчете на одного занятого и
сравнить ее с аналогичными показателями конкурентов.
Если к тому же удастся обнаружить, как такие затраты
распределяются между звеньями стоимостной цепочки,
это поможет понять, нацелены ли они именно на те
звенья, где формируются наиболее важные конкурент-
ные преимущества.
ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА
ИНФОРМАЦИОННОГО ОБМЕНА
Любая стратегия, разработанная руководством ком-
пании, требует подкрепления необходимыми активами,
направленными в нужное русло. И такими активами слу-
жат работники компании. Работники не похожи на фаб-
рики, склады или другие материальные элементы капи-
тала. Для того чтобы они выполняли эту свою функцию
активов, их необходимо уговаривать, задабривать и заво-
евывать. Руководители компаний располагают богатым
арсеналом средств, позволяющих добиться этого. И одно
из главных среди них — деловое общение (внутренний
информационный обмен) в организации. В каком-то
смысле этот вид деятельности напоминает «связи с об-
щественностью»: это черная дыра, в которую руководи-
314
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
тел и некоторое время, хотя и с сомнением, вливают
большие средства, а затем, разочаровавшись, опять
оставляют «на голодном пайке». Раньше внутренний об-
мен информацией сводился к распространению среди
работников сообщений в виде примитивных листовок,
брошюр, видеоматериалов, информационных писем или
в устной форме на «командных летучках»3. Преобладаю-
щим направлением коммуникации было направление
сверху вниз. Основу подобного типа информационного
обмена составляла административно-командная филосо-
фия. И хотя со временем все более широкое распростра-
нение получили опросы работников, предназначенные
для выявления их настроений и мнений, но до недавнего
времени такие средства коммуникации никак не опреде-
ляли характер внутреннего делового общения.
Однако за последние пять лет система делового обще-
ния внутри организаций претерпела радикальные изме-
нения. Вследствие «эрозии» среднего звена управления
сложилась ситуация, когда в «середине» организаций не
осталось никого, кто обеспечивал бы информационную
связь между высшим руководством и рядовыми работни-
ками. В это же время СХЕ обретают все большую самосто-
ятельность при принятии тактических решений в ответ на
изменение требований местных рынков. В итоге над выс-
шими руководителями нависла настоятельная нужда
овладеть навыками внутреннего делового общения или —
в противном случае — реальная угроза полной утраты
стратегического контроля над собственными компаниями.
Ситуация приобрела особую остроту под воздействием
«Командные летучки» — это система регулярного общения тех
или иных групп работников во время собраний для обсуждения
заранее установленных вопросов.
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами
315
реинжиниринга, структурных перестроек и массовых со-
кращений. Ведь для успешной реализации все подобные
мероприятия требуют активной поддержки работников. В
отсутствие мошной прослойки менеджеров среднего зве-
на, которые могли бы доходчиво донести смысл проводи-
мых преобразований до каждого работника, последние
крайне подозрительно воспринимали все происходящее. В
результате приходилось преодолевать огромные трудности
при внедрении новых управленческих процессов или
структур. Известно, что около 80% проектов реинжини-
ринга закончились провалом, и главная причина этого —
отсутствие поддержки и доверия со стороны работников. В
основном это объясняется тем, что им не были должным
образом растолкованы необходимость и побудительные
мотивы подобных преобразований. А еще — односторон-
ней направленностью информационных потоков.
Неудивительно, что, едва руководители фирм осо-
знали значение внутреннего делового общения, расходы
на эти цели многократно возросли. Сейчас используются
самые современные средства коммуникации, такие как
корпоративное телевидение и компьютерные системы пе-
редачи сообщений. Правда, пока они не достигли того
совершенства, как внешние средства массовой информа-
ции, и еще не до конца отработан механизм оценки их
эффективности. Результаты обследования степени удо-
влетворенности работников нельзя использовать в каче-
стве показателя такой оценки, ибо по ряду причин они
могут ввести в заблуждение. Работники черпают сведения
о своем работодателе (на основе которых формируется их
восприятие) из самых разных источников, включая сред-
ства информации, рассчитанные на потребителей, такие
как реклама. За ними стоит широкий спектр видов дея-
тельности (имеющих раздельные бюджеты) — от профес-
сиональной подготовки персонала до связей с общест-
венностью. Если только среди этих информационных ис-
310
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
точников не выделяется один явный лидер, бывает трудно
донести до работников то или иное послание руководства
неискаженным.
Как правило, руководители фирм в общении со свои-
ми сотрудниками редко относятся к ним как к потреби-
телям, что, несомненно, сказывается на характере вну-
треннего информационного обмена. Вспомните, напри-
мер, сколько раз вы получали от своего исполнительного
директора всевозможные нудные меморандумы, касаю-
щиеся отвлеченных материй и наполовину состоящие из
повторов. В ближайшие годы в успешно работающих фир-
мах ситуация изменится. Они уже начинают осознавать,
что завоевать преданность своих сотрудников не менее
важно, чем покорить сердца потребителей, и что многие
информационные технологии применимы к обеим кате-
гориям.
Отзвуком этих изменений является широкое обсужде-
ние проблемы корпоративных ценностей, культуры и не-
повторимости. Мудрейшие компании поняли, что про-
стой разговор с работниками о намерениях организации,
даже проведенный в самых красочных выражениях, сам
по себе еще не формирует нужное поведение. Вместо
этого они сосредоточили усилия на том, чтобы сообщить
работникам определенную систему ценностей, которая
придает идеям, стоящим за корпоративной стратегией,
больший мотивационный импульс. Проявлениями такого
подхода служат разработка фирменного знака, привлека-
тельное оформление служебных материалов, предназна-
ченных сотрудникам, равно как и улучшение самих усло-
вий труда. Порой он проявляется даже в создании особо-
го языка внутрифирменного общения и специальных
форм служебных документов. Основная черта ценностей
и культурных норм организации состоит в том, что они
могут играть связующую роль, объединяя отдельные час-
ти фирмы вокруг общепризнанных целей, даже если эти
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
317
цели не сформулированы в явном виде. Скажем, непов-
торимость компании British Airways придает знаковая
идея, сообщающая ее работникам ценностную установку
на надежность и авторитетность корпорации. Неповтори-
мость компании Virgin, напротив, заключается в таких
ценностях, как доступность, молодежный дух и качество
обслуживания. Такие неявные символы, как правило, об-
ладают более мощным информационным и эмоциональ-
ным воздействием, чем слова на страницах печатного
текста. Примечательно, что обычно они в равной мере
подходят и для потребителей, и для работников, тем са-
мым связывая эти категории в единое целое.
И снова о факторах стоимости
В качестве отправного пункта анализа попытайтесь
определить, сколько средств расходует фирма на внут-
ренний информационный обмен относительно объема
продаж. Впрочем, нужно отметить, что совокупная вели-
чина этих расходов складывается обычно из разрознен-
ных бюджетов, за которые отвечают разные менеджеры,
поэтому получить обобщенные данные бывает не просто.
К тому же они не дают представления об эффективности
использования средств. Наиболее информативный способ
оценки такой эффективности — провести опрос неболь-
шой группы основных рабочих и выяснить, насколько
они осведомлены о стратегии компании и насколько со-
причастными к ее реализации себя считают. Попытайтесь
также узнать, в состоянии ли они сформулировать цен-
ностные установки своей компании и описать ее культу-
ру. Чем больше понимания и заинтересованности они
проявят, тем лучше обстоит дело с информационным
обменом внутри организации. Дальнейшее совершенство-
вание внутрифирменной системы коммуникации опреде-
318
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ляется тем, имеется ли в компании развитая система
обратной связи между менеджерами и рядовыми работ-
никами. Деловое общение — это улица с двусторонним,
а не с односторонним движением. Так ли обстоит дело в
компании, которую вы изучаете?
УСЛОВИЯ ТРУДА
Никому не понравится работать в грязной «дыре».
Комфортные условия труда нередко воспринимаются ра-
ботниками как одна из важных эмоциональных ценно-
стей. В самом деле, если зарплата в компании держится
на конкурентном уровне, то решающим фактором диф-
ференциации, позволяющим ей привлекать и сохранять
лучших работников, может стать качество производствен-
ных и служебных помещений. Этот феномен известен под
названием синдром углового кабинета (подразумевается
просторный светлый кабинет с окнами, выходящими на
две стороны здания; воспринимается как символ прести-
жа. — Ред.). Кроме того, способ организации рабочего
пространства может существенно влиять на эффектив-
ность трудовых процессов, а также обмена информацией
и идеями внутри компании. Умение организовать рабочее
пространство является поэтому важным фактором конку-
рентоспособности.
Для большинства компаний сферы услуг расходы на
аренду и содержание помещений образуют второй по
величине и значимости элемент в структуре издержек
после заработной платы. Отсюда внимание к одному клю-
чевому показателю — количеству квадратных метров,
приходящихся на одного работника. Фирмы перепробова-
ли множество разных стратегий в попытках снизить этот
показатель — особенно в тех случаях, когда они не име-
Глава 12. Стратегия управления человеческими ресурсами 319
ли возможности перевести офис в менее дорогостоящее
место либо по условиям аренды, либо из опасения поте-
рять конкурентные преимущества. Самая распространен-
ная стратегия состоит в сносе стен, разграничивающих
внутренние помещения, и создании единого рабочего про-
странства. Обычно переход от отдельных кабинетов к «от-
крытому пространству» дает примерно 40%-ный выигрыш
в площади, если для этого нет конструкционных ограни-
чений, таких как несущие стены или колонны. Другая
тактика — отказ от закрепления за сотрудниками персо-
нальных рабочих столов. В большинстве предприятий сфе-
ры услуг и в непроизводственных организациях работни-
ки в каждый данный момент времени занимают всего
лишь около 25% площади помещения. Поэтому переход к
«сменным столам», или к «столам гостиничного типа»
(еще один эвфемизм), позволяет — по крайней мере
теоретически — сократить используемые площади еще
на какой-то «клочок». Наконец, в некоторых отраслях
фирмы все чаще поощряют сотрудников к работе дома,
чему способствует распространение компьютерных сетей
и так называемых видеоконференций.
Обычное возражение на подобные действия сводится
к тому, что затраты на рабочие помещения и производи-
тельность труда пользующихся ими работников находятся
в некоторой зависимости. По мере того как количество
квадратных метров на человека сокращается, то же проис-
ходит и с качеством производственной среды. Но так слу-
чилось, что переход к открытым офисным помещениям
(единому рабочему пространству) способствовал разви-
тию командных форм организации труда и тем самым
создал базу для перераспределения ресурсов, что, в свою
очередь, привело к повышению производительности тру-
да. Похожим образом тактика «сменных столов» поддер-
живает стратегию, нацеленную на вовлечение как можно
большего числа работников в непосредственное взаимо-
Э20
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
действие с клиентами. В идеале должно быть возможно
сократить совокупные затраты на недвижимость в расчете
на одного работника при одновременном повышении про-
изводительности труда.
Величина затрат на помещения, так же как и количе-
ство метров на человека, во многом зависит от местопо-
ложения предприятия. У большинства отраслей существу-
ют определенные предпочтения в выборе местоположения.
Например, инвестиционный банковский бизнес в США
сконцентрирован в районе Уолл-стрит. Размещение инвес-
тиционного банка в пригородах Коннектикута будет озна-
чать серьезную потерю конкурентных преимуществ в най-
ме и сохранении квалифицированных служащих. Казалось
бы, основания для выбора местоположения предприятия
достаточно просты: затраты на квадратный метр. Отлич-
ные помещения в хорошем месте стоят денег. Однако эта
зависимость не всегда настолько прямая. Местоположение
не обязательно непосредственно влияет на качество усло-
вий труда. Снижение затрат на аренду единицы площади
может одновременно способствовать и увеличению рабо-
чего пространства, и наращиванию расходов на улучше-
ние производственной среды и условий труда. Эту подсла-
щенную пилюлю предлагают своим работникам многие
фирмы, перебирающиеся в пригородные зоны. Вопрос в
том, перевешивает ли это преимущества, связанные с
местоположением.
И снова о факторах стоимости
Главное условие при выборе местоположения и обус-
тройстве служебных помещений — чтобы они поддержи-
вали такие структуру ресурсов и организационную струк-
туру фирмы, которые наиболее эффективны для дости-
жения конкурентных преимуществ в конкретном бизнесе.
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами 321
Например, рекламное агентство, создавая межфункнио-
нальные команды, дабы сократить продолжительность
цикла разработки рекламы, вряд ли может рассчитывать
на успех, если внутренние помещения спланированы по
кабинетному принципу. Условия труда в этом случае бу-
дут по-прежнему побуждать людей работать в одиночку и
группироваться по принципу функциональных подразде-
лений. Точно так же, если у производителя спортивной
обуви наиболее значительная неформальная сеть делово-
го общения связывает отделы маркетинга и НИОКР,
фирме не следует размешать эти службы в зданиях, рас-
положенных на противоположных концах города.
При анализе фирмы вам придется положиться на не-
которые субъективные оценки. Внутреннее обустройство
помещения органично связано с условиями и организа-
цией труда, и потому сравнительно легко понять, стиму-
лирует ли интерьер трудовую активность или он слишком
«скуден» для этой роли. Помещения компании Chiat Day
в Венеции (штат Калифорния) совсем не похожи на
контору типичной бухгалтерской фирмы Среднего Запа-
да. Но какая из них лучше отвечает потребностям работа-
ющих там сотрудников? Сравнивая интерьеры анализи-
руемой фирмы и ее конкурента, спросите себя, какой из
них выглядит более привлекательным для вас как клиен-
та и как работника? Затем выясните, сколько это стоит.
Большинство фирм испытывает усиливающееся конку-
рентное давление, все настойчивее побуждающее их уре-
зать расходы на недвижимость. Если компании не удается
добиться оптимального использования имеющихся поме-
щений при одновременном снижении удельных издер-
жек, то весьма вероятно, что в какой-то момент у нее
появится искушение выбрать более дешевый вариант. Но
дешевый вариант способен с поразительной быстротой
нанести урон конкурентоспособности фирмы, особенно
в сфере услуг.
322
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ПРИЗЫВ КО ВСЕМ!
В данном случае звучит примерно так:
* Возлюбите друг друга...»
До сих пор мы говорили о выгодах, доставляемых
фирме безграничным энтузиазмом работников. У всякого
соглашения, однако, есть две стороны. Что, если фирма
захочет избавиться от избыточных или малопроизводи-
тельных работников? На многих рынках и во многих
отраслях это нередко становится весьма серьезной про-
блемой. Жесткость трудового законодательства и трудо-
вых отношений играет ту же роль, что и высокие барьеры
для выхода из отрасли; она ведет к спиралеобразному
снижению стандартов конкуренции с той же неизбежно-
стью, что и плохая кадровая стратегия.
Жесткость трудовых отношений
Если сравнивать две фирмы, действующие в одной
стране, то источником различий между ними в степени
жесткости трудовых отношений, вероятнее всего, ока-
жется разная степень охвата работников этих двух фирм
профсоюзами. Если одной компании приходится часто
вступать в переговоры с профсоюзом по поводу заключе-
ния коллективного договора, а ее ближайшему конку-
ренту — нет, последний имеет относительное конкурент-
ное преимущество. Коллективный договор в период свое-
го действия мешает фирме изменять структуру издержек
по мере изменения рыночных условий. Но что еше важ-
нее, он препятствует созданию конкурентного внутрен-
него «рынка» рабочей силы, позволяющего поощрять луч-
ших работников и избавляться от худших. Например,
профсоюз, скорее всего, заблокирует внедрение схемы
оплаты труда со значительной переменной частью, зави-
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
323
сяшей от общих результатов деятельности, тогда как не
охваченная профсоюзом компания не встретит организо-
ванного сопротивления. Профсоюзы были созданы в се-
редине XIX в. с одной целью: предотвратить злоупотреб-
ления властью со стороны руководителей компаний. Не-
добросовестные менеджеры ради снижения издержек мо-
гут пойти на сокращение штатов или «замораживание»
заработной платы. Не исключено, что ближайшим след-
ствием подобных мер и станет скачок курса акций, но
весьма скоро они приведут к эрозии стоимости из-за
снизившейся мотивации работников. Управление трудо-
выми ресурсами, допускающее противоборство интере-
сов, в большинстве случаев означает просто плохое, без-
грамотное управление. Стало быть, от постоянных про-
блем во взаимоотношениях с профсоюзами чаше всего
страдают те фирмы, руководство которыми налажено из
рук вон плохо и которые требуют основательной струк-
турной перестройки после многолетней неэффективной
работы. Сильное влияние профсоюзов столь же часто яв-
ляется симптомом болезни, как и ее причиной.
Итак, если вы не расположены хоронить себя заживо,
закопавшись в томах трудового законодательства, лучшее,
что вам остается для сравнения двух фирм по степени
гибкости трудовых отношений, — это проанализировать
степень их охвата профсоюзами. Уточните также, сколько
раз за последние пять лет пересматривались коллективные
договоры. Если больших различий между фирмами не вы-
явлено, фактором жесткости (или, наоборот, гибкости)
трудовых отношений можно пренебречь.
Сравнительные ставки оплаты труда
Более важное значение имеют конкурентные преиму-
щества, связанные с дифференциацией, которые конку-
324
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
рируюшие на мировом рынке фирмы получают благодаря
различиям внутринациональных условий производства.
Скажем, одна фирма имеет свободный доступ к сырью на
своем внутреннем рынке, тогда как другая вынуждена его
импортировать; одна действует в условиях жесткого нало-
гового режима, другая пользуется благами либеральной
налоговой системы; одна расположена вблизи универси-
тета, поставляющего бизнесу выдающиеся таланты, дру-
гая же вынуждена конкурировать за выпускников ино-
странных учебных заведений. Каждый из таких факторов
сообщает удачливым фирмам конкурентные преимуще-
ства. Допустим, однако, что двум сравниваемым компани-
ям удалось преодолеть все подобные препятствия. Тогда
становится очевидно, что ключевым фактором, определя-
ющим разницу между национальными экономиками, яв-
ляется стоимость рабочей силы. Если большинством видов
сырья и материалов торгуют по всему миру и ценовой
разрыв между отдельными рынками этих товаров сведен к
минимуму, то трудовые ресурсы, как правило, не столь
мобильны, а потому разница в цене на них бывает очень
велика. Средний рабочий сборочной линии автозавода в
Южной Корее, например, получает */s от заработка свое-
го коллеги в США и '/8 от заработка немецкого рабочего.
Создание открытых торговых зон, таких как ЕС,
АСЕАН, АНДЕАН и НАФТА, способствует более сво-
бодному движению рабочей силы и медленно размывает
межстрановые различия в заработной плате. Но в обозри-
мом будущем разница в затратах на рабочую силу,
несомненно, сохранится. Отчасти она обусловлена разли-
чиями в трудовом законодательстве разных стран. Напри-
мер, не подверженный влиянию профсоюзов производи-
тель стали в Южной Корее способен ответить на падение
мировых цен увольнением части работников. Немецкий
производитель стали не имеет такой возможности ввиду
характера национального трудового законодательства,
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
32В
которое обусловливает увольнения высокими допол-
нительными издержками. Точно так же корейский произ-
водитель не связан установленным государством мини-
мумом заработной платы, и его ставки соответствуют
средненациональному сравнительно низкому уровню. Не-
мецкий же производитель, напротив, должен придержи-
ваться минимального уровня заработной платы, установ-
ленного законодательством ЕС, который намного превы-
шает ставки корейского конкурента. Эти обстоятельства
предопределяют радикальные различия в их затратных
базах и проводимых ими хозяйственных стратегиях.
Из-за этой разницы национальных ставок заработной
платы производства с низкой добавленной стоимостью
продолжают перемещаться в страны с низким уровнем
оплаты труда. В долгосрочной перспективе эта тенденция
ограничит возможности фирм получать конкурентные пре-
имущества путем снижения удельных трудовых издержек,
ибо каждый производитель волен разместить свои пред-
приятия в регионах с низким уровнем оплаты труда. Важ-
но, однако, помнить, что низкооплачиваемая рабочая
сила — это недолговечный источник конкурентоспособ-
ности. Эффективно работающие фирмы компенсируют дис-
баланс в оплате труда ускоренной автоматизацией всех
производственных процессов и замещением труда капита-
лом. Кроме того, они добиваются преимуществ не столько
в цене, сколько в качестве рабочей силы и перемещаются
в такие сегменты бизнеса, которые отличаются более вы-
сокой добавленной стоимостью или более широкими воз-
можностями для дифференциации. Преимущества в издер-
жках, основанные на росте производительности труда или
на специализации бизнеса, надежнее и долговечнее, чем
полученные за счет «выдаивания» трудовых ресурсов до
полного истощения. Это означает, что компаниям нужно
заботиться о совершенствовании навыков и умений работ-
ников, а не о снижении среднего уровня заработной платы.
326
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
Этот урок так и не был усвоен многими фирмами и прави-
тельствами, увлеченными погоней за краткосрочными при-
былями. А анализируемая вами фирма — не пренебрегает
ли она своими долгосрочными перспективами, пытаясь
добиться сиюминутных преимуществ путем снижения ста-
вок оплаты труда?
ОБОБЩЕНИЕ
К несчастью, управление человеческими ресурсами
постигла печальная участь: в сознании многих людей за
ним прочно закрепился образ помятых мышино-серых
костюмов и неказистых офисов на задворках. Его рас-
сматривают как сферу деятельности, не приносящую из-
меримой отдачи. Но ведь именно такие «неосязаемые»
результаты всегда служили наиболее ценным источником
конкурентоспособности, ибо благодаря своей «бесплот-
ности» они с трудом поддаются массовому тиражирова-
нию. Влияние кадровой стратегии на эффективность ра-
боты фирмы невозможно отрицать, и тем более странно,
что функция управления человеческими ресурсами в
большинстве организаций низведена до уровня «нестра-
тегической». Сегодня мы переживаем начальную стадию
перемен, ибо сохранение фирмами своих конкурентных
позиций все больше зависит от малочисленных групп
наиболее квалифицированных сотрудников. Степень ло-
яльности хороших работников своим работодателям
уменьшилась, и последним приходится проявлять такую
же изобретательность в отношениях с персоналом, как и
в отношениях с потребителями.
Наиболее эффективные кадровые стратегии обеспе-
чивают надежное взаимодействие различных кадровых
рычагов, а также тесную увязку между этими рычагами,
Глава 12 Стратегия управления человеческими ресурсами
327
с одной стороны, и хозяйственными целями фирмы — с
другой. Например, бесполезно вкладывать средства в про-
фессиональную подготовку работников в условиях высо-
кой текучести кадров, вызванной невнятной стратегией
карьерного роста. Нет смысла перегруппировывать ресур-
сы вокруг межфункциональных команд, если возглавив-
шие команды менеджеры не знают, как управлять ими.
Усилия по профессиональной подготовке могут в конце
концов оказаться бесплодными и в том случае, если
фирме грозит падение прибылей, которое неизбежно по-
требует снижения средних ставок оплаты труда. Короче
говоря, управление человеческими ресурсами теряет кре-
дит доверия и оказывается «на задворках» только тогда,
когда оно не подчинено напрямую общекорпоративной
стратегии.
На рисунке 12.4 в обобщенном виде представлены
факторы стоимости в кадровом звене стоимостной це-
почки типичной фирмы.
Рисунок 12.4. Обобщенная схема факторов стоимости
13
Информационная стратегия
Если денежный поток можно сравнить с кровью организа-
ции, то информацию — с ее серым веществом. Без инфор-
мации не могла бы работать ни одна компания. За последние
20 лет роль информации коренным образом изменилась —
если некогда она служила строительным материалом, «кир-
пичиками», из которых складывались основные функции
компании, то теперь она является одним из главных источ-
ников конкурентных преимуществ. Такому взлету способ-
ствовало стремительное развитие информационных техно-
логий. Информационные технологии (ИТ) — это хребет всех
тех организационных преобразований в корпорациях, кото-
рые мы разбирали выше.
Еще лет десять назад ИТ рассматривались многими фир-
мами как кабинетный инструмент не первой важности,
предназначенный главным образом для автоматизации ба-
зовых бухгалтерских функций, создающих немного добав-
ленной стоимости, — таких как начисление заработной пла-
ты, учет дебиторской задолженности или ведение основных
330
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
счетов (гроссбуха). В этом качестве ИТ заменяли ручной
конторский труд и делали процесс сбора отчетной фи-
нансовой информации более быстрым, точным и деше-
вым. Одновременно ИТ начали проникать повсюду: во-
плотившись в персональных компьютерах, они внедри-
лись на рабочие места основных работников, не говоря
уже о том, что секретарские и схожие функции компью-
тер полностью взял на себя. К настоящему времени ИТ
обрели еше большее могущество. Они превратились в
ведущую движущую силу основных бизнес-процессов, на
которых строятся компании. Теперь это царство реинжи-
ниринга. Мы уже разбирали пример со страховой компа-
нией, где обработка заявки клиента прежде требовала
усилий пяти служащих и занимала неделю, а теперь мо-
жет быть проведена за шесть часов одним оператором,
использующим компьютерные сети и специализирован-
ное программное обеспечение. Такие перемены дают
существенный прирост производительности и эффектив-
ности труда, что, разумеется, находит свое отражение в
росте рыночной цены акций. А за всем этим стоят инфор-
мационные технологии.
За последние 30 лет ИТ претерпели ряд метаморфоз.
Все началось с использования больших электронно-вычис-
лительных машин, которые выполняли в организациях
функцию центрального процессора. Машины эти были
громоздкими и дорогостоящими, и их применение огра-
ничивалось трудоемкими вычислительными задачами, та-
кими как сортировка информации о потребителях. Со
временем способность к переработке информации «упа-
ковали» в меньшие по размеру корпуса и поставили на
рабочие столы в знакомой всем форме персональных
компьютеров. Они чаще всего функционировали в инди-
видуальном режиме, но с групповым подключением к
принтеру через локальную сеть. В самые последние годы
начался процесс эволюции ИТ к полностью сетевым
Глава 13 Информационная стратегия
331
конфигурациям с серверами, действующими в качестве
сетевых процессоров (см. рис. 13.1). Информация, пред-
ставляющая интерес для разных пользователей, собрана
в централизованных базах данных, к которым имеется
доступ через персональные компьютеры. Кроме того, бла-
годаря сетям такие компьютеры могут активно взаимо-
действовать между собой. Сегодня уже существует немало
баз данных для совместного пользования (например,
Lotus Notes), способных поддерживать «права собствен-
ности» на информацию в подобной сетевой среде. К тому
же ширится использование интернетовских технологий,
которые теперь ложатся в основу разного рода внутрен-
них закрытых информационных сетей в компаниях. У
большинства крупных фирм информационные компью-
терные сети, какую бы форму они ни принимали, охва-
Рисунок 13.1. Упрощенная схема эмлющя ИТ
на рабочих местах (1970—1997 гг.)
Время
332
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
тывают всю геопэафию их бизнеса по всему миру. Именно
возможность «сплести» всю информацию в масштабах
компании в единую сеть вызывает к жизни многие струк-
турные изменения, происходящие сегодня в фирмах.
КОММУНИКАЦИОННАЯ РОЛЬ ИТ
Роль, которую ИТ И1рают в реорганизации бизнес-про-
цессов, условно можно подразделить на две взаимодо-
полняющие роли: коммуникационную и оперативную.
Коммуникационные проявления ИТ хорошо знакомы
каждому, поскольку постепенно становятся неотъемле-
мой частью нашей повседневной трудовой жизни. Наибо-
лее известное из них, конечно, электронная почта (если
вы еще не поместили адрес электронной почты на свою
визитку, поспешите, иначе рискуете оказаться в забве-
нии!). Однако те же персональные компьютеры, соеди-
ненные в сеть, можно использовать для обмена сообще-
ниями, видеоизображениями и даже для организации
телеконференций в реальном режиме времени. Ббльшая
часть подобных коммуникационных систем способна под-
держивать базы данных как с ограниченным, так и с
массовым доступом. В результате обмен информацией
внутри организаций существенно ускоряется и облегча-
ется. Для типичного сотрудника фирмы это означает
быстрый доступ к накопленным знаниям и интеллек-
туальным ресурсам в любом «уголке» организации. Для
консультационной фирмы это значит, например, что все
рекомендации и результаты исследований, относящиеся
к той или иной отрасли, хранятся в общефирменной базе
данных и при необходимости поступают в распоряжение
консультантов непосредственно на их персональные ком-
пьютеры. Для рекламного агентства, обслуживающего,
Глава 13 Информационная стратегия
333
скажем, многонациональную корпорацию, это означает,
что все его местные офисы, разбросанные по свету,
имеют свободный доступ к информации о всей работе,
когда-либо проделанной для клиента, и в силу этого
избавлены от необходимости заново изобретать концеп-
цию рекламы. Для маркетинговой фирмы это означает,
что опыт и статистические данные о реакции потребите-
лей на новый продукт, накопленные в одной стране,
немедленно становятся доступны менеджерам в других
странах. Это открывает новый источник конкурентных
преимуществ — обмен знаниями.
Во многих фирмах главным активом стали совместно
добытые и коллективно используемые знания о рынках,
где они конкурируют: знания о характере и эволюции
потребительского спроса, изменении основ конкуренции
и т. д., — а также навыки, позволяющие фирмам отве-
чать на эти изменчивые требования рынка. Роль «локомо-
тива» нововведений во многих компаниях исполняет не-
большая группа людей, десяток светлых умов, рассредо-
точенных по разным частям организации. Развитие фир-
мы зачастую — лишь следствие их коллективного знания.
Если только знания, которыми располагают эти люди,
не станут обшим достоянием в рамках организации и не
получат материального воплощения, они легко могут
«улетучиться» из организации, а если и сохранятся, то,
скорее всего, не принесут должного коммерческого эф-
фекта. С учетом того, что большинство конкурентов спо-
собно достичь одинаковых масштабов деятельности, осво-
ить те же технологические процессы, создать не уступаю-
щие друг другу по силе торговые марки, использовать
сходные стимулы для мотивации своих работников, наи-
более существенным источником дифференциации ста-
новится скорость и эффективность накопления и приме-
нения коллективного знания. Появление концепции ра-
ботника индустрии знаний является признанием того
334
Часть вторая Ключевые сферы компетентности
факта, что больше всего шансов преуспеть в организации
имеют те люди, которые в состоянии отбирать и анали-
зировать накопленные данные и находить применение
коллективному знанию, доступ к которому обеспечивают
внутрифирменные информационные сети.
Любопытное свойство процесса накопления знаний
состоит в том, что ему присущ эффект масштаба. Другими
словами, чем крупнее организация, практикующая обмен
идеями и накопление знаний, тем более крупные выгоды
она получает от этого. Одну-единственную концепцию,
родившуюся где-нибудь на задворках корпоративной им-
перии, теоретически можно «эксплуатировать» до беско-
нечности и в самых разнообразных проявлениях, как
только она становится достоянием гласности и попадает в
систему информационного обмена. Такой подход при ши-
роком применении позволяет коренным образом сокра-
тить издержки, связанные с исследованиями и разработ-
ками, благодаря «амортизации» соответствующих инвес-
тиций за счет массового результата. Так, в рекламном
агентстве, обслуживающем транснационального клиента,
однажды родившаяся творческая идея, успешно испытан-
ная и проверенная на одном рынке, легко доступна любо-
му местному менеджеру благодаря внутрифирменной ин-
формационной сети. Это означает значительное снижение
риска при разработке новых рекламных объявлений —
для агентства и потенциальное сокращение издержек —
для клиента. Используя коммуникационные сети для об-
мена знаниями, компании добиваются того, что все их
подразделения во всех звеньях стоимостной цепочки до-
водят свою деятельность до уровня высших корпоратив-
ных стандартов, уже освоенных в одном из подразделений.
Зачастую это происходит независимо от каких бы то ни
было руководящих предписаний, а просто по мере того,
как информация быстро и свободно распространяется по
организации.
Глава 13 Информационная стратегия
Обмен знаниями — процесс, имеющий горизонталь-
ную направленность, и ему свойственно пересекать вну-
трикорпоративные границы. В прошлом структурные под-
разделения, а в худшем случае и каждый сотрудник,
стремились «припрятать» накопленные знания. Традици-
онная роль управляющих среднего звена оправдывала себя
лишь до тех пор, пока они были в состоянии «предъявить
права собственности» на информацию, которой не вла-
дели другие — будь то высшее руководство или подчи-
ненные. Постепенно с развитием информационных тех-
нологий и сетей подобная практика отходит в прошлое. К
примеру, энергичный менеджер торговой марки в Вели-
кобритании имеет сегодня возможность опереться на ин-
новационные опыт и знания команды из Австралии, ко-
торая организационно входит в состав совсем другой
управленческой группы. Точно так же две команды
исследователей из разных подразделений фармацевтиче-
ской компании могут договориться о сотрудничестве в
совместном проекте и обмениваться подробностями сво-
их исследований по электронной почте. Но, очевидно,
еше важнее, что обычный рядовой работник из како-
го-нибудь провинциального филиала компании в состоя-
нии напрямую связаться с кем угодно в любом другом
подразделении фирмы. Сотрудники могут делиться друг с
другом сведениями, скажем, об открывающихся инте-
ресных вакансиях в их подразделениях или слухами о
вероятных последствиях слияния, о котором недавно бол-
тали в коридорах. Руководству фирмы в таком случае
остается либо, сохраняя приверженность беспрепятствен-
ному информационному обмену, попытаться направить
его в более продуктивное русло, либо начать возводить
«дамбы», чтобы обуздать стихию слухов. Но редко какая
дамба способна долго сдерживать напор морских волн!
Сети, основанные на ИТ, не только облегчают дви-
жение информационных потоков через границы струк-
336
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
турных подразделений, но и фундаментально меняют ха-
рактер этих потоков, предназначенных для высших руко-
водителей. Современные системы ИТ большинства ком-
паний позволяют осуществлять быстрый сбор информа-
ции на периферии для ее использования в центре. Если
во времена «бумажных технологий» сбор данных о ре-
зультатах работы СХЕ за месяц сам по себе занимал
иногда не один месяц, сейчас это осуществимо в режиме
реального времени. Это означает, что даже в крупных
корпорациях высшие менеджеры в состоянии быстро ре-
агировать на события, происходящие в самом нижнем
звене. Скажем, менеджер по продажам компании, произ-
водящей потребительские товары, может заносить дан-
ные о запасах и поступивших заказах в персональный
компьютер всякий раз при посещении точки розничной
торговли. Если эта компания имеет единую компьютер-
ную сеть, то данные из всех зарубежных подразделений в
принципе могут сводиться ежесуточно, что дает руковод-
ству компании оперативную информацию об изменении
объема заказов и уровня незавершенного производства в
разбивке по всем СХЕ и по всем рынкам. Информацион-
ные сети дают компаниям крупное преимущество, кото-
рое заключается в «прозрачности» результатов работы.
Руководителям таких компаний легко заметить структур-
ные ячейки, помеченные предупредительными «сигналь-
ными флажками», а потому они без всякой опаски могут
«делегировать» все полномочия по хозяйственному управ-
лению на уровень СХЕ. Парадокс состоит в том, что те
же ИТ, которые способствуют наделению структурных
единиц самыми широкими полномочиями, позволяют
наладить и самый жесткий контроль над ними! А кроме
того, ИТ действуют как динамит, взрывающий прегра-
ды. возведенные средним звеном управления.
Информационные потоки текут не только снизу
вверх, но и сверху вниз. Системы коммуникации, осно-
Глава 13. Информационная стратегия
337
ванные на персональных компьютерах, создают среду,
наделяющую высшее руководство компании бесценным
инструментом внутреннего информационного обмена,
посредством которого формируется приверженность ра-
ботников корпоративной стратегии. Недостатками пре-
жней системы, основанной на предписаниях высшего
руководства по разным аспектам внутрифирменной поли-
тики, были односторонняя направленность информаци-
онных потоков, их скорее спорадический, чем система-
тический характер, и опора на среднее звено управления
как на механизм их фильтрации и распределения. Однако
сообщения, поступающие от руководителей высшего зве-
на, в чем-то подобны анекдоту: их доходчивость тоже
сильно зависит от качества пересказа. С появлением ин-
формационных систем, основанных на компьютерных
технологиях, между высшими руководителями и рядовы-
ми работниками не осталось никаких посредников, кро-
ме проводов и сервера. И это же позволяет наладить
обратную связь в режиме реального времени. В результате
у высших руководителей появилась возможность напря-
мую наблюдать за любым низовым звеном, анализируя,
воплощается ли в жизнь корпоративная стратегия, а если
нет, то почему. Напрашивается аналогия с хозяином
предприятия, время от времени посещающим цеха. Но
нынешние руководители теоретически в состоянии про-
делывать это чуть ли не ежедневно и в глобальном мас-
штабе. Причем они располагают всеми средствами для
того, чтобы добиться прямого и честного диалога.
Наконец, коммуникационные сети позволяют компа-
ниям расширить свои границы, охватив клиентов и по-
ставщиков. Как мы увидим, это открывает новые гори-
зонты для перестройки цепочки создания стоимости.
Пользуясь специальной терминологией, можно сказать,
что клиенты и поставщики становятся объектами «плот-
ных консультаций> и таким образом помимо углубленно-
338
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
го самоанализа фирмы обретают массу других возможно-
стей удостовериться, что они органично вписываются в
рынок. Это может быть и оперативная обратная связь с
потребителями, и своевременное оповещение рынка о
разработке новых продуктов, и многое другое. Так, люби-
тель лыжного спорта может, например, заглянуть на стра-
ничку Rossignol’s в Интернете, чтобы узнать, какое новое
снаряжение планирует фирма выпустить к следующему
сезону. Как правило, чем тверже держит фирма руку на
пульсе рынка, тем выше ее шансы возглавить процесс
нововведений. Компьютерная сеть — это нервная система
организации, помогающая осуществлению этих усилий.
ОПЕРАТИВНАЯ РОЛЬ ИТ
Однако самую большую пользу современные инфор-
мационные сети приносят скорее в своей оперативной,
чем коммуникационной роли. Их важнейший эффект —
содействие интеграции внутрифирменной цепочки со-
здания стоимости. Благодаря сетям проблемные команды
практически могут состоять из людей, пространственно
разобщенных и входящих в состав разных функциональ-
ных подразделений компании. Если, например, фирма,
специализирующаяся на товарах повседневного спроса,
предполагает начать производство новой зубной пасты,
ей, возможно, потребуется команда, в работе которой
участвовал бы дизайнер продукта из Швейцарии, глав-
ный технолог из Таиланда и исследователь рынка из
Великобритании. Большинство проектов реинжиниринга
заключается в расформировании старых отдельских струк-
тур и перегруппировке сотрудников в межфункциональ-
ные команды. ИТ позволяют создавать такие команды
даже в том случае, если базовую структуру организации
Глава 13 Информационная стратегия
339
по-прежнему составляют преимущественно функциональ-
ные отделы. Команды могут работать не только в физи-
ческом, но и в виртуальном пространстве. А в результате
«электронной близости» решения могут воплощаться в
жизнь быстрее и эффективнее. Издержки, связанные с
внутренними согласованиями, при этом тоже снижаются.
Если для реализации проекта его участникам вместо пя-
тидесяти встреч требуется всего десяток, если на его
завершение уходит пять месяцев вместо прежних десяти и
если продукт попадает на производственную линию тех-
нологически полностью подготовленным - одним сло-
вом, если все это осуществимо, то издержки снижаются
и удается превзойти ожидания потребителей.
Второе важнейшее преимущество сетевых информа-
ционных систем состоит в том, что они содействуют
интеграции внешней цепочки создания стоимости, свя-
зывая фирму и с поставщиками, и с потребителями. Если
вернуться к примеру с запуском в производство зубной
пасты, то компании-производителю, возможно, приго-
дилась бы группа внештатных дизайнеров, работающих
по договору, которые регулярно обсуждали бы разраба-
тываемую концепцию с представителями внутренней ко-
манды. Такая организация работы снижает постоянные
издержки. Производитель автомобилей может сократить
запас комплектующих, получаемых от крупного постав-
щика, ежедневно предоставляя тому детальную информа-
цию о незавершенном производстве и уровне запасов. Свя-
зи, образуемые при посредстве информационных сетей,
играют решающую роль в организации систем управления
по методу «точно-в-срок», ибо позволяют жестко согласо-
вать производственные циклы покупателя и поставщика. В
результате сокращаются затраты на хранение запасов, а
иногда и повышается эффективность использования обо-
рудования. В современных супермаркетах, например, сбор
данных о продажах осуществляется непосредственно с кас-
340
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
совых аппаратов, на этой основе легко наладить опера-
тивную передачу — теми же электронными средствами —
заказов дистрибьюторам для своевременного пополнения
магазинных полок. Это избавляет от необходимости тру-
доемкого «снятия остатков» путем инвентаризации и от
«ручного» размещения заказов. Таким образом высвобож-
даются ресурсы для деятельности, обеспечивающей бо-
лее высокую добавленную стоимость, — в частности, для
обслуживания потребителей.
В самой крайней форме переплетение внешних цепо-
чек создания стоимости в единую информационную сеть
представляет собой виртуальную компанию. По сути, это
просто союз самостоятельных фирм, объединившихся
ради того, чтобы «доставить» потребителю продукт или
услугу, какие порознь они создать не способны. Каждый из
участников, как правило, привносит в проект какие-то
свои навыки (компетентность), которыми другие не обла-
дают. Скажем, одна из фирм располагает выдающимися
маркетинговыми возможностями, другая отличилась круп-
ными инвестициями в НИОКР, третья имеет свободные
производственные мощности. Отношения между ними бу-
дут напоминать скорее партнерство соратников, чем дого-
вор между поставщиком и покупателем. Связующая их
основа — свободный поток взаимодополняющих идей и
знаний. За последние годы таких виртуальных компаний
стало значительно больше. Обычно они организованы как
неформальные союзы, призванные реализовать конкрет-
ную возможность по созданию некоего продукта или услу-
ги. Как только продукт заканчивает свой жизненный цикл
или его замещает «последователь», союз, как правило,
распадается. Подобная компания «виртуальна» в том смыс-
ле, что вся практическая деятельность осуществляется в
фирмах-участницах; у нее могут быть собственное назва-
ние и официальные руководители с соответствующими
визитками, но существует она лишь как чисто концепту-
Глава 13. Информационная стратегия
341
альное пространство, где происходит обмен идеями и фор-
мируются восприятия потребителей. Возможно, это звучит
слишком футуристически, но ведь будущее не за горами!
Очень многие проекты реинжиниринга чрезмерно со-
средоточены на внутренних преобразованиях. Порой этим
же недостатком страдают и некоторые информационные
стратегии. Основной выигрыш от новых ИТ заключается в
более тесной связи фирмы с внешним миром потребите-
лей. Расходы на создание сетей весьма значительны, и они
не оправдают себя только за счет роста производительно-
сти труда, если не создадут дополнительной потребитель-
ной стоимости. Сокращение издержек благодаря росту
производительности труда, конечно, снижает цены для
покупателей. Однако наиболее реальной выгодой от ИТ
для потенциальных потребителей является «отзывчивость»
продукта/услуги на их запросы и нужды. Умение правиль-
но «уловить» господствующие модели потребления и ди-
намику потребительских вкусов значительно усиливает
способность фирм к целевому маркетингу. Скорость сбора
«заявок» клиентов и передачи полученной информации «в
производство» во многом предопределяет своевременность
реакции бизнеса на запросы потребителей. Можно привес-
ти в качестве примера привычную ситуацию с приемом
заказов от посетителей ресторана. «Технически подкован-
ный» официант примет ваш заказ, используя мини-ком-
пьютер, который в тот же миг передаст заказ непосред-
ственно на кухню и одновременно подготовит вам счет.
Благодаря подобным процедурам у фирм высвобождается
время для более внимательного обслуживания клиентов
при потенциально более низких трудовых затратах.
Одновременно новые технологии дают фирмам воз-
можность удостовериться в том, что они производят
именно те продукты или услуги, которых действительно
желают потребители; в примере с рестораном - это бы-
строе обслуживание, свежеприготовленная пиша и точ-
342
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
ный расчет. В супермаркетах использование данных с кас-
совых аппаратов позволяет значительно точнее опреде-
лять, что хотят отыскать покупатели на стеллажах торго-
вого зала в тот или иной момент времени, в зависимости
от сезона и прочих факторов. А производителю товаров
повседневного спроса сведения о моделях потребления
укажут верное направление развития информационной и
маркетинговой стратегий. Чем теснее «электронные узы»
между местами продаж и самой компанией, тем с боль-
шей уверенностью можно надеяться на то, что она суме-
ет превзойти ожидания потребителей и придать своим
продуктам/услугам желательные для них свойства.
В большинстве компаний процесс внедрения инфор-
мационных сетей находится пока на начальном этапе, и
пройдет еше немало времени, прежде чем они раскроют
весь свой потенциал. Когда широкомасштабные внутрен-
ние сети будут в состоянии поддерживать передачу каче-
ственных видеоизображений с достаточной скоростью и
при приемлемых уровне затрат и степени зашиты инфор-
мации, цепочки создания стоимости во многих сферах
бизнеса коренным образом изменятся. Вообще говоря, ко-
личество уровней, отделяющих производителя продукта
или услуги от конечного потребителя, уменьшится точно
так же, как это происходит с числом иерархических уров-
ней внутри компаний. Например, бизнес, специализирую-
щийся на торговле по почтовым заказам, который в
последние 20 лет рос как на дрожжах, скорее всего, будет
потеснен бизнесом, принимающим заказы в реальном
времени по компьютерным линиям. Многие фирмы роз-
ничной торговли размешают свои странички в Интернете,
чтобы любой потребитель мог взаимодействовать с ними
через персональный компьютер. Некоторые компании — в
частности, Peapod в Сан-Франциско — уже захватили зна-
чительную долю местных рынков благодаря Интернету.
А отдельные производственные фирмы нашли возможность
Глава 13. Информационная стратегия
343
обходиться без розничных торговцев и непосредственно
продавать свою продукцию потребителям, что дает значи-
тельный прирост прибыли и ослабляет натиск частных ма-
рок торговых компаний В будущем следует ожидать, что
фирмы самого различного профиля — от автопроизводите-
лей до звукозаписывающих компаний - перейдут на про-
дажи по компьютерным сетям без каких-либо посредни-
ков, если не считать посредниками спутники связи.
И снова о факторах стоимости
Итак, если вы не дипломированный инженер-элек-
тронщик и не компьютерный ас, как вам оценить страте-
гию фирмы в области информационных технологий? Про-
анализировав уровень расходов фирмы на ИТ в процент-
ном отношении к доходу от продаж, вы получите пред-
ставление только о степени приверженности фирмы этой
стратегии. Но вас должно больше интересовать, насколь-
ко эффективно используются ИТ для повышения произ-
водительности труда и усиления восприимчивости ком-
пании к требованиям рынка.
Прежде всего задайтесь вопросом, какие выгоды из-
влекает компания из коммуникационных возможностей
ИТ. Создана ли в ней внутренняя информационная сеть на
основе компьютерных баз данных? Какая часть работни-
ков фирмы непосредственно охвачена этой сетью через
настольные персональные компьютеры? Какие информа-
ционные ресурсы из общей базы данных им доступны? Не
кажется ли вам, что в большинстве внутренних согласова-
ний и взаимодействий фирма по-прежнему пользуется в
основном бумагой и факсом? Не велика ли численность
секретарского персонала в сравнении с числом специали-
стов? Если анализируемая фирма имеет эффективную
внутреннюю информационную сеть и поощряет обмен
344
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
знаниями, следует ожидать, что в ней быстро распростра-
няются эффективные приемы работы, а все ее подразде-
ления отвечают одинаково высоким стандартам. Эго дол-
жно проявиться и в ускоренных темпах нововведений.
Например, рассматривая рекламное агентство, оцените,
насколько быстро концепции рекламных сообщений рас-
пространяются среди его зарубежных отделений. А при
анализе производителя товаров повседневного спроса
надо проследить за развитием его новой сильной торговой
марки: быстро ли она пересекает границы рынков?
Второй вопрос, которым следует поинтересоваться:
воспользовалась ли фирма возможностью связать воеди-
но все звенья внутренней цепочки создания стоимости.
Увеличились ли темпы продуктовых нововведений? На-
блюдается ли устойчивый рост производительности труда
(который нельзя отнести на счет сокращения штатов)?
Что пишут в прессе о практике работы компании и что
можно услышать от работников? Если в компании про-
изошли изменения в организационной структуре, кото-
рые принесли ощутимые результаты, то, скорее всего,
внедрение новых ИТ проведено толково.
И третий вопрос, требующий выяснения: воспользо-
валась ли фирма возможностью связать воедино звенья
внешней цепочки создания стоимости. Применительно к
звену снабжения надо выяснить, каков у компании уро-
вень запасов сырья и материалов, а также готовой про-
дукции. Есть ли указания на то, что фирма успешно
внедрила в производство систему «точно-в-срок» совмест-
но с основными поставщиками? Для потребительского
звена важно, насколько хорошо фирма изучила своих
потребителей благодаря налаженной системе сбора дан-
ных. Заметно ли, что ИТ используются для ускорения
приема заказов от клиентов? Осуществляет ли фирма
эффективную программу маркетинга, опираясь на хоро-
шую базу данных? Встречаются ли в прессе отзывы об
Глава 13. Информационная стратегия
345
этой компании как об «ориентированной на потребите-
ля»? На рисунке 13.2 в обобщенном виде представлены
ключевые факторы стоимости в информационном звене
стоимостной цепочки типичной фирмы.
ОБОБЩЕНИЕ
Если компания серьезно относится к информацион-
ным технологиям, она обычно вводит в свое штатное
расписание должность исполнительного директора по ин-
формации, или руководителя информационной службы. В
идеале он должен подчиняться непосредственно совету
директоров. Если же компания не относит информацион-
ные технологии к ключевых сферам своей компетентно-
сти, она, как правило, передает большую часть информа-
ционных функций внешним специалистам. Часто такой
подход обосновывают тем, что приобретение подобных
услуг у «субподрядчика» обходится дешевле. Для многих
фирм это ошибочная позиция. Оперативное и коммуника-
ционное значение сетей, основанных на новых ИТ,
слишком велико, чтобы исключать их из круга ключевых
сфер компетентности, играющих решающую роль в фор-
мировании корпоративной стратегии. Для компаний
XXI века одним из самых ценных активов могут стать
сами по себе накопленные знания. Фирма, не освоившая
премудрости сбора, обработки и правильного примене-
ния информации и знаний, несомненно, уступит конку-
рентное преимущество другим. Хорошо работающие фир-
мы все прочнее закрепляются на этом участке корпора-
тивной делянки, не только подбирая себе руководителей
по информации мирового класса, но и вводя в структуру
«менеджеров по управлению знаниями», обеспечивающих
непрерывность обмена ими.
Рисунок 13.2. Обобщенная схема факторов стоимости
14
Лоббирование интересов
На мировом рынке основная конкурентная борьба не всегда
разворачивается в стране базирования компании, и потому
государственная политика может сыграть важнейшую роль в
обеспечении конкурентных преимуществ одной фирмы пе-
ред другой. В связи с колоссальным ростом объемов междуна-
родной торговли затрачивается немало усилий, чтобы вы-
ровнять «игровое поле» и устранить диспропорции, порожда-
емые действиями национальных правительств. Тем не менее
государственное регулирование остается мошной силой, ста-
вящей избранные фирмы в привилегированное положение.
Возможно, ваш предыдущий анализ рынка выявил тако-
го рода отклонения от нормальных условий конкуренции.
Например, если экспортер стали из Испании получает га-
рантии займов от Европейского банка реконструкции и раз-
вития, это существенно снижает его затраты на заемный
капитал и дает финансовые преимущества перед американ-
ским экспортером в Европу. Точно так же, если в число
крупнейших акционеров японского экспортера электроники
348
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
входит квазигосударственный банк, то и в этом случае
затраты компании на капитал окажутся существенно
ниже средних. Хорошо всем знакома и ограничительная
практика, принятая на некоторых рынках. Если фирма у
себя в стране защищена протекционистской политикой,
она в состоянии увеличить свой денежный поток настоль-
ко, чтобы субсидировать им свое вступление на зарубеж-
ные рынки. В долгосрочной перспективе фирме, возмож-
но, не удастся сохранить завоеванные позиции, но по
крайней мере на время подобная асимметрия возможно-
стей сообщит ей конкурентное преимущество.
В передовых экономиках Запада и некоторых других
развитых стран, таких как Япония, в последнее десятиле-
тие наблюдается тенденция к рыночной либерализации.
Это означает, что правительства открывают свои рынки
для иностранной конкуренции. За этим стоит очень про-
стая идея: фирмы скорее достигнут мировых стандартов в
конкурентной среде, чем в условиях госрегулирования, и
одновременно от этого выиграют потребители. Если вы
изучаете компанию, которая ведет конкуренцию преиму-
щественно на западном рынке, то вам придется уделять
внимание не столько искажениям, порождаемым госу-
дарственным регулированием, сколько эффекту де-
регулирования. Если, например, фирма занимает моно-
польное положение в базовом секторе коммунального
хозяйства, как повлияет на нее проходящий утверждение
законопроект, открывающий этот рынок для новых кон-
курентов? Скажем, если она пользуется сейчас исключи-
тельными налоговыми льготами, какова вероятность того,
что после принятия закона эта лазейка будет перекрыта?
Какова, на ваш взгляд, потенциальная конкурентоспо-
собность фирмы в условиях дерегулирования?
Еше одно важнейшее направление законотворче-
ства — зашита интересов конечного потребителя. Если, к
примеру, вы анализируете фирму, поставляющую папи-
Глава 14. Лоббирование интересов
349
росную бумагу для табачной промышленности, важно
оценить вероятность ужесточения законодательства по от-
ношению к ее главным клиентам. Предусмотрела ли фир-
ма в своих финансовых планах эффект возможных судеб-
ных исков против табачных фирм, из-за которых может
резко сократиться потребление бумаги, что, в свою оче-
редь, приведет к снижению курса акций самой фирмы?
Изучая фармацевтическую компанию, инвестировавшую
крупные суммы в разработку новой лекарственной фор-
мулы, вы должны тщательно взвесить вероятность того,
что новый препарат получит одобрение правительствен-
ных органов. Ни одна отрасль не свободна от рисков,
связанных с возможными изменениями правил госрегу-
лирования, и с учетом этих рисков вам придется дискон-
тировать стоимость анализируемой фирмы.
Из-за постоянных изменений в государственной по-
литике (экономическая стратегия правительства в общем
куда менее последовательна, чем стратегии фирм!) на-
выки умелого лоббиста тоже служат для компаний источ-
ником конкурентных преимуществ. Если фирма способна
успешно отстаивать свои интересы, она, наверное, суме-
ет обратить в свою пользу любое изменение в законода-
тельстве. Она также сумеет побороться за то, чтобы «иг-
ровое поле» на международной арене было ровным даже
при том, что многие из иностранных конкурентов на
своих внутренних рынках пользуются режимом наиболь-
шего благоприятствования. Ввиду стратегической значи-
мости этой функции многие фирмы инвестируют круп-
ные суммы в содержание штатных лоббистов, маскируя
такие инвестиции расходами на связи с общественностью.
Кроме того, зачастую они вводят в советы директоров
(не в качестве исполнительных руководителей) либо быв-
ших политиков, либо людей, близких к политическим
кругам. Иногда фирмы даже финансируют политические
партии, хотя это сопряжено с риском.
350
Часть вторая. Ключевые сферы компетентности
И снова о факторах стоимости
Вам нужно выяснить два простых вопроса. Во-первых,
насколько фирма уязвима перед неблагоприятным для
нее госрегулированием ее ключевых рынков? Такие не-
благоприятные обстоятельства могут возникнуть, когда
фирма занимает монопольные позиции или когда на рын-
ке в течение длительного времени держались завышен-
ные цены. Еще это может случиться, если значительная
часть бизнеса фирмы непосредственно зависит от изме-
нений в государственной политике. Наглядным примером
тому служит поставщик военных кораблей по заказу ми-
нистерства обороны. Второй вопрос заключается в том,
проявляет ли компания достаточную компетентность при
лоббировании своих интересов в органах власти. Налажена
ли у нее тесная связь с основными политическими груп-
пировками? Насколько успешно удавалось компании в про-
шлом «пережить» неблагоприятные законы? Удачно ли от-
ражала фирма в судах атаки потребителей? Если только не
ждать радикальной смены правящей партии, хороший «по-
служной список» может служить надежным индикатором
успешного решения фирмой этих вопросов и в будущем
(см. рис. 14.1).
ОБОБЩЕНИЕ
Экономика и частный бизнес продолжают движение
в направлении глобализации, и влияние государственной
политики смещается вместе с ними. Для все большего
числа подлинно многонациональных компаний значение
государственной политики как источника конкурентных
преимуществ ослабевает. Среди крупнейших многонацио-
нальных корпораций принято деление операций по четы-
352 Часть вторая Ключевые сферы компетентности
рем регионам: Азия, Латинская Америка, Северная Аме-
рика, а также регион, охватывающий Европу, Ближний
Восток и Африку. В рамках каждого из этих регионов
компании могут действовать в десятках стран и в крупных
масштабах. Поэтому влияние национального госрегули-
рования в любой отдельной стране на бизнес в целом
оказывается сильно «разбавленным». Часто ведущие со-
трудники многонациональных корпораций проявляют не
меньшую лояльность по отношению к своей компании,
чем по отношению к своему национальному рынку. Руко-
водители таких корпораций постоянно манипулируют
рисками своего делового портфеля, перемещая произ-
водства в страны с более низким уровнем заработной
платы и направляя ресурсы на рынки, обеспечивающие
более быстрый рост. Возможно, руководители таких ком-
паний — единственные люди на земле, способные оце-
нивать экономические возможности полностью с «гло-
бальных» позиций, чего не в состоянии сделать даже
президент США. По мере увеличения числа таких компа-
ний и завоевания ими все большей рыночной доли вели-
чина их годовых доходов уже начинает превышать ВВП
некоторых малых стран. Многие правительства стремятся
к тому, чтобы эти компании создавали у них новые
производственные мощности, и предлагают для этого
щедрые субсидии. Поскольку такие компании легко могут
играть одним рынком против другого, их позиции на
деловых переговорах часто оказываются сильнее, чем по-
зиции национальных правительств. Анализируя многона-
циональную корпорацию или компанию, идущую в этом
направлении, можно с уверенностью допустить, что вли-
яние на них госрегулирования и национальной политики
отдельных стран будет сокращаться по мере диверсифи-
кации их географической базы получения доходов. Доми-
нирующей политической единицей в будущем станет не
страна, а многонациональная корпорация!
Часть третья
Дополнительные
вопросы
15
Еще несколько слов
о ключевых сферах компетентности
Теперь вы лучше представляете себе сильные и слабые сто-
роны всех звеньев стоимостной цепочки анализируемой фир-
мы и понимаете, как они участвуют в создании стоимости.
Конечно, ни в одной фирме управление не сводится к ис-
полнению набора независимых стратегий, разработанных для
каждого отдельного звена стоимостной цепочки. На самом
деле любое такое звено должно работать на реализацию об-
щей хозяйственной стратегии компании. Предположим, мар-
кетинговый директор фирмы, производящей очки, одержим
идеей конкурировать с империей Армани за такую позицию
на розничном рынке, которая обеспечивает наилучшую пре-
мию к цене. Если при этом управляющий производством
этой фирмы озабочен исключительно снижением удельных
издержек, проблемы неизбежны. Компании не удастся поко-
рить рынок качеством своей продукции, а желаемая позиция
при данных производственных возможностях окажется не
356
Часть третья. Дополнительные вопросы
более чем бредовой мечтой. Точно так же если основной
критерий выбора покупки, которым руководствуются
ключевые потребители поставщика офисной мебели, —
это скорость доставки, то такой фирме, наверное, нецеле-
сообразно концентрировать усилия на совершенствовании
обслуживания и процедур контроля за качеством.
Анализируя компетентность компании в целом, не-
обходимо получить ответы на три важнейших вопроса.
1. Насколько сильна фирма в тех звеньях цепочки,
которые играют ключевую роль в создании сто-
имости? (
2. В какой степени этц виды деятельности отвечают
требованиям рынка?
3. Насколько хорошо они скоординированы?
Большинству фирм нужно достичь базовых стандар-
тов в деятельности каждого звена — некоего порогового
уровня конкурентоспособности. Однако не каждое звено
играет одинаково важную роль в реализации стратегии
компании. В примере с производителем очков очевидно,
что изготовление оправ может быть передано по контрак-
ту кому-то из множества поставщиков. Чего нельзя пере-
давать — это функцию маркетинга, поскольку именно в
этом звене создается ббльшая часть стоимости. А, ска-
жем, для производителя бумаги, напротив, масштаб про-
изводственных операций и уровень загрузки производ-
ственных мощностей намного важнее, чем изощренность
его маркетинга. Это возвращает нас к концепции ключе-
вых сфер компетентности. Ресурсы компании ограничены.
Чтобы преуспеть, необходимо сосредоточить эти ресурсы
на таких видах деятельности, которые добавляют макси-
мум потребительной стоимости продукту или услуге. По-
добно тому как ранее мы составили иерархию потреби-
тельских ценностей, мы можем построить и аналогичную
ей иерархическую пирамиду сфер компетентности, харак-
Рисунок 15.1. Взаимосвязь между потребительскими
ценностями и ключевыми сферами
компетентности типично* фирмы
терных для звеньев стоимостной цепочки (см. рис. 15.1).
Есть ли основания полагать, что анализируемая фирма
достигла мировых стандартов в деятельности ключевых
звеньев этой цепочки, то есть обладает компетентностью
в базовых для данного рыночного сектора сферах?
Проблема с ключевыми сферами компетентности ти-
пичной фирмы состоит в том, что принято считать, будто
их определение основывается на отраслевых нормах. В
страховом бизнесе, например, результативность и каче-
ство оцениваются, в частности, по эффективности обра-
ботки заявок клиентов. На рынке компьютерных чипов
традиционным показателем соответствия потребитель-
ским ценностям является цена изделия. Однако проблема
как раз и состоит в том, что лучшие фирмы постоянно
нарушают эти нормы. Фирмы-новаторы, такие, например,
как британская Virgin Group, вводят новые правила игры
для страхового бизнеса, формируя представление о торго-
358
Часть третья. Дополнительные вопросы
вой марке как о главной выгоде потребителей. Или, ска-
жем, компания Intel смешает конкуренцию на рынке ком-
пьютерных чипов из ценовой сферы в область лояльности
потребителей, используя для этого мощную идею фир-
менной торговой марки. Новаторы ведут рынок за собой, а
не следуют его «указаниям». Тем самым они «перетасовы-
вают» звенья стоимостной цепочки, в которых остальным
конкурентам надлежит проявлять компетентность.
Что же из этого следует для нашей оценки деятельно-
сти фирмы? А то, что нам надо внимательно приглядеться
к способности фирмы осуществлять нововведения и воз-
главлять конкурентную гонку. Раньше мы уже говорили о
том, что нововведения «зарождаются» не только в отделе
НИОКР, но во всех звеньях цепочки создания стоимости.
Вы уже должны были определить, достаточно ли сильна
фирма в тех областях, которые рынок ценит больше всего
в данный момент. Но, может быть, фирма к тому же
проявила свое умение изменять действующие правила
игры? Нововведения на тех или иных участках стоимост-
ной цепочки чаше всего происходят тогда, когда разные
ее звенья тесно взаимодействуют. Скажем, специалист по
маркетингу выявил потребности покупателей, которые
специалисты НИОКР в свое время предвидели, но отло-
жили «в долгий яшик». Или управляющий производством
додумался до простого усовершенствования конструкции
продукта и сообщил о нем менеджерам отдела продаж,
чтобы посмотреть, оценят ли это усовершенствование по-
требители. В результате звенья цепочки, в которых реально
создается основная масса стоимости, могут поменяться
местами. Это подводит нас к проблеме координации.
Координация звеньев стоимостной цепочки так же
важна, как и превосходное функционирование каждого
из них. Бесполезно начинать массированное маркетинго-
вое наступление на потребителя, если производство не в
состоянии обеспечить обещанное качество. Не время су-
Глава 15. Ещв о ключевых сферах компетентности
359
лить конечным потребителям низкие цены, если затраты
на снабжение растут. Как уже говорилось, традиционная
функциональная форма организации затрудняет коорди-
нацию в цепочке создания стоимости. Маркетинг делает
свое дело, а «производственники» — свое. Часто одна
служба игнорирует мнение других; более того, в отноше-
ниях между ними иногда проявляется даже враждебность.
Как мы уже говорили, один из способов изменения тако-
го положения фирмы видят в переходе к межфункцио-
нальным командам и в развитии коммуникационных се-
тей, основанных на новых информационных технологиях.
В сущности, это попытки связать воедино всю цепочку
создания стоимости на базе общих целей.
Оценить степень координации разных функций в сто-
имостной цепочке довольно трудно. Координация осно-
вывается скорее на неформальных рабочих контактах
между людьми и редко бывает отражена в организацион-
ных схемах, хотя некоторые фирмы уже приняли форму
«командных» структур. Координация зависит также от
того, в какой мере работники фирмы разделяют общие
ценности, и от их «сплоченности» как одного из элемен-
тов корпоративной культуры. Тем не менее анализ помо-
жет вам оценить, в какой мере разные звенья внутрифир-
менной стоимостной цепочки участвуют в достижении
общих целей фирмы. Эго возвращает нас к отправному
пункту анализа: степени соответствия между запросами
потребителей и сферами компетентности фирмы.
И снова о факторах стоимости
В ходе анализа вы уже кое-что сделали, а именно:
• бегло разобрали корпоративную стратегию;
• провели сегментацию бизнеса на отдельные
оперативные подразделения, или СХЕ;
зво
Часть третья. Дополнительные вопросы
• исследовали рыночную среду, в которой
действует каждая СХЕ;
• оценили стоимостную цепочку фирмы и ее
способность поддерживать конкурентные
достоинства каждой СХЕ.
На рисунке 15.2 в обобщенном виде представлены
результаты нашего анализа процесса создания стоимости.
Сегментация бизнеса должна была прояснить характер
потребительского спроса и базовые навыки каждой СХЕ,
необходимые для удовлетворения этого спроса. Анализ
рынка должен был вскрыть основные факторы, влияю-
щие на рентабельность отрасли и «стандарты» конкурен-
ции. Анализ стоимостной цепочки должен был выявить,
каково потенциальное влияние каждой функции на со-
здание стоимости и обладает ли фирма необходимой ком-
петентностью, чтобы соответствовать требованиям рынка.
На основе этой информации вы можете судить, насколь-
ко благоприятно положение каждой СХЕ фирмы для
увеличения стоимости акционерного капитала.
Хотя такая модель предполагает соответствие между
способностями фирмы, с одной стороны, и требования-
ми рынка — с другой, для достижения успеха важен
именно первый фактор: способности фирмы позволяют
ей либо удовлетворять запросы потребителей лучше, чем
это делают конкуренты, либо формировать новые по-
требности. Некоторые фирмы, оценив рынок, восприни-
мают его как кошмар и приходят к решению продать
бизнес. Это, конечно, допустимо, если фирма способна
на вырученные деньги начать более продуктивное дело
или если имеющиеся у фирмы навыки в этом бизнесе не
позволяют ей достичь конкурентных преимуществ на
рынке. Однако другая фирма, изучив тот же «кошмар-
ный» рынок, решит, что он заключает в себе большие
возможности. Сконцентрировав усилия, фирма предло-
жит новый «ответ» на требования потребителей и обета-
Глава 15. Еще о ключевых сферах компетентности
301
вит ведущих игроков. Дело в том, что конкурентный
характер рынка сам по себе мало что значит. Его надо
рассматривать только в соотношении с тем, что может
противопоставить ему фирма.
Конечно, бывает и так, что какая-то СХЕ или вся
компания в целом, управляемые достаточно хорошо,
переживают трудности, связанные с неблагоприятной
рыночной конъюнктурой. Например, это может быть
сильное ценовое давление из-за того, что убыточная фир-
ма не способна уйти с рынка, либо из-за агрессивного
вторжения на рынок нового конкурента, либо из-за из-
бытка производственных мощностей, связанного со
структурными преобразованиями в отрасли. В этом случае
фирме остается только пережидать шторм, принесший
снижение рентабельности. Однако компании мирового
класса, как правило, умеют делать деньги на любом
рынке, сколь угодно конкурентном. В период падения
прибылей они могут попытаться сместить основы конку-
ренции, предложив новый продукт или пойдя на слия-
ние с конкурентом, чтобы вполне воспользоваться пре-
имуществами экономии за счет масштаба. И даже если в
этих случаях прибыли временно сократятся, надо ожи-
дать, что такие фирмы достаточно скоро восстановят
свою рентабельность.
Для вас как менеджера это должно означать, что
прежде чем решать, насколько привлекательны те или
иные рынки, необходимо понять, какими навыками и
способностями владеет фирма. Даже если рынок не отли-
чается острой конкуренцией, но фирма не обладает ком-
петентностью, необходимой для его «обслуживания»,
можно поспорить, что вскоре на этом рынке появятся
новые конкуренты. Напротив, если конкуренция весьма
остра, но фирма в высшей степени компетентна, акцио-
неры скорее могут рассчитывать на получение высоких
доходов.
f
г
I
Рисунок 15.2. Схема факторов стоимости
364
Часть третья. Дополнительные вопросы
ОБОБЩЕНИЕ
Теперь вы уже в достаточной степени разобрались в
том, насколько благоприятствуют позиции СХЕ фирмы
созданию дополнительной стоимости. Вот он, желанный
Грааль? Можно расслабиться и вздохнуть с облегчением?
Конечно нет. Как уже отмечалось, очень редко можно
встретить фирму, подобную одной большой СХЕ, все
усилия которой эффективно сосредоточены в одной сфе-
ре. Чего пока еше не показал наш анализ — это насколь-
ко верной комбинацией СХЕ владеет корпорация и на-
сколько оптимально управляет она своим деловым порт-
фелем. Этот вопрос можно переформулировать просто:
извлекает ли фирма дополнительную стоимость из обла-
дания набором СХЕ помимо и сверх того, что они дали
бы, действуя как самостоятельные предприятия? Эго ве-
дет нас к «разгадке» корпоративной стратегии. Стратегия
должна воплощать в себе механизм извлечения дополни-
тельной стоимости из СХЕ, иначе вся корпоративная
структура бесполезна для акционеров.
16
Еще несколько слов
о корпоративной стратегии
Как было сказано в начале нашего повествования, корпора-
тивная стратегия есть логика, определяющая комбинацию
СХЕ в рамках одной фирмы. И теперь мы уже продвинулись
в анализе достаточно далеко, чтобы ответить на вопрос,
существует ли такая логика в анализируемой компании. Уве-
личивается ли стоимость для акционеров в результате соче-
тания СХЕ под одной «крышей» или можно поместить день-
ги лучшим образом?
Вопрос о наличии у фирмы толковой корпоративной
стратегии можно разделить на два.
I. Имеется ли логика, диктующая объединение раз-
личных СХЕ в деловой портфель компании?
2. Наличествуют ли у анализируемой фирмы организа-
ционная структура и совокупность управленческих
процессов, позволяющие максимизировать сто-
имость портфеля?
Звв
Часть третья. Дополнительные вопросы
Мы изучили первый вопрос в свете портфельной
стратегии, а также вертикальной и горизонтальной ин-
теграции и пришли к выводу, что чем теснее общность
между стоимостными цепочками различных СХЕ фирмы,
тем с большей вероятностью она сумеет извлечь из них
дополнительную стоимость. Фирма нарабатывает знания
и опыт в этих общих сферах деятельности, концентрирует
в них свои ресурсы, и это позволяет ей обойти конкурен-
тов. Кроме того, если СХЕ занимают сходные рыночные
позиции, то у их стоимостных цепочек наверняка больше
общих характеристик. Например, если продукты/услуги
СХЕ ориентированы на массовый рынок, то критическое
значение приобретает низкий уровень издержек. Если же
СХЕ нацелены на рыночные ниши, обеспечивающие це-
новые премии, то жизненно важна способность к диффе-
ренциации. Эти два вида стратегии опираются на совер-
шенно разные звенья стоимостных цепочек СХЕ и вы-
двигают перед ними разные требования. Если ббльшая
часть СХЕ придерживается принципа минимизации из-
держек или, напротив, только ценообразования с пре-
мией (но не комбинации этих двух принципов), то кор-
порация скорее сумеет извлечь дополнительные преиму-
щества из владения группой СХЕ, освоив уникальную
сферу компетентности.
Однако сам по себе факт, что набор СХЕ фирмы
сгруппирован по тому или иному признаку, еще не озна-
чает наличия завершенной корпоративной стратегии. Эго
всего лишь ее предпосылка. Для того чтобы извлечь ре-
альную пользу из владения группировкой СХЕ, требуют-
ся соответствующие организационная структура и управ-
ленческие процессы.
Глава 16. Еще о корпоративной стратегии
3B7
КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ
Разные компании избирают очень несхожие подходы к
структуризации своих СХЕ. На одном полюсе можно на-
блюдать сильно централизованные системы управления. На
практике это означает, что руководители СХЕ подчиняют-
ся совету директоров не напрямую, а, скажем, через главу
регионального отделения или «сектора» компании. Они
отчитываются и контролируются ежемесячно, обладают
сильно урезанными полномочиями в принятии инвести-
ционных решений и решений о диверсификации и т.п.
Чтобы еше больше ограничить «автономию» СХЕ, центр
порой берет на себя все контакты с крупнейшими клиен-
тами. Любое инвестиционное решение должно в обяза-
тельном порядке получить одобрение главного руководи-
теля компании. Организационная культура в таких центра-
лизованных фирмах, как правило, довольно однородна:
менеджеры СХЕ тяготеют к одному стандарту, кадровая
политика единообразна и все СХЕ пользуются общефир-
менными системами обеспечения основной деятельности.
Базовые функции, такие как конторские операции, каз-
начейство, снабжение, в подобных компаниях тоже цен-
трализованы. Системы, организационные структуры и биз-
нес-процессы в СХЕ таких фирм единообразны, и центр
склонен активно в них вмешиваться. Источником до-
бавленной стоимости здесь служит интеграция рабочих
процессов. Например, в фирме, оказывающей профессио-
нальные услуги, подобной Arthur Andersen, клиента мож-
но вполне безболезненно передать из аудиторской группы
в Великобритании в консультационную группу в Венесуэ-
ле: он не почувствует никаких изменений в стиле деятель-
ности. А производитель товаров повседневного спроса —
скажем, компания Procter & Gamble - в состоянии
управлять своими основными торговыми марками на
366
Часть третья. Дополнительные вопросы
глобальной основе, благодаря чему эффект масштаба
проявляется во всех звеньях цепочки создания стоимости.
На другом полюсе некоторые фирмы выстроили
структуры «федеративного типа». Стратегическим хозяй-
ственным единицам в этом случае позволено действовать
относительно автономно. Управленческие системы и про-
цессы в разных СХЕ зачастую сильно разнятся. При
проведении кадровой политики СХЕ также могут руко-
водствоваться собственными, весьма различными крите-
риями набора персонала. Руководители отделений (если
таковые имеются в подобных структурах) не вмешивают-
ся в решения, принимаемые СХЕ, за исключением тех
случаев, когда возникает напряженность бюджета. Центру
остается лишь поддерживать сбалансированный портфель
СХЕ. Его усилия сосредоточены прежде всего на финан-
совом контроле и управлении корпоративным балансом.
Комплектование подразделений, ответственных за эти
функции, почти наверняка находится в ведении главного
руководителя компании. Инструментами создания сто-
имости в подобных организациях служат четкая поста-
новка финансовых целей и эффективная структура капи-
тала в масштабах всей компании. Данный тип управлен-
ческой структуры характерен для децентрализованных
организаций, таких, например, как Unilever и Nestld.
Централизованная и децентрализованная модели по-
являются обычно в разных условиях. Централизованные
организационные структуры подходят к ситуациям, в ко-
торых продукты/услуги «доставляются» потребителям на
международном рынке в достаточно единообразной фор-
ме. В качестве примера можно взять международные тор-
говые марки шампуней — скажем, «Органике» фирмы
Elida Gibbs, которая использует один и тот же рекламный
текст по всему миру. Концепция продукта разрабатывается
централизованно одним-единственным подразделением
НИОКР, и производство тоже может быть централизова-
Глава 16. Еще о корпоративной стратегии звб
но в рамках каждого региона. В фирмах, оказывающих
услуги по «сопровождении» продукта, - например, в
рекламных агентствах — одна команда профессионалов
может предоставлять какую-то услугу по всему миру. Мно-
гие крупные компании накладывают общефирменную
торговую марку «поверх» марок своих СХЕ и рекламиру-
ют всю группу товаров под этой единой маркой, чтобы
получить экономию за счет масштабов и усилить марке-
тинговый эффект. Это ведет к централизации даже таких
традиционно разрозненных звеньев стоимостной цепоч-
ки, как маркетинговые коммуникации.
«Федеративные» структуры, напротив, складываются
в компаниях, чьи продукты/услуги в основном носят
локальный характер. Часто это компании, выросшие за
счет приобретения большого числа мелких фирм, ориен-
тированных на местные рынки. Если в портфель корпора-
ции входят СХЕ, торгующие «марочными» пищевыми
продуктами, ориентированными на разные культурные
сегменты рынка, выгоды от координации, скорее всего,
будут незначительными. Фруктовый салат в Уругвае несет
в себе совсем иное «обращение» к потребителю, нежели
спагетти в Милане. Наверное, единственная область эф-
фективной централизации в таких компаниях - «внутрен-
ние» функции, не обращенные напрямую к потребите-
лю, например, налоговая бухгалтерия и казначейство.
И централизованные, и «федеративные» структуры
бывают организованы как по продуктовому, так и по
географическому признакам. Обычно группы схожих про-
дуктов сводятся в отделение, коему назначается руково-
дитель, отвечающий за общие результаты работы. Класси-
ческий пример подобной структуры представляет компа-
ния Unilever, чьи операции делятся на группы продуктов
питания, моющих средств и средств личной гигиены. Од-
новременно большинство фирм делит операции по гео-
графическому признаку. Например, все операции, осу-
370
Часть третья. Дополнительные вопросы
шествляемые в Великобритании, Франции, ФРГ и Ита-
лии, объединяются в европейскую управленческую груп-
пу. Различие между централизованными и «федеративны-
ми* структурами проявляется в объеме полномочий, ко-
торыми наделены руководители таких отделений, и в
количестве функций, входящих в сферу их контроля на
скоординированной основе.
Организационные формы, построенные на продукто-
вой общности и на географической общности, вполне
очевидно пересекаются. Над менеджером, продающим
зубную пасту в Италии, стоят руководитель, отвечающий
за операции со средствами личной гигиены на всех меж-
дународных рынках, и региональный менеджер, отвечаю-
щий за операции со всеми группами товаров в Европе.
Когда происходит такое пересечение линий субордина-
ции, вступает в силу концепция матричной структуры
(см. рис. 16.1). Ее суть заключается в том, что подобная
структура позволяет фирмам воспользоваться преимуще-
ствами одновременно ориентации на местный рынок и
продуктовой специализации. Скажем, фармацевтическая
компания, разработавшая новый антидепрессант, может
централизовать производство, разместив по одной произ-
водственной площадке в каждом регионе, чтобы быстрее
возместить затраты на НИОКР и заодно получить эконо-
мию за счет масштабов деятельности. При этом у менед-
жеров местных торговых марок имеются все возможности
удовлетворить специфические требования локальных рын-
ков (так, тексты рекламных объявлений, предназначен-
ных для индийского и австралийского рынков, должны
коренным образом отличаться друг от друга). Хотя некото-
рым фирмам, подобным АВВ, удалось добиться подлин-
ного прогресса в матричной организации, реальность та-
кова, что, как правило, это дается с огромным трудом. О
желании укорениться одновременно на мировом и мест-
Глава 16. Еще о корпоративной стратегии
371
Управление по географическому признаку
Расунок 16.1. Тишпвая мжтрвчиая структура оргатцп
ном рынках легко рассуждать теоретически, но попытки
воплотить это желание на практике вызывают серьезные
организационные сложности. Возможно, вы на собствен-
ном опыте испытали, «по значит подчиняться одновре-
менно двум руководителям. Это чревато раздвоением лич-
ности и может кончиться весьма плачевно.
372
Часть третья. Дополнительные вопросы
И снова о факторах стоимости
Мы в достаточной степени разобрались с тем, на-
сколько эффективно отдельные звенья стоимостной це-
почки анализируемой фирмы отвечают на требования
рынка. Но каково влияние организационной структуры на
эту эффективность СХЕ? Может быть, непомерно высо-
кий уровень централизации компании ослабил воспри-
имчивость СХЕ к колебаниям местных рынков? Так, ис-
пользование единого штата «продавцов» в диверсифици-
рованной страховой компании грозит неразберихой при
обслуживании потребителей — например, когда страхо-
вой агент пытается убедить домохозяйку застраховать не
только жизнь, но и жилище, хотя это два совершенно
разных «продукта» страхового бизнеса. С другой стороны,
быть может, фирма не в полной мере реализует эконо-
мию за счет масштабов, возникающую в результате цен-
трализации функций? Скажем, группа СХЕ, поставляю-
щая на рынок стиральные порошки, может не суметь
добиться такой «доли голосов», которая позволила бы ей
продолжать конкурентную борьбу, без поддержки силь-
ной торговой марки материнской компании. Способность
компании к эффективной централизации зависит от ха-
рактера СХЕ, находящихся под ее контролем.
РОЛЬ РУКОВОДСТВА
Каковы бы ни были теоретические преимущества той
или иной структуры, организация в конце концов про-
явит те же слабости, какими обладает ее менеджмент,
задача которого состоит в том, чтобы заставить организа-
цию работать. Единственная категория людей, способных
сформулировать корпоративную стратегию, — это члены
Глава 16. Еще о корпоративной стратегии
373
совета исполнительных директоров, ибо только они име-
ют целостное представление о бизнесе фирмы. Руководи-
тели высшего звена оказывают решающее влияние на
результаты работы компании. Вот почему акционеры го-
товы платить им немыслимые деньги. Но по этой же
причине, если результаты работы сигнализируют о «не-
поладках», им приходится уходить в числе первых (хотя
часто случается, что прежде они успевают «снести» немало
чужих голов). Стало быть, в ходе анализа никак нельзя
обойти проблему руководства, хотя оно и сродни искусст-
ву черной магии.
Ученые до дыр затерли вопрос о том, по каким кри-
териям следует судить о высшем руководителе. Они про-
бовали предсказывать качества «хорошего» главного
исполнительного директора, измеряя средний рост и
средний коэффициент умственных способностей менед-
жеров, изучая их семейные хроники и половые влечения.
Короче говоря, хотели, но так и не смогли выработать
полезные для практики обобщения. Очень много толкуют
о видении, миссии и других почти религиозных обрядах,
в которых якобы должен знать толк главный руководи-
тель компании. Но что в конечном счете он на самом деле
должен — это проводить такую корпоративную страте-
гию, которая способствует увеличению стоимости для
акционеров.
Основной движущей силой, определяющей эффек-
тивность работы высших руководителей, как, впрочем, и
всех остальных работников, является тот интерес, кото-
рый они имеют в фирме. Достаточно только посмотреть
на различия в результатах деятельности большинства ком-
паний, выкупленных в собственность управляющими, до
выкупа и после него, чтобы подтвердить наличие связи
между участием в собственности и результатами работы.
Из годового отчета легко установить долю команды руко-
водителей во владении акциями компании. Кроме того,
Э74
Часть третья. Дополнительные вопросы
следует определить, насколько тесно удалось увязать пре-
миальную систему оплаты труда с результатами работы
компании через схемы вознаграждения в форме акций и
опционов. Если управляющие владеют крупным пакетом
акций и переменная часть вознаграждения выплачивает-
ся акциями, понятно, что менеджеры в большей степени
привержены цели повышения эффективности. Обратная
ситуация может сложиться, когда среди высших руково-
дителей происходят периодические «перетряски» и их
доля в акционерном капитале мала. Чаще всего такое
случается в результате того, что наиболее активный круп-
ный акционер настоял на мерах тактического характера,
таких как сокращение штатов, с тем чтобы в краткосроч-
ной перспективе повысить цену акций.
И снова о факторах стоимости
Вы сможете расцветить ваш анализ, разузнав поболь-
ше о прежней практике работы в бизнесе ключевых ме-
неджеров исследуемой фирмы. Почерпнутая из прессы
информация о функциях, которые раньше выполнял ме-
неджер, и о достигнутых им результатах подскажет, чего
можно ожидать от него в будущем. Некоторые руководи-
тели получили известность как безжалостные борцы за
сокращение издержек, другие — как твердые привер-
женцы работы на долгосрочную перспективу. Для провер-
ки эффективности менеджера надо проследить за резуль-
татами деятельности компании под его руководством в
период неблагоприятной конъюнктуры рынка (медлен-
ного или даже «отрицательного» роста). Высокие темпы
роста зачастую образуют лишь благополучный фасад, за
которым скрывается плохое руководство, но его трудно
разглядеть, пока не наступит спад деловой активности.
По прошлым результатам можно судить о будущем. Если
Глава 16. Еще о корпоративной стратегии
375
сегодня анализируемая компания переживает полосу не-
удач, мало вероятно, что в будущем она ошеломит всех
своими успехами.
Понятно, что в большинстве компаний мирового
уровня сменился уже по меньшей мере десяток высших
руководителей. IBM, DuPonts, Mitsubishi выжили и пре-
успели под управлением очень разных менеджеров. Это
наблюдение подводит к мысли, что существует нечто в
самих фирмах, более долговечное и устойчивое, нежели
корпоративная стратегия, измысленная отдельным руко-
водителем в отдельный момент времени. Этот феномен
получил название корпоративная культура. Корпоратив-
ная культура — это набор ценностей, обусловливающих
поведение работников фирмы и направляющих процесс
принятия решений руководителями высшего звена; иног-
да это же понятие выражают простыми фразами: «дух
компании» или «то, как делаются дела в фирме». Матери-
альным проявлением корпоративной культуры является
легко различимая неповторимость фирмы, но ее сила
заключается в способности воздействовать на поведение.
В таких компаниях руководители чаше выдвигаются с
нижних уровней организации, а не нанимаются со сторо-
ны, поэтому они не могут взять штурвал в свои руки до
тех пор, пока не пропитаются насквозь ценностями дан-
ной корпоративной культуры.
В большинстве фирм корпоративная культура не ста-
тична, а весьма изменчива. Как правило, она эволюцио-
нирует вместе с изменениями корпоративной стратегии.
Кроме того, она подвержена влиянию властного и хариз-
матического лидера. Поскольку рынки пребывают в веч-
ном движении, компаниям приходится постоянно приспо-
сабливаться. Умелые руководители используют мощь, за-
ключенную в корпоративных культуре и ценностях, для
обеспечения непрерывных преобразований в организации.
Если удалось внушить работникам веру в выбранный курс
376
Часть третья. Дополнительные вопросы
действий и убедить их принять его как свой собственный,
они скорее поддержат предстоящие изменения. Такие
компании, как IBM или General Electric, в середине 80-х
годов обладали сильными корпоративными культурами,
но они не подходили к изменяющимся рыночным усло-
виям. Новые руководители — Джек Уэлш и Лу Герст-
нер — придали корпоративным ценностям направлен-
ность на более подходящие цели, и корпоративная куль-
тура в этих компаниях также постепенно изменилась. Хотя
культура, однажды привитая фирме, может пережить кон-
кретного руководителя, бремя ответственности за то, что-
бы она способствовала достижению фирмой конкурент-
ных преимуществ, ложится непосредственно на плечи
главного исполнительного директора. Любой корабль, как
бы он ни был огромен, всегда можно развернуть
(см. рис. 16.2).
ОБОБЩЕНИЕ
Ничто хорошее в этой жизни не дается бесплатно, и
внедрению любой стратегии сопутствуют издержки. Вся-
кая корпорация несет затраты, связанные с управлением
активами, составляющими ее портфель. Они входят в
категорию корпоративных накладных расходов. Наклад-
ные расходы можно приблизительно оценить, если знать
численность занятых в корпорации. Предположив, что
структура издержек определяется численностью работни-
ков, объемом собственности и величиной затрат, можно
прикинуть общее бремя накладных расходов, сложив от-
четную величину оплаты труда совета директоров, выс-
шие оклады остальных менеджеров, среднюю величину
затрат на недвижимость в расчете на одного занятого и
примерно 100% жалованья служащих. Если эта величина
Рисунок 16.2. Схема факторов стоимости
Э7В Часть третья. Дополнительные вопросы
как доля в доходе от продаж существенно превосходит
аналогичный показатель конкурентов, то корпоративная
стратегия должна, соответственно, доставлять больше
прибыли, иначе пострадает стоимость для акционеров.
Если корпоративные накладные расходы накапливаются
быстрее, чем растут прибыли и цена акций, это должно
послужить для вас сигналом возможного неблагополучия.
Итак, как определить, создают ли стоимость для ак-
ционеров корпоративная стратегия, поддерживающие ее
организационные структуры и накладные расходы, свя-
занные с ее проведением? Ответ прост. Если стоимость
отдельных составляющих компании, или ее СХЕ, превы-
шает рыночную стоимость капитала компании в целом,
значит, воля ваша, тут что-то неладно. Большинство «на-
падений» на корпорации происходит именно тогда, ког-
да корпоративные функции порождают лишь издержки, а
не выгоды. Возможно, в подобной ситуации нужно рас-
формировать активы компании и придать им статус са-
мостоятельных фирм, чтобы они могли создавать сто-
имость. Вычислить, превышает ли стоимость целого сум-
марную стоимость его составных частей, не так-то про-
сто. Обсуждению этого вопроса посвящена следующая
глава.
17
Еще раз об итоговых результатах
В конце концов, когда все сказано и сделано, единственное,
что интересует участников бизнеса, - это деньги или — уж
совсем точно — наличные деньги (а вовсе не бухгалтерская
прибыль). Фирма ценится по ее способности приносить день*
гн. Котировки акций компании на Уолл-стрит, Лондонской
фондовой или Парижской биржах являются функцией ожи-
даемых от нее денежных потоков. Или, в более строгой
формулировке, функцией суммы ожидаемых денежных пото-
ков, которые должна «произвести» компания с настоящего
момента до бесконечности, дисконтированной по затратам
на капитал, занятый в ее бизнесе.
Прежде всего нас должно интересовать, в состоянии ли
фирма генерировать больше денежных средств. Если да, то
что нужно, чтобы это произошло и, соответственно, приве-
ло к росту цен на акции? Именно эти вопросы ложатся в
основу расчетов, производимых банковскими аналитиками
в ходе постоянного наблюдения за интересующими их ком-
паниями. Этим же занимаются и «корпоративные налетчи-
380
Часть третья. Дополнительные вопросы
ки» в поисках мишени для поглощения. Задача руковод-
ства любой фирмы, разумеется, состоит в том, чтобы
опередить и тех и других, строя свои решения, направ-
ленные на оптимизацию долгосрочного денежного пото-
ка, на глубоком понимании факторов стоимости, харак-
терных для их бизнеса. Все менеджеры, в принципе, дол-
жны проводить такой же анализ создания стоимости,
какой содержится в данной книге. Весь фокус в том,
чтобы выразить результаты анализа в конкретных число-
вых значениях денежного потока. В действительности же
руководители зачастую пренебрегают таким анализом или
не доводят его до конца. По этой причине им и приходит-
ся время от времени прибегать к хирургическому вмеша-
тельству (в частности, сокращению штатов), чтобы снова
выбраться на твердую почву!
РАСЧЕТ
БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
Как нам оценить единый денежный поток фирмы? Мы
уже познакомились с расчетом потока денежных средств
СХЕ за один год (см. рис. 5.2). В идеале нужно спрогнози-
ровать этот поток на 5—10 лет вперед. Оценка денежных
потоков будущих периодов, конечно, предполагает хорошее
понимание того, как будут меняться со временем рыночные
условия и результаты деятельности делового предприятия.
Проведенный вами анализ рынка должен позволить вам
составить обоснованное суждение о динамике доходов и
прибылей в предстоящие годы при условии, что фирма
по-прежнему будет следовать выбранным курсом. Если, к
примеру, вы ожидаете появления на рынке нового конку-
рента, предлагающего ценовые скидки, вам следует скор-
ректировать кривую дохода с учетом этих более низких цен.
Глава 17 Еще раз об итоговых результатах
381
Если же, напротив, вы ожидаете, что из данного сектора
рынка уйдет убыточная компания, то вы можете рассчи-
тывать на повышение цен, а следовательно, доходов и
прибылей. Если вы ожидаете консолидации фирм-постав-
шиков, логично предположить, что цены на ресурсы выра-
стут. Если дистрибьюторы страдают от роста цен на горю-
чее, не исключено, что разница в итоге будет вычтена из
прибыли производителя. Если кончается срок действия па-
тента, лежащего в основе крупного нововведения, цены,
скорее всего, резко упадут, а часть рыночной доли отвою-
ют новые конкуренты. Ожидаемые изменения рыночных
условий в совокупности оказывают решающее влияние на
будущие денежные потоки.
Однако от изменения рыночных условий зависят не
только прибыли и доходы. В ответ на новые требования
конкуренции может измениться, например, норма инве-
стирования компании. Если конкурент достиг существен-
но более высокой производительности благодаря автома-
тизации производственных процессов, вашей фирме,
возможно, придется прибегнуть к агрессивной инвести-
ционной политике, дабы восстановить баланс сил. Это
приведет, в частности, к увеличению ее амортизацион-
ных отчислений и капиталовложений. Или, к примеру,
некие сдвиги в цепочке «покупатель - поставщик» могут
заставить фирму изменить объем потребления оборотных
средств. Скажем, вынужденное сокращение срока пога-
шения кредиторской задолженности под давлением по-
ставщиков и одновременно затягивание покупателями
оплаты дебиторской задолженности приведут к тому, что
фирма столкнется с возросшей потребностью в оборот-
ных средствах. Помимо всего прочего, фирмы имеют воз-
можность менять структуру капитала, когда того требуют
условия конкуренции. Например, в их силах сократить
размер заемного капитала и увеличить собственный ка-
питал, обратившись к фондовым рынкам. Это влияет как
382
Часть третья. Дополнительные вопросы
на величину процентных выплат, так и на объем долга в
балансе.
Разобравшись в факторах стоимости компании и в
том, как они сказываются на ее финансовых результатах,
вы сумеете оценить их влияние на ее будущие денежные
потоки. Будьте готовы при этом дать такую оценку для
каждой СХЕ в отдельности (см. табл. 17.1).
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА
Все денежные потоки финансируются из капитала —
как заемного, так и собственного (акционерного). Привле-
чение капитала требует затрат. Эти затраты представляют
собой «смесь» процентных платежей по долгу и ожидае-
мого акционерами дохода от собственного капитала при
допущении безрисковости их инвестиций. Существует
множество способов подсчета этой величины, но все они
довольно сложны и их описание выходит за рамки этой
книги1. Для наших целей допустимо исходить из того, что
у компаний, базирующихся в одной из развитых западных
стран, средняя величина затрат на привлечение капитала
равна 15%. (На самом деле у разных фирм этот показатель
варьирует в зависимости от степени риска, присущего
Наиболее распространенный метод вычисления затрат на привле-
чение капитала называется моделью средневзвешенных затрат на
капитал. Однако имеются и альтернативные методы, позволяющие
избежать трудностей, связанных со структурой капитала фирмы,
которые неизбежно возникают при расчете средневзвешенных зат-
рат на капитал. Детальное описание различных способов вычисле-
ния затрат на привлечение капитала дано в книге: Коупленд Т.,
Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: опенка и управле-
ние / Пер. с англ. М., 1999 (см. Список литературы).
Гг|| i * Ь'> (Г 1Л<* M.tMCCtyWCv
383
Таблица 17.1. Обобщенная схема влияния ншеаеава рывочяых
условий и итмеиений в стммостиой цепочке
ва финансовые переменные СХЕ иди фирмы
в б)дуаиве периоды
К иочсвые финансовые переменные V (У«мх , Влияние уроиы КОШ)* реаслы Влияние возможных действий в atwmam жил стоимостной веночка Чистый гузчзрввЯ эффект
и 11 и 1 Распределение [ Продажи и обслужипаииг 1 | jHHXJxduis 1 Информационные технологии 1 Отношения с органами адыги 1 1 s 4 Управление челове 1 ческими ресурсами |
Доход X т Т
П| ямые издержки Т X X
Накладные расходы т Т
Проценты —ф -»
Посленалого- вая прибыль X т Т т 7 X
Амортизация -» Т т
Чистые оборотные средства т X X -»
Капитальные ЗХТр 1TM -» т т
Денежный поток X т т т X f -ф
.Тои -4
Чистая приведенная стоимость X т т т 1 f
Т — увеличение; X — уменьшение. -» — нулевой эффект
• За отправные предпосылки любых прогнозов принимаются равномерный
рост дохода и стабильность финансовых коэффициентов.
384
Часть третья. Дополнительные вопросы
конкретному сектору бизнеса, и от структуры капитала
самой фирмы.) Хотя корпорации в подавляющем боль-
шинстве ведут единый баланс, не расписывая структуры
капитала для каждой СХЕ, между последними существует
очень широкий разброс в затратах на капитал из-за раз-
ницы в рисках, характерных для разных сфер бизнеса.
Скажем, для едва созданного предприятия в сфере «высо-
кой моды» вероятность краха намного выше, чем для
устойчивого и набирающего обороты предприятия по по-
шиву мужской одежды массового спроса. В идеале, таким
образом, затраты на привлечение капитала следует рас-
считывать отдельно для каждой СХЕ. В нашем анализе для
простоты можно принять единую норму для всех СХЕ
фирмы. Это значение используется для дисконтирования
будущих денежных потоков и определения их приведен-
ной стоимости, как показано в таблице 17.2. (Поток по-
следнего года следует рассматривать как бессрочную рен-
ту, разделив его величину на ставку дисконтирования,
прежде чем вновь дисконтировать к приведенной стоимо-
сти.) Полученная в результате этих расчетов величина и
будет приведенной стоимостью стратегической хозяйст-
венной единицы. Вычтя из нее долгосрочный долг, кото-
рый может быть отнесен на счет данной СХЕ, мы узнаем
чистую приведенную стоимость денежных потоков, или
то, что они стоят для акционеров2.
И снова о факторах стоимости
Проделав указанные вычисления для всех СХЕ фир-
мы и сложив полученные значения, вы определите вели-
2 За многими СХЕ долг не числится напрямую. В таких случаях
лучше всего условно приписать им часть общекорпоративного
долга, распределив последний между всеми СХЕ пропорциональ-
но их долям в доходе компании.
Глава 17. Еще раз об итоговых результатах
385
Таблица 17.2. Пример расчета чистой првведешой стоимости условных СХЕ ала фирмы (в ф ст.)
Гад В 1 2 3 4 5
Денежный поток 100 ПО 120 1Э0 140 150
< ._вкд дмиконтмрозанмя Коэффициент 1 1.15' 1.15’ LIS’ 1.15* 1.15’
дисконтирования 0 1.15 I.J2 1.52 1.75 2.01
Бессрочная рента* ((150«1,05)/0,15)/1,15’
Приведенная стоимость 100 95,7 90.9 155 W 597
Долг Чистая приведенная 100
стоимость 549
* В будущем предполагается ежегодный рост на 5%
чину стоимости всего делового предприятия для акцио-
неров. Попытайтесь далее сравнить это с аналогичной
оценкой компании в целом, включающей общекорпора-
тивные накладные расходы. Такой расчет попросту повто-
ряет те же самые вычисления, но проводится для всей
фирмы целиком и строится на показателях отчета о при-
былях и убытках и баланса3. Если полученное таким обра-
зом значание существенно отличается от суммы оценок
СХЕ, следует расставить «красные флажки» как сигнал
опасности. К примеру, когда совокупная стоимость всех
СХЕ намного превосходит общекорпоративную, это мо-
жет означать, что корпоративная стратегия не добавляет
стоимости всему деловому предприятию сверх понесен-
ных накладных расходов (см. рис. 17.1).
Проверить правильность вашего расчета чистой при-
веденной стоимости по сумме СХЕ можно, сравнив его с
рыночной оценкой стоимости акционерного капитала
фирмы, или ее рыночной капитализацией Для этого об-
На самом деле это не прог гой npoutх поскольку он требует
обоснованных допущений по поводу будущих ихменений величи-
ны дохода, прибыли и других цементов потока денежных средств
п 3109
386
Часть третья. Дополнительные вопросы
Рисунок 17.1. Сравнение примой оцени условной неблагополуч-
ной корпорации в целом с оценкой суммы ее СХЕ
щее количество обращающихся акций фирмы нужно
умножить на текущую рыночную цену одной акции. Если
полученная величина сильно отличается от вашей соб-
ственной оценки, то это уже в первом приближении
говорит вам о том, считает ли рынок, что корпорация
«добавляет» стоимость подразделениям, находящимся в
ее собственности, или, напротив, только поглощает ее.
Если верно последнее, значит, с компанией явно проис-
ходит что-то неладное. Анализ можно продолжить, срав-
нив мультипликатор прибыли (рыночную стоимость ком-
пании, деленную на посленалоговую прибыль) и муль-
типликатор дохода (рыночную стоимость компании,
деленную на объем продаж) вашей фирмы с аналогич-
ными показателями ее ближайших конкурентов, чьи ак-
ции имеют рыночные котировки. У плохо работающей
Глава 17- Еще раз об итоговых результатам
Мульти-
пликатор
прибыли
Рисунок 17.2. Сравнение стоимостных оценок ве&игомлучж
фирмы, основанных на рыночных иилкаторах
компании эти соотношения обычно невысоки, что отра-
жает недоверчивое отношение рынка к ее перспективам
(см. рис. 17.2).
Конечно, критиковать легко, а исправлять недостатки
намного труднее. На основании вашего анализа стоимост-
ной цепочки вы, очевидно, уже выявили те звенья, в
которых компания обладает резервами для улучшений.
Возможно, это снижение издержек или инвестиции в
наращивание объема продаж. Улучшения могут затраги-
вать и такие «тонкие материи», как трудовая этика. С
388
Часть третья. Дополнительные вопросы
усилением мотивации работников повысится ли в той же
мере производительность труда? Следует окинуть мыслен-
ным взором всю стоимостную цепочку и решить, достиг-
ла ли фирма наивысших мировых стандартов там, где это
важно. В какой области, по вашему мнению, фирма спо-
собна добиться быстрых успехов? «Встроив» эти поправки
на факторы стоимости в прогноз будущих денежных по-
токов (см. табл. 17.1), можно вычислить новую стоимость
собственного (акционерного) капитала фирмы с учетом
таких улучшений. Например, по вашим оценкам, сменив
базовую организационную структуру и перейдя к меж-
функциональным командам, фирма сумеет вдвое уско-
рить производственный ритм. Это означает либо значи-
тельный рост доходов, либо сокращение издержек, но и
то и другое немедленно отразится на потоке денежных
средств. Ровно так же, если вы полагаете, что одна из
Рисунок 17.3. Эффект переоценки стоимости
по скорректированному денежному потоку
на примере неблагополучной фирмы
Долг ‘у Долг Стоимостный •рагрыв. к Чистая приведенная стоимость скорректи- рованных денежных потоков
Чистая приведенная стоимость денежных потоков накладные ‘расходы
Чистая приведенная стоимость денежных потоков Рыночная капитализация
Оценка по
сумме СХЕ
Оценка
корпорации
в целом
Рыночная
опенка
Скорректи-
рованная
оценка
Глава <7, Еще раз об итоговых результатах
389
СХЕ фирмы может быть продана, а вырученные деньги
размещены более эффективно в каком-то ином подразде-
лении компании, это тоже следует заложить в ваш про-
гноз. Или, напротив, вы могли бы предположить, что
фирма вдвое сократит корпоративные накладные расходы
ввиду того, что они мало что добавляют к эффективности
отдельных СХЕ. Если в совокупности эти улучшения под-
нимают общую стоимость корпорации намного выше ее
текущей рыночной стоимости, то это дает основания
ожидать перемен в руководстве (см. рис. 17.3). Дело в
том, что рынок не склонен упускать из виду такие «раз-
рывы» в стоимости или долго и безропотно терпеть их.
ОБОБЩЕНИЕ
Не впадайте в отчаяние, даже если все сказанное
звучит устрашающе. Аналитическая оценка стоимости де-
нежных потоков — это высокое искусство, требующее
мастерства. Вот почему инвестиционные банкиры, на-
пример, взимают (и получают!) непомерные гонорары за
консультации по поводу слияний и поглощений. Это так-
же одна из причин, почему мнение аналитиков нередко
имеет столь драматическое влияние на цену акций. В на-
шей книге стоимостная оценка компаний разбирается
весьма поверхностно, и не следует рассчитывать на то,
что этим сложным предметом можно овладеть, всего
лишь прочитав такой легкий и небольшой по объему
материал. К чему мы действительно стремились, так это
дать вам понимание того, как стратегия компании и
конкурентные позиции ее СХЕ движут денежными пото-
ками, определяя их стоимостную величину. И можете не
сомневаться: долгосрочный поток денежных средств -
это единственная величина, которая имеет значение в
бизнесе! (См. рис. 17.4.)
Рисунок 17.4. Схема факторов стоимости
8
Заключение
Большинство крупных современных корпораций — очень
сложные образования, действующие в широком спектре раз-
личных видов бизнеса и географических регионов. Они под-
вержены хитросплетениям влияний рынка и конкуренции,
которые нелегко распутать. Их внутренние структуры тоже,
как правило, непросты, они напоминают матрицу, состоя-
щую из отделений, специализированных по типу продукта,
и квазинезависимых хозяйственных единиц. И многие менед-
жеры в крупных компаниях, наверное, не очень хорошо
понимают жесткую логику, связующую все части корпора-
ции в единое целое.
Поэтому нет ничего удивительного в том, как часто
приходится встречать компании, которым так и не случи-
лось прояснить для себя, какие виды деятельности наращи-
вают стоимость, а какие порождают лишь издержки. Если в
«чистом остатке» созданная стоимость существенно переве-
шивает издержки, этим, как правило, все и удовлетворяют-
ся, и множество «тайн» остаются нераскрытыми. Усиление
международной конкуренции и растущая мощь рынков ка-
362
Заключение
питала выводят эту проблему на передний план, ведь
многие крупные фирмы и по сей день не подозревают о
том, какими скрытыми и неиспользованными резервами
наращивания стоимости они располагают. Для менеджера
в этом кроются и серьезный вызов, и новые многообе-
щающие возможности. Весь вопрос в том, как воплотить
их в реальность.
В большинстве своем менеджеры по-прежнему испол-
няют функционально специализированные роли. Приме-
рами подобной узкой специализации могут служить та-
кие должностные обязанности, как дизайнерские функ-
ции в рамках кампании по стимулированию продаж, ру-
ководство бухгалтерией, управление запасами на этапе
снабжения, управление хозяйственным подразделением.
Члены совета директоров отличаются от обычного «сред-
него» менеджера именно тем, что их главная задача —
распознать, где в организации создается добавленная сто-
имость, а где она поглощается, и, выяснив это, принять
соответствующие меры. Скачок от функционально специ-
ализированного к целостному вйдению бизнеса — это
именно гигантский скачок. Потому-то совершить его уда-
ется очень немногим. Большинство фирм заинтересовано
в том, чтобы менеджеры и работники приняли на себя
реальную ответственность за свою повседневную деятель-
ность, но на практике это происходит редко. Несмотря на
растущую потребность в стратегически мыслящих менед-
жерах, причем на всех уровнях организации, на пути к
этому, по иронии судьбы, постоянно возникают все но-
вые препятствия.
Влияние рассмотренных нами тенденций в большин-
стве случаев способствовало разрушению традиционной
управленческой иерархии. Но это означает, что исчезли
многие должности среднего уровня управления, которые
всегда служили своего рода «тренировочной площадкой»
Заключение
39Э
функциональным менеджерам, продвигающимся наверх.
И сегодня во многих фирмах остались по большому счету
только две группы людей: многочисленная группа испол-
нителей и непропорционально маленькая группа мысли-
телей и управляющих. А поскольку высших руководите-
лей часто подбирают на стороне, не полагаясь только на
внутренних «выдвиженцев», то реальные возможности
для специалистов и менеджеров естественным образом
дорасти до высших должностных постов в своих органи-
зациях становятся все ограниченнее.
Тем временем управленческое консультирование про-
должает заполнять пустоты, оставшиеся на месте средне-
го уровня управления, служа опорой для принятия реше-
ний высшим руководством компаний — примерно так
же, как раньше эту функцию выполняло среднее управ-
ленческое звено. Консультационный бизнес устойчиво
сохраняет очень высокие темпы роста — более 20% в год.
Конечно, это дорого обходится клиентам. Возможно, с
изменением характера бизнес-цикла — если столь попу-
лярное в конце 90-х годов урезание расходов вновь усту-
пит место общему стремлению к росту — фирмы снова
начнут нанимать менеджеров среднего звена, чтобы реа-
лизовать стратегии роста. Однако, скорее всего, это будут
уже другие люди — люди, значительно больше похожие
на консультантов своим структурным подходом к пони-
манию факторов стоимости.
В ближайшее десятилетие жестокая реальность рынка
труда воздвигнет еще менее преодолимую стену между
работниками, освоившими рычаги создания стоимости
для акционеров, и теми, кому так и не удалось понять,
вносят ли они реальный вклад в ее создание. Этому будет
сопутствовать усиливающееся неравенство возможностей
карьерного роста и оплаты труда. Окажетесь ли вы «с
нужной стороны» — зависит только от вас. Лучшее сред-
394
Заключение
ство для этого — продемонстрировать свое стратегиче-
ское понимание факторов стоимости, а также знание
того, как можно усилить их действие и чем лично вы
способны в этом помочь. Будем надеяться, что работа по
простой схеме, изложенной в этой книге, станет для вас
полезным шагом в правильном направлении!
Приложения
Приложение 1
Контрольное сравнение
Компании существуют не в изоляции. Для того чтобы понять
фирму, в равной степени важно понять конкурентную сре-
ду, в которой она действует. Если у анализируемой компа-
нии рентабельность собственного капитала составляет 15%,
то это не густо при условии, что другие 10 конкурентов
добиваются 25%. В книге мы все время проводили сопостав-
ления. На языке консультантов это называется контрольным
сравнением. Такой сравнительный анализ развился в обшир-
ную область консультационной деятельности под воздей-
ствием концепции лучшей практики. Постоянно находясь
под пристальным вниманием рынков, большинство фирм в
полной мере осознало необходимость осваивать и воспроиз-
водить лучшие достижения конкурентов, а не отгораживать-
ся от всех непроницаемой стеной. Контрольное сравнение
превратилось в важное направление консультационной дея-
тельности еще и потому, что представителю самбй заинтере-
сованной компании трудно получить более или менее точное
398
Приложения
представление о результатах деятельности конкурентов и —
что еще важнее — о том, как они их добились.
Проводя сравнительный анализ фирм, важнее всего
удостовериться в том, что вы, образно говоря, сравнива-
ете яблоки с яблоками — в смысле сопоставимости как
самих сравниваемых компаний, так и избранных для это-
го показателей. В идеале для контрольного сравнения нуж-
но, чтобы конкуренты действовали в схожих сферах биз-
неса и аналогичных рыночных сегментах, а также имели
сопоставимые (в разумных пределах) размеры и геогра-
фический охват. Это, конечно, редкая удача. Обычно
конкретные наборы СХЕ сильно разнятся, отражая об-
щую стратегическую ориентацию той или иной фирмы.
Проводя анализ на уровне СХЕ, вы можете получить
более точную информацию для сопоставлений. Но когда
вы агрегируете отдельные СХЕ в единое целое и сопо-
ставляете одну фирму с другой, основа сравнения почти
всегда оказывается размытой. Например, при сопоставле-
нии компании Rolls Royce с фирмой Ford в качестве
объекта для контрольного сравнения имеет смысл брать
не всю Ford целиком, а лишь ее структурные подразделе-
ния по производству дорогих автомобилей класса люкс,
типа «ягуар». Ни один потребитель в здравом уме не
поставит рядом Ford и Rolls Royce! Сравнение Ford с
General Motors, вероятно, более обоснованно, но опять
же эти две компании не обязательно конкурируют за
одного и того же потребителя. Потребитель думает либо о
грузовике для хозяйственных нужд, либо о роскошном
легковом автомобиле. И хотя общая торговая марка ком-
пании по-прежнему играет свою роль, большинство по-
требителей не станет «взвешивать» на одних весах две
крупные корпорации в целом.
Помимо сопоставимости компаний существует про-
блема сопоставимости используемых показателей. Разные
фирмы трактуют многие статьи финансовых отчетов очень
по-разному, и это относится к большинству показателей,
рассмотренных нами в книге. Скажем, какая-то фирма
Приложение 1 Контрольное сравнение
399
предпочитает использовать ускоренную схему начисления
амортизации, списывать стоимость репутации и проводить
иные допустимые вычеты из прибыли. Другая, возможно,
только что произвела ряд поглощений, и это исказило ее
отчет о прибылях и убытках. Разные методы учета зачастую
применяются и к таким статьям, как запасы и резервы на
покрытие обязательств. Самые серьезные искажения могут
возникнуть при сравнении фирм, действующих на разных
географических рынках, где приняты разные системы бух-
учета. Диапазон допустимых методов манипулирования
многими статьями — от амортизации до лизинга — чрез-
вычайно широк. Все эти факторы лишают надежности
любое сравнение двух компаний по их отчетам о прибылях
и убытках или балансовым отчетам, если только в них не
сделаны поправки для обеспечения сопоставимости.
Сравнивать, условно говоря, яблоки с апельсинами
можно лишь тогда, когда вы рассматриваете только про-
изводственные, но не финансовые характеристики дело-
вых предприятий. Например, часто случается, что одна
компания может научиться интересным приемам работы
у другой, хотя они «принадлежат» разным рынкам. Ска-
жем, страховые компании позаимствовали идею «комп-
лексной» обработки заявок клиентов одним оператором
непосредственно у машиностроителей, которые много
раньше освоили «ячейковую» структуру сборки изделий
комплексными бригадами.
Но предположим, что вы заведомо имеете дело с
двумя «яблоками», демонстрирующими к тому же одина-
ковые финансовые показатели. В этом случае они почти
наверняка достигли результата разными путями. Скажем,
одна фирма превзошла всех в использовании постоянно-
го капитала, что позволило ей снизить издержки, другая
же, опираясь на мощную рекламную кампанию, сумела
значительно поднять продажные цены. Результаты, во-
площенные в рентабельности инвестиций, окажутся оди-
наковыми, какой путь ни избери. И хотя аналитики то и
дело предлагают модели, характеризующие удачливые
400
Приложения
компании, с одной стороны, и отстающие фирмы — с
другой, в реальной жизни не существует единственного
верного пути к достижению конкурентных преимуществ.
Кроме того, надо помнить, что относительные ре-
зультаты деятельности фирмы могут объясняться вне-
шними причинами, не зависящими от ее внутренней
конкурентоспособности. К примеру, предыдущий руко-
водитель компании мог оказаться замешанным в некра-
сивом скандале со внутренними сделками, который оста-
вил после себя долгий отрицательный след в восприятии
компании рынком. Или, возможно, фирма подвергалась
судебному преследованию в рамках антитрестовского за-
конодательства или по иному поводу, но это не получило
отражения в ее годовых отчетах. Изучая фирму, полезно
не только заглянуть в текущую периодику, но и пролис-
тать старые газетные и журнальные статьи в поисках
свидетельств о подобных событиях, которые могли по-
влиять на рыночную оценку фирмы.
Большинство фирм сегодня сами постоянно подверга-
ют себя перекрестному контрольному сравнению. В самых
крайних случаях оно принимает форму анализа конкурен-
тов, за которым может стоять все, что угодно — от поиска
текущих сообщений о конкурентах в прессе до псевдосо-
беседований в качестве претендентов на работу и рытья в
мусорных корзинах конкурента. Крупнейшие фирмы в
наши дни, как правило, имеют в штате профессиональ-
ных работников, специализирующихся исключительно на
изучении конкурентов, и почти все компании нанимают
консультантов, призванных помочь в сравнительном ана-
лизе. Собрать данные трудно, а обеспечить их сопостави-
мость — это настоящее бухгалтерское искусство. Так что
не опускайте руки, если вам не сразу удастся добиться
максимальной точности. Если только вы, говоря языком
консультантов, «избрали верное направление», значит,
ваше дело правое!
Приложение 2
Откуда брать информацию?
В наших рассуждениях мы исходим из предположения, что
вы знакомы с анализируемой фирмой, что у вас есть
доступ к источникам информации о результатах деятель-
ности СХЕ, так же как о внутренней структуре и процес-
сах в самой фирме. Короче говоря, что вы изнутри анали-
зируете организацию, в которой сами же и работаете.
Однако для завершения анализа нужна также информа-
ция об отрасли, о конкурентах и о рыночных позициях
вашей фирмы. Как же добыть необходимые сведения?
Чрезвычайно богатый материал о любой отрасли
обычно содержится в публичных либо университетских
библиотеках и в отраслевых ассоциациях. Здесь всегда есть
аналитические отчеты, отраслевые обзоры, справочни-
ки, а также компьютерные базы данных, обновляемые в
реальном времени. Многие консультационные фирмы по-
лучают базовую информацию именно из этих источни-
402
Приложения
ков, которые доступны клиентам за умеренную плату
или бесплатно.
Второй главный источник сведений — это эксперты
по отрасли. В качестве экспертов могут выступать руково-
дители отраслевых ассоциаций, ученые соответствующих
университетских кафедр, имеющие опыт работы в отрас-
ли, журналисты, которые пишут о данной отрасли в
профессиональных журналах или газетах. Удивительно,
как рады бывают люди поделиться своим опытом и ос-
новными данными. Взаимная выгода в подобных случаях
состоит в том, что вы можете предложить им некоторые
внутренние сведения о вашей компании или уточнить
имеющуюся у них информацию по результатам ваших
текущих исследований. Они, в свою очередь, обычно
имеют обширную контактную сеть, которую могут пре-
доставить в ваше распоряжение.
Третий источник сведений — это потребители. По-
требители обычно не стремятся «утаивать» информацию,
касающуюся поставщиков, если только их взаимоотно-
шения не относятся к разряду стратегических, как, на-
пример, между производителем автомобилей и постав-
щиком комплектующих и узлов. Вы почти всегда добье-
тесь от них глубокой оценки деятельности поставщиков в
сравнении со стандартными критериями. Зачастую много
интересного могут порассказать торговцы или дистрибью-
торы, не склонные проявлять особую лояльность к ка-
кой-то одной фирме. Ясно, что чем более широким выбо-
ром источников вы располагаете, тем более точную ин-
формацию вам удастся собрать.
Четвертый источник — бывшие сотрудники фирм.
Фамилии этих людей можно найти в ежегодных отчетах в
списке вышедших в отставку или в газетных и журналь-
ных статьях, посвященных компании. Они вложили в
«свою» фирму значительную, иногда ббльшую часть
жизни и после ухода из нее зачастую чувствуют себя в
Приложение 2. Откуда брать информацию?
403
какой-то степени отверженными. В связи с этим они
обычно радуются случаю поделиться своим пониманием
того, как работает компания, насколько эффективно она
управляется, хотя иногда эта информация бывает уже
устаревшей.
В-пятых, дивный новый мир Интернета служит неис-
тощимым источником информации о рынках, продуктах
и конкурентах. Помимо частных информационных служб
прямого доступа, подобных CompuServe или AOL, пользу-
ющихся традиционными источниками данных, такими
как Dun & Bradstreet, существует еще несчетное количе-
ство специальных бизнес-страничек, «путешествие» по ко-
торым принесет вам столько же, если не больше, знаний
об интересующем вас предмете.
И наконец, всегда можно попытаться узнать объек-
тивное мнение аналитиков инвестиционных банков.
Большинство крупных компаний и все отрасли промыш-
ленности и сферы услуг находятся под пристальным и
неусыпным вниманием аналитиков, которые регулярно
составляют соответствующие отчеты. Хотя они едва ли
пожелают предоставить вам результаты своих изысканий
без довольно внушительной оплаты, но их часто можно
уговорить поделиться своими частными суждениями и
взглядами.
Наверное, вам кажется, что вы никогда не сумеете
добиться столь же целостного и глубокого понимания
отрасли, какое характерно для высших руководителей,
обладающих панорамным вйдением своей фирмы и кон-
курентов. Не впадайте в отчаяние, это не так. Например,
большинство консультационных фирм, в которых заняты
специалисты с солидным опытом работы в отрасли, ис-
пользует их очень осторожно, дабы по возможности избе-
гать конфликтов с клиентами и потенциальных судебных
исков за разглашение конфиденциальной информации.
В результате внешние команды консультантов, как пра-
Приложения
Рисунок П2.1. Модель сбора данных
вило, довольно неискушенны, и им приходится «взби-
раться» по крутой кривой обучения. Это означает, что
примерно 75% времени, какое занимает реализация про-
екта, уходит на то, чтобы изучить клиента, и только
четвертая часть — на то, чтобы пойти дальше и «вскрыть»
источники создания добавленной стоимости. И нет ника-
ких причин, по которым вы, вооружившись правильной
схемой действий, не могли бы отправиться в тот же
долгий путь к этой достойной цели.
Модель сбора нужной информации представлена на
рисунке П2.1.
Список литературы
Здесь приведен перечень литературы для углубленного из-
учения основных тем, которые разбираются в этой книге.
Barabba ИР, Tollman G. Hearing the Voice of the Market Competitive
Advantage Through Creative Use of Market Information Harvard
Business School Press, 1990
Bleeke J., Enut D. Is Your Strategic Alliance Really a Sale’ // Harvard
Business Review 1990 Jufy/August.
Bower J L , Chnstensen С M. Disruptive Technologies: Catching the Waves //
Harvard Business Review. 1995. January/Februaty
Boxwell R.J Benchmarking for Competitive Advantage. McGraw-Hill, 1994
Buzell A D., Gale В. T. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance
The Free Press, 1987
Camp А C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead
to Superior Performance Quality Press, 1989.
Campbell A , Goold M., and Alexander M Coiporatc Level Strategy Creating
Value in the Multt-Business Company John Wiley & Sons. 1994
Champy J. Reengineering Management The Mandate for New Leadership
Harper Business Publishing. 1995
Christensen H.K Portable MBA in Strategy John Wiley & Sons. 1994
Cooper R. G Winning at New Products: Accelerating the Process for Idea to
Launch. Addison Wesley, 1993
406
Приложения
Copeland Т., Koller Т., and Murrin J. Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies, 2nd ed. John Wiley & Sons, 1994.
[ХортиеяЭ T., Коллер T., Муррпм Дж. Стоимость комшшай:
оцени и управление / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп—
Бизнес», 1999.]
Greech В. The Five Pillars of TQM: How to Make TQM Work for You.
Dutton, 1994
Davidson B., Davis S. 2020 Vision: Transforming Your Business Today To
Succeed Tomorrow. Simon and Schuster, 1991.
Davis S. Future Perfect. Addison-Wesley, 1987.
Deming W.E. Quality, Productivity and Competitive Position. MIT Press,
1982
Fuld L.M. Monitoring the Competition: Find Out What's Really Going On
Over There. John Wiley & Sons, 1998.
Gilad B. Business Blind Spots: Replacing Your Company's Entrenched
and Outdated Myths, Beliefs and Assumptions with Today’s
Reality. Probus, 1994.
Halberg G. All Consumers are not Created Equal. John Wiley & Sons,
1995.
Hamel G, Prahalad C.K. Competing for the Future // Harvard Business
Review. 1994. August.
Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future- Breakthrough Strat-
egies for Seizing Control. Harvard Business School Press,
1994.
Hammer M. Beyond Reengineering Harper Business Publishing.
Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. The Free Press,
1993
Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. Harper Business Publishing, 1994.
Hampden-Tumer C. Creating Corporate Culture: From Discord to Har-
mony. Addison Wesley, 1992.
Hart C. W.L The Power of Unconditional Service Guarantees // Harvard
Business Review 1988.
Hart C. W.L., Heskett J.L., and Sasser Jr £ HC The Profitable Art of Service
Recovery Ц Harvard Business Review. 1990. July/August.
Henderson В D Henderson on Corporate Strategy. New American Library,
1982.
Heskett J.L., Sasser E., and Hart C. W.L. Service Breakthroughs: Changing
the Rules of the Game. The Free Press, 1990.
Слисок литературы
407
Heskett J.L., Sasser Е., and Han C. W.L Putting the Service Profit Chain to
Work // Harvard Business Review. 1994. March/April.
Imai M. Kaizen. Random House, 1986.
Kanter R.M. Collaborative Advantage: the Art of Alliances // Harvard
Business Review. 1994. July/August.
Kaplan RS, Norton D.P. Putting the Balanced Scorecard to Work //
Harvard Business Review. 1993. September/October.
Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School
Press, 1993.
Kohn A. Why Incentive Plans Cannot Work // Harvard Business Review.
1993. September/October.
Kotler P. From Mass Marketing to Mass Customization // Planning Re-
view. 1989. September-October.
Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard
Business Review. 1995. March-April.
Kotter J., Heskett J. Corporate Culture and Performance. The Free Press,
1992.
Larkin T.J. Communicating Change. McGraw-Hill, 1994.
Malster D. Managing the Professional Service Firm The Free Press, 1997.
Meyer C. Fast Cycle Time: How to Align Purpose, Strategy and Structure
for Speed. The Free Press, 1993.
Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Busi-
ness Review. May/June 1994.
Mohrman S.A., Cohen S.G., and Mohrman A.M. Designing Team-Based
Organizations: New Forms of Knowledge Work. Jossey-Bass,
1995.
Ostroff F., Smith D. The Horizontal Organization: Redesigning the Corpo-
ration // The McKinsey Quarterly. 1992. No. I
Peppers D., Rogers M. The One to One Future: Building Relationships
One at a Tune // Currency Doubleday. 1993.
Peppers D„ Rogers M. A New Marketing Paradigm. Share of Customer not
Market Share // Planning Review. 1995. March/April.
Pine B.J. II. Mass Customization. Harvard Business School Press, 1992.
Pine B.J. II, Peppers D., and Rogen M. Do You Want to Keep Your
Customers for Ever? // Harvard Business Review. 1995
March/April.
Potass J J., Collins J.C. Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies. Harper Business Publishing, 1994.
408
Приложения
Porter М Е. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. The Free Press, 1980.
Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. The Free Press, 1985.
Porter M.E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy // Harvard
Business Review. 1987. March.
Poynter T.A., White R.E. Making the Horizontal Organization Work //
Business Quarterly. 1990. Winter.
Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competencies of the Corporation //
Harvard Business Review. 1990. May/June.
Rappoport A. Creating Shareholder Value: A New Standard for Business.
The Free Press, 1986.
Ray D.W., Bronstein H. Teaming Up: Making the Transition to a Self
Directed, Team-based Organization. McGraw-Hill, 1995.
Relchheld F.F. Loyalty Based Management // Harvard Business Review.
1993. March/April.
Richman T., Koontz C. How Benchmarking Can Improve Business
Reengineering // Planning Review. 1993. December.
Risher H., Fay C. The Performance Imperative: Strategies for Enhancing
Workforce Effectiveness. Jossey-Bass, 1995.
Sammon W.L., Kurland M.A., and Spitalnic R. Business Competitor Intelli-
gence: Methods for Collecting, Organizing, and Using Infor-
mation. John Wiley & Sons, 1984.
Schlesinger L.A., Heskett J.L. The Service-Driven Service Company //
Harvard Business Review. 1991. September/October.
Spectar R.A. Taking Charge and Letting Go: Breakthrough Strategies for
Creating and Managing the Horizontal Company. The Free
Press, 1995.
Stalk G., Evans P., and Schulman L.E. Competing on Capabilities: The
New Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review.
1992. March/April.
Tagucht G., Clausing D. Robust Quality 11 Harvard Business Review. 1990.
January/February.
Wellins R.S., Byham W.C., and Dixon G.R. Inside Teams: How 20 World
Class Organizations are Winning Through Teamwork.
Jossey-Bass, 1994.
Wheelwright S.C., Clark K. The Product Development Challenge: Com-
peting Through Speed, Quality and Creativity. Harvard Busi-
ness School Press, 1995.
Предметный указатель
Автоматизация (automation) 162, 325
Активы (asset) 83, 84, 86, 87, 88,
91-92, 161, 167-168, 199, 247,
249, 252, 253, 254, 269-270, 278,
309, 313 , 333, 345, 378
материальные (tangible) 172, 247,
271
нематериальные (intangible) 214,
234, 247
оборачиваемость (turns) 84, 86, 95,
377, 390
оборотные (current) 247
портфель (portfolio) Си. Портфель:
активов
постоянные [долгосрочные!
(fixed) 89,254,260.
См. также Основные средства
стоимость (value) 77, 84, 85, 214,
269, 271
Акции (shares; slock) 25, 26, 27, 74,
81, 82, 85, 116, 117, 255, 256,
257-258, 268, 303-304, 306, 308,
323, 373-374, 379, 386.
Си. также Цена акции
обыкновенные (common) 249-250.
254
Акции (продолжение)
привилегированные (preferred)
247, 248, 249, 254
Акционерный капинв (equity) 131,
247-248, 254, 257, 270, 374, 382
Си. моехг Собгмиамй
/акчммрмш/ ьмики
стоимость (shareholder value)
25-28, 50, 89, 107, 277, 360.
385,388. Gt также Смшкик
для акционеров
Акционеры ($ЬагеЬоИев/аосИюИев)
25-28, 31, 50, 51, 69, 72, 74, 76.
84, 85, 88, 113, 116-117, 118,
238, 243, 248, 250, 255, 258, 265,
268-269, 274, 277, 278, 290, 299,
304, 307, 361, 364, 373. 374, 384
Си. также Стоимость: для
АУЦИЩфМ
Амортизация (амортизационные
отчисления! (depreciation) 83,
88, 89, 90, 203, 263, 269- 270,
381. 383, 399
Анализ (analysis)
основной деятельности
(operations) 153, 179
отраслевой (industry)
См Отраслевой анализ
410
Предметный указатель
Анализ (продолжение)
отрасли/рынка (industry/maricet)
98, I05, 106, 111, 115, 126, 135,
138, 144, 347, 360, 380.
См также Отраслевой анализ;
Рынок: анализ
сегментный (segmentation)
См. Сегментный анализ
сознания стоимости (value creation
process) 81, 360, 380
сфер компетентности (competencies)
42, 131, 147, 356, 359-360
чувствительности (sensitivity)
134-135
Б
Барьеры (barriers)
для вступления в отрасль/иа рынок
(entry) 113—114, 115, 118, 119,
139, 199, 223
для выхода из отрасли/с рынка
(exit) 113-114,115,139,322
Бизнес-сегмент (business segment)
56, 67, 278, 325.
См. также Сегмент: бизнеса
Бизнес-цикл (business cycle) 60, 393
См. также Деловой цикл
В
Валовой внутренний продукт,
ВВП (Gross Domestic Product,
GDP) 55, 91
Валовой национальный продукт,
ВНП (Gross National Product,
GNP) 54
Валютный (обменный) курс (exchange
rate) 131, 133, 134, 135, 139, 279
ВВП (GDP) 55, 352
Вертикальная интеграция (vertical
integration) 67—72, 127, 366
Виртуальная компаиия/корпорация
(virtual company/corporation)
71-72, 340
Влиятельность на переговорах
(negotiating power) 122. 123,
125, 157
покупателя (buyer) 100, 107, 108,
121-125, 126, 136, 139, 154, 363
поставщика (supplier) 100, 107,
108, 126-127, 136, 139, 154, 363
ВНП (GNP) 54-55, 91, 131. 133,
134, 139
на душу населения (per capita)
55, 56
Внутреннее предпринимательство
(intrapreneuriBlism) 297—300
Выбор потребителя (customer
choice) 121-122, 232-233
Выкуп компании в кредит (leverage
buy-out, LBO) 75. 77. 245, 254,
255
Выручка (revenue) См Доход {выручка]
от продаж /реализации]
Географический охват (geographical
dimension) 54-57, 58, 79, 95,
377, 390
Гибкость (flexibility) 164, 176—178,
183, 184, 236, 244
Горизонтальная интеграция (horizontal
integration) 72—74, 366
Государственное регулирование
(government regulation) 129—131,
139, 347-352.
Си. также Промышленная
политика государства
д
Дебиторская задолженность
(receivables) 88, 89, 90, 247, 267,
268, 269
Деловое общение (communica-
tions) 283, 290, 313-316, 318,
321. См. также Информационный
обмен: внутренний; Информация:
обмен/передача
Предметный указатель
411
Деловое предприятие
(business/enterprise) 31, 32, 33
61, 78. 150, 281, 290, 385, 386
Деловой никл (business cycle) 64. 65,
211. См. также Бизнес-цци
Денежный поток (cash flow) 26, 53,
88, 89, 90, 255, 270, 274, 280,
328, 329. 346, 348, 351, 379-380,
383, 385, 386, 388, 389.
См. также Поток денежных
средам /денежный поток I
оценка стоимости (valuing)
382-384
расчет (calculation) 380-382
управление (control/managernent)
265-270
«Дерево* решений (decision tree) 274,
275. См. также Иерархия: решений
Дивидендная политика (dividend
policy) 258, 280. 328. 346. 351
Дивиденды (dividends) 116, 248, 258,
278
Дифференциация (differentiation)
99-105, 108, 139, 145, 226, 262.
266, 311. 318, 323. 325, 333, 366
Дифференцирующие (differentiating)
навыки (skills) 144, 145
ценности (values) 187—188, 241,
357
Добавленная стоимость (value added)
69, 92-93, 172, 181, 182, 185,
218, 222 , 225, 229, 231, 232, 325,
329, 340, 367, 392, 404
в расчете на одного занятого
(per employee) 92, 94
Долг (долговые обязательства]
(debt) 75, 76, 85, 248, 249-253.
255, 269, 278, 382, 383, 384, 386,
388. Си также Заемный каюты
[займы!; Обязательства
срок погашения (maturity) 267,
280, 328 , 346, 350
Долговая нагрузка (leverage) 75,
84-86, 95, 131, 249, 250, 280,
328, 346, 350, 377, 390.
См. также Кредитный рычаг:
Финансовый рычаг
«Доля голосов» (share of voice,
SOV) 208. 211. 221-222. 236,
244, 372
Доля рынка (market share)
См. Рыночнаедаи
Доналоговая прибыль (earnings before
tax) 82. 90. 93, 288
Доход (выручка) от продаж
(реализации! (revenue) 27, 2В.
53, 54, 62, 66. 82. 84. 91, 101,
203, 223, 243, 244, 259, 260, 261,
262, 264-265. 266, 270, 271-272.
274. 276, 280, 284, 288, 311, 328,
343, 346, 351. 351 378, 380, 381.
383, 384, 385, 388
в расчете на оаного занятого (per
employee) 9193,94
в расчете на одного потребителя
(per customer) 196
вклад в (cotKrixmon to) 51,57.61
мультипликатор (mukiple)
386-387
(темпы) роста (growth, growth
rate) 53. 57, 61,65
Доходность (return on/yield) 27,64,
66. 69. 83, 117, 118, 126, 131,
186, 190, 191, 194, 270, 290, 307
кривая (yield curve) 251
потребителей (customer yield) 236,
244
Жизненный никл (life cycle)
актива (asset) 252
кривая (сипе) См. Кривое
жюнештк цикла
отрасди/рынка/сетмента (industry/
markct/segmem) 54, 100, 108,
109, 110-111, 136, 139,363
потребителя (customer) 37, 190,
195
прокукта/услути (product/semce)
107, 109-112, 116, 232, 237,
238, 340
412
Предметный указатель
3
Загрузка (производственных)
мощностей (capacity utilization)
164, 168, 172, 173, 178, 184, 236,
244, 272, 356
Заемный капитал (займы) (debt) 84,
88. 247-248, 250-251, 252, 253,
254, 255, 256, 382.
См также Долг [долговые
обязательства/
затраты на (costs of) 277, 280, 328,
346, 347, 351
Закупки и снабжение (purchasing
and supplier process) 43, 45,
46, 140, 146, 153, 154-159,
184, 236, 244, 280, 328, 344,
346, 351, 363, 383
Замещение продукта/технологии
(product/technology substitution)
112, 116, 117, 119-120, 137, 139
См также Нововведения
[инновации/
Запасы, товарно-материальные
(Inventory) 88, 90, 123, 155, 177,
179, 182, 184, 236, 244, 247,
268, 399
издержки хранения (costs) 157,
164, 180, 184, 232, 236, 244, 339
оборачиваемость (turns) 90, 157,
268
управление по методу [системе)
«точно-в-срок» (just-in-time,
JIT, management system) 123,
155-156
•Запуск» новых продуктов
(new products launch) 112, 238,
243, 244, 280, 328, 346, 351
Затраты (costs). См. Издержки
[затраты/
капитальные (capital expenditure).
См. Капитальные затраты
на заемный капитал (of debt)
250-251, 277, 280, 328, 346,
347 -348. 351
на капитал (of capital) 130, 133,
348, 379, 382-384
И
Иерархия (hierarchy)
вертикальная (vertical) 301, 302
навыков (of skills) 144, 145,
146, 152
потребностей/ценностей
(of needs/values) 187, 356
решений (decisions) 274, 275, 276.
См. также «Дерево» решений
уровней управления (of management
layers) 294-295, 296-297, 301,
328, 346, 351, 392
Издержки (затраты) (costs)
40-42, 132, 133, 147, 151,
159, 166, 167, 168, 173, 176-178,
203, 210-211, 218, 221, 238, 239,
259, 264, 265, 267, 282, 283, 285,
323, 325, 334, 339, 341, 366, 378,
387, 388, 391
замены (switching) 122, 124, 125,
127, 139, 157
и конкуренция (competition)
99-105, 108, ПО, 130, 139, 143,
182, 215, 222, 224, 227
контроль над (control) 212,
259-265, 304
переменные (variable).
См. Переменные издержки
постоянные (fixed). См. Постоянные
издержки
прямые (direct). См. Прямые
издержки
распределения (distribution)
181-182, 184, 223, 232,
236, 244
структура (structure) 149, 261, 262,
263, 264. 266, 269, 272, 280, 295,
301, 304, 318, 322, 328, 346, 351,
376
удельные (unit). См. Удельные
издержки
хранения запасов (Inventory) 157,
164, 180, 184, 232, 236, 244, 339
Предметный указатель
413
Инвестиции (капиталовложения!
(investments; capital investment)
61-62, 90-91, 98, 101, 102-103,
113, 114, 116, 117, 118, 124, 149,
186, 189, 191, 200, 202, 203, 212,
213, 215, 220, 228, 238, 243, 250,
252, 255, 258, 268, 272, 274-276,
311, 381, 382, 387
рентабельность (return on) 205,
209-211, 212, 275, 301, 399
Инвестиционный фонд
(investment fund) 28, 245, 255
Инновационная кривая
(innovation cycle curve) 240, 241,
243 , 244, 280, 328, 346, 351
Интеграция (integration) 150, 154,
193, 338, 339, 346, 350, 367.
См. также Вертикальная
интеграция; Горизонтальная
интеграция
Инфляция (inflation) 106, 132, 133,
134, 139
Информационная стратегия
(information strategy) 149, 151,
196, 256, 329-345
Информационные технологии, ИТ
(information technology, ГТ) 43,
45, 114, 140, 146, 155, 182, 184,
204, 205, 236, 244, 280, 295, 299,
328. 329, 343-346, 351, 359, 363,
383
коммуникационная роль
(communicational role) 332—338
оперативная роль (operational
role) 338-343
Информационный обмен
(communi calions/information
transfere) 193, 198, 228, 234,
334. 335. См также Информация:
обмен/передача; Коммуникационные
сети
внутренний (internal) 283, 290,
313-318, 328, 337, 346, 351.
См. также Деловое общение
Информация (information) 271, 283,
294, 329-345
Информация (продолжение)
источники (sources) 315-316,
401—404
обмен/передача (communications/
transfer) 193, 295, 314, 318, 332,
341. См. также Информативный
обмен; Коммуникационные сети
Источники (sources)
информации (information)
315-316, 401-404
капитала (capital) 247, 254-259
Кадровая стратегия (human resource
strategy) 149, 288, 289-290, 291,
322,326. См. также Стратегия:
управления человеческими
ресурсами
Капитал (capital) 160, 167, 253, 259,
272, 276, 281, 325, 378
акционерный (equity).
Си tapNMpmri калима
(venture) 255
воплощенный в торговой марке
(brand equity) 202-205,
211-214, 222
заемный (debt). См. Заемный
rtf——»* /займы!
затраты на (cost of) 130. 133, 348,
379, 382-384
источники (source) 247. 254—259
оборотный (working) 87,88,89.
См. также Оборотные средства
/оборотный капитал/
распределение (aDocation) 274—278
рентабелыюстъ (return on) 69, 72,
271, 272, 273, 301
рынки (markets). См. Рынок:
капитала; Финансовый рынок
собственный. См. Собственный
/акционерный/капитал
структура (structure) 75, 246-254,
279, 368, 381-382, 384.
См. также Финансирование
Предметный указатель
Капитал (лроАмжаше)
управление (management) 259—274
Си. также АотаилмыЛ
jH7<edacMe>OTi
чистый оборотный (net working)
Си Чистые оборотные средства
/чистый оборотный капитал/
Капиталовложении
(capital investment) 256, 270
Си также Инвестиции
/капиталовложения/
Капитальные затраты
(capital expenditure) 88, 89, 90.
118, 243, 276. 383
Карьерный рост
(career development) 290,
309-310, 327, 393
Качество (quality) 46, 144, 158-159,
164-167. 176-178, 184, 236, 244
контроль за (control) 156, 165, 167,
297, 356
кружки (circles) 165
проверка (inspection) 155, 156
стандарты (standards) 123, 156,
158, 164, 166
управление (management) 156, 165.
Си. также Общее управление
качеством
Ключевые сферы компетентности
(core competencies) 67, 78, 154,
345, 355-364. См. также Сферы
компетентности
Ключевые факторы стоимости (key
value driven) 96, 139, 152, 183,
243, 270, 279, 345.
См. также Факторы стоимости
Кая Стандартной отраслевой
классификации (Standard
Industrial Classification code,
SIC code) 34, 35, 47, 50.
См. также SIC, код
Команды, межфункциональныс
(teams, multiskilled) 162—164,
165, 193, 292-294, 296, 300, 302.
321, 327, 338, 359, 388
Коммуникационные сети
(communication networks) 296.
332, 334. 336, 337. 346. 351, 359
См. также Информационная
стратегия; Информационные
технологии. ИТ; Информационный
обмен
Компетентность (competencies).
См. Сферы компетентности
Конкурентное преимущество
(competitive advantage) 59, 68,
73, 78, 83, 87. 90, 90, 101. 107,
129, 130, 144. 149, 186. 224, 232.
253. 287, 291. 298, 304, 307, 313,
319, 320. 322, 323- 324. 325, 329.
333, 345. 348. 349, 350, 360, 376,
400
Конкурентоспособность
(competitiveness) 44, 63, 90, 98,
101, 103, 133-134, 135. 136, 143,
145, 149, 156, 168, 176, 179. 182,
225 , 230. 255, 261, 270, 273, 283,
288, 300, 318. 321, 325, 326. 348,
356, 400
Конкуренция (competition) 32, 36,
42, 80. 97, 98. 99-105, 106, 107,
108, 112, 115, 117, 120, 121, 127,
128, 131, 132, 133, 135, 144, 152,
154, 176, 182, 194, 207, 211, 214,
218, 220, 225, 238, 255, 257, 284,
310, 322, 347, 348. 358. 360, 381,
391
и низкие издержки (low costs)
99-105, 108, ПО. 130, 139, 143,
215, 222, 227
на основе дифференциации (based
on differentiation) 99—105,227.
См. также Дифференциация
на основе цены (based on price)
99, 102. 134, 227.
См. также Ценовая конкуренция
новые конкуренты (new entrants)
100, 107. 108, 109, НО, 112-115.
119, 136, 137, 139, 361, 363
основы (generic basis) 102, 104,
105, 107
стратегия (strategy) 101, 103. 105
Предметный указатель 41В
Консолидация рынка/отрасли (market/indusry consolidation) 106-107, 108, 109, ПО. 114, П8. 122, 126, 132. 139. 239. 278 Контрольное сравнение (benchmarking) 397-400 (corporate strategy) 21, 29. 30-32. 47, 54. 57. 58. 59-80, 95, 96, 100. 137, 140, 273. 282, 316. 327. 337, 345, 359, 362, 364. 365- 378, 385, 390 Коэффициент (ratio) дисконтирования (discount factor) 385 концентрации (concentration) 106-107. См. также Консолидация рыжа/ отрасли оборачиваемости активов (asset turns) 84. См. также Активы: оборачиваемость покрытия процента (interest coverage) 8$. 250 цена/прнбыль, Ц/П (price/eamings, Р/Е) 82. 95, 377, 390 Кредитный договор Критерий выбора покупки (pevchase entena) 38. 39. 40. 41. 46. 47, 99. 131. 173, 180. 183, 188, 194, 218. 226, 356 Культуре, короорепакая (сайте, corporate) 21. 29. 47. 58, 79. 95. 283, 316. 359, 362. 367, 375, 377. 390 Л Лизинг (lease) 89, 247, 249 Линия субординации (reporting hne) 295.296, 370, 371 Лоббирование интересов (lobbying) 149,347-352 Лолкпоа (logBiics) 118. 123. 143, 145. 179. 182. 183 См. амин йкфвйыме. Укроемте юяасаж Лояльность |привержениостъ| (loyaky) потребитыей (cutomer) 123-124, 125. 131. 134. 143. 167. 186. 188. 189-191, 194. 219-220. 229, 236. 244, 287, 288-289, 358 работников (employee) 281, 326, 337, 352
(debt arrangement) 85 Кредитный рычаг (leverage) 75, 84, 86, 249-251, 254, 278, 280, 328, 346, 351. Си. также Долговая нагрузка; Финансовый рычаг Кредиторская задолженность (payables) 88, 90. 267, 269, 381 Кривая (curve) доходности (yield) 251 жизненного цикла (life cycle) 111 цикла] (innovation cycle) 240, 241, 243, 244, 280, 328, 346. 351 обучения (learning) 166, 169, 404 спроса и предложения (demand and supply) 128. 129 ценообразования (pricing) 128. 214. 221 М (macroeconomic context) 100, 107, 108, 131-135, 136, 139, 363 Маркетинг (markehng) 43, 45, 46, 140, 146. 147, 151, 184, 191-194. 222, 232, 234-235, 236, 244, 280. 287, 328, 341, 344, 346, 351, 356. 363, 383 прямой (direct) 200, 203-205. 209 стратегия (straiegy) 149. 185- 222. 289, 342 структура расходов (spending mix) 200, 203. 211-212. 220 Матрица (matrix) «вкладов» (comribution) 51. 53
416
Предметный указатель
Матрица (продолжение)
прибыль/объем продаж
(profit/sales) 51
привлечение/«отсев» потребителей
(customer acquisition/chum) 197
рыночных позиций
(market exposure) 56
рыночных приоритетов
(market prioritization) 138
темпы роста/удельный вес
(growth/share) 53
Матричная (организационная)
структура (matrix structure) 370,
371
Миссия, корпоративная (mission,
corporate) 21, 29, 30-32, 47 , 58.
78, 95, 100, 362, 377. 390
Многонациональная компания, МНК
(multinational company) 224, 233,
350, 352
Модель рынка (market model) 99,
100, 107-135, 137, 139, 214
Мотивация работников (employee
motivation) 92, 93, 165, 284, 289,
298, 300, 301, 305. 306, 311, 316,
323, 333, 388
Мультипликатор (multiple)
дохода/прибыли (revenue/eamings)
386-387
Н
Навыки (stalls) 35. 36, 40, 42. 44, 46,
47, 67, 71. 73. 137, 147. 150. 154,
226, 234, 281-282, 284, 288, 293,
311, 312, 325, 333, 340, 360, 361
См. также Сферы компетентности
дифференцирующие
(differentiating) 144, 145
иерархия (hierarchy) 144, 145, 146,
152
пороговые (threshold) 144, 145
Наделение полномочиями
(empowerment) 296— 297,
336, 370
Накладные расходы (overhead
costs) 76, 90, 114, 212, 228, 255,
259, 261, 376, 378, 383, 385, 386,
388, 389
Налоги (taxes) 76, 90, 247 , 248, 250,
270, 279
Налоговая структура (tax structure) 76
Научные исследования и опытно-
конструкторские разработки,
НИОКР (research and develop-
ment. R&D). См. НИОКР
Невольный «отклик*
(unprompted recall) 207—208,
209, 236, 244
Незавершенное производство
(work in progress) 160, 177, 178,
184, 236, 244
Непрерывная производственная линия
(continuous production-line)
160-161
Нераспределенная прибыль
(retained earnings) 247, 255
НИОКР (R&D) 109, 114, 118, 238,
239, 278
расходы на (spending on) 238, 243,
244, 280, 328, 346, 351
Ниша, рыночная (niche) 104—105,
132, 208, 366, 377, 390
Нововведения (инновации)
(innovation) 43. 45, 104, 110,
111, 117-118. 120, 121, 140, 146,
180, 184, 232, 236, 237-243, 244.
280, 281, 298. 312, 328, 333, 338,
344, 346, 351, 358 , 363, 381, 383.
Си. также Замещение продукта/
технологии
интенсивность (level of) 100, 107,
108, 116-121, 136, 139, 363
стратегия (strategy) 149, 237—243
Норма прибыли
(margins/profit margin) 84, 86,
95, 97, 101, 105, 109, ИЗ, 114,
124, 125, 127, 132, 137, 190, 191,
216, 218, 219, 286, 301, 377, 390
от основной деятельности
(операционная! (operating) 82,
135, 136
Предметный указатель
417
Норма сохранное™ состава потребителей (retention rate of customers) 196-197, 231, 236, 244, 301 Овишшя потребителей (саяапет expectations) 40, 42, 211, 220. 235, 242, 339, 342 Оплата труда |вазнапяжйекж за труд] (compensation; remuneration) 233,
О 260, 262, 263, 264, 272, 274, 287-288, 297, 300, 302-309, 322,
Облигации (bonds) 247, 248 Обмен знаниями (knowledge share) 293, 333-335, 343-344, 345, 346. 351 Оборачиваемость (turns) активов (asset) 84, 86, 95, 377, 390 запасов (inventory) 157, 268 Оборотные средства (оборотный капитал) (working capital) 76, 88, 89, 90, 381 чистые (net). Gt. Уматмвбдрапшг средства [чистый оборотный капитал! Обратная саль (feedback) 294,318, 337-338 Обслуживание (service) 40—41, 43, 45, 46, 140, 145, 146, 151, 184, 187, 192, 225-228, 229, 230, 235, 236, 238, 244, 273, 280, 292. 328, 340, 341. 346, 35), 356, 363, 383 стратегия (strategy) 149, )85, 198, 222-228, 23) Общее управление качеством (tool quality management) 165 Объем продаж (sales) 50. 55, 84, 86. 92, 192, 204, 207. 2)0. 2)7, 232, 238. 243, 260. 267, 268, 269. 272. 312, 317, 386, 387 вклад в (contribution to) 50-5). 57, 58. 79, 95. 377, 390 и иена (price 1 2)5.216-2)7 рост (growth) 52, 62. 120, 219, 265 Обязательства (ЫмШел) 247, 24». 254,399. См. тяаа Лиг [dauctut Лютлаш! аоягосрочюк (tong-term) 247, 248, 251. 252 текущие (current) 247. 248, 251, 252 327, 328, 346, 351, 376, 393 стаю (labour rates) 323-326 Оргаияэашминм структура (ajaniotional structure) 292-294, 295. 300-301, 302, 309-310. 312. 320. 338—339, 344, 365. 367-372, 377, 378, 388, 390 Основная деятельность (operations) 27, 153. 183, 235, 367 анало (analysis) 153.179 норма црнбши от (prate гаагро) См. Порто гривы» прибыль от (етййфгоЛ) См. Прибыл строгала (energy) 149, 153-183 Основной проюаодственкый процесс (оомиое проижаспо) (соте рлМвоюа ргосем) 43,45, 46. 140, 146, 153, 159-171, 184, 236. 244, 280. 328. 346, 35). 363, 383 Основные средства (fixed assets) 247, 260,269. Си твои Лагиоы (supplier—buyer) 122. 126 с «торгашей» (rtb trade) 191. 217, 228. 230, 236, 244 258. 280. 328. 346. 350 <3. 4$, 140. 146. 184, 236, 244. 280, 321, 346. 351. 363. 383 С (иШмщрЬв) 1Я. 157-159, 184, 236. 244
418
Предметный указатель
Отношения (продолжение}
с потребителями (with customers)
114. 132. 190. 191. 222, 234.
240. 326
трудовые (labour) См Трудовые
отношения
Отраслевой анализ (industry analy-
sis) 172.301. См. также Анализ:
отрасли/рынка
•Отсев» потребителей (customers
chum) 196-197, 236, 244
Отчетность [ответственность]
(accountability) 301—302, 328,
346, 351
Охват профсоюзами (unionization)
322, 328, 346, 351
Оценка результатов труда
(evaluation) 290, 302-309
П
Партнерство (partnership) 70,
154-155 , 340
Патенты (patents) 109, 114, 120, 243,
244, 280, 328, 346, 351, 381
Переменные издержки (variable
costs) 70, 169, 260, 261, 304
Поглощение (acquisition/rakeover) 73.
83, 185, 254, 255, 256, 274-276,
277- 278, 280, 328. 346, 351, 380,
389.399 Си также Слияние
Покрытие процента, коэффициент
(interest coverage) 85. 250
Пользовательское предназначение
(user event) 37
Пороговые (threshold)
навыки (skills) 144, 145
ценности (values) 187-188. 241,
357
Портфель (portfolio) 74, 77, 132, 279
368, 369
активов (asset) 63, 76, 234, 376
деловой (business) 50, 52, 60. 62.
63, 67, 78, 352, 364, 365
ожидаемое денежное выражение
стоимости, ОДВС
(expected monetary value) 66
Портфель (продолжение)
управление (management)
64, 364, 376
Портфельная стратегия
(portfolio strategy) S3, 60—64, 366
Последовательная производственная
система (batch-type system)
160-162
Посленалоговая прибыль
(after tax earnings) 26, 50, 82,
84, 86. 90. 271, 383. 386
Постоянные издержки
(fixed costs) 70, 167, 169,
259-260, 261-262, 266,
271-272. 304, 339
Поток денежных средств
[денежный поток] (cash flow)
52, 62, 87-91. 95, 109, 269, 270,
271, 377, 385, 388, 390
расчет (calculation) 90, 380
Потребитель (consumer/customer) 37,
59. 121, 125, 128, 137, 153, 182,
229, 315-317 , 344, 402
воспрнятня/вкусы
(sentiments/tastes) 36, 119,
120, 121, 179, 186, 187, 193.
198, 205-208, 211, 231, 239,
240, 241, 341, 398
выбор (choice) См. Выбор
потребителя
группа (group) 36, 38, 188, 189,
191, 194, 195, 196, 202, 203, 207,
221, 231, 242-243. 292, 293
жизненный цикл (life cycle) 37,
190, 195
лояльность [приверженность]
(loyalty) 123—12$, 125, 131, 134,
143, 167, 186, 188, 189-191, 194,
219-220. 229, 236, 244, 287,
288-289, 358
норма «отсева» (chum rate)
196-197, 236, 244
норма сохранности состава
(retention rate) 196—197, 231,
236, 244, 301
Предметный указатель
419
Потребитель (продолжение)
нужды/потребиости (запросы]
(needs/requirements) 40, 42, 46,
60. 121. В2. 147, 164, 172, 176,
179 1 87, 188 , 240-241, 281, 294,
34l’ 359, 360
обслуживание (service) 36, 41,
225-228, 229, 230, 238, 273,
287, 340, 341
См. также Обслуживание
ожидания (expectations) 40, 42,
211, 220, 235, 242, 339, 342
отношения с (relationship) 114,
132, 190, 191, 222, 234, 240, 326
предпочтения (preference)
199-200. 234
привлечение (acquisition) 189, 191,
196, 236, 244, 287 , 288
сегментация (segmentation) 37, 38,
187-189. 194, 195, 196, 217-218,
221, 236, 244. См. также Целевая
сегментация потребителей
ценности (values) 182, 187, 195,
220, 233, 241, 356
ценность в течение жизненного
цикла (lifetime value) 190
Потребительная стоимость
(customer value) 70, 218,
341, 356
Потребительский спрос (customer
demand) 31, 35, 42, 44, 47, 67,
73, 98. 121, 179-181, 207 . 229,
360
Предпочтения потребителей (customer
preference) 199—200, 234
Преимущества от совместной
деятельности (synergy) 73, 74, 77
Премии (премиальная оплате)
(bonuses) 261, 303—304,
305- 306 , 308, 328, 346, 351, 374
Прибыль (eamings/profits) 26, 27, 28,
50, 52, 54, 83, 84, 85, 102, ЮЗ,
105, 109, 112, 113, 115, 116-117,
125, 134-135, 137, 169, 190, 196,
210, 211, 230, 237, 248-249, 250,
257 , 259, 260, 261, 262, 263. 266,
269-270, 277 , 279, 283, 307, 327,
343 , 361, 378, 379, 380-381, 385,
399. См. также Норма прибыли
в расчете на акцию (earnings per
share) 26-27. 77. 82. 95. 203.
207 , 222, 256, 304. 377 . 390
вклад в (contribution to) 50. 51, 52,
S3, 57, 58, 60, 79, 95, 139, 377,
390
доналоговая (before tax)
См. Доналоговая прибыль
и денежный поток (cash flow)
87-91
и цена (рпсе) 216, 217, 218, 219,
220
краткосрочная (short-term)
202-205. 326
мультипликатор (multiple)
386-387
нераспределенная (retained). ~
См. Нераспределенная прйыль
от основной деятельности
(операционная) (operating) 50.
90, 271
посленалоговая (after tax).
См. Посленалоговая прибыль
рост (growth) 55, 56, 76, 82, 83
Прибыльность (profitability) 26,189
Приватизация (privatization) 128
Приведенная стоимость
(present value) 83, 383, 384, 385,
386, 388, 390
Привлечение потребителей
(customer acquisition) 189, 191,
196, 236, 244, 287, 288
Принцип соответствия (matching
principle) 252
Программа участия работников
в акционерной собственности
(Employee Stock Ownership Plan,
ESOP) 303, 306
Продажи (sales) 43, 45, 46, 140, 146,
184, 191-194, 223, 225-228, 234,
235, 236, 244, 280, 288, 328, 346,
351, 363, 383
объем (sales). См. Объем продаж
стимулирование (promotions).
См. Оиимул1фоеаиие продаж
стратегия (strategy) 149. 185. 198,
222-228. 231
420
Предметный указатель
Производительность (productivity) 63.
91-93. 94. 95. 121. 232, 234,
2Я7. 288. 289, 300. 301, 312.
319-320, 325, 328, 330, 341, 343,
344, 346, 351, 377, 381, 388, 390
Производственная мощность
(capacity) 161, 167. 168, 172,
173. 177, 260, 274. 277, 352, 361
загрузка (utilization). См. Загрузка
(производственных) мощностей
Производственная стратегия
(manufacturing strategy) 177, 178,
278
Производственный ритм (process cycle
time) 160-162, 164, 172, 173,
178, 184, 236, 244, 388
Промышленная политика государства
(government industrial policy) 100,
107, 108, 128-131, 136, 139, 363.
См. также Государственное
регулирование
Профессиональная подготовка
(training) 92, 145 , 243, 290, 297,
300, 310-3)3 , 3)5. 327
расходы на (spendings on) 244, 280,
311-312, 313, 328, 346, 351
Процентная ставка (процент) (interest
rate) 75 , 76, 131, 133, 134. 139,
248, 250, 251-252, 256, 383
Прямой маркетинг (direct market-
ing) 200, 203-205, 209
Прямые издержки (direct costs) 90,
261, 383
Распределение
(distribution process) 37, 43. 45,
46, 126, 140, 146, 153, 178-184,
223-224, 228, 229, 231, 236, 244,
280, 328, 346, 351, 363, 383
издержки [расходы] (costs)
181-182, 184, 223, 232, 236, 244
Распределение капитала
(capital allocation) 274-278
Результаты деятельности
(performance) 54, 81, 82, 83, 87,
94, 186. 197. 271, 272-273, 297,
299, 300, 303, 373-374, 379-389,
398, 400, 401
финансовые (financial).
См. Финансовые результаты
Реинжиниринг (re-engineering) 118,
162, 291-292, 293, 294. 300.
314-315, 330, 338, 341
Реклама (advertising) 27, 101, 119,
124, 149, 186, 187, 191, 192, 193,
194, 200-202, 203, 204, 205 , 208,
209, 211, 213, 234, 264
Рентабельность (return on) 52, 66,
84, 107, 360, 361, 397
занятого капитала
(capital employed) 69, 72, 271,
272, 273, 301
инвестиций (Investment) 205,
209-211, 212, 275, 301, 399
собственного [акционерного]
капитала (equity) 75, 83—87, 95,
106. 278. 377, 390
формула Дюпон
(Du Pont formula) 86
Репутация (goodwill) 192, 247,
248-249, 277 , 399
Риск (risk) 65, 66, 67. 75, 76, 118,
127, 211, 239. 240, 251, 252, 253,
254, 275-276, 279, 334, 349, 352,
382
управление (management) 64—67
Рынок (market) 27, 106, 1)2, 113,
120, 121, 126, 128, 131, 132, 133,
152, 168, 214, 241
'анализ (analysis) 98, 105, 106, 139,
347, 360, 380. См. также Анализ:
отрасли/рынка
«бизнес для бизнеса»
(business to business) 37
доля (share). См. Рыночная доля
жизненный цикл (life cycle).
См. Жизненный цикл: отрасли/
рынка/еегмента
институциональный
(institutional) 35, 40, 44, 195
Предметный указатель
421
Рынок (продолжение)
капитала (capital) 26, 67, 75, 80,
247 , 254-259, 270, 391.
См. также Финансовый рынок
консолидация (consolidation).
См. Консолидация рынка/отрасли
модель (model). См. Модем рынка
потенциал (potential) 55
потребительский
(consumer/retail) 37, 44, 186, 194
привлекательность
(attractiveness) 98, 99, 136,
137, 361
«производственный» (industrial) 37
рост (growth) 54, 55
сегмент (segment) 36, 40, 41, 42,
44, 48, 49 , 50, 95, 98, 101, 114,
115, 117, 119, 137, 144, 186, 217,
242, 276, 369, 398
требования (requirements).
См Требования рынка
условия (conditions). См. Рыночные
условия
характер (nature of) 97, 99, 135,
137, 143, 180, 214
Рыночная доля (market share)
27, 101, 106, ПО, 112, 113,
124, 128. 134, 147, 191, 199,
203, 211-212, 214, 221, 232,
238 , 265 , 342 , 352, 381
и «доля голосов»
(share of voice) 208, 211
и невольный «отклик»
(unprompted recall) 208, 209
Рыночная капитализация (market
capitalization) 25, 28, 30, 58, 79,
95 , 253, 377, 385 , 388, 390
Рыночная среда (market context)
97-139 , 360
Рыночные условия
(market conditions) 21, 29, 47,
58, 79, 95 , 98, 100, 140, 143, 186.
236, 244, 304, 322, 362, 376, 377,
380, 381, 383, 390
Рыночный сегмент (market segment)
См. Сегмент: рынка
Своевременность (timeliness) 164,
176-178, 184, 236, 244
Связи с общественностью
(public relations) 187, 257,
313, 315, 349
Сегмент (segment)
бизнеса (business) 40, 44. 47, 50,
52, 54, 57, 59. 60. 61. 63. 64, 73.
78, 132, 136
потенции роста
(growth potential) 57, 58, 78, 95,
377, 390
рынка (market) 36, 40, 41, 42, 44.
48, 49, 50, 98. 101, 114, IIS, 117,
119, 137, 144, 186, 217, 242, 276.
369, 398
сравнение (comparison) 52, SS
Сегментация (segmentation) 33-48,
73, 289
бизнеса (business) 32, 39, 47, 3S9,
360
по типу потребителя
(customer-based) 37—40
no типу профессиональных навыков
(skill-based) 40-44
потребителей (customer) 37, 38,
187-189, 194, 195, 196, 217-218,
221, 236, 244
СХЕ (SBU) 60, 81, 188
целевая (target) 37, 188, 196, 20S,
221, 236. 242, 244
Сегментный анализ (segmentation
analysis) 44, 48, 62, 63. 67, 68,
78. 98, 137, 144, 172, 194, 231
Синдром углового кабинета
(comer-office syndrome) 318
Скидка с цены
(price discounting) 191, 202, 211,
216, 219, 220, 222, 380
Скорость продвижения на рынок
(speed to market) 179, 180-181,
182, 184, 236, 244
Слияние (merger) 73, 74, 361, 389.
Си ишаке Погмикние
422
Предметный указатель
Смена собственников (ownership
change) См. Собственность-смена
собственников
Собственность (ownership,
possession) 25. 68. 303. 376
в сравнении с партнерством
(possession versus partnership)
69. 154
программа участия работников в
(employee share ownership plan,
ESOP) 308, 328, 346, 351,
373—374. См. также Программа
участия работников в акционерной
собственности
смена собственников
(ownership change) 107, 112—115
Собственный [акционерный] капитал
(equity) 86. 247, 248-249, 250,
253. 254-255, 381, 397.
См также Акционерный капитал
рентабельность (return on) 75,
83-87, 94, |06, 278, 377, 390
стоимость (shareholder value)
25-28, 31. 84, 85, 388,
См. также Стоимость:
для акционеров
Создание стоимости
(value creation) 27—28, 35,
48, 81, 96, 147, 279, 355-356,
358, 360, 364, 368.
См. также Стоимость
вклад в (contribution to) 57
цепочка (chain). См. Стоимостная
цепочка, Цепочка создания
стоимости
Сокращение штатов (downsizing) 92,
282, 283, 284, 288, 291, 307, 323,
344, 374
Спонсорство (sponsorship) 187, 200,
202, 203, 205
Средневзвешенные затраты на капитал
(weighted average cost of capital,
WACC) 382
Среднее квадратическое отклонение
(standard deviation) 165
Срок погашения долга
(debt maturity) 267, 280, 328,
346, 350
Стабильность кадрового состава
(staff retention rate) 287, 288
Ставка дисконтирования
(discount rate) 384, 385
Ставка процента (interest rate).
См. Процентная ставка /процент/
Стандартная отраслевая
классификация (Standard
Industrial Classification, SIC)
код (code) 34, 35. См также SIC,
код
Статистический контроль за качеством
(statistical quality control) 165
Стимулирование продаж
(promotions) 147, 200, 202—203,
205, 209, 210, 211, 220, 221
стратегия (strategy) 198, 214
Стоимостная цепочка (value
chain) 73, 147, 152, 183, 185,
222, 224, 229, 233, 235, 239, 243,
264, 279, 282, 289, 291, 293, 302,
313, 327, 334, 345, 346, 351, 355,
357, 360, 369, 372, 383, 387, 388.
Си. также Стоимость: создание;
Цепочка создания стоимости
ключевые элементы
(core elements) 149
координация (coordination)
358-359
стратегия (strategy) 143—152
СХЕ (SBU) 150-151, 366
Стоимость (value) 28, 75, 117, 133,
151, 182, 183, 230, 256, 288, 349,
386, 387, 388, 389, 391-392
активов (asset) 77, 84, 85, 214,
269, 271
акционерного капитала
(equity) 25-28, 50, 89, 107, 277,
360, 385, 388.
См. также Акционерный капитал
балансовая (book) 83, 84, 85, 86,
248, 249, 277
Предметный указатель
423
Стоимость (дродмжпше)
денежного потока (cash flow)
382-384, 389
для акционеров (shareholder) 21,
25-28, 29, 31, 47, 58, 72, 78, 79
95, 100, 140, 250, 253, 270, 278,'
279, 308, 362. 365, 373, 377, 378,
385, 390, 393.
См. также Акционеры
добавленная (added)
См. Добавленная стоимость
потребительная (customer).
См. Потребительная стоимость
приведенная (present).
См. Приведенная стоимость
репутации (goodwill) 248, 277, 399.
См. также Репутация
собственного [акционерного]
капитала (equity) 25-28, 31, 84,
85, 388. См. также Акционерный
капитал; Собственный
[акционерный) капитал
создание (creation) 27-28, 35, 48,
57, 96, 279, 355-356, 358, 360,
364,368.
См. также Стоимостная
цепочка; Цепочка создания
стоимости
торговой марки (brand) 199,
211-214, 212, 228
факторы (drivers). См Факторы
стоимости
Стратегическая хозяйственная
единица, СХЕ (Strategic Business
Unit, SBU) 31,94, 97,99,150.
См. также СХЕ
Стратегия (strategy)
вертикальной интеграции
(vertical integration) 60.
См. также Вертикальная
интеграция
выбора позиций торговой марки
(brand positioning) 198-214
горизонтальной интеграции
(horizontal Integration) 60.
См. также Горизонтальная
интеграция
Стратегия (продолжение)
информационная (communications,
information technology)
Си. Информационная стратегия
кадровая (human resource)
См Кадровая стратегия
конкуренции (competition) 101,
103.105 См. также Конкуренция
маркетинга (marketing) 149,
185-222,289,341
Си. также Маркетинг
нововведений (innovation) 149,
237-243 Си. лише Новооведеяия
[инновации/
обслуживания (service) 149, 185.
198. 222-228,231
Си. также Обслуживание
основной деятельности
(operations) 149,153-183
Си. моим Осяолмя
портфельная (portfolio) 53, 60-64,
366. Си. также Пертфетпая
продаж (sales) 149, 185, 198,
222-228.231
См. также Продажи
произвовспеювя (manubctunng)
См. Дрокмобсямявая сярапеая
(рыночной) ниши (mche) 104-105
См. тасже Ишна,рглапа
(promotions) 198,214
См. также CmuMyafoeaime
продаж
стоимостной цепочки
(vabecham) 143-151
Gt таои Стияяаи
цаош; Натка создана
СХЕ (SBU) 21, 29, 32. 47, 58, 79,
81, 95, 100, 140, 361 377, 390
См. также СХЕ
424
Предметный указатель
Стратегия (продолжение)
управления человеческими
ресурсами (human resource
management) 281—327.
См. также Человеческие ресурсы;
Кадровая стратегия
финансовая (financial).
См. Финансовая стратегия
финансового холдинга
(financial holding) 60, 74—77
См. также Финансовый холдинг
хозяйственная (business)
См. Хозяйственная стратегия
ценообразования (pricing) 198,
214, 215, 216-221
См. также Ценовая политика.
Ценообразование
Структура (structure)
издержек (затрат] (costs) 149, 261,
262, 263, 264, 266, 269, 272, 280,
295, 301, 304, 318, 322, 328, 346,
350, 376
капитала (capital) 75, 246—254,
279, 368, 381-382, 384.
См. также Финансирование
налоговая (tax). См. Налоговая
структура
организационная (organizational).
См. Организационная структура
Сферы компетентности
(competencies) 21, 29, 35, 41,
42, 43, 44, 45, 46, 47, 57, 58, 59,
60, 71, 73, 76, 79, 95, 100, 137,
140, 147, 150, 226, 277, 281, 283,
356, 359, 361, 362, 366, 377, 390.
См. также Навыки
анализ (analysis) 42, 131, 147, 356,
359-360
иерархия (hierarchy) 45, 356—357
ключевые (core). См. Ключевые
сферы компетентности
СХЕ (SBU) 35, 36, 44, 50, 51, 53,
55 , 57 , 59, 60, 62, 64, 65, 66, 67,
72, 74, 94, 97, 98, 99, 107, 132,
135-136, 274, 276-277, 279, 290,
298, 299, 314, 336, 359- 360, 364,
365, 367, 368, 369, 372. 378, 382,
384, 385, 386. 388, 389, 398
СХЕ (продолжение)
географический охват
(geographical dimension) 54—57
группировка (clustering of) 46, 57,
58, 78, 79, 81, 95, 151, 366, 377,
390
ранжирование (ranking) 49—57
сегментация (segmentation) 60, 81,
188
стоимостная цепочка
(value chain) 150—151, 366
стратегия (strategy) 21, 29, 32, 47,
58, 79, 81, 95, 100, 140, 362, 377,
390
управление (control/management)
50, 271-274
Схема факторов стоимости (value
drivers summary) 21, 29, 47, 58,
79, 95, 96. 140, 184, 236, 244,
280, 328, 346, 351, 362-363, 377,
390 См. также факторы
стоимости
Т
Текучесть кадров (staff turnover)
284-285, 286, 287, 289, 290,
301, 303, 307, 311-312, 327,
328, 346, 351
Темпы роста (growth rate) 26, 52,
53-54, 55, 56, 57, 61, 62, ПО,
111, 112, 113, 121, 132, 134, 139,
207, 254, 266, 374
Технологическая карта
(производственного) процесса
(process map) 170-171, 172, 173,
174-175
Технологическое время
(throughput time) 160, 178, 184,
236, 244
Товарно-материальные запасы
(inventoiy) См. Заласы,
товарно-материальные
Торговая марка (brand) 27, 38, 39,
46, 73, 87, 112, 119, 120, 122,
124, 125, 132, 134, 139, 147, 186,
187, 189, 192, 193, 195, 215, 217,
222, 228, 233-234, 235, 247, 333,
344, 357-358, 367, 368-369, 370,
372, 398
Предметный указатель
429
Торговая марка [продолжение) «доля голосов» (share of voice) 208, 211 капитал, воплощенный в (equity) 202-205, 211-214, 222 невольный «отклик» на (unprompted recall) 207-208, 209 позиции (positioning) 198-214, 220-221 Точка безубыточности (break-even point) 260, 262 «Точно-в-срок», система управления (just-in-time, JIT, management system) 123, 339, 344 Требования рынка (market requirements) 101, 105, 143, 176-178, 183, 333, 343, 356, 360, 372 Трудовые отношения (labour relationship) 322—323 Управление (vodtuxene) риском (mb) 64-67 система «точно-в-срок» (just-m-tune, ЗП, system) См. «Тошмчрок», акяема управление СХЕ (SBU control) 50, 271-274 человеческими ресурсами (human resoum/biman asset) 42, 44, 140, 146, 158, 184, 236, 244, 280, 281-327, 328, 346, 351, 363, 383 Условия груза (work environment) 290, 316, 318-321 Ф Факторы стоимости (value drives) 50, 94, 106-107, 138,
У 157-159, 164-169, 179-182, 184, 194-198, 205-214,
Удельные издержки (unit costs) 69, 101, 105, 143, 158, 161, 166, 167-169, 177, 179, 181, 183, 184, 222, 226, 236, 244, 253, 263, 266, 321, 355 Управление (management) 256, 355, 367-368, 371 балансом (balance sheet) 76, 245 денежным потоком (cash flow) 265—270 запасами (inventory) 123, 145, 155-156, 182, 268. См. также Запасы, товарно-материальные; Логистика иерархия уровней (layers hierarchy) 294-295, 296-297, 301, 328, 346, 351, 392 капиталом (capital) 259-279. См. также Финансовый менеджмент качеством (quality) 156,165. См. также Общее управление портфелем (portfolio) 64, 364, 376 221-222, 228-232, 235, 236, 240-244, 249-253, 256-259, 262-265 , 276-279, 280, 284-291, 300-302, 306-309, 313, 317-318, 320-321, 327, 328, 343-345, 346, 350, 359-363, 372, 374-376. 380, 382. 384-389, 393-394 ключевые (key) См. ймшые факторы аиимоаи схема (sammaiy/ioadiiw) 21.29, 47, 58. 79, 95, 96, 140, 184, 236, 244, 280, 328, 346, 351, 362-363. 377, 390 структура (fedcrafa structure) 368, 369-370 Финансирование (fading) 246-254, 254, 255, 261, 269, 276. Си. также Дапми двдклора, Оиишург кмтша Финансовая стратегия (flnanoal stmtegy) 149, 245-279, 256-259, 278
Предметный указатель
Финансовые результаты
(financial performance) 21, 29,
47. 58, 78, 95, 100, 140, 265, 277,
362, 377, 382, 390, 399
Финансовый менеджмент
(financial management) 74, 77,
247, 259-279, 279, 312
Финансовый рынок
(capital market/financial market)
245, 251, 254, 255, 257.
Си. также Рынок: капитала
Финансовый рычаг (leverage) 85, 256.
Си. также Долговая нагрузка;
Кредитный рычаг
Финансовый холдинг
(financial holding) 74—77, 245
Финансы (finance) 43, 45, 91, 140,
146, 151, 184, 236, 244, 245, 257,
280, 328, 346, 351, 363, 383
Формула Дюпон (Du Pont formula) 86
X
Хеджирование (hedging) 64—65
Хозяйственная стратегия
(business strategy) 84, 253,
325, 355
ц
Целевая сегментация потребителей
(target customer segmentation) 37,
188, 196, 205, 221, 242, 244.
Си также Потребитель:
сегментация
Цена акции (share price) 25, 29, 58,
78, 82, 84, 95, 256, 257, 258, 277,
330, 374, 377, 378, 379, 386, 389,
390
Цена/прибыль (Ц/П), коэффициент
(price/eamings ratio, РЕ ratio) 82,
95, 377, 390
Ценности (values). Си. Потребитель:
ценности
дифференцирующие
(differentiating) 187-188,
241, 357
Ценности (продолжение)
иерархия (hierarchy) 187
корпоративные (corporate) 21, 29,
47, 58, 79, 95, 283, 316, 359, 362,
375, 377, 390
пороговые (threshold) 187—188,
241, 357
Ценовая конкуренция
(price-based competition)
42, 98, 101, 105, 143, 190,
203, 221, 222, 262.
Си. также Конкуренция:
на основе цены
Ценовая политика (pneing) 108, 117,
139. Си также Ценообразование
Ценовая премия (premium) 82, 86,
93, 97, 105, 124, 132, 137, 199,
200, 203, 211. 215, 232, 234, 236,
244, 355, 366
Ценовая эластичность
(price elasticity) 214, 215
Ценообразование (pricing) 129, 186,
192, 235, 366. Си. также Ценовая
политика
«издержки плюс», или затратное
(«cost plus») 218. 221
кривая (curve) 128, 214, 221
на основе потребительной
стоимости (customer value)
218, 221
стратегия (strategy) 198, 214, 215,
216-221
Централизованная (организационная)
структура (centralized structure)
367, 368, 369-370
Цепочка создания стоимости
(value chain) 42, 43, 44, 67, 68,
69, 71, 72, 78, 123, 124, 131, 138,
144-145. 146, 147, 148, 150, 151,
157, 223, 290, 337, 338, 339, 340,
342, 344, 358, 368.
Си. также Стоимостная
цепочка; Стоимость: создание
координация (coordination)
149-150, 235, 358-359
Предметный указатель
427
Человеческие ресурсы
(human resource/human asset)
90, 145
организация (organization) 290,
291-302
управление (management) 43, 45,
140, 146, 158, 184, 236, 244, 280,
281-327, 328, 346, 351, 363, 383
Чистая приведенная стоимость
(net present value, NPV) 383,
384, 385, 386, 388, 390
Чистые оборотные средства (чистый
оборотный капитал) (net working
capital) 88,90,269.383
См. также Оборотные средства
[оборотный капитал]
Чувствительность (sensitivity)
анализ (analysis) 134
к цене (price) 102,147,190, 215,218
Экономия за счет масштабов
зектелностм [эффект ыасюпба)
(scale economies) 73, 114, 168,
169, 176. 181. 183. 224, 361, 369.
370, ЗЛ
Эластичность иеновая (price elasticity).
См Ценовая масттмоств
Эффект масштаба (scale
economics) 168-169. 224. 334.
368. См. также Литами исчет
масаяабое дешпетиосяш/зффат
масштаба]
S
SIC, код (code) 34,35,47.50.
См. также Стандартная
отраслевая иасафиширея
В издательстве «Олимп-Бизнес»
вышли следующие книги:
Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Мурран
Стайность компаний: оценка и управление.
М., 1999, 576 с.: ил. (Серин «Мастерство».)
Формат 70x100 ’/le- Переплет.
Перевод с английского:
Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin. Valuation: Measuring
and Managing the Value of Companies. 2nd ed. McKinsey &
Company, Inc.: Published by John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Книга «Стоимость компаний: оценка и управление» является результатом
реализации специальной исследовательской программы фирмы McKinsey Это
очень подробное и удобное в применении руководство по оценке стоимости
Насколько успешен ваш бизнес? Следует ли предпринимать тот или иной проект9
Всегда лн рост — производства, продаж, прибыли — означает процветание в
долгосрочной перспективе? Единственный верный критерий правильного
решения этих и многих других подобных вопросов, как справедливо и весьма
наглядно показывают авторы книги: увеличивается ли стоимость для владельцев
компании — ее акционеров. Эта книга для всех тех — бизнесменов, менеджеров,
студентов, — кому уже ясно, что стоимостная оценка есть ключевой элемент
любой полноценной бизнес-стратегии и не должна оставаться исключительной
обязанностью специалистов по финансам. Но книга также и для тех, кто готов
это понять, прочитав ее.
Э. Лефевр
Воспоминания биржевого спекулянта.
М., 1999, 544 с. (Серия «Люди и деньги».)
Формат 84 х Ю8 */з2- Переплет.
Перевод с английского:
Edwin Lefevre. Reminiscences of a Stock Operator.
John Wiley & Sons, Inc., 1994.
Опубликованные впервые в 1923 году, «Воспоминания» до сих пор остаются
одной из самых читаемых книг в финансовой литературе. Изображение рынков н
психологии инвестирования обогатило жизнь нескольких поколений инвесторов
Это до енх пор самая знаменитая и популярная книга из когда-либо написанных
о биржах и биржевой игре. Она рассказывает о психологии толпы и скачках
рыночного спроса так, как если бы речь шла о случившейся на прошлой неделе
панике на валютном рынке. Можно быть уверенным, что ее будут читать и на
ней учиться н в XXI столетии.
В зджтельстве «Олимп—Бокс»
готоигтси к выпущу книга:
Д. Джонстон
Договоры о разделе продувди:
Международные нефтяные компании и государства.
(Серия «Для профессионалов и неспециалисте».)
Формат 84х 108 7з2- Переплет.
Перевод с английского:
Daniel Johnston. International Petroleum Fiscal Systems
and Production Sharing Contracts. PennWell Books, 1994.
У каждой страны своя система налогообложения, и повсеместно
особое внимание уделяется налогообложению добывающих отраслей
У правительств нет контроля над полезными ископаемыми, но зто
они возмещают контролем над налогами с добывающих отраслей.
В центре внимания этой книги — устройство различных налоговых систем,
т. е. те факторы, которые решающим образом влияют на экономические условия
нефтедобычи. Акцент делается на практических аспектах налогообложения неф-
тедобычи и на взаимоотношениях между отраслевыми компаниями и правитель-
ством. Освещены различные аспекты идеологии налогообложения этой отрасли.
Вопрос этот настолько важен, что понимание хотя бы принципиальных основ
является обязательным для всякого специалиста Любой геолог, инженер, про-
ектировщик, юрист или экономист, работающий в международной нефтяной
промышленности, прежде всего сталкивается с фактом разнообразия налоговых
систем.
Рассмотрены также правовые и производственные аспекты контрактов на
право добычи нефти, что должно помочь в понимании динамики международ-
ных переговоров. В этой книге учитываются точки зрения как отраслевых компа-
ний, так и правительств. Без понимания различия целей и возможных реакций
каждой из сторон нельзя составить полного представления об отрасли Мало что
может нанести национальным нефтяным компаниям больший ущерб, чем про-
вал переговоров о получении лицензии ив добычу. Но и затягивающиеся, не
ведущие к успеху переговоры могут быть не менее губительными
Книга написана дня тех, кого интересуют налогообложение нефтедобычи и
международные переговоры. С годами терминология изменяется, и процесс этот
будет продолжаться. Отраслевая терминология отличается низким уровнем стан-
дартизации, а изобилие профессионального жаргона может привести в ужас.
Прилагаемый к книге словарь поможет читателю справиться с этой трудностью.
В издательстве «Олимп—Бизнес»
готовится к выпуску книга:
С. Коттл, Р. Мюррей, Ф. Блок
«Анализ ценных бумаг» Грэма и Додда.
Формат 70х 100 */,6. Переплет.
Перевод с английского:
Sidney Cottle, Roger F. Murray, Frank E. Block. Graham and
Dodd’s Security Analysis. Sth ed. McGraw-Hill, 1988.
Созданный Грэмом и Доддом в 1934 году учебник «Анализ ценных бумаг»
уже более 60 лет служит своего рода библией для инвесторов. За эти годы был
продан почти миллион экземпляров этой книги, которая, по всеобщему при-
знанию, является самой влиятельной и самой популярной из когда-либо напи-
санных книг об искусстве вкладывать деньги Эта книга учит тому, как истолко-
вывать балансовые отчеты и другие финансовые документы, характеризующие
прошлую, текущую и будущую прибыльность компаний, как извлекать прибыль
из операций с акциями, облигациями, привилегированными акциями и други-
ми финансовыми инструментами. Книга служит практическим руководством для
аналитика ценных бумаг, портфельного менеджера, брокера, инвестиционного
банкира или просто серьезного частного инвестора.
(дЙХ) АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВУ Ш
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ Т
ШКОЛА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ПРЕДЛАГАЕТ ОБУЧЕНИЕ ПО ПРОГРАММАМ:
ФИНАНСОВЫЙ.ченед^чв^
государственный диплом
о высшем образовании,
степень магистра. 2 гола
Фа(АНСОВЫ,,МЕНЕДКЕ1
емчшчшы
государственный диплом. I гоа
ги«.ударС|о ни--Я .Hi -
о высшем образовании,
спеиаалист. ?.5 года
гСРПОеМИВНЫЕФМАНС;
ПИТа иное обучение
г । батиоым тиегтгтинам)
Сертификат Международной
ассоциации бухгалтеров
Лондонской школы хцжи ЛПД
УЧЕБНЫЕ КУРСЫ ШКОЛЫ
Кмтифмкаим Инспттлта
ценных бумаг Вешшсрвтаити
МЕНЕДЖМЕНТ
Общий менеджмент • Стратегический менеджмент • Финансовый менеджмент
н т.ч. корпоративный и транспинионалытый финансовый менеджмент • Маркетинг А
Финансовый маркс|инт • Унр.нысние персоналом • Теория принятия решений &
Фтшансонии математика
КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ;
Базовые принципы корпоративных финансов • Управление мнвестипноииым
портфелем • Корпоративные и проинюлиые пенные бумаги • Опенкабизнеса &
Слияния и тюзлошения • Стоимость канит» и шшиленпная политика
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ'
Бум.иттсрский и управленчески!) учет • Международные стандарты учета •
Управленческие финансы • Управление денежными средствами и рабочим капиплом •
Вексельное обращение • Финансовый анализ предприятии • Налоговое планировтипе •
Упранленне инвестиционным капиталом & Проектное финансирование
Макроэкономика • Микроэкономика • Банки и финансовое проепмромние •
Финансово- крепит пая политика и регулирование денежного обришеина •
Международные финансовые рынки • Оперший с валютой А Валunu.I1 тиши
Опенка недвижимости • Законодательные основы финансовой аевтеаытости
117571 Москва, просп. Вернадского, 82. MIX, Lusata , «« корпус, ком. 302, №
( (095) 4.34-90-27, 434-00-56, e-iuall: sMnHfane.ro. ЬНр^/мтголкЬиам.го/